VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY
FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV INFORMATIKY FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF INFORMATICS
PODNIKATELSKÝ ZÁMĚR ROZVOJE FIRMY BUDINESS PLAN OF BUSINESS DEVELOPMENT
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE BACHELOR´S THESIS
AUTOR PRÁCE
ANDREA PAVLIŇÁKOVÁ
AUTHOR
VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR
BRNO 2009
Ing. VOJTĚCH BARTOŠ, Ph.D.
Anotace Bakalářská práce je zaměřena na problematiku vypracování podnikatelského záměru pro úmysl rozvoje firmy. V teoretické části je rozvedena problematika podnikání v České republice a náležitosti podnikatelského záměru. Předmětem vlastní práce je zpracování návrhu elektronického obchodu pro rozvoj firmy KORYNA nábytek, a.s. Závěrečná část rozhoduje, za jakých podmínek by byl rozvoj firmy úspěšný.
Anotation This bachelor thesis is concerned with elaborating a business plan for intentional expansion of a company. In the theoretical part the issue of doing business in the Czech Republic and the essentials of a business plan are described. The aim of the practical part is elaboration of a proposal for e-commerce intended for expansion of the company KORYNA nábytek, a.s. The final part makes decision, under which conditions the expansion of the company would be successful.
Klíčová slova podnikatelský záměr, finanční analýza, rozvoj firmy, podnikatelské riziko, konkurence, plánování, elektronický obchod, internetové stránky
Keywords business plan, financial analysis, development of a firm, entrepreneurship risk, competition, planning, e-commerce, website
Bibliografická citace PAVLIŇÁKOVÁ, A. Podnikatelský záměr rozvoje firmy. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2009. 73 s. Vedoucí bakalářské práce Ing. Vojtěch Bartoš, Ph.D.
Prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem ve své práci neporušila autorská práva (ve smyslu Zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Brně, dne 28. května 2009
................................................. podpis
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucímu mé práce Ing. Vojtěchu Bartošovi, Ph.D. za podporu při psaní práce a cenné rady. Dále potom společnosti KORYNA nábytek, a.s. za poskytnutí informací a za věcné odpovědi na mé otázky. Také bych chtěla poděkovat mé rodině za podporu a trpělivost při mém studiu.
Obsah ÚVOD............................................................................................................................. 11 1 HODNOCENÍ SOUČASNÉHO STAVU PROBLEMATIKY .............................. 13 1.1 CÍL PRÁCE .............................................................................................................. 13 1.2 CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI .......................................................................... 13 1.2.1 Základní údaje ............................................................................................... 13 1.2.2 Historie společnosti ....................................................................................... 13 1.2.3 Činnosti společnosti zapsané v obchodním rejstříku..................................... 15 1.2.4 Sortiment společnosti..................................................................................... 15 1.2.5 Zaměstnanci společnosti ................................................................................ 16 1.2.6 Dodavatelé ..................................................................................................... 17 1.2.7 Odběratelé ..................................................................................................... 17 1.2.8 Organizace společnosti.................................................................................. 18 1.2.9 Software společnosti ...................................................................................... 20 1.2.10 Certifikáty společnosti ................................................................................. 21 1.2.11 Ocenění společnosti ..................................................................................... 21 1.3 ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU FIRMY .................................................................. 21 1.3.1 SWOT analýza................................................................................................ 21 1.3.2 Porterův model .............................................................................................. 24 2 TEORETICKÁ VÝCHODISKA ŘEŠENÍ.............................................................. 26 2.1 PODNIKÁNÍ............................................................................................................. 26 2.2 PODNIK .................................................................................................................. 26 2.2.1 Obchodní společnosti..................................................................................... 27 2.2.2 Akciová společnost......................................................................................... 27 2.3 PODNIKATELSKÝ ZÁMĚR ........................................................................................ 27 2.3.1 Plánovací proces............................................................................................ 28 2.3.2 Struktura podnikatelského plánu ................................................................... 29 2.3.4 Finanční plán................................................................................................. 30 2.4 ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ .......................................................................... 31 2.4.1 Marketingový mix .......................................................................................... 31 2.4.2 SWOT analýza................................................................................................ 32 2.5 FINANČNÍ ANALÝZA ............................................................................................... 33 2.5.1 Metody elementární technické analýzy .......................................................... 34 2.5.2 Zdroje informací ............................................................................................ 35 2.6 ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ ............................................................................. 35 2.6.1 Analýza SLEPT .............................................................................................. 36 2.6.2 Porterův model .............................................................................................. 37 2.7 RIZIKA ................................................................................................................... 38 2.8 ELEKTRONICKÝ OBCHOD........................................................................................ 40 3 ANALÝZA PROBLÉMU A NÁVRH POSTUPU ŘEŠENÍ .................................. 43 3.1 MARKETINGOVÝ MIX ............................................................................................. 43 3.2 FINANČNÍ ANALÝZA ............................................................................................... 44 3.2.1 Vývoj tržeb ..................................................................................................... 44 3.2.2 Analýza absolutních ukazatelů....................................................................... 45 3.2.3 Analýza rozdílových ukazatelů....................................................................... 50 3.2.4 Analýza Cash Flow ........................................................................................ 50
3.2.5 Analýza poměrových ukazatelů...................................................................... 51 3.3 SEO ANALÝZA ....................................................................................................... 55 3.4 NÁVRH POSTUPU ŘEŠENÍ ELEKTRONICKÉHO OBCHODU .......................................... 57 3.5 NÁVRH ELEKTRONICKÉHO OBCHODU ..................................................................... 58 4 PŘEDPOKLADY REALIZACE NÁVRHU ........................................................... 62 4.1 VÝBĚR VHODNÉHO ŘEŠENÍ ..................................................................................... 62 4.2 VÝBĚR DODAVATELE ELEKTRONICKÉHO OBCHODU ............................................... 63 4.3 ROZPOČET ELEKTRONICKÉHO OBCHODU ................................................................ 64 ZÁVĚR .......................................................................................................................... 67 SEZNAM LITERATURY............................................................................................ 68 SEZNAM TABULEK, GRAFŮ, OBRÁZKŮ ............................................................ 71 SEZNAM PŘÍLOH....................................................................................................... 73
Úvod Zahájení nebo rozvoj podnikatelské činnosti je velmi složitá a náročná záležitost. Je třeba trpělivosti a dobré připravenosti ke vstupu na neznámou půdu. Je důležité velmi dobře zvážit rizika a možné důsledky při realizaci zamýšleného plánu. Vhodné je počítat se schopnostmi a možnostmi dané firmy. Zvážení rizika neúspěchu a možnosti dosažení zisku je základní bod při rozhodování, zda v podnikání začít. V tomto ohledu je podnikatelský záměr odrazovým můstkem pro začínající podnikatele nebo pro zamýšlený rozvoj podnikání.
Základem podnikatelského plánu jsou tři body, které nám pomohou ve stanovování strategií. Nejdříve analyzujeme současnou situaci, ve které se podnik nalézá, následně stanovíme cíle, kterých chceme dosáhnout, a nakonec specifikujeme metody a potřebné prostředky, pomocí kterých dosáhneme vytyčených strategií.
Mnou vybraná společnost se v současné době potýká s existenčními problémy, a to nejen díky nastalé finanční krizi, která již zasáhla Českou republiku, ale i díky přetrvávající neuspokojivé finanční situaci. Tyto okolnosti samozřejmě vedou k oprávněným obavám nejen vedení společnosti, ale i zaměstnanců a okolí.
Vzhledem k tomu, že sídlo společnosti je zasazeno do mého rodného města mám na zachování fungování výroby i osobní zájem. Společnost zde má již dlouhodobou tradici, zaměstnává několik generací obyvatel z celého okolí, vybudovala a zajišťuje chod středního odborného učiliště, má nemalé zásluhy i na rozkvětu města, spravuje kulturní dům, ve kterém se pořádá většina společenských akcí, a pod jejím vedením funguje i fotbalový klub města. I z těchto důvodů jsem se rozhodla pro společnost KORYNA nábytek, a.s. (dále jen společnost Koryna nebo jen společnost), abych se svou prací pokusila analyzovat hlavní problémy a nastínit jejich nejvhodnější řešení.
Úvodní část mé bakalářské práce bude obsahovat seznámení s vybranou firmou, stanovení cílů a analýzu současného stavu firmy především pomocí SWOT analýzy a Porterova modelu 5-ti sil. V další části se zaměřím na teoretické poznatky, doposud získané studiem o daném tématu. Následující analytická část bude důkladně popisovat problém, zadaný jako cíl práce a celkovou finanční analýzu firmy. „Návrhová část“
11
bude obsahovat vysvětlení výběru vhodného řešení, které jsem použila. Na základě závěrů bude nastíněn celkový návrh elektronického obchodu jako výstup pro rozvoj podniku a jako možnost rozšíření reklamní politiky společnosti. zhodnocena
celková
situace
společnosti
s konkurenčními firmami.
12
a
možnost
V závěru bude
rozvoje
v porovnání
1 Hodnocení současného stavu problematiky 1.1 Cíl práce Cílem mé bakalářské práce je podnikatelský záměr rozvoje firmy, čemuž mi dopomůže analýza současného stavu firmy, vymezení problémů a návrh jejich následného řešení. V rámci práce budu analyzovat finanční a ekonomický stav, organizační strukturu firmy, internetové stránky. Součástí bude i zhodnocení informačních technologií a návrh možností dalšího rozvoje firmy. Výstup bude představovat shrnutí a vymezení předpokladů pro realizaci, potencionální přínosy pro rozvoj firmy a návrh na nové možnosti růstu firmy.
1.2 Charakteristika společnosti 1.2.1 Základní údaje Název společnosti:
KORYNA nábytek, a.s.
Sídlo společnosti:
Masarykova 260, 768 05, Koryčany
Právní forma:
akciová společnost
IČO:
45 47 44 51
Datum vzniku:
1. 1. 1997
Počet zaměstnanců:
380
1.2.2 Historie společnosti Historie továrny v Koryčanech začíná v roce 1856, kdy německý podnikatel Michael Thonet dal vystavět závod na výrobu ohýbaného nábytku, který byl prvním svého druhu v Evropě. Již v roce 1857 produkovala továrna výrobky z ohýbaného bukového dřeva, a to židle, další různý sedací nábytek, houpací křesla. Továrna měla mimo republiku několik vlastních prodejen. Zakázky začaly převyšovat maximální možnou nabídku, proto založil Michael Thonet v Bystřici pod Hostýnem druhou továrnu specializovanou na výrobu židlí a ohýbaného nábytku. V Bystřici pod Hostýnem v této činnosti pokračují dodnes.
13
Po roce 1918 vlivem konkurence a celního uzavření hranic značně poklesla výroba. V roce 1926 vznikla "Akciová společnost THONET-MUNDUS" se sídlem v Curychu. Později tento podnik přesídlil do Prahy. Název firmy byl doplněn pouze na "THONETMUNDUS, Československé továrny na nábytek z ohýbaného dřeva, akciová společnost“. V roce 1946 byl ustaven "Národní podnik THONET" s podnikovým ředitelstvím v Praze. Závod Koryčany byl začleněn do nového podniku "Spojené UP závody, centrální ředitelství Brno".
V roce 1953 se stal kombinát Koryčany samostatným podnikem se svým podnikovým ředitelstvím, nadále mu podléhaly provozy Halenkov, Velké Karlovice, Uh. Brod a Rohatec. Začátkem roku 1958 byl koryčanský podnik začleněn pod nový podnik UP závody n.p. Bučovice. V tomto podniku byl již jedním ze 6 závodů bez dalších provozoven. V tomto spojení setrval koryčanský závod až do roku 1990.
V roce 1990 se závod osamostatnil a vznikl tak podnik s názvem KORYNA s.p. (KORYčanský NÁbytek). V roce 1993 byl závod zprivatizován a od této doby nesl název KORYNA spol. s r.o. V současné době patří firma mezi přední výrobce kuchyňského nábytku v České republice. V roce 1997 se firma KORYNA spol. s r.o. transformovala na KORYNA nábytek, a.s. s kmenovým jměním 850mil.Kč. Většinu akcií má v držení vrcholové vedení společnosti.
Obr. č. 1: Továrna v Koryčanech za prvního majitele Michaela Thoneta
14
1.2.3 Činnosti společnosti zapsané v obchodním rejstříku
koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej
truhlářství
silniční motorová doprava nákladní
silniční motorová doprava osobní
provozování střední školy
poradenská činnost
montáž, opravy, údržba revize vyhrazených elektrických zařízení a výroba rozvaděčů nízkého napětí
montáž, oprava, revize a zkoušky vyhrazených plynových zařízení, plnění tlakových nádob na plyny
hostinská činnost
ubytovací služby
pronájem nemovitostí, bytů a nebytových prostor v rozsahu volné živnosti
pořádání kulturních a zábavných akcí v rozsahu volné živnosti
nábytkářství provozované průmyslovým způsobem
realitní činnost
pořádání kulturních produkcí, provozování zařízení sloužících zábavě
činnost účetních poradců, vedení účetnictví, vedení daňové evidence
Společnost obchoduje na tuzemských trzích, kde má 56 prodejen a spolupracuje s 20 smluvními odběrateli. Na zahraničních trzích (Bulharsko, Chorvatsko, Itálie, Litva, Lotyšsko, Maďarsko, Slovensko, Ukrajina, Kazachstán, Rusko) provozuje asi 60 prodejen.
1.2.4 Sortiment společnosti Společnost Koryna se zabývá výrobou vestavných skříní, zakázkovou výrobou lékařského nábytku, výrobou kuchyní Help a individuální výrobou, např. pro banky, hotely, ale její hlavní činností je výroba a prodej kuchyní. Na tomto trhu jsou jejími největšími konkurenty společnosti Sykora, spol. s r.o., a HANÁK-NÁBYTEK a.s., dále pak menší firmy.
15
Sortiment společnosti se dělí do pěti skupin: 1. LAMINO – moderní, ekonomicky nenáročné kuchyně, které ocení především mladí lidé a všichni ti, jenž na kuchyni hodlají vynaložit pouze omezený rozpočet, ale požadují kvalitní produkt. 2. FOLIE - skupina foliovaných kuchyní je charakteristická širokou barevnou škálou provedení a kvalitním designem za příznivou cenu. Zákazníci si tak mohou vybrat jak z různých barevných odstínů tak i z dokonalých imitací dřevin. 3. MASIV - kuchyně z masivního dřeva představují klasický a nikdy nestárnoucí trend a důstojně reprezentují styl majitele. 4. LAK - lakované kuchyně jsou určeny především pro náročné zákazníky, kteří kladou důraz nejen na design. Velkou předností těchto kuchyní je především hladký bezpórovitý povrch, který splňuje i přísná hygienická kritéria. 5. KUCHYNĚ HELP - řada Help představuje doplňkový program, určený pro tělesně handicapované osoby. Jeho součástí jsou speciální skříňové prvky a pomocné mechanismy, jenž usnadňují práci v kuchyni.
Výrobní program zahrnuje také nabídku lékařského nábytku pro ordinace stomatologů, lékařů a specializovaná pracoviště nemocnic. Program se skládá z široké řady skříňových prvků, pracovních desek, dřezů, kontejnerů pro stomatology a pracovních stolů, vyrobených z vysoce kvalitních materiálů, jenž splňují náročná hygienická kriteria.
Mnohaletou tradici má individuální výroba investorského charakteru. Společnost realizovala řadu zakázek s atypickými složkami interiérů pro banky, hotely, penziony a komerční prostory.
1.2.5 Zaměstnanci společnosti Společnost Koryna zaměstnává 380 pracovníků, a to jak z řad dělníků, tak i vrcholového managementu. Má 56 poboček po celé České republice a přibližně 60 kuchyňských studií v zahraničí, takže její zaměstnanecká základna je rozsáhlá. Není vůbec výjimkou, že ve společnosti pracuje několik generací jedné rodiny. Je to jedna z největších firem v okolí a poskytuje možnost výdělku velkému počtu obyvatel.
16
V roce 1994 vybudovala společnost "Střední odborné učiliště nábytkářské Koryna s.r.o.". Během 3. ročníku probíhá výrobní praxe žáků na základě individuálních smluv, které umožní každému z žáků absolvovat praxi pod dozorem přiděleného pracovníka. Po úspěšném absolvování učiliště mají žáci zajištěnou práci přímo ve výrobním závodě společnosti Koryna. Cílem je stabilizace zaměstnanců společnosti z řad absolventů.
1.2.6 Dodavatelé Společnost Koryna spolupracuje s těmito předními výrobci: Electrolux s.r.o., ALVEUS CZ s.r.o., INCOS ALFA s.r.o., BLANCO PRAHA, s.r.o., Bond marketing, s.r.o., BSH domácí spotřebiče s.r.o., FAGOR ELEKTRO s.r.o., Elica S.p.A, ESSOX s.r.o., Franke s.r.o., Granit Holec, s.r.o., Hettich ČR k.s., Polytrade CE, spol.s r.o., Miele spol. s r.o., MIVOKOR s.r.o., Emos trading a.s., Suite s.r.o., Technistone, a.s., TON a.s., Whirlpool CR, spol. s.r.o.
1.2.7 Odběratelé Hlavními odběrateli společnosti jsou koncoví spotřebitelé, kteří si pořizují kuchyňský nábytek. Dále pak jsou to různé firmy, pro které společnost Koryna realizuje individuální zakázky, jako např. vybavení kancelářských prostor, hotelů, bank.
