VYSOKÉ U ENÍ TECHNICKÉ V BRN BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY
FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV FINANCÍ FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF FINANCES
PODNIKATELSKÝ ZÁM R
BAKALÁ SKÁ PRÁCE BACHELOR´S THESIS
AUTOR PRÁCE AUTHOR
BRNO 2010
Ing.LUKÁŠ VINKLER
VYSOKÉ U ENÍ TECHNICKÉ V BRN BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY
FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV FINANCÍ FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF FINANCES
PODNIKATELSKÝ ZÁM R BUSINESS PLAN
BAKALÁ SKÁ PRÁCE BACHELOR´S THESIS
AUTOR PRÁCE
Ing.LUKÁŠ VINKLER
VEDOUCÍ PRÁCE
doc. PhDr. IVETA ŠIMBEROVÁ, Ph.D.
AUTHOR
SUPERVISOR
BRNO 2010
Abstrakt Tato bakalá ská práce je rozd lená na t i hlavní ásti. Teoretická ást popisuje jednotlivé kapitoly podnikatelského plánu. Na základ
teoretické
ásti tato práce
zpracovává vybrané analýzy lyža ské školy a p j ovny ARON Sport, které poslouží jako základ pro návrhy, které zlepší sou asnou nep íznivou situaci lyža ské školy.
Abstract This Bachelor´s thesis is divided into three main parts. Firstly, theoretical one describes individual parts of a business plan. Then, this thesis compiles chosen analysis of the ski school and rental ARON Sport based on knowledge of the first part. These analysis serve as a basic for suggestions that get better a current adverse situation of the ski school.
Klí ová slova Podnikatelský plán, marketing, finan ní plán, lyža ská škola, služby, analýzy makro a mikroprost edí.
Key words Business plan, marketing, finance plan, ski school, services, analysis of macro and microenvironment.
Bibliografická citace VINKLER, L. Podnikatelský zám r. Brno: Vysoké u ení technické v Brn , Fakulta podnikatelská, 2010. 78 s. Vedoucí bakalá ské práce doc. PhDr. Iveta Šimberová, Ph.D.
estné prohlášení o p vodnosti Prohlašuji, že p edložená diplomová práce je p vodní a zpracoval jsem ji samostatn . Prohlašuji, že citace použitých pramen je úplná, že jsem ve své práci neporušil autorská práva (ve smyslu Zákona
. 121/2000 Sb., o právu autorském a o
právech souvisejících s právem autorským). V Brn dne 23. kv tna 2010 ………………………....
Obsah Úvod.................................................................................................................................. 8 1
Vymezení problém a cíle práce .............................................................................. 9
2
Teoretická východiska práce .................................................................................. 11 2.1 2.1.1
Obecná struktura plánu ................................................................... 12
2.1.2
Doporu ení a chyby podnikatelského plánu................................... 17
2.2
Marketingová strategie ....................................................................... 19
2.2.1
Moderní marketing ......................................................................... 19
2.2.2
Konkuren ní trhy a hledání p íležitostí .......................................... 20
2.2.3
ízení marketingu........................................................................... 20
2.3
3
Podnikatelský plán.............................................................................. 11
Finan ní plán....................................................................................... 26
2.3.1
Finan ní analýza firmy ................................................................... 26
2.3.2
Náklady a výnosy............................................................................ 27
2.3.3
P íjmy a výdaje ............................................................................... 28
2.3.4
Finan ní plánování.......................................................................... 29
Analýza problému a sou asné situace .................................................................... 30 3.1
Analýza okolí...................................................................................... 31
3.1.1
Analýza SLEPT .............................................................................. 31
3.1.2
Analýza trhu.................................................................................... 34
3.1.3
Porter v model konkuren ních sil .................................................. 35
3.1.4
Analýza konkurence ....................................................................... 37
3.2
Analýza spole nosti ............................................................................ 40
3.2.1
Analýza 7S...................................................................................... 40
3.2.2
Marketingový mix (4P)................................................................... 44
3.2.3
Interní analýza nabízených služeb .................................................. 49
3.2.4
Finan ní analýza ............................................................................. 50
3.3
Analýza zákazníku, pr zkum spokojenosti ........................................ 53
3.3.1
Tuzemská klientela ......................................................................... 53
3.3.2
Zahrani ní klientela ........................................................................ 54
3.3.3
Pr zkum spokojenosti zákazník .................................................... 55
3.4
4
SWOT analýza.................................................................................... 56
3.4.1
Silné stránky ................................................................................... 57
3.4.2
Slabé stránky................................................................................... 57
3.4.3
P íležitosti ....................................................................................... 58
3.4.4
Hrozby ............................................................................................ 59
Vlastní návrhy ešení, p ínos návrh 4.1
ešení............................................................ 60
Návrhy v oblasti nabízených služeb ................................................... 60
4.1.1
Výp j ní doba lyža ského vybavení............................................... 60
4.1.2
Test centrum zna ky LUSTI........................................................... 61
4.1.3
Lyža ská sekce TOP lyže................................................................ 62
4.1.4
Opakované jednodenní kurzy pro d ti do 18 let ............................. 63
4.2
Návrhy v oblasti marketingu............................................................... 65
4.2.1
Efektivita n kterých marketingových aktivit.................................. 65
4.2.2
Google AdWords a AdSense .......................................................... 66
4.3 4.3.1 4.4
Návrhy v oblasti organizace školy...................................................... 67 P enos informací mezi vedoucími a majitelem............................... 67 Finan ní p ínosy pro firmu, harmonogram......................................... 68
Záv r ............................................................................................................................... 74 Seznam použité literatury ............................................................................................... 76 Monografie...................................................................................................... 76 Internetové zdroje ........................................................................................... 76 Seznam p íloh ................................................................................................................. 78
Úvod I v dob
finan ní krize si lidé ur it
dop ejí odpo inek b hem váno ních
volných dn v podob zimní dovolené strávené v horských st ediscích. I p esto, že sjezdové lyžování je velmi nákladné (vybavení, permanentky, ubytování, doprava), sjezdovky nezejí prázdnotou, ba naopak mnohdy jsou p epln né lyža i. Tuzemská horská st ediska nabízí jist kvalitní zázemí, ale velmi silnou konkurencí jsou pro n alpská zahrani ní lyža ská st ediska. Služby, zázemí, servis, kvalita, preciznost, konektivita, to jsou hlavní trumfy t chto lyža ských st edisek. T mto službám odpovídá i vyšší cena v porovnání s eskými lyža skými st edisky. Ovšem i v tomto aspektu se mnohá zahrani ní st ediska blíží t m eským, kdy cestovní kancelá e nabízí r zné rodinné i individuální balí ky za ceny odpovídající cenám v eských st ediscích. Musíme však vzít v potaz, že zimní sezóna netrvá týden, kterou mnoho lidí stráví v alpských st ediscích, ale máme tu dalších až 10 týdn , které mohou trávit v eských horách ve form prodloužených víkend , celotýdenního i jednodenního lyžování. Krom délky zimní sezóny je to i poloha eské republiky. eská republika je lyža sky velmi zajímavá pro naše severní a severozápadní sousedy. Tito turisté si p edevším vybírají naši zemi pro nejlepší pom r cena/výkon a cht jí využívat služeb pr vodce. V zimních st ediscích se jedná p edevším o lyža ské pr vodce, instruktory. Lyža ský instruktor je pro klienta odborník, který ovládá jazyky, je profesionál v lyžování, zná místní terén, je základem lyža ské školy. Lyža ská škola neustále pracuje a vychovává své instruktory, pracuje na reprezentaci sebe sama a nabízí takové portfolio služeb (p j ovna, servis) za dostate n atraktivní ceny, které dokáží zaujmout nerozhodného zahrani ního turistu i rodinku s malými d tmi.
8
1 Vymezení problém a cíle práce Cílem této bakalá ské práce je vypracování podnikatelského zám ru pro spole nost ARON Sport Velká Úpa, která se zabývá poskytováním t lovýchovných služeb (lyža ská škola), koupi zboží za ú elem jeho dalšího prodeje (prodej dopl kového materiálu), pronájmem a p j ováním v cí movitých (p j ovna lyža ského vybavení) a provozováním d tského lanového vleku. Tento podnikatelský zám r je vypracován p edevším z d vodu dlouhodob
klesajících tržeb (t i roky spole nost
neinovovala své služby, marketing a organizace a ízení spole nosti není tak efektivní). Hlavním cílem tohoto podnikatelského zám ru je rozší ení aktivit lyža ské školy ARON Sport v okrese Trutnov a zvrátit nep íznivý trend klesajících tržeb, a to na každoro ní 15% nár st b hem prvních dvou let. Pro tuto lyža skou školu a p j ovnu ARON Sport Velká Úpa jsem se rozhodl z d vodu, že již pátým rokem p sobím zde jako instruktor a velmi dob e znám firemní prost edí této školy, okolí, ve kterém se tato firma pohybuje, a p ímou konkurenci. S tímto
podnikatelským
zám rem
souvisí
provedení
analýz
makro
a
mikroprost edí, které odhalí všechny nedostatky spole nosti, na které tento podnikatelský zám r bude hledat ešení, jak tyto nedostatky transformovat do silných stránek spole nosti. Výstupem bude i analýza spokojenosti zákazník
se službou lyža ská škola
ve Velké Úp . Díl í cíle, které p isp jí ke hladkému napln ní podnikatelského zám ru. •
Rozší it stávající marketing i do zahrani ních stát a oslovit potenciální zákazníky,
•
zatraktivnit sou asné webové stránky (stav z podzimu 2009) a provést revizi
stávajícího
komunika ního
kanálu,
p edevším
umíst ní,
sjednocení a vzhled billboard a pouta e na hlavní p íjezdové cest (stav podzim 2009), •
zavést vhodný koordina ní systém pro plánování výuky a optimalizaci vytíženosti instruktor , který bude p ipraven na jakékoliv rozší ení pobo ky,
•
zefektivnit, více zautomatizovat práci hlavního vedoucího,
9
•
rozd lit kompetence hlavního vedoucího mezi více osob,
•
splnit všechny díl í cíle do konce roku 2010.
Použité metody V této bakalá ské práci bude p edevším využíváno metody analýzy (analýza p í in problém , ekonomických ukazatel , analýza okolí), metody srovnávací (srovnání konkurence) a metoda syntézy (vypracování finan ního plánu).
10
2 Teoretická východiska práce 2.1 Podnikatelský plán Základní definice podnikatelského podniku
íká, že se jedná o písemný
dokument, ve kterém jsou popsány sou asné vnit ní a vn jší faktory související s chodem firmy a je popsána budoucí koncepce, kam se bude firma ubírat a jakým zp sobem. D ležitý je p edevším poslední bod, „jakým zp sobem“. Jedná se o firemní strategii, tj. množina cíl a jím odpovídajícím metodám, eho chce firma dosáhnout [7, s. 11-12]. Další otázkou je pro podnikatelský plán sestavujeme? V prvním p ípad pro sebe jako majitele (manažery), kte í si pot ebují uspo ádat podnikovou koncepci, mít jasnou mapu své podnikatelské budoucnosti, též pomáhá plánovat firemní výdaje, je nástrojem pro porovnání plánu a skute nosti, nalezení slabých míst a p í in velkých odchylek. Druhým d ležitým d vodem a též i hlavním d vodem, pro sestavovat plán, je snaha získání cizího kapitálu, který pot ebujeme pro svoji firmu v rámci rozvoje. Jedná se p edevším o bankovní úv ry, podp rné programy
i pen žní prost edky
investor . V t chto p ípadech je podnikatelský plán nezbytný. Ovšem a už investor i banka oba mají zájem na tom, aby získali své peníze zpátky s ur itým ziskem. Na druhou stranu, každý z nich má jiné cíle: •
Banku nezajímá, jak moc firma je úsp šná nebo jak zhodnocuje jejich úv r. Má p edevším zájem na tom, aby b hem období p j ky firma byla schopna splácet samotný úv r i s úroky.
•
U investor
to je p esn naopak, ty hlavn zajímá, jak moc dojde
k zhodnocení jejich investice, a podnikatelský plán se musí pe liv zaobírat situacemi, kdy dohází ke zhodnocení kapitálu. Aby podnikatelský plán usp l a byl kladn vyhodnocen bankou i investory, musí být jasn srozumitelný, bez zbyte n p ehnaného množství technických detail jdoucích do hloubky, kterým investo i stejn nerozum jí. Nesmí být rozporuplný a musí jasn definovat obchodní p íležitosti, poukázat na konkuren ní výhody produktu a ukázat, jaké znaky jedine nosti (v em je diferencován) daný produkt vykazuje a pro je pro zákazníky užite ný. Podnikatelský plán by m l být realistický, na druhou stranu by
11
m l poukázat na rizika a slabiny. Investor se dost asto zam uje na management a jeho dosavadní zkušenosti s podnikáním, [7, s. 11 - 15]. Podnikatelský plán nelze sestavit jednou a myslet si jako manažer, že mám na dalších 10 let „vystaráno“. Je to kontinuální proces, firma se m ní, okolí se m ní, technologie se vyvíjí, zákazníci mají jiné pot eby a firma musí na všechny tyto podn ty reagovat. Proto další otázka souvisí s otázkou, kdy p esn plánovat. Podle [6, s. 25] existují 3 období, kdy se nej ast ji sestavují (aktualizují) podnikatelské plány: •
Zahájení podnikání,
•
r st podniku,
•
turnaround (obrat od úpadku k prosperit ).
Speciálním p ípadem podnikatelského plánu je studie proveditelnosti (feasibility study). „Studie proveditelnosti – pravd podobnostní studie – je cesta k ur ení (determinaci), zda podnikatelská myšlenka je realizovatelná. (Zeptejte se: „M že to fungovat a produkovat hodnotu nutného zisku?“)“ Zdroj: www.teachmefinance.com, [6, s. 33].
2.1.1 Obecná struktura plánu Jak již bylo zmín no výše, podnikatelský plán musí být srozumitelný, stru ný, logický a pravdivý. M žeme se setkat s r znou strukturou plán , ale obecná struktura plán by m la obsahovat tyto základní ásti podle [2], [3], [6], [7] a [13]. Titulní strana Titulní strana informuje investory o základních informacích plánu, názvu firmy, sídle podniku, popisu podniku a p edm tu podnikání, právní form , podnikatelských vztazích, telefonech i zp sobech financování. Exekutivní souhrn (shrnutí) Tuto ást m žeme nazvat nejd ležit jší ásti celého podnikatelského zám ru (její miniatura) a je mu pot eba v novat dostate nou pozornost. Pokud toto shrnutí investory nezaujme, nebudou pokra ovat ve
tení zbytku dokumentu. Jedná se o
nejd ležit jší aspekty podnikatelského zám ru se zam ením na silné stránky podniku, jasn a reáln definované cíle podniku v etn strategie pro jejich dosažení a faktory
12
úsp chu dopln né o stru ný finan ní výhled na n kolik let. M ly by zde být vyzdviženy firemní klí ové kompetence (oblasti ve kterých jsme lepší než konkurence) a d vody, pro si zákazníci budou kupovat práv náš produkt (diferenciace produktu). Tato ást musí být maximáln pochopitelná a ze všech zmín ných d vod výše uvedených se tato ást píše jako poslední. Její optimální rozsah je do dvou stránek. Analýza okolí (makroprost edí a mikroprost edí) Tato ást se p edevším zam uje na analýzu konkuren ního prost edí pomocí Porterova modelu konkuren ních sil. Dále je zde obsažena analýza odv tví z hlediska vývojových trend . Též se do této kapitoly zahrnuje analýza obecného okolí pomocí metody SLEPT1 (m žeme se setkat i s PEST i PESTE) a analýza zákazník . Tyto analýzy jsou p edevším založené na kvalit získaných informací. Cílem je p edevším se zam it na podstatné faktory a identifikovat reálné hrozby a p íležitosti. PEST (SLEPT) analýza Jedná se o analytický nástroj, který slouží ke zkoumání externích faktor makroprost edí. Tato analýza nemapuje jenom sou asný stav, ale v nuje se i faktor m budoucím, které nastanou (zm na legislativy). Název PEST je posouzen od oblastí, které tato analýza vyhodnocuje, tj. P (politická oblast), E (ekonomicko-legislativní), S (sociální) a T (technologická).
Obr. 2.1: Analýza PEST2 1
Více o SLEPT na http://en.wikipedia.org/wiki/PEST_analysis.
2
Obrázek p ejat z http://www.provenmodels.com/32/pest-analysis/.
13
Porter v model konkuren ních sil „Porter v model ur uje konkuren ní tlaky, rivalitu na trhu. Rivalita trhu závisí na p sobení a interakci základních sil (konkurence, dodavatelé, zákazníci a substituty) a výsledkem jejich spole ného p sobení je ziskový potenciál odv tví.“ [14]. Mezi p tici základních sil pat í: •
„Riziko vstupu potenciálních konkurent – jak snadné nebo obtížné je pro nového konkurenta vstoupit na trh? Jaké existují bariéry vstupu?
•
Rivalita mezi stávajícími konkurenty – je mezi stávající konkurenty silný konkuren ní boj? Je na trhu jeden dominantní konkurent?
•
Smluvní síla odb ratel – jak silná je pozice odb ratel ? Mohou spolupracovat a objednávat v tší objemy?
•
Smluvní síla dodavatel – jak silná je pozice dodavatel ? Jedná se o monopolní dodavatele, je jich málo nebo naopak hodn ?
•
Hrozba substitu ních výrobk – jak snadno mohou být naše produkty a služby nahrazeny jinými?“ [14].
Popis a analýza podniku Tato
ást p ibližuje dosavadní situaci v podniku. V této
ásti je d ležité
zprost edkovat p edstavu o lokalit , form a velikosti podniku, organiza ní schéma a pr pravu podnikatele i managementu firmy s využitím nástroje 7S. Popsat výrobky a služby, které firma nabízí a poskytuje, tak, aby bylo z ejmé, že jsou pro trh zajímavé a konkurenceschopné, a k jejich vyhodnocení využít metodu BCG matice. Z hlediska firmy p i tvorb produkt , cenové politiky a komunikace se zákazníky je nápomocen 4P marketingový mix3. Sou ástí jsou i analýzy zjiš ující finan ní situaci ve firm a analýza silných a slabých stránek pomocí metody SWOT. BCG matice Jedná se o analytický nástroj, který slouží k ohodnocení výrobk a služeb firmy ze dvou hledisek. První hledisko je míra r stu na trhu a druhé hledisko je podíl daného produktu na trhu. Výsledkem je matice 2x2 se ty mi rozdílnými produkty.
3
Marketingovému mixu, cenové politice a marketingovým strategiím se v nuje kapitola
Marketingová strategie.
14
Tab. 2.1: Charakteristika BCG matice4.
Vysoká míra r stu
Nízká míra r stu
Vysoký tržní podíl Hv zdy
Nízký tržní podíl Otazníky
vyžadují velké investice, pomocí reklamy, inovací, zm n povýšit hv zdy do dojných krav
manažerské rozhodnutí: investovat a zvýšit tržní podíl u nad jných nebo neinvestovat, utržit co nejvíce a zrušit
Dojné krávy
Bídní psi
hlavní t žišt tržeb firmy, i p es nejmén žádaný produkt ve firm , nízké investice jsou generovány zastoupení ve firm co nejmenší, vysoké zisky likvidace
SWOT analýza SWOT analýza je jedna z manažerských analytických metod, která hodnotí silné (strengths) a slabé (weaknesses) stránky a identifikuje p íležitosti (opportunities) a hrozby (threats). Je spojena s podnikatelským zám rem, projektem i strategií podniku. Díky této analýze dokážeme vyhodnotit fungování firmy.
Obr. 2.2: Analýza SWOT5
Analýza spo ívá v: •
Zhodnocení interních faktor
(silné a slabé stránku), které m žeme
ovlivnit. •
Zhodnocení externích vliv
(p íležitosti a hrozby),
které nem žeme
ovlivnit, ale firma je m že dob e kontrolovat.
4
Zdroj:
BCG
matice.
[online].
2004
[cit.
2009-10-18].
Dostupný
z
WWW:
. Zpracování: Lukáš Vinkler 5
Zdroj:
SWOT.
[online].
2008
[cit.
.
15
2009-10-25].
Dostupný
z WWW:
Cílem je maximalizovat firemní silné stránky a realizovat p íležitosti. Na druhé stran je t eba eliminovat hrozby tak, aby neohrozily slabé stránky spole nosti. Marketingový plán Celá ást je zam ena na to, jakým zp sobem bude daná služba i výrobek uvedena na trh. Uvádí cílové segmenty, na které se firma zam í, a pomocí marketingového mixu vycházející z nástroje 4P6 ur í cenovou politiku daného produktu, místo, kde daný produkt bude nabízen, zp sobe propagace produktu a komunikace se zákazníky.
