Vybrané principy a metody řízení FI

Vybrané principy a metody řízení FI

Ekonomika a finanční řízení bank a finančních institucí 1 3. ročník – zimní semestr Přednáška 2 – 2006/7

Obsah –

Opakování • • •

– –

Obecný model podnikání BSC – Balanced Scorecard • • •

–

Propojení cílů investorů a managementu Integrovaný přístup k řízení Měřítka finanční výkonnosti Srovnání hodnotových měřítek CFROI Paradox růstu Klíčové generátory hodnoty Přístup k zavedení VBM

ABC – Activity Based costing • • • • • • • • •

– –

BSC ve strategickém plánování Základní čtyři hlediska BSC Strategická mapa pro BSC

Tvorba hodnoty - VBM • • • • • • • •

–

Model tvorby a realizace hodnoty Vztah k investorům TSR – celkový výnos pro akcionáře

Charakteristika metody ABC Podstata metody ABC Základ metody ABC Srovnání účetnictví a ABC Struktura modelu ABC Principy alokace nákladů pomocí ABC ABC – metoda pro řízení nákladů Tok nákladů v rámci ABC (příklad leasing) Význam a využití metody ABC

Vybrané pojmy Shrnutí

2006/7

EBF 1/2 - Vybrané principy a metody řízení FI

2

Model tvorby a realizace hodnoty Kapitálový trh Hotovost pro financování

Realizace hodnoty Tvorba hodnoty

Peněžní tok z provozní činnosti

Cyklus tvorby hodnoty

Cyklus realizace hodnoty

Návratnost investice

Konkurenceschopné výrobky a služby

Průmyslové trhy 2006/7


3

Vztah k investorům INVESTOŘI • poskytují finanční prostředky

• očekávají návratnost investice

cizí cizí kapitál kapitál ostatní ostatní investoři investoři

vlastní vlastní kapitál kapitál vlastníci, vlastníci, akcionáři akcionáři

úroky úroky

kapitálový kapitálový výnos výnos dividendový dividendový výnos výnos

Vlastníci / akcionáři najímají manažery za účelem zhodnocení svých vložených prostředků. 2006/7


4

TSR - celkový výnos pro akcionáře

Cena akcií

Kapitálový výnos

Cena akcií (vložené prostředky)

Dividendy

Budoucnost

Přítomnost

Celkový výnos pro akcionáře = kapitálový výnos + dividendy

2006/7


5

Obecný model podnikání

VLÁDA

NÁRODNÍ HOSPODÁŘSTVÍ

SPOLEČENSKÉ PROSTŘEDÍ

MATEŘSKÁ SPOLEČNOST

Regulace/ politiky

Ekonomické podmínky

Zájmy

Priority

Kapitál

Technologie

SPECIFICKÉ VNĚJŠÍ ZDROJE

VŮDCOVSTVÍ/LEADERSHIP Lidé Finance

Dividendy

STRATEGIE

PODNIKATELSKÝ SUBJEKT

PODNIKATELSKÉ PROCESY

DODAVATELÉ NAŠICH DODAVATELÉ materiálu DODAVATELŮ (hodnotový řetězec „v protiproudu“)

a hmotných produktů

AKCIONÁŘI

Potřeby Metrika a Schopnosti, Řízení Struktura způsob dovednosti Podniková informací/ organizace měření a postoje kultura znalostí (úlohy/role) cílů zaměstnanců

TRH Výrobky/ služby ZÁKAZNÍCI

ZÁKAZNÍCI NAŠICH ZÁKAZNÍKŮ (hodnotový řetězec „po proudu“)

VYŘEŠENÍ OTEVŘENÝCH PROBLÉMŮ PODNIKÁNÍ

KONKURENCE

2006/7


6

BSC ve strategickém plánování POSLÁNÍ Proč existujeme? ZÁKLADNÍ SDÍLENÉ HODNOTY V co věříme? VIZE Jakými chceme být? STRATEGIE Výběr aktivit, kterými se odlišíme od konkurence ZAMĚŘENÍ ORGANIZACE NA IMPLEMENTACI STRATEGIE Balanced Scorecard (Vyvážená karta výsledků) - BSC STRATEGICKÉ INICIATIVY Co a jak je třeba udělat pro zajištění strategických cílů ? OSOBNÍ CÍLE MANAŽERŮ A ZAMĚSTNANCŮ Co mám udělat „já“, týmy a kolektivy zaměstnanců pro úspěch společnosti ?

