VYBRANÉ AKTIVITY ŘÍZENÍ VZTAHŮ SE ZÁKAZNÍKY

VYBRANÉ AKTIVITY ŘÍZENÍ VZTAHŮ SE ZÁKAZNÍKY Miloslav Šašek ÚVOD Zákazníci, stávající i potenciální, jsou středem pozornosti každého dodavatele nebo prodejce, firmy, podniku. Platí to jak v prostředí B2C, tak i v prostředí B2B. Existuje mnoho způsobů, jak zákazníky zaujmout, získat a udržet. Jsou neustále hledány další a novější, progresivnější aktivity v oslovení zákazníků, upoutání jejich pozornosti, získání si jejich přízně. Liší se pochopitelně i v závislosti na prostředí – odlišné způsoby volí prodejce v prostředí B2C, jiné podniky v prostředí B2B. V dalším textu se budeme převážně zabývat prostředím B2B. Pojem „řízení vztahů se zákazníky“ je velmi často používán. Rozumí a chápou však všichni zúčastnění, co je jeho podstatou a náplní? Bohužel velmi často je řízení vztahů se zákazníky (dále zkratka ŘVZ) zaměňováno s aplikací skvěle propracovaného softwaru pro sběr, uchování a zpracování určených dat. Dat o zákaznících, jejich chování, nákupech, oborech činnosti, personálu, situaci, platební disciplíně a mnoho dalších parametrů. Informace a data jsou zpravidla velmi důležitá. Důležitá pro rozhodování dodavatelů o způsobu oslovení, postupu, o vhodných produktech a jejich inovaci, o budovaném vztahu apod. Tyto softwary jsou nabízeny mnoha společnostmi, které se vývojem těchto produktů zabývají. Jde o propracované a skvěle fungující nástroje, bez kterých se dnes mnoho společností již neobejde. Zažitý název je i v českém prostředí – systémy CRM. Právě zde vzniklo v historii úskalí – záměna softwarových řešení pod názvem CRM za chronologický postup, filosofii, aktivity spadající do oblasti skutečného řízení vztahů se zákazníky. Výsledkem pak byly mnohé diskuze, že CRM je jen módní záležitostí pro podporu prodeje právě zmiňovaných softwarových produktů, apod. [6]. Různými výstupy (informace, data, výsledky analýz) z databází nelze řídit vztah. Tyto výstupy převážně slouží k důležitým rozhodnutím jak dále pracovat a jednat s vybranými zákazníky či segmenty. Jak se k nim chovat, jak je efektivně oslovit, jaké produkty jim nabídnout nyní a v budoucnosti. Též se dobrat k vysvětlení předchozích jevů, výsledků prodeje, výsledkům kampaní, apod. Mnoho významných českých autorů, zabývající se problematikou ŘVZ, poukazuje ve svých publikacích na tato nebezpečí a nedorozumění [2, 4]. Podobně i známý odborník v této oblasti Dr. J. Lethinen ve své publikaci [3] logicky vysvětluje častá pochybení řady společností, které nepochopením podstaty ŘVZ investovaly prostředky především na nákup technologií a programů. Logicky pak výsledky a očekávané efekty implementace v praktickém promítnutí do výsledků společností nebyly uspokojivé. Lethinem uvádí, že ve zkoumaném období na počátku tohoto století bylo jen 28 % společností s výsledky implementace spokojeno [3]. Podobně i další autoři, např. Wesling [10] správně popisuje, o co v ŘVZ jde. Autor příspěvku se ve svém profesním životě věnoval praktickým aplikacím komplexního procesu a filosofie ŘVZ v řadě českých společnostech [5, 9]. Je možné konstatovat, že díky osvětě v této oblasti práce se zákazníky jsou výsledky ve skutečně efektivní implementaci celého procesu ŘVZ lepší. Platí to převážně pro podniky v prostředí B2B. Podniky v prostředí B2C díky svým specifikám více využívají data a výstupy z nejrůznějších databází (zde softwarů CRM) a výsledky aplikují spíše masově než adresněji. Rozdíl v přístupu, pochopení o co jde a vlastní realizaci lze znázornit na následujícím obrázku č. 1.

