Vraaggedreven onderzoeksprogrammering

Vraaggedreven onderzoeksprogrammering Of: Hoe kunnen potentiële gebruikers van onderzoeksresultaten bij het vaststellen van de onderzoeksagenda worden betrokken? Een handleiding voor: Centexbel Flamac Flanders’ Food Flanders’ Drive FMTC IBBT IMEC MIP VIL VITO WTCM

Geert van der Veen Wieneke Vullings Patries Boekholt

Versie februari 2007

SAMENVATTING Bij het opzetten van onderzoeksprogramma’s vanuit een algemeen belang, wordt steeds meer waarde gehecht aan economische of maatschappelijke toepassing van de opgedane kennis. Europa is minder goed in dit proces dan andere regio’s in de wereld. Om dit proces van onderzoek naar toepassing worden steeds vaker de wensen en belangen van stakeholders betrokken bij het definiëren van onderzoeksprogramma’s. Er ontstaat een vraaggedreven onderzoeksprogrammering, waarbij veelal de stakeholders ook daadwerkelijk in het programmeringsproces betrokken worden. Er zijn verschillende motieven voor het gezamenlijk programmeren van onderzoek (hoofdstuk 1.1): • • • • • •

het garandeert dat een voor veel partijen relevant probleem wordt onderzocht het stimuleert verdere vraagarticulatie door de marktpartijen het vergroot het draagvlak voor het onderzoek (en het gebruik van de resultaten daarvan) het optimaliseert het strategisch proces het stimuleert duurzame netwerken binnen een sector of in een domein het levert een potentieel groter marktsucces op voor het resultaat van het onderzoek

Op verzoek van 11 organisaties in Vlaanderen die zich met (vraaggedreven) onderzoeksprogrammering bezig houden heeft Technopolis deze handleiding opgesteld. Dit handboek geen spoorboekje waarbij niet afgeweken kan worden van het voorschreven traject, maar het is een ideeënbron die theoretische modellen en praktische voorbeelden biedt om onderzoeksprogrammering (meer) vraaggedreven te maken. De basis van de handleiding vormt een cyclisch model van het programmeringsproces met vier fasen (1.2): programma afbakening; programma ontwerp; programma uitvoering; en programma evaluatie en kennisoverdracht. Tijdens de programma afbakening worden globale doelstellingen en randvoorwaarden van het programma vastgesteld, en wordt een programmeringsaanpak opgesteld. Dit gebeurd aan de hand van 5 afbakeningsvragen (2.1): 1. Wat is het probleem/de kans waar het onderzoeksprogramma zich op richt? (Probleemidentificatie) 2. Welke maatschappelijke doelstelling moet het programma bereiken? (Globale doelbepaling) 3. Welke middelen zijn beschikbaar voor het programma? (middelen bepaling) 4. Welke partijen moeten de resultaten van het project gaan gebruiken? (doelgroepbepaling) 5. Wie moet de activiteiten in het programma gaan uitvoeren? (actor-bepaling) Meestal worden deze vragen door een kleine groep initiatiefnemers beantwoord (2.2). Er zijn diverse methoden om het gebruikersperspectief bij de programma afbakening te betrekken (2.3), zoals trendstudies, SWOT analyses of verkennende interviews.

2

De tweede fase in het vraaggedreven programmeringsproces is het programmaontwerp. Het eindresultaat van deze fase is een programma: een samenhangend geheel van activiteiten, projecten met daarbijbehorende projectuitvoerders, die bijdragen aan het bereiken van de programmadoelstellingen. In deze fase wordt de programma logica ontwikkeld: de samenhang tussen doelstellingen en activiteiten in het programma (3.1). Dit is een niet-lineair proces, waarbij na afloop de volgende issues geadresseerd dienen te zijn:       

Themakeuze; Bepaling van concrete programmadoelstellingen; Vertaling van doelstellingen in de programma activiteiten Indicatoren voor het meten van de voortgang in het bereiken van de programmadoelstellingen; Toedeling van middelen aan de activiteiten; Bepalen van de uitvoerders van activiteiten; Bepalen van de stakeholders/doelgroep bij iedere activiteit.

Programma ontwerp start meestal met een stakeholderanalyse (3.2), waarbij de stakeholders en hun belangen in kaart worden gebracht teneinde hen optimaal bij het programma ontwerp te kunnen betrekken (3.2).Hoewel er vele mogelijke routes zijn om een programma samen met stakeholders te ontwerpen, blijken in de praktijk in ontwerpprocessen 5 elementen voor te (kunnen) komen: 1. 2. 3. 4. 5.

Themakeuze Idee generatie Idee selectie Project generatie Project selectie (3.3).

In dit proces gericht op projectdefinitie en selectie, worden ook uitvoerders van de activiteiten (3.4) en toedeling van de middelen (3.5) bepaald. Ook zouden in deze fase indicatoren vastgesteld moeten worden waarmee de voortgang en het succes van het programma te meten zijn (3.6). Voor het realiseren van de doelen van een programma is het van belang dat alle betrokkenen (financier, programmauitvoerders en veelal ook stakeholders) eenduidige en heldere afspraken hebben gemaakt over hun rol, hun bijdrage en hun revenuen (3.7). Daartoe kunnen algemene voorwaarden gesteld worden op programmaniveau en contractafspraken op projectniveau. Afspraken over financiering en kennisbescherming en kennisexploitatie zijn een essentieel onderdeel. Mogelijke nuttige methodieken voor deze optiegenererende en prioriterende fasen zijn o.a. scenario analyses; delphi studies; stakeholder analyse; focusgroepen; gestructureerde interviews en surveys; roadmapping, en brokerage. Zodra de projecten geselecteerd en gecontracteerd zijn, is de programma ontwerpfase afgerond en gaat het programma over naar de volgende fase van de

3

programmeringcyclus, de programma-uitvoering. Deze fase omvat de opvolging en begeleiding van lopende projecten (4.1) en programmamanagement (4.2), en de activiteiten over de projecten heen, zoals kennisoverdracht gedurende de looptijd van de projecten en monitoring van het programma.In deze fase is een belangrijke rol weggelegd voor o.a. het instellen van stuurgroepen en begeleidingscommissies; brokerage, partnership planning en contractbesprekingen; en management, administratie en monitoring. Het doel van een evaluatie van een programma (5.1; 5.2) is het vaststellen van de mate van het (positieve) verband tussen het gebruik van middelen voor onderzoek en het uiteindelijke economisch en maatschappelijk doel. Een evaluatie kan dienen als verantwoording voor de uitgaven, het biedt de mogelijkheid een programma bij te sturen en het kan voorkomen dat een programma blijft bestaan terwijl de initiële doelen reeds zijn behaald of het programma geen functie meer heeft. Evaluatie vindt plaats, door middel van evaluatie methodieken (programma- en wetenschappelijke evaluaties), klanttevredenheidsaudits en expert reviews. De uitkomsten en verbeterpunten kunnen worden gecommuniceerd via o.a. electronische en schriftelijke communicatiekanalen, in workshops of conferenties. Kennisoverdracht loopt ook door na afloop van het programma (5.3). Dit is een belangrijk element bij het creëren van een zo hoog mogelijke impact. Diverse methoden zijn hiervoor geschikt. Onderstaande figuur geeft op weer welke methodieken wanneer en met welke stakeholders kunnen worden ingezet. De interactieve processen en methoden die in de handleiding worden genoemd, worden nader toegelicht en uitgewerkt in hoofdstuk 6, de toolbox van de handleiding. Per methode wordt een korte omschrijving gegeven, wordt aangegeven wanneer de methode in het programmeringsproces gebruikt kan worden, wat voor- en nadelen van de methode zijn, en waar meer informatie over de methode te vinden is.

Visionairen/ experts

Selectie/ representatie

Alle stakeholders

•Verkennende interviews •Werkgroepen

•State of the art-studie •Verkenningen •Swot-analyse •Werkconferenties

•Verkennende surveys

Programma Afbakening

•Delphi-studie •Stakeholder-analyse •Roadmapping

•Management •Administratie •Monitoring

•Scenario-analyse •Stuurgroep •Focusgroepen •Begeleidingscommissie •Gestructureerde interviews •Partnershipplanning •Brokerage

•Gestructureerde surveys

Programma Ontwerp

•Brokerage

Programma Uitvoering

4

•Expert review •(Externe) evaluatie

•Workshops

•Klanttevredenheid Audit •Conferenties

Evaluatie & Kennis overdracht

Inhoudsopgave 1

Inleiding 1.1 1.2 1.3

2

Waarom is gezamenlijke vraaggedreven onderzoeksprogrammering belangrijk? Het programmeringsproces Begrippen

8 9 11

Programma afbakening

13

2.1

13 13 14 14 14 15 15 16

2.2 2.3

3

7

Vijf kernvragen om het onderzoeksprogramma af te bakenen 2.1.1 Probleemidentificatie 2.1.2 Doelbepaling 2.1.3 Middelen 2.1.4 Doelgroep 2.1.5 Uitvoerder Wie bakenen het programma af? Hoe wordt het gebruikersperspectief betrokken bij de programma afbakening?

Programmaontwerp

18

3.1 3.2

18 19 19 20 23 23 24 24 25 26 26 27 27 28 29 29 33 34 35 35 35 35 36 36 37 38

3.3

3.4 3.5 3.6 3.7

Ontwerp issues Stakeholders 3.2.1 Stakeholder identificatie en analyse 3.2.2 Omgaan met sterk verschillende belangen 3.2.3 Overwegingen bij stakeholder betrokkenheid in het programmering proces 3.2.3.1 Omvang van de doelgroep 3.2.3.2 Absorptiecapaciteit 3.2.3.3 Onderling vertrouwen Invullen van de inhoud van een programma 3.3.1 Doelbepaling, themadefinitie 3.3.1.1 Themakeuze in de praktijk 3.3.2 Ideegeneratie 3.3.3 Ideeselectie 3.3.4 Projectgeneratie 3.3.5 Projectselectie 3.3.6 Programmeringsroutes bij de VIS-partners Uitvoerders van het onderzoek Middelen Indicatoren, nulmeting Afspraken tussen betrokkenen 3.7.1 Randvoorwaarden aan indiening, administratieve vereisten 3.7.1.1 Randvoorwaarde: welke partijen mogen mee doen? 3.7.1.2 Voorwaarden t.a.v. financiering en eigen bijdrage 3.7.1.3 Vormvereisten en administratieve randvoorwaarden 3.7.2 Randvoorwaarden honorering 3.7.2.1 Kennisbescherming en kennisexploitatie

5

4

5

6

Programma uitvoering

39

4.1 4.2

39 40 40 41

Opvolging projecten Programmamanagement 4.2.1 Kennisoverdracht en netwerkvorming 4.2.2 Monitoring

Evaluatie en kennisoverdracht

42

5.1 5.2 5.3

42 43 44

Evaluatie van resultaten, effecten en impact Evaluatie strategie Kennisoverdracht na afloop van de projecten

Toolbox voor GVO

46

6.1

47 47 50 53 55 55 57 60 60 61 61 62 63 67 67 70 70 72 73 74 74 75 76 78 78 79 81 81 82 84

6.2

6.3

6.4

6.5

Methoden voor vraaggedreven programma afbakening 6.1.1 Verkenningen, trendstudies, foresight 6.1.2 Stakeholder analyse 6.1.3 Technology Assessment Methoden voor vraaggedreven programma ontwerp 6.2.1 Scenario analyse 6.2.2 Quality Function Deployment en Technical Market Research 6.2.3 Creatieve methoden om algemene behoeften te vertalen in specifieke noden 6.2.3.1 Brainstormen 6.2.3.2 Visualisatietechnieken 6.2.3.3 Future conditioning 6.2.4 Delphi studies 6.2.5 Logical Framework Analyse 6.2.6 Focusgroepen 6.2.7 Roadmapping Methoden voor vraaggedreven programma uitvoering 6.3.1 Community of practice 6.3.2 Research partnership planning Programma oproepen 6.4.1 Vormen van programma-oproep 6.4.1.1 Tenders: beperkt en open 6.4.1.2 Continu programma 6.4.2 Wijze van indienen 6.4.3 Beoordelingsprocedure 6.4.3.1 Beoordelingscriteria 6.4.3.2 Beoordelaars Methoden voor vraaggedreven programma evaluatie en kennisoverdracht 6.5.1 Evaluatiemethoden 6.5.2 Klanttevredenheidaudits 6.5.3 Expertpanel en wetenschappelijke peer review

6

1

Inleiding In Vlaanderen houden diverse partijen zoals onderzoekscentra, competentiepolen en collectieve centra zich bezig met onderzoeksprogrammering. Vele van deze organisaties hebben een mechanisme opgesteld om hun doelgroep te betrekken bij het ontwerpen en soms ook uitvoeren van haar onderzoeksprogramma. Een goede bevraging van de doelgroep is daarbij essentieel om het onderzoek af te stemmen op de vraag van de bedrijven en zo innovatie te bevorderen. De processen van vraagsturing verlopen echter, naar de mening van een 11-tal van deze organisaties1, nog niet optimaal. Daarom heeft men gezamenlijk een Vlaams Innovatie Systeem project (VIS-project) opgezet om deze processen en mechanismen te verbeteren. De doelstelling van het project is een handleiding op te stellen ‘voor het bepalen van vraaggedreven gemeenschappelijke onderzoeksprojecten’ en zo de werkwijzen van de betrokken organisaties te kunnen verbeteren. Voor u ligt deze handleiding. Deze handleiding is geen spoorboekje (dat geen ruimte biedt voor afwijking van het gebaande spoor precies stap voor stap gevolg dient te worden), maar eerder een reisgids die aangeeft wat de mogelijkheden zijn, en hoe van deze mogelijkheden gebruik te maken. De handleiding biedt een (beperkt) theoretisch kader van het programmeringsproces. Daaraan is een groot aantal issues opgehangen die men in de praktijk van het gezamenlijk met gebruikers programmeren van onderzoek, tegen kan komen. In hoofdstuk 1 wordt kort weergegeven waarom gezamenlijke vraaggedreven onderzoeksprogrammering belangrijk is voor de VIS-partners, en wordt een ‘ideaal’ programmeringsproces beschreven. Ook worden kort de kernbegrippen gedefinieerd en helpt de leeswijzer het handboek interpreteren. De volgende hoofdstukken 2, 3, 4 en 5 vormen de kern van dit handboek en beschrijven stapsgewijs de onderdelen van het onderzoeksprogrammeringsproces. Welke vragen moet je als programmerende organisatie stellen om tot een vraaggedreven onderzoeksprogramma te komen? Welke activiteiten moet je ondernemen en wanneer? Ook wordt beschreven welke actoren het beste bij deze activiteiten betrokken kunnen worden, en wordt advies gegeven over de mogelijke methodieken om dit te doen. Een aantal van de benoemde methodieken wordt beschreven in de ‘toolbox’ in hoofdstuk 6. Telkens is aangegeven wat de VIS-partners aan deze methodieken kunnen hebben en wat de voor- en nadelen zijn. Dit hoofdstuk kan dus ook op zichzelf gelezen worden, maar dient te ondersteuning van de hoofdstukken 2 t/m 5. Zoals al eerder gezegd is het handboek geen spoorboekje waarbij niet afgeweken kan worden van het voorschreven traject. Het biedt wel richtlijnen om onderzoeksprogrammering (meer) vraaggedreven te maken, en zo efficiënt en effectief mogelijk de noden en behoeften van de markt in kaart te brengen en te integreren in het programmeringsproces. Er wordt regelmatig verwezen naar de huidige praktijk van de VIS-partners en andere (buitenlandse) voorbeelden om de keuzepaden en alternatieven te illustreren. Uiteindelijk is het aan de lezer om zelf te bepalen waar in het 1

CENTEXBEL, Flamac, Flanders’ Food, Flanders’ Drive, FMTC, IBBT, IMEC, MIP, VITO, VIL, WTCM

7

onderzoeksprogrammeringsproces behoefte isaan verbetering of aanpassing van de huidige praktijk, en welke opties, voorbeelden en suggesties het beste passen bij zijn context, of wellicht met een kleine individuele aanpassing nog beter passen. Elk commentaar en suggestie voor verbetering van het handboek is uiteraard welkom op het adres van de auteurs.

1.1

Waarom is gezamenlijke vraaggedreven onderzoeksprogrammering belangrijk? Gezamenlijke vraaggedreven onderzoeksprogrammering betekent dat onderzoekers, bedrijven en publieke organisaties niet alleen op projectbasis met elkaar samen werken, maar dat gezamenlijk een programma wordt gedefinieerd waarbij de collectieve noden van de industrie en andere stakeholders de basis vormen voor de richting van het programma. In het verleden was planning en programmering van oorsprong gecentraliseerd, top-down en technocratisch. Het werd vooral door het seniormanagement van bedrijven of onderzoeksinstellingen gedaan en met weinig input van (kern)stakeholders zoals klanten, leveranciers of financiers. Uit ervaring blijkt dat een dergelijk proces niet optimaal is om innovatie te bevorderen, en het succes van de innovaties in de markt te vergroten; een meer vraaggedreven benadering is gewenst. Dit betekent niet per se dat onderzoeksprogramma’s ook bottom-up worden gedefinieerd (dus met de toekomstige ‘gebruikers’ van kennis) maar de programmerende organisatie dient in elk geval wel beter rekening te houden met de (toekomstige) vraag van de markt. In de literatuur worden verschillende motieven gegeven voor het gezamenlijk programmeren van onderzoek: • • • • • •

het garandeert dat een voor veel partijen relevant probleem wordt onderzocht het stimuleert verdere vraagarticulatie door de marktpartijen het vergroot het draagvlak voor het onderzoek (en het gebruik van de resultaten daarvan) het optimaliseert het strategisch proces het stimuleert duurzame netwerken binnen een sector of in een domein het levert een potentieel groter marktsucces op voor het resultaat van het onderzoek

Belangrijk is deze motieven niet geheel los van elkaar te zien. Het is bijvoorbeeld vanzelfsprekend dat wanneer een relevant probleem onderzocht wordt, de kans op marktsucces groter is dan wanneer een niet relevant probleem wordt onderzocht. De VIS-partners in Vlaanderen hebben naast deze algemene motieven ook specifieke redenen om vraaggedreven onderzoeksprogrammering te willen verbeteren. De partners hebben niet allemaal dezelfde ‘instituutsvorm’, en dit heeft invloed op de motieven en vormen van vraaggedreven onderzoeksprogrammering. De VIS-partners zijn ofwel R&D uitvoerders (bijvoorbeeld VITO); competentiepolen en collectieve onderzoekscentra (bijvoorbeeld FMTC en WTCM); en netwerkorganisaties (zoals het MIP).

8

Voor de R&D uitvoerders is onderzoeksprogrammering de ‘core business’, maar vaak is de afstand tot de bedrijven in de sector, de vragers, relatief groot en is het voor hen van belang deze afstand te verkleinen. Door nauwer samen te werken met de competentiepolen of collectieve centra zou deze afstand verkleind kunnen worden, maar ook door duidelijk de markt te definiëren en deze te bevragen. Het ontwerpen en uitvoeren van het programma gebeurt meestal intern. De competentiepolen en collectieve centra hebben veelal een gedefinieerde groep ‘leden’ of stakeholders in hun netwerk waarvoor ze bijvoorbeeld kennis en technologie ontwikkelen of laten ontwikkelen, waarna het door de bedrijven in de praktijk getoetst kan worden. Hoe beter deze centra de vraag van de stakeholders kennen en hieruit gezamenlijke doelen kunnen definiëren, hoe meer partijen ook bediend kunnen worden en gemakkelijker uitvoerders voor de projecten gevonden worden. Voor deze partijen is het de uitdaging ook de kleinere bedrijven (KMO’s) in de sector of het domein waar ze werkzaam zijn te betrekken, en hun noden in kaart te brengen. Hoe groter de potentiële groep stakeholders, hoe lastiger het voor deze centra is een ‘collectieve’ vraag te definiëren en prioriteiten te stellen. Tenslotte hebben de centra die meer gericht zijn op het stimuleren van netwerken, een minder duidelijk gedefinieerde groep stakeholders om hen heen. Het programma is dan ook veelal een set losse projecten die rondom een groep probleemhebbers en probleemoplossers worden gedefinieerd en door hen gezamenlijk, of door een derde partij, worden uitgevoerd. Het is hierbij niet zozeer de uitdaging om de gezamenlijk vraag te articuleren als wel het aan elkaar koppelen van de juiste stakeholders en het verkrijgen van commitment.

1.2

Het programmeringsproces Dit handboek zal stapsgewijs de facetten van het vraaggedreven onderzoeksprogrammeringsproces beschrijven. Het biedt keuzemogelijkheden voor het ontwerp van het programma, voor de te betrekken stakeholders, en voor nuttige methodes om vragen, behoeften en noden te articuleren en in kaart te brengen. Deze keuzemogelijkheden zijn opgehangen aan een programmeringsmodel, een ‘ideale’ weergave van de stappen die een programmerende organisatie zal moeten ondernemen om een programma te definiëren. Het handboek heeft daarbij voor een logische volgorde gekozen van de te nemen stappen, maar dit is niet perse de enige juiste volgorde. Het programmeren van onderzoek is een cyclisch proces. De volgende fasen zijn in het programmeringsproces te onderscheiden: 1 2 3 4

Programma afbakening; het resultaat is een beschrijving van de scope van het programma Programma ontwerp; het resultaat is een programma bestaande uit projecten Programma uitvoering; het resultaat zijn verschillende uitgevoerde projecten, waarvan de voortgang wordt gemonitord en waarvan de resultaten voor kennisoverdracht gebruikt worden. Programma evaluatie en kennisoverdracht; het resultaat van de programma evaluatie is een evaluatierapport over het programma met heldere feedback naar een

9

eventueel vervolgprogramma, en aanbevelingen voor verbeteringen. Kennisoverdracht gaat door na afloop van het programma. De volgende figuur geeft de onderdelen van het onderzoeksprogrammeringsproces schematisch weer. De gele ruiten benoemen de hoofdprocessen van de programmeringcyclus, de bruine blokken de belangrijkste (tussen)resultaten. Kennisoverdracht valt als activiteit enigszins buiten de programmeringscyclus, maar draagt wel in belangrijke mate bij aan het realiseren van veel van de doelstellingen die de innovatieprogramma’s van de VIS-partners hebben. Daarom is deze activiteit met een oranje ruit opgenomen Exhibit 1. Exhibit 1

Programmeringsproces

In dit handboek ligt de nadruk ligt op de fasen ‘programma afbakening’ en ‘programma ontwerp’, aangezien de VIS-partners juist in deze fasen de vraagsturing zouden willen vergroten. De andere twee fasen ‘programma uitvoering’ en ‘programma evaluatie’ zullen echter ook kort aan bod komen omdat deze logischerwijs verbonden zijn aan de eerder genoemde fasen.

10

1.3

Begrippen Alvorens in te gaan op de bovengenoemde fasen en mogelijkheden voor vraagsturing, volgt hier een korte beschrijving van de belangrijkste begrippen die gebruikt worden in het handboek. • Onderzoeksprogramma Een onderzoeksprogramma is een verzameling onderzoeksprojecten die middels programmamanagement worden geïntegreerd en gemanaged met de intentie strategische doelstellingen te realiseren, die niet gerealiseerd zouden worden wanneer projecten afzonderlijk uitgevoerd zouden worden2. Een programma richt zich op een bepaald probleem of een bepaalde kans, heeft (inhoudelijke) programmadoelen, en wordt gemanaged door een programma manager of programmerende organisatie/programmabureau. Een programma heeft (programma)middelen nodig om uitgevoerd te kunnen worden. De projecten worden uitgevoerd door uitvoerders. • Programmalogica De basis voor programmamanagement wordt gevormd door de programmalogica: de relatie tussen het op te lossen probleem, de algemene doelstelling, de inhoudelijke doelstellingen en programma activiteiten van het programma (ook wel: interventielogica of het logical framework van het programma) • Programmering(sproces) Het ontwikkelen van de programmalogica vormt een belangrijk onderdeel van het proces van programmering: het geheel van systematische activiteiten rondom het weloverwogen en doelgericht opstellen, respectievelijk tot ontwikkeling brengen van een (onderzoeks)programma. Programmeren is een iteratief proces, zodat regelmatige inventarisatie van resultaten en afstemming met strategische doelstellingen mogelijk is. Programmering beslaat verschillende fasen: programma afbakening, programma ontwerp, programma uitvoering en programma evaluatie. • Gebruikers Gebruikers zijn de actoren die gewenst of ongewenst gebruik maken van kennis, technologieën en innovaties zoals bedrijven, onderzoeksinstellingen, overheden, maatschappelijke organisaties, klanten, leveranciers, consumenten, et cetera.  Stakeholders Gebruikers en stakeholders zijn termen die vaak door elkaar gebruikt worden. In dit handboek wordt met stakeholders actoren bedoeld wiens belangen kunnen worden beïnvloed door de (onderzoeks)activiteiten van een organisatie of onderneming, of die 2

Hiermee is het verschil met portfolio management geduid, waarin projecten wel onafhankelijk van elkaar uitgevoerd en gemanaged worden.

11

zelf invloed op de belangen van de organisatie uitoefenen. Stakeholders is dus een breder begrip dan gebruikers. • Vraaggedreven onderzoeksprogramma Een onderzoeksprogramma is vraaggericht wanneer de gebruikers uitkomsten van het programma ook als nodig en/of nuttig beschouwen. De onderzoeksprojecten zijn gericht op bepaalde doelstellingen en noden van gebruikers in een bepaald domein of sector. • Vraaggedreven onderzoeksprogrammering Vraaggedreven onderzoeksprogrammering is een proces dat zoveel mogelijk rekening houdt met de noden van de gebruikers en stakeholders gedurende het programmeringsproces. De betrokkenheid van de gebruikers en stakeholders bij de programmering kan variëren van los en informeel (bijvoorbeeld in workshops) tot formeel en strikt door een financiële bijdrage (in de vorm van een lidmaatschap bijvoorbeeld). Vraaggedreven onderzoeksprogrammering kan variëren van top-down programmering (waarbij de programmerende instantie rekening houdt met de vraag maar zelf de beslissingen in het proces neemt) alswel bottom-up (waarbij de gebruikers, stakeholders en uitvoerders zelf het programma vormgeven gedurende het proces).  Absorptiecapaciteit Absorptiecapaciteit is het vermogen van een bedrijf om externe informatie, die nieuw is voor het bedrijf, om te zetten in (innovatieve) producten, processen en diensten.

12

2

Programma afbakening Tijdens de programma afbakening worden globale doelstellingen en randvoorwaarden van het programma vastgesteld, en wordt een programmeringsaanpak opgesteld. Bij nieuwe organisaties valt de afbakening van het programma vaak samen met het bepalen van de missie van de nieuwe organisatie. Bij bestaande organisaties is dit een proces waarbij de ervaringen van bestaande programma’s (dus volgend uit fase 4 van de programmeringscyclus: monitoring en evaluatie) worden geanalyseerd, en gekeken wordt of deze ervaringen, en/of veranderde omstandigheden en veranderde opvattingen moeten leiden tot bijstelling van programmadoelstellingen of het opzetten van een nieuw programma. In dit hoofdstuk zal eerst aandacht besteed worden aan de vijf kernvragen die gesteld kunnen worden om het programma af te bakenen. Vervolgens wordt beschreven wie de programma afbakening meestal uitvoeren en welke methoden kunnen worden ingezet om dit te doen.

