Voor Gabriëlle, Melanie en Esmée, mijn eigen, liefste inspiratiebronnen!
Inhoud Voorwoord ............................................................................................................ 4 Over Blikopener coaching & consultancy ................................................. 5 Een blik op levensfasen en werk ................................................................. 7 Een blik op een leven vanuit essentie ..................................................... 14 Een blik op conflicten ..................................................................................... 18 Een blik op flow ................................................................................................ 26 Een blik op perfectionisme........................................................................... 30 Een blik op het kind in jezelf ....................................................................... 37 Een blik op sociale relaties........................................................................... 41 Een blik op feedback ...................................................................................... 47 Een blik op zelfwaardering........................................................................... 52 Een blik op intuïtie .......................................................................................... 59 Een blik op kleurendenken .......................................................................... 63 Een blik op RET ................................................................................................ 72 Een blik op macht ............................................................................................ 80 Een blik op leerstijlen ..................................................................................... 86 Een blik op kernkwaliteiten.......................................................................... 95 Een blik op innerlijke conflicten ...............................................................100 Een blik op geluk ...........................................................................................104 Een blik op TA (Transactionele analyse) ..............................................111 Een blik op de dramadriehoek..................................................................118 Een blik op groepsconformisme...............................................................123 Literatuur ..........................................................................................................129
3
Voorwoord Een jaar geleden zei een vriend van mij: ‘Hé John, die maandelijkse e-zines van jou zijn altijd erg interessant en inspirerend, waarom maak je daar niet eens een boek van?” Hoewel ik daartoe de tijd nog niet rijp achtte, simpelweg omdat er nog te weinig kopij voor een boek lag, bleef zijn suggestie wel door mijn hoofd spelen. En nu, een jaar later is het dan zover: het eerste e-book is een feit! Mijn doel met ‘20 open blikken’ is om je bewust te maken, te prikkelen, tips te geven, aan het denken te zetten, kortom als inspiratiebron en ‘food for thought’ voor jou te dienen. Ik hoop dat de inzichten, die je bij het lezen opdoet, je helpen om authentiek en effectief in jouw leven en loopbaan te gaan functioneren. Inzichten, die hopelijk daadwerkelijk iets teweegbrengen in jouw denken én doen. Waarvan de effecten blijvend zullen zijn. Veel leesplezier! Wil je reageren? Stuur dan een e-mail naar:
[email protected]. John Roskam Blikopener coaching & consultancy Den Haag, mei 2009
Ook verschenen: E-book 20 frisse blikken, een frisse kijk op gebeurtenissen en ontwikkelingen in het bedrijfsleven
4
Over Blikopener coaching Coaching De aanleiding om voor coaching te kiezen is voor iedereen anders. Wat overeenkomt is de behoefte om de huidige situatie te verbeteren. Hoewel de coachvragen vaak heel verschillend zijn, is er vaak wel een gemene deler, namelijk de wens om je te verbinden met iets wat er nog niet is of wat verloren is gegaan. Dat kan bijvoorbeeld gaan om het contact met jezelf of met anderen, om zelfvertrouwen, om energie en plezier in je werk, om verbinding met je normen en waarden, op je kwaliteiten durven vertrouwen. Als je je hierin herkent, al is het maar ten dele, aarzel dan niet en vraag eens een vrijblijvend kennismakingsgesprek aan. Het verplicht je tot helemaal niets en het zal achteraf gezien het beste besluit zijn, dat je in jaren genomen hebt.
Teamcoaching Heb je een organisatie of werk je in een organisatie waarin de samenwerking wel een 'boost' kan gebruiken, wil je als team leren om effectief feedback te geven en te ontvangen, gezamenlijk een probleem aanpakken, een nieuw concept uitwerken, een brainstormsessie houden over de plannen voor het nieuwe jaar of heb je een andere wens? Ik heb veel ervaring in het organiseren en faciliteren van teambuildingssessies, trainingen en workshops. Neem contact met met op, ik ontwikkel een op maat gesneden programma voor je.
Teambuilding op een antieke botter
Tip: combineer een training of workshop met een unieke teambuildingsactiviteit en ga met jouw team onder begeleiding van een ervaren schipper zeilen met de antieke (meer dan 100(!) jaar oude) botter BU112. Ieder teamlid krijgt zijn/haar eigen rol aan boord en er moet goed samengewerkt worden om de 'bejaarde dame' op snelheid én op koers te houden. Deze activiteit vindt plaats op de Kagerplassen en kan van april tot oktober geboekt worden. Een geweldige belevenis waarover nog lang nagepraat zal worden!
Over mijzelf
Ik ben John Roskam, geboren in 1963 en beroepscoach sinds 2006. Ik put bij mijn coaching uit jarenlange ervaring op het gebied van business process management, ICT, kwaliteitsmanagement, leiding geven en business consultancy in de zakelijke en financiële dienstverlening. Door mijn ervaring (her)ken ik als geen ander de complexe realiteit waarmee managers en medewerkers dagelijks te maken hebben. Als coach is het mijn passie om mensen te helpen om meer uit zichzelf en hun loopbaan te halen. Ik bied begeleiding die altijd een blijvende verbetering teweegbrengt. Dat zie ik als mijn professionele verplichting tegenover iedereen
5
die zijn eigen ontwikkeling serieus neemt. Onder 'Referenties' lees je de ervaringen van een aantal van mijn klanten. Ik heb een onvoorwaardelijk vertrouwen in ieders mogelijkheden en ik kan er oprecht van genieten om mensen te zien groeien en opbloeien. Dat is mijn allermooiste beloning! Kijk op http://www.blikopener-coaching.nl voor meer informatie.
6
Een blik op levensfasen en werk Ieder mens is een tijd lang tiener, twintiger, dertiger, enzovoort. Wat zijn de karakteristieke kenmerken van die fasen en wat betekent dat voor de werksituatie? Onderstaande beschrijving begint bij de twintiger, omdat velen pas dan door de verlenging van de school- en studietijd in het arbeidsproces komen. Met het oog op het toenemende aantal ‘ouderen’ is ook een karakteristiek voor de zeventiger en tachtiger toegevoegd. Deze algemene beschrijving neemt niet weg dat elk mens zijn eigen gang door deze levenswetmatigheden neemt. In het afwijkende ligt het unieke van het individuele lot.
De twintiger De twintiger stapt het volle leven binnen, vaak met een verwachtingsvolle stemming. Het leven ligt nog vóór hem, het is spannend en avontuurlijk en hij staat ervoor open. Zelfkennis heeft hij nog weinig. En daarom gaat het nu vooral in deze periode: zelfkennis opdoen, je eigen grenzen en mogelijkheden verkennen, ontdekken wat bij je hoort en wat niet. Door dit te doen bouwt de jonge mens een innerlijke zekerheid op, die in tegenstelling staat tot uiterlijke zekerheden als inkomen, sociale zekerheid, enzovoort. Als oudere kun je soms met verbazing kijken naar wat ze aandurven. Maar als je terugkijkt op je eigen leven, zie je dat je zelf ook dat soort ‘roekeloze’ avonturen bent aangegaan zonder je van gevaar bewust te zijn. Bij dit alles wordt de jonge mens gestuurd door zijn (nog onbewuste) wil. ‘Je gaat waarheen je benen je brengen’. Er is nog geen vast uitgestippelde koers. ‘Ik zie wel’ is zijn favoriete uitdrukking. Hij wordt snel enthousiast voor bepaalde nieuwe denkbeelden. Het op ervaring gebaseerde oordeelsvermogen is nog dun. Daarom is deze leeftijdsgroep, evenals die van de tieners, een gemakkelijke prooi voor dictatoriale regimes, terroristische groepen, sekten en dergelijke. Het werk geeft de twintiger de mogelijkheid om zichzelf te testen, zoals ook clubs, vrienden, reizen dat doen. Het heeft dikwijls nog een voorlopig karakter. De jonge mens wil nog geen vaste verbinding. Indien mogelijk zoekt hij verandering, vooral niet te lang hetzelfde. Bovendien wil hij op korte termijn resultaten zien van zijn werk. Hij is nog niet in staat iets te beginnen waarvan pas over een of twee jaar het product zichtbaar wordt. Dan loopt de motivatie terug. Hij heeft nog een sterke behoefte aan positieve contacten met anderen in het werk, mensen die hem zien zitten. Hij is nog geen solist. De anderen moeten duidelijk maken wie hij is.
7
De dertiger Op de leeftijd van eind twintig, begin dertig komen de meeste mensen tot hun eerste levensevaluatie. Een lange studie kan dat moment wat uitstellen, maar de jonge mens kent nu zo ongeveer zijn grenzen en mogelijkheden en wil die gaan benutten. Het beweeglijke van de twintiger verdwijnt, maar de vitaliteit en de snelheid blijven. Naast de wil gaat ook het verstand een sturende rol spelen in het leven. Het denken wordt zakelijk en nuchter. De dertiger denkt het leven rationeel te kunnen beheersen, hij pakt de zaken planmatig aan, of dit nu thuis, in de hobbysfeer of op het werk is. Er wordt veel aangepakt en goed in elkaar passend georganiseerd. Daarover is hij voortdurend in gesprekken met anderen bezig. Er komt een element van serieusheid in zijn leven. En halverwege de dertig kan het besef komen dat het leven eindig is. Dit besef gaat nog niet diep, het is meer iets wat af en toe even oplicht. Verder gaat de dertiger zich sterker binden aan het werk, de partner, zijn gezin, de woonplaats, aan verenigingen of andere maatschappelijke verantwoordelijkheden. Na de verkenningsfase van de twintiger, die in de breedte ging, zoekt hij nu naar verdieping en specialisatie. Menig mens is in de dertig ook in de meest materialistische fase van zijn leven. Voor velen wordt het werk nu de plek om zich te ontwikkelen, zowel in uiterlijke zin (carrière maken) als in innerlijke zin (je als mens ontplooien). Je werk is je leven. De dertiger is in staat een breed veld te overzien en een verantwoordelijkheid te dragen die verder gaat dan alleen de uitvoering van het eigen werk. Hij denkt nu ook in langere termijnen. Hij kan veel tegelijk en wordt graag aangesproken op zijn verstandelijke capaciteiten: doelen stellen, plannen, organiseren, systemen opzetten, prioriteiten afwegen, enzovoort. De mens rond vijfendertig is de ideale werknemer voor veel organisaties, althans in onze huidige cultuur: krachtig, helder, ordelijk, zakelijk en vitaal. Dit kan hem zo naar buiten trekken – ‘zichtbaar’ worden, ‘scoren’ – dat hij voorbijgaat aan eigen innerlijke ontwikkelingsbehoeften. Daarmee in verbinding blijven is een hele opgave.
De veertiger Rond het veertigste levensjaar gaan veel mensen zich existentiële vragen stellen. Het begint vaak met vage gevoelens van onrust en ontevredenheid en soms met een voor de persoon zelf volslagen raadselachtig gevoel van onzekerheid. Het is alsof alles wat hij tot nu toe in het leven de moeite waard vond, zijn glans verliest. Daar komt nog bij dat hij zich met schrik realiseert dat de helft van het leven erop zit. Terugkijkend op het tot nu toe geleefde leven rijst de vraag of dat nu ‘alles’ is wat het leven te bieden heeft. Het oude 8
waardensysteem blijkt niet meer volledig te voldoen. Sommigen hebben het gevoel dat ze heel snel een aantal zaken in de buitenwereld moeten veranderen om de boot niet te missen. Zij veranderen van baan, breken hun relatie af en willen een nieuwe start maken. Meestal is dat een illusie: ook in de nieuwe relatie en de nieuwe baan kom je jezelf weer tegen. Wat gevraagd wordt is veeleer een innerlijke heroriëntatie. De belangrijkste opgave voor de veertiger is het afscheid nemen van zijn expansieve fase van twintig tot veertig, waarin hij voor de opgave stond om zijn plaats te vinden in de wereld. Rond de veertig is die plaats gevonden en rijst de vraag: ‘Wat nu?’. Deze levensfase, waarin het oude niet meer voldoet en het nieuwe nog niet gevonden is, wordt vaak als en belangrijke overgangsfase gezien, die in hevigheid te vergelijken is met de puberteit. Echter vaak met nog meer pijn, omdat je nu niet meer een opgaande lijn voor je ziet, maar een neergaande. Depressies en innerlijke strijd tekenen het leven van de veertiger. Vaak zal hij ook onrustig zoeken naar mogelijkheden om deze levensproblematiek te ontvluchten, met behulp van drank, tv, erotische avontuurtjes en andere sensaties. Het vraagt moed om deze problemen onder ogen te zien en op zoek te gaan naar geestelijke waarden die het leven opnieuw zin en betekenis geven. Want dáár liggen de mogelijkheden. Het vraagt meestal een stevige confrontatie met jezelf, die het karakter van een crisis kan hebben. Maar de kracht, die van nieuw gevonden ideële strevingen uitgaat, kan ertoe leiden dat de veertiger tegen zijn vijftigste een nieuw evenwicht, een nieuwe innerlijke zekerheid vindt, waardoor zijn leven een nieuwe impuls krijgt. Al de genoemde problemen neemt de veertiger uiteraard mee in zijn werk. Soms kan de veertiger enorm opzien tegen taken waar hij voorheen zijn hand niet voor omdraaide. Het kan ook zijn dat het uiterlijk goed gaat, terwijl de innerlijke bevrediging die het werk biedt afneemt. Het werk kan voor degene, die in deze overgangsfase zit, zowel een welkom houvast als een zware belasting zijn. Een houvast, omdat het je ervan weerhoudt te zeer door onzekerheden meegesleept te worden. Een belasting, omdat je uiterlijk veel moet ophouden wat innerlijk niet (meer) aanwezig is. Hoewel het bovenstaande een algemene grondtrek is, is de houding van veertigers ten opzichte van hun werk ook verschillend. Dit is afhankelijk van de ontwikkeling in vorige fasen, de aard van het werk, de houding van collega’s, enzovoort. Enkele varianten zijn:
de veertiger die het in uiterlijke veranderingen zoekt, die aan het solliciteren slaat, die wil verhuizen naar een andere stad, een andere relatie aangaat, enzovoort; 9
de veertiger die tijdens de vergadering onverwacht en emotioneel principiële vragen gaat stellen en daar hele kwesties van maakt. Maar die tegelijkertijd een onverschilligheid kan uitstralen ten opzichte van zaken waarover hij zich voorheen druk maakte;
zij die plotseling veel harder gaat werken, zich als het ware ‘erop werpt’, werk mee naar huis neemt. Daarmee gaat soms een dominante opstelling tegenover anderen gepaard, om de eigen innerlijke onzekerheid te maskeren;
hij die zijn privéproblemen en zijn werk niet meer kan scheiden: problemen als drankgebruik, buitenechtelijke relaties, financiële problemen die ontstaan doordat hij in weekenden en vrije tijd de existentiële vragen wil ontvluchten. Vroeg of laat werkt dit door in de werksituatie.
Evenals ieder mens in zijn jeugdjaren op een individuele manier een puberteitsfase doormaakt, zo maakt ieder mens rond zijn veertigste ook een overgangsfase door: de zogenaamde ‘midlifecrisis’. Naarmate hij de vijftig nadert wordt alles minder stormachtig. Het kan zijn dat hij een nieuwe zienswijze of oriëntatie op zijn leven gevonden heeft en daarvoor werkt. Door deze nieuwe zingeving en de daarbij passende grondhouding kan hij opnieuw ongelooflijk waardevol zijn voor de organisatie.
De vijftiger Veel van de wijze waarop iemand als vijftiger leeft en werkt hangt af van de manier waarop hij de voorgaande overgangsfase heeft doorgemaakt. Is de nieuwe levensoriëntatie niet gevonden omdat hij gevlucht is voor de problemen of de expansieve fase heeft voortgezet, dan zal hij als vijftiger veelal tot een steeds grotere krampachtigheid vervallen. Vooral de jongeren, en vooral de dertigers, vormen dan zowel in het werk als in het privéleven een bron van irritatie. De vijftiger wil de baas over hen blijven. Hij kan niet luisteren naar hun soms wilde ideeën en reageert daarop met een negatieve houding (kleineren, minachting). Tegelijk idealiseert hij het eigen verleden. Daardoor kan hij een sfeer om zich heen scheppen die verziekend werkt. De negativiteit die hij uitstraalt wordt dan door de omgeving vaak teruggespiegeld, zodat de vijftiger in een soort vicieuze cirkel terechtkomt waar lastig uit te ontsnappen is. Heeft de vijftiger wél een nieuwe zingeving gevonden voor het leven, dan kan deze periode een bron zijn van grote innerlijke rust en creativiteit. Juist omdat het egogevoel bij de vijftiger wat minder op de voorgrond treedt, ontstaat er ruimte voor echte interesse in mens en maatschappij. Voor de dikwijls wat oudere kinderen en hun vrienden kunnen vijftigers echte vertrouwenspersonen worden, mede omdat zij de jongeren kunnen vrijlaten en hun leven niet bedisselen. Moeilijk te accepteren voor veel vijftigers is niettemin de lichamelijke achteruitgang, vooral in onze cultuur, waarin het lichaam zo’n belangrijke rol speelt. Werd de crisis van de veertiger al versterkt door haaruitval, grijze haren of een buikje, rond de vijftig komen daar dikwijls echte kwaaltjes en klachten
10
bij. Degene die niet geïnspireerd wordt door geestelijke idealen, loopt het gevaar mentaal met het lichaam in een dalende lijn te geraken. Daar tegenover kan de mens zich met geestkracht jong houden. Sommige mensen kunnen er begin vijftig jonger uitzien dan met veertig. Het is de opgave geestelijk vrijer van je lichaam te worden! De geschetste negatieve ontwikkeling heeft voor het werk tot gevolg dat de vijftiger steeds meer een blok aan het been wordt voor de organisatie. Hij kant zich tegen verandering en vernieuwing, is eigenzinnig en moeilijk in beweging te krijgen. Het werk wordt een belasting voor hem en hij telt de jaren die hem nog scheiden van vut of pensioen. Zoals gezegd vormen jongeren een voortdurende bedreiging. Eerst gaat hij met hen in de slag, later gaat hij over op spot en cynisme en het tiranniseren van anderen door op zijn strepen te gaan staan. De positieve ontwikkeling echter kan ertoe leiden dat deze mensen belangrijke steunpilaren worden in de organisatie. Zij voelen niet meer zo de drang om hun eigen positie te versterken en leggen daardoor een veel grotere objectiviteit aan de dag. Deze vijftiger kan afstand nemen, een breed veld overzien en is daardoor in staat tot echt beleidmatig denken. Omdat hij zich niet meer zo nodig hoeft waar te maken, is hij de mentor van jonge professionals. Bovendien is hij in staat moeilijke en desnoods harde beslissingen te nemen, niet vanuit allerlei subjectieve overwegingen, maar omdat de zaak het vraagt. In een hectische omgeving, waar snelle en korte termijn besluiten genomen moeten worden, voelt de vijftiger zich minder thuis. Het is de kunst om in een organisatie die plaats te vinden en te creëren waar de positieve kwaliteiten van deze levensfase het meest tot hun recht komen. Dat hierbij traditionele uitgangspunten van de huidige systemen voor beoordeling en beloning een grote belemmering kunnen vormen, behoeft verder geen betoog.
De zestiger De huidige maatschappij met haar fixatie op de vitaliteit van de jonge mens (‘jong, wild en snel’) zegt: ‘Zestiger, je bent oud’. En daarmee is hij ‘out’. Maar zo oud is de zestiger nog niet. Hij wordt wel steeds sterker geconfronteerd met de eindigheid van zijn eigen leven. Een leven dat zich afspeelt tussen twee polen: geboorte en dood. In de eerste helft van het leven staat ieder mens voor de opgave zich te verbinden met de aarde, met het materiële bestaan. Door zich daarvoor in te zetten kan hij zich ontwikkelen. Het werk biedt daartoe een fantastische gelegenheid. In de tweede helft van het leven staat de mens steeds meer voor de opgave zich te onthechten. Uiteindelijk zal hij alles wat in
11
die wereld bij hem is gaan horen weer moeten loslaten: werk, positie, relaties, financiële mogelijkheden, enzovoort. Daarom kan het overschrijden van de grens van de ‘verplichte werkperiode’ zowel akelig als bevrijdend zijn. Je leven wordt niet meer gedragen door het werk. Meer en meer komt het aan op eigen kracht. Tegelijk kan deze ‘nietverplichting’ vele nieuwe mogelijkheden bieden. Een verbinding met wat je nog echt belangrijk vindt, geeft vaak nieuwe energie. Terwijl tegelijk de grote beweging van het leven loslaten ingezet wordt. De nieuwe trend in bedrijven is de individuele benadering. Per bedrijfssituatie en per persoon zal een gehele of gedeeltelijke pensionering voor of na vijfenzestig mogelijk of zelfs noodzakelijk worden. Om de zestiger in organisaties te houden is een individuele benadering nodig. In welke mate kun je nog werken, parttime, fulltime? En wanneer niet meer? Waar liggen de prioriteiten voor de zestiger en welke taakinhoud hoort daarbij? Waar moet de organisatie op kunnen rekenen? Spreek de oudere mens aan op zijn kracht en enthousiasme, op zijn ervaring en specialisme, en stem daarop de condities af. Maak heldere en concrete afspraken. Daardoor heb je als organisatie de mogelijkheid om te bespreken wanneer het niet meer gaat. Zo kan de zestiger met zijn ervaring nog lang geestelijk vitaal en creatief de organisatie van dienst zijn. De zeventiger Het aantal mensen dat oud wordt neemt toe. Oud worden begint voor sommigen bij zeventig, voor anderen pas bij negentig. Velen zakken weg en raken in een toestand waarin zij slechts lijken te vegeteren en volledig afhankelijk van anderen worden. Anderen kunnen zichzelf actief houden, blijven ‘zelfstandig’ tot op hoge leeftijd. De eerste tijd werkt het bevrijd zijn van werkverplichtingen nog na. Nieuwe dingen worden aangepakt, grote reizen gemaakt. Het leven is nog een veelkleurige afwisseling van maatschappelijke bijdragen op het vlak van vereniging of kerk, van familie, buren en vrienden, en van eigen initiatieven om van het leven te genieten. Later zie je bij de meeste mensen op weg naar de tachtig de wereld kleiner worden. De veelheid van activiteiten wordt te zwaar, zo ook het onderhouden van allerlei contacten. Tegelijk worden die contacten steeds belangrijker. De eenzaamheid wordt groter, velen vallen weg, gaan heen. De kring wordt kleiner en de afhankelijkheid daarvan groter. Het eigen einde nadert, maar je wilt er nog niet naar kijken. Herinneringen nemen een steeds groter plaats in. Je kunt daarin wegzakken. Maar zij die hun interesse in wat er in de wereld gaande is levendig kunnen houden, door kranten te blijven lezen, tv te kijken en daarover te praten met ouderen én jongeren, houden zich geestelijk actief. Door deze houding is
12
het mogelijk dat jongeren zich voor hén gaan interesseren, zich lavend aan hun milder wordende wijsheid. De zeventiger wordt voor hen een oase van rust en tegelijk een hoopvol voorbeeld. De tachtiger De afhankelijkheid van een steeds kleinere kring groeit. De dagelijkse perioden van activiteit worden korter, die van rust langer. Letterlijk wordt het leven wankeler, kwetsbaarder, onzekerder. Het is een moeilijke periode, waarin de mens steeds minder kan doen wat hij wil. Alles wat opgegeven moet worden, heeft een definitief karakter. Dat maakt het extra moeilijk. Het uiterlijke actieve leven neemt af en als daarnaast de innerlijke activiteit niet doorgezet wordt, blijft er niet veel over. Tegelijk neemt ook het vermogen tot geestelijke actief zijn af. Het is een gevecht met een steeds dichterbij komende uiteindelijke grens. De kunst is dit te accepteren zonder je geheel over te geven. Dan blijkt er nog altijd, hoewel kleiner en bescheidener, ruimte te zijn om dat te doen wat na aan het hart ligt. Wie nog wel bezoeken, en wie maar niet meer? Wat nog doen, wat maar laten, overlaten aan anderen? De kracht ligt in de beperking tot het kleine en de kwaliteit kan daardoor zeer groot zijn. Op die enkele momenten kan een verhoogde intensiteit van het leven beleefbaar worden. Zij die dat van nabij meemaken, ervaren verwondering en dankbaarheid. Zij zien de pijn en de worsteling van het naderende einde. ‘Maar’, zei een tachtiger eens, ‘het is wel mooi dat de natuur het zo heeft ingericht dat je je kunt voorbereiden op het afscheid’.
(‘De levenstrap’, afbeelding uit circa 1680) 13
Een blik op een leven vanuit essentie Hoe te komen tot een leven vanuit essentie, ofwel: hoe te komen tot een leven dat is geënt op de bronnen van het bestaan? Als je leeft vanuit essentie dan sta je open voor jezelf en je omgeving. Je ontdekt je passies en je gaat hiervoor. Je gaat op in het moment. Je functioneert op basis van een innerlijk kompas en maakt op basis hiervan je keuzes. Je neemt verantwoordelijkheid voor jezelf en voor het grotere geheel waarvan jezelf onderdeel uitmaakt. Je voelt je geroepen om een missie uit te voeren die typisch bij jou hoort en waardoor jij iets wezenlijks aan de wereld toevoegt en nalaat. Het leven bestaat enerzijds uit langere perioden van relatieve stabiliteit en anderzijds uit korte overgangsperioden van onzekerheid. Dergelijke perioden, stabiel en instabiel, wisselen elkaar af. Het langere tijd verkeren in een staat van relatieve stabiliteit kan aan mensen een gevoel van comfort geven: zij kunnen zich steeds meer in een comfortzône gaan bevinden, waarin men de dagelijkse opgaven volbrengt vanuit een vertrouwde betekenisgeving. Mensen maken echter voortdurend persoonlijke ontwikkelingen door. Deze kunnen zijn uitgelokt door factoren van buiten af (bijv. iemand wordt ontslagen en moet zich daardoor herbezinnen). Maar het is ook mogelijk dat deze veranderingen zich meer van binnenuit aandienen, bijvoorbeeld omdat men zichzelf existentiële vragen gaat stellen en op zoek gaat naar de antwoorden.
Transitie Leven vanuit essentie is altijd gekoppeld aan - en is de resultante van - een diepgaand persoonlijk ontwikkelingsproces. Dit ontwikkelingsproces, het zogenaamde transitieproces, ziet er voor elk mens inhoudelijk anders uit, afhankelijk van de opgaven waar deze zich voor ziet gesteld en van de wijze waarop deze hiermee omgaat. Een transitie (afgeleid van het Latijnse werkwoord 'transire', dat 'overgaan' betekent) is een verandering in de zin van wezenlijke overgang; degene die een transitie doorloopt, maakt een innerlijke reis. Hoewel de inhoud van de transitie per persoon verschilt, zijn in het verloop altijd drie opeenvolgende fasen te onderkennen:
Fase 1: het einde van het oude Het transitieproces begint met een einde. Je moet afscheid nemen van een oude, vertrouwde situatie en (wat nog veel moeilijker is) ook de oude identiteit die daarmee samenhangt. Meestal ben je daar sterk mee verbonden, soms zonder dat te beseffen. Dit loslaten van het oude is net zoiets als het doorzagen van de tak waar je zelf op zit.
14
Je moet alles op het spel durven zetten. Dat is niet eenvoudig. De eerste reactie op het gevoel dat er iets moet veranderen is er een van ontkenning. Je maakt jezelf wijs dat er niks mis met je is en dat het wel weer over gaat. Maar het gaat niet over en dat weet je zelf ook wel. Je voelt de vaste grond onder je voeten weggeslagen. Boosheid, mopperen, onverschilligheid en jezelf terugtrekken zijn emoties die bij deze fase horen. Maar ook angst voor het onbekende, of het gevoel het niet aan te kunnen. Het accent is verledengericht. In deze fase staan gevoelens centraal en is er vaak geen ruimte noch behoefte om op zoek te gaan naar oplossingen. Je kunt over het algemeen wat minder helder nadenken over je situatie. Maar bedenk: wie niet los komt van de oude situatie, kan geen nieuwe taken, verantwoordelijkheden of manier van werken op zich te nemen. Loslaten is een belangrijke voorwaarde om nieuwe wegen te kunnen inslaan.
Fase 2: overgangsfase De overgangsfase is de fase tussen afscheid van het oude en het nieuwe begin, het ervaren en doorléven van de 'neutrale zone'. Er is besef dat het oude definitief voorbij is, maar de toekomst is nog onzeker. Je moet door een soort niemandsland heen tussen de oude realiteit en de nieuwe realiteit die nog onduidelijk is. Het is een periode waarin je verlies en verwarring ervaart, waarin hoop en wanhoop elkaar afwisselen en waarin inspirerende nieuwe ideeën worden afgewisseld met gevoelens van zinloosheid. In deze onzekere fase ontstaat gemakkelijk irritatie en een negatieve houding of lusteloos gedrag. Het zijn donkere tijden voor de verandering. Maar het is wél de kern van het transitieproces. Kenmerkend voor een later tijdstip in deze fase is dat er een heroriëntatie plaatsvindt. Op een gegeven moment ontstaan er gedachten als ‘zo kan het niet langer’, ‘alles is beter dan in deze situatie te blijven hangen’ of ‘ik moet de hoop dat de oplossing van buiten komt opgeven en zelf aan de slag gaan.’ Inderdaad, dat zijn de eerste tekenen van een keerpunt. Je kunt nu zelf actief worden. Dikwijls is het nog niet helemaal duidelijk hoe het uit zal pakken. Het is een onderzoeks- en leerproces. Dat kan angstig zijn, maar ook hoopvol. Twijfel is in deze fase een belangrijk element. In deze fase verzamel je beelden over jezelf, je werk en over jouw drijfveren en ambitie. Deze beelden leiden tot plannen en experimenten, wellicht nog met een mengeling van hoop en vrees. Want er kunnen dingen misgaan, of anders uitpakken dan gedacht. Maar er zijn ook kansen, want in tegenstelling tot de vorige fase is het accent hier toekomstgericht.
15
Fase 3: het nieuwe begin In deze fase is de grondhouding dat je zelf weer ondernemend en actief bent geworden. Je staat zelf weer aan het roer en maakt een nieuw begin. Dit kan betekenen: het ontwikkelen van nieuwe competenties, het aangaan van nieuwe relaties, dingen doen die je niet eerder gedaan hebt, het denken en handelen in de lijn van je drijfveren en ambitie. Kortom meer van je eigen potentie aanboren. Je laat je nog wel adviseren en helpen door anderen maar je beslist zelf. Dit in tegenstelling tot de vorige fasen waarin je nog verwachtte dat anderen met oplossingen voor jouw problemen komen. In de fase van het nieuwe begin leef je weer op. Negatieve gevoelens hebben plaatsgemaakt voor enthousiasme en optimisme en je gaat je steeds meer thuis voelen in de nieuwe situatie. Zoals gezegd, de nieuwe start komt niet vanzelf. Pas als je de innerlijke keuze maakt om de situatie aan te pakken, komt er ruimte om te experimenteren met nieuw gedrag en nieuwe doelen. Van daaruit heb je een nieuw evenwicht ontwikkeld en het accent ligt in deze fase dan ook weer meer op het hier en nu. Wanneer je terugkijkt snap je niet dat je ooit tegen de veranderingen hebt opgezien. Want achteraf lijkt het allemaal niet zo moeilijk.
Transitie als poort naar een leven vanuit essentie Als je echt wilt leven vanuit essentie, moet je je overgeven aan de weg van transitie; loslaten wanneer het leven jou confronteert met een tijd van beëindigen; om jezelf dan over te geven aan de 'neutrale zone', wanneer dat de fase is waarin je je bevindt; om ten slotte de kans te benutten om een nieuw begin te maken wanneer dat moment zichzelf aandient. Zoals gezegd, verlopen ontwikkelingen van mensen episodisch: meer rustige perioden, onderbroken door transities. Je kunt stellen dat we het meest compleet aan het leven deelnemen, juist in de perioden dat we in transitie zijn. Dit hangt samen met de volgende functies van transitie:
Heroriëntatie op zingeving; Persoonlijke groei en ontwikkeling; Een stap in de richting van onze eigen meer authentieke aanwezigheid in de wereld; Toegang tot de bronnen van onze creativiteit (met name in de neutrale zone); Ontmoeting met het spirituele; Vernieuwing van degene die de transitie doormaakt. 16
Komen tot een leven vanuit essentie vindt zijn voedingsbodem in het je geroepen voelen om iets in vervulling te brengen. Bij wijze van voorbeeld een citaat van wat iemand zei: "Op het moment dat ik de beslissing nam, was het alsof ik geen echte keuze had: ik kon niet anders! Dingen begonnen bijna moeiteloos op hun plaats te vallen". Op het gehoor geven aan het je geroepen voelen, volgt het inslaan van het pad van beproevingen. Hier gaat het om het doormaken van een transitie in de betekenis van een innerlijke reis en het nemen van alle hierbij horende, aan jou niet bekende consequenties. Je overgave aan de weg van transitie leidt tot het deelachtig worden van een geschenk. Dit door hem aangetroffen geschenk beschreef Carl Gustav Jung ooit als volgt: “Ik had een gevoel van bestemming alsof mijn leven mij was toegedeeld door het lot en dit vervuld moest worden. Dit gaf mij een innerlijke veiligheid”.
17
Een blik op conflicten Het aantal en de ernst van conflicten in organisaties en in de samenleving schijnt voortdurend toe te nemen. Hoe komt dat? Overal waar individuen of groepen in hetzelfde veld iets verschillends nastreven, is er kans op conflicten. Gezien de veranderingen in de samenleving is het eigenlijk geen wonder dat deze kansen toenemen. Niet alleen het aantal mensen, maar ook het aantal organisaties van allerlei aard wordt groter. Het "gedrang" in hetzelfde veld neemt dus toe, zodat belangen sneller met elkaar botsen of elkaar overlappen. We zien ook een toenemende bewustwording van eigenwaarde en eigen mogelijkheden tot initiatief en actie. Mensen stellen zich zelfstandiger, maar ook intoleranter (mensen hebben een korter lontje) op en het aantal actieve groepen neemt toe. Verder komen uiteenlopende mensen en groepen elkaar veelvuldiger tegen, door een grotere mobiliteit en communicatie (denk aan Internet). Deze ontmoetingen kunnen bijdragen tot een groter wederzijds begrip, maar kunnen ook tot botsingen leiden. Tenslotte is er een duidelijke toename in onderlinge afhankelijkheid. De technische ontwikkeling en de voortdurende economische en sociale vervlechting spelen daarbij een belangrijke rol. Wat mensen en organisaties doen of laten heeft duidelijke of directe gevolgen voor vele anderen.
Wat is eigenlijk een conflict? Voor het definiëren of omschrijven van conflicten zijn allerlei formuleringen in omloop. Een omschrijving voor conflict is bijvoorbeeld: “een conflict is een situatie waarin minstens één van de partijen vindt dat de andere partij hem dwarsboomt of ergert en de andere partij daarvoor verantwoordelijk stelt”. In deze omschrijving krijgt de beleving van het conflict door een partij de nadruk. Dat geldt ook voor de volgende definiëring: “een conflict is een in de perceptie (= subjectieve waarneming) van de betrokkenen niet parallel lopen van strevingen, waardoor men elkaar belemmert”. Ook zonder waarneembaar conflictgedrag is er dus mogelijk sprake van een conflict. In de volgende omschrijving krijgt het waarneembare conflictgedrag nadruk: “er is sprake van een conflict als twee partijen iets willen wat niet met elkaar te verenigen is en dat in conflictgedrag tot uiting komt”. Meestal hebben de partijen naast tegenstrijdige belangen ook gemeenschappelijke belangen. In zo’n geval hebben partijen iets te onderhandelen met elkaar en is een oplossing mogelijk. Vaak zijn ze zich daar overigens niet van bewust, of willen ze daar om strategische redenen niet voor uitkomen. Zijn er geen gemeenschappelijke belangen, dan is er sprake van een totaalconflict dat zo goed als onoplosbaar is.