Standardní nabídka služeb pro zákazníky zahrnuje zpracování počítačového návrhu řešení kuchyňského prostoru, zaměření prostoru pro realizaci, montáž kuchyně odborně vyškoleným personálem a záruku 5 let na kuchyňskou sestavu. V rámci zajištění maximálního komfortu pro zákazníky provozuje společnost Koryna také vlastní bezplatnou infolinku, na které jsou kvalifikovaně vyškolené operátorky připraveny zodpovědět veškeré dotazy, související s nákupem kuchyně.
Velmi oblíbenou službou se v poslední době stává možnost nákupu kuchyně prostřednictvím spotřebitelských úvěrů, které lze vyřídit přímo na prodejně. Díky spolupráci hned s několika bankovními institucemi, jenž poskytují splátkový prodej, si může zákazník vybrat zda využije úvěr na financování celého nákupu nebo pouze k dofinancování chybějící částky.
17
1.2.8 Organizace společnosti Za společnost jednají a podepisují vždy společně dva členové představenstva. Orgány společnosti tvoří valná hromada (nejvyšší orgán), představenstvo (statutární orgán), dozorčí rada (kontrolní orgán). Vrcholové vedení společnosti sestává z představenstva, ředitele společnosti a vedoucího ekonomického úseku.
Členění společnosti je podle liniově štábní organizační struktury, což je logické seskupování činností, které je třeba zabezpečit. Vnitřně se člení na tyto organizační jednotky (štábní útvary): ředitel společnosti, obchodní úsek tuzemsko, obchodní úsek zahraničí, úsek zásobování, technický úsek, výrobní úsek, výrobní úsek KOMPAN, úsek IT, ekonomický úsek.
Představenstvo
Personalistika
obchod tuzemsko
Ředitel
zásobování
obchod zahraničí
Sekretariát
výroba
technický úsek
IT
KOMPAN
ekonomický úsek
Obr. č. 2: Organizační členění společnosti Koryna nábytek, a.s.
Úsek ředitele společnosti Zajišťuje řízení organizace v souladu s politikou jakosti. Je výkonným orgánem představenstva. Řídí personální oddělení. Tvoří a připravuje business plán společnosti, je zodpovědný za jeho plnění. Odpovídá za výstavbu, zavedení, řízení a zlepšování systému managementu jakosti.
18
Obchodní úsek tuzemsko a obchodní úsek zahraničí Řídí, vytváří, realizuje a rozvíjí obchodní činnost společnosti tak, aby byl plněn obchodní plán. Tvoří marketingovou a obchodní strategii společnosti a buduje obchodní vztahy se zákazníky. Zpracovává rozbory, spravuje zdrojové hospodaření.
Úsek zásobování Zjišťuje veškeré úlohy podniku spojené s logistikou nákupu materiálu pro výrobu a ostatní činnosti společnosti. Řídí skladové hospodářství – zabezpečuje kompletní přejímku nakupovaného materiálu, jeho uložení, evidenci a vydávání do výroby nebo expedici.
Technický úsek Zabezpečuje rozvoj a technickou přípravu výroby. Spravuje investiční majetek včetně jeho oprav a údržby. Zajišťuje potřebné dodávky energií, prevencí a kontrolu v oblasti bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, řídí hasičskou jednotku a strážní službu. Poskytuje dopravní služby a údržbu vozového parku. Zabezpečuje ochranu průmyslových práv. Zajišťuje dodržování platné legislativy v oblasti ekologie. Zajišťuje vývoj nových výrobků a provedení a vytváří jejich design. Zabezpečuje konstrukční přípravu výrobků pro výrobu prototypů a sériovou výrobu formou komplexní výkresové dokumentace. Vytváří předpoklady pro zajištění vysoké kvality výrobků. Zpracovává návrhy expozic veletrhů a firemních prodejen. Zpracovává statistické výkazy, odpovídá za tvorbu cen a kalkulaci nákladů.
Výrobní úsek Zajišťuje komplexní činnosti spojené s řízením a organizací výrobního procesu s cílem fyzické a účetní výroby a expedice zboží na základě objednávek obchodního úseku.
Výrobní úsek KOMPAN Zajišťuje činnosti spojené s řízením a organizací úseku KOMPAN. Zabývá se výrobou a dodávkou panelů pro dětská hřiště v souladu s požadavky odběratele, jímž je firma KOMPAN ČR, která je dceřinnou společností dánské firmy KOMPAN A/S.
19
Úsek IT Zajišťuje správu HW a SW společnosti, správu a vývoj HW a SW prodejen, výrobního a finančního systému. Odpovídá za výstavbu, zavedení, řízení a zlepšování systému managementu jakosti.
Ekonomický úsek Zajišťuje vedení účetnictví, zpracování mezd, výkazů pro zdravotní pojišťovny, sociální zabezpečení a finanční úřady. Je ve styku s bankami a zpracovává finanční plány.
1.2.9 Software společnosti Ekonomický úsek společnosti používá pro zpracování svých dat, financí, výpočtu mezd a jiných souvisejících činností software AzPro na platformě Microsoft, pro řízení středně velkých a velkých společností.
Pro řízení hlavního procesu společnost disponuje grafickým objednávkovým systémem VISION (obchod) a produkčním systémem KORIS (výroba, sklady, nákup).
Informační systém KORIS (KORyna IS) je vyvíjen firmou T-Develop s.r.o. výhradně pro potřeby společnosti Koryna. Vývoj probíhá na základě plánu vývoje IS KORIS a operativních potřeb plynoucích z provozu IS ve společnosti. Je naprosto kompatibilní se softwarem AzPro. Základním posláním IS KORIS je přispět k maximálnímu zefektivnění hlavního procesu společnosti zejména zajištěním zpracování, rychlé a správné distribuce dat (objednávek, výrobních příkazů, účetních záznamů) a poskytnutím zpětné vazby pro kontrolu fungování procesu.
Systém VISION je vyráběn jako komplexní software pro objednávání kuchyní KORYNA firemními prodejnami, externími i zahraničními partnery. Slouží tak jako nadstavba firemního IS KORIS. Vzájemná komunikace a přenos dat mezi prodejními místy a centrálou probíhá pomocí automaticky generovaných datových balíčků přenášených elektronickou poštou. VISION integruje několik funkcí. Nabízí především grafické prostředí pro projektování kuchyňských sestav, jehož součástí je také tisk kompletní
montážní
dokumentace
(půdorys,
elektroinstalace). Kromě grafické reprezentace
20
náhled
na
stěny,
požadované
objednávkových elementů systém
pracuje také s jejich cenami a umožňuje vedení kompletní ekonomické agendy obchodního případu (uzavření smlouvy, fakturace). Software VISION je vyvíjen slovenskou firmou Wing s.r.o.
1.2.10 Certifikáty společnosti Co se týká odpovědnosti za své výrobky, garantuje společnost jakost svých produktů i díky certifikátu ISO 9001:2000, který získala v roce 2004 a nyní již disponuje 3. vydáním, které je platné až do roku 2010.
1.2.11 Ocenění společnosti Společnost Koryna získala v letošním roce hlavní cenu brněnského veletrhu bydlení Grand Prix Mobitex sestavou Minikuchyní ON 2, která zvítězila v kategorii nejlepší progresivní design, tuto navrhl pro firmu Koryna designér Ondřej Kartáč. V roce 2004 získala společnost ocenění „Nejlepší expozice veletrhu Pragointerier“ generálním partnerem výstavy ART & INTERIOR®
Společná expozice firem Koryna a TON na veletrhu MOBITEX 2003 byla oceněna GRAND PRIX EXPO IMAGE 2003.
1.3 Analýza současného stavu firmy 1.3.1 SWOT analýza SWOT analýza je obecný analytický rámec a postup, který identifikuje a posuzuje významnost faktorů z pohledu silných (Strenghts) a slabých (Weaknesses) stránek zkoumaného objektu, a dále z pohledu příležitostí (Opportunities) a hrozeb (Threats), kterým je nebo bude zkoumaný objekt vystaven. Silné a slabé stránky jsou v podstatě interní faktory, nad kterými má společnost určitou kontrolu, a které může sama ovlivňovat. Hrozby a příležitosti jsou externími vlivy, které samy o sobě společnost neovlivní, pouze na ně může v rovině přizpůsobení reagovat. (6)
21
Jedná se o metodu analýzy užívanou především v marketingu. S její pomocí je možné komplexně vyhodnotit fungování firmy, nalézt problémy nebo nové možnosti růstu. Je součástí strategického (dlouhodobého) plánování společnosti. Základ metody spočívá v klasifikaci a ohodnocení jednotlivých faktorů, které jsou rozděleny do 4 výše uvedených základních skupin. Vzájemnou interakcí faktorů silných a slabých stránek na jedné straně vůči příležitostem a hrozbám na straně druhé lze získat nové kvalitativní informace, které charakterizují a hodnotí úroveň jejich vzájemného střetu.
Strategie: S-O – využít silných stránek na získání výhod W-O – překonat slabiny využitím příležitostí S-W – využít silné stránky na čelení hrozbám W-T – omezit hrozby, které útočí na slabé stránky
Silné stránky Společnost má jasnou a jednoduchou organizační strukturu, rozsáhlou obchodní síť a sortiment rozšířený o vestavěné skříně, lékařský nábytek a výrobu nábytku na zakázku. Disponuje nabídkou doplňků a spotřebičů vhodných do vybrané kuchyně. V podvědomí zákazníků a okolí je společnost zapsána dobrou reputací, skvělou pověstí a dlouhodobou tradicí na trhu. Software vytvořený přímo pro společnost (grafický objednávkový systém a produkční systém) pomáhá zaměstnancům v poskytování kvalitnějších služeb. Společnost založila vlastní střední odborné učiliště pro zkvalitnění personálního obsazení a zajišťuje školící programy pro stávající zaměstnance. Následná péče o zákazníka probíhá jednou ročně zasíláním informací o sortimentu a nabídce.
Slabé stránky Zaměření společnosti na bohatší klientelu má za následek nižší počet zákazníků. Nedodržování termínů dodání vyrobeného zboží v důsledku zpoždění např. dodávky dřeva, společnosti ubírá na její dobré reputaci. Silná konkurence v odvětví a nevhodná marketingová strategie (nedostatečná propagace, malá reklama) způsobuje odliv stávajících zákazníků. Společnost má malou flexibilitu co se týče výrobního sortimentu. V době závodní dovolené společnost úplně zastavuje provoz, jež vede ke ztrátám na zisku. Umístění firmy v malém městě znamená dojíždění většiny zaměstnanců a
22
nedostatečný výběr z kvalifikovaných pracovních sil, kvůli nízké pracovní morálce v regionu, způsobuje nekvalitní zaměstnaneckou základnu.
Příležitosti Vychovávání potencionálních zaměstnanců již na odborném učilišti vede ke zkvalitnění zaměstnanecké základny. Společnost by mohla mít potencionální možnost využití dotací od státu nebo Evropské unie. Rozšíření služeb pro klienty, zmodernizování provozu, zlepšení propagace a expandování na nové mezinárodní trhy by společnost posunuly, co se týče zvýšení konkurenceschopnosti.
Hrozby Malá možnost výběru z kvalitní pracovní síly v regionu nutí společnost zaměstnávat i nekvalifikované zaměstnance. Pozdní dodání materiálu nebo nekvalitní dřevo od dodavatelů znamená zpoždění dodávek odběratelům a tím i snížení důvěryhodnosti společnosti. Shromažďování finančních prostředků namísto investování a konkurenční boj na trhu napomáhá stále většímu vlivu společností Ikea, Kika nábytek s.r.o. a Asko nábytek spol. s r.o, které se zaměřují spíše na méně kvalitní, ale levnější sortiment.
S–O strategie Díky dobré pověsti na trhu a rozsáhlé obchodní síti by společnost mohla expandovat na nové mezinárodní trhy a zvýšit svou konkurenceschopnost nebo rozšířit svou působnost i na pole internetu, v podobě elektronického obchodu.
W–O strategie Pokud by společnost získala dotace, mohla by rozšířit svůj výrobní sortiment a zvýšit tím flexibilitu, zkvalitnit zaměstnanecké prostředí a motivovat pracovníky k lepším výkonům. Zlepšením propagace získá společnost širší klientelu.
S–T strategie Vzhledem k faktu, že společnost zřídila střední odborné učiliště nábytkářské, má možnost výběru z kvalifikované pracovní síly a díky školením zaměstnancům zvyšuje jejich kvalifikace a odbornost. Zavedení motivačních prostředků, jako je vyhlašování pracovníka měsíce, každoroční procento ze zisku, by mohlo dopomoci ke stimulování vyšších výkonů. 23
W–T strategie Pozdní dodávky materiálu nebo nekvalitní dřevo od dodavatelů způsobuje, že společnost někdy není schopná dodržet termíny dodání odběratelům. To způsobuje odliv zákazníků ke konkurenci.
1.3.2 Porterův model Schopnost konkurence je jádrem úspěchu nebo neúspěchu podniku. Konkurence rozhoduje o vhodnosti těch činností podniku, které mohou přispět k jeho výkonnost. Konkurenční strategie je hledání příznivého konkurenčního postavení v určitém odvětví, v němž se konkurence projevuje. (12)
Tato analýza je zaměřená na rozbor konkurence společnosti, na sílu konkurenčních tlaků, jejich intenzitu a na současnou a budoucí konkurenční situaci. Strategická pozice podniku je určována vlivem pěti základních faktorů: vyjednávací síla zákazníků, vyjednávací síla dodavatelů, hrozba vstupu nových konkurentů, hrozba substitutů a rivalita firem působících na trhu. (11)
Vyjednávací síla zákazníků Společnost Koryna nenabízí žádný program, ve kterém by zákazníci za věrnost dostávali např. slevy nebo jiné bonusy, proto mohou celkem snadno přejít ke konkurenci. Pro společnost je těžší si zákazníky udržet než získat. Zákazníci mají přehled o situaci na trhu a jsou velmi citliví na cenové změny. Vzhledem k faktu, že existují snadno dostupné substituty na trhu, zákazník může lehce zvolit i tuto možnost, ovšem společnost může spoléhat na kvalitu svých výrobků a dlouholetou tradici.
Vyjednávací síla dodavatelů Na trhu se dřevem je materiálu dostatek a ceny dřeva se pohybují na nižší úrovni. Větší problém je spíše zajistit dodavatele v blízkosti společnosti kvůli ceně dopravy. Společnost Koryna dřevo dováží na vagónech železniční dopravou. Dodavatelů elektroniky jako jsou myčky, sporáky, digestoře, má společnost několik a vzhledem k faktu, že je společnost významným odběratelem, je i cena spotřebičů přiměřená. Je ovšem zřejmé, že na dodavatelích je společnost závislá, ale možnost substitutů je zde na druhou stranu veliká.
24
Hrozba vstupu nových konkurentů Vzhledem ke skutečnosti, že fixní náklady vstupu do odvětví jsou velmi vysoké, co se týče surovin, zabezpečení prostoru pro výrobu, pořizovací ceny výrobních strojů, aj., není vstup nových konkurentů příliš očekávaný, i s přihlédnutím k tomu, že začínající firma s malým objemem výroby by musela vyrábět příliš draze. Společnost Koryna má na trhu dlouholetou tradici, což jí poskytuje jisté výhody zkušeností.
Hrozba substitutů Hlavními konkurenty pro společnost Koryna jsou společnosti Sykora, spol. s r.o., a HANÁK-NÁBYTEK a.s. a dále menší firmy. Od těchto hrozí největší nebezpečí v podobě substitutů. Pokud zákazníka zláká nízká cena společností jako jsou např. Ikea, Kika nábytek s.r.o. a Asko nábytek spol. s r.o. podmíněná sníženou kvalitou, mohou se i tyto považovat za hrozící substituty.
Rivalita firem působících na daném trhu Jelikož trh, na kterém společnost Koryna působí, je v dnešní době málo rostoucí, ne-li stagnující, snaží se firmy udržet svoji pozici jakýmikoli prostředky. Vysoké fixní náklady nutí společnosti využívat svoje výrobní kapacity v maximální možné míře. Rozdíly mezi výrobky nabízené konkurenty jsou malé, pokud zákazník zvažuje koupi, rozhoduje se spíše podle značky a pověsti společnosti na trhu.
25
2 Teoretická východiska řešení 2.1 Podnikání Podnikáním se rozumí soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku. (18)
Cíl dosažení zisku není však jediným a to hlavně v případě, že vlastníci společnosti a její manažeři nejsou tytéž osoby, jak je tomu u akciové společnosti. Zde pak hrají svoji nezastupitelnou roli i cíle jako např. zajištění platební pohotovosti, dosažení hospodářské moci, dobré jméno firmy a značky, jistota zaměstnání, uspokojivé pracovní ohodnocení. Všechny cíle musí být patřičně realizovány, neboť v opačném případě se mohou do sporu dostat nejen vlastníci firmy a manažeři, ale i manažeři a řadoví zaměstnanci, a také jednotliví manažeři mezi sebou.
