VEZETÉSI STÍLUSOK A NEMZETKÖZI VÁLLALATOKNÁL

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI KAR NEMZETKÖZI GAZDÁLKODÁS SZAK Nappali tagozat Külgazdasági vállalkozás szakirány

VEZETÉSI STÍLUSOK A NEMZETKÖZI VÁLLALATOKNÁL

Készítette: Tisza Krisztina Budapest, 2011

Tartalomjegyzék 1.ELŐSZÓ ....................................................................................................................................... 4 2.ELMÉLETI VONATKOZÁSOK A VEZETŐI MUNKÁVAL KAPCSOLATBAN .............. 7 2.1 A menedzsment szintjei ..................................................................................................... 8 2.2. Vezetési stílusok ............................................................................................................... 9 2.2.1. Autokrata – demokratikus vezetés ........................................................................................... 9 2.2.2. A vezetők gondolkodása a munkavégző emberről ................................................................... 9 2.2.3. Döntéshozatal a vezetői munkában ....................................................................................... 10 2.2.4. Döntéshozatal – az empowerment módszerének alkalmazása ............................................... 12 2.2.5. Érzelmi intelligencia a vezetői munkában ............................................................................. 13 2.3.Kultúra a vállalaton belül ................................................................................................. 15 2.3.1. Szervezeti vs. nemzeti kultúra ................................................................................................ 15 2.3.2.A szervezeti kultúra elemei ..................................................................................................... 15 2.3.3.Az amerikai kultúra és menedzsment sajátosságai ................................................................. 18 2.3.4.Az orosz kultúra és menedzsment sajátosságai ....................................................................... 20 3. KUTATÁSAIM SORÁN MEGVIZSGÁLT CÉGEK BEMUTATÁSA ................................ 22 3.1.Orosz vállalat ................................................................................................................... 22 3.2.Amerikai vállalat .............................................................................................................. 24 4.KÉRDŐÍVEK KIÉRTÉKELÉSE ............................................................................................. 25 4.1.Vezetői attitűd ellenőrző kérdőív ..................................................................................... 25 4.2.Vezetői munkavégzési stílust felmérő kérdőív................................................................... 28 4.3.Dolgozói kérdőívek .......................................................................................................... 32 4.3.1.Dolgozói elégedettség a munkahelyi légkörrel kapcsolatban ................................................. 32 4.3.2.Dolgozói pozitív és negatív vélemények a menedzsmentről .................................................... 33 4.3.3.Vezető – beosztott kapcsolat bemutatása ................................................................................ 34 4.3.4.Motiváció megjelenési formái a két szervezetnél .................................................................... 36 4.3.5.A vezetők mikro/makroszintű befolyása a munkafolyamatokba .............................................. 37 4.3.6.Az elvárt és teljesíthető szint vizsgálata .................................................................................. 38 4.3.7.Átalakító vs. hagyományos vezetés ......................................................................................... 40 4.3.8.A megbeszélések közötti lényeges különbség a két cég esetében ............................................. 40 4.4.Vezető és kultúra ............................................................................................................. 41 4.4.1.Dolgozói vélemény a munkakörülményekről .......................................................................... 41 4.5.Érzelmi intelligencia ......................................................................................................... 44 2

4.6.A cégek gazdasági szempontból történő vizsgálata............................................................ 45 5.ÖSSZEGZÉS .............................................................................................................................. 47 6.BEFEJEZÉS ............................................................................................................................... 51 IRODALOMJEGYZÉK ............................................................................................................... 52 ÁBRAJEGYZÉK .......................................................................................................................... 54 MELLÉKLET ............................................................................................................................... 55 Vezetői attitűd (beállítódás) ellenőrző kérdőív ....................................................................... 56 Preferált munkavégzési stílust felmérő kérdőív ...................................................................... 60 Dolgozói elégedettség kérdőív ............................................................................................... 63 Dolgozói kérdőív kiértékelés (IBM ISSC).................................................................................. 70 Dolgozói kérdőív kiértékelés (Mechel) .................................................................................... 77

3

„Ha olyannak látjuk az embereket amilyenek, akkor rosszabbá tesszük őket. Ha viszont úgy kezeljük őket, mintha azok lennének, aminek lenniük kellene, akkor segítjük őket azzá válni, amivé képesek.” (Goethe)

1.ELŐSZÓ Napjainkban a globalizáció kibontakozó tendencia a gazdasági verseny világában. A globalizáció hatására jelentősen megnőtt a szerepe a nemzetközi vállalatoknak, amelyek tevékenységükkel behálózzák a világ különböző részeit és a nemzetközi tőkemozgás motorjaivá válnak. Dolgozatomban

a

multinacionális

cégeket

vizsgálom

meg,

főként

azok

menedzsmentjét, hogy az egyes vállalatok esetében az egyes vezetési stílusok hogyan befolyásolják a vállalat sikerességét, annak teljesítményét illetve gazdasági mutatóit. Elsősorban fontos, hogy tisztán lássuk mitől is mondható egy vállalat magyarnak illetve külföldinek. A hazai cégek (domestic company) adott határok között létező nemzeti piacra termelnek, ahol a társadalmi és gazdasági környezet, a gazdasági szabályozás, a kulturális értékek többé-kevésbé homogének. Ezzel szemben a nemzetközi cégeken (international company) belül megjelenik a nemzetközi expanzió igénye. Nemcsak az adott országra koncentrálódik a termelés, a külpiaci aktivitás is meghatározóvá válik, exporttevékenységet is folytatnak.

A globalizálódási folyamat

nagymértékben kihat a vállalatok menedzsmentjére is. Ugyanis a nemzetközi vállalati menedzsment nem csak egyetlen országra korlátozódik, hanem a vállalat stratégiájának, üzleti

céljainak

kialakításánál

figyelembe

kell

venni

a

különféle

országok

munkavállalóinak, kultúrájának és jogrendjének sajátosságait is. 1 Véleményem szerint a vállalatok sikerének egyik fontos eleme a nemzetközi küzdőtéren való helytállás. Egy adott vállalat munkáját különböző befolyásoló tényezők alakíthatják, mint például a demográfia, országok és fejlettségük, természeti erőforrások, jogi és politikai környezet, kultúra vagy a versenykörnyezet. Azonban ezen befolyásoló

1

Dr. Poór József – Dr. Farkas Ferenc: Nemzetközi menedzsment, KJK – Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó, Budapest 200

4

tényezők legmegfelelőbb kiaknázása segíthet a szervezeti célok elérésében: értékesítés expanziója, vállalati növekedés, profit maximalizálása. Másrészt a nemzetközi vállalatoknál különböző kultúrákból származó emberek együttműködésére, közös munkájára van szükség. Így a vállalat vezetőinek törekedni kell egy optimális szervezeti közösség létrehozására. Egy jól működő szervezet tehát igyekszik kialakítani értékrendszerét, amely segít tagjainak, hogy megértsék, mit képvisel a szervezet, hogyan működik, és mit tart fontosnak.2 Mindez, ha abszolút egyértelmű a szervezet tagjai számára, és az együtt végzett munka is jól összehangolható, sokkal egyszerűbb és eredményesebb a munkavégzés. A

nemzetközi

vállalatok

esetében

az

interkulturális

kommunikáció

tehát

elengedhetetlenül fontos, ugyanis ez jelent segítséget az eltérő kulturális háttérrel rendelkező emberek számára az egymással való érintkezésben. Célja, hogy megkönnyítse és irányelvekkel segítse az országok és régiók kultúrái közötti összhangot. A kulturális különbségeket ugyanis nem lehet negligálni, ezért a legjobb módszer ezeknek a figyelembevétele,

és

ez

alapján

egyfajta

stratégia

kidolgozása

a

hatékony

együttműködésre. A nemzetközi szervezetekben dolgozó, illetve a multikulturális projekteket vezető menedzserek esetében nagyon fontos, hogy képesek legyenek reagálni az interkulturális kommunikációs helyzetek kihívásaira, hogy tudatosan kezeljék az ezekből a helyzetekből fakadó konfliktushelyzeteket. A tartalmában már kialakított vállalati kultúrához illeszkedik a vezető személyisége és vezetési „filozófiája” (felfogása a vállalatról, annak vezetéséről és a környezetéről) – de a kultúrát megjeleníti a vezető stílusa, valamint alkalmazott menedzsmenttechnikájának sora is. A menedzsment területén napjainkban egy újabb szempont is megjelent, amely hatással van a vállalati kultúra és a vezetés összhangjára. A vállalatvezetés ugyanis egyre inkább teamfeladat lett. Mindez nemcsak egyetlen személyen, a csúcsvezetőn múlik, hanem a felsővezetői team minden tagjának részt kell vennie ebben. Ez egy olyan jelentős új követelmény, hogy egy felsővezető felvételekor vagy kinevezésekor döntő szempont lett, hogy személyiségével, vezetési felfogásával, stílusával és menedzsmenttechnikájával

2

Dr.Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel, Szókratész Kiadó, Bp. 2003, 129.o.

5

zavartalanul be tud-e épülni a vezetői teambe, illetve a team tagokkal összhangban tudja-e képviselni az egységes vállalati kultúrát.

3

Láthatjuk tehát, hogy egy vállalat vezetőinek kiválasztása is rendkívül összetett feladat, mivel számos szempontot figyelembe kell venni ahhoz, hogy egy megfelelő személy kerüljön a vezetői székbe. Kiválasztásunk helyességéről pedig csakis a későbbiekben bizonyosodhatunk meg, amikor is szembesülünk az elért eredményekkel, azzal, hogy a dolgozók mennyire motiváltak, mennyire jól teljesítenek, milyenek a szervezet gazdasági mutatói…stb. Dolgozatomban két nagyobb vállalatot hasonlítok össze: egy orosz acélipari vállalatot – a Mechel Service Hungary Kft. – t és az IBM ISSC-t (International Business Machine – International Shared Service Center). Két eltérő szervezetről van szó, mivel az előbbi orosz, míg az utóbbi amerikai vezetőséggel rendelkezik, amely mind a cég vezetési stílusát, a szervezet felépítését és a dolgozói mentalitást is nagyban befolyásolja. Választásom azért esett erre a témára, mert mindkét helyen volt szerencsém tapasztalatot szerezni, az IBM-nél főiskolai tanulmányaim mellett diákmunkát végeztem, míg 3 hónapos szakmai gyakorlatomat a Mechel Service Hungary Kft.-nál tölthettem. Rendkívül eltérő és meghatározó volt mindkét munkahely légköre, illetve menedzsmentje is, így dolgozatomban szeretném ezeket az egyezőségeket, illetve különbségeket feltárni és bemutatni. Primer kutatásom során kérdőíveket töltettem ki mind a vezetőkkel, mind a dolgozókkal, illetve interjúkat is készítettem a megfelelő személyekkel, hogy pontos információkat kapjak az egyes kérdésekre. Azonban az elvégzett kutatások nem általánosíthatóak egyértelműen az összes amerikai, illetve orosz cég munkájára és vezetésére.

3

Vezetéstudomány c. folyóirat: XXXIX. ÉVF. 2008. 11. szám, 4.o.

6

2.ELMÉLETI VONATKOZÁSOK A VEZETŐI MUNKÁVAL KAPCSOLATBAN Napjainkban a globalizáció, az információs kor kiteljesedése, a különböző külső környezeti változások lényeges hatást gyakorolnak az egyes régiókra, országokra és vállalatokra egyaránt. Hogy melyik vállalat hogyan alkalmazkodik a társadalmi-piaci környezetéhez, mennyire képes rugalmasan követni a külső változásokat, az elsősorban az adott vállalat sajátosságaitól, és mindenekelőtt menedzsmentjének szakmai, vezetői és egyéb felkészültségétől függ. Ahhoz hogy az egyes nagyvállalatok versenyképesek legyenek az adott piacon, jó, ha különböző versenyelőnyökkel rendelkeznek, mint például költségelőny, folyamatos innováció, esetleg „benchmarking”, vagy „outsourcing” alkalmazása…stb. Azonban nemzetközi tapasztalatok is igazolják, hogy a versenyképesség egyik legfontosabb tényezője a humán erőforrás, amely egyben az innováció hajtóereje, a tőke és a technika helyett a legmegfelelőbb és legmegbízhatóbb erőforrás. A kellően felkészített, összekovácsolt és motivált humán erőforrás képes a vállalati versenyelőny biztosítására minden területen.4 A menedzsment feladata a megfelelő humán tőke biztosítása, amely nagymértékben befolyásolja a vállalat eredményességét. Dolgozatomban megvizsgálom a két vállalat esetében a vezetési stílusokat, a vezetői-dolgozói kapcsolatot, a dolgozói elégedettséget, a vállalatok eredményességét; melyek mind-mind összefüggésben állnak, és ezen elemek összességéből láthatjuk, hogy mennyire sikeres és eredményes az adott szervezet.

4

Vámosi Zoltán: Humán erőforrás menedzsment, INOK Kft., Budapest 2005, 37-39. o.

7

2.1 A menedzsment szintjei „A menedzser az a vezető vagy munkatárs, akinek elgondolásai, cselekvése befolyásolja a cég tevékenységét, üzletpolitikáját és fejlődését. Egy olyan beosztásától független meghatározó személyiség a munkahelyén, aki alkalmazni képes ismereteit a célok elérése érdekében, kellőképpen motiválja a beosztottait és megfelelően funkcionáló képességekkel rendelkezik.”5 A menedzsmentnek azonban különböző szintjei vannak: 

felsőszintű menedzsment (stratégiai szint, az egész rendszer – elsősorban jövőbeni, hosszú távú – működését határozza meg);



középszintű menedzsment (a részrendszerek, folyamatok, egységek – taktikai szintű működtetője);



alsó szintű menedzsment (a végrehajtó munka – termékek, szolgáltatások előállításának – operatív irányítója).

Ezeken a különböző szinteken a menedzsment szereplőinek más és más kompetenciákkal kell rendelkezniük, hogy képesek legyenek a munkafolyamatokat irányítani és a dolgozókat motiválni a munkavégzésre. Ezen kompetenciák közé tartozik a technikai készség – a szervezet munkájában alkalmazott módszerekkel, folyamatokkal, eljárásokkal kapcsolatos szaktudás, az adott szakterületen való jártasság; a humán készség – az emberekkel és csoportokkal való együttműködés, a csapatmunka, a kommunikáció, az emberek beállítottságának és érdekeinek érzékelése és megértése, valamint a megfelelő környezet kialakításának képessége, ahol a dolgozók felmerik vállalni véleményüket és meg is hallgatják őket; illetve a konceptuális készség – a szervezetről alkotott átfogó kép átlátásának, a szituáció lényeges és befolyásoló elemei felismerésének képessége, és a globális látásmód az egyes kérdések, problémák esetében. 6

5 6

http://www.kepzesevolucioja.hu/dmdocuments/4ap/4_1436_032_101115.pdf /1.oldal Kövesi János: Menedzsment és vállalkozás-gazdaságtan, Typotex, Bp. 2007, 110. és 114-115. o.

8

2.2. Vezetési stílusok Minden vállalatnál a vezetők sajátos vezetési stílussal rendelkeznek, amely a vezető mások által érzékelt viselkedésmintája, amely szavakban és tettekben nyilvánul meg. A menedzsmenttel foglalkozó szakirodalmak különböző vezetői típusokat és vezetési stílusokat határoznak meg, azonban egy-egy vezető csak hozzávetőlegesen sorolható be ezekbe a típusokba, mert mindenkinek megvan a sajátos stílusa, ami korántsem írható le, és határolható körül pontosan. 2.2.1. Autokrata – demokratikus vezetés A vezetői stílusok vizsgálata legtöbbször az autokrata/demokratikus ellentétpár hatásait igyekszik feltárni. A két stílus legfőbb különbsége az, hogy hol a hatalom: a szélsőséges autokratikus vezetés esetén a hatalom a vezető kezében van. Ő dönt teljes mértékben, jutalmaz-büntet, ellenőriz. Míg a demokratikus vezetés esetén a hatalom és vele együtt a felelősség megoszlik a csoport tagjai közt. Általában a vizsgálati eredmények a demokratikus vezetői stílus fölényét mutatják, mivel ez esetben a döntésekben való részvétel hozzájárul a dolgozók önmegvalósító tendenciáinak kielégítéséhez, növeli az önbecsülésüket, és így nagyobb erőfeszítésekre készteti őket.7 2.2.2. A vezetők gondolkodása a munkavégző emberről A vezetők a munkavégző emberre kétféleképpen tekinthetnek Douglas McGregor elmélete szerint: az „X” elmélet az embereket alapvetően lustának tünteti fel, akik nem akarnak dolgozni, egyáltalán nem kreatívak, képzelőtehetség nélküliek, olyanok, akiket pusztán csak a pénz képes motiválni. Ha egy vezető ilyennek látja az embereket, akkor ez tükröződik a vezetési stílusában is: a hangsúlyt a szoros ellenőrzésre, a feladatok pontos meghatározására, a hibák büntetésére helyezi. Az „Y” elmélet ezzel szemben azt feltételezi, hogy az emberek dolgozni akarnak, kreatívak, részt akarnak venni az alkotásban, vagyis elsősorban más tényezők motiválják őket, mint a pénz. Az embert ilyen szempontból szemlélő vezetést a nyíltságra, részvételre és kommunikációra való bátorítás jellemzi. Ezek mellett pedig érdemes megemlíteni azt a felfogást is, amely megkérdőjelezi az előzőekben leírt túlzottan leegyszerűsített és általánosított emberképek jogosságát. Ugyanis a komplex ember felfogás lényegében azt állítja, hogy az emberi motívumok

7

Klein Sándor: Vezetés- és szervezetpszichológia, Edge 2000 Kiadó, Budapest 2007, 60. o.