Obr. 1 Schématické znázornění rozdílného použití CRM jako databází a ŘVZ

Zdroj: autor Je třeba si uvědomit, že nejde o prostou aplikaci softwaru do sítě společnosti a plnění této aplikace daty. Spolu se softwarem - tedy nástrojem pro zaznamenávání, uchovávání, zpracování a výstupy ze sledovaných dat – je třeba realizovat i další, velmi důležité aktivity. Jde především o informování všech zúčastněných pracovníků společnosti (to jsou většinou všichni pracovníci společnosti) o záměru, způsobu a očekávaných efektech zavádění ŘVZ. Je nutné nastavení takových procesů uvnitř společnosti, případně jejich inovaci či přímo zavedení, které budou podporovat aktivity a celou implementaci ŘVZ. Jedině tak jsou vytvořeny předpoklady pro úspěšnou a efektivní aplikaci ŘVZ.

1

ŘÍZENÍ VZTAHŮ SE ZÁKAZNÍKY

Pro jednoznačné porozumění a pochopení, o co v řízení vztahů se zákazníky jde a co jej představuje, sestavil autor následující definici. Řízení vztahů se zákazníky je tvořeno řadou navazujících aktivit, směřující k identifikaci, získání a dlouhodobé stabilizaci vybraných zákazníků. Dále nastavením péče o tyto zákazníky s cílem efektivního rozvoje jejich hodnototvorného procesu a profitu pro oba zúčastněné subjekty [6]. Jde tedy o tři oblasti aktivit s konkrétními aktivitami – identifikace, získání a stabilizace zákazníků.

1.1

IDENTIFIKACE POTENCIÁLNÍCH ZÁKAZNÍKŮ

Pro identifikaci vhodných subjektů (zákazníků) k implementaci ŘVZ je nezbytná dokonalá orientace podniku v současném prostředí, dokonalá znalost trhu a také predikce budoucího vývoje trhu. Platí, že čím lépe trhu porozumím a dokáži i předpovědět jeho budoucí vývoj, tím lépe se dokáži připravit a reagovat na současné i budoucí situace. Trh tedy představuje z tohoto pohledu tři oblasti, které jsou ve středu zájmu.

Obr. 2 Co představuje trh

Zdroj: autor Zákazníci, konkurence i trendy nejsou konstantní. Naopak, vše se neustále velmi dynamicky mění a vyvíjí. Je tedy nutné výzkum trhu provádět téměř neustále. Na zjištění a predikce bezprostředně reagovat. Reagovat např. i přehodnocením segmentace, stávajícího portfolia zákazníků a výběru zákazníků potenciálních. Reagovat opatřeními do vlastní výroby, inovacemi a vývojem takových produktů, které maximálně uspokojení existující či budoucí potřeby, požadavky a očekávání (dále PPO) zákazníků.

1.2

ZÍSKÁNÍ VYBRANÝCH ZÁKAZNÍKŮ

Cílem je vybrané potenciální zákazníky zaujmout. Zaujmout je tak, že nabídneme splnění identifikovaných potřeb, požadavků a očekávání (PPO). Ideální a efektivní je ovšem přinést a nabídnout těmto zákazníkům něco navíc. To předpokládá nejen správně provedenou analýzu prostředí, ale také dokonalé poznání potenciálního zákazníka, poznání jeho hodnototvorného procesu, jeho vztahu k nabízené přidané hodnotě, poznání jeho priorit, apod. Ve všech těchto oblastech je možné nalézt konkurenční výhodu své nabídky a řešení. Hodnototvornému procesu zákazníka, jeho významu a důležitosti poznání bude věnována následující samostatná kapitola. Vedle těchto důležitých zjištění, znalostí a schopností přinést řešení a splnění identifikovaných PPO zákazníka, je nezbytné mít k dispozici takové pracovníky, kteří dokáží uvedené s potenciálním zákazníkem efektivně komunikovat. Komunikovat tak, že potenciální zákazník budoucí spolupráci neodmítne. Jde o tzv. neodmítnutelnou nabídku [6, 9].