Tato kapitola je velmi d ležitá pro investory, proto se zde uvád jí i
p edpokládané odhady tržeb z prodeje a jejich rentabilita. Organiza ní plán Organiza ní plán detailn popisuje formu vlastnictví a strukturu podniku po realizaci podnikatelského zám ru. Tato ást je p edevším rozvedena u obchodních spole ností, kde se uvádí jednotlivé obchodní podíly. Jsou zde uvedeny klí ové osoby ve spole nosti, jejich manažerské zkušenosti, praxe a vzd lání (z hlediska investor velmi d ležitý faktor). Vše znázor uje organiza ní struktura podniku, [3], [7]. Hodnocení rizik Podnikatel i manažer firmy má v hlav ty nejoptimisti t jší varianty, jeho podnikatelský plán se mu zdá naprosto dokonalý. Bohužel ve v tšin p ípad to tak není a podnikatelský plán bez zhodnocených rizik nedává p ílišné šance na úsp ch u investor . Pro investora je tato ást zárukou, že podnikatel si je v dom rizik a dokáže p edcházet negativním d sledk m možného vývoje. Publikace [6] a [2] nazna ují, jak postupovat p i plánování rizik: •
Identifikace rizikových faktor . Cílem je identifikovat všechny rizikové faktory. Nejt žší na posouzení jsou ta rizika, kdy se neprosadíme na trhu podle p edstav podnikatelského plánu. Krom tohoto rizika lze posuzovat rizika majetková, zákaznická a personální.
•
Kvantifikace rizik. Tento krok ur í pravd podobnost identifikovaných rizik.
6
Více o marketingové strategii v kapitole 2.2.
16
•
Plánování krizových scéná
. Jedná se o vytvo ení scéná
v etn
finan ní analýzy v p ípad napln ní n kterého z rizikových faktor . •
Monitoring.
Monitoring
je
sou ástí
analyzování trhu, konkurence i vliv
nep etržitého
sledování
a
externího prost edí zatíženého
rizikem. P i identifikaci p íslušného rizika se p echází k odpovídajícím krok m tj. výb r p íslušného krizového scéná e eliminující riziko. Finan ní plán Finan ní plán uvádí pot ebné množství finan ních prost edk (investice) pro realizaci podnikatelského zám r
a hodnotí jeho rentabilitu a návratnost. Dále
v souhrnných tabulkách uvádí p edpokládané p íjmy a výdaje (po izovací a provozní) s výhledem minimáln na t i roky, výkaz zisk a ztrát, vývoj pen žního toku (cash flow) a p edpokládanou rozvahu k ur itému datu. P ílohy P ílohy
obsahují
všechny
podp rné
materiály,
které
byly
zmín ny
v podnikatelském zám ru. Jedná se o podrobné finan ní podklady, které byly stru n zmín ny v plánu, dodavatelské a odb ratelské smlouvy, kapitálová struktura podniku, podrobná analýza rizik, výstupy z provedeného marketingového výzkumu, podrobné produktové informace až po životopisy manažer . Tyto dokumenty se liší podle ú elu a typu podnikání.
2.1.2 Doporu ení a chyby podnikatelského plánu P i zpracování podnikatelského plánu manaže i (za ínající podnikatelé) d lají asté chyby, které snižují úsp šnost podnikatelského plánu i kladné p ijetí u investor . Zde jsou podle [2], [3] a [6] uvedeny nej ast jší chyby, kterých se je t eba vyvarovat. •
Podcen ní výše kapitálu. Je t eba v novat náležitou pozornost finan nímu plánování a zajistit pot ebný obnos pen z pro po áte ní investice.
•
Nedostate né zajišt ní kladného pen žního toku. Tato chyba velmi úzce souvisí s p edchozí položkou, op t je velmi d ležité si rozplánovat pohyb pen z v podniku a p ípadné záporné cash flow identifikovat a pokrýt nap . bankovním úv rem.
17
•
P íliš optimistické tržby. P i plánování p edpokládat takové tržby, které jsou tržn dosažitelné a v daném tržním prost edí je možné jich dosáhnout. P esp íliš optimismu poškodí (zni í) firmu v budoucnu a u investor nevyvolávají tyto odhady d v ru.
•
Nedostate né vyzdvižení výhod. Podnik se musí zam it a vyzdvihnout svoje výhody oproti konkurenci, poukázat v em je firma lepší, v em je jeho produkt jiný a z jakého d vodu si ho budou zákazníci kupovat.
•
Nezkušený management. Bohužel tento bod se týká všech, co za ínají podnikat. Slabý, málo vzd laný a bez zkušeností manažer je astým d vodem zániku firmy. Investo i velmi kriticky hodnotí tento bod.
•
Jeden plán = 10 let podnikání. Tvorba podnikatelského plánu je kontinuální proces. P i každé zm n
v okolí firmy, vstupu nové
konkurence a zm n legislativy je pot eba vytvo it podnikatelský plán, kam bude firma sm ovat (strategie, cíle). Nezáleží už na tom, zda bude mít formu „elevator pitch7“ i klasickou šablonu. •
Nep esné cíle a strategie. Celý podnikatelský plán musí být jednoduchý, p esný, realistický, ne p íliš technický, jasný, výstižný a cíle musí spl ovat kritéria SMART.
•
Špatn napsaný exekutivní souhrn. 20 stránkový nebo 100 stránkový podnikatelský plán? Nezáleží na po tu stránek, každá právní forma ze své podstaty vyžaduje více i mén podrobný podnikatelský plán, ovšem u obou z nich je exekutivní souhrn nejd ležit jší ásti podnikatelského plánu, p edevším pokud se jedná o žádost o cizí kapitál. Špatn napsaný exekutivní souhrn p ipraví firmu od tolik pot ebný cizí kapitál.
7
Podle Prokopa [13, s.49] je elevator pitch minutová prezentace, která je jasná, stru ná,
srozumitelná a snadno zapamatovatelná. Shrnuje základní myšlenky, výhody, pot ebu kapitálu, tým a potenciální zisk pro investora. Tato prezentace má zaujmout investora, kterého nahodile potkáte. Nejvíce u této prezentace záleží na stylu komunikace, musí budit nadšení a zárove být v rohodný.
18
2.2 Marketingová strategie 2.2.1 Moderní marketing Sv t se m ní, tempo zm n se zrychluje, využívané technologie jsou stále více dokonalejší a zákazníci jsou stále více zkušen jší a mají vyšší nároky na služby. Tomu se musí p izp sobit i podnikové organizace a pat i n se transformovat. Zatímco d íve bylo trendem vyráb t vše v rámci firmy, ídit firmu shora, zlepšovat se pomocí vlastních podnikových sil, koncentrovat se pouze na vyráb né výrobky i praktikovat hromadný marketing, dnešní moderní trend je zna n odlišný. Moderní p ístup se orientuje na využívání outsourcing, ízení nejen shora, ale i zdola, používání benchmarkingu a zkušeností konkurence. V tšina podnik by se m la zam it na ur itou cílovou skupinu a praktikovat cílený marketing a soust edit se více na zákazníky a uspokojování jejich pot eb než na produkt [5, s. 17 - 19]. Pokud se firma transformuje na tento moderní p ístup, zdaleka nemá vyhráno v boji o zákazníka. Pro marketingový úsp ch musí mít více konkrétních strategií, se kterými si vybuduje dostate ný tržní podíl. Podle Kotlera [5, s. 19 - 31] jsou to p edevším: •
Vyšší jakost. Prodávat produkt s nízkou jakostí je pro podnik v této dob sebevražda. V dnešní dob je vysoká jakost zákazníky vyžadována a oslovit zákazníky pouze vysokou jakostí není v dnešní dob výhrou.
•
Nízká cena. Zákazník je vždy citlivý na cenu a strategie nízkých cen se velmi vyplatila u ady firem. Firma musí být však velmi opatrná a nízké ceny musí být doprovázeny odpovídajícími službami a úrovní jakostí.
•
Individuální nabídky a p izp sobení se.
asto se firmy setkávají
s individuálními požadavky zákazník a této p íležitosti se m že firma chytnout a využít, ovšem nesmí tyto úpravy nadm rn zvýšit náklady. •
Nep etržité zdokonalování a inovace. D ležitá, ale velmi zrádná strategie. Vít zí p edevším ty firmy, které zdokonalí sv j produkt a zárove p ijdou s tímto produktem jako první.
•
Vstup na r stové trhy. V posledních 10 letech prožíval celý sv t boom v odv tví mobilních komunikací. Firmy, které vysledovaly tento trend, vyd laly obrovské peníze, které dále investovaly do nových technologií.
19
V sou asnosti se nové firmy pronikající na trh mobilních komunikací velmi t žko nebo v bec neprosadí. •
P ekonávání o ekávání zákazník . Snem každého zákazníka je získat co nejkvalitn jší výrobek, s kvalitními službami za nízkou cenu. Každá firma využívá ur itou kombinaci výše zmín ných strategií, která odráží celkovou strategii firmy, snaží se p ekonat o ekávání zákazník
a
generovat zisk.
2.2.2 Konkuren ní trhy a hledání p íležitostí „Podniky nemohou zaru it pracovní jistoty. To mohou jen zákazníci.“ Jack Welch, šéf GE.
Firma m že mít sebelepší produkt, s kvalitními službami, avšak úsp šnost tohoto produktu budou ur ovat zákazníci. Jak bylo zmín no výše, firma transformovaná na moderní marketing se soust e uje na zákazníky, analyzuje jejich pot eby a vyhledává mezi nimi p íležitosti, které se snaží uspokojovat. Podle [9, s.1] existují 3 možné zp soby vyhledávání p íležitostí. Reaktivní marketing. P i využití tohoto druhu marketingu dochází k vyhledávání zjevných pot eb zákazníka a k jejich uspokojování (podnik je stimulovaný trhem). Jedná se o nejmén odvážný zp sob marketingu. Anticipativní marketing. Firma zaznamená u zákazník
nov
objevující se
pot eby. P edstavuje v tší riziko než reaktivní marketing a velmi d ležitým znakem tohoto zp sobu je správné na asování. Marketing utvá ející pot eby. Jedná se o nejrizikov jší zp sob, firma praktikující tento marketing již není stimulovaná trhem, ale stimuluje trh. Na trh p ichází s novými nápady a produkty, které zákazníci zjevn nepot ebovali, ani se u nich neprojevila nov vznikající pot eba.
2.2.3
ízení marketingu Na marketing je ob as špatn nahlíženo a dochází k jeho nepochopení a pro
mnohé podniky je pouze nutným nákladem. Marketing nemá být pouze náklad, jsou to postupy, které ur ují sm r, jakým se firma vydává, objevuje nové trhy, zvyšuje hodnotu nabízeného produktu a loajalitu zákazník , ve výsledku zvyšuje zisk, šet í náklady a as.
20
ízení marketingu je ur itý proces, který se skládá z n kolika logických krok [5, s. 45-150]. Výzkum Pro firmu vstupující na nový trh nebo na trh, kde již p sobí, ale s novým produktem, je výzkum nedílnou sou ástí a oporou pro další kroky. Protože v tšina firem na trhu je typu „podnik stimulovaný trhem“, slouží výzkum ke zkoumání pot eb kupujících a následnému vypracování tržních p íležitosti. Co m že být pro firmu tržní p íležitostí? Zjevnou p íležitostí bez hlubšího výzkumu je pro v tšinu firem nedostatek zboží i služeb. Tuto p íležitost využívají firmy p i vstupu na trh, který byl po dlouhá pod totalitní nadvládou bez dostatku jakostního zboží a služeb. V tšiny firem a drobného podnikání se týká druhá situace vzniku p íležitosti, a to diferenciace již existujícího produktu nebo služby. Na trhu existuje mnoho odv tví a v každém odv tví jsou stovky firem, v tomto hyperkonkuren ním trhu je velmi t žké se prosadit. Z tohoto d vodu musí být existující produkt
i služba modifikována,
vylepšena. Používanými nástroji pro firmy m žou být podle Kotlera [5, s. 54 - 57]: •
Metoda detekce problém . U této metody firmy provád jí výzkum u svých zákazník , zda nejsou s n jakou
ástí produktu nebo služby
spokojeni i mají n jaké návrhy na vylepšení. •
Metoda ideálu. Firma stejn jako u p edešlé metody provádí výzkum, jejichž cílem je zjistit, jak by si zákazníci p edstavovali ideální formu používaného výrobku i služby. Zákazníci identifikují ur ité konkrétní p íležitosti, které lze velmi snadno realizovat. Velmi asto jsou zmín ny protich dné ideály produktu, které byly však úsp šn
vy ešeny a
uvedeny na trh. „GORE-TEX® outerwear - completely waterproof and completely breathable at the same time.“ Zdroj: oficiální stránky produktu GORE-TEX firmy GORE, www.gore-tex.com.
•
Metoda spot ebního et zce. Hlavní myšlenkou této metody je sestavit posloupnost krok , které zákazník provádí od za átku až do konce k uspokojení svých hmotných i nehmotných pot eb. Poté firma hledá u každé fáze (kroku) p íležitost, jak by se daný krok mohl zlepšit i inovovat.
21
Poslední situací vzniku tržní p íležitostí je p edstavení nového výrobku
i
služby. Tato p íležitost je též sou ástí výzkumu, ne výzkumu mezi lidmi, ale laboratorního výstupu, protože p edstavivost zákazník je asto omezená. Segmentace Hromadný marketing se p edevším uplat oval v dobách pr myslové revoluce, kdy firmy jako Ford i eský Ba a oslovovaly jedním univerzálním produktem všechny potenciální zákazníky. Ale již tehdy si n které podniky uv domovaly význam tržní segmentace. I když nem žeme v sou asné dob
íct, že hromadný marketing již
neexistuje, cílený marketing je více d ležitý než d íve. A pro je segmentace tak d ležitá pro firmy [10]? •
Firma lépe porozumí p áním a požadavk m zákazník m.
•
Efektivn ji zacílí a umístí produkt na trh.
•
Lépe vybuduje vztah mezi firmou a zákazníkem.
•
Efektivn ji vynaloží prost edky na marketing.
Na základ
kvalitn
provedeného pr zkumu trhu, firma m že rozeznat
jednotlivé tržní segmenty, což je skupina lidí s podobnými zájmy a pot ebami. Hlavní kritéria tržních segment jsou (podle [11]) geografická, demografická, socioekonomická a psychografická. V tšina firem si volí vícesegmentový marketing, ve kterých marketingové odd lení firmy vidí p íležitost. Tento typ marketingu má výhodou, že pokles tržeb v jednom ze segment m že být kompenzován tržbami z jiného segmentu, na který je firma zam ena [4], [5]. Segment je nejvyšší úrove
d lení, menšími
jednotkami jsou niky a tržní bu ky, kdy se firmy zam ují na menší skupinku lidí s více specifickými požadavky a p áními. Hodnotová prezentace Firma se zam í na konkrétní segmenty, u kterých vidí p íležitost k podnikání. Dalším krokem je vybudování silné zna ky firmy a zpracování prezentace p íslušného produktu. Krom obecné prezentace je pro firmy velmi d ležité specifikovat konkrétní prezentaci a p ínos pro zákazníka, proto podniky své produkty prezentují p ídavnými jmény,
které
jejich
zákazníky
nejvíce
zajímají:
Nejspolehliv jší
(Toyota),
nejbezpe n jší (Volvo), udávající trend (Apple), nejrychlejší a nejrelevantn jší
22
(Google), technicky nejvysp lejší (Audi), nejprestižn jší (Mercedes)
i jednoduše
geniální (Škoda Auto) [4], [5]. Pro kompletní prezentaci je pot eba ješt zmínit hodnotovou prezentaci, protože: „Kupující ovšem uvažují v kategorii hodnoty za vynaložené peníze; cht jí v d t, co za své peníze dostanou.“ [4, s.75]. •
Víc za víc. Podniky nabízejí pro své zákazníky maximální luxus, nejv tší jakost s vyt íbeným zpracováním, nadstandardními službami a produkty s nejnov jšími technologiemi (Ben & Jerry, Ferrari).
•
Víc za totéž.
P edchozí prezentace se stává ter em firem, které
zakládají svoji hodnotovou prezentaci na myšlence, že nabízejí stejn jako u firem „víc za víc“, ale za mnohem nižší cenu. •
Mén za mnohem mén . Typickým p íkladem této prezentace jsou aerolinky Ryanair. Svým zákazník m nabízí letenky s tém
žádnými
službami za neskute n nízkou cenu, ve které je obsaženo nezbytné minimum. •
Víc za mí . „V tom spo ívá p itažlivost nesmírn úsp šných prodejen s nabídkou
tzv.komoditních
zabiják ...Podobn
se
prezentují
i
velkoprodejci: když vejdete do prodejny Wal-Mart, narazíte na lov ka, který vás p átelsky uvítá,…, zaujmou vás každodenní nízké ceny a velkorysé zásady vracení zboží….“ [4, s.77]. Marketingový mix Marketingový mix (4P – produkt, cena, místo, propagace) slouží pro manažery jako nástroj, který m že využít pro tvorbu podnikového marketingového mixu. 4P sleduje trh z pohledu prodávajícího podniku, avšak za každým P se skrývá hodnota C, kterou vidí zákazník.8 Produkt „Neexistuje nic takového jako komodita. Všechno zboží a všechny služby lze diferencovat.“ Zdroj: prof. Theodore Levitt, [5, s.116]. 8
4P (prodávající) a odpovídající 4C (zákazník). Produkt x hodnota, cena x náklady, místo x
pohodlí, propagace x komunikace.
23
Nabídka služby nebo výrobku je základem podnikání a marketingovým úsp chem je diferencovat firemní produkt od konkurence. Podle [5] lze produkt diferencovat pomocí fyzických rozdíl (vlastnosti, design), cenových rozdíl (nízká cena, vysoká cena), rozdílné image (symboly, atmosféra, média), rozdíl
v servisu
(školení, instalace, konzultace) i dostupnosti (kamenná prodejna, e-shop). Základem je, aby si zákazník vyp stoval k dané firm (produktu) ur ité preference na základ užitné hodnoty, kterou podnik k danému produktu poskytuje. Tyto užitné hodnoty se vyskytují v mnoha podobách: individuální záruky, rychlejší a širší služby, školení, instruktáž, extra záruky, lenské výhody. Cena Cena má zásadní význam na hospoda ení celého podniku, firma stanoví takovou cenu, která v celkovém objemu prodaného produktu maximalizuje její zisky. Pomocí ceny lze velmi efektivn vytvá et užitnou hodnotu produktu. Nej ast jšími metodami jsou tvorba extrémn
nízkých cen, nízké ceny za mén
argumentace ušet ení budoucích náklad
poskytnutých služeb
i
p i vyšší cen . Druhý bod nahrává
škálovatelnosti cen, které souvisí s komplexní nabídkou balí ku (od základních verzí až po VIP balí ky). Cílem firmy je u t chto balí k nabídnout a prodat zákazníkovi co nejvíce. Místo Každá firma si musí zvolit, zda zvolí p ímý nebo nep ímý prodej svých produkt . Toto d lení je závislé podle odv tví, ve kterém firma podniká. S rozvojem celosv tové sít
Internet a jeho masivním rozši ováním mezi populaci se místo
distribuce p esouvá od pult
maloobchodník
na obrazovky LCD displej
do
„obývacího pokoje“. Tento relativn mladý distribu ní kanál má nesporné výhody (pohodlí, cena) a jeho oblíbenost každým rokem rapidn stoupá. „V internetových obchodech už nakupovalo 91 procent
eských uživatel
celosv tové po íta ové sít , p i emž necelá p tina z nich si zboží objednává pravideln aspo jednou m sí n . Z výzkumu agentury Mediaresearch dále vyplývá, že tém
ti
p tiny lidí pak nakupují prost ednictvím internetu n kolikrát ro n .“ Zdroj: TK, dostupné z WWW: .
24
Maloobchodníci musí obohatit nákupní prožitky zábavou, legrací a jinými pot šeními (nap . Knihy Dobrovského v Brn a jejich kavárna), aby mohli konkurovat prodeji p es internet, [5]. Propagace Poslední P propagace je souborem všech komunika ních nástroj , které firma využívá k tomu, aby koncovému potenciálnímu zákazníkovi p edala jakékoliv sd lení (upozorn ní na výrobek, slevu, propaga ní akci, sportovní den, autogramiáda). Podle [12] pat í mezi nej ast jší nástroje: Reklama, podpora prodeje, public relations (PR) a p ímý prodej. Vliv celosv tové sí
Internet je roku od roku v tší a firma bez kvalitní
internetové prezentace, bez znalostí internetového marketingu a jejich nástroj (Sklik, Google AdSense, Google AdWords) p ichází o své zákazníky a ztrácí tržní podíl. Prezentace, a už webové stránky i zápis v databázi firem, je první (též n kdy i poslední) zákazník v kontakt s firmou. Proto je velmi d ležité v novat této propagaci dostate nou váhu. Ukazujte to i
lánek z týdeníku Ekonom. Podle NetMonitoru
(statistiky návšt vnosti eského internetu) jsou Firmy.cz nejnavšt vovan jší stránkou v kategorii databáze firem. „Nyní tam máme 522 660 aktualizovaných firem, které denn vyhledává kolem 300 tisíc unikátních uživatel vypo ítává mluv í Seznam.cz Rita Gabrielová. Necelou polovinu uživatel má firemní katalog Najisto.cz konkuren ního portálu Centrum.cz.“ Zdroj: Týdeník EKONOM,[1].
