Visitatierapport. Definitief

Visitatierapport KWH-Visitatie Woningcorporaties Deel II: Maatschappelijke audit Definitief

Stichting TBV Wonen Tilburg

Rotterdam, versie februari 2009

Colofon Kwaliteitscentrum Woningcorporaties Huursector (KWH) Oostzeedijk 62 Postbus 4000 3006 AA ROTTERDAM T 010 282 7088 F 010 213 3727 E [email protected] W www.kwh.nl Visitatieteam: Dr. Leo Gerrichhauzen Ir. Cor Pijlman Drs. Guus Terlingen februari 2009

©KWH Rapportage KWH-Visitatie 2009, TBV Wonen

pagina 2 van 32

Inhoudsopgave Voorwoord 0

0.1

Samenvatting

5

Samenvattend oordeel

5

0.3

De prestaties van TBV Wonen: antwoord op de zes visitatievragen

7

1

Leren en verbeteren

1.2

Integrale beoordeling

2

Perspectief klanten

11

3

Perspectief bewonersparticipatie

15

4

Perspectief belanghouders

17

5

Perspectief Intern Toezicht

21

6

Perspectief Medewerkers

23

7

Conclusies en aanbevelingen

27

7.2


27

0.2

1.1

7.1

Beoordeling per perspectief

Inleiding

Inleiding

6 8

8 9

27

Bijlagen I.

Toelichting beoordeling prestaties


pagina 3 van 32

Voorwoord Voor u ligt de rapportage van de maatschappelijke audit van TBV Wonen die is uitgevoerd op basis van de

KWH-Visitatiemethode. Deze rapportage is een aanvulling op de bevindingen (deel I) van de maatschappelijk visitatie die door KWH is uitgevoerd op basis van de SEV/Auditraad methodiek 3.0.

KWH is van mening dat de periodieke beoordeling van corporaties het proces van doorlopend leren en

verbeteren moet ondersteunen. Hiervoor is het noodzakelijk dat niet alleen naar de geleverde prestaties wordt

gekeken, maar ook naar de wijze waarop die prestaties en het achterliggende beleid van de corporatie tot stand zijn gekomen.

Daarom is in dit deel II vanuit diverse perspectieven gekeken naar diverse zachtere onderdelen van het presteren waarbij is gekeken naar de waardering van belanghouders voor de manier waarop zij bij het

beleidsproces van TBV Wonen worden betrokken, de beoordeling van de dienstverlening door klanten, de relatie tussen bestuur en interne toezichthouder en de wijze waarop het leveren van maatschappelijk gewaardeerde prestaties is vertaald in de bedrijfscultuur, de aansturing en de ondersteuning van medewerkers. Deze perspectieven zijn afgeleid van de KWH-meetinstrumenten zoals het KWH-Huurlabel, KWH-Goed

Werkgeverschaplabel, KWH-Goed Bestuurslabel, KWH-Participatielabel en het KWH-Maatschappijlabel. De uitkomsten van de maatschappelijke visitatie in deel I en de audit in dit tweede deel worden samengevat in

de beantwoording van een zestal cruciale vragen die in combinatie antwoord geven op zowel de waardering van de prestaties van TBV Wonen, de wijze waarop die prestaties tot stand komen en de potentie van de corporatie om haar prestaties nog verder te verbeteren.

Ik wil TBV Wonen hartelijk danken voor haar bijdrage aan deze audit. Ik wens haar veel succes bij de verdere groei en ontwikkeling van haar maatschappelijk ondernemerschap. mr. Antoinette van der Linden

waarnemend directeur-bestuurder KWH


pagina 4 van 32

0

Samenvatting

In deze samenvatting geven wij in een notendop de uitkomsten van de maatschappelijke visitatie van TBV Wonen.

0.1

Samenvattend oordeel

TBV Wonen is een organisatie in transitie. Van een productiebedrijf met een sterke vastgoedoriëntatie wil de

corporatie meer een dienstverlener worden. Deze transitie betekent dat het menselijke factor meer centraal komt

staan. TBV Wonen heeft de afgelopen jaren zeker maatschappelijk gewaardeerde prestaties geleverd. Met name op het gebied van bijzondere doelgroepen en aandacht voor behoud van cultureel erfgoed heeft de corporatie zich positief weten te onderscheiden. De aandacht voor leefbaarheid en betaalbaarheid is echter minder

geweest. Tevens had TBV Wonen gezien haar vermogen meer kunnen doen dan zij gedaan heeft. Dit wordt in

gesprekken met belanghouders bevestigd, deze zien echter ook de transitie plaats vinden en beoordelen dit als een positieve ontwikkeling. Onder de titel Ruimte voor mensen is met het ondernemingsplan 2008-2013 een belangrijke koerswijziging ingezet.

Deze koerswijziging vraagt ook om een andere type organisatie. Daarom is er een cultuur- en

organisatieveranderingstraject ingezet gericht op meer eigen verantwoordelijkheid, meer resultaatgerichtheid en het doorbreken van eilanden in de organisatie. Dit vraagt van medewerkers een andere instelling en van

leidinggevenden een andere manier van aansturen. Intern is het transitieproces in volle gang en daarbij zijn er

koplopers en achterblijvers. Intern hier over het gesprek blijven aangaan is een opgave voor de komende jaren. Positief signaal is dat medewerkers in gesprekken bevestigen dat er al een houding is van meer openheid.

TBV Wonen is vanaf 2007 meer open geworden in haar contacten met de omgeving. Er zijn echter nog zeker

verbeterpunten. TBV Wonen zou voor zichzelf een belanghoudersstrategie moeten formuleren. Daarnaast zou zij haar belanghouders meer gericht moeten betrekken bij de tot stand koming van haar beleid en kan zij actiever verantwoording afleggen over haar beleid. In samenwerking met partijen is partnergericht samenwerken met daarbij meer aandacht voor de belangen en beweegredenen van de samenwerkingspartner een opgave.

De relatie met de HBV is goed en het overleg verloopt constructief. Er is wederzijdse respect voor elkaar wat de basis vormt voor een goede samenwerking. TBV wonen zou samen met de HBV zich sterker kunnen inzetten

voor het ontwikkelen van nieuwe participatievormen en samen optrekken in verdere versterking van de kwaliteit

van de participatie en het adviesrecht dat de HBV Heeft. Dit laatste door bijvoorbeeld adviesaanvragen die men aan de HBV voorlegt in consequenties van keuzemogelijkheden voor te leggen.

De samenwerking tussen bestuur en RvT verloopt soepel en is constructief, In de klankbordrol is de RvT nog zoekende naar de juiste modus. De informatievoorziening is op orde, maar de RvT is in de ogen van de

visitatiecommissie erg afhankelijk van de informatie van de bestuurder. De RvT speelt geen stimulerende rol in het betrekken van belanghouders.


pagina 5 van 32

0.2

Beoordeling per perspectief

In onderstaande tabel staan de scores die TBV Wonen haalt op de verschillende perspectieven die we voor deze visitatie hanteren.

KWH-Perspectieven

1.

Klanten

1. 2. 3.

2.

Is de corporatie goed bereikbaar en behandelt zij haar klanten

vriendelijke en respectvol?

Worden de producten/prestaties van de corporatie gewaardeerd

door de klanten?

Werkt de corporatie structureel aan het verbeteren van de

Voldoende met perspectief op verbetering

dienstverlening en productaanbod?

Bewonersorganisaties 1. 2.

3.

Beoordeling gemiddeld

Worden bewonersorganisaties adequaat en tijdig bij

beleidskeuzes betrokken?

Biedt de corporatie passende vormen van participatie en geeft zij

voldoende ondersteuning aan bewonersorganisaties?


Belanghouders

1. 2.

Kent de corporatie haar belanghouders en heeft zij de externe

contacten goed georganiseerd?

Betrekt de corporatie belanghouders actief in het beleidsproces

en geeft zij ruimte voor beïnvloeding van keuzes?

Matig met perspectief op verbetering

3. Hebben belanghouders er vertrouwen in dat de corporatie de 4.

ambities daadwerkelijk realiseert?

Intern toezicht 1.

Vervult de RvT haar rol als adviseur op een adequate manier? Voldoende met perspectief op verbetering

5.

Medewerkers

1.

2.

3.

Heeft de corporatie haar ambities en plannen voor

maatschappelijke prestaties vertaald naar gewenste resultaten voor directie, middenmanagement en medewerkers?

Stuurt de corporatie bewust op competenties met het oog op de


gestelde doelen beschikt over instrumenten die bijdragen aan een stimulerende en inspirerende bedrijfscultuur?

De corporatie zorgt voor een cultuur, leer- en werkomgeving die

medewerkers stimuleert en inspireert?


pagina 6 van 32

0.3

De prestaties van TBV Wonen: antwoord op de zes visitatievragen

De antwoorden op de zes visitatievragen is gebaseerd op beoordelingen in deel I en deel II van de visitatierapportages. Beoordeling 1.

Levert de corporatie maatschappelijk gewaardeerde prestaties? Voldoende met perspectief op verbetering

2.