9

összetettek és változatosak. Eszerint a szükségletek interakcióban vannak egymással, például a pénz megkönnyíti az önérvényesítést, egyesek számára az önmegvalósítás a gazdasági célkitűzésekben elért sikereket jelenti. Az egyén hozzájárulása a szervezet hatékonyságához a sokféle motívumon kívül még számos más tényezőtől is függ, mint például a képességeitől, tapasztalataitól és a feladat jellegétől. A vezetői stratégiák hatása közbülső változóktól, a munkavállalók motivációitól és képességeitől függ. Éppen ezért nincs egyetlen olyan helyes vezetési stratégia, amely mindenkinél egyformán sikeres lehet.8 2.2.3. Döntéshozatal a vezetői munkában A vezetői munkában – ahol a döntéshozatalt gyakran a vezetés lényegeként is definiálják – tudjuk osztályozni egyes elméletek szerint a vezetési stílust a döntésben való részvétel foka szerint, vagyis hogy a vezető a döntéshozatalban milyen fokú részvételt enged meg beosztottjainak. Maynard (1975) a következő típusokat határozta meg:  döntés és utasítás (a vezető főként saját céljaival törődik, a beosztottak véleményére nem kíváncsi, erősen centralizált a döntés, motiváció alapja a büntetés, ritka a jutalom)  döntés és meggyőzés (itt a vezető figyelmet fordít a dolgozók véleményére, de továbbra is egyedül dönt, nemcsak a büntetést, a jutalmazást is széleskörűen alkalmazza, döntését megpróbálja elfogadtatni az alkalmazottakkal)  döntés együtt (a vezető bevonja döntéseibe munkatársait, közösen határozzák meg a célokat és a végrehajtás módszereit, a jutalmazást gyakran alkalmazza, hogy kifejezze elismerését). 9 A következőkben a munkahelyi döntéshozótípusokat egy másik nézőpont szerint mutatnám be. A csoportosítás a döntés minőségének és a döntés alkalmazottak általi elfogadásának szempontjából történik. A „Laissez faire„ vezetőtípus jellemzője, hogy ritkán hoz döntéseket, inkább hagyja, hogy a problémák maguktól oldódjanak meg. A „Főnök”

vezetőtípus

tudatában

van

képességeinek

és

hatalmának,

és

ezek

felhasználásával hozza meg döntéseit. Az ilyen döntések fogadtatása a beosztottak részéről jellemzően alacsonyfokú, mivel a döntésben való részvételük is igen alacsony. Az előzőekkel ellentétben a „Jófiú” vezetőtípus kínosan ügyel döntéseinek meghozatalakor 8

Klein Sándor: Vezetés-és szervezetpszichológia, Edge 2000 Kiadó, Bp. 2007, 60-61.o. Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel, Szókratész kiadó, Budapest 2003, 80. o. 9

10

az alkalmazotti fogadtatásra, arra, hogy azzal ne sértsen meg senkit és mindenki elégedett legyen vele. Ebben az esetben a legmagasabb fokú az alkalmazottak elégedettsége. Végül a 4. típus a „Teamvezető”, aki mint vezető szívesen hoz döntéseket csoportosan magas elfogadási hányad mellett. 10

10

Dr. Roóz József: A menedzsment alapjai, Perfekt kiadó 2006, 87-88. o.

11

2.2.4. Döntéshozatal – az empowerment módszerének alkalmazása A döntéshozatal tehát nagymértékben eltérhet az egyes vállalatok esetében. Azonban napjainkban az üzleti világ túl gyors ahhoz, hogy a menedzserek mindennel tisztában legyenek. Jól lehet, az elvárás egyre nagyobb, hogy gyorsan cselekedjenek, időben lekövessék a piac változásait. Éppen ezért a hatékonyabb vezetéshez az egyik megoldás nem feltétlenül az, hogy még több, nem menedzser alkalmazottat vonnak be a döntéshozatalba, hanem hogy tényleges jogkört kapjanak saját munkájukkal kapcsolatos döntéseik meghozatalához az egyes dolgozók. Kevin Barham, az Ashridge Business School társigazgatója, tanácsadóként nemzetközi menedzsment – és szervezet-fejlesztéssel foglalkozik, különös hangsúlyt fektetve a vállalatok társadalmi felelősségére és azok nemzetközi vonatkozásaira. Egyik írásában, Kevin Barham az empowerment módszerét taglalja, ami azt jelenti, hogy az embereknek a szervezeten belül joguk van, és képesek a döntéshozatalra, illetve arra, hogy annak alapján cselekedjenek. Azonban ahhoz, hogy ez megvalósulhasson, a vezetőknek alkalmasnak kell lenniük a hatalom és a felelősség megosztására, és demonstrálniuk kell, hogy bízzanak az emberek képességeiben. A beosztottakat fel kell hatalmazni a cselekvésre és szakértelmük alkalmazására, a vezetőknek, feletteseknek pedig ki kell alakítaniuk az irányítást, az önértékelési módszereket és a támogatási környezetet. Nem annyira ellenőrzésről, mint inkább coachingról11 van szó, segíteni kell őket abban, hogy elmondják és kidolgozzák saját ötleteiket. Ha a menedzsment egyszerűen azért van ott, hogy mindenkinek az orrára koppintson minden probléma miatt, az emberek soha többé nem vállalnak semmilyen kockázatot. Az empowerment alkalmazása esetén a sok ötlet, a jobb kommunikáció, a hatékonyabb döntéshozatal és a döntések elkötelezettebb végrehajtása lehet az eredmény. 12 Egy másik szempont szerint a vezetőket két szélsőséges csoportba lehet besorolni:  a menedzser vagy a feladatra (feladatcentrikus vezető)  vagy a munkatársaival való jó kapcsolatra koncentrál (kapcsolatcentrikus vezető)

11

A coaching egyfajta módszer, amely segít az embereknek a teljesítményük javításában úgy, hogy a coach kérdéseket tesz fel azzal kapcsolatosan, hogy milyen eredményt szeretnénk elérni, ellenőrzi, hogy minden erőforrás rendelkezésünkre áll-e , illetve segít céljaink tudatosításában is.” – Stephen Neale, Lisa SpencerArnell és Liz Wilson: Érzelmi intelligencia, coaching ; Oktker-Nodus Kiadó Kft.; Veszprém 2009; 32. o. 12 Chief Executive Officer, a gazdasági intelligencia magazinja c. folyóirat: XII. évfolyam, 2011/3. sz. , 1820. o.

12

Az előbbi hajtja a beosztottjait, szigorú felügyeletet gyakorol, illetve nem fordít különösebb figyelmet az emberi tényezőkre, csak annyit, amennyit az egyes feladatok igényelnek. Ezen vezetők körében elég nagy a veszélye az úgynevezett feladathajhászás kialakulásának. Míg az utóbbi típus elsősorban az összetartó, jó hangulatú csoport kialakítására törekszik, és ettől várja a feladatok magas szintű teljesítését. 13 Egy vezető esetében még fontos kérdés, hogy mennyire képes alkalmazkodni a változásokhoz, az új dolgokhoz. A változásokhoz könnyen alkalmazkodó „átalakító vezető” folyamatosan fejleszti önmagát, tanul, hogy jobban irányíthasson, miközben a vezetés természetét is folyamatosan alakítja, javítja, jobbá teszi. Azonban léteznek még a mai napig is hagyományos menedzserek, akik ragaszkodnak a megszokotthoz, kevésbé rugalmasak, nehezen alkalmazkodnak az új, innovatív dolgokhoz, és hagyják, hogy a dolgok a megszokott módon történjenek. A mai felgyorsult világban azonban könnyebben helytállnak azok a menedzserek, akik az előbbi csoportba tartoznak, mivel számos helyzetben egyszerűbb számukra az irányváltás, a gyors helyzetfelismerés és változtatás. 2.2.5. Érzelmi intelligencia a vezetői munkában R. Goffee és G. Jones amerikai kutatók 25 éves, több ezer igazgatót érintő kutatásaik során azt állapították meg, hogy a legeredményesebb vezetők négy közös stílusjeggyel rendelkeznek: 1. Szelektív módon felfedik gyenge pontjaikat, ugyanis azzal, hogy némileg sebezhetőnek mutatkoznak, megközelíthetővé és emberivé válnak; 2. Nagymértékben támaszkodnak megérzéseikre és benyomásaikra; 3. Nagy empátiával közelítik meg munkatársaikat, és nagyon odafigyelnek azok munkájára; 4. Kimutatják eltérő jellemvonásaikat és kiaknázzák egyediségüket. Azonban számos menedzsmenttel foglalkozó szakirodalomban olvashatunk az érzelmi intelligenciáról (EQ-Emotional Intelligence Quotiens), amely az egyik legfőbb kulcsa a sikeres vezetésnek. Ez alatt saját magunk és emberi kapcsolataink fejlesztésének képességeit értjük. Daniel Goleman – pszichológus, az érzelmi és társas intelligencia kutatója – megítélése szerint is rendkívül fontos a szaktudás a vezető esetében, de ő is úgy 13

Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel, Szókratész kiadó, Budapest 2003

13

ítéli meg, hogy ez nem elég ahhoz, hogy valakiből kiváló vezető váljon. Az IQ feltétlenül szükséges a sikeres vezetői munkához, de minél magasabb beosztásról van szó, annál nagyobb szerep jut az érzelmi intelligenciának (önismeret, önmenedzselés, közösségtudat, közösségi jártasság). Kutatásai során összehasonlította a sztárvezetőket az átlagos képességű, de felelős beosztásban lévő vezetőkkel, és azt állapította meg, hogy a sztárok mintegy 85 (!) százaléka esetében a siker inkább az érzelmi intelligenciára volt visszavezethető, nem pedig a szakmai jártasságra és intelligenciára. 14 Igazából nagyon nehéz meghatározni, hogy melyik stílus a legmegfelelőbb, mit is kellene alkalmaznunk egy vállalat vezetése során. Azonban mégis vannak bizonyos fogalmak, amelyek elengedhetetlenül fontosak a hatékony vezetéshez, mint például emberismeret, érzelmi intelligencia, helyzetfelismerés, rugalmasság. Ezek mellett pedig néhány vezetői tulajdonságot is megemlítenék, amelyek birtokában szintén eredményesebb lehet a munkavégzés, mint jó kommunikációs készség, magas követelménytámasztás önmagával és munkatársaival szemben, kockázatvállalás, magas szintű tárgyalási kultúra, jó döntéshozatali képesség, motiváló-képesség, kreativitás, jó szervező-és koordinációs képesség, megfelelő időgazdálkodás…stb. Természetesen nincs olyan vezető, aki csak pozitív tulajdonságokkal rendelkezik, ezért fontos, hogy a vezető folyamatosan elemezze saját tevékenységét. Lényeges, hogy törekedjen minél több pozitív tulajdonság elsajátítására és minél több negatív tulajdonság kiküszöbölésére.

14

Dr. Roóz József: A menedzsment alapjai, Perfekt Kiadó 2006, 218-219. o.

14

2.3.Kultúra a vállalaton belül 2.3.1. Szervezeti vs. nemzeti kultúra Minden szervezet tevékenysége szervesen összekapcsolódik munkatársainak egyéni és intézményesített értékrendjével, kultúrájával, amely befolyásolja az adott vállalat működésének eredményességét. Azonban egy vállalaton belül beszélhetünk szervezeti kultúráról és nemzeti kultúráról. A két fogalom más jelentéssel bír, korántsem azonos a kettő. Ugyanis amíg a szervezeti/vállalati kultúra alatt a közösen elfogadott értékeket és normákat, valamint az egyéni célok felett álló vállalati célok együttes vállalásának az összességét értjük, addig a nemzeti kultúra egy adott nemzet által közösen képviselt értékeket foglalja magában. Egy nemzetközi vállalat esetében mindkét kultúrával szembesülünk, ugyanis egyrészt jelen van a vállalati kultúra, másrészt a nagy multinacionális, nemzetközi cégek dolgozói között különböző nemzetiségű emberekkel találkozhatunk.15 2.3.2.A szervezeti kultúra elemei A szervezeti kultúra elemei a társadalmi-gazdasági környezet, az értékek – amelyeket a szervezet minden tagja elfogad és áthatják a munkahelyi élet minden területét. Emellett még a „hősök”, azok a munkatársak, akik sokat, vagy jelentőset tettek a szervezeti célok megvalósítása érdekében, illetve viselkedési modellként is szolgálhatnak a többiek számára. A ceremóniák és szertartások – azok a rendszeresen megtartásra kerülő rendezvények, amelyek összetartják a munkatársakat, erősítik munkahelyi kötődésüket és életben tartják az értékrendet és a hagyományokat. Végül pedig a kulturális hálózat – a belső informális kommunikációs csatornák, amelyek továbbítják a szervezet híreit és eseményeit.16

15 16

Falkné dr. Bánó Klára: Kultúraközi kommunikáció, Püski kiadó, Budapest 2001, 62-63. o. Vámosi Zoltán: Humán erőforrás menedzsment, INOK Kft., Budapest 2005, 287. o.

15

1. ábra Hofstede-féle hagymamodell

Forrás: http://www.szie.hu/file/tti/archivum/Rudnak_Ildiko_tezis.pdf (15. o.)

A fenti ábrán láthatjuk a Hofstede-féle hagyma modellt, amely a kultúrát, mint egy hagyma egymásra boruló leveleit ábrázolja négy különböző rétegben. Ahogyan fejtjük lefelé a leveleit, úgy jutunk közelebb a kultúra mélyebb rétegeihez. Mindez nagyon jól átvetíthető tehát egy vállalaton belüli kultúrára is, mivel vannak: 

bizonyos jelek, jelképek a vállalaton belül, mint például egy logó;



ún. „hősök”, személyek, akik kiemelkednek a vállalat életében;



rítusok, egyfajta rendszeresen megrendezésre kerülő események;



illetve az adott vállalat belső értékei. 17

Ezen elemek rendkívül eltérhetnek egyes vállalatok esetében attól függően például, hogy milyen nemzetiségű emberek dolgoznak az adott cégnél, milyen a vezetőség, milyen vezetési stílust alkalmaz a menedzsment. Folyamatosan visszatérő kérdés tehát, amelyet rendszeresen tanulmányoznak, hogy a vállalatok kultúrája mennyiben függ a nemzeti kultúrától. Amíg sokan elfogadják, hogy a nemzeti kultúra befolyásolja az emberek egymással való kapcsolatát, kevésbé vannak meggyőződve arról, hogy egy szervezet felépítésére, rendszerére és folyamataira is hatna. Legtöbben úgy vélekednek, hogy a szervezet felépítése és annak tulajdonságai a szervezet mérete, technológiája és a környezet által meghatározott. Én azon az állásponton vagyok, hogy a nemzeti kultúra bizonyos mértékben igenis hatással van a vállalati kultúrára, ugyanis a kérdőívek kiértékelésénél is szemmel látható volt, hogy pl. az orosz nemzet egyedisége megmutatkozott a vezetési stílusban (például a rájuk jellemző határozottság és egyfajta szigor), amely hatással volt a 17

Falkné dr. Bánó Klára: Kultúraközi kommunikáció, Püski Kiadó kft. 2001, 20. o.

