VYSOKÉ UČENÍ U TECHNICKÉ KÉ V BRNĚ BRN BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY
FAKULTA PODNIKATELSKÁ PODNIKATELSK ÚSTAV INFORMATIKY FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF INFORMATICS
VYUŽITÍ ICT PRO PODPORU PODPORU FIREMNÍCH PROCESŮ USING ICT FOR SUPPORT SUPPOR BUSINESS PROCESSES
BAKALÁŘSKÁ SKÁ PRÁCE BACHELOR‘S THESIS
AUTOR PRÁCE
JAN GRYDIL
AUTHOR
VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR
BRNO 2014
Ing. JIŘÍ KŘÍŽ,, Ph.D.
2
3
Shrnutí Cílem této práce je identifikace těch ICT principů a řešení, které jsou nezbytné pro efektivní implementaci firemních procesů v SME sektoru. V úvodní části práce jsou popsány klíčové aspekty, které musí firma zvážit, aby bylo možné úspěšně implementovat procesní řízení v organizaci. Na základě těchto aspektů – indikátorů výkonu jsou v práci identifikovány a popsány jednotlivé ICT řešení a principy. Důraz práce je kladen zejména na popis workflow a groupware řešení. Součástí práce je případová studie, která demonstruje identifikaci potřeb SME firmy na ICT a představuje návrh konkrétního ICT řešení pro ekonomicky udržitelný model procesně orientovaného přístupu ve firmě. V závěru práce jsou shrnuty jednotlivé poznatky pro nasazení procesního přístupu podporovaného informačními technologiemi.
Annotation The aim of this work is to identify those principles and ICT solutions that are necessary for the effective implementation of business processes in the SME sector. In the introductory part of the thesis describes the key aspects that the company must implement in order to successfully implement process management in the organization. Based on the techno aspects - performance indicators are identified and described the work of the various ICT solutions and principles. The focus of work is placed on the description of workflow and groupware solutions. Part of the work is a case study that demonstrates the identification of needs for ICT SME companies and constitutes a specific ICT solutions for economically sustainable model for process-oriented approach in the company. The conclusion summarizes the findings for each deployment process approach supported by information technology.
4
Klíčová slova BPM, ERP, ICT, CRM, groupware, Office 365, procesy
Key words BPM, ERP, ICT, CRM, groupware, Office 365, processes
5
Bibliografická citace GRYDIL, J. Využití ICT pro podporu firemních procesů. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská 2014. 49 s. Vedoucí bakalářské práce Ing. Jiří Kříž, Ph.D.
6
Čestné prohlášení Prohlašuji, že předložená diplomová práce je původní a zpracoval jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem ve své práci neporušil autorská práva (ve smyslu Zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Brně dne 28. května 2014
.................................... podpis studenta
7
Obsah 1
Úvod ........................................................................................................................ 10 1.1
2
Vymezení problému a cíle práce ............................................................................. 12 2.1
3
Popis problematiky........................................................................................... 10
Obsah práce ...................................................................................................... 12
Teoretická východiska práce ................................................................................... 14 3.1
Současný stav ICT pro podporu firemních procesů ......................................... 15
3.2
Náklady na ICT řešení ..................................................................................... 15
3.3
Kalkulace návratnosti ICT ............................................................................... 15
3.3.1 3.4
Udržitelný model rozvoje ICT ......................................................................... 17
3.4.1
Popis PDCA .............................................................................................. 18
3.4.2
Vyžití PDCA pro inovaci ICT .................................................................. 19
3.5
4
SaaS .......................................................................................................... 16
Business Process Management ........................................................................ 19
3.5.1
Proces ........................................................................................................ 20
3.5.2
Řízení procesů........................................................................................... 20
3.5.3
Kategorie procesů ..................................................................................... 20
3.5.4
Životní cyklus BPM .................................................................................. 21
3.6
BPMN 2.0 ........................................................................................................ 22
3.7
BPMS ............................................................................................................... 24
Analýza problému a současné situace ..................................................................... 27 4.1.1
Microsoft SharePoint 2013 ....................................................................... 27
4.2
Hlavní požadavky na ICT ................................................................................ 31
4.3
Groupware ........................................................................................................ 32
4.3.1
Microsoft Office 365 ................................................................................ 33
8
5
4.3.2
Google Apps pro firmy ............................................................................. 36
4.3.3
Alfresco ..................................................................................................... 38
4.4
ERP .................................................................................................................. 39
4.5
CRM ................................................................................................................. 40
Vlastní návrhy řešení, přínos návrhů řešení ............................................................ 42 5.1
Identifikace relevantních firemních procesů .................................................... 42
5.2
Výběr řešení ..................................................................................................... 43
5.3
Návrh implementace ........................................................................................ 44
5.3.1
Návrh adresářové struktury a přístupových práv ...................................... 44
5.3.2
Návrh workflow Schválení nabídky ......................................................... 47
6
Závěr ........................................................................................................................ 48
7
Seznam použité literatury ........................................................................................ 49
9
1 Úvod 1.1 Popis problematiky Informační a komunikační technologie (ICT) představují bezesporu standardní výbavu každé firmy, a jen těžko si lze dnes představit firemní prostředí bez fungujícího ICT. V rámci této práce se zaměříme na problematiku podpory firemních procesů v Small Medium Enterprise (SME) firmách. Z hlediska evropské definice SME1 obsahuje tento segment zdánlivě malé firmy. Nicméně v českém prostředí firma o desítkách zaměstnanců představuje značný reprezentativní vzorek dostatečný pro zpracování problematiky v této práci. Právě fungující obchodní (business) procesy – které reflektují hlavní činnosti firmy, hrají základní úlohu vedoucí k ekonomické prosperitě firmy. Obchodní procesy není dnes prakticky možné efektivně realizovat bez podpory ICT (ŠMÍDA, 2007). Realizace obchodních procesů ve firmě bez ICT podpory vede ke ztrátě konkurenčních výhod v tržním prostředí. Naivně lze obchodní procesy ve firmě rozdělit do následujících kategorií (BASL, 2008): •
Strategické procesy
•
Obchodní procesy
•
Výrobní procesy
•
Podpůrné procesy
Toto dělení je z hlediska zpracované problematiky důležité, neboť každá kategorie procesů vyžaduje jinak vyspělé a jinak rozsáhlé podpůrné ICT řešení. V současné době ekonomické recese je brán velký zřetel na snižování nákladů na ICT, což je zcela pochopitelný efekt maximalizace produktivity za účelem udržení se na trhu (KALENDA, 2008). Úspory uvnitř organizace jsou snáze dosažitelné jak z hlediska času, tak výše úspory než expanze na trhu. Dobře navržené ICT je tedy pro firmu důležité hned ze dvou důvodů:
1
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/sme-definition/
10
Minimalizace režijních nákladů – které ICT představuje. Snižování režijních nákladů, je důležité pro snížení výrobních nákladů při boji s konkurencí. Největší náklady v ICT jsou v lidských zdrojích. Snižování nákladů na ICT lze dosáhnout jednak eliminací nepotřebných nástrojů a jednak nahrazováním řešeními s lepším poměrem cena/výkon včetně outsourcingu. Podpora businessu – ICT jakožto servisní oblast slouží pro podporu stěžejních činností firmy vedoucí k ekonomické prosperitě. ICT je tedy nutné navrhnout tak, aby pružně reflektovalo potřeby produktivních činností firmy a nikoliv tak, aby představovalo technologická omezení pro zaměstnance. Procesní řízení, které jsme uvedli jako zásadní pro podporu businessu, vyžaduje poměrně sofistikované ICT řešení včetně integrace mezi několika mnohdy heterogenními systémy. ICT řešení pro podporu firemních procesů patří dnes k aktuálním tématům IT a patří mezi důležité oblasti zájmu IT2. ICT jako podpora firemních procesů není v současné době stále standardem ve firemním prostředí (KALENDA, 2008). Důvody proč tomu tak není, nejsou pouze vysoká pořizovací a provozní cena, ale také nutnost změnit smýšlení uvnitř firmy vedoucí k plné adopci procesního přístupu. Z těchto důvodů patří procesní ICT stále mezi aktuální vědecká témata.
