VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY
FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV MANAGEMENTU FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUT OF MANAGEMENT
ROZVOJ KONKURENCESCHOPNOSTI FIRMY JIRASGAMES A.S. DEVELOPMENT OF COMPETITIVENESS OF JIRASGAMES A.S.
DIPLOMOVÁ PRÁCE MASTER’S THESIS
AUTOR PRÁCE
Bc. JAKUB LELEK
VEDOUCÍ PRÁCE
doc. Ing. ROBERT ZICH, Ph.D.
AUTHOR
SUPERVISOR BRNO 2015
Abstrakt Diplomová práce s názvem Rozvoj konkurenceschopnosti firmy Jirasgames, a.s. se zaměřuje na návrhy vedoucí k zvýšení konkurenceschopnosti a celkovému rozvoji firmy. Cílem mé práce je posoudit současný stav společnosti za pomoci teoretických znalostí čerpaných v z odborné literatury. Navrhnout řešení směřující k rozvoji konkurenceschopnosti a následně vyhodnotit přínosy.
Klíčová slova Konkurenceschopnost, konkurence, hodnotový řetězec, konkurenční strategie, propagace, distribuce, trh, zákazník
Abstract The diploma thesis called Competitiveness Development of Jirasgames, a.s. focuses on proposals leading to enhancing competitiveness and overall development of the company. The main aim of the thesis is to evaluate the current state of the company, which is done based on the theoretical background gained in specialized literature. The next aim is to propose solutions leading to competitiveness development and consequently evaluate its benefits
Keywords competitiveness, competition, value chain, competitive strategies, promotion, distribution, market, customer
BIBLIOGRAFICKÁ CITACE LELEK, J. Rozvoj konkurenceschopnosti firmy Jirasgames a.s.. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2015. 113s. Vedoucí diplomové práce doc. Ing. Robert Zich, Ph.D..
ČESTNÉ PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že předložená diplomová práce je původní a zpracoval jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem ve své práci neporušil autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským). V Brně dne 22.1.2015
…………………… podpis
PODĚKOVÁNÍ Tímto bych chtěl poděkovat všem, kteří mi pomohli při vypracování mé diplomové práce, především pak svému vedoucímu doc. Ing. Robertu Zichovi, Ph.D., za všechny jejich rady, odbornou pomoc, čas a ochotu. Velmi si cením podpory rodiny, především bratra, a přátel. V Brně dne 22.1.2015
…………………… podpis
Obsah Úvod ........................................................................................................................................ 10 1.
2.
Cíl a metodika práce ........................................................................................................11 1.1.
Cíle práce...................................................................................................................11
1.2.
Metodika práce ......................................................................................................... 12
Teoretické východiska práce ........................................................................................... 13 2.1.
Základní pojmy ........................................................................................................ 13
2.1.1.
Trh ..................................................................................................................... 13
2.1.2.
B-2-B trhy ......................................................................................................... 14
2.1.3.
Marketing .......................................................................................................... 14
2.1.4.
Marketingové prostředí ..................................................................................... 15
2.1.5.
Holistický marketingový koncept ..................................................................... 15
2.1.6.
Marketingový mix ............................................................................................. 16
2.1.7.
Konkurence ....................................................................................................... 18
2.1.8.
Konkurenceschopnost ....................................................................................... 19
2.1.9.
Kolo konkurenční strategie ............................................................................... 20
2.2.
Proces poskytování hodnoty .................................................................................... 20
2.2.1.
Zákazníkem vnímaná hodnota .......................................................................... 21
2.2.2.
Řízení vztahů se zákazníky – CRM .................................................................. 22
2.2.3.
Marketingový trychtýř ...................................................................................... 23
2.2.4.
Výhody a nevýhody CRM ................................................................................ 24
2.2.5.
Získávání, udržování a pěstování zákazníků .................................................... 24
2.2.6.
Chování zákazníků ............................................................................................ 25
2.2.7.
Značka ............................................................................................................... 27
2.2.8.
Životní cyklus produktu .................................................................................... 28
2.2.9.
Vize a mise ........................................................................................................ 29
2.2.10. 2.3.
Hodnotový řetězec......................................................................................... 30
Marketingové strategie a modely ............................................................................. 32
2.3.1.
Porterovy generické strategie ............................................................................ 32
2.3.2.
Porterův model pěti hybných sil ....................................................................... 33
2.3.3.
Ansoffův model ................................................................................................ 36
2.3.4.
Model 7S ........................................................................................................... 37
2.3.5.
Strategie podle Kotlera ..................................................................................... 37
2.3.6. Analýza SWOT ..................................................................................................... 38 3.
Analýza současného stavu .............................................................................................. 39
3.1.
Základní popis společnosti ....................................................................................... 39
3.2.
Logo a značka JIRASGAMES ................................................................................. 39
3.3.
Vize a mise společnosti ............................................................................................ 40
3.4.
Organizační struktura ............................................................................................... 40
3.5.
Model 7S .................................................................................................................. 40
3.5.1.
Struktura............................................................................................................ 40
3.5.2.
Systémy ............................................................................................................. 40
3.5.3.
Styl řízení .......................................................................................................... 41
3.5.4.
Schopnosti ......................................................................................................... 41
3.5.5.
Strategie ............................................................................................................ 41
3.5.6.
Sdílené hodnoty a spolupracovníci ................................................................... 41
3.6.
Makroekonomické okolí .......................................................................................... 42
3.6.1.
Socíální ............................................................................................................. 42
3.6.2.
Ekonomické ...................................................................................................... 46
3.6.3.
Politické a legislativní ....................................................................................... 50
3.6.4.
Technologické ................................................................................................... 52
3.6.5.
Ekologické ........................................................................................................ 53
3.7.
Konkurence a konkurenční prostředí ....................................................................... 53
3.7.1.
Konkurenční prostředí ...................................................................................... 53
3.7.2.
Zákazníci ........................................................................................................... 57
3.7.3.
Dodavatelé ........................................................................................................ 57
3.7.4.
Substituční pojetí konkurence ........................................................................... 59
3.8.
Porterův model 5-ti hybných sil ............................................................................... 61
3.8.1.
Konkurenti ........................................................................................................ 61
3.8.2.
Vyjednávací síla odběratelů .............................................................................. 61
3.8.3.
Vyjednávací síla dodavatelů .............................................................................. 61
3.8.4.
Hrozba substitutů .............................................................................................. 62
3.8.5.
Hrozba vstupu nových firem ............................................................................. 63
3.8.6.
Shrnutí Porterova modelu 5-ti hybných sil: ...................................................... 63
3.9.
Marketingový mix .................................................................................................... 64
3.9.1.
Produkt .............................................................................................................. 64
3.9.2.
Cena .................................................................................................................. 64
3.9.3.
Propagace .......................................................................................................... 65
3.9.4.
Distribuce .......................................................................................................... 66
3.10.
Hodnotový řetězec ................................................................................................ 66
3.10.1.
Primární činnosti ........................................................................................... 67
3.10.2.
Podpůrné činnosti .......................................................................................... 70
3.10.3.
Shrnutí hodnotového řetězce: ........................................................................ 73
3.11.
Finanční situace .................................................................................................... 75
3.12.
Analýza webu ....................................................................................................... 76
3.13. SWOT analýza ........................................................................................................... 79 4.
Návrhy řešení .................................................................................................................. 84 4.1.
Východiska ............................................................................................................... 84
4.2.
Cíle podniku ............................................................................................................. 86
4.3.
Konkurenční strategie .............................................................................................. 86
4.4.
Návaznost na hodnotový řetězec .............................................................................. 87
4.5.
Jednotlivá konkrétní řešení....................................................................................... 89
4.5.1.
Rozšíření produktového portfolia ..................................................................... 89
4.5.2.
Optimalizace webových stránek společnosti .................................................... 92
4.5.3.
Facebook propagace.......................................................................................... 93
4.5.4.
Event marketing ................................................................................................ 95
4.5.5.
Rozšíření distribuce ........................................................................................ 100
4.6. Shrnutí nákladů .......................................................................................................... 102 4.7. Přínosy ....................................................................................................................... 103 ZÁVĚR ................................................................................................................................. 105 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ................................................................................... 107 Knižní zdroje:.................................................................................................................... 107 Internetové zdroje: ............................................................................................................ 108 SEZNAM OBRÁZKŮ ...........................................................................................................112 SEZNAM TABULEK ............................................................................................................113 SEZNAM PŘÍLOH ................................................................................................................113
Úvod V současné době se rivalita mezi firmami neustále zvedá a vzniká velký boj o zákazníky. Zákaznící jsou více informovanější, díky moderním technologiím a internetu, a proto je zapotřebí zákazníkům nabídnout něco navíc. Zákazníky ovlivňuje spousta faktorů od výše jejich důchodu nebo-li koupěschopnosti přes záliby a koníčky až po obecné faktory jako je nezaměstnanost a daňové sazby. Konkurenční výhoda může mít mnoho podob od originálního produktu přes výborné jméno společnosti až po skvělý poprodejní servis. Je težké ji získat a ještě těžší ji udržet. Konkurenční strategie má za cíl vybudovat a udržet konkurenční výhodu v daném odvětví a čase. Proto firmy potřebují neustálou analýzu nejen vlastního podniku a jeho procesů, ale také
konkurenčních
firem.
Budování
konkurenční
výhody
je
nekončící
proces
přizpůsobování a rozhodování se na základě relevantních informací. Cílem konkurenční výhody je vytvořit větší zájem u potenciálních zákazníků. Vytvořit z těchto zákazníků spokojené, popř. věrné. Z těchto důvodů jsem si zvolil za téma diplomové práce rozvoj konkurenceschopnosti, blíže rozvoj konkurenceschopnosti firmy Jirasgames, a.s. Jedná se o novou, malou firmu, která nemá vůbec jednoduché konkurovat ostatním firmám v odvětví her a hraček. Toto odvětví je do značné míry v České republice přehlceno, a proto je důležité odhalit konkurenční výhody a vytvořit návrhy pro získání a udržení těchto výhod. Pouze tak se firma stane více konkurenceschopná a snáze uspěje na trhu. I přes veškeré moderní technologie není odvětví hraček a společenských her nijak omezeno. Dochází k modernizaci, digitalizaci a věkovému propojení, proto vidím v tomto odvětví velký potenciál, možnost inovace a především velké zisky.
10
1. Cíl a metodika práce 1.1.
Cíle práce
Trh stolních a deskových her, hraček a originálů je opravdu nabytý konkurencí. Jedná se o spousty malých, středních či velkých firem, které si už samotnou svojí existencí konkurují v mnoha aspektech. Některé společnosti jsou na trhu déle, působí důvěryhodněji díky své dlouholeté tradici a dobré pověsti. Jiné jsou nově vzniklé a snaží se ukořistit co největší podíl trhu. Firmy se od sebe více či méně liší z pohledu vývoje, distribuce nebo velikosti. Společnost JIRASGAMES, a.s. je novým podnikem vzniklým v roce 2012. Se vznikem společnosti se zdálo téměř nemožné realizovat plán, který by byl koncipován jako celoroční. Zvládnout vývoj celé řady vlastních, inovativních a zcela originálních produktů, zajistit jejich výrobu, certifikaci, logistiku a realizovat maloobchodní prodej. Pro společnost vzniká problém v udržení se na trhu, jelikož se jedná o menší méně známou společnost. Konkurenční boj s ostatnímy konkurenty není jednoduchý, pokud se na něj společnost dobře nepřipravý, nebude schopna dohnat konkurenci. Cílem této práce je splnění dílčích cílů, které vedou k rozvoji konkurenceschopnosti společnosti JIRASGAMES, a.s. Práce pomůže společnosti zlepšit svou pozici na trhu a ukáže možné budoucí kroky pro dlouhodobé budoucí úspěchy v oblasti stolních, deskových her, hraček a originálů. Dílčí cíle, jichž má být dosaženo jsou následující, zhodnocení současné situace společnosti JIRASGAMES, a.s., zjištění současného stavu na trhu činnosti společnosti, analýza obecného neboli makroekonomického a oborového prostředí metodou Porterova modelu pěti hybných sil, analýza pomocí modelu „7S“, který se zabývá vnitřním prostředí podniku, dále analýza metodou SLEPTE, zjištění trendů v oblasti činnosti, analýza hodnotového řetězce, který objasňuje jednotlivé činnosti firmy a SWOT analýza, která
11
odhaluje silné a slabé stránky, dále příležitosti a hrozby, které vycházejí z všech použitých analýz. Na základě těchto analýz bude navržena strategie, která naplní cíl práce. Všechny informace o společnosti JIRASGAMES, a.s. poskytl oponent a spoluzakladatel Ing. Igor Mandík.
1.2.
Metodika práce
K tomu, aby práce byl celistvý, jednotný dokument, jak posílit rozvoj konkurenceschopnosti společnosti JIRASGAMES, a.s. je nutné práci rozdělit do několika částí. Práce je rozdělena na části teoretickou, analytickou a návrhovou. V části teoretické je využit veškerý získaný potenciál za studium, ale především informace z odborné literatury, které slouží jako teoretické podklady pro analytickou část. V analytické neboli praktické části jsou provedeny jednotlivé analýzy, které tvoří základy
pro
možné
návrhy
řešení
k posílení
konkurenceschopnosti
společnosti
JIRASGAMES, a.s. Návrhová část nám tvoří základ pro závěr práce, kde dojde k zhodnocení a přínosu pro společnost.
12
2. Teoretické východiska práce 2.1.
Základní pojmy
2.1.1. Trh Ekonomové tradičně označovali trh jako soubor kupujících a prodávajících, kteří uzavírají transakce týkající se určitého výrobku nebo služby. Moderní tržní ekonomika obsahuje 5 základních trhů a jejich vzájemně spojující toky viz obr. 1.
Obrázek 1 - Struktura toků v moderní ekonomice ( Přepracováno dle: [5] )
V marketingu se termín trh zjednodušuje. Marketéři vnímají trh jako seskupení zákazníků. Vnímají prodávající jako průmysl a kupující jako jednotky trhu. Obr. 2 popisuje vztah mezi průmyslem a trhem. Prodávající odesílají směrem k trhu zboží, služby a komunikaci (reklamy, direct maily). Na druhé straně dostávají peníze a informace (postoje zákazníků, prodejní data). Vnitřní okruh se zabývá směnou peněz za zboží a služby, vnější okruh znázorňuje výměnu informací.
13
Obrázek 2 - Zjednodušný trh marketingu ( Přepracováno dle: [5] )
2.1.2. B-2-B trhy Jedním z hojně užívaných pojmů v moderní době je právě B-2-B (Business to Business) nebo B-2-C (Business to Consumer). Jedná se o vztah mezi dodavatelem a odběratelem Trhy v B-2-B prostředí lze rozdělit na dva základní typy: •
Horizontální trhy – dodavatelé spolupracují se zákazníky v různých odvětví. Ve většině případů jde o poskytování služeb (finanční poradenství, marketing atd.).
•
Vertikální trhy – dodavatel oslovuje zákazníky pouze ve specifickém odvětví (průmysl, zemědělství atd.). Dále jdou B-2-B trhy rozdělit z hlediska počtu a dominance dostupných dodavatelů a
odběratelů na trhu: Dominance zákazníků (automobilový průmysl), Dominance dodavatelů (dodávky energií) a Neutrální trhy. [2]
2.1.3. Marketing Zabývá se identifikací a uspokojování lidských a společenských potřeb. Nejstručněji by se dal marketing definovat jako „uspokojování potřeb ziskově“. Ještě jednodušeji můžeme marketing popsat jako umění „prodávat výrobky“. [5] Americká společnost American Marketing Association zabývající se marketingem formuluje definici následovně „Marketing je aktivitou, souborem institucí a procesů pro vytváření, komunikaci, dodání, a směnu nabídek, které mají hodnotu pro zákazníky, klienty, partnery a celou širokou veřejnost“. [5] 14
„Marketing je společenský a řízený proces, kterým jednotlivci a skupiny získavají to co potřebují, prostřednictvím tvorby, nabídky a směny hodnotových produktů s ostatními.“ [2] V dnešní době se často vyskytuje pojem Marketing management, který můžeme vnímat jako umění a vědu volby cílových trhů a získávání, udržení a rozvoje zákazníků pomocí vytváření, dodávání a komunikace vyšší zákaznické hodnoty. [5] Díky moderním technologiím, především možností Internetu dochází k výraznému přiostrování konkurenčního boje. Malé firmy by ve většině případů nepřesáhly hranice svého regionu působnosti. Internet jim umožňuje při celkem malých nákladech oslovit zákazníky z celého světa. Proto význam marketingu neustále roste a získává unikátní pozici v managementu firem. [2]
2.1.4. Marketingové prostředí Skládá se z činného a širšího prostředí. Činné prostředí obsahuje všechny aktéry zapojené do výroby, distribuce a propagace. Patří k nim společnost, dodavatelé, distributoři, dealeři a cíloví zákazníci. Širší prostředí se skládá ze šesti částí: demografické, ekonomické, společensko-kulturní, přírodní, technologické a politicko-právní prostředí. Marketéři musí bedlivě sledovat jejich trendy a vývoj a podle potřeb přizpůsobovat své marketingové strategie. [5]
2.1.5.
Holistický marketingový koncept
Marketing zažívá velké změny v přístupech a praktikách v první dekádě 21. století. Jedním z nových přístupů je právě holistický marketingový koncept, který uznává, že záleží na všem (široký integrovaný pohled je často nezbytný). Obr. 3 poskytuje přehled čtyř širokých součástí holistického konceptu.
15
Obrázek 3 - Holistický marketing ( Přepracováno dle: [5] )
2.1.6. Marketingový mix McCarthy
definoval
všechny
marketingové
aktivity
do
čtyř
širokých
kategorií
marketingového mixu, které označil jako 4P marketingu: výrobek, cena, distribuce a komunikace (product, price, place, promotion). Jednotlivá P jsou zobrazena na obr. 4.
16
Obrázek 4 - Marketingový mix ( Přepracováno dle: [5] )
Pokud bysme modelem 4P chtěli obsáhnout marketingovou realitu dneška, tedy podle holistického marketingu, musíme 4P aktualizovat do podoby: lidé, procesy, programy a výkon (people, processes, programs, performance). Aktualizované 4P jsou na obr. 5. •
Lidé – reprezentují interní marketing a skutečnost, že zaměstnanci jsou pro úspěch nepostradatelní
•
Procesy – odrážejí kreativitu, disciplínu a strukturu vstupující do marketing managementu
•
Programy – jsou všechny aktivity firmy namířené směrem ke spotřebitelům
•
Výkon – snaha zachytit ukazatele finančního i nefinančního typu, ale také např. etičnost a zodpovědnost
Obrázek 5 - Moderní marketingový mix ( Přepracováno dle: [8] )
17
Na marketingový mix se dá také nahlížet z hlediska zákazníka. Každé ze čtyř P má reprezentaci jedním ze čtyř C. Podle Kotlera musíme nahlížet na marketingový mix z hlediska kupujícího, nikoli z hlediska prodávajícího jak tomu bylo u 4P. Dostaneme tedy: •
Customer value (hodnota z hlediska zákazníka)
•
Cost to the Customer (náklady pro zákazníka)
•
Convenience (Pohodlí, dostupnost)
•
Communication (Komunikace) [46] Klíčová je zejména komunikace - zákazník chce s firmou komunikovat, nechce
„reklamní masáž“. Marketingový mix je hojně využíván a nalezneme mnoho dalších alternativ. Jedním může být například webový marketingový mix 4S, kde jednotlivá S znamenají: •
Scope (strategie) – provázání internetových aktivit s marketingovou strategií
•
Site (stránky) – webové stránky jsou v dnešní době často hlavním způsobem komunikace a prodeje
•
Synergy (synergie) – propojení s IT infrastrukturou a externími partnery
•
System (systémy) – správa a provoz veškerého hardwaru a softwaru webových stránek [47]
2.1.7. Konkurence Konkurence dle slovníku cizích slov znamená soupeření, soutěžení, případně hospodářskou soutěž. Z uvedeného překladu je žřejmé, že pojem konkurence má široký záběr. Pojem nemá pouze ekonomický, ale také sociální, kulturní, etický a politický záběr. Při podnikání nelze přehlížet žádný zorný úhel konkurence, přestože ekonomický úhel je základní. Rozdíl mezi konkurencí jako konečným výsledkem (produktem) aktivity firmy a konkurenceschopností jako potenciálem firmy. Konkurence vzniká při vztahu alespoň dvou konkurentů, kteří musí splňovat dva předpoklady: •
musí být konkurenční (mají konkurenceschopnost) 18
•
musí mít konkurenční zájem (chtít vstoupit do konkurence) V mikroekonomii bývá konkurence často definována jako rivalita mezi prodejci nebo
kupujícími stejného zboží. Dochází ke střetu nabídky a poptávky, pokud jsme v tržním hospodářství. [11] 2.1.8. Konkurenceschopnost Pokud chceme objasnit pojem konkurenceschopnost, musíme si vyjasnit pojmy firma a podnikání. Firma je subjekt specializující se na přeměnu zdrojů (vstupů) ve statky (výstupy) a soustředí se na tři hlavní činnosti: nákup služeb výrobních faktorů, organizace jejich přeměny ve výstup a prodej výstupu. Ekonomové zpravidla předpokládají, že cílem firmy je maximalizace zisku. Zisk je rozdíl mezi výnosy a náklady (resp. mezi příjmy a výdaji). [11] Podnikání je dle obchodního zákoníku soustavná činnost prováděná samostaně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní zodpovědnost, za účelem dosažení zisku viz. obr. 6.
Obrázek 6 - Podnikání (Zdroj: vlastní zpracování)
V dnešní době se termín konkurenceschopnost využívá čím dál častěji, i přesto že pouze málo lidí ví, co vůbec tento termín znamená. Autoři Cellini a Soci upozorňují, že už samotný sémantický výklad slova konkurence je složitou záležitostí. Nejlepší anglické slovníky mají definovány pouze adjektivum competitive (konkurenční), sloveso to compete (konkurovat) a podstatné jméno competition (konkurence). Podstatné jméno competitiveness (konkurenceschopnost) je definováno pouze jako odvozené slovo.
19
Pokud budeme chtít lingvisticky vysvětlit český výraz „konkurenceschopnost“, vzniknou nám dvě složky: konkurence a schopnost. Bohužel nám tato definice nic moc neřekne. [15] Pokud shrneme předchozí poznatky, dostaneme se k závěru, že konkurence firem spočívá
v jejich
konkurenceschopnosti.
Konkurenceschopnost
je
jednou
z podob
podnikatelského potenciálu [11]
2.1.9. Kolo konkurenční strategie Kolo konkurenční strategie je pomůcka pro vyjádření klíčových aspektů konkurenční strategie na jedné stránce viz. obr. 7. Ve středu kola najdeme cíle firmy, což jsou vymezení toho, jak chce firma konkurovat (ekonomické a neekonomické záměry). Ramena kola představují klíčová opatření, jejichž prostřednictvím chce firma dosáhnout svých cílů.
Obrázek 7 - Kolo konkurenční strategie ( Zdroj: [13] )
2.2.
Proces poskytování hodnoty
V tadičním pojetí marketingu firma něco vyrábí a následně to prodává, přičemž marketing zasahuje až v prodejním procesu. Pokud společnost vnímá marketing tímto způsobem, nemá naději uspět v dnešní moderní ekonomice. 20
V dnešní době se marketing zařadil na samotný začátek plánování. Kde dřive společnosti vyzdvihovali výrobu a prodej, dnes mluví o tzv. „procesu poskytování hodnoty“. Tento proces se dá rozdělit na 3 fáze: volba hodnoty, poskytování hodnoty a komunikace hodnoty. Volba hodnoty – než vůbec výrobek či služba existuje musí marketéři využít
•
jednoduchý proces STP neboli segmentace trhu, targeting (cílový trh) a positioning (pozice vůči konkurentům) Poskytování hodnoty – určení konkrétní vlastnosti, cenu a způsob distribuce
•
výborku či služby Komunikace hodnoty – využití prodejní síly, internetu, reklamy nebo jakékoliv jiné
•
propagace Proces poskytování hodnoty začíná dlouho před tím, než samotný výrobek existuje, a pokračuje během jeho vývoje i po jeho uvedení na trh. Žádná fáze se samožřejmě neobejde bez určitých nákladů. [5]
2.2.1. Zákazníkem vnímaná hodnota V dnešní době jsou spotřebitelé vzdělanější a informovanější než kdykoliv předtím a mají v rukou nástroje, které mohou ověřit pravdivost tvrzení firem, nebo se podívat po ještě lepších alternativách. Zákazníkem vnímaná hodnota (customer perceived value) je rozdílem součtu všech přínosů a součtu všech nákladů pro zákazníka. Celkové přínosy pro zákazníka jsou finanční hodnota sumy ekonomických, funkčních a psychologických přínosů, které zákazník očekává od výrobku či služby. Celkové náklady pro zákazníka jsou pak součtem všech nákladů, které zákazník musí vynaložit na získání, používání čí zbavení výrobku či služby, a skládají se z peněžních, časových, energetických a psychologických nákladů. Pro lepší představu viz. obr. 8.
