Kutatási összefoglaló
Anyabarát vállalati politikák és gyakorlatok Magyarországon
Írta és szerkesztette: Fertetics Mandy Lektorálta: Keveházi Katalin, Svéda Dóra
JÓL-LÉT Közhasznú Alapítvány Budapest, 2009 A kutatás az Alcoa Magyarország Alapítvány támogatásával készült
1
Anyabarát vállalati politikák és gyakorlatok Magyarországon - kutatási tanulmány A kutatás az Alcoa Magyarország Alapítvány támogatása tette lehetővé, amelyet ezúton is köszönünk. A kutatócsapat: Fertetics Mandy, vállalatok társadalmi felelősségvállalása szakértő (Alternate Kft.), HR-kutató, gyakorlott kvalitatív kutató, a JÓL-LÉT Közhasznú Alapítvány külső megbízottja, a kutatás szakmai vezetője Keveházi Katalin, a JÓL-LÉT Közhasznú Alapítvány ügyvezetője Svéda Dóra, a JÓL-LÉT Közhasznú Alapítvány ügyvezetője © JÓL-LÉT Közhasznú Alapítvány, 2009 Továbbá az interjúztatásban részt vett: Pálfay Erzsébet, külső megbízott HR-tanácsadó
Weöres Sándor: Fiúk, lányok Repülőt gyárt Jani, Feri Köszörül, kitalál. Kicsi Kati nézegeti, Ide áll, oda áll. Sátrat épít Jani, Feri, kalapál, kiabál. Kicsi Kata nézegeti, ide áll, oda áll. Varrogat a Teri, Bözsi, Jár a tű, a fonál. Kicsi Laci nézegeti, Ide áll, oda áll. Főzöget a Teri, Bözsi, Van ebéd, tele tál. Kicsi Laci beleszagol, ide áll, oda áll.
2
Tartalomjegyzék Anyabarát vállalati politikák és gyakorlatok Magyarországon.................................................................. 1 Tartalomjegyzék.............................................................................................................................................. 3 Bevezető........................................................................................................................................................... 6 I. Célok és módszertan......................................................................................................................... 9 I.1. Kutatási célkitűzések.................................................................................................................... 9 I.2. A kutatási módszertan és a minta ............................................................................................ 11 I.2.1. Összefoglalóan a módszertanról..................................................................................... 11 I.2.2. Összefoglalóan a mintáról, a cégek jellemzői................................................................ 11 I.2.3. A megkérdezett szakértők................................................................................................ 13 I.3. A kutatás előzményei ................................................................................................................. 14 I.3.4. Nem-állapot, avagy sztereotípiák a munka világából ................................................... 14 I.3.5. Lehet választani! – Munka és magánélet kutatás .......................................................... 16 I.3.1. Nóra a rengetegben – Iránytű a sikeres életpályához................................................... 17 I.3.2. Családbarát Munkahely Díj megújítása .......................................................................... 17 I.3.3. Ketten a pályán – Állásmegosztási praktikák ................................................................ 18 II. Az anyabarátság meghatározása.................................................................................................... 19 II.1. Körkép a nők helyzetéről.......................................................................................................... 20 II.1.1. A nők alacsonyabb foglalkoztatási szintje................................................................. 20 II.1.2. Az atipikus foglalkoztatás elterjedtsége ..................................................................... 22 II.1.3. Kiegyenlítetlen otthoni munkamegosztás ................................................................. 26 II.1.4. Korlátozott gyermekfelügyeleti lehetőségek............................................................. 29 II.1.5. Bérkülönbségek – nők hátrányban............................................................................. 31 II.1.6. Szülési szabadság és diszkrimináció........................................................................... 32 II.1.7. Horizontális szegregáció.............................................................................................. 34 II.1.8. Vertikális szegregáció – nők a döntéshozatalban..................................................... 35 II.1.9. Sztereotípiák és hiedelmek .......................................................................................... 37 II.1.10. Megváltozott és változó munkavállalói elvárások.................................................... 39 II.1.11. Erősödő ösztönzők, befolyásoló tényezők............................................................... 41 II.1.12. Jó vállalati gyakorlatok ................................................................................................. 43 II.2. Javaslatok, megoldások, jó gyakorlatok................................................................................... 47 II.2.1. Javaslatok munkáltatók számára................................................................................. 49 II.2.2. Gender-tudatos (anyabarát) vs. nő-támogató (anya-támogató) vállalatok............ 54 II.2.2. A megerősítő intézkedések és pozitív diszkrimináció............................................. 55 II.3. Anyabarát politikák és tartalmuk.............................................................................................. 57 III. Anyabarátság itthon – empirikus kutatás eredményei ............................................................... 60 III.1. Mi jut eszükbe a HR-eseknek az anyabarátságról? ................................................................ 60 III.1.1. Anyabarát vállalat asszociációk................................................................................... 60 III.1.2. Anyabarát munkáltatói viselkedés – tipológia .......................................................... 64 III.1.2.1. A „nem-akadályozás” szemlélete ........................................................................... 64 III.1.2.2. Anya-/nőtámogató felfogás ................................................................................... 65 III.1.2.3. Anya-/nőbarát felfogás (gender-tudatos) ............................................................. 67 III.1.3. Legfőbb előnyök, hátrányok és feltételek ................................................................. 67 III.2. Akadályok és ösztönzők............................................................................................................ 69 III.2.1. Makro-környezet jellegű befolyásoló tényezők ........................................................ 69 III.2.2. A vállalati adottságok befolyásolása ........................................................................... 71 III.2.3. Vállalatvezetők és vezetői szemlélet .......................................................................... 75 III.2.4. A HR-vezető és csapata............................................................................................... 77 III.2.5. A kisgyermekes anyák .................................................................................................. 80
III.2.6. Egyéb befolyásoló tényezők........................................................................................ 82 III.2.7. A szakértők véleménye az akadályozó tényezőkről ................................................. 83 III.3. Az anyabarát intézkedések és értékelésük............................................................................... 83 III.3.1. Élenjáró cégek – pozitív önkép .................................................................................. 84 III.3.2. Esélyegyenlőség ............................................................................................................ 87 III.3.3. Szabadságok ütemezése ............................................................................................... 90 III.3.4. Egyedi problémára egyedi megoldás.......................................................................... 92 III.3.5. Női vezetők ................................................................................................................... 93 III.3.6. Rugalmas munkaidő ..................................................................................................... 97 III.3.7. Belső szemléletformálás a témában ........................................................................... 99 III.3.8. Részmunkaidős munkavégzés .................................................................................. 101 III.3.9. Kapcsolattartás a gyermekgondozási szabadság alatt............................................ 103 III.3.10 Speciális szabadságok................................................................................................. 104 III.3.11. Pozitív diszkrimináció ........................................................................................... 106 III.3.12. Karriertervezés családalapítás előtt...................................................................... 109 III.3.13. Távmunka, otthoni munka ................................................................................... 110 III.3.14. Gender-tudatosság a marketingben..................................................................... 111 III.3.15. Képzés a gyermekgondozás miatti távollét alatt................................................ 112 III.3.16. Job sharing .............................................................................................................. 114 III.3.17. Férfiak gyesen/gyeden .......................................................................................... 115 III.3.18. Gyermekfelügyelet ................................................................................................. 118 III.3.19. Magánügyi asszisztens ........................................................................................... 120 III.3.20. Egyéb gyakorlatok, intézkedések ......................................................................... 122 III.3.20.1. Családtagoknak is szóló rendezvények ............................................................... 122 III.3.20.2. (Jog)segélyszolgálat ................................................................................................ 122 III.3.20.3. Hosszútávú foglalkoztatás, belső előmenetel..................................................... 123 III.3.20.4. Betanítás gyermekgondozási távollét után.......................................................... 123 III.3.20.5. Szociális juttatások ................................................................................................. 123 III.3.20.6. Vállalati kultúra....................................................................................................... 124 III.3.20.7. Kismama konzultáció, nevelési tanácsadás ........................................................ 125 III.4. Az anyabarát vállalati politika formalizáltságának szükségessége és módja..................... 126 III.4.1. Anyabarátság más irányítási dokumentumban ....................................................... 127 III.4.2. Formális anyabarát politika az interjúalanyoknál ................................................... 128 III.4.3. Formális anyabarát politika pro és kontra............................................................... 128 III.5. Kötelező – ésszerű – altruista................................................................................................. 131 III.5.1. Kötelező a törvény, kivéve ha… .............................................................................. 132 III.5.2. Fontos az üzleti érdek, de ahhoz mérni kellene ..................................................... 134 III.5.2. Az anyabarátság jelenleg leginkább a munkatársak altruizmusán múlik............. 136 III.5.4. Az ellentmondások ördögi körében......................................................................... 137 III.6. HR tevékenységi területek és az anyabarátság...................................................................... 138 III.6.1. Leghatásosabb HR-szakmai területek...................................................................... 138 III.6.1.1. Munkaszervezés: atipikus munkaformák............................................................ 138 III.6.1.2. Juttatások, javadalmazás........................................................................................ 140 III.6.1.3. Képzés és fejlesztés: szemléletformálás, kapacitásépítés.................................. 140 III.6.1.4. Célértékek és teljesítményértékelés...................................................................... 141 III.6.1.5. Toborzás és kiválasztás ......................................................................................... 142 III.7. Anyabarátság vs. családbarátság vs. munkavállaló barátság ............................................... 144 Utószó.......................................................................................................................................................... 148 Mellékletek................................................................................................................................................... 150 1. számú melléklet: A kutatási módszertanról részletesen ............................................................... 150 Adatgyűjtés során alkalmazott módszerek ................................................................................ 150
4
A mintavétel elvei, a minta .......................................................................................................... 151 Adatelemzés................................................................................................................................... 152 Megbízhatóság és érvényesség, etikai dilemmák....................................................................... 152 2. számú melléklet: Pozitív intézkedések............................................................................................ 156 3. számú melléklet: Felhasznált irodalom........................................................................................... 160 Anyabarát politikák:...................................................................................................................... 163
5
Bevezető A kedves Olvasó egyedülálló kutatási anyagot tart a kezében, hiszen Magyarországon, de külföldön sem készült még kimondottan az anyabarát vállalati politikákat és gyakorlatokat vizsgáló áttekintő, vállalatvezetőket bevonó kutatás. A téma komplexitása folytán, a minta gazdagsága és az átfogó, a nemzetközi és hazai szakirodalmat áttekintő elemzéssel bővített tanulmány feldolgozását nagyban segíti e bevezető. A tanulmány struktúrájának összeállításakor három részre tagoltuk a tartalmat: I.) kutatás hátterének, céljainak és módszertanának bemutatása; II.) szekunder kutatás, vagyis a nemzetközi és hazai irodalom és kutatási eredmények összefoglalása; III.) empirikus kutatás, vagyis az interjúk eredményeinek bemutatása; A tanulmány egészében és részenként is áttekinthető, igyekeztünk önállóan is értelmezhető egységekre bontani. Az anyabarát vállalati működés kérdésköre önmagán messze túlmutat, hiszen vizsgálatakor mind témánk megértése, mind a következtetéseink megfogalmazása szempontjából megkerülhetetlen a nemek társadalmi és gazdasági egyenlősége, az esélyegyenlőség, a vállalatok társadalmi felelősségvállalása és a fenntartható fejlődés problematikájával való összefüggéseinek feltárása. Témánk legfőbb érintettjei az üzleti vállalkozások humán erőforrás menedzsmentért felelős felsővezetői, így tanulmányunk címzettjei elsősorban ők. Ugyanakkor fontos háttér-információkat és javaslatokat fogalmazunk meg vállalati menedzserek, első számú vezetők, munkavállalók, és egyéb külső érintettek, például a velük foglalkozó szakemberek, tanácsadók, az állam és a hatóságok, a média és a civil szervezetek számára is. Jelen kutatást a JÓL-LÉT Közhasznú Alapítvány többéves munkája hívta életre. A kisgyermekesek állásközvetítése, a gender szemlélet terjesztése és a nők munkahelyi esélyegyenlősége terén szerzett tapasztalataik alapján szükségesnek látták az elszórt információk és gyakorlatok összegyűjtését, megosztását. Az Alcoa Alapítvány meghívásos pályázatán nyert támogatás tette lehetővé az átfogó kutatás lefolytatását, mely egyfelől felméri, hogy a vállalatok mennyire tudatosak saját elvárásaik, lehetőségeik, felelősségük, érdekeltségük és alkalmazott gyakorlataik tekintetében a munkavállalóik gyermekvállalását, -nevelését érintő kérdésekben, másfelől a fentiekre rávilágítva a kutatásba bevontakon kívül más munkáltatók számára is lehetőséget biztosít tudatosságuk és módszereik fejlesztésére, ezáltal javítja a kisgyermekesek munkaerő-piaci helyzetét. Célunk, hogy felhívjuk a figyelmet a nemek munkahelyi és tágabban társadalmi esélyegyenlőségének fontosságára, ösztönözzük a vállalatok fenntartható és felelős működését azáltal, hogy anyabarát politikák és szemlélet kialakításában támogatjuk őket. Áttekintést kívánunk nyújtani a nemzetközi és hazai szakirodalomban feltárt trendekről, fogalmakról és gyakorlatokról, továbbá empirikus eredményekkel kívánjuk alátámasztani intézkedési javaslatainkat. Feltárva a hazánkban működő cégek a kisgyermekes nőkről, mint munkavállalókról alkotott szemléletét, velük kapcsolatos gyakorlataikat, szeretnénk széles körben megismertetni a példaértékű kezdeményezéseket, felmutatni terjesztésre érdemes, a munkáltató és a munkavállaló számára is előnyös módszereket, egyúttal segítséget nyújtunk a fejlesztendő területek, akadályozó tényezők, kockázatok és kihívások tudatosításában. A kutatás módszertanaként elsősorban a célzott interjúkra épülő kvalitatív kutatás módszertanát választottuk. Ez a módszer lehetővé teszi, hogy valamely lényeges, ám nem kifejezetten személyes témára vonatkozó probléma megvitatására irányuló kutatást végezzünk. Vagyis jelen esetben az 6
anyabarát vállalati működés problémájának HR-vezetőkkel történő megvitatására egyik legalkalmasabb módszerként kínálkozik. Az anyabarátság fogalma szorosan összefügg a biológiai nem (sex) és a társadalmi nem (gender) eltérő fogalmával. Mivel a kisgyermekesek munkaerőpiaci hátrányait épp e két fogalom hazai környezetben általános összemosódása okozza, s mert napi munkánk és jelen tanulmányunk is az emberjogi megközelítésen alapuló nemek egyenlőségének (nem egyformaságának!) elősegítésének célkitűzésén alapszik, fontosnak tartjuk tisztázásukat. ▪
Biológiai nem – sex: biológiai adottságok alapján meghatározott nemi hovatartozás, (kevés kivételtől eltekintve) életünk során változatlan.
▪
Társadalmi nem – gender: társadalmilag konstruált, tehát a társadalommal változó tartalmú fogalom. Nemi szerepekre, elvárásokra, normákra, a szocializáció során elsajátítható kulturális jellegzetességekre vonatkozik. Szocializáció és tapasztalatok terméke. Mielőtt röviden összefoglaljuk a legfontosabb eredményeket, megállapításokat, fontos hangsúlyoznunk, tanulmányunk a hazai cégek humán erőforrás gyakorlatait a magyar társadalom és a kor kihívásaival összhangban, nemre érzékeny megközelítés alkalmazásával ötvözi, s e téren az első, erre a témára fókuszáló tanulmány. Ugyanakkor hangsúlyozni szeretnénk, hogy a magunk részéről egy első lépésnek tekintsük. Törekszünk rá, illetve örömmel segítünk, hogy a jövőben további kutatások, az oktatásban, képzésben felhasználható esettanulmányok szülessenek, amelyek a jó gyakorlatok terjesztését, a probléma megértését és valamennyi érintett számára megfelelő megoldások kialakítását szolgálják. Legfőbb megállapításaink a kutatás során: ▪
A HR-vezetők, a cégvezetők és a munkavállalók, vagyis a társadalom tagjainak fejében nagyon eltérő tartalmakat takarnak ugyanazon szavak, mint diszkrimináció vagy esélyegyenlőség. Ezekből az eltérő értelmezésekből is adódik, hogy más-más megközelítést alkalmaznak a vállalatvezetésben az egyes cégek.
▪
A HR-szakterület sokszor a legalapvetőbb intézkedésekkel tudna a leginkább hatni arra, hogy munkavállaló-barát, illetve anyabarát legyen egy cég. Ilyen pl. a munkakörök, pozíciók, felvételi rendszerek, karriermenedzsment folyamatok, munkavégzési formák, munkaidő-modellek, képzések kialakítása. Az „extrák” kialakítása (mint speciális juttatások, kedvezmények) logikailag és a problémák valódi megoldásának hatásfokát nézve ezután kellene, hogy következzenek. A valóságban mégis ezek a gyakrabban alkalmazott eszközök a munkavállaló-, illetve anyabarát szemlélet kifejezésére.
▪
Még mindig jellemző, hogy egyes vállalati intézkedésekhez (pl. gyermekmegőrző) a fejekben a szocializmushoz, illetve a kapitalizmushoz fűződő ítéletek kötődnek. Közös felelősségünk, hogy képesek legyünk a tényleges előnyök és hátrányok alapján mérlegelni.
▪
Gyakran halljuk a munkavállaló-, illetve anyabarát intézkedésekkel szembeni ellenérvként, hogy üzleti előnyükről kell meggyőzni a cégvezetőket. A kutatásunkban elhangzott állítások alapján kijelenthetjük, ez az érv nem több, mint üres szlogen. A cégeknél ugyanis, nem jelenik meg tényleges elvárás vagy mérési igény az intézkedések gazdasági előnyeit illetően, legtöbb esetben egyáltalán nem mérik a belső szociális intézkedések hatásait. Más intézkedésektől ugyanakkor mereven elzárkóznak annak ellenére, hogy bevezetésük mellett szólnak kutatási eredmények, sőt akár az anyacég gyakorlata is.
▪
Az anyabarát és munkavállaló-barát vállalat kialakításában egyértelműen kulcsszerepet tulajdonítanak az első számú vezetőnek, a felsővezetőknek, a közvetlen feletteseknek, a HR-vezetőnek. De a munkavállalónak és külső érintetteknek is hangsúlyos szerepük lehet az ezt támogató szervezeti struktúra és kultúra kialakításában. Így fontos az érintettek
7
közötti párbeszéd ösztönzése, kreatív módszerek és a szemléletformálás eszközeinek alkalmazása a képzés és fejlesztés terén is. ▪
Látható módon az anyabarátság némileg összefüggésben van a cég életciklusával is, bár ezen a téren ellentmondásokat is találtunk: növekedési vagy stagnáló szakaszban könnyebbe a munkavállalói igényekre jobban figyelni? Mindenesetre leszögezhető, hogy ahhoz, hogy a munkavállalót többnek tekintse a szervezet, mint rövidtávon a lehető leghatékonyabban allokálandó munkaerőt, szükséges némi anyagi és mentális tartalék-kapacitás.
▪
Jellemző, hogy a cégek élenjárónak ítélik önmagukat egy-egy adott intézkedés alkalmazását illetően akkor is, ha az adott gyakorlat eseti, vagy ha elérhetőségük csak a munkavállalók szűk köre számára biztosított. Leginkább követő, reaktív magatartást tanúsítanak a cégek, vagyis a felmerülő igényekre igyekeznek megoldást találni egyedi elbírálások szintjén, az üzleti lehetőségek által adta keretek között. Megkérdeztük kutatási alanyainkat, a résztvevő cégek HR-vezetőit, hogy miért vettek részt a kutatásban, milyen motivációik, elvárásaik vannak. Az alábbiakat mondták: ▪
információt, ötleteket várnak o tájékozódni szeretnének a témában, megtudni, hogy milyen gyakorlatok, jó példák, ötletek, lehetőségek vannak (még) o benchmark, megmérettetés o átgondolni, hogy mi is van náluk, visszajelzést szeretnének kapni rá o a cégnél aktuális kérdés (kismamák visszatérésének kihívásai) o saját gyakorlatok fejlesztése, elindulni ezen az úton, tanulni az interjúhelyzetből és az eredményekből o kíváncsiság, hogy mi van Magyarországon, miképp állnak ehhez hozzá a cégek o ötleteket kapni, hogy a cégen belül hogyan lehet jobban elfogadtatni, hogy ezzel a témával foglalkozni kell ▪ példamutatás, tapasztalat megosztása o tanulhassanak azok a cégek, amelyeknél a téma egyelőre nincs fókuszban, nincsenek ilyen gyakorlataik (legyen egy gazdag információs anyag és jó gyakorlatok gyűjteménye) o kötelessége a cégnek, hogy megossza a tudását, jó gyakorlatait, tapasztalatait a témával kapcsolatban, hogy abból ő is és mások is tanulhassanak, példamutatás o mert ezt a témát a cég komolyan veszi o a téma jelenlegi állása szerint szükség van rá, hogy ezzel foglalkozzunk, hogy ösztönözzük a jó gyakorlatok terjesztését és a fejlődést e téren o cél a HR szakma ilyen irányú fejlesztése, diskurzus kell ebben a témában ▪ személyes tapasztalatok, indíttatás o mivel az interjúalany személyesen megélte a problémát, fontos számára, hogy változások induljanak el e téren o személyes rossz tapasztalatok felvételi elbeszélgetésekkor, ami miatt fontosnak tartja a témát o segíteni a kutatást, személyes kapcsolatok a kutatókhoz Az anyag összeállításában igyekeztünk ezeket a motivációkat és elvárásokat figyelembe venni, s eszerint strukturálni az elemzést, gyűjteni információt és példákat Olvasóink számára.
8
I.
Célok és módszertan
Ebben a fejezetben a kutatás eredményeinek értelmezéséhez szükségesnek tartjuk bemutatni a kutatás kereteit, módszertanát és hátterét.
I.1. Kutatási célkitűzések Alapvető célunk, hogy javítsuk és erősítsük a társadalmi nemek esélyegyenlőségét, ösztönözzük a vállalatok fenntartható és felelős működését azáltal, hogy anyabarát politikák és működés kialakításában támogatjuk őket. E kutatással áttekintést kívánunk nyújtani a nemzetközi és hazai szakirodalomban feltárt trendekről, fogalmakról és gyakorlatokról, továbbá empirikus eredményekkel kívánjuk alátámasztani a hazai intézkedési javaslatokat. A hazai versenyszférában az anyabarát munkáltatói szemlélet jelenlétét és az alkalmazott gyakorlatokat kívántuk feltárni és megismerni, annak érdekében, hogy hozzájáruljunk a jó gyakorlatok elterjedéséhez, feltárjuk azokat az erősségeket és lehetőségeket, amikre a fejlődést építhetjük, továbbá, hogy jobban megismerjük azokat a gyengeségeket, veszélyeket és akadályozó tényezőket, amelyekkel a jövőben kell megküzdenünk. A kutatási téma aktualitását és indokoltságát többek között az alábbi jelenségek is igazolják: A hazai szakirodalom szűkös információkkal rendelkezik: még kevés komplex összefüggéseket is integráló modell, megközelítés vált ismertté, a jó gyakorlatokról szóló esettanulmány-kötetek általában PR-célból készülnek, és nem tartalmaznak részletes esetelemzést, vállalati háttérkutatást. A múlt és jelen elemzésén túl kevés valós fejlesztési javaslat, intézkedési terv születik és valósul meg. Jelen kutatás célja, hogy a gyakorlatok megszületésének körülményei és befolyásoló tényezői mögé nézzen és megkísérelje megérteni azokat. Célunk továbbá, hogy a fejlesztésre irányuló javaslatokat tegyünk, amelyek egyaránt tartalmaznak mikroszinten megvalósítható gyakorlatokat (vállalati működés szintjén), valamint makroszintű társadalmi-gazdasági javaslatokat is. A hagyományos nemi szerepeket érintő felfogás következtében a gyermekvállalás, -nevelés a nők életpályáját kedvezőtlenül befolyásolja, szűkíti térbeni és időbeni mozgásterüket. E felfogás általánossága folytán a munkáltatók a férfiakénál korlátozottabb rendelkezésre állásukkal számolnak, toborzásnál, az előmenetelben is az utóbbiakat részesítik előnyben. Magyarországon még mindig kiaknázatlan a női munkaerő, hiszen az 5 év alatti gyereket nevelő nők 30%, a 3-gyermekesek 10%-a dolgozik. 1/3-uk tér vissza korábbi munkahelyére, több mint 50%-uk tartósan inaktív. Ez a jelenség minden érintett számára veszteséget eredményez. 2007-es adatok szerint az EU 27 tagállama közül Magyarország a 23. helyen van a 15-64 év közötti nők foglalkoztatási arányát tekintve, ami a lisszaboni 2010-es célértéktől kb. 9 százalékponttal van elmaradásban (EC, 2009, p18). A 12 év alatt gyermeket nevelő szülők foglalkoztatását vizsgálva megállapítható, hogy míg a férfiak esetében a gyermek léte a gyermektelenekéshez képest csak alig 5 százalékpont különbséget eredményez a foglalkoztatásban, addig a nőknél 27 százalékpontot, s ezzel az eredménnyel a 26. helyen találjuk hazánkat. (EC, 2009, p20) Kevés a könnyen elérhető és igénybe vehető atipikus foglalkoztatási forma hazánkban, amit a 2007-es Európai Uniós áttekintő adatok is bizonyítanak. Az EU 27 tagországa közül a 25. helyen van Magyarország a részmunkaidő elterjedtsége alapján. (EC, 2009, p20) Az ember- és munkavállalói jogi ismeretek bővülése, az e téren megszületett önkéntes megállapodások és szabályozások terjedése és szigorodása ellenére is nyilvánosságra kerülnek nemi alapú diszkriminációs esetek. Az Egyenlő Bánásmód Hatóság 2004. óta 13 jogsértést megállapító döntést hozott anyasággal és terhességgel vagy apasággal kapcsolatos ügyekben, ami nyilvánvalóan csak töredéke a tényleges jogsértő eseteknek. (www.egyenlobanasmod.hu) Máig megfigyelhető az egyezményes „egyenlő munkáért egyenlő bér” elv megsértése is. 2007-es adatok szerint hazánkban az azonos munkát végző nők és férfiak bérezése közötti különbség 16,3%, 9
amivel az EU országok középmezőnyébe tartozunk a 12. hellyel az átlagos 17,4%-hoz képest. (EC, 2009, p24) A kutatás fókuszában elsősorban a létező anyabarát politikák és azok megvalósítása és szervezeti, kulturális és személyi feltételei állnak. Ugyanakkor vizsgálatunk kiterjed azokra a vállalatokra is, ahol a megvalósuló gyakorlatok és rendszerek vizsgálata és értékelése lehetővé teszi a formálisan (még) nem létező anyabarát politika megfogalmazását. A jellemző gyakorlatok feltérképezésén túl célunk azok üzleti és szervezeti hatásainak értékelése is. Az elemzés során a HR szakmai szempontok mellett az üzleti, vezetői szempont is fontos szerepet kap. A kutatás fókuszában alapvetően az alábbi kérdések állnak: ▪
Milyen jellegzetességeket mutat a nemzetközi és hazai körkép a nők és az anyák foglalkoztatásában? Milyen fejlődés figyelhető meg? Milyen foglalkoztatási stratégiák közül választhatnak a nők?
▪
Mi az anyabarát vállalati működés értelmezése a munkáltatók körében? Mit jelent számukra az anyabarátság, és milyen irányítási elvekkel és gyakorlatokkal biztosítják megvalósulását? A használatos elméleti keretek és jogszabályok alapján sem egyértelmű, hogy az anyabarátság megvalósítása vajon kötelesség vagy altruista magatartás a munkáltatóktól. Kutatásunk során feltártuk, hogy a munkáltatók HR-vezetői (illetve HRügyekért felelős vezetői) miként vélekednek kötelességeikről és vállalásaikról. A nemzetközi irodalom és gyakorlatok alapján az anyabarát működés sokféle foglalkoztatási megoldást, szervezeti kulturális kérdést takarhat. Kutatásunk során feltártuk, hogy ezek közül melyeket ismernek a hazai HR-esek és megismertük ezekkel kapcsolatos attitűdjüket és tapasztalataikat. Hogyan kapcsolódik a vállalati stratégiához, mennyiben illeszkedik a cég üzleti, fenntarthatósági, etikai működésébe az anyabarát működés?
▪
Mely anyabarát eszközök működnek és melyek nem? Több nemzetközi és néhány hazai tanulmány, kutatás és esettanulmány is elérhető, amely az egyes anyabarát működéshez kapcsolódó intézkedéseket elemzi. Mik az előnyei és mik a hátrányai? Milyen vállalati előny kovácsolható segítségükkel? Milyen főbb nehézségek adódnak az intézkedések bevezetéséből, működéséből adódóan és milyen receptek léteznek ezekre? Jelen kutatásunkban tapasztalataink alapján először azt vizsgáltuk, egyáltalán milyen intézkedésekről, gyakorlatokról tudnak a munkáltatók HR-esei, milyen az attitűd ezekkel szemben, hogyan ítélik meg azok megvalósulását? Kíváncsiak voltunk arra, hogy milyen dimenziók és jellemzők mentén értékelik ezek megvalósulását, mennyire a racionális érvek vagy más befolyásoló tényezők a meghatározók az egyes intézkedések kiválasztásakor, megvalósításakor? Milyen konkrét példák, megvalósult gyakorlatok támasztják alá az anyabarát működést a cégeknél? Mennyire különülnek el az irányítási eszközök, vállalati kultúra elemek és akciók, tevékenységek e téren?
▪
Mik az anyabarát vállalati működés kialakításának legfőbb mozgatórugói és akadályozó tényezői? Több tudományos anyagban, szakértői és vállalati dokumentumban is olvashatunk azokról a társadalmi, gazdasági, pszichológiai és egyéb befolyásoló tényezőkről, amelyek révén előmozdítható az esélyegyenlőség kérdése a világban vagy annak egyes részein.
▪
A hazai cégek HR-esei vajon milyen befolyásoló tényezőket fogalmaznak meg közvetlenül, illetve elbeszéléseik során milyen közvetett befolyásoló tényezők azonosíthatók? Mi motivál egy vállalatot az anyabarát működés kialakítására? Mi a szerepe a formalizáltságnak? Mi a szerepe az érintetteknek? Kik és mik a hajtóereje, támogatói? Mik a bevezetés és megvalósítás legfőbb akadályozó tényezői? Hogyan lehet leküzdeni ezeket az akadályokat? Mit várnak a HR-esek más érintettektől?
10
I.2. A kutatási módszertan és a minta A kutatás módszertanáról, a mintavételről és a mintáról, a kutatás során felmerülő érvényességi és etikai kérdésekről hosszan lehetne írni, ugyanakkor jelen tanulmány olvasóbaráttá tétele miatt ezt részletesen mi az 1. számú mellékletben bocsátjuk az eziránt érdeklődő Olvasó rendelkezésére. Jelen fejezetben csak a legfontosabb információkat összesítjük ennek kapcsán.
I.2.1.
Összefoglalóan a módszertanról Nemzetközi áttekintés: politikák, gyakorlatok, befolyásoló tényezők
Munkáltatók Mélyinterjú Dokumentumelemzés
Szakértők Anyabarát vállalatok kutatás
Mélyinterjú
Vállalati dokumentumok
Hazai áttekintés: politikák, gyakorlatok és befolyásoló tényezők Vállalati esettanulmányok Fejlesztési javaslatok, ajánlások az érintettek számára
Hazai és nemzetközi kutatások, szakmai anyagok, sajtóhírek Korábbi munkavállalói felmérések, mélyinterjúk, fókuszcsoportok, kutatások eredményei A kutatási módszertani alapját a kvalitatív megközelítéshez tartozó célzott interjúzás és interjúelemzési technika jelenti. Ez más néven a tematikus kvalitatív interjú, vagy irányított kikérdezés, amely valamely lényeges, ám nem kifejezetten személyes témára vonatkozó probléma megvitatására irányul. Bár kutatásunk gerincét az interjúzás adta, fontos kiegészítő módszerekként alkalmaztuk a dokumentumelemzést és a kérdőívezést. Az 1. számú mellékletben olvasható részletesen az alábbi módszertani kérdésekről: ▪
Az adatgyűjtés során alkalmazott módszerekről
▪
Az adatelemzés folyamatáról
▪
A megbízhatóság és érvényesség kérdésköréről
▪
Az etikai dilemmákról
I.2.2.
Összefoglalóan a mintáról, a cégek jellemzői
Összefoglalóan kijelenthetjük, hogy a sokszínűségre törekedtünk a mintaválasztás során, figyelembe véve a kutató csapat erőforrásait is, s végül egy 33 vállalatból álló minta jött létre. 11
Az eredmények bemutatása során a vállalatokat nem nevesítjük, összesített adatokkal illetve véletlenszerű sorszámmal ellátott idézetekkel támasztjuk alá megállapításainkat (egy sorszám végig egy adott céget jelez). Ugyanakkor a kutatásban részt vevő cégek listáját az érdeklődők rendelkezésére bocsátjuk, s ezennel is köszönjük nekik, hogy hozzájárultak e kutatás megszületéséhez. Kutatásban résztvevő vállalatok adidas Budapest Kft. Állami Autópálya Kezelő Zrt. Audi Hungaria Motor Kft. Budapesti Erőmű Zrt. Budapest Bank Coloplast Hungária Kft. dm Kft. Dunapack Zrt. ECE Projektmanagement G.m.b.H & Co. Euronet Adminisztrációs Kft. Fővárosi Gázművek Zrt. Fővárosi Vízművek Zrt. Gebrüder Weiss Gravoform Kft. IBM Magyarország Kft. Imperial Tobacco Magyarország Kft. Johnson Diversey Magyarország Kft.
KPMG Hungaria Kft. Magyar Posta Zrt. MTV Zrt. Nemzeti Infrastrukturális Fejlesztő Zrt. Pannon GSM Távközlési Zrt. PannonJob Kft. Perlos Precíziós Műanyagipari Kft. Santander Consumer Finance Zrt. Schneider Investment Kft. Shell Hungary Zrt. Szerencsejáték Zrt. TATA Consultancy Services Hungary UniCredit Leasing Hungary Zrt. UNION Biztosító UPC Magyarország anonimitást kérő nagy gyógyszeripari cég
Az alábbiakban néhány legfontosabb szempont mentén bemutatjuk a kutatásba bevont 33 céget: Minta jellemzői: tulajdonos szerint (db)
Minta jellemzői: vállalat székhelye szerint (db) vidék; 5
magyar; 9
külföldi; 21
vegyes; 3
agglomeráció; 3 főváros; 25
Minta jellemzői: vállalat tevékenysége szerint (db) tanácsadás; 4 pénzügy; 4 telekommunikáció, IT, elektronika; 5
egyéb; 5
Volt-e hatása a válságnak? (átszervezés, leépítés) (db)
gyártás; 6 kereskedelem 4 közüzemi szolgáltató; 5
n.a.; 11
igen; 8
nem; 11
12
Minta jellemzői: vállalat mérete szerint létszám alapján (db) kevesebb mint 100 fő; 5
több mint 1000-5000 fő; 5000 fő; 2 9
Minta jellemzői: vállalat mérete szerint árbevétel nagysága alapján (db) több mint n.a.; 4 250 milliárd Ft; 4 100-250 milliárd Ft;50-100 4
100-250 fő; 6
500-1000 fő; 5
250-500 fő; 6
milliárd Ft; 6
Minta jellemzői: első számú vezető neme szerint (darab)
kevesebb mint 10 milliárd Ft; 9
10-50 milliárd Ft; 6
Minta jellemzői: első számú vezető életkora szerint (db) idősebb mint 30-35 között; n.a.; 2 55; 2 50-55 között; 1 35-40 között; 4 6
nő; 2
40-45 között; 7
férfi; 28
Minta jellemzői: HR-vezető neme szerint (db)
45-50 között; 8
Minta jellemzői: férfiak és nők aránya
férfi; 9
férfiak; 47% nők; 53% nő; 24
I.2.3.
A megkérdezett szakértők
Második lépésként a kutatás mélyítését és szakmai teljességét szolgáló szakértői kört azonosítottuk. Elsőként meghatároztuk mindazon „szakértői típusokat”, amelyek a kutatás fókusza, témája alapján fontos érintetti csoportok (munkajogászok, fejvadászok, esélyegyenlőségi szakértők, munkaközvetítők stb.), utána pedig nevesítettük azokat a szakértőket, akiket nyilvános szerepléseik, szakértői anyagaik miatt fontosnak tartottunk megszólaltatni kutatásunk során. Ez alapján az alábbi szakértőket vontuk be: Szakértő neve Dr. Demeter Judit Dénes Gábor Dr. Frey Mária Dr. Kolonnai Csilla Koltai Luca Németh Judit Tóth Zsuzsanna Dr. Vass István
Szakértő beosztása Elnök Főtitkár tudományos tanácsadó munkajogász, egyetemi oktató innovációs igazgatóhelyettes ügyvezető head of Human Capital Solutions főigazgató
Szakértő intézménye Egyenlő Bánásmód Hatóság Menedzserek Országos Szövetsége Foglalkoztatási Hivatal Kutatási Iroda ELTE BTK, CEU Budapest Esély Nonprofit Kft. MTD Tanácsadó Közösség Spengler Fox Budapest Közép-Magyarországi Regionális Munkaügyi Központ
Terveink szerint bevontuk volna még az SZMM, az OHE, az MGYOSZ és a Hewitt szakértőit is, erre azonban technikai akadályok miatt nem került sor.
13
I.3. A kutatás előzményei Kutatásunk korábbi munkánkhoz, nemzetközi és hazai kutatási tapasztalatainkhoz szervesen kapcsolódik, jelen tanulmány megírásához öt korábbi általunk írt szakanyag eredményeit használtuk fel.
I.3.4.
Nem-állapot, avagy sztereotípiák a munka világából
2006-ban jelent meg belga, bolgár, francia, német és olasz civil szervezeteknek az Európai Bizottság támogatásával létrejött nemzetközi kutatási együttműködésének (Project STERE/O) eredményeképpen létrejött kiadvány, melynek célja a nemek egyenlőtlen munkaerőpiaci helyzete és lehetőségei mögött meghúzódó sztereotip gondolkodásmódok, vélekedések vizsgálata, kelet-nyugati nemzetközi összehasonlítása, a nemekhez kötődő sztereotípiák felszámolását célzó üzenetek megfogalmazása és ezen üzeneteket a társadalommal megosztó kampány elindítása volt. Az országonkénti kutatást egy az unió 25 tagországának munkaerőpiaci trendjeit vizsgáló összehasonlító meta-kutatás előzte meg, amely három a sztereotípiák vizsgálatának kiindulópontjául szolgáló, a nemek egyenlőtlen munkaerőpiaci helyzetét három adatokkal alátámasztható tényben ragadta meg, mégpedig az eltérő foglalkoztatási arányban, illetve a horizontális és vertikális szegregáció jelenségében. Az alábbi megállapítások három évvel később is helytállóak: ▪
a nők foglalkoztatási aránya valamennyi országban alacsonyabb, mint a férfiaké
▪
a részmunkaidőben foglalkoztatottak aránya a volt szocialista országok mindegyikében nemtől függetlenül jóval alacsonyabb
▪
a felsőfokú végzettségű nők nagy része egy igen szűken körülírható szakmacsoportban jelenik meg: a betegápolásban, szociális munkában, oktatásban, ennek következében egyes foglalkozási ágakra jellemző felül- illetve alul-reprezentáltságuk (horizontális szegregáció: pályaválasztásból és képzésből adódó különbségek)
▪
a nők foglalkoztatása nagymértékben az oktatás és a szociális munka területére összpontosul, arányuk nagyon alacsony az olyan ágazatokban mint az építőipar, villamosenergia-, gáz- és vízszolgáltatás / elosztás és a feldolgozóipar (Kelet-Európában nagyobb mértékben vannak jelen a nők a hagyományosan férfiak által uralt ágazatokban is)
▪
foglalkoztatási csoporttól függetlenül alacsonyabb a nők státusza, arányuk a vezetésben tevékenységi körtől függetlenül határozottan alacsonyabb, mint a férfiaké (vertikális szegregáció: üvegplafon, amely a női-férfi munkamegosztásból adódik). A meta-kutatási eredmények okait, magyarázatait fókuszcsoportok, illetve interjúk révén tárták fel az egyes országok kutatócsapatai. A kutatás alapján született kiadvány nevükön nevezi, illetve cáfolja mindazokat a sztereotípiákat, amelyek a nők munkaerő-piaci hátrányait előidézi. A kötet rávilágít a sztereotípiák egyéni és társadalmi tudatban való beágyazottságára, működésére, újratermelődésükre, és az általuk előidézett ördögi körre, illetve annak megbontása mikéntjére. Az alábbi folyamatábrában követhető a nők munkaerő-piaci alapsztereotípiák működése és egyenlőtlenségeket fenntartó hatása.
szerepeit
meghatározó
14
Forrás: Nemes-Vajda, 2006
A kutatások eredményeképpen egy ábrában megragadható stratégiát javasolt a kutatási csapat a sztereotípiák leküzdésére az esélyegyenlőség megteremtése céljából: Állam, hatóságok Tanterv és tankönyvek Tudatosság növelése (tanárok, intézményvezetők bevonásával) Pályaorientációs, karrier-tanácsadási segédletek, gyakorlatok Politikai üzenetek Média kampányok Munkajogi változtatások Ellenőrzés és szankciók Munkáltatókat ösztönző lépések Területi irányelvek és gyakorlatok (földrajzi mobilitás, képzés, munkához jutás) Szabályozás és ösztönzők (azonos szülői szerepek, feladatok megosztása) Területi irányelvek és gyakorlatok (időhivatalok, gyermekintézmények) Média kampányok
Civil társadalom: Kulturális üzenetek Politikai üzentek Média üzenetek Szocio-kulturális üzenetek Tudatosság növelése (képviselők, állampolgárok, szociális-nevelő szereplők bevonásával) Vállalati emberi erőforrás menedzsment irányelvei és gyakorlatai (toborzás, mobilitás, fizetés) Szakszervezetek közreműködése és fellépése Politikai fellépés Tanácsadók és szakértők gyakorlata Az otthoni munka, gyereknevelés és az idősekkel kapcsolatos felelősségvállalás megosztása a férfi és a nő között Vállalati irányelvek és gyakorlatok család és munkahely összeegyeztetésére Események szervezése (fórumok, viták)
Oktatás, képzés, karriertanácsadás
Munka és foglalkoztatás
Család és munkahely összeegyeztetése
Forrás: Nemes-Vajda, 2006
A Sztereó-projekt következtetései jelen kutatásunkhoz is kapcsolódnak, hiszen az anyabarátság vállalati működés kérdését áthatják a nők lehetőségeit determináló vélekedések, a társadalom valamennyi szintjén ható nemi alapú sztereotípiák.
15
Jelen kutatásunk sem kerülhette meg a nők biológiai szerepéhez kötődő, munka világában ható sztereotípiák működésének vizsgálatát, azok esetleges átalakulását, illetve a munkáltatók szerepvállalását a társadalmi nemek esélyegyenlőségének megteremtésében.
I.3.5.
Lehet választani! – Munka és magánélet kutatás
2005-ben Fertetics Mandy végezte azt a kutatást hazai multinacionális cégek HR-vezetőinek körében, amely a munka és magánélet egyensúlyáról (angolul: work-life balance, röviden: WLB), annak problémáiról és lehetséges megoldásairól szólt. A kutatás során az interjúalanyok kettős szerepükben lettek megszólítva: magánszemélyként és HR-felelős vezetőként. A nemzetközi és hazai irodalom feldolgozását is magában foglaló kutatás eredményeképpen született az atipikus foglalkoztatási formákat újszerű csoportosítása. Munkaidővel kapcsolatos: Rugalmas kezdési-befejezési időpontok Rugalmas munkaidő Rövidített/sűrített munkahét Túlmunka csökkentése Részmunkaidő Iskolaévvel megegyező munkaév A munkaidő önkéntes beosztása (self rostering) Szabadságolási eljárások: Szülési szabadság meghosszabbítása Szülés utáni szabadság (apáknak is) Szülői szabadság Fizetés nélküli szabadság bővítése Családi szabadság Karrier-szünet Kutatói szabadság (sabbatical)
Munkavégzéssel kapcsolatos: Otthonról végezhető munka Munkakör-megosztás Alkalmi, időszakos munka Távmunka Több műszakos munka, műszakcserék Juttatások, szolgáltatások: Terhes nők számára szolgáltatások Gyermekfelügyelet Egyéb eltartottak juttatásai Oktatás támogatása Fórum, tanácsadás Házon belüli vásárlási lehetőségek, szolgáltatások Sportlehetőségek Magánéleti személyi asszisztens Támogatási programok Orvosi ellátás Bizalmi szoba Kápolna, vallásgyakorlás lehetősége Forrás: Fertetics, 2005
A kutatási eredményeket összefoglaló tanulmány ezen túl: ▪
Ismerteti a túlmunka nemzetközi és hazai trendjeit
▪
Kultúrtörténeti áttekintést ad az egyensúlytalanság jelenségéről
▪
Bemutatja a létező nemzetközi és hazai jó gyakorlatokat
▪
Rendszerezi és ismerteti a létező atipikus foglalkoztatási formákat, bemutatja azok előnyeit és hátrányait
▪
Felméri és elemzi a HR-vezetők attitűdjét, véleményét, tapasztalatait és javaslatokat tesz mind a munkáltatók, mind a munkavállalók számára. A kutatás tapasztalatai alapján a „such is life” típusú helyzetelfogadás ragadható meg a HRvezetőkben, akik a jelen kor/a multinacionális cégek/a vezetői lét velejárójának tartják a jelenséget. Ezen állítások mögött a társadalom-gazdasági és kulturális gyökerek, az egyéni világképek és vállalati kultúrák is megragadhatóak. Az egyénre, a munkavállalókra helyezik elsősorban a WLBproblémák megoldásának felelősségét a megkérdezett HR-vezetők.
16
A kutatás épített a Budapesti Corvinus Egyetem és az OD Partner által közösen készített HR Innovációs kutatás WLB-hez kapcsolódó eredményeire, amelyben Fertetics Mandy ugyancsak közreműködött mint kutató. A kutatások kéziratban állnak rendelkezésre. A kutatás eredményei jelen kutatásunkhoz kulcsfontosságúak, hiszen a gyermekvállalással kapcsolatos problémák nagy része a munka és magánélet összeegyeztetésének kérdésköréhez tartozik és a tanulmányban részletezett atipikus foglalkoztatási módszerekkel kezelhető lenne.
I.3.1.
Nóra a rengetegben – Iránytű a sikeres életpályához
2008-ban a JÓL-LÉT Közhasznú Alapítvány adta ki az útmutatót, amelynek célja, hogy segítséget nyújtson a gyermekvállalásra készülő, illetve a gyermekvállalás miatt pályájuk újrakezdésére kényszerülő nőknek abban, hogy sikeresebben igazodjanak el a munkaerőpiacon. A könyv készítéséhez foglalkoztatási szakértőkkel, HR-vezetőkkel és a JÓL-LÉT Alapítvány állásközvetítőjében megforduló érintett nőkkel készültek interjúk, beszélgetések. A kutatói munka eredményeképpen az Alapítvány összegyűjtötte, strukturálta, majd az érdeklődő álláskeresők elé tárta meglátásait, következtetéseit, tanácsait. Az alábbi kérdések megválaszolására törekedtek: ▪
Hogyan értelmezik a hazánkban élő nők a női szerepeket, illetve hogyan látják mindezeket az Alapítvány munkatársai az emberi jogok egyenlőségének elve és a kor követelményei tükrében. Mit értünk a családbarátság fogalma alatt?
▪
Milyen atipikus munkavégzési formák kapcsolódnak a családbarátság fogalmához, illetve mit is takarnak e foglalkoztatási formák?
▪
Milyen kihívásokkal küzdenek a kisgyermekes pályaújrakezdők? (Információhiány, tanulási vágy, diszkrimináció, önbizalomhiány, gyermekfelügyelet, modern női szerepek stb.)
▪
Milyen lehetőségeik vannak szakmai tudásuk szinten tartására, a gyermekgondozási szabadság ideje alatti munkavégzésre?
▪
Milyen a munka és magánélet egyensúlyát hosszútávon fenntartó magánéleti stratégiát érdemes követniük (támogató családi háttér létrejöttének befolyásolása, külső gondozói segítség igénybevétele stb.)?
▪
Milyen praktikák és taktikák vértezhetik fel a pályaújrakezdő nőket a munkáltatókkal való előnyös megállapodás elérésére (állásinterjúra való felkészülés, a diszkrimináció felismerése és kezelése). A kiadvány a munkáltatók számára is hasznos adalékokkal szolgál kisgyermekes, illetve gyermekgondozási szabadságon lévő munkavállalóik élethelyzetének, nehézségeinek és motivációinak megértéséhez, szakmai támaszt nyújt sikeres reintegrálásukhoz, az érintett munkavállalók számára pedig megkönnyíti a sikeres visszatérésre való felkészülést. A kötet anyagát jelen kutatásunkban is felhasználtuk.
I.3.2.
Családbarát Munkahely Díj megújítása
2008-ban Alapítványunk a Szociális és Munkaügyi Minisztérium Nők és Férfiak Társadalmi Egyenlősége Osztálya által életre hívott „Munka és Magánélet összeegyeztetése” elnevezésű civil szakértői munkacsoport tagjaként, illetve jelen tanulmány szerzője, Fertetics Mandy is részt vett a 2000-től évről évre kiírt Családbarát Munkahely Díj pályázat lebonyolítását, társadalmi hatásait vizsgáló, a díj megújítását, társadalmi hatékonyságának javítását célzó, minisztériumi döntéshozatalt előkészítő fenti című tanulmány megírásában. A kutatási anyag később teljes terjedelmében megjelent a HEWITT Humán Tanácsadó Kft. HEFOP1.3.2-05/2. projekt keretében született Munka és magánélet összeegyeztetése című zárókötetében. Tartalma:
17
▪
A családbarát munkahely fogalmának azonosítása (külföldi és hazai irodalmak és kutatási eredmények alapján)
▪
A családbarát auditok bemutatása (külföldi jó gyakorlatok felkutatására és bemutatására)
▪
A gender szemlélet és a családbarátság kapcsolatának megragadása
▪
Összehasonlítja és értékeli a családbarátsággal összefüggő nemzetközi és hazai díjakat, pályázatokat
▪
A hazai Családbarát Munkahely Díj pályázati kiírás gender és fenntarthatósági szempontú fejlesztése
▪
Javaslattétel a pályázati rendszer megújítására
▪ Javaslattétel a Díj hatékonyságát erősítő kormányzati és szakmapolitikai intézkedésekre A tanulmány következtetései jelen kutatásunkhoz a családbarátsághoz kapcsolódó nemzetközi és hazai jó gyakorlatok, valamint a családbarátság és a gender szemlélet kapcsolatának kibontása révén járult hozzá.
I.3.3.
Ketten a pályán – Állásmegosztási praktikák
2007-ben a JÓL-LÉT Közhasznú Alapítvány szakmai tapasztalataira támaszkodva készítette el a hazánkban egyelőre elenyésző mértékben elterjedt job sharing, vagyis állásmegosztás megvalósítását segítő kézikönyvet. A nemzetközi és hazai szakirodalom feldolgozásán túl ezen atipikus munkaformával kapcsolatos gyakorlati tapasztalatokat is feldolgozta az Alapítvány, pl. esettanulmányok gyűjtésével és feldolgozásával (Nokia, Budapest Bank, IBM, Drogerie Markt, McDonald’s stb). Az útmutató az alábbi területek tapasztalatait gyűjti össze: ▪
Áttekintést ad a rugalmas foglalkoztatás nemzetközi és hazai trendjéről
▪
Ismerteti a rugalmas foglalkoztatás jogszabályi környezetét, az elérhető támogatásokat és az ehhez kapcsolódó intézkedéseket
▪
Bemutatja az atipikus munkavégzési formákat
▪
Részletesen ismerteti az állásmegosztás fogalmát, jellemzőit, és ehhez kapcsolód esettanulmányokat mutat be, ami alapján az előnyöket és hátrányokat veszi mérlegre
▪
Tool-kitet bocsát azon vállalatok részére, akik job-sharing politikát kívánnak létrehozni és működtetni A kötet ismerteti az Alapítvány innovációjával létrejött együttműködés-vizsgálat módszerét, mely lehetővé teszi az állásmegosztásban együttműködő személyek sikeres kiválasztását. A 12 kulcsképesség (flexibilitás, strukturált tervezés, precizitás, együttműködés, kommunikáció, kitartás, önállóság, csapatjáték, szervezés, megbízhatóság, sikerorientáltság, érzelmi intelligencia) meglétének vizsgálata, és az egyéni eredmények összevetése biztosítja a legjobb munkatárs-párok kialakítását. Kutatás során azonosítottuk a job sharinghez kapcsolódó munkáltatói és munkavállalói előnyöket és hátrányokat. Előnyök a munkáltatók szempontjából Két felkészült munkatárs egy áráért A két munkatárs szaktudása és tapasztalata összeadódik A szervezet munkaerő megtartó képesség javul Kisebb a fluktuáció és ezáltal a toborzási költségek is csökkennek A szolgáltatás folytonossága még a betegségek, képzések, szabadságok idejére is megoldott (anélkül hogy külön kellene fizetni a helyettesítést) A hatékony időgazdálkodás eredményeképpen magasabb a termelékenység, jobb a
18
Előnyök a munkáltatók szempontjából munkamorál A munkatársak közötti folyamatos visszajelzés révén javul a problémamegoldó képesség A szervezettebb munkavégzés kedvezően hat a szervezet mindennapjaira A folyamatos készenlét révén javul az ügyfél-elégedettség Az intézkedés révén javul a vállalat CSR teljesítménye A pozitív intézkedés hozzájárul a vállalat imázsának javításához, erősítéséhez Az esélyegyenlőségi terv gyakorlati átültetésének eszköze Csökken a távolmaradás, elkötelezettebbé válnak a munkavállalók, közösségépítő hatása van A csapatmunka alappéldája Hátrányok a munkáltatók szempontjából A teljesítménymérés rendszerének kidolgozása nehézkesebb (egyértelműsíteni kell a pár mindkét tagjára) A felelősségek meghatározása nehézkesebb (nem mindig elhatárolható egyértelműen kettejük között) Az ellenőrzés szintjét megnövelheti Több egyeztetés és magasabb szintű kommunikáció szükséges (főleg az elején) Döntések időigénye megnövekedhet, amennyiben nincsen összhang egy kérdés kapcsán, az összeszokás idején több energiát igényel a konfliktusok elsimítása Egyes költségek növekedhetnek (pl. nem megosztható juttatások esetében) Hosszadalmasabb kiválasztási folyamat Forrás: Fűrész, Keveházi 2007
A kiadvány elsősorban munkáltatók számára készült, továbbá a munkáltatók fejlesztésével foglalkozó szakemberek tájékoztatása céljából.
II.
Az anyabarátság meghatározása
Az anyabarátság fogalma önmagában is sokrétű, ugyanakkor szorosan összefügg az esélyegyenlőség, gender szemlélet, családbarátság, sokszínűség, diszkrimináció, vállalatok társadalmi felelősségvállalása és fenntartható fejlődés. Ez utóbbiak részletes kifejtésére ugyan jelen tanulmányunkban nem térhetünk ki, ugyanakkor megvilágítjuk kapcsolódásukat, hatásukat a vizsgálat fókuszában álló anyabarátságra. A külföldi szakzsargon az anyabarát vállalati politikát az anyasági politikaként definiálja:
Anyabarát politika (maternity policy): azon politika, amely meghatározza a női munkavállaló szülési szabadsággal kapcsolatos jogait, valamint a gyermekgondozási szabadság utáni visszatéréshez és munkához való jogait. A jogok kiterjednek gyermek megszületéséhez közvetlenül kapcsolódó időszakra és a gyermek megszületési utáni időszakra is. A politika általában kiterjed az alábbi kérdéskörökre: szabadságolás jogcímei, jogok a távollét idején, juttatások, a távozás bejelentése, a távozás időpontjainak változtatása, visszatérés a munkába, kapcsolattartás, a munkába való visszatéréshez való jog. (Linkserver, 2009) A vállalatok rendelkezhetnek szülési szabadság politikával is (amelyben meghatározzák, hogy mely szülő, milyen feltételek között veheti igénybe e szabadságot) vagy apasági politikával is (amelyben a férfi munkavállalóra térnek ki speciálisan). Egyes vállalatoknál az anyasági politika valamely más vállalatirányítás részeként is létezhet (esélyegyenlőségi terv, anti-diszkriminációs szabályzat, etikai kódex stb.). Hazánkban elérhető fogalma az anyabarát politikának:
Az anyabarát politika: segítséget nyújt a kisgyermeket vállaló dolgozóknak abban, hogy sikerrel és tartósan részei lehessenek a vállalat csapatának. A cég számára pedig egy előre tervezhető humánerőforrás gyakorlatot, a jó munkaerő hosszú távú megbecsülését és megtartását eredményezi. Lehetséges elemei: munkaerő-felvétel, a terhesség bejelentése és a távozás közötti időszak, a távollét időszaka, a visszatérés feltételei. (Csiszér-Egerszegi, 2006)
19
Ebben a fejezetben összefoglaljuk a nemzetközi és hazai szakirodalom alapján az anyabarát politikák és gyakorlatok jelenlegi trendjeit, problémáit, kihívásait és legjobb megoldásait. Törekszünk a legfrissebb kutatási eredményekre és trendekre építeni, nem kívánunk történeti áttekintést adni. Mivel a témában elsősorban nemzetközi irodalom áll rendelkezésre, nem tartottuk indokoltnak, hogy külön-külön fejezet készüljön a nemzetközi és hazai szakirodalom elemzésének eredményéről, így a jelen fejezetben a nemzetközi eredmények mellett mindig utalunk a hazai eredményekre, jelenségekre.
II.1. Körkép a nők helyzetéről Noha a fejlett világban évtizedek, hazánkban is hosszú évek óta a közbeszéd része a nők hátrányos helyzete, nőszervezetek ezrei hívják fel a figyelmet a különböző problémákra nem is eredménytelenül, hisz nemzetközi és nemzeti irányelvek, szabályozások születtek, programok indultak el, számos országban sor került pozitív diszkriminációs intézkedések bevezetésére, különböző projektek megvalósítására, mindezzel ellenére mindmáig fennmaradt a nők munkaerőpiaci diszkriminációja. A jelenség kiváltó oka ugyanis továbbra is fennáll, s ez pedig a mélyen gyökerező, általánosan elterjedt biológiai alapú nemi szerep-felfogás, mely megkérdőjelezi, ha a nők képességeit már nem is, de motivációját és készségét mindenképp a munka világában való, férfiakéval egyenértékű szerepvállalásra. Mindaddig, míg nem az egyén szándékai, lehetőségei és képességei, hanem a nemhez tartozás puszta ténye írja elő a nemek közti munkamegosztásban betöltendő szerepkört, a nők munkaerőpiaci hátrányai újratermelődnek. A biológiai alapú nemi szerep-felfogás az, amely a nőt az anyasággal azonosítja, szemben a férfival, aki számára az apaság létezésének, létjogosultságának csupán egy szelete. Bár látszólag az anyabarátság fogalma kizárólag a gyermekvállaláshoz kapcsolódik. Ugyanakkor a nők és férfiak által egyaránt tényként elfogadott nemi szerep-elvárások, sztereotípiák folytán mégcsak gyermek sem kell ahhoz, hogy az anyává válás lehetősége, a minden nőre vonatkoztatott, „nőiesnek” gondolt motivációk, tulajdonságok miatt a nők hátrányba kerülnek, hátrányból indulnak, pályaújrakezdő anyaként pedig sokszoros erőfeszítéssel, jellemzően csak a pályán történő visszalépéssel vagy a magánélet feláldozásával leküzdhető hátrányokat szenvednek a férfiakhoz képest. Az anyaság és anyabarátság kérdéskörét többnyire csak a gyermekvállalással és a munkahelyi reintegrációval összefüggő problémakörrel társítják, mégis messzebbről kell indítanunk okfejtésünket, hiszen a nők tágabb értelemben vett munkaerőpiaci (és társadalmi-gazdasági) helyzete meghatározza aztán a gyermekvállalással kapcsolatos problémákat, kihívásokat, jelenségeket. Az Európai Közösségek gondozásában jelent meg 2009-ben a nők és férfiak közötti egyenlőséget vizsgáló áttekintő tanulmány (EC, 2009), amely egyrészt alátámasztja, hogy a nők helyzete még mindig változtatást sürget, másrészt mutatja, hogy Magyarország az átlagokhoz képest jelentősebb elmaradásban van e téren több tekintetben is.
II.1.1.
A nők alacsonyabb foglalkoztatási szintje
A nők foglalkoztatási aránya minden európai uniós országban elmarad a férfiakéhoz képest. A legnagyobb különbségek a mediterrán országokban, a legkisebb különbségek pedig a skandináv országokban figyelhetők meg a foglalkoztatási arányok között. A tagállamok felénél a nők foglalkoztatási aránya még nem éri el a 2010-es lisszaboni célértéket (60%). Az alábbi táblázat mutatja a foglalkoztatási aránnyal kapcsolatos adatokat, a nők és férfiak közti különbség szerint csökkenő sorrendben jelezve az egyes országokat.
20
Foglalkoztatási arány (%) Ország vagy országcsoport EU 27 átlag Málta Görögország Olaszország Spanyolország Ciprus Csehország Írország Luxemburg Szlovákia Ausztria Belgium Magyarország Lengyelország Hollandia Románia Egyesült Királyság Portugália Németország Szlovénia Franciaország Bulgária Lettország Dánia Észtország Litvánia Svédország Finnország
Férfiak
Nők
Különbség (férfiak – nők)
72,5 72,9 74,9 70,7 76,2 80,0 74,8 77,4 72,3 68,4 78,4 68,7 64,0 63,6 82,2 64,8 77,5 73,8 74,7 72,7 69,3 66,0 72,5 81,0 73,2 67,9 76,5 72,1
58,3 35,7 47,9 46,6 54,7 62,4 57,3 60,6 56,1 53,0 64,4 55,3 50,9 50,6 69,6 52,8 65,5 61,9 64.0 62,6 60,0 57,6 64,4 73,2 65,9 62,2 71,8 68,5
14,2 37,2 27,0 24,1 21,5 17,6 17,5 16,8 16,2 15,4 14,0 13,4 13,1 13,0 12,6 12,0 12,0 11,9 10,7 10,1 9,3 8,4 8,1 7,8 7,3 5,7 4,2 3,6
Különbség (2007-es értékek és lisszaboni célérték között a nőknél) - 1,7 - 24,3 - 12,1 - 13,4 - 5,3 + 2,4 - 2,7 + 0,6 - 3,9 - 7,0 + 4,4 - 4,7 - 9,1 - 9,4 + 9,6 - 7,2 + 5,5 + 1,9 + 4,0 + 2,6 0,0 - 2,4 + 4,4 + 13,2 + 5,9 + 2,2 + 11,8 + 8,5
Forrás: EC, 2009 (2007-es adatok)
A „dolgozó” fogalma máig „maszkulin” jelleget kap még a hagyományos értelmezésben, vagyis a rugalmas, munkahelyi kihívásokhoz jobban alkalmazkodó férfiakat részesítik előnyben, nem pedig a nőket, akiknek otthon (háztartás, gyermeknevelés) kötelezettségei vannak, ami megosztja energiájukat, figyelmüket. A foglalkoztatási arány ilyenfajta különbségei több veszélyt is rejtenek a kutatásunk fókuszában álló anyabarátságra vonatkozóan is: ▪
Erősíti a hagyományos családi munkamegosztást, szerepeket (ezáltal a férfiak még inkább a munkára, a nők pedig kényszerűen az otthoni feladatokra koncentrálnak);
▪
Erősíti a nők gazdasági függőségét, kiszolgáltatottságát;
▪
Erősíti a munkahelyek, foglalkoztatás „maszkulin” jellegét továbbra is azáltal, hogy a döntéshozók és a dolgozók többsége férfi.
▪
Csökkenti a gyermekvállalási kedvet azon nők körében, akik „félnek” elhagyni a munkahelyüket (pl. mert nem veszik vissza őket, mert hátrányt szenvednek az előrelépési lehetőségekben stb.); Azáltal, hogy a foglalkoztatási arány a férfiak javára magasabb, valamelyest adódik az a jelenség is, hogy a nők körében magasabb a munkanélküliség is. Az alábbi táblázatban ugyanakkor láthatjuk,
21
hogy hazánkban ez a különbség nem túlzott mértékű, ami két okkal magyarázható a fenti foglalkoztatási arányokat is figyelembe véve: ▪
A nők körében a rejtett munkanélküliség jellemző (pl. nem regisztrált munkanélküliség, feketemunka, alkalmi munka, segítő családtag státusz);
▪
Külön statisztikai fogalom a foglalkoztatottak, a gazdasági inaktívak és a munkanélküliek, ezek közül a gyes/gyed idején távollevők a második kategóriába tartoznak.
▪
A nők körében több „háztartásbeli” van, amiről ugyanakkor nem egyértelmű, hogy mennyire önként választott vagy kényszer-e (gazdasági függőség). Munkanélküliségi ráta az EU tagállamaiban (2007-es adatok)
Ország vagy országcsoport EU 27 átlag Görögország Spanyolország … Szlovákia Csehország … Szlovénia … Lengyelország … Ausztria … Finnország Dánia Svédország Magyarország … Németország … Egyesült Királyság … Románia
Nők
Férfiak
7,8 12,8 10,9 … 12,7 6,7 … 5,9 … 10,4 … 5,0 … 7,2 4,2 6,4 7,7 … 8,3 … 5 … 5,4
6,6 5,2 6,4 … 9,9 4,2 … 4,0 … 9,0 … 3,9 … 6,5 3,5 5,8 7,1 … 8,5 … 5,6 … 7,2
Különbség (nők – férfiak) 1,2 7,6 4,5 … 2,8 2,5 … 1,9 … 1,4 … 1,1 … 0,7 0,7 0,6 0,6 … -0,2 … -0,6 … -1,8 Forrás: EC, 2009
Egyes szakértők attól tartanak, hogy a válság következtében a létszámleépítésekben és elbocsátásokban a nők és a kisgyermekes anyák a legérintettebbek. Az Állami Foglalkoztatási Szolgálat által közreadott adatok szerint 2009. júniusban a regisztrált munkanélküliek száma 32,3%kal nőtt tavaly júniushoz képest. A férfiak esetében 36,5%-kal, a nők esetében 27,7%-kal nőtt a munkanélküliek száma, ami alapján úgy tűnhet, hogy rövidtávon a nők az elbocsátásokban nem érintettek jobban, mint a férfiak (FSZH, 2009). Ugyanakkor a termelés leépülését válságidőben később követi a szolgáltatásoké, a közkiadások csökkentése pedig a közszférában foglalkoztatottak létszámát, vagyis a nőket nagyobb mértékben érinti majd. Emellett a gyermekgondozási szabadságról visszatérők helyzetét a válság közvetlenül is nehezíti, illetve ellehetetleníti, miközben ezzel párhuzamosan a gyes ideje várhatóan rövidül.