Jako podnikatel se chápe osoba zapsaná v obchodním rejstříku, osoba, která podniká na základě živnostenského oprávnění, osoba, která podniká na základě jiného než živnostenského oprávnění podle zvláštních předpisů, osoba, která provozuje zemědělskou výrobu a je zapsána do evidence podle zvláštního předpisu. (18)
2.2 Podnik Podnikem se rozumí soubor hmotných, jakož i osobních a nehmotných složek podnikání. K podniku náleží věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli a souží k provozování podniku nebo vzhledem ke své povaze mají tomuto účelu sloužit. (18)
Podnik je věc hromadná. Na jeho právní poměry se použijí ustanovení o věcech v právním smyslu. Tím není dotčena působnost zvláštních právních předpisů vztahujících se k nemovitým věcem, předmětům průmyslového a jiného duševního vlastnictví, motorovým vozidlům apod., pokud jsou součástí podniku. (18)
Obchodní firma je název, pod kterým je podnikatel zapsán do obchodního rejstříku. Podnikatel je povinen činit právní úkony pod svou firmou. (18) 26
2.2.1 Obchodní společnosti Obchodní společnost je právnickou osobou založenou za účelem podnikání, nestanoví-li právo Evropských společenství či zákon jinak. Společnostmi jsou veřejná obchodní společnost,
komanditní
společnost,
společnost
s ručením
omezeným,
akciová
společnost, evropská společnost a evropské hospodářské zájmové sdružení. Společnost s ručením omezeným a akciová společnost mohou být založeny i za jiným účelem, pokud to zvláštní právní předpis nezakazuje. (18)
Obchodní společnosti představují jednu ze základních organizačně právních forem provozování podnikatelské činnosti. Tvoří se sdružením osob ke společnému podnikání a jsou to relativně uzavřená společenství, což znamená, že pokud má dojít ke změně počtu společníků, je nezbytné změnit společenskou smlouvu a stanovy společnosti. (16)
2.2.2 Akciová společnost Akciovou společností je společnost, jejíž kapitál je rozvržen na určitý počet akcií o určité jmenovité hodnotě. Společnost odpovídá za porušení svých závazků celým svým majetkem. Akcionář neručí za závazky společnosti. (18) Nesou však riziko v podobě možného znehodnocení jejich akcií a může se také stát, že při likvidaci společnosti nebude dostatek prostředků na úhradu nominální ceny akcie.
2.3 Podnikatelský záměr Plánování obecně se pojí s podnikáním ve všech jeho stádiích. Je potřebné při začátcích podnikání, tj. při rozjezdu podniku, v průběhu reálného života podniku i při poklesu, pádu nebo prodeji podniku. Je obecně známo ze zkušeností západních tržních ekonomik, a to platí pro podniky všech velikostí, že úspěšné podniky používají plánování na různých úrovních a používají též různé druhy plánů. (6)
Podnikatelský záměr je základní plánovací dokument, který popisuje všechny vnější a vnitřní faktory, související se založením podniku nebo může informovat potencionální investory o podniku a záměrech jeho vlastníků a přesvědčit je, aby společnosti poskytli dostatečné zdroje na realizování plánů. Pomáhá podnikateli vymezit možné problémy,
27
najít slabé stránky zamýšleného projektu a nabídne alternativní řešení v případě hrozící krize. Podnikatelský záměr představuje zdaleka neúčinnější způsob snižování rizika. Je vnímán jako dlouhodobý strategický plán podnikání, kterému se podnikatelé snaží po celou dobu přiblížit. Kvalitně zpracovaný podnikatelský záměr je také nezbytným předpokladem pro rychlé získání zdrojů financování jako jsou bankovní úvěry, státní dotace, prostředky z fondů Evropské unie.
Podnikatelský záměr nemá pevně stanovenou osnovu, co by měl obsahovat, ale existují některá minima, která by měl pojmout, jako je: •
popis společnosti
•
podrobný popis zamýšleného projektu
•
popis připravovaného výrobku nebo služby
•
časový harmonogram projektu
•
analýza trhu, konkurence a marketingu
•
finanční analýza
•
organizační plán
•
potřebné doklady jako příloha
2.3.1 Plánovací proces Podle V. Korába (6) se plánovací proces, který vychází z cílů podniku, může rámcově vymezit do tří stupňů:
I. Porozumění, kde jsme V této části se shromažďují data a informace o kvalitě, ceně, jedinečnosti produktů a služeb vůči konkurenci a jak na ně pohlíží zákazníci. Provádí se průzkum trhu a rozpoznává se, jaká je zákaznická základna společnosti. Také se tvoří SWOT analýza, zjišťuje se, jaké jsou silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby podniku.
II. Rozhodnutí, kam chceme jít Stanovení celkových cílů podnikání. Vytvoření specifických měřítek, která signalizují, že byly cíle dosaženy. Podle SMART kritéria (zásady pro jasné definování cíle) musí být cíle specifikovatelné (Specific), měřitelné (Measurable), dosažitelné (Archievable), realistické (Realistic), časově dosažitelné (Timeble). 28
III. Plánování, jak se tam dostaneme Vytvoření strategie, jak dosáhnout stanovených cílů, určení způsobu koordinace jednotlivých oblastí marketingu, operací, lidí a financí. Vypracování marketingového plánu, rozpracování prvků marketingového mixu. Stanovení finančního rozpočtu, odhad obratu, zisku a hotovosti, pro určení finančních zdrojů, které budou potřeba k naplnění plánu.
2.3.2 Struktura podnikatelského plánu Kroky k sestavení úspěšného plánu, jak je popsal V. Koráb (6): 1. vyjasnění si očekávání – co se plánuje a proč, o jaký plán jde a k čemu bude 2. vymezení si vlastního podnikání – v čem se podniká, případně v čem se bude podnikat 3. zhodnocení a vydefinování současného stavu podnikání, jeho úrovně fungování – základem je interní analýza podniku včetně finanční analýzy 4. zhodnocení externích faktorů fungování podniku, vydefinování tržních podmínek, konkurence a reálné tržní pozice podniku – základem je externí analýza makro a mikroprostředí podniku 5. definování strategických cílů, klíčových záměrů podniku v konkrétní
a
měřitelné podobě a případně struktuře dílčích cílů – SMART cíle 6. navržení a definování proveditelné strategie či strategií pro realizaci a dosažení strategických cílů 7. identifikace rizik, případně i možných příležitostí nezahrnutých v základní strategii a vytvoření alternativních strategických scénářů omezujících rizika a využívajících zmíněných příležitostí 8. rozpracování a doladění základní strategie do podoby konkrétních funkčních, resp. útvarových strategií a operačních plánů 9. projekce finančních toků, nákladů a výnosů v kontextu navržené základní strategie a strategických scénářů 10. finalizace plánů a jeho formy adekvátně účelu, schválení vedením podniku a příprava na implementaci 11. praktické využívání plánu, práce s plánem v průběhu jeho realizace
29
2.3.4 Finanční plán Sestavení finančního plánu, který promítá podnikatelský záměr do peněžních toků, je završením tvorby podnikatelského plánu. Je spojovacím článkem mezi představami a touhami vlastníků podniku, případně jeho managementu a realitou. Ověřuje reálnost podnikatelského záměru, případně přesvědčuje investora o jeho
výnosnosti.
Vypracování finančního plánu vyžaduje schopnost modelovat možné varianty budoucího vývoje. (6)
Finanční cíle, které podnik sleduje, výrazně ovlivňují jeho finanční rozhodování a celkovou finanční politiku. Veškerá rozhodnutí o výběru různých alternativ podnikání, financování, o nástrojích jejich zabezpečení musí podnik hodnotit z hlediska maximalizace tržní hodnoty firmy a udržování platební schopnosti. (17)
Volba optimální varianty je vyvrcholením celého procesu finančního rozhodování. Za optimální se většinou považuje taková varianta, která nejlépe splňuje stanovený cíl při obvyklém riziku. Při volbě varianty je možné vycházet z optimistické strategie (nezohledňuje riziko vůbec) nebo pesimistické (varianta s nejmenším rizikem). Při výběru optimální finanční varianty má rozhodující význam přínos variant k zisku, peněžním tokům, k tržní ceně akcií, k likviditě. (17)
Finance podniku vystupují jako integrující prvek systému podnikového řízení, v němž se komplexně projevují všechny stránky činnosti podniku. Veškerá činnost podniku se vždy projeví v pohybu peněžních prostředků a je hodnocena s ohledem na kritéria efektivnosti podnikání. (6)
Výsledky veškerých rozhodovacích procesů v podniku, na všech úrovních a ve všech oblastech činnosti, mají svůj odraz v účetních výkazech. Klíčovým a nejkomplexnějším výkazem je rozvaha. Jsou zde zachycena minulá rozhodnutí manažerů, jaký rozsah majetku a v jaké struktuře pro výkon podnikatelské činnosti potřebují. Úspěšnost práce podniku z hlediska podnikatelské činnosti podchycuje účetní výkaz zisků a ztrát. Tento informuje o dosaženém hospodářském výsledku v členění na část provozní, finanční a mimořádnou. Vytvořený hospodářský výsledek je pak určen k rozdělení. Výkaz cash flow podchycuje na jedné straně, kde vznikají kladné peněžní toky a na straně druhé
30
jaké záporné peněžní toky byly v minulosti realizovány a do jaké míry se daří dodržet rovnováhu v peněžních tocích. (5)
Souhrn všech věcí, peněžních prostředků i práv, které patří podnikateli a slouží k podnikání, představuje majetek podniku. Každý podnikatelský subjekt je povinný evidovat spotřebu i nabytí majetku, tj. vést účetní evidenci, ve kterém se zaznamenávají materiálové i finanční toky v podniku. Při rozhodování budou využívány účetní informace, které budou porovnávané s finančními cíly podniku. Finanční cíle jsou součástí podnikových cílů a jako takové jsou hlavním kritériem pro rozhodování vlastníků, investorů a manažerů. (6)
2.4 Analýza vnitřního prostředí Existuje více faktorů, které ovlivňují vnitřní prostředí podniku. Všechny tyto faktory se bezprostředně týkají podniku a vycházejí přímo z jeho existence. Každý faktor je ohodnocen z hlediska jeho pozitivního nebo negativního vlivu na prosperitu podniku. Každý podnik má svoje silné a slabé stránky a je nezbytné o nich vědět a snažit se je obrátit ve svůj prospěch. K tomu slouží několik nástrojů vnitřní analýzy podniku.
2.4.1 Marketingový mix Marketingový mix je soubor taktických marketingových nástrojů – výrobkové, cenové, distribuční a komunikační politiky, které firmě umožňují upravit nabídku podle přání zákazníků na cílovém trhu. (8)
Marketingový mix zahrnuje vše, co firma může udělat, aby ovlivnila poptávku po svém produktu. Možné způsoby se děli do čtyř skupin proměnných, známých jako 4P: produktová politika (product), cenová politika (price), propagační politika (promotion) a distribuční politika (place). (9)
4P marketingového mixu: •
Produkt – cokoli, co je možné nabídnout trhu ke koupi, použití či spotřebě a co může uspokojit nějakou potřebu či přání. Zahrnuje nejen fyzické předměty,
31
služby, osoby, místa, organizace a myšlenky, ale také sortiment, kvalitu, design, obal, image výrobce, značku, záruky a další faktory, které z pohledu spotřebitele rozhodují o tom, jak produkt uspokojí jeho očekávání. •
Cena (Price) – suma peněz požadovaná za produkt nebo službu, nebo suma hodnot, které zákazníci smění za výhody vlastnictví nebo užívání produktu či služby. Zahrnuje i slevy, termíny a podmínky placení, náhrady nebo možnosti úvěru.
•
Propagace – činnosti, které sdělují vlastnosti produktu či služby a jejich přednosti klíčovým zákazníkům a přesvědčují je k nákupu. Říká, jak se spotřebitel o produktu dozví, od přímého prodeje přes public relations, reklamu a podporu prodeje.
•
Místo (Place) – veškeré činnosti společnosti, které činí produkt nebo službu dostupné zákazníkům. Kde a jak bude produkt prodáván, včetně distribučních cest, dostupnosti distribuční sítě, prodejního sortimentu, zásobování a dopravy.
2.4.2 SWOT analýza Tato analýza byla vyvinuta Albertem Humphreym ze Stanfordovy univerzity. Je to komplexní metoda kvalitativního vyhodnocení veškerých relevantních stránek současného fungování firmy a její současné pozice. Považuje se za nejčastěji používanou analýzu, při které se identifikují faktory a skutečnosti, které pro podnik představují silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby.
SWOT analýza je velmi jednoduchým nástrojem pro stanovení firemní strategické situace vzhledem k vnitřním i vnějším firemním podmínkám. Podává informace jak o silných (Strength) a slabých (Weakness) stránkách firmy, tak i o možných příležitostech (Opportunities) a hrozbách (Threats). (10)
Cílem podniku by mělo být omezit své slabé stránky, podporovat své silné stránky, využívat příležitosti okolí a snažit se předvídat a jistit proti případným hrozbám. Pouze tak dosáhne konkurenční výhody nad ostatními. K tomu však potřebuje dostatek kvalitních informací z podniku a jeho okolí. (10)
32
Silné a slabé stránky (S – W) Jsou to v podstatě interní faktory, nad kterými máme určitou kontrolu a které samy o sobě můžeme ovlivňovat. (6) Při jejich hodnocení je dobré každý faktor odstupňovat podle důležitosti a podle intenzity jeho působení.
Příležitosti a hrozby (O – T) Především externí vlivy, které samy o sobě neovlivníme, pouze na ně můžeme v rovině přizpůsobení záměru, chování podniku, tak či onak reagovat. (6) Analýza umožňuje rozlišit lákavé příležitosti, které mohou podniku pomoci. Vede také k zamyšlení nad problém, se kterými může podnik zápolit. Příležitosti by měly být hodnoceny z hlediska atraktivnosti a pravděpodobnosti úspěchu a hrozby z hlediska pravděpodobnosti možného rizika.
2.5 Finanční analýza Za základní cíl podnikání každého podniku je obecně považováno zvýšení jeho tržní hodnoty v delším časovém období. Energií, která umožňuje podnikání, je kapitál. A právě kapitál má již dlouho známou schopnost produkovat více, než bylo do podnikání vloženo. (14)
Existuje celá řada způsobů, jak definovat pojem finanční analýza. V zásadě nejvýstižnější definicí je ta, která říká, že finanční analýza představuje systematický rozbor získaných dat, která jsou obsažena především v účetních výkazech. Finanční analýzy v sobě zahrnují hodnocení firemní minulosti, současnosti a předpovídání budoucích finančních podmínek. (13)
Hlavním smyslem finanční analýzy je připravit podklady pro kvalitní rozhodování o fungování podniku. Je zřejmé, že existuje velmi úzká spojitost mezi účetnictvím a rozhodováním o podniku. Účetnictví předkládá z pohledu finanční analýzy do určité míry přesné hodnoty peněžních údajů, které se však vztahují pouze k jednomu časovému okamžiku a tyto údaje jsou víceméně izolované. Aby mohla být tato data využita pro hodnocení finančního zdraví podniku, musí být podrobena finanční analýze. (13)
33
Podle J. Sedláčka (14) existují dva přístupy k hodnocení hospodářských jevů: 1. Fundamentální analýza – založena na rozsáhlých znalostech vzájemných souvislostí mezi ekonomickými a mimoekonomickými jevy, na zkušenostech odborníků, na jejich subjektivních odhadech i na citu pro situace a jejich trendy. Zpracovává velké množství kvalitativních údajů, a pokud využívá kvantitativní informaci, odvozuje zpravidla své závěry bez použití algoritmizovaných postupů. 2. Technická analýza – používá matematických, statistických a dalších algoritmizovaných metod ke kvantitativnímu zpracování ekonomických dat s následným ekonomickým posouzením výsledků.