18
Functies en effecten van conflicten Leven zonder spanning is onmogelijk en ook niet goed. Zeker binnen een organisatie is het heel gezond om tegenstellingen te leren zien als een normale zaak, waar je tegen moet kunnen Zelfs wanneer het uitloopt op een conflict, is er geen reden voor wanhoop of zelfbeklag. De gevolgen ervan kunnen beslist positief zijn. De positieve functies van conflicten zijn:
Bron van vernieuwing en verandering; Conflicten kunnen de vindingrijkheid en de creativiteit van de betrokkenen verhogen; het stimuleert hun interesse en nieuwsgierigheid; het kan een middel zijn om zich problemen bewust te worden en ze eventueel op te lossen.
Bevestiging van de eigen identiteit; Door een conflict kan men zich scherper bewust worden van de eigen positie (het dwingt tot het uitspreken van het eigen standpunt en het onder woorden brengen van alle ondersteunende argumenten).
Groepscohesie; Conflicten met de buitenwereld verhogen de groepscohesie (o.m. door sterkere groepsstructuur en centraler leiderschap).
Motivering; Conflicten werken vaak motiverend en maken energie vrij. Een conflict is vaak een onderdeel van het aftasten van de eigen mogelijkheden: het doet een appèl op het gebruik van iemands totale inzet, van al zijn vermogens.
Opluchting; Conflicten bieden de mogelijkheid om lucht te geven aan jarenlange opgehoopte frustraties en irritaties. Regulering; Conflicten leiden tot het formuleren van regels en afspraken.
Een zekere mate van conflict en spanning is dan ook vaak heilzaam voor een organisatie. Natuurlijk moet men wel zien te voorkomen dat conflicten en tegengestelde belangen en inzichten ontaarden in venijnige confrontaties, waar uiteindelijk weinig goeds uit voortkomt. Want conflicten kunnen wel degelijk negatieve effecten op een organisatie en op betrokkenen hebben. Een aantal negatieve effecten van conflicten zijn:
Desintegratie; Conflicten kunnen de goede gang van zaken verstoren in organisaties, en hebben een negatieve invloed op relaties tussen en binnen afdelingen en mensen.
Energieverlies; Conflicten kunnen de betrokkenen erg veel energie kosten, die daarmee onttrokken wordt aan andere zaken.
Stress; Conflicten leiden bij individuen vaak tot stress, met alle psychosomatische gevolgen van dien.
19
Vertekening van de werkelijkheid; Conflicten kunnen vertekenend werken op de waarneming van de betrokkenen, waardoor hun perceptie sterk selectief wordt.
Verschillende soorten conflicten Een manier om conflicten van elkaar te onderscheiden is te kijken naar de conflictbron, oftewel de oorspronkelijke ergernis, belemmering of tegenstelling:
Belangentegenstellingen; het gaat daarbij om de verdeling van macht en invloed tussen partijen. In termen van organisaties: om de verdeling van bevoegdheden, verantwoordelijkheden, inspraak en medezeggenschap;
Instrumentele strijdpunten; zakelijke verschillen op deelpunten, fricties over de verdeling van schaarse middelen binnen een organisatie, b.v. formatie, geld, apparatuur, ruimte etc.
Ideologische verschillen van mening; visies en het kiezen van een (sub)doel zijn daarbij in het geding, maar ook waarden en normen of verschillen in opvattingen, b.v. over methoden of werkwijzen;
Sociaal-emotionele tegenstellingen; uitingen van spanningen tussen partijen kenmerken dit type conflict; het wederzijds vertrouwen en (voor)oordelen spelen een belangrijke rol. Vaak gaat het om een botsing van persoonlijkheden: men "ligt" elkaar niet. Ook kan het gaan om gedrag of optreden waar de ander over valt.
De context van conflicten Elk conflict speelt zich af in een bepaalde context, die stimulerend of remmend op het conflict kan werken. Zo is de vraag van belang wie de betrokken partijen zijn. Gaat het om een conflict tussen twee personen (inter-persoonlijk), binnen een groep (intragroep), tussen groepen (intergroep) of grotere sociale eenheden? Zo kunnen verschillen in sexe, leeftijd, achtergrond en opleiding een bron van conflicten vormen. Uitermate belangrijk is de wijze waarop de communicatie plaatsvindt tussen de partijen. Gebrek aan goede communicatie is vaak een bron van conflicten. Soms komen partijen met elkaar in conflict, omdat zij uitgaan van (verschillende) informatie, die zij toevallig ter beschikking hebben. Bij bijna ieder conflict is sprake van selectieve informatieverwerving en verwerking. Dit kan ook het gevolg van een conflict zijn. Ook is het van belang zicht te krijgen op de onderlinge taakafhankelijkheid en machtsrelatie tussen de betrokken partijen. Als partijen van elkaar afhankelijk zijn om hun taak te kunnen uitoefenen zal dit kunnen leiden tot een verscherping van het conflict, maar anderzijds de noodzaak van een oplossing vergroten. Een onevenwichtige machtsrelatie 20
maakt voor de meer machtige overleg niet nodig, (de meer machtige kan iets afdwingen), terwijl de minder machtige in een open overleg evenmin heil ziet vanwege de daaraan verbonden risico's. De minder machtige zal vanuit een dwangpositie tot harde acties kunnen komen. Een laatste aspect is de groepsbinding. Het zal duidelijk zijn dat die vooral speelt bij conflicten tussen groepen. Groepsbinding en teamvorming vergroten de effectiviteit van een groep mensen die samen een doel willen bereiken. Soms gaat het met groepsbinding te ver: dan vindt een groep dat zij het zo met zichzelf getroffen heeft dat anderen worden buitengesloten.
Het conflict als proces Conflicten: ze zijn er in alle soorten en maten: van een eenvoudig verschil van mening tot een vernietigende strijd op leven en dood. De escalatietrap van Glasl is een handig hulpmiddel om te bepalen in welke fase het conflict zit en hoe in te grijpen. Aan de hand van de escalatietrap beschrijven we het verloop van een conflict.
De escalatietrap bestaat uit negen treden (stappen) die samen aangeven hoe de escalatie van een conflict verloopt. De trap loopt van boven naar beneden en is als het ware een hellend vlak. Het model gaat uit van de veronderstelling dat het proces niet een kwestie is van geleidelijk afglijden, maar dat dit proces stapsgewijs verloopt. Bij iedere trede kan er stabilisatie optreden, die bij een escalatie weer kan leiden tot een volgend relatief stabiele situatie. Op iedere trede vertonen partijen bepaald gedrag, sterker nog: men verwacht dat gedrag ook van elkaar. Zolang partijen de grens van dat gedrag niet overschrijden, escaleert het conflict niet verder. Voorbeeld: je accepteert het schelden en de persoonlijke aantijgingen van elkaar.
21
Er heerst tussen de partijen in elke fase een impliciete, onuitgesproken overeenstemming over wat wel mag en wat niet mag. Strijdende partijen spannen zich lange tijd in om het conflict niet verder te laten escaleren en zien er daarom zorgvuldig op toe dat deze grenzen (ongeschreven regels en normen) niet worden overschreden. Als één van de partijen toch een trede lager gaat, escaleert het conflict meestal direct. Zo wordt in elke fase steeds negatiever gedrag toelaatbaar en mogelijk, dat in een vorige fase nog werd afgewezen. Teruggaan naar de vorige trede kan niet zonder ingrijpen van buitenaf. Dit zijn de drie fasen:
Fase 1: rationele fase De eerste fase is nog rationeel. Het conflict is nog niet erg geëscaleerd. De partijen hebben in deze fase nog oog voor elkaars doelstellingen en oog voor de relatie. Het conflict wordt wel persoonlijk gemaakt, maar er is nog steeds een gezamenlijk resultaat te bereiken (win-win). Het gaat om zakelijke inhoudelijke verschillen en men wil nog gezamenlijk de problemen oplossen. Gaandeweg groeit argwaan en wantrouwen. De gesprekken verharden zich, partijen gebruiken stevige taal en voeren argumenten aan om elkaar te overtuigen. Daar blijft het meestal niet bij. De gesprekken ontaarden in debatten. Ieder houdt vast aan het eigen gelijk. Het gemeenschappelijke belang komt meer en meer op de achtergrond. Er ontstaan over en weer stereotiepe beelden, het denken wordt gepolariseerd. Partijen krijgen meer oog voor wat hen scheidt dan wat hen bindt. Vaak luistert men niet meer naar elkaar. In deze fase passen uitdrukkingen als "praten heeft toch geen zin", "wie niet horen wil, moet maar voelen". Er volgen acties om elkaar te schaden. Markering van fase 1 naar 2: de bereidheid om tot een gezamenlijke oplossing te komen en het besef van gemeenschappelijke belangen is verdwenen, het gaat nu om het winnen ten koste van de ander.
Fase 2: emotionele fase De tweede fase is één en al emotie. Partijen stoppen elkaar in hokjes. Ook wordt steun gezocht van anderen. Blokvorming is het gevolg. Scherpe meningsverschillen worden heftige belangentegenstellingen. Beide partijen zijn uit op gezichtsverlies van de ander. Angst, kwaadheid, verdriet krijgen de overhand. Er wordt gedreigd. In fase 2 gaat het ook om de manier waarop men met elkaar omgaat. Over en weer probeert men zich in ieder geval nog te houden aan de normen van behoorlijk gedrag.
22
In deze fase van het conflict hebben de emoties de overhand. Stereotype beelden van de ander ontwikkelen zich tot stereotiepe opvattingen over de karaktereigenschappen van de ander (‘typisch iets voor een Marokkaan’). De beleving van partijen vervormt en bepaalt vervolgens het gedrag. Het gaat niet meer om samen een oplossing te vinden, maar om te winnen ten koste van de ander. Coalitievorming vindt plaats om de ander te onderdrukken en zo te kunnen winnen. Zelfcorrectie is moeilijk. Er wordt slecht naar elkaar geluisterd. Anderen raken betrokken bij het conflict. Soms om het gelijk te krijgen, maar ook voor hulp bij de oplossing. In deze fase is er veel emotie, brullen en tranen. Markering van fase 2 naar 3: het wantrouwen is zo groot en het besef dat er niets meer te winnen valt is zo sterk, dat de ene partij alleen nog maar uit is op vernietiging van de ander. Een totale ondergang, waarbij iedereen zal worden meegesleurd, inclusief de eigen partij en omgeving.
Fase 3: strijdfase De derde fase is de escalatiefase ofwel de strijdfase. Partijen raken verwikkeld in een bittere strijd, waarin feiten, belangen, emoties en logica compleet door elkaar heen lopen. Het wantrouwen is zo groot geworden en het besef dat er niets meer te winnen valt is zo groot, dat de ene partij alleen nog maar gericht is op de vernietiging van de ander, zelfs als men ook het eigen belang hiermee schaadt. Doel is hooguit nog om de eigen schade meer te beperken dan die van de andere partij. In fase 3 heeft men geen respect meer voor de ander. De andere partij wordt niet meer gezien als drager van menselijke waardigheid, maar tot ‘ding’ gereduceerd (dehumanisering), waarvoor dus ook geen menselijke normen gelden: vernietiging is toegestaan. Men wil die ander manipuleren, beschadigen, vernietigen ten koste van alles. Uiteindelijk, als dat zou blijken te moeten, inclusief zichzelf. De bereidheid van de conflictpartijen om te investeren in de relatie is in deze fase voorbij. Doelstelling is: minimaliseren van het bestaansrecht van de ander, desnoods met vernietiging van jezelf. Alles is dus toegestaan, er zijn geen grenzen meer. Het conflict is inmiddels zodanig geëscaleerd dat alleen een crisis-interventie door een met gezag beklede derde de conflictpartijen kan stoppen.
Omgaan met conflicten Door Kenneth Thomas en Ralph Kilmann is het instrument ‘Omgaan met conflicten’ ontworpen om individueel gedrag in conflictsituaties te bepalen. Ze gaan ervan uit dat het omgaan met conflicten, altijd een spanningsveld oplevert
23
tussen twee menselijke neigingen. Aan de ene zijde assertiviteit: de wens om je (eigen) doelen door te drukken, de opdracht te realiseren. Aan de andere kant coöperativiteit: de wens om de relatie goed te houden. Dit spanningsveld hebben zij in een assenmodel geplaatst waarmee zij vijf verschillende manieren karakteriseren om met conflicten om te gaan (zie volgende pagina):
Assertivitieit Zorgen voor eigen belangen
Hoog
Wedijveren
Samenwerken
Compromis sluiten
Aanpassen
Vermijden Laag
Coöperatie Zorgen voor (belangen van) de ander
Hoog
Alle vijf de stijlen zijn nuttig in sommige situaties: elk vertegenwoordigt een paar nuttige sociale vaardigheden. Ieder van ons kan alle vijf de stijlen gebruiken, niemand van ons kan getypeerd worden alsof hij maar één rigide conflicthanteringstijl zou bezitten. Toch heeft iedereen in meer of mindere mate een bepaalde grondhouding t.a.v. het omgaan met conflicten. De één houdt niet van tegenstellingen, is snel geneigd maar toe te geven en wil het liefst dat conflicten eigenlijk maar onder tafel blijven. Een ander echter zal tegenstellingen als een uitdaging zien, zoekt confrontaties en zal niet rusten voor hij er voordeel mee heeft behaald, door het winnen van het conflict of er op z’n minst zoveel mogelijk voordeel uit te slepen. Ook weten we uit onze kennissen- en werkkring zo mensen op te noemen die in een bepaalde situatie lekker een potje gaan bekvechten of degenen, die in hun schulp kruipen. Het conflictgedrag dat een persoon toepast wordt bepaald door zijn persoonlijkheid en door de eisen, die de conflictsituatie waarin hij zich bevindt, stelt.
24
Als iemand in de winkel probeert voor te dringen, dan roep ik “Nu ben ik aan de beurt”. Als een ziek familielid een beroep op mij doet, terwijl ik eigenlijk naar het theater zou gaan, dan pas ik mij aan en ga ik op bezoek. Als ik ’s nachts op straat loop en ik kom een groep dronken, brallende knapen tegen, dan ga ik ze uit de weg. Als ik met mijn vriendin op vakantie wil en ik wil naar zee maar mijn partner naar de bergen, wat dan? Dan kijken we naar een bestemming, die we allebei prettig vinden, en misschien ben ik bereid dit jaar naar de bergen te gaan als zij volgend jaar naar zee wil gaan. Een compromis vormt een week zee en een week bergen, wetende dat die ene week wel erg kort is om echt te genieten.” De persoonlijke levenssfeervoorbeelden laten zien dat iedereen wel eens in een andere rol terecht kan komen en dan kiest voor een andere conflicthanteringstijl. We zouden ons zelfs zorgen moeten gaan maken, wanneer we steeds dezelfde stijl hanteren!
Basisvaardigheden Hoewel eenieder zijn basisconflictstijl in zijn benadering van een conflict altijd met zich mee zal dragen is het belangrijk om het gedrag aan te kunnen passen aan de vereisten van de betreffende conflictsituatie. Vaardigheden in interpersoonlijke communicatie helpen bij het verkrijgen van dit aanpassingsvermogen. Het gaat hierbij om luisteren, samenvatten, doorvragen en feedback geven en ontvangen (lees ook ‘Een blik op feedback’).
25
Een blik op flow De term flow werd zo’n 30 jaar geleden geïntroduceerd door de HongaarsAmerikaanse psycholoog Mihaly Csikzentmihalyi in zijn klassieker Beyond Boredom and Anxiety (1975). Flow is te beschouwen als de psychologische staat van optimale ervaring. In de jaren die volgden, is over de gehele wereld onderzoek gedaan naar dit fenomeen. De meest uiteenlopende mensen rapporteerden over hun ervaringen, van Finse huisvrouwen en Japanse teenagers tot Amerikaanse CEO’s en Italiaanse boeren. Pas in de laatste jaren begint de term flow ook buiten de wetenschap door te dringen en wordt het belang van flow in de context van werk steeds duidelijker. De moderne werknemer moet steeds sneller en flexibeler met steeds grotere hoeveelheden informatie leren omgaan. Hierdoor worden zaken als motivatie, persoonlijke effectiviteit, stress en creativiteit meer en meer bepalend voor de output. Een bedrijf dat optimaal wil presteren, maar ook serieus verantwoordelijkheid neemt voor zijn mensen, zal effectief deze psychologische dimensie van werk moeten kunnen managen. Werk domineert een substantieel deel van de tijd dat we wakker zijn. Geluk en gezondheid wordt voor een belangrijk deel bepaald door hoe we die tijd besteden. Kun je jezelf ontplooien in je werk en het beste uit jezelf halen? Ook voor bedrijven is dit een cruciale vraag. De eminente managementgoeroe Peter Drucker (zie foto) drukte het als volgt uit:
“De belangrijkste middelen van een 20e eeuws bedrijf waren zijn productiemiddelen. De belangrijkste middelen van een 21e eeuws instituut, commercieel of non-profit, zullen zijn kenniswerkers en hun productiviteit zijn”.
De sleutel tot succes voor moderne bedrijven wordt bepaald door de mate waarin zij in staat zijn het menselijk potentieel te vinden, aan te spreken en tot ontplooiing weten te brengen.
Wat is flow? Flow is de toestand waarin mensen dermate betrokken zijn bij een activiteit dat zij alles om hen heen vergeten. Deze ervaring is zo prettig dat men er vaak veel 26
voor over heeft om die ervaring van zich moeiteloos te bewegen in een stroom van energie, nogmaals te hebben. Een dergelijke subjectieve ervaring van flow geeft een van 's wereld's meest succesvolle bergbeklimmers als volgt weer:
"De taak waar je mee bezig bent is zo veeleisend en rijk in haar complexiteit en aantrekkingskracht ... de klimmer neigt ernaar geheel verdiept te zijn in wat rondom hem gebeurt, in de rots, in de bewegingen die worden gemaakt ... in het zoeken naar houvast ... en in de juiste positie van het lichaam - hij raakt hierbij zo betrokken dat hij het bewustzijn van zijn eigen identiteit zou kunnen verliezen en zou kunnen samensmelten met de rots." Flow is een typering van een complex aan omstandigheden waaronder mensen optimaal functioneren en heeft acht belangrijke aspecten: 1. Er is een dynamisch spanningsveld tussen de aangegane uitdagingen en de beschikbare vaardigheden: je functioneert op de scherpte van de snede en haalt het beste uit jezelf; 2. Je moet je kunnen concentreren op je bezigheid; 3. De bezigheid heeft een duidelijk en uitdagend doel; 4. De bezigheid verschaft onmiddellijke feedback; je voelt onmiddellijk of je wel of niet lekker bezig bent; 5. Je handelt met een intense doch moeiteloze betrokkenheid, waardoor je niet wordt afgeleid door alledaagse zorgen en teleurstellingen. De activiteit lijkt als vanzelf te lopen, individu en handeling zijn één; 6. Je hebt het gevoel alles onder controle te hebben; 7. Je denkt tijdens de bezigheid minder aan jezelf. Het zelfbewustzijn is groter nadat de flow-ervaring voorbij is; 8. Je verliest het besef van tijd. Mensen in een staat van flow drijven niet op routines. Opgaand in wat zij doen, verzamelen zij ‘overschotkracht’. Dit is kracht die ontstaat doordat ze meer doen dan de gewone loop van de dag van hen vraagt. In hun dagelijkse functioneren zijn zij voortdurend uit op grensverlegging in de door hen te leveren kwaliteit. Flow, maar ook andere aspecten van de beleving, kunnen we dus beschouwen vanuit de verhouding tussen uitdagingen en vaardigheden. Uitdagingen hebben betrekking op wat we willen realiseren of denken te moeten doen. Zijn deze hoger dan wat iemand kan, dan ontstaat spanning. Dit is niet noodzakelijk negatief, het kan zelfs als prettig worden ervaren (spannend). Een verhoogd niveau van spanning gaat uiteindelijk echter altijd ten koste van de energie. Het werk put langzaam maar zeker uit. Ook neemt het gevoel van controle over de
27
situatie gestaag af. Vooral dit laatste kan weer een bron van stress zijn. Wordt de uitdaging nog hoger, dan zal stress en angst ontstaan. Aan de andere kant kunnen de uitdagingen ook te laag zijn. Dit creëert een gevoel van routine. Ook dit hoeft niet negatief te zijn. Je voelt je hier stevig in controle en er is een zekere rust. Het enige probleem is dat er geen echte uitdaging meer is. Wanneer deze toestand te lang aanhoudt, gaat het ook altijd ten koste van de motivatie. Liggen de uitdagingen nog lager dan ontstaat verveling en uiteindelijk zelfs apathie. Zie onderstaande afbeelding:
Flow ontstaat wanneer er een perfect evenwicht is tussen vaardigheden en uitdagingen. Je gaat volledig op in wat je doet, bent volledig gefocust en de tijd vliegt ongemerkt voorbij. De ervaring van flow wordt ook wel omschreven als het samensmelten van actie en bewustzijn. Het is de toestand waarin de hoogste prestaties worden geleverd, maar toch bijna alles vanzelf lijkt te gaan. De negatieve effecten van stress en verveling zijn redelijk bekend. Spanning en routine echter vallen vaak veel minder op, maar domineren bij veel mensen wel in de werksituatie. Spanning wordt daarbij ook nog vaak gezien als de toestand waarin mensen de hoogste prestatie leveren. Drukker is beter en de lat kan daarom niet hoog genoeg gelegd worden. Onderzoek wijst echter in een andere richting. Mensen die veel flow ervaren in hun werk doen het op alle fronten beter; ze zijn gemotiveerder, presteren hoger, voelen zich beter, hebben meer energie en zijn zelfs minder ziek. Dit maakt de psychologie van flow natuurlijk uiterst relevant voor werkgevers en werknemers. Flow is de ultieme ‘win-win’ waar het gaat om prestatie en welzijn.
28
Flow kun je niet afdwingen, het enige dat we kunnen doen is de juiste omstandigheden creëren zodat de kans groter wordt dat het voorkomt. Twee omstandigheden spelen een rol, namelijk hoe het werk wordt ingericht (de manier van werken) en de persoonlijke betekenis van werk voor het individu (zingeving).
Peter is senior salesmanager bij een grote bank. Hij is ervaren, effectief en wordt zeer gewaardeerd door collega’s en leidinggevenden. Toch kost het hem steeds meer moeite om zich te motiveren en raakt hij de focus in zijn werk kwijt. Dit dreigt ten koste te gaan van zowel plezier als effectiviteit in zijn werk. Na een aantal gesprekken komt naar voren dat hij diep in zijn hart moeite heeft met het vak van verkoper. Hij heeft het gevoel mensen dingen aan te smeren en dit ziet hij eigenlijk als iets verwerpelijks. Peter verliest zijn flow omdat er geen voedingsbodem meer is. Eerder vond hij nog voldoende voedingsbodem in zijn verlangen hogerop te komen, maar eenmaal aangekomen wierp het conflict in zijn waardesysteem roet in het eten.
De wijze waarop het werk is ingericht, is vrij direct bepalend voor flow. Inrichting heeft betrekking op zaken als de kwaliteit van doelen, de inrichting van feedback, de afstemming van vaardigheden, et cetera. De belangrijkste voedingsbron van flow is zingeving. Zingeving heeft hier betrekking op de persoonlijke betekenis van werk, de waarde voor het individu los van de financiële beloning. Flowervaringen kunnen variëren van heel kort en oppervlakkig tot heel intens en langdurig. In dat laatste geval zijn het echt piekervaringen die ons lang bijblijven en waar we met plezier aan terugdenken. Activiteiten die we als zinvol ervaren, nodigen uit tot een meer gerichte en langdurige inspanning waarin we ons ook meer geven. Wanneer de activiteit ook adequaat ingericht wordt, leidt dit tot meer en diepere flow. Zingeving is op die manier bepalend voor de kwaliteit van flow.
29
Een blik op perfectionisme In de cultuur van vandaag worden we omringd door stemmen die ons willen verleiden tot perfectionisme. We willen een perfect lichaam, volledige gezondheid, het volmaakte huis, een voorbeeldig gezin, een job aan de top enz. enz. Overal streven we naar perfectie, we willen zelfs voetbalvelden met altijd groen gras. Er is op zich niets mis met hoge maatstaven. Perfectionisme heeft zeker positieve kanten. Zo komen bijvoorbeeld de beste wetenschappelijke resultaten en de grootste werken op het gebied van kunst, muziek of literatuur vaak van de hand van perfectionisten. Toch zijn er ook negatieve aspecten te noemen. Perfectionisme kan levens van vreugde beroven en destructief en verlammend werken. Perfectionisme is op zichzelf een goede eigenschap, het is een streven naar uitstekende prestaties door mensen die graag hoge eisen stellen aan zichzelf. Perfectionisten pakken problemen aan, werken nauwkeurig, hebben doorzettingsvermogen en krijgen extra energie van uitdagingen. Perfectionisten zijn mensen die zeer betrokken zijn, erg initiatiefrijk zijn en die ook buiten hun eigen werkgebied kijken. Ze doen niet alleen hun eigen ding, maar signaleren ook dingen die daarbuiten spelen. En ze haken daarop in. Dat zijn allemaal heel positieve zaken, er is sprake van nuttig perfectionisme. Op zich is er dus helemaal niets mis met perfectionisme zolang het maar niet verlammend werkt en je er geen last van hebt. Maar dit is helaas maar al te vaak wel het geval. Als je als perfectionist namelijk doorslaat in je drang naar kwaliteit, schoonheid, punctualiteit, of wat dan ook, dan worden de nadelen zichtbaar. Een overdreven hang naar perfectionisme kan het prestatieniveau dan juist verlagen en succes in de weg staan. Er is in dat geval sprake van nadelig perfectionisme.
Twee soorten nadelig perfectionisme In hun boek ‘De mythe van perfectionisme’ verdelen Bert en Anna van Dijk het nadelige perfectionisme in ploeterend en falend perfectionisme. De ploeteraar spant zich zo in, dat hij wel vaak een compliment krijgt, maar zichzelf volledig uitput. De ploeterende perfectionist is nooit tevreden over zichzelf en blijft maar doorgaan. De falende perfectionist heeft een laag zelfbeeld en is voortdurend bezig met het managen van zijn eigen onzekerheid. Hij gaat de strijd niet aan en blijft maar uitstellen, iets is echt nooit af. Beide types zien het oordeel van de ander als veroordeling en kunnen dan ook moeilijk omgaan met kritiek. 30
Het streven naar kwaliteit belemmert hen in het behalen van persoonlijke doelen. Aan nadelig perfectionisme liggen angst en verwachting ten grondslag. Je bent bang om te falen, de controle te verliezen of afgewezen te worden. Je voldoet niet aan de hoge verwachting van jezelf of de ander.
Als de koop van het kunstwerk niet was afgeblazen, stond Stijn Smissaert waarschijnlijk nu nog te schilderen. “Ik bleef maar werken aan dat schilderij. Ik kon het maar niet naar tevredenheid afronden. Het was een echte stijlcrisis en het werd steeds weer een ander schilderij. Ik overtuigde de klant elke keer weer dat het nog niet goed genoeg was en uiteindelijk heeft hij van de hele aankoop afgezien.” Stijn Smissaert’s schilderijen lijken niet door een perfectionist gemaakt. Ze ogen onaf en het is onduidelijk wat ze voorstellen. In de afgelopen elf jaar verkocht hij precies drie schilderijen. “Ik werk nu niet meer in opdacht. Ik kan er soms van overtuigd zijn dat ik het iemand niet kan aandoen een schilderij te verkopen dat niet goed genoeg is.” Smissaert is het schoolvoorbeeld van een falende perfectionist, iemand die weinig produceert, omdat hij de lat steeds te hoog legt. Nadelige perfectionisten (die ik vanaf nu weer gewoon ‘perfectionisten’ zal noemen) komen in de problemen zodra ze hun maatstaven zo hoog gaan stellen dat ze onbereikbaar voor hen zijn. Daarbij komt dat ze hun gevoel van eigenwaarde vervolgens laten afhangen van het wel of niet voldoen aan deze hoge maatstaven. Deze combinatie is dan onvermijdelijk een recept voor mislukking en voor de onaflatende hel van alsmaar weer tekortschieten en eeuwig zelfverwijt. Wat zijn eigenlijk de oorzaken van dit nadelige perfectionisme?
Alles-of-niets Eén van de oorzaken is dat de perfectionist een vertekend beeld heeft van het leven. De perfectionist denkt in categorieën van alles-of-niets. “Ik moet alles perfect doen of anders maar liever helemaal niet.” De hele wereld wordt bekeken en ervaren in termen van uitersten. Bijvoorbeeld: "Mijn kamer moet tot in de puntjes opgeruimd zijn, anders ervaar ik het als een absolute chaos." Of: "Ik ben geheel en al geslaagd in het leven of een complete nul, totaal goed of totaal slecht." Zo kan een student die altijd negens haalt zichzelf als een totale mislukking beschouwen als er een keertje niet meer dan een zeven in zit. Die denkwijze maakt dat de perfectionist bang is voor fouten en daar te sterk op reageert. Hij raakt in de greep van wat professor Michael Mahoney van de Universiteit van Pennsylvania het “heilige of zondaar”-syndroom noemt. Dat syndroom werkt als volgt: Stel, een perfectionist begint aan een dieet. Hij zegt tegen zichzelf dat er maar twee mogelijkheden zijn: hij houdt zich eraan of hij houdt zich er niet aan, hij stelt strenge regels op. Zolang hij zich aan het dieet houdt, 31
voelt hij zich geweldig, hij is een “heilige”. De eerste keer dat hij ervan afwijkt, is meteen de kans op het perfecte dieet houden verkeken; hij “zondigt”. Als hij een likje ijs proeft is hij zo van slag door dit staaltje van “falen” dat hij dan maar meteen een hele bak ijs leeg eet!
Ik moet Een andere oorzaak is dat de perfectionist leeft onder het juk van wat hoort en moet, van verwachtingen en verplichtingen. Hij is altijd bezig met wat zijn ouders, collega’s of anderen van hem zullen denken. "Mijn huis moet altijd net zo schoon zijn als mijn moeder het altijd had, ook al rennen er drie handenbindertjes rond." "Ik moet goede verkoopresultaten halen en ook nog een plaats zien te veroveren in de selectie van het voetbalteam." "Ik moet volmaakt zijn. En bij het minste of geringste teken dat ik dat niveau niet dreig te halen, stel ik meteen helemaal niets meer voor” (zie over dit gedrag ook hoofdstuk x “Een blik op RET” Vaak is deze houding hierin geworteld dat de perfectionist zich alleen aanvaard voelt als hij volmaakt is. Alleen als hij volmaakte prestaties levert, kan hij ervan op aan dat er een plekje voor hem wordt ingeruimd. Hij wordt voortgestuwd door schuldgevoel en faalangst, die op hun beurt veroorzaakt worden door angst voor afwijzing en een diepgeworteld verlangen naar liefde en acceptatie.
Geen risico Daar de perfectionist letterlijk alles goed wil doen, heeft dat als praktisch gevolg dat hij moeite heeft om beslissingen te nemen en geneigd is om de dingen voor zich uit te schuiven. Het motto van de perfectionist luidt: "Wie niet waagt, wie niet verliest." Vermijd risico, speel op safe, dan loop je in ieder geval niet het gevaar van schuld of veroordeling. De Zwitserse psychiater Paul Tournier merkt op: "De perfectionist wil alles aanpakken, maar maakt nooit een keuze en komt daardoor nooit op gang. Wie leeft, maakt keuzes: dit wel, dat niet. Maar deze mensen willen niets verliezen en laten zo alles door hun handen glippen."
Relaties Ten slotte blijkt dat veel perfectionisten gekweld worden door eenzaamheid en verstoringen van persoonlijke relaties. Perfectionisten zijn bang afgewezen te worden als ze als onvolmaakt worden gezien, en daarom zijn ze geneigd bij kritiek onmiddellijk in het defensief te gaan. Bovendien staan ze meestal zeer kritisch tegenover anderen, die ze daardoor frustreren en van zich vervreemden. Vaak leidt dit juist tot de afkeuring die perfectionisten zo vrezen. Deze angst 32
leidt veelal tot een overgevoeligheid voor kritiek en staat een goede communicatie over eigen twijfels, fouten en persoonlijke strijd in de weg. Daardoor is er nauwelijks sprake van echte intimiteit. Perfectionisten vergen een hoop van zichzelf en van anderen, wat onvermijdelijk tot teleurstelling en frustratie leidt. En dat leidt vervolgens weer tot irritatie en boosheid. Ze zijn ook bang om zich te laten gaan en de controle te verliezen. Gevoelens, met name woede, worden daarom sterk onderdrukt. Af en toe vindt de onvermijdelijke uitbarsting plaats, wat weer aanzet tot hernieuwde pogingen om de emoties onder controle te houden.
Wortels van perfectionisme Laten we nu onze blik richten op de wortels van het perfectionisme. Het geloof dat je niet goed bent, ontstaat meestal in de jeugd. Perfectionistisch ingestelde ouders dragen hun eigen perfectionisme vaak over op hun kinderen. Ze zijn streng, prestatiegericht, kritisch en te weinig verdraagzaam ten aanzien van fouten van henzelf en van hun kinderen. Het kost hen vaak grote moeite complimenten te geven, omdat ze zelf hierin ook zozeer tekort gekomen zijn. Ze vallen in de categorie ouders die wel de ene zeven opmerken en niet de negen tienen, met als gevolg dat het kind zich alleen gezien, gewaardeerd en aanvaard wordt door diens ouders als het goed presteert. Dat is een overlevingsstrategie die een vaste plek krijgt in de persoonlijkheid van het kind. We kunnen de wortels van perfectionistisch gedrag ook vinden in gebrek aan liefde en geborgenheid binnen het gezin. Waar chaos en verwarring heersen, bijvoorbeeld door veel ruzie, kan het kind zijn toevlucht nemen tot een eigen geordend wereldje. Alles heeft in zijn kamer zijn eigen plaats. Iedere dag loopt hij langs dezelfde route naar school. Zo wordt de kans op een onverwachtse confrontatie met een moeilijke situatie of met innerlijke onrust tot het minimum gereduceerd. Dwangmatig gedrag kan dus groeien als verdedigingsmechanisme, met behulp waarvan het kind voor zichzelf een zekere illusie van veiligheid creëert in een onzekere wereld.
Perfectionisme aanpakken Als jij zelf een overdreven hang hebt naar perfectionisme, ben je vast heel goed in het bedenken van punten waarop je tekortschiet. Je brengt je leven door met het in kaart brengen van elke fout en tekortkoming. Hieronder volgt een aantal eenvoudige adviezen die kunnen bijdragen tot het ombuigen van die neiging jezelf te kwellen: 1)
Maak een lijstje van de dingen die je elke dag goed doet. Kijk eens hoeveel punten je zo verzamelt. Dit klinkt misschien zo simpel dat je zeker
33
weet dat het jou niet kan helpen. Experimenteer er dan eens twee weken mee. Ik voorspel dat je zult ontdekken dat je je meer gaat richten op de positieve dingen in jouw leven, en daardoor positiever staat tegenover jezelf. 2)
Om het kromme 'alles-of-niets'-denken aan te pakken kan het helpen de wereld eens een dag lang bewust vanuit de 'zwart-of-wit'-invalshoek te observeren. Zijn de muren in deze kamer echt helemaal schoon of zit er toch iets van vuil op? Heeft die persoon een perfect uiterlijk, is hij volmaakt lelijk of iets ertussenin? Deze oefening laat zien dat je niet ver komt met een 'alles-of-niets'-schema. Want alles is voor verbetering vatbaar als je er kritisch genoeg naar kijkt: ieder mens, ieder kunstwerk, elk idee, elke ervaring. Leer daarom het denken in termen van alles of niets te zien als wat het is: een zinloze, irreële bezigheid.
3)
Maak eens een lijst van de positieve en de negatieve kanten van je perfectionisme. De baten blijken dan niet op te wegen tegen de kosten, zodat je al gauw tot de conclusie komt dat het leven wellicht meer voldoening zal geven als je afstand neemt van je perfectionisme.
Een cliënte van me kon maar één voordeel opschrijven: “Het leidt soms tot goed werk.” Vervolgens noemde ze zes nadelen van perfectionisme: “Ten eerste, het maakt me zo gespannen en nerveus dat ik soms zelf niet kom tot behoorlijk werk. Ten tweede, ik ben vaak niet bereid de fouten re riskeren die nu eenmaal gepaard gaan met een stuk creatief werk. Ten derde, het weerhoudt me ervan iets nieuws te proberen. Ten vierde, het maakt me ontevreden over mezelf en maakt het leven vreugdeloos. Ten vijfde, ik kan me nooit ontspannen, want ik vind altijd wel iets dat nog niet volmaakt is. Ten zesde, het maakt me onverdraagzaam tegenover anderen, die me dan een muggenzifter vinden.” 4)
Hou een dagboek bij met zelfkritische gedachten, gedachten die automatisch naar boven komen als je onder spanning komt te staan. Je moet de negatieve gedachtepatronen bij jezelf leren onderkennen, zodat je aan verandering kunt gaan werken. Je hoeft geen willoos slachtoffer van je automatische gedachten te zijn. Je kunt kiezen voor verandering, al betekent dat wel hard werken.
