VLIV TACITNÍCH ZNALOSTÍ NA ROZHODOVÁNÍ MANAŽERA THE TACIT KNOWLEDGE INFLUENCE ON MANAGER S DECISION MAKING

INTERNATIONAL SCIENTIFIC DAYS 2006 "Competitivness in the EU – Challenge for the V4 countries"

Faculty of Economic and Management SAU in Nitra Nitra, May 17-18, 2006

VLIV TACITNÍCH ZNALOSTÍ NA ROZHODOVÁNÍ MANAŽERA THE TACIT KNOWLEDGE INFLUENCE ON MANAGER’S DECISION MAKING MATOŠKOVÁ Jana, (ČR) ABSTRACT The competent managers, who guarantee that the organization achieves its goals and fulfils its mission and booms, are essential to organizations. If the manager is in his or her work successful, he or she will surely have tacit knowledge that enables him to succeed in the given setting. The present research results indicate that just tacit knowledge belongs to significant factors that decide about manager's success. Tacit knowledge influences the manager's system of working, his or her reactions to events and his or her actions in the organization setting transformation in order to the setting corresponds with his or her needs. The one of areas that tacit knowledge affects and in which it manifests is manager's decision making. Just this thematic, so the tacit knowledge influence on manager's decision making, is presented in the paper. KEY WORDS manager, tacit knowledge, decision-making, intuition ÚVOD Jednou z nezbytných dovedností manažera je umění se rozhodovat. Manažer musí při řešení každodenních problémů i krizových situací zvažovat možné alternativy a vybírat z nich tu, co se bude realizovat. Rozhodování manažera – výběr konečné alternativy jednání i rychlost rozhodovacího procesu – ovlivňují mimo jiné i manažerovy tzv. tacitní znalosti. Jedná se o znalosti existující v lidské mysli, které jsou získány na základě zkušeností, ať již vlastních nebo zprostředkovaných. Vlastnictví těchto znalostí se projevuje např. ve formě toho, co často nazýváme intuicí či „šestým smyslem“. Právě tacitními znalostmi a jejich vlivem na rozhodování manažera se zabývá tento příspěvek. MANAŽERSKÉ TACITNÍ ZNALOSTI Tacitní znalosti jsou znalosti existující v lidské mysli. [Armstrong 1, s. 162] Tacitní znalost získáme, ujasníme-li si (často i nevědomě), co skutečně musíme udělat, abychom danou činnost zvládli či abychom v dané situaci obstáli. Na zformování tacitních znalostí v lidské mysli, jak uvádí Mládková [7, s. 29], se podílí explicitní znalosti a zkušenosti, dovednosti, osobní představy, mentální modely atd. jedince. Proto mají vždy osobní charakter. Jestliže na základě studia literatury i vlastních výzkumných zkušeností (viz zejména Gertler 4, Matošková 6, Mládková 7 a 8, Sternberg 10, Švec 12, Švec, Gregar, Matošková, Kressová 13) shrneme a do určité míry zobecníme poznatky o tacitních znalostech, potom je můžeme charakterizovat těmito znaky: Ø tacitní znalosti jsou druhem znalostí, který významně ovlivňuje jednání subjektu (např. manažera); Ø jsou vytvářeny na základě zkušeností, ať již osobních nebo zprostředkovaných; Ø zahrnují nejenom vědomosti, ale i dovednosti subjektu, dokonce se zdá, že jsou součástí širších vnitřních (tacitních) předpokladů subjektu k jeho jednání; Ø jsou spojené s kontextem - součástí tacitní znalosti je informace o tom, kdy je podle nás možné či vhodné tuto znalost použít (v jaké situaci či v jakém typu situací). Při změně