2.5.1 Metody elementární technické analýzy I.
II. III.
analýza absolutních ukazatelů - využívá údajů obsažených v účetních výkazech •
horizontální analýza – porovnává změny ukazatelů v časové řadě
•
vertikální analýza – posuzují se jednotlivé komponenty majetku a kapitálu
analýza rozdílových ukazatelů - označována jako fondy finančních prostředků analýza cash flow – založena na příjmech a výdajích, vyjadřuje reálné toky peněz a jejich zásoby v podniku
IV.
analýza poměrových ukazatelů – charakterizuje vzájemný vztah mezi dvěma nebo více absolutními ukazateli pomocí jejich podílu •
rentability (ROI, ROA, ROE, ROS) – poměřuje zisk dosažený podnikáním s výší zdrojů podniku, jichž bylo užito k jeho dosažení
•
aktivity (obrat celkových aktiv, doba obratu stálých aktiv, doba obratu zásob, doba obratu pohledávek, doba obratu závazků) – zjišťuje, jak efektivně podnik hospodaří se svými aktivy
•
zadluženosti (celková zadluženost, koeficient samofinancování, doba splácení dluhů, úrokové krytí) – vyjadřuje poměr mezi cizími a vlastními zdroji financování firmy, v jakém rozsahu používá podnik k financování dluhy
•
likvidity (běžná likvidita, pohotová likvidita, okamžitá likvidita) – ukazuje, jak je firma schopna dostát svým závazkům
•
kapitálového trhu – sleduje ceny akcií, návratnost investic
34
•
provozní činnosti - napomáhá sledovat a analyzovat vývoj základní aktivity firmy
V.
analýza vývoje zisku (provozní páka, finanční páka, celková páka) – používá se bod zvratu, kdy velikost tržeb pokrývá všechny provozní náklady
VI.
analýza soustav ukazatelů (Altmanův index, IN01) – posuzují celkovou finanční situaci podniku, poskytne jedno číslo, na jehož základě rozhodneme o zdraví firmy nebo jej srovnáme s jinými firmami v oboru
2.5.2 Zdroje informací Kvalita informací, která podmiňuje úspěšnost finanční analýzy do značné míry závisí na použitých vstupních datech, které by měly být nejen kvalitní, ale zároveň také komplexní. důvodem je fakt, že je nutno podchytit pokud možno všechna data, která by mohla jakýmkoliv způsobem zkreslit výsledky hodnocení finančního zdraví firmy. Základní data jsou nejčastěji čerpána z účetních výkazů. (13)
Základní účetní výkazy: •
rozvaha – podává přehled o majetku podniku a zdrojích jeho krytí v peněžním vyjádření k určitému datu
•
výkaz zisků a ztrát – zachycuje, jakého hospodářského výsledku podnik dosáhl za sledované a minulé období
•
přehled o peněžních tocích (cash flow) – představuje rozdíl mezi příjmy a výdaji peněžních prostředků za určité období
2.6 Analýza vnějšího prostředí Podnikatelské prostředí, v němž se podnik nachází, zahrnuje faktory, jejichž působení obecně může na jedné straně vytvářet nové podnikatelské příležitosti, na druhé straně se může jednat o potencionální hrozby pro její existenci. Proto je nutno okolí podniku důkladně monitorovat a systematicky analyzovat. Důležitost těchto činností je dána především skutečností, že hlavní příčiny růstu, poklesu a jiných dlouhodobých změn fungování podniku jsou v převážné většině případů dány především vlivem faktorů okolí a teprve na druhém místě jeho vnitřním stavem. (4)
35
Analýza vnějšího prostředí by měla být zaměřena především na odhalení vývojových trendů, které mohou podnik v budoucnu významněji ovlivňovat. (4)
Základním problémem externí analýzy je ovšem rozeznání externích faktorů, tedy řešení otázky, jak a kde získat relevantní informace, z nichž by bylo možné usuzovat na působení okolí na podnik. (6)
2.6.1 Analýza SLEPT Je to vlastně analýza obecného okolí, která zkoumá obecné faktory prostředí, v němž se podnik nachází a na nějž musí určitým způsobem reagovat. Nerespektování těchto faktorů může způsobit podniku vážné problémy. (15)
SLEPT analýza studuje mikroprostředí podniku a měla by strukturovat uvažování tak, aby se neopomněl žádný z důležitých faktorů mikroprostředí. Přitom nejde o přesné zařazení zkoumaných faktorů do rámce sociálních, legislativních, ekonomických, politických, technologických, příp. ekologických vlivů okolí, a dokonce nejde ani o to, zda jde vůbec o vliv mikroprostředí. Cílem je identifikovat všechny podstatné a reálné hrozby a příležitosti vyplývající z různých aspektů světa obklopujícího podnik. (6)
Faktory SLEPT analýzy: •
Sociální
faktory
–
demografické
charakteristiky,
makroekonomické
charakteristiky trhu práce, sociálně-kulturní aspekty, dostupnost pracovní síly •
Legislativní faktory – existence a funkčnost podstatných zákonných norem, nehotová legislativa
•
Ekonomické faktory – základní hodnocení makroekonomické situace, přístup k finančním zdrojům, daňové faktory
•
Politické faktory – hodnocení politické stability, politicko-ekonomické faktory, hodnocení externích vztahů, politický vliv různých skupin
•
Technologické faktory – podpora vlády v oblasti výzkumu, výše výdajů na výzkum, nové vynálezy a objevy, rychlost realizace nových technologií, rychlost morálního zastarání, nové technologické aktivity, obecná technologická úroveň
36
2.6.2 Porterův model Marketingová koncepce tvrdí, že k dosažení úspěchu musí podnik poskytnout vyšší hodnotu a uspokojení pro zákazníka než konkurence. Proto musí marketingoví specialisté dělat něco více, než jen přizpůsobit se potřebám cílových zákazníků. Musí také získat strategickou výhodu tím, že svou nabídku pevně umístí v myslích zákazníků v porovnání s nabídkou konkurence. (9)
Konkurenční výhoda vyrůstá ve své podstatě z hodnoty, kterou je podnik schopen vytvořit pro své zákazníky, a která převyšuje náklady podniku na její vytvoření. Hodnota je to, co jsou kupující ochotni zaplatit, a vyšší hodnota pramení z toho, že podnik nabídne nižší ceny než konkurenti za rovnocennou užitnou hodnotu, anebo že poskytne zvláštní výhody, které více než vynahradí vyšší cenu. (12)
Porterův model je nástrojem externí analýzy oborového okolí podniku, určující konkurenční tlaky a rivalitu na trhu, která závisí na působení a interakci základních sil a vychází z předpokladu, že strategická pozice podniku působícím v určitém odvětví na určitém trhu, je především určována působením pěti základních činitelů. Mezi těmito pěti konkurenčními silami existují vazby a pokud dojde ke změně jedné z nich, může to mít vliv na ostatní.
Pět sil konkurenčního prostředí: •
Vyjednávací síla zákazníků – zákazníci tlačí na snížení cen, vyžadují kvalitnější výrobky, vyvolávají mezi konkurenty napětí. Jejich vyjednávací síla je vysoká v případě, že jsou koncentrovaní, existují-li substituční výrobky, pokud pro ně cena nakupovaných produktů znamená malé procento jejich celkových výdajů, ale pro podnik je to významná položka celkových tržeb.
•
Vyjednávací síla dodavatelů – dodavatelé mohou podnik ovlivňovat v podobě cen a objemu dodávek. Jejich vyjednávací síla je vysoká v případě, že jsou organizovaní, neexistují substituty, dodávky jsou pro podnik velmi důležité, nebo je-li změna dodavatelů náročná či nemožná.
•
Hrozba vstupu nových konkurentů – Jsou-li vstupní i výstupní bariéry vysoké, je potencionální zisk rovněž vysoký, ale v případě neúspěchu hrozí riziko ekonomicky náročných bariér výstupu. Pokud jsou obě bariéry nízké,
37
firmy mohou snadno do odvětví vstoupit i z něj vystoupit, ale dochází zde zpravidla k nízké rentabilitě. •
Hrozba substitutů – substituční výrobky nahrazují produkty podniku, omezují ceny a tím i zisky. Podnik musí proto pečlivě sledovat vývojové trendy cen substitučních výrobků.
•
Rivalita firem působících na daném trhu - atraktivita trhu je nižší, pokud je na něm větší počet silných nebo agresivních konkurentů, nebo když dochází k zastavení či poklesu tempa růstu prodeje. Pokud jsou výstupní bariéry z odvětví příliš velké, vede to k cenovým válkám.
Potencionální noví konkurenti
Dodavatelé
Konkurenti v odvětví
Zákazníci
Substituty
Obr. č. 3: Pět sil konkurenčního prostředí
2.7 Rizika Riziko je na jedné straně spojeno s nadějí na dosažení zvláště dobrých hospodářských výsledků, na druhé straně je však doprovází nebezpečí podnikatelského neúspěchu, vedoucího ke ztrátám, které mohou mít někdy tak závažný rozsah, že výrazně narušují finanční stabilitu firmy a mohou vést k jejímu úpadku. (1)
Pozitivní stránka podnikatelského rizika se spojuje s nadějností úspěchu, uplatněním na trhu a dosažením vysokého zisku. Negativní stránka podnikatelského rizika se projevuje nebezpečím dosažení horších podnikatelských výsledků, než jsme předpokládali, případným vznikem ztráty, či v krajním případě až bankrotem. Obecně bychom tedy mohli podnikatelské riziko chápat jako nebezpečí, že skutečně dosažené hospodářské výsledky podnikatelské činnosti se budou odchylovat od výsledků předpokládaných. (1) 38
Každý podnikatelský záměr a plán, byť podložený sebelepšími analýzami, daty z výzkumů těch nejrenomovanějších agentur a institucí, sestavovaný a podporovaný týmy excelentních specialistů v různých oblastech, v sobě nutně nese určitou míru nejistoty, tedy rizika, že reálné výsledky se budou lišit od očekávaných. Proto je či by měla být součástí každého podnikatelského záměru analýza rizik, která se snaží předcházet negativním důsledkům možného vývoje konkrétních rizikových faktorů. Obecně platí, že čím pečlivěji je provedena analýza rizik, tím lepší a bezpečnější je plánování měřeno například kvalitou výsledného plánu a jeho použitelnosti jako skutečného manažerského nástroje. (6)
Podle V. Korába (6) v zásadě existují čtyři klíčové kroky řízení rizika: 1. Identifikace rizikových faktorů – důsledné očekávané promýšlení toho, z jakých důvodů a příčin se záměr může zvrhnout jinam, než je žádoucí. 2. Kvantifikace rizik – s využitím vhodných technik nebo selského rozumu provést
kvantifikování,
číselné
vyjádření
rizika,
například
odhadnout
pravděpodobnost výskytu nechtěného faktoru a odvození možných důsledků. 3. Plánování krizových scénářů – vývoj a zamýšlená příprava strategií, plánů, postupů, politik a procedur podniku v případě eskalace rizikového faktoru, tedy jeho nežádoucího negativního vývoje. Součástí procesu tvorby a výběru krizových scénářů, možných strategických postupů pro případy eskalace rizikových faktorů, by měla být vždy též jednoduchá finanční analýza dopadů různých variant na podnik. Finanční hledisko umožní přímočarý adekvátní výběr správného krizového scénáře z množiny možných postupů. 4. Monitoring a řízení – je součástí implementace, tedy prováděcí fáze plánu či záměru. Představuje průběžnou a trvalou kontrolu sledování s rizikem souvisejících faktorů, tedy sledování rizikovou analýzou očekávaných, ale obecně i neočekávaných vlivů zejména externího prostředí. Následně se rozhoduje o spouštění a řízení odpovídajících kroků, směřujících k eliminaci nebo alespoň zmenšení negativních vlivů.
39
2.8 Elektronický obchod Elektronické podnikání dnes představuje celou škálu produktů, aplikací a služeb, jejichž společným jmenovatelem je využití elektronických komunikačních kanálů, a zejména infrastruktury internetu, pro realizaci obchodních procedur a operací. (2)
Elektronický obchod je obchod, při němž komunikace mezi jeho účastníky probíhá zčásti nebo zcela po standardních datových sítích, prostřednictvím počítačů, jejich příslušenství a telekomunikačních zařízení. Zahrnuje jak výrobky, které jsou prodávány přes datové sítě, ale doručovány v hmotné podobě, tak i produkty, které jsou přes datové sítě doručovány v digitální, nematerializované podobě.
Elektronický obchod v posledních letech zažívá obrovský rozmach, což je zřejmé z nárůstu jeho významu a tržeb. Výhodou jsou minimální náklady na zahájení provozu, vysoký počet potencionálních zákazníků a provoz obchodu 24 hodin denně. Ovšem nevýhody jsou také značné. Nebezpečí úniku informací je citelné a právní ochrana je v některých případech slabá. Elektronický obchod je i přes to velmi rychle se rozvíjející forma podnikání.
Vláda se snaží elektronický obchod podporovat, jelikož to pro ni znamená další příjem z daní do státní pokladny. Mezi nejdůležitější právní normy, které oblast elektronického obchodu přímo v některé jeho části upravují, nebo které se elektronického obchodu dotýkají nepřímo patří především Zákon o elektronickém podpisu, č. 227/200 Sb., Právní normy o ochraně osobních údajů č. 256/1992 Sb. a právní normy upravující duševní vlastnictví: Autorský zákon č. 121/2000 Sb., Patentový zákon č. 527/1990 Sb. Základní vládní dokument v oblasti podpory elektronického obchodu je Bílá kniha o elektronickém obchodu z roku 2003, která navazuje na tzv. Zelenou knihu schválenou vládou v roce 2001. Bílá kniha obsahuje seznam konkrétních kroků a nutných legislativních úprav, například pro oblast uzavírání obchodních smluv prostřednictvím internetu (občanský a obchodní zákoník), v oblastech vystavování elektronických faktur či vedení elektronického účetnictví (zákon o platebním styku a zákon o účetnictví). Další součástí Bílé knihy jsou návrhy na změny zákona o dani z příjmu či zákona o zadávání veřejných zakázek směřující k využití internetu a informačních technologií.
40
Základní pojmy elektronického obchodování: •
e-Commerce - tímto termínem (také e-komerce, e-obchod) se obvykle označuje marketingová a obchodní komunikace se zákazníky a vlastní obchodování, využívající jako hlavní nástroj internet, a snaha pomocí něho využít nejmodernější informační a komunikační technologie ke zvýšení efektivity vztahu mezi podnikem a jeho zákazníky navzájem. Zásadním sledovaným účelem je samozřejmě zvýšení obratu a zisku rozšířením klientské základny, úspora nákladů, zlepšení image společnosti. Na rozdíl od všeobecně známé emailové komunikace, e-commerce zahrnuje nejen elektronický přenos informací a
dokumentů,
ale
především
samotné
uzavírání
obchodních
smluv
prostřednictvím internetu. •
e-Business - je pojem řádově širší, zahrnuje nejen prodej a poskytování služeb přes internet a procesy s tím spojené, ale znamená transformaci všech procesů uvnitř, ale také vně firmy, s využitím moderních technologií na bázi internetu či webových rozhraní. Zjednodušeně lze říci, že pojem e-commerce je podmnožinou pojmu e-business.
•
e-Government - s tímto slovem poprvé přišli zástupci britské vlády a označovali tak projekt, jehož cílem bylo vybudovat kompletní informační systém zabývající se otázkou státní správy a samosprávy. Primárním cílem projektu bylo usnadnit občanům co nejvíce kroků, jež činí vůči orgánům státní správy. E-Government by potom představoval efektivní nástroj, pomocí něhož by občané mohli odevzdávat některé dokumenty (např. daňové přiznání) v elektronické podobě jednoduše a pohodlně pomocí internetu.
•
e-Banking - v souvislosti s prudkým růstem počtu internetových uživatelů a zvyšováním objemu transakcí uzavíraných elektronickou cestou začala většina pokrokových bankovních institucí vnímat internet jako atraktivní médium. Objevily se první bankovní produkty, jež svým zákazníkům nabízely možnost ovládat svůj bankovní účet on-line (přímo prostřednictvím internetu).
•
e-Procurement - pro tento anglický pojem dosud neexistuje výstižný český ekvivalent. Velice volně jej lze přeložit jako "získávání, obstarávání" něčeho prostřednictvím Internetu. Prakticky je to ta část e-Commerce, která vychází z potřeb nakupujících. Poptávající subjekty specifikují svoje požadavky a eProcurement zajistí jejich naplnění. Jeho základním rysem je tvorba hodnoty,
41
potažmo úspora nákladů, pro kupujícího.
Elektronický obchod se na základní úrovni člení na kategorie: 1. B2C (Business-to-Customer) - prodej zboží koncovému zákazníkovi prostřednictvím internetu nebo jiných technologií (bez fyzického kontaktu zákazníka s obchodníkem). Umožňuje prodej zboží, ale také nabídku běžných služeb nebo služeb čistě internetových. Rozmachu tohoto typu obchodů napomáhají společnosti provozující a nabízející servery, které umožňují snadné vybudování elektronického obchodu. 2. C2C (Customer-to-Customer) - jedná se o burzy, výměny, aukce, kde internet je prostředníkem mezi nabízejícím a poptávajícím. Servery poskytující služby plní bezplatně roli koncentrátora nabídek, moderují obchodní případy, poskytují obchodním stranám prostor v daném obchodním systému. 3. B2B (Business-to-Business) - znamená obchodování mezi firmami. Zkratka je spojována zejména s využitím internetu pro zjednodušení komunikace v obchodním řetězci. U obchodování B2B se zpravidla jedná o dlouhodobější obchodní vztah, který je mnohdy smluvně podchycen. Jedná se tedy o uzavírání kontraktů mezi podniky. 4. C2B (Customer-to-Business) - touto vazbou je označována skupina obchodů využívající spotřebitelů a jejich služeb (produktů), které prodávají podnikateli a ten je ujednocuje za účelem dalšího obchodování. 5. B2E - dva základní výklady - (Business-to-Employee), nebo (Business-to Everyone). První výklad znamená automatizaci vnitrofiremních procesů do té míry, že vznikne firemní portál, obsahující veškeré potřebné informace pro zaměstnance. Druhý výklad se dá přeložit jako inteligentní softwarová aplikace, která slouží obchodním společnostem jako nástroj pro řízení e-trhů. B2E řešení pomáhá managementu využívat možností e-procurementu ve prospěch společnosti, tj. zdokonalovat činnosti související s logistikou až na úroveň, která se nazývá strategické zásobování. Umožňuje lépe pochopit zákonitosti dodavatelského řetězce, zhodnotit a vybrat nejlepšího dodavatele a dohodnout s ním co nejvýhodnější kontrakt. V konečném důsledku se oba výklady do jisté míry kryjí.
42
3 Analýza problému a návrh postupu řešení 3.1 Marketingový mix Marketingový mix je souhrn či spojení 4 základních marketingových nástrojů, které firma používá k tomu, aby usilovala o dosažení svých cílů.
Produkt Do sortimentu společnosti patří především kuchyně, dále pak jsou to vestavné skříně, kuchyně HELP, lékařský nábytek a individuální výroba především pro rozsáhlé dispoziční záměry architektů. Kvůli neustále se zvyšujícím požadavkům na kvalitu byla společností přijata a vyhlášena politika jakosti. Od roku 2004 je společnost certifikována ISO 9001:2000. Na své výrobky společnost poskytuje záruku 5 let. Samozřejmostí je spolupráce obchodního zástupce s klientem po celou dobu realizace projektu, dovoz a montáž vybraných produktů. Společnost také nabízí spotřebiče vybraných značek vhodných do vybrané kuchyně. Hlavním lákadlem pro zákazníky je dobré jméno společnosti na trhu a dlouholetá tradice.
Cena (Price) Společnost KORYNA nábytek, a.s. cenu stanovuje až podle projektu, který si zákazník vybere. Zaměstnanec společnosti, většinou obchodní zástupce, vytvoří zákazníkovi návrh podle jeho přání a potřeb a poté mu sdělí cenu. Dobrým zvykem společnosti Koryna je provozování slevových akcí nebo poskytování různých spotřebičů či jiných doplňků ke kuchyni zdarma.
