VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY

VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY

FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV FINANCÍ FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF FINANCES

IMPLEMENTACE VPÚ DO PODMÍNEK VYBRANÉ FIRMY

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE BACHELOR‘S THESIS

AUTOR PRÁCE AUTHOR

BRNO 2008

MARTINA PITTERMANNOVÁ

VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY

FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV FINANCÍ FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT DEPARTMENT OF FINANCE

IMPLEMENTACE VPÚ DO PODMÍNEK VYBRANÉ FIRMY INTERNAL ACCOUNTING IMPLEMENTATION INTO THE CONDITION OD THE SELECTED FIRM

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE BACHELOR‘S THESIS

AUTOR PRÁCE

MARTINA PITTERMANNOVÁ

AUTHOR

VEDOUCÍ PRÁCE

ING.HELENA HANUŠOVÁ, CSc.

SUPERVISOR BRNO 2008

2

3

4

5

Abstrakt Bakalářská práce pojednává o procesu sledování nákladů a o implementaci vnitropodnikového účetnictví tak, aby měly sledované náklady vypovídající hodnotu pro vedení firmy. Obsahuje varianty, postupy a potřebné informace k utvoření optimálního vnitropodnikového účetnictví.

Abstract This bachelor´s thesis deal with procedure of costs monitoring and the manager accounting implementation so that the monitored costs have predicative value for the management. It includes variants, procedures and necessary informations to form the optimum manager accounting in practice.

Klíčová slova Jednoduché, prvotní a externí náklady. Fixní a variabilní náklady. Jednookruhový a dvouokruhový systém vnitropodnikového účetnictví. Interní zákazník. Ekonomický systém SAP. Struktura nákladů. Alokace nákladů.

Klíčová slova Single, primary and external costs. Fixed and variable costs. Monocyclic and two-circuit system of internal accounting. Internal customer. Business system SAP. Costs structure. Costs allocating.

6

Bibliografická citace práce PITTERMANNOVÁ, M. Implementace VPÚ do podmínek vybrané firmy. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2008. 49 s. Vedoucí bakalářské práce Ing. Helena Hanušová, CSc.

Čestné prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem ve své práci neporušila autorská práva (ve smyslu Zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).

V Brně dne 26. května 2008

---------------------------Podpis

7

Poděkování

Děkuji vedoucí bakalářské práce Ing. Heleně Hanušové, CSc., za odborné vedení a cenné rady, které mi při zpracování bakalářské práce poskytovala.

Dále bych chtěla poděkovat Ing. Jaroslavě Pittermannové za odborné rady, podporu a pomoc, Ing. Karlu Jaroměřskému za přijetí role oponenta, odborné rady, podporu a pomoc, a PhDr. Ing. Jiřímu Pokornému, CSc. za kontrolu formální stránky a vstřícnost.

Děkuji také své rodině a svým blízkým, kteří mi svojí podporou pomohli ke zdárnému dokončení bakalářské práce.

8

OBSAH PRÁCE 1.

ÚVOD..................................................................................................................... 11

2.

VYMEZENÍ PROBLÉMU A CÍLE PRÁCE ......................................................... 12

3.

TEORETICKÁ VÝCHODISKA PRÁCE .............................................................. 13 3.1.

Náklady a jejich členění.................................................................................. 13

3.1.1.

Druhové členění ...................................................................................... 14

3.1.1.1.

Jednoduché náklady........................................................................ 15

3.1.1.2.

Prvotní náklady ............................................................................... 15

3.1.1.3.

Externí náklady ............................................................................... 15

3.1.2.

Fixní a variabilní náklady ....................................................................... 16

3.1.2.1.

Fixní náklady .................................................................................. 17

3.1.2.1.1. 3.1.2.2. 3.2.

4.

Fixní náklady měnící se skokem.................................................. 19 Variabilní = proměnlivé náklady .................................................... 20

Vnitropodnikové účetnictví ............................................................................ 22

3.2.1.

Jednookruhová soustava ......................................................................... 24

3.2.2.

Dvouokruhová soustava.......................................................................... 25

3.2.2.1.

První okruh ..................................................................................... 25

3.2.2.2.

Druhý okruh .................................................................................... 25

3.2.3.

Rozdíly mezi jedno a dvoukruhovou soustavou ..................................... 26

3.2.4.

Výběr mezi jedno- a dvoukruhovou soustavou ...................................... 26

ANALÝZA PROBLÉMU A SOUČASNÉ SITUACE .......................................... 27 4.1.

Analýza vybrané firmy - Koncern RWE ........................................................ 27

4.2.

RWE v ČR ...................................................................................................... 29

4.3.

Vývoj organizační struktury ........................................................................... 31

4.4.

Analýzy vybrané části – RWE ČR ................................................................. 32

4.4.1.

Činnosti v rámci skupiny RWE .............................................................. 32

4.4.2.

Interní zákazník....................................................................................... 33

4.4.3.

Náplň činnosti a struktura odboru fakturace........................................... 34

9

4.5.

Ekonomický systém sap.................................................................................. 36

4.5.1. 5.

VLASTNÍ NÁVRHY ŘEŠENÍ, PŘÍNOS NÁVRHŮ ŘEŠENÍ............................. 37 5.1.

6.

SAP CLASSIC a SAP IS-U.................................................................... 36

Struktura nákladů ............................................................................................ 37

5.1.1.

Prvotní náklady ....................................................................................... 37

5.1.2.

Druhotné náklady.................................................................................... 37

5.1.3.

Ostatní náklady ....................................................................................... 38

5.2.

Alokace nákladů ............................................................................................. 39

5.3.

Vnitropodnikový systém................................................................................. 40

ZÁVĚR ................................................................................................................... 42

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ............................................................................ 44 SEZNAM GRAFŮ ......................................................................................................... 45 SEZNAM OBRÁZKŮ.................................................................................................... 46 SEZNAM TABULEK .................................................................................................... 47 SEZNAM PŘÍLOH......................................................................................................... 48 Příloha č. 1: Náhled na výběr pro hodnocení střediska v systému SAP ..................... 49 Příloha č. 2: Struktura nákladů střediska včetně vnitropodnikových účtů ................. 50

10

1. ÚVOD Zadáním pro zpracování bakalářské práce je popis variant sledování nákladů na jednotlivá střediska firmy a implementace vnitropodnikového účetnictví. Budu se tedy zabývat členěním nákladů podle požadavků daných firmou a jejich alokací na jednotlivá střediska

podniku.

Kromě

rozvržení

nákladů

zhodnotím

stávající

podobu

vnitropodnikového účetnictví a posoudím zda vyhovuje vybranému členění nákladů a podmínkám firmy.

Pro zpracování bakalářské práce jsem si vybrala skupinu RWE v ČR, která je dodavatelem a prodejcem zemního plynu v ČR. Podnik využívá ekonomický systém SAP, ve kterém zpracovává finanční a vnitropodnikové účetnictví. Dále využívá speciální modul SAP IS-U, který je určen pro účtování obchodování s komoditami, jako je zemní plyn. Oba moduly jsou propojeny.

Ve velkých podnicích, jakým je skupina RWE, je pro vrcholový management důležité sledovat náklady a výnosy nejen podle podkladů, které nabízí finanční účetnictví, ale i interně mezi jednotlivými společnostmi a středisky samotného podniku. Tento interní pohled poskytuje vnitropodnikové účetnictví, které umožňuje účtování mezi středisky a přeúčtování vybraných nákladů na jiná střediska podle toho, kterému středisku náklady vznikly. Podklady z vnitropodnikového účetnictví jsou určené pouze pro interní využití. Pokud by se tyto informace dostaly i k externím uživatelům mohlo by to ovlivnit konkurenceschopnost podniku.

Výsledky mé práce by měly být prospěšné především managementu vybraného podniku. Na mém posouzení bude moci stavět svá rozhodnutí, která by mohla vést ke zlepšení ekonomické situace podniku. Výsledky mohou pomoci ke zlepšení pozice podniku na trhu, zlepšení informovanosti o vnitropodnikové ekonomické situaci. A tím zvýšení konkurenceschopnosti. Pozitivní ohlas mohou mít výsledky práce až po jejich aplikaci, v okamžiku, kdy se situace firmy v některém ohledu zlepší.

