VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY ROZVOJ MALÉ FIRMY FINANCING FROM ESF FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV EKONOMIKY

VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY

FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV EKONOMIKY FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF ECONOMICS

ROZVOJ MALÉ FIRMY FINANCING FROM ESF

DIPLOMOVÁ PRÁCE MASTER’S THESIS

AUTOR PRÁCE

Bc. MICHAL BOHÁTKA

AUTHOR

VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR

BRNO 2008

doc. Ing. VOJTĚCH KORÁB, Dr., MBA

Anotace Diplomová práce se zabývá analýzou současného stavu společnosti ARMO Green, jejího okolí a rozborem faktorů jimiž firma ovlivňuje své tržní okolí. Na základě zjištěných skutečností obsahuje návrh budoucího rozvoje činností této obchodní firmy.

Annotation This Master’s thesis deals with the analysis of current situation in a company ARMO Green, its environment and with the analysis of factors with which is company influencing its market surroundings. On the basis of findings, the work includes the proposal of support of future development of this business company.

Klíčová slova Malé a střední podniky, outsourcing, analýza, rozvoj.

Keywords Small and medium-sized enterprises, outsourcing, analysis, development.

BOHÁTKA, M. Rozvoj malé firmy. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2008. 73 s. Vedoucí diplomové práce doc. Ing. Vojtěch Koráb, Dr., MBA.

Čestné prohlášení

Prohlašuji, že předložená diplomová práce je původní a zpracoval jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb. O právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).

V Brně, dne 23. května 2008

.......................

Podpis

Poděkování Děkuji touto cestou vedoucímu své diplomové práce doc. Ing. Vojtěchu Korábovi, Dr., MBA za jeho cenné připomínky a podněty při zpracování diplomové práce. Dále bych rád poděkoval manažerce společnosti ARMO Green s.r.o. za ochotu a spolupráci při poskytování informací.

Obsah Úvod.............................................................................................................................9 1 Vymezení problému, cíl diplomové práce .............................................................11 2 Teoretický přístup k řešení ....................................................................................12 2.1 Podnikání ..........................................................................................................12 2.2 Malé a střední podniky (MSP) ...........................................................................12 2.3 Strategická obchodní jednotka (SBU) ................................................................14 2.4 Analýza vnějšího prostředí firmy – PEST ..........................................................14 2.5 Analýza konkurenčních sil v odvětví – Porterův model......................................15 2.6 SWOT analýza ..................................................................................................17 2.7 Finanční analýza................................................................................................18 2.8 Outsourcing a Insourcing...................................................................................22 2.9 Vybrané nástroje marketingového mixu.............................................................22 2.10 Právní opora k problematice zaměstnanosti......................................................26 3 Analýza současného stavu firmy............................................................................27 3.1 Profil společnosti...............................................................................................27 3.1.1 Vlastnictví a majetkové podíly....................................................................27 3.1.2 Historie.......................................................................................................28 3.2 Vnější analýza ...................................................................................................29 3.2.1 Analýza konkurenčních sil v odvětví...........................................................29 3.2.2 PEST analýza .............................................................................................30 3.2.3 Analýza zákazníků......................................................................................32 3.2.4 Analýza dodavatelů ....................................................................................33 3.2.5 Analýza konkurence ...................................................................................35 3.3 Vnitřní analýza ..................................................................................................38 3.3.1 Analýza produktového portfolia..................................................................38 3.3.1.1 Výrobky...............................................................................................38 3.3.1.2 Služby..................................................................................................39 3.3.2 Analýza zdrojů............................................................................................40 3.3.2.1 Materiální a technické zdroje ...............................................................40 3.3.2.2 Finanční zdroje ....................................................................................41

3.3.2.3 Personální zdroje..................................................................................42 3.3.3 Analýza vybraných prvků marketingového mixu ........................................43 3.3.3.1 Analýza cenové politiky.......................................................................43 3.3.3.2 Analýza distribučních cest....................................................................44 3.3.3.3 Analýza komunikačního mixu..............................................................44 3.3.4 Finanční analýza .........................................................................................47 3.4 SWOT analýza ..................................................................................................49 4 Návrh rozvoje malé firmy ......................................................................................53 4.1 Návrh rozvoje zahradního centra .......................................................................54 4.3 Návrh rozvoje služeb.........................................................................................55 4.3.1 Návrh rozšíření služeb ................................................................................55 4.3.2 Návrh rozvoje technického vybavení ..........................................................56 4.3 Návrh rozvoje v personální oblasti.....................................................................58 4.4 Rozvoj v oblasti marketingu ..............................................................................61 4.4.1 Návrh rozvoje webových stránek ................................................................61 4.4.2 Návrh využití direct mailu ..........................................................................62 4.4.3 Návrh rozvoj spolupráce se stavebními firmami v regionu ..........................63 4.4.4 Návrh rozvoje v oblasti podpory prodeje.....................................................63 5 Harmonogram implementace ................................................................................65 Závěr..........................................................................................................................68 Literatura ..................................................................................................................70 Seznam vložených objektů ........................................................................................72 Přílohy .......................................................................................................................73

Úvod V současné době intenzivního spojování společností ve všech odvětvích a rostoucí globalizace by se mohlo jevit, že význam malého a středního podnikání klesá. Opak je pravdou.

Malé a střední podniky (MSP) jsou významnou součástí tržních ekonomik. Hrají významnou úlohu při vytváření nových pracovních příležitostí a všeobecně působí jako faktor sociální stability a ekonomického rozvoje. Evropská unie považuje tento sektor za páteř evropské ekonomiky. Česká republika je zemí, ve které má další charakter vývoje sektoru MSP podstatný dopad na celkový ekonomický a tím i sociální vývoj země a jednotlivých regionů.

Dlouhodobým cílem politiky podpory MSP je umožnit fungování tohoto sektoru tak, aby přispíval ke zvyšování výkonnosti národního hospodářství, jeho technologické úrovni a jeho konkurenceschopnosti, ke snižování nezaměstnanosti a k regionální, sociální a ekonomické diferenciaci jako základním předpokladům ekonomického rozvoje společnosti. Měřítkem naplňování tohoto cíle je především vývoj podílu malých a středních podniků na výstupech ekonomiky a na zaměstnanosti, a porovnání jejich výsledků s hodnotami dosahovanými ekonomicky dlouhodobě nejúspěšnějšími státy světa a Evropy, a to jak za ekonomiku země, tak za jednotlivé regiony.

Rozvoj malých a středních podniků však naráží na bariéry, charakterizované komplikovanou legislativou, nadměrným administrativním zatížením, neprůhledným daňovým systémem, obtížným přístupem k finančním zdrojům, vysokým provozně nákladovým zatížením především v období zahájení činnosti a stabilizace podniku nebo v období realizace finančně náročných rozvojových projektů.

V rámci udržitelného rozvoje firmy je tedy potřeba věnovat patřičnou pozornost nejen zákazníkům, ale i ostatním zainteresovaným stranám: zaměstnancům, dodavatelům,

-9-

obyvatelům z okolí, státu i životnímu prostředí. Neméně důležitým faktorem je schopnost poznat a flexibilně reagovat na podnikatelské příležitosti.

- 10 -

1 Vymezení problému, cíl diplomové práce Předkládaná práce je zaměřena na problematiku rozvoje firmy ARMO Green s.r.o., která má za sebou roční působnost na trhu. Vzhledem k tak krátké době nestihla ještě firma využít veškerých tržních příležitostí. Je však třeba mít na paměti, že spolu s novými příležitostmi přichází také hrozby, se kterými se firma během svého ročního působení zatím nemusela potýkat.

Cílem práce je provedení analýzy současného stavu firmy a jejího okolí. V této fázi práce byly využity vybrané typy analýz vnějšího a vnitřního prostředí firmy. K provedení těchto analýz byly využity různé zdroje informací (interní finanční materiály, data získané při konzultaci s manažerkou firmy, internetové zdroje o okolí firmy atd.).

Na základě zjištěných skutečností jsem se věnoval následně návrhům na rozvoj firmy. Ty by měly přispět k budoucím podnikatelským aktivitám firmy a současně upevnit a stabilizovat postavení společnosti na trhu.

- 11 -

2 Teoretický přístup k řešení V teoretické části práce jsou zpracovány základní pojmy z oblasti fungování malých a středních podniků, marketingu, tvorby finanční analýzy, SWOT a Porter analýzy, které budou použity v analytické oblasti práce a následně v její návrhové části.

2.1 Podnikání Pojem podnikání skýtá mnoho možných definic. Pro tuto práci jsem vybral dvě následující:

Ekonomické pojetí – podnikání je zapojení ekonomických zdrojů a jiných aktivit tak, aby se zvýšila jejich původní hodnota. Je to dynamický proces vytváření přidané hodnoty.[11] Právnické pojetí – podnikáním se rozumí soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku.[13]

2.2 Malé a střední podniky (MSP) Oblast malých a středních podniků zastává v rámci české ekonomiky významnou pozici. Podle údajů Asociace malých a středních podniků a živnostníků České republiky (AMSP ČR) představují malí a střední podnikatelé 99,85 % všech podnikatelských subjektů v ČR, zaměstnávají 61,5 % zaměstnanců a tvoří svojí činností 34,92 % HDP země.[15]

- 12 -

Malé a střední podnikání lze vymezit z několika hledisek: Ø statistické, Ø doporučení komise EU, Ø zákon o podpoře malého a středního podnikání č. 47/2002 Sb. (novelizován 1. 1. 2005), Ø klasifikace ČSSZ.

Z výše uvedených hledisek plyne, že malé a střední podniky lze charakterizovat třemi obecnými kritérii: Ø počtem zaměstnanců, Ø ekonomickými kritérii, ⇒ roční tržby, resp. příjmy – podle toho, zda subjekt vede podvojné či jednoduché účetnictví ⇒ hodnota aktiv, resp. majetku – v závislosti na užití účetní soustavy Ø nezávislostí (propojené podniky, partnerské podniky, nezávislé podniky).

Kategorie podniků

Počet zaměstnanců

<250

Malý

<50

(mikro-)

Rozvaha

nebo

(aktiva)

(méně než)

Střední

Drobný

Obrat

<10

≤ 50 mil. EUR

≤ 43 mil. EUR

(v.r. 1996: 40 mil.)

(v.r. 1996: 27 mil.)

≤ 10 mil. EUR

≤ 10 mil. EUR

(v.r. 1996: 7 mil.)

(v.r. 1996: 5 mil.)

≤ 50 mil. EUR

≤ 2 mil. EUR

(nebylo definováno)

(nebylo definováno)

Tabulka 1 Definice malých a středních podniků [4]

- 13 -

2.3 Strategická obchodní jednotka (SBU) Strategická obchodní jednotka je dle Kotlera definována určením skupiny zákazníků a jejich potřeb, jež hodlá firma uspokojovat, a k tomu používaných technologií výroby. Strategické obchodní jednotky mají dle Kotlera relativně oddělené strategické plánování, jsou schopny samostatně čelit specifické konkurenci a mohou být samostatně řízeny jako zisková střediska.[5]

Kontrolní otázky, které umožní prověřit, zda je SBU vymezena správně[5]: Ø Existují pro každou SBU její vlastní zákazníci a konkurenti? Ø Lze pro SBU vypracovat její vlastní business strategii? Ø Je možné pro každou SBU formulovat samostatné strategické cíle, které se nepřekrývají s cíly ostatních SBU, tj. nekonkurují si SBU navzájem, nepřekrývají se jejich business strategie? Ø Dá se každá SBU vybudovat nebo zrušit, aniž by bylo nutné měnit vymezení ostatních SBU?

2.4 Analýza vnějšího prostředí firmy – PEST Za klíčové součásti makrookolí lze označit faktory politické a legislativní, ekonomické, sociální a kulturní, technické a technologické. Analýza, dělící vlivy makrookolí do čtyř základních skupin, se proto označuje jako PEST analýza.[10]

Politické a legislativní faktory – existence řady zákonů, právních norem a vyhlášek nejen vymezuje prostor pro podnikání, ale upravuje i samo podnikání

a může

významně ovlivnit rozhodování o budoucnosti podniku (např. daňové zákony, cenová politika, ochrana spotřebitelů, ochrana životního prostředí, pracovní právo).

- 14 -

Ekonomické faktory – vyplývají z ekonomické podstaty a základních směrů ekonomického rozvoje a jsou charakterizovány stavem ekonomiky (např. míra ekonomického růstu, úroková míra, míra inflace, daňová politika, nezaměstnanost, vývoj cen energií).

Sociální a demografické faktory – reflektují různé vlivy plynoucí z kulturních, ekonomických, demografických, vzdělávacích a etických podmínek života člověka (např. demografický vývoj populace, změny životního stylu, mobilita, úroveň vzdělání, přístup k práci a volnému času).

Technické a technologické faktory – jsou to současné i budoucí výsledky výzkumu a vývoje nových technologií, které často ovlivňují nebo dokonce mění celé obory a podnikatelská odvětví. Zásadní vliv mohou mít: vládní podpora na vědu a výzkum, celkový stav technologie, nové objevy, změny technologie a rychlost zastarávání.

Základním úkolem PEST analýzy je identifikovat oblasti, jejichž změna by mohla mít významný dopad na podnik, a odhadovat, k jakým změnám v těchto klíčových oblastech může dojít.

2.5 Analýza konkurenčních sil v odvětví – Porterův model

Konkurenceschopnost vychází dle M. E. Portera z identifikace a využívání konkurenčních výhod, které by respektovaly specifika národního hospodářství a jednotlivých odvětví. Porterův model určuje konkurenční tlaky, rivalitu na trhu. Rivalita trhu závisí na působení a interakci základních sil (konkurence, dodavatelé, zákazníci a substituty) a výsledkem jejich společného působení je ziskový potenciál odvětví. Výsledky této analýzy by měly manažerům pomoci analyzovat konkurenční síly v okolí firmy a odhalit příležitosti a ohrožení podniku. Model určuje stav konkurence v odvětví, která závisí na působení pěti základních sil viz Obrázek č. 1.

