VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY ŘÍZENÍ KVALITY DODAVATELŮ FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV MANAGEMENTU

VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY

FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV MANAGEMENTU FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF MANAGEMENT

ŘÍZENÍ KVALITY DODAVATELŮ SUPPLIER QUALITY MANAGEMENT

DIPLOMOVÁ PRÁCE DIPLOMA THESIS

AUTOR PRÁCE

Ing. TOMÁŠBLAŽEK

AUTHOR

VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR

BRNO 2009

prof. Ing. PETR NĚMEČEK, DrSc.

Abstrakt Diplomová práce se zabývá problematikou odbě ratelsko-dodavatelských vztahůa to konkrétněř ízením kvality dodavatelůz pohledu odběratele. Obsahem práce je analýza původního stavu a návrh aplikovatelných změ n v konkrétním podniku s cílem neustálého zvyš ování dodavatelské kvality. Klíčová slova Audit, dodavatel, hodnocení dodavatelů, integrovaný logistický ř etězec, motivace, neustálé zlepš ování, normy ISO ř ady 9000, ově ř ování shody dodávek, partnerství, ř ízení jakosti.

Abstract The master thesis is dealing with customer-supplier relationship, specifically with the suppliers` quality management as seen by the customer. Analysis of the initial status and proposal of applicable changes in the organization are included. The main goal is continuous improvement of supplier quality. Keywords Audit, supplier, supplier evaluation, supply chain management, motivation, continuous improvement, ISO 9000 standards, verification of delivery conformity, partnership, quality control.

Bibliografická citace BLAŽEK, T. Řízení kvality dodavatelů. Brno: Vysoké uč ení technické v Brně , Fakulta podnikatelská, 2009. 72 s. Vedoucí diplomové práce prof. Ing. Petr Ně meč ek, DrSc.

Čestné prohlášení

Prohlaš uji, že př edkládanou diplomovou práci jsem vypracoval samostatně , na základěkonzultací a pod vedením vedoucího diplomové práce, s využitím uvedené odborné literatury a pramenů.

V Brnědne 5.5.2009

……………………… Podpis

Poděkování

Tímto dě kuji panu prof. Ing. Petru Němečkovi, DrSc. za cenné př ipomínky a rady týkající se zpracování diplomové práce. Dále dě kuji spolupracovníkům z firmy ModusLink Czech Republic s.r.o.

VUT v Brně

Ústav managementu

Fakulta podnikatelská

Diplomová práce

Řízení a ekonomika podniku

Obsah 0

ÚVOD.......................................................................................................... 9

1

VYMEZENÍ PROBLÉMU A CÍLŮPRÁCE................................................. 10

2

CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI ...................................................... 11

3

ZÁKLADNÍ POJMY A TEORIE ................................................................. 13 3.1

Supply chain management ................................................................ 13

3.2

Partnerství s dodavateli ..................................................................... 14

3.3

Normy ř ady ISO 9000 ........................................................................ 16

3.3.1 4

5

Struktura norem ř ady ISO 9000 .................................................. 17

ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU .......................................................... 21 4.1

Rozdělení dodavatelů........................................................................ 21

4.2

Př ístup k dodavatelům ....................................................................... 23

4.3

Důležité aspekty ř ízení kvality dodavatelů......................................... 24

4.3.1

Definování strategie vztahůs dodavateli .................................... 25

4.3.2

Výběr dodavatelů........................................................................ 26

4.3.3

Pož adavky na dodavatele. Smlouvy. .......................................... 27

4.3.4

Hodnocení dodavatelů................................................................ 28

4.3.5

Ověř ení shody dodávek.............................................................. 30

4.3.6

Audity u dodavatelů.................................................................... 33

4.3.7

Motivace dodavatelůa neustálé zlepšování ............................... 33

TEORETICKÉ MOŽNOSTI A NÁVRH ŘEŠENÍ........................................ 35 5.1

Hodnocení dodavatelů....................................................................... 35

5.1.1

Možné alternativy hodnocení dodavatelů................................... 36

5.1.2

Navržený způsob ř ešení ............................................................. 37

5.1.3

Př ekážky v hodnocení dodavatelů.............................................. 43

5.1.4

Modelový př íklad hodnocení dodavatele .................................... 45

5.2

Ověř ení shody dodávek..................................................................... 47

5.2.1

Možné alternativy ověř ování shody dodávek .............................. 48

5.2.2

Navržený způsob ř ešení ............................................................. 49

5.2.3

Př ekážky v systému ověř ování shody dodávek .......................... 52

Brno, 2009

-7-

TomášBlaž ek

VUT v Brně

Ústav managementu


5.2.4 5.3

Diplomová práce


Modelový př íklad ověř ování shody dodávek ............................... 55

Dodavatelské audity........................................................................... 56

5.3.1

Zásady auditování ...................................................................... 57

5.3.2

Řízení auditu............................................................................... 57

5.3.3

Jednotlivé činnosti př i auditu....................................................... 58

5.3.4

Př ekážky v provádění dodavatelských auditů............................. 60

5.4

Neustálé zlepšování a motivace dodavatele...................................... 61

6

HODNOCENÍ ŘEŠENÍ.............................................................................. 64

7

ZÁVĚR ...................................................................................................... 66

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY .................................................................. 68 SEZNAM ZKRATEK A ZNAČEK...................................................................... 70 SEZNAM TABULEK......................................................................................... 71 SEZNAM ILUSTRACÍ ...................................................................................... 71 SEZNAM PŘÍLOH............................................................................................ 72

Brno, 2009

-8-

TomášBlaž ek

VUT v Brně Fakulta podnikatelská

0

Ústav managementu

Diplomová práce


ÚVOD

V dneš ním globálním svě tějsou na soběodběratelé a jejich dodavatelé př ímo závislí a dodavatelé hrají důležitou roli ovlivňující úspě ch č i neúspě ch svých odběratelů. Moderní metody neuznávají př ístup, kdy odbě ratel vystupuje v nadř azené roli a pouze striktnědiktuje své pož adavky dodavateli. Podobné nevyvážené podmínky vedou k nespokojenosti obou zainteresovaných stran.

Dodavatel se cítí být pouze druhoř adým partnerem a necítí potř ebu rozvíjet principy neustálého zlepš ování a zvyš ování kvality nabízených služ eb. Žije v trvalé nejistotěsvé dalš í existence, protož e odbě ratel dlouhodoběnegarantuje poptávku po jeho služ bách, cožse odráž í v jeho možnostech investovat do inovací a zlepš ování svých procesů. A kruh se pomalu uzavírá. Nízká míra investic do budoucího rozvoje se dř íve nebo pozdě ji odráží ve výsledné kvalitěnabízených služ eb a ztrátěkonkurenceschopnosti na trhu. Dodavatel se dostává do finanční tísněa jižnení schopen plnit pož adavky svých odbě ratelů. Tím samozř ejměproblém nekonč í, ale velkou měrou dopadá zpátky na odbě ratele.

Odběratel je nespokojen s jakostí dodávek, s termíny plnění, s cenou atd. Vznikají mu vysoké náklady, spojené s neschopností dodavatele plnit dohodnuté pož adavky. Konec je snadno př edpově ditelný - odbě ratel ukonč í s dodavatelem spolupráci a celý kolobě h opakuje s jiným dodavatelem. Spolupráce se bohužel nese ve zcela stejném duchu a je založ ena na podobných mylných principech.

Proto by odbě ratelsko-dodavatelské vztahy mě ly mít dlouhodobý charakter a být založ eny na vzájemné důvě ř e, kdy oba aktéř i vystupují jako rovnocenný partner. Dodavatel může, v př ípadě kdy mu odbě ratel garantuje dlouhodobou spolupráci, investovat do zlepš ování svých procesůa tím docílit zvýš ení jakosti nabízených služeb. Problematika vztahůodbě ratel-dodavatel je pomě rněobsáhlá a moje diplomová práce se bude zabývat jednou z jejich č ástí: ř ízení dodavatelské kvality ze strany odbě ratele.

Brno, 2009

-9-

TomášBlaž ek

VUT v Brně

Ústav managementu

1


Diplomová práce


VYMEZENÍ PROBLÉMU A CÍLŮPRÁCE

Diplomová práce byla zpracována v nadnárodní společnosti ModusLink Czech Republic s.r.o. Hlavní náplní práce bylo analyzovat souč asný stav a navrhnout aplikovatelné změ ny v oblasti ř ízení dodavatelské kvality.

Důvodem změ ny právěv této oblasti, byla minimální angažovanost vedení společnosti ModusLink Czech Republic s.r.o. a neschopnost zlepš ení jakosti dodavatelův minulých letech. V souč asné doběsi společ nost jižplněuvědomuje potř ebu ř eš it problematiku ř ízení

dodavatelské

kvality.

Diplomová

práce

př edkládá

urč itý

návod,

jak

v následujících letech docílit zvýš ení schopnosti dodavatelůplnit pož adavky na ně kladené.

Cíle diplomové práce: -

analyzovat souč asný stav v konkrétním podniku,

-

provést reš erš i odborné literatury a najít mož ná ř eš ení,

-

navrhnout úč inná opatř ení vedoucí ke zlepš ení dodavatelské kvality,

-

vyhodnotit navržená opatř ení.

Z důvodu znač né obsáhlosti zvoleného tématu a s ohledem na př edepsaný rozsah diplomové práce, byly vytipovány č tyř i oblasti, kterými se práce bude podrobně ji zabývat. Mezi nimi jsou hodnocení dodavatelů, ově ř ování shody dodávek, dodavatelské audity a nestálé zlepš ování dodavatelů. Hodnocení dodavatelů má být nástrojem motivač ním. Ově ř ení shody dodávek a audity jsou nástrojem, jenžpotvrzuje nebo vyvrací způsobilost dodavatele. Vš echny tř i oblasti mají zároveňdodavateli poskytnout důležitou zpětnou vazbu a být důležitým podkladem pro poslední č tvrtou oblast - trvalé zlepš ování a motivaci dodavatele.

Brno, 2009

- 10 -

TomášBlaž ek

VUT v Brně

Ústav managementu

Diplomová práce


2


CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI

Společ nost ModusLink Czech Republic s.r.o. byla založ ena v Brněv roce 2005 jako dceř iná poboč ka ř etě zce ModusLink Global Solutions sídlícího v Massachusetts. Jedná se o nadnárodní ř etězec s 35 pobočkami ve 13ti zemích světa jako jsou USA, Japonsko, Čína, Mexiko nebo Irsko.

ModusLink

Czech

Republic

s.r.o.

patř í mezi

významné

logisticko-výrobní

společ nosti a klade důraz na ř ízení integrovaného logistického ř etězce (supply chain management) počínaje dodavateli a konče zákazníkem. Celý logistický ř etě zec zahrnuje oblasti jako jsou: opatř ování materiálu, výroba a balení, skladování, distribuce nebo nakládání s odpady. Mezi hlavní č innosti společ nosti ModusLink Czech Republic s.r.o. můž eme zař adit kompletaci produktů pro př eváž ně softwarové společ nosti. Jedná o sestavování softwarových balíč kůnebo montážhardwarových produktů. Souč ástí poskytovaných služ eb zákazníkům je ř ízení systému dodávek po celém svě tě , koordinaci kopírování médií, ř ízení tisku, zpracování elektronických objednávek, ř ízení zásob a ř ízení reversní logistiky. Dále společ nost poskytuje svým zákazníkům komplexní interaktivní ř eš ení systému elektronického obchodování. Tento systém je navrž en tak, aby se bez problémůzačlenil mezi existující systémy a zdroje dat. Souč ástí služeb je návrh katalogu pro elektronické obchodování. Jejich př edmětem je dále zajiš ťovat fungování nákupůa plateb online, př ijímání kreditních karet a dalš í bě ž né služ by. Výsledkem je celosvě tový integrovaný web a ř eš ení dodávek na klíč. [14] Jak jižbylo ř ečeno, zákazníky jsou př evážněnadnárodní softwarové společ nosti. Mezi hlavní př edstavitele patř í:  Adobe,

Brno, 2009

- 11 -

TomášBlaž ek


Ústav managementu

Diplomová práce


 Corel,  Hewlett Packard,  Linksys,  Logitech,  Microsoft,  Magellan,  Sandisk,  Toshiba,  a dalš í.

V souč asné doběspolečnost ModusLink Czech Republic s.r.o. zamě stnává př ibližně 650 pracovníkův hlavním pracovním poměru. Společnost má své zázemí v Brně , kde má v pronájmu dvěprovozní haly v areálu CTPark na Černovických terasách. Tř etí halou je externí sklad ve Velké Bíteš i. Výrobní č ást je realizována ve dvou brně nských halách a zde jsou také umístě ny prostory slouž ící administrativě . Společ nost je certifikována na systém managementu jakosti dle normy ČSN EN ISO 9001:2002 a na systém environmentu dle normy ČSN EN ISO 14001:2005. Systém managementu jakosti společ nosti ModusLink Czech Republic s.r.o. vysvě tluje vztahy mezi procesy organizace, dokumenty a obchodními operacemi. Tento systém je neustále zdokonalován, aby odpovídal požadavkům mezinárodní normy a obchodním potř ebám. V souladu s pož adavky ř eš í následující otázky:  identifikaci potř ebných procesů, jejich propojenost a dokumentaci,  odpově dnosti a pravomoci pracovníků,  zajiš ť ování vš ech zdrojů, které jsou nutné pro podporu, monitorování a záznam výkonu operací,  zavádě ní potř ebných kontrol, kterými se zajistí efektivnost procesů,  procesy vedoucí k identifikaci a odstraně ní slabin systému a zajiš tě ní neustálého zlepš ování. [14]

Brno, 2009

- 12 -

TomášBlaž ek

VUT v Brně

Ústav managementu


3

Diplomová práce


ZÁKLADNÍ POJMY A TEORIE

3.1

Supply chain management

Pojem Supply-Chain je č asto v literatuř e př ekládán jako dodavatelský ř etě zec nebo také jako integrovaný logistický ř etě zec. V podstatěse jedná o posloupnost krokůurč ených k uspokojení zákazníka. Ty mohou zahrnovat opatř ování, výrobu, skladování, distribuci, nakládání s odpady. Integrované logistické ř etězce jsou vymezeny tak, že vedou od dodavatelůažke koncovým zákazníkům a urč itým způsobem př idávají hodnotu. Bě hem 90. let výrazněvzrostla č etnost užívání pojmu supply chain management (SCM) nebo-li ř ízení integrovaných logistických ř etězců. Tento pojem je znám jižod 80. let, kdy začal postupněvytlač ovat zastaralé pojmy jako průmyslová logistika, distribuč ní logistika, logistický kanál a dalš í. V souč asné doběexistuje více než13 definic SCM. Jednou z nich je, ž e SCM můž eme chápat jako integraci podnikových procesůod koneč ného uživatele k prvnímu dodavateli, který poskytuje výrobky, služ by a informace, jenžjsou př idanou hodnotou pro zákazníka. [4]

V návaznosti na SCM uvedu základní definice spjaté s touto problematikou: Dodavatelský ř etě zec – integrovaný soubor č inností nakupování, produkování a dodávání výrobkůnebo služeb zákazníkům. Zač íná u subdodavatelůnaš ich dodavatelůa konč í u zákazníkůnaš ich odbě ratelů.

Dodavatel – organizace nebo osoba, která poskytuje produkt. Odběratel – organizace nebo osoba, která př ijímá produkt od dodavatele. [10]

Brno, 2009

- 13 -

TomášBlaž ek

VUT v Brně

Ústav managementu


Diplomová práce


Jižna začátku mojí diplomové práce je důležité vyzdvihnout roli dodavatele, potažmo ř ízení jakosti dodavatele, v celém integrovaném logistickém ř etězci. Jelikožjsou to právědodávaný materiál a služ by, které zasahují do dalš ích procesůodbě ratele a tvoř í tak nedílnou souč ást celého systému.

