Verslag van het Evaluatieonderzoek. Proeftuinen. Prof. dr. ir. Hans Mommaas Zsuzsanna Tomor, MSc

Verslag van het Evaluatieonderzoek van de Brabantse Proeftuinen

Prof. dr. ir. Hans Mommaas Zsuzsanna Tomor, MSc Tilburg, 10 maart 2011

Documentnummer: 11.054 Warandelaan 2 5037 AB Tilburg Postbus 90153 5000 LE Tilburg T 013 - 466 87 12 F 013 - 466 34 99 [email protected] www.telos.nl

Voorwoord

De Provincie Noord-Brabant ging vier jaar geleden de uitdaging aan om te laten zien dat duurzame en innovatieve initiatieven daadwerkelijk uitvoerbaar zijn. Met de programmalijn Proeftuinen werd de blik op de toekomst gekoppeld aan de realisatie van concrete Brabantse locaties. De Brabantse burgers zouden zelf kunnen gaan ervaren welke vernieuwende oplossingen in hun dagelijkse leefomgeving mogelijk waren. Met de Proeftuinen concentreerde de Provincie zich vooral op het ‘’hoe’’ vraagstuk; centraal stond het vinden van de juiste werkbenadering, het smeden van onconventionele samenwerkingsallianties en het creatief inzetten van instrumenten. Duurzaamheid is immers een integrale kwaliteit die niet enkel door het toepassen van rechtlijnige technieken wordt gerealiseerd, maar door het beter en in nieuwe verbanden doordenken van processen. Dit document geeft een verslag van de ontwikkeling van dit zoektraject. Het betrof een traject dat, zoals een samenwerkingspartner het verwoordde, ruimte bood voor verwondering, maar dat tegelijkertijd zorgde voor schokkerige momenten. Naast mooie resultaten was er sprake van stevige knelpunten en zelfs van falen. Dit zijn herkenbare en onvermijdelijke onderdelen van innovatieprocessen. Niemand minder dan Nietzsche verwoordde het aldus: “Bevrediging moet niet bereikt worden door pijn te vermeiden, maar door te erkennen dat het een natuurlijke, noodzakelijke stap is op weg om iets goeds te bereiken” (De Botton, 2003). De hierna in opdracht van de provincie Noord-Brabant uitgevoerde reflectie benadrukt voornamelijk de opgedane ervaringen en wat daarvan geleerd kan en moet worden. Het uitdragen en delen van die opgedane kennis is van cruciaal belang voor het opschalen van de proeftuinprojecten. Deze reflectie verschijnt op een gunstig tijdstip. Enerzijds toont ze de ingewikkeldheid maar ook de noodzaak aan van investeringen in innovatie en duurzaamheid, juist in tijden van economische recessie. Anderzijds staan wij aan de vooravond van een nieuw provinciaal bestuursakkoord. Met de analyse van het proeftuinenproces geeft Telos hopelijk munitie voor een gedegen discussie over de verdere vormgeving binnen de provinciale organisatie van programmatisch werken.

Graag willen we op deze plaats alle mensen bedanken, binnen de provinciale organisatie en daarbuiten, die door hun enthousiaste medewerking en belangstelling dit onderzoek hebben mogelijk gemaakt.

Tilburg, 10 maart 2011 Hans Mommaas Zsuzsanna Tomor

4

Verslag van het Evaluatie-onderzoek van de Brabantse Proeftuinen

Inhoudsopgave

1 1.1 1.2 1.3

Inleiding Aanleiding rapport en evaluatie Vraagstelling De opbouw van het rapport

7 7 8 8

2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.4.1 2.4.2

Werkwijze Achtergrond Selectie proeftuinen Onderzoeksmethoden Het analysekader Fundament analysekader De componenten van het analysekader

9 9 9 10 12 12 12

3 3.1 3.1.1 3.1.2 3.2 3.3

Analyse De proeftuinen Kenmerken Algemene beschrijving van de projecten Vergelijkende analyse van de proeftuinen (per variabele) Kritische factoren voor slagen

17 17 17 18 18 35

4

Leerpunten

41

5

Conclusies

45

Bijlage 1 : Geïnterviewde partijen

47

Bijlage 2 : Oriënterende interviewvragen

49

Bijlage 3 : Factsheets per proeftuin

51

5

6


1 Inleiding

1.1

Aanleiding rapport en evaluatie In het programma ‘’Schoon Brabant’’, onderdeel van het bestuurlijke programma ‘’Vertrouwen in Brabant’’ werd de ambitie geformuleerd dat ‘’iedere Brabander moet kunnen leven in een gezonde en duurzame omgeving die ook voor navolgende generaties waardevol blijft’’. De inzet van het programma is om innovatief te zijn en grensverleggend. In de programmatische beleidsdocumenten wordt de volgende aanpak voorgesteld om de beoogde inzet te behalen: • inzetten op projecten die een nieuwe lijn, een trendbreuk, een transitie initiëren; • aanhaken op projecten die een impuls geven aan bestaande activiteiten; • kiezen voor projecten die zoeken naar een andere aanpak, naar een andere manier van werken, naar het (op een alternatieve wijze) betrekken van andere partners. Randvoorwaarde is dat de effecten van al de projecten binnen deze bestuursperiode zichtbaar moeten zijn. Er zijn vervolgens drie programmalijnen gekozen om de leefkwaliteit van de Brabantse omgeving te verbeteren en de economie te verduurzamen: 1) Brabantse landschappen; 2) Gezond en veilig; 3) Proeftuinen. In deze analyse staan de proeftuinen centraal. Met de proeftuinen wordt gestreefd naar door innovatie gedreven duurzaamheid op concrete locaties in Brabant. De filosofie is om te laten zien dat innovatieve oplossingen daadwerkelijk realiseerbaar zijn. Een alternatieve (innovatieve) manier van werken kan een brug slaan naar de toekomst. Hierbij wordt nadrukkelijk gezocht naar samenwerking met nieuwe partners. Daarnaast gaat het om het aantonen van de veranderende rol van de provincie: coalities aangaan, een grotere rol opeisen, integraal denken en doen. In deze programmalijn wordt naast het ’wat’ sterk de nadruk gelegd op het ’hoe’. De Provincie heeft aan Telos de opdracht verstrekt om een onderzoek naar het verloop van de proeftuinen uit te voeren. De aanleiding voor dit rapport is dat de Provincie Noord-Brabant wil evalueren wat er bereikt is met de lancering van de proeftuinen. Belangrijke beweegreden is het lerende vermogen. In het verlengde van de experimentele status van het initiatief richt de provinciale ambitie zich op het leren van de opgedane ervaring. Deze analyse focust voornamelijk op kennis

7

betreffende de kritische succes- en faalfactoren van de projecten. Het doel is om een overall beeld te krijgen van de sterke en zwakke kanten van de gekozen werkwijze, de waardering van de veranderende rol van de provincie, de mogelijkheid om het concept op te schalen en te verbreden naar de consequenties van deze wijze van werken voor de interne provinciale organisatie op zowel bestuurlijk als ambtelijk niveau. 1.2

Vraagstelling In deze evaluatie wordt vanuit een lerend perspectief gekeken naar een veelvoud van facetten van de proeftuinprojecten. Om een overall beeld te krijgen van het verloop van de proeftuinen is de volgende probleemstelling geformuleerd: Tot welke resultaten hebben de Brabantse proeftuinen geleid? Welke kritische succes- en faalfactoren kunnen daarbij worden gesignaleerd? Welke leerpunten kunnen hieruit voor de toekomst worden afgeleid?

1.3

De opbouw van het rapport Hoofdstuk twee beschrijft de werkwijze van het evaluatieonderzoek. Hier wordt stilgestaan bij de diverse elementen van het gekozen analysekader en het achterliggende perspectief. In hoofdstuk drie staat de analyse van de proeftuinen centraal. Na een algemene beschrijving van de gehele proceslijn van de proeftuin worden de onderzoeksbevindingen in een vergelijkend perspectief gepresenteerd. Daarbij komen tevens de belangrijkste succes- en faalfactoren aan de orde. In hoofdstuk vier wordt bezien welke algemene lessen er uit de proeftuinervaringen getrokken kunnen worden. Het verslag wordt in hoofdstuk vijf afgerond met een aantal concluderende opmerkingen. Het onderzoek heeft plaatsgevonden in de periode september-december 2010 en is op 31 december 2010 middels dit rapport afgerond.

8


2 Werkwijze

2.1

Achtergrond Om de bovengenoemde onderzoeksvraag te beantwoorden is de volgende werkwijze gehanteerd. De analyse is in hoofdzaak gebaseerd op een evaluatieonderzoek inzake de projectsamenwerking. Daarbij ligt een sociologische benadering voor de hand. De studie put daarbij met name uit de percepties en waarnemingen van de deelnemende partijen. Actoren kiezen hun samenwerkingsstrategieën niet op basis van toeval. Ze worden geleid door hun eigen belangen, waarden en motieven en de daarop gebaseerde perceptie van de situatie. De ambities en doelen van de projecten en de hiervoor beschikbaar gestelde hulpbronnen (zoals financiën, tijd, maatregelen, procesmatige regels, kennis enz.) worden dus in belangrijke mate gestuurd door de waarnemingen van elke partij. Aanzienlijke variaties in de percepties van de stakeholders kan het proces bemoeilijken en tot stagnatie leiden. Het helder in beeld brengen van hun uitgangspunten biedt meer begrip van de samenwerkingsstrategieën en het procesverloop.

2.2

Selectie proeftuinen Het evaluatieonderzoek richt zich op de volgende vijf proeftuinprojecten: • De duurzame herstructureringswijk Helmond West. • Twee duurzame nieuwbouwwijken Stadsoevers in Roosendaal en Geerpark in Heusden/Vlijmen. • Het schone bedrijventerrein Moerdijk. • De Weg van de Toekomst te Oss. Centraal bij de selectie van deze vijf projecten stond de wens tot het belichten van de proceslijn vanuit een breed scala van aspecten. Het hoge complexiteitsniveau van de betrokken projecten (zowel wat betreft de (typen) samenwerkingspartners, de gehanteerde doelstellingen, de omvang, de deelelementen en hun sociaalruimtelijke impact op de omgeving) maakt een meer genuanceerd beeld mogelijk van essentiële ingrediënten in hun ontwikkelingsproces. Ook was het bestuurlijk draagvlak bij partners een overwogen selectiecriterium.

9

Het weglaten van bijvoorbeeld de proeftuin Duurzame Landbouwontwikkelingsgebieden (LOG’s) leek logisch nadat deze proeftuin in 2009 in Midterm Review was gestopt. Bovendien speelden pragmatische overwegingen een rol: de beperkte beschikbare tijd voor het uitvoeren van het onderzoek droeg bij aan de noodzaak tot een scherpe selectie. De ruimtelijke compactheid van de afzonderlijke proeftuinen was tevens een selectiefactor. De gekozen projecten zijn gekenmerkt door een vrij geconcentreerd geografisch patroon in tegenstelling tot de overige trajecten waarbij de actieradius is gespreid over verschillende locaties in Noord-Brabant. 2.3

Onderzoeksmethoden Het onderzoek is uitgevoerd aan de hand van een combinatie van methoden die samen een zo stevig mogelijk fundament moesten geven voor de kwaliteit van de conclusies. De onderstaand stappen zijn daarbij toegepast. Deskresearch Om achtergrondmateriaal te bestuderen werden beleidsdossiers, voortgangsrapportages, literatuur over vergelijkbare projecten alsmede documenten, informatieve folders, internetsites, mediaberichten enz. over de concrete projecten verzameld en geanalyseerd. Interviews Op basis van de studie van dit achtergrondmateriaal werden besprekingen en interviews uitgevoerd met zowel de betrokken partijen vanuit de provincie (de programmamanager, communicatieadviseur, projectleiders) als met externe partners (een lijst van de geïnterviewde personen is opgenomen in bijlage 1). Het doel van de interviews met de provinciale projectleiders was om aanvullende informatie te krijgen naar aanleiding van de eerste resultaten van de deskresearch. Ook werd er een beeld verkregen van het projectverloop bezien vanuit de interne organisatie: hoe werden de resultaten en leerpunten beleefd vanuit de provinciale medewerkers en de provinciale organisatie. Hierbij zijn ook zaken aan de orde als de politieke en ambtelijke borging van de nieuwe werkwijze: project en programmatisch werken vs. het functioneren van de lijn; oriëntatie op binnen versus buiten; de benodigde competenties van de projectmedewerkers; de rol van de bestuurders enz. Bij de selectie van de externe gesprekspartners is gestreefd naar een evenwichtige verhouding van inhoudelijke deskundigheid en bestuurlijke verantwoordelijkheid. Bij de keuze van de gesprekspartners was het belangrijk om een zo breed mogelijke samenstelling te bereiken. Dit maakte het mogelijk de omstandigheden rondom de projecten vanuit een diversiteit van invalshoeken te bestuderen. De externe gesprekspartners betroffen vertegenwoordigers van overheidsinstel-

10


lingen, het bedrijfsleven, maatschappelijke of burgerorganisaties. Op grond van de bestudeerde documenten en het gehanteerde analysekader (zie paragraaf 2.4 ) is een lijst samengesteld met oriënterende interviewitems (zie bijlage 2). Een deel van de items had betrekking op de karakteristieke kenmerken en resultaten van de betreffende proeftuin. Waar nodig is de itemlijst tijdens de gesprekken aangepast aan de rol en het profiel van de betreffende organisatie (en de betreffende persoon) in het project. Ook is omwille van de informatiewaarde informatie uit eerdere interviews ingezet. Na de interviews met externe deelnemers is een groepsinterview gehouden met de provinciale programmamanager en de projectleiders. Het doel van deze ontmoeting was om terug te koppelen over de eerste bevindingen. Voor deze bespreking is gebruik gemaakt van een format, ontworpen om een algemeen beeld te krijgen van de opbrengsten/resultaten, de kritische (succes- en faal-) factoren en de belangrijkste leerpunten. De projectleiders konden op deze initiële bevindingen reageren. Vervolgens is die reactie weer meegenomen in de analyse. Factsheets Per proeftuin is vanaf de aanvang van het onderzoeksproces (deskresearch) in Excel een beknopt document/factsheet opgesteld (bijlage 3). De factsheets zijn gestructureerd aan de hand van het gehanteerde analysekader (zie par. 2.4). Naarmate het onderzoek vorderde (documentenanalyse, interviews) zijn de factsheet steeds verder aangevuld met nieuwe informatie. Per proeftuin ontstond op deze manier een rapportage die zoveel mogelijk conform een afgebakend analysekader is opgebouwd. Vervolgens zijn de factsheets onderworpen aan een vergelijkende analyse. Hierbij zijn allereerst de diverse analyseaspecten apart behandeld, dwars door alle proeftuinen heen, en is vervolgens gekeken naar mogelijke onderlinge verbanden. Conferentie Op 6 december 2010 vond in het provinciehuis een conferentie plaats waar de reflectie en bediscussiëring van het bestuursakkoord ‘’Vertrouwen in Brabant’’ centraal stond. Een essentieel deel hiervan betrof het organiserende, mobiliserende vermogen en de bestuurskracht van de provincie evenals de toegevoegde waarde van de diverse programmalijnen binnen het bestuursakkoord. Tijdens de plenaire presentatie door Telos werd er ruime aandacht besteed over de bevindingen van en de lessen uit de proeftuinprojecten en ook de focusprojecten van de andere programma’s van Vertrouwen in Brabant. Tijdens de conferentie is een discussieronde georganiseerd waaraan zowel bestuurders van de provinciale organisatie als externe overheids- en/of marktpartijen deelnamen. De bij deze conferentie geventileerde discussiepunten zijn eveneens in de huidige analyse meegenomen, om zo een compleet beeld van de maatschappelijke omstandigheden neer te zetten waaronder de projecten hebben gefunctioneerd.

11

2.4 2.4.1

Het analysekader Fundament analysekader

Om tot een gefundeerd analysekader te komen is door de onderzoekers van Telos gebruik gemaakt van ervaringen en inzichten die zijn ontleend aan onderzoek op het vlak van (1) gebiedsontwikkeling, (2) innovatie- en transitieprocessen, (3) duurzame ontwikkeling en (4) bestuurskrachtmeting. Die themavelden leken het meest overeen te komen met de ambities achter de proceslijn ‘’proeftuinen’’. Sleutelwoorden waren immers: duurzaamheid, innovatie, een andere aanpak, samenwerking, zichtbaarheid, effectiviteit. Concreet is daarbij teruggevallen op de volgende informatiebronnen/platforms: • Nederland Bovenwater I en II (ervaringsfeiten/modellen m.b.t. gebiedsontwikkeling). • De Bestuurskrachtmeting Randstadprovincies (visitatiecie. Hermans). • ‘Afstand en Betrokkenheid’ (Telos publicatie duurzame gebiedsontwikkeling). • ‘Micro-Foundations for Innovation Policy’ (WRR publicatie innovatiebeleid). • Het Telos gedachtegoed op het vlak van Duurzame Ontwikkeling (Duurzaamheidbalans, PPP scan, etc.). • Bevindingen uit Transforum / KSI programma’s (innovatie- en transitieprogramma's). 2.4.2

De componenten van het analysekader

Op basis van een samenhangende studie van bovengenoemde informatie en ervaringsplatforms is een aantal aandachtspunten geformuleerd die samen het fundament zijn gaan vormen voor de analyse. Zowel de factsheet- als de interview-items zijn hierop gebaseerd. Zo ontstond een gefundeerd geheel van aandachtspunten die een heldere richtlijn hebben opgeleverd voor een systematische vergelijking van de projecten. Hierna zullen de gehanteerde aandachtspunten verder worden toegelicht. Ruimtelijke en functionele schaal/samenhang Met deze variabele worden de ruimtelijke schaal en de hiermee verbonden functionele samenhang van de proeftuinen aangeduid. Op welke ruimtelijke schaal (wijk, stad, buitengebied, regio enz.) functioneren de projecten en welke functionele gebiedskenmerken/opgaven (economische, ecologische, sociaalculturele) zijn daarin betrokken? Projectmatige complexiteit De variabele ‘’projectmatige complexiteit’’ staat voor de organisatorische/ thematische gelaagdheid van de projecten (financieel, qua doelstellingen, vertegenwoordigende partijen). Vervolgens is de vraag welke verbanden gelegd kunnen worden tussen de mate van complexiteit van een project en de aard en mate van samenwerking en doorontwikkeling. Afstemming tussen vele uiteenlopende partijen en disciplines of tussen een veelheid van doelstellingen kan het ontwikkelingsproces immers ingewikkeld maken.

12


Samenstelling van het netwerk van deelnemende partijen Deze variabele is ingedeeld in twee elementen – contracten procespartners. Welk type stakeholders (bv publiek-privaat) is betrokken bij de verschillende projecten en om welke redenen is een specifiek type samenstelling ontstaan? De potentie van een initiatief kan geoptimaliseerd worden door vanaf het begin de meest relevante partijen erbij te betrekken. Vanuit verschillende invalshoeken en belangen worden de projectdoelstellingen aangescherpt en gerealiseerd. Vervolgens is de vraag hoe de samenwerking, het procesverloop en de uitvoering worden beïnvloed door de samenstelling van het stakeholdersnetwerk. Heeft een project meer kans van slagen als vanaf het begin marktpartijen en kennisinstellingen ook meedoen naast overheidsinstellingen? Moeten ze hiervoor contractpartner worden of is het voldoende als ze enkel als procespartner bij het project zijn betrokken? Voorgeschiedenis van de proeftuinen Hierbij wordt bekeken in hoeverre er al sprake was van een eerdere planontwikkeling in het relevante gebied, voordat de provincie ging deelnemen aan de proeftuinprojecten. Waren er al initiatieven, geformuleerde visies en doelstellingen en hoe vergevorderd waren deze? Zijn er al contracten ondertekend en afspraken gemaakt voor de projectontwikkeling en in welke mate waren er al duurzaamheideisen in de aanvankelijke plannen opgenomen? In dit verband kunnen diverse dimensies bezien worden zoals het onderlinge draagvlak voor de proeftuinen, de wijze van ontvangst van de provinciale ambities door de betrokken organisaties en de impact van bestaande overeenkomsten voor de voortzetting van de projecten. Een belangrijke vraag betreft de eventuele heroriëntatie van de plannen: In hoeverre hebben de provinciale ambities geleid tot een verandering van de oorspronkelijke intenties in de richting van meer duurzaamheid? Selectiecriteria Welke criteria heeft de provincie gehanteerd bij de selectie van de proeftuinprojecten? Hadden de initiatieven vanaf de start de potentie tot een succesvolle doorontwikkeling? Welke motieven hebben de doorslag gegeven bij de selectie van de projecten en welke invloed heeft dat gehad op het verdere verloop ervan (zowel op projectniveau als op programmaniveau). Visie en doelstellingen Welke visies, ambities en doelstellingen zijn benoemd voor de proeftuinen en hoe verhouden deze zich tot de eerder geformuleerde plannen van de lopende projecten? Waaruit bestaat het initiatief precies en voor wie is het waarom van belang? Aan de hand van deze kenmerken wordt tevens helder welke duurzaamheidaspecten door de provincie zijn gehanteerd. Deze variabele helpt de voortgang van zowel de inhoudelijke als de procesmatige ontwikkelingen te bezien en hoe actoren met de beoogde prestaties en doelen in de deeltrajecten zijn omgegaan.