16

szervezetre is. A számos kutatás közül említenék egyet, például amikor Laurent 1983-ban menedzsereket kérdezett18 meg, hogy milyen mértékben értenek egyet vagy sem a szervezettel és vezetéssel kapcsolatos állításokkal. Az eredmények azt mutatták, hogy a kulturális különbségek erősen befolyásolják a hierarchia, hatalom, politika és szerepalakulások elemekről alkotott véleményt. Azok, akik a szervezetet politikai rendszerként látják, úgy vélik, hogy a menedzserek fontos politikai szerepet játszanak a társadalomban. Ily módon számukra a hatalom megszerzése sokkal fontosabbnak tűnik, mint a saját célok elérése. Például Franciaországban az igazgatók gyakran fontos szerepet játszanak a francia közigazgatásban, mielőtt vállalatok csúcspozícióit veszik át. A dolgozatomban megvizsgált két cég, mint ahogyan már említettem, Budapesten található, de eredetileg egy orosz, illetve amerikai cégről van szó. Konkrét orosz és amerikai vezetési stílus nem határozható meg, azonban mégis vannak bizonyos tulajdonságok és stílusjegyek, amelyek jellemzik az adott kultúra embereit.

18

http://www.szie.hu/file/tti/archivum/Rudnak_Ildiko_tezis.pdf (24-25. o.)

17

2.3.3.Az amerikai kultúra és menedzsment sajátosságai Az amerikai kultúrára rendkívül jellemző, hogy míg más társadalmakban a származás, az osztály, a társadalmi helyzet, vagy például a család jelenti a státus alapvető forrásait, addig Amerikában a munka. Sokkal inkább ennek révén határozzák meg önmagukat.19 Egy az amerikai menedzsment kultúrájával és sajátosságaival foglalkozó cikk 20 alapján megállapíthatjuk a következőket: 

Az interkulturális menedzsment sikeres lehet, ha tisztában vagyunk azzal, hogy az amerikaiak kevésbé kockázatkerülők és készek a változások befogadására. Aszerint gondolkodnak, hogy a változás, annak ellenére, hogy sokszor nehéz, sok esetben javulást és fejlődést eredményezhet.



Az amerikai menedzserek segítenek a dolgozóknak, hogy a lehető legjobbat hozzák ki magukból, nem egyszerűen csak döntéshozók. Elvárják, hogy a beosztottak felelősséget érezzenek munkájuk iránt, az alkalmazottak pedig sok esetben közvetlenül beszélhetnek a felsővezetőkkel is.



Az USA-ban a munkacsoportok csapatként működnek együtt, melynek előnye, hogy sokkal összetartóbb közösségről beszélhetünk és a döntés is sok esetben együtt történik. A vezetők abszolút arra bátorítják a dolgozókat, hogy nyugodtan osszák meg új ötleteiket. Minden csoportban jelentős mennyiségű tehetség és kreativitás van jelen, amit a közös tevékenységek révén a vezető mozgósít és felhasznál. A menedzserek tisztában vannak azzal, hogy egy sikeres, dinamikus csapatban minden tagot egyenlően kell kezelni, így eszerint próbálnak eljárni és igyekeznek fenntartani és ápolni a jó vezető – beosztott kapcsolatot.



A tárgyalások során a jó teljesítmények, a sikerek hangsúlyozása dicsekvően hathat, de ezzel azt akarják elérni, hogy magabiztosságot és bizalmat sugalljanak. Az amerikai tárgyalók ismerősek a protokoll világában, a közvetlen kommunikációs stílusban, a más országokkal a megállapodáson alapuló döntéshozatali módszerekben. Ha bármiféle negatív hatás éri őket, valamiféle holtpont következik be az üzletben, akkor szívósságuk, kreativitásuk és meggyőzőképességük fog felülkerekedni. Mindez megmutatkozik abban is, hogy kevésbé bizonytalanságkerülők, mivel

19

Samuel P. Huntington: Kik vagyunk mi? Az amerikai nemzeti identitás dilemmái, Európa Könyvkiadó, Budapest 2005, 123. és 125. o. 20 http://www.kwintessential.co.uk/intercultural/management/usa.html

18

bizonytalanságkerülés-indexük 46-os egy 0-100-as skálán21, így bizonytalanabb helyzetekben is kitartóak és pozitívak maradnak. Az amerikaiak tisztelik a másik felet is, azonban a tárgyalás folyamán próbálnak céltudatosak lenni, hogy kedvező üzletet köthessenek. Jelmondatuk: „ Time is money” – „Az idő pénz”.

21

Geert Hofstede és Gert Jan Hofstede: Kultúrák és szervezetek, az elme szoftvere, McGraw-Hill, 2005 és VHE Kft. Pécs, 2008, 216.o./5.1. sz. táblázat

19

2.3.4.Az orosz kultúra és menedzsment sajátosságai Az oroszokkal történő munkavégzéshez fontos, hogy megértsük, mennyire szükséges az alkalmazkodó képesség. Rendkívül értékelik a határozottságot és a méltóságot, tanácsos barátságosan közeledni feléjük. Az interkulturális kommunikáció sikeresebb lesz22, ha felismerjük azt, hogy az oroszok sokszor merevnek, tartózkodónak és zárkózottnak tűnnek, azonban társaságban kis idő elteltével feloldódnak. Fontos számukra az előzékenység, és ők kevésbé tartoznak azon kultúrák közé, ahol könnyen megbocsájtanak, mivel náluk a kisebb megbántások, amiken más kultúrákban gyorsan túlsiklanak, sokáig nem felejtődnek el. Az oroszokra általánosságban az jellemző, hogy inkább kerülik a nagyobb változásokat, mivel bizonytalanság-indexük 95-ös23, ami azt jelenti, hogy az erősen bizonytalanságkerülő kultúrák közé tartoznak. Sok helyen az elkövetett hibák és bekövetkezett bukások ösztönzik az embereket, hogy talpra álljanak, és sokkal magabiztosabbak legyenek; míg az oroszok tartanak tőle és a bukás sokkal inkább a jövőbeli magabiztosság visszaesését jelenti. Éppen ezért rendkívül kitartó emberek, a kompromisszum számukra a gyengeség jele, így „tüzön-vizen” keresztülviszik akaratukat. Határozottan ragaszkodnak a szigorú szabályokhoz és normákhoz. Nagyon értékelik a kort, tisztelik az időseket, a beosztást. A vezetők hajlanak a diktatórikus, autokratikus vezetés felé. Szeretik, ha a beosztottak kérdés nélkül követik az előírt szabályokat és utasításokat. Az alkalmazottak így általában eszerint cselekednek, és nem vonják kérdőre a vezetőket, mert ez a menedzser méltóságának és tiszteletének a megkérdőjelezését jelentheti. Itt tehát sokkal inkább érezhető a hierarchikus felállás. 24 Volt szerencsém személyesen is részt venni 1-2 tárgyaláson, amely során arra a következtetésre jutottam, hogy ha becsapva érzik magukat, nagyon gyorsan elveszítik higgadtságukat és türelmüket, akár arra is képesek, hogy kisétálnak a tárgyalásról és végleg

22

http://www.kwintessential.co.uk/intercultural/management/russia.html Geert Hofstede és Gert Jan Hofstede: Kultúrák és szervezetek, az elme szoftvere, McGraw-Hill, 2005 és VHE Kft. Pécs, 2008, 216.o./5.1. sz. táblázat 23

24

http://www.kwintessential.co.uk/intercultural/management/russia.html

20

megszakítják a kapcsolatot a partnerrel. Így az oroszok stílusát néhány esetben a nagy kirohanások jellemzik, gesztusok terén pedig számos vulgáris jelentésű jelük van.

21

3. KUTATÁSAIM SORÁN MEGVIZSGÁLT CÉGEK BEMUTATÁSA 3.1.Orosz vállalat Dolgozatomban két nagyobb vállalat esetében vizsgáltam meg a vezetési stílust. Amint korábban már említettem, az egyik cég a Mechel Service Hungary Kft. – egy orosz acélipari vállalat. A központ, Mechel OAO Oroszországban található, amelyet 2003-ban alapítottak. Tevékenységi körébe tartozik a bányászat, az acélgyártás és a fémipari ötvözők kitermelése, de az energetikai szektorban is üzleti érdekeltségekkel bír. A vállalat gyártóművei Oroszország 13 régiójában, az Egyesült Államokban, Nagy-Britanniában, Kazahsztánban, Romániában, Litvániában és Bulgáriában találhatóak. A Mechel acélipari ágazata félkész acéltermékek, szén-és különleges acéltermékek, rozsdamentes lapos termékek, valamint fémáruk gyártását és forgalmazását öleli fel. A Mechel piacvezető Oroszországban nemes és különleges acélok, valamint a betonacél és hengerhuzal gyártásában, második helyet foglal el a melegen hengerelt hosszú termékek előállításában. A Mechel OAO jelenleg az első, és ez idáig az egyetlen olyan orosz, illetve középkelet európai acélipari vállalat, melyet a New York-i tőzsdén is jegyeznek. 2009 márciusában a Mechel Csoporton belül hágai székhellyel létrejött a nemzetközi kereskedelmi és szolgáltatási központ, a Mechel Service Global B.V., mely a raktári készletek kis- és nagykereskedelmére szakosodik. Leányvállalatai 15 országban – Európában,

Oroszországban,

Törökországban

és

Kazahsztánban

–

nyújtanak

világszínvonalú szolgáltatásokat ügyfelei számára az egyedi igények figyelembe vételével. A cégcsoport magyarországi kereskedelmi leányvállalatát, a Mechel Service Hungary Kft-t 2010. június 6-án alapították Budapesten.25 A cég acéltermékek széles választékával foglalkozik, mint például betonacél, hengerhuzal, háló, acélhaj, idomacélok, melegen hengerelt lemezek, ötvözött acélok, csövek, zártszelvények és fémáruk, melyeket elsősorban a Mechel romániai és orosz üzemeiben gyártanak. Szakmai gyakorlatomat tölthettem el a Mechel-nél, ahol rengeteg tapasztalatot szerezhettem, számos területre betekintést nyerhettem. Beleláttam a cég struktúrájának működésébe és a társosztályok együttműködésébe, mivel mind a kereskedelmi, mind a logisztikai, mind a marketing, mind a pénzügyi osztályokon eltölthettem egy kis időt. A vállalaton belül az ügyvezető igazgató, illetve az egyes részlegek vezetőinek a nemzetisége 25

www.mechel.com

22

magyar, azonban a felsővezetés orosz, akikkel napi szintű kapcsolatot ápolnak. Így az orosz vezetési stílus rendkívüli befolyással van az itt dolgozó személyekre.

26

www.mechel.com

23

26

3.2.Amerikai vállalat A másik általam megvizsgált vállalat az IBM ISSC – International Business Machine, International Shared Service Center, melyet 2004-ben alapítottak. Az elmúlt években az egyik legjelentősebb beruházása a magyar szolgáltató iparágnak, amely magasan képzett és több nyelven beszélő személyzettel rendelkezik. Az IBM eredetileg egy egyesült államokbeli székhelyű, multinacionális informatikai cég (1911-ben alapították), melynek részvénye egyike annak a harminc részvényből álló kosárnak, amelyből a Dow Jones Ipari Átlagot számítják. Termék és szolgáltatási palettája igen széles, részt vesz hardvergyártásban és szoftverfejlesztésben egyaránt. 27 A Magyarországon található IBM ISSC egyik fő tevékenységi köre azonban a szellemi termékek (hardver és szoftver) kereskedelmi finanszírozása. Ennél a vállalatnál is eltölthettem egy kevés időt főiskolai tanulmányaim mellett, mint diák. Betekintést nyerhettem egy multikulturális cég életébe, ahol számos kultúra találkozik, és napi szintű kapcsolatot tartanak a világ különböző országaival. A cégen belül a felső szintű menedzser amerikai származású, akivel volt szerencsém egy vezetői kérdőívet kitöltetni, illetve egy magyar származású középvezető is segítségemre volt e tekintetben. Míg a Mechel esetében az orosz, itt az amerikai vezetési stílus nagymértékben érezhető, mivel az amerikai származású menedzser jelentős hatással van a cég további vezetőire, illetve a dolgozókra egyaránt. A későbbiekben szeretnék kitérni arra, hogy mennyire voltak nyereségesek a megvizsgált vállalatok. Véleményem szerint úgy szemléltethető mindez leginkább, hogyha mindkét vállalat esetében korábbi évekre visszamenően megvizsgálnánk, hogy hogyan alakultak a bevételek és milyen eredménnyel zárta munkáját az adott cég. Ezt a vizsgálatot azonban nem tudtam teljeskörűen elvégezni, mivel az orosz vállalat 2010-ben alakult, így nem volt lehetőségem korábbi évekkel történő összehasonlításra. Éppen ezért csak a 2010es év esetén vizsgáltam meg a Mechel és az IBM eredményeit.

27

http://www-05.ibm.com/employment/hu/ibmissc/index.html

24

4.KÉRDŐÍVEK KIÉRTÉKELÉSE Dolgozatomban a vezetési stílusokat szeretném megvizsgálni különböző nemzetiségű és stílusú vezetők esetében. Jelen esetben az orosz és amerikai vezetési stílust hasonlítom össze, és ennek hatásait a munkavállalókra illetve a cég eredményeire. Primer kutatásom során kérdőíveket töltettem ki mindkét cég esetében felső és középvezetőkkel, és a dolgozókkal egyaránt, melyek 3 részből álltak. 

Elsődlegesen a menedzserek egyfajta attitűd (beállítódás) ellenőrző kérdőívet töltöttek ki, amelyben arról nyertem képet, hogy pontosan hogyan is vélekednek az adott menedzserek a munkavállalókról, milyen beállítottságúak



A következő lépésben egy preferált munkavégzési stílus felmérést végeztem a menedzserek között, amely egy általános képet mutatott arról, hogy milyen típusúak az adott vezetők, és ezáltal milyen stílust képviselnek.



Végül a dolgozók által kitöltött kérdőívek alapján visszaigazolást kaptam, hogy hogyan is vélekednek erről a vezetési stílusról, milyen kapcsolatot ápolnak a vezetőséggel és mennyire elégedettek.

4.1.Vezetői attitűd ellenőrző kérdőív Az attitűd ellenőrző kérdőívet (lsd.: 1.sz. melléklet) mindkét cég esetében 2-2 vezetővel töltettem ki. A kitöltők életkori átlaga 39 év volt, ugyanis a legfiatalabb vezető egy 29 éves nő, a legidősebb pedig az orosz cég esetében egy 54 éves férfi. Első ránézésre feltűnő lehet, hogy a megkérdezett 4 menedzser között 3 férfi, és csupán 1 nő szerepel, de mindez nem meglepő annak tudatában, hogy az orosz vállalatnál összességében a vezetői pozíciókat csakis férfiak töltik be, míg az IBM-nél a középvezetők között egyaránt vannak férfi és női menedzserek is. A kérdőívek eredményei alapján arra a következtetésre jutottam, hogy a két vállalat vezetői eltérően vélekednek az emberekről, amely élesen megmutatkozik a kérdőívek kiértékelésében. Korábban már szó volt Douglas McGregor elméletéről, az úgynevezett „X” és „Y” elméletről. A következő ábra mutatja, hogy mely elmélet áll gondolkodásmódjukhoz közelebb, hol helyezkednek el az egyenesen:

25

2.sz. ábra A vezetők gondolkodása a munkavállalókról

Mechel 10

15

20

X elmélet

IBM 25 Semleges

30

35

40 Y

elmélet

forrás: saját készítés

Eszerint az orosz vállalat vezetői inkább az „X” elmélet alapján gondolkodnak, azaz az átlagember eredendően nem szeret dolgozni, kerüli a munkát, illetve kényszeríteni, ellenőrizni, irányítani kell azért, hogy megfelelő erőfeszítést tegyenek a szervezeti célok elérése érdekében; ezzel szemben az IBM menedzsereinek gondolkodása sokkal inkább az „Y” elmélethez közelít. Ők a dolgozókra aszerint tekintenek, hogy az átlagember megtanulja nemcsak elfogadni a felelősséget, hanem keresni is azt; a külső irányítás és a büntetéssel való fenyegetés nem kizárólagos módja a szervezeti célok elérésére irányuló erőfeszítések kiváltásának.28 Úgy gondolom, hogy ez egy rendkívül lényeges különbség, mivel korántsem mindegy, hogy hogyan vélekednek az adott szervezet dolgozóiról, ez ugyanis nagymértékben befolyásolja a vezetési stílust. A kérdőívek alapján láthatjuk, hogy míg a Mechel dolgozóit sokkal szigorúbban és gyakrabban ellenőrzik, addig az IBM dolgozói sokkal inkább szabad kezet kapnak munkájuk során, és csak egyes részfeladatok/részeredmények esetében ellenőrzik őket, vagy esetleg abban az esetben, ha bármiféle probléma lép fel a munkafolyamat közben. Az „X” elméleten alapuló vezetés a szakirodalmak szerint autokratikus. A vezető, jelen esetben az orosz igazgató, „erős emberként” mutatkozik be, akinek hatalma és tekintélye a formális szervezeti struktúrában gyökerezik. Az a vezető, aki az „Y” elméletben felvázolt modell szerint jár el, saját tekintélyét és hatalmát inkább a feladatok megoldására használja 28

. Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel, Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest 2006, 92. o. 26

fel, mintsem saját munkahelyi pozíciójának hangsúlyozására. Ő és beosztottai közösen törekednek arra, hogy kidolgozzák a munkához szükséges szabályokat és a jobb eredmények elérésének módszereit29. A két cégnél eltöltött idő alatt abszolút észrevehető volt számomra ez a különbség a két vezetési stílus között. Saját tapasztalataim alapján a Mechel esetében a dolgozók számos alkalommal konzultáltak az ügyvezetővel, vezetőséggel, és annak alapján végezték el munkájukat, ahogyan azt felettesük jóváhagyta. A megbeszélések, tárgyalások folyamán sokkal inkább együttműködő volt a hangvétel, ekkor tárták fel véleményüket a résztvevők, próbálták közösen megoldani az esetlegesen felmerülő problémákat, illetve kérdéseket. Ezzel ellentétben az IBM-nél a munkavállalók saját, önálló feladatkörrel rendelkeznek, amit abszolút saját felelősséggel és időbeosztással végeznek, a lényeg a munka megfelelő elvégzése. Itt a vezetőség nem fektet annyira nagy hangsúlyt a szoros ellenőrzésre. Sok esetben igaz „felügyelik” a dolgozókat, hogy jobb munkát kapjanak tőlük, azonban folytonos ellenőrzéseket nem tartanak, hogy megbizonyosodjanak arról, hogy a beosztottak elvégezték-e a rájuk bízott munkát. A megbeszélések folyamán sokkal közvetlenebb, barátságosabb hangnemet figyelhettem meg. Itt az adott kérdésekre közösen keresték a megoldást, a vezetők sok esetben próbálták kissé rávezetni a dolgozókat a megfelelő eljárásra, bízván abba, hogy éreznek annyi ambíciót a dolgozók magukban, hogy a helyes módon járjanak el, és teljesítsék feladatkörüket.

29

Vámosi Zoltán: Humán erőforrás menedzsment, INOK Kft. Kiadó 2005, 178. o.

27

4.2.Vezetői munkavégzési stílust felmérő kérdőív A preferált munkavégzési stílus felmérés (lsd.: 2.sz. melléklet) alapján az alábbi ábra mutatja azt, hogy az egyes menedzserek hol helyezkednek el és milyen típusú vezetést gyakorolnak munkájuk során. Az egyes pontok az egyes személyeket jelölik az ábrán. Ha megnézzük az eredményeket, láthatjuk, hogy a tengelyek különböző negyedeiben, egymástól elhatároltan helyezkednek el a 2 cég vezetői. Érdekes számomra, hogy válaszaik alapján tehát az egyes vállalatok menedzserei hasonló mentalitást képviselnek, amely előfordulhat, hogy az adott vállalati kultúra sajátosságainak függvénye. Természetesen az egyén személyisége és tulajdonságai is nagymértékben meghatározóak e tekintetben. 3.sz. ábra Vezetők munkavégzési stílusa

Emocionális A

B

C

D

1 Interaktív

Kreatív

2 Tevékenység orientált

(IBM) (Mechel)

3

(Mechel)

4

Praktikus

(IBM)

Módszeres

Intellektuális forrás: saját készítés

28

Megfigyelő

Amint látjuk, a Mechel menedzserei az úgynevezett praktikus vezetési stílust képviselik. Ezalatt azt értjük, hogy intellektuálisak, kellő szaktudással rendelkeznek, amelyet ténylegesen alkalmaznak vezetésük során és ennek segítségével szeretnek hatékonyan

és

gyorsan

dolgozni,

a

„tettek

mezejére

lépni”.

Abszolút

tevékenységorientáltak, azaz a feladatokra koncentrálnak, kevésbé az érzések emberei – nem megérzéseikre, benyomásaikra támaszkodnak, sokkal inkább a tényeket veszik figyelembe. A problémákat is kellő rugalmassággal és hatékonysággal képesek kezelni, nem töprengenek a dolgokon és lépésről lépésre rágják át az adott szituációt, sokkal inkább a teljes helyzetet átlátják és globális látásmódjuknak köszönhetően igyekeznek gyorsan megoldást találni. Az IBM vezetői a módszeres vezető csoportjába kerültek a felmérés alapján, amely egyben a megfigyelő és az intellektuális típus. Ezalatt főként azt értjük, hogy szeretik figyelemmel kísérni a kollégákat, a munkát, a problémás helyzeteket, egészében a munkafolyamatot, hogy eddigi tapasztalataik alapján és kellő szaktudásukkal „módszeresen” kezeljék a helyzeteket, segítsék a dolgozók munkáját és növeljék a hatékonyságot. Megfigyeléseik eredményeként sokszor képesek olyan jó módszereket alkalmazni, ami a későbbiekben számottevő lehet a szervezet fejlődése tekintetében. Fontosnak tartják a munkatársak véleményét, amit szívesen meghallgatnak, és ezekből is a pozitív dolgokat levonva képesek újabb elképzeléseket kialakítani. Ha ezt a két vezetési stílust összehasonlítjuk, véleményem szerint a praktikus vezetés kissé megfontoltabb. Ez a típusú vezető szereti tudni, hogy mivel áll szemben és mi micsoda, mielőtt cselekszik. Szereti igaz a kihívásokat, azonban az orosz kultúrára jellemző magas bizonytalanságkerülés miatt megfontoltan cselekszik. Preferálja a következetességet, igyekszik dolgozóit aszerint motiválni, hogy a leghatékonyabban végezzék a munkát és globálisan kezeljék az adott szituációt. Itt a kulcsszó a praktikusság. A módszeres vezető ezzel ellentétben megfigyeli az adott helyzetet, és hagyja, hogy a beosztottak „kibontakozzanak”. A felfedezett hiányokat és problémákat pedig módszeresen kezeli és adja tudtára az alkalmazottaknak.

29

Mindkét nemzetközi vállalat esetében multikulturális csoportok vannak jelen, amelyek vezetéséhez különböző folyamatstratégiákat fogalmazhatunk meg. Ezek között szerepel a csapatépítés, a kommunikáció módjának kiválasztása, a részvétel ösztönzése, a konfliktusok megoldása. A kitöltött kérdőívek és interjúk alapján ezen tényezők esetében a következők voltak a tapasztalataim: 

A Mechel vezetői nem fordítanak nagy hangsúlyt a csapatépítésre, ugyanis nem szerveznek e célból közös programokat, eseményeket. Viszont a dolgozók sokkal több figyelmet fordítanak egymásra, esetleg névnapok, születésnapok alkalmával. Az IBM esetében ez már sokkal szervezettebb, mivel a menedzsment rendkívül tekintettel van arra, hogy minél inkább kialakítsa az egymás közötti bizalmat különböző csapatépítő tréningek, események során, mint például közös délutáni programok, sárkányhajó edzés…stb.



A kommunikáció tekintetében az orosz vállalat munkanyelvként egyértelműen az oroszt és az angolt használja, míg az IBM esetében a vezetők az angolt jelölték ki közös nyelvnek, amely segítségével a számos más kultúrákból származó emberek könnyen kapcsolatba tudnak lépni egymással és sikeres lehet a közös munkavégzés.



Ezek mellett nagyon fontos, hogy a vezetés az összes dolgozót ösztönözze, hogy vegyen részt aktívan a munkában és merjenek véleményt nyilvánítani az egyes kérdésekben. Ez mindkét cég esetében hasonlóképp alakul, ugyanis a megkérdezett vezetők arra az állításra, miszerint leginkább csak a dolgozók nyomást gyakorló 10 %kának a véleményére adnak, egyhangúan azt válaszolták, hogy ez egyáltalán nem igaz, mivel

minden

alkalmazott

ugyanolyan

mértékben

kap

szót

és

esélyt

a

véleménynyilvánításra. Mindkét vezetőség törekszik arra, hogy az alkalmazottak őszintén el merjék mondani a nézőpontjukat és bátran forduljanak feléjük. A dolgozók válaszai az IBM esetében abszolút fedik is ezt az állítást, ugyanis 50% nagyjából, míg 33,3% teljes mértékben egyetért azzal, hogy őszintén el meri mondani, ha valami nem tetszik vagy nem ért vele egyet. A Mechelnél már más volt az eredmény, mert 62,5% azt állította, hogy inkább nem ért ezzel egyet. Itt a kérdés, vajon miért nem? 

Arra a kérdésre, hogy a cégen belül kialakult konfliktusokba beavatkoznak e vezetők, teljesen eltérően válaszoltak mindkettő esetében, ugyanis vannak vezetők, akik szeretnek ebből kimaradni, és hagyják, hogy a dolgozók megoldják egymás között a konfliktusokat, míg más vezetők szeretik elsimítani a dolgozók között kialakult súrlódásokat, vitákat. 30

Döntések tekintetében, hogyha kategorikusan be kellene sorolni a két cég vezetőit az adott típusok egyikébe, akkor az orosz cég vezetőit a döntés és meggyőzés kategóriába sorolnám be, amely az ún. „Főnök” vezetőtípus, aki tudatában van képességeinek és hatalmának, és ezek felhasználásával hozza meg döntéseit. Az ilyen döntések fogadtatása a beosztottak részéről jellemzően alacsonyabb fokú, mivel a döntésben való részvételük is viszonylag alacsony. Míg az amerikai cég menedzserei inkább a döntés együtt kategóriába tartoznak a Maynard-féle elmélet szerint, amely az úgynevezett „Teamvezető” döntéshozótípus, aki mint vezető szívesen hoz döntéseket csoportosan magas elfogadási hányad mellett.

31

4.3.Dolgozói kérdőívek A megvizsgált cégek nagyságrendileg sem egyformák, ugyanis a Mechel esetében sokkal kevesebb dolgozóról beszélhetünk. Az IBM-nél 18-an töltötték ki, ebből 8 férfi és 10 nő vett részt a felmérésben. Míg a Mechel esetében a 8 kitöltő között 4 férfi és 4 nő szerepelt. A két cég esetében a dolgozói kérdőívet (lsd.: 3.sz. melléklet) kitöltők életkori átlaga is kissé eltérő, ugyanis az IBM ISSC munkavállalóinál ez 28 év, míg a Mechel-nél 35 év. Ebből láthatjuk, hogy az IBM esetében fiatalosabb csapatról beszélhetünk. 4.3.1.Dolgozói elégedettség a munkahelyi légkörrel kapcsolatban Mint korábban már említettem, a vállalat sikeressége nagyon nagymértékben függ attól, hogy a menedzsment milyen humán tőkével rendelkezik, és hogyan tudja rábírni az adott személyeket, hogy a munka elvégzése eredményes legyen. A vezetők azok, akik képesek az ideális szervezeti kultúra és légkör kialakítására, amely teljes mértékben hatással van a munkavállalók hétköznapjaira, ezáltal közérzetükre is. Éppen ezért kutatásom során fontosnak tartottam, hogy megvizsgáljam, hogyan is vélekednek valójában az említett cégek esetében arról a légkörről, ahol hétköznapjaik nagy részét töltik a dolgozók (lsd.: a dolgozói kérdőívek eredményeinek kiértékelésében: 4. és 5. sz. mellékletben). Az alábbi ábra mutatja, hogy az adott vállalatnál mennyire elégedettek munkahelyük légkörével. 4.sz. ábra Dolgozói elégedettség a munkahelyi légkörrel kapcsolatban

100% 80% 60% Elégedettség mértéke

40%

20% 0% Mechel

IBM ISSC

forrás: saját készítés

32

Ez abszolút pozitív képet mutat számomra, mivel mindkét cégnél viszonylag elégedettnek mondhatóak az ott dolgozók, kiugróan magas eltérést sem láthatunk a két eredmény között. 4.3.2.Dolgozói pozitív és negatív vélemények a menedzsmentről Továbbá a kérdőívekben arra kerestem a választ, hogy az alkalmazottak hogyan vélekednek a menedzsmentről, így kértem a kitöltőket, hogy osszák meg pozitív illetve negatív tapasztalataikat a vezetési stílussal kapcsolatban. Az ún. „amerikai stílusú vezetés” esetében a munkavállalók főként azt említették (lsd.: 4. sz. melléklet: pozitív és negatív tapasztalatok a vezetési stílussal kapcsolatban), hogy a vezetők jól képzettek, szakmailag jól felkészültek és a cég figyel a folyamatos továbbképzésekre. Szinten tartják a tudásukat, fejlesztik különböző tréningek alkalmával, ami abszolút arra utal, hogy fontos számukra a saját fejlődésük, ezáltal a hatékonyság növelése is. Az időbeosztással kapcsolatban rendkívül rugalmasnak bizonyultak a menedzserek, mivel a dolgozók saját belátásuk szerint végezhetik munkájukat, nincsenek nap mint nap időkorlátokhoz kötve. A rendszeres megbeszélések alkalmával a beosztottak visszajelzéseket kapnak a teljesítményükről, illetve lehetőség nyílik a problémák feltárására is. A vezető – beosztott kapcsolat jelen esetben sokkal inkább közelibbnek, barátinak mondható, mint formálisnak. Az ellenőrzéseket tekintve nem túl szigorúak, de mégis következetesek. Ezzel szemben az ún. „orosz vezetési stílussal” kapcsolatban főként azt emelték ki (lsd.: 5. sz. melléklet: pozitív és negatív tapasztalatok a menedzsmenttel kapcsolatban), hogy rendkívül rugalmas a vezetőség, gyorsan reagálnak a megoldatlan problémákra, és azonnal cselekednek, nem halogatják a dolgokat. Pozitív hozzáállásuknak köszönhetően a dolgozók nyitottak és bármikor fordulhatnak hozzájuk a felmerült kérdésekkel és problémákkal. Itt is viszonylag jó kapcsolatot ápolnak a beosztottakkal, de mégsem annyira közeli és „baráti”, mint az amerikai esetében. A kettő közötti lényeges különbség, hogy az amerikai vezetésnél láthatjuk, hogy nagy hangsúlyt fektetnek a közösség összetartására, a csapatszellem kialakítására, ugyanis számos alkalommal szerveznek összejöveteleket és programokat, hogy közelebb kerüljenek egymáshoz, jobban megismerjék egymás mentalitását, így a csapat összetartása

33

is sokkal szorosabbá válik a munkavégzés során, nagyobb az esély a fesztelenebb, kellemesebb légkör kialakulására. Az orosz vezetési stílust azonban kissé „ridegnek” tartják, mivel a kérdőívekből is kiderült, hogy a dolgozók hiányolják a csapatépítést. Nagyon ritkán vannak közösen szervezett események, rájuk sokkal inkább csakis a munkakapcsolat jellemző. A Mechel Service Hungary Kft.-nál vannak orosz származású dolgozók is, akik kimondottan úgy vélekedtek a dologról, hogy ez náluk nem szokás. Ők kategorikusan a feladatra koncentrálnak, szeretik pontosan és precízen végezni a munkájukat, és az irodán kívüli közös összejövetekhez kevésbé vannak hozzászokva. Persze nincs ellenükre, de mégsem megszokott náluk. 4.3.3.Vezető – beosztott kapcsolat bemutatása Az előzőekben ismertettem, hogy mik a pozitív, illetve negatív tapasztalataik a beosztottaknak a menedzsmenttel kapcsolatban. Ami még ennél is fontosabb, hogy milyen kapcsolatot ápolnak az alkalmazottakkal a menedzserek. Fred E. Fiedler híressé vált modelljében (Fiedler – 1967) a hatékony vezetési stílust a csoportszituációba beágyazva igyekszik feltárni. A modell elemei a csoportszituációt leíró tényezők: a vezető – beosztott viszony (VBV), a feladat strukturáltsága és a pozícióból fakadó hatalom, valamint a vezetési stílus. Ezen tényezők közül Fiedler egyértelműen a vezető – beosztott viszonyt tartja a legfontosabbnak, mivel arra hivatkozik, hogy a beosztottak körében népszerű, elfogadott vezető anélkül is képes keresztülvinni akaratát, hogy élnie kellene a szervezet adta tekintélyével. Minél nagyobb iránta a csoporttagokban a bizalom, annál kisebb erőfeszítéssel képes elérni, hogy beosztottjai engedelmeskedjenek.30

Azonban

véleményem szerint a VBV – t erősen befolyásolja a vezetési stílus, mivel fontos, hogy hogyan motiválja, irányítja őket, hogyan viszonyul hozzájuk…stb. Ezáltal alakulhat ki a dolgozókban a vezetővel kapcsolatban egy pozitív, esetlegesen egy negatív kép. A vizsgált vállalatok esetében elmondható, hogy mindkét cégnél jónak ítélhető a VBV, mivel az orosz vállalat esetében 62,5 % nagyjából, 37,5 % pedig teljes mértékben egyetért azzal az állítással, miszerint jó kapcsolatot ápol a vezetőséggel. Az amerikai cég esetében 55,6 % nagyjából, 38,9 % pedig teljesen egyetért ezzel a kijelentéssel.