21
Obrázek 8 - Zákazníky vnímaná hodnota ( Přepracováno dle: [5] )
2.2.2. Řízení vztahů se zákazníky – CRM Se označuje zkratkou CRM (customer relationship management), jedná se o proces pečlivého řízení detailních informací o jednotlivých zákaznících, které se sbírají ve všech bodech komunikace se zákazníkem, usilujícího o maximalizaci věrnosti. CRM je interaktivní proces, jehož cílem je dosáhnout optimální rovnováhy mezi firemní investicí a uspokojením zákaznických potřeb. Optimum rovnováhy je maximální zisk obou stran. [2] Základními pilíři CRM jsou: •
změna myšlení všech zaměstnanců firmy (přechod od produktové orientace k uspokojování zákaznických potřeb)
•
využívání moderních nástrojů (především z oblasti IT)
•
průběžné provádění kontroly úspěšnosti procesu (zpětná vazba)
22
Obrázek 9 - Vztahy v CRM ( Vlastní zpracování dle: [2] )
2.2.3. Marketingový trychtýř Obr. 10 ukazuje hlavní kroky získávání a udržení zákazníků v podobě trychtýře a uvádí několik vzorových otázek posuzujících postup zákazníka trychtýřem.
Obrázek 10 - Marketingový trychtýř (Přepracováno dle: [5] )
23
2.2.4. Výhody a nevýhody CRM Výhody: •
Identifikace potenciálních zákazníků
•
Rozhodnutí, kteří zákazníci by měli obdržet určitou nabídku
•
Prohloubení věrnosti zákazníka
•
Opětovná aktivace zákazníka
•
Eliminace závažných chyb souvisejících se zákazníky
Nevýhody: •
Některé situace nejsou vhodné pro CRM (výrobek je kupován jednou za život, nízká věrnost značce, malé jednotkové tržby)
•
Budování a správa CRM vyžaduje velkou investici do hardwaru, softwaru, analytických programů a školení
•
Ne všichni zákazníci touží po vztahu se společností
•
Předpoklady v CRM nemusí být pravdivé
2.2.5. Získávání, udržování a pěstování zákazníků „Jediným ziskovým střediskem je zákazník.“ Peter Drucker Udržovat a pěstovat si zákazníky je ze všeho nejdůležitější. Podnik na získání každého ze svých současných zákazníků vynaložil spoustu peněz a konkurenti se neustále snaží přetáhnout je k sobě. Ztracený zákazník představuje více než jen ztrátu příštího prodeje; podnik příchází o budoucí zisk z celoživotních nákupů tohoto zákazník. [6] Nástroje pro zisk potencionálních zákazníků: •
reklama, rozesílání adresných nabídek, telemarketing, účast na odborných výstavách a veletrzích, koupě od specializovaných agentur.
24
Zákazníka lze přeměnit v nového silnějšího a loajálnějšího zákazníka, aby k tomu došlo musíme si definovat hlavní fáze vývoje zákazníka: •
Prvně kupující zákazník – zaznamená jednu z pěti úrovní spokojenosti: velice spokojen, spokojen, neutrální, nespokojen, velice nespokojen. O zákazníkovi můžeme hovořit jako o tzn. „ztraceném“, pokud bude velice nespokojen, nespokojen a neutrální. Pro firmy je důležité pravidelně pořádat průzkumy spokojenosti svých zákazníků. V optimálním případě používat Index spokojenosti zákazníka.
•
Vracející se zákazník – je pro firmy důležité sledovat zákazníkovu aktuálnost, frekvenci a peněžní hodnoty. Nejlepší zákazníci jsou ti, kteří nakoupili nedávno, nakupují pravidelně nebo utrácejí velké částky peněz.
•
Klient – jsou mnohem lépe informováni a věnují více času k uspokojování potřeb jejich zákazníků. Vztah mezi klienty je důvěrnější a empatičtější.
•
Advokát – bude příznivě mluvit o firmě, zeptá-li se ho někdo na názor. „Nejlepší reklamou je spokojený klient.“
•
Člen – Existuje mnoho úrovní a členských programů. Některé jsou otevřené všem, jiné jen pro pozvané.
•
Partner – Některé podniky jdou ještě dále a pohlížejí na své zákazníky jako na partnery.
•
Spolumajitel – je nejvyšší ocenění zákazníka, přistupujeme k němu doslova jako ke spolumajiteli firmy. [6]
Neznamená to, že by se podniky měli snažit za každou cenu ze svých zákazníků udělat partnery nebo spolumajitele. Jde spíše o přístup, důvěrnost a empatičnost. Ne vždy má smysl si zákazníka udržet.
2.2.6. Chování zákazníků Spotřební chování zahrnuje to, jak jednotlivci, skupiny a organizace vybírají, kupují a používají zboží a služby. Proto marketéři musí plně chápat teorii i realitu spotřebního chování. Spotřební chování je ovlivňováno kulturními, společenskými a osobními faktory. Nejhlubší vliv mají většinou faktory kulturní.
25
Faktory ovlivňující chování zákazníků: •
kulturní – rodina, místo narození, bydliště, mnoho subkultur
•
společenské – referenční skupiny jsou všechny skupiny, které mají přímý nebo nepřímý vliv na postoje člověka. Některé jsou primární (rodina, přátelé, sousedé, kolegové v práci) a sekundární (naboženské, profesionální, odborové skupiny).
•
osobní – věk a stadium životního cyklu(novomanželé X důchodci), zaměstnání a ekonomické podmínky, vnímání sebe sama a v neposlední řadě životní styl, který je ovlivněn omezenými prostředky a nedostatkem času
•
psychologické – motivace, vnímání (viz. obr. 11), učení, emoce, paměť
Obrázek 11 - Maslowova hierarchie potřeb ( Přepracováno dle: [5] )
26
2.2.7. Značka American Marketing Association definuje značku (brand) jako „název, výraz, znak, symbol nebo design či jejich společnou kombinaci, které mají schopnost odentifikovat zboží nebo služby jednoho nebo skupiny prodejců a odlišit je od konkurenčních“. Hodnota značky (brand equity) je hodnotou, kterou značka výrobkům a službám přidává. Spočívá ve způsobu uvažování, cítění, jednání a samozřejmě v cenách. Věrní zákazníci jsou často ochotni platit přibližně o 20-25% více než u konkurentní značky. [5] Značka znamená měkkou sílu. V dnešním světě o hodnotě firem nerozohdují tvrdé věci jako hmatatelné předměty, budovy, stroje nebo zásoby. Jsou to právě měkké záležitosti – pověst, jméno, nápady, intelektuální kapitál, vztahy se zákazníky a konktakty v oboru. Měkká síla značek na lidi působí každý den, protože ovlivňuje naše pocity. [4]
27
Tabulka 1 - Značka versus produkt ( Převzato z: [4] )
1.1
Značka
1.2
Produkt
1.3
Se kupuje
1.4
Musí být prodáván
1.5
Výtváří emocionální pouto
1.6
Nevyvolává žádné pouto
1.7
Je vysoce viditelná
1.8
Má malou vizibilitu
1.9
Je jedinečná
1.10
Je nerozlišitelný, zaměnitelný
1.11
Trvá v čase
1.12
Rychle stárne
1.13
Prodává se za vyšší cenu
1.14
Prodává se za základní cenu
1.15
Vytváří zájem a rozruch
1.16
Nevyvolává zájem
1.17
Zůstává v zorném poli
1.18
Je statický
1.19
Je zapamatovatelná
1.20
Je snadno zapomenutelný
2.2.8. Životní cyklus produktu Důležitým podkladem pro zpracování strategií podniku je sledování životního cyklu produktu. Tento termín naznačuje, že jak u živých organismů, tak u produktů a služeb můžeme rozlišit stádia vývoje. Každé stádium se od sebe liší a nabízí svá marketingová specifika. Životní cyklus produktu se většinou dělí na čtyři fáze viz. obr.12: •
fáze zavádění – nový produkt je uveden na trh, pomalý růst objemů z prodeje, nedostatečná propagace, neochota zákazníků měnit své zvyklosti, technické problémy (nedostatečná kvalita, poruchovost), nedůvěra spotřebitelů, 28
•
fáze růstu – projevují se změny objemu prodeje, narůstají tržby, ceny se obvykle nemění, začínají se objevovat podobné konkurenční výrobky, důležité se zaměřit na distribuci, propagaci a snižovat poruchovost,
•
fáze zralosti (stability) – jedná se o rozhodující fázi, objem prodeje a tržeb se příliš nemění, důležité nabízet modifikace ,pronikat na nové trhy a snižovat výrobní náklady,
•
fáze úpadku (zániku) – začne klesat odbyt a prodej, nastávají problémy, na trhu se objevují kvalitnější produkty konkurence, investice do propagace nemají žádný smysl, výjimka je podpora prodeje, z důvodů výprodejních slev vzniká nedůvěrazákazníků k produktu i k celé firmě.
Obrázek 12 - Životní cyklus produktu ( Zdroj: vlastní zpracování )
2.2.9. Vize a mise Vize je pojmenování pro to, co se tvoří „v hlavě podniku“ a to od minulosti, přes přitomnost do budoucnosti. Je to myšlenka, představa o podnikové budoucnosti. Vize se řadí k nepřenosným úlohám vedení. Mise, nebo-li poslání podniku, je něco jiného. Není určena pouze vedení nebo zaměstnancům, ale mnohem širšímu okruhu zájemců. Mise podporuje jednotu názorů i činů uvnitř i navenek firmy. Mise přinejmenším obsahuje: •
Vztah k zákazníkům, dodavatelům, zaměstnancům, místní správě, občanským zájmům, morálce a etice. [3] 29
2.2.10. Hodnotový řetězec Hodnotový řetězec (Value Chain) rozděluje firmu do několika strategicky důležitých hodnototvorných činností. Pomáhá při porozumění nákladů a potenciálních zdrojů diferenciace. Konkurenční výhodu získá firma tím, že je schopna tyto strategické hodnototvorné činnosti zdvládnout levněji a lépe než její konkurenti. M. Porter vytvořil hodnotový řetězec jako primární nástroj k identifikaci možností, jak vytvořit větší hodnotu pro zákazníka. Způsob jak společnosti provádí své činnosti je základ pro rozdíly mezi hodnotovými řetězci, nebo-li klíčový zdroj konkurenční výhody. Hodnototvorné činnosti jsou stavební kameny každé společnosti, kde rozdíl mezi jejich celkovou hodnotou a náklady je marže. Pro lepší představu viz. obr. 13. Hodnototvorné činnosti lze rozdělit na dva typy: •
Primární činnosti – zabývají se tvorbou výrobku, prodejem, dodáním zákazníkům a servisem
•
Podpůrné činnosti – pomáhají primárním činnostem i sami sobě navzájem tím, že obstarávají vstupy, technologie, pracovní sílu a různé jiné podnikové funkce. [13]
Obrázek 13 - Hodnotový řetězec ( Zdroj: [13] )
30
Primární činnosti: •
Řízení vstupních operací – činnosti spojené s přejímáním, skladováním a rozdělováním vstupu pro výrobek. Např. manipulace s materiálem, regulace zásob nebo vrácení zboží.
•
Výroba a provoz – činnosti spojené se zpracováním vstupu do finální podoby výrobku. Např. balení, montáž, testování nebo udržba.
•
Řízení výstupních operací – činnosti spojené s odvozem, skladováním a distribucí výrobku zákazníkům. Např. uskladnění, manipulace s výrobky, provoz dodávek, časový plán dodávek.
•
Marketing a odbyt – činnosti, které umožní zákazníkům přimět koupit si daný výrobek. Např. reklama, propagace, činnosti prodavačů, distribuční cesty.
•
Servisní služby – činnosti spojené s pokytováním poprodejních služeb k zvýšení nebo zachování hodnoty pro zákazníka. Např. instalace, opravy, zaškolení, seřízení, náhradní díly.
Podpůrné činnosti: •
Obstaravatelská činnost – jedná se o nákup vstupů užitých v hodnotovém řetězci, ale nejedná se o vstupy samotné. Náklady na obstaravatelskou činnost jsou zanedbatelné vůči celkovým nákladům. Obvykle ale mají široký dopad na celkové náklady a diferenciaci podniku. Zlepšení nákupu ovlivňuje náklady a kvalitu nakoupených vstupů.
•
Technologický rozvoj – všechny hodnototvorné činnosti v sobě skrývají technologii jako know-how, výrobní postupy a technologie samotné. Technologický rozvoj pomáhá k zvýšení kvality výrobku a zlepšit výrobní postupy. Je velmi důležitý napřič všemi odvětvími a v některých je klíčový.
•
Řízení pracovních sil – tato činnosti zahrnuje nábor, najímání, výcvik, rozvoj a platy všech zaměstnanců. Řízení pracovních sil pomáhá jednotlivým primárním i podpůrným činnostem, tak i hodnotovému řetězci jako celku. Plní důležitou roli při motivaci a kvalifikaci zaměstnanců a o jejích nákladech na přijetí či výcvik.
•
Infrastruktura podniku – skládá se z mnoha činností, např. ředitelství, plánování, finance, účetnictví, právní oddělení, řízení jakosti atd. Infrastruktura pomáhá celému řetězci a ne jednotlivým činnostem. [8] 31
2.3.
Marketingové strategie a modely
2.3.1. Porterovy generické strategie Michael Porter navrhl tři obecné strategie, které poskytují dobrou výchozí pozici pro strategické přemýšlení: celkový náskok v nákladech, diferenciace, zaměření viz obr. 14. Celkový náskok v nákladech –společnost se snaží dosáhnout nejnižších výrobních a distribučních nákladů, aby získala tržní podíl kvůli ceně, která je pod úrovní konkurence. Jsou potřeba menší marketingové dovednosti. Nastává však problém, pokud se najde společnost schopna dosáhnout ještě nižších nákladů. [5] Podle Portera se první strategie stala velice bežnou v sedmdesátých letech z důvodů zkušenostní křivky, která spočívá v úsilí dosáhnout prvenství v nejnižších celkových nákladech. Vyžaduje zavést výkonné výrobní zázemí a sledovat možnosti ve snižování nákladů vlivem zkušeností, kontroly přímých a režijních nákladů, vyhnout se zákazníkům s minimálním krytím a minimalizovat náklady za výzkum a vývoj, služby, prodej, reklama atd. [12] Pokud firma dosáhne nízkých nákladů, přináší to firmě nadstandardní výnosy v jejím odvětví bez ohledu na ostatní konkurenční síly. Nízké náklady poskytují ochranu před konkurenty, kteří své zisky používají na konkurenční boj a soupeření. Dále chrání firmu před vlivnými odběrateli a dodavateli. Dosáhnout této pozice často vyžaduje získat velký relativní podíl na trhu nebo jiné přednosti např. výhodný přístup k surovinám. Na druhé straně tato strategie obvykle vyžaduje velké počáteční investice do technologických zařízení, agresivní tvorbu cen a rozběhové ztráty při získávání podílu na trhu. Velký podíl na trhu zvyšuje úspory při nákupech, což snižuje náklady. Snížení nákladů nám umožňuje reinvestovat zisk do nového zařízení, aby bylo možné udržet pozici nízkých nákladů. [13] Diferenciace – soustředění na dosažení lepšího výkonu v oblasti, která je důležitá pro většinu zákazníků. Jedná se např. o vedoucí postavení v kvalitě. [5] Druhá obecná strategie je diferencování produktu nebo služeb nabízených firmou. Jedná se tedy o vytvoření nečeho, co je vnímáno zákazníky celého odvětví jako něco originálního, jedinečného. Přístupy diferenciace mají mnoho forem např. design, image, technologie, zákaznický servis, prodejní síť atd. Je potřeba zdůraznit, že strategie 32
diferenciace neříká, aby firma nesledovala své náklady, ale spíše náklady nejsou jejím hlavním strategickým cílem. Pokud společnost dosáhne diferenciace, získá nadprůměrné výnosy v odvětví, protože má výbornou pozici při vypořádání se s pěti konkurenčními silami. Diferenciace vytváří ochranu proti konkurenčnímu soupeření, protože zákazníci jsou věrnější osvědčení značce a jsou ochotni zaplatit více. To znamená, že zákazníci jsou méně citliví vůči cenám. Právě ona věrnost a jedinečnost jsou vstupní překážky pro potenciální konkurenty. Diferenciace někdy brání v dosažení velkého podílu na trhu, protože vytváří dojem exkluzivity. Zákazníci v odvětví uznávají převahu dané firmy, ale ne všichni jsou schopni, či ochotni zaplatit tzn. „vyšší ceny.“ [14] Zaměření – soustředění na jeden nebo více úzce vymezených cílových segmentů. Snaha je co nejlépe poznat, a poté získat náskok buď v nákladech, nebo diferenciaci. [5] Poslední strategií je soustředění na konkrétní skupinu odběratelů, segment výrobní řady nebo geografický trh. Na rozdíl od první a druhé strategie, které se zaměřují na celé odvětví, je strategie zaměření založena na vybrání dobře zvoleného objektu. Firma je schopna lépe čelit svému zvolenému objektu, než firmy které mají široký zaběr činností. Firma může dosáhnout nízkých nákladů nebo diferenciace, případně obojího, ne však v rámci velkého odvětví, ale v rámci zvoleného objektu. Pokud se firma zaměří na svůj objekt, může opět získat nadprůměrné výnosy.
Obrázek 14 - Porterovy generické strategie ( Zdroj: [14] )
2.3.2. Porterův model pěti hybných sil Teorie M.E. Portera objasňuje konkurenční chování prostřednictvím tržních okolností. Úroveň konkurence závisí na pěti základních konkurenčních silách. Působení těchto sil je různé podle odvětví. Graficky jsou síly znázorněny na obr. 15. [11] 33
Těchto pět sil se snaží na jedné straně popsat „konkurenty“, jimiž jsou zákazníci, dodavatelé, substituty a potenciální nově vstupující firmy. Konkurence je zde chápána jako rozšířené soupeření. [11] Nově vstupující firmy – Podle Portera existuje šest hlavních zdrojů překážek vstupu: •
Úspory z rozsahu (snížení jednotkové ceny produktu v závislosti na zvyšování celkového objemu produkce)
•
Diferenciace produktu (Firmy mají své zavedené značky a věrnost zákazníků)
•
Kapitálová náročnost (velké počáteční investice do např. reklamy, výzkumu a vývoje)
•
Přechodové náklady (jednorázové náklady při přechodu mezi produkcemi různých dodavatelů)
•
Přístup k distribučním kanálům (potřeba zajištění vlastní distribuce)
•
Nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu (zavedené firmy mohou mít obrovské zvýhodnění v nákladech)
•
Vládní politika (vláda může limitovat, či dokonce uzavřít vstup do odvětví)
Nebezpečí substitutů – Substituty vždy ohrožují stávající výrobce. Jedná se o výrobky, které funkčně nahrazují jiný výrobek. Nebezpečí je tím větší, čím lehčeji může zákazník přejít od našeho výrobku k substitutu, nebo když se cena a kvalita substitutu zlepšuje v poměru k našemu výrobku Vyjednávací síla zákazníků – Podle Mikoláše síla zákazníků závisí na pěti faktorech: •
Počet zákazníků – zákazníci mají větší vliv, pokud jich je méně a jsou jednotní a organizovaní ve svých zájmech.
•
Stupeň koncentrace zákazníka – Pokud je na trhu malý počet zákazníků, ale nakupují velké množství výrobků jejich síla je větší.
•
Nebezpečí zpětné integrace – Cena a ziskovost výrobce polotovaru vzdáleného od konečného zákazníka klesá.
•
Stupeň diferenciace – Pokud oděratel nemá jinou možnost než nakupovat od jednoho určitého výrobce, má malou sílu při vyjednávání. Pokud je na trhu více možností, zákazník si může vybrat a jeho síla roste. 34
•
Citlivost na kvalitu produktu – Pokud zákazník preferuje kvalitu, vyhraje ten dodavatel, který má náskok v kvalitě své výroby (systémy řízení jakosti, TQM atd.)
Vyjednávací síla dodavatelů – Všechny faktory zmíněné u vyjednávací síly zákazníků se vztahují i na vyjednávací sílu dodavatelů. Dodavatelé však mají oproti zákazníkům více možností při určování podmínek. Dodavatelé disponují těmito vyjednávacími silami: •
zvýšení svého stupně konkurence
•
zjednodušení a harmonizace zpětné integrace
•
dodávky jedinečných produktů
•
dodávky polotovarů se zásadním významem pro kvalitu
•
opatření na změnu dodavatele spojená s investicí
Konkurence v odvětví – Jedná se o soutěž mezi firmami, které podnikají ve stejném odvětví. Jsou ovlivňovány šesti faktory konkurenčního boje: •
stupeň koncentrace – čím větší stupeň koncentrace, tím větší konkurence,
•
diferenciace výrobku – menší diferenciace v oblasti kvality, tvaru a vlastností, tím pádem větší konkurence,
•
změna velikosti trhu – pokud se zvětší trh dojde k oslabení konkurence,
•
struktura nákladů – pokud mají dodavatelé vysoké fixní náklady, dochází k cenové konkurenci a kompenzaci variabilních nákladů,
•
rostoucí výrobní kapacita – pokud trh roste pomaleji než roste výrobní kapacita, dochází k ostré konkurenci,
•
bariéra vstupu – pokud je pro dodavatele obtížné odstoupit z trhu, konkurence se zvyšuje. [11]
35
Obrázek 15 - Porterův model pěti hybných sil ( Přepracováno dle: [14] )
2.3.3. Ansoffův model Patří k nejstarším tzn. „Corporate strategy“, Korporačním strategiím. Řešil hlavně kombinaci dvou faktorů: výrobky, trhy. Ansoffovy strategie jsou základní strategie, které jsou v dnešní době otřepané, ale ve své době byly úvodem k strategickému rozhodování viz. tabulka 3. [3] Tabulka 2 - Ansoffův model ( Zdroj: [3] )
1.21
1.22
Dosavadní
1.23
Nový výrobek
1.26
rozvoj
výrobek 1.24
Dosavadní
1.25
průnik na trh
trhy 1.27
Nové trhy
výrobku 1.28
rozvoj trhu
36
1.29
diverzifikace
2.3.4. Model 7S Jedná se o propojení sedmi faktorů, které v angličtině začínají písmenem „s“. •
Strategy (Strategie) – soubor aktivit zajištující výhodu nad konkurencí.
•
Structure (Struktura organizace) – rozvinuté organizační schéma.
•
Systems (Systém) – spojení informací a činností, které ukazují jak firma transformuje vstupy na výstupy.
•
Skills (Schopnosti, Dovednosti) – soubor schopností jimiž podnik disponuje, např. know-how.
•
Style (Styl) – čemu vedení dává přednost a jak plní svou úlohu
•
Staff (Spolupracovníci) – přehled o klíčových lidech a o skupinách a týmech
•
Shared values (Sdílené hodnoty) - hodnoty, ideje, cíle, motivy, které sdílí celý podnik [3]
2.3.5. Strategie podle Kotlera Kotler vymezuje čtyři typy strategií: •
strategie tržního vůdce – jsou ve znamení udržení tržní pozice. Podniky řeší tři úkoly: rozšíření celkového trhu, udržení tržního podílu a zvýšení tržního podílu. Tržní vůdce má dominantní nebo významné postavení na trhu. Taková firma obvykle vede trh a určuje tržní podmínky.
•
strategie tržního vyzyvatele – zahrnuje plán ofenzivního zvýšení tržního podílu na základě útoku na tržního vůdce nebo na malé podniky v oboru. Obvykle s touto strategií příchází politiky nižších cen a menší jakosti, nebo špičkové produkty, zlepšení servisu a intenzivní reklamy. Firmy mají také obvykle výrazné postavení, nachází se na trhu na druhé, třetí nebo až čtvrté pozici. Hledají slabá místa svých konkurentů a pak útočí.
•
strategie tržního souběžce – zahrnuje udržení rovnováhy v oboru. Podnik se přizpůsobuje největšímu podniku, zejména pak tržnímu vůdci. Úspěch se vyznačuje dobrou segmentací trhu a zaměřením na rentabilitu místo na tržní podíl. Firmy se snaží vyhýbat konkurenčním bojům a pouze následují vedoucí firmu.