II.1.2. Az atipikus foglalkoztatás elterjedtsége Míg egyes országokban már természetes, elfogadott az atipikus foglalkoztatási formák alkalmazása (pl. részmunkaidő, távmunka), addig Magyarországon még gyerekcipőben jár a rugalmas foglalkoztatás. Annak ellenére, hogy már évek óta tanulmányok és szakértői anyagok készülnek az
22
atipikus formák szükségességéről, kedvező hatásairól, esettanulmányok bizonyítják azok előnyeit, és útmutatók készültek a veszélyek és kockázataik csökkentését is biztosítva. A részmunkaidőben foglalkoztatottak aránya az összes foglalkoztatott arányához képest az alábbiak szerint alakul az Európai Unió tagállamaiban:
Forrás: EC, 2009 (2007-es adatok alapján)
Látható, hogy Magyarország a 27 ország közül a 25. helyen van, ami súlyos lemaradást jelent. Az alábbi táblázat mutatja az EU 27 tagállamának átlagos részmunkaidős foglalkoztatásának arányát 2007-es adatok szerint, továbbá a legjobb és legrosszabb eredménnyel jellemezhető országok eredményeit nemek szerinti bontásban: Részmunkaidős foglalkoztatás az EU tagállamaiban (2007-es adatok) Ország vagy országcsoport EU 27 átlag Hollandia Németország Egyesült Királyság Ausztria Belgium Svédország … Dánia … Románia … Magyarország Szlovákia Bulgária
Nők
Férfiak
31,2 75,0 45,8 42,2 41,2 40,6 40,0 … 36,2 … 10,4 … 5,8 4,5 2,1
7,7 23,6 9,4 10,8 7,2 7,5 11,8 … 13,5 … 9,2 … 2,8 1,1 1,3
Különbség (átlag – EU átlag nők) --+ 33,8 + 14,6 + 11,0 + 10,0 + 9,4 + 8,8 … +5,0 … - 20,8 … - 25,4 - 26,7 - 29,1
Különbség (átlag – EU átlag férfiak) --+ 15,9 + 1,7 + 3,1 - 0,5 - 0,2 + 4,1 … + 5,8 … +1,5 … - 4,9 - 6,6 - 6,4 Forrás: EC, 2009
Megdöbbentő a különbség, amit az élenjárók és a lista végén szereplő országok arányai között láthatunk. Továbbá minden országnál megfigyelhető, hogy részmunkaidőben elsősorban a 23
nőket foglalkoztatják, a férfiakat kevésbé (s az arányok közötti különbség nagyobb, mint a foglalkoztatási arányoknál megfigyelhető, tehát nem magyarázható egyszerűen a foglalkoztatásban létrejött különbségekkel). A távmunka elterjedésében az USA jár élen, ahol 31 millióan élnek távmunkából, ebből 21 millióan főállásban. Ezzel szemben az EU-ban 10 millióan élnek távmunkából, s ebből 4,5 millióan alkalmazottak. (ML, 2008) 2002-es adatok szerint az EU munkavállalóinak 13%-a dolgozott távmunkában, de valójában csak 6,3% volt, aki nem önfoglalkoztatás keretei közt vagy alkalmi jelleggel folytatott keresőtevékenységet. 2005-ös adatok szerint a hazai arány e téren 6,8%-ra becsülhető. (Gáspár, 2008) Az Amerikai Egyesült Államokban egy több mint 2000 főt elérő on-line panelkutatás alapján megállapították, hogy közel kétharmaduk dolgozik állandó vagy eseti jelleggel valamilyen atipikus munkavégzési formában (ABC, 2007). A megkérdezettek 52%-a rendszerint hozzáigazítja a munkaidőt a személyes elintézendőkhöz (rugalmas munkaidő), 33%-uk rugalmas kezdési-befejezési időponttal választja meg munkaidejét, 14%-uk alkalmazza a távmunkát. Csupán 8% számára elérhető a részmunkaidős foglalkoztatás, 6% dolgozik sűrített munkahétben, s mindösszesen 1% dolgozik állás-megosztásban. Az alábbiakban az USA-ra vonatkozó kutatás eredményeit mutatjuk be. Az atipikus munkaformák alkalmazása összefüggésben van az adott iparággal, munkakör jellegével is: Iparág High-Tech: elektronika, szoftver Tanácsadás: üzleti és IT Biztosítás Gyógyszeripar Egészségügy Bank, pénzügy, hitelezés Szolgáltatások: könyvelés, jogi tanácsadás Kereskedelem Energiaipar Termelés, gyártás (ipar)
Atipikus, rugalmas forma alkalmazásának aránya 83 % 77 % 77 % 70 % 68 % 65 % 62 % 59 % 55 % 49 % Forrás: ABC, 2007
A vizsgált atipikus formák közül a megkérdezettek szerint az állásmegosztás (job sharing) biztosítja a leginkább a szükséges rugalmasságot (96%), valamint a távmunka (86%). A rugalmas kezdési-befejezési időpontokhoz igazítható munkaidő 82% szerint biztosítja a szükséges rugalmasságot, a részmunkaidő 79% szerint, a rugalmas munkaidő 78% szerint, a sűrített munkahét pedig 76% szerint. Az atipikus, rugalmas foglalkoztatási formákhoz való hozzáférés a megkérdezettek szerint fontos és hozzájárul munkahelyi elégedettségükhöz. 17% komolyan fontolgatja a jelenlegi munkáltató elhagyását a rugalmasság hiánya miatt, ebből 9% már konkrét lépéseket is tett ennek irányában a megkérdezéskor. A munkahelyi elégedettség befolyásolói között leginkább a munkabér és juttatások fontosak, főleg a férfiak számára, a munkahely stabilitása/biztonsága mindkét nem számára 16%-25%-ban járul hozzá az elégedettséghez (a nők számára nem fontosabb szempont a biztonság). 15%-ban vagy azalatt járulnak hozzá az elégedettséghez a munka-magánélet egyensúllyal, a rugalmassággal kapcsolatos tényezők, az értelmes munka, az előrelépési és tanulási lehetőségek – mindegyik esetében a nők körében magasabb százalékot állapítottak meg. (ABC, 2007) A kutatás során vizsgálták a rugalmasság hatásait is: ▪
Dolgozói lojalitás: a rugalmas munkaformákat alkalmazók magasabb lojalitást mutatnak, mint azok, akik nem használnak rugalmas foglalkoztatást (újra csatlakozna-e a céghez, javasolja-e másnak a céget, hajlandó-e túlórázni, erőfeszítést tesz a cégért, céges célokkal
24
való azonosulás). Elsősorban a távmunkában és rugalmas kezdési-befejezési időben dolgozóknál magasabb az eredmény. ▪
Dolgozói energikusság: a rugalmas munkaformákat alkalmazók magasabb energia szintet mutatnak, mint azok, akik nem használnak rugalmas foglalkoztatást, vagyis a rugalmasság pozitívan befolyásolja a dolgozók munkabírását, hatékonyságát, lendületességét. Elsősorban a részmunkaidőben dolgozókra igaz az eredmény.
▪
Toborzás: a rugalmas munkaformák marginálisan járulnak hozzá egy munkaajánlat elfogadásához más fontos szempontok után (mint fizetés, juttatások, stabilitás stb.), ugyanakkor egyes nők esetében döntő érv is lehet.
▪
Megtartás: összességében a rugalmas munkaformában dolgozók körében kisebb a munkaelhagyási hajlandóság, mint a rugalmatlansággal elégedetlen munkavállalók körében. Egy 2008-as Gallup kutatás a munka és magánélet összeegyeztetését vizsgálta, amelyben a gyermeknevelés feladataival kapcsolatos foglalkoztatási preferenciákra is kitértek. Az Európai Unió tagállamainak munkavállalói közül 51%-a válaszolta azt, hogy nehéznek vagy nagyon nehéznek tartja a munka és magánélet összeegyeztetését. Míg a legkevésbé nehéznek Finnországban tartják ezt (20%), addig a legnehezebben Magyarországon (77%). Elsősorban a nők és a gyermeküket egyedül nevelők körében válaszolták magasabb arányban, hogy nehézséget okoz az élet két jelentős területének összehangolása. Valószínűleg ezekből a problémákból adódik, hogy a legtöbb megkérdezett nem tartja a kétkeresős családmodellt kívánatosnak: 40% szerint ideális a gyermeknevelés szempontjából, ha csak az egyik szülő dolgozik teljes munkaidőben, s a másik részmunkaidőben. 25% ugyanakkor azt válaszolta, hogy az egyik szülő teljes állásban a gyermekfelügyeletet végezze, s csupán 22% választotta a kétkeresős családmodellt. (8% szerint mindkét szülőnek részmunkaidőben kellene dolgoznia a megfelelő gyermeknevelés céljából.) Az eltérések némileg a nemek közötti különbségekből is adódnak, míg a nők 73%-a gondolja, hogy mindkét szülő dolgozzon valamilyen formában, addig a férfiaknak a 67%-a.
Forrás: Gallup, 2009 (2008-as adatok alapján)
Átlagosan tehát a férfiak 27%-a, a nőknek pedig 23%-a gondolja úgy, hogy az egyik szülő ne dolgozzon, hanem teljes időben a háztartás vezetését, a gyermeknevelést végezze. A férfiak 23%-a, a nők 20%-a tartja kívánatosnak a kétkeresős családmodellt. Ez az arány Hollandiában volt a legalacsonyabb (csupán 5% nyilatkozott átlagosan így – valószínűleg a részmunkaidő fejlettsége miatt), a legmagasabb pedig Romániában és egyéb szomszédos országainkban volt (ahol 39-48% nyilatkozott így – valószínűleg az atipikus munkaformák fejletlensége miatt).
25
2008. november és 2009. január között készített on-line összehasonlító felmérés keretében 345 szervezet adatai alapján a kutatók megállapíthatták, hogy több mint 45% esetében fordul elő a részmunkaidő, mint esélyegyenlőséget támogató intézkedés. (Tardos, 2009) Ez a szám ugyan ellentmond sok más hazai kutatási eredménynek, szakértői véleménynek és tapasztalatnak, és véleményünk szerint nem tükrözi a valóságot, egy lehetséges jelentőségét mégis hangsúlyoznánk: a kitöltők talán tisztában voltak/vannak azzal, hogy ezen a területen kellene és lehetne fejlődni az esélyegyenlőség terén és önbevallás alapján szeretnék, ha előrébb járnának, mint amilyen a valóság. Meglepő módon 25%-uknál szerepel a távmunka gyakorisága is, ugyanakkor a re-orientációs képzés csupán 12%-uknál jelenik meg, míg a job-sharing csupán 8 %-nál. (Az adatok ellentmondásossága más kutatásokkal szemben valószínűleg az elért minta jellegéből és az önbevallásból adódik.) Nem mutatjuk be itt egyenként a különböző atipikus foglalkoztatási formákat, mert az empirikus kutatás eredményeit bemutató fejezetben részletesen kitérünk az egyes lehetőségekre majd. Az ECOSTAT Gazdaságelemző és Informatikai Intézet gazdasági növekedést előrejelző kutatásának részeként megállapította, hogy az atipikus munkaformák terjedése prognosztizálható. (Belyó-Ékes, 2008) Ennek oka, hogy mind a munkáltatók, mind a munkavállalók igényei azok növekedését eredményezik. A munkáltatóknak az egyre ingatagabb, felgyorsult, gyakran változó piaci környezetben előnyt jelent, ha minél jobban igazítani tudják a változásokhoz a foglalkoztatást (és annak költségeit). Ennek érdekében kedvelt foglalkoztatási formák körükben a határozott idejű foglalkoztatás, a részmunkaidő, az önfoglalkoztatás vagy éppen a munkaerő-kölcsönzés. Ráadásul a szellemi munka terjedésével párhuzamosan (szemben a nagy termelő-berendezések jelentőségével) a távmunka előtérbe kerülése is várható. „Az információtechnológia átjárást teremt az egyes szakmák között, a munkaerő tudása egyre kevésbé vállalat-specifikus: könnyebben tud továbbállni más foglalkoztatóhoz anélkül, hogy jövedelme jelentősen csökkenne. Mind a vállalat, mind pedig a munkáltató oldaláról racionálissá válik a lazább kötődés, vagyis az atipikus munkaformák preferálása. A vállalatok egyre jobban értékelik a rugalmasságot, az alkalmazotti létszám könnyű hozzáigazítását a folyamatosan változó piaci kereslethez. Ezért egyre kevesebb embert fognak hagyományos módon foglalkoztatni, s egyre többen fognak a rugalmasabb atipikus munkaformákban dolgozni. A változások drasztikusak lesznek, de jelenleg még az átmenet szakaszában vagyunk, s a változások java valószínűleg csak tizenöt-huszonöt év múlva zajlik majd le. A változások lassúságának oka, hogy bár a gazdasági környezet változása már ma racionálissá teszi az atipikus munkaformák alkalmazását, a vezetők fejében, illetve a társaságok vezetésében is végbe kell mennie a gondolkodásmód változásának.”
II.1.3. Kiegyenlítetlen otthoni munkamegosztás A férfiak több időt töltenek fizetett munkával, a nők pedig a háztartással, gyermekneveléssel és családi élet szervezésével kapcsolatos munkával. Az Európai Unió tagállamaiban a férfiak átlagosan hetente 7,8 órát, a nők 25,5 órát fordítanak nem fizetett, otthoni munkavégzésre. Az átlagos nemek közötti különbség a fizetett munkavégzésnél -7,4 óra; míg a nem fizetett otthoni munkavégzésnél 17,7. A nemek közötti különbség Svédországban a legkisebb (7,8%).
26
Forrás: EC, 2009 (2005-ös adatok alapján)
Magyarországon a férfiak átlagosan 49,6 órát dolgoznak hetente fizetett munkában, a nők átlagosan 43,1 órát. Az otthoni, családi kötelezettségek elvégzésére a férfiak hetente átlagosan 10 órát fordítanak, míg a nők 26,3-at. (EC, 2009) Átlagos idő hetente (óra) Ország vagy országcsoport EU 27 átlag Ciprus Olaszország Hollandia Görögország Szlovénia Luxemburg Románia Lengyelország Írország Spanyolország Szlovákia Egyesült Királyság Franciaország Bulgária Magyarország Portugália Ausztria Csehország Málta Németország Észtország Belgium Lettország Litvánia Dánia Finnország Svédország
Nők Háztartás 25,5 33,1 31,0 36,6 28,8 30,9 32,9 29,0 28,0 27,2 24,4 26,6 28,7 26,2 24,4 26,3 25,4 20,6 20,8 22,6 18,7 25,3 22,9 24,0 16,6 20,9 18,8 17,4
Férfiak Munka 38,1 40,7 36,3 29,5 43,6 43,7 36,9 49,5 44,4 34,3 40,3 44,4 32,0 36,2 46,9 43,1 43,6 38,6 41,8 38,5 37,5 42,5 35,9 44,2 42,2 36,4 38,6 38,2
Háztartás 7,8 6,3 7,7 14,3 7,1 10,1 12,5 9,0 8,1 7,5 4,8 7,7 10,5 8,2 7,0 10,0 9,5 4,8 5,5 7,7 4,8 11,6 9,3 11,6 5,3 10,8 8,8 9,6
Munka 45,5 44,2 44,8 42,2 53,1 46,1 44,8 53,1 50,4 46,7 46,1 49,0 44,1 40,5 48,7 49,6 46,3 46,0 47,0 46,7 44,9 46,1 44,7 47,8 46,7 42,9 43,1 44,8
Különbség (nők-férfiak) Háztartás 17,7 26,8 23,3 22,3 21,7 20,7 20,4 20,1 19,9 19,7 19,5 18,9 18,2 18,1 17,5 16,2 15,9 15,8 15,4 14,9 13,9 13,6 13,6 12,4 11,2 10,1 10,0 7,8
Különbség (nők-férfiak) Munka -7,4 -3,5 -8,5 -13,7 -9,5 -2,4 -8,0 -3,5 -6,0 -12,4 -5,7 -4,6 -12,0 -4,3 -1,8 -6,5 -2,6 -7,4 -5,3 -8,2 -7,5 -3,6 -8,9 -3,6 -4,5 -6,5 -4,5 -6,6
Forrás: EC, 2009 (2005-ös adatok)
27
Az Amerikai Egyesült Államokban egyértelműen megfigyelhető a változás az otthoni munkavégzés terheinek megosztásában. A házas és gyermekes nők ma is ugyanannyi időt fordítanak az otthoni, háztartási munkákra, gyermeknevelésre, családi élet szervezésére, mint 25 évvel ezelőtt (átlagosan napi 3,3-3,4 órát). A házas munkavállalókat vizsgálva megfigyelhető, hogy a nők esetében a 3,3 óra 2,66-ra csökkent, míg a férfiak esetében 1,22-ről 1,93-ra nőtt. Ugyanakkor, ha a házas és gyermekes férfiak esetében a 25 évvel ezelőtti átlagosan napi 1,8 óráról 2,7 órára növekedett a házimunkára és gyermeknevelésre fordított idő. Összességében megállapítható, hogy az otthoni munkamegosztásban kialakuló változás következtében a gyermekek több figyelmet kapnak szüleiktől: az 1977-es átlagosan napi 5 órához képest 2002-ben már napi 6 óra volt ez az érték – munkanapokra vetítve. (ABC, 2005) A még mindig hagyományos otthoni, családi munkamegosztás eredményeképpen a nők foglalkoztatására, karrierjére negatívan hat a család, a szülői szerep. Az alábbi ábra a foglalkoztatási arányok közötti különbséget mutatja a gyermekes és nem gyermekes férfiak illetve nők esetében. Látható, hogy a nők esetében jóval nagyobb és negatív különbséget eredményez a gyermek léte. Magyarország a lista utolsó előtti helyén szerepel, azáltal, hogy míg az EU tagállamokban átlagosan a nőknél 12,4 százalékpont az eltérés, addig hazánkban 27,5 százalékpont.
Forrás: EC, 2009 (2007-es adatok alapján)
2009-es kutatási eredmények alapján még mindig a magyarok gondolkodnak a legkonzervatívabban akár házimunkáról, akár gyermeknevelésről, akár a pénz elköltéséről legyen szó. „A magyar nők végzik a legtöbb házimunkát európai társaikhoz viszonyítva. Ráadásul ezt magától értetődőnek tartják, a magyar családokban van a legkevesebb konfliktus a házimunka elosztása miatt – ez derül ki a Népességtudományi Kutatóintézet munkatársainak (Pongrácz, Murinkó) kutatásából. A kutatók Magyarországot, Oroszországot, Franciaországot, illetve Németország keleti és nyugati felét elemezve vizsgálták a házimunkára fordított időt, és az ezzel kapcsolatos előítéleteket. Kiderült: a magyar nők az otthoni feladatokból 3,3-szor nagyobb részt vállalnak, mint a velük élő férfi. Őket az orosz, a Németország nyugati felében élő nők, majd a franciák követik. A Németország keleti felében élők viszont „mindössze” 2,3-szor végeznek több házimunkát partnereiknél.
28
Megjelent ugyanakkor napjainkban a „mind a női foglalkoztatás, mind pedig a foglalkoztatottak tekintetében általában reményeket keltő, és esélyeket hordozó „munkahelyi feminizáció” is, amelyet a „családbarát munkahely” fogalmának és kritériumainak megjelenése jelez. A családbarát munkahely a munkahelyi és családi kötelezettségek összeegyeztetését lehetővé tevő munkahely. Helyes megközelítésben nem a női munkaerő ún. kettős terhének megkönnyítését szolgálja (ha ezt teszi, vagy erre fekteti a hangsúlyt, csak ront a helyzeten), hanem minden, szülői kötelezettségekkel is bíró alkalmazott számára teszi lehetővé a kétféle szerepből származó kötelezettségek összeegyeztetését. […] Ez azért nevezhető feminizációnak, elnőiesedésnek, vagy inkább „nőiesítésnek”, mert a családbarát munkahelytől várható, hogy megszüntesse a „munkavállaló”, a „dolgozó” fogalmának erőteljesen a férfi nemhez kötését. Klasszikus felfogásban a dolgozó (még inkább az „ideális dolgozó”) olyan személyt jelentett – jellemzően férfit – akinek gyermeknevelési, háztartási feladatai nincsenek, aki jószerivel korlátok nélkül, maximális rugalmassággal tudja ezért magát a munkahelyi kötelességeknek szentelni, vagyis ezt tekinti életfeladatának. (Amennyiben családja van, a háttérben van egy személy, rendszerint egy nő, aki mindezeket a feladatokat ellátja.) A családos állapot, az ebből folyó kötelezettségek tehát a „dolgozó” fogalmának hagyományosan nem részei – a munkajogi szabályok megalkotói csak a fenti, maszkulin értelemben felfogott munkavállalót látják, erre a férfi-dolgozóra alkotják meg a szabályokat. A „dolgozó nő”, vagy még inkább „dolgozó anya” fogalma ettől gyökeresen különböző, munkaerő-piaci szempontból csökkent értékű személyt jelent, akinek munkavállalói értékét, esetleg jelenlétét az említett kötelességek ellátása csökkenti – örökös, hiábavaló körbenforgásra ítélve a nemek egyenlő foglalkoztatási feltételeiért tett erőfeszítéseket. A családbarát munkahely tehát olyan munkahely lehet (ha létrejön), amelynek feltételei a „teljes értelemben felfogott” dolgozó emberre szabottak, azaz a szabályozás tekintettel van a családi-háztartási, szülői kötelezettségekre, ezzel mintegy „nőiesítve” a korábbi, férfiszerephez kötött dolgozó fogalmat.” (Lehoczkyné, 2005)
II.1.4. Korlátozott gyermekfelügyeleti lehetőségek A nők foglalkoztatását, a gyermekgondozási szabadságról való visszatérést súlyosan nehezíti, hogy nincs megfelelően kiépített, elérhető és/vagy elérhető árú gyermekfelügyeleti lehetőség, ahol a szülő biztonságban, jó kezekben tudhatja gyermekét munkaideje alatt. Mivel a külföldi szabályozás, de a hazai trendek is azt mutatják, hogy az édesanyák akár már a gyermek 1-1,5 éves korában visszatérnének rész- vagy teljes munkaidőben dolgozni, különösen fontos a három év alatti gyermekeket ellátó intézményi kapacitások bővítése is. Az EU tagállamaiban az alábbi trend figyelhető meg:
Forrás: EC, 2009 (2006-os adatok alapján)
29
Az EU tagállamaiban a 3 év alatti gyermekek átlagosan 26%-a intézményes keretek közt részesül napközbeni gondozásban (14%-ban heti 30 óránál kevesebb időtartamban, 12%-ban heti 30 órában vagy annál is többen). Magyarországon ez az érték 8%. Néhány kiugró, élenjáró adatot is megadunk az összehasonlítás érdekében: Dánia 73%, Hollandia 45%, Svédország 44%, Belgium 40%. A bölcsődék elérhetőségének több dimenziója van: területi elérhetőség, megfizethetőség, éves és napi nyitvatartási idő, annak rugalmassága, a különböző életkorú gyermekek fogadása és a speciális ellátást igénylő gyerekek ellátása. Míg megvalósul Magyarországon az Európai Uniós előírásokhoz igazodó 8%-ról 30%-ra tervezett kapacitás-bővítés, addig a férőhely-hiány mellett az is problémát jelent, hogy jelenleg 110-120%-os kihasználtsággal működnek a bölcsődék. Ráadásul a bölcsődék területi elérhetőségük kiterjesztésére is szükség van, hisz 90%-uk ma még a fővárosban és nagyvárosokban található. (Svéda et.al., 2008) Jelenleg hazánkban az alábbi lehetőségek közül választhatnak a kisgyermekes családok, amennyiben bölcsődés korú gyermeküket szeretnék napközbeni ellátást biztosító intézményben elhelyezni: ▪
Informális, családon belül, rokonok körében megoldott gondozás ↔ ma már igen ritka a többgenerációs együttélés, a ma időskorú nemzedékhez tartozó nagyszülők, nagymamák teljes munkaidőben dolgoztak, a gondozó tevékenységeket kevésbé vállalják fel a családon belül, mint az előttük járó nemzedékek. Emellett a növekvő nyugdíjkorhatár, az idősebbek körében növekvő aktivitás, és a lakóhelyek távolsága miatt sok családban problémát jelent a gyermekgondozással járó feladatok mindennapi átvállalása, ha erre egyébként meglenne a hajlandóság.
▪
Bölcsődei elhelyezés: állami vagy magánbölcsőde, óvodához integrált bölcsőde, bölcsődei külön szolgáltatások (561 intézmény 25 ezer férőhellyel, 32 ezer gyermek ellátását végezve jelenleg, továbbá 119 integrált óvodai férőhely) ↔ korlátozott, szűkös elérhetőség, túljelentkezés, sorbanállás jellemzi a bölcsődei férőhelyhez jutást.
▪
Vállalati bölcsőde: hazánkban jelenleg igen kevés vállalat üzemeltet saját dolgozói gyermekei számára bölcsődét; ugyanakkor elterjedőben van az a forma, hogy a vállalat egy közeli – akár alapítványi fenntartású – intézményben helyet biztosít a vállalati dolgozók gyermekeinek, illetve hozzájárul a térítési díjhoz.
▪
Családi napközi: Eddig Magyarországon 205 családi napközi létesült (1300 férőhelyet biztosítva), elsősorban kistelepüléseken; az önkormányzat – állam – szülő közös hozzájárulásával létrejövő, egyéni igényekhez rugalmasan illeszkedő, kislétszámú gyermekfelügyeleti megoldás könnyen terjeszthető lenne.
▪
Házi gyermekfelügyelet: törvényben meghatározott forma, az önkormányzat a szülő kérelmére biztosítja a gyermekgondozást és felügyeletet a szülő otthonában; a gondozó óradíja maximálva van a szülő jövedelméhez viszonyítva.
▪
Házi gyermekgondozói szolgálat: a házi gyermekfelügyelethez hasonló, ám bölcsődei különszolgáltatásként elérhető felügyeleti forma.
▪
Bébiszitterek: a Nyugat-Európában népszerű felügyeleti forma hazánkban még nem honosodott meg, ugyanakkor a kereslet irántuk növekszik és viszonylag magas. A Gallup 2008-as felmérése szerint az EU tagállamainak állampolgárai közül 12% nyilatkozott úgy, hogy a gyermekfelügyelet problémát jelent számukra. (Gallup, 2009) Az új szülői minták, szerepek kialakításában ugyanakkor a nők fejében is változásnak kell elindulnia. Szinte kivétel nélkül úgy gondolják a nők, ha rugalmas munkaidőben, atipikus formában tudják megoldani a munkát, egyáltalán nem vennének igénybe külső segítséget a gyermeknevelésben és felügyeletben, ami szintén erősíti a fennálló szerepeket és munkamegosztást: a gyereknevelés a nő feladata és számára is az első feladat. (Madai, 2007)
30
II.1.5. Bérkülönbségek – nők hátrányban Bár nemzetközi irányelvek, EU irányelv, sőt már a Római Szerződés is kimondja az „egyenlő munkáért egyenlő bért” elvet, mégsem valósult még meg. Az EU tagállamaiban átlagosan 17,4%-kal keresnek kevesebbet a nők. A legszembetűnőbb a különbség Észtországban (30,3%) és Ausztriában (25,5%), míg a legkevésbé van különbség Olaszországban (4,4%) és Máltán (5,2%). Utóbbiak azzal magyarázhatóak, hogy ezekben az országokban a legalacsonyabb a nők foglalkoztatottsága, így azon kevés számú nők között, akik aktív szereplő a munkaerőpiacnak, már nem jellemző a fizetésben való diszkrimináció. Magyarországon az arány 16,3%, ami az EU átlag alatt van ugyan, de a nemzetközi irányelvekhez képest még mindig magasnak mondható.
Forrás: EC, 2009 (2007-es adatok alapján)
AZ ITUC (Nemzetközi Szakszervezeti Szövetség) 2009 márciusában közreadott, 20 országot (a világ legnagyobb országát Kína és Japán kivételével) vizsgáló felmérés eredményei alapján a nemek közötti bérolló, vagy bérszakadék elérte a 22,4%-ot. Magyarországon a kérdőívet kitöltő 1609 fő alapján 18,3% a bérszakadék a férfiak és a nők bére között. (A bérolló arányosan nő az idősebb nők esetében illetve a képzettségi szinttel párhuzamosan.) A kutatók a bérszakadékot két okkal magyarázzák: (Borbély, 2009) ▪
Nemi alapú munkahelyi diszkrimináció
▪
Foglalkozási szegregáció (vagyis a nők eleve a rosszabbul fizetett szakmákban, munkakörökben dolgoznak a képzettségből, oktatásból adódóan). A nemzetközi tendenciákhoz hasonlóan Magyarországon is összefüggésben van a nemi szegregáció mértéke és a két nem keresetkülönbségeinek nagysága között: a nők felülreprezentáltak a hagyományosan rosszul fizetett szakmákban és a közszférában. Tendenciájában csökken a nemek közti keresetkülönbség, azonban a legjelentősebb kiegyenlítődés a legalacsonyabb képzettséget igénylő területeken mutatkozik meg, míg a vezető pozíciókban és a felsőfokú végzettséget igénylő szakterületeken, illetve a közszférában a nemek közti keresetkülönbség tovább nő. (Madai, 2007) Magyarországon az „egyenlő munkáért egyenlő bért” elv megsértése miatt jogorvoslatért lehet fordulni az Egyenlő Bánásmód Hatósághoz. Ugyanakkor egyelőre még csak egy-két ilyen jellegű vizsgálati kérelem jött, amelyek közül egy esetben egymillió forintos bírságot róttak ki egy magyarországi cégre (Zollner Kft.), mert átlagosan 150 Ft-tal kevesebb óradíjat fizetett egy
31
betanított munkás női alkalmazottjának, mint ugyanazt a munkát végző férfi alkalmazottjának, nemi diszkrimináció alapján. (Janecskó, 2008) Jellemző munkáltatók által alkalmazott kiskapu, hogy eltérő megnevezést adnak az ugyanazokat a feladatokat jelentő munkaköröknek és így differenciálnak a munkabérekben (pl. takarítónő vs. felület-technikus, ápolónő vs. betegszállító). A nők legtöbb esetben sejtik, ha diszkrimináció éri őket bérüket tekintve, de nem tudják és/vagy merik bizonyítani igazukat, félve a nyilvánosságtól, a még nehezebb elhelyezkedési esélyektől. Sajnálatos módon a munkaügyi ellenőrök nem ellenőrzik az egyenlő bérezést, csak a szerződések betartását, így jóformán csak az Egyenlő Bánásmód Hatóság illetve nyilvánosság marad a hátrányosan megítéltek szövetségeseként. Legfrissebb hazai KSH adatok alapján a nemek közötti bérkülönbségek tetten érhetőek a nyugdíjak kifizetésében is, miszerint a férfiak átlagosan 12 hónapos nyugdíja a nők közel 14 hónapos nyugdíjának felel meg.
II.1.6. Szülési szabadság és diszkrimináció A szülési szabadság általában eltérő hosszúságú a különböző országokban, aminek történelmi, gazdasági és kulturális okai is vannak. Az EU iránymutatása jelenleg, hogy minimum 18 hét legyen a szülési szabadság (előterjesztés alatt), az EP nőjogi bizottságának javaslata, hogy minimum 20 hét legyen ez. Az alábbi táblázatban bemutatunk néhány érdekesebb adatot a szülési és gyermekgondozási szabadsággal kapcsolatosan: Ország
Magyarország
Csehország Németország Svédország Svájc Lettország Norvégia
Bulgária Egyesült Királyság Ausztria Olaszország Szlovénia Románia
Szülési és gyermekgondozási szabadság 24 hét (a korábbi bér 80%-a), majd GYED (maximalizált bérhez kötött) vagy GYES (az öregségi nyugdíjminimumhoz kötött) a gyermek 2 éves koráig. Unikum a főállású anyaság intézménye, (GYET), mely a GYES-sel azonos összegű 28 hét 6 hét előtte + 14 hét (a korábbi bér 100%a), 12 hét (67%) + egyedülálló anyáknak további 2 hét 16 hónap (a korábbi bér 80%-a), megosztva az apával 16 hét (a korábbi bér 100%-a), ebből 8 hét kötelező 16 hét (a korábbi bér 100%-a) 54 hét (a korábbi bér 80%-a) vagy 44 hét (a korábbi bér 100%-a) +az anyának min. 3 hetet a szülés előtt és 6 hetet a szülés után ki kell vennie, az apának min. 6 hetet utána, a maradékot megoszthatják 45 nap előtte, majd 1 év (a korábbi bér 100%-a) és 1 év (minimálbér) 39 hét (előterjesztés: 52 hét) (a korábbi bér 90%-a) 16 hét (a korábbi bér 100%-a) 2 hét előtte + 22 hét (a korábbi bér 80%-a) 12 hónap (a korábbi bér 100%-a) 42 nap kötelező + 84 nap lehetséges (a korábbi bér 100%-a) + 2 év (85%)
Apasági, szülői szabadság 5 nap közvetlenül a gyermek születése után kötelezően kiadandó, továbbá az apa is elmehet a GYED-re, GYES-re és GYET-re is
A 12 hetet ők is kivehetik (egyedülálló apák 14 hetet) 16 hónap, megosztva az anyával + 10 munkanap a szüléskor
10 naptári nap 45 hét (80%) vagy 35 hét (100%) + szülés után közvetlenül 6 hetet (meg is oszthatják) Igénybe veheti az egész szabadságot az apa vagy nagypapa is 2 hét + 4 hét évente 13 hét (80%) 11 nap 5 nap + további 10 nap, ha az apa felkészítő tanfolyamon vett részt
32
Ország USA
Szülési és gyermekgondozási szabadság
Brazília Mexikó Ausztrália Kína Hong Kong Irak Libanon Mongólia Nepál Thaiföld Oroszország Kamerun Eritrea Dél-Afrikai Közt.
0 50 hét (a korábbi bér 55%-a), ebből 15 hét kötelező anyasági, és 35 megosztható az apával 120 nap (100%) 12 hét (100%) 18 hét 90 nap (100%) 10 hét (100%) 62 nap (100%) 7 hét (100%) 120 nap (70%) 52 nap (100%) 90 nap (100%) és 45 nap (50%) 70 nap előtt +140-194 nap(100%) + 18 hó 14 hét (100%) 8,5 hét 4 hónap (max. 60%)
Tunézia
4 hét (67%)
Kanada
Apasági, szülői szabadság 0 35 hét (55%), megosztva az anyával 5 nap 18 hét
Max. 18 hónap Max. 10 nap 3 nap 1 nap (magánszférában), 2 nap (közszférában)
A szülési szabadságokhoz egyéb a szülők helyzetét befolyásoló szabályozások: ▪
Milyen anyagi juttatás párosul és mennyi ideig: az EU legújabb javaslata szerint 18 hét lenne a minimum szülési szabadság, amely időszak alatt a munkavállaló 100%-os fizetést kap.
▪
Ki mehet szülési és gyermekgondozási szabadságra: a legtöbb országban, ahogy hazánkban is, lehetővé tették az apák számára, hogy ők is kivegyék a gyermekgondozási szabadságot, és részesüljenek a kapcsolódó juttatásban. A munkáltatóknak hazánkban is kötelező apasági szabadságként 5 munkanap fizetett szabadságot biztosítani újszülött érkezésekor a kispapáknak. Angliában ez 2 hét, Bulgáriában ugyanez 1 teljes hónapig jár. Svédországban ugyanakkor a maximális 16 hónap szabadságot 50-50%-ban kötelező megosztani a szülőknek egymás között, ezzel ösztönözve a szülői szerepek megosztását. Kanadában a két szülő kívánsága szerint oszthatja meg a kiszabott időtartamot. A szülési/gyermekgondozási szabadság utáni pályaújrakezdés körülményeit befolyásolja, hogy kötelező-e a munkáltatónak a szabadság lejárta után visszavenni a munkavállalót. Az EU 2002/73/EK számú irányelve előírja, hogy ugyanabban, vagy azonos szintű pozícióba kell a munkavállalót visszafogadni. Nem kevésbé lényeges tényező a korábban már említett gyermekintézményi háttér. Sok várandós anyát vagy gyermekgondozási szabadságról visszatérő nőt ér diszkrimináció, hátrányos megkülönböztetés a munkaerőpiacon. Összegyűjtöttük a kisgyermekes szülőket érő diszkrimináció tipikus fajtáit, körülményeit: ▪
Parkoló-pályára helyezés: előmenetelek, egyéb munkahelyi előnyök kapcsán
▪
Atipikus foglalkoztatási formák elutasítása racionális indoklás nélkül
▪
Leépítés, elbocsátás, felvételinél/kiválasztásnál hátrányos megkülönböztetés
▪
Munkahelyi egészség és biztonság kockázatelemzés el nem végzése
▪
Juttatások megtagadása
▪
Kötelező visszavétel utáni elbocsátás kreált indokok alapján
33
▪
A visszatérés megakadályozása: a munkahely megszüntetése, átszervezésre hivatkozva
▪
Képzéseken való részvételi igény megtagadása racionális indoklás nélkül
▪
Előléptetés megtagadása a terhesség és/vagy kisgyermekesség miatt racionális indoklás nélkül
▪
Felhalmozott szabadságok kifizetésének megtagadása, a járandóságokra való jogosultság elhallgatása
▪
A vállalati bérszint emelkedésének figyelmen kívül hagyása az új bér magállapításánál
▪
Visszaléptetés: alacsonyabb szintű pozícióba való visszavétel (szint, felelősség, szaktudás, fizetés)
▪ Szoptatási körülmények biztosításának elmaradása, a szoptatási igény megtagadása 2011 áprilisától lesz érvényben az Egyesült Királyságban az az intézkedés, mely szerint az édesapák akár 6 hónapos szülői szabadságot vehetnek igénybe annak érdekében, hogy újszülött gyermekükkel legyenek, a jelenleg lehetséges két héttel szemben. A szakértők szerint különösen a fiatal szülők körében egyre inkább kedvelt megoldás, hogy a fiatal szülők megoszthatják maguk között a rendelkezésre álló 12 hónapot. Sokszor sem a munkáltatók, sem a munkavállalók, sem érintettjeik nem ismerik fel a diszkrimináció egyes formáit, vagy ha fel is ismerik, félnek kiállni a jogaikért és/vagy nyilvánossághoz fordulni. A diszkrimináció lehet tudatos vagy nem tudatos.
II.1.7. Horizontális szegregáció A nők hátrányos munkaerő-piaci helyzetet többek között a képzésben, oktatásban jelenlévő nemi szegregációval is magyarázható (pl. említettük a bérszakadék kialakulása kapcsán is). Az alábbi táblázat mutatja az EU 27 tagállamában megfigyelhető képzési területek szerinti nemi szegregáció mértékét: Végzettségi-, szakterület Oktatás Egészségügy és népjólét Humán tudományok Újságírás és tájékoztatás Társadalomtudomány és szociológiai tudományok Szolgáltatások Művészetek Természettudományok Jog Üzleti tudományok és igazgatás tudomány Matematika és statisztika Mezőgazdaság és állatorvos-tudomány Fizikai tudományok Műszaki tudományok, gyáripar és építészet Számítástechnika Összesen
Nők aránya (%) 78 % 76 % 74 % 66 % 65 % 64 % 62 % 62 % 61 % 60 % 52 % 47 % 45 % 25 % 19 % 58 %
Forrás: EC, 2009 (2006-os adatok alapján)
A képzésben kialakuló szegmentáció következménye, hogy az ágazatok szerinti foglalkoztatásban is nagy különbségek mutatkoznak (horizontális szegregáció). A nők azon szektorokban felülreprezentáltak, amelyek társadalmi presztízse alacsony, és ahol a kereseti lehetőségek átlag alattiak. (Madai, 2007)
34
A képzésben kialakult és a foglalkoztatás ágazataiban leképeződő nemi szegregáció komplex következménye a biológiailag meghatározott érdeklődési körön és képességeken alapuló sztereotípiáknak, és a hagyományos családi, társadalmi és kulturális renden alapuló patriarchális rendnek. Számos nézet szerint a szakmáknak még mindig van neme, s ennek az összefüggésnek gondolati automatizmusát még kevesek ismerik fel. (Nemes-Vajda, 2006) Az alábbi ábra összefoglalja azokat a kiindulópontokat és következményeket, ördögi köröket, amelyek következménye, hogy a nők csak meghatározott szakterületeken tanulnak:
Forrás: Nemes-Vajda, 2006
A nők számára tehát „kötött pályás út” vezet a képzési rendszerben, emiatt is a nők szakmastruktúrája jóval kevésbé felel meg a munkaerő-piac igényeinek, mint a férfiak esetében. Ráadásul, mivel a munkáltatók azzal számolnak, hogy a kritikus karrierszakaszban a nők úgyis szülnek, nem is fektetnek be a nők képzésébe. Lehetőségeiket tovább nehezíti, miszerint korábbi kutatások azt mutatják, hogy a nők munkaerő-piaci lehetőségeit az iskolai végzettség jobban befolyásolja, mint a férfiakét, s a nők ahhoz, hogy ugyanolyan pozíciót érjenek el, mint a férfi kollégáik, átlagosan magasabb iskolai végzettséggel kell rendelkezniük. (Madai, 2007)
II.1.8. Vertikális szegregáció – nők a döntéshozatalban Sokak számára ismerős az „üvegplafon” fogalma, miszerint egyes felsővezetői, vezetői szintek a nők számára már elérhetetlenek. A vállalati hierarchiában betöltött eltérő pozíciók által megjelölt szegmentációt hívjuk vertikális szegregációnak. A vertikális szegregáció mérésére általában többféle terület döntéshozói pozíciót tekintik át. Így vizsgálják a nők arányát ▪
a politikai döntéshozók körében: 2008-ban az EU tagállamokban átlagosan 26%-ban volt a nők aránya, Magyarországon 13%. (EC, 2009)
▪
a közigazgatásban: az igazgatási szervezetek élén megközelítőleg 33%-ban töltöttek be nők vezetői szerepet (ez a kultúra-szociális ellátás terén több mint 40% volt, míg az alapvető funkciók esetében alig 29% és a gazdasági területeken alig több mint 31%). (EC, 2008)
▪
a gazdasági életet meghatározó állami intézményrendszer döntéshozói között: 2007-ben a nemzeti bankok, jegybankok élén nem volt nő az EU tagállamaiban és
35
kulcspozíciót is csak ritkán töltöttek be (16 % körül). A gazdasági minisztériumok női vezetőinek aránya csupán 17%. (EC, 2008) ▪
az üzleti szektor, vállalatok élén: 2007-ben az EU tagállamokban átlagosan 32,3 % volt a női vezetők aránya, Magyarországon 28,9%. (EC, 2009)
▪
a tőzsdén jegyzett nyílt részvénytársaságoknál: 2008-ban az EU tagállamokban átlagosan 11% volt a nők aránya, Magyarországon 16%. (EC, 2009) Látható, hogy a nők aránya viszonylag alacsony a hierarchiák csúcsán. A legtöbb női aránnyal az üzleti felsővezetők körében Franciaország büszkélkedhet (39,2%)
Forrás: EC, 2009 (2007-es adatok alapján)
Egy másik kutatás szerint a nők 10%-a mondhat csupán magáénak a felsővezetői pozíciót, de a legnagyobb 50 cég esetében ez az arány már csak 6%. Nők felsővezetőként szinte kizárólag a cégek HR vezetői pozícióját töltik be. A vállalkozóknak 30%-a nő, ezen belül a női vállalkozók tipikusan kisvállalkozásokat vezetnek, a nagyvállalkozók majdnem kivétel nélkül férfiak. (Madai, 2007) A Regina Alapítvány 2005-ben végzett kutatásában a vezetői és vállalkozó pozíciókhoz való hozzáférésen keresztül vizsgált a nemi esélyegyenlőség érvényesülését. Tanulmányozták, hogy a strukturális adottságok Magyarországon miképp csapódnak le az egyes életpályákban. Az eredmények szerint nagyon eltérő út áll a sikeres férfiak és a sikeres nők mögött: a férfiak mögött leggyakrabban hagyományos céges előmenetel áll, nőknél ritkán, amennyiben mégis, ez sokkal több befektetéssel, lemondással jár. Míg a sikeres férfi-vezetők körében nagyobb arányban lehet megtalálni a nagycsaládosokat, a hagyományos, társadalmi normáknak megfelelő életpályát, addig a sikeres női vezetők szinte kivétel nélkül azok, akik felrúgják a normákat, kilógnak valamiképp a sorból és a környezet általában nem is tolerálja őket annyira. Gyakori körükben az egyedülálló és gyermektelen. Láthatóan a társadalom még mindig nem tud mit kezdeni a sikeres, sokat kereső, határozott nőkkel. A fiatalabb generáció körében megtalálható egy új modell, miszerint a házaspár mindkét tagja vezetőként dolgozik és gyermekük/gyermekeik nevelését külső segítséggel oldják meg. (Még ezekben az esetekben is több hárul a nőkre az otthoni munkavégzésből, de az alternatív gondolkodás jelei már észrevehetőek: a férfiak több időt töltenek a gyerekekkel és amennyiben szükséges a háztartásba is besegítenek.) (Madai, 2007) Egyes női vezetők ugyancsak újfajta modellt próbálnak ki a szerepeik összehangolása érdekében: alacsonyabb státuszú férfihez mennek férjhez
36
és ezáltal találnak kiegészítést egymásban a szerepekben és a munkamegosztásban. (Bokor et.al, 2009) A vertikális szegregáció komplex következménye különböző sztereotípiák és hiedelmek ördögi körének. Az alábbi ábra összefoglalja azokat a kiindulópontokat, amelyek leginkább az üvegplafonhoz vezetnek.
Forrás: Nemes-Vajda, 2006
Mats Alvesson és Yvonne Due Billing tipizálta azokat a megközelítéseket, melyek a nők menedzsmentben való „elhelyezésének” motivációit és érveit tartalmazza. A szakemberek szerint négy megközelítés ragadható meg aszerint, hogy a nemek hasonlóságára vagy különbségére helyezzük-e a hangsúlyt, továbbá, hogy a szervezeti hatékonyság vagy politika/etikai érvek mentén születnek az előléptetések. Etikai, politikai megközelítések Hangsúly a nemek hasonlóságán
Egyenlő esélyek
Alternatív értékek
Meritokrácia
Egyedi hozzájárulás
Hangsúly a nemek különbözőségén
Szervezeti hatékonyság Forrás: Alvesson-Billing, in Primecz, 2008
II.1.9. Sztereotípiák és hiedelmek A nőket érintő sztereotípiák a munkaerőpiacon sokrétűek, mégis megkíséreljük strukturálva bemutatni azokat, amelyek az anyabarátság témája miatt érdekesek lehetnek számunka (NemesVajda, 2006, Madai, 2007 és Anonymus, 2008 és Csiszér-Egerszegi, 2006):
37
Kikre vonatkozik? Gyermektelen nők
Sztereotípia tartalma Hosszú távon nem lehet rájuk építeni, mert el fognak menni szülni.
Sztereotípia következménye Nem éri meg felelős pozícióban foglalkoztatni őket vagy továbbképzésre küldeni őket.
Kisgyermekes anyák
Nem megbízhatóak, mert a kisgyerek gyakran megbetegszik, ilyenkor a nők szabadságot vesznek ki.
Szép nők
Nem a teljesítményüknek köszönhetik az előmenetelüket
Kisgyermekes anyák
Egy gyereknek az anyjára van szükség, amikor pici, minél hosszabb távon
Családos nők
A nők számára a család legyen az első, csak utána következzen a munka, karrier fontossága
Családos nők
Nem állnak rendelkezésre (mert otthoni kötelezettségeik vannak)
Férfiak
A férfiak feladata a pénzkereset, rendelkezésre állnak a munkahelyen
A nők
Simulékonyak, kedvesek, gondoskodóak, visszahúzódóak, érzelmesek stb.
A nők
Nincsenek meg bennük az irányításhoz, vezetéshez szükséges képességek, készségek (túl sok érzelem, objektivitás és tekintély hiánya)
Nem éri meg előléptetni őket.
Bizonyos munkákra nem alkalmasak, nem elég erősek például
A fizikai jellemzők bizonyos esetekben pszichikaiakká változnak és kiterjednek olyan munkakörökre, feladatokra is, amelyek elvégezhetőek lennének nők által is.
A nők
Kisgyerekes anyák Kisgyerekes anyák Vezetők Gyermeküket egyedül nevelő anyák
A hosszú gyermekgondozási szabadságot töltők lemaradnak a technológiai változásokban, kiesnek a tempóból, lemaradtak a szakmai változásokról stb. A munkatársaknak alkalmazkodni kell az óvodai, iskolai szünethez és nyitva tartáshoz A vezetőknek határozottnak, objektívnek, racionális, stratégiai gondolkodású, független, kompetitív stb. („maszkulin”) Labilis a magánéletük, nem számíthatnak segítségre a magánéletben
Nem éri meg visszavenni/felvenni őket Zaklatás Nincs a szép nők iránt tisztelet és nincs tekintélyük Nem a férfiak mennek gyermekgondozásra, szülési szabadságra Hosszú ideig maradnak távol a nők Ellenszenves, ha ambiciózus egy nő Nem éri meg felelősségteljes pozícióban foglalkoztatni Nem éri meg felelősségteljes pozícióba helyezni őket, nem éri meg előléptetni őket. Nem éri meg bizonyos munkakörökbe felvenni őket. Egyenlőtlen otthoni munkamegosztás Gazdasági függőség a nőknek Nőies szakmák sztereotípiája Kiválasztásnál előítéletek Erőszakosnak ítélt ambiciózus, asszertív nők
Nem veszik vissza a gyermekgondozásról visszatérni vágyó nőket Munkatársak közötti feszültség A női vezetők csak biológiai értelemben maradhatnak nők, társadalmilag viszont férfiként kell cselekedniük Nem megbízható munkaerő
A legtöbb sztereotípiát cáfolni lehet gyakorlati példákkal vagy a sztereotípiában rejlő logikai buktatók felmutatásával, azok, akik e sztereotípiák mentén gondolkoznak, az ellenérveket mégis inkább a „van kivétel” kijelentéssel ütik el – már ha épp találkoznak ellenérvekkel. A média és a közbeszédet alakító egyéb szereplők gender-tudatosságának alacsony szintje miatt a társadalmi kommunikáció épp e sztereotípiákat erősíti. A közfelfogás megváltoztatása komplex, tudatos, 38
összehangolt és következetesen végigvitt stratégiát kíván a sztereotípiák megváltoztatása és megszüntetése érdekében. A nőkkel szemben léteznek pozitív sztereotípiák is természetesen, miszerint jó a szervezőkészségük, csapatjátékosok, jó a kommunikációs, problémamegoldó készségük, tanulási képességük. Ugyanakkor ezek a kompetenciák és készségek kevésbé fontosak, mint a munkaerőpiacon elismert férfias tulajdonságok – a határozottság, racionalitás, döntésképesség, következetesség, stb. Az alacsonyabb rendűnek tekintett nem egyes tulajdonságainak dicsérete nem jelenti státuszuk emelésének szándékát (gondoljunk pl. egyes előítélettel kezelt etnikai kisebbségek muzikalitásának elismerésére), - ami szemléletváltást tesz szükségessé. A korábbi kutatásokkal összevetve az alábbi 2009-ben készült felmérésből is látható, hogy Magyarországon, néhány más országhoz képest kiemelkedő szinten konzervatívak a nők társadalmi helyét meghatározó nézetek. Eszerint a női lét (szemben a férfiéval) csak a gyermekkel nyer értelmet. "Egy nőnek szüksége van a gyerekre a teljes élethez" - az állítással teljesen egyetértők (%) 8,8
Németország keleti része
12,4 24
Oroszország
27,4
Férfiak Nők
40,1 42,5
Franciaország
66
Magyarország
75,3 0
10
20
30
40
50
60
70
80
Forrás: Tóth Olga, 2009
II.1.10. Megváltozott és változó munkavállalói elvárások A társadalmi és gazdasági környezet változásával és a nemek közti szerepmegosztásban történő átrendeződéssel párhuzamosan a munkavállalók elvárásai is változnak, erősödik azok kifejezésének igénye, egyre nyilvánvalóbbá válik, hogy mindezt a munkáltatók nem hagyhatják figyelmen kívül. Míg a korábbi generációk körében a többség a munkahelyen való helytállásra, munkával kapcsolatos kötelezettségeik ellátására helyeztek nagyobb hangsúlyt, és ahhoz hangolták családi kötelezettségeket, a napjainkban szülővé váló, kisgyermeket nevelő generációk már másképp állnak a kérdéshez: egyformán fontosnak tartják az élet mindkét említett területét, úgy akarják ezeket összehangolni, egyik területen sem kelljen áldozatot hozniuk. Emellett vannak olyanok is, elsősorban nők, akiknél a hangsúly egyértelműen család felé tolódik, nekik különösen fontos, hogy munkavégzésük ne akadályozza őket családi kötelezettségek minél teljesebb ellátásában. (A változás többek között azzal is magyarázható, hogy e generáció tagjai megélték, milyen az, ha mindkét szülő keményen dolgozik, s akkoriban a családra rugalmas lehetősége híján nem jutott elegendő figyelem.) (ABC, 2005) Megfigyelhető a gyermekvállalás időpontjának kitolódása is. Míg régebben (pl. Magyarországon az 1960-as évek közepe előtt születetteknél) viszonylag korán szültek a nők és a gyermekvállalás után kezdődött igazán karrierjük (és kevésbé befolyásolta maga a gyermekvállalás a munkavállalást), addig manapság már (pl. Magyarországon az 1970 után születettek körében) a 30 39
évesen és azutáni életkorban jellemző a gyermekvállalás, ami egyértelműen karrierszünetet jelent számukra. Önmagában a gyermekvállalásra való felkészülés is nehezebb már számukra és a magánéleti kihívások, célok konfrontációt, konfliktust jelentenek a munkahelyi (létező vagy vélt) elvárásokkal, munkahelyi célokkal szemben. A karrierszünetre jellemző lelassítás és értékek újrarendezése valamint a visszatéréskor megtapasztalható diszkriminációk miatt a gyes/gyed gyakran jelent karrierváltást a nők életében. (Bokor et.al., 2009) A születési időtartam kitolódása összefügg a kitolódott iskoláztatással, a későbbi családalapítással. Ugyancsak a kitolódást eredményezik azok a „karrierminták”, miszerint csak akkor érdemes szülni, ha már van valamilyen gyakorlat, tapasztalat a munkaerőpiacon. A visszatéréssel kapcsolatos nehézségek pedig elriasztanak iskolázott nőket a gyermekvállalástól. (Madai, 2007). A nők cél- és értékprioritásainak gyermekvállalással összefüggő változását számos kutatás alátámasztotta már, ezek közül egy amerikai kutatás eredményét emelnénk ki, melyet az ún. Ygeneráció (1978 után születettek) körében végzett vizsgálat alapján jutottak: Férfiak (%) Legfiatalabb gyermek életkora <6 6-12 12-18 18< 46
44
43
36
37
38
40
41
18
19
17
23
Munka és magánélet prioritása Család-centrikus (magánélet fontosabb) Duális (egyenlően fontosak) Munka-centrikus (munka fontosabb)
Nők (%) Legfiatalabb gyermek életkora <6 6-12 12-18 18< 60
53
51
37
28
30
33
41
12
17
16
22
Forrás: ABC, 2005
Az American Business Collaboration kutatói megállapították, hogy a nők esetében a gyermekvállaláskor természetszerűleg fontosabbá válik a család és magánélet, ugyanakkor fontos marad a munka is. E tendencia is illusztrálja, hogy a biológiai megközelítésen alapuló nemi szerepfelfogás egy ördögi kör, „tyúk vagy tojás” jellegű problematika. Hiszen a biológiai renddel érvelők önigazolást nyernek e tényekből, legitimnek tűnik a nők diszkriminációja, miközben az adatokból nem derül ki az, hogy a megváltozott preferenciák mögött munka és magánélet közötti önkéntes választás vagy kényszer áll. (Hiszen a kisgyermekes anyák munkahelyi lehetőségeit tekintve nem is marad sokszor más választásuk, mint figyelmük és idejük nagy százalékát az otthoni dolgokra fókuszálni, miután nem fogadják őket vissza a munkahelyre.) Fontos hangsúlyoznunk, hogy nem vitatjuk, hogy sok nő esetében a gyermekvállalás ténye tényleges prioritás-átrendeződést jelent(het). Ugyanakkor e változás egyénenként különböző ideig tarthat, és semmi esetre sem jelenti a munka világából való teljes kiszakadás vágyát. A visszatérés igényét számtalan/egyénileg eltérő motiváció rövid időn belül újra felébreszti az egyénekben, ha más nem, akkor a saját jogú jövedelemhez jutás igénye, szükségessége. Emellett felhívjuk a figyelmet az általánosítás veszélyére, amely minden kisgyermekes nőre kiterjeszti a munkáltatói elvárásokat teljesíteni képtelen, csak az otthoni helytállásra koncentráló nők sztereotip képét, és kiterjeszti az irányukban tanúsított negatív hozzáállást. A nőkkel kapcsolatos sztereotípiákat oldó, a munkaerőpiac keresleti oldalát befolyásoló, átrendező egyéb trendek, változások: ▪
Nő a gyermeküket egyedül nevelő nők és férfiak aránya.
▪
Egyes nők nem szülnek gyermeket.
▪
Nő a gyermekgondozási segélyt igénybe vevő férfiak száma.
▪
A nők képzettségi szintje ma már meghaladja a férfiakét, egyúttal csökken a szegregáció a képzésben (pl. egyre több a női mérnök).
▪
Egyre több nő vállal aktív politikai szerepet.
40
A Nők Lapja és a Hewitt Inside Legjobb Munkahely női szemmel címő felmérése alapján az alábbi jellemzők alapján tekintik a munkavállalók családbarátnak munkahelyeiket: (Csiszér-Egerszegi, 2006) ▪
A legfontosabb, hogy a munkavállaló meg tudja oldani beteg gyermeke ápolását.
▪
Lényeges, hogy a gyermekgondozásból visszatérő szülők visszailleszkedését, fokozatos munkába állását segítse a munkahely, egyúttal
▪
támogassa a munka és a magánélet egyensúlyának megteremtését, fenntartását, pl. ne kötelezze akaratuk ellenére túlórára az alkalmazottakat.
▪
Legyen rugalmas legyen a munkaidő, el lehessen szaladni a gyerekért az óvodába, még ha utána vissza is kell menni dolgozni.
▪
Alkalmazkodjon a munkaidő a továbbképzésekhez, tanuláshoz is.
▪
Segítse információkkal, tanácsadással a gyermek- és idősgondozást,- ápolást.
II.1.11. Erősödő ösztönzők, befolyásoló tényezők Témánk fontosságát a hazai és külföldi, különféle szektorokban tevékenykedő szerzők, szakértők sokféle megközelítés alapján támasztják alá. A legfontosabbak: EU irányelvek
Gender szemlélet Munkaerőpiaci trendek, foglalkoztatás
Szabályozás Esélyegyenlőség
Anyabarátság
Antidiszkrimináció
Diverzitás Transzparencia, elszámoltathatóság
CSR, fenntartható fejlődés Emberi jogok védelme Forrás: saját csoportosítás
Ahogy a fenti ábra is jelzi, a munkahelyek anyabarátságát meghatározó tényezők igen sokrétűek, egymásra is kölcsönösen ható rendszer alkotnak. Az Unió és egyes országok vezetőinek a helyzet javítására irányuló elkötelezett politikai akaratnyilvánítását jelzik a jogszabályi környezet alább felsorolt mérföldkőnek nevezhető változásai. EU irányelvek, szabályozás: ▪
2000/78/EC irányelv: egyenlő bánásmód a foglalkoztatásban
▪
2002/73/EC irányelv: a nők és férfiak közötti egyenlő bánásmód elvének a munkavállalás, a szakképzés, az előmenetel és a munkakörülmények terén történő végrehajtásáról szóló 76/207/EGK tanácsi irányelv módosításáról
▪
2006/54/EC irányelv: a nők és férfiak közötti esélyegyenlőség és egyenlő bánásmód elvének a foglalkoztatás és munkavégzés területén történő megvalósításáról
▪
97/80/EC direktíva a bizonyíték mértékéről a nemi alapon való diszkriminációs ügyekben
41
▪
▪
▪
Az Európai Bizottság egy „útvonaltervet” (Gender Equality Roadmap 2006-2010) dolgozott ki a nők és férfiak közti egyenlőségére vonatkozóan a 2006-2010 időszakra. Az Roadmap legfontosabb területei: (ITC-ILO, 2008) o Nők és férfiak egyenlő mértékű gazdasági függetlenségének megteremtése, o a szakmai és a magánélet összeegyeztetése; o a két nem egyenlő arányú képviselete a döntéshozatalban; o a nemi bűncselekmény valamennyi formájának felszámolása, o a nemekhez kötődő sztereotípiák leküzdése; o valamint a nemek közötti egyenlőség előmozdítása a kül- és fejlesztési politikákban. o Női kvóták a politikai és üzleti életre vonatkozóan. Portugál női kvótarendszer az önkormányzati, parlamenti és európai választásokkor: a pártok listáiban 33%-ban női jelöltet kell megadni, különben nem téríti meg a választási kampány költségeit a költségvetés Norvégiában a tőzsdén jegyzett cégek elnökségében 40%-ban kell reprezentálni a nőket, Svédországban ez az arány 25%.
▪
Svédországban minden állami tulajdonban levő vállalatnak, Franciaországban pedig minden vállalatnak jelentéstételi kötelezettsége van fenntarthatósági teljesítményéről, melynek része (választható indikátorok) az esélyegyenlőség, nők aránya is. Nemzetközi egyezmények, megállapodások: ▪
CEDAW - A nőkkel szembeni diszkrimináció minden formájának megszüntetésére irányuló, az ENSZ közgyűlés által 1979-ben elfogadott egyezmény, a nemek közti egyenlőség emberjogi alapokmánya. Az egyezményt ratifikáló országok (Magyarország 1982-ben) vállalják, hogy szabályozásukat és jogi gyakorlataikat az egyezmény szellemével összhangba hozzák. 2008 februárjáig 185 ország írta alá.
▪
A Milleniumi Fejlesztési Célok: 2000-ben 189 ENSZ-tagállam kötelezte el magát amellett, hogy 2015-ig 1) véget vet a szegénységnek és éhínségnek, 2) Biztosítják az alapfokú iskola hozzáférését mindenki számára, 3) Előmozdítják a nemek közti egyenlőséget és segítik a nők felemelkedését, 4) gyermekhalandóság csökkentése, 5) anyák egészségének javítása stb.
▪
Global Compact (2000): emberi jogok védelme, munkahelyi diszkrimináció ellenzése és megelőzése A hazai jogi környezetben történt lényegi változtatások: ▪
2003-ban kinevezték az első tárca nélküli esélyegyenlőségi minisztert és megalakult az Esélyegyenlőségi Kormányhivatal
▪
362/2004 Korm. Rendelet az Egyenlő Bánásmód Hatóság létrehozataláról
▪
Az esélyegyenlőségi törvény szerint kötelező az állami tulajdonban lévő vállalatok és intézmények számára esélyegyenlőségi tervet készíteni
▪
A GYES-/GYED-del kapcsolatos törvényi szabályozás (időtartam, párhuzamos munkavégzés stb.)
▪
Pályázati eljárásoknál kiemelt, horizontális szempontként jelenik meg az esélyegyenlőség (és fenntarthatóság), kiemelt projektek esetében a pályázatokhoz is kell esélyegyenlőségi tervet készíteni.
▪
A Munka Törvénykönyve alapján a munkáltatónak és munkavállalónak is kötelezettsége tájékoztatni a másik felet minden olyan tényről, körülményről, amely befolyásolja a munkavégzést. A munkáltató nem ellenőrizheti a terhesség tényét, a munkavállaló belátásán múlik, hogy mikor tájékoztatja munkáltatóját (ugyanakkor a kismamát a kedvezmények és juttatások csak ettől az időponttól illetik meg).
42
Miközben a jogszabályi környezet változik, fejlődik az érintettek szemlélete tudatosodnak, hatékonyabban kerülnek megfogalmazásra elvárásaik: ▪
Az érintettek elvárásai, attitűdje és aggályaik kifejezésének módja, gyakorisága változnak, ezért a vállalatok (és más érintettek) igyekeznek azokat időben felmérni, s előzetesen reagálni azokra, vagy proaktívan formálni, befolyásolni azokat egy. Ennek érdekében terjed az érintetti párbeszéd.
▪
A munkavállalók változó preferenciáit az előző fejezetben bemutattuk.
▪
Az Európai Unió forrás-allokációja, pályázati rendszere révén folyamatosan valósulnak meg előrevivő projektek az érintettek gondozásában (civil szervezetek, média, tanácsadók) Diskurzus és presztízs, vállalati hírnév: ▪
Fokozódik az esélyegyenlőségről, társadalmi felelősségvállalásról, fenntarthatóságról szóló diskurzus az egyes érintetti csoportokon belül és azok között is. Ez szükségessé teszi a tájékozódást és eredmények felmutatását a nyilvánosság előtt gyakran szereplő cégek számára.
▪
Terjed a vállalatok körében a fenntarthatósági teljesítmény mérése, az arról való transzparens beszámolás mind nemzetközi mind hazai viszonylatban, ezért egyre inkább elengedhetetlen számukra, hogy alkalmazzák és közzétegyék az esélyegyenlősséggel kapcsolatos indikátoraikat.
▪
A versenypiacokon egyre inkább lényeges, hogy ügyfeleik és egyéb érintettjeik lojalitásának megőrzése, termékük/szolgáltatásuk választását ösztönzése érdekében a vállalatok önmagukat versenytársaiktól újabb és újabb szempontok szerint megkülönböztessék. Ilyen ma már a munkavállaló-barát, anyabarát, esélyegyenlőséget szem előtt vállalati működés, melynek révén hosszú távon piaci előnyhöz juthat. Pozitív országonkénti példák és eredmények (Anonymus, 2008): ▪
ahol sikerült több nőt bevonni a munkaerő-piacra, számottevően nőtt az ország GDP-je
▪
ahol nagyobb arányú a nők foglalkoztatási szintje, több gyermek születik.
▪
A külföldi kutatások azt mutatják, hogy ott, ahol a vállalat vezetésében nagyobb arányban vesznek részt nők is, jobbak a gazdasági eredmények. Ezek a cégek jobban meg tudnak felelni a vevők igényeinek, újabb vásárlókört tudnak megnyerni maguknak, több piacra képesek bejutni, nagyobb kreativitást mutatnak, nagyobb az alkalmazottak lojalitása és elkötelezettsége. Ez azt jelenti, hogy a nők bevonása a vállalat vezetésébe nem nemes cselekedet, hanem kulcsfontosságú a cég sikeres továbbfejlesztéséhez.
II.1.12. Jó vállalati gyakorlatok Több jó vállalati gyakorlat is ismert a nők foglalkoztatása, esélyegyenlősége kapcsán hazánkban, számos vállalatnál feltűnnek az ún. kismama-politika elemei. Ugyanakkor hangsúlyoznunk kell, hogy a kismama-politika elnevezés már önmagában is azt sugallja, hogy kizárólag az anyáknak vannak a gyermekvállalással, -neveléssel kapcsolatban feladatai, az apáknak nincsenek. Ily módon a kismama-politika, mint olyan, amennyiben nem számol azzal, hogy a fiatal szülők egy része megosztja vagy megfelelő ösztönzéssel jobban megosztaná a szülői szerepeket akár a gyermekgondozási szabadság időszaka alatt is, valójában hozzájárul a nemek közti egyenlőtlenségek újratermelődésével. Terjedelmi korlátok miatt csak néhány, az anyabarátság témájához kapcsolódó kezdeményezést és gyakorlatot ismertetünk.