Realizace Po fázi strategického plánování p ichází fáze realizace, tj. daný výrobek se musí za ít vyráb t, propagovat a distribuovat a do tohoto procesu jsou zapojeny všechny podnikové útvary. V této fázi mohou vznikat problémy u jednotlivých firemních útvar , které nejsou schopny daný výrobek realizovat i produkovat podle taktického plánu. Další problém tkví v tom, že manaže i zna ek se soust edí na zpracování hodnotové proklamace, jenže to, zda zákazníci proklamovanou hodnotu skute n dostanou, záleží na schopnosti pracovníka marketingu ovlivnit st žejní podnikové procesy, [5].
25
Kontrola Kontrola je poslední fází marketingového plánování. Finan ní ukazatelé firmy mohou ukazovat výborné výsledky (zvýšení tržeb, vyšší zisky), avšak marketingové ukazatelé ukazují na problémy, které firma musí ešit. V této fázi podnik shromaž uje data pro marketingové ukazatelé (tržní podíl, udržení zákazník , spokojenost zákazník , jakost produktu), vyhodnotí je, identifikuje slabé stránky a chyby, pou í se z nich a vypracuje opravený marketingový plán. Zásadním cílem kontroly je zjistit p í inu špatných rozhodnutí a pou it se z nich.
2.3 Finan ní plán Stejn
jako v p edchozích p ípadech (marketingové plánování) je finan ní
plánování p ínosné v tom, že kvantifikuje a identifikuje finan ní otázky ohledn podnikatelského zám ru tj. pot eba zdroj financování plánu k vykrytí záporného cash flow, rentabilita projektu, p íjmy a výdaje, výnosy a náklady, pen žní toky plánu, investice.
2.3.1 Finan ní analýza firmy P ed samotným plánováním je nezbytné provést aktuální finan ní analýzu firmy (analýza finan ních výsledk ), která posoudí zda je firma finan n
odolná proti
nep íznivým makroekonomickým zm nám, uvede odchylky skute ných výsledk od plánovaných a ur í tempo zm ny obratu, zadluženosti, rentability a aktivity. Nej ast ji se finan ní analýza provádí metodou pom rových ukazatel
na základ
ve ejn
dostupných zdroj (rozvaha, výkaz zisk a ztrát) a m la by se provád t za 3 až 5 let zpátky, [7], [2]. Likvidita Jedná se o pom rový ukazatel, který definuje schopnost uhradit splatné závazky. Ty m žou být splatné pomocí krátkodobého finan ního majetku nebo z delšího asového hlediska z pen z vázaných v zásobách9. Existuje n kolik druh likvidit:
9
Zdroj: [6], [7] a http://cs.wikipedia.org/wiki/Likvidita.
26
•
Okamžitá likvidita (cash ratio) – pom r mezi krátkodobým finan ním majetkem (peníze, ceniny, cenné papíry) a krátkodobými závazky. Doporu ená hodnota 0,5.
•
Pohotová likvidita (quick ratio) – pom r sou tu krátkodobého finan ního majetku s krátkodobými pohledávky a krátkodobých závazk . Doporu ená hodnota 1 až 1,5.
•
B žná likvidita (current ratio) – pom r mezi ob žnými aktivy a krátkodobými závazky splatnými do jednoho roku. Doporu ená hodnota 1,5 až 2.
Rentabilita Pom rový finan ní ukazatel hodnotí výnosnost (zisk) dosažený podnikáním vzhledem ke vloženému kapitálu. Obecn se vypo ítá jako pom r zisku spole nosti a vynaložených prost edk . Rozlišujeme t i základní rentability: ROA (výnos podniku / aktiv m), ROE (výnos podniku / vlastní kapitál) a ROS (výnos podniku / tržby). Jejich význam je informovat investory, jak bude jejich kapitál zhodnocen. Zadluženost Tento finan ní ukazatel ukazuje, jak moc cizí zdroje financování se podílí na celkovém kapitálu podniku. Celková zadluženosti je pom r cizího kapitálu a sou tu cizího a vlastního kapitálu. Dopl kem do 1 je koeficient samofinancování. Aktivita Ukazatelé aktivity majetku hodnotí, jak efektivn
podnik využívá svého
majetku. Cílem je, aby ukazatelé obratu byly co nejv tší, a ukazatelé doby obratu, což je doba, v které mám vázané finan ní prost edky v aktivech, v zásobách a pohledávkách, co nejmenší.
2.3.2 Náklady a výnosy Náklady se d lí na variabilní (prom nné s objemem výroby) a fixní, které jsou z krátkodobého hlediska konstantní a z dlouhodobého hlediska se m ní skokov nap . p i rozši ování výroby. Toto d lení umožní firm vypo ítat minimální velikost tržeb
27
(bod zvratu), p i kterých firma se neocitne ve ztrát . Z krátkodobého hlediska firma se m že ocitnout ve ztrát , avšak tržby musí pokrývat minimáln
fixní náklady.
Z dlouhodobého hlediska je cílem u firem založených za ú elem podnikání kladný výsledek hospoda ení. Výsledek hospoda ení p edstavuje rozdíl náklad a výnos .
2.3.3 P íjmy a výdaje P íjmy a výdaje nejsou vždy výnosy a náklady. P íjmy a výdaje souvisí s ob hem pen z ve firm a proto je d ležité sestavit p ehled o toku pen z v podniku tzv. cash flow. Podle [6, s.137] se cash flow nep ímou metodou vypo ítá jako: Tab. 2.2: Výpo et cash flow nep ímou metodou Po áte ní stav pen žních prost edk + zisk po úhrad úrok a zdan ní + odpisy +/- jiné náklady (výnosy) nevyvolávající pohyb pen z CF z provozní innosti - p ír stek aktiv, + prodej aktiv CF z investi ní innosti +/- p ír stek/úbytek pasiv CF z finan ní innosti Kone ný stav pen žních prost edk Zdroj: [6].
Pot eba zdroje financování V souvislosti s financováním podnikatelského plánu je pot eba zjistit, zda máme dostate né množství vlastních zdroj . Na základ
obratového cyklu
10
pen z zjistíme množství financí pro bezproblémový chod podniku tj. zaru ena plynulost procesu nákup, výroba a prodej. Další p ehled, který nám odhalí pot ebu financování je cash flow. Na základ
detailn
(m sí ní tok pen z) zpracovaného
p ehledu cash flow je podnik p esn schopný ur it po átek, dobu a výši úv ru pro pokrytí nedostatku pen žních prost edk ur ených nap . pro investice.
10
plateb
Obratový cyklus pen z = doba obratu zásob + doba obratu (inkasa) pohledávek – doba obratu
v itel m.
Zdroj:
SYNEK,
Miloslav. Ekonomická
.
28
analýza.
Dostupný
z
WWW:
2.3.4 Finan ní plánování Finan ní plán sumarizuje všechny p edešlé plány (marketingový, organiza ní) v podnikatelském plánu a kvalitativn vyjad uje všechny podnikatelské aktivity. ídí se podnikovou strategií, na základ které definuje pot ebu financování k pokrytí návrhu plánu. Na základ prognóz poptávky a provedených marketingových pr zkum a analýz p edpovídá výši tržeb, které jsou východiskem finan ního plánování.
29
3 Analýza problému a sou asné situace Jak již bylo zmín no výše, tato bakalá ská práce se bude zabývat zkvalitn ním služeb lyža ské školy a p j ovny ARON Sport. Jediným majitelem této firmy je pan Radim Švanda, který je podle výpisu ze živnostenského rejst íku fyzická osoba nezapsaná v obchodním rejst íku. Základní údaje (sídlo, I a DI ) jsou: Radim Švanda Velká Úpa 236 542 21 Pec pod Sn žkou I : 63223279 DI : CZ6612311277 Spole nost ARON Sport má jedinou provozovnu, a to na adrese Velká Úpa 141, 542 21 Pec pod Sn žkou. Pan Švanda má 3 r zné p edm ty podnikání (zpracování kamene, poskytování t lovýchovných služeb a výroba, obchod a služby neuvedené v p ílohách 1 až 3 živnostenského zákona). Spole nost ARON Sport p edevším poskytuje t lovýchovné služby v podob lyža ské výuky pro ve ejnost, p j uje lyža ské a snowboardové vybavení, provozuje d tský lanový vlek a prodává zimní dopl ky. Jelikož se jedná o sezónní zam stnání, nemá žádné celoro ní zam stnance a zam stnává zam stnance na živnostenský list i smlouvu o provedení práce. Firma podniká v pronajatých prostorách a na pronajatém pozemku od firmy Bobolift, s.r.o. Velká Úpa nacházející se ve východních Krkonoších je sou ástí obce Pec pod Sn žkou (2,5km), jednoho z nejvýznamn jších lyža ských st edisek v R. V osad Velká Úpa je vybudovaný lyža ský areál se seda kovou lanovkou a dv ma kotvami. Obec nabízí velmi širokou škálu ubytování v r zných cenových kategoriích (levné chaty až po drahé penziony). Krom mnoha restaura ních za ízení a dvou bowling nenabízí Velká Úpa žádné další kulturní i sportovní vyžití. Mezi zákazníky je oblíbena práv proto, že se jedná o „klidn jší ást“ Pece pod Sn žkou.
30
3.1 Analýza okolí 3.1.1 Analýza SLEPT Sociální faktory Do roku 2008 rostl trend po tu narozených d tí až na hodnotu 119,5 tisíce d tí a za minulý rok to bylo o 1200 mén . Na druhou stranu po et zem elých pro tento rok stoupl na hodnotu 107,4 tisíce osob. Celkov
se v sou asné dob
zvyšuje po et
obyvatel, z dlouhodobého hlediska však vývoj stárnutí obyvatelstva bude kopírovat vývoj v západní Evrop , [16]. V tabulce Tab. 3.1 m žeme vid t klesající trend zastoupení v kové hranice 0-14 a stoupající trend obyvatelstva v kové hranice 65 a více. Tab. 3.1: Vývoj procentuálního zastoupení v kových skupin v jednotlivých krajích R
Zdroj: SÚ, tabulka byla p evzatá z [16].
Legislativní faktory Pro podnikání je pot eba znalost a dodržování všech zákon
týkajících se
provozování živnosti (ob anský, obchodní zákoník). Provozování lyža ského lanového vleku si vyžaduje speciální školení a revize, lyža ští instrukto i by m li mít lyža ské licence od organizace, která je akreditovaná MŠMT. Pro rozvoj d tského areálu (nový objekt pro prodej permanentek, výuky) je pot eba vyjád ení (povolení) obce a stavební povolení. Za poslední 3 roky byl zákon o dani z p idané hodnoty významn novelizován a služba lyža ská škola byla p e azena do základní sazby (po novele platné k 1.1.2010 se
31
da ová sazba zvedla na 20%). Nové politické rozložení PS R m že p inést progresivní zdan ní p íjm , které m že zvýšit da ovou povinnosti v i státu. Ekonomické faktory Podle NB tuzemská ekonomika dosáhla dna poklesu a pro rok 2010 se o ekává oživení a r st HDP až na p edpokládaných 1,5% (zdroj: Ministerstvo financí). Podle n kterých analytik však p evládá názor, že r st nebude trvalý a po odezn ní vlivu vládních protikrizových opat ení v eurozón a
R bude HDP op t sm ovat k nule.
Trvalé zotavení ekonomik by mohlo nastat až v roce 2011, [15]. Tab. 3.2: Vývoj HDP v R za posledních 10 let a p edpokládaný vývoj v roce 2010 a 2011 rok 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010* zm na 1,5% 3,6% 2,5% 1,9% 3,6% 4,5% 6,4% 7,0% 6,1% 2,3% -4,3% HDP ( NB) [%]
2011* 2% ( NB)
Zdroj: SÚ, zpracoval Lukáš Vinkler, * odhad NB, [15].
Podle Tomáše Holuba, [15], se pro rok 2010 o ekává pokles spot eby domácností, a to z d vod nár stu nezam stnanosti (Tab. 3.3), která bude vrcholit na konci roku 2010, velmi skromným r stem mezd v soukromém sektoru a p ijatými úspornými opat eními (zvýšení nep ímých daní, snížení sociálních dávek). Tab. 3.3: Vývoj nezam stnanosti v R za posledních 10 let rok
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 1/2010 12/2010*
nezam. 8,8% 8,1% 7,3% 7,8% 8,3% 7,9% 7,1% 5,3% 4,4% 6,7% [%]
9,9%
9,9%
Zdroj: SÚ, zpracoval Lukáš Vinkler, * odhad NB, [15].
Pokles spot eby domácností v roce 2010 a p etrvávající obavy z toho, zda mírn optimistické vyhlídky r stu hospodá ství eurozóny a R se znova nezpomalí, ovlivní i turistický ruch a ochotu lidí vynakládat své p íjmy za cestování. Pokud vycestují, budou preferovat spíše domácí dovolenou p ed zahrani ní, to platí i pro cizince. Za zbytné výdaje tak i v tomto roce budou domácnosti považovat n které služby horských st edisek. Tab. 3.4: Vývoj po tu host navštívících Královehradecký kraj za posledních 10 let rok po et host v tis.
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
962
1017
1003
965
952
973
983
910
903
840
Zdroj: SÚ, zpracoval Lukáš Vinkler.
32
Celkový klesající trend návšt vnosti R se více prohloubil v roce 2009, na tento trend má vliv více faktor
– hospodá ská nejistota v EU, velmi silná koruna v i
zahrani ním m nám – tento pokles se projevuje p edevším poklesem návšt vnosti nerezident , a to i v Krkonoších. Pokles nerezident je áste n kompenzován vyšší návšt vnosti rezident
R, kte í rad ji volí levnou zimní dovolenou na chat v R p ed
drahými Alpami. 400
po et v tis.[-] Návšt vnost Krkonoš b hem zimních m síc hosté celkem
za posledních 5 let
nerezidenti
rezidenti
350 300 250 200 150 100 50 0 2005
2006
2007
2008
2009
rok [-]
Obr. 3.1: Vývoj po tu host navšt vující Krkonoše b hem m síc prosinec, leden, únor a b ezen Zdroj: SÚ, zpracoval Lukáš Vinkler.
Politické faktory Sou asná vláda premiéra Fischera se snažila „protla it“ Poslaneckou sn movnou R n které reformy, které by zastavily nar stající státní dluh, vy ešily problémy ve zdravotnictví, v sociální sfé e, snížily korupci atd. Neochota „n co“ m nit p ed volbami a skandály politických stran tyto reformy brzdí. To, jakým sm rem se bude R ubírat, rozhodnou až kv tnové volby. Její výsledky rozhodnou o dalším sm ování
R, které
ur it budou mít vliv i na malé a st ední podnikání. Technologické faktory ARON Sport podniká v oblasti poskytování služeb a technologické zm ny v oboru nep ináší tém
žádnou výhodu subjekt m p sobícím na trhu lyža ských škol a
p j oven. P j ovny se mohou setkat s novými trendy a technologiemi v oblasti servisu lyží. Základní metodika (pluh, oblouk v pluhu, paralelní oblouk) lyža ské výuky je
33
pevn daná a žádné nové trendy výuky nem žeme o ekávat. U výuky carvingového oblouku se naopak m žeme setkat s mnoha p ístupy a trendy, které jednotlivé lyža ské školy aplikují. Technologický vývoj a nové trendy v internetu mohou p inést podnikající osob velkou výhodu tj. ušet it náklady, zvýšit p íjem, lépe zacílit reklamu, zvýšit po et zákazník , a to pomocí voln dostupných nástroj na internetu.
3.1.2 Analýza trhu Trh lyža ských škol a p j oven je velmi specifický. V tšinu tržeb získávají v zimních m sících, pouze n které z nich mají p ipravenou nabídku i na léto. Je to trh, který je siln
závislý na mnoha
initelích: množství sn hu, kvalita, velikost a
doprovodné služby zimních st edisek, kvalita restaura ních a ubytovacích za ízení. Hlavní segmentem lyža ských škol jsou d ti do 10 let, za áte níci až mírn pokro ilí. Na trhu lyža ských škol ve Velké Úp p sobí dva subjekty. Jeden z nich (ARON Sport) disponuje vlastním d tským areálem s lanovým vlekem, který je umíst ný hned vedle dolní stanice lanové dráhy Portášky. Druhý subjekt (Potok.cz) využívá spolupráce s p j ovnou Karhan Sport a disponuje kancelá í umíst nou na atraktivním míst . Tržní podíl jednotlivých subjekt je 70% lyža ská škola ARON, 30% lyža ská škola Potok.cz. Velká Úpa je sou ástí obce Pec pod Sn žkou. Pec pod Sn žkou disponuje ubytovací kapacitou 6517 l žek, což je 15,65% ubytovací kapacity celých Krkonoš, a tuto obec navštíví odhadem 151 000 host za rok, ást Velká Úpa disponuje kapacitou 1339 l žek. Krkonoše b hem zimních m síc prosinec, leden, únor a b ezen pr m rn za posledních 5 let navštíví 352 400 ± 25 320 host . Na základ t chto statistických údaj odhadujeme potenciální velikost trhu ve Velké Úp na 7000 až 9000 zákazník
11
.
Atraktivitu prost edí zvyšuje: •
Kvalitní
spojení
autobusovou
dopravou,
zázemí
rodinných
penzion , nižší ceny služeb, „klidné“ lyža ské st edisko tém
bez
front, spole ná permanentka Úpa – Pec, ski bus, no ní lyžování, blízkost Pece pod Sn žkou a dále v asovém horizontu 10 až 20 let
11
Zdroj všech uvedených dat je www.czso.cz, konkrétní údaje o po ty host ve Velké Úp jsou
d v rné a nepublikované.
34
m že zvýšit atraktivitu oprava objektu URAN, vlaková zastávka D.
3.1.3 Porter v model konkuren ních sil Pomocí Porterova modelu konkuren ních sil popíšeme konkuren ní tlaky a rivalitu p sobící na lyža skou školu a p j ovnu ARON Sport. Obecn však lze íci, že za poslední 4 roky se celkové pom ry ani vztahy mezi 2 hlavními konkuren ními subjekty (ARON Sport a p j ovna Karhan Sport & lyža ská škola Potok.cz) p sobícími ve Velké Úp nijak zásadn nezm nily. M žeme konstatovat, že se relativn vylepšily vztahy mezi ídícími pracovníky obou konkurujících si subjekt . Riziko vstupu potenciálních konkurent Vstup potenciální konkurence (lyža ské školy) na trh je vysoký. Mezi hlavní problémy však z stává pronájem takových kancelá ských prostor pro vykonávání innosti lyža ské školy, které budou na dostate n atraktivním míst . V sou asnosti lze uvažovat o dvou atraktivních místech (#1 a #2 na Obr. 3.2). Místo 1 je objekt bývalé trafiky, v sou asnosti je nevyužitá (jedná se o p íležitost i pro spole nost ARON Sport), místo 2 je bývalý a již zchátralý Hotel Uran, kterého eká v nejbližší dob (horizont 2 až 3 let) rozsáhlá rekonstrukce. Druhou bariérou je vstupní investice potenciální konkurence, která se u školy pohybuje okolo 100 – 200 tisíc. U p j ovny je vstupní investice až 10x v tší; je pot eba investovat do lyža ského vybavení a do p íslušných podnikatelských prostor (zdroj: interní zdroje lyža ské školy ARON Sport).
35
Obr. 3.2: Pozice provozoven 2 konkurent (ARON Sport a Karhan Sport) ve Velké Úp Zdroj: mapy.cz, zpracoval Lukáš Vinkler.