Presteert de corporatie naar vermogen? Matig met perspectief op verbetering

3.

4.

Worden belanghouders in een open beleidsproces tijdig en adequaat bij de beleidskeuzes betrokken?

Zijn beleidskeuzes van de corporatie voldoende (extern en intern)

verankerd en wekken zij voldoende vertrouwen in een waardevolle bijdrage aan maatschappelijke vraagstukken?

5.



Functioneert het interne toezicht naar behoren? Voldoende met perspectief op verbetering

6.

Heeft de corporatie voldoende potentie tot leren en verbeteren? Matig met perspectief op verbetering


pagina 7 van 32

1 1.1

Leren en verbeteren Inleiding

KWH brengt de waardering van klanten en belanghouders in beeld. Hiervoor hebben we in deze visitatie de

waardering van uw belanghouders in beeld gebracht. Doel hiervan is dat u een beeld krijgt van de waardering en dit kunt gebruiken om aan kwaliteit te kunnen werken. Werken aan kwaliteit kent verschillende doelen: u wilt laten zien wat u waard bent, uw organisatie verbeteren of de juiste koers varen.

In het onderstaande model waarin de KWH-visie van integraal werken aan kwaliteit wordt uitgebeeld, staan de

kwaliteitslabels van KWH. Deze geven inzicht in uw maatschappelijke prestaties en bieden aanknopingspunten voor leren en verbeteren.

Sturen & Organiseren:

Verantwoorden & Legitimeren:

management van medewerkers

leiderschap

KWH-Goed Werkgeverschaplabel

management

strategie en beleid

van processen

KWH-Goed Bestuurlabel

KWH-Huurlabel

KWH-Kooplabel

KWHMaatschappijlabel KWH-Participatie label

management

van middelen Organisatie

Resultaat leren en verbeteren

Perspectieven en aansluiting op KWH-labels

Klanten (afgeleid van het KWH-Huurlabel en KWH-Kooplabel); Belanghouders (afgeleid van het KWH-Maatschappijlabel);

Bewonersparticipatie (afgeleid van het KWH-Participatielabel); Intern toezicht (afgeleid van het KWH-Goed Bestuurslabel);

Human resources (afgeleid van het KWH-Goed Werkgeverschaplabel). In combinatie beslaan deze perspectieven een groot deel van het INK-managementmodel dat organisaties helpt in het doorlopend verbeteren. In het navolgende zijn vanuit een aantal perspectieven de prestaties, het beleidsproces en het bedrijfsproces van TBV Wonen beschreven.


pagina 8 van 32

1.2


Om te komen tot een integrale beoordeling leggen we verbanden tussen de KWH-methodiek en de methodiek

van de SEV/Auditraad. Het uiteindelijk oordeel van de visitatiecommissie wordt in de zes centrale visitatievragen verwoord. Hierbij worden naast conclusies ook aanbevelingen gegeven die u kunt gebruiken voor het ondersteunen van het leren en verbeteren in uw organisatie. Figuur 1. Een integrale beoordeling

SEV/Auditraad methodiek

KWH-methodiek Perspectief intern toezicht

Perspectief klanten

Perspectief medewerkers

Totstandkomingsproces maatschappelijke prestaties

Perspectief belanghouders

Perspectief bewonersparticipatie


De 6 centrale visitatievragen 1. Levert de corporatie maatschappelijk gewaardeerde prestaties?

2. Presteert de corporatie naar vermogen? 3. Worden belanghouders in een open beleidsproces tijdig en adequaat bij de beleidskeuzes betrokken? 4. Zijn beleidskeuzes van de corporatie voldoende (extern en intern) verankerd en wekken zij voldoende vertrouwen in een waardevolle bijdrage aan maatschappelijke vraagstukken? 5. Functioneert het interne toezicht naar behoren?

6. Heeft de corporatie voldoende potentie tot leren en verbeteren?


pagina 9 van 32

Het visitatierapport voor TBV Wonen bestaat uit twee delen. In deel I worden de prestaties van TBV Wonen beoordeeld op basis van de maatschappelijke visitatiemethodiek 3.0 zoals ontwikkeld door de

SEV/Auditraad. Dit deel toetst vooral de harde prestaties en hoe deze door belanghouders worden

gewaardeerd. Deel II verdiept dit beeld door een aantal aanvullende perspectieven te belichten, namelijk dat van de klanten, belanghouders, bewonersorganisaties, intern toezicht en medewerkers. Dit deel belicht meer de

zachte kant van TBV Wonen. Er komen vragen aan bod zoals: hoe worden de producten en diensten van TBV

Wonen gewaardeerd door haar klanten (hoofdstuk 2), voelen bewonersorganisaties zich voldoende ondersteund en serieus genomen (hoofdstuk 3), hoe beoordelen belanghouders de samenwerking met TBV Wonen

(hoofdstuk 4), hoe geeft de Raad van Commissarissen invulling aan haar rol van toezichthouder en adviseur (hoofdstuk 5) en ten slotte: krijgen medewerkers voldoende ondersteuning en richting om een bijdrage te

leveren aan de maatschappelijke prestaties van de organisatie (hoofdstuk 6)? We sluiten het visitatierapport af met conclusies en aanbevelingen in hoofdstuk 7. Beoordeling

De KWH-visitatiemethodiek is opgebouwd uit een groot aantal onderdelen, normen en meetpunten. Ieder

meetpunt wordt beoordeeld met een rapportcijfer dat kan lopen van 5 (onvoldoende) tot 8 (goed). In combinatie geven meetpunten een beeld over de prestaties van de corporatie. Echter wanneer we rapportcijfers gaan samenvoegen, ontstaan er gemiddelden met getallen achter de komma. Wanneer je doorgaat met het

aggregeren van rapportcijfers ontstaat het gevaar van schijnnauwkeurigheid. Daarom geven wij het oordeel op

het niveau van meetpunten en normen weer in een rapportcijfer en drukken wij het oordeel per onderdeel uit in

een symbool en een kleurencode. Deze werkwijze is toegelicht in bijlage I.


pagina 10 van 32

2 Perspectief klanten Sturen & Organiseren:

Verantwoorden & Legitimeren: Goed Werkgeverschaplabel


leiderschap

strategie en beleid

management van processen

Huurlabel Kooplabel

Goed Bestuurlabel

Maatschappijlabel en Participatie label

management van middelen Organisatie


In het perspectief klanten is gekeken naar de volgende aandachtspunten: 1. 2. 3.

Is de corporatie goed bereikbaar en behandelt zij haar klanten vriendelijke en respectvol?

Worden de producten / prestaties van de corporatie worden gewaardeerd door de klanten?

Werkt de corporatie structureel aan het verbeteren van de dienstverlening en productaanbod?

1. Is de corporatie goed bereikbaar en behandelt zij jaar klanten vriendelijke en respectvol? Beoordeling:

>

>

TBV Wonen is in het bezit van het KWH-Huurlabel. De beoordelingen in deze visitatie zijn gebaseerd op de

meest recente meetresultaten van TBV Wonen op het KWH-Huurlabel. Het KWH-Huurlabel biedt vooral inzicht in de kwaliteit van de dienstverlening van de corporatie.

Het bezit van het KWH-Huurlabel betekent dat TBV Wonen op de 10 onderdelen van het label voldoet aan

de minimale normen van dit label. Dit houdt echter niet in dat er geen ruimte zou zijn voor verbetering. In de

onderstaande tabel hebben wij de scores van TBV Wonen op de diverse labelonderdelen weergegeven, met

daarnaast de gemiddelde scores en het percentage corporaties met het KWH-Huurlabel dat een hogere score heeft dan TBV Wonen. Deze scores zijn ontleend aan de KWH-Prestatie-index 2007 die gebruik

maakt van metingen uit 2005, 2006 en 2007. Eind 2007 waren 185 corporaties lid van KWH. Gezamenlijk > >

vertegenwoordigen zij ruim 50% van het woningbezit van woningcorporaties.1

Op de onderdelen woning onderhouden, klachten afhandelen en woning verlaten haalt tussen de 70 en 80%

van de corporaties een betere score dan TBV Wonen.

In het gesprek met de HBV geven respondenten aan dat TBV Wonen bewoners beter moet informeren

rondom werkzaamheden. Ook doen zij de suggestie dat indien mogelijk TBV Wonen bij werkzaamheden een proefwoning maakt, zodat bewoners kunnen zien wat het eindresultaat wordt.

voetnoot 1

Bron: KWH-Prestatie-Index 2007


pagina 11 van 32

Labelonderdelen KWH-Huurlabel

Score TBV Wonen

Gemiddelde score

Percentage corporaties

1.

Corporatie bezoeken

7,8

7,8

59,6%

2.

Corporatie bellen

7,8

7,5

26,8%

3.

Woning zoeken

7,7

7,6

47,4%

4.

Woning betrekken

8,1

7,6

20,9%

5.

Woning veranderen

7,6

7,4

27,6%

6.