2.1

Vijf kernvragen om het onderzoeksprogramma af te bakenen Basis voor de programma afbakening vormt het beantwoorden van vijf ‘afbakeningsvragen’: 6. Wat is het probleem/de kans waar het onderzoeksprogramma zich op richt? (Probleemidentificatie) 7. Welke maatschappelijke doelstelling moet het programma bereiken? (Globale doelbepaling) 8. Welke middelen zijn beschikbaar voor het programma? (middelen bepaling) 9. Welke partijen moeten de resultaten van het project gaan gebruiken? (doelgroepbepaling) 10. Wie moet de activiteiten in het programma gaan uitvoeren? (actor-bepaling)

2.1.1

Probleemidentificatie De eerste vraag bij de programma afbakening betreft het onderwerp (probleem of kans) waar het programma zich op richt. Dit onderwerp kan meegegeven zijn door een financier/opdrachtgever; het kan voortkomen uit een eerder programma; het kan gebaseerd zijn op voorstudies; et cetera. De keuze van het onderwerp is meestal vrij globaal, bijvoorbeeld: breedbandtechnologie; innovatie in de voedingsmiddelensector; logistiek. De doelstelling kan een economische of een maatschappelijke finaliteit hebben, of een combinatie van beide zijn. Bij de eerste betekent het dat de bedrijven het resultaat zullen vercommercialiseren, terwijl bij de tweede optie geen of zeer beperkte commerciële uitputting van het resultaat plaats vindt. Een voorbeeld van een competentiepool met 13

(ook) een maatschappelijke doelstelling is het MIP, dat mede als doel heeft een bijdrage te leveren aan de duurzaamheid van de Vlaamse economie. 2.1.2

Doelbepaling Een tweede activiteit om het programma af te bakenen is de vertaling van het onderwerp in een globale programma-doelstelling. Hierbij is het van belang aan te geven welk doel men wil bereiken, bijvoorbeeld “competitiviteit van de Vlaamse voedingsmiddelenindustrie versterken door het gericht stimuleren en implementeren van innovatie” (zoals de missie van Flanders Food luidt). Voor het verder programmeringsproces is de mate van ambitie vervolgens bepalend. Wil men ‘Vlaanderen aan de wereldtop te brengen’ of heeft men juist ‘versterking van een industriële sector in den brede’ voor ogen? De mate van ambitie bepaalt ook sterk wie het beste bij de programmering betrokken kunnen worden.

2.1.3

Middelen De mate waarin middelen (financieel, maar ook mankracht en expertise) beschikbaar zijn kan de vorm (en de doelstellingen) van een programma ook sterk beïnvloeden. Wanneer alleen mankracht aanwezig is, ligt het opzetten van een grootschalig onderzoeksprogramma niet in de lijn der verwachtingen. Het is dan vanzelfsprekender een programma op te zetten waarin een visie ontwikkeld wordt, die ofwel kan leiden tot het verkrijgen van middelen, of tot een programma waarin alleen aan advisering en ondersteuning gedaan wordt. De omvang van het beschikbare budget bepaalt ook in sterke mate de mogelijkheid van stakeholder betrokkenheid. Stakeholder betrokkenheid wordt alleen op een goede manier verkregen als duidelijk is wat voor ieder uit het proces te halen is. Stakeholders zullen zich alleen belangeloos inzetten of investeren in een programma/project wanneer zij een duidelijk belang bij de uitkomsten hebben. Indien helemaal geen middelen beschikbaar zijn (ook niet voor het uitvoeren van een programmeringsproces) is het zinloos verder te gaan na de programma afbakening. Het is dan verstandiger met de kleine groep mensen die de programma afbakening heeft gemaakt op zoek te gaan naar middelen bij overheid, het bedrijfsleven of elders, of om het idee voor het programma te verlaten. Beschikbaarheid van middelen voor de uitvoering van het programma kan dienen als een manier om partijen te overtuigen van hun betrokkenheid: de tijd die ze steken in het programmeringsproces kan dan gezien worden als een investering in het verkrijgen van onderzoeksbudget later. Het beschikbaar komen van middelen om het programmeringsproces te ondersteunen (voor het aanstellen van een programmamanager, voor het uitvoeren van studies e.d.) kan ook al voldoende zijn om een aantal partijen over te halen hun bijdrage te leveren, vanuit de overtuiging dat het in gang zetten van een gezamenlijk proces uiteindelijk goed is voor de individuele partijen.

2.1.4

Doelgroep Als vierde dient bij de programma afbakening ook de doelgroep of de gebruikers van het programma bepaald te worden. Wie moet uiteindelijk de resultaten van het programma gaan gebruiken? Zijn dat bijvoorbeeld alle bedrijven in een bepaalde sector; zijn dat de 14

leden van het competentiecentrum; of zijn het alleen de bedrijven uit een bepaalde regio? Al is het in deze fase nog niet noodzakelijk om de doelgroep precies te analyseren, een aantal zaken dient bekend te zijn: 1. 2. 3. 4.

Uit hoeveel partijen bestaat de doelgroep? (veel/weinig) Hoe divers is de doelgroep? (homogeen/heterogeen) Hoe hoog is de absorptiecapaciteit van de doelgroep voor innovaties? (hoog/laag) Hoe open is de cultuur van de doelgroep ten aanzien van samenwerking? (open/gesloten)

Bij programma’s met een economische finaliteit bestaat de doelgroep (gebruikersgroep) veelal uit bedrijven. In sommige gevallen zijn ook andere stakeholders van belang, zoals onderzoeksinstellingen, consumentenorganisaties of milieuorganisaties. Dit laatste geldt zeker voor programma’s met een maatschappelijke finaliteit. Hierbij speelt ook de overheid vaak een andere rol dan enkel die van financier of stimulator. 2.1.5

Uitvoerder Tot slot is het al bij de afbakening van belang om vast te stellen welk type partij het beoogde programma mogelijk kan uitvoeren. Is dit de programmerende partij zelf (zoals bij FMTC) of is het de bedoeling dat de kennisinfrastructuur (universiteiten/hogescholen/ onderzoekscentra) de projecten uitvoert? Of worden bedrijven als uitvoerder betrokken (al dan niet in consortia)? Uiteraard kunnen deze partijen ook in combinatie de projecten uitvoeren.

2.2

Wie bakenen het programma af? De programma afbakening geschiedt meestal door een kleine groep mensen met een zeker draagvlak bij de doelgroepen van het programma. Dit kan een formele rechtsvorm hebben (zoals de competentiepolen), maar vaak is er nog geen formele rechtsvorm en betreft het een echte ‘project champion’ die zich omringt met opinieleiders uit de doelgroep. In een latere fase wordt dan pas de rechtspersoonlijkheid gerealiseerd (veelal als vzw), krijgen de opinieleiders een formele rol binnen Raad van Bestuur of Raad van Advies, en wordt een directeur aangesteld. Deze kan ook van buiten het oorspronkelijke projectteam komen. Concreet zullen de vijf afbakeningsvragen zoals hierboven beschreven door de volgende actoren beantwoord (kunnen) worden: 1. Project champion: bijvoorbeeld de manager/oprichter van een competentiepool, bedrijven die een oplossing voor een probleem zoeken (zoals bij Flamac het geval was), etc. 2. Opinieleiders: senioren uit bijvoorbeeld het bedrijfsleven of brancheorganisaties, leidende wetenschappers of beleidsmakers met een brede blik op kansen en problemen in de sector of het specifieke gebied, maar ook daarbuiten. 3. Consultants: externe onafhankelijke partijen met kennis van en ervaring in de sector of het specifieke veld en het verkennen van strategische kansen in sectoren, technologie- en/of wetenschapsgebieden.

15

2.3

Hoe wordt het gebruikersperspectief betrokken bij de programma afbakening? De programma afbakening is een eerste en cruciale stap voor de verdere invulling van het programma. Om te verzekeren dat de noden en vragen van de toekomstige gebruikers van de uitkomsten van het programma voldoende geïntegreerd worden in het onderzoeksprogramma, kan een aantal methodieken worden toegepast. Om mogelijke onderwerpen te verkennen kunnen state-of-the art studies, trendstudies of verkenningen worden uitgevoerd, of bestaande studies kunnen worden geanalyseerd. Daarnaast kan de programmerende organisatie na een eerste stakeholder analyse verkennende interviews3 in het veld (laten) uitvoeren, waarbij duidelijk wordt wat de trends, kansen en bedreigingen zijn voor de verschillende stakeholders. Visionairen (uit het bedrijfsleven, onderzoek en maatschappij/beleid) zijn de belangrijkste doelgroep voor deze verkennende interviews. Zij hebben zicht op trends en toekomstige verwachtingen waar het onderzoeksprogramma op in moet spelen, en kunnen veelal ook kansen en bedreigingen benoemen waar rekening mee moet worden gehouden. Hen kan gevraagd worden wat de belangrijkste problemen (bv. in de sector) zijn, wat haalbare en wenselijke doelstellingen zijn (de top bereiken of de sector versterken) en welke partijen behoefte hebben aan een antwoord op de geïdentificeerde problemen. Daarnaast kunnen zij een eerste indicatie geven van de partijen die het meest geschikt zijn om het programma uit te voeren. Wanneer de middelen het toelaten is het aan te raden zoveel mogelijk één op één te spreken met de opinieleiders. Het voordeel van verkennende interviews is dat middels het ‘sneeuwbal’ effect nieuwe opinieleiders door de interviewees aangewezen kunnen worden, wat de interviewpool vergroot. Het is ook mogelijk om een verkennende survey te doen wanneer weinig middelen beschikbaar zijn, of de lijst namen te lang is om individuele interviews te houden. Het resultaat van de interviews is een lijst met verwachtte trends, kansen, problemen en onderwerpen voor een onderzoeksprogramma. Vervolgens kan in werkgroepen of verkennende workshops gebrainstormd worden over de afbakening en scope van het programma, en dienen prioriteiten gesteld te worden betreffende het probleem waar het programma zich op richt, de maatschappelijke of economische doelstelling, de mogelijke uitvoerende actoren, en de beschikbare middelen. Een veelgebruikte methode om tot dergelijke strategische prioriteiten te komen is bijvoorbeeld het doen van een SWOT-analyse.

3

Zie voor een uitgebreide beschrijving van deze methodieken hoofdstuk 6

16

Exhibit 2

Voorbeeld van verkennende workshops: TNO programma ontwerp

Op basis van de kennispositie van TNO heeft de Raad van Bestuur 12 kerngebiedoverschrijdende maatschappelijke thema’s benoemd. Rondom elk van deze, top-down gedefinieerde, thema’s zou vervolgens een programma geformuleerd moeten worden dat inspeelt op de noden van de maatschappelijke en industriële stakeholders van TNO. Hiervoor heeft TNO een interne adviesunit gevraagd in zogenaamde ‘denkteam workshops’ verder invulling te geven aan de thema’s en deze ook af te bakenen. Per maatschappelijk thema werd een sessie belegd met personen met creatieve denkkracht uit de verschillende kerngebieden van TNO. Zo werd gewaarborgd dat bruikbare kennis van elk kerngebied kon worden ingebracht. Tijdens de denkteamworkshops werd een brainstorm gehouden over de doelen die TNO zich zou moeten stellen, de meerwaarde van TNO voor het maatschappelijke thema (wat zou TNO moeten doen, en voor wie?) en de rollen die TNO daarbij zou moeten vervullen. In deze sessies werden mensen uitgedaagd buiten hun eigen expertisegebied te denken en ontstonden interessante nieuwe inzichten en ideeën. De sessies werden begeleid door een facilitator van het interne adviesteam, en vastgelegd door een rapporteur van datzelfde team. De denkteam sessies duurden elk ruim 4 uur, en werden veelal op het einde van de dag of aan het begin van de avond georganiseerd gevolgd of afgetrapt door een diner. De doorlooptijd van deze oefening was ongeveer zes weken. Het resultaat van deze activiteit om de thema’s verder af te bakenen was een rapport met een korte beschrijving per thema van de huidige (technologische en maatschappelijke) ontwikkelingen, de doelen die TNO zich stelt en de meerwaarde die TNO de maatschappij te bieden heeft. Het rapport werd afgesloten met conclusies, die over de sessies heen zijn geformuleerd, en aanbevelingen over het vervolg van het strategieproces. Voor meer informatie zie de uitgebreide beschrijving van de buitenlandse casussen.

17

3

Programma ontwerp

3.1

Ontwerp issues De tweede fase in het vraaggedreven programmeringsproces is het programma ontwerp. Het eindresultaat van deze fase is een programma: een samenhangend geheel van activiteiten (projecten met daarbijbehorende projectuitvoerders), die bijdragen aan het bereiken van de programmadoelstellingen. In deze fase komen in principe dezelfde issues aan de orde als bij de programma afbakening (Exhibit 3), maar ze worden nu concreet uitgewerkt in een samenhangend geheel: De programma logica wordt ontwikkeld. In de toolbox wordt verder inzicht gegeven in het toepassen van een zogenaamde logical framework analyse om een programma te ontwikkelen en de uitkomsten te evalueren. Exhibit 3

Issues bij programma ontwerp

Probleem Doel Activiteiten/projecten Middelen Uitvoerder Stakeholderanalyse en betrokkenheid Indicatoren

Programma afbakening Wat is het probleem/de kans waar het programma zich op richt? Welke maatschappelijke doelstelling moet het programma bereiken Welke middelen zijn beschikbaar voor het programma? Welk soort partij is beoogd om de activiteiten in het programma te gaan uitvoeren? Welke partijen moeten de resultaten van het programma gaan gebruiken? -

Programma ontwerp Welke thema’s kunnen worden onderscheiden? Hoe wordt de algemene maatschappelijke doelstelling waarop het programma zich richt vertaald in concrete programmadoelstellingen? Hoe worden de programmadoelstellingen vertaald in programma activiteiten, zo dat het collectief belang gewaarborgd blijft? Welke middelen worden besteed aan elke activiteit? Welke partij gaat elke activiteit uitvoeren? Op welke (sub)doelgroep is iedere activiteit gericht en wat zijn de kenmerken van deze stakeholders? Op welke wijze is het succes van het programma te meten?

Er zijn verschillende wijzen waarop deze issues kunnen worden uitgewerkt. Ook de volgorde ligt niet vast, noch de manier waarop de verschillende stakeholders worden betrokken bij het programma ontwerp. Het proces van programmeren is nu eenmaal niet lineair. In de praktijk blijkt het voor een goed programma wel noodzakelijk dat alle issues worden meegenomen in het programma ontwerp. Onderstaande paragrafen gaan hierop in. Begonnen wordt met een paragraaf over identificatie van de stakeholders, immers, geen gebruikersgerichte programmering zonder gebruikers. De paragraaf die daarop volgt (programma-invulling) had echter ook als eerste beschreven kunnen worden. Het wezen van gebruikersgeoriënteerde programmering is juist dat interactie met gebruikers optreedt in het programmeringsproces. 18

3.2

Stakeholders

3.2.1

Stakeholder identificatie en analyse Het veronderstelde voordeel van het betrekken van stakeholders bij de programmering van een innovatieprogramma is, dat daardoor de resultaten van het programma beter bruikbaar voor de stakeholders worden. Vraaggestuurd programmeren richt het programma op de belangen van de stakeholders. Identificatie van de stakeholders en hun (gezamenlijke) belang is dus een belangrijke stap in de programmering. Wanneer dit gezamenlijk belang bekend is, kunnen de activiteiten/projecten in het programma sterk gefocused worden. Bij de programma afbakening is het gezamenlijke belang meestal nog niet dusdanig concreet dat hierop een programma kan worden gebaseerd. Nadere stakeholderanalyse dient dus ook in de programma ontwerpfase plaats te vinden. Een stakeholderanalyse kan op verschillende manieren en momenten plaats vinden. Het doen van een stakeholderanalyse wordt ook in de toolbox in hoofdstuk 6 beschreven. De analyse van de noden en vragen van stakeholders kan zonder of met de betreffende partijen gedaan worden: 1

2

Een top-down benadering: zonder de stakeholders direct te betrekken vaststellen wat de behoeften van de doelgroep zijn. Dit kan nog steeds een vraaggedreven programma opleveren, maar de vraag is dan een ‘verwachtte’ vraag. Dit leidt relatief gemakkelijk tot een samenhangend programma, maar minder tot breed gedragen uitkomsten. Een directe benadering bijvoorbeeld middels een enquête, brokerage, conferentie of een individuele benadering van alle leden van de doelgroep, waarin je de geïnteresseerde partijen benadert en hun visie vraagt. In een iteratief proces kan de programmerende instantie de doelgroep verkleinen en een steeds directere aanpak kiezen met een steeds intensiever contact met de doelgroep.

Beide manieren kunnen elkaar ook aanvullen. Voor een programma met als globale doelstelling ‘het behalen van de wereldtop’, kunnen alle bedrijven uit die sector direct benaderd worden, maar men kan ook eerst aan een expert vragen welke bedrijven mogelijk die ‘wereld top’ potentie hebben. Vervolgens kunnen deze bedrijven direct benaderd worden en hun eventuele interesse in het programma aangeven. De vraagstelling aan de stakeholders kan issuegericht zijn en kansen en problemen verkennen. Typische vragen zijn bijvoorbeeld: Welke problemen worden door u ondervonden? Welke ontwikkelingen vindt u belangrijk? De vraagstelling kan ook projectgericht zijn en leiden tot clustering van vergelijkbare projecten. Een typische vraag is bijvoorbeeld: Wat voor ideeën heeft u voor gezamenlijke onderzoeksprojecten?.

19

Het voordeel van een issuegerichte benadering is de grotere diepgang: deze gaat in op problemen, waardoor er meer ruimte ontstaat voor het delen van problemen en het kweken van vertouwen tussen partijen onderling. Bij een projectgerichte benadering komt men vaak sneller tot concrete projecten, maar betaat de kans om (te) snel naar voor de hand liggende oplossingsroutes te springen (jump-to-solutions). Het out-of-the-box denken komt daardoor moeilijker naar voren in de discussie. De verschillen tussen beide benaderingen zijn meestal niet heel groot. Wanneer bedrijven gevraagd is op 1 A4 input te leveren, worden vaak zowel issues als ideeën genoemd. 3.2.2

Omgaan met sterk verschillende belangen Wanneer uit analyse van de stakeholders blijkt dat deze een algemeen gezamenlijk belang delen, is het mogelijk het programmeringsproces met alle stakeholders te doorlopen. Wanneer de belangen erg uiteenlopen is het realiseren van een gezamenlijk programma waar iedereen achter staat moeilijk, en om te voorkomen dat een programma met wenig samenhang of weinig draagvlak ontstaat dient een proces ingezet te worden met de stakeholders. Hiervoor zijn verschillende mogelijkheden: • Homogeniseren: middels inhoudelijke exercities (delphi studies, roadmaps, foresight studies, etc.) de doelen van de doelgroep dichter bij elkaar brengen, of bij hen de perceptie doen doorbreken dat ze wel gezamenlijke belangen hebben, waarna collectieve wensen voor een programma makkelijker vastgesteld kunnen worden. • Verbreden: De doelstelling van het programma verbreden. Hierdoor betrekt men wel een grotere groep stakeholders maar krijgt men uiteindelijk minder samenhang in het programma. • Segmenteren (zie het voorbeeld in Exhibit 4): De doelstelling splitsen in een aantal subdoelstellingen (waarvoor per doelstelling wel gezamenlijke belangen belangen bij de stakeholders te vinden zijn) en in plaats van één integraal programma meerdere subprogramma’s ontwikkelen. • Selecteren: Het programma richten op de belangen van slechts een gedeelte van de stakeholders met als resultaat een kleinere doelgroep. Wanneer een gezamenlijk belang niet of moeilijk te identificeren is, kan eventueel overgegaan worden tot een open programma oproep. Hierbij wordt aan de stakeholders hoewel je in zo’n geval de vraag kunt stellen wat de ‘stake’ is- gevraagd om uitgewerkte projecten in te dienen, waaruit dan vervolgens een keuze wordt gemaakt via een beoordelingsprocedure. In dit verband wordt vaak het onderscheid gemaakt tussen generieke en specifieke programma’s. Bij een specifiek programma kent de uiteindelijke programma oproep zeer specifiek omschreven programmadoelstellingen (déze projecten gaan wij doen). Bij een generiek programma worden de programmadoelstellingen juist algemeen geformuleerd (projecten moeten liggen op het volgende terrein en/of bijdragen aan het bewerkstelligen van deze veranderingen). Het onderscheid tussen generiek en specifiek is echter niet heel absoluut en vele tussenvormen zijn mogelijk (zie Exhibit 5).

20

In hoeverre een programma specifiek of generiek wordt gedefinieerd hangt samen met de karakteristieken van de omgeving, zoals o.a. de beschikbaarheid van middelen, de doelstellingen, de karakteristieken van de doelgroep (is deze in staat zelf met ideeën te komen?), en het technologie veld..

21

Exhibit 4

Voorbeeld programma ontwerp middels segmenteren (DPI)

DPI (Dutch Polymer Institute) is ook één van de Nederlandse Technologische Top Instituten (TTI’s). Dit top instituut richt zich op de Nederlandse en Europese kunststofproducerende en (in mindere mate) kunststofverwerkende industrie. In dit instituut participeren bijna 40 bedrijven. Om het programma van nut te laten zijn voor een zo groot aantal bedrijven (met in enige mate uiteenlopende belangen en interesses) heeft men verschillende deelprogramma’s opgezet. Iedere industrie kan voor een bepaald bedrag (ca. €50.000) een aandeel (een zgn. ticket) kopen in één van de deelprogramma’s. Een ticket geeft één stem in de programmaboard van een deelprogramma die de inhoud van dat deelprogramma vaststelt, en zo dus rechtstreekse invloed op de programmering. Indien een bedrijf twee tickets koopt krijgt het twee stemmen, etc. Een bedrijf kan ook voor meer dan één deelprogramma een ticket kopen (maar kan een ticket niet verdelen over meerdere programma’s). In de praktijk is er een bedrijf dat vier tickets heeft in één deelprogramma, en is er een bedrijf dat 10 tickets heeft verspreid over vijf programma’s. Het merendeel van de bedrijven heeft echter één ticket in één deelprogramma. Van de kosten voor het ticket wordt 80% besteed aan onderzoek in dat betreffende deelprogramma, gaat 10% op aan programmamanagement en begeleiding van onderzoeksprojecten en wordt 10% besteed aan onderzoek buiten de bestaande deelprogramma’s, waarin veelbelovende nieuwe technologieën of ideeën worden onderzocht die interessant zijn voor de polymerenindustrie als geheel, maar waarvoor nog onvoldoende draagvlak van de industrie bestaat om een deelprogramma op te richten omdat bijv. de onzekerheden nog te groot zijn, maar die wel op termijn zouden kunnen leiden tot een nieuwe deelprogramma. Over de aanwending van dit gedeelte van het budget beslist de wetenschappelijk directeur van DPI, zonder directe invloed van participerende bedrijven.

Exhibit 5

Voorbeeld van generieke en specifieke programma’s

Een voorbeeld van een generiek programma is de steun voor industrieel basisonderzoek bij de O&O-bedrijfsprojecten van IWT. De doelstelling hiervan is ‘het genereren van nieuwe kennis, die achteraf gebruikt kan worden bij de ontwikkeling of verbetering van producten, processen of diensten’. Iets specifieker is de aanpak van het MIP. Missie daarvan is ‘het verstevigen van de competitieve positie en uitstraling van Vlaanderen op het vlak van milieu- en energietechnologie, door het verrichten van grensverleggend onderzoek dat in het bijzonder gericht is op het versterken van het Vlaams economisch weefsel en dit ten dienste van de Vlaamse bedrijven en van de Vlaamse overheid’. Hierbij is een inperking van projecten t.a.v. de technologie gekozne, nl. milieu- en energietechnologie. Nog specifieker (maar nog steeds vrij generiek) is de aanpak van IBBT. Naast de inperking in de missie tot projecten op het gebied van breedbandtechnologie heeft het IBBT de mogelijkheden tot indiening van aanvragen beperkt tot een viertal thema’s: eGezondheidszorg, Mobiliteit & Logistiek, eMedia en eGovernment. Vrij specifiek was bijvoorbeeld de aanpak van Flanders Food. Hierbij werden bij de programmering op vrij groot detailniveau onderzoeksprojecten gedefinieerd, VIL werkt zeer specifiek: Hier wordt (in samenspraak met de doelgroep) een (voorbeeld)project gedefinieerd waarna partijen in kunnen schrijven om het project uit te (laten) voeren.

22

Wanneer een generiek programma beoogt wordt, zal eerst duidelijk moeten zijn wat de doelstelling en de vorm van het programma is, voor de uitvoerders gezocht kunnen worden. Wanneer een specifiek programma beoogt wordt, is het zoeken van de mogelijke uitvoerders logische eerste stap alvorens de doelen en vorm te bepalen. (Meer) Generieke programma’s zijn vaak bottom-up programma’s: de doelgroep wordt gevraagd voorstellen in te dienen die vervolgens door de uitvoeringsorganisatie worden beoordeeld. Het voordeel van indiening van aanvragen door de doelgroep, is dat de ingediende voorstellen aansluiten bij de wensen van de doelgroep én dat er flexibiliteit is in het programma om aan te sluiten bij opkomende technologietrends. Het nadeel is dat het indienen van aanvragen door de doelgroep vaak een vrij grote kennis en ervaring in het schrijven van projectvoorstellen vraagt, tijd daarvoor, en een goede kennis van de eigen behoeften. Hierdoor wordt het minder vaak gebruikt door KMO’s. De kans bestaat dat een generieke oproep niet tot een echt programma leidt, maar tot een hoeveelheid projecten zonder samenhang. In de praktijk zal echter blijken dat veel ingediende projecten op aanpalende of overlappende terreinen gericht zijn. Deze kunnen ex-post worden gegroepeerd in een programma met samenhang (als onderdeel van portfolio management).

3.2.3

Overwegingen bij stakeholder betrokkenheid in het programmering proces

3.2.3.1 Omvang van de doelgroep Een kleine groep stakeholders en gebruikers kan eenvoudig in zijn geheel direct en fysiek betrokken worden in het programmeringsproces. Zo kan een helder beeld van hun noden en behoeften verkregen worden, en mogelijke interesse in deelname aan het programma worden gepolst. Een grote groep is veel moeilijker direct en intensief bij het programmeringsproces te betrekken. Tussen een grote en een kleine groep ligt geen keiharde grens. Als vuistregel kan worden genomen dat men ca. 15-35 partijen nog zinvol in één sessie of workshop rond de tafel kan krijgen of in een paar dagen kan interviewen. Grotere doelgroepen kunnen wel schriftelijk (of via internet) allemaal benaderd worden. Ook kan een steekproef van de groep benaderd worden. Het uitgangspunt is hierbij dat de representatieve groep voldoende inzicht heeft in de noden van de hele groep, en deze ook kan verwoorden. Bij werken met een steekproef (en niet de gehele groep stakeholders) uit een groep met homogene karakteristieken en belangen, bestaat het risico dat de stakeholders niet gemakkelijk buiten de gebaande paden treden wanneer ze nadenken over de vorm en doelstellingen van het onderzoeksprogramma en hun mogelijke rol daarin. Er zijn ook geen ‘anderen’ die hen daarin kunnen stimuleren. In dit geval kan gebruik gemaakt worden van meer ‘creatieve’ methoden om de stakeholders en toekomstige gebruikers te prikkelen na te denken over een gezamenlijk en innovatief programma, zoals brainstormtechnieken, visualisatietechnieken of future conditioning.