43
▪
Shell Hungary Zrt.: Sokszínűség és befogadás irányelvek gyakorlatba történő átültetése (Tardos, 2007) Módszer Motivációk
Előnyök, eredmények
▪
Electrolux Lehel Kft.: Vállalati Esélyegyenlőségi Bizottság létrehozása (Tardos, 2007) Módszer Motivációk Előnyök, eredmények
▪
Háromtagú bizottság felállítása: résztvevők meghatározása (szakszervezet és üzemi tanács elnöke, szakszervezet alelnöke, HR-igazgató), bejelentéstétel és annak kivizsgálási folyamatának kidolgozása, működtetése Az emberi jogok tiszteletben tartásának igénye, célja és a szemléletformálása - A munkavállalók jobban tisztában vannak jogaikkal - Újfajta jogorvoslati lehetőség a bírósági út előtt/helyett - Csoportszintű tervek, célok helyi adaptációja - Problémahelyzetekben, visszás helyzetekben kapaszkodó az érintetteknek - Az emberek közötti együttérzés és szociális érzékenység erősödött
Magyar Posta: Nők esélyegyenlőségének biztosítása (Tardos, 2007)
Módszer
Motivációk Előnyök, eredmények
▪
Üzleti terv készítése, amely ugyan nem kvótákat de pozitív intézkedéseket tartalmazott, mint a vezetők részvétele „diversity and inclusiveness” (Különbözőség és befogadás) tréningen, esélyegyenlőségi terv készítése stb. (határidőkkel, felelősökkel, célokkal) [esélyegyenlőségi csapat gondozásában] Társadalmi hasznosság és üzleti előnyök - Nyereséges vállalat - Legjobb Munkahely felmérésben jó eredmény elérése - Munkavállalói elégedettség felmérésben pozitív visszajelzés az esélyegyenlőségi tervre - Vezetők 22%-a nő - Irodai dolgozók 15%-a távmunkában dolgozik - A szülési szabadságról visszatérők több mint 90%-át továbbra is alkalmazzák - Munkavállalói elkötelezettség és elégedettség növekedett - Kreatívabb és rugalmasabb kollektívák - Tehetségek vonzása és megtartása - Lépéstartás a demográfiai változásokkal, globalizációval - Indokolatlan költségek, mint fluktuáció elkerülése
Átfogó esélyegyenlőségi programcsomag megvalósítása: munkaerő-felvétel átvilágítása, fejlesztése; atipikus foglalkoztatási formák biztosítása; átjárhatóság biztosítása az atipikus foglalkoztatások között; szabadságolásnál a családi kötelezettségek figyelembe vétele; oktatási és képzési programokhoz való hozzáférés biztosítása; egészségmegőrzés; távollét utáni reintegrációt támogató képzések támogatása, folyamatos kapcsolattartás távollét alatt A diszkrimináció elutasítása és elkerülése - Átvilágítási eredmények: a felvételnél a nők nem szenvednek hátrányt; a munkaerő-megtartásban pici előnyt élveznek a nők - Hűségesebb női munkavállalók, elkötelezettebbek és elégedettebbek is (jobban össze tudják hangolni munkájuk és magánéletüket) - Pozitív(abb) a vállalat társadalmi megítélése
McDonald’s: Toborzási taktikák a kisgyermekes nők megnyerésére (Tardos, 2007) Módszer
Motivációk
Előnyök, eredmények
A felvételi eljárás mindennemű fejlesztése és tudatosítása e célból (valamint a középkorú és nyugdíjas munkavállalók megnyerése céljából). A toborzásban és kiválasztásban résztvevő vezetők felkészítése tréning során, a kiválasztási procedúrák és a betanítási folyamat ezen szempontokhoz igazítása. Hozzájuk igazított munkakörök és munkavégzési idők, formák. Az üzletek működése, a rugalmas munkaidő-beosztás lehetősége és adottságra testreszabott e célközönségnek, az amúgy elsősorban diák munkaerőt foglalkoztató cég azon időpontokban, amikor a diákok nem tudnak jönni, alternatív munkaerő elérése - 7-7,5%-ot képezik a kisgyermekes anyák a teljes foglalkoztatottak köréből (továbbá 16-18%-ot a 35 év felettiek és 1,5-2%-ot a nyugdíjaskorúak) - Alternatív munkaerő a diákok szempontjából holtidőkre - Magas szintű munkamorál, ami a diákok számára is példamutató - Kisebb fluktuáció (ami költségmegtakarítás a cégnek)
44
▪
Fővárosi Csatornázási Művek: Gyermekbarát munkahely (Tardos, 2007)
Módszer
Motivációk Előnyök, eredmények
▪
Szerencsejáték Zrt. Kismama-Klub (Tardos, 2007) Módszer Motivációk Előnyök, eredmények
▪
A személyügyi politika alakításában figyelemmel lenni a gyermeke munkavállalók speciális igényeire, esélyegyenlőségi terv készítése, kollektív szerződés ilyen irányú szabályai. Lehetőségek: várandósságnál könnyített munka igénylése, rész- és rugalmas munkaidő biztosítása, távollét alatt folyamatos lehetőség a képzéseken való részvételre, bölcsődei és óvodai elhelyezéshez támogatás, családi üdülés támogatása, családi rendezvények A vállalat társadalmi felelősségvállalása - A kisgyermekes szülők, nagycsaládosok nagyobb biztonságban érzik magukat illetve az állásukat - Munkahelyi megtartás, elégedettség javult
A társasággal munkaviszonyban álló, de szülési és/vagy gyermekgondozási szabadságon lévőkkel való kapcsolattartás érdekében Kismama-Klub szervezése a kismamákat érdeklődő egy-egy témában. Az érintett munkavállalók kötődésének erősítése és visszailleszkedésének segítése. - Erősítette a kismamák kötődését - Pozitív visszajelzés a munkavállalóktól
Kürt Zrt.: Atipikus foglalkoztatás (Svéda et.al., 2008) Módszer Motivációk Előnyök, eredmények
Élet és munkaszituációkhoz illesztett munkaidő-modellek, amelyek általános feltételek mentén választhatóak a munkavállalók által. A társadalmi felelősségvállalás és a munkavállalók hatékonyságának, elégedettségének javítása - Jobb motiváció - Javult az elkötelezettség - Hatékonyság
További nyilvánosság elé tárt jó gyakorlatok: ▪
Kismamák számára információs csomag készítése (pl. Szerencsejáték Zrt.)
▪
Esélyegyenlőségi filmklub (pl. Magyar Telekom)
▪
Esélyegyenlőségi referens kinevezése (pl. Fővárosi Csatornázási Művek)
▪
Család és munkahely programsorozat (pl. Magyar Telekom, Shell Hungary Zrt.)
▪
Atipikus foglalkoztatási formák bevezetése (pl. Magyar Telekom)
▪
Nők előrelépésének, fejlődésének támogatása (pl. GE Nők Hálózata, Magyar Posta Zrt.)
▪
Esélyegyenlőségi képzések (pl. Shell Hungary Zrt.)
▪
Job sharing (pl. Nokia Kft.)
Ismertetünk néhány külföldi példát is, hiszen egyes témákban, intézkedésekben még nincs nyilvánosan elérhető jó gyakorlat, aminek ismerete és terjesztése ugyanakkor célunk:
45
▪
Bronson Healthcare Group Inc.: Gyermekmegőrzés támogatása (WM, 2009)
Módszer
Motivációk Előnyök, eredmények
▪
Eli Lilly & Company: Üzleti utak gyermekbaráttá tétele (WM, 2009) Módszer Motivációk Előnyök, eredmények
▪
A vállalat lehetővé tette, hogy egyes munkavállalói üzleti utakra magukkal vihessék gyermekeiket, sőt azok gondozóit is, és ennek költségeit is megtéríti. Továbbá váratlan túlmunka esetében a vállalat fedezi a gyermekmegőrzés költségeit. Dolgozók igényeinek kielégítése, rendelkezésre állásuk biztosítása - 47% a nők aránya a teljes foglalkoztatottak körében - A felsővezetésben 25% a nők aránya - Dolgozói elégedettség, elkötelezettség, rendelkezésre állás - Kedvező hatás a vállalati hírnévre (díj)
Toyota Motor Europe: Munka-magánélet gyakorlatok értékelése (www.csreurope.org)
Módszer
Motivációk Előnyök, eredmények
▪
Dolgozói igény alapján helyi óvodák támogatása és kiegészítő szolgáltatás vásárlása: dolgozók gyerekei számára néhány hely biztosítása, a gyermekmegőrzés díjából a dolgozók számára kedvezmény biztosítása, további +2 óra kiegészítő szolgáltatás vásárlása a dolgozók számára. Hirtelen havazáskor, amikor a gyermekek iskolái váratlanul bezárnak, a cég „hó-nap tábort” szervez a cégnél a dolgozók gyermekei számára. Dolgozók igényeinek kielégítése, rendelkezésre állásuk biztosítása - Majdnem 82% a nők aránya a teljes foglalkoztatottak körében - Dolgozói elégedettség, elkötelezettség, rendelkezésre állás - Kedvező hatás a vállalati hírnévre (díj)
Egy értékelő adatbázis létrehozatal, amelyben a tehetségek vonzására és megtartására pozitív befolyással lévő munka-magánélet gyakorlatok vannak összegyűjtve és értékelve. Lehetővé teszi, hogy a céghez is illeszkedő legjobb gyakorlatokat megoldást válasszák ki az érintettek. (Az intézkedés kiegészül egy tehetséges nők és férfiak vonzását segítő toborzási és felvételi útmutató, amelyek az érintett vezetőknek készítetett a cég.) Környezeti változásra, érintettek igényeire való reagálás - Tehetségek vonzása és megtartása - A kétkeresős modellben élők egyedi igényeire való válaszadóképesség - Rugalmasság, atipikus foglalkoztatás lehetőségei - Kedvező hatás a vállalat hírnevére
IMS Member Company: Diszkriminációmentes és esélyegyenlőséget biztosító felvételi procedúra (www.csreurope.org) Módszer
Motivációk Előnyök, eredmények
Olyan felvételi procedúra kidolgozása, amely biztosítja a diszkrimináció elkerülését (pl. standardizált fogadás, folyamatok, kompetencia alapú értékelések, objektív módszerek pl. tesztek stb.) A folyamat átláthatóvá tétele és elemeiről való teljeskörű tájékoztatása a jelentkezőknek, pályázóknak Társadalmi felelősségvállalás, diszkrimináció mentesség biztosítása - Tehetségek vonzása és megtartása - Jogi megfelelőség - Kedvező hatás a vállalati hírnévre
46
▪
Janssen Pharmaceutice Belgium (Johnson & Johnson): Jobb egyensúly, jobb üzlet (www.csreurope.org)
Módszer
Motivációk
Előnyök, eredmények
A felső vezetők körében egy egyensúlytámogató programot indítottak el. Egy önálló munkacsoport 6 tematikus alcsoporttal dolgozott a vezetők munka magánélet egyensúlyának javításán. A hat terület az alábbi volt: 1) fókuszálás (a helyes priorizálásért); 2) változás (a változások kezeléséért); 3) fejlődés (a személyes fejlődés a vállalat fejlődését jelenti); 4) elismerés (a személyes igények figyelembevételével); 5) lendületesség (a személyes kiegyensúlyozottság megtartása); 6) rugalmasság (az atipikus foglalkoztatás ösztönzése). Mindegyik alcsoport az adott téma gyakorlati megvalósításáért és annak kommunikációjáért is felelt. A szervezeti célok, a környezeti, piaci változások annak kockázatát tartogatták, hogy a vezetők hiányozni fognak, balesetekre kerül sor, kiégnek. Ennek megelőzését célozta a program. - Költségcsökkentés (balesetek, hiányzás stb.) - Vállalati krédó megvalósítása - A munkavállalók személyes felelősségvállalása is nőtt - Munkahelyi biztonság javult
II.2. Javaslatok, megoldások, jó gyakorlatok A témával foglalkozó kutatók, szakértők, állami és civil szervezetek egytől-egyig amellett érvelnek, hogy a nők, anyák helyzetén javítani kell, hangot adnak elképzeléseiknek arról, kinek és mit is kellene tennie. Azt, hogy hogyan, már kevesebb érintett fogalmazza meg. Ebben a fejezetben főként a munkáltatói oldalt érintő, viselkedésüket és döntéseiket befolyásoló javaslatokat gyűjtöttük össze. Az érdemi változások elindításához nélkülözhetetlen az alábbi alapkövekkel és célokkal való azonosulás, illetve egy ezekre építő stratégia megfogalmazása és megvalósítása: ▪
Makro-kihívások: a nők otthoni fizetetlen munkájának elismerése, a nemek kiegyensúlyozottabb munkaerő-piaci jelenlétének elősegítése, a képzés/oktatás területén a nemek közti különbségek felszámolása, a politikai döntéshozatalban törekvés a nemek egyenlő képviseletére o Szemléletváltás: a férfiakra szabott munkahelyek átalakítása a munka és magánélet összhangja jegyében, a nők korlátaival kapcsolatos sztereotípiák felszámolása, a férfiak otthoni szerepvállalásának ösztönzése, a nemek új típusú, egyenlő jogokon alapuló egyensúlyának megteremtése stb. o Az oktatás területén: a nemhez kötött nevelői, tanári módszerek újragondolása, az oktatási anyagok gender-szempontú felülvizsgálata és fejlesztése, a pályaorientáció során a női szakma/férfi szakma meghatározások kiiktatása, szakmák megismertetése a gyakorlatban mindkét nemmel o Médiában és reklámiparban: a diszkriminatív, sztereotípiákra üzenetek megfogalmazásának átgondolása, a megbízók szemléletének formálása o Infrastrukturális fejlesztés: gyermekmegőrző intézmények hálózatának és hozzáférhetőségének fejlesztése; technológiai fejlesztés az atipikus foglalkoztatási formák megvalósíthatósága érdekében o Konzekvens szabályozás, a jogkövető magatartás erősítése: jogszabályok egységesítése, felülvizsgálata, kommunikációjának javítása, azok betartásának ellenőrzésének kiterjesztése, az átláthatóság és elszámoltathatóság, beszámolási kötelezettség erősítése, indikátorok fejlesztése, benchmark adatbázisok létrehozatala o Gazdasági és munkaerő-piaci célkitűzések: integrálják-e az esélyegyenlőség szempontjait, a nők helyzetének javítását célzó terveket, kulcsmutatókat
47
▪
Jó gyakorlatok
Jó gyakorlatok megismertetése, bevezetése: női vezetők számának növelése, belső előmeneteli rendszer kidolgozása, tapasztalat-csere fórumok, munka-magánélet egyensúlya, atipikus foglalkoztatási formák, vállalati óvoda, esélyegyenlőségi tervek készítése és megvalósítása, vállalati stratégiák újragondolása, gender képzés/tréning felsővezetőknek stb. o Jó gyakorlatok és eredmények láthatóvá tétele: fenntarthatósági jelentéstétel; átlátható beszámolás; vállalati és termék/szolgáltatás értékelő címkék; presztízzsel rendelkező; auditra épülő díjak ▪ Érdekképviseletek, érintettek erősítése, felkészítése, támogatása A fenti lista egy rövidített, tömör összefoglalása a legfőbb feladatoknak. Természetesen elérhetőek olyan szakmai anyagok, amelyek akár egy-egy résztéma kapcsán (pl. távmunka vagy részmunka terjesztése) vagy egy adott érintett számára (pl. állam) részletezi az információkat. A legfontosabb, amelyben a szakértők egyetértenek, hogy a siker érdekében minden érintettnek össze kell fognia, következetesen és tudatosan kell eljárnia. o
Egy 2008. november és 2009. január között végzett összehasonlító on-line felmérés eredményei alapján a hazai vállalatok elsősorban az alábbi akadályait látják az esélyegyenlőségnek: Esélyegyenlőség akadálya Információ hiánya Állami ösztönzők hiánya Közvetlen üzleti érdek hiánya Vezetők ellenállása Belső forrás hiánya Jó példák hiánya Technikai feltételek hiánya Munkatársak ellenállása Adózási szabályok Szakértő tanácsadók, képzések hiánya Előítéletek; tolerancia hiánya Érdektelenség, motiváció hiánya
Előfordulási gyakoriság (%) 42,3 33,6 32,5 31,3 31,3 28,0 24,1 21,4 20,6 12,5 1,7 0,9 Forrás: Tardos (2009)
Sajnos, a kutatási módszertan leírásából nem derül ki, hogy nyílt kérdésre válaszoltak-e a kitöltők vagy egy előre megadott listából kellett-e választaniuk, így korlátozottan értékelhetők az eredmények. Ugyanakkor látható, hogy a hazai vállalatok részéről tipikusnak tekinthető kifogások szerepelnek elsősorban az ellenérvek között. Szomorú eredmény, hogy a rengeteg jó példákról és gyakorlatokról szóló kiadvány, adatbázis és tapasztalatcsere-fórum ellenére mégis sokan hiányolják ezeket. Láthatóan van kihívás még a jó gyakorlatok, információk hatékonyabb terjesztésében és megosztásában. Az Európai Unió Strukturális Alapok által kijelölt prioritások között kiemelt szerephez jutnak a családbarátság kialakításához kulcsfontosságú dimenziók: (EC, 2008-2) 1. Gyermekmegőrzők és ehhez kapcsolódó szolgáltatások 2. Idősek és más gondozásra szorulók felügyeletéhez és ápolásához kapcsolódó szolgáltatások 3. Rugalmas, atipikus foglalkoztatási formák 4. Egyenlőbb megosztása a háztartási munkákhoz és a gyermekneveléshez kapcsolódó feladatoknak 48
5. A családok igényeihez illeszkedő szolgáltatások, ellátás biztosítása (közlekedés, intézmények nyitvatartása stb.) 6. A hátrányos helyzetű és fogyatékos gyermekek társadalmi, szociális integrációja A vertikális és horizontális szegregáció kiküszöbölése érdekében ugyancsak átfogó megoldási tervet és személetmódot kíván. Elengedhetetlen, hogy demokratikus alapjogokat tekintsük kiindulópontnak, s tudatosodna, hogy szemléletbeli változások szükségesek a szegregációra ható területeken: (Nemes-Vajda, 2006) ▪
▪ ▪
Kulturális rend: o Nemek közti egyenlőség szemlélete o A merev, nemhez kötött sémák feloldása („keménykezű nő”) o Pszichológiai kétneműség („egyre több nő neveli fel a gyermekét egyedül”) Természetes rend: o A társadalmi szerepek biológiai alapú nemi alapú determináltságának visszaszorítása Család és társadalmi rend: o Egyenlő, vegyes társadalmi szerepek és felelősség, munkaerő-piaci egyenlőség: esélyegyenlőség a pályaválasztásban, a szakmák keveredése, munkahelyi egyenlőség („…aha egy nő megfelelő adottságokkal rendelkezik, nincs ok arra, hogy ne őrá essen a választás…”; „a gazdaságnak szüksége van a nőkre”) o Azonos szülői szerepek („…a gyereknek legalább annyira van szüksége az apjára, mint az anyjára…”)
II.2.1. Javaslatok munkáltatók számára Sokféle kézikönyv, útmutató létezik, amely akár átfogóan, akár egy-egy speciális területre vonatkozóan tartalmaznak javaslatokat, gyakorlati megoldásokat, értékelő rendszereket, ötleteket munkáltatók számára a családbarátság, esélyegyenlőség vagy sokszínűség megvalósítása kapcsán. A CSR Europe, nemzetközi non-profit szervezet szerint a legfontosabb 10 pont az alábbi a munkáltatók részére (www.csreurope.org): 1. Ne becsüld alá a saját és cégednél jelen lévő előítéleteket, sztereotípiákat! 2. Ne felejtsd el, hogy a felsővezetés elkötelezettsége kulcsfontosságú! 3. A diverzitás és esélyegyenlőség integráns része legyen az üzleti stratégiának! 4. Biztosítsd, hogy a menedzsment minden szintje részese, érintettje legyen a témához kapcsoló intézkedéseknek! 5. Mérd és értékeld a céged szükségleteit, igényeit és prioritásait! 6. Tűzz ki céges, közös és egyéni célokat is a programokban! 7. Fontolj meg és célozz meg többféle diverzitás témát is (nemek, megváltozott munkaképességűek, idősek stb.)! 8. Ne felejts el a szemléletformálással foglalkozni! 9. Ne tarts attól, hogy megváltoztasd a céges kultúrát és folyamatokat! 10. Folyamatosan ellenőrizz, mérj, értékelj és változtass a módszeren, ha szükséges! A formalizáltságnak vannak előnyei és hátrányai is. Egy intézmény szervezeti kultúrájától, a vezetők vezetési módszereitől, a szervezet méretétől és még több más tényezőtől is függ, hogy szükséges-e
49
formálisan politikában megfogalmazni a vállalat egyes területeire vonatkozó alapelveket, intézkedéstípusokat, szabályokat. Mielőtt egy vállalat elkezd megfogalmazni egy vállalatirányítási politikát (esélyegyenlőségi, munkamagánélet egyensúlya, antidiszkrimináció, atipikus foglalkoztatás, etikai kódex stb.), érdemes átgondolni az alábbi kérdéseket: 1. Miért van szükség erre a szervezeti változásra? Mit remél a vállalat, vezetői, alkalmazottai és érintettjei a változástól? a. A szervezet strukturális jellemzői a szervezeti igényeit tükrözzék! b. Legyünk tisztában a motivációkkal és a célokkal! c. Éppen ezért vonjuk be a legfontosabb érintetteket, kutassuk őket és konzultáljunk velük is! d. Mindennek két oldala van – mérlegeljük az előnyöket, hátrányokat, veszélyeket és előnyöket is egyszerre! e. Legyen szervezeti gazdája a változtatásnak, aki végigviszi és bemutatja a szervezeti átalakítást! Hangsúlyozzuk az előnyöket! Teszteljük előtte! f. Egyeztessük az érvényes jogszabályokkal való harmonizálást! g. Folyamatosan mérjünk és értékeljünk! 2. Milyen választási lehetőségek, alternatívák állnak a vállalat rendelkezésére az adott cél érdekében? a. Mielőtt megváltoztatnánk a szervezeti működést, struktúrát, munkamódszereket, teszteljük, hogy az érintettek mit gondolnak a tervekről és milyen megoldási javaslatokat ismernek, tudnak elképzelni! b. Az egyes alternatívák szervezeti kultúrához való illeszkedését minden esetben teszteljük, mérlegeljük! c. Az egyes lehetséges megoldások előnyeit, hátrányait értékeljük és készüljünk fel az operatív kérdésekre, amelyek az érintettekben felmerülhetnek ezekkel kapcsolatban! d. Mérlegeljük a lehetséges következményeket a közvetlen és közvetett érintettek viszonylatában is! 3. Hogyan fogja megfogalmazni, megszövegezni az adott vállalati politikát? a. A változtatás megtervezéséhez és megvalósításához állítsunk fel egy olyan munkacsoportot, amelyben képviselve vannak a legfőbb érintettek (menedzsment, szakszervezet stb.) b. Építsünk bizalmat! c. Mérlegeljük és tisztázzuk, hogy kinek milyen munkaidő-kedvezmény jár, milyen célból a változtatás bevezetése és megvalósítása alatt! 4. Hogyan fogja a politikát megvalósítani? a. Tervezzük meg a változtatáshoz szükség adminisztrációs és dokumentációs rendszert! b. Mérlegeljük a megfelelési ellenőrzés folyamatait, módszereit, felelőseit és a politika nem betartásának következményeit!
50
c. Folyamatosan népszerűsítsük az új megoldást! Tartsunk képzéseket mind a vezetők, mind a dolgozók számára, tájékoztassuk őket a kockázatokról, amire számíthatnak, amennyiben nem kerül sor az új intézkedésekre! d. Határozzunk meg mérhető és/vagy értékelhető célokat, indikátorokat és hozzájuk illeszkedő értékelő módszereket (pl. elégedettség felmérés, megfigyelés stb.) e. Biztosítsunk független és anonim kommunikációs csatornát az esetlegesen fellépő aggályok, panaszok megosztása és kezelése céljából! 5. Miképp működik és hogyan lehetne fejleszteni? a. Folyamatosan mérjünk, ellenőrizzünk, eredményekről az érintettekkel!
értékeljünk
és
konzultáljunk
az
b. A feltárt erősségeket kommunikáljuk, a gyengeségeket pedig korrigáljuk, szüntessük meg vagy fejlesszük! Az esélyegyenlőség biztosításának egy szervezeten belül több szintjén is felelőse kell, hogy legyen. Az alábbi területek/pozíciók különös fontossággal bírnak a hatékony esélyegyenlőség megvalósításához: (www.csreurope.org) ▪
Ügyvezető/vezérigazgató/első számú vezető és a felsővezetés: a felsővezetés elkötelezettsége a legfontosabb bármely vállalatirányítási politika vagy szervezeti változás megvalósítása esetében. Egyértelműen ki kell fejezniük, hogy osztják azokat az értékeket és célokat, amelyek a politikában meghatározásra kerültek és össze is kell fogniuk, együttműködniük annak érdekében, hogy a célokat el is érjék. Érdemes a felsővezetők teljesítményértékelésében, javadalmazási célkitűzéseibe is megjeleníteni az esélyegyenlőséghez kapcsolódó tervek megvalósulását. Az ő elkötelezettségük nélkül nem lehet kialakítani az esélyegyenlőségi szervezeti struktúrát (bizottság, felelős), nem lehet hitelesen kommunikálni illetve értékelni.
▪
HR: az emberi erőforrás menedzsment a programok megvalósításában, gyakorlatok implementálásában és a monitoringban egyaránt. A HR minden egyes területét, tevékenységét horizontális elvként kell átitatni az esélyegyenlőség szemléletével.
▪
Esélyegyenlőségi referens, felelős: a hatékonyság és sikeresség érdekében érdemes lehet kinevezni egy esélyegyenlőségi referenst, akinek elsődleges feladata a felsővezetés támogatása. Ez a pozíció a feladatoktól függően lehet részmunkaidős vagy teljes munkaidős is, ugyanakkor fontos a szervezeten belüli elfogadottsága (mind a vezetés, mind a dolgozók részéről). A politika mindennapi gyakorlatban való átültetése szempontjából lényeges, hogy a pozíció szervezeti betagozódása biztosítsa a felelős rálátását és befolyását a teljes szervezetre. Aktív részvétele különösen a felvételi folyamatok, képzések, előléptetések és leépítések esetében fontos az.
▪
Esélyegyenlőségi bizottság: a változtatási folyamat idejére érdemes egy projekt-teamet összeállítani és számukra delegálni a projekt megvalósítását. Kellően reprezentálja a vezetést, a dolgozói érdekképviseletet (tagösszetétel). Az előkészítéshez és megvalósításhoz szükséges kutatásokat, konzultációkat, értékeléseket ők végezzék, végeztessék el. A belső népszerűsítés felelősei.
▪
Dolgozói érdekképviselet, dolgozók: természetesen a munkavállalók maguk is kulcs szereplői a változásnak. Rajtuk múlik, egyrészt, hogy a döntéshozatali folyamat során őszintén és nyíltan osszák meg véleményüket, ötleteiket, aggályaikat, másrészt, hogy a mennyire élnek a bevezetett intézkedések kínálta lehetőségekkel. Az alábbi kulcsfontosság indikátorokat határozta meg a CSR Europe esélyegyenlőséggel és gender szemléletmóddal foglalkozó munkacsoportja:
51
Terület A kiinduló állapot értékelése
Indikátor A nők aránya a teljes létszámban A nők aránya a vezetők körében A nők aránya a felsővezetők körében
Toborzás és kiválasztás
A női pályázók aránya A felvett nők aránya A vezetői szintre felvett nők aránya
Előmenetel
Megtartás
Előléptetett nők aránya Vezetői kinevezésre javasolt nők aránya A nők aránya a vállalat szempontjából kulcsfontosságú, nagy felelősséggel bíró pozíciókban A nők aránya a vállalatnál felmondók illetve távozók körében A távozó nők aránya az újonnan felvett nők arányához képest A távozás indokainak elemzése (exit interjúk)
Eszköz
Javadalmazási és juttatási rendszer Vállalati imázs, hírnév, kultúra Karrierlehetőségek Képzés és fejlesztés Jólléti rendszer Képzés Mentoring Karriertervezés Utódlásmenedzsment Külső munkacsoportok Javadalmazási és juttatási rendszer Jutalmazás Fejlesztés Jólléti rendszer Forrás: www.csereurope.org
A fenntartható fejlődést szolgáló teljesítménymérés és átlátható beszámolás útmutatójául szolgáló Global Reporting Initiative (Globális Jelentéstételi Kezdeményezés) keretében is összegyűjtötték azokat az emberi jogokra és foglalkoztatásra vonatkozó indikátorokat, melyek mentén javasolt a vállalatok számára a teljesítményük mérése és az arról való nyílt kommunikáció (jelentéstétel). A GRI a témánkhoz kapcsolódóan az alábbi indikátorokat ajánlja: Terület Foglalkoztatás Foglalkoztatás Munkavállalók/Vezetőség kapcsolata Munkahelyi egészséges és biztonság Munkahelyi egészséges és biztonság Képzés és oktatás Sokféleség és esélyegyenlőség Sokféleség és esélyegyenlőség Hátrányos megkülönböztetés kiküszöbölése A jogszabályoknak való megfelelés
Indikátor LA1. A munkaerő teljes létszáma a foglalkoztatás típusa, a munkaszerződés, és régiók szerint. LA3. A teljes munkaidőben foglalkoztatott munkaerő juttatásai, amelyek nem járnak az ideiglenes vagy részidős alkalmazásban lévőknek, a működés főbb területei szerinti bontásban. LA4. Kollektív szerződés hatálya alá tartozó alkalmazottak aránya. LA7. Sérülések, foglalkozásból eredő betegségek, elveszett napok, és hiányzások aránya, illetve a halállal végződő munkahelyi balesetek száma régiónként. LA8. Oktatás, képzés, tanácsadás, megelőzés, és kockázatkezelési programok, amelyek a munkavállalókat, családtagjaikat és a helyi közösség tagjait segítik a súlyos betegségekkel kapcsolatban. LA11. A képességek fejlesztésére és az élethosszig tartó tanulásra irányuló programok, amelyek segítik a munkavállalók folyamatos alkalmazásban maradását, illetve karrierjük lezárását. LA13. Az irányító testületek összetétele és az alkalmazottak csoportosítása nem, életkor, kisebbségi csoporthoz való tartozás, s a sokféleséget jelentő egyéb tényezők szerint. LA14. A férfiak és n_k alapfizetésének aránya beosztási kategória szerint. HR4. A hátrányos megkülönböztetést alkalmazó esetek száma, illetve a kiküszöbölésüket célzó intézkedések. SO8. A törvények és jogszabályok be nem tartásából adódó jelentősebb bírságok pénzügyi értéke és a nem pénzügyi szankciók száma. Forrás: www.globalreporting.org
52
A humán erőforrás menedzsment szerepe a fejlett vállalati kultúra esetében kulcsfontosságú az egészséges vállalat kialakításában. Ezt nagyobb vállalatok esetében különálló osztály/igazgatóság biztosítja, közepes cégeknél egyszemélyes HR-vezetők, kisebb cégeknél pedig az első számú vezetők által kialakított kultúra. A társadalmi felelős vállalat, az etikus üzleti működés, az esélyegyenlőség vagy anyabarátság biztosítása is mind-mind lefordítható a HR-tevékenység komplex rendszerére. Egy adott ügy propagálásának a HR-től indulva alapvetően három csatornája van, ezt mutatja az alábbi ábra illetve ezek multiplikátor hatását (Fertetics, 2009) HR szervezet saját működésében példaértékű intézkedéseket hajt végre
Hátrányos helyzetűek méltányos foglalkozatása
HR tevékenységi területeken biztosított-e az esélyegyenlőség? (toborzás, kiválasztás, leépítés, javadalmazás stb.)
HR szakterület
HR képzési, fejlesztési és szemléletformáló tevékenységei
Szervezeti kultúra, vezetők és munkatársak fejlesztése
Más szakterületek és vállalati folyamatok fejlesztése
Az alább ábra illusztrálja az összefüggéseket: (Fertetics, 2009 CSR ábrájának adaptálása alapján) Vállalati stratégia és struktúra Környezeti hatások (versenytársak, vevők, munkaerőpiac, technológia, kulturális tényezők, makrogazdaság, érintettek /stakeholderek, szabályozás) Vállalat alapvető versenyképességei
Anyabarátság: esélyegyenlőség gender-tudatosság anti-diszkrimináció rugalmasság, hatékonyság munkahelyi egészség és biztonság gazdaságfejlesztés emberi és munkavállalói jogok tiszteletben tartása etikusság átláthatóság, transzparencia méltányosságra, igazságosságra való törekvés benchmarking, teljesítménymérés folyamatos fejlődés, megújulás, tudatosság
HR TEVÉKENYSÉGI TERÜLETEK Munkavégzési rendszerek: munkafeladatok, munkaszervezés, munkavégzési modellek / alternatív munkaidő rendszerek, vezetési filozófia, emberközpontúság, munkakörök, felelősségi körök, kompetenciák, munkakörgazdagítás, csoportmunka, empowerment, tudásmegosztás Emberi erőforrások áramlása: munkaerőáramlás folyamatmodellek, felvételi módszerek, karriermenedzsment, kiáramlási módok, értékelő központok Teljesítménymenedzsment: teljesítményértékelő rendszer, mérés, önértékelés, visszajelzés, sztenderdek, kontroll Kompenzáció és javadalmazás: kompenzáció, javadalmazás, ösztönzés, titkosság/nyíltság Képzés és fejlesztés: vezetőfejlesztés, szakmai képzések, készségfejlesztés, képzési módok, utókövetés, mérés, szervezeti tanulás, szervezetfejlesztés
53
A HR szakterület a fenti ábrában is megjelölt tevékenységi területei révén hat a szervezet minden területén és minden szintjén. A női esélyegyenlőség biztosítása és a gender-tudatos anyabarátság kialakítása szempontjából az alábbi munkáltatói intézkedéseket hangsúlyozzák főleg: ▪
Munkakörök leírása és meghirdetése, úgy, hogy az vonzó legyen a nők számára
▪
Nemre semleges munkaerő-felvétel
▪
Tájékoztatás a belső állásajánlatokról és karrier lehetőségekről az intraneten
▪
Olyan nők kiválasztása, akik alkalmasak felsővezetőnek
▪
Munkaköri leírások felülvizsgálata, hogy ne tartalmazzon diszkriminációs elemeket
▪
Fizetési különbségek felülvizsgálata, egyenlőségi terv kidolgozása, bérezési rendszerek modernizálása
▪
Munkahelyek alkalmassá tétele ergonómiai és helyi szolgáltatások szempontjából (üzletek, bankok, gyermekintézményi lehetőségek)
▪
Fontos a női hálózatok kialakítása. Lényege a fiatal női munkavállalót egy idősebb mentor kíséri pályája kezdetén, átadva tapasztalatát és kapcsolati rendszerét
▪
Képzés és fejlesztés a tudatosítás érdekében és az esélyegyenlőség biztosítása érdekében
Amikor a felelős vállalati működés kialakításáról beszélünk, gyakran kerül fókuszba az „önkéntesség” kérdésköre. Sok európai és nem európai országgal ellentétben, Közép-Kelet Európában és így Magyarországon is a szabályozást kevésbé kívánatos intézkedésnek tartják az emberek, jóval nagyobb hangsúlyt kap az önkéntesség. Optimisták szerint ez pozitív, hiszen az önkéntes elkötelezettség a jogszabályokon túlmutat és serkenti a kreativitást, innovativitást. A pesszimisták szerint ugyanakkor ez a hozzáállás a jogszabályoknak való megfelelést tolja még távolabb időben. Természetesen a HR szakterület feladatait is szétbonthatjuk a kötelező és önkéntes szintekre. Hiszen vannak tevékenységek, amelyeket a nemzetközi vagy nemzeti jogszabályoknak való megfelelés miatt kénytelen elvégezni (pl. kismamák visszavétele, egyenlő bérezés), ugyanakkor van, amit nem jogszabályok, hanem vállalati irányelvek, vezetői utasítások, üzleti érvek miatt szükséges/érdemes követnie (pl. megváltozott munkaképességűek foglalkoztatása egyes munkakörökben, belső előléptetési rendszer). Valamint vannak a HR által önként vállalt feladatok, amelyeknek indoka, motivációja gyakran nem az üzleti megfontolás, hanem inkább egy belső, személyes elkötelezettség (pl. kismama-klub, belső filmklub).
II.2.2. Gender-tudatos (anyabarát) vs. nő-támogató (anyatámogató) vállalatok A fentiekben bemutatott jelenségek és problémák alapján kijelenthetjük, hogy a nőtámogató vállalati gyakorlatok kialakítása igencsak indokolt, hiszen a társadalmi status quo alapján a nők azok, akiknek munkához jutását, munkában maradását, gyermekgondozást követő visszatérését, távollét alatti képzését, előmenetelét, egyenlő bérezését biztosítani szükséges. A férfiak magánéleti kötelezettségeinek bővülése nélkül azonban az esélyegyenlőséget biztosítani szándékozó vállalati politikák a nők számára ugyan segítséget nyújtanak abban, hogy könnyebben viselhessék a kettős terheket, ugyanakkor továbbra is megmarad a probléma gyökerét jelentő egyoldalú teherviselés. Amennyiben a munkahelyi kötelezettségek lehetővé teszik a harmonikus életvezetést, segítik a teljes élet megvalósítását, képességeik kibontakoztatását nők és férfiak esetében egyaránt, az bátorítólag hat magánéleti kötődések felvállalására, a gyermekvállalásra is. Ha férfi és nő egyformán kielégítő perspektívákkal rendelkezik a munka világában, úgy kockázataikat is megosztják: betegség,
54
állásvesztés esetén sem sérül az egyén biztonságérzete, a család, a gyermekek jövője. Ily módon a gender-tudatos vállalati politikák korszerű értelemben válnak családbaráttá – ténylegesen a családokat erősíthetik. A fentiekből is következik, hogy a korszerű gender-tudatos politikáknak alapvető eleme a nemek közti egyenlőség elősegítése a munkahelyen és a magánéletben egyaránt: a nőket támogató (anyasági, előmeneteli) politikák, intézkedések mellett elengedhetetlen: (Keveházi, 2008) ▪
a nők és férfiak közti foglalkozási és vertikális szegregáció csökkentését biztosító intézkedések;
▪
a nemre bontott adatkezelés és a nemek egyenlő esélyeinek biztosítása gender-tudatos humánerőforrás-politika révén;
▪
az egyenlő munkáért egyenlő bért elvének következetes megvalósítása;
▪
a férfiak otthoni, magánéleti szerepvállalásának elfogadása, támogatása;
▪
a munka és a magánélet összeegyeztetését segítő politikák, képzések, intézkedések és gyakorlatok, a rugalmas munkavégzés bevezetése nők és férfiak számára egyaránt;
▪
a nemek közti egyenlőség, a nemek új típusú partnersége szemléletének integrálása a vállalat pl. személyiségfejlesztő, kommunikációs képzéseibe a nemekhez kötődő sztereotípiák lebontása érdekében;
▪
képzés és eljárásrend kidolgozása és kommunikációja szexuális zaklatás illetve bárminemű diszkrimináció esetére;
▪
a gender-tudatosság üzenetének minél szélesebb körű kommunikálása a szervezet társadalmi közeggel való érintkezésének minden szintjén (partner- és üzleti kapcsolatokban, ügyfélszolgálatokon, reklámokban stb.).
II.2.2. A megerősítő intézkedések és pozitív diszkrimináció Nem kétséges, hogy a szolgáltatások elosztásában, a munkaerő-piacon jelen lévő diszkrimináció nem fog magától eltűnni, megszűnni. A jogszabályi környezet kedvező változásai mellett az Európai Unió által támogatott „megerősítő intézkedések” és „pozitív diszkrimináció” is egyre terjednek, továbbra is ösztönzik azok megvalósulását. A pozitív intézkedés definíciója: azok az ésszerű intézkedések, amelyek a teljes és hatékony esélyegyenlőség biztosítása érdekében születnek, olyan gazdasági illetve szociális szempontból hátrányos csoportok tagjait segítve, akik ezen intézkedések nélkül a múlt vagy jelen diszkrimináció vagy hátrányos megkülönböztetés következményeit viselnék. Az Európai Unió 27 tagállamában (valamint Kanadában, az USA-ban és Dél-Afrikában) vizsgálták a pozitív intézkedések értelmezését, végrehajtását, típusait és fejlesztési lehetőségeit. Az alábbi eredményeket emelnénk ki: (EC, 2009-2): ▪
elsősorban az állami, közszférára jellemzők pozitív intézkedések, a magánszektorban csak néhány eset feltárására került sor
▪
a szabályozás eszközével támogatott pozitív intézkedések országról-országra nagyon különbözők: van ahol tilos a pozitív diszkrimináció, van ahol kötelező, és a skála két vége között is többféle megközelítés létezik az egyes országokban
▪
ahol feltártak pozitív intézkedéseket, ott a környezet szívesen fogadta azokat, amennyiben a ténylegesen hátrányos helyzetűnek tekintett csoportok és személyek segítésére vonatkoztak és az észlelt igazságtalanságok ellensúlyozását, kompenzálását szolgálják
▪
a pozitív intézkedések köre elsősorban a képzésre, tréningre vonatkozott, s nem a szolgáltatásnyújtásra (pl. gyermekfelügyelet biztosítása). 55
A megkérdezettek szerint a pozitív intézkedések bevezetését és megvalósítását elsősorban a szabályozás, jogi környezet befolyásolja (a megkérdezetteknek csaknem 50%-a állította), de szerepet játszik a belső konzultáció és megbeszélések (majdnem 40%), és a mások által bemutatott jó példák is ösztönzőleg hatnak (több mint 30%). Az üzleti előnyök csak a lista vége felé jelentek meg: a megkérdezettek alig 20%-a említette. A pozitív intézkedések hatásait is vizsgálták a kutatás során. A legfontosabb pozitív hatások az említések sorrendjében: bővülnek a szervezet az esélyegyenlősséggel kapcsolatos ismeretei, tudása. Emellett jótékony hatással bírnak a vállalati hírnévre, reputációra, javul a szolgáltatások minősége és az ügyfelek elégedettsége, a munkaminőség és -hatékonyság. Kevesebben jelezték, de összességében így is sokan gondolták, hogy a munkaerő-megtartóképességre és a pénzügyi eredményekre is pozitív hatással vannak az ilyen jellegű intézkedések. A teljes lista megtalálható a 2. számú mellékletben. Az alkalmazott gyakorlatok a válaszadás gyakorisága szerinti sorrendben (leggyakrabban említettől a legkevésbé említettig): ▪
Fórumok, hálózatok
▪
Tréning és vezető készség (leadership) fejlesztés
▪
A kommunikációs készség önbizalom fejlesztése
▪
További szakképzéshez, képesítéshez való hozzáférés
▪
A munka-magánélet ösztönzése
▪
Célzott toborzás és felvétel
▪
Pozitív intézkedés tréning
▪
Hozzáférés bővítése
▪
Mentor rendszer
▪
Célkitűzés
▪
Bajnoki rendszerek, díjak
és
Kvóta (2)
az
egyensúlyának
Mentoring rendszerek (7) Bajnoki rendszerek, díjak, hozzáférés fejlesztése (12) Tréning a pozitív intézkedésekről, képzés és leadership fejlesztés, önbizalom fejlesztése (15) Célzott toborzás és felvétel, célkitűzések (15) Szolgáltatások és termékek átvilágítása Tudatformálás a pozitív intézkedésekről (19)
A pozitív intézkedéseket leginkább a gender (majdnem 70%), az etnikai származás (több mint 60%) valamint a fogyatékosság (majdnem 60%) területein alkalmazzák. 50 % említette az életkor szerinti egyenlőségre vonatkozó intézkedéseket. Alig egynegyede az intézkedéseknek vonatkozott a vallási illetve nemek közti egyenlőség elősegítésére. A válaszok alapján az adott országokat az alábbi intézkedési piramisba lehet besorolni (EC, 20092). Megállapítható, hogy csak kevés országban tapasztalható mélyreható változást eredményező kvótarendszer alkalmazása. A kutatás megállapította továbbá, hogy elterjedtek az írott, formális politikákban a pozitív intézkedések elvei, értékei, mely jelzi a szervezetek elkötelezettségét. Ugyanakkor legtöbbször hiányoznak pozitív intézkedésekkel kapcsolatos mérési adatok, ezáltal nehéz iparági vagy tematikus összehasonlító elemzéseket végezni, és konzekvens intézkedési tervet megfogalmazni. Úgy tűnik, hogy továbbra is elsősorban a szabályozás ösztönzi leginkább a vállalatokat a pozitív intézkedések meghozatalára, miközben az altruista, morális, etikai indokok, az üzleti érvek, a demográfiai változások, a CSR és a „grass root” (alulról szerveződő) civil szervezetek aktivitása is befolyásoló tényező. 56
A kutatás alapján a munkáltatók számára az alábbi javaslatokat fogalmazták meg: ▪
tudatformálás és szemléletformálás, valamint képzések mellett vegyék igénybe a mentoring rendszer és képzés terén tapasztalattal rendelkező támogató szervezetek segítségét,
▪
integrálják a pozitív intézkedések tervét és céljait a tágabb üzleti misszióba, stratégiába, továbbá jelenjenek meg horizontális célként a munkaerő-áramlás tervezésében, a szolgáltatás-fejlesztésben, a tehetségmenedzsmentben stb.;
▪
ismerjék meg a más szervezetek által már végigvitt jó gyakorlatokat, tanuljanak azokból, ismerjék fel, hogy ezek a pozitív intézkedések egyre inkább versenytényezővé válhatnak;
▪
a pozitív intézkedések tervezésébe, végrehajtásába és értékelésébe vonjanak be hátrányos helyzetű csoportokat, azok tagjait, akik ezáltal elkötelezettek lesznek, és további akciók kialakításában és végrehajtásában is készségesen segítenek majd.
II.3. Anyabarát politikák és tartalmuk Viszonylag kevés anyabarát politika érhető el nyilvánosan, s elsősorban külföldön, a közszférában tevékenykedő intézmények rendelkeznek ilyennel. Hozzáférhető néhány multinacionális vállalat formális politikája is, ugyanez magyarországi cégeknél, magyar nyelven nem fellelhető. A formális politikákat azért javasolják a szakértők a munkáltatók számára, mert az átgondolás alapján kidolgozott, felvállalt politika lefektetésével mind a munkáltató, mind a munkavállaló számára kiszámíthatók, tervezhetők az eljárások. Az anyabarát politikák leggyakoribb elemei és azok tartalma az elérhető dokumentumok alapján a következőkben összesíthetők (összegyűjtve 10 gyakorlat alapján, amelyek listája és elérhetősége a 3. számú mellékletben megtalálható, valamint a Csiszér-Egerszegi, 2006 javaslatokkal kiegészítve): ▪
Politika célja, célközönsége, felelőse
▪
Toborzás és munkaerő-felvétel: esélyegyenlőséget biztosító, tudatos vagy tudattalan diszkriminációt kizáró felvételi eljárások kidolgozása, működtetése o Munkakörhöz szükséges kompetenciák felmérésére helyezni a felvételi folyamat hangsúlyát (vagy erre korlátozni) o A jelöltek családi helyzetét és az ehhez kapcsolódó szükséges szervezési kérdéseket csak a kiválasztás után tisztázni o Hirdetési technikák, módszerek, közvetítőkkel való együttműködés A terhesség bejelentése és a távozás közötti időszak: o A Munka Törvénykönyve alapján mind a munkáltatónak, mind a munkavállalónak kötelezettsége a másikat tájékoztatni minden olyan körülményről, tényről, ami a munkavégzést befolyásolhatja (munkáltató nem ellenőrizheti a terhesség tényét, munkavállaló belátásán múlik, hogy mikor jelenti be, de a juttatások és kedvezmények csak ettől az időponttól illetik meg) o Feladatok ezen időszakra: Távozás várható időpontjának megállapítása, időpont módosításának lehetőségei és feltételei Távollét várható idejének megállapítása (jogi keretek és munkáltató által biztosított keretek pl. bizonyos szolgálati időhöz kapcsolódó kedvezmények), visszatérés várható időpontjának megállapítása és annak módosításának lehetőségei és feltételei Távollét időszakára vonatkozó kapcsolattartással kapcsolatos megállapodások
▪
57
Távollét idejére vonatkozó kedvezményekről, juttatásokról (internet, telefon, számítógép, étkezési utalvány, ajándék, egészségpénztár, nyugdíjpénztár stb.) Távollét idejére vonatkozó képzési lehetőségekről való tájékoztatás és igénybevétele lehetőségeiről való megállapodás o Amennyiben a várandósság közvetlenül a szülés előtt is befolyásolja a munkavégzését, milyen teendők vannak: A fizikai munkát vagy veszélyes munkakörben dolgozókra vonatkozó törvényi és azon túlmutató megállapodások (munkahelyi egészség és biztonsági kérdések, feltételek tisztázása, kockázatelemzés) Szülés előtti gondozás, orvoslátogatás, eseti rosszullétekre vonatkozó megállapodások, veszélyeztetett terhesség esete (betegszabadság igénybevételének feltételei, lehetőségei) Atipikus foglalkoztatási formák illetve munkaidő-kedvezmény igénybevételének lehetőségei, feltételei Könnyített munka vagy új munkakör betöltésének lehetőségei, feltételei ▪
▪
▪
▪
Távollét időszaka o Távollét alatti kapcsolattartással kapcsolatos információk, tájékoztatási kötelezettségekre vonatkozó megállapodások o Távollét időszakára vonatkozó juttatásokra, kedvezményekre vonatkozó információk o Távollét időszaka alatti képzési lehetőségeken való részvételi lehetőségek és feltételek o A szervezeti, szakmai változásokról, újdonságokról való tájékoztatás menete, formája o Távollét alatti munkavégzés lehetőségei, felvételei o A távollét alatti helyettesítésre vonatkozó megállapodások, lehetőségek és feltételek o Távollét alatti vállalati rendezvényeken való részvétel lehetőségei és feltételei A visszatérés feltételei: o Visszatérés jogi keretei o Visszatérés egyéb feltételei: Visszatérés szándékáról való tájékoztatás kötelezettsége Távollét alatt megüresedő pozíciókról való tájékoztatás Atipikus foglalkoztatási formákhoz való jog, lehetőségek és feltételek Bérfejlesztés kérdései Felhalmozódott szabadság felhasználásának jogi lehetőségei és azon túli lehetőségek (pl. reintegrációs képzésre való fordítás) Reintegrációs képzés, felkészítés, tájékoztatás a változásokról Juttatások, szolgáltatások (pl. szoptató szoba, gyermekmegőrzés stb.) Egyéb szabályozások: o Koraszüléssel és az újszülött kórházi ellátásával kapcsolatos lehetőségek és feltételek o Vetélés és halvaszületéssel kapcsolatos információk o Abortusszal kapcsolatos információk Apasági szülési és gyermekgondozási szabadság: jogi keretek és azon túlmutató lehetőségek és feltételek 58
▪
A diszkrimináció megelőzésének eszközei, az aggályok kivizsgálásának és jogorvoslat módjai, panaszkezelési folyamat
▪
Általános javaslatok, feltételek, szabályok, útmutatások
▪
Dokumentáció és adminisztráció (és adatvédelem)
▪
Egyéb, szülői szabályozások: a nem közvetlenül gyermekszületéshez kapcsolódó egyéb megállapodások, lehetőségek és feltételek o A gyermek betegsége esetében o Gondozásra szoruló családtag esetében o Nagycsaládosság esetében o Családi juttatások (üdülés stb.) o Gyermekmegőrzéssel kapcsolatos juttatások és szolgáltatások ▪ A politika betartásával kapcsolatos információk: érvényesség, felelősség, megfelelőség vizsgálata, monitoring, panaszkezelés A politikának két nagyon fontos dimenziója van, amelyre minden esetében ki kell térni: ▪
Tematikus elemek (fentiekben megjelölt témák lefedése, akár munkavállalói és munkáltatói jogok és kötelezettségek bontásban is ismertethető vagy más struktúra szerint)
▪
Döntéshozatali elemek: hogyan, ki hozza az adott kérdéssel kapcsolatos döntést, mennyire és hogyan veszik figyelembe az egyéni igényeket, mi a kötelező és önkéntes, kire vonatkozik a szabályzat, milyen módon, kinél lehet felülvizsgálatot kérni stb. Bár Magyarországon az örökbefogadás még nem annyira elterjedt, mint egyes országokban, az anyabarát politika egyaránt vonatkozhat arra is (javasolt is, hogy azt is lefedje). Természetesen az adott anyabarát politika megfogalmazásakor mindig figyelembe kell venni az aktuális nemzetközi, regionális, nemzeti és helyi szabályozásokat, iránymutatásokat is, továbbá érdemes külső szakértőt bevonni az elkészítés folyamatának támogatására. A politika mellé speciális tájékoztató füzetek is készíthetők.
59
III. Anyabarátság itthon – empirikus kutatás eredményei Ebben a fejezetben röviden összefoglaljuk, hogy mit jelent az anyabarátság napjainkban a hazai cégek humán erőforrás menedzsmenttel foglalkozó vezetői számára, milyen korlátait és ösztönzőit látják, mi a véleményük és tapasztalatuk az anyabarát foglalkoztatást jelentő gyakorlatokról.
III.1. Mi jut eszükbe a HR-eseknek az anyabarátságról? A kutatásban részt vevő vállalatok HR-vezetőit megkértük, hogy fejtsék ki, mi minden jut eszükbe az „anyabarát vállalat, anyabarát gyakorlatok” kifejezések hallatán. Anélkül, hogy konkrét ötleteket, példákat mondtunk volna nekik, kimondottan arra voltunk kíváncsiak, hogy a saját tapasztalataik, tudásuk alapján miket említenek, mihez kötődik számukra a fogalom. Alapvetően négy nagy csoportba sorolhatóak azok a témák, tényezők, amelyekre az anyabarátság kapcsán a megkérdezettek asszociáltak: ▪
Kismamákkal kapcsolatos ügyek
▪
Gyermekesek részére kedvezmények, juttatások
▪
Általános elvek, értékek, szabályok
▪ Előnyök, hátrányok, feltételek A leggyakoribb említések: ▪
Részmunka (22 említés)
▪
Távmunka (19 említés)
▪
Vissza tud-e jönni ugyanabba vagy hasonló munkakörbe, visszavárják-e (18 említés)
▪
Rugalmas munka (15 említés)
▪
Kismamákhoz való rugalmas hozzáállás (munkaidő kedvezmény, extra szabadság, rugalmas munkaidő) (11 említés)
▪
Gyermekfelügyelet (10 említés)
▪
Távollét alatti kapcsolattartás (10 említés)
Hangsúlyoznunk kell, hogy a vizsgált cégek számára nem csupán a fenti vagy a következő alfejezetben bemutatott témák tartoznak az anyabarát gyakorlatok körébe, ugyanakkor ezek azok az ügyek, intézkedések, amelyek első körben, maguktól eszükbe jutottak (ezáltal feltételezhetően ezeket ismerik jobban, ezek vannak terítéken aktuálisan).
III.1.1. Anyabarát vállalat asszociációk Az alábbi táblázatban összesítettük és strukturáltuk a fenti négy terület mentén, hogy mikre gondoltak maguktól a téma kapcsán a megkérdezett HR-vezetők.
60
Terület
Említett téma/ügy/intézkedés
Kismamákkal kapcsolatos ügyek Gyerekvállalás előtt felvételnél nem gördíteni akadályt eléjük támogatni a családalapítással kapcsolatos terveket Gyerekvállalás után, még munkában a várandósok támogatás és nem „ferde szemmel nézni” rájuk tájékoztatásuk jogaikról, lehetőségeikről, juttatásaikról, szabályozásokról rugalmasság munkaidőben (el tudjon menni vizsgálatokra stb.) mennyire érezteti vele a cég, hogy visszavárják Távollét alatt le tud róla mondani a cég annak érdekében, hogy gyermeket vállaljon mennyire és milyen minőségben tartja vele a kapcsolatot a cég távollét alatti juttatások, kedvezmények távollét alatt, ha bejön a céghez – gyermekmegőrzés távollét alatti bedolgozás lehetősége kismama konzultáció, nevelési tanácsadás, kismama klub Visszajövetel ha vissza akar jönni az anya, leülnek vele, megbeszélik és megkapja lehetőség szerint a régi pozícióját, munkakörét visszajövetel után lehetőséget adnak pl. szoptatásra és egyéb anyai feladatok ellátását is támogatják igény szerint új munkakör keresése a szülői szerephez jobban illeszkedve (amennyiben pl. kisebb felelősségű munkakört kér a nő) visszajövetelkor betanítás Gyermekeseknek kedvezmények, juttatások
Említések száma
59 (24 cég) 4 2 2 9 2 2 2 3
22 1 10 5 2 2 2
24 18 1 1 4
102 (30 cég)
Atipikus munkavégzés
74
rugalmas munka otthonról végzett munka, távmunka Részmunka ezen belül job sharing kismamák, szülők igényeihez illesztett rugalmasság, munkaidőkedvezmény, extraszabadság munkaidő alatt el lehessen intézni egyéb teendőket anélkül, hogy szabadságot kellene kivenni, szabadságok tervezésénél családi viszonyok figyelembevétele
15 19 22 2
Közvetlenül a gyermekekhez kapcsolódó juttatások, kedvezmények gyermekfelügyelet biztosítása vagy támogatása (vállalati bölcsőde, óvoda, gyermekmegőrző, óvodával megállapodás) iskolakezdési támogatása (cafeteria) gyermekek támogatása (pl. jó tanulók anyagi támogatása) ha beteg a gyermek, a szülő maradhasson otthon (szabadság vagy táppénz formájában) vállalati rendezvények, amelyekre a gyerekek is meghívást kapnak
11 5
22 10 4 1 1 6
Egyéb
6
apák támogatása, apai szerep figyelembevétele
3
61
Terület
Említett téma/ügy/intézkedés célzott toborzás és felvétel (kimondott gyermekvállalás után levők vagy kisgyerekesek, nagycsaládosok keresése, előnyben részesítése) többgyermekes anya foglalkoztatása, vele a bánásmód
Általános elvek, értékek, szabályok törvényi megfelelés, és ami azon túlmutat diverzitás, sokszínűség (pl. anyavállalat programjai, jelentései miatt) emberhez való rugalmas hozzáállás, emberközpontúság, humánusság egészséges gyerekek legyenek a társadalomban – ehhez lehetőséget kell adni a szülőknek a gyermeknevelésre esélyegyenlőség, kismamáknak és nőknek egyenlő esélyeket biztosítani karrierben, előléptetésben olyan vállalati kultúra, hogy ne nézzenek ferde szemmel, ha megbetegszik valakinek a gyereke, vagy oviba kell érte mennie kismamák, gyermekesek, nők kivételezett helyzete (akár pozitív diszkrimináció is) női vezetők elfogadni, hogy a nőknek a gyermekvállalás biológiai adottság és ezért ne érje őket hátrány emiatt elfogadni, hogy egy nőnek ez a legfontosabb szerepe az életben (megj.: itt például látható, hogy egy tipikusan a női esélyegyenlőségre káros megközelítést említ az interjúalany egy pozitív általános értékként)
Említések száma 1 2
29 (23 cég) 1 5 5 1 6 3 3 3 1 1
Az említett témák, intézkedések közül többet részletesen is kifejtünk majd, amikor egyenként végignézzük azok megítélését. Ebben a fejezetben az általános összefüggéseket, észrevételeket valamint azokat a konkrét intézkedéseket emeljük ki, amelyek a későbbi elemzéskor már nem jönnek elő. A szabad asszociációk alapján több fontos következtetést is levonhatunk. A vállalatok HR-vezetőinek van elképzelése az anyabarátságról. Minden megkérdezett mondott legalább egy-két olyan tényezőt, intézkedést, ami az anyabarátsághoz tartozik, vagyis nem idegen számukra ez a fogalom, az ehhez tartozó gyakorlatok. Bár eltérő szempontból közelítik meg a kérdéskört, mégis mondhatjuk, hogy legtöbben egyetértenek abban (30 cég említett ide tartozó témakört), hogy az anyabarátság szorosan összefügg a gyermekesek támogatásával, nekik szóló speciális juttatásokkal, hozzájuk igazodó munkaidő formákkal. Amennyiben megkísérelnénk a megkérdezettek anyabarátság definícióját megalkotni, célszerűnek gondoljuk, hogy az interjúalanyoktól idézzünk: „Fontos különbséget tenni, hogyha anyabarát vállalatról beszélünk, beszélünk arról a kategóriáról, amikor a hölgymunkatársaink elmennek, teherbe esnek, és azt az időszakot eltöltik még a cégnél, amíg el nem mennek szülési szabadságra, és hogy visszajönnek, és hogyan jönnek vissza. Míg a másik kategória az anyabarát cégnél az, amikor adott esetben egy anyukának már több gyermeke van, és itt dolgozik a cégnél.” [06] „Minden olyan intézkedés vállalaton belül, amely lehetővé teszi, hogy a kisgyermekes vagy egyáltalán gyermekes anyáknak a munkavállalási, beilleszkedési, munkavégzési lehetőségei azonos eséllyel történjenek, mint az ilyennel nem rendelkező férfikollégáké vagy fiataloké, vagy esetleg már a középkoron túl lévő kollégáké. Tehát az egyenlő esély lehetősége az alkalmazásban, a munkavégzésben, az előmenetelben a javadalmazásban.” [08]
62
Természetesen adódik, hogy legfőbb célközönségként, érintettként a kismamákat, gyermeket vállaló nőket definiálják, ugyanakkor további fontos szereplőket is megemlítenek, akiket ugyancsak közvetlenül, alanyként céloznak az anyabarátság értékeivel, intézkedéseivel: ▪
Gyermekvállalásra készülő nők
▪
Kisgyermekes, gyermekes anyák
▪
Többgyermekes anyák
▪
Apák
▪
Nők általában
▪ Szülők általában Örömteli, hogy egy-egy cégnél a szülők, apák fogalma is terítékre kerül, hiszen ez azon modern felfogásra utal, miszerint a hagyományos társadalmi rendre épülő nemekhez kötődő sztereotípiák már oldódni látszanak, és a férfiak is bekerülnek a gyermeknevelés érintettjei közé. Ugyanakkor hangsúlyoznunk kell, a 33 cégből csupán 3 cég emelte ki külön az édesapák szerepét. Természetesen ez adódik a megnevezésből („anyabarátság”), továbbá abból a mainstream felfogásból, miszerint a gyermekszülés és -nevelés kérdésköre még elsősorban a nőkhöz kapcsolódik. Csupán egy-két HR-vezető hangsúlyozta, hogy szükségtelen nőkről vagy anyákról beszélni, egyszerűen munkavállalókról, emberekről és a velük való bánásmódról érdemes beszélgetni, ami leképezi az anyabarátságot is. „A munkavállalókat hogyan tudjuk támogatni, és akkor itt elsősorban természetesen az édesanyákról, illetve a női munkavállalókról van szó természetszerűleg, de ugyanide tartoznak az apukák is. Tehát a családosok. fogalma gyakorlatilag” [13] „Amikor azt mondjuk, hogy anyabarát, akkor azalatt azt is értem, hogy apabarátok is vagyunk ilyen értelemben, szülőbarátok. Mert nálunk számtalanszor van olyan eset, amikor a férjnek a munkaidejét kell úgy alakítanunk, hogy az egyik szülő viszi a gyereket az óvodába, a másik elhozza […] tehát lehet, hogy ez az anyabarát ez nem a legjobb [kifejezés], lehet, hogy a családbarát.” [14] Látható, hogy legtöbb cégnek az anyákkal kapcsolatosan a távollét és a visszatérés kérdésköre merült fel, s kevesebben vannak azok, akik a gyermekvállalás előtti illetve a gyermekvállalás utáni, de távozás előtti időszak egyes kérdésköreit is ideértik. Utóbbi jelentőségét azért hangsúlyoznánk, mert a vállalati kultúra, az elérhető gyakorlatok már eleve befolyásolják a gyermekvállalási kedvet és/vagy időzítést, hiszen ezek mentén látja az érintett nő, hogy milyen hátrányokkal, akadályokkal kell majd megküzdenie. A leggyakrabban említett intézkedések az atipikus foglalkoztatás kérdésköréhez tartoznak, ami azt mutatja nekünk, a hazai HR-vezetők tisztában vannak vele, hogy ezek a munkaidő modellek és munkavégzési formák jelentik a legfontosabb tényezőt az esélyegyenlőség, az anyabarátság kérdéskörében. Összhangban van a hazai környezet hiányosságainak felismerésével és a kisgyermekesek által jelzett igényekkel, hogy ugyancsak gyakran említett téma a gyermekfelügyelet kérdésköre, amelyen belül felmerül mind a vállalati bölcsőde, óvoda, a gyermekmegőrzők és az óvodai támogatás lehetősége is. Ugyanakkor a legtöbb interjúalany már eleve „bár nálunk nincs” szavakkal kezdte a gyermekfelügyeletről szóló diskurzust, mégis láthatjuk, hogy tisztában vannak ennek jelentőségével és a benne rejlő lehetőségekkel. A komplex gondolkodás, a szervezeti stratégiába és működésbe való illeszkedés igényét és mutatja, hogy sok HR-vezető általánosabb szintű szabályokat, értékeket említ az anyabarátság kapcsán, akár arra gondolunk, hogy miért kell ezzel foglalkozni, akár arra vonatkozóan, hogy mik a kulcsfontosságú átfogó intézkedési irányok. Ezáltal előtérbe kerül az esélyegyenlőség és 63
diverzitás kérdésköre, ami nemzetközi szinten is hangsúlyos napjainkban, így több vállalat is az anyacég elvárásai, gyakorlatai révén találkozik ezzel a fogalommal, amelynek természetesen része a női esélyegyenlőség és a kismamák foglalkoztatásának kérdése is. Van, aki a fenntartható fejlődéshez való kapcsolatát is felfedezi a témának, miszerint a jövő generációinak egészsége (elsősorban lelki értelemben) többek között a munkáltatók és munkavállalók e téren kialakított gyakorlatain is múlik. „A társadalom azért is felelős, hogy egészséges gyerekek kerüljenek ki a szülők kezéből, kerüljenek be a társadalomba, ez egy ilyen általános társadalmi felelősség, hogy azokat, akik a gyerekeket nevelik, azokat ebben segíteni kell. Az lehet már egy szakmai kérdés, hogy melyik az az életszakasz, amikor úgy gondoljuk, hogy nélkülözhetetlen a szülői jelenlét, mi az, amikor ezt már meg lehet osztani, mi az, amikor már kevésbé kell, ez már összefügg a munkahelyi kérdésekkel is.” [04] A kimondott első gondolatok ugyanakkor azt is mutatják, hogy a hagyományos szerepeket erősítő, előítéleteken alapuló, anyákat ugyan támogató, de nem gender tudatos hozzáállásokat is felfedezhetünk. A kívánatos munkáltatói szerep és a hiedelmek alapján, amire ezek épülnek, egyfajta vállalati tipológiát is kialakíthatunk.
III.1.2. Anyabarát munkáltatói viselkedés – tipológia Már az asszociációk, de az interjúk további részei is lehetőséget adnak a vállalatok tipizálására. A vizsgált vállalatok HR-vezetőinek körét három csoportba sorolhatjuk aszerint, hogy az anyabarátság pontosan milyen vállalati, munkáltatói magatartást is követel szerintük – ez feltételezésünk szerint leképezi a hazánkban jellemző felfogásokat is: ▪
„Nem akadályozás”-szemlélet
▪
A nők/anyák/kismamák támogatása, kivételezett helyzet teremtése számukra
▪
Az esélyegyenlőség érdekében intézkedések meghozatala, néhol pozitív akciók alkalmazása
III.1.2.1. A „nem-akadályozás” szemlélete Vannak vállalatok, akiknek alapvetően az üzleti szempontok figyelembevétele, a jogi megfelelőség kialakítása fontos (bár sok esetben még ezeket sem valósítják meg teljeskörűen), s a pozitív akciókat teljes mértékben elutasítják. Az esélyegyenlőség biztosítása számukra azt jelenti, hogy „nem gördítünk akadályt”, „rajtuk múlik kizárólag”. Ezen cégek, cégvezetők, HR-vezetők nem látják a nők és kismamák nehézségeit a munkavállalásban, infrastrukturális és egyéb akadályait annak, hogy ténylegesen egyenlő esélyeket élvezzenek. Nem ismerik fel vagy el, hogy az esélyegyenlőség biztosításához néhány akadály leküzdésében részt kell vállalniuk a munkáltatóknak, hiszen alapvetően „nőellenes” hiedelmekre épül most az üzleti világ, a munka világa. Mivel nem tartják hátrányos helyzetűnek a nőket és/vagy kismamákat, úgy gondolják az ő feladatuk: ▪
Megfelelni a jogi előírásoknak (pl. kismamák visszavétele, távollétük alatti juttatások): ugyanakkor nem ismerik fel, hogy egyes jogszabályokat egyáltalán vagy csak részlegesen tartanak be (pl. női esélyegyenlőség biztosítása fizetések, előléptetések stb. terén). A jogszabályokat az üzleti lehetőségek keretrendszerén belül értelmezik (pl. vissza kell venni a kismamát, amennyiben szükség van munkakörére és munkájára). „Volt olyan eset, hogy a kismama megbeszélte a főnökével, hogy ő nem fog elmenni szülési szabadságra, dolgozni fog a gyermek születése után rögtön. Komolyan gondolta, hogy ne vegyenek fel helyette senkit, majd ő megoldja. Elutasítottam természetesen, mert ezzel veszélyeztettük volna
64
nemcsak a munkakört, hanem az anya-gyermek kapcsolatát is. Igen, most is így érzem, hogy ez volt a jó döntés, mind a gyermek, mind az anya számára. Éppen 3 hete volt az édesanya nálam, hogyan tervezi a visszajövetelét, decemberben kezdene szoktatni a bölcsödében. A pozíciója jelenleg be van töltve, s átbeszéltük, addig mely munkakörök, amik még szóba jöhetnek, de nem biztos, lehet, hogy várunk tőle még türelmet.” [31] ▪
Diszkriminációmentesen működni (pl. felvételnél, előléptetésnél stb.): ugyanakkor nem ismerik fel, hogy szocializációnk, a létező társadalmi normák révén tele vagyunk olyan előítéletekkel és sztereotípiákkal, amelyeknek nem is mindig vagyunk tudatában, mégis mindennapjaink döntéseit és cselekedeteit befolyásolják. Így amennyiben nem alakítanak ki objektivitásra építő felvételi rendszereket, hanem a vezetőkre bízzák a kiválasztásokat, könnyen a vezetők „előítélet mentességén” múlik az egész vállalat diszkrimináció mentessége (pedig nyilvánvalóan mindnyájunkban vannak előítéletek). Azzal a téves elképzeléssel rendelkeznek ezek a vezetők, hogy ha nincsenek nyilvános, felvállalt diszkriminációs esetek, botrányok, akkor a vállalatnál nem merül fel diszkrimináció.