11

2. VYMEZENÍ PROBLÉMU A CÍLE PRÁCE Základním problémem řešeným v mé bakalářské práci jsou varianty sledování nákladů. Způsob sledování nákladů je významným faktorem pro volbu organizačního systému, implementaci vnitropodnikového účetnictví a volbu optimálního ekonomického systému. Pro vnitropodnikové účetnictví je důležité sledovat náklady jako prvotní a druhotné, a dále podle toho, kterému středisku vznikají. S tím je spojený další problém a to je alokace nákladů.

Cílem mé práce bude popsat dnešní podobu vnitropodnikového účetnictví, které je ve firmě zavedeno. Ze zmapování stávající situace by měla vyplynout určitá doporučení, která by mohla pomoci zkvalitnit výstupy z účetnictví, a tedy i zprůhlednit pohled na podnik pro vrcholový management. Vnitropodnikové účetnictví pak umožní interním uživatelům a vrcholovému řízení lépe sledovat fungování podniku (financování, kontrola, sledování nákladů…) a zhodnotit jeho možnosti na trhu. Ve své práci se také pokusím najít rizikové faktory, které stávající řešení přináší, upozornit na ně navrhnout možná opatření.

12

a

3. TEORETICKÁ VÝCHODISKA PRÁCE Předmětem vnitropodnikového účetnictví je činnost uvnitř podniku. Tato činnost je obsažená v aktivitách podniku a projevuje se v jeho výkonech. Jednou z kategorií, která se objevuje v celém vnitropodnikovém účetnictví je kategorie nákladů. Abychom mohli náklady zohlednit ve vnitropodnikovém účetnictví musíme je členit podle specifických souvislostí.

3.1.

NÁKLADY A JEJICH ČLENĚNÍ1

Náklady tvoří rozhodující část koloběhu hospodářských prostředků podniku vyjadřují proces tvorby nových hodnot. Náklad znamená úbytek aktiv (ubývá disponibilního majetku) a proto je třeba sledovat jak moc a proč majetek ubývá. Jsou motivátorem realizace výnosů (k realizaci výnosů musíme vydat náklad). Sledování nákladů je dobré pro sledování ekonomických ukazatelů (růst produktivity práce, zvyšování rentability, zvyšování kvality…). Při zkoumání je nutno poznat jejich strukturu, zkoumat a členit je z mnoha hledisek. Je důležité znát účelnost a účinnost vynakládaných nákladů. Výše nákladů je nositelem efektivnosti a umožňuje firmě udržet cost leadership (jde o nákladovou strategii stanovení prodejní ceny) a proto je potřeba je sledovat.

Náklady se obecně definují jako v penězích vyjádřené vynaložení ekonomických zdrojů, uskutečněné za určitým předem vymezeným účelem. Mají svůj konkrétní objekt, se kterým se spojují (např.: výrobek, služba, provedená práce…). Jsou to tzv. nositelé nákladů. Náklady představují základní pojem, který se prolíná celým manažerským účetnictvím. Náklady vždy souvisí s určitou aktivitou a jejími výsledky. Neexistují náklady bez aktivity a aktivita je nesmyslná bez vynaložení nákladů. V manažerském účetnictví platí zásada, že různým účelům uplatňovaným v manažerském účetnictví přísluší různě vymezené náklady. Výchozím momentem při konkretizaci obsahu pojmu nákladů je vymezení účelu vynaložení nákladů a aspektu jejich sledování.

1

Kapitola zpracována podle: HANUŠOVÁ, H. Vnitropodnikové účetnictví. 2007. ISBN 978-80-214-3373-1. Strana 45 KRÁL, B. a kolektiv. Nákladové a manažerské účetnictví.2001.ISBN 80-7175-060-3.Strana 64-65

13

Externí uživatelé chápou náklady jako jakékoliv peněžně vyjádřené snížení vlastního kapitálu ve sledovaném období. Ve finančním účetnictví vyjadřují náklady peněžně vyjádřené ekonomické zdroje. Tyto náklady jsou charakteristické volnou vazbou k výkonům, na rozdíl od manažerského účetnictví, kde je důležitý především účel vynaložení a přiměřenost nákladů tomuto účelu.

Úkolem členění nákladů je vyjádřit ekonomickou podstatu nákladů, přístupy jejich zjišťování, příčinné souvislosti jejich vývoje a nástroje jejich řízení. Blíže se budu zabývat druhovým členěním a členěním nákladů na variabilní a fixní. 3.1.1. Druhové členění2

Druhové členění nákladů umožňuje postihnout celkovou činnost podniku na vstupu do střediska. Jednoduché, prvotní a externí náklady jsou informačním podkladem při zajišťování proporcí, stabilizaci a rovnováhy mezi potřebou zdrojů a vnějším okolím. Členění zachycuje časově nerozlišené náklady. Cílem tohoto členění je postihnout náklady k určitému momentu.

Výhodami je, že členění je podrobné a snadno zjistitelné, umožňuje snadno a přesně sledovat spotřebu nákladů a plánovat je. Nevýhodami ovšem je, že na nižších stupních řízení je omezené, protože se nezabývá příčinou vynaložení nákladů a nehodnotí účelnost a přiměřenost výše vynaložených nákladů.

Druhové členění nákladů představuje vykazované vklady ekonomických zdrojů, které vstupují do aktivity zvnějšku, proto je označujeme jako náklady externí. Náklady se v dané aktivitě objevují poprvé a proto jsou náklady prvotními. Prvotní náklady jsou vyjádřeny jednou položkou a proto je označujeme jako náklady jednoduché.

V druhovém členění nerozlišujeme bezprostřední účel vynaložení prostředků a tudíž neposkytuje dostatečné informace pro hodnocení hospodárnosti a účinnosti využití ekonomických zdrojů. Pro činnosti v dalších obdobích je druhové členění důležitou 2

Kapitola zpracována podle: HANUŠOVÁ, H. Vnitropodnikové účetnictví. 2007. ISBN 978-80-214-3373-1. Strana 47-48

14

vstupní informací řízení dodávek zásob a materiálu. Pro řízení nákladů a zisku je samostatné použití druhového členění nákladů omezené a je nezbytné jej kombinovat s dalším členěním nákladů (účelovým, kalkulačním atd.).

3.1.1.1.

Jednoduché náklady

Jednoduché náklady vznikají nejčastěji spotřebováním výkonů jiných organizací. Jednoduchými jsou především pro jejich možnost podrobnějšího členění v podniku. Obsahují jen jeden druh nákladů. Jsou to např.: spotřeba materiálu, elektřina, mzda dělníka u soustruhu apod.

3.1.1.2.

Prvotní náklady

Projevují se v podniku ve vstupech poprvé, i z hlediska účetního zobrazení a byly vynaloženy jen jednou. Vznikají nejčastěji spotřebováním výkonů jiných organizací a obsahují jen jeden druh nákladů. Někdy se označují jako jednoduché nebo externí. Je to např.: spotřeba materiálu, elektřina apod.

3.1.1.3.

Externí náklady

Externí náklady vznikají spotřebou dodávek, prací nebo služeb od jiných subjektů (dodavatelů, zaměstnanců). Jejich součástí nemohou být náklady interní. Vznikají mimo firmu. Jsou to např.: majetek nakoupený od cizích subjektů/služby vykonávaná externí firmou apod.

15

3.1.2. Fixní a variabilní náklady3

Členění nákladů na fixní a variabilní patří mezi nejdůležitější členění z hlediska řízení nákladů a zisku. Umožňuje rozhodovat o různých variantách činnosti, analyzovat vliv změn v objemu a sortimentu činností podniku na vývoj zisku a optimalizovat strukturu prodaných činností podniku. Členění nákladů na fixní a variabilní je vhodné pro kalkulace nákladů výkonu a obdobně při kontrole výše nákladů dle rozpočtu, kde nepostačuje rozlišení na náklady jednicové a režijní. Variabilní náklady jsou závislé na objemu výkonu a náklady fixní nejsou závislé na objemu výkonu.

Pro rozlišení fixních a variabilních nákladů je nejdůležitější, jakým způsobem se podnik rozhodne náklady řídit. Pokud budou stanoveny náklady na konkrétní jednotku potom budou řízeny jako variabilní, naopak pokud budou náklady stanoveny v celkové výši na určité období, potom budou řízeny jako fixní. Rozlišení nákladů na fixní a variabilní je velmi relativní vzhledem k vztahu k významnosti konkrétní nákladové položky.

a) celkové náklady N b) variabilní

c) fixní

X etapa podzaměstnanosti

etapa normální zaměstnanosti

etapa zvýšené zaměstnanosti

Graf 1: Náklady celkové

3

Kapitola zpracována podle: FIBÍROVÁ, J. Nákladové a manažerské účetnictví.2007. ISBN 978-80-7357-299-0. Strana 142-159.