STRATEGICKÉ VÝSTUPY Spokojení akcionáři

2006/7

Spokojení zákazníci

Efektivní vnitřní procesy


Motivovaní a připravení zaměstnanci

7

Základní čtyři hlediska Balanced Scorecard

az at el e In di ká to ry In ic ia tiv y az at el e In di ká to ry In ic ia tiv y

2006/7


az at el e In di ká to ry In ic ia tiv y

„Jak získáme, udržíme a využijeme klíčové způsobilosti, abychom splnili očekávání zákazníků a vnitřních procesů ?“

Cí le

Hledisko znalostí a růstu

Uk

„Ve kterých vnitřních procesech musíme vynikat, abychom splnili očekávání našich zákazníků a akcionářů ?“

Uk

Vnitřní hledisko

Uk

„Jak si musíme hledět našich zákazníků, abychom se stali jejich vyhledávanými partnery a splnili očekávání akcionářů ?“

Cí le

Zákaznické hledisko

Cí le

„Jaká jsou finanční očekávání akcionářů a co musíme učinit pro jejich zajištění, abychom uspěli ?“

Uk

Cí le

Finanční hledisko

az at el e In di ká to ry In ic ia tiv y

Vize a strategie

8

Strategická mapa pro BSC Popis strategie pomocí strategické mapy pro BSC Zvýšení hodnoty pro akcionáře

Finanční hledisko

Hodnota pro akcionáře; ROCE

Strategie růstu výnosů Tvorba výsadní pozice

Strategie zvýšení produktivity

Zvýšení hodnoty pro zákazníka

Nové zdroje výnosů

Zlepšení struktury nákladů

Ziskovost zákazníků

Zlepšení využití akt iv

Jednotkové náklady

Zákaznické hledis ko

Využití aktiv

Výsadní produktová pozice Důvěrný vztah k zákazníkům

Návrh/propozic e hodnoty pro zákazn íky Vlastnosti produktů a služeb Cena

Kvalita

Čas

Provozní výjimečnost

Vztahy

Výběr

Služby

Image

Vztahy

Značka

Uspokojení zákazníků

Hledis ko vnitřních procesů „Vytvářet

„Zvýšit hodnotu pro zákazníky“

„Dosažení provozní výjimečnosti“

„Stát se

výsadní postavení“ (inovační procesy)

(zákaznické řídící procesy)

(provozní procesy)

(regulační procesy a ŽP)

Hledis ko učení a růstu

společenství“

Motivovan í a připravení zaměstnanc i Strategické způsobilost i

2006/7

dobrým členem

Strategické technologie

Prostředí/klima pro akce


9

Propojení cílů investorů a managementu

••Manažerský Manažerský úspěch úspěch ••Kompetence Kompetence ••Podíl Podíl na na trhu trhu ••Sortiment Sortiment ••Výrobní Výrobní kapacita kapacita ••Produktivita Produktivita ••Inovace, Inovace, investice investice ••Náklady Náklady na na provoz provoz ••Zisk Zisk

ra rié Ba

MANAGEMENT

Investor Investor

Akcionář Akcionář Investiční Investiční analytik analytik

INVESTOŘI

VBM GŘ, Představenstvo

Vrcholový mgnt

Ba

2006/7

ra rié

Podnikatelská jednota


•• Velikost Velikost investice investice •• Cena Cena akcií akcií •• Příjmy Příjmy na na akcii(EPS) akcii(EPS) •• Dividendová Dividendová politika politika •• Návratnost Návratnost investice investice •• Cena Cena kapitálu kapitálu ••Volné Volné zdroje zdroje •• Výkon Výkon akcionářských akcionářských práv práv