- 15 -

Schéma 1 Hybné síly konkurence v odvětví [8]

Porterova analýza by měla dát odpovědi na otázky: Ø Čím lze zvýšit bariéry vstupu nových konkurentů? Ø Čím lze zlepšit naši vyjednávací pozici vůči dodavatelům? Ø Čím lze snížit vyjednávací sílu zákazníků? Ø Čím lze snížit hrozbu substitutů?

jejichž zodpovězení by mělo firmě umožnit získání lepší výchozí konkurenční pozice v daném odvětví.

- 16 -

2.6 SWOT analýza

SWOT analýza je nástroj používaný zejména při hodnotovém managementu a tvorbě podnikové strategie k identifikaci silných a slabých stránek podniku, příležitostem a ohrožením.[18] Je to technika strategické analýzy, založená na zvažování vnitřních faktorů společnosti (silné a slabé stránky) a faktorů prostředí (příležitosti a hrozby).

Silné a slabé stránky podniku jsou faktory vytvářející nebo naopak snižující vnitřní hodnotu firmy (aktiva, dovednosti, podnikové zdroje atd.).

Naproti tomu příležitosti a ohrožení jsou faktory vnějšími, které podnik nemůže tak dobře kontrolovat. Ale může je identifikovat pomocí vhodné analýzy konkurence nebo pomocí analýzy demografických, ekonomických, politických, technických, sociálních, legislativních a kulturních faktorů působících v okolí podniku.

Příležitosti v okolí WO

SO

Odstranění slabých

Využití silných

stránek využitím

stránek k zhodnocení

příležitostí

příležitostí

Slabé

Silné

stránky

stránky WT

ST

Odstranění slabých

Využití silných

stránek a minimalizace

stránek k redukci

hrozeb

hrozeb

Hrozby v okolí Schéma 2 Diagram analýzy SWOT

- 17 -

2.7 Finanční analýza

Finanční analýza je rozborem stavu a vývoje financí podniku, zejména podle údajů z účetních výkazů. Slouží především pro posuzování finanční důvěryhodnosti podniku z hlediska investorů a věřitelů, jakož i k posouzení spolehlivosti financí podniku jako záštity věcného podnikání. Mezi základní zdroje, ze kterých finanční analýza čerpá, patří účetní výkazy zveřejňované v rámci účetní uzávěrky, kterými jsou: Ø rozvaha, Ø výkaz zisků a ztrát, Ø příloha, Ø přehled o peněžních tocích – výkaz cashflow (není obligatorní součástí účetní uzávěrky, je součástí přílohy).

Pro zpracování výše zmíněných účetních výkazů se stanoví jednotlivé fáze: 1) Sestavení analýzy základních účetních výkazů. 2) Sestavení a vyhodnocení rozdílových a poměrových ukazatelů. 3) Zhodnocení dosažených ukazatelů.

V první fázi finanční analýzy jde především o sestavení analýzy výše zmíněných základních účetních výkazů, odvolávající se především na analýzu stavových (absolutních) ukazatelů, zahrnující výpočty trendů a procentní vyjádření struktury (někdy označováno jako horizontální a vertikální analýza).[6]

Přehled o peněžních tocích (výkaz cashflow) je považován za nejstěžejnější zdroj informací z hlediska posouzení skutečné finanční situace podniku. Svým způsobem narovnává údaje zachycené ve výkazu zisků a ztrát, přičemž na rozdíl od toho výkazu se nezabývá položkami nákladů a výnosů, ale výdajů a příjmů. Jde tedy o stanovení vzniku a použití peněžních prostředků, z čehož vychází použití tohoto výkazu a to především v oblasti likvidity společnosti.

- 18 -

Příloha poskytuje doplňující informace, které mohou zásadním způsobem ovlivnit přístup k předešlým výkazům. Nalezneme zde kromě obecných údajů o účetní jednotce: Ø informace o účetních metodách, obecných účetních zásadách a způsobech oceňování, Ø doplňující informace k rozvaze a výkazu zisků a ztrát, Ø a v neposlední řadě výše zmíněný samostatně stojící výkaz cashflow.

V druhé fázi finanční analýzy jde o spočítání a vyhodnocení rozdílových a poměrových ukazatelů.

Poměrové ukazatele zastávají svým rozsahem použitelnosti významné místo na poli finanční analýzy. Jde o analyzování vzájemných poměrů jednotlivých položek rozvahy, výkazu zisku a ztrát, výkazu cashflow atd. Poměrové ukazatele mohou být roztříděny do několika základních skupin. Nejčastěji se můžeme setkat s následujícími skupinami poměrových ukazatelů: 1) ukazatele likvidity, 2) ukazatele rentability, 3) ukazatele zadluženosti, 4) ukazatele aktivity.

Ukazatele likvidity Trvalá platební schopnost patří k jedné ze základních podmínek pro existenci podniku v tržním hospodářství, jelikož podnik musí být schopen v určitý čas a v daném rozsahu plnit své závazky. Likvidita označuje míru obtížnosti transformovat majetek do hotovostní formy. Konstrukce tohoto ukazatele spočívá v poměřování různých složek oběžného majetku, jako nejlikvidnější části aktiv, ke krátkodobým závazkům (splatných do 1 roku). Oběžná aktiva je nutné chápat jako část majetku, která negeneruje žádný zisk, ba naopak jsou v něm zdroje fixovány. Z tohoto důvodu je důležité nalézt co nejnižší stupeň likvidity, v zájmu udržení co nejnižší ceny těchto zdrojů, jimiž jsou oběžná aktiva kryta, ovšem při zachování platební schopnosti podniku. Mezi základní ukazatele likvidity patří:

- 19 -

okamžitá likvidita =

peněžní prostředky + ekvivalenty , (standard 0,2-0,5), krátkodobé závazky Rovnice 1 Okamžitá likvidita

pohotová likvidita =

oběžná aktiva - zásoby , (standard 1-1,5), krátkodobé závazky Rovnice 2 Pohotová likvidita

běžná likvidita =

oběžná aktiva , (standard 2-3). krátkodobé závazky Rovnice 3 Běžná likvidita

Ukazatele rentability Rentabilita neboli výnosnost vloženého kapitálu je měřítkem schopnosti podniku generovat nové zdroje, dosahovat zisku využitím investovaného kapitálu. Je formou vyjádření míry zisku, která v tržní ekonomice slouží jako hlavní kritérium pro alokaci kapitálu. Sestavení tohoto ukazatele spočívá v poměření různých kategorií zisku, v závislosti na typu ukazatele rentability, k celkovým aktivům, kapitálu či tržbám. Mezi základní ukazatele rentability můžeme zařadit: Rentabilita vloženého kapitálu ROI =

EBIT *100 , celkový kapitál

[%]

kde EBIT = zisk před úroky a daněmi (earnings before interest and taxes), Rovnice 4 Rentabilita vloženého kapitálu

Rentabilita celkových aktiv ROA =

EAT *100 , celková aktiva

[%]

kde EAT = zisk po zdanění (earnings after taxes), Rovnice 5 Rentabilita celkových aktiv

- 20 -

Rentabilita vlastního kapitálu ROE =

EAT *100 , vlastní kapitál

[%]

Rovnice 6 Rentabilita vlastního kapitálu

V poslední fázi finanční analýzy jde o zhodnocení dosažených ukazatelů. Je zřejmé, že z izolovaných hodnot nelze vyvodit žádné praktické závěry. Teprve jejich srovnání s jinými hodnotami může odkrýt jejich informační potenciál. Existují dva základní přístupy k srovnání a to: Ø srovnání prostorové, Ø srovnání časové.

V případě prostorového srovnání poměrových ukazatelů půjde především o srovnání jednotlivých hodnot ukazatelů z různých podniků navzájem. Objevují se zde ovšem úskalí, kterými mohou být například rozdílné účetní metodiky (účtování o výdeji zásob, způsob odpisování investičního majetku, způsob oceňování majetku a jiné) nebo nemožnost nalezení podniku, jenž by odpovídal parametrům našeho podniku. I přes tyto obtíže mohou být výsledky z tohoto prostorového srovnání velice užitečné, za předpokladu podobného charakteru činnosti podniku, velikosti, právní formy a podobně. V žádném případě ovšem není možné konstatovat, že hodnoty zjištěné u finančně silného konkurenta jsou námi hledaným optimem, jelikož taková hodnota neexistuje. Jsou-li udávány určité průměrné hodnoty pro konkrétní odvětví, vychází tak z dlouhodobých průměrných hodnot podniků, které mohou být tedy považovány za finančně zdravé.[3] Zásadní výhodou časového srovnání vůči srovnání prostorovému je zachycení vývoje, který může být důležitější než-li samotná hodnota ukazatele. Časové srovnání může být samozřejmě doplněno o srovnání prostorové, čímž dostáváme komplexnější obrázek o finanční situaci podniku.

- 21 -

2.8 Outsourcing a Insourcing

Outsourcing je dlouhodobý smluvní vztah s „někým“ vně vlastní organizace na poskytování služeb v jedné nebo více oblastech její činnosti.[9] Důvody pro úvahu o realizaci outsourcingu ve firmě lze shrnout do následujících čtyř skupin, které se mohou vzájemně prolínat: Ø Konkurenční – jedná se o strategické získání inovačních technologií (know-how) jehož cílem je dosažení konkurenční výhody. Ø Věcné – jde hlavně o zdokonalení firmy v oblasti hlavní činnosti, ale v některých případech se může jednat i o pouhé přežití firmy. Ø Finanční – snížení nákladů a zvýšení výnosů, zprůhlednění nákladů, uvolnění investičních zdrojů. Ø Organizační - zjednodušení manažerské práce a zploštění organizační struktury.

Insourcing je převzetí a začlenění služby nebo výroby produktu poskytované původně smluvně dodavatelsky do podnikatelských činností organizace.[9] Jde tedy o obrácený proces outsourcingu.

2.9 Vybrané nástroje marketingového mixu

Marketingový mix – samotný pojem je možné vymezit jako optimální skladbu marketingových prvků, které firma používá na to, aby dosáhla své marketingové cíle na cílovém trhu. Jde o nabídku správného produktu, za správnou cenu, na správném místě, se správnou reklamní – komunikační podporou. Marketingový mix je tvořen souhrnem nástrojů, které označujeme jako „4P“ podle začátečních písmen anglických názvů produkt (Product), cena (Price), distribuce (Place), marketingová komunikace (Promotion).[2]

Produkt – označujeme cokoliv, co se může nabízet na trhu a slouží k uspokojení konkrétní potřeby. Produkt může mít hmotnou (materiální) nebo nehmotnou podobu.

- 22 -

V marketingu je produkt pojímán šířeji než v běžném životě. Tímto termínem se označuje celková nabídka zákazníkovi, tedy nejen zboží nebo služba samy o sobě, ale také další abstraktní nebo symbolické skutečnosti, jako prestiž výrobce či prodejce, obchodní značka, kultura prodeje a další.[2],[3]

Cena – chápána jako hodnota produktu, vyjádřená zpravidla v penězích. Spotřebitelé akceptují ceny, které jsou úměrné spotřebitelské hodnotě produktu. Výše ceny je omezena náklady na jedné straně a poptávkou na straně druhé.[2] Distribuce – soubor činností, zajišťující pohyb zboží od podniku ke spotřebiteli. Běžnými funkcemi distribučního systému jsou například přeprava zboží, skladování, prodej, kompletace zakoupeného zboží, servis a poskytování úvěru. Distribuční systém poskytuje spotřebiteli zejména dvě výhody, a to výhodu prostorovou a časovou, neboť umožňuje žádaný produkt zakoupit v místech a v době pro zákazníka příhodných.[3]

Marketingová komunikace – orientuje se na vytvoření pozitivního image o produktu. Marketingová komunikace je forma komunikace, kterou používá podnik k informování, přesvědčování nebo ovlivňování dnešních nebo budoucích potenciálních zákazníků. Obdobně jako u jiných částí marketingu je sestavena z jednotlivých nástrojů – komunikačního mixu.[2] Do komunikačního mixu patří: Ø Reklama (Advertising) Ø Podpora prodeje (Sales promotion) Ø Osobní prodej (Personal selling) Ø Public relations Ø Přímý marketing (Direct marketing) Reklamou se rozumí dle § 1 odst. 1 zákona č. 40/1995 Sb., předvedení či jiná prezentace šířené zejména komunikačními médii, mající za cíl podporu podnikatelské činnosti, zejména podporu spotřeby nebo prodeje zboží, výstavby, pronájmu nebo prodeje nemovitostí, prodeje nebo využití práv nebo závazků, podporu poskytování

- 23 -

služeb, propagaci ochranné známky, pokud zákon o regulaci reklamy nestanoví jinak.[11

Podporu prodeje chápeme jako krátkodobé podněty zaměřené na aktivizaci nákupů nebo prodejů výrobků a služeb.[7]

V podpoře prodeje sledujeme následující aktivity[2]: Ø získat nového zákazníka (a to jak spotřebitele, tak obchodní organizaci nebo distributora), Ø podpořit nákup objemnějších balení, Ø trvale získat nestálé zákazníky, kteří často střídají značku zboží, Ø vypěstovat věrnost ke značce zboží, Ø zvýšit četnost nákupů a zvýšit tak celkový objem tržeb, Ø řídit se filozofií: stálého zákazníka je třeba občas odměnit, aby nenabyl dojem, že firma na něj zapomněla a že si ho neváží.

Aktivity podpory prodeje se zaměřují na tři cílové skupiny[2]: Ø Spotřební podpora prodeje - jejím posláním je zpravidla krátkodobé zvýšení objemu prodeje nebo úsilí o rozšíření podílu na trhu, povzbuzení zájmu o nákup produktů, které jsou ve stádiu zralosti nebo udržení zájmu (příklady: odměny za nákup většího množství produktu, veletrhy a výstavy, předvádění výrobků, doprava zdarma, další doprovodné služby apod.). Ø Obchodní podpora prodeje - cílem je získat spolupráci a podporu obchodních mezičlánků při prodeji značek výrobců. K tomu se využívá (např. slevy, poskytování rabatu podle prodaného množství, využívání elektronických médií k jednotlivým případům podpory prodeje atd.). Ø Podpora prodeje obchodního personálu – jde o motivování prodejního personálu, interních a externích spolupracovníků atd.