Obrázek 1. Role dodavatele ve výrobním procesu

V českém prostř edí stále ješ těnení plněpochopen strategický význam spolupráce s dodavateli. Může se jednat o pozůstatek z doby do r. 1989, kdy v centrálněř ízené ekonomice bylo naprosto dominantní monopolní postavení dodavatelůa o seriozních vztazích se nedalo vůbec uvažovat.

[6]

Dalš í kapitolu proto vě nuji vysvětlení pojmu

„Partnerství s dodavateli“. Tento, ve světězcela bě žný pojem, se dívá na problematiku vztahůmezi odběratelem a dodavatelem zcela odliš ným úhlem pohledu, nežjsme byli doposud zvyklí.

3.2

Partnerství s dodavateli

Pojmem partnerství s dodavateli lze označ it takový pracovní vztah mezi odbě ratelem a dodavatelem, který je budován na bázi vzájemné důvěry a př ináš í hodnotu obě ma partnerům. V ž ádném př ípadě není mož né chápat vztahy mezi dodavatelem a odbě ratelem jako vzájemný boj, ale je nutné budovat takový vztah, aby obě ma partnerům př ináš el př idanou hodnotu. Základní principy partnerství s dodavateli definoval jižv roce 1985 jeden z guru jakosti Kaoru Ishikawa:

Brno, 2009

- 14 -

TomášBlaž ek


Ústav managementu

Diplomová práce


 odbě ratel i dodavatel jsou plněodpově dni za aplikaci procesůmanagementu jakosti,  odbě ratel i dodavatel by na soběmě li být nezávislí,  odbě ratel je odpově dný za př edání jasných a kompletních informací o pož adavcích na dodávky,  na zač átku spolupráce by měla být uzavř ena vzájemná dohoda s ohledem na jakost, cenu, množství a termíny dodávek,  dodavatel je plněodpově dný za kvalitu dodávek,  odbě ratel i dodavatel by se mě li na začátku spolupráce dohodnout na metodách ově ř ování shody dodávek,  vzájemněsi vymě ňovat informace s cílem zlepš ovat jakost,  aktivněř ídit své společné aktivy – objednávaní, plánování, výrobu, skladování atd.,  odbě ratel i dodavatel si musí vzájemnědůvě ř ovat. [2] Pokud jsou vztahy založ eny na vzájemné nedůvě ř e, tak se jako př ímé důsledky mohou objevit následující negativní faktory:  odbě ratelé diktují podmínky a pož adavky svým dodavatelům,  odbě ratelé vyhrož ují ukonč ením spolupráce př i jakémkoliv selhání dodavatele,  dodavatelé jsou vystaveni nejistotě , a proto místo investic do zlepš ování procesů a znalostí radě ji vytvář ení rezervy pro př ípad budoucích obtíží,  dodavatelé nejsou ve vztahu rovnocenným partnerem pro vyjednávání,  dodavatelé, aby př edeš li ztrátězákazníka, se snaží nabídnout lepš í ceny, to ale ve výsledku můž e prohloubit jejich ekonomické potíže. Naopak v př ípadě , ž e jsou vzájemné vztahy založ eny na vzájemné důvě ř e a rozvoji partnerství:  může odbě ratel svým dodavatelům nabízet dlouhodobé a výhodné kontrakty,

Brno, 2009

- 15 -

TomášBlaž ek

VUT v Brně

Ústav managementu

Diplomová práce



 dodavatelé mohou vynakládat prostř edky potř ebné pro rozvoj znalostí zamě stnanců, inovace, zlepš ování procesůa produktůatd.  sníž í se variabilita hodnot znakůjakosti dodávek  dodavatel bude schopen nabídnout výhodně jš í ceny, anižby to ohrozilo jeho ekonomickou situaci.

[2]

V dalš í kapitole bych krátce popsal význam norem ř ady ISO 9000. Tyto normy mají v celosvětovém mě ř ítku stě ž ejní význam v oblasti ř ízení jakosti. Př iznejme si, jedná se pouze o soubor základních pož adavků. Pokud bychom chtě li př ekroč it rámec norem ř ady ISO 9000, je vhodné zaměř it se např . na ně mecké normy VDA nebo americké normy QS.

3.3

Normy ř ady ISO 9000

Soubor norem ISO ř ady 9000 byl schválen v roce 1987 na pomoc organizacím vš ech typůa velikostí př i uplatňování a provozování efektivních systémů managementu jakosti. Typickým prvkem těchto norem je orientace na zákazníka, procesy a jejich zlepš ování. Ve svém obsahu koncentrují a zobecňují nejlepš í praktiky, které mají svůj původ v zabezpeč ování jakosti ve zbrojní výrobě , výroběkomponentůpro jaderné elektrárny, kosmické programy a podobně . V praxi doznaly nejvě tš í rozš íř ení v průmyslové a stavební oblasti, jejich využ ití je ovš em mnohem š irš í. Mezi charakteristické rysy norem ř ady ISO 9000 můž eme zař adit následující: A) Normy ř ady ISO 9000 mají univerzální charakter, tj. nezávisí ani na charakteru procesů, ani na povaze produktů– jsou aplikovatelné jak ve výrobních organizacích, tak i v podnicích služ eb, bez ohledu na jejich velikost. B) Normy ISO ř ady 9000 nejsou závazné, ale pouze doporuč ující.

Brno, 2009

- 16 -

TomášBlaž ek

VUT v Brně

Ústav managementu


Diplomová práce


C) Normy ISO ř ady 9000 jsou pouze souborem minimálních požadavků, které mají být ve firmách implementovány. D) Zkuš enosti ukazují, že ani striktní uplatňování pož adavkůnorem ISO nedokáže plně garantovat základní cíl managementu jakosti, tj. plnou spokojenost zákazníků a dobré ekonomické výsledky. [3]

3.3.1

Struktura norem ř ady ISO 9000

Abychom si př iblížili povahu koncepce norem ISO ř ady 9000, podívejme se nyní struč něna strukturu a charakteristiky hlavních požadavkůnorem souboru ISO 9000. Základní soubor poč ítá s těmito standardy: o ČSN EN ISO 9000:2005 Systémy managementu jakosti – Základní principy a slovník. o ČSN EN ISO 9001:2002 Systémy managementu jakosti – Požadavky. o ČSN EN ISO 9004:2002 Systémy managementu jakosti – Smě rnice pro zlepš ování výkonnosti. Norma ČSN EN ISO 9000:2005 uvádí pomě rněrozsáhlý výklad a definici pojmů souvisejících s jakostí, managementem, organizací, procesem, výrobkem, znaky jakosti, ř ízením dokumentace, zkouš ením, audity apod. Důlež itou souč ástí této normy je i charakteristika hlavních zásad managementu jakosti. [7] Normu ČSN EN ISO 9001:2002 lze považovat za stěž ejní. Zpravidla se podle ní provádí koncipování, zavádě ní a zvláš těpak prově ř ování implementovaného systému jakosti. Proto je tato norma téžoznač ována jako norma kriteriální, jejížpožadavky musí organizace splnit, pokud potř ebuje prokázat úspě š né fungování systému managementu kvality.[7] Samotná norma ČSN EN ISO 9001 ovš em klade velmi malý důraz na

Brno, 2009

- 17 -

TomášBlaž ek


Ústav managementu

Diplomová práce


spolupráci dodavatel - odbě ratel. Jedná se př edevš ím o kapitolu 7.4, která vymezuje základní povinnosti organizace př i nakupování: „7.4 Nakupování 7.4.1 Proces nakupování Organizace musí zajistit, aby nakupovaný výrobek vyhovoval specifikacím pro nakupování. Typ a rozsah ř ízení aplikované na dodavatele a na nakupovaný výrobek musí být závislé na vlivu nakupovaného výrobku na následnou realizaci výrobku nebo na koneč ný výrobek. Organizace musí hodnotit a vybírat dodavatele podle jejich schopnosti dodávat výrobek v souladu s pož adavky organizace. Musí být stanovena kritéria pro jejich volbu, hodnocení a opakované hodnocení. Musí se udrž ovat záznamy o výsledcích hodnocení a o vš ech nezbytných opatř eních vyplývajících z hodnocení. 7.4.2 Informace pro nakupování Informace pro nakupování musí popisovat výrobek, který se má nakoupit, je-li to vhodné vč etně a) pož adavkůna schvalování výrobku, postupů, procesůa zař ízení, b) pož adavkůna kvalifikaci pracovníků, a c) pož adavkůna systém managementu jakosti. Organizace musí zajistit př imě ř enost specifikací pro nakupování dř íve, nežje sdě lí dodavateli. 7.4.3 Ově ř ování nakupovaného výrobku Organizace musí stanovit a uplatňovat kontrolní nebo jiné č innosti nezbytné pro zajiš tě ní, ž e nakupovaný výrobek splňuje specifikace pro nakupování.

Brno, 2009

- 18 -

TomášBlaž ek


Ústav managementu

Diplomová práce


V př ípadě, ž e organizace nebo její zákazník zamýš lí provést ověř ování u dodavatele, musí organizace v informacích pro nakupování uvést zamýš lený průbě h ově ř ování a způsob uvolně ní výrobku.“ [11] Z výš e uvedeného výňatku normy je zř ejmé, že se jedná pouze o základní požadavky na ř ízení dodavatelské kvality, jako je výbě r a hodnocení dodavatelů, definování pož adavkůpro dodávky a jejich ověř ování. Navíc jsou tyto pož adavky pouze formální. Norma samotná je orientována spíš e na výslednou kvalitu dodávek, ale jižne na samotné dodavatelsko-odbě ratelské vztahy. Více na téma dodavatelsko-odbě ratelských vztahůmůž eme najít v norměČSN EN ISO 9004. Úč elem této normy je poskytnout doporučení, které může organizace dále zavést nad rámec požadavkůuvedených v ČSN EN ISO 9001 v zájmu dalš ího rozš íř ení, zlepš ení systému ř ízení jakosti tak, aby zahrnoval spokojenost nejen zákazníků, ale i dalš ích zainteresovaných stran a smě ř oval ke zvyš ování výkonnosti organizace.[3] Jednou z tě chto zainteresovaných stran jsou samozř ejmědodavatelé: „6.6 Dodavatelé a partnerství Na podporu a usnadně ní komunikace má vedení vytvář et vztahy s dodavateli a partnery s cílem vzájemného zlepš ování efektivnosti a úč innosti procesů, které vytvář ejí hodnotu. Organizace mají ř adu př ílež itostí, jak zvýš it hodnotu spoluprací se svými dodavateli a partnery, např . př i - optimalizaci počtu dodavatelůa partnerů, - vytvář ení obousmě rné komunikace na vhodných úrovních v obou organizacích pro usnadně ní rychlého ř eš ení problémůa pro př edcházení nákladným zpož dě ním nebo sporům, - spolupráci s dodavateli př i validaci způsobilosti jejich procesů, - monitorování schopnosti dodavatelůdodávat shodné výrobky s cílem eliminovat nadbyteč ná ově ř ování,

Brno, 2009

- 19 -

TomášBlaž ek

VUT v Brně

Ústav managementu


Diplomová práce


- povzbuzování dodavatelů, aby uplatňovali programy pro neustálé zlepš ování výkonnosti a aby se úč astnili jiných společ ných iniciativ pro zlepš ování, - zapojování dodavatelůdo č inností návrhu a vývoje organizace s cílem sdílet znalosti a efektivněa účinnězlepš ovat procesy realizace a dodávání shodných výrobků, - zapojování partnerůpř i identifikování potř eb nakupování a př i společném rozvoji strategie, a - vyhodnocování, uznávání a odmě ňování úsilí a úspě chů dodavatelů a partnerů.“

Brno, 2009

[12]

- 20 -

TomášBlaž ek

VUT v Brně

Ústav managementu


4

Diplomová práce


ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU

Jak jižbylo zmíně no v př edchozích kapitolách mojí diplomové práce, ModusLink Czech Republic s.r.o. je mezinárodní společ nost zabývající se poskytováním služeb př edevš ím pro softwarové společnosti. Od toho se samozř ejměodvíjí její nakupované produkty, aťse jižjedná o materiály nebo služby. Portfolio dodavatelůspolečnosti ModusLink Czech Republic s.r.o. č ítalo v roce 2008 více jak 500 dodavatelů. Za celý rok 2008 bylo nakoupeno 480 miliónůkusůmateriálu od dodavatelů!

4.1

Rozdě lení dodavatelů

Dodavatele společ nosti ModusLink Czech Republic s.r.o. můž eme rozdělit dle dvou různých úhlůpohledu. Prvním je základní rozdě lení na dodavatele materiálůnebo služ eb. Druhým je rozdě lení v závislosti na způsobu ř ízení dodavatele - dodavatel ř ízený zákazníkem nebo společ ností ModusLink Czech Republic s.r.o.

Dle charakteru nakupovaného produktu: 1) Dodavatelé materiálu – detailně ji můžeme dodavatele materiálu rozdě lit dle jednotlivých komodit:

a. thermoforming nebo-li plasty, b. tiskoviny, c. obalový materiál, d. š títky, e. zboží vysoké hodnoty (HV) jako jsou pamě ť ové karty, mp3 př ehrávače, paměti flash, harddisky, sluchátka, USB kabely, f. elektronická záznamová média (CD a DVD), g. ostatní.

Brno, 2009

- 21 -

TomášBlaž ek


Ústav managementu

Diplomová práce


Celkový počet dodavatelůmateriálu je v souč asné době263.

2) Dodavatelé služeb – do této kategorie patř í:

a. př epravci, b. personální agentury, c. š kolící agentury, d. úklidové společ nosti, e. bezpeč nostní agentury, f. společ nosti zajiš ť ující stravování, g. IT oddě lení, h. ostatní dodavatelé služ eb.

Celkový počet dodavatelůsluž eb je v souč asné době253. Dle způsobu ř ízení dodavatelů: 1) Př ímé „direct“ dodavatele, označ ované také jako AVL. 2) Nepř ímé „non-direct“ dodavatele, označ ované jako CAVL. Hlavním rozdílem mezi první a druhou skupinou je ten, ž e „direct“ dodavatele si společ nost ModusLink Czech Republic s.r.o. vybírá a ř ídí sama, zatímco „non-direct“ dodavatelé jsou jí př idě leni a jsou ř ízeni naš imi zákazníky. Toto rozdělení má velký vliv na samotnou práci s dodavatelem a ř ízení jeho dodavatelské kvality. Zatímco u AVL dodavatelůjsme schopni ovlivnit vš e od výbě ru dodavatele, nastavení pravidel (dodací termíny, ceny, požadovaná úroveňjakosti atd.), ažpo samotné ukonč ení spolupráce, tak u CAVL dodavatelůtoto není mož né a vš e se ř eš í nejdř íve se zákazníkem a zákazník má také poslední a rozhodující slovo. Ve vě tš iněpř ípadůkomunikuje s dodavatelem pouze on sám, cožsamozř ejměsituaci velmi stě žuje. Moje diplomová práce se bude

Brno, 2009

- 22 -

TomášBlaž ek

VUT v Brně

Ústav managementu


Diplomová práce


vě novat AVL dodavatelům, tedy tě m, které si společ nost ModusLink Czech Republic s.r.o. ř ídí sama.