Rivalita mezi stávajícími konkurenty Na trhu lyža ských škol a p j oven ve Velké Úp
p sobí jeden spole ný
konkurent, a to p j ovna Karhan Sport a lyža ská škola Potok.cz. Na trhu p j oven je velmi silný konkuren ní boj, který stla il ceny pro tuto sezónu na hranici rentability (P íloha A). Z tohoto konkuren ního boje maximáln t ží zákazník, na druhou stranu to zp sobuje pokles tržeb ob ma subjekt m. Na trhu škol, ARON Sport a Potok.cz, je z ejmá dominance lyža ské školy ARON Sport, která je dána provozováním d tského lyža ského vleku na velmi atraktivním míst . Vyjednávací síla odb ratel V roli odb ratel
zde p evážn
vystupují koncoví zákazníci, kte í nakupují
nabízené služby pro svoji pot ebu. Jednotlivci, kte í jsou odb ratelé v tšího množství našich služeb (tj. p j ení vybavení na týden i zaplacení sedmi vyu ovacích hodin), a velké skupiny mají velkou vyjednávací schopnost a snaží se vyjednat slevu. V sou asné dob hospodá ské krize vrcholí boj o zákazníka a ztrátu každého zákazníka firma více poci uje (klesající tržby, nespokojenost zam stnanc za málo práce). I za cenu snížené rentability z tržby se firma snaží vyjednat se zákazníky takové slevy, které dostate n motivují zákazníka, aby preferoval služby firmy ARON Sport p ed konkurencí.
36
Vyjednávací síla dodavatel B hem sezóny je firma tém
nezávislá na dodávkách materiálu a zboží pro
innost firmy. Výjimku tvo í obchodní
innost, která však tvo í mén
jak 3% z
celkových tržeb a pouze dopl uje nabídku firmy. Jedná se pouze o prodej brýlí a kartografických map. •
R-kontakt. Znovunavázaná spolupráce na dodávku lyža ských brýlí zna ek Victory a Relax.
•
Freytag&Berndt, s.r.o. Dodávka kartografických map.
Dodávky hmotného vybavení jsou jednorázov
ešeny p ed sezónou a jsou
zajiš ovány dlouholetými partnery (Tilak, a.s. – lyža ské oble ení, GALUS Industries s.r.o. – lyža ské vybavení, AMOK a EAGLE AGENCY, s.r.o – reklamní agentury). Nejv tší sílu má firma Bobolift, s.r.o, která provozuje lyža ský areál Skiport Velká Úpa. Je poskytovatelem všech prostor pro podnikání, které jsou pro firmu existen n d ležité, a to kancelá ských prostor, výukové svahu a reklamních ploch. Hrozba substitu ních výrobk Spot ebu služby lyža ské školy a p j ovny nelze zam nit se spot ebou jiného statku. Komplementem jsou ubytovací služby a služby lyža ského areálu v lyža ském areálu. Pokud dojde k navýšení cen i zhoršení služeb, klesne poptávka po službách poskytované spole ností ARON Sport.
3.1.4 Analýza konkurence Lyža ská škola a p j ovna ARON Sport má v míst podnikání v lyža ském areálu dva p ímo konkurující subjekty: p j ovna Karhan Sport a lyža ská škola Potok.cz. Mezi další nep ímou konkurenci p sobící v lyža ských areálech Pec pod Sn žkou a Janské Lázn pat í:
Obr. 3.3: Loga konkurence p sobících v lyža ských areálech Pec pod Sn žkou a Jánské Lázn Zdroj: Internetové stránky jednotlivých lyža ských škol.
37
•
Lyža ské školy. Happy Hill Sochor, K+K Ski School, Snowsport school, Sun Ski & Board School, Potok.cz, Orion, Ski Centrum Šafá .
•
P j ovny. Happy Hill Sochor, K+K Ski School, Karhan Sport, Czech Rent a Ski, Snowsport school, Ski Centrum Šafá , Josef Bláha a další malé p j ovny.
P j ovna Karhan Sport Karhan Sport se výhradn zam uje na p j ování lyža ského a snowboardového vybavení. Jedná se o jednu z nejv tších sítí p j oven p sobících v Krkonoších od Špindlerova Mlýna až po Mladé Buky. Karhan Sport neprovozuje svoji lyža skou školu, ale spolupracuje s lyža skými školami Potok.cz (Velká Úpa), Skol Max (Špindler v Mlýn a Ski School SIS (Mladé Buky). V lyža ském areálu Skiport Velká Úpa mají jednu provozovnu s výbornou pozicí naproti hlavnímu parkovišti, hned vedle schod vedoucích k seda kové lanovce. Otvírací doba je pouze do 17:00 ve ve erních hodinách, jejich kancelá p sobí moderním strohým dojmem. B hem posledních 3 let významn zlepšily marketingové aktivity – kvalitní webová prezentace, agresivní reklamní pouta e na p íjezdové cest do Velké Úpy, na hotelu Uran a na provozovn . Jejich vybavení je stále „designov líbivé“, kvalita lyží spadá do nižší t ídy. Zákazníka lákají bezkonkuren n nízkou cenou, která je pro ostatní lyža ské školy na hranici rentability. Krom p j ovny nabízejí vlastní za ízení pro lyža ský a snowboardový servis. Hrozba: Za poslední t i roky výrazn stoupla úrove marketingu spole nosti Karhan Sport. Masivní forma reklamy spolu s velmi nízkou cenou a výhodn umíst nou provozovnou by mohla reáln zp sobit odliv zákazník od spole nosti ARON Sport. Lyža ská škola Potok.cz Lyža ská škola Potok.cz doznala významn jší zm ny tuto zimní sezónu 2009/2010. P sobí ve t ech lyža ských areálech, v Peci pod Sn žkou, ve Velké Úp a v nov vybudovaném lyža ském st edisku Peklák v eské T ebové. Tato lyža ská škola je lenem lyža ské školy APUL, toto lenství ji zaru uje kvalitn vzd lané instruktory a odbornou literaturu pro další sebevzd lávání. Má navázané silné partnerství s p j ovnou Karhan Sport. Lyža ská škola má již n kolik let stálé a velmi originální logo a její
38
prezentace (lyža ské oble ení, firemní barvy, reklamní pouta e, propaga ní materiál, web) zákazník m je jednotná a ucelená. Od této sezóny 2009/2010 je vedoucím lyža ské školy ve Velké Úp bývalý hlavní instruktor snowboardingu lyža ské školy ARON Sport, který zde 4 roky aktivn pracoval. Tato zm na pozvedla lyža skou školu a u inila ji více konkurenceschopn jší oproti minulým t em rok m a zvedla tržní podíl z 15% na 30-35%12. Zm na se projevila díky lepší komunikaci vedení a instruktor
se zákazníky, výhodné pozici jejich
provozovny a lepším komunika ním mixu. Nevýhodou stále z stává špatn umíst ný d tský areál. Tab. 3.5: Porovnání cen vybraných lyža ských škol p sobících v Krkonoších Cena lyža ské výuky ve vedlejší sezón - (do 18.12.2009, 2.1.2010 - 29.1.2010, od 27.2.2010) Privátní výuka (hod)
Malá skupina (den a os.) (3-5 osob)
Velká skupina (den a os.) (6 a více) 1
1
2
4
1
ARON SPORT (V)
399
799
1499
799
POTOK CZ (V)
-
2
3
4
5
6
2
3
4
5
6
1499 1899 2199 2399 2499 649 1299 1499 1699 1799 1899
výhodná pozice d tského areálu, 1 hodina = 55 minut 800
1600
850
1600 2100 2500 2900
-
700 1400 1650 1850 2000 2150
výhodná pozice kancelá e, špatn p ístupný d tský areál, d tská výuka za 300 K /hod
HAPPY HILL (P)
H 400
1500
2400
1150 1950 2450 3000 3200 3300 800 1600 1800 2000 2200 2300
V 350
1200
1900
1000 1800 2150 2500 2800 3000 650 1300 1600 1800 1950 2000
1 den u skupiny = 180 - 210 minut. 6. hodina zdarma u priv.výuky, baby hodina 300 K , malá sk.=klinika SNOW SPORT (P)
-
K+K SKI SCHOOL (P,J)
400
850
1600
850
1600 2000 2300 2500 2700 700 1400 1650 1850 2000 2150
velmi zam ená na nov p icházející styl lyžování - telemarky 800
1550
696
1266 1732 2082 2399 2703 600 1100 1400 1600 1800 1900
d tská výuka o 10K levn jší u privátní výuky, 1 den skupinová výuka = 240 minut
SUN SKI SCHOOL
-
790
1400
626
-
-
-
-
-
600 1050 1400 1600 1750 1750
sdružení 20 lyža ských škol, silní partne i v pozadí (UNIQA, ISIC, ATOMIC a EVROPA 2), 1 den = 240 min (V) = Velká Úpa, (P) = Pec pod Sn žkou, (J) = Jánské Lázn , H = hlavní sezóna, V = vedlejší sezóna
Zdroj: Vlastní zpracování na základ informací z webových stránek jednotlivých lyža ských škol.
Happy Hill Sochor Nejv tší lyža ská škola p sobící v Peci pod Sn žkou, erném dole a Malé Úp . Je lenem lyža ské asociace APUL a v Peci pod Sn žkou má vybudované velmi silné
12
Odhad pro sezónu 2009/2010. Jedná se o tržní podíl na trhu lyža ských škol p sobících ve
Velké Úp .
39
zázemí – n kolik d tských areálu a provozoven na atraktivních místech, kvalitn vzd laný a široký instruktorský tým, silné partnery v pozadí (RWE, K2, relaxpark, hotel Horizont, points.cz). Krom lyža ské školy nabízejí i lyža ské vybavení k zap j ení. Ceník lyža ské školy (viz. Tab. 3.5), jedna hodina privátní výuky pro d ti do 4 let je velmi p íznivá pro zákazníka (300K /hod), ovšem ½ dne i celý den je velmi drahý v porovnání s konkurencí, to platí i pro malou skupinu (u Happy Hillu nazývaná „klinikou“). Jako jediná d lí lyža skou sezónu na hlavní a vedlejší. Porovnání cen p j oven Porovnání cen p j oven je na odkaze P íloha A, P íloha B.
3.2 Analýza spole nosti 3.2.1 Analýza 7S Strategie Firma v sou asnosti již t i roky nezm nila svojí strategií a více mén se ídí strategií z roku 2006/2007. N které díl í strategie jsou stále pln ny (Tab. 3.6), avšak polovina z nich týkajících se tržeb, r stu a cen není v sou asnosti aktuální a jejich trend je opa ný. Tab. 3.6: Celková strategie ze sezóny 2006/2007 a sou asné dodržení této strategie
Strategie spole nosti ARON Sport od sezóny 2006/2007 poskytovat kvalitní a komplexní služby být vždy o n co levn jší nabídnout systém slev pro stále i nové zákazníky (pouze v p j ovn ) být vždy k dispozici každý rok zvýšit tržby minimáln o 10% zvýšit tržní podíl ro n o 5% spolupráce na po ádání sportovních a spol. akcí pro obec a lyža ský areál masivní reklama spolupráce s cestovními kancelá emi (jedna cestovní kancelá ) Zdroj: Interní materiály lyža ské školy ARON Sport, zpracování Lukáš Vinkler
•
„Být vždy o n co levn jší.“ Ceny lyža ské školy stále pat í k t m nejlevn jším ve spádové oblasti Pec pod Sn žkou, Velká Úpa a Jánské
40
Lázn
(viz. porovnání cen lyža ských škol Tab. 3.5). Avšak ceny
p j ovny oproti p ímé konkurenci jsou pr m rn o 10 - 15% vyšší13. •
„Zvýšit tržby a tržní podíl.“ Tržby již t etí rok stagnují (viz. Kapitola 3.2.4 Finan ní analýza) a tržní podíl se nezvyšuje díky lepšící se konkurenci.
Spole nost ARON Sport by pro p íští sezónu m la sestavit strategii, jakým sm rem se spole nost bude ubírat a která pom že zastavit klesající tržby. Návrh strategie: V prvé ád najít nový, silný a stálý management s vizí, který pozvedne spole nost. Pokra ovat v masivní a efektivní reklam
v podob
leták
a
banner a ušet it finan ní prost edky na n kterých neefektivních formách marketingu. Ješt více se zam it a posunout úrove spolupráce s penziony (nap . jako penzion U Veselých), za ít spolupracovat i na úrovni reklamy. Zastavit klesající trend tržeb a více se zam it na segment d tí, rozší it spádovou oblast až do v tších m st (Trutnov, Svoboda nad Úpou), vytvo it nové produkty, které se zam í na nový segment a zvýší tržby. A p edevším udržet sou asnou vysokou úrove
spokojenosti zákazník
poskytováním profesionálních služeb. Struktura Sou asná struktura je zobrazena na odkaze Obr. 3.4. Ekonomický poradce je bývalý manažer firmy ARON Sport a jeho vliv je na firmu stálé obrovský p edevším ve v cech ekonomických a marketingových. Poslední t i roky existovala pozice senior manažer, který m l na starosti celý chod firmy – organizaci podzimních p ípravných prací, hledání a najímání instruktor , zajišt ní zaškolovacího kurzu, marketing, ekonomické
v ci,
organizování
instruktor ,
p id lování
a
organizace
práce
instruktor m, vedení instruktor , mzdy, vzd lávání instruktor , komunikace s klienty, dodavateli, majitelem, organizace p j ovny, servis vybavení, správa marketingových kampaní na internetu, správa webových stránek.
13
Rozdíl je již upraven o 20% slevu, kterou dostávali zákazníci spole nosti ARON Sport p i
prezentaci leták s razítkem.
41
MAJITEL EKONOMICKÝ PORADCE SENIOR MANAŽER JUNIOR MANAŽER INSTRUKTO I
OSTATNÍ PERSONÁL
Obr. 3.4: Sou asná organiza ní struktura firmy ARON Sport Zdroj: Interní materiály lyža ské školy, zpracoval Lukáš Vinkler.
Neochota, nezkušenost senior manažera se pln v novat své pozici dala za vznik nové pozici junior manažer. Tato pozice p evzala n které pravomoce (marketing, web a e-marketing, mzdy, vzd lávání instruktor , ekonomické v ci) senior manažera a tím rozd lila povinnosti mezi více osob, v d sledku to znamená, že již firma není p ímo závislá na schopnostech jednoho lov ka, což byla obrovská slabá stránka minulých t ech let. Instrukto i
díky
svým
znalostem
a
dovednostem
mají
za
úkol
co
nejprofesionáln ji nau it zákazníky lyžovat i snowboardovat. Systémy Zásadní ekonomická a marketingová rozhodnutí jsou provád na v koordinaci mezi vedoucími a majitelem. Všechny informace (mzdy, tréninky, nápady, p ipomínky) a problémy s instruktory jsou ešeny na týdenních i mimo ádných poradách. Na základ vzniku nové pozice vznikají problémy v p edávání informací14 a zachování kontinuity informa ního toku, ur ité omezení problém
by p inesl p echod ze
sou asného klienta na klienta GMail. Styl Motivací každého z instruktor je poskytnout takové služby, aby ve výsledku m l rodi radost, že se dít nau ilo za pár lekcí lyžovat, a klient takovou radost, aby ucítil sám na sob zlepšení. Motivace pracovník kancelá e je celková spokojenost se 14
E-mailový klient je jediný skute ný „informa ní systém“ ve firm .
42
službami lyža ské školy a p j ovny. Jsou to p edevším zákaznické reference, kterou jsou pro firmu nejd ležit jší. V sou asné dob je celková spokojenost zákazník na velmi vysoké úrovni viz. kapitola 3.3.3 Pr zkum spokojenosti zákazník . Týmový duch je podporován p edevším spole ným bydlením na chat vzdálené 1 minutu od d tského areálu, spole nými akcemi v restaura ních za ízení a ur itou m rou se o d ní ve škole stará nov vybudovaná skupina ARON Sport na sociální síti Facebook. Dovednosti Po ádají se týdenní tréninky pro instruktory, které jsou zam eny na didaktiku výuky, na zlepšování lyža ských dovedností a vym ování si zkušeností, i p esto je systém vzd lávání v lyža ské škole na velmi slabé úrovni15. Hlavním problémem je neochota majitele podporovat zvyšování dovedností instruktor , a už zap j ením vybavení, finan ní podporou no ních trénink nepen žních bonus
v Peci pod Sn žkou v podob
i uvol ováním manažer k vedení trénink . I p esto, že lyža ská
škola má velmi kvalitní instruktory s mnohaletou praxí, chybí zde konfrontace s elitními instruktory vlastnící licenci APUL B a vyšší. Zam stnanci V minulých
letech
byli
instrukto i
p evážn
vysokoškolští
studenti.
V sou asnosti, z d vodu nedostatku práce roste, po et zájemc o pozici s ukon eným st edoškolským vzd láním. Výhodou tohoto faktu je menší fluktuace instruktor b hem sezóny. Požadavky na instruktora jsou: znalost minimáln jednoho sv tového jazyka na úrovni B2 (n m ina výhodou), komunikativní osobnost, p átelskost, vst ícnost, výhodou je práce s lidmi, p edevším s d tmi a mít lyža ské dovednosti na úrovni APUL C. V lyža ské škole ARON Sport p evažuje trend instruktora s výborným vystupováním a znalostí cizího jazyka p ed lyža skými dovednostmi.16 Lyža ská licence zatím není vyžadována, seznámení s didaktikou, zázemím školy a celkovým chodem probíhá na interním školení. Po et instruktor záleží na 15
B žnou praxí v lyža ských školách jsou 3 tréninky za týden, ranní tréninky, maximální
podpora majitele i personálu a p ítomnost instruktora s licenci APUL B a vyšší. 16
Tento trend má jediný a prostý d vod: nejd ležit jším segmentem lyža ské školy jsou d ti do
10 let za áte níci, viz. kapitola 3.3 Analýza zákazníku, pr zkum spokojenosti.
43
objemu práce v jednotlivých zimních m sících (v lednu až 10 instruktor , mezi Vánocemi a Novým rokem a poslední dva týdny v únoru až 25 instruktor ). Na vedoucího (manažera) jsou kladeny tyto nároky: znalost angli tiny a n m iny, ekonomické a marketingové znalosti (nejlépe ekonomické vzd lání), odolnost proti stresu, organiza ní a komunika ní dovednosti,
lov k s p irozenou autoritou,
maximální oddanost firm . Sou asný manažer17 však výše uvedené požadavky nespl uje. Jeho neznalost n meckého jazyka ochlazuje vztahy s n meckými zákazníky,nemá pat i ný respekt u instruktor a malá loajalita, neekonomické vzd lání a profesionální sportovní kariéra mu neumož uji v novat se chodu spole nosti na 100%. Sdílené hodnoty Lyža ští instrukto i mají jen velmi malou možnost podílet se na chodu spole nosti. Jejich nápady a podn ty18 nejsou vždy dostate n
vyslyšeny a
asto
odmítány majitelem a vedoucím (manažerem) ARON Sportu, který p sobí na pozici t i roky. Nejsou dostate n motivováni a výsledkem je, že ud lají pouze to, „co musí “. Pro tuto sezónu byl upraven interní ád školy, který stanovil n které motiva ní prvky za výborn odvedenou práci: možnost bezplatného p j ení lyží, p ísp vky na ve erní lyžování v Peci pod Sn žkou související s tréninkem apod. Tvorba webu: P i vytvá ení nových webových stránek jsem zapojil díky sociální síti Facebook do tvorby i instruktory, 30% z 50 oslovených instruktor poslalo zp tnou vazbu: v tšina p ipomínek (webová kamera, odkazy, rozložení stránky, barevná kompozice) byla zohledn na v celkovém výsledku.
3.2.2 Marketingový mix (4P) Poslední dva roky firma nem la žádné konkrétní marketingové cíle. Sou asné marketingové cíle jsou následující: •
Zrušit neefektivní marketingové aktivity, zachovat masivní reklamu v areálu Skiport Velká Úpa.
17
Tento vedoucí již ukon il spolupráci s lyža skou školou ARON Sport.
18
P edevším nápady odchovaných instruktor tj. instruktor p sobících ve škole 3 a více let.
44
•
P esv d it zákazníky vysokými slevami (15% a 20%) na poskytované služby.
•
Zachovat slevu 20% pro zákazníky z penzion , investovat více do marketingu na penzionech (leták informující o slev pro ubytované, p ejít z formátu A4 na A3).
•
Navázat hlubší spolupráci se dv ma až
ty mi penziony i na
marketingové úrovni (vzájemné odkazy na webových stránkách a letácích). •
Zacílit internetovou reklamu i na zahrani ní zákazníky pomocí reklamy na Google AdWords.
Produkt Spole nost nemá sv j výrobní program a pouze poskytuje služby koncovým zákazník m. Jedná se o poskytování služeb lyža ské školy, p j ovny sportovního vybavení a provozování vlastního d tské areálu s lyža ským vlekem vedle spodní stanice lanové dráhy Portášky. Krom toho prodává dopl kové zboží, kancelá slouží jako informa ní a poradenské centrum a disponuje 5 parkovacími místy, které jsou zákazníkovi k dispozici. P edevším informa ní centrum a lyža ský d tský areál s vlastním lanovým vlekem je jedna z mnoha diferencí a výhod oproti konkurenci. Lyža ská výuka je složena ze t í typu výuk. Privátní výuka (lyže a snowboard) je zacílená p edevším na d ti do 10 let, za áte níky až mírn
pokro ilé, kde je
vyžadován individuální p ístup. Privátní výuka v kombinaci s d tským areálem tvo í hlavní výhodu oproti konkurenci (viz. kapitola 3.3 Analýza konkurence). Krom privátní výuky lyža ská škola nabízí skupinovou výuku – malou pro max. 5 osob a velkou pro max. 9 osob. Obecn jsou ur eny pro skupinky kamarád d tí nebo dosp lých.19 Tento typ výuky je zacílen na zahrani ní klienty z N mecka a Holandska (více o zákaznících v kapitole 3.3 Analýza zákazníku, pr zkum spokojenosti).