Výhodou podpory prodeje oproti jiným nástrojům komunikačního mixu jsou rychlejší, bezprostřednější a intenzivnější reakce zákazníka. Negativem je, že podpora prodeje nevede vždy k posílení spotřebitelské věrnosti.[2]

- 24 -

Osobní prodej je pěstování obchodních vztahů mezi dvěma nebo několika osobami s cílem prodat výrobek nebo službu a zároveň vytvářet dlouhodobě pozitivní vztahy.[2] Osobní prodej je nástrojem přímé komunikace obchodních agentů firmy s potenciálními zákazníky. Je velmi důležitým nástrojem propagace výrobků a nutno zdůraznit, že současně i nejdražším.

Průmyslový prodej (business to business, B2B) – je formou přímého prodeje produktů pro výrobní spotřebu. Při této formě osobního prodeje je třeba respektovat specifika produktu. Produkty jsou častěji vyráběny na zakázku, frekvence prodejů vykazuje nepravidelnost, zákazníci vyžadují velké množství informací, cenová tvorba je individuální, distribuční cesty jsou většinou přímé. Při osobním prodeji dochází ke kontaktu dvou profesionálních subjektů obchodníků (prodávající a kupující). Složitost obchodních případů je závislá od situace zda jde o: novou koupi (první nákup produktu), částečnou – modifikovanou koupi (kupující má již zkušenost s produktem a firmou) nebo o opakovanou – přímou koupi (zákazník je spokojen s produktem a koupě se opakuje).[2]

Přímý marketing v podstatě zahrnuje všechny tržní aktivity, které vytvářejí přímý kontakt s cílovou skupinou – je označován jako marketing přímých vztahů. Efektivní forma přímého marketingu směřuje ke splynutí různých nástrojů marketingu (např. reklamy, podpory prodeje, výzkumu trhu) v jeden proces. Využívání přímého marketingu umožňuje v relativně krátkém časovém období měřit odezvu komerčního oslovení zákazníků, přesnější přiřazení nákladů ke každé akci.[2]

Příklady možného měření odezvy: Ø Odezva u direct mailu (poštovní zásilky) – zajištěna vložením odpovědní karty s řadou variant provedení a kombinací. Ø Odezva u distribuce – distribuce do poštovních schránek je velmi levnou záležitostí pro zasažení vybrané cílové skupiny.

- 25 -

2.10 Právní opora k problematice zaměstnanosti Konto pracovní doby (Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce)[14]

§86 (1) Konto pracovní doby je jiný způsob nerovnoměrného rozvržení pracovní doby, který může obsahovat jen kolektivní smlouva, popřípadě vnitřní předpis. (2) Konto pracovní doby nesmí být uplatněno u zaměstnavatelů uvedených v § 109 odst. 3. (3) Jestliže je uplatněno konto pracovní doby, nemůže vyrovnávací období přesáhnout 26 týdnů po sobě jdoucích. Jen kolektivní smlouva však může vymezit toto období nejvýše na 52 týdnů po sobě jdoucích.

§ 87 (1) Při uplatnění konta pracovní doby je zaměstnavatel povinen vést účet pracovní doby zaměstnance a účet mzdy zaměstnance. (2) Na účtu pracovní doby zaměstnance se vykazuje a) stanovená týdenní pracovní doba, popřípadě kratší pracovní doba, b) rozvrh pracovní doby na jednotlivé pracovní dny včetně začátku a konce směny, a c) odpracovaná pracovní doba v jednotlivých pracovních dnech a za týden. (3) Zaměstnavatel je povinen vykazovat každý týden rozdíl mezi stanovenou týdenní pracovní dobou a odpracovanou pracovní dobou. (4) Jestliže se při uplatnění konta pracovní doby použije kratší období, než je uvedeno v § 86 odst. 3, posuzuje se rozdíl mezi stanovenou týdenní pracovní dobou, popřípadě kratší pracovní dobou a odpracovanou pracovní dobou po ukončení tohoto kratšího období.

- 26 -

3 Analýza současného stavu firmy Analytická část této práce obsahuje popis současné situace ve firmě, analýzy vnějších a vnitřních vlivů ovlivňujících činnost firmy a jejich následné zhodnocení pomocí SWOT analýzy.

3.1 Profil společnosti Obchodní firma:

ARMO Green s.r.o.

Právní forma:

Společnost s ručením omezeným

Základní kapitál:

200 000,- Kč

Sídlo společnosti:

Libochovice, Havlíčkova 527, PSČ 411 17

Provozovna:

Louny, Kuštova 2507, PSČ 440 01

Předmět podnikání: Ø

poskytování služeb pro zemědělství a zahradnictví

Ø

specializovaný maloobchod a maloobchod se smíšeným zbožím [15]

3.1.1 Vlastnictví a majetkové podíly

Firma ARMO Green s.r.o. je vlastněna třemi majiteli, z nichž jeden je majoritním vlastníkem s 51% podílem a dva jsou spolumajiteli s podílem 24,5 %. Majitelé jsou výhradně fyzické osoby, z čehož plyne, že firma není ve vlastnictví žádné další společnosti. Firma též nemá žádné majetkové podíly v jiných společnostech.

- 27 -

3.1.2 Historie

Firma ARMO Green s.r.o. byla založena v dubnu 2007. K rozhodnutí založit tuto firmu vedla její současné majitele možnost rozšířit a vhodně doplnit podnikatelskou činnost stávajících partnerských společností (ARMO Steel s.r.o. a ARMO Construct s.r.o.), které se zabývají výrobou armatur a stavebními pracemi. Využití viděli její zakladatelé zejména v široké škále dokončovacích prací spojených s výstavbou bytových i nebytových prostor, průmyslových staveb a řadou různých inženýrských staveb. Dalším impulsem bylo

získání kvalifikované manažerky, která má

s provozováním zahradnictví a spojenými službami v regionu zkušenosti a potřebné znalosti.

Obrázek 1 Logo společnosti

- 28 -

3.2 Vnější analýza Obsahem této analytické části bude pět analýz: analýza konkurenčních sil v odvětví, PEST analýza, analýza zákazníků, analýza dodavatelů a analýza konkurence. Cílem těchto analýz bude provést ucelený rozbor faktorů v okolí podniku, které mají vliv na jeho činnost a budou ho ovlivňovat i v budoucnosti.

3.2.1 Analýza konkurenčních sil v odvětví

Bariéry vstupu nových konkurentů Vzhledem k nízkým požadavkům na vstup do odvětví je hrozba vstupu konkurenčních firem značně vysoká. Jedinými překážkami pro vstup jsou finanční náklady (na založení firmy, nákup vybavení/sortimentu), znalost obchodní činnosti a také základní znalost oboru.

Vyjednávací síla dodavatelů Firma ARMO Green má díky své malé velikosti a krátké době působení na trhu slabší vyjednávací pozici vůči dodavatelům, která se však během ročního působení stabilizuje a nadále zlepšuje. Ve volbě dodavatelů pro zboží na prodejně je firma již značně flexibilní. Nevýhodou by zatím mohla být pouze vyšší závislost na dodavatelích v oblasti poskytování služeb.

Vyjednávací síla odběratelů Zákazníky firmy bychom mohli rozdělit do dvou skupin dle předmětu prodeje na: 1. zákazníky nakupující produkty, 2. zákazníky nakupující služby. První skupinu zákazníků lze ovlivnit ze strany firmy za pomoci cenových a marketingových nástrojů. Firma díky dobré cenové politice do značné míry potlačuje vyjednávací sílu této skupiny zákazníků.

- 29 -

Na druhou skupinu zákazníků má firma díky individuálně sjednávaným podmínkám mnohem větší vliv, díky kterému si může vytvořit i lepší vyjednávací pozici (tato se u jednotlivých zákazníků liší a může být pro firmu též omezením).

Hrozba substitutů Hrozba substitutů je pro firmu denní realitou. Je přímo zapříčiněna odvětvím v němž firma podniká (zahradnictví), které je silným limitujícím faktorem jak pro nabízené výrobky tak i služby.

POTENCIÁLNÍ NOVĚ VSTUPUJÍCÍ FIRMY

ODBĚRATELÉ

Hrozba nově vstupujících firem

Vyjednávací vliv odběratelů KONKURENTI V ODVĚTVÍ Soupeření mezi stávajícími podniky

DODAVATELÉ

SUBSTITUTY

Vyjednávací vliv dodavatelů

Hrozba substitučních výrobků

Schéma 3 Hybné síly konkurence (firmy ARMO Green) v odvětví

Slabý vliv

Silný vliv

3.2.2 PEST analýza

Politické a legislativní faktory Společnost z pozice mikrofirmy nemá potřebné prostředky k ovlivňování politických rozhodnutí v regionu. Proto je nezbytná vhodná komunikace se státními institucemi

- 30 -

(finanční úřad, inspektorát bezpečnosti práce atd.). Zájmové sdružování firem v oboru by mohlo společnosti být přínosem v jejím budoucím rozvoji. Jedním z cílů na které by se firma měla zaměřit, je oblast rozvoje ekologických projektů, jako jsou například výsadby nových celků zeleně v oblasti měst, které jsou podporovány ministerstvem životního prostředí. Společnost musí dbát platné legislativy, s čímž souvisí udržování si neustálého přehledu o novelizacích zákonů.

Ekonomické faktory Zvyšující se průměrné mzdy a rostoucí kupní síla obyvatelstva přispívá k nárůstu zájmu o zahradnické služby. Společně s růstem poptávky bude muset společnost přehodnotit politiku zaměstnanosti. K tomu ji nahrává 8,5% míra nezaměstnanosti v regionu, která ji dává příležitost vybírat z dostatečného počtu uchazečů. Negativním faktorem, který ovlivňuje ekonomický chod společnosti jsou neustále rostoucí ceny energií (pohonné hmoty, elektřina atd.).

Sociální a demografické faktory Společnost vzhledem k umístění své provozovny může těžit z velice dobré dopravní dostupnosti. Přínosem je i vzrůstající životní styl obyvatelstva, který má za následek rozšíření cílové skupiny zákazníků. Mezi současnými zákazníky však roste i poptávka po kvalitnějších řešeních v oblasti zahradnických služeb. Rozšiřující se úroveň středního odborného vzdělávání v oblasti zahradnictví a umístění dvou zahradnických škol v regionu (Lovosice, Jirkov u Chomutova) skýtá firmě potenciál k dalšímu rozvoji.

Technické a technologické faktory Důležité bude pro budoucí rozvoj obchodní činnosti a poskytování služeb v oblasti zahradnictví a péče o zeleň sledovat a využívat poslední trendy a technická řešení. V návaznosti na vývoj těchto trendů by měla společnost uvažovat o nákupu potřebného vybavení nutného k provádění činnosti. V souvislosti s tím, bude nezbytné proškolovat zaměstnance v používání těchto nových technologií.

- 31 -

3.2.3 Analýza zákazníků

S ohledem na teprve roční fungování firmy ARMO Green s.r.o. na trhu jsem zvolil rozdělení zákazníků do tří skupin. Důvodem je zatím malá obec zákazníků, jejichž podrobnější analýza by zatím neměla smysl vzhledem k výši její vypovídací schopnosti. Ø Firemní klientela (B2B) Ø Koncoví zákazníci (B2C) Ø Státní instituce

V případě firemních zákazníků jde hlavně o poskytování služeb. Jedná se zejména o spolupráci na dokončovacích pracích kolem liniových staveb (komunikace) jako je zatravňování a sadba zeleně. Častými zákazníky jsou též firmy, které si nechají zpracovat a realizovat celý projekt okolí svého sídla.

V případě koncových zákazníků se jedná většinou o soukromé fyzické osoby, které z velké části nakupují zboží přímo na prodejně. Díky posilující koruně a růstu životního standardu roste též zájem o vypracování projektu domácí zahrady a jeho realizaci.

Poslední ze tří skupin jsou státní instituce, jako jsou například obce, státní hrady a zámky. Této skupině zákazníků společnost nabízí údržbu, likvidaci a renovaci: Ø obecní zeleně, Ø souboru dřevinných celků (aleje, parky), Ø areály hradních a zámeckých parků.

Většinu klientely firmy zatím tvoří běžní zákazníci nakupující zboží v zahradnickém centru. Menší část zákazníků je potom složena z různých realizátorů, kteří se o firmě postupně dozvídají. Cílem firmy je získat řadu pravidelných zákazníků, kteří od ní nebudou odebírat pouze zboží, ale i služby.

- 32 -

3.2.4 Analýza dodavatelů Společnost využívá řadu dodavatelů a to v závislosti na požadované kategorii sortimentu výrobků nebo služeb. V následující analýze, proto budou jednotliví dodavatelé rozděleni dle charakteru dodávaného produktu.

Rostliny,

dřeviny, substráty a chemikálie dodávají firmy Arboeko, Lesprodukt

Poplze, Studený, Dvůr Loucká, které jsou výrobci a velkoobchody s rostlinným materiálem současně. Pouze letničky společnost nakupuje od paní Riegelové, která podniká jako fyzická osoba. Ø Arboeko (rostliny, dřeviny) – největší producent rostlin a dřevin v ČR Ø Lesprodukt Poplze (okrasné dřeviny a alejové stromy) – okrasné školky Ø Studený (rostliny, dřeviny, substráty, rašelina) – okrasné školky Ø Dvůr Loucká (ovocné stromy) – rostlinná a školkařská výroba Ø Paní Riegelová (letničky)

Keramiku dodávají přímo výrobci: CITAZ s.r.o. Brodek u Prostějova (dodávají obaly na květiny, zvířátka, interiérovou keramiku), K. Raiskub Chodov - Karlovy Vary (pěstební keramika - venkovní, mrazuvzdorná).

Zahrádkářské potřeby, nářadí a ostatní doplňky společnost nakupuje v odborných velkoobchodech.

Dopravu firmě zajišťuje partnerská firma ARMO Steel s.r.o.