4.2

Př ístup k dodavatelům

V následující kapitole bych rád nastínil př ístup společ nosti ModusLink Czech Republic s.r.o. ke svým dodavatelům. První př edstavuje klasické, tradiční pojetí př ístupu k dodavatelům. Musím konstatovat, ž e v dneš ní době je toto pojetí naprosto nedostateč né a zastaralé. Druhým je moderní př ístup založ ený na partnerství s dodavateli. Bohuž el, vě tš ina nejen českých firem, stalé lpí na prvním tradič ním př ístupu a je př esvě dčena, ž e se jedná o správnou a jedinou možnou cestu. Společ nost ModusLink Czech Republic s.r.o. v tomto ohledu nebyla výjimkou. Odběratelsko-dodavatelské vztahy byly založ eny spíš e na vzájemné nedůvěř e a př edevš ím monopolní dodavatelé byly považ ováni více za nepř ítele než za rovnocenného partnera. Dodavatelůbylo velké množ ství a délka trvání vzájemné spolupráce byla č asto velmi krátká. Čím byl poč et dodavatelské základy větš í, tím bylo tě žš í jednotlivé dodavatele uř ídit a sdílet s nimi nejlepš í možné praktiky a zaměř it se na neustálé zlepš ování. Samotná komunikace byla omezena pouze na formální stránku vě ci a č asto probíhala až v př ípadech, kdy se vyskytl ně jaký závaž ný incident. Problémy a neshody byly na denním poř ádku. Ve snaze jejich odstraně ní, byl kladen důraz na vystavení reklamace a urč ité snaze ř ídit nápravné akce, ale jižse opomíjelo ř ízení procesůa vzájemných vztahůmezi dodavatelem a společ ností ModusLink Czech Republic s.r.o.

Brno, 2009

- 23 -

TomášBlaž ek

VUT v Brně

Ústav managementu



Diplomová práce

Tabulka 1. Př ístup k dodavatelům Hledisko Odbě ratelsko-dodavatelské

Tradiční pojetí

Partnerství s dodavateli

Založeny na nedůvě ř e

Založeny na důvěř e

Protivník

Partner

Krátká

Dlouhá

vztahy Dodavatel je pro odběratele Délka trvání vztahu Zabezpeč ení jakosti dodávek Komunikace

Poč et dodavatelů

Př ístup k dodavatelům Rozhodující kritérium pro

Preventivní systémový

Ově ř ením shody dodávek

př ístup

Formální, zaměř ená na

Systematická, založená na

smlouvy a př edpisy

sdílení nejlepš ích praktik

Hodně

Málo, ale peč livěvybraní

Odvozený od ř ízení

Odvozený od ř ízení

nápravných akcí

procesůa vztahů

Cena dodávek

Úplné náklady zásobování

Vyjednávací schopnosti

Partnerské hledání

odběratele

př íležitostí ke zlepš ování

Dodávek

Vztahů

výběr dodavatele Klíčk úspě chu

Důraz na kvalitu

Zdroj: NENADÁL, J.: Management partnerství s dodavateli.

4.3

[2]

Důlež ité aspekty ř ízení kvality dodavatelů

Aspektůdůlež itých pro ř ízení dodavatelské kvality je celá ř ada. Já krátce analyzuji sedm z nich. Vzhledem k př edepsanému rozsahu a tématu diplomové práce se

Brno, 2009

- 24 -

TomášBlaž ek

VUT v Brně

Ústav managementu


Diplomová práce


podrobně ji budu zabývat pouze hodnocením dodavatelů, ově ř ením shody dodávek, audity u dodavatelůa neustálým zlepš ováním, které mají blízký vztah k ř ízení kvality dodavatelů. Ostatní tř i aspekty pouze krátce analyzuji, ale dále jižnebudou př edmě t praktické realizace a návrhu ř eš ení, jelikožmají blíže spíš e ke strategickému nákupu nežk ř ízení jakosti. Dle odborné literatury jsem vybral tě chto 7 aspektů: A. Definování strategie vztahůs dodavateli. B. Výbě r dodavatelů. C. Pož adavky na dodavatele. Smlouvy. D. Hodnocení dodavatelů. E. Ově ř ení shody dodávek. F. Audity u dodavatelů. G. Motivace dodavatelůa neustále zlepš ování. [2]

4.3.1

Definování strategie vztahůs dodavateli

Strategie společ nosti je jedním ze základních pilíř ůdůležitých pro budoucí rozvoj společ nosti. Firemní strategie má dlouhodobý charakter a je východiskem tvorby dílč ích strategií, cílů a vytvář ení základních př edpokladů pro fungování společnosti. Z jednotlivých dílčích strategií obvykle vycházejí cíle společ nosti. Cíle mají splňovat podmínku SMART, tzn. být specifické, měř itelné, atributivní, realizovatelné a časově vymezené. Jednou z dílč ích strategií by mě la být i strategie zaměř ená na vztahy s dodavateli. Ta má definovat a deklarovat dlouhodobé vztahy mezi odbě ratelskou organizací a jejími dodavateli. Společnost ModusLink Czech Republic s.r.o. má vymezenu firemní strategie, ale nemá vytvoř enu žádnou strategii zamě ř enou na dodavatele. Př estož e tento bod nebude dále př edmě tem navrž ených opatř ení, navrhuji společ nosti ModusLink Czech Republic s.r.o. vytvoř it takto orientovanou strategii a jasněji proklamovat svým dodavatelům.

Brno, 2009

- 25 -

TomášBlaž ek

VUT v Brně

Ústav managementu


4.3.2

Diplomová práce


Výběr dodavatelů

Peč livým výběrem dodavatelůmá společ nost docílit eliminaci tě ch dodavatelů, kteř í v budoucnu nebudou schopni plnit své závazky vůči odbě rateli. Výbě r dodavatele je jednorázová činnost, ale tento proces ve společ nosti probíhá neustále.

[2]

Výběr dodavatelůve společnosti ModusLink Czech Republic s.r.o. provádí oddě lení strategického nákupu (SBM). Oddělení není součástí poboč ky v Brně , ale je ř ízeno na tzv. korporátní úrovni, cožsamozř ejměpř ináš í znač né nedostatky. První z nich je fakt, ž e oddě lení SBM není zař azeno do organizač ní struktury ModusLink Czech Republic s.r.o. a do interních procesůspolečnosti, a proto není zcela zř ejmé, kde zač ínají a konč í pravomoci a odpovědnosti oddě lení strategického nákupu. Tř ecí plochy jsou př edevš ím na rozhraní SBM a implementace nových projektů, SBM a produktové inž enýrství, SBM a nákup nebo SMB a ř ízení kvality. Protož e oddělení strategického nákupu nemá popsané své procesy, není zcela jasný rozsah činností tohoto oddělení a návaznosti mezi ostatními oddě leními. Jelikožnejsou stanovena jasná pravidla, tak i samotná výběrová ř ízení nejsou dostatečněprůhledná a to je také důvod, pročnejsem schopen popsat konkrétní sled č inností př i výběrovém ř ízení.

Oddělení strategického nákupu má na starosti výběr vš ech dodavatelůmateriálu, ovš em služ by zůstávají zcela opomenuty. Jakmile vyvstane poptávka po nové služ bě , její výbě r provádí vrcholový manaž er, jenžtuto službu poptává. Slabá místa jsou zř ejmá – vě tš ina firem vybrána bez ř ádného výběrového ř ízení, s pevněa jasnědefinovanými kritérii. V př ípadě , že výběrové ř ízení na dodavatele služ by opravdu proběhlo, tak si jej kaž dý z manaž erů provedl podle svého nejlepš ího míně ní, tzn. kaž dý naprosto jiným, nenadefinovaným způsobem.

Obdobný problém ovš em nalezneme i u dodavatelů materiálu, kdy v ně kterých př ípadech tento výběr provádí produktový inž enýr! Produktový inž enýr nemá pro tuto č innost dostatečnou kvalifikaci a dokonce ani pravomoci.

Brno, 2009

- 26 -

TomášBlaž ek

VUT v Brně

Ústav managementu


Diplomová práce


Vš echny vyjmenované body mají společ ný jmenovatel a tím je nedostatečně nadefinovaný a popsaný proces výbě ru dodavatelů a vymezení pravomocí a odpově dností oddělení strategického nákupu. Moje doporučení smě ř uje na odstraně ní tě chto nedostatků.

4.3.3

Požadavky na dodavatele. Smlouvy.

Tento bod patř í dle mého názoru k jednomu z těch důležitých, protož e bez jasně definovaných pravidel není mož ná žádná oboustranněprospě š ná spolupráce. Odběratel by měl vždy jasně vymezit a definovat své pož adavky na dodavatele, mít je odsouhlasené a písemněstvrzené v rámci smlouvy s daným dodavatelem. Mezi klíčové pož adavky můž eme zař adit následující:  termíny dodávek,  pož adavky na dodávané množství,  pož adavky na balení a ochranu proti poš kození dodávek,  pož adavky na způsob př epravy,  pož adavky na identifikaci dodávek,  mě ř itelné hodnoty znakůjakosti,  způsob ově ř ování shody dodávek,  pož adavky na certifikaci systémůQMS, EMS př ípadnějiných,  pož adavky na způsob komunikace dodavatel-odběratel,  pož adavky na zacházení a důvě rnost citlivých dat. [2] Tohle je jen stručný př ehled a v ž ádném př ípaděnení konečný. Jedná se pouze o základní pož adavky, jenžby mě li být definovány aťjižformou smluv, manuálůnebo návodů.

Brno, 2009

- 27 -

TomášBlaž ek

VUT v Brně

Ústav managementu


Diplomová práce


Společ nost ModusLink Czech Republic s.r.o. nemě la v minulosti vyhotoveny a uzavř eny smlouvy se svými dodavateli. Existoval pouze manuál atributivních standardů(SAM). V tomto manuálu jsou popsány základní pož adavky na identifikaci a balení materiálu, kritéria vad pro různé komodity materiálu včetně grafického vyobrazení, hranič ní rozmě ry jednotlivých vad a jejich označ ení. Zcela chybě la rámcová smlouva s dodavateli, kde by byly definovány termíny a množ ství dodávek, pož adavky na systémy jakosti a environmentu, reklamač ní ř ízení, vzájemná komunikace a samozř ejměpř ísluš né sankce v př ípadě , že dodavatel nebude plnit dohodnutá pravidla. Moje doporuč ení je vytvoř it smluvní dokument a na základěněj uzavř ít rámcovou dohodu se vš emi stávajícími dodavateli.

4.3.4

Hodnocení dodavatelů

Hodnocení jednotlivých dodavatelůbylo realizováno operativněna základěreferencí, nespokojenosti s dodávkami materiálů, komunikací a kvalitou dodávek a to min. 1 x roč ně . Poslední aktualizace byla vž dy uvedena v „Seznamu hodnocených dodavatelů“. Hodnocení provádě ly osoby odpově dné za nákup v dané oblasti, vyhodnocením sledovaných kritérií. Vzhledem k zabezpeč ení realizace výstupních produktů společ nosti byly definovány následující základní skupiny nakupovaných produktů:  materiál  služ by o dopravci, sklady o metrologie o IT, kancelář ská technika o š kolení, servis personálních agentur o zař ízení a údrž ba

Nadefinovaná základní hodnocená kritéria byla následující: 1. komunikace,

Brno, 2009

- 28 -

TomášBlaž ek


Ústav managementu

Diplomová práce


2. dodání v termínu, 3. kvalita dodávek. Kaž dé kritérium bylo ohodnoceno body od 0 do 3, př ičemž: 0 = nejniž š í ohodnocení - dodavatel nesplňuje zásadní požadavky, mož nost ohrož ení produkce (platby penále).

1 = nízké hodnocení - dodavatel splňuje zásadní pož adavky, ale dochází k nesrovnalostem, které se vyskytují systematicky a mohou ovlivnit realizaci produktůu vě tš iny př ípadů.

2 = stř ední hodnocení - dodavatel splňuje zásadní požadavky, ale vyjímečně dochází k nesrovnalostem nesystémového charakteru (náhodné události). 3 = nejvyš š í ohodnocení - dodavatel splňuje vš echny pož adavky dané smlouvou nebo objednávkou.

Ve výsledku byl za způsobilého dodavatele považován takový dodavatel, který dosáhl celkového hodnocení 6 bodůa výš e a souč asnědosáhl u vš ech kritérií minimální hodnocení 1. V př ípadě nesplně ní ně které z uvedených podmínek, rozhodoval o př ípadné dalš í spolupráci s daným dodavatelem pově ř ený pracovník. Nejvě tš í slabinou nastavené metodiky byl fakt, že se hodnocení provádě lo velmi formálněa pouze na základěsubjektivního pocitu pracovníka, jenžhodnocení provádě l. Tento pracovník k hodnocení nevyuž íval data dostupná z informač ního systému ERP nebo záznamy o vstupní př ejímce materiálu. Na základětakto vyhodnocených dat samozř ejměnelze rozhodnout, zda s dodavatelem pokrač ovat v dlouhodobé spolupráci č i nikoliv.

Brno, 2009

- 29 -

TomášBlaž ek

VUT v Brně

Ústav managementu


Diplomová práce


Dalš í omezení vidím v č etnosti provádě ného hodnocení. Interval 1x za rok je pro klíčové dodavatele naprosto nedostateč ný. Hlavní dodavatelé za jediný měsíc dodají až na 8 000 000 polož ek realizovaných průměrněv 500 objednávkách. Pokud hodnocení provádíme s daty, jejichžstář í dosahuje jednoho roku, jedná se jižspíš e o práci s archiváliemi, nežs daty př ináš ejícími okamž itou př idanou hodnotu.

Nízká frekvence hodnocení byla dozajista limitována vysokým počtem hodnocených dodavatelů. Tento počet př evyš oval č íslo 100, konkrétněse jednalo o 106 hodnocených dodavatelů! Př i tak velkém počtu je samozř ejmé, ž e vzhledem k velké časové náročnosti na samotné provedení hodnocení a s tím spojené potř ebné personální zdroje, musí být interval hodnocení co nejdelš í. Závěrem mohu konstatovat, že metodika hodnocení výkonnosti dodavatelůa z něj získaná data, neměla pro společ nost žádnou př idanou hodnotu a opravdu pouze formálněnaplňovala pož adavky mezinárodní normy ISO 9001.

4.3.5

Ověř ení shody dodávek

Ověř ení shody znamená posoudit, zda rozmě rové, technologické a kvalitativní atributy nakupovaného produktu jsou ve shoděs pož adavky zákazníka a také zda není ovlivně no zamýš lené použití produktu.

Tento proces probíhá jinak u prvního nákupu dané položky a jinak u opakovaných nákupů. Prvněnakoupené vzorky nového materiálu ve společ nosti ModusLink Czech Republic s.r.o. má na starosti produktový inženýr. Produktový inž enýr vystupuje ve fázi jejich návrhu, objednává je a nakonec prokazuje finální shodu oproti pož adavkům zákazníka. Př i samotném ově ř ení a schválení musí první dávku porovnat se specifikacemi př ípadněs př edlohou (artwork) nebo výkresem (drawing). Na základě výkresu změ ř it funkční rozmě ry a vyzkouš et, zda-li je mož né díl zkompletovat. U tiskovin musí na základěpř edlohy porovnat odstín barvy, soutisk a úplnost tisku.

Brno, 2009

- 30 -

TomášBlaž ek

VUT v Brně

Ústav managementu



Diplomová práce

V př ípadech, kdy jsou k dispozici schválené kusy od zákazníka, musí provést srovnání s tě mito kusy. Pokud jsou vš echny parametry ve shodě , tak vybraný počet kusůuloží v knihovněvzorkůa dodávku uvolní do výrobního procesu.