Huur betalen

8,1

8,1

60,9%

7.

Reparatie uitvoeren

7,7

7,7

47,8%

8.

Woning onderhouden

7,5

7,8

71,9%

9.

Klachten afhandelen

6,6

6,8

69,8%

10.

Woning verlaten

8,0

8,2

79,7%

Gemiddelde totaalscore

7,7

7,6

51,2%

deelnemende corporaties

dat beter scoort dan TBV Wonen

Bron: KWH Prestatie-index 2007

2. Worden de producten / prestaties van de corporatie gewaardeerd door de klanten? Beoordeling:

> >

Voor het onderdeel leefbaarheid voert TBV Wonen samen met de gemeente en de andere corporaties een

leefbaarheidsmonitor uit waarin per wijk de leefbaarheid wordt gemeten. Onduidelijk is wat de waardering is van de klant voor de inspanningen van de corporatie op het gebied van

leefbaarheid en kwaliteit van de woning.

3. Werkt de corporatie structureel aan het verbeteren van de dienstverlening en het productaanbod? Beoordeling:

>

TBV Wonen werkt actief aan klanttevredenheid en streeft naar een hoog basisniveau van kwaliteit. Zo voert

zij het KWH-Huurlabel en heeft de intentie om zich continu te laten meten. In 2009 staat een

huurderonderzoek gepland. In de balanced scorekaart is het doel opgenomen betere dienstverlening aan

de klant dat via het voldoen aan de normen van diverse prestatie-indicatoren moet worden behaald: - Klanttevredenheid rondom uitvoeren reparatieverzoeken - Grotere keuzevrijheid door verruimd ZAV beleid >

- Onderzoek naar informatieverstrekking

Ook in de periode 2004-2007 werd er gewerkt aan klanttevredenheid, maar meer vanuit het perspectief van

de woning en pas als de bewoner klaagde. TBV Wonen heeft de ambitie de klant actiever en breder

bedienen dan enkel de woning, innoveert meer op het gebied van dienstverlening aan klanten en heeft de >

intentie actiever vinger aan de pols te houden. Medewerkers worden tegelijkertijd meer bewust gemaakt van het concept dienstverlening en denken vanuit

de klant. In het gesprek met leidinggevenden wordt aangegeven dat goed luisteren naar de klant beter kan:

Op het gebied van technische projecten gaat dat goed, maar in leefbaarheid en wijkbeheer kan dat sterker. ©KWH Rapportage KWH-Visitatie 2009, TBV Wonen

pagina 12 van 32

Intern wordt gewerkt aan kwaliteit en kwaliteitsbewustzijn onder andere via intervisie tussen afdelingen en door resultaatgericht te werken.

Specificatie van de beoordeling

Onderdeel 1: De corporatie is goed bereikbaar en behandelt haar klanten vriendelijk en respectvol 1.1 1.a

Normen en meetpunten

De klant is tevreden over de contacten (bezoek, telefonisch en schriftelijk) met de corporatie

Cijfer 7,4

Klanten zijn tevreden over het ontvangst bij de corporatie en de wachttijden

7,8

1.b

Klanten zijn tevreden over de telefonische bereikbaarheid

7,8

1.c

Klanten zijn tevreden over de klachtafhandeling door de corporatie.

6,6

1.2

De klant is tevreden over het verloop van verhuur- en verkoopprocessen

8,1

1.d

Klanten zijn tevreden over het proces rond het betrekken van de woning

8,1

1.e

Klanten zijn tevreden over het proces rond het verlaten van de woning

8,0

1.3

De klant is tevreden over de informatievoorziening door de corporatie

1.f

Klanten zijn tevreden zijn over de informatievoorziening door de corporatie.

7,0

1.g

De corporatie informeert de bewoners tijdig en volledig over tenminste:

7,0

7,0

> toewijzingsbeleid > huurprijsbeleid

> samenstelling en hoogte servicekosten > onderhoud en reparaties > sloop of verkoop

Onderdeel 2: De producten/ prestaties van de corporatie worden wordt gewaardeerd door de klanten Normen en meetpunten

Cijfer

Klanten zijn tevreden met de kwaliteit van de woning

5,0*

Klanten zijn tevreden over de mogelijkheden zelf veranderingen in de woning aan te

7,6

Klanten zijn tevreden over het onderhoud aan de woning.

7,5

2.2

De klant is tevreden over de inzet van de corporatie op het gebied van leefbaarheid

5,5

2.d

Klanten zijn tevreden over het onderhoud van de directe leefomgeving die onder de verantwoordelijkheid van de corporatie valt.

5,0*

2.e

Klanten zijn tevreden over het aanpakken van overlastsituaties door de corporatie.

5,0*

2.1 2.a 2.b 2.c

De klant is tevreden met de (kwaliteit van) de woning

6,7

brengen.


pagina 13 van 32

Onderdeel 3: De corporatie werkt structureel aan het verbeteren van de dienstverlening en productaanbod 3.1

3.a 3.b


Cijfer

De corporatie bewaakt structureel de tevredenheid van klanten (houding en

7,5

productaanbod) en werkt aan het doorlopend verbeteren van haar houding, dienstverlening en productaanbod.

De corporatie meet periodiek de tevredenheid van de klanten t.a.v. de producten en

7,0

De corporatie vertaalt tevredenheidsmetingen in verbeteracties om de tevredenheid te

8,0

diensten.

vergroten.


pagina 14 van 32

3 Perspectief bewonersparticipatie Sturen & Organiseren:



leiderschap

strategie en beleid


Huurlabel Kooplabel

Goed Bestuurlabel

Maatschappijlabel en Participatie label



In het perspectief bewonersparticipatie is gekeken naar de volgende aandachtspunten:

1. 2.

Worden bewonersorganisaties adequaat een tijdig bij beleidskeuzes betrokken?

Biedt de corporatie passende vormen van participatie en geeft zij voldoende ondersteuning aan

bewoners(organisaties)

Hieronder bespreken wij deze aandachtspunten. Het oordeel van de visitatiecommissie is gebaseerd op het

gesprek dat is gevoerd met de HBV en documentenanalyse. 1.

Worden bewonersorganisaties adequaat en tijdig bij beleidskeuzes betrokken?

Beoordeling:

>

Er is een samenwerkingsovereenkomst tussen TBV Wonen en de HBV waarin afspraken staan rondom

informatierecht, adviesrecht en instemmingsrecht. Plichten voor de HBV zelf zijn niet opgenomen in de

overeenkomst. Hier zouden nog zaken in opgenomen kunnen worden als het houden van een jaarlijkse

ledenvergadering, een actieve rol in het stimuleren van bewonersparticipatie, informeren van achterban.

De HBV is tevreden met de huidige samenwerkingsovereenkomst en is van mening dat afspraken worden >

> >

nagekomen.

De HBV is van mening dat zij voldoende invloed kan uitoefenen op het beleid van TBV Wonen, voelt zich

serieus genomen en ziet zichzelf en de corporatie als gelijkwaardige partners. Het overleg met de corporatie verloopt constructief. Het gaat soms hard tegen hard, maar we komen er altijd uit.

De HBV kan zich vinden in de koers van de organisatie en is betrokken bij en staat achter het nieuwe

ondernemingsplan. Ook de jaarlijkse inzet van 2 miljoen euro voor leefbaarheid vindt de HBV een goed idee. Over de informatievoorziening en de betrokkenheid is de HBV tevreden, er is minimaal 4x per jaar overleg.

De HBV is daarnaast aangesloten bij het Stadsbrede overleg huurdersorganisaties (SBOT) en krijgt ook

daar veel informatie over wat er speelt in de stad. SBOT is de tweede koppeling dat je goed geinformeerd >

bent.

De HBV is tevreden over de contactpersoon, deze luistert goed en is een belangrijke constante factor

geweest ook in de tijd van de vorige bestuurder. HBV is echter van mening dat er op lager niveau minder goed geluisterd wordt. Het gaat dan om werkzaamheden in en rondom de woning. Ook de informatie op

complexniveau is volgens de leden van de HBV een aandachtspunt. Commissies worden volgens de HBV > >

niet als volwaardige gesprekspartner beoordeeld.

Evalueren van de samenwerking tussen HBV en TBV Wonen gebeurt informeel, dit is een verbeterpunt.

Door stil te staan bij het proces van samenwerking kan de participatie verbeteren.

De HBV is trots op de samenwerkingsovereenkomst die men met TBV Wonen heeft, het onderhoud dat TBV

Wonen doet, het feit dat huurders hun borg terugkrijgen, de versnelde afhandeling van reparatieverzoeken.


pagina 15 van 32

2.