23

Ook kunnen ook alle partijen (dus niet alleen de steekproef) uitgenodigd worden op een grote bijeenkomst (bijvoorbeeld een congres of via een (delphi) survey), waarmee door natuurlijke selectie (‘je ziet wel wie er komt’) bepaald kan worden welke partijen daadwerkelijk behoeften hebben, of geïnteresseerd zijn in een collectief onderzoeksprogramma. De nadelen van deze aanpak zijn a) het kan duur en arbeidsintensief zijn, en b) het risico bestaat dat juist de bedrijven die je graag wilt betrekken (KMO’s bv.) geen tijd of middelen vrij (kunnen) maken om deze bijeenkomst te bezoeken. Wellicht voelen zij zich ook niet direct aangesproken, waardoor hun vragen uiteindelijk ook niet in het proces worden betrokken.

3.2.3.2 Absorptiecapaciteit De mate van intensiteit van de betrokkenheid van de stakeholders is, zowel bij grote als bij kleine doelgroepen, erg afhankelijk van hun absorptiecapaciteit. Bij een lage absorptiecapaciteit kan men vaak van tevoren niet overzien welke resultaten het te ontwerpen programma voor de eigen onderneming heeft, waardoor men veelal afziet van deelname in het programmeringsproces. In het algemeen geldt: hoe hoger de absorbtiecapaciteit, hoe intensiever de mogelijke betrokkenheid. Bij doelgroepen met een lage absorptiecapaciteit is het wellicht zinvol om eerst activiteiten te ondernemen die de absorptiecapaciteit van de doelgroep te verhogen alvorens men een (gebruikersgestuurd) onderzoeksprogramma opstart.

3.2.3.3 Onderling vertrouwen De keuze van programmeringsproces is ook erg afhankelijk van de mate van vertrouwen die de partijen onderling hebben. Partijen zullen niet snel het achterste van hun tong laten zien over hun strategie in een sessie waarbij ook hun belangrijkste concurrenten aanwezig zijn. Toch is het goed uitwisselen van strategische overwegingen vaak van belang om een goed gezamenlijk programma te ontwikkelen (vooral als men allen als doel heeft internationaal een toppositie te bereiken). Een intensief interactief programmeringsproces (veelal: eerst praten, maar dan ook daadwerkelijk samen dingen doen) dient doorlopen te worden om gezamenlijk vertrouwen te creëren. Dit is een traject van lange adem, zoals het onderstaande voorbeeld van WCFS toont. In eerste instantie was hier weinig vertrouwen en dit leidde tot het doen van gezamenlijk onderzoek op terreinen die niet strategisch waren voor de partijen (Exhibit 6). De kunst van het vraaggedreven programmeren is dan ook eerst zorgen dat het vertrouwen tussen de partners toeneemt, en hiervoor zijn gezamenlijke bijeenkomsten cruciaal.

24

Exhibit 6

Vraaggedreven programmaontwerp bij WCFS

Een voorbeeld van een programma dat zich richt op toponderzoek in een brede sector is het WCFS (Wageningen Centre for Food Sciences), één van de Nederlandse Technologische Top Instituten (TTI’s). In dit instituut werken 7 participanten (grote Nederlandse voedingsmiddelenbedrijven) samen met onderzoekspartijen om basiskennis te genereren die de kennispositie voor alle bedrijven relevant is. Het instituut is opgezet in 1996/97 en werkt met 5-jarige programma’s. Tijdens een evaluatie van het TTI-programma in 2006 (Technopolis, 2006) werd door diverse betrokkenen opgemerkt dat pas het tweede onderzoeksprogramma van WCFS echt door de industrie gestuurd was. Bij de start van het programma bestond er tussen de industriële partijen onvoldoende vertrouwen. Hierdoor werd het eerste onderzoeksprogramma, ondanks stevige betrokkenheid van de industrie bij het opstellen van het programma en een forse financiële bijdrage van de industriële partijen aan het programma, sterk door de kennisinstellingen bepaald. Gedurende de uitvoering van het eerste onderzoeksprogramma ontstond echter zoveel vertrouwen tussen de verschillende industriële partners dat het mogelijk bleek het tweede onderzoeksprogramma meer industriegedreven te maken. Overigens was ook dat nog niet ideaal. Na het opstellen van het derde onderzoeksprogramma (in 2006) had men pas echt het gevoel dat men een onderzoeksprogramma had dat onderzoek daad naar zaken die men beschouwde als ‘Need to know’ in plaats van ‘Nice to have’. Voor een uitgebreidere beschrijving zie de casus ‘Food en Nutrition Delta’.

3.3

Invullen van de inhoud van een programma Om een programma in te vullen met doelstellingen en helder gedefinieerde projecten wordt vaak een programmerings route gevolgd waarin verschillende deelstappen zijn te onderscheiden: • Thema definitie • Idee generatie • Idee selectie • Project generatie • Project selectie Hierbij zijn ‘ideeën’ omschrijvingen van projecten of ideeën voor projecten, waarbij doelstellingen en inhoud maar in beperkte mate zijn uitgewerkt. Projectvoorstellen zijn concrete omschrijvingen van werkzaamheden teneinde een bepaalde doelstelling te halen, inclusief planning en budgetinschatting. Niet alle stappen hoeven doorlopen te worden om tot projecten te komen. Zo werken overheden vaak met open oproepen waarbij de fasen van ideegeneratie en ideeselectie worden overgeslagen en men meteen vraagt om projectvoorstellen. Deze worden dan na een projectselectie ‘ingedikt’ tot een programma. Deze methode wordt vaak gebruikt om projecten te genereren (en te ondersteunen) op opkomende, nieuwe terreinen, dus om in te spelen op ‘echte’ vernieuwing en potentiële doorbraken. Een voorbeeld is het Open Programma van de Nederlandse Technologiestichting STW, waarbij men ruimte biedt aan opkomende wetenschapsterreinen. En juist omdat het gaat om nieuwe opkomende terreinen is het vóóraf thematisch inkaderen moeilijk, zo niet onmogelijk.

25

3.3.1

Doelbepaling, thema definitie Bij een ideaal programmaontwerp wordt gebruik gemaakt van een Logical Framework Analyse (zie 6.2.5) en dient een expliciete relatie gelegd te worden tussen de activiteiten die binnen het programma plaatsvinden en het maatschappelijke doel waaraan het programma een bijdrage tracht te leveren. Een systematische Logical Framework Analyse zorgt er onder meer voor dat: • Op een vroegtijdig moment bediscussieerd kan worden of de beoogde programmaopzet de beste manier is om een bijdrage aan de maatschappelijke doelstellingen te leveren • Voorkomen wordt dat activiteiten die geen, of slechts een marginale, bijdrage aan de doelstelling van het programma leveren, in het programma worden opgenomen • Alle betrokkenen duidelijk voor ogen hebben wat de uiteindelijke doelstelling van het programma is, en wat hun rol is bij het realiseren van die doelstelling • Continu gemeten kan worden in hoeverre de doelstellingen van het project/programma zijn bereikt, zodat op tijd bijgestuurd kan worden In de praktijk van het programmeren wordt echter vaak geen Logical Framework Analyse gedaan, maar wordt de globale doelstelling (zoals die is vastgelegd bij de programma afbakening) vertaald in een aantal thema’s of onderwerpen, die met projecten wordt ingevuld. De wat-vraag wordt goed ingevuld, maar de waarom-vraag wordt eigenlijk niet (expliciet) beantwoord, waardoor eventuele bijsturing op een te pragmatisch niveau plaatsvindt. De interactieve tools om de processen voor het kiezen van een thema te ondersteunen (enquêtes, workshops, et cetera4.) zijn ook zeer geschikt voor doelbepaling. De beantwoording van de waarom-vraag ten aanzien van thema’s en activiteiten dient echter bij doelbepaling scherper aan de orde gesteld te worden, en explicieter te worden vastgelegd. Doelstellingen dienen, indien mogelijk, kwantitatief gemaakt te worden, maar ook kwalitatieve doelstellingen kunnen goed onderdeel uitmaken van een programma.

3.3.1.1 Themakeuze in de praktijk Thema’s kunnen eenmalig worden vastgesteld of meermalig. Eenmalig vaststellen gebeurt vaak al bij de missiebepaling van het ‘programmabureau’. Organisaties of rogrammabureau’s die een bredere missie hebben waaraan meerdere terreinen een bijdrage leveren stellen vaker nieuwe thema’s vast. Van de VIS-partners die opdracht hebben gegeven voor het schrijven van deze handleiding, heeft ongeveer de helft in een eenmalige actie thema’s (ook wel domeinen of technologievelden genoemd) gedefinieerd waarbinnen de activiteiten plaatsvinden. Vier van de organisaties definiëren deze thema’s op regelmatige basis opnieuw. Het overzicht laat zien dat de keuze voor het thema mede bepaald wordt door verkennende studies zoals een delphi studie (Flamac/Agoria), trend analyses (IMEC) of roadmaps 4

zie oa. Voorbeelden uit de praktijk en de toolbox 6.1 en 6.2

26

(WTCM). Daarnaast wordt ook gebruik gemaakt van kennis die opgedaan wordt in 1 op 1 gesprekken met stakeholders, of wanneer deze groep relatief groot is (IBBT, IMEC) via een survey of enquête. Het aantal thema’s/ technologievelden is niet meer dan 10 bij de organisaties waar thema’s een ‘gegeven’ zijn. De frequentie van verandering van de thema’s verschilt per organisatie, afhankelijk van budget (Flanders Food en Flanders’ Drive) en keuze voor het ontwerp van het programmeringsproces (IMEC en WTCM). Exhibit 7

Themakeuze bij de VIS-partners Thema veranderlijk, onderdeel van nieuwe programmerings Ronde, en indien veranderlijk frequentie van verandering

Centexbel Flamac FMTC IBBT MIP VITO VIL Flanders’ Drive Flanders Food IMEC WTCM

Thema’s gegeven, uitgangspunt van nieuwe programmerings ronde x x x x x x x

X, afhankelijk van budget X, eenmalig X, continu X, elke 2 a 3 jaar

Aantal thema’s 4 1 3 4 5 9 4 Variabel Variabel Variabel Variabel

3.3.2

Idee generatie Wanneer het genereren van ideeën voorafgaat aan de definitie van mogelijke onderzoeksthema’s, kan in deze ideeën generatie fase gebruik gemaakt worden van enquêtes, trend analyses of 1 op 1 gesprekken als bevragingsmethodieken. Wanneer de thema’s reeds goed gedefinieerd zijn, worden ideeën veelal gegenereerd in (interactief) groepsverband, bijvoorbeeld in thema vergaderingen, workshop sessies, gebruikersgroepen, focusgroepen, brokerages, of seminaries.

3.3.3

Idee selectie De fase van idee generatie levert meestal een ruime hoeveelheid ideeën, rijp en groen door elkaar. In een fase van idees electie worden de binnengekomen ideeën geanalyseerd. Bij deze analyse zijn vooral de volgende aspecten van belang: • Bijdrage aan de programmadoelstellingen − − −

•

In hoeverre past elk idee binnen de programmadoelstellingen? Lijkt het mogelijk op grond van de ideeën alle programmadoelstellingen te realiseren? Welke ideeën lijken cruciaal?

Overlap in ideeën − −

Welke ideeën liggen op hetzelfde terrein? Kunnen deze ideeën eventueel geclusterd worden?

27

•

Realisme in de ideeën − −

•

Breedte van het draagvlak: betrokkenheid van zoveel mogelijk partijen − −

•

Hoe realistisch zijn de ideeën? Is realisatie van de ideeën haalbaar binnen de termijn van het programma? Hoeveel partijen uit de doelgroep zijn betrokken bij de ideeën? In hoeverre zijn de ideeën relevant voor de hele doelgroep?

Diepgang van het draagvlak: commitment van de betrokkenen −

Tonen partijen echt commitment, bijv. door significante inspanning te willen leveren voor het verder uitwerken van hun/een idee?

De stakeholders kan gevraagd worden zelf een selectie te maken, bijvoorbeeld middels een enquête. (dit is vooral geschikt voort kleinere gebruikersgroepen). Vaker wordt de selectie echter door de programmerende organisatie/het programmabureau gemaakt, al dan niet in een traject met de stakeholders. Hierbij kan het programmabureau zelf keuzes maken om met bepaalde projecten door te gaan, of dit over laten aan een stuurgroep of gebruikersgroep. De selectie kan ook in meerdere ronden plaatsvinden, in een iteratief proces. Op basis van ideeën kan bijvoorbeeld eerst een verdere themabepaling volgen, die weer met ideeën wordt ingevuld, waarna uiteindelijk de beste ideeën worden uitgewerkt tot project voorstellen. 3.3.4

Project generatie Een essentiële stap in het programmeringsproces is het definiëren en, indien meer projecten worden gedefinieerd dan er middelen zijn, het selecteren van projecten. Een ‘programma oproep’ (zie 6.4) is een methode om projectvoorstellen van de doelgroep te krijgen. Hierbij ligt het voortouw voor het schrijven van de projectvoorstellen dan ook bij de doelgroep. Indien het programmabureau uitvoerder wordt van het onderzoek, of indien er andere redenen zijn voor een meer gestuurd ontwerp van een programma, dan kan ook besloten worden tot een aanpak van ‘projecten bouwen’. Bij een dergelijke aanpak werken programmabureau en stakeholders gezamenlijk op projectniveau aan het vertalen van projectideeën in projecten. Men werkt toe naar een uiteindelijk samenhangend programma dat aantrekkelijk is voor (een zo groot mogelijk gedeelte van) de doelgroep, en dat maximaal bijdraagt aan het bereiken van de gedefinieerde programmadoelstellingen. Bij een dergelijke benadering kan men het beste pragmatisch te werk gaan: • • •

Clusteren van gerelateerde ideeën en bezien of daar niet één of meerdere gezamenlijke projecten van gemaakt kunnen worden; Testen van draagvlak door bijv. inspanning van stakeholders te vragen bij de uitwerking, offinancieel commitment Invullen van witte vlekken middels creativiteitssessies e.d.

Vaak kan per project een werkgroep of een stuurgroep ingesteld worden om eersteen globaal en later een meer gedetailleerd projectplan uit te werken. Externe kennis van 28

kennisinstellingen of consultants kan in deze fase ook worden ingeschakeld. Een grotere betrokkenheid van de doelgroep leidt in deze fase in elk geval tot versterkte netwerkvorming en mogelijk ook tot betere toepasbaarheid van het resultaat van het onderzoek, waardoor latere kennistransfer en –toepassing makkelijker kan verlopen. 3.3.5

Project selectie Projectselectie bij programma oproepen is beschreven in de toolbox (6.4.3). Bij programmas die het resultaat zijn van of werken vanuit de methode ‘projecten bouwen’, is de selectie vaak een inherent onderdeel van het proces. Veel procedures zijn echter vergelijkbaar voor beide methodes. • • • •

De inzet van deskundigen bij bepaling van de waarde van projecten; Het peilen van de mening van de sector zelf bij het bepalen van voorkeuren; Het toetsen van commitment door het vragen van financiële bijdragen; En het vastleggen en toetsen vann criteria: dragen de projecten bij aan de programmadoelstellingen? wat is de kans dat projecten succesvol zijn? et cetera.

Transparantie, zorgvuldigheid en snelheid zijn bij deze stappen van groot belang om het commitment van de stakeholders overeind te houden. Dit geldt zeker voor de indieners van afgewezen projectvoorstellen. Een zorgvuldige afwijzing kan er voor zorgen dat deze partijen uit de doelgroep ook een volgende keer weer initiatief nemen voor een project. Onzorgvuldige behandeling van afwijzingen kan zorgen voor een permanent negatieve houding t.a.v. het programma en de programmerende organisatie. Terugkoppeling van de resultaten van de programma oproep naar de hele doelgroep (dus ook naar partijen die geen voorstellen hebben ingediend) is een optie om de fase van projectgeneratie en –selectie mee af te sluiten. Dit kan bijdragen aan het creëren van grotere belangstelling voor, en betrokkenheid van het programma, en aan netwerkvorming ook bij de niet-indieners. Terugkoppeling kan bijvoorbeeld plaatsvinden tijdens een netwerkbijeenkomst of conferentie. Dit kan ook de communicatie over eventuele nieuwe programma oproepen versterken en bijdragen aan kennisoverdracht. Een goed proces leidt tot een programma dat, ex-ante beschouwd, optimaal voorziet in het bereiken van de programmadoelstellingen, maximaal commitment kent van de doelgroep en slechts een beperkte belasting voor de doelgroep heeft opgeleverd in de programmeringsfase.

3.3.6

Programmeringsroutes bij de VIS-partners De routes die de 11 verschillende VIS-partners gebruiken voor hun programmaontwerp worden schematisch weergegeven in Exhibit 8. Flamac, VITO, MIP, Centexbel, FMTC, IBBT en VIL starten met de generatie van projectideeën of projecten vanuit domeinen/thema’s. Hieruit wordt een selectie gemaakt, en dit leidt vervolgens tot een nieuwe set projecten. In de routes van FMTC en IBBT wordt vervolgens nog een selectie gemaakt die leidt tot de definitieve projectvoorstellen. De route van het VIL laat zien dat 29

uit de projecten (in dit geval: stand van zaken studies) thema’s worden gedefinieerd die ofwel leiden tot projecten (doorbraakprojecten) ofwel via een (project) idee leiden tot (piloot) projecten. Flanders’ Drive, WTCM en IMEC volgen een andere, maar met elkaar vergelijkbare route: vanuit een set van ideeën worden thema’s of technologievelden geïdentificeerd, en deze leiden via een selectieproces tot projecten. Exhibit 8

Programma ontwerp bij de VIS partners

In de fase van ideegeneratie wordt, indien het genereren van ideeën voorafgaat aan de definitie van mogelijke onderzoeksthema’s, door de VIS-partners gebruik gemaakt van enquêtes, trend analyses of 1 op 1 gesprekken als bevragingsmethodieken (Flanders Food, Flanders Drive). Wanneer de thema’s reeds goed gedefinieerd zijn, worden ideeën veelal gegenereerd in (interactief) groepsverband, bijvoorbeeld in thema vergaderingen, workshop sessies, gebruikersgroepen, focusgroepen, brokerages, of seminaries. Het selecteren van ideeën is voor de betreffende VIS-organisaties vaak een activiteit waarbij minder betrokkenheid van de stakeholders gevraagd wordt. Ofwel de organisatie selecteert zelf, ofwel een aangewezen stuurgroep of gebruikersgroep maakt de selectie, in sommige gevallen gebaseerd op reeds gedefinieerde criteria (bijvoorbeeld innovativiteit, interesse doelgroep, et cetera). Bij FMTC worden alle bedrijven gevraagd prioriteiten aan te geven in interactieve sessies middels een score formulier. Dit is vanwege de relatief kleine doelgroep ook gemakkelijk uitvoerbaar. De betrokkenheid van stakeholders bij het uitwerken en indienen van projectvoorstellen is divers. Er lijkt echter wel één gemene deler te zijn: in deze fase zijn het met name geïnteresseerde stakeholders die zich buigen over de projectvoorstellen in bijvoorbeeld gebruikersgroepen (MIP, FMTC), of strategische werkgroepen (VIL). Het zijn bovendien

30

vaak de opinieleiders, bedrijfsleiders van de stakeholders of eigen managers die in deze fase betrokken worden.

31

Exhibit 9

Gebruikersbetrokkenheid bij programmeringsprocessen van de 11 VIS-partners Thema definitie

Centexbel

Flamac

Idee selectie

Project voorstel

Project selectie

Project uitvoering

-thema vergaderingen met potentieel geïnteresseerde bedrijven -1 op 1 gesprekken

Centexbel Bestendig Comité, vlg. criteria

Centexbel, op basis van idee selectie

IWT

Centexbel met geïnteresseerde bedrijven via kick-off meeting

Delphi (Agoria)

FMTC IBBT

Idee generatie

-Enquête/ Ronde van Vlaanderen -1 op 1 gesprekken

MIP

Alle bedrijven in parallel sessies middels score formulier IBBT

Geïnteresseerde bedrijven en kennisinstellingen

IBBT RVB/IWT

Reeds geïdentificeerde bedrijven en KIS

Gebruikersgroepen (bedrijven, overheid, kis)

-Stuurgroep -Gebruikersgroepen

Op basis van idee selectie door gebruikersgroep

MIP Stuurgroep

Op basis van trend analyse en 1 op 1 gesprekken met bedrijven door VITO Technologie veld verantwoordelijke -VIL (SvZ studies) -Bedrijven in Strategische Werkgroep (piloot projecten) ism VIL

VITO RvB

-Reeds geïdentificeerde partijen uit de gebruikersgroepen (KIS, bedrijven) –overige partijen uit gg kunnen intekenen VITO

-VIL (SvZ studies & pilootprojecten) -Workshop met geïnteresseerde bedrijven voor pilootprojecten

-Stand van Zaken studies door VIL -Piloot-projecten door geïnteresseerde bedrijven

Bedrijven via call

-Flanders’ Drive op basis van criteria -Externe expert review -RvB FD -IWT -Enquête onder alle bedrijven (2200): prioritering en interesse weergeven -FF -IMEC -IWT

Bedrijven

-WTCM management met hulp van directieraden -afhankelijk van project: IWT

WTCM

-stakeholder focusgroepen -enquête -1 op 1 bevraging

Flanders’ Drive

Flander’s Drive op basis van idee generatie

-1 op 1 gesprekken -trend analyse -seminaries met geïnteresseerde bedrijven

Flanders Food

Op basis van 328 project ideeën

Enquête (2200 bedrijven)

IMEC

-trend analyse -1 op 1 gesprekken -surveys onder bedrijven

WTCM

-sector roadmaps -behoefte roadmaps -brainstorm 2 directieraden (20 visionaire bedrijfsleiders) -portfolio roadmap

VIL bepaalt thema’s voor Stand van Zaken studies (SvZ)

Flanders Food

-Door 20 opinieleiders -in workshops met KIS Door bedrijven die geïnteresseerd zijn in de technologievelden en daar een specifieke vraag op formuleren Op basis van thema’s / uitdagingen geselecteerd door de directieraden, worden projectideeën uitgewerkt door WTCM kennisunit managers

32

-Geïnteresseerde bedrijven -WAR

Overige stakeholders kunnen deelnemen aan projecten FMTC, evt ism bedrijven

-3 Roadmap sessies per thema met alle bedrijven -trend identificatie Brokerage

VITO

VIL

Geîntereseerde 3 partijen (initiators) Gebruikersgroepen met bedrijven

-KIS, aangestuurd door FF en bedrijven Door bedrijven met hulp van IMEC

De selectie van de uitgewerkte projectvoorstellen wordt bij de meeste organisaties in gedaan of in elk geval gemonitord door het management van de organisatie, ofwel de Raad van Bestuur ofwel de Wetenschappelijke Advies Raad, ofwel een Stuurgroep. Daarnaast wordt een aantal projecten ingediend bij IWT, die deze vervolgens keurt (Centexbel, IBBT, Flanders’ Drive, IMEC, WTCM). Ondanks deze relatief besloten fase in het programmeringsproces, betrekt een aantal organisaties ook hier potentieel geïnteresseerde bedrijven om te helpen bij de selectie van de projecten. Dit kan bijdragen aan een breed gedragen beslissing en meer commitment van de bedrijven aan de gekozen projecten. Het programmaontwerp bij FMTC, VIL, en Flanders Food zijn hier o.a. voorbeelden van. Flanders’ Drive selecteert projecten nadat bedrijven hun interesse hebben kunnen aangeven naar aanleiding van een projectoproep. Een expert review is dan ook onderdeel van het selectieproces, waarbij de voorstellen ook relatief eenvoudig vergeleken kunnen worden. In Exhibit 9 wordt samengevat aangegeven op welke manieren en op welke momenten stakeholders worden betrokken in het programma ontwerp. Exhibit 10 beschrijft het proces van FMTC, een voorbeeld van een complex, iteratief proces met veel stakeholders interactie. Exhibit 10

Voorbeeld van een iteratief programmeringsproces: FMTC

FMTC heeft meerdere programmeringsronden doorlopen. In de eerste ronde startte met het vaststellen van de uitvoerder, omdat men vond dat onvoldoende mechatronica kennis beschikbaar was in Vlaanderen. Hiervoor werd FMTC zelf opgericht. Daarna volgde de doelbepaling: in dit geval de missiebepaling van FMTC. Tot slot werden uitvoerders gezocht, middels een open procedure onder de doelgroep.. Deze ronde leidde tot 12 projecten die ex-post in 3 thema’s/programma’s zijn ondergebracht. Waren missie en uitvoerders al bekend, maar werd toch een meerstapsprocedure doorlopen. Eerst werden de lid-bedrijven individueel bevraagd. Dit leverde 40-50 ideeën op die op 1 a4 werden beschreven. Deze ideeën zijn voorgelegd aan alle bedrijven waarbij hen gevraagd is hun interesse aan te geven. Alle ideeën waar minder dan 3 bedrijven in geïnteresseerd waren zijn verworpen. 15 ideeën bleven over en deze werden beoordeeld op 4 critera: aantal geïnteresseerden, aansluiting bij lopend onderzoek, innovatiegehalte en verdeling over de leden. Deze rangschikking is door de directie van FMTC gemaakt. De 7 overgebleven projecten werden aan de Wetenschappelijke Advies Raad (WAR) voorgelegd en een definitieve keuze werd gemaakt. De derde ronde verliep weer anders: deze werd gestart met roadmapping sessies per thema. (dus hier eerst inhoud) Hierdoor ontstond meer coherentie tussen de projecten. Daarna verliep het proces zoals in ronde 2. In ronde drie werden de ideeën echter met een gebruikersgroep (geïnteresseerde bedrijven) verder uitgewerkt met duidelijke doelstelling, focus en aanpak. Dit leidde uiteindelijk tot 8 voorstellen/technical annexes, hier kunnen andere lidbedrijven zich ook nog op inschrijven.