5)
Stel jezelf realistische doelen. We zijn geneigd te denken dat we het beste werk leveren als we onze maatstaven heel hoog stellen. De praktijk leert ons echter dat we dan meestal niet optimaal scoren en dat we betere resultaten behalen als we mikken op het gemiddelde. Als jouw doelstellingen realistisch zijn, zul je je minder opgejaagd voelen en meer zelfvertrouwen hebben, waardoor je creativiteit en productiviteit zullen toenemen. Ik zeg niet dat je er de kantjes af moet lopen, maar je zult merken dat je eerder tot je beste werk zult komen als je streeft naar
34
goede, solide prestaties dan wanneer je gespannen mikt op één meesterwerk. 6)
Je kunt perfectionisme ten slotte bestrijden door je af te vragen: “Wat kan ik leren van mijn fouten?” Denk bij wijze van experiment eens aan een fout die je hebt gemaakt en schrijf alles op wat je ervan leert. Geef nooit je recht prijs om het bij het verkeerde eind te hebben, want op die manier verlies je het vermogen nieuwe dingen te leren en vooruit te komen.
Gremlin als metafoor In hun boek ‘De mythe van perfectionisme’ beschrijven Bert en Anna van Dijk perfectionisme middels de metafoor van de Gremlin. De Gremlin is een creatie uit de film ‘Gremlins’ (1984). Het is een gezelschapsdiertje, aanvankelijk zacht en lief, maar als je hem water geeft, vermenigvuldigt hij zich razendsnel. En als je hem na middernacht te eten geeft, verandert hij in een vernietigend en zeer kwaadaardig monster. De combinatie van water en eten na middernacht veroorzaakt een niet te stoppen keten van ellende. Niet één, maar vele monsters terroriseren de omgeving waar in ze zich bevinden. “En dat is precies hoe de Gremlin in ieder mens werkt”, zegt Bert van Dijk. “Aanvankelijk goede eigenschappen veranderen in een keten van ellende als je ze laat woekeren in het donker. De Gremlin is de innerlijke bron van je problemen.” De Gremlin is het ‘monster’ in jezelf dat je wijsmaakt dat je niet goed bent zoals je bent, dat je beter, meer, groter, veelzijdiger, mooier moet zijn. Dat het nog lang niet goed genoeg is, of dat je er maar beter helemaal niet aan kunt beginnen. Het gaat erover hoe je jezelf in de nesten werkt door steeds maar naar dat stemmetje in jezelf te luisteren, steeds weer die zelfveroordeling, die innerlijke overtuiging dat je niet goed bent zoals je bent.
Je Gremlin temmen Gelukkig is er één wapen tegen deze monsters. De Gremlin kan namelijk absoluut niet tegen fel licht. Ga je eigen Gremlin, je perfectionisme, dus niet verstoppen in het donker, want dan wordt hij steeds groter en kwaadaardiger. Pas als je hem aandacht geeft en in het licht zet, kun je hem temmen: weer tot zijn normale proporties terugbrengen. Je kunt je Gremlin temmen door hem eenvoudig te observeren. Welk beeld schetst jouw Gremlin van je? Hoe móet je zijn? Welke negatieve scenario’s laat hij je zien? Welke emoties roepen die op? Welke mooie beloftes doet je Gremlin je, als je je aan zijn regels houdt? Besluit vervolgens je Gremlin te zien als 35
slechts één van je adviseurs. Vorm in een situatie waarin je last hebt van je perfectionisme, eens een beeld van de mogelijkheden van andere keuzemogelijkheden in deze situatie. Bespreek deze keuzemogelijkheden met twee vrienden of collega’s en maak vervolgens een definitieve keuze. Doe dit telkens in een voor jou lastige situatie. Het temmen van je Gremlin is een continu proces. Er is geen moment waarop je kunt zeggen: mijn Gremlin is getemd, ik ben klaar. Wel kun je zo efficiënt worden dat zijn hardste geschreeuw, zijn laagste streken hooguit een korte ergernis voor je betekenen. Je zult je Gremlin voor altijd bij jou houden, dus je kunt hem maar beter volledig erkennen, in de wetenschap dat erkenning iets anders is dan ermee verstrengeld raken.
Tot slot Zoals ik aan het begin schreef is er gelukkig ook zoiets als nuttig perfectionisme. Maar hoe bereik je dat? Nuttig perfectionisme kun je bereiken door het kennen en inzetten van je kernkwaliteiten. Sta eens stil bij wat je goed afgaat zonder dat je er overdreven veel moeite voor hoeft te doen. Waar je complimentjes voor krijgt, die je vaak afwimpelt: “O dat is niks, dat stelt niets voor”. Zie dat als je kernkwaliteit (lees ook ‘Een blik op kernkwaliteiten’) en ontwikkel de vaardigheden die daarbij horen. Zet deze vaardigheden vervolgens in en wees trots op je geleverde prestaties en op jezelf. Voor de ontwikkeling van nuttig perfectionisme is het van wezenlijk belang tegen kritiek te kunnen, risico’s niet uit de weg te gaan en daarbij niet te vervallen in zelfkritiek als zaken niet gaan zoals je graag zou willen. De nuttige perfectionist heeft de angst om te falen, niet gewaardeerd te worden door anderen en om de controle te verliezen, omgezet in moed, zelfwaardering en bereidheid risico’s te nemen. Vergeet niet dat het streven naar perfectionisme altijd vermengd is met angst. Je angsten onder ogen zien en jezelf toestaan ook maar een mens te zijn kan je, paradoxaal genoeg, veel gelukkiger maken. Want wie probeert volmaakt te zijn schermt zich af, maar berooft zich ook van persoonlijke groei, avontuur en de mogelijkheid het leven ten volle te genieten. En dat is eeuwig zonde!
36
Een blik op het kind in jezelf Voor een volwassene heeft de wereld nauwelijks meer geheimen. Hoe anders is dit voor een kind. Een kind kan nog in verwondering naar de wereld kijken. Verwondering om een andere cultuur, een ander klimaat, onbekende gewoonten, voorwerpen of dieren. Juist van die kinderlijke blik op de wereld kun je ook als volwassene nog veel leren. Daarom is belangrijk om als volwassene weer in contact te komen én te blijven met het kind in jezelf. Het kind in jezelf leert je namelijk hernieuwd in verwondering te kijken naar wat je als zo ‘gewoon’ ervaart. Het neemt je soms zo vanzelfsprekende cynisme weer weg en stimuleert je eerlijkheid. De blik van het kind in jezelf op de wereld leert, stimuleert en verwondert maar bovenal kan het je diep ontroeren. Aan het begin van je levensreis krijg je een rugzak mee. Daarin zitten dingen die jij nodig hebt op jouw tocht door het leven. Sommige dingen horen bij jou; dat zijn jouw persoonlijke kwaliteiten, je talenten, dromen en verlangens. In de rugzak zitten ook nog dingen die niet van jou zijn, zoals gevoelens, gedachten, of oude patronen van je ouders (lees ook ‘Een blik op TA’), die per ongeluk bij jou terecht zijn gekomen. Daardoor kan het gebeuren dat je aan je leven begint met al heel wat bagage in je rugzak. Ieder mens moet zijn eigen last dragen. Bij sommige mensen zijn dat kiezelsteentjes, anderen lijken wel met bakstenen te sjouwen.
Wat zit er in je rugzak? Telkens wanneer er in je leven iets gebeurt dat moeilijk of verdrietig is, wordt je rugzak een beetje zwaarder. Op een bepaald moment wordt hij te zwaar om te tillen en dan kun je niet verder gaan met je reis. Je krijgt last van allerlei kwaaltjes, wordt bang en onzeker en gaat twijfelen aan jezelf. Doe ik het wel goed? Ben ik nog wel op de goede weg? Je bent vergeten wat je reisdoel is en dat brengt je in verwarring. Dit is het moment om je rugzak te openen en te kijken wat jouw levensbagage is. Wat is van jezelf, en wat heb je overgenomen van je ouders, je grootouders, die strenge juf, de pestkoppen op school? Je zult dingen tegenkomen die oud en versleten zijn, dingen die je niet meer kunt gebruiken. Die mag je weggooien. Als je op die manier grote schoonmaak houdt in jezelf, komt er ruimte voor nieuwe dingen. Dan wordt het tijd voor een andere reis; een reis naar binnen, die je in contact brengt met de krachtbron in jezelf. Iedereen heeft zo een 37
innerlijke krachtbron, die uniek en onuitputtelijk is. De meeste mensen zijn vergeten dat zij een krachtbron hebben, waaruit zij kunnen putten in goede en in slechte tijden. Als je het contact met je eigen bron bent kwijtgeraakt, ga je op zoek naar andere manieren om je goed te voelen: eten, snoepen, roken, drugs- en alcoholgebruik zijn bekende manieren om een opkomend gevoel van onbehagen te onderdrukken. Minder bekend, maar zeker niet minder schadelijk, is het 'stelen' van energie. Veel mensen gaan tanken bij andere mensen. Zij ontnemen de ander energie en laten hem/haar krachteloos achter. Omdat het niet zichtbaar is en je meestal pas achteraf met de gevolgen wordt geconfronteerd, wordt deze vorm van misbruik vaak niet opgemerkt. Als je een gevoelig mens bent, is dit iets om alert op te zijn. Je hebt het vast al eens meegemaakt dat je bij iemand op visite gaat terwijl je je fit en energiek voelt. Na afloop van het bezoekje ben je moe en lusteloos. Die ander heeft, zonder dat jij er erg in had, energie bij jou getankt en jij hebt het toegelaten. Er kunnen verschillende redenen zijn waarom jij jouw energie laat weglekken. Mensen geven energie weg uit schuldgevoel, omdat zij het idee hebben dat zij andere mensen moeten helpen, of omdat zij gewoon niet beter weten.
Ben jij een gever of een nemer? Het is belangrijk om te weten of jij iemand bent die energie geeft, of energie neemt. Daar kom je alleen achter als je heel eerlijk tegen jezelf durft te zijn. Wanneer je iemand bent die energie neemt, doe je dat omdat je een leegte ervaart in jezelf. Door energie te tanken bij iemand anders hoop je die leegte op te vullen. Het nadeel van deze strategie - die voor een groot deel onbewust is is dat je afhankelijk wordt van andere mensen. Je hebt anderen nodig om je goed te kunnen voelen. Wanneer geven en nemen niet in evenwicht zijn, ontstaat er een onbalans in je lichaam. Er komt teveel druk op de ketel te staan en als deze situatie te lang voortduurt, kun je ziek worden of een burn-out krijgen. Daarom is het zaak de signalen tijdig te herkennen. Voel je je vaak moe, ben je snel geïrriteerd en heb je het gevoel dat je geeft, en geeft, en geeft... en nooit iets terug krijgt? Dan is jouw lichaam waarschijnlijk uit balans. Met gezonde voeding en voldoende lichaamsbeweging kun je de energiebalans herstellen. Maar er is meer voor nodig om weer helemaal in evenwicht te komen.
38
Erkennen dat je meer geeft dan neemt (of andersom) is de eerste stap. Ga na welke behoefte hieraan ten grondslag ligt. Wil je graag aardig gevonden worden, en durf je daarom geen ‘nee’ te zeggen? Waren jou ouders nooit trots op je en doe je daarom zo je best om jezelf te bewijzen? Om met jezelf in het reine te komen, is het nodig dat je weer in contact komt én blijft met het kind in jezelf. Het kind dat je zelf geweest bent en dat zich schuilhoudt in jouw lichaam. Breek de muur af die het kind verborgen houdt. Luister naar het kind dat je ooit was en dat nog steeds in je existeert. Laat het kind vertellen waar het behoefte aan heeft en handel daarnaar. Sta toe dat het kind in jezelf een beetje de leidsels van je bestaan in handen neemt. Dat kind weet dat de ene dag verschilt van de andere. Wanneer je weer in contact komt met het kind in jezelf, krijg je toegang tot ' kinderlijke' kwaliteiten zoals ontvankelijkheid, enthousiasme en speelsheid, veerkracht en creativiteit. Je boort een belangrijke bron van levensvreugde en energie aan. Als je luistert naar het kind in jezelf, zullen je ogen opnieuw gaan stralen. En wat misschien nog belangrijker is: je kunt kind zijn met je eigen kinderen. Zolang je het contact met het kind in jezelf niet verliest, verlies je ook niet het contact met het leven!
Samuel Ullman (1840 - 1924) schreef over het in contact blijven met het kind in jezelf het volgende: “De jeugd is geen periode in het leven, het is een geestesgesteldheid, een resultaat van de wil, een eigenschap van de verbeelding, een emotionele intensiteit. De jeugd betekent een overwinning van de moed op de verlegenheid, een overwinning van de zin voor avontuur op de gemakzucht. Men wordt niet oud omdat men een zeker aantal jaren geleefd heeft; men wordt oud, omdat men zijn ideaal verloochend heeft. De jaren rimpelen de huid, zijn ideaal verloochenen rimpelt de ziel. Beslommeringen, twijfels, angsten en wanhoop zijn vijanden die ons langzaam ter aarde doen buigen en tot stof doen worden voor de dood. Jong is hij die zich nog kan verbazen en verwonderen. Als een onverzadigbaar kind vraagt hij: ‘En daarna?’ Hij daagt de gebeurtenissen uit en vindt vreugde in het spel van het leven. U bent zo jong als uw geloof. Zo oud als uw twijfel. Zo jong als uw vertrouwen in uzelf. Zo jong als uw hoop. Zo oud als uw moedeloosheid.U zult net zo lang jong blijven als u ontvankelijk blijft. Ontvankelijk voor al wat mooi, goed en groot is. Ontvankelijk voor de boodschappen van de natuur, van de mens en van het oneindige. Als, op een dag, uw hart aangevreten wordt door pessimisme en cynisme, moge God dan medelijden hebben met uw ziel van grijsaard.”
39
Tot slot nog tien praktische tips om in contact te komen én te blijven met het kind in jezelf: 1.
Koop penselen, verf en doek en ga een middag verven. Gebruik zo veel kleuren als je maar kunt.
2.
Ga naar een pretpark en blijf daar uren rondkijken en alles uitproberen.
3.
Ga ergens heen waar je nooit eerder bent geweest. Neem zo veel mogelijk details op van de nieuwe omgeving.
4.
Breng zoveel mogelijk tijd door met je kinderen. Praat met hen over hoe zij de wereld om hen heen ervaren.
5.
Laat je regelmatig masseren of neem een warm bad.
6.
Maak op dagen dat je genoeg tijd hebt een boswandeling zo vaak je kunt.
7.
Ga naar een museum en kijk aandachtig naar de schilderijen.
8.
Zorg voor een aantal vertrouwenspersonen die je af en toe willen omarmen en vasthouden.
9.
Loop op blote voeten door een veld.
10. Ruim regelmatig tijd in voor nietsdoen. Geen plannen of verplichtingen.
40
Een blik op sociale relaties Psycholoog Timothy Leary heeft in 1957 een model ontworpen waarmee relaties tussen mensen in kaart gebracht kunnen worden: de zgn. "Roos van Leary" (zie onderstaande afbeelding). Uit veel onderzoeken naar relaties tussen mensen komen telkens twee hoofddimensies naar voren, namelijk een dimensie rond dominantie en een dimensie rond affiniteit. Wanneer mensen met elkaar omgaan, speelt er dus enerzijds steeds iets van macht en invloed of het ontbreken daarvan en anderzijds iets van persoonlijke afstand of nabijheid. Met behulp van dit model verkrijg je meer zicht op relaties tussen mensen in het algemeen en onderken je jouw eigen stereotiepe gedrag in het bijzonder.
De roos van Leary
De eerste dimensie: dominantie (verticale lijn) Dit betreft de mate waarin mensen invloed op elkaar uitoefenen. Aan het ene uiterste van deze dimensie vinden we "veel invloed" (macht, overheersing, dominantie en dergelijke), aan het andere uiterste "weinig invloed" (volgzaamheid, onderdanigheid en dergelijke). Het gaat hierbij om de mate waarin iemand zich actief, initiatief en ‘leiding nemend’ gedraagt ten opzichte van de ander, of de mate waarin iemand zich juist meer passief, ondergeschikt opstelt.
41
Als je voor een dominante houding kiest, zul je snel het woord nemen, op mensen afstappen, jouw aanwezigheid duidelijk laten zien. Zo’n houding heeft voordelen. Je wordt gehoord en gezien door anderen en zullen je aanvankelijk alle ruimte geven. Een nadeel kan zijn dat je niet zoveel over de anderen te weten komt. Ook kun je irritatie oproepen bij anderen die ook graag ‘gezien’ willen worden of die een hekel hebben aan dominant gedrag. Je toont je aanwezigheid door sterk op de voorgrond te treden, je actief op te stellen. Je praat veel en met luide stem en je maakt je ‘groot’: je staat (of zit) rechtop en kijkt de ander recht in de ogen. Ook het nemen van initiatieven, het geven van kritiek, het stellen van normen en regels, het geven van opdrachten en het actief aanbieden van hulp zijn vormen van dominant gedrag. Je kunt ook kiezen voor een onderdanige houding. Een voordeel daarvan kan zijn dat je de gelegenheid hebt om de kat uit de boom te kijken. Je zult echter niet zo snel opgemerkt worden door anderen, wat een nadeel kan zijn. Waar je voor kiest, hangt sterk af van wat je wilt bereiken in zo’n situatie. Je toont je aanwezigheid door minder op de voorgrond te treden en je reactief of passief op te stellen. Voorbeelden van reactief gedrag zijn:Bezwaren maken, vragen stellen en antwoorden geven op vragen van anderen. Voorbeelden van passief gedrag zijn: weinig zeggen, zacht praten, oogcontact vermijden. Glimlachen, weinig van je laten horen of blind gehoorzamen zijn ook voorbeelden van onderdanig gedrag. De mate van dominantie in iemands gedrag is een zeer belangrijke variabele waardoor relaties bepaald worden. Erg dominant optredende mensen worden door velen als onaangenaam of irritant ervaren. Echter, erg onderdanig optredende mensen wekken eveneens irritatie, wrevel of zelfs agressie op. In het dagelijks leven is een afwisseling van dominant en onderdanig gedrag vanzelfsprekend. Het gaat er vooral om dat je bewust kunt kiezen voor gedrag in lastige situaties.
De tweede dimensie: affiniteit (horizontale lijn) Dit betreft de vraag naar hoe persoonlijk of afstandelijk de betrokkenen met elkaar omgaan. Op deze dimensie gaat het meer om vragen van samenwerking of tegenwerking, sympathie of antipathie, affectie of afwijzing en alle varianten hiertussen. Aan het ene uiterste van de samenwerkingskant plaatsen we coöperatieve gedragingen als ondersteunen, helpen en assisteren; aan het andere uiterste allerlei gedragingen die juist afstand scheppen en tegenwerking
42
impliceren. Hierbij gaat het erom of iemand zich overwegend positief en op samenwerking gericht opstelt, of meer afstandelijk en zakelijk. Relatiegerichtheid wordt als positief ervaren, terwijl teveel taakgerichtheid als tegenwerking wordt ervaren en daardoor problemen met zich meebrengt.
Relatiegericht gedrag Voorbeelden waarbij je voor relatiegericht gedrag kiest: als je de ander op zijn gemak wilt stellen, als je een goede sfeer belangrijk vindt, als je nog met de ander moet samenwerken, als het andere (taak)belang op dit moment minder belangrijk voor je is. Bij relatiegericht gedrag kijk je de ander vriendelijk en geïnteresseerd aan, je glimlacht, toont begrip en richt je op de gezamenlijke doelen. Misschien geef je toe aan wat de ander zegt of maak je opmerkingen die prettig zijn voor de ander, zoals complimenten. Het goed en plezierig verlopen van de communicatie is het doel dat je dient. Voorbeelden zijn: vragen stellen, interesse tonen, instelling en leiding nemen in het belang van de samenwerking.
Taakgericht gedrag Je kiest voor de verbinding met het andere belang (de taak) als dat van meer gewicht voor je is dan het contact met de ander. Dat kan zijn omdat iets af moet, omdat er tijdsdruk is. Bij taakgericht gedrag kijk je vaak serieus en richt je je op doelen die je belangrijk vindt. Het gaat daarbij om belangen als het bewaken van de tijd, het zorgen voor kwaliteit en resultaten, of heel persoonlijke belangen, zoals een irritatie die je wilt uiten. De opmerkingen die je maakt dienen dat doel, de relatie goed houden is even minder belangrijk. Dit gedrag is niet noodzakelijkerwijs onvriendelijk, maar houdt niet in eerste instantie rekening met de ander, of hoe die zich voelt. Voorbeelden zijn: kritiek geven, een gesprek onderbreken en duidelijke regels stellen. Maar ook die regels opvolgen, niet om de ander een plezier te doen maar omdat het nou eenmaal moet. In onze cultuur wordt relatiegericht gedrag in het algemeen meer gewaardeerd dan een taakgerichte houding. Ten onrechte. Beide kunnen even waardevol zijn, zolang je maar duidelijk bent in je keuze. Als je dat niet doet, ontstaat er verwarring.
Gedrags- en interactiepatronen Gedrag roept gedrag op. Wat iemand zegt en doet, roept voorspelbaar gedrag op bij de ander: als de één praat, houdt de ander zijn mond. Als iemand kritische geluiden laat horen, gaat de ander zicht verdedigen. Die ander vult het gedrag als het ware aan. Dit aanvullen van andermans gedrag heeft twee principes:
Symmetrie principe (horizontale lijn): Streven naar eigen belang (tegen) lokt datzelfde gedrag bij de ander uit. Streven naar gezamenlijk belang (samen) en leidt ook tot hetzelfde coöperatieve gedrag bij de ander. Kortom: samen-gedrag nodigt uit tot samen-gedrag, terwijl tegen-gedrag alleen maar leidt tot tegen-gedrag van de ander. Deze dimensie komt 43
overeen met het Thomas-Kilmann-model (lees ook ‘Een blik op conflicten’). Tegen-gedrag is assertief gedrag gericht op eigen belang, samen-gedrag is coöperatief gedrag gericht op andermans of het gezamenlijk belang. Het symmetrieprincipe illustreert waarom we bij beïnvloeding en conflicthanteringstijlen niet primair naar assertief gedrag of duwstijlen moeten grijpen: het wekt eveneens assertief gedrag op waardoor conflicten verharden of mensen afhaken.
Complementairiteitsprincipe (verticale lijn): Het tweede principe luidt: leiden lokt volgen uit, en omgekeerd. Ofwel: boven-gedrag roept ondergedrag op en onder-gedrag roept boven-gedrag op. Iemand die bovengedrag vertoont heeft de neiging zich dominant op te stellen. Iemand die onder-gedrag vertoont heeft de neiging zich meer afwachtend, volgzaam op te stellen. Teveel 'leiden' leidt ertoe dat mensen achterover gaan zitten. Dit principe is voor leidinggevenden vooral belangrijk om mensen in beweging te krijgen. Teveel initiëren en beïnvloeden leidt tot een passief en afhankelijk team.
In een afbeelding ziet dit er als volgt uit:
In de afbeelding op de volgende pagina is de 'roos' in volle omvang weergegeven, waarbij acht sectoren (gedrags- of invloedsstijlen) zijn gedefinieerd:
44
De boven-gedragspatronen beheersend.
zijn:
actief,
initiërend,
De onder-gedragspatronen conformerend.
zijn:
passief,
De samen-gedragspatronen zijn: aardig, sympathiek, meewerkend.
De tegen-gedragspatronen zijn: onaardig wantrouwend, intolerant.
afhankelijk,
beïnvloedend, onderdanig,
Het doorbreken van patronen We hebben gezien dat er patronen ontstaan, omdat we van nature geneigd zijn het gedrag van de ander aan te vullen. Vaak is at prima, want daardoor hoeven we niets steeds na te denken bij wat we doen. Zolang we hier geen last van ondervinden, is er niets aan de hand. Als de patronen echter vast gaan zitten, kunnen ze een belemmering vormen voor een effectieve samenwerking. Om een patroon te doorbreken is het noodzakelijk zelf ander gedrag te kiezen. De stelregel daarbij is dat je voor het gedrag kiest dat in de roos van Leary naast het ‘lastige’ gedrag van de ander ligt. Blijf op de verticale (dominantie-)as dus op hetzelfde niveau zitten als de ander (dus bij boven-gedrag van de ander zelf ook boven-gedrag en bij onder-gedrag van de ander zelf ook onder-gedrag).
45
Willem, een manager in een groot bedrijf, heeft het heel druk. Juist op dat moment komt zijn secretaresse Anja hem vertellen dat hij direct bij de algemeen directeur moet komen. Hij valt tegen haar uit: ‘Hij weet toch dat ik druk ben, laat hem maar naar mij toe komen!’. Anja heeft de neiging weg te lopen maar weet dat ze met die boodschap niet bij de directeur hoeft aan te komen. Ze zegt: ‘Willem luister even naar me’ (ze wacht tot hij haar aankijkt). ‘Ik weet dat je het lastig vindt om nu gestoord te worden. Toch zul je zelf tegen de directeur moeten zeggen dat je niet komt, want dat accepteert hij niet van mij. Ik dat ok?”. Willem ziet in dat hij onredelijk was en zegt (nu vriendelijker): ‘Ja natuurlijk Anja, je hebt gelijk. Ik zal hem even bellen.” Willem gedraagt zich aanvankelijk concurrerend, dominant, taakgericht en commanderend (BT). Anja heeft de neiging teruggetrokken te reageren (OT), maar ze herstelt zich en kiest de leidende positie (BS). Ze stelt zich even dominant op als Willem, maar dan vriendelijker, meer relatiegericht, door te laten merken begrip te hebben voor zijn situatie en door aan het eind te vragen of hij het met haar eens is. Willem reageert, als vanzelf, volgend (OS).
46
Een blik op feedback Onder feedback wordt verstaan: terugkoppeling naar de gesprekspartner. Feedback vormt een fundamentele basis voor elk gesprek tussen mensen. Goed gegeven feedback is belangrijk en nuttig om te leren over jezelf en over hoe je op anderen overkomt. Het krijgen van feedback is een manier om te achterhalen hoe je functioneert. Voor de ontwikkeling van een goed functionerend team is feedback geven en ontvangen noodzakelijk. Feedback betekent het teruggeven van indrukken die zijn opgedaan in relatie (communicatie) met de ander. Het doel hiervan is: de ander informatie geven over zijn gedrag. Feedback kan zowel positief als negatief zijn. Jammer genoeg geven we veel meer negatieve dan positieve feedback. Complimenten en schouderklopjes geven zijn we niet gewend. Dat is jammer, want gemeende waarderende opmerkingen zijn goed voor de relatie met de ander. Bovendien is het prettig om te horen. Ook negatieve feedback, mits goed gegeven, kan zinvol zijn. Toch wordt er vaak terughoudend omgegaan met het geven van (negatieve) feedback. De reden hiervoor is dat: De ontvanger boos of overstuur kan raken. De zender vindt dat zijn feedback niet zinvol is. Het de onderlinge relatie zou kunnen beïnvloeden. De ander me dan niet meer aardig vindt. De ontvanger me verkeerd zou kunnen begrijpen. De zender niet durft. Redenen voor feedback Ondanks deze mogelijke negatieve reacties is het toch belangrijk om feedback te geven, omdat: Feedback de ander kan helpen. Door het geven van feedback kan een ander zich ervan bewust worden hoe hij overkomt. Als dit niet is zoals hij dit heeft bedoeld kan hij zijn gedrag veranderen. Feedback de ander kan stimuleren en steunen. Door het geven van feedback laat je zien dat je geïnteresseerd bent in de ander. Je vindt het belangrijk genoeg om te laten merken wat je ervan vindt. Dit kan een ander stimuleren en steunen in zijn doen en laten. Feedback de samenwerking kan verbeteren. Door het geven van feedback wordt duidelijkheid geschapen waardoor de samenwerking soepeler verloopt.
47
Feedback het zelfvertrouwen kan vergroten. De feedback is een bevestiging van het gedrag. Hierdoor word je gestimuleerd om op deze manier verder te gaan. Feedback het functioneren kan verbeteren. Door het geven van feedback ken je de visie van een ander op je sterke en zwakke punten en weet je welke aspecten van je gedrag, houding of verschijning voor verbetering vatbaar zijn.
Positieve feedback geven is het waarderen en complimenteren van de ander; negatieve feedback vertelt wat niet goed is, waardoor de ander zich meestal gaat verdedigen. Feedback is het meest effectief als het constructief wordt gegeven. Constructieve feedback houdt rekening met wat goed gaat en wat beter kan. Dit heeft voor de ontvanger drie voordelen: je geeft de ander constructieve aandacht; dit bevestigt hem als het ware in zijn bestaan; je helpt de ander zijn inzicht te vergroten in zijn gedrag en zijn functioneren, dit is essentieel voor zijn ontwikkeling; het zegt ook iets over jezelf: de ander leert hoe jij hem ervaart.
Voorwaarden voor feedback
Feedback zal pas effectief zijn als aan een aantal voorwaarden is voldaan. Zo is het belangrijk dat er een sfeer van vertrouwen en veiligheid is tussen degene die de feedback geeft en degene die de feedback ontvangt. Daarnaast moeten beiden het gevoel hebben dat feedback een belangrijk hulpmiddel kan zijn om tot verbetering van de communicatie en het functioneren te komen.
Criteria voor feedback Omdat er aan het geven van feedback ook risico’s verbonden zijn, is het belangrijk om de feedback op een zorgvuldige manier te geven. Feedback moet aan de volgende criteria voldoen: Feedback moet exact en specifiek zijn en betrekking hebben op waargenomen en aanwijsbaar gedrag van de ander en niet op zijn persoon. Feedback moet gericht zijn op concrete en duidelijk omschreven gedragingen. Feedback heeft alleen zin als het zo snel mogelijk wordt gegeven. Haal dus geen oude koeien uit de sloot. Feedback moet beschrijvend zijn, niet veroordelend. Het mag geen interpretatie zijn van het waargenomen gedrag (bijvoorbeeld: “Ik zie dat je je ogen neerslaat.” en niet “Je bent verlegen.” of "Dit is de derde keer van 48
de week dat je te laat bent.” en niet "Met jou zijn geen afspraken te maken.") Feedback moet constructief zijn. Dat wil zeggen dat de informatie de ontvanger in staat moet stellen iets met de informatie te doen. Het is zinloos en werkt voor de ontvanger alleen maar frustrerend als je iemand attendeert op iets wat hij toch niet kan veranderen. (bijvoorbeeld “Je ogen zijn zo doordringend.”) Feedback kan pas gegeven worden als de ontvanger er voor open staat. Feedback moet uitnodigend zijn. De feedback moet zo zijn geformuleerd dat de ander uitgenodigd wordt om te reageren. Beperk de feedback tot informatie. Ga geen adviezen geven over wat de ontvanger met die informatie moet doen. Stimuleer de ontvanger zelf aan te geven wat hij anders wil gaan doen en hoe hij dit in de praktijk wil gaan brengen.
Spelregels voor het geven van feedback Feedback is altijd subjectief. Het betreft gedragingen die jij hebt waargenomen. Het is jouw beleving daarvan en het is de reactie die dat bij jou teweegbrengt. Als je feedback geeft, is het daarom belangrijk om je aan de volgende regels te houden: Beschrijf het gedrag vanuit jezelf: "ik kan je niet verstaan" en niet "je bent onduidelijk". Beschrijf het in de hier-en-nu-situatie: “als je dat zo zegt, vind ik je…”. Beschrijf je eigen gevoel erbij: “Als je dat zo zegt, vind ik je …. en dan voel ik me….”. Beschrijf het effect van het gedrag van de ander op jou: “Als je dat zo zegt, vind ik je…. en dan voel ik me… en dan reageer ik ….”. Geef aan welk gedrag je van de ander zou willen zien. Wees open, eerlijk en respectvol. Geef feedback op het juiste moment. Onmiddellijke feedback is het meest effectief, dus direct, niet pas ná het gesprek. Geef de informatie aan, maar dring ze niet op. Overlaad de ander niet, vermijd een monoloog. Ga na of de ander jou begrijpt: “Snap je wat ik bedoel?” Geef de ander ruimte om te reageren, wees daarbij uitnodigend. Spreek eventueel wederzijdse verwachtingen uit.
Spelregels voor het ontvangen van feedback Het ontvangen van feedback kan, zeker als het negatieve feedback is, best even lastig zijn. Onderstaande uitgangspunten kunnen je helpen om de gegeven feedback beter te ontvangen: Bedenk dat iemand de moeite neemt om aandacht aan jou te besteden door commentaar te leveren. Feedback is een investering in jou, een cadeautje! 49
Realiseer je dat het over gedrag gaat. Betrek het dus niet op je totale persoon. Reageer niet vanuit gekwetstheid en neem zonodig even afstand (diep ademhalen, tot 10 tellen). Luister goed en interpreteer niet. Ga na of voor jou duidelijk is wat de ander ervaart en bij welk gedrag. Stel zo nodig vragen ter verduidelijking. Ga niet onmiddellijk verdedigen of beargumenteren waarom je zo doet. Betrek er geen ander(en) bij. Zeg niet dat de ander gelijk heeft, terwijl je denkt: “barst maar”. Haal de wens achter de feedback vandaan: “Wat zou je wel willen?”, “Heb je een idee hoe ik het anders of beter zou kunnen doen?” Vraag naar feedback als je dat verwacht, maar niet krijgt. Probeer met elkaar afspraken te maken over hoe je beiden in het vervolg met soortgelijke situaties om zou kunnen gaan. Hoe meer je laat merken dat een ander met kritiek bij jou terecht kan, hoe makkelijker het bespreken van kritiek en commentaar op den duur wordt.
Complimenten geven Complimenten geven is een belangrijke en te weinig toegepaste vorm van feedback. Opgevoed in een cultuur van ‘geen nieuws is goed nieuws’, geven wij Nederlanders elkaar veel te weinig complimenten. Niet dat we bepaalde dingen, mensen of gedrag niet waarderen, maar we spreken het maar moeilijk uit. Erken en waardeer wat goed gaat bij een ander, al lijkt het nog zo onbeduidend. Een piepkleine verandering kan een eerste stapje zijn naar een grotere verandering. Moedig de ander aan: “goed zo, als het werkt, doe er
meer van!”
Maak er een gewoonte van om minstens elke dag een (welgemeend!) compliment uit te delen, ook aan jezelf! Je kunt nooit teveel complimenten geven, maar dan moeten ze wel echt zijn. Wanneer is een compliment echt en welgemeend?
E C H T
= = = =
expliciet compromisloos hartelijk tijdig, op het juiste moment
50
Bij het geven van complimenten geldt ook nog:
Liever op de persoon gericht dan algemeen
Liever specifiek dan algemeen
Liever origineel (in je eigen woorden) dan traditioneel.
En bedenk dat alleen complimenteren na afloop bij het behalen van het resultaat niet voldoende is. Ook de inzet en de voortgang moeten aangemoedigd worden. Wat is een tenslotte een sportwedstrijd, waarbij alleen gejuicht wordt bij het eindsignaal?!
51
Een blik op zelfwaardering Het belangrijkste oordeel dat je ooit zult vellen is het oordeel over jezelf. Geen enkele factor is van groter belang voor je psychische ontwikkeling en motivatie dan het oordeel dat je over jezelf hebt. Een gebrek aan zelfwaardering maakt je doodongelukkig. Ben je jaloers op mensen die zich door niets en niemand uit het veld laten slaan? Die altijd lijken te weten wat zij willen en trouw blijven aan zichzelf? Die jaloezie is terecht omdat zij het werkelijk goed voor elkaar hebben. Hun geheim? Zij beschikken over een grote mate van zelfwaardering waardoor hun welzijn en geluk almaar toenemen.