1.3

STABILIZACE ZÍSKANÝCH ZÁKAZNÍKŮ

Získáním vybraného zákazníka vše pochopitelně nekončí. Naopak proces řízení vztahu začíná a rozvíjí se v dalších aktivitách. Rozvoj partnerské spolupráce obou subjektů je tedy dalším pokračováním celého procesu. Předpokladem je častá a otevřená komunikace o měnících se PPO a schopnostech dodavatele přinést další řešení. O situaci na trhu, o příležitostech či ohrožení, jejich využití a eliminaci. O kooperaci s dalšími subjekty na trhu a to pro oba partnery. Důkladným poznáním hodnototvorného procesu tohoto zákazníka se otevírá další prostor k rozšíření spolupráce. Kreativita zúčastněných, inspirace i v jiných oborech, sledování nejnovějších trendů v oboru a mnoho dalších aktivit je tím pravým přínosem pro budování vztahu mezi oběma partnery [6].

1.4

ŘVZ A INDIVIDUÁLNÍ PÉČE O KLÍČOVÉ ZÁKAZNÍKY

Přes všechny výše uvedené podmínky, předpoklady, postupy,… úspěchu při zavádění těchto změn a přípravy implementace ŘVZ je možno se v poslední době setkat s názory, že individuální péče o vybrané zákazníky se může omezit na nižší úroveň. Jaká je příčina tohoto stavu? Dle názoru autora je příčina u obou zúčastněných subjektů. Na straně dodavatele někde převládá snaha o úsporu nákladů – tedy i v oblasti péče o stávající zákazníky. Např. manažer pro klíčové zákazníky je schopen efektivně pečovat o 3-8 zákazníků. Pochopitelně záleží na oboru podnikání, typu zákazníků, konkurenci v oboru, apod. Kumulací většího počtu zákazníků k péči, např. v důsledku snížení počtu

manažerů pro klíčové zákazníky u konkrétní společnosti, dojde zákonitě i ke snížení úrovně, času a nákladů věnovaným těmto zákazníkům. Důvod může být i na straně zákazníka. Zákazník, který nechce, nepřijímá, nepochopí nabídku péče svého dodavatele nebo za ni není ochoten zaplatit požadovanou sumu, je dodavatelem zařazen do „nižší kategorie“ v péči o zákazníka. Je zřejmé, že oba popisované případy mají a i v budoucnosti budou mít negativní dopady pro oba zúčastněné subjekty. Někdy dochází k podobným situacím řízeně, rozhodnutím jednoho ze subjektů, někdy je to ovšem neřízený dopad neadekvátních rozhodnutí či postojů. V mnoha případech lze naopak sledovat skvělou spolupráci obou subjektů, kdy jsou stanoveny jasné úlohy obou partnerů, jejich aktivity a spolupráce. Praktické a téměř učebnicové ukázky jsou podrobně popsány v [5] či [9].