10

Měřítka finanční výkonnosti

CFROI: Cash flow návratnost investice

Cash Flow Return On Investment

= Vnitřní výnosové procento společnosti

CROGA: Cash flow návratnost hrubých aktiv

Cash Return On Gross Assets

= Provozní cash flow po zdanění ÷ Hrubá aktiva

SVA: Přidaná hodnota akcionáři = Provozní zisk po zdanění - (Náklady na kapitál

RONA: Návratnost na čistá aktiva

Shareholder Value Added x

Kapitál) Return On Net Assets

= Provozní zisk po zdanění ÷ Čistá aktiva

ROE: Rentabilita vlastního jmění

Return On Equity

= Čistý zisk ÷ Vlastní jmění

2006/7


11

Vazba na hodnotu pro akcionáře

Přesnost

Srovnání hodnotových měřítek

CFROI CFROI == .77 .77

R22

RONA RONA == .35 .35 SVA SVA == .21 .21 zdroj: Braxton Associates

Komplexnost výpočtu

VBM se opírá o měřítka se silnou korelací s vývojem kapitálového trhu. 2006/7


12

Cash Flow Return on Investment - CFROI •• Investice Investice -- celková celková hodnota hodnota vložená vložená do do provozních provozních aktiv aktiv (PV) (PV) •• Cash Cash Flow Flow -- současné současné provozní provozní cash cash flow flow po po zdanění zdanění (PMT) (PMT) •• Délka Délka investice investice -- počet počet období období kdy kdy budou budou aktiva aktiva vytvářet vytvářet cash cash flow flow (n) (n) •• Koncová Koncová hodnota hodnota -- hodnota hodnota neodepisovatelných neodepisovatelných aktiv aktiv na na konci konci jejich jejich životnosti životnosti (FV) (FV) Koncová hodnota

Délka investice

Cash

Flow

Investice 2006/7


13

Paradox růstu Rozpětí CFROI = CFROI - WACC Nárůst

Ničí hodnotu

Rozšiřuje hodnotu

Uvolňuje hodnotu

Omezuje hodnotu

Růst aktiv

Pokles

WACC Objem aktiv

Pod náklady na kapitál

Výkonnost společnosti (CFROI)

Nad náklady na kapitál

Paradox růstu – růst může buď vytvářet nebo ničit hodnotu 2006/7


14

WACC Průměrné náklady na investovaný kapitál - obecně

WACC = (rE x E/CE) + (1 – t) (rD x D/CE)

rE cena vlastního kapitálu rD cena cizího kapitálu t sazba daně z příjmu

CE E D

výpočtový objem investovaného kapitálu výpočtový objem vlastního kapitálu výpočtový objem cizího kapitálu

Náklady na kapitál – pojetí pro banku Náklady na kapitál = bezriziková sazba * riziková prémie (beta) + tržní prémie

2006/7


15

Vytyčit směr a umístit zdroje

Předpovídaný růst

Klíčové generátory hodnoty

Destrukce hodnoty

Uvolnění hodnoty

Růst hodnoty

Silný nástroj centrály

Omezování hodnoty

Návratnost

Finanční generátory Identifikovat generátory hodnoty

Strategické generátory Provozní generátory

Řídit podnikání

2006/7

Tvorba hodnoty

Měřítka výkonnosti


16

Charakteristika metody ABC ABC je metoda sledování nákladů podle podnikových procesů rozložených do jednotlivých aktivit, které je třeba realizovat, aby byl vyroben a dodán produkt, poskytnuta služba či obsloužen zákazník. Účel metody ABC: • odstranit slabé stránky tradičního nákladového účetnictví; • poskytnout bázi na přesné a objektivní přiřazování nepřímých nákladů produktům; • nabídnou alternativní pohled na spotřebu nákladů - aktivity a procesy versus funkční (organizační) úroveň; • vytvořit nákladovou strukturu produktu napříč organizaci, která zohledňuje vynaložené náklady na vývoj, zajištění, marketing, obchod, dodání,…; • zajistit maximálně objektivní kalkulaci nákladů produktu; Použití metody ABC: • Realizujete dodávky různých produktů/služeb různým zákazníkům, skupinám zákazníků. • Využíváte více distribučních cest, či působíte ve více regionech. • Máte potíže s přesným určením nákladů a zisku na jednotlivé produkty, skupiny zákazníků, distribuční cesty. • Snažíte se zvýšit zisk, snížit náklady, odhalit rezervy v nákladovosti činností. • Nejste si jistí, kde jsou klíčové problémy a kde s optimalizací začít. 2006/7


17

Podstata metody ABC • ABC poskytuje managementu nástroje pro lepší sledování a řízení nákladů, protože identifikuje pravou příčinu vzniku a vynaložení nákladů, a to ve vztahu na konečný produkt a zákazníka.