13

Mate van deling van ambities, draagvlak, urgentie Deze variabelengroep heeft raakvlakken met andere aandachtspunten zoals de voorgeschiedenis van de projecten, de selectiecriteria, de visie en doelstellingen enz. Deze elementen vormen een basis voor het bouwen van (nieuwe) allianties ter bevordering van de duurzaamheidambities. Vanuit de verschillende onderliggende belangen kunnen de ruimtelijke ontwikkeling en urgentie op diverse manieren door de partijen worden beleefd. Waarom zijn de proeftuinprojecten nu opportuun en wat maakt de voorgenomen ontwikkelingen voor de partners al dan niet urgent? De verwachting is dat een breed gedragen gebiedsurgentie en een breed gedragen ambitieniveau de initiatieven kansrijker maakt. Concrete maatregelen Hoe krijgen de geformuleerde ambities en doelstellingen vorm in specifieke actiepunten, zowel in een fysieke zin als in de zin van regelingen, contracten, geformaliseerde visies? Dit aandachtspunt betreft niet alleen de inhoudelijke implementatie van duurzaamheiddoelen maar ook het processuele karakter van de projecten: hoe effectief is met de complexiteit van ambities en doelen omgegaan? Hoe heeft men die weten te operationaliseren in concrete acties? Middelen Volgens de algemene filosofie achter het proeftuinenproject tracht de provincie op een vernieuwende manier middelen, zoals geld, weten regelgeving, organisatievormen en kennis, in de proeftuinprojecten in te brengen. Welke vernieuwende middelen worden ingezet? Worden de voorgenomen duurzaamheidprestaties met deze grensverleggende middelen ook daadwerkelijk sneller bereikt? In het onderzoek wordt gekeken naar de mate en de vorm waarin vernieuwende middelen in de projecten zijn ingezet. Trekker Is er een deelnemer die door de partijen wordt gezien als de 'natuurlijke' leider en voortrekker van het proces? In hoeverre wordt de slaagvaardigheid van de organisatiestructuur bepaald door (het gebrek aan) een krachtige regievoering? Het organiserend vermogen van een initiatiefnemer/leider kan de urgentie onder partijen vergroten door het integreren van verschillende perspectieven. De samensmelting van bijvoorbeeld ecologische, economische en sociale aspecten kan de kloof tussen de verschillende agenda’s van partners verkleinen. Resultaten Welke resultaten zijn tot nu toe bereikt in de proeftuinen en hoe worden deze door de partners geïnterpreteerd? Onderwerp van aandacht is de relatie tussen de doelstellingen en de resultaten. Ook de aard van de resultaten (fysiek, processueel) en de opvattingen van de projectpartners hierover maken het beeld van en de reflectie op de projecten vollediger. Wat gebeurt er als de provincie zich uit de proeftuinen terugtrekt? Deze vraagstelling ontleent zijn relevantie aan de naderende afloop van het bestuursakkoord ‘’Vertrouwen in Brabant’’ en aan de daarmee geïmpliceerde

14


bestuursperiode. Het is doorslaggevend om te doorgronden hoe de partners deze kwestie ervaren in het licht van de actuele ontwikkelingsfase van de projecten. Wat zou een mogelijke terugtrekking van de provincie betekenen voor de toekomstige ontplooiing en uiteindelijke realisatie van de proeftuinen? Lerend vermogen Zoals in de vorige paragraaf beschreven, richt één van de belangrijkste kenmerken van de proeftuinen zich op de vernieuwende omgang met duurzaamheidmaatregelen. De innovatieve benadering geldt voor zowel de technische en praktische toepassingen als voor het procesmanagement in het gehele projecttracé. Eén uitgesproken doel betreft de deling van de in de projecten opgedane kennis en ervaringen binnen elk van de proeftuin maar ook tussen alle proeftuinen. Het vastleggen van het leerproces en de leermomenten dient de uiteindelijke ambitie van de provincie: het inzetten van de verkregen kennis ten bate van het uitrollen van succesvolle duurzaamheidprojecten, ingebed in regionale gebiedsontwikkelingsprocessen en verspreid over de gehele provincie. Van belang is vervolgens om na te gaan hoe dit lerende vermogen is georganiseerd en geborgd. Welke mechanismen zijn ontwikkeld voor de cyclische evaluatie van de projecten? In hoeverre is er een systematisch regime ingevoerd om de verworven kennis en informatie vast te leggen en in te zetten voor publieke uitwisseling? Risico’s en knelpunten Welke risico’s / hindernissen / knelpunten zijn de samenwerkende partners tegen gekomen bij de realisatie van de projecten? Ongetwijfeld zullen bij de analyse van bovengenoemde aspecten knelpunten worden gesignaleerd. Hier gaat het om het expliciet benoemen van moeilijkheden door de deelnemende partners op alle mogelijke fronten. Waardering van de provincie door de deelnemers Hoe wordt de rol en de bijdrage van de provincie door de deelnemende projectpartners beschouwd en geëvalueerd? Welke waardevolle elementen uit de provinciale bijdrage kunnen/moeten in nieuwe projecten meegenomen worden? Welke aspecten verdienen heroverweging en bijstelling?

15

16


3 Analyse

3.1

De proeftuinen De Brabantse proeftuinen vormen een essentieel onderdeel van het bestuursakkoord ‘’Vertrouwen in Brabant’’. Binnen het programma ‘’Schoon Brabant’’ wordt via de insteek van proeftuinen invulling gegeven aan de behoefte om duurzaamheid te bevorderen door innovatieve experimenten. Met de proeftuinen probeert de provincie het lange termijn denken en het korte termijn doen bij elkaar te brengen en aan te tonen dat een alternatieve werkwijze cruciaal is om een brug te slaan naar een duurzame toekomst. Volgens de ambities moeten de projecten een nieuwe lijn inzetten waarbij een trendbreuk, een transitie wordt teweeggebracht. De gekozen projecten dienen een impuls te geven aan bestaande activiteiten.

3.1.1

Kenmerken

De proeftuinen worden gekenmerkt door de volgende inzet (Programmaplan 2007 Schoon Brabant, Provincie Noord-Brabant): • Ze vormen een opeenstapeling van concrete maatregelen die hun basis vinden in duurzaamheid en innovatie. • Er wordt ingezoomd op kansrijke thema’s. • Er wordt gezocht naar concrete maatregelen binnen de volle breedte van het begrip duurzaamheid, uitgaande van het 3-kapitalenmodel ‘’People, Planet, Profit’’. • De proeftuinen moeten leiden tot zichtbare resultaten in deze bestuursperiode. • Om tot innovatieve grensverleggende toepassingen te komen worden ongebruikelijke samenwerkingsarrangementen ingezet. Dit betekent het aangaan van nieuwe allianties tussen bedrijfsleven, overheidsinstanties, maatschappelijke organisaties en kennisinstellingen. Dit vereist een integrale benadering op inhoudelijk, organisatorisch en financieel gebied. • De provinciale betrokkenheid moet een duidelijke en zichtbare meerwaarde opleveren voor de projecten. • De provincie heeft voornamelijk een faciliterende rol in de projecten: zij organiseert, brengt partijen bij elkaar, geeft richting en draagt bij in financiële zin. • Er wordt – waar nodig en mogelijk – op een vernieuwende manier omgegaan met regelgeving en subsidiering.

17

• Er wordt ingezet op verbreden oftewel herhalen in een andere context. De

• • • • • •

3.1.2

proeftuinen hebben een voorbeeldfunctie als toekomstige inrichting van fysieke omgeving die nadien uitgerold kunnen worden naar andere projecten en andere locaties in Noord-Brabant (of Nederland). Bij de projecten wordt ingezet op verdiepen oftewel leren van het project. Het leggen van nodige dwarsverbanden tussen de verschillende proeftuinen om de ervaringen te delen. Er wordt ingezet op verankeren, oftewel het beleidsmatig en/of organisatorisch inbedden van de resultaten binnen de organisatie of maatschappij. Waar mogelijk worden de proeftuinprojecten benaderd vanuit een breder, regionaal perspectief. De beleidsruimte voor de keuze en inhoud van de proeftuinen valt binnen de kaders van het Bestuursakkoord 2007-2011. Mogelijkheden voor natuur- en milieueducatie en communicatie worden meegenomen.

Algemene beschrijving van de projecten

In het totaal zijn 8 lopende hoofdprojecten als proeftuin benoemd en in deze hoedanigheid opgestart. Het aantal (deel)projecten in alle proeftuinen tezamen is ca. 25. Ze hebben betrekking op bestaande ontwikkelingen die eerder door bijvoorbeeld gemeenten, andere overheidsinstanties, marktpartijen en maatschappelijke organisaties werden geïnitieerd en die zich in verschillende procesfasen bevonden. De proeftuinen zijn verdeeld over 15 locaties, waarin inbegrepen de diverse LOG’s (6) en de projecten betreffende de regionale energieopwekking (4). De voor deze evaluatie relevante 5 proeftuinen betreffen 5 locaties. De proceslijn ‘’proeftuinen’’ betrof een brede bandbreedte van onderwerpen zoals het ontwerp en de ontwikkeling van nieuwbouwwijken, de herstructurering van een oude stadswijk, het verduurzamen van bedrijventerreinen, de duurzame reconstructie van een weg, regionale energieopwekking en het bevorderen van duurzame landbouw. Hoewel de proeftuinen voornamelijk fysieke ontwikkelingen betroffen zijn er ook maatregelen genomen op het sociaal-maatschappelijk en economisch vlak. Vanuit de provincie is ca. 8 fte ingezet voor de realisatie en begeleiding van alle proeftuinen. Bijna elke afzonderlijke proeftuin kreeg een eigen geëngageerde projectleider om het hele proces van de kant van de provincie als facilitator en verbinder bij te staan. De totale provinciale subsidiering voor alle proeftuinen betrof een bedrag van 16 miljoen euro. 3.2

Vergelijkende analyse van de proeftuinen (per variabele) In deze paragraaf komen de onderzoeksbevindingen aan bod. Eerst wordt vergelijkenderwijs een beeld geschetst van de proeftuinen aan de hand van de onderscheiden aandachtspunten. Het doel is om een overzicht te krijgen van de meest karakteristieke patronen per variabele.

18


Ruimtelijke en functionele schaal/samenhang • De onderzochte vijf proeftuinen hebben allemaal betrekking op een duidelijk afgebakend gebied (een industrieterrein, een woonwijk, een tracé van een provinciale/ gemeentelijke weg enz.). • De grootte en de ruimtelijke schaal lopen per project sterk uiteen. • De proeftuinen vertonen zeer diverse economische, maatschappelijke en ecologische profielen waardoor een vergelijking gecompliceerd wordt. • Omdat de functionele ambitie per proeftuin nogal verschilt, is ook de duurzaamheidambitie per project verschillend. Bepaalde projecten hebben voornamelijk een economische betekenis. Zo heeft bijvoorbeeld het project met betrekking tot het haventerrein in Moerdijk (een terrein van 2600 ha waarop 400 bedrijven en 13.000 werknemers actief) een stevige sociaal-economische regionale betekenis. Weer andere proeftuinprojecten staan voor belangrijke sociaalmaatschappelijke opgaven en/of richten zich op ecologische dimensies zoals de herstructureringswijk Helmond West (5000 inwoners) of de nieuwe ecowijk Geerpark in Heusden (850 geplande woningen op 100 ha). Ondanks de geografische concentratie verhouden de meeste projecten zich ook tot hogere schaalniveaus. Figuur 1 Industrie- en haventerrein Moerdijk

Bron: Provincie Noord-Brabant, 2011

19

• Deze ruimtelijke verbreding wordt enerzijds bepaald door het karakter en de

deelopgaven van het project als geheel. Zo stijgen bijvoorbeeld in de herstructureringswijk Helmond West de initiatieven ver boven het wijkniveau uit: ze omvatten zowel een stedelijke infrastructurele dimensie (de realisatie van een tracé voor een complete verkeersring) als een regionale ecologische (Goorlopzone-Midden dat de natuurgebieden Groot Goor, de Warande en Croy verbindt). Het herontwikkelen van een verpauperd industrieterrein (Stadsoevers) tot een nieuwe dynamische stadsdeel in Roosendaal verhoudt zich functioneel tot de aanpalende Westrand. Het is wenselijk om deze buurt hechter in het stedelijke weefsel te betrekken om een verdere achteruitgang te voorkomen. • Anderzijds kunnen projecten aanleiding geven tot het zoeken van oplossingen voor bestaande problemen op een hogere schaal. Zo wordt de te bouwen wijk Geerpark gekoppeld aan het aangrenzende oud-Vlijmen: hier wordt een gezamenlijk watersysteem gerealiseerd. Ook wordt aandacht besteed aan het koesteren van het cultureel en industrieel erfgoed van het omliggende gebied (zaadhandel Mommersteeg; Abdij Mariënkroon). Projectmatige complexiteit (aantal deelprojecten; mate van bestaande activiteiten en bebouwingsgraad op het gebied) • Er zijn aanzienlijke verschillen wat betreft de complexiteit van de projecten. Dit wordt vooral bepaald door de thematische diversiteit en het niveau van de geformuleerde doelstelling van de individuele projecten. • Meervoudige doelen worden in deelprojecten vertaald. Sommige proeftuinen worden gekenmerkt door een veelvoud en opeenstapeling van diverse deelprojectplannen en deeltracés (bijv. 8 parallel lopende projectinitiatieven op het haventerrein Moerdijk; in Stadsoevers, Roosendaal diverse sfeergebieden en ruimtelijke functies die in 4-5 iconen zijn vormgegeven enz.). • In twee andere projecten (de reconstructie van De Weg van de Toekomst; de nieuwe wijk Geerpark) zijn de geplande maatregelen en acties minder ingewikkeld; er is sprake van een meer eenduidige doelstelling. • Ook de graad van de bebouwing of het complex van bestaande bezigheden verschilt sterk per proeftuingebied. Terwijl sommige proeftuinplannen op al lang aanwezige activiteiten (Moerdijk Haventerrein) of ruimtelijke patronen (wijk Helmond West, De Weg van de Toekomst) voortborduren zijn er ook initiatieven die zijn gericht op de realisatie van nieuwe ruimtes (Geerpark, Stadsoevers). Samenstelling netwerk a. Contractpartners (deze partners hebben een intentie- of samenwerkingsovereenkomst of een contract getekend voor de uitvoering van de proeftuin doelstellingen • De meeste projecten worden gedomineerd door een diversiteit van overheidsorganisaties (gemeenten, provincie, waterschappen, onderwijsinstellingen, enz.). In het geval van de proeftuin ‘’duurzame verbindingen’’ op het bedrijventerrein Moerdijk lijkt de Bedrijvenkring Industrieterrein Moerdijk (BIM) een onmisbare partner. Meer dan 90

20


procent van de op het industrieterrein gevestigde bedrijven is aangesloten bij deze vereniging die de belangen van de leden behartigt en dus een goed aanspreekpunt vormt voor het bedrijfsleven ter locatie. • Ook in de drie proeftuinen voor wijkontwikkeling nemen commerciële partijen deel (woningcorporaties, projectontwikkelaars): dit vloeit op evidente wijze voort uit de doelen en het programma van deze projecten. De betrokken marktpartijen hadden overigens al een contract met elkaar vóór de Provincie Noord-Brabant aanhaakte met haar proeftuindoelen. b.

Procespartners (partijen die niet als contractpartners participeren maar welke in latere fasen in het proces worden betrokken • De samenstelling en de omvang van het netwerk van procespartners varieert per project en per set van doelstellingen. • In bijna alle bestudeerde projecten zijn externe procespartners vanuit verschillende vakgebieden bij het project betrokken. Het gaat daarbij met name om deskundigen en adviseurs die het geformuleerde hogere ambitieniveau moeten helpen te realiseren. De proeftuin Haventerrein Moerdijk vormt hierop enigszins een uitzondering: elke contractpartner draagt zelf bij aan de gezamenlijke projectdoelen vanuit een eigen specifieke kennis en organisatieprofiel. Bij alle andere proeftuinen zijn additionele externe experts noodzakelijk gebleken om de financiële, technische en ecologische opgaven (conform de projectdoelstellingen) te helpen realiseren en het procesmanagement te begeleiden. • De participatie van bewoners en maatschappelijke organisaties is sterk afhankelijk van de doelen van de projecten alsmede van de functies en de bebouwingsgraad van de betrokken gebieden. Bij de ontwikkeling van nieuwe woonwijken (Geerpark, Roosendaal Stadsoevers) in nieuw te ontwikkelen gebieden worden de toekomstige bewoners/consumenten waarschijnlijk in een latere fase bij het project betrokken. In andere projecten (Weg van de Toekomst; wijk Helmond West) worden, omdat de plannen direct hun leefomgeving beïnvloeden, maatschappelijke instellingen en burgers ook in het voortraject betrokken. De Burenraad in Moerdijk functioneert van oudsher als communicatieve schakel tussen de omliggende woonkernen en het industriële cluster. Het samenwerken met deze partijen is een essentiële basis om draagvlak te creëren voor de beoogde activiteiten, maar ook om creatieve ideeën te verzamelen van burgers, bedrijven en onderwijsinstellingen (bv. De Weg van de Toekomst).

21

Figuur 2 De Weg van de Toekomst in Oss

Bron: www.wegvandetoekomst.nl, 2011.

• Ook het ontwikkelingsstadium van een project is bepalend voor de

samenstelling van het netwerk van procespartners. Tijdens de ontwerpfase van huizen en een schoolgebouw (Geerpark; Brede School Helmond West) zijn bijvoorbeeld architecten actief in het project, terwijl de duurzaamheidcoach gedurende het hele tracé het proces vanuit het sociale oogpunt begeleidt (Brede School in Helmond West). Bij het uitvoeringsgereed maken van etalagewoningen (Geerpark) worden informatieavonden gehouden voor geïnteresseerden wier specifieke wensen ook aan bod komen. Voorgeschiedenis van de proeftuinen • Elke proeftuin kende een langere voorgeschiedenis vóór dat de provincie ze als innovatief duurzaamheidproject heeft geselecteerd. Eén proeftuin, het Haventerrein Moerdijk, betreft een langlopend traject van een geleidelijke verduurzaming van het terrein van minstens tien-vijftien jaar. • In alle gevallen waren de lopende projecten al in een redelijk gevorderd stadium waarin afspraken en plannen zijn gemaakt en contracten getekend. Vanuit de interviews kwam naar voren dat bij sommige proeftuinen (Stadsoevers Roosendaal, De Weg van de Toekomst; Helmond Wijkontwikkelingsprogramma) in de periode vóór de provinciale betrokkenheid al veel zaken waren vastgelegd door de samenwerkingspartners. • De activiteiten en plannen van vóór de lancering van de proeftuinstatus drukken een duidelijk stempel op de bestemmingsfunctie van de proeftuingebieden.