Biedt de corporatie passende vormen van participatie en geeft zij voldoende ondersteuning aan

bewoners(organisaties):

Beoordeling:

>

De HBV is zeer tevreden over de financiële en niet-financiële ondersteuning die zij van TBV Wonen

ontvangt. De HBV heeft een eigen kantoor en kan als men dat motiveert extra budget krijgen. Ook voor mensen in de wijk is budget beschikbaar voor initiatieven. HBV vindt het jammer dat ze van TBV geen

>

financiële reserve mag opbouwen (bijv.om als dat nodig is juridische ondersteuning in te kunnen huren). TBV Wonen zet zich in voor de participatie. Volgens de HBV leden neemt TBV wonen het voortouw om

nieuwe commissies op te richten. Samen met de HBV bedenkt TBV Wonen nieuwe vormen om

ondervertegenwoordigde groepen te betrekken. Zo heeft men het idee om een platform op te richten. Consulenten proberen mensen te betrekken in complexen. De HBV stelt voor om de opbouw van het huurdersbestand beter in beeld te krijgen ten behoeve van de representativiteit. Ondanks deze

inspanningen heeft de visitatiecommissie geen spannende nieuwe vormen van participatie aangetroffen en >

is van mening dat de participatie tamelijk traditioneel is opgezet. Dit is een verbeterpunt.

De HBV heeft periodiek een uitwisseling met andere HBVs in Europa (Engeland en Frankrijk). Ze zijn door

hun contactpersoon Corinne Marcus op dit spoor gezet. Dit stimuleert de kwaliteit van de participatie.

Specificatie van de beoordeling Onderdeel 1: Worden bewonersorganisaties adequaat en tijdig bij beleidskeuzen betrokken 1.1 1.a 1.b 1.c 1.d


De bewonerskoepel is betrokken bij het beleidsproces van de corporatie en kan invloed uitoefenen op de keuzen die de corporatie maakt.

Cijfer 7,3

Tussen corporatie en bewonerskoepel is een samenwerkingsovereenkomst gesloten

7,0

De bewonersorganisatie vindt dat ze voldoende invloed uit kan oefenen bij besluiten

7,0

De corporatie neemt de inbreng en mening van de bewonerskoepel serieus

8,0

Corporatie en bewonerskoepel evalueren tenminste jaarlijks de kwaliteit van het

6,0

waarin rechten en plichten wederzijds zijn benoemd.

onderlinge overleg.

Onderdeel 2: De corporatie biedt passende vormen van participatie en geeft voldoende ondersteuning aan bewoners(organisaties) 2.1 2.a


Cijfer

De corporatie biedt passende vormen van participatie en geeft voldoende

7,0

ondersteuning aan bewoners (-organisaties)

De corporatie biedt -op de volgende onderdelen- voldoende ondersteuning aan

8,0

bewonersorganisaties > financiën

> vergaderfaciliteiten

> administratieve ondersteuning

> mogelijkheden cursus te volgen 2.b 2.c

> mogelijkheden tot externe ondersteuning

De corporatie staat open voor en ondersteunt bewoners bij het nemen van initiatieven tot

7,0

De corporatie is creatief in het zoeken naar nieuwe/ betere vormen van participatie.

6,0

participatie


pagina 16 van 32

4 Perspectief belanghouders Sturen & Organiseren:



leiderschap

strategie en beleid


Huurlabel Kooplabel

Goed Bestuurlabel

Maatschappijen Participatie label



In het perspectief belanghouders wordt gekeken naar de volgende aandachtspunten: 1. 2. 3.

1.

kent de corporatie haar belanghouders en heeft zij de externe contacten goed georganiseerd?

betrekt de corporatie belanghouders actief in het beleidsproces en geeft zij ruimte voor

beïnvloeding van keuzen?

hebben belanghouders er vertrouwen in dat de corporatie de ambities daadwerkelijk realiseert?

Kent de corporatie haar belanghouders en heeft zij de externe contacten goed georganiseerd?

Beoordeling:

> Veel belanghouders typeren TBV Wonen als een corporatie die goed bereikbaar, maar zelf er voor kiest wat op de achtergrond te blijven. Hier komt wel langzamerhand verbetering in. TBV Wonen wordt stilaan opener

en treedt meer zelf naar buiten en zoekt partijen op. Het voeren van een actieve brede belanghouderdialoog is in de ogen van de visitatiecommissie een belangrijke uitdaging voor de TBV Wonen. De corporatie denkt nog teveel uit zichzelf, vanuit de gewenning het ook op eigen kracht te kunnen. Het opzoeken van

belanghouders kan tot nieuwe inzichten en krachtige combinaties leiden.

> Als onderdeel van de visitatie heeft TBV Wonen een overzicht en beschrijving aangedragen van haar

belanghouders. TBV Wonen beschikt nog niet over een beschrijving van haar belanghouders voor eigen

gebruik. In een dergelijke beschrijving kan opgenomen worden hoe en waarbij zij de belanghouders wil

betrekken en wat de invloed is van de belanghouders op (het beleid van) de organisatie en welke invloed de organisatie op hen heeft. TBV Wonen hanteert daarmee geen expliciete strategie per belanghouder.

> Het merendeel van de belanghouders is tevreden over het contact dat men heeft met TBV Wonen en geeft

aan dat dit de wijze van contact met hen overlegd is. Uitzondering zijn collegacorporaties die hier gemiddeld

kritisch over zijn.

> Het merendeel van de belanghouders is van mening dat TBV Wonen voldoende interesse heeft in hun

belangen en doelstellingen. Uitzondering zijn de collega corporaties die dit met een vol punt lager waarderen.

> Alle belanghouders zijn van mening dat het bestuur en de medewerkers van TBV Wonen voor hen eenvoudig te bereiken is en dat de organisatie adequaat reageert op vragen en verzoeken. TBV Wonen neemt volgens

het merendeel van de belanghouders voldoende initiatief voor overleg over maatschappelijke ontwikkelingen en opgaven, maar de corporaties zien hierin een duidelijk verbeterpunt voor TBV Wonen. Hetzelfde geldt

voor de bereidheid van TBV Wonen om mee te denken over lastige vraagstukken. Hierin zien met name de corporaties verbetering.


pagina 17 van 32

2.

Betrekt de corporatie belanghouders actief in het beleidsproces en geeft ruimte voor

beïnvloeding van keuzen? Beoordeling:

>

Het merendeel van de belanghouders beoordeelt de betrokkenheid bij het definiëren van opgaven als

voldoende. De betrokkenheid bij het formuleren van ambities en doelen, de inzet van activiteiten en de

evaluatie van beleid wordt als relatief laag beoordeeld. Een aantal belanghouders gaf aan hier ook niet betrokken bij te willen zijn. TBV Wonen zou per belanghouder moeten toetsen wat de wensen van

>

betrokkenheid zijn en hoe deze daar invulling aan willen geven.

De informatievoorziening tijdens het beleidsproces wordt relatief laag gewaardeerd. Een belanghouder

stelde dat TBV Wonen aan de voorkant goed communiceert, maar tijdens het proces nauwelijks.

Gedurende de realisatie van beleidsdoelstellingen dient TBV Wonen beter terug te koppelen over de status. In de zelfevaluatie schrijft TBV rondom het betrekken van belanghouders: De richting van de strategie is in een vroegtijdig stadium met diverse belanghouders besproken en de vraag is voorgelegd of de gedachte

richting in hun ogen de juiste was. Na bevestiging is het ondernemingsplan uitgewerkt en wederom

voorgelegd aan de belanghouders. Ook is de relatie tussen TBV Wonen en de belanghouders uitgebreid

aan de orde geweest. Beleidsvoorstellen worden verder uiteraard bilateraal besproken met partijen. Hierin is tussentijdse terugkoppeling en evaluatie niet opgenomen. Tevens zou TBV Wonen belanghouders beter > >

kunnen informeren wat er met hun inbreng is gedaan.

Alle belanghouders zijn van mening dat hun inbreng door TBV Wonen serieus is genomen. TBV Wonen heeft een belangrijke slag gemaakt met de betrokkenheid van partijen bij het

ondernemingsplan 2008-2013. Aandachtspunt is dat niet alle belanghouders daar bij betrokken waren. TBV

Wonen zou niet tot 2013 moeten wachten met een nieuwe bijeenkomst maar jaarlijks een dergelijke

bijeenkomst moeten organiseren (groot of klein opgezet) om stil te staan bij reilen en zeilen van de corporatie, de opgaven in Tilburg en de voortgang van het beleidsplan. 3.

Hebben belanghouders er vertrouwen in dat de corporatie de ambities daadwerkelijk realiseert?

>

Belanghouders hebben er vertrouwen in dat TBV Wonen haar afspraken nakomt. De corporatie wordt als

Beoordeling:

>

zeer betrouwbaar getypeerd.

Belanghouders zijn van mening dat TBV Wonen onvoldoende lef en daadkracht toont om opgaven aan te

pakken en doelen te realiseren. Met name op sociaal maatschappelijk gebied, leefbaarheid en

betaalbaarheid zou TBV Wonen meer daadkracht kunnen tonen. Gemeente, externe toezichthouders en >

collega-corporaties vinden dat dit beter kan.