- 33 -

Výběr dodavatele Firma si vybírá dodavatele na základě několika faktorů. Nejdůležitějšími faktory přitom jsou: Ø Kvalita – je nejdůležitějším z uvedených faktorů. Při nákupu zboží a jeho následném prodeji hraje klíčovou roli. Řada dodavatelů nabízí podobné zboží, ale společnost si vybírá vždy vyšší kvalitu i na úkor ceny. Ne vždy však vyšší kvalita znamená i vyšší cenu, často tomu bývá i naopak. Proto je důležité při nákupu provádět kvalifikovaný výběr odebíraného zboží. Ø Cena – je hned druhým nejdůležitějším faktorem po kvalitě. Výše ceny se odvíjí u různých odběratelů od množství odebraného zboží za určité období, doby splatnosti, na obchodní smlouvě uzavřené v rámci kontraktačních výstav a dalších dodavatelských službách jako je například doprava. Ø Lokace dodavatele – od níž se odvíjí další časové a finanční náklady spojené s nákupem zboží, proto nesmí být opomíjena. Ø Marketingová podpora – společnost si je vědoma potřeby nejen počáteční podpory, ale svého zviditelnění i do budoucna. Preferuje proto dodavatele, kteří jsou

schopni

ji

nabídnout

jakoukoliv

formu

marketingové

podpory.

V současnosti se jedná zejména o formu doporučení od dodavatele. Ten takto směruje k firmě zákazníky, kteří jsou z lokality působení společnosti ARMO Green a poptávali zboží, jež firma od daných dodavatelů odebírá.

Po roce fungování se společnosti ARMO Green podařilo potlačit počáteční nedůvěru dodavatelů, která plynula z malé známosti firmy na trhu a z absence obchodních zkušeností s firmou. Výsledkem byly změny lhůt splatnosti a změny cen zboží. Výhodou firmy v této oblasti byly dobré znalosti a předchozí zkušenosti její manažerky v daném oboru.

- 34 -

3.2.5 Analýza konkurence

V oblasti poskytování zahradnických a zemědělských služeb a s tím spojeným prodejem zboží působí na lounsku 12 podnikatelských subjektů. Z toho přibližně 4-6 může nabídnout podobnou skladbu zboží a služeb. Všechny z nich se nachází v maximální vzdálenosti do 30 km od provozovny zahradního centra společnosti ARMO Green. Z těchto konkurentů jsem vybral následující čtyři subjekty u nichž jsem provedl rozbor, srovnání činností a prodejního sortimentu:

Lesprodukt Poplze s.r.o. - prodej okrasných dřevin, alejových stromků a ostatních dřevin, projekce, realizace a údržba zahrad. BAMBUS CENTRUM KASTNER s.r.o. - stěžejní činností firmy je vše, co souvisí s návrhy a tvorbou okrasných zahrad se specializací na asijské zahrady.

TORBA s.r.o. – firma je zaměřena na pěstování a prodej okrasných dřevin, sadové úpravy a další služby spojené s tvorbou zahradních projektů.

Zahradníček, s.r.o. - chráněná dílna produkuje a prodává sadbu zeleniny, květin a okrasných dřevin.

Kompletní informace o tom, co, která firma přesně poskytuje a srovnání s nabídkou společnosti ARMO Green je uveden v níže přiložené tabulce 2.

- 35 -

Projekty a realizace

Výroba

Služby

Prodej

R1 R2 R3 R4 R5 R6 V1 V2 V3 V4 V5 S1 S2 S3 S4 S5 S6 P1 P2 P3 P4

ARMO Green

Lesprodukt Poplze

A A A A

A A A

BAMBUS CENTRUM KASTNER A

TORBA

Zahradníček

A A

A A

A

A

A A A

A A A A A A

A A A A

A A A A

A A

A A A A

A A A A

A

A A

A A A A A A A A

A

Tabulka 2 Srovnání činností a sortimentu s konkurencí

A ⇒ znamená, že firma má ve svém portfoliu určené služby, produkty nebo činnosti. Legenda Projekty a realizace R1 – zahrady R2 – zeleň u liniových staveb R3 – zeleň měst, parků a obcí R4 – zeleň u průmyslových staveb R5 – ekologické projekty, studie R6 – stavební projekce

Služby S1 – výsadba rostlinného materiálu S2 – zhotovení trávníků, pokládka travních koberců S3 – údržba zeleně S4 – terénní úpravy, modelace terénu S5 – stavební činnost S6 – rizikové kácení stromů

Výroba V1 – okrasné dřeviny V2 – alejové stromy V3 – bonsaje V4 – suchozemské a vodní rostliny V5 – travní koberce

Prodej P1 – rostliny a dřeviny P2 – zahradní materiál P3 – zahradní technika P4 – zahradní doplňky

- 36 -

Výše uvedení nejbližší prodejci jsou pro společnost konkurencí v prodeji rostlinného materiálu, ale co se týče objemu prodeje je společnost ARMO Green jednoznačně největší.

Výhody oproti konkurenci: Ø Univerzálnost, společnost poskytuje širokou paletu zboží a služeb. Ø Lokace prodejny v blízkosti centra Loun. Ostatní konkurenti s výjimkou firmy Zahradníček mají své provozovny 12 a více kilometrů od Loun.

Nevýhody oproti konkurenci: Ø Absence výroby (může být v případě nižších nákupních cen i výhodou). Ø Chybí specializace v sortimentu / službách. Ø Zkušenosti s většími nebo náročnějšími projekty (s ohledem na dobu působnosti firmy na trhu).

Mezi další konkurenty v oblasti prodeje zboží můžeme zařadit velké obchodní řetězce jakými jsou firmy Baumax, OBI, Globus (Baumarkt) nebo Hornbach. Zákazníci často s ohledem na cenu nabízeného zboží neváhají podniknout i delší cestu do těchto prodejen. Firma takovémuto trendu může čelit jedině kvalitou sortimentu a vyšší úrovní poskytovaných služeb. V Lounech se zatím žádný z těchto hobbymarketů nenalézá. Marketingová a obchodní kampaň těchto obrů je zaměřena celostátně a proto jsem se rozhodl uvést alespoň několik nejbližších z těchto provozoven.

Dostupnost z Loun

Baumax

OBI

Globus

Litoměřice

41 km

A

Most

26 km

A

Chomutov

34 km

A

A

Ústí nad Labem

53 km

A

A

A

Tabulka 3 Nejbližší hobbymarkety nabízející srovnatelné zboží

- 37 -

3.3 Vnitřní analýza Úkolem této analytické části bude identifikovat významné zdroje, schopnosti a specifické přednosti podniku jako zdroje konkurenční výhody.

3.3.1 Analýza produktového portfolia Produktové portfolio firmy můžeme rozdělit na základě činnosti firmy (prodej zboží a poskytování služeb) na výrobky a služby. V analýze produktového portfolia bude proveden rozbor jednotlivých kategorií zboží a služeb jež nyní firma nabízí svým zákazníkům.

3.3.1.1 Výrobky

Doménou firmy je zahradnické centrum, kde zákazníci naleznou vše potřebné k zahradničení od rostlinných materiálů (okrasné dřeviny jehličnaté a listnaté, trvalky, letničky, ovocné stromy a sadba), substrátů, hnojiv, keramiky, plastových květináčů a truhlíků, travních směsí.[6] Nabízené zboží můžeme rozdělit do čtyř základních skupin (rostliny, substráty, keramika, ostatní) viz. tabulka 4.

Rostliny Listnaté stromy, keře Jehličnaté stromy, keře Trvalky

Substráty

Keramika Interiérová keramika Venkovní keramika

Rašelina Kompost Mulčovací kůra

Sadba zeleniny

Speciální substráty

Ovocné stromy

Zlehčovací prvky na substráty

Ostatní Chemikálie (postřiky, hnojiva) Osiva Technické textilie Plastové nádoby na rostliny Základní zahrádkářské a zemědělské nářadí

Letničky Tabulka 4 Skupiny výrobků dle jednotlivých kategorií

- 38 -

V současnosti se provoz zahradnického centra na tržbách firmy podílí 80 %. Z toho rostliny tvoří 50 %, substráty 20 %, keramika a ostatní výrobky 10 %.

3.3.1.2 Služby

Společnost ARMO Green s.r.o. poskytuje široký servis v oblasti zahradní a krajinářské tvorby. Hlavní činností společnosti je kompletní realizace zeleně podél komunikací (silnice, dálnice, železnice) a průmyslových objektů, která zahrnuje následující činnosti: Ø výsev trávníků, Ø výsadba keřů a stromů, Ø zemní práce, Ø mechanická a chemická výsadba zeleně. Vedlejší činností společnosti je projektování a realizace zahrad, která zahrnuje: Ø návrh zahrad včetně projektu, Ø výsadba rostlinného materiálu, Ø zhotovení a pokládka travních koberců, Ø údržba zeleně, Ø terénní úpravy, modelace terénu.

Firma dále nabízí zajištění dodávky zahradních a krajinářských úprav jakými jsou městské parky, veřejná zeleň obcí, soukromé zahrady, ošetření stromů a další zahradnické práce. Součástí těchto služeb je i nabídka pravidelné údržby zeleně (např. sečení trávníků, chemické ošetřování, pletí výsadeb). Snahou firmy je poskytnout zákazníkovi komplexní servis, individuální přístup a tím si budovat dobré jméno společně s kvalitní pozicí na trhu.

- 39 -

Outsourcing služeb S ohledem na teprve roční působení firmy na trhu, počet zaměstnanců a technické zázemí je firma nucena v zájmu udržení a získávání lukrativních zakázek řadu služeb outsourcovat. Mezi nejčastěji outsorcované činnosti patří: Ø zahradnické a zemědělské služby, Ø doprava.

3.3.2 Analýza zdrojů Účelem subkapitoly je rozbor dostupných zdrojů (rozsah, kvalita, míra). Součástí bude zhodnocení a určení významu jednotlivých zdrojů v návaznosti na jejich budoucí potřebu a způsob využití.

3.3.2.1 Materiální a technické zdroje

Vzhledem k tomu, že firma nedisponuje žádným dlouhodobým hmotným majetkem lze za hlavní materiální zdroj firmy považovat veškeré výrobky držené skladem v rámci zahradnického centra. Další materiální zdroje tvoří majetek používaný k údržbě zahradnického centra, řízení a hladkému chodu celé firmy. K těmto účelům slouží: Ø nářadí a vybavení pro údržbu pozemku, péči o rostlinný materiál a závlahový systém, Ø vybavení prodejny (police, obslužní pult, pokladna), Ø vybavení kanceláře (odkud probíhá komunikace se všemi jejími tržními partnery) zahrnující následující vybavení (počítač, monitor, software, tiskárna, fax, telefon, kancelářský nábytek a nezbytný drobný kancelářský majetek).

- 40 -

Do technických zdrojů firmy, se kterými společnost nakládá můžeme zahrnout i pronajaté prostory v nichž se nalézá provozovna a odkud je řízen celý chod firmy. Areál se skládá z budovy a přilehlého pozemku. V budově o výměře 120 m2 se nalézá prodejna, kancelář a sklad spolu s technickým zázemím. Venkovní prostory mají výměru 560 m2 a jsou z větší části využity jako prodejní plocha a sklad rostlinného materiálu současně. Menší plochu vnějšího pozemku pak tvoří malé parkoviště pro klientelu firmy (vhodné cca pro 4-6 automobilů v závislosti na jejich velikosti). Součástí pozemku je též studna, která slouží jako vlastní zdroj vody k zavlažování potřebného sortimentu. Za pronajaté prostory platí firma 10 000,- Kč měsíčně. Tuto cenu lze považovat za symbolickou vzhledem k tomu, že reálná cena za pronájem v dané lokalitě se pohybuje přibližně kolem 30,- Kč/m2 (tj. 20 400,- Kč/měsíc). Důvodem takto nízké ceny je vlastnictví pozemku jedním ze spolumajitelů firmy, který ji společnosti pronajímá.

3.3.2.2 Finanční zdroje

Vzhledem ke krátkému působení firmy ARMO Green na trhu se jedná o finanční zdroje potřebné k samotnému založení společnosti, k nákupu základního vybavení a materiálu nutného pro počáteční rozjezd. V současnosti již firma disponuje dostatečnými finančními zdroji ke krytí běžné obchodní činnosti. Jde o hospodářský výsledek za rok 2007, který dosáhl před zdaněním hodnoty 354 000,- Kč. V případě potřeby financí pro získání a provedení větší obchodní zakázky, kterou by firma nezvládla v tak krátkém časovém horizontu vlastními finančními zdroji pokrýt se může spolehnout na své partnerské společnosti ARMO Construct a ARMO Steel, které ji krátkodobě tyto finance ke krytí obchodní zakázky poskytnou. Při potřebě dlouhodobých finančních zdrojů v případě investic do rozvoje by firma musela šáhnout po některém z klasických finančních nástrojů dostupných na trhu (např. úvěr nebo leasing).

- 41 -

3.3.2.3 Personální zdroje

Firma ARMO Green s.r.o. v současnosti zaměstnává vzhledem ke své velikosti pouze jednoho zaměstnance. Tento ve firmě zastává pozici prodavačka / zahradnice a je pravou rukou manažerky firmy. Náplní její práce je zejména starost o plynulý chod prodejny a péče o naskladněný rostlinný sortiment. V době nepřítomnosti manažerky firmy

vykonává

i

další

administrativní

(obchodní

komunikace,

fakturace,

zprostředkování logistiky pro prováděné zakázky) a technické (např. přejímka a vyskladnění zboží) činnosti spojené s fungováním prodejny a celé firmy.

O samotné vedení společnosti a stanovování její budoucí strategie se pak stará spolumajitelka a manažerka v jedné osobě. K jejím hlavním činnostem patří vyhledávání nových obchodních příležitostí, partnerů a zákazníků. Současně s těmito aktivitami provádí běžné sjednávání a zprostředkování kontraktů potřebných k bezproblémovému chodu a rozvoji firmy. Vzhledem k velikosti firmy manažerka vykonává i řadu administrativních úkonů (např. starost o vedení účetnictví, objednávka produktů a služeb).