16

3.1.2.1.

Fixní náklady4

Fixní náklady zajišťují podmínky při činnosti v určitém rozsahu, proto je nazýváme náklady potenciálními. Jsou vždy jednorázově vynakládané na určité časové období a rozsah činnosti je limitován kapacitou. Vznikají v souvislosti s vynakládáním techniky nedělitelných zdrojů. Jsou relativně stálé v určitém období a pro určitý objem produkce.

Jsou charakteristické určitou potenciální pohotovostí nebo-li schopností podílet se na uskutečnění určitého objemu výkonů za určitý časový interval. Tuto schopnost můžeme označit jako kapacitu, proto fixní náklady můžeme označit jako kapacitní, popř. pohotovostní. V rámci jejich kapacity s nimi lze vytvořit libovolné množství výkonů. Vynakládají se v pravidelných časových intervalech bez ohledu na objem provedených výkonů. Jednotlivé položky fixních nákladů zajišťují kapacitu pro rozdílně dlouhá časová období.

Podíl fixních nákladů v rámci celkových nákladů je rostoucí (neustále rostou). Ve své absolutní výši zůstávají beze změny a to i tehdy, když se mění objem výkonů. Především je představují náklady určené k zajištění výrobního procesu (často před zahájením výrobního procesu). Platí, že fixní náklady na jednotku výkonu klesají jen v rámci rozsahu, který odpovídá maximálnímu využití původní kapacity a v okamžiku změny fixních nákladů se pokles zastaví a dojde ke skoku.

Celkové fixní náklady jsou charakteristické svým jednorázovým vložením do procesu před uskutečněním první jednotky činnosti. Vznikají tedy již v nulovém bodě objemu. Další jednotky již nevyžadují další vklady, proto se fixní náklady se zvyšujícím se objemem výkonů nemění. Průměrné náklady vykazují pokles, protože stejný objem fixních nákladů se rozkládá do stále většího objemu výkonů. Postupné snižování průměrných nákladů označujeme jako relativní úsporu nákladů, protože průměrné náklady na jednotku výkonu klesají, ale původní rozsah celkových nákladů zůstal stejný a nedošlo tedy k jejich uvolnění. 4

Kapitola zpracována podle: HANUŠOVÁ, H. Vnitropodnikové účetnictví. 2007. ISBN 978-80-214-3373-1. Strana 47-48. SCHROLL a kolektiv. Manažerské účetnictví. 1997. Strana 69-73.

17

přírůstkové = 0

N

X max Graf 2: Náklady fixní celkové

N

efekt degrese fixních nákladů

10

30

50

70

90

110

Graf 3: Náklady fixní průměrné

Celkové fixní náklady lze rozčlenit na dvě složky: • Volné fixní náklady jsou ta část fixních nákladů, která není při dané výrobní kapacitě využita. Jsou vyvolané nedostatečným využitím výrobní kapacity. • Využité fixní náklady jsou ta část nákladů, která je při dané výrobní kapacitě skutečně využita. - rozčlenění je abstraktní, protože volnou část fixních nákladů nelze uvolnit, je tedy pouze teoretickou informací o potenciálním zdroji relativní úspory nákladů.

18

Nf Legenda: Nf – celkové fixní N Nfe – využité fixní N Nfv – volné fixní N X – dosažený objem výkonů

Nfe

Nfv

X

Graf 4: Využité a volné fixní náklady

3.1.2.1.1.

Fixní náklady měnící se skokem

Fixní náklady měnící se skokem jsou spojeny s kapacitou potenciálního činitele, jestliže je třeba zvýšit objem výkonů přesahující současnou kapacitu je třeba jednorázově vložit další výrobní faktor (vybudování nového provozu, zabudování nové linky, instalace nových strojů…), což způsobí jednorázově vynaložení fixních nákladů. Tím dojde ke skokovému zvýšení fixních nákladů Vystupují jako blok nákladů, který má vztah k určitému rozsahu objemu výroby.

Nf

přírůstkové

X max1

max2

Graf 5: Náklady fixní celkové

19

Při skokovém vývoji celkových fixních nákladů dochází i ke skoku nákladů průměrných.

Nf

X max1

max2

Graf 6: Náklady fixní průměrné

3.1.2.2.

Variabilní = proměnlivé náklady5

Vznikají v souvislosti s potřebou technicky dělitelných ekonomických zdrojů, které se vynakládají v závislosti na objemu činnosti. Jedná se o jednicové náklady jejichž výše se mění v závislosti na objemu výroby. Množství v celkových nákladech se snižuje – důsledek koncentrace výroby, automatizace. Rozlišujeme 3 různé druhy variabilních nákladů. a) nadproporcionální přírůstkové b) proporciální přírůstkové c) podproporcionální přírůstkové

N

X Graf 7: Variabilní náklady celkové 5

Kapitola zpracována podle: HANUŠOVÁ, H. Vnitropodnikové účetnictví. 2007. ISBN 978-80-214-3373-1. Strana 54-55.

20

N a) nadproporcionální přírůstkové b) proporciální přírůstkové

X

c) podproporcionální přírůstkové

Graf 8: Variabilní náklady průměrné

Proporcionální náklady (lineární) jsou závislé na změně objemu výroby a úměrně se s objemem mění. Na jednotku výkonu jsou konstantní. Všechny jsou jednicové a průměrně jsou neměnné na jednotku činnosti. Je to např.: 10 Kč na 1 ks, 20 Kč na 2 ks.

Nadproporcionální náklady (progresivní) v absolutní výši rostou rychleji než objem výkonů a tím rostou i náklady na jednotku produkce. V úhrnu stoupají s růstem objemu činnosti. Neobjevují se příliš často spíše výjimečně. Je to např.: růst spotřeby pohonných hmot při zvýšená rychlosti, růst mezd v důsledku přesčasů…..

Podproporcionální náklady (progresivní) v absolutní výši rostou pomaleji než objem výkonů a tím klesají i náklady na jednotku produkce. V úhrnu stoupají s růstem objemu činnosti, avšak pomaleji než objem výroby. Jsou to např.: náklady na přímé mzdy – růst produktivity práce je rychlejší než růst přímé mzdy. Ne vždy tyto náklady značí výborné podnikání.

21

3.2.

VNITROPODNIKOVÉ ÚČETNICTVÍ6

Vnitropodnikové (manažerské) účetnictví je soustavou analytických účtů, pro kterou již neplatí povinnost vyplývající ze Zákona o účetnictví (např.: princip podvojného zápisu, způsob oceňování majetku, odpisování majetku, ...). Používají se v něm naturální jednotky na rozdíl od finančního účetnictví, které využívá pouze peněžní jednotky. Vnitropodnikové účetnictví je velmi úzce spojeno s kalkulacemi a vytvářením rozpočtů. Má zjišťovat informace potřebné pro řízení nákladů a výnosů za podnik jako celek a za jeho jednotlivé organizační části, vyhodnocování hospodárnosti firmy a jednotlivých organizačních útvarů.

Je systémem zobrazujícím a zkoumajícím ekonomickou realitu, jeho podklady slouží k rozhodování a řízení firmy. Nejčastěji využívá matematických metod, především matematické statistiky a metod operačního výzkumu. Úkolem manažerského účetnictví je zjišťování, třídění, analýza a prezentace (vykázání) informací takovým způsobem, který umožní řídícím pracovníkům cílevědomě ovládat podnikatelskou činnost. Obsah informací závisí na úrovni řízení a fázi řídícího cyklu.

Podává specifické informace podle potřeb managementu. Zásadou je, že přínos informace by měl být větší než náklady na její získání.

Informace získané

z manažerského účetnictví nejsou standardizovány. Podává informace o příčinách nestability a orientuje se na budoucí vývoj firmy. Nabízí analytický pohled na podnik v okamžiku řešení rozhodovací úlohy.