30

Közgazdasági szemle: XXXVI. évfolyam, 1989. január, 85. és 95. o.

34

Ezeket az

eredményeket összevetve azt láthatjuk, hogy általánosságban jó kapcsolatot tartanak fenn a vezetők a beosztottjaikkal.

35

4.3.4.Motiváció megjelenési formái a két szervezetnél A megfelelő motiváció is elengedhetetlen mindenegyes szervezetnél, ugyanis azt mondhatjuk, hogy a teljesítmény a motiváció erősségével arányosan növekszik. Ha a vezető kellőképpen ösztönzi, motiválja a dolgozóit, akkor az eredmények is jobbak lehetnek és a kapcsolat minősége is javulhat a két fél között. Éppen ezért a következőkben erről az oldalról vetettem össze a két menedzsmentet. Fontos, hogy a vezetők komoly hangsúlyt fektessenek a motivációra és annak eszközeire. Ha a menedzsment törekszik ezzel kapcsolatban a legjobb módszer kialakítására, akkor számos esetben jobb eredményekre számíthat. Az általam megvizsgált cégeknél elsősorban azt tapasztaltam, hogy főként a bérezést és a szóbeli elismerést emelték ki leginkább az alkalmazottak. Az IBM esetében a munkavállalók abszolút pozitívan vélekedtek a bérezésről és juttatásokról, azonban találkoztam 1-2 rendkívül negatív véleménnyel is (lsd.: 4. sz. mellékletben – negatív tapasztalat a vezetéssel kapcsolatban), mint például, hogy nem megfelelő a menedzsment teljesítménymérő rendszere. Ezek a válaszadók azt emelték ki, hogy nehezen lehet azt a szintet elérni, ami fizetésemeléssel jár. Nincs évente inflációkövető fizetésemelés, illetve az egyéb juttatások aránya sem túl magas. Előfordult már, hogy az új dolgozókat magasabb fizetéssel vették fel, mint a már régebbi alkalmazottakat. Nos, ez egy érdekes kérdés, mivel nehéz a vállalat vezetőinek egy olyan igazságos rendszert kialakítani ezzel kapcsolatban, ami mindenki számára megfelelő lenne. Azonban a munkavállalók többsége úgy nyilatkozott, hogy ténylegesen odafigyelnek a teljesítményre, és a munkájukat alaposan és jól végző munkatársakat sok esetben fizetésemeléssel jutalmazzák. Én, személy szerint ezt tartom igazságosnak, mivel nem feltétlenül az a helyes, hogy a legrégebben ott dolgozó személy fizetése a legmagasabb. Ugyanis egy új munkatárs lehet sokkal hatékonyabb és több bevételt hozhat a cég számára. Emellett pozitív motivációs eszköznek tartották, hogy a vezetőség számos esetben elismeri a munkát, és a dolgozók 77,8%-a azt állította, hogy a teljesítményértékelés négyszemközt

történik,

mely

során

konkrét

visszaigazolást

kapnak

munkájuk

megfelelőségéről, esetleg gyengeségeikről, amin javíthatnak a későbbiekben. Az előrelépési lehetőség is jelen van a vállalatnál, így a dolgozóknak esélye van kihívásokban gazdagabb munkakör betöltésére is, azonban akik kevésbé motiváltak az

36

előrelépésre, ők a monotonitásra panaszkodva azt vallották, hogy nem érzik kihívásnak annyira jelenlegi munkájukat. Az orosz cég esetében az volt a tapasztalat, hogy a vezetők számos esetben használják a dicséretet, mint motivációs eszközt, azonban erős hiányosságként említették a jutalékot. Tapasztalataim alapján a kereskedők sok esetben ezáltal ösztönözhetők a legjobban, így ez mindenképp negatív a cég szempontjából és ezen változtatni kellene a menedzsmentnek. Azonban pozitívumként emelték ki a céges autók használatát, amit a vállalat vezetősége azért tart fenn, hogy a kereskedők személyes kapcsolatot ápolhassanak az ügyfelekkel. A személyes kontaktus megteremtése egyet jelenthet egy bizalmasabb üzlet – partneri kapcsolat kialakításával, melyből hosszútávon természetesen profitálhat a cég. 4.3.5.A vezetők mikro/makroszintű befolyása a munkafolyamatokba A két vezetési stílus közötti egyik lényeges különbség ebben a tényezőben mutatkozott meg. Szakmai gyakorlatom eltöltése alatt ugyanis szemtanúja lehettem, hogy az orosz vállalat vezetői nap mint nap részletes információkat gyűjtenek be a dolgozók munkafolyamataival kapcsolatban, szeretnek tisztában lenni a hétköznapi mikroszintű eseményekkel, problémákkal. A kommunikáció egyik leggyakoribb formájánál, a dolgozók által elküldött emaileknél, a vezetők is értesülnek az információkról, mivel sok esetben ők is szerepelnek a címzettek listájában, hogy nyomon követhessék a folyamatokat. Ezzel ellentétben az amerikai vállalat menedzserei kevésbé folynak bele az effajta mikro analízisbe, ugyanis ők ennyire részletes visszajelzést nem kapnak a napi folyamatokról, inkább a nagyobb eredményekre, mutatószámokra kíváncsiak.

37

4.3.6.Az elvárt és teljesíthető szint vizsgálata A következő ábrákon azt szeretném szemléltetni, hogy a két vállalaton belül a dolgozók mennyire értenek egyet azzal az állítással, miszerint „Abszolút megegyezik az elvárt és a teljesíthető szint a cégnél.” Ezáltal mennyire leterheltek, milyen mértékben kell túlórázniuk. 5. sz. ábra Felmérés az orosz vállalat esetében az elvárt és a teljesíthető szintről

Teljes mértékben megegyezik

Inkább nem ért egyet (37,5 %) Nagyjából egyetért (50%) Teljes mértékben egyetért (12,5 %)

forrás: saját készítés

6. sz. ábra Felmérés az amerikai vállalat esetében az elvárt és teljesíthető szintről

Abszolút megegyezik Egyáltalán nem ért egyet (5,6 %) Inkább nem ért egyet (22,2 %) Nagyjából egyetért (38,9 %) teljes mértékben egyetért (33,3 %)

forrás: saját készítés

38

A Mechel esetében észrevehetjük, hogy az alkalmazottak többsége egyetért az állítással, mivel feladataikat általában az elvárásoknak megfelelően tudják teljesíteni, nem érzik megterhelőnek azt, illetve nagyrészt időben képesek elvégezni a munkájukat, nincs szükség túlórára. Az ő esetükben a munkaidő is sokkal kötöttebb, mivel 8.00 – 17.00 óra között tartózkodnak az irodában. Az IBM esetében már kissé megoszlott a vélemény, ugyanis itt többen említették azt, hogy főként havi záráskor több túlórára van szükség, és ekkor sokkal feszítettebb a munkatempó is. Azonban a leggyakrabban adott válasz itt is az volt, hogy nagyjából egyetértenek az állítással. Úgy tűnik tehát, hogy a menedzsment mindkét esetben igyekszik egy olyan elvárt szintet kialakítani, ami még teljesíthető a beosztottak által. Törekednek arra, hogy a stressz szint is még az elfogadható intervallumon belül maradjon. Azonban itt érzékelhetjük, hogy az orosz vezetési stílus szorosabb ellenőrzést gyakorolva igyekszik a dolgozókat figyelmeztetni a határidőkre, sokszor sürgeti munkavégzésüket. Itt az előírt utasítások és a szoros kontroll miatt sokkal inkább képesek kordában tartani a munkavégzést, míg az IBM esetében a dolgozók több esetben szabad kezet kapnak, aminek hátránya lehet, hogy az időgazdálkodással nem megfelelően bánó dolgozók kicsúsznak a határidőből, esetleg sokat túlóráznak, felhalmozódnak az elvégzendő feladatok. Ez persze nagymértékben függ a dolgozó személyiségétől is, mivel ha az illető kevésbé képes megfelelően beosztani az idejét, akkor a munka mennyiségétől függetlenül is csúszás történhet. Éppen ezért a vezetőség feladata, hogy tisztában legyen a dolgozók képességeivel és ennek megfelelőn lássa el munkával és ösztönözze őket, hogy a lehető legjobbat hozzák ki magukból a dolgozók. Az effajta képességek elsajátításához is szükség van arra, hogy a vezetők jól képzettek legyenek, tréningeken bővíthessék tudásukat, képesek legyenek az emberekkel megfelelően bánni, felismerni azt, hogy az egyének milyen típusúak.

39

4.3.7.Átalakító vs. hagyományos vezetés Megfigyelésem során azt tapasztaltam, hogy attól függetlenül, hogy az orosz vezetők kissé következetesebbek és „keményebbek”, mint az amerikaiak, ennek ellenére nem tartoznak a konzervatív - hagyományos vezetők közé. A megbeszélések folyamán észrevehető volt, hogy mindkét eredményekről

(pozitívakról,

vállalat

negatívakról

menedzserei egyaránt),

beszámoltak mindezt

a

jelenlegi

megvitatták

az

alkalmazottakkal, illetve ezek megoldásaira koncentráltak. A fő hangsúly azonban mindkét vezetőség számára a hosszú távú, jó munkából és kapcsolatokból származó nyereségen van A megkérdezett menedzserek mind hasonlóképp vélekedtek, miszerint gyakran kezdeményeznek újításokat, és hajlandóak a változtatásokra bizonyos esetekben, ha azt jónak ítélik. Mind az orosz, mind az amerikai cégnél a vezetők például többször is jártak a külföldi társcégeknél, ahol pozitív és negatív tapasztalataikat hasznosítva változtattak, alakítottak a szervezet és a vezetés struktúráján. Az amerikai vezetési stílust képviselő vezetők pedig azt is megemlítették, hogy tréningeken, tanfolyamokon való részvételükkel igyekeznek fejlődni és a legújabb módszereket elsajátítani. Valóban elmondható mindkét vállalat vezetőiről, hogy hajlanak az újítások felé, azonban nem hagyhatjuk figyelmen kívül az újítások mértékét. Ugyanis az orosz vállalat is a maga módján újítónak számít, de korántsem annyira, mint az amerikai. 4.3.8.A megbeszélések közötti lényeges különbség a két cég esetében A megbeszélésekkel kapcsolatban még mindenképp fontosnak tartom, hogy beszámoljak azok légköréről. Az IBM esetében ez közvetlenebb volt, a beosztottak sokkal bátrabban osztották meg véleményüket és vettek részt az adott témák megbeszélésében. Előfordult olyan eset is, amikor a rendszeres heti megbeszélés során kevésbé voltak sürgősen elintézendő és megbeszélendő dolgok, így a csapat teamleader-e egyfajta csapatépítő játékkal hozakodott elő, amely a cég munkájával kapcsolatos activity volt. Így azt a fél órát felszabadultabb légkörben tölthették el a dolgozók és ezt követően, kissé megszakítva a monoton munkát, kikapcsolódva térhettek vissza feladatukat végezni. Míg a Mechel esetében is viszonylag „aktívan” részt vettek a megbeszélésben, azonban itt kissé feszélyezettebb volt a légkör számomra.

40

4.4.Vezető és kultúra Számos kutatás során vizsgálták a vezetés és kultúra kapcsolatát, azonban legalaposabban Schein járta körül a témát, mivel egy egész könyvet szentelt ennek. Schein munkáiból is kiderül, hogy a vezetőnek determináns szerepe van a kultúra kialakulásánál. Az alapító által lefektetett kulturális alapok beépülnek az egész szervezet értékrendjébe, hogy aztán legyen mire támaszkodni problémás helyzetekben és válság idején. 31 Az orosz vállalatnál valóban befolyásolta a szervezeti kultúra kialakulását a jelenlegi vezető, mivel korábban már említettem, hogy 2010-ben jött létre a cég, és azóta is az akkori vezető áll a vállalat élén. Az IBM esetében ez már kevésbé mondható el, mivel magyarországi alapítása óta számos vezető tartotta kézben az irányítást. Mindkettő esetében azonban főként a megfelelő személyzet kiválasztásával, és a munkakörnyezet fizikai elrendezésével formálhatja leginkább a kultúrát a vezető. Még ha nem is tudatosan, akaratlanul is olyan egyéneket választanak ki új felsővezetők és alkalmazottak felvétele során, akik illenek az ő értékrendjükbe és az adott kultúrába. Emellett kevésbé nyilvánvaló a vezető kultúraformáló szerepe a fizikai elrendezést illetően. Pedig az épületek, irodák elrendezését érintő vezetői döntések, jelentős befolyással bírnak az alkalmazottak kommunikációs és kapcsolatteremtő szokásaira és módszereire. Ezek az elrendezésbeli képződmények nagyban meghatározzák a strukturális hatékonyságot, a team munka lehetőségeit. 4.4.1.Dolgozói vélemény a munkakörülményekről A dolgozói elégedettségi kérdőívben az alkalmazottak különböző típusú irodákat ábrázoló

képek

közül

választhattak,

amely

leginkább

hasonlít

jelenlegi

munkakörülményeikhez, ezt követően pedig megosztották pozitív és negatív véleményüket ezzel kapcsolatban. Ezt azért tartottam fontosnak, mivel a vállalati siker középpontjában a dolgozó áll, aki révén a szervezet még sikeresebbé válhat.

A dolgozók megfelelő

munkakörnyezeti feltételeinek biztosításával pedig javítható a közérzetük, hangulatuk, az alkalmazottak és a cég közötti viszony; mindez pedig hatással lehet az eredmények alakulására is. Ezért fontos, hogy a menedzsment milyen körülményeket biztosít a beosztottak számára.

31

Heidrich Balázs: Szervezeti kultúra és interkulturális management, Bíbor kiadó 2000, 51-53. o.

41

7. sz. ábra

8. sz. ábra

Mechel dolgozóinak választása

IBM dolgozóinak választása

forrás:www.google.hu

forrás:www.google.hu

A fenti ábrák azt az irodatípust ábrázolják, amely leginkább hasonlít jelenlegi munkahelyükhöz. Irodájukról, ahol mindennapjaikat töltik, az orosz vállalat dolgozói azt nyilatkozták (lsd.: 5. sz. melléklet – vélemények az irodáról), hogy túl sokan vannak egy kisebb légtérben, ami abból a szempontból jó, hogy gyorsan tájékozódnak a vállalaton belüli információkról, illetve azokkal a kollégákkal, akikkel együtt dolgoznak, sokkal jobban megismerhetik egymást. Azonban nagy hátrány az intimitás hiánya, illetve a kommunikáció bizonyos formáinál, mint például telefonálás, kissé nagy a hangzavar és az adott irodában dolgozók mindannyian teljes mértékben fültanúi lehetnek a beszélgetésnek. Ez bizonyos esetekben rendkívül zavaró lehet. Az IBM esetében a dolgozók (lsd.: 4. sz. melléklet – vélemények az irodáról) az egy légtérben történő munkavégzést előnyösnek tartották abból a szempontból, hogy elősegíti a kapcsolatok kialakulását és fenntartását, gyors az információáramlás, könnyen segítséget tudnak kérni több embertől is munkavégzésük során és az egy légtér rákényszeríti arra a dolgozókat, hogy csapatként működjenek együtt. Azonban hátrányként említették, hogy túl sok embernek kell egymáshoz igazodnia, amire egyesek alkalmatlanok. Néhány esetben túl zajos, sok külső hatás éri a beosztottakat, mely sokszor zavaró, például hangos a nyomtató, egyes emberek hangosan kommunikálnak. Ez pedig nagymértékben hatással van a munkavégzésre, mert nagy zajban kevésbé tud az ember megfelelően a munkájára koncentrálni, nagyobb az esély a figyelem elterelődésére. A kettő közötti egyik lényeges különbség az volt, hogy az amerikai vállalatnál jóval nehezebb az egymáshoz való alkalmazkodás, mivel például a hűtés – fűtés szabályozása is

42

körülményesebb a nagyobb létszám miatt, illetve a tisztaság fenntartásához is több figyelemre van szükség ennyi dolgozó esetében. Az orosz szervezetnél ezek sokkal jobban kiküszöbölhetők, ugyanis egy légtérben kisebb közösségről beszélhetünk. A két teljesen eltérő munkakörülménynek egyaránt vannak pozitív és negatív oldalai, amelyekkel tisztában vannak az ott dolgozók, azonban összességében elégedettnek mondhatóak, ugyanis a munkahelyi körülményekkel és légkörrel való elégedettségre egy 10-es skálán az orosz vállalat beosztottainak válasza átlagosan 6,88 volt, míg az IBM dolgozói átlagosan 8-asra értékelték mindezt. Az úgynevezett egy légterű, „open office” – ban dolgozó egyének kissé elégedettebbnek tűntek.