V případě větších nebo na lidskou práci náročnějších zakázek si firma ARMO Green najímá externí pracovní sílu. Nejčastěji se jedná o brigádníky. V případě požadavku na speciální práce, pro které nemá vyškolené zaměstnance by musela najmout odborníky.

Pro další rozvoj v oblasti personálního zajištění bude nezbytné, aby společnost vyřešila problém způsobený sezónním charakterem činnosti. Jedná se o způsob ošetření (zaměstnání, využití a financování) pracovně právních vztahů se zaměstnanci mimo sezónu, kdy firma není aktivně činná.

- 42 -

3.3.3 Analýza vybraných prvků marketingového mixu

Subkapitola se skládá z následujících analýz: analýzy cenové politiky, analýzy distribučních cest a analýzy komunikačního mixu společnosti ARMO Green. Úkolem uvedených analýz bude zjistit způsob fungování a míru aplikace

užitých

marketingových nástrojů.

3.3.3.1 Analýza cenové politiky

Tvorba cen Cenové kalkulace za poskytování služeb jsou tvořeny u většiny zakázek individuálně dle požadavků jednotlivých zadavatelů. Rozpočet závisí na: velikosti zakázky, množství použitého materiálu, potřebě pracovní síly a platebních podmínkách sjednaných ve smlouvě. Cena se též může odvíjet od cen konkurence, ale není tomu pravidlem. Cílem rozpočtování každé zakázky je snaha firmy, vyjít zákazníkovy maximálně vstříc.

U výrobků se cena určuje stanovením prodejní marže. Ta je stanovena jako procentuelní přirážka k ceně nakupovaného zboží. Po většinu roku platí následující marže: Ø substráty, keramika a doplňkový sortiment

30%,

Ø letničky a sadba

40%,

Ø ostatní rostlinný materiál

100%.

V průběhu roku, zejména v závislosti na sezónním prodeji a cenových akcích se výše cen jednotlivých výrobků krátkodobě mění.

Srovnání cen hlavních produktů s konkurencí Hlavním prodejním artiklem firmy ARMO Green jsou rostliny a dřeviny. Konkurence u tohoto typu produktů má ceny vyšší o 15 a více procent. Ceny substrátů a ostatního srovnatelného sortimentu jsou u konkurence též vyšší zhruba o 5-10 % (liší se spolu s konkurentem).

- 43 -

3.3.3.2 Analýza distribučních cest

Místem prodeje je zahradnické centrum v Lounech. V jeho areálu se nachází venkovní prodejní plocha s vystaveným zbožím, kancelář, samotná prodejna a vlastní parkoviště pro zákazníky. Zahradnické centrum je otevřeno celoročně, každý den v týdnu (Po-Pá 9-19 hod. a So-Ne 9-14 hod.), s výjimkou ledna a února. Z této provozovny je řízena veškerá další obchodní činnost společnosti.

Dovoz zboží firmě zajišťují v prvním případě přímo dodavatelé (Arboeko a paní Riegelová), v ostatních případech se stará o dopravu partnerská firma ARMO Steel, která současně zajišťuje i rozvoz zboží v případě větších zakázek.

Skladování materiálu je zajištěno v areálu zahradnického centra. Jednotlivé druhy výrobků jsou rozmístěny na venkovní ploše dle příslušnosti k různým skupinám rostlin, dřevin a dalšího zahradnického materiálu. Doplňky a některý další drobný sortiment jako například keramika jsou skladovány uvnitř budovy, buď v rámci prodejny nebo v přilehlé místnosti.

3.3.3.3 Analýza komunikačního mixu

Prodej Způsob prodeje oproti konkurenci se téměř neliší, proto pouze popíši dva základní body spojené s výkonem obchodní činnosti ve firmě ARMO Green.

1) Získávání zákazníků: Ø osobní vyhledávání (činností se zabývá manažerka firmy a jednotliví spolumajitelé), Ø z internetu (zákazníci vyhledají firemní webové stránky na internetu a potom na základě získaných informací oslovují kontaktní osobu), Ø pasivní získání na základě reklamních a propagačních aktivit,

- 44 -

Ø od konkurence (v podstatě jde o přetáhnutí zákazníka na základě poskytnutí lepších podmínek než je schopna nabídnout konkurence).

2)

Způsob prodeje: Ø základní prodej v zahradnickém centru, Ø vedlejší prodej v rámci externích akcí jako jsou například výstavy.

Reklama Společnost pro svůj počáteční rozvoj zvolila inzerci v místním tisku, který pokrývá region Loun a Žatce. Reklamní kampaň proběhla v následujícím tisku: Ø HLAS (čtrnáctideník) – intenzita inzerce 2x měsíčně po dobu dvou měsíců, Ø PRESS (čtrnáctideník) - intenzita inzerce 2x měsíčně po dobu dvou měsíců, Ø LUČAN – intenzita inzerce 1x. Celkové náklady na inzerci v místním tisku dosáhly částky 12 500,- Kč.

Další formou reklamy je ukázková realizace zahrady provedená na pozemku místní školky. Tato ukázková zahrada stála firmu pouze náklady v podobě rostlinného materiálu cca 5 000,- Kč.

Podpora prodeje Je jedním z nejhojněji používaných nástrojů marketingu. Hlavním důvodem je výhoda jejího adresného zaměření na vybranou skupinu zákazníků, případně i na jednotlivé zákazníky a možnost bezprostředního měření efektivnosti zpětné vazby se zákazníkem.

Nástroje podpory prodeje, které firma používá nebo použila: Ø úprava ceny, Ø poskytnutí služeb, Ø veletrhy a výstavy, Ø webové stránky.

- 45 -

Co se týče cenové politiky, různých druhů slev a rabatů v závislosti na množství a pravidelnosti provedených obchodů je tato problematika rozvedena v kapitole Analýza cenové politiky.

Firma podporuje prodej zboží ze svého zahradnického centra nabídkou poskytnutí služeb. Konkrétně se jedná o bezplatné vypracování projektu zahrady pod podmínkou odběru potřebného materiálu pro realizace ze zahradnického centra společnosti ARMO Green. Tato verze podpory prodeje je určena pouze pro drobné a méně náročné projekty.

V létě 2007 se společnost ARMO Green zúčastnila výstavy „Dům a zahrada“ (prodejní a kontraktační výstavy zaměřené na úpravu a zařízení interiéru, exteriéru obydlí a potřeby pro zahrádkáře) na výstavišti v Lounech. Společnosti při prezentaci na této výstavě šlo především o představení a seznámení potenciálních zákazníků s portfoliem nabízených produktů a služeb. Sekundárním důvodem, bylo překlenutí nižší poptávky na prodejně v letních měsících. Společnost k prezentaci využila stánek o ploše 24 m2. Náklady účasti na výstavě (realizace, provoz stánku, personál a dopravu) dosáhly 12 000,- Kč. Výsledkem prezentace společnosti ARMO Green na výstavě „Dům a zahrada“ v Lounech je získání řady nových, drobných zákazníků. Společnost též v průběhu výstavy prováděla prodej materiálu a realizovala tak tržby ve výši 52 000,- Kč.

Webové stránky firmy jsou dnes jedním z neodmyslitelných nástrojů podpory prodeje a přímého marketingu. Stránky byly navrženy a vytvořeny na zakázku externí firmou, která zajišťuje současně i kompletní uživatelskou podporu a servis. Tvorba stránek stála firmu ARMO Green 8 500,- Kč. Na stránkách firmy ARMO Green můžeme najít základní informace o této společnosti, informace o současných projektech, reference, kontakty a v neposlední řadě také informace o nabízených produktech spolu s ceníkem dřevin.

- 46 -

3.3.4 Finanční analýza

Pro účel zhodnocení finančního zdraví firmy jsem se rozhodl vyjmout z finanční analýzy následující ukazatele (likvidita, rentabilita, aktivita), které považuji za nejpodstatnější pro zjištění současné finanční situace a stavu hospodaření s majetkem firmy. Tato pro mne bude směrodatná při určování způsobu financování navržených změn.

LIKVIDITA L3 - běžná

2,34

L2 - pohotová

0,80

L1 - okamžitá

0,70 Tabulka 5 Ukazatele likvidity

Běžná likvidita je v rámci doporučených hodnot. Pohotová likvidita je o něco nižší než doporučená hodnota, což je způsobeno objemem zásob, který tvoří 65 % z celkové sumy oběžných aktiv. Okamžitá likvidita nepatrně překračuje doporučenou hodnotu. Důvodem je držení vyšší sumy peněz. Firma držela vyšší hotovost z důvodu počáteční nedůvěry a také proto, aby byla schopna kdykoliv flexibilně reagovat na možné obchodní příležitosti.

RENTABILITA ROI – rentabilita vloženého kapitálu

33,96 %

ROA – rentabilita celkových aktiv

25,45 %

ROE – rentabilita vlastního kapitálu

48,56 %

Tabulka 6 Ukazatele rentability

Dosažené výsledky u jednotlivých rentabilit (ROI, ROA, ROE) svědčí o tom, že firma dobře hospodaří a je schopna kvalitně zhodnocovat vložené zdroje svých majitelů.

- 47 -

UKAZATELE AKTIVITY Obrat celkových aktiv

1,6

Doba obratu zásob

108

Doba obratu pohledávek

8 65

Doba obratu závazků Tabulka 7 Ukazatele aktivity

Obrat celkových aktiv splňuje doporučené hodnoty. Firma nemá v současnosti ani nedostatek ani přebytek aktiv. Doba obratu zásob je 108 dnů. Tato doba je ovlivněna skladbou sortimentu a poptávkou po jednotlivých druzích produktů. Doba obratu pohledávek je pouhých 8 dnů. Takto krátká doba byla dosažena tím, že 80 % obratu firmy vytváří prodejna (platby zde probíhají v hotovosti na místě) a pouze 20 % tvoří služby (u nichž je stanovena většinou 14ti-denní doba splatnosti). Doba obratu závazků je 65 dnů. Firma tímto způsobem získává snadný zdroj financování své běžné činnosti vzhledem k době obratu pohledávek. Splatnost si firma ovšem musí též hlídat, tak aby nedošlo v budoucnu k nedorozumění nebo dokonce ke ztrátě osvědčeného dodavatele. Za první rok činnosti firmy na trhu se jí povedlo dosáhnout tržeb v hodnotě 1 708 tis. Kč. Z této částky pak firma realizovala hospodářský výsledek před zdaněním ve výši 354 tis. Kč. Firma téměř dodržuje zlaté pravidlo financování 50/50. Z 52 % je financována vlastními zdroji a 48 % tvoří cizí zdroje.

Při srovnání dosažených výsledků (za pomoci benchmarkingového diagnostického systému finančních indikátorů INFA Ministerstva průmyslu a obchodu) s odvětvím společnost dosahuje výsledků shodných nebo lepších, než srovnatelné firmy v odvětví.

Získané výsledky finanční analýzy mají spíše orientační charakter. Vzhledem k době působnosti společnosti na trhu a omezenému počtu historických dat potřebných k určení finančních trendů a vývoje společnosti, nedosahují potřebné vypovídací hodnoty.

- 48 -

3.4 SWOT analýza

Slabé stránky (Weaknesses)

Silné stránky (Strength)

S1 - Vysoká flexibilita

W1 - Technické vybavení firmy

S2 - Zkušenosti a schopnosti

W2 - Nízký počet zaměstnanců W3 - Sezónnost činnosti

manažerky S3 - Vyjednávací pozice majitelů

W4 - Mladá firma

S4 - Úprava cen na míru jednotlivým

W5 - Malá firma W6 - Absence specializace

zákazníkům

v sortimentu

S5 - Mladá progresivní firma

Hrozby (Threats)

Možnosti (Opportunities)

O1 - Využití stavebního rozmachu

T1 - Konkurence

O2 - Využití růstu životního standardu

T2 - Trend snižování marží ze strany zákazníků

obyvatel O3 - Rozšíření nabízeného sortimentu

T3 - Technologické trendy T4 - Dezinformace

výrobků a služeb

Tabulka 8 Vstupy SWOT analýzy

- 49 -

Zhodnocení SWOT analýzy

Do silných stránek firmy ARMO Green spadá určitě její schopnost pružně reagovat na změny vzniklé na trhu. Tuto flexibilitu umožňuje firmě hned několik faktorů, mezi které patří: Ø Zkušenosti a znalosti manažerky – velmi důležité pro současný chod společnosti i pro její budoucí vývoj jsou několikaleté zkušenosti manažerky v oboru zahradnictví a obchodu s rostlinným materiálem. Tyto její vlastnosti jsou o to cennější, že je získala ve stejném regionu, kde nyní firma podniká. Ø Portfolio produktů - rozpětí nabízeného sortimentu firmě umožňuje vykrýt případný propad některého z produktů jiným jež má firma ve své nabídce. Ø Možnost rychlé změny dodavatelů a nabízeného sortimentu - firma není výhradním prodejcem určité značky, což ji jednak umožňuje daleko pružněji stanovovat výši cen a zároveň nebýt závislá pouze na jednom dodavateli, jeho výrobcích a službách. V případě, že by vznikly jakákoliv nedorozumění, která by byla neřešitelná ať již ze strany dodavatele nebo ze strany odběratele (společnosti ARMO Green), firma může operativně reagovat na vzniklou situaci a vyhledat substitut v podobě výrobku nebo jiného dodavatele. Ø Tvorba cen – jde o aktivní cenovou politiku firmy, při níž se společnost snaží udržovat hladinu cen pod úrovní cen konkurence. Dále firma stanovuje, u provádění projektů, pro každého zákazníka individuálně cenu přímo na míru. Přičemž stanovení ceny závisí např. na velikosti zakázky, pravidelnosti odběrů.

Firma ARMO Green je mladá progresivní firma, což se projevuje zejména v jejich obchodních úspěších, a to nejen v oblasti tržeb a zisků, postupného rozšiřování sortimentu, ale také v získávání nových klientů. Aby v těchto trendech mohla firma úspěšně pokračovat, měla by využít možností, které jí současný trh nabízí. Jednalo by se o využití současného stavebního rozmachu (projekty a realizace zeleně liniových staveb a jejich údržba) a růstu životního standardu obyvatel (rostoucí požadavky obyvatel na určitý životní komfort, životní prostředí a s tím spojená poptávka po projektování a realizaci soukromých zahrad).