Pojem manažerské účetnictví není u nás a i v zahraničí jednoznačně chápán. Někdy je tento pojem zaměňován s jinými pojmy např. názvy provozní, vnitropodnikové, nákladové účetnictví. Tato označení druhů účetnictví jsou často jen určitými částmi komplexního manažerského účetnictví a svědčí o tom, že některé podniky užívají jen částečně možností manažerského účetnictví jako moderního nástroje řízení podniku. Rozdíl mezi nákladovým a manažerským účetnictvím, tak jak je chápán u nás, je ten, že nákladové účetnictví soustřeďuje pozornost především na známé skutečnosti 6

Kapitola zpracována podle: HANUŠOVÁ, H. Vnitropodnikové účetnictví. 2007. ISBN 978-80-214-3373-1. Strana 6-13.

22

(výsledky). Je však pravdou, že i u nás se někdy tyto pojmy zaměňují či ztotožňují a to i v odborné literatuře. Ve světě se pak pojem manažerské účetnictví používá v USA a v ostatních západoevropských státech s výjimkou Rakouska a Německa, kde je používán název nákladové účetnictví.

ROZPOČTY

KALKULACE

CONTROLLING

OPERATIVNÍ EVIDENCE VNITROPODNIKOVÉ ÚČETNICTVÍ

FINANČNÍ ÚČETNICTVÍ

Obrázek 1: Propojení jednotlivých složek potřebných pro manažerské účetnictví [zdroj: SCHROLL a kolektiv. Manažerské účetnictví. 1997. Strana 153-157.]

23

3.2.1. Jednookruhová soustava

Jednookruhové účetnictví uspořádává syntetické a analytické účty tak, aby poskytovaly informace o skutečných vlastních nákladech podle druhů výrobků nebo služeb. Tyto údaje se dále využívají pro výpočet průměrných skutečných nákladů na jeden výrobek určitého druhu a porovnají se s předem stanovenými náklady na výrobek (předběžná kalkulace).

Obrázek 2: Jednookruhová soustava účetnictví [zdroj: HANUŠOVÁ, H. Vnitropodnikové účetnictví. 2007. ISBN 978-80-214-3373-1. Strana 6-13.]

Koloběh majetku je zaznamenávám plynule, tak jak probíhá. Poskytují informace o tom jak dochází ke změnám ve struktuře aktiv a jaký hospodářský výsledek byl dosažen. Výsledek hospodaření se zjišťuje tzv. netto principem - porovnávají se celkové náklady na prodané výrobky s tržbami za výrobky. Rozdíl představuje zisk nebo ztrátu. Pro výpočet hospodářského výsledku jsou důležité účty 599 (vnitropodnikové náklady) a 699

(vnitropodnikové

výnosy).

Tyto

účty

mají

význam

při

zjišťování

vnitropodnikových výsledků hospodaření, ale nemají vliv na úroveň zisku podniku a do výpočtu zisku podniku se nezahrnují.

24

3.2.2. Dvouokruhová soustava

Je organizována ve dvou relativně samostatných okruzích a vazby mezi nimi se realizují prostřednictvím spojovacích účtů a zvláštních účtů rozdílu.

Obrázek 3: Dvouokruhová soustava účetnictví [zdroj: HANUŠOVÁ, H. Vnitropodnikové účetnictví. 2007. ISBN 978-80-214-3373-1. Strana 6-13.]

3.2.2.1.

První okruh

Obsahuje informace zachycující externí vztahy (k dodavatelům, odběratelům,…). Jde o vztahy finanční, proto tento okruh označujeme jako finanční účetnictví. Vyústěním jsou povinné účetní výkazy – rozvaha a výkaz zisku a ztrát. Nastává zde problém věcné srovnatelnosti nákladů s výnosy. Jde o to, že náklady účtované v běžném období se vztahují k výkonům v tomto období provedeným, avšak část jich mohla být přeúčtována a část mohla zůstat nedokončena. Proto před zjištěním hospodářského výsledku je třeba provést úpravy nákladů a výnosů, aby byly uvedeny do vzájemné shody – tzv. brutto princip. Ten lze aplikovat dvěma způsoby - úpravou nákladů nebo úpravou výnosů.

3.2.2.2.

Druhý okruh

Podává informace o strukturách a vztazích uvnitř podniku. Jde například o informace o stavu nedokončené a hotové výroby pro finanční účetnictví, údaje potřebné pro kalkulace.

25

3.2.3. Rozdíly mezi jedno a dvoukruhovou soustavou

rozdíl

jednookruhová

počet okruhů

1

vliv zákona o účetnictví

účetní třídy určení OR druhotné N a V celkový OR spojovací účty účet VH rozsáhlost AE utajení výpočet VH

dvouokruhová 2. okruh

1. okruh 2

platí

platí

0-7 v AE 99 jsou spec. účty X X X značná X bez druhotných N a V NETTO

0-7

Neplatí: podvojnost, eviduje se i v jiných než fin. jednotkách, není ocenění dle ZoÚ, nepoužívá kurz. rozdíly, rezervy, opravné položky, časové rozlišení, fin. leasing na stroje je nákl. typu služby často nahrazován ek. odpisem 8,9 speciální účty X má speciální účet má má menší je započítávají se druhotné náklady BRUTTO

Tabulka 1: Rozdíly mezi jedno a dvouokruhovou soustavou

3.2.4. Výběr mezi jedno- a dvoukruhovou soustavou7

V situaci, kdy si podnik volí, kterou ze soustav bude používat, je nutné zohlednit dvě kritéria:

- míru odlišnosti vnitropodnikového a finančního okruhu - optimalizaci nákladů při zpracování podkladů.

Pokud se informační potřeby okruhů liší je vhodnější využít dvoukruhovou soustavu. Naopak

je-li

účinnější

sledovat

informace

za

celý podnik

postačí

využít

jednookruhovou soustavu. Při volbě vnitropodnikového účetnictví je nutné zvážit možnost zneužití informací externími uživateli.

7

Podkapitola zpracována podle: VEČEŘOVÁ, T. Vnitropodnikové účetnictví v podmínkách vybraného podniku. 2006. Strana 16.

26

4. ANALÝZA PROBLÉMU A SOUČASNÉ SITUACE 4.1.

ANALÝZA VYBRANÉ FIRMY - KONCERN RWE8

Obrázek 4: RWE World [zdroj: RWE – Váš spolehlivý dodavatel zemního plynu [online]. [cit. 2008-0320] ]

”RWE je třetí největší evropskou energetickou skupinou se sídlem v Německu. Hlavními trhy RWE jsou Německo, Velká Británie a střední a východní Evropa. Energií a vodou zásobuje RWE celkem 44 milionů zákazníků. Značka RWE zastřešuje osm divizí pod vedením RWE AG - RWE Power, RWE Trading, RWE Energy, RWE npower, RWE Dea, RWE Gas Midstream, RWE Innogy a RWE Systems. RWE AG je vedoucí společností celého koncernu, která řídí všechny jeho společnosti. Sídlí v Essenu a je zodpovědná za strategický rozvoj, plánování, controlling, finance a komunikaci na nejvyšší úrovni celého koncernu RWE. RWE Energy působí v rámci koncernu jako provozovatel sítí v kontinentální Evropě. V regionech, kde společnost působí, nabízí všem zákazníkům elektrickou energii, zemní plyn nebo vodu včetně doprovodných služeb. Pro transport energií a jejich uskladnění využívá společnost samostatné dceřiné firmy. RWE Energy zaměstnává přes 28.000 lidí. RWE Power je jedním z největších výrobců elektrické energie v Evropě, která vyrábí elektrickou energii ze všech dostupných zdrojů, jádra, černého i hnědého uhlí, zemního plynu, biomasy, vody i větru. RWE Power zaměstnává více než 18.000 lidí. 8

Kapitola převzata z: RWE – Váš spolehlivý dodavatel zemního plynu [online]. [cit. 2008-03-20]