22


• De lopende projecten werden gekarakteriseerd door standaard samen-

werkingsconstructies. De overeenkomsten zijn doorgaans gesloten tussen de relevante gemeentelijke overheden en ’natuurlijke’ partijen zoals woningcorporaties en projectontwikkelaars. De provincie had al een natuurlijke rol in twee projecten, namelijk als deelnemer/aandeelhouder (Havenschap Moerdijk) en als eigenaar/wegbeheerder (Weg van de Toekomst). • In meerdere projecten waren duurzaamheidambities al in de oorspronkelijke plannen opgenomen, maar wel in een bescheiden mate. Selectiecriteria provinciale proeftuinen • Bij de meeste proeftuinen zijn externe partijen niet geïnformeerd over de provinciale selectiecriteria. Moerdijk vormt hierop weer een uitzondering. De lange voorgeschiedenis van de verduurzamingambitie, de betrokkenheid van de provincie bij het Havenschap en bij de algemene ontwikkelingen van het gebied en de goede samenwerking tussen de overheid en de bedrijven vormden een goede basis voor het innovatieve experiment. • De algemene doelstellingen van de proeftuinen, zoals geformuleerd in het bestuursakkoord, hebben klaarblijkelijk gefungeerd als beslissend vertrekpunt voor de selectie van de proeftuinen. Met name 'zichtbaarheid' en 'daadwerkelijke realisatie binnen de actuele bestuursperiode' bleken belangrijke motieven. • Uit de interviews komt een spanningsveld naar voren aangaande de selectieprocedure. Aan de ene kant heeft bij de keuze van de vergevorderde projecten kansrijkheid een duidelijke rol gespeeld. Vooral voor de betrokken gemeenten leek een 'win-win' situatie te ontstaan. Aan de andere kant bestaat onder de geïnterviewde deelnemers ook de indruk dat de keuze voor sommige proeftuinen op een vrij impulsieve manier heeft plaatsgevonden. De keuze van projecten met aanzienlijk minder potentie (bijvoorbeeld de wijk Helmond West; Roosendaal Stadsoevers) riep aanvankelijk dan ook weerstand en scepsis op, zowel vanuit de provincie (projectleiders, Gedeputeerden) en gemeentelijke bestuurders, als vanuit marktpartijen. • In sommige gevallen blijken lokale sleutelfiguren en hun lobbynetwerk ook van belang geweest bij de bepaling van de proeftuinprojecten. Visies en doelstellingen • De meeste proeftuinprojecten hanteren duurzaamheidambities in hun visies en doelstellingen met inbegrip van ecologische, economische en maatschappelijke aspecten. • Visies en doelstellingen zijn doorgaans op een hoog abstractieniveau verwoord. De integrale hantering van 3P facetten zorgt ervoor dat de duurzaamheidintenties uit de oorspronkelijke contracten (de contracten van voor de proeftuinstatus) daadwerkelijk op een hoger niveau worden getild. • Zoals eerder gezegd: de duurzaamheidintenties zoals verwoord in de projectplannen kennen uiteenlopende accenten, afhankelijk van de variëteit in het functioneel profiel van de projecten. In het geval van het industrieterrein (Moerdijk) impliceert dit een ambitie gericht op meer productie met minder milieubelasting en met een toegevoegde waarde op sociaal-maatschappelijk

23

gebied. In de (her)ontwikkeling van woonwijken worden zowel sociaal-culturele en maatschappelijke als ecologische functies sterker benadrukt: leven in gezonde wijken vergt onder bewoners een collectief bewustzijn van duurzaamheid maar ook sociale cohesie. In de wijk Helmond West is dit laatste een prangende kwestie. De ruimtelijke herontwikkeling van dit stadsdeel moet bijdragen aan het oplossen van serieuze sociaal-economische problemen. Gedeelde ambities, draagvlak, urgentie • In alle onderzochte proeftuinen hebben de deelnemers een intentieverklaring getekend en een gezamenlijke ambitiekaart samengesteld. De realiteit bleek echter vaak weerbarstig: het was lastig om de gedeelde ambities op een coöperatieve wijze door te zetten. • Met name in de drie woonwijkprojecten ontstond een behoorlijke weerstand rond het moment van de provinciale interventie. Naast de al voorgenomen aanpak van ruimtelijke en sociaaleconomische knelpunten, vonden partijen de verhoogde duurzaamheidambities minder aantrekkelijk. Vrees voor vertraging, betutteling en bijkomende financiële eisen droeg in het begin bij aan de tegenzin. Soms betrof dit een reactie vanuit een gemeentelijke organisatie (Helmond) in verband met de gepercipieerde rolverwarring van de provincie (haar bemoeienis met taken van de lokale overheid). In andere gevallen was de tegenbeweging meer vanuit de commerciële partners voelbaar. Stakeholders uit de markt verwijzen in dat verband regelmatig naar 'de tucht van de markt' en naar de voorkeuren van consumenten. Op deze argumenten baseert men het oordeel niet te willen 'doorschieten' in allerlei duurzaamheidmaatregelen. Desondanks werd er in de loop van het proces meer draagvlak gecreëerd voor samenwerking tussen de belanghebbende partijen. • Bij de proeftuinen De Weg van de Toekomst en duurzame verbindingen Moerdijk maakt de provincie een meer organische deel uit van de projecten. Mede daardoor ligt de urgentie-ervaring in deze proeftuinprojecten op een hoog niveau en wordt breed gedeeld. • Bij de proeftuinen De Weg van de Toekomst (Oss) en Helmond West voegt het intensiever betrekken van omwonenden en bewoners een additionele dimensie aan de projecten toe. Hoewel er in Oss veel aandacht is uitgegaan naar de inspraak en het informeren van partijen lopen er vijf beroepszaken bij de Raad van State. Bij de proeftuin Helmond West is het management van de burgerparticipatie minder effectief georganiseerd en daardoor ook minder geslaagd.

24


Figuur 3 Gedeelde belangen geformuleerd in een Ambitiekaart


Formuleren van concrete maatregelen • Alle proeftuinprojecten zijn onderverdeeld in deelprojecten. Het onderverdelen van het gehele programma is hanteerbare onderdelen is doorgaans verbonden met faseringen in tijd en ruimte. De periodisering van de werkzaamheden was noodzakelijk gezien het langetermijn karakter van de projecten. • Ondanks dat in meerdere proeftuinen concrete ontwerpen (iconen) en maatregelen met prestatiebeschrijvingen zijn voorbereid is er in de praktijk toch vaak sprake van haperingen tijdens het uitwerken van deze deeldoelen. Debet hieraan is het niet altijd kunnen en/of willen operationaliseren van abstracte ambities in concreet uitvoerbare acties. Deels kan dit in verband worden gebracht met het in latere fasen loslaten van de oorspronkelijk op ambitiekaarten geformuleerde doelstellingen. Volgens respondenten verwijst dit naar een kennelijk gebrek aan daadwerkelijk draagvlak en gedeelde ambities maar ook naar eventuele onkunde en een gebrek aan competenties. Dit resulteert in onzekerheid in het managementproces. Deels moet dit in verband worden gebracht met het experimentele karakter van de proeftuinen. Het zoeken naar innovatieve, creatieve maatregelen en duurzame oplossingen is een ontdekkingsreis zonder zekere uitkomsten, die ruimte, flexibiliteit en veel tijd vergt. Juist hoge ambities leveren meer onzekerheid op en de noodzaak tot creativiteit. In zulke processen is het alles van tevoren willen vastleggen juist belemmerend voor vernieuwing.

25

• Het eventueel verlagen van het duurzaamheidambitieniveau wordt ook

veroorzaakt door afkalvende financiële mogelijkheden (subsidies, impact economische crisis). Middelen - Financiën • De totale projectbegroting (het totaal van de financiële bijdragen uit alle bronnen) van de afzonderlijke proeftuinen laat een grote diversiteit zien (van ca € 50 miljoen in het geval van Helmond West tot ca € 450 miljoen in het geval van Stadsoevers Roosendaal). Afgezien van de variatie in omvang en complexiteit van de proeftuinen wordt het verschil in de totale projectbegroting ook beïnvloed door een grote verscheidenheid in het ‘’beschikbare provinciale budget’’. Zo werd voor de extra duurzaamheidmaatregelen voor de Weg van de Toekomst 2 miljoen euro ingezet; voor Roosendaal Stadsoevers 7,5 miljoen euro en voor Helmond-West 5 miljoen euro. Tot op dit moment hebben in hoofdzaak overheidsinstellingen in financiële zin werkelijk bijgedragen aan het proces. Toch is ook de bijdrage door private partijen een vermelding waard: SITA Reenergy liet een haalbaarheidsonderzoek uitvoeren; Moerdijkse bedrijven hebben aan voorbereidende studies meebetaald; Woonveste draagt fors bij aan de voorbereiding van Geerpark.

Figuur 4 Stadsoevers Roosendaal


26


• Het is opvallend dat de financiële bijdrage van de provincie in de meeste

gevallen bescheiden is. Die bijdrage wordt in hoofdzaak ingezet voor het inbrengen van expertkennis (duurzaamheidcoach, architecten, adviseurs enz.) en voor de voorfinanciering van projectfragmenten of het afdekken van een onrendabele top (bijv. in verband met het aanleggen van infrastructuur: warmteleidingnet in Moerdijk; Smart Climate Grid in Stadsoevers). • Een uitzondering is de proeftuin Weg van de Toekomst waarvoor de provincie bijna de helft van de benodigde reguliere kosten betaalt. Dit is vanzelfsprekend gezien het feit dat de provincie de beheerder is van een deel van het te reconstrueren tracé: de N329. Voor additionele duurzaamheidmaatregelen heeft de provincie 2 miljoen euro beschikbaar gesteld. • In latere fasen (uitvoeringsgereed maken; uitvoering) zullen andere contracten procespartners (bijv. marktpartijen) investeringen gaan doen in de projecten. • De financiële regelingen worden op de traditionele manier uitgevoerd. Tot nu toe zijn er geen 'slimme' of vernieuwende financieringsconstructies toegepast. Middelen - Wetgeving • In het proces zijn (tot op heden) nauwelijks bijzondere juridische constructies gebruikt of wetgeving op een innovatieve wijze toegepast. Wel was de aanbestedingsprocedure voor de weg N329 (De Weg van de Toekomst) op een innovatieve wijze uitgevoerd en in de proeftuin Geerpark werd een projectbesluit genomen om 22 etalagewoningen versneld te bouwen. Echter, door een gebrek aan een in de volle breedte ingezette vernieuwende weten regelgeving is er geen experimentele ruimte op dit vlak gecreëerd. Tijdens de ontplooiing van de proeftuinen zijn de reguliere procedures (bijvoorbeeld bestemmingsplan) gevolgd. • Een starre toepassing van de wetgeving werpt volgens de gesprekspartners op onderdelen obstakels op voor de realisatie van duurzaamheidinitiatieven. De interviews tonen aan dat de bestaande regelgeving en een bureaucratische manier van werken vanuit het ambtelijke apparaat in alle overheidslagen een spanningsveld creëren voor duurzaamheidexperimenten. Uitspraken zoals ‘’1 stap naar voren en 2 terug’’ en ‘’bij moeilijkheden zich achter de regels verschuiven’’ illustreren de gangbare percepties op dit vlak. Middelen - Organisatie • In elke proeftuinproject is een stuurgroep ingesteld waarin vertegenwoordigers van alle belanghebbende organisatie (contractpartners) zitting hadden. De overkoepelende stuurgroep doorziet het hele plan en de ontwikkelingen en neemt besluiten. Tevens bespreekt de stuurgroep de voortgang en bewaakt de realisatie. • Er zijn verschillende sub- of themagroepen ingericht die werkten aan deelprojecten en thema’s binnen één proeftuin. In zeer complexe projecten ontstaat het gevaar dat, ondanks de aanwezigheid van de coördinatiegroep, er te weinig overzicht is over de ontwikkelingen in de deelprojecten. In de meeste proeftuinen verwezen de respondenten naar een zeker gebrek aan centrale sturing, een leidinggevende partij. De aanwezigheid van een procesregisseur

27

•

•

•

•

•

•

leidt tot versnippering en fragmentatie waardoor de processen ondoorzichtig worden. Opvallend is dat alle individuele deelnemers vanuit de stakeholder-organisaties de status van projectleider hebben. Er is geen eenduidig beeld over de verschillende rollen van een projectleider in de diverse fasen (proces; communicatie/publiciteit; uitvoering, enz.). Enkel bij De Weg van de Toekomst is er een projectbureau ingericht waarin alle componenten, werkzaamheden en deelnemers onder de leiding van één projectmanager zijn samengebracht. Er is slechts beperkt (Geerpark; De Weg van de Toekomst) gebruik gemaakt van specifieke samenwerkingsmethoden zoals een Mutual Gains Approach, Holistische Participatie, IPM model, enz., om zodoende de synergie tussen de diverse disciplines te versterken, de samenwerking tussen de verschillende partijen te bevorderen en te komen tot gezamenlijke ambities en doelen. De eerder genoemde initiële weerstand bij sommige projecten rondom de opname van een project in de proeftuininitiatieven veroorzaakt schokkerige processen en een moeizame samenwerking. Dit was voornamelijk het geval bij de drie projecten waarin woonwijken en stadsdelen worden ontwikkeld. Het uiteenlopen van de belangen en verwachtingen van de partners – een situatie die eigen is aan dit soort van projecten – vormt een belangwekkend knelpunt in het op gang brengen van de coöperatie. Kleinere spelers voelden zich soms verwaarloosd en niet serieus genomen omdat marktpartijen met grote financiële belangen doorgaans de boventoon voeren tijdens de onderhandelingen (met name ervaren in Roosendaal Stadsoevers). Echter, de meeste deelnemers accepteren de moeizame organisatie van het proces en de langdurigheid. Een algemeen gedeelde mening is dat dergelijke experimenten nu eenmaal een zoektocht vormen waarvoor tijd en inzet nodig zijn. Ondanks de normalisering van de samenwerking in de proeftuinen blijft het spannend hoe de zaken zullen verlopen in de verdere stadia en tijdens de uitvoering van de projecten.

Middelen - Kennis • Na de instap van de provincie in de projecten is veel aandacht besteed aan het aansporen van duurzaamheidinitiatieven via de inbreng van kennis. Dit was een doorslaggevend voortraject voor het bereiken van gedeelde ambities. De provinciale projectleiders hebben veel tijd en energie gestoken in de organisatie van kennisinzet. • Enerzijds vond kennisinbreng plaats door het bij elkaar brengen van zeer verschillende partijen; 'ongewone' partijen die normaliter niet snel samenwerken of met elkaar onderhandelen. Elke deelnemer heeft vanuit het eigen specifieke werkterreinen zijn/haar deskundigheid en kennis ingebracht. Hierdoor zijn creatieve kruisbestuivingen van ideeën, zienswijzen en disciplines ontstaan. • Anderzijds werden externe consultants en experts ingeschakeld die het proces op een innovatieve manier begeleidden en/of inhoudelijke adviezen en onderzoeken uitbrachten. Hun deskundigheid betrof een breed scala van terreinen zoals financiën, technische toepassingen, mentaliteits- en

28


gedragsverandering, economische en ecologische kwesties, expertise op het vlak van watermanagement, architectuur, mobiliteit enz. Trekker van de proeftuin (gerelateerd aan variabele ‘’middelen -organisatie’’) • Bij sommige proeftuinen (Geerpark, Roosendaal) kwam geen helder beeld naar voren betreffende de trekker van het project. Door samenwerkingspartners werden verschillende stakeholders als centrale regievoerder aangeduid. • Organisaties die al 'van nature' probleemeigenaar zijn van het oorspronkelijke project en/of van lokale activiteiten nemen deze rol op zich. In het merendeel van de gevallen gaat het daarbij om overheidsinstanties (bijvoorbeeld; Gemeente Helmond voor de herstructurering, provincie, het Havenschap in Moerdijk; Weg van de Toekomst). • In een deel van de projecten ontstond een zekere verwarring onder de participanten over de regierol nadat de provincie haar intrede deed met de proeftuinen. Dit had soms van doen met de onbepaaldheid van de rollen, taken en verantwoordelijkheden van de provincie. Hoewel er een brede erkenning bestaat voor de provinciale faciliterende rol, werd de zelfpositionering door de provincie in de projecten niet altijd gewaardeerd (termen die vallen zijn 'bemoeizuchtig' of 'op de stoel van een andere willen zitten', enz.). Vooral in het begin zorgde dit voor een vertroebeling van de samenwerking waarbij de posities en de rollen van de deelnemers leken te kantelen. • Er is onenigheid over de rol van de provincie in de verschillende fasen van de proeftuin. Volgens sommigen dient de provincie ook in de uitvoerende fase prominent aanwezig te blijven om te waken over het ambitieniveau. Andere achten de aanwezigheid van de provincie niet wenselijk in de realisatiefase. Hier zouden de partners vanuit de zakelijke kant de taken kunnen overnemen. • In bepaalde projecten (Roosendaal Stadsoevers, Helmond West) ontwikkelt zich een collectief verantwoordelijkheidsgevoel onder de deelnemende partijen. De vastgelegde plannen en gedeelde verantwoordelijkheden zorgen ervoor dat deelnemers door anderen aangesproken kunnen worden indien ze afspraken niet nakomen. Resultaten • De voorlopige resultaten van de proeftuinen kunnen worden ingedeeld in 'fysieke' en 'procesmatige' resultaten. • Een voorbeeld van een fysiek resultaat vormt de realisatie van het eerste leidingnet op het industrieterrein in Moerdijk voor het bedrijvencluster op de Appelweg. Dit is een belangrijke 'stepping stone' omdat het bedrijven laat zien wat werkelijk gerealiseerd kan worden. Dit heeft de communicatie onder bedrijven versterkt alsook hun interesse in mogelijkheden voor duurzame bedrijfsvoering. • Bij de andere proeftuinen zijn belangrijke procesmatige fasen doorlopen en afgerond. Het betreft stadia van visie- en ideeënontwikkeling, het voeren van talloze onderhandelingen, het sluiten van overeenkomsten, intentieverklaringen en het formuleren van gedeelde ambitiekaarten. Ook het uitwerken van business cases, het benoemen van actiepunten, het neerzetten van ontwerpen prestatie-eisen, het uitschrijven van prijsvragen, het maken van een

29

bestemmingsplan, het lanceren van aanbestedingsprocedures vormen essentiële stappen richting een toekomstige realisatie. • Hoewel de actuele ontwikkelingsfase per project varieert (Helmond West: het komende half jaar wordt tijd uitgetrokken voor het architectonisch ontwerp van de Brede School; De Weg van de Toekomst: het is bekend aan wie het werk wordt vergund en dus kan de aanleg beginnen) bevinden de meeste projectdelen zich in de fase van uitvoeringsgereed maken. In de meeste proeftuinprojecten zullen de eerste realisatiestappen worden gezet in de loop van 2011. • De samenwerkende partijen beschouwen de tot nu toe bereikte resultaten als succesvol en geslaagd. Dit is belangrijk gezien de initiële wrijvingen en het ingewikkelde proces van het smeden van effectieve samenwerkingsverbanden. Het creëren van enthousiasme bij de deelnemers, het verruimen van hun kennishorizon betreffende duurzaamheid en de bijbehorende mentaliteitsverandering zijn frequent genoemde uitkomsten van de initiatieven. Wat gebeurt er na het terugtrekken van de provincie? • Volgens de meeste partijen bestaat het gevaar dat de duurzaamheidambities en -maatregelen op een veel lager pitje worden gezet zonder de aanwezigheid van de provincie. Dit kan resulteren in het versmallen van de aanpak van ruimtelijke opgaven waardoor het handelen op lokaal niveau meer de boventoon zal gaan voeren (bijv. Industrie- en haventerrein Moerdijk). • Om het ontwikkelde geweten niet kwijt te raken en gezien de langdurigheid van de projecten is continuïteit een fundamentele voorwaarde voor de succesvolle uitvoering. Er zijn initiatieven en processen die in de huidige fase nog te onrijp zijn om aan hun lot over te laten. • Als dit toch zal gebeuren vinden de respondenten dat er een verkeerd signaal gestuurd wordt richting de samenwerkingspartners en de buitenwereld over de aanpak en borging van duurzame initiatieven. • Hoewel voor bepaalde projectdelen de provinciale afwezigheid minder hinderlijk lijkt (‘’Het is geregeld wat wij moeten doen, de subsidieschikking is gebeurd en wij kunnen het zelf afwikkelen’’) wordt ook door deze partijen aangegeven dat het terugtrekken van politieke goedkeuring en steun een groot verlies zou betekenen. • Er heerst grote bezorgdheid over de eventuele terugtrekking die als een gemiste kans, een politieke en communicatieve afbreuk wordt beleefd door de deelnemers (‘iets aanzwengelen en daarna de stekker eruit halen’; ’dan niets 4 jaar in geïnvesteerd’ ). • Het wegvallen van kennisoverdracht en van de beschikbaarheid van netwerken typeren de ernst van de ontstane situatie.

30


Figuur 5 Herstructureringswijk in Helmond

Bron: www.helmondwest.nl, 2011

Lerend vermogen • De samenwerkingspartners in alle projecten organiseren met enige regelmaat bijeenkomsten om de vorderingen te bekijken en kennis uit te wisselen over de dagelijkse samenwerking- en proceservaringen, technische knelpunten enz. • De huidige manier van onderlinge terugkoppeling binnen één proeftuin betreft meer de lopende werkbesprekingen en alledaagse werkzaamheden dan dat er gewerkt wordt via een systematisch monitoringsysteem. • Kennisuitwisseling tussen de verschillende deelprojecten en kennispartners binnen één proeftuin gebeurt slechts in een bescheiden mate. Vooral in complexe projecten kan dit tot versnippering leiden. • In de meeste proeftuinen is er (nog) geen systematisch evaluatieprotocol ingebouwd dat tijdens het proces op een cyclische manier wordt gebruikt. Er ontbreekt een centraal coördinatiepunt/-mechanisme dat waakt over de rode draad en dat signalen tijdens het proces oppakt. • Gesprekspartners gaven aan dat het organiseren van een dergelijke itererende evaluatie moeilijk is als men midden in het proces zit. Voor een effectieve beoordeling, zo luidt de meningen, moet men afstand nemen om een goed overzicht te krijgen over de gang van zaken. Die wijst op het belang van de inrichting van een onafhankelijke (maar betrokken) kennislijn.