Místo (Place) Umístění hlavního výrobního závodu společnosti není ideální, ale vzhledem k ostatním regionům v České republice je dobré. 56 poboček po celé České republice a asi 60 kuchyňských studií v zahraničí zajišťuje společnosti dostatek prodejních míst. V každé prodejně je kvalifikovaný obchodní zástupce, který má oprávnění s klienty jednat, navrhovat projekty a uzavírat smlouvy. V tuzemsku si společnost rozvoz vyrobeného nábytku zabezpečuje vlastními nákladními automobily, pro export za hranice si najímá specializované dopravní společnosti.
43
Propagace Hlavním zdrojem informací pro potencionální zákazníky jsou internetové stránky www.koryna.cz, kde jsou umístěny údaje o společnosti a jejím sortimentu. Zákazníci společnosti uvedení v databázi dostávají pravidelně každý rok nový leták s nabídkou kuchyní. Společnost vsází na reklamu umístěnou v časopisech zaměřených na bydlení. Pořádá také akce, na kterých vystupují slavné osobnosti. V loňském roce si společnost připravila seriál vaření v kuchyňských studiích po celé České republice s Martinem Zounarem. Proběhla také ochutnávka vín a káv, spojené s kreslením do pěny na cappuccinu, jež se konaly na několika místech České republiky.
3.2 Finanční analýza Pomocí ukazatelů finanční analýzy zhodnotíme ekonomickou stabilitu společnosti.
3.2.1 Vývoj tržeb 2005 Tržby za prodej zboží 347 469 Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb 168 612 Tab. č. 1: Vývoj tržeb ve letech 2005 – 2006 (v tis. Kč)
2006 347 002 208 355
2007 347 770 369 977
Vývoj tržeb
400 000 350 000 300 000 250 000 200 000 150 000 100 000 50 000 0
Tržby za prodej zboží Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb
2005
2006
2007
Graf č. 1: Vývoj tržeb v letech 2005 – 2007 (v tis. Kč) Hlavním zdrojem příjmů společnosti jsou tržby za prodej zboží a tržby za prodej vlastních výrobků a služeb. Tržby za prodej zboží jsou téměř konstantní po všechny 44
roky. Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb se každým rokem zvyšují a začínají převyšovat i tržby za zboží, což je dobrým znamením, jelikož je to společnost výrobní. Pokud by jsme se podívali do výkazu zisků a ztrát, bylo by zřejmé, že jak celkové výkony, tak i obchodní marže rok od roku rostou.
3.2.2 Analýza absolutních ukazatelů Při této analýze se využívá údajů obsažených přímo v účetních výkazech.
Vertikální analýza rozvahy Posuzuje se struktura aktiv a pasiv, ze které je poté zřejmé, jaké je složení hospodářských prostředků potřebných pro aktivity firmy a z jakých zdrojů byly pořízeny.
AKTIVA 2005 2006 Aktiva celkem 688 737 100,00% 406 779 100,00% 477 557 69,34% 130 618 32,11% Dlouhodobý majetek Dlouhodobý nehm. majetek 1 716 0,25% 1 440 0,35% Dlouhodobý hmotný majetek 232 288 33,73% 128 766 31,66% Dlouhodobý finanční majetek 243 553 35,36% 412 0,10% 201 997 29,33% 270 455 66,49% Oběžná aktiva Zásoby 118 836 17,25% 132 995 32,69% Dlouhodobé pohledávky 8 973 1,30% 45 377 11,16% Krátkodobé pohledávky 71 397 10,37% 79 332 19,50% Krátkodobý finanční majetek 2 791 0,41% 12 751 3,13% 9 183 1,33% 5 706 1,40% Časové rozlišení Tab. č. 2: Struktura aktiv v letech 2005 – 2007 (v tis. Kč)
45
2007 421 710 100,00% 131 293 31,13% 893 0,21% 129 988 30,82% 412 0,10% 285 891 67,79% 161 146 38,21% 0 0,00% 98 704 23,41% 26 041 6,18% 4 526 1,07%
Struktura aktiv v roce 2005
1,33% 29,33% Dlouhodobý majetek Oběžná aktiva Časové rozlišení 69,34%
Graf č. 2: Struktura aktiv v roce 2005
Struktura aktiv v roce 2006
1,40% 32,11% Dlouhodobý majetek Oběžná aktiva Časové rozlišení 66,49%
Graf č. 3: Struktura aktiv v roce 2006
V roce 2005 největší část majetku společnosti zabíral dlouhodobý majetek. Toto složení aktiv je pro výrobní společnost ideální a investovat do dlouhodobého majetku je výhodnější vzhledem k vyšší výnosnosti. Od roku 2006 je podle složeni aktiv znát, že se společnost zbavila části svého dlouhodobého majetku a pokud se podívám podrobněji, tak to byl z velké části dlouhodobý finanční majetek a to podíly majitelů společnosti. Vzhledem k faktu, že se společnost v roce 2007 transformovala na akciovou společnost, je tento krok naprosto předvídatelný. Zásoby společnosti každým rokem mírně stoupají. Dlouhodobé pohledávky jsou v roce 2007 nulové, neboť od tohoto roku je to již společnost akciová, a co se týče této položky, začíná tak říkajíc „od nuly“.
46
PASIVA 2005 2006 Pasiva celkem 688 737 100,00% 406 779 100,00% Vlastní kapitál 251 245 36,48% 84 172 20,69% Základní kapitál 221 000 32,09% 221 000 54,33% Kapitálové fondy 140 768 20,44% -24 560 -6,04% VH minulých let -102 674 -14,91% -110 523 -27,17% VH běžného účet. ob. -7 849 -1,14% -1 745 -0,43% Cizí zdroje 435 402 63,22% 317 721 78,11% Rezervy 0,27% 0,61% 1 827 2 479 Dlouhodobé závazky 115 517 16,77% 42 842 10,53% Krátkodobé závazky 199 688 28,99% 272 400 66,97% Bank. úvěry a výpomoci 118 370 17,19% 0,00% 0 0,30% 1,20% Časové rozlišení 2 090 4 886 Tab. č. 3: Struktura pasiv v letech 2005 – 2007 (v tis. Kč)
2007 421 710 100,00% 102 665 24,34% 221 000 52,41% -24 560 -5,82% -112 268 -26,62% 18 493 4,39% 314 714 74,63% 1,27% 5 340 0,43% 1 818 263 389 62,46% 44 167 10,47% 1,03% 4 331
Struktura pasiv v roce 2007
1,03%
24,34% Vlastní kapitál Cizí zdroje Časové rozlišení
74,63%
Graf č. 4: Struktura pasiv v roce 2007
Ve struktuře pasiv společnosti převládají po všechny tři roky cizí zdroje. A to zhruba 70:30. Sice se z cizích zdrojů platí úroky, ale i přes to jsou levnější než kapitál vlastní. Větší část cizích zdrojů v letech 2006 a 2007 zabírají krátkodobé závazky, což je pro společnost levnější a snáze dostupnější forma financování než závazky dlouhodobé. Ovšem společnost si musí dávat pozor na splácení úvěrů, které při krátkodobých závazcích mají kratší lhůty.
47
Horizontální analýza rozvahy Porovnává změny ukazatelů v časové řadě. AKTIVA 2005/2006 2006/2007 Aktiva celkem -281 958 -40,94% 14 931 3,67% -346 939 -72,65% 675 0,52% Dlouhodobý majetek Dlouhodobý nehmotný majetek -276 -16,08% -547 -37,99% Dlouhodobý hmotný majetek -103 522 -44,57% 1 222 0,95% Dlouhodobý finanční majetek -243 141 -99,83% 0 0,00% 68 458 33,89% 15 436 5,71% Oběžná aktiva Zásoby 14 159 11,91% 28 151 21,17% Dlouhodobé pohledávky 36 404 405,71% -45 377 -100,00% Krátkodobé pohledávky 7 935 11,11% 19 372 24,42% Krátkodobý finanční majetek 9 960 356,86% 13 290 104,23% -3 477 -37,86% -1 180 -20,68% Časové rozlišení Tab. č. 4: Srovnání aktiv roků 2005 a 2006, 2006 a 2007 (v tis. Kč)
V roce 2006 klesla celková aktiva asi o 40%, z toho největší vliv na tuto změnu měla hodnota dlouhodobého finančního majetku. Naopak oběžná aktiva v roce 2006 vzrostla skoro o 40% a největší podíl na tom měly dlouhodobé pohledávky a krátkodobý finanční majetek, jež vrostly několikanásobně. V roce 2007 se oběžná aktiva z celkového hlediska skoro nezměnila, ale dlouhodobé pohledávky klesly o 100% a krátkodobý finanční majetek asi o 100% naopak vzrostl.
PASIVA 2005/2006 2006/2007 Pasiva celkem -40,94% 3,67% -281 958 14 931 -66,50% 21,97% Vlastní kapitál -167 073 18 493 Základní kapitál 0,00% 0,00% 0 0 Kapitálové fondy 0,00% -165 328 -117,45% 0 VH minulých let -7,64% -1,58% -7 849 -1 745 VH běžného účetního období -77,77% 6 104 20 238 1159,77% -27,03% -0,95% Cizí zdroje -117 681 -3 007 Rezervy 35,69% 652 2 861 115,41% Dlouhodobé závazky -62,91% -41 024 -95,76% -72 675 Krátkodobé závazky 36,41% -3,31% 72 712 -9 011 Bankovní úvěry a výpomoci 0,00% -118 370 -100,00% 44 167 133,78% Časové rozlišení 2 796 -555 -11,36% Tab. č. 5: Srovnání pasiv roků 2005 a 2006, 2006 a 2007 (v tis. Kč)
48
Celková pasiva v roce 2006 klesla asi o 40%, největší částí vlastní kapitál, a to konkrétně kapitálové fondy, hospodářský výsledek běžného účetního období zaznamenal růst. O 100% klesly bankovní úvěry a výpomoci. Naopak časové rozlišení v roce 2006 vzrostlo. Rok 2007 zaznamenává největší přírůst u vlastního kapitálu, a to především u hospodářského výsledku běžného účtovacího období. Co se týká cizích zdrojů rezervy vzrostly a dlouhodobé závazky klesly, což v konečném důsledku znamená téměř nulový pohyb. Časové rozlišení kleslo asi o 11%.
VÝKAZ ZIKU A ZTRÁTY 2005/2006 2006/2007 Tržby za prodej zboží -467 -0,13% 768 0,22% Náklady vynaložené na prodané zboží -3 207 -1,43% -18 892 -8,53% Obchodní marže 2 740 2,23% 19 660 15,67% Výkony 58 140 14,77% 146 958 32,52% Výkonová spotřeba 60 253 14,46% 125 492 26,32% Přidaná hodnota 627 0,63% 41 126 40,93% Osobní náklady 159 0,17% 6 246 6,52% Tržby z prodeje dlouh. majetku a mat. 140 118 513,12% -134 615 -80,40% Zůst. cena prod. dlouh. majetku a mat. 101 595 424,04% -97 955 -78,02% Provozní HV 24 273 1399,83% 16 026 71,10% Výnosy z dlouhod. finančního maj. -693 -7,32% -8 777 -100,00% Finanční HV -23 048 -193,34% 24 337 69,60% Daň z příjmů za běžnou činnost -5 380 -101,32% 20 127 188,28% HV za běžnou činnost 6 605 79,15% 20 236 1162,99% Mimořádný HV -501 -101,01% 2 40,00% HV za účetní období 6 104 77,77% 20 238 1159,77% HV před zdaněním 724 5,50% 40 365 324,61% Tab. č. 6: Srovnání výkazů Z/Z roků 2005 a 2006, 2006 a 2007 (v tis. Kč)
Největší změnu v roce 2006 zaznamenal provozní hospodářský výsledek. Jeho vzrůst způsobil prodej dlouhodobého finančního majetku. V roce 2007 zaznamenal největší obrat hospodářský výsledek za účetní období. Tuto změnu zapříčinila rostoucí daň z příjmů za běžnou činnost.
Pozn.: Grafy horizontální analýzy jsou uvedeny v příloze.
49
3.2.3 Analýza rozdílových ukazatelů Analýza slouží k řízení finanční situace firmy a je také označována jako fond finančních prostředků, což je chápáno jako agregace určitých stavových ukazatelů vyjadřujících aktiva nebo pasiva.
2005 2006 2007 Čistý pracovní kapitál -44214 -1945 -21665 Čisté pohotové prostředky -243420 -259649 -281515 Čistý pohotový majetek -163050 -134940 -182811 Tab. č. 7: Analýza rozdílových ukazatelů v letech 2005 – 2007 (v tis. Kč)
Rozdílové ukazatele 0 -50000 -100000 rok 2005
-150000
rok 2006 -200000
rok 2007
-250000 -300000 Čistý pracovní kapitál
Čisté pohotové prostředky
Čistý pohotový majetek
Graf č. 5: Analýza rozdílových ukazatelů v letech 2005 – 2007 (v tis. Kč)
Všechny rozdílové ukazatele jsou ve všech letech v záporných položkách. Je to způsobeno vysokými hodnotami krátkodobých závazků. Podle této analýzy je finanční situace společnosti neuspokojivá a její likvidita nevyhovující.
3.2.4 Analýza Cash Flow Cash Flow, nebo-li peněžní tok, je skutečný pohyb peněžních prostředků firmy. Analýza je založena na příjmech a výdajích a vyjadřuje reálné toky peněz a jejich zásoby ve firmě.
50
2005 2006 2007 2005/2005 2006/2007 CF z provozní činnosti 39 275 1 500 63 498 -96,18% 4133,20% CF z investiční činnosti -4 969 137 429 -7 366 2865,73% -105,36% CF z finanční činnosti -33 935 -128 969 -42 842 -280,05% 66,78% CF celkem 2 791 12 751 26 041 356,86% 104,23% Tab. č. 8: Analýza Cash Flow v letech 2005 – 2007 (v tis. Kč)
Analýza cash flow 150 000 100 000 50 000 rok 2005
0
rok 2006 -50 000
rok 2007
-100 000 -150 000 CF z provozní činnosti
CF z investiční činnosti
CF z finanční činnosti
CF celkem
Graf č. 6: Analýza Cash Flow v letech 2005 – 2007 (v tis. Kč)
Cash Flow je rozdílem mezi příjmy a výdaji. Celkové cash Flow každým rokem stoupá. V roce 2006 je viditelný největší výkyv u Cash Flow z investiční a finanční činnosti. Je to způsobeno prodejem dlouhodobého finančního majetku a snížením dlouhodobých pohledávek.
3.2.5 Analýza poměrových ukazatelů Finanční poměrové ukazatele charakterizují vzájemný vztah mezi dvěma nebo více absolutními ukazateli pomocí jejich podílu. Umožňují získat rychlý a nenákladný obraz o základních finančních charakteristikách firmy. Jejich nevýhodou je však nízká schopnost vysvětlovat jevy.
Analýza rentability Poměřuje zisk dosažený podnikáním s výší zdrojů firmy jichž bylo užito k jeho dosažení.
51
2005 2006 2007 ROI -1,91% -3,06% 6,62% ROA -1,14% -0,43% 4,39% ROE -3,12% -2,07% 18,01% ROS -1,44% -0,24% 2,46% Tab. č. 9: Analýza rentability v letech 2005 – 2007
Analýza rentability 20,00% 15,00% 10,00%
rok 2005 rok 2006
5,00%
rok 2007
0,00% -5,00% ROI
ROA
ROE
ROS
Graf č. 7: Analýza rentability v letech 2005 – 2007
Vzhledem k faktu, že zisky jsou v letech 2005 a 2006 v minusových hodnotách, jsou i všechny ukazatele záporné. V roce 2007 již společnost vykazovala zisk, proto jsou i ukazatele kladné a z toho ROE má nejvyšší hodnotu, takže míra výnosu na aktiva je relativně vysoká.
Analýza likvidity Charakterizuje schopnost firmy dostát svým závazkům. Poměřuje to, čím je možno platit, tím, co je nutno zaplatit.
2005 2006 2007 Běžná likvidita 0,82 0,99 0,93 Pohotová likvidita 0,34 0,50 0,41 Okamžitá likvidita 0,01 0,05 0,08 Tab. č. 10: Analýza likvidity v letech 2005 – 2007
52
Analýza likvidity 1,00 0,90 0,80 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00
rok 2005 rok 2006 rok 2007
Běžná likvidita
Pohotová likvidita
Okamžitá likvidita
Graf č. 8: Analýza likvidity v letech 2005 – 2006 (ve dnech)
Ukazatelé likvidity vyjadřují, jak je podnik schopen dostát svým závazkům. Běžná i pohotová likvidita ve všech třech letech se pohybují pod doporučenými hodnotami. Způsobeno je to vyššími krátkodobými závazky. Okamžitá likvidita v letech 2006 a 2007 je nad 0,2, což je nad doporučenou úrovní. Z celkového hlediska společnost není dostatečně likvidní.
Analýza aktivity Měří, jak efektivně firma hospodaří se svými aktivy. Nadbytek znamená zbytečné náklady a tím i nízký zisk. Při nedostatku se pak musí vzdát mnoha potencionálně výhodných příležitostí a přichází tak o možné výnosy.