2
http://www.gartner.com/it-glossary/business-process-management-bpm/
11
2 Vymezení problému a cíle práce V úvodní části práce jsme si popsali aktuální problematiku, kterou tato práce popisuje. Cílem práce jsou následující oblasti: Role ICT pro podporu business činnosti firmy. Jakou roli hraje ICT a jakým způsobem podporuje produktivní činnosti. Zmapování těchto potřeb pomůže pro výběr jednotlivých technologií pro jejich následnou analýzu v práci. Náklady na ICT řešení. Jaké nákladové položky ICT představuje. Rozdělení nákladových položek mezi lidské zdroje a nehmotný majetek. Jaké jsou možnosti tyto náklady optimalizovat. Role outsourcingu a cloudových řešení. Vztah mezi ICT a procesním řízením. Jakým způsobem vybrat procesní oblasti, které budou podpořeny ICT řešením, tak aby došlo k návratnosti vložených investic. V kterých oblastech procesního řízení je nutné využívat ICT. Jaké existují ICT řešení pro podporu firemních procesů. Představení nejznámějších řešení pro řízení obchodních procesů. Hlavní požadavky na ICT. Jaké řešení vybrat a jakým způsobem integrovat mezi sebou ICT řešení podporující firemní procesy a jakým způsobem zajistit mapování výkonu firmy na výsledky ICT.
2.1 Obsah práce Práce je členěná následovně: Kapitola 2. Vymezuje zaměření práce a definuje základní problematiku, které je v práci zpracována. Kapitola 3. V této kapitole je popsána základní role ICT pro podporu business činnosti firmy tak, aby došlo k růstu podnikání. Dále je v této kapitole je popsáno jakým způsobem posuzovat náklady na ICT řešení. Dále je v ní popsán cloudový přístup v implementaci firemního ICT a základní koncept Demingova cyklu jako trvale udržitelného rozvoje.
12
Kapitola 4. Popisuje základní principy procesního řízení a popis celé disciplíny. Kapitola se také věnuje BPMS řešení a popisuje vybraného workflow řešení Microsoft SharePoint. Dále shrnuje hlavní požadavky na ICT, strukturu groupwaru s důrazem na DMS a vztah k workflow. Dále principy a roli ERP a poslední řadě popis CRM a jeho vztah k firemním procesům. Kapitola 5. Kapitola případová studie popisuje modelovou situaci, kdy byla pro podporu obchodních procesů zvoleno řešení Office 365 a to včetně návrhu workflow Schválení nabídky a příprava pro implementace v Office 365. Kapitola 6. V závěru je práce shrnuta, jsou v něm popsány výsledky analytické části a výsledky případové studie. Práce je zhodnocena vlastním názorem na problematiku.
13
3 Teoretická východiska práce V dnešní době se postoj k efektivitě ICT a přínos celého ICT pro business firem zásadně změnil. Stále méně se využívají k posuzování ICT technické parametry a namísto nich se hodnotí skutečný přínos ICT businessu např. zefektivnění hlavních obchodních procesů. Hlavním posláním ICT je v současné době integrace všech svých funkcí do hlavního businessu firmy. Role ICT tak začíná být chápana jako podpůrná a ne jako diktující a omezující.
Obrázek 1. Role ICT (zdroj:Neil Macehiter, Neil Ward-Dutton www.mwdadvisons.com)
Všechny procesy, které jsou realizovány v ICT oddělení, musí reflektovat základní strategii společnosti a maximálně ji musí podporovat. Definování jasných hodnotících metrik a cílů v investicích v ICT ve výsledku umožňuje firmě dosahovat lepších konkurenčních výhod. Stejně tak větší průhlednost řízení ICT a možnost měřit přínosy ICT jsou vhodným podkladem pro vedení firmy a umožní lepší pochopení některých investic do ICT. Ve výsledku to znamená větší zájem a účast vedení na projektech ICT a tím pádem i větší šance na úspěch jednotlivých aktivit.
14
3.1 Současný stav ICT pro podporu firemních procesů V dnešní době je rychlost změn natolik vysoká, že na ně firma musí zareagovat mnohem dříve, než bylo před časem nutné. Reakce na změny musí být také i mnohem rychlejší. Firmy vynakládaní na ICT nemalé finanční objemy, nicméně rychlost reakce na změny zůstává stále stejná. Dle publikace (HARRIS, 2002) lze ospravedlnit investice do ICT a považovat je za efektivní jedině v případě, že vedení firmy: •
mapuje investice do ICT na plánované a realizované zlepšení v businessu a také ve finančních indikátorech,
•
neustále monitoruje změny v ICT a také možnosti využití ICT pro další vylepšování podnikových procesů,
•
má stále na paměti, že ICT není vlastním cílem, ale potřeba inovace ICT je dána hlavním businessem firmy, a tím pádem je ICT zaváděno právě jako podpora podnikových procesů, zjednodušování práce zaměstnanců, automatizace rutinních činností a pomoc při monitorování aktuálního stavu firmy.
3.2 Náklady na ICT řešení Základní pohled na kalkulaci spočívá ve schopnosti jednak definovat aktuální náklady na ICT a jednak využít moderních přístupů jako například cloudové přístupy.
3.3 Kalkulace návratnosti ICT Pro práci s kalkulací nákladů se běžné používá pojem Return on Investment (ROI), který je definován3 jako: =
č
ý
− čá č í čá č í
× 100
ROI je vyjádřeno procentem, přičemž toto procento určuje výnos investice v dalším období. Pro lepší pochopení uvedu příklad: pokud ROI je 35%, znamená to, že v prvním roku se firmě vrátí veškeré náklady spojené s danou investicí a v druhém roce z ní má firma zisk ve výši 35% z původní ceny investice. Z charakteristiky vyplývá, že tento
3
http://en.wikipedia.org/wiki/Return_on_investment
15
ukazatel může znamenat i jistou životaschopnost investice. Pokud překročí hranici 0%, je to znamení, že investice pokryje své náklady. Zároveň se ROI může pro společnost stát rozhodovacím kritériem pro zamítnutí či přijetí investice. Například společnost si může stanovit, že 15% je minimum pro přijetí dané investice. Jelikož je diskutováno firemní ICT, které primárně žádné zisky nepřináší, tak lze hlavní zdroj návratnosti spatřovat ve snížení možných nákladů na zkvalitnění firemních procesů. Ukazatel návratnosti ROI se pak počítá jako podíl snížení nákladů a objemu investice do ICT. Z toho důvodu je nutné operovat s dalším ekonomickým ukazatelem a tím je Total Cost of Ownership4 (TCO). Pomocí TCO se vyčíslují náklady na implementaci a provoz ICT, zohledňující jednak pořizovací cenu, ale také výdaje vznikající vlastnictvím daného ICT. Aby bylo možné vyčíslit náklady na ICT, musíme získat všechny nákladové vstupy, ne jenom okamžité, ale i ty, které vstupují do nákladů následně. Jedná se zejména o: •
Přímé náklady na pořízení hardware/software
•
Poplatky spojené s provozem a údržbou
•
Náklady spojené s administrací systému
•
Náklady spojené s vyškolením uživatelů
•
Náklady spojené s odstávkou systému z příčiny opravy či údržby.