31

• Volledige kennisdeling wordt ook belemmerd door de individuele belangen van

sommige samenwerkingspartners. Een voor iedereen toegankelijke ‘’open source base’’ van kennis is afwezig. Een belangrijke oorzaak van het niet publiek maken van alle tijdens de proeftuin opgedane ervaringen, kennis en wetenschap ligt in het te behalen concurrentievoordeel voor marktpartijen (adviseurs, consultants). • Informatiewisseling en kennisdeling tussen de verschillende proeftuinen en de betrokken deelnemers vindt niet op een gestructureerde manier plaats. De meeste gesprekspartners vinden de afwezigheid van een dergelijke projectoverstijgende kennisoverdracht een gemiste kans: er is geen sprake van samenwerking en een integrale benadering binnen het provinciale initiatief voor proeftuinen als zodanig. • Bij de meeste proeftuinprojecten worden geen publieke kennis- en/of onderwijsinstellingen zoals universiteiten of hogescholen betrokken. • Partners die aan het project deelnemen, nemen de verkregen kennis mee naar hun eigen organisatie (bv. Waterschap Aa & Maas; OMO Onderwijsinstelling). Zij hebben stappen gezet om het duurzaamheiddenken binnen hun eigen organisatie door te voeren. Dit gebeurt echter louter incidenteel, op persoonlijk initiatief, en wordt niet systematisch opgepakt. Waardering van de provincie (rol, meerwaarde, functie enz.) • De gesprekspartners erkennen de meerwaarde van de provincie bij de duurzame projectontwikkeling. De opname van projecten in het proeftuinen heeft de bestaande plannen op een aanzienlijk hoger ambitieniveau getild. • Zonder de provincie waren de partijen niet zo ver gekomen op het gebied van duurzaamheidambities of waren de bijbehorende werkwijze en inhoudelijke benadering niet van de grond gekomen. Zonder dit initiatief zouden de woonwijken en de wegreconstructie op een conventionele manier hebben plaatsgevonden. • De rol van de provincie wordt ook gewaardeerd vanwege de inbreng van kennis, expertise en het samenbrengen van zeer diverse partijen. Er ontstond dankzij de inbreng van de provincie een integrale werkwijze met een breed scala van disciplines. • Het beschikbaar stellen van provinciale netwerken en de toegang die daarmee werd bewerkstelligd tot grote spelers op de markt impliceerden een absolute verrijking van ontwikkelingen. Dit heeft bijgedragen aan de positieve procesuitkomsten (creatieve en duurzame oplossingen door ideeënsessies en onderhandelingen enz.). • Naast de faciliterende rol van de provincie is juist de gecreëerde ‘’ruimte voor verwondering’’ een toegevoegde waarde waarmee de deelnemers geprikkeld worden (‘’het was een echte eye-opener’’) om buiten de traditionele denken werkwijze te treden. • Van belang is tevens de mogelijkheid tot subsidiering en voorfinanciering van risicovolle initiële stappen (zoals het aanleggen smart climate grid leidingnet Stadsoevers, 4,5 miljoen euro). Daarmee kunnen bedrijven voorbij de onzekerheid van een onrendabele top worden getrokken.

32


• De provincie is ervaren als een organisatie die boven partijen staat. Zij kan bij •

•

•

• •

•

• •

discussies op een neutrale wijze bemiddelen. Via de introductie van het perspectief van een regionale gebiedsontwikkeling is de provincie in staat geweest om een ruimtelijke verbreding van lokale projecten te bewerkstelligen: ze heeft hierin een grensverleggende rol gespeeld. De provinciale inbreng zorgde tevens voor een compensatie voor capaciteitsgebreken bij externe partijen rondom op duurzame innovaties gerichte functies (door inbreng menskracht). De provincie heeft een legitimerende rol richting de samenwerkingspartners. De provinciale participatie in dergelijke projecten heeft een bekrachtigend en meeslepend effect: marktpartijen en andere organisaties burgers haken graag aan als de provincie partij is. Partijen kunnen het proeftuinproject gebruiken als een podium voor hun eigen reputatie/imago en voor commerciële doeleinden. De door sommige stakeholders ervaren bemoeizucht van de provincie en onduidelijkheid over haar rollen in verschillende projectfases wijst op een suboptimale onderlinge communicatie. De Provincie focust volgens sommige deelnemers teveel op één dimensie van duurzaamheid terwijl de andere partners zich met de (zakelijke) realiteit moeten bezighouden. Sommige deelnemers ergeren zich aan de hantering door de provincie van te abstracte doelstellingen (‘’de provincie excelleert in vage uitspraken’’). De door de provincie bepaalde deadlines worden als te strak ervaren om zichtbare resultaten te boeken. Het is onrealistisch te denken dat dit soort projecten binnen één bestuursperiode succesvol afgerond kan worden. Aan de andere kant werkt deze druk vanuit de provincie bevorderend voor de resultaatgerichtheid van projecten en het doorzetten van activiteiten.

Risico’s en knelpunten • Voor de volledige ontwikkeling van de proeftuinprojecten is een lange doorlooptijd nodig. Dit staat volgens respondenten in een gespannen verhouding tot het binnen één bestuursperiode najagen van aantoonbare successen. • In sommige proeftuinen spelen ook technische risico’s een belangrijke rol. Op het haventerrein Moerdijk bijvoorbeeld is er twijfel onder bedrijven over de leveringszekerheid (warmte; water enz.) bij de koppeling van reststromen via een gezamenlijk leidingnet. Dit gevoel van afhankelijkheid is gevoed door onbekendheid met de nieuwe situatie. Hierdoor zien bedrijven het experiment al snel als 'rompslomp'. • Het bedrijfsleven ziet niet altijd helder en is niet overtuigd van wat hun belang kan zijn bij duurzaamheidprojecten. De interviews bevestigen dat zonder stevige economische strategie duurzaamheidinnovaties niet haalbaar zullen blijken. • De verminderde motivatie van de kant van marktpartijen is terug te voeren tot de economische dimensie en financiële onzekerheden. Bij de beoordeling van leningen door banken speelt duurzaamheid geen rol, alleen aspecten zoals technische en financiële risico’s, de terugverdientijd enz. Vaak zijn er initiële

33

•

•

•

•

•

•

•

•

34

infrastructurele investeringen nodig om het project te kunnen lanceren. De opvatting bij bedrijven is dat duurzaamheidmaatregelen tot langere terugverdientijden (en een bijbehorende vergroting van de onrendabele top) kunnen leiden. Bovendien, natuurlijke investeringsmomenten bij bedrijven lopen uiteen, hetgeen een financiële overbrugging noodzakelijk maakt. Ook interne regels binnen de meewerkende organisaties kunnen belemmerend zijn voor het bereiken van gedeelde ambities. Het proces en de samenwerking wordt bekeken door hun eigen hoofdprofiel en door de bevoegdheden, taken en verwachtingen binnen hun organisatiestructuur. Stakeholders en samenwerkende partijen koesteren bepaalde (negatieve) percepties ten opzichte van elkaar. Het bestaan van dergelijke standaardbeelden bemoeilijkt het loslaten van de traditionele denken werkwijzen, terwijl een open houding in innovatieve initiatieven fundamenteel is. Verhoogde duurzaamheidambities vergen veel tijd, inzet en aanpassingsvermogen voor de deelnemende partijen (bijwerken van plannen, insteek, mentaliteit). Voor kleine spelers zijn deze vereisten en het gedicteerde hoog tempo een grote uitdaging. De opeenstapeling van onderhandelingen en workshopsessies maakt partners bij tijd en wijle 'ontwikkelmoe'. Er worden door de samenwerkingspartners kanttekeningen geplaatst bij het motto ‘’duurzaamheid hoeft niet duurder te zijn’’. Het prijsniveau van duurzame maatregelen hangt sterk af van de (technische) toepassingen en de gekozen onderdelen. In meerdere proeftuinen kwamen de besprekingen over concrete maatregelen en applicaties in een moeilijke fase. Omdat de beschikbare budgetten niet alle ambities afdekten moesten keuzes worden gemaakt. Het bepalen van dergelijke keuzes is een grote opgave gegeven het brede scala van doelen en ideeën en de complexiteit van de projecten. Een essentiële kwestie is het maken van de vertaalslag van abstracte duurzaamheidambities naar concrete normen en maatregelen. Het schakelen tussen abstracte waarden en doelen en concrete normen en activiteiten maakt het mogelijk dat duurzaamheiddoelstellingen meer worden dan ‘’woorden en vage uitspraken’’ op papier. Tijdens de interviews is aandacht gevraagd voor het gebrek aan regie van de kant van een ‘’schakelaar’’ die de realisatie aanstuurt. Het risico is dat de geformuleerde ambities in de realisatiefase door oude praktijken en een traditionele denken werkwijze worden teruggeschroefd (verlies innovatieslag). Bij twee proeftuinen (Weg van de Toekomst in Oss, Helmond West) vormde het creëren van draagvlak onder burgers/inwoners/omwonenden een belangrijk deel van het proces. Voor de reconstructie van de weg N329 (Oss) werd er een extra investering gedaan voor en aanmerkelijk veel aandacht besteed aan de vergroting van draagvlak en participatie. Hardnekkige weerstand (5 beroepszaken bij de Raad van State) bij een bepaald percentage van burgers blijkt echter onvermijdelijk bij mobiliteitsprojecten – die hebben doorgaans negatieve gevolgen voor de leefomgeving. De realisatie van maatschappelijke deelname in het herstructureringsproject Helmond West is minder succesvol verlopen. Als mogelijke oorzaken wordt aangegeven: mensen niet in vroeg stadium betrokken; onvoldoende transparantie met betrekking tot intenties en plannen; burgers niet voldoende


serieus genomen; geen geschikte methode gebruikt voor het stimuleren van de participatie. • De negatieve impact van de recente financieel-economische crisis wordt duidelijk door de projectpartijen gevoeld. Marktpartijen stellen zich voorzichtiger op of trekken financiële toezeggingen in. Er wordt gevreesd dat in bepaalde (deel)projecten de ingenomen duurzaamheidplannen geleidelijk worden teruggeschroefd. 3.3

Kritische factoren voor slagen Op basis van bovenstaande vergelijkende analyse kunnen kritische factoren worden geïdentificeerd die het slagen of juist het falen van de projecten aanzienlijk beïnvloeden. In het volgende beperken we ons tot die bevindingen die vanuit een bottom-up analyse van de resultaten het meest relevant zijn gebleken voor de ontwikkeling van de projecten. • De provincie heeft met haar proeftuininitiatief een belangrijke rol gespeeld bij de realisatie van de tot nu toe bereikte uitkomsten. De positieve betekenis van de provincie wordt breed erkend en vooral aangeduid als die van katalysator, inspirator en aanjager. De rol van de provincie als initiator en initiatiefnemer voor nieuwe projecten en plannen vormt een onmisbare component hierin. De stempel ‘’proeftuin’’ en de daarmee geïmpliceerde visies en ambities hebben bijgedragen aan het verhoogde aspiratieniveau op het vlak van duurzaamheid. • De betrokkenheid van partijen bij bestaande duurzaamheidinitiatieven (met name Moerdijk) vormt een stevige stimulans voor de bevordering van de proeftuindoelen: er hoeft minder energie gestoken te worden in het overtuigen van partijen omdat de neuzen al min of meer in dezelfde richting staan. In projecten waar duurzaamheidplannen al bestonden werden initiatieven snel op touw gezet en gerealiseerd. • De gevorderde status van projecten bij de instap van de provincie werkt bevorderend. Lopende activiteiten kunnen aan het eind van de bestuursperiode meer zichtbare resultaten opleveren dan nieuw op te starten projecten. Ook de (politieke) druk om tot zichtbare uitkomsten te komen werkt in dat geval aanmoedigend en versnellend. • De ondoordachte selectie van de proeftuinen en het gebrek aan heldere en transparante criteria heeft de nodige moeilijkheden teweeggebracht. Het ‘’snel op een voorbijrijdende trein springen’’ (citaat gesprekspartner) brengt risico’s met zich mee. Enerzijds heeft dit binnen projecten geleid tot een complicatie en verwarring van bestaande structuren van belanghebbenden, met inbegrip van een bepaalde verdeling van rollen en geaccepteerde werkwijzen. Als een stevige centrale sturing ontbreekt, ontstaat er onduidelijkheid, spanning en tegenreactie vanuit de kant van de oorspronkelijke spelers. Het leidt tot het verliezen van grip op zaken, tot een verlies van overzicht en tot het onderhandelen achter elkaars rug. Het gladstrijken van irritaties en het bij elkaar brengen van betrokkenen omwille van de inhoudelijke onderhandelingen vergt dan veel tijd en energie. Anderzijds komen de stakeholders voor dilemma's te staan in verband met de innovatieve ambities in de projectontwikkeling. Vergevorderde afspraken en vastgelegde overeenkomsten kunnen moeilijk

35

•

•

•

•

•

•

36

omgebogen worden om de speelruimte, flexibiliteit en creativiteit te bieden die nodig zijn voor vernieuwende experimenten. Gerede ontwikkelingsplannen maken inspraak en aanpassing vaak niet meer mogelijk. In projecten waarin partners deze twee tegenstrijdige kenmerken (verankerde werkplannen versus innovatievrijheid) niet weten te combineren is er een kans dat er bij de uiteindelijke realisatie wordt teruggevallen op bewezen toepassingen en werkwijzen. Van start gaan met complexe projecten of met projecten die een breed scala van problemen herbergen impliceert de nodige risico's. De combinatie van enerzijds de wens tot het snel boeken van zichtbare resultaten en anderzijds de hantering van ambitieuze innovatievragende opgaven creëert dan een onmogelijke spanning. Het onderschatten of niet verkennen van lokaalspecifieke kwesties en van de voorgeschiedenis van een project kan dan resulteren in een groot gebrek aan initieel draagvlak. In relatief korte termijnprojecten zoals de proeftuinen is er dan simpelweg geen tijd meer om tot effectieve vormen van samenwerking te komen. Veel samenwerkingspartners ervaren de 'politieke scoringsdrift' van de provincie en de daarmee gepaarde tijdsdruk als een vergroting van de kans op haastige en suboptimale uitkomsten. Hiermee wordt een situatie gecreëerd van onrealistische verwachtingspatronen die eerder of later in het traject de samenwerking zal verstoren. Als de afgesproken doelen niet stevig verankerd zijn in werkelijk gedeelde verwachtingen en belangen wordt er op los zand gebouwd. Dit is een essentiële factor gezien de uiteenlopende deelbelangen in de proefprojecten, vooral waar commerciële partijen in het geding zijn. Bovengenoemde factoren verklaren het door de gesprekspartners aangegeven gevoel dat ‘’duurzaamheid’’ veel meer bij de provincie leeft dan bij de andere partijen. De provinciale interventie in de gedaante van de proeftuinen herbergt op die manier het gevaar van een geforceerde samenwerking. Een nieuw project in een ‘’lege’’ nog onbebouwde ruimte heeft het voordeel dat het ontwikkelingsproces geleidelijk en niet geforceerd kan worden opgebouwd. Vanaf de start krijgen de samenwerkingspartners de ruimte en tijd om hun individuele belangen en wensen in een beter gefundeerde gezamenlijke visie te gieten. Dit voorkomt zowel misverstanden als het opborrelen van niet goed begrepen verwachtingen in de opvolgende trajecten. Het ontwikkelen van een nieuwbouwwijk, waar nog geen woon- en leefgemeenschap aanwezig is, brengt logischerwijs geen of minder maatschappelijke knelpunten en weerstanden met zich mee. Het enthousiasmeren van samenwerkende actoren is een belangrijke factor geweest bij de ontwikkeling van collectieve duurzaamheidambities. De mentaliteitsverandering en de bewustzijnverruiming wordt door alle partijen als een aanzienlijk succes erkend. De ambitie onder individuele betrokkenen om de opgedane ervaringen en verkregen kennis in de eigen organisatie te gaan toepassen, tekent de mogelijkheid om de gehanteerde concepten elders te herhalen en breder uit te rollen (een belangrijke provinciale doelstelling t.o.v. de proeftuinen). Subsidiering van proeftuindoelen werkt stimulerend en ondersteunend voor het werkelijk lanceren van maatregelen en het doorzetten van duurzame


ontwikkelingsprocessen. De provinciale gelden worden voornamelijk in het voortraject gebruikt als voorfinanciering, voor het inbrengen van kennis door experts, duurzaamheidcoaches en adviseurs en voor het uitvoeren van onderzoeken en haalbaarheidstudies. • De subsidieverschaffing vindt niet op een vernieuwende manier plaats. Er is een gebrek aan slimme en flexibele financieringsconstructies die duurzaamheidintenties vanuit alle lagen van de samenleving stimuleren. Onzekerheden omtrent de economische rendabiliteit van projecten leidt ertoe dat kansrijke initiatieven vanwege een gebrek aan investeerders in de kiem worden gesmoord. Hier ligt een nog onverkende mogelijkheid voor de inzet van het publieke financieringsinstrument. • De door de provincie ingezette additionele manskracht en werktijd en deskundigheid hebben geleid tot een integrale benadering en het smeden van nieuwe allianties. Het verbinden van ‘’verrassende’’ partijen heeft de uitwisseling van ideeën en disciplines op gang gebracht. Hierdoor werden bruikbare innovatieve oplossingen en maatregelen bedacht. • Door de combinatie van integrale werkwijzen is het partijen gelukt om ondanks de initiële wrijvingen tot vormen van samenwerking te komen waarbij individuele deelbelangen deels omgevormd zijn tot gedeelde ambities. Werkendeweg werd er draagvlak gecreëerd doordat de samenwerkingspartners tijdens het proces ontplooiingsmogelijkheden gingen zien ('windows of opportunity'). Figuur 6 Geerpark, Vlijmen

Bron: www.Eocdorpbrabant.nl, 2009

37

• In sommige proeftuinen (bijvoorbeeld Geerpark, Roosendaal Stadsoevers)

•

•

•

•

•

•

•

38

ingezette onderhandelingsmethoden (bijvoorbeeld MGA) hebben de aanvliegroute voor het vinden van gezamenlijke oplossingen verbreed. Het feit dat marktpartijen werden geprikkeld om met eigen initiatieven te komen laat de effectiviteit van deze vernieuwende aanpak zien. Bij het ontstaan van een forum komt meer sociaal verkeer op gang, zoals binnen het industrieterrein van Moerdijk, waar onder bedrijven eerst geen of een geringe informatieuitwisseling bestond. Het in een vroeg stadium erbij betrekken van marktpartijen leidt tot optimalere resultaten aan het eind. Het zorgt ervoor dat de ambities en doelen realistisch blijven en de gezochte oplossingen uit de zakelijke werkelijkheid putten. Bovendien waarborgt dit de economische rendabiliteit van een initiatief. In projecten waar marktpartijen niet bijtijds bij betrokken werden (zoals bij het opstellen van doelstellingen, maatregelen, specifieke ontwerpeisen) werd het moeilijk om de vertaalslag te maken van abstracte intenties naar feitelijke werkplannen. Het gebrek aan concretisering van gehanteerde streefbeelden wordt mede veroorzaakt door de afwezigheid van een hiervoor verantwoordelijke instantie of persoon. Een dergelijke functie zou belast kunnen worden met het vullen van de leemte tussen denken en doen. Bij de meeste projecten zijn gedreven sleutelfiguren en enthousiaste projectdeelnemers vanuit de verschillende stakeholderorganisaties doorslaggevend voor het aanzwengelen en doorzetten van processen. Zo geven de projectleiders vanuit de provincie bijvoorbeeld een duidelijk gezicht aan het programma ‘’Duurzame Proeftuinen’’. In projecten waarin bevlogen deelnemers vanuit de achterban van stakeholderorganisaties een goed onderlinge 'klik' hebben, inspireren ze elkaar en vormen een intensief werkteam. Dit is een fundamentele kwaliteit in experimenten die het voornamelijk moeten hebben van ‘’mensenwerk’’. De deelname van de provincie genereert een bovenlokale benadering waardoor plannen sneller naar een bredere omgeving worden opgeschakeld. Hierin komt de regionale functie van de provinciale overheid tot uiting. Het hanteren van een helikopterperspectief en het boven de partijen staan maken het mogelijk om vanuit een meer gebiedsspecifieke ruimtelijke opgave te vertrekken en de diverse facetten van duurzaamheid ook ruimtelijke te verbinden. De meeste externe partners benadrukken de positieve werking van de "kapstokfunctie" van de provincie. De visie van de provincie biedt lokale gebiedseigenaren een contextueel houvast voor hun eigen locatiespecifieke duurzaamheidideeën. Een andere provinciale rol die door de partijen erg gewaardeerd wordt en genoemd als een noodzakelijk ingrediënt in innovatieprojecten is haar politieke toewijding en bestuurlijke aandacht. Dit heeft een duidelijk meeslepend effect voor de samenwerking. Door de aanwezigheid van de provincie krijgt een initiatief een zekere maatschappelijke statuur; het creëert legitimiteit en daarmee vertrouwen onder marktpartijen en andere organisaties. Als de provincie meedoet, willen bedrijven ook graag op aanhaken. Participeren in


•

•

•

•

•

een succesvol innovatieproject biedt organisaties, commerciële partijen en overheden een aantrekkelijk podium en publiciteit. Van belang zijn het verkrijgen van een goede reputatie, imago en het creëren van commerciële voordelen. De eerdergenoemde werking van de politiek-bestuurlijke steun vanuit de provincie verklaart waarom de eventuele terugtrekking van de provincie vanuit de projecten als een gemiste kans en een faalfactor wordt ervaren. Beeldvorming is een beslissend element voor het procesmanagement. Het koesteren van bepaalde standaardpercepties en clichés over de houding en werkwijze van andere actoren belemmert het verkrijgen van openheid en vertrouwen in het teamspel. Eén van de belangrijkste faalfactoren betreft het onvermogen om actoren uit hun traditionele houding en routines te halen. Dit geldt zowel voor technische innovatieaspecten als voor de meer procesmatige kanten ervan. Bij het aanpakken binnen een proeftuin van lokale economische en maatschappelijke problemen levert het benadrukken van alleen technische aspecten onvoldoende duurzaamheidwinst op. Als bij de verduurzaming van bijvoorbeeld een oude woonwijk niet ook de sociale kant actief wordt meegenomen, wordt de kloof tussen de politiek-bestuurlijke ambities en de sociale werkelijkheid alleen maar groter. Bij de realisatie van het nagestreefde driekapitalenmodel ontbreekt veelal voldoende aandacht voor het ‘’people’’ aspect. Als er sprake is van een onvoldoend partnerschap tussen de provinciale en de gemeentelijke overheid bij de aanvang van een project, ontstaat verderop in het proces veelal tegenwerking of vertraging vanwege hiërarchische gevoeligheden en gezagskwesties. Innovatieve ontwikkelingstrajecten kunnen worden afgezwakt of vertraagd door de afhankelijkheid van in dienst genomen adviesbureaus, consultants of andere marktpartijen. De wisseling van koers binnen dergelijke organisaties ten aanzien van het thema duurzaamheid kan de doelstellingen en de realisatie van een project danig verstoren.