27

RWE Trading je společnost zaměřená na celoevropský obchod se všemi produkty v portfoliu koncernu. RWE Trading obchoduje s elektřinou, zemním plynem, uhlím a ropnými produkty s energetickými deriváty, které slouží k zajištění proti změnám cen energií. Od roku 2002 obchoduje RWE Trading také s energetickými povolenkami. 500 zaměstnanců společnosti sídlí vedle Essenu také v Londýně a ostatních místech po celé Evropě. RWE npower působí ve Velké Británii a obsluhuje zdejší zákazníky koncernu RWE. Pro výrobu elektřiny využívá zemní plyn, ropu, uhlí a obnovitelné zdroje energie. RWE Systems je zaměřena na podporu všech společností v rámci koncernu tak, aby se jejich zaměstnanci mohli soustředit na své podnikání. 2.800 zaměstnanců na více než 60 místech v Evropě zajišťuje denně svým kolegům v rámci koncernu služby v oblastech IT, ochrany a přenosu dat a další podpůrné činnosti. RWE Dea sídlí v Hamburgu a je zaměřena na objevování a těžbu ropy a zemního plynu. Společnost využívá nejmodernější techniky pro těžbu a produkci surovin a využívá knw-how, které společnost získala za více než 110 let svého působení v oboru. RWE Dea se také snaží o ochranu životního prostředí a bezpečnost. RWE Dea ovládá produkční kapacity v Německu, Nizozemsku, Velké Británii, Norsku, Egyptě a zároveň je držitelem licence pro těžební průzkum v Alžíru, Libyi a Polsku. V Německu ovládá RWE Dea podzemní zásobníky zemního plynu. RWE Gas Midstream je společnost zaměřená na velkoobchod, přepravu a uskladňování zemního plynu. Zajišťuje služby spojené s obchodem a přepravou energie od výrobce k prodejci. RWE Gas Midstream sídlí v Essenu a zaměstnává přes 150 lidí. Nejnovější společností v portfoliu koncernu RWE je RWE Innogy , která je od 1. února 2008 odpovědná za vše. co se týká obnovitelných zdrojů energie. RWE jejím prostřednictvím plánuje od roku 2008 každoročně investovat jednu miliardu Eur do rozšiřování svých činností v oblasti větrných elektráren na souši i na moři, vodních elektráren, biomasy, výroby elektřiny ze solárních a geotermálních zdrojů, přílivových elektráren a výroby elektřiny z mořských vln.”

28

4.2.

RWE V ČR9

Obrázek 5: RWE v ČR [zdroj: RWE – Váš spolehlivý dodavatel zemního plynu [online]. [cit. 2008-0320] ]

“Společnosti skupiny RWE v ČR organizačně patří pod divizi RWE Energy. Řídící společností v České republice je společnost RWE Transgas, jejíž hlavními obchodními aktivitami jsou dovoz zemního plynu a obchod se zemním plynem. Do skupiny RWE v ČR patří regionální plynárenské společnosti Západočeská plynárenská, Středočeská plynárenská, Severočeská plynárenská, Východočeská plynárenská, Severomoravská plynárenská a Jihomoravská plynárenská zaměřené na prodej zemního plynu koncovým zákazníkům. Od 1. 1. 2007 se z každé z těchto společností oddělila činnost přepravy zemního plynu. Regionální plynárenské společnosti se tak staly výhradně obchodníky s touto komoditou a nové společnosti provozovatelé distribučních soustav - mají v názvu slovo „Net“, např. STP Net. Od RWE Transgas se v roce 2006 oddělila společnost RWE Transgas Net. Ta zajišťuje tranzitní přepravu zemního plynu přes území ČR pro zahraniční obchodní partnery a vnitrostátní přepravu zemního plynu tuzemským partnerům. Podzemní zásobníky zemního plynu skupiny RWE v České republice spravuje od května 2007 společnost RWE Gas Storage. Součástí skupiny RWE v ČR je také RWE Plynoprojekt,

který

nabízí

kompletní

projektovou,

konzultační,

poradenskou

a investorsko-inženýrskou činnost.

9

Kapitola převzata z: RWE – Váš spolehlivý dodavatel zemního plynu [online]. [cit. 2008-03-20]

29

Od 1. ledna 2008 zahájily svou činnost společnosti RWE Distribuční služby, která zajišťuje správu a údržbu distribučních zařízení zemního plynu a RWE Zákaznické služby, která obstarává všechny formy komunikace s koncovým zákazníkem. Provozní a podpůrné činnosti pro všechny společnosti skupiny RWE v ČR zajišťuje společnost RWE interní služby.” Schéma struktury skupiny RWE v České republice:

Obrázek 6: Organizační struktura RWE CZ [zdroj RWE – Váš spolehlivý dodavatel zemního plynu]

30

4.3.

VÝVOJ ORGANIZAČNÍ STRUKTURY

Původně byly všechny činnosti koncentrovány v šesti regionálních plynárenských společnostech. Existovalo tedy šest velkých firem, které zajišťovaly šestkrát stejné činnosti. Ve velkých „plynárnách“ byly tak duplicitně prováděny shodné činnosti. V posledních dvou letech byly v rámci skupiny RWE uskutečněny změny. Jsou důsledkem dvou faktorů. Prvním je optimalizace řízení a druhým unbundling.

RWE jako majoritní vlastník potřebuje pro správné rozhodování co nejjednodušší systém řízení. Došlo tak k optimalizaci řízení, které vede jednoznačně ke specializaci a k vyčlenění specializovaných činností do odborných center (společnosti RWE Zákaznické služby, RWE Distribuční služby a RWE Interní služby).

Unbundling (uvolnění trhu s plynem) vedl k oddělení distribuce a dodávky zemního plynu. V rámci RWE vzniklo a oddělilo se šest dalších právnických subjektů, které pro stejné portfolio zákazníků původní „plynárny“ zajišťují distribuci zemního plynu. Např.: společnost Jihomoravská plynárenská, a.s. zajišťuje prodej zemního plynu v regionu jižní Moravy a společnost JMP Net, s.r.o. zajišťuje distribuci zemního plynu pro koncové zákazníky z regionu jižní Moravy. V okamžiku startu unbundlingu byly počty zákazníků regionální plynárenské společnosti i distribuční společnosti shodné. S vývojem trhu přibývá obchodníků se zemním plynem a tak distribuční společnosti zajišťují dnes distribuci pro více a více zákazníků s „cizím“ obchodníkem (obchodníkem mimo skupinu RWE). V reálu jde tedy o to, že koncový zákazník může dostat dvě faktury, jednu za nákup zemního plynu (od jiného obchodníka než ze skupiny RWE) a druhou za distribuci zimního plynu (od distribuční společnosti skupiny RWE) a nebo má obě položky na jedné faktuře (v případě odběru zemního plynu od obchodníka ze skupiny RWE).

Vývoj organizační struktury byl velmi důležitý pro vývoj vnitropodnikového účetnictví. Vzhledem k vytvoření více společností, bylo potřeba nastavit ekonomický systém tak, aby bylo umožněno zadávat nejen analytické účty, ale i příslušná čísla středisek.

31

4.4.

ANALÝZA VYBRANÉ ČÁSTI – RWE ČR

Skupina RWE realizuje v České republice dodávku zemního plynu. Dodávka spočívá v dodání zemního plynu (komodity) a zajištění přepravy zemního plynu koncovému zákazníkovi. Tento proces je dlouhý a zahrnuje celou řadu činností.

Restrukturalizace společnosti vedla k vytvoření odborných center, ve kterých jsou centralizováni odborníci v daných oblastech. Jednou z těchto oblastí jsou zákaznické služby, které zajišťují fakturaci, vymáhání pohledávek, zákaznické kanceláře a call centrum. Pro zpracování své bakalářské práce jsem zvolila část společnosti, která se zabývá fakturací zemního plynu. Fakturaci považuji za stěžejní činnost, protože výsledkem práce tohoto odboru je zajištění přísunu peněžních prostředků podniku. Z tohoto důvodu považuji fakturaci za jednu klíčových oblastí.

Za zajímavý aspekt považuji i to, že fakturace je zajišťována pro šest různých společností. De facto po unbundlingu pro dvanáct společností.

4.4.1. Činnosti v rámci skupiny RWE

Prvořadým úkolem je zajištění obchodu se zemním plynem a jeho dodávka koncovému odběrateli. Neméně důležité je zajištění jeho přepravy. V rámci společností skupiny RWE jsou proto definovány útvary, které se prodejem zemního plynu a jeho distribuce zabývají = regionální plynárenské společnosti (RPS) a distribuční společnosti (DSO).

Dalšími činnostmi jsou činnosti technické – spojené se správou plynovodů, rozvodné sítě, regulačních stanic, správou měřidel, zajištění odečtů apod.