19
V ostatních lyža ských školách je velmi asto malá skupinka nazývaná rodinou výukou.
V praxi však rodinná výuka (kombinace d tí a rodi ) je velmi neefektivní z d vod metodických postup pro d ti a dosp lé.
45
rozdílných
Pro zlepšení spokojenosti zákazník , diferenciace od konkurence, ale p edevším pro vytvo ení standardu a zvýšení bezpe nosti lyžování d tí se od této sezóny poskytuje všem d tem využívající naše služby „helma zdarma“.20 Spole nost ARON Sport p j uje krom carvingových a snowboardových set i b žka ský set, sán , boby, „kluzky“, sn žnice, helmy, brýle, rukavice a jednotliv h lky, boty a lyže. Dopl kové zboží21 po t ech letech se výrazn obm nilo a výhradn se zam uje pouze na brýle, kartografické mapy, nov kukly a d tské rukavice. Místo Spole nost má pouze jednu provozovnu, a to ve Velké Úp . Pomocí masivní marketingové reklamy se snaží získat p edevším ubytované v penzionech v údolí a na svazích ve Velké Úp . Spádová oblast se nijak zásadn za t i roky nezm nila, rozší ila se o penziony v Horním Maršov a Malé Úp . P íležitost: Nejd ležit jší segment pro firmu jsou d ti, nejmén vytížené dny v týdnu jsou pátek a sobota, na základ t chto faktor by bylo možné rozší it spádovou oblast až do Trutnova, a to o základní a st ední školy. Cena Pro tuto sezónu 2009/10 byly p ipraveny nové ceníky, slevy a novinky, které byly reakcí na kroky konkurence ve Velké Úp . Krom t chto d vod bylo cílem zjednodušení a zp ehledn ní ceník . Ceny lyža ské školy jsou uvedeny na odkaze Tab. 3.5, ty se zásadn nezm nily, došlo pouze ke srovnání ceny 1.hodiny s cenou v tšiny lyža ských škol (tj. 399K /h) a sjednocení vedlejší a hlavní sezóny. V cen lyža ské výuky jsou obsaženy jízdy na d tském vleku a helma pro d ti. Slabá stránka: Neexistující sleva pro zákazníky, kte í si objednají 8 a více hodin lyža ské výuky. Všechny zásadní zm ny byly provedeny v ceník
p j ovny, díky velkému
konkuren nímu boji se ceny hlavní sezóny více p iblížily cenám vedlejší sezóny, tj.
20
Nezáleží na množství odebíraných služeb.
21
Dopl kové zboží prošlo tento rok zásadní zm nou, které p isp lo k navýšení tržeb o 72 %.
46
snížily se o 5-10% v závislosti na délce výp j ky, dále bylo zavedeno výp j né na p l dne jako reakce na agresivní reklamu konkurence. Dále byly pro zákazníky p ipraveny tyto slevy. •
5% na lyža skou výuku po vypln ní internetového formulá e na kompletn nových internetových stránkách.
•
10% na p j ovnu pro všechny. Sleva v rámci výro í 10 let existence lyža ské školy.
•
15% na p j ovnu p i rezervaci p es internet.
•
20% na p j ovnu pro zákazníky, kte í jsou ubytování v penzionech a chatách ve Velké Úp na základ p edložení našeho letáku.
•
25% na p j ovnu pro velké skupiny a stálé zákazníky (5 a více let).
Silná stránka: Sleva 20% byla velmi atraktivní a p ilákala mnoho lidí z penzion . Nár st po tu zákazník s potvrzenými letáky od penzion vzrostla oproti minulé sezón 08/09 cca. 8-12x. Velká sleva (15 nebo 20%) a dobrá spolupráce s penziony je p íslibem nár stu po tu zákazník a zisku pro další roky. Propagace Úsp šnou strategií spole nosti je velmi masivní reklama a ARON Sport vynakládá na tuto innosti nemalé prost edky, které tuto sezónu vzrostly až na 17% celkových tržeb. Spole nost komunikuje se zákazníky pomocí reklamních letá k nabízených v „terénu“ a v ubytovacích za ízeních, reklamních pouta , webových stránek www.aronsport.cz a pay-per-click reklamou. Pro tuto sezónu byla v tšina reklamy sjednocena do stejného moderního a profesionálního designu a podnikových barev (modrá a oranžová). Byly vytvo eny a spušt ny kompletn nové webové stránky s kvalitn provedenou SEO optimalizací. Stránky díky tomu jsou vždy nalezeny na 1.míst u nejpoužívan jších vyhledáva . Dále díky SEO optimalizaci vzrostl i význam sekce ubytování, jednotlivé chaty a penziony (p edevším menší z nich) v naší databázi se zobrazují na p edních místech u vyhledáva e google.cz p i vyhledávání konkrétního ubytování ve Velké Úp . Lyža ská škola a p j ovna je zapsaná v nejpoužívan jší a nejv tší databázi firem v R firmy.cz a má sestaveny marketingové kampan na portále sklik.cz.
47
Doporu ení:
Letošní
sezónu
byla
provedena
celková
modernizace
a
optimalizace celkové internetové prezentace spole nosti. Díky v tší efektivnosti reklamy na sklik.cz se zvýšil po et proklik dvojnásobn , tím se zvýšila i návšt vnost webových stránek a celkov po et internetových rezervací se zvýšil odhadem o 20-40%. Až do této sezóny se velmi zanedbávala prezentace na internetu. Internet využívá 69% lidí a potenciální zákazník se s nabídkou spole nosti poprvé potkává již na internetu, proto by se tato ást marketingu nem la zanedbávat. Tab. 3.7: Jednotlivé položky celkových náklad na marketing # 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
ástka v K 50 000 45 000 15 000 17 000 5 000 3 000 5 000 1 200 12 000 160 264 1 908 12 000 5 000 10 000
ú el reklamní banery v areálu Skiport Velká Úpa služby reklamní agentury EAGLE služby reklamní agentury AMOK reklama na sloupech ve ejného osv tlení reklamní baner most Horní Maršov reklamní baner pan Langr reklamní baner chata Portášky reklamní banery ob erstvovací kiosek zápis do databáze Firmy.cz pay-per-click reklama Sklik.cz doména aronsport.cz webhosting savvy.cz reklama v informa ních mapách lenství ve sdružení obcí rozvoj a oprava reklamy
Zdroj: Interní materiály spole nosti ARON Sport, zpracoval Lukáš Vinkler.
Sou asná marketingová strategie p ipomíná zákazník m, že spole nost vlastní kvalitní d tský areál s d tským vlekem v srdci lyža ského areálu Skiport Velká Úpa, tuto strategii plní p edevším reklama pay-per-click Sklik.cz, firemní zápis a webová prezentace spole nosti a samoz ejm samotný d tský areál. Dále se snaží p esv d it zákazníky, že díky jejich pobytu v penzionech a chatách mohou ušet it 20% na p j ovném v p j ovn ARON Sport na základ p edložení letá ku s razítkem chaty i penzionu. Tato strategie je velmi závislá na dlouhodobých vztazích s majiteli penzion a chat a je prezentována všemi reklamní materiály firmy (pouta e, letáky, web).
Obr. 3.5: Reklamní pouta spole nosti ARON Sport Zdroj: EAGLE Agency, finální návrh Lukáš Vinkler.
48
Do budoucna: Vztah s majiteli a provozními penzion
musí být ur it
do
budoucna prohlubován a zdokonalován. Strategie 20% slevy pro ubytované byla pro zákazníka velmi zajímavá a dokáže je ovlivnit. Avšak kone n rozhodnutí ud lá vlastník i majitel chaty (penzionu), protože jeho reference, kterou z lyža ských škol zvolit, budou rozhodující. Mezi penziony a ARON Sportem m že být dále zdokonalována marketingová spolupráce (letá ky, web), v sou asnosti je tato spolupráce v za átcích.
3.2.3 Interní analýza nabízených služeb Za poslední t i roky se struktura poskytovaných služeb nezm nila, neobm nila ani neinovovala o nové produkty. Tento negativní trend zp soben zm nou v manažerských pozicích má za d sledek každoro ní propad tržeb. Dojné krávy Privátní výuka. Privátní d tská výuka tvo í hlavní t žišt tržeb firmy. Je to dáno vlastním d tským areálem a lanovým vlekem umíst ným vedle pokladny Skiport Velká Úpa. Tržní podíl na trhu lyža ských škol 70% a 75%. Lanový vlek a d tský areál. Tržby z lanového vleku nejsou hlavním t žišt m tržeb, tvo í 4% celkových tržeb, avšak práv lanový vlek a d tský areál je hlavním motorem (marketingovým) lyža ské školy a díky n mu spole nost má vysoké tržby z privátní výuky. Tržní podíl lanového d tského vleku je 98%. Carvingový komplet. Lyža ský komplet je nejžádan jší produkt, který se p j uje. P es nízké investice (každé 3 až 4 roky je pot eba obnovit lyža ské páry) jsou generovány velké tržby. Tržní podíl carvingového kompletu je 55%. Hv zdy V sou asnosti nemá spole nost žádný produkt s vysokou mírou r stu i tržního podílu. Otazníky Skupinová výuka. Ur ena pro zahrani ní klienty, ovšem neda í se sestavit skupinky
eských klient
(lyža
i snowboardist ), jak je to b žné v ostatních
lyža ských školách.
49
Dopl kový prodej22. Tržby z prodeje dopl kového zboží nerostly a celý prodej sm oval k postupné likvidaci. Tuto sezónu byl obm n n celý sortiment zboží a p idán nový na základ poptávky klient , byl zm n n dodavatel a celý prodej provázely slevové akce, výsledkem je 73% nár st tržeb. Dopl kový prodej nikdy nedosáhne „dojných krav“, ale chyb jící nabídka dopl kového prodeje ve Velké Úp a atraktivní, stále se obm ující se sortiment m že zaru it 10% r st každým rokem. Snowboardový set. Celkový zájem lidí o snowboard se za poslední t i roky snížil a s tím i poklesly tržby. Bídní psi P j ovné na ½ den. Relativn oblíbený produkt u klient , který zákazníci za ali „zneužívat“ a preferují výp j ku na x p l dn p ed p j ením na x dní. Spole nosti to p ináší zvýšené náklady na pracovníky v kancelá i, nižší tržby a zabírání prostor v p j ovn . Tento produkt by m l pro p íští sezónu projít modifikací. Servis. Malý servis (voskování) provádí ARON Sport na po kání, velký servis je prozatím zajiš ován extern (outsourcing), pouze rozši uje služby zákazník m. TOP lyže. Lyže vyšší kategorie p edstavují typického zástupce bídných ps , žádný tržní podíl, nulový r st. TOP lyže si zákazníci p j ují velmi sporadicky (max. 10 pár za sezónu) a sortiment TOP lyží neobsahuje aktuální modely, které by si zákazníci rádi vyzkoušeli p ed tím než u iní jejich nákup. San , boby, sn žnice, „kluzky“, b žecký komplet, snowblade komplet. Stejn jako servis dotvá í komplexní nabídku firmy spole nosti ARON Sport.
3.2.4 Finan ní analýza Na základ
dostupných materiál
z da ové evidence následující kapitola
popíše finan ní analýzu23 lyža ské školy a p j ovny.
22
Mezi sortiment dopl kového zboží pat í: lyža ské kukly, lyža ské brýle, slune ní brýle,
kartografické mapy, okrajov d tské rukavice. 23
Jedná se o zjednodušenou finan ní analýzu na základ poskytnutých informací z da ové
evidence.
50
Tab. 3.8: Poskytnuté finan ní údaje z da ové evidence 2006 tržby z prodeje zboží
161 275
2007 59 928
2008 54 537
2009 47 224
201024 90 000
1 626 740 1 681 277
1 229 363 1 276 587
1 100 000 1 190 000
(-63%)
(-9%)
(-13%)
(90%)
tržby z prodeje služeb
2 705 749
p íjmy celkem
2 867 024
1 548 775 1 608 703
drobný majetek nákup materiálu výdaje celkem výsledek hospoda ení p ed zdan ním výsledek hospoda ení po zdan ní
616 695 122 270 2 251 010
44 146 28 019 1 073 689
29 950 10 779 1 134 911
0 0 1 084 265
40 000 5 000 1 157 000
616 014
535 014
546 366
192 322
33 000
615 189
535 014
546 366
192 322
33 000
21,5%
33,3%
32,5%
15,1%
11,8%
ROS [%] (EAT/tržby)
(-44%)
(5%)
(-24%)
(-7%)
Zdroj: Interní materiály lyža ské školy a p j ovny ARON Sport, zpracoval Lukáš Vinkler.
Horizontální analýza Tržby z prodeje služeb (p j ovna a lyža ská škola) již tvrtý rok klesají a od roku 2006 poklesly již o 131%, na tomto trendu m la podíl vým na za nezkušený management, který nijak nereagoval na aktuální situaci a neinovoval, a hospodá ská krize, která zasáhla
R v 1Q/2009. Stejný klesající trend lze pozorovat u tržeb
z prodejte zboží až do minulého roku. Pro tento rok je p edpokládán nár st o 90% díky zm nám popsaných v kapitole 3.2.2 Marketingový mix (4P). Spole nost provedla v roce 2006 velké investice do obnovení vybavení v p j ovn (drobný majetek). Problémem je, že materiálu a vybavení je ve firm velké množství, které však není efektivn
využíváno a p j ováno a zabírá skladovací
prostory. Pro tento rok se po ítá s investicí do 15 pár b žeckých komplet , d tských snowboardových d tských bot. Investice je nevyhnutelná.
24
P edpokládaný vývoj tržeb, výdaj a výsledku hospoda ení po zdan ní
51
Vývoj tržeb za poslední 4 roky
3 500 000 [K ] 3 000 000 2 500 000 2 000 000 1 500 000 1 000 000 500 000
rok [-] 0 2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Obr. 3.6: Vývoj celkových tržeb z podnikání za poslední 4 roky Zdroj: Interní materiály lyža ské školy a p j ovny ARON Sport, zpracoval Lukáš Vinkler.
Na obrázku Obr. 3.7 je znázorn na vytíženost instruktor b hem týdne, velká vytíženost je p edevším ze za átku týdne, ve tvrtek, pátek a sobotu instrukto i odu í jednu max. 2 hodiny, to zp sobuje i dodate né náklady pro lyža skou školu25. Rentabilita, likvidita Z dostupné da ové evidence lze vypo ítat rentabilitu tržeb (poslední ádek v tabulce
Tab. 3.8). Ta má již tvrtým rok stále klesající tendenci, stále však se pohybuje nad hranicí 6%, tzn. že každá utržená 1K p ináší 11 halé
istého zisku. Klesající
trend se zastaví reorganizací nabídky, novými produkty a novou spádovou oblastí, ve které bude ARON Sport marketingov p sobit. Graf na odkaze Obr. 3.7 nazna uje možné zp soby. Instrukto i nejsou vytížení ke konci týdne, nedostatek práce zp sobuje dodate né náklady, tzn. vytvo it takový produkt, který zvýší tržby ke konci týdne, dá práci instruktor m a sníží náklady spole nosti. Doba obratu krátkodobých pohledávek je v tšinu 0 dní, platí se p edem, u zahrani ních a stálých klient preferuje ARON Sport platbu až na konci pobytu, tj. doba obratu až 7 dní.
25
Instruktor, který odu í mén jak 2 hodiny, má ubytování zdarma.
52
Doba obratu krátkodobých závazk je 30 dní, na základ dohody i déle. Tato skute nost (porovnání dob obratu) nep edstavuje hrozbu z hlediska likvidity. Rozd lení tržeb a odu ených hodin do týdne
P [%] 25,0% 20,0% 15,0%
10,0% 5,0% Rozložení tržeb jednotlivých dn v týdnu Procentuální rozd lení týdenní výuky
0,0% ne
po
út
st
t
pá
so dny [-]
Obr. 3.7: Vytížení jednotlivých instruktor b hem týdne a rozložení tržeb jednotlivých dn Zdroj: Interní materiály lyža ské školy a p j ovny ARON Sport, zpracoval Lukáš Vinkler.
3.3 Analýza zákazníku, pr zkum spokojenosti 3.3.1 Tuzemská klientela Lyža ská škola má jasn stanovené segmenty, na které je zacílená. U tuzemské klientely se jedná p edevším o d ti do 10 let, které tvo í 85% veškeré tuzemské klientely (více v Tab. 3.9). Jen velmi z ídka si zaplatí výuku dosp lí (rodi e). Pokud se podíváme na úrove
zákazník , kte í se hlásí do lyža ské školy, z 86% jsou to
za áte níci, z 12% mírn pokro ilý, zbytek (2%) pokro ilí a velmi dob í lyža i, kte í cht jí zlepšit lyža ský styl. Tuzemská klientela výhradn dává p ednost privátní výuce p ed skupinovou, a to z d vodu, že klienty lyža ské školy tvo í za áte níci, kte í nejsou vhodní pro skupinovou výuku. Tuzemští zákazníci velmi intenzivn využívají vyp j ení vybavení na p l dne26, což byla novinka zimní sezóny 2009/2010. Tab. 3.10 ukazuje 26
½ den, tj. 8:00 – 12:30, 12:30 – 18:30 (fixn stanovená doba).
53
etnost vyp j ení
lyža ského vybavení v sezón 2009/2010. Zákazníci p estávají mít zájem o VIP lyže, d vod je popsán v kapitole 3.2.3 Interní analýza. Tab. 3.9: Segment tuzemských zákazník u lyža ské školy – d lení podle v ku
úrove podíl [%]
d ti do 10 let 85%
d ti 10 - 18 rok 10%
dosp lí 5%
Zdroj: Interní materiály spole nosti ARON Sport, zpracoval Lukáš Vinkler. Tab. 3.10: etnost vyp j eného lyža ského vybavení v sezón 2009/2010
sortiment carvingový set d tský set snowboard set VIP lyže b žky etnost 0,38 0,32 0,24 0,003 0,037
sán 0,02
Zdroj: Interní materiály spole nosti ARON Sport, zpracoval Lukáš Vinkler.
3.3.2 Zahrani ní klientela Zahrani ní klientela je nejd ležit jší segment. Spole nost má navázané p átelské kontakty s holandskými a n meckými klienty, kte í jsou velice loajální. Za poslední dobu však došlo k ochlazení vztah , a to díky slabé komunikaci (b hem roku i b hem pobytu stálých klient ) a jazykové barié e vedoucích pracovník (více v kapitole 3.2.1 Analýza 7S v sekci Zam stnanci). Segment zahrani ních klient
tvo í p edevším Holan ané, N mci a Poláci.
Holan ané27 a N mci p ijížd jí do Velké Úpy jako vysoce organizované skupiny, proto tento segment preferuje mírn pokro ilé a pokro ilé skupinové výuky. Tab. 3.11: Zahrani ní zákazníci podle národnosti a podílu na tržbách od zahrani ních klient
národnost podíl [%]
Holan ané 53%
N mci 30,5%
Poláci 16%
Ostatní národnost 0,50%
Zdroj: Interní materiály spole nosti ARON Sport, zpracoval Lukáš Vinkler.
Hrozba pro budoucnost: Ztráta stálé zahrani ní klientely by m la pro spole nost velmi špatné d sledky. Riziko této hrozby je velmi vysoké. Rok od roku tito stálí klienti mén využívají služeb lyža ské školy, protože za tu dobu se již dostate n nau ili lyžovat a lyža ské lekce si již neberou na celý týden, ale pouze pár dní. Druhým problémem je „stárnutí“ klientely. D ti dosp jí do v ku, kdy p estanou navšt vovat st edisko Velká Úpa spole n
s rodi i a rodi e ušet ené peníze investují do lyža ských pobyt
s kvalitn jšími a luxusn jšími službami. 27
Holan ané p ijížd jí v období po Vánocích a z stávají p es Nový rok (15%), zbytek (85%)
p ijížd jí v holandské prázdniny, které jsou ustanoveny na poslední únorový týden. N mci p edevším setrvávají ve Velké Úp první a druhý únorový týden.
54
3.3.3 Pr zkum spokojenosti zákazník B hem zimní sezóny 2009/2010 byl proveden mezi zákazníky pr zkum spokojenosti zákazník , který m l za úkol zjistit, jak jsou spokojení s lyža skou výukou. Na pr zkum odpov d lo 103 respondent (rodi ), kte í si zaplatili pro své d ti nebo pro sebe lyža skou školu. Všichni respondenti vypl ovali dotazník po jedné odu ené hodin .