39

40


4 Leerpunten

1.

De kracht van de provincie De provincie moet de betekenis en kracht van haar eigen functioneren niet onderschatten. De samenwerkingspartners hechten veel waarde aan zowel de aanjagende, verbindende en inspirerende rol van de provinciale overheid als aan haar politieke toewijding en bestuurlijke aandacht (legitimiteit). Wees bewust van dit vermogen en maak er gebruik van bij het aanjagen van innovatieve projecten: het bekrachtigende effect ervan zal de deelname van externe organisaties bevorderen. De politieke betrokkenheid van de provincie is wenselijk: het onderstreept ook het belang van een goed bestuurlijk aanspreekpunt voor alle projectdeelnemers tijdens het gehele proces. Bovendien: de capaciteit van de provincie om boven partijen te staan helpt oplossingsgerichte bemiddeling. In deze hoedanigheid dient de provinciale overheid te anticiperen op externe veranderingen die het doorzetten van initiatieven en projecten kunnen verstoren.

2.

De selectie van de projecten Maak de selectieprocedure van projecten helder en transparant. Goed afgebakende en gecommuniceerde selectiecriteria zijn onmisbaar om enerzijds verwachtingen te verduidelijken en anderzijds om te voorkomen dat het proces in wederzijds wantrouwen en onduidelijkheid verzandt. Een onontbeerlijk element in de selectieprocedure is een grondige analyse van het gebied/project en de bijbehorende lokale omstandigheden. Het initiatief moet uitgaan van de contextuele eigenheid en dynamiek in plaats van van bovenaf uitgerolde ambities.

3.

Het procesmanagement Probeer een stevig mechanisme te ontwikkelen dat ervoor zorgt dat de spanning tussen voorspelbare projecten, vastgelegde plannen en controle en scoringsdrift enerzijds en innovatievrijheid, flexibiliteit en creativiteit anderzijds op een goede manier wordt geleid. Het is verstandig om deze functie al in de selectieprocedure op te pakken zodat in het voortraject de kansen en risico’s beter zichtbaar worden. Het betreft een moeilijke opgave: put kennis uit projecten waarin dit wel gelukt is.

41

4.

Verwachtingmanagement De provincie als initiatiefnemer van experimentele proeftuinen moet een al te eenzijdige oriëntatie op eigen thema's inruilen voor een sterkere onderkenning van wat er buiten de provinciale organisatie onder externe partijen leeft. Alert zijn op werkelijke motieven en de onderliggende processen voorkomt dat er onrealistische (ongecommuniceerde) verwachtingen ontstaan die tijdens de procesontwikkeling leiden tot onderlinge wrijvingen en spanningen.

5.

Continuïteit Erken het lange termijnkarakter van de proeftuinen. Het is onrealistisch om te verwachten dat binnen één bestuursperiode realisatie mogelijk is. Continuïteit moet gewaarborgd worden door de aanhoudende aanwezigheid van de provincie bij de projecten. Een terugtrekking louter gebaseerd op de dynamiek van bestuurlijke periodes schaadt de continuïteit en het vertrouwen. Een flexibele, op de dynamiek van projecten inspelende programmaorganisatie, gepositioneerd op enige afstand van het politiek-bestuurlijke proces kan zorg dragen voor de benodigde gerichtheid én continuïteit.

6.

Financiering Eén van de grootste uitdagingen is om innovatieve verbindingen te vinden tussen experimentele duurzaamheidinitiatieven en commercieel-financiële belangen. Dit aspect houdt sterk verband met het verwachtingmanagement richting het Brabantse bedrijfsleven. De provincie moet explicieter bijdragen aan het creëren van meer synergie tussen maatschappelijke en bedrijfsmatige vormen van waardecreatie. Initieer vormen van publiekprivate samenwerking waarbij marktpartijen al in het (financierende) voortraject betrokken raken. De provincie zou ook een steviger rol kunnen spelen bij het zoeken naar creatieve oplossingen voor de onvermijdelijke ‘’onrendabele top’’ bij maatschappelijke projecten, met de bijbehorende 'slimme' financieringsconstructies. Welke nieuwe financieringsmodellen zijn denkbaar? Vanwege haar politieke gewicht heeft de provinciale overheid makkelijker toegang tot de in dat opzicht belangrijke spelers.

7.

Projectorganisatie Stroomlijn vanaf het begin (bij instapmoment provincie) de projectenorganisatie. Let daarbij met name op de omgang met externe partijen en een heldere afbakening van de provinciale rol. Heldere rollen en taken in de diverse procesfasen moeten bij de start geformaliseerd worden. Een centrale coördinerende sturing moet het proces optimaliseren. Een goede projectorganisatie met een eigen autoriteit en ruime bevoegdheden werkt procesbevorderend. Een efficiënt ingerichte organisatiestructuur waarin de partners onder één projectmanagement werken brengt eenheid in de coöperatie door een heldere onderlinge verdeling van verantwoordelijkheden en functies. Doorheen het gehele traject is een krachtige en goed georganiseerde partij onmisbaar die zich als een stevige probleemeigenaar in het gebied en het project opstelt. Hij of zij gedraagt zich als voortrekker van het geheel, hetgeen helpt om sneller tot een afgebakende rol- en taakverdeling te komen

42


ten opzichte van partijen. Dit vereist dat geïnvesteerd wordt in een gedegen analyse van alle relevante belanghebbenden (probleemeigenaren) van een gebied/thema/project. Let bij de stroomlijning ook op de competenties en rollen van de projectleiders en bepaal wie verantwoordelijk is voor de dynamische wisselwerking tussen abstracte ambities en concrete en afrekenbare resultaten. 8.

Integrale en cyclische werkmanier Maak frequenter gebruik van specifieke samenwerkingsmethoden om de integrale benadering, het collectieve bewustzijn en het draagvlak in de loop van het proces te verankeren. Dergelijke werkwijzen dienen gedurende het hele proces ingezet te worden en niet alleen bij de initiële fase van ‘’partijen bij elkaar brengen’’. Dit zorgt voor een cyclische (i.p.v. een lineaire) procesmethode waarbij zowel de koers van de ambities/doelen als de betrokkenheid van de partners overzichtelijk blijven. In het verlengde hiervan is het opzetten van een evaluatieprotocol/monitoringssysteem nodig. Dit garandeert een systematische signalering van de voortgang tijdens het procesverloop en van mogelijke knelpunten (gemis aan specifieke kennis, partners, beslissingen). Evaluatie/monitoring dient hier dus niet zozeer de externe verantwoording alswel de interne dynamiek.

9.

Organiseren lerend vermogen/kennismanagement Bewust kennismanagement behoort veel prominenter gebruikt te worden in de proeftuinen. Partijen binnen een proeftuin moeten frequenter kennis uitwisselen om het ontstaan van ‘’projecteilanden’’ te voorkomen. Het beter organiseren van kennisoverdracht en informatie-uitwisseling tussen de proeftuinprojecten is eveneens een essentiële component voor een slagvaardiger lerend vermogen voor zowel de provinciale organisatie als voor alle externe partijen. Dit garandeert authentieke samenwerking in nieuwe allianties – een uitgesproken aspiratie van de provincie. Maak een duidelijk verschil tussen de diverse kennisfuncties zoals tussen instrumentele kennis (bedoeld om concrete problemen op te lossen), monitoring (bedoeld om de voortgang te bewaken) en verslagkennis (het vastleggen van de opgedane ervaringen ten behoeve van de spreiding van kennis). De kennisdeling naar de buitenwereld moet transparanter worden geregeld. De provincie kan ervoor zorgen dat de tijdens de experimenten door alle partijen opgedane kennis en ervaringen inderdaad publiek toegankelijk wordt en blijft. De proeftuinoverstijgende doelstelling is immers om de opgedane concepten op grotere schaal uit te rollen. Dat kan niet anders dan via de kennislijn. Het opzetten van een digitale kennisbank is een eerste idee om waardevolle kennis niet verloren te laten gaan. Zorg er daarbij voor dat de kennis in de regio blijft en daar ook bijdraagt aan een versterking van de regionale kennisinfrastructuur (win-win situatie).

10. Aandacht voor de menselijke component De projecten vereisen een doorzichtiger en efficiënter communicatie- en procesmanagement betreffende hun sociale dimensie. Nadrukkelijk

43

handelen vanuit een sociaal-cultureel oogmerk is onontbeerlijk omwille van de praktische uitvoerbaarheid van sociale duurzaamheid. Deze optimalisatie betreft ook de verheldering van afspraken over wie verantwoordelijk is voor de lokale participatie, informatieverschaffing, enz. 11. Communicatie van de monitoring, de evaluatie en het lerende vermogen tijdens en na het proces is een doeltreffende communicatiestrategie onontbeerlijk. Omwille van het behalen van hogere duurzaamheidambities vormt een robuuste en gerichte wijze van communiceren en informatieverstrekking een beslissende succesfactor. De effectiviteit van de proeftuinen is mede afhankelijk van: • de wijze waarop de resultaten naar buiten toe bekend worden gemaakt; • de mate waarin partners blijvend worden geënthousiasmeerd en geïnspireerd; • de mate van onderlinge informatie en ervaringsuitwisseling. 12. Regionale taken De provincie heeft een uitgesproken taak als regionale gebiedsontwikkelaar. Zet vanuit die taak in op projecten waarbij ruimtelijke opgaven vragen om een regionale aanpak. Dit raakt aan taken van gebiedsontwikkeling waarbij verbindingen worden gelegd tussen sociale, economische en ecologische dimensies. Hiervoor is het nodig om ook de verkokerde provinciale organisatie te doorbreken om in plaats daarvan dwarsverbanden te creëren tussen de diverse portefeuilles en afdelingen. 13. Politieke scoringsdrift Als samenwerkingspartners het gevoel hebben voornamelijk te worden gebruikt voor politieke doeleinden kan dit het onderlinge vertrouwen en de toewijding ernstig schaden. De politiek-bestuurlijke druk tot 'scoren' maakt het noodzakelijk een goede balans te vinden tussen de prestatiedruk en innovatieve ontwikkelingsprocessen. Bij die laatste gaat het immers primair om lerend vermogen (exploratie), en minder om de succesvolle realisatie van projecten op de korte termijn (exploitatie). Een goede balans tussen beide kan bijdragen aan de vermijding van suboptimale resultaten en een versterking van het onderlinge vertrouwen.

44


5 Conclusies

Welke conclusies kunnen er naar aanleiding van dit onderzoek worden geformuleerd? We hebben geprobeerd ze te condenseren tot een zevental samenhangende eindoordelen: 1.

De proceslijn ‘’proeftuinen’’ heeft duidelijk bijgedragen aan de aanzet tot een vernieuwende bestuurlijke koers. Met behulp van de proeftuinen zijn duurzaamheidambities verhoogd en gerealiseerd, zijn nieuwe allianties verkend en ontwikkeld, heeft de provincie bijgedragen aan de vormgeving van een bredere, meer integrale benadering van projecten, is een werkwijze tot ontwikkeling gekomen in de richting van een daadwerkelijke ‘’collaborative governance’’. Uiteraard blijft het op onderdelen de vraag of de opgehoogde duurzaamheidambities ook daadwerkelijk naar de toekomst toe gerealiseerd zullen worden, of hetzelfde resultaat niet ook op andere, meer gerichte manieren bereikt had kunnen worden, of daadwerkelijk het maximaal realiseerbare uit de projecten is gehaald. Met terugwerkende kracht vallen eenvoudig knelpunten, zwakheden en gemiste kansen te signaleren, maar daarbij mag niet vergeten worden dat een nieuwe aanpak altijd gepaard gaat aan het nemen van nog niet verkende risico's en het onderweg ontdekken van andere/betere oplossingen. Daarom zijn het ook proeftuinen. De provincie heeft met de 'proeftuinen' een vernieuwende aanpak in gang gezet die, mits deze naar de toekomst toe daadwerkelijk gaat bijdragen aan een versterking van het programmatische werken, daadwerkelijk een nieuwe bestuurlijke praktijk in gang heeft gezet.

2.

Ook de samenwerkingspartners beschouwen de voorlopige uitkomsten als een succes. De inzet en meerwaarde van de provincie wordt door de externe partijen breed erkend. Daarbij gaat het niet alleen, of zelfs niet in hoofdzaak, om de financiële bijdrage van de kant van de provincie, maar juist ook om de rol van de provincie als bron van maatschappelijke legitimatie en faciliterend en organiserend vermogen. Door de betrokkenheid van de provincie als ontwikkelpartner gaan deuren open die normaal gesloten blijven.

3.

Om de effectiviteit en efficiency van de projecten naar de toekomst toe te vergroten is het wenselijk om binnen de provincie te komen tot een meer gestroomlijnde organisatie van een met de proeftuinen vergelijkbare

45

programmatische aanpak. Dergelijke programma's passen bij de dynamiek van een netwerksamenleving, maar ze vereisen een heldere, fase- en doelspecifieke benoeming van rollen en competenties, van selectiecriteria en ontwikkelmogelijkheden, van evaluatiemomenten en evolutiemogelijkheden, op enige afstand van het politiek-bestuurlijke proces. Professionaliseer het programmatische werken en maak daarbij gebruik van de laatste inzichten op het vlak van programma en projectmanagement. 4.

De grootste uitdaging is om te komen tot een betere en meer gerichte organisatie van het 'lerende vermogen'. Het opschalen van experimentele concepten kan alleen plaatsvinden als de opgedane kennis en ervaring breed toegankelijk zijn ('open source based') en daadwerkelijk worden geborgd en gedeeld. Een adequate organisatie en inzet van kennis maakt het verschil tussen een standaard projectenmachine en een resultaatgericht innovatieprogramma.

5.

Het betrekken van marktpartijen in innovatieve duurzaamheidinitiatieven blijft een aanmerkelijke uitdaging. Een belangrijke voorwaarde daarvoor is dat marktpartijen eerder worden betrokken bij de agendavorming. Betrokkenheid staat of valt bij een gedeelde agenda.

6.

Er dient meer aandacht te komen voor de inzet van innovatieve vormen van financiering en wetgeving. De provincie moet actiever nadenken over de vormgeving en inzet van slimme organisatie- en financieringsmodellen die private partijen kunnen uitlokken tot het aangaan van effectieve publiekprivate allianties.

7.

Omwille van de continuïteit en de geloofwaardigheid moet de provincie de verantwoordelijkheid op zich nemen voor een verantwoorde afronding van haar deelname aan de proeftuinprojecten.

46


Bijlage 1: Geïnterviewde partijen Martin Eijkelhof, Programmamanager Proeftuinen Anoesjka Bloemen, communicatiemedewerker Proceslijn Proeftuinen, Provincie Noord-Brabant Helmond West Ad Raams, projectleider, Provincie Noord-Brabant. Geert Verlind, duurzaamheidcoach Cagerito (tevens in de Weg van de Toekomst en Geerpark betrokken). Frans Stienen, wethouder & Paul Spruijt, senior projectleider, Gemeente Helmond Kees Vaes, duurzaamheidcoach Search (telefonisch interview). Carel van der Zanden, beleidsadviseur & Marco van der Meijde, projectontwikkelaar vastgoed, woCom woningcorporatie. Bewonersorganisaties: Leo Litjens, Stichting Welzijn Helmond, Opbouwwerker Helmond West / Woonconsulent & Wim Raaijmakers, actieve vrijwilliger uit de wijk en o.a. betrokken bij het project over duurzaamheid en de Goorloopzone & Hans van Bussel, bestuurslid van de speeltuin en ook deelnemer aan de meedenkgroep Goorloopzone & Henk van Kraay, voorzitter van de huurderbelangenvereniging de Vaart van woCom. Moerdijk, Industrie- en haventerrein Paul L. van Dijk, projectleider & Chris Venderbos, Provincie Noord-Brabant. Jacco Rentrop, manager milieu en veiligheid, waarnemend directeur, Havenschap Moerdijk. Henry van Benten, directeur, Bewa Groep Moerdijk. Jan Peters, site-manager van Dr. Kolb Nederland BV, voorzitter van Bedrijvenkring Industrieterrein Moerdijk (BIM). Boel van Wouwe (Burenraad) & Sjaak Vaes (Burenraad & manager commercie/communicatie Havenschap Moerdijk). Stadsoevers/ Roosendaal Martin Bakker, projectleider, Provincie Noord-Brabant. Steven Adriaansen, wethouder & Pieter van Hulten, Gemeente Roosendaal. Paul Hoen, directeur Regio Zuid, & Leo Paantjens, projectmanager Regio Zuid, Bouwfonds ontwikkeling. Erick Schouten, manager gebiedsontwikkeling, Proper- Stok. Jan van der Meer, directeur, afvalverbrandingsinstallatie SITA Reenergy. Joseph Dekkers, directeur, Da Vinci College. Marijke Broodbakker, algemeen directeur en bestuurslid, OMO groep.

47

De Weg van de Toekomst, Oss Linda de Klein-Bevers, projectleider Provincie Noord-Brabant. Jan van Loon, wethouder & Leo de Hoogt, projectmanager, Gemeente Oss. Geert Verlind, duurzaamheidcoach Cagerito. Geerpark, Heusden Martin Bakker, projectleider, Provincie Noord-Brabant. Eugene Heeremans, beleidsadviseur, Waterschap Aa en Maas (tevens enigszins in Helmond West betrokken). Daniel Duijvesteijn, teamleider vastgoed, Woonveste. Oscar van Limburg, projectleider, Gemeente Heusden. Internationale bijeenkomst over Geerpark (met diverse deskundigen en adviseurs). In het kader van de EU projecten SILCS (Strategies for low carbon settlements). Georganiseerd door de Provincie Noord-Brabant op 7/8 oktober, 2010 in ’s-Hertogenbosch.Error! Reference source not found.