•
strategie obsazování tržních výklenků – se nabízí menším podnikům, které obsazují
37
takové části trhu, které pro větší podniky jsou málo atraktivní. Jedná se tedy o specializaci podle trhů, skupin, zákazníků, výrobků nebo technologií. Firmy se také vyhýbají konkurenčním bojům. Tyto typy strategií bývají často kritizovány, protože představují spíše roli, než samotnou strategii. Často dochází k překrývání opatření (např. stejná opatření k udržení trhu při strategii tržního vůdce i vyzyvatele) [10]
2.3.6. Analýza SWOT Známá a osvědčená metoda SWOT, kde analyzujeme silné a slabé stránky, jejich příležitosti a hrozby (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats - SWOT). „Přednosti“ a „slabiny“ jsou prvními oblastmi, kterými bychom se měli zabávat. Je důležité přemýšlet o silných stránkách jako o zdrojích možného úspěchu. Na druhé straně jsou slabé stránky, kterým bychom se měli vyhýbat. V budoucnu je potřeba slabé stránky eliminovat a rozvíjet stránky silné. „Příležitosti“ a „hrozby“ představují odpovědi na otázky typu: Co by mohlo věci dramaticky změnit? Co přestává fungovat? Změny vždy vytvářejí nové příležitosti a přinášejí nové hrozby. [4]
38
3. Analýza současného stavu Ze začátku společnost představím, poté provedu několik analýz na zjištění současného stavu společnosti pro možné budoucí kroky k zlepšení konkurenceschopnosti.
3.1.
Základní popis společnosti
Samotná společnost JIRASGAMES, a.s. (dále jen JIRASGAMES) byla zapsána do obchodního rejstříku 1. června 2012. Jedná se tedy o novou společnost, která si neuměla představit zrealizovat roční plán obsahující vývoj řady vlastních, inovativních a zcela originálních produktů, zajistit jejich výrobu, certifikaci i logistiku a realizovat maloobchodní prodej. Nakonec se vše povedlo a společnost o 5ti zaměstnancích se začala vyvíjet. Výpis z obchodního rejstříku: [51] NÁZEV: IČO: Z. KAPITÁL: DIČ: ADRESA: KONTAKTY: Předmět podnikání: zákona
3.2.
JIRASGAMES, a.s. 24308315 2.0 miliony Kč CZ24308315 Máchova 431/21, Vinohrady, 120 00 Praha www.jirasgames.com výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského
Logo a značka JIRASGAMES
Pokud chceme uvažovat o značce JIRASGAMES musíme se vrátit do roku 2002, kdy Jiří Mikoláš začal pracovat na své první komerční hře pod značkou JIRASGAMES jako originální český herní vývojář, výrobce a prodejce. Po deseti letech úspešné činnosti se rozhodl přeměnit malou tvůrčí dílnu na velký podnik a vznikla společnost, logo a značka JIRASGAMES.
Obrázek 16 - Logo JIRASGAMES ( Zdroj: [37] )
39
3.3.
Vize a mise společnosti
Jedná se o kreativní a inovativní českou společnost zaměřenou na vlastní vývoj originálních konceptů spojující existující techniky a postupy s moderními technologiemi při zapojení zábavných prvků společenských her s funkcí edukace a vzdělávání. Společnost má velkou ambici expandovat nejen napříč obory, ale i mezinárodně a dostat se v blízké budoucnosti do velkoobchodních řetězců jako např. Tesco, Lidl, Kaufland atd.
3.4.
Organizační struktura
Vedení společnosti má 5 členů, z čehož jsou 3 aktivní členové zapojeni dále v nižší struktuře firmy viz. obrázek níže. Společnost externě využívá výhradního distributora a externí účetnictví. Firma je malého rozsahu, proto má i jednoduchou organizační strukturu.
Obrázek 17 - Organizační struktura (vlastní zpracování)
3.5.
Model 7S
3.5.1. Struktura Popsáno v kapitole 3.4. viz. Organizační struktura. 3.5.2. Systémy Společnost využívá jako interní informační systém Google +, kde využívá především možnosti sdílení dokumentů a ůkolů v kalendáři. Tento systém je zcela zadarmo a firmě vyhovuje jak z hlediska nákladů, tak funkčnosti. Pro účetnictví využívá ekonomický a účetní program POHODA 2014, který poskytuje komplexní řešení v této oblasti. Mzdovou agendu si nechává firma zpracovávat externě firmou FSG Svoboda Šteinfeld, s.r.o., i přesto potřebuje přehled o svých zakázkách a majetku a především pracovat s kontakty svých zákazníků,
40
k čemuž program POHODA bohatě stačí. Pro přehled o svých skladových zásobách používá společnost přizpůsobený informační systém Helios.
3.5.3. Styl řízení Ve firmě dochází k obousměrné komunikaci mezi nadřízenými a podřízenými. Definitivní rozhodnutí má vždy vedení společnosti, přičemž zaměstnanci řeší situace zcela vlastní úvahou a silami, ale zodpovídá se nadřízenému ,který může kontrolovat jejich činnost. Tento styl je velmi shovívavý a označuje se jako laissez – faire. 3.5.4. Schopnosti Ve firmě je odborník na vývoj stolních her s více jak desetiletou tradicí. Jeden ze zakládajících členů je inženýr ekonomie a ostatní mají zkušenosti s podnikáním. Především jsou všichni zapáleni do vývoje hraček, her a inovativních novinek a jejich práce se stala zábavou. 3.5.5. Strategie Strategie firmy vychází z její vize a mise. Více v kapitole Vize a mise společnosti. Strategie je založena na unikátních produktech, které propojují svět digitálních médií a klasických hraček i her, svět chytré zábavy a zábavné edukace. Firma se snaží o co největší diferenciaci v produktech, ale samozřejmě přihlíží z velké části na náklady. Všechny jejich produkty mají možnost budoucích úprav a inovací. „Ke každému projektu přistupuji jako k nové výzvě, nikdy se nespokojím s průměrností a vždy hledám nejlepší možné řešení.“ Mgr. Jiří Mikoláš Společnost má velkou ambici expandovat nejen napříč obory, ale i mezinárodně a dostat se v blízké budoucnosti do velkoobchodních řetězců jako např. Tesco, Lidl, Kaufland atd. 3.5.6. Sdílené hodnoty a spolupracovníci Spolupracovníci jsou ve společnosti již od vzniku společnosti. Pro přiblížení se jedná např. o testery her, pravopisné korektury, pomoc při grafické vývoji, nebo výhradní distribuce. Všichni pracovníci sdílí značku JIRASGAMES a snaží se svým zákazníkům poskytnou originální, inovativní produkty s možností edukace. Dále tvoří dobré jméno značce a vystupují na mnoha veletrzich a konferencích.
41
3.6.
Makroekonomické okolí
Firma má sídlo v Praze, ale jejím hlavním trhem je celá Česká republika, proto bude za analýze podrobenou oblast zmapována celá Česká republika. Pro věrohodný pohled skutečnosti nám poslouží SLEPTE analýza a analýza demografických faktorů.
3.6.1. Socíální Statistická data o zaměstnanosti a nezaměstnanosti se v rámci ČSÚ publikují především z výsledků Výběrového šetření pracovních sil (VŠPS). Hlavním cílem tohoto šetření je získávání pravidelných informací o situaci na trhu práce, umožňujících její analýzu z různých hledisek, zejména ekonomických, sociálních a demografických. Vidíme, že míra ekonomické aktivity je přibližně 60 procent za posledních 5 kvartálů. Obecná míra nezaměstnanosti má klesající trend v posledních 5 kvartálech a je okolo 7 procent. Toto je pozitivní trend pro společnost, protože firma oslovuje především ekonomicky aktivní obyvatele. Tabulka 3 - Míra zaměstnanosti, nezaměstnanosti a ek. aktivity ( Zdroj: [29] )
Ukazatel
Míra zaměstnanosti (%)
4. čtvrtletí 2012
1. čtvrtletí 2013
2. čtvrtletí 2013
3. čtvrtletí 2013
4. čtvrtletí 2013
54,8
54,5
55,3
55,3
55,4
Obecná míra nezaměstnanosti (%)
7,2
7,4
6,7
6,9
6,7
Míra ekonomické aktivity (%)
59,1
58,9
59,3
59,5
59,4
Na obrázku níže vidíme, že obyvatelstvo České republiky začalo vkládat do vzdělání větší úsilí a peníze. Toto je velmi příznivý fakt pro firmu, jelikož vkládá do svých produktů velkou možnost edukace, což vzdělaní lidé ocení více. Produkt, který zákazníka je schopný něco naučit a vzdělat ho je pro něj hodnotnější. Největší nárůst je lidí se středním vzděláním s maturitou. 42
Obrázek 18 - Obyvatelstvo podle dosaženého vzdělání ( Zdroj: [26] )
Obrázek 19 – Věková struktura a skupiny ( Zdroj: [28] )
V roce 2012 se počet obyvatel České republiky zvýšil o 10,7 tisíce na 10 516,1 tisíce. Přirozený přírůstek byl stále ještě kladný, ale počet živě narozených převýšil počet zemřelých pouze o 0,4 tisíce osob. Počet přistěhovalých byl vyšší než počet vystěhovalých o 10,3 tisíce. Ve srovnání s rokem 2011 se zvýšil počet zemřelých (o 1,3 tisíce), přistěhovalých (o 7,7 tisíce) i vystěhovalých (o 14,3 tisíce). Oproti roku 2011 byl v roce 2012 nižší počet rozvodů (o 1,7 tisíce) a potratů (o 1,1 tisíce), počet živě narozených a sňatků stagnoval. Naděje dožití při narození se dále prodloužila, u mužů o 0,31 roku na 75,0 roku, u žen pak o 43
0,14 roku na 80,9 roku. Úhrnná plodnost se meziročně mírně zvýšila na 1,45 dítěte na ženu. [24] Blíže se zaměřím na rozdělení dětského věku. V České republice se jedinec stane dospělým dosažením věku 18 let. Pediatrie je naukou o vývoji lidského jedince. Tato věda dělí dětský věk na dvě základní období: •
prenatální (nitroděložní, 40 týdnů) – prvních 8 týdnů je jedinec zárodek, od 9. týdne do narození se jedná o plod;
•
postnatální období – od narození do 28. dne života se jedná o novorozence; od 2. měsíce do jednoho roku života se jedná o kojence; batole je označení pro jedince do 3. roku života; předškolák je označení pro jedince do 6. roku života; poté je dítě označováno za školáka a postupem času s pomocí procesu dospívání se z jedince stává dospělí. [9] Až do stádia batole je z velké části na jeho rodičích nebo vychovatelích vybrat vhodný
výrobek pro svého potomka. Od čtvrtého roku života se dítě ve stádiu předškolák může do jisté míry podílet na výběru. S přibývajícím věkem má dítě stále větší sílu ovlivnit své rodiče. Toto je důležité především pro vhodné zacílení marketingu. Velmi důležité jsou preference zákazníků, které se mohou v průběhu času měnit z důvodů jiného trávení volného času, nebo životním stylem. Děti tvoří stálou a vděčnou cílovou skupinu každého marketéra, především v oblasti hraček. Jednak významně ovlivňují nákupní chování svých rodičů, jednak jsou budoucími zákazníky. Průměrná rodina se stále zmenšuje a oba dva rodiče většinou pracují, proto mají více peněz na utrácení. Do jisté míry kompenzují pocit viny, že netráví tolik času se svými dětmi kvůli práci. Hračky se elektronizují a digitalizují, čímž hledají nové cesty pro svou komunikaci. Americké centrum Center for a New American Dream vyplývá, že děti si budují vztah ke značkám, již v útlém věku od dvou let. Proto investice do reklamy pro děti se vyplatí. [46] S novými trendy přicházejí výrobci hraček téměř každý měsíc. Generace dnešních babiček by se v dnešním dětském světě cítila jako v jiné galaxii. Spousta tlačitek, kontrolek a zvuků. Rozhodování o výběru nejvíce ovlivní reklama a to, jestli ji mají ostatní děti. Společenské hry jsou také stále in, ovšem daleko větší úspěch slaví hry pro jednoho hráče. [59]
44
I přes dnešní dobu počítačů a tabletů zájem Čechů o společenské, deskové hry roste. Nejvyhledávanější hrou na internetu byli Osadníci z Katanu, hned za ní následovaly Activity. Oblíbené jsou také hry Česko nebo Český film, kde si lidé rozšiřují své vědomosti. Prodej tradičních šachů naopak klesá. Objevuje se nový trend v podobě hrát společně proti hře a ne klasicky jak jsme zvyklí proti sobě a také erotické hry pro páry nebo hry pro jednoho hráče, které jsou na pomezí hry a hlavolamu. Dalším trendem v odvětví jsou hry, které se hrají krátkou dobu a cílí tedy na zákazníky bez dostatku volného času. [30] Existují sdružení např. Sdružení pro hračku a hru, které podporuje toto odvětví prostřednictvím pořádání soutěží, výstav a veletrhů. Jedním z příkladů může být soutěž Správná hračka, která má už více než dvaceti letou tradici a je tradičně vyhlašována na veletrhu
For
Toys.
Výherci
této
soutěže
jsou
předány
do
stálé
expozice
Uměleckoprůmyslového muzea na zámku v Kamenici nad Lipou. [55] Důležité pro širokou veřejnost jsou i ocenění, které poskytují vodítka o kvalitě a zábavě her nejen specialistům a herním nadšencům, ale také napříč věkovými a sociálními skupinami. Jedním z těchto ocenění je tzv „Hra roku“. Ocenění Hra roku může získat jakákoliv desková nebo karetní hra, která je vydapá v České republice nebo se do ní dováží. Hru volí Akademie her, která je složena z uznávaných odborníků na deskové hry. Akademie sama volí své členy a konflikty řeší jednoduchým hlasováním. Ocenění Hra roku dostali tyto tituly seřazené chronologicky za sebou od roku 2004 až 2013 ( Osadníci z Katanu, Puerto Rico, Ticket to Ride, Poštovní kurýr, Agricola, Dominion, Dixit, 7 divů světa, Kronika panství, Terra Mystica ). [35]
Obrázek 20 - Logo "Hra roku" (Zdroj: [35])
45
3.6.2. Ekonomické Průměrná hrubá měsíční mzda představuje podíl mezd bez ostatních osobních nákladů připadající na jednoho zaměstnance evidenčního počtu za měsíc. Do mezd se zahrnují základní mzdy a platy, příplatky a doplatky ke mzdě nebo platu, prémie a odměny, náhrady mezd a platů, odměny za pracovní pohotovost a jiné složky mzdy nebo platu, které byly v daném období zaměstnancům zúčtovány k výplatě. Jedná se o hrubé mzdy, tj. před snížením o pojistné na všeobecné zdravotní pojištění a sociální zabezpečení, zálohové splátky daně z příjmů fyzických osob a další zákonné nebo se zaměstnancem dohodnuté srážky. V roce 2013 dosáhla průměrná mzda výše 25 128 Kč, v meziročním srovnání činil přírůstek 16 Kč (0,1 %). Spotřebitelské ceny se zvýšily za uvedené období o 1,4 %, reálně se mzda snížila o 1,3 %.
Průměrná mzda v Kč 25500 25000 24500 24000
Průměrná mzda v Kč
23500 23000 22500 2009
2010
2011
2012
Obrázek 21 - Vývoj průměrné mzdy (Zdroj: [23] )
Růst cen ekonomové nazývají inflace. Jednoduše se jedná o informaci, zda např. rohlík koupený dnes, stojí pořád stejně, jako když jsme kupovali rohlík před rokem, tedy zda-li utrácíme více peněz za stejný spotřební koš. Průměrná míra inflace v roce 2013 byla 1,4 procenta, což je o 1,9 procenta méně než v roce 2012. Zrychlení cenového růstu nastalo zejména v oddíle doprava, kde ceny pohonných hmot vzrostly v prosinci 2013 o 2,6%. Dále v oddíle potraviny a nealkoholické nápoje zrychlil růst cen zeleniny, mléka, sýrů, jogurtů, másla a jedlých olejů. V oddíle ostatní zboží a služby se zvýšili ceny u osobní péče. Největší vliv na výši meziroční hladiny spotřebitelských cen, měly ceny v oddíle potraviny a nealkoholické nápoje. Další významný vliv na celkovou úroveň měly ceny v oddíle bydlení alkoholické nápoje a tabák. Na druhé straně pokles cen 46
v oddíle pošty a telekomunikace, kde klesly ceny především u mobilních telefonů a mobilních služeb. Ceny zboží úhrnem vzrostly o 1,8% a ceny služeb o 1,1%. Úhrný index spotřebitelských cen bez započtení imputovaného nájemného byl meziročně 101,5%. Od ledna 2014 budou indexy spotřebitelských cen počítány na aktualizovaných vahách. Váhy vycházejí z výdajů domácností roku 2012. Nově vypočítávané indexy budou na všech úrovních spotřebního koše řetězeny k původnímu základu rok 2005 = 100. [23]
Obrázek 22 - Měsíční vývoj meziročního indexu spotřebitelských cen ( Zdroj: [23] )
Obrázek 23 - Míra inflace v procentech ( Zdroj: [25] )
47
Spotřební koš se dá představit jako obří nákupní košík, kde nalezneme vše, co průměrná česká domácnost potřebuje. Nalezneme tam několik stovek statků a služeb, které dělíme do kategorií jako je odívání, potraviny, doprava, dovolené atd. Jednotlivé statky a služby mají různou důležitost a váhu. Obsah spotřebního koše se velmi liší v různých zemích světa, proto je obsah koše pečlivě vybírán a pravidelně aktualizován. Na obrázku níže najdeme spotřební koš průměrné české domácnosti v roce 2011. [61]
Obrázek 24 - Spotřební koš (Zdroj: [61] )
Ještě v první polovině 90. let jednoznačně dominovala vydání za potraviny, postupem času došlo k takřka desetinásobnému zvýšení nákladů na bydlení a energie. Od konce 90. let začala být nezbytná položka vydání za potraviny, nealkoholické nápoje, bydlení a energie. Dnes je vydání za bydlení a energie nejvýznamější výdajová položka vůbec. V roce 2007 vidíme, že spotřební vydání tvořila pouze 86,5% a nespotřební 13,5%, tato situace byla ovlivněna především vynakládání svých prostředků na pořízení či rekonstrukci bydlení např. hypotéky. V letech 2009 až 2011 se tyto hodnoty ustálily na přibližných hodnotách 90% a 10%. [61] Pro tuto práci jsou nejdůležitější položkou ostatní služby a zboží a vzdělávání, protože do těchto oblastí spadá zaměření společnosti.
48
Obrázek 25 - Peněžní vydání domácností v průběhu ( Zdroj: [27] )
Pro společnost je kurz Eura a amerického Dolaru důležitý, protože má v plánu v blízké budoucnosti expandovat na zahraniční trhy pomocí překladů svých produktů či odprodejem certifikací. Z obrázků níže vidíme, že kurz Eura má za poslední dva roky rostoucí trend, přičemž současná hodnota je 27,46Kč za jedno Euro. U amerického dolaru můžeme pozorovat větší výkyvy v kurzu a současná hodnota je 19,853Kč.
Obrázek 26 - Kurz Eura ( Zdroj: [42] )
Obrázek 27 - Kurz amerického dolaru (Zdroj: [43])
49
3.6.3. Politické a legislativní Akciová společnost (dále jen a.s.)od 1.ledna 2014 musí brát v potaz nový zákon a to, Zákon č.90/2012 Sb., o obchodních korporacích (dále jen ZOK) a Nový občanský zákoník č. 89/2012 Sb (dále jen NOZ). Nový ZOK a NOZ přinese podnikatelům oproti minulému obchodnímu zákoníku mnohem více svobody v úpravě vztahů a vnitřních záležitostí. V případě a.s. se hranice pro základní kapitál (dále jen ZK) sjednotí na hranici 2 milionů Kč nebo 8O tisíc eur a zároveň skončí možnost založit a.s. veřejným úpisem. U ocenění nepeněžitého vkladu už také nebude nutné nechat znalce jmenovat soudcem. Může ho vybrat zakladatel, případně jednatel. Na druhé straně se nezmění povinnost splatit peněžitý vklad na zvláštní bankovní účet, a to i v případě, že ZK je pouze 1Kč např. u společnosti s ručením omezeným.(dále jen s.r.o.) Toto opatření zabrání zrychlení zakládání společností. Notáři budou mít přímý přístup do obchodního rejstříku. Zakladatelský dokument nově umožňuje stanovit libovolné kvórum pro schopnost valné hromady se usnést. Není tedy potřeba dodržovat 50% účast u s.r.o. a 30% účast u a.s. Poměr ale musí být uveden v zakladatelském dokumentu. I dnes musí zástupci orgánů společnosti vykonávat svou funkci s péčí řádného hospodáře. Bohužel ZOK nijak blíže tento pojem nedefinuje, a proto zbyde rozhodnutí na soudu. Pro soud jsou k dispozici alespoň základní vodítka jako „nezbytná loajalita“, „pravidlo podnikatelského úsudku“ a „rozumně pečlivá osoba“. Nově platí, že Smlouva o výkonu funkce musí vymezovat všechny složky odměny včetně bonusů, odměn nebo alespoň způsob výpočtu nebo pravidla pro zvláštní odměny a podíly na zisku. Jakékoliv plnění statutárních orgánů musí být schváleno valnou hromadou. Pokud se prokáže, že subjekt neučinil vše potřebné k odvrácení úpadku, je povinen odměnu vrátit, a to až za dva roky zpětně. Pokud dojde k porušení povinnosti, je zde povinnost nahradit újmu společnosti, ačkoliv je nově možné se smluvně domluvit na způsobu vypořádání. Pokud dostaneme společnost do stavu, kdy není schopna platit závazky věřitelům, mohou věřitelé chtít uhradit dluh po nás. Ukončení funkce není možné v době, kdy by to bylo nevýhodné pro danou společnost, tedy např. v krizi nebo při přípravě účetní závěrky. Pokud dojde k úpadku společnosti je možné vyloučit jednatele nebo člena představenstva v případě, že tento úpadek způsobil nebo porušoval pravidlo péče řádného hospodáře. Insolvenční soud může zakázat této osobě výkon
50
funkce statárního orgánu u všech koroporací na dobu 3 let. V případě nerespektování tohoto zákazu, lze aplikovat opakované vyloučení s platností na 10 let. [47] Další povinností a.s. je od 1.1.2014 povinnost mít internetové stránky společnosti, kde jsou uvedeny údaje týkající se formy, sídla, zápisu do obchodního rejstříku a další údaje stanovené ZOK. Z důvodů zvýšení transparentnosti je další nutností mít bankovní účet v zemi, která je členem Organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj ( OECD ). [62] Živnostenský zákon Živnostenský zákon rozděluje živnost na: •
Ohlašovací – řemeslné ( řeznictví, pekařství ), vázané ( zachranářská služba ), volná (chov a výcvik zvířat )
•
Koncesované ( výroba energie, soukromý detektiv ) Pro dovysvětlení předmetu podnikání společnosti se jedná o položku 80 náležející do
volné živnosti blíže výroba, obchod a služby jinde nezařazené dle přílohy č. 4 k zákonu č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání. Dle zákona stále nevíme co přesně společnost dělá pro tvorbu zisku a konkurenční výhody. Více se dozvíme v dalších částí práce, zde jen velmi jednoduše se firma zabývá vývojem, výrobou, logistikou, včetně distribuce, marketingu a prodeje stolních her, hraček a zakázky pro partnery. Hračka ve smyslu nařízení vlády c. 89/2011 Sb. se považuje jakýkoliv výrobek navržený nebo zjevně určený ke hraní pro děti mladší 14 let. Nařízení vlády vymezuje výrobky, které hračkou nejsou. Základní požadavky na hračky stanovuje nařízení vlády č. 86/2011 Sb., kterým se stanoví technické požadavky na hračky v souladu se směrnicí 2009/48/ES. Nařízení vlády stanoví základní požadavky na tyto výrobky z hlediska jejich bezpečnosti, stanovuje jednotlivé povinnosti výrobců, dovozců a distributorů při uvádění výrobků na trh a uvádí konkrétní postup pro posouzení shody. Základní požadavky jsou konkretizovány normami řady EN 71.
51
Základní požadavky na hračky: •
bezpečný návrh a její konstrukce, chemické složení, použití
•
stupeň nebezpečí při používání hračky musí být přiměřený schopnostem dítěte
•
základní bezpečnostní požadavky – mechanické vlastnosti, hořlavost, elektrické vlastnosti, hygiena, radioaktivita
•
řádné označení hračky Označení hračky:
• • •
identifikační údaje o výrobci, popř. dovozci označení věkové skupiny CE označení, které vyjadřuje předpoklad shody s bezpečnostními požadavky Hračky určené dětem do 3 let obsahují často stručné varování na jejím obalu (např.