TBV Wonen zou actiever kunnen samenwerken vindt een aantal belanghouders en daarbij actiever op zoek

kunnen gaan naar de meerwaarde voor de samenwerkende partij. De corporatie wordt in het algemeen

beschreven als een toegankelijke en meedenkende partner die adequaat op vragen reageert, maar ook als een partij die scherp onderhandelt en geringe verantwoordingsbereidheid heeft over de financiële inzet bij > > >

projecten. Verdieping van de relatie is volgens partijen mogelijk als:

TBV Wonen er in slaagt meer geduld en begrip te tonen voor de partijen waarmee zij werkt (ben bereid iets

twee keer uit te leggen)

Zich meer in de belangen van samenwerkingspartners verdiept: waarom dat project realiseren? Waakt voor een te technocratische benadering in de zorg.


pagina 18 van 32

Specificatie van de beoordeling Onderdeel 1: De corporatie kent haar belanghouders en heeft de externe contacten goed georganiseerd. 1.1

1.a 1.b 1.c 1.d 1.2

1.a 1.b 1.c 1.d


De corporatie heeft een scherpe analyse van de partijen in de omgeving en daarbij gemotiveerd welke partijen (de meest relevante) belanghouders zijn en welke vorm van contact het meest geschikt is.

Cijfer 6,4

De corporatie heeft expliciet beschreven wie ze tot de meest relevante belanghouders

6,0

Uit de beschrijving blijkt welke strategie de corporatie hanteert t.a.v. de verschillende

5,0

De keuze van belanghouders en vorm van contact is afgestemd met belanghouders

7,4

Belanghouders vinden dat de corporatie voldoende interesse en inzicht heeft in hun

7,3

De corporatie neemt initiatief in contacten met de buitenwereld en is toegankelijk

7,2

Het bestuur van de corporatie is voor belanghouders eenvoudig bereikbaar.

7,5

Het bestuur van de corporatie reageert adequaat op vragen of verzoeken van

7,3

Belanghouders vinden dat de corporatie voldoende initiatief neemt voor overleg over

6,9

De corporatie is bereid mee te denken over lastige vraagstukken.

7,2

rekent en waarom.

belanghouders (hoe gaan we met de belanghouders om)

belangen en doelstellingen

voor vragen en initiatieven van derden.

belanghouders.

maatschappelijke ontwikkelingen en opgaven.

Onderdeel 2: De corporatie betrekt belanghouders actief in het beleidsproces en geeft ruimte voor beïnvloeding van keuzen. 2.1

2.a 2.b 2.c 2.d 2.e 2.2 2.f 2.g


De mate waarin en de manier waarop belanghouders worden betrokken, sluit aan bij de verwachtingen die belanghouders daarvan hebben.

Cijfer 6,5

Belanghouders geven aan de betrokkenheid bij het definiëren van de opgaven

6,8

Belanghouders geven aan de betrokkenheid bij het formuleren van doelen en ambities

6,6

Belanghouder geven aan de betrokkenheid bij de inzet (activiteiten) van de corporatie

6,1

Belanghouders geven aan de betrokkenheid bij het evalueren van beleid voldoende te

6,2

Belanghouders geven aan tevreden te zijn over de informatievoorziening tijdens het

6,6

De corporatie geeft belanghouders daadwerkelijk invloed op beleid

7,0

Belanghouders vinden dat zij (voldoende gemotiveerde) terugkoppeling krijgen over wat

6,6

Belanghouders vinden dat hun inbreng door de corporatie serieus wordt genomen.

7,4

voldoende te vinden. voldoende te vinden.

om de ambities en doelstellingen te bereiken voldoende te vinden . vinden.

beleidsproces.

met hun inbreng is gedaan.


pagina 19 van 32

Onderdeel 3 Belanghouders hebben er vertrouwen in dat de corporatie de ambities daadwerkelijk realiseert. 3.1 3.a 3.b 3.c


Belanghouders hebben er vertrouwen in dat de corporatie de ambities daadwerkelijk realiseert.

Cijfer 6,8

De corporatie komt haar afspraken na en gaat actief de samenwerking met derden aan

7,2

De corporatie toont voldoende lef en daadkracht om de opgaven aan te pakken en de

6,7

De corporatie werkt actief met mij samen en zoekt daarin naar de meerwaarde voor mijn

6,6

waar dat gewenst c.q. nodig is. doelen te realiseren. organisatie .


pagina 20 van 32

5 Perspectief Intern Toezicht Sturen & Organiseren:



leiderschap

strategie en beleid


Huurlabel Kooplabel

Goed Bestuurlabel




In het perspectief intern toezicht kijkt de visitatiecommissie naar de samenwerking tussen de directeur bestuurder en de Raad van Commissarissen. Het volgende aandachtspunt wordt bekeken: 1.

De samenwerking tussen RvT en bestuur is constructief

1.

De samenwerking tussen RvT en bestuur is constructief

Beoordeling:

De samenwerking tussen bestuur en RvT verloopt soepel en is constructief. In de klankbordrol is de RvT

nog wat zoekende naar de juiste modus. Voor elke vergadering van de RvT heeft de voorzitter een

voorbespreking met de bestuurder. Het zou goed zijn als bestuur en RvT de behoefte aan mate van

klankborden en meedenken door de RvT (zonder op de stoel van de bestuurder te zitten) met elkaar

bespreken. De RvT zou een eigen afwegings- en beoordelingskader op moeten stellen om invulling te geven aan de klankbordrol.

De informatievoorziening is op orde, maar de RvT stelt zich in de ogen van de visitatiecommissie erg

afhankelijk op van de informatie die zij van de bestuurder krijgt. Belangrijk is ook nevenbronnen te raadplegen en aan te schuiven bij belanghouderbijeenkomsten. Het bestuur legt per kwartaal

verantwoording af aan de RvT met kwartaalrapportages op basis van de balanced scorecard.

Verantwoording wordt afgelegd aan de hand van het werkplan en begroting die voor het begin van het boekjaar worden goedgekeurd door de RvT. Jaarlijks vindt een beleidsconferentie plaats waarbij de

strategie en doelen op elkaar worden afgestemd. Toetsingskader is de minimale norm van 21% solvabiliteit. De RvT heeft vertrouwen in de bestuurder en het is duidelijk bij welk type kwesties de bestuurder de RvT

dient in te lichten: geen avonturisme rondom belangrijke beslissingen.

Er zijn jaarlijks 5 reguliere vergaderingen. In 2007, het jaar van het afslanken van de bouwstroom, heeft de

RvT twee bijzondere vergaderingen ingelast.


pagina 21 van 32

Specificatie van de beoordeling Onderdeel 1: De samenwerking tussen RvT en bestuur is constructief Normen en meetpunten

Cijfer

1.a

Het bestuur verschaft de RvT tijdig alle informatie.

8,0

1.b

Het bestuur geeft volledige openheid van zaken (besluiten met motivatie, open en

7,0

Het bestuur betrekt de RvT op eigen initiatief en bijtijds bij 'lastige kwesties'.

8,0

1.d

Het debat tussen bestuur en RvT is open en kritisch / scherp.

7,0

1.2

De RvT vervult haar rol als adviseur op een adequate manier

7,2

De RvT adviseert op verzoek en eigen initiatief mondeling of schriftelijk over strategische

7,0

De bestuurder waardeert de adviesrol van de RvT (relevant, tijdig, richtinggevend en

7,0

De RvT en het bestuur hebben fundamentele discussies over de ondernemingsvisie en

8,0

De RvT houdt naar mening van het bestuur voldoende afstand t.a.v. het bestuur.

7,0

De RvT stimuleert het bestuur tot handelen / ondernemen.

7,0

1.1

1.c

1.e 1.f 1.g 1.h 1.i

De bestuurder verschaft tijdig en volledig alle benodigde inzichten aan de RvT.

transparant in handelen).

vraagstukken. stimulerend).

de invulling van strategische projecten.


7,5

pagina 22 van 32

6

Perspectief Medewerkers Sturen & Organiseren:



leiderschap

strategie en beleid


Huurlabel Kooplabel

Goed Bestuurlabel




In het perspectief medewerkers wordt gekeken naar de volgende onderdelen: 1. 2. 3. 1.

Heeft de corporatie haar ambities en plannen voor maatschappelijke prestaties vertaald naar gewenste

resultaten voor directie, middenmanagement en medewerkers?

Stuurt de corporatie bewust op competenties met het oog op de gestelde doelen beschikt over instrumenten

die bijdragen aan een stimulerende en inspirerende bedrijfscultuur?

De corporatie zorgt voor een cultuur, leer- en werkomgeving die medewerkers stimuleert en inspireert? Heeft de corporatie haar ambities en plannen voor maatschappelijke prestaties vertaald naar

gewenste resultaten voor directie, middenmanagement en medewerkers?

Beoordeling:

>

TBV Wonen is een transitie aan het maken van een productie bedrijf naar een dienstverlenend bedrijf. Bij

deze transitie hoort ook traject van empowerment en resultaatgericht werken. In de loop der jaren waren

medewerkers volgend geworden en dachten deze te weinig voor zichzelf. Vanaf 2008 krijgen medewerkers

meer eigen verantwoordelijkheid en moeten zij zelf beslissingen nemen. TBV wil het resultaatgericht werken opbouwen van bovenaf. De focus staat in het ondernemingsplan met resultaatgerichte doelen. Er zijn

jaarplannen met resultaten en er komen uiteindelijk ook resultaatgerichte functiebeschrijvingen (hier is TBV

>

>

Wonen net mee gestart).