▪
Nem gördíteni akadályt (pl. nők foglalkoztatásánál, családalapításnál, előléptetésnél): ugyanakkor nem ismerik fel, hogy egyes akadályokat nem közvetlenül a munkáltatók és vezetők gördítenek az érintettek elébe, ám a munkáltató sokat tehet azok leküzdése érdekében, mert több ráhatása van, mint az érintett nőnek/anyának/szülőnek. „Nem gördítünk akadályt [eléjük]. Nincsen se szabályozva, se elvárva, hogy ez egy szűrési szempont, hanem igen, hogyha egy ilyen korú hölgy a legalkalmasabb, akkor mi őt föl fogjuk venni, és fél év múlva, egy év múlva, másfél év múlva, két év múlva, amikor ő szülni megy, akkor mi pótolni fogjuk határozott szerződéssel, de a felvételnél nekünk akkor ő kell. Ezek tehát nem kiválasztási szempontok.” [11]
A diszkriminációval foglalkozó szakértő, aki kutatásunk során megkérdeztünk, hangsúlyozta, hogy a diszkriminációval kapcsolatosan több nehézség is felmerül. Például állásinterjús esetben nehéz bizonyítani, emiatt kevés ilyen ügy kerül felszínre, pedig sok az ilyen jellegű hátrányos megkülönböztetés. A bizonyítási teher a gyermekgondozási szabadságról visszatérők diszkriminálásánál megfordul, így ilyen esetről inkább tudunk már nyilvánosan is elérhető információforrásokból.
III.1.2.2. Anya-/nőtámogató felfogás Egyes vállalatok felismerik, hogy a nőknek nehezebb a helyzetük a munka világában, ugyanakkor hiedelmeik, hozzáállásuk azon társadalmi rendre épít, amely a biológiai különbségek elismerésére, és az erre építő nemek közötti különbségekből általánosító munkafelfogásokat eredményez. Így akár örülhetnénk azoknak a támogatásokról, kivételezésekről szóló történeteknek, amit a HRvezetők elénk tártak az interjúk során (s nyilván a kedvezményezettek ezekért nagyon hálásak is), ugyanakkor kritikusan kell néznünk ezeket, mert a hagyományos munkamegosztást és tehermegosztást erősíti a társadalmi nemek között (ezzel még tovább nehezítve a nők helyzetét, fenntartva a jelenlegi status quo-kat). „[Fontos, hogy] el tudja fogadni a szervezet, hogy egy nőnek azt gondolom, hogy a legfontosabb szerep az életben, hogyha biológiailag alkalmas rá[…], hogy gyereket vállal, akkor neki az életben a küldetése, hogy, hogy utódokat hozzon a világra.” [28] „Azt nézik, hogy tényleg teherbíró legyen az ember, vágjon ez esze, hozza a teljesítményt, bírja a stresszt. És igazából, ha ennek megfelel egy nő vagy egy férfi, az rendben van. Nyilván azt gondolom, hogy genetikai kódolásból sanszosabb, hogy a nők inkább a finomabb, család meg nem tudom mi felé mennek.” [05]
65
Ezek a vállalatok „rugalmasságot” és kivételezett helyzetet teremtenek az érintett anyák számára, ám nem a munka és magánélet összehangolása van ennek fókuszában, hanem inkább egy átmeneti ideig engedményeket tenni, hogy „kellemesen teljen ez az időszak”. Éppen ezért ezt elsősorban olyan vállalatoknál figyelhetjük meg, amelyeknél nincs teljesítménykényszer, hatékonyságkényszer a hagyományos értelemben (pl. állami vállalatoknál, növekedésben lévő kis-, közepes vagy nagyvállalatoknál). Tipikusan az alábbi munkáltatói intézkedések tartoznak ide: ▪
Ösztönzik az anyákat, kismamákat, hogy használják ki a 3 év távolmaradást, maradjanak minél tovább otthon a gyermekükkel
▪
A visszatéréskor elsőrendű, hogy a nő magánéleti szerepeit el tudja látni a munkahelyi feladatok ellátása mellett. Például, ha a kismama a teljes állásba való visszatérést választja, akkor a munkaidő ledolgozása elvárható lenne tőle, de a szülői feladatok miatt egyfajta rugalmasságot igényel a munkáltató részéről. Sok esetben ez a rugalmasság átfordul munkaidő kedvezménnyé, vagyis munkaidőben intézik a gyermekszállítás, bevásárlás és egyéb feladatokat, nem ledolgozva később vagy máskor az átcsoportosított munkaidőt. „Ez valóban probléma és jeleztük is, hogy ezt inkább a másik oldalról, a flexibilitás biztosításának oldaláról tudjuk megközelíteni, hogy a már meglévő bölcsődékbe tudják elvinni a kolléganők a gyermekeket.” [21]
▪
A rugalmas munkaidő, részmunka, egyes juttatások nem a munkavállalóknak, szülőknek járnak, hanem kimondottan a kismamáknak, anyáknak. Pl. ösztönzik az anyák családalapítási törekvéseit, ám ha férfi jelzi ilyen irányú szándékait, akkor „furcsa szemmel néznek rá”. „Papíron hozta a kérelmet a fizetés nélküli szabadságra, egyszer csak kérte […] [férfi] csoportvezető, úgyhogy ott inkább [meglepődtem] […] ,[nőknél] annyira nem [lepődünk meg], mert sejtjük, hogy egy bizonyos kor, ha eljön, akkor vállalnak gyereket. Főleg, hogyha tudjuk, hogy mondjuk házas például. Tehát ahol így nagyjából kiszámítható, hogy férjhez ment két éve, vagy akármi, akkor talán annyira nem lepődünk meg.” [05]
▪
A visszajövetel utáni „deal”-ek jellege is mutatja, hogy a nők támogatása vagy az esélyegyenlőség biztosítása a cél. Amennyiben egy alacsonyabb pozíció, kényelmesebb munka, jobb juttatások szerepelnek a munkáltató ajánlatában, mondván, hogy a korábbi vezetői pozíció nem összehangolható a gyermekes szülői léttel, egyértelmű, hogy bár „támogatni” kívánja női munkavállalóját, ugyanakkor nyilvánvalóvá teszi számára az üvegplafont (vagyis az előrejutás láthatatlan akadályait, ezáltal pedig diszkriminálja).
▪
Az a szemlélet, miszerint a nőnek az a feladata, hogy gyermeket szüljön, az a legfőbb hivatása/küldetése, és ennek megfelelően másfajta elképzelések (nem hagyományosak) rendbontónak és „ellenszenvesnek” is számítanak. Ezek rövidtávon segítik az aktuális anyákat, de hosszú távon és társadalmi szempontból ezek a megközelítések is károsak. „Tehát hogyha valaki mondjuk – nem akarok senkit sem megbántani, meg remélem, nem olyan fogja ezt lehallgatni, de hogyha mondjuk valaki – harminchat évesen szingli, akkor ő nem biztos, hogy annyira egészséges gondolkodású, mint akinek van már több gyereke, vagy van családja, van egy biztos háttere. Ő valahol csak nekem sokkal kiegyensúlyozottabbnak tűnik, és. ő biztos, hogy jobban fel is tudja dolgozni az esetleges problémáit, van kivel megbeszélni, tehát amit a biztos háttér ad.” [07]
66
III.1.2.3. Anya-/nőbarát felfogás (gender-tudatos) Kevesebb azon vállalatok száma, ahol nem csupán nők és anyák támogatásáról van szó, hanem ténylegesen az esélyegyenlőség biztosításáról. Itt is előfordulnak „támogatásnak tűnő” pozitív akciók, ugyanakkor ezek jellege és célja eltérő az előző típusnál említett intézkedésektől. Azt igyekeznek ugyanis ezek erősíteni, üzenni, hogy a nők teljes értékű munkavállalók, s lehetőségeket kapnak ennek keretein belül, hogy az anyai szerepeiknek is eleget tudjanak tenni. Ugyanakkor nem kivételezést jelent, nem erősíti azt a szemléletet, hogy „rendben van az a munkamegosztás”, hogy minden feladatot a nő lát el (pl. gyermekek oviba/bölcsibe oda-vissza szállítása, esti foglalkoztatása és ellátása, éjszakai ügyelete, minden betegség esetén ők maradnak otthon, bevásárlást ők intézik stb.). Idetartoznak az alábbi intézkedések: ▪
Atipikus munkaformák (általában más munkavállalók számára is elérhetővé téve)
▪
Szoptató szoba, gyermekfelügyelet támogatása, biztosítása
▪
Annak ösztönzése, hogy a távollét az anya számára elképzelt időtartamú legyen (sem azt nem sugallja a munkáltató, hogy 0,5 év az ideális, sem azt, hogy 3 év, hanem a döntést az érintettre bízza)
▪
Átlátható, objektív indikátorokra, szempontokra építő értékelési rendszerek működtetése (felvételinél, előléptetésnél, atipikus munkaformák megvalósíthatósági vizsgálatánál munkaköröknél stb.)
▪
Szülőbarátság, természetes hozzáállás a férfiak gyermeknevelésben és háztartási munkákban való részvételével kapcsolatban
▪
Folyamatos kapcsolattartás a távollét alatt, a gyesen-gyeden lévők bevonása a cégnél futó képzésbe, rendezvényekre való meghívásuk „Nemcsak az anyákra fordítunk nagy figyelmet, hanem úgy általánosságban a magánéletre. Tehát bármilyen egyéb, más magánéleti problémát is meg tudunk oldani azáltal, hogy esetleg egy másik munkakör, részmunkaidő vagy rugalmas munkaidő biztosításával. Tehát nemcsak célzottan a kismamákkal foglalkozunk, hanem úgy általánosságban az emberekkel, ha bármi problémájuk van, akkor megpróbáljuk úgy szervezni a munkában töltött idejüket, hogy az nekik a magánéletük rovására ne menjen, illetve ha segítségre van szükségük, akkor megpróbálunk közösen kitalálni valamit, hogy megoldjuk őket.” [21] „Egyrészt van egy általános rugalmas munkaidő lehetőség, ami több részből áll, de alapvetően a rugalmas időbeosztást szolgálja, akár a negyven órás héten belül, sűrített munkahét, vagy egyszerűen rugalmas időbeosztás, akár pedig egyéb ilyen atipikus részmunkaidős akár job sharing lehetőségek. Ezek olyan lehetőségek, amik mindenki számára elérhetőek, kérés és vezetői beleegyezés alapján, tehát nem kifejezetten nőknek szólnak, nem kifejezetten anyáknak, de értelemszerűen nekik tud olykor a legtöbbet nyújtani.” [27]
III.1.3. Legfőbb előnyök, hátrányok és feltételek Az anyabarát vállalati működés akadályozóiról és támogatóiról külön alfejezetben fogunk részletesen foglalkozni, itt csupán azokat vizsgáljuk, amelyeket az interjúalanyok asszociatívan, maguktól említettek. Ezáltal feltételezhetően ezek lehetnek a legfontosabbak.
67
Terület
Említett téma/ügy/intézkedés
Előnyök, hátrányok, feltételek
Előnyök
Említések száma
10 (8 cég) 2
hálás munkaerő
2
Hátrányok
2
adminisztrációs terhek, sok figyelem, jogszabályok betartása és a jogszabályok változása
2
Feltételek
6
vezetői szemlélet, vezetők vállalati kultúra
5 1
Bár a későbbiekben majd kifejtjük és látható lesz, hogy több üzleti előnye is van az anyabarát munkáltatói létnek, az asszociációk alapján úgy gondolhatjuk, hogy a kedvezményezett munkaerő lojalitása, hálája és az ebből következő hatékonyabb munkavégzési stílusa a legfontosabb. „Értékelik a munkahelyüket, borzasztóan hálásak azért, hogy egy rendes, normális, nem is tudom, embernek járó fizetéssel dolgozhatnak.” [03] Az idézet némi iróniával is olvasható, hiszen azt is jelzi egyben, hogy a kismamák milyen hátrányos helyzetben vannak: örülhetnek, ha átlagos munkahelyük, munkakörük van. Ez is csak azt támasztja alá, hogy szükség van a nők, az anyák és szülők helyzetének javítására. „Annak ellenére, hogy egy kisbabával sok gond van, megbetegszik, ez, az, amaz, a munkába viszont úgy belevetik magukat [a kismamák], hogy megkockáztatom, jobb munkaerők, mint az itt dolgozó anyukák, vagy akár férfiak, vagy bármi ilyesmi. Én igazából szeretek az ilyen hölgyekkel együtt dolgozni. Pláne, olyan esetekben, akik úgy tekintik, hogy magánélet vagy család és munka, ők a munka részében bepótolják azt az időt. Képesek jól teljesíteni, képesek úgy teljesíteni, hogy teljes értékű munkavállalók legyenek úgy, hogy akár mittudomén egy hónapban mondjuk, otthon kell lenni egy beteg gyerekkel egy hetet, vagy bármi ilyesmi.” [11] Ugyanakkor nemcsak a foglalkoztatásért érzett hálából jó munkaerő egy kismama, hanem a készségei, akarata miatt is: gyorsan, pontosan dolgozik, mert tudja, menni kell időben az iskolába/óvodába, teljesíti a munkáját, mert a gyermeknevelés mellett igénye van a szellemi kihívásokra stb. Természetesen több akadálya, korlátja is lehet az anyabarát vállalati működés kialakításának és működtetésének, az asszociatívan említett hátrányok közül az adminisztratív terhet említették az interjúalanyok. Láthatóan többlet terhet jelent a passzív állományban lévők adminisztrációja, a rájuk vonatkozó jogszabályok ismerete, azok változásának követése, a juttatások elszámolása, lepapírozása. Nemcsak adminisztrációs terhet, de egyszerűen a HR-es részéről odafigyelést igényel már önmagában a törvényei kötelezettségeknek való megfelelés, nem hogy az azon való túlmutatás. Sikerkritériumnak pedig a vezetői szemléletet és az ebből is eredő vállalati kultúrát tekinthetjük, ami néhány HR-esnek közvetlenül eszébe jut, ha a témáról kezd el beszélni. Nyilvánvalóan kulcsfontosságú abban, hogy milyen üzeneteket és lehetőségeket kapnak a munkavállalók, mi az elfogadott és elutasított magatartás. Nézzük meg részletesen, hogy nem asszociatív módon milyen befolyásoló tényezőket azonosítottak interjúalanyaink.
68
III.2. Akadályok és ösztönzők Az interjúalanyaink kérdésünk alapján és maguktól is több olyan tényezőt bemutattak, említettek, amelyek akadályozzák vagy ösztönzik az anyabarát működés és gyakorlatok kialakítását és terjesztését. A konkrét intézkedések előnyeit-hátrányait itt most nem említjük (pl. a részmunka akadályait vagy ösztönzőit), mert ezek a következő alfejezetben olvashatók majd. Ebben a részben elsősorban az általánosabb szintű befolyásoló tényezőket azonosítjuk és strukturáljuk.
III.2.1. Makro-környezet jellegű befolyásoló tényezők A megkérdezettek öt szempontból említették a környezet befolyásoló tényezőit az anyabarátság kapcsán: ▪
Makrogazdasági helyzet: mennyire van fellendülőben, recesszióban vagy stagnálásban egy adott ország/régió/iparág. A makrogazdasági helyzet állapotával szorosan összefügg egy-egy vállalat életpályája is, s e téma aktualitását adja, hogy a kutatást éppen a gazdasági világválság közepette folytattuk le. Sok vállalatnál volt most emiatt létszámleépítés, történt átszervezés, előtérbe került a költségek racionalizálása. Emiatt még élesebben érezhető volt a HR-vezetők számára: fellendülésben könnyebben meg lehet valósítani az anyabarátságot is. A gazdasági válság erősebb költségcsökkentésre kényszeríti a cégeket, jobban szigorodnak a létszámstopok, emiatt kevésbé jönnek most szóba az anyagi vonzattal is járó anyabarát intézkedések. A megkérdezett vállalatok körében 11 azt állította ugyanakkor, hogy a válságnak nem volt hatása eddig a cégre (2009 tavaszáig-nyaráig). Volt-e hatása a válságnak? (átszervezés, leépítés) (db)
igen; 8 n.a.; 11
nem; 11
▪
Állami intézkedések és jogszabályalkotás: mennyire támogatók e téren az állami intézkedések, adózási előírások. A jóléti intézkedések nagyrészt az állam, az önkormányzatok kompetenciájába tartoznak (gyes/gyed hossza, juttatás mértéke, óvodai/bölcsődei infrastruktúra stb.) A gyermekelhelyezés terén (ahogy azt a tanulmány első részében már kifejtettük) nagyon rosszul állunk, ugyanakkor más intézkedések kedvezően hatnak (pl. hogy gyes mellett lehet dolgozni). „Várakozással nézek a mostani kormányintézkedések elé, amikor arról beszélünk, hogy egy év után az anyák menjenek vissza dolgozni. Amivel nincs is semmi baj, a világ nagyon kevés helyén engedheti meg magának, hogy két-három évig az anyák otthon legyenek a gyerekekkel, és mégis az emberek normál emberek lesznek, a gyerekek fölnőnek így is. De könyörgöm, hol vannak a bölcsődék, tehát hol van a gondoskodás a kölykökről?” [10] 69
Ugyancsak jelentős problémát jelent Magyarországon az élőmunka terheinek magas aránya. A munkabérek után fizetendő adók és járulékok a környező és más külföldi országokhoz képest is magasak, emiatt a cégek, cégvezetők automatikusan ezen a tételen próbálnak meg spórolni, ha költségcsökkentésre kényszerülnek valamilyen okból. Ilyen szempontból fontos, hogy mi tartozik például az adómentesen adható juttatások körébe. Közkedvelt anyabarát intézkedésnek számít ugyanis az iskolakezdési támogatás és az üdülési csekk biztosítása, ugyanakkor például a gyermekfelügyelet megoldását is elképzelhetőnek tartják a HR-vezetők ilyen formában. „A környező országok közül nálunk a legmagasabbak a munkáltatói járulékok, munkáltatót, mind a munkavállalót terhelő járulékok, gondolhatná a vállalat, hogy talán ezen a legegyszerűbb spórolni.” [31] Másik fontos szempont a jogszabályi környezet, hogy mennyire védi a munkavállalót és a munkáltatót. Itt mindkét fél hiányosnak tartja a szabályozást, sok a jogi kiskapu, kevés a jogkövető magatartás ellenőrzésére és ösztönzésére irányuló intézkedés. Több HR-vezető is utalt rá, hogy a távollét utáni visszavét törvényi szabályozással bír ugyan, de ez „kivédhető” ilyen-olyan módokon mindkét fél részéről és visszaélésekre ad lehetőségek mindkét félnek. „Nem mindenki azért jelentkezik vissza, mert valóban dolgozni szeretne, hanem hát ismerjük a magyar munkajogi szabályokat vagy törvényeket, azért ezek általában természetesen a munkavállalót védik, és […] egy vállalatnak nagyon nehéz akkor is, hogyha törvényesen akar működni, és akkor is, hogyha mindent meg akar tenni azért, hogy egy kismamát visszavegyen az adott helyre, nagyon nehéz szabályosan eljárni. Illetve nem a szabályosság a nehéz, hanem a szabályosság mellett az, hogy a kismama elégedett is legyen.” [13] ▪
Tervezhetőség és időtáv: milyen időtávban tud egy adott cég és azon belül a HR egyáltalán tervezni, mennyire lát előre. A környezet és egy vállalat, valamint egyes szakmák is nagyon gyorsan változnak, amit sokszor nem is években mérünk, így összehasonlítva a sokszor három évig tartó távollét komoly kihívásokat jelent egy vállalat és egy HR-vezető számára (nem beszélve a szakmájában lemaradt kismamáról). „Ha három hónapra előre meg tudnám mondani mi lesz, már akkor boldog lennék!” [23]
▪
Társadalmi hagyományok: milyen berögződések vannak a nemi szerepekkel kapcsolatban egy adott társadalomban „Szerintem évtizedek óta hagyomány, hogy az anyuka marad otthon a gyerekekkel. Hallottam róla, hogy az északi országokban például ez abszolút bevett szokás, és itt is szeretnének olyan intézkedést hozni, hogy menjenek a férfiak is gyesre, kötelező lenne, úgymond. Szerintem lassan fog ez változni. Szerintem még mindig nagyon él ez a kép, hogy a férfi a családfenntartó, és akkor ebbe így nem illik bele az, hogy ő van otthon a gyerekkel, és mondjuk, az anyuka keres. Kevesebb az olyan pár mondjuk, ahol a nő karrierje fontosabb, vagy anyagilag, […] mérvadó.” [05] „Alapvető és egyértelmű, hogy a nő marad otthon. Tehát ez nem cégfüggő, hanem ez inkább ilyen berögzültség.” [13]
A társadalmi berögződések természetesen az érintettekre is hatást gyakorolnak, sokszor az érintett nők, anyák és családtagjaik is ezen berögződések mentén lépnek fel a céggel szemben, vagyis nemcsak a cég „modernitásán” és „anyabarátságán” múlik például, hogy az apa megy-e gyesre és a női visszatér dolgozni. „Előző életemben találkoztam azzal, hogy az anyuka így [a férje volt gyesen] akarta kikényszeríteni az apából azt, hogy nagyobb részt vállaljon a családi munkamegosztásból, aminek az lett a következménye, hogy az anyukának vissza kellett mennie gyesre. Ez munkaadói szempontból egy nagyon rossz állapot, hogy számítok valakire aztán [elmegy].” [28]
70
„Inkább családon belül intéződik ez a kérdés és a férfiak jogairól is szól. Tehát azért mert az anyuka szülte, feltétlenül a férfinak kell-e dolgoznia tovább? A férfinak is lehet esetleg joga a gyermekneveléshez, hogy elsődlegesen ő nevelje a gyermeket, vagy ez a természet adta feltételek miatt először a nő, és ha a nő lemond róla, akkor a férfi élhet ezzel a jogával? Amikor az esélyegyenlőségről beszélünk és a nemek esélyegyenlőségéről, akkor én itt mindig fel szoktam vetni ezt és a kismama klubokban nem a legnépszerűbb szerepet töltöm be, hogy itt bizony a férfiak esélyegyenlőségéről is kell beszélni ebben a helyzetben. Én nem örülök neki, hogy én vagyok abban a pozícióban és sok férfi nem örül neki, hogy ő van abban a pozícióban, aki a sok pénzt keresheti. És utána azt látom, hogy a férfiak szerepe nincsen kitalálva, mert nyilván nem kapnak mintát, ez elsősorban az ő felelősségük. De tényleg csak annyit tud, hogy hazamegy, dolgozik két, három műszakban, és amikor otthon van, akkor sör, virsli, tévé.” [29] Ugyanakkor ellenkező véleménnyel is találkozhatunk, aki már pont azt látja a környezetben is, hogy a megváltozott körülmények másfajta szerepekre ösztönzik a munkavállalókat, nőket és férfiakat, és ezáltal a munkáltatókat is. Ugyanakkor maguk a munkáltatók elvárásaikkal is ösztönözhetik a nőket a gyorsabb visszatérésre, ami maga után vonja az otthoni szerepek módosulását. Kölcsönös egymásra hatást láthatunk. „Az, hogy most már nincs az a klasszikus felállás, hogy úgymond a kenyérkereső, a férfi eltartja a családját, ilyen nincs. Vissza kell, hogy menjen akár fél éven, egy éven belül [a kismama], mert nem úgy működik most már sem a társadalom, se a cégek.” [20] ▪
Diskurzus a témáról: mennyire játszik központi szerepet ez a téma egyes szakmai platformokon, mennyire elérhetőek a jó gyakorlatok, ösztönzők. „Mostanában hallani különböző forrásokból, például nemrég láttam egy műsort a job sharingről is. Próbálják különböző személyek érzékenyíteni cégeket, vállalatvezetőket arra, hogy ilyen jellegű megoldásokban is gondolkodjanak.” [01]
A tágabb környezet hatásai természetesen beszűrődnek a mindennapokba, akár a vállalati prioritások, akár a munkavállalók szemléletén keresztül, fontos, hogy ezeket kihívásnak tekintsük, s nem magatartásunkat determináló tényezőkként. Természetesen nem várható el, hogy a munkáltató egyedül vegye fel a harcot a külső környezet berögződéseivel szemben, hanem összefogással, érintetti párbeszéddel és együttműködéssel lehet ezen lassú, de tudatos lépésekben változtatni.
III.2.2. A vállalati adottságok befolyásolása Több olyan tényezőt is említettek a HR-vezetők, amelyek a vállalathoz, a munkáltatóhoz kapcsolódnak. Ezek egy részét ők maguk is változtathatónak tartják, de egy részüket adottságként kezelik.10 ilyen tényezőt említettek: ▪
Iparág, tevékenységi kör: többen említik, hogy a cég tevékenységi köre miatt nehéz vagy könnyű anyabarátnak lenni. Nehéz a hagyományosan férfiak által betöltött szakmákban (pl. mérnökök által alkotott munkakollektíva illetve nehéz fizikai munkát jelentő iparágban), hiszen itt az anyabarátság eleve kevésbé merül fel. Általában ezekben az iparágakban a férfiak ráadásul családfenntartók, így ritkábban fordul elő, hogy részmunkában akarnának dolgozni. Ezekben az iparágakban általában a támogató, szolgáltató funkcióban található néhány nőre terjed ki inkább az anyabarátság, elsősorban „támogató” jelleggel, s kevésbé az esélyegyenlőség biztosítása céljából. Ugyanakkor az iparág, tevékenységi terület pozitívan is hathat az anyabarátságra. Például egyes szolgáltatásoknál vagy kereskedelmi tevékenységnél a boltok nyitvatartása miatt lehetőség van inkább a részmunkaidős munkavégzés biztosítására (pl. 12 órás
71
nyitvatartásnál két részmunkaidős foglalkoztatása). Ugyanígy az elsősorban technológiára épülő iparágakban közkedvelt megoldás a távmunka. ▪
Munkavállalói korfa, nők és férfiak aránya: az iparág jellegével, a tevékenységi körrel szorosan összefügg a nők és férfiak arányának kérdése, illetve a dolgozói korfa, ami a HRvezetők szerint alapvetően meghatározza az anyabarátság témájának prioritását. Hiszen, ha elsősorban idősek vannak egy cégnél, akkor inkább a családbarátság hangsúlyos (és általában a juttatások és családtagok részvételére építő rendezvényeket említik). Ha pedig elsősorban fiatalok vannak egy cégnél, akkor még nem nagyon találkozott a cégvezetés ezzel a kihívással, jelenséggel (és majd csak akkor kezd el ezzel foglalkozni, ha aktuális lesz). A nők és férfiak arányát általában iparági, szakmához és tevékenységhez kapcsolódó adottságként látják a HR-vezetők, pedig ez szorosan összefügg, a korábban már bemutatott horizontális szegregáció következménye. Ilyen esetben érdemes a cégnek egyrészt pozitív akcióként célzott toborzást és felvételizést végeznie (kimondottan női munkavállalókat felvennie, amikor felvétel van) illetve az oktatást befolyásolni, hogy egyensúlyozottabb legyen a nemek aránya adott szakmában.
▪
Munkakörök: ugyancsak szorosan összefügg a vállalat tevékenységével, hogy milyen munkakörök vannak egy adott cégnél. Tágabb értelmezésben meghatározza az anyabarátságot, rugalmasságot, kivételezést, hogy mennyire helyettesíthető adott munkakört betöltő. Ezáltal a fizikai munkát végzők például hátrányt szenvednek, hiszen könnyen betölthető az állásuk mással (bár egyes iparágakban itt is fontos szaktudás vagy cégismeret). Mivel a társadalmunkat jellemző szegregáció miatt elsősorban alacsonyabb beosztásokban és egyszerűbb munkakörökben találunk nőket, így halmozottan érheti hátrány őket. Egyes szellemi munkaköröknél ugyanakkor egyértelmű a helyettesíthetőség, vagy a kulcsmunkatárs pótlásának nehézsége – itt a cégvezetők és HR-vezetők könnyebben tesznek kivételt vagy próbálnak ki új, korábban akár elutasított megoldásokat. Nehezen elválasztható, hogy mikor van szó a személyről és mikor a munkakörről a helyettesíthetőség kérdéskörénél. „Vagy értékes munkatársakat veszíthetünk el, vagy valamilyen szinten a cég tanúsít rugalmasságot és lehetőséget teremt arra, hogy a tapasztalt kollégákat meg tudjuk tartani. Ezt támogatta is a menedzsment.” [31]
A munkakörök továbbá szempontként jelentek meg, miszerint meghatározzák az egyes atipikus foglalkoztatások lehetőségeit: egyes munkakörökben lehetőség van rugalmasságra, részmunkaidőre vagy távmunkára, s másokban nem. Ezeket majd az egyes atipikus formák részletezésénél fejtjük ki részletesebben. ▪
Anyavállalat kultúrája, elvárásai, hozzáállása a helyi kérdésekhez: többen említették a vállalat központjának kultúráját, elvárásait, aktuális irányvonalait. Elsősorban pozitív értelemben kerültek szóba a nemzetközi központok, anyacégek: ahol az esélyegyenlőség vagy a diverzitás most „top téma” és folyamatosan napirenden van, jelentéseket kell tenni, eredményeket kell felmutatni. Ezek kedvezően hatnak a hazai cégek tevékenységére is, mert egyes gyakorlatokat „kényszerűen” átvesznek és átültetnek a mindennapokba. Ugyanakkor látható egyfajta paradox helyzet is ezzel kapcsolatosan. Hiszen hiába van egyes központokban élenjáró gyakorlat, nem átültethető a hazai „sajátos viszonyokra”, vagy hiába lenne itthon egy-egy kezdeményezés, el kell fogadtatni az anyacéggel, ami nehézkes, hosszadalmas (mert egységes irányelvek vannak mindenhol és nem kívánnak kivételezni). Nyilvánvalóan vannak ilyen és olyan anyacégek által gyakorolt kontrollok és szabályok, ugyanakkor a legtöbb esetben az látható, hogy annyi rugalmasságot kapnak a leányvállalatok, amennyi az anyabarát intézkedések megvalósításához kell.
72
„Ami miatt így van ez nálunk, az az anyavállalati háttér. Ahhoz természetesen kell, hogy a helyi vezetés is felfogja, hogy ez miért kötelező.” [27] „Egyrészt a globális HR stratégia tartalmazta ezt a dolgot a női esélyegyenlőség kapcsán, de biztos, hogy kell, hogy helyi szinten is legyen elkötelezett munkatársa.”[30] ▪
Vállalat mérete: több szempontból került terítékre a vállalatok méretének kérdésköre is. Mind a kis, mind a nagyvállalatok mellett van pro és kontra érv az anyabarátság viszonylatában. Míg a nagyvállalatoknál elvileg nagyobb a mozgástér a munkakörök számossága és a létszám nagysága miatt, erősebb a szabályozottság, ugyanakkor nagyobb a távolság az érintettek és a döntéshozók között. A kicsiknél pedig ugyan közvetlen kapcsolat van, a személyesség jellemző, és ezáltal jellemzőbb az egyedi igényekhez való rugalmas hozzáállás, ezzel egyidőben viszont konkrétan a helyettesítés és átmeneti megoldások tekintetében viszont sokkal kisebb a mozgástér. „A mindenhez való rugalmas hozzáállás, ami nekem szintén ez nagy különbség a [nagyvállalathoz] képest. Pedig ott is ráláttam elég sok mindenre, de nekem úgy tűnik, valószínűleg a méret miatt is, sőt, biztosan a méret miatt is, hogy sokkal rugalmasabban állnak hozzá mindenféléhez [a kis cégnél].” [03] „Nagyobb szervezeteknél, nagyobb a mozgástér véleményem szerint és nagyon sok esetben kizárólag akarat kérdése. […] Sok múlik a szándékon, sok múlik a szerencsén, ahol kellő nagyságú a szervezet, ott úgy történnek a dolgok, hogy lehet, hogy nem jön vissza az a személy még, de egy másik már elment és akkor nem kezdek el keresni valakit a helyére, hanem azt mondom, hogy ezt a fél évet fél lábon kihúzzuk, és utána majd rendeződik a helyzet. Tehát ahol van egy fajta létszám, ott van egy fajta rugalmasság. Ha erre figyel a vezető, akkor ezt figyelembe lehet venni. Ahol egy két fő van, ott ez probléma.” [15] „Mindenütt megvalósíthatók [az anyabarát gyakorlatok]. Sőt, egy nagyobb létszámú cégnél megkockáztatom, hogy könnyebben megvalósíthatók, mint egy kisebb létszámú cégnél. Biztos vagyok benne. Ez szemlélet kérdése.” [19]
▪
Vállalat életciklusa: ahogy már a makrotényezőknél is említettük, fontos szempont, hogy fellendülés, stagnálás vagy recesszió van. Lehetőségek tárháza a vállalat növekedési üteme miatt, vagy költségcsökkentés és létszámstop a recesszió miatt. A cég, az egyes üzletágak, területek vagy egy-egy bolt, kereskedelmi egység forgalma, annak aktuális változása is befolyásolni tudja az ott dolgozók munkamennyiségét, kötöttségét, rugalmasságát. Jellemzően erős a hatékonyság orientáció a magánszektorban, ezáltal eleve kevesebb ember van egy-egy feladatra, mint amennyire szükség van, ugyanakkor olyan cégeket is látni (szocialista múlttal rendelkezőket), ahol pedig „kevésbé kihasznált munkaerő” is belefér a vállalat sikeres működésében. „Ne felejtsük el, hogy a [cég] eddig csak rohamosan növekedett, mást se csinált. Ezért annyi volt, hogy valaki elment, semmi gond nem volt vele, senki nem akarta őt jogaiban korlátozni, fölvettek a helyére valakit, az is maradt, ha visszajött, addig lehet, hogy a másik ment el. Ez nem volt probléma. Most kezd ez probléma lenni, mert mi is egy kicsit jobban figyelünk a létszámra.” [04] „A mi cégünk elég rugalmas, elég emberközpontú abban a tekintetben, hogy tudjuk azt, hogy a legértékesebbek az embereink, mi nélkülük nem tudnánk dolgozni, s így tegyünk meg mindent azért, amit a törvények biztosítanak. Néha nem vagyunk annyira szerencsések, az üzleti élet mindig azt diktálja, hogy nagyon sokat kell dolgozni és a munkának kell a fókuszban lenni. Eredményeket hozni.” [31]
▪
Infrastruktúra: vannak olyan infrastrukturális adottságok, amelyek egyes anyabarát megoldásokat korlátoznak vagy ösztönöznek. Ilyen például a gyermekfelügyelet, amit vagy lehetővé tesz a telephely vagy nem (pl. van-e hely, a környezet gyerekbarát-e vagy 73
erős a közlekedés). Ugyanakkor kevés HR-vezetőnek jut eszébe az új irodaházak vagy központi épületek kialakításánál szempontként előhozni a gyermekmegőrző kérdéskörét vagy gondol alternatív megoldásokra (helyi óvoda támogatása, saját családi napközi létrehozása). Az infrastruktúra másik kérdésköre, hogy egyrészt a tevékenység és a munkakörök mennyire teszik lehetővé, másrészt a cég mennyire rendelkezik a szükséges számítógépekkel, intranet kialakítással, mobiltelefonokkal, ami a távmunkát lehetővé tenné. ▪
Gyors változások a cégnél és/vagy a szakmában: már említettük korábban, hogy a kiszámíthatóság, tervezhetőség drága kincs manapság a cégeknél és a HR-vezetőknél. Többen is panaszkodnak rá, hogy gyorsabban történnek a változások, nem feltétlenül években kell mérni azokat, így sokszor eltűnnek munkakörök, pozíciók egy-egy kismama távolléte alatt, vagy cserélődik pl. a HR-vezető személye. Ezek a szervezeti változások elsősorban a kisgyermekes nő számára, de a cég számára is nehézséget jelentenek. „Én személy szerint nagyon fontosnak tartom azt, hogy se a vállalat ne kerüljön olyan helyzetbe, se a kismama ne kerüljön olyan helyzetbe, hogyha visszajön, ne legyen meg a helye, és ne legyen meg a lehetősége, hogy akkor visszakerüljön abba a munkakörbe, ahol adott esetben volt, vagy ha nem is abba a munkakörbe, akkor hasonló munkakörbe, amire ő alkalmas. Ez nagyon nehéz, egyébként, mert tudjuk azt, hogy azért ez a hároméves időszak nagyon hosszú tud lenni, és három év alatt, ha valaki olyan jellegű munkát végez, ami nagyon komoly szakértelemre és nagyon komoly információ-frissítésre szorul, akkor igazából hátrányba tud kerülni a kismama. […] Három év alatt totál kicserélődik a menedzsment, a közvetlen felettesek, akik meg ugye azzal az emberrel dolgoznak szívesen, akiket ismernek, akiket megismernek, akiket ők vettek fel, tehát ez egy olyan szűk mezsgye, amin egyensúlyozni kell, amikor is a kismama visszajön a céghez.” [06]
▪
Vezetőkkel szemben támasztott elvárások: sem a HR-vezetőkben, sem a cégek más vezetőiben nem merül fel, hogy a cégvezető másképp is működhetne, mint ahogy működik. Természetes a „24 órás” rendelkezésre állás, a rugalmas munkaidő keretében végzett túlmunka és otthoni munka, a fizikai jelenlét a problémák megoldásánál. Amíg ez a szemlélet az uralkodó a munkahelyeken (távmenedzsment, részmunkaidős vagy job sharing keretében betöltött vezetői pozíciók elfogadása stb.), addig nem szűnik meg az üvegplafon jelensége. „Azt nehézkesnek látnám. Egy vezetői szerepben távmunkásként, ebben nem hiszek, őszintén megmondom. Egy vezető általában menedzseli a céget, problémákkal szembesül, azokra viszonylag hamar választ kell adnia, minden probléma más, tehát nincs az a fajta rutin, amivel ezt kezelni lehet. Olyan sok „linking element” van benne, hogy nehezen tudom elképzelni, hogy nem sérül az ügymenet azzal, hogy nincs itt.” [15]
▪
Érdekképviseletek: talán nem meglepő, hogy a HR-vezetők a cégeknél működő érdekképviseleteket is mint az anyabarát működést befolyásoló tényezőt említik. Annál meglepőbb ugyanakkor, hogy őket inkább akadályozó tényezőként említi néhány cég, semmint a munkavállalók esélyegyenlőségéért küzdő képviselőként. Az érdekképviseletek – szerintük - nem rendelkeznek elég információval, nem írnak alá esélyegyenlőségi terveket, mert nem értik azokat, folyamatosan ellenállást tanúsítanak a részmunkaidő ellen (mert egyfajta leépítésnek tartják például). „Aztán nyilván nemcsak a felsővezetéssel kell ezeket a dolgokat egyeztetni, hiszen munkavállalókat érintő kérdéseket az érdekképviseletekkel is, ebből nekünk kijutott gazdagon, tehát van üzemi érdekeket egyeztető tanács, van három aktív szakszervezet, tehát van kivel, mondhatom. Egyáltalán nem [tudatosak a kérdésben]. Ők teljesen más irányultságúak, hogy úgy mondjam. Sokkal inkább náluk a bér és a munkaidő elszámolások [amik fontosak, elsőrendűek]. Hát csupa férfi, azért ezt hozzá kell tennem.” [17]
74
A fenti felsorolásból is látszik, hogy sok mindent „adottságnak” tekintenek a HR-vezetők, nem feltételezik azok megváltoztatásának szükségességét és/vagy nem tartják feladatuknak, hogy abban közreműködjenek. Hasonlóan viszonyulnak a helyzethez, mint a makro-környezet tényeihez, nem hatáskörük a kezdeményezés. A tényleges változás elindítása azt jelenti sok esetben, hogy a cégnek felül kell vizsgálni a megszokott rutinokat, és meg kell újítania azokat, tévhitekkel kell szembesülnie és felszámolni azokat, el kell ismernie az előítéletek létét, és fel kell vállalnia az azokkal szembeni küzdelmet. Ez nem egy esetben hosszadalmas, nehézkes, egyes érintettek számára olykor fájdalmas folyamat, melynek támogatása, megfelelő szakmai előkészítése és kísérése igen lényeges.
III.2.3. Vállalatvezetők és vezetői szemlélet Kulcsfontosságú jóformán minden HR-vezető szerint az adott vállalat első számú vezetőjének, felsővezetőinek és minden a különböző vezetői szinteken dolgozó munkatársának hozzáállása, szemlélete. ▪
Kiemelt felelőssége van a vállalat első számú vezetőjének, aki személyes hozzáállása, kezdeményezőkészsége meghatározza a konkrét akciókat, vállalati kultúrát és a többi vezető viselkedését is. Egyedül ő az, aki személyével legitimálni tudja az anyabarátság kialakításához és működtetéséhez vezető folyamatot. „Ha titkokat keresünk, azt inkább a vezérigazgató személyében lehetne keresni, aki az én szubjektív véleményem szerint egy humánközpontú vezérigazgató. Tehát nem lenne szabad tagadni azt, hogy az ő hozzáállása [kulcsfontosságú]. Tehát ő valóban, úgy tekinti az itt dolgozó embereket, mint legértékesebb erőforrás.” [11] „A vezérigazgató, az, hogy nő nálunk, az is [befolyásoló tényező] szerintem. Nem feltétlenül érzem, hogy attól anyáskodóbb, vagy gondoskodóbb. Nem tudom, az [előző cégnél] férfi volt, az biztos, hogy ott nagyon biznisz-alapon dőlt el minden. Ezt nagyon sokszor a cégmérettel magyarázom. Még én is a HR-en, akik közvetlenül voltunk ott is a vezérigazgató alatt, de hát olyan a távolság, hogy az áthidalhatatlan. Itt meg minden nap találkozom tizenkétszer a vezérigazgatóval.” [03] „A vezérigazgató úrnak volt egy ilyen kezdeményezése, már évekkel ezelőtt mondta, hogy ő azt gondolja, hogy ez sokat segítene a cégnek.” [28]
▪
A felsővezetői kör, top team személyes elkötelezettsége ugyancsak meghatározó szereppel rendelkezik a vezérigazgató/ügyvezető mellett. Az ő elköteleződésük, hasonlóan akár az első számú vezetőhöz vagy a HR-vezetőhöz gyakran személyes élményekből is táplálkozik. „Mi most egy ilyen kultúra-változási folyamatban is vagyunk, meghirdettük az empowermentet. A lényeg a lényeg, hogy egy ilyen menedzsment értekezleten a jogi vezető azt mondta, hogy abszolút érzi ennek a súlyát, hogy ugyan az ő gyereke már kiskamasz, de egyedül nevelte fel a gyerekét és tudja, hogy milyen kínkeserven járnak végig azok az anyák.” [28] „Voltak kezdeményezések előtte is, a hr-csapat részéről, szintén kisgyerekes anyukától, tehát nem a hr-vezetőtől, hanem a hr-csapatból, az egyik generalista kisgyermekes anyuka volt és ő már próbálkozott evvel, de akkor még ne volt itt az ideje, a felsővezetés még nem érezte nagyon magáénak ezt a kérdéskört. És amikor én jöttem 2007 szeptemberében akkor kezdtünk el ezen gondolkodni hr csapaton belül, illetve említettem már, a felsővezetésben rajtam kívül még két hölgy van, ők szintén kisgyerekes anyukák. Egyiküknek két kisgyereke, másikuknak egy kisgyereke és leültünk beszélgetni arról, hogy mi hogy látjuk ezt vállalaton belül. Ők ugye már régebb óta itt vannak, itt voltak akkor, tehát tudtak helyi specifikus dolgokról mesélni. Én meg az én saját elképzeléseimet hoztam be.” [16] 75
▪
A vezetők, közvetlen felettesek köre kulcspozícióban van, hiszen nap mint nap hoznak meg az anyabarátságot közvetlenül befolyásoló döntéseket. A megkérdezettek gyakran említik a felvételi és egyéb szituációkban megfigyelhető viselkedésüket, általában a témához való hozzáállásukat, s a legtöbb HR-vezető közvetlen kapcsolatot vél felfedezni a vezetők családi állapota és a cég anyabarátsága melletti elköteleződés között. „Én úgy látom, függ attól, hogy a vezetőnek a családja hogyan néz ki, van-e gyermeke. Az nagyon gyorsan össze tudja ezt rakni, hiszen a munkát nem a munkaidőtől, annak hosszától függően kell mérni, nem a munka hatékonyságától. Saját hozzáállás, saját motiváció kérdése.” [32] „Hát itt is felvételin éltem azt meg, hogy egy tipikusan ez harminc körüli nő, és akkor majd biztos gyereket akar, vagy például azt, hogy megkérdezte interjún, hogy ha beteg a gyerek, hova teszi. Hát ez az, amire ugrom, […] ott azért nehéz volt.” [02] „És akkor itt most áttérnék inkább talán a vezetői szerepkörre, ami a vállalat oldaláról releváns, akadályozó tényezőnek érzem még ebben a pillanatban. A vezető maga tart egy picit ettől az egésztől, hogy részmunkaidő mint fogalom. Ez olyan szokatlan még nálunk, valószínűleg azért is, mert aki éppen nem kismama, vagy nincs valamilyen különösebb oka, indoka, az általában nem szeret részmunkaidőben dolgozni, hiszen kell a pénz, kell a kereset. Természetesen nyolc órában preferálják az emberek a munkaidőt. […] Nálunk [Magyarországon] ez még kulturálisan sem igazán terjedt el, annak ellenére, hogy skandináv cég vagyunk. […] Tulajdonképpen a cég oldaláról kellene, hogy jöjjön ez a kezdeményezés, főleg a vezetőktől, és aztán így szépen át a munkavállalók irányába, és én ezt nem érzem még annyira. Ebben még lehetne fejlődni.” [13] „Akarás kérdése, menedzsment, meg a saját főnök elkötelezettségének a kérdése.” [03]
Mivel a vezetők kulcsfontosságúnak tűnnek az anyabarát vállalati működés megvalósításában, természetesen felmerült annak a kérdése is, hogy miképp lehet befolyásolni őket, mi a szerepe a HR-nek ebben. ▪
A személyes érintettség láthatóan meghatározza egy vezető hozzáállását. Ezért a célzott vezető-kiválasztás lehet egyfajta megoldás: olyan személyt kell kinevezni vezetőnek, aki személyesen átélte már ezeket a problémákat, helyzeteket és praktikusan átérzi, sokszor gyakorlati megoldási ötletekkel rendelkezik. „Amikor az ügyvezető interjúztatott vezetőnek jelölteket, akkor ő erre nagyon figyelt, és neki nagyon tetszett az, hogyha a hölgynek volt egy biztos háttere. Mert ő inkább hölgy vezetőt szeretett volna. Mindig kihangsúlyozta, hogy igen, neki van két fia, igen, neki van családja, és, és neki is ez valójában jó pont volt. Ez éppen a HR-vezetői pozíció volt, korábban itt férfi volt, és a menedzsmentben sem volt nő, és egyrészt ő úgy gondolta, hogy kellene a menedzsmentbe, az elsőszintű menedzsmentbe egy hölgy.” [07]
▪
Másik megoldás a vezetőképzés, amit akár intézményesített módon, akár a HR-vezető személyes közreműködésével lehet megvalósítani, külső szakmai tanácsadó bevonásával. Lényeges, hogy a vezetők információi, szemlélete változzon, tisztába kerülnek a jogi előírásokkal és azok megszegésének céges következményeivel, megértik az anyabarát működés előnyeit. „Türelmesnek kell lenni és változtatni kell! A változási sebessége lassú most, talán három év múlva látjuk az eredményét!” [23] „Nem, egyértelmű, hogy a HR-nek van irányító funkciója, tehát mi átbeszéljük a vezetővel, hogy ez neki miért jó, miért jó a cégnek, a munkavállalónak, s a cél a közös nevező mindenképp. Mivel ez egy relatív friss munkaprogram, azt tűztük ki zászlónkra, hogy ez ne erőszakkal
76
létrehozott lehetőség legyen, hanem jó példával elöl járva, s ennek hírt adva kell ezt eredményre juttatni. Azt is látnunk kell tisztán, meddig lehet el menni, meddig érdemes köröket futni.” [32] „Olyan vezetői állományt hozunk létre, ahol van egy fajta értékorientáció. Ez HR feladat, hiszen a vezető állományt a HR tartja karban, ő pótolja, ő veszi fel. Mi nagyon sokat fordítottunk a közelmúltban a vezetői képzésekre, tehát egy komplex vezetői programot valósítottunk meg, ami nagyon erősen a középpontba állította az értékrendet és az értékeket. És ha ezek között szerepel empátiára és fair bánásmódra vonatkozó kitétel, akkor az azt jelenti, hogy a vállalat deklaráltan ezt fontosnak tartja. És ha a vállalat azt mondja, hogy a vezetőimet olyannak szeretném látni, amilyen az értékrendem, akkor az egy elég világos elvárás. Tehát ezt általában nyomon követni lehet, de egy ilyen nagyvállalatnál, mint mi, képtelenség kézben tartani, csak abban lehet bízni, hogy olyan módon választjuk ki őket és képezzük, fejlesztjük őket, hogy ez számukra is fontos legyen. Mert egyébként a személyzeti döntéseket ők maguk hozzák meg. Ők vesznek fel embereket, ők irányítják a saját szervezeti munkaegységük életét, tehát itt az a fontos, hogy az ő megközelítésük ehhez illeszkedjen.” [15] „És mondjuk HR részről egy cégvezetőnek ezt elmagyarázni, tehát ez ilyen több hónapos folyamat volt. De régen nem volt esélyegyenlőségi politika sem leírva.” [02] A vezetők szemléletének befolyásolásában a vezérigazgatón és a személyes élményeiken túl fontos szerepe van a HR-es személyének is: mennyire fogadják el, becsülik meg őt, hiszik el neki, amit mond, hallgatják meg, ha mondanivalója van, továbbá az is lényeges, hogy a humán erőforrásért felelős terület hol helyezkedik el a szervezetben.
III.2.4. A HR-vezető és csapata Interjúalanyaink szerények voltak, és saját szerepüket alig, talán az indokolthoz képest is kevésbé hangsúlyozták. Mégis, az elmondottak alapján fel lehet mérni a HR-vezetők szerepét az anyabarátság működésének kialakításában és működtetésében is. Korábban már említettük, hogy a vezetők befolyásolása, a vezetői szemlélet alakítása kapcsán kiemelt szerepe van a HR szakterületnek és emellett a HR-vezető személyének is. A HR biztosítja a kapcsolatot az egyes szakterületek, vállalati szintek, a dolgozók és vezetők között, emiatt egyértelmű a feladata és felelőssége e témakörben. Természetesen a HR szervezeti elfogadottsága vállalatonként eltérő lehet, hiszen van, ahol kulcsfontosságúnak látják támogató szerepét az üzleti folyamatok eredményességében, máshol pedig egy szükségszerű, költségigényes szolgáltató funkcióként értelmezik. „Ha a HR-vezetőnek sokkal inkább adminisztrációs a feladata, vagy ha ilyen érdek-harcok között elvész, az szintén egy abszolút hátrány. Tehát itt azért a [HR-vezetőre] igenis hallgatnak, minden menedzsment-ülésen, vezetői okosságon ott ül. Több-kevesebb sikerrel. De azt, hogy ott ül szerintem ezt ő harcolta ki magának, őelőtte nem volt itt HR.” [03] Természetesen a HR-vezetőnél is előfordul, hogy személyes indíttatásból elkötelezett a téma mellett, ezért ez tovább erősítheti, hogy az ügy előre vitelében szerepét fontosnak lássa, minden eszközt és lehetőséget megmozgasson annak érdekében. „Én ezt átéltem anyaként is. Direkt nem mondtam, hogy azért akárki akármit mond, és akármilyen barátságos a környezet, akkor is ez egy problémás helyzet. Én is mentem vissza, és soha nem felejtem el, hogy a főnököm, akinél dolgoztam, az azt mondta nekem, hogy „nyilván, ugye akarnak még gyereket, már bocsánat, hogy ezt megkérdezem”, és mondom, nyugodtan kérdezze meg, persze, szólni fogok időben, kész. Szóltam is, mentem is, minden rendben volt. És akkor fölvett a helyemre valakit, és amikor visszajöttem, akkor mondta, hogy most abban a hülye helyzetben van, hogy itt dolgozik nála két éve ugye egy kolléganő, és akkor most azt kellene odébb tenni. De hát mondom, az egy nagy szervezet volt, úgyhogy én magam rögtön azt mondtam, hogy 77
dehogy, hát akkor majd én keresek magamnak helyet. Szóval szerintem azért nagyon függ a partnertől is.” [07] „Onnantól kezdve tényleg a főnökömé az összes érdem. Neki ez személyes indíttatás volt, tehát neki pici gyereke van, egyéves, másfél éves, és ilyen módon személyes indíttatásból is nagyon támogatta azt, hogy ha már hat órás, akkor ússzunk rá a kismamákra.” [03] A HR-vezető jelentősége abban is megmutatkozhat, hogy más cégek HR-vezetését is elláthatta már, és ezáltal jó gyakorlatokat ismerhet, más megoldásokat, mint amit az aktuális cégnél már alkalmaznak. Ezeknek az átültetése, az ottani tapasztalatokból való tanulás a cég előnyére válhat. Több HR-vezető is visszautal régi munkahelyére, más cégekre, ahol dolgozott, és az ott szerzett tudásra, tapasztalatra. „Én egyébként a [fejlett HR-rendszereiről ismert nagyvállalattól] jöttem, ott azért már volt hagyománya ezeknek a dolgoknak. Úgyhogy ezeket próbáltam átültetni és egyszerűen készült egy, ilyen nagyon üzletiesen szólva egy projektterv arra, hogy akkor mi hogyan leszünk családbarát munkahely és a családbarátsághoz csatlakozott idén 2009-től az egészségbarát is.” [16] Természetesen a legtöbb HR-vezető hangsúlyozta a csapatának, a HR terület többi dolgozójának szerepét is. Fontos a HR-munkatársak körében a személyes elkötelezettség, hiszen az anyabarátsághoz kapcsolódó feladatok néha többletmunkát jelentenek, önkéntességet követelnek az érintett személyektől. „Hát én nem szeretném ezt a saját nevemhez kötni, vagy egy-egy névhez. Szerencsére a Humán Igazgatóságon olyan a légkör, ami nemcsak azt teszi lehetővé, hogy az anyákra odafigyeljünk, odafigyelünk más munkaköri csoportban dolgozókra is.” [19] „Vannak, akik önkéntesen jelentkeznek, hogy szívesen részt vennének a csapat munkájában, illetve bármelyik csapattagnak olyan ember kerül a látóterébe, aki érzékeny erre a témára, akkor meg szoktuk hívni. És ez bele is kerül a teljesítmény-értékelő szerződésébe. Nem jár ezért külön juttatás vagy jutalom, ez egy önkéntesen vállalt szerepkör.” [30] Vannak konkrét intézkedések, amelyek HR-es hatáskörbe tartoznak és egy kis odafigyeléssel könnyen támogathatják vele az anyabarátságot. Ilyen például a dolgozói elégedettség felmérések megvalósítása, amiken keresztül rá tudnak kérdezni egyes intézkedésekre, elvárásokra, problémákra, s így „legitim” intézkedési tervvé formálni azokat. Számít ugyanakkor, hogy a teljesítményértékelési rendszerek milyen célokat határoznak meg a vezetőknek, mennyire tartalmazza az anyabarátságot közvetlenül vagy közvetetten befolyásoló szempontokat. Ilyen ugyanakkor a HR-területhez tartozó tevékenységek szabályozása, annak megszületésének folyamata, megalapozottsága. Egy esélyegyenlőségi terv készítése önmagában segít az anyabarát működés megvalósításában. Részletesen az egyes HR tevékenységi területekről későbbi fejezetben olvashat. Látható, hogy a HR-vezető és csapata az egyik legfőbb előmozdítója lehet az ügynek, azáltal, hogy a fókuszban tartják a témát, hogy jó megoldásokat találnak és valósítanak meg, hogy formálják a vezetőket, munkatársakat és így tovább. Eddig olyan példákat hoztunk a HR-vezetőkkel és a HR szakterülettel kapcsolatosan, amelyek ösztönzően hatnak az anyabarátság témájában. Ugyanakkor nem hunyhatunk szemet azon jellegzetességek és intézkedések vonatkozásában sem, amelyek egyértelműen hátráltatják az esélyegyenlőség és anyabarátság kialakulását, működtetését. Röviden összefoglaljuk azokat a HRhibákat is, amelyekből tanulva még több esélyt adunk a kismamáknak, nőknek, szülőknek. Jellemzően diszkriminációs ügybe kifutó HR-hiba, hogy nem válnak meg olyan dolgozóiktól, akiket amúgy már nem szívesen látnak a cégnél, elbocsátandó munkavállalóként tekintenek rájuk, s várják a „természetes” megoldást, majd amikor szülni mennek, addig pedig kerülik a konfliktust.
78
Tisztában vannak vele, már a nő távozásakor, hogy nem várják vissza, mégsem hozzák ezt tudomására még időben (a várandósság bejelentése előtt), pedig már korábban is tudták. A gyermekvállalás természetszerűleg kialakít egyfajta távolságot, úgymond megszabadulnak az illetőtől és ezzel úgy tekintik, megoldódott a probléma. Mindaddig, míg az említett anya vissza nem akar jönni. S bárminemű ellenkezés már diszkriminatívnak, a kisgyermekes visszatérő ellen hozott igazságtalan intézkedésnek tűnhet, pedig nem is ez áll a háttérben, csupán elhalasztott döntésről, a felelősség fel nem vállalásáról van szó. Van, aki ennek nehézségéről is beszámol, de többen egyszerű „jelenségként” mutatták be számunkra. „Ellenpéldának: nekem van egy olyan feladatom, ami nekem egy abszolút társadalmi munka, tehát semmi pénzt nem keresek vele, hogy egy szakmai egyesületet vezetek és ott volt nekem egy gyes mellett dolgozó ügyintéző, diplomás valaki [irodavezető]. Életemben ilyen rossz munkaerővel még nem találkoztam. Katasztrófa. A nőnek olyan dolgai vannak most már, hogy például tegnap kiderült négy olyan dolog, amelyik mindegyik megállna egy rendkívüli felmondást. Mondjuk nem fizetett fűtésszámlát az első negyedév óta, szóval olyan károkat okozott, amit most hozunk rendbe. Ezzel együtt eszembe nem jutott volna őt utcára tenni egy kisgyerekkel, meg terhesen, ez szóba nem kerül. De hogy most megéltem azt, amit még soha, hogy például egy ilyen esetben ez nem is egy egyszerű kérdés.”[04] „Sajnos, volt rá ellen példa, nem is akarom eltitkolni, tehát volt egy-két olyan eset, amikor nem is akartuk visszavenni, és nem is tudtuk visszavenni a kismamát, mert olyan jellegű együttműködés volt vele, illetve olyan jellegű viselkedést tanúsított előtte, hogy egyszerűen ez lehetetlenné tette azt, hogy mi őt szívesen visszaillesszük a cég életébe.” [09] „Vannak olyan dolgok, hogyha egyszer nem akarják, hogy visszajöjjön. De ez nem a kismamaság miatt van, hanem az már olyan személyes ellentétek miatt van, egy vezető vagy egy beosztott között. Valamelyik vezető nem tudott vagy nem akart együtt dolgozni egy illetővel, és mondjuk a [beosztott] a kismamaságba menekült ezelől a szituáció elől. Utána már nem jött vissza dolgozni, hanem akkor már egy közös megegyezéssel távozott a cégtől.” [11] Ugyancsak károsan befolyásolja az anyabarátság ügyét, ha a HR-vezető olyan nézeteket vall, amelyek ellentmondanak az esélyegyenlőségnek. Ezt teheti nyíltan (elutasítja az ilyen irányú terveket, javaslatokat, érveket), vagy ösztönösen (ismeretlen számára a jelenség, nem rendelkezik elég információval, hiedelmei, előítéletei nagyon erősek), de személyes hozzáállásával meghatározza egy teljes cég munkavállalói körének sorsát. Ilyen, amikor egy HR-es akarja eldönteni egy munkavállaló nő helyett, hogy hány évig érdemes/illendő/szükséges otthon maradni egy gyermekkel, hogy mikor térjen vissza a munkába, hogy problémát jelent-e a szingliség vagy nem stb. Éppen ezért kiemelt fontosságú, hogy a HR-vezetők is részt vegyenek képzéseken, önismeretüket és tájékozottságukat javítsák, hiszen akár akaratlanul is, de a dolgozóik jólléte ellen cselekedhetnek. Sokszor erre a dolgozók iránti gondoskodás vágya indítja őket, ami lehet akár pozitív kimenetelű is, néha viszont kifejezetten árt az érintett munkavállalónak. „Volt olyan eset, hogy a kismama megbeszélte a főnökével, hogy ő nem fog elmenni szülési szabadságra, dolgozni fog a gyermek születése után rögtön. Komolyan gondolta, hogy ne vegyenek fel helyette senkit, majd ő megoldja. Elutasítottam természetesen, mert ezzel veszélyeztettük volna nemcsak a munkakört, hanem az anya-gyermek kapcsolatát is. Most is így érzem, hogy ez volt a jó döntés, mind a gyermek, mind az anya számára. Éppen három hete volt az édesanya nálam, hogyan tervezi a visszajövetelét, decemberben kezdene szoktatni a bölcsödében. A pozíciója jelenleg be van töltve, s átbeszéltük, addig mely munkakörök, amik még szóba jöhetnek, de nem biztos, lehet, hogy várunk tőle még türelmet.” [31] Érdekes szemléletet tükröz, ami néhány HR-vezető interjúalanyunk elbeszélése során tapasztaltunk, miszerint a rugalmas megoldások, esélyegyenlőséget biztosító munkarendszerek, munkaidő-modellek egyfajta „jutalmat” jelentenek annak, aki már régóta van a cégnél,
79
kiemelkedően teljesít. Mintha ezt ki kellene előbb érdemelni, mert egyfajta plussz-juttatás vagy szolgáltatás ez a cég részéről munkavállalója irányába. „Nyilván nem sok alkalommal, nem sokaknak… Valószínűleg azoknak fogunk engedni, akik már hosszabb ideje itt vannak, jól teljesítenek, ez inkább egyénibb elbírálás, mint egy sztenderdizált folyamat.” [05]
III.2.5. A kisgyermekes anyák Korábban is említettük, hogy maguk a nők, az anyák és apák is közvetlen hatással tudnak lenni a problémák megoldására. Mégis mikor az akadályozó tényezőkről érdeklődtünk, leggyakrabban a kismamákat említették a HR-esek. Az alábbiakban összefoglaltuk a felhozott negatív példákból le szűrhető elvárásokat, amelyeket a HR-esek a gyermeket vállaló nőkkel szemben támasztanak. ▪
Legyenek korrektek a felvételiztetésnél, a pozíciók megpályázásánál: a HR-vezetők szerint a felvételiztetés egy megállapodás, mindkét fél ígér valamit a másiknak és kap ezért cserébe valamit. A gyermeket vállalók kerüljék azokat a helyzeteket, amikor csak egy TBfizető helyet keresnek, mielőtt elmennek szülni (és esetleg már terhesek is), vállalják fel nyíltan problémájukat és terveiket. Persze tisztában vannak a HR-esek is, hogy nem egyértelmű ez a szituáció sem, hiszen akár véletlenül is alakulhat a cég számára kicsit bosszús helyzet, ugyanakkor a szándékos félrevezetést nem tolerálják. „Volt [egy lány], aki a HR-re jött, és körülbelül egy hónap után, kvázi véletlenül lett terhes, vagyis nem tervezte. Tényleg az utolsó hetekig dolgozott körülbelül, és mindig poénkodott rajta, hogy hát nem hiszi el, hogy ez így besikerült. Most direkt volt, vagy nem, ezt már sosem tudjuk meg valószínűleg, de tényleg mindent megtett annak érdekében, hogy ez ne legyen, ami a munkát megakasztja.” [03] „Egy kisbaba megszületése az nem azon múlik, hogy én akarom-e, vagy nem akarom. Könnyen lehet, hogy egy év múlva sem lesz annak, aki akart, és könnyen lehet, hogy egy hét múlva lesz annak, aki előtte azt mondta, hogy nem akart. Akkor a munkaadó persze vágja a pofákat, hogy át vagyok verve, és elfelejti, hogy ő is volt fiatal, és bármi történhet az életében, merthogy elég rögös az életút.” [10]
▪
Legtöbbször említett elvárás volt, hogy a visszajöveteli szándékot lehetőleg időben jelezzék, hiszen az tervezést igényel a HR-től és a vállalattól. Persze tudjuk, hogy sokszor a visszatérőknek is változhatnak az elképzeléseik, de az elvárás arra vonatkozik, hogy lehetőség szerint, a már megszületett terveket, vágyakat, elképzeléseket osszák meg munkáltatójukkal. Amennyiben egy anya nem tervezi a visszajövetelt (megváltoztak elképzelései), fontos, hogy azt is időben jelezze a cégnek, hiszen lehetséges hogy visszavárják, és nem gondoskodtak pótlásáról. „Kétoldali együttműködés nálunk. A kismamák is természetesen próbálnak segítségünkre lenni annyiban, hogy ha tervezik, hogy visszajönnek, akkor próbálnak ezzel kapcsolatosan időben jelezni felénk.” [21] „Szintén fontos a másik fél részéről, hogy legyen egy egyértelmű visszajelzés. Olyan is van, aki hónapok múltán visszatért, a férje gondozza a gyereket, vagy ő otthoni munkát végez és nagyon világosan megfogalmazta az a személy, hogy őrá fél év múlva már számítani lehet. És így lehet kalkulálni.” [15] „Csakhogy negatívumot is mondjak: hogyha mondjuk, valaki tényleg azt mondja, hogy három évig otthon van gyesen. Felveszünk valakit, mondjuk akár határozott időre, a helyére, de ő hamarabb szeretne visszajönni, tehát azért az egy elég faramuci helyzet.” [02]
80
▪
A rugalmasságot lehetőségként és tényleges rugalmasságként kezeljék és ne kedvezményként. Vagyis a rugalmas munkaidő adta lehetőségeket, miszerint napközben el lehet intézni egyes magánügyeket (ünnepségre elmenni, fogorvost intézni stb.), azt ne úgy értelmezzék, hogy munkaidő terhére tehetik. Dolgozzák le a vállalt munkaidőt máskor, vagy igényeljenek részmunkaidőt. Ne éljenek vissza a munkáltató által biztosított lehetőségekkel.