- 50 -

Jednou z možností lepšího pokrytí požadavků svých stávajících i nových zákazníků je rozšíření palety prodávaných výrobků, množství a specializace poskytovaných služeb spojených s projektováním a realizací zahrad, sadovými úpravami a na ně navazujícími činnostmi. Společnost se též potýká s řadou slabých stránek, které jsou často spojené s její velikostí (mikrofirma) nebo krátkou dobou působení na trhu. Jedním z cílů firmy je změna objemu tržeb (jeho zvýšení) z poskytnutých služeb ve srovnání k tržbám za prodané zboží. To znamená získat více zakázek a navýšit množství provedených služeb. V tom, ale firmě zatím brání nízký počet zaměstnanců a sezónní charakter podnikatelské činnosti. K rozvoji v oblasti služeb bude též zapotřebí vybavit pracovníky potřebným vybavením k provádění jejich činnosti. Jedná se o technické vybavení k úpravě a péči o zeleň, které firma dosud nepoužívala nebo jej outsourcovala společně s pracovní silou. Poslední ze slabin, kterou se firma ARMO Green liší od svých konkurentů je absence specializace v sortimentu nabízených služeb a výrobků. Tato slabina však není příliš významná s ohledem na srovnání doby působnosti některých konkurentů a firmy ARMO Green.

Asi pro každou společnost je hrozbou konkurence. Nově vstupující firmy přinášejí do odvětví novou kapacitu, snahu získat podíl na trhu a často značné zdroje. To může vést ke stlačení cen nebo k růstu nákladů a tím ke snížení ziskovosti. Další hrozbou je neustálý tlak zákazníků na snižování marží a tím i ceny produktů. Pokud firma bude neustále snižovat marže, nakonec nezaplatí ani své náklady a zkrachuje. Proto bude důležité udržet jistou hranici marží. Pokud by tato hranice byla porušena, tak by tomu mělo docházet jen krátkodobě (např. pro získání lepší výchozí pozice pro nový produkt). Jedním z vlivů je dnes také rychlý rozvoj technologií, který by firma neměla zaspat. V jiném případě by mohla přijít o svoje těžce vydobyté místo na trhu, být převzata silnějším konkurentem nebo by dokonce musela ukončit svoji činnost. Velmi nebezpečnou zbraní jsou v dnešní době informace nebo také můžeme říci dezinformace. Konkurence může vytvořit fámu o svém protivníkovi a díky ní snížit firmě odbyt, znehodnotit její reputaci atd. Aby firma mohla včas takovýmto útokům

- 51 -

zabránit, je nutné mít vytvořenou kvalitní komunikační síť jak s odběrateli, tak i mezi dodavateli.

Z výše uvedených faktů je patrné, že se firmě otevírá množství příležitostí. Pro jejich bezproblémové uskutečnění však firma bude muset ošetřit řadu slabých míst. Vhodným řešením z pohledu SWOT analýzy bude zvolení strategie max – min (strategie OW), která klade důraz na maximalizaci příležitostí k překonání slabých stránek. Zaměření strategie v tomto případě spočívá v důsledné eliminaci slabých stránek a dále ve větším využití tržních příležitostí.

Příležitosti v okolí WO

SO

Odstranění slabých

Využití silných

stránek využitím

stránek k zhodnocení

příležitostí

příležitostí

Slabé

Silné

stránky

stránky WT

ST

Odstranění slabých

Využití silných

stránek a minimalizace

stránek k redukci

hrozeb

hrozeb

Hrozby v okolí

Schéma 4 Grafické znázornění výsledků SWOT analýzy

- 52 -

4 Návrh rozvoje malé firmy Návrhová část naváže na získané poznatky z analytické části této diplomové práce. Bude se přitom zabývat minimalizací vlivu zjištěných slabých stránek spolu s návrhy rozvoje firmy v oblasti poskytování služeb. Cílem těchto návrhů bude zvýšení atraktivity a kvality nabízených služeb, lepší informovanost trhu o činnosti firmy, což by mělo vést k nárůstu poptávky a k posílení současné tržní pozice.

Vzhledem k faktu, že firma působí na trhu pouhý rok a s ohledem na její velikost (mikrofirma), plyne hned několik omezení jejího rozvoje. Mezi nejvýznamnější patří omezené finanční zdroje, které pak limitují další oblasti jakými jsou např. nájem nových pracovníků nebo nákup vybavení potřebného k dalšímu rozvoji firmy. Firma nemá takové prostředky, aby sama realizovala všechny návrhy. K maximalizaci efektu navrhovaných změn bude proto často využívat outsourcing. Z tohoto důvodu zde uvedu několik pravidel, kterými by se firma měla řídit v případě, že součástí návrhu bude právě zmiňovaný outsourcing.

Vymezit cíle outsourcingu, jasně definovat za jakých podmínek (proč, co, kdy a jak outsourcovat) firma přistoupí k této volbě. Vybrat vhodného partnera pro outsourcing. Důležité přitom bude zohlednit kvality a schopnosti partnera (zda má potřebné zkušenosti, kapacitu na provedení zadaného úkolu), jeho pověst a vztah vůči ostatním tržním subjektům, s nimiž spolupracujeme. Jasně definovat a upravit smluvní podmínky, tak aby později nedošlo k nežádoucím situacím (např. přebírání zákazníků). Komunikace s partnerem a kontrola prováděných výkonů. Vzniklé problémy s komunikací nebo kvalitou zadaných výkonů okamžitě řešit. Při neochotě nebo laxním přístupu poskytovatele raději rozvázat spolupráci a hledat nového.

Zbytečně neoutsourcovat více než skutečně firma musí nebo než se ji skutečně vyplatí.

- 53 -

4.1 Návrh rozvoje zahradního centra Cílem při rozvoji zahradnického centra v Lounech bude nabídnout zákazníkům kvalitnější služby a atraktivnější nebo od konkurence rozdílné produkty. Co se týče kvality poskytovaných služeb, jedná se zejména o způsob komunikace se zákazníky. Tuto problematiku budu částečně řešit v kapitole rozvoje v oblasti marketingu. V této návrhové části se chci věnovat možnému rozšíření nabízeného sortimentu výrobků. Půjde o rozšíření produktů o dvě kategorie: Ø okrasné kameny, Ø truhlářské výrobky.

Málokteré zahradnictví srovnatelné velikosti nabízí svým zákazníkům tak širokou paletu zboží, jako zahradnické centrum firmy ARMO Green. Společnost bude chtít v tomto trendu i nadále pokračovat. Navrhoval bych proto zavést do výrobkového portfolia „okrasné kameny“. Tyto kameny mají v zahradní architektuře široké pole využití (skalky, soliterní kameny, ohraničení různých zahradních objektů atd.). Firma by na začátku měla do svého sortimentu zavést pouze 3 až 4 základní druhy kamenů (např. žulu, vápenec a pískovec). Tyto bez problémů může nakupovat přímo od výrobců v České republice, což by mělo uspořit náklady spojené s nákupem od různých obchodníků. Menší množství kamenů také zabere méně prodejní plochy. Zpočátku bude velmi důležité, aby si zákazníci na tento sortiment zvykli a projevili o něj zájem. V případě většího zájmu zákazníků by firma měla s předstihem analyzovat trh prodejců kamenů, navázat s nimi komunikaci a později spolupráci. Vzhledem k široké škále různých druhů kamenů by se firmě nevyplatilo z finančních důvodů zajišťovat si nákup a dopravu přímo od zdroje. U druhé kategorie „truhlářské výrobky“ půjde o navázání obchodní spolupráce s nedalekou truhlářskou dílnou. Ta by podle předběžných jednání měla zájem prodávat prostřednictvím zahradnického centra firmy ARMO Green některé ze svých výrobků. Jednalo by se hlavně o zahradní nábytek a různé účelové zahradní doplňky (např. tyče a konstrukce na popínavé rostliny). Rozvoji spolupráce s tímto truhlářstvím bude ještě věnována jedna z návrhových částí v navazující kapitole.

- 54 -

4.3 Návrh rozvoje služeb

Jedním z nejdůležitějších cílů společnosti ARMO Green je navýšení objemu služeb. K tomu by mělo docházet postupně v následujících dvou letech. Výsledkem by mělo být pro firmu získání stálých zákazníků, kteří ji zajistí pravidelný příjem. Očekává se též vyšší poměr služeb na tržbách v porovnání s tržbami za prodej výrobků. Aby firma mohla výše zmíněných cílů dosáhnout bude nutné rozšířit stávající portfolio služeb, navázat spolupráci s novými firmami a zajistit firmě potřebné vybavení pro pružnější a kvalitnější poskytování služeb. Touto problematikou se budou zabývat mé následující návrhy.

4.3.1 Návrh rozšíření služeb Návrhy v této podkapitole se budou týkat hlavně oblasti služeb, které firma nemůže nebo není schopna vzhledem ke svému omezenému technickému, personálnímu nebo finančnímu zázemí sama realizovat. Dalším významným důvodem pro outsourcing následujících činností mohou být nedostačující zkušenosti firmy: Ø truhlářské práce, Ø realizace závlahových systémů.

Truhlářské práce bude společnosti ARMO Green poskytovat stejné truhlářství, jehož výrobky jsou nabízeny v rámci zahradnického centra. Bude se jednat o výrobu standardizovaných výrobků a potom o zakázkovou výrobu upravenou zákazníkům přímo na míru dle povahy projektu. Truhlářství by mělo zajišťovat výrobu následujících produktů: Ø zahradní nábytek, Ø zahradní stavby (pergoly, altány apod.), Ø ploty a různá hrazení, Ø účelové a dekorativní skulptury k oživení zahrad.

- 55 -

Další službou, kterou by mohla firma zvýšit kvalitu a atraktivitu již prováděných zahradních projektů je realizace závlahových systémů. I tuto službu bych firmě doporučoval outsourcovat. Důvodem je nezkušenost s prováděním podobných služeb, finanční náročnost, potřeba skladových prostor a speciální techniky. Výhody zavlažovacích systémů pro zákazníky jsou:

Ø úspora nákladů za vodu, Ø časová úspora, Ø zdravější vývoj rostlin a trávníku, Ø nárůst hodnoty nemovitosti. Nevýhodou zavlažovacích systémů jsou pak náklady spojené s jejich budováním a údržbou. Pro firmu bude opět velmi důležité vybrat vhodného a spolehlivého partnera pro spolupráci.

4.3.2 Návrh rozvoje technického vybavení K rozvoji služeb a očekávanému nárůstu jejich množství je nezbytné, aby firma disponovala kvalitním technickým zázemím k samostatnému provozování prováděných služeb.

Pro získání větší samostatnosti, flexibility a nezávislosti na partnerské firmě bych navrhoval firmě pořídit užitkový automobil. Jednalo by se o již použitý dodávkový vůz (rok výroby 2002 - novější) s hmotností do 3,5 tuny o ceně přibližně 300 000,- Kč. Ten by vzhledem ke svým parametrům splňoval i požadavek firmy na prostor pro přepravu objemnějších nákladů. Společnost si nemůže dovolit, vzhledem k potřebě finančních prostředků na běžný provoz, zaplatit jednorázově celou cenu automobilu. Firma může k financování automobilu použít leasing nebo úvěr. Vzhledem k řadě nevýhod leasingu (omezená vlastnická práva, vyšší cena leasingu oproti úvěru, přenos některých vlastnických rizik

- 56 -

na nájemce, problematické vypovězení smlouvy atd.) jsem zvolil možnost financování formou úvěru. Ten má taky některé nevýhody (delší doba vyřízení úvěru, řadu poplatků za uzavření smlouvy, posouzení žádosti o úvěr, vedení účtu atd.), tyto však nejsou pro firmu tak limitující jako některé podmínky leasingu. Největší výhodou úvěru je volnost při rozhodování o nakládání s majetkem. Po konzultaci s odborníkem v oblasti financování jsme dospěli k závěru, že úroková sazba bude cca 11 %, přičemž po započtení všech poplatků spojených s úvěrem dosáhne roční procentní sazba nákladů (RPSN) cca 14 %. V případě úvěru na cílovou částku 300 000,- Kč, při výše zmíněné úrokové sazbě, firma splatí konečnou částku cca 364 000,- Kč. Uvedený propočet je pouze orientační a může se měnit v závislosti na zvoleném poskytovateli a jeho obchodních podmínkách.

Firma do současné doby používala k úpravě zahrad většinou pouze základních nástrojů. Strojové vybavení ji chybí a musí si ho půjčovat. S přibývajícím množstvím projektů realizací a údržby zahrad rostou i požadavky na techniku. S ohledem na větší úsporu času, který může být využit k dalším činnostem, navrhuji nákup základní zahradní techniky. Konkrétně se bude jednat o sekačku, křovinořez a plotové nůžky (nejčastěji využívané stroje).

Zahradní technika Sekačka

25 000,- Kč

Křovinořez

15 000,- Kč

Plotové nůžky

12 000,- Kč

Cena celkem

52 000,- Kč

Tabulka 9 Náklady na zahradní techniku

Financování zahradní techniky formou leasingu nebo úvěru by vzhledem k celkové částce a schopnosti firmy tvořit potřebný zisk pouze komplikovalo situaci. Volil bych proto mezi splátkovým prodejem a platbou v hotovosti. Ideální by byl nákup jednotlivých strojů v odstupu dvou až tří měsíců, tak aby se firma zbytečně finančně nevyčerpala. V případě nutné potřeby si firma může krátkodobě podobné stroje zapůjčit.