“Zeg mij hoe het met iemands zelfwaardering gesteld is', zegt baanbrekend psycholoog Dr. Nathaniel Branden (zie foto), 'en ik zal u zeggen hoe die persoon functioneert op het gebied van werk, liefde, seks, ouderschap: kortom in elk belangrijk aspect van het bestaan.' Hij definieert zelfwaardering als “de ervaring voldoende competent te zijn om met de uitdagingen in het leven om te gaan en het waard te zijn gelukkig te zijn. Het is het vertrouwen in onze vaardigheid om te denken, te leren en de juiste keuzes te maken.”
Zelfwaardering is een spier Zelfwaardering win je niet door je zelfbeeld op te pompen, maar door je eigen kracht en zwaktes te onderkennen. Het is gegrond in de realiteit en in wat je dagelijks zegt, doet en denkt. Het moet van binnenuit komen en neemt net als een spier pas in kracht toe als je er uitgebreid aan werkt. Ook een gebrek aan zelfwaardering ontstaat niet binnen enkele dagen. Het is een opeenstapeling van mislukkingen waardoor iemand ervan overtuigd raakt dat hij niet de moeite waard is. Zelfwaardering is niet eenvoudig te bevredigen, maar hoe vaker wij beslissingen nemen die onze waarden reflecteren, hoe beter wij ons voelen. Daardoor wordt een solide basis gelegd om gelukkig te zijn en effectief te streven naar verbeteringen.
Word de oorzaak Net als managementgoeroe Stephen Covey adviseert Branden om oorzaak te worden in plaats van gevolg. Dat betekent dat je niet langer in een slachtofferrol blijft en alles en iedereen verantwoordelijk maakt behalve jezelf. Het is cruciaal om eerlijk naar jezelf te leren kijken en zowel de goede als de zwakke kanten te kunnen zien. 52
Mensen met veel zelfwaardering laten zich leiden door objectieve feiten in plaats van irrationele interpretaties en proberen trouw te blijven aan zichzelf. Mensen met weinig zelfwaardering leiden vaak een leven dat niet van hen is. Zij proberen aan de verwachtingen en waarden van anderen te voldoen en vinden elke vorm van afwijzing verschrikkelijk. Hun levensfilosofie draait niet om zichzelf, maar om anderen. Het is wellicht niet gemakkelijk om zelfwaardering te ontwikkelen, maar het goede nieuws is dat iedereen het kan omdat je al alles in huis hebt wat ervoor nodig is: je verstand. Zelfwaardering geeft je een stevige basis in het leven, maar er zijn maar weinig mensen die het hebben. Uit onderzoek blijkt dat acht op de tien mensen meer zelfwaardering zou willen hebben. Hoe komt het dat we onszelf vaak eerder negatief dan positief waarderen en wat kun je eraan doen om met meer vertrouwen in het leven te staan?
‘Basic Trust’ Psychologen zijn het er meestal over eens: de basis voor zelfwaardering wordt gelegd in onze eerste levensjaren. De beroemde psycholoog Erik Erikson sprak al een halve eeuw geleden over het begrip ‘basic trust’. Als je als kind door liefhebbende ouders wordt verzorgd en gespiegeld in wie je bent, zul je goed hechten en de wereld als voorspelbaar en betrouwbaar ervaren. Nieuwe ervaringen zul je interpreteren vanuit de basisovertuiging dat je het recht hebt om hier te zijn. Naarmate je ouder wordt en de werelds steeds een beetje groter wordt, doen zich nieuwe uitdagingen voor. Kritische leraren of afwijzende liefdes brengen misschien barstjes aan, maar bij wie grond onder de voeten heeft, zal dat anders binnenkomen dat bij wie al jong door een bril van wantrouwen heeft leren kijken. Branden beschrijft zelfwaardering als het immuunsysteem van ons bewustzijn: ‘een gezond immuunsysteem garandeert niet dat je nooit ziek wordt, maar het vermindert je vatbaarheid voor ziektes en verhoogt de kansen op een snel herstel. Datzelfde geldt op psychologisch vlak. Wie zelfwaardering heeft, heeft ook meer veerkracht als zich moeilijkheden voordoen. Zelfwaardering is een basisbehoefte. Misschien niet vergelijkbaar met eten en drinken, maar wel met calcium. Je zult niet dood gaan aan een tekort aan zelfwaardering, maar het beschadigt wel je functioneringsvermogen’.
Goed zoals je bent Natuurlijk willen de meeste ouders niets liever dan hun kind zelfwaardering meegeven. En een van de beste garanties om te zorgen dat dat ook lukt, is als ouder zelf een gezond zelfbeeld hebben. Als je als moeder voortdurend worstelt met je gewicht, heeft het bijvoorbeeld weinig effect om tegen je dochter te zeggen: “je bent prachtig zoals je bent”. Als tegenreactie op hun eigen opvoeding (thuiskomen met een zeven en de reactie krijgen: waarom geen acht?) schieten ouders tegenwoordig vaak door 53
naar de andere kant en overspoelen hun kinderen met complimenten. Toch kan overdadig prijzen ook zijn doel voorbijschieten en een kind juist verzwakken. Zo schrijft een jongen: “Ik begon te geloven dat mijn ouders niet zo in mij geloofden. Als ik een zwart potlood pakte en wat op papier kalkte noemden ze me een Picasso. Ik kreeg de indruk dat ze dachten dat ik niet beter kon”. In een artikel, ‘The craze for endless praise’, schrijft de Amerikaanse moeder Jane hoe ze zich verbaast dat haar eigen zoon elke dag met een good job sticker thuiskomt, op school voor de meest vanzelfsprekende dingen gekregen, zoals goed opletten en op tijd zijn. “Hij kreeg zelfs een teeth certificate toen zijn melktand uitviel!” Een andere moeder schrijft: “wat leert een kind als je zegt: dat is de mooiste boom die ik ooit gezien heb, terwijl het helemaal niet op een boom lijkt? Ik vind het feit dat hij tekent geweldig. Maar ik geloof ook dat een kind het prima weet als zijn boom niet de mooiste boom op aarde is. Je zou ook kunnen zeggen: ik vind de kleuren die je gekozen hebt mooi, of, wat vind je zelf goed aan de tekening? Als hij dan zegt: ik ben niet zo goed in het tekenen van bomen, heb je de kans om te zeggen: niet iedereen is meteen goed in het tekenen van bomen, maar ik weet zeker dat jij er heel goed in kan worden als je het graag zou willen en je best doet”. Deze moeder vraagt zich af of zelfwaardering niet juist het bevredigende resultaat is van iets wat niet meteen vanzelf ging, maar wat je toch hebt kunnen klaarspelen? Het gevoel dat je niet overal de beste in hoeft te zijn en toch nog goed bent zoals je bent?
Zichtbaar zijn Onterecht prijzen kan net zo schadelijk zijn voor onze zelfwaardering als onterechte kritiek. In de ontwikkeling van ons zelfwaardering is er één sleutelwoord: zichtbaar zijn. Een kind heeft een natuurlijke behoefte om gezien, gehoord, begrepen en beantwoord te worden. Een kind dat verslagen van school thuiskomt, heeft meer aan de zin: ‘ik zie dat je van slag bent, wil je erover praten?’ dan ‘maar jij bent toch een prachtige engel, wie zou op jou wat kunnen aanmerken?’ Complimenten geven we vaak in superlatieven en abstracte termen. Maar overdreven woorden blijven in het luchtledige hangen en spatten uit elkaar bij de eerste botsing met de realiteit. Iemand heeft er meer aan als je concreet maakt wat je goed vindt. In werksituaties bijvoorbeeld, doe je iemand meer plezier door gedetailleerd te vertellen wat er nu precies zo sterk was aan zijn presentatie, zodat hij zijn kracht de volgende keer bewuster kan inzetten. In ons verlangen naar meer zelfwaardering schuiven we de realiteit vaak te lichtzinnig opzij. Met drie keer voor de spiegel staan en zeggen: ‘je bent geweldig’, vind je jezelf nog niet geweldig. We associëren zelfwaardering vaak 54
met het euforische gevoel wat je kan overvallen als je net een compliment hebt gekregen, een prijs hebt gewonnen of een nieuwe liefde hebt. Maar dat ebt weer weg. Zelfwaardering is niet een goed gevoel, maar een intieme ervaring, diep gezeteld op een plek waar anderen moeilijk bij kunnen.
Maskers Onzekerheid manifesteert zich niet alleen in afhangende schouders en muurbloemgedrag. Juist flamboyante mensen die als vanzelf in het middelpunt van de belangstelling staan kunnen hiermee maskeren hoezeer ze hunkeren naar de goedkeuring van een ander. Juist perfectionisten die alles op een rij lijken te hebben, kunnen in al hun ijver proberen een leegte te vullen. Onzekerheid is een geweldige drijfveer om nóg harder te werken, of je nóg beter voor te bereiden. Branden: “Overachievers, perfectionisten, control freaks zijn vaak in de overtuiging dat ze liefde verdienen op basis van wat ze doen, in plaats van op basis van wie ze simpelweg zijn”. Daarmee zullen ze misschien meer bereiken, maar altijd nog minder uit hun potentieel halen dan als ze wel zouden vertrouwen op wie ze zijn. Als ze zouden vertrouwen op hun vermogen om met de uitdagingen van het leven om te gaan en op hun recht om geluk en liefde waard te zijn. En misschien nog wel belangrijker: ze zouden meer plezier hebben in wat ze doen, want voor iemand die probeert een leegte te compenseren, is het nooit genoeg.’ Mensen met een hoge zelfwaardering hoeven hun waarde niet te bewijzen door zich met anderen te meten. Zij scheppen vreugde in te zijn wie ze zijn, niet in het beter zijn dan een ander. Daarom is het ook een misverstand om verwaandheid en arrogantie te verwarren met zelfverzekerdheid. Teveel zelfwaardering bestaat niet, net zo min als je té gezond kunt zijn. ‘Je hoeft geen psycholoog te zijn om te zien dat verwaandheid, arrogantie, pochen of onnodig interessant doen juist een symptoom is van weinig zelfwaardering. Hoe meer iemand zichzelf accepteert, hoe meer hij zich gelijk schaart aan anderen.’ Uit allerlei testen blijkt dat mensen met een gezonde zelfwaardering hun kwaliteiten vaak realistisch inschatten, terwijl mensen met een lage zelfwaardering zichzelf vaak meer of minder wanen. Goethe schreef: ‘Het is een grote fout om jezelf meer te verbeelden dan je bent en jezelf lager in te schatten dan wat je waard bent.’ Iemand met zelfwaardering heeft de behoefte om zich te laten zien. Branden: ‘Een gezonde zelfwaardering kenmerkt zich vooral door een sterke oriëntatie op de werkelijkheid. Feiten hebben een hogere
55
prioriteit dan overtuigingen. De waarheid is van grotere waarde dan gelijk hebben’. Sta je open voor de wereld of keer je je af? Probeer je de waarheid onder ogen te zien of er juist van weg te duiken? Communiceer je zo wollig mogelijk om vooral veel te pretenderen, of durf je eenvoudig te formuleren wat je denkt en voelt? Als je kijkt naar de momenten waarop je zelfwaardering een knauw kreeg is dat vaak in situaties waarin je kritisch naar jezelf had moeten kijken, je bewustzijn had moeten verhogen, terwijl je juist je kop in het zand stak. Je had je gevoel moeten onderzoeken, maar je ontkende het. Je had de waarheid moeten spreken, maar je zweeg. Je had een relatie moeten stoppen en toch bleef je ermee doorgaan. Al deze handelingen, groot of klein, beïnvloeden je gevoel over jezelf, positief of negatief.
Zes pijlers voor zelfwaardering Juist omdat zelfwaardering gegrond is in dagelijkse handelingen, beslissingen en woorden is het niet iets statisch, iets wat je hebt of niet hebt. Het niveau van je zelfwaardering wordt niet voor eens en voor altijd bepaald in je jeugd, maar kan omhoog, omlaag en weer omhoog gaan gedurende je leven. Dat kan zowel goed als slecht nieuws zijn. Als je al dertig jaar gewend bent om jezelf af te breken, bestaat er geen superformule om je zelfbeeld in twee weken op te vijzelen. Aan de ander kant, iedereen heeft elke dag opnieuw de kans om zijn daden, woorden en keuzes aan te scherpen. Branden: “Mijn ervaring is dat mensen vaak hun mogelijkheid tot groei en verandering onderschatten. Ze gaan er impliciet vanuit dat het patroon van gisteren, het patroon van morgen zal zijn.” De grote vraagt blijft: hoe doe je het? Hoe vergroot je je zelfwaardering als het probleem nu juist is dat je moeilijk iets van jezelf kunt aannemen? Zoals Woody Allen zei: “I’d never join a club that would allow a person like me to become a member.” Branden formuleerde zes levensprincipes voor meer zelfwaardering: bewust leven, zelfacceptatie, verantwoordelijkheid, assertiviteit, doelgericht leven en integriteit:
1. Bewust leven
Leef zo wakker en aandachtig mogelijk. Als je in een geestelijke mist leeft (Ik weet dat ik niet het geschikte werk doe, maar wil er liever niet over nadenken. Ik weet dat ik mijn kinderen meer aandacht moet geven, maar dat komt wel een keer) heeft je zelfwaardering daaronder te lijden. Bewust leven betekent actief leven in plaats van je mechanisch laten meeslepen. Bereid zijn feedback te ontvangen en fouten te corrigeren. Interesse hebben om je innerlijke wereld te onderzoeken en geen vreemde voor jezelf te zijn. Het leven als een groeiproces zien, ontvankelijk zijn voor nieuwe kennis en bereid zijn oude veronderstellingen opnieuw te beoordelen.
56
2. Zelfacceptatie
Wees bereid te accepteren dat je denkt wat je denkt, voelt wat je voelt en wenst wat je wenst. Weiger om een deel van jezelf (of het nu je lichaam, je emoties, je gedachten, je dromen of vroegere daden zijn) als “niet van jou” te beschouwen. Accepteren is iets anders dan alles geweldig vinden. Het betekent niet dat je geen veranderingen of verbeteringen zou willen. Wanneer je negatieve gevoelens volledig ervaart en accepteert, hebben ze hun zegje gedaan en verdwijnen ze in de meeste gevallen van het podium. Verloochen ook je krachten niet: de angst voor onze talenten is vaak groter dan die voor onze tekortkomingen. Maak jezelf dus niet groter, maar zeker ook niet kleiner dan je bent.
3. Verantwoordelijkheid
Erken dat je de regisseur bent van je eigen emoties, keuzes en handelingen. Denk niet langer dat iets of iemand je komt “redden”. Je bent zelf verantwoordelijk voor hoe je je tijd indeelt, voor je gedrag tegenover anderen, zelfs voor het verbeteren van je zelfbeeld. Natuurlijk ben je vaak beperkt door de mogelijkheden die er op dat moment op een bepaalde plaats zijn. Maar in elke context kun je je afvragen: wat kan ik doen? Hoe kan ik mijn toestand verbeteren? Hoe kan ik mijn energie in deze situatie het beste gebruiken? Sommige dingen kun je beheersen, andere niet. Verantwoordelijk leven heeft vooral te maken met leren het onderscheid te maken wat “van jou” is en wat niet.
4. Assertiviteit
Leef authentiek: denk, spreek en handel zo veel mogelijk vanuit je innerlijke overtuigingen en gevoelens. Dat betekent niet dat je alleen nog maar je eigen belangen steunt en blind bent voor die van anderen. Wel dat je bereid bent om voor jezelf op te komen, open te zijn over wie je bent en jezelf met respect te behandelen in je ontmoetingen met anderen. Op een goede manier assertief zijn begint bij de overtuiging dat jouw ideeën en wensen ertoe doen. Wees daarom duidelijk in waar je voor staat. Dat kan in elke context iets anders zijn: tegen iemand zeggen dat je niet gediend bent van zijn gedrag, maar ook: een boek aanbevelen, eerlijk een vraag stellen als je iets niet weet of niet lachen als je iets niet grappig vindt.
5. Doelgerichtheid
Zet je krachten in om datgene wat je echt wilt ook te bereiken: een leuke baan, een gezin stichten, een bedrijf beginnen, een vakantiehuis bouwen, een liefdesrelatie gezond houden. Onze doelen zorgen ervoor dat we in beweging blijven, ze doen een beroep op onze mogelijkheden en ze geven energie aan het bestaan. Wat wil je echt? En wat doe je eraan om dat te bereiken? Geeft de feedback uit je omgeving aan dat je op de goede weg zit? Houd voor ogen dat voor het bereiken van doelen concrete plannen en zelfdiscipline nodig zijn, anders blijft het vaak bij gefrustreerde verlangens.
57
6. Integriteit
Het lijken vaak zulke onnozele kleine dingen: tegen je partner liegen over de prijs van die nieuwe broek, roddelen over een goede vriendin, een idee toeeigenen wat niet de jouwe is, te laat komen. Toch zijn het kleine gifinjecties voor je zelfwaardering. Je beloftes houden, eerlijk communiceren en leven volgens de waarden waarin jij gelooft, heeft als resultaat dat je jezelf beschouwt als een betrouwbaar mens – voor jezelf en voor anderen. Je zelfwaardering is meer waard dan de korte-termijn-beloning voor (klein) verraad. In de praktijk zijn we vaak op het ene gebied meer integer dan op het andere. Vraag je af op welke momenten jij regelmatig je eigen waarden uit het oog verliest. Om de zes levensprincipes in je leven te integreren is het net als met naar de sportschool gaan: het begin is het moeilijkst. Alle zes pijlers zijn namelijk zowel oorzaak als gevolg van zelfwaardering, een kip en ei-verhaal. Bijvoorbeeld: door assertiever te zijn krijg je meer zelfwaardering, maar assertief zijn lukt uiteraard beter als je al meer zelfwaardering hebt. En net als met het trainen van je lijf is het met het trainen van deze ‘spirituele equivalent van een spier’. Spieren kunnen sterker worden, maar ook verslappen. Je zult elke dag een stapje moeten zetten. Zelfwaardering is een levenslang doe-het-zelfproject!
58
Een blik op intuïtie “Het voelde meteen goed.” “Binnen twee seconden wist ik dat het zaakje niet betrouwbaar was.” “Zonder erover na te denken ging ik in op het voorstel.” “Ik voelde het aankomen.” Herken je een of meer uitspraken? Dan heb je ooit zonder wikken en wegen een beslissing genomen of een mening over iets of iemand gevormd op basis van je intuïtie. Hoe komt het dat we sommige dingen in een oogwenk weten? En is het verstandig om altijd naar je intuïtie te luisteren? Sommige dingen wéét je gewoon. Je kunt niet beredeneren waarom en je kunt het al helemaal niet aan een ander uitleggen, maar je bent ervan overtuigd dat je het bij het rechte eind hebt. Je 'voelt' het, net als de brandweercommandant die tijdens het blussen van een huis 'voelde' dat de vloer op instorten stond. Hij sommeerde zijn mannen het pand te verlaten en een paar minuten later stortte de vloer daadwerkelijk in. De commandant kon later niet uitleggen hoe hij zo zeker had geweten wat er ging gebeuren. Hij wist alleen dat hij geen seconde aan zijn gevoel had getwijfeld. Het is maar één van de voorbeelden in het boek 'Intuïtie’ van de Amerikaan Malcolm Gladwell. In het boek bekijkt Gladwell hoe de hersenen eigenlijk werken bij het vormen van een oordeel of het nemen van een beslissing. Ook signaleert hij dat de beste beslissingen vaak die zijn, die je niet aan anderen kunt uitleggen. Op die momenten denk je namelijk niet na, maar volg je de stem van je 'onbewuste'.
Overlevingsmechanisme Van alle ervaringen die je opdoet in je leven, beleef je er maar ongeveer tien procent bewust. Negentig procent van de ervaringen beleef je dus onbewust, al was het alleen maar omdat je niet alles tegelijk in je kunt opnemen. Maar ze gaan niet langs je heen: je hersenen signaleren ze wel degelijk en slaan ze op in je geheugen. Ieder mens heeft dus een reservoir aan ervaringen en emoties die niet aan de oppervlakte liggen, maar die wel een rol spelen in het leven van die persoon. Het is dit onbewuste dat onze intuïtieve reacties bepaalt en ons bijvoorbeeld doet beslissen wie we aardig of aantrekkelijk vinden of juist niet, wat we wél willen en wat we juist uit de weg willen gaan.
59
Het onbewuste is dus eigenlijk een soort overlevingsmechanisme. Hoogleraar psychologie Roos Vonk zegt hierover: “In de eerste minuten dat we iets of iemand zien, gaan er ontelbare signalen door ons hoofd. Het is voor onze hersenen ondoenlijk om al die signalen te bevatten, maar ze beïnvloeden onze gedachten wel. Binnen een paar milliseconden scannen we bijvoorbeeld iemands uiterlijk. Onbewust activeert dat meteen allerlei associaties. Bij een Amerikaans onderzoek kregen proefpersonen heel kort een foto te zien van een zwarte man. Het ging zo snel dat ze die man niet bewust gezien konden hebben. Toch bleek dat er onbewust negatieve associaties, zoals “agressief”, in hen waren opgekomen. Andere psychologische experimenten laten zien dat mensen onmiddellijk associaties hebben bij een persoon, bijvoorbeeld een “warm” of “koud” gevoel. Verder lezen we van alles af aan geslacht, leeftijd en beroep. Mannen schatten we technischer in dan vrouwen, van vrouwen denken we dat ze gevoelig zijn, jonge mensen vinden we actiever dan oude mensen en van boekhouders denken we dat ze saai zijn.” Een eerste indruk gaat dus vaak niet verder dan een stereotype. Vaak blijkt dat beeld later helemaal niet te kloppen. Roos Vonk (zie foto) zegt hierover: "De eerste indruk van iemand is heel belangrijk, maar zeker niet alles bepalend. Als na enige tijd blijkt dat we iemand verkeerd hebben ingeschat, kunnen we onze indruk vaak wel bijschaven. Soms is dat wat moeilijker, bijvoorbeeld als we iemand in eerste instantie onbetrouwbaar inschatten. Niemand is honderd procent betrouwbaar, dus al blijkt zo iemand later heel oprecht te zijn, dan nog blijven we er rekening mee houden dat hij of zij alsnog door de mand valt."
Zesde zintuig Eerste indrukken zijn dus vaak onbetrouwbaar. Maar niet altijd:
Manja (34): “Anderhalf jaar geleden kreeg onze afdeling een nieuw hoofd. Ik was niet bij de sollicitatie geweest, dus ik ontmoette haar pas vlak voordat ze begon. Zodra ik haar zag kreeg ik een kil, naar gevoel, waardoor ik me afvroeg of zij wel de juiste persoon voor ons team was. Maar ja, iedereen zag haar wel zitten, dus ik hield mijn mond. Al in haar proeftijd begonnen sommige van mijn collega's ook aan haar te twijfelen. Een halfjaar later had er één om overplaatsing gevraagd, één was ontslagen en weer een ander had zelf ontslag genomen. De rest van het team heeft haar toen een ultimatum gesteld: jij eruit of wij eruit. Ik heb toen vaak gedacht: hadden we maar meteen onze intuïtie gevolgd...” 60
Intuïtie is volgens het woordenboek “een onmiddellijke, niet op redenering berustende overtuiging van de waarheid”. Vroeger werd intuïtie vooral toegedicht aan vrouwen. Zij zouden het befaamde “zesde zintuig” hebben, waardoor ze van nature dingen aanvoelden of konden aflezen aan iemands gezicht of houding. Tegenwoordig zijn de meeste mensen het erover eens dat dit idee nogal achterhaald is. Oké, vrouwen kunnen zich misschien iets gemakkelijker inleven in anderen, maar dat betekent niet dat mannen dat niet kunnen. Misschien willen ze het wel niet. En mannen kunnen soms ook intuïtief handelen, denk maar aan de brandweercommandant.
Ongebruikelijk denken Grote filosofen als Plato, Spinoza en Nietzsche zagen intuïtie als een hogere vorm van kennis. Een dieper weten, dat zich via je zintuigen, je gevoel en je denken manifesteert. Intuïtie heeft veel te maken met ons vermogen om dingen van een andere kant te bekijken en oplossingen te bedenken waaraan anderen zijn voorbijgegaan. Niet altijd maar het voor de hand liggende zeggen, denken en doen. Op een eigen originele manier tegen de wereld aankijken. En dat is hard nodig. Op steeds meer terreinen in onze maatschappij wordt een creatieve inbreng verwacht. Veel maatschappelijke problemen vragen er ook dringend om dat we ontsnappen uit het collectieve denken en oefenen om buiten de gewoonlijke kaders te leren waarnemen. Als we de kwaliteit van onze intuïtie verhogen, komen we uiteindelijk tot doeltreffender daden.
Vertrouwen of negeren? Hoe mooi dit allemaal ook klinkt, het betekent niet dat je dus altijd klakkeloos je intuïtie moet volgen. Er zijn genoeg voorbeelden te bedenken van mensen die dat wel deden en zichzelf daarmee in grote problemen brachten. In een impuls je baan opzeggen terwijl je nog geen zicht hebt op nieuw werk, ervandoor gaan met een ander, terwijl je eigen partner veel beter bij je past.... Wanneer is het nu wel en wanneer juist niet verstandig om naar je onbewuste te luisteren? Volgens Malcolm Gladwell (zie foto) hangt het antwoord af van het terrein waarop we ons begeven. Om maar weer het voorbeeld van de brandweercommandant te noemen: deze man was op zijn vakgebied een expert. Het was dus niet meer dan logisch dat hij een juiste inschatting kon maken over de conditie van de vloer in het brandende huis. In een andere situatie had hij misschien beter niet op zijn intuïtie kunnen afgaan. Dit betekent volgens Gladwell niet dat onze intuïtieve reacties en beslissingen verkeerd zijn als we ons buiten onze kennisgebieden begeven. Ze zijn alleen maar oppervlakkig en niet honderd procent betrouwbaar. Dat komt omdat ze niet gebaseerd zijn op werkelijk begrip. In veel gevallen komt intuïtie dus neer op vakkennis en ervaring. 61
Leren oordelen Je eigen intuïtie ontwikkelen betekent een steeds beter onderscheid leren maken tussen feiten, ideeën, emoties, overgenomen meningen en de interpretaties daarvan. Als je belangrijk maakt wat er binnenin jezelf gebeurt, ontwikkel je jouw zelfkennis. Dat is een groeiproces. Het is belangrijk dat je tijd maakt voor ontspanning, niet in hokjes blijft denken of steeds maar negatieve vragen blijft stellen. Sta je voor een moeilijke beslissing en kom je er na lang denken niet uit? Ga naar buiten, maak een wandeling en concentreer je op je omgeving. Zit je hoofd vol met gedachten na een dag werken? Geef je bewuste denken een rustpauze door middel van meditatie. Mediteren kan eigenlijk overal en een paar minuten kunnen al de benodigde innerlijke rust brengen. Via meditatiecursussen kun je de techniek onder de knie krijgen. Wie zijn intuïtie goed wil (leren) gebruiken zal moeten weten hoe hij zelf in elkaar zit. Je gevoel dat iemand niet te vertrouwen is kán veroorzaakt worden omdat hij lijkt op de vervelende buurman die je vroeger dwarszat. De antipathie die je vanaf seconde één hebt tegen de vriendin van je broer kan alles te maken hebben met het feit dat zij alleen maar dezelfde naam heeft als de pestkop die jou vroeger het leven zuur maakte. Vooroordelen kunnen je afhouden van je intuïtie. Houd je bewuste gedachtegang in de gaten: waar komen je gedachten vandaan? Vloeien ze voort uit emoties zoals angst? Leer je gedachten en zodoende blokkades herkennen. Onzekerheid staat intuïtie in de weg. Leer op jezelf vertrouwen.
Verstand en gevoel Je hebt intuïtie en rationaliteit beide nodig. In onze cultuur zijn we vooral geneigd om onze linkerhersenhelft, waarmee we logisch denken, te gebruiken. De rechterhersenhelft, waar beeld, fantasie en intuïtie de hoofdrol spelen, “verdort” als we die te weinig gebruiken. We functioneren het beste als we gebruik maken van ál onze vermogens. Het gaat altijd om de balans!
62
Een blik op kleurendenken In 1999 verscheen het boek ‘Leren Veranderen’ van Léon de Caluwé. Centraal staan vijf manieren van denken over veranderen, elk uitgewerkt in mensbeelden, eigenschappen, idealen en valkuilen. De vijf manieren van denken, elk getypeerd met een kleur, vertegenwoordigen de theorieën over veranderen die we kennen. De boodschap is dat je pas helder kunt communiceren over veranderen als je jezelf bewust bent van de eigen en andermans voorkeuren en dat het ‘denken in kleuren’ daarvoor een geschikt begrippenkader is. De boodschap is óók dat veranderingsprocessen vaker slagen als je kiest voor een benadering die past bij een bepaalde situatie. Er zijn vijf kleuren die het kleurendenken vorm geven: geel, blauw, rood, groen en wit. Léon de Caluwé (zie foto) heeft voor een kleurenindeling gekozen om het soort veranderstrategie aan te geven, om weg te blijven uit het jargon van elk van de strategieën afzonderlijk. In zekere zin zijn de kleuren het minst belangrijke aan het denken over veranderen in kleuren: het gaat over contrasterende overtuigingen over veranderen, niet over verfpigmenten of lichtgolflengtes. De kleuren kunnen ook een hele andere betekenis hebben (zo is rood = stoppen, zodra je voor een verkeerslicht staat). Anders gezegd: het gebruik van kleuren als metafoor komt meer voor.
Vijf betekenissen van het woord veranderen & de bijbehorende kleuren Aan de hand van een paar zinnen, wordt duidelijk gemaakt welke vijf te onderscheiden betekenissen het woord veranderen kan hebben. Elke betekenis heeft het label van een kleur gekregen. Er zit enige logica bij het benoemen van de kleuren, die hieronder wordt aangegeven. a) “Ik verander het beleid” Het achterliggende denken is hier het bijeenbrengen van belangen, het stellen van en het effectief nastreven van complexe doelen in een omgeving met op elkaar inwerkende belangen en invloeden. De kleuraanduiding is ‘geel’. Dit heeft te maken met de symboliek van macht (‘de zon’, ‘het vuur’) en van de aard van de coalitievorming (‘broedprocessen’ bij de ‘open haard’). b) “Men verandert het gebouw” Het achterliggende denken is hier het van tevoren vastleggen van het resultaat, het specificeren van eisen, het achtereenvolgens uitvoeren van activiteiten en 63
het bijsturen in het licht van het te realiseren resultaat. Veranderen is hier vooral gericht op materie en vorm. De kleuraanduiding is ‘blauw’. De uitkomst staat van tevoren vast, is goed te omschrijven en te garanderen. De blauwdruk staat voor het van tevoren gemaakte ontwerp/de tekening (vaak een ding/object), die vervolgens wordt gerealiseerd/geïmplementeerd. c) “Ik verander de organisatie” Veranderen is hier het inzetten van HRM instrumenten en organisatiekundige elementen teneinde de “zachte” aspecten (personeel, managementstijl, talenten, competenties) van een organisatie te veranderen. Instrumenten zijn bijvoorbeeld: het organigram, de beloning van mensen, promotie en status, opleiding, etc. De kleuraanduiding is ‘rood’. Het gaat hier om de mens, met de kleur van menselijk bloed. De mens moet worden beïnvloed, verleid en uitgelokt. d) “Ik verander Piet” Het achterliggende denken is hier: mensen veranderen of in beweging krijgen vindt plaats door ze te motiveren om te leren, ze in leersituaties te brengen en door het lerend vermogen te vergroten. De uitkomst is sterk afhankelijk van dat lerend vermogen. De kleuraanduiding is ‘groen’. Het gaat hier om ideeën om mensen (met hun motivatie en leervermogen) aan het werk te krijgen, het “groene licht” te geven. Het gaat hier ook om “groeien”, zoals het groen van de natuur. e) “Piet verandert” Het achterliggende denken is hier dat alles óók vanzelf verandert en dat verandering een permanent proces is. Sturen is blokkades wegnemen, goed waarnemen en duiden van wat er zich afspeelt, en is gebaseerd op het aanspreken van innerlijke zekerheid, in plaats van de uiterlijke zekerheden. Zingeving speelt een belangrijke rol. De kleuraanduiding is ‘wit’. Wit omvat alle kleuren en vertegenwoordigt de zelforganisatie en het evolutiedenken. Wit biedt de meeste ruimte voor invulling: alles is nog open.
Geeldrukdenken Geeldrukdenken veronderstelt dat veranderingen niet tot stand komen als ze niet gesteund, gelegitimeerd of gesanctioneerd worden door een coalitie van machthebbers. Zo’n coalitie kan ontstaan als de belangen van de belangrijkste partijen nader tot elkaar worden gebracht. Dat is een ragfijn spel van onderhandelingen dat ertoe moet leiden dat de neuzen in dezelfde richting staan. Dat is op zich al een verandering. Door draagvlak te creëren, belangen te bundelen, win-winsituaties te creëren door politiek spel, door het vormen van macht of door onderhandelen wordt de strategie gevonden, worden de doelen en het beleid bepaald en het programma geformuleerd. Deze doelen, het beleid of programma ‘vasthouden’ en ‘realiseren’ is een grote opgave omdat de doelen en de context dynamisch zijn. 64
Het uitgangspunt bij geeldrukdenken is niet dat de sterkste partij altijd wint, het gaat bij voorkeur om consensus (denk aan het inmiddels beroemde Nederlandse poldermodel). Een groep van sleutelfiguren (de machtigen in een organisatie) geeft leiding aan het veranderproces, al dan niet geholpen door externe adviseurs. Bij geeldrukdenken weet je niet van tevoren wat er uitkomt, want dat is deel van het onderhandelingsspel. Je zorgt er als veranderaar voor dát men er uitkomt, maar bepaalt niet wát die uitkomst is of zou moeten zijn. Het dominante denken van de veranderaar is: houd rekening met het conglomeraat van belangen, partijen en actoren! Om de denkwereld van de kleur op een andere manier te beschrijven, volgt nu een woordenboekje van het geeldrukdenken. Geeldrukdenken Typische woorden
Typische motto’s Typische spreekwoorden
Achterban, afdwingen, coalitie, compromis, draagvlak, macht, pettenprobleem, procedure, pressurecooker, spelregel, stakeholder, tijdsdruk, wantrouwen, win-win Draagvlak creëren, haalbare oplossingen zoeken, rond de tafel gaan zitten, standpunten uitwisselen - Achter gesloten deuren houden - Hoge bomen vangen veel wind - Met de ellebogen werken - Men moet geen slapende honden wakker maken - Niet in je kaarten laten kijken - Op de lange baan schuiven
Blauwdrukdenken Blauwdrukdenken is gebaseerd op het rationeel ontwerpen en implementeren van veranderingen. Projectmatig werken is een opvallende representant hiervan. Het gaat er hierbij om de uitkomst of het resultaat van tevoren zorgvuldig te omschrijven en te definiëren. De weg er naar toe (de activiteiten die nodig zijn) wordt volgens rationele argumenten en empirisch gepland. Steeds wordt er nagegaan of de activiteiten leiden naar de uitkomst. Zo niet, dan wordt bijgestuurd om het resultaat dat is afgesproken te bereiken (binnen de afgesproken kaders van tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie). 65
De weg en de uitkomst zijn min of meer onafhankelijk van mensen. Beheersen (managen, plannen en voortgang bewaken) van de verandering wordt mogelijk geacht. Het management kan de verandering afdwingen en de verandering effectueren. De uitkomst is het leidend principe. Het dominante denken van de veranderaar is: plan en organiseer eerst, doe het zoveel mogelijk onafhankelijk van individuele opvattingen en voorkeuren van mensen en houd de afgesproken uitkomst steeds voor ogen. Om de denkwereld van de kleur op een andere manier te beschrijven, volgt nu een woordenboekje van het blauwdrukdenken. Blauwdrukdenken Typische woorden
Typische motto’s Typische spreekwoorden
Beheersbaar, beslissen, budget, checklist, deelproject, doel, doorlooptijd, goedkeuring, opdrachtgever, plannen, prestatie, project, rapportage, resultaat, voortgang Afrekenen op resultaat, een goedplan is het halve werk, eerst denken dan doen, heldere beheersafspraken maken - Belofte maakt schuld - De daad bij het woord voegen - Goed is goed genoeg - Het doel heiligt de middelen - Wie A zegt, moet ook B zeggen
Rooddrukdenken In het rooddrukdenken wordt er vanuit gegaan dat mensen veranderen door het inzetten en adequaat gebruiken van een set van HRM-instrumenten (belonen, beoordelen, carrières, structuur, assessments, werven, saneren, outplacement, promotie, etc.). Het gaat om de ontwikkeling van competenties, van talenten, van het beste uit mensen halen, een combinatie van de organisatie en de mens. Eenvoudiger verwoord: je doet wat voor de organisatie en de organisatie zorgt goed voor jou. Zulke systemen werken als ze transparant en voorspelbaar zijn, want als je onverwacht niet beloond en erkend wordt terwijl je doet wat was afgesproken, leidt dat tot demotivatie, en die treedt ook op als mensen promotie of erkenning krijgen die dat volgens de beoordelingskaders niet verdienen. Mogelijk het meest fundamentele aspect van rooddrukdenken is het belang van ‘aandacht’ als motor voor verandering. We doen het samen (dit moet geen schijn zijn, een coachend manager is weinig effectief als hij zich niet werkelijk interesseert voor zijn mensen). Men vreest demotivatie en slechte sfeer en wil dan alles met de mantel der liefde bedekken. ‘De verandering is aangenaam en leuk. We zetten er samen de schouders onder’. 66
Bij fusies is dan standaard het devies ‘1 + 1 = 3’. Het dominante denken van de veranderaar is: de factor mens speelt een belangrijke rol. Het gaat om de combinatie van te bereiken veranderingen en de mensen die het moeten doen. Om de denkwereld van de kleur op een andere manier te beschrijven, volgt nu een woordenboekje van het rooddrukdenken. Rooddrukdenken Typische woorden
Typische motto’s Typische spreekwoorden
Aandacht, beloning, beoordeling, binding, competentie, functioneren, kwaliteit, medewerkerborrel, opleiden, prikkelen, salaris, sfeervol, sociaal, stimuleren, straf, talent Het leuk en aangenaam maken, prikkels geven voor presteren, talenten aanboren, zoeken naar de fit tussen mens en organisatie - Baat het niet, dan schaadt het niet - De boog kan niet altijd gespannen staan - Een blije medewerker, is een productieve medewerker - Voor wat, hoort wat
Groendrukdenken Veranderen en leren zijn conceptueel sterk gekoppeld. Hier is de gedachte dat gedrag pas werkelijk verandert als mensen leren: door zich nieuwe vermogens eigen te maken is men beter in staat uitdagingen aan te gaan, om te gaan met veranderende omstandigheden en als persoon te groeien. De uitkomst van de verandering laat zich in dit denken moeilijk voorspellen, omdat dit sterk afhankelijk is van de mate en aard van leren van mensen (en dit is weer afhankelijk van hun leervermogen, de effectiviteit van leerprocessen en dergelijke). De weg er naar toe wordt gekenmerkt door het creëren van leersituaties en doordat mensen en organisaties leren. Monitoring heeft geen functie voor bijsturing, maar voor planning van het vervolg. Het afdwingen van de verandering is contraproductief: het gaat er veeleer om mensen gemotiveerd in leersituaties te brengen. Het dominante denken van de veranderaar is: mensen motiveren om te willen leren met elkaar en van elkaar teneinde permanent lerende groepen te krijgen. Om de denkwereld van de kleur op een andere manier te beschrijven, volgt nu een woordenboekje van het groendrukdenken.