▪
Legyenek rugalmasak a visszatéréskor: ha nincs meg a pozíciójuk, munkakörük, akkor várjanak türelmesen, amíg lesz új lehetőség, fogadjanak el egy másikat, akár vegyenek részt egy átképzésen. A cégek számára komoly probléma, hogy a törvényi megfelelést, a munkavállaló elégedettségét egyidejűleg biztosítsák úgy, hogy közben az üzleti érdekek se sérüljenek. Sok a korábbi munkakört, pozíciót, üzletágat meghatározó változásra kerülhet sor kisgyermekes távolléte alatt. Ezért elengedhetetlen részéről némi rugalmasság. Hangsúlyozzuk ugyanakkor, hogy amennyiben a távozás előtt betöltött pozíció létezik a cégnél, úgy a vállalatnak kötelező visszahelyezni a visszatérő munkavállalót korábbi munkakörébe, s nem „kényszerítheti” vagy „manipulálhatja” másik (esetleg alacsonyabb státuszú) munkakör elfogadására, egyúttal nem csorbíthatja a kisgyermekes nő jogait azzal, hogy addig „várakoztatja”, míg lejár a GYES-es státuszból adódó védettsége. A reintegráció kérdéseire a későbbiekben még visszatérünk.
▪
A HR-esek számára segítség, ha a várandósok és a visszatérő anyák egyértelmű elvárásokat fogalmaznak meg, s nem kell végiggondolni a lehetséges intézkedések összes variációját. Tapasztalatuk szerint a legtöbben például - elsősorban anyagi megfontolásból - nem is kívánnak részmunkaidőben dolgozni, vagy nem várják el a munkáltatótól, hogy segítséget nyújtson a gyermek elhelyezésében. Ezért fontosak az alulról jövő kezdeményezések, hogy a valódi igényeknek megfelelő intézkedések szülessenek.
▪
A gyermekszüléssel és -gondozással összefüggő távollét alatt fontos, hogy a kismama is tartsa a kapcsolatot a céggel (és viszont), tartsa szinten szaktudását (van ahol ez szükséges, míg más szakmákban kevésbé releváns). Legyen proaktív és vegyen részt céges vagy egyéb szakmai képzéseken. „Ez a hároméves időszak nagyon hosszú tud lenni, és három év alatt, ha valaki olyan jellegű munkát végez, ami nagyon komoly szakértelemre és nagyon komoly információ frissítésre szorul, akkor igazából hátrányba tud kerülni a kismama.” [06]
▪
Érkezzen felkészülten a karriertervezésével kapcsolatos megbeszélésekre. Ez vonatkozik a távozás előtti, a távolléttel kapcsolatos terveket stb. érintő, illetve a visszatérést megelőző beszélgetésre is (mikor, hogyan, mire van szüksége stb.). A HR-esek a kismamákat típusokba sorolva két végletet emelnek ki: „Vannak, akik minél előbb vissza szeretnének jönni a munkahelyükre, hogy ne essenek ki a munkából. […] A másik véglet, amikor valaki vagy egy gyermeket vagy két gyermeket szül zsinórban és hosszú időre kiesik.” [06] Köztes típusként azokat említik, akik kb. 1,5 évig otthon a gyermekükkel, de közben szinten tartják szaktudásukat, tartják a kapcsolatot a céggel, és még „időben” visszatérnek munkahelyükre. Bár a kisgyermekes nőkkel folytatott beszélgetések alapján tudjuk, hogy számukra kisebb mozgástér, kevesebb befolyásuk van a munkáltató által szabott feltételekre, mégis egyetértünk azzal, hogy nekik is van felelősségük és feladatuk a sikeres együttműködés kialakításában.
81
III.2.6. Egyéb befolyásoló tényezők Vannak a fenti szempontoktól eltérő, a HR-vezető interjúalanyok által nem véletlenül említett tényezők. Nehézséget jelentenek a dolgozói visszaéléseket és a helyettesítés problémája. ▪
Amennyiben sor kerül valamilyen rugalmasság vagy kedvezmény bevezetésére, a dolgozók olykor vissza is élnek vele. Így pl. a munkaidőt magánügyekre fordítják. De ide tartozik az is, amikor elvárássá alakulnak olyan intézkedések, amelyek túlmutatnak az „elvárható szinten”, ám amikor a cégnek lenne szüksége rugalmasabb hozzáállásra, vagy szükséges, ám kellemetlen intézkedéseket kell bevezetnie, akkor negatív hangokkal kell szembesülnie. „Nem egyszerű, meg kell, hogy mondjam neked. Éppen most, amikor írom ezt az igazgatósági előterjesztést, gondolok arra, hogy nagyon sok minden a cégnél olyan teljesen természetessé vált a kollegák körében, és ezt részben azt mondom, hogy nem is olyan nagyon nagy baj, hát ez egy olyan cég, nem kell ezért naponta hálálkodni, de néha egészen elcsodálkozom azon, amikor mondjuk, egy kollega valamin felháborodik. És akkor én le szoktam ültetni, és azt mondom neki, hogy figyelj csak, tudod, hogy mi az, ami kötelező? Ez egy munkahely, ide be kell jönni, megfelelő minőségben el kell végezni a munkát, és utána haza kell menni, és élni kell a családi életet. Tehát amikor, érted, egy kollega jön, és felháborodik, és nem tudom én, miket mond, akkor megkérdezem, hogy tudja-e hogy mondjuk az ország különböző területein hány embernek szűnik meg a munkaviszonya? Hogy gondolt-e már arra, hogy az egy érték, hogy neki stabil munkahelye van? Hogy mit tudna kezdeni, hogyha holnap azt mondanák, hogy ez a munkahely megszűnik? Azért azt szeretném mindenkiben tudatosítani, ez nem egy zsarolás, de időnként annak a végiggondolása, hogy én mennyire vagyok szerencsétlen, az nagyon fontos.” [19]
▪
A HR-vezetők részéről a távozó kismamák helyének biztosítása érdekében cél, hogy határozott idejű helyettesítőt találjanak az adott munkakörre. Ugyanakkor egyes feladatokra nehéz megfelelő helyettesítőt találni, s a határozott idejű szerződés kötése, miközben mindenki a határozatlan időt preferálja, kevésbé jöhet szóba. Ösztönző tényezőként említették az anyabarát intézkedésekkel kapcsolatos racionális kimutatások, útmutatások rendelkezésre állását. ▪
Amennyiben vannak racionális kimutatások, leírások, hogy milyen struktúra, milyen megoldások, milyen költséggel, befektetéssel, milyen támogatások vannak annak érdekében, hogy anyabarát foglalkoztatást megvalósítson egy cég, ehhez milyen lehetséges előnyök párosulnak, úgy könnyebb a vállalaton belül elfogadtatni, megvalósítani. Előfordul, hogy a felsővezetés azért utasít el egy kezdeményezést, mert a HR nem elég felkészülten, tájékozottan, konkrét elképzelésekkel és kalkulációkkal prezentálja azokat számukra, amiben az ilyen segédletek nagy segítséget jelentenének. Meghatározó lehet még a munkatársak hozzáállása, aszerint, hogy mennyire toleránsak az egyedi problémákkal kapcsolatban, vagy mennyire néznek ferde szemmel akkor, ha egy kismamával vagy nővel szemben pozitív akcióra kerül sor. Bár az interjúalanyok közvetlenül nem említették, de elbeszéléseik és érvelésük alapján kivehető, hogy a vállalat kulcs-érintettjeinek befolyása sem elhanyagolható. A tulajdonos, legfontosabb ügyfelek ugyancsak ösztönözhetik egy cég vezetését az anyabarát működés megvalósítására.
82
III.2.7. A szakértők véleménye az akadályozó tényezőkről A témával foglalkozó szakértők az alábbi akadályozó tényezőket említették, amelyek szerintük a leginkább módon hátráltatják az anyabarát vállalati gyakorlatok terjedését, az esélyegyenlőség megvalósítását: ▪
Költséges megoldások: a jelenlegi jogi és adókörnyezetben az atipikus foglalkoztatási formák és a gyermekmegőrzők létesítése és működtetése nagy anyagi terhet jelentene a munkáltatónak és a munkavállalónak egyaránt.
▪
Mivel az állam fokozatosan kivonul egyes területekről, s a civil szervezetek egyre többet átvesznek ezek közül, elsősorban szolgáltatókká válnak, semmint ellenőrzőkké, ami az egyik legfontosabb feladatuk lenne („watch dog” szerep).
▪
A problémát okozó gondolkodásmód nemcsak a férfiak, de már a nők fejébe is beleivódott, így munkáltatókat és munkavállalókat egyszerre kell felkészíteni, fejleszteni, támogatni, segíteni.
▪
Kevés a munkahely, ami korlátozott mozgásteret ad a probléma megoldásához, vagyis a munkaerőpiac és foglalkoztatás fejlesztése önmagában is segítené azt.
▪
Sokszor a kisgyermekes anyák úgy tekintik, hogy a kedvezőtlen munkalehetőségek és fizetések miatt inkább megéri otthon maradni a gyes/gyed mellett, mind 8 órát távol lenni, dolgozni, alig több pénzért.
▪
A fekete és szürke-gazdaság melegágya a diszkriminációnak és a hátrányos helyzettel való visszaélésnek.
▪
Kevés a gyermekek felügyeletét biztosító intézmény.
▪
Az állami, politikai döntéshozatalban nem a szakmai irányítás valósul meg, hanem hatalmi harcok, a felelősség hárítása jellemző.
▪
Jogvédelem nem működik még eléggé hazánkban, az Esélyegyenlőségi Törvénynek biztosítani kellene, hogy ne csak a sértett léphessen fel, hanem a nevében érdekvédelmi szervezet, civil szervezet is. Probléma a szakszervezetek szabályozása is, hogy ők például nem képviselhetnek egyedi esetet. Az Egyenlő Bánásmód Hatóság keze is meg van kötve, csupán négyféle szankciót fogalmazhat meg (1) diszkriminatív magatartás tiltása, 2) jövőre nézve a magatartás tiltása; 3) pénzbírság 50 ezer és 6 millió forint között; 4) nyilvánosságra hozatal. A munkavállalók legtöbbje nem tud a diszkriminációs esetek jogorvoslatát szolgáló lehetőségekről (pl. nem ismeri a hatóságot), nem bíznak az eljárás sikerében, vagy le vannak kötve a mindennapi problémákkal és eszükbe sem jut jogorvoslatért fordulni.
▪
Fontos befolyásoló, hogy mennyire lecserélhető a munkaerő az adott cégnél, mert ahol könnyen pótolható tudást és képességeket képviselnek, ott nagyon kicsi esély van az ilyen jellegű intézkedésekre.
▪
További befolyásoló tényezők: a munkavállalók asszertivitása, az állami ösztönzők, a vezetői elköteleződés.
III.3. Az anyabarát intézkedések és értékelésük A félig strukturált interjúvázlat és a nyitott kérdések lehetőséget adtak interjúalanyainknak, hogy szabadon felvessék azokat az intézkedéseket, gyakorlatokat, amelyeket ismernek és elmondhassák azokról véleményüket. Ugyanakkor konkrét intézkedések kapcsán is megkérdeztük őket, mennyire ismerik, hogyan értékelik magát az intézkedést, illetve minősítik a cégüket az adott intézkedés tekintetében.
83
Ebben a fejezetben az egyes konkrét intézkedéseket ismertetjük és az interjúalanyok azzal kapcsolatos véleményét.
III.3.1. Élenjáró cégek – pozitív önkép Megkértük a HR-vezetőket, hogy értékeljék a vállalatukat az egyes intézkedések, területek, témák mentén, mennyiben tekintik magukat élenjárónak vagy követőnek, netalán elutasítónak azzal kapcsolatban. Alább látható az az ábra, amely mutatja, hogy mely gyakorlattal rendelkeznek az adott vállalatok, majd összesítjük, melyik résztéma mentén milyen önképpel rendelkeznek a vizsgált vállalatok HR-vezetői. A két ábrát összevetve is láthatjuk, hogy az önképek pozitívak.
Létezik-e a vállalatnál az alábbi gyakorlat? (db)
24
szülési szabadságon levőkkel kapcsolattartás
1
23
rugalmas munkaidő (kezdés-befejezés)
1
17
távmunka speciális fizetés nélküli szabadság
16
szabályozott részmunkadiő
16
rövidített munkahét
3
gyermekmegőrzést támogatása
3
8 11
4
10
8 10
4
jobsharing
magánéleti asszisztens 0
3
9
speciális fizetett szabadság
6
5
13
ideiglenes részmunkaidő
5
9
16 14
10
n.a.
13 18
18
igen nem
11
9 12
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Az egyes intézkedések létét és megvalósulásuk minőségét vizsgáló interjúkérdésre adott válaszokat egy írásban más időpontban kitöltött vállalati adatlapon egy-egy speciális gyakorlatra való rákérdezésből származó információval is összevetettük (lásd a fenti ábra eredményeit) Megállapíthatjuk, hogy a gyermekgondozási szabadságon lévőkkel való kapcsolattartás és a rugalmas munkaidő a leginkább elterjedt gyakorlat. Emellett a vállalatok több mint felénél létezik a távmunka is, s alig kevesebb, mint a felénél van részmunkaidő. Csupán egy-két vállalat számolt be a rövidített munkahét és a job sharing gyakorlatáról. Az interjúk alapján viszont kevesebb jó gyakorlatról adtak számot az interjúalanyok, s még kevésbé volt jellemző, hogy e gyakorlatok általánosan hozzáférhetők lennének vagy nagy számban fordultak volna elő. Látható, hogy több területen is közel élenjárónak tartják vállalataikat a megkérdezett vezetők. Leginkább az esélyegyenlőség terén érzik úgy, hogy élenjáróak. E tény elsősorban az 84
esélyegyenlőség sokféle értelmezéséből adódik. (Ezt részletesen az esélyegyenlőségről szóló alfejezetben fejtjük ki). Ugyancsak pozitívan ítélik meg cégüket a szabadságolások rendszere és az egyedi problémák megoldása terén, de alig kedvezőtlenebb önképük a női vezetők aránya és elfogadottsága, a rugalmas munkaidő és belső szemléletformálás tekintetében. A hazai felmérések adatainak ellentmondani látszik, hogy a részmunkaidő terén is élenjárónak, illetve követő magatartásúnak vallják magukat a cégek, és csupán 2 cég állította, hogy náluk nincs, vagy elutasítóak a részmunkaidős foglalkoztatással kapcsolatban. A rendelkezésre álló statisztikák szerint ugyanakkor igen alacsony ezen formák elterjedtsége. Leginkább a job sharing, a gyermekfelügyelet, a gyermekgondozási szabadságon lévők távollét alatti képzését és magánügyi asszisztenst hiányzik a cégek által jellemzőként megadott intézkedések közül. A cégek, vezetőik és/vagy a HR-vezetők leginkább a gyermekmegőrzéssel és a magánügyi asszisztenssel szemben elutasítóak, ugyanakkor 6 vállalat egyértelműen elutasítja a pozitív diszkriminációt is. Több fogalom kapcsán előfordult, hogy a HR-vezetőnek szüksége volt némi magyarázatra, a fogalom pontos definiálására, ami adódott abból is, hogy néhol „szakzsargont” használtunk az egyes gyakorlatoknál (pl. job sharing). A „gender-tudatosság a marketingben” okozta a legnagyobb meglepetést a megkérdezettek körében, ezzel kapcsolatban volt a leginkább szükség információra és a legtöbben nem is nyilatkoztak ezzel kapcsolatban (ami természetesen összefügg azzal is, hogy HR-vezetők és nem marketingvezetők vettek részt a kutatásban). Az alábbiakban sorra vesszük az egyes intézkedéseket, az azokkal kapcsolatosan velünk megosztott véleményeket, tapasztalatokat, vélt előnyöket és hátrányokat, és bemutatjuk a felszínre kerülő jó gyakorlatokat is.
85
73%
esélyegyenlőség
67%
szabadságolásnál családi kötelezettségek figyelembe vétele egyedi problémákra vállalati megoldás találása
33%
58%
női vezetők
56%
rugalmas munkaidő
56%
szemléletformálás, belső kommunikáció ezekben a témákban
56%
részmunkaidő
42%
gyermekgondozási szabadságon levőkkel kapcsolattartás
42%
pozitív diszkrimináció (pl. nők előléptetése, hátrányos helyzetű felvétele stb.)
23%
karriertervezés gyermekvállalás előtt állóknak
23%
távmunka
20%
gender tudatosság a marketingben
20%
képzés a gyermekgondozási időszak alatt
38%
2%3%
39%
2%3% 6% 3%
35% 30%
2% 6%
56%
2%
52%
3%3%
14%
38%
21%
32%
18% 6%
39% 50%
24%
12%
3%
11%
50%
29%
speciális szabadságok
3%
24%
18%
12%
12%
20%
29%
24%
50%
9%
Élenjáró Követő Hiányzik Elutasító
9%
job sharing férfiak gyesen/gyeden
20%
5%
gyermekmegőrzés támogatása 3%
9%
59% 45%
3%
50%
20%
45%
32%
55%
24%
Kimaradt magánügyi asszisztens 2%
17%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
3% 90%
100%
III.3.2. Esélyegyenlőség Definíció: Az esélyegyenlőség biztosítása azokat a pozitív intézkedéseket jelenti, amelyek révén a hátrányos helyzetben lévő személyek/csoportok számára lehetővé teszik, hogy hátrányaikat csökkenteni vagy megszüntetni lehessen.
Hogyan értékeli az adott témában vállalatát?
Élenjáró Követő
24
esélyegyenlőség
8
01
Hiányzik Elutasító Kimaradt
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Míg néhányan törekedtek arra, hogy a fogalmat az interjúztatóval tisztázzák, a legtöbb interjúalany az esélyegyenlőség értelmezésében saját megközelítéséből indult ki, s ez alapján többségük élenjárónak minősítette cégét. Élenjárónak minősítik cégüket az esélyegyenlőség tekintetében, miközben elutasítják a pozitív diszkriminációt, alkalomszerűen és korlátozott kör számára érhető el az atipikus munkavégzés lehetősége, mereven elzárkóznak a gyermekfelügyelet támogatásától, és 20 % alatt van a felsővezetői posztot betöltő nők aránya. Mit is értenek akkor esélyegyenlőség alatt? A legtöbb megkérdezett HR-vezető az esélyegyenlőség biztosításának tartja, ha nem diszkriminál hátrányosan, tudatosan. Számunkra meglepő volt a kutatás során felfedezni az esélyegyenlőség ezen értelmezését, hiszen ez az esélyegyenlőség elősegítésének első lépcsője. „Hogyha azt mondom, hogy nincsen se pozitív, se negatív diszkrimináció, akkor végül is ebből a szempontból esélyegyenlőséget biztosítunk mindenkinek, tehát hasonló esély, ugyanolyan esélyekkel indul mindenki.” [01] „Esélyegyenlőség, ebben élenjárók vagyunk biztos. Az esélyegyenlőség azt jelenti, hogy nincs sem a munkaerő felvételben, sem a bánásmódban semmiféle különbségtétel. Mindenki hasonló feltételek mellett dolgozhat és mindenki ugyanolyan lehetőségeket kap. A személyek döntik el, hogy hogyan tudnak ezzel élni.” [15] Ha szemléltetni szeretnénk a megkérdezett HR-vezetők esélyegyenlőségről vallott szemléletének és a gender-tudatos, az esélyegyenlőtlenség kiküszöbölését célzó proaktív szakértői-típusú megközelítés különbségét, az alábbi ábrával érzékeltethetnénk a különbséget:
Interjúalanyaink megközelítése Diszkrimináció
Esélyegyenlőség
Nem tudatos hátrányos megkülönböztetés
Tudatos megkülönböztetés
Hátrányos megkülönböztetés kiküszöbölése
Szakértői megközelítésünk (jelenlegi magyarországi viszonyok között)
Negatív diszkrimináció Tudatos hátrányos megkülönböztetés
Esélyegyenlőség
Nem tudatos hátrányos megkülönböztetés
Hátrányos megkülönböztetés kiküszöbölése
Hátrányok megszüntetése pozitív akciók
Az esélyegyenlőség témakörének boncolgatása során arra is figyelmesek lettünk, hogy a „hátrányos helyzetűek” körének azonosítása sem mindig egyértelmű. Több HR-vezető szerint ugyanis a nők nem tartoznak a hátrányos helyzetű csoportok körébe, így nem szükséges velük ilyen téren foglalkozni, külön figyelmet szentelni nekik, ahogy ez a megváltozott munkaképességűek és fogyatékosok, vagy romák esetében szükséges. „Az derült ki, hogy a nők csoportján belül vannak olyan csoportok, akik nagyon komoly nehézségekkel szembesülnek a munkavégzésük során. Itt mindenekelőtt fogyatékos és beteg gyereket nevelő nők helyzete nagyon nehéz, azután azoknak a nőknek a helyzete nagyon nehéz, akik idős és/vagy beteg hozzátartozóról gondoskodnak. Mind a két csoportban meglehetősen komoly nehézségekkel szembesülnek. De azért példaként szeretném elmondani, hogy azzal találkoztunk, és ez meglehetősen meglepett bennünket, hogy vannak gyermeküket egyedül nevelő férfiak, akik nem sokkal, de egy picivel komolyabb nehézségekkel szembesülnek a mindennapi munkavégzésük során, mint az ugyanilyen helyzetben lévő nők. Tehát éppen ezért volt nagyon fontos nekünk ez a kutatás, mert segített bennünket abban, hogy pontosabb képünk legyen az igazán komoly nehézségekkel küszködő munkavállalói csoportokról.” [19] A fenti idézet egy olyan vállalattól származik, ahol külső szakértők bevonásával feltárták a munkavállalók körében jelen lévő hátrányos helyzeteket, hogy valóban működő esélyegyenlőségi tervet tudjanak megfogalmazni. A HR-vezetők gondolkodására jellemző logikai fonal: a cégnek vannak elvárásai, követelményei, amelyeknek, ha megfelel a jelölt (függetlenül a bőrszínétől, életkorától, nemétől, családi állapotától stb.), akkor van esélye, és ezáltal esélyegyenlőséget biztosítanak. Csak azt felejtjük el közben, hogy ezeket az elvárásokat, kritériumokat sokszor előítéleteken, prekoncepciók alapján fogalmazzák meg (pl. mit lehet és mit nem részmunkaidőben végezni stb.). Az esélyegyenlőség - egyebek mellett - fontos indikátora, az „ugyanazon munkáért egyenlő bér” elv érvényesülése. Kutatásunk során nem tudtunk olyan részletezettségű adatokat gyűjteni, amelyek ténylegesen az azonos munkaköröket betöltő, feladatokat ellátó munkavállalók bérét hasonlítaná
88
össze. A vezetők és beosztottak bértömegét és létszámarányát vetettük össze, mely egy hozzávetőleges, ám szimbolikus indikátort képez. Nők összlétszámhoz viszonyított aránya és a bértömegben rájuk eső arány 0,80
Ritkán, de a nők akár többet is kereshetnek (egyenes feletti elhelyezkedés)
0,70
Bértömeg aránya
0,60
0,50
0,40
0,30
Jellemzően kevesebbet keresnek a nők (egyenes alatti elhelyezkedés)
0,20
Több vállalatnál is közel ugyanannyit keresnek a nők, mint férfiak (az egyenesen és a közelében való elhelyezkedés)
0,10
0,00 0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
0,70
0,80
Létszám aránya
Bár a legtöbb vállalatnál még mindig azt láthatjuk, hogy a nőkre jutó összes bértömeg arányosan kevesebb, látható, hogy egyes cégek esetében ez akár meg is fordulhat, és a nők keresnek többet (igaz, ez egyelőre még a ritkább és csak hajszálnyi különbségeket takar). Ha ugyanezt az arányszámot a női vezetők arányában vizsgáljuk meg, akkor azt láthatjuk, hogy a különbségek némileg csökkennek, sőt egyes esetekben a nők irányába még el is tolódhat (ez többnyire olyan vállalatoknál fordul elő, ahol túlsúlyban női munkavállalók vannak, vagyis elnőiesedett szervezetek esetében). Bár nem tudtunk iparág, létszám szerinti, vagy más a bérkülönbségek jelenségével összefüggésbe hozható mintázatot kialakítani, mégis látható, hogy még azoknál a cégeknél is, ahol vállalati értékek és a gyakorlat szintjén is nyilvánvaló az esélyegyenlőség biztosítására irányuló törekvés, ott is előfordulhat, hogy a nők ugyanazért a munkáért kevesebb bért kapnak.
89
Nők aránya a vezetői létszámban és a rájuk eső vezetői bértömeg aránya
A női vezetők előfordul, hogy többet kereshetnek a férfiaknál (vonal feletti elhelyezkedés)
0,90 0,80
Bértömeg aránya
0,70
A női vezetők nagyjából ugyanannyit keresnek, mint a férfiak (elhelyezkedés a vonalon és közelében)
0,60 0,50 0,40 0,30
A vezetői körben ritkább, hogy a nők jelentősen kevesebbet keresnének, mint a férfiak (vonal alatti elhelyezkedés)
0,20 0,10 0,00 0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
0,70
0,80
0,90
Létszám aránya
Az esélyegyenlőség indikátora a fentiek mellett az egyes intézkedések alkalmazásának gyakorisága és elérhetősége, ahogy ezt a későbbiekben kifejtjük. Főként a női vezetőket és az atipikus munkaformák alkalmazását szokták a cégek az esélyegyenlőség biztosítását fémjelző cégjellemzőkként bemutatni. Összességében elmondható, hogy a mintánkban szereplő vállalatok esélyegyenlőség terén tett erőfeszítései inkább kis eredmények és eseti megoldások, melyeknek viszont annyira pozitívnak tűnnek számukra, hogy az önértékelés mégis viszonylag jó értékeket mutat.
III.3.3. Szabadságok ütemezése Definíció: A szabadságolások tervezésénél, ütemezésénél figyelembe veszik a magánéleti szempontokat, családi kötelezettségeket. Milyenre értékeli az adott témában vállalatát?
Élenjáró Követő
szabadságolásnál családi
22
kötelezettségek figyelembe vétele
11
0
Hiányzik Elutasító Kimaradt
0%
20%
40%
60%
80%
100%
90
A legtöbb cég úgy gondolja, hogy a szabadságok tervezésénél a munkavállalók számára biztosított, hogy a magánéleti kötelezettségeiket, lehetőségeiket figyelembe vegyék. Ez a legtöbb esetben azt jelenti, hogy nem a HR szabja meg a szabadságok rendjét, hanem valamilyen csoportos szinten a munkavállalók maguk között rendezik ezt a kérdést. Vannak ugyan olyan munkaterületek, ahol figyelni kell, hogy bizonyos létszámú munkavállaló mindig jelen legyen, de ezt is megalkotják maguk között a csoportban/osztályon/területen. „Következetesen szigorúan igyekszünk kommunikálni, hogy mindenkinek ki kell venni az évi szabadságát. És minden hónapban a vezetőknek küldjük erről a kimutatásokat, hogy ki hol tart ezek szerint. Ugye ezzel kvázi rákényszerítjük az embereket, hogy a szabadságukat kivegyék. Egyébként ezt úgy lehet jól megoldani, ha tervezik a szabadságukat. És én azt tapasztalom, hogy bizony tervezik, az éve elején elkezdik megtervezni, hogy na, ki mikor megy nyaralni, ki mikor merre megy, és szépen összeáll a szabadságolási terv. Bár mindenki azt mondja, hogy „mittudomén”, hol van még a nyár. Legalább kiderül, hogy mégis csak be lehet azt tervezni, azt az augusztus végét, vagy a június elején, meg ugye a családosok azt mondják, hogy most van nyár, akkor a többiek meg szépen mennek síelni télen, úgyhogy összeáll ez a dolog” [11] Ellenérvként ritkán hangzott el a dolgozók közötti irigykedés, feszültség, vagyis a családosok, gyerekesek pozitív megkülönböztetése e téren csak egy-egy vállalatnál jelentett problémát, ott is inkább csak egy-egy konkrét munkavállaló testesíti meg a jelenséget, általánosságban a HR-vezetők szerint a munkavállalók megfelelő toleranciát, megértést és segítőkészséget tanúsítanak egymással szemben. (Ahol példa van a kevésbé toleráns viselkedésre, ott a HR-vezetők szerint a dolgozók megoldják maguk között illetve a közvetlen vezetőn valamint az első számú vezetőn példamutatásával oldható fel.) „Az én csapatomban is volt olyan, aki mondjuk ilyen irigyebb ember, és neki még nincs gyereke, és az mondjuk piszkálódott.” [04] Elsősorban gyártó cégeknél fordul elő a szezonalitás vagy olyan időszakok, amikor maximális kapacitással működnek vagy éppen be kell zárni, mert szünet van. Ezektől a helyzetektől eltekintve ugyanakkor ezeknél a cégeknél is igyekeznek figyelembe venni az iskolaszünetet vagy akár a különböző szülők részvételére építő iskolai rendezvényeket. Ugyanakkor itt látszik, hogy a szabadságolás rendszere függhet az iparágtól, munkaköröktől is. „Amikor nem kényszerből kell szervezni, hogy legyen a szabadság, akkor ott is egyfajta egyezség van. Amikor olyan helyzet van, hogy nincs munka és muszáj kiadni vagy be kell jönni, mert olyan sok a rendelés, hogy nem tehetjük meg.” [15] „Nálunk van kötelező leállás a nyáron, meg karácsonykor, tehát összesen mintegy tizenháromtizenöt nap erejéig az emberek a gyári leállást követik, azon kívül családi kötelezettségek szerint úgy mindenki úgy mehet szabadságra, ahogy, ahogy akar.” [25] A családi kötelezettségek figyelembevételéhez kapcsolódott a gyermekmegőrzés támogatására irányuló kérdésre adott válaszokban előforduló nyári táborok rendszere, amelyek szervezésében egyre inkább nagyobb kedvvel veszik ki a cégek is részüket. A szabadságolási rendszerek működése a HR saját szerepéről alkotott elképzelésén is múlik. Míg van olyan HR-vezető, aki „kiszolgáló egységként” azonosítja magát és a szabadságolást a munkavállaló legfőbb jogának tartja, addig más HR-esek a szabadságolási rendszert a céges célok függvényében határozzák meg. „Mindig felhívom a kollégáim figyelmét a jogaira is, tudják, mit tehetnek, mihez van joguk. Pld. 2 héttel előtte jelentsék be szabadságra meneteli szándékukat, s kötelességem megoldani számukra ezt. Tehát éljenek a jogaikkal bátran.” [29]
91
„.. azt gondolom, hogy az józan paraszti ésszel működik, ha én egy fontos pozícióban vagyok, és tudom, hogy mik a kötelezettségeim, eleve nem fogok elmenni szabadságra, amikor a cég úgy kívánja, hogy úgy kívánja, hogy a férjem fog elmenni, vagy a feleségem stb.” [05] Végeredményben a megkérdezett HR-vezetők egymással összhangban úgy vélik, a szabadságolás kérdése a munkavállaló és közvetlen felettese, illetve a munkavállalók egymás közti megállapodásainak, toleranciájának függvénye. Ezen a téren egyfajta „empowerment”-et működtetnek (dolgozók felhatalmazása), amely a tapasztalatok szerint biztosítja az üzletmenet zavartalan működését. Felvethető, miért nem merül fel a HR-vezetőkben, hogy más téren, akár az atipikus munkaformák tekintetében, is rábízza a dolgozóira a munkavégzés rendszerének kialakítását. Ennek természetesen feltétele az ezt lehetővé tévő vállalati kultúra. Sajnos, több olyan példát is találtunk, ha a gyermekneveléssel kapcsolatban eseti probléma adódik, akkor a munkavállaló szabadságra terhére vagy táppénzre kell menjen, miközben feladatainak, ha nem is a munkahelyen, de eleget tudna tenni. Pl. sok esetben a HR tisztában van vele, hogy a munkavállaló gyermeke betegsége miatt hiányzik, mégsem ajánlja fel a távmunka vagy szabadidőbank intézményét számára. Több olyan kutatás és kalkuláció is létezik, amely a gyermekek betegsége miatti táppénzes távollétek munkáltatói és társadalmi kárait méri fel és alternatív megoldási javaslatokat ad erre. „Akkor, amikor a gyerekek betegek, teljesen természetes, hogy vagy az apa, vagy az anya otthon marad a gyerekkel, ilyenkor nálunk előfordul, hogy munkatársak otthon maradnak. Ennyi. Vagy táppénzzel, vagy szabadsággal [oldják meg]. Ez a munkavállalótól függ.” [10] A legtöbb HR-vezető a családi kötelezettségeket érintő kérdéskör kapcsán kizárólag a gyermekekre asszociált, csupán egy vállalatnál merült fel gondozásra szoruló más családtag miatt felmerülő extra szabadságigény kérdése annak
III.3.4. Egyedi problémára egyedi megoldás Definíció: Amikor egy cég valamely munkatársa olyan helyzetbe kerül, olyan probléma megoldásában kéri munkáltatója segítségét, ami egyáltalán nem érint kritikus tömeget a vállalatnál, jóformán kizárólag őt, a vállalat mégis nyitottnak mutatkozik akár annak az egyetlen személynek az egyedi problémájára intézményesített vagy nem intézményesített megoldást találni és segíteni.
Hogyan értékeli az adott témában vállalatát?
Élenjáró Követő
egyedi problémákra vállalati megoldás találása
19
12,5
0,5 01
Hiányzik Elutasító Kimaradt
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Az önértékelés során a harmadik legnagyobb gyakorisággal határozták meg magukat élenjáróként a cégek a tekintetben, milyen rugalmasan és toleránsan reagálnak az egyedi problémákra. A legtöbb HR-vezető az interjú során konkrét példákat és gyakorlatokat ismertetett meg velünk, elénk tárták milyen esetekkel találkoztak és hogyan oldották meg azokat. Sokszor szívszorító történeteket
92
hallottunk, hogy milyen helyzetek adód(hat)nak az emberek életében, és ilyenkor a munkatársak, vezetők, a munkáltató mennyiben tud, akar mellé állni. ▪
Súlyos megbetegedés a munkavállalónál vagy családjában: pénzügyi segítség nyújtása a műtéthez és kezelés során (munkáltatói támogatás vagy munkahelyen szervezett gyűjtés stb.).
▪
Egyedi tanulmányi rendhez való igazodás a munkarendben, annak pénzügyi támogatása.
▪
Ideiglenes betegség vagy terhesség idején a vizsgálatokra való járás engedélyezése.
▪
Megváltozott munkaképességű dolgozó egyedi szállítása, közlekedésének támogatása.
▪
Egyéni katasztrófahelyzet: leég a ház, nincstelenné válik valaki – ilyenkor a talpra állás pénzügyi és egyéb módon történő támogatása (pl. kedvezményes céges kölcsön nyújtása).
▪
Hátrányos helyzetűeket érintő létszámleépítés esetében az ő speciális segítésük (pl. felkészítésük, új munkahely keresésében közreműködés stb.).
▪
Függőségekről való leszokás munkahelyi támogatása (pl. dohányzás, alkoholizmus).
▪
Lakóhelyet váltó munkavállaló házas-/élettársának segítség nyújtása az elhelyezkedéshez.
▪
Egyedülálló szülő munkaidejének egyedi igényeihez való ideiglenes vagy állandó jellegű módosítása (pl. más munkarendben dolgozhat, vagy másképp határozzák meg nála a törzsidőt.
▪
Külföldi tanulmányút, nyelvtanulás támogatása
▪
Idesorolták többen az egyéb kategóriában később kifejtésre kerülő egyéni (jog)segélyszolgálatot, valamint a speciális szabadságok intézményrendszerét is, amiről ugyancsak később írunk részletesen.
▪
Előfordult, hogy a HR-vezető egyedi problémaként definiálta a munkavállaló gyermekfelügyelettel kapcsolatos problémáját is, amelyben aztán személyes kapcsolatai révén az egyik cégvezető segített. Általában az első számú vezető hozzáállása, a cégkultúra, a közvetlen felettes és a HR-vezető, HRcsapat hozzáállása befolyásolja, hogy mennyiben támogató ilyen esetekben a munkáltató, de a legtöbb esetben tolerancia és emberséges támogatás mutatkozott. Egy-két cég esetében említette a HR-vezető, hogy a kulcsemberek esetében inkább nyitottak erre, s azt is láthatjuk, hogy a cégkultúra eleve befolyásolja, hogy a munkavállaló, ha ilyen helyzetbe kerül, egyáltalán segítségét kér-e a munkáltatótól. Érdekessége ennek a témának, hogy általában a cégek a kivételezés, a megkülönböztetés és az egyediség ellen érveltek, amikor a nők helyzetének pozitív befolyásolásáról beszéltünk – ennek ellenére az egyedi esetek nem keltenek a legtöbb HR-vezetőben ellenérzést. Ez általában azzal függ össze, hogy mit tekintenek az emberek „bajnak”, „problémának”, valamint az érintett munkavállalók segítségért fordulnak e téren jobban a HR-vezetőkhöz és/vagy közvetlen feletteseikhez. A részmunkaidő igénylése ugyanakkor határozottan nem tartozik az egyedi problémák megoldásának körébe, ahogy a gyermekfelügyelet sem – pedig komoly problémák megoldását szolgálná egy-egy érintett szülő számára. Ellentmondásosak ezek a megközelítések, s egyelőre sajnos nem a nők esélyegyenlőségét szolgáló gyakorlatok terjedését eredményezik.
III.3.5. Női vezetők Definíció: Az esélyegyenlőség egyik indikátora, hogy a vezetők körében milyen arányban képviseltetik magukat a nők. Az üvegplafon jelenségének pontos kimutatásához a nők részarányát a felsővezetők, középvezetők és alsó szintű vezetők körében (ahol létezik ilyen, az igazgatóságon
93
belül is) külön vizsgálják, összehasonlítva azt a teljes létszámhoz viszonyított női munkavállalói létszámmal. Ide tartozik szorosan az üvegplafon jelensége is.
Hogyan értékeli az adott témában vállalatát?
Élenjáró Követő
18,5
női vezetők
13
0,510
Hiányzik Elutasító Kimaradt
0%
20%
40%
60%
80%
100%
A kutatásban résztvevő 33 vállalat nagyobbik felének válaszadója gondolja úgy, hogy a női vezetők dimenziója mentén cégük élenjáró, s a többiek is inkább követőként jellemezték magukat. Ugyanakkor a vállalatok által kitöltött adatlapokon kapott információk alapján az első számú vezetők között 30 cégvezetőből csupán kettő (6,67%) nő (ld. az alábbi ábrát). Ez az adat alátámasztja a korábban már kifejtett vertikális szegregáció jelenségét. Itt ismételten jeleznünk kell, hogy csakúgy, mint az esélyegyenlőséggel kapcsolatban, a válaszok alapján kedvezőbb a cégek önértékelése annál, semmint az megalapozottnak lenne nevezhető.
Minta jellemzői: első számú vezető neme szerint (darab) nő; 2
férfi; 28
Természetesen ez az arány az első számú vezetők körében nem azért alakult így, mert többségében férfiakat alkalmazó cégek kerültek a mintába, amint azt a következő ábra is alátámasztja. Látható, hogy míg az összlétszámon belül a nők aránya több mint 50%, addig a felsővezetők körében a nők aránya éppen eléri a 20%-ot. Itt utalnánk arra, hogy a ténylegesen élenjáró országok célkitűzése ennél jóval magasabb arány elérése, s e folyamatot kötelező kvóta előírásával is ösztönzik A szellemi és fizikai beosztásúak között a nemek eltérő aránya a horizontális szegregáció jele. A korszerű technológiák többnyire nem igényelnek fizikai adottságokat, amelyekkel a nők többsége nem rendelkezik. Még a fizikai erőt igénylő, kellemetlen időjárási viszonyok között végzett munkákat is vállalnák egyes nők, de a szocializmus túlkapásaként élő traktoros nő emlékképe visszatetszést kelt, s nem tudunk elszakadni a női munka-férfi munka elválasztásától. Egyes szakmák továbbra is „férfiasak” (mérnök), mások pedig „nőiesek” (adminisztráció). Bár a részmunkaidőről egy másik alfejezetben írunk, mégis fontosnak tartjuk itt megemlíteni, hogy a nők aránya a részmunkaidőben foglalkoztatottak körében lényegesen magasabb. Mivel 94
részmunkaidősök előmeneteli lehetőségei igen korlátozottak, így ez is szűkíti a nők vezetővé válásának lehetőségeit.
Nők és férfiak aránya (%)
78%
részmunkaidősök között felsővezetők között
22%
20%
80% 36%
vezetők között
64% nők
40%
fizikai beosztottak
63%
szellemi beosztottak között
10%
20%
30%
férfiak 37%
53%
összlétszám alapján 0%
60%
47% 40%
50%
60%
70%
80%
90% 100%
Ha ilyen kevés nő dolgozik a cégeknél vezetői beosztásban, akkor miért tartják a HR-vezetők cégüket mégis élenjárónak? Nem könnyű a magyarázat, hiszen a női vezetők aránya az egyik legfontosabb, ugyanakkor legkomplexebb indikátora az esélyegyenlőségnek. Önmagában már azért élenjárónak értékelte az interjúalany a vállalatot, ha előfordult női vezető a cégnél. Sok esetben itt akár önmaguk felsővezetőként jellemzése került szóba (általában a felsővezetésben a HR területen találhattunk nőt – persze egy-két kivétel akadt). A női vezetők kérdésköre kapcsán a megkérdezett HR-vezetők alapvetően három kérdést érintettek: 1) van-e női vezető; 2) pozitívan diszkriminálják-e a nőket előléptetésnél; 3) éri-e hátrányos megkülönböztetés a nőket az előléptetéseknél. S mivel általában „igen (vagyis van női vezető) – nem (vagyis nem diszkriminálják a nőket pozitív értelemben) – nem volt (vagyis nem éri a nőket hátrányos megkülönböztetés)” a válaszsor, elégedettek voltak az interjúalanyok a cégek e területen nyújtott teljesítményével. Ugyanakkor tudjuk, hogy a nők vezetővé válása a horizontális és vertikális szegregáció feltételei között, az atipikus munkaformák alkalmazása esetén azok által is nehezítve valósul meg, így a nők karrierútja számos akadályon át vezet. Az egyes nők, akik mindezen körülmények közepette vezetővé válnak, egyfelől a hasonló pozícióban lévő férfiakhoz képest többszörösen bizonyítani kénytelenek, másfelől magánéletükben áldozatokat hoznak, harmadrészt (a legmagasabb szintekig jutóknál) önmagukat kimagasló képességűeknek tekintik. Tudatosan, közvetve sokféleképpen befolyásolhatja a HR és a cég, hogy női munkavállalóiból vezető lesz-e. Közvetlen diszkriminációt az jelentene, ha valakit azért nem léptetnek elő, mert nő/gyerekes/hamarosan szülni fog. Ugyanakkor azt, hogy távmunkában, részmunkaidőben nem lehet vezetői pozíciót vállalni, hogy felelős beosztásban levő női vezető nem mehet GYES-re örökbefogadás után, hogy a vezetői értekezletek időpontja, a vezető elérhetőségének szükségessége többnyire túlnyúlik a normál munkaidőn, nem tekintik a HR-vezetők hátrányos megkülönböztetésnek.
95
Azoknál a cégeknél, ahol a nemet prioritásként kezelve hajtottak végre előléptetést, leginkább csapat nemi összetételének meghatározásának volt szerepe (a döntően nőkből vagy férfiakból álló menedzsmentet akarták nővel vagy férfivel színesíteni). Ez a fajta megkülönböztetés ugyancsak elfogadott HR-vezetők körében, míg a tudatosan nők bevonását célzó előmeneteli rendszer általában teljes elutasításra talál. „Én [férfi HR-vezető] kvóta-ellenes vagyok, bár a lányoknak azt mondtam, hogy csak nőket szabad felvenni, de mindig megcáfolnak ezzel a dologgal. Mit mondjak erre? A felsővezetők között egy hölgy van. Az osztályvezetők között már azért akad, de mondjuk, hogyha a statisztikákat nézem, akkor messze el vagyunk maradva a svéd példától. Ennek ellenére nem szorgalmazzuk azt, hogy most ide nők kellenének. Pontosabban nem mondjuk azt, hogy női vezetőknek még minimum háromnak kell lennie. Én azért igyekszem a vezetői körbe nőket becsempészni.” [11] „Mi szoktuk mondani, hogy egy-egy vezetői közösségbe kellenek a nők, tehát a vezetőfejlesztésben azért ezt szoktuk tudatosítani, hogy egy kollektívába azért a nők színt tudnak vinni.” [24] A leginkább említett érv, hogy „a lehetőség mindenki előtt nyitva áll”, s ha valaki jó a munkájában, akkor a neme nem fog akadályt jelenteni az előrejutásában. Ugyanannyi esélyt biztosítanak. Persze ez azt jelenti, hogy ha a nő vállalja az alapvetően férfiakra szabott munkakörülményeket, a munkatempót, munkavégzési formát, akkor van esélye. Aki ezt felvállalja, ellensúlyoznia kell a magánélet terhére, át kell alakítania az otthoni munkamegosztást. Pedig a kiegyensúlyozottabb nemek közti munkamegosztás a magánéletben biztosítaná ténylegesen az egyenlő esélyeket. A magánélettel összhangban álló vezetői lét elképzelhető rugalmas munkaformában, de nálunk szinte csak a külföldi szakirodalomból és gyakorlatból ismert munkaszervezési módszerekkel. „Női vezetők vannak. A főkönyvelőnk hölgy, a jogtanácsosunk hölgy, a kontrollerünk hölgy, tehát vannak. Nem vagyunk élenjáróak, mert nyilván akkor lenne az, ha forszíroznánk, hogy sok nő legyen. Ebben semmiféle diszkrimináció nincs, se pozitív, se negatív. Valaki nem lesz azért vezető, mert hölgy, és kontra sem. Férfiaknál sincs ilyen. Jönnek a jelöltek és a szakmai alkalmasság dönt.” [15] Meglepő módon olyan példákat is hallottunk, hogy bár az anyavállalatnál, a központban létezik akár kvótarendszer, akár célszám, ez nem helyi szinten elvárás. Van, ahol a hazai társadalmi környezetre hivatkozott a HR-vezető: a képzésben, a szakmákban kialakult eltérő arányok kapcsán. Több HR-vezető is utalt összehasonlításképpen a politikusaink körében megfigyelhető arányra, s hogy ahhoz képest ők sincsenek lemaradásban. „A beosztottak arányához képest a női vezetőknek az aránya korábban nagyon közel volt, de most azért eltolódott, tehát négy-huszonkilenc, és nyolcvankettő-ötvenhét, azért ez már nem olyan jó. De én ezt nem tartom annyira rossznak, ha azt nézem például, hogy a leendő kormányban egyetlen nő sincsen, a szemben ugye Svédországgal, meg egyéb országokkal, Finnországgal, ahol a parlamenti képviselők fele nő körülbelül, meg a kormánytagoknak.” [14] Érdekes ugyanakkor, hogy egyes vállalatoknál pedig pont ellenkezően alakul: csupa nőkből álló szervezetek és menedzsmentek alakulnak, ahova pedig férfiak alig kerülnek be (mert nem jelentkeznek?). „Női vezetők – abszolút élenjáró kategóriába helyezném, sőt nem hogy női, de kismama vezetők. És ezen kívül majdnem minden vezetőnk, még a középvezetők közül is mindenki hölgy. Rajtam kívül még egy ember, aki nem női vezető.” [21] Csupán néhány cégnél találkoztunk a pozitív akciók jelenségével a nők előléptetését illetően, ebből csupán három esetben kapcsolódik ez közvetlen gender szemlélethez, esélyegyenlőségi célokhoz. 96
„Nem kvóták, hanem célszámok vannak, és egyben a pozitív diszkriminációt is betenném, de azt mondanám, hogy a megvalósító, követő, reagáló részbe kerül, mert úgy gondolom, hogy női vezetőknél ez nyomon követhető, más témákban azonban próbáljuk ezt óvatosan kezelni, de van pozitív diszkrimináció határozottan.” [30] „Ez elsősorban a felsővezetésnek köszönhető. Nagyon jó ötleteket talál ki a corporate, nekünk meg kell találnunk azokat a területeket, amiket Magyarországon tudunk vezetni. Hiszen például távmunkában, részmunkaidőben nehezebb lokálisan megvalósítani. Mi próbálunk minél több programot megvalósítani, ebben a női tanács nagyon sokat segít.” [33] Néhány interjúalany részletesen megosztotta velünk a női vezetőkkel kapcsolatos rossz tapasztalatait is. Amennyiben sor kerül rá, hogy nőt nevezne ki felelős, vezetői pozícióba, gyakran a nő nem tudja megtartani az egyenrangú, partneri szintet. Vagy a már említett méhkirálynőszindróma alakul ki (nem támogatja a női beosztottjait, sőt), vagy épp gondoskodói szerepkört választ, erősítve viselkedésével a nőkkel szembeni sztereotípiákat. Hogy az előítéletek mennyire csak a nőket érintik, jelzi, hogy a hasonló mentalitású – „atyáskodó”, paternalista működésű főnököt gyakran született vezetőnek tartják. „Akkor osztályvezető lett. Szokták szeretni a férfiak, mert akkor nem lóg a gatyájuk, megborotválkoznak mindennap, tehát az volt a visszajelzés, hogy jót tett az a hölgy a társaságnak, mert egy nagyon okos nő, tehát abszolút elfogadták, és egy kicsit az ápolatlanságukból így visszavettek [férfi beosztottak], hogy mégis ott van egy nő. De ez átmegy egy ilyen, nem a partneri szintre, hanem egy ilyen tyúkanyó lett. Nem fogdosták a fenekét, hogy milyen klassz nő, hanem átment egy ilyen gondoskodó anyóvá.” [18] Ezek a tapasztalatok természetesen nehezítenek a női esélyegyenlőség javításán, ugyanakkor sok ellenpéldát is látunk, amikor a női vezetők mesteri szinten ötvözik a „férfiakkal azonosított szakmai professzionalizmust” és akár a nőiességüknek tulajdonított képességeiket a cégvezetésben (pl. konfliktusmenedzsment). Ugyanakkor arra is láthattunk példát, hogy a kinevezések kapcsán felmerülő „szempontok” legalább a vezetők és a HR-vezető között megbeszélés tárgyává válnak, ahol a HR-vezető személyes elkötelezettsége, elfogadottsága és meggyőzőereje révén hatni tud a nők előmenetelére. „Volt a közelmúltban egy osztály, ahol csoportvezetőt kellett kinevezni az osztályvezetőnek, és az erre legalkalmasabb hölgy férjezett, de még nincs gyermeke. És feljött az osztályvezető énhozzám és előadta nekem a tutit, hogy hát habár a hölgy lenne a legalkalmasabb a csoportvezetői beosztásra és ő is van itt a legrégebb óta és tényleg őneki dukált volna a dolog, de ő mégis csak a nála sokkal kevésbé tehetséges fiú kollégát jelölné meg, mert hogy úgy is el fog menni majd szülni a kolléganő. Aztán megkérdeztem tőle, hogy ha az ő felesége számítana éppen egy előléptetésre, amit utána egy másik férfi kolléga kap meg kimondva kimondatlanul, azért mert hogy ő nő, meg azért mert hogy esetleg ő gyermekáldás elé fog nézni, akkor az neked hogy esne, meg a feleségednek, hogy esne, és azt mondta, hogy igazam van és kinevezte a hölgyet. Úgyhogy ez újabb siker.” [09]
III.3.6. Rugalmas munkaidő Definíció: A megszokott, hagyományosan heti 40 órás, kötött munkaidős, munkahelyen végzett munkavállalástól, foglalkoztatástól eltérő, vagyis atipikus munkaformák egyike. A munkaszerződés szerinti munkaidőt a munkavállaló rugalmasan oszthatja be bizonyos keretek, feltételek mellett: a teljeskörű rugalmasságtól a törzsidőhöz csatolt részleges rugalmasságon keresztül a különböző kombinált megoldások, pl. a sűrített munkahét is idetartoznak.
97
Hogyan értékeli az adott témában vállalatát?
Élenjáró Követő
18,5
rugalmas munkaidő
11,5
02 1
Hiányzik Elutasító Kimaradt
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Míg a rugalmas munkaidőt általában gyűjtőfogalomként használjuk az atipikus foglalkoztatási formák leírásakor, addig az interjúk során kiderült, hogy a megkérdezett HR-vezetők elsősorban egyféleképpen értelmezik: a heti 40 órát részben vagy egészen önállóan beosztható, részben vagy egészben munkahelyhez kötött formát értették alatta, s a távmunkát, részmunkaidős megoldásokat általában nem a rugalmas fogalom részeként, hanem egy szűkebb tartalommal értelmezték. Ennek megfelelően sokan élenjárónak és követően értékelte vállalatát. Sok esetben ez a foglalkoztatási forma a vezetői beosztásban dolgozó munkatársakhoz kötődik, akik valójában naponta 10-12 órát dolgoznak, és ehhez részesülnek rugalmasságban: ennek egy részét elvégezhetik otthon vagy éjszaka is. „A vezetőknél eleve rugalmas munkaidő van, tehát ők saját maguk osztják be az idejüket, ami általában abból áll, hogy a 8 órát meghaladó óraszámot hogyan tudják hozzápasszolni.” [15] A rugalmas foglalkoztatást egy-két helyen a beosztottakra is kiterjesztették. Az értékesítési területen dolgozók körében különösen elterjedt, ahol főleg a munkahelyhez nem kötött munkavégzést értik alatta (hiszen autóban, ügyfélnél, kávézókban is kell dolgozniuk). Ugyanakkor jó néhány vállalat esetében találtunk a munkavállaló-barát vagy anyabarát foglalkoztatást támogató rugalmas munkaidős foglalkoztatásra is példát: ▪
a bejárás nehézségei miatt rugalmas a kezdés és végzés időpontját
▪
lehetőség van a magánügyek napközbeni intézésére a munkaidő csúsztatásával
▪
törzsidőt határoznak meg, amelyen kívül a munkavállaló döntheti el, hogy mikor (és esetleg hol) dolgozza le azt a maradék munkaidőt. „Van egy törzsidő, amit benn kell tölteni a munkahelyen, ez most még nem leszabályozott, a mi elképzelésünk a 9-től 2-ig, és egyébként a törzsidőn kívül, érvényesítenie kell a 8 óra törvényesített munkaidőt (vagy heti 40 órát). […] A törzsidőt mi jól lőjük be, a törzsidőn kívüli munkavégzés pedig lehetővé teszi, hogy bizonyos ügyintézési kieső időket kompenzáljon.” [08]
▪
Kivételes példa az a cég, amely kimondottan a kisgyermekes nők élethelyzetéhez igazított munkarendet alakított egy olyan munkakörre, amelyet amúgy más formában látnak el. Ez ugyan nem biztosít egyénre szabott rugalmasságot, mégis specifikus igényekhez igazodik, ily módon atipikusnak minősül. „Az ügyfélszolgálaton mi három műszakban, hétvégén is dolgozunk, van délutános és éjszakai műszakunk is. A kismama munkarend az egy ilyen speciális, tehát ők azok, akiket soha nem osztjuk be hétvégére, vagy éjszakára, és úgy van beosztva a munkaidejük, hogy reggel még el tudják vinni a gyereket bölcsibe vagy oviba és utána pedig időben el tudnak indulni értük” [16]
98
Kevés olyan példát láttunk, ahol vállalatirányítási dokumentumban is szabályozott, „mindenki” által elérhető foglalkoztatási formát jelent: „Rugalmas munkaidő – az van. A kollektív szerződésben úgy van, hogy ha erre van igény, akkor szépen átvezetjük. A vezetőknek kötetlen munkaidejük van, mindenkinek és az pedig munkakör családfüggő, tehát nem egyén, hogy kik vannak rugalmas munkarendben a józan ész szerint.” [18] Összességében azért a legtöbb cég vezetőjét és dolgozóját is a hagyományosan nyolc órás munkavégzési rend jellemzi még szemléletben: „Tehát a megszokott nyolc óra munka, nyolc óra pihenés, nyolc óra szórakozás.” [11]
III.3.7. Belső szemléletformálás a témában Definíció: Az esélyegyenlőség, anyabarátság témában folytatott célzott belső kommunikáció, tájékoztató anyagok és egyéb szemléletformáló eszközök, belső marketing alkalmazásával.
Hogyan értékeli az adott témában vállalatát?
Élenjáró Követő
szemléletformálás, belső kommunikáció ezekben a témákban
18,5
10
3,5 10
Hiányzik Elutasító Kimaradt
0%
20%
40%
60%
80%
100%
A belső szemléletformálás kapcsán a megkérdezett H-vezetők több mint fele élenjárónak tartja cégét, további 10 követőnek. Ezen a ponton meg kell állnunk: sok HR-vezető még önmaga sem rendelkezik gender-szemlélettel, és nem ismeri a pontos összefüggéseket és különbségeket a diszkrimináció, az esélyegyenlőség és a pozitív diszkrimináció között – ennek ellenére, véleményük szerint, élenjáró módon tanítják és terjesztik a szemléletet a cégen belül. Természetesen ez még messze elmarad a kívánatos szinttől – ami összefügg a társadalmi környezet, kultúra korábban ismertetett sajátosságaival. Mégis, miért tartják élenjárónak magukat a cégek, a kutatásunkban őket képviselő HR-vezetők? Élenjáró gyakorlatnak tartják, hogy ilyen gender témájú civil kezdeményezésben részt vesznek, és erről beszámolnak a belső újságban, ha olyan belső fórumra, beszélgetésre adnak lehetőségek a dolgozóknak, hogy mitől lesz ez jobb, „munkavállaló-barátabb a munkahely”. Az interjúalanyok szerint ugyanis ezek a lehetőségek közvetett módon hozzájárulnak a gender szemlélet vállalaton belüli terjedéséhez. Amennyiben a kismamákkal bármilyen nyilvános fórumon foglalkoznak, a cégek máris élenjárónak gondolják magukat e téren annak ellenére, hogy ezeknek többnyire semmiféle hatása sincs az esélyegyenlőségi szemlélet terjedésére, gender-tudatosság erősítésére. Sokak számára ide tartozik, ha örülnek az újszülöttnek, elhelyezik fényképüket a faliújságon, meglátogatják, felhívják a távollévőket, vagy gyermekeknek szóló rendezvényt szerveznek. „Nálunk van egy képzés, ami inkább egy beszélgetés, mint tréning. És abban ugye benne van az, hogy hogyan érezzünk jól magunkat a munkahelyünkön, meg hogy szerezzünk egymásnak egy jó napot, ez a mottója. És ebben biztos, hogy előkerül, ha nem is mindegyiken, de előkerül, hogy
99
mondjuk a kismamákkal a kapcsolattartás, meg hogy úgy mi van egyébként a gyerekekkel.” [02] „Bevettük a CR-stratégiánkba, vagy akciótervünk, és abban például már a kismama programok, tehát amikről én beszéltem, azok mind ott abszolút fókuszban vannak. Most végezzük az előkutatásokat hozzá, és hát fognak jönni a rendezvények, a képzések, szóval szerintem most eléggé jók vagyunk ebben.” [04] A globális cégeknél elterjedt gender képzésekre egy hazai vállalatnál találtunk példát, ami kétségtelenül élenjárónak és terjesztendő gyakorlatnak számít hazánkban: „Minden évben összegyűjtjük legalább egyszer az új embereket és van egy hosszú workshop a cég történetéről. És folyamatosan megjelenik ez a vállalati téma, a fórumokon is. A vezetők számára kötelező a gender awereness tréning, ami kimondottan a női témakör köré összpontosul és ezt számon is kérik. Intraneten is jelen van a téma, és amikor egy-egy akció van bármely témakörben, akkor azért erről tudnak a kollégák vagy próbáljuk azért őket is mozgósítani. Van egy sokszínűségi csapat is, akik minden évben a helyi terveken dolgoznak, ők nem HR-esekből állnak. A HR-es a koordinátora a csapatnak, de 7-8 ember vesz részt a vállalat különböző területeiről és többségükben nem is vezetők, ők viszik a programot.” [30] Sajnos az említett cég statisztikái átlagos értékeket mutatnak: összlétszámon belül a nők aránya több mint 50%, felsővezetők körében 18%, középvezetők körében 34%, a részmunkaidőben dolgozók kizárólag nőkből állnak). Látható tehát, hogy a folyamat nagyon lassú, még a kiemelkedő szemléletformáló programok, vezetőképzés és pozitív akciók alkalmazásának eredményei sem mutatkoznak meg máról-holnapra. Éppen ezért fontos, hogy a belső kommunikációt és a fejlesztést mielőbb, tudatosan és következetesen alkalmazva elkezdjük, mert hosszú út áll előttünk. Tágabb értelemben a szemléletformálás igen lényeges eleme a személyes meggyőzés, igen fontos, hogy a HR-vezető a vezetőkkel és munkatársakkal való interakcióiban mennyire képviseli ezt a nézetet, szempontot és észrevételezi, ha munkatársai sztereotípiákból kiindulva készülnek meghozni döntésüket, vagy ha nem is tudatosan, mégis diszkriminálnak. „Volt a közelmúltban egy osztály, ahol csoportvezetőt kellett kinevezni az osztályvezetőnek, és az erre legalkalmasabb hölgy férjezett, de még nincs gyermeke, és feljött az osztályvezető énhozzám és előadta nekem a tutit, hogy hát habár a hölgy lenne a legalkalmasabb a csoportvezetői beosztásra és ő is van itt a legrégebb óta és tényleg őneki dukált volna a dolog, de ő mégis csak a nála sokkal kevésbé tehetséges fiú kollégát jelölné meg, mert hogy úgy is el fog menni majd szülni a kolléganő, és aztán megkérdeztem tőle, hogy az ő felesége számítana éppen egy előléptetésre, amit utána egy másik férfi kolléga kap meg kimondva kimondatlanul, azért mert hogy ő nő, meg azért mert hogy esetleg ő gyermekáldás elé fog nézni, akkor az neked hogy esne, meg a feleségednek hogy esne, és azt mondta, hogy igazam van és kinevezte a hölgyet. Úgyhogy ez újabb siker.” [09] Véleményünk szerint a HR-vezetők és a HR-csapat, valamint a vezetők képzése, fejlesztése az első szükséges lépés, ez az alap ahhoz, hogy a vállalati kultúrában, a szervezet egyéb szintjein terjedhessen a szemlélet. Mégis igen ritkán merült fel, hogy a témát beépítették volna a vezetőfejlesztő, vagy a HR-esek belső képzésébe. Nem találtunk példát arra sem, hogy az esélyegyenlőséghez és gender szemlélethez ténylegesen értő civil vagy akadémiai hátterű szakértőket, tanácsadókat vonnának be a szemléletformálás alakításába – ami ezen a speciális területen szükséges lenne, hiszen a témát illetően mindeninek vannak egyéni élményei, elfogultságai, hiedelmei, ugyanakkor megfelelő rálátás szükséges a sztereotípiák, attitűdök megváltoztatásához.
100
„Házon kívül van, igen, igen, igen, aki olyan szinten profi ebben, hogy egy esélyegyenlőségi törvény kialakításánál részt vett, esélyegyenlőséggel kapcsolatos tréningeket tart, jogász, ráadásul kisebbségi, tehát tényleg egy nagyon profi valaki.” [17]
III.3.8. Részmunkaidős munkavégzés Definíció: A hagyományosan heti 40 órás, kötött munkaidős, munkahelyen végzett munkavállalástól, foglalkoztatástól eltérő, vagyis atipikus munkaformák egyike. A heti 40 órás munkaidőnél kevesebb munkaórában foglalkoztatják a munkavállalót, akár heti szinten megadva azt, akár napi szintre bontva (pl. 6 órás munka, 4 órás munka, heti 2-3 napos munka).
Hogyan értékeli az adott témában vállalatát?
Élenjáró Követő
14
részmunkaidő
16,5
0,5 2 0
Hiányzik Elutasító Kimaradt
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Annak ellenére, hogy a kutatásban résztvevő cégeknél átlagosan az összlétszám mindössze 6,5%-a dolgozik részmunkaidőben, mégis sokan tartják élenjárónak cégüket ezen a téren.
Részmunkaidőben dolgozók aránya a teljes létszámhoz viszonyítva (%; cégek száma)
0%; 3
n.a.; 6
1 % alatt; 5 50% felett; 1
20% 50% között; 1 10% és 20% között; 2 5% és 6% között; 2 4% és 5% között; 2
1% és 2% között; 5 3% és 4% között; 2
2% és 3 % között; 1
A legtöbben követőnek tartják magukat, hiszen igyekeznek ilyen megoldásokat alkalmazni, ha azt a munkavállaló igényli. Ennek ellenére több olyan történetről is hallhattunk az interjúbeszélgetések során, amikor a részmunkaidőre vonatkozó kérdést, igényt a munkáltató elutasította. A részmunkaidővel kapcsolatos több fontos jellemzőt is hangsúlyoznunk kell:
101
▪
Hogy a munkavállalók nem is kérik a munkáltatótól a részmunkaidőre való áttérést, nem jelenti azt, hogy nincs igényük rá. Sokszor a részmunkaidős foglalkoztatáshoz hátrányos előléptetési lehetőségek társulnak, kevesebb jövedelemmel és több túlmunkával járnak, így ezek a jogos aggályok is akadályozhatják őket abban, hogy ilyen jellegű kéréssel forduljanak a HR-vezetőhöz vagy közvetlen felettesükhöz.
▪
A részmunkaidőt leginkább a GYES/GYED-ről visszatérő munkavállalók esetében, ideiglenes, átmeneti megoldásként alkalmazzák a munkáltatók – tehát deklaráltan nem egy általános foglalkoztatási forma, amit a munkavállalók választhatnak.