Aťse jižjedná o první, nebo o kteroukoliv následující dodávku, tak u ní vž dy probíhala statistická př ejímka materiálu. Statistická př ejímka bude hlavním tématem této kapitoly. Základním zámě rem statistické př ejímky je zjistit, zda dodavatel př edkládá dodávky v pož adované kvalitě . Samotné úsilí musí být cíleno na zjiš tění, zda je systém nastaven tak, aby odpovědnost za jakost byla jasněpř isouzena výrobci. Výrobce si musí být plně vě dom, ž e nízká jakost dodávek vede k nespokojenosti odbě ratele a nákladům s tím spojených. Statistická př ejímka má vést k niž š ím kontrolním pracím, niž š ím nákladům a lepš í jakosti dodávek. [9] Statistická př ejímka byla realizována pro 100% př ijatých dodávek nezávisle na komoditěmateriálu nebo dodavateli. Na základěvelikosti dodávky, pracovník provádě jící vstupní kontrolu, odebíral vzorek v návaznosti na velikost dávky dle tabulek AQL. Doporuč ený vzorkovací plán pro vš echny inspekce byl AQL 0,65 úroveňII normální viz. tabulka 2. Tabulka 2. – AQL tabulka AQL 0.65 úroveňII – normální VELIKOST DÁVKY

Brno, 2009

POČET

0.65

VZORKŮ

Ac

Re

2 –8

2

0

1

9 – 15

3

0

1

16 – 25

5

0

1

26 – 50

8

0

1

51 – 90

13

0

1

91 – 150

20

0

1

151 – 280

32

0

1

281 – 500

50

0

1

501 – 1 200

80

1

2

- 31 -

TomášBlaž ek

VUT v Brně

Ústav managementu


Diplomová práce


1 201 – 3 200

125

2

3

3 201 – 10 000

200

3

4

10 001 – 35 000

315

5

6

35 001 – 150 000

500

7

8

150 001 – 500 000

800

10

11

500 001 a více

1250

14

15

Zdroj: Interní materiály a smě rnice společ nosti ModusLink Czech Republic s.r.o. [14]

Hlavní nedostatek takto nastaveného systému odbě ru vzorkůvidím př edevš ím v tom, že ž ádným způsobem neodráž í aktuální dosahovanou výkonnost dodavatelů. Nedělá ž ádné rozdíly mezi dodavateli, kteř í trvale dodávají bez neshod a mezi těmi problémovými. Takto nastavená př ejímka materiálu samozř ejměspolečnost stojí nemalé výdaje a je do značné míry neefektivní.

Vyčíslil jsem náklady na personální zajiš tě ní statistické př ejímky materiálu za poslední rok. Ze záznamů o vstupní kontrole můž eme zjistit, že za poslední rok bylo zkontrolováno 7 050 612 kusůodebraných vzorků, cožza př edpokladu, ž e na provedení kontroly jednoho vzorku je potř eba průmě rně5s, celkověčiní 9 792 hodin/rok! Pokud hodiny př epočteme na pracovní sílu (za př edpokladu, ž e pracovní smě na = 7,5 hodiny/den a poč et pracovních dnů= 22 dnů/mě síc), tak se zjistíme, ž e k vykrytí tě chto kontrol potř ebujeme 5 zamě stnancůna den po celý rok! V poslední ř aděbych se rád zamě ř il na skladovací prostor materiálu a s tím související místo př íjmu. Jak jižbylo zmíněno, společ nost ModusLink Czech Republic s.r.o. má v pronájmu externí sklad ve Velké Bíteš i a téměřpolovina nakupovaného množství materiálu od dodavatelůmíř í právědo tohoto skladu (viz. obrázek 2), kde materiál může být v extrémních př ípadech uskladně n i ně kolik mě sícůnežbude použit do výroby. V externím skladu ovš em neprobíhala vstupní statistická př ejímka materiálu! Tato byla realizována ažpř i př evozu materiálu do výroby v Brně . Samozř ejměv př ípadězamítnutí celé dávky, dodavatel jižč asto nestač il plněvykrýt náhradní dodávkou množství potř ebné do výroby. Tím vznikaly prostoje výroby a následnězdržení expedice zásilek koncovým zákazníkům.

Brno, 2009

- 32 -

TomášBlaž ek

VUT v Brně

Ústav managementu

Diplomová práce



Príjem materiálu Brno ( vcetne vstupní kontroly)

Dodavatel

Výroba

Príjem materiálu Velká Bíteš ( bez vstupní kontroly)

Obrázek 2. Př íjem materiálu a vstupní kontrola

4.3.6

Audity u dodavatelů

Skupinu auditůu dodavatelůje mož né rozdě lit na pravidelné a mimoř ádné audity. Pravidelné audity mají vycházet z plánu auditů. Naopak mimoř ádné audity jsou audity, které se provádí v př ípaděneř eš ených a opakovaných neshod dodavatele nebo se může jednat o vstupní audity v př ípaděvýběru nového dodavatele.

Plán pravidelných auditůu dodavatelůnebyl vypracován, cožje jeden z důvodů, proč nebyly realizovány pravidelné audity klíčových dodavatelů. Vstupní ověř ovací audit u dodavatele se také neprovádě l, cožmá samozř ejměpř ímý vliv na výbě r dodavatelů, jelikožnebyla dostatečněově ř ena způsobilost dodavatele a prově ř eny jeho interní procesy.

Audit u dodavatele byl realizován pouze v př ípadech vleklých problémůs konkrétním dodavatelem. V letech 2006 až2008 bylo celkověrealizováno pouze 11 dodavatelsky orientovaných auditů!

4.3.7

Motivace dodavatelůa neustálé zlepšování

Normy ČSN EN ISO 9000 definuje neustálé zlepš ování jako „opakující se č innost pro zvyš ování schopnosti plnit pož adavky“.[10] Z definice je jasné, ž e se jedná o nikdy

Brno, 2009

- 33 -

TomášBlaž ek

VUT v Brně

Ústav managementu

Diplomová práce



nekonč ící činnost, kterou dodavatelé provádí ve snaze plnit zákaznické pož adavky. Cílem má být vž dy snížení nákladůa zvýš ení hodnoty vnímané zákazníkem. Pož adavek na neustálé zlepš ování může být souč ástí smlouvy nebo impulsem můž e být vysoká č etnost

reklamací,

š patné

výsledky

z pravidelného hodnocení apod.

z dodavatelských

auditů nebo

výsledky

[2]

Tím, ž e společ nost ModusLink Czech Republic s.r.o. nemě la ř ádně zpracovány smlouvy se svými dodavateli, audity u dodavatelůse provádě ly spíš e sporadicky a metodika systému hodnocení dodavatelůnebyla správněnastavena, tak i tlak na neustálé zlepš ování dodavatelůbyl nedostateč ný ažnulový. Snad jediným prostř edkem, který se problematiku snaž il ř eš it, bylo reklamač ní ř ízení. Bě hem roku 2008 bylo vystaveno 556 reklamací na dodavatele, mnohé z nich na opakované neshody u stejného dodavatele. K uzavř ení reklamace musel dodavatel zajistit finanč ní vypoř ádání a také doložit analýzu koř enové př íč iny a př ijatá nápravná opatř ení. Ukazuje se, ž e pouze tento prostř edek k zajiš tění neustálého zlepš ování u dodavatelůje zcela nedostateč ný! Dodavatel nemá dostatek informací, není na něj vytvář en ž ádný trvalý tlak a také není dostateč ným způsobem motivován. Za současné situace bylo nejvě tš í a bohužel jedinou motivací dodavatelůzabránit ztrátězákazníka. V dneš ní dobětento druh motivace jižopravdu nestač í!

Brno, 2009

- 34 -

TomášBlaž ek

VUT v Brně

Ústav managementu


5

Diplomová práce


TEORETICKÉ MOŽNOSTI A NÁVRH ŘEŠENÍ

V návrhu ř eš ení se budu zabývat oblastmi typickými pro ř ízení dodavatelské kvality, jedná se o hodnocení dodavatelů, ově ř ování shody dodávek, audity a neustálé zlepš ování. V rámci př edepsaného rozsahu práce není mož né se zabývat celou rozsáhlou problematikou ř ízení dodavatelské kvality.

5.1

Hodnocení dodavatelů

Společ nost ModusLink Czech Republic s.r.o. se rozhodla pravidelně hodnotit výkonnost svých dodavatelůa tímto způsobem posuzovat jejich okamžitou schopnost dostát svým závazkům. Hodnocení dodavatelůmá sloužit jako jeden z důlež itých podkladůpro neustálé a trvalé zlepš ování dodavatelů. Proto bylo nutné vypracovat novou koncepci hodnocení dodavatelů, která by mě la definovat jasná kritéria a oblasti hodnocení. Proces hodnocení dodavatelůdnes patř í ke standardněvykonávaným aktivitám témě řve vš ech typech organizací. Výrazně se ovš em liš í použ itými př ístupy, náročností, spektrem zvolených kritérií, způsobem vyhodnocování a také mírou pochopení podstaty této č innosti. Mezi hlavní př ínosy pravidelného hodnocení dodavatelůmůž eme zař adit:  identifikuje dlouhodobé schopnosti dodavatelů plnit požadavky svých odbě ratelů,  podporuje oboustrannou efektivní spolupráci,  poskytuje dodavateli důlež itou zpě tnou vazbu,  př ispívá ke sniž ování nákladůna obou stranách,  slouž í jako jeden z nástrojůneustálého zlepš ování,  minimalizuje riziko unáhleného rozhodnutí např . př i výměnědodavatele. [2]

Brno, 2009

- 35 -

TomášBlaž ek

VUT v Brně

Ústav managementu


Diplomová práce


Kaž dá organizace by mě la sledovat a vyhodnocovat způsobilost svých dodavatelů na základěkritérií, které považuje za určující pro svoji činnost podnikání. Tě mi mohou být cena, dodržování termínu dodávek nebo plnění kvalitativních pož adavkůna dodávky – doložených např íklad zkuš enostmi s jakostí dosavadních dodávek, vlastnictvím certifikátůkvality, poznatkůz vlastních auditůatd.

Bě hem pravidelného hodnocení způsobilosti dodavatelů je důležité využít co nejjednoduš š í, nejrychlejš í a dostateč něobjektivní postupy, abychom se vyhnuli dalš ím zbyteč ným nákladům spojeným s prováděním hodnocení! [3]

5.1.1

Možné alternativy hodnocení dodavatelů

Možností, jak hodnotit dodavatele je nepř eberné množství. Metodika hodnocení by vž dy měla být jednoduchá, opakovatelná a mě la by využ ívat minimální zdroje. Dle Nenadála[2] je jednou z nejjednoduš š ích metod využ ití grafické dvouosé rozhodovací matice. Na jedné ose je vyneseno kritérium jakosti dodávek a na druhé ose vč asnosti dodávek viz. obrázek 3. Matice je rozdě lena na čtyř i kvadranty a kaž dý z posuzovaných dodavatelůmusí být zař azen do jednoho z nich. Nejlepš í mož ností je, jestliže se dodavatel trvale pohybuje v kvadrantu II. Zař azení do kvadrantu I. nebo IV. značí urč ité neř eš ené problémy na stranědodavatele. Důkazem o trvalé nevyhovující výkonnosti dodavatele je jeho opakované zař azení v kvadrantu III.

Dalš í mož ností je využ ití různých koeficientů, aťse jedná o koeficient ukazatele jakosti práce, koeficient výkonnosti dodavatele apod.[2] Metodický postup a princip tě chto metod je vž dy obdobný. Nejdř íve si stanovíme vhodné ukazatele a metriky hodnocení a následnějim př iř adíme váhové faktory. Velmi důležité je také stanovení cílových hodnot a z nich plynoucí rozdě lení dodavatelůdo skupin jako je způsobilý nebo nezpůsobilý dodavatel. Mezi hodnocené ukazatele můž eme zař adit jakost dodávek, vč asnost dodávek, pruž nost reakce dodavatele, ochotu ke zlepš ování, technickou

Brno, 2009

- 36 -

TomášBlaž ek

VUT v Brně

Ústav managementu

Diplomová práce



podporu, výsledky auditůatd. Vž dy ale bude zálež et na konkrétních pož adavcích odbě ratele.

P I. kvadrant

II. kvadrant

KP

III. kvadrant

IV. kvadrant

KP

Q

Obrázek 3. Rozhodovací matice

5.1.2

Navržený způsob ř ešení

Jako nejvhodně jš í byla zvolena metodika s použitím vybraných kritérií s př idě leným váhovým faktorem. Jedná se o jednoduchou metodu, kdy kaž dé hodnocené kritérium dosahuje urč ité bodové š kály a má př iř azen váhový faktor (zvolené kritéria jsou popsána v kapitole 5.1.2.1). Součtem dosaž ených bodů dospě jeme k výslednému hodnocení a podle ně j dodavatele ř adíme buď jako plnězpůsobilého, podmíněně způsobilého nebo nezpůsobilého.

A – způsobilý dodavatel (dosažení hodnoty více jak 90%) – dodavatel dlouhodobě prokazuje svoji schopnost dodrž ovat dohodnuté požadavky. Riziko selhání je velmi nízké ažnulové.

Brno, 2009

- 37 -

TomášBlaž ek


Ústav managementu

Diplomová práce


B – podmíně nězpůsobilý dodavatel (dosaž ení hodnoty 80-90%) – dodavatel uspokojivěplní dohodnuté požadavky. Pokud se objeví nedostatky, vstř ícně reaguje a je ochoten je odstranit.

C – nezpůsobilý dodavatel (dosaž ení hodnoty ménějak 80%) – dodavatel vykazuje podstatné nedostatky pokud jde o plně ní dohodnutých pož adavků a nejsou u něho př edpoklady pro rychlou nápravu. [3]

Společ nost nebude hodnotit vš echny své dodavatele, ale pouze ty, kteř í jsou pro ni strategicky důlež ití a významní! Pro tento úč el byla využita Paterova analýza. Paretova analýza je jedním z nejefektivnějš ích bě žně dostupných a snadno aplikovatelných rozhodovacích nástrojů. Umožňuje oddě lit podstatné od méně podstatného a identifikovat klíč ové prvky systému. Je založ ena na Paretovu principu: „80 % následku je způsobeno 20 % př íč in“. Praktické provedení spoč ívá v sestavení seznamu poč tu dodávek za rok u kaž dého dodavatele a jejich upoř ádání od největš í po nejmenš í. Vypoč teme kumulativní souč ty hodnot a ty vynáš íme ve sloupcovém diagramu nad kaž dého dodavatele jako bod a spojíme je kř ivkou. Následněstanovíme rozhodovací kritérium – doporuč ená úroveň je 80% a tím dostaneme vybrané dodavatele, na které je potř eba se zamě ř it. Zámě rněneuvádím konkrétní Pareto diagram s názvy dodavatelů, jelikožse jedná o strategickou oblast společnosti ModusLink Czech Republic s.r.o. a není možné ji veř ejněpublikovat. Paretovou analýzou jsme zjistili, ž e z celého portfolia dodavatelůse na celém objemu z 81% podílí právě16 z nich. Tě chto 16 dodavatelůrealizovalo za rok 2008 nejvě tš í poč et objednávek a dohromady dodalo 388 miliónůkusůmateriálu, proto byli zař azeni na seznam hodnocených dodavatelů. Seznam hodnocených dodavatelůje pravidelně revidován a aktualizován na konci každého kalendář ního čtvrtletí za úč asti zástupcůtř í oddě lení – strategického nákupu, plánování a kvality.