„Nevhodné pro děti do 3 let“ nebo „Obsahuje malé části“) 1
3.6.4. Technologické Technologie ovlivňují celou řadu věcí. Za posledních 20 let jsme zažili obrovský nárůst nových technologií. Dochází k čím dál tím větší provázanosti mezi technologiemi. Žádná dnešní firma se neobejde bez mobilních telefonů a počítačů. V neposlední řadě technologie ovlivňují odvětví hraček, hračky začínají mít jednoduché displeje, diody a tlačítka a hračky nám začínají ožívat. U stolních her můžeme sledovat velké rozšíření a propojení s tablety a mobilními telefony pomocí aplikací. Velkou budoucnost přikládám tzv. augmentované realitě, která nabízí pohled na reálný svět doplněný o digitální informace jako např. text, fotky a 3D předměty. Stále častěji narážíme na rozbory her a hraček v souvislosti s jejich vhodností či nevhodností pro děti určitého věku. Mohou sem spadat škodlivé látky obsažené v materiálech, které nalezneme především u plastů. Dále velikost komponentů jednotlivých her a hraček nesmí ohrozit jejich uživatele.
1
www.tzu.cz
52
3.6.5. Ekologické Společnost přímo neprodukuje žádný škodliví odpad a neohrožuje živočišné druhy. V dnešní době zažíváme velký rozvoj tzv „Eko“ a „Bio“ potraviny, ale také nalezneme ekologické hračky, výtvarné potřeby atd. Všechny tyto produkty vznikli za účelem zlepšení životního stylu, ochraně přírody a prostředí. Společnost by se mohla dostat do problému s ochranáři přírody, protože využívá z velké části papír, dřevo, umělou hmotu. Papír se vyrábí ze dřeva, a proto i když velmi okrajově firma přispívá ke kácení lesů. Umělá hmota slouží jako levná náhrada klasických materiálů jako dřevo, sklo, ocel a jiné kovy. Její výroba je spojená s obrovským znečištěním životního prostředí, ale nejen výroba, na druhé straně je zde nedostatečná recyklační morálka obyvatelstva, kdy jsou odpady z plastů unášeny mořskými proudy daleko od pobřeží a končí na mořském dně nebo v útrobách živočichů. V České republice nalezneme několik ekologických organizací např. Český svaz ochránců přírody, Děti Země, Greenpeace CZ nebo Hnutí Duha. Důležitá je nezávislost a nestranost těchto organizací na státu, průmyslu či nátlakových skupinách. Mezi hlavní úkoly patří ochrana zdraví lidí před znečištěním, budování naučných stezek, ekologická výchova a vzdělávání a pečování o nejvzácnější části české přirody. [22]
3.7.
Konkurence a konkurenční prostředí
Konkurence bude vymezena pomocí modelu substitučního pojetí konkurence podle Kotlera. V konkurenčním prostředí bude popsáno prostředí v České republice, ale dovolím si zde uvést i některé evropské lídry v odvětví her a hraček. Dále zde bude použit Porterův model pěti hybných sil, kde bude dovysvětlena zbývající fakta z hlediska konkurence a především síla jednotlivých sil. Veškeré informace byly čerpány z veřejných zdrojů především stránek jednotlivých firem. 3.7.1. Konkurenční prostředí Pro pochopení konkurenčního prostředí si nejdříve musíme představit trh, jeho zákazníky a jednoduše rozdělit produkty. Hračky se nejlépe rozděli dle věku dítěte, do tří let dítěte zavísí výběr produktů většinou na rodičích, kteří jsou ovlivněni především reklamou z televize a rádia, od tří let z velké části závisí na dítěti co samo chce, ale také na blízkém okolí stejného věku dítěte, protože intenzivně chce to samé, co mají ostatní děti. Hračky se vyskytují samožřejmě i pro starší děti a dospělé např. ve formě složítých puzzle a erotických hraček.
53
Stolní hry se dělí na společenské, deskové, karetní, hlavolamy a tzv. „chytré hry“, rodinné hry, párty, venkovní hry a hráčské hry. Společnost JIRASGAMES se z velké části zaměřuje na rodinné a párty hry pro širokou veřejnost a z malé části na hry hráčské pro menší, ale zato věrnou komunitu. Rodinné a párty hry jsou určeny hlavně pro český a slovenský trh. Hráčské hry mohou mít navíc uplatnění v zahraničí formou smluv, licencí, certifikátů atd. K zviditelnění na trhu je potřeba zaujmout zákazníky např. vyhrát soutěž, účast na veletrzích nebo neobvyklý herní systém. Odvětví hraček a jeho pododvětví her zažívá posledních deset let velký rozvoj. Zažíváme modernizaci klasických hraček vylepšených o nové technologie a možnosti. Konkurence je obrovská ročně na světě přibyde na desetitisíce různých druhů hraček a her. Je težké se prosadit navíc i zde můžeme nalézt organizace rozšířené na několik kontinentů např. LEGO Group, kde je těžké dohnat jejich konkurenční výhodu. Na českém trhu se vyskytuje stovky potenciálních konkurentů ve formě firem, kamenných i internetových obchodů, kteří se vyskytují na trhu různou dobu a poskytují různé produkty za různé ceny. Blíže budou rozebrány společnosti v substitučním pojetí konkurence. Tahouny tohoto odvětví minimálně pro evropský trh je francouzská firma Asmodee Group, která je považována za nejdůležitějšího vývojáře a distributora v oblasti stolních a karetních her v Evropě. Asmodee Group vlastní kanceláře ve Francii, Německu, Beneluxu, Španělsku, ale také v USA. Asmodee Group je také známá jako vydavatel úspěšných a celosvětově rozšířených her. Má obrovskou distribuční síť, od specializovaných obchodů po obchodní giganty k zaujmutí co nejširšího publika zákazníků. [18] Dalším velkým hráčem na tomto trhu je německá firma Schmidt Spiele, která se řadí mezi přední dodavatele her a puzzle. Jednou z nejznámnějších produktů této firmy je velmi populární dětská a rodinná hra v České republice známá jako „Člověče ,nezlob se“. Tato hra patří k nestrarším a nejznámnějším her s ochranou známkou vůbec. Tato firma se specializuje na segment dětských her, získala několik ocenění a má dlouholetou historii a tradici. [57] ALBI, a.s. Zde si popíšeme lídra českého trhu, čímž je společnost ALBI, a.s. (dále jen ALBI). ALBI je na českém trhu více jak 20 let, což je obrovskou konkurenční výhodou. Jedná se o předního výrobce a prodejce přání, dárků, balícího sortimentu a společenských her. Svoje portfólio produktů má rozdělené do 3 hlavních kategorií, čímž jsou hry, dárky, a poměrně 54
nové tzv. „e-přání“, jedná o elektronická přání, které potěší mnoho zákazníků. Jejich výrobky zakoupíte nejen v České republice, ale i na Slovensku a Polsku. V posledních letech vybudovali síť 17 originálních značkových prodejen ALBI. Filozofií firmy ALBI je profesionálnost, maximální servis pro každého zákazníka a především stálý vývoj novinek za použití nových technologií. ALBI má velmi dobře propracovanou propagaci, kde investují každoročně do televizních reklam pro stanice TV Prima, TV Nova nebo Disney Channel a PRIMA COOL, dále nalezneme rádio spoty, ale i celé rozhlasové kampaně na stanici Impuls, dále tiskové kampaně v časopisech a novinách a spousty plakátů v dopravních prostředcích a na billboardech. V neposlední řadě ma společnost vlastní YOUTUBE kanál a FACEBOOK stránku. Z hlediska distribuce společnost ALBI disponuje profesioálním prodejem. Klade velký důraz na vystavení zboží pomocí různých druhů poutavých stojanů, LCD obrazovek, letáků, plakátů, demo her, poutačů apod. Jejich portfólio obsahuje více jak 400 různých produktů. Pro širokou veřejnost začala firma vydávat časopis Albík, kde informuje potencionální zákazníky o svých nových produktech a činnostech. [50] [17] MINDOK, s.r.o. Domnívám se, že právě tato společnost je společností, se kterou by se měla společnost JIRASGAMES srovnávat. Označil bych ji za tzv. „dobrého“ konkurenta. Mindok s.r.o. je vydavatelstvím moderních společenských her pro děti i dospělé. Na českém trhu působí od roku 2007 a stihli vydat více než 100 různých her. Spolupracuje s řadou světových vydavatelů. Nabízí větší sortiment rodinných, párty a vzdělávacích her než společnost JIRASGAMES a navíc vlastní licenci na některé světově známé tituly např. Carcassonne. Na druhou stranu nedisponují žádným svým kamenným obchodem a prodej probíhá prostřednictvím síťí hráčkářství, knihkupectví, specializovaných obchodů, klubů a spřátelených internetových obchodů. Společnost Mindok se začala angažovat i na Slovensku. Dále nenabízí produkty pro trh B2B, nebo-li produkty pro ostatní společnosti. Za neúspěšnější produkt firmy Mindok bych zvolil Carcassonne a Černé historky, které mají obrovský úspěch nejen v České republice, ale i v zahraničí. [48] Mezi firmami je obrovská rivalita v boji o zákazníka. Pro společnosti v tomto odvětví je důležité budovat dobrou pověst své značce tzv. „image“, dále vytvářet originální a zábavné produkty, které mají vhodně zvolený marketing a výborné doprovodné a doplňkové služby. Jenom tímto způsobem se dají přilákat noví zákazníci. 55
Shrnutí hlavních konkurentů Zde se budu blíže věnovat hlavním konkurentům. Vhodný konkurent pro srovnání s firmou JIRASGAMES se více hodí firma MINDOK s.r.o., než společnosti ALBI a.s. Společnost ALBI má obrovskou výhodu v dlouholetém budování své značky a také především díky svým nově otevřeným značkovým kamenným obchodům. Výhody JIRASGAMES oproti ALBI, a.s.: •
možnost vytvoření zakázky pro partnery Nevýhody JIRASGAMES oproti ALBI a.s.:
•
žádné kamenné obchody
•
omezená působnost pouze v ČR
•
omezené portfólio produktů Výhody JIRASGAMES oproti MINDOK, s.r.o.:
•
možnost vytvoření zakázky pro partnery
•
vlastní e-shop umístěný na svých webových stránkách Nevýhody JIRASGAMES oproti MINDOK, s.r.o.:
•
nevlastní licence na světově známé produkty (např. Carcassonne)
•
zatím nevlastní tak úspěšné produkty (např. Černé historky) Konkurenční rivalita je v tomto odvětví obrovská. Za dominantního konkurenta nebo-li
„lídra“ trhu je považován zcela jistě společnost ALBI, a.s., která disponuje největší konkurenční silou. Konkurenti poskytují obdobné produkty za obdobné ceny. Velmi se ale liší jejich propagace a distribuce. Pouze „lídr“ trhu má k dispozici vlastní značkové kamenné obchody navíc k jeho domluveným distribučním prodejním místům, kde je schopný prodat velké množství svých produktů. Ostatní společnosti včetně „dobrého“ konkurenta MINDOK, s.r.o. i samotné společnosti JIRASGAMES, a.s. tímto nedisponují. Ke konkurenčnímu boji dochází především na specializovaných e-shopech a domluvených distribučních prodejních místech, kde lze nakoupit produkty od různých společností za různou cenu. Nástává tedy otázka z jakého důvodu si zákazník vybere daný produkt. Je spousta faktorů, které zákazníka ovlivňují a je nesmírně důležité na zákazníka v místě prodeje pozitivně působit.
56
3.7.2. Zákazníci V České republice je velké množství hraček a her, proto si zákazník může vybrat, čímž tlačí na ceny, především je snižuje. Každý rok se vyrobí a vyvine nespočetné množství hraček a her v celém světě. Český zákazník neustále zvyšuje svoje nároky na hry a hračky. Mnoho zákazníků si vybírá hry a hračky podle doporučení ostatních, veřejných recenzí od zákazníků, kteří již s daným produktem přišli do styku nebo se rozhodnou podle pořadí v různých soutěžích zabývajících se hrami a hračkami. Často se zákazník rozhodně podle srovnávacích serverů např. www.heureka.cz, kde nalezne odpovědi na mnohé ze svých otázek typu: „Je obchod spolehlivý?, Má opravdu nejnižší cenu?“ atd. Jednou z velmocí na hry a hračky je sousední Německo, kde se každoročně pořádají veletrhy, festivaly a různé jiné doprovodné akce a soutěže. Návštěvnost těchto událostí je opravdu enormní, nevyskytují se zde pouze obyvatelé Německa a sousedních zemí, ale nalezneme zde vývojáře a distributori z celého světa a je nejjednodušší zaujmout své věrné potencionální zákazníky právě na podobných akcích. Pro lepší pochopení si zde popíšeme typického zákazníka produktu Základka. Jedná se o rodiče ve věku přibližně 25 až 45 let, kteří bydlí ve městech s odhadem počtu 50000 obyvatel a více pobírající střední nebo vyšší příjem, čili jsou aktivní a zároveň pečují a investují do vzdělávání sebe a svých dětí.
3.7.3. Dodavatelé Dodavatelé ovlivňují konečnou cenu produktů společnosti JIRASGAMES. Dodavatelé mají různou vyjednávací pozici, např. výhradní distributor PRESCO GROUP má silnou pozici, protože firma JIRASGAMES nemá s čím by mohla srovnávat výstupy. Na druhé straně ostatní dodavatelé jako např. FSG Partners, která zajišťuje především účetní audit nemá tak silnou vyjednávací pozici, protože podobných firem je na trhu opravdu velké množství. FSG Svoboda Šteinfeld, s.r.o. je mladou dynamicky se rozvíjející se společností sídlící v Praze, která se zaměřuje na poskytování služeb v oblasti vedení finančního, mzdového účetnictví, účetního poradenství a controllingu pro malé a střední firmy. Pro společnosti JIRASGAMES tento dodavatel zajišťuje především finanční účetnictví a poradenství. PRESCO GROUP a.s. je výhradním distributorem pro společnost JIRASGAMES. Dělí se na dvě divize, první divizí je Publishing, která vyrábí kalendáře, diáře, dárkový 57
sortiment, je majitelem mnoha licencí na produkci a distribuční síť zejména v knihkupectví Kanzelsberger, Dobrovský nebo Neoluxor, ale také v obchodních domech Tesco, hypermarketech Kaufland, Interspar, Makro a další. Druhá divize je Advertising, která je poskytovatelem služeb v oblasti reklamy. Specializuje se na reklamní předměty a textil, služby v oblasti podpory prodeje, tiskové produkce, televizní a rádiové a fotografické produkce. Dále grafikou a přípravou dat pro tisk. V neposlední řadě se zabývá designem a optimalizací webových stránek. PRESCO GROUP zajišťuje pro společnost JIRASGAMES především oblast prodeje, dopravy a skladování. Firma JIRASGAMES má pouze jediného distributora, na kterém je závislá. [53] Jiří Mikoláš je jedním ze zakladatelů společnosti. Uvádím ho zde jako dodavatele herních konceptů a mechanismů a především jako tvůrce pravidel pro stolní, deskové a jiné hry. Vyjednávací síla Jiřího Mikoláše je obrovská, ale společnost se jí nemusí nijak obávat, protože se jedná o vnitřního zaměstnance a zakladatele firmy. Toto je značná konkurenční výhoda pro společnost JIRASGAMES. Za další dodavatele jsou považování externí spolupracovníci jako designér, grafik, a DTP, neboli příprava pro tisk, tito spolupracovníci mají jeden společný úkol a to udělat krásně vypadající obal produktu a vytvořit verzi, kterou mohou vyrobit ve specializovaných tiskárnách. Další spolupracovníci jsou testovací skupiny, kteří mají za úkol si hru nebo hračku prohlédnout, zahrát ještě před vypuštění na trh a odhalit případné nedostatky, či nesrozumitelnosti v pravidlech atd. Výroba herních plánů, krabic a papírových prvků včetně kompletace probíhá v rámci České republiky prostřednictvím firmy EFKO-karton, s.r.o., která je tradičním českým výrobcem kvalitních hraček. Levně a kvalitně dokáží vyrobit reklamní předměty, POS a POP materiály a různé druhy obalů na výrobky. Vyjednávací síla není nijak zvlášť veliká. Na českém trhu můžeme nalézt spousty dalších tiskáren, či firem s podobným portfoliem. [31] Drobné dřevěné a plastové komponenty a především otázkové karty jsou vyráběny v Čínské lidové republice, kde má společnost smluveného dodavatele pro drobné komponenty.
58
3.7.4. Substituční pojetí konkurence Konkurence značky Konkurence značky je zde chápána jako všechny ostatní firmy podobného rozsahu, nabízejícící podobné portfolio produktů při podobné ceně, kvalitě a přínosu pro zákazníka. Nemají vlastní kamenné obchody a distribuci řeší především prostřednictvím svých nebo spřátelených e-shopů. Za největšího konkurenta značky je považován tzv. „dobrý“ konkurent, a tím je firma MINDOK. Mindok má ve svém portfoliu deskové hry, které jsou podobné v mnoha ohledech hrám JIRASGAMES. Konkurence odvětví Za konkurenty odvětví jsou považovány ty firmy, které umožňují zákazníkům nejen nákup deskových her prostřednictvím e-shopů, ale mají vlastní kamenné prodejny a nenabízí ve svém portfoliu produktů pouze deskové hry, ale nabízí toho daleko více. Za největšího konkurenta odvětví je považován tzv. „lídr“ trhu, čímž je společnost ALBI. ALBI je dominantní firma a může si dovolit věci, které MINDOK ani JIRASGAMES nemůžou nebo alespoň ne v takovém měřítku. Blíže se jedná o cenovou dostupnost, marketing v hlavních českých médiích, vlastní distribuce pomocí svých značkových prodejen a opravdu rozsáhlé portfolio produktů neomezujícíc se pouze na deskové hry, ale také na dárky a přání. Konkurence služby Za konkurenty služby jsou považovány firmy, které se podílejí na vývoji českých společenských her nezávisle na jejich druhu, nabízí poprodejní servis a především jsou schopné uspokojit své partnery hrou na zakázku. Na českém trhu není mnoho firem, které by se podíleli na vývoji her a hraček a nebo nabízeli servisní služby v tomto odvětví. Ještě méně je firem, které jsou schopné vlastními silami splňit požadavky zákazníka a vytvořit pro něj hru na zakázku. V tomto vidím velký potenciál pro firmu JIRASGAMES. Za největší konkurenty služby jsou považovány firmy Czech Board Games, Czech Games Edition a Bonaparte. Tyto firmy vyvíjí nové české společenské hry a jsou schopné vytvořit tzv. „produkt na míru“. Czech Board Games je občanské sdružení založené v roce 2006. Účelem tohoto sdružení je podpora českých společenských her, jejich autorů a propagace. Cílem jezejména pořádat setkání autorů moderních společenských her v České republice, a tím přispívat k jejich rozvoji. Z těchto her jsou vybírány ty nejkvalitnější a ty jsou představovány na 59
mezinárodních i českých veletrzích a festivalech, zejména na veletrhu v Essenu. V roce 2009 se Czech Board Games rozdělily na dva týmy, kdy jedna část pokračuje jako Czech Board Games, zatímco druhá stojí za novým projektem Czech Games Edition. Chtěl bych zde zmínit především úspěšného autora mnoha her Vladimíra Chvátila a jeho deskovou hru Through the Ages, která se drží již několik let na předních příčkách světového herního webu boardgamegeek. [20] [21] Další společností s dobrou pověstí, silnou značkou a výbornými službami je společnost Bonaparte, s.r.o. Bonaparte, s.r.o. působí na českém trhu od roku 1993. Dnes uspokojují přání zákazníků nejen v České republice, ale i na náročném německém trhu, v Japonsku, Španělsku, USA a dalších zemích. Bonaparte je tradičním výrobcem a velkoobchodním prodejcem her, puzzle, karet a školních potřeb. Vlastní velkou řadu světoznámých i tuzemských licencí např. Hello Kitty, Star Wars, PAT & MAT, Ferda Mravenec, Křemílek a Vochomůrka a mnoho dalších, které používá především pro design svých produktů. Na rozdíl od společnosti Mindok disponuje zakázkovou výrobou, ve které si zákazník může vybrat z bohaté nabídky reklamních produktů ušitých na míru. Bonaparte sponzorují plzěnské fotbalové mužstvo a spolupracovali s Janem Svěrákem na filmu „Kuky se vrací“. Tato firma klade velký důraz na oslovení široké veřejnosti pomocí svých produktů, licencí a veřejné reklamy. [19]
Konkurence rodu Ve velmi širokém pojetí se za konkurenty rodu mohou pokládat veškeré konkurenční subjekty, které usilují o část ze zákazníkova důchodu. Jedná se tedy o všechny možnosti trávení zákazníkova volného času. Volnočasových aktivit je opravdu spousty a zákazník má možnost si vybrat smysluplné využití svého volného času. Toto platí především pro děti a mládež, aby nedocházelo k bezcílnému utloukání času s rizikem protiprávního jednání. Mezi volnočasové aktivity patří různé zájmové, vzdělávací kroužky, komunitní centra, kluby, sporotvní aktivity, soutěže atd. V užším pojetí bych zde zařadil především sporty a hry určené k hraní na počítačích, mobilech, tabletech a jiných herních zařízení. V dnešní době je velmi populární hry tzv. „digitalizovat“ na mobily a tablety, nebo-li převést klasický, známí a veřejně rozšířený titul.
60
Za užší konkurenty rodu jsou považovány firmy, které umožňují zákazníkovi trávit jeho volný čas jinak než hraním společenských her. Nebudu zde konkretizovat žádné reálné konkurenty, protože těchto firem je opravdu velká řada.
3.8.
Porterův model 5-ti hybných sil
3.8.1. Konkurenti Pokud chceme posílit konkurenceschopnost je zapotřebí poznat své největší konkurenty. Neustále si zjišťovat potřebné informace, abychom mohli rychle reagovat na jejich případné útoky. V tomto odvětví je obrovská konkurenční síla. Z důvodů růstu trendů v tomto odvětví došlo i k nárůstu konkurence. Do značné míry je trh odvětví her a hraček nasycen, alespoň v České republice. Síla konkurentů je obrovská a tlačí ceny výrobků dolů.
3.8.2. Vyjednávací síla odběratelů Zákazníci mají velkou vyjednávací sílu. Trh je přesycen hrami a hračkami podobných cen a kvalit. Zákazník je čím dál tím více informovaný a tlačí ceny dolů. Toto odvětví zažívá trendový růst a stává se více populární. Koncový zákazníci čím dál častěji přesně vědí co chtějí, s jakou kvalitou a jakou cenu jsou ochotni zaplatit. Vyjednávací síla odběratele je obrovská, protože společnost JIRASGAMES disponuje v dnešní době pouze jedním výhradním distributorem, a tím je společnosti PRESCO GROUP popsaná blíže v kapitole 3.7.3. Vyjednávací síla odběratele je do značné míry absolutní a to z důvodů své výhradnosti. Na druhou stranu výhradní distributor a jeho zástupci jsou součástí vývoje, cenové politiky a dalších nutných procesech při realizaci myšlenky v plán. Pro společnosti JIRASGAMES je strašně důležité si udržet tohoto partnera a mít s ním dobré vztahy. Zástupci výhradního distributora ovlivňují počet prodejních míst, tím pádem i počet prodaných kusů, tím pádem tvorbu zisku a celý chod firmy JIRASGAMES.
3.8.3. Vyjednávací síla dodavatelů Společnost v současné době disponuje několika dodavateli, se kterými spolupracuje při každodenní činnosti. Mezi dodavateli si vybírá na základě několika faktorů, přičemž nejdůležitější faktor je cena a čas, za který je daný dodavatel schopen vyřešit požadavek. Dodavatelé disponují malou vyjednávací silou, protože společnost nemá pouze jednoho, 61
nýbrž hned několik dodavatelů, a proto pokud jeden dodavatel selže není problém přejít a začít spolupracovat s jiným. Protože je společnost nová nabízí svým dodavatelům často barterový obchod.
Dodavatelé
nejsou
pouze
z České
republiky,
ale
společnosti
JIRASGAMES spolupracovala i s dodavateli z Číny, i přes delší časovou náročnost se spolupráce vyplatila, především díky menší ceně. Dodavatelé jsou blíže popsáni v kapitole 3.7.3. Vyjednávací síla dodavatelů není příliš vysoká a nepřikládal bych zde velkou váhu možné hrozby při potřebě dodavatele změnit. Se všemi dodavateli probíhá spolupráce na velmi dobré úrovni, proto není nutné v současné době dodavatele měnit.