Zn ní
dotazníku
je
v p íloze
„Dotazník
spokojenosti
zákazník “.
V následujících odstavcích budou shrnuty nejd ležit jší výsledky. Otázka: Jak jste se o nás dozv d li? jinak, 14%
pouta , leták, 39%
doporu ení p átel, 32%
internetové stránky, 15%
Obr. 3.8: Výsledky pr zkumu na otázku: Jak jste se o nás dozv d li? Zdroj: Lukáš Vinkler.
Lyža ská škola a p j ovna má mnoho spokojených zákazník z d ív jších let a 32% nových zákazník využije služeb školy na základ doporu ení od svých známých nebo provozních a majitel penzion , 39% zákazník osloví masivní reklama v míst p sobení, 15% zákazník
ví o ARON Sportu na základ kvalitní internetové
prezentace28 a 14% již využilo služeb a znova se vrací k nám. Mezi nej ast jší se opakující d vody, pro si vybrali naši lyža skou školu, byly:
28
•
Blízkost a dostupnost,
•
lyža ský d tský areál,
Po et internetových rezervací se oproti minulé sezón 08/09 zn kolikanásobil (p esný údaj
není k dispozici), odhadem rezervaci p es internet p ibylo 3x-4x, a to díky nové internetové prezentaci.
55
•
profesionální p ístup instruktor b hem podávání základních informací,
•
reference a zkušenosti.
V tabulce Tab. 3.12 jsou zpracované odpov di na otázku „Jak jste spokojený se službou lyža ská škola?“. P es 87% zákazník je velmi spokojeno s kvalitou výuky a lyža ským instruktorem, kolem 12% je spíše spokojeno. U lyža ského instruktora nejvíce oce ují p átelskost a jejich vzhled, 10% respondent by zlepšili profesionalitu, názornost a více „škola hrou“. Tém
t etina respondent
byla spíše spokojena
s organizací výuky. P edevším jsou nespokojeni s rychlostí práce v kancelá i p i odbavování jednotlivých zákazník
a nemožností sjednat výuku p ímo v d tském
areálu. S cenou lyža ské výuky je spokojeno nejmén respondent . P es 50% zákazník je spíše nebo nap l spokojeno, necelé 4% je spíše nespokojeno. Nej ast jší d vod nespokojenosti je chyb jící systém slev pro stále klienty a zákazníky, kte í si koupí 7 a více hodin privátní výuky. Tab. 3.12: Odpov di na otázku: Jak jste spokojený se službou lyža ská škola? velmi spokojen
spíše spokojen
nap l spokojen
spíše nespokojen
velmi nespokojen
cena
42,7%
32,0%
21,4%
3,9%
0,0%
kvalita výuky instruktor organizace
87,4% 89,3% 71,6%
12,6% 10,7% 28,4%
0,0% 0,0% 0,0%
0,0% 0,0% 0,0%
0,0% 0,0% 0,0%
Zdroj: Zpracoval Lukáš Vinkler.
Poslední otázka sm ovala na to, jaké zlepšení by zákazníci o ekávali p i p íští návšt v . Zde jsou uvedeny nej ast jší p ipomínky: •
Organizace a platba výuky p ímo v d tském areálu.
•
Systém slev pro stálé klienty.
•
P átelšt jší výstup majitele.
•
Více praktikovat d tské skupinky.
•
Platba kartou.
3.4 SWOT analýza Na základ provedených analýz tato kapitola shrne všechny silné, slabé stránky spole nosti a vyjmenuje hrozby a p íležitosti pro spole nost.
56
3.4.1 Silné stránky •
Lyža ský d tský areál (s lanovým vlekem a h išt m pro d ti) umíst ný p ímo hned vedle dolní stanice lanovky Portášky a viditelný a slyšitelný z parkovišt je nejsiln jší stránkou firmy.
•
Dlouhá otevírací doba a ochotný a p íjemný personál .
•
Lokalita ubytování pro zam stnance (chalupy), která je umíst na 1 minutu od lyža ského d tského areálu.
•
Instrukto i a jejich zodpov dnost, vystupování, jazyková vybavenost a p átelskost.
•
Vysoká spokojenost zákazník , kte í jsou loajální a kte í poskytují kladné reference svým p átel m. .
•
Kvalitní, moderní a aktualizované webové stránky, které doznaly zásadní zm ny po 4 letech.
•
Informa ní centrum, které buduje pov domí o zna ce ARON Sport.
•
Rozvíjející se spolupráce s penziony s návazností na systém slev.
•
Masivní marketing bez zanedbávání pay-per-click reklam.
3.4.2 Slabé stránky •
Slabý management, který je mladý a bez zkušeností. Po t ech letech není efektivita senior manažera taková, jaká byla p ed ty mi lety za tehdejšího vedení. To se projevuje klesajícími tržbami, žádnou strategií a inovacemi.
•
Neefektivní využití výpo etní techniky, zastaralost a nedokonalý p enos dat mezi oprávn nými pracovníky.
•
Špatný stav n kterého vybavení. N které vybavení se rozpadá „zákazník m v rukách“.
•
Organizace d tské výuky a platba lyža ské školy. I p esto, že kancelá je umíst ná hned vedle silnice vedoucí do Pece pod Sn žkou, její vzdálenost od d tského areálu považuje t etina zákazník za obt žující.
•
Platba mezinárodní platební kartou EC/MC, VISA.
57
•
Chyb jící instruktor s lyža skou licencí APUL B a vyšší, který by p inesl nové poznatky, zkušenosti a zlepšil by styl instruktor m, aby lépe reprezentovali lyža skou školu p i jízd na svahu.
•
Nenavázaná silná obchodní partnerství.
•
Podnikání závisí na vztazích s jediným subjektem, který pronajímá ARON Sportu kancelá ské prostory, lyža ský areál a reklamní prostory v areálu SKIPORT Velká Úpa.
•
Chyb jící motivace u instruktor . Jejich dobré nápady a zlepšení nejsou dále rozvíjeny, akce a výhody, které by zvýšily motivaci instruktor , nejsou podporovány panem majitelem.
•
Slevy pro stálé zákazníky u služby lyža ská škola. Na p j ovnu existuje velmi propracovaný systém slev, u lyža ské školy neexistují slevy pro dlouholeté zákazníky i klienty, kte í si koupí 8 a více hodin lyža ské výuky.
3.4.3 P íležitosti •
Objekt bývalé trafiky nacházející se na velmi atraktivním míst na nám stí ve Velké Úp by pomohl vy ešit problémy s organizací výuky a atraktivnost místa s kvalitním marketingem by pomohla p etáhnout zákazníky od konkuren ní školy.
•
Využít potenciál skupinek.
•
Využít potenciál sít Internet a pomocí nástroj pro nalezení klí ových slov
zdokonalit
zacílení
reklamy
na internetu
a dále
zlepšit
vyhledávatelnost webových stránek. •
Menší vytíženost instruktor ke konci týdne a majoritní segment d ti dávají p íležitost pro vytvo ení nabídky pro základní a st ední školy ve m stech nad 2000 obyvatel.
•
Nabídka na spolupráci s p j ovnou v Peci pod Sn žkou.
•
Lepšící se ekonomická situace v horizontu 2 let.
58
3.4.4 Hrozby •
P ímá konkurence Potok.cz obm nila vedení a vedoucím se stal bývalý dlouholetý instruktor lyža ské školy ARON Sport. Postupn zlepšují reklamu a využívají výhod pozice jejich kancelá e.
•
Objekt bývalé trafiky je p íležitostí i pro ostatní lyža ské školy, jak nalézt velmi kvalitní kancelá ský prostor na atraktivním míst .
•
V tší a provázan jší spolupráce penzionu Mod ín (Velká Úpa) s lyža skou školou K+K Ski School (Pec a Jánské Lázn ). Penzion Mod ín propaguje školu ve svém penzionu a na webových stránkách a nabízí ve erní kurzy lyžování organizované touto školou.
•
Nový d tský areál, který by byl vybudován v okolí sjezdovky Mod ín. Jeho poloha by ur it nebyla tak výhodná, jako umíst ní d tského areálu lyža ské školy ARON Sport, ale ur it
by zm nil situaci na trhu
lyža ských škol. • Vynucený p echod lyža ské školy „pod k ídla“ organizace APUL by m l za následek ztrátu „výhody“ zam stnávat instruktory bez p íslušné licence pouze na základ interního školení, zvýšení ceny za školení (získání minimální úrovn APUL D), snížení po tu zájemc , kte í by rádi pracovali v naší škole. Na druhou stranu by p inesl zvýšení profesionality a lyža ské vzd lanosti instruktor . •
Velmi reálnou hrozbou je i stav eské ekonomiky a nejasná politická situace. Velká nezam stnanost, strach o zam stnání zp sobí, že hory navštíví v nadcházející sezón mén turist a tito návšt vníci nebudou tolik využívat všech nabízených služeb.
•
P ibývající v k stálých zahrani ních klient (rodin) a s tím spojená zm na jejich preferencí na trávení volného asu.
59
4 Vlastní návrhy ešení, p ínos návrh
ešení
Tato kapitola detailn ji popíše návrhy, které se velmi stru n
objevily v
analytické ásti, na zlepšení celkového chodu spole nosti v oblasti nabízených služeb a v oblasti marketingu a organizace školy.
4.1 Návrhy v oblasti nabízených služeb 4.1.1 Výp j ní doba lyža ského vybavení Cíl: Tento návrh p edevším upravuje podmínky doby vyp j ení lyža ského vybavení na ½ den, a to na základ zkušeností vedení s tímto produktem. Produkt je p edevším zacílen na zákazníky, kte í nemohou lyžovat celý den a na rodi e d tí, které za ínají s lyžováním. Pro lyža skou sezónu 2009/2010 byla zavedena možnost vyp j ení lyža ského vybavení na p l dne, která se ukázala jako služba s p evahou nevýhod (viz. kapitola 3.2.3 Interní analýza nabízených služeb). Celková zm na po ítá se zvýšením ceny za p l den na 80% ceny za jeden den u celého aktuálního sortimentu, p l den se bude po ítat flexibiln 4 hodiny od asu vyp j ení, ne pevn jako doposud, nap . as vyp j ení v 10:30, as vrácení 14:30. V Tab. 4.1 je ukázán návrh cen pro nejvíce p j ovaný sortiment. Úplné zrušení p ldenního vyp j ení by dalo konkurenci další výhodu, proto navrhovaná zm na bude držet krok s konkurencí, zvýší spokojenost zákazník 29
vyp j ení
p edevším s flexibilní dobou
a díky masivní marketingové propagaci p inese zvýšení tržeb odhadem
o 4% až 7% oproti tržbám v sezón 2009/2010. Tab. 4.1: Návrh ceníku u nejvíce vyp j ovaného lyža ského vybavení 1/2 den sezóna 09/10 sezóna 10/11
carving komplet SNB komplet
d tský komplet
149 99 199 159 1/2 den = 4 hodiny flexibiln
b žecký komplet 99 159
Zdroj: Lukáš Vinkler.
29
Odhadem 30% zákazník nebylo spokojeno se systémem pevné výp j ní doby.
60
Zimní sezónu 2009/10 byly nemalé pen žní prost edky investovány do propagace cen za p l den. Výše uvedený návrh by zp sobil jejich p ed lání a další zvýšené náklady na marketing. Z tohoto d vodu by byly vytvo eny jednodenní d tské balí ky, které by se zam ily na segment d tí a u kterých by z stal d tský set za 99 K . Tab. 4.2: Návrh balí k kombinující lyža skou školu a p j ovnu d tský set < 130cm
lyža ská škola
cena za balí ek
1 hodina
99
399
499
2 hodiny
99
799
899
4 hodiny
99
1449
1549
Zdroj: Lukáš Vinkler.
Tyto balí ky by m ly následující vliv: •
Zákazníci by si mohli ponechat lyža ské vybavení po dobu mezi jednotlivými hodinami v rámci dne.
P . 1.hodina výuky od 10 – 11 hod, 2. hodina od 13 – 14 hod., rodi e by využili balí ku 2 hodiny za 899, b hem p estávky by mohli dále využívat vyp j ené lyža ské vybavení. •
Stalí
eští zákazníci by nepocítili vliv zm ny systému p ldenního
p j ovného. •
Balí ky by zatraktivnily a více podpo ily lyža skou výuku na 4 hodiny.
•
P ineslo by to více práce instruktor m a zvýšení tržeb firmy.
4.1.2 Test centrum zna ky LUSTI Cíl: Tento návrh je zam en na pokro ilé až velmi pokro ilé lyža e, kte í hledají vhodnou lyži pro nákup. Mezi
lyža skou
školou
a
p j ovnou
ARON
Sport
a
spole ností
GALUS Industries s.r.o je uzav ená dohoda o spolupráci, která umož uje nákup za velkoobchodní ceny. Krom této spolupráce by se lyža ská škola a p j ovna ARON Sport mohla stát oficiálním test centrem lyží LUSTI. Podle vyjednaného zn ní dohody by GALUS Industries dodávala každým rokem 4-6 pár lyží aktuální (lo ské) modelové ady, které by si zákazníci mohli vyzkoušet. Dohoda by se vztahovala i na provázan jší marketingovou spolupráci. Testování lyží by bylo mezi 9:00 a 10:00 hodina zdarma, po zbývající ást dne za 299 K , záloha na lyže až 5000 K podle modelu. Nebylo by možné si ponechat
61
testované lyže p es noc. B hem sezóny by mohly prob hnout i „LUSTI Days“ s mobilním prezenta ním stánkem, kdy by testování lyží probíhalo celý den za zvýhodn nou cenu. ARON Sportu by to dále pomohlo budovat zna ku a zaru ilo by to každým rokem aktuální modelové ady TOP lyží.
4.1.3 Lyža ská sekce TOP lyže Cíl: Návrh má p edevším pozm nit po et TOP lyží. Samotné TOP lyže jsou zam eny na st edn až velmi pokro ilé lyža e, muže ve v ku 20-45 let. Sekce TOP lyže obsahuje 51 pár lyží, které jsou ty i až šest let staré, pro tento rok byl koupen 1 pár lyží LUSTI, všechny TOP lyže jsou ve velmi dobrém stavu. Za celou sezónu jsou p j eny TOP lyže odhadem 10x tzn. vyjedou maximáln t i páry lyží (p edevším jsou personálem p j ovány a doporu ovány lyže zna ky LUSTI), v tšina z nich pouze stojí ve stojanech, zabírá prostory kancelá e a nep ináší majiteli žádnou tržbu (zisk).
Obr. 4.1: Modelová nabídka lyží LUSTI pro zimu 2008/09, zdroj:www.lusti.cz
Jejich p j ování jako TOP lyže ím dál více ztrácí smysl, protože ím dál více stoupá poptávka po aktuálních modelech všech zna ek, které si zákazník nejprve vyzkouší než ud lá jejich nákup. ešením by bylo ponechat pouze 4-6 pár lyží zna ek LUSTI b hem p íštích dvou let, tj. je investovat do dvou pár LUSTI RCT a zbytek lyží vy adit ze sekce TOP a postupn p e adit do carvingové sekce, tím by se zlepšila samotná kvalita a celkový vzhled carvingových lyží. P ínos by to m lo obrovský, tém
62
za nulové náklady by se
výrazn
obm nil sortiment nejp j ovan jších lyží a p j ovna ARON Sport by se
výhradn zam ila na TOP lyže zna ky LUSTI. Tab. 4.3: Investice do dvou pár lyží LUSTI RCT v hodnot 19700 K
Lusti RCT Lusti RCT
délka lyží
parametry
rádius
vázání a podložka
150 cm 155 cm
124-68-113 124-69-113
9m 10 m
Marker 10.0 Marker 10.0
cena bez DPH cena s DPH 8209 8209
9850 9850
Zdroj: www.lusti.cz, www.heureka.cz, zpracovaní Lukáš Vinkler.
4.1.4 Opakované jednodenní kurzy pro d ti do 18 let V rámci rozší ení p sobnosti lyža ské školy, využití potenciálu skupinek, zvýšení popularity snowboardu a dlouholetými zkušenostmi s výukou d tí by mohla lyža ská škola ARON Sport nabízet opakované jednodenní kurzy pro d ti základních a st edních škol v okrese Trutnov. V první fázi by se jednalo o m sto Trutnov, v dalších fázích rozvoje záležících na úsp chu tohoto produktu i v okrese Trutnov a Náchod. Popis trhu, zacílený segment V obci Trutnov se nachází celkem 7 základních škol a 7 st edních škol s celkovým po tem 572930 žák pro rok 2009/2010. Opakované jednodenní kurzy by byly zam eny na mírn pokro ilé d ti do 10 let a st edn pokro ilé teenagery od 12 do 18 let. Produkt a místo Pate ní kurz bude p edevším zam en na mladé lyža e a snowboardisty do 12 do 18 let, kte í už umí lyžovat. Budou se zde posouvat lyža ské dovednosti na novou úrove – funcarv, handcarv, triky ve freestylovém parku, místo kurzu Pec pod Sn žkou na ve erním lyžování. V cen
bude obsaženo: doprava na místo a zp t, ve erní
permanentky, 4 hodiny výuky s instruktorem, videa nato ená b hem kurzu a spoustu zábavy. Sobotní i ned lní kurz bude zam en více na mírn pokro ilé do 10 let, i bez vlastního vybavení, kurz by se odehrával ve Velké Úp a v d tském areálu spole nosti. V cen bude obsaženo: doprava na místo a zp t, 4 hodiny výuky s instruktorem, videa
30
Zdroj: www.trutnov.cz a internetové stránky jednotlivých škol.
63
nato ená b hem kurzu a spoustu zábavy, ob d v místním penzionu Mod ín nebo Relax a sva ina na cestu, ú ast na záv re ných závodech, odm ny, smích. Všechny kurzy se budou opakovat 4 po sob následující týdny v lednu. Cena Cena pro 4 x páte ní kurz bude 2599 K . Náklady jsou zobrazeny v Tab. 4.4, cena pro 4 x sobotní i ned lní kurz je 1599 K , tato cena neobsahuje permanentku. Permanentku bude možné koupit na míst za zvýhodn nou cenu (výše slevy až 30% by se odvíjela od spolupráce mezi lyža skou školou a Penzion Mod ín nebo od dohody s provozovatelem areálu Bobolift, s.r.o). Pro všechny d ti, které nebudou mít svoje vlastní vybavení, budou k dispozici lyža ské sety za 99 K /den. Finan ní plán Páte ních kurz se pr m rn zú astní 30 teenager , proto p edpokládané tržby za 1.rok jsou 30 * 2599 = 77970 K . P edpokládané náklady a zisk jsou zpracovány v Tab. 4.4, do sobotních a ned lních kurz se celkov p ihlásí odhadem 90 d tí, tj. p edpokládané tržby 1.rok 90 * 1599 = 143 910 K , náklady jsou uvedeny v Tab. 4.4. Tab. 4.4: P edpokládané tržby a náklady pro první rok u d tských kurz
investice do marketingu investice do rozlišovacích vest
30 000
4 000 páte ní kurzy, 16 hodin á 4 týdny, Pec, ve erní 77970 p edpokládané tržby náklady na permanentky 30000 náklady na platy instruktor 8320 náklady na dopravu 12000 celkové náklady 50320 zisk/ztráta 27650 so + ne kurzy, 16 hodin á 4 týdny, strava, Úpa, celodenní 143910 p edpokládané tržby náklady na stravování 36000 náklady na platy a stravu instruktor 37440 náklady na dopravu 24000 celkové náklady 97440 zisk/ztráta 46470 celkové p edpokládané tržby 221880 celkové náklady 147760 celkový zisk/ztráta 74120 Zdroj: vlastní, zpracoval Lukáš Vinkler, ceny v .DPH.
64
Propagace Marketing na mladé žáky 12-18 let by byl zam en p edevším na webových stránkách ve speciální sekci a na sociálních sítích Facebook a YouTube, zde by byla nahraná videa samotnými ARON instruktory o tom, co se mohou nau it. Obecn ve školách, sportovních, d tských a rodi ovských centrech by byly vystaveny propaga ní materiály ve formátu A4 (A3) nabízející výše popsaný produkt. Bylo by vhodné navázat spolupráci i s editeli n kolika trutnovských škol.
4.2 Návrhy v oblasti marketingu 4.2.1 Efektivita n kterých marketingových aktivit Cíl: Zmenšit vysoké náklady na marketing. Na základ provedené analýzy finan ních náklad vynaložených na marketing bych navrhoval omezení n kterých neefektivních marketingových aktivit. •
Pro tento rok lyža ská škola a p j ovna ARON Sport nebyla spokojená s reklamní agenturou EAGLE (nepružná agentura bez vlastních nápad ). Již od konce srpna 2010 by m l vedoucí provést pr zkum na trhu reklamních agentur a vybrat takovou, která bude odpovídat požadavk m majitele. Bohužel vlastní po íta ové zpracování našich reklamních materiál (letá ky, reklamní plachty), z tohoto d vodu se ARON Sport vrátí k této agentu e minimáln na tisk reklamního materiálu, tj. úspora z 45000 na 15000 K .