Brno, 2009

- 38 -

TomášBlaž ek


Ústav managementu

Diplomová práce


Velmi důležité bylo samozř ejměstanovit pravidla pro hodnocení a vš echna tato pravidla zaimplementovat do sjednaných smluv s dodavateli. Př ijatá pravidla pro hodnocení dodavatelůspoleč nosti ModusLink Czech Republic s.r.o. jsou náledující:  hodnocení je vyplňováno na formulářzvaný „scorecard“

kaž dý měsíc

oddě lením nákupu a kvality,  oddě lení kvality a nákupu je v kontaktu s dodavateli; v př ípadě vleklých problémůnebo pokud dodavatel neř eš í vzniklou situaci, je toto eskalováno na oddě lení strategického nákupu, které v př ípaděpotř eby zač íná hledat náhradního dodavatele,  dodavatel má právo se vyjádř it k hodnocení do 5ti pracovních dnůod obdrž ení hodnocení; pokud se dodavatel k hodnocení nevyjádř í do 5ti pracovních dnů nebo jej odsouhlasí, je toto hodnocení bráno jako smě rodatné a platné v plném rozsahu.  š kála hodnocení je rozsahu 1 až5, př ičemž5 je nejlepš í a 1 je nejhorš í,  možná dosažitelná procentuelní hranice je stanovena od 60-100%, cílem je dosaž ení alespoň90%; dosažením této hranice je dodavatel považován za plně způsobilého,  jakmile průmě rné skóre za č tvrtletí klesne pod 80%, daný dodavatel spadá do tzv. probation, cožje zkuš ební doba, kdy je dodavatel pod vě tš ím dohledem a jsou na něj kladeny vyš š í nároky ze strany odbě ratele,  oddě lení SBM v tomto př ípadězaš le oficiální dopis na dodavatele s výčtem neshod, které musí odstranit a podmínkami ukonč ení zkuš ební doby; podklady pro oficiální dopis poskytuje oddělení nákupu a kvality,

Brno, 2009

- 39 -

TomášBlaž ek


Ústav managementu

Diplomová práce


 zkuš ební doba trvá po dobu 3 mě síců, ve kterých musí dodavatel prokazatelně vykazovat zlepš ení formou zvyš ujícího se měsíč ního procentuelního ohodnocení s koneč nou průměrnou č tvrtletní hodnotou dosahující minimálně90%,  pokud dodavatel dosáhne průmě rněminimálně90% po dobu tř í mě síců, je ze zkuš ební doby vyjmut; pokud nedosáhne této hranice, bude odstraně n ze seznamu schválených dodavatelůa nahrazen jiným dodavatelem. Samotný návrh formulář e scorecard je na obrázku č íslo 4. V levé č ásti jsou jednotlivá hodnocená kritéria, následuje š kála hodnocení, váhový faktor a aktuálnědosaž ené skóre.

Brno, 2009

- 40 -

TomášBlaž ek


Ústav managementu

Diplomová práce


Obrázek 4. Formulářscorecard

Brno, 2009

- 41 -

TomášBlaž ek

VUT v Brně

Ústav managementu


5.1.2.1

Diplomová práce


Hodnocená kritéria

Vyplně ní scorecard probíhá vž dy zač átkem každého kalendář ního mě síce. Na finalizaci se podílejí oddě lení kvality a nákupu. Body 1., 4., 5., 6. a 7. vyplňuje oddě lení nákupu (zodpově dná osoba je Master Planner), body 2., 3. a 9. vyplňuje oddě lení kvality (zodpově dná osoba je Supllier Quality Engineer). Bod 8. není povinný a může slouž it jako volitelná polož ka, podmínkou je zapsání důvodu a hodnocené oblasti do komentář e „Comments“. 1. „On-time performance“ – objektivní kritérium, vyplňuje nákupčí. Jedná se o procentuelní vyjádř ení plně ní dodávek, kdy se porovnává datum dodání potvrzené dodavatelem, se skuteč ným datem dodání v průbě hu sledovaného mě síce.

2. „Percentage of claims to total number of delivered PO lines“ – objektivní kritérium, vyplňuje inž enýr kvality. Jedná se o procentuelní vyjádř ení neshodných linek, na které byla v průbě hu měsíce vystavena reklamace. Vždy se vychází pouze z dat ze vstupní kontroly.

3. „Percentage of non-conformances (not claims) to total # of delivered PO lines“ – objektivní kritérium, vyplňuje inženýr kvality. Jedná se o procentuelní vyjádř ení neshodných linek, u kterých byla v průbě hu měsíce identifikována neshoda a zároveňna něnebyla vystavena reklamace. Vž dy se vychází pouze z dat ze vstupní kontroly.

4. „Leadtime performance“ – objektivní kritérium, vyplňuje nákupč í. Jedná se o procentuelní vyjádř ení plně ní dodací lhůty, stanovené porovnáním dne objednání, skuteč ného dne dodání a domluvené dodací lhůty v průbehu sledovaného mě síce.

Brno, 2009

- 42 -

TomášBlaž ek

VUT v Brně

Ústav managementu


Diplomová práce


5. „Delivery information provided on time and accurate (incl. reports)“ – subjektivní kritérium, vyplňuje nákupč í. Jedná se o př esnost poskytnutých informací ze strany dodavatele a o úroveňservisu poskytovaného ze strany dodavatele.

6. „Customer Service readily available“ – subjektivní kritérium, vyplňuje nákupč í. Jedná se o flexibilitu dodavatele př iř eš ení problémůa ochotu spolupracovat.

7. „Track & trace information accurate“ – subjektivní kritérium, vyplňuje nákupč í. Jedná se o včasnost potvrzování objednávek vč etnětermínu dodání, ceny a množství do 24 hodin od obdržení objednávky.

8. „Extra measurement - to be defined“ – subjektivní kritérium, vyplňuje nákupč í nebo inž enýr kvality. Můž e se jednat např . o zohlednění výsledkůz auditu, mimoř ádných akcí apod.

9. „Corrective Action Responsiveness (Next day reaction)“ – subjektivní kritérium, vyplňuje inženýr kvality. Zohledňuje se flexibilita a rychlost př i reklamačním ř ízení a také „hloubka“ provedené analýzy a „síla“ př ijatých nápravných opatř ení.

5.1.3

Př ekážky v hodnocení dodavatelů

První př ekáž kou může být nevypracování dokumentovaného postupu, jelikožjej norma ČSN EN ISO 9001 nutněnevyžaduje. V tomto př ípaděse snadno může stát, že zamě stnanec provádě jící hodnocení se ř ídí pouze svými zkuš enostmi a nepsanými pravidly. Takový stav neumož ňuje objektivní vyhodnocování získaných dat a v př ípadě nepř ítomnosti zamě stnance nebude mož né hodnocení provést. [2] Proto byl vypracován dokumentovaný postup „Hodnocení dodavatelů“, který je součástí interní dokumentace společ nosti ModusLink Czech Republic s.r.o. V dokumentovaném postupu je jasně popsáno:

Brno, 2009

- 43 -

TomášBlaž ek


Ústav managementu

Diplomová práce


 kteř í dodavatelé se hodnotí (není podmínkou hodnotit vš echny dodavatele),  jak často se hodnocení provádí,  podle jakých kritérií,  kdo hodnocení provádí. Druhou př ekážkou můž e být př ehnaný tlak na rychlost zpracování a prezentování výsledkůhodnocení. Tento tlak se můž e promítnout do úrovněpř esnosti, validity a objektivity výsledků.[2] Aby se co nejvíce eliminoval č asový pres, byl na provedení hodnocení stanoven termín 10 pracovních dní a dodavateli poskytnuto dalš ích 5 pracovních dní, aby se k hodnocení mohl vyjádř it. Po uplynutí této lhůty jsou výsledky oficiálněprezentovány managementu dodavatele i odběratele.

Stanovení jasných termínů, v součtu maximálně15 dní, zároveňř eš í i tř etí př ekáž ku, kterou je opož děné př edkládání výsledkůhodnocení vedení společ nosti. V extrémních př ípadech by se mohlo stát, že budeme př edkládat historická data, která nevypovídají o aktuální situaci. Čtvrtou př ekážkou je jistěnedostatek vůle k razantnímu jednání př i opakovaně prokázané nízké výkonnosti ně kterého z dodavatelů.[2] Ve snaze ř eš it tuto př ekážku jsou stanovena jasná pravidla a cílové hodnoty, které dodavatelé musí splnit. Tj. průměrné hodnocení za č tvrtletí nesmí klesnout pod úroveň80%. V opač ném př ípadědodavateli hrozí vyjmutí ze seznamu schválených dodavatelůa rozvázání spolupráce. Poslední př ekáž ku vidím v samotném př ístupu vrcholového vedení společ nosti. Může se jednat o nezájem, nedostateč nou podporu nebo nechuťzabývat se výsledky hodnocení. To je také důvod, pročby se systematická práce s výstupy z hodnocení dodavatelůmě la stát samozř ejmým prvkem př ezkoumání systému managementu vrcholovým vedením odbě ratelské organizace.[2] Doporuč uji zař adit tento bod k jednání bě hem pravidelného př ezkoumání vedením.

Brno, 2009

- 44 -

TomášBlaž ek

VUT v Brně

Ústav managementu


5.1.4

Diplomová práce


Modelový př íklad hodnocení dodavatele

Jako modelový př íklad zvolím schváleného dodavatele s fiktivním názvem ABC. Dodavatel ABC je klasifikován jako plnězpůsobilý dodavatel pro ModusLink Czech Republic s.r.o.. Za mě síc bř ezen roku 2009 dosáhl dodavatel ABC těchto výsledků: -

celkový poč et realizovaných objednávek za měsíc bř ezen: 521

-

poč et objednávek dodaných ve smluveném termínu: 508

-

poč et potvrzených a dodaných objednávek: 505

-

poč et dodávek s neshodou – celá dávka odmítnuta: 2

-

poč et dodávek s neshodou – dávka s výhradou př ijata: 8

Dosažené hodnoty v oblastech 1. a 4. jsou vytaž eny z interního ERP systému, kde se evidují termíny vystavení objednávek, potvrzení a doruč ení materiálu na př íjem a dalš í data. Množ ství zadržených kusůa nepř ijatých dávek vyplývá ze záznamůstatistické vstupní př ejímky materiálu.

1. Hodnota „On time performance“

(508/521)*100 = 97,50%

Př i zař azení do stupnice 1-5 odpovídá dosaž ených 97,50% hodnotě4 (př i váhovém faktoru 5).

2. Hodnota „Percentage of claims to total number of delivered PO lines“

(2/521)*100 = 0,38%


Brno, 2009

- 45 -

TomášBlaž ek


Ústav managementu

Diplomová práce


3. Hodnota „Percentage of non-conformances (not claims) to total # of delivered PO lines“

(8/521)*100 = 1,54%


4. Hodnota „Leadtime performance“

(505/521)*100 = 96,93%


Dosažené hodnoty v oblastech 5. až9. jsou subjektivní a vycházejí ze zkuš eností a poznatků pracovníků nákupu a kvality s konkrétním dodavatelem za aktuální hodnocený mě síc, v tomto př ípaděza bř ezen 2009. Celková váha subjektivních kritérií byla navržena tak, aby nepř esahovala více jak 20% z celkového součtu. Mohlo by stát, ž e pracovník provádějící hodnocení bude ovlivněn např íklad poslední negativní nebo naopak velmi pozitivní zkuš eností a tím by velkou mě rou doš lo k ovlivně ní celkového hodnocení. Proto byla metodika navrž ena tak, aby více jak 80% bylo vztaženo právěna objektivní kritéria, jenžvychází z dosaž ených výsledkůa hodnotící pracovník nemá ž ádnou mož nost, jak výsledná data ovlivnit.

Dodavatel ABC byl hodnocen u bodů5., 6. a 9. jako výborný, cožodpovídá hodnotě5. Bod 7. byl vyhodnocen jako průměrný, cožodpovídá hodnotě3 a volitelný bod 8. nebyl hodnocen. Výsledné hodnocení dostaneme tak, že seč teme vš echny souč iny dosaž ených bodů a jejich váhových faktorů. Tímto propoč tem se dostaneme k č íslu 92,3%, což

Brno, 2009

- 46 -

TomášBlaž ek

VUT v Brně

Ústav managementu


Diplomová práce


dodavatele ř adí do skupiny plnězpůsobilý. Status hodnoceného dodavatele je následně zaznamenán do seznamu schválených dodavatelů. Př ičemždlouhodobá spolupráce je rozvíjena pouze se způsobilými, popř ípaděpodmíně nězpůsobilými dodavateli.

Hodnocení dodavatelůvelmi úzce souvisí s body popisovanými v dalš ích kapitolách! Jedná se o ově ř ování shody dodávek a audity u dodavatelů. Data získaná z tě chto č inností mohou sloužit jako vstupy pro hodnocení dodavatelů, ale můž eme si dokonce př edstavit jakousi spirálu, kdy naopak výsledná data z hodnocení dodavatelůslouž í jako podklad pro nastavení úrovně statistické př ejímky nebo podnět pro provedení mimoř ádného dodavatelského auditu.

5.2

Ověř ení shody dodávek

Protož e se nedá př edpokládat, ž e by se v dodávaných výrobcích nebo službách nikdy nevyskytla žádná odchylka od odbě ratelem specifikovaných požadavků, je nutné př istoupit k ově ř ení shody dodávek. Ovš em tento nástroj nemá být vnímán jako rozhodující č initel pro zabezpečení jakosti nakupovaného materiálu. Zvláš těz pohledu současných trendůse jedná o naprosto mylnou př edstavu. Navíc jde o proces, který nepř idává ž ádnou hodnotu, ale naopak pouze pohlcuje nemalé výdaje.[2] Z tohoto důvodu je důlež ité vyvíjet tlak na sniž ování počtu tě chto kontrol a př esunutí odpově dnosti směrem k dodavateli. Jak jižbylo ř eč eno v kapitole 4.3.5, tak statistická př ejímka materiálu byla realizována pro 100% př ijatých dodávek nezávisle na komoditěnebo dodavateli. Jedním z důvodů byla neschopnost managementu urč it z dostupných dat ty dodavatele, u kterých je možné sníž it frekvenci odbě růvzorkůnebo tuto kontrolu úplnězruš it.

Brno, 2009

- 47 -

TomášBlaž ek

VUT v Brně

Ústav managementu


5.2.1

Diplomová práce


Možné alternativy ověř ování shody dodávek

Nejprve se blíže podíváme, jaké způsoby ově ř ování shody dodávek nám dostupná literatura nabízí.

5.2.1.1

100% vstupní kontrola

Tento typ kontroly se vyznač uje velkou finanční a č asovou nároč ností. Pokud není provádě na automatizovaným zkuš ebním zař ízením, může podléhat riziku, že ažtémě ř 20% neshod nebude odhaleno. Důvodem můž e být monotónní práce, únava zamě stnancůnebo velký poč et kontrolovaných znaků. V některých oblastech není 100% kontrola proveditelná. Můž e se jednat o kontrolní metody, př i kterých dochází k úplné nebo č ásteč né destrukci produktu např . crash test automobilůnebo u dodávek sypkých či tekutých materiálůjako je uhlí a písek. Naopak tyhle nedostatky ř eš í statistická př ejímka. Ta můž e být provádě na s mnohem vě tš í peč livostí a méněpodléhá vlivům jako je monotónní č innost nebo únava. [9]

5.2.1.2

Statistická př ejímka

Základní princip výbě rové kontroly je, ž e se podle dohodnutých pravidel z celého objemu dodávky namátkověvybere reprezentativní vzorek a ten se ově ř í. Na základě výsledku je dávka buďpř ijata nebo zamítnuta v celém rozsahu. Statistických př ejímek existuje celá ř ada a jejich dělení je mož né hned z ně kolika hledisek. Můž e se jednat o charakter ově ř ovaného znaku, počet realizovaných odbě rů nebo č etnost ově ř ování dodávek. Vš echny se ale vyznačují tě mito vlastnostmi:  jsou statistické = založ ené na principech statistiky a matematiky,  jsou výbě rové = neprověř uje se celá dávka, ale pouze omezený počet vzorků,  jsou objektivní = pravidla jsou př edem jasnědaná,

Brno, 2009

- 48 -

TomášBlaž ek

VUT v Brně

Ústav managementu


Diplomová práce


 jsou jednoznač né = vždy vypovídají, zda dávku zadrž et nebo nikoliv.

Druhy statistických př ejímek  dle charakteru ově ř ovaného znaku: – statistická př ejímka srovnáváním – statistická př ejímka mě ř ením  dle počtu realizovaných výběrů: – statistická př ejímka jedním výbě rem – statistická př ejímka dvojím výběrem – statistická př ejímka několikanásobným výbě rem – statistická př ejímka sekvenč ním výbě rem  dle četnosti ově ř ování dodávek: – statistická př ejímka ověř ující 100% dodávek – obč asná statistická př ejímka

[2]

Samozř ejměje vž dy nutné volit takový druh statistické př ejímky, který vyhovuje specifickým požadavkům odbě ratele a potaž mo i jeho dodavatele.