▪
A részmunkaidőhöz az a hiedelem társul, hogy az „kevesebb”, „értéktelenebb” munkát eredményez, a kevésbé elkötelezett munkavállaló választja. Bár a kutatások erre rácáfolnak, a döntéshozók mereven ragaszkodnak ehhez a tévhitükhöz. Ezért is alakult ki, hogy elsősorban beosztotti pozíciókban dolgozó nőknél alkalmazzák a részmunkaidőt. A részmunkaidő tehát egy ideiglenes, átmeneti megoldást jelentő munkavégzési forma (kisgyermekes nők, diákok, magánéleti problémákkal küzdők stb. esetében), s nem egy teljes értékű, alternatív foglalkoztatási forma a cégeknél. Bár évek óta hallhatunk kutatási eredményekről, tanulmányokról, ajánlásokról, melyek szerint a foglalkoztatási problémák megoldásában (munkahely-teremtés) és más társadalmi problémák (elsősorban a kisgyermekesek munkaerőpiaci reintegrációjában) milyen jelentős szerepe lenne a részmunkaidős foglalkoztatás terjesztésének, mégsem látszik áttörés e téren. Találkoztunk olyan ellenérvekkel is, amelyek bár próbálták (akár ilyen irányú tapasztalatok nélkül is) racionalizálni, hogy miért is nem működik a részmunkaidő végeredményben a valódi érv az volt, hogy „hát csak azért nem, mert nem”. Sokszor a felsővezetésben olyan szintű ellenállás van a részmunkaidővel szemben, hogy a HR-vezető, hiába is támogatná a formát, igazából meg sem próbálja/nemigen van módja meggyőzni a döntéshozókat. „Én bevallom, nem szeretem a részmunkaidőt. Volt részmunkaidős munkatársunk, nagyon sokat tanultunk belőle, és most leginkább a „teljes mértékben elutasítom” című gondolkodást tartom. Nem igazán mérhető. Ugye egy olyan helyen, ahol nincs egy blokkoló óra, meg nem ellenőrzik, hogy mit írsz be, hát ugye én meg nem fogom ezt ellenőrizni soha, nem az a börtönőr típus vagyok. Visszaélések. Nem tudod, hogy mikor van itt, nem tudod, hogy mikor megy el. Most akkor számíthatunk rá, vagy nem számíthatunk rá. Valószínű, hogy ez a mi hibánk is, mert nem vezettük be, hogy részmunkaidő, de akkor apám, kilenctől egyig itt vagy.” [10] „Részmunkaidősünk nincs, vagy nagyon-nagyon kevés van, vagy kettő. Viszont van rá lehetőség, tehát ez elől egyáltalán nem zárkózunk el. [Kereslet nincsen, amit] én két dologra vezetek vissza: az egyik, hogy ez is kulturális kérdés, hogy maga a részmunkaidőzés, mint olyan, szerintem nincs benne a gyakorlatban, tehát nem vetik föl az emberek, hogy ilyesmit szeretnének. A másik pedig már, aki ilyesmit tapasztalt, azt vette észre, hogy részmunkaidőt fizetnek, de többet kell dolgozni, mert ugye bejönni is négy óra, meg így, meg úgy, meg csak csütörtök-pénteken, de viszont a gyakorlatban úgy tekintik, mint hogyha [teljes állású lenne], tehát döntik rá ugyanúgy a melót. És mikor fölmerül, hogy csak részmunkaidős, akkor meg kapja az orcájába.” [11] „Tudtuk, hogy vissza szeretne jönni, és jelezte, hogy egyelőre részmunkaidőben. És mondtuk a kismamának, hogy hát egyelőre most ezt meg ezt a munkakört, vagy ilyen munkatípust tudunk fölajánlani, ehhez viszont átképzésre lesz szüksége, és hogy legalábbis valamilyen tanfolyam érdekli. És akkor mondta, hogy persze, abszolút, és beírattuk egy tanfolyamra, és azt mondtuk, hogy amíg részmunkaidőben dolgozik, járhat ebbe az iskolába.” [13] „Náluk a munkaviszonyukat kellett megszüntetni, mert amit mi fel tudtunk volna ajánlani, azok mellett a feltételek mellett, ők nem tudták elvállalni. Jellemzően 4-6 órában visszatérés lett volna [amit kérnek]. Szinte egy új vállalatot építettünk fel az elmúlt időszakban, s emiatt nem tudtuk ezeket a feltételeket nekik biztosítani. Voltak kismamák, akiket megkérdeztünk,
102
megkerestünk, tudjuk, hogy mostanában jár le a szülési szabadságod, de első kérdésük volt, hogy lehet-e részmunkaidőben, de nem tudtunk nekik biztosítani.” [31] Természetesen, éppúgy, mint a legtöbb atipikus munkaforma esetében a részmunkaidő bevezetése is a munkakör és a munka-folyamatok áttekintésével, megfelelő kommunikációjával valósítható meg sikeresen. Bár csupán néhány kiemelkedő példával találkoztunk kutatásunk során, ezek esetében is csak egyegy munkavállalóra vonatkozott a jó gyakorlat: „Egy csoportvezető hölgy esetében, akinek két gyermeke van, és úgy van az iskola, napközi, hogy négy óráig el kell hozni a gyermekét, ő eleve, amikor az állásinterjúra jött, akkor ő ezt ott el is mondta, hogy csak részmunkaidőben tud munkát vállalni. Mi alapvetően elsősorban teljes munkaidős foglalkoztatásra gondoltunk, de találkoztak az elképzelések minden egyéb téren is, így abszolút rugalmasan belementünk a részmunkaidőbe. Abszolút, teljesen jól teljesít azóta és működik.” [09]
III.3.9.
Kapcsolattartás a gyermekgondozási szabadság alatt
Definíció: A gyermekszülés és gyermekgondozás miatt távol levő munkavállalókkal való kapcsolattartás módjai, rendszeressége és minősége.
Hogyan értékeli az adott témában vállalatát?
Élenjáró
gyermekgondozási szabadságon levőkkel kapcsolattartás
Követő
13,5
18
0,5 0
Hiányzik Elutasító Kimaradt
0%
20%
40%
60%
80%
100%
A gyermekgondozási szabadságon távollevőkkel való kapcsolattartás terén nagy a szórás a vállalatok között, igen eltérő gyakorlatot folytatnak. A kutatásban résztvevő vállalatok HRvezetőinek nagyobbik fele „követőnek” értékeli cége magatartását, ami azt jelenti, hogy az ilyenkor kötelező feladatokat teljesítik: ami juttatás jár, azt a munkavállaló megkapja, elvégzik a szükséges adminisztrációt, esetleg átadnak részükre egy-egy információs anyagot. A legelterjedtebb szemléletet leginkább a „békén hagyjuk” és a „majd jelentkeznek, ha akarnak valamit” címszavakkal lehetne jellemezni, ami azt jelzi, a felelősséget teljes mértékben a kisgyermekes munkavállalóra tolják: ha kapcsolatban akarnak maradni a céggel, tegyék. A cégüket élenjárónak értékelők köre eltérő gyakorlatokról számolt be ugyan, az azonban csaknem mindegyikükre igaz, hogy a HR-vezető és a HR-csapat, továbbá a közvetlen felettesek hozzáállásán múlik leginkább a kapcsolattartás, s ezek nem rendszer szinten működne a vállalatoknál: ▪
A vállalatnál létező belső kommunikációs és információs anyagok eljuttatása, elérhetővé tétele a távollevők számára (vállalati belső újság, Intranet egyes felületei stb.)
▪
A távollevő munkavállaló meglátogatása
▪
A távollevő munkavállaló látogatása a cégnél, gyerekkel együtt „ilyenkor rohangásznak a gyerekek a folyosón, de ebből nincs probléma” [02] 103
▪
Felkérés a vállalatnál zajló dolgozói elégedettség felmérésben való részvételre
▪
Meghívásuk egyes céges rendezvényekre (pl. karácsonyi, Mikulás ünnepség, Nőnapja stb.) Szakmai rendezvényre szóló meghívást csak néhány HR-vezető említett.
▪
Ritkán merült fel, hogy egy-egy munkába, projektbe akár dolgozni is be lehet vonni a távollevőket, hiszen olyan tudással, helyismerettel rendelkeznek, ami fontos lehet a cégnek, ugyanakkor gyakran örülnek is egy kis szellemi munkának (és/vagy kereseti kiegészítésnek). „Ez informális általában. Kollégák, munkatársak tartják a kapcsolatot, ezen kívül bejönnek, behozzák és megmutatják a gyerekeiket, eljönnek a családi rendezvényekre.” [15] „Ami azt gondolom, hogy élenjáró, az a gyermekszabadság alatt levő kismamákkal való kapcsolattartás, tehát minden rendezvényre elhívjuk őket, amelyek a karácsonyi party, oda meg vannak hívva, de nem gyermekkel jönnek, illetve a nyári családi nap, ami egy-két napos rendezvény, természetesen, a családdal együtt. És ezen kívül van a Mikulás ünnepély, ami kifejezetten a gyermekeknek és a szüleiknek van. És ezen kívül van még a sokszínűségi napunk, ami minden évben megrendezésre kerül, és oda is meghívjuk a kismamákat. Tulajdonképpen minden ilyen társasági eseményre meg vannak hívva, és ami még fontos, hogy meg van oldva, hogy a belső piac munkaerő portáljához hozzáférést kaphatnak otthonról. Tehát mondjuk, amikor ő jelzi, hogy fél év múlva vissza szeretne térni, akkor onnantól kezdve ő kap egy elérhetőséget, amit tud használni, fel tud menni az ottani outsourcing rendszerre, és tud magának aktívan állást keresni anélkül, hogy szívességet kellene kérnie a kollégájától. A kismamákat folyamatosan aktívan hívogatjuk erről a lehetőségről, illetve akkor is felkeressük őket, hogy ha akad olyan munkakör, amelyben az ő neve felmerül, és ez a kismama döntése, hogy él-e ezzel a lehetőséggel. Többünknek azért van egy visszajárási lehetősége, én is most látom, hogy nekem is folyamatos kapcsolatom van a kollégáimmal, volt projektem, amit vihettem a gyermekgondozási szabadság alatt, tehát nem kellett elszakadnom a cégtől, azért mert gyesen vagyok.” [30]
A nemzetközi anyabarát politikákat leíró összefoglaló fejezetben utaltunk rá, hogy egyebek mellett a kapcsolattartás folyamatát, az abban érintett felek lehetőségeit és feladatait is rögzíteni szokták. A kapcsolattartás kereteinek efféle tisztázása mind a rövidebb-hosszabb ideig távollevő munkavállalók, mind a munkáltató számára igen hasznos.
III.3.10 Speciális szabadságok Definíció: A törvényi előíráson túli szabadságok, amelyeket elsősorban nem családi, hanem más jellegű magánügyek miatt vesznek ki a munkavállalók. Például ide tartozik a tanulmányi szabadság, vagy az ún. sabbatical., azaz a könyvírás, külföldi utazás, zarándoklat stb. céljából igénybe vett fizetés nélküli szabadság.
Hogyan értékeli az adott témában vállalatát?
Élenjáró Követő
speciális szabadságok
9,5
17
4,5
11
Hiányzik Elutasító Kimaradt
0%
20%
40%
60%
80%
100%
104
A fizetett szabadságolási rendszer kialakításában a magánéleti kötelezettségek figyelembevételére vonatkozó kérdésnél láttuk, hogy a HR-vezetők többnyire a munkavállalókra bízzák a főnökkel és a munkatársaikkal való egyezkedést/egyeztetést. Ugyanez vonatkozik arra az esetre is, ha valaki egyedi igénye alapján rövidebb-hosszabb időtartamú speciális szabadságot tervez. A legtöbb esetben a vállalatok egy-egy ilyen egyedi igény esetén igyekeznek megfelelően reagálni, biztosítani a lehetőséget, vagyis alapvetően reaktív magatartást tanúsítanak. Ezzel a hozzáállással viszont önmagukat már élenjárónak minősítik. Pedig rendszerszinten kevés cégnél láttunk példát valamilyen extra, speciális szabadság intézményére. A speciális szabadságok közül egy cégnél merült fel a vezetői pótszabadság rendszere. „Sokkal könnyebb ezt a húszmillió ki nem adott költséget rászánni a vezetőkre [vezetői pótszabadságok révén], mint mondjuk mindenkinek 1% fizetésemelést adni, és ennek [pótszabadságok] jóval nagyobb az elkötelezettségi eredménye, mint mondjuk annak [fizetésemelés], pedig a költséget össze sem lehet. hasonlítani.” [11] Rendszer szintjén említették még az interjúalanyok közül többen is a fizetés nélküli szabadság intézményét, illetve a tanulmányi szabadságot. Egyedi esetek szintjén ugyancsak tanulmányok folytatásából adódó kihívásokat említették leginkább a HR-vezetők. Kevés egyéb forma, példa került elő a beszélgetések során, így arra következtethetünk, a többség igazából még nem találkozott ezzel a kérdéskörrel, inkább csak előrevetítik lehetséges magatartásukat. Igazából a legtöbben elképzelhetetlennek tartották, hogy akár beosztott, akár vezető könyvírás, zarándokút vagy hátizsákos túra miatt speciális szabadságot kérjen a cégtől, egy-egy esetben fordult csak elő ilyen. „Ja, ez van. Szerintem ebben is elég élenjáróak vagyunk. Vagy felkészül a hegymászására, vagy ilyesmi. A juttatás szabadság. Igen, szerintem ilyet még nem utasítottunk el. Most volt valaki, aki ment rallyzni.” [18] Néhány HR-vezető esetében egyértelműen a racionális kalkuláció gondolatmenetét lehetett felfedezni e téren, vagyis az az egyszerű kérdés merült fel: tudják-e helyettesíteni az adott munkavállalót arra az időre, amire kéri. Ha igen, semmi akadálya nincs a szabadságnak, ha nem, akkor általában elváltak útjaik az érintett munkavállalótól. „Egy kulcsemberünk, egy ügyfélszolgálati osztályvezetőnk elment a férjével Szingapúrba, a férje kapott valami IT cégnél vezetői állást. Felmerült, hogy kér a kinn maradás időtartamára fizetés nélküli szabit, de ez lehetett egy év, négy év, tehát fogalmunk nincs. És akkor a cég elég sokat vajúdott, mert egyébként tényleg kulcsember volt és úgy döntöttünk, hogy nem adunk fizetés nélküli szabit, mert abban a pillanatban itt belül támadnak bonyodalmak. Akkor már csak határozott időre tudsz valakit felvenni, ha nem tudjuk pontosan megmondani az időtartamot egy évre nem is érdemes valakit betanítani, mire betanul, esetleg visszajön az előző, de mi van akkor, ha nem jön vissza csak négy év múlva, tehát nem mindegy, nem azonos minőségű munkaerőt kapsz a munkaerőpiacon egy évre meg négy évre. Úgy döntöttünk, hogy fáj a szívünk, meg sírunk, de nem adjuk meg a fizetés nélküli szabit, tehát nem tartjuk fenn a munkaviszonyát. Viszont szeretettel látjuk vissza, ha még valaki itt lesz azok közül a döntéshozók közül, akik most itt vele beszéltek, akkor arra számíthat, hogy neki munkája lesz. Volt egy olyan kismama, aki a GYES utolsó időszakában jelezte, hogy ő vissza akar jönni, viszont a szabija ideje alatt kimegy a férjével Amerikába, és onnan Amerikából jelzett, hogy ő akkor szeretné a szabiját meghosszabbítani, kér még fizetés nélkülit, és hát még azt se tudja, hogy visszajönnek-e, mert a ott a férje is szintén ott menet közben, az utazás közben kapott valamilyen állásajánlatot. És akkor mi, közös megegyezéssel felbontottuk a munkaviszonyt.” [08] E példák is tipikusak abból a szempontból, hogy a nők karrierjüket alárendelik a férjükének, a megszakítás nem minden esetben tesz jót pályájuknak.
105
Hasonlóan elutasító néhány munkáltató azokban az esetekben, amikor arra gyanakszik, hogy a munkavállaló más munka végzésére, esetleg új munkahely keresésére használja a speciális szabadságot. Máshol viszont engedélyezik ezt is, hiszen ha talál munkát, előbb-utóbb úgyis elhagyná a céget, ha pedig nem talál, akkor visszajön és a jobb munkaerő válik belőle (hiszen felmérte a munkaerőpiacot és láthatóan nem talált jobbat a munkáltatójánál).
III.3.11. Pozitív diszkrimináció Definíció: Az esélyegyenlőséghez szorosan tartozó olyan intézkedések, amelyek a hátrányos helyzetben lévők számára lehetővé teszi a hátrányaik leküzdését.
Hogyan értékeli az adott témában vállalatát?
Élenjáró
pozitív diszkrimináció (pl. nők előléptetése, hátrányos helyzetű felvétele stb.)
Követő
7,5
12,5
7
6
0
Hiányzik Elutasító Kimaradt
0%
20%
40%
60%
80%
100%
A pozitív diszkrimináció a harmadik leginkább elutasított intézkedés volt a megkérdezett HRvezetők körében (a magánügyi asszisztens és a gyermekmegőrzés támogatására vonatkozó kérdések után). Az önmagukat élenjárónak tekintő cégek közül csupán 2-3-nál tapasztaltunk tényleges nőkkel kapcsolatos pozitív akcióra való törekvést (célzott munkaerő-felvételt vagy az előmenetel támogatását), a legtöbb esetben inkább a megváltozott munkaképességűek és fogyatékosok pozitív diszkriminációjára gondoltak itt az interjúalanyok. „Nem csinál rosszat és kap, vagy jót csinál, és nem kap jutalmat az szerintem nem fair.” [06] „Én nem szeretem az ilyen kvótarendszereket, meg diszkriminációkat. Valahogy van egy olyan averzióm, amikor azt mondják, hogy nálunk három [kisebbség] is dolgozik… Én igyekszem tényleg csakis a követelményrendszerek szerint menni, és a legalkalmasabbakat fölvenni.” [11] Érdekes tapasztalat, hogy a pozitív diszkriminációval kapcsolatban az attitűd és a gyakorlat nem mindig esett egybe: ▪
Általában a jelenséget elutasítják és károsnak minősítik, de egyedi esetekben (amikor a személyes szubjektív véleményük szerint „bajjal levővel” találkoznak, akkor engedélyezett a kivételezés és megkülönböztetés pl. egyedi eseteknél, fogyatékosoknál).
▪
A pozitív diszkrimináció fogalma körüli zavart jelzi, hogy azonosítják a kizárólag egy dimenzió mentén történő döntéshozatallal, esetünkben csak azért ér előny valakit, mert nő. Ezt egyértelműen elutasítják. Természetesen a pozitív akció nem ezt jelenti, hiszen mindössze arról van szó, hogy az alkalmas jelöltek közötti választás során jelenik meg egy további, a döntést meghatározó szempont.
▪
Magyarországon gyakran hallhatjuk: „a kapcsolatokon múlik minden”. A pozitív akciók kapcsán mi is megfigyelhettük, hogy nem példaértékű mintaprojektekként tartják számon a kis számban megvalósult pozitív akciókat, hanem egy kulcsemberrel vagy a vezérigazgató ismerősével való kivételezésként emlegetik.
106
▪
A pozitív diszkrimináció kevés hazai példája (pl. külföldi nagyvállalatok adókedvezményei stb.) gyakran vált ki ellenérzéseket az emberekből, a közvéleményből, ezért bármely formájáról van is szó, szinte automatikusan az elutasítóak. A vállalati adatlapokon rákérdeztünk, hány olyan nőt vettek fel az elmúlt években, akik gyermekgondozási szabadságról tértek vissza, de nem a cégtől mentek el. Igen alacsony az ilyen esetek előfordulása, annak ellenére, hogy az elmúlt években nagyon sok cég mozgott növekedési pályán, és bővítette munkavállalói létszámát. Ez azért is negatívum, mert egy-egy korábbi munkahelyen hátrányos megkülönböztetést elszenvedett kisgyermekesek számára igen kevés munkalehetőség adódott, ha más cégeknél sem kaptak esélyt az újrakezdésre.
Hány gyermekgondozásról visszatérő nőt vette fel, aki nem a cégtől ment el szülési szabadságra? (fő; cégek száma) 1 főt; 3 2 főt; 5
n.a.; 15
3 főt; 1 senkit; 6
Egyetlen pozitívum példát találtunk interjúalanyaink körében a kisgyermekesek anyák előnyben részesítésére, ha részmunkaidőben, job sharingben vagy akár teljes állású, de a szülői feladatokhoz rugalmasan igazítható munkakör adódott, akkor célzottan GYES-ről visszatérő munkavállalót kerestek. A mintában szereplő vállalat, ahol ezt a megközelítést alkalmazták, igen elégedett a kitűnően teljesítő job sharingben dolgozó párossal. A pozitív akciók másik formája lehet a női vezetők előnyben részesítése a vezetői pozíciók felszabadulásakor adódó előmeneteli lehetőség esetén. (Erről a női vezetők témakörnél is írunk). Összességében megállapíthatjuk, hogy a gyakorlatban vezetőnő/női karrier-támogató rendszer hazánkban igen kevés cégnél létezik, mintánkban ilyen cég nem szerepelt. „És talán még amit betennék [a listába], az a célszám, ami nem egy kvóta rendszer, hanem vannak célszámok, és ezt folyamatosan monitorozzák. De lehetőséget kell teremteni, tehát a vállalatnak kell annyira befogadóvá válnia, hogy vonzó legyen. Itt arra gondolok, hogy növelni a nők jelenlétét a magasabb munkakörökben és nem feltétlenül a pozitív diszkrimináció eszközével, hanem aktívan kell egyrészről keresni a lehetőségeket, másrészről pedig olyan image-et kell kialakítani a vállalatról, hogy elég attraktív legyen a nők számára. Ez azért szerintem szemléletben különbözik a kvóta rendszertől. Itt a befogadáson van a hangsúly, olyan vonzóvá kell tenni a céget, hogy akarjanak ezek a nők nálunk dolgozni.” [30] Van olyan vállalat, ahol a nők esélyegyenlőségével bizottság, munkacsoport vagy belső hálózat foglalkozik (általában globális szinten), akik arról számoltak be, hogy kellő odafigyelés, energia, szemléletformálás meghozza előbb-utóbb az eredményeit és ténylegesen esélyegyenlőséget képes biztosítani a munkavállalók számára. Ugyancsak igen kevéssé népszerű megoldás az atipikus foglalkoztatási formák elérhetőségének, és speciális juttatások biztosítása egy-egy szűkebb érintetti munkavállalói kör számára, mivel úgy vélik, 107
feszültséget teremthet a dolgozók körében a nőkkel való kivételezés. Egyrészről ez megelőzhető, ha ezek a formákat szélesebb munkavállalói körre is kiterjesztik (ahol ez lehetséges), másrészről ott, ahol ténylegesen alkalmazzák az efféle előnyben részesítést, csak nagyon ritkán keletkeznek kezelhetetlennek bizonyuló belső feszültségek (ez inkább a vezetők, a HR-vezető fejében élő előfeltevés). A pozitív diszkriminációt, mint láttuk egyedi problémákra való válasz formájában, illetve a fogyatékkal élők esetében tudják válaszadóink leginkább elfogadni. Amint azt néhány interjúalanyunk kifejtette, a fogyatékkal élők csakugyan hátrányos helyzetűek, de a nők nem azok (Magyarországon és/vagy a munkaerőpiacon és/vagy az ő cégüknél). A pozitív diszkrimináció elfogadásának különös aktualitást adhat a gazdasági válság. Üdvözlendő lenne, ha az elkerülhetetlenné váló elbocsátásokkor mérlegelési szempontként felmerülne a munkavállalók esetleges hátrányos helyzete, kevésbé bocsássák el a kevesebb eséllyel elhelyezkedő, vagy nehezebb körülmények között élő 45 év felettieket, kisgyermekeseket, fogyatékkal élőket, nagycsaládosokat stb.). A vállalati adatlapok alapján láthatjuk, hogy ez, sajnos, nincs így. Az elbocsátásokban a nők továbbra is jobban érintettek (hiszen a férfiak a családfenntartó képe él a legtöbb döntéshozó fejében), a kisgyermekeseknek alig van esélye korábbi munkahelyére visszatérni. Mindez tovább erősíti az esélyegyenlőséget romboló sztereotípián alapuló családi munkamegosztást. Csak egy-egy interjúalany számolt be arról, hogy igyekeztek ilyen szempontokat is figyelembe venni a válság következtében szükséges racionalizálásokkor. Kevés cégnél merült fel a részmunkaidő és távmunka, mint lehetséges költségcsökkentő, munkahely-megőrző megoldás.
A válság miatt elbocsátottak közötti női és férfi arány (fő)
805
Nagycsaládos
637
9158
1 vagy két gyermeke van
4797 nők 778
Gyermekét egyedül neveli Gondozásra szoruló családtagja van 0%
205
10573 10%
20%
30%
40%
férfiak
5458 50%
60%
70%
80%
90%
100%
Sokan úgy gondolkodunk a világról, döntéseinkről, hogy racionális alapon, objektív szempontok mentén képesek vagyunk cselekedni, látni, dönteni. A szubjektivitás, a sztereotip gondolkodásmód, a társadalomban rögzült, olykor a gyakorlatban már túlhaladott vélekedések, értékek, mások feltételezett ítéletétől való félelmeink sokkal inkább befolyásolnak minket a mindennapjainkban, mint azt gondolnánk. A racionalitást felülírja, hogy mindezek kiválasztáskor, előléptetéskor, elbocsátáskor is előtérbe kerülnek. Igen fontos, hogy ezeket az esélyegyenlőséget aláásó tényezőket ellensúlyozzuk, nem elég a negatív diszkriminációt elutasítása. Érdekes vizsgálatnak ígérkezne, milyen értékeket és tartalmakat csatolunk az ilyen szavakhoz, mint a kivételezés, diszkriminálás, megkülönböztetés, támogatás, segítés…
108
III.3.12. Karriertervezés családalapítás előtt Definíció: A gyermekvállalás előtt álló nők számára célzott karriertervezés, amely a gyermekvállalás kérdéskörétől függetlenül, ám azt is magába foglaló tartalommal határozza meg a várható karrierutat, az ahhoz szükséges feltételeket.
Hogyan értékeli az adott témában vállalatát?
Élenjáró
karriertervezés gyermekvállalás előtt állóknak
Követő
7,5
10,5
13
20
Hiányzik Elutasító Kimaradt
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Több cégnél is létezik teljesítmény menedzsment-rendszer, illetve karrier-, vagy tehetségmenedzsment rendszer, amelynek része a karriertervezés. Ugyanakkor e rendszerek legtöbbje nem tér ki a gyermekvállalás kérdéskörére, a gyermekvállalás miatti karrierszünetre, a karrierpályán beölthető pozíciókra, állomásokra. Néhány vállalat beszámolt ugyanakkor arról, hogy amikor egy munkavállaló bejelenti várandósságát, akkor leülnek vele átbeszélni a lehetőségeket. Tehát egyénenként, a kérdés aktuálissá válásakor foglalkoznak vele elsősorban. Többen hangsúlyozták, hogy ez a beszélgetés leginkább a közvetlen felettes és beosztott között zajlik, a HR közvetlenül nem vonódik be a tervezésbe. Alig néhány vállalatnál létezik rendszer-szintű gyakorlat a visszatérés egyeztetett időzítésére, az ehhez juttatások és karriercélok tisztázására. „Először is meg szoktuk kérdezni, nagyon nyíltan, hogy mik a tervei, meddig szeretne dolgozni, mikor szeretne visszatérni, és akkor felajánljuk neki, hogy van egy olyan lehetőség, hogy kismama-szerződést írjon alá. Tehát ha ő hat hónap után visszatér a munkába, akkor helyettesítjük, és nem veszünk fel senkit a helyére, hat hónap után megkapja utólag a hat hónap alatt kiesett fizetését jutalom formájában. Illetve a gyermek egy éves koráig kap két óra munkaidő-kedvezményt, ez mondjuk törvényileg is előírt. Illetve próbálunk neki rugalmas feltételeket biztosítani. Ehhez neki azt kell vállalnia, hogy talán egy évet a cégnél kell maradnia, nem mondhat fel.” [30] A legtöbb esetben pedig informális beszélgetés zajlik a kismama terveiről. „Hogy őszinte legyek, ezt még nem hallottam, hogy csináltak volna, de informálisan igen.” [04] Néhány HR-es arra hivatkozott, hogy az érintett nők „kiszámíthatatlanok”, vagyis hiába mondják azt, hogy 1 vagy 2 évre kívánnak távol lenni, közben máshogy alakulhat az életük: további gyermeket vállalnak, más területre váltanak stb. Egy az egész üzleti szférát jellemző problémát is megragad az egyik interjúalany, amikor az általánosan jellemző rövid távú tervezésre, a kiszámíthatatlan gazdasági környezetben történő „evickélésre” utal, ami miatt egyes cégek nehezen tesznek konkrét ígéreteket. „Semmi esély! Ha három hónapra előre meg tudnám mondani mi lesz, már akkor boldog lennék!”[23] Csupán egy vállalatnál hangzott el, hogy a karriertervezést függetleníteni kívánják a gyermekvállalás lehetőségétől, és a képességekre, kompetenciákra fókuszálnak. A gyermekvállalással járó távozási és 109
visszatérési kérdéseket pedig a karriertervezéstől jóformán függetlenül a vezetővel kell egyeztetni az adott munkavállalónak. „Karriertervezésnél nem teszünk megkülönböztetést, hogy akar-e gyereket vagy nem. Van olyan kismamánk, akit alig várunk, hogy visszajöjjön dolgozni. Megnézzük azokat a vezetői képességekkel bíró kollégákat, mesterséges környezetet szimulálunk, s itt megmérettetnek, mint leendő vezetők. Volt már erre példa kismamáknál is. Kérdés: Ha valaki úgy jelentkezik, hogy várandós, de még az elején van, milyen tervezéssel váltok el? Abszolút nem teszünk különbséget, éves tervezéssel dolgozunk. Minden tervét a vezetőjével kell átbeszélnie.” [33]
III.3.13. Távmunka, otthoni munka Definíció: A megszokott, hagyományosan heti 40 órás, kötött munkaidős, a munkahelyen végzett munkavállalástól, foglalkoztatástól eltérő, vagyis atipikus munkaformák egyike. A munka végzésének helyszíne nem a vállalat központja vagy telephelye, hanem egy attól távol lévő hely, jellemzően a munkavállaló otthona.
Hogyan értékeli az adott témában vállalatát?
Élenjáró 6,5
16,5
6
távmunka
4
0
Követő Hiányzik Elutasító Kimaradt
0%
20%
40%
60%
80%
100%
A távmunkával kapcsolatban gyakran felmerültek azok a nehézségek, melyek miatt a távmunka kevéssé elterjedt gyakorlat hazánkban, többek között a megkérdezett HR-vezetők cégeinél sem. Miközben interjúalanyaink is felismerik, hogy egyes munkakörök, feladatok teljesen, vagy részlegesen elláthatók a munkahelyen kívül eső helyszínről is, mégis az a munkáltatói elvárás, hogy a munkavállalók „ott legyenek, igen mereven tartja magát. Ez a fajta „elvárás” ugyanakkor nem egyértelműen megragadható, inkább egy vezetői szemlélet és szervezeti kultúra kérdése. Gyakori szempont volt, hogy a távmunka munkakör-függő, hiszen vannak munkák, feladatok, melyeket lehet egyedül, máshol elvégezni, míg más munkák helyhez kötöttek (pl. ügyfél auditálás egy nagy része). Természetesen, utóbbiak esetében erről nem lehet szó. A távmunka legtöbbször inkább úgy merül fel, hogy a rugalmas munkaszervezés adta keretek között megoldható, hogy néhány órát, akár néhány napot is, otthonról/máshonnan lehet dolgozni. De ez kivételnek számít, nem pedig a munkaszerződés részét képező munkavégzési formának – a jelenlegi gyakorlat szerint. „Van rá példa itt a cégnél, hogy valaki egy-egy napon nem jön be, hanem otthonról dolgozik. [06] Az interneten keresztül, saját kolléganőim is fordultak már hozzám például, hogy beteg a kicsi, és nem venne ki szabadságot, mert otthonról ő dolgozna, vagy csinálná a dolgát, és mondom, teljesen természetes, mert itt is bejön az a szemlélet, hogy határidőre legyen kész, jövő péntekre és akkor csináld meg. Ez inkább ilyen átmeneti megoldás”. [11]
110
„A klasszikus távmunkára, ami nem a „jön a vízvezeték-szerelő”, vagy a „gyerekorvos” és otthonról dolgozom, hanem abban a foglalkoztatási formában foglalkoztatjuk, erre nem volt még példánk.” [12] A távmunka szakirodalmához tartozó érvek is elhangzottak, miszerint kell az állandó jelenlét (akkor hisszük el valakiről, hogy dolgozik, ha látjuk a munkahelyén), hogy a tanuláshoz/fejlődéshez kell a csapatmunka, hogy kevésbé hatékony a távmunka, ha ott közben a gyerekekkel, magánügyekkel kell foglalkozni, hogy munkakör-függő. S bár a megkérdezett HR-vezetők ezeket nagyon jól felsorolták számunkra, mégsem láttunk rá sok példát, hogy feltérképezték volna a lehetőségeket. „Van egy nagyon fontos pozitív hozzáadott értéke, hogy az emberek együtt dolgoznak, együtt oldják meg a problémákat, minden nap látják egymást, és egymás szokásait, tehát azért ezt nem lehet olyan egyszerűen kezelni, hogy ha mindenki otthon dolgozik, akkor nem megye-e ez a hatékonyság rovására, de elképzelhető.” [11] Egy-egy cég életében fordult elő mintaprojekt, eseti megoldásképpen a távmunka, amikor a cég infrastrukturális támogatást is adott a munkavállalónak. „Két információ jött hozzánk, az egyik, hogy el kellene költöznie Budapestről, a másik, hogy szeretne gyermeket vállalni, de szeretne maradni a cégnél. Erre kellett egyfajta megoldást találnunk. Egy jól felszerelt számítógépes elérés, a mi hálózatunkra történő belépési lehetőség kellett, tehát tulajdonképpen majdnem mindegy, hogy az irodájában ül vagy itt. Ez egy olyan kontroller szerep volt.” [15] Csupán egyetlen vállalatot találtunk (telekommunikációs céget), ahol a távmunka deklaráltan egy munkavégzési formaként létező gyakorlat, kiterjedt munkavállalói kör választhatja, nemcsak egyegy kivételezett vezető vagy munkatárs. „És hát nagyon büszke vagyok rá egyébként, hogy pont tegnap volt egy megbeszélésünk a távmunkával kapcsolatban, hogy most már 30 kollégánk van otthon távmunkában. Akiknek nagy része azért dolgozik otthonról, mert hát a család az így kívánja meg, a családi élet. Gyereket könnyebben tudják vinni óvodába, könnyebben tudnak menni érte. Családdal több időt töltenek, barátokkal több időt töltenek. Most már 30 kollégánk van, aki abszolút teljes időben otthonról dolgozik, és ezt tovább bővítjük ezt a létszámot. Tegnap megszületett a döntés, hogy aki szeretne, tehát most lehetővé tesszük, hogy bárki jelentkezzen, aki szeretne így dolgozni. Persze vannak feltételei, tehát nem lehet mindent a-tól z-ig minden kollégát távmunkába kiengedni és otthonról dolgozni. Tehát valami kontrollt azért építünk a dologba, de a lehetőség megvan. Úgyhogy ez az egyik ilyen fő eleme az idei évi programunknak.” [16] Ugyanakkor több cég is említette, hogy gyes/gyedről visszatérő munkavállalók számára egy ideig engedélyezni szokták a távmunkát, ha kérik, és a munkakör megengedi az otthoni munkavégzést.
III.3.14. Gender-tudatosság a marketingben Definíció: Az esélyegyenlőséghez hozzátartozik, hogy a cégnek a külvilág felé irányuló kommunikációja (képekben, üzenetekben, mintázatokban) hogyan jeleníti meg a nemi szerepeket, közvetíti-e nemekhez kötődő sztereotípiákat, vagy egyenlő szerep lehetőségeket kínál mindkét nem számára.
111
Hogyan értékeli az adott témában vállalatát?
Élenjáró Követő
gender tudatosság a marketingben
6,5
8
6,5
4
8
Hiányzik Elutasító Kimaradt
0%
20%
40%
60%
80%
100%
A gender-tudatosság a marketingben gyakorlatot, mint az anyabarátságot közvetetten befolyásoló tényezőt, sok HR-vezető inkább nem helyezte el a vállalat-értékelő mátrixban, mondván, hogy nem tudja megítélni ilyen szempontból a munkahelye marketingtevékenységét. Majdnem ugyanennyien jelentették ki, hogy a marketinggyakorlatot nem vizsgálják ilyen szempontból, vagyis nem törekednek rá, hogy a nemi alapú sztereotípiákat mellőzzék, kiküszöböljék. Csupán egy-két megkérdezett HR-vezető tudta értelmezni a gender szempontot a cég marketing tevékenysége kapcsán, közülük ketten felismerték, hogy a cég éppen ellentétes gyakorlatot folytat, vagyis annak ellenére akár, hogy a cégen belül prioritásnak számít az esélyegyenlőség és a nők helyzete, a marketinggyakorlatban továbbra is csak a hagyományos társadalmi nemi szerepeket erősítik. Két cég esetében tudtak a HR-vezetők konkrét példát hozni, amikor tudatosan ellensúlyozni is kívántak sztereotípiákat a cégük által alkalmazott reklámban, ezek sikeresek is voltak. A legtöbb HR-vezető termék-specifikusnak tartja, hogyan továbbítható a merev nemi szerepmegosztást oldó üzenet, hiszen – mint mondják - minden termék/szolgáltatás egyértelmű célközönséghez szól. Természetesen ez nem elfogadható érvelés, hiszen a reklámok többsége élethelyzetet illusztrál (pl. egy család mindennapjait, egy pénzügyi döntés megszületését). A reklámszakma gyakran választja azt az egyszerű megoldást, hogy nőkkel és férfiakkal kapcsolatos sztereotip klisék mentén ábrázolják a reklámokban szereplő alakokat: butuska nő - a megoldást hozó férfi; a gondoskodó nő – a fotelben hátradőlve utasításokat adó férfi stb. Mivel a reklámok az ösztönökre hatnak, aláássák az esélyegyenlőséggel kapcsolatos gondolkodást igénylő, bonyolultabb társadalmi üzeneteket, erősítik a nemi szerepekről való sztereotip nézeteket. Véleményünk szerint terméktől és szolgáltatástól függetlenül lehet figyelni a gender szemlélet integrálására a marketingben, de tény, hogy ez a leginkább a kommunikáció és marketing terület vezetőinek, mint megrendelőnek felelőssége és hatásköre. A HR-vezetők alakítani tudják a szemléletet a szervezeti kultúra, a belső képzések és személyes ráhatás során – amennyiben.
III.3.15. Képzés a gyermekgondozás miatti távollét alatt Definíció: A gyermekvállalás és gyermekgondozás miatt távollevő szülők bevonása a rendszeres vagy eseti képzésekbe, az amúgy aktív állománynak szervezett tréningekre való meghívásuk, számukra releváns témákban, kérdéskörökben, nekik szóló előadások, gyakorlatok szervezése.
112
Hogyan értékeli az adott témában vállalatát?
Élenjáró
képzés a gyermekgondozási időszak alatt
4
9,5
16,5
3 0
Követő Hiányzik Elutasító Kimaradt
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Bár kevésbé elterjedt anyabarát intézkedés a kutatásban részt vevő cégeknél, hogy a gyermekgondozási szabadságon levők számára is biztosítsák a céges képzéseken való részvétel lehetőségét, ennek oka nem valamiféle belső szervezeti akadály léte, inkább csak az, hogy még kevés HR-vezetőnek jutott eszébe ez a lehetőség. A legtöbb HR-vezető az interjúbeszélgetések során kifejtett előnyök és hátrányok mérlegelése után összességében jó gyakorlatnak tartja, hiszen intenzívebbé teszi a kapcsolattartást, biztosítja a távollevők számára, hogy szinten tartsák szakmai és céggel kapcsolatos ismereteiket, és hatékonyabbá válhat a reintegrációs program is a tényleges visszatéréskor. „Ez egy nagyon jó fölvetés, tehát ez nekem nem jutott eszembe, de én ezt el tudnám képzelni, hogy ez ügyben lépjünk valamit. Most, hogy ez így szóba került, kifejezetten butaságnak tartom, hogy nagy stratégiai, meg alapértékes műhelyeinkre miért nem hívtuk meg a gyeses anyukákat.” [11] Egyes szakmákban, ahol többéves tanfolyamot kezdenek el a munkavállalók részben vagy egészben céges támogatásból, ott a gyermekvállalás és gyermekgondozás nem akadálya annak, hogy a munkavállaló folytassa tanulmányait és megszerezze végzettségét (elsősorban számviteli, könyvelő területen jellemző). „Több kismama is, akik számvitelen, vagy ilyen területeken dolgoztak, akiknek például a mérlegképesük fut, ők ugyanúgy járnak, mint a többiek, nekik ugyanúgy fizetjük továbbra is végig.” [03] Elutasításra ritkán talált az interjúalanyok körében ez az intézkedési javaslat, ahol mégis, ott leginkább a HR-esek előítéletén múlt, hogy vajon a kismamák hogyan is reagálnának erre a „javaslatra”. „Az emberek többsége belátja azt, hogy egy képzés az egyfajta juttatás, vagy lehetőség neki, és nem a munkaidejének a kihasználása. Azt gondolom, hogyha én megkeresnék egy anyukát, akinek fáj a feje a gyereke meg a háztartása miatt, hogy jöjjön be x alkalommal tréningre, mert ez milyen nagyon szuper, akkor azt gondolná, hogy ki akarjuk használni, mert ő anyuka státuszban van, nem pedig munkavállalói, ahol itt előírjuk a tréningeket, vagy lehet rá jelentkezni.” [05] A nőkkel, gyermekgondozási szabadság alatt távollevőkkel – korábbi kutatási projektek keretében – készített interjúk és fókuszcsoport-beszélgetések ugyanakkor arra mutatnak rá, hogy legtöbbször a távollevő szülők, anyák igenis örülnek, ha átmenetileg újra szakmai kérdésekkel is foglalkozhatnak, találkozhatnak munkatársaikkal, visszakerülnek a munkahelyi környezetbe. Többen hivatkoztak arra, hogy a válság következményeként összességében is csökkent a képzések, tréningek száma, így nemcsak a távollevők viszonylatában kérdéses a képzések szervezése.
113
„Az baj, hogy én, mint X. Y. elképzelhetőnek tartanám, sőt nem hogy elképzelhetőnek, hanem szerintem ez egy nagyon jó ötlet. Csak sajnos a mi cégünknél anyagi okokból beköszöntöttek az ínséges idők a tréningek, képzések terén, ez az első, amihez hozzá nyúlhatnak költségcsökkentés címszóval. A képzések eleve úgymond kényes téma.” [09] Néhány cég esetében felmerült az átképzés lehetősége is e téma kapcsán. Amennyiben egy hosszabb időre távol maradt munkavállaló visszatéréséről van szó, akinek a régi munkaköre megszűnt vagy nagyban módosult, akkor kiegészítő képzést vagy átképzést biztosít számára a cég annak érdekében, hogy meg tudja tartani állását.
III.3.16. Job sharing Definíció: A megszokott, hagyományosan heti 40 órás, kötött munkaidős, munkahelyen végzett munkavállalástól, foglalkoztatástól eltérő, vagyis atipikus munkaformák egyike. A heti 40 órás munkaidőtől eltérően úgy foglalkoztatják rövidebb munkaidőben a munkavállalót, hogy az adott munkakört/állást több, többnyire két munkavállaló együtt tölti be. Négy formáját szokták meghatározni: állás-megosztás (a klasszikus értelemben vett job sharing), állásfelosztás, illetve munkakör-megosztás (job splitting), osztott munkaidő (time sharing) és az esélyegyenlőség szempontjából külön kiemelendő top sharing. A job share során a (többnyire) teljes munkaidőst betöltő állást két (esetleg több) ember közösen és egyenlő mértékben osztoznak a két munkatársra együttesen vonatkozó munkaköri feladatokon, illetve vállalja a felelősséget a munka elvégzéséért. A munkaköri leírás általában együttesen vonatkozik az állást megosztó két munkatársra, akik normál esetben azonos bérkategóriába tartoznak. A job splitting során az állást az elvégzendő feladatok alapján osztják fel, mindenki a maga által elvégzett feladatokért felel így csökken a közös felelősség mértéke. A kommunikáció és a folyamatos egyeztetés itt is elengedhetetlen. A time sharingben az adott munkák elvégzése, a feladat időbeni lefedése érdekében a feladatokat és a munkaidőt. Általában a time-sharinggel próbálják elkerülni az aktuálisan éppen kevesebb munkamennyiség miatti elbocsátásokat is. A top sharing egy partnerségre épülő vezetői modell, a vezetői állások megosztását jelenti. Kulcsfontosságúak a jól definiálható közös célok, pl. projektmenedzsment, határidős működés irányítása és szakmai vezetése
Hogyan értékeli az adott témában vállalatát?
Élenjáró 3
6,5
19,5
3 1
job sharing
Követő Hiányzik Elutasító Kimaradt
0%
20%
40%
60%
80%
100%
A megkérdezett HR-vezetők többsége nem ismerte (!) a job sharing kifejezést, s a definíció mögött húzódó gyakorlat is sokak számára ismeretlen és elképzelhetetlen volt, főleg azoknál a cégeknél, ahol még a részmunkaidős foglalkoztatás sem elterjedt, elfogadott. Ugyanakkor a 33-ból 4 cégnek volt tapasztalata ezzel a részmunkaidő válfajának tekinthető foglalkoztatási formával kapcsolatosan. „Két okból [vezettük be]l, az egyik az céges indok: mégpedig az, hogy előtte egy darab nyolc órás látta el ezt a munkát, nem is tudom, tíz évig, aki viszont már így a vége felé kezdett belerokkanni 114
ebbe. Tehát, hogy borzasztóan nagy volt a terhe, a munkája. És akkor gondoltuk, hogy mégis csak jobb maga az ügyelet miatt is, hogy kicsit elnyújtva legyen, tehát kétszer hat órában megoldani. […] A csajok pontosan betartják a hat órájukat, az tény, minden órát oda-vissza csúsztatgatnak, amit csak ők tudnak kezelni, mert semelyikőnk nem lát bele, de ha egymást kell helyettesíteni, azt is megoldják, ha beteg a gyerek, azt is megoldják… Tehát tényleg, így nekünk semmi gondunk nincs ezzel, nem kötődik miattuk plusz teher.” [03] S van, ahol ugyan nem állásmegosztás, de munkakör-megosztás formájában vannak jó tapasztalatok és kimondottan a gyermekgondozási szabadságon levők integrálását szolgálja: „Pont a HR-en van példa arra, hogy még otthon lévő kismamák, főleg részmunkaidőben kapnak egy-egy projektet, vagy egy-egy munkát, amit. mellette más is végez. Vagy ő kiegészíti valaki másnak munkáját, vagy besegít valakinek. És nagyon jól működik. […] A job sharing, az egy kicsikét talán nehezebb témakör, azért ott a párosoknak is össze kell dolgozni.” [13] Több vállalat említette, hogy tervezi a job sharing bevezetését és terjesztését a cégen belül, amint lehetősége lesz rá. Elsősorban az adminisztratív és ügyfélszolgálatos munkákat tartják alkalmasnak a megkérdezett HR-vezetők a job sharing alkalmazására. Sajnos, a vezetői pozíciókban nehezen tartják elképzelhetőnek a HR-vezetők, pedig több hazai és nemzetközi gyakorlat is bizonyítja, hogy a megfelelő páros összeállításának kérdése, hogy magasabb szinten, sokféle egyéb munkakörben is sikeresen legyen alkalmazható. „Mostani működésemben nem tudom elképzelni, hogy mondjuk szervezeti tagként milyen az, hogy két főnöke van [az embernek], úgy hogy párhozamosan vannak egymással, nem dolgoztam sosem ilyen szervezetben.” [28] Fontos akadálynak tűnik elsősorban multinacionális cégek leányvállalatainál, hogy függetlenül a tényleges költségektől, a létszámadatokat tekintik alapul és szabják meg a kereteket, fél emberként pedig nem számolható el a részmunkaidőben dolgozó munkavállaló. „Nálunk fontos, hogy létszám. Nem lehet megduplázni a létszámot, bár ugyanannyiba fog kerülni. Ezt nem engedné a regionális vezetés.” [31] „Sajnos, nálunk a létszám nem attól függ, hogy hány %-ban dolgozik egy ember. […] Nem tudjuk kialakítani, mert nem tudjuk elérni azt, hogy két ember számítson egy embernek 4-4 órás részmunkaidővel.” [33] Hazánkban nemzetközi összehasonlításban kimagasló a túlmunka aránya, amit job sharing megoldások alkalmazásával csökkenteni lehetne, így elégedettebb, kevésbé kimerült és a munkahelyi és magánéleti kötelezettségeiket jobban összehangolni tudó munkavállalókat foglalkoztathatnának a cégek.
III.3.17. Férfiak gyesen/gyeden Definíció: A gyermek születése utáni törvény adta lehetőségek férfiak által való kihasználása, miszerint ők töltik otthon a gyermekgondozási szabadságot.
115
Hogyan értékeli az adott témában vállalatát?
Élenjáró 1,5
15
16,5
0
férfiak gyesen/gyeden
Követő Hiányzik Elutasító Kimaradt
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Bár a törvényi szinten a gyermekgondozási ellátások igénylése Magyarországon nem-semleges, vagyis mindkét szülő igénybe veheti azokat, egyes országok kifejezetten ösztönzik a férfiakat a gondozói szerep felvállalására, illetve arra, hogy a szülők osszák meg egymás közt a kisgyermek otthoni gondozása idejére járó szabadságot. Hazánkban még mindig nem terjedt el a gyakorlat, a cégek követőnek tartják magukat: vagyis, ha valamelyik férfimunkatársuk jelezné az igényt, természetesen megengednék neki. De a legtöbb helyen erre sor sem kerül. A vállalati adatlapok alapján is azt láthatjuk, hogy a gyermekgondozási szabadságon lévő apa „ritka, mint a fehér holló”.
Hány férfi vette igénybe a gyedet a cégnél? (fő; cégek száma) 1 fő; 3
n.a.; 6
2 fő; 3 3 fő; 2
senki; 16
A HR-vezetők és cégeik nem tartják felelősségüknek, hogy ösztönözzék ezt a választást férfi munkatársaik körében, sőt igazából a lehetőségekről sem szoktak munkatársaikkal beszélgetni. Ott, ahol a kismamák tájékoztató csomagot kapnak, azokból teljes mértékben hiányoznak az édesapák lehetőségeiről szóló információk. A cégek a törvényi megfelelést tartják itt is feladatuknak: ha valaki kéri, nem utasíthatják el, ezért megengedik, hogy GYES-re, GYED-re menjen, de nem kívánnak a témában proaktív szerepet betölteni. A legtöbben a „hagyományos társadalmi berendezkedéssel”, illetve a férfiak magasabb keresetével, beosztásával magyarázzák, miért oly ritka a gyermekgondozási szabadságot igénybevevő apa. Vagyis a nemek közti szegregáció különböző formáit hozták fel okként és következményként is, újra a korábban leírt ördögi körbe kerülünk ezzel a kérdéssel kapcsolatban is. „Hogy őszinte legyek, tudom, hogy nagyon hülye indoknak néz ki, de nálunk is azért nagyobb a nő arány, mint a férfi, és akik férfiak, ők viszont, kicsit felelősebb munkakörben vannak. Tehát nagyon sok férfiról nehéz elképzelni, nem feltétlenül a munkája miatt, hanem a keresete miatt,
116
hogy feladja a saját munkáját, és hogy inkább a felesége [menjen gyermekgondozási szabadságra].”[03] „Férfiak gyeden, föl se vetődött még. Nem zárom ki, de még nem vetődött föl. Tehát hogyha valaki bejelentené, akkor nyilván elengednénk, de még nem fordult elő. Szerintem tudják [hogy igénybe vehetik], csak hát azért ezek itt karrierista fiúk, és inkább megkeresik a pénzt az asszonyra, én úgy látom. Minden területnek megvan a karaktere, és egyszerűen nem kerül elő ez a probléma. De biztos elengednénk, persze.” [04] „Az elsőnél annyira nem [lepődtünk meg], ő nem egy olyan kulcspozícióban lévő ember. A második emberünk egy csoportvezető, úgyhogy ott inkább egy kicsit meglepőbb volt.” [05] „Szerintem olyan a családmodell, hogy azért inkább ők a nagyobb keresetűek, meg inkább ők a családfenntartók. Inkább egy női vezető esetében lehet érdekes, amikor tényleg a nő sokkal többet keres, és akkor [menne el a férfi gyedre].” [07] „Társadalmi hagyományok. Tehát ugye, a férfi az húzza az igát, az asszonyka meg törölgesse a gyerek fenekét. Kvázi ugye ez a racionális helyzet, és ebben én nem vagyok biztos, hogy ez így jól van, tehát én ezt szívem szerint nyomnám, csak nem tudom, hogy hogyan lehet ezt megvalósítani. Mert azt hiszem, itt ez egy össztársadalmi, kulturális kérdés.” [11] Látható, hogy a Magyarországon élő HR-vezetők számára a vezetői lét és a szülői szerep nem egyértelműen összeegyeztethető. Továbbra is él a hagyományos nemek közti szerepmegosztás, a férfi családfenntartó szerepe a kiindulópont számukra.. Természetesen, a valóságban számtalan esetben ez így is van, de nem gondolunk arra, hogy a felállás párkapcsolatonként és adott párkapcsolaton belül időszakonként változik, összességében azonban a merev sztereotípiák folytán esélyt sem az egyéni megközelítésnek, helyzetértékelésnek, a gondolkodás és a személyiség fejlődésnek. A sztereotip nézeteket olykor felülírja a valóság, a pénzügyi realitások: a döntést, hogy ki menjen GYED-re nem csupán a „gyereknek az anyja mellett a helye” nézet alapján hozzák meg ma már a párok, hanem hogy kinek a kereset-kiesését nehezebb pótolni a családi kasszából. Láthattunk ugyanakkor egy-egy biztató példát is arra, amikor a munkáltató nemcsak követő magatartást tanúsított, még a közvetlen felettes felkészítésével is külön foglalkoztak, amikor ilyen helyzet keletkezett: „Egyáltalán nem [volt meglepetés], mert olyan apukáknál fordult elő, akiknek a felesége is itt dolgozik. És amikor a gyermekvállalásról volt szó, akkor ők ezt kommunikálták is, hogy valamelyik a kettő közül, amíg nagyon kicsi akkor az anyuka, és amikor egy kicsit nagyobb, akkor az apuka. Úgy hogy persze megvalósító követők voltunk ebben a történetben, de számítottunk rá, ebben a konkrét példában, és nagyon kevésszer fordult az elő. Rendkívül jó [volt a munkatársak körében is a fogadtatás]. Ezt onnan tudom mondani, hogy próbáltunk egy kicsit tudatosan odafigyelni, hogy amikor visszajött az apuka, ahol alapvetően fiatalemberek dolgoznak, úgy tért vissza, hogy tudtuk, hogy ha a kisfiú beteg lesz, akkor gyakrabban lesz apuka vele otthon. Azért a vezetőt is felkészítettük, hogy neked még nem volt kisbabád, inkább férfiakkal dolgoztál, akiknek általában a feleségük maradt otthon a beteg gyerekkel, itt pedig fordítva lesz. És tudod-e úgy szervezni a munkát, és ezzel a vezető teljesen tisztában volt, hogy számára ez nem okoz megoldandó feladatot, úgy tudja szervezni a munkát, hogy mindig legyen helyettes, és mindenféle aspektusában a munkának és nagyon boldogan fogadták a kollégák.” [12]
117
III.3.18. Gyermekfelügyelet Definíció: A munkavállalók gyermekeinek felügyeletét, megőrzését segítő intézkedések. A munkáltató által biztosított vállalati bölcsőde/óvoda, az időszakosan működő gyermekmegőrzők, az állami vagy magánintézmények támogatása, illetve a munkavállalók gyermekei számára helyek biztosítása, a bébiszitterek költségeinek fedezése, a táboroztatások tartozhatnak ide.
Hogyan értékeli az adott témában vállalatát?
Élenjáró
gyermekmegőrzés támogatása
1
6,5
15
10,5
0
Követő Hiányzik Elutasító Kimaradt
0%
20%
40%
60%
80%
100%
A megkérdezett HR-vezetők körében ez az intézkedés bizonyult a leginkább elutasítottnak, amit nem feltétlenül személyes attitűdjük magyaráz, sokkal inkább a vállalaton belül megélt diskurzusok, sikertelen próbálkozások. Mégis annak ellenére, hogy a téma a vezetői megbeszéléseken általában mégcsak fel sem merült, a HR-vezetők csaknem mindegyikének volt róla véleménye. „A gyermekfelügyelet támogatása az elutasító, mert ez nincs. Erre semmifajta lehetőségünk, nem is célunk, tehát nem akarunk óvodát működtetni, nem akarjuk támogatni az óvodákat, tehát ez egyértelmű, határozottan.” [14] A gyermekfelügyelet kérdése tipikusan egy a szocializmusból megörökölt szimbólum, amelyet azonosítunk azzal az elutasított politikai rendszerrel, s nem tudjuk attól függetleníteni. A gyermekfelügyelet támogatása - bármilyen racionális kalkulációkat is teszünk mellé -, már egy negatív ellenállásba ütközik, mert sokak számára nem fér össze a kapitalista gazdálkodás logikájával, hiszen a pazarló, állami szervezetek jellemzője volt a bölcsődék, óvodák üzemeltetése. Jelenleg ez a kérdés a vállalatvezetők szerint az állami feladatok közé tartozik, amelynek megoldásában a munkáltatók nem tudnak/kívánnak részt vállalni (sokszor az anyagi terhekre való hivatkozással). Az anyagi terhekre vonatkozó kalkulációk készítésénél általában a saját bölcsőde vagy óvoda üzemeltetését vették alapul. Az infrastruktúra és engedélyeztetések költségei mellett maga a fenntartás is drága: ez egy hosszútávú befektetés lenne a cégeknek, ami a napjainkat jellemző rövid és középtávú eredmények mentén történő értékelések mellett nehézkesen megvalósítható. Az anyagi ráfordítás nagysága mellett gyakran hangzott el ellenérvként, hogy a munkavállalók sem örülnének, ha még a gyerekeik is a munkahelyen lennének, jobb ezt valamilyen szempontból szétválasztani, legtöbben a lakóhelyükhöz közel keresnek inkább gyermekmegőrzőt. A legtöbb ilyen kijelentés saját „ítélkezés” alapján született, de egy-két esetben a munkavállalókat is megkérdezték erről, s azon tapasztalatok alapján formálták e véleményeket a HR-vezetők. A legtöbb HR-vezető ugyanakkor nyitottnak és lelkesnek mutatkozott, amikor beszámoltunk egyéb megoldásokról is, ahogy a gyermekfelügyelet megoldásában ki tudja venni részét a cég. Az új megoldások - elsősorban az infrastrukturális kérdések részleges megoldása - kedveltebbnek tűntek. A szekunder kutatást bemutató tanulmányunk első nagy fejezetében ismertettük a gyermekmegőrzők lehetséges formáit. Leginkább a saját bölcsődét és óvodát, illetve a bébiszitter megfizetését utasítják el (utóbbinál kivétel, ha cafeteria elemként lehetne nyújtani). Amire nyitottak 118
a HR-vezetők: támogatást nyújtani helyi óvodá(k)nak, ahol cserébe helyet kapnak a munkavállalók részére, illetve a családi napközik céges formája. Elképzelhetőnek tartják ugyanakkor a köztes megoldásokat is: részben céges, részben munkavállalói finanszírozásból megoldott formákat. Alapvető problémaként látjuk, hogy sokszor a HR-vezetők nem elég tájékozottak arról, hogy ez a kérdés Magyarországon mekkora problémát jelent a szülőknek, családoknak, s hogy milyen formákban tud egyáltalán a vállalat részt venni ennek megoldásában. „Lehet, hogy most én rosszul gondolom, mert nem voltam még soha ilyen helyzetben, mert saját gyermekem egyelőre még nincsen, de az nem automatikusan működik a rendszerben és nem alanyi jogon jár a gyermekeknek?”[06] A gyermekgondozás támogatásának üzleti előnyeiről, megtérüléséről úgy láttuk, sokszor mégcsak nem is hallottak. Ugyanakkor itt találkozunk rögtön egy ördögi körrel is: a HR-vezetők többségének nagy dilemmát okoz, ha a munkavállaló 2-3 évre marad távol a gyermekvállalás kapcsán, ugyanakkor a magyar viszonyok között olyan nehéz megoldani a gyermekfelügyeletet, hogy sokaknak nem is marad más választásuk. Van olyan HR-vezető, aki továbbra is a munka és magánélet szétválasztását tartja jónak hatékonyság szempontjából (bár érdekesség: hogy mint vezető kettéválasztja, és nem tartja munkahelyi feladatnak, de a cég nevét használva felhívja az óvodát, hogy munkatársának segítségen, ha erre szükség van). „Azt egyáltalán nem tartom jónak, hogyha mondjuk az óvoda vagy a bölcsőde ugyanabban az épületben van, ahol az anya [munkahelye] is van. Mert túl közel van és az olyan problémák is esetleg megtalálják, amik nagyon meg tudják zavarni a munkájában. Tehát ez kvázi a munkáltatónak rossz, racionális dolog, a gyerek viszont bőven túllépne rajta, hogyha három kilométerrel arrébb lenne, vagy az óvónéni megoldaná önmaga, csak egyszerűbb fölemelni a telefont, hogy anyuka jöjjön le, mert nem tudom Palikát megvigasztalni. Tehát én ezzel egyáltalán nem értek egyet.” [10] Az ilyen jellegű érvelés és gondolkodás elég ellentmondásos, hiszen ha megfogalmazódik, tálcán kínálja magát a cáfolat: ha megszerveznék a cégnél a megfelelő gyermekfelügyeletet, máris nem telefonálna az óvónéni az „anyukának”. Éppúgy, mint a hétköznapokban, a döntések meghozatalánál ne a kifogásokból induljunk ki, az esetleges nehézségek megoldás-orientált módon kiküszöbölhetjük, és ha ez nincs is így minden esetben, legalább elmondhatjuk, hogy valós szempontok alapján mérlegeltünk. Nagyon gyakori ezen túl, hogy a HR-vezetők saját véleményt formálnak e kérdéskörben (szeretnék-e a munkavállalók egyáltalán, hogy a gyerekük a közelben legyen), és kevesen kérdezik meg erről a dolgozókat magukat. Pedig több helyen is látszik, hogy a munkavállalók örülnének az ilyen megoldásnak. „Gyermekmegőrzés támogatása: évről-évre előjön a munkavállalóinknak a wish-listjén, hogy céges ovi, bölcsi, annyi gyerek van, hogy tényleg megtöltenének egy intézményt. Időnként előjön, dehát most nem azt az időt éljük, amikor erre gondolnunk kell, mert nem látom a forrásait. De minden évben, mint dolgozói igény, megkérdezzük, hogy mit kérnél a Télapótól, a Jézuskától a cégnél, akkor ez időről-időre előjön.” [12] A nyári gyermekfelügyelet problémái terén ugyanakkor több vállalat is hajlandó segíteni tábor szervezésével vagy táborok támogatásával, bár van, ahol a munkavállalók végül nem vették igénybe a munkahely által nyújtott lehetőséget (emiatt is fontos, hogy megkérdezzük őket, szerintük mire lenne szükségük, igényük a cég részéről). „Nyáron nagyon nehéz a többhetes ovi szünetet, iskola szünetet megoldani a szülőknek, úgy hogy mi ezzel a nyári táborral próbáljuk a gyermekeknek az elhelyezését támogatni. Egyhetes ott alvós tábort szervezünk a munkavállalóink gyermekeinek, ez már tavaly lement egy ilyen és tényleg nagyon jó volt, úgyhogy idén szervezzük a következőt. Illetve amit most kitaláltunk, és amit majd 119
meg is valósítunk: a munkanap áthelyezéseknél, amikor szombaton be kell jönni dolgozni, és a munkavállaló nem akar [a gyermekmegőrzés miatt] szabadnapot kivenni, akkor a szombati napra szeretnénk egy itteni, belső gyermekmegőrzőt, bébiszitterrel.” [16] „Szerintem másfél éve végeztünk felmérést egy konkrét kérdőívvel, elsősorban a gyermekes szülőknek készítettünk egy névre szóló kérdőívet, hogy mit gondolnak egy vállalati óvoda ötletéről. Én azt gondoltam, hogy jó ötlet lenne, viszont a munkavállalók 30 %-a azt mondta, hogy igen, a 70 % viszont azt, hogy nem. A kérdőív szerint a nyári szünet áthidalására lehetett keretet, gondolkodást adni. A visszajelzésből az jött le, hogy sok helyről jönnek a dolgozók, s emiatt logisztikailag probléma a gyermeket ide hozni majd elvinni. Hiszen apuka, anyuka más műszakban dolgoznak. Egy másik érdekes észrevétel: sokat vannak céges környezetben, de azért az oviban legyen más is.” [32] Vannak, akik a fent leírt akadályozó tényezők miatt nem kívánnak a gyermekmegőrző kérdésével foglalkozni, de felismerik a problémát, így azoknak a munkavállalóknak, akiknek oda kell érnie az óvodába, bölcsődébe, rugalmas munkaidőt biztosítanak. „Ez valóban probléma és jeleztük is, hogy ezt inkább a másik oldalról, a flexibilitás biztosításának oldaláról tudjuk megközelíteni, hogy a már meglévő bölcsődékbe tudják elvinni a kolléganők a gyermekeket.” [21] Technikai szempontok is közrejátszhatnak természetesen: amennyiben saját intézmény létesítése a cél, úgy megvan-e a szükséges infrastruktúra hozzá; mekkora a dolgozói létszám és ebből mennyien érintettek egyáltalán. Az egyértelműen bürokratikus folyamat elindítására nehezen szánják el magukat a cégek, vagyis nem érzik a jogi környezetet támogatónak. Más esetben a központ, az anyavállalat lohasztja le a helyi kezdeményezők lelkesedését. „A gyermekmegőrzés támogatása időről időre felmerül. Mivel ez egy globális vállalat, itt vannak megszorítások, mi időről időre feltesszük a kérdéskört, és most már erre van válasza a nagyvállalatnak, ami az, hogy bizonyos országokban, ahol nagy létszám van, ott vannak is ilyen intézmények, de nem minden országban. Úgyhogy így helyi szinten nehéz rá választ kapni, mert akár tiltást is kaphatnak, hogy nálatok ezt nem lehet megcsinálni.” [30] Ugyanakkor hangsúlyoznunk kell, hogy sok HR-vezető érzi a probléma súlyát, és szívesen segítene az ebben érintett szülőknek, munkavállalóknak, így ha kevésbé bürokratikus és nagy anyagi terhet jelentő megoldások születnek erre, több helyen megvalósíthatónak tűnik a gyermekfelügyelet támogatásának valamilyen formája.
III.3.19. Magánügyi asszisztens Definíció: A magánügyi asszisztens olyan egy vagy több személyhez rendelt asszisztens, aki azokat a magánügyeket intézi a munkavállalók számára, ami ugyan a magánélethez tartozik, viszont azok intézése jóformán csak munkaidőben lehetséges. Az asszisztens révén a munkavállalók nem szakítják meg feladataikat magánügyeik intézésével, ezáltal hatékonyabbak tudnak lenni.
120
Hogyan értékeli az adott témában vállalatát?
Élenjáró 0,5
5,5
18
8
magánügyi asszisztens
1
Követő Hiányzik Elutasító Kimaradt
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Az interjúalanyok számára bizonytalan jelentés-tartalommal bírt a magánügyi asszisztens fogalma. A fenti definíció szerinti értelmezésben a legtöbben elutasították egy ilyen feladatkör létrehozását a vállalatnál, alapvetően három okból: ▪
mert deklaráltan vagy nem deklaráltan, de ezeket a feladatokat már elvégzi valaki (pl. a feleség (!), a titkárnő stb.),
▪
mert elképzelhetetlennek tartja, hogy a vállalatnál nyilvánvalóvá tegyék, hogy a munkahelyen magánügyekkel is foglalkoznak a dolgozók, nemcsak a munkafeladatokkal,
▪
mert más megoldást találtak ki a problémára, például a rugalmas munkaidőt vagy szabadidőbankot. „Munkaidőkeretben dolgozunk, van egy távozási naplónk, és hogyha valaki a főnökével egyeztette, hogy neki milyen ügye van és ez körülbelül mennyi időt vesz igénybe, akkor neki van arra lehetősége, hogy egy órára elmegy, és megegyeznek, hogy azt az órát mikor dolgozza majd le.” [19] „Ez a titkárnők, asszisztensek feladata, dedikáltan nincs leírva a munkaköri feladatok közé, de részt vesz ilyen dolgokban.” [20] „Azt kell hogy lássuk, ez is a mai magyar valóság, hogy a magyar menedzsmentben a férfiak közül egyetlen egynek dolgozik a felesége, az összes többi feleség otthon van és neveli a gyerekeket és intézi ezeket a dolgokat.” [28]
Néhányan más tartalommal töltötték fel a fogalmat: ▪
volt, aki kizárólag az expat vezetők és munkatársak ügyeinek intézését végző expat munkatársat azonosította vele
▪
volt, aki a munkavállalók magánjellegű problémájában segítő pszichológus vagy jogsegély szolgálatra gondolt. Egyetlen vállalati HR-vezető volt, aki egyértelműen értette, és egyet is értett a magánügyi asszisztens lehetséges hozadékaival, előnyeivel. „Tervezzük, hogy központi asszisztencia legyen, tehát ne mindenkinek személyi asszisztense legyen, hanem egy központi asszisztencia. El tudnám képzelni, hogy ilyen jellegű feladatokat ellátna, annál is inkább, mert a vezetők előszeretettel küldözgetik ki a munkavállalóikat virágért, mert valamit kéne születésnapra az asszonynak. Ez egy jó gondolat.” [11]
121
III.3.20. Egyéb gyakorlatok, intézkedések Az interjúnál alkalmazott gyakorlatban említett intézkedések mellett továbbiakat is említett néhány megkérdezett. Ezek nem is számosságukban érdekesek, hanem, hogy milyen jellegű témát, ügyet, intézkedést sorolnak még a megkérdezett HR-vezetők az anyabarát vállalati gyakorlatok közé. Tekintsük át röviden ezeket!