3.4

Uitvoerders van het onderzoek Bij de afbakening van het programma is al de keuze gemaakt welke type partij beoogt werd voor de uiteindelijke uitvoering van de projecten. De volgende opties zijn mogelijk: • • • •

het programmabureau zelf externe onderzoekspartijen uit de kennisinfrastructuur bedrijfspartijen uit de doelgroep combinaties van bovengenoemde partijen 33

In de fase van programma ontwerp dient de uiteindelijke projectuitvoerder definitief vastgesteld te worden. Ook deze keuze moet gemaakt worden met de programmadoelstellingen in het achterhoofd. Naast de vraag wie de beste kennis heeft om een project inhoudelijk tot een goed einde te brengen, is ook de vraag van belang welke uitvoerder of uitvoeringsconstructie het best geschikt. Deze dient namelijk er voor zorg te dragen dat de inhoudelijke resultaten worden omgezet in concrete innovaties die in de praktijk worden gerealiseerd. Bij programma oproepen is de keuze van de uitvoerder impliciet onderdeel van de keuze voor een project: de indieners zijn hier i.h.a. ook de beoogde uitvoerders. In de programma oproep kunnen bepaalde eisen gesteld worden aan uitvoerders (zie 3.7.1.1), maar ook de beoordelingscriteria kunnen bepaalde uitvoerders bevoordelen, bijvoorbeeld door de competenties van de uitvoerder(s) of de mate van samenwerking tussen universiteiten en bedrijven als criteria op te nemen. In de praktijk komen alle vormen van uitvoerders voor. In Exhibit 9 wordt in de laatste kolom aangegeven wie bij de programma’s van de VIS-partners de uitvoerders van het onderzoek zijn. WTCM, Centexbel, FMTC, VITO en deels het VIL (Stand van Zaken studies), voeren grotendeels zelf de projecten uit, eventueel in samenwerking met de bedrijven of KIS. Bij Flamac, MIP, deels VIL (pilootprojecten) en Flanders’ Drive voeren de bedrijven het onderzoek uit. Ook bij IMEC wordt (in het onderdeel van IMEC dat deel neemt aan dit VIS project) het onderzoek door de bedrijven uitgevoerd, op basis van eerder onderzoek bij IMEC en onder begeleiding van een medewerker van IMEC. Bij Flanders Food wordt een groot gedeelte van het onderzoek door de KIS gedaan, evt. onder aansturing van of met de geïnteresseerde bedrijven. IBBT is een grotendeels virtueel instituut waarbij het onderzoek bij de deelnemende onderzoeksgroepen wordt gedaan. Bedrijven zijn echter verplicht ook zelf een (in financiële termen even groot gedeelte) onderzoek in de projecten in te brengen.

3.5

Middelen Projecten kunnen pas worden uitgevoerd als daarvoor middelen beschikbaar zijn. Het toebedelen van middelen aan projecten is dan ook een onderdeel van het programmeringsproces. Ook dit is, net zoals het bepalen van de uitvoerder, onderdeel van het proces van projectgeneratie en projectselectie. De belangrijkste overwegingen bij de toekenning van projectmiddelen aan projecten zijn efficiëntie en effectiviteit. Hoe worden beschikbare middelen zo ingezet dat de programmadoelstellingen het best gerealiseerd worden? Programma’s kunnen ook ontwikkeld worden zonder beschikbaar budget. Dit kan door het opstellen van een gezamenlijke onderzoeksagenda (bijvoorbeeld met hulp van roadmaps, foresight studies, etc.), maar ook door het uitschrijven van een tender waarbij men partijen om ideeën voor een onderzoeksagenda vraagt. Het vinden van middelen is dan de laatste stap in het programmeringsproces. Wanneer de gezamenlijke onderzoeksagenda opgesteld is gaat men op zoek naar middelen: op programmaniveau of op projectniveau. Veelal hebben projecten die onderdeel zijn van een onderzoeksagenda, meer kans op financiering door generieke 34

overheidsprogramma’s aangezien al aangetoond is dat er een generieke vraag bestaat voor het resultaat van het project. WTCM, Centexbel en (voor sommige projecten) MIP werken volgens dit model.

3.6

Indicatoren, nulmeting Door voortgang in het bereiken van de programmadoelstellingen te meten is bijsturing mogelijk en kan later ook bepaald worden of een programma een succes is. Hierbij is het van belang indicatoren voor de programmadoelstellingen en tussenresultaten op te stellen, bij voorkeur al tijdens de programmering van het programma. Vaak zijn doelstellingen namelijk niet absoluut gesteld, maar relatief. Zo kende bijvoorbeeld een bepaald initiatief in Nederland de impliciete doelstelling te komen tot een vermeerdering van het aantal universitaire onderzoekers in Nederland op het terrein van het initiatief. Dit werd pas echt expliciet gemaakt bij een evaluatie van het initiatief na 10 jaar. Toen viel echter niet meer goed te achterhalen hoeveel onderzoekers er waren in Nederland toen het programma begon. Een nulmeting (vaststelling van de waarde van de indicatoren bij het begin van het programma) voorkomt dit soort problemen, en vormt bovendien een test voor de haalbaarheid van het bepalen van de waarde van de gekozen indicatoren.

3.7

Afspraken tussen betrokkenen Het realiseren van de doelen van een programma is over het algemeen gemakkelijker wanneer afspraken tussen de betrokkenen (financier, programmauitvoerders en veelal ook stakeholders) eenduidig en helder zijn. Het stellen van randvoorwaarden bij de indiening (3.7.1) is een eerste stap, maar het meest gedetailleerd en toegespitst op een specifieke situatie kunnen afspraken gemaakt worden in contracten op projectniveau, vlak voor de start van een project (3.7.2).

3.7.1

Randvoorwaarden aan indiening, administratieve vereisten Veel voorkomende randvoorwaarden die worden gesteld zijn voorwaarden ten aanzien van: • Indieners • Financiering/eigen bijdrage • Vorm van de aanvraag en administratieve vereisten

3.7.1.1

Randvoorwaarde: welke partijen mogen mee doen? Het stellen van randvoorwaarden aan welke partijen mee mogen doen in een programma is een krachtig middel voor sturing. Hier bestaat een verschil tussen open en gesloten programma’s. Bij een gesloten programma wordt een zeer specifieke doelgroep benaderd met het verzoek een voorstel voor een project te schrijven, of mee te doen aan het schrijven van een project. In de meest gesloten vorm wordt maar aan één uitvoerder gevraagd een voorstel te schrijven en gaat de discussie alleen over de inhoud van het voorstel en niet over de uitvoerder. In een iets meer open vorm wordt aan twee,drie of soms zelfs meer dan tien partijen een voorstel gevraagd waarna de discussie gaat over de beste combinatie van indiener en projectvoorstel. Ook bij open programma’s kunnen randvoorwaarden gesteld worden aan de indieners. Het aantal mogelijkheden hiervoor is zeer groot, waarbij men bijvoorbeeld 35

een doelgroep zeer ruim aangeeft (aanvragen mogen ingediend worden door Vlaamse KMO’s), of juist zeer smal (alleen leden van FMTC mogen aanvragen indienen). Het stellen van randvoorwaarden biedt echter ook interessante mogelijkheden om het gedrag van de doelgroep te beïnvloeden, bijvoorbeeld door ofwel alleen aanvragen van samenwerkingsverbanden van meerdere bedrijven met een kennisinstelling te accepteren, ofwel internationale samenwerkingsverbanden (veel EU regelingen), ofwel alleen samenwerkingsprojecten van aanbieders van milieutechnologie met gebruikers van milieutechnologie. 3.7.1.2

Voorwaarden t.a.v. financiering en eigen bijdrage Een specifieke randvoorwaarde die aan indieners gesteld kan worden is het leveren van een eigen bijdrage aan de projectkosten. Er zijn drie redenen waarom aan partijen een eigen bijdrage gevraagd kan worden: • Het leveren van een eigen bijdrage toont het commitment van de partij voor het project • Eigen bijdragen verhogen het budget dat beschikbaar is voor onderzoek en/of de efficiëntie van de besteding van de overheids-euro • Het O&O steunkader van de EU verbiedt, i.v.m. concurrentieverstoring, het volledig betalen van onderzoek voor het bedrijfsleven door de overheid De hoogte van de eigen bijdrage die verwacht mag worden is weer sterk afhankelijk van de context en de doelstelling van het programma. Vanuit de overweging zo efficiënt mogelijk om te gaan met het beschikbare budget is een zo hoog mogelijke bijdrage van de indieners gewenst. Een hoge bijdrage van indieners toont ook hun betrokkenheid en commitment, en vergroot de kans op ‘nuttige’ resultaten. Het Europese steunkader gaat uit van de gedachte dat ondersteuning van de overheid mogelijk is op die punten waar de markt zelf niet tot het gewenste resultaat komt, en van een zo klein mogelijke verstoring van de markt. Op grond daarvan staat de Europese Commissie hogere steunpercentages toe voor onderzoek dat verder van de markt ligt en wordt dicht bij de markt geen of slechts zeer beeprkte ondersteuning toegestaan. Extra ondersteuning is mogelijk voor bijv. KMO’s en voor projecten die de milieubelasting beperken (zie http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:C:2006:323:0001:01:NL:HTML ). De bijdrage vanuit een programma mag dus niet te hoog zijn, maar de bijdrage moet echter ook niet te laag zijn: het programma is er juist voor bedoeld dat indieners een activiteit gaan ondernemen (innoveren) die maatschappelijk wenselijk is, maar die ze zonder overheidsbijdrage niet of in mindere mate zouden doen. Naast randvoorwaarden omtrent de eigen bijdrage van bedrijven worden ook vaak randvoorwaarden gesteld aan de minimum en de maximum omvang van projecten. Een minimale projectomvang is vereist om de kosten van het verstrekken van een bijdrage in een reële relatie te laten staan met die bijdrage. Een maximum projectomvang wordt gesteld om te voorkomen dat één project een onevenredig deel van het totaal beschikbare budget naar zich toetrekt.

3.7.1.3

Vormvereisten en administratieve randvoorwaarden Naast inhoudelijke randvoorwaarden kunnen bij een programma ook vormvereisten gesteld worden en administratieve randvoorwaarden. Vormvereisten zijn, zoals de naam al zegt, de eisen die gesteld worden aan de vorm van de aanvraag. Deze zijn 36

bedoeld om er voor te zorgen dat de aanvraag zodanig is opgesteld, dat hij voldoende informatie bevat om de aanvraag te kunnen beoordelen conform de vooraf opgestelde beoordelingscriteria. Vaak omvatten vormvereisten een verplichte hoofdstukindeling en een maximum aantal pagina’s (om het beoordelingsapparaat niet te zwaar te belasten). Naast (of onderdeel van) de vormvereisten zijn er ook vaak administratieve vereisten. Deze zijn bedoeld om de procedure soepel te laten lopen en om te waarborgen dat de indieners voldoen aan de randvoorwaarden. Hierbij kan gedacht worden aan een RSV-attest bewijs van of aan een recent jaarverslag van de indieners zodat opgemaakt kan worden of de indiener in staat is het eigen gedeelte van de projectkosten te dragen. De administratieve randvoorwaarden dienen zo beperkt mogelijk gehouden te worden. 3.7.2

Randvoorwaarden honorering Zodra een project beoordeeld is en voor ondersteuning in aanmerking komt, kan aan de indieners een voorstel worden gedaan voor de ondersteuning van het project. Het verdient aanbeveling dat deze randvoorwaarden de indiener niet verrassen. Het is zinloos om tijd en geld in het schrijven en beoordelen van voorstellen te steken als het uiteindelijke voorstel voor de indiener niet acceptabel is. Belangrijke randvoorwaarden die essentieel kunnen zijn voor de acceptatie van een voorstel, en die vastgelegd kunnen worden in een contract tussen projectuitvoerder en financierende instantie, zijn: •

•

•

•

Hoogte van de financiële ondersteuning: de bijdrage aan het project dient dusdanig te zijn dat het aantrekkelijk is voor de indiener het project uit te voeren. (Dit is eigenlijk het omgekeerde van de gewenste eigen bijdrage die hiervoor besproken is. Zie 3.7.1.2). Ondersteuningsgrondslag: naast het ondersteuningspercentage is ook de ondersteuningsgrondslag (de kosten die in aanmerking komen voor ondersteuning) bepalend voor het bedrag dat projectuitvoerders ontvangen. Om latere meningsverschillen (en onaangename verrassingen) te voorkomen, dienen hierover heldere afspraken gemaakt te worden zonder het stimulerende karakter van een bijdrage verloren te laten gaan in bureaucratie. Voorwaarden m.b.t. eigendom van kennis: Voor een programma waarin innovatie gestimuleerd wordt is het van belang dat de kennis die opgedaan wordt in projecten ook daadwerkelijk wordt toegepast in de praktijk. Bescherming van de kennis middels octrooiering is één van de manieren om commerciële exploitatie mogelijk te maken. Octrooiering kan echter ook leiden tot het beperken van de toepassing van resultaten, als de octrooihouder (commerciële) redenen heeft om zelf de resultaten niet te exploiteren, en exploitatie door anderen tegen te gaan. Het maken van afspraken vooraf over kennisbescherming en kennisexploitatie is dan ook zeer belangrijk (zie verder paragraaf 3.7.2.1) Randvoorwaarden ten aanzien van valorisatieactiviteiten: aan een bijdrage vanuit een programma kunnen voorwaarden opgelegd worden aan de projecten t.a.v. de valorisatie van de projectresultaten. Een voorbeeld is een verplichting de resultaten te benutten, een verplichting de resultaten openbaar te maken, of een verplichting om, bijvoorbeeld bij demonstratieprojecten, belangstellenden toe te laten bij de demonstratieinstallatie. 37

Naast deze inhoudelijke voorwaarden kunnen ook procesmatige voorwaarden gesteld worden aan de uitvoering van het project. Hier moet gedacht worden aan afspraken over rapportage, over openbaarheid van gegevens, over inhoudelijke begeleiding, over verantwoording van de gemaakte kosten. Maar ook aan het beheer van het project: inhoudelijke begeleiding/aansturing, wijze van betaling, projectleider, stuurgroep, en begeleidingscommissie. 3.7.2.1

Kennisbescherming en kennisexploitatie Kennisbescherming vormt een belangrijk middel in innovatieprogramma’s om te komen tot toepassing van de resultaten. Om exploitatie van kennis te bevorderen en meningsverschillen tussen betrokkenen tegen te gaan, is het van belang om op de volgende vragen antwoorden te formuleren en afspraken vast te leggen, zowel op programma- als projectniveau: • • • • • • • •

Welke procedures zijn er om ervoor te zorgen dat octrooieerbare kennis wordt herkend? Welke procedures zijn er om te bepalen of octrooieerbare kennis ook daadwerkelijk wordt geoctrooieerd? Wie vraagt octrooien aan? Wie wordt eigenaar van de octrooien? Wie draagt de kosten van octrooiprocedures? Wie mag de octrooien gebruiken (en waarvoor)? Worden er rights-of first-refusal toegekend? Hoe wordt voorkomen dat octrooien alleen defensief worden gebruikt? Hoe worden de eventuele opbrengsten van octrooien verdeeld?

Over deze vragen zijn boeken volgeschreven. Nadere informatie hierover kan bijv. gevonden worden op http://www.octrooicentrum.nl/octrooien/ . Informatie over hoe een octrooi aangevraagd kan worden in België is verkrijgbaar via http://www.mineco.fgov.be/intellectual_property/home_nl.htm Een voorbeeld van standaardcontracten m.b.t. intellectueel eigendom is het modelcontract van de EU voor consortia die deelnemen aan haar kaderprogramma’s (http://ec.europa.eu/research/fp6/index_en.cfm?p=0_model). Specifiek voor programma’s is de vraag of de octrooirechten bij één of meer van de programmauitvoerders terecht komen, of dat de uitvoeringsorganisatie de octrooirechten krijgt. Ook hier is geen eenduidig antwoord mogelijk. Indien industriële partijen deelnemen in een programma, liggen de rechten veelal bij deze partijen (of hebben de uitvoerders een right-of-first-refusal). Bij programma’s voor universitaire onderzoeksgroepen kan een professionele ‘valorisatie-unit’ of technology transfer office bij de uitvoeringsorganisatie van grote toegevoegde waarde zijn (bijvoorbeeld zoals bij het VIB ). Universiteiten zijn namelijk maar beperkt ingericht op het herkennen en vervolgens realiseren van commerciële opportuniteiten. De aandacht en expertise bij universiteiten op dit gebied groeit echter duidelijk.

38

4

Programma uitvoering Zodra de projecten geselecteerd en gecontracteerd zijn, is de programma ontwerpfase afgerond en gaat het programma over naar de volgende fase van de programmeringcyclus, de programma-uitvoering. Deze fase omvat de opvolging en begeleiding van lopende projecten door een begeleidingscommissie (4.1) en de activiteiten over de projecten heen door het programmamanagement, inclusief kennisoverdracht gedurende de looptijd van de projecten en monitoring van het programma (4.2). Hieronder wordt kort op deze onderdelen ingegaan, waarbij m.n. aandacht is voor die punten die van belang zijn voor eventuele volgende programmarondes of vervolgprogramma’s: de interactie met de doelgroep en de monitoring van de programmaresultaten.

4.1

Opvolging projecten Zodra projecten uit een programma zijn gestart dienen deze ook te worden opgevolgd. Deze opvolging kent meerdere componenten. Een praktische, maar niet onbelangrijke component betreft de administratief/ financiële component. De uitvoerder van het project maakt voor de uitvoering van het project kosten en wil deze graag vergoed krijgen. Uitbetaling dient conform de afspraken en snel te geschieden. Er dient een optimum gevonden te worden tussen noodzakelijke controle en bureaucratie. Persoonlijk contact tussen programmabureau en uitvoerder kan vaak het gevoel bureaucratisch behandeld te worden wegnemen. Een tweede component is de inhoudelijke opvolging van de voortgang in het project. Opties hiervoor zijn: • Opvolging geheel over laten aan de uitvoerders en alleen een administratieve toetsing uit te voeren. Het voordeel hiervan is de efficiëntie, nadelen zijn het verlies van de mogelijkheid sturing aan te brengen vanuit de programmadoelstellingen, beperking van de netwerkvorming, een gevoel van ‘ze hebben geld gegeven, maar verder interesseert het project ze niets meer’ bij de uitvoerders en een wat grotere mogelijkheid op misbruik; • Opvolging door het programmabureau middels het lezen van rapportages en het uitvoeren van projectbezoeken. Dit is ook vrij efficiënt en het toont de belangstelling voor de resultaten. Enige sturing en controle wordt mogelijk, zij het beperkt. • Opvolging middels deelname in een interne stuurgroep door het programmabureau. Bij deze vorm van opvolging wordt de mogelijkheid tot sturing en controle versterkt, dit kost echter meer inspanning en leidt ook tot het verlies van de onafhankelijke positie van het programmabureau. Dit hoeftgeen probleem te zijn, maar het programmabureau wordt zo wel direct medeverantwoordelijk voor de uitvoering van het project. • Opvolging middels een externe stuurgroep. Het aanstellen van een stuurgroep met externe experten kan zorgen voor een deskundige onafhankelijke begeleiding van het onderzoek, met afhankelijk van het mandaat en de taakopvatting van de externe stuurgroep ook een versterkte controle. Deze vorm van begeleiding is 39

echter vrij duur en kan tot een behoorlijke inperking van de autonomie van de projectleider leiden. De derde component van de opvolging op projectniveau is de waarborging van de overdracht van de resultaten van het project naar relevante partijen. Een vehikel hiervoor kan een zogeheten gebruikerscommissie zijn (zie 4.2.1). De verschillende componenten van de opvolging kunnen overlappen: zo kan een jaarlijkse inhoudelijke rapportage onderdeel zijn van de inhoudelijke opvolging, maar tevens een voorwaarde zijn voor de betaling (en dus deel van de administratieve opvolging). Ook kunnen bijvoorbeeld een gebruikerscommissie en stuurgroep voor een project samen vallen en zowel een rol spelen bij de aansturing van het onderzoek als bij de kennisoverdracht.

4.2

Programmamanagement Naast de opvolging per project kent een programma ook vaak een opvolgingscomponent over de projecten heen: een programma dient meer te zijn dan de som der projecten. Belangrijke componentem van het programmanagement zijn het op structurele wijze zorgdragen voor kennisoverdracht en (vaak daaraan voorafgaand) netwerkvorming en monitoring.

4.2.1

Kennisoverdracht en netwerkvorming Kennisoverdracht kan op vele wijzen plaatsvinden. Een zeer veel voorkomende manier van kennisoverdracht is de overgang van een werknemer van de ene organisatie naar de andere (bijv. een universitaire onderzoeker die na zijn promotie in dienst treedt van de R&D afdeling van een bedrijf). Ook bij programma’s komt deze vorm van kennisoverdracht voor, en kan bewust bevorderd worden. Deze vorm treedt echter veelal pas op na afloop van het programma, als de onderzoeker klaar is met zijn promotieonderzoek. Gedurende de looptijd van het programma kunnen er zowel kennisoverdrachtsactiviteiten plaatsvinden op projectniveau als op programmaniveau. Kennisoverdracht op projectniveau kent twee richtingen. De meer traditionele manier van overdracht van kennis uit het project naar de omgeving zodat deze de resultaten kan toepassen, en betrokkenheid van de omgeving bij de aansturing van het project zodat in het project die activiteiten worden uitgevoerd die leiden tot kennis die toepasbaar is in de praktijk. De traditionele manier van kennisoverdracht is vooral gericht op publicaties en presentaties en is vaak erg wetenschapsgericht, maar kan ook op de praktijk gericht worden door de juiste vorm en de juiste doelgroep te kiezen. Dit is zeer specifiek per programma. De interactieve vorm van kennisoverdracht op projectniveau gebruikt middelen als workshops (een vorm van kennisoverdracht op incidentele basis) of gebruikerscommissies.

40

Exhibit 11

STW en gebruikerscommissies

De Nederlandse Stichting voor de Technische Wetenschappen (STW) financiert onderzoek aan Nederlandse universiteiten en kennisinstellingen op het terrein van de technische wetenschappen dat een hoge wetenschappelijke kwaliteit heft, maar tevens gericht is op toepassing in de praktijk. Voor ieder project dat zij ondersteunen wordt bij (of voor) aanvang van het project een zogenaamde gebruikerscommissie ingesteld die bestaat uit afgevaardigden van instanties die de resultaten van het project later in de praktijk denken te kunnen gebruiken. In principe telt een dergelijke commissie, naast de projectofficer van STW, minimaal 4 leden, waarvan er 3 afkomstig zijn uit industrie/bedrijfsleven. Aan de deelnemers in een gebruikerscommissie wordt ook een beperkte bijdrage aan het project gevraagd (bijv. in natura). De gebruikerscommissie heeft een adviserende functie naar de projectleider ten aanzien van de mogelijkheden de inhoud van het onderzoek zo goed mogelijk te richten op het realiseren van een toepassing, en ten aanzien van kennisbescherming. De gebruikerscmmissies komen i.h.a. twee keer per jaar bijeen en worden bijeengeroepen door de projectofficier van STW (dus niet door de projectleider). Leden van een gebruikerscommissie hebben geen specifieke rechten op toepassing van de opgedane kennis in het project, maar zitten natuurlijk wel op de eerste rij.

Naast kennisoverdracht per project kan er ook kennisoverdracht op programmaniveau plaatsvinden. Hierbij worden de resultaten van meerdere projecten tegelijk ofvan het hele programma, onder de aandacht van een specifieke of minder specifieke doelgroep gebracht. Methodieken en media die hiervoor gebruikt kunnen worden zijn (niet uitputtend) een programmamagazine, een website, het uitgeven van persberichten, workshops, of brokeragebijeenkomsten. Deze kennisoverdachtsactiviteiten op programmaniveau hebben ook vaak een sterk netwerkvormend karakter. Een andere vorm van kennisoverdracht en netwerkvorming is het in contact brengen van de onderzoekers met elkaar, waarbij zij onderling ervaringen uitwisselen. Hierbij gaat het niet alleen om inhoudelijke kennisuitwisseling, maar ook kennis over het opzetten van onderzoek of over het valoriseren van onderzoek. Een bijzondere vorm is het opzetten van (al dan niet verplichte) cursussen voor onderzoekers in een programma.Voorbeelden van dergelijke cursussen zijn projectmanagement, presentatietrainingen, basiskennis octrooien, et cetera. 4.2.2

Monitoring Een ander belangrijk onderdeel van programmamanagement vormt de monitoring van het programma. Monitoring betreft het periodiek, gedurende de looptijd van het programma, in kaart brengen van de input, de resultaten en de effecten van het programma doelen. Monitoring kan gebruikt worden voor voortgangsbewaking:Zit er voortgang in individuele projecten en in het programma als geheel?. Maar ook als middel om het uiteindelijke resultaat van het programma in te schatten.Bijvoorbeeld om externe partijen te overtuigen van de noodzaak van verdergaande financiering van het programma., Daarnaast is monitoring een manier om te kijken of en waar bijsturing van het programma nodig of wenselijk is, en om gegevens te verzamelen voor een eventuele latere evaluatie van het programma. Tot slot kan een systematische monitoring een aanleiding zijn om op projectniveau de bijdrage aan de programmadoelstellingen aan de orde te stellen en bijv. valorisatie een explicietere rol te geven.

41

5

Evaluatie en kennisoverdracht Evaluatie en kennisoverdracht zijn een belangrijk onderdeel in het programmeringsproces. Alhoewel het hier als een aparte fase wordt beschreven, zijn het uitdrukkelijk activiteiten die continu plaats vinden en waar ook in alle fasen rekening mee moet worden gehouden.

5.1

Evaluatie van resultaten, effecten en impact Het doel van een evaluatie van een programma is het vaststellen van de mate van het (positieve) verband tussen het gebruik van middelen voor onderzoek en het uiteindelijke economisch en maatschappelijk doel. De doelen zijn bijvoorbeeld verhoging van de productiviteit, concurrentievermogen, en werkgelegenheid. Er is een verschil tussen directe output die voortkomt uit de uitvoering van een bepaald programma en de effecten die deze outputs hebben op de economie en maatschappij. Deze effecten vinden vervolgens op verschillende niveaus plaats, de zogenaamde directe en indirecte effecten. Door te evalueren kan verantwoording afgelegd worden naar de opdrachtgever of subsidie verschaffer. Ten tweede geeft het de mogelijkheid een programma, of onderdelen ervan, bij te sturen wanneer nodig. Ten derde is het goed om het programma te evalueren om te voorkomen dat het blijft bestaan terwijl de initiële doelen reeds zijn behaald of het programma geen functie meer heeft. De belangrijkste vragen voor de evaluatie van een programma zijn: • • • • •

Voor wie was het programma bedoeld, en is de doelgroep bereikt? Wat wilden de stakeholders weten, wat was hun probleem en hoe heeft het programma bijgedragen aan de oplossing van het probleem of de kennisbehoefte? Wat waren de resultaten, effecten en impacts van het programma en komt dit overeen met de beoogde doelen? Is het programma efficiënt en effectief geweest? Hoe kan het programma verbeterd worden?

De resultaten zijn meestal de technische resultaten van de projecten, zoals nieuwe technologieën, processen, et cetera. De effecten zijn de directe uitkomsten van een project zoals het aantal nieuwe banen dat gecreëerd is door de projecten, de toegenomen productiviteit door het nieuwe product/proces, et cetera. De impact tenslotte is het bredere effect van het project op de samenleving: bijvoorbeeld snellere verspreiding van technologie, toegenomen competitiviteit, et cetera. Sommige impacts zullen direct zichtbaar zijn, anderen pas na jaren. Een evaluatie kan daarom ook in sommige gevallen pas na een lange tijd nuttig zijn om uit te voeren aangezien dan de impacts van de interventies pas duidelijk worden. Projecten zijn vaak gericht op het genereren van individuele resultaten, en het is een belangrijke taak van het programma management om de samenhang tussen de projecten, de relatie met de doelstellingen en het belang van effecten en impacts te benadrukken en te bewaken. Voordat het programma en de projecten van start gaat, dienen daarom indicatoren opgesteld te worden waaraan de resultaten, effecten en

42

impacts van het programma gemeten en gemonitord zullen worden. Deze indicatoren moeten aan de volgende criteria voldoen.    

SMART zijn (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdgebonden) Samenhangen met doel en resultaat Benodigde gegevens om te meten moeten beschikbaar zijn De kosten van gegevensverzameling moeten niet buitensporig zijn

Onderstaande figuur geeft de onderdelen van een evaluatie weer en de relaties tussen doelstellingen, inputs, outputs, resultaten en impacts.