Z této metody, která je v podstatě velice obecná, se dají náklady spojené s investicí dále kategorizovat. Náklady lze rozdělit např. na fixní a variabilní náklady. 3.3.1
SaaS
Software-as-a-Service (SaaS) nebo software jako služba představuje model, kde je funkcionalita aplikací poskytovatelem této služby. Nejjednodušší definice od společnosti Microsoft (CHANG, 2006) zní:
4
http://en.wikipedia.org/wiki/Application_Portfolio_Management
16
„Software zavedený jako hostovaná služba přístupná přes internet. / Software deployed as a hosted service and accessed over the Internet.“ Stěžejní charakteristiky SaaS aplikací: •
Možnost vyzkoušení – často poskytovatelé těchto aplikací nabízejí zkušební verzi, kdy se stačí zaregistrovat na webové stránce a vyzkoušet si demoverzi zvoleného produktu. Po vyzkoušení se může firma rozhodnout, zda aplikaci bude nadále využívat.
•
Dostupnost – poskytovatelé softwaru jako služby garantují standardně dostupnost v rozmezí cca 99,4% až 99,9%. Správu a upgrade aplikace provádějí většinou v noci, kdy se předpokládá, že systém není natolik využíván.
•
Nezávislost na platformě, rychlá implementace a upgrade. Při využívání SaaS aplikací odpadá nutnost instalace SW, což zkracuje dobu implementace několikanásobně. Rovněž upgrade nebo jakékoli jiné změny v aplikaci se uskutečňují nezávisle od společnosti.
•
Náklady – obecně jsou celkové náklady při využívání softwaru jako služby nižší. Rovněž podnik nemusí disponovat vlastním ICT oddělením.
•
Bezpečnost – představuje poměrně diskutovanou oblast. Na jedné straně argumenty proti SaaS vycházejí z obav o data zákazníka, který je nemá fyzicky uložené v organizaci. Na druhé straně existuje riziko úniku dat od poskytovatele.
3.4 Udržitelný model rozvoje ICT Nasazení ICT pro podporu firemní řešení nepředstavuje jednorázový bezúdržbový stav. Aby ICT podporovalo primární business firmy, je nutné jej stále inovovat a přizpůsobovat aktuálnímu stavu obchodních aktivit. Jedná se o trvale se zlepšující cyklus aktivit. Mezi nejznámější modely toho principu patří Demingův Plan-Do-CheckAct/Plánuj-dělej-kontroluj-jednej PDCA cyklus (PDCA, 2013). Jde o metodu, které je vhodná pro řešení problémů v různých oblastech a firemních aktivitách. Originálně vznikla při zajišťování kvality a dnes má využití ve mnoha oborech podnikání. PDCA cyklus byl navržen Walterem Shewhart již v roce 1930. Edwards Deming posléze PDCA cyklus využil a rozpracoval pro zlepšování jakosti.
17
Původní koncept PDCA byl navržen zejména pro efektivní řešení a zlepšování výrobních aktivit, procesů a systému. PDCA lze použit i jako jednoduchou metodu pro zavedení změn. PDCA patří mezi základní koncepty v oblastech systémů kvality. 3.4.1
Popis PDCA
Metoda PDCS se skládá ze čtyř po sobě následujících kroků viz. Obrázek 2.: P – Plan (plánuj) – v první kroku cyklu dochází k získávání informací a popisu řešeného problému. Tyto informace slouží pro připravení následného plánu, který by měl obsahovat jednotlivé činnosti, nutné pro odstranění problému. D – Do (dělej) – následně po vypracování plánu je nutné v dalším kroku realizovat zavedení naplánovaných činností. C – Check (kontroluj) – v dalším kroku následuje sledování dosažených výsledků a jejich porovnání oproti původnímu plánu. Jde o kontrolu, zda je identifikovaný problém opravdu řešen. A – Act (jednej) – v případě, že dojde k situaci, kdy se výsledek liší od původního očekávání a problém není vyřešen, je nutné hledat příčinu problému. V novém plánu je třeba se zaměřit na odstranění příčiny. Pokud je problém úspěšně odstraněn je nutné udělat závěrečný krok, kterým je zavedení potřebných změn do procesů nebo systému. Samozřejmě je nezbytné se přesvědčit, zda jsou zavedené změny řádně uplatňovány a zdali jsou součástí běžných činností.
18
Obrázek 2. Demingův cyklus
3.4.2
Vyžití PDCA pro inovaci ICT
Cyklus PDCA představuje ředstavuje edstavuje jednoduchou metodu zlepšování s velice univerzálním modelem použití. PDCA byl využit využit v mnoha mezinárodních normách např. nap v ISO/IEC 20000-1:2011 a úspěšně ěšně se tedy uplatňuje přii kontinuálním zlepšování systému managementu služeb IT. PDCA je možné použít pro celý systém managementu služeb, tak i pro jednotlivé prvky životního cyklu služby. V praxi to znamená, že je nutné periodicky vyhodnocovat indikátory výkonu ICT a včetně v spokojenosti uživatelů uživatel a následně zavádět ě opatření ření ení pro trvalé zlepšování ICT. Pouze tento proaktivní přístup p umožní držet ICT aktuální, podporující primární obchodní činnosti nnosti firmy a snižovat náklady na jeho provoz.
3.5 Business Process Management Hlavními aspekty, které Business Process Management (BPM), v češtině češtin také používaný termín procesní řízení, disciplína řeší, jsou: •
Jasné rozdělení ělení kompetencí
•
Ucelené sledování celého cel procesu výroby
•
Průhlednost hlednost celého procesu a jednotlivých aktivit
•
Prioritizace zájmů organizace nad zájmy funkčních jednotek
19
Základní koncept procesní řízení stanovil Michael Porter ve své publikace Competitive Advantage (PORTER, 1985), kde definoval tzv. valuechain, řetězec na sebe navazujících aktivit. BPM představuje v dnešní době standardní manažerský přístup. 3.5.1
Proces
„Jednoduše řečeno, podnikový proces je souhrnem činností, transformujících souhrn vstupů do souhrnu výstupů (zboží nebo služeb) pro jiné lidi nebo procesy, používajíce k tomu lidi a nástroje“ (ŘEPA, 2007). Proces používá specifikované zdroje a vstupy, které se danou aktivitou mění na specifické výstupy. Hlavním rysem procesu je, že je opakovatelný (tím se liší od projektu), má definovaný cíl, oproti kterému je porovnáván. Dále má proces přiřazenou osobu tzv. vlastník procesu, který je odpovědný za jeho realizaci. 3.5.2
Řízení procesů
Procesní řízení popisuje např. F. Šmída jako: „Procesní management představuje systémy, postupy, metody a nástroje trvalého zajištění maximální výkonnosti a neustálého zlepšování podnikových i mezipodnikových procesů, které vycházejí z jasně definované strategie organizace a jejichž cílem je naplnit stanovené strategické cíle.“ (ŠMÍDA, 2007). Procesně řízená organizace splňuje tyto základní rysy: •
Podniková strategie a vnitřní procesy jsou v souladu
•
Prioritou je spokojenost zákazníků
•
Procesy, které nepřinášejí žádnou hodnotu, jsou eliminovány
•
Procesy v organizaci jsou identifkovány, analyzovány, hodnoceny, monitorovány a neustále zlepšovány
3.5.3
Kategorie procesů
Podnikové procesy se dle významu pro firmu kategorizují do tří skupin (BASL, 2008): 1. Klíčové procesy – tvoří stěžejní přidanou hodnotu pro zákazníka a realizují poslání firmy.
20
2. Podpůrné procesy – podporují běh hlavních procesů. Nelze je bez vážného ohrožení poslání firmy vyčlenit. 3. Vedlejší procesy – slouží k realizaci ostatních aktivit uvnitř firmy. Jejich realizaci je možné zajistit i externě. Podnikové procesy se mohou také dělit i na řídící, administrativní či výrobní. Popisem podnikových procesů dojde k vytvoření procesního modelu, na kterém jsou identifikovány aktivity dané organizace. Je důležité, aby popsaný model souhlasil s reálnými procesy generující přidanou hodnotu. Procesy se měří pomocí metrik a následně se vyhodnocují (BASL, 2008). 3.5.4
Životní cyklus BPM
Životním cyklem BPM se rozumí daná posloupnost akcí, probíhajících při realizaci každého procesu. Dohromady akce vytvářejí cyklus, který nekončí, ale naopak se neustále opakuje s cílem trvalého zlepšování procesu. Životní cyklus BPM bývá obvykle rozdělen do pěti posloupných fází. (ŘEPA,2007)
Návrh
Optimalizace
Modelování
Monitorování
Spuštění
Obrázek 3. Životní cyklus BPM
Návrh – cílem této fáze je poznat existující proces, určit role a odpovědnost. Dále jsou také analyzovány nové požadavky či jeho nedostatky.