Neméně důležitou oblastí jsou činnosti a služby, které lze definovat jako „Customer care“ tedy zákaznickou podporu. Do oblasti zákaznické podpory náleží veškeré obslužné činnosti vztahující se k zákazníkům = odběratelům zemního plynu. A to od oblasti velkých podnikových koncernů odběratelů zemního plynu až po malé

32

zákazníky, domácnosti které např.: využívají zemní plyn pouze na topení a vaření. Všem těmto zákazníkům je třeba poskytnout podporu. V této oblasti se jedná o zajištění fakturace za spotřebu a dodávku zemního plynu, vymáhání pohledávek a provozování zákaznických center.

V oblasti zákaznických center se jedná o zákaznické kanceláře a call centrum. Zákaznické kanceláře jsou kontaktní centra umístěná regionálně po území ČR, kam společnosti skupiny RWE dodávají zemní plyn. Call centrum je jedno centrum, které soustřeďuje agenty, kteří vyřizují telefonické dotazy a požadavky zákazníků. Na rozdíl od call centra poskytují zákaznické kanceláře možnost uzavření nové smlouvy, převedení smlouvy a ukončení smlouvy o dodávce a distribuci zemního plynu.

Další oblastí činnosti společností skupiny RWE jsou podpůrné služby proto, aby předchozí, stěžejní služby mohly být poskytnuty. Jedná se o služby v oblasti IT – informačních technologií, TELCO – telekomunikačních technologií, FACILITY AND FLEET – tj. provozování a správa majetku – vozového parku a budov.

Neméně důležitou oblastí jsou také human resources (společnost zaměstnává v ČR více než 5000 zaměstnanců) , controlling, finanční účtárna a právní oddělení.

4.4.2. Interní zákazník

Společnost RWE Zákaznické služby poskytuje služby koncovým odběratelům zemního plynu na základě smluv uzavřených s interním zákazníkem. Interním zákazníkem jsou jednotlivé regionální plynárenské a distribuční společnosti. Jsou nositeli licence na prodej a distribuci zemního plynu a pro společnost RWE Zákaznické služby zadavatelem služby. Společnost poskytuje na základě těchto smluv služby zákaznického centra, Call centra, fakturace a vymáhání pohledávek.

Vnitropodnikové (vnitroskupinové) hospodaření společností je řízeno pomocí smluv SLA = service level agreement. Jedná se o smlouvy mezi interní dodavatelskou firmou

33

a interním zákazníkem. Fakticky pak přímou obsluhu koncového odběratele zemního plynu provádí specializované společnosti skupiny RWE. Regionální plynárenské a distribuční společnosti zůstávají pouze řídící jednotkou a nositelem licence.

Ve smlouvách SLA je garantován rozsah a kvalita poskytovaných služeb. V oblasti fakturace se jedná zejména o fakturaci spotřeby zemního plynu v ročním cyklu a zpracování plateb. Ukazatele kvality jsou včasnost fakturace a v oblasti plateb maximální úspěšnost přiřazení přijatých plateb.

4.4.3. Náplň činnosti a struktura odboru fakturace

Odbor fakturace se věnuje třem hlavním činnostem – fakturaci, zpracování plateb a specializovaným činnostem:

Fakturace -

fakturace dodávky a distribuce zemního plynu o periodická fakturace maloodběratel/domácnosti o periodická fakturace velkoodběratel

-

opravná fakturace

Zpracování plateb -

identifikace a zaúčtování plateb

-

komunikace s bankami a Českou poštou

-

reklamace na platby

Specializované činnosti -

zpracování účetních uzávěrek

-

zpracování agregovaných faktur (přeúčtování výnosů distribuční společnosti)

-

upomínání.

Úkolem odboru fakturace je zajištění fakturace dodávky zemního plynu koncovým zákazníkům. Fakturace probíhá pro všechny koncové zákazníky skupiny RWE bez

34

ohledu na příslušnost k regionální plynárenské společnosti. To znamená, že z jednoho centra jsou poskytovány fakturační služby pro šest regionálních plynárenských společností a pro šest distribučních společností, celkem pro 2,1 milionu koncových zákazníků.

Odbor fakturace je hierarchicky členěn na střediska podle lokalit:

ODBOR FAKTURACE

BRNO

PRAHA

OSTRAVA Obrázek 7: Struktura odboru fakturace

35

PLZEŇ

HR. KRÁLOVÉ

4.5.

EKONOMICKÝ SYSTÉM SAP

Společnost SAP je největším světovým dodavatelem softwaru pro informační systémy podniků a organizací všech velikostí. Celkově má více než 37 700 zákazníků ve 120 zemích světa. Na českém trhu působí společnost SAP od roku 1992 a dosud získala téměř 540 českých zákazníků z oblasti podniků, finančních institucí a organizací státní správy a samosprávy. Mezi zákazníky patří nejen menší a střední firmy, ale i velké společnosti a organizace, a jedním z nich je skupina RWE ČR. Podle nezávislého lokálního průzkumu je dnes SAP největším dodavatelem obchodních softwarových aplikací (EAS) na českém trhu, a to s 53,2% podílem. 4.5.1. SAP CLASSIC A SAP IS-U

V systému SAP Classic probíhá veškeré finanční a vnitropodnikové účtování podniku. Pro účtování hlavní činnosti, prodeje zemního plynu je využíván systém SAP IS-U. V SAP IS-U jsou průběžně účtovány veškeré vystavené faktury za spotřebu zemního plynu a evidovány všechny platby včetně úhrad záloh. Oba systémy jsou online propojeny a vystavené faktury jsou průběžně účtovány do SAP Classic.

SAP Classic

zaúčtování odb. faktur

SAP IS-U

bankovní výpis faktury faktury platební příkaz

bankovní výpis

požadavek SIPO

informace o platbě Odběratelé

Dodavatelé Česká pošta

Banka

Obrázek 8: Vazby SAP Classic a SAP IS-U.

36

5. VLASTNÍ NÁVRHY ŘEŠENÍ, PŘÍNOS NÁVRHŮ ŘEŠENÍ Před samotnou implementací vnitropodnikové systému je nutné zhodnotit strukturu nákladů a jejich alokaci na dvanáct interních zákazníků.

5.1.

STRUKTURA NÁKLADŮ

Náklady odboru fakturace jsou tvořeny třemi skupinami nákladů: -

prvotní náklady

-

druhotné náklady

-

ostatní náklady.

Prvotní náklady lze jednoznačně alokovat a jsou přímo ovlivnitelné manažerem. Jsou to náklady související přímo se zaměstnancem (počítač, pracovní místo, kancelářské potřeby…) a náklady od externích dodavatelů. Ostatní náklady jsou vyčleněny z prvotních nákladů především proto, že souvisí s poskytovanou službou. Sice se jedná o prvotní náklady, ale jejich výše nesouvisí např.: s počtem pracovníků odboru fakturace. Např.: prvotním nákladem je náklad na telefon – čím více lidí, tím vyšší náklady na Ostatní služby (účet 518). Prvotními náklady jsou i náklady na přeplatkové poukázky (složenky), které jsou přímo ovlivněny počtem zákazníků a výsledkem fakturace (kolik se vygeneruje přeplacených faktur). Druhotné náklady jsou vnitropodnikově přefakturované náklady.

5.1.1. Prvotní náklady Jsou ve společnosti přímé náklady útvaru fakturace. Zahrnují náklady na kancelářské potřeby a přímý materiál, osobní náklady včetně cestovních náhrad, náklady na školení, náklady na konzultace, telefony a poštovné (jednotlivé zásilky).

5.1.2. Druhotné náklady Jsou náklady na informační technologie – správa a pronájem hardware, software zejména SAP IS-U včetně alikvotních nákladů na konzultace, na telekomunikace (vnitrofiremní IP telefony), na pronájem vozidel, pronájem kancelářských prostor a

37

jejich ostraha, režijní náklady, centrální nákup (realizuje centrálně veškeré nákupy a výběrová řízení), mzdová účtárna.

5.1.3. Ostatní náklady Jsou součástí nákladů prvotních a zahrnují náklady na poštovné hromadných zásilek (např. faktur a upomínek), náklady na formuláře, tisk a obálkování, náklady na SIPO a přeplatkové poukázky B – Česká pošta.

Výše uvedené členění nákladů odpovídá teoretickém úvodu. Způsob členění nákladů odboru fakturace je dostatečně podrobný na to, aby bylo možné je přehledně sledovat a vyhodnocovat. Jako zajímavou oblast pro analýzu vnímám způsob alokace nákladů na interní zákazníky. Ve své práci se podrobněji věnuji analýze alokačních mechanizmů.