5.2.2

Navržený způsob ř ešení

100% kontrolu kaž dého dílu rovnou vylouč íme. V dneš ní doběse jedná jižo zastaralý a př ekonaný způsob ově ř ování shody. Navíc ani charakter nakupovaného materiálu nás nepodmiňuje k provádění takovýchto kontrol. Budeme se tedy dále soustř edit pouze na statistickou př ejímku. Nejprve bude nutné se zamyslet, zda ově ř ování provádět srovnáváním nebo mě ř ením. Vš echny kontrolované díly porovnáváme s manuálem atributivních prvků (SAM

Brno, 2009

- 49 -

TomášBlaž ek


Ústav managementu

Diplomová práce


manuál), kde jsou jasně popsány pož adavky na jednotlivé komodity materiálu. V závislosti na komoditěmateriálu hodnotíme znaky jako jsou barevnost, tiskové vady, ponič ení, deformace, správnost a úplnost identifikace dílu atd. Pokud kontrolovaný díl nesplňuje byťjediný hodnocený znak, je následněvyhodnocen jako neshodný. Je tedy zř ejmé, že se dále budeme bavit o statistické př ejímce srovnáváním. Statistickou př ejímku srovnáváním popisuje soubor norem ČSN ISO 2859. Tento soubor se skládá celkověz 6ti dílč ích norem, pro naš e účely budeme využ ívat normu ČSN ISO 2859-1 a ČSN ISO 2859-3.

Jak jižbylo uvedeno v kapitole 4.3.5, kontrolovalo se 100% př ijatých dodávek dle AQL 0,65 úroveňII normální a to nezávisle na dodavateli. Jelikožmáme k dispozici data ze vstupní statistické př ejímky a po zavedení systému hodnocení dodavatelůbudeme mít k dispozici i data týkající se celkové výkonnosti dodavatele, je mož né zač ít uvaž ovat o zmírně ní kontrol pro vybrané dodavatele a to v př ípadě , kdy je průměr procesu trvale nižš í nežspecifikovaná př ípustná mez jakosti (AQL). V tom okamž iku je možné uvaž ovat o zmírně ní vstupní kontroly. To nám dovoluje postup, kdy se př i použ ití menš ích výbě růsniž uje riziko dodavatele, ale zároveňzvyš uje riziko odbě ratele. [9] Norma ČSN ISO 2859-1 nám uvádí postup pro kontrolu 100% dodávek s využitím př ípustné meze jakosti AQL. Princip kontroly je velmi jednoduchý. Z kaž dé př ijaté dodávky odebereme př edem definovaný poč et kusůa dle akceptač ního a zamítacího kritéria rozhodneme, zda dodávku zadržíme č i nikoliv.

V analýze jsem provedl vyč íslení nákladůna personální zajiš tění statistické př ejímky materiálu v př ípaděpoužití úrovněAQL 0,65 normální. Jak je tomu v př ípadě , kdy u vš ech způsobilých dodavatelůpř ejdeme na úroveňAQL 0,65 sníž enou? Způsobilosti v prvním čtvrtletí roku 2009 dosáhli témě řvš ichni hodnocení dodavatelé a tito dodavatelé se na celkovém objemu dodaného materiálu podílí témě řz 80%! Rozdíl v počtech odebraných vzorkůmezi kontrolou sníž enou a normální je zř ejmý z tabulky 3. Díky takto razantní změ něv poč tu odebraných vzorkůbě hem statistické

Brno, 2009

- 50 -

TomášBlaž ek


Ústav managementu

Diplomová práce


př ejímky, by se jejich počet za rok 2008 snížil na 2 845 440 kusů. Za př edpokladu, že na provedení kontroly jednoho vzorku je potř eba průměrně5s, dostaneme hodnotu 3 952 hodin/rok. V př epočtu na potř ebnou pracovní sílu (za př edpokladu, ž e pracovní smě na = 7,5 hodiny/den a poč et pracovních dnů= 22 dnů/mě síc) zjistíme, že potř ebujeme pouze 2 zaměstnance na den!

V průmě ru zaměstnavatel odvádí za zamě stnance v rámci superhrubé mzdy 32 000 Kč/měsíc. Původnějsme potř ebovali 5 zamě stnancůna den. Náklady na mzdy pě ti pracovníkůjsou rovny 1 920 000 Kčza rok, zatímco náklady na mzdy dvou pracovníků jsou rovny 768 000 Kčza rok. Rozdíl na vyplacených mzdách ve výsledku č iní 1 152 000 Kčza jeden rok! Nesmíme ovš em zapomínat na fakt, ž e snížením poč tu kontrol př esouváme rizika na stranu společ nosti ModusLink Czech Republic s.r.o., a proto si musíme být jisti dostateč nou úrovní dodavatelské kvality. V této kapitole můž eme plněocenit význam hodnocení dodavatelů. Slouží nejen jako výborný nástroj poskytující zpě tnou vazbu dodavateli a jako jeden z rozhodujících podkladů pro dlouhodobou spolupráci s dodavatelem, ale i jako podklad k nastavení úrovněstatistické př ejímky materiálu. Jedním z dalš ích vhodných způsobů, jak prokázat schopnost dodavatele dostát svým závazkům je dodavatelský audit, který bude popsán v následující kapitole. Samozř ejměješ těmusím reagovat na poslední z bodůanalýzy, kdy jsem zmínil, že vstupní kontrola materiálu se neprováděla ihned př i př íjmu materiálu do externího skladu, ale ažpř i př evozu do Brna. Tento významný nedostatek byl odstraně n př esunutím ně kolika pracovníků, provádě jících ově ř ování shody dodávek z Brna do externího skladu ve Velké Bíteš i, č ímžje v současné dobězajiš tě na okamžitá reakce na kvalitu dodávek.

Brno, 2009

- 51 -

TomášBlaž ek

VUT v Brně

Ústav managementu



Diplomová práce

Tabulka 3. – Rozš íř ená AQL tabulka

VELIKOST DÁVKY

AQL 0.65

AQL 0.65

úroveňII – normální

úroveňI - snížená

Doporučeno pro vstupní kontrolu

POČET

0.65

Doporučeno pro sníž enou vstupní kontrolu

POČET

0.65

VZORKŮ

Ac

Re

VZORKŮ

Ac

Re

2– 8

2

0

1

2

0

1

9 – 15

3

0

1

2

0

1

16 – 25

5

0

1

2

0

1

26 – 50

8

0

1

2

0

1

51 – 90

13

0

1

2

0

1

91 – 150

20

0

1

3

0

1

151 – 280

32

0

1

5

0

1

281 – 500

50

0

1

8

0

1

501 – 1 200

80

1

2

13

0

1

1 201 – 3 200

125

2

3

20

0

1

3 201 – 10 000

200

3

4

32

1

2

10 001 – 35 000

315

5

6

50

1

2

35 001 – 150 000

500

7

8

80

2

3

150 001 – 500 000

800

10

11

125

3

4

500 001 a více

1250

14

15

200

5

6

Zdroj: Interní materiály a smě rnice společ nosti ModusLink Czech Republic s.r.o.

5.2.3

[14]

Př ekážky v systému ověř ování shody dodávek

Nejvě tš í př ekáž ku samozř ejměvidím v reálnědosahované úrovni dodavatelské kvality. S využitím pravidelného mě síč ního hodnocení je možné tento problém do znač né míry oš etř it a eliminovat. Ovš em stále zůstává velká skupina minoritních dodavatelů, u kterých se pravidelné hodnocení neprovádí. U tě chto dodavatelůje nutné sledovat jejich výkonnost z dat statistické vstupní př ejímky a v př ípaděneplně ní pož adovaných standardůje vrátit zpě t na úroveňzvýš ené vstupní kontroly. Stejnětak je tomu

Brno, 2009

- 52 -

TomášBlaž ek


Ústav managementu

Diplomová práce


i u nových dodavatelů, kteř í automaticky musí začínat zvýš enou hladinou vstupní kontroly a teprve po prokázání jejich způsobilosti mohou dosáhnout snížené úrovně ! V př ípadě , že by se nám úspě š něpodař ilo zavést sníž enou úroveňAQL u statistické př ejímky materiálu, můžeme se vydat ješ tědál. Dalš ím krokem může být využ ití normy ČSN ISO 2859-3, jenžpopisuje tzv. obč asnou př ejímku materiálu. Zámě rem je sníž ení poč tu kontrol u dodavatelů, kteř í mají úč inné ř ízení vš ech procesůa trvale splňují pož adavky jakosti dodávek. Sníž ení kontrolních činností se dosahuje náhodným způsobem, ovš em se specifikovanou pravidelností. Plány obč asné př ejímky pracují s frekvencí kontrol – jedna dávka ze dvou, jedna dávka ze tř í, jedna dávka z pě ti apod. Nekontroluje se tedy již100% př ijatých dodávek! V př ípaděopakovaného zamítnutí dodávky se př echází zpět na 100% kontrolu dle AQL 0,65. Systém obč asné př ejímky nebude ovš em jednoduché ve společ nosti ModusLink Czech Republic s.r.o. zavést, jelikožnaráž í na problém interního informač ního systému, kdy není mož né jasně definovat o kolikátou dodávku se jedná a tím určit správný okamžik, kdy je nutné vstupní kontrolu materiálu provést. Za souč asné situace by se kontrolovaná dávka musela hlídat manuálně, cožsi v praxi neumím př edstavit.

Brno, 2009

- 53 -

TomášBlaž ek


Ústav managementu

Diplomová práce


Obrázek 5. Schéma vstupní kontroly materiálu

Brno, 2009

- 54 -

TomášBlaž ek

VUT v Brně

Ústav managementu


5.2.4

Diplomová práce


Modelový př íklad ověř ování shody dodávek

Jako př íklad použ iji stejného dodavatele ABC z kapitoly 5.1.4. Dodavatel ABC dosáhl v hodnocení za mě síc bř ezen 92,3% a celkový průměr za čtvrtletí př ekroč il 90%, č ímž se zař adil do skupiny plnězpůsobilých dodavatelů. V návaznosti na dosaž ené výsledky z hodnocení u něj v mě síci dubnu proběhne sníž ení úrovněAQL z úrovněII. 0,65 normální na úroveňI. 0,65 sníž ená. V praxi to znamená sníž ení počtu kontrol bě hem statistické př ejímky.

Dodavatel ABC v rámci dubnové objednávky dodal 3 různé díly (díl O, P a Q). Dílu „O“ bylo dodáno 1 000 kusů, dílu „P“ 5 000 kusůa dílu „Q“ 100 kusů. Kontrolor jakosti během vstupní kontroly provedl statistickou př ejímku srovnáváním a doš el k tě mto výsledkům:

Díl O poč et kontrolovaných vzorků: 13 poč et neshodných kusů: 0 zamítací kritérium: 1 výsledek: celá dávka propuš tě na

Díl P poč et kontrolovaných vzorků: 32 poč et neshodných kusů: 1 zamítací kritérium: 2 výsledek: dávka č ásteč něpropuš těna, jeden kus odmítnut

Díl Q poč et kontrolovaných vzorků: 3 poč et neshodných kusů: 1 zamítací kritérium: 1 výsledek: celá dávka odmítnuta

Brno, 2009

- 55 -

TomášBlaž ek

VUT v Brně

Ústav managementu



Diplomová práce

U dílu „O“ nebyla nalezena žádná neshoda a nebylo př ekroč eno zamítací kritérium, proto byla celá dávka propuš těna. Během kontroly dílu „P“ byl nalezen jeden neshodný kus, cožale nedosahuje hodnoty zamítacího kritéria, proto byla dávka částečně uvolně na. Stejnětak byl jeden neshodný kus nalezen i u dílu „Q“, ale v tomto př ípadě jižbylo dosaž eno zamítacího kritéria a z tohoto důvodu byla celá dávka odmítnuta.

Výsledky kontrol se samozř ejmědodavateli zpě tněodrazí v pravidelném hodnocení za mě síc duben, čímžje zajiš tě na kontrola a aktuálnost nastavení úrovněstatistické vstupní př ejímky.

5.3

Dodavatelské audity

Audit př edstavuje systematický, nezávislý a dokumentovaný proces získávání důkazů a jeho objektivního hodnocení. [13] Pojem dodavatelské audity bude v mojí diplomové práci, v návaznosti na její téma, reprezentovat auditování systémůmanagementu jakosti dodavatelů. Existuje

samozř ejmě celá

ř ada

dalš ích

auditů, jako

je

audit

environmentálních systémů, audit managementu bezpeč nosti a ochrany zdraví nebo finanční audit. Kaž dý audit má tř i základní úč astníky: klienta, auditora a prově ř ovaného. V př ípadě auditůsystému managementu u dodavatelůje klientem vě tš inou vedení odběratelské organizace. V tomto textu zcela pomineme oblast interních auditůa auditůprováděných tř etí stranou, ale budeme se plněvě novat auditům prováděných druhou stranou. V př ípaděauditůdruhou stranou jsou tyto vykonávány týmem auditorůodbě ratelské organizace (v př ípaděauditůtř etí stranou je provádí certifikač ní orgán a v př ípadě interních auditůje provádí tým auditorůdodavatele). [2]

Brno, 2009

- 56 -

TomášBlaž ek

VUT v Brně

Ústav managementu


5.3.1

Diplomová práce


Zásady auditování

V průběhu auditu je tř eba dodržovat celou ř adu zásad tak, aby audit byl efektivní a dostateč něúčinný. Dodržením tě chto zásad chceme zaruč it, aby závě ry z auditu odpovídaly skuteč nosti.

1) Etické chování – jedná se o základní př edpoklad, kdy by mezi auditovaným a auditorem mě l být vztah založ en na důvě ryhodnosti, důvě rnosti a diskrétnosti. 2) Nezávislost – auditoř i musí být nezávislí a nezaujatí vůč i prově ř ované jednotce. Vždy zaujímají objektivní stanovisko a závě ry z auditu jsou založ eny výluč něna důkazech z auditu.

3) Profesionální př ístup – v tomto boděhraje důležitou roli peč livost a odborná způsobilost, kterou si auditor neustále a systematicky rozš iř uje.

4) Průkaznost – důkazy a závě ry z auditu musí být průkazné a reprodukovatelné.

5) Spravedlivé prezentování – vš echna zjiš tě ní z auditu mají pravdivěa př esně odráž et aktuální stav. [13] Veš keré dalš í č innosti bě hem auditu jsou podmíně ny dodržováním tě chto základních zásad! Není např . možné, aby auditor prověř oval své vlastní oddě lení, č ímžby nebylo dodrž eno podmínky nezávislosti.

5.3.2

Řízení auditu

U auditůprovádě ných druhou stranou vyjdeme z normy ČSN EN ISO 19 011. Tato norma poskytuje návod pro ř ízení a provádění auditůsystému managementu jakosti i environmentu. Př iř ízení auditu se budeme drž et následujících doporučení:

Brno, 2009

- 57 -

TomášBlaž ek

VUT v Brně

Ústav managementu


1.

Diplomová práce


Musíme mít proš kolený a vycvič ený tým auditorů. Auditoř i mají procházet trvalým zvyš ováním své odborné způsobilosti.

2.

Musíme vytvoř it program auditůsystému managementu u dodavatelůza urč itou č asovou jednotku – obvykle půl roku nebo rok. Tímto krokem si zajistíme vyč leně ní potř ebných zdrojůna provedení auditů.

3.

Musíme dodavatele vždy v dostateč ném př edstihu seznámit s termínem, rozsahem a cílem auditu. K tomu může např íklad sloužit „Plán auditu“.

4.

V dohodnutém termínu provedeme audit v prostorách dodavatele a za úč asti jeho zástupců(podrobněji viz. kapitola 5.3.3).

5.

Závěrem vytvoř íme oficiální záznam „Zpráva z auditu“ – viz. př íloha číslo 2. Tato zpráva obsahuje vš echny údaje o průbě hu a výsledcích auditu a je distribuována jak dodavateli, tak i managementu odbě ratele. Důraz je kladen na vysokou zainteresovanost vrcholového vedení dodavatelské organizace. [2]

5.3.3

Jednotlivé činnosti př i auditu

Nyní se budeme vě novat jednotlivým č innostem bě hem samotného auditu. Tato kapitola může slouž it jako struč ný návod pro př ípravu a vykonání pravidelného auditu u dodavatele.