21
Modelování – po dokončení první fáze, jsou její výsledky a případné nové požadavky zpracovány a je vytvořen model procesu. Cílem procesu je zobrazit srozumitelně důležité informace a skrýt detaily. Proto je pro modelování používaná grafická notace, kde se procesy zobrazují jako posloupnost navazujících činností. Spuštění – na základě výsledků z předchozí fáze jsou procesní diagramy převedeny do formy, kterou lze spustit. Nástroj, na kterém se proces spouští se nazývá procesní engine. V rámci této fáze se také řeší testování a administrace procesu. Monitorování – důležitou fází je monitorování a vyhodnocení informací o běžících procesech. Díky těmto informacím mohou být zjištěny problémy běžících procesů spojená např. s výkonem, úzká místa atd. Optimalizace – po dokončení monitoringu je nutné získané informace nejprve zpracovat. Po jejich zpracování jsou výsledné hodnoty porovnány s kritérii např. managementu na výkon a požadavky procesů. Výsledkem této fáze je návrh zlepšení procesu a následně start další iterace BPM životního cyklu. Obecně existují dva odlišené způsoby ve zlepšování obchodních procesů. 1. Business Process Improvement (BPI) – kdy dochází k průběžnému zlepšování stávajících procesů. 2. Business Process Redesign/Reengineering (BPR) – kdy dochází k radikální změně stávajících procesů. BPR představuje časově mnohem náročnější a rizikovější úkon než je průběžně realizované BPI. Ve výsledku, ale BPR přináší velkou změnu ve zlepšení a výkonnosti obchodních procesů. V praxi je běžné využití kombinace obou zmíněných způsobů, zejména dle charakteru a rozsahu problémů, které je nutné při zlepšování procesů řešit.
3.6 BPMN 2.0 Současným standardem pro modelování obchodních procesů je notace Business Process Modeling Notation (BPNM) a to již ve verzi 2.0. Tato notace je standardizovaná sdružením Object Management Group (www.omg.org), které např. také zajišťuje standard jazyka UML. Cílem této notace byl návrh zápisu, který bude jednak lehce
22
čitelný a pochopitelný pro doménové odborníky z oblasti (např. vlastníky procesů) a zároveň bude poskytovat přesnou formu pro následnou implementaci obchodních procesů. V rámci této notace (BPMN 2.0, 2011) jsou použity následující kategorie grafických elementů: Aktivity, které představují realizaci činnosti v rámci procesu. Jako aktivitu lze chápat úkol, sub-proces, či volání další aktivity. BPMN dělí úkoly na několik typů (uživatelský, manuální, systémový, programový a přijímací).
Obrázek 4. Ukázka úkolů v BPMN (zdroj: http://www.omg.org/cgi-bin/doc?formal/11-01-03.pdf)
Události, jsou pokročilým mechanizmem, jak popsat specifika dění v průběhu procesu. Události mají příčinu či důsledek a ovlivňují samotný top procesu, ve většině případů na ně lze reagovat. Události se dělí na tři základní skupiny (startovní událost, ukončující událost, a událost v průběhu).
Obrázek 5. Ukázka událostí v BPMN (zdroj: http://www.omg.org/cgi-bin/doc?formal/11-01-03.pdf)
Brány, jejichž hlavní rolí je podpora při rozhodování a větvení v procesu. Na základě podmínek a typu brány je v procesu rozhodnut způsob, kterým se bude dále pokračovat.
23
V praxi se používají zejména brány typu, exklusivní, paralelní, inklusivní a řízená událostí.
Obrázek 6. Ukázka brán v BPMN (zdroj: http://www.omg.org/cgi-bin/doc?formal/11-01-03.pdf)
Plavecké dráhy spolu s tzv. bazény slouží k vizuálnímu rozdělení procesu. Nejčastěji slouží dráhy k vyjádření rolí aktérů v procesu.
Obrázek 7Ukázka notace BPMN (zdroj: http://www.omg.org/cgi-bin/doc?formal/11-01-03.pdf)
3.7 BPMS Business Process Management Suite (BPMS) představuje softwarový produkt či produktovou skupinu, která poskytuje technologické zázemí pro výše popsané etapy životního cyklu BPM. BPMS poskytuje ucelené prostředí, od modelovacích nástrojů a samotné spouštění a vyhodnocování obchodních procesů. Pochopitelně vyspělost podpory pro jednotlivé fáze životního cyklu obchodního procesu se liší dle kvality softwarového řešení.
24
Obrázek 8BPMS (zdroj: http://bpm-slovnik.blogspot.cz/2008/04/bpms.html)
V dnešní době existují jak komerční BPMS řešení tak open-source. Mezi nejznámější open-source zástupce BPMS řešení patří např. Bonita Open Solution a Activiti BPM. Mezi leadery komerčních řešení patři IBM Lombardi, Appian, Pegasystems.
25
Obrázek 9. Gartner Magic Quadrant pro BPMS (zdroj: http://www.gartner.com/technology/reprints.do?id=11C86TEL&ct=120928&st=sb)
Adopce BPM a potažmo nasazení BPMS není pro podnik jednoduchým krokem a vyžaduje krom změny technického myšlení i změnu obchodního myšlení (KALENDA,2008). Dále je vhodné změnu realizovat postupně namísto tzv. velkého třesku, tento postupný model nasazování má zejména výhodu ve snížení počátečních investic a tím pádem snížení rizika neúspěchu či nenaplnění falešných iluzí. Zejména v SME sektoru je tedy ideální zvolit řešení, které má nízké počáteční investice, nízké provozní náklady a přitom umožní klíčovým osobám v podniku (vedení a vlastníkům procesů) formalizovat celý proces a zajistit hladký běh práce (workflow) dle specifikace. Stejně tak je důležité, aby řešení umožnilo monitorovat průběh obchodního procesu, zejména plnění definovaných indikátorů výkonu. Tyto požadavky na cenu a výkon splňuje například řešení Microsoft SharePoint v rámci služby Office 365.
26
4 Analýza problému a současné situace 4.1.1
Microsoft SharePoint 2013
Document Management Systém (DMS) Microsoft Sharepoint5, představuje platformu pro práci s dokumenty zejména ve firemním prostředí. Řešení v základu představuje webové rozšíření nad relační databází MSSQL. Díky těmto technologiím je možné platformu patřičně nastavit dle požadavků jak na funkcionalitu, tak na potřebný výkon cílových uživatelů. Microsoft SharePoint kombinuje funkcionalitu statických a dynamických informací a nabízí uživatelům v základu jednoduchý způsob, jak ukládat a pracovat v týmu s dokumenty. Díky platformě .NET, na které je řešení postaveno, je možné vytvářet programovatelnou funkcionalitu na míru, či ji integrovat s existujícími firemními aplikacemi. Svým zacílením a licenční politikou se jedná o řešení vhodné jak do velkých organizací, tak i do menších firem. Microsoft SharePoint slouží také jako základ pro další podnikové aplikace společnosti Microsoft jako Microsoft Project – nástroj pro správu projektového portfolia či Microsoft Dynamics a Navision (CRM, ERP). Od roku 2006 do roku 2011 se prodalo již přes 34 miliónů licencí řešení Microsoft SharePoint6. Microsoft SharePoint je dostupný v několika produktových řadách jako je verze Enterprise (umožňující pokročilou integraci s podnikovými informačními systémy), Standard a základní Foudation, které ale neobsahuje funkcionalitu workflow. Další dělení, které od roku 2010 platforma SharePoint nabízí je způsob poskytování služby, které je buď: •
V „on premise“ módu, kdy si zákazník koupí klasickou krabicovou verzi a k ní potřebný počet klientských licencí tzv. CAL. V tomto případě si zákazník musí zajistit hosting a správu řešení, ať již vlastními silami, či formou outsourcingu.