Het resultaatgericht werken kost tijd. Medewerkers stelden: mensen moeten eerst resultaatgericht leren

denken, voordat ze resultaatgericht kunnen werken. Er wordt nu nog teveel in activiteiten gedacht, het zit

nog niet in het systeem.

Er is een cultuurtraject gestart op basis van een onderzoek naar de medewerkerstevredenheid in de

overgangsperiode van de bestuurders. Conclusie was dat leidinggevenden onvoldoende aandacht hadden voor het geven van schouderklopjes en dat de stijl van leidinggeven sterk op de inhoud lag. Afdelingen

waren eilanden, er was onvoldoende bereidheid elkaar te helpen, gebrek aan vertrouwen en elkaar

aanspreken was lastig. Er was een verandering in houding en gedrag nodig. Een groep van 15 personen is de drijvende kracht in het cultuurtraject. Men is bij de leidinggevenden begonnen, doel is vervolgens dat dit

zich als een olievlek over de rest van de organisatie verspreid. In het gesprek met de medewerkers werd

aangegeven dat leidinggevenden nu al losser zijn. Maar er is volgens hen nog wel wat te winnen in het MT,

want het verschil tussen oud en nieuw gedrag is 180 graden. Medewerkers constateren ook dat er al meer

>

openheid is in de organisatie en dat mensen dit ook van elkaar pikken.

TBV Wonen heeft flink geïnvesteerd in het krijgen van draagvlak bij medewerkers voor de cultuuromslag.

ambities en maatschappelijke doelen. In bedrijfsbijeenkomsten zijn mensen betrokken en er zijn gesprekken op de afdelingen geweest. Medewerkers worden ook betrokken bij het opstelen van werkplannen en begroting op operationeel niveau.


pagina 23 van 32

2.

Stuurt de corporatie bewust op competenties met het oog op de gestelde doelen beschikt over

instrumenten die bijdragen aan een stimulerende en inspirerende bedrijfscultuur?

Beoordeling:

>

>

Het veranderingstraject is er op gericht om een stimulerende en inspirerende cultuur te realiseren. Hierin

timmert TBV Wonen hard aan de weg. Volgens medewerkers zijn er al slagen gemaakt en is het bewustzijn er.

Er wordt nog niet met competenties voor medewerkers gewerkt door TBV Wonen. Hier is geen systematiek

voor, ook niet voor functionering en beoordelingsgesprekken. Er is geen beeld wat er aan vaardigheden per afdeling nodig is, maar men geeft aan dat het gevoel er wel is. Voor leidinggevenden zijn er wel

> > >

3.

competenties benoemd.

Het personeelsbeleid is nog jong. Een medewerker: vroeger liep alles via de directeur bestuurder en er was

geen beleid. P&O heette Personeel en Opleiding en niet Personeel en Organisatie.

Werken aan kennis en vaardigheden gebeurt nog niet gestructureerd: medewerkers hebben een

opleidingsbudget, maar een opleiding volgen gebeurt enkel op eigen initiatief.

Via coaching en training van leidinggevenden probeert men leidinggevenden meer stimulerend en coachend

leiding te laten geven.

Zorgt de corporatie voor een cultuur, leer- en werkomgeving die medewerkers stimuleert en

inspireert?

Beoordeling:

>

Het veranderingstraject wordt gedragen maar sommige medewerkers vragen zich af of mensen wel genoeg

tijd krijgen. Het moet het teveel en mensen kan je niet onder druk veranderen. Moeten wekt weerstand op. Het MT helpt wel bij veranderen maar oefent teveel druk uit. Medewerkers die moeten veranderen kunnen een beroep doen op een coach. Maar stellen medewerkers: sommige leidinggevenden die het voorbeeld

moeten geven moeten zelf nog veranderen. Sommige mensen zitten al 20 jaar op dezelfde functie, ze willen >

wel veranderen maar dat lukt ze gewoon niet.

Het resultaatgericht werken en het resultaatgericht beschrijven van functies valt bij sommige medewerkers

slecht en leeft in de organisatie blijkt uit gesprekken. Het afgerekend kunnen worden op resultaten schrikt mensen af. Medewerkers moeten inzien dat aangesproken worden op resultaten niet hetzelfde is als

>

>

>

>

>

afgerekend worden.

De OR geeft de tip om veranderingen beter te introduceren. Alles wordt nu als een geheel gebracht, terwijl

het beter zou zijn bepaalde delen er uit te lichten. Leidinggevenden stralen soms verschillende beelden uit volgens de OR.

Er is intervisie tussen afdelingen om de kwaliteit van het werk te vergroten.

Jaarlijks vinden functionering- en beoordelingsgesprekken plaats.

Taken bevoegdheden en verantwoordelijkheden kunnen zowel volgens medewerkers als volgens

leidinggevenden helderder. Routinematige zaken gaan goed, maar nieuwe dingen kunnen beter aangepakt worden. Wie beslist is niet altijd helder.

De OR geeft aan goed betrokken te zijn geweest bij het ondernemingsplan en gesprekspartner te zijn

rondom het cultuurtraject. Ook bij de afbouw van de bouwstroom heeft de OR een belangrijke rol kunnen vervullen. De OR geeft aan vertrouwen te hebben in de huidige koers van de organisatie.


pagina 24 van 32

Specificatie van de beoordeling: Onderdeel 1. De corporatie heeft haar ambities en plannen voor maatschappelijke prestaties vertaald naar gewenste resultaten voor directie, middenmanagement en medewerkers 1.1 1.a 1.b 1.2 1.c 1.d


De corporatie heeft een helder beeld van de benodigde competenties, aansluitend bij de positiekeuze en de ambities

Cijfer 7,0

De corporatie heeft haar medewerkers geïnformeerd over en draagvlak verkregen voor

8,0

De corporatie heeft haar ambities en doelstellingen vertaald in concrete gewenste

6,0

De corporatie creëert de randvoorwaarden voor het presteren en ontwikkelen van

7,0

De corporatie heeft een bedrijfscultuur en leer- en werkomgeving die medewerkers

7,0

De corporatie beschikt over een bedrijfscultuur en leer- en werkomgeving die

7,0

haar ambities en maatschappelijke doelen.

resultaten voor directie, midden management en medewerkers

individuele medewerkers: er is een cultuur van leren en ondernemen stimuleert tot doorlopend leren en persoonlijke ontwikkeling

medewerkers stimuleert tot eigen initiatief, samenwerking, het nemen van verantwoordelijkheid en ondernemerschap

Onderdeel 2. De corporatie stuurt bewust op competenties met het oog op de gestelde doelen 2.1 2.a

2.2 2.b 2.3 2.c 2.d


Cijfer

De corporatie heeft haar maatschappelijke doelen en ambities vertaald in benodigde

5,0

De corporatie heeft een scherp beeld van de benodigde competenties competenties (zoals kennis, houding, gedrag en vaardigheden) voor haar leidinggevenden en medewerkers.

5,0

De corporatie heeft een scherp beeld van de aanwezige competenties

5,0

De corporatie heeft een scherp beeld van de competenties waarover haar

5,0

De corporatie werkt aan het oplossen van fricties tussen gewenste en aanwezige

5,0

De corporatie heeft een scherp beeld van de frictie tussen de gewenste en aanwezige

5,0

De corporatie beschikt over concrete plannen om de frictie tussen aanwezige en

5,0

leidinggevenden en medewerkers beschikken. competenties. competenties

gewenste competenties op te lossen.

Onderdeel 3. De corporatie zorgt voor een cultuur, leer- en werkomgeving die medewerkers stimuleert en inspireert. 3.1

3.a 3.b

3.c


Cijfer

Medewerkers vinden dat de corporatie beschikt over een cultuur en leer- en

6,0

werkomgeving die stimuleert en inspireert tot persoonlijke ontwikkeling, samenwerken, verantwoordelijkheid en initiatief nemen.

Medewerkers vinden dat de corporatie een bedrijfscultuur heeft die hen stimuleert en

6,0

Medewerkers vinden dat de corporatie beschikt over ruime faciliteiten die hen stimuleert

6,0

inspireert tot doorlopend leren, persoonlijke ontwikkeling en samenwerking.

tot doorlopend leren, persoonlijke ontwikkeling en samenwerking (zoals opleidingen, persoonlijke ontwikkelingsplannen).

Medewerkers vinden dat de corporatie beschikt over een bedrijfscultuur die hen

stimuleert tot eigen initiatief en ondernemerschap.


6,0

pagina 25 van 32

3.d

3.2 3.e 3.f 3.3 3.g

3.h


Cijfer

Medewerkers vinden dat de corporatie beschikt over randvoorwaarden die hen

6,0

ondersteunen in het nemen van initiatieven en ondernemerschap (b.v. ruime bevoegdheden, beoordelingsystemen die ondernemerschap stimuleren).