2005 2006 Obrat celkových aktiv 0,75 1,37 Obrat stálých aktiv 1,08 4,25 Doba obratu zásob 82,90 86,21 Doba obratu pohledávek 39,85 37,73 Doba obratu závazků 78,68 100,93 Tab. č. 11: Analýza aktivity letech 2005 – 2006
53
2007 1,70 5,47 80,83 43,46 66,39
Ukazatele aktivity 120,00 100,00 80,00 rok 2005
60,00
rok 2006 40,00
tok 2007
20,00 0,00 Doba obratu zásob
Doba obratu pohledávek
Doba obratu závazků
Graf č. 9: Analýza aktivity v letech 2005 - 2007
Hodnoty obratu celkových aktiv i stálých aktiv se každoročně zvyšují. Obrat celkových aktiv je v ideálním intervalu. Obrat stálých aktiv je vyšší jak obrat celkových aktiv. Je to způsobeno nižší hodnotou dlouhodobého majetku.
Pokud je doba obratu do 70 dnů, značí to, že společnost hospodaří se svými aktivy dobře. Tohle kritérium splňuje pouze doba obratu pohledávek. Všechny ostatní hodnoty jsou nad 70 dnů. Ale většina ukazatelů jsou do 100 dnů. Doba od nákupu po prodej, od prodeje po zaplacení i od nákupu po zaplacení. V letech 2005 – 2007 společnost čerpala provozní úvěr (DOP < DOZáv).
Analýza zadluženosti Udává vztah mezi cizími a vlastními zdroji financování firmy a měří rozsah, v jakém firma používá k financování dluhy.
2005 2006 2007 Celková zadluženost 63,22% 78,11% 74,63% Koeficient samofinancování 36,48% 20,69% 24,34% Koeficient zadluženosti 1,73 3,77 3,06 Tab. č. 12: Analýza zadluženosti v letech 2005 – 2007
54
Ananlýza zadluženosti
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
20,69%
24,34%
36,48%
78,11%
74,63%
2006
2007
63,22%
2005
Koeficient smaofinancování Celková zadluženost
Graf č. 10: Analýza zadluženosti v letech 2005 - 2007
Pravidlo 50% a 50% zde nefunguje. Celková zadluženost je vždy vyšší než koeficient samofinancování. Společnost není finančně nezávislá. Svá aktiva financuje převážně z cizích zdrojů, což je ovšem levnější než vlastní kapitál, a tím více, když to jsou krátkodobé závazky, což v tomhle případě jsou.
S ohledem na provedenou finanční analýzu, která pro společnost Koryna nevyzněla lichotivě, což je především způsobeno vysokými krátkodobými závazky, následuje SEO analýza a návrh elektronického obchodu. Propagace společnosti není dostatečná a vylepšení internetových stránek je krokem k zvýšení jejich návštěvnosti. Hlavní části ale bude elektronický obchod, který společnosti chybí. Mohl by to být i dobrý krok vzhledem ke zvýšení konkurenceschopnosti.
3.3 SEO analýza Jde o rozbor internetových stránek, který je zaměřen na hodnocení z pohledu SEO. Výraz SEO (Search Engine Optimalization) se do češtiny překládá jako optimalizace pro vyhledávače. Takovou optimalizaci lze zařadit mezi nástroje e-marketingu. Jedná se totiž o velmi efektivní metodu propagace na internetu. Jde o soubor úprav a postupů, které se aplikují na konkrétní internetové stránky.
55
Obr. č. 4: Titulní strana internetových stránek www.koryna.cz
Pomocí dvou SEO analýz na internetu získala doména www.koryna.cz 81% (23) resp. 89% (24) celkového hodnocení. Obě analýzy se shodly, že je stránka validní. Co se týká obsahové části, tak některé nadpisy nejsou správně řazené. Pod nadpisem úrovně 1 následuje nadpis úrovně 3. Stránka obsahuje velmi málo slov, což pro zákazníka znamená nízkou možnost získání potřebných informací. Pozitivní je, že stránka neobsahuje vnořené tabulky, jenž by mohly stránku znepřehlednit. Netextové elementy mají alternativní obsah. Je zde správné užití sémantického zvýrazňování textu. Text je kvalitně strukturovaný do odstavců.
Analýza zdrojového kódu Titulek
Kuchyně KORYNA | Kompletní sortiment kuchyňského nábytku
Kuchyně - kompletní sortiment kuchyňského nábytku v pěti materiálech a ve více než 200 provedeních. kuchyně, koryna, nábytek, skříně, vestavné Klíčová slova nevyplněno Autor nevyplněno Info pro roboty utf-8 Deklarace znakové sady Deklarace typu dokumentu XHTML 1.0 Transitional Webová stránka obsahuje celkem 130 slov. Obsah Tab. č. 13: Analýza zdrojového kódu domény www.koryna.cz Popis
56
Pozice ve vyhledávačích Po zadání slova „kuchyně“ do vyhledávačů se odkaz na www.koryna.cz objeví na Gogole.com na 6. pozici, v Live.com na 5. pozici a v Seznam. cz na 42. pozici.
Internetové stránky společnosti Koryna jsou na kvalitativně vysoké úrovni. První dojem působí na návštěvníky velmi profesionálně a přívětivě. Na hlavní stránce jsou umístěny nejnovější zprávy z činnosti společnosti, katalog a hlavní nabídka nahoře, která se prolíná všemi navazujícími stránkami. Tyto mají jednotný styl, pod hlavní nabídkou je umístěna fotografie, vpravo nabídka jednotlivé stránky a vlevo pak navazující text a vyobrazení. Největším nedostatkem je minimum textu, z kterého by se měl návštěvník dozvědět potřebné informace.
Pomocí internetových stránek se společnost reprezentuje u široké veřejnosti, proto by bylo vhodné se propagovat více, a to především co se týká záložky „REALIZACE“. Jsou v ní sice obsažena vyobrazení zhotovených kuchyňských sestav, ale chybí jakýkoliv popis, jako název sestavy nebo alespoň použitý materiál. Dobrým lákadlem by pro zákazníky mohla být i informace, kam nebo komu byla tato sestava dodána, pokud je to ovšem možné. Vzhledem k faktu, že společnost také provádí realizace individuální výroby, jako například vybavení hotelových hal, prezentace těchto projektů s fotografickou dokumentací a popisem by se také na internetové stránky mohla vložit.
3.4 Návrh postupu řešení elektronického obchodu Pokud se společnost Koryna rozhodne pro změnu stávajících internetových stránek a tím i vylepšení své propagace, dobrým krokem by bylo vytvoření nového elektronického obchodu. Postup operací v elektronickém obchodě je zobrazen na obrázku č. 7. Následuje samotný návrh, kde je popsán vzhled, funkce a význam realizace e-shopu. Vše je řešeno tak, aby návštěvníka nové stránky ihned zaujaly a aby se na nich snadno orientoval, což přispěje ke spokojenosti potencionálního zákazníka, u kterého je pak větší šance, že si zakoupí produkt z nabídky. Je také nutné počítat s tím, že každý návštěvník může být připojen k internetu jiným způsobem (pevný dial-up, mobilní dial-up, pomocí kabelové televize, ADSL připojení, bezdrátové připojení Wi-
57
Fi) a s různou rychlostí stahování dat, proto je dobré, když všechny obrázky a přiložené soubory budou mít menší velikost, aby načítání stránek zákazníkům netrvalo zbytečně dlouho, jelikož by je to mohlo odradit od nákupu.
Zákazník
Vstup do el. obchodu
Objednávka platba
Vstup do katalogu
Elektronický katalog zboží
Návrat do katalogu
Výběr z katalogu
Konec nákupu
Uložení zboží do virtuálního košíku
Aktualizace dat o zákazníkovi
Konec
Obr. č. 5: Postup operací v elektronickém obchodě
3.5 Návrh elektronického obchodu Vzhledem k faktu, že společnost Koryna již má vlastní internetovou doménu, elektronický obchod bude pouze zařazen do hlavní nabídky na titulní stránce, jako další položka za „REALIZACE“, např. jako „E-SHOP“.
Obr. č. 6: Hlavní nabídka internetových stránek www.koryna.cz s položkou E-SHOP
Elektronický obchod se bude sestávat ze dvou částí. Bude sloužit jako obchod s výprodejem kuchyní, které byly například vystavovány na veletrzích a při propagačních akcích, a jako prostředek pro zákazníky společnosti, kteří si chtějí sami zkompletovat vlastní kuchyňskou sestavu nebo jiný nábytek. Při vstupu do e-shopu tedy
58
zákazník uvidí hlavní stránku, na které bude mít na výběr ze dvou nabídek: „Výprodej kuchyní“ a „Vlastní sestava“. Na této hlavní stránce budou také zobrazeny novinky a slevy z obou daných sekcí.
Výprodej kuchyní Tato sekce bude formována jako klasický elektronický obchod. Na úvodní stránce elektronického „výprodejového“ obchodu bude nejen paleta se všemi kategoriemi, ale i zobrazeno zboží v akci a nové zboží. Vždy nejnovější kuchyně budou na hlavní stránce nejen popsány, ale i vyfoceny. Úvodní stránka bude obsahovat i prosbu na vyplnění dotazníku, který bude sloužit k zlepšení propagace a formy elektronického obchodu.
Všechny nabízené kuchyňské sestavy budou vyobrazeny jako nákres s vyznačenými rozměry společně s fotografiemi dané kuchyně. Popis bude obsahovat přesné sestavení všech elementů a jejich rozměry. Bude v něm také řečeno, z jakého materiálu je daný výrobek a z jakého důvodu je kuchyně zařazena do výprodeje. Cena bude zobrazena jak stávající, tak i před slevou s viditelným zvýrazněním slevy a jak s DPH, tak i bez něj. Všechny informace o kuchyni budou souhrnně i v přiloženém souboru u každé sestavy. Zboží bude řazeno do 5-ti kategorií podle materiálu, z kterého je vyrobeno. Lamino, folie, masiv, lak, kuchyně HELP. Každá z kuchyní bude jedinečná, což znamená, že pokud si ji zákazník objedná, musí se okamžitě automaticky odstranit z nabídky.
Platba bude probíhat buď převodem na účet společnosti, v hotovosti při předávání zboží nebo platební kartou. Bude možnost i splátkového prodeje. V ceně kuchyně bude započítána doprava i montáž. Dopravu bude vždy zajišťovat společnost Koryna vlastními auty v co nejkratší době, která bude maximálně 14 dnů od doručení objednávky do společnosti, což zákazník pozná podle potvrzovacího e-mailu, který obdrží obratem. Podobné e-maily budou zákazníkovi zaslány při jakékoliv změně stavu objednávky, jako je vyřizování objednávky, vyexpedování zboží ze skladu, nebo zpoždění objednávky z jakéhokoliv důvodu.
Registrace zákazníka při objednávání není nutná, ale pokud proběhne, budou zaregistrovaným pravidelně zasílány informace o novinkách a připravovaných akcích. Při opakovaném objednávání může zákazník získávat slevu. 59
Vzhledem k tomu, že společnost obchoduje i na mezinárodních trzích, využije i možnost multijazyčnosti a multiměnovosti. Pro zahraniční zákazníky budou samozřejmě platit ceny v jejich měně. Kromě dodací lhůty, která bude úměrně delší, podle vzdálenosti a zpoplatnění dopravy, podle stejného kritéria, bude vše ostatní totožné.
Všechny popsané funkce a další nezbytné moduly nabízí vybraná společnost v nabídce. ShopSys® ve verzi PROFI je aplikace vhodná pro středně velké až velké e-shopy s neomezeným počtem položek. Na obchod je možno implementovat individuální design, a lze jej rozšířit nepřeberným množstvím doplňkových modulů. ShopSys® PROFI je komplexní řešení, které již v základu obsahuje pokročilé prostředky cenotvorby, marketingové nástroje, možnosti napojení na ERP a EIS systémy, důraz je rovněž kladen i na techniky SEO optimalizace. (21)
Vlastní kuchyňská sestava nebo jiný nábytek Tato funkce bude pouze imitovat elektronický obchod. Na konci celého procesu zákazník může svůj návrh odeslat do společnosti spolu se svými kontaktními údaji, aby se s ním následně spojil pověřený zástupce společnosti. Ten pak zajistí odborné zaměření prostoru, doladění nejasností a po konzultaci se zákazníkem zadá sestavu do výroby. Nebo může zákazník jednoduše celý proces opustit bez jakéhokoliv odesílání návrhu.
Úvodní stránka bude obsahovat postup, jak si při sestavování nábytku počínat. Budou popsány 4 kroky, při kterých si zákazník bude vybírat vlastní sestavu: 1. výběr produktu – kuchyně, vestavné skříně, kuchyně HELP nebo lékařský nábytek 2. výběr materiálu – lamino, folie, masiv, lak, dýha a u vestavných skříní i sklo 3. nabídka prvků – zde si již zákazník vybírá prvky do sestavy podle předešlých zvolených parametrů, popřípadě i vestavné spotřebiče a další doplňky 4. odeslání sestavy – zde se zákazník může detailně podívat na navrženou sestavu a odeslat návrh spolu s kontaktními údaji
60
Ve třetím kroku bude nejen nabídka možných prvků sestavy, ale na pravé straně obrazovky i grafické zobrazení stávající sestavy s možností různých úhlů pohledu a její aktuální cena s DHP i bez.
Odesláním sestavy se k pověřenému zaměstnanci dostanou kompletní údaje o materiálu a rozměrech prvků. Zaměstnanec telefonicky kontaktuje zákazníka a domluví si s ním informativní schůzku, při které již všechny kroky řídí obchodní zástupce. Další postup již bude probíhat jako při objednávání sestavy přímo na prodejně.
Požadavky zákazníka byly zjištěny díky jeho zaslání návrhu sestavy. Následuje zaměření prostoru obchodním zástupcem a zpracování možných variant návrhu. Po schválení finální verze zákazníkem je podepsána smlouva o dílo a tím potvrzena objednávka. Ta je pak odeslána do výroby, kde je zkompletována a odeslána k zákazníkovi. Společnost zajišťuje rozvoz a montáž sestavy. Obchodní případ je uzavřen předáním díla, návodu na údržbu a obsluhu, záručních podmínek a záručního listu a podepsáním protokolu o předání díla oběma smluvními stranami.
61
4 Předpoklady realizace návrhu Při vytváření nového elektronického obchodu je nejprve nutné si zvolit formu řešení realizace. Dalším krokem je výběr vhodného dodavatele, který by splňoval všechny zadané požadavky. Podstatné je také sestavení rozpočtu, který ukáže budoucí finanční zatížení společnosti.
4.1 Výběr vhodného řešení Základní rozhodnutí při tvorbě elektronického obchodu je, jaké možnosti má e-shop přinášet, jaké finanční prostředky do něj investovat. Na výběr jsou tři základní možnosti (20): 1. Koupit hotové řešení - k dispozici je standardní sada e-komerce funkcí. Další rozšíření užitných vlastností už může být považováno za luxus a pokud je vyžadováno, je za ně extra příplatek. Pokud podnikání lze nastavit na tento vzor (a e-obchod zároveň naplňuje další představy, včetně estetické), není to špatná volba. Je zde úspora peněz a času. V zásadě platí, že trhlinka v jinak krásném provedení se může s růstem elektronických obchodních aktivit proměnit v pořádnou díru. 2. Pronajmout si obchod jako službu ASP (Application Service Providing) - tato řešení obvykle nejsou moc drahá a obsahují řadu společných rysů. Nemusí se instalovat žádný software, jen je určen vzhled, nastavení pár parametrů a může se začít "navážet zboží". Jistě se také ocení rychlá správa přes webové rozhraní. Problém spočívá v tom, že je zadávající zcela odkázán na unifikovaný model, který mu v mnohém může vyhovovat, ale jinde může také svazovat. Kompenzací za user-friendly ovládání je nemožnost nějakých výrazných změn. Vše je navrženo podle hesla "tak to všichni chtěli". Podle statistik tento model většina zákazníků vyměnila. 3. Vybudovat vlastní systém na míru požadavků - toto rozhodnutí s největší pravděpodobností přinese přesně to, co je požadováno. K realizaci svého snu ale bude firma potřebovat odborné schopnosti, čas a solidní rozpočet. Největší výhodou je, že je budováno ambiciózní dílo, které má stoprocentně kopírovat plánované vlastnosti a funkčnost - v ideálním případě tedy vlastně zbraň proti
62
konkurenci. Projekt vysněného elektronického obchodu se předloží k oponentuře týmu programátorů a webdesignerů.
Pro společnost Koryna nábytek, a.s. bude nejvhodnějším řešením koupit hotové řešení s možností rozšíření, jelikož požadavky na elektronický obchod budou specifické a zaměřené na více zemí. Je to sice dražší forma, ale pro společnost účinnější i co se týká pozdějších možných úprav. Toto řešení bude zpracováváno formou outsourcingu, kdy zadá všechny své požadavky a vize externí specializované firmě. Tato forma je finančně i technicky pro společnost výhodnější, než zaměstnat nové odborníky jen na vytvoření elektronického obchodu.
4.2 Výběr dodavatele elektronického obchodu Firem, které nabízejí tvorbu elektronického obchodu je na internetu nepřeberné množství. Zde jsou uvedeny pro srovnání tři (Pro Holding CZ, s.r.o (25), Shoptet (22), Netdevelo s.r.o. (21)), které by přicházely v úvahu k řešení situace ve společnosti Koryna:
SEO optimalizace Možnost příplatkových modulů Bezplatné aktualizace Propojení se skladovými a účetními systémy Individuální design Nástroje pro marketing a podporu prodeje
Pro Holding CZ, s.r.o. iMarket Standard ano ano
ano
ano
ano
ne
ano
ne
ano
ano
ano
ano
ano
ano
ano
ano
ne
ano
ne
ano
39 900 Kč
39 900 Kč
Možnost složení vlastní ne sestavy Multijazyčnost a ne multiměnovost Základní cena e-shopu 24 500 Kč Tab. č. 14: Srovnání služeb tvůrců e-shopu
63
Shoptet Netdevelo s.r.o Profi ShopSys® PROFI ano ano
Podle výše uvedené tabulky je nejlepším řešením firma Netdevelo s.r.o. a její řešení ShopSys® PROFI. Není to sice nejlevnější možnost, ale pro potřeby společnosti je nejvhodnější. Nejenže poskytuje bezplatné aktualizace a propojení se systémy společnosti, ale i tvorbu elektronického obchodu ve více jazycích a možnost ceny udávat v několika měnách, což je pro společnost, která obchoduje na zahraničních trzích vhodné. Důležitým kritériem byla i možnost složení vlastní sestavy pro zákazníky.