5
http://sharepoint.microsoft.com/
6
https://en.wikipedia.org/wiki/Sharepoint
27
•
V Cloud „Office 365“ módu, kdy je Microsoft SharePoint nedílnou součástí služby Office 365 spolu s Microsoft Exchange a Microsoft Office. Dalším rozdílem je, že si zákazník nekupuje pevně danou verzi, ale pouze přístup k aktuální dostupné verzi na trhu.
V současné době je k dispozici jak on premise tak v rámci Office 365 verze 2013. Jistou zajímavostí je, že Microsoft v rámci cloudové verze Office 365 provádí automatický bezplatný upgrade na poslední verzi, což je oproti „on premise“ verzi podstatný rozdíl, které představuje znatelnou možnost šetření nákladů, ale také zejména kontinuální technologickou aktualizaci.
Obrázek 10. Ukázka SharePoint Online 2013
Funkčně je Microsoft SharePoint složen z těchto základních komponent: •
Weby (Sites) – představují základní prostor pro ukládání informací v SharePointu. Weby se dají sdružit do tzv. kolekcí a vytvořit tak ucelený prostor např. pro jednotlivé složky organizace, projekty atd. V rámci Webů je možné informace ukládat jednak přímo do stránek pomocí vestavěného WYSIWYG editoru či editovat zdrojový HTML a CSS kód.
28
•
Dále je možné informace, zejména dokumenty, vkládat do knihoven. Knihovna v SharePointu představuje adresář, který je možný parametrizovat a zobrazovat tak například jen některé dokumenty.
•
Webové aplikace, představují předdefinované komponenty pro běžné aktivity DMS. Mezi tyto aplikace patří např. kalendář, seznam úkolů, import excelové tabulky, galerie obrázků atd. Tyto webové aplikace lze poměrně zásadním způsobem uživatelsky konfigurovat či vytvořit na platformě .NET nové.
•
Informační kanál představuje novou funkcionalitu v rámci verze 2013. Jedná se o funkcionalitu, která do SharePointu přináší rysy sociální sítě. Prakticky mohou tak uživatelé sledovat a komentovat aktivitu ostatních uživatelů.
•
Další novinkou je integrace nástroje SkyDrive. Jedná se o prostor k ukládání uživatelských dokumentů. V cloudové verzi je k dispozici 7GB pro každého uživatele. Dokumenty ze SkyDrive uložiště je možné stahovat komfortně na disk pomocí nástroje SkyDrive Pro, který je součástí kancelářského balíku Microsoft Office 2013 Professional Plus. Pomocí tohoto nástroje, lze na pracovní stanici synchronizovat i knihovny z SharePointu.
•
Asi nejpokročilejší součástí SharePointu jsou workflow. Workflow lze obecně v SharePointu pustit nad knihovnou či web aplikací (např. nad seznamem úkolů). Základní návrh workflow probíhá pomocí nástroje SharePoint Designer, který je zdarma. V něm je možné navrhnou a upravit worfklow z již předefinovaných šablon. Další úpravy je možné realizovat pomocí vlastní programové úpravy v .NETu. Další možností jak workflow navrhovat je využití nástroje Microsoft Visio. V něm lze proces nakreslit a následně importovat do nástroje SharePoint Designer. Funkcionalita workflow je dostupná ve všech licenčních modelech kromě řady Foundation.
29
Obrázek 11.. Návrh workflow v nástroj SharePoint Designer (zdroj: msdn.microsoft.com)
Microsoft SharePoint umožňuje umož také nastavování přístupových ístupových práv, jak k jednotlivým stránkám, tak k jednotlivým adresářům adresá či dokumentům. m. Ve velkých organizacích je možné uživatele a jejich oprávnění oprávn přebírat z Active Directory.
Obrázek 12. 12. Návrh workflow v nástroji Visio (zdroj: msdn.microsoft.com)
30
4.2 Hlavní požadavky na ICT V práci je omezena problematika ICT pro podporu firemních procesů na oblast SME. Jako modelový případ budeme brát typickou společnost s následující strukturou. Specifikace struktury je důležité zejména pro vhodný výběr řešení, jak z pohledu funkcionality, tak z pohledu provozní a pořizovací ceny. O firmě: •
Oblast podnikání: průmyslové čištění prostor
•
Doba existence: 5 let
•
Počet stěžejních procesů: 8
Personální údaje: •
Počet zaměstnanců celkem: 20
•
Počet zaměstnanců v backoffice: 3
•
Počet zaměstnanců v sales: 10
•
Počet zaměstnanců v managementu: 2
•
Počet zaměstnanců v servisu: 5
Ekonomické údaje: •
Roční obrat: 150mil Kč
•
Roční zisk před zdaněním: 15 mil Kč
•
Roční náklad na mzdy: 11mil Kč
•
Roční náklad na provoz: 1,8 mil Kč
Nároky na standardní IT (bez specifických potřeb oddělení servisu): •
Počet Microsoft Office licencí: 20 (životnost 3 roky)
•
Počet dat na uživatele (ročně): 4GB
•
Velikost emailové komunikace (ročně): 40GB
•
Počet celofiremních dat (ročně): 15GB
31
4.3 Groupware Informace patří ří mezi bezesporu nejcennější nejcenn jší hodnoty podnikání. Podnikové ICT musí tedy umožnit efektivní přístup př k datům vedoucí k posílení obchodních a výrobních aktivit. Informace se od dat liší zejména nižší úrovní entropie. V praxi to většinou v znamená, že pokud neumožníme k informacím včasný a přesný přístup, řístup, tak jejich hodnota klesá tzn. dochází k nárůstu entropie. Pochopitelně s přidanou řidanou hodnotou řešení a mírou získané informace roste i cena řešení viz Obrázek 13.. Záleží na požadavcích požad na práci s informacemi. Čím ím více informací inf potřebujeme z dat získat, tím vyšší bude cena na řešení. ešení. Na druhou stranu dojde k navýšení obchodního potenciálu. Jelikož se práce omezuje na oblast SME, je nutné minimalizovat cenu řešení.
Obrázek 13. Vztah mezi cenou a hodnotou u informací
V rámci konkurenčního čního prostředí prost edí je dnes nemyslitelné, aby organizace neměla nem zajištěný základní přístup k informacím pomocí emailu. Z hlediska efektivního fungování fungov firemních procesůů je pouze email jako ICT podpora nedostatečným nedostatečným řešením a to z následujících důvodů, ů ů, které vyplývají z kategorizace groupwaru7 který se se dělí d do následujících úrovní spolupráce:
7
•
úroveň komunikace (email, hlasová konference)
•
úroveň spolupráce (instant messaging, videokonference)
http://cs.wikipedia.org/wiki/Groupware
32
•
úroveň koordinace (kalendáře, projektové řízení, workflow, knowledge management
Obecně je jako jádro funkcionality groupwaru považována následující funkcionalita (KUNSTOVÁ, 1999): 1. email, kalendář 2. sdílení dokumentů (groupware) 3. IM a VC (videokonference) V rámci výběru groupware řešení se omezíme na produkty nabízející výše specifikovanou funkcionalitu za minimálních nákladů. V současné době je trh online groupware řešení prakticky rozdělen mezi dva velké hráče: Microsoft a Google, ostatní řešení jsou buď z pohledu ceny pro SME sektor nevhodné či nejsou nabízeny v České republice. Z opensource pohledu je nejbližší řešení Alfresco. 4.3.1
Microsoft Office 365
Řešení Microsoft Office 365 (http://office.microsoft.com/) ve verzi 2013 představuje ucelené řešení nabízející firmám plnohodnotný groupware včetně DMS, v rámci řešení jsou dostupné i nástroje Microsoft Office, Microsoft Project a Microsoft CRM. Celé řešení je dostupné online formou SaaS a je placené buď měsíčně, nebo ročně. Tím že se jedná o pronájem služby, tak zákazník získává hned několik benefitů. •
Aktuální software – zákazník má vždy aktuální verzi všech nástrojů.