48


Bijlage 2: Oriënterende interviewvragen Welke ambities heeft uw organisatie geformuleerd ten opzichte van de proeftuin? Wat is uw mening over het verloop van het project tot nu toe? Wat was/is de impact van het benoemen van een deel van het herontwikkelingsprogramma als proeftuin door de provincie? Hoe was het project gelopen zonder de ‘’duurzaamheidingreep’’ van de provincie? Wat is de bijdrage van uw organisatie aan de doelstellingen van de proeftuin? Wat is de financiële bijdrage van uw organisatie in het proeftuinproject? Welke (gedeelde)ambities kunt u noemen voor het formuleren van de doelstellingen? Wie is de trekker van de proeftuin? Welke middelen worden/werden ingezet in het project? (juridisch, organisatorisch, financieel, kennisgerelateerd enz.) Wat waren volgens uw inzicht de selectiecriteria van deze relevante proeftuin? Hoe dringend acht u de duurzaamheidambities voor de uitvoering van de proeftuin? Is er een groot draagvlak voor de uitvoering van het proeftuinproject onder de participerende belanghebbenden? Wat is de aard van de samenwerking tussen de belanghebbenden en hoe loopt het? In welke zin is het vernieuwend? Welke knelpunten/risico’s kunt u noemen die een belemmering vormen voor de realisatie van het project? Hoe kunnen deze belemmeringen weggenomen worden? Welke resultaten zijn tot nu toe geboekt? Wat zijn de succesfactoren in de realisatie van het proeftuinproject? Wat beschouwt u als succes in verband met het project en wat heeft uw organisatie eraan bijgedragen? Wat gaat gebeuren als de provincie zich terugtrekt van het project? Welke impact zal dit hebben op de duurzaamheiddoelstellingen van het project?

49

Hoe regelmatig en in welke vorm wordt gecommuniceerd over de ervaringen/leereffecten onder de stakeholders van de proeftuin? Hoe beschouwt u de rol/functie van de provincie in het project? Ziet u de meerwaarde in de betrokkenheid van de provincie en zo ja, welke is deze? Welke verbeterpunten ziet u? Wat is uw perceptie van de interne provinciale organisatie: In hoeverre wordt het proces van de proeftuin integraal gehanteerd door de samenwerking van verschillende provinciale afdelingen? Wat waren de meest beslissende momenten van het proeftuinproject? In hoeverre is het proeftuinproject op een breder schaal en in andere locaties toepasbaar? In hoeverre is het innovatief vermogen van de wijk verhoogd?In hoeverre zijn de burgers/omwonenden betrokken in het project? Werd er een monitoringsysteem ingesteld om de voortgang en de resultaten te volgen?

50


Bijlage 3: Factsheets per proeftuin

PROEFTUIN 1 Moerdijk Haven- en industrieterrein: Duurzame verbindingen 1. Ruimtelijke schaal en kenmerken (mate van compactheid; complexiteit; bezettings- en bebouwingsgraad) • Een groot aaneengesloten haven- en industrieterrein (2.600 ha, 400 bedrijven en 13.000 werknemers).

• Aandacht voor omliggend gebied en woonkernen. • 8 proeftuinproject verspreid over terrein. 2.a Stakeholders(belanghebbenden) en hun rol/functie in proeftuin Overheid Provincie Noord-Brabant, faciliterend door: • Aantrekken deskundigheid, expertise en kennis. Inspireren en doorgeven van ervaringen • Uitvoeren van onderzoek (laten uitvoeren) • Ervaringen inzetten voor het versterken van samenhang ecologie en economie • Leggen van verbindingen tussen beleidsvelden en besluitprocessen bij overheid en bedrijfsleven voor het:

• oplossen, wegnemen belemmeringen bij procesuitvoering en regelgeving; • werken aan innovatieve allianties. • • • •

1-loket idee invullen met andere partijen om vergunningverlening te optimaliseren. Communicatie. Steun voor een aantal innovatieve projecten voor benutten onderlinge stromen onder bedrijven. Regie op regionaal schaal.

Gemeente Moerdijk: • Participatie op bestuurlijk niveau; regie en faciliterende rol in combinatie van andere gemeentelijke projecten.

• Inbrengen ambtelijke kennis en ervaring (planologie, ruimtelijke ordening, vergunningen, mobiliteit, werkgelegenheid, milieu).

• 1-Loket idee invullen met andere partijen om vergunningverlening te optimaliseren. • Planologische oplossingen voor de snelle invoering van duurzaamheidinitiatieven • Versterken sociale duurzaamheid op het industrieterrein (naar eigen zeggen doet gemeente hier veel inspanningen).

Rijkswaterstaat Zuid-Holland: • Inbrengen ambtelijke kennis en ervaring. • Innovatieve oplossingen rond het waterbeheer. • 1-loket idee invullen met andere partijen om vergunningverlening te optimaliseren. • Eenduidige visie (samen met Waterschap Br. Delta) over lozingen bedrijven. Waterschap Brabantse Delta: • Haar rol als waterautoriteit actief benutten voor optimaliseren waterketen; meewerken sluiten van kringlopen; ontwikkelen nieuwe technologieën. 51

• Actief samenwerken met ketenpartners, bedrijven, leveranciers; veiligheid tegen overstroming; voldoende en goede kwaliteit oppervlaktewater.

• 1-loket idee invullen met andere partijen om vergunningverlening te optimaliseren. • Eenduidige visie (samen met RWS ZH) over lozingen bedrijven. Havenschap Moerdijk (een gemeenschappelijke regeling en kent twee deelnemers de Provincie Noord-Brabant en de gemeente Moerdijk): • Regie- en faciliterende rol richting de bedrijven. • Realiseren duurzaamheidinitiatieven bedrijfsleven door inbreng kennis, ervaring en contacten met vergunningverlenende instanties.

• • • •

Grond beschikking stellen voor het aanleggen leidingen voor reststroomuitwisseling. Participatie in beheerorganisatie van leidingennetwerk. Functie/regie als centrale coördinator en bestuur haventerrein. Bestaande duurzaamheidambities doorzetten en verbreden.

Bedrijfsleven BIM - Bedrijvenkring Industrieterrein Moerdijk: (vereniging, belangenbehartiger en vertegenwoordiger van meer dan 90% van de gevestigde bedrijven) • Bedrijven actief benaderen en ondersteunen, betrekken in hun streven in duurzame bedrijfsvoering (energiebesparing, synergie tussen bedrijven; samen doen i.p.v. individuele acties binnen eigen organisatie).

• Participeren in overleg met andere belangenhebbende en hierin aandacht voor situatie/kansen van bedrijven.

• Lanceren kopgroep van bedrijven: inspiratiebron en kennisbank voor andere bedrijven. Middels harde, individuele afspraken het realiseren van initiatieven.

• BIM heeft beperkte mogelijkheden/middelen (het is een vereniging). 2.b Procespartners Maatschappelijke organisaties

(ze maken geen deel uit van de intentieverklaring) • Burenraad: overlegorgaan tussen bedrijfsleven, bewonersorganisaties woonkernen. Bewuste keuze om intentieverklaring niet te tekenen (voor het bewaren van hun onafhankelijkheid).

• Ideeën fase: betrekken onderwijsinstanties voor activiteiten bedrijven (leren en werken). 2.c Trekker van de proeftuin : welke persoon/organisatie is zoal ervaren door participanten? • Stuurgroep DVM (proeftuin): slagvaardig; bedrijven actief betrokken. • Het Havenschap trekt de proeftuin en werkt intensief samen met de provincie. Effect provincie op regionaal/landelijk/Europees niveau.

• Onder DVM Voor diverse onderwerpen (zoals water, energie enz. diverse werkgroepen opgesteld. • Als de provincie zich terugtrekt: Havenschap blijft als voortrekker. Havenschap is uitvoerend (ze kennen de lokale situatie en praktijk van bedrijven).

• Stuurgroep DHM (2007-2010) verantwoordelijk voor het hele terrein en was een goede basis voor het opzetten DVM.

52


3. Voorgeschiedenis project (leeftijd project, activiteiten, oorspronkelijke initiatiefnemers) • Lange voorgeschiedenis met duurzaamheidintenties vanaf oprichting (jaren 70). • Diverse partijen werkten goed samen Duurzaamheidwinst geboekt (toonaangevend in NL) zoals koppeling tussen bedrijven reststromen, multidisciplinaire stuurgroep, sterk parkmanagement, multimodaal transport, certificaat ecoports Havenschap, enz.

• Maar ook opeenstapeling van initiatieven, veel beleidsdocumenten maar geen stabiele koers en lange termijn visie en geen echte keuzes. Niet op elkaar afgestemde ambities (groot verschil tussen ambitieniveaus, versnippering, geen toetsingskader, gebrek aan concrete doelen en geen echte keuzes.

• Convenant in mei 2007: BIM, Waterschap, Rijkswaterstaat, Gemeente, Havenschap, Provincie → Masterplan met Uitvoeringsprogramma 2007-2010. Strategische en operationele doelstellingen in details op basis van 3P, maar dimensie People is onderontwikkeld (cohesie tussen bedrijven en terrein&bedrijven onvoldoende; merkwaarde/imago laag).

• Bedrijven op het terrein hadden nauwelijks contact. Ze kenden elkaar en elkaars activiteiten niet. • Slechte bereikbaarheid terrein met OV (grote belemmering voor zakendoen, aantrekken werknemers, studenten, bezoekers enz.).

• Initiatieven continue bespreken met Burenraad (vertegenwoordiger omgeving), voeren van discussies: de omwonenden hebben ''logischerwijs'' altijd bezorgdheid over de ontwikkelingen in het terrein i.v.m. gezondheid, veiligheid enz.

• Deelproject cluster Appelweg: Er bestonden al plannen 5-6 jaar geleden om restwarmte/afval onder de aanpalende bedrijven uit te wisselen (enthousiasme). Vanwege grote initiële investeringskosten en een te lange terugverdientijd (15-20 jaar) werden de plannen op een laag pitje gezet (leveren warmte is geen core business voor ondernemingen). Eenmaal opgenomen in de proeftuin werd mogelijk om de realisatie snel uit te voeren.

4. Selectiecriteria waarom dit project als proeftuin gekozen? • Streven naar Nieuwe Werklocaties: hoogwaardige vestigingsmilieus (Dynamisch en Schoon Brabant): menging van functies; werk en onderwijs; symbiose, synergie reststoffenuitwisseling tussen bedrijven; verrassende samenwerkingsallianties enz.

• Lange voorgeschiedenis: unieke samenwerking tussen de publieke en private sector is goede basis; →eind 2010 zichtbare resultaten.

• • • • • •

Versterken concurrentiepositie bedrijven op het terrein. Zonder proeftuinstatus bepaalde doelen niet realiseerbaar. Draagvlak onder alle betrokkenen. Economisch rendabel (maar ook langer dan 5 jaar). Juridische, organisatorische, financiële haalbaarheid. Innovatief karakter (trendbreuk) dat bijdraagt aan betere duurzaamheidprestaties maar is niet beperkt tot 1 thema of een klein deel van het terrein.

• • • •

Door bedrijven en gemeenten financiële bijdrage. ‘Natuurlijke’’ betrokkenheid: provincie en de gemeente aandeelhouders in Havenschap. Knelpunten laten zien en hoe ze weggenomen kunnen worden. Duidelijk maken hoe de beste invulling kan gegeven worden aan de nieuwe rol provincie als bruggenbouwer.

• Meerwaarde en betrokkenheid provincie moet duidelijk zichtbaar zijn. • Ambities Havenschap en gemeente sluiten goed aan bij provinciale ambities.

53

5. Doelen: visie, ambities, intenties en beoogde beleidsprestaties • Langetermijn doelstelling: verduurzaming van het gehele terrein; ook regionale functie versterken. • Kwaliteitsverbetering terrein met optimaal evenwicht tussen de 3P aspecten (synergie).''Meer productie , met minder milieubelasting”. Plus: toegevoegde waarde op sociaal-maatschappelijk gebied.

• Duurzaamheidprestatie terrein versnellen en in hoger plan te brengen door concrete en zichtbare maatregelen (aanzienlijke vermindering van de uitstoot van vervuilende stoffen voor een schonere leefomgeving en levenskwaliteit ).

• Het concept industriële ecologie verder uitwerken in praktijk; toonaangevend op het gebied van uitwisseling van reststromen. Multicore leidingnet is uniek.

• • • • • • • • •

Industrieterrein Moerdijk sterk merk/imago/aantrekkelijke vestigingsmilieu Inspiratiebron voor andere terreinen door zichtbare resultaten op het gebied van al die 3P's. Eerste terrein in NL volgens ISO26000 Social Responsibility ISO 26000 Organizational governance. Uitstoot vervuilende stoffen met 10% terugdringen t.o.v. situatie 2005 . Europese uitstraling als uitgebreide multimodale aan- en afvoermogelijkheden. Snelheid realiseren maatregelen (door innovatieve processen en samenwerking). Tenminste 3/4 van bedrijven op Moerdijk actief betrekken bij samenwerkinginitiatieven. Duurzame bedrijfsvoering (als criterium voor aantrekken nieuwe bedrijven) . Door gezamenlijke infrastructuur: duurzame inrichting en ontsluiting (meer optimaal benutten ruimte en faciliteiten).

• Belevingsaspecten van het terrein / sociale duurzaamheid. • Laten zien dat extra impuls kan gegeven worden op concrete locaties voor innovatie en duurzaamheid door nieuwe samenwerkingsconstructies.

• Continue communicatie over vorderingen onder stuurgroep, bedrijven, platforms enz. 6. Urgentie proeftuin Gedeelde ambities Draagvlak/betrokkenheid • Intentieverklaring maar ook eerdere documenten laten zien dat de andere partijen dit ook als urgent ervaren;

• Voor provincie zeker urgent, ook in het kader van algemene duurzaamheidintenties (wel enige onzekerheid bij projectleiders m.b.t. steun vanuit interne leidinggevenden);

• Projectleiders (provincie) tevreden, enthousiast, gemotiveerd. Het gevoel dat ze iets echt tot stand brengen en meerwaarde creëren;

• Hoge ambities en gedrevenheid Havenschap komt met provinciale intenties overeen. • Bij bedrijfsleven: volgens projectleiders openheid en enthousiasme richting duurzaamheidthema (elkaar aanbieden reststromen). Winst, besparing is de achterliggende motivatie. Urgentie nog niet breed gedragen, alleen bij koplopergroep.

• Burenraad erg betrokken; het volgt de ontwikkelingen nauwlettend. • De gemeente kijkt op het lokale niveau voor de belangen van omwonenden. Ze voelen zich geen probleemeigenaar. Volgens andere partijen zijn ze niet erg actief in de (duurzaamheids)ontwikkelingen in het haventerrein. “De gemeente heeft nog steeds moeite om te accepteren dat de regio geen agrarisch gebied is maar een industrieterrein”.

• Betrekken mensen/onderwijsinstellingen in de regio.

54


7. Concrete te nemen acties/maatregelen • Fasering: geleidelijk ontwikkelen van diverse clusters binnen het terrein. • Deze zijn prioritair binnen de proeftuin. (Er zijn nog talloze maatregelen gepland in de ambitiekaart voor de langere termijn):

• • • • • • • • • •

Restwarmtelevering aan bedrijven door BEWA (Appelweg). Stoomlevering door Aardagh aan Omya. CO2 levering Aardagh aan Omya. Optimaliseren waterketen Middenweg. Restwarmtelevering ATM aan bedrijven Vlasweg. Restwarmtelevering Shell een Spiepolder. Multi-core ringleiding voor uitwisseling diverse reststromen. Energy Utility Park Essent, Shell, AZN. Realisatie cluster windmolens. Opzetten 1-loket functie (efficiënte en snelle handeling voor bedrijven, door de gemeente). Er waren signalen van het bedrijfsleven over gebreken in procedures en communicatie.

• Belevingsaspecten van het terrein / sociale duurzaamheid: landschappelijke aankleding, groenvoorziening, biodiversiteit. Gedeelde voorzieningen: kinderopvang, brandweer enz.

8.a MiddelenFinanciën: de omvang investering (€): Bijdrage Provincie , andere partijen, Totaal: 80 miljoen Totaal gebruikt (tot nu toe):2.046.000 Bijdrage provincie: 997.000 Bijdrage Leren Duurzame Ontwikkeling:235.000 Bijdrage derden : 790.000 OP Zuid/EZ/BOM:24.000

8.b Middelen - Wet- en regelgeving • Insteek provincie: waar mogelijk op een vernieuwende manier omgaan met regelgeving. • Planologische oplossingen voor de snelle invoering van duurzaamheidinitiatieven. Commissie Nieuwe Vestiging: terugkoop strategische grond door Havenschap.

• Paradox spanningsveld: wetgeving/regels milieuregeling vs. ruimte voor experimenteren. • Op Rijksniveau: starre wetgeving in verband met duurzaamheid; er wordt gepraat over duurzaamheid maar er is geen echte doorbraak vanwege kortetermijn politieke preferenties.

8.c Middelen - Organisatorisch: • • • •

Per initiatief een projectteam. Organisatiestructuur neergezet naast DHM, de stuurgroep DVM met deelnemers’ intentieverklaring. 1 loket: vereenvoudiging regelgeving, meer efficiency (samenwerken overheden) Voor elke cluster: aparte organisatorische entiteit.

55

• Intensieve samenwerking (onderlinge vertrouwen en gezamenlijke trots). Bestuurlijke stuurgroep van de 6 genoemde partijen.

• Open en aansprekende manier van communicatie (aparte werkgroep communicatie; gezamenlijke communicatieplan).

• Oplossingsgerichte benadering (mensen en middelen inzetten voor initiatieven). • Ondersteuning op het gebied van communicatie; financiën(subsidies); juridische en technische aspecten (inhuren technische adviseurs).

• Toetsen/monitoren van de in intentieverklaring voorgenomen maatregelen enz. • 1 Gemeentelijk team opgezet binnen gemeentelijke organisatie, vanuit verschillende disciplines (mobiliteit, economie, milieu).

• Taakverdeling onder partners is helder. 8.d

Middelen - Kennis:

• Elke participant brengt eigen kennis en deskundigheid voor realisatie deelprojecten. • Een groot aantal partijen geïnterviewd naar ideeën over ambities, hun mening over duurzaamheidinitiatieven en maatregelen (2009).

• BECO Adviesbureau (ingehuurd door de provincie), voor opstellen basisdocument i.v.m. ambities/ ambitiekaart/intentieovereenkomst.

• Studie door KNV over realisatie beter bereikbaarheid van het terrein. 9. Resultaten tot nu toe: In welke ontwikkelingfase bevindt het project zich nu (idee, concept, plan, realisatie) Initieel proces van lancering: Fase ideeënontwikkeling tot start proeftuin. Visie- en planvorming: • Diner pensant met gedeputeerde Hoes (2006). Gerenommeerde personen vanuit bedrijfsleven maar ook vanuit de politiek;

• 2007: Diverse expert meetings en tafelgesprekken rond thema's van duurzaamheid. • Werkbezoek O. Hoes op 3 november 2007: resultaten van 3 quick wins (kleine projecten) gepresenteerd→voorbeeldfunctie van winst door samenwerking.

• Proeftuin gestart met een captains-dinner op 22 mei 2008 met Moerdijkse bedrijven. • Benadrukken relatie uitvoeringsprogramma DHM en proeftuin. Opnemen aanvullende onderwerpen: sociale duurzaamheid, inherente veiligheid en vervoersmanagement.

Fase totstandkomingproces - ambitiekaart en intentieverklaring. Uitvoeringsgereed maken: • Oriënterende fase: veel interviews; samenstellen werkgroepen. • Opstellen basisdocument, besproken op 30 januari 2009 in overleg tussen Havenschap en provincie (wegnemen van belemmeringen).

• Plenaire sessie onder diverse actoren (4 maart 2009) voor definitieve invulling ambitiekaart en intentieovereenkomst.

• Plenaire sessie (op strategisch niveau) met diverse actoren (2 april 2009) : ondertekening intentieovereenkomst en het publiekelijk bekend maken.

• Onderzoek door Brabant Water: positionpaper over gezamenlijk leidingnet.

56


FYSIEK UITGEVOERD. REALISATIE: • Cluster Appelweg gerealiseerd (koppelingen restwarmte, openbare leiding). Feestelijke opening in november 2009.

• Besparing door clusterkoppeling in de Appelweg: 1300 ton CO2/jaar → vermindering emissie vervuilende stoffen; hergebruik afval als input (zuinig omgaan met grondstoffen, schoner milieu; economisch voordelig voor bedrijfsleven).

• Implementatie van beheer, exploitatie en organisatie ringleiding (4 partijen hebben overeenkomst getekend als voorfase. Hiervoor subsidie verschaft.

IN UITVOERING: De verdere uitrol van industrieterreinbreed stelsel van duurzame koppelingen van reststromen gaat door: • Realisatie volgende 3 clusters: Middenweg, Vlasweg en Westelijke randweg (haalbaarheidsanalyses afgerond).