4.3 Rozpočet elektronického obchodu Elektronický obchod ShopSys® PROFI od firmy Netdevelo s.r.o. obsahuje tuto nabídku:
Administrační rozhraní •
Systém a administrace – bezpečnost, administrace s udělením práv, WYSIWYG editor, zkrácený výpis souvisejícího zboží
•
Objednávkový systém - přidání objednávky v administraci, tisk objednávek, editovatelné stavy objednávek, export objednávek, editace objednávek, dopravy a platby
•
Katalog zboží a cenotvorba - varianty zboží, vygenerování ceníku, koeficienty oddělení, minimální marže, hromadné řazení do oddělení, vodoznak v obrázcích, export pro vyhledávače zboží, soubory, skladové zásoby, sériová čísla, recyklační poplatky, autorské poplatky, parametry zboží, odkazy, oddělení, minimální počet kusů, galerie obrázků, jednotky zboží, dodatky ke zboží, dávkový import zboží, aliasy oddělení, spárované zboží, cenové skupiny, alternativní zboží
•
Redakční systém a nákupní prostředí - akce na hlavní stránce, aktuality, multifunkční menu s články, megaakce, dynamický strom oddělení, download sekce, dotaz na prodavače, diskuze ke zboží, ankety, speciální přání, podpora
•
Internetový marketing a SEO - věrnostní systém, provizní systém, statistiky, slevové kupóny, SEO optimalizace pro vyhledávače, odkud o nás víte, emailový zpravodaj, šablony e-mailů, databáze zákazníků
64
Nákupní prostředí •
Množství panelů
•
Titulní strana
•
Přehledný výpis oddělení a detail zboží
•
Multifunkční menu s články
•
Výhody registrovaných
•
Snadné a rychlé nakupování
Rozpočet založení elektronického obchodu cena základního balíčku pokročilé prvky SEO modul pro konfigurování sestav propojení s informačním nebo účetním systémem multijazyčnost a multiměnovost PR článek na utulne.centrum.cz celkem Tab. č. 15: Rozpočet (bez DPH)
39 900 Kč 3 000 Kč 8 000 Kč 4 000 Kč 5 000 Kč 20 000 Kč 79 900 Kč
Rozpočet zahrnuje cenu základního balíčku služeb elektronického obchodu, ceny rozšiřitelných modulů, které budou potřeba a cenu PR článku na serveru utulne.centrum.cz, který je poskytován společností Centrum Holdings. Celková cena bude 79 900 Kč. Všechny ceny jsou uvedeny bez DPH. Společnost si samozřejmě může v průběhu fungování elektronického obchodu dokupovat moduly pro rozšíření a tím obchod modernizovat a zkvalitňovat. PR článek byl do rozpočtu zařazen kvůli zviditelnění nového elektronického obchodu. Vzhledem k faktu, že internetové stránky společnosti Koryna jsou již do podvědomí potencionálních zákazníků zapsány, nový prvek potřebuje na sebe upozornit. Proto byl vybrán PR článek a Sklik od firmy Seznam.cz, a.s., který bude placen měsíčně.
Měsíční náklady Vzhledem k faktu, že si společnost elektronický obchod kupuje a nepronajímá, tak pravidelným měsíčním nákladem bude sazba za reklamu Sklik na serveru Seznam.cz. Nový zaměstnanec bude přijat, až bude elektronický obchod vykazovat zisk, bude 65
dostatek zakázek a bude mít pozitivní ohlasy od veřejnosti. Do té doby budou objednávky vyřizovat stávající obchodní zástupci a elektronický obchod spravovat oddělení informačních technologií.
Sklik - správa kampaně Sklik - cena za proklik za 10 000 návštěvníků
2 000 Kč 20 000 Kč
celkové měsíční náklady Tab. č. 16: Měsíční náklady (bez DPH)
22 000 Kč
Firma Seznam.cz, a.s. si za pravidelnou optimalizaci a aktualizaci kampaně Sklik při 100 – 500 slovech v 1 – 2 oborech účtuje 2 000 Kč za měsíc. Cena za proklik je stanovena na 4 Kč a počet návštěvníků stránek na 5 000 za měsíc. Tyto hodnoty se mohou v průběhu kampaně libovolně měnit. Celkové měsíční náklady tedy budou činit 22 000 Kč. Všechny ceny jsou uvedeny bez DPH. Alespoň v prvních měsících je intenzivnější reklama nutná, pro zviditelnění nového elektronického obchodu.
Pro realizaci elektronického obchodu je samozřejmě ještě zapotřebí upravit i stávající internetové stránky společnosti. V záložce Kuchyňská studia je položka Výprodej kuchyní. Tato se musí celá odstranit, jelikož bude posléze jednou z částí elektronického obchodu.
66
Závěr Cílem bakalářské práce bylo zpracování podnikatelského záměru rozvoje firmy. Pro řešení této problematiky jsem si vybrala společnost Koryna nábytek, a.s. Dílčími částmi bylo zmapování makro a mikroprostředí, zhodnocení současného finančního stavu a informačních technologií a analýza internetových stránek společnosti. Výstupem se stal záměr zvýšení tržeb zavedením elektronického obchodu, který by měl také dopomoct k růstu společnosti a ke zvýšení konkurence schopnosti.
Stěžejním bodem práce byla finanční analýza. Tu jsem provedla pomocí výkazů za roky 2005 – 2007 poskytnutých společností Koryna, konkrétně rozvahy, výkazu zisků a ztrát a Cash Flow. Roky 2005 a 2006 celkově vyzněli pro společnost nepříznivě, především výsledky hospodaření byly v minusových hodnotách. Rok 2007 představoval transformaci ze společnosti s ručením omezeným na akciovou společnost. Také ale znamenal zlepšení ekonomické situace, která se projevila na kladném hospodářském výsledku a zvýšením celkových tržeb. Ovšem problém v podobě vysokých krátkodobých závazků, především závazků z obchodních vztahů, přetrvává.
Zhodnocení internetových stránek pomocí SEO analýzy dopadlo pro společnost dobře. Všechny podstatné části byly zhodnoceny kladně. Velkou nevýhodou je však nedostatek informací, ze kterých by se měli návštěvníci stránek dozvědět potřebné údaje o produktech a společnosti. Rozšíření záložky REALIZACE v hlavní nabídce, které jsem navrhla, by také mohlo pomoci k lepší propagaci společnosti.
Elektronický obchod je v dnešní době na vzestupu. Je to pro zákazníky pohodlný a příjemný způsob nákupu. Společnost Koryna by byla první mezi svými hlavními konkurenty, která by disponovala elektronickým obchodem. Je to i způsob zviditelnění se na trhu, který společnost potřebuje, nový způsob propagace, který by mohl přilákat více zákazníků, a tím i zvýšit tržby.
Sestavení podnikatelského záměru není jednoduchá věc. Vyžaduje čas a znalosti spojené s řešeným problémem. Cíle vytyčené na začátku se mi podařilo splnit. Navrhla jsem možnost, jak zvýšit tržby. Elektronický obchod sice není levná záležitost, ale v dnešní době internetové komunikace je to strategická volba v konkurenčním boji.
67
Seznam literatury Písemné zdroje publikované 1)
FOTR, J. a SOUČEK, I. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. Grada Publishing a.s., 2005. 356 s. ISBN 80-247-0939-2
2)
GÁLA, J. a kol. Podniková informatika. Grada Publishing a.s., 2006. 482 s. ISBN 8024712784
3)
CHARVÁT, J. Firemní strategie pro praxi. Grada Publishing a.s., 2006. 201 s. ISBN 80-247-1389-6
4)
KEŘKOVSKÝ, M. – VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. C. H. Beck, 2002. 172 s. ISBN 80-7179-578-X
5)
KISLINGEROVÁ, E. Manažerské finance. H. C. Beck, 2004. 714 s. ISBN 807179-802-9
6)
KORÁB V., PETERKA J. a REŽŇÁKOVÁ M. Podnikatelský plán. Computer Press, 2007. 216 s. ISBN 978-80-251-1605-0
7)
KOTLER, P. a ARMSTRONG, G. Marketing. 6. vydání. Grada Publishing a.s., 2003. 856 s. ISBN 80-247-0513-3
8)
KOTLER, P. a KELLER, K. L. Marketing management. 12. vydání. Grada Publishing a.s., 2007. 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5
9)
KOTLER P. a kol. Moderní marketing. 4. vydání. Grada Publishing a.s., 2007. 1041 s. ISBN 8024715457
10) KOZEL R. Moderní marketingový výzkum. Grada Publishing a.s., 2006. 277 s. ISBN 802470966X 11) LUKÁŠOVÁ R. a NOVÝ I. Organizační kultura. Grada Publishing a.s., 2004. 174 s. ISBN 8024706482 12) PORTER, E. M. Konkurenční výhoda. Victoria Publishing, 626 s. ISBN 8085605-12-0 13) RŮČKOVÁ P. Finanční analýza. 2. vydání. Grada Publishing a.s., 2008. 120 s. ISBN 8024724812 14) SEDLÁČEK, J. Účetní data v rukou manažera. 2. vydání. Computer Press, 2001. 212 s. ISBN 80-7226-562-8 15) SMEJKAL V., RAJS K. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 2. vydání. Grada Publishing a.s., 2006. 296 s. ISBN 8024716674
68
16) SYNEK, M. Manažerská ekonomika. 4. vydání. Grada Publishing a.s., 2007. 452 s. ISBN 978-80-247-1992-4 17) VALACH, J. a kol. Finanční řízení a rozhodování podniku. Ekopress, 1997. 247 s. ISBN 80-901991-6-X
Zákony a vládní vyhlášky 18) Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník ve znění č. 230/2008 Sb. 19) Zákon č. 256/2004 Sb., o podnikání na kapitálovém trhu ve znění č. 230/2008 Sb.
Internetové portály 20) HRAZDILA, Z. Jak budovat a rozvíjet e-shop - budovat, koupit či pronajmout? (online) 2004. [cit. 2009-04-30] Dostupné:
http://interval.cz/clanky/jak-budovat-a-rozvijet-e-shop-budovat-
koupit-ci-pronajmout/ 21) E-shop, eshop, e-shopy, internetový obchod. (online) 2009. [cit. 2009-04-30] Dostupné: http://www.shopsys.cz/ 22) E-shop, internetový obchod, tvorba e-shopů. (online) 2009. [cit. 2009-04-30] Dostupné: http://www.shoptet.cz/ 23) SEO.ONCZ.net. (online) 2008. [cit. 2009-04-29] Dostupné: http://seo.oncz.net/ 24) Seo Servis. (online) 2009. [cit. 2009-04-29] Dostupné: http://seo-servis.cz/ 25) Tvorba e-shopu, eshop iMarket. (online) 2009. [cit. 2009-04-30] Dostupné: http://www.proholding.cz/webdesign-eshop
Firemní dokumenty 26) CASH FLOW ze dne 31. 12. 2005. KORYNA nábytek, a.s. 2006. CASH FLOW 27) CASH FLOW ze dne 31. 12. 2006. KORYNA nábytek, a.s. 2007. CASH FLOW 28) CASH FLOW ze dne 31. 12. 2007. KORYNA nábytek, a.s. 2008. CASH FLOW 29) Rozvaha ze dne 31. 12. 2005. KORYNA nábytek, a.s. 2006. Rozvaha 69
30) Rozvaha ze dne 31. 12. 2006. KORYNA nábytek, a.s. 2007. Rozvaha. 31) Rozvaha ze dne 31. 12. 2007. KORYNA nábytek, a.s. 2008. Rozvaha 32) Výkaz zisku a ztráty ze dne 31. 12. 2005. KORYNA nábytek, a.s. 2006. Výkaz zisku a ztráty. 33) Výkaz zisku a ztráty ze dne 31. 12. 2006. KORYNA nábytek, a.s. 2007. Výkaz zisku a ztráty. 34) Výkaz zisku a ztráty ze dne 31. 12. 2007. KORYNA nábytek, a.s. 2008. Výkaz zisku a ztráty.
70
Seznam tabulek, grafů, obrázků Seznam tabulek Tabulka č. 1: Vývoj tržeb v letech 2005 – 2007 Tabulka č. 2: Struktura aktiv v letech 2005 - 2007 Tabulka č. 3: Struktura pasiv v letech 2005 - 2007 Tabulka č. 4: Srovnání aktiv roků 2005 a 2006, 2006 a 2007 Tabulka č. 5: Srovnání pasiv roků 2005 a 2006, 2006 a 2007 Tabulka č. 6: Srovnání výkazů Z/Z roků 2005 a 2006, 2006 a 2007 Tabulka č. 7: Analýza rozdílových ukazatelů v letech 2005 - 2007 Tabulka č. 8: Analýza Cash Flow v letech 2005 – 2007 Tabulka č. 9: Analýza rentability v letech 2005 – 2007 Tabulka č. 10: Analýza likvidity v letech 2005 – 2006 Tabulka č. 11: Analýza aktivity v letech 2005 - 2007 Tabulka č. 12: Analýza zadluženosti v letech 2005 – 2007 Tabulka č. 13: Analýza zdrojového kódu domény www.koryna.cz Tabulka č. 14: Srovnání služeb tvůrců e-shopu Tabulka č. 15: Rozpočet Tabulka č. 16: Měsíční náklady
Seznam grafů Graf č. 1: Vývoj tržeb v letech 2005 – 2007 Graf č. 2: Struktura aktiv v roce 2005 Graf č. 3: Struktura aktiv v roce 2006 Graf č. 4: Struktura pasiv v roce 2007 Graf č. 5: Analýza rozdílových ukazatelů v letech 2005 – 2007 Graf č. 6: Analýza Cash Flow v letech 2005 - 2007 Graf č. 7: Analýza rentability v letech 2005 – 2007 Graf č. 8: Analýza likvidity v letech 2005 – 2006 Graf č. 9: Analýza aktivity v letech 2005 - 2007 Graf č. 10: Analýza zadluženosti v letech 2005 – 2007
71
Seznam obrázků Obrázek č. 1: Továrna v Koryčanech za prvního majitele Michaela Thoneta Obrázek č. 2: Organizační členění společnosti Koryna nábytek, a.s. Obrázek č. 3: Pět sil konkurenčního prostředí Obrázek č. 4: Titulní strana internetových stránek www.koryna.cz Obrázek č. 5: Postup operací v elektronickém obchodě Obrázek č. 6: Hlavní nabídka internetových stránek www.koryna.cz s položkou ESHOP
72
Seznam příloh Příloha č. 1: CASH FLOW roků 2005 – 2007 společnosti KORYNA nábytek, a.s. Příloha č. 2: Rozvaha roků 2005 – 2007 společnosti KORYNA nábytek, a.s. Příloha č. 3: Výkaz zisku a ztráty roků 2005 – 2007 společnosti KORYNA nábytek, a.s. Příloha č. 4: Grafy provedené horizontální analýzy
73
Příloha č. 1: CASH FLOW roků 2005 – 2007 společnosti KORYNA nábytek, a.s. CASH FLOW (tis.Kč) 2007 P. Stav peněžních prostředků a peněžních ekvivalentů na začátku účetního období 12 751 Peněžní toky z hlavní výdělečné činnosti (provozní činnost) Z. Účetní zisk nebo ztráta z běžné činnosti před zdaněním 27 933 A. 1 Úpravy o nepeněžní operace 8 335 A. 1 1 Odpisy stálých aktiv a umořování opravné položky k nabytému majetku 6 868 A. 1 2 Změna stavu opravných položek, rezerv -460 A. 1 3 Zisk z prodeje stálých aktiv -182 A. 1 4 Výnosy z dividend a podílů na zisku 0 A. 1 5 Vyúčtované nákladové úroky s vyjímkou kapitalizovaných a vyúčtované výnosové úroky 2 109 A. 1 6 Případné úpravy o ostatní nepěněžní operace 0 Čistý peněžní tok z prov.činnosti před zdaněním, A. * změnami prac. kapitálu a mim.položkami 36 268 A. 2 Změny stavu nepěněžních složek pracovního kapitálu 30 527 A. 2 1 Změna stavu pohledávek z provozní činnosti, přechodných účtů aktiv 23 678 A. 2 2 Změna stavu krátkodobých závazků z provozní činnosti, přechodných účtů pasiv 35 000 A. 2 3 Změna stavu zásob -28 151 A. 2 4 Změna stavu krátkodobého finančního majetku nespadajícího do peněžních prostředků a ekvivalentů 0 Čistý peněžní tok z provozní činnosti před zdaněním A. ** a mimořádnými položkami 66 795 A. 3 Vyplacené úroky s vyjímkou kapitalizovaných -3 523 A. 4 Přijaté úroky 1 414 A. 5 Zaplacená daň z příjmů za běžnou činnost a doměrky daně za minulá období -1 184 A. 6 Příjmy a výdaje spojené s mim. HV včetně daně z příjmů -3 A. 7 Vyloučení zaúčtování odložené daňové pohledávky/závazku 0 Čistý peněžní tok z provozní činnosti 63 498 A. *** Peněžní toky z investiční činnosti B. 1 Výdaje spojené s nabytím stálých aktiv -7 548 B. 2 Příjmy z prodeje stálých aktiv 182 B. 3 Půjčky a úvěry spřízněným osobám + příjmy z dividend 0 Čistý peněžní tok vztahující se k investiční činnosti -7 366 B. *** Peněžní toky z finančních činností C. 1 Dopady změn dlouhodobých,resp. krátkodobých závazků -42 842 C. 2 Dopady změn vlastního kapitálu na peněžní prostředky a ekvivalenty 0 C. 2 1 Zvýšení peněžních prostředků z důvodů zvýšení základního kapitálu, emisního ážia atd. 0 C. 2 2 Vyplacení podílů na vlastním jmění společníkům 0 C. 2 3 Další vklady peněžních prostředků společníků a akcionářů 0 C. 2 4 Úhrada ztráty společníky 0 C. 2 5 Přímé platby na vrub fondů 0 C. 2 6 Vyplacené dividendy nebo podíly na zisku včetně zapl.daně 0 C. 2 7 Změna stavu oceňovacího rozdílu k finančnímu majetku 0 Čistý peněžní tok vztahující se k finanční činnosti -42 842 C. *** 13 290 F. Čisté zvýšení resp. snížení peněžních prostředků Stav peněžních prostředků a pen. ekvivalentů na konci R. účetního období 26 041
2006
2005
2 791
2 420
-12 435 1 624
-13 655 11 577
9 174 5 483 -12 916 -8 777
12 319 1 529 -3 399 -9 470
8 660 0
10 598 0
-10 811 20 971
-2 078 50 485
-10 118
-6 011
44 422 -13 333
44 392 12 104
0
0
10 160 -8 660 0
48 407 -9 981 352
0 0 0 1 500
0 497 0 39 275
0 126 939 10 490 137 429
-16 892 3 422 8 501 -4 969
-128 969
-33 935
0
0
0 0 0 0 0 0 0 -128 969 9 960
0 0 0 0 0 0 0 -33 935 371
12 751
2 791
Příloha č. 2: Rozvaha roků 2005 – 2007 společnosti KORYNA nábytek, a.s. Rozvaha (tis.Kč) AKTIVA A. B. B. B.