884



kontextu (např. při povýšení, přechodu do jiné firmy) by mělo dojít u tacitních znalostí k posouzení, zda nám budou užitečné. Důvodem je, že ty znalosti, které nám pomáhají dosahovat úspěchu v jednom prostředí, nám v jiném prostředí nemusí být moc platné. Snaha o jejich uplatňování může být dokonce příčinou, že neuspějeme. Tacitní znalosti lze zároveň úspěšně předávat jen mezi lidmi, kteří sdílí kontext (např. mají stejné hodnoty, řeč či kulturu); Ø jsou propojeny s explicitními znalostmi a dalšími vnitřními předpoklady subjektu (jeho schopnostmi, motivy, potřebami atd.); Ø jsou obtížně vyjádřitelné – ústně, písemně ani graficky nedokážeme zachytit všechny aspekty těchto znalostí, které jsou nezbytné pro jejich kompletní předání jiným lidem; Ø obtížně přenositelné – předávat tyto znalosti jiným a učit se jim je vzhledem k jejich vlastnostem problematické. Osvojení určitých tacitních znalostí je nezbytné pro vykonávání všech lidských činností, ať již se jedná o řízení auta, pečení chleba, výchovu dětí či řízení firmy. Pravděpodobnost osvojení tacitních znalostí potřebných pro úspěšný výkon určité činnosti má tendenci růst s růstem zkušeností s výkonem dané činnosti. Ovšem Wagner [14] i Sternberg [10] se shodují v tom, že množství tacitních znalostí, které člověk má, nezáleží ani tak na tom, jaké má množství zkušeností, ale hlavně na tom, jak je jedinec schopen se z těchto zkušeností učit, extrahovat z nich to, co je důležité, skládat si jednotlivé poznatky dohromady tak, aby vytvořily kompaktní celek, a to i s dříve získanými poznatky. Může se tak např. stát, že manažer, který má za sebou dva roky praxe, bude mít více tacitních znalostí než jeho kolega, který v oboru působí již 10 let. Sternberg a Wagner [11, s. 10-11] uvádějí, že pro zformování tacitních znalostí v naší mysli používáme pravděpodobně tři duševní procesy: a) selektivní kódování - je používáno k filtrování informací z prostředí. S jeho pomocí oddělujeme podstatné informace od nepodstatných, určujeme, které informace stojí za povšimnutí; b) selektivní kombinování - je používáno k seskupování informací, které byly určeny jako podstatné, do jednoho celku. Při tomto procesu hledáme vzájemné souvislosti mezi těmito podle nás podstatnými informacemi a vytváříme z nich kompaktní celek. c) selektivní srovnávání - je používáno ke srovnávání už známých informací s novými informacemi, k začleňování nových informací do toho, co již známe. Řadu tacitních znalostí člověk získává nevědomě. Používá je pak spontánně, aniž by si jejich vlastnictví byl vědom. To může představovat problém pro organizaci, z níž odejde člověk s významnou tacitní znalostí, jíž si však on sám ani jeho okolí nejsou vědomi (považují ji za samozřejmost). Má-li člověk obstát jako manažer, musí mít tacitní znalosti z různých oblastí. Ty souhrnně označujeme jako manažerské tacitní znalosti. Jedná se v podstatě o určité praktické knowhow, které manažer získal na základě zkušeností. Určitým specifikem manažerských tacitních znalostí jako celku je jejich vázanost na obsah činností a situací, v nichž manažer využívá tyto znalosti, a také to, že jsou ve velké míře spojeny s prací s lidmi (např. na rozdíl od tacitních znalostí pilota, které jsou spíše spojeny s technikou). Tacitní znalosti ovlivňují způsob práce manažera, jeho jednání i jeho reakce na události a nové informace. Projevují se mimo jiné v jeho rozhodování a způsobech řešení problémů, jakož i v jeho postupu při přetváření prostředí „k obrazu svému“.