43

4.5.Érzelmi intelligencia Az érzelmi intelligenciáról már szó volt korábban (lsd.: 8. oldal), ami elengedhetetlenül fontos egy vezető esetében, ezáltal válhat jobbá és teljesíthet hatékonyabban. Tehát különböző képességekkel kell rendelkeznie, mint például önértékelés képessége, rugalmasság, célorientáltság, bizalom, konfliktuskezelés, kölcsönös függés képessége. Az általam megkérdezett vezetők úgy nyilatkoztak erről, hogy fontosnak tartják ennek fejlesztését, de kevésbé van idejük rá a mindennapokban, vagy legalábbis sajnálják az időt erre fordítani. Mindannyian úgy vélekedtek, hogy nem figyelnek oda tudatosan ezekre a tényezőkre. Saját hibáikkal és gyengeségeikkel tisztában vannak ugyan, amin persze sok esetben igyekeznek változtatni, így megragadják az alkalmat, hogyha van lehetőségük újabb tréningeken való részvételre. Ez főként az IBM menedzsereire igaz, ugyanis ők több esetben említették, hogy a cég biztosít számukra fejlődési lehetőséget, mivel volt szerencséjük már különböző menedzserfejlesztő tanfolyamokhoz, mint például „time management” tréning, vagy asszertív kommunikációs tréning. Azonban egyaránt volt már szerencséjük mind a Mechel, mint az IBM vezetőinek a külföldi társcégek struktúráit, rendszereit személyesen is megismerni, ami szintén elősegítette fejlődésüket és hasznosítani is tudtak egyes dolgokat ebből saját cégük vezetésénél. Az érzelmi intelligencia fejlesztésére tudatosan is többet kellene azonban fordítaniuk a menedzsereknek, ugyanis heti szinten hacsak egy kevés időt is fordítanának rá, már érezhető lenne a pozitív változás nemcsak munkájuk során, hanem az élet számos más területén is.

44

4.6.A cégek gazdasági szempontból történő vizsgálata Amint korábban már említettem, nem volt lehetőségem korábbi évekre visszamenően megvizsgálni az eredményeket, így a 2010-es év adatai állnak csupán rendelkezésemre. Azonban mindenképp meg kell említeni, hogy míg az egyik kereskedelmi, addig a másik szolgáltatással foglalkozó vállalat, illetve nagyságrendjüket tekintve sem azonosak a cégek. Ez az eredménykimutatásból is észrevehető, ugyanis az orosz vállalat személyi jellegű ráfordításainak összege 26 600 e Ft volt 2010-ben, az amerikainál pedig 8 707 516 e Ft. Ebből láthatjuk tehát, hogy az IBM esetében sokkal több munkaerőt alkalmaznak, ahol a nagyobb létszám miatt még szervezettebb menedzsmentre van szükség. A következőkben a vállalatok nyereségességét vizsgáltam meg. Az alábbi táblázatban láthatjuk

a

Mechel

eredménykimutatásának

egyes

részadatait,

melyből

arra

következtettem, hogy mennyire volt nyereséges a cég az előző év végén. 9. sz. ábra 2010-es eredménykimutatás adatai

(adatok e Ft-ban)

2010

Értékesítés nettó árbevétele

1 048 730

Üzleti tevékenység eredménye

-56 663

forrás: saját készítés

32

2010-ben tehát az orosz cég 5,4 %-os veszteséggel zárta teljesítményét, amelyet az üzleti tevékenység eredményének és az értékesítés nettó árbevételének hányadosaként kaptam meg. Ez nem feltétlenül jelenti azt, hogy nem megfelelően folytatta tevékenységét, mivel egy induló vállalat esetében szükség van bizonyos megtérülési időre ahhoz, hogy nyereségessé váljon.

32

http://www.e-beszamolo.kim.gov.hu/

45

Az IBM ISSC esetében pedig az alábbi táblázat szemlélteti az értékesítés nettó árbevételét és az üzemi (üzleti) tevékenység eredményét. 10. sz. ábra 2010-es eredménykimutatás adatai

(adatok e Ft-ban)

2010

Értékesítés nettó árbevétele

21 218 075

Üzleti tevékenység eredménye

1 585 763

forrás: saját készítés

33

Mindez 7,5 %-os nyereségességet jelent az amerikai vállalat számára. Ezek az eredmények egy átfogó képet mutatnak az előző éves teljesítményükről, azonban nem áll módomban kijelenteni, hogy az orosz cég menedzsmentje bármiféle hibát vétett volna vezetése során, ami miatt 5,4 %-os veszteséggel zárta az évet. Számos tényező játszik szerepet ezeknek az alakulásában, mint például, hogy induló vagy befutott vállalatról van szó, különböző külső tényezők, globális és lokális politikai, illetve gazdasági tényezők – vagy egy válság is okozhat efféle eredményt…stb. Sok esetben azonban összefüggéseket keresnek a vállalat nyereségessége és a menedzsment sikeres munkája között, ami részben igaz. Ugyanis egy jól működő vállalat nagyrészt a megfelelő irányításnak köszönhetően sikeres; képes megfelelően motiválni az embereket, a maximumot kihozni belőlük, globálisan átlátni a vállalat helyzetét és ennek köszönhetően képes irányt váltani a helyes út felé. Másrészt egy kiváló menedzser által vezetett cég esetében is bekövetkezhetnek nehezebb időszakok, esetleg kisebb – nagyobb veszteségek kialakulása. Éppen ezért nem kívánok túlzottan messzemenő következtetéseket levonni a menedzserek képességeit illetően ezekből az eredményekből, csupán szemléltetni szerettem volna az egyes vállalatok esetében az egyes eredmények alakulását.

33

http://www.e-beszamolo.kim.gov.hu/

46

5.ÖSSZEGZÉS Felmérésem során két eltérő szervezeti kultúrával és vezetési stílussal találkozhattam. Mindkét típust érdekesnek találtam arra, hogy szakdolgozatom témájául szolgáljanak, illetve mindkettő esetén vannak pozitívabb és negatívabb tapasztalatok is. A Mechelnél az orosz vezetési stílus inkább közelít az autokratikus stílus felé, és munkavállalóira is úgy tekint, hogy ők kevésbé szeretnek dolgozni, egyetlen dolog motiválja őket – a pénz. Vezetésüket így sokszor jellemzi az alkalmazottak ellenőrzése, figyelemmel kísérik a munkavégzést, észben tartják a határidőket, amit több alkalommal is a beosztottak tudtára adnak. A felülről történő utasítások kevésbé kerülnek megbeszélésre, minden esetben úgy történik, mint ahogyan azt előírták, még ha nem is tartják a vállalaton belül azt a lehető legjobb módszernek. A vezetők inkább a döntés – meggyőzés kategóriába tartoznak, akik kevésbé törődnek azzal, hogy minél magasabb elfogadási hányad mellett történjen a döntéshozatal. A véleménykülönbségek előjöhetnek a megbeszélések folyamán, azonban a döntések mindenki számára elfogadásra kerülnek, belátván azt, hogy nem tudnak ezen az adott helyzetben változtatni, így alkalmazkodnak hozzá. Az orosz kultúráról és menedzsmentről leírtak alapján tehát itt is láthatjuk, hogy határozottságuknak és keménységüknek köszönhetően a legtöbb esetben próbálják véghezvinni akaratukat. A hétköznapokban történő munkavégzés azonban rendkívül rugalmas, mert e tekintetben bármiféle problémás kérdés felmerül, gyorsan próbálnak megoldást találni és helyrehozni azt a lehető legegyszerűbben. A teljesítményértékelés során vegyesen kapnak dicséretet illetve negatív kritikát is az alkalmazottak, igaz néhány esetben kissé „nyers” formában. Ezen vezetési stílus érezhető a vezető – beosztott (VBV) viszonyon is, mivel a korábban bemutatott ábra alapján láthattuk, hogy jó kapcsolatot ápolnak a vezetőséggel a munkavállalók, azonban összehasonlítva a másik cég esetével kevésbé közeli és informális.

47

Ezzel szemben az „amerikai stílust” képviselő vezetők közelebb álltak az „Y” elmélethez, miszerint ők úgy vélekednek, hogy szeretik a munkájukat a dolgozók, felelősnek érzik magukat az iránt, és nem csak a pénz motiválja őket annak elvégzésénél, hanem akár saját fejlődésüket is látják benne és kihívásként fogják fel a munkát. Felfogásuk miatt így sokkal inkább szabad kezet adnak az alkalmazottaknak, több esetben is bevonják őket a döntéshozatalba, és hasznosítják a vezetők a jól megfogalmazott, kreatív döntéseket. Ezáltal a dolgozók „értékesebbnek” érezhetik magukat a munkahelyükön, mivel számítanak nagymértékben az ő véleményükre is. Ezen vezetők esetében tehát megfigyelhető volt, hogy sokkal inkább odafigyelnek arra, hogy döntéseik elfogadási aránya magasabb legyen. Ez az úgynevezett teamvezető igyekszik minél jobb csapat kialakítására, így csapatépítő programokat szervez a jobb kapcsolatok megteremtése érdekében. Ez általában is jellemző az amerikai cégekre, hogy fontos az együttműködés, a csapat fogalom. A menedzserek saját fejlődésüket is szem előtt tartják, mivel tréningeken vesznek részt, ezzel fejlődik érzelmi intelligenciájuk is. Azonban a tréningeken/tanfolyamokon kívül tudatosan erre nem fordítanak energiát és időt. Itt is fontos a kollégákkal való egyenlő bánásmód, illetve hogy képesek legyenek elkülöníteni az egyénekkel kapcsolatban a munka - és a személyes kapcsolatot és véleményt. Mivel az amerikai vezetés esetében a beosztottak érzik, hogy jogot és felelősséget kapnak

bizonyos

esetekben,

így

munkájukat

is

sokkal

figyelmesebben

és

felelősségteljesebben végzik. Számos esetben előfordul, hogy kötetlen munkaidejük miatt akár hamarabb is hazamehetnének, nagyrészük azonban saját akaratukból tovább marad benn a cégnél, hogy elvégezze az aznapra szánt feladatokat. Ebből azt láthatjuk, hogy elkötelezettek a munkájuk iránt és a csoportjuk/csapatuk iránt. Itt megjelenik tehát a nagyobb összetartás, míg a Mechel, az orosz vállalat esetében csak ritka esetekben fordul elő az, hogy munkaidő után is bennmaradjanak a munkavállalók, főleg önszántukból.

48

Összefüggésében láthatjuk, hogy az IBM esetében a vezetők inkább hajlanak az újítások felé, a csapat „összekovácsolására” törekednek, nagyobb önállóságot biztosítanak a munkavállalóknak, és az alkalmazottakról való gondolkodásukat is a pozitív szemlélet jellemzi. Ebben az esetben sokkal inkább megfigyelhető az empowerment módszerének alkalmazása is, amelyet korábban a hatékony vezetés egyik sikeres tényezőjeként említettem. Itt több hangsúlyt fektet a menedzsment a tréningek fontosságára is, így sokkal nagyobb az esély arra, hogy ez a módszer sikeresen működjön a vállalat körében. Az orosz vezetési stílus lényege azonban következetességében és egyben rugalmasságában, illetve határozottságában rejlik. Ők sem sorolhatóak egyértelműen a hagyományos menedzserek közé, azonban mégis látszik a különbség a két vezetési stílus között. A Mechel-nél a dolgozók esetében annak ellenére, hogy többségük úgy vélekedett, hogy teljes mértékben vállalják a felelősséget az elkövetett hibákért, mégis sokkal inkább érzékelhető a felelősségvállalástól való ódzkodás, illetve a kudarctól való félelem, ami egyben az empowerment megvalósulásának akadályai között szerepel. A felmérések alapján láthattuk, hogy szoros ellenőrzés jellemzi a menedzsment munkáját, így esetlegesen a dolgozók is gátolva vannak saját ötleteik kibontakoztatásában és néhány esetben kissé frusztráltnak is érezhetik magukat. Ezek azok a tényezők, amelyek akadályozhatják a maximális hatékonyságot. Az amerikai mentalitásból fakadóan (kevésbé bizonytalanságkerülők), a vezetők optimistán állnak a változásokhoz, illetve a dolgozók által esetlegesen elkövetett hibákhoz. A vezetési stílusukra főként az jellemző, hogy módszeresen megfigyelik a helyzeteket, problémákat és megpróbálnak minden egyes esetben fejlődni, javítani az adott probléma megoldásán. Bíznak a dolgozókban, így a kisebb hibák elkövetését, természetesen az ésszerűség kereti között, még elfogadhatónak értékelik. Azonban az ugyanolyan körülmények között elkövetett, ugyanolyan típusú, ismétlődő hibákat már nem tolerálják. Az orosz vezetési stílus esetében ezeket a dolgokat megpróbálják kiküszöbölni, ugyanis ők kissé elzárkóznak ezektől az újításoktól és a teljes felelősség átadásától, mivel erősen bizonytalanságkerülők,34 ami nem egyenlő azzal, hogy ezáltal a kockázatokat is kerülik. Sőt, a kihívásokat keresik, és sokszor kockázatot is vállalnak az üzletben. Azonban

34

Geert Hofstede és Gert Jan Hofstede: Kultúrák és szervezetek, az elme szoftvere, McGraw-Hill, 2005 és VHE Kft. Pécs, 2008, 216.o./5.1. sz. táblázat

49

szeretik kezükben tartani a hatalmat és a dolgozókat „irányítani”, mint ahogyan azt a vezetői attitűd kérdőív is mutatta. Azonban összességében nézve a két eltérő szervezeti kultúrát és vezetési stílust észrevehető, hogy az amerikai esetében kissé elégedettebbnek mondhatóak a dolgozók mind a jelenlegi munkahelyüket illetően, mind pedig az ottani légkörrel kapcsolatban. Mindez annak köszönhető, hogy általánosságban jó kapcsolatot ápolnak a vezetőséggel, tehát megfelelő a dolgozó-vezető kapcsolat. A menedzserek nagyobb bizalommal fordulnak feléjük, ami meghozza gyümölcsét, mivel a menedzser felé is hasonlóképp fordulnak az alkalmazottak. Ez az egyik legfőbb kulcsa a vezetési stílusuknak, mivel a bizalom miatt a dolgozók felelősségteljesek, értékesnek érzik magukat, így nagyrészük keresi a kihívásokat és a tenni akarás jellemzi a munkájukat. Mindez a vállalat eredményeire is nagyban hatással lehet, ugyanis ezáltal sokkal motiváltabbak a munkavállalók és képesek a jobb eredmények elérésére. Mivel az orosz vezetési stílus inkább az X elmélethez közelít, illetve inkább autokratikus vezetőknek mondhatóak, így az ő esetükben nehezebb közeli, rendkívül jó kapcsolatot kialakítani a dolgozókkal, mivel ezek a vezetők nehezebben nyerik el a szimpátiát, sőt néhány beosztottból inkább ellenszenvet váltanak ki. Éppen ezért eredményesebb és jobb kapcsolatot alakíthatunk ki, ha a vezető a demokratikusabb stílushoz közelít. Döntés szempontjából pedig a teamvezető az, aki a lehető legkedveltebb, mivel ő abszolút érdekelt a dolgozók véleményét illetően is. Azonban úgy gondolom, hogy egy vállalat sikerét tekintve nem elegendő az, hogy a menedzsment törekszik a jó kapcsolatokra, tehát úgynevezett kapcsolatcentrikus vezető, mivel mindez kevés ahhoz, hogy kiváló teljesítményt érjenek el. A megoldás az aranyközépút! Ugyanis ahhoz, hogy egy vezető hatékony és egyben sikeres is legyen, szükség van arra, hogy szimpátiát váltson ki beosztottaiból és emellett következetes, céltudatos és munkáját illetően hatékony legyen, és ne bonyolódjon túlzott baráti viszonyba a beosztottjaival. Ha törekszik minderre a menedzser, illetve megfelelő munkakörülmények között kellőképpen motiválja és jutalmazza a beosztottakat, akkor a dolgozók is abszolút elégedettek lesznek, így kialakítható egy egyensúly a munkafolyamatban. 50