I. I.
1 2 3 4 5 6 7 8
B. II. B. II. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 B. III. B. III. 1 2 3 4 5 6 7 C. C. C.
I. I.
1 2 3 4 5 6
C. II. C. II. 1 2 3 4 5 6 7 C. III. C. III. 1 2 3 4 5 6 7
AKTIVA CELKEM (ř. 02 + 03 + 31 + 62) Pohledávky za upsaný základní kapitál Dlouhodobý majetek (ř. 04 + 13 + 23) Dlouhodobý nehmotný majetek (ř.05 až 12) Zřizovací výdaje Nehmotné výsledky výzkumu a vývoje Software Ocenitelná práva Goodwill Jiný dlouhodobý nehmotný majetek Nedokončený dlouhodobý nehmotný majetek Poskytnuté zálohy na dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý hmotný majetek (ř.14 až 22) Pozemky Stavby Samostatné movité věci a soubory movitých věcí Pěstitelské celky trvalých porostů Základní stádo a tažná zvířata Jiný dlouhodobý hmotný majetek Nedokončený dlouhodobý hmotný majetek Poskytnuté zálohy na dlouhodobý hmotný majetek Oceňovací rozdíl k nabytému majetku Dlouhodobý finanční majetek (ř. 24 až 30) Podíly v ovládaný a řízených osobách Podíly v účetních jednotkách pod podstatným vlivem Ostatní dlouhodobé cenné papíry a vklady Půjčky a úvěry ovládaným a řízeným osobám a účetním jednotkám pod podstatným vlivem Jiný dlouhodobý finanční majetek Pořizovaný dlouhodobý finanční majetek Poskytnuté zálohy na dlouhodobý finanční majetek Oběžná aktiva (ř. 32 + 39 + 47 + 57) Zásoby (ř.33 až 38) Materiál Nedokončená výroba a polotovary Výrobky Zvířata Zboží Poskytnuté zálohy na zásoby Dlouhodobé pohledávky (ř. 40 až 46) Pohledávky z obchodních vztahů Pohledávky za ovládanými a řízenými osobami Pohledávky za úč. jednotkami pod podst. vlivem Pohl. za spol., členy družstva a za účast. sdružení Dohadné účty aktivní Jiné pohledávky Odložená daňová pohledávka Krátkodobé pohledávky (ř. 48 až 56) Pohledávky z obchodních vztahů Pohledávky za ovládanými a řízenými osobami Pohledávky za úč. jednotkami pod podst. vlivem Pohl. za společníky, členy družstva a za účast. sdruž. Sociální zabezpečení a zdravotní pojištění Stát - daňové pohledávky Ostatní poskytnuté zálohy
2006
2005
001 002 003 004 005 006 007 008 009 010 011 012 013 014 015 016 017 018 019 020 021 022 023 024 025 026
421 710 0 131 293 893 0 0 893 0 0 0 0 0 129 988 10 554 109 655 9 779 0 0 0 0 0 0 412 412 0 0
2007
406 779 0 130 618 1 440 0 0 1 440 0 0 0 0 0 128 766 10 507 109 270 8 989 0 0 0 0 0 0 412 412 0 0
688 737 0 477 557 1 716 0 0 1 716 0 0 0 0 0 232 288 29 135 191 096 12 057 0 0 0 0 0 0 243 553 243 553 0 0
027 028 029 030 031 032 033 034 035 036 037 038 039 040 041 042 043 044 045 046 047 048 049 050 051 052 053 054
0 0 0 0 285 891 161 146 47 037 6 120 16 494 0 91 495 0 0 0 0 0 0 0 0 0 98 704 86 642 2 972 0 0 0 1 547 7 166
0 0 0 0 270 455 132 995 45 264 5 253 8 264 0 74 214 0 45 377 0 16 835 24 556 0 0 0 3 986 79 332 58 208 7 006 4 814 0 0 2 693 6 095
0 0 0 0 201 997 118 836 50 536 4 970 5 589 0 57 741 0 8 973 0 0 0 0 0 0 8 973 71 397 57 123 5 016 0 1 161 0 2 711 5 107
8 Dohadné účty aktivní 9 Jiné pohledávky Krátkodobý finanční majetek (ř. 58 až 61) C. IV. C. IV. 1 Peníze 2 Účty v bankách 3 Krátkodobý cenné papíry a podíly 4 Pořizovaný krátkodobý finanční majetek Časové rozlišení (ř. 63 až 65) D. I. D. I. 1 Náklady příštích období 2 Komplexní náklady příštích období 3 Příjmy příštích období Kursové rorzíly aktivní
A. A.
PASIVA PASIVA CELKEM (ř. 67 + 84 + 117) Vlastní kapitál (ř. 68 + 72 + 77 + 80 + 83 ) Základní kapitál (ř. 69 až 71 )
I. 1 2 3
A. II. A. II.
1 2 3 4
A. III. A. III. A. IV. A. IV.
1 3 1 2
A. V. B. B. B.
I. I.
B. II. B. II.
1 2 3 4 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Základní kapitál Vlastní akcie a vlastní obchodní podíly (-) Změny základního kapitálu Kapitálové fondy (ř. 73 až 76) Emisní ážio Ostatní kapitálové fondy Oceňovací rozdíly z přecenění majetku a závazků Oceňovací rozdíly z přecenění při přeměnách Rezervní fondy, nedělitelný fond a ostatní fondy ze zisku (ř. 78 + 79 ) Zákonný rezervní fond / Nedělitelný fond Statutární a ostatní fondy Výsledek hospodáření minulých let (ř. 81 + 82) Nerozdělený zisk minulých let Neuhrazená ztráta minulých let Výsledek hospodaření běžného účetního období (+/-) /ř.01 - (+ 68 + 72 + 77 + 80 + 84 + 117)/ Cizí zdroje (ř. 85 + 90 + 101 + 113) Rezervy (ř. 86 až 89) Rezervy podle zvláštních právních předpisů Rezerva na důchody a podobné závazky Rezerva na daň z příjmů Ostatní rezervy Dlouhodobé závazky (ř. 91 až 100) Závazky z obchodních vztahů Závazky k ovládaným a řízeným osobám Závazky k účetním jednotkám pod podstatným vlivem Závazky ke společníkům, členům družstva a k účastníkům sdružení Dlouhodobé přijaté zálohy Vydané dluhopisy Dlouhodobé směnky k úhradě Dohadné účty pasívní Jiné závazky
055 056 057 058 059 060 061 062 063 064 065
79 298 26 041 1 947 24 094 0 0 4 526 3 880 0 646
94 422 12 751 2 307 10 444 0 0 5 706 5 152 0 554
236 43 2 791 397 2 394 0 0 9 183 6 552 2 297 334
2007 421 710 102 665 221 000
2006 406 779 84 172 221 000
2005 688 737 251 245 221 000
221 000 0 0 -24 560 0 0 -24 560 0
221 000 0 0 -24 560 0 0 -24 560 0
221 000 0 0 140 768 0 0 140 768 0
0
0
0
0 0 -112 268 0 -112 268
0 0 -110 523 0 -110 523
0 0 -102 674 0 -102 674
083 084 085 086 087 088 089 090 091 092
18 493 314 714 5 340 0 0 2 459 2 881 1 818
-1 745 317 721 2 479 0 0 0 2 479 42 842
-7 849 435 402 1 827 0 0 0 1 827 115 517
0 0
0 0
0 9 502
093
0
0
0
094 095 096 097 098 099
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 42 842
0 0 0 0 0 89 939
066 067 068 069 070 071 072 073 074 075 076 077 078 079 080 081 082
B. III. B. III.
10 Odložený daňový závazek Krátkodobé závazky (ř. 102 až 112) 1 2 3
Závazky z obchodních vztahů Závazky k ovládaným a řízeným osobám Závazky k účetním jednotkám pod podstatným vlivem 4 Závazky ke společníkům, členům družstva a k účastníkům sdružení 5 Závazky k zaměstnancům 6 Závazky ze sociálního zabezp. a zdravotního pojištění 7 Stát - daňové závazky a dotace 8 Kratkodobé přijaté zálohy 9 Vydané dluhopisy 10 Dohadné účty pasivní 11 Jiné závazky Bankovní úvěry a výpomoci (ř. 114 až 116) B. IV. B. IV. 1 Bankovní úvěry dlouhodobé 2 Běžné bankovní úvěry 3 Krátkodobé finanční výpomoci Časové rozlišení (ř. 118 + 119) C. I. C. I. 1 Výdaje příštích období 2 Výnosy příštích období Kursové rozdíly pasivní
100 101 102 103
1 818 263 389
0 272 400
16 076 199 688
132 358 0
155 704 0
112 795 0
104
0
0
0
105 106
0 5 408
0 4 644
0 5 185
107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119
2 731 696 93 578 0 1 268 27 350 44 167 0 44 167 0 4 331 2 821 1 510
4 840 933 41 915 0 712 63 652 0 0 0 0 4 886 4 699 187
2 889 3 437 56 833 0 897 17 652 118 370 71 847 46 523 0 2 090 1 797 293
Příloha č. 3: Výkaz zisku a ztráty roků 2005 – 2007 společnosti KORYNA nábytek, a.s. Výkaz zisků a ztrát (tis.Kč) I. A. + II. II.
B. B. B.
1 2 3 1 2
+ C. C. C. C. C. D. E.
1 2 3 4
III. III. F. F. F.
1 2 1 2
G. IV. H. V. I.
* VI J. VII. VII. 1 VII. 2 VII. 3 VIII. K. IX. L. M. X. N. XI. O. XII. P.
* Q.
Tržby za prodej zboží Náklady vynaložené na prodané zboží Obchodní marže (ř. 01-02) Výkony (ř. 05+06+07) Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb Změna stavu vnitropodnikových zásob vlastní výroby Aktivace Výkonová spotřeba (ř. 09+10) Spotřeba materiálu a energie Služby Přidaná hodnota (ř. 03+04-08) Osobní náklady Mzdové náklady Odměny členům orgánů společnosti a družstva Náklady na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění Sociální náklady Daně a poplatky Odpisy dlouhodobého nehmot. a hmotného majetku Tržby z prodeje dlouhod. majetku a mat. (ř. 20+21 ) Tržby z prodeje dlouhodobého majetku Tržby z prodeje materiálu Zůst. cena prod. dlouhod. majetku a mat. (ř. 23+24 ) Zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku Prodaný materiál Změna stavu rezerv a opravných položek v provozní oblasti a komplexních nákladů příštích období Ostatní provozní výnosy Ostatní provozní náklady Převod provozních výnosů Převod provozních nákladů Provozní výsledek hospodaření /(ř.11-12-17-18+19-22-25+26-27+(-28)-(-29)/ Tržby z prodeje cenných papírů Prodané cenné papíry a vklady Výnosy z dlouhod. finančního maj. ( ř. 34 + 35 + 36) Výnosy z podílů v ovládaných a řízených osobám a v účetních jednotkách pod podstatným vlivem Výnosy z ostatních dlouhod. cenných papírů a vkladů Výnosy z ostatního dlouhodobého finančního majetku Výnosy z krátkodobého finančního majetku Náklady z finančního majetku Výnosy z přecenění cenných papírů a derivátů Náklady z přecenění cenných papírů a derivátů Změna stavu rezerv a opr. položek ve finanční oblasti Výnosové úroky Nákladové úroky Ostatní finanční výnosy Ostatní finanční náklady Převod finančních výnosů Převod finančních nákladů Finanční výsledek hospodaření /(ř.31-32+33+3738+39-40-41+42-43+44-45-(-46)+(-47))/ Daň z příjmů za běžnou činnost (ř. 50 + 51)
2007 347 770 202 642 145 128 598 838 369 977 8 174 220 687 602 351 447 850 154 501 141 615 102 037 69 658 6 480 24 339 1 560 535 6 868 32 810 182 32 628 27 599 0 27 599
2006 347 002 221 534 125 468 451 880 208 355 5 597 237 928 476 859 325 030 151 829 100 489 95 791 65 399 6 429 22 484 1 479 4 627 9 174 167 425 136 259 31 166 125 554 97 269 28 285
2005 347 469 224 741 122 728 393 740 168 612 -2 826 227 954 416 606 267 241 149 365 99 862 95 632 65 825 5 592 22 599 1 616 871 12 319 27 307 3 422 23 885 23 959 23 23 936
-460 4 819 4 100 0 0
7 780 4 572 7 021 0 0
-768 6 626 3 516 0 0
38 565
22 539
-1 734
31 32 33
0 0 0
51 739 77 813 8 777
0 0 9 470
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48
0 0 0 0 0 0 0 0 1 414 3 523 3 733 12 256 0 0
8 777 0 0 0 0 0 0 0 396 9 056 7 523 16 535 0 0
9 470 0 0 0 0 0 0 0 352 11 188 6 539 17 094 0 0
-10 632
-34 969
-11 921
9 437
-10 690
-5 310
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
49
Q. Q.
1 2 ** XIII.
R. S. S. S.
* T.
***
-splatná -odložená Výsl. hospodaření za běžnou činnost (ř. 30 + 48 - 49) Mimořádné výnosy Mimořádné náklady Daň z příjmů z mimořádné činnosti (ř. 56 + 57) 1 -splatná 2 -odložená Mimořádný výsledek hospodaření (ř. 53 - 54 -55 ) Převod podílu na výsledku hosp. společníkům (+/-) Výsledek hosp. za účetní období (+/-) (ř. 52 + 58 - 59) Výsl. hosp. před zdaněním (+/-) (ř. 30 + 48 + 53 - 54)
50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61
3 633 5 804 18 496 0 3 0 0 0 -3 0 18 493 27 930
398 -11 088 -1 740 532 537 0 0 0 -5 0 -1 745 -12 435
0 -5 310 -8 345 1 031 535 0 0 0 496 0 -7 849 -13 159
Příloha č. 4: Grafy provedené horizontální analýzy Srovnání aktiv roků 2005 a 2006 33,89% 40,00% 20,00% 0,00% -20,00% -40,00%
-37,86%
-40,94%
-60,00% -72,65%
-80,00% Aktiva celkem
Dlouhodobý majetek
Oběžná aktiva
Časové rozlišení
Srovnání aktiv roků 2006 a 2007
10,00%
5,71% 3,67%
5,00%
0,52%
0,00% -5,00% -10,00% -15,00% -20,00%
-20,68%
-25,00% Aktiva celkem
Dlouhodobý majetek
Oběžná aktiva
Časové rozlišení
Srovnání pasiv roků 2005 a 2006 133,78% 150,00% 100,00% 50,00% 0,00% -50,00%
-27,03%
-40,94% -66,50%
-100,00% Pasiva celkem
Vlastní kapitál
Cizí zdroje
Časové rozlišení
Srovnání pasiv roků 2006 a 2007 21,97% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00%
3,67%
5,00% 0,00%
-0,95%
-5,00% -10,00%
-11,36%
-15,00% Pasiva celkem
Vlastní kapitál
Cizí zdroje
Časové rozlišení
Srovnání výkazů Z/Z roků 2005 a 2006 1399,83% 1400,00% 1200,00% 1000,00% 800,00% 600,00% 400,00% 200,00%
77,77%
0,00%
-193,34%
-200,00% Provozní HV
Finanční HV
-101,01% Mimořádný HV
HV za účetní období
Srovnání výkazů Z/Z roků 2006 a 2007 1159,77% 1200,00% 1000,00% 800,00% 600,00% 400,00% 200,00%
71,10% 69,60%
40,00%
0,00% Provozní HV
Finanční HV
Mimořádný HV
HV za účetní období