Exhibit 12

5.2

Evaluatie schema

Evaluatie strategie Zoals gezegd dient al tijdens het ontwerpen van een programma rekening te worden gehouden met de evaluatie van de uiteindelijke resultaten, effecten en impacts. Door heldere en meetbare doelstellingen te definiëren, inclusief bijbehorende indicatoren (zie 3.6), zal de evaluatie vrij gemakkelijk gedaan kunnen worden. Om de interne logica van een programma te bewaken kan ex-ante een logical framework analyse uitgevoerd worden: is de programma opzet en de verwachtte uitkomsten logisch gezien de doelstellingen? Is het zodanig gedocumenteerd dat een evaluator achteraf gemakkelijke kan beoordelen of de doelstellingen ook behaald zijn? Is genoeg informatie aanwezig over de situatie voor de aanvang van het programma, om achteraf de toegevoegde waarde te beoordelen? Houdt het monitor systeem en de indicatoren rekening met zowel de resultaten als de inputs in het programma (bijvoorbeeld de verstrekte subsidies, het aantal mensen dat in het project werkzaam is, et cetera). Er zijn verschillende momenten waarop een evaluatie uitgevoerd kan worden in de programmacyclus. Onderstaande figuur geeft hierin inzicht.

43

Exhibit 13

Evaluatie strategie tijdens de programmacyclus

Evaluatie

Programma

Ontwerp review ex ante

Mid-term review

Interim of finaal

Terugkijken

Programma cyclus

Het is belangrijk zowel ex-ante als ex-post evaluaties in te bouwen in het programmeringsproces, waarbij zowel de industriële invalshoek als de wetenschappelijke invalshoek meegenomen moet worden. Hiervoor zouden bijvoorbeeld wetenschappelijke peer-reviews gecombineerd kunnen worden met kwantitatieve investment appraisal methodes of klanttevredenheids audits. Mid-term reviews of interim/finale reviews zijn het meest gebruikelijk van de vier mogelijke strategieën. Het doel is om te leren van ervaringen tot zover. In de meeste gevallen zullen niet alle projecten in een programma tegelijkertijd aflopen en zijn meerdere ‘eind evaluaties’ noodzakelijk. Terugkijken wanneer een programma geheel is afgerond heeft vooral tot doel de impacts van een programma beter te begrijpen. Evaluaties hebben enkel nut wanneer een formeel feedback mechanisme in werking is waarbij evaluatie rapporten input zijn voor het programma management. Deze kan reageren op het evaluatie rapport en bepalen hoe zij met de resultaten ervan een eventuele nieuwe periode in wil gaan, ofwel het lopende programma wil aanpassen. Vaak wordt de evaluatie van een programma aan derden uitbesteed, om onafhankelijkheid te bewaren ten opzichte van het programma management. Externe evaluatoren worden zo ook niet belemmerd in het stellen van ‘lastige’ vragen over de programma resultaten en het nut. In zijn algemeenheid kan gesteld worden dat de evaluatie van een programma niet veel meer mag kosten dan 1 a 2 % van het totale budget dat geëvalueerd wordt. Uitzonderingen op deze regel zijn wanneer programma’s heel klein zijn waardoor de evaluatie niet uitgevoerd zou kunnen worden vanwege het sub-kritische budget, of wanneer de consequenties van het programma veel groter dan het totale budget zou kunnen zijn, waardoor een grondiger evaluatie noodzakelijk wordt geacht.

5.3

Kennisoverdracht na afloop van de projecten Kennisoverdracht na afloop van het programma is niet heel verschillend van kennisoverdracht tijdens de looptijd van een programma of tijdens projecten. De meest intensieve vorm van kennisoverdracht (namelijk samenwerking in het project) is dan niet meer mogelijk. Wel blijven de diverse andere mogelijkheden als publicaties, presentaties, programma magazine, website, workshops en brokeragebijeenkomsten uiteraard mogelijk. Omdat de onzekerheden in de 44

toepassingsmogelijkheden van de kennis na afloop van een project vaak kleiner zijn dan tijdens de looptijd, zijn bedrijven eerder geïnteresseerd. Een mogelijkheid van kennisoverdracht is de overstap van personeel.Dit is tijdens de looptijd van projecten moeilijker en vaak onwenselijk. Kennisoverdracht gaat het beste als de opgedane kennis aansluit bij de vraag van de mogelijke toepassers voor de kennis: goed gebruikersgeoriënteerd programmeren is derhalve het begin van een succesvolle kennistransfer, soms jaren later.

45

6

Toolbox voor GVO Het ontwikkelen van vraaggedreven gezamenlijke onderzoeksprogramma’s en projecten is in dit handboek in vier fasen onderscheiden. Iedere fase kent zijn eigen activiteiten, keuzemomenten en informatiebehoeften, zoals uitgebreid in hoofdstuk 2, 3, 4, en 5 beschreven is. Op basis van de uitkomsten van de activiteiten en de beschikbare informatie kan worden besloten of en hoe het proces verder wordt vormgegeven. De manier waarop deze informatie wordt vergaard is afhankelijk van de fase in het proces, de type vragen, de middelen en de mogelijkheden. Hieronder volgt een korte terugblik op de vier beschreven fasen van onderzoeksprogrammering en de meest voorkomende methodieken voor bevraging. Een aantal van deze methodieken zijn in dit hoofdstuk verder uitgewerkt ter ondersteuning van het programmeringsproces. In de eerste fase van het programmeringsproces (programma afbakening) wordt informatie verkregen over de huidige stand van zaken, en er wordt geïnventariseerd waarover het programma moet gaan, waarom het daarover moet gaan en voor wie het programma wordt ontworpen. Ondersteunende methodieken voor deze informerende en inventariserende fase zijn o.a. state-of-the-art studies; verkenningen; verkennende surveys; verkennende interviews; SWOT-analyses; werkgroepen; of werkconferenties. Specifiek in de programma ontwerp fase worden opties gegenereerd met betrekking tot de inhoud, vorm en stakeholders van het programma en worden de beste opties geselecteerd. Mogelijke nuttige methodieken voor deze optiegenererende en prioriterende fasen zijn o.a. scenario analyses; delphi studies; stakeholder analyse; focusgroepen; gestructureerde interviews en surveys; roadmapping, en brokerage. Vervolgens wordt het programma geïmplementeerd (uitgevoerd). In deze fase is een belangrijke rol weggelegd voor o.a. het instellen van stuurgroepen en begeleidingscommissies; brokerage, partnership planning en contractbesprekingen; en management, administratie en monitoring. Tijdens en na het uitvoeren van het programma en de projecten vindt monitoring en evaluatie plaats, door middel van evaluatie methodieken (programma- en wetenschappelijke evaluaties), klanttevredenheidsaudits en expert reviews. De uitkomsten en verbeterpunten kunnen worden gecommuniceerd via o.a. electronische en schriftelijke communicatiekanalen, in workshops of conferenties. Onderstaande figuur geeft op weer welke methodieken wanneer en met welke stakeholders kunnen worden ingezet. Uiteraard is dit een statische weergave van dynamische processen, enkel bedoeld als richtlijn.

46

Exhibit 14 Diverse instrumenten om stakeholders te betrekken in het programmeringsproces

Visionairen/ experts

Selectie/ representatie

Alle stakeholders

•Verkennende interviews •Werkgroepen

•State of the art-studie •Verkenningen •Swot-analyse •Werkconferenties

•Verkennende surveys

Programma Afbakening

6.1

•Delphi-studie •Stakeholder-analyse •Roadmapping

•Management •Administratie •Monitoring

•Scenario-analyse •Stuurgroep •Focusgroepen •Begeleidingscommissie •Gestructureerde interviews •Partnershipplanning •Brokerage

•Gestructureerde surveys

Programma Ontwerp

•Brokerage

Programma Uitvoering

•Expert review •(Externe) evaluatie

•Workshops

•Klanttevredenheid Audit •Conferenties

Evaluatie & Kennis overdracht

Methoden voor vraaggedreven programma afbakening In de eerste fase wordt informatie verzameld onder een brede groep stakeholders en worden opvattingen en meningen geïnventariseerd. Vragen die hierbij gesteld worden beginnen doorgaans met: waarover, waarom of waarvoor. In feite is dit de probleemstellende fase waar een eerste afbakening gemaakt wordt van de richting waarop verdere keuzes gemaakt zullen worden.

6.1.1

Verkenningen, trendstudies, foresight Wat is het? Foresight is een manier om tijdig op toekomstige ontwikkelingen in een sector te anticiperen. Het doel van het doen van verkenningen kan zijn een gezamenlijk beeld van de toekomst met anderen in of buiten de organisatie te ontwikkelen; te begrijpen waar de veranderingen in de toekomst zullen plaatshebben; in te zien wat deze toekomstbeelden zou kunnen verstoren; en wat je moet doen om in te spelen op toekomstige veranderingen. Een eerste stap van verkennen kan het in kaart brengen van de omgeving van de organisatie zijn: in welke domeinen is de organisatie actief (of wil actief in zijn) en wat zijn de issues en onzekerheden van nu en voor de toekomst in deze domeinen. Welke veranderingen in de omgeving zijn van invloed op 47

deze domeinen? Verkennen is het proces om veranderingen te identificeren en hun implicaties in de bedrijfs/organisatie omgeving. Verkenningen kunnen zowel kwantitatief als kwalitatief zijn, en gebaseerd op expert oordelen (zoals ook bij een Delphi of scenario workshop) of gebaseerd op aannames en beschikbare informatie. Wat hebben de VIS partners er aan en wanneer? Wanneer de VIS-partners een gezamenlijk vraaggedreven programma ontwerpen kan op verschillende momenten in dit proces gebruik gemaakt worden van verkenningen methodieken. Vooral als het gaat om het afbakenen van het onderwerp en het definieren van de doelen zijn bijvoorbeeld ‘environmental scanning’, het doen van een SWOT-analyse of uitzetten van een issue survey mogelijke methodieken. Ook kunnen meer creatieve methoden worden ingezet zoals bijvoorbeeld brainstorming, het organiseren van expert panels, et cetera. Voor het prioriteren van bepaalde issues is technology roadmapping een veelgebruikte methodiek. Wat zijn de voordelen? Environmental scanning kan voor een groot deel gebeuren op basis van bestaande documenten via een documentanalyse. Dit is een betrekkelijk snelle manier om inzicht te krijgen in de stand van zaken in een bepaald domein en de belangrijkste issues en trends. De organisatie kan zelf bepalen hoe uitgebreid deze oefening is, van passieve scanning (brede documenten analyse) tot zeer gerichte scanning (met een team gericht op zoek gaan naar bepaalde informatie). Een SWOT analyse is een wat intensievere vorm van verkennen, waarbij interne sterktes en zwaktes worden gelinkt aan externe kansen en bedreigingen. Het geeft een helder beeld van de belangrijkste issues waarmee rekening moet worden gehouden bij de verdere ontwikkeling van een programma. Het heeft als belangrijk bij effect dat de organisatie of kennisinstelling zelf ook ‘leert’. Het doen van een issue survey onder experts is een manier om snel expert visies te krijgen over toekomstige trends en issues, zonder daarbij veel interviews te houden of document analyse te doen. Wat zijn de nadelen? Het is belangrijk dat een SWOT analyse goed begeleid wordt door een facilitator, en dat er voldoende expertise aanwezig is om de geïdentificeerde issues te prioriteren. Experts kunnen de SWOT bijvoorbeeld voorbereiden door interviews te houden met belangrijke stakeholders, maar dit is een redelijk intensieve manier om de omgeving te verkennen. Over het algemeen zijn er weinig nadelen aan verkennen, mede vanwege het feit dat het flexibele methodieken zijn die gemakkelijk aangepast kunnen worden aan de noden van de organisatie. Meer weten? • Miles, I & Keenan, M. PREST institute of innovation research. University of Manchester, UK. Diverse articles.

48

Exhibit 15 Voorbeeld van een verkenning om onderzoeksprioriteiten te bepalen in Tsjechië

• Tsjechië In 2001 werd in Tsjechië een verkenningen studie gedaan om prioriteiten voor het nationale onderzoeksprogramma te identificeren, en om een methode te ontwikkelen om dit programma goed te implementeren en uit te voeren. Uiteindelijk zijn 5 thematische programma’s uitgekozen, met elk 19 grens-overschrijdende sub-programma’s die in totaal 90 ‘kern technologieën’ omvatten. Het doel was dit programma gezamenlijk met industrie en andere stakeholders te ontwikkelen, zodat het vraaggedreven karakter gewaarborgd bleef. De volgende stappen en methodieken werden ingezet: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Voorbereidende fase: structuur proces, identificeren van belangrijke sectoren en domeinen, identificatie van stakeholders en experts. Data verzameling: interviews (vraagkant), desk research (strategische documenten, beschikbare informatie over de economie, R&D structuur), sectorale swot analyses Panels: trends, een eerste brede groep van thema’s wordt geïdentificeerd, eerste priorisering, stemprocedure, en reductie thema’s tot 100. Publieke presentatie van de resultaten, feedback mogelijkheden Werk groep: grensoverschrijdende thema’s, tweede priorisering, aantal thema’s terug naar 90. Evaluatie van de interesse van de industrie (willen ze projecten co-financieren?), het aantal thema’s wordt verder gereduceerd (51), vier thematische programma’s worden gedefinieerd. Eind rapport naar de overheid, publieke presentatie van de resultaten en disseminatie

Source: www.nistep.go.jp/IC/ic030227/pdf/p3-5.pdf Michael Keenan, presentation Foresight Training Workshop http://www.foresight.cz/

49

Exhibit 16 Voorbeeld van het UK foresight programme om nuttige kennis te ontwikkelen voor overheid, samenleving en bedrijfsleven Voorbeeld: UK Foresight programme Het doel van dit programma is uitdagende visies ontwikkelen voor de toekomst om zo excellente kennis en technologie te kunnen produceren en deze bruikbaar te maken voor overheid, het bedrijfsleven en de samenleving als geheel. Het UK foresight programma bestaat uit projecten waarin wordt gekeken hoe wetenschap en technologie kunnen bijdragen aan de oplossing van een kernprobleem, of om mogelijke toepassingen en technologieën van een bepaald wetenschapsgebied te definiëren. De onderwerpen van deze projecten worden in consultatie met stakeholders gekozen. Als een aantal onderwerpen zijn gekozen komen ze op de website en kan iedereen commentaar geven. De volgende criteria zijn opgesteld om het keuzeproces te ondersteunen. Een onderwerp moet: • Toekomst georienteerd zijn, en gebaseerd op wetenschap en/of technologie • Niet een duplicaat zijn van werk dat elders al wordt gedaan • Het onderwerp moet actie-gerichte uitkomsten hebben die door het project beinvloed kunnen worden • Door alle stakeholders ondersteund worden • Interdisciplinaire wetenschap en technologie omvatten, en inter-departementale beleidsissues Om tot een echt project te komen dienen de betrokken ministeries en beleidsunits maar ook de minister het onderwerp te steunen. Een groep van (high-level) stakeholders (besluitvormers en budget verantwoordelijken van de departementen, onderzoeksorganisaties en andere organisaties) wordt ingesteld om overzicht te houden over de projecten. Elk project wordt begeleid door een ‘Chief Scientific Adviser’, en de projecten duren tussen de 12 en 18 maanden. Technieken die gebruikt worden zijn bijvoorbeeld horizon scanning/trend analyse en scenario planning. De projecten moeten leiden tot: • Informatie over en analyses van recente ontwikkelingen in relevante wetenschaps- en technologievelden, inclusief een internationaal perspectief en voorspellingen over wat de volgende ontwikkelingen zullen zijn; • Visies over de toekomst, rekening houdend met de potentiële impact van wetenschap en technologie, en visies van sociale en economische trends; • Aanbevelingen voor te ondernemen acties door onderzoeksfinancierders, bedrijven, overheid en anderen om het meest optimaal de potentie van wetenschap en technologie te benutten; • Netwerken van mensen die het belang van de geïdentificeerde issues in het project onderschrijven, en met de aanbevelingen aan de slag willen Om de kwaliteit van het programma en de projecten te testen wordt bekeken in hoeverre de outputs informerend zijn voor en invloed hebben op het beleidsproces en de strategie en beslisingen die onderzoeksfinancierders, bedrijven, overheid, en academies van wetenschappen maken. Dit proces is niet bedoeld de nationale onderzoeksstrategie te bepalen, maar wel om hier invloed op uit te oefenen.

6.1.2

Stakeholder analyse Wat is het? Een stakeholder analyse geeft inzicht in de partijen die worden beïnvloed door een issue of probleem: de zogenaamde eindbegunstigden. Het geeft ook inzicht in de partijen die het issue/probleem kunnen beïnvloeden, de probleembeïnvloeders. Stakeholders kunnen in twee groepen worden verdeeld: degenen die het onderzoek uitvoeren of de innovaties ontwikkelen (industriële R&D uitvoerders, high-tech bedrijven, starters); en degenen die een direct belang hebben bij de uitkomsten van het onderzoek of het innovatietraject (industrie breed, beleidsmakers, 50

belangengroepen). Bedrijven spelen vaak een indirecte rol bij de programmering van innovatie en onderzoek doordat ze lid zijn van de board, in stuurgroepen plaats nemen of in adviesraden. Een stakeholder analyse kan gemaakt worden met programma adviseurs van de programmerende organisatie, representatieven van sector- of brancheorganisaties, experts op relevante gebieden, et cetera. Tijdens een brainstormsessie kan een netwerkdiagram gemaakt worden van eindbegunstigden en probleembeïnvloeders (SenterNovem, 2005). De stakeholders kunnen vervolgens in verschillende groepen worden ingedeeld en voor elke groep moet worden nagegaan (bijvoorbeeld d.m.v. interviews of enquetes) welke doelen ze nastreeft, welke mogelijke voordelen de stakeholder heeft bij een bepaald programma, welke nadelen, en welke acties de stakeholder kan uitvoeren bij de implementatie van een programma. Wat hebben de VIS-partners er aan en wanneer? Een stakeholder analyse of doelgroepen analyse helpt bij het verder definiëren van de inhoudelijke programmadoelen. Een stakeholder analyse kan ook later in het programmeringsproces worden ingezet in de vorm van een tevredenheidsaudit. (http://www.duurzaamondernemen.nl/stakeholderconsultatie.asp). Een stakeholderanalyse is meestal integraal onderdeel van het proces om de programmastrategie en –doelstellingen te bepalen. Het gaat in dit onderdeel van het proces er om inzicht te krijgen in de oorzakelijke verbanden tussen het probleem of de doelen (in de eerste fase ingekaderd), de verschillende actoren in het veld, hun belangen en in de factoren die hun gedrag bepalen. De keuze wie je betrekt in je gezamenlijke programmeringsproces en wanneer is cruciaal. Sommige stakeholders hebben meer directe belangen dan anderen. Sommigen zijn belanghebbenden omdat ze een bepaalde technologie of ontwikkelde kennis zullen gebruiken (de gebruikers), anderen omdat ze die technologie helpen ontwikkelen en weer anderen omdat ze beinvloed worden door spin-offs van de technologie. Een aantal kernvragen kan gesteld worden om te bepalen wie de stakeholders zijn: 1. Wie moet er van de kennis profiteren? 2. Wie heeft specialistische kennis dat kan bijdragen aan het vormgeven van de onderzoeks/programmarichtingen? 3. Wie zal worden beïnvloed door de disseminatie van de onderzoeksresultaten en technologieën? Het is belangrijk van de stakeholder groepen de juiste vertegenwoordigers te kiezen. Daarnaast is het van belang inzicht te hebben in de absorptiecapaciteit van de betrokken bedrijven. Het succes en de impact (de kennisbenutting) van een gezamenlijk en vraaggedreven onderzoeksprogramma hangt namelijk in sterke mate af van het vermogen om kennis te absorberen. De elementen die de absorptiecapacateit van een bedrijf bepalen zijn o.a. a) het menselijk kapitaal in de vorm van afgestudeerden aan de universiteit, wetenschappers en technici. b) De mogelijkheid om te netwerken met externe kennisbronnen c) Het lerende vermogen van het bedrijf d) De manier waarom informatie wordt gecodeerd

51

Bedrijven met zogenaamde ‘technologische competenties’ (meerdere personen in het bedrijf spreken de ‘taal’ van technologie en kunnen de relevantie van technologische veranderingen buiten het bedrijf op waarde schatten) zullen gemakkelijker een bijdrage leveren in vraaggedreven onderzoeksprogrammering dan bedrijven met een minimale technologische competentie. Er zijn verschillende manieren om stakeholders te betrekken en te bevragen ten behoeve van de onderzoeksprogrammering. Grofweg kunnen drie vormen van betrokkenheid kunnen worden onderscheiden: adviserende betrokkenheid; collaboratieve betrokkenheid; en beslissende betrokkenheid. a) Adviserende betrokkenheid leid meestal niet tot overeenstemming over opvolgingsacties, het is een snelle manier van inventariseren, en hoeft niet direct te leiden tot feedback waarbij het onderzoekprogramma ook wordt aangepast. Een voordeel is dat methodes voor adviserende betrokkenheid relatief eenvoudig te organiseren zijn (bijvoorbeeld surveys, verkennende interviews). b) Als de doelstelling is langdurige betrokkenheid te creëren en gelijkwaardigheid, dan is collaboratieve betrokkenheid gewenst. Zeker wanneer de betrokken partij ook uitvoerde is of wordt in het programma. Dit type samenwerking neemt meer tijd in beslag en behoeft een betere begeleiding. Het is noodzakelijk om tussen de stakeholders te bemiddelen en conflicterende belangen te ondervangen en op te lossen (bijvoorbeeld door focusgroepen, delphi studies, roadmapping of joint fact finding). c) Voor beslissende betrokkenheid moet heel helder zijn wie de stakeholders zijn, wat het relatieve gewicht is van hun respectieve noden en wensen, en voor welke middelen en uitkomsten zij uiteindelijk verantwoordelijk voor zijn (voorbeelden zijn contractuele overeenkomsten, partnerships, stuurgroepen en begeleidingscommissies of management van het programma). Wat zijn de voordelen? Voordelen van een stakeholder analyse zijn dat het risico een programma te ontwikkelen waarvan niemand het belang ziet of geen interesse in heeft, wordt geminimaliseerd doordat vroegtijdig de belangenpartijen in kaart worden gebracht. Deze partijen zijn cruciaal in het verdere programma-ontwerp proces en vaststellen van de inhoudelijke doelen van het programma. Wat zijn de nadelen? Het is niet altijd evident welke partijen direct belanghebbend zijn, en het risico bestaat dat de groep stakeholder te groot, of juist te beperkt is. Wanneer de groep te groot is zal het bepalen van de inhoudelijke doelstellingen moeizaam zijn en het risico bestaat dat een compromis ertoe leidt dat partijen in een later stadium niet gecommiteerd zijn aan het gekozen onderzoeksprogramma. Een te beperkte afbakening kan ertoe leiden dat het programma met name een weerspiegeling is van de wensen van een aantal grote partijen, en er nauwelijks sprake is van een ‘gezamenlijke’ vraaggedreven onderzoeksprogrammering wanneer het programma uiteindelijk is ontworpen.

52

6.1.3

Technology Assessment TA bestudeert de wisselwerking tussen (gewenste) maatschappelijke en technologische ontwikkelingen, met het doel een betere afstemming tussen beiden te bewerkstelligen. Traditioneel is TA een methode om potentieel negatieve sociale en economische effecten van technologie in kaart te brengen. TA is in de loop der jaren ontwikkeld tot een meer participatieve vorm waarbij rekening gehouden wordt met verschillende stakeholders, ook wel ‘interactive’ of ‘constructive technology assessment’ genoemd. Bij een TA worden eerst de technologieontwikkelingen verkend, vervolgens de effecten ingeschat en ten derde worden de gevolgen normatief beoordeeld door belanghebbenden. Tot slot kan dan terugkoppeling plaats vinden naar technologieontwikkeling of maatschappelijke voorzieningen om ongewenste effecten te vermijden, te verminderen of op te vangen. Verschillende instrumenten kunnen ingezet worden voor TA, zoals analyse instrumenten (bv. de eerder genoemde scenario analyse), interventie methoden (zoals bijvoorbeeld een concensus conferentie) of reflectieve studies (literatuurstudies, interviews). Interactieve TA (ITA) is een analysemethode met als voornaamste functie het bijdragen aan het beïnvloeden van ontwikkelingstrajecten in een door betroffenen gewenste of tenminste aanvaardbare richting. Om dit te realiseren wordt de TA ondernomen vanuit de perspectieven van zowel de betroffenen als de aanbieders, de sponsors, de inbedders en andere actieve betrokkenen. Een belangrijke aanpak van ITA is de Interactive Buttom-Up Approach (IBU), waarin de perspectieven van zowel de gebruikers als van de ontwikkelaars en de sponsors in de TA een rol spelen. Gaat het in CTA vooral om het perspectief van de gebruiker, in ITA worden alle perspectieven op elkaar betrokken (Grin et al., 1997). ITA is sterk in het zoeken naar geschikte methoden om de argumenten van de verschillende actoren inzake probleemdefinitie, oplossingen, denkwijzen en diepere voorkeuren duidelijk boven tafel te krijgen en deze gaandeweg via herhaalde confrontatie te laten uitgroeien tot een innovatieve synthese met uitzicht op een nieuwe oplossing (Craye et al. 2001). Een belangrijk dilemma bij TA is het control dilemma. Meer en duidelijke kennis over mogelijke effecten van technologie, met name over de indirecte, hogere orde effecten, zal vaak pas verkregen worden, naarmate het technologieontwikkelingstraject verder is gevorderd. Echter, naarmate de technologie breder en steviger in de maatschappij ingebed raakt, is het des te moeilijker om het ontwikkelingstraject nog te kunnen bijsturen teneinde negatieve effecten te vermijden of the verhinderen. Het dilemma van enerzijds de kennis van effecten en anderzijds de stuurbaarheid van technologie om ongewenste effecten te voorkomen, wordt het ‘control dilemma’ genoemd, of het Collinridge dilemma (Smit en Van Oost, 1999). •

•

Analyse instrumenten om een specifiek aspect van een TA probleem te analyseren en instrumenten die dienen als project lay-out: forecasting, scenario’s, definitie en analyse van impact (life cycle analysis), analyses van technologische opties, markt studies en beleidsstudies. Hulpinstrumenten hierbij zijn ook nog: trend extrapolation, structured interaction, delphi, cross-impact analyses, social simulations, checklists en socio-technical maps. Interventie methoden om in te grijpen in het beslissingsproces over technologische ontwikkelingen. Deze zijn vooral toepasbaar in proces 53

•

georiënteerde problemen. Instrumenten die dienen als project lay-out: interventie in innovation networks, connecting separated networks, demand articulation, CTA, PTA, Citizens’ initiatives en strategic niche management. Hulpinstrumenten zijn hierbij: consensus conferentie en structured interaction Reflectieve studies hebben betrekking op het organiseren van het beslissings- en ontwikkelingsproces zelf. Deze studies hebben vooral betrekking op de optimale manier van het integreren van maatschappelijke invloeden in het ontwikkelingsproces en op manieren om de ontwikkeling en implementatie van technologieën te bevorderen die beter aansluiten bij sociale wensen dan bestaande technologieën. Veel gebruikte methoden zijn literatuurstudies, interviews, workshops et cetera.