6.BEFEJEZÉS Szakdolgozatomban arra kerestem a választ, hogy milyen vezetési stílusok léteznek, és ezek hogyan nyilvánulnak meg egy vállalat életében - hogyan hatnak a dolgozókra, milyen előnyökkel és hátrányokkal rendelkeznek. Nehéz azonban konkrét választ adni arra, hogy melyik a leghatékonyabb és legsikeresebb ezek közül. Kutatásom során két eltérő típusú menedzsmentet mutathattam be, amelyből számos következtetést levontam és úgy gondolom, hogy mindez hasznos és egyben tanulságos is lehet egy vezető számára. Összességében elmondhatjuk, hogy az amerikai vezetési stílust képviselő menedzserek dolgozókra gyakorolt hatása kissé kedvezőbb volt, sokkal inkább ösztönzőbb és hatékonyságuk növelése is sikeresebb a nagyobb bizalom miatt. Míg az orosz stílust képviselők következetességük és szigoruk segítségével könnyebben célba érnek a kitűzött terveket

illetően,

azonban

a

dolgozók

a

szoros

ellenőrzések

hatására

kissé

feszélyezettebben érezhetik magukat néhány esetben munkahelyükön. Éppen ezért véleményem szerint az alkalmazott vezetési stílusokat ötvözni kellene ahhoz, hogy a vezető igazán hatékony és sikeres legyen. A lényeg azon van, hogy a vezetőnek keresnie kell tehát a változtatás és a növekedés lehetőségeit, fontos, hogy merjen kockázatot vállalni, és ezáltal tanulni az elkövetett hibákból. Elengedhetetlenül fontos, hogy az emberek értékeire és képességeikre figyelve egyesítse a csoportot, hogy közösen lépjenek fel egy cél érdekében, alkalmazza az elismerés technikáját és ünnepelje meg a közösen elért sikereket. Azonban mégis erős hatalomként lépjen fel, amely követendő példa lehet a dolgozók számára és ezzel tekintélyt, illetve tiszteletet is szerezhet a beosztottak körében. Amennyiben minden vállalat menedzsmentje törekszik ennek megfelelően irányítani a vállalatot, bizton állítom, hogy a vezető képes lesz hatékony vezető – beosztott kapcsolatot kialakítani, illetve növekedés észlelhető majd a szervezet eredményeit illetően is.

51

IRODALOMJEGYZÉK

1. Chief Executive Officer, a gazdasági intelligencia magazinja c. folyóirat: XII. évfolyam, 2011/3. sz. , 18-20. o. 2. Dr. Roóz József: A menedzsment alapjai, Perfekt kiadó 2006, 87-88. o., 218-219. o. 3. Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel, Szókratész Kiadó, Bp. 2003, 92. o., 129.o.

4. Edward T. Hall and Mildre Reed Hall: Understanding cultural differences , Intercultural press, Inc.; page 170-174. (Kulturális különbségek értelmezése) 5. Falkné dr. Bánó Klára: Kultúraközi kommunikáció, Püski Kiadó kft. 2001, 20. o. 6. Heidrich Balázs: Szervezeti kultúra és interkulturális management, Bíbor kiadó 2000, 51-53. o. 7. Klein Sándor: Vezetés-és szervezetpszichológia, Edge 2000 Kiadó, Bp. 2007, 6061.o., 188.-194. o. 8. Kövesi János: Menedzsment és vállalkozás-gazdaságtan, Typotex, Bp. 2007, 110. és 114-115. o. 9. Közgazdasági szemle: XXXVI. évfolyam, 1989. január, 85. és 95. o. 10. Geert Hofstede és Gert Jan Hofstede: Kultúrák és szervezetek, az elme szoftvere, McGraw-Hill, 2005 és VHE Kft. Pécs, 2008, 216.o./5.1. sz. táblázat 11. Samuel P. Huntington: Kik vagyunk mi? Az amerikai nemzeti identitás dilemmái, Európa Könyvkiadó, Budapest 2005, 123. és 125. o.

52

12. Stephen Neale, Lisa Spencer-Arnell és Liz Wilson: Érzelmi intelligencia, coaching ; Oktker-Nodus Kiadó Kft.; Veszprém 2009; 32. o. 13. Vámosi Zoltán: Humán erőforrás menedzsment, INOK Kft. Kiadó 2005, 178. o.; 278. o. 14. Vezetéstudomány c. folyóirat: XXXIX. ÉVF. 2008. 11. szám, 4.o.

15. www.mechel.com (2011.11.11) 16. http://www.szie.hu/file/tti/archivum/Rudnak_Ildiko_tezis.pdf (Dr. Rudnák Ildikó: A multikulturális környezet kihívásai a magyarországi nagyvállalatok vezetői körében; 2011.11.12)

17. http://www-05.ibm.com/employment/hu/ibmissc/index.html (2011.11.05) 18. http://www.e-beszamolo.kim.gov.hu/ (2011.11.07)

19. http://www.kwintessential.co.uk/intercultural/management/russia.html (2011.11.09)

20. http://www.kwintessential.co.uk/intercultural/management/usa.html (2011.11.09)

21. http://www.kepzesevolucioja.hu/dmdocuments/4ap/4_1436_032_101115.pdf (Gyimesi László: Menedzselés, 1. oldal, 2011.12.01)

53

ÁBRAJEGYZÉK 2.sz. ábra: Hofstede-féle hagymamodell http://www.szie.hu/file/tti/archivum/Rudnak_Ildiko_tezis.pdf (15. o.) (2011.11.12) 2.sz. ábra: A vezetők gondolkodása a munkavállalókról forrás: saját készítés 3.sz. ábra: Vezetők munkavégzési stílusa forrás: saját készítés 4.sz. ábra: Dolgozói elégedettség a munkahelyi légkörrel kapcsolatban forrás: saját készítés 5.sz. ábra: Felmérés az orosz vállalat esetében az elvárt és a teljesíthető szintről forrás: saját készítés 6.sz. ábra: Felmérés az amerikai vállalat esetében az elvárt és teljesíthető szintről forrás: saját készítés 7. sz. ábra: Mechel dolgozóinak választása forrás: www.google.hu 8. sz. ábra: IBM dolgozóinak választása forrás: www.google.hu

TÁBLÁZATOK: 9. sz. ábra: 2010-es eredménykimutatás adatai forrás: saját készítés 10. sz. ábra: 2010-es eredménykimutatás adatai forrás: saját készítés

54

MELLÉKLET

55

1.sz. melléklet Vezetői attitűd (beállítódás) ellenőrző kérdőív

Nem: Kor: Lakhely: Legmagasabb iskolai végzettség: Foglalkozás: A következő állításoknál jelölje meg azt a válaszlehetőséget, amelyik a legpontosabban írja le az Ön viselkedését! Mindig

Néha

Gyakran

Szoros felügyeletet gyakorlok a beosztottjaim felett azért, hogy jobb munkát kapjak tőlük. Informálom a beosztottaimat a céljaimról, és rábeszélem őket azok értékére. Ellenőrzéseket kell tartanom, hogy megbizonyosodjak arról beosztottaim elvégezték-e a rájuk bízott munkát. Úgy gondolom, hogy mivel én 56

Soha

viselem a felelősséget, a beosztottaimnak el kell fogadniuk a döntéseimet. Mindig megbizonyosodom arról, hogy a beosztottaimnak van-e elegendő munkája. Mindennap figyelemmel kísérem a beosztottaimat, hogy lássam, nincs-e szükségük valamilyen segítségre. Rögtön lépéseket teszek, ha az adatokból azt látom, hogy csúszás van a munkában. Gyakran hívok össze értekezleteket azért, hogy világossá váljon a beosztottak számára is, hogy mi is zajlik a vállalaton belül. Visszavonom a beosztottaim által engedély nélkül hozott döntéseket. Sürgetem az embereimet, hogy legyenek készek időre, ha ez szükséges.

57

Megoldókulcs: Mindig=1 pont

Gyakran= 2 pont

Néha= 3 pont

Ritkán= 4 pont

Az összeadott pontszámok alapján kiderül, mely elmélethez helyezkednek el közelebb a megkérdezett személyek.

10

15

20

X elmélet

25

30

35

Semleges

40 Y elmélet

X elmélet: 

Az átlagember eredendően nem szeret dolgozni és kerüli a munkát, ha lehet



A munka elkerülésének ezen általános tendenciája miatt a legtöbb embert kényszeríteni, ellenőrizni, irányítani vagy büntetéssel fenyegetni kell azért, hogy megfelelő erőfeszítést tegyenek a szervezeti célok elérése érdekében



Az átlagember szereti, ha irányítják, elhárítja a felelősséget, viszonylag kevés ambícióval rendelkezik és mindenek felett biztonságra törekszik

Y elmélet: 

A fizikai és szellemi erőkifejtés a munkavégzés során olyan természetes jelenség, mint a játék vagy a pihenés



A külső irányítás és a büntetéssel való fenyegetés nem kizárólagos módja a szervezeti célok elérésére irányuló erőfeszítések kiváltásának. Az emberek gyakorolni fogják az önirányítást és az önellenőrzést, azoknak a céloknak a szolgálatában, amelyeknek elkötelezték magukat



A célokkal való elkötelezettség a célok elérésével kapcsolatos jutalmak függvénye



Az átlagember – megfelelő körülmények között – megtanulja nemcsak elfogadni a felelősséget, hanem keresni is azt

58



Az a képessége az embereknek, hogy a szervezeti problémák megoldása érdekében a képzelet, az eredetiség és a kreativitás magas fokáról tegyenek bizonyságot, nem ritkán, hanem gyakran előfordul



A modern ipari működés feltételei mellett, az átlagember szellemi képességeit csak részlegesen hasznosítják

59

2.sz. melléklet Preferált munkavégzési stílust felmérő kérdőív I.

rész

Új munkahelyen abból tanulok a legtöbbet, ha: A

B

C

D

kezdeményezek

válaszolok

irányítok

követek

nyitott vagyok

zárkózott vagyok

formálódok

következetes vagyok

megoldásokra koncentrálok

a problémákra koncentrálok

gyorsan haladok

lassan haladok

elképzeléseket valósítok meg

elképzeléseket alakítok ki

adaptálok

tervezek

a valószínűre koncentrálok

a lehetségesre koncentrálok

cselekszem

megfigyelek

kipróbálom a dolgokat

megértem a koncepciókat

lépésről lépésre haladok

a teljes helyzetet átlátom

beszélgetek

hallgatok

válaszokat keresek

kérdéseket keresek

Számolja össze az A, B, C és D oszlopokhoz tett jeleket, és a legmagasabb összeghez tartozó betűt karikázza be!

60

II. rész Új munkahelyen én: 1

2

3

4

szubjektív vagyok

objektív vagyok

bekapcsolódok a munkába

a magam dolgára koncentrálok

szeretem a kockázatot

óvatos vagyok

az érzéseimre hallgatok

a gondolataimra hallgatok

együttműködő vagyok

kihívásnak érzem a munkám

a tapasztalatra építek

az elképzelésekre építek

a hibákból igyekszem tanulni

igyekszem elkerülni a hibákat

csapatban szeretek dolgozni

egyedül szeretek dolgozni

a megérzésre építek

a logikára építek

nem bánom, ha a „kezem bepiszkolódik” mielőtt cselekszem

szeretem tudni, hogy mi micsoda

a kapcsolatokra figyelek

a feladatokra figyelek

elfogadom a tényeket

megkérdőjelezem a tényeket

emocionális vagyok

intellektuális vagyok

a véleményeket keresem

a tényeket keresem

Összegezze oszloponként a jeleket és karikázza be azt az oszlopszámot, amely alatt a legmagasabb összeg szerepel! Ezt követően el helyezhető az adott személy az ábrán!

61

Emocionális A

B

C

D

1 Interaktív

Kreatív

2 Tevékenység orientált

Megfigyelő

3

4

Módszeres

Praktikus

Intellektuális

62

3.sz. melléklet Dolgozói elégedettség kérdőív

Nem: Kor: Lakhely: Legmagasabb iskolai végzettség: Foglalkozás:

Kérem jelölje meg a következő értékelőskálán Ön mennyire érzi jól magát jelenlegi munkahelyén a munkahelyi légkört tekintve! 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 Teljes mértékb en

Egyáltal án nem

Kérem jelölje meg mennyire elégedett jelenlegi munkahelyével! 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 Teljes mértékb en

Egyáltal án nem

Kérem jelölje meg mennyire ért egyet a következő állításokkal! Egyáltalá n nem értek vele egyet

Inkább nem értek vele egyet 63

Nagyjábó l egyetértek vele

Teljes mértékben egyetértek vele

Elégedett vagyok a főnökömmel. Jó kapcsolatot ápolok a vezetőséggel. Kihívásokban gazdag munkakört tölthetek be munkahelyemen. Úgy gondolom, hogy abszolút "szabad kezet" kapok munkám során. A vezetőség rendszeres ellenőrzése kissé nyomasztó számomra. Véleményem szerint a vállalat vezetői megfelelő gyakorisággal/és módon végeznek ellenőrzéseket a beosztottak felett. A teljesítményértékelés négyszemközt történik a vezető és a beosztott között. A konkrét teljesítményértékelés helyett a főnököm inkább próbál rávezetni, hogyan is tudnék jobban teljesíteni. Véleményem szerint nagyon fontos a konkrét teljesítményértékelés, mert másképp nem fejlődhet a dolgozó. Motivációs eszközként a jutalmazás és a megbeszélés dominál, ritka a büntetés. Munkavégzésem során ha bármiféle hibát vétek, először 64

szóbeli figyelmeztetést kapok. Munkavégzésem során ha hibát követek el, nem merem felvállalni azt. Teljes bizalommal fordulok főnököm felé. A vállalat vezetősége gyakran részesíti elismerésben dolgozóit. A vállalaton belül a vezetői és beosztott viszony inkább formális. A vezetőség abszolút közeli és baráti viszonyban van dolgozóival. Ha bármiféle problémám van, nyugodtan fordulhatok a főnökömhöz. Őszintén el merem mondani, ha valami nem tetszik, vagy nem értek egyet valamivel.

Az alábbi képek különböző irodák típusait mutatják. Kérem jelöljön közülük egyet, amely a leginkább hasonlít jelenlegi munkakörülményéhez!

65

66

Mit gondol, ez a típusú iroda mennyire előnyös munkavégzéséhez/illetve milyen hátrányait tudná megemlíteni?

Jelölje meg azokat a válaszokat, amelyekkel egyetért! (több válasz lehetséges) Jól kijövök a munkatársaimmal. 67

Megfelelően értékelik a teljesítményemet. Önállóan, felelősségteljesen végezhetem a munkámat. Jók a munkakörülmények. A vállalatnál jó a csapatszellem. A munkaköri leírásom megegyezik azzal a munkával, amit végzek. Úgy gondolom, hogy a vezetőség megadja a kellő tiszteletet a dolgozók számára. A vállalat jó lehetőségeket biztosít a csapatépítésre. Értékelje a következő állításokat! Egyáltalá n nem értek vele egyet

Inkább nem értek vele egyet

A főnököm abszolút nyitott a munkatársak felé. Úgy gondolom a főnököm elégedett a munkámmal. A vezetőség mindig jobb teljesítményre ösztönöz. Úgy gondolom, hogy a vezetőség rugalmasan kezeli az esetlegesen felmerülő problémákat/szituációkat. Véleményem szerint a vezetőség szakmailag jól felkészült. Általában időben el tudom végezni a rám bízott feladatokat, nincs szükség túlórára. A rám bízott munka mennyiségét kicsit megterhelőnek érzem. Véleményem szerint kissé stresszes a jelenlegi munkám. A jelenlegi dolgozói létszám elegendő a munka elvégzéséhez, nincs szükség újabb 68

Nagyjábó l egyetértek vele

Teljes mértékben egyetértek vele

emberek felvételére. A szervezet hasznos tagjának érzem magam. Úgy gondolom, hogy abszolút megegyezik az elvárt és a teljesíthető szint a cégnél.