• Uitbreiding van de aansluiting van bedrijven op warmtenet Appelweg (engineerfase nu). Eind 2010. Mogelijkheid: koppelen aan woonwijken.

• Verbreding scope voor leveren CO2 en restwarmte aan omgeving (kassencomplex Spiepolder en Logistiek Park Moerdijk).

• LGM: het is de vraag of het in de nabije toekomst doorgaat vanwege verminderde vraag voor dergelijke locaties door bedrijfsleven.

• Project Optimaliseren Waterketen. Besluit voor go/no go voor de business case behoeft organisatieplaatje (veel aandacht en inspanning).

• Andere projectdelen. bijv. bereikbaarheid terrein (ook OV) behoeft aandacht. Dit ook in verband met aantrekken werkgevers/stagairs enz. Het moet concreet uitgewerkt worden + meer bedrijven betrekken (ze worden bevraagd).

• Verdere optimalisatie 1-loket: betrekken Waterschap en bespreking consequenties inwerktreding WABO.

• Gegroeide aandacht voor maatregelen voor sociale factoren: bereikbaarheid verbeteren; meer openheid bieden voor omwonenden wat op het terrein gebeurt; lokale huishoudens laten profiteren via de energiekoppelingen.

• Lanceren lokaal energiebedrijf ECM (exploitatiemaatschappij energie combinatie) door privépartijen. Nu haalbaarheid/financiering bekijken of het zonder subsidiering kan (en rol provincie).

Communicatie: • Website 'Duurzame verbindingen Moerdijk'' van start in februari 2010. • DVD uitgebracht en film is ook te zien op website. Toegankelijke virtuele rondleiding. Proeftuin krant (2009) en digitale nieuwsbrief.

• 11 November: de (open) dag van de duurzaamheid. Moerdijk haventerrein scherp profileren voor omgeving/bedrijven/burgers (campagne, communicatie).

• Door realisatie cluster: • Bedrijven bij elkaar gebracht (communicatie en ideeën uitwisselen). • Voorbeeldfunctie en ''stepping stone''. Eerste succes is heel belangrijk voor andere bedrijven (voor willen investeren).

• Toonbeeldfunctie binnen terrein: eerste succes van cluster kan werken als een olievlek (meeslepend effect voor andere bedrijven).

• Intensieve samenwerking onder partijen en ook participatiegraad hoog. • Koplopersgroep trekt aandacht/interesse van andere bedrijven op het terrein (ontstaan kansenmarkt).

57

• Inrichten infopunt met actualiteiten over proeftuinontwikkelingen: op 11 November presenteren (dag van duurzaamheid) van bedrijvenroute.

• Hoog organisatieniveau op het haventerrein. Overige effecten: • Met realisatie (warmteleiding op Appelweg) is het project/initiatief minder onzeker - het bestaat al, uitvoering is mogelijk.

• Uitstraling naar Brabant/Nederland/buitenland: heel belangrijk. Reputatie maar ook dat burger ziet dat iets wordt opgeleverd met belastinggeld. → Kandidaat onder 10 genomineerden voor Groene Parel Award 2010 (duurzame innovaties lokaal klimaatbeleid).

• Bewustzijn bedrijven in het terrein wordt geleidelijk aangewakkerd (koplopersgroep). • Nieuwe vestigingsbeleid Havenschap: bij nieuwe bedrijven duurzaamheidcheck (mogelijkheden uitwisseling, koppelingen enz.).

• Bestaande voorzieningen (leidingnet; koppeling) nodigen andere/nieuwe bedrijven uit om zich ook aan te sluiten.

10. Knelpunten en risico’s Organisatorisch • Lange trajecten tot realisatie (financieel, planologisch, regelgeving enz.). Onvoldoende slagvaardigheid overheid.

• Vergunningverleners (overheid): gefragmenteerd en geen dedicated team voor Haventerrein Moerdijk; ook bij gemeente trage bestemmingsprocedure.

• Traagheid vergunningsproces (geen gezamenlijke visie RWS en Waterschap) t.o.v. lozing Hollands Diep en natuurbeschermingswet.

• Kleine, lokale initiatieven komen stilstaan vanwege het meteen groter willen maken. • Veel initiatieven nog in onderzoeksfase terwijl juist een snelle implementatie is nodig (hiervoor trendbreuk nodig).

• Wisselende koersen (wel/niet uitbreiding of woningbouw). • Interne stroomlijning (binnen provincie) t.o.v. Moerdijk niet optimaal (uitwisseling informatie) en op directieniveau.

• • • •

''OV is drama''. Te veel milieugericht; vraag ''hoe'' moet meer centraal i.p.v.''wat''. Communicatie soms suboptimaal. Eigen interne regels van meewerkende organisaties: belemmerend; verschillende type ambtenaren binnen overheidsorganisatie (ondernemend vs. ''probleemzoekend''). Samenwerking ambtelijk niveau gemeente-provincie: regelmatig maar niet op bestuurlijk niveau; steun op bestuursniveau provincie kwijnt weg.

Economisch/financieel: • Benodigde infrastructurele investeringen. • Leningen door banken: duurzaamheid speelt geen aspect bij beoordeling. Alleen risico's en terugverdientijd. (Bijv. investering waarin meerdere bedrijven betrokken zijn wordt risicovoller beschouwd dan investering binnen één bedrijf).

• Gebrek aan profijt (bedrijven). Terugverdientijd kan te lang zijn → het belang van bedrijven kan nog

58


niet helder benoemd worden.

• • • • •

Benutten proceswater niet stimulerend: prijsverschil met leidingwater gering, Grote fysieke afstand tussen Shell/AZN/Essent: koppelingen duurder. Natuurlijke investeringsmomenten bedrijven lopen uiteen (dient overbrugging). Gebrek aan continuïteit stimuleringsregeling. Onbekendheid geeft bedrijven een gevoel van onzekerheid en ze zien zulke projecten vaak als rompslomp. Voordelen niet expliciet uitgerekend kunnen worden. Continuïteitsaspecten: leveringszekerheden; afdekken risico's; terugleveren energie moeilijk. Onzekerheden bedrijfsleven betreffende koppeling van resten: veranderingen bij externe partij kan samenwerking (leveren/afnemen) in gevaar brengen (afhankelijkheid).

Draagvlak/commitment: • Deelbelangen actoren te uiteenlopend. • Het gevoel dat de wens tot versnelling (duurzaamheidkwestie) meer leeft bij de provincie dan bij bedrijven.

• Aantal participerende bedrijven vrij beperkt; nog niet alle bedrijven werken constructief mee. • Status stuurgroep: niet overschatten/ onenigheid binnen SG over mate verduurzaming en sociale duurzaamheid; (provincie +gemeente belangrijkste pleitbezorgers).

• • • •

Aandachtspunt: acceptatie van provincie als speler; communicatie suboptimaal. Op Rijksniveau: starre wetgeving (zie boven). Lobby door provincie richting Rijk levert niet veel op; ze kunnen niet veel bereiken. 3P aspecten duurzaamheid niet gebalanceerd (sociaal-culturele dimensies van ambities/resultaten onvoldoende).

• Groene investering voor beleving landschap: het was een trend, maar is nu wel een beetje over; + bezuinigingen. Bedrijven zullen alleen investeren als het voor hen iets oplevert.

11. Succesfactoren & succes Wat wordt beschouwd als succes • Duurzaamheidingreep van de provincie (plannen werden op touw gezet en tot realisatie gebracht); Ingezette middelen (mensen, subsidie) van de provincie;

• Vergevorderde status bij opstart dus proeftuinproject kon oogsten binnen bestuursperiode (veel voorwerk uitgevoerd dat minder zichtbaar is);

• Betrokkenheid partijen was duidelijk bij het opstarten (verbeteren duurzaamheidprestatie was al een langere tijd een ambitie van partijen); ambities Havenschap en Provincie komen overeen;

• Provincie slaagde erin om tussen partijen te bemiddelen en ze in contact te brengen met elkaar. • ''Perfecte samenwerking'' actoren (Havenschap, gemeente, provincie, bedrijven): open visie, geen binnenhuispolitiek, alles kunnen bespreken. (Hoewel de gemeente vindt dat het slechts redelijk loopt. Een aantal initiatieven loopt goed maar er is niet overal enthousiasme bedrijven).

• Snelle realisatie (binnen paar maanden) van leidingnet Appelweg vanwege: voorwerk, ambitieuze ondernemers, ondernemende sleutelfiguur.

• Het gaat niet alleen om uitwisseling van afval maar om het bewustzijn (mogelijkheden zichtbaar). • Sommige bedrijven over de streep gehaald (er is beweging, sociale omgang onderling); →het wekt enthousiasme en ook zichtbaar voorbeeld voor andere bedrijven.

• • • •

Samenwerking wordt door deelnemers ervaren als vlot en goed. Grote winst: gezamenlijk bezig i.p.v. individuele plannen. Duurzaamheid ecologie: CO2 vermindering. Gebruik ervaringen voor andere gemeentelijke terreinen.

59

• Havenschap is een heel professionele organisatie (fungeert als een bedrijf). 12. Wat gebeurt na het stoppen van de proeftuin? • Provincie: doorgaan volgens ingeplande maatregelen op basis van ambitiekaart (het langzamerhand ontplooien op het hele terrein).

• Proeftuin heeft raakvlakken met energiebeleid in de Agenda van Brabant. Verankering Energieagenda 2010-2020: continuering van deze proeftuin in de vorm van een gebiedsgerichte aanpak voor hergebruik reststromen.

• Zonder provincie: duurzaamheid komt op een laag pitje; bredere omgeving wordt er niet bijbetrokken (Havenschap gaat door met eigen plannen, eigen profiel maar niet met uitrollen activiteiten). Bijvoorbeeld: oplossing voor restwarmte leveren naar omliggende huishoudens: bedrijven zullen het zelf niet doen.

• Wegvallen continuïteit; steun voor langer dan 4 jaar is sleutelelement! ''Alles zakt in'' (duurzaamheidambities).

• • • •

Provincie moet blijven: als coördinator, zorgen dat bedrijven bij elkaar komen. Financiële inzet nodig voor voorfinanciering en onzekerheid bedrijfsleven. Het is een verkeerd moment voor terugtrekken (project is onrijp). Beschikking stellen van minder geld is acceptabel door externe partijen maar regierol provincie moet gewaarborgd worden. Advies en stimulans vanuit provincie waardevol.

13. Lerend vermogen van proeftuindeelnemers: binnen één proeftuin en binnen alle proeftuinen (dwarsverbanden) Binnen de proeftuin: • Elk kwartaal overleg over ervaringen, vorderingen, technische knelpunten enz. Evaluatie over de praktische zaken (warmtelevering Appelweg).

• Evaluatie van afgelegd leidingnet warmtelevering zal pas over 4-5 jaar laten zien of het rendabel is (ook betreffende organiseren van koppelingen tussen leveranciers/afnemers).

• Lerend vermogen begint op te komen onder deelnemende mensen; zelfcorrectie in groepsverband. Tussen de diverse proeftuinen: • Niet voldoende gecommuniceerd of kennis gedeeld. • Universiteiten/kennisinstellingen niet betrokken. • Binnen individuele organisatie komt leerproces op gang (bijv. gemeente kijkt naar andere bedrijfsterreinen voor gebruik ervaringen).

14. Meerwaarde provincie Zelfbeeld: • Projectleiders (provincie) zijn tevreden, enthousiast, gemotiveerd. Het gevoel dat ze iets echt tot stand brengen en meerwaarde creëren.

• Meer vertrouwen gekregen in provincie door bedrijven (nodig voor verdere ontwikkeling plannen en toekomstige deelname).

Waardering door partners: • Provincie moet meer assertiviteit tonen (drijvende kracht, inbrengen creativiteit enz.). • Zonder provincie aanleggen leidingnet voor de cluster Appelweg was niet gelukt: deze financiële

60


''ingreep'' was het meest beslissende moment voor de realisatie van het project.

• Grote tevredenheid met de faciliterende en stimulerende manier van de provincie. Bedrijven hebben voor zulke projecten niet voldoende middelen en mensen.

• Grotere slagkracht door kennis, subsidiering, aanjager;→ omdat Havenschap een klein club is, is het lastig om zo'n project zelf aan te kunnen; ook gemeente geeft aan dat zij niet genoeg middelen hebben voor zulke projecten.

• Vooruitstrevend (‘’goed overleg en geen oogkleppenmentaliteit''); en ze maken de activiteiten en resultaten zichtbaar naar buiten.

• • • •

Commitment, politieke wil voor duurzaamheid, katalysator en aanjagende rol. Proeftuin: kritische massa; bereidheid bedrijven groeit. Als het lastig wordt: provincie schuilt zich achter regels i.p.v. risico's durven te nemen. Provincie komt eigen organisatie vaker tegen (andere afdelingen, regels enz.)→ 1 stap naar voren, 2 terug; → Paradox politieke steun bestuur vs. moeilijk doen op ambtelijk niveau.

• Bestuurlijk verhoudingsaspect: meer steun nodig. • Organiserend vermogen in relatiemanagement, bij elkaar brengen van partijen en mensen. Meerwaarde provincie: uitstraling, PR (ook in het licht van concurrentie Rotterdam/Antwerpen).

• Positief beeld over meedenkende/meewerkende provincie. • Provincie als kapstok: binnen haventerrein specifieke/technische kennis maar provincie geeft kaders en brengt extra kennisdimensies.

• Grensverleggende rol en meer bevoegdheid/overzicht op regionaal/landelijk/Europees niveau. • Het zien van het totaalbeeld; gebiedsregisseur. • Betrokkenheid Ecologie voldoende als kernteam/ 1 coördinator. ''Anders wordt het een Poolse landdag, met diverse afdelingen en ambtenaren'' (vertraging, ondoorzichtigheid anders). Gemeente vindt juist dat provinciale afdelingen langs elkaar heen werken (i.p.v. dwarsverbanden creëren).

• Ingreep provincie: symbiose gecreëerd en versnelling voor de gemeente.

61

PROEFTUIN 2 Nieuwbouwwijk Geerpark (Heusden, Vlijmen) 1. Ruimtelijke schaal en kenmerken

(mate van compactheid; complexiteit; bezettings- en bebouwingsgraad) • Geconcentreerd, afgebakend gebied (100hectare waarvan 46hectare voor bebouwing). • Context van de bredere omgeving belangrijk. • 'Blanco'' gebied, open velden, gelegen tussen Abdij Mariënkroon en oud Vlijmen.'Er ligt een mooi gebied klaar om ontwikkeld te worden''.

• De bouw van 850 woningen (merendeels huizen) binnen Geerpark, in verschillende fasen: 1/3 (sociale) huur; 1/3 koop (ontwikkelaar); 1/3 zelf bouwen.

• Andere initiatieven buiten proeftuin (bijv. duurzaam ombouwen Mommersteeg met sociaal-culturele functies).

2.a Stakeholders(belanghebbenden) en hun rol/functie in proeftuin Overheid Provincie Noord-Brabant: • Naast (geringe) financiële bijdrage: expertise en helpen om ambitieniveau op een hoger niveau te brengen.

• • • •

Organiseren bijeenkomsten, sessies onder de stakeholders en deskundigen. Aanjagend, partijen bij elkaar brengen, bepaald aanpak samenwerking presenteren (MGA). Ideeën ontwikkelen en ze in praktijk uitvoeren: lef. Andere partijen meenemen om buiten de conventionele manier van denken en doen te treden (integrale benadering waarbij alle relevante aspecten betrokken worden in de gezamenlijke onderhandeling).

• Bedrijfsleven prikkelen om mee te doen. • Uitdagen, oproepen tot kwaliteit. • Experts inzetten (bijv. onderzoek slimme financiering, architect, innovatieadviseur, technische uitvoering enz.).

• Opbrengen drive, kennis, netwerk en wil: hiervoor is initiator zoals provincie nodig. Gemeente Heusden: • Partij die veel investeert en risico loopt. • veel ambtenaren betrokken om plannen te toetsen voor weten regelgeving en gemeentelijk beleid. • 20% eigenaar van de grond (grondexploitatie als verantwoordelijkheid). • Opzetten zeer uitvoerige informatie op website Geerpark. • Zorgt (samen met Woonveste) voor de vertaling van duurzaamheidambities: stedenbouwkundig ontwerp, het bestemmingsplan en PvE.

• Realisatie duurzaamheidambities in de uit te geven kavels en de openbare ruimte. • Zorgen voor interne afstemming over duurzaamheidambities. Waterschap Aa en Maas • Eerst betrokken vanuit wettelijke verplichting (watertoets). Later werd het als stakeholder betrokken, n.a.v. vraag van provincie/gemeente.

• Hun deelname verhoogt de kans dat de integrale benadering effectief is.

62


• Alle watergerelateerde zaken en problemen in het gebied en omstreken/Vlijmen (water is hoofdelement in Geerpark).

• Financiële bijdrage (hoogte was nog niet bekend tijdens de interviews). Bedrijfsleven: Woonveste (woningcorporatie) • Partij die veel investeert en financiële risico loopt. • In 60% eigenaar van de grond. • Zorgt (samen met gemeente Heusden) voor vertaling duurzaamheidambities: stedenbouwkundig ontwerp, PvE.

2.b Procespartners • Contact met andere marktpartijen (zoals Essent, Enexis) is in een latere fase opgenomen voor energievoorziening, smart grid netwerk.

• Adviseurs en consultants vanuit uiteenlopende gebieden (technisch, technologisch, financieel, procesmanagement, architect enz.).

• Participatie van geïnteresseerde burgers en toekomstige bewoners (dit niet in eerste stadium). • Bewonersparticipatie bij ontwerp en beheer. • Bij diverse thema's: plaatselijke natuur- en milieuorganisaties, lokale ondernemers en een religieuze stichting betrokken.

2.c Trekker van de proeftuin: welke persoon/organisatie is zoal ervaren door participanten? • Vaag en moeilijk om een duidelijke organisatie te noemen voor het gehele project. • Rol provincie niet voor iedereen duidelijk. Soms lijkt het te bemoeizuchtig om koers van deeltaken te willen bepalen.

• ''Het is een illusie om te denken dat provincie het kan sturen, andere stakeholders hebben veel meer financiën erin gestopt dan de provincie''.

• Op dit moment (richting uitvoering) lijkt woningcorporatie Woonveste het touw in handen te nemen;''Rolverandering nodig in fase uitvoering''.

• Gemeente Heusden treedt bescheiden op. 3.a Voorgeschiedenis project (leeftijd project, activiteiten, oorspronkelijke initiatiefnemers) • Gemeente Heusden en Woonveste: eerste stappen voor gebiedsontwikkeling (in eerste instantie plan voor 400 woningen); laag niveau van duurzaamheid, vooral gericht op milieutechnische aspecten.

• 2005/2006: Het idee duurzame wijk en het nemen van de eerste stappen (door gemeente, provincie); bijvoorbeeld 500 diverse fruitbomen van de streek gepland voor de toekomstige wijk.

• Maart 2007: Gemeente Heusden en Stichting Woonveste: intentieovereenkomst waarin Geerpark omschreven staat als woonwijk met specifieke aandacht voor duurzaamheid (water, energie, groen).

•

November 2007: de Gemeente Heusden en Stichting Woonveste ondertekenen samen overeenkomst (voor de gebiedsontwikkeling).

• Provincie Noord-Brabant, 2007: Bestuursakkoord ''Vertrouwen in Brabant'' (hierin ambitie voor proeftuinen opgenomen).

63

4. Selectiecriteria waarom dit project als proeftuin gekozen? • Bestaande plannen om een nieuwe (duurzame) wijk neer te zetten op het gebied. • 2006: bijeenkomst tussen ISM/provincie en gemeente om te praten over 400 woningen: 'op een manier die de biodiversiteit in het gebied vergroot en de toekomstige bewoners een gezonde, prettige en veilige leefomgeving biedt''.

• Sleutelfiguur (gedreven en ambitieuze wethouder) als trekker bij gemeente Heusden: inzetten op innovatie en duurzaamheid.

• • • • •

Terrein leent zich voor het versterken van biodiversiteit. Etalagewoningen moeten zichtbaar zijn in 2011 (en dat leek kansrijk in het begin). ''Het is mogelijk om zonder extra kosten te bouwen'' (provincie). “Aanhaken in een later stadium leidt niet tot vertraging van de realisatie” (Gedeputeerde Rüpp). Selectiecriteria door de provincie niet aangegeven aan de andere deelnemers.

5. Doelen: visie, ambities, intenties en beoogde beleidsprestaties • • • •

Waarde voor alle deelnemende partijen en de omgeving: nu en in de toekomst. Het mijden van fossiel energiegebruik door inzet alternatieven. Het creëren van een natuurlijk systeem en “Cradle to Cradle” te realiseren. Toonbeeldfunctie voor de hele maatschappij: waardecreatie en laten zien dat het gerealiseerd kan worden.