38

5.2.

ALOKACE NÁKLADŮ

Při alokaci nákladů jde u odboru fakturace o stanovení jeho výnosů. Stanovujeme kolik bude odbor fakturace fakturovat. Celkové náklady útvaru fakturace jsou podkladem pro stanovení ceny poskytované služby pro dvanáct interních zákazníků. Alokační klíč zahrnuje rozdělení celkových nákladů mezi regionální plynárenské a distribuční společnosti a zohledňuje počet zákazníků jednotlivých společností.

Princip stanovení alokačního klíče spočívá v určení podílu jednotlivých společností na celkových nákladech. Prvním kritériem je rozdělení v poměru 50 : 50 mezi regionální plynárenské a distribuční společnosti. Vypočtená částka se následně rozdělí na fixní a variabilní část. Fixní část je stanovena ve výši 40 % , a zbývajících 60 % nákladů je rozděleno podle počtu zákazníků.

% / počet zákazníků celkové náklady oboru fakturace fixní náklady

40%

variabilní náklady dle počtu zákazníků

100 40

60%

60

SČP JMP SMP ZČP VČP

7,96% 12,82% 11,35% 5,36% 6,55%

8,11 11,02 10,14 6,55 7,27

STP

5,96%

6,91

∑

50,00%

50,00

SČP Net JMP Net SMP Net ZČP Net VČP Net

7,96% 12,82% 11,35% 5,36% 6,55%

8,11 11,02 10,14 6,55 7,27

STP Net

5,96%

6,91

100,00%

100

∑ Tabulka 2: Alokační klíč

39

5.3. VNITROPODNIKOVÝ SYSTÉM

Společnost zvolila dvoukruhovou soustavu vnitropodnikového účetnictví především proto, že management potřebuje jiné informace z okruhu finančního a jiné z okruhu vnitropodnikového. Pro řízení podniku je efektivnější sledovat informace za jednotlivé útvary než pouze agregovaně za celý podnik. Současně je důležitá volba správného informačního systému, který umožní získat potřebné informace v požadovaném členění. Systém SAP, který skupina RWE používá je takovým informačním systémem.

Sledované náklady ve společnosti RWE představují kromě jiných i náklady na službu fakturace. Společnost RWE Zákaznické služby, která služby fakturace účtuje, poskytuje také služby v jiných oblastech. Společnost předává výkazy, zpracovává výkaznictví podle zákona č. 563/1991 Sb., o účetnictví. Jsou to především výkaz zisku a ztrát, rozvahu a výkaz cash flow.

Účtová osnova a analytické účty jsou definovány podle věcného členění primárních a druhotných nákladů podle zákona o účetnictví. Číslo analytického účtu představuje typ příp. rozčlenění nákladů na jednotlivé složky nákladů. Účtování probíhá na více dimenzí, při zaúčtování každého nákladů je zadán příslušný analytický účet a číslo střediska jako samostatná položka. Informační systém SAP umožňuje vyhodnocovat podle účtů i podle středisek.

Pro vnitropodnikové členění je využíváno členění společnosti dle středisek. Střediska jsou definována tak, že vždy zahrnují specializovaný útvar společnosti. Čísla středisek jsou nadefinována tak, že umožňují hierarchické členění a vyhodnocování. Každý útvar společnosti má svoje jednoznačně přiřazené číslo, např.: jednotlivé složky útvaru fakturace začínají číslem 9151, které dále rozlišuje konkrétní středisko fakturace. Informační systém pak umožňuje při zadání „masky“ 9151 sledovat náklady fakturace jako celku. Pro názornost je dále uveden příklad členění účtů pro útvar fakturace a členění středisek.

40

Příklad: - členění účtů 501 pro útvar fakturace 501001 Spotřeba - materiál běžný 501003 Spotřeba kancel.potřeb a tiskopisů 501004 Spotřeba knih a časopisů 501007 Spotřeba DM-evid. AM 501111 Spotřeba benzínu 501115 Ochran.pomůcky,BOZP 501993 Spotřeba - materiál a PHM (DN) Tabulka 3: Členění účtů 501.

- členění středisek 501001 Spotřeba - materiál běžný 9151000001 Vedení odboru fakturace 9151200001 Oddělení fakturace - Plzeň 9151300001 Od.fakt.-Hr.Králové 9151400001 Oddělení fakturace - Praha 9151500001 Oddělení fakturace - Brno 9151600001 Od.fakt.-Ostrava Tabulka 4: Analytika účtu 501 ve VPÚ.

Použitá metoda analytických účtů byla zvolena z důvodů velkého množství útvarů a středisek v rámci útvarů. Pokud bychom chtěli volit klasickou analytiku podle jednotlivých středisek a útvarů byla by účtová osnova nepřehledná a bylo by komplikované vyhodnocování nákladů středisek. Vzhledem k jednoznačnému přiřazení čísel jednotlivým útvarům lze podle zvolené metody jednoduše vybírat útvary nebo střediska, na kterých požadujeme náklady sledovat. Pro vrcholové řízení společnosti jsou tak podklady z finančního i vnitropodnikového účetnictví přehledné a pochopitelné.

Vlastní účtování probíhá tak, že je účtováno na klasické účty třídy 5 a na účty třídy 9 vnitropodnikově. Při účtování je důsledně uplatňováno účtování na střediska. V praxi to znamená, že při každém zaúčtování nákladového účtu je na účetní doklad zadáno i příslušné číslo střediska, kterému tento náklad vznikl. Informační systém pak umožňuje vyhodnocování vnitropodnikového účetnictví dle jednotlivých středisek. Manažeři odborů tak mají možnost pracovat pouze s náklady jim příslušného střediska.

41

6. ZÁVĚR Na základě analýzy firemních materiálů jsem zjistila, že popsaná struktura nákladů odboru fakturace odpovídá členění potřebnému pro vnitropodnikové účetnictví. Je využita dvouokruhová soustava vnitropodnikového účetnictví. Zachycení nákladů je organizováno velmi přehledně, kdy je přesně řečeno, které náklady kde vznikají. Problém alokace nákladů a tím členění analytických účtů je vyřešen sice podle středisek, ale ne klasicky tak, že by každému středisku byl přiřazen jeden analytický účet. V ekonomickém systému je umožněno při zadávání nákladového účtu zadání čísla nebo masky příslušného střediska. Proto není účtová osnova rozšířena o analytické účty středisek, ale u příslušného účtu je možné přehledně vidět stav dle čísel středisek. Jediný problém, který při použitém způsobu struktury analytických účtů vnímám je v lidském faktoru. Veškeré zadávání čísel účtů i středisek závisí na lidech. Je tedy třeba, aby pracovníci zadávající data do počítače byli velmi pečliví a kontrolovali po sobě zadaná čísla. Společnosti bych navrhla nastavit odpovědnost při účtování tak, aby správnost přiřazení střediska kontroloval vždy také příslušný manažer.

Při využití výpočetní techniky pro finanční i vnitropodnikové účtování je podnik závislý na kvalitě ekonomického systému, kvalitě hardware a počítačových sítí (propojení jednotlivých lokalit) a na schopnosti dodavatele ekonomického systému (úroveň dodávaných služeb). Rizikem mohou být i složité upgrade ekonomického systému. S novou verzí je třeba proškolit uživatele a seznámit je s novými funkcemi systému. V průběhu nahrávání nové verze je omezena práce se systémem a po dobu několika dnů není možné pracovat se systémem online. Data je tak nutné zadávat zpětně, kdy může hrozit vyšší chybovost uživatelů. Doporučila bych podniku prověřit kvalitu dodavatele informačních technologií a dbát o dobrou úroveň výpočetní techniky.

Výstupy , které vnitropodnikové účetnictví poskytuje managementu RWE Zákaznické služby, jsou pro potřebné řízení přehledné. Tím, že každý manažer má k dispozici přehled o výnosech a nákladech svého střediska, může velmi efektivně ovlivňovat fungování svého odboru nebo jeho části. Stávající systém bych doplnila o vytipování

42

klíčových ukazatelů pro hodnocení fungování střediska. Stavové ukazatele, jako jsou náklady a výnosy, bych doplnila o vybrané poměrové ukazatele tak, aby bylo možno sledovat efektivitu fungování odboru. Tyto ukazatele nemusí spočívat pouze v popsané struktuře. Může se například jednat o primární náklady, které nezávisí přímo na počtu zaměstnanců. Doporučila bych firmě zabývat se také vyhodnocováním i tohoto typu nákladů. Např. jakým způsobem optimalizovat náklady na poštovné.