67
Groendrukdenken Typische woorden Typische motto’s Typische spreekwoorden
Afleren, clinic, coachen, didacticus, ervaring, kennis, leerdoel, motivatie, oefenen, ontwikkeling, reflectie, stage, zienswijze Begrip krijgen, bewust onbekwaam maken, in groepen werken, je mag/moet van fouten leren, tot reflectie brengen - Al doende leert men - Alle begin is moeilijk - Een ezel stoot zich geen twee keer .... - Met de billen bloot gaan - Oefening baart kunst
Witdrukdenken Het achterliggende denken is dat alles vanzelf verandert en dat verandering een permanent proces is. De eigen betekenisgeving, wilsvorming en motivatie van zowel individu als groep zijn daarbij doorslaggevend. Beïnvloeding van buiten (van een veranderaar of manager) is slechts beperkt mogelijk; eigenlijk alleen als het gewild wordt door diegene die verandert. Een visie van geplande verandering past slecht bij dit denken: planning, sturing, management zijn in zekere zin irrelevante begrippen. Het dominante denken van de veranderaar is: neem goed waar wat er aan beweging en verandering is; maak dingen los, laat ze gaan, dynamiseer ze en verwijder blokkades. Neem frequent waar. De opvatting: “crisis als kans” is hier van toepassing. Om de denkwereld van de kleur op een andere manier te beschrijven, volgt nu een woordenboekje van het witdrukdenken. Witdrukdenken Typische woorden Typische motto’s Typische spreekwoorden
Adaptief, chaos, creativiteit, dialoog, energie, ideeën, innovatie, pilot, stilte, uitdaging, wil, zijn, zingeving Conflicten als kans zien, dynamiek ontwikkelen, dialoog op gang brengen, waarnemen en bewust worden, energie krijgen - Het is zoals het is - Komt tijd, komt raad - Men weet nooit hoe een dubbeltje rollen kan - Ruim baan maken - Waar het hart van vol is, loopt de mond van over 68
Idealen en valkuilen Elke kleur heeft zijn eigen ideaal: dat is datgene waarnaar wordt gestreefd op de langere termijn. Maar elke kleur heeft ook zijn valkuilen: situaties of omstandigheden waarin de aanpak niet (meer) effectief is of contraproductief werkt.
Geel (machtgericht)
Blauw (systeemgericht)
Ideaal Mensen zien (altijd) overkoepelende belangen, en willen collectieve effecten nastreven. Mensen willen en kunnen het met elkaar eens worden. Alles is maakbaar en beheersbaar en kan volgens rationele planning tot stand gebracht worden.
Rood (mensgericht)
Het zoeken naar de juiste ‘fit’ tussen mensen en instrumenten, tussen organisatiedoelen en individuele doelen, en naar de goede manier om mensen te prikkelen.
Groen (lerengericht)
Lerende organisatie, waarin alles is te leren en waarin intentioneel leren bewust wordt toegepast.
Wit (stroomgericht)
Spontane evolutie. Het ‘toevallig’ veranderen en leren. Er is een positieve houden ten opzicht van conflict en crisis.
69
Valkuil Loose-loose effecten (machtsstrijd) en ‘luchtfietserij’: de doelen en middelen / inspanningen zijn niet met elkaar verbonden. Onvoldoende rekening houden met irrationele aspecten, met meer weerstand dan committent tot gevolg. Ongeduld, haast en de ander geen tijd gunnen (over mensen heen walsen). Geen betrokkenheid bij het resultaat. Gebrek aan ‘harde’ uitkomsten als gevolg van zachte, indirecte heelmeesters. Gebruik aan ruimte voor individuele motieven en voor maatwerk. Miskennen van macht in organisaties. Kan ontaarden in alleen maar: ‘aangenaam bezig zijn’. Ontkennen dat mensen niet willen (bij conflict, macht) of kunnen leren (geen vaardigheden). Gebrek aan ‘harde’ uitkomsten, prioritering, en soms een gebrek aan actie (en een overmaat aan reflectie!). Ideologiseren. Laten gaan van dingen (medewerkers opzadelen met zelfsturing). Onvoldoende inzicht in de echter chaos. Ontaarden in betekenisloos gezwets.
Doe de test! Klik hier op http://www.blikopener-coaching.nl/testen/Kleurendenken.xls en doe nu zelf de kleurentest om te bepalen hoe jij zelf denkt over en handelt bij veranderingen. Voor de interpretatie van de testresultaten kun je jezelf richten op twee aspecten:
Ben je in het kleurendenken veelkleurig of juist niet? Hoe meer ervaren een veranderaar wordt, hoe meer hij geneigd is een eigen visie op veranderen te ontwikkelen en daarin ‘kleur’ te bekennen. Op basis van ervaring en reflectie kiest hij bewust voor een eigen benadering. Hij heeft één of twee dominante kleuren en dat kan elke kleur zijn. Ook een beginnende veranderaar kan dominantie van één of twee kleuren in zijn denken hebben, maar daar is het meestal een kwestie van een onbewuste keuze. Afwezigheid van dominantie van één of twee kleuren wijst er meestal op dat je noch beginner, noch ervaren bent: in je leerproces wordt het tijd kleur te gaan bekennen!
Stemmen je denken en doen overeen of juist niet? Hoe groter het verschil tussen je denk- en doenscores is, hoe groter de mate waarin je moeite hebt om handelen in overeenstemming te brengen met je denken. Dit kan verschillende oorzaken hebben. Je bent bijvoorbeeld nog niet in staat om te doen wat je wenselijk acht (omdat je bijv. competenties mist), of je bent nog niet in staat voor jezelf de rol te claimen waarvoor je zowel de ambitie als de competenties in huis hebt. Ook kan het zijn dat jouw denken en doen los staan van elkaar, dit kan als de reflectie op eigen handelen als veranderaar beperkt is (denken als droomwereld). Zelfbeeld Geel
Blauw Rood Groen Wit
-
Flexibel Sensitief voor omgeving Dynamisch Recht door zee Een man, een man ... Afspraak is afspraak Empatisch/invoelend Groepsgericht Sociaal Open Reflectief Ontwikkelingsgericht Zelfbewust Spiritueel Holistisch
70
Beeld dat mensen (met andere kleurpreferenties) van je hebben Onbetrouwbaar Draaikonten Met alle winden mee Rechtlijnig Star Inflexibel Socio Watjes Geitenwollen sokken Belerend Betweter Ouwehoeren Eigenwijs Onaangepast Wereldvreemd
Let op: veranderaars hebben geen kleur, ze hanteren gekleurde stijlen en overtuigingen (in verschillende combinaties en variaties). In de loop der jaren is ontdekt dat elke kleur een zelfbeeld heeft. Dit is veelal in positieve termen uitgedrukt. Maar het beeld dat mensen met kleurvoorkeuren daarvan hebben, is meestal negatiever: zo kom je blijkbaar bij hen over. Of zo denken ze over jou. Zie hiervoor onderstaande tabel. Door deze beelden te deconstrueren, ontstaat meer ruimte om je in te leven in voor jou contrasterende werelden en ze als gelijkwaardig te zien.
71
Een blik op RET ‘Rationeel Emotieve Therapie’ (RET) is een veel gebruikte methode om gedrag of emoties waar je last van hebt of achteraf spijt van hebt, om te buigen naar meer effectief gedrag of gedrag waar je geen last meer van hebt. RET gaat ervan uit dat ons denken bepaalt hoe we ons voelen en hoe we ons gedragen. Anders gezegd: wie zich bewust is van zijn gedachten en de vertekeningen daarin, kan zijn gevoel en zijn gedrag positief beïnvloeden. De RET-methode maakt je bewust van irrationele, belemmerende gedachten. Heb je je de RETdenkwijze eigen gemaakt, dan leer je greep te krijgen op niet-productief gedrag en niet-productieve emoties, die niet alleen stress veroorzaken, maar er ook toe leiden dat je veel minder presteert dan je kunt.
Achtergrond De grondlegger van RET is Dr. Albert Ellis (zie foto), een Amerikaanse gedragstherapeut. Het verhaal wil dat Ellis de theorie heeft ontwikkeld tijdens zijn studententijd, doordat hij graag een relatie wilde maar geen meisje kon krijgen. Hij was namelijk een niet zo knappe student, qua uiterlijk dan (zoals je kunt zien op de foto). Hij had een buikje en was al vroeg kalend. En hij had dus geen vriendin. Op een gegeven moment was hij in een uitgaansgelegenheid weer moed aan het verzamelen om een leuk meisje aan te spreken. Terwijl hij nog stond te aarzelen en te wikken en te wegen, stapte een andere student op datzelfde meisje af.Er ontstond een levendig gesprek en uiteindelijk leidde het ertoe, dat het meisje innig gearmd met die jongen de gelegenheid verliet. En dat terwijl de student volgens Ellis minstens even lelijk was als hijzelf! Hoe was dat in hemelsnaam mogelijk? Deze gebeurtenis was de aanleiding voor Ellis om op onderzoek te gaan. Hij legde het probleem aan tal van vrienden voor en probeerde te achterhalen hoe anderen tegen de situatie aankeken. De probleemstelling die hij gaandeweg zou kunnen hebben geformuleerd, is de volgende: twee personen bevinden zich in exact dezelfde situatie (in dit geval: even oud, even lelijk, hetzelfde meisje op het oog op dezelfde plaats). In die identieke situatie treedt de ene persoon succesvol op terwijl de ander – die objectief gezien exact evenveel kans op succes heeft – faalt of blokkeert. Wat veroorzaakt het verschil?
72
Gaandeweg zijn onderzoek kwam Ellis erachter waar de oplossing zich bevindt. Het cruciale verschil vormen de eigen gedachten. Die gedachten namelijk, die ieder voor zich – soms bewust, soms onbewust – ontwikkelt in een bepaalde situatie, bepalen het gedrag en de emoties in diezelfde situatie. En daarmee het succes en geluksgevoel, of het falen en het ongeluksgevoel. Verschillende mensen kunnen op een zelfde situatie heel anders reageren doordat ze er heel verschillende gedachten bij hebben. Een voorbeeld RET werkt als volgt: er is een bepaalde situatie, A. In deze situatie ontwikkelt iemand, persoon X, negatieve gevoelens of ineffectief gedrag, C: Persoon X: A: Ik moet een voordracht houden C: Angst, koud zweet, trillende stem Logisch die angst etc., zou je kunnen denken. Dat komt door de situatie, dat zou iedereen toch hebben? Toch blijkt dat niet zo te zijn. Iemand anders, persoon Y in dit geval, heeft in diezelfde situatie toch hele andere emoties. Bijvoorbeeld: Persoon Y: A: Ik moet een voordracht houden C: Positieve spanning, verwachtingsvol, adrenaline. Dus hoewel het logisch lijkt dat de angst van persoon X voortkomt uit de situatie, is dat dus niet automatisch het geval, blijkens het voorbeeld van persoon Y. Wat bepalend is voor negatieve emoties, zijn de ineffectieve gedachten, B, die een persoon in en over de situatie heeft. Die gedachten maken angstig, niet de situatie 'an sich'. Weer terug naar het voorbeeld: Persoon X: A: Ik moet een voordracht houden B: Ik ga vast af als een gieter! Ze horen vast aan mijn stem dat ik zenuwachtig ben, en dat vind ik verschrikkelijk! De hele zaal vindt mij een sukkel als de voordracht niet goed gaat! C: Angst, koud zweet, trillende stem. Het is wel degelijk logisch dat deze persoon met zulke gedachten het Spaans benauwd krijgt. Terug naar persoon Y, die zich een stuk prettiger voelde in dezelfde situatie. Wat zouden zijn gedachten kunnen zijn? Bijvoorbeeld: Persoon Y: A: Ik moet een voordracht houden B: Spannend, ik ben benieuwd hoe de zaal gaat reageren op wat ik te zeggen heb! Leuk om mijn ideeën nu eens een keer toe te kunnen lichten. Ik zal vast wel even zenuwachtig zijn als ik begin, maar wie heeft dat nou niet? Het gaat vanzelf wel weer over. C: Positieve spanning, verwachtingsvol, adrenaline. 73
Zo zie je dat andere gedachten leiden tot andere emoties en tot ander gedrag. Wat bij persoon X en Y in dit voorbeeld geldt, gaat ook op in zijn algemeenheid. Dus negatieve emoties of ineffectief gedrag komen niet voort uit bepaalde situaties; ze komen voort uit jouw eigen gedachten over de situatie. Het mooie hiervan is, dat hiermee je emoties en gedrag beïnvloedbaar worden. Situaties heb je niet altijd zelf in de hand. Soms moet je nu eenmaal een voordracht houden, daar kom je niet altijd onderuit. Maar je eigen gedachten zijn enkel en alleen van jou en daarmee dus wel door jou te veranderen. RET is geen navelstaarderij, geen gewroet in het verleden, maar oefenen met gedrag in het hier en nu. Opgeteld leidt dit ertoe dat je met behulp van de RET anders tegen een lastige situatie aan leert kijken, waardoor je je vanzelf anders gaat gedragen en voelen in die – voor jou lastige – situatie. Met RET kun je jezelf als het ware herprogrammeren zodat je minder snel ten prooi valt aan ongewenste emoties en handelingen.
ABC-schema RET maakt gebruik van het zogenaamde ABC-schema. Dit schema ziet er als volgt uit:
Een gebeurtenis (A) roept ideeën en gedachten op (B) en dit wekt gevoelens en gedrag op (C). De RET gaat er vanuit dat het gevoel (C) niet wordt veroorzaakt door de gebeurtenis (A) maar door de gedachten (B) bij deze gebeurtenis. Die gedachten veroorzaken het gedrag en de emoties. Deze tussenstap van gedachten vindt razendsnel en voor een groot gedeelte onbewust plaats. Vandaar dat je vaak niet door hebt dat je in die situatie allerlei gedachten hebt. Laat staan dat die gedachten het (soms ongewenste) gedrag en gevoelens veroorzaken. Je zult je van deze gedachten bewust moeten worden, wil je de oorzaak van je gedrag en gevoelens op het spoor komen.
74
Irrationele gedachten RET is simpel en onderscheidt bij (B) slechts twee type gedachten: ineffectieve en effectieve gedachten, ook wel irrationele en rationele gedachten genoemd. Effectieve gedachten helpen je verder en moet je dus vooral niet veranderen. RET concentreert zich op ineffectieve gedachten. Gedachten zijn ineffectief als ze:
niet leiden tot effectief gedrag/emoties, waarmee je zelf uit de voeten kunt;
niet kunnen worden onderbouwd met feitelijke gegevens;
niet logisch consistent zijn oftewel de redenering klopt niet.
De lading op elke ineffectieve of rationele gedachte komt door wat je ervan vindt. Je hangt er een waardeoordeel aan. Je kunt nog neutraal constateren dat iemand jou niet aardig vindt bijvoorbeeld, maar je krijgt er last van doordat je het verschrikkelijk vindt dat diegene jou niet aardig vindt of doordat je jezelf dan meteen een nul vindt. Dat maakt het verschil. Zoek dus ook altijd bij elke gedachte naar wat je ervan vindt of wat je van jezelf vindt, dan vind je 'de pijn': de basis voor ineffectief gedrag en/of emoties. De ineffectieve of irrationele gedachten zijn in de basis terug te brengen tot een vijftal kerngedachten. Deze kerngedachten zijn steeds terugkerende gedachten, die je jezelf in de loop der tijd zo eigen hebt gemaakt dat ze tot een levensopvatting zijn verworden. Deze kerngedachten zijn:
Rampdenken (‘Rinus Ramp’) Rampdenken houdt in dat je een nare gebeurtenis als absoluut rampzalig beoordeelt: 100% erg of zelfs meer dan dat. Vervolgens raak je steeds meer overstuur, waardoor je niet meer helder over je probleem kan nadenken en dus niet in staat bent om er iets tegen te doen. Sterker nog, je vergroot de kans dat alles alleen maar slechter gaat.
Perfectionisme (‘Pietje Precies’) Een ander aspect van de irrationele denktrant is het veroordelen van jezelf. Bijvoorbeeld als je beweert: ‘ik heb deze opdracht verknald en daarom ben ik een onbenul’. In werkelijkheid gaat het natuurlijk anders. Mensen falen vanwege specifieke redenen, niet omdat ze onbenullen zijn. We zijn immers feilbare wezens, die soms falen en soms slagen. Jezelf het etiket geven van ‘waardeloos’ of ‘onbenul’ houdt veel meer in dan het beschrijven van de fouten, die je hebt gemaakt.
75
Het zijn juist dit soort afwijzingen van jezelf, die maken dat je jezelf depressief en hopeloos gaat voelen (lees ook ‘Een blik op perfectionisme’).
Lage frustratie tolerantie (‘Frits Frustratie’) Lage frustratie tolerantie (LFT) komt voort uit niet-productieve opvattingen en de manier waarop je jezelf toespreekt. LFT heeft te maken met de mate waarin je bereid bent om moeilijkheden en problemen te verdragen. LFT is verantwoordelijk voor de neiging om snel op te geven zodra er enige frustratie in zicht is. Het zit je lange termijn doelen in de weg omdat je ten onrechte oordeelt dat de hindernissen onderweg 'te veel' of 'te zwaar' voor je zijn. Het resultaat is dat je jezelf belet deze hindernissen te nemen. Door LFT voel je je bovenmatig gefrustreerd.
Normdenken (‘Nico Norm’) Bij het normdenken overheerst het normatieve aspect. Personen met deze redeneertrant verlangen/verwachten dat anderen zich volgens hun normen gedragen en dat de wereld naar hun waarden is ingericht. Het zijn vaak mensen met een streng en star rechtvaardigheidgevoel die nogal eens in conflict kunnen komen vanwege de rechtlijnigheid waarmee ze situaties tegemoet treden (‘ik ga pas terug naar mijn werk als het bedrijf duidelijk toegeeft dat mijn chef fout zat’, ‘zolang mijn collega geen excuses maakt kan ik niet met hem samenwerken’).
De liefdesjunk (‘Lieve Loes’) De liefdesjunk koestert het idee (en gaat er onder gebukt) dat het nodig is om gerespecteerd te worden door en geliefd te zijn bij zowat iedereen in zijn omgeving. Het is voor hen absoluut noodzakelijk dat mensen hen mogen en hun gedrag goedkeuren. Het irrationele zit hem ook hier zowel in het normatieve (‘men moet van mij houden’) in combinatie met de overdrijving (‘het is absoluut noodzakelijk dat men van mij houdt’) Als deze redenering tot een soort gedragsstijl wordt kan het enorm veel energie van iemand vergen en zijn resultaten in de weg staan: er gaat veel inspanning zitten in het iedereen naar de zin maken Het heeft te maken met angst voor afwijzing, gebrek aan assertiviteit leidend tot frustratie en besluiteloosheid.. In hun meest uitgesproken vorm kunnen deze vijf kerngedachten tot heftige gevoelens en emoties leiden en een effectief omgaan met de situatie in de weg staan. Eén of meer van deze kerngedachten kunnen kenmerkend zijn voor een bepaald persoon. Ze zijn dan ingesleten en tot een soort voorkeursstijl van reageren geworden.
76
Praktisch toepassen van RET in acht stappen 1.
Beschrijf een (probleem)situatie (A), die je hebt meegemaakt en die bij jou ongewenste gevoelens en reacties heeft opgeroepen zoals angst, woede, zelfondermijning. Doe dit helder, feitelijk en zonder waardeoordeel.
2.
Beschrijf het ongewenste gevoel (C) dat je daarbij had en het nietproductieve gedrag (C) dat je daardoor vertoonde. Er zijn meestal meerdere gevoelens en vaak ook meerdere gedragingen. Schrijf ze eerst allemaal op, daarna kun je kijken waar je het meest ontevreden over bent.
3.
Beschrijf je irrationele gedachten (B), die dit gevoel en gedrag veroorzaakten. Nu denk je vaak niet zo bewust en kan het best moeilijk zijn je gedachten terug te halen. Maar plaats je maar weer terug in die situatie en kijk dan welke gedachten opkomen.
4.
Bedenk hoe je je productiever had kunnen gedragen (gewenste C) en welke voordelen dat zou hebben. Als je je gewenste C hebt bedacht, 'proef' dan of je er ook tevreden over zou zijn. Stel je voor dat je dit gedrag zou vertonen. Voelt het goed? Zo ja, schrijf je gewenste C op. Zo nee, bedenk opnieuw welk gedrag voor jou gewenst en haalbaar zou zijn. En schrijf het dan op.
5.
Daag je irrationele gedachten uit. Uitdagen houdt in dat je kanttekeningen bij je eigen gedachten gaat plaatsen, waardoor ze niet langer logisch zijn. Je moet je ervan losweken. Omdat het ingesleten gedachten zijn – kerngedachten - kost dit tijd en moeite. Pas als je je oude gedachten hebt losgelaten, doordat je bent gaan inzien dat ze onlogisch of niet helpend zijn, kun je nieuwe effectieve gedachten gaan bedenken. Het uitdagen van je gedachten kan met drie soorten vragen: Vragen naar de feiten: klopt wat ik denk met de feiten die mij bekend zijn? Doelmatigheidsvragen: helpt deze gedachte mij om mijn doel, de gewenste C te bereiken? Filosofische vragen: hoe verhoudt deze gedachte zich tot mijn andere opvattingen? Is het een logische gedachte? Voorbeelden van dit soort vragen: Ik ben dom -> Ben ik dom of heb ik iets doms gedaan? Dit zal ook wel weer mislukken -> Hoe weet ik dat zo zeker? Welke feiten wijzen op een mislukking? Ik mag geen fouten maken -> Waar staat dat? Wie zegt dat? Als ik de opdracht niet afkrijg, denkt hij vast dat ik lui ben -> Hoe weet ik dat hij dat denkt? Als ik nee zeg, vindt hij mij niet aardig -> Hoe weet ik zo zeker dat dit zo is? Waarom moet hij mij aardig vinden?
77
Bedenk nu zelf vragen bij jouw ineffectieve gedachten en kijk wat het effect is van die vragen. Als je merkt dat je toch weer gaat vasthouden aan je oude gedachte, dan zul je hem opnieuw moeten uitdagen. Net zolang, tot je hem echt loslaat. Vaak kan iemand anders je hier goed bij helpen! Een van de krachtigste uitdagers is humor. Als je met behulp van een dosis humor en overdrijving je oude gedachten gaat bekijken, dan ga je vanzelf relativeren. Als je gedachten zijn losgeweekt, zie je in dat ze niet kloppen óf dat ze je niet verder helpen. Kortom, je kunt er niks mee. Op naar andere, productieve gedachten dus! 6.
Vervang je irrationele gedachten door rationele gedachten en ontdek hoe deze je kunnen helpen. De enige vraag hierbij is: Welke gedachte zou mij kunnen helpen om tot mijn gewenste gedrag te komen? Kijk naar je oude gedachten en bedenk welke gedachte beter helpt. Bijvoorbeeld:
Ik ben dom -> Ik ben goed in ...
Dit zal ook wel weer mislukken -> Als ik niets probeer, kan ik ook niets leren.
Ik mag geen fouten maken -> Fouten maken is menselijk. Van fouten kan ik leren.
Als ik nee zeg, vindt hij mij niet aardig -> Het is onmogelijk het iedereen naar de zin te maken.
Bijna altijd zit 'm de irrationaliteit in het té veel van iets. Dat té veel van iets is het al vaker genoemde waardeoordeel. Dus verzacht je gedachte, zwak je uitspraak af. Dan ben je er vaak al. 7.
Check of het werkt Doe je ogen dicht. Stel je de situatie voor, waarin je jouw rationele gedachten en gewenste gedrag toepast. Doe je ogen weer open. Werken deze nieuwe gedachten? Helpen ze? Springt er één gedachte uit die je het meeste helpt? Of komen er nog andere gedachten op, die je beter helpen? Als het werkt, houden zo, als er een nieuwe gedachte opkomt, schrijf die dan op. 'Proef' opnieuw of die gedachte je helpt. Als het niet werkt, ga je terug naar stap 3. Welke ineffectieve gedachte zit je het meest dwars? Misschien komt er wel weer een nieuwe naar boven. Ga vervolgens met deze gedachte weer verder naar stap 4 t/m 7. 'Proef' het effect van je nieuwe gedachte. Werkt ie?
8.
Oefenen, oefenen, oefenen De laatste stap is niet moeilijk maar vergt discipline. Je moet echt veel oefenen wil je blijvend baat hebben bij de RET. Dat is ook wel logisch: je oude gedachten zijn er misschien wel gedurende je hele leven ingesleten. Dan doe je niet even een oefeningetje en húps, je hebt nieuwe, effectieve gedachten. Het kost wel iets meer dan dat. Een drietal mogelijkheden om te oefenen zijn:
78
Effectieve gedachten opplakken Plak je nieuwe, effectieve gedachte(n) ergens op. Op een plek waar je hem/ze telkens ziet. Op de spiegel, op je pc, op je bureau, in je agenda. En telkens als je blik er op valt, herhaal je nieuwe gedachte(n) dan in jezelf, of hardop.
Situaties opschrijven Ga 2x per week op een rustige plek zitten. Pak een schrift erbij. Schrijf andere situaties op, waarin je ja hebt gezegd terwijl je nee bedoelde. Misschien heb je ze wel deze week meegemaakt. Of wat langer geleden. Werk deze situaties uit, volgens het 8-stappen-plan.
In de praktijk brengen De ultieme oefening: ga het in de praktijk brengen. Zorg ervoor dat je in nieuwe situaties je nieuwe gedrag oefent. Het hoeft niet meteen perfect te gaan, maar oefen wel. En........met een beetje humor graag!
Tot slot Het gaat bij RET dus om irrationele gedachten. Gedachten die ervoor zorgen dat jij je rot voelt, of dat je gedrag vertoont waar je niet blij mee bent. Kortom, de gedachten die je niet verder helpen. In tegendeel. Het gaat er dus niet om of die gedachten goed of fout zijn, of je gelijk hebt of niet, of ze logisch zijn, of meer mensen er zo over denken. Allemaal irrelevant voor jou. Het gaat erom dat deze gedachten jou niet verder helpen en dat je dat graag anders zou willen. Dat vormt de basis om verder te werken en jouw gedachten ter discussie te stellen, met als doel uiteindelijk toe te werken naar ander gedrag en/of andere emoties in zo'n situatie. RET werkt alleen als je ook echt last hebt van je emoties en gedrag. Soms kom je er gaandeweg het proces achter dat je eigenlijk helemaal geen afstand wilt doen van je emoties of gedrag. Prima, dan hoef je dus niet meer verder te “RET-ten”. In dit geval heeft het geleid tot acceptatie van die emoties en een keuze daarvoor. Helemaal goed! Het is belangrijk te beseffen dat het werken met RET veel blijvende oefening vergt. De methode is simpel, maar de gedachten zijn veelal je hele leven ingesleten. Die krijg je niet zomaar veranderd! Daar is veel energie en geduld voor nodig en het gaat met vele kleine stapjes gepaard. Maar.....uiteindelijk heb je dan ook wat!
“Niets buiten jou kan je verlossen, niets buiten jou kan je vrede geven. Maar dit betekent ook dat niet buiten jou je kan kwetsen, je vrede verstoren of jou op enige manier van streek maken”
79
Een blik op macht De kredietcrisis maakt veel los in de wereld en vooral in bedrijven. Het goede nieuws is dat 80% van de bedrijven tracht in te spelen op de dramatisch veranderde economische omstandigheden. Het slechte nieuws is dat slechts 10% nadenkt over een aangepaste strategie. Het overgrote deel kiest ter bestrijding van de crisis voor bekend ‘gereedschap’, namelijk de kaasschaaf of erger: de botte bijl. Het spelen van ‘powerplay’ door het management, lees: het gebruik maken van hun machtspositie om medewerkers onder druk te zetten om een deel van hun salaris in te leveren of hen op niet al te nette manier op straat te zetten, wordt hierbij absoluut niet geschuwd. Medewerkers reageren hier vaak heel verschillend op: de één strijdbaar, de ander aangeslagen, weer een ander berustend of zelfs ronduit angstig op. Toen de mens alleen nog in stamverband leefde was er meestal alleen een leider nodig in crisis tijden zoals conflicten met andere stammen of bij natuurrampen die de stam troffen. Dan was het nodig dat iemand snel beslissingen nam die dan door de anderen uitgevoerd werden. Meestal had de leider ook een ‘raad van wijze mannen’, een soort adviesraad samengesteld uit de oudere en ervaren mensen. Toen de samenleving groter en ingewikkelder werd, namen de welvarendste en invloedrijkste mensen en families steeds meer de touwtjes in handen en lieten zich steeds minder beïnvloeden door de 'armere' leden van de samenleving. Dit groeide uit tot het instituut van de dictatuur en de monarchie waarbij kleine groepen en sterke personen de absolute macht in handen hadden. Tijdens de Verlichting kwam hierin in het Westen langzaam verandering en werd de macht volgens de trias politica verdeeld in een wetgevende, een controlerende en een uitvoerende macht. In organisaties zijn gelijksoortige ontwikkelingen zichtbaar geweest. Waar de macht binnen bedrijven, vaak generaties lang bestuurd door een en dezelfde familie, eerst uitsluitend in handen was van een sterk hiërarchische ingestelde leiding, ontstonden in de tweede helft van de vorige eeuw steeds meer nieuwe, platte organisatievormen, waarin samenwerking, gezamenlijke verantwoordelijkheid en ‘empowerment’ gemeengoed werden en medewerkers via vakbonden en ondernemingsraden ook formeel inspraak kregen in de besturing van organisaties. Maar…..ondanks deze ontwikkelingen zit macht nog steeds in de haarvaten van elke organisatie. Mensen die binnen organisaties in een machtspositie (lees: leidinggevende positie) zitten, besteden nog altijd veel tijd en energie aan het behouden en liefst het vergroten van hun status en machtspositie. Wat is macht nu eigenlijk precies? Welke vormen van macht zijn er, wat zijn de gevolgen van macht voor zowel machtige als de machteloze? En wat kunnen medewerkers
80
doen als ze te maken krijgen met een ‘machtswellusteling’ in hun eigen organisatie?
Definitie van macht Als mensen doelbewust het vermogen aanwenden om anderen te beïnvloeden met oog op hun eigen voordeel wordt hiervoor de term macht gebruikt. Als er gesproken wordt over macht wordt meestal de controle over anderen bedoeld. Een persoon met macht heeft iets te zeggen over andere mensen. De klassieke definitie van macht door Max Weber luidt: “Het vermogen van mensen om anderen tot bepaalde vormen van gedrag te
brengen overeenkomstig de eigen doeleinden. Ook als die anderen het er niet mee eens zijn of niet willen.”
Vormen van macht Er zijn zeven zogenaamde machtsbases, aanwezige verschillen in de relatie tussen personen waaraan de bovenliggende partij (in de voorbeelden is dat een leidinggevende) zijn macht kan ontlenen, te onderkennen:
Legitieme macht Deze macht berust op het verschil in rechten en plichten die verbonden zijn aan een hogere positie. De leidinggevende heeft op grond van zijn hogere positie het recht om bepaalde dingen te verlangen of te eisen van zijn medewerkers. Deze volgen de opdrachten en bevelen op, omdat hij nu eenmaal ‘de baas’ is.
De schreeuwende sergeants die in Amerikaanse legerfilms door intimidatie hun rekruten drillen kunnen dat bij de gratie van hun positie. Door hun rang zijn zij beschermd tegen elke mogelijke reactie van de rekruten. De rekruten weten dat elke “misstap” van hun kant genadeloos zal worden afgestraft. Niet alleen letterlijk, maar ook figuurlijk, elke revolte zal word gestraft door de “dader” nog meer te kleineren. Hij weet dat hij dat risico loopt en dat hij gemakkelijk de kans loopt dat zijn maten (getolereerd door de drillers) daar vol aan mee zullen gaan doen. Het kleineren van de “dader” is immers door de “leiding” gewenst gedrag.
81
Deskundigheidsmacht Het spreekwoord zegt het al: kennis is macht. De ongelijkheid bestaat bij deze machtsbasis uit kennis, deskundigheid en ervaring. Van een leidinggevende met veel deskundigheidsmacht nemen medewerkers iets aan uit respect voor zijn kennis en kunde. Zijn raadgevingen en hulp worden op grond van dit respect geaccepteerd.
Referentiemacht Referentiemacht is gebaseerd op bepaalde persoonskenmerken die door de ander worden bewonderd (bijvoorbeeld knap, intelligent, charismatisch). De wensen van een leidinggevende met veel referentiemacht worden ingewilligd omdat de medewerkers hem 'aardig’, ‘bewonderenswaardig’ etc. vinden, hem vertrouwen en zich met hem identificeren.
Informatiemacht Dit machtstype is gebaseerd op het verschil in bezit van informatie. Medewerkers laten zich door een leidinggevende met informatiemacht beïnvloeden omdat zij van zijn informatie afhankelijk zijn of omdat zij graag tot de ‘ingewijden’ willen horen.