•
Reklamní banery na sloupech ve ejného osv tlení p estávají mít efektivní význam. Samotné banery nejsou tak kvalitn zpracované, aby zaujaly projížd jící idi e ve sm ru do Pece pod Sn žkou a konkurence své banery z ve ejného osv tlení již stáhla. Tento návrh ušet í 17000 K .
•
Za sou asné situace je zbyte né vynakládat tém
2000 K ro n na
webhosting. Webové stránky b ží na systému webnode.cz, kde je webhosting zdarma. Jediným d vodem využívání webhostingu do sou asné chvíle bylo ponechání si atraktivní e-mailové adresy [email protected].
Od
p íští
65
sezóny
by
m la
být
do
firmy
implementována aplikace Google Apps. Ta zaru í provozování atraktivní e-mailové adresy za nulové náklady. Tento návrh ušet í 1908 K ro n .
4.2.2 Google AdWords a AdSense Google AdWords Cíl: Rozší it stávající komunika ní mix a zacílit ho na zahrani ní klienty z N mecka, Polska a Holandska, rodiny s d tmi do 18 let, kte í rádi tráví zimní sezónu na eských horách. Na poli eských vyhledáva
drží portál google.cz a google.com druhou pozici
s podílem pohybujícím se okolo 31%31, seznam.cz drží první místo s podílem lehce nad 50%. Na stránkách seznam.cz a v inzertních sítí tohoto portálu má ARON Sport založenou pay-per-click reklamu Sklik.cz. 31% podíl vyhledáva e google.cz na eském internetovém trhu není malý a je zde potenciál pro op tovný r st spole nosti. Krom toho obrovskou výhodou reklamy na Google AdWords je, že reklama je celosv tová a lze ji zacílit i podle stát a jazyk . Reklama na Google AdWords bude vytvo ena s jediným cílem rozší it klientskou základnu firmy a rozší it své marketingové aktivity i do zahrani í. Google AdWords bude zacílená na získání nových zákazník
p edevším
z Polska, R, N mecka a Holandska. Mezi klí ová slova budou p edevším pat it: •
Portášky, lyža ská škola velká úpa, lyža ská škola úpa, skiport, aronsport.cz, lyža ská škola Krkonoše, lyža ské vybavení, lyža ské vybavení Pec pod Sn žkou, lyža ská p j ovna pec, lyža ská p j ovna úpa, p j ovna velká úpa, lyža ský d tský areál úpa, skiport úpa, penziony pec, chaty úpa.
•
Další klí ová slova budou bez interpunkce a v p íslušném jazykovém p ekladu, p ípadn zacílená podle zem .
Po áte ní jednorázové finan ní náklady na z ízení Google AdWords ú tu a reklamy jsou velmi nízké, a to 150K . Po té se již platí podle ceny za klik násobené celkovým po tem klik
na p íslušnou reklamu. Vývoj v p íštích t ech letech
znázor uje Tab. 4.5. 31
Zdroj: www.toplist.cz, www.navrcholu.cz, jednotlivé statistiky se r zní
66
Tab. 4.5: P edpov období 2010/2011 2011/2012 2012/2013
vývoje proklik a zobrazení na služb Google AdWords
Reklama AdWords za sledované období 1.12. - 31.3. proklik zobrazení pr m rná cena za proklik cena reklamy 300 150000 0,84 K 250,00 K 500 280000 1,20 K 600,00 K 850 350000 1,20 K 1 020,00 K
Zdroj: Za pomocí sklik.cz, zpracoval Lukáš Vinkler.
Rozší ení reklamy i na zahrani ní servery pom že zvýšit tržby o 10% ro n . Google AdSense Webové stránky dostaly tento rok zbrusu nový „kabát“ (P íloha E), který zvýšil jejich atraktivitu, proto (nevelké) náklady na Google AdWords by mohly být áste n
hrazeny z reklamy GoogleAdSense. Tato reklama by byla umíst ná na
webových stránkách www.aronsport.cz. Reklama by byla zam ena p edevším na turistický ruch, turistické atrakce a ubytovací možnosti v oblasti Krkonoše-východ. Možný vzhled reklam je zobrazen na Obr. 4.2. P íjmy z této reklamy by byly odhadem v jednotkách až desítkách stokorun, které by byly zp tn investovány do webových stránek a na pokrytí reklamy na Google AdWords a Sklik.cz.
Obr. 4.2: Možný vzhled Google AdSense reklam Zdroj: www.google.com.
4.3 Návrhy v oblasti organizace školy 4.3.1 P enos informací mezi vedoucími a majitelem V analytické ásti byl zmín n nedostatek týkající se špatného p enosu informací a dat mezi vedoucími a majitelem. ešením je zavedení ídícího systému. Celé ízení lyža ské školy by p ešlo pod správu aplikace Google Apps, které by p ineslo z ízení n kolika e-mail v etn e-mailu info pod doménou aronsport.cz. Každý vedoucí by m l p ístup do informa ního systému v podob e-mailu (Gmail) v etn kalendá e (Google Calendar) a k dokument m (Google Docs). Do kalendá e by se
67
zanášely nejd ležit jší termíny a data, pomocí dokument
by se vytvá ely
automatizované formulá e pro nejr zn jší využití (pr zkum spokojenosti zákazník , systém najímání instruktor , ankety, termíny), které maximáln zjednoduší, zp ehlední a zrychlí práci vedoucího.32 Celý systém by byl okamžit p ipraven na zavedení druhé pobo ky i plánování lyža ské výuky ze dvou a více míst naráz a byl by p ístupný z celého sv ta. Aby se dále zlepšila efektivita ídících pracovník , m la by škola p íští sezónu definitivn opustit „papírovou formu“ v nejvyšší možné mí e. Všechny výkazy (tržby, mzdy, evidence) by byly zapisovány do .xls soubor , které by byly kdykoliv dostupné pro vedení firmy díky služb Mesh Live.
Obr. 4.3: Hlavní myšlenka systému Mesh Live Zdroj: Lukáš Vinkler za pomocí popisu ze stránek www.mesh.com.
4.4 Finan ní p ínosy pro firmu, harmonogram Tabulka Tab. 4.6 p edpovídá tržby pro p íštích p t let a zohled uje všechny výše zmín né návrhy. Pro rok 2011 se po ítá s nár stem tržeb díky služb kurz pro d ti a zm n politiky p ldenního p j ování. V roce 2012 se po ítá s nár stem tržeb díky rozší ení marketingových aktivit a celkovým r stem ekonomiky, který zvýší po et host na horách. V dalších letech se zvýší r st tržeb až na celkových 2100000 K v roce 2014. 32
Tuto sezónu byl zkušebn zaveden systém pro registraci termín , kde si instrukto i zvolili, kdy
a na jak dlouho mohou p ijet do lyža ské školy pracovat. Systém se velmi osv d il a odleh il agendu vedoucímu, viz. P íloha D.
68
Tab. 4.6: Tabulka p edpokládaných tržeb pro p íštích 5 let
Tržby za prodané zboží Tržby za prodej vlastních výrobk a služeb
2010 2011 2012 2013 2014 90000 120000 150000 160000 165000 33,3% 25,0% 6,7% 3,1% 1100000 1400000 1800000 2000000 2100000 21,4% 22,2% 10,0% 4,8%
Zdroj: Lukáš Vinkler.
V následujících tabulkách jsou podrobné finan ní výkazy na následujících 5 let. Optimistická varianta po ítá s r stem tržeb v roce 2011 o 10% ve srovnání s prognózou v tabulkách Tab. 4.7, Tab. 4.8, Tab. 4.9 a každým rokem s dalším 5% navýšením oproti r stu p edchozího roku. Všechny výše uvedené návrhy by m ly být teoreticky dokon eny a následn realizovány v praxi do konce roku 2010. S rozší ením služeb o d tské kurzy by se za alo v lednu 2011.
69
Tab. 4.7: Rozvaha pro jednotlivé roky k 31.12. (v tis) Ozna ení
B žné ú etní období
AKTIVA AKTIVA CELKEM
2010
2011
2012
2013
2014
375
476
805
1202
1460
0
0
0
0
0
A.
Pohledávky za upsaný základní kapitál
B.
Dlouhodobý majetek
B. I.
Dlouhodobý nehmotný majetek
B. II.
Dlouhodobý hmotný majetek
B. III.
Dlouhodobý finan ní majetek
C.
Ob žná aktiva
375
476
805
1202
1460
C. I.
Zásoby
35
90
55
15
75
C. II.
Dlouhodobé pohledávky
C. III.
Krátkodobé pohledávky
60
60
110
60
40
C. IV.
Krátkodobý finan ní majetek
280
326
640
1127
1345
D. I.
asové rozlišení
Ozna ení
B žné ú etní období
PASIVA
2010
2011
2012
2013
2014
PASIVA CELKEM
375
476
805
1202
1460
A.
Vlastní kapitál
225
356
665
1102
1370
A. I.
Základní kapitál
A. II.
Kapitálové fondy
A. III.
Rezervní fondy, ned litelný fond a ostatní fondy ze zisku
A. IV.
Výsledek hospoda ení minulých let
192
225
356
665
1102
A. V.
Výsledek hospoda ení b žného ú etního období (+/-)
33
274
309
437
268
B.
Cizí zdroje
150
120
140
100
90
B. I.
Rezervy
B. II.
Dlouhodobé závazky
B. III.
Krátkodobé závazky
150
120
140
100
90
B. IV.
Bankovní úv ry a výpomoci
C. I.
asové rozlišení
Zdroj: Lukáš Vinkler.
70
Tab. 4.8: Výkaz zisk a ztrát za jednotlivé roky k 31.12, (v tis) Ozna e ní I.
Skute nost v ú etním období
TEXT
2010 2011 2012 2013 2014
Tržby za prodej zboží
90
120
150
160
165
Náklady vynaložené na prodané zboží
30
40
50
54
55
+
Obchodní marže
60
80
100
106
110
II.
Výkony
1100 1400 1800 2000 2100
Výkonová spot eba
800
900
1000 1000 1300
P idaná hodnota
360
580
900
1106
910
C.
Osobní náklady
310
400
500
550
565
D.
Dan a poplatky
17
19
19
19
19
33
161
381
537
326
1
2
5
A.
B. +
E. III. F. G. IV.,V. H.,I.
Odpisy dlouhodobého nehmotného a hmotného majetku Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu Z statková cena prodaného dlouhodobého majetku a materiálu Zm na stavu rezerv a opravných položek v provozní oblasti a komplexních náklad p íštích období Ostatní provozní výnosy, p evod provozních výnos Ostatní provozní náklady, p evod provozních náklad
*
Provozní výsledek hospoda ení
VI.
Tržby z prodeje cenných papír a podíl
J.
Prodané cenné papíry a podíly
VII.,VIII.
Výnosy z finan ního majetku
K.
Náklady z finan ního majetku IX.
Výnosy z p ecen ní cenných papír a derivát
L.
Náklady z p ecen ní cenných papír a derivát
M.
Zm na stavu rezerv a opravných položek ve finan ní oblasti X.
N.
Výnosové úroky Nákladové úroky
XI., XII. O., P. *
Ostatní finan ní výnosy, p evod finan ních výnos Ostatní finan ní náklady, p evod finan ních náklad Finan ní výsledek hospoda ení
0
0
1
2
5
Da z p íjm za b žnou innost
0
30
73
102
63
**
Výsledek hospoda ení za b žnou innost
33
131
309
437
268
XIII.
Mimo ádné výnosy
Q.
71
R.
Mimo ádné náklady
S.
Da z p íjm z mimo ádné innosti *
Mimo ádný výsledek hospoda ení
0
0
0
0
0
P evod podílu na výsledku hospoda ení spole ník m (+/-)
T. ***
Výsledek hospoda ení za ú etní období (+/-)
33
131
309
437
268
****
Výsledek hospoda ení p ed zdan ním (+/-)
33
161
382
539
331
Zdroj: Lukáš Vinkler. Tab. 4.9: Výkaz cash flow pro jednotlivé roky k 31.12, (v tis) Skute nost v ú etním období Ozna ení
TEXT 2010 2011 2012 2013 2014
P.
Stav pen žních prost edk a ekvivalent na za átku ú etního období
192
280
326
640 1127
PEN ŽNÍ TOKY Z HLAVNÍ VÝD LE NÉ INNOSTI (PROVOZNÍ INNOST) Z.
Ú etní zisk nebo ztráta z b žné innosti p ed zdan ním
33
161
382
539
331
A.1
Úprava o nepen žité operace
0
0
-1
-2
-5
A.1.1
Odpisy stálých aktiv (+)
0
0
0
0
0
A.1.2
Zm na stavu opravných položek, rezerv
0
0
0
0
0
A.1.3
Zisk i ztráta z prodeje stálých aktiv, do výnos -, do náklad +
0
0
0
0
0
A.1.4
Výnosy z dividend a podíl na zisku (-)
0
0
0
0
0
A.1.5
Vyú tované nákladové úroky (+) vyjma výnosových úrok
0
0
-1
-2
-5
A.1.6
P ípadné úpravy o ostatní nepen žité operace
0
0
0
0
0
33
161
381
537
326
55
-85
5
50
-50
-60
0
-50
50
20
150
-30
20
-40
-10
-35
-55
35
40
-60
A.* A.2 A.2.1 A.2.2
istý pen žní tok z provozní innosti p ed zdan ním a zm nami pr.kapitálu Zm na stavu nepen žitých složek pracovního kapitálu Zm na stavu pohledávek z provozní innosti (+/-) au as. rozlišení Zm na stavu krátkodobých závazk z provozní innosti (+/-) au as. rozlišení
A.2.3
Zm na stavu zásob (+/-)
A.2.4
Zm na stavu krátkodobého finan ního majetku nespadajícího do PP
0
0
0
0
0
A.**
istý pen žní tok z provozní innosti p ed zdan ním a mimo ádnými položkami
88
76
386
587
276
72
A.3.
Vyplacené úroky s výjimkou kapitalizovaných úrok (-)
0
0
0
0
0
A.4.
P ijaté úroky (+)
0
0
1
2
5
0
-30
-73
-102
-63
0
0
0
0
0
88
46
314
487
218
A.5. A.6. A.***
Zaplacená da za b žnou innost a za dom rky za minulé období P íjmy a výdaje spojené s mimo ádným hospodá ským výsledkem v etn dan z p íjm istý pen žní tok z provozní innosti
PEN ŽNÍ TOKY Z INVESTI NÍ INNOSTI B.1.
Výdaje spojené s nabytím
0
0
0
0
0
B.2.
P íjmy z prodeje stálých aktiv
0
0
0
0
0
B.3.
P j ky a úv ry sp ízn ným osobám
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
B.***
istý pen žní tok vztahující se k investi ní innosti
PEN ŽNÍ TOKY Z FINAN NÍ INNOSTI C.1.
Dopady zm n dlouhodobých, resp. krátkodobých závazk
0
0
0
0
0
C.2.
Dopady zm n vlastního kapitálu na PPP a ekv.
0
0
0
0
0
C.2.1
Zvýšení PP a ekv.z titulu zvýšení ZK (+)
0
0
0
0
0
C.2.2
Vyplacení podíl na vlastním jm ní spole ník m
0
0
0
0
0
C.2.3
Další vklady PP spole ník a akcioná
0
0
0
0
0
C.2.4
Úhrada ztráty spole níky
0
0
0
0
0
C.2.5
P ímé platby na vrub fond (-)
0
0
0
0
0
C.2.6
Vyplácené dividendy nebo podíly na zisku v .srážky dan
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
88
46
314
487
218
280
326
640 1127 1345
C.*** F. R.
istý pen žní tok vztahující se k finan ní innosti isté zvýšení, resp. snížení pen žních prost edk Stav pen žních prost edk a ekvivalent na konci období
Zdroj: Lukáš Vinkler.
73
Záv r Tato bakalá ská práce analyzovala sou asný stav podnikatelské innosti lyža ské školy a p j ovny ARON Sport ve Velké Úp . Tento stav byl za poslední t i roky ovlivn n n kolika faktory, a to: odchodem zkušeného managementu, úbytkem zákazník a hospodá kou krizí. Z finan ního hlediska tyto faktory zp sobily propad tržeb za poslední t i roky o tém o tém
59% a propad výsledku hospoda ení za b žné období
95%. Krom finan ního hlediska je práce a sou innost vedoucího týmu velmi
neefektivní a n které výdaje na marketing jsou vynakládány zbyte n . Z tohoto d vodu si tato bakalá ská práce dala za cíl vylepšit slabé stránky spole nosti. Na základ provedených analýz a zkušeností autora byla navržena tato doporu ení. •
Neutlumovat obchodní innost spole nosti (zm na prodávaného zboží dodávaného stálým partnerem spolu s atraktivními cenami zaru ily 90% nár st tržeb oproti minulému roku). Pro p íští sezónu zachovat obchodní innost s cílem r stu minimáln o 20%.
•
B hem léta aktualizovat informace o „krocích konkurence“, p ípadn usilovat o pronájem i koupi bývalého objektu trafiky.
•
Dále rozší it marketingové aktivity na internetu. Využít služeb Google AdWords a AdSense a zacílit reklamu i na zahrani ní zákazníky p ímo v zahrani í. Tato reklama p i nákladech 1870 K za t i roky, které budou z ásti hrazeny z reklamy na stránkách aronsport.cz, zvýší tržby o 10% ro n .
•
Nalézt nový, silný a stálý management, který p evezme lyža skou školu b hem letní sezóny a kompletn zaškolit b hem prvních dvou m síc zimní sezóny 2009/2010.
•
Zavést nový kvalitní tréninkový režim (povinné, 2 za týden, konfrontace s instruktory APUL B a A) pro instruktory s plnou podporou majitele, toto zlepšení p inese p edevším zkvalitn ní lyža ských dovedností a zlepšení prezentace školy jako takové.
•
Modifikovat službu „p l den“ na flexibilní dobu 4 hodiny za 80% ceny, tato zm na by m la p inést r st tržeb až o 7%.
74
•
Neinvestovat do VIP lyží, nulová rentabilita, vysoké po izovací náklady. Velmi úzce se specializovat na lyže zna ky LUSTI a zbytek VIP za adit do b žné p j ovní kategorie.
•
Zefektivnit a zjednodušit práci (Google Docs), zajistit konzistenci dat (Live Mesh) a tok informací (Google Apps) pomocí voln dostupných nástroj na internetu.
•
Rozší it spádovou oblast do m st v okrese Trutnov a nabízet zde opakované jednodenní lyža ské d tské kurzy. V p ípad úsp chu tyto kurzy rozši ovat do dalších m st. Tyto kurzy p inesou více práce pro instruktory a zvýší tržby každý rok minimáln o 200 000 K .
Tyto jednotlivé návrhy a doporu ení mají p edevším pozvednout lyža skou školu organiza n , finan n , marketingov a zvýšit tržby b hem následujících 3 až 4 let na úrove p ed ty mi lety. Tento podnikatelský plán by m l posloužit budoucímu vedení lyža ské školy jako vodítko pro následující 2-3 roky. Tyto navrhované kroky však samoz ejm musí být provád ny v sou innosti s majitelem a na základ aktuální situaci na trhu.
75
Seznam použité literatury Monografie [1] DOLEJŠ, Radan. Z papíru na obrazovku. EKONOM, 2009, ro . 14, . 43, s. 29-31. [2] FOTR, J. Podnikatelský zám r a investi ní rozhodování. 1 vyd. Praha: Grada, 2005. 356 s. ISBN 80-247-0939-2. [3] FOTR, J. Jak p ipravit optimální podnikatelský projekt. 2. vyd. Praha: Eurovia, 1991. 117 s. ISBN 80-901186-0-7. [4] KOTLER, P. Marketing Management : 10. rozší ené vydání. Doc. Ing. Václav Dolanský, Ing. Stanislav Jurne ka. 1st edition. Praha : Grada Publishing, 2001. 720 s. ISBN 80-247-0016-6. [5] KOTLER, P. Marketing podle Kotlera : Jak vytvá et a ovládnout nové trhy. 1. vyd. Praha : Management Press, 2004. 258 s. ISBN 80-7261-010-4. [6] REŽ ÁKOVÁ, M, PETERKA, J, VOJT CH, K. Podnikatelský plán. Brno : [s.n.], 2007. 216 s. ISBN 978-80-251-1605-0. [7] WUPPERFELD, U.
Podnikatelský
plán
pro
úsp šný
start. 1.
vyd.
Praha: Management Press, 2003. 159 s. ISBN 80-7261-075. [8] Zákon
. 513/1991 Sb., obchodní zákoník. 2009. Dostupný z WWW:
.