3.8.4. Hrozba substitutů Tato oblast určuje jak mohou být výrobky a služky poskytované JIRASGAMES nahrazeny jinými. Zde si musíme položit pár otázek co je vlastně substitutem her a hraček. Dle mého názoru se jedná o jakoukoliv volno časovou aktivitu, za kterou je zákazník ochoten zaplatit určitou sumu. Pokud si takto definujeme možný substitut her a hraček dostáváme velké množství možných produktů a služeb. Každý jedinec má naprosto jiné priority a přístup k volnému času. Někdo dává přednost sportům, jiný hraní deskových her. Velmi těžko budeme nahrazovat sportovcům jejich vybraný sport nějakou hrou nebo hračkou, protože sport dává zákazníkovi daleko více užitku. Daleko lépe jde sport nahradit trenažerem, i přesto většina dá přednost sportu. Na straně druhé můžeme určité sporty podpořit spoustou produktů, které budou více, čí méně tématicky sport doplňovat. Rozhodně větší substituční váhu mají produkty se srovnatelnou mírou užitku za srovnatelnou cenu. Zde bych uvedl především knihy. Na trhu můžeme nalézt knihy, které umožnují čtenáři ovlivnit děj, čili jakýmsi způsobem hrát jednoduchou hru s knihou. Tyto knihy bývají označovány jako tzv. „herní“ knihy, ale v České republice nezažili velký rozvoj. Tyto knihy by do jisté míry mohli nahradit stolní hry. S velkou určitostí rozhodně nenahradí hračky a vedení společnosti nepřikládá velkou hrozbu v možnosti substituce vlastních produktů JIRASGAMES. Větší možnost substituce mají knihy obyčejné, ale ani tyto knihy nemohou nahradit hračky pro naše nejmenší. Dalším možným substitutem jsou aplikace pro mobily a tablety. V dnešním světě her a hraček má často zákazník možnost vybrat si, zda-li si koupí daný produkt jako reálnou 62
hmatatelnou věc, nebo si ji může digitálně stáhnout ve formě aplikace do svého mobilu, či tabletu. Vedení jde s dobou a snaží se své produkty co nejvíce modernizovat a digitálně převádět do formy aplikací.
3.8.5. Hrozba vstupu nových firem Pro nově vstupující firmy jsou největší překážky především „know how“ této oblasti, dále tvorba cen a cenová dostupnost. Pro začínající firmu je těžké nastavit nízkou cenu, když nejsou schopni vyrábět velké množství např. nad 2000 kusů. Dalším problémem může být vstupní kapitál, kde u akciové společnosti je potřeba dva milióny korun. Vzhledem k novým zákonům, především Zákon o obchodních korporacích se ale kapitálová náročnost u ostatních forem značně zmenšila a zjednodušila, oproti předchozím obdobím. Mezi další bariéry vstupu na trh jsou určitě ditribuční kanály. Nové firmy se mohou dostat do potíží s vytvořením či nedostačující distribuční sítí. Z těchto důsledků se budou potýkat s malými prodeji a souvislostmi. Vstup do odvětví je nelehký, ale ne nereálný. Poslední hrozbou je konkurence samotná uvnitř tohoto odvětví. Trh je z velké části nasycen a nově příchozí společnosti mají stále těžší se prosadit a vybudovat si dobrou pověst.
3.8.6. Shrnutí Porterova modelu 5-ti hybných sil: Za největší hrozbu v tomto modelu považuji obrovskou konkurenční sílu ze strany současných konkurentů, kterých je v současné době nejen na českém trhu, ale také v zahraničí spousty. Další obrovskou hrozbou je síla ze strany odběratele, kde firma disponuje pouze jedním výhradním distributorem a zákazníci mají na možnost volby z obrovské množiny her a hraček. Menší váhu přikládám sílám ze strany dodavatelů, protože společnost nespolupracuje pouze s jedním dodavatelem a má možnost výběru. V současné době je trh značně přesycen v tomto odvětví, proto nevidím velkou hrozbu vstupu nových firem do odvětví. Jelikož toto odvětví zažívá velký „boom“ a má rostoucí trendy, nepřikládám velkou váhu hrozbě možné substituce. Firma se snaží jít s dobou a co nejvíce své produkty modernizovat.
63
3.9.
Marketingový mix
3.9.1. Produkt Produktem společnosti JIRASGAMES a.s. jsou především hry a hračky. Dále vytváří pro své partnery originální společenské hry na zakázku, která oživí partnerovu kampaň, nejen ze stránky reklamy. Blíže se jedná o společenské hry, karetní hry, deskové hry, inovativní hračky, hi-tech hračky, marketingové hračky a hračky a produkty spojené s aplikacemi pro iOS a Android. V dnešní době firma nabízí celkem 15 produktů pro veřejnost. Nebudu zde představovat všechny produkty společnosti pouze ty, se kterými budu dále pracovat v analytické části. Více o produktech společnosti v přílohách. Blíže příloha 4 produktové portfolio. Produkty společnosti JIRASGAMES můžeme rozdělit na: •
Hry
•
Hračky
•
Zakázky pro partnery
Jednotlivé produkty mají průměrné procentuální zastoupení na tvorbě obratu společnosti následující: •
Hry – 80%
•
Hračky – 15%
•
Zakázky pro parnery – 5%
Vidíme, že hlavní produktovou položkou pro tvorbu zisku jsou hry. Hračky a zakázky pro partnery tvoří minortiní, avšak nezanedbatelnou položku.
3.9.2. Cena Cena je založena především na nákladech daného produktu. Za náklady se skrývá vývoj, design, testování, složitost komponent a výroba. Společnost se snaží být co nejvíce cenově dostupná pro všechny zákazníky. Nejdražším produktem je luxusní produkt Golfová akademie, která je zaměřená na střední a vyšší vrsty s touhou se dozvědět něco víc o dnes hojně rozšířené hře golf. Na druhé straně mezi nejlevnější produkty můžeme zařadit Pexeso Ovečka Shaun, Goal! Game. Vždy se jedná o velmi jednoduché, levné, ale přitom úžasně edukativní hry pro děti. Pro představu o tvorbě ceny společnost JIRASGAMES si vyčíslí všechny náklady spojené s produktem a vynásobí je koeficientem 4,8. Výsledek je doporučená maloobchodní cena. Značnou část ze zisku je odvedena výhradnímu distributoru 64
Presco Group. Presco Group má marži dle objednaného počtu kusů následující 32% od 1ks, 35% od 3ks, 38% od 6ks a 40% od 11ks. Tabulka 4 - Ceník produktů (Zdroj: vlastní zpracování)
Produkty HRY Život v Česku Mlsný medvídek Golfová akademie Aristoocrazy Zachraňme svět Ovečko: Nezlob se Pexeso Ovečka Shaun Bizzarie Goal! Game HRAČKY Puffy 1.0 Puffy 2.0 Digibaby
Cena [Kč] 599 399 999 699 399 299 129 349 119 499 499 99
3.9.3. Propagace Propagace slouží především k ovlivnění potenciálního zákazníka, aby se dozvěděl o našem produktu a rozhodl se ho koupit. Společnost JIRASGAMES a.s. je malou firmou, a proto masovou propagaci pomocí rozhlasu nebo televize neprovozuje pravidelně. Společnost se propaguje svými internetovými stránkami, kde se zákazník lehce může dozvědět o akcích a všech produktech. Samozřejmostí je i propagace pomocí sociální sítě Facebook, kde společnost JIRASGAMES a.s. má více než 1500 fanoušků. Přes sociální síť pořádá společnost různé soutěže a doprovodné akce ke svým produktům. Další velmi důležitou součástí propagace jsou mezinárodní veletrhy hraček a her pořádané každoročně po celém světě. Firma se účastnila německého veletrhu Spielwarenmesse 2014 v Norimberku, kde prezentovala své nové produkty. Také se účastnila veletrhu v Essenu v roce 2013, kde představovala hlavně svůj produkt Zapadákov a poskytovala zákazníkům si hru vyzkoušet a získat slevu. Dále pak veletrh hraček a her FOR KIDS uskutečněný v Praze ve výstavišti Letňany. V neposlední řadě se objevily články v časopisech jako Spielbox Magazin nebo Ekonom. V práci je provedena analýza webu více v 3.12. Analýza webu. 65
3.9.4. Distribuce Distribuci má firma zajištěnou skrze svého výhradního distributora Presco Group a.s. Distribuce: •
knihkupectví - velkou část pokrývají knihkupectví, ať už jednotlivé, či sítě knihkupectví např. Kanzelsberger, které mají více než 40 poboček v celé České republice.
•
prodejny stolních her – jedná se o specializované kamenné obchody se stolními hrami např. Svět her, kde dochází k prolnutí mnoha výrobců stolních her a tedy jejich vzájemné konkurence
•
prodejny hraček – jedná se o specializované kamenné prodejny hraček např. Bambule, která vlastní 42 prodejen, dále HM Studio, které vlastní 26 prodejen, Dráčík vlastní více než 40 prodejen a Sparkys s více jak dvaceti prodejnami.
•
e-shopy – společnost má vlastní e-shop na jejich webových stránkách, ale najdeme jejich produkty i na jiných e-shopech např. www.bux.cz
Budoucí záměr společnosti je dostat se do velkých obchodních řetězců jako je např. Tesco, Lidl nebo Kaufland.
3.10. Hodnotový řetězec Základem hodnotového řetězce je zjistit, kde v podniku vzniká přidaná hodnota pro zákazníka. Podnik rozdělíme na několik činností, kde chceme rozpoznat veškeré procesy podniku. Hodnotový řetězec nám poskytne lépe nalézt cestu pro zlepšení chodu firmy a rozpoznat důležité činnosti v tvorbě přidané hodnoty pro zákazníka. Než přejdeme k samotným činnostem podniku je potřeba pochopit jak funguje proces vývoje her nebo hraček. Celý proces začíná pouhou myšlenkou, kde si autoři kladou základní otázky typu: •
Co? ( téma a struktura hry )
•
Pro koho? ( cílová skupina )
•
Má to vůbec smysl? (testování)
Jakmile autoři mají myšlenku ucelenou, vytvoři tzv. „beta“ verzi daného produktu. Pro lepší pochopení je jedná o prvotní návrh hry pro uskutečnění několika testování s hráči. Testování podstupuje více skupin, kde hráčí mají možnost vyzkoušet a zhodnotit daný produkt. Skupiny jsou tvořeny profesionály, amatéry i úplnými začátečníkami, přičemž se 66
hráči nemusí vždy předem znát. Během několika testovacích setkáních se z myšlenky stane realizovatelný plán, kde vedení společnosti rozhodne zda se myšlenka změní v plán. Do rozhodnutí vedení vstupují i další faktory jako jsou nejdůležitější komponenty, odhad ceny a poptávky atd. Pokud se vedení rozhodne uskutečnit plán, zvolí vedoucího daného plánu. Ten přebere veškerou zodpovědnost a pravomoce při řízení firemních procesů. 3.10.1. Primární činnosti Řízení vstupních operací Firma Jirasgames nabízí především výrobky, pouze okrajově nabízí službu v podobě vytvoření hry na zakázku pro partnery. Každá zakázka má své individuální vstupní operace a přiděleného vedoucího pracovníka. Je na pracovníkovi, aby dobře naplánoval vše potřebné k uskutečnení plánu. Velká část operací se děje vně firmy, proto je velmi důležité precizně specifikovat požadavky a srozumitelně je předat dál svým dodavatelům. Dobrá komunikace mezi partnery a synchronizace jednotlivých procesů je klíčem k úspěchu. Společnost musí být neustále v kontaktu se svými dodavateli pro případné změny v termínech a počtech komponentů. Vedoucí pracovník má stanovený čas, kdy chce vedení daný produkt předat svému výhradnímu distributorovi a začít s propagací a prodejem na trhu. Vedoucí pracovník má také stanovený počet kusů, které je odhadnuto na základě odborného posudku obchodního oddělení distributora. Máme 2 důležité faktory čas a množství, které hrají významnou roli při výběru dodavatele dané operace. Je kladen velký důraz při výběru dodavatele a při komunikaci mezi společností a dodavatelem. Provozní operace Činnost firmy je rozdělena na individuální zakázky. Ke každé zakázce se přistupuje odlišně. Každá zakázka má jiné vstupní i výstupní procesy, které jsou několikrát upravovány a kontrolovány. Pracovník dané zakázky komunikuje se skupinou externistů. Jsem patří výroba, design, koncepce hry. Veškerá výrobní činnost se děje vně firmy. Společnost sestaví kalkulaci přímých nákladů, kde nalezneme veškeré potřebné komponenty ke hře např. figurky, kostky, časomíry, herní plán, obal atd. Tato kalkulace nám poskytne nákladovou cenu produktu, ze které vypočítává koncová cena produktu. Ke koncové ceně produktu se přičtou distribuční a prodejní marži odsouhlasenou obchodním oddělením výhradního distributora společnosti PRESCO GROUP. Jakmile jsou veškeré komponenty vyrobeny jsou kompletovány do prodejních balíků po několika kusech a uskladněny než jsou expedovány. 67
Poté je jen na zástupcích distributora na kolik prodejních míst jsou schopni daný produkt protlačit. Řízení výstupních operací Jednotlivé produkty společnosti jsou distribuovány na smluvených prodejních místech výhradního distributora. Prodej je uskutečněn jednoduchou koupí daného produktu a nevzniká žádný smluvní vztah mezi zákazníkem a společností JIRASGAMES. Z finální částky, kterou zákazník zaplatí je odečtena distribuční a prodejní marže, zbytek z částky je pro společnost. Zákazník si v místě koupě může daný produkt prohlédnout, někdy i vyzkoušet. Celosvětový trh her a hraček je řízen několika málo veletrhy, kde se představují veškeré nové produkty. Mezi největší světový veletrh hraček je posuzován norimberský veletrh. Tento veletrh je určen pouze pro odborné návštěvníky z oblasti her a hraček, zástupci tisku a médií a pozvané hosty. Tento veletrh udává celoroční směr a trendy. V roce 2013 se veletrhu účastnilo přes 76000 návstěvníků a přes 2700 vystavovatelů. Z České republiky se veletrhu účastnilo 44 vystavovatelů a přes 1600 návštěvníků. [32] Společnosti JIRASGAMES se účastnila a měla možnost vystavit některé ze svých produktů na tomto veletrhu. Pro společnosti orientované na hry a hračky je nezbytné být součástí veletrhu v Norimberku. Veletrh je pořádán každoročně začátkem února a veškeré nové produkty by se měli na veletrhu objevit. Společnost JIRASGAMES má každoročně své zástupce na tomto veletrhu. Pro společnost je veletrh výbornou možností odhadnout poptávku po daném produktu a selekci nejlepších a nejúspěšnějších. Po veletrhu má společnost čas přibližně do června na případné doladění detailů ohledně struktury, designu, komponentů, obalu a propagace. Jednotlivým obchodním zástupcům z odchodního oddělení výhradního distributora PRESCO GROUP jsou přiděleny tzv. „sales sheet“ nebo-li prodejní list, kde nalezneme veškeré nejdůležitější informace o daném produktu. Blíže se jedná o popis, rozměry, doporučenou cenu, doba trvání, kolik kusů je v balení, či na paletě. S takto sestaveným prodejním listem zástupce ditributora objíždí možná prodejní místa a snaží se domluvit obchodní vztah.
68
Marketing a odbyt Společnost se do velké míry orientuje především na český trh. Do budoucna má v plánu s několika produkty prorazit do zahraničí. V České republice má společnost díky svému výhradnímu distributorovi dobře rozvinutou distribuční síť. Jejich produkty můžeme nalézt ve stovkách prodejen po celé České republice. Marketing a propagace společnosti JIRASGAMES bychom mohli rozdělit do několika částí. První částí je aktivní forma prodeje a propagace na různých akcích a veletrzích, kde má společnost zastoupení a snaží se přiblížit k zákazníkům v místě konání dané akce nebo veletrhu. Druhá část je tzv. „barter“, kdy se vedení společnosti snaží dohodnout výhodné parametry smlouvy pro všechny zainteresované strany. Pro pochopení a zjednodušení se jedná o propagaci do míst, které souvisí s daným produktem. Např. produkt Základka se snaží vedení firmy propagovat do základních škol, kde mají studenti možnost vyzkoušet si produkt a podat firmě zpětnou vazbu. Toto je pro firmu velmi důležité, protože zde vzniká spousta potencionálních zakazníků ovlivněných přímo svými dětmi. Školám se daný produkt nabízí za nejnižší smluvní cenu nebo zcela zdarma. Společnost JIRASGAMES takto získá důležité informace k případným budoucím úpravám. Další částí propagace jsou klasická média. Společnost zatím nemá finanční prostředky k propagaci reklamy na své produkty na nesledovanějších televizních kanálech v České republice, jimiž jsou stanice TV Nova a Česká televize, ale snaží se lépe zacílit za menší peníze na své cílové skupiny. Na některé produkty proběhla reklamní kampaň na televizních stanicích TV Šlágr nebo Prima Cool. TV Šlágr cílí především na starší lidové obyvatelstvo, na druhé straně Prima Cool cílí na ty nejmenší a nejmladší z nás. Poslední část propagace jsou webové stránky společnosti, kde si zákazníci mohou snadnou formou přes e-shop společnosti objednat jednotlivé produkty. Součástí webových stránek jsou i stránky umístěné na socíální síťi Facebook, které slouží především ke komunikaci se zákazníky, propagaci nových produktů a záznamů z pořádaných akcí nebo účasti na veletrzích. Servisní služby V tomto odvětví jsou servisní služby důležitou částí pro budování přidané hodnoty pro zákazníka, proto nemůžeme tyto procesy vypustit. Na webových stránkách společnosti nalezneme e-mailový a telefonní kontakt, kam se můžeme obrátit v případě jakýchkoliv 69
dotazů ohledně nákupu, reklamace či e-shopu. Výborně hodnotím přidané video návody ke každému produktu, kde mají zákazníci možnost si projít pravidla a základní charakteristiky v krátkých komentovaných videích. Vedení se nebrání možným kreativistům, a proto komunikuje se svými zákazníky ohledně úpravy pravidel a komponent
jednotlivých
produktů. Při výrobě a kompletaci jednotlivých produktů může dojít ke ztrátě nebo poškození jednotlivých komponent. Společnosti tyto potíže řeší prostřednictvím e-mailu nebo telefonicky při kontaktování ze strany zákazníka. Zákazníkovi jsou poštou zdarma zaslány zbylé komponenty.
3.10.2. Podpůrné činnosti Infrastruktura podniku Veškeré firemní procesy jsou řízeny majiteli, kteří koordinují jednotlivé úkoly a dále komunikují uvnitř i vně firmy. Pro každý úkol je určen vedením firmy jeho řešitel, a ten nese veškerou zodpovědnost za jeho plnění, deleguje dále pravomoce a volně upravuje možné cesty ke splnění. Toto vše ovlivňuje přidanou hodnotu pro zákazníka, protože vhodná komunikace, delegace pravomocí ovlivňuje nejen čas, ale také především finální cenu produktů. Organizace je jednoduchá a společnost nepotřebuje ke své činnosti mnoho věcí. Je to z důvodu snahy řešit veškeré možné procesy vně firmy pomocí externích dodavatelů a výhradního distributora. Technologický rozvoj Toto odvětví zažívá velký technologický rozvoj a provázanost. Zde je důležité pochopit životní cyklus produktu obecně, a poté životní cyklus her a hraček. Každý produkt prochází během svého života několika fázemi. Během kterých se prodeje daného produktu v čase velmi liší. Blíže se jedná o části: •
vývoj – Ne všechny produkty se dostanou přes tuto fázi, zejména z důvodů nedostatku financí (vyčerpání nebo snížení rozpočtu, krach společnosti atd.) nebo změna podmínek na trhu (legislativa, přírodní katastrofa, konkurence atd.). Úspěch produktu v této fázi je značně nejistý a je potřeba se dobře psychicky i finančně připravit na překonání této fáze, kde
70
•
uvedení na trh – V této fázi je potřeba vyřešit prodejní kanály, logistiku, propagaci a vytvořit poptávku po produktu. Začátek této fáze může být stále provázán s nulovými přijmy.
•
růstová fáze – V této fázi dochází k růstům prodeje a produkt začíná konečně doopravdy vydělávat peníze. V této fázi je důležité nebýt velkým optimistou a bedlivě sledovat konkurenci. V této fázi bychom měli přemýšlet nad dalšími inovacemi a měli bychom začít opět investovat do produktu.
•
fáze zralosti – V této fázi firma na produktu stabilně vydělává a začíná investovat do inovací nového nastupujícího produktu. Je možné zavést stávající produkt na nové zahraniční trhy, a tím značně prodloužit tuto fázi. Prodloužení této fáze je žádoucí, protože firma má veškeré procesy nastavené a optimalizované a zisk je proto nejvyšší.
•
fáze úpadku – V této fázi dochází k úpadku prodejů a tržeb. Jde zde především o to, kdy a jak prodej produktu ukončit.
Pro životní cyklus u výrobků v odvětví her a hraček je typické rýchlý růst a rychlý úpadek. Jedná se především o sezónní, módní či jiné trendy tlačené masivní reklamní kampaní bez ohledu na reálné potřeby zákazníka. Jako typický příklad autoři uvádí Rubikovu kostku. [16] Vidíme, že v tomto odvětví je důležité inovovat své nejprodávanější produkty za pomoci dnešních dostupných technologií. V dnešní době chytrých telefonů, tabletů, QR kódů a jiných vymožeností je potřeba čím dál častěji věci upravovat, vylepšovat. Ve světě her a hraček máme přibližně tři roky v závislosti na konkrétním produktu a poptávce, abychom zvážili , jestli je potřeba do daného produktu investovat volné prostředky k prodloužení fáze zralosti a k udržení ziskovosti. Společnost propojuje své produkty s moderními technologiemi, dále převádí své jiné produkty do digitální podoby na mobilní telefony a tablety prostřednictvím jednoduchých a zábavných aplikací. V tomto ohledu vidím velký potenciál a přidanou hodnotu pro zákazníka. Zákazník vnímá kladně tyto doplňkové služby.
71
Řízení pracovních sil O veškeré řízení a především nábor pracovníků se stará vedení společnosti. Abychom pochopili tuto oblast rozdělíme si pracovníky na: •
krátkodobé pozice – Jedná se především o testování stolních her, srozumitelnost pravidel a jiné nutné informace pro vedení a distributori. Na tyto pozice jsou oslovování zájemci prostřednictvím internetu za pomoci serverů www.prace.cz, www.jobs.cz a za pomoci běžné tiskové inzerce. Požadavky na tzv. testery jsou vysokoškolské vzdělání a kladné body dostávájí fanoušci deskových her. Testeři mají možnost vyzkoušet si zcela nový produkt, který ještě není uveden na trh a má možnost se z části podílet na vývoji. Mzda u těchto krátkodobých pozic je fixní placená úkolově.
•
designeři – Ke každému produktu je potřeba přinejmenším obal u stolních her často krabice, kterou je potřeba se odlišit a zápůsobit na zákazníky. Designeři jsou motivováni nejen slušnými penězi za jejich profesionální práci, ale také především díky relativní volnosti, kterou jim společnost poskytuje. Mohou se autorsky podepsat na novém produktu. Veškeří designéři působí externě a nejsou přímími zaměstnanci společnosti.
•
zástupci distributora – Tyto pracovníci jsou proškolováni na jednotlivé produkty
společnosti
a
mají
na
starosti
svá
prodejní
místa,
kde
zprostředkovávají obchod. Jsou motivováni především penězi, kde část jejich mzdy je fixní a další část závislá na jejich prodejních výsledcích. Účastní se některých důležitých částí testování a jsou s nimi konzultovány cenové strategie. Jedná se o zaměstnance výhradního distributora společnosti PRESCO GROUP. •
manažeři – Mají největší zodpovědnost. Ve firmě JIRASGAMES jsou samotnými zakladateli společnosti a jsou motivování dlouhodobou tvorbou zisku, dobrými nápady a budováním dobrého jména značce JIRASGAMES.
Veškerá součinost jednotlivých pracovníků interních i externích je na vedení společnosti a na dobré komunikaci. Jednotliví pracovníci jsou za dané situace dobře motivováni a to je výhodou pro přidanou hodnotu pro zákazníka.
72
Obstaravatelská činnost Finanční prostředky společnost čerpá ze základního kapitálu, prodeje a svého know-how jak vyrobit hry na zakázku pro významné partnery. Společnost má dobré vztahy se svými dodavateli a především se svým výhradním distributorem. První rok existence se společnost dostala do červených čísel, i přesto se nadále udržují výborné obchodní vztahy.