- 57 -

4.3 Návrh rozvoje v personální oblasti

Rozvoj služeb a s ním spojený jejich očekávaný rostoucí objem přinese firmě nové požadavky na současného zaměstnance. S rostoucím množstvím povinností a úkolů by však mohla časem vést takováto situace ke snížení kvality a nakonec i množství zvládnutelných výkonů. Výsledkem by mohlo být ohrožení běžného chodu firmy a následně i jejího budoucího rozvoje. Proto bude nutné před dalším rozvojem služeb zvážit a vyřešit potřebu nových pracovních sil. Při rozhodování v personální oblasti bude též velmi důležité zohlednění sezónního charakteru činnosti firmy. Pro potřebu firmy přicházejí v úvahu tři možná řešení: Ø brigádníci, živnostníci, Ø pracovní smlouva a využití konta pracovní doby, Ø outsourcing.

Brigádníky může firma najímat na časově omezenou dobu například na základě „Dohody o provedení práce“ nebo „Dohody o provedení činnosti“. Tito pracovníci by byli využiti zejména k činnostem, kde nejsou potřebné zvláštní znalosti nebo dřívější zkušenosti.

Výhody nájmu brigádníků: Ø firma se nemusí o tyto pracovníky starat mimo sezónu, Ø finanční výhody (Brigádníci vzhledem k jejich využití v určitém časovém úseku a typu zvoleného pracovního poměru jsou méně nákladnou pracovní silou než-li zaměstnanec v hlavním pracovním poměru. Brigádníci též ve srovnání se stálým zaměstnancem dostávají nižší mzdu. V závislosti na typu smlouvy společnost nemusí odvádět zdravotní a sociální pojištění za brigádníky.).

- 58 -

Nevýhody nájmu brigádníků: Ø plynoucí z omezených znalostí, slabých zkušeností (potřeba opakovaného zaškolování, vyšší míra dozoru), Ø časová náročnost spojená s opakovaným vyhledáváním, Ø finanční náročnost (v případě využívání agentury k vyhledávání brigádníků, při časté obměně brigádníků rostoucí výdaje za inzerci v mediích).

Živnostníci jsou jednou z dalších variant, které by firma mohla využít při najímání nové pracovní síly. V případě firmy ARMO Green by se jednalo o najmutí živnostníka opakovaně a vždy na celou sezónu. Výhodou živnostníků oproti obyčejným brigádníkům jsou jejich zkušenosti a odbornost v daném oboru. Jejich přínosem by mohlo být též jejich vlastní vybavení. Při opakované spolupráci se stejným živnostníkem by tak byly eliminovány výše jmenované nevýhody při nájmu brigádníků.

Zaměstnanci budou najmutí do hlavního pracovního poměru na základě pracovní smlouvy a bude využito konto pracovní doby. Pro použití tohoto nástroje firma bude muset vytvořit vnitřní směrnici. V této budou muset být uvedeny podmínky pro funkci a zavedení konta pracovní doby.

Výhody aplikace konta pracovní doby: Ø řeší problém sezónnosti, Ø umožňuje držet stálé zaměstnance, z čehož plynou další výhody spojené s investicemi (školení, vybavení atd.) do těchto zaměstnanců a s lepší časovou dostupností v případě potřeby firmy.

Nevýhody aplikace konta pracovní doby: Ø nutnost vést potřebnou administrativu, Ø povinnost dodržet zákonem dané lhůty, Ø finanční náklady (platy, vybavení, školení) spojené s investicemi do těchto zaměstnanců.

- 59 -

Outsourcing pracovních sil by firma využívala na rozsáhlejší a technicky náročnější projekty, pro jejichž provedení nemá dostatek zkušeností, potřebnou personální nebo technickou

základnu.

Důležitý

přitom

bude

výběr

vhodného

partnera

pro spolupráci.

Výhody využití outsourcingu: Ø přístup k novému know-how, Ø zkvalitnění služeb, Ø transfer zodpovědnosti na dodavatele služeb, Ø uvolnění vlastních zdrojů (lidé, vybavení) na jiné aktivity.

Nevýhody využití outsourcingu: Ø riziko přebrání zákazníka, Ø možné problémy v komunikaci.

S ohledem na velikost firmy a dobu jejího působení na trhu bych navrhoval následující řešení.

Pro rok 2008 zavedení konta pracovní doby pro současného zaměstnance. K provádění služeb využít zatím brigádníků. V případě potřeby vyšší odbornosti na technologické zvládnutí zakázky a s tím spojenou potřebu speciální techniky vybrat vhodného partnera pro outsourcing. Pokud by objem zakázek v oblasti služeb v tomto roce neočekávaně rychle vzrostl, uvažovat o najmutí nového zaměstnance na hlavní pracovní poměr pro tuto oblast.

V roce 2009 znovu vyhodnotit situaci v oblasti služeb. Pokud se povede naplnit cíl firmy a získat v roce 2008 dostatek zakázek a pravidelných odběratelů služeb, najmout zaměstnance pro oblast služeb.

- 60 -

4.4 Rozvoj v oblasti marketingu Tato návrhová podkapitola se zaměřuje na nástroje a činnosti, které by měla firma ARMO Green aplikovat za účelem zvýšení efektivnosti komunikace se svými zákazníky a obchodními partnery.

4.4.1 Návrh rozvoje webových stránek Internetové stránky jsou dnes již jednou z elementárních forem komunikace mezi firmou a jejími zákazníky. Webové stránky společnosti ARMO Green nabízí svým uživatelům zajímavý design, snadnou orientaci, řadu základních informací jako je přehled nabízených produktů a kontakty na firmu. Zákazníci na stránkách mohou také najít reference na provedené projekty, informace o probíhajících projektech a též ceník dřevin. Poslední jmenovaná položka je snad jedinou slabinou, kterou může firma odstranit rozšířením stávajícího ceníku i o ostatní produkty jež nabízí. Vzhledem k dobré kvalitě současných webových stránek firmy, se v této práci nebudu zabývat úpravami současných komponent internetových stránek firmy ARMO Green. Navrhuji firmě vytvořit / rozšířit současné stránky o „poradenský servis“. V této části by měli zákazníci přístup k řadě rozšiřujících informacích o sortimentu, jeho využití, vhodnosti jednotlivých rostlin a materiálu pro určitý typ projektů např. podle geografického rozložení a dalších důležitých požadavků na projekty zahrad. Obsahem by mohl být také blok věnovaný často kladeným dotazům zákazníků (tzv. FAQ sekce). Ty by personál firmy shromažďoval v průběhu celého roku. Na této části internetových stránek by se pracovalo vždy mimo sezónu, kdy nejsou zaměstnanci využiti. Drobné kosmetické úpravy by potom mohly být prováděny v závislosti na čase v průběhu celého roku. Přístup do poradenské části webových stránek budou mít zákazníci na základě registrace. Očekávané náklady se budou skládat ze dvou položek: plat webmasterovi cca 1 000,- Kč + mzda zaměstnanci (v závislosti na časové náročnosti projektu). - 61 -

Výhody poradenského servisu: Ø zkvalitnění servisu pro zákazníky, Ø rozšíření informovanosti zákazníků (možnost další komunikace), Ø rozšíření informovanosti personálu/firmy na základě dotazů zákazníků, Ø možnost rozvoje webových stránek o elektronický obchod v závislosti na získaných datech o zákaznících, frekvenci a typu jejich potřeb a požadavků, Ø využití zaměstnanců mimo sezónu.

Nevýhody poradenského servisu: Ø finanční a časové náklady spojené s tvorbou poradenské části, Ø nutnost dostatečné ochrany osobních dat zákazníků.

4.4.2 Návrh využití direct mailu Direct mail je zvláštní prostředek přímého marketingu, užívající elektronickou poštu k zasílání reklamních a informačních sdělení. Tyto sdělení by firma zasílala:

1) jednotlivým zákazníkům - po vyhodnocení jejich přání, by vytvářela nabídku produktů a služeb upravenou zákazníkovy přímo na míru, 2) celému okruhu zákazníků – mělo by jít o pravidelně zasílané zprávy z oblasti novinek v sortimentu nabízených produktů a služeb, aktuálních cenových zvýhodnění a podobných marketingových akcí.

Výhodou tohoto způsobu komunikace je beze sporu: Ø pravidelné informování zákazníků, Ø rychlost postoupení informací směrem k zákazníkovi, Ø prvek zpětné vazby (zákazník ví na koho a kam se obrátit v případě zájmu), Ø úspora času (např. u hromadné korespondence), Ø úspora finančních prostředků (velmi nízké náklady, jednalo by se pouze o časové náklady vynaložené na přípravu těchto sdělení, nabídek a reklam).

- 62 -

Nevýhody direct mailu: Ø klient musí s touto službou souhlasit (např. udělit souhlas při registraci na firemních webových stránkách) a musí mít možnost tento způsob komunikace kdykoliv odmítnout či zrušit, Ø neosobní forma komunikace (zákazník si nemůže osobně prohlédnout, vyzkoušet nabízený produkt).

4.4.3 Návrh rozvoj spolupráce se stavebními firmami v regionu Obsahem tohoto návrhu bude oslovení vybraných stavebních společností v regionu měst Louny, Žatec a Most. Firmy budou vybírány na základě katalogu firem v dané oblasti, přičemž bude kladen důraz na společnosti doporučené současnými obchodními partnery, zákazníky a v neposlední řadě partnerskými firmami. S firmami, které projeví zájem a budou považovat služby společnosti ARMO Green za atraktivní doplněk ke své činnosti bude navázána další spolupráce. Ta by měla spočívat v následujících třech bodech: Ø vzájemný prolink odkazů na webových stránkách, Ø doporučení partnerské společnosti svým zákazníkům, Ø vzájemným využitím potenciálu (produktů a služeb).

4.4.4 Návrh rozvoje v oblasti podpory prodeje

Posledním z návrhů v oblasti marketingu by byl návrh podpory prodeje. Jedná se o výrobu a umístění směrových naváděcích tabulí na významných příjezdových komunikacích k zahradnickému centru. K tomuto účelu bude využito 4-6 tabulí, které budou rozmístěny v maximální vzdálenosti do 1 km od zahradnického centra. Samotnou realizaci bude zajišťovat reklamní agentura. Ta bude zahrnovat následující činnosti: designový návrh a výrobu tabulí, vyřízení administrativy a potřebných povolení od Technických služeb města Loun, konečnou instalaci a nájem tabulí.

- 63 -

Ceny nájmu míst pro směrové tabule na sloupech veřejného osvětlení se mění v závislosti na cenové lokalitě a pohybují se v řádech několika set korun za měsíc. Vzhledem k faktu, že se mi nepodařilo zjistit reálné ceny v lokalitě Loun, odhadl jsem náklady (cca 15 000,- Kč/rok) dle cen v jiných městech.

Výhody umístění směrových tabulí: Ø snazší orientace zákazníků, Ø získání nových zákazníků pro zahradnické centrum.

Nevýhody umístění směrových tabulí: Ø nemalé finanční náklady spojené s pronájmem tabulí, Ø rizika spojená s výběrem vhodných lokalit pro umístění tabulí.

- 64 -

5 Harmonogram implementace V této kapitole bude stručně zpracován harmonogram implementace návrhů z předchozí kapitoly.

Návrh rozvoje zahradního centra Zavedení sortimentu okrasných kamenů a truhlářských výrobků v průběhu měsíce července 2008.

Návrh rozšíření služeb V průběhu července zavedení truhlářských služeb. Realizace zavlažovacích systémů budou zahrnuty do nabídky služeb v průběhu července až počátku září, v závislosti na datu nalezení vhodného partnera.

Návrh rozvoje technického vybavení Pořízení automobilu proběhne v období červen – srpen roku 2008 a to v závislosti na rychlosti získání potřebných zdrojů financování. Nákup sekačky je plánován na srpen 2008. Pořízení zbylé zahradní techniky (plotové nůžky a křovinořez) je odloženo až na měsíc březen 2009.

Návrh rozvoje webových stránek Tvorba poradenského servisu je plánovaná na měsíce leden a únor 2009. Spuštění servisu by mělo též proběhnout koncem této doby. Pokud zákazníci projeví o službu zájem a zaregistrují se, potom by mohly první nabídky/oslovení klientů formou direkt mailu proběhnout již v období dubna 2009.

Návrh rozvoje v oblasti podpory prodeje V lednu 2009 bude kontaktována reklamní agentura. Proběhne výběr lokalit, jednání o finální verzi směrových tabulí. V únoru 2009 pak proběhne samotná výroba a montáž tabulí ve vybraných lokalitách.

- 65 -

Do vstupních dat Ganttova diagramu nebyla zahrnuta problematika z personální oblasti. Důvodem je vysoká flexibilita při najímání potřebných pracovních sil.

Uvedené návrhy byly též zpracovány do podoby Ganttova diagramu viz. tabulka 10 a obrázek 2.

Tabulka 10 Vstupní data pro Ganttův diagram

- 66 -

Obrázek 2 Ganttův diagram

- 67 -

Závěr V dnešní době, kdy roste konkurenční boj firem nejen na lokálním, ale i národním a mezinárodním trhu, je důležité, aby firma udržovala a upevňovala kontakt nejen se svými zákazníky, ale i s ostatním okolím firmy. Především malé a střední podniky, mezi které se řadí i společnost ARMO Green s.r.o., se musí denně potýkat s konkurenčním bojem o přežití firmy na trhu. Aby své postavení na trhu společnost udržela i do budoucna, je zapotřebí zlepšovat a rozšiřovat nabídku zboží a služeb, která má vliv na celkový rozvoj firmy.

Při rozvoji firmy je důležité vyjít ze současné situace firmy a jejího okolí, tedy zpracovat a vyhodnotit analýzu vnitřního a vnějšího prostředí. Vnější analýza společnosti ARMO Green s.r.o. odhalila řadu příležitostí, které by firma při svém budoucím rozvoji mohla využít. Jednalo by se hlavně o rostoucí poptávku po realizaci zahradních projektů. Možnost nových zakázek též skýtá výstavba nových komunikací na území Ústeckého kraje. Na druhou stranu rozbor také poukázal na několik hrozeb, které firma při svém rozvoji a dalším působení na trhu musí mít na paměti. Důležité bude nepodcenit slabé bariéry vstupu do odvětví a s tím spojenou hrozbu vstupu nových konkurentů. Vnitřní analýza pak odhalila faktory, které by mohla společnost využít jako konkurenční výhodu a naopak upozornila na vlivy, kterým je potřeba věnovat zvýšenou pozornost neboť firmu oslabují. Pro budoucí rozvoj společnosti bude důležité průběžně řešit další možnosti využití potenciálu firmy mimo sezónu. Pozitivem pro firmu jsou bohaté zkušenosti manažerky firmy v oboru. Tyto mohou být využity k budoucímu rozvoji know-how firmy na základě získání dalších zkušenosti, např. ze spolupráce se společnostmi poskytujícími outsourcing.