Voor welke type TA, project lay-out en tools wordt gekozen hangt af van het volgende: • Fase in de ontwikkeling van de technologie • Mate van polarisatie • Oorsprong van het probleem • Type technologie • Positie op de onderzoeksagenda • Tijd dimensie • Doel van TA: studie of interventie

54

6.2

Methoden voor vraaggedreven programma ontwerp Wanneer nog opties gegenereerd moeten worden om te bepalen wie de stakeholders van het programma zijn, wat de vorm van het programma of de doelstellingen worden, kan door verschillende partijen nagedacht worden over mogelijke opties. Dit kan afhankelijk zijn van verschillende aspecten zoals de stand van de techniek, de absorptiecapaciteit van bedrijven, de beschikbare capaciteit en middelen van de stakeholders. In deze fase wordt met name informatie vergaard over de mogelijkheid van het maken van bepaalde keuzes. Deze fase kan relatief open zijn voor een grotere groep stakeholders en betrokkenen. In deze fase worden vaak o.a. de volgende instrumenten ingezet: • • • • • • • •

Brainstormsessies Gestructureerde en verkennende interviews, workshops en surveys Delphistudie Creatieve methoden: Future conditioning Constructive Technology Assessment Quality function Deployment en Technical Market Research Scenario analyse Partnersearch

Het stellen van prioriteiten is wellicht een van de lastigste onderdelen van het gezamenlijk programmeren van onderzoek. Zowel bij het bepalen van de doelen, bij de analyse en keuze van de stakeholders als bij het bepalen van de vorm van het programma zullen prioriteiten gesteld moeten worden. Deze activiteit is vaak besloten of wordt met een selectieve groep uitgevoerd. Voorbeelden van instrumenten om opties te selecteren zijn: • • • • • •

Logical framework analysis Delphi studie Roadmappping Focusgroepen Gestructureerde interviews Scenario workshops

Hieronder worden naast methodes voor opties genereren, ook een aantal methoden beschreven die het proces van prioriteren kunnen ondersteunen. 6.2.1

Scenario analyse Wat is het? De scenario methode biedt de mogelijkheid om meer greep te krijgen op een onzekere toekomst. Het zijn geen toekomstvoorspellingen maar mogelijke toekomstbeelden die gebaseerd zijn op veronderstellingen over krachten en trends die bepalend zijn voor de toekomst. Scenario’s zijn daarnaast nuttig om een collectief leerproces in gang te 55

zetten. Een scenario proces vereist actieve, nieuwsgierige mensen die die niet bang zijn om ‘out of the box’ te denken. De deelnemende actoren dragen oplossingen aan voor een bepaald probleem en proberen gezamenlijk tot een visie te komen voor toekomstige oplossingen en geven hierbij aan hoe ze deze denken te realiseren. Elk scenario moet plausibel zijn en intern consistent. Ze moeten gaan over zaken die relevant zijn voor de stakeholders en een nieuw en origineel perspectief geven. Wat hebben de VIS partners er aan en wanneer? De VIS partners kunnen een scenarioworkshop organiseren om bepaalde mogelijke technologierichtingen, onderzoekslijnen of samenwerkingsmogelijkheden te exploreren. De eerste stap is het uitnodigen en selecteren van participanten onder de geïdentificeerde stakeholders (in fase 1). Een scenario workshop bestaat meestal uit 20-30 personen met verschillende achtergronden en belangen, waardoor de mogelijkheid bestaat heterogene groepen te vormen. De activiteiten tijdens die workshop zijn gericht op het uitwisselen van informatie over behoeften, en het genereren van mogelijke toekomstige opties voor onderzoek of nieuwe technologieën. De uitkomsten van de workshop kunnen uiteenlopen van heel explorerend: een lijst met mogelijke opties, tot redelijke concreet: een draft programma. In de scenario workshop kan gebruik gemaakt worden van verschillende instrumenten zoals: • • •

•

Informatieve colleges, introductie video, et cetera, om het algemene kennisniveau gelijk te trekken (bijvoorbeeld op basis van de state-of-the-art kennis opgedaan in fase 1) Scenario bouw: Samen aan een mogelijke (niet perse wenselijke) visie over de toekomst te werken stimuleert het denken over het heden, en mogelijke opties voor onderzoeksprogramma’s en projecten, gewenste technologieën of kennis. Besluitvormingsprocedures: welke acties moeten ondernomen worden om het gewenste scenario te bereiken, of het ongewenste scenario te voorkomen? De noodzakelijke technische of organisatorische acties kunnen door de deelnemers geïdentificeerd worden Communicatie procedures: De verschillende opties worden gepresenteerd aan alle deelnemers en in een debat worden ze verder aangescherpt. Dit bevorderd de ontwikkeling van een gezamenlijk discours en de verschillende deelnemers zullen zich meer eigenaar van de opties voelen. De kans dat ze in een later stadium (in het onderzoeksproject bijvoorbeeld) sterker betrokken zijn is groot.

Wat zijn de voordelen? De kracht van deze methode zit hem in het feit dat veel verschillende stakeholders tegelijkertijd betrokken kunnen worden bij het maken van een visie, het identificeren van opties en hun barrières en het ontwikkelen van ideeën, voortstellen en plannen. De stakeholders worden bij elkaar gebracht in dialoog, die nooit op een natuurlijke manier tot stand zou zijn gekomen. Wat zijn de nadelen? Een nadeel van de methode is dat uitkomsten niet altijd op een algemeen niveau gebruikt kunnen worden. Het verbinden van conclusies aan de scenario’s is soms moeizaam. Stakeholders zullen voornamelijk vanuit hun eigen situatie redeneren, maar een ervaren facilitator zal hieruit algemene opties kunnen genereren. Het succes 56

van de workshop valt of staat dus met het hebben van een goede facilitator. Daarnaast is voor een goed verloop van de workshop een goede voorbereiding, planning en facilitatie van belang. Het organiseren van een goede scenario workshop zal gemiddeld tussen de 5 a 10 werkdagen kosten. Het aantal voorbereidingsdagen zal afhangen van hoe goed de VIS-partner de verschillende stakeholders al kent, hoe goed de stakeholders op de hoogte zijn van de stand van zaken en hoe goed het onderwerp reeds is afgebakend. Belangrijk bij de voorbereiding is dat alle deelnemers van te voren de agenda krijgen, achtergrond informatie en mogelijk al grof geschetste scenario’s. Daarnaast zal een ruimte, facilitator en notulist beschikbaar moeten zijn. Meer weten?  Berkhout & Hertin, 2002.  Ida-Elisabeth Andersen and Birgit Jaeger, http://www.pantaneto.co.uk/issue6/andersonjaeger.htm  Rojo, 1998 Exhibit 17 Voorbeeld van hoe de scenario methode kan leiden tot een breed gedragen onderzoeksontwerp Example: The UK Centre for Research on Innovation and Competition together with the Institute for Alternative Futures ran a scenario workshop for the European Science and Research Council to make informed decisions on a social science research programme on genomics. The scenario workshop followed a survey amongst national stakeholders of public attitudes towards genomics technologies and applications. The aim of the workshop was to provide a view of existing research issues and the requirements for (social) sciences to contribute effectively to the development of genomics technologies. The participants in the workshop represented social science, genomics science, policy and insurance. The participants all received background material to prepare for the workshop. First, key drivers shaping genomics R&D in the future were identified. This included a ‘best guess extrapolation’ of current trends; a forecast reflecting challenges; and a forecast exploring ‘success’ or visionary outcomes. These drivers provided the first lens through which the participants could identify opportunities for social science contributions related to genomics. By grouping similar items, 7 thematic priorities were identified for research. Then, the participants were divided into four groups assigned to specific scenarios and were asked to consider the key contributions for social science in taking into account the assumed future. Finally, the focus was also on how to organise the research. The workshop provided the research programmers with rich information on different options for developing a research programme, the challenges and barriers, the demands of the participants and the possible ways to organise it. More information: http://www.altfutures.com/esrc.asp

6.2.2

Quality Function Deployment en Technical Market Research Wat is het? QFD en TMR zijn wetenschappelijke benaderingen voor de collectie, analyse en vertaling van de noden, wensen en vewachtingen van stakeholders. Het zijn methodologiën die gebruik maakt van o.a. marketing technieken om gebruikers te betrekken bij nieuwe product- en conceptontwikkeling. Een voorwaarde voor QFD is dat er een gedegen TMR is gedaan. Het doel van TMR is een ‘ervaring’ creëren voor de gebruikers zodat ze kunnen ondergaan hoe een technologie of concept later impact 57

op hen kan hebben. Zij kunnen dan beter bepalen of ze het echt nodig hebben. TMR focust daarbij op verwachtingen van de gebruikers die ze zelf nog niet onder woorden hebben gebracht. Hiervoor worden de gebruikers geïnterviewd, worden computersimulaties gemaakt en experimenten gedaan. Het TMR en QFD proces kan in drie delen verdeeld worden. Het eerste is gericht op de ontwikkeling van concepten, de tweede op een beslissing voor een nieuw product of dienst, en de derde op het in de markt zetten van een product of dienst. Als het markt onderzoek is afgerond wordt er in de theorie vaak gerefereerd naar een ‘house of quality’. Het huis bevat de noden en vereisten van de klant, ontwerp overwegingen en ontwerp alternatieven. In de eerste kamer, de Voice of the Consumer, worden de eisen van de gebruiker aan een bepaald product geïnventariseerd en wordt van elke eis de mate van relevantie voor de gebruiker bepaald. Gebruikerseisen kunnen onder andere door middel van marktonderzoek data, verkoopdata, klachten van klanten, retailers, focusgroepen, service lijnen, opinie enquêtes en interviews geïnventariseerd worden. Deze eerste stap is de belangrijkste in een QFD aanpak: het gaat om het achterhalen van wat de klant verlangt (en niet wat het bedrijf denkt dat de klant wil). Een verkeerde analyse van de klantenwensen zal in het verdere proces doorwerken. Het is daarom ook de moeilijkste stap. De volgende kamer is de Strategic Planning Room. Hier zal het bedrijf bepalen waar ze zelf, en waar de concurrenten staan als het gaat om het voldoen aan de behoeften en wensen van de markt. Kwalitatief en kwantitatief marktonderzoek moet duidelijk maken in hoeverre gebruikers denken dat het product aan hun wensen voldoet in vergelijking met andere producten. Het bedrijf krijgt een helder beeld van de gebruikerswensen en hoe deze zich verhouden tot de strategie van het bedrijf. Hoe die gebruikerswensen vertaald moeten worden naar het definitieve product wordt uitgezocht in de Voice of the Company room. In deze kamer wordt een overzicht gemaakt van alle noodzakelijke technische eigenschappen van het product. Veel van die eigenschappen hangen met elkaar samen, en hun mate van onderlinge afhankelijkheid wordt bepaald in de Technical Correlation Roof.

58

Exhibit 18

House of Quality

Technical Correlation Roof The Voice of the Company

The Voice of the Consumer

Relationship Room

Strategic Planning Room

Technical Priorities’Room

In de Relationship Room wordt de relatie tussen elke gebruikerseis (Voice of the Consumer) en de producteigenschappen (Voice of the Company) geanalyseerd en beoordeeld op intensiteit. Het is de bedoeling dat overeenstemming wordt bereikt over in welke mate elke producteigenschap elke gebruikerseis beïnvloedt. Het projectteam kan daarbij gebruik maken van eigen ervaringen, maar ook van gebruikersonderzoek en gecontroleerde experimenten. De Relationship Room is één van de lastigste, maar ook belangrijkste onderdelen van het House of Quality, omdat het aangeeft of het bedrijf, technisch gezien, in staat is te voldoen aan de gebruikerswensen en of aan alle gebruikerswensen wordt voldaan. De laatste kamer is de Technical Priorities room. In deze kamer worden in de eerste plaats de eigen technische prestaties op de producteigenschappen vergeleken met de prestaties van de concurrentie. Vervolgens wordt vergeleken met hoe de gebruikers hierover denken (Strategic Planning Room) en wordt bekeken in welke mate het bedrijf moet presteren op de producteigenschappen, wil het maximale klantentevredenheid realiseren. Ten slotte wordt de relevantie van elk producteigenschap voor het vervullen van alle klantenwensen in kaart gebracht. Alle producteigenschappen met sterke relevantie voor het vervullen van gebruikerswensen, worden voor verdere ontwikkeling geselecteerd. Deze producteigenschappen worden vervolgens overgenomen in matrices die meer op het productonderdelen niveau werken. Deze matrices laten zien in welke mate er relaties bestaan tussen eigenschappen van het totale product en van de productonderdelen. Ten slotte wordt gekeken naar de relatie tussen belangrijke eigenschappen van productonderdelen en gerelateerde productieprocessen. Deze relatie wordt uiteindelijk vertaald in operationele instructies.

59

Wat hebben de VIS-Partners er aan? TMR kan voor de VIS partners een handig middel zijn om partijen die ofwel nog niet weten wat hun noden precies zijn (zoals sommige KMO’s) ofwel twijfelen aan het nut van een bepaald onderzoeksprogramma of project voor henzelf inzicht te geven in deze onzekerheden, maar ook de programmerende instantie beter inzicht geven in de (product)noden van de doelgroep. De methodiek is nu met name gericht op consumenten en consumentproducten, en wanneer de VIS-partners een dergelijke methodiek willen gebruiken dient deze eerst vertaald te worden naar de specifieke context van de programmerende instantie. Desalniettemin levert de methodiek handvatten voor het stap voor stap analyseren van de noden van de vragende bedrijven (voice of the consumer), de huidige stand van zaken in het specifieke domein en de markt (strategic planning), de noodzakelijke eigenschappen van de te ontwikkelen kennis of technologie (voice of the company) en het stellen van prioriteiten (Technical priorities and correlation). Wat zijn de voordelen? De methode is vooral nuttig als het doel is gezamenlijk producten te ontwikkelen, en waarbij het nog onduidelijk is wat de verschillende stakeholders willen. Wat zijn de nadelen? De methodiek geeft vrij weinig inzicht in hoe je de verschillende wensen van verschillende groepen stakeholders met elkaar in overeenstemming laat komen, en het is een methodiek die vooral gericht is op het definieren van wensen en noden van consumenten, en niet bedrijven. Als de VIS-partners deze methodiek willen gebruiken, die ook erg kennis- en tijdsintensief is, dan zal het eerst aangepast moeten worden op de specifieke context van de programmerende instantie. Meer weten? http://en.wikipedia.org/wiki/Quality_Function_Deployment

6.2.3

Creatieve methoden om algemene behoeften te vertalen in specifieke noden Wat is het? Omdat het bij onderzoeksprogramma’s soms lang duurt voordat duidelijk is welk nut het programma of project heeft voor de betrokken bedrijven in organisaties, is het voor sommigen van hen lastig mee te denken over de invulling van het programma. Daarnaast zijn specifieke noden niet altijd goed te benoemen en bestaan er hooguit algemene behoeften die niet eenvoudig te vertalen zijn in een helder gedefinieerde onderzoeksvraag. Om hier toch beelden van te kunnen vormen en een heldere definitie te krijgen zal een groot beroep moeten worden gedaan op het inlevingsvermogen en de creativiteit van de betrokken partijen. Een aantal mogelijke creatieve methodieken worden hier besproken.

6.2.3.1 Brainstormen Eén van de methoden om op nieuwe ideeën te komen is brainstormen. Aan ‘brainstormen’ ligt een aantal aannames ten grondslag, namelijk dat mensen van 60

nature creatief zijn, dat in een groep nadenken effectiever is dan alleen nadenken; en dat kwantiteit tot kwaliteit leidt. In de meeste brainstormsessies is elk idee een goed idee. Niet iedereen is het er echter over eens dat deze vorm van ongebonden ‘brainstormen’ daadwerkelijk leidt tot betere of concretere ideeën. Het voordeel van brainstormen (gebonden of ongebonden) is dat via een aantal trigger questions de drivers naar boven kunnen komen die de grootste impact op de ontwikkeling van kennis of technologie en de implementatie ervan kunnen hebben. Nadelen kunnen zijn dat de groep denkt als groep, waardoor individuen denken dat ze meer hebben ingebracht dan werkelijk het geval is Brainstormen is wel een goede manier om het kennispeil ‘gelijk’ te houden en het ‘collectief geheugen’ aan te scherpen. Bovendien is het een soort ‘sociale ontmoetingsplaats’ waar iedereen ongedwongen kan meedoen.

6.2.3.2 Visualisatietechnieken Voor bedrijven die niet goed voor ogen hebben wat hun noden zijn, zouden ook visualisatietechnieken ingezet kunnen worden om deze noden te achterhalen zoals bijvoorbeeld story boards, mood boards en collages.

6.2.3.3 Future conditioning Een methode die ook non-verbale aspecten (gevoelens, emoties en ervaringen) benadrukt is Future Conditioning. Dit is een methode om stakeholders op een creatieve manier te laten nadenken over nieuwe kennis en technologie. Het is een manier om de toekomsten te verbeelden (bijvoorbeeld via multimediale presentaties) waarin bepaalde nieuwe technologieën of producten worden gebruikt. Het biedt de toekomstige gebruikers de mogelijkheid zich voor te stellen hoe het werken met dat product er uit zou kunnen zien.

61

6.2.4

Delphi studies Wat is het? Het doel van een Delphi analyse is het identificeren van wat er leeft onder bepaalde doelgroepen en op het ontwikkelen van een gemeenschappelijk toekomstbeeld. Vaak gaat het om het genereren van een ontwerprichting voor onderzoek dat meestal technologisch van aard is. Bij een Delphi analyse wordt een grote groep experts en deskundigen geconsulteerd en gevraagd hun mening te geven over een bepaald probleem, issue of mogelijke oplossing. Dit gebeurt in verschillende vragenronden. In de eerste ronde wordt de experts gevraagd belangrijke issues of problemen voor de toekomst te identificeren. In de tweede ronde wordt de experts gevraagd naar het tijdstip waarop de issues relevant worden (over bijvoorbeeld 1,5 of 10 jaar), en naar de belemmeringen en relevantie. In een derde ronde kunnen de resultaten statistisch worden gepresenteerd, waarna de expert eventueel ook zijn antwoord nog kan bijstellen. Wat hebben de VIS-partners er aan en wanneer? Een Delphi-analyse kan vooral in de doelbepalingsfase van onderzoeksprogrammering nuttig zijn. Het helpt de programmerende instantie inzicht te krijgen in belangrijke toekomstige ontwikkelingen voor de verschillende stakeholders in de doelgroep en hun verwachtingen ten aanzien van die ontwikkelingen. Een delphi analyse geeft de programmerende instantie bovendien de mogelijkheid heel gericht vragen te stellen over de verschillende behoeften van de stakeholders over bijvoorbeeld 1, 5 en 10 jaar en de mogelijkheden en belemmeringen die zij zien om aan deze behoeften te voldoen. De methode geeft hen ook de gelegenheid te reageren op elkaars reacties, en zo een gezamenlijke visie te bouwen. Dit bevorderd het proces om van individuele vragen en behoeften algemene vraagstellingen te maken voor gezamenlijk onderzoek. Wat zijn de voordelen Belangrijke voordelen van deze methodiek zijn dat individuele antwoorden anoniem kunnen blijven wat voor sommige bedrijven de voorkeur heeft boven een open workshop. De keuze van dit instrument hangt daarmee ook sterk af van de cultuur in de betreffende sector. Een tweede voordeel is de ingebouwde iteratie van resultaten in de methodiek, en de mogelijke statistische behandeling van de resultaten. Vooral als het gaat om een grote of brede sector kan op deze manier toch een evenredig beeld komen over de behoeften van de verschillende partijen, en de sector als geheel Wat zijn de nadelen? Het nadeel van deze methodiek is het informerende karakter zonder dat hier consequenties aan verbonden zijn. Het risico is dat het resultaat gekleurd is doordat de stakeholders wensbeelden benoemen die niet realistisch zijn of door hun eigen belangen irreële verwachtingen creëren. Daarnaast is het een tijdrovende en inspannende methodiek. Tenslotte is het nadeel van een dergelijke methode dat juist vanwege de anonimiteit het risico op een kleine respons groot is. Het is dan ook zaak de deelnemers van te voren goed op de hoogte te stellen van de doelstellingen en de waarde van hun uitspraken. Ook moeten zij zich bewust zijn van de verplichting

62

meerdere keren te reageren om valide uitkomst te krijgen. Dit vraagt om een betrokken groep stakeholders/experts die graag haar mening en behoeften etaleert. Wat kost het? De delphi methode is een kostbaar instrument in termen van tijd. Vanwege de verschillende consultatieronden en analyses tussendoor is het een tijdrovende bezigheid die vaak ook een lange periode beslaag (minimaal een paar maanden), zeker als het gaat om een grote sector of doelgroep. Aangezien een delphi web-based kan worden uitgezet en geanalyseerd hoeft het geen duur instrument te zijn. Meer weten? •

http://www.mbs.ac.uk zie publicaties Dennis Loveridge

Exhibit 19 Voorbeeld van hoe in Canada een delphi studie heeft bijgedragen aan het prioriteren van onderwerpen voor onderzoek Researchers in the Department of Recreation and Tourism Management at Malaspina UniversityCollege in Canada undertook a Delphi study with experts in leisure and tourism to develop a list of research priorities for the next decade. The research team assembled a panel of 84 experts from across the country and beyond to participate in the study including researchers and practitioners from the broad area of leisure, which includes tourism, recreation, parks, arts and culture and sport. The expert panelists identified top research priorities, barriers to, and strategies for information dissemination and partnership development between researchers and practitioners. After the data waas collected from the Delphi study, strategic planning around the identified research priorities resulted in a planning document to ensure ongoing communications and coordination of research with practitioners and academics to the year 2014. The research questions explored in the study included: 1) What are the top research priorities, issues and challenges facing the leisure field as identified by academics and practitioners; 2) What are the blocks to partnership building; 3) How can researchers and practitioners become better partners to address collective issues effectively; and 4) What is the best model and approach to ensure ongoing communications and coordination of research by practitioners and academics. More information on the study: Dr. Nicole L. Vaugeois at [email protected]

6.2.5

Logical Framework Analyse Wat is het? Een logical framework analyse of doelstellingen analyse kan zowel in het begin van een strategisch planningsproces als op het einde kan worden ingezet. Het helpt bij het ontwerpen en vertalen van algemene doelstellingen naar praktische uitvoerbare acties en beoogde resultaten. Het is een methode om de programma logica en de (beoogde) relatie tussen ingezette middelen (geld, mensen, expertise,...) en doelen te analyseren. Deze oefening kan met verschillende stakeholders gedaan worden om zo een breed gedragen framework te ontwikkelen met realistische doelstellingen en beoogde resultaten. (Gijsbers, 2000).

63

Een LFA focust op de redenen van de gekozen activiteiten; de doelstellingen en de noden die worden geadresseerd door deze doelstellingen; de inputs die tot activiteiten leiden; de outputs die bereikt zijn en leiden tot uitkomsten en resultaten; en uiteindelijk tot impacts. In de onderstaande figuur worden deze onderdelen schematisch weergegeven. Exhibit 20

Elementen van de Logical Framework Analysis

Wat hebben de VIS-partners er aan en wanneer? Een logical framework analyse helpt de VIS-partners het programma dat ze beogen te plannen, hierbij rekening houdend met de beoogde doelen en beschikbare middelen. In de ontwerp fase van een programma helpt het gaten in de logica van een programma te identificeren, en het zorgt voor een verder begrip van het programma als geheel en de individuele onderdelen. In de implementatiefase kan een LFA het management van een programma ondersteunen door aandacht te vestigen op de belangrijkste verbanden tussen acties en (beoogde) resultaten. Tenslotte kan de LFA in de evaluatiefase zinnig zijn om alle stakeholders te betrekken in de evaluatie en een optimaal gebruik van de uitkomsten ervan in de toekomst voor verbetering en aanpassing van het programma. De volgende tabel zou als leidraad kunnen dienen voor de VIS-partners en betrokken stakeholders om een gezamenlijk vraaggedreven programma te ontwerpen. Input

Activiteiten

Output

Operationele uitkomsten of doelstellingen

64

Specifieke uitkomsten of doelstellingen

Algemene uitkomsten of doelstellingen

Vervolgens kan de volgende tabel gebruikt worden om na te denken over hoe het programma geëvalueerd kan worden en de uitkomsten en effecten gemeten kunnen worden, en met welke indicatoren. Bedoelde uitkomsten

Succes criteria

Programma factoren die het succes beïnvloeden

Overige factoren die het succes beïnvloeden

Informatie over de performantie (indicatoren)

Data bronnen

Wat zijn de voordelen? Het geeft op 1 a4 alle componenten van een programma of project weer, en presenteert deze elementen op een systematische, precieze en coherente manier. Hierdoor wordt de logica tussen de componenten van het programma helder. Het helpt de verschillende niveaus van een programma uit elkaar houden, alsmede de hierarchie tussen de verschillende doelstellingen. Een LFA maakt duidelijk wat de belangrijkste succes factoren van een project zijn en biedt een uitgangspunt voor evaluatie en monitoring door indicatoren van succes te benoemen. Meer weten? European Evaluation Society. Http://www.europeanevaluation.org UK evaluation society. http://www.evaluation.org.uk Technopolis evaluation guide produced for SEEDA (internal) National Audit Office. Http://www.nao.gov.uk Social Research Association. Commissioning Social Research. A good Practice Guide. Http://www.the-sra.org.uk/good_practice_guidelines.htm Asian Development Bank. Using the Logical Framework for Sector Analysis and Project Design: A User’s Guide http://www.adb.org/Documents/Guidelines/Logical_Framework/default.asp

65

Exhibit 21 LFA om sectorbehoeften in kaart te brengen en deze te vertalen naar een programma en projecten De Aziatische Ontwikkelings Bank heeft een handboek opgesteld om door middel van een logical framework analyse de behoeften van een sector in kaar te brengen en deze te vertalen naar een programma en projecten. Als voorbeeld werd de transport sector genomen waarvoor een project/programma ontwerp werd gemaakt. De volgende tabel geeft de logical framework analyse weer:

66

6.2.6

Focusgroepen Wat is het? Een focusgroep is een gestructureerde discussie onder een kleine groep van stakeholders begeleid door een ervaren gespreksleider. Deze methode wordt vooral ingezet om inzicht te krijgen in de waarden en voorkeuren van de verschillende stakeholders met betrekking tot een specifiek onderwerp. Tijdens de focusgroep krijgen zij de kans deze meningen verder te expliciteren. Het is in feite een uitgebreide vorm van een interview, waarbij een aantal gestructureerde vragen de revue passeert, en de deelnemers op de vragen en op elkaar kunnen reageren. Wat hebben de VIS-partners er aan en wanneer? Focusgroepen kunnen op allerlei momenten in het programmeringsproces nuttig zijn om behoeften, ideeën, wensen en dergelijke in kaart te brengen. Het is tegelijkertijd ook een nuttige methodologie om commitment onder een aantal (toekomstige) partners te creëren en een gezamenlijke visie te ontwikkelen. Wat zijn de voordelen? Het voordeel van een focusgroep is dat het minder tijdrovend is dan het doen van losse interviews, en dat de deelnemers tijdens de focusgroep ook een gezamenlijk discours opbouwen en elkaar en elkaars mening leren kennen. Focusgroepen zijn vooral nuttig voor de verkenningsfase in strategievorming, en het genereren van creatieve ideeën. Naast het vergaren van kennis over behoeften van stakeholders zijn focusgroepen ook nuttig om gedetailleerde reacties te krijgen op voorlopige voorstellen of opties, of het identificeren van informatiebehoeften voor verdere uitvoering van bepaalde voorstellen. De voordelen van focusgroepen zijn de flexibiliteit, lage kosten en eenvoudige uitvoering. Wat zijn de nadelen? De nadelen zijn dat het proces maar in beperkte mate stuurbaar is, en dat de zeggingskracht van de groep soms de individuele verwoording in de weg staat (VIWTA, 2006). Meer weten? VIWTA, Participatieve methoden, een gids voor gebruikers. Focusgroep. Januari 2006. www.viwta.be