3.10.3. Shrnutí hodnotového řetězce: Hlavní přidanou hodnotou pro zákazníka je splnit jeho očekávání a požadavky. Splnění zákazníkových očekávání nalezneme v primární činnosti v oblasti vstupní operace, kde si vedení společnosti definuje základní myšlenky a rozhodne o realizaci či nerealizaci. I přes veškeré splnění všech požadavků se zákazník zajímá o konečnou cenu a vzhled produktu. Konečnou cenu a vzhled ovlivňují především primární činnosti v oblastech provoz a řízení výstupních operací a v podpůrných činnostech oblasti řízení lidských zdrojů a obstaravatelská činnost. Vhodným výběrem dodavatelů a spolupracovníků může společnost ovlivnit konečnou cenu a vzhled. Dle vedení společnosti vzniká největší přidaná hodnota pro zákazníka v primárních činnostech v oblastech marketing, odbyt a servis. Oblast servis je klíčová pro strategii diferenciace, protože spokojený zákazník vnímá velmi pozitivně doprovodné a doplňkové služby. Ze spokojeného zákazníka je pouze malý krok udělat zákazníka věrného. Mít dost spokojených a věrných zákazníků je klíčem úspěchu. Vhodně zvolený marketing pomůže zákazníkovi se rozhodnout pro koupi produktu JIRASGAMES a vhodná distribuční síť zákazníkovi koupi značně ulehčí. Především mu umožní vybrat si možnost nebo místo, kde si daný produkt zakoupí. V dnešní době nejde jen o to vyrobit kvalitní produkt, ale přidat k němu i dobrou službu, která zvyšuje přidanou hodnotu produktu. Produktem se zde rozumí především stolní hra nebo hračka a službou se rozumí především následný servis. Špatně dodaná služba má špatný vliv na vnímání kvality zákazníkem. Někteří zákazníci jsou na služby hodně nároční, řadí se sem např. Němci a Japonci. Německo je obrovský potencionální trh pro společnost JIRASGAMES. Kvalita je nekončící proces, který začíná u zaměstnanců, pokračuje přes nastavení všech procesů ve všech oblastech hodnotového řetězce a zaměřuje se na problémové oblasti a jejich vhodné řešení s použitím správných nástrojů.
73
V tabulce níže nalezneme nejdůležitější přidané hodnoty vnímané zákazníkem při výběru společenské hry a příslušnou oblast jejího vzniku.
Tabulka 5 - Přidaná hodnota a oblast vzniku (Zdroj: vlastní zpracování)
Přidaná hodnota
Oblast vzniku v hodnotovém řetězci
vzhled
Provozní operace
cena
Provozní operace
inovace hratelnost motiv servis
Řízení vstupních operací Řízení vstupních operací Řízení vstupních operací
Řízení výstupních operací Řízení výstupních operací
Řízení pracovních sil Marketing a odbyt
Technologický rozvoj
-
Řízení pracovních sil Marketing a odbyt Obstaravatelská činnost
Servisní služby
74
Technologický rozvoj Technologický rozvoj -
3.11. Finanční situace Finanční situace byla zpracována na základě předaných pokladů společnosti od jejího vzniku včetně roku 2014. Dokumenty jsou přiloženy v přílohách 1, 2 a 3. Hospodaření společnosti bylo značně nevyrovnané a společnost v těchto letech dosáhla záporného hospodářského výsledku. Z finanční situace vidíme, že největší tržby dosáhla společnost v prvním roce podnikání, a poté její tržby klesaly. Dle hospodářského zisku na tom byla nejlépe firma v roce 2014, ale z důvodů velkého poklesu nákladů i výnosů nehodnotím rok 2014 jako nejlepší pro společnost. V návrzích je zpracována prognóza pro budoucí dva roky sloužící k vyrovnání hospodářského zisku. Tabulka 6 - finanční situace podniku (Zdroj: vlastní zpracování)
Skutečnost 2012 - 2014 Čísla účtů
Náklady (v tis. Kč)
50x
Spotřebované nákupy
2380
2079 0,874
492 0,237 0,207
51x
Služby
470
1197 2,547
464 0,388 0,987
53x
Daně a poplatky
14
1 0,071
7 7,000 0,500
54x
Jiné provozní náklady
47
25 0,532
0 0,000 0,000
55x
Odpisy, rezervy
0
56x
Finanční náklady
21
116 5,524
8 0,069 0,381
5xx
Náklady celkem
2932
3418 1,166
971 0,284 0,331
60x
Tržby za 2706 vlastní výkony
1903 0,703
906 0,476 0,335
64x
Jiné provozní výnosy
4
2 0,500
2 1,000 0,500
66x
Finanční výnosy
6
21 3,500
8 0,381 1,333
6xx
Výnosy celkem
2716
1926 0,709
916 0,476 0,337
2012 2013
index index index 2014 13/12 14/13 14/12
6
14 2,333
Výnosy (v tis. Kč)
Hospodářský zisk
-216 -1492
75
-55
3.12. Analýza webu Pro zhodnocení současné situace webových stránek společnosti na internetu jsem vybral nástroj pro SEO a SERP optimalizaci na veřejně dostupných stránkách www.serp.cz a www.seo-servis.cz, kde podrobím analýze jednotlivé webové stránky společností JIRASGAMES, Albi a Mindok. Internet je mocným nástrojem pro marketing a především pro propagaci společnosti. Novým nástrojem pro internetovou propagaci mohou určitě být společenské
sítě.
Provedu
zde
jednoduché
porovnání
webových
stránek
firem
JIRASGAMES, Albi a Mindok na společenské síťi Facebook. Analyzované firmy: JIRASGAMES, Albi a Mindok Kličová slova: české společenské hry, edukativní hry, inovativní hračky, společenské hry na zakázku, hry a hračky Z analýzy vidíme, že klíčová slova ve spojení se společnostmi jsou k nalezení pouze na vyhledávacích serverech Google a Seznam. Tyto dva vyhledávací servery se řadí mezi nejpoužívanější v České republice, což je přinejmenším pozitivní pro analyzované firmy. Dále můžeme řict, že pokud zákazník blíže nespecifikuje svůj požadavek a zadá do vyhledávačů pouze výraz „hry a hračky“, ani jeden z vyhledávačů nenalezne na prvních 20 pozicích žádnou z firem. Na prvních pozicích nalezneme srovnávací servery jako např. Heureka, dále velké e-shopy jako Alza nebo Mall a nakonec specializované e-shopy pro prodej stolních a společenských her a hraček. Toto je opravdu znepokojující, protože jen malé procento uživatelů vyhledávačů jde hledat dále než za 20 pozici. Bohužel pokud uživatel vyhledávacích serverů, nebo-li potenciální zákazník blíže nespecifikuje svůj požadavek. S vysokou pravděpodobností nenarazí na ani jednu z analyzovaných firem. Společnosti Jirasgames si zakládá na české tradici, edukativnosti, inovaci a možnosti vytváření her pro partnery. Velmi pozitivně hodnotím první pozici na vyhledávači Seznam při zadání klíčových slov „společenská hra na zakázku“ a „inovativní hračky“. Vídíme, že tato klíčová slova jsou k nalezení i na vyhledávačí Google, ale na nižnších pozicích. Spojení s českou tradicí si nejlépe vedla firma Mindok s šestnáctou příčkou na vyhledávači Google. Bohužel nebylo nalezeno žádné spojení mezi analyzovanými společnostmi a vyhledávači po zadání klíčových slov „edukativní hry“, což v jednoduchosti představuje vzdělávací hry. Ostatní klíčová slova nevedla k nalezení ani jedné z analyzovaných firem. Společnost Jirasgames se při takto sestavených klíčových slovech umístila na první přičce, což je velmi zajímavé oproti lídru na trhu Albi. 76
Obrázek 28 - Pozice ve vyhledávačích
Součásti SEO analýzy je analýza síly webové stránky. Čím větší má web sílu, tím lépe je optimalizován a tím snadněji ho uživatelé vyhledávačů naleznou. Optimalizace webových stránek je velmi složitý a dlouho trvající proces, nýbrž nutný pro rozvoj jakékoliv společnosti. Výsledky nalezneme na obrázcích. Firma JIRASGAMES dosáhla hodnocení 38%, Albi 52% a Mindok 54%.
Obrázek 29 - Síla webu JIRASGAMES (Zdroj: [56] )
77
Obrázek 30 - Síla webu ALBI (Zdroj: [56] )
Obrázek 31 - Síla webu MINDOK (Zdroj: [56] )
SEO optimalizace pro společnosti JIRASGAMES nedopadla vůbec dobře. Výsledky přes 50% jsou pro velkou část společností naprosto dostačující a jsou vnímany velmi dobře. Na druhé straně je potřeba neustálou aktualizaci a optimalizaci webu. Pokud chce být společnosti JIRASGAMES konkurenceschopná musí překonat tento nemalý skok z 38% na 54%.
78
3.13. SWOT analýza SWOT analýza výchází z předešlých analýz a kapitol této práce. Slouží k nalezení silných stránek, slabých stránek, příležitostí a hrozeb společnosti. Pomáhá při nalezení nedostatků a jejich možného řešení a poskytuje důležité podklady při stanovení podnikové strategie a firemních cílů. Silné stránky (Strengths) •
Firma JIRASGAMES má sídlo v Praze, výhodou je, že se nachází blízko centra
•
Firma vyvíjí zcela nové inovativní produkty
•
Dobré vztahy s výhradním distributorem PRESCO GROUP a dodavateli
•
Malá nákladovost, čímž si mohou dovolit i nižší cenu
•
Velmi individuální a flexibilní přístup
•
Možnost nákupu přes vlastní e-shop za nejvýhodnější cenu
•
Výroba her na zakázku pro partnery Slabé stránky (Weaknessess)
•
Malá nová firma, krátce na trhu a v odvětví
•
Finanční a kapacitní omezenost z důvodů špatného hospodaření v prvních letech podnikání
•
V současné době JIRASGAMES nevlastní žádné své značkové kamenné prodejny
•
Portfolio produktů je nedostačující při srovnání s konkurencí
•
V současné době nedostačující propagace
79
Příležitosti (Opportunities) • Možnost dostat se do velkých obchodních řetězců •
Možnost spolupráce s novými partnery, což přinese i nové zákazníky
•
Firma usiluje o mezigenerační propojení, chce zmenšit bariéru věku u zákazníků
•
Firma usiluje o technologické propojení, chce co nejvíce modernizovat v oblasti mobilů a tabletů
•
Možnost získat jedno z prestižních ocenění (např. Hra roku)
•
Poptávka po originálních a jedinečných hrách nebo hračkách
Hrozby (Threats) • Velké zahraniční firmy mohou vstoupit na český trh, ovlivnění především ceny •
Konkurenti nabízí velmi podobné produkty s vyšší kvalitou a nižší cenou
•
Postavení konkurence na českém trhu je nevyrovnané, hovoříme zde o tzv. „lídrovi“ trhu ALBI
•
Náklady na reklamu do médií jsou vysoké
•
Zákazníci jsou informovanější, požadují větší kvalitu
•
Silná konkurence na trhu
80
Silné a slabé stránky stránky, příležitosti a hrozby na sebe vzájemně působí a ovlivňují se. V následující matici jsou stanoveny váhy, které reprezentují velikost vlivu daného bodu. Pokud má bod velký vliv je označen „+“, pokud má naopak vliv malý je označen „-“. Když se jednotlivé body navzájem neovlivňují, jsou označeny „0“. 81
+
0 -
+
+ +
+ +
Výhradní distributor Malé provozní náklady Flexibilní přístup Dobré vztahy s partnery
0 0 +
+ + +
0 0 + 0
0 + 0 0
+ + + +
0 0 0 0
+ + 0 +
+ + + +
+ + 0 +
+ + +
0 0 + 0
+ + + +
Vlastní e-shop
0
+
0
+
+
0
+
+
+
+
+
+
Výroba her na zakázku
+
+
0
0
+
+
+
+
+
+
+
+
Malá nová společnost Finanční a kapacitní omezenost Žádné vlastní kamenné obchody
-
0
0 -
0 -
0
0 0
+ 0 0
-
-
+ +
-
-
Omezené portfolio produktů
-
-
-
-
-
-
0
-
-
+
-
-
10 0 1 7 0 11 1 7 1 10
Nedostatečná propagace
-
0
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
0 11
3 5
3 5
8 5
3 4
7 2
6 6
6 10 6 4
6 5
8 5
∑+ ∑-
3 6
7 4
Silná konkurence na trhu
Vysoké náklady na reklamu
+ +
Zvětšující se informovanost zákazníků
Nevyrovnané postavení konkurence na českém trhu
+ +
Vyšší kvalita a nižší cena konkurentů
0 +
Vstup zahraničních velkých firem na český trh
+ +
Poptávka po originálních hrách a hračkách
0 +
Možnost získat ocenění
0 +
Technologické propojení
Česká společnost Vlastní vývoj
∑+ ∑+ 6 2 + 11 1
Mezigenerační propojení
Spolupráce s novými partnery
Hrozby
Možnost proniknout do velkých obchodních řetězců Slabé stránky
Sílné stránky
Příležitosti
Výsledky plynoucí ze SWOT analýzy a především zvýrazněné výsledky ze SWOT matice budou zohledněny při návrzích pro rozvoj konkurenceschopnosti podniku JIRASGAMES. Mezi nejsilnější silné stránky společnosti patří vlastní vývoj a e-shop a výroba her na zakázku. Mezi nejslabší stránky patří finanční a kapacitní omezenost, s tím související omezenost produktů a nedostatečná propagace. Za největší příležitost se jeví 82
5 8 7
3 0 0
8 9
0 0
možnost získat prestižní ocenění a spolupráce s novými partneri. Mezi největší hrozby patří vysoká cena reklamy a silná současná konkurence na trhu. Všechny tyto klíčové faktory nám pomohou v návrhové části k rozvoji konkurenceschopnosti společnosti.
83
4. Návrhy řešení 4.1.
Východiska
Tato kapitola navazuje na analytickou část, kde jsme se dozvěděli, nejen čím se JIRASGAMES zabývá a celkově jak si společnost vedla od jejího vzniku až do současnosti, ale především odhalení současných problémů, na jejichž odstranění budou použity vlastní návrhy řešení vedoucí k rozvoji konkurenceschopnosti. Pro zpracování návrhů nám poslouží především SWOT analýza a příslušná matice SWOT a dobře popsaný hodnotový řetězec. Dohromady tvoří základ pro odhalení budoucích možností pro společnost, především stanovení vhodné konkurenční strategie. SWOT analýza nám odhalila silné stránky společnosti, jimíž jsou vlastní vývoj, e-shop a schopnost vyrobit hru na zakázku. Mezi slabé stránky patří kapacitní omezenost, která souvisí se špatnou finanční situací v prvních třech letech podnikání, dále nedostatečná propagace svých produktů především na internetu a silná pozice konkurence. Za největší příležitosti se jeví možnost získat prestižní ocenění a navázat spolupráci s novými partnery, zde bych podotknul obrovskou sílu ze strany výhradního distributora. Mezi budoucí cíle společnosti patří navázat kontakt s velkými obchodními domy, kde zákazníky ovlivňuje především masivní globální reklama a cena, jeví se jako největší hrozba vysoké náklady na reklamu. JIRASGAMES je akciovou společností, proto je zde možnost přílivu kapitálu od potencionálních investorů. Tento potenciál značně ovlivňuje současná špatná finanční situace a celková pozice na trhu. Návrhová
část
charakterizuje
cíle,
při
jejichž
realizaci
dojde
k rozvoji
konkurenceschopnosti. Tyto cíle musí splňovat pravidla SMART, tedy: •
S – specifické
•
M – měřitelné
•
A – akceptovatelné
•
R – reálné
•
T – termínované
Jednoduše by měli být podnikové cíle srozumitelné, hodnotitelné, kontrolovatelné a dosažitelné v určitém časovém horizontu. Závěrem této části je zhodnocení nákladů a přínosů jednotlivých návrhů a dává nám podklady pro závěr práce. 84
Dále byl zpracován výhledový plán na roky 2015 a 2016 s cílem vyrovnat vzniklou ztrátu a v dalších letech vytvářet přiměřený zisk. K sestavení plánu pro roky 2015 a 2016 byly použity zprůměrované náklady a výnosy za roky 2012 až 2014, které byly následně upraveny k vytvoření budoucího hospodářského zisku v letech 2015 a 2016. Jako pomůcka jsou vytvořeny meziroční indexi, které bohužel k nevyrovnanému průběhu nejsou příliš vypovídající. Kladný hospodářský výsledek pro prognózované roky 2015 a 2016 je dosažitelný pouze při snížení průměrných ročních nákladů na 70% a zároveň při zvýšení průměrného výnosu z prvního a druhého roku podnikání o přibližně 10%. Rok 2014 do této prognózy nezahrnujeme, protože údaje v tomto roce jsou mimořádně nízké. Tabulka 7 - Finanční plán 2015-2016 (Zdroj: vlastní zpracování)
Plán 2015 - 2016 Čísla účtů
Náklady (v tis. Kč)
50x
2015
index 2015 / průměr
2016
index 16/15
Spotřebované nákupy
1040
0,630
1149
1,105
51x
Služby
541
0,762
540
0,998
53x
Daně a poplatky
14
1,909
16
1,143
54x
Jiné provozní náklady
34
1,417
20
0,588
16
2,400
20
1,250
55
1,138
55
1,000
1700
0,697
1800
1,059
55x 56x 5xx
Odpisy, rezervy Finanční náklady Náklady celkem Výnosy (v tis. Kč)
60x
Tržby za vlastní výkony
2480
1,349
2780
1,121
64x
Jiné provozní výnosy
4
1,500
4
1,000
66x
Finanční výnosy
16
1,371
16
1,000
85
Výnosy celkem
2500
Hospodářský zisk
800
6xx
4.2.
1,349
2800
1,120
1000
1,250
Cíle podniku
Hlavním cílem podniku by podle mne měla být v současnosti rozšiřování svého portfolia produktů a zvýšení povědomí o značce JIRASGAMES. Jednotlivé návrhy povedou ke splnění hlavního cíle a při jejich realizaci dojde k rozvoji konkurenceschopnosti. Hlavní cíl: •
Rozšířit své portfolio produktů a zvýšit povědomí o značce JIRASGAMES
Dílčí požadavky: •
Zdvojnásobit propagaci na internetových obchodech do konce roku 2015
•
Dostat se do dalších 5-ti specializovaných prodejen do konce roku 2015
•
Optimalizovat podnikové internetové stránky do 31.6.2015
•
Aktualizovat stránky na sociální síti Facebook minimálně jednou za 14 dní
•
Propojit propagaci na Facebooku s Event marketingem
•
Vytvořit Event marketingové akce pro podporu prodeje a zvýšení povědomí o značce
•
Rozšířít portfolio produktů do konce roku 2015 o dva produkty
Pokud se vedení rozhodne uskutečnit následující požadavky vycházející z cílů společnosti. Dojde k nárůstu poptávky po produktech společnosti odhadem o 5-10%. Vylepší se finanční situace firmy a dojde k růstu image JIRASGAMES. Měření efektivnosti návrhů se bude měřit u každého návrhu individuálně.
4.3.
Konkurenční strategie
Za nejvhodnější konkurenční strategii pro společnost považuji diferenciaci se zaměřením na celý český trh. Tato strategie je zvýrazněna zeleně v Porterově modelu v tabulce 8. Z důvodů velké konkurence se JIRASGAMES musí odlišit. Na českém trhu jsou nevyrovnané síly konkurentů z hlediska jejich velikosti portfolia, propagace a nákladovosti. I přes cenovou citlivost zákazníků v tomto odvětví a možnost ušetřit na nákladech bych společnosti nedoporučoval strategii prvenství v nákladech, jelikož zatím nemá vybudovaný odbyt a 86
potřebnou distribuční síť a ani potřebnou velikost portfolia a především pro výrobu využívá externisty. Tabulka 8 - Konkurenční strategie (Přepracováno dle: [14] )
Cílový trh Celý trh Tržní segment
Konkurenční výhoda Nízké náklady Odlišení se Nákladové vedení Diferenciace Soustředění pozornosti
Za konkurenční strategii byla zvolena strategie odlišení se, se soustředěním na celý trh. U konkurenčních firem blíže analyzovaných v analytické části můžeme sledovat různé konkurenční strategie. U tzv. „lídra“ trhu ALBI předpokládám konkurenční strategii nákladové prvenství a velkou výhoda jsou značkové kamenné prodejny. Kamenné obchody bych JIRASGAMES nedoporučoval z důvodů malého portfolia výrobků a velkých provozních nákladech. U tzv. „dobrého“ konkurenta MINDOK předpokládám konkurenční strategii diferenciace se soustředěním na určity tržní segment. Mindok má především výborně zpracovanou distribuční síť internetových e-shopů a zaměřuje se na své úspěšné produkty.
4.4.
Návaznost na hodnotový řetězec
Hodnotový řetězec nám poskytl lépe pochopit oblasti, kde vzniká zákazníkem vnímaná přidaná hodnota. Dle vedení společnosti to jsou oblasti marketing a odbyt a servis, které především zvyšují povědomí o značce a spokojenost měnící se ve věrnost zákazníků. Víme, kde vzniká přidaná hodnota pro zákazníka a co se za přidanou hodnotou skrývá. Konkurenční strategie diferenciace se zaměřením na celý český trh se v hodnotovém řetězci vyskytuje především u oblastí marketing, odbyt a služby. I naprosto originální společenskou hru si nemusí zákazník koupit, pokud nebude dobře propagována a distribuována a zákazník s ní nebude dlouho spokojen, pokud nebude ke hře udělaný srozumitelný návod a doprovodné akce. Veškeré aktivity spojené s návrhy mají návaznost na oblast řízení pracovních sil. Nejdůležitější oblasti hodnotového řetězce jsou zvýrazněny červeně v generickém hodnotovém
řetězci.
Tyto
oblasti
jsou
konkurenceschopnosti JIRASGAMES. 87
také
klíčovými
faktory
pro
rozvoj
Obrázek 32 - Hodnotový řetězec (Upraveno dle: [14] )
88
4.5.
Jednotlivá konkrétní řešení
4.5.1. Rozšíření produktového portfolia Z analýzy vyšlo najevo, že mnohé firmy mají daleko bohatší produktové portfolio. Nejen konkurenti na úrovni odvětví, ale také konkurenti na úrovni značky a služby. Konkurenční strategie diferenciace na celý český trh je vhodná, ale je potřeba udělat několik žádoucích kroků. Za nejvýnosnější produkt z portfolia JIRASGAMES je vzdělávací hra Základka. Pro rozvoj konkurenceschopnosti by bylo dobré produkt Základka rozšířit o další možnosti. Nejen, že dojde k prodloužení životního cyklu samotné Základky, ale také dojde k posílení konkurenceschopnosti z důvodů rozšíření firemního portfolia o další produkty sloužící pro přípravu dětí na vstup do prvních ročníků a na vstup na střední školy. Základku bych rozšířil hned o dvě možnosti: •
Základka aneb nástup do první třídy – tento produkt bude určen především rodičům pro přípravu jejich dětí na úspěšné zvládnutí prvního ročníku na základních školách a především na bezproblémové přijetí.
Mnozí učitelé předpokládají při příchodu do první třídy základy čtění a psaní. Budoucí prvňáci musí zvládnout recitaci básničky nebo zazpívání písničky, měl by také znát barvy a geometrické tvary, orientovat se v číselné řadě a počítat do deseti. Pro snadnější nácvik psaní je důležité správné držení tužky. Dále by měli prvňáci mít odpovídající slovní zásobu a rozumět opačným výrazům (např. nízký-vysoký, široký-úzký, atd.). Rozhodně by měl umět vyjmenovat dny v týdnu, měsíce a roční období a být schopen nakreslit postavu včetně všech prstů na končetinách a jiných detailů. Kromě naučených dovedností by děti mely mít zažité i sociální návyky (základy slušného chování, soběstačnost a pohybovou zdatnost). Při nástupu do první třídy se musí dítě umět představit, říct svou adresu, jména obou rodičů, umět pozdravit, poděkovat, požádat, samo si zapnout knoflíky, zavázat tkaničky atd. Dále musí mít dítě rozvinutou hrubou motoriku těla (běhat, skákat), ale také jemnou motoriku (uvolněné držení pera). [63]
89
Sumarizace potřeb dítěte před nástupem do první třídy: 1. rozumět opačným výrazům 2. určit strany (pravá a levá) 3. rozeznat základní barvy a geometrické tvary 4. umět napsat své jméno 5. napočítat do deseti, vyjmenovat dny v týdnu, měsíce a roční období 6. nakreslit lidskou postavu včetně končetin a prstů 7. umět správně držet tužku 8. recitovat básničku, zazpívat písničku 9. umět se představit, vědět, kde bydlí a jak se jmenují rodiče 10. zavazovat si tkaničky, zapínat knoflíky [58] Připravit se na první rok základní školy nejde ze dne na den. Nemá smysl vše rychle dohnat, ale lepší je postupný přístup se zábavnou a poutavou formou. Všechny tyto požadavky by nový produkt s názvem „Základka aneb nástup do první třídy“ měl obsahovat. Tento nový produkt bych uvedl na trh začátkem července 2015, aby pomohl co nejvíce rodičům a především jejich dětem. Tímto produktem získá konkurenční výhodu oproti současné konkurenci a zvýší si jak povědomí o značce, tak rozšíří své portfolio produktů.
•
Základka skončila aneb kam na střední – tento produkt bude určen především žákům devátých tříd základních škol a jejich rodičům. Bude sloužit k ulehčení rozhodnutí, kterou z velkého počtu středních škol si vybrat a v naprosté pohodě a lehkosti zvládnout budoucí státní závěrečnou zkoušku.