•
Nedochází k zátěži cash flow, jelikož se platí v měsíčních či periodických intervalech.
•
Jelikož se plátí vždy pouze použité licence v daném období, tak je možné pružně navyšovat či snižovat počet zaměstnanců (uživatelů) řešení a vyhnout se tak dlouhodobým investicím.
•
Forma nákupu sw jako služby přináší úsporu při řešení v asset managementu (správa licencí) a v některých případech, typicky v dotačních programech, může být efektivnější nakupovat software jako služby namísto nehmotného majetku a to i z pohledu uznatelnosti nákladů na kratší období.
33
•
Office 365 má garantované SLA dostupnosti služeb 99,9%
Prakticky Office 365 představuje integraci a inovaci již existujících online produktů viz Obrázek 14:
Obrázek 14. Funkcionalita Office 365 zdroj http://microsoft.com/)
Office 365 je rozděleno do tzv. plánů8, které reprezentují funkční balíky vhodné pro různé segmenty firem z pohledu požadavků na funkcionalitu a cenu řešení. Kromě plánů pro firmy existují i plány pro domácnosti a university, nicméně tyto plány jsou mimo záměr této práce. Small Business Tato nejnižší a nejlevnější varianta umožňuje nákup 3 typů licenčních programů, které je možné vzájemně kombinovat. I.
Hosted email – za $4.00 za uživatele na měsíc, mají uživatelé dostupnou pouze službu email. Tato varianta může být vhodná například pro začínající firmy, kdy je veškeré nonverbální komunikační řešení emailem a kalendářem. Tato verze není omezená počtem uživatelů a každý uživatel má k dispozici 25GB místa na data.
II.
Office 365 Small Business – za $5.00 za uživatele na měsíc. V této variantě je krom emailu, kalendáře a adresáře kontaktů k dispozici SharePoint Online, který
8
http://office.microsoft.com/en-us/business/compare-office-for-business-plans-FX102918419.aspx
34
umožňuje sdílet mezi uživateli dokumenty včetně přidaného workflow a provozovat veřejné webové stránky firmy. Dále je k dispozici komunikační nástroj Lync pro IM a VC. Office dokumenty je možné prohlížet a editovat pomocí nástroje Office Web Apps9. Tuto variantu lze využít pro maximálně 25 uživatelů. III.
Office 365 Small Business Enterprise – za $12.50 za uživatele na měsíc, který obsahuje vše z varianty II. a navíc sadu Microsoft Office 2013 Premium Plus.
Dále jsou k dispozici plány Midsize Business a Enterprise, které jsou svým změřením mimo oblast této práce. Varianta Midsize Business je sice dle názvu určitě pro střední firmy, na druhou stranu musí mít všichni uživatelé v této variantě koupeny Microsoft Office, pokud chtějí využívat práci s dokumenty, což představuje poměrně nákladnou variantu. Všechny plány také obsahující slevu (2 měsíce provozu zdarma) při nákupu licencí na celý rok.
Obrázek 15. Microsoft Office 365 2013
9
Práce s Microsoft Office dokumenty online je do jisté míry funkčně omezena. Nejedná se tedy o plnohodnotnou náhradu desktopové verze.
35
Zhodnocení: Roční náklady základního IT pro modelovou SME firmu vychází v řešení Office 365 Small Business Premium na cca: 60 tis Kč. • 4.3.2
20 licencí Office 365 Small Business ($12.5 na uživatele na rok) – 60 tis Kč Google Apps pro firmy
Řešení Google Apps pro firmy představuje ucelenou groupwarovou platformu s možností vývoje či integrace vlastních aplikací na platformě Apps (Java, Python). Existující aplikace jsou dostupné přes Google Apps Marketplace. Samotné řešení se skládá z následujících služeb: Gmail – e-mailová schránka o velikosti 25GB pro každého uživatele, rychlé vyhledávání e-mailů, výkonný spam filtr. Kalendář – služba pro správu agendy, plánování, sdílení online kalendářů. Dokumenty (GDrive) – ukládání dokumentů, tabulek a prezentací s možností upravovat jeden dokument více uživateli zároveň včetně možnosti synchronizovat soubory na disk. Velikost prostoru je 5GB pro uživatele. Weby – možnost snadno vytvářet bez znalosti jazyka HTML webové stránky pro intranety a týmové projekty. Talk – IM nástroj pro komunikaci mezi interními zaměstnanci a externími subjekty na protokolu Jabber. Řešení obsahuje také možnost videokonferencingu a volání na pevná či mobilní čísla. Řešení je koncipováno jako plně webové. K informacím v Google Apps, lze pohodlně přistupovat i z mobilních zařízení. V současné době používá řešení Google Apps přes 5 miliónů firem.
36
Obrázek 16. Google Apps
Zhodnocení: Roční náklady základního IT pro modelovou SME firmu vychází v řešení Google Apps pro firmy na cca: 91 tis Kč. •
20 licencí Google Apps ($50.00 na uživatele na rok) – 20 tis Kč
•
15 Microsoft Office 2013 pro podnikatele (5600 Kč za uživatele na 3 roky) – 28 tis Kč
•
20 Licencí Podio for Google Apps ($9 na uživatele na měsíc) – 43 tis Kč
37
4.3.3
Alfresco
Obrázek 17. Alfresco ECM
Zhodnocení: Roční náklady základního IT pro modelovou SME firmu v řešení Alfresco vychází na cca: 91 tis Kč. •
20 licencí Alfresco Standard Network (cca $9 na uživatele na měsíc) – 43 tis Kč
•
15 Microsoft Office 2013 pro podnikatele (5600 Kč za uživatele na 3 roky) – 28 tis Kč
•
20 licencí Google Apps ($50.00 na uživatele na rok) – 20 tis Kč
38
4.4 ERP Enterprise Resource Planning (ERP) představuje v dnešní době softwarové řešení, které integruje firemní procesy spojené s výrobní činností podniku. Jedná se zejména o oblasti: •
výroba
•
logistika a distribuce
•
správu majetku
•
prodej
•
fakturace a účetnictví
ERP systém představuje jeden ze základních nástrojů pro řízení firmy. V mnoha příkladech jsou právě v ERP systému implementovány stěžejní business procesy organizace a ERP systém slouží k základnímu řízení výkonu. V současné době patří mezi nejznámější ERP řešení jako SAP a Microsoft Navision. Tato řešení jsou poměrně drahá a málokterá firma v SME sektoru si je může dovolit a využít plně jejich potenciál. Pro SME sektor existuje i několik českých produktů, které představují dostupné řešení jako např. Money či Abbra10. Spoustu zejména menších organizací si vystačí i s jednoduchým plánováním v nástroji Microsoft Excel, který zejména ve spojení s makry představuje zajímavou platformu z pohledu cena/výkon/jednoduchost práce. ERP software představuje nástroj k řízení firemních dat. V rámci ERP je začleněn celý logistický řetězec, od nákupu, skladování a výdeje materiálu. ERP software řídí celý cyklus zakázky včetně plánování a správy lidských zdrojů. Dále také finanční aspekty, nákladové, investiční a firemní controlling. ERP systémy lze pořídit v základních dvou modelech11.