Beloningsmacht Beloningsmacht is gebaseerd op het vermogen van een leidinggevende om aan medewerkers dingen te verstrekken die voor hen van waarde zijn: opslag, promotie, erkenning etc. Medewerkers geven toe aan de eisen van hun leidinggevende in de hoop dat dit zal leiden tot de gewenste beloning.
Strafmacht Deze macht berust op iemands vermogen om een ander iets vervelends aan te doen. Een leidinggevende met veel strafmacht wordt gehoorzaamd, omdat ongehoorzaamheid leidt tot ontslag, een berisping of het moeten uitvoeren van onaangenaam werk. Meegaandheid wordt verkregen uit vrees voor straf.
Relatiemacht Relatiemacht berust op de relaties die iemand onderhoudt met invloedrijke anderen. Medewerkers willigen de eisen van de leidinggevende in, omdat zij hopen daardoor een goede beurt te maken bij diens leidinggevende. Relatiemacht is dus een afgeleide beloningsmacht.
Macht corrumpeert Lord Acton, een beroemde Engelse historicus, zei: “Power tends to corrupt, and absolute power corrupts absolutely.” Ik denk dat dit voor de verslaafden aan persoonlijke macht zeker geldt. Ze gebruiken hun vaardigheden om zich in steeds hogere posities te nestelen. Als ze een positie hebben ingenomen dan zijn degenen die hen daar konden brengen niet langer relevant, onbelangrijk zelfs. De leiders doen wat ze willen en gaan drijven op hun macht.
82
Macht werkt verslavend Volgens psychoanalyticus en managementgoeroe Manfred Kets de Vries (zie foto op de volgende pagina) zit aan de meeste (top)managers een steekje los. Ze zijn hebzuchtig, vertonen narcistisch gedrag en worden meer gedreven door macht dan door prestaties. Hij schrijft: “Jammer genoeg valt het sommige leiders, door hun eigen karaktertrekken, moeilijk om hun medewerkers verregaande verantwoordelijkheden te geven. Leiders die verslaafd zijn aan macht, zijn niet in staat om anderen werkelijk macht te geven uit angst dat daardoor hun eigen macht vermindert (…) Bij 60% van de raden van bestuur is iets mis gegaan bij de werving en selectie. “Zelf maak ik graag het onderscheid tussen het leiden vanuit macht en kracht. De mate van leiding geven vanuit macht mag recht evenredig worden verondersteld aan de verslaving aan persoonlijke macht. Immers hoe minder iemand lijdt aan die verslaving, hoe minder moeite hij ermee zal hebben om macht te delen. En, hoe meer iemand zijn macht deelt, hoe meer hij moet leiden vanuit zijn persoonlijke kracht (hierover later in dit artikel meer). Wellicht dat sommige beginnende leidinggevenden nog in de dwaling verkeren dat macht de basis is voor leidinggeven. Er zullen dus meer leiders zijn die vanuit macht leiden dan verwacht zou mogen worden op basis van hun verslaving aan macht. Sommigen hebben waarschijnlijk nauwelijks last van deze verslaving, maar leiden toch op basis van macht omdat ze nog niet beter weten, ze denken dat het zo hoort.
Waarom macht uiteindelijk niet werkt Het bewust gebruiken van macht om mensen te beïnvloeden is wat mij betreft een slechts in uitzonderingssituaties te hanteren machtsmiddel. Het kan bijvoorbeeld in een crisissituatie (zoals tijdens deze kredietcrisis) nodig zijn om snel veranderingen door te voeren of mensen in beweging te krijgen. Maar niet zelden leidt zo’n actie aan de kant van de ‘machtelozen’ tot kritiek, openlijke of verholen weerstand of vermijdingsgedrag. Want eerlijk is eerlijk: het is nooit prettig om zaken voor je gevoel ‘door de strot geduwd’ te krijgen. Zeker in Nederland, waarin medezeggenschap en consensus de basis voor besluitvorming vormen, worden ‘machthebbers’ per definitie met argusogen bekeken en al snel betiteld als ‘machtsmisbruikers’ of ‘machtswellustelingen’. Ook de machtsbases zelf zijn als gevolg van organisatieveranderingen aan erosie onderhevig. In onze maatschappij met een beperkte erkenning van hiërarchische positiemacht is “macht” alleen niet voldoende. Organisaties worden bijvoorbeeld steeds platter, waardoor veel machtsposities verdwijnen. Daarnaast zijn werknemers steeds hoger opgeleid, werken zij steeds
83
zelfstandiger en zijn zij door moderne communicatiemiddelen veel minder afhankelijk van de informatie en kennis die de leidinggevende heeft. Kortom: het beïnvloeden van medewerkers door een leidinggevende vanuit een machtspositie heeft een wankele basis en is vaak een zwaktebod; een teken van slecht leiderschap. De leider die op basis van macht leidt dwingt geen respect en erkenning af. Hij loopt het risico dat ondergeschikten met de mond steun belijden aan zijn visie, maar daar absoluut niet naar handelen. Wil een leidinggevende écht invloed op zijn medewerkers hebben en hen tot grote prestaties stimuleren, dan zal hij hen iets extra’s moeten bieden. En dat is zijn persoonlijke kracht.
Persoonlijke kracht in plaats van macht De huidige situatie vraagt om leiders met visie en vertrouwenwekkend, consistent leiderschapsgedrag. Medewerkers willen een leider die ze blijvend kunnen erkennen. Een leider die hen in hun waarde laat, die verschillen respecteert en die hun kwaliteiten (h)erkent. Een leider die vindt dat hij moet inspireren en overtuigen in plaats van bevelen te geven. Hoe minder een organisatie hiërarchisch is ingesteld, hoe meer een manager over persoonlijke kracht moet beschikken om iets voor elkaar te krijgen (zie afbeelding op de volgende pagin). Daarmee kan hij zijn medewerkers aan hem binden en samen met hen de gewenste resultaten boeken.
Leiders zijn zij die de essenties kunnen pakken waar het op een bepaald moment in een bepaalde omgeving om draait, die kunnen aangeven hoe daarmee om te gaan, die dat allemaal over kunnen brengen en die mensen aan zich weten te binden en enthousiast weten te maken voor door hen noodzakelijk geachte veranderingen. Een leider is iemand door wie de medewerker erkend wil worden. De medewerker wil door hem erkend worden
84
omdat hij in hem een leider erkent. Leiderschap is een geprojecteerde eigenschap. Leider ben je alleen omdat anderen dat in jou erkennen.
Power to the people! Dat klinkt natuurlijk allemaal mooi, maar ik schreef daarboven al dat uit onderzoek is gebleken dat de meerderheid van de medewerkers helaas door ‘machtswellustelingen’ wordt aangestuurd (overigens mag de term ‘medewerkers aansturen’ wat mij betreft direct naar het ‘ronde archief’ van managementtermen, medewerkers zijn toch geen machines?!) Hoe kun je daar als medewerker effectief op reageren? Dat macht bij elk individu zelf ligt, is de grote les die wij uit de geschiedenis kunnen leren. Dictators kunnen alleen bestaan in een wereld waar het volk bereid is om zijn macht af te staan. Hoe meer je dat als medewerker gaat beseffen, hoe makkelijker je kunt stoppen met toestaan dat er met je wordt gesold alsof je een machteloos schepsel zou zijn. De macht ligt bij jou zelf en heeft daar altijd gelegen, alleen heb je daar waarschijnlijk te lang niet meer aan gedacht en te lang de slachtofferrol gespeeld. Het spelen van ‘powerplay’ door leiders is in termen van de Roos van Leary (lees ook ‘Een blik op sociale relaties’) ‘boven-tegen’-gedrag: dominant, taakgericht en commanderend. De natuurlijke neiging is om op dat gedrag teruggetrokken te reageren. Het is echter veel effectiever om zogenaamd ‘boven-samen’-gedrag te tonen: zelfverzekerd, initiatiefrijk en tegelijkertijd vriendelijk, relatiegericht. Je vergroot daardoor de invloed op de ‘powerplayer’ en roept bij hem het gedrag op om in dialoog met je te treden en rekening met je te houden. Want persoonlijke kracht is uiteraard niet uitsluitend een eigenschap van de (hiërarchische) leiders, maar van élk individu.
Tot slot Ter ‘leeringh ende vermaeck’ verwijs ik je tot slot op de ‘48 wetten van de macht’, zoals deze te lezen zijn op de website http://www.alforto.nl/macht.html. (Let wel even op de waarschuwing bovenaan de site: deze wetten werken meestal tegen je! Benut ze slechts om de gedragingen van anderen beter te kunnen beoordelen).
85
Een blik op leerstijlen Mijn jongste dochter kreeg tijdens de kerst een digitale fotocamera kado. Bij het uitpakken bleken er gebruiksaanwijzingen in vele talen aanwezig, behalve in het Nederlands. Ik besloot om direct op internet voor haar op zoek te gaan naar een Nederlandse handleiding. Nadat ik deze eindelijk gevonden en geprint had, in totaal zo’n 90 pagina’s, kwam ik vanuit mijn werkkamer weer terug in de woonkamer. Nu kon ze eindelijk haar camera gaan gebruiken! Echter, diverse foto’s, in allerlei standen en formaten, met verschillende digitale effecten en zelfs met de zelfontspanner, waren al gemaakt…Mijn dochter legde me uit dat haar vriendinnetje weliswaar een heel ander merk en type camera had, maar dat ze qua bediening best wel op elkaar leken. De handleiding heeft ze tot vandaag nooit ingekeken… Mensen verschillen nogal in de wijze waarop ze leren. Leren is hierbij op te vatten als een proces dat leidt tot toename van kennis, inzicht en vaardigheden en uiteindelijk tot een gedragsverandering. De psycholoog David A. Kolb (zie foto) deed uitgebreid onderzoek naar verschillende manieren van leren van mensen. Hij onderscheidde twee dimensies waarop verschillen in leren geconstateerd kunnen worden. De eerste dimensie loopt van concreet ervaren naar abstracte begripsvorming. Met andere woorden: uitgaan van de praktijk of uitgaan van de theorie. De tweede dimensie loopt van actief experimenteren naar reflectief waarnemen. Oftewel: van zelf uitproberen naar beschouwend redeneren ('de kunst afkijken'). Volgens Kolb zijn in een leerproces verschillende fasen te onderscheiden, zoals het verzamelen van informatie, het toetsen van nieuwe inzichten, het nadenken over dingen die je overkomen en dingen in de praktijk brengen.
Leerfasen Hij onderscheidde aldus vier leerfasen die met elkaar verbonden zijn: Concreet ervaren: Leren op basis van concrete en persoonlijke ervaringen (feeling). Waarnemen en overdenken: Leren door terug te kijken op die ervaringen en te analyseren wat er gebeurd is (watching). Abstracte begripsvorming: Leren door afstand te nemen van zijn ervaringen en te zoeken naar structureren om deze ervaringen te ordenen en te schematiseren (thinking).
86
Actief experimenteren: Leren door gebruik te maken van eerdere ervaringen en de opgedane kennis en vaardigheid uit te proberen in nieuwe situaties (doing).
Deze vier fasen volgen logisch op elkaar: als je iets meemaakt (ervaring) is het belangrijk daarna je ervaringen te overdenken (reflectie) en te veralgemeniseren (begripsvorming). Je kan dan een aanpak bedenken waarmee je een overeenkomstige gebeurtenis tegemoet kan treden (experimenteren). Als je die nieuwe aanpak, dat geleerde gedrag, daadwerkelijk gebruikt doe je weer nieuwe ervaringen op (concrete ervaring) waarover je weer kan nadenken (reflectie), zodat je nieuwe inzichten krijgt (begripsvorming).
Cyclisch Leerproces De vier fasen herhalen zich voortdurend in deze volgorde. Dit leermodel valt dan ook te zien als een cyclisch model (beter nog: een spiraal, want het kennisniveau stijgt immers):
Het is niet nodig altijd met een concrete ervaring (bovenaan de cirkel) te beginnen. Wel kun je stellen dat je na je geboorte begint met ervaren en dat ervaren mede daarom het natuurlijke begin van het leren is. Maar ook later geldt dit: als je bijvoorbeeld voor het eerst een DVD-speler moet bedienen, kun je op diverse manieren proberen uit te vinden hoe het ding werkt. Je kunt allerlei knoppen indrukken (experimenteren) en kijken wat er gebeurt (ervaring en waarschijnlijk ook reflectie). Je kunt ook nadenken over wat je weet over soortgelijke apparaten, bijvoorbeeld over CD-spelers, want die lijken qua bediening op een DVD-speler (reflectie) en zo een idee krijgen over de bediening (begripsvorming) dat je toetst in de praktijk (experimenteren). Een andere mogelijkheid is dat je iemand vraagt om voor te doen hoe het apparaat bediend moet worden (ervaring), zodat je zelf een beeld over de bediening kan vormen (reflectie, begripsvorming) dat je vervolgens uitprobeert in de praktijk (experimenteren). 87
Het is natuurlijk mogelijk de leerfasen in een andere volgorde te doorlopen of een fase over te slaan. Echter, wanneer fasen worden overgeslagen of te snel doorlopen, daalt het leerrendement. Dat is te begrijpen: ervaring wint aan waarde als je erover nadenkt, inzichten worden pas echt bruikbaar als je ze uitprobeert (experimenteren) en toetst (ervaring, reflectie).
Leerstijl In het voorgaande werd gesteld dat men zich het leerproces kan voorstellen als een cyclisch proces van vier fasen die idealiter altijd in dezelfde volgorde (maar niet altijd vanuit hetzelfde beginpunt) worden doorlopen. Mensen hebben echter persoonlijke voorkeuren voor bepaalde fasen uit die cyclus: ze beginnen bij voorkeur in één bepaalde fase of besteden er de meeste tijd aan. Een wiskundige bijvoorbeeld zal veel tijd besteden aan abstracte begripsvorming, terwijl een bedrijfsleider zich eerder zal richten op het in de praktijk toetsen van ideeën. Deze voorkeuze voor een bepaalde wijze van leren wordt de zogenaamde leerstijl genoemd. Er blijken vier leerstijlen te onderscheiden, welke steeds gekoppeld zijn aan de fasen in de leercirkel. Elke leerstijl pakt als het ware nog een staartje van de vorige leerfase mee en richt zich vooral op de volgende leerfase: De doener werkt via ‘trial and error’. Geef hem een doel en hij kiest zijn eigen aanpak in de concrete ervaring. De bezinner neemt concrete ervaringen waar en overdenkt deze. De denker kan goed vanuit overdenken (reflectie) komen tot begripsvorming (theorie) De beslisser pakt de essentie van een theorie en gaat daarmee actief experimenteren; hij past ze toe in een praktijksituatie. Schematische voorstelling van de leerstijlen:
88
Hierna worden de vier leerstijlen meer in detail beschreven. Wat zijn de karakteristieken per leerstijl, hoe leert iemand met deze leerstijl het liefst en waar heeft iemand met deze leerstijl een hekel aan in leersituaties?
Doener (wordt ook wel Activist genoemd) Een doener durft veel risico's te nemen. Hij voert het liefst allerlei plannen uit. De praktische toepassing van ideeën spreekt hem het meeste aan. Hij vindt het niet belangrijk als de praktijk niet overeen komt met de theorie, dat prikkelt juist. Een doener gaat makkelijk om met mensen, hoewel dat soms wat ongeduldig en drammerig overkomt. Hij is meestal praktisch opgeleid en is vaak terug te vinden in actiegerichte banen als zoals marketing of verkoop of sporten zoals raften en klimmen.
Hoe leert een doener? Een doener leert het meest van activiteiten waarbij hij direct in het diepe gegooid wordt met een opdracht die hij moeilijk vindt, dus een uitdaging met onvoldoende middelen en ongunstige omstandigheden. Er moeten voor hem het liefst veel nieuwe ervaringen, problemen en gelegenheden zijn om van te leren. In teamverband een business game of rollenspelen doen vindt hij heerlijk. Hij wil daarbij best veel voor het voetlicht treden of opvallen, bijvoorbeeld door voordrachten te geven, gesprekken te leiden of vergaderingen voor te zitten. Belangrijk is dat er bij het leren zelf iets uitdagends uitgeprobeerd mag worden, want langer dan een uur aan een stuk zitten luisteren, dat trekt de doener niet.
Waartegen komt een doener in opstand bij het leren? Een doener komt in opstand tegen activiteiten waar leren vooral een passieve rol betekent, d.w.z. hoorcolleges, monologen, uiteenzettingen, beweringen hoe iets gedaan moet worden, lezen, kijken etc. Hij wil gewoon aan de slag en heeft geen zin om eerst een heleboel "warrige" gegevens te analyseren en te interpreteren. Bij dit aan de slag gaan, moet er afwisseling zijn en ruimte zijn voor eigen invulling, dus niet steeds als oefening dezelfde activiteit herhalen en zeker niet verplicht zijn om nauwgezet instructies met weinig speelruimte op te volgen. Door zijn sterke actiegerichtheid moet je een doener ook niet vragen om iets grondig te doen, d.w.z. op details te letten, bepaalde werkjes af te maken of de puntjes op de i te zetten. Daar wordt een doener niet vrolijk van!
89
Peter zat maar te draaien tijdens mijn uitleg. Hij was er vaak niet bij: wegdromend op het ene moment, met zijn buurman kletsend op het andere moment. Leerde hij wel wat? Gevraagd naar zijn leerpunten wist hij niet veel te noemen: alles ging wel goed. ’s Middags startte ik een rollenspel. Peter bood zich direct aan als lastige tegenspeler. Hij zette de rol verbazingwekkend goed neer en was betrokken en serieus. Wat hem betreft konden we elk dagdeel wel zo invullen. Na de oefening had hij opeens wel een concreet voornemen om te gaan oefenen op zijn werk.
Bezinner (wordt ook wel Dromer genoemd) De grootste kracht van een bezinner is zijn voorstellingsvermogen. Hij is zeer goed in het vanuit verschillende gezichtspunten bekijken van concrete situaties. Als er ideeën moeten worden geleverd voelt een bezinner zich opperbest. Hij werkt graag met anderen samen en heeft een brede, culturele interesse. Je vindt bezinners vaak terug als managers in non-profit organisaties, als HRMmedewerkers, coaches, kunstenaars en sociologen.
Hoe leert een bezinner? Een bezinner leert het meest van activiteiten waarbij hij in staat gesteld en aangemoedigd wordt om activiteiten te bekijken en overdenken. Hij wil afstand kunt nemen van zaken: luisteren, observeren, de gelegenheid krijgen om te denken en dan pas commentaar geven. De bezinner gaat graag tot de bodem om informatie te vergaren, het geleerde nog eens de revue te laten passeren en zorgvuldige analyses te maken. Tijdsdruk is voor hem heel vervelend, hij wil in zijn eigen tempo een beslissing kunnen nemen zonder druk en zonder strakke tijdslimiet.
Waartegen komt een bezinner in opstand bij het leren? Een bezinner kan heel slecht tegen activiteiten waar hij op de voorgrond gedrongen wordt, d.w.z. moet fungeren als leider/voorzitter of op moet treden voor publiek. Vanuit zijn behoefte aan voorbereiding en reflectie raakt hij ook niet graag verzeild in situaties waarin hij moet handelen zonder planning of onder een grote tijdsdruk. Ook gebrek aan informatie is iets waar een bezinner niet blij mee is. Het valt hem dan zwaar om een oordeel te vellen, omdat hij niet graag oppervlakkig werk aflevert.
90
Judith was een soort co-trainer. Slimme vragen, heldere opmerkingen en als ik in een rollenspel een observator nodig had, bood zij zich aan. Erg fijn, want ze gaf goede feedback: positief en kritisch, voorzien van waarnemingen. Toen we een onderdeel over assertiviteit gingen doen, vertelde ze me tijdens de pauze dat ze door te weinig assertief gedrag een half jaar thuis was komen te zitten. ‘Ik lijk wel assertief, maar ik ben het niet. En ben ik het een keer wel, dan voel ik me nog 3 dagen schuldig’. Ik nodigde haar uit om dan zeker te oefenen in een subgroepje en daar na te vragen wat de ander erbij voelde. Na afloop bleek dat ze tóch weer voor de observatorrol had gekozen….
Denker (wordt ook wel Theoreticus genoemd) Een denker kan onsamenhangende en ongelijksoortige zaken verwerken tot een samenhangende verklaring. Hij is sterk in het ontwerpen van theoretische modellen. Abstracte concepten boeien hem meer dan mensen. Een denker voelt zich bij het praktisch gebruik van een concept nauwelijks betrokken, als de onderliggende theorieën maar logisch en nauwkeurig zijn. Een denker is typisch iemand die in de exacte beroepen zit, bijvoorbeeld op research and development-afdelingen.
Hoe leert een denker? Een denker leert het meest van activiteiten waarbij hetgeen aangeboden wordt onderdeel uitmaakt van een systeem, model, concept of theorie. Hij wil de tijd hebben om de verbanden tussen ideeën/gebeurtenissen/ situaties te onderzoeken en te vertalen naar uitgangspunten en methodieken. Een denker spant zich graag geestelijk in: een ingewikkelde situatie analyseren, getest worden in een lessituatie, lesgeven aan mensen met een hoog niveau met indringende vragen, dat vindt hij leuk. Hij kan goed luisteren naar ideeën en concepten met een accent op rationaliteit/logica en die goed onderlegd en waterdicht zijn. Hij vindt het leuk om interessante ideeën aangeboden te krijgen, ook al zijn ze zonder directe relevantie.
Waartegen komt een denker in opstand bij het leren? Een denker komt vooral in opstand tegen activiteiten waar hij gedwongen wordt iets te doen zonder context of met veel dubbelzinnigheid en onzekerheid, d.w.z. met onduidelijk omschreven problemen. Vanuit zijn rationaliteit is een denker ook bepaald niet op zijn gemak als hij moet deelnemen aan situaties die de nadruk leggen op emoties en gevoelens. Diepgang is een basisbehoefte voor een denker. Als hij te maken krijgt met een wirwar van alternatieve/tegenstrijdige technieken/methodes zonder een ervan diepgaand te 91
kunnen bestuderen of met leerstof die bol staat van gemeenplaatsen, oppervlakkig en tendentieus is, dan haakt hij snel af. Een denker heeft behoefte aan meer denkers om zich heen, hij voelt zich in een groep niet thuis als er veel doeners zijn of mensen met een lager IQ.
Robert was wat breedsprakig. Niet alleen tijdens de training, maar ook in de pauzes. Als je hem een vraag stelde volgde er eerst een korte stilte. Hij nam duidelijk even de tijd om zijn gedachten op een rijtje te zetten. En dan volgde er een hele theoretische verhandeling. Het antwoord op de vraag kwam ergens op tweederde; er was een hele aanloop nodig om écht duidelijk te zijn.
Beslisser (wordt ook wel Pragmaticus genoemd) Abstract denken en actief uitproberen zijn de best ontwikkelde capaciteiten van een beslisser als het om leren gaat. Zijn grote kracht ligt in de praktische toepassing van ideeën, het oplossen van problemen en het nemen van beslissingen. Bij een IQ-test, die uit gaat van een goede oplossing van een vraag of probleem, scoort een beslisser hoog. Hij is wel wat ongeduldig en emotioneel minder gevoelig. Een beslisser vind je vaak in meer technische beroepen: technici, laboranten, ingenieurs.
Hoe leert een beslisser? Een beslisser leert het meest van activiteiten waarbij er een duidelijk verband is tussen de leerstof en een probleem in de praktijk. Nut moet voorop staan. Hij wil graag technieken getoond krijgen om iets te doen waarvan de voordelen in de praktijk duidelijk zijn: hoe je tijd kunt winnen, hoe je een goede eerste indruk kunt maken, hoe je met vervelende mensen om moet omgaan etc. Tips voor toepassing in de praktijk, anekdotes of demonstratiefilms zijn altijd welkom bij een beslisser. Hij heeft het liefst een sterk realistische leeromgeving: een goede simulatie, een echte probleem en krijgt dan graag de kans om technieken uit te proberen onder toezicht van een geloofwaardig expert: iemand die succes heeft en zelf de technieken kan toepassen.
Waartegen komt een beslisser in opstand bij het leren? Een beslisser leert het minst van situaties waarin het leren niet gekoppeld is aan een acute behoefte die hij onderkent in de praktijk en die voor hem dus niet voldoende rendement, zoals hogere verkopen, kortere vergaderingen, hogere bonus, promotie etc., opleveren. Hij heeft grote moeite met trainers die ver van 92
de werkelijkheid lijken te staan of die allemaal theorieën en algemene principes over hem uitstorten. Vanuit zijn ongeduld heeft hij een broertje dood aan oeverloze discussies, hij heeft dan al snel het gevoel dat men in kringetjes ronddraait en er niet snel genoeg iets bereikt wordt.
Ton was een echte beslisser. Ongeduldig, snel, goed in het toepassen van zaken zodra hij ze had gehoord. Zijn frustratie tijdens de training was typisch voor zijn leestijl: ‘Hier lukt het allemaal wel, maar in de praktijk gaat het heel vaak mis. Misschien kan ik helemaal niet veranderen.’.
Wat is jouw eigen leerstijl? Doe de test! Onderstaande leerstijlentest is gebaseerd op de hierboven beschreven theorie van Kolb. Aan de hand van de vragenlijst kun je jouw voorkeursleerstijl(en) ontdekken. Hoewel in de basis iedereen gebruikt maakt van alle vier de leerstijlen, heeft iedereen - volgens Kolb - één of twee dominante leerstijlen. Klik op de link om naar de test te gaan: http://www.blikopenercoaching.nl/testen/Leerstijlen.xls Bedenk dat deze leerstijlentest een grof model is van een erg complexe werkelijkheid, namelijk de stijl van het leren van een individu. Toch kan dit model je helpen een beter zicht te krijgen op jouw persoonlijke leerstijlen en het daarmee samenhangende persoonlijke leerproces.
Effectieve trainingen Als je zelf trainingen geeft en je wilt dat de deelnemers effectief leren, dat moet je ervoor zorgen dat de deelnemers het hele rondje van de leerfasen doorlopen. Hierin zit het verschil tussen goede en slechte trainingen of gelukte en onbevredigende modules. Vaak blijven de laatste ‘hangen’ in een onderdeel uit de cirkel. Net als de deelnemers heb je als trainer zelf ook je favoriete onderdelen uit de cirkel. Hou je zelf van reflecteren dan zal je waarschijnlijk weinig toekomen aan het toepassen van tips in de praktijk. Ben je zelf meer een doener, dan moet je eraan blijven werken om voldoende theorie te geven. Om te zorgen dat iedereen daadwerkelijk leert, zul je als trainer de hele cirkel moeten doorlopen. In een groep zullen de deelnemers zelden één en dezelfde dominante leerstijl hebben. Mensen verschillen en hun leerstijl dus ook. Als je de gelegenheid hebt om vooraf een leerstijlentest bij de deelnemers af te nemen, dan moet je dat zeker doen. Mocht er één dominante groepsleerstijl zijn, dan kun je daar rekening mee houden in de opbouw van je training. Tip: breng als trainer variatie aan. Begin het eerste onderdeel op je eigen favoriete manier, zodat je je lekker voelt en makkelijk op gang komt. Kies per module vervolgens steeds andere beginpunten in de cirkel, zodat elke deelnemer een keer aan zijn trekken komt. Je krijgt daardoor ook variatie in werkvormen, iets wat deelnemers vaak ook waarderen.
93
Leren te leren Mensen zijn geneigd om vooral die leerstijl te ontwikkelen waar ze toch al 'sterk in zijn'. Het is echter heel vruchtbaar om je ook de andere leerstijlen eigen te maken. Als je deelnemer bent aan een training, besteed dan ook voldoende aandacht aan de stijlen van leren waarin je minder goed bent. Hou je aandacht erbij, laat je niet afleiden en doe vooral actief mee, ook als je bepaalde werkvormen lastig of wellicht een beetje saai vindt. Jouw leercyclus wordt dan volledig en evenwichtig doorlopen, waarbij elke fase de aandacht krijgt die ze verdient. Het leren beheersen van al deze leerstijlen noemt men ook wel: 'leren te leren'.
94
Een blik op kernkwaliteiten Kernkwaliteiten zijn de specifieke sterkten, die tot het wezen (de kern) van de mens behoren, ofwel de echte jij! Kernkwaliteiten kleuren je als mens, komen van binnenuit, maken je uniek. Het zijn ook de positieve punten die een ander het eerst over jou zal zeggen als hij ernaar gevraagd wordt. Bijvoorbeeld dat je een erg creatief, bijzonder geduldig of zeer besluitvaardig persoon bent. Iedereen heeft een aantal van deze kernkwaliteiten. Kernkwaliteiten zijn altijd potentieel aanwezig, je kunt ze niet naar believen aan- en uitzetten. Je kunt ze, in tegenstelling tot vaardigheden, ook niet aanleren, maar wel verder ontwikkelen. Wat je doet vanuit je kernkwaliteiten is authentiek en effectief! Een kernkwaliteit is een positieve eigenschap, iets van jou, jouw wezen, jouw kern. Een kernkwaliteit geeft je kracht, inspireert en bezielt. Het is een kracht die in potentie aanwezig is, een mogelijkheid die je kunt inzetten in je handelen in deze wereld. Zelf denk je al gauw dat die kwaliteit, die zo kenmerkend is voor jou, niet zo bijzonder is: ‘Dat kan toch iedereen’, is al gauw de gedachte. Dat komt omdat die kwaliteit zo vanzelfsprekend is voor jezelf, dat je hem niet of nauwelijks opmerkt als een kernkwaliteit van jezelf. En wellicht vind je dat ook anderen die kwaliteit zouden behoren te hebben, als behorend tot het gedragsarsenaal van de mens. De ene mens heeft echter andere kernkwaliteiten dan de andere. Elke kernkwaliteit heeft zijn eigen schaduwkant. Dat wat je goed kunt, ben je namelijk geneigd om te veel te gaan doen, te gaan overdrijven. Het teveel van het goede, het teveel van een kwaliteit wordt aangeduid met het begrip ‘vervorming’. Deze vervorming is je valkuil. De valkuil is datgene dat de betreffende persoon dikwijls als etiket opgeplakt krijgt. Dan wordt de persoon met de kwaliteit daadkracht verweten dat hij niet zo drammerig moet zijn. Of dat nu terecht is of niet, de valkuil hoort gewoon bij de kernkwaliteit. Ze zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Voorbeelden van kwaliteiten die valkuilen kunnen worden: Kwaliteit behulpzaam zorgvuldig daadkracht flexibiliteit empathie vastberaden direct enthousiasme humor openhartig
kan kan kan kan kan kan kan kan kan kan
Valkuil bemoeizucht pietluttig drammerig wispelturig sentimenteel star, stijfkoppig botheid, rebellie bezeten, opgefokt lolbroekerij loslippig
worden worden worden worden worden worden worden worden worden worden
95
Een kernkwaliteit kun je niet standaard koppelen aan één enkele vervorming. Bovenstaande voorbeelden kunnen ook een andere vervorming aannemen. Dit is afhankelijk van de persoon en het bijbehorende praktijkvoorbeeld. Vandaar ‘kan worden’ en niet ‘wordt’. Het doorslaan, het te veel van een kwaliteit tonen, geeft dus de valkuil. Om deze valkuil tegen te gaan heb je te maken met je ‘uitdaging’. De uitdaging is de positief tegenovergestelde kwaliteit van je valkuil. Het is de kwaliteit die je nog kunt ontwikkelen, die in de kern aanwezig is. Valkuil bemoeizucht pietluttig drammerig wispelturig sentimenteel star bot bezeten lolbroekerij loslippig
kan kan kan kan kan kan kan kan kan kan
als uitdaging als uitdaging als uitdaging als uitdaging als uitdaging als uitdaging als uitdaging als uitdaging als uitdaging als uitdaging
hebben hebben hebben hebben hebben hebben hebben hebben hebben hebben
Uitdaging kunnen overlaten souplesse, plooibaar geduld ordelijk, standvastigheid beschouwingvermogen ontvankelijk diplomatiek, beheerst nuchter, relativerend serieus zijn discretie
De kernkwaliteit en de uitdaging zijn aanvullende kwaliteiten van elkaar. Waar het om gaat, is de balans vinden tussen bijv. daadkracht en geduld. Wanneer deze balans te ver overhelt naar daadkracht, dan is de kans aanwezig dat deze daadkracht doorschiet in drammerigheid. M.a.w. om te voorkomen dat men in zijn valkuil terecht komt, is het raadzaam om de uitdaging te ontwikkelen. Balans aanbrengen betekent denken in ‘en-en’, niet ‘of-of’. De kunst is zowel daadkrachtig als geduldig te zijn, tegelijk. Iemand die geduldig daadkrachtig is loopt geen risico meer dat hij gaat drammen; dat is een logisch gevolg van het feit dat beide kwaliteiten twee zijden zijn van dezelfde medaille. Vaak ligt de moeilijkheid in het feit dat de betrokkene niet ziet hoe deze twee kwaliteiten samen kunnen gaan, d.w.z. voor hem of haar is het een kwestie van óf daadkracht óf geduld. Voor hem of haar zijn beide kwaliteiten eerder tegenstellingen dan aanvullingen. Iemands kernkwaliteiten zijn ook vaak af te leiden waar de potentiële conflicten met de omgeving te verwachten zijn. Die hebben vaak te maken met zijn uitdaging. Het probleem is namelijk dat de doorsnee mens allergisch blijkt te zijn voor te veel van zijn uitdaging. Zo zal de daadkrachtige persoon de neiging hebben ‘over de rooie’ te gaan wanneer hij in een ander geconfronteerd wordt met passiviteit. Hij is allergisch omdat passiviteit te veel van zijn uitdaging (= geduld) is. Hij weet zich daar geen raad mee.
96
(Te veel van) de uitdaging kunnen overlaten kan souplesse kan geduld kan standvastig kan beschouwingsvermogen kan ontvankelijk kan diplomatiek kan nuchter kan serieus zijn kan discretie kan
leiden leiden leiden leiden leiden leiden leiden leiden leiden leiden
tot tot tot tot tot tot tot tot tot tot
Allergie onverschillig chaotisch passiviteit star ongevoelig, stoïcijns willoos, volgzaam onduidelijk, vaag futloos, suf saai, humorloos zwijgzaam, gesloten
Hoe meer je wordt geconfronteerd met je allergie, hoe meer je de kans loopt dat je in je valkuil terecht komt. Zo loop je als daadkrachtige het risico harder te gaan drammen, terwijl je de ander verwijt passief te zijn. M.a.w. als je jouw allergie in een ander tegenkomt ligt de valkuil op de loer! Dus wat iemand het meest kwetsbaar maakt is niet zijn valkuil maar zijn allergie, want het is vooral die allergie, die iemand in zijn valkuil drijft. Degene, die jou het meest irriteert, laat jou dus (te veel van) je uitdaging zien. En daardoor laat jijzelf (te veel van) je kernkwaliteit = je valkuil zien! Irritaties zeggen meer over jezelf dan over de ander, het zegt iets over je valkuil. Gevoelens van irritatie en minachting zijn goede verklikkers. Dit is het complete kernkwadrantenmodel:
97
Een kernkwadrant is vanuit alle vier de hoeken op te bouwen en op allerlei manieren te checken op juistheid. De ingang via de kernkwaliteit is voor velen het moeilijkst. Dit heeft onder andere als reden dat het in onze cultuur ongebruikelijk is om iets positiefs over onszelf te zeggen. Kritiek uiten, zowel op anderen als op zichzelf, gaat menigeen gemakkelijker af. Vandaar dat de tweede ingang via de valkuil gemakkelijker is. De meeste mensen weten haarfijn aan te geven welk verwijt ze wel eens naar hun hoofd geslingerd krijgen, of welk label ze nogal eens door anderen opgeplakt krijgen. Zo hoeft de betreffende persoon zich alleen maar af te vragen wat zijn of haar partner regelmatig roept, en de valkuil is boven water. Vanuit deze ingang kan het kernkwadrant afgemaakt worden. Ook vanuit de derde ingang, via de uitdaging is het kernkwadrant verder op te bouwen. Welke kwaliteit vind je dat je goed zou kunnen gebruiken om een evenwichtiger en completer mens te worden? Maar ook deze ingang is voor menigeen niet gemakkelijk te vinden. Tot slot biedt de ingang via de allergie de vierde en eenvoudigste mogelijkheid om een kernkwadrant uit te werken. De meeste mensen hebben geen moeite om aan te geven waar ze (bij een ander) niet tegen kunnen. Bij de laatste in te vullen ‘hoek’ van het kernkwadrant is een prima extra controle op juistheid mogelijk, omdat het kwadrant vanuit alle richtingen moet kloppen. Zo moet ‘onverschillig’ zowel een teveel zijn van ‘kunnen overlaten’ als het (negatief) tegenovergestelde van ‘behulpzaam’ als ook nog het andere uiterste van ‘bemoeizucht’. Wat gebeurt er nu als twee ‘soortgenoten’ elkaar tegenkomen? Het is voorstelbaar dat twee daadkrachtige types het niet zonder meer gemakkelijk met elkaar hebben. Het risico is levensgroot aanwezig dat het uitdraait op een strijd tussen twee drammers waarbij de sterkste wint. Het verschil in de confrontatie tussen soortgenoten en tegenpolen zit er vooral in dat het voor een daadkrachtig iemand wel lastig is om om te gaan met een soortgenoot, maar hij heeft wel respect voor de ander. Dit in tegenstelling tot de tegenpool. In een kernkwadrant wordt ook zichtbaar hoe een persoon geneigd is om op stress of onder druk te reageren. In eerste instantie zal de druk of spanning ertoe leiden dat hij vaker te veel van het goede naar buiten zal brengen m.a.w. in zijn valkuil zal schieten. Wordt de druk nog groter dan zal hij in extreme gevallen de neiging hebben om (plotseling) in zijn allergie te schieten en deze uit te gaan leven. Dat zijn van die momenten waarop de omgeving iemand niet meer herkent. Het gedrag dat hij of zij dan vertoont is voor de omgeving zo ongewoon dat er onbegrip ontstaat. Wanneer dit soort verschijnselen zich voordoen is het tijd voor een ‘time-out’, anders ligt een crisis in het verschiet.