Jsou to Jsou naši to naši

Zákazníci Zákazníci

Produkty & Produkty Služby & Služby

kteří kteří nakupují naše nakupují naše

2006/7

Aktivity

Zdroje

Aktivity

Zdroje

kvůli kterým kvůli kterým provádíme provádíme

odčerpávající odčerpávající naše podnikové naše podnikové


18

Základ metody ABC • ABC využívá stejnou informační základnu jako tradiční účetnictví, ale pohled na náklady je více horizontální napříč funkcím

2006/7


finanční finanční řízenířízení

zákazník

nákup nákup

Aktivity a procesy

informatika informatika

vstupy

obchod obchod

zákazník

marketing marketing

Aktivity a procesy

rozvoj rozvoj a strategie a strategie

vstupy

19

Srovnání účetnictví a ABC Porovnání sledování nákladů na činnosti - tradiční účetnictví versus ABC.

VÝKAZ ZISKU A ZTRÁT Náklady mzdy provozní náklady materiál … … … CELKEM

2006/7

12500 560 150

13210

VÝKAZ ABC Aktivity Uzavření smlouvy Správa obch. případu Likvidace pojistné události … … … CELKEM


2688 4757 5765

13210

20

Struktura ABC modelu Nezbytným předpokladem je vytvoření procesních map společnosti a relevantní nadefinování resource driverů a cost driverů, které následně umožní alokace nákladů Zdroje

Objekty kalkulace

Aktivity Úsek Aktivity

HLAVNÍ KNIHA Zdroje

Objekty kalkulace

DRUH PRODUKTU (život, úraz,…)

Resource driver Resource driver

Správa obch. případu Vznik obch. případu Správa obch. Likvidace pojistné ud. případu

...

...

Likvidace pojistné ud.

......

Cost driver Cost driver

VznikÚsek obch. případu

HLAVNÍ KNIHA

......

MAPY PROCESŮ

... 2006/7

...


DRUH PRODUKTU (život, úraz,…) SKUPINA ZÁKAZNÍKU SKUPINA ZÁKAZNÍKU REGION ... REGION ... 21

Principy alokace nákladů pomocí metody ABC Driver je činitel, který ovlivňuje náklady na definované struktury aktivit a produktů; stanovení objektivních cost driverů patří k velmi náročným krokům, na kterém závisí přesnost použitého modelu ABC. Cost driver je používán jako klíč pro alokaci nákladů

zdrojů zdrojů

resource driver

přes přesaktivity aktivity

aktivity driver

do doproduktů. produktů.

...prostřednictvím driverů. 2006/7


22

ABC - metoda pro řízení nákladů Využití procesů a procesní analýzy pro alokaci nákladů ve vnitropodnikovém účetnictví je základem pro aplikaci metody activity based management. Finanční Finančníúčetnictví účetnictví

Nákladové středisko

Proces

Produkt

Analýza Analýza ziskovosti ziskovosti

2006/7


23

Uzlové NS Pobočka x Právní Právní Odborný odhad 1 x ročně (Člh)

Nestandardní případy

Odborný odhad 1 x ročně (Člh)

Obchod Obchod AL AL Odborný odhad 1 x ročně (Člh)

Žaloby

... ...

Pohledávky Pohledávky Odborný odhad 1 x ročně (Člh)

...

... ...

Výzkum trhu Počet smluv

Autoleasing Autoleasing

Public Relations

Leasing strojů Leasing strojů a zařízení a zařízení

Upomínky

Penalizace

Operativní Operativní leasing leasing

...

Speciální Speciální produkty produkty

Uzlové NS Centrála

2006/7

Produkty

Přímé náklady

Příprava smluv. dokumentů

Tvorba metodiky

...

Hlavní aktivity

Hlavní nákladová střediska

Podpůrné aktivity

Podpůrná nákladová střediska

Tok nákladů v rámci ABC (příklad leasing)

Pohledávky Pohledávky

Inkasní agentura

... ...