885



VLIV TACITNÍCH ZNALOSTÍ NA ROZHODOVÁNÍ MANAŽERA Rozhodování je jednou ze základních činností v řízení. Je nezbytnou součástí řešení problémů, a to těch běžných, každodenních, i krizových situací. Spočívá v posouzení alternativ jednání, které se nám nabízí, a to s ohledem na dostupné informace, a ve výběru té nejvhodnější. Tacitní znalosti zrychlují proces rozhodování manažera. To je názorně vidět při porovnávání rozhodování začínajícího a zkušeného manažera. U zkušeného manažera díky letům praxe, kdy se ocital v různých situacích, které musel řešit, došlo pravděpodobně k zformování tacitních znalostí v jeho mysli, které začínající manažer postrádá. Zkušený manažer nyní v konfrontaci s problémem rychleji rozpozná, které informace jsou důležité pro jeho řešení (pro rozhodnutí), dokáže zaměřit svou pozornost právě na to podstatné. Identifikuje také některé detaily, jež méně zkušený snadno přehlédne, ale které jsou nezbytné pro výběr nejvhodnější varianty řešení. Snáze určí, které informace či znalosti ještě potřebuje (rozpozná tzv. znalostní mezeru) a zda a kde je najde či získá. Díky tacitním znalostem manažer rovněž dokáže určit smysl zjištěných informací, vytvořit z nich komplexní celek. Manažer vlastnící patřičné tacitní znalosti rovněž snáze vybere variantu – postup řešení. Důvodem je, že podvědomě rozpozná v dané situaci určitou šablonu, vzor, u níž ví, jaké jednání je v takovém případě nejvhodnější, tj. setkalo se v minulosti s úspěchem, či naopak dokáže vyloučit určitou variantu, protože daný postup se dříve ukázal jako chybný (neúčinný). Jinak řečeno, dokáže si představit, jak bude dané jednání vnímáno okolím, jak budou lidé reagovat, jaký sled událostí bude pravděpodobně následovat. Zároveň zvýšená citlivost k detailům (ke kontextu) jej může vést k podvědomému přesvědčení, že momentálně obvyklý postup není vhodný a je zapotřebí zkusit něco jiného. Tento pocit se často projevuje ve formě tzv. intuice, tj. určitého tušení, že zde něco není tak, jak by mělo být, příp., že tento stav či postup je v daném kontextu správný. Z výše uvedeného je zřejmé, že pojmy intuice a tacitní znalosti spolu úzce souvisí. Zatímco intuice je ale výsledkem určitého podvědomého procesu, tacitní znalosti jsou určitým zdrojem, z nějž člověk při tomto procesu mimo jiné čerpá. [viz Perkins 9] Spouštěčem takového procesu bývá právě konfrontace s určitou situací, kterou musíme řešit. Díky tomu, že tento proces probíhá podvědomě, člověk sice tuší, co je správné a co ne, ale není schopen vysvětlit, proč to tak cítí. Intuici (a tedy i tacitní znalosti), využívají manažeři, jak uvádí např. Bennett [2], Brockmann a Simmonds [3], při strategickém plánování a rozhodování. Strategické plánování je totiž spojeno s vysokou nejistotou, omezenými a často protichůdnými informacemi, velkým množstvím alternativ a nelze jej proto dobře strukturovat, definovat, a spoléhat se jen na racionální uvažování či matematické modelování rozhodovací situace. Získání tacitních znalostí, které manažerovi napomohou zrychlit proces rozhodování a snížit množství informací potřebných pro rozhodnutí, vyžaduje čas a zkušenosti. Tyto zkušenosti nemusí být jen naše vlastní, ale také zprostředkované. Manažeři se mohou poučit například z tzv. „nejlepších postupů“ (best practices) nebo z autobiografií úspěšných vedoucích pracovníků – jejich úspěchů a neúspěchů. Pro formování tacitních znalostí mohou být užitečné také simulované zkušenosti, tj. zkušenosti získané při simulování praxe jako je např. hraní rolí, řešení případových studií. Simulace umožňuje učícím se mimo jiné chybovat v „bezpečném“ prostředí a učit se z těchto omylů. [Leonard a Swap 5] Důležitá je také schopnost se z prožitých zkušeností poučit. Každý, kdo rozhoduje, udělá občas chybu, ale podstatné je, zda si z ní dokáže něco „odnést“ a příště ji již nezopakovat.

886



Formování tacitních znalostí v naší mysli je ovlivňováno, jak uvádí Leonard a Swap [5], jednak naší osobností, našim vzděláním či výchovou, ale také vnějším prostředím, např. lidmi, které obdivujeme nebo napodobujeme. DISKUSE Rozpoznávání šablon a vhodnosti aplikace určitých pravidel je jedním z problémů, s nímž se musí instituce potýkat při vzdělávání manažerů. Zexplicitnění, tj. vyjádření pomocí slov, čísel, či jiných symbolů, určitých zásad, jimž se zkušení manažeři při své práci řídí, nebývá obvykle nepřekonatelným problémem. Obtížně explicitně vysvětlitelné, a proto i naučitelné, je ale právě rozpoznání kontextu a podmínek, kdy je vhodné zásadu použít. Bylo rovněž uvedeno, že užití tacitních znalostí je spojeno s intuicí. Lze se proto domnívat, že ne všichni manažeři jsou schopni využívat tacitní znalosti, které si osvojili, při rozhodování stejnou měrou. Pravděpodobně tato schopnost bude záviset na jejich sklonu k využívání intuice, na jejich důvěře k intuici a na jejich zkušenostech s využitím intuice. ZÁVĚR Tacitní znalosti, tedy zjednodušeně řečeno, znalosti, které mají lidé ve své mysli, jsou jedním z faktorů, které spolurozhodují o úspěchu člověka při vykonávání všech lidských činností. Potřebuje je proto i manažer k zvládnutí řídicí práce. Osvojené tacitní znalosti ovlivňují způsob práce manažera, především jeho způsob vedení lidí a rozhodování. Tacitní znalosti především zrychlují rozhodovací proces. Umožňují manažerovi snížit počet informací, které potřebuje k tomu, aby dokázal zvolit jednu z variant jednání. Díky nim rovněž manažer rozpozná, které informace jsou v dané situaci podstatné a na které tedy musí zaměřit svou pozornost. Ve své další práci se chci nadále zabývat tacitními znalostmi manažera. Hlubší porozumění tacitním znalostem manažera, jejich formování, rozvíjení a předávání jiným je totiž přínosné pro teorii i praxi managementu. Umožní mimo jiné zlepšit přípravu manažerů pro výkon jejich povolání a tím následně zvýšit konkurenceschopnost organizací. ANOTACE Schopní manažeři, tedy ti, co zajistí, že organizace dosahuje svých cílů, plní své poslání a rozvíjí se, jsou pro organizace životně důležití. Má-li být manažer ve své činnosti úspěšný, musí získat takové tacitní znalosti, které mu umožní v daném prostředí uspět. Dosavadní výsledky výzkumů totiž nasvědčují tomu, že právě tacitní znalosti patří k významným faktorům rozhodujícím o úspěchu manažera. Tacitní znalosti ovlivňují způsob práce manažera, jeho reakce na události i jeho postup při přetváření prostředí v organizaci tak, aby lépe vyhovovalo jeho potřebám. Jednou z oblastí, kterou tacitní znalosti ovlivňují a v níž se projevují, je rozhodování manažera. Právě této tématice, tedy vlivu tacitních znalostí na rozhodování manažera, je věnován tento příspěvek. KLÍČOVÁ SLOVA manažer, tacitní znalosti, rozhodování, intuice LITERATURA 1. ARMSTRONG, M. A Handbook of Human Resource Management Practice. 9th ed. London: Kogan Page, 2003. 979 p. ISBN 0-7494-4105-4. 2. BENNETT, R. H. The importance of tacit knowledge in strategic deliberations and decisions. London: Management Decision, 1998. [cit. 2003-05-16]. Dostupné na WWW:

887



. 3. BROCKMANN, E., SIMMONDS, P. G. Strategic decision making: The influence of CEO experience and use of Tacit knowledge. Journal of Managerial Issues. Pittsburg: Winter 1997, Vol. 9. Issue 4. s. 454 – 467. ISSN 10453695. 4. GERTLER, M. S. Tacit Knowledge and the Economic Geography of Context. Toronto: University of Toronto, Department of Geography and Program on Globalization and Regional Innovation Systems, Centre for International Studies, 2001. [cit. 2003-05-13]. Dostupné na WWW: . 5. LEONARD, D., SWAP, W. Deep smarts: how to cultivate and transfer enduring business wisdom. Boston, Mass : Harvard Business School Press, 2005. 288 s. ISBN 1-59139-5283. 6. MATOŠKOVÁ, J. Výzkum manažerských tacitních znalostí na FaME UTB ve Zlíně. In Sborník příspěvků z konference studentů doktorského studia MendelNET 2005 konané 29. 11. 2005 v Brně. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2005. CDROM. ISBN 80-7302-107-2. 7. MLÁDKOVÁ, L. Management znalostí v praxi. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2004. 155 s. ISBN 80-86419-51-7. 8. MLÁDKOVÁ, L. Moderní přístupy k managementu – tacitní znalost a jak ji řídit. Praha: C. H. Beck, 2005. ISBN 80-7179-310-8. 9. PERKINS, D. How Tacit Knowledge and Intuition Relate to One Another. 2001, March 19. Dostupné na WWW: . 10. STERNBERG, R. J. Managerial Intelligence: Why IQ Isn’t Enough. Journal of Management, 1997, vol. 23, no. 3, p. 475-493. ISSN 0149-2063. 11. STERNBERG, R. J., WAGNER, R. K. Tacit knowledge: An Unspoken Key to Managerial Success. Creativity and Innovation Management, March 1992, Vol. 1, N. 1, p. 5-13. 12. ŠVEC, V. (ed.) Od implicitních teorií výuky k implicitním pedagogickým znalostem. Brno: Paido, 2005. 13. ŠVEC, V., GREGAR, A., MATOŠKOVÁ, J., KRESSOVÁ, P. Kombinace kvalitativních metod při výzkumu tacitních znalostí manažerů. In Sborník abstrakt z česko-slovenské konference Kvalitativní přístup a metody ve vědách o člověku. Praha: 1. Lékařská fakulta UK, 2006. TRUNEČEK, J. Management znalostí. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2004. 131 s. ISBN 80-7179-884-3. 14. WAGNER, R. K. Tacit knowledge in everyday intelligent behaviour. Dissertation Abstracts International, 46, 4049B. [University Microfilms International]. KONTAKTNÍ ADRESA Ing. Jana Matošková, Ústav managementu, Fakulta managementu a ekonomiky, Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, Mostní 5139, 760 01 Zlín, ČR, e-mail: [email protected]

Recenzent: doc. Ing. Ľudmila Mižičková, PhD.

888

VLIV TACITNÍCH ZNALOSTÍ NA ROZHODOVÁNÍ MANAŽERA THE TACIT KNOWLEDGE INFLUENCE ON MANAGER S DECISION MAKING

Recommend Documents