98
Als je met kernkwaliteiten op zoek gaat naar je valkuilen, uitdagingen en allergieën is het van belang dat de woorden/termen bij jou als persoon passen. Het gebruik van concrete praktijkvoorbeelden is daarom aan te bevelen. Een coach kan je bij deze zoektocht helpen.
99
Een blik op innerlijke conflicten In het boek “Sophie’s Choice”, dat onder dezelfde naam is verfilmd, komt Sophie Zowistowska voor een onmogelijke keuze te staan. Bij aankomst in het concentratiekamp Auschwitz moet ze een keuze maken tussen het leven van haar zoon of dochter. Eén van beiden zou mogen blijven leven, de ander zou de gaskamer ingaan. De onmenselijke situatie waarin Sophie zich bevindt, grijpt ons naar de keel. We zijn toeschouwer en het raakt ons, omdat we beseffen dat het ons, in andere verschijningsvormen, ook kan overkomen dat we keuzes moeten maken waardoor we een innerlijk conflict krijgen. Waar mensen zijn, zijn conflicten. Ze doen zich voor wanneer belangen, doelstellingen, ideeën enacties niet met elkaar in overeenstemming zijn. Conflicten kunnen immense destructieve gevolgen hebben, maar evenzeer leiden tot grote verbeteringen (lees ook ‘Een blik op conflicten’). Behalve conflicten tussen personen, zijn er ook nog de zogeheten innerlijke conflicten die zich in de hoofden van mensen afspelen. Volgens psychotherapeute Karen Horney wijzen symptomen zoals depressie, besluiteloosheid of angst altijd op een onopgelost innerlijk conflict. Je herkent ongetwijfeld de opmerkingen “ik vind het allemaal zo dubbel” of “ik heb er gemengde gevoelens over”. Met deze opmerkingen geven we in feite aan dat we een bepaalde situatie verschillend kunnen beleven. Zodra we spanningen voelen in een situatie of als we uit balans zijn, dan is er veelal sprake van een innerlijk conflict.
Soorten innerlijke conflicten Er worden drie soorten innerlijke conflicten onderscheiden: 1. Attractie – Attractie conflict 2. Vermijding – Vermijding conflict 3. Attractie – Vermijding conflict
Attractie – Attractie conflict Iemand heeft de keuze uit twee alternatieven, die hij beide aantrekkelijk vindt, maar die hij helaas niet gelijktijdig kan uitvoeren. Naarmate de aantrekkelijkheid van beide alternatieven gelijkwaardiger is, wordt de persoon bij het naderen van het moment waarop gekozen moet worden, steeds meer met het innerlijke conflict geconfronteerd.
100
Een aankomend student moet kiezen tussen de studierichtingen Technische Informatica en Werktuigbouwkunde, die hem beide interesseren. Helaas kan hij binnen zijn beperkte studietijd slechts één studierichting volgen, omdat beide studies intensief zijn. Gedurende de laatste dagen voor hij het inschrijvingsformulier moet opsturen, voelt hij zich steeds onzekerder worden. De student moet tussen twee goede alternatieven kiezen, de keuze voor de ene studie betekent dat hij de andere studie niet kan volgen.
Vermijding – Vermijding conflict Iemand moet tussen twee alternatieven kiezen die hij beide onaantrekkelijk vindt. Een dergelijk innerlijk conflict ontstaat als twee tegengestelde belangen met elkaar botsen. Wat de persoon ook doet, hij kan het onaantrekkelijke alternatief (het kwade) niet uit de weg gaan. In het boek “Sophie’s Choice”, dat onder dezelfde naam prachtig is verfilmd (zie foto) komt Sophie Zowistowska voor een onmogelijke keuze te staan. Bij aankomst in het concentratiekamp Auschwitz moet ze een keuze maken tussen het leven van haar zoon of dochter. Eén van beiden zou mogen blijven leven, de ander zou de gaskamer ingaan. De onmenselijke situatie waarin Sophie zich bevindt, grijpt ons naar de keel. We zijn toeschouwer en het raakt ons, omdat we beseffen dat het ons, in andere verschijningsvormen, ook kan overkomen dat we keuzes moeten maken waardoor we een innerlijk conflict krijgen. Het verhaal van Sophie’s Choice is hiervan een treffend en vooral zeer gruwelijk voorbeeld. Een ander bekend voorbeeld is het lot van koning Agamemnon van Mycene, de zegevierende Griekse leider van de expeditie tegen Troje:
Helena, de dochter van Zeus, is door de Trojaanse koningszoon Paris ontvoerd. Op een dag krijgt de legendarische koning Agamemnon het bevel de geschaakte mooie Helena uit Troje terug te halen en de ontvoerders een afstraffing te geven. Als hij met zijn honderdzeventig oorlogsschepen onderweg is, wordt de vloot getroffen door een hardnekkige windstilte die teweeg wordt gebracht door Artemis vanwege haar grief jegens Agamemnon. De soldaten beginnen te morren en ten einde raad consulteert Agamemnon de hogepriester Kalchas. De priester orakelt en weet te vertellen dat de natuurgodin Artemis een offer eist. Agamemnon dient zijn dochter Iphigenia op het altaar te offeren, pas dan zal de wind weer opsteken. De koning ziet zich geplaatst voor een onmogelijke keuze: zowel het doden van zijn dochter, als het niet uitvoeren van zijn taak als
101
commandant betekent voor hem een onvergeeflijke immorele daad. Hij moet kiezen tussen twee plichten, die hij onmogelijk tegelijk kan vervullen. De goden dwingen hem een misdaad te plegen, die hij onder andere omstandigheden nooit overwogen zou hebben. Iphigenia wordt, onder het voorwendsel dat ze met Achilles zal trouwen, uit Mycene gehaald en op het altaar gedood. Andere bronnen zeggen dat Artemis op het laatste moment medelijden met haar krijgt en een hinde in haar plaats op het altaar legt. In ieder geval stuurt Artemis weer wind en de vloot kan verder varen.
Attractie – Vermijding conflict Iemand staat voor een beslissing, die zowel voordelen als nadelen met zich meebrengt. Een student denkt er bijvoorbeeld aan om met zijn studie te stoppen en met zijn inmiddels afgestudeerde partner naar het buitenland te gaan. Dit innerlijke conflict veroorzaakt zowel positieve als negatieve gevoelens. Dat ambivalenties typisch zijn voor innerlijke conflicten wordt zo nog duidelijker dan bij de beide voorgaande vormen van innerlijke conflicten. Bij innerlijke conflicten moet de handelende persoon in zijn beleving altijd een prijs betalen, omdat zijn beslissing in alle situaties nadelen heeft.
Polariteit inzien Bij een innerlijk conflict wordt iemand met keuzemogelijkheden geconfronteerd die het hem moeilijk maken om te kiezen. Omdat elke keuzemogelijkheid nadelen heeft, kunnen we zeggen dat innerlijke conflicten voor de persoon in kwestie een dilemma vormen. Innerlijke conflicten bestaan vaak uit persoonlijke worstelingen met zogenaamde polariteit. Onze ervaring van de wereld bestaat uit tegenstellingen. De mens bestaat uit tegenstellingen en ervaart de (buiten)wereld om hem heen in tegenstellingen. We zien en ervaren de wereld in goed en kwaad, boven en beneden, links en rechts, warm en koud, gezondheid en ziekte, man en vrouw, donker en licht, jij en ik. En zo kun je oneindig doorgaan met polariteiten. Alles wat de mens aantreft en zich kan voorstellen, openbaart zich altijd in twee polen. Alle polen zijn afhankelijk van elkaar, zonder de ene pool kan de andere pool niet bestaan. Je kunt bijvoorbeeld alleen een staat van euforie bereiken als je daarnaast een gevoel van verdriet of angst hebt ervaren. Je weet hoe warmte aanvoelt omdat je ook het gevoel van kou kent. In de sport kun je de polariteit winnen en verliezen mooi terugvinden. Als een sporter geen goud heeft gewonnen en op de tweede plaats is geëindigd, heeft hij dan goud verloren of heeft hij zilver gewonnen?
102
Het ligt dus aan de innerlijke gesteldheid van de mens hoe iets ervaren wordt. Wat voor de ene persoon goed kan betekenen, kan voor een ander slecht zijn. Polariteiten komen te voorschijn als twee aspecten van dezelfde werkelijkheid. Naar welke kant van de medaille kijk je? Een mooi voorbeeld is de tekening van een jonge dame en een oude vrouw getekend in één afbeelding. Afhankelijk van jouw manier van kijken naar de tekening zie je óf de oude vrouw of de jonge dame, haal je een van de twee beelden weg dan verdwijnt ook de andere. Datzelfde zie je in het soortgelijke plaatje waarin een vaas en twee gezichten zijn getekend. Dit zorgt ervoor dat je een keuze moet maken waar je naar wilt kijken. En soms duurt het zelfs enige tijd voordat iemand beide beelden sowieso kan zien en in verwarring raakt omdat hij alleen maar één “waarheid” ziet.
Jouw standpunt is bepalend En zo hangt het af van het standpunt dat jij inneemt, welke kant van de medaille jij telkens te zien krijgt. Deze polariteit van ons bewustzijn plaatst ons mensen voortdurend in het conflict, in het spanningsveld tussen twee mogelijkheden; voortdurend moeten wij voor ons gevoel een mogelijkheid laten vallen om een andere mogelijkheid te kunnen verwezenlijken. Op deze manier ontbreekt ons altijd wat, zijn wij nooit heel. Innerlijke conflicten zijn op te lossen als je de twee aanwezige polen (meestal zijn dit schijnbaar conflicterende belangen, waarden of overtuigingen) achterhaalt en in evenwicht met elkaar brengt. Dit doe je door de situatie die tot het innerlijk conflict heeft geleid vanuit verschillende perspectieven te bekijken en door in te zien dat de twee polen op een hoger niveau samenkomen in één overkoepelend belang, waarde of overtuiging. Vanuit dat hogere besef verdwijnt het innerlijk conflict, omdat je inziet dat je geen prijs meer hoeft te betalen voor de keuze die je maakt.
103
Een blik op geluk ‘Gelukkig Nieuwjaar!’. Je zult het bij het begin van elk nieuwe jaar vele malen tegen mensen zeggen. Het zal je ook vele malen door iemand anders toegewenst worden. Het verlangen naar geluk is zo oud als de mensheid zelf. Door de eeuwen heen hebben filosofen, schrijvers, kunstenaars getoond dat het streven naar geluk de basis vormt voor een zinvol leven. Aristoteles zocht in de 4de eeuw v. Chr.(!) al naar een definitie van geluk. Hij kwam tot de conclusie dat geluk de optimale vervulling is van de mogelijkheden die in de mens liggen. Maar wat is geluk precies? Kun jezelf gelukkig maken? Welke factoren kunnen daarbij helpen? Kun je geluk meten? Ik neem je deze keer mee op de weg naar geluk en bewandel onderweg een aantal zijwegen. Wat is geluk? Over een dergelijk indringende vraag moet ik zelf toch wel even diep nadenken. Het vraagt om reflectie op de essentie van geluk en gelukkig zijn. Jezelf een gelukkig mens vinden (en dat vind ik) wil nog niet zeggen dat je van dit voorrecht zo bewust bent. Je moet het ‘gelukkig zijn’ wel kunnen beleven, bijvoorbeeld door uitingen van vreugde, vrolijkheid en een vredig gevoel. Een positieve instelling en een zekere mate van gevoeligheid maakt het beleven van geluk wel gemakkelijker. Gelukkig(..) ben ik met beide eigenschappen gezegend. Een aantal van mijn persoonlijke voorbeelden van geluksbeleving zijn: de geboorte en het zien opgroeien van mijn dochters, het ervaren van de liefde van mijn leven, de herinneringen aan de warmte van het ouderlijke ‘nest’. Maar ook met een glas heerlijke wijn in de zon op een terras aan de Middellandse zee zitten, het besef dat ik gezond ben en dat het leven mij toelacht, zijn momenten waarop ik geluk ervaar. Voor de échte geluksbeleving moet er volgens mij ook wel een portie ongeluk gepasseerd zijn. Zo halverwege de veertig en de vijftig heeft de gemiddelde mens wel zijn portie aan ongelukkig zijn gehad. Juist vanuit de ervaring van pijn en verdriet kun je de vreugde gemakkelijker proeven, ook de vreugde in je herinneringen aan voorbije levensfases en gebeurtenissen. Ik voel me dus gelukkig. Maar dan nog blijft de hamvraag: wat is geluk dan precies? De definitie van geluk Over geluk zijn veel definities in omloop. Google op de term ‘definitie van geluk’ en je hebt niet minder dan 98.400 pagina’s als resultaat! Woordenboeken geven de volgende omschrijvingen:
Van Dale: ‘gunstige loop van omstandigheden; voorspoed’ Wikipedia: ‘het tevreden zijn met de huidige levensomstandigheden of met het leven zoals zich dat nu presenteert’
104
Van Dale Junior: ‘een toestand waarin je heel blij bent met alle dingen in je leven’
Geluk blijft daarmee een subjectief begrip, want wat is dan gunstig, wanneer ben je tevreden of blij? Niemand anders dan jijzelf kan de vraag beantwoorden of je gelukkig bent en voor ieder van ons heeft de voldoening over het leven een andere inhoud. Geluk is relatief, omdat er geen absolute criteria zijn voor plezierige levensomstandigheden. Wie een mooi huis heeft en een goed inkomen hoeft niet gelukkig te zijn. En wie ziek is en alleenstaand, kan toch gelukkig zijn. Geluk kan ook van totaal andere factoren afhangen dan we in eerste instantie vermoeden. Na de aanslagen op 11/9 rapporteerden Amerikanen meer geluksgevoelens dan daarvoor. Ook waren er in de periode erna minder zelfdodingen. De externe vijandige dreiging bracht de Amerikanen nader tot elkaar, waardoor ze zich paradoxaal genoeg prettiger voelden. Geluk ervaren, gelukkig zijn, is dus heel persoonlijk. Plaats twee verschillende personen in dezelfde positie, vraag hen naar hoe gelukkig ze zijn en je zult waarschijnlijk twee verschillende antwoorden krijgen.
‘Geen nood’, zeiden de broers. Ze spanden zichzelf voor de ossenwagen en trokken de kar acht kilometer naar de tempel, waar de feestgangers hen feliciteerden met zoveel fysieke kracht. Dolblij met de prestatie van haar zoons ging de moeder voor het beeld van Hera staan en bad dat de godin haar kinderen het allerbeste zou geven wat een mens kon overkomen. Na het offer en het feestmaal gingen Cleobis en Biton slapen. Dat was hun einde, ze werden nooit meer wakker. De anekdote van Cleobis en Biton maakt duidelijk dat geluk in de Griekse oudheid iets was wat je pas kon overkomen na je dood. De wens van de moeder om haar zoons het allerbeste te geven, vertaalde de godin in de dood. Geluk is in deze opvatting geen gevoel of subjectieve staat, geluk is de karakterisering van een heel leven waarvan de rekening pas bij de dood kan worden opgemaakt. Wie terugkijkt op een goed leven, kan zich gelukkig prijzen, maar wie denkt dat hij bij leven al gelukkig is, trekt een voorbarige conclusie. Gelukkig zijn in het hier en nu is een illusie, het leven is immers wreed en onvoorspelbaar.
Wetenschappers over geluk Wat zeggen wetenschappers over de definitie van geluk? Ruut Veenhoven, bijzonder hoogleraar sociale condities voor menselijk geluk aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, onderzoekt al 30 jaar wereldwijd het geluksgevoel. Hij 105
zegt over geluk: ‘Geluk is de subjectieve waardering van het eigen leven als geheel, met andere woorden ‘levensvoldoening’’. Wat mij betreft is dit een prima definitie. Het woord ‘subjectieve’ laat ook zien wat ik hierboven al schreef, namelijk dat geluk een erg persoonlijke beleving is. Dr. Michael W. Fordyce, die in de Verenigde Staten wordt gezien als pionier van geluksonderzoek, noemt geluk niet meer dan een emotie. Een positieve emotie die een gevoel geeft van welzijn en tevredenheid. Hij gaat zelfs zover te concluderen dat gelukkig zijn de basisstimulans is om te leven.
Meetbaarheid van geluk Zou de subjectiviteit van het geluksgevoel op één of andere manier te objectiveren zijn? M.a.w. is het mogelijk om de mate van geluk te meten? Daartoe zijn in studies inderdaad al pogingen ondernomen. Bij deze studies werd er aan een groep mensen gevraagd aan te geven hoe gelukkig ze zijn door middel het geven van een cijfer (van 1 tot 10, waarbij hoe hoger het getal is, hoe gelukkiger men zichzelf vindt). Het bleek dat dit een vrij goede indicatie opleverde van hoe gelukkig die groep mensen was. Maar dit is nog niet letterlijk meten, het voelt nog wat te subjectief om iemand zelf een cijfer te laten geven. Sommige onderzoekers willen dan ook verder gaan en bekijken hoe het anders gemeten kan worden. Bijvoorbeeld met de hulp van neurologie, waarbij daadwerkelijk hersenactiviteit wordt gemeten, al staat dit onderzoek nog in de kinderschoenen. Tot nu toe hebben onderzoekers wel al gebieden in de hersenen gevonden waar waarschijnlijk geluksbeleving ervaren komt. Het onderzoek is tot nu toe vooral gericht op het meten van bevrediging en verlangen, maar zal in de nabije toekomst wellicht specifieker geluk kunnen meten. Tot die tijd moeten we het dus doen met de genoemde ‘geef jezelf een cijfer’-methode.
Geluk blijkt besmettelijk (Nu.nl, 5 december 2008) LONDEN - Geluk is besmettelijk. Het kan overslaan op familie en vrienden, maar vooral op buren. Collega's lijken echter immuun voor de stemming van anderen, omdat de werkrelatie veelal afstandelijker is. Dit bleek vrijdag uit een onderzoek, berichtte het vakblad de British Medical Journal. Ruim 5100 mensen vulden tussen 1971 en 2003 vragenlijsten in over geluk. Degenen die zeer positief waren over de toekomst, hun leven en anderen werden als gelukkig beschouwd. De kans dat dit oversloeg bleek niet alleen van de sociale afstand, maar ook van de geografische afstand af te hangen. Gelukkige vrienden die op maximaal 1,5 kilometer afstand van de ander wonen wisten in een kwart van de gevallen hun geluk op de ander over te brengen. Gelukkige kinderen die in de buurt van hun ouders wonen, hadden 14 procent kans hun ouders aan te steken.
106
Toekomstig geluk, een valkuil Promotie maken, een huwelijk, het ouderschap, afvallen, emigreren naar een warm land; allemaal mogelijke antwoorden op de vraag: wat zou jou gelukkig maken? In werkelijkheid hebben externe omstandigheden maar beperkt invloed op onze geluksbeleving, blijkt uit onderzoek. Het is prettig om te geloven dat die felbegeerde baan, dertig kilo’s minder of dat huisje in de Dordogne ervoor gaat zorgen dat je het geluk vindt. Maar dan is er wel een valkuil: onze neiging om de duur en de intensiteit van gevoelens die zich in de toekomst voordoen, te overschatten. Met andere woorden: we verwachten dat we onmetelijk en eeuwig gelukkig zullen zijn, mochten we ooit een belangrijke mijlpaal bereiken. Waarom blijkt een promotie of huwelijk altijd veel minder zaligmakend als deze blijde gebeurtenis eenmaal heeft plaatsgevonden? De Engelse psycholoog Daniel Gilbert, auteur van het boek ‘Stuiten op geluk’, weet waar dat door komt: ‘We vergeten dat onze huidige gemoedstoestand ons toekomstbeeld kleurt en dat we te zijner tijd misschien heel anders over bepaalde onderwerpen denken. Ben je net afgestudeerd, dan is op dit moment een managementfunctie het mooiste dat jou kan overkomen. Over tien jaar, wanneer je leven in het teken staat van kinderen grootbrengen, heeft promotie minder prioriteit. Dan is de euforie van promotie veel minder groot dan je nu kunt inschatten’. Hoe zorg je ervoor dat je niet in deze valkuil stapt? Je zou kunnen vragen of een bepaalde blijde gebeurtenis echt zo zaligmakend als deze zich voordoet, aan iemand die dit al heeft meegemaakt. Maar dan nog, we vinden onszelf zo uniek, dat we ons daar niet blind op durven te staren. Dus zit er weinig anders op dan leven bij de dag en lijdzaam afwachten wat de toekomst ons brengen moge. Als je daar het geduld niet voor hebt, richt je pijlen dan op een gegarandeerde bron van geluk – aldus Daniel Gilbert: familie, vriendschap en andere sociale relaties. Van eenzaamheid is nog nooit iemand gelukkig geworden.
Maakbaarheid van geluk De zoektocht naar geluk is zo oud als de mensheid zelf en heeft in de loop van de geschiedenis verschillende vormen aangenomen. Van een volstrekte illusie in het leven (zie de anekdote van Cleobis en Biton) is het geluksbegrip getransformeerd tot een maakbaarheidsprincipe, ja zelfs tot een plicht. In de huidige consumptiecultuur is geluk een product geworden dat beschikbaar lijkt voor iedereen. Het geloof in de maakbaarheid van geluk is sterker dan ooit 107
tevoren. Je hoeft er de bladen maar op na te slaan, en de boodschap uit de positieve psychologie spat van de pagina's.'Geluk is te regelen', belooft de cover van Esta, 'het zit in je hoofd'. 'Heb jij even geluk', schrijft Viva. 'Je kunt je geluksgevoel zelf beïnvloeden.' 'Geluk, je hebt het zelf in de hand', kopt Psychologie Magazine optimistisch. En dé hype op dit gebied was natuurlijk ‘The Secret’, waarin werd beloofd dat je alleen maar geluk hoeft te wensen om het daadwerkelijk te krijgen. Deze boodschappen bevatten dezelfde kern: de manier waarop we denken, onze levenshouding, kan een gelukkig leven garanderen. Denk optimistisch, wees gewoon vrolijk, dan komt de rest vanzelf. Steevast eindigen de artikelen dan ook met een lijstje. Wie keurig het stappenplan volgt, variërend van 'leer te kiezen en te genieten', tot 'wees dankbaar en vergevingsgezind', wordt gelukkig. Heus. Die optimistische en instrumentele benadering van geluk is betrekkelijk nieuw en komt uit de koker van de positieve psychologie, een stroming die niet de ellendige kant van het menselijk gedrag als uitgangspunt neemt, maar de kracht en de flexibiliteit van de menselijke geest. Grondlegger Martin Seligman schreef het boek ‘Gelukkig zijn kun je leren’, dat omarmd werd door therapeuten en zelfhulpgroepen en sommigen zelfs inspireerde tot de oprichting van geluksfanclubs. Wie geluk bestelt, zal het krijgen, is hun overtuiging. Was het maar zo simpel. Onze levenshouding is moeilijk te veranderen. Geluk staat bovendien bloot aan mechanismen die we niet helemaal zelf in de hand hebben. Zelfs de positivo's onder ons, degenen die de wereld door een zonnige bril bekijken,ontmoeten beren op de weg naar geluk. De belangrijkste hindernis is de oermenselijke eigenschap van gewenning. Hoe langer het geluk duurt, hoe meer we eraan gewend raken, en hoe meer we willen. Aan de zogenaamde hedonistische tredmolen ontkomt bijna niemand. De opwinding over een nieuwe ervaring, of het nu een verre reis is, een nieuwe auto of een sportieve prestatie, na twee of drie keer neemt de blijdschap af, en hebben we iets anders nodig om hetzelfde gevoel te krijgen. Een andere belemmering is het mechanisme van de sociale vergelijking, waaraan ook moeilijk te ontsnappen valt. Mensen zijn geneigd hun eigen geluk, veelal in materiële zin, maar ook bijvoorbeeld qua gezondheid of werk, te vergelijken met anderen. Naarmate anderen meer hebben, een groter huis, een hoger inkomen, een interessantere baan, zullen we onze eigen verworvenheden minder waarderen. De maakbaarheid van geluk valt dus nog maar te bezien. Er zijn echter wel factoren te benoemen, die de kans op geluk vergroten.
108
Factoren die gelukkig maken Dat geld niet gelukkig maakt, staat inmiddels onomstotelijk vast. Goed te eten hebben, een stevig dak boven ons hoofd en niet al te vaak rood staan helpt wel om ons gelukkig te voelen, maar bepaalt het niet. In Puerto Rico, op de Filippijnen en in Ghana zijn mensen nauwelijks ongelukkiger dan in de VS of Nederland. En wij als welvarende Nederlanders zijn niet gelukkiger dan onze ouders en grootouders vijftig jaar geleden. Geld is dus geen geluksfactor. Maar welke factoren dan wel? Gezondheid is een belangrijke factor, net als de mate waarin we anderen vertrouwen. En mensen met een vaste partner zijn gelukkiger dan alleenstaanden. Uit allerlei onderzoeken blijkt daarnaast dat opleiding bijdraagt aan levensgeluk. En wie in een democratisch land woont met een stabiele regering heeft ook meer kans om gelukkig te zijn. Heel belangrijk is het feit of we al dan niet goed overweg kunnen met onze familie, de liefde van ons leven hebben gevonden, onszelf kwijt kunnen in ons werk, vrienden hebben en een gemeenschap waarin we ons thuis voelen, en of we het idee hebben dat we zelf ons leven een beetje onder controle hebben en volgens onze eigen waarden kunnen leven. De cruciale vraag is of gelukkige mensen ook bepaalde karaktereigenschappen gemeen hebben. Hebben sommige persoonlijkheden meer kans op geluk dan andere? Uit onderzoek blijkt dat gelukkige mensen als opvallendste karaktereigenschap verbondenheid met anderen hebben. Gelukkige mensen hebben over het algemeen meer en sterkere sociale relaties dan anderen die minder gelukkig zijn. Een tweede bijna universele karakterovereenkomst van gelukkige mensen ligt in het verlengde van die verbondenheid: sociale en emotionele vaardigheden. Wie gemakkelijk contact maakt en in staat is zich te verplaatsen in anderen, heeft minder kans geïsoleerd te raken. Verbondenheid en sociale en emotionele begaafdheid zijn weliswaar geen voldoende voorwaarden om gelukkig te zijn, maar wel noodzakelijke: het is moeilijk om tegelijkertijd gelukkig én eenzaam te zijn. Afgezien van sociale en emotionele vaardigheden is ook het vermogen om je te kunnen verliezen in een zinvolle activiteit, een kenmerk van gelukkige mensen. Het ervaren van flow (lees ook ‘Een blik op flow’), zoals de psycholoog Csikszentmihaly treffend heeft beschreven, verhoogt ons geluksgevoel. De lijst van eigenschappen van gelukkige mensen eindigt met een gevoel van zelfwaardering (lees ook ‘Een blik op zelfwaardering’) en optimisme.
De overheid en geluk Kan de overheid nog iets doen aan het geluksgevoel van haar burgers? In deze barre tijden van de kredietcrisis kan het geen kwaad om de overheid een rol te geven bij het streven naar geluk. We hebben al gezien waar de (heb)zucht naar economische groei toe heeft geleid in onze westerse wereld. Wat is er op tegen om niet langer economische groei, maar zoveel mogelijk geluk voor iedereen tot 109
centraal doel van overheidsbeleid te maken? De overheid zou moeten ophouden zich blind te staren op koopkracht en betalingsbalans; zij moet mensen helpen gelukkig te worden. Investeer als overheid in maatregelen tegen de hedonistische ratrace, investeer in de geestelijke volksgezondheid, in gezinspolitiek en gemeenschapsbevordering en in onderwijs. Elke overheid zou beoordeeld moeten worden op de vraag in hoeverre ze het geluk voor iedereen nastreeft. Geluk als einddoel dus. Dit was al het centrale idee van de filosofen van de Verlichting, maar we hebben helaas het zicht daarop verloren in de twintigste eeuw.
‘Mijn moeder is 83, ze is weduwe en heeft maar één been. Op maandag bel ik haar om te vertellen dat ik haar zaterdag mee uit eten neem. Dan verheugt ze zich de hele week al op ons uitstapje, weet ik uit ervaring. Zaterdag duw ik haar rolstoel naar het restaurant, tien minuutjes van haar aanleunwoning. Het is mooi weer, we eten zalm en mama drinkt twee glazen witte wijn. Op de terugweg draait ze haar hoofd achterom, ze lacht. 'Je merkt wel dat ik best gelukkig ben hè', zegt ze stralend. Ik knik en manoeuvreer zwijgend de rolstoel stoep op, stoep af. Mijn moeder mag dan weduwe zijn en in een rolstoel haar leven slijten, ze is een optimistisch mens. Maar dat heeft ze niet geleerd. Dat is ze altijd al geweest’.
Tot slot ‘Alles kan een mens gelukkig maken’, zong René Froger in de jaren tachtig. ‘Een zingende merel, de geur van de zee, de zon die doorbreekt, een vers kopje thee’. Geluk of gelukkig zijn blijkt per persoon verschillend te zijn, maar het is wat die persoon zelf ervaart als tevredenheid, voldoening en (langdurige) positieve emoties in het algemeen. Een recept voor geluk heb ik dus niet voor je, maar een basishouding hebben, waarbij je ervan uitgaat dat het glas halfvol is, in plaats van halfleeg, komt dicht in de richting. En vergeet ook niet om je zegeningen te tellen. Seligman, de grondlegger van de positieve psychologie, raadt aan om elke avond stil te staan bij drie goede dingen die je die dag overkomen zijn. Zoveel discipline heb ik zelf helaas niet, maar in het kader van de goede voornemens, neem ik me hierbij voor om het wel te gaan doen als ik eens een slechte dag mocht hebben gehad!
110
Een blik op TA (Transactionele analyse) Misschien herken je iets van het volgende: op je werk ben je een geweldige vent of vrouw. Je geeft leiding aan een team van professionals. Ze hebben vertrouwen in je. Je voelt je ook op je plek in deze job. Je kunt leiding geven, vergaderingen voorzitten, medewerkers coachen. Maar om half zes dan gebeurt het: iedereen gaat naar huis. Je hebt zelf geen zin om naar huis te gaan. Even lekker surfen op internet, privé-mail lezen, even een biertje in het café drinken, even ... Dit kan ook ‘s avonds laat gebeuren. Iedereen is naar bed. ‘Ik drink nog even wat hoor, ik kom er zo aan ...’. TV aan, zappen langs alle kanalen, benen op tafel, glas whisky erbij. Hè hè, even tijd voor jezelf! Dit is een voorbeeld van wat binnen Transactionele analyse (TA) de aanwezigheid van meerdere ‘zijnswijzen’ binnen één persoon wordt genoemd. Transactionele analyse (TA) is ontwikkeld door Eric Berne, een Amerikaanse psychiater, in de late jaren ’50. Het is een methode die op interessante wijze inzicht verschaft in de interacties tussen twee of meer mensen en helpt bij het vinden van oplossingen als deze interacties ineffectief blijken te zijn en leiden tot conflicten en misverstanden. De kern van TA is de ‘transactie’ die beschouwd wordt als het fundament van sociale omgang. Zodra twee of meer mensen elkaar ontmoeten, zal één van hen, vroeg of laat, tegen de ander gaan praten, of op een andere manier de aanwezigheid van de ander erkennen. Dat wordt transactionele prikkel genoemd. De andere persoon zal dan iets terugzeggen of iets doen dat op de een of andere manier in relatie staat tot die prikkel. Dat wordt transactionele reactie genoemd. TA onderzoekt deze ene (gehele) transactie: “Ik doe jou iets en jij doet iets terug”, én bepaalt welk deel van het individu de boventoon voert. Anders dan Freud en de meeste andere psychotherapeuten, die hun patiënten vragen stelden om erachter te komen wat het probleem was, koos Berne ervoor om in de praktijk te observeren hoe werd gecommuniceerd door middel van transacties. Hieronder vind je een korte uitleg van de drie belangrijkste kernbegrippen van TA, namelijk Ego-posities, Basis-posities en Transacties.
Ego-posities TA gaat uit van drie verschillende ego-posities ofwel ‘zijnswijzen' in ieder mens. In ieder mens leeft de kleine persoon die hij was als ongeveer vijfjarige. Ook zijn eigen ouders leven in hem. Deze ego-posities worden in TA respectievelijk het Kind en de Ouder genoemd, welke wezenlijk verschillen van de derde zijnswijze, de Volwassene. Deze ego-posities worden binnen TA schematisch
111
weergegeven door middel van drie op elkaar gestapelde ‘bolletjes’ (zie afbeelding op de volgende pagina).
Een ego-positie wordt veroorzaakt door het opnieuw projecteren van in het geheugen geregistreerde gegevens omtrent gebeurtenissen uit het verleden waarbij echte mensen, echte plaatsen, echte besluiten en echte gevoelens waren betrokken. Volgens TA bevinden we ons als mens altijd in één van deze drie ego-posities. Ik zal deze drie ego-posities in het kort één voor één beschrijven:
De Ouder De Ouder in jezelf is te vergelijken met een cassetterecorder die vanaf je geboorte op opnemen wordt gezet. Alles wat je vader, je moeder, leraren op school, de politie, de kerk, grotere broers of zussen, kortom alle gezagsdragers in je leven je meegeven aan regels, normen en waarden wordt opgeslagen in de Ouder. In de Ouder bevinden zich allerlei nuttige en handige regels (bijv.: je moet altijd rechts rijden in het verkeer, je moet grote mensen met u aanspreken, je moet nooit met onbekende mensen meegaan), maar er kunnen zich ook allerlei destructieve regels in bevinden (bijv.: je moet zorgen dat je altijd de beste bent, je moet nooit met een buitenlander trouwen, je moet altijd bij deze kerk blijven). Ook allerlei familieregels worden opgenomen in de Ouder. Sommige zijn expliciet, andere zijn bijna onbewust. Iedere familie heeft zo zijn eigen trots of zijn eigen oordeel over anderen. Er zijn families waar je meetelt als je veel verstand hebt van klassiek muziek. Er zijn families waar je als een persoonlijkheid wordt gezien als je stoere verhalen kan vertellen. Hoe grover je kan praten, hoe meer indruk je maakt. Er zijn ook families waarin het belangrijk is in wat voor huis je woont, hoeveel geld je bezit of wat voor functie je hebt. Achter al deze ongeschreven normen zitten ‘regels’. ‘Je bent pas iemand als je verstand hebt van klassieke muziek’; ‘Je moet op verjaardagen een grote mond hebben, dan ben je iemand’; ‘Je moet zorgen dat je veel geld verdient’. Je moet, je moet, je moet ...! Ongeveer vanaf ons tweede levensjaar gaat deze cassetterecorder niet alleen opnemen, maar ook afspelen. Kinderen gaan dan vadertje en moedertje spelen (zie afbeelding op de volgende pagina).