Pro všechny rodiče a žáky 5., 7. a 9. ročníků je důležité období podzim a jaro. Koncem listopadu se podávají příhlášky do oborů s talentovou zkouškou a do půlky března do všech ostatních oborů denního studia středních škol. Snad každý dnes dospělí jedinec se v minulosti rozhodoval, kam půjde na střední školu. Jaký obor si vybere na jaké škole. K tomu všemu musel včas podat přihlášku a projít přes přijímací zkoušky z různých předmětů. Pokud se mu vše povedlo získal výuční list nebo maturitu. [39]
90
Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy ČR chystá zavedení jednotných přijímacích zkoušek z českého jazyka a matematiky pro uchazeče o studium na čtyřletých, šestiletých a osmiletých studijních oborech s maturitou. Testování proběhne jíž v roce 2015 pro přihlášené školy a povinně pak pro všechny školy od roku 2016. Zkušební testy vytváří a vyhodnocuje CERMAT (Centrum pro zjišťování výsledků vzdělávání), které má na starosti státní maturitní zkoušky. Podoba testů: •
testy budou z českého jazyka a matematiky
•
50% uzavřených úloh (výběr z možností, úlohy typu ANO/NE) a 50% otevřených úloh (dopl%nování odpovědí)
•
časový limit je 60 minut a dosažitelný počet bodů je 50
•
uchazečí budou vyplňovat odpovědi do záznamového archu
•
CERMAT nebude testy modifikovat [54]
Žáci se mohou připravit na přijímací zkoušky pomocí různých přípravných nebo online kurzů, které obsahují všechny tématické oblasti s obdobnými typy úloh. Žáci všask nemají možnost se připravit na přijímací řízení zábavnou formou. Tuto formu včetně všech potřebných požadavků bude obsahovat nový produkt JIRASGAMES „Základka aneb kam na střední“. Oba produkty doplňují úspešný produkt Základka a vhodně ho rozšiřují pro mladší i starší žáky. Oboum produktům bude předcházet vývojová, testovací, výrobní, marketingová a distribuční fáze. Všechny tyto fáze najdeme v hodnotovém řetězci. Tento produkt bych uvedl na trhu koncem roku 2015, aby se dostal ke koncovým uživatelům dříve než dojde k celkovému převedení na státní přijímací a záverečné zkoušky. Náklady na vývoj obou nových produktů by neměl přesáhnout průměrnou částku tedy 50000 Kč. Do této částky je zahrnut herní koncept, korektury, design atd. Samotná výroba herních komponent a celková kompletace produktů se bude pobyhovat okolo 200 Kč za jeden kus. Finální částka by neměla přesáhnout částku produktu Základka aneb škola hrou. Navrhuji zkompletovat 500 kusů od každé varianty rozšíření základky.
91
4.5.2. Optimalizace webových stránek společnosti Z analýzy v kapitole 2.12. je jasné, že webové stránky společnosti jsou průměrné a z hlediska dohledatelnosti podprůměrné. Konkurence i přes svou značnou konkurenční výhodu v této oblasti také zaostává, a proto je zde velká možnost se od konkurence odlišit a své webové stránky výrazně vylepšit. Optimalizace stránek by měla být zaměřena především na: •
základní úprava stránek
•
klíčová slova
•
tvorba zpětných odkazů
Společnosti se zlepší dohledatelnost jejich internetových stránek především na vyhledávačích Google a Seznam, které patří v ČR k nejvíce používaným. Návštěvnost by se měla značně zvýšit hned po optimalizaci, ale měření úspěšnosti proběhne v polovině a ke konci roku 2015, kde bude na vedení posoudit situaci. Pro samotnou optimalizaci firemních webových stránek navrhuji vybrat jednu z mnoha společností, které se zabývají SEO optimalizací. Jelikož společnost JIRASGAMES nepotřebuje vytvořit web s obrovskou roční návštěvností vybíral jsem firmy především dle jejich ceníků. V České republice se ceny optimalizací značně liší z důvodů rozdílných služeb šitých klientovi na míru. Koncová cena za webovou optimalizaci by se měla pohybovat řádově v tisících. Ze všech firem poskytujících služby optimalizace jsem vybral společnost INEXES s.r.o., z důvodů jejich referencí a ceny.
92
Obrázek 33 - Nabídka služeb společnosti INEXES ( Zdroj: [36] )
Finální cenu je těžké odhadnout a bude do velké míry ovlivněna mírou optimalizace. Při srovnání s dalšími společnostmi a běžnými cenami se dá předpokládat, že finální cena bude v rozmezí 15 000 – 25 000 Kč jednorázově a 4000 Kč měsíčně po dobu jednoho roku.
4.5.3. Facebook propagace V posledních letech jsou stále více využívány sociální sítě k získávání informací nejen o jedincích, ale také o firmách. Firmy využívají sociální sítě především k propagaci. Spousty firem má na svých profilech pouze základní informace a nijak jinak aktivně nezasahuje do sociální činnosti. V současné době má společnost JIRASGAMES na svém sociálním profilu Facebook přes 1500 následovníků.
Obrázek 34 - Počet současných následovníků na profilové stránce JIRASGAMES ( Zdroj: [38] )
Propagaci na Facebooku se rozděluje na placenou a neplacenou.
Neplacená
propagace v sobě obsahuje vytvoření základního profilu, sdílení informací a bežnou každodenní komunikaci prostřednictvím sociální sítě. Tuto neplacenou propagaci již firma využívá, avšak aktualizace příspěvků je dosti pomíjivá. Do konce roku chce vedení společnosti zdvojnásobit počet následovníků, tedy na číslo kolem 3000 následovníků na svém profilu. U placené propagace je důležité vhodně zvolit účel reklamní kampaně.
93
Obrázek 35 - Účel reklamní kampaně ( Zdroj: [33] )
Z těchto účelů navrhuji společnosti využít především: •
nasměrování lidí na web JIRASGAMES
•
zvýšení návštěvnosti na události Event marketingu
Při použití nasměrování lidí na web JIRASGAMES navrhuji upravit kritéria placené reklamy následovně: Místo: Česká republika Věk: 13 – 65+ let Pohlaví – Muži i ženy Zájmy: Zábava > Hra > Karetní hra, Stolní hry Chování: Uživatel mobilního zařízení > Smartphony a tablety Rozpočet: Za daždý den > 50 Kč Harmonogram: Začátek > 1.6.2015, Konec > 30.9.2015 Odhadovaný dosah za den: 1600 – 4200 lidí Potenciální dosah: 540000 uživatelů Celková částka za tuto navrženou reklamu je 6050 Kč. Kritéria placené reklamy pro účel zvýšení návštěvnosti událostí spojených s Event marketingem navrhuji řešit individuálně měsíc dopředu. Důležitá kritéria budou věk a především místo konání dané akce. Náklady by se měli pohybovat okolo 1500 Kč na každou plánovanou akci během roku 2015.
94
4.5.4. Event marketing Navrhuji společnosti založit marketingovou činnost, která bude mít za úkol zvýšit povědomí o značce a zvýšit celkový objem prodejů. Do češtiny se dá jednoduše přeložit event marketing jako „pořádání akcí“. A o tom bude také celý tento návrh. Veškeré návhry spojené s pořádáním akcí mají vazbu na internetovou propagaci společnosti a na rozšíření působnosti v e-shopech a v specializovaných kamenných obchodech. Tento návrh bude rozdělen na dva typy: •
Prodejní
•
Propagační
Prodejní akce navrhuji uspořádat na největším festivalu nepočítačových her v České republice, čímž je GameCon. GameCon se pořádá 16.-19.7.2015 v Pardubicích, a proto je potřeba se dobře dopředu připravit. V roce 2014 navštívilo festival více jak 500 účastníků a program nabízel více jak 40 hodin zábavy. Pro společnost JIRASGAMES jsou tyto festivaly obrovskou příležitostí jak zvýšit povědomí o své značce a především i zvýšit prodeje svých produktů. [34] Aby se společnost mohla účastnit každoročně tohoto festivalu je potřeba pokrýt alespoň 80% nákladů spojených s festivalem. K pokrytí nákladů bude sloužit především prodej formou 4 denního obchodu. Před konáním festivalu začne měsíc dopředu reklamní kampaň prostřednictvím sociální sítě Facebook a je potřeba domluvit dva pracovníky, kteří po dobu konání festivalu budou obsluhovat obchod. Důležité je se na těchto akcích co nejvíce odlišit, a proto jsou nezbytností reklamní bannery, letáky, firemní trička a jiné doplňky. Náklady spojené s GameConem budou zahrnovat úkolovou mzdu pracovníků, smluvní poplatek za účast na GameConu, který bývá velmi často formou „barter“. Úkolová mzda pracovníků bude stanovena ve výši 2000 Kč za osobu, tedy 4000 Kč za oba pracovníky. Poplatek za účast si společnost vyřeší vlastními schopnostmi a domluví se s pořadateli festivalu. Další náklady spojené s realizací nejsou důležité, protože společnost JIRASGAMES má k dispozici veškeré doplňkové a doprovodné materiály ke svým produktům.
95
Propagační akce slouží především k zvýšení povědomí o značce a neslouží ke generaci zisku. Propagační akce budou rozděleny na propagaci produktu Základka aneb škola hrou, kde se zaměřím na základní školy. Dále budou propagační akce směřovány do lokálních herních klubů, kde jako příklad jsem vybral klub Tolarie v Pardubicích. Projekt „Soutěž v Základce“ Na rozdíl od podobných soutěží bude tato atraktivní svou formou. Bude probíhat na chytrých telefonech a ne prostřednictvím deskové hry Základka. Veliká výhoda je v elektronickém zpracování dat, kdy se žáci dozví výsledky velice rychle a ze strany učitele není nutná vysoká pracnost a organizační náročnost. Navíc nám tato soutěž umožní srovnat jednotlivé výsledky škol. Nevýhodou je diskriminace žáků, kteří nevlastní smartphone. Zde by bylo dobré předem vědět přesné číslo zastoupení těchto telefonů a doladit případné nedostatky. Tento projekt bude spolupracovat s projektem OVOV (Odznak Všestrannosti Olympijských vítězů). Jedním ze zakladatelů OVOV je olympijský vítěz v desetiboji Roman Šebrle. OVOV má za cíl připravit atraktivní pohybový program pro žáky základních škol ke zvýšení osobní aktivity. [52] Spolupráce s OVOV je důležitá především kvůli jejich databázi základních škol, ale také kvůli naváznosti na Republikové finále a získání tzv. „sponzoringu“. Možnost získat sponzora je zde opravdu velká. Na každé základní škole je vytipován, osloven a vyškolen jeden z učitelů. Oslovení učitelů probíhá prostřednictvím e-mailu, přes osobní konexe a dopisem na školy. Hlavním kritériem pro výběr učitele bude jeho technická gramotnost. Musí vlastnit smartphone a musí být schopen jej ovládat. První ročník bude omezen pouze na páté ročníky, ale v dalších letech se počítá s rozšířením soutěže. Vybraní učitelé budou pozváni na krátké školení, spojené s rautem a dárkem. Na školení se dozvědí jak obsluhovat aplikaci, harmonogram projektu a zavážou se k jeho propagaci na své škole a budou instruování, jak na své škole zorganizovat první kolo soutěže. Hlavní motivací pro soutěžící budou výhry ve formě telefonů a společenských her. Pro soutěž bude na webových stránkách společnosti zřízena oblast s informacemi o soutěži a FAQ (často kladené dotazy) pro učitele. Pro první pilotní rok této soutěže dávám za cíl domluvit si 50 základních škol a odpovědných učitelů. Učitelé a školy, kteří se účastní dostanou 1 hru Základka zdarma. Průběh celé akce bude rozdělen na dvě kola, první kolo organizují učitelé a vítězové prvních kol postoupí do finále pořádané JIRASGAMES, které se uskuteční při Republikovém finále 96
OVOV 2015. První kola by se měla uskutečnit v druhé polovině června, kdy mají základní školy čas na mimoškolní aktivity. Finále se uskuteční ve dnech 3. – 5.9.2015.
Průběh soutěže: 1. Učitel rozhlásí akci na škole. Pomocí letáků rozdaných dětem informuje o existenci soutěže a nepřímo také o existenci hry Základka, která je mezi hlavními výhrami v soutěži. Letáky rozvěsí také na školní nástěnky. Žáci, kteří se přihlásí do soutěže dostanou aplikaci na svůj smartphone a prostřednictvím aplikace se registrují. 2. Učitel týden před konáním prvního kola vytiskne seznam přihlášených žáků a rozešle všem hromadný e-mail nebo SMS zprávu s pozvánkou. Určí datum, čas a místo konání soutěže. V daný čas se všichni účastníci sejdou. Podmínkou je vlastní smartphone nebo předem stažená sada uzamčených soutěžních otázek. 3. Pro soutěž bude vybráno 30 otázek ze 4 předmětů. Učitel dostane unikátní kód hodinu před započetím soutěže na e-mail nebo v SMS zprávě. Podmínkou je připojení na wifi, kde si účastníci stáhnou sadu otázek. Učitel dbá na to, aby se hráči nekomunikovali mezi sebou během soutěže. Za nekázeň je může napomenout nebo až vyloučit ze hry. 4. Hráči mají na odpovědi časový limit a na konci hry rozhoduje jejich celková průměrná známka ze všech předmětů. Pokud jsou výsledky nerozhodné rozhoduje o pořadí postřehová hra, která je součástí aplikace. 5. Jakmile soutěžící dokončí své odpovědi na dané otázky, odešlou výsledky. Výsledky se automaticky odešlou na firemní server. 6. Učitel nemá žádné starosti s vyhodnocením soutěže. Výsledky budou ještě tentýž den večer dostupné a učitel je může stáhnout, vytisknout a vyhlásit na své škole. Protože veškerá data budou v elektronické formě, bude jednoduché sestavit žebříček škol, pořadí hráčů, porovnávat průměrné výsledky škol atd. 7. Vítěz na každé škole obdrží stolní hru Základka a bude pozván na finální kolo do Prahy. Motivace pro finální kolo je opět výhra a tou je mobilní telefon.
97
Náklady spojené na realizaci projektu budou závislé na počtu domluvených základních škol. Kde každé základní škole náleží jedna desková hra Základka. Učitelům bude proplacena cesta na školení. Tato cesta bude proplacena na základě ceny jízdního dokladu, popř. odhadnuta z ceny jízdního dokladu. Pro výherce finále bude k dispozici mobilní telefon značky Sony. Pokud budeme vycházet z cíle pro tento projekt jsou náklady následující. 50 x hra Základka jejíž výrobní náklady jsou 200 Kč. 50 x průměrná cena cesty na školení 200 Kč. Mobilní telefon Sony Xperia M pro výherce finálního kola, 3590 Kč. Součtem těchto nákladů dostaneme celkové minimální náklady spojené s projektem. Celkové minimální náklady = 10000 + 10000 + 3590 = 23 590 Kč V této kalkulaci nejsou zahrnuty veškeré náklady spojené s akcí, ale celkové náklady by neměli přesáhnout částku 30 000Kč. Projekt „JIRASGAMES na cestách“ Tento projekt bude zahrnovat lokální kluby po celé České republice, kde se bude jedenkrát za dva měsíce pořádat turnaj v deskových hrách společnosti JIRASGAMES. Tyto akce budou měsíc před konáním propagovány na profilové stránce na sociální síti Facebook a budou sloužit k zvýšení povědomí o značce. Každý měsíc se bude odehrávat turnaj v určité deskové hře, kde prvním třem umístěným budou uděleny body následovně: •
první – 3 body
•
druhý – 2 body
•
třetí – 1 bod
Účastníci turnajů budou během roku sbírat body a je jen na nich kolik turnajů za rok objedou. Pro vítěze jednotlivých turnajů bude motivace ve sbírání bodů a ve vyzkoušení si prodkutů od společnosti JIRASGAMES. Pro celkového vítěze, který se určí součtem získaných bodů na jednotlivých turnajích. Maximální možný počet bodů tedy bude 18 během jednoho herního roku. Rozpis turnajů, důležité informace a možnost registrace bude umístěna na firemních webových stránkách. Ceny pro celkového vítěze a další dva v pořadí budou následovné: •
první – 3 produkty dle vlastního výběru od společnosti JIRASGAMES s celkovou hodnotou 1500 Kč 98
•
druhý – 2 produkty dle vlastního výběru od společnosti JIRASGAMES s celkovou hodnotou 1000 Kč
•
třetí – 1 produkty dle vlastního výběru od společnosti JIRASGAMES s celkovou hodnotou 500 Kč
Jako pilotní a první klub, kde se bude turnaj pořádat, jsem zvolil Pardubický klub Tolarie, který dobře poslouží k modelaci a nastartování tohoto projektu. Myšlenka otevření klubu v Pardubicích se zrodila koncem roku 2010, ale klub byl otevřen 1.4.2011. Cílem klubu byl a stále je, podporovat rozvoj místní komunity hráčů především sběratelských karetních, ale také klasických stolních her. Vytvořit příjemné prostředí pro hraní a zajistit co nejširší nabídku pro uspokojení zákazníků. [60] Náklady na tento projekt nejsou nijak veliké a z velké části záleží na domluvě s majiteli herních klubů. Často je domluva formou „barteru“, nebo smluvní částky za pronájem prostor. U klubu Tolarie byla tato částka stanovena na 1000 Kč pro pronájem prostor na vytyčený den. Další náklady jsou spojené s organizátorem akce, kde by vedení společnosti muselo najmout externího pracovníka za úkolovou mzdu 10000 Kč za celý herní rok. Za další náklady považuji ceny pro celkové vítěze, kde hovoříme o 6 libovolných produktech společnosti. Uskutečnění prvního pilotního turnaje v pardubickém klubu Tolarie jsem zvolil už začátkem března. Celkové náklady tedy jsou: •
6 x 1000 Kč za pronájem prostor klubu.
•
10000 Kč za externího organizátora za celý herní rok.
•
6 x produkt dle vlastního výběru společnosti JIRASGAMES v přibližné hodnotě 3000 Kč.
•
Celkové náklady = 6000 + 10000 + 3000 = 19 000 Kč za celý herní rok.
Pokračování tohoto projektu bych nechal na vedení společnosti, přičemž navrhuji především herní kluby: •
BEDNA – Plzeň, www.deskovky.ic.cz.
•
Klub deskových her Doupě – Ústí nad Labem, www.ddmul.cz/index.php?id=ostatni.
•
Klub deskových her Paluba – Praha, www.hrejsi.cz/paluba.
•
Deskovky Toulavý Vítr – České Budějovice, toulavyvitr.pukavec.net/deskove-hry/.
•
Moorboyz – Brno, www.moorboyz.com. 99
•
Klub
deskových
a
stolních
her
Poutník
–
Hradec
Králové,
www.skauthk.cz/?page_id=23. Kluby se liší především otevírací dobou, cenou a specializací. Vybrané kluby se specializovali na stolní hry a vstup byl zdarma. Více klubů je k nalezení na internetu. [40]
4.5.5. Rozšíření distribuce V současné době jsou produkty společnosti k nalezení na přibližně 20 až 30 e-shopech. U konkurenčních firem je toto číslo více jak trojnásobné. Proto se tento návrh bude zabývat především rozšíření distribuce na internetu. Na konci roku 2015 chce vedení společnosti zdvojnásobit toto číslo, aby docílilo zvýšení prodejů. Součástí tohoto návrhu bude rozšíření distribuce do specializovaných kamenných obchodů zabývajících se prodejem společenských her, hraček, hlavolamů či jiných originálů. Tyto prodejny jsou často nezávislé a řada zákazníků nakupuje právě přes tyto prodejny. Součást návrhu bude rozšíření distribuce do těchto specializovaných kamenných obchodů. Ke konci roku 2015 navrhuji společnosti mít navázaný vztah s 5 obchody. Dle srovnávacího serveru www.heureka.cz, má konkurence oproti JIRASGAMES značně navrh. Jelikož má firma výhradního distributora PRESCO GROUP, distribuci přenechává jemu. Navrhuji dvě možné varianty: •
smluvní dohoda s výhradním distributorem o radikálním zvýšení počtu e-shopů na konci roku 2015
•
dohoda z vlastní iniciativy JIRASGAMES a navázání spolupráce se specializovanými kamennými obchody
První varianta je pro společnost daleko jednodušší a daleko levnější. Náklady by byly takřka nulové, protože distributor si bere za své služby peníze z obchodní marže. Druhá varianta by byla daleko nákladnější a složitější, ale umožnila by JIRASGAMES zpětnou vazbu a rozhodně by omezila obrovskou sílu ze strany výhradního distributora. Navrhuji společnosti využít obě varianty, přičemž na společnosti bych nechal první komunikaci se specializovanými obchody a distributorovi bych předal smluvené obchody a jednání s e-shopy. Nejlépe hodnocené e-shopy na kterých se nevyskytují produkty JIRASGAMES dle www.heureka.cz: 100
•
Černý rytíř – e-shop fantastických, deskových a karetních her, hry s miniaturami a obchod s hracími potřebami a doplňky. Černý rytíř vlastní také dva kamenné obchody v Brně a v Praze. www.cernyrytir.cz.
•
Veselý drak – internetový obchod zaměřený na deskové hry, ale především na karetní hry Pokemon, Magic the Gathering a Poker. www.vesely-drak.cz.
•
Král her – internetový obchod se společenskými, deskovými, karetními hrami a puzzle. www.kralher.cz.
•
Saruman – internetová obchodní galerie zaměřená na hračky, stavebnice, hry, puzzle, ale také na kávu, šperky atd. www.saruman.cz.
•
Kouzelný hrad – internetový obchod s hrami, hračkami a stavebnicemi. www.kouzelnyhrad.cz.
•
Jen dobré hry – velmi jednoduchý e-shop se společenskými hrami. www.jendobrehry.cz.
•
Fun Kids – e-shop zaměřený především na hračky a hry pro ty nejmenší. www.funkids.cz.
•
Legenio – e-shop zaměřený na hračky, především známé stavebnice LEGO. www.legenio.cz.
•
Originalky – e-shop zaměřený nejen na deskové hry, ale především na hry pro počítače, herní konzole a filmy. www.originalky.cz.
•
Deskové – internetový obchod se zaměřením převážně na společenské hry a hračky. www.deskove.cz.
Zákazníci jsou velmi spokojeni při obchodování s těmito e-shopy a kladl bych velký důraz na distributora, aby domluvil vhodné smluvní podmínky a ke konci roku byly produkty JIRASGAMES možné ke koupi i na těchto internetových obchodech. Vedení se nesmí spokojit pouze s těmito e-shopy, ale s celkovým finálním počtem na konci roku. Ze strany distributora je tedy potřeba domluvit dalších 20 internetových obchodů. Zde jsem navrhnul pouze 10 klíčových pro budoucí rozvoj konkurenceschopnosti. Náklady zde tvoří především náklady na kontakt a komunikaci a jsou odhadnuté ve výší 1000 Kč na jeden e-shop.
Specializované kamenné obchody: •
Hry a hlavolamy Hras – Praha, www.hras.cz. 101
•
Outpost – Praha, www.outpost.wz.cz.
•
Šestý smysl – Praha, www.sestysmysl.cz.
•
Odysea – Brno, www.hry.odysea.cz.
•
Moria – Brno, www.moriacz.com.
•
Kavenu – Plzeň, www.kavenu.cz.
Vidíme, že specializované obchody nenalezneme ve všech městech České republiky. Navrhuji navázat první kontakt ze strany JIRASGAMES a při úspěšné dohodě bych přenechal veškeré další sounáležitosti na výhradním distributorovi. Pro budoucí rozvoj navrhuji společnosti každý rok navázat spolupráci s dalšími pěti kamennými obchody. [41] Náklady těchto návrhů se nedají hodně specifikovat. Bude zde záležet na obchodních dovednostech samotné společnosti, ale také jejího výhradního distributora. Navrhuji zde využít opět formu „barteru“, kde si obě strany dohodnou vhodné podmínky pro navázání spolupráce. I přesto zde budu počítat s náklady ve výši 1000 Kč na jednu domluvenou spolupráci s obchodem.