10
http://cs.wikipedia.org/wiki/Enterprise_resource_planning#.C4.8Ce.C5.A1t.C3.AD_v.C3.BDrobci_ERP 11
http://cs.wikipedia.org/wiki/Enterprise_resource_planning#Modely_dod.C3.A1n.C3.AD_ERP
39
On premise, kdy je aplikace nainstalována a provozována uvnitř organizace. Jistou výhodou tohoto modelu je, že veškerá data v rámci ERP systému jsou v organizaci. Na druhou stranu musí mít organizace zdroje na provoz a údržbu ERP. On demand, tzv. Software as a Service model, představuje situaci, kdy je ERP řešení provozováno mimo organizaci přes internet. Výhodou tohoto modelu je, že organizace nemusí řešit vybavení pro provoz a zálohování systému. ERP systém je postaven nad společnými daty, většinou reprezentovanými v relační databázi. Na ERP lze nahlížet třemi způsoby (BASL, 2008): 1. Procesní přístup – softwarové řešení, které automatizuje a integruje stěžejní podnikové procesy. Řešení nabízí sdílení a dostupnost dat v reálném čase. 2. Datový přístup – představující podnikovou databázi, do které se zapisují veškeré transakce. Zapsaná data jsou dále zpracována a monitorována. 3. Funkční přístup – kde se jedná o hlavní část podnikového IS a společně s dalšími aplikacemi tvoří rozšířené ERP.
4.5 CRM CRM (Customer Relationship Management) aplikace je databází podporovaný proces shromažďování, zpracování a využití informací o zákaznících podnikatelského subjektu. Hlavní využití je v poznání a předvídání potřeb a nákupních zvyklostí zákazníků a podpora komunikace. Stěžejní ideou CRM je vlastní přístup k jednotlivým zákazníkům za pomoci technologií a personálních zdrojů, marketingu a business procesů. CRM přináší pro firmy tři hlavní výhody (CHLEBOVSKÝ, 2005).
1. Porozumění klientele – zjištěných rozdílných zákaznických skupin a shromažďování informací o zákaznických potřebách. 2. Otevření nových komunikačních kanálů – které zákazníkům umožňují přístup k produktům nebo službám dle jejich požadavků.
40
3. Budování základny informací – které slouží k poskytování lepších služeb dle existujících zkušeností a poznatků. Analogicky jako ERP je základním prvkem CRM centralizovaná databáze s podporou automatizace procesů prodej, marketing a služeb zákazníkům. Uživatel má možnost vyhledávat potřebné informaci z historie jednotlivých kontaktů. CRM umožňuje analyzovat zákaznická data např. pro vytvoření zacílené marketingové kampaně, finančních předpovědí či vytvoření nových produktů. Zákazník může také komunikovat s několika dodavateli zároveň, z tohoto důvodu je důležitá koordinace vnitrofiremní komunikace a informovanost zaměstnanců, aby nedocházelo k chybám v rámci zákaznického servisu.
41
5 Vlastní návrhy řešení, přínos návrhů řešení Cílem této studie je navrhnout a namodelovat obchodní proces a připravit technologické zázemí pro jeho implementaci v groupwarovém řešení. V rámci případové studie není řešena samotná implementace obchodního procesu, neboť se jedná o čistě technicko – informatickou znalost, kterou bez hlubší znalosti není efektivní realizovat.
5.1 Identifikace relevantních firemních procesů Jak již bylo v úvodu práce zmíněno, samotná realizace obchodních procesů pomocí ICT nástrojů není ve všech případech vhodná. Zejména z důvodu finančních nákladů na realizaci obchodního procesu v porovnání s jeho přínosy a jednak z důvodu nezkušenosti SME firem obecně s procesním řízením, které často vede o obcházení navrženého procesního modelu, ať již z důvodu chybějící flexibility, či nepřesné analýzy. Vhodné se tedy jeví vybrání pouze těch kandidátů na obchodní procesy, které mají jasnou spojitost s hlavní obchodní činností firmy (GRASSEOVÁ, 2008) a dají se poměrně dobře měřit finančními indikátory. Pro modelovou situaci byl vybrán obchodní proces Schválení nabídky. Tento proces má přímou návaznost na taktický cíl firmy – nárůst obchodních případů a zároveň jej přímo implementuje. Dále jej lze jednoduše měřit třemi základními indikátory výkonu: 1. Počet nabídek za měsíc 2. Doba vytvoření nabídky před odesláním zákazníkovi 3. Efektivita práce s materiály - úspěšnost nabídky (nabídka byla zákazníkem odmítnuta/akceptována Tyto identifikátory výkonu nám jednak sledují výkon obchodního oddělení potažmo jednotlivých obchodníků a také, což nemusí být na první pohled zřejmé, i hlídat, zda se proces vytvoření zakázky nikde na dlouho „nezasekl“. Pro tento krok je ještě nutné vytvořit indikátory výkonu, hlídající jednotlivé podprocesy. Ve výsledku je dostačující po překročení definované doby pro jednotlivý úkon (SLA) zaslat eskalační email, jak osobě odpovědné za nabídku, tak nadřízenému.
42
Obrázek 18. Workflow schválení nabídky
43
5.2 Výběr řešení Jako vhodný nástroj, jsem dle získaných poznatků z analytické části práce vybral řešení Microsoft Office 365 ve variantě pro malé a střední firmy tzn. do 25 uživatelů ve výši nákladů 60tis Kč. Druhá a třetí varianta v kombinaci s aplikací Google / MS Office nebo Alfresco / MS Office jsou o 30 tis Kč dražší a jejich celková implementace do malých a středních firem také časově náročnější. V rámci případové studie je pro vybraný produkt Microsoft Office 365 založen skupinový prostor s uživatelskými účty a schématem oprávněním. Dále je vytvořena potřebná adresářová struktura včetně přístupových práv, nad kterou je možné implementovat navržený obchodní proces. Celé řešené je dostupné online na adrese (https://grydil.sharepoint.com/). Řešení využívá testovací verzi Office 365 zdarma, nicméně po uplynutí testovací doby bude celý portál zrušen poskytovatelem služby – společností Microsoft.
5.3 Návrh implementace Ukázková implementace je rozdělena do dvou celků. Jednak založení a nastavení groupwarové platformy Office 365 pro samotný běh workflow a jednak návrh workflow včetně rolí a příslušných oprávnění. 5.3.1
Návrh adresářové struktury a přístupových práv
Adresářová struktura je navržena tak, aby bylo možné omezit práva na přístup jen těm rolím, které přístup potřebují, ale na druhou stranu příliš neomezovat přístup k vnitrofiremním informacím a zkušenostem ve formě hotových projektových artefaktů – vzorů již úspěšně dokončených obchodních případů. Obecně je adresářová struktura definovaná tak, aby v ní byly snadno dohledatelné finální (nikoli pracovní) dokumenty. Pracovní verze řeší přímo SharePoint jako Document management systém , kdy je nad knihovnou nastaveno verzování souborů. Knihovna tedy neobsahuje množství pracovních dokumentů, nicméně všechny pracovní verze jsou k dispozici a vždy je jednoznačné, která osoba a kdy provedla změnu v materiálech a lze je dle potřeby obnovovat či porovnávat mezi sebou. Zde je velice produktivní navázané propojení na kancelářský balík Microsoft Office 2013, kdy je možné s dokumenty pracovat přímo z rozhraní aplikací bez nutnosti přistupovat na web.
44
Dokumentová struktura je členěna do třech úrovní s tím, že první úroveň lze modifikovat například názvem projektu/zákazníka atd. co pro demonstrační účely není podstatné. Dále je struktura členěna dle základních aktivit v rámci realizace zakázky – obchod, projektový management, analýza, vývoj a předání. Jednotlivé adresáře jsou dle potřeby dále členěny na podadresáře. V prezentovaném návrhu je kladen důraz zejména na obchodní část dokumentace. V rámci návrhu adresářové struktury jsou také řešena přístupová práva. Práva jsou nastavena tak, že se jejich hodnota dědila rámci adresářové struktury. SharePoint v základu umožňuje nastavení tří úrovní uživatelského přístupu k materiálům: •
Vlastník – má práva na veškeré modifikace (přejmenování, mazání, úpravu dokumentů atd.) .