6.2.7

Roadmapping Wat is het? Roadmapping is een methodiek die helpt bij het vormgeven van ontwikkelingspaden of routes om tot een bepaalde (technologische of product) ontwikkeling te komen. Roadmaps zijn hulpmiddelen om de coördinatie van onderzoeksactiviteiten en de verdeling van middelen te verbeteren. Er zijn verschillende soorten roadmaps zoals wetenschaps- en technologie roadmaps, ‘cross-industry’ roadmaps, industrie roadmaps, product roadmaps, porject/issue roadmaps, ... . Wetenschaps- en technologie roadmaps geven de structurele relaties tussen wetenschap, technologie en toepassingen weer en maken het makkelijk om strategische alternatieven te 67

identificeren, evalueren en selecteren om uiteindelijk de gewenste doelen te behalen. Het ontwerpen van een roadmap wordt meestal begeleid door een stuurgroep, maar het feitelijke werk wordt door de ontwikkelaars van de roadmap gedaan: verschillende stakeholders die in werkgroepen onderdelen van de roadmap voor hun rekening nemen. Belangrijk is dat gedurende het proces de roadmap aangepast wordt en geactualiseerd, en dat stakeholders betrokken blijven en de roadmap levend houden. Roadmapping wordt meestal ingezet als er zicht is op een concreet kennis- of innovatiedoel. Bij roadmapping worden de deelnemende partijen uitgenodigd om kennis ter beschikking te stellen, maar ook om bij te dragen aan innovatief onderzoek en om gezamenlijk concepten te ontwikkelen gebaseerd op ‘best practice’. De vertaling naar producten blijft meestal wel de verantwoordelijkheid van de bedrijven zelf (Kostoff, R. & Schaller, R. 2001) (DTI, 2004). Roadmapping kan worden ingezet voor één product-markt-technologiecombinatie, een volledige productgroep of een bedrijfsunit, maar ook voor de volle breedte van een onderneming of, nog een stap verder, voor een complete toeleveringsketen. De belangrijkste succesfactor van deze methodiek is het vinden van overeenstemming tussen de verschillende partijen met betrekking tot hun behoeftes, eisen en maakbaarheid van oplossingen, inclusief de beoogde tijdpaden. Roadmaps kunnen op verschillende manieren gevisualiseerd worden: in meerdere lagen, met balken, in netwerk diagrammen, flow-charts of in geschreven tekst. Wat hebben de VIS partners er aan en wanneer? Roadmapping in een concrete tool om samen met de stakeholders uit de sector een programma te ontwerpen en uit te voeren, binnen gestelde tijdpaden. Roadmapping kan zowel bijdragen aan het scherper stellen van de inhoudelijke doelen van een programma en de haalbaarheid ervan, als ook in de fase erna, bij het daadwerkelijke ontwerp en de uitvoering van een programma. Wanneer er een goed beeld bestaat over waar men naar toe wil (bijvoorbeeld vastgesteld door middel van een foresight proces), maar het nog niet duidelijk is welke strategische keuzes nodig zijn om dit doel te bereiken, is roadmapping een geschikt hulpmiddel. Het helpt prioriteiten stellen, de juiste keuzes maken en een weg uit te stippelen voor de VIS partner en haar stakeholders. Een typische roadmap voor de VIS-partners zou een programma plannings roadmap zijn. Deze helpt een strategie implementeren, en relateert projectplanning (bijvoorbeeld R&D projecten) aan het programma en de uiteindelijke technologieën. NASA gebruikte bijvoorbeeld voor het Origins programma een roadmap om het onderzoeksprogramma te managen. Zie onderstaande schematische voorbeeld.

68

Exhibit 22

schematische weergave van een roadmap opzet

bron: Phaal (2003) Technology Roadmapping. Centre for Technology Management, University of Cambridget, UK.

Wat zijn de voordelen? Roadmapping stelt bedrijven in staat verantwoorde strategische beslissingen te nemen ten aanzien van: • • • •

De opbouw van de product- en technologieportfolio; De investering in technologieën en kennisopbouw; De inzet van beschikbare mensen en middelen; Zelf produceren, uitbesteden of samenwerken.

Bovendien draagt het proces bij aan consensus vorming onder de deelnemers over de gezamenlijke wetenschappelijke en technologische noden Wat zijn de nadelen? Een roadmap ontwerpen en managen is een tijdrovende en kostbare activiteit. Een roadmap oefening is niet iets dat voor 1 keer gedaan wordt, maar moet echt onderdeel zijn van het algemene strategische planproces en de uitvoering van die plannen door de organisatie. Dit betekent dat iedereen binnen de organisatie, en met name het senior management, achter dit proces moet staan. Meer weten? • Kostoff, R. & Schaller, R. Science and technology roadmaps. In: IEEE transactions on engineering management. Vol 48, no. 2 May, 2001. • NASA (1997) Origins technology roadmap http://origins.jpl.nasa.gov/library/techroadmap/roadmapidx.html • TNO Industrie www.ind.tno.nl • Phaal (2003) Technology Roadmapping. Centre for Technology Management, University of Cambridget, UK.

69

Exhibit 23 Voorbeeld: TNO zet roadmapping in om KMO’s te ondersteunen bij technologieontwikkeling TNO heeft een roadmapping aanpak ontwikkeld speciaal gericht op KMO’s, waarbij integraal wordt gekeken naar markt, product, technologie en kennis en de samenhang tussen deze aspecten. Vooral in KMO’s is vaak niet de tijd of zijn de middelen/mensen aanwezig om in kaart te brengen wat relevante trends en ontwikkelingen in de markt zijn, welke producten en diensten daarbij aansluiten, welke kennis en technologieën daarvoor nodig zijn en hoe dit zich tot elkaar verhoudt. TNO faciliteert dit proces voor kleine bedrijven, en brengt de nodige specialisten in. Een voorbeeld wordt gegeven op de website van TNO: ‘Een producent dreigt de concurrentieslag rond de massaproductie van koelkasten te verliezen en wil zich daarom uitsluitend richten op nichemarkten, voonramelijk in Noordwest Europa. Uitgangspunt voor de ontwikkeling en productie van koelkasten is tot nu toe de technologie die het bedrijf in huis heeft. Enkele product/markt/technologie-combinaties zijn al bedacht, maar sluiten deze aan bij de markt en kan het bedrijf die realiseren? De roadmap moet antwoord geven op de vraag of een nieuwe productlijn reëel en haalbaar is. Duidelijk wordt –gedurende het proces- dat het bedrijf de markt moet voorbereiden op de innovatieve producten en dat daarvoor niet de benodigde kennis in huis is. Het ontwikkelen van alle producten uit de nieuwe productlijn in één keer is niet aan te bevelen, omdat dit een te zware belasting voor de organisatie wordt. En er moeten middelen worden vrijgemaakt om nieuw productiematerieel aan te schaffen en voedsel- en technologiekennis te ontwikkelen. Met deze en andere consequenties duidelijk in beeld, kan het bedrijf de juiste beslissingen nemen’.

6.3

Methoden voor vraaggedreven programma uitvoering Bij de programma uitvoering zijn de keuzes voor vorm, inhoudelijke doelen en de relevante stakeholders reeds gemaakt. Het is nu zaak voor de programmerende organisatie het programma ook daadwerkelijk uit te voeren, of uitvoerders te zoeken. De verschillende overwegingen voor de indienings- en selectieprocedure bijvoorbeeld, zijn uitgebreid beschreven in hoofdstuk 4, net zoals het belang van samenwerking, netwerken en het maken van IP afspraken. Deze fase is vooral gericht op het bouwen of verder uitbouwen van netwerken, communities waar het onderzoek wordt uitgevoerd en de kennis naar de praktijk kan worden overgedragen en gebruikt. In deze fase commiteren de verschillende projectpartners zich aan het programma, het project en elkaar, en worden veelal begeleid door een stuurgroep of programma/project manager die de administratie van de contracten en monitoring van het programma/project verzorgd of bewaakt. Hieronder worden twee benaderingen beschreven die het kunnen bijdragen aan het versterken van het netwerk en de betrokkenheid van de partijen bij het programma.

6.3.1

Community of practice Wat is het? Een Community of Practice (CoP) is een groep stakeholders die een gemeenschappelijk belang deelt, bijvoorbeeld in een programma of bij het ontwerp van een programma en die door het vrij uitwisselen van kennis, inzichten en ervaringen leert en al doende nieuwe manieren ontwikkelt om met problemen en uitdagingen om te gaan. Een CoP is een netwerk waarin kenniscreatie in plaats van 70

onderhandelen centraal staat. Het wordt ingezet voor het omsmeden van die kennis tot gezamenlijke nieuwe kennis en nieuwe competenties. Het is de bedoeling van een CoP dat met het ontdekken en uitwerken van effectieve aanpakken en processen de onderlinge verbondenheid groeit en de manieren om kennis uit te wisselen en te combineren, verbeteren. Er zijn een aantal grote uitdagingen bij het opstarten en ondersteunen van communities, welke in feite ook gelden voor het opstarten van programma’s: 1. De management uitdaging om te communiceren dat het delen van kennis waarde heeft voor de organisatie(s) 2. De community uitdaging om echte waarde voor de deelnemers te creëren en zeker te stellen dat het gaat om 'sharing cutting edge thinking, rather than sophisticated thinking'. 3. De technische uitdaging om systemen te creëren die niet alleen geschikt zijn voor informatie overdracht maar die de leden ondersteunen in hun denken. 4. De persoonlijke uitdaging van leden om open te staan voor ideeën van anderen en om de kennis van de community verder te ontwikkelen Belangrijk is dat in een CoP een gemeenschappelijke taal wordt ontwikkeld en een leertraject wordt ingezet, gebaseerd op een gezamenlijk geformuleerd doel dat rekening houdt met de belangen van de verschillende partijen. Wat hebben de VIS partners eraan en wanneer? Het opzetten en faciliteren kan voor de VIS partners nuttig zijn wanneer een programma ontworpen is en geimplementeerd moet worden. Juist het gezamenlijk ontwikkelen en uitvoeren van een programma vergt vergaand vertrouwen tussen de partners en een duidelijke definitie van het algemeen belang. Wat zijn de voordelen? Door een CoP op te richten en deze ook als zodanig te benoemen, zal het commitment van de deelnemers aan het programma kunnen toenemen en kunnen spelregels worden bepaald voor de uitvoering van de projecten, het management, en de verspreiding van de resultaten. Wat zijn de nadelen? Een CoP is niet een methodiek die gemakkelijk kan worden opgelegd aan een groep stakeholders of worden georganiseerd. Het is eerder een ‘ideale’ situatie die je zou willen bereiken om tot een breed gedragen en gezamenlijk gedefinieerd programma te komen. Het benoemen van een dergelijk ‘community’ kan echter wel stimulerende effecten hebben, maar het blijft een relatief ongrijpbaar begrip. Meer weten? • Wenger E, Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity, Cambridge University Press, 1998. • Wenger, E, McDermott, R & Snyder, W.M., Cultivating Communities of Practice, HBS press 2002. • Saint-Onge, H & Wallace, D, Leveraging Communities of Practice, Butterworth Heinemann, 2003.

71

•

•

6.3.2

Paul Hildreth and Chris Kimble (2004). Knowledge Networks: Innovation through Communities of Practice. London / Hershey: Idea Group Inc. ISBN 159140-200-X. http://en.wikipedia.org/wiki/Community_of_practice"

Research partnership planning Wat is het? Vaak zijn de bedrijven in de doelgroep van het onderzoeksprogramma concurrenten van elkaar en is het delen van informatie en kennis niet optimaal, of gewenst. Partnership planning kan helpen te bepalen welke partijen in een samenwerkingsverband tot goede, gezamenlijke projecten kunnen komen waarbij de resultaten ook voor een groter publiek beschikbaar en nuttig kunnen zijn. De planning is gebaseerd o.a. op een aantal overwegingen: • • • •

hebben de partijen dezelfde doelen en belangen? hebben ze een reputatie als het gaat om samenwerken? zijn ze in nauw contact met de doelgroep die ook de andere partijen wel willen bereiken? (niet noodzakelijk) respecteren ze de andere bedrijven en het werk dat daar gedaan wordt?

Vervolgens wordt bekeken welke samenwerkingsvorm het meeste succes zal hebben, en hoe dit eventueel contractueel vast te leggen rekening houdend met IPR, tenminste als het gaat om een formele partnership. De partners in een onderzoeks ‘partnership’ kunnen afkomstig zijn uit het bedrijfsleven, de overheid of onderzoeksinstellingen. Het is belangrijk om tijdens het partnership planning proces de motieven van de verschillende mogelijke geïnteresseerde stakeholders om samen te werken en gezamenlijk onderzoek te programmeren en uit te voeren, in kaart te brengen. Zijn ze vooral gericht op hun eigen strategische positie verbeteren; op het verkrijgen van toegang tot hoger geschoolde kennis/personeel om de absorptiecapaciteit te vergroten; om efficientie te vergroten, et cetera? Wat hebben de VIS-partners er aan en wanneer? Partnership planning methoden zullen met name ingezet worden wanneer de programmadoelen zijn gedefinieerd en de vorm van het programma is bepaald. Het is dan zaak voor de VIS-partners de juiste uitvoerders of geïnteresseerden te vinden, natuurlijk mede op basis van de voorafgaande activiteiten en reeds betrokken stakeholders. Partnership planningmethoden zijn vooral nuttig om overeenstemming te kunnen bereiken over de taken en funties van de uitvoerders en stakeholders, en hun verantwoordelijkheden. Aangezien samenwerken niet altijd voor alle partijen gunstig is helpt deze methoden de juiste partijen bij elkaar te brengen voor de uitvoering van het onderzoeksprogramma, zodat de commitment ook het grootst is, evenals de kans op succes. Door actief en in samenwerking met de betrokken bedrijven en onderzoeksinstellingen afspraken te maken over het verloop van het programma en de vormen van samenwerking, vereisten van samenwerking en verplichtingen, kunnen de VIS-partners ook de kwaliteit van het programma bewaken.

72

Wat zijn de voordelen? Voordelen van het goed plannen van samenwerking en partnerships zijn dat zoveel mogelijk commitment vooraf wordt vastgelegd, de kans op duurzame samenwerking wordt vergroot en daarmee ook de kans dat de uitkomsten van het onderzoeksprogramma/project het best aansluiten bij de wensen van de betrokkenen. Wat zijn de nadelen Ondanks dat het goed plannen van samenwerking de kans op succes vergroot, is het geen garantie voor succes. Bovendien kan het in sommige domeinen of sectoren lastig zijn de werkelijke motieven en doelstellingen vooraf te definiëren. Tenslotte vraagt deze benadering om ervaren project en programma planners die de partijen goed kennen. Een goede stakeholder analyse is dus een vereiste voor een goede partnership planning. Meer weten? • Gijsbers, G. (2000). Planning agricultural research. A Sourcebook. • Hagedoorn, J. et al. (2000) Research Partnerships. In: Research Policy 29. p 567586

6.4

Programma oproepen Een programma oproep is een verzoek aan de doelgroep van een programma om (i.h.a. uitgewerkte) voorstellen in te dienen die een bijdrage kunnen leveren aan het realiseren van de doelstellingen van het programma. Een programma oproep zit vaak aan het einde programmeringsproces, waarna via een selectie van de ingediende voorstellen het programma wordt vastgesteld. Met name overheden en overheidsagentschappen (zoals in Vlaanderen IWT) maken veel gebruik van oproepen om voorstellen voor projecten binnen een programma te krijgen. Programmaoproepen kennen 5 fasen: 1. 2. 3. 4. 5.

bekend maken mogelijkheid tot indienen indiening beoordeling afwijzing terugkoppeling resultaat naar doelgroep

In de interactie met de doelgroep is het bekend maken van de mogelijkheid tot indienen een belangrijke stap. De mate waarin de doelgroep bereikt wordt kan al sterk het succes van het programma bepalen: een partij die niet bereikt wordt kan of zal niet snel meedoen aan het programma. Om de beoogde partijen te betrekken en te informeren, kan voortgebouwd worden op de activiteiten die in de voorgaande programmeringfasen reeds zijn uitgevoerd (zoals een stakeholderanalyse, workshops, et cetera). Indiening en beoordeling zijn de volgende stappen. Hier wordt in onderstaande paragrafen verder op ingegaan. Transparantie, zorgvuldigheid en snelheid zijn bij deze stappen van groot belang om het commitment van de overeind te houden. Dit geldt zeker voor de indieners van uiteindelijk afgewezen projectvoorstellen. Een zorgvuldige afwijzing kan er voor zorgen dat deze partijen uit de doelgroep ook een 73

volgende keer nog weer initiatief nemen voor een project. Onzorgvuldige behandeling van afwijzingen kan zorgen voor een permanent negatieve houding t.a.v. het programma en de uitvoerende organisatie. Terugkoppeling van de resultaten van de programmaoproep naar de gehele doelgroep (dus ook naar partijen die geen voorstellen hebben ingediend) is een optie om de fase van projectgeneratie en –selectie mee af te sluiten. Dit kan bijdragen aan het creëren van grotere belangstelling voor en betorkkenheid van het programma en netwerkvorming, ook bij de niet-indieners. Terugkoppeling kan bijvoorbeeld plaatsvinden op een netwerkbijeenkomst of conferentie. Dit kan vervolgens de communicatie over eventuele nieuwe programmaoproepen versterken en bijdragen aan kennisoverdracht.

6.4.1

Vormen van programma-oproep Er zijn drie manieren waarop een programmaoproep kan worden vormgegeven: 1 2 3

Beperkte of gesloten tender (waarbij specifiek benaderde partijen hun projectvoorstellen in kunnen dienen) Open tender (waarbij elke partij projectvoorstellen kan indienen) Continue procedure (waarbij elke partij die binnen de randvoorwaarden valt op elk moment projectvoorstellen kan indienen)

Onderstaand wordt ingegaan op de omstandigheden waarvoor elk van de drie oproepvormen geschikt is en wordt aangegeven welke opties er zijn om een programma vorm te geven . 6.4.1.1

Tenders: beperkt en open Een tender (ook wel: ‘call for proposals’, ‘call’ of ‘programmaoproep’) is een programmavorm waarbij men partijen oproept voor een bepaalde (sluitings) datum voorstellen in te dienen die aan de randvoorwaarden van het programma voldoen. Na de sluitingsdatum worden alle ingediende voorstellen met elkaar vergeleken en worden de voorstellen die het best aan de criteria van het programma voldoen ondersteund. Deze methode van programmeren is uitermate geschikt als men een beperkt budget heeft Het is ook een geschikte methode wanneer men een vrij brede doelstelling heeft, maar wel concrete enmeer procesmatige criteria van beoordeling heeft opgesteld, bijvoorbeeld op vrij dynamische technologieterreinen., Ten derde is het een geschikte methode wanneer men wil kunnen kiezen tussen voorstellen van verschillende indieners, om zo het beste voorstel te kunnen ondersteunen. Tenders kunnen uitgeschreven worden voor ideeën, maar ook voor uitgewerkte projectvoorstellen. Een tender voor projectvoorstellen vereist dat de doelgroep in staat is adequate voorstellen te schrijven, en vereist dus enige absorptiecapaciteit bij de doelgroep. Bij een open tender worden de programma eisen openbaar gemaakt en mag iedereen die aan de openbare randvoorwaarden voldoet indienen. Bij een gesloten tender wordt slechts een beperkt aantal partijen benaderd met het verzoek voorstellen in te dienen. Voordelen van een open tender zijn de brede keuze die men heeft, het brede terrein dat men kan bestrijken en het feit dat men niet discrimineert ten aanzien van 74

potentiële indieners. Voordeel van een gesloten tender is de efficiëntie: men vraagt slechts een beperkt aantal partijen een inspanning te leveren wantdat beperkt de inspanning aan de indienerkant, en men hoeft dan ook maar een beperkt aantal voorstellen te beoordelen. 6.4.1.2

Continu programma Alternatief voor een tender is een continu programma. Binnen een continu programma is het gedurende langere periode mogelijk om voorstellen in te dienen. Omdat voorstellen niet allemaal tegelijkertijd binnenkomen kunnen zij niet onderling vergeleken worden, maar wordt van ieder voorstel bepaald of het voldoende bijdraagt aan de programmadoelstellingen of niet. Indien een project voldoende bijdraagt wordt het gehonoreerd. Het voordeel van deze methodiek is dat er altijd projecten ingediend kunnen worden, waarover relatief snel uitsluitsel gegeven kan worden of er al dan niet subsidie verkregen wordt. Hierdoor is het voor indieners mogelijk om een subsidieaanvraag in te dienen op het moment dat voor hen geschikt is. Met name KMO’s vinden dit prettig. Een tweede voordeel is dat bij de uitvoeringsorganisatie een gelijkmatiger workflow optreedt: geen grote pieken in afhandeling zoals bij een tender. De nadelen van deze aanpak zijn dat de voorstellen niet onderling vergeleken kunnen worden: een dergelijk ja/nee besluit is moeilijker te motiveren dan een rangschikking, en het zijn niet per definitie de beste projecten die ondersteuning krijgen: het zijn alle projecten die aan de criteria voldoen.. Ook kan het voorkomen dat reeds (ver) voor het einde van de indieningperiode het budget uitgeput is, waardoor later binnengekomen voorstellen niet gehonoreerd kunnen worden. Een ander nadeel is meer psychologisch: een tender met een einddatum legt een druk op indieners om ook daadwerkelijk een voorstel in te dienen, terwijl bij continue programma’s die druk ontbreekt en uitstel tot afstel kan leiden.

75

Exhibit 24

AIF: een voorbeeld van een open en continu programma

De AIF programma’s, de Duitse Federatie van industriële onderzoek associaties zijn een voorbeeld van een continu en vrij open programma, met name gericht op de promotie van R&D toepassingen bij kleine en middel-grote bedrijven, Elk jaar worden ongeveer 1200 tot 1400 collectieve projecten onder de hoede van AiF uitgevoerd. En elk jaar starten ongeveer 400 nieuwe projecten. Gemiddeld duren projecten 2 a 3 jaar en krijgen ze 200.000 euro financiering. Het AiF systeem van collectief onderzoek is gericht op industriële branches of technologievelden. Bedrijven in verschillende sectoren zijn met elkaar verbonden in zogenaamde ‘inudstriële onderzoeks Associaties’. Deze Associaties zijn lid van AiF, en functioneren als een raamwerk voor hun lidbedrijven waarbinnen ze gezamenlijk collectief onderzoek kunnen uitvoeren. Het proces van selectie van onderzoeksprojecten is industrie-gedreven. Dit wil zeggen dat veel ideeën voor onderzoeksprojecten bottom-up worden gegenereerd door de industrie, en dat de onderwerpen bepaalt worden door de noden van deze bedrijven. Het proces is zo ingericht dat de onderzoeks Associaties de ideeën verzamelen en besluiten of het idee voldoende in speelt op de algemene noden van de sector of het technologieveld. Dit besluit wordt genomen door de wetenschappelijke adviesraden en besturen van de Associaties, waarin zowel leden uit de industrie als het wetenschappelijke werkveld zitting hebben. Als een Associatie geld wil krijgen van de overheid voor een collectief onderzoeksproject, moet het via AiF een aanvraag indienen. AiF verzorgt het gehele administratieve proces van aanvraag en honorering uit naam van het Duitse Ministerie van Economie en Werkgelegenheid. Ondanks dat het programma vrij open heeft, zijn door AiF een aantal onderwerpen aangeduid als belangrijke onderwerpen die door collectief onderzoek opgepikt kunnen worden en die ook collectieve noden dekken: 1. voorbereiding van technische normen en standaarden 2. bescherming van het milieu 3. verbeteren van algemene gezondheid en veiligheid op het werk 4. verbeteren of zoeken naar alternatieve processen of materialen voor een brede toepassing in de industrie 5. problemen die onstaan in een industriele branch door veranderingen in de economische omgeving

6.4.2

Wijze van indienen De programmerende instantie kan bij programma oproep in één keer vragen om uitgewerkte voorstellen, maar kan ook eerst vragen om ideeën voor projecten, en (een selectie hiervan) uit laten werken in diverse ronde(n) totdat een definitief programma is gevormd. De keuze van de wijze van indienen hangt in eerste instantie samen met de keuze voor een specifiek of een generiek programma (zie 3.2.2). Andere overwegingen die mee kunnen spelen bij het bepalen van de wijze van indienen hebben te maken met het beschikbare budget en de doelgroep: • Subsidie per project: er moet een redelijke verhouding bestaan tussen de mate van inspanning die de indiener moet leveren voor het schrijven van de aanvraag en de uiteindelijke subsidie die hij krijgt. Voor grote projecten mag een grotere inspanning van de aanvrager verwacht worden dan bij kleine. • Hoeveelheid werk voor afhandeling aanvragen: ook het budget dat de uitvoeringsorganisatie ter beschikking heeft voor de afhandeling van de aanvragen

76

•

•

•

kan invloed hebben op de wijze van indienen: het beoordelen van korte aanvragen gaat sneller dan het beoordelen van lange aanvragen. Verwacht aantal aanvragen (in relatie tot het beschikbare budget): ook de slaagkans voor een subsidie speelt mee. Bij een hoge slaagkans mag meer inspanning verwacht worden van de indieners dan bij een lage slaagkans: de kans dat een (grote) inspanning voor niets is geweest mag niet te hoog zijn. Indien er veel aanvragen verwacht worden bij een laag beschikbaar budget verdient het aanbeveling een voorronde op basis van korte projectvoorstellen in te voeren, waarbinnen kansrijke voorstellen worden uitgeselecteerd en gevraagd een uitgewerkt voorstel in te dienen (met hogere slaagkans). Doelgroep: Indien een programma zich richt op een doelgroep die echt iets nieuws moet gaan doen het zaak een zo laag mogelijke drempel in te bouwen: de aanvragers moeten verleid worden. Hierbij moeten ze optimaal gefaciliteerd worden: vaak passen ingewikkelde procedures daar niet bij, maar werkt het beter eerst korte voorstellen te inventariseren en dan een persoonlijke aanpak te kiezen Beoordelingscriteria: de aanvraag moet voldoende informatie bevatten om deze te kunnen beoordelen. De beoordelingscriteria hebben dus een groot effect op hoeveelheid en de aard van de gevraagde informatie.