1.5

ŘVZ A PRODUKT

Základním předpokladem aktivit při úspěšném řízení vztahů se zákazníky je, mimo výše uvedená opatření uvnitř společnosti dodavatele, dokonalé poznání zákazníka, jeho potřeb požadavků a očekávání (PPO). Dokonalé poznání procesů zákazníka, tedy procesů, kterými realizuje svůj produkt (výrobek či službu). Je velmi důležité důkladně poznat, kde, jak a k čemu mu slouží produkt (zde lépe subprodukt) dodávaný dodavatelem [6]. Na základě těchto poznatků je pak dodavatel schopen uzpůsobit dodávaný produkt přesně dle PPO zákazníka. Popišme si tuto situaci na jednoduchém praktickém příkladě. Výrobce mouky musí dodat pekaři přesně takou mouku, kterou pekař k vytvoření svého produktu, tzn. konkrétního druhu pečiva, potřebuje. Jakýkoliv odklon od ideální přesně specifikované dodávky mouky se odrazí v kvalitě pečiva a následně třeba i ovlivní úspěch pekaře na trhu. Vrcholem efektivní spolupráce je na základě znalostí oboru zákazníka (stavu, směru vývoje i perspektivě oboru) dodat takový produkt, který významně posune celý hodnototvorný proces zákazníka až k získání konkurenční výhody v oboru. To platí především pro oblast B2B a hodnototvorným procesem je označen postup výroby či vývoje produktu konkrétního subjektu. Jako příklad použijme opět pekaře. Dodá-li výrobce mouky pekaři nový druh mouky, se kterou pekař vytvoří úplně nový produkt (chuť, tvar, vzhled, zdravá výživa,….) pak vhodnou komunikací s koncovým zákazníkem (spotřebitelem) dosáhne úspěchu na trhu. Pekařův hodnototvorný proces byl obohacen a rozšířen novým subproduktem – novým druhem mouky. Nový produkt byl úspěšný. Pekař získal konkurenční výhodu nad ostatními pekaři. Zvýšil svůj podíl na trhu. Došlo k posílení a rozvoji vztahu mezi dodavatelem mouky a zákazníkem – pekařem. Je zřejmé, že takový postup a aktivity v reálném prostředí v rámci ŘVZ nejsou jednoduché. Vyžadují připravenost obou subjektů v mnoha faktorech – na straně dodavatele mj. schopnost přinést progresivní řešení, na straně zákazníka schopnost vnímat takovou nabídku a dokázat ji ocenit. Přes všechna zdání, že jde o proces obtížný, nákladný, náročný, dlouhodobý (což vše je pravdou) a tedy v běžné praxi téměř nerealizovatelný, je potěšující, že se s popisovanou úrovní spolupráce opravdu setkáváme v reálném prostředí.

2

HODNOTOTVORNÝ PROCES

Proces, kterým subjekt realizuje svůj produkt nazýváme tedy Hodnototvorným procesem (dále zkratka HTP). Opět jedna definice. Hodnototvorný proces představuje postup, pomocí něhož konkrétní podnik či organizace vytváří hodnotu pro své zákazníky – tedy vytváří svůj produkt pro tyto zákazníky. Postupy a operacemi v podniku dochází k přetváření vstupů na výstupy (produkty) s přidanou hodnotou [6]. Takový podnik je pro své dodavatele zákazníkem. Jako zákazník má své PPO. Tyto PPO jsou stanoveny a určeny právě analýzou jeho hodnototvorného procesu. Je tedy zřejmé, že potřeby, požadavky a očekávání subjektu souvisí s hodnototvorným procesem tohoto subjektu - zákazníka. Více o tomto pojmu v [7] či [8]. Tím je možné formulovat a obhájit tvrzení, že právě výzkum HTP a tedy PPO zákazníka (v prostředí B2B) je podmínkou úspěšného řízení vztahů s tímto zákazníkem. Vztah mezi PPO a HTP je graficky znázorněn na obr. 3.

Obr. 3 Řetězec vztahů v prostředí B2B

PPO

PPO

PPO

odběratel dodavatel

odběratel dodavatel

odběratel dodavatel

PPO

dodavatel HTP

HTP

HTP

odběratel

HTP

Zdroj: autor Je nutné si uvědomit, že ve skutečnosti nejde jen o dva subjekty = dodavatele a zákazníka, ale subjektů se v řetězci zpravidla vyskytuje celá řada. Subjekty uvnitř řetězce mají jak své PPO, tak i HTP, jímž vytváří produkt ( zde možno nazvat subproduktem) pro svého odběratele (zákazníka) – následný subjekt v řetězci. Tedy tyto subjekty se nacházejí v tzv. dvojroli. Na jedné straně jsou to odběratelé (zákazníci) svých dodavatelů (v obrázku je vždy dodavatel nalevo od tohoto subjektu) a jsou to i dodavatelé pro své zákazníky (zákazníci tohoto dodavatele jsou vždy na obrázku napravo). Detail k porozumění vztahů je znázorněn na obr. 4. Obr. 4 Dvojrole subjektu v řetězci pekař mouka