112
’.
Ze gaan de regels toepassen op anderen. ‘Jij bent de vader, dus jij moet gaan werken’, of ‘Jij bent de moeder, dus jij moet gaan koken’. Je hoort de achterliggende regels er doorheen klinken. Deze cassetterecorder gaat ook in je eigen hoofd afspelen, hij vormt een soort geweten dat je overal mee naar toe neemt (lees ook ‘Een blik op perfectionisme’, waarbij de Gremlin de metafoor voor de cassetterecorder in je hoofd is).
In veel gevallen biedt dit geweten je een bescherming tegen gevaarlijke of onverantwoordelijke gedragingen, maar evengoed kan het een enorme druk op jezelf leggen. Bijvoorbeeld door regels toe te passen waar je nooit helemaal aan kan voldoen, zoals perfectionisme een eis is waar je maar zelden aan kan voldoen.
Het Kind Een heel ander aspect van je persoonlijkheid is het Kind. Iedereen heeft nog ergens (soms diep weggestopt) een kind in zich. Het Kind staat voor het vermogen om te genieten, creatief te zijn, te spelen (alleen of samen met anderen). Maar het Kind kan ook hele erge dingen hebben meegemaakt en als het ware een "besluit" hebben genomen over "de wereld". Bij mannen en vrouwen die mishandeld of misbruikt zijn zie je bijvoorbeeld wel dat lichamelijke nabijheid van andere mensen eigenlijk bijna onverdraaglijk is. Het Kind heeft ooit geleerd om in elkaar te kruipen en de klappen op te vangen of het heeft geleerd om net te doen alsof er "niets aan de hand was". Het “Vrije Kind” kan genieten van dingen, het kan spelen en creatieve oplossingen verzinnen. Het is ongeremd nieuwsgierig naar de dingen die anderen voelen of denken. Maar bij veel mensen is het "Vrije Kind" diep weggestopt door de ervaringen of door de ouderboodschappen is het ingepakt en weggestopt onder lusteloosheid of gepantserd achter hardheid. Wat er dan over blijft is het "Aangepaste Kind" dat onder het juk van de kritische Ouder in zichzelf zijn leven leidt. Het kind dat zonder te genieten zijn best doet om die Ouder in zichzelf tevreden te stellen (wat natuurlijk nooit lukt). Of juist het kind dat zich enorm afzet tegen al die ouderboodschappen: "Kijk mij eens vrij zijn; ik doe wat ik zelf wil, ik eet en drink en geniet van alles wat los en vast zit en het kan me niks schelen dat ik verslaafd ben aan alcohol ... Want ik geniet!!!" en als je dan kijkt, dan zie je alleen maar iemand die zich aan het afzetten is en totaal niet werkelijk geniet van zijn leven.
113
De Volwassene De Volwassene in ons is dat stuk van onze persoonlijkheid dat in staat is om afgewogen keuzes te maken. De Volwassene is een zijnswijze die altijd in wording is: informatie verzamelen, verwerken en besluiten produceren, na vergelijking van die informatie met de bronnen Ouder en Kind en met zijn eerdere ervaringen. Door de Volwassene kan het individu onderscheid maken tussen het leven zoals hem dat werd gedemonstreerd en geleerd (Ouder, normatief), het leven zoals hij dat aanvoelde, wenste of droomde (Kind, emotioneel), en het leven zoals hij dat zelf verklaart (Volwassene, rationeel). Een gezonde volwassen ego-positie heeft de mogelijkheid om gebruik te maken van zijn ouderboodschappen, om te genieten wanneer dat gepast is, emoties te laten zien als dat opbouwend is maar zich ook bewust aan te passen als dat nodig is; "Nee u hebt gelijk, het was ook niet verstandig om hier 130 km/u te rijden". De Volwassene herkent zijn verantwoordelijkheden en neemt die ook.
Basisposities Eric Berne (zie foto) definieerde nog een andere manier om de interacties tussen mensen te analyseren, namelijk met behulp van de zogenaamde basisposities. Deze basisposities hebben te maken met het zelfbeeld, de levensovertuiging van mensen. De manier waarop iemand in het “Hier en Nu” de wereld ervaart komt volgens Berne voort uit boodschappen en ervaringen van vroeger die we als kind hebben geïnternaliseerd in overtuigingen over onszelf en de ander (lees ook ‘Een blik op zelfwaardering’). Dit leidt tot een viertal mogelijke basisposities:
Basispositie 1: Ik ben o.k. - jij bent o.k. Als je als kind voldoende bevestiging en veiligheid meekrijgt, dan leer je als kind jezelf te accepteren zoals je bent. Je komt wel eens met een gescheurde broek thuis of met een onvoldoende, pappa en mamma kunnen best eens boos of teleurgesteld zijn, maar je weet dat ze ten diepste blij met je zijn zoals je bent. Deze ouderlijke liefde en veiligheid zorgt ervoor dat je je als kind geaccepteerd weet. Je hoeft je plekje niet te bevechten, je mag er gewoon zijn zoals je bent. Ook met je scheve neus en je beugel. Als je deze onvoorwaardelijke acceptatie als kind ontvangt, geeft dit de diepe overtuiging dat je o.k. bent. Vanuit deze zelfacceptatie is het ook makkelijker om de ander te accepteren zoals hij/zij is. Er is sprake van een stuk vrede met jezelf en vrede met de mensen om je heen.
Basispositie 2: Ik ben niet o.k. - jij bent o.k. Wanneer je als kind regelmatig te horen krijgt dat je niet deugt, dat je vervelend bent, dat je eens meer een voorbeeld moet nemen aan je oudere 114
broer of zus, dat jij altijd zo’n lastpost bent, etc. etc. dan geeft dit bij iedere afwijzing steeds sterker de overtuiging dat je niet goed bent. De anderen zijn beter, worden meer gewaardeerd, kunnen meer, jij bent minder. Deze basispositie hoeft niet thuis te ontstaan, het kan bijv. ook op school gebeuren. Als jij steeds degene bent die er niet bij hoort, die niet wordt uitgekozen of die gepest wordt, dan geeft dit op den duur ook de diepe overtuiging dat je niet goed bent. De anderen zijn leuk en jij niet. Deze basispositie kan ook ontstaan als je vader of moeder voortdurend alles voor je regelen. ‘Geef maar hier, dat doe ik wel even voor je, dat is veel te moeilijk voor jou’. Door dit soort ervaringen zijn er heel wat mensen met een niet o.k.- Kind in zich het volwassen leven ingestapt. Het Kind in hen heeft het gevoel dat de anderen het beter kunnen dan zij, het Kind in henzelf loopt rond met open wonden. Iedere keer als iemand tegen deze wond aanloopt, dan kreunt het Kind in hen van pijn. Het voelt weer net als vroeger op het schoolplein, of als vroeger thuis waar je vader en moeder altijd mopperden. Het is een naargeestig maar wel bekend gevoel. Het is pijn dat de anderen allemaal wel o.k. lijken te zijn. Het Kind in hen voelt zich onzeker, minder.
Basispositie 3: Ik ben o.k. - jij bent niet o.k. Wanneer je in je kinderjaren voortdurend over het paard wordt getild, dan kun je je beter gaan voelen dan de anderen. Dit kan ook ontstaan op grond van kwaliteiten waarin je inderdaad beter was dan je leeftijdgenoten. Als je de beste was met voetballen, of met gitaarspelen, of iets anders wat voor kinderen heel belangrijk is, dan kan er een stuk arrogantie gaan ontstaan. Het kind wat in deze positie terechtkomt voelt zich ten diepste dan ook vaak onbegrepen en eenzaam. Het krijgt van volwassen mensen veel eer en complimentjes, maar leeftijdgenootjes kunnen een hekel aan dit kind krijgen. Het kind moet dit overleven door zichzelf steeds voor te houden dat hij beter is dan de anderen. Dat geeft houvast. Ten diepste kan hier dus weer een niet o.k.-gevoel aan ten grondslag liggen. Als je volwassen wordt, en het Kind in jezelf zit in deze positie vast, dan herken je dat aan het feit dat je het moeilijk vindt om gewoon eens ‘gek’ te doen met anderen. Het lukt je bijna niet om spontaan te zijn. Andere mensen kunnen je beleven als ongrijpbaar, afstandelijk, hautain.
Basispositie 4: Ik ben niet o.k. - jij bent niet o.k. Dit is de basispositie die meestal pas op latere leeftijd (30, 40 of 50 jaar) ontstaat. Vaak ontstaat dit op grond van een eerder bestaande ‘ik ben niet o.k.positie’. Als het Kind in je zich altijd het ‘pispaaltje’ heeft gevoeld, kan er op latere leeftijd bitterheid ontstaan. “Ik was altijd de gebeten hond, de underdog, maar nu heb ik het wel gezien hoor! Bestuurders? Zakkenvullers zijn het! Politici? Onbetrouwbare types, zijn alleen op zichzelf gericht!”. Achter het verbitterde Kind zit dan eigenlijk een afgewezen Kind dat zich verstopt achter het verbitterde Kind. Het afgewezen Kind is zo bang geworden om gezien te worden, dat het boze Kind er voor is komen te staan. Eigenlijk vind ik dit de meest zorgwekkende basispositie waarin je terecht kan komen. Als je hier heel erg vast in komt te zitten, loop je het gevaar er nooit meer uit te komen. 115
Ego-posities en transacties Wanneer je nou gaat kijken naar de manier waarop veel mensen met elkaar praten dan blijkt al snel dat zij niet vanuit hun Volwassene-positie communiceren maar vanuit een andere. Heel bekend zijn bijvoorbeeld mensen die het altijd beter weten "nee, dat moet je zus-en-zo zien" (kritische Ouder), of de altijd-dwarse "nou gewoon omdat ik daar geen zin in heb!" (aangepaste Kind). Vanuit alle drie de ego-posities kunnen transacties met de ander plaatsvinden. Er wordt onderscheid gemaakt tussen de zgn. complementaire transacties en gekruiste transacties:
Complementaire transacties In complementaire transacties is er sprake van een evenwichtige vorm van transacties. Bijvoorbeeld: een Volwassene-Volwassene transactie zoals aangegeven in het schematische voorbeeld (zie volgende pagina):
De praktische uitwerking daarvan kan de volgende korte dialoog zijn. Verzender vraagt vanuit zijn Volwassene-positie: "Je zou gisteren een plan opleveren, wanneer kan ik het verwachten?". Ontvanger vanuit zijn Volwassene-positie: "Klopt, het is me gisteren niet gelukt, sorry. Je krijgt het plan vandaag". Hier is sprake van een effectieve vorm van communicatie, een effectieve transactie.
Gekruiste transacties In een gekruiste transactie is er sprake van een mismatch van ego-posities. De ego-positie die de ene aanspreekt bij de ander, is een andere dan waaruit de ander reageert. In de schematische weergave wordt dat weergegeven als iemand die vanuit zijn Volwassene de Volwassene in de ander aanspreekt, terwijl deze vervolgens reageert vanuit zijn Kind en een appèl doet op de Ouder bij de ander. 116
De praktische uitwerking daarvan kan de volgende korte dialoog zijn: Verzender vanuit zijn Volwassene-positie: "Je zou gisteren een plan opleveren, wanneer kan ik het verwachten?”. Ontvanger reageert vanuit zijn Kind-positie: "Ik heb het veel te druk, laat Jan dat plan maar schrijven!", en doet daarmee een appèl op de verzender zijn Ouder-positie, die mogelijk reageert in de trant van: “Afspraak is toch afspraak, ik vind het heel vervelend dat ik niet van je op aankan.” Gekruiste transacties zijn niet effectieve vormen van communicatie.
Tot slot Wat kun je met TA? De uitgangspunten van TA zijn zonder meer toepasbaar in je persoonlijke leven en op je werk. Je ontdekt met behulp van TA meer over jezelf. De inzichten uit TA geven je de mogelijkheid om jezelf en anderen beter te begrijpen en daardoor effectiever te communiceren. De hierboven beschreven aspecten voor het analyseren van transactie tussen twee personen kunnen heel goed gebruikt worden bij het analyseren van communicatieproblemen tussen mensen. Als mensen zich bewust zijn van de ego- en basispositie van waaruit ze communiceren en begrijpen vanuit welke posities anderen communiceren, kan dat helpen bij het vinden van een geschikte oplossing voor deze problemen. TA heeft daarmee een zeer brede toepasbaarheid en kan gebruikt worden voor individuen, paren, gezinnen, teams, organisaties, kortom: overal waar behoefte bestaat aan het begrijpen en verbeteren van interacties tussen (groepen van) mensen.
117
Een blik op de dramadriehoek Stel: je hebt als consultant een adviesgesprek met twee managers van een organisatie. Tijdens het gesprek zijn de twee voortdurend aan het kibbelen, de verwijten vliegen onderhuids of boven de tafel over en weer. Je geeft het beste advies, precies dè oplossing, nadat je de goede vragen hebt gesteld, samengevat en door hebt gevraagd. Toch kom je er niet doorheen. Na dit gesprek rijd je naar huis en wellicht herken je je in één van onderstaande gemoedstoestanden: - “Ik zal het verhaal nog eens doorrekenen en ik weet zeker dat we hier uit komen, al kost het me mijn vrije weekend”. - “Ja, ik weet het nu ook niet meer, ik zal wel nooit een goede adviseur worden.” - “Dat mensen zo dom kunnen zijn. Onbegrijpelijk!” Deze gemoedstoestanden vind je terug in de zgn. dramadriehoek. De dramadriehoek, ontworpen door Stephen Karpman, is een visuele weergave van communicatiepatronen tussen mensen. Deze driehoek kenmerkt zich door het feit dat men er als het ware in ‘gevangen’ wordt en dan steeds de keuze heeft uit drie mogelijkheden, namelijk: de rol van Redder, Aanklager of Slachtoffer. Deze drie sociale rollen vullen elkaar aan en leveren in de communicatie vaste patronen op. Het merkwaardige van deze drie rollen is dat de betreffende personen zich niet bewust zijn van de wijze waarop zij zichzelf en de ander als het ware ‘gevangen’ houden in een negatief emotioneel spel en hiermee gezond en adequaat gedrag vermijden. Het slachtoffer roept ‘help’ maar wil niet echt gered worden, de redder wil redden, de aanklager geeft de redder of slachtoffer de schuld dat het niet goed gaat. Binnen de Transactionele Analyse (lees ook ‘Een blik op TA’) noemt men de communicatie binnen deze driehoek spelmatig. Mensen die vanuit deze posities met elkaar communiceren, zullen niet effectief met elkaar praten. Zij hebben regelmatig het gevoel dat ze niet verder komen en het gevoel dat ze op bijna voorspelbare wijze met elkaar een patroon herhalen.
Slachtoffer Het slachtoffer is degene die zich machteloos en afhankelijk van de ander opstelt. Het slachtoffer gelooft niet in de eigen kracht en weigert verantwoordelijkheid te nemen. Het slachtoffer is iemand die zich steeds in het water laat vallen en doet alsof hij niet kan zwemmen. Hij begint te schreeuwen 118
in de hoop dat anderen hem uit het water zullen halen, en zo ook een nat pak zullen oplopen. Een slachtoffer roept op verschillende manieren: “Help, help, ik kan het niet, ik heb je nodig..” Een slachtoffer klaagt, jammert en eist. Een slachtoffer zal alle reddingspogingen vakkundig om zeep helpen. Gered worden zou immers betekenen zelf verantwoordelijkheid nemen en dat is niet de bedoeling. Het is wel de bedoeling veel aandacht te krijgen. De basisemotie van het slachtoffer is verdriet (depressie). Voor een slachtoffer geldt, dat hij zichzelf minderwaardig en niet-OK vindt. Kenmerkende uitspraken/gedrag van een slachtoffer:
“Ik kan er niets aandoen”.
“Arme ik”.
“Ik weet het niet/ik kan het niet”.
“Ik geef het op, hoor”.
“Is het niet vreselijk”.
“Ja, maar......”.
Antwoordt niet, neemt geen standpunt in.
Is meester in het gebruik van schuldgevoel.
Is ‘supergevoelig’.
Doet zich incompetent voor maar is het niet.
Is onverantwoordelijk.
Accepteert geen ‘nee’ als antwoord (heeft geen respect voor iemands grenzen).
Aanklager De aanklager is degene die graag de schuld bij de ander legt. Hij schept er genoegen in de ander te pakken op de zwakke plek of met schuldgevoelens op te zadelen. Hij reageert niet in het belang van zichzelf of de ander. De basisemotie is boosheid. De boosheid kan zich richten op zowel de redder als het slachtoffer. Of op een medeaanklager. Een aanklager is iemand die andere mensen naar beneden haalt, ze kleineert. Hij beschouwt anderen als minderwaardig en als niet-OK. Kenmerkende uitspraken/gedrag van een aanklager:
“Nu heb ik je ellendeling”.
“Als jij er niet was”.
“Jij ook altijd”.
“Kijk eens wat je mij aandoet”.
Ziet alleen maar fouten, is kritisch, meestal slecht gezind.
Voelt zich meestal niet goed in zijn vel.
Etaleert leiderschap door te bevelen en geen flexibiliteit toe te laten. 119
Kan zowel luidruchtig als kalm zijn.
Accepteert geen ‘nee’ als antwoord (heeft geen respect voor iemands grenzen).
Redder
De redder is degene die altijd klaar staat voor de ander, gevraagd én ongevraagd advies geeft, het probleem overneemt (of eerst een probleem creëert) en oplost voor de ander. De redder maakt en houdt anderen door zijn hulp afhankelijk. Hij denkt, voelt en handelt voor de ander zonder dit eerst met de betrokkene te overleggen. Hierdoor bevordert bij de passiviteit van de ander, maakt zichzelf tenslotte onmisbaar en ontleent hier zijn status en identiteit aan. De redder kan pas als zodanig functioneren als hij één of meerdere slachtoffers heeft gevonden of heeft gemaakt. De redder is vergelijkbaar met een rij-instructeur die zelf alsmaar achter het stuur blijft zitten.
De basisemotie van de redder is triomf. Ook de redder ziet anderen als minderwaardig en niet-OK. Maar de redder reageert door hulp aan te bieden vanuit een superieure positie. Hij denkt: “Ik moet die anderen helpen omdat ze niet competent genoeg zijn om zichzelf te helpen”. Kenmerkende uitspraken/gedrag van een redder:
“Graag gedaan hoor”.
“Ik probeer je alleen maar te helpen”.
“Waarom doe je niet…...”.
“Wat zou je zonder mij moeten.…..”.
“Ze zullen blij zijn dat ze mij……”.
“Ik zal eens laten zien hoe goed ik ben”.
Werkt zich steeds uit de naad om anderen te ‘helpen’, is druk bezig.
Is vermoeid, soms eenzaam, heeft geen 5 minuten voor zichzelf.
Kan luidruchtig zijn of een stille martelaar.
Kan zeer subtiel omgaan met schuldgevoelens of schaamte.
Meestal een stalen hand in een fluwelen handschoen.
Accepteert geen ‘nee’ als antwoord (heeft geen respect voor iemands grenzen).
120
Schematische voorstelling van de dramadriehoek: Beschuldigend
De Aanklager
De Redder
Arrogant
Medelijden wekkend
Beschuldigend Irritatie
Hulpeloos houdende hulp
Het Slachtoffer
Waarom is dit een drama? Alle hoofdrolspelers lijken op het eerste gezicht gebaat bij hun rol. Het slachtoffer hoeft niet na te denken, hoeft ook niet te kiezen, heeft geen verantwoordelijkheid en er wordt voor hem gezorgd. De aanklager treft geen blaam, is zelf niet verantwoordelijk, voelt zich beter dan de ander en houdt anderen op afstand. De redder maakt zichzelf belangrijk, maakt anderen afhankelijk, hoeft niet bij zichzelf te leven en kan laten zien hoe goed hij is. Het drama ontstaat omdat er niet op een gelijkwaardige manier met elkaar gecommuniceerd wordt. Elk van de rollen in de dramadriehoek houdt namelijk een miskenning in. Zowel de aanklager als de redder miskent anderen. Het slachtoffer miskent zichzelf. De spelers in dit spel houden elkaar vast in een greep van machteloosheid en afhankelijkheid, niemand wordt er beter van. Niemand wordt namelijk werkelijk op zijn verantwoordelijkheid aangesproken, zodat daadwerkelijke persoonlijke groei en ontplooiingsmogelijkheden belemmerd worden.
Hoe doorbreek je de dramadriehoek? De eerste voorwaarde om de dramadriehoek te doorbreken is je te realiseren dat hij er is. Vervolgens is het van belang om na te gaan welke hoofdrol je zelf speelt en welke hoofdrol de ander speelt. Tot slot ga je voor jezelf na op welke wijze je uit de dramadriehoek kunt stappen en hoe je de ander hiertoe eveneens uit kunt nodigen.
121
Praktische gedragstips om de dramadriehoek te doorbreken zijn:
Let op wat en hoe je iets zegt en hoe iets gezegd wordt.
Stel volwassen vragen en geef volwassen antwoord.
Laat je niet uitnodigen tot dit rollenspel, ga na wat de ander echt wil en reageer hier volwassen op.
Reageer positief en stimuleer de ander zijn verantwoordelijkheid te nemen.
Spendeer geen tijd aan roddelen of ‘tactisch’ gedrag, maar aan wat je bereiken wil.
Doe geen dingen voor iemand die dat best zelf kan.
Heb respect voor de ander en spreek mensen aan op hun gedrag en niet op de persoon als het een negatieve eigenschap betreft.
Spaar geen zegeltjes, spreek ergernis direct uit.
Uitgangspunt is dat iedereen zijn eigen verantwoordelijkheid en mogelijkheden heeft en dat iedereen gelijkwaardig is. Jij bent OK en hij/zij is OK. Iedereen is OK!
122
Een blik op groepsconformisme Mensen zijn conformisten. Wat een individu doet, hoe hij handelt of reageert hangt nauwelijks af van zijn persoonlijkheid maar des te meer van het gedrag van andere mensen in zijn omgeving. Het liefst doen we alles precies zoals de mensen waar we bij willen horen doen. Meestal is dat ook helemaal niet erg, het geeft mensen een band en een veilig gevoel. Als 'buitenstaander' is het meestal zelfs wel grappig om te zien. Denk maar eens terug aan de beelden van de feestende Nederlandse voetbalsupporters tijdens het EK van 2008 in Zwitserland. Groepsconformisme kan er echter ook toe leiden dat individuele groepsleden geen afwijkende mening meer durven te uiten. In dat geval vormt groepsconformisme mogelijk een grotere bedreiging voor de effectiviteit van een groep dan een openlijk conflict, omdat het ertoe kan leiden dat een groep verkeerde beslissingen neemt. Mensen zijn sociale wezens en willen daarom graag bij een groep horen en relaties aan gaan met andere mensen (bijvoorbeeld een vriendenkring). Daarom beschikken zij over een conformiteitdrang: de neiging om zichzelf aan het gedrag en de opvattingen die heersen in een bepaalde groep aan te passen, met als doel geaccepteerd te worden binnen deze groep. Past iemand zich niet aan, loopt deze persoon het risico buiten de groep te worden gezet. De neiging tot groepsconformisme kan zowel voorkomen in kleine groepen, zoals een vriendenkring of een sportclub, als ook in grotere gemeenschappen, zoals een bedrijf of zelfs een maatschappij.
Jeugdcultuur Je treft groepsconformisme aan bij alle leeftijden, maar zeker bij tieners. Voor tieners immers is het behoren tot een groep erg belangrijk. De groep moet hier de behoefte aan affectie bevredigen. Gedurende de eerste jaren van de basisschool ontstaan al instabiele groepen met vage grenzen en zonder al te veel vaste regels. Tussen 10 en 16 jaar ontstaan er echte georganiseerde groepen met vaste regels en afspraken. Vaak gaat dit gepaard met typische groepsconformistische verschijnselen, waarbij de groepsleden dezelfde kledij gaan dragen, dezelfde muzieksmaak delen, op dezelfde manier beginnen te praten en zelfs dezelfde meningen gaan delen.
123
Merkwaardig genoeg heeft dit conformisme de functie van zich te onderscheiden. Bijvoorbeeld het zich onderscheiden van ouderen (het afzetten tegen de vorige generatie) en het zich onderscheiden van andere groepen. Er is sprake van twee soorten invloeden (of vormen van sociale controle) die het groepsconformisme bij de jeugd in de hand werken: De interne invloed heeft voornamelijk te maken met de gedragscode die binnen de groep heerst. Bijvoorbeeld wie ‘foute’ kleren aan heeft, wordt gebombardeerd tot sukkel van de week. De externe invloed heeft te maken met bewegingen van, voor de groep belangrijke, ijkpunten zoals popgroepen, sporthelden en idolen.
Tot de dag van vandaag vraagt men zich af waarom iemand vrijwillig zelfmoord zou plegen voor zijn land. In verband met de Japanse kamikazes kunnen daar een paar redenen voor gegeven worden. Indoctrinatie en propaganda hebben zeker een rol gespeeld. Japan had een nationalistisch en militaristisch regime. Al tijdens de schooltijd kreeg men lessen in patriottisme en vaderlandse ethiek. Vaak werd er ook verteld dat men tot de dood moest blijven vechten en zich in geen geval mocht overgeven. Militaire leiders hielden lange redevoeringen waarin ze het belang van dapperheid en zelfopoffering benadrukten. Ook de invloed van groepsdruk en groepsconformisme is niet te onderschatten. Je als enige van een groep niet kandidaat stellen, werd bijna gezien als verraad.Dit gold echter ook in positieve zin: het solidariteitsgevoel van de piloten was zeer groot. Ze zagen elkaar als kameraden die aan een gezamenlijke missie bezig waren. Het gevoel dat ze samen met hun vrienden de dood ingingen, maakte de zelfmoordmissie een stuk lichter voor hen.
Macht van de groep Groepen hebben dus macht over hun individuele leden en beïnvloeden die, ook als de relaties binnen die groepen flinterdun zijn en op zichzelf geen machtsongelijkheid vertonen. Groepen (of een groepsmeerderheid) oefenen druk uit tot uniformiteit. Dat zou conformismedwang kunnen worden genoemd. Er is echter ook sprake van conformismedrang: individuen zijn geneigd zich aan de groep aan te passen. Het experiment van Solomon Asch, een bekende professor in de psychologie op het Swarthmore College USA, is hiervan een treffend voorbeeld. Tien personen, waarvan negen meespelende medewerkers en één nietsvermoedende proefpersoon, zaten in een ruimte bijeen. Ze kregen de simpele opdracht te zeggen welke van steeds drie getoonde lijnstukken even lang is als een getoond 124
standaardlijnstuk: één van de drie kwam daar goed zichtbaar mee overeen (zie de afbeelding op de volgende pagina). Aanvankelijk hadden de proefpersonen geen enkele moeite met de experiment, aangezien het niet moeilijk was het goede antwoord ‘C’ te geven. De andere proefpersonen in de zelfde ruimte gaven bovendien hetzelfde antwoord. Daarna echter begonnen de andere “proefpersonen” (in werkelijkheid dus collega’s van Asch) allemaal hetzelfde verkeerde antwoord te geven. Asch had verwacht dat de meerderheid van de mensen niet zou toegeven (conformeren) aan wat overduidelijk niet correct was, maar de resultaten waren anders: een alarmerend aantal proefpersonen gaf het verkeerde antwoord en volgde daarmee de groep in plaats van hun verstand. Het onderzoek van Asch is vele malen gevarieerd, met onder andere als resultaat het inzicht dat het groepsconformisme sterker is, naarmate de cohesie in de groep sterker is, het lidmaatschap van de groep aantrekkelijker voor de leden is en de groep meer prestige heeft. Twee andere vormen van groepsconformisme zijn bekend geworden als ‘groupthink’ en de ‘Abilene paradox’:
Groupthink Als de cohesie in een groep sterk is, het lidmaatschap van de groep aantrekkelijk voor de leden is en de groep veel prestige heeft, doet zich het gevaar van groupthink voor: de neiging van de individuele leden afwijkende meningen en standpunten in te slikken – zeg maar zichzelf te censureren – om de eenheid niet te ondermijnen en de goede sfeer niet te verstoren. Onderzoek (nu eens niet van experimentele aard) naar het besluit van de regering van de Amerikaanse president John F. Kennedy tot een invasie op Cuba, kwam tot de conclusie dat groupthink daarbij een belangrijke rol heeft gespeeld. Het idee was dat Cuba via de Varkensbaai kon worden veroverd. Op 17 april 1961 vielen zo'n 1.500 Cubaanse ballingen Cuba binnen in een poging de regering van Fidel Castro omver te werpen. De ballingen, voornamelijk uit Miami, waren destijds in Guatemala door de CIA getraind. De invasie verliep totaal niet volgens plan. De inwoners bleken pro-Castro, Castro was snel geïnformeerd, het landsvaartuig liep op een rif, de CIA vliegtuigen bleken machteloos tegen de snelle Cubaanse Jets en de invasietroepen werden gigantisch in de pan gehakt. Ongeveer honderd ballingen werden door het Cubaanse leger gedood en ruim 1000 man werden gevangengenomen (zie foto). 125
Tijdens de discussies die aan het besluit tot een invasie voorafgingen, was al duidelijk dat Kennedy voorstander was van een invasie en dat een meerderheid hem daarin steunde. Arthur Schlesinger (op de foto naast Kennedy), als adviseur van Kennedy aanwezig, zei later dat hij ernstige twijfels had, maar die twijfels niet durfde te uiten, omdat hij niet kritisch en aanmatigend wilde zijn in deze politiek bevlogen groep. In de wandelgangen informeerde hij minister van Buitenlandse Zaken Dean Rusk over zijn twijfels en op zijn beurt lichtte Rusk minister van Justitie Robert Kennedy in. Deze nam Schlesinger apart en zei hem dat het te laat was voor twijfels en het er nu op aankwam unaniem achter een besluit tot een invasie te staan Schlesinger stemde overigens toch tegen, maar wel als enige (dat was dus toch een sterke actie, gegeven de grote groepsdruk om tot een unaniem besluit te komen). President Kennedy leerde uit het Varkensbaai-fiasco wel een sociaal-psychologische les. Toen hij niet veel later opnieuw een belangrijk besluit over Cuba moest nemen – namelijk wat te doen aan de Russische atoomraketten – nam hij niet op voorhand openlijk een standpunt in en stimuleerde hij in zijn kabinet twijfels en onderlinge kritiek te uiten. De kans is groot dat onderzoek naar het besluitvormingsproces voorafgaand aan de invasie van Irak ook tot een groupthink-conclusie zal leiden: Kennedy’s zo duur betaalde les lijkt niet door George W. Bush cum suis ter harte te zijn genomen.
Abilene paradox Bent je wel eens met een groepje vrienden sjiek uit eten gegaan, terwijl eigenlijk iedereen veel meer zin had in een simpele pizza of een patatje? Of ben je naar een diepgaande filmhuisfilm gegaan, terwijl iedereen liever thuis bleef? Dan heb je direct te maken gehad met de ‘Abilene Paradox’. Soms zijn het namelijk niet conflicten die een bedreiging vormen voor een groep, maar juist het tegenovergestelde: iedereen is het met elkaar eens. Maar wel om de verkeerde redenen. Dat is de gedachte van de ‘Abilene Paradox’. De paradox geeft aan dat door bepaalde omstandigheden groepen van mensen besluiten kunnen nemen die tegenovergesteld zijn aan al hun afzonderlijke overtuigingen of voorkeuren. Met andere woorden, er is sprake van groepsconformisme om de verkeerde redenen, niemand durft tegen de heersende opvatting in te gaan.
126
Managementauteur Jerry B. Harvey beschreef dit fenomeen begin jaren zeventig voor het eerst in zijn artikel “The Abilene Paradox and other Meditations on Management”. Hier volgt de anekdote uit het boek, die Harvey gebruikt om de paradox uit te leggen: Op een hete namiddag terwijl ze op bezoek zijn in Coleman in Texas, zit een familie (een man, zijn vrouw en haar ouders) gemoedelijk een potje domino te spelen op de veranda. Totdat de schoonvader van de man suggereert om een tripje te maken naar Abilene (85 km verderop) om te dineren. Zijn dochter zegt, “Dat klinkt als een goed idee”. Haar man heeft bedenkingen omdat de rit lang en heet is. Desondanks wil hij geen spelbreker zijn. Hij antwoordt: “Dat vind ik ook een goed idee, ik hoop alleen wel dat je moeder ook mee wil”. De schoonmoeder zegt dan: “Natuurlijk wil ik daar heen, ik ben al lang niet meer in Abilene geweest!”. De rit is heet, stoffig en lang. Als ze aankomen bij het restaurant is het voedsel ook al belabberd. Vier uur later komen ze weer thuis, afgepeigerd. Eén van hen zegt vervolgens nogal schijnheilig: “Het was een leuk uitstapje hè?” Waarop de schoonmoeder zegt dat ze eigenlijk liever thuis was gebleven, maar instemde omdat de andere drie zo enthousiast waren…De man zegt vervolgens “Ik was niet erg happig om te gaan, ik deed het alleen om jullie te plezieren”. Zijn vrouw zegt daarop: “Ik ging alleen me om jou een plezier te doen, je moet gek zijn om er met deze hitte op uit te trekken”. Waarna de schoonvader vertelt dat hij het voorstel alleen maar had gedaan omdat hij dacht dat iedereen zich verveelde.. De groep leunt achterover, perplex dat ze met zijn allen besloten om een trip te maken die ze geen van allen wilden. Iedereen had er de voorkeur aan gegeven om lekker comfortabel te blijven zitten, maar uitte dat niet openlijk toen er nog een kans was om te besluiten om lekker van de namiddag te blijven genieten.
Tot slot Er worden besluiten genomen, dingen gedaan en keuzes gemaakt die niemand wil. Hoe komt dat? Harvey’s hypothese is dat mensen zich zo gedragen omdat ze bang zijn voor dingen als eenzaamheid, uitsluiting en vervreemding. En dus handelen ze tegen beter weten in, in de hoop erbij te blijven horen, deel te blijven uitmaken van een groter geheel en niet als zonderling gezien te worden. ‘Ergens bij willen horen’ leidt tot gedrag waarvan partijen denken dat het van ze verwacht wordt. En angst voor uitsluiting leidt tot uitstelgedrag en misplaatste zwijgzaamheid.
127
Zulke angsten overwinnen vraagt inzicht en moed. Het inzicht om groupthink of de ‘Abilene Paradox’ waar te nemen, de moed om verkeerde voorstellen of besluiten af te wijzen. De moed om uit je ‘normale’ rol te stappen. De moed om onuitgesproken zaken aan de orde te stellen; de moed ook om ongelijk te bekennen. Er valt veel winst te behalen met partijen die eerder ongelijk durven te bekennen en zich bloot durven te geven. En die anderen respecteren die hetzelfde doen, zonder angst te worden teruggefloten. Wil je geen slachtoffer worden van het ‘Abilene paradox’-fenomeen? Stel dan op het moment dat er door de groep waarvan je deel uitmaakt besluiten genomen gaan worden de hypothetische vraag: “Zijn we met z’n allen op weg naar Abilene?” (dan moet iedereen het verhaal natuurlijk wel kennen, laat de groepsleden dus eerst dit e-book lezen!).
128
Literatuur
Bienemann, Margriet, “De seniorcode”, Zaltbommel, 2005
Brug, Jos van der en Locher, Kees, “Ondernemen in de levensloop”, Zeist, 1995
Caluwé, Léon de, “Leren Veranderen”, Amsterdam 1999
Dijk, Bert en Anna van, “De mythe van perfectionisme”, Amsterdam, 2006
Ellis, Albert, “RET Een andere kijk op problemen”, Zaltbommel, 2001
Gilbert, Daniel, “Stuiten op geluk”, Amsterdam, 2006
Gladwell, Malcolm, “Intuïtie”, Amsterdam, 2005
Harvey, Jerry B, “The Abilene paradox”, Amsterdam, 1992
Miller, Alice, “De bevrijdende waarheid”, Houten, 2002
Ofman, Daniël, “Bezieling en kwaliteit in organisaties”, Utrecht, 2005
Ijzermans, Theo, “Je zult maar de baas zijn”, Zaltbommel, 2000
Íjzermans, Theo, “Beren op de weg, spinsels in je hoofd”, Zaltbommel, 2005
Diverse internetsites
129