Další z klíčových oblastí při vyhodnocování fungování podniku je oblast kalkulací nákladů a oblast rozpočtů. Bylo by zajímavé analyzovat jakým způsobem, z jakých informací a jakými metodami firma tvoří své rozpočty, kalkuluje a během roku rozpočty upravuje a porovnává je se skutečnou situací. Na tuto problematiku bych chtěla navázat v další práci.

43

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY 1) FIBÍROVÁ, J., ŠOLKOVÁ L., WAGNER, J. Nákladové a manažerské účetnictví. Praha: ASPI, a.s. 2007, s. 432. ISBN 978-80-7357-299-0 2) HANUŠOVÁ, H. Vnitropodnikové účetnictví. Brno:Akademické nakladatelství CERM, s.r.o., 2007. 119 s. ISBN 978-80-214-3373-1 3) KRÁL, B. a KOLEKTIV: Nákladové a manažerské účetnictví. Praha: Prospektum, 1997. 408 s. ISBN 80-7175-060-3 4) LAZAR, J. Manažerské účetnictví – kontrola a řízení nákladů v praxi. Praha: GRADA Publishing, s.r.o., 2001. 152 s. ISBN 80-7169-985-3 5) RWE – Váš spolehlivý dodavatel zemního plynu [online]. [cit. 2008-03-20] 6) SAP

Česká

republika

[online].

[cit.

2008-03-20].<

http://www.sap.com/cz/index.epx> 7) SCHROLL, R. a KOLEKTIV: Manažerské účetnictví. Praha: Bilance, 1997. 461 s. 8) VEČEŘOVÁ, T. Vnitropodnikové účetnictví v podmínkách vybraného podniku. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2005. 65 s. Vedoucí diplomové práce Ing. Helena Hanušová, CSc.

44

SEZNAM GRAFŮ10 Graf 1: Náklady celkové................................................................................................ 16 Graf 2: Náklady fixní celkové ....................................................................................... 18 Graf 3: Náklady fixní průměrné .................................................................................... 18 Graf 4: Využité a volné fixní náklady ........................................................................... 19 Graf 5: Náklady fixní celkové ....................................................................................... 19 Graf 6: Náklady fixní průměrné .................................................................................... 20 Graf 7: Variabilní náklady celkové................................................................................ 20 Graf 8: Variabilní náklady průměrné............................................................................. 21

10

Všechny grafy zpracovány podle: FIBÍROVÁ, J. Nákladové a manažerské účetnictví.2007. ISBN 978-80-7357-299-0. Strana 142-159.

45

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1: Propojení jednotlivých složek potřebných pro manažerské účetnictví ...... 23 Obrázek 2: Jednookruhová soustava účetnictví ............................................................ 24 Obrázek 3: Dvouokruhová soustava účetnictví............................................................. 25 Obrázek 4: RWE World ................................................................................................ 27 Obrázek 5: RWE v ČR .................................................................................................. 29 Obrázek 6: Organizační struktura RWE CZ ................................................................. 30 Obrázek 7: Struktura odboru fakturace ......................................................................... 35 Obrázek 8: Vazby SAP Classic a SAP IS-U. ................................................................ 36

46

SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Rozdíly mezi jedno a dvouokruhovou soustavou ....................................... 26 Tabulka 2: Alokační klíč ............................................................................................... 39 Tabulka 3: Členění účtů 501. ........................................................................................ 41 Tabulka 4: Analytika účtu 501 ve VPÚ. ....................................................................... 41

47

SEZNAM PŘÍLOH PŘÍLOHA Č.1.: Náhled na výběr pro hodnocení střediska v systému SAP PŘÍLOHA Č.2.: Struktura nákladů střediska včetně vnitropodnikových účtů

48

PŘÍLOHA Č. 1: Náhled na výběr pro hodnocení střediska v systému SAP

49

PŘÍLOHA Č. 2: Struktura nákladů střediska včetně vnitropodnikových účtů 1SIP Stav: Požadované od: Nákladový okruh Fiskální rok Od období Do období Verze plánu Skupina nákl.stř. Skupina nákl.druhů

Nákladové druhy

Nákl.střediska: Skut./plán/odchylka 21.05.2008 0PITTERMANJ ZASL Zákaznické služby, s.r.o. 2008 1 12 1 * Skupina nákl.stř. * Skupina nákl.druhů

Skut.nákl.

501001 Spotř.materiálu 501003 Kanc.potřeby,ti 501004 Knihy a časopis 501007 Spotřeba DM-evi 501111 Spotřeba benzín 501115 Ochran.pomůcky, 501993 Spotř.mat.a PHM 502001 Spotřeba el.ene 511002 Ost.opr.a udržo 512001 Cestovné 512991 Cestovné - DN 513001 Repre-DN-pohošt 518001 Poštovné 518006 Ost.služby-škol 518008 Popl.-inkaso MO 518020 Ostatní služby 518022 Mobilní telefon 518023 Pevné telefony 518024 Ostatní pronájm 518030 Hlavní činnost 518991 Ostatní služby521001 Mzdové náklady 524001 Zák.soc.pojiště 525001 Penzij.připoj. 527001 Ost.sociální ná 528993 Soc.nákl.-os.ko 548004 Provoz.nákl-poj 551003 Odpisy-stroj.za 568001 Nákl. bank. sty 8093000000 Sp. režie spol. 8093000001 Správní režie s 8093000005 Personalistika 8093000008 Finance 8093000009 Koordinátor slu 8093000035 Personal. - zís 8093000038 Finance - získa 8093000039 Koordinátor sl.

Plán.nákl.

Odch.(abs)

Odch.(%) 6,67 98,6769,2695,16100,0087,04100,00100,00100,0096,3684,08100,0099,5373,7499,7398,31100,0099,9999,61100,0069,9367,7085,0059,4059,2241,43-

90,4090,4085,1465,2386,6885,1465,2386,68-

50

8093000101 Režie nadřazen. 8093022011 Spotřeba PHM(CC 8093022012 Ostatní náklady 8093022504 Dlouh.pronájem 8093022505 Dlouh.pronájem 8093022998 Odch.vozidel (v 8093022999 Odch.vozidel (v 8093024421 Kanc.pl. JMP ře 8093024431 Kanc.pl. SMP ře 8093024521 Ostat.pl. JMP ř 8093024998 Odch.budov (vl. 8093024999 Odch.budov (ved 8099022001 SLA-Facility 8099022002 SLA Car Fleet 8099022004 SLA-Facility-po 8099022091 SLA-Facility-vy 8099022092 SLA-Facility-os 8099024000 SLA Nákup&Log.8099024001 SLA Nákup&Logis 8099025000 SLA-IT Režie 8099025001 SLA-IT Infrastr 8099025002 SLA-IT Desktop 8099025003 SLA-IT Printers 8099025005 SLA-IT SAP Clas 8099025016 SLA-IT Ostatní 8099025026 SLA-IT Intranet 8099025033 SLA-IT Helpdesk 8099026000 SLA Telco 8099026002 SLA IPT 8099026003 SLA GSM * Účtování na vrub 8091500001 Náklady na SIPO 8093000000 Sp. režie spol. 8093000035 Personal. - zís 8093000038 Finance - získa 8093000039 Koordinátor sl. 8093000101 Režie nadřazen. 8093022011 Spotřeba PHM(CC 8093022999 Odch.vozidel (v 8093024999 Odch.budov (ved 8099022001 SLA-Facility 8099022002 SLA Car Fleet 8099024000 SLA Nákup&Log.8099025000 SLA-IT Režie 8099026000 SLA Telco 8099999902 Finanční náklad * Účtování ve prospěch ** Nadměr/NedostatKrytí

60,98-

83,33101,12101,0366,6766,6766,67109,95109,9166,4271,4846,09 66,6766,6772,5494,5366,1666,6770,2740,5866,6766,6766,6766,6766,6766,6766,6781,8973,7490,4085,1465,2386,6897,76101,10109,9466,2767,4693,7366,3066,6781,9011 167,90

51