Jak jsem se zmínil v př edchozí kapitole, dodavateli je př edem nutné zaslat plán auditu, aby se na ně j mohl ř ádněpř ipravit a vyčlenil si potř ebné zdroje. Př íklad zpracovaného plánu auditu naleznete v př íloze č íslo 1. Plán auditu by měl obsahovat:  cíl auditu,  rozsah auditu,  kritéria auditu,  termín a místo konání auditu,  jmenný seznam zainteresovaných osob,

Brno, 2009

- 58 -

TomášBlaž ek


Ústav managementu

Diplomová práce


 č asový harmonogram.

Oběstrany musí plán auditu odsouhlasit př ípadněprovést př ísluš né korekce. Následně můžeme zač ít s př ípravou. Je vhodné si zjistit základní údaje o dodavateli, údaje o kvalitě dodávek, plně ní termínů, úrovni komunikace apod. Na základě tě chto informací si nachystáme dotazník nebo-li checklist, kde si vytipujeme konkrétní otázky na auditovaného.

Samotný audit zahájíme úvodním jednáním s managementem auditované organizace. Toto zahájení má na starosti jmenovaný vedoucí auditor. Během úvodního jednání si potvrdíme plán auditu, auditovanou stranu seznámíme s harmonogramem, projednáme př ípadné změny a dáme auditované straněprostor k polož ení dotazů. Po ukonč ení úvodního jednání zač íná samotná č ást, kdy budeme prověř ovat nastavení procesůdodavatele. Mezi prově ř ovanými oblastmi mohou být cíle a politika jakosti, př íruč ka jakosti, ř ízení dokumentace, ř ízení neshod, ř ízení nápravných a preventivních opatř ení, systém interních auditů, postupy př i př ejímce materiálu a plánování, výrobní postupy, nastavení kontrolních mechanismůatd. Vždy by jsme se ale mě li ř ídit harmonogramem auditu. Po celou dobu musíme zaznamenávat zjiš tě né důkazy, které můžeme zajiš ť ovat z následujících zdrojů:  dostupných dokumentůa záznamů,  pohovory se zamě stnanci,  pozorováním č inností a prostř edí,  zprávy z jiných zdrojů.

Důkazy z auditu mají být vyhodnoceny dle kritérií auditu a mohou udávat shodu nebo neshodu s kritérii auditu. [13]

Brno, 2009

- 59 -

TomášBlaž ek

VUT v Brně

Ústav managementu


Diplomová práce


Poslední fází auditu je závě rečné jednání. Tým auditorůby se mě l př ed tímto jednáním sejít, aby př ezkoumal zjiš tě ní z auditu, definoval závěry z auditu a př ipravil doporuč ení auditované straně .[13] Během závě reč ného jednání jsou tyto body prezentovány auditované straněa jsou jí odsouhlaseny s tím, ž e budou sepsány ve zprávěz auditu viz. př íloha č íslo 2. Zpráva z auditu by mě la obsahovat:  cíle a rozsah auditu,  identifikaci klienta a auditního týmu,  zjiš tě ní z auditu,  identifikované neshody a doporučení,  závěry z auditu.

5.3.4

Př ekážky v provádění dodavatelských auditů

Hlavní př ekáž kou je samozř ejměvyčlenění patř ič ných zdrojů– aťjižfinanč ních, nebo personálních. Mohou to být náklady na š kolení auditorů, cestovní náklady, náklady na ubytování atd. S veš kerými náklady je tř eba poč ítat a dle toho také navrhnout program auditůna rok. Rozhodněnení úč elné provádě t 3x ročněaudit u dodavatelů, kteř í realizují minimální počet zakázek. Řeš ením je navrhnout realizovatelný program auditů na následující rok a ten nechat schválit vedením organizace. Proto byl na

první

polovinu roku 2009 vypracován a schválen program auditů, kdy je naplánováno 8 pravidelných ověř ovacích auditůu klíč ových dodavatelů(jedná se o první polovinu ze seznamu hodnocených dodavatelů; druhá polovina je př edběž něplánována na tř etí ač tvrté kvartál roku 2009) a dva nepravidelné audity pro př ípad mimoř ádných událostí. Dalš í př ekáž kou můž e být neochota nebo nedostatečná podpora ze strany managementu dodavatele. Vedení dodavatelské organizace musí, stejnějako odbě ratel, vyč lenit urč ité zdroje. Jmenovaní pracovníci musí být nápomocni a ochotni spolupracovat s auditory bě hem provádě ného auditu. Zcela odstranit tuto př ekážku jistěnejde, ale pokud je

Brno, 2009

- 60 -

TomášBlaž ek

VUT v Brně

Ústav managementu

Diplomová práce



klausule o provádě ní dodavatelských auditůsouč ástí smlouvy, nemůže se stát, že by dodavatel audit zcela zamítl.

5.4

Neustálé zlepšování a motivace dodavatele

Kapitola o neustálém zlepš ování a motivaci dodavatele nebyla umístě na na úplný závě r ž ádnou náhodou. Existuje totižpř ímé propojení se vš emi kapitolami popsanými př ed ní! Tuhle provázanost jsem se snažil částečněnaznač it obrázkem číslo 6.

V této kapitole nenaleznete popis konkrétních způsobůneustálého zlepš ování interních procesů dodavatele, mezi než se ř adí pokročilé metody jako např íklad Lean management, Six sigma, 5S, Kaizen a mnohé dalš í, ale snaž il jsem se spíš e nabídnout pohled ze strany odběratele a jeho možnosti ovlivnit a motivovat dodavatele k neustálému zlepš ování. To jakou cestu k zlepš ování nakonec dodavatel zvolí, je již plněv jeho kompetenci.

Obrázek 6. Neustálé zlepš ování dodavatele.

Brno, 2009

- 61 -

TomášBlaž ek


Ústav managementu

Diplomová práce


Začně me prvním tématem analyzovaným v mojí diplomové práci, tedy hodnocením dodavatelů. Hodnocení př edstavuje, jednak pro odbě ratele obraz o aktuální dosahované výkonnosti dodavatele, jednak slouží dodavateli jako pomyslné zrcadlo, kde dodavatel může vidět, jak jej odbě ratel vnímá. Dodavatel, který má zájem o dlouhodobou spolupráci, musí s touto zpě tnou vazbou pracovat a je za ni vděč en. Slouží mu jako podklad pro neustálé zlepš ování jeho vlastních procesů. Hodnocení má ovš em i motivač ní charakter. Můž eme např íklad dodavatelům, jenžtrvale po dobu 6 měsíců dosahují úplné způsobilosti (výsledek hodnocení více jak 90%) př ednostněposkytovat nové obchodní zakázky, podílet se na sdílení nejlepš ích praktik, poskytnout tě mto dodavatelům podporu, aťjižnapř . zapůjčením technického vybavení nebo podporou př i š kolení zamě stnanců. Možností je celá ř ada, ovš em je důlež ité, aby dodavatelé s tě mito alternativami byli seznámeni. Pokrač ujme nyní v návaznosti na druhé téma - ově ř ení shody dodávek. Tato činnost nepř edstavuje pro odbě ratele žádnou př idanou hodnotu. Je tedy v jeho zájmu tuto kontrolu v co nejvě tš í míř e omezit nebo úplnězruš it. To znamená motivovat dodavatele k takovému zlepš ování, aby dosahoval pož adované výkonnosti. Výstupy ze záznamů statistické př ejímky slouží zároveňjako podklad pro hodnocení dodavatelůa jsou tedy také součástí zpě tné vazby dodavateli.

Tř etí téma se vě novalo dodavatelským auditům. Ty mají opě t kontrolní význam a rovně ž poskytují urč itou zpě tnou vazbu dodavateli. V tomto okamžiku musím konstatovat, že zpě tná vazba od odběratele je důlež itým vstupem pro neustálé zlepš ování dodavatele! Můj návod, jak dostatečnou zpě tnou vazbu dodavateli zajistit, popisovaly tř i př echázející kapitoly. Př ejdě me proto nyní k samotné motivaci.

Dodavatel samozř ejměnebude motivován k neustálému zlepš ování a inovacím, pokud jej nebudeme urč itým způsobem stimulovat. Motivovat můžeme dodavatele jak pozitivně, tak i negativně . Mezi pozitivní motivaci můž eme zař adit:  nabídku dlouhodobé spolupráce,

Brno, 2009

- 62 -

TomášBlaž ek


Ústav managementu

Diplomová práce


 př ímý prodej produktůzaměstnancům vybraných dodavatelůza niž š í ceny,  pravidelné vyhlaš ování a ocenění nejlepš ích dodavatelů,  společ né projednání dosaž ených výsledkůhodnocení,  nabídky preferenčních vztahů,  pomoc př i výcviku a š kolení zaměstnanců,  ochota př istoupit na vyš š í cenu dodávek atd. [3] Negativní motivace je postavena na strachu a nejistotěobchodního partnera. Můž eme sem zař adit např íklad provádění č astých auditůnebo zař azení na listinu hř íš níků. Bohuž el nejistota obchodního partnera je jedním z nejhorš ích stimulůpro neustálé zlepš ování. Z toho důvodu je vhodné zamě ř it se spíš e na pozitivní motivaci.[3] Kaž dopádněmožností, jak motivovat dodavatele je opravdu nepř eberné množství a záleží jen na vedení společ nosti ModusLink Czech Republic s.r.o. jakou formu do budoucna zvolí. V kaž dém př ípaděmusíme brát v potaz, že vztah dodavatel – odbě ratel musí být výhodný pro oba partnery! Odbě ratel by se měl př ič init o to, aby dodavatel prosperoval, protož e na jeho prosperitězávisí i výhodnost sjednaných podmínek v rámci obchodních vztahů. [6]

Brno, 2009

- 63 -

TomášBlaž ek


6

Ústav managementu

Diplomová práce


HODNOCENÍ ŘEŠENÍ

Konstatovat jednoznač ný výsledek navržených ř eš ení je v současné chvíli velmi obtížné. Naprostá vě tš ina změ n byla prakticky realizována od 1.1.2009. To znamená, že mohu vyhodnotit pouze období prvního čtvrtletí roku 2009, cožje s ohledem na popisovanou tématiku velmi krátká doba. Začně me první oblastí a tou je hodnocení dodavatelů. Navrž ené ř eš ení se týká celkové změ ny koncepce. Byl výrazněredukován poč et hodnocených dodavatelůa byla jasně stanovena odpově dnost za provádě ní hodnocení. Zkrátil se i interval hodnocení, místo jedenkrát roč něna jedenkrát měsíč ně . Nověbyl zaveden formulář„scorecard“, kde jsou př edem definována kritéria s př iř azeným váhovým faktorem. Na základědosaž eného hodnocení ř adíme dodavatele do tř í skupin. Za první kvartál roku 2009 byla polovina hodnocených dodavatelůklasifikována jako plnězpůsobilá a druhá polovina jako způsobilá, př ič emžtř i dodavatelé jsou velmi blízko dosaž ení nezpůsobilosti. S tě mito dodavateli byla zahájena intenzivní oboustranná diskuse s cílem dosažení lepš ích výsledkův nadcházejícím období. V opačném př ípadějim hrozí ukonč ení spolupráce ze strany ModusLink Czech Republic s.r.o. Hodnocení dodavatelůvidím jako velmi úč inný nástroj pro sledování reálnědosahované výkonnosti dodavatelů. V poloviněroku 2009 budou z dosažených hodnot zpracovány grafy, kde bude možné sledovat trendy vývoje, a tak si budeme moci udě lat opravdu ucelený obrázek o kaž dém z dodavatelů. V době dokončování diplomové práce, př edevš ím vzhledem k nízkému počtu provedených hodnocení, zcela postrádá smysl grafy vyhodnocovat, jelikožmají velmi nízkou vypovídající schopnost. Druhá oblast se zabývala ověř ováním shody dodávek. Samotný způsob ověř ování shody dodávek zůstal zachován, tedy ažna změ nu místa provádě ní kontrol (původněpouze Brno, nyní i Velká Bíteš ), ale výrazněklesla č etnost provádě ných kontrol. Snížený poč et kontrol bě hem vstupní př ejímky materiálu si můž eme dovolit v návaznosti na výsledky hodnocení dodavatelů. Bylo vypoč teno, ž e v př ípaděnavrž eného snížení počtu

Brno, 2009

- 64 -

TomášBlaž ek


Ústav managementu

Diplomová práce


odebraných vzorků, by společ nost ModusLink Czech Republic s.r.o. v roce 2008 uš etř ila témě ř1 152 000 Kčza rok! Je ovš em důlež ité mít na paměti, že sniž ováním nákladůzároveňzvyš ujeme riziko př ijetí neshodné dávky. Taková dávka se pak snadno může dostat aždo výrobního procesu nebo dokonce ke koncovému zákazníkovi. Proto si musíme být př edem jisti dosahovanou úrovní dodavatelské kvality.

Tř etí oblast se vě novala auditům u dodavatelůprováděných odběratelem. Byly zmíněny zásady př i auditování,

jednotlivé č innosti př i auditu a zpracovány formulář e Plán

z auditu a Zpráva z auditu. Jako velké pozitivum vidím ve vypracování a schválení Programu auditůna rok 2009 a současněschválení potř ebných zdrojů, nutných k provádě ní pravidelných auditůu klíč ových dodavatelů. Tento velmi účinný nástroj umožňuje zástupcům odbě ratelské organizace v plném rozsahu prově ř it nastavení procesůa plně ní nápravných akcí př ímo ve výrobních prostorách dodavatele. Poslední oblast se týkala neustálého zlepš ování a motivace. Vysvě tlil jsem, že dodavatele je tř eba urč itým způsobem motivovat k neustálému zlepš ování. Prvním př edpokladem je, že mu poskytneme zpětnou vazbu o tom, jak jej vnímáme jako odbě ratel. Může se jednat např . o výsledky pravidelného hodnocení, výsledky př ejímky materiálu nebo zprávy z auditů. Následněbychom dodavateli mě li nabídnout urč ité výhody v př ípadech, kdy dlouhodoběplní naš e pož adavky a samozř ejměstanovit sankce a postihy v opačných př ípadech. Závěrem bych rád konstatoval, že ř ízení kvality dodavatelůje téma, které vě tš ina společ ností v České Republice stále velmi podceňuje a nevěnuje mu zaslouženou pozornost. Jak jsem jižnapsal v kapitole 4.3, ř ízení kvality dodavatelůnení pouze oč tyř ech oblastech zmíněných v této práci. Velkou mě rou souvisí i s definováním strategie vztahůs dodavateli, výběrem dodavatelů, definováním požadavkůa smluv, schvalováním vzorků, reklamač ním ř ízením atd. To jsou dalš í oblasti, na které se společ nost ModusLink Czech Republic s.r.o. musí, v rámci vzájemněprospě š ných odbě ratelsko-dodavatelských vztahů, do budoucna zaměř it!

Brno, 2009

- 65 -

TomášBlaž ek


7

Ústav managementu

Diplomová práce


ZÁVĚR

Diplomová práce se zabývala tématem ř ízení kvality dodavatelůz pohledu jejich odbě ratelů. Problematika byla př edstavena dle nových moderních metod př ístupu k dodavatelům a prakticky realizována ve společnosti ModusLink Czech Republic s.r.o. V úvodní č ásti práce jsem nastínil problém dodavatelsko-odběratelských vztahů a definoval hlavní cíle diplomové práce. Vytyčené cíle měly za úkol analyzovat současný stav v konkrétním podniku a na základěodborné literatury a praktických zkuš eností navrhnout a zavést do praxe úč inná opatř ení, vedoucí k zlepš ení dodavatelské kvality.