Directie en management geven het goede voorbeeld en zorgen voor de

7,0

Directie en management geven het inspirerende voorbeeld tot persoonlijke ontwikkeling,

6,0

Directie en management stimuleren en ondersteunen medewerkers actief in hun

8,0

De corporatie beschikt over instrumenten die bijdragen aan een stimulerende en

6,5

De corporatie beschikt over ruime faciliteiten die medewerkers stimuleert tot doorlopend

7,0

noodzakelijke voorwaarden.

samenwerking, verantwoordelijkheid en initiatief nemen.

persoonlijke ontwikkeling, samenwerking, verantwoordelijkheid en initiatief nemen. inspirerende bedrijfscultuur

leren en persoonlijke ontwikkeling. (zoals opleidingen, persoonlijke ontwikkelingsplannen)

De corporatie beschikt over de randvoorwaarden die medewerkers ondersteunen in het

nemen van initiatieven en ondernemerschap (b.v. ruime bevoegdheden,

6,0

beoordelingsystemen die ondernemerschap stimuleren)


pagina 26 van 32

7


7.1

Inleiding

In dit hoofdstuk geeft de visitatiecommissie een samenvatting van haar bevindingen. Door het beantwoorden van een aantal centrale visitatievragen trekken wij rode draden door de resultaten van de drie modules die in de voorgaande hoofdstukken zijn besproken. Het betreft de volgende vragen: 1. 2. 3.

4. 5. 6.

7.2 1.

Levert de corporatie maatschappelijk gewaardeerde prestaties?

Presteert de corporatie naar vermogen?

Worden belanghouders in een open beleidsproces tijdig en adequaat bij de beleidskeuzes betrokken? Zijn beleidskeuzes van de corporatie voldoende (extern en intern) verankerd en wekken zij voldoende

vertrouwen in een waardevolle bijdrage aan maatschappelijke vraagstukken? Functioneert het interne toezicht naar behoren?

Heeft de corporatie voldoende potentie tot leren en verbeteren?

Conclusies en aanbevelingen Levert de corporatie maatschappelijk gewaardeerde prestaties?

Beoordeling:

Voldoende met perspectief op verbetering TBV Wonen heeft zich jarenlang onderscheiden door het

beleidsaccent te leggen op de waarde van haar vastgoed. De architectonische kwaliteit en de bouwtechnische

staat van dit vastgoed waren en zijn onomstreden. Dit wordt door belangrijkste belanghouders, de huurders en de gemeente, een waardevolle prestatie genoemd. Ook andere belanghouders, zoals collega-corporaties en projectontwikkelaars, onderschrijven dat oordeel. Daarbij worden de investeringen van TBV Wonen in de ouderenhuisvesting en haar aandacht voor behoud en herbestemming van het cultureel erfgoed, zoals leegkomende kloosters en kerken, als zeer te waarderen bijzondere prestaties genoemd.

Minder eensluidend zijn de meningen over de prestaties van TBV Wonen op het gebied van leefbaarheid in de woonbuurten en het beperken van de woonlasten voor de primaire doelgroep. Door vrijwel alle belanghouders wordt de beleidsaanpassing die TBV Wonen in dezen maakt onderkend en positief gewaardeerd. Sommigen vinden deze verandering nu al geslaagd, terwijl anderen echter vinden dat TBV Wonen wat dit betreft het

voorlopig alleen op papier waarmaakt. De sceptische belanghouders vragen zich dan ook af of de ambities die TBV Wonen zich op het maatschappelijke vlak ten doel heeft gesteld voldoende hard gemaakt zullen worden. Conclusie/Aanbeveling:

TBV Wonen levert absoluut maatschappelijk gewaardeerde prestaties, in het bijzonder op het gebied van de

kwaliteit van haar vastgoed, in de ouderenhuisvesting en in haar zorg voor het culturele erfgoed in Tilburg. Op het gebied van leefbaarheid en van beperking van woonlasten moet TBV Wonen de door de huidige

directeur/bestuurder ingezette beleidsaanpassing nog in concrete maatregelen zichtbaar en meetbaar maken.


pagina 27 van 32

2.

Presteert de corporatie naar vermogen?

Beoordeling:

Matig met perspectief op verbetering. Binnen Tilburg geldt TBV Wonen als de rijke woningcorporatie.

Ondanks (of juist dankzij?) relatief hoge investeringen in de bouwtechnische kwaliteit van haar vastgoed mag

TBV Wonen zich ook volgens het CFV en het WSW financieel sterk noemen. De laatste jaren heeft de corporatie echter weinig in onrendabele sociale woningbouw geïnvesteerd; in de periode 2002 t/m 2007 werden totaal 178 nieuwe woningen opgeleverd, waaronder ook koopwoningen. Daarnaast wordt door het CFV en sommige

belanghouders geconstateerd dat TBV Wonen in genoemde periode achterbleef in het presteren op het terrein van leefbaarheid en woonlastenbeperking. De aandacht van TBV Wonen was volgens betrokkenen gericht op waardebehoud en waardevermeerdering van het bestaande vastgoed.

In het nieuwe ondernemingsplan van TBV Wonen, met het motto Ruimte voor mensen, wordt een

beleidsomslag geschetst. De corporatie wil in de periode 2008 tot 2013 nadrukkelijker actief worden in het

zorgvastgoed, 1200 nieuwe woningen bouwen, haar woningbezit energiearm maken, 2 miljoen euro per jaar

investeren in leefbaarheidvraagstukken en aan armoedebestrijding doen door middel van inkomen/huurbeleid.

De solvabiliteitspositie van TBV Wonen bevindt zich volgens het CFV al jaren rond en boven de 30%. Het CFV

schetst in zijn continuïteitsbeoordeling voor de komende jaren eenzelfde beeld en stelt vast dat de corporatie een vermogensoverschot heeft en zal houden. Bij deze beoordeling moet rekening worden gehouden met het

gegeven dat volgens het CFV 40% van het woningbezit van TBV Wonen is gelegen in wijken met een zwakke

structuur en negatieve dynamiek. Echter, deze rubricering van het bezit is op aandringen van TBV Wonen zelf door het CFV geaccepteerd en heeft daarmee een verhoging van de risicobeoordeling en de vereiste

vermogenspositie tot gevolg. Feitelijk is er, volgens TBV Wonen, haar huurdersorganisatie en de gemeente, met de hier bedoelde 40% van het woningbezit niets aan de hand. Conclusie/Aanbeveling:

TBV Wonen heeft de voorbije jaren qua investeringsbereidheid onder haar vermogen gepresteerd. Het in het

Ondernemingsplan 2013 gepresenteerde beleid voor de komende jaren is echter veelbelovend. Dat beoogde beleid zal op projectniveau en in zichtbare activiteiten concreet en meetbaar gemaakt moeten worden. De

doelstelling om in de beleidsombuiging een harde ondergrens voor de solvabiliteitspositie te handhaven verdient uit een oogpunt van balans met de (financieel) onrendabele beleidsdoelstellingen een zekere nuancering. TBV Wonen moet beseffen dat zij vanuit haar financiële positie een belangrijke stimulerende en trekkende rol in de stad kan vervullen. 3.

Worden belanghouders in een open beleidsproces tijdig en adequaat bij de beleidskeuzes

betrokken?

Beoordeling:

Matig met perpectief op verbetering TBV Wonen wordt door veel van haar belanghouders een tot 2006/2007 sterk op techniek en naar binnen gerichte woningcorporatie genoemd. De komst van de huidige directeur/bestuurder heeft in die houding merkbaar verandering gebracht. Hoewel niet alle belanghouders dit onderschrijven is er sinds 2007 sprake van meer transparantie tegenover en duidelijker beleidsbeïnvloeding door de belanghouders. Ten behoeve van de totstandkoming van het Ondernemingsplan 2013 is door TBV Wonen

met haar belanghouders overleg gepleegd. Het plan is inhoudelijk vooraf door de corporatie zelf in concept samengesteld en haar belanghouders konden op dat concept reageren. Reacties konden daarbij tot aanpassing leiden. Vergeleken met de situatie van voor 2007 is deze omslag voor belanghouders al een grote verbetering en


pagina 28 van 32

reden voor een positieve waardering. Wel leeft de vraag of TBV Wonen haar belanghouders nu ook gaat betrekken bij het concreet maken van de beleidskeuzes in het ondernemingsplan. Conclusie/Aanbeveling:

TBV Wonen is van een naar binnen en op techniek gerichte corporatie snel aan het veranderen in een

transparante woningcorporatie, die bereid is haar belanghouders meer invloed te geven op haar beleidskeuzes. Op de weg naar een open beleidsproces en tijdige en adequate beïnvloeding door haar belanghouders heeft TBV Wonen in 2007/2008 een belangrijke stap voorwaarts gezet, maar heeft zij ook nog een weg te gaan.