Na základě výsledků analýz současného stavu společnosti ARMO Green s.r.o. jsem navrhl řadu opatření pro budoucí rozvoj. Za nejdůležitější považuji návrhy řešení v oblasti personalistiky. Neméně významné však budou pro budoucí rozvoj firmy návrhy spojené s rozvojem poskytovaných služeb.

- 68 -

Firma ARMO Green s.r.o. je mladá progresivní firma, která by si v případě využití nabízených příležitostí a minimalizováním hrozeb mohla do budoucna stabilizovat a upevnit svoji pozici na trhu.

Věřím, že má diplomová práce splnila svůj cíl a bude přínosem i pro firmu ARMO Green s.r.o., která v budoucnosti možná využije některé z mých návrhů.

- 69 -

Literatura 1. GRÜNWALD R., HOLEČKOVÁ J. Finanční analýza a plánování podniku. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 1998. 197 s. ISBN 80-7079-57-4. 2. HESKOVÁ, M. Marketingová komunikace součást marketingového mixu. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 2001. 95 s. ISBN 80-245-0176-7. 3. HORÁKOVÁ, I. Marketing v současné světové praxi. Praha: Grada, 1992. 365 s. ISBN 80-85424-88-6. 4. JÁČ, I., RYDVALOVÁ, P., ŽIŽKA, M. Inovace v malém a středním podnikání. 1. vyd. Brno: Computer Press, a.s., 2005. 169 s. ISBN 80-251-0853-8. 5. KEŘKOVSKÝ, M., DRDLA, M. Strategické řízení informací. Teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2003. 187 s. ISBN 80-7179-730-8. 6. KISLINGEROVÁ E. Oceňování podniku. 2. vyd. Praha: C. H. BECK, 2001. 367 s. ISBN 80-7179-529-1. 7. KOTLER, P. Marketing Management. Praha: Grada Publishing, 1998. 712 s. ISBN 80-7169-600-5. 8. PORTER, M. E. Konkurenční strategie. Praha: Victoria Publishing. 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2. 9. RYDVALOVÁ, P., RYDVAL, J. Outsourcing ve firmě. 1. vyd. Brno: Computer Press, a.s., 2007. 102 s. ISBN 978-80-251-1807-8. 10. SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2000. 101 s. ISBN 80-7179-422-8. 11. VEBER, J., SRPOVÁ, J. a kolektiv. Podnikání malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2005. 304 s. ISBN 80-247-1069-2. 12. Zákon č. 40/1995 Sb., o regulaci reklamy 13. Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník 14. Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce

- 70 -

Internet 15. Ministerstvo spravedlnosti České republiky. Obchodní rejstřík a Sbírka listin. [online]. 2007 [23. 10. 2007]. Dostupné z 16. Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR. Dokumenty AMSP ČR. [online]. 2007 [5. 11. 2007]. Dostupné z 17. ARMO Green s.r.o. O firmě. [online]. 2008 [14.2 . 2008] Dostupné z 18. Economic Wizard v.o.s. SWOT analýza. [online]. 2007 [23.10 . 2007] Dostupné z

- 71 -

Seznam vložených objektů Tabulka 1 Definice malých a středních podniků [4].....................................................13 Tabulka 2 Srovnání činností a sortimentu s konkurencí ...............................................36 Tabulka 3 Nejbližší hobbymarkety nabízející srovnatelné zboží ..................................37 Tabulka 4 Skupiny výrobků dle jednotlivých kategorií ................................................38 Tabulka 5 Ukazatele likvidity......................................................................................47 Tabulka 6 Ukazatele rentability...................................................................................47 Tabulka 7 Ukazatele aktivity.......................................................................................48 Tabulka 8 Vstupy SWOT analýzy ...............................................................................49 Tabulka 9 Náklady na zahradní techniku .....................................................................57 Tabulka 10 Vstupní data pro Ganttův diagram.............................................................66

Rovnice 1 Okamžitá likvidita.......................................................................................20 Rovnice 2 Pohotová likvidita .......................................................................................20 Rovnice 3 Běžná likvidita............................................................................................20 Rovnice 4 Rentabilita vloženého kapitálu ....................................................................20 Rovnice 5 Rentabilita celkových aktiv.........................................................................20 Rovnice 6 Rentabilita vlastního kapitálu ......................................................................21

Schéma 1 Hybné síly konkurence v odvětví [8] ...........................................................16 Schéma 2 Diagram analýzy SWOT .............................................................................17 Schéma 3 Hybné síly konkurence (firmy ARMO Green) v odvětví..............................30 Schéma 4 Grafické znázornění výsledků SWOT analýzy............................................52

Obrázek 1 Logo společnosti ........................................................................................28 Obrázek 2 Ganttův diagram.........................................................................................67

- 72 -

Přílohy Příloha č. 1 - Úplný výpis z obchodního rejstříku Příloha č. 2 - Rozvaha Příloha č. 3 - Výkaz zisku a ztráty

- 73 -

Příloha č. 1 str. 1

Výpis z obchodního rejstříku, vedeného Krajským soudem v Ústí nad Labem oddíl C, vložka 24026 !!!UPOZORNĚNÍ!!! Tento výpis má pouze informativní charakter. Data pro jeho vytvoření byla získána z počítačové sítě INTERNET. V případě, že se domníváte, že obsahuje chyby, obraťte se prosím na rejstříkový soud.

Datum zápisu:

12.března 2007

Obchodní firma:

ARMO Green s.r.o.

Sídlo:

Libochovice, Havlíčkova 527, PSČ 411 17

Identifikační číslo:

273 16 866

Právní forma:

Společnost s ručením omezeným

Předmět podnikání: -

poskytování

služeb

pro

zemědělství

- specializovaný maloobchod a maloobchod se smíšeným zbožím Statutární orgán: Jednatel:

Tomáš Hruška, r.č. 760301/2736 Louny, Petra Obrovce 2257, PSČ 440 01 den vzniku funkce: 12.března 2007

Jednatel:

Lukáš Baňka, r.č. 760409/2760 Louny, Kpt. Nálepky 2215, PSČ 440 01 den vzniku funkce: 12.března 2007

a zahradnictví

Příloha č. 1 str. 2 Lucie Kalivodová, r.č. 835125/2657

Jednatel:

Libochovice, Myslivecká 752, PSČ 411 17 den vzniku funkce: 12.března 2007 Za společnost jedná každý jednatel společnosti samostatně. Společníci: Tomáš Hruška, r.č. 760301/2736 Louny,

Petra

Obrovce

2257,

PSČ

440

Vklad: 102 000,-

01 Kč

Splaceno: 100 % Obchodní podíl: 102/200 Lukáš Baňka, r.č. 760409/2760 Louny,

Kpt.

Nálepky

2215,

PSČ

440

Vklad: 49 000,-

01 Kč

Splaceno: 100 % Obchodní podíl: 49/200 Lucie Kalivodová, r.č. 835125/2657 Libochovice,

Myslivecká

752,

PSČ

411

Vklad: 49 000,-

Kč

Splaceno: 100 % Obchodní podíl: 49/200 Základní kapitál:

17

200 000,- Kč

Tento výpis je neprodejný a byl pořízen na Internetu (http://www.justice.cz). Dne: 23.10.07 01:02:06 Údaje platné ke dni 22.10.2007, 6:00

Příloha č. 2 str. 1

Rozvaha ke dni 31. 12. 2007 čís. řád. c

AKTIVA a

b AKTIVA CELKEM

A.

Součet A až D

Pohledávky za upsaný základní kapitál

B.

Dlouhodobý majetek

C.

Oběžná aktiva

C.

I.

C.

I.

C.

II.

C.

II.

Zásoby

1 2

Součet B.I. až B.III. Součet C.I. až C.IV. Součet I.1. až I.6.

3 31 32

1.

Materiál

33

2.

Nedokončená výroba a polotovary

34

3.

Výrobky

35

4.

Zvířata

36

5.

Zboží

37

6.

Poskytnuté zálohy na zásoby

38

Dlouhodobé pohledávky

Součet II.1. až II.8.

1.

Pohledávky z obchodních vztahů

40

2.

Pohledávky - ovládající a řídící osoba

41

3.

Pohledávky - podstatný vliv

42

4.

Pohledávky za společníky, členy družstva a za účastníky sdružení

43

5.

Dlouhodobé poskytnuté zálohy

44

6.

Dohadné účty aktivní

45

7.

Jiné pohledávky

46

8.

Odložená daňová pohledávka Krátkodobé pohledávky Pohledávky z obchodních vztahů

49

2.

Pohledávky - ovládající a řídící osoba

50

3.

Pohledávky - podstatný vliv

51

4.

Pohledávky za společníky, členy družstva a za účastníky sdružení

52

5.

Sociální zabezpečení a zdravotní pojištění

53

6.

Stát - daňové pohledávky

54

7.

Krátkodobé poskytnuté zálohy

55

8.

Dohadné účty aktivní

56

9.

Jiné pohledávky

48

Krátkodobý finanční majetek

C. IV. 1.

Peníze

59

2.

Účty v bankách

60

3.

Krátkodobé cenné papíry a podíly

61

4.

Pořizovaný krátkodobý finanční majetek

62

D.

I.

46 1

31 14

57 Součet IV.1. až IV.4.

C. IV.

Časové rozlišení

680

47 Součet III.1. až III.9.

C. III. 1.

I.

1 036 680

39

C. III.

D.

Běžné účetní období Netto 3 1 057

Součet I.1. až I.3.

58

63

1.

Náklady příštích období

64

2.

Komplexní náklady příštích období

65

3.

Příjmy příštích období

66

310 268 42

21 21

Příloha č. 2 str. 2 Stav v běžném účetním řád. období c 5 1 057 Součet A až C 67 554 Součet A.I. až A.V. 68 200 Součet I.1. až I.3. 69 200 70 čís.

PASIVA

Označení a

b PASIVA CELKEM

A.

Vlastní kapitál

A.

I.

A.

I.

Základní kapitál 1.

Základní kapitál

2.

Vlastní akcie a vlastní obchodní podíly (-)

71

3.

Změny základního kapitálu

72

A. IV.

Výsledek hospodaření minulých let

A. IV. 1.

Nerozdělený zisk minulých let

82

Neuhrazená ztráta minulých let

83

2. A.

V.

Výsledek hospodaření běžného účetního období /+ -/

B.

Cizí zdroje

B.

I.

B.

I.

B.

II.

B.

II.

Součet IV.1. až IV.2.

Rezervy

81

84 Součet B.I. až B.IV.

85

Součet I.1. až I.4.

86

1.

Rezervy podle zvláštních předpisů

87

2.

Rezerva na důchody a podobné závazky

88

3.

Rezerva na daň z příjmů

89

4.

Ostatní rezervy Dlouhodobé závazky

90 Součet II.1. až II.10.

91

1.

Závazky z obchodních vztahů

92

2.

Závazky - ovládající a řídící osoba

93

3.

Závazky - podstatný vliv

94

4.

Závazky ke společníkům, členům družstva a k účastníkům sdružení

95

5.

Dlouhodobé přijaté zálohy

96

6.

Vydané dluhopisy

97

7.

Dlouhodobé směnky k úhradě

98

8.

Dohadné účty pasivní

9.

Jiné závazky

101 Součet III.1. až III.11.

Krátkodobé závazky

B. III. 1.

Závazky z obchodních vztahů

103

2.

Závazky - ovládající a řídící osoba

104

6.

Závazky ze sociálního zabezpečení a zdravotního pojištění

108

7.

Stát - daňové závazky a dotace

109

8.

Krátkodobé přijaté zálohy

110

9.

Vydané dluhopisy

111

10. Dohadné účty pasivní

112

11. Jiné závazky

102

113

B. IV.

Bankovní úvěry a výpomoci

B. IV. 1.

Bankovní úvěry dlouhodobé

115

2.

Krátkodobé bankovní úvěry

116

3.

Krátkodobé finanční výpomoci

1.

Časové rozlišení Výdaje příštích období

2.

Výnosy příštích období

C.

I.

60

99

B. III.

I.

60

100

10. Odložený daňový závazek

C.

354 503

Součet IV.1. až IV.3.

114

117 Součet I.1. až I.2.

118 119 120

443 408 5 30

Příloha č. 3 str. 1

Výkaz zisku a ztráty ke dni 31. 12. 2007 TEXT

Označení a I.

b

číslo řádku c

Skutečnost v běžném období 1 582 953 629 126 126

Tržby za prodej zboží

1

Náklady vynaložené na prodané zboží

2

+

Obchodní marže

3

II.

Výkony

4

II.

Tržby za prodej výrobků a služeb

5

2.

Změna stavu zásob vlastní výroby

6

3.

Aktivace

7 8

325

1.

Výkonová spotřeba Spotřeba materiálu a energie

9

2.

Služby

10

Přidaná hodnota

11

202 123 430 71 51

A.

B. B. + C. C.

D. * XI. O. XII. P.

Osobní náklady

12

1.

Mzdové náklady

13

2.

Odměny členům orgánů společnosti a družstva

14

3.

Náklady na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění

15

4.

Sociální náklady

16

Daně a poplatky

17

Provozní výsledek hospodaření

30

Ostatní finanční výnosy

44

Ostatní finanční náklady

45

Převod finančních výnosů

46

18 2 359

5

Převod finančních nákladů

47

*

Finanční výsledek hospodaření

48

-5

**

Výsledek hospodaření za běžnou činnost

52

***

Výsledek hospodaření

60

354 354

61

354

za účetní období (+/-) ****

Výsledek hospodaření před zdaněním

Plné verze účetních výkazů jsou součástí příloh elektronického média.