Internetové zdroje [9] BEDNÁ , J. Prodejní nebo marketingová koncepce? [online]. 2004 [cit. 2009-1018].
Dostupný
z
WWW:
.
76
[10] JAIN, R. Market Segmentation [online]. [2005] [cit. 2009-10-23]. Dostupný z WWW:
segmentation.htm>. [11] LUKÁŠOVÁ, J. Zam ení na správné zákazníky se podnikateli vyplatí [online]. 2007-2009
[cit.
2009-10-22].
Dostupný
z
WWW:
. [12] N MEC, Robert. Marketingový mix - jeho rozbor, možnosti využití a problémy [online].
2001-2009
[cit.
2009-12-03].
Dostupný
z
WWW:
. [13] PROKOP, Michael. Jak napsat podnikatelský plán [online]. 2005 [cit. 2009-1103]. Dostupný z WWW: <www.czechinvest.org/data/files/podnikatelsky-plan-48cz.pdf >. [14] ST ELEC, Ji í. Porter v model konkuren ních sil [online]. 2006-2009 [cit. 200911-13].
Dostupný
z
WWW:
. [15] HOLUB, Tomáš. NB [online]. 12.11.2009 [cit. 2010-03-31]. Zotavení p ijde v roce
2011.
Dostupné
z
WWW:
. [16] ANALÝZA - ZM NA V KOVÉHO SLOŽENÍ OBYVATELSTVA A POSTUPNÉ STÁRNUTÍ POPULACE NA JIHU Dostupné
ECH. [online]. 17.12.2009 [cit. 2010-03-31]. z
WWW:
.
77
Seznam p íloh A.
Porovnání cen p j oven – Karhan Sport (KH) a ARON Sport (ARON)
B.
Porovnání cen p j oven – Happy Hill (HH) a ARON Sport (ARON)
C.
Dotazník spokojenosti zákazník
D.
Systém vypl ování termín , kdy mohou instrukto i p ijet
E.
Nové webové stránky lyža ské školy a p j ovny ARON Sport
F.
Optimistická varianta prognózy finan ního plánu (výkaz zisku a ztráty)
G.
Optimistická varianta prognózy finan ního plánu (výkaz cash flow)
H.
Pesimistická varianta prognózy finan ního plánu (výkaz zisku a ztráty)
I.
Pesimistická varianta prognózy finan ního plánu (výkaz cash flow)
78
P ílohy A. Porovnání cen p j oven – Karhan Sport (KH) a ARON Sport (ARON) P j ovné ve vedlejší sezón - (do 18.12.2009, 2.1.2010 - 29.1.2010, od 27.2.2010) 1/2 KH ARON
1 KH ARON
2 KH ARON
3 KH ARON
KH
4 ARON
150
149
250
249
400
499
550
699
700
899
850
1099
1000
1199
d tský komplet 110 < 130 cm
99
200
199
310
399
420
599
530
749
640
899
750
999
carving a snb komplet
5 KH ARON
KH
6+7 ARON
b žecký komplet
110
99
200
199
310
399
450
599
530
749
640
899
750
999
sán
60
-
100
99
160
198
220
297
280
396
340
495
400
594
helmy
30
-
60
49
90
98
120
137
150
196
180
245
210
293
snowblade komplet
110
149
200
249
310
499
420
699
530
899
640
1099
750
1199
TOP lyže komplet
-
149
-
299
-
599
-
849
-
1099
-
1299
-
1499
P j ovné v hlavní sezón - (19.12.2009 - 1.1.2010 & 30.1.2010 - 26.2.2010) KS
1/2 ARON
KS
1 ARON
KS
2 ARON
KS
3 ARON
KS
4 ARON
KS
5 ARON
KS
150
149
250
299
400
599
550
849
700
1099
850
1299
1000
1499
d tský komplet 110 < 130 cm
99
200
199
310
399
420
599
530
749
640
899
750
999
carving a snb komplet
6+7 ARON
b žecký komplet
110
99
200
199
310
399
450
599
530
749
640
899
750
999
sán
60
-
100
99
160
198
220
297
280
396
340
495
400
594
helmy
30
-
60
49
90
98
120
137
150
196
180
245
210
293
snowblade komplet
110
149
200
299
310
599
420
849
530
1099
640
1299
750
1499
TOP lyže komplet
-
199
-
349
-
699
-
999
-
1299
-
1499
-
1699
Zdroj: Vlastní zpracování na základ informací z webových stránek jednotlivých lyža ských škol.
B. Porovnání cen p j oven – Happy Hill (HH) a ARON Sport (ARON) P j ovné ve vedlejší sezón - (do 18.12.2009, 2.1.2010 - 29.1.2010, od 27.2.2010) 1/2
1
2
HH
ARON
HH
ARON
carving komplet
-
149
250
snb komplet
-
149
d tský komplet < 130 cm
-
sán
3
4
5
6+7
HH ARON
HH
ARON
HH
ARON
HH
ARON
HH
ARON
249
500
499
700
699
900
899
1100
1099
1200
1199
350
249
700
499
1000
699
1300
899
1600
1099
1800
1199
99
200
199
400
399
600
599
750
749
900
899
1000
999
-
-
120
99
240
198
330
297
440
396
500
495
540
594
helmy
-
-
50
49
100
98
150
137
200
196
250
245
300
293
snowblade komplet
-
149
250
249
500
499
700
699
900
899
1100
1099
1200
1199
TOP lyže komplet
-
149
-
299
-
599
-
849
-
1099
-
1299
-
1499
P j ovné v hlavní sezón - (19.12.2009 - 1.1.2010 & 30.1.2010 - 26.2.2010) 1/2
1
2
HH
ARON
HH
ARON
-
149
350
299
700
-
149
400
299
-
99
250
sán
-
-
helmy
-
snowblade komplet TOP lyže komplet
carving komplet snb komplet d tský komplet < 130 cm
3
HH ARON
4
5
6+7
HH
ARON
HH
ARON
HH
ARON
HH
ARON
599
1000
849
1300
1099
1600
1299
1800
1499
780
599
1140
849
1480
1099
1800
1299
2100
1499
199
500
399
700
599
900
749
1100
899
1200
999
120
99
240
198
330
297
440
396
500
495
540
594
-
50
49
100
98
150
137
200
196
250
245
300
293
-
149
350
299
700
599
1000
849
1300
1099
1600
1299
1800
1499
-
199
-
349
-
699
-
999
-
1299
-
1499
-
1699
Zdroj: Vlastní zpracování na základ informací z webových stránek jednotlivých lyža ských škol.
C. Dotazník spokojenosti zákazník Pr zkum spokojenosti zákazník - známkujte jako ve škole. D KUJEME za Váš as! Jak jste se o nás dozv d li? (zaškrtn te p íslušnou odpov ) pouta , leták internet doporu ení p átel jinak Z jakého d vodu jste se rozhodli pro lyža skou školu ARON Sport? Jak jste spokojený s prodejním personálem? p átelskost vst ícnost vyjad ovací schopnosti znalosti rychlost
1 1 1 1 1
2 2 2 2 2
3 3 3 3 3
4 4 4 4 4
5 5 5 5 5
Jak jste spokojený se službou lyža ská škola? cena kvalita výuky instruktor organizace
1 1 1 1
2 2 2 2
3 3 3 3
4 4 4 4
5 5 5 5
Jak jste spokojený s lyža ským instruktorem? vyjad ování p átelskost jazyková vybavenost názornost profesionalita celkový vzhled
1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5
Co vám ve Vaši výuce chyb lo? Doporu il byste naše služby p j ovna a lyža ská škola p átel m? ano 1 2 3 4 Splnily naše služby Vaše o ekávání? ano 1 2 Zdroj: návrh a zpracování Lukáš Vinkler
3
4
5 ne
5 ne
D. Systém vypl ování termín , kdy mohou instrukto i p ijet
Zdroj: docs.google.com na domén aronsport.cz, zpracování a administrace Lukáš Vinkler
E. Nové webové stránky lyža ské školy a p j ovny ARON Sport
Zdroj: webové stránky www.aronsport.cz, administrátor Lukáš Vinkler
F. Optimistická varianta prognózy finan ního plánu (výkaz zisku a ztráty) Ozna ení
TEXT
Skute nost v ú etním období 2010
2011
2012
2013
2014
Tržby za prodej zboží
90
135
160
180
190
Náklady vynaložené na prodané zboží
30
45
54
60
64
+
Obchodní marže
60
90
106
120
126
II.
Výkony
I. A.
1100
1550
2100
2400
2600
Výkonová spot eba
800
900
1000
1500
1200
P idaná hodnota
360
740
1206
1020
1526
C.
Osobní náklady
310
433
565
610
705
D.
Dan a poplatky
17
19
19
19
19
E.
Odpisy dlouhodobého nehmotného a hmotného majetku
33
288
622
391
802
2
5
8
B. +
III.
Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu Z statková cena prodaného dlouhodobého majetku a materiálu Zm na stavu rezerv a opravných položek v provozní oblasti a komplexních náklad p íštích období
F. G. IV.,V.
Ostatní provozní výnosy, p evod provozních výnos
H.,I.
Ostatní provozní náklady, p evod provozních náklad
*
Provozní výsledek hospoda ení
VI.
Tržby z prodeje cenných papír a podíl
J.
Prodané cenné papíry a podíly
VII.,VIII.
Výnosy z finan ního majetku
K.
Náklady z finan ního majetku IX.
Výnosy z p ecen ní cenných papír a derivát
L.
Náklady z p ecen ní cenných papír a derivát
M.
Zm na stavu rezerv a opravných položek ve finan ní oblasti X.
Výnosové úroky
N.
Nákladové úroky
XI., XII.
Ostatní finan ní výnosy, p evod finan ních výnos
O., P.
Ostatní finan ní náklady, p evod finan ních náklad
* Q.
Finan ní výsledek hospoda ení
0
0
2
5
8
Da z p íjm za b žnou innost
0
54
118
76
153
33
234
506
320
657
0
0
0
0
0
**
Výsledek hospoda ení za b žnou innost
XIII.
Mimo ádné výnosy
R.
Mimo ádné náklady
S.
Da z p íjm z mimo ádné innosti *
Mimo ádný výsledek hospoda ení P evod podílu na výsledku hospoda ení spole ník m (+/)
T. ***
Výsledek hospoda ení za ú etní období (+/-)
33
234
506
320
657
****
Výsledek hospoda ení p ed zdan ním (+/-)
33
288
624
396
810
Zdroj: Lukáš Vinkler
G. Optimistická varianta prognózy finan ního plánu (výkaz cash flow) Ozna ení
P.
Skute nost v ú etním období
TEXT
Stav pen žních prost edk a ekvivalent na za átku ú etního období PEN ŽNÍ TOKY Z HLAVNÍ VÝD LE NÉ
2010
2011
2012
2013
2014
192
220
339
850
1410
INNOSTI (PROVOZNÍ
INNOST)
33
288
624
396
810
Z.
Ú etní zisk nebo ztráta z b žné innosti p ed zdan ním
A.1
Úprava o nepen žité operace
0
0
-2
-5
-8
A.1.1
Odpisy stálých aktiv (+)
0
0
0
0
0
A.1.2
Zm na stavu opravných položek, rezerv
0
0
0
0
0
A.1.3
Zisk i ztráta z prodeje stálých aktiv, do výnos -, do náklad +
0
0
0
0
0
A.1.4
Výnosy z dividend a podíl na zisku (-)
0
0
0
0
0
A.1.5
Vyú tované nákladové úroky (+) vyjma výnosových úrok
0
0
-2
-5
-8
A.1.6
P ípadné úpravy o ostatní nepen žité operace
0
0
0
0
0
A.*
istý pen žní tok z provozní innosti p ed zdan ním a zm nami pr.kapitálu
33
288
622
391
802
A.2
Zm na stavu nepen žitých složek pracovního kapitálu
-5
-115
5
240
-215
A.2.1
Zm na stavu pohledávek z provozní innosti (+/-) au as. rozlišení
-120
-30
50
-60
120
A.2.2
Zm na stavu krátkodobých závazk z provozní innosti (+/-) au as. rozlišení
150
-30
-80
260
-200
A.2.3
Zm na stavu zásob (+/-)
-35
-55
35
40
-135
A.2.4
Zm na stavu krátkodobého finan ního majetku nespadajícího do PP
0
0
0
0
0
A.**
istý pen žní tok z provozní innosti p ed zdan ním a mimo ádnými položkami
28
173
627
631
587
A.3.
Vyplacené úroky s výjimkou kapitalizovaných úrok (-)
0
0
0
0
0
A.4.
P ijaté úroky (+)
0
0
2
5
8
A.5.
Zaplacená da za b žnou innost a za dom rky za minulé období
0
-54
-118
-76
-153
A.6.
P íjmy a výdaje spojené s mimo ádným hospodá ským výsledkem v etn dan z p íjm
0
0
0
0
0
28
119
511
560
442
0
0
0
0
A.***
istý pen žní tok z provozní innosti PEN ŽNÍ TOKY Z INVESTI NÍ
B.1.
Výdaje spojené s nabytím
INNOSTI
0
B.2.
P íjmy z prodeje stálých aktiv
0
0
0
0
0
B.3.
P j ky a úv ry sp ízn ným osobám
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
B.***
istý pen žní tok vztahující se k investi ní innosti PEN ŽNÍ TOKY Z FINAN NÍ
INNOSTI
C.1.
Dopady zm n dlouhodobých, resp. krátkodobých závazk
0
0
0
0
0
C.2.
Dopady zm n vlastního kapitálu na PPP a ekv.
0
0
0
0
0
C.2.1
Zvýšení PP a ekv.z titulu zvýšení ZK (+)
0
0
0
0
0
C.2.2
Vyplacení podíl na vlastním jm ní spole ník m
0
0
0
0
0
C.2.3
Další vklady PP spole ník a akcioná
0
0
0
0
0
C.2.4
Úhrada ztráty spole níky
0
0
0
0
0
C.2.5
P ímé platby na vrub fond (-)
0
0
0
0
0
C.2.6
Vyplácené dividendy nebo podíly na zisku v .srážkév dan
0
0
0
0
0
C.***
istý pen žní tok vztahující se k finan ní innosti
0
0
0
0
0
F.
isté zvýšení, resp. snížení pen žních prost edk
28
119
511
560
442
R.
Stav pen žních prost edk a ekvivalent na konci období
220
339
850
1410
1852
Zdroj: Lukáš Vinkler
H. Pesimistická varianta prognózy finan ního plánu (výkaz zisku a ztráty) Ozna ení
TEXT
Skute nost v ú etním období 2010
2011
2012
2013
2014
Tržby za prodej zboží
72
75
79
83
83
Náklady vynaložené na prodané zboží
24
25
26
27
27
+
Obchodní marže
48
50
53
56
56
II.
Výkony
990
1150
1340
1530
1700
Výkonová spot eba
800
850
1000
900
900
P idaná hodnota
238
350
393
686
856
C.
Osobní náklady
298
342
390
410
445
D.
Dan a poplatky
17
19
19
19
19
E.
Odpisy dlouhodobého nehmotného a hmotného majetku
-77
-11
-16
257
392
I. A.
B. +
III.
Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu Z statková cena prodaného dlouhodobého majetku a materiálu Zm na stavu rezerv a opravných položek v provozní oblasti a komplexních náklad p íštích období
F. G. IV.,V.
Ostatní provozní výnosy, p evod provozních výnos
H.,I.
Ostatní provozní náklady, p evod provozních náklad
*
Provozní výsledek hospoda ení
VI.
Tržby z prodeje cenných papír a podíl
J.
Prodané cenné papíry a podíly
VII.,VIII.
Výnosy z finan ního majetku
K.
Náklady z finan ního majetku IX.
Výnosy z p ecen ní cenných papír a derivát
L.
Náklady z p ecen ní cenných papír a derivát
M.
Zm na stavu rezerv a opravných položek ve finan ní oblasti X.
N.
Nákladové úroky
XI., XII.
Ostatní finan ní výnosy, p evod finan ních výnos
O., P.
Ostatní finan ní náklady, p evod finan ních náklad
* Q.
Finan ní výsledek hospoda ení Da z p íjm za b žnou innost
**
Výsledek hospoda ení za b žnou innost
XIII.
Mimo ádné výnosy
R.
Mimo ádné náklady
S.
Da z p íjm z mimo ádné innosti *
1
Výnosové úroky
Mimo ádný výsledek hospoda ení
24
12
-24
-12
0
0
1
0
0
0
0
19
-101
-23
-16
257
374
0
0
0
0
0
P evod podílu na výsledku hospoda ení spole ník m (+/-)
T. ***
Výsledek hospoda ení za ú etní období (+/-)
-101
-23
-16
257
374
****
Výsledek hospoda ení p ed zdan ním (+/-)
-101
-23
-16
257
393
Zdroj: Lukáš Vinkler
I. Pesimistická varianta prognózy finan ního plánu (výkaz cash flow) Ozna ení
P.
Skute nost v ú etním období
TEXT
Stav pen žních prost edk a ekvivalent na za átku ú etního období PEN ŽNÍ TOKY Z HLAVNÍ VÝD LE NÉ
2010
2011
2012
2013
2014
192
236
203
212
364
INNOSTI (PROVOZNÍ
INNOST)
-101
-23
-16
257
393
24
12
0
0
-1
Odpisy stálých aktiv (+)
0
0
0
0
0
A.1.2
Zm na stavu opravných položek, rezerv
0
0
0
0
0
A.1.3
Zisk i ztráta z prodeje stálých aktiv, do výnos -, do náklad +
0
0
0
0
0
A.1.4
Výnosy z dividend a podíl na zisku (-)
0
0
0
0
0
A.1.5
Vyú tované nákladové úroky (+) vyjma výnosových úrok
24
12
0
0
-1
A.1.6
P ípadné úpravy o ostatní nepen žité operace
0
0
0
0
0
A.*
istý pen žní tok z provozní innosti p ed zdan ním a zm nami pr.kapitálu
-77
-11
-16
257
392
A.2
Zm na stavu nepen žitých složek pracovního kapitálu
145
-10
25
-105
-135
A.2.1
Zm na stavu pohledávek z provozní innosti (+/-) au as. rozlišení
-80
30
30
-10
-50
A.2.2
Zm na stavu krátkodobých závazk z provozní innosti (+/-) au as. rozlišení
260
-40
-20
-100
-50
A.2.3
Zm na stavu zásob (+/-)
-35
0
15
5
-35
A.2.4
Zm na stavu krátkodobého finan ního majetku nespadajícího do PP
0
0
0
0
0
A.**
istý pen žní tok z provozní innosti p ed zdan ním a mimo ádnými položkami
68
-21
9
152
257
A.3.
Vyplacené úroky s výjimkou kapitalizovaných úrok (-)
-24
-12
0
0
0
A.4.
P ijaté úroky (+)
0
0
0
0
1
A.5.
Zaplacená da za b žnou innost a za dom rky za minulé období
0
0
0
0
-19
A.6.
P íjmy a výdaje spojené s mimo ádným hospodá ským výsledkem v etn dan z p íjm
0
0
0
0
0
44
-33
9
152
239
0
0
0
0
Z.
Ú etní zisk nebo ztráta z b žné innosti p ed zdan ním
A.1
Úprava o nepen žité operace
A.1.1
A.***
istý pen žní tok z provozní innosti PEN ŽNÍ TOKY Z INVESTI NÍ
B.1.
Výdaje spojené s nabytím
INNOSTI
0
B.2.
P íjmy z prodeje stálých aktiv
0
0
0
0
0
B.3.
P j ky a úv ry sp ízn ným osobám
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
B.***
istý pen žní tok vztahující se k investi ní innosti PEN ŽNÍ TOKY Z FINAN NÍ
INNOSTI
C.1.
Dopady zm n dlouhodobých, resp. krátkodobých závazk
0
0
0
0
0
C.2.
Dopady zm n vlastního kapitálu na PPP a ekv.
0
0
0
0
0
C.2.1
Zvýšení PP a ekv.z titulu zvýšení ZK (+)
0
0
0
0
0
C.2.2
Vyplacení podíl na vlastním jm ní spole ník m
0
0
0
0
0
C.2.3
Další vklady PP spole ník a akcioná
0
0
0
0
0
C.2.4
Úhrada ztráty spole níky
0
0
0
0
0
C.2.5
P ímé platby na vrub fond (-)
0
0
0
0
0
C.2.6
Vyplácené dividendy nebo podíly na zisku v .srážkév dan
0
0
0
0
0
C.***
istý pen žní tok vztahující se k finan ní innosti
0
0
0
0
0
F.
isté zvýšení, resp. snížení pen žních prost edk
44
-33
9
152
239
R.
Stav pen žních prost edk a ekvivalent na konci období
236
203
212
364
603
Zdroj: Lukáš Vinkler