Mimořádné ukončení


24

Význam a využití metody ABC Metoda ABC umožňuje specifické analýzy zaměřené na zvýšení efektivnosti společnosti; např.: a) Analýza nepřímých nákladů v souvislosti s příčinami jejich vzniku b) Analýza činností z hlediska přidané hodnoty c) Interní benchmarking d) Multidimenzionální profitabilita

2006/7


25

Význam a využití metody ABC a) Analýza nepřímých nákladů v souvislosti s příčinami jejich vzniku Vykazování nákladů tradiční cestou SKLAD XYZ leden únor březen duben 12500 11000 11000 11500 Mzdy 500 50 60 200 Zálohy na mzdy 6250 5500 5500 5750 Soc. zabezpečení 150 250 125 140 Materiál 560 650 425 337 Provozní náklady 0 0 0 55 Nakupované služby 345 345 345 345 Odpisy 525 525 525 525 …

Tytéž náklady vykázané využitím metody ABC

Aktivity Průzkum trhu Získání zákazníka Uzavírání smluv Správa Likvidace … 2006/7


leden 2688 2095 4709 5765 3870 7567

únor březen duben 2150 2150 2246 1676 1676 1993 3767 3767 3514 4612 4612 5664 3096 3096 3221 6053 6053 6824 26

Význam a využití metody ABC b) Analýza činností z hlediska přidané hodnoty

AKTIVITY S VYSOKOU HODNOTOU

Budovat Soustř. na správnost Soustř. na správnost

NEZBYTNÉ PODPŮRNÉ AKTIVITY

Primárně na správnost Sekundárně na efektivitu

AKTIVITY S MALOU HODNOTOU

STRATEGICKÉ AKTIVITY Integrovat

AKTIVITY S VYSOKOU HODNOTOU NEZBYTNÉ PODPŮRNÉ AKTIVITY

Minimalizovat Soustř. na efektivitu

AKTIVITY S MALOU HODNOTOU

Zbavit se

AKTIVITY S žÁDNOU HODNOTOU

2006/7


27

Význam a využití metody ABC c) Interní benchmarking – ABC poskytuje informace o všech podnikových jednotkách ve stejné formě a struktuře, a proto umožňuje efektivní porovnávání prováděných činností.

Pobočka 1 Pobočka 2 Pobočka 3

Získání zákazníka

2006/7

Uzavření smluv

Správa

Likvidace PU


28

Význam a využití metody ABC d) Multidimenzionální profitabilita – Jak ziskový je produkt/služba A dodávaný zákazníkovi X? – Jaký zisk nám přináší skupina zákazníků Y

REGIONY REGIONY

PRODUKTY PRODUKTY

ZÁKAZNÍCI ZÁKAZNÍCI ZISK

DISTRIBUČNÍ CESTY DISTRIBUČNÍ CESTY

2006/7


29

Vybrané pojmy •

BSC – Balanced Scorecard – karta vyváženého hodnocení

•

ABC – Activity Based Costing – nákladovost podle činností

•

Driver – nositel, generátor, faktor, činitel, který ovlivňuje určitou oblast

•

Resource driver – činitel ovlivňující zdroje

•

Cost driver – činitel ovlivňující náklady

•

Value driver – činitel ovlivňující hodnotu

•

WACC – Weighted Averige Cost of Capital – vážená průměrná cena kapitálu

•

CFROI – Cash Flow Return On Investment

•

CROGA – Cash Return On Gross Assets

•

SVA – Shareholders Value Added

•

RONA – Return On Net Assets

•

ROE – Return On Equity

2006/7


30

Shrnutí • • • • • • •

Ekonomika a finanční řízení je přednostně zaměřeno na dosahování hodnoty pro akcionáře Tvorba hodnoty musí být východiskem již při strategickém plánování Moderní a komplexní metodou je přístup BSC Pro řízení firmy je používán ucelený koncept VBM Pro posuzování výsledků při tvorbě hodnoty jsou používány vybrané finanční ukazatele Významnou složkou při vytváření hodnoty je řízení nákladů Řízení nákladů se odvíjí od procesů a aktivit zaměřených na konečný produkt a na zákazníka

2006/7


31

Vybrané principy a metody řízení FI

Recommend Documents