•
Přispěvatel – může pouze vkládat dokumenty a provádět změny v existujících, nikoliv však odstraňovat dokumenty
•
Čtenář – může pouze dokumenty číst nikoli měnit. Přístup v roli čtenář není v rámci Sharepointu viditelný.
Navržená adresářová struktura umožňuje rychlý a snadný přehled všech částí projektové dokumentace . Pro úplnost je seznam dělen na finální dokumenty (modře), pracovní dokumenty (oranžově) a dokumenty důležité pro běh navrženého workflow (červeně). 1. Dokumenty (SR, CEO) 1.1. Obchod 1.1.1. Nabídka (DEV) • PILOT_nabidka.docx • PILOT_nabidka_final.pdf 1.1.2. Podklady (DEV) • jakakoliv_zadavaci_dokumentace_*.* 1.1.3. Smlouva • PILOT_smlouva_o_dilo.docx • PILOT_smlouva_o_dilo_final.pdf • PILOT_smlouva_o_dilo_final_scan.pdf • PILOT_smlouva_o_dilo_dodatek1.pdf • PILOT_smlouva_servisni.pdf • PILOT_smlouva_servisni_final.pdf 1.2. Projektový management
45
• PILOT_project_planovani.xlsx 1.3. Analýza (DEV) • PILOT_pozadavky.docx • PILOT_pozadavky_final.pdf • PILOT_analyza.docx • PILOT_analyza_final.pdf 1.4. Vývoj (DEV) • PILOT_specifikace_modulA.docx • PILOT_uprava_rozahu_projektu.docx • PILOT_testovaci_scenare.docx 1.5. Předání • PILOT_predavaci_protokol.docx • PILOT_predavaci_protokol_18102012_scan.pdf • PILOT_CaseStudy.pdf Ve verzi SharePoint 2013 lze se soubory ve webovém rozhraní pracovat komfortní metodou drag&drop či je přes ikonku SYNCHRONIZOVAT stáhnout na disk a upravovat přímo na pracovní stanici. Veškeré změny se okamžitě přenášejí do webového rozhraní. Tato volba je zejména užitečná při počáteční práci s velkým množstvím dokumentů či při předělávání struktury – pro zpřístupnění této funkcionality je nutné mít nainstalovaný nástroj SkyDrive v rámci Microsoft Office 2013 Professional plus.
Obrázek 19. Výsledná adresářová struktura v Office 365
46
5.3.2
Návrh workflow Schválení nabídky
Ukázkové workflow reprezentuje schvalování dokumentů, nabídky do kterých jsou zapojeny role Sales Representant (SR), Developer (DEV) a CEO. Workflow začíná vytvořením lokální kopie nad šablonou daného dokumentu, po modifikaci dokumentu prvním účastníkem ve workflow se do DMS uloží výsledná kopie a odešle se dalšímu účastníkovi ve workflow notifikace s žádostí o schválení či doplnění. Touto akcí je opět vytvořena další kopie dokumentu. Celé workflow končí vytvořením finální verze dokumentu a její nahrání do DMS. Workflow slouží primárně k definování míst ukládání pracovních a finálních verzí dokumentů a evidenci schvalování. Workflow a potažmo DMS nenahrazuje komunikaci mezi jednotlivými zaměstnanci, tu je vhodné realizovat jinými formami (email, chat, tel, osobní jednání) a až výsledek nahrát do DMS. Stejným způsobem probíhá i komunikace se zákazníkem. Takto navržené workflow je možné namodelovat v nástroji SharePoint Designer včetně nastavení indikátorů výkonu.
Nabídka
Nabídka
Nabídka
Podklady
Podklady
Podklady
Smlouva
Smlouva
Smlouva
Smlouva
PM
PM
Analýza
Analýza
Vývoj
Vývoj Přispěvatel
Čtenář
Struktura dokumentů
Vlastník
47
6 Závěr Cílem této práce byl popis ICT a jeho role při podpoře firemních procesů. Zavedení obchodních procesů má pro firmu bezesporu řadu výhod a umožňuje lépe realizovat optimalizace interních činností, spolehlivěji komunikovat se zákazníky a zejména průběžně sledovat ekonomický výkon firmy. Zavedení obchodních procesů představuje výraznou investici a tím spojená i velká rizika. Proto je nutné dobře zvolit, které procesy ve firmě pomocí ICT podpořit. Musí se jednat zejména o obchodní procesy, které mají přímou vazbu na finanční ukazatele výkonu a implementují strategické cíle organizace. ICT, které slouží pro podporu obchodních procesů je složeno zejména z ERP, CRM a hlavně z groupwarového řešení. V rámci práce bylo porovnáno několik alternativních řešení, jakým způsobem groupware do SME firmy implementovat. Jelikož je ICT značně nákladnou záležitostí, zvolil jsem v práci formu SaaS řešení hostovaných v cloudu. Jak z hlediska finančních propočtů, tak z hlediska vhodnosti řešení z pohledu práce s dokumenty, vychází jako velice zajímavé řešení Microsoft Office 365, které umožňuje i menším organizacím využívat profesionální ICT řešení za přijatelnou cenu. Výhodou Office 365 řešení je také dostupnost workflow, pomocí kterého je možné realizovat stěžejní firemní procesy. Možnosti práce s worflow v SharePointu, který je právě součásti Office 365 jsou v práci popsány, a v rámci případové studie je namodelován ukázkový proces Schválení nabídky, pro který je v SharePointu připravena potřebná dokumentová struktura. Z prostudovaných materiálů a internetových diskuzí se mi jeví implementace workflow s SharePointu jako relativně snadná. Zejména využití nástrojů SharePoint Designer a Microsoft Visio bude velkou pomocí vedoucí ke zlevnění celého životního cyklu nasazení BPM. Tím pádem je vhodné uvažovat o nasazení firemních procesů i pro SME organizace, které obecně nemají tolik prostředků pro nasazení aktivního ICT – podporující procesního řízení.
48
7 Seznam použité literatury 1. BASL, J. – BLAŽÍČEK, R. Podnikové informační systémy. GRADA Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2279-5. 2. BPMN 2.0: Business Process Model and Notation (BPMN) : Version 2.0, Object Management Group, 2011, [cit. 2013-05-19]. Dostupný z WWW: http://www.omg. org/spec/BPMN/2.0 /PDF/. 3. GRASSEOVÁ, Monika. Procesní řízení ve veřejném i soukromém sektoru. Computer Press, a.s., 2008. ISBN 978-80-251-1987-7 4. HARRIS, K., CASANTO, R.: Where is the Value on Investments in IT, Gartner. SPA-17-2345. 2002. 5. CHLEBOVSKÝ, VÍT. CRM řízení vztahů se zákazníky. Computer Press, a.s. 2005. ISBN 80-251-0798-1. 6. CHONG, F.: Architecture Strategies for Catching the Long Tail. 2006. [Cit: 2013-05-20.] Dostupný z http://msdn.microsoft.com/enus/library/aa479069.aspx. 7. KALENDA, V.: Procesní řízení: Business Process Management. 2008, [cit. 2013-05-20] Dostupný z WWW: http://bpmslovnik.blogspot.cz/2008/04/bpm.html. 8. KUNSTOVÁ, Renáta. Skupinová spolupráce, správa a řízení oběhu dokumentů. Praha : Vysoká škola ekonomická v Praze, 1999. ISBN 80-7079-647-2. 9. PDCA. In: Wikipedia: the free encyclopedia [online]. San Francisco (CA): Wikimedia Foundation, 2001-2013 [cit. 2013-03-24]. Dostupné z: http://en.wikipedia.org/wiki/PDCA. 10. PORTER, M.E. Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. Free Press, New York, 1985. ISBN 00-2925-090-0. 11. ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. GRADA Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-2252-8. 12. ŠMÍDA, Filip. Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. GRADA Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1679-4.
49