III.3.20.1.
Családtagoknak is szóló rendezvények
Többen is említették, hogy „anyabarát” vagy „családbarát”, ha a vállalati rendezvényekre meghívja a munkáltató a családot is, továbbá olyan rendezvényeket is szervez, amely kimondottan a családtagoknak szól (pl. gyereknap vagy Mikulás ünnepség gyermekeknek). Ezen családi ünnepségek egyes vállalati kultúrákban fontosak lehetnek, hiszen a legfőbb üzenete egyik interjúalanyunk szerint, hogy a munkavállaló érezze, hogy egészben, a magánéletével együtt fontos a cég számára. Ugyanakkor azt tapasztaljuk, hogy a rendezvények jellege a nemi alapú társadalmi sztereotípiákat erősíti. „Amíg a fiúk üzleteltek, addig a lányok programon vettek részt (főzőcske stb.)” [23] Ráadásul sokszor olyan cégek, ahol nem léteznek családbarát és anyabarát gyakorlatok, az efféle programok szervezésével, úgymond, „letudja a témát”. Mivel ráadásul többnyire komoly költségvetési tételt jelentenek, így a cégek – például a válság hatására – egyre inkább fontolóra veszik az erre a célra szánt keret csökkentését, szűkítését. Praktikus megoldásnak tűnik, ha egyes vállalati rendezvényeket amúgy is csak munkaidőn túl tud a cég megszervezni, akkor nem nagy többlet-teher meghívni oda a dolgozók hozzátartozóit is. Ugyanakkor a tényleges családbarátságot, anyabarátságot elősegítő intézkedéseket ezek a rendezvények nem tudják pótolni, s jelenleg a szervezeti kultúrára, a gender szemléletre inkább károsan hatnak.
III.3.20.2.
(Jog)segélyszolgálat
Többféle jogsegélyszolgálat létét említettek az interjúalanyok: ▪
A várandósságot bejelentő munkatárs számára egy olyan tájékoztató csomag készítése, amely tartalmazza jogait, lehetőségeit, kötelességeit pl. juttatások, szabadságok terén, de kitér esetleg speciális munkahelyi kérdésekre is (teher emelése és egyéb munka- és egészségvédelmi kérdésekre stb.).
▪
A vállalati jogi osztály által nyújtott plussz-szolgáltatás, amely heti egy napban áll a munkatársak rendelkezésére jogi szempontból problémás magánügyeik megoldásában való segítségnyújtás érdekében (válás, pereskedés, eladósodás stb.). Nagyon közkedvelt szolgáltatás, mely alkalmat ad a cégtől nyugdíjba vonult jogtanácsos extra foglalkoztatására is (ezáltal az időskorúak integrációját is megteremti, ami ugyancsak társadalmi problémáink egyike).
▪ Munkaügyi jellegű problémáknál jogi szakértő bevonása. Az ilyen típusú jogsegélyszolgálatot a cégek többnyire meglévő vállalati erőforrásaik részleges átcsoportosításával oldják meg. A HR-vezetők szerint a szolgáltatást érdemes bevezetni, mert marginális költségei vannak a cégre nézve, miközben a dolgozóknak van szükségük, a máskülönben időigényesen fellelhető, drágának mondható jogi szakértelemre Az ilyen szolgáltatást nyújtó szervezetek jellemzően közüzemi szolgáltatók vagy állami vállalatok.
122
III.3.20.3.
Hosszútávú foglalkoztatás, belső előmenetel
Egyes HR-vezetők kiemeltek olyan cégükre jellemző humán erőforrásaikra vonatkozó elveket, amelyek véleményük szerint, ha közvetetten is, de pozitívan befolyásolják az anyabarát működést. Ilyen a hosszútávú foglalkoztatás, mint cél (tehát az munkaerő áramlási modellek alapja nem a „fel vagy ki” modell, hanem inkább a hosszú és biztonságos, kiszámítható munkahely teremtése. Azoknál a cégeknél, ahol ez fontos, ott automatikusan nyitottabbak a dolgozók speciális igényeinek megoldására. „Én az élenjáró gyakorlathoz mondanám a hosszú életpályákat. Ennek nyilván oka van, tehát egy olyanfajta kultúrát és bánásmódot mutat a cég, ezt is tükrözi, ami pozitív. Az egész kultúrát és bánásmódot ide sorolnám.” [15] Néhányan említették, hogy elsősorban belső kinevezéseket alkalmaznak az előléptetések során, ami véleményük szerint a nők esélyegyenlőségét javíthatja. Emögött leginkább az a szemlélet húzódik meg, hogy a belső előléptetéseket preferáló cégek számára a munkaerő deklaráltan az egyik legfontosabb erőforrás, így várhatóan jobban igyekeznek a megtartásra is koncentrálni - ami az anyabarát működést ösztönzi – s az általunk vizsgált vállalatok vizsgálata révén mi is megerősíthetjük ezt a vélt összefüggést.
III.3.20.4.
Betanítás gyermekgondozási távollét után
Néhány cég jó gyakorlatként említette, hogy a szülési és gyermekgondozási szabadságról visszatérők számára újbóli betanítást biztosítanak. Ez több szempontból is fontos: ▪
A munkavállaló megismeri a távollét ideje alatt történt céges és szakmai változásokat és felkészülten áll munkába.
▪
Segíti a közösségi kapcsolatokat, a munkahelyre történő újbóli beilleszkedést.
▪
Nem a munka közben, esetleges hibák és konfliktusok árán ismeri meg a megváltozott feladatokat, elvárásokat munkavállaló, hanem előre felkészül és segítséget kap ehhez munkatársaitól. Ez közvetett módon a szervezeti kultúrára is kedvezően hat. „Ebben a félévben már elindul egy aktív úgymond vissza-integráció, kerekasztal-beszélgetés formájában, HR-s jelenlétében, informáljuk őket a vállalat helyzetéről. Az aktuális helyzetről, mi az ami változott, mik az alapvető elvárások, paraméterek. Ezt úgy szervezzük meg, hogy a bébi elhelyezése megoldott legyen, külső teremben szakképzett foglalkoztatók foglalkoztatják a gyermekeket.” [32]
Van, ahol még a visszatérést közvetlenül megelőzve, a szabadság ideje alatt kerül erre sor, de ekkor a cég segítséget is nyújt például a gyermekfelügyelet megoldásában. Kedveltebb ugyanakkor a visszatérés után, már a munkavégzés ideje alatt ezt a tájékoztatót megszervezni - ez a munkáltató és a munkavállaló megegyezésén is múlik (mennyire elfogadott, hogy a szabadságból fordítson erre időt a munkavállaló stb.). Ez az intézkedés a cégeknél elsősorban kockázatcsökkentő, előnyei nehezen megragadhatóak (bár a munkavállalók elégedettsége legtöbbször látható). Ugyanakkor segít olyan potenciálisan előforduló kockázatok elkerülésében, amelyek akár számszerű költségeket is jelenthetne a vállalatnak (szakmai hiba, munkavállalók közötti konfliktus stb.).
III.3.20.5.
Szociális juttatások
A szociális juttatásokat többen említették, elsősorban mint a cafeteria-rendszer keretében adómentes juttatásokat, vagy egyéb kedvezményes adóterhet jelentő formában adható juttatásokat 123
(pl. iskolakezdési támogatás). Többször is felmerült, hogy a bébiszitter díja, amennyiben adómentes juttatásként el lehetne számolni, valószínűleg bekerülhetne a cégek által nyújtott juttatások körébe. Egyéb juttatások is felmerültek: ▪
Infrastrukturális és munkaeszköz támogatás: mobiltelefon, laptop, intranet elérés, céges autó stb. Ezek érdekessége, hogy a szülési és gyermekgondozási szabadságra távozók a távollét alatt is használhatják-e azokat. Eltérő válaszokat kaptunk erre, többségében nemleges formában, egy-két vállalatnál ugyanakkor meghatározott időtartamban például használhatják ezeket a juttatásokat vagy ezek egy részét (pl. mobiltelefon használata meghatározott összeghatárig).
▪
Ajándékok, figyelmességek: ünnepségekkor ajándék a munkavállalók részére, vagy családtagjaik részére (karácsonyi csomag, Mikulás ünnepség, Nőnap stb.). Sajnos Apák napi rendezvényről nem hallottunk egyik cégnél sem, amikor férfi munkatársaik magánéleti kötelességeiről emlékezhetnének meg.
▪
Egyedi, speciális élethelyzetből adódó juttatások is felmerültek a munkavállaló-barát jelleg kialakítása kapcsán: családtag elhalálozáskor támogatás, műtét, betegség kezelése kapcsán felmerülő költségek fedezése stb.
▪
A megváltozott munkaképességű vagy fogyatékos emberek kapcsán is felmerült több olyan juttatás, ami a munkába járást, közlekedést segíti számukra: munkahelyre és vissza, lift szerelése stb. A szoptató szobák vagy gyermekmegőrzők kérdését az ezen juttatásokat alkalmazó HR-vezetők nem tartják hasonló jellegűnek, pedig ugyanúgy egy munkavállalói csoport munkahelyi esélyeinek megteremtését szolgálják.
▪
Olyan cégről is hallottunk, ahol a válság következtében kialakult adósság-csapdába került munkavállalók hiteltörlesztési terheit átvállalta a cég. Több vállalat rendelkezik szociális segélyező rendszerrel, amely a munkavállalók eseti jelleggel fellépő financiális problémáit hivatott enyhíteni vagy akár megoldani.
▪
Munkavállalói üdültetés, amely családtagokra is kiterjed. Vállalati üdülők fenntartása és dolgozók és családtagjaik számára rendelkezésre bocsátása ingyen vagy kedvezményesen, vagy akár gyermektábor szervezése a nyáron. Juttatási formát többet is fel lehetne még sorolni, hiszen a lehetőséget tárháza elég nagy. Célszerű végiggondolni, mivel tudjuk segíteni, támogatni a gyermekvállalásban, illetve nevelésben érintetteket. A munkavállalók közötti juttatások és támogatások révén történő különbségtétel sokkal inkább elfogadott, mint például az atipikus formák, rugalmasság vagy munkaidőkedvezmény biztosítása révén történő differenciálás. Ez sajnálatos, hiszen az utóbbi eszközökkel valódi esélyegyenlőséget biztosító, tényleges segítséget tud nyújtani a vállalat.
III.3.20.6.
Vállalati kultúra
Bár a vállalati kultúra nehezen megragadható fogalom, mégis több interjúalany is említette, mint az anyabarátságot meghatározó lényeges, a HR befolyása alá (is) tartozó vállalati jellemzőt. A vállalati kultúra káros és előnyös jellemzői is szóba kerültek az interjú-beszélgetéseken. A vállalati kultúra anyabarátsághoz kapcsolódó említett jellemzői a következők: ▪
A várandósság bejelentésének körülményei: ferde szemmel néznek az érintettre, lojalitása, elkötelezettsége kerülhet megkérdőjelezésre, s a hír kapcsán „leírják”, vagyis egy olyan skatulyába kerül, ami után már sosem válik teljes értékű munkavállalóvá. A női vezetők körében még az is előfordul, hogy egyszerűen „nem engedik el”, vagyis fontos kérdés, hogy a vállalati kultúra révén olyan szemlélet terjedt-e el a vezetők és munkatársak körében, hogy
124
örömmel, bizalommal elengedjék a munkavállaló által igényelt időtartamra és értékes munkavállalóként visszavárják-e. „Nem született kisbabája és a múlt héten elmesélte boldogan, hogy zárt örökbefogadással: egy testvérpárnak lesz az édesanyja, ami egy nagyon nagy dolog, és egy nagyon nagy felelősség, egy két és fél és egy három és fél éves, egy év van a kisfiúk között. És ő jelezte, hogy el szeretne menni 6 hónapra gyesre, hogy a gyerekekre tudjon koncentrálni. Ugyanakkor nagyon felelős pozícióban dolgozik. Láttam, hogy neki mindennél fontosabbak a gyerekek, viszont azt is tudja, hogy az a felelősség, amit itt felvállalt nálunk, abból nem lehet kilépni és ebben az egészben őrlődött. Körülbelül 2 másodperc kellett ahhoz, hogy a vezérigazgató úr ezt átlássa és fölajánlja azt, hogy teljes fizetéssel otthonról rugalmasan, amennyit bele tud tenni, tegyen bele és amennyit kell a gyerekekkel foglalkozni, hogy megismerjék jobban egymást meg otthont tudjon a gyerekeknek nyújtani, azt meg tudja tenni.” [12] Az örökbefogadás során a legtöbb országban ugyanúgy jár törvényileg a gyes és gyed, mint a természetes szülés esetében. A fenti példánál akkor jártak volna munkavállaló-barát, esélyegyenlőséget szem előtt tartó, anyabarát módon, ha az érintett vezetőt elengedik gyesre és garantálják neki a pozícióját, amikor visszatér. De a magyar foglalkoztatói valóságban ez a rugalmas hozzáállás is példát ritkítónak tűnik már. ▪
A vállalati kultúra része az is, hogy az egyes munkavállalók egymással szemben milyen hozzáállást, megértést és viselkedést tanúsítanak. Hiszen a rugalmasság nemcsak a munkáltató és munkavállaló közötti megállapodás kérdése, de mivel a legtöbb területen csapatmunkáról van szó, a munkatársak egymás között toleranciájáról is szól. Továbbá a rugalmasság, a speciális kedvezmények és juttatások és a pozitív akciók azért is számítanak kevésbé kedvelt intézkedésnek, mert sok esetben az abban nem érintett munkavállalók kifejezik nem tetszésüket, amivel belső feszültségeket teremtenek.
▪
A vállalati kultúra részének tekintik a megkérdezett HR-vezetők közül többen is, hogy mennyire tekintenek értékként a munkavállalóra, mennyire érték a gondoskodás és emberséges viselkedés, vagy pedig „business is the name of the game” (vagyis a gazdasági, pénzügyi szempontok döntenek végül), amely minden törvényt, emberségességet felülírhat, ha érdekkonfliktus van.
▪
A vállalati kultúrát meghatározó kulcsszereplőknek alapvetően a felső- és középvezetőket tartják a megkérdezett HR-esek, ők azok, akik mindennapi döntéseikkel, elvárásaikkal, kommunikációjukkal képviselni tudják az anyabarátsághoz szükséges értékeket, elveket.
III.3.20.7.
Kismama konzultáció, nevelési tanácsadás
Élenjáróak, a törvényi kötelezettségen jóval túlmutatóak azok a céges kezdeményezések, amelyek a munkavállalóknak nemcsak az esélyegyenlőséget kívánják biztosítani, de kimondottan segíteni kívánnak abban, hogy az anyai, szülői szereppel járó új feladatokat, kihívásokat jobban tudja kezelni a munkavállaló. „Ezen kívül, annak érdekében, hogy minél inkább az információs hálózataik épüljenek, gyakorlatilag negyedévente szervezünk olyan fórumot, ahol gyermekneveléssel, családépítéssel fejlesztéssel foglalkozó szakemberek, ő akár lehet pl. Czeizel Endre, akiknek lehet feltenni kérdéseket. Ezen kívül ott vannak a kismamáink, s ott vannak azok az érdeklődő munkatársak, akik ebben a keretben elkezdenek egymással információt cserélni, felméréseket végezni. Tehát kismamaként tágabban, ne csak a HRM-en keresztül lássam a vállalati helyzetet, gyakorlatilag tudjam tovább építeni a vállalati kapcsolataimat. Az [cégnév] kapitalista
125
nagyvállalat, aki gondoskodik a kismamáiról, anyáiról, nagyon fontos ez az aktivitás, proaktivitása a folyamatban.” [32] Az üzleti érdeket akár egy ilyen fórumban is meg lehet találni, amennyiben a cégnél értékelik az olyan szempontokat, mint a munkavállalók minél jobb megismerése, a munkatársak közötti kommunikáció erősítése, a munkavállalók elégedettsége stb. Ezek a fórumok lehetőséget adnak azon munka és magánélet közötti konfliktustípusok feltárására is, amellyel később a HR lehet, hogy már visszafordíthatatlan konfliktus formájában találkozna és elveszítene egy-két tehetséges, jó munkatársat.
III.4. Az anyabarát vállalati politika formalizáltságának szükségessége és módja Egy vállalat anyabarát működését leginkább a tényleges gyakorlatok jellemzik, ugyanakkor kíváncsiak voltunk rá, mit gondolnak az „anyabarát politikák” megfogalmazásáról interjúalanyaink. A környezetvédelem, minőségirányítás és más területen is elterjedt, hogy a legfontosabb elveket, szabályokat a vállalat akár egy nyilvánosan is közzétett politikában rögzíti. Ez egyfajta iránymutatást jelent a vállalat dolgozói számára, ugyanakkor külső érintettjeinek is információkkal szolgál. Sok esetben az ilyenfajta vállalati politikákhoz bizottságok, rendszerek, monitoring vagy audit folyamatok is kapcsolódnak. A vállalati adatlapok alapján láthatjuk (kitöltők száma: 30), hogy viszonylag sok megkérdezett vállalat rendelkezik etikai kódexszel, s többen utalnak is az interjú során arra, hogy az etikai kódex tartalmaz az anyabarátsághoz kapcsolódó elemeket.
Rendelkezik-e az adott vállalatirányítási dokumentummal?
sokszínűségi terv, politika WLB politika, stratégia anyabarát projektek esélyegyenlőségi terv, politika CSR stratégia érdekvédelem etikai kódex 0%
2
27 4
1
21
5
5 22
10
3 igen
20
12
nem
17 17
1 12
22
n.a.
1 8
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
126
III.4.1. Anyabarátság más irányítási dokumentumban A vállalatoknál elvben létező dokumentumok egy részét rendelkezésünkre bocsátották a vállalatok, így betekintést nyerhettünk, hogy vajon az anyabarátságra közvetlenül vagy közvetetten hatással levő szabályozások megtalálhatóak-e azokban. Etikai kódex Az önbevallás alapján 22 vállalat rendelkezik etikai kódexszel, ebből 11 cég bocsátotta rendelkezésünkre az információs anyagot (ebből 2 csupán angol nyelven volt elérhető). Több HRvezető interjúalanyunk is utalt rá az interjú során, hogy az etikai kódex tartalmaz olyan szabályozást, amely közvetlenül vagy közvetetten az anyabarát működést biztosítja. Láthatóan az etikai kódexek többféle célt is szolgálnak a vállalatoknál, van, ahol kizárólag a korrupcióellenes magatartás szabályozását jelenti, így természetesen nem tér ki esélyegyenlőségi kérdésekre, van, ahol általános értékként vagy elvként megfogalmazzák az esélyegyenlőséget, s van, ahol konkrét kérdezz-felelek felépítésben egy-egy esetre is kitérnek és azonosítják a munkavállaló, HR-terület vagy vezetők személyes felelősségét a témában. Az etikai kódexek leginkább a diszkrimináció tiltását tartalmazzák, pl.: „nem, bőrszín, származás, fogyatékosság, vallási vagy politikai nézet szerinti megkülönböztetés tiltása” [11]. Néhány esetben kitér az esélyegyenlőségre, ami akár már a pozitív diszkrimináció lehetőségét is magában rejtheti: „A Társaság törekszik a hátrányos helyzetű munkavállalói csoportok esélyeinek kiegyenlítésére.” [19]; „A mi felelősségünk, hogy befogadó munkahelyi környezetet teremtsünk, ahol minden munkavállalónak egyenlő esélye van a képességei és tehetsége kibontakoztatására” [30] Több cég is kitért a HR-területek speciális szerepére (kiválasztás, előmenetel, képzés, juttatások). Érdekvédelemmel kapcsolatos dokumentumok Összesen 17 cég jelezte, hogy van érdekvédelemmel kapcsolatos vállalatirányítási dokumentuma (kollektív szerződés, üzemi tanács megállapodások), ebből két cég bocsátotta ezeket rendelkezésünkre. Ezek leginkább a munkaidő és juttatás kérdéskörére terjednek ki. Példaértékű kollektív szerződést is láttunk abban az értelemben, hogy a pótszabadságok, illetve cafeteria juttatások szabályozásánál nem tett különbséget a teljes- illetve részmunkaidős munkavállalók között. CSR stratégia 12 interjúalany bevallása szerint rendelkezik a vállalat érvényes CSR stratégiával, amely egy része, egyes elemei kihatnak az anyabarát kérdéskörre is. Sajnálatos módon ezeket az interjúalanyoknak nem állt módjában megosztani velünk, így nem tudjuk, mely elemekre terjednek ki. (Megjegyeznénk ugyanakkor, hogy a tapasztalatok szerint a vállalatok CSR stratégiája elsősorban szponzorációra, közösségi szerepvállalásra terjed ki, s kevésbé fedi le az esélyegyenlőségi kérdéskört is.) Esélyegyenlőségi terv 10 vállalat rendelkezik az interjúalanyok szerint érvényes formális esélyegyenlőségi tervvel vagy politikával. Ezek közül négy bocsátotta rendelkezésünkre azt. Az alábbi táblázat is illusztrálja, hogy a cégeknél más-más célközönsége lehet az adott esélyegyenlőségi tervnek. Egyik interjúalanyunk jó gyakorlatként számolt be a saját esélyegyenlőségi terv készítése kapcsán, hogy egy belső kutatással támasztották azt alá: vagyis megkísérelték feltérképezni és megérteni jobban a saját munkavállalói kört és az azon belül megjelenő esélyegyenlőségi dilemmákat. Ezen eredmények után pedig az érintett munkavállalói körök nagysága, a problémák mélysége és az üzleti érdekek szempontjai szerint tudtak valódi esélyegyenlőségi stratégiát összeállítani [19].
127
Hátrányos helyzetűek / Esélyegyenlőségi terv célcsoportja Nők Negyven évnél idősebb munkavállalók Fogyatékos személyek Két vagy több, tíz éven aluli gyermeket nevelő munkavállaló Tíz éven aluli gyermeket nevelő egyedülálló munkavállaló Határozott idejű foglalkoztatott Nyugdíjas
Nők Negyven évnél idősebb munkavállalók Romák Fogyatékos, megváltozott munkaképességű munkavállalók Nagycsaládosok
Pályakezdők Új munkavállalók felvétele Gyes/Gyedről visszatérő munkavállalók Atipikus munkaformákban, részmunkaidőben dolgozni kívánók
40 év felettiek Nyugdíjas korba átmenők Megváltozott munkaképességűek Családosok
Pályakezdők
Az esélyegyenlőségi tervek némileg már túllépnek az általános elvek és értékek megfogalmazásán és konkrét célokat, intézkedési terveket is megkísérelnek megfogalmazni, mint hogy milyen területeken kell különösen figyelni az esélyegyenlőség biztosítására, hogy milyen esetben lehet kedvezményeket nyújtani, vagy hogy cél kell legyen az atipikus munkaformák terjesztése. WLB stratégia és sokszínűségi politika Bár négy vállalat rendelkezik külön munka és magánélet egyensúlyát szolgáló szabályzattal, kettő pedig sokszínűségi tervvel, közülük ugyanakkor sajnos egy sem bocsátotta azt rendelkezésünkre, így nem állt módunkban azokat tartalmukban és a vállalatok gyakorlatával összevetve elemezni.
III.4.2. Formális anyabarát politika az interjúalanyoknál A vizsgált vállalatok közül összesen csupán két vállalat rendelkezett formalizált anyabarát politikával, amelyet rendelkezésünkre bocsátott. Mindkét vállalat esetében hangsúlyos szerepet játszott eme dokumentum létrejöttében az anyavállalat, vagyis a központi irányítási elvek. Egyik esetben kimondottan az anyákkal való bánásmód szabályozását szolgálja a politika („anyabarát politika” [33]), másik esetben a szülőtámogatás irányelveit határozták meg a dokumentumban („általános szülőtámogatási irányelvek” [30]). Mindkét dokumentumban kiemelt szerepet kapnak a rugalmas foglalkoztatási formák biztosításának és terjesztésének célja.
III.4.3. Formális anyabarát politika pro és kontra Interjúalanyainkat arról is kérdeztük, hogy vajon szükségesnek, kívánatosnak tartják-e egyáltalán, hogy legyen formális anyabarát politikája a vállalatnak, amelynél dolgoznak. Láthatóan többen értik egy ilyen politika lehetséges hozadékait, kedvező hatását, mégis általánosságban azt mondhatjuk, hogy nem egyértelmű a megkérdezett HR-vezetők állásfoglalása e témakörben. A formális szabályzat szükségességét az interjúalanyok szerint az alábbi szempontok befolyásolják: Milyen a vállalati kultúra? „Egy olyan cégkultúrában, ahol lazábban vesznek mindent, mert megengedi az iparág vagy megengedik a lehetőségek, ott biztos, hogy nem fognak ilyen eszközhöz nyúlni. Míg olyan cégeknél, ahol fontos, hogy minden precízen, pontosan, le legyen szabályozva, mert egyrészről vagy nagyon sok munkatársuk van, vagy nagyon specifikus az a terület, az a munka, amit végeznek, ott pedig el tudom képzelni, hogy megalkotnak egy ilyen szabályzatot.” [06]
128
„Nyitottak vagyunk […] de nem mernénk mostantól kezdve egy rigorózus szabályzatot ráerőltetni a szervezetre.” [13] ▪
Általánosságban elfogadott érték, elv-e az anyabarátság? Elképzelhető, hogy egy adott vállalatnál a gyakorlat ugyan létezik, mégsem készíthető egy teljes vállalatra kiterjedő politika, mert a gyakorlat létjogosultságát nem a vezetők általi elfogadottság és képviselet adja, hanem a HR-vezető vagy -munkatárs altruista magatartása (neki fontos az adott kérdéskör, ezért csinálja is, de a vállalatban még nem teljes mértékben elfogadott érték). „Egy általános normaként meg kell határozni azt, hogy mit mond kultúra és a vezetőség erről a dologról.” [07]
▪
Mennyire elfogadott és beágyazódott érték, magatartás a vállalatban? „A befogadásnak stációi vannak, és van egy olyan stáció, amikor az ember már tisztában van az automatizmussal, és azzal, hogy vannak még hiányosságai, de tudatosan törekszik arra, hogy ez ne így legyen. Aztán utolsó lépcsőfok az, amikor nem is tudom, de jól csinálom. És addig, amíg nem következik be ez a korszak, addig nagyon fontos, hogy formalizáltan is jelen legyen. Tehát ne lehessen ez alól kibújni, ne egy adott vezető döntése alá essen, hogy ad-e ilyen lehetőséget az emberinek, hanem erre legyen egyfajta procedúra, iránymutatás a vállalat részéről.” [29]
▪
Mekkora a vállalat? Ugyanis a kisméretű, családias légkörű vállalatoknál nem tartják szükségesnek interjúalanyaink, hogy formálisan is megfogalmazásra kerüljön ez az érték, elv, hiszen mindenképp a vezetőtől fog függeni.
▪
Mennyi nő dolgozik a vállalatnál? Ha az összes munkavállalónak csak egy szegmensét érinti a kérdés, akkor nem feltétlenül indokolt egy általános érvényű politikát megfogalmazni rájuk. Elhangzott néhány olyan szempont is, amelyek egyértelműen a formalizálás mellett szólnak:
▪
Védeni kell a kiszolgáltatottabbakat „Szabályok azért kellenek, mert az emberi társadalom úgy működik, hogy sajnos van, amikor a legkiszolgáltatottabbakkal nagyon el tudnak bánni […] Akik teljesen ki vannak szolgáltatva, őket meg kell védeni, mert különben bármit megcsinálhatnának adott esetben velük. Úgyhogy, azért azt gondolom, hogy kell.” [04]
▪
A létrehozatal folyamata önmagában fontos, nem is feltétlenül a dokumentum, ami a végén megszületik. Mert a folyamat során az érintett személye, vezetők átbeszélik a szempontokat, foglalkoznak vele, megértik jobban.
▪
Az employer branding, vagyis a munkáltatói márka szempontjából lehet jelentősége, különösen azoknál a vállalatoknál, ahol a nők, gyermekes anyák, szülők a fogyasztók körében hangsúlyosak, vagy a potenciális munkavállalók körében ez szempont. Amennyiben a vállalat ezt a tényt (hogy anyabarát módon kíván működni), akkor ugyancsak fontos, hogy formálisan elérhető is legyen egy ezt leíró és szabályozó vállalatirányítási dokumentum.
▪
Iránymutató a vezetőknek, munkavállalóknak és érintetteknek, vagyis van egy általános keretrendszer, amely nyilvánvalóvá teszi az egyes szereplők kötelességeit, jogait, lehetőségeit. (Sokszor nincsenek is tisztában ezekkel az egyes érintettek, ami nehezíti az együttműködést, jogérvényesítést.) Az alábbiakban azokat a szempontokat soroljuk fel, amelyek miatt egyes HR-vezetők kételkednek egy ilyen formalizált politika szükségességében:
▪
A vállalatirányítási politika vajon mennyire tükrözi a tényleges gyakorlatot?
129
„Meggyőződésem mindenféle kódexről és policyről, hogy az, hogy létezik, az nem jelenti azt, hogy a vállalati kultúra az olyan is. És az, hogy nem létezik, az nem jelenti azt, hogy valóban nem létezik [maga a gyakorlat]. [Ha] ezeket papír alapon létrehozzuk, akkor az a tévképzetünk támadhat, hogy ez így is van, ekkor hajlamosak vagyunk azt gondolni, hogy ezzel már így nincs semmi teendő. És lehet, hogy a valós gyakorlat nem ilyen. Mint ahogy az is lehet, hogy valamiben élenjáró egy szervezet, de sosem érezte fontosságát annak, hogy ezt papírra is vesse.” [15] ▪
Hatásosabb lenne talán, ha más irányítási folyamatoknak, elveknek szerves részét képezné, de nem különállóan létezne: vagyis az erre vonatkozó szempontok jelenjenek meg a felvételi, előléptetési, szabadságolási stb. eljárásokat meghatározó dokumentumokban. Éppen ezért fontos kérdés is, hogy milyen más vállalatirányítási dokumentumok, szabályzatok léteznek a vállalatnál és azok mennyire fedik le az adott kérdéskört vagy annak egyes részeit.
▪
Nem a politika a fontos, hanem a gyakorlat, hogy ténylegesen mi történik, a dolgozók mit vesznek észre egyáltalán. Emiatt fontos a sorrend: azt kell politikába foglalni, ami türközi a tényleges értékeket, célokat, gyakorlatot.
▪
Önmagában a politika mit sem ér, ha nincs ellenőrzés, ezért az anyabarát politika is úgy lenne érdekes, ahogy a környezetvédelem vagy minőségügy terén működik, hogy egy auditálható rendszer részét képezik. Vagyis létezik egy olyan sztenderd, amely rendszerszinten meghatározza az ehhez szükséges elemeket, gyakorlatokat, folyamatokat és időközönként, külső független fél által ellenőrizhető is. Az anyabarát politika formalizáltságához való viszonyulásuk alapján az interjúalanyokat három nagy csoportba lehet sorolni: 1. Az anyabarát politikát szükségesnek tartók: mert több előnyét látják, mint veszélyét, mert inkább segíthet, mint árthat, mert fontos szemléletformáló eszköz. Ők elkötelezettek, hogy vállalatuknál ilyen vállalatirányítási dokumentum szülessen és működjön. 2. Az anyabarát politikát ellenzők: bár a témát fontosnak tartják, és elismerik, hogy akár előnyei lehetnek is egy ilyen politikának, de a vállalatirányítási elvek megvalósulásában olyannyira csalódottak már, hogy megtévesztőnek, csapdának tartják az ilyen policyket. Azt tapasztalják, hogy hangzatos szlogenek mögött nincsen valódi elkötelezettség és gyakorlat, mégis az a tévhit van egyes emberek fejében, hogy működik az abban meghatározott elv, érték. Prioritásban más módszereket fontosabbnak tartanak annak érdekében, hogy a probléma megoldódjon (pl. szervezeti kultúra alakítása, menedzsment eszközök fejlesztése, vezetőképzés). 3. A relativizálók csoportjába tartozók pedig azt vallják, hogy „attól függ”, vagyis a mérettől, kultúrától, vezetőtől, nők számától stb. Számukra fontos, hogy minden vállalatnak egyedi megoldásokat kell találnia attól függően, hogy ott mi működik, hiszen nem ugyanazok a módszerek és eszközök működnek mindenhol. Van, ahol fontosnak és szükségesnek tartják egy ilyen politika létrejöttét, van, ahol esetleg még károsnak is tartják. Az interjúalanyok által megosztott dilemmák, aggályok, félelmek és ötletek alapján szakértői véleményünk, hogy a legtöbb esetben egy ilyen vállalatirányítási dokumentum inkább segíthet a problémák kezelésében, mint hogy ártalmas lenne. Nem feltétlenül kell minden vállalatnál ezt falra akasztható formátumba önteni, ugyanakkor van, ahol ez is előreviheti a kérdéskör megoldását. Ami ugyanakkor minden vállalatnál szükséges, hogy felülvizsgálja a lehetséges és már létező esélyegyenlőségi problémák okait, érintettjeit, a lehetséges megoldások megvalósíthatóságát,
130
megítélését. Ebben külső szakértő segítségére lehet a HR-vezetőnek, hiszen egyes információk könnyebben feltérképezhetőek egy független fél által. Bár egyetértünk azzal, hogy formalizált megfogalmazás - a politika szintjén - nem minden vállalati kultúrában szükséges, de mindenképpen szükséges a pénzügyi, környezeti, minőségügyi tervekhez hasonlóan írásban lefektetett esélyegyenlőségi terv, mely egybegyűjti az esélyegyenlőséget biztosító elveket és akciókat. Fontos hangsúlyoznunk azonban, hogy egy formalizált anyabarát politika nem lehet önmagáért való cél, az anyabarát működés kialakítását és/vagy fenntartását szolgáló egyik eszköznek tekintendő.
III.5. Kötelező – ésszerű – altruista Amikor vállalatok társadalmi felelősségvállalásáról, fenntartható fejlődést szolgáló intézkedésekről, esélyegyenlőségről beszélünk, akkor gyakran kerülnek elő azok a szavak, hogy „kötelességünk”, „feladatunk”, „önként vállalt szerepvállalásunk”, „vállalati filantrópia vagy altruizmus”. Annak érdekében, hogy jobban megértsük, hogy melyek azok a területek, ügyek és feladatok, amelyek egyértelműen elfogadottak és köztudottak a vállalatoknál és melyek azok, amelyek a „nice to have” (jól mutat, ha van) kategóriába tartoznak, szükséges volt megvizsgálni, mit tartanak a HRvezetők kötelességüknek, ésszerűségnek, és miben látják saját, vagy valamely munkatársuk egyéni szerepvállalásának jelentőségét kulcsfontosságúnak. Arra kértük őket, sorolják az egyes feladatokat a fenti három kategóriába a vállalatra, illetve a HRszakterületre nézve. Az interjúbeszélgetések során értek bennünket meglepetések, és több ellentmondásra is fény derült. Önmagában a kategóriák tartalmát kifejező jelzők sem jelentették mindenkinek ugyanazt, ami nehezítette az egyes elemek besorolását, csoportosítását és összehasonlítását. Amennyiben kérték tőlünk, igyekeztünk iránymutatást adni az interjúalanyoknak arról, mi mire gondoltunk a három kategóriában, de célunk elsősorban a HR-vezetők megközelítésének feltárása volt. Kötelező – önkéntes/racionális – altruista szintek Mire voltunk kíváncsiak
Kötelező
Önkéntes/
Mely feladatokat tartják kötelező érvényűnek a HRvezetők magukra vonatkozóan a témához közvetlenül illetve közvetetten kapcsolódóan?
Melyek azok az intézkedések,
Az interjúalanyok megközelítése és az ezzel kapcsolatos dilemmák
Következtetésünk
Explicite amit ide sorolnak a HRvezetők, az a vonatkozó, érvényes jogszabályok. Ugyanakkor azok értelmezése már többféleképpen történik.
A jogszabályokat nem ismerik eléggé az érintettek, saját érdekük szerint értelmezik azokat s a monitoring és büntetés hiánya miatt könnyen áthághatóak.
Néhányan említik itt az anyavállalat által megkövetelt feladatokat is, mint kényszert, továbbá az üzleti érdekek által megkövetelt intézkedések is előkerültek itt. Az elemzés során ugyanakkor láthatjuk, hogy a legfőbb kényszert a vállalati hatékonyság és profit maximalizáló kényszere adja, ami akár esetekben a törvényt is felülírja.
A legfőbb kényszer a vállalatvezetők fejében jelenleg a profit maximalizálás, ami bármilyen más értéket, elvet vagy akár törvényt felülírhat. Egyfajta haszonelvű gondolkodás uralkodott el, miszerint mindennél felsőbbrendű a profitcél, és amennyiben ezt szolgálja valamilyen kötelező érvényű szabály, akkor betartja a cég.
Mi az, ami megéri? Nagyon puha becsléseken és közvetett értékelésen
A vállalatvezetők személyes hitvallásán, meggyőződésén,
131
Kötelező – önkéntes/racionális – altruista szintek Mire voltunk kíváncsiak Racionális
Altruista
feladatok, amelyeket a HRvezetők ugyan nem tartanak kötelezőnek magukra nézve, de önkéntesen, az üzleti érdekeket, racionalitást, ésszerűséget alapul véve feladatuknak tekintik?
Melyek azok az ügyek, intézkedések a HR-vezetők szerint, amely nem kényszer és ésszerűség miatt, hanem a HRvezető, valamely munkatársa vagy valamely más vezető/dolgozó altruizmusa révén valósul meg?
Az interjúalanyok megközelítése és az ezzel kapcsolatos dilemmák alapuló megközelítéseket hallottunk arról, hogy vajon mely intézkedésnek vannak üzleti hasznai és melyeknek nincsen. Ennek oka, hogy nincsen olyan teljesítményértékelő rendszer a vállalatoknál, olyanfajta kontrolling rendszer, amely mérné bizonyos intézkedések közvetlen és közvetett hasznát, nem beszélve a közép- és hosszú távú előnyök mérésének hiányáról. Ezáltal valójában szubjektív megítélés és meggyőző erő függvénye, hogy mi éri meg a vállalatnak és mi nem.
Az interjúalanyok véleménye szerint sok múlik az egyes vezetők és munkatársak személyes elkötelezettségén és hozzáállásán. Többletmunkát igényel egy-egy munkavállalótól az olyan intézkedések megvalósítása, amely nem egyértelmű előírás egy vállalatnál, részlegnél. Sokszor törvény által előírt intézkedések is nem a kényszer hatása, hanem egy-egy elkötelezett munkatárs miatt valósul meg.
Következtetésünk nyitottságán múlik, hogy mit fogad el racionális érvként és mit nem. Kalkulációk, esettanulmányok, kutatási eredmények bár lehetnek szemléletformáló hatással, de legtöbbször a vállalatvezetők stabil és mély meggyőződéssel vannak egyes intézkedések üzleti előnyeire vonatkozóan, amelyet nehéz módosítani, befolyásolni. Ezek a meggyőződések sokszor nem is racionális alapon születnek, így nehéz racionális érvekkel módosítani őket. A szociális jellegű ügyek esetében legfőbb mozgató erő egy-egy vezető vagy munkatárs személyes elkötelezettsége, motivációja, érzékenysége. Ennek előnye, hogy ilyen embereket minden vállalatnál lehet találni, így el tudnak indulni kedvező programok és intézkedések. Hátránya és veszélye, hogy éppen ezért ad hoc intézkedések maradnak a szisztematikus, általános érvényű folyamatok helyett, s a munkatárs távozáskor a vállalatnál minden újra kezdődik e témában, ha egyáltalán. Továbbá veszélye, hogy nem épülnek be a szervezeti teljesítménybe olyan befolyásolók, amelyeket egy-egy ember személyes „bónjának” tekintenek.
Vagyis a kötelezőség és önkéntesség piramisát elemezve rengeteg paradoxont fogalmazhatunk meg, amely nemcsak a HR-vezetők, de minden vezető és munkatárs, valamint sok érintett döntéseit nehezíti, továbbá akadályozza egy következetes és kiszámítható intézkedési terv megfogalmazását és véghezvitelét.
III.5.1. Kötelező a törvény, kivéve ha… Kötelező feladatként, vagyis kényszerként említik a HR-vezetők a törvényeket, különösen a munkajog előírásait. Elméletileg nem fér kétség hozzá: ezeket be kell tartani, hiszen egy vállalatnak törvényesen kell működnie. (Kérdéseink nem terjedtek ki annak vizsgálatára, hogy a HR-vezető miért tartja kötelességének a törvény betartását.) Konkrétumokat is említenek egyesek, mint a kötelező adminisztráció, a bér fizetése, a gyes/gyedről visszatérők visszavétele, az egyenlő bérezés, a diszkriminációmentesség.
132
Egyrészt örülhetnénk, hiszen láthatóan a HR-vezetők tudják mi a kötelező, tisztában vannak ezekkel és igyekeznek konkrét gyakorlatokra is lefordítani ezeket az elveket, szabályokat. Mégis ellentmondásba ütközünk, mégpedig a „törvényi kötelezettség paradoxonába”, miszerint megkérdőjelezhetetlen ugyan a törvény betartásának kötelessége, ugyanakkor, ha az üzleti érdek és a törvényi előírás ellentmond egymásnak, sajnos előbbi győz, erre számtalan példát hoztak a HRvezetők az interjúk során, a leggyakoribb ilyen esetek: ▪
Felvételi elbeszélgetéskor igenis rákérdeznek a családi állapotra, gyermekvállalási szándékra
▪
Visszautasítják a gyes/gyedről visszatérő kisgyermekes anyát, lehetetlen feltételeket diktálnak, vagy meggyőzik a távozásról, mint legjobb megoldásról
▪
A nőkkel kapcsolatos sztereotípiák alapján hoznak döntéseket (pl. előmenetelkor hátrányos megkülönböztetés, visszatérési szándék kifejezésekor rábeszélik a hosszabb otthon maradásra, mondván „az a jó az anyának és a babának is”)
▪
Gyed igénybe vétele mellett alvállalkozóként, beszállítóként foglalkoztatni az otthon lévő kisgyermekes anyát Csupán négy vállalat említi a kötelező feladatok között az esélyegyenlőség biztosítását, amit ugyancsak jogszabály ír elő, s a négyből egy említi az anyabarát politika megfogalmazásának kötelezőségét is, mivel az szerinte esélyegyenlőséghez szorosan hozzátartozik. „Nálunk az esélyegyenlőség és a sokszínűség is a kötelező feladatok közé tartozik, tehát a HReseknek benne van a teljesítmény-értékelő szerződésében az ehhez kapcsolódó feladatok. Például egy anyasági politika kidolgozása a kötelező HR feladatok közé tartozik” [30] Ellentmondásos, hogy azok a HR-vezetők, akik példaértékűnek tartják a jogszabálykövető magatartásukat, mégsem tartják feladatuknak az esélyegyenlőség biztosítását, és többen közülük egyértelműen elutasítják a pozitív akciókat, ami az esélyegyenlőség biztosításának egyik leghatásosabb eszköze. Felmerül a kérdés, hogyan tudnak ők mégis élenjáró jogszabály-követők lenni? Jó gyakorlatnak, hogy az egyik cég külső szakértőtől kér a rendszeres időközönként felülvizsgálatot, átvilágítást, hogy tényleg biztos lehessen abban, maradéktalanul betartja-e a vonatkozó szabályokat. „Kényesen figyelünk arra, amit a jogszabályok előírnak, olyannyira, hogy időről időre humán auditot kérünk, vagy munkaügyi auditot kérünk, mert akármennyire odafigyelünk és megvan a jó szándék, mindig lehetnek hibák. Nekünk fontos, hogy [legyen] egy külső ránézés, egy független szakértő.” [19] Amikor a HR-vezetők azt járták körbe, hogy mi a kötelező, közvetett módon a saját missziójukat is jellemezték, vagyis, hogy mi az ő feladatuk egy szervezetnél. Elsősorban a munkajogi előírások betartása és betartatása, valamint a szükséges adminisztráció elvégzése (bérszámfejtés, szabadságolás stb.) szerepelt az elmondásokban. Véleményünk szerint kulcsfontosságú a „kötelezőség” meghatározásakor, hogy egy adott szakterület mit tekint feladatának, missziójának. Érdemes megvizsgálnunk, hogy honnan eredhet a „kötelezőség” érzése és ennek megfelelően meghatározhatók azok az intézkedési javaslatok, amelyek az anyabarátság és esélyegyenlőség ügyét előrevinnék:
133
A kötelezettség lehetséges eredete
Jelentősége az anyabarátság, esélyegyenlőség ügye kapcsán, lehetséges intézkedési javaslatok Szocializáció során a jogszabálykövető magatartás erősítése a társadalomban (pl. oktatás során) Jogszabályalkotás befolyásolása (pl. felelős lobbi)
Törvény, jogszabály (a legtöbben említették)
Jogszabályok betartásának monitoringja, ellenőrzése és következmények nyilvánossága, következetessége (pl. adatbázisok, feketelisták, bírságok, speciális auditok biztosítása stb.) Kiszámítható, konzekvens, korrupció mentes jogi környezet (pl. mennyiség, változtatási gyakoriság, érdekérvényesítési folyamatok stb.) Szervezeti kultúrában a jogszabálykövető magatartás propagálása, erősítése (pl. kódexek, esettanulmányok, whistle blowing, segélyvonal, rendszer, belső ellenőrizési folyamatok stb.) A multinacionális vállalatok központi pozitív jellegű szabályozásainak helyi adaptációját ösztönözni és számonkérni
Anyavállalat előírásai, vállalati policy, szabályzat (néhány vállalat említette)
Központnak szánt riportok ilyen jellegű kiegészítése és ezáltal fejlődési kényszer beépítése a riportolási rendszerbe Jó gyakorlatok terjesztése és elsajátítása Amennyiben az anyavállalat is lemaradásban van a témában, úgy más, e téren élenjáró vállalatok gyakorlataira hivatkozni, a velük kapcsolatos versenyt hangsúlyozni, más versenyelőnyéből tanulni
Első számú vezető, felsővezetők utasítása
Vezetőfejlesztés, vezetőképzés
(egy-egy cég említette)
Belső felsővezetői „ügy-szponzor” találása
Vezetők személyes ambícióira rezonálás Belső „ügy-bajnokok” találása
Belső morális elkötelezettség
Képzés, fejlesztés, szemléletformáló programok
(néhányan említették)
Szocializáció során az esélyegyenlőség és etika normájának erősítése a társadalomban (pl. oktatás során) Nemzetközi irányelvekhez való csatlakozás monitoringja, nyilvános beszámolás, megfelelés vizsgálat, riport rendszer kialakítása, auditok
Nemzetközi irányelvek, ajánlások (senki nem említette)
Global Reporting Initiative erre vonatkozó teljesítményértékelő indikátorainak kötelezővé tétele, ezek mentén a nyilvános beszámolás és benchmark ösztönzése Nemzeti és vállalati vállalások konkretizálása a nemzetközi irányelvek kapcsán (pl. hasonlóan a CO2 kibocsátás kvótarendszeréhez)
III.5.2. Fontos az üzleti érdek, de ahhoz mérni kellene Ahogy korábban is már említettük, minden felett áll az üzleti érdek, a profit maximalizálása, a hatékonyság, amit az interjúalanyok ugyan nem explicite jelentettek ki (hiszen úgy a törvényi megfelelés sokkal erősebb lenne), hanem a kivételek bemutatása, a „ha” szócskák beékelése révén. Ezekben az esetekben ugyanis éppen azt látjuk, hogy az üzleti megfontolások, erőforrásgazdálkodás, hatékonysági szempontok határt szabhatnak még a „kötelező előírásoknak” is. Érdekes ellentmondásra bukkantunk, amikor az ésszerű gazdálkodást vizsgáltuk. Miközben a vállalatokat racionálisan gazdálkodó egységként tartjuk számon és gyakran az egyes intézkedési javaslatoknál az a kérdés hangzik el, hogy „és miért éri ez meg a cégnek”, valójában azt láttuk a
134
beszélgetések során, hogy a HR-vezetők sokszor egyáltalán nem tudják, hogy milyen intézkedésnek milyen üzleti előnye van vagy lehet, ugyanis nincsenek kidolgozva, alkalmazva erre vonatkozó mérési, értékelési rendszerek és módszerek. Elsősorban becsléseken, hiedelmeken, személyes meggyőződéseken alapulnak a HR-vezetők és más vezetők megítélései és nyilatkozatai arra vonatkozóan, hogy vajon valaminek van-e vagy nincsen tényleges üzleti haszna. Meg kell jegyeznünk, hogy közben a rövid és hosszú távú szemlélet megjelenése kulcskérdés, hiszen sok szociális jellegű intézkedésnek kvantitatív módon értékelhető előnye csak közép és hosszú távon lehet. Mivel azonban a vállalatok teljesítményértékelése jelenleg elsősorban rövidtávon zajlik, sokszor nem mutatkoznak meg ezek az előnyök, még ha némi kísérlet van is azok előnyeinek megragadására. A leggyakrabban említett értékelési dimenziók, amelyek mentén ugyan nem konkrétumban, de valamiféle összefüggésben említették a HR-vezetők az anyabarátsághoz kapcsolódó intézkedéseket az alábbiak voltak: ▪
A vállalat hírneve, amely javulásához és erősítéshez az anyabarát működés hozzájárulhat (pl. a munkatársak személyes elbeszélései, elnyert díjak, saját beszámolás révén)
▪
A dolgozók elégedettsége, lojalitása, ami a pozitív hozzáállás, az emberbarát intézkedések révén kialakul és erősödik, s akár a vállalatra jellemző jó légkör formájában is megragadható. Különösen a kisgyermekes nők foglalkoztatásánál említették ezeket a megragadható előnyöket. A fluktuáció csökkenése, ami az előbbi szempont következménye és költségmegtakarítást eredményez a vállalatnál. Az üzleti racionalitást leginkább az alábbi intézkedések kapcsán emelték ki a HR-vezetők, személyes megítélésük, meggyőződésük és tapasztalatuk alapján: Intézkedés Céges rendezvények kiterjesztése a szülési vagy gyermekgondozási szabadságon távollevő szülőkre, anyákra és őket is meghívni
Kapcsolódó üzleti racionalitás, ésszerűség Távollevők tájékozottabbak a cégnél történt ügyekről, változásokról Távollevők elkötelezettsége, lojalitása erősödik Más vállalatok gyakorlatainak megismerése, abból való tanulás
Konferenciákon, tapasztalatcseréken és tudásmegosztó fórumokon való részvétel
Hírnév erősítése Új megoldások, megközelítések megismerése Elégedettségük javul, ezáltal munkavégzésük jobb lesz és teljesítményük javul
Juttatások, támogatások, kedvezmények egyes munkavállalók részére
Elkötelezettségük nő Adómentes juttatások, pénzügyi elszámolás alapján racionális kifizetési módok Jobb teljesítménnyel dolgozik az adott dolgozó
Atipikus munkaformák, munkavégzési rendszerek, munkaidőmodellek
Infrastrukturális költségek megosztása, csökkentése Rugalmasság által javul az alkalmazkodó képesség, kreativitás akár Csökken a betanítás költsége visszatéréskor Amennyiben változik a munkavállaló visszatérési szándéka, arról időben értesül a vállalat, így időben tud pótlást intézni
Kapcsolattartás a távollevő kisgyermekes anyákkal, apákkal
Szervezeti kultúra erősítése, kollektíva tudat Csökkennek a visszailleszkedés nehézségeivel, problémáival járó lehetséges költségek Növekszik az esélye a megtartásnak, a visszatérésnek, ami a munkavállalóba fektetett képzési és fejlesztési költségek jobb
135
Intézkedés
Kapcsolódó üzleti racionalitás, ésszerűség megtérülését eredményezi, elkerülhetővé teszi az új felvétel és betanítás költségeit
Pozitív akciók, célzott felvétel például részmunkaidőre vagy kisgyermekes anyákra szabva
Elkötelezettebb és jobban teljesítő munkaerő megtalálása Felvételi költségek csökkentése
Azoknak a vállalatoknak illetve HR-vezetőknek nem okoz nehézséget az anyabarát intézkedéseket üzleti érdekként látniuk, akik meg vannak győződve arról, hogy a munkavállalók elégedettségétől, hozzáállásától függ azok teljesítménye és ezáltal a vállalat eredménye is. Aki az emberi erőforrást nem tartja ilyen kulcstényezőnek, az nem meggyőzhető ezen intézkedések üzleti racionalitásával. „Beszéltünk itt például a rugalmas munkaidőről, vagy egy kicsit még tovább menve a bizalmi munkaidőről. Én úgy gondolom, hogy ez nem altruizmus, hanem ez a jól felfogott érdeke a cégnek. El kell engedni a munkavállalókat, hogy az életüket is éljék, ahhoz, hogy amikor itt vannak, akkor 100%-osan tudjanak teljesíteni.” [12] A legtöbb HR-tevékenységet idesorolták az interjúalanyok, hiszen végeredményben mindennek van valamiféle haszna. Ugyanakkor méréseket erre vonatkozóan nem végeznek. Sőt, a megvalósításról szóló döntéskor nem is feltétlenül játszik szerepet, hogy adott intézkedés üzleti hasznot jelent-e vagy nem: inkább az első számú vezető, a felsővezetők, illetve a HR-vezető személyes meggyőződése, elkötelezettsége, szubjektív prioritásai alapján történik a döntéshozatal. Ennek előnye, hogy egy-egy személyt kell meggyőzni, hogy fontosnak, szükségesnek és támogatandónak tartsa az adott anyabarát intézkedést (és személyes meggyőződése függvényében fog minden magától telhetőt megtenni annak céges elfogadása érdekében). Hátrányai viszont, hogy egyrészt ezen személyektől fog függni az adott intézkedés élettartama és megvalósulása, másrészt pedig kicsi esély van vállalatszintű programok, folyamatok és szervezeti kultúra befolyásolására, változtatására, ami a probléma megoldását ténylegesen segítené. Fontos feladat lenne olyan kontrolling és mérőrendszerek alkalmazása a cégnél, amely képes értelmezni, értékelni és megjeleníteni az ilyen HR-intézkedések üzleti előnyeit. Azoknál a vállalatoknál például, ahol a munkavállalói elégedettség felmérés eredményeit komolyan veszik, és a HR-területnek feladata, hogy javítson ezeken az értékeken, ott nagyobb esélye van, hogy előbb-utóbb az anyabarát működéshez kapcsolód intézkedésekre sor kerül, mint ott, ahol nem mérik ezek közvetlen vagy közvetett hatását semmilyen módon. Még előremutatóbb lenne olyan mérési és értékelési rendszerek fejlesztése, amely a kockázatokat és externáliákat is beépíti a számításokba, hiszen az mutatja egy vállalat valódi hozzáadott értékét, hatásait egy társadalomban (pl. a környezeti kontrollinghoz hasonló rendszer, vagy a Global Reporting Initiative Jelentéstételi Útmutatójában szereplő környezeti és szociális indikátorok alkalmazása a teljesítmény mérésében).
III.5.2. Az anyabarátság jelenleg leginkább a munkatársak altruizmusán múlik Az előzőekben bemutatott paradoxonok és ellentmondások következménye, hogy jelenleg kulcsfontosságúnak tűnik a HR-vezető, HR-munkatársak, más vezetők és munkatársak altruizmusa ahhoz, hogy kialakuljanak anyabarát gyakorlatok egy vállalatnál. Mivel nincs ilyen irányba ható külső kényszer, az üzleti racionalitás, előnyök is nehezen kimutathatók, illetve nehézkes azok elfogadtatása, valójában azon múlik egy-egy intézkedés bevezetése és sikeressége, hogy milyen elkötelezett munkatársak veszik kezükbe az ügyet. Altruizmusként leginkább azt nevezték meg az interjúalanyok, ami: pótlólagos erőfeszítést igényelnek, egyéni elkötelezettségen alapulnak, önkéntesen, személyes indíttatásból történnek, küldetéstudat szükséges hozzá. Vagyis elsősorban a motiváció, indíték oldaláról ragadták meg az interjúalanyok. 136
Az interjúalanyok leggyakrabban azt mondták, hogy igazából minden intézkedéshez kell egy adag altruizmus, akkor is, ha látható üzleti érdek is van benne, vagy a törvényi előírásnak való megfelelés a cél. Ráadásul minden megfelelést sokféleképpen lehet megvalósítani, amely minőség pedig még inkább az egyének elkötelezettségétől függ. Az interjúalanyok több olyan intézkedést is megneveztek, amelyek kizárólag altruista intézkedés esetében valósulhatnak meg. Érdekesség, hogy míg egyes HR-vezetők néhány intézkedést ide soroltak, ugyanazokat más HR-vezetők az előző csoportba, vagyis az üzleti előnnyel járó intézkedéshez sorolták, ebből is látszik, hogy nem egyértelmű a megítélésük: ▪
Pozitív akciók: célzott átszervezések, új munkakörök létrehozatala
▪
Előadás tartása civil szervezetek ilyen témájú rendezvényein, s ezzel segíteni az adott szociális ügyet a társadalomban
▪
Céges rendezvények a családtagok bevonásával vagy számukra, gyermektábor, gyermekmegőrző illetve egyéb gyermekfelügyelet támogatása (pl. bébiszitter), gyermekprogramok (pl. rajzverseny)
▪
Rugalmas munkavégzés, távmunka, egyéni igényekhez igazodó munkaformák
▪
Baba-mama klub, extra szolgáltatások a kismamáknak
▪
Adományozás „A kötelező az az, amit a jogszabályok előírnak, ebben nincs vita. Mi nagyon pedánsak vagyunk munkajogi és egyéb értelemben. Amit a törvény előír, azt úgy és akkor csináljuk. De ettől még nem lesz semmiféle anyabarátság a szervezetben. Ezek többnyire legfelül helyezkednek el. Ez azért erőfeszítést igényel a munkáltató részéről és kell az, hogy tegyen valamit azért, hogy könnyítsen másoknak valamilyen módon az életét. De üzleti racionalitás ebben direkt módon nincs.” [15]
Az idézet is azt illusztrálja, amit az altruizmus ily nagymértékű hangsúlyozása mutat, hogy bármiről is beszélünk, mivel emberek tényleges elkötelezettségén, akaraterején és tettein múlik a megvalósulás, végeredményben kulcsfontosságú az egyéni szerepvállalás. Az altruizmus vonatkozásában természetesen filozófiai vitákba is lehetne bocsátkozni, hiszen míg az antropológia tudománya tagadja bárminemű altruizmus (önérdek nélküli tevékenység) létezését, addig a katolikus vallás sokféle tevékenységet ide sorol. Ráadásul, míg van, ami valakinek az önérdek nélküli cselekedetet, másoknak az önkéntes tevékenységet, megint másoknak épp küldetéstudatot jelez, nem is igazán lehet egyértelmű következtetéseket levonni az altruizmusra vonatkozóan, inkább csak az anyabarát működési gyakorlat kialakításának motivációira és befolyásolóira vonatkozóan. Ugyanakkor egy fontos paradoxonra ez az elemzési terület is rámutat: amíg a HR-esek maguk sincsenek meggyőződve arról, hogy az anyabarát intézkedések üzleti előnnyel is járhatnak, és hozzájárulnak a vállalat hosszú távú sikerességéhez és fenntarthatóságához, hozzátartoznak a vállalati ésszerű működéséhez és kötelezettségeihez, addig nehezen fogják tudni erről meggyőzni a felsővezetést, az első számú vezetőt, aki ennek legitimációját magasabb szintre tudná emelni.
III.5.4. Az ellentmondások ördögi körében Láthattuk az előző alfejezetek során, hogy eltérő motivációi, mozgatórugói vannak egy vállalatnál, hogy anyabarát intézkedéseket vezessen be, és az elvet támogató szervezeti kultúrát alakítsa ki. Feltártunk több olyan ellentmondást is, amelyek miatt ördögi körben találjuk magunkat. Nem találunk egyértelmű választ arra, hogy egy vállalatnak kötelessége, ésszerű érdeke vagy küldetéstudatának függvénye-e az anyabarát működés. Természetesen azért nem kaptunk rá választ, mert a vállalatok még maguk sem határozták meg ehhez fűződő viszonyukat, a 137
megkérdezett HR-vezetők pedig a jelenben megfigyelhető motivációk sokféleségét írták le nekünk. Láthattuk, hogy bizony egyes szervezeti kultúrákban akár kötelező elemmé is lehet már alakítani az anyabarát működést, míg más szervezeteknél egy-egy elkötelezett személy energiáira vagyunk bízva. Mindeközben nemzetközi és hazai ajánlások és szabályzatok igyekeznek általános normaként definiálni a nők esélyegyenlőségét, amelynek szellemében alapvető a munka és magánélet összeegyeztetését lehetővé tévő vállalati megoldások elérhetővé tétele, az anyabarát vállalati működés. Ha a HR-vezető elkötelezett témánk iránt, az ő dolga, hogy megtalálja szövetségeseit (házon belül elkötelezetté tehető vezetőket, legitimáló szakértőket, tanácsadókat és civil szervezeteket, érdekképviseleteket stb.). Ahol nem elkötelezett a HR-vezető, ott más belépési pontot érdemes találni a szervezetben a téma felkarolására. Álláspontunk szerint minden vállalat kötelezettsége az esélyegyenlőségi törvény alapján mindennemű diszkrimináció megszüntetése és megelőzése, s a hátrányos helyzetben lévő társadalmi csoportok hátrányainak ellensúlyozása, nemcsak a közvetlen diszkriminációs elkerülésével, de pozitív akciókkal is. A legtöbb ide tartozó intézkedés üzleti érdekekkel is alátámasztható, elsősorban közép- és hosszú távon. Egyéni, altruista szerepvállalást addig követel ilyen nagy mértékben a probléma megoldása, amíg a vállalatok nem ismerik fel ezen kötelességüket és érdeküket. Hiszen miután felismerik, ez nem önként felvállalt plussz-feladata lesz egy-egy vezetőnek vagy munkatársnak, hanem az alapvető üzleti működéshez kapcsolódó munkakörbe illesztett feladat, munkafolyamatot átható szempont.
III.6. HR tevékenységi területek és az anyabarátság Munkavégzési rendszerek: munkafeladatok, munkaszervezés, munkavégzési modellek / alternatív munkaidő rendszerek, munkakörök, felelősségi körök, kompetenciák, munkakör-gazdagítás, csoportmunka, empowerment, tudásmegosztás Emberi erőforrások áramlása: a munkaerő-áramlás folyamatmodellek, felvételi módszerek, karriermenedzsment, kiáramlási módok Teljesítménymenedzsment: teljesítményértékelő rendszer, mérés, önértékelés, visszajelzés, sztenderdek, kontroll Kompenzáció és javadalmazás: kompenzáció, javadalmazás, ösztönzés, titkosság/nyíltság Képzés és fejlesztés: vezetőfejlesztés, szakmai képzések, készségfejlesztés, képzési módok, szervezeti tanulás, szervezetfejlesztés
Fontos kutatási kérdés volt nemcsak számunkra, de az interjúalanyok számára is, hogy akkor hol, hogyan tudja a HR-terület befolyásolni az anyabarátság (vagy ehhez kapcsolódóan az esélyegyenlőség, a munkavállaló-barátság) jellegét a vállalatnál. Jelen fejezetben nem térünk ki minden lehetséges HR-területre, folyamatra és funkcióra, hanem csak a témában kulcsfontosságúakra (mert különösen problémásak vagy hatásosak). Egyrészt abból indultunk ki, hogy interjúalanyaink explicite mely területeket nevezték még lehetséges beavatkozási pontként, másrészt abból, hogy az interjúk során milyen más befolyásolási módszereket említettek.
III.6.1. Leghatásosabb HR-szakmai területek A megkérdezett HR-vezetők láthatóan nagyon is tudják, hogy melyek azok a legfontosabb területek, ahol lehetőségük van hatásosan befolyásolni az anyabarát működést a vállalatnál, ugyanakkor azt is látjuk, hogy kevés akció, változtatás történik ezeken a területeken.
III.6.1.1. Munkaszervezés: atipikus munkaformák A legtöbb HR-vezető egyetért abban, hogy a leghatásosabb eszköz, ha a munkaszervezésben a munkahelyi és magánéleti kötelességek összehangolásának rugalmasságát beépítik a munkavégzési
138
formákba, munkamodellekbe. Ide tartozik a távmunka, a rugalmas munkaidő, a különböző részmunkaidő formák (sűrített hét, 4-6 órás munkarend stb.), a távmunka, a job sharing stb. A HR-vezetők látják ennek kulcsszerepét, ismerik a legtöbb gyakorlat előnyeit és hátrányait, mégis, nemzetközi összehasonlításban, hazánk EU-s célszámait tekintve is rosszul állunk. Korábbi fejezetünkben, amikor az egyes intézkedési lehetőségeket vizsgáltuk egyenként kitértünk az egyes formákkal kapcsolatos problémákra, így azokat itt most nem ismételnénk. Összességében ugyanakkor azt látjuk, hogy e téren azért nem történik változás, mert mástól várjuk a megoldást: az államtól (adjon érte kedvezményt, csökkentse a terheket), a felsővezetéstől (adjon legitimációt és tegye általános irányelvként), a vezetőktől (oldják meg maguk a saját csapatukban), a dolgozóktól (hogy ne éljenek vissza a rugalmasság adta lehetőségekkel). Ugyanakkor jóformán egyetlen olyan vállalattal sem találkoztunk, ahol arról számoltak volna be nekünk, hogy átvilágították a munkaköreiket aszerint, hogy melyik végezhető részmunkaidőben, és melyik nem. Egy-egy esetben, ha konkrét megkeresés érkezik a munkavállaló részéről, akkor ezt az adott munkakörre esetleg elvégzi a munkáltató (általában házon belül), de általános felülvizsgálatot nem készített egyik cég sem. Szakértőink az alábbi intézkedéseket javasolják a HR-vezetőknek: ▪
Munkakör-audit külső szakértő által a lehetőségek feltárása érdekében: a szakértő megvizsgálja (belső hatalmi harcoktól függetlenül), hogy mely munkakör milyen feltételek mellett, milyen előnyökkel és hátrányokkal működtethető atipikus munkaformákban. Felhasználja nemzetközi és hazai jó gyakorlatokon nyugvó ismereteit, előítélet-mentesen, ám a vállalati igényeket is figyelembe véve tesz javaslatokat. Az egyes formák közvetlen költségei és megtakarításai kalkulálhatók, közvetett előnyei és kockázatai is megragadhatók.
▪
Pilot, minta projektek az előítéletek és félelmek feloldására: egy-egy munkakörben, ahol lehetséges valamely atipikus munkaforma megvalósítása, mintaprojektként érdemes megvalósítani azt és esettanulmány jellegűen figyelni az előzetes félelmeket és azok alakulását, a realizált előnyöket és fellépő hátrányokat, továbbá diskurzust folytatni a vállalat vezetőivel és munkatársaival erről. A sikeres mintaprojektek esetében ki lehet terjeszteni a gyakorlatot további munkakörökre, a sikertelen mintaprojektek esetében feltárni a tanulási pontokat, buktatókat, szervezeti vagy egyéb akadályozó tényezőket és intézkedési tervet fogalmazni meg azok megszüntetésére vonatkozóan.