Podrobněji jsem společnost ModusLink Czech Republic s.r.o. př edstavil v kapitole Charakteristika společ nosti, př ič emžpraktická realizace diplomové práce probě hla v její brně nské pobočce. Kapitola Analýza původního stavu se zamě ř uje na rozbor důlež itých aspektův rámci ř ízení kvality dodavatelů. Jsou jimi v prvé ř aděhodnocení dodavatelů, ově ř ování shody dodávek, audity u dodavatelů, motivace a neustálé zlepš ování u dodavatelů. V tě chto oblastech bylo identifikováno velké množ ství nedostatků, pro ně žjsem hledal ř eš ení v následující kapitole. V kapitole Teoretické mož nosti a návrh ř eš ení jsem se postupnězabýval vš emi č tyř mi analyzovanými oblastmi. Nejprve byla provedena reš erš e odborné literatury a následoval návrh ř eš ení problematiky. V oblasti hodnocení dodavatelůbyl navržen nový způsob metodiky hodnocení provádě ný na mě síč ní bázi. Výsledky hodnocení dě lí dodavatele do tř í kategorií a na jejich základěbude, nebo nebude s dodavateli rozvíjena dlouhodobá spolupráce. Druhá oblast byla věnována tématu ově ř ování shody dodávek. V této kapitole byla identifikována mož nost sníž ení nákladůa to cestou zmírnění vstupních kontrol materiálu. Tř etí oblast byla zamě ř ena na audity u dodavatelů a př edstavil jsem urč itý návod, jak naplánovat a realizovat takto orientovaný audit. Poslední oblast se týkala neustálého zlepš ování dodavatelůa více č i méněspojuje

Brno, 2009

- 66 -

TomášBlaž ek


Ústav managementu

Diplomová práce


vš echna př edcházející témata a dotvář í tak výsledný obraz koncepce ř ízení kvality dodavatelů.

Vš echny doposud realizované návrhy z mojí diplomové práce jsou managementem společ nosti ModusLink Czech Republic s.r.o. př ijaty a hodnoceny velmi kladně . Ale až následující mě síce a mož ná i roky ukáží, zda moderní př ístupy založené př edevš ím na partnerství obou zainteresovaných stran, jsou opravdu tou správnou cestou ke spokojenosti a prosperitězúč astně ných stran.

Brno, 2009

- 67 -

TomášBlaž ek

VUT v Brně

Ústav managementu


Diplomová práce


SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY [1]

BARTES, Františ ek. Quality management. Řízení jakosti. 1. vyd. Brno: Polygra, 2004. 110 s. ISBN 80-86510-92-1

[2]

NENADÁL, J.: Management partnerství s dodavateli. 1.vyd. Praha, Management Press 2006, 324 s. ISBN 80-7261-152-6.

[3]

NENADÁL, Jaroslav a kol. Moderní systémy ř ízení jakosti. 2. vyd. Praha: Management Press, 2005. 282 s. ISBN 80-7261-071-6.

[4]

PERNICA, Petr. Logistika pro 21. století. 1. vyd. Praha: Radix, spol. s r. o., 2005. 570 s. ISBN 80-86031-59-4.

[5]

TOMEK, Gustav, VÁVROVÁ, Vě ra. Řízení výroby a nákupu. 1. vyd. Praha: Grada Publ., a.s., 2007. 384 s. ISBN 978-80-247-1479-0.

[6]

TOMEK, Jan, HOFMAN, Jiř í. Moderní ř ízení nákupu podniku. 1. vyd. Praha: Management Press, 1999. 276 s. ISBN 80-85943-73-5.

[7]

VEBER, Jaroslav a kol. Řízení jakosti a ochrana spotř ebitele. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2002. 164 s. ISBN 80-247-0194-4.

[8]

ČSN EN ISO 2859-10:2007. Statistické př ejímky srovnáváním – Část 1: Př ejímací plány AQL pro kontrolu kaž dé dávky v sérii. 2000.

[9]

ČSN EN ISO 2859-10:2007. Statistické př ejímky srovnáváním – Část 10: Úvod do norem ISO ř ady 2859 statistických př ejímek pro kontrolu srovnáváním. 2007.

Brno, 2009

- 68 -

TomášBlaž ek

VUT v Brně

Ústav managementu


[10]

Diplomová práce


ČSN EN ISO 9000:2006. Systémy managementu kvality – Základní principy a slovník. 2006.

[11]

ČSN EN ISO 9001:2002. Systémy managementu jakosti – Pož adavky. 2002.

[12]

ČSN EN ISO 9004:2002. Systémy managementu jakosti – Směrnice pro zlepš ování výkonnosti. 2002.

[13]

ČSN EN ISO 19011:2002. Smě rnice pro

auditování systému

managementu jakosti a/nebo systému environmentálního managementu. 2002.

[14]

Interní materiály a směrnice společ nosti ModusLink Czech Republic s.r.o.

Brno, 2009

- 69 -

TomášBlaž ek


Ústav managementu

Diplomová práce


SEZNAM ZKRATEK A ZNAČEK AQL

Acceptable Quality Level

AVL

Approved Vendor List

CAR

Corrective Action Request

CAVL

Customer Approved Vendor List

EMS

Environmental Management System

ERP

Enterprise Resource Planning

HV

High Value

MP

Master Planner

PO

Purchase Order

QMS

Quality Management System

SAM

Standard Attributive Manual

SBM

Supply Base Management

SCM

Supply Chain Management

SQE

Supplier Quality Engineer

Brno, 2009

- 70 -

TomášBlaž ek

VUT v Brně

Ústav managementu

Diplomová práce



SEZNAM TABULEK Tabulka 1.

Př ístup k dodavatelům.

Tabulka 2.

AQL tabulka.

Tabulka 3.

Rozš íř ená AQL tabulka.

SEZNAM ILUSTRACÍ Obrázek 1.

Role dodavatele ve výrobním procesu.

Obrázek 2.

Př íjem materiálu a vstupní kontrola.

Obrázek 3.

Rozhodovací matice.

Obrázek 4.

Formulářscorecard.

Obrázek 5.

Schéma vstupní kontroly materiálu.

Obrázek 6.

Neustále zlepš ování dodavatele.

Brno, 2009

- 71 -

TomášBlaž ek

VUT v Brně

Ústav managementu


Diplomová práce


SEZNAM PŘÍLOH [A]

Plán auditu u dodavatele;

[B]

Zpráva z auditu u dodavatele;

Brno, 2009

- 72 -

TomášBlaž ek

PŘÍLOHA A

PLÁN AUDITU U DODAVATELE č. x/xxxx (v rámci ČSN EN ISO 9001:2001, ČSN EN ISO 14001:2005) A. ZÁKLADNÍ ÚDAJE O AUDITU 1. Prověř ovaná organizace: 2. Prověř ovaná Sídlo společnosti, výrobní a skladové prostory pro produkty organizační Moduslink jednotka: 3. Rozsah auditu: Řízení procesů(postupy, záznamy, audit na místě): - Řízení vstupního materiálu - Př íprava výroby (engineering) - Výrobní a balení produktů(kvantita, identifikace, prevence proti zám ěnám) - Výstupní kontrola - Skladování a distribuce - Řízení neshodného produktu během procesů - Řízení zákaznických stížností, opatř ení k nápravě Monitorování procesůa nápravná opatř ení - analýza a hodnocení výsledkůkontrol kvality (metody, trendy kvality), zákaznických stížností Zabezpečení vybraných požadavkůEMS (ISO 14 001) na navštívených provozech - tř ídění a shromažďování odpadů - nakládání s chemickými látkami a př ípravky 4. Cíl auditu: Seznamení se s procesy dodavatele v rámci úvodního auditu Ověř ení způsobilosti procesůdodavatele: - zajištění kvality produktůa zásilek (výroba, balení) - zajištění zpětné sledovatelnosti a průběž né identifikace - identifikace potenciálních kritických míst pro produkt a servis - preventivní a nápravná opatř ení v procesech - uplatňování procesůa postupův praxi Prokázat vhodnost a rozsah výstupní kontroly dodavatele v návaznosti na vstupní kontrolu v Moduslinku (AQL 0.65) Ověř it environmentální chování dodavatele - plnění legislativních požadavkůve společnosti 5. Termín konání od do auditu: 6. Kritéria auditu: Interní pracovní postupy v jednotlivých procesech. ČSN EN ISO 9001:2001 – požadavky k uvedeným procesům. Zákon č. 185/2001 Sb., o odpadech a o změněněkterých dalších zákonů, ve znění pozdějších př edpisů. Zákon č. 356/2003 Sb., o chemických látkách a chemických př ípravcích a o změněněkterých zákonů, ve znění pozdějších př edpisů. 7.

Referenční dokumenty

Auditní kontrolní list Moduslinku

-1-

PŘÍLOHA A

B.

TÝM AUDITORŮ Tým auditorů má za úkol posoudit, zda jsou procesy uplatňovány tak, aby vytvář ely důvěru ve výrobky dodávané do společnosti Moduslink. Lead auditor (LA) Auditor (A) Auditor (A)

C. 1. 2. 3.

D.

UPŘESŇUJÍCÍ INFORMACE Časový harmonogram auditu můž e být posunut vzhledem ke změněněkterých okolností, které vzniknou v průběhu auditu, na základě projednání se zástupcem auditované oblasti. Auditovaný bude po ukončení auditu informován o výsledku, který bude součástí zprávy z auditu. Zpracovaná závěrečná zpráva bude auditovaným př edána osobně nebo zaslána emailem k odsouhlasení. DISTRIBUČNÍ LIST PLÁNU AUDITU Plán auditu je zasílán emailem nebo př edán osobně.

E. ČASOVÝ HARMONOGRAM AUDITU Datum:

Úvodní jednání Zahájení a upř esnění Plánu auditu. Seznámení s plánem auditu, projednání př ípadných změn v časovém harmonogramu plánu auditu a potvrzení plánu auditu. Prezentace plnění základních požadavkůnormy ISO 9001 - cíle a politika jakosti - dokumentované postupy, př íručka jakosti - ř ízení interních a zákaznických neshod - nápravné a preventivní akce - interní audity

-2-

Sídlo

od – do

Místo auditu

společnosti

Prvek normy / Př edmět auditu / Proces

Sídlo společnosti

Časová orientace

Auditor

Kontaktní osoba

zástupci LA, A

auditovaný ch procesů

LA, A

zástupce procesu

PŘÍLOHA A

Prezentace procesu pro Řízení vstupního materiálu a pro Př ípravu výroby - cíl procesu - stručný popis procesu - interní dokumentace, záznamy - vstupy - postup - procesní kontroly - výstup z procesu - identifikace produktu v procesu - monitorování a hodnocení procesu – dosažení cíle procesu , chybovost -ř ízení neshodného produktu Prezentace procesu pro Výrobu a balení - cíl procesu - stručný popis procesu - interní dokumentace, záznamy - vstupy - postup - procesní kontroly - údržba zař ízení - výstup z procesu - identifikace produktu v procesu - monitorování a hodnocení procesu – dosažení cíle procesu, chybovost -ř ízení neshodného produktu Prezentace procesu Výstupní kontrola - cíl procesu - stručný popis procesu - interní dokumentace, záznamy - vstupy - postup - výstup z procesu - identifikace produktu v procesu - monitorování a hodnocení procesu – dosažení cíle procesu, chybovost -ř ízení neshodného produktu Prezentace procesu pro Skladování a Distribuci - cíl procesu - stručný popis procesu - interní dokumentace, záznamy - vstupy - postup - procesní kontroly - výstup z procesu - identifikace produktu v procesu - monitorování a hodnocení procesu – dosažení cíle procesu, chybovost -ř ízení neshodného produktu

-3-

Auditor

Kontaktní osoba

Sídlo společnosti

od – do

Místo auditu

LA, A

zástupce procesu

Sídlo společnosti


LA, A

zástupce procesu

Sídlo společnosti

orientace

LA, A

zástupce procesu

Sídlo společnosti

Časová

LA, A

zástupce procesu

PŘÍLOHA A

Kontaktní

Sídlo společnosti

osoba

LA, A

zástupce procesu

Výrobní prostory

Př ezkoumání nápravných opatř ení Analýza př íčin, nápravná opatř ení a záznamy k opatř ením:

Auditor

LA, A

zástupce procesu

Výrobní prostory

od – do

Místo auditu

LA, A

zástupce procesu

Výrobní prostory


LA, A

zástupce procesu

Výrobní prostory

orientace

LA, A

zástupce procesu

Sídlo společnosti

Časová

LA, A

zástupci auditovan ých procesů

Polední př estávka

Audit na místě– Proces Řízení vstupního materiálu - dle interní dokumentace a dopolední prezentace procesu - tř ídění odpadů, nakládání s nebezpečnými chem. látkami a př ípravky Audit na místě– Proces Výroba a balení - dle interní dokumentace a dopolední prezentace procesu - tř ídění odpadů, nakládání s nebezpečnými chem. látkami a př ípravky Audit na místě– Proces Výstupní kontrola - dle interní dokumentace a dopolední prezentace procesu - tř ídění odpadů, nakládání s nebezpečnými chem. látkami a př ípravky Audit na místě- Proces Skladování a Distribuce - dle interní dokumentace a dopolední prezentace procesu - tř ídění odpadů, nakládání s nebezpečnými chem. látkami a př ípravky Závěrečné jednání. Posouzení výsledkůauditu. Formulace zjištění k závěrečnému projednání. Ukončení auditu. Plán auditu zpracoval:

XXX , Lead auditor Datum :

Plán auditu schválil :

Podpis:

XXX Datum :

Podpis:

-4-

zasláno emailem

PŘÍLOHA B

ZPRÁVA Z AUDITU U DODAVATELE č. x/xxxx (v rámci ČSN EN ISO 9001:2001, ČSN EN ISO 14001:2005) A. ZÁKLADNÍ ÚDAJE O AUDITU 1. Prověř ovaná organizace: 2. Účastnící auditu 3. 4.

Termín konání auditu: Rozsah auditu:

za Moduslink: za prověř ovanou organizaci:

od:

do:

Řízení procesů(postupy, záznamy, audit na místě): - Řízení vstupního materiálu - Př íprava výroby (engineering) - Výrobní a balení produktů(kvantita, identifikace, prevence proti záměnám) - Výstupní kontrola - Skladování a distribuce - Řízení neshodného produktu během procesů - Řízení zákaznických stížností, opatř ení k nápravě Monitorování procesůa nápravná opatř ení - analýza a hodnocení výsledkůkontrol kvality (metody, trendy kvality), zákaznických stížností Zabezpečení vybraných požadavkůEMS (ISO 14 001) na navštívených provozech - tř ídění a shromažďování odpadů - nakládání s chemickými látkami a př ípravky

5.

Cíl auditu:

Seznamení se s procesy dodavatele v rámci úvodního auditu Ověř ení způsobilosti procesůdodavatele: - zajištění kvality produktůa zásilek (výroba, balení) - zajištění zpětné sledovatelnosti a průběžné identifikace - identifikace potenciálních kritických míst pro produkt a servis - preventivní a nápravná opatř ení v procesech - uplatňování procesůa postupův praxi Prokázat vhodnost a rozsah výstupní kontroly dodavatele v návaznosti na vstupní kontrolu v Moduslinku (AQL 0.65) Ověř it environmentální chování dodavatele - plnění legislativních požadavkůve společnosti

-1-

PŘÍLOHA B

B. ZJIŠTĚNÍ Z AUDITU

C. IDENTIFIKOVANÉ NESHODY

D. IDENTIFIKOVANÁ DOPORUČENÍ

E. ZÁVĚR Během auditu bylo identifikováno x neshod a x doporučení.

Př ipomínky auditované strany

Závěrečnou zprávu zpracoval:

Jméno

Jméno, Lead auditor Datum :

Závěrečnou zprávu schválil:

Podpis:

Jméno Datum :

Podpis:

-2-

zasláno emailem

VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY ŘÍZENÍ KVALITY DODAVATELŮ FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV MANAGEMENTU

Recommend Documents