4.6. Shrnutí nákladů V této kapitole shrnu veškeré náklady spojené s realizací mých návrhů. Náklady budou zpracovány v přehledné tabulce. Tabulka 9 - Náklady za realizaci návrhů v roce 2015 (Zdroj: vlastní zpracování)
Vývoj
Výroba + kompletace
Rozšíření produktového portfolia
50000 jednorázově
Optimalizace webových stránek
Facebook propagace Event marketing
Rozšíření distribuce
200000 ročně
20000 48000 nasměrování lidí na firemní propagace event marketingu web ročně 6050 4500 Prodejní Propagační 4000 49000 specializované kamenné e-shopy obchody 10000 6000
Náklady celkem za návrhy pro rok 2015
397550 102
Vidíme, že náklady za veškeré mnou vytvořené návhry se budou pohybovat okolo 400 000 Kč za rok 2015. Vidíme, že nejnákladnějším návrhem je rozšíření produktového portfolia, kde při výrobě 1000 kusů se dostáváme na částku 200 000 Kč za výrobu a kompletaci a další nedílnou a drahou složkou je vývoj, který se pohybuje v částkách okolo 50 000 Kč. Náklady za optimalizaci firemních webových stránek se pohybují na částce 68 000 Kč. Propagace prostřednictvím sociální sítě Facebook má relativně nízké náklady na částce 10 550 Kč. Náklady spojené s Event marketingem činí 53 000 Kč a náklady spojené s rozšířením distribuce jsou 16 000 Kč. Celkové náklady jsem vypočítal jako součet všech dílčích nákladů. Vedení společnosti musí nákladům věnovat velkou pozornost a mělo by je především co nejvíce snižovat. Vedení musí počítat i s dalšími mimořádnými náklady spojenými s realizací návrhů.
4.7. Přínosy Výše uvedené návrhy slouží k rozvoji konkurenceschopnosti podniku vzhledem k současné situaci podniku. Pokud se podnik chce dostat z finančních potíží a v budoucnu chce být úspěšný a konkurenceschopný, musí neustále rozšiřovat a rozvíjet své současné, ale také budoucí aktivity. Návrhy vycházely z analytické části az hlavního cíle a měly za úkol především rozšířit povědomí o značce a rozšířit portfolio produktů. Návrhy jsou navrženy pro rok 2015. Po tomto roce roce bude na vedení firmy vyhodnotit tyto návrhy a rozhodnout, zda-li byly úspěšné a budeme je dále rozvíjet, nebo naopak návrhy upravit či úplně zrušit. Zavedením Event marketingu, optimalizací firemních webových stránek a propagací těchto návrhů na sociální síti Facebook zcela jistě rozšíří povědomí o značce a produktech společnosti. Rozšíření distribuce o další internetové obchody a kamenné obchody umožní potenciálním zákazníkům snáze nalézt informace nejen o produktech, ale také o samotné společnosti. Firma získá konkurenční výhodu oproti současné konkurenci, především díky Event marketingu, protože ten současná konkurence neposkytuje. Dále sníží sílu konkurence rozšířením svých distribučních možností a naváže obchodní podmínky s novými subjekty. Návrh rozšíření produktového portfolia nám prodlouží životní cyklus hry Základka o několik let. Umožní nám zacílit na všechny ročníky základních škol a zvednout prodeje. Důležité bude cenová politika nových navržených produktů a vhodná doba uvedení na trh. 103
Kvantitativní vyjádření přínosů zpracovaných návrhů je zvýšení tržeb přibližně o 10%, což přinese přibližný roční nárůst obratu o 15% a celkovému zlepšení finanční situace podniku. Konkurenční strategie musí být nastavena tak, aby neustále překonávala konkurenci. Podmínkou je neustálá kontrola chování svých konkurentů a zákazníků. Musí zákazníkům nabízet víc než konkurence. Velikou výhodu pro firmu vidím v kvalitním servisu a možnosti vyvíjet originální hry pro partnery. Toto je klíč k budování výborných vztahů s partnery a zákazníky. Při realizaci návrhů se mohou objevit jisté potíže. Největším rizikem je neefektivnost navržené propagace a distribuce s velkým dopadem na celkové prodeje. Společnost by tím přišla o další investované finance a čas a dostala by se do problémů. Pokud dojde k naplnění všech dílčích kroků mých návrhů nepřikládám tomuto riziku vysokou hrozbu. Prvním krokem k úspešné realizaci všech návrhů bude rozdělení odpovědnosti mezi jednolivé vedoucí pracovníky a podrobné určení jednotlivých potřebných kroků. Poté už návrhy budou potřebovat jen čas a finance k naplnění hlavního cíle. Časový harmonogram návrhů je pro rok 2015 a začíná vývojem nových produktů. Po vývoji obou produktů začíná jeho testování, poté konzultace ohledně ceny s distributorem a následné vyhledání dodavatelů pro celkovou kompletaci. Po kopletaci jsou nové produkty uskladněny a ve vhodnou dobu uvedeny na trh. Během roku 2015 se bude společnost prezentovat na festivalu GameCon, kde bude mít vlastní obchod po dobu konání festivalu. Prezentace bude probíhat i během projektu „Soutěž v Základce“ a „JIRASGAMES na cestách“, kterým bude předcházet optimalizace webových stránek a propagace událostí a firemního webu na sociálních stránkách Facebook. Rozšíření distribuce bude probíhat po celý rok 2015. Jednotlivé časové specifikace a doporučení jsou uvedena u jednotlivých návrhů. Sourhn přínosů: •
zvýšení prodejů o cca 10%
•
zvýšení poptávky o firemní produkty
•
zvýšení celkového image firmy
•
navázání nové spolupráce
104
ZÁVĚR Cílem diplomové práce bylo vytvořit návrhy k rozvoji konkurenceschopnosti firmy JIRASGAMES na základě a pomoci částí teoretické a analytické. Teoretická část objasnila pojmy týkající se problematiky související se zadáním diplomové práce. Mezi důležité pojmy bych uvedl trh, marketingový mix, konkurence, konkurenceschopnost, značka, vize a mise, hodnotový řetězec, model 7S a známá analýza SWOT. Teoretická část vycházela z odborné literatury a sloužila k načerpání co nejvíce vědomostí o problematice konkurence a konkurenceschopnosti. Analytická nebo-li praktická část nám poskytla prostor pro představení společnosti, ukázky jejího loga, základní vize a mise a organizační strukturu. Společnost byla podrobena obecné analýze a analýze „7S“, která odhalila důležité vnitřní oblasti. Dále byla společnost podrobera analýze Porterova modelu 5 sil, analýze marketingového mixu. Nedílnou součástí byla analýza hodnotového řetězce, kde byla hledána přidaná hodnota pro zákazníka. Společnost byla finančně zhodnocena na základě jednoduché finanční situace, ze které vyšlo najevo špatné hospodaření. Předposlení analýzou byla analýza firemních webových stránek. Všechny tyto analýzy dali podklad pro vytvoření SWOT analýzy, která se stala výstupem pro celou analytickou část. SWOT analýza nám dala podklady pro následující návrhy a shrnula silné a slabé stránky společnosti, její příležitosti a hrozby. Poslední částí práce byla část návrhová. Tato část začla shrnutím východisek praktické části a z těchto východisek byl formulován hlavní cíl společnosti a jeho dílčí požadavky. Za hlavní cíl společnosti bylo stanoveno zvýšení povědomí o značce a rozšíření produktového portfolia. Za konkurenční strategii společnosti byla vybrána strategie diferenciace. Veškeré návrhy šli ruku v ruce s hlavním cílem. Rozšíření produktového portfolia je přímo jednou částí z hlavního cíle. Další návrhy mají za cíl zvýšit povědomí o značce JIRASGAMES. Patří mezi ně optimalizace firemních webových stránek, propagace těchto stránek na sociální síti Facebook, vytvoření event marketingových událostí s opětovnou podporou propagace na Facebooku. Rozšíření distribuce povede nejen k zvýšení povědomí, ale také ke zvýšení prodejů a tržeb. 105
Pokud chce vedení spolešnosti uspět i v dlouhodobém horizontu, tak je potřeba neustále sledovat potřeby trhu, konkurenci a vnitřní i vnější vlivy působící na společnost. Za budoucí cíle v dlouhodobém horizontu vidím možnost získat jedno nebo více ocenění, jakým může být např. „Hra roku“, nebo otevřením vlastního kamenného obchodu. Věřím, že návrhy k rozvoji konkurenceschopnosti JIRASGAMES jsou realizovatelné a hlavní cíl je dosažitelný. Návrhy pokládám za velice přínosné pro společnost.
106
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY Knižní zdroje: 1. HORÁKOVÁ, Helena. Strategický marketing. 1.vyd. Praha: Grada, 2001, 150 s. ISBN 80-716-9996-9. 2. CHLEBOVSKÝ, Vít. CRM: řízení vztahů se zákazníky. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2005, vi, 190 s. ISBN 80-251-0798-1. 3. JIRÁSEK, Jaroslav. Strategie: umění podnikatelských vítězství. 2. vyd. Praha: Professional Publishing, 2003, 183 s. ISBN 80-864-1946-0. 4. KAPUTA, Catherine. Staňte se značkou!: osobní branding, aneb, jak si chytří lidé budují značku, která jim zajistí úspěch. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2011, 239 s. ISBN 978-80-7261-234-5. 5. KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management. [4. vyd.]. Překlad Tomáš Juppa, Martin Machek. Praha: Grada, 2013, 814 s. ISBN 978-80-247-4150-5. 6. KOTLER, Philip. Marketing podle Kotlera: jak vytvářet a ovládnout nové trhy. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 258 s. ISBN 80-726-1010-4. 7. KOTLER, Philip. Marketing v otázkách a odpovědích. Vyd. 1. Překlad Jana Kalová. Brno: CP Books, 2005, iv, 130 s. ISBN 80-251-0518-0. 8. KOTLER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2. 9. LEBL, Jan, Kamil PROVAZNÍK a Ludmila HEJCMANOVÁ. Preklinická pediatrie. 2., přeprac. vyd. Praha: Galén, 2007, 248 s. ISBN 978-807-2624-386. 10. MEFFERT, Heribert. Marketing. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1996, 551 s. ISBN 80-716-9329-4. 11. MIKOLÁŠ, Zdeněk. Jak zvýšit konkurenceschopnost podniku: konkurenční potenciál a dynamika podnikání. Praha: Grada, 2005, 198 s. 1. vyd. ISBN 80-210-4157-9. 12. PORTER, Michael E. Budoucnost konkurence: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994, xv, 403 s. ISBN 80-856-0511-2. 13. PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994, xv, 403 s. ISBN 80-856-0511-2. 14. PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 626 s. ISBN 80-856-0512-0. 107
15. SLANÝ, Antonín. Konkurenceschopnost české ekonomiky: (vývojové trendy). 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2006, 375 s. ISBN 80-210-4157-9. 16. Základy marketingu. 2. dotisk 1. vyd. V Praze: Vysoká škola ekonomická, 2002, 220 s. ISBN 80-707-9527-1.
Internetové zdroje: 17. Albi.cz: Jak propagujem naše výrobky. [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: http://www.albi.cz/prodejci/nase-vyrobky-v-reklame/ 18. Asmodee: Company. [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: http://uk.asmodee.com/ressources/footercontenu/index.php?mode=quisommesnous 19. Bonaparte: O firmě. [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: http://bonaparte.cz/index.php?goto=ZUXebWEx&sekce=ZUXebWEx&lng=cz 20. Czech Board Games: O nás. [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: http://www.czechboardgames.com/index.php?id=153 21. Czech Games Edition: O nás. [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: http://czechgames.com/cs/o-nas/ 22. Czech: Ekologické organizace. [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: http://www.czech.cz/cz/Objevte-CR/Fakta-o-CR/Ekologicke-organizace 23. Český statistický úřad [online]. 2013 [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: www.czso.cz 24. Český statistický úřad: Jaký byl populační vývoj v ČR v roce 2012. [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/tz.nsf/i/jaky_byl_populacni_vyvoj_cr_v_roce_2012_2013091 1 25. Český statistický úřad: Míra inflace. [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/mira_inflace_animovany_graf 26. Český statistický úřad: Obyvatelstvo podle dosaženého vzdělání. [online]. [cit. 201501-21]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/souhrnna_data_o_ceske_republice 27. Český statistický úřad: Struktura vadání. [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/2012edicniplan.nsf/t/140025BFD2/$File/1804120615_16.pdf 28. Český statistický úřad: Věková struktura a skupiny [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: http://www.czso.cz/animgraf/cz/
108
29. Český statistický úřad: Zaměstnanost, nezaměstnanost práce. [online]. [cit. 2015-0121]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/zamestnanost_nezamestnanost_prace 30. E15.cz: Technologickým možnostem navzdory: deskové hry vydělávají stále více. [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: http://zpravy.e15.cz/byznys/obchod-asluzby/technologickym-moznostem-navzdory-deskove-hry-vydelavaji-stale-vice963604 31. Efko: O společnosti. [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: http://www.efko.cz/onas 32. Euroexpo. [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: http://www.euroexpo.cz/2-101299svetova-jednicka-spielwarenmesse-2013-v-norimberk 33. Facebook [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: www.facebook.com 34. GameCon. [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: http://gamecon.cz/o-gameconu 35. Hra roku [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: http://www.hraroku.cz/index.php 36. INEXES, s.r.o.: Ceník SEO. [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: http://www.inexes.cz/cenik-seo-p48.html 37. Jirasgames [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: www.jirasgames.com 38. Jirasgames: Profil společnosti Jirasgames na Facebooku. [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: https://www.facebook.com/Jirasgames?fref=ts 39. Kam po maturitě: Jak si vybrat střední školu. [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: http://www.kampomaturite.cz/kampomaturite/jak-si-vybrat-stredni-skolu 40. Klub přátel deskových her: Seznam herních klubů. [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: http://www.deskovehry.info/kluby.php 41. Klub přátel deskových her: Seznam prodejen. [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: http://www.deskovehry.info/prodejny.php 42. Kurzy měn: CZK / EUR. [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: http://www.kurzymen.biz/graf-vyvoj-kurzu-2-roky-emu-euro-eur 43. Kurzy měn: CZK / USD. [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: http://www.kurzymen.biz/graf-vyvoj-kurzu-2-roky-usa-dolar-us 44. ManagementMania. [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/marketingovy-mix-4c
109
45. ManagementMania. [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/webovy-marketingovy-mix-4s 46. Mediaguru: Trendy v marketingové komunikaci hraček. [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: http://www.mediaguru.cz/2012/02/trendy-v-marketingove-komunikacihracek/#.U1uSBvRdWSr 47. Měšec.cz: Nový zákon o obchodních korporacích. [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: http://www.mesec.cz/clanky/novy-zakon-o-obchodnich-korporacich-jakvas-ovlivni/ 48. Mindok: O společnosti. [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: http://www.mindok.cz/cz/o-spolecnosti 49. Nástroje pro SEO & SERP Optimalizaci [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: http://www.serp.cz/ 50. Netradiční dárky: O Albi. [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: http://www.netradicni-darky.cz/o-albi/t-107/ 51. Obchodní rejstřík firem [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: http://rejstrikfirem.kurzy.cz/24308315/jirasgames-as/ 52. OVOV - Odznak všestrannosti olympijských vítězů. [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: http://www.ovov.cz/o-projektu 53. Presco Publishing: O společnosti. [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: http://www.pg.cz/cs/profil 54. SCIO: Informace o státních příjimacích zkouškách. [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: https://www.scio.cz/prijimaci-zkousky-na-ss/informace-o-statnichprijimacich-zkouskach/ 55. Sdružení pro hračku a hru [online]. [cit. 2015-01-21]. 56. Seo servis [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: http://seo-servis.cz/ 57. Schmidt: Über uns. [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: http://www.schmidtspiele.de/schmidt-spiele-aktuell.html 58. TNCZ: Škola je za dveřmi. [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: http://tn.nova.cz/clanek/zpravy/na-vasi-strane/skola-je-za-dvermi-prectete-si-co-maumet-prvnacek-prehled.html 59. TNCZ: Trendy hraček se rychle mění. [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: http://tn.nova.cz/clanek/zpravy/domaci/trendy-hracek-se-rychle-meni-deti-majihracky-kterym-dospeli-nerozumi.html 110
60. Tolarie. [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: http://tolarie.cz/o-nas/ 61. Vítejte na Zemi: Spotřební koš. [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: http://www.vitejtenazemi.cz/cenia/index.php?p=spotrebni_kos&site=spotreba 62. Zákony v kapse. [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z:http://zakonyvkapse.cz/top10-10-nejdulezitejsich-zmen-u-akciovych-spolecnosti/ 63. Žena.cz: Co má umět prvnáček před nástupem do školy. [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: http://zena.centrum.cz/deti/skolaci-a-pubertaci/clanek.phtml?id=788531
Textilní zkušební ústav [online]. [cit. 2015-01-21]. Dostupné z: www.tzu.cz
111
SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1 - Struktura toků v moderní ekonomice .................................................................. 13 Obrázek 2 - Zjednodušný trh marketingu ............................................................................... 14 Obrázek 3 - Holistický marketing ........................................................................................... 16 Obrázek 4 - Marketingový mix ............................................................................................... 17 Obrázek 5 - Moderní marketingový mix ................................................................................ 17 Obrázek 6 - Podnikání ............................................................................................................ 19 Obrázek 7 - Kolo konkurenční strategie ................................................................................. 20 Obrázek 8 - Zákazníky vnímaná hodnota ............................................................................... 22 Obrázek 9 - Vztahy v CRM .................................................................................................... 23 Obrázek 10 - Marketingový trychtýř ...................................................................................... 23 Obrázek 11 - Maslowova hierarchie potřeb ............................................................................ 26 Obrázek 12 - Životní cyklus produktu .................................................................................... 29 Obrázek 13 - Hodnotový řetězec ............................................................................................ 30 Obrázek 14 - Porterovy generické strategie ............................................................................ 33 Obrázek 15 - Porterův model pěti hybných sil ....................................................................... 36 Obrázek 16 - Logo JIRASGAMES......................................................................................... 39 Obrázek 17 - Organizační struktura ........................................................................................ 40 Obrázek 18 - Obyvatelstvo podle dosaženého vzdělání ......................................................... 43 Obrázek 19 – Věková struktura a skupiny .............................................................................. 43 Obrázek 20 - Logo "Hra roku"................................................................................................ 45 Obrázek 21 - Vývoj průměrné mzdy ...................................................................................... 46 Obrázek 22 - Měsíční vývoj meziročního indexu spotřebitelských cen ................................. 47 Obrázek 23 - Míra inflace v procentech ................................................................................. 47 Obrázek 24 - Spotřební koš..................................................................................................... 48 Obrázek 25 - Peněžní vydání domácností v průběhu.............................................................. 49 Obrázek 26 - Kurz Eura .......................................................................................................... 49 Obrázek 27 - Kurz amerického dolaru .................................................................................... 49 Obrázek 28 - Pozice ve vyhledávačích ................................................................................... 77 Obrázek 29 - Síla webu JIRASGAMES ................................................................................. 77 Obrázek 30 - Síla webu ALBI................................................................................................. 78 Obrázek 31 - Síla webu MINDOK ......................................................................................... 78 Obrázek 32 - Hodnotový řetězec ............................................................................................ 88 Obrázek 33 - Nabídka služeb společnosti INEXES................................................................ 93 Obrázek 34 - Počet současných následovníků na profilové stránce JIRASGAMES.............. 93 Obrázek 35 - Účel reklamní kampaně .................................................................................... 94
112
SEZNAM TABULEK Tabulka 1 - Značka versus produkt ......................................................................................... 28 Tabulka 2 - Ansoffův model.................................................................................................... 36 Tabulka 3 - Míra zaměstnanosti, nezaměstnanosti a ek. aktivity ............................................ 42 Tabulka 4 - Ceník produktů .................................................................................................... 65 Tabulka 5 - Přidaná hodnota a oblast vzniku .......................................................................... 74 Tabulka 6 - finanční situace podniku ...................................................................................... 75 Tabulka 7 - Finanční plán 2015-2016 ..................................................................................... 85 Tabulka 8 - Konkurenční strategie .......................................................................................... 87 Tabulka 9 - Náklady za realizaci návrhů v roce 2015 ........................................................... 102
SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1 - Výsledovka analyticky 2012 ................................................................................114 Příloha 2 - Výsledovka analyticky 2013 ................................................................................115 Příloha 3 - Výsledovka analyticky 2014 ................................................................................116 Příloha 4 - Produktové portfolio ............................................................................................117
113
Příloha 1 - Výsledovka analyticky 2012
114
Příloha 2 - Výsledovka analyticky 2013
115
Příloha 3 - Výsledovka analyticky 2014
116
Příloha 4 - Produktové portfolio
Hry Základka Stolní hra Základka je moderní kombinací vzdělávací pomůcky a zábavné aktivity. Obsahuje 1600 testových otázek ze 4 základních předmětů, které vytvořili zkušení učitelé z několika základních škol a které svým rozsahem zahrnují osnovy právě pro pátou třídu. Kombinace zábavných pravidel, příjemného herního plánu a veselých předmětů Výtvarka, Hudebka a Tělák vytváří mix aktivit, které školáky i jejich rodiče přivedou k učení, aniž by školák vnímal, že se právě učí. V každé chvíli jde totiž o hru a cílem není nutně získat na herní vysvědčení samé jedničky, ale hlavně se dobře pobavit a přitom si něco zopakovat a něco se dozvědět. Ale pozor, školákem se může stát i rodič a díky konceptu hry si doma můžete zahrát na třídu, ve které děti vyzkouší své rodiče a ještě se přitom samy něco naučí. (http://www.jirasgames.com/cs/hry-zakladka-aneb-skola-hrou)
Zapadákov Hra Zapadákov hráče přenáší časem do westernového městečka plného bizarních a zábavných postaviček, jejichž jediným cílem je loupit, krást a střílet více, než ostatní. Vaším průvodcem však bude nikoliv krutost, ale naopak zábava a radost ze hry. Můžete si zastřílet a nikoho nezranit. Můžete loupit, ale nikdo o nic nepřijde. Můžete si hrát a přitom se stát gangstery, kteří vykradou banku. Zní to lákavě a přitom v reálném světě spíše banka obere vás, než naopak. (http://www.jirasgames.com/cs/hry-zapadakov-2)
117
Zachraňme svět Hra Zachraňme svět je zábavná, interaktivní a jednoduchá strategická hra, kterou můžete hrát dvěma způsoby. Buďto se stanete hrdinou a hrajete sami za sebe nebo utvoříte záchranný tým, který bude společnými silami bojovat o záchranu naší planety. Hra je ideální pro rodiny. Je plná napětí, zvratů a tak rychle vás vtáhne do děje, že nepřestanete hrát, dokud nespasíte celý svět! Krásná strategická hra pro rodinu i přátele o záchraně světa a řešení katastrof, která z daného tématu těží maximum. Je zábavná, interaktivní, rychlá a jednoduchá. Přes svoji jednoduchost však skýtá velké strategické možnosti. (http://www.jirasgames.com/cs/hry-zachranme-svet)
Golfová akademie Unikátní společenská stolní hra, spojující zábavu s moderní formou výuky golfových pravidel, historie a současnosti tohoto sportu. Herním plánem je mapa golfového hřiště, na kterém řešíte stejné situace jako při skutečné hře. Obsahuje 1600 otázek z pravidel a golfových reálií na 400 kartách. Vytvořeno ve spolupráci s Českou golfovou federací. (http://www.jirasgames.com/cs/hry-golfova-akademie)
118
Hračky Puffy 2.0 PLYŠÁK MOBILEM, MOBIL PLYŠÁKEM Plyšová hračka v unikátním designu. Mobilní telefon, který právě máte doma. Aplikace, kterou si stáhnete zdarma a v češtině. Druhá generace oblíbené české hračky přináší další posun v možnostech využití díky souboru zcela nových her. Pufíkovy hry učí nejmladší děti rozeznávat základní kognitivní kategorie, procvičovat barvy, rozvíjet motoriku a vedou i k fyzické aktivitě, starší děti se učí pracovat s pamětí, soustředit se a rozhodovat se, tvořit slova i pohotově reagovat. (http://www.jirasgames.com/cs/hracky-puffy)
Zakázky pro partnery Zde uvedu jen některé zakázky pro inspiraci a především ty co měli nejlepší hodnocení O2 Telefonica Tajný závod Na objednávku agentury Meetings společnost vytvořila pro zaměstnance O2 Telefonica jednodenní akční outdoorovou hru v Praze s názvem Tajný závod. Osu hry tvořil zábavný příběh, který doplňovalo množství zajímavých meziher. Vznikla tak hra, která hráče provedla po atraktivních lokalitách Prahy a postavila před množství nečekaných úkolů. Všichni hráči si tento den užili, což dokládá i jejich závěrečné hodnocení, které dopadlo výborně.
119
ČSOB - HLEDÁME NEJLEPŠÍ BANKU Hra s názvem Hledáme nejlepší banku vznikla na objednávku agentury Meetings, která kompletně organizačně zajišťovala Leadership konferenci skupiny ČSOB v Liberci. Na téma komunikace a vztahu banky se svými klienty firma připravila originální kreativní hru. V centru Babylon v Liberci tuto hru hrálo přes 300 topmanagerů ČSOB a z jejich nasazení a zápalu bylo patrné, že je hra baví. Cílem však nebyla pouze zábava, ale nastolení uvolněné relaxační atmosféry. Základní mechanismus hry byl proto nastaven tak, aby podporoval kreativitu a pomohl vytvořit prostředí plné energie a nové inspirace.
120