▪
Szemléletformálás és tájékoztatás a lehetőségekről cégen belül: sokszor a munkavállalók körében is előítéletek, félelmek uralkodnak az atipikus munkaformákkal szemben. Például, hogy részmunkaidőben biztosan kisebbek az előmeneteli lehetőségek, vagy hogy távmunkában nem tud majd részese lenni valaki a munkahelyi közösségnek. Ezen félelmek leépítése szükséges a rugalmas munkaformák terjesztéséhez, amiben segítség a jó gyakorlatok bemutatása, az aggályokról való nyílt kommunikáció, moderált fórumok. Szükséges intézkedések egyéb érintettek részéről (civil szervezetek, állam, tanácsadók, média stb.): ▪
Jó gyakorlatok terjesztése
▪
Kézikönyvek és segédletek, szakértői támogatás az egyes formák kialakításához, bevezetéséhez és működtetéséhez
▪
Az atipikus formák pótlólagos költségeinek ellensúlyozása, megszüntetése, a bérek járulékterheinek csökkentése
▪
Általános szemléletformálás a társadalomban az atipikus munkavégzésről
139
III.6.1.2. Juttatások, javadalmazás A második leggyakrabban említett befolyásolási terület természetesen a juttatások köre, hiszen az anyabarátság kérdése még máig sokak számára speciális szociális ellátási rendszer kérdése kizárólag: kapnak-e támogatást, segélyt, munkaidő-kedvezményt, használhatják-e a távollét alatt a vállalati gépkocsit, mobiltelefont, vagy kapnak-e céges laptopot. Ahogy korábban már említettük, fontos juttatási elemek vannak, amivel egy vállalat könnyíteni vagy nehezíteni tudja a nők, anyák, szülők munkavégzését, ugyanakkor a juttatások és kedvezmények csak rövidtávon, egyéni esetekben működnek. Az egyenlő esélyek biztosításához jóval többre van szükség, ráadásul a juttatásokban való diverzifikálás belső feszültségeket is eredményezhet, hiszen a pozitív diszkrimináció leginkább elutasított formája tapasztalataink szerint. Ugyanakkor, ami nagyon fontos a juttatások és kompenzáció kapcsán, az az egyenlő bérezés elvének megvalósítása. A legtöbb HR-vezető meggyőződése, hogy a cégnél működik az „ugyanazért a munkáért ugyanazt a bér” elv, mégis, amikor ennek vizsgálatához bér- és létszámadatokat kértünk, bevallották: ők is nagyon kíváncsiak az arányszámokra. Vagyis igazából még sok HR-vezető nem is nagyon ellenőrizte az elv működését. Erről a kérdéskörről a korábbiakban már több szempontból is írtunk, így most nem ismételnénk magunkat.
III.6.1.3. Képzés és fejlesztés: szemléletformálás, kapacitásépítés A HR-vezetők legtöbbje úgy gondolja, hogy a szemléletformálás szükséges még ahhoz, hogy a probléma megoldásához közelebb kerüljünk. Elsősorban a menedzsment megnyerése szükséges, de ezen túl a vezetők, munkatársak és maguk az érintett nők fejlesztése is elengedhetetlen. Ennek ellenére kevés ilyen témájú vállalati képzésről tudunk interjúalanyaink beszámolói alapján. Egy-egy példáról szereztünk tudomást: gender awareness (tudatossági) tréningről, munkavállalói beszélgetésekről. Kevés vállalatnál felmerült a vezetők interjútechnikai felkészítő képzése, hiszen ez szükségszerű, ha a vezetők közvetlenül részt vesznek a felvételi elbeszélgetéseken (annak érdekében, hogy tisztában legyenek vele, mely kérdések diszkriminatívak, melyek nem, hogyan győzik le az előítéleteiket stb.). Felmerült a gyermeket vállaló nők felkészítésének igénye is, hiszen gyakran ők sem tudják milyen lehetőségeik vannak, jogaik és kötelességeik. Több HR-vezető ismeri a korábban említett kismama-csomagot, amelyet azon munkavállalóiknak készítenek, aki bejelenti várandósságát a munkahelyen. Ez a fajta felkészítés tiszta kereteket teremt a dolgozó és a munkáltató viszonyában, sok félreértésnek elejét veszi, és kellően példázza a munkáltató gondoskodó hozzáállását is. Fontos, hogy a képzés hatásos és hiteles legyen, tehát kreatív tréningekre van elsősorban szükség az elméleti oktatás helyett, érdemes ezzel foglalkozó külső partnerekkel, például civil szervezetekkel vagy képzést is nyújtó egyéb szakértőkkel együttműködni. Sok esetben a külső szakértők véleményét jobban el is fogadja a vállalat vezetősége vagy munkatársi köre, mint a HR-es álláspontját, ilyen legitimációs célból is érdemes lehet a témával foglalkozókat bevonni. Szakértői javaslatok képzésekre, tréningekre vonatkozóan: ▪
Érdekes előadások, prezentációk, kerekasztal-beszélgetések a kontextusról, a társadalmi probléma szervezeti megnyilvánulásairól, a gender szemléletről, az anyabarátságról, melynek célja a szemléletformálás, az érdeklődés felkeltése, az érzékenyítés
▪
Praktikus, gyakorlati képzések, tréningek vezetőknek, munkatársaknak, HR-vezetőnek stb.: diszkriminációmentes interjútechnika/felvételi folyamatok/karriermenedzsment/HRfolyamatok; atipikus munkavégzési formák bevezetése és működtetése; kapcsolattartási technikák a távollevő munkatársakkal stb.
140
▪
On-line vagy intranet révén elérhető tesztek, önkitöltős feladatok, játékok, melyen keresztül a munkatárs tesztelheti tájékozottságát, megközelítéseit, gyakorlatának gender vagy anyabarát vetületeit
▪
Belső fórumok, diskurzusok, beszélgetések, filmklubok, téma-specifikus klubok annak érdekében, hogy feltáruljanak a munkavállalókban meglévő félelmek, ötleteket, gondolatok egy-egy téma kapcsán
▪
Belső szakmai könyvtár létrehozása, amely révén a munkatársaknak elérhetővé válnának a témával foglakozó szakmai írások, kutatási eredmények, jó gyakorlatokat tartalmazó kiadványok, esettanulmány-kötetek. Ez ötleteket adhat, inspirálhat egyes vezetőket, munkatársakat és elindulhatnak maguktól tényleges változtatások, intézkedések.
▪
Tapasztalatcsere, céglátogatás, tudásmegosztó fórum, konferencia-látogatás, amelyek révén a delegált vezető vagy munkatárs más gyakorlataiból, példáiból tanulhat, elsajátíthat adaptálható módszereket, megismerhet elkerülendő csapdákat stb. Egyes nemzetközi cégek vagy más iparágban, régióban működő vállalatok gyakorlatainak testközelben való megismerése is lehetőséget adhat új megoldások feltárására, amennyiben a céglátogatás tapasztalatainak feldolgozásában megfelelő segítséget kap az adott munkatárs (a konkrét élmények általánosításában)
▪
Rotáció, amely révén új munkakörbe kerül egy-egy munkatárs, s mások által nem felfedezett lehetőségeket, változtatási ötleteket tárhat fel
▪
Esélyegyenlőségi és a témához szorosan kapcsolódó egyéb nyílt képzéseken való részvétel a HR-vezető, más kulcsfontosságú vezető vagy munkatárs részéről, aki a képzéseken tanultakat majd saját munkahelyén adaptálhatja.
III.6.1.4. Célértékek és teljesítményértékelés Ugyan a HR-vezetőket megosztja az a kérdés, milyen módon és mértékben lehet az anyabarát szempontokat beépíteni egy vállalat teljesítmény-értékelő rendszerébe, de többen is látják a potenciális befolyásoló erejét egy anyabarát jellegű TÉR-fejlesztésnek. A megkérdezett interjúalanyok többsége számára szokatlan ötlet, hogy deklarált, akár pénzügyi juttatásokhoz kötött elvárásokra fordítsuk le az anyabarát működést. Ez egyrészt összefügg a korábban említett altruizmus túlhangsúlyozásával, ami miatt félnek egyértelmű elvárást formálni belőle, mert tartanak attól, hogy elfojtja az amúgy önkéntes szerepvállaláson alapuló tenni akarást, kedvet. Másrészt összefügg azzal, hogy a teljesítmény értékelése, a célértékek általában adott szakmai, és esetleg vezetői feladatokra terjednek ki, és az anyabarátságot egyikhez sem sorolják jelenleg a HR-vezetők. Egy cégnél jelenleg a HR-munkatársak célértékei között szerepelnek ilyen jellegű célok, de ez ott szakmai feladatként jelenik meg. Ugyanakkor más vezetőknél a munkavállalók elégedettségét, a munka-magánélet egyensúllyal kapcsolatos elégedettséget teljesítményértékelő szemponttá tenni, szokatlan ötletnek bizonyul és a HR-vezetők szerint jelenlegi szokások alapján nincs is realitása a bevezetésnek. Lehetséges célértékek vagy teljesítmény-értékelési szempontok lehetnének: a sokszínűségre való törekvés a felvételkor, megtartáskor; az atipikus munkaformák lehetőség szerinti alkalmazása; a munkavállalók elégedettsége, a munkavállalók WLB szintje, a visszatérő kisgyermekes nők, a nők és férfiak, női vezetők aránya stb. Természetesen, nem minden indikátor alkalmazható minden területen, ezek az adott vezetőhöz tartozó csoport méretétől, a hozzájuk tartozó munkaköröktől, szakmai feladatoktól és a szervezeti kultúrától is függenek. Például a legtöbb helyen alkalmazott 360 fokos értékelésnél szempont lehet az esélyegyenlőség és gender szemlélet, de nyilván csak olyan munkatárs tudja értékelni ilyen szempontból az adott vezetőt, aki tisztában van ezek
141
jelentésével, fogalmával, megjelenési formáival. Ehhez pedig még szemléletformálásra, készség- és kompetencia-fejlesztésre van szükség. „Hasznos, hogyha van egy-két ember, akinek effektíve a célkitűzésében is szerepel ez a témakör, vagy úgymond a többieket folyamatosan tudja figyelmeztetni ezekre a témákra.” [27] Előremutató lehetőségeket látunk a teljesítményértékelő rendszerben fejlesztésében, de úgy gondoljuk, hogy a vállalati teljesítményértékelés fejlesztése kell, hogy megelőzze a vezetők és munkatársak egyéni teljesítményének ilyen jellegű fejlesztését. Ugyanis először a vállalati célokban, operatív, rövid távú célokban kell megfogalmazni a szükséges lépéseket, értékeket, elveket, teendőket, amelyek aztán rendelhetők felelősökhöz és végrehajtókhoz, s ezek után már könnyű lesz egyéni teljesítményekhez is kötni célszámokat. Feladat tehát a jelenlegi vállalatértékelő rendszerek és módszerek fejlesztés, amely a humán kontrolling fejlesztésével, a Global Reporting Initiative foglalkoztatási indikátorainak mérésével és fejlesztésével képzelhető el többek között, persze testreszabott egyéni célszám-fejlesztések mellett. Felmerül olyan auditálható sztenderdek alkalmazásának igénye, lehetősége is, amely az idetartozó lehetséges intézkedéseket rendszerbe foglalóan tartalmazná és ellenőrizné rendszeresen. Ezek alapján egy vállalatnak mérnie, értékelnie és fejlesztenie kellene az alábbiakat például: ▪
Női vezetők száma, aránya
▪
Női munkavállalók száma, aránya
▪
Részmunkaidősök és egyéb atipikus formában dolgozók száma, aránya
▪
WLB elégedettségi szint
▪
Túlmunka aránya
▪
Fluktuáció okai és azok változása
▪
Diszkriminációs esetek száma, típusa (ehhez biztosítani kell a szükséges, anonim bejelentést lehetővé tévő fórumot, jogsegélyszolgálatot és az ezzel kapcsolatos információkat)
▪
Sokszínűségi mutatók (különböző vetítési alapokra nézve, különböző sokszínűségi dimenzió mentén)
▪
Szülés után visszatérő női munkavállalók száma, aránya
III.6.1.5. Toborzás és kiválasztás Új munkaerő toborzásakor és kiválasztásakor elsősorban a diszkrimináció mentesség biztosítása még a kihívás. Több vállalati HR-vezető is beszámolt arról, hogy a felvételi elbeszélgetéseken részt vevő vezetők továbbra is felteszik a kényes kérdéseket a gyermekvállalás terveire vagy a családi állapotra vonatkozóan, annak ellenére, hogy ez jogszabályilag tilos. Sőt, egyes HR-vezetők sem értenek egyet ezen jogszabállyal, miszerint kölcsönös érdek ezen kérdések tisztázása. A HR-esek beszámoltak nekünk nehézségeikről, miszerint a többi vezető befolyásolása egyáltalán nem könnyű feladat számukra. A HR-vezetők számára megoldást jelenthet, ha olyan kiválasztási folyamatokat dolgoznak ki, amelyek minél több „objektív” jellegű eredményt hoznak ki, és ezek mentén teszi összehasonlíthatóvá a pályázókat a vezetők szubjektív megítélése helyett. „Egy kisbaba megszületése az nem azon múlik, hogy én akarom-e, vagy nem akarom. Könnyen lehet, hogy egy év múlva sem lesz annak, aki akart, és könnyen lehet, hogy egy hét múlva lesz annak, aki előtte azt mondta, hogy nem akart. Akkor a munkaadó persze vágja a pofákat, hogy át vagyok verve, és elfelejti, hogy ő is volt fiatal, és bármi történhet az életében, mert hogy elég rögös az életút. Tehát én nem tudok ezzel foglalkozni, és nem is akarok. Igyekszem kiismerni azt az 142
embert, aki velem szemben ül. És hogyha kiismered azt az embert, akkor látod, hogy most ő keres egy TB-kifizető helyet, […] vagy látsz önmagaddal szemben egy megbízható embert, aki dolgozni akar. Ezt lehet látni.” [10] A toborzás és kiválasztás másik jelentősége, hogy pozitív akciónak adhat nagyon könnyen teret. Amennyiben olyan munkakör szabadul fel, amely atipikus formában, például részmunkaidőben elvégezhető, vagy amennyiben teljes embert kíván, de job sharingben elvégezhető, úgy a meghirdetésben ennek szerepeltetésével más célközönséget szólít meg a cég, akik várhatóan lojálisabbak és magasabban teljesítők lesznek – legalábbis a megkérdezett HR-vezetők elbeszélései szerint. Ugyanilyen pozitív akcióra ad lehetőséget, ha vezetői pozícióba keres egy HR-es új munkatársat, s a közel azonos pályázók közül a nőt választja pozitív megerősítés és példamutatás céljából. Sajnos, ezek a javaslatok a legtöbb esetben elutasításra találnak a HR-vezetők körében, aminek okait a pozitív diszkriminációról szóló fejezetben fejtettük ki. Harmadik szempont a toborzás és kiválasztás kérdéskörénél a szülési szabadságra és gyermekgondozási szabadságra távozó munkavállaló ideiglenes helyettesítése. A HR-vezetők tapasztalatai szerint ez nehéz feladatot ró rájuk, függetlenül attól, hogy a törvény bizonyos kereteket meghatároz e téren. Amíg a vállalatok gyors növekedési pályán mozogtak, jóformán magától megoldódott ez a kérdés, mert mindig volt akkor mozgás a cégnél, hogy a távozások és visszajövetelek nem okoztak fennakadást. Általános megoldásként a határozott idejű szerződéssel történő helyettesítést választják a HR-vezetők, mert ez minden fél számára tiszta kereket, világos célokat és biztosítékot jelent. „Általában határozott idejű szerződéseket kötünk ebben az esetben. Tehát ez a legtisztább módja, hogy a kismama is megnyugodjon, meg az új belépővel szemben sem támasszunk zsákbamacskát. Tehát kötünk egy minimum például egy éves szerződést, vagy két éves szerződést, és akkor azt lehet, hogy mondjuk fél évvel, vagy egy másik fél évvel meghosszabbítjuk, és ez mind a két félnek ilyen szempontból jó.” [11] Vannak azonban helyzetek, amikor problémát jelent a helyettesítés: például a határozott idejű helyettesítés esetében, ha a távollevő munkavállaló mégis hamarabb akar aztán visszajönni. A toborzás és kiválasztás szempontból mégis az okozza a nagyobb problémát, ha a helyettesítőt olyan szakmában, munka-, felelősségi körre kell találni, ahová amúgy is nehezen talál a cég alkalmas utódot. A legtöbb pályázó ugyanis határozatlan idejű szerződést szeretne, kevesen választják önként a határozott idejű megoldást, különösen akkor, ha munkaerőpiaci értékük különösen magas. Ilyen esetekben a zavartalan üzletmenet biztosítása miatt csapdahelyzetben érzik magukat a HR-vezetők, akik előbb-utóbb konfliktusba kerülnek ezen helyzet miatt (vagy mert nem találnak alkalmas helyettesítést, vagy mert határozatlan időre veszik fel a helyettesítőt). Egy-egy említés történt az alábbi, a HR-t érintő beavatkozási pontokon, területeken: ▪
Munkaerő-áramlási modell fejlesztése: amely révén meghatározhatóak azok az előnyben részesített csoportok, akik akár felvételkor, akár potenciális leépítéskor, elbocsátáskor előnyt élvezhetnek, mert hátrányos helyzetűek. Ily módon például vállalati elvként jelenne meg, hogy a létszámleépítéskor ne a kiszolgáltatottabb dolgozókat küldjék el.
▪
A gondoskodó leépítés keretében az elbocsátásban érintett hátrányos helyzetűek, például kisgyermekes nők segítése is felmerült az egyik interjúalanynál, mint a HR lehetséges befolyásolási területe. Segíteni lehet őket az önéletrajz és motivációs levél elkészítésében, munkahely keresésében, interjú való felkészítésben megkönnyítheti nekik az új munka felkutatását.
▪
Kapcsolattartás a távollevő munkavállalókkal és az ad hoc fellépő munkalehetőségekről való tájékoztatásuk segítheti a visszatérést, hiszen lehet, hogy a munkavállaló önkéntes jelentkezésekor éppen nem lesz megfelelő hely számára, miközben kicsit korábban pedig éppen volt egy betöltésre váró pozíció. 143
A fenti HR tevékenységi területeket említették interjúalanyaink, természetesen eltérő arányban és attitűddel. Ami egyáltalán nem került említésre, hogy egyes munkaköri leírásokat vagy felelősségi köröket ilyen szempontból lehetne gazdagítani, kiegészíteni, vagyis hogy egyes vezetői pozíciókhoz szervesen hozzátartozzon az esélyegyenlőség biztosítása, az azon a területen való fejlesztés.
III.7. Anyabarátság vs. családbarátság vs. munkavállaló barátság Több interjúalanyunk is említette, hogy cégénél valójában nem is anyabarátságot szeretne kialakítani, vagy nem is az a jellemző, hanem a munkavállaló-barátság, az emberségesség. Többen úgy gondolják, hogy ha egy vállalat munkavállaló-barát és emberi, akkor automatikusan kialakul az anyabarát jellemző is, mind az értékekben, mind a gyakorlatban. Játék csupán a szavakkal vagy ténylegesen determinálják egymást ezek a definíciók és jellemzőik? Lehet közöttük egyértelmű összefüggéseket találni vagy a „tyúk-tojás” problémával szembesülünk-e? Nem tesztelni akartuk interjúalanyaink tudását. Hanem azért tartottuk fontosnak, hogy mögé nézzünk, mi van a fejükben az egyedi definíciók kapcsán, mert ezeket a szavakat teljes természetességgel használjuk, amikor a vállalatokról, esélyegyenlőségről beszélünk. Mint látni fogjuk e szavak sokféle értelmezést takarhatnak, s e tényre tekintettel kell lennünk az intézkedési tervek kidolgozásánál, az érvek és ellenérvek megfogalmazásakor. Megkértük interjúalanyainkat, fejtsék ki, milyen kapcsolatot gondolnak a három fogalom „anyabarátság”, „családbarátság” és „munkavállaló-barátság” között? Bár interjúalanyink sokféleképpen fogalmazták meg a fogalmak számukra megjelenő tartalmát és a közöttük megragadható kapcsolatot, nagyjából három nagy megközelítést találtunk: 1. Koncentrikus körök: egyik része a másiknak, de nem determinálják egymást Több megkérdezett HR-vezető is a koncentrikus körök viszonyával jellemezte a három fogalom kapcsolatát. Ugyanakkor még ez a vizuális megjelenítés is többféle kapcsolatot, előnyt és hátrányt jelenthet magában: ▪
Az anyabarátság határozottan kevesebb, speciálisabb, mint a munkavállaló-barátság. Az sokkal több kell legyen, több embert érint, többféle kérdéskörrel foglalkozik. Így elképzelhető, hogy egy vállalat munkavállaló-barát, de nem anyabarát (mert másfajta szempontokkal foglalkozik), de az is, hogy egy cég anyabarát, de nem teljesen munkavállaló-barát (mert az anyákat ugyan kiemelten kezeli, de másfajta hátrányos munkavállalóival egyáltalán nem foglalkozik). Ugyanakkor mégis részhalmazként tekinthető, mert a munkavállaló-barátság jellemzőinek egy részét, a lehetséges intézkedések egy halmazát jelenti. ▪
Leginkább a vezetők szubjektivitásával magyarázták, hogy a fogalmak nem determinálják egymást: míg egyik vezetőnek egyik ezt, másik azt jelenti, egyik fontos, másik nem fontos, addig tudnak külön is, együtt is létezni ezek a fogalmak. S a gyakorlat azt mutatja, hogy leginkább a felső- és középvezetők hozzáállásán, igyekezetén, gyakorlatán múlik ezen fogalmak gyakorlatba való átültetése.
▪
A „munkavállaló-barát” jelző ebben az esetben a munkavállalók jóllétét, jó érzését, elégedettségét jelenti a legtöbbször. A családbarátság fogalma már nem ilyen egyértelmű, hiszen van, aki szerint ez takarja a munkavállaló magánéletét, van, aki szerint kimondottan a gyermekekkel kapcsolatos intézkedések tartoznak ide, van, aki szerint a szülők, párkapcsolatok, nagyszülők, gyermekek, unokák körének egésze. Az anyabarátság bár a
144
legtöbb interjúalany esetében közvetlenül a nők gyermekvállalással kapcsolatos intézkedéseit, kedvezményeit, juttatásait tartalmazza. Van, aki a munkavállaló-barát jellemzőt egy általános szervezeti kultúra elemként, hozzáállásként, légkörként ragadja meg, míg a másik két fogalmat juttatásokkal, kedvezményekkel, támogatásokkal azonosítja. ▪
Vannak, akik ezen felfogáson belül összevonnák a külső két kört, mondván a munkavállaló életének szerves része magánélete, családi élete, így a munkavállaló-barátság automatikusan tartalmazza a családbarátságot is. Mások ugyanakkor a belső két kört vonnák össze, hiszen a család, az anya, az apa, a szülő, a gyermek fogalmai szorosan összekapcsolódnak, így felesleges szétválasztani e két területet, s káros is talán csupán anyákkal foglalkozni, amikor apákról és szülőkről kellene, hogy szóljon ez a kérdéskör. Többen azért is vonnák össze a belső két kört, mert szerintük ugyanazt a kérdéskört célozza: a munka és a magánélet összeegyeztethetőségének problémáját.
▪
Egy interjúalanyunk a munkavállaló szempontjából ragadta meg a körök kapcsolatát: minden munkavállalónak vannak általánosabb és egyedibb igényei, elvárásai, kérései munkáltatója felé és a közöttük létrejövő megállapodások és megegyezések révén lesz munkavállaló-barát egy munkahely. S a munkavállaló élethelyzetétől függ, hogy valamikor esetleg az ide tartozó lehetséges kérdése és kérések között éppen a családdal és/vagy gyermekvállalással kapcsolatos kérdéskörök válnak hangsúlyossá ideig-óráig. 2. Piramis vagy lépcsőelv: az anyabarátság a munkavállaló-barátságra épül ▪
Az anyabarát működés feltétele, hogy a vállalat munkavállaló-barát, vagyis kulcsfontosságú erőforrásként tekint dolgozóira. Szerintük minden anyabarát vállalat egyben munkavállaló-barát vállalat is, de nem minden munkavállaló-barát munkahely egyben anyabarát is.
▪
Fontos a sorrend is, vagyis egy vállalatnak előbb a munkavállaló-barátsághoz vezető értékeket, elveket, gyakorlatokat kell megtalálnia, kidolgoznia és alkalmaznia, és csak utána léphet egyre speciálisabb területekre, mint például az anyabarátság szintjére (lépcsőfokok). Néhányan úgy gondolják, ha egy munkáltató már képes olyan speciális kérdésekkel is foglalkozni, mint a gyermeket vállaló nők egyedi esetei, akkor az mindenképpen munkavállaló-barát kell, hogy legyen. ▪
Többek szerint a piramis alapjai még annyira hiányosak, hogy a csúcsa sokak számára még nagyon távol van.
▪
A sorrend a diszkrimináció miatt is fontos, hiszen az anyabarátság a munkavállalóknak csak egy speciális körét szólítja meg, ami a többi munkavállalóra nézve „hátrányos megkülönböztetés” érzését eredményezheti. A humánközpontúság sokrétű rendszer elmélete: az anyabarátság egy prioritás a sok közül Munkavállalóbarátság
Családosak
Nők
40 év felettiek
Romák
Fogyatékosok
Stb.
145
▪
A munkavállaló-barátság, más néven akár humánközpontúság vagy emberségesség egy általános érték, elv, irányítási mód a vállalatnál, ami vagy megvan, vagy nincs (vezetőktől függően).
▪
A munkavállaló-barátság alapvetően a már meglévő munkavállalók igényeihez, elégedettségéhez igazodik, és ehhez képest tartalmazza az olyan speciális csoportokkal összefüggő kérdésköröket, mint a családosok, a nők, a kisgyermekes anyák, az etnikai kisebbségek, a romák, a fogyatékosok, a munka-magánélet egyensúlya, az egészséges életmód, a fejlődés stb. Sokféle témát, célközönségre szabott ügyet lehet felsorolni ebben a halmazban.
▪
Az egyik interjúalany például két vállalati értéket emelt ki: 1) mindenki számára lehetővé tenni, hogy a tehetségét kibontakoztassa, és ennek megfelelően fejlődjön, haladjon a munkáltatónál 2) befogadó munkahelyet kialakítását. Náluk ebből a két értékből vezetik le az egyes célcsoportokra szabott intézkedési terveket, illetve fordítják le az egyes HRtevékenységi területekre az abban szükséges fejlesztési szempontokra (pl. toborzás, előléptetés stb.).
▪
A megközelítés veszélye, hogy csak a már munkáltatónál dolgozók körére terjed ki, és abból indul ki, pedig önmagában a dolgozói kör összetétele már eredménye lehet egyes megközelítések hiányának, téves felfogásnak: pl. azért nincsenek a cégnél női vezetők, mert a láthatatlan üvegplafon lehetetlenné teszi az ott dolgozó nők számára az előrelépést. Ilyen helyzetben egy dolgozói felmérés nem ad hiteles választ a női vezetőkre jellemző speciális kérdésekre, ami attól még nem jelenti azt, hogy a cégnél ne kellene ezekkel foglalkozni. „A törvény példálózó jelleggel sorolja föl a hátrányos helyzetű csoportokat, és ezek között első helyen szerepel a nő. Mi azzal szembesültünk, hogy nem lehet ilyen egyértelműen kijelenteni, hogy a nők úgy am block hátrányos helyzetű csoportot képeznek. Az derült ki, hogy a nők csoportján belül vannak olyan csoportok, akik nagyon komoly nehézségekkel szembesülnek a munkavégzésük során: mindenekelőtt a fogyatékos és beteg gyereket nevelő nők, azok, akik idős és/vagy beteg hozzátartozóról gondoskodnak. […] Azzal találkoztunk, és ez meglehetősen meglepett bennünket, hogy vannak gyermeküket egyedül nevelő férfiak, akik nem sokkal, de egy picivel komolyabb nehézségekkel szembesülnek a mindennapi munkavégzésük során, mint az ugyanilyen helyzetben lévő nők. Tehát éppen ezért volt nagyon fontos nekünk a kutatás, mert segített bennünket abban, hogy pontosabb képünk legyen az igazán komoly nehézségekkel küzdőkről” [19]
Ezen definíciós értelmezések több üzenetet is rejt számunkra: a megkérdezett HR-vezetők többsége inkább tágabb kategóriában gondolkodik (munkavállaló-barát, családbarát), mintsem külön kiemelné az anyák kérdéskörét. Ennek okai: ellenzik a pozitív diszkriminációt, egy speciális részterületnek tartják valamely fontos elv alá illesztve, inkább juttatási és támogatási kategória, mint vállalatirányítási elv vagy szervezeti kultúra jelzője a szemükben. Ez leginkább azon alapul, hogy a kisgyermekes nőket, a terhes nőket és a nőket sokan nem tartják hátrányos helyzetűnek, így nem legitim számukra, ha speciális megközelítésben foglalkozik velük egy vállalat A fentiekben bemutatott megközelítések alapvetően két kérdést jártak körül, amelyek megválaszolása véleményünk szerint is kulcsfontosságú ahhoz, hogy egy vállalat megtalálja a legitimációt, motivációt és elkötelezettséget e témában: Kikre vonatkozik, a munkavállalók mekkora körét érinti az elv/szabályzat/megközelítés? ▪
Az anyabarátság közvetlenül azon nőkre vonatkozik, akik gyermeket kívánnak vállalni, vállalnak éppen, vagy kisgyermeket nevelnek. Ezáltal a munkavállalói körnek csak egy meghatározott részét érinti, amelynek mérete vállalatról vállalatra különbözik. Ugyanakkor speciális megközelítést igényelnek, mert a korábbiakban bemutatott társadalmi és egyéb befolyásoló tényezők miatt hátrányos helyzetűeknek számítanak Magyarországon. (Ahogy a
146
romák, pályakezdők, 40 év felettiek stb. hátrányos helyzetűek csoportja is csak egy-egy részhalmazt képez a vállalatok munkavállalói között.) ▪
Közvetetten természetesen több mindenkire is kihat az adott kérdéskör kezelése, hiszen az egyes vállalatoknál közvetlenül érintett anyák férjei, szülei, gyermekei egy másik cégnél közvetett élvezői vagy elszenvedői az ilyen jellegű megoldások alkalmazásának vagy hiányának.
▪
Az anyabarátság kialakítása több egy-egy juttatásnál vagy HR-intézkedésnél, így áthatja a teljes vállalatot: a felsővezetői szemlélet és példamutatás, a vezetői döntéshozatal, teljesítményértékelés, az egyes HR-folyamatok, a külső és belső kommunikációs elemek mind-mind erősíteni vagy gyengíteni tudják az adott témában érintetteket, ezáltal esélyt adva nekik vagy lehetetlenné téve számukra a kibontakozást.
▪
Üdvözítő ugyan azon megközelítés, ami az apákkal is foglalkozik és emiatt a „szülőbarát” címet is kapja néhány HR-vezetőtől, ugyanakkor fontos, hogy a nőkkel szembeni hátrányos megkülönböztetést ellensúlyozó irányítási elvek és gyakorlatok megszülessenek egy ilyen szülőbarát kezdeményezést támogatóan. Tartalmában mit takar az adott definíció (elvet, kultúrát, juttatást)?
▪
Ahogy bármilyen érték a vállalatnál csak úgy tud élővé és valódivá válni, ha minden szinten megjelenik, úgy az anyabarátság is ezt igényli: bizonyos vállalatirányítási elveket, menedzsment- rendszereket, folyamatokat és akciókat.
▪
A szervezeti kultúra különösen fontos e témakörben, hiszen az ad hoc kedvezmények, juttatások esetleg inkább rontanak a helyzeten. Mivel alapvetően a vezetői szemlélet, a munkatársak egymáshoz való hozzáállása, a munkavégzési formák, módszerek kulcsfontosságúak, ezért az egész szervezetet átható értékként, elvként, szemléletként kell megjelennie, ami a szervezeti kultúra szerves részét jelenti.
▪
Amennyiben csupán egy juttatási csoportnak tartjuk, egyedi kedvezményeknek, támogatásoknak, úgy több kárt okozunk az érintetteknek, minthogy esélyeiket egyenlítenénk ki. Természetesen szükség van egyes speciális juttatásokra is, de az egyenlő esélyek biztosítása túlmutat ezeken a nőtámogató intézkedéseken.
147
Utószó Tanulmányunkban a különböző elemzési pontoknál utaltunk megközelítésünkre, következtetéseinkre és javaslatainkra, így ezeket most külön nem ragadnánk ki. Ugyanakkor szeretnénk megosztani az Olvasóval néhány gondolatot és a kutatás során átélt élményt. Igen pozitív tapasztalat volt számunkra, hogy az interjúzott HR-vezetők nyitottan, empátiával viszonyultak a témához, és kifejezték törekvéseink iránti szimpátiájukat, támogatásukat, amit ezúton is külön köszönünk. Ugyanakkor el kell mondanunk, hogy a probléma megértésének szintje, a kezdeményezések megtételére vállalkozók indíttatása és mozgástere eltérő. Meggyőződésünk, hogy a kisgyermekes nők munkaerőpiaci helyzetének javítása érdekében szükség van az egyéni kezdeményezések mellett összefogásra, vállalati szintű programok mellett közös, következetesen végigvitt akciótervre. Engedje meg, kedves Olvasó, hogy a kutatócsapat nevében az alábbiakra kérjük Önt: ▪
Vegyen részt a témát érintő társadalmi diskurzusban!
▪
Szerezzen áttekintést lehetővé tévő ismereteket, a felszíni jelenségeknél jóval mélyebb és sokrétűbb probléma megértéséhez!
▪
Igyekezzen eltávolodni az egyéni élmények általános igazságként történő felfogásától. Mivel valamennyien nők vagy férfiak vagyunk, elkerülhetetlen a késztetés a gyors, leegyszerűsítő véleményalkotásra!
▪
Tárja fel azokat a konkrét, gyakorlati lehetőségeket, ahol Ön személyesen is hozzá tud járulni a nők és a szülők esélyegyenlőségének előmozdításához!
Egyik szakértőnket idézve, „ami az egyik embernek sérelem, azon a másik keresztüllép”. Kérjük, hogy munkaerőpiacon betöltött szerepében ezen szemüvegen keresztül hozza meg intézkedéseit, döntéseit, függetlenül attól, hogy Ön cégvezető, HR-vezető, egyéb vállalati vezető, munkaerőközvetítő, tanácsadó, civil szervezet képviselője, a média, vagy esetleg az állami szervezetek egy munkatársa. Sok szakértői anyag zárul afféle „ezt is kéne és azt is kéne” kívánságlistával, ami mindig jó alapot szolgáltat az egymásra mutogatáshoz, s elvonja a figyelmet attól, hogy kinek-kinek a saját területén mik a lehetőségei, kötelessége és felelőssége. A mi listánkon szerepel egyik szakértőnk kívánsága: „előre vinne, ha minden – akár döntéshozóként, akár az otthoni feladatok egyenlőbb megosztásától ódzkodó – érintett férfi, egy évre nő lenne”. Ezzel az óhajjal az Aranyhalhoz fordulunk. Egy reálisabbal azonban Önökhöz.
148
Kérnénk, legyenek együttműködő partnereink az alábbi célok megvalósításában, melyekkel közelebb kerülhetünk ahhoz, hogy minél több férfi és nő tudjon az elképzeléseinek, vágyainak, adottságainak megfelelő körülmények között dolgozni, legyen mindnyájunknak lehetősége arra, hogy a magánélet harmóniáját is magában foglalóan sikeres életpályát tudjunk kialakítani és befutni. Zárszóként összefoglaljuk, mik is közös teendőink: 1. Ismerjük és másokkal ismertessük meg, vezessük be és működtessük az atipikus foglalkoztatási formákat, igazítsuk azokat a munkavállalók életciklusához! 2. Segítsük a munkavállalókat jogtudatosságuk fejlesztésében, támogassuk a jogérvényesítést! 3. Alakítsuk ki a párbeszéd kereteit, és vegyünk részt abban, minél több fórumon! 4. Lépjünk fel együttesen egy szakmai összefogással megvalósuló közös lobbiban, hogy erősödjön az állam elkötelezettsége és felelősségvállalása a kérdés megoldásában, segítsük a politikai döntéshozókat, hogy támogató foglalkoztatás- és adó-politikai környezet jöhessen létre! 5. Hassunk rá, és tegyünk azért, hogy több a munka világával összhangban működő gyermekmegőrző intézmény legyen Magyarországon! 6. Tegyünk azért, hogy cégen belüli és kifelé irányuló kommunikációnk egységesen előrevivő legyen! 7. Tegyünk azért, hogy az üzleti világ jobban elismerje a példamutatást, és negligálja a megkülönböztető gyakorlatot folytatókat! A magunk részéről továbbra is elkötelezetten állunk az Önök rendelkezésére! A JÓL-LÉT Alapítvány csapata
149
Mellékletek 1. számú melléklet: A kutatási módszertanról részletesen
Adatgyűjtés során alkalmazott módszerek Az adatgyűjtés során a korábban említett interjúzás mellett más módszereket is alkalmaztunk. Az alábbi alfejezetben részletesen bemutatjuk az adatgyűjtés módszereit és azokkal kapcsolatos tudnivalókat. ▪
Nemzetközi és hazai szakirodalom elemzése: a publikusan elérhető, a témakörhöz közvetlenül vagy közvetetten kapcsolódó nemzetközi és hazai szakirodalom, kutatási eredmények, iránymutatások feldolgozását végeztük. Az összefoglalásban az eltérő irodalmak és irányok szintetizálására, strukturálására és a célközönség (munkáltatók HRvezetői és velük foglalkozó szakemberek) számára emészthető és olvasható összefoglalót kívántunk készíteni a teljeskörű, részletes bemutatással ellentétben. A felhasznált irodalom jegyzéke megtalálható a 3. számú mellékletban.
▪
Célzott interjú HR-vezetőkkel: az anyabarát politikával és gyakorlatokkal kapcsolat témakör megvitatása céljából kerestünk fel hazai vállalatok HR-vezetőit vagy HR-ügyekért felelős felsővezetőit. Félig strukturált interjúvázlat segítette a munkánkat. A célzott interjú során az alábbi módszereket alkalmaztuk: nyitott kérdés, gyakorlatok, visszakérdezés. Az interjúkat digitális diktafonnal rögzítettük, egyenként 1-2 óráig tartottak, többségben a HRvezető munkahelyén készültek 2009 áprilisában és májusában. Összesen 33 HR-vezetői interjút készítettünk.
▪
Vállalati adatlap: a vállalatokról, munkáltatókról háttér-információk beszerzésére egy rövid kérdőívet készítettünk, amelyet az interjúalanyok, illetve munkatársaik az interjút követően töltötték ki és juttatták el hozzánk elektronikus úton (néhány kivételtől eltekintve). Összesen 30 résztvevő vállalat küldte vissza az adatlapot számunkra.
▪
Vállalati dokumentumok elemzése: a vállalati adatlapon megjelölt, téma szempontjából releváns vállalati dokumentumokat a kutatásban résztvevő cégek átadhatták számunkra a kutatás elemzés támogatása céljából. Az átadott dokumentumokat több célra is használtuk: egyrészt a cégek által elmondottak és adatlapon bejelölt információinak valóságtartalmának ellenőrzésére másrészt a formalizáltság és vállalatirányítási integrációra vonatkozó jó gyakorlatok megismerésére. Összesen 28 vállalatirányítási dokumentumot bocsátott rendelkezésünkre összesen 13 vállalat. Az alábbi táblázat bemutatja, hogy milyen jellegű vállalatirányítási dokumentumot bocsátottak a kutatás során rendelkezésünkre a cégek és hányat. Résztvevők által rendelkezésünkre bocsátott vállalatirányítási dokumentumok: Etikai kódex / ajánlás 11 darab Anyabarát politika és hozzá kapcsolódó dokumentum 5 darab Esélyegyenlőségi terv, irányelvek 4 darab Alapértékek, vállalati értékek, vállalati hitvallás 2 darab Fenntarthatósági, társadalmi jelentés 2 darab Kollektív szerződés és hozzá kapcsolódó érdekvédelmi dokumentum 3 darab Diszkrimináció és zaklatás elleni szabályzat 1 darab Továbbá a vállalatok honlapján publikusan elérhető vállalatirányítási anyagok, amelyeket figyelembe vettünk: Alapértékek, vállalati értékek, vállalati hitvallás
1 darab 150
Fenntarthatósági, társadalmi jelentés Sajtóközlemény díj elnyeréséről Anyacégek anyagaiból: Etikai kódex / ajánlás Sokszínűségi politika és hozzá kapcsolód dokumentum WLB politika és hozzá kapcsolódó dokumentum Alapértékek, vállalati értékek, vállalati hitvallás Fenntarthatósági, társadalmi jelentés Diszkrimináció és zaklatás elleni szabályzat
▪
3 darab 1 darab 1 darab 1 darab 1 darab 2 darab 16 darab 1 darab
Célzott interjúk szakértőkkel: az irodalmak elemzése és a HR-vezetőkkel lebonyolított interjúk tapasztalatai alapján az egyes felmerülő problémák, tipikus kérdéskörökkel kapcsolatban, vagy fontos érintetti szerep miatt felkerestünk különböző szakértőket, akikkel 0,5-1,5 óra közötti célzott interjút készítettünk. Félig strukturált interjút alkalmaztunk 2009 májusában és júniusában.
A mintavétel elvei, a minta Első lépésként a célcsoport definiálása történt meg. Olyan Magyarországon működő vállalatokra voltunk kíváncsiak, amelyek több mint 50 fő alkalmazottal rendelkeznek és vállalják a kutatásban való teljes részvételt (célzott interjún való részvétel és vállalati adatlap kitöltése). A minta kiválasztása során nem volt célunk a reprezentativitásra törekvés, elsősorban a témával kapcsolatos hiedelmek, attitűdök, tapasztalatok feltárása volt a cél. Ugyanakkor a minta sokszínűségére törekedtünk, az alábbi szempontok szerint: ▪
Méret szerinti változatosság (legyen nagy, közepes és kisvállalat is)
▪
Székhely földrajzi elhelyezkedése szerinti változatosság (legyen fővárosi és vidéki vállalat is, ugyanakkor csak a magyarországi cégeket kívántuk vizsgálni)
▪
Tulajdonos szerinti változatosság (legyen hazai tulajdonú, külföldi tulajdonú és multinacionális cégközponttal rendelkező vállalat is)
▪
A témában való jártasság szerinti változatosság (legyenek olyan vállalatok is, akik számára nem ismeretlen a téma, pl. családbarát díjat nyertek már, de legyen olyan cég is, aki feltételezhetően nem tájékozott még annyira a téma szakmai diskurzusaiban)
▪
HR-vezető neme szerinti változatosság (legyen férfi és női HR-vezetői is interjúalanyunk)
▪ Iparági sokszínűség (legyen többféle iparágban működő vállalat) A lehetséges vállalatokról először egy tág adatbázist készítettünk, majd megnéztük, hogy a kutató csapat révén mely cégekhez valamilyen, legalább gyenge szintű kapcsolódási pont, amire építve felkereshetjük az adott vállalatot. A kapcsolódási pont nem minden esetben a HR-vezető volt, ezáltal számunkra ismeretlen interjúalanyok is bekerültek így a mintába. A megkeresést elsősorban telefonon végeztük, amely során elmondtuk röviden, hogy mi a kutatás célja és a kutatásban való részvétel erőforrás-szükségleteit, feltételeit és előnyeit. Amennyiben a megkeresett cégvezető írásos tájékoztatás kért, úgy elküldtük neki a kutatásról készült egyoldalas tájékoztatót. Néhány esetben már a telefonbeszélgetés során kifejezte részvételi szándékát az adott vállalatvezető, egy-egy esetben személyes találkozóra volt szükség. Néhány megkeresett vállalat a válság aktuális kihívásaira hivatkozva elutasította a kutatásban való részvételt. Összefoglalóan kijelenthetjük, hogy a sokszínűségre törekedtünk a mintaválasztás során, figyelembe véve a kutató csapat erőforrásait is, s végül egy 33 vállalatból álló minta jött létre (amelyek legfőbb jellemzőit röviden összefoglaltuk az I.2.2. alfejezetben).
151
Az eredmények bemutatása során a vállalatokat nem nevesítjük, összesített adatokkal illetve álnévvel ellátott idézetekkel támasztjuk alá megállapításainkat. Ugyanakkor a kutatásban részt vevő cégek listáját az érdeklődők rendelkezésére bocsátjuk (az I.2.2 alfejezetben) Második lépésként a kutatás mélyítését és szakmai teljességét szolgáló szakértői kört azonosítottuk. Elsőként meghatároztuk mindazon „szakértői típusokat”, amelyek a kutatás fókusza, témája alapján fontos érintetti csoportok (munkajogászok, fejvadászok, esélyegyenlőségi szakértők, munkaközvetítők stb.), utána pedig nevesítettük azokat a szakértőket, akiket nyilvános szerepléseik, szakértői anyagaik miatt fontosnak tartottunk megszólaltatni kutatásunk során. A bevont szakértők listája az I.2.3. alfejezetben olvasható.
Adatelemzés Az eljárás első lépéseként a szöveges és vizuális adatokat, interjúkat és megfigyeléseket írásban rögzítettük, és egységes, kezelhető formába hoztuk (ez az ún. transcribing, a leirat-készítés folyamata). A leiratkészítés részei az alábbiak voltak: ▪
HR-vezetői interjúk szó szerinti leiratának elkészítése (gépírók segítségével), majd azok átolvasása, véglegesítése Word formátumban
▪
A HR-vezetői interjúk körülményeiről, vizuális benyomásairól egységes formátumban, Wordben emlékeztető készítése
▪
Vállalati adatlapok kódolása, Excel formátumban
▪
Szakértői interjúk emlékeztetőjének, tartalmi összefoglalójának elkészítése egységes, Word formátumban A szövegelemzési munka során ún. kategóriákat hoztunk létre egyrészt a szövegrészek sorrendjében haladva, másrészt kérdésfeltevés által. Ezután következett a kódolás, vagyis amikor ezt a keretet visszavetítettük. A kódolás folyamatához az Nvivo 8. programot használtuk fel. A nyílt majd hierarchikus kódolással párhuzamosan az egyes szövegrészekhez és az egyes átfogó témákhoz is szöveges értelmezéseket, ún. emlékeztetőket készítettünk. A feltárt eredményeket összekapcsoltuk az adatlapok révén feltárt jellemzőkkel, s ezek alapján illetve a szöveges értelmezések alapján mintázatokat kerestünk, valamint az adatbázis tovább elemzése következett.
Megbízhatóság és érvényesség, etikai dilemmák A kvalitatív módszert „szubjektivitása” miatt éri a legtöbb kritika az objektívebbnek ítélt természetés társadalomtudományi eljárások hívei felől. A kvalitatív hagyományra jellemző interpretációközpontúság azonban nem jelenti a kutatói szubjektivitás parttalanságát, e kutatás során is több eszközt tudatosan alkalmaztunk annak érdekében, hogy a folyamat megalapozott, átlátható, logikusan felépített legyen, következtetéseink pedig hitelesek, alátámasztottak és koherensek legyenek egymással, adatainkkal és elemzési szempontjainkkal. A folyamat előkészítése során: ▪
A kutatás fél éves előkészítő fázisában rendszeres személyes és virtuális találkozókon határoztuk meg pontosítottuk a kutatási kérdéseket, és dolgoztuk fel a témához kapcsolódó elméleti és gyakorlati koncepciókat.
▪
Önképző tréninget tartottunk a témáról és az interjútechnikáról, ehhez egy minden részletre kiterjedő kutatási útmutatót készítettünk az interjúztatóknak, ami tartalmazta az alábbiakat:
152
▪
Interjúzás előtti checklist
▪
Interjúzás előtti adatlap
▪
Interjúprotokoll, interjúvázlat, gyakorlatokhoz segédanyagok
▪
Vállalati adatlap
▪
Interjúzás utáni checklist
▪ Interjúzás utáni adatlap Adatgyűjtés során: ▪
Minden adatfelvétel előtt egy egységes struktúrában felkészültünk az interjúra: információkat gyűjtöttünk a témával kapcsolatosan, ezeken túl rögzítettük elvárásainkat és hiedelmeinket, előítéleteinket is, hogy azok ne kísértsenek, ne befolyásoljanak minket túlzottan, illetve ezek ismeretében végezhessük majd az elemzést (öt vállalat kivételével). Cégnév: HR-vezető neve Interjú időpontja Kutató neve Tények, infok, amiket találtam róluk előzetesen - ide írd le röviden az infot és zárójelben utána add meg a forrást Előérzetem, érzéseim, gondolataim, előítéleteim a céggel és/vagy vezetőjével kapcsolatban: Ami náluk speciális, ezért rá akarok majd kérdezni: - ide írd le, amit tőle mindenképp meg akarsz kérdezni Egyéb megjegyzés:
▪
A végleges interjú protokoll kialakítása érdekében két tesztinterjút végeztünk, az eredmények alapján pontosítottuk a kérdésfeltevés formáit és a gyakorlatok felvezető szövegeit, de a kérdéslista érdemben már nem változott (nem került ki kérdés és nem került hozzá új kérdés).
▪
A teszt, valamint a kezdeti éles interjúkon minden alkalommal két interjúzó volt jelen, a tapasztalatátadás, és a közös szemlélet kialakítása érdekében, majd az első „egyszemélyes” interjúkkor ugyancsak egyeztettük és feldolgoztuk az egyéni tapasztalatokat.
▪
Az interjúk után ugyancsak rögzítettük benyomásainkat és érzéseinket, továbbá az elemzés inputjaként szolgáló első következtetéseket is, az alábbi formában (öt vállalat kivételével): Elemzésnél figyelembe kell venni (téma, körülmény stb.) Rossz érzéseim voltak, amiatt, hogy… Jó érzést keltett bennem az, hogy… Szerintem itt best practice: Pre-elemzés: az interjú kapcsán mit tartasz fontosnak az elemzésben majd ebből az interjúból? (következtetések, megállapítások stb.) Egyéb megjegyzés
▪
Minden interjúról digitális hangfelvételt készítettünk, amit szószerinti gépeléssel rögzítettünk, érzelmi és szünetjelekkel ellátva. (A szakértői interjúkat ugyancsak rögzítettük diktafonnal, ugyanakkor azokról nem készítettünk szószerinti leiratot, csak tartalmi összefoglalót, emlékeztetőt egységes formában.)
▪
Igyekeztünk az interjú során teret adni az interjúalany kibontakozására, és nem túlzóan irányítani kérdéseinkkel, visszakérdezésünkkel.
▪
A mintaválasztás során tudatos kvalitatív elvű stratégia alkalmazása a minta sokszínűsége és gazdagsága érdekében.
153
Adatelemzés során: ▪
Minden interjút minden kutató elolvasott, ezeket az olvasási élményeket, értelmezéseket közös megbeszéléseken egyeztettük.
▪
A kódfát előzetesen egyeztettük, a kódolást egységesen egy kutató végezte, így biztosítva a kódutasítások egységes értelmezését.
▪
A kódolási és elemzési munkáról folyamatosan szöveges értelmezéseket készítettünk, azokat megosztottuk a kutatói csapaton belül.
▪
A készülő elemzéseinket a kutatói csoporton belül is kölcsönösen feldolgoztuk és visszajeleztük. Rendszeres egyeztetéseken biztosítottuk a közös gondolkodási keret fenntartását.
▪
A kvalitatív kutatásban bevett módszernek megfelelően az eredményeket magukkal az alanyokkal is közöljük, egy számukra szervezett workshop keretében a visszajelzéseiket is beépítjük majd további értelmezéseinkbe. A fenti eljárások megvalósítása biztosítja, hogy megalapozott eredményekről számolhatunk be. Ez kiinduló alapját jelenti a szélesebb körű általánosíthatóságnak, amely ugyan nem a statisztikai alapú reprezentáció elvén alapul, de a kvalitatív felfogás filozófiájára, miszerint kisebb számosságú adatokból is bátran alkothatunk elméleteket, sőt a következtetéseket az adott mintán túl is lehet terjeszteni. A kvalitatív kutatásokban éppúgy felmerülnek etikai dilemmák, mint minden egyéb vizsgálat során. Természetesen fontosnak tartottuk, hogy megfeleljünk az alapvető kutatásetikai szabályoknak. A „tájékozott beleegyezés” elve azt várja el a kutatóktól, hogy interjúalanyaikat informálják a kutatás céljáról, módszereiről, az adatok kezelésének módjáról, a várható eredmények formájáról. Ezekről a kérdésekről mind a kapcsolatfelvételkor (telefonon vagy e-mail-ben), mind az interjú első szakaszában szóltunk, és minden esetben válaszoltunk a felmerülő kérdésekre. Ebben a szakaszban és később is figyeltünk arra, hogy ne manipuláljuk beszélgetőtársainkat, mindvégig szem előtt tartva a kölcsönös tiszteletre vonatkozó jogos elvárásokat. Nagy hangsúlyt fektettünk az anonimitás megtartására, miszerint egy egységes listában ugyan megjelennek a cégek nevei, ám a kutatás eredményeinél összesített adatokat vagy álneveket használunk. A jó gyakorlatok terjesztéséhez kapcsoló hírnévnövelés lehetősége miatt a vállalatoknak lehetővé tettük, hogy későbbi, konkrét példák esetében egyeztessük és véglegesítsük a nevesítés kérdését. Mindezen elvek hangsúlyozott követése érdekében az interjúk kezdetén az interjúalanyokkal ismertettünk, majd velük aláírattuk a beleegyező nyilatkozatot, amely a mellékletben megtalálható. A tanulmányban olvasható idézeteket anonim módon, egy sorszámmal tesszük csak azonosíthatóvá. Tartalmilag azonosak az eredeti megnyilatkozással, ugyanakkor az olvashatóság megkönnyítése érdekében rövidítettünk, stilisztikailag javítottunk rajtuk az eredeti mondanivaló megőrzése mellett.
Beleegyező nyilatkozat A kutatás célja és módszertana [Interjúztató neve] az „Anyabarát politikák és anyabarát vállalati működés Magyarországon” c. társadalomtudományi kutatás résztvevőjeként találkozik Önnel. A kutatás célja, hogy megismerjük a vállalat anyabarát politikákkal és gyakorlatokkal kapcsolatos tapasztalatait, véleményét és ötleteit, s ez illetve a többi interjú alapján elemezzük a témát. A kutatás interjúkra és szakirodalom elemzésre épül. A kutatás önkéntes jellege A kutatásban való részvétel önkéntes. Lehetősége van arra, hogy az interjú során bármelyik kérdésre megtagadja a választ.
154
Adatok bizalmas kezelése A kutatók vállalják, hogy a kutatásban résztvevők személyes adatait nem adják ki. A kutatás alapján születő publikációkban (ideértve a prezentációkat, a tudományos szakcikkeket, a tanulmányokat, a könyveket) a résztvevők személyes adatait a kutatók nem teszik hozzáférhetővé, az adatok és a résztvevők közötti kapcsolatra utaló információt a kutatásban résztvevő kutatókon kívül mással nem osztanak meg. Az írásos és szóbeli közlésekben az interjúalanyokra csak álneveken utalnak, kivétel, ha az interjúalany hozzájárult, hogy nevét és cégnevét használjuk. Kockázatok és hasznok Az Ön részvétele a projektben nem jár általunk ismert kockázattal. A részvételért anyagi ellenszolgáltatás nem jár, Ön a kutatás eredményeképpen született írásos kutatási összefoglalók révén illetve a kutatás tapasztalatait feldolgozó workshopon való részvételen keresztül juthat más előnyökhöz. Elérhetőségek Ha a kutatással kapcsolatban bármilyen kérdése lenne, kérjük, forduljon az Önnel interjút készítő kutatóhoz, vagy a kutatói csapat bármely más tagjához. Elérhetőségeink: Fertetics Mandy
[email protected] Keveházi Katalin
[email protected] Svéda Dóra
[email protected] Pálfay Erzsébet
[email protected] Beleegyező nyilatkozat A kutatásról szóló információkat elolvastam és megértettem, a kutatásban való részvételt vállalom: __________________________________________ ______________ Dátum, aláírás __________________________________________ Interjúalany neve nyomtatott betűkkel Kérjük, tegyen X jelet a négyzetbe, amennyiben szeretné: ha informálnánk a kutatásról megjelenő publikációkról, a kutatással összefüggő eseményekről ha a jó gyakorlatok és idézetek említésekor mind a céget, mind Önt álnéven említsük kizárólag ha előzetes egyeztetés esetén elképzelhetőnek tartja, hogy név szerint említsük a cége és/vagy Önt a jó gyakorlatok vagy mások számára hasznos idézet használatakor Kérjük, jelen nyilatkozatot két példányban írja alá. Az egyik példány Önnél marad, a másikat, kérjük, adja át a kutatónak. Együttműködését köszönjük!
155
2. számú melléklet: Pozitív intézkedések Az Európai Közösségek által végzett kutatás alapján (EC, 2009-2):
157
158
159
3. számú melléklet: Felhasznált irodalom ABC – American Business Collaboration (2005): Generation & Gender in the Workplace, letöltés helye: www.abcdependentcare.com/.../ABC-generation-gender-workplace.pdf, letöltés időpontja: 2009. július 24. ABC – American Business Collaboration (2007): The New Career Pradigm – Flexibility Briefing, letöltés helye: http://www.abcdependentcare.com/docs/ABC_NCP_Flexibility_ Briefing.pdf , letöltés időpontja: 2009. július 24. Anonymus (2008): Nemekhez kötődő sztereotípiák a női foglalkoztatásban és megoldási lehetőségei – Nemzetközi példák, letöltés helye: http://www.berbarometer.hu/main/hirek/nemisztereo-1.pdf, letöltés dátuma: 2009. július 29. Belyó Pál – Ékes Ildikó (2008): A gazdasági növekedés hosszú távú előrejelzése. A gazdasági szerkezet, a termelékenység és a munka-kereslet globális előrejlezése, in: Borbély Tibor Bors – Fülő Edit (szerk.): Munkaerő-piaci kutatások, Foglalkoztatási és Szociális Hivatal, Budapest, 2008 (letöltési hely: http://www.employmentpolicy.hu/resource.aspx?ResourceID=MKP_ tanulmany_hun, letöltés dátuma: 2009. július 29.) Bakacsi Gyula – Bokor Attila – Császár Csaba – Gelei András – Kovács Klaudia – Takács Sándor: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, KJK Kerszöv, Budapest, 2000 Bokor Attila – Fertetics Mandy – Hidegh Anna – Váradi Szabó Zsuzsa (2009): Karrierváltók Magyarországon c. empirikus kutatás, kézirat, Budapest Borbély Szilvia (2009): Nem csökken a nők és férfiak közötti bérrés: 20 ország átlagában 22,4%, letöltés helye: http://www.berbarometer.hu/main/Nem%20csoekken%20a%20ferfiak%20es%20a %20nok%20koezoetti%20berres.pdf, letöltés ideje: 2009. július 29. Csizsér Éva – Egerszegi Dorottya (2006): Tippek és tanácsaok speciális helyzetű nők munkahelyi befogadásának elősegítésére in: Megfelelő embert a megfelelő helyre sorozat, szerk. Koltai Luca, Budapest, 2006 EC – European Commission (2009): Report on equality between women and men 2009, Directorate-General for Employment, Social Affairs and Equal Opportunities Unit G.1., Manuscript completen in Ferburary 2009 EC – European Commission (2009-2): International perspectives on positive action measures – A comparative analysis int he European Union, Canada, The United States and South Africa, Directorate-General for Employment, Social Affairs and Equal Opportunities Unit G.4., Manuscript completen in January 2009 EC – Eurpean Comission (2008-1)): Women and men in decision-making 2007, DirectorateGeneral for Employment, Social Affairs and Equal Opportunities Unit G.1., Manuscript completen in January 2008 EC- European Comission (2008-2): Partnerships for more family-friendly living and working conditions, How to obtain support from the European Structural Funds, European Comission, Directorate-General for Employment, Social Affairs and Equal Opportunities Unit E.1, Manuscript completed in May 2008 Fertetics Mandy (2009): Fenntartható fejlődés, CSR és egyenlő esélyek in: Szöveggyűjtemény – Foglalkozás speciális helyzetű csoportokkal, egyénekkel előadáshoz, szerk.: Garadnay Tímea Koltai Luca, Pestesély Nonprofit Kft., Budapest, 2009, p5-16.
160
Fertetics Mandy – Keveházi Katalin (2009): A munka és magánélet egyensúlyának elősegítése a munkahelyen, in: Szöveggyűjtemény – Foglalkozás speciális helyzetű csoportokkal, egyénekkel előadáshoz, szerk.:Garadnay Tímea-Koltai Luca, Pestesély Nonprofit Kft., Budapest, 2009, p82-95. Fertetics Mandy (2005): Lehet választani! – Work-life Balance: Munka és magánélet összeegyeztetése, Budapesti Corvinus Egyetem, Budapest, 2005 Frey Mária (2002): Nők a munkaerőpiacon – a rugalmas foglalkoztatási formák iránti igények és lehetőségek. Budapest, 2002 FSZH – Foglalkoztatási és Szociális Hivatal (2009): A munkaerő-piaci helyzet alakulása az Állami Foglalkoztatási Szolgálat legfrissebb adatai alapján, 2009. június, Statisztikai gyorsjelentés, letöltési hely: http://internet.afsz.hu/engine.aspx?page=full_afsz_stat_merop_2009, letöltés dátuma: 2009. július 29. Fűrész Tünde – Keveházi Katalin – Nemes Antónia – Svéda Dóra – Vucskó Bernadett (2007): Ketten a pályán, Állásmegosztási (job sharing) praktikák, JÓL-LÉT Közhasznú Alapítvány, Budapest 2007 Gallup (2009): EU Work-Life Balance Tilts Against Women, Single Parents, letöltési hely: http://www.gallup.com/poll/117358/Work-Life-Balance-Tilts-Against-Women-SingleParents.aspx, letöltés dátuma: 2009. május 17. Gáspár Mátyás (2008): A távmunkások foglalkoztatásával kapcsolatos feltételek: átalakulás a verseny- és közszférában, in: Foglalkoztatást elősegítő munkaügyi kutatások, OFA Kutatási évkönyv 4., szerk.: Pongrász László, Budapest, 2008, letöltési hely: www.ofa.hu/index.php?WG_NODE=Webdownload&WG_OID=DSDf72e73f5e16ca65ce; letöltés ideje: 2009. július 29. ITC-ILO (2008): Szüntesse meg a nemekhez kötődő sztereotípiák at, Adjon esélyt a tehetségnek!, Eszközcsomag a kis- és középvállalkozások tanácsadói és emberi erőforrás vezetői részére, European Communities, ITC-ILO és EUROCHAMBERS, 2008, letöltés helye: http://www.businessandgender.eu/en/countries/hu/toolkit-hu Janecskó Katalin (2008): Csak papíron lett egyenlő a női munka értéke, [origo], 2008. október 18., letöltés helye: http://www.origo.hu/itthon/20081016-keves-a-magyar-eselyegyenlosegiszabalyozas-az-egyenlo-ber-kiharcolasahoz.html Keveházi Katalin (2009): A nők és férfiak közötti egyenlőtlenségek, a nők munkaerő-piaci hátrányai, in: Szöveggyűjtemény – Foglalkozás speciális helyzetű csoportokkal, egyénekkel előadáshoz, szerk.: Garadnay Tímea -Koltai Luca, Pestesély Nonprofit Kft., Budapest, 2009, p3342. Keveházi Katalin – Fertetics Mandy – Fülöp Regina – Fűrész Tünde – Magyar Zsuzsa – Nemeskéri Zsolt – Sáfrány Réka – Svastics Carmen (2008): Családbarát Munkahely Díj megújítása: Áttekintés, szempontok, irányok, kézirat, Szociális és Munkaügyi Minisztérium, Budapest, 2008 Lehoczkyné Kollany Csilla (2005): Új feminizáció a munkahelyen – veszélyek és esélyek, letöltés helye: http://www.emfa.hu/fileadmin/template/book/lehoczkyne_kollonay.pdf, letöltés dátuma: 2009. július 29. Linkservers (2009): Maternity policy, http://www.clickdocs.co.uk/maternity-policy.htm, letöltés dátuma: 2008. november 24. Madai Kriszta (2007): A nők foglalkoztatásának problémái a foglalkoztatottak és a munkaadók szemszögéből, Infonia Alapítvány, Budapest, 2007, letöltési hely: http://www.ittk.hu/web/docs/ITTK_Nok_foglalkoztatasa.pdf, letöltés dátuma: 2009. július 29. 161
Matalin Dóra (2009): A magyar nők végzik a legtöbb házimunkát, 2009. március 17., letöltés helye: www.nol.hu, letöltés dátuma: 2009. március 18. ML – Munkaadók Lapja (2008): 2008/3 Fórum: Az atipikus foglalkoztatásról, elérhető: http://a-munkaado-lapja.cegnet.hu/2008/3/atipikus-foglalkoztatas Nemes Antónia – Vajda Róza (2006): Nem-Állapot – Sztereotípiák a munka világából, JÓLLÉT Közhasznú Alapítvány, Budapest, 2006 Primecz Henriett (2008): Szervezetelméletek, Nők és férfiak a szervezetekben, Feminista megközelítések, Budapesti Corvinus Egyetem, Vezetéstudomány Intézet, órai előadás, 2008. december 12., letöltés helye: http://mgmt.uni-corvinus.hu, letöltés dátuma: 2009. szeptember 20. Svéda Dóra – Keveházi Katalin – Magyar Zsuzsa – Nemes Antónia (2008): Nóra a rengetegben, Iránytű a sikeres életpályához, Tények, tippek, történetek, JÓL-LÉT Közhasznú Alapítvány, Budapest, 2008 Tardos Katalin Ph.D. (2007): A befogadó és sokszínű munkahelyért, Jó példák magyarországi vállalatoktól, ILO, az ENSZ Nemzetközi Munkaügyi Szervezet, Budapest, 2007 Tardos Katalin (2009): Munkahelyi esélyegyenlőség – vállalati felelősségvállalás, Országos benchmark felmérés összefoglaló tanulmánya, mtd Tanácsadói Közösség, Budapest, 2009 WM – Working Mother (2009): 10 Best Companies for Paternity Leave, letöltés helye (és elérhető jó gyakorlatok): http://www.workingmother.com/web?service=vpage/3248, letöltés dátuma: 2009. július 29. Internetes oldalak: http://www.genderequality.ca/ http://www.globalreporting.org/ http://www.clickdocs.co.uk/ http://www.noikvota.hu/ http://www.csreurope.org/ http://www.csreurope.org/solutions.php?action=show_solution&solution_id=665 http://www.csreurope.org/solutions.php?action=show_solution&solution_id=669 http://www.csreurope.org/data/files/toolbox/Equality_practising_gender_equality_in_careers.pd f http://www.csreurope.org/data/files/toolbox/wellbeing_guide.pdf http://www.berbarometer.hu/ http://en.wikipedia.org/wiki/Parental_leave http://www.grayhooperholt.co.uk/employment-solicitor/maternity-discrimination.html http://www.eeoc.gov/facts/fs-preg.html http://www.rjw.co.uk: http://www.rjw.co.uk/news-events/news/35-under-35-in-focus-maternity-matters http://www.rjw.co.uk/news-events/news/bringing-up-baby http://www.rjw.co.uk/news-events/news/no-father-forward
162
http://www.dailymail.co.uk/news/article-1213503/Fathers-WILL-months-baby-leave.html
Anyabarát politikák: http://www.unison.org.uk/file/Model%20Maternity%20Agreement.pdf http://www.businesslink.gov.uk/London_files/Maternity_Policytemplate6.doc http://83.137.212.42/sitearchive/eoc/Default87ee.html?page=19908 http://www.hefcw.ac.uk/InternalPolicies_Docs/Maternity_Policy_April_07.pdf http://www.homerton.nhs.uk/uploaded_files/about_the_trust/maternity_policy_final.pdf http://www.ashfordstpeters.nhs.uk/attachments/1048_Maternity%20Leave%20Policy.pdf http://www.herts.police.uk/FOI/human_resources/P60086/P60086.pdf http://www.laing.com/documents_new/HR_-_L_003_Maternity_Policy_Oct_07.pdf https://docushare.sunderland.ac.uk/docushare/dsweb/Get/Document120/Maternity+Policy+2007.pdf http://www.unitedafa.org/contract/policies/docs/fra_matpol.pdf
163
Weöres Sándor: Túl, túl Túl, túl, messze túl, Mi van a hegyen messze túl? Hej, a hegyen messze túl Lófej-széles ibolya virúl. Túl, túl, messze túl, Mi van az ibolyán messze túl? Hej, az ibolyán messze túl Jancsi mosogat, Kati az úr.
164