Kérem emeljen ki 1-2 dolgot eddigi tapasztalatai alapján, amit rendkívül pozitívnak és értékesnek talál a cég vezetési stílusával kapcsolatban!

Az előző kérdéssel ellentétben, kérem írja le ha valamit kevésbé tart megfelelőnek, és változtatna azon!

Köszönöm, hogy válaszaival segítette munkámat!

69

4.sz. melléklet Dolgozói kérdőív kiértékelés (IBM ISSC)

IBM ISSC Válaszadók Férfi Nő Életkori átlag Munkahelyi légkörrel való elégedettség Jelenlegi munkahellyel való elégedettség

18 8 10 28,4 év

8,22 8

Állítás

Eredmény %-ban

Elégedett vagyok a főnökömmel

5,6% egyáltalán nem, 44,4% nagyjából, 50% teljes mértékben

Jó kapcsolatot ápolok a vezetőséggel

5,6% egyáltalán nem, 55,6% nagyjából, 38,9% teljes mértékben

Kihívásokban gazdag munkakört tölthetek be munkahelyemen

5,6% egyáltalán nem, 55,6% inkább nem, 38,9% teljesen

Szabad kezet kapok munkám során

11,1 egyáltalán nem, 27,8 inkább nem, 38,9 nagyjából, 22,2 % teljesen egyetért

Vezetőség rendszeres ellenőrzése kissé nyomasztó számomra

38,9 egyáltalán nem, 33,3 inkább nem, 27,8 nagyjából ért egyet

Vezetők megfelelő módon és gyakorisággal végeznek ellenőrzéseket

16,7 inkább nem, 55,6 nagyjából, 27,8 teljes mértékben

Teljesítményértékelés négyszemközt történik

22,2 % nagyjából, 77,8 % teljesen

70

A konkrét teljesítményértékelés helyett a főnököm inkább próbál rávezetni, hogyan is tudnék jobban teljesíteni. Véleményem szerint nagyon fontos a konkrét teljesítményértékelés, mert másképp nem fejlődhet a dolgozó.

Motivációs eszközként a jutalmazás és a megbeszélés dominál, ritka a büntetés.

Munkavégzésem során ha bármiféle hibát vétek, először szóbeli figyelmeztetést kapok. Munkavégzésem során ha hibát követek el, nem merem felvállalni azt.

5,6 egyáltalán nem, 50% inkább, 33,3 nagyjából, 11,1 teljes mértékben

22,2 inkább nem, 27,8 nagyjából, 50% teljes mértékben

11,1 inkább nem, 44,4 nagyjából, 44,4 % teljesen

55,6 nagyjából, 44,4 teljes mértékben 66,7 egyáltalán nem, 27,8 inkább nem, 5,6% nagyjából

Teljes bizalommal fordulok főnököm felé.

5,6 egyáltalán nem, 44,4 nagyjából, 50% teljes mértékben

A vállalat vezetősége gyakran részesíti elismerésben dolgozóit.

5,6 egyáltalán nem, 61,1 inkább nem, 22,2 nagyjából, 11,1 teljes mértékben

A vállalaton belül a vezetői és beosztott viszony inkább formális. A vezetőség abszolút közeli és baráti viszonyban van dolgozóival. Ha bármiféle problémám van, nyugodtan fordulhatok a főnökömhöz. Őszintén el merem mondani, ha valami nem tetszik, vagy nem értek egyet valamivel.

11,1 egyáltalán nem, 33,3 inkább nem, 55,6 nagyjából ért egyet 11,1 egyáltalán nem, 16,7 inkább nem, 61,1 nagyjából, 11,1 teljesen 11,1 inkább nem, 50% nagyjából, 38,9 teljesen 5,6 egyáltalán nem, 11,1 inkább nem, 50 % nagyjából, 33,3 teljesen!

71

1.Vélemények az irodáról

- Hátránya, hogy megoszthatja a figyelmet, nehezíti a kreatív munkavégzést

- Túl sok embernek kell igazodnia egymáshoz, amire egyesek alkalmatlanok

7.

+Könnyen meg lehet találni, akit keresünk

+Gyors információáramlás, másiktól tanulás, rendre nevelés, alkalmazkodóképesség fejlesztése,

+Gyorsabb munkavégzés 2.

+Egyszerű, gyors kommunikáció

- Mindenki igényeinek nehéz megfelelni (hőmérséklet, légkondicionáló), az elmélyült munkát/koncentrációt zavarhatja a másik jelenléte, beszéde…

- Privát szféra hiánya

8.

- Telefonálás közben zavarhat a zaj

+Egyszerűbb megbeszélni a problémákat a kollégákkal, közelben ülnek

+Elősegíti a kapcsolatok kialakítását és fenntartását

3.

- a magánbeszélgetéseket is mindenki hallja

- Közel van mindenki, nincs erkély, nehéz kijutni a szabadba

9.

4.

+Átláthatóság (tudom ki van benn és ki nincs)

- Inkább hátrányos, egymás gondolatait is halljuk

- Ha egy valaki hangos, azt mindenki hallja

- Lehet, hogy költséghatékony, de nem emberbarát

10.

5.

+Nekem teljesen megfelel. Ha kérdésem van, közel vannak a többiek, lehet beszélgetni, szórakozni.

+könnyű kommunikáció - Kevés csend 6.

- Hátrány, hogy mindenki látja a képernyőmön, épp mivel foglalkozom, de nincs nagy szigor

+Elég szerencsés a kapcsolattartás és a kommunikáció sebessége szempontjából 72

11. - Zajos, nehéz koncentrálni 12. - Előnytelen 13. +Csapatszellem +Elérhetőség - Zajos 14. - Nagyon nyitott, az embereknek nem nagyon van magánszférája 15. +Előnyös, mert hamar tudunk kérdezni a kollégáktól 16. +Könnyű személyes kommunikáció - Közös légtér 17. +Szabad információáramlás

73

A főnököm abszolút nyitott a munkatársak felé.

11,1 inkább nem ért egyet, 55,6 nagyjából, 33,3 teljes mértékben

Úgy gondolom a főnököm elégedett a munkámmal.

11,1 inkább nem, 50 % nagyjából, 38,9 teljes mértékben

A vezetőség mindig jobb teljesítményre ösztönöz.

5,6 egyáltalán nem, 66,7 nagyjából, 27,8 teljesen

Úgy gondolom, hogy a vezetőség rugalmasan kezeli az esetlegesen felmerülő problémákat/szituációkat.

11,1 inkább nem, 61,1 nagyjából, 27,8 teljes mértékben

Véleményem szerint a vezetőség szakmailag jól felkészült.

5,6 egyáltalán nem, 50 % nagyjából, 44,4 teljes mértékben

Általában időben el tudom végezni a rám bízott feladatokat, nincs szükség túlórára.

5,6 egyáltalán nem, 16,7 inkább nem, 50% nagyjából, 27,8% teljesen egyetért

A rám bízott munka mennyiségét kicsit megterhelőnek érzem.

33,3 egyáltalán nem, 44,4 inkább nem, 16,7 nagyjából, 11,1 teljes mértékben

Véleményem szerint kissé stresszes a jelenlegi munkám.

44,4 egyáltalán nem, 27,8 inkább nem, 16,7 nagyjából, 11,1 teljesen

A jelenlegi dolgozói létszám elegendő a munka elvégzéséhez, nincs szükség újabb emberek felvételére.

11,1 egyáltalán nem, 11,1 inkább nem, 27,8 nagyjából, 50% teljes mértékben

A szervezet hasznos tagjának érzem magam.

5,6 egyáltalán nem, 5,6 inkább nem, 66,7 nagyjából, 22,2 teljes mértékben

Úgy gondolom, hogy abszolút megegyezik az elvárt és a teljesíthető szint a cégnél.

5,6 egyáltalán nem, 22,2 inkább nem, 38,9 nagyjából, 33,3 teljes mértékben

74

Pozitív tapasztalat: 1.

Lehetőség van a fejlődésre, támogatják a pályakezdőket

2.

Privát gondok esetén rugalmasság, megértés

3.

Őszinteség, higgadtság, pozitív gondolkodás, megértés, stressz mentesség

4.

Egy cél érdekében mindenki közösen lép fel, nincs félrehajlás

5.

Elmés megoldások

6.

A másság elfogadására sok hangsúlyt fektetnek

7.

Lazaság az időbeosztás kapcsán, tapintatosság

8.

Rendszeres meetingek során visszajelzést kapnak a beosztottak a teljesítményről, lehetőség van a problémák megbeszélésére, jó kapcsolat a vezető és beosztott között

9.

Nyitottság és közvetlenség

10. Rugalmasak, megértőek, ha például orvoshoz akarok menni. Nem állnak egész nap a monitorom felett, hogy mit csinálok. 11. Pozitív légkör, hozzáértés 12. Fizetés 13. Nem válaszolok 14. Szakmailag jól felkészült vezetők, baráti légkört teremtenek, jó fizetés 15. Ösztönöznek arra, hogy fejlődjek 16. Találnak időt arra, hogy a problémákat megbeszéljük 17. Túlórák kifizetése, nincs túlzott szigorú ellenőrzés, ledelegálás lehetősége 18. Emberbarát, senkit nem közösítenek ki Negatív tapasztalat: 1.

Passz

2.

Költségek olykor nem irracionális beosztása

3.

Passz

4.

Munkakörülmények (nem egy helyre kellene tömöríteni ennyi embert)

5.

Monotonitás

6.

–

7.

Közvetlenebb kapcsolat a beosztottakkal

8.

Nem tetszik a vállalat teljesítménymérő rendszere, nehezen lehet elérni azt a szintet, ami fizetésemeléssel jár, nincs évente inflációkövető fizetésemelés, az egyéb juttatások aránya is lehetne magasabb

75

9.

Kisebb kiszolgáltatottság a bürokráciának

10. – 11. Több ösztönző program 12. – 13. – 14. A túl sok szabály, folyamat megnehezít mindent, és lassúvá teszi a munkafolyamatokat 15. – 16. – 17. Helyettesítések jobb beosztása 18. Jobb vállalati cafeteria rendszer

76

5.sz. melléklet Dolgozói kérdőív kiértékelés (Mechel) MECHEL SERVICE HUNGARY Kft. Válaszadók Férfi Nő Életkori átlag Munkahelyi légkörrel való elégedettség Jelenlegi munkahellyel való elégedettség

8 4 4 35,1

7 (10-es skálán) 6,88 (10-es skálán)

Állítás

Eredmény %-ban

Elégedett vagyok a főnökömmel

75% nagyjából egyetért, többi teljesen

Jó kapcsolatot ápolok a vezetőséggel

62,5 % nagyjából, többi teljesen

Kihívásokban gazdag munkakört tölthetek be munkahelyemen

12,5 % egyáltalán nem, 50 % inkább nem, 37,5 % nagyjából

Szabad kezet kapok munkám során

12,5 % egyáltalán nem, 50 % inkább nem, 37,5 % nagyjából

Vezetőség rendszeres ellenőrzése kissé nyomasztó számomra Vezetők megfelelő módon és gyakorisággal végeznek ellenőrzéseket Teljesítményértékelés négyszemközt történik A konkrét teljesítményértékelés helyett a főnököm inkább próbál rávezetni, hogyan is tudnék jobban teljesíteni. Véleményem szerint nagyon fontos a konkrét teljesítményértékelés, mert másképp nem

37,5 % egyáltalán nem, 50 % inkább nem, 12,5 % nagyjából 12,5 % egyáltalán nem, 12,5% inkább nem, 75 % nagyjából egyetért 12,5% egyáltalán nem, 62,5 nagyjából, 25% teljes mértékben egyetért

12,5% egyáltalán nem, 37,5% inkább nem, 50 % nagyjából egyetért

Nagyjából 25 %, teljes mértékben 75 %

77

fejlődhet a dolgozó.

Motivációs eszközként a jutalmazás és a megbeszélés dominál, ritka a büntetés. Munkavégzésem során ha bármiféle hibát vétek, először szóbeli figyelmeztetést kapok. Munkavégzésem során ha hibát követek el, nem merem felvállalni azt. Teljes bizalommal fordulok főnököm felé. A vállalat vezetősége gyakran részesíti elismerésben dolgozóit. A vállalaton belül a vezetői és beosztott viszony inkább formális. A vezetőség abszolút közeli és baráti viszonyban van dolgozóival.

25 % inkább nem, 50% nagyjából, 25% teljes mértékben

50% nagyjából, 50 % teljes mértékben

75 % egyáltalán nem, 25 % inkább nem

25% nagyjából, 75% teljes mértékben 37,5 % egyáltalán nem, 25% inkább nem, 37,5 % nagyjából 12,5% egyáltalán nem, 37,5% inkább nem, 50 % nagyjából egyetért 25% inkább nem, 50 % nagyjából, 25% teljes mértékben

Ha bármiféle problémám van, nyugodtan fordulhatok a főnökömhöz.

50% nagyjából, 50 % teljes mértékben

Őszintén el merem mondani, ha valami nem tetszik, vagy nem értek egyet valamivel.

62,5% inkább nem, 25% nagyjából, 12,5 % teljesen

Képek közül

1. 37,5%; 3. 12,5%; 2. 50%

78

Vélemények az irodáról: 1.

Ingerszegény, nyomasztó

2.

Túl sokan vagyunk egy helyen

3.

Csapatépítés szempontjából jó, hogy együtt ülünk más kollégákkal, de intimitás hiánya is egyben

4.

Egymás között rögtön információkat tudunk cserélni, segíteni tudunk egymásnak, hátrány, hogy amikor többen beszélünk telefonon, nagy a hangzavar

5.

Kevésbé előnyös, ha olyan emberrel kell egy irodában ülni, akit nem kedvelsz

6.

Növényekkel és képekkel inspirálóbb és hangulatosabb légkört lehetne létrehozni

7.

–

8.

Nehéz együtt dolgozni egy irodában olyan emberrel, akit nem kedvelsz

A főnököm abszolút nyitott a munkatársak felé.

50 % nagyjából, 50 % teljesen

Úgy gondolom a főnököm elégedett a munkámmal.

62,5 % nagyjából, 37,5 % teljes mértékben

A vezetőség mindig jobb teljesítményre ösztönöz.

25% inkább nem, 50 % nagyjából, 25% teljes mértékben

Úgy gondolom, hogy a vezetőség rugalmasan kezeli az esetlegesen felmerülő problémákat/szituációkat. Véleményem szerint a vezetőség szakmailag jól felkészült. Általában időben el tudom végezni a rám bízott feladatokat, nincs szükség túlórára. A rám bízott munka mennyiségét kicsit megterhelőnek érzem. Véleményem szerint kissé stresszes a jelenlegi munkám.

12,5% inkább nem, 75% nagyjából, 12,5% teljesen 62,5 % nagyjából, 37,5 % teljes mértékben 25% inkább nem, 75% nagyjából 12,5 egyáltalán nem, 50% inkább nem, 25 % nagyjából, 12,5 % teljes mértékben 12,5 egyáltalán nem, 37,5 inkább nem, 37,5 nagyjából, 12,5 teljesen

79

A jelenlegi dolgozói létszám elegendő a munka elvégzéséhez, nincs szükség újabb emberek felvételére.

25% egyáltalán nem, 25% inkább nem, 50% nagyjából

A szervezet hasznos tagjának érzem magam.

62,5 % nagyjából, 37,5 % teljes mértékben

Úgy gondolom, hogy abszolút megegyezik az elvárt és a teljesíthető szint a cégnél.

37,5 % inkább nem, 50 % nagyjából, 12,5 teljes mértékben

Pozitív tapasztalat: 1. Gyors problémamegoldás, segítőkészek, meg lehet beszélni mindent 2. Rugalmasság 3. Jó problémamegoldás, nyitott, pozitív hozzáállás 4. Rendkívül emberségesen kezeli a felmerült problémákat a vezetőség 5. Jó viszony a vezetőséggel 6. Emberségesség, segítőkészség 7. Rugalmasság 8. Gyors, rugalmas reagálás a problémákra

Negatív tapasztalat: 1. Csapatszellem 2. Szabad kéz hiánya 3. Hiányos ügyviteli rend 4. – 5. A jutalék hiánya, ami segítségével jobban lehetne ösztönözni a kereskedőket 6. – 7. Motiváció 8. Csapatépítés, teljesítményértékelésre jobban oda kellene figyelni 80

81