dodavatel HTP

zákazník dodavatel

pečivo

zákazník PPO

PPO HTP

Zdroj: autor

3

PRAKTICKÝ POSTUP

Z uvedeného je zřejmé, že úspěšné řízení vztahů začíná již při výběru vhodných budoucích zákazníků nebo vytipování existujících zákazníků z aktuálního portfolia zákazníků společnosti. Proč tomu tak je, je jednoduché zodpovědět. Pro zamýšlenou a cílovou úroveň vztahu musí být zákazník připraven. Tedy respektovat a mít i za svůj cíl tuto úroveň vztahu a vzájemné spolupráce se svým dodavatelem. Společnosti si tedy pečlivě tyto zákazníky vybírají. Ti by měli splňovat základní kritéria. Např. perspektivní obor podnikání, pozitivní vztah k inovacím a novým postupům, zájem o svůj růst, připravenost k realizaci požadované úrovně vztahu, vstřícnost ke spolupráci, správný žebříček uznávaných hodnot, solventnost, apod. Na výběru zákazníků pro implementaci řízení vztahů velmi záleží. Těžko budeme k takové spolupráci a finální úrovni vztahu přesvědčovat zákazníka, jehož prioritou je nízká cena jemu dodávaných produktů před dodanou přidanou hodnotou či před náklady na využití dodaného produktu. Často jsme svědky různých internetových aukcí, jejich jediným kritériem posouzení nabídek je cena. Je jasné, že tito zákazníci nejsou pro implementaci aktivit ŘVZ ti nejvhodnější. Pro výběr vhodných subjektů je nezbytná pečlivá analýza trhu a segmentace trhu. Výsledkem obou těchto aktivit by měl být seznam vybraných subjektů = zákazníků existujících či potenciálních pro implementaci aktivit ŘVZ. Vývoj trhu je ovšem velice dynamický. Tedy i analýza trhu je vlastně nekonečný proces, kdy zkoumáme a přehodnocujeme předchozí, současnou a i budoucí situaci na trhu a vhodně reagujeme eventuální změnou ve výběru zákazníků. Další aktivitou podniku je výzkum potřeb, požadavků a očekávání (PPO) těchto vybraných zákazníků. Výsledky výzkumu PPO určují podobu budoucích nabízených produktů či inovaci produktů stávajících. Produkt je mj. nástrojem k navázání a budování vztahu. Tedy produkt musí odpovídat PPO zákazníka co nejvíce. Je zřejmá přímá úměra – čím více a lépe se podniku podaří identifikovat PPO zákazníka a vhodně jej o nabídce informovat, tím pravděpodobnější je navázání spolupráce a následný rozvoj vzájemného vztahu. Velmi důležitým parametrem je tedy schopnost podniku vhodně komunikovat s cílovým segmentem či zákazníkem a informovat ho o své připravenosti splnit jeho PPO. Ideálně – přesvědčit ho, že dokáže splnit PPO lépe, než konkurence.

Nutné předpoklady úspěšné implementace ŘVZ, které jsou v příspěvku diskutovány, jejich souvislosti a následnost postupu, závislost a dílčí výstupy, jsou schématicky znázorněny na obr. 5. Obr. 5 Některé aktivity řízení vztahů se zákazníky

Zdroj: autor Po úspěšné realizaci všech kroků v příspěvku popsaných a schématicky znázorněných na obrázku 5. nastává činnost neméně náročná a neméně důležitá. Je třeba si získané zákazníky udržet, stabilizovat a vztah s nimi dále rozvíjet. Aktivity pro tyto činnosti jsou rozmanité, čím nápaditější, pestřejší a pro oba subjekty přínosnější, tím jsou zcela jistě účinnější.