In het algemeen geldt dat de inspanning voor aanvragers en uitvoeringsorganisatie zo klein mogelijk gehouden moet worden. De minimuminspanning ligt daar waar de informatie die door de aanvrager wordt verstrekt en door het programmabureau wordt getoetst, precies voldoende is om een objectieve en eerlijke beoordeling van projecten mogelijk te maken. Voor uitvoeringsorganisaties is de inspanning voor het beoordelen van aanvragen vaak 2-5% van het beschikbare subsidiebedrag. De inspanning van aanvragers zou ook in die grootteorde moeten liggen (een individuele aanvrager zou dus redelijkerwijs ca. €5000 mogen besteden aan het schrijven van een aanvraag voor een subsidie van €100.000, waarbij het programma een slaagkans biedt van 50%). Hieronder enkele voorbeelden van aanvraagprocedures en overwegingen die meegespeeld hebben bij het opzetten van de procedures.

77

Het SBO programma van IWT voor het ondersteunen van Strategisch Basis Onderzoek ondersteunt grote projecten (grootteorde 2-3 M€, looptijd 4 jaar). Het programma kent twee deelprogramma’s: economische finaliteit (gericht op het opdoen van kennis die later economisch geëxploiteerd kan worden) en maatschappelijke finaliteit (kennis die maatschappelijk toegepast kan worden). In een jaarlijkse tender dienen uitgewerkte aanvragen (in de praktijk vaak ca. 100 pagina’s) ingediend te worden. Het schrijven van een aanvraag kost naar schatting gauw een maand tijd. De slaagkans is 30-40%. Voor de economische finaliteit is dit geen probleem: deze aanvragers schrijven vaker dit soort aanvragen, en ondanks de beperkte slaagkans zijn de vooruitzichten dusdanig goed dat men steeds voldoende aanvragen krijgt. Bij de maatschappelijke finaliteit wordt een geheel nieuwe doelgroep beoogd die minder ervaring heeft met zulke grote onderzoeksprojecten, en ook minder ervaring met subsidieaanvragen. Er zijn ook meer aanvragen die niet goed passen binnen de criteria dan bij de economische finaliteit. Het aantal aanvragen neemt, ondanks de succesvolle steun aan zeer interessante projecten in de afgelopen jaren af, IWT overweegt nu dan ook, om de nieuwe doelgroep beter aan te boren de drempel voor de maatschappelijke finaliteit te verlagen door een voorronde in te gaan voeren waarbij eerst verkorte voorstellen worden ingediend. De WBSO in Nederland is een fiscale faciliteit voor het bevorderen van het uitvoeren van R&D activiteiten bij of in opdracht van het bedrijfsleven. Alle uitvoerders van R&D in Nederland die loonbelasting betalen komen in aanmerking voor deze regeling. Dit gaat om tienduizenden bedrijven. Het totale budget is meer dan 300 M€/jaar, varierend van enkele honderden euro per aanvraag tot enkele miljoenen. Om de afhandeling hanteerbaar te maken kan het aanvragen elektronisch gescheiden, is het aanvraagformulier zeer simpel, en duurt de gemiddelde beoordeling van een aanvraag ongeveer 15 minuten. Een soortgelijke snelle afhandeling kent het systeem van deinstencheques in Vlaanderen. Een voorbeeld waarbij de relatie tussen inspanning, slaagkans en subsidie vaak als onredelijk wordt gezien wordt gevormd door de kaderprogramma’s van de EU. Hierbij kosten de aanvragen veel werk (onder meer door de zeer grote administratieve vereisten) en is de concurrentie groot (slaagkans voor sommige deelprogramma’s in de orde van 10%)). Hoewel de projecten vaak groot zijn is het zeer de vraag of er niet beter voorrondes e.d. ingevoerd zouden kunnen worden om de maatschappelijke kosten van de indieningsprocedures te verlagen.

6.4.3

Beoordelingsprocedure

6.4.3.1

Beoordelingscriteria Binnen een programma oproep worden over het algemeen meer aanvragen ontvangen dan me kan of wil honoreren. De projecten moeten derhalve beoordeeld worden. Hiervoor worden, formeel of informeel, beoordelingscriteria gebruikt. Bij alle oproepen verdient het aanbeveling de beoordelingscriteria bij de indieners bekend te maken voordat de projectvoorstellen ontwikkelt worden: dit zorgt ervoor dat de voorstellen ook daadwerkelijk aansluiten bij de doelstellingen en voorkomt nodeloos werk. De criteria dienen gebaseerd te zijn op de programmadoelstellingen (een methode om criteria te ontwikkelen uit de doelstellingen is bijvoorbeeld het doen van een Logical Framework Analyse, paragraaf 6.2.5). Vaak zijn de beoordelingscriteria gericht op de mate waarin een voorstel (in potentie) bijdraagt aan de programmadoelstellingen, en de kans dat die bijdrage ook daadwerkelijk geleverd wordt. De programmadoelstellingen zijn echter niet altijd te vertalen in kwantitatieve criteria

78

(hoe kwantificeer je een bijdrage aan de stand van de wetenschap?). Soms zitten er ook zeer grote onzekerheden in de gekwantificeerde doelstellingen (bijv. voor het te ontwikkelen product bestaat een markt van €10 miljoen, en we verwachten een marktaandeel te krijgen van 25%). Op die punten dienen de aanvragers met een kwalitatieve onderbouwing te komen van hun bijdragen aan de programmadoelstellingen. 6.4.3.2

Beoordelaars Het beoordelen van aanvragen uit een oproep waarbij meer dan alleen een administratieve toetsing plaats vindt, kan het beste door deskundigen gedaan worden die thuis zijn op het terrein van het programma. Deze deskundigen kunnen zowel intern als extern worden geworven. Het voordeel van interne deskundigheid is dat deze mensen goed op de hoogte zijn van programmadoelstellingen, en bovendien een zekere onafhankelijkheid hebben. Het nadeel is echter dat niet altijd de benodigde deskundigheid intern aanwezig is en dat de onafhankelijkheid van interne deskundigen door de buitenwereld niet als voldoende beschouwd kan worden. Externe deskundigen zoeken biedt het voordeel dat de juiste expertise meestal wel te vinden is, en het vergroot de mogelijkheden voor onafhankelijkheid en een frisse blik Dit geldt met name wanneer buitenlandse deskundigen worden ingeschakeld. Deskundigen kunnen zowel vanwege hun wetenschappelijke expertise worden gezocht, alswel vanwege hun expertise t.a.v. de toepassing van de resultaten.De rol van deskundigen kan adviserend zijn maar ook besluitvormend. Onafhankelijkheid van deskundigen is in een kleine regio als Vlaanderen moeilijk realiseerbaar: iedereen kent iedereen. Daarom wordt, indien onafhankelijkheid een issue is, vaak gebruik gemaakt van buitenlandse deskundigen. Bij programma’s waar echt sectorbrede innovaties gerealiseerd moeten worden, is onafhankelijkheid minder een issue en is het juist beter om de centrale spelers uit het Vlaamse landschap in de commissie te betrekken. Dit vergroot zowel draagvlak als uitstraling. Deskundigen kunnen individuele projecten beoordelen of juist een hele portfolio beoordelen (bij smalle programma’s). Het eerste is vooral zinvol bij een breed programma met projecten die zeer gespecialiseerd zijn. Alleen een beoordeling vanaf papier mogelijk. Dit wil zeggen dat de expert de aanvraag krijgt toegezonden en op grond van wat opgeschreven is zijn oordeel vormt. Om een afgewogen oordeel te krijgen verdient het, zeker bij sterk interdisciplinaire projecten, aanbeveling om per project meerdere deskundigen in te schakelen. Het nadeel hiervan is, naast het extra werk dat het oplevert, dat de deskundigen elkaar ook tegen kunnen spreken. Daarom verdient het in dat geval aanbeveling om 4 (of meer) experts in te schakelen. Naast het inschakelen van individuele deskundigen, die onafhankelijk van elkaar tot een oordeel over een project komen, kan ook een commissie van deskundigen worden ingesteld. Deze kan gezamenlijk in vergadering tot een oordeel over de projecten komen. De voordelen hiervan zijn dat de deskundigen onderling kunnen discussiëren over hun oordeel over de projecten, dat men makkelijker tot eenzelfde interpretatie van het beoordelingskader komt, en dat men meerdere expertises kan verzamelen. Ook kan men door het gebruik van een commissie van niveau het draagvlak voor beslissingen verhogen.Het nadeel is dat de deskundigen op eenzelfde moment bij elkaar moeten komen, en ook de kosten kunnen hoger zijn. 79

Bij elke vorm van het inschakelen van deskundigen is het belangrijk dat de vertrouwelijkheid van de projectvoorstellen wordt gehandhaafd, bijvoorbeeld door een confidentialiteitsverklaring op te stellen. Bij zeer gevoelige voorstellen wordt aan indieners soms de mogelijkheid geboden om bepaalde deskundigen te wraken. Daarnaast is het voor het goede verloop van een beoordelingsproces ook van belang dat de deskundigen goed door het programmabureau worden ondersteund. Dit kan variëren van het beschikbaar stellen van een vergaderzaal en het aanleveren van een heldere en eenduidige beoordelingsmethodologie, tot het van tevoren aanleveren van een inhoudelijk advies door het programmabureau. Tot slot verdient de beloning van deskundigen aandacht. (Top)wetenschappers werken veelal niet meer vrijblijvend mee aan het beoordelen van aanvragen. Alleen als ze zelf belang hebben bij een programma komt dat nog voor, maar dan is hun onafhankelijkheid weer in het geding.Normaal is een beloning van €350-500 per dagdeel inspanning.

80

6.5

Methoden voor vraaggedreven programma evaluatie en kennisoverdracht Hoofdstuk 5 beschrijft het belang van evaluatie en kennisoverdracht voor, gedurende en na afloop van het programma/de projecten. In dit hoofdstuk worden kort de kern en voordelen van een grondige evaluatie genoemd, en wordt inzicht gegeven in hoe klanttevredenheidsaudits op te zetten, of een expert review panel te organiseren.

6.5.1

Evaluatiemethoden Wat is het? Het doel van een evaluatie van een programma is het vast stellen van de mate van het (positieve) verband tussen het gebruik van middelen voor onderzoek en het uiteindelijke economisch en maatschappelijk doel, zoals bijvoorbeeld verhoging van de productiviteit, concurrentievermogen, en werkgelegenheid. Er is een verschil tussen directe output die voortkomt uit de uitvoering van een bepaald programma en de effecten die deze outputs hebben op de economie en maatschappij. Deze effecten vinden vervolgens op verschillende niveaus plaats, de zogenaamde directe en indirecte effecten. Onderstaand figuur geeft de relatie tussen input, output, resultaten, en impacts weer.

De programma evaluatie kan zowel intern als extern gedaan worden door interviews met de stakeholders te houden, een survey te houden of focusgroepen te organiseren. Ook kan een peer review (meestal extern) of expert panel georganiseerd worden. Wat hebben de VIS-partners er aan? Evaluaties geven de VIS-partners feed back op hun onderzoeksprogramma’s en helpen deze verder aan te scherpen en de effecten en impact ervan te vergroten zodat het programma in het vervolg (nog) beter aansluit op de noden van de stakeholders.

81

Wat zijn de voordelen? De voordelen van een evaluatie zijn dat het programma in de toekomst verbeterd kan worden doordat ruimschoots tijd wordt besteed aan het analyseren van de relaties tussen de inputs (de activiteiten die zijn ondernomen) en de outputs en impact (dat wat de doelgroep er daadwerkelijk aan heeft gehad). Het helpt de programmerende instantie richting te geven aan het programma en de effectiviteit en doelmatigheid in het oog houden. Wanneer de programmerende instanties bij het ontwerpen van het programma gebruik hebben gemaakt van een doelstellingenboom of logical framework analyse waarbij meetbare indicatoren zijn benoemd om de effectiviteit en doelmatigheid van het programma te beoordelen zal het doen van een evaluatie geen lastige exercitie zijn. Wat zijn de nadelen? Een goede evaluatie is afhankelijk van de informatie en data die door de stakeholders worden verzameld. Wanneer voorafgaand aan het programma geen duidelijke doelen en indicatoren om de haalbaarheid van deze doelen te meten zijn geformuleerd, is het bijna onmogelijke een goede evaluatie te doen. Meer weten? • http://www.europeanevaluation.org • http://www.technopolis-group.com

6.5.2

Klanttevredenheidaudits Wat is het? De tevredenheid van klanten en andere stakeholders is een belangrijke graadmeter voor de kwaliteit van het programma. Inzicht in de klanttevredenheid kan worden omgezet in concrete verbeteringen van het programma. Door behalve de tevredenheid van klanten over verschillende elementen in het programma, ook het belang ervan in kaart te brengen, wordt eveneens duidelijk welke aspecten de meeste aandacht verdienen. Een klanttevredenheidsonderzoek wordt meestal via een survey gedaan. Afhankelijk van het aantal stakeholders dat men wil bevragen of dat betrokken is bij de programmering, wordt iedereen bij het onderzoek betrokken of wordt uit het bestand een representatieve steekproef getrokken. Als extra ondersteuning van de survey kunnen bijvoorbeeld ook diepte-interviews worden gehouden waarbij wordt ingegaan op de achterliggende redeneringen en motivaties. Een tevredenheidsaudit verdient een grondige aanpak om de beste resultaten te krijgen door: 1 2 3 4 5 6

eerst een onderzoek te doen naar welke informatie beschikbaar is, wat heeft men al aan feedback gehad, et cetera; dan het ontwerp voor het onderzoek te bepalen; de doelgroep te bepalen; de vragenlijst te ontwerpen; de vragenlijst te testen; en tenslotte uit te zenden. 82

Voor het beantwoorden van de vragenlijsten wordt vaak gebruik gemaakt van antwoordschalen. Onderstaande tabel toont de mogelijke schalen en voor- en nadelen. Likert schaal 5 punts Helemaal eens -Helemaal oneens Semantische differentiaal schaal 7 punts: sterk --- zwak Stapel schaal 11 punts: +5 --- -5 Ordinale schaal 5 of 10 punts: 1 - 5 of 1 - 10 4-puntsschaal uitstekend, goed, onvoldende, slecht Nominale schaal ja/nee

Voordelen Makkelijk te begrijpen

Nadelen Weinig nuance

Genuanceerd Uitvoerig

Tendens naar het midden

Duidelijk nulpunt Makkelijk verrekenbaar

Uitvoerig

Bekend van rapportcijfers

Geen nulpunt

Dwingt tot een keuze in positieve of negatieve waardering

Beperkte nuancering

Kort en Duidelijk

Geen nuancering Geen nulpunt

Wat hebben de VIS-partners er aan en wanneer? Zowel gedurende de uitvoering van de projecten/het programma alswel op het eind is het zinnig voor de VIS-partners een tevredenheidsaudit te doen onder de doelgroep, maar ook bij bedrijven die eventueel indirect betrokken zijn bij het programma of gebruik zullen maken van de onderzoeksresultaten. Dit geeft de programmerende instantie inzicht in de effecten en daadwerkelijk impact van het programma, maar ook in nieuwe noden of suggesties die nog niet eerder aan het licht waren gekomen. De resultaten van een tevredenheidsaudit kunnen als input dienen voor een nieuwe programmeringsronde of projectenronde. Wat zijn de voordelen? Als de stakeholder groep eenmaal in kaart is gebracht kan relatief eenvoudig via een survey een audit worden afgenomen bij een grote groep bedrijven en betrokkenen in de sector. Hierbij kunnen gerichte vragen gesteld worden gerelateerd aan de oorspronkelijke doelstellingen van het programma. Met name door al eerder in het proces verschillende stakeholders te betrekken zullen deze zich ook eerder gecommiteerd voelen om aan de audit mee te werken en uiteindelijk weer aan het nieuwe programma/de nieuwe projecten. Wat zijn de nadelen? Het opstellen van een goede vragenlijst is specialistenwerk. De vragen in de vragenlijst hangen af van het programma, de betrokken partijen en de situatie, het is dus haast onmogelijk om van een standaard vragenlijst gebruik te maken. De kwaliteit van de verzamelde data hangt erg af van wat gevraagd wordt en hoe de vraag gesteld wordt. Hiervoor kan een externe specialist worden ingehuurd, waardoor de kosten van de exercitie stijgen. 83

Meer weten? • www.earto.org/QUEX/Boon.ppt

6.5.3

Expertpanel en wetenschappelijke peer review Wat is het? Expert panels kunnen in verschillende vormen en grootten georganiseerd worden. Meestal gaat het om 12-15 individuen die gezamenlijk hun expertise inzetten om een bepaald probleem of issue te bespreken. Meestal zijn deze sessies besloten. Vaak beoordelen experts beschikbare data of interpreteren bepaalde uitspraken. Meestal zijn de experts een aantal vooraf bepaalde momenten bij elkaar, schrijven een rapport of geven een gezamenlijke visie en gaan vervolgens weer uit elkaar. Andere vormen van expert panels zijn panels waarin ook leken plaatsnemen, of ‘ervaringsdeskundigen’. Vooraf moet worden vastgelegd wat het mandaat van het expertpanel is via bijvoorbeeld ‘terms of reference’ of een contract of voorstel waarin wordt uiteengezet wat het doel is en de taken van de expertpanel. Dit kan door de programmerende instantie worden opgesteld. Het kiezen van de panelleden is de volgende stap waarbij het belangrijk is keuzes te maken over de compositie (welke kennis is nodig) en de balans (welke combinatie van meningen, visies of (wetenschappelijke) achtergronden zijn gewenst). De panelleden kunnen op de volgende manier geïdentificeerd worden: via persoonlijke contacten; via stakeholder betrokkenheid; of via formele processen. De eerste methode houdt in dat personen die al in het programmeringsproces betrokken zijn de expert rol vervullen. Het risico is dat dit te veel leidt tot de ‘usual suspects’, waardoor toegang tot andere bronnen of visies beperkt blijft. De tweede mogelijkheid via stakeholder betrokkenheid houdt in dat de belangrijkste stakeholders worden (of zijn) geïdentificeerd en dat aan hen wordt gevraagd namen van experts te geven. De laatste vorm is het formele proces: dit is een meer systematische manier om expertise en stakeholders te identificeren waarbij een eerste lijst namen wordt gesuggereerd door de programmerende instantie, en deze mensen wordt gevraagd de belangrijkste experts te nomineren (ook nieuwe namen) en uiteindelijk wordt een finale selectie gemaakt op basis van deze ‘conominatie’. Vaak worden panelleden betaald voor hun activiteiten en bijdragen, en huurt de organiserende partij een facilitator in. Wat hebben de VIS partners er aan, en wanneer? Een expert panel kan door de VIS-partners op verschillende momenten worden ingezet, maar de meest logische momenten zijn de fase van inhoudelijke programmering, en dan specifiek bij het prioriteren van onderwerpen. Dit geldt met name wanneer bepaald is dat het doel van het onderzoeksprogramma is een toppositie op een bepaald gebied te verwerven. Experts kunnen een goede ‘gatekeeper’ zijn in dit geval. Ten tweeede kunnen expertpanels bijdrage leveren in de evaluatie fase van een programma, juist om een onafhankelijk oordeel te kunnen vellen over de bereikte resultaten gerelateerd aan de inspanningen. Daarnaast kunnen zij dit in een (inter)nationaal perspectief plaatsen. Ten derde kan een expert panel bijdrage aan de prilste fase waarin het onderwerp nog moet worden afgebakend. Zeker wanneer de organisatie nog op zoek is naar de juiste richting voor het onderzoeksprogramma kan

84

een expert panel een goede bijdrage leveren, zie hiervoor ook het voorbeeld bij deze methodiek. Wat zijn de voordelen? De voordelen van expert panels zijn dat het een methode is die makkelijk als aanvulling kan worden toegepast op andere methoden, zoals een delphi survey, een scenario workshop of een evaluatie. Daarnaast is het voordeel dat het kan leiden tot vergaande interactie en netwerking tussen verschillende groepen of typen stakeholders, vertegenwoordigd door de experts uit die groepen. Expert panels maken het mogelijk een expertoordeel direct ‘af te tappen’ in het programmeringsproces, zeker wanneer het proces en de inhoud nog niet geheel zijn uitgekristalliseerd. Wat zijn de nadelen? Een nadeel is dat expert panels vaak lastig op korte termijn zijn te organiseren, aangezien ‘experts’ meestal een volle agenda hebben, en bijvoorbeeld uit het buitenland moeten komen. Dit vergt enige voorbereiding en planning. Een ander nadeel van een expert panel is ook de subjectiviteit. Het risico is dat experts hun eigen belangen trachten te verdedigen en daarmee niet het belang van het programma dienen. Dit kan worden ondervangen door voldoende tijd te besteden aan de selectie van de experts. Hoe meer panels er georganiseerd worden, hoe meer expert meningen betrokken worden; hoe kostbaarder de exercitie, maar hoe betrouwbaarder de uitkomsten. Meer weten? • Keenan, M. (2002) PREST, UK. • Matthew J. Gabela and Charles R. Shipan. (2004) A social choice approach to expert consensus panels. Journal of Health Economics. Vol. 23 issue 3. • Barend van der Meulen. (1999) The impact of foresight on environmental science and technology policy in the Netherlands. In: Futures, vol. 31. issue 1.

85

A

I

Absorptiecapaciteit............................... 5, 12, 24 administratieve vereisten.................................37 afbakeningsvragen...........................................13 AIF....................................................................76

IBBT ................................1, 7, 27, 29, 32, 33, 34 Idee generatie...................................... 25, 27, 32 Idee selectie......................................... 25, 27, 32 ideeën ...............................................................25 IMEC .........................1, 7, 26, 27, 30, 32, 33, 34 impact ... 6, 42, 50, 51, 53, 57, 61, 81, 82, 83, 85 indicatoren ..............................35, 42, 43, 65, 82 interventielogica ..............................................11

B Beoordelaars....................................................79 beoordelingscriteria ..................... 34, 37, 77, 78 Beoordelingsprocedure ...................................78 bottom-up .............................................. 8, 12, 23 Brainstormen ...................................................60

K Kennisbescherming............................... 6, 37, 38 kennisexploitatie ................................... 6, 37, 38 kennisoverdracht6, 9, 29, 39, 40, 41, 42, 44, 45, 74, 81 Klanttevredenheidaudits............................. 6, 82 KMO’s ...........................9, 23, 24, 36, 60, 70, 75

C Centexbel.......................1, 27, 29, 32, 33, 34, 35 collectieve onderzoekscentra.............................8 commitment ...... 9, 28, 29, 33, 36, 67, 71, 72, 73 Community of practice ....................................70 competentiepolen ................................ 7, 8, 9, 15 continu programma .................................. 75, 76 contracten.................................................. 35, 70 CoP...................................................................70 Creatieve methoden .........................................60

L logical framework .......11, 18, 43, 63, 64, 66, 82 Logical Framework Analyse ....6, 26, 63, 66, 78 M maatschappelijke finaliteit........................ 13, 15 middelen ...........................................................14 MIP................. 1, 7, 8, 14, 27, 29, 30, 32, 34, 35 Monitoring .................................................. 6, 41 motieven gegeven voor het gezamenlijk programmeren van onderzoek......................8

D delphi studies ................................ 20, 46, 52, 62 directe benadering ...........................................19 Doelbepaling................................... 5, 13, 14, 26 doelgroep .........................................................14 DPI ...................................................................22

N

E

netwerkorganisaties...........................................8 nulmeting..................................................... 5, 35

effecten ............. 6, 41, 42, 43, 53, 65, 71, 81, 83 eigen bijdrage ................................. 5, 35, 36, 37 eigendom van kennis........................................37 Evaluatie ................................... 6, 42, 43, 44, 49 Evaluatiemethoden ......................................6, 81 Expertpanel ..................................................6, 84

O O&O steunkader ..............................................36 octrooiering......................................................37 Omvang van de doelgroep.......................... 5, 23 Onderling vertrouwen................................. 5, 24 ondersteuningsgrondslag ................................37 onderzoeksprogramma5, 7, 8, 11, 12, 13, 14, 16, 23, 24, 46, 49, 51, 52, 56, 60, 68, 72, 73, 81, 84 Ontwerp issues ............................................ 5, 18 Opinieleiders....................................................15 Opvolging projecten ................................... 6, 39 output......................................................... 42, 81

F Flamac.......................1, 7, 15, 26, 27, 29, 32, 34 Flanders Food............................... 14, 27, 32, 34 Flanders’ Drive...............1, 7, 27, 30, 32, 33, 34 FMTC ....... 1, 7, 8, 15, 27, 29, 30, 32, 33, 34, 36 Focusgroepen........................................ 6, 55, 67 foresight ..................6, 20, 34, 47, 49, 50, 68, 85 foresight studies ........................................ 20, 34 Future conditioning .........................................61

P

G

portfolio management............................... 11, 23 Probleemidentificatie.................................. 5, 13 Programma afbakening .................... 5, 9, 13, 18 Programma evaluatie ........................................9 Programma ontwerp............................. 9, 18, 30 programma oproep ...........20, 29, 34, 73, 76, 78 Programma uitvoering ........................... 6, 9, 39 programmabureau ......11, 26, 28, 33, 39, 77, 80 programmalogica.............................................11

Gebruikers........................................................11 gebruikerscommissies............................... 40, 41 geen middelen beschikbaar .............................14 generiek programma........................... 20, 23, 76 H Homogeniseren ................................................20

86

Programmamanagement .......... 6, 11, 39, 40, 41 Programmering(sproces) ................................11 programmeringscyclusSee programmeringsmodel programmeringsmodel ......................................9 project champion .............................................15 Project generatie .............................................25 Project selectie.......................................... 25, 32 projecten bouwen...................................... 28, 29 Projectvoorstellen............................................25

T

Q

Technical Market Research.............................57 Technology Assessment ...................................53 tender................................................... 34, 74, 75 Terugkoppeling van de resultaten van de programma oproep .....................................29 Thema definitie.................................... 25, 26, 32 TNO ..................................................... 17, 69, 70 toekenning van projectmiddelen......................34 top-down................................................ 8, 12, 19 trendstudies ........................................... 6, 16, 47

Quality Function Deployment .........................57

U

R

uitvoerders ....... 9, 11, 12, 23, 34, 38, 39, 70, 72 Uitvoerders van het onderzoek................... 5, 33

R&D uitvoerders..................................... 8, 9, 50 randvoorwaarden bij de indiening..................35 Research partnership planning .......................72 Roadmapping .................................. 6, 67, 68, 69 roadmaps...........................20, 26, 32, 34, 67, 69

V valorisatieactiviteiten ......................................37 Verbreden.........................................................20 verkennende interviews................. 16, 46, 52, 55 verkennende survey..........................................16 verkennende workshops............................ 16, 17 Verkenningen ......................6, 16, 46, 47, 48, 49 VIL ............................1, 7, 27, 29, 30, 32, 33, 34 VITO ..................................1, 7, 8, 27, 29, 32, 34 vormvereisten............................................ 36, 37 Vraaggedreven onderzoeksprogrammering ...12

S Scenario analyse..............................................55 Segmenteren.....................................................20 Selecteren .........................................................20 specifiek programma ................................ 20, 23 Stakeholder analyse.....................................6, 50 Stakeholder identificatie..............................5, 19 stakeholderanalyse ............................. 19, 51, 73 stakeholders .....................................................11 state-of-the art studies .....................................16 STW ........................................................... 25, 41 SWOT-analyse .......................................... 16, 48

W WCFS ........................................................ 24, 25 werkgroepen.................................. 16, 30, 46, 68 wetenschappelijke peer review................... 6, 84 WTCM .................. 1, 7, 8, 27, 30, 32, 33, 34, 35

87