Betrekken van belanghouders bij de concrete invulling van de beleidsdoelstellingen en hen op de hoogte houden van de voortgang kan een volgende stap zijn. Daarnaast moet TBV Wonen in allianties met partners trachten

meer partnergericht samen te werken door aansluiting te zoeken bij de beweegredenen van de partner en in de samenwerking meer gezamenlijk op te trekken. 4.

Zijn beleidskeuzes van de corporatie voldoende (extern en intern) verankerd en wekken zij

voldoende vertrouwen in een waardevolle bijdrage aan maatschappelijke vraagstukken?

Beoordeling:

Matig met perspectief op verbetering TBV Wonen ondergaat beleidsmatig een sterke transformatie. Van een

naar binnen en op haar vastgoed gerichte organisatie naar een onderneming die maatschappelijk breed actief wil zijn. Niet voor niets luidt het in 2007 geïntroduceerde bedrijfsmotto Ruimte voor mensen. De beleidskeuzes die de corporatie in het Ondernemingsplan 2013 maakt, worden voor een belangrijk deel door belanghouders en door medewerkers van de corporatie in interviews met hen gereproduceerd. Ook wordt door betrokkenen de maatschappelijke betekenis van de beleidskeuzes herkend. Echter, onder sommige medewerkers van TBV Wonen bestaat nog scepsis over de omslag die te typeren valt als van vastgoed naar mensen. Deze

medewerkers vragen zich af hoe budgetten voor, bijvoorbeeld, leefbaarheid zinvol besteed kunnen gaan worden en of de kwaliteit van het vastgoed minder belangrijk is geworden. En sommige belanghouders vragen zich af of TBV Wonen haar ambities wel hard kan maken of zelfs niet hoger moet stellen. Conclusie/Aanbeveling:

De beleidskeuzes van TBV Wonen in het Ondernemingsplan 2013 zijn zowel extern als intern nog niet

voldoende verankerd. De corporatie zal de komende jaren moeten laten zien dat de beoogde beleidsombuiging

haar menens is; dit vraagt, in- en extern, om voortdurende communicatie over de beoogde beleidsdoelstellingen en over de concrete invulling. Daarnaast is het adequaat vertalen van lange termijn doelen in meetbare en volgbare subdoelen en doelstellingen nodig. Dit kan nog beter worden uitgewerkt. 5.

Functioneert het interne toezicht naar behoren?

Beoordeling:

Voldoende met perspectief op verbetering De raad van toezicht van TBV Wonen vergadert in samenhang met de beleidscyclus vijf maal per jaar regulier. Wanneer nodig vergadert de raad vaker; in 2007 bijvoorbeeld in

verband met het afbouwen van de onderhoudsdienst. De raad hanteert de Governancecode Woningcorporaties en oefent zijn toezicht hoofdzakelijk uit op basis van het beleidsplan en de begroting van de corporatie, de

controlerapporten van de accountant en de jaarlijkse rapportages van het CFV, het WSW en het ministerie van VROM/WWI. Sinds 2007 bespreekt de raad de voortgang van de jaarplannen aan de hand van interne

rapportages die zijn opgesteld volgens de balanced scorecard methodiek. De raad hanteert een profielschets voor de samenstelling van de raad en voor zijn afzonderlijke leden en een reglement voor zijn eigen functioneren. De raad heeft in 2007 een auditcommissie en een remuneratiecommissie ingesteld. ©KWH Rapportage KWH-Visitatie 2009, TBV Wonen

pagina 29 van 32

Volgens eigen zeggen formuleert de raad van toezicht zijn oordeel over het voorgenomen beleid, het

functioneren van de directeur/bestuurder en de prestaties van de organisatie na inventarisatie van het

afzonderlijke oordeel van ieder lid van de raad. Sommige leden van de raad van toezicht zijn buiten het verband van TBV Wonen beroepsmatig en/of bestuurlijk actief in Tilburg en laten in hun oordeel de berichten uit die

omgeving over het functioneren van TBV Wonen meewegen. In 2007 heeft de raad te kennen gegeven proactief betrokken te willen worden bij de samenstelling van het beleid en de begroting en heeft de directeur/bestuurder gevraagd daartoe een voorstel te doen. Conclusie/Aanbeveling:

De raad van toezicht van TBV Wonen zoekt nog naar een optimale verhouding tussen toezicht en advies, de twee kerntaken van de raad. Voor het interne toezicht worden alle instrumenten gebruikt die inmiddels in de

corporatiesector gangbaar zijn. Deze instrumenten zijn goed hanteerbaar voor de toezichttaak. De aard van de adviesrol van de raad van toezicht vraagt nog wel om een heldere beschrijving. De RvT zou een eigen

afwegings- en beoordelingskader op moeten stellen om invulling te geven aan de adviesrol. Hierbij moet de raad er uiteraard voor waken zelf ondernemingsbeleid te willen maken. 6.

Heeft de corporatie voldoende potentie tot leren en verbeteren?

Beoordeling:

Matig met perspectief op verbetering TBV Wonen mag al geruime tijd het KWH-huurlabel voeren, na daarvoor de nodige inspanningen te hebben geleverd. De afbouw van de bouwstromen (de onderhoudsdienst) verliep

soepel, met duidelijke instemming van de ondernemingsraad en voor de buitenwereld geruisloos. Er wordt intern met elkaar gediscussieerd over het nut en de urgentie van de beleidsombuiging die te typeren valt als van

vastgoed naar mensen. Wel wordt door medewerkers en staf zowel de interne samenwerking geroemd als de

kennelijk nog bestaande eilandencultuur als afbreukrisico gezien. De aard van het complexe kantoorgebouw aan de Spoorlaan ziet men daarbij als belemmering voor een spontaan en vruchtbaar contact tussen afdelingen en medewerkers.

Onder belanghouders wordt uit hun contacten met (bestuur, staf en medewerkers van) TBV Wonen de

beleidsombuiging waargenomen en gewaardeerd. Dit duidt op een aantoonbare verandering van de corporatie. Conclusie/Aanbeveling:

TBV Wonen heeft een grote potentie tot leren en verbeteren. Er bestaat intern echter nu geen eenduidig beeld over de kwaliteit van de organisatie en de staat van de beoogde verandering. Management en middenkader

zullen meer tijd moeten besteden aan interne communicatie en onderlinge afstemming, zeker waar het huidige kantoorgebouw medewerkers niet uitnodigt tot spontane interactie op beleidsdoelstellingen.


pagina 30 van 32

Bijlage I Toelichting beoordeling prestaties Voorbeeld beoordeling van een onderdeel uit het perspectief medewerkers

Beoordeling

Beoordeling

Onderdeel:

Matig

1. De corporatie heeft haar ambities en plannen voor maatschappelijke prestaties vertaald naar gewenste Onderdeel: resultaten voor directie, middenmanagement en medewerkers.

of

Bij het beoordelen van een onderdeel baseert de visitatiecommissie zich op de onderliggende normen en meetpunten, maar weegt daarbij


ook mee in welke mate de corporatie eventuele tekortkomingen zelf onderkent en bezig is met het doorvoeren van verbeteringen.

Norm:

5,5

1.1 De corporatie heeft een helder beeld van de benodigde competenties van haar medewerkers, aansluitend bij haar positiekeuze en ambities.

Meetpunt:

Beoordeling

6,0

1.a De corporatie heeft haar medewerkers geïnformeerd over en draagvlak verkregen voor haar ambities en maatschappelijke doelen.

Meetpunt:

Beoordeling

1.b De corporatie heeft haar ambities en doelstellingen vertaald in concrete gewenste resultaten voor directie, midden management en medewerkers.

5,0

Norm:

6,5

1.2 De corporatie creëert de randvoorwaarden voor het presteren en ontwikkelen van individuele medewerkers: er is een cultuur van leren en ondernemen.

Meetpunt:

1.c De corporatie heeft een bedrijfscultuur en leer- en werkomgeving die medewerkers stimuleert tot doorlopend leren en persoonlijke ontwikkeling.

Meetpunt:

1.d De corporatie beschikt over een bedrijfscultuur en leer- en werkomgeving die medewerkers stimuleert tot eigen initiatief, samenwerking, het nemen van verantwoordelijkheid en ondernemerschap.


Beoordeling

Beoordeling

6,0

7,0

pagina 31 van 32

In het onderstaande schema is met symbolen en kleurcodes uitgewerkt hoe de verschillende onderdelen

gewaardeerd kunnen worden. Indien de situatie bij de corporatie sterk in ontwikkeling is en er een duidelijk perspectief op verbetering aanwezig is, wordt dit ook aangegeven. Huidige situatie

Eventueel verbeterperspectief

Goed, komt overeen met een rapportcijfer 8,0


Voldoende, komt overeen met het rapportcijfer 7,0


Matig, komt overeen met het rapportcijfer 6,0

Onvoldoende , maar met perspectief op verbetering

Onvoldoende, komt overeen met het rapportcijfer 5,0


pagina 32 van 32

Visitatierapport. Definitief

Recommend Documents