ZÁVĚR Implementace aktivit celého procesu řízení vztahů se zákazníky, popsaných v příspěvku, je náročná. Náročná nejen na čas a prostředky, ale i na samotné realizátory. Tito musí disponovat zkušenostmi, znalostmi, schopnostmi, musí zvládnout efektivní komunikaci, přesvědčit a realizovat, orientovat se v prostředí a zvládat mnoho dalších dovedností. Proto je nanejvýš důležitý pečlivý výběr těch správných potenciálních zákazníků, aby vynaložené úsilí bylo odměněno očekávaných výsledkem a úspěchem. Prostředí kolem nás – trh, zákazníci, konkurence – se rychle mění a je stále náročnější. Dosažení záměru a úspěchu vyžaduje stále více hledání nových a netradičních postupů, přístupů, metodik… Je

nezbytné pečlivě sledovat dění kolem sebe, vyhodnocovat a hledat poučení a inspiraci z každé situaci či události. Je jednoznačné, že úspěch máme ve svých rukách. Správně a rychle uchopit identifikovanou příležitost a prakticky ji realizovat. Připravit a reagovat na očekávané hrozby trhu. Řízení vztahů se zákazníky, vybudování pevných spojení a efektivní spolupráce mezi zúčastněnými subjekty je jistě jednou z aktivit vedoucí k prosperitě a úspěchu na trhu a v oboru podnikání.

LITERATURA [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8]

[9] [10]

BURNET, K., Klíčoví zákazníci a péče o ně, CP Books 2005, 373 s. ISBN 80-7226-655-1 DOHNAL, J., Řízení vztahů se zákazníky. Procesy, pracovníci technologie. Grada 2002. 159 s. ISBN 80-247-0401-3 LEHTINEN, J., Aktivní CRM - Řízení vztahů se zákazníky, Grada 2007. 158 s. ISBN 978-80247-1814-9 LOŠŤÁKOVÁ, H. Diferencované řízení vztahů se zákazníky, Grada 2009, 268 s. ISBN 97880-247-3155-1 TM ŠAŠEK, M., Zvýšení parametrů procesu tavení v rotačních pecí systémem ALJET , odborný článek v časopise Technika a trh č.9, 2009 ŠAŠEK, M., Řízení vztahů se zákazníky (Jak uspět na trzích B2B), Praha: Eupress 2010, 115 s. ISBN 978-80-7408-025-8 ŠAŠEK, M., Výzkum hodnototvorného procesu podniku, Economia Praha. Moderní řízení 2011, č.1, ISSN 0026-8720 ŠAŠEK, M., Výzkum hodnototvorného procesu podniku. Zborník vedeckých prác, Manažment podnikania a vecích veřejných, Slovenská akadémia manažmentu, Bratislava 2012. ISBN 978-80-970759-2-7 ŠAŠEK, M., Hodnototvorný procesu podniku – praktická aplikace metodiky. Článek v časopisu Moderní řízení č. 12/2012. Praha 2011 WESLING, H. Aktivní vztah k zákazníkům pomocí CRM. Grada 2003, 192 s. ISBN 80-2470569-9

Adresa autora: Ing. Miloslav Šašek, DipMgmt. (Odborný asistent) VŠFS, Fakulta sociálních studií, Katedra marketingové komunikace Estonská 500, 101 00 Praha [email protected]

SELECTED ACTIVITIES RELATED RELATIONSHIP MANAGEMENT

TO

CUSTOMER

Abstract The essay describes customer relationship management as a process. It identifies and analyses the conditions for success in a contemporary competitive environment. Full knowledge of the value building process of the customer is a condition for success. Another condition is an excellent team of colleagues. Discussing the question whether individual care for selected customers is a relic.

Key words customer relationship management, market analysis, value-building process, competitive advantage, product.

JEL Classification M10