• Een woonwijk met specifieke aandacht voor duurzaamheid (energie, groen, water) • Niet alleen oog voor afgebakend gebied: ook omliggende dorp en omgeving meenemen in het proces (bijvoorbeeld bestaande problemen watermanagement in het gebied integraal aanpakken).

• Omarmen industrieel, cultuurhistorisch, architectonisch verleden van het gebied: de wijk erin passen (deze elementen moeten ook identiteit verlenen aan de wijk).

• De gebouwen: duurzaam leven en wonen • gezond binnenklimaat; • levensloopbestendig; bouwen voor 100 jaar; • betaalbare woonlasten; • bevorderen duurzaam gedrag, open gemeenschap en levensstijl; (niet alleen huizen verkopen). • De wijk: kringlopen, hydrologisch en CO2 neutraal; diverse bevolkingsgroepen bij elkaar; dorpskarakter, autoluw.

• De omgeving: landschap. Passen in het milieu, grote biodiversiteit, water als levensader. • Participatie: toekomstige bewoners die meedoen en -beslissen (collectieve eigenaarschap). • Gedurende en na afloop proeftuin: opgedane kennis en werkwijze overdragen aan derden. 6. Urgentie proeftuin Gedeelde ambities Draagvlak/betrokkenheid • Intentieverklaring, ambitiekaart: alle partijen in principe vinden het urgent, hoewel de daarin geformuleerde doelstellingen zijn niet verplichtend.

• Op papier: delen van ambities. In een latere fase leek dit weerbarstiger te zijn. • Woonveste: niet in alle duurzaamheidaspecten doorschieten; besef/interesse/urgentie bij mensen/bewoners is er nog niet: →wensen van consument is afwijkend van die van de provincie.

64


• Participatie burgers (toekomstige bewoners); 15% collectief particulier opdrachtgeverschap. 7. Concrete te nemen acties/maatregelen • Ideeënsessies in 3 thema's (ambitie, realisatie, monitoring) om tot gedeelde ambities en opstellen ambitiekaart te komen.

• • • •

Uitwerking ambities voor Geerpark en omgeving in ruimtelijke, technische, juridische en financiële zin. Opstellen stedenbouwkundig ontwerp. Uitschrijven aanbesteding voor bouwer en ontwikkelaar. Start bouw eerste etalagewoningen en informatiepunt: begin 2011. Laatste fase: 2015 (alle huizen gebouwd).

•

Multidimensionale aanpak. ''Integriteit is de insteek''. Balans tussen ecologie, economie en sociaalculturele ontwikkelingen.

8.a Middelen - Financiën: de omvang investering (€): Bijdrage Provincie, andere partijen, Totaal: 60 miljoen • Provincie: 1 miljoen • Rijk: 200.000 (subsidie als excellent gebied) Waterschap: financiële bijdrage is nog onduidelijk (moet nog besloten worden). Het betreft ook de kwestie over kosten van de onderhoud/beheer van het watersysteem. Het is afhankelijk van de te kiezen definitieve methode en ook wie ervoor zal betalen.

• Belangrijkste focus: technologie, participatie, financiering en procesorganisatie. 8.b Middelen - Wet- en regelgeving • Vernieuwing en verandering stuiten vaak op weerstand (bij gemeenteambtenaren). • 30 ambtenaren volgden een cursus voor duurzame ontwikkeling (voor bevorderen open en kritische houding).

• Dynamisch bestemmingsplan. Provincie heeft RO juristen voor 50 uur beschikbaar gesteld. • Lokale overheid kan hogere standaardeisen (van duurzaamheid) stellen vanwege subsidiering. • Plan: wijziging proces voor gemeentelijke goedkeuring (gemeente accepteert i.p.v. go/no- go beslissing over ontwerp).

• Kwaliteitsgarantie bij oplevering. • Projectbesluit om 22 etalagewoningen versneld te bouwen. 8.c Middelen - Organisatorisch: • Afschermen innovatietraject van normale gang van zaken (procedures) is noodzakelijk. • Bijsturen door stuurgroep (relatief kleine projectgroep): voortgang + besluiten; Structureel overleg deelnemers.

• Gebruik MGA; Holistische Participatie. • Themagroepen: in wisselende samenwerking. • Uitvoering buiten normale procedure (bouwrijk maken): behandelen deelthema's door betrokkenen met ondersteuning van experts: deze integreren.

• Cyclische planningsproces: genoeg ruimte en flexibiliteit om in een latere fase extra waarden en maatregelen toe te voegen.

65

• Samenwerking in de bouwkolom, integrale aanpak, de combinatie van alle aspecten: middelen. 8.d Middelen - kennis • ''Het Geweten'', bestaande vanuit deskundigen, TU Eindhoven: partijen scherp houden; advies over ontwikkelingen en proces.

• Voor later stadium: onderhoud. Trainen van inwoners en inbrengen kennis (waterschap). • Een set van 10 principes: ecologisch casco voor ontwerp, beheer en gebruik (nog beter functioneren dan vergelijkbare initiatieven).

• Betrekken van overige experts (architect, ontwerper, financiële adviseurs, stadsecologen, procesmanagers enz.).

9. Resultaten tot nu toe: In welke ontwikkelingfase bevindt het project zich nu (idee, concept, plan, realisatie) Effect: 0 (Nog geen fysieke) Voornamelijk procesmatige vorderingen: Fase 1 Visie- en planvorming • De eerste schop moet nog de grond in, maar enthousiasme en inspiratie zijn al gecreëerd. • Partijen bij elkaar gebracht: • externe en interne kennis/deskundigen ingebracht (door de provincie); • koppelen experts en betrokken partijen (voor inspiratie en kennis); • contacten geïnitieerd met bedrijfsleven (aanleggen smart grid); • Intensieve samenwerking, ideeën en continue ijken van de route. • Intentieverklaring door stakeholders getekend (september 2008). • Gebruik MGA/methode holistische participatie en integrale benadering: nieuw (onderlinge vertrouwen en draagvlak gecreëerd).

• 7 excursies in NL georganiseerd (voorbeelden). • Innovatieve ambitiekaart ontwikkeld (lange en intensieve onderhandeling): essentie + goede communicatiemiddel + monitoring + steun voor discussies.

• Op een aantal punten moet nog besloten worden (energievoorziening, participatie bewoners, auto's, vervoersalternatieven, innovatieve infrastructuur, toepassen milieuvriendelijke materialen).

• Betrekken waterschap Aa en Maas: meer kwaliteit van thema-uitwerking. • Doorbreken eendimensionale benadering (geldspoor) door aandacht voor 3P's (maar ''geld'' blijft toch doorslaggevend).

• Meeslepen partners die in het begin niet mee wilden werken (die duurzaam bouwen alleen als last hebben gezien).

• Bijeenkomsten voor geïnteresseerden voor de te bouwen huizen (gebruik world cafe methode). • Denken buiten het afgebakende plangebied. • Verspreiden denkmanier over toegevoegde waarde en kansen i.p.v. problemen (zoals het geval is bij politici en juristen).

• Fase 2 Contractvorming en uitvoeringsgereed maken • Partijen (3) geselecteerd voor uitvoering etalageprojecten. Deze partijen delen kennis. • Geerpark aangewezen als excellent gebied in Nederland (door Rijk). • Studenten Technasium werken aan technische aspecten van een deel van het project (participatie

66


toekomstige generatie).

• Het is nu de fase waarin partijen tegen elkaar moeten uitspreken: blijven de gedeelde ambities overeen? Zullen wij ernaar hanteren in de praktijk?

• Het bestemmingsplan en beeldkwaliteitplan zijn nog niet klaar: deze worden in 2010 opgesteld en in 2011 vastgesteld door de gemeenteraad.

Fase 3 Uitvoeringsgereed maken/ realisatie • Begin 2011: begin constructie eerste proefwoningen; beginnen bouw van 24 energie-neutrale etalagewoningen (als de huizen evenveel of meer energie produceren dan verbruiken worden alle woningen op dezelfde wijze uitgerust).

• Start bouwrijp maken eind 2011 (zodra het bestemmingsplan is vastgesteld) en beginnen aan de zuidkant van de wijk.

10. Knelpunten en risico’s

Samenwerking/organisatorisch: • Volgens sommige deelnemers: samenwerking om innovatie te behalen is minder gelukt • Impasse in 2009 door verschillende interpretaties samenwerkingovereenkomst (vooral om financiële kwesties bij woningcorporatie en gemeente).

• Bouwwereld: niet samenwerkend. • Heel diverse en uiteenlopende (onverenigbaar?) belangen: deelbelangen sterker dan het gezamenlijke belang. Moeilijk om gezamenlijke basis te vinden;

• Ontevredenheid over passieve houding Woonveste (vaak niet aanwezig tijdens bijeenkomsten). • Gebrek supervisor, een gedreven persoon voor het bewaken en inspireren van het proces (5 jaar): • Groepsturing verwatert omdat niet 1 persoon aanspreekpunt is of verantwoordelijk; te veel projectleiders in 1 project > macht willen uitoefenen vanuit diverse hoeken.

Sturing: • Provincie lukt niet om partners mee te nemen tijdens het hele proces. Afhaken op ambitieniveau. Ambities kunnen door partners aangevochten worden in de loop van het proces; nieuwe mensen kennen oorspronkelijke ambities niet goed.

• Rollen/taken/zeggenschap niet goed verdeeld. Het verliezen van grip op zaken; achter elkaars rug onderhandelen.

• Veel scherpere afspraken hadden gemaakt moeten worden (achteraf bezien); om wantrouwen (continue op de hoede blijven) te vermijden.

• Supervisory board (voor monitoring) niet serieus genomen door partners. Kritische vragen maar geen reactie.

• Gebrek aan opdrachtgeverschap: miscommunicaties; onwetendheid. • Bepaalde stakeholders (deskundigen, ontwikkelaars enz.) hebben angst om bewoners in eerste ronde te betrekken: ze leggen al veel vast in het begin al.

• Doorzetten samenwerking na oplevering is nodig: er is een kans dat het niet lukt (te vroeg terugtrekking Provincie nadelig).

•

Spanning/ruzies rond keuze deskundigen (het gevoel onder partners dat provincie te sterk wil bepalen).

•

Rechtlijnige focus provincie i.v.m. eigen duurzaamheidambities. Terwijl andere partijen zijn met andere zaken bezig (zoals interne organisatie, eigen profiel enz.).

67

Extra duurzaamheidvereisten als ''moeilijke factor'' • Zonder stevige economische strategie als basis: project onhaalbaar. Thema duurzaamheid als last ervaren.

• ''Ontwikkelmoe'' worden door aanpassen plannen vanwege duurzaamheidambities. • De hoge duurzaamheidambities vergen veel energie, inzet en hoog tempo: voor kleine spelers kan dit te veel zijn; voor hen zijn de mogelijkheden beperkt en ze hebben niet veel invloed en autoriteit.

• Spanning tussen innoveren (vrijheid van denken en handelen, tijd) en normale procedure ''bouwrijp maken''.

• Voor burgers/consumenten: het gevoel van forcering door de duurzaamheidambities → de maakbare samenleving?

• Woonveste: nog geen besef bij inwoners/huurders: ''mensen niet met allerlei technieken opzadelen''; > wensen van doelgroepen respecteren.

• Niet te veel naar nieuwe kijken maar bestaande/bewezen technieken gebruiken (spanningsveld met innovatie); De vraag is : zijn echte innovatieve technische oplossingen toegepast? Er is twijfel erover: de gekozen aspecten zijn standaard, bestaande methoden.

• Moeilijkheid om het concept te verkopen: scepticisme omdat ''duurzaam is duur''. • Partijen horen 2 verhalen (verwarrend): 1) Nood innovatie + een zak geld van provincie 2) duurzaam bouwen hoeft niet duurder te zijn dan traditioneel.

Financiering: • Het kost meer geld ten koste van belastingbetalers: het is ook niet duurzaam! • Prijs duurzaamheid: erg afhankelijk van gekozen toepassingen. • Wooncorporatie niet transparant i.v.m. berekeningen - ze vrezen onrendabele top. • Korte termijn financiële berekeningen vs. lange termijn doorrekenen van het (maatschappelijk) rendement.

• Financiering voor het watersysteem van het hele gebied (ook oud-Vlijmen). • Voor elkaar krijgen slimme financiering (meewerkende banken) zonder overheidssubsidies (creatie van investeringsfonds).

• Twijfel, ongeloof omtrent voorspellen/calculaties op besparing. Obstakels in latere fases (voorbij intentie/ambitiekaart) • Superzuinige woningen (lage woonlasten) staan centraal: maar dit wordt toekomstige bewoners niet gegarandeerd.

• Te veel ‘’vergaderen’’ i.p.v. concrete invulling; Niet precies definiëren ambitiekaart. Partijen accepteren het en later duiken problemen op (diverse interpretaties).

• Vergeten om de ambitiekaart in het hoofd te houden (dus terug naar normale gang van zaken). • Onenigheid over uitvoeringsdetails –financieel (ontwikkelaar) vs. duurzaam opzicht (architect). • Kerntaak dergelijke ontwikkeling: gemeente en ontwikkelaars. Maar: het betekent vaste paden, structuren en weerstand tegen nieuw. Exact vastleggen plannen ''niet mogelijk'': tijdens innovatie worden nieuwe oplossingen onderweg

•

gevonden →bieden van ruimte, tijd, flexibiliteit. Gevaar: niet kunnen meten; vrijblijvendheid.

• Gedrag, cultuur toekomstige bewoners: zullen ze het concept voortzetten door duurzame manier van leven?

• Ondanks het snel formuleren van een visie bij de uitvoering ''zijn er geuren ontstaan''. De praktijk lijkt weerbarstiger dan de formulering van ambities, het proces begint nu langzamer te lopen.

• Het probleem lijkt het maken van een vertaalslag van de ambitiekaart naar concrete vormen: welke concrete normen/maatregelen worden gehanteerd? hoe het SMART te maken? ''Nu zijn er alleen

68


woorden...''.

• Geen afspraken over de uitvoering van de ambities: omdat het budget niet alles dekt moeten keuzes gemaakt worden: maar welke? Waar komt de nadruk liggen?

• Er is niemand die die vertaalslag maakt of waakt/uitwerkt op papier en dan de realisatie aanstuurt (het gemis van een duurzaamheidcoach).

•

Dit kenmerkt ook het verschil in diverse fases van het project tussen abstract en concreet: maar wie gaat schakelen? Er wordt te gauw gepraat met de bouwwereld i.p.v. deskundigen (architect) en andere marktpartijen die in de tussenfase van ambities en uitvoering zitten.

• Geen regie in uitvoering: kan de woningcorporatie het project trekken? Hebben ze hebben voldoende kennis om bijv. aannemers te beoordelen?

Invloed van de politiek • Dalende commitment van de directie van de provincie terwijl dat een noodzaak is. • Na verkiezingen: nieuwe samenstelling lokaal bestuur. Alles opnieuw uitleggen + onzekerheid rond doorzetting.

• Dit is veel meer politiek dan een bouwproject (''Waar doen wij dit eigenlijk voor?). • Langere termijn ontwikkeling van proeftuin versus kortetermijn politieke ambities. • De druk van de provincie om z.s.m. te bouwen: het wordt haastig en suboptimaal: ''een slechte zaak''. Overige • Ambtelijke, starre houding provinciale medewerkers terwijl het scheppen van ruimte/kaders i.p.v. vaste routes belangrijk is.

• Gemiste kans: gebrek intensieve participatie universiteit of kennisinstellingen. • Voorgeschiedenis proeftuin omdat het een lopend traject betreft: rekening houden met eerdere afspraken: zowel spanningen als kansen.

• Als de provincie bij het moment van bouwen zich terugtrekt (slechte sein richting partijen). Garantie voor betrokkenheid partijen is nodig!

11. Succesfactoren & succes Wat wordt beschouwd als succes • • • • •

Geleidelijk, langzamerhand opbouwen en niet geforceerd snel. Blanco beginnen (geen bestaande wijk). Laag aantal betrokkenen/stakeholders (overzicht); compacte stuurgroep. Naast tijdsdruk is de financiering van de provincie ook stimulerend om de plannen door te zetten. De hele gebiedscontext wordt opgenomen in het project: de integrale benadering betreft de bredere omgeving.

• Het betrekken van de marktpartijen al in het voortraject is essentieel (wat hier niet is gebeurd): publiekprivate samenwerking al bij de visievorming.

• Participanten kwamen redelijk snel tot een visie (vergeleken met andere proeftuinprojecten). • Prikkelen marktpartijen tijdens het proces: ze komen zelf met eigen innovatieve ideeën (omdat ze het concept Geerpark sterk beschouwen).

• Concept herhaalbaar ergens anders. • Bewustwording. Binnen eigen organisatie deelnemers: een boost gegeven; aan het denken gezet (Waterschap schakelt nu ook innovatieadviseurs in).

• Innovatievermogen gegroeid. • Als voor de onderkant van de markt gebouwd kan worden: het gaat overal lukken (succesdefinitie). • Kleinere organisaties (gemeente Heusden, woningcorporatie) hebben behoefte aan expertise/kennis.

69

Proeftuin heeft dit mogelijk gemaakt.

•

12. Wat gebeurt na het stoppen van de proeftuin? • • • •

Politieke en communicatieve afbreuk. Kwijtraken van ''het geweten''→ commitment op bestuurlijk niveau is een must. Verlies aan het netwerk/kennis/experts en contacten tot kennisinstellingen en belangrijke bedrijven. Verdwijnen van vertrouwen: negatief voorbeeld; de benchmarkt verdwijnt. Als provincie uitstapt, andere partijen kunnen denken: waarom zullen wij dan blijven? Bedrijfsleven zal wellicht ook afhaken voor hen is de aanwezigheid van de provincie een extra stimulans om mee te doen.

• Energie is een heel belangrijk punt voor de koers van de provincie: het niet inzetten en continueren in een proeftuin zou een gemiste kans zijn. De aandacht wordt dan vooraal op het energievraagstuk gericht (beperking).

• Het gevoel heerst dat de provincie iets heeft aangezwengeld maar nu de strekker eruit wordt gehaald voor het begint te lopen.

• Continuïteit moet doorgezet worden door mankracht in te zetten in dergelijke projecten (ook al wordt er minder financiële bijdrage toegezegd): de komende jaren moet men op die manier de projecten door laten gaan.

• Ambitieniveau naar beneden bijstellen. • Maatschappelijke verantwoordelijkheid: overheid (ook op provinciaal niveau) moet dergelijke experimenten blijven doen.

• Dan is het gedurende 4 jaar in niets werd geïnvesteerd: voor realiseren doelstellingen is de politieke capaciteit van de provincie nodig.

• Verlies provinciale functie als podium - de ervaringen/kennis/succes uitdragen naar buiten; het ontsluiten van kennis (naar het hele land): spin-off.

• Vooral voor kleinere spelers: duurzaamheid buiten bereik zonder provincie. • Niet zo dramatisch, het grootste werk is al gedaan. Uitvoering is geen rol voor provincie (woningcorporatie). Provincie kan meekijken maar sturing moet gevoerd worden door marktpartijen in de uitvoeringsfase.

13. Lerend vermogen van proeftuindeelnemers: binnen één proeftuin en binnen alle proeftuinen (dwarsverbanden) Binnen de proeftuin: • Deelnemende organisaties hebben veel geleerd: • hoe onvermijdelijk is om normen en meetinstrumenten te formuleren; • hoe naar gezamenlijke belangen kan gekeken worden; partijen samen barrières en mogelijke oplossingen ontdekken;

• manier van onderhandelen nieuw (positief vanwege integrale benadering > begrip, respect voor elkaar;

• binnen individuele organisatie: het realiseren dat er nog een wereld te winnen is. • Leereffecten zijn niet geformuleerd, ook niet t.o.v. de doelstellingen: wat willen wij precies bereiken (boven de woorden van de ambitiekaart)?Wanneer is het geslaagd?

• Gerelateerd aan de visie zijn er geen specifieke ontwerpeisen opgesteld. Bijvoorbeeld: hoe wordt biodiversiteit bereikt in de wijk? Wat zijn de consequenties van deze ambitie? Hierover werd niet echt uitgesproken gedacht en maatregelen vastgelegd.

70


• Niet voor elke stakeholder is het duidelijk hoe het hele programma ''proeftuinen'' in elkaar zit. • Geen duidelijke monitoringsstructuur neergezet van tevoren: alleen achteraf willen evalueren. Tussen de diverse proeftuinen • Geen interactie en kennisuitwisseling. 14. Meerwaarde provincie Zelfbeeld: • Zonder provincie: ''andere partners hebben geen belang om dit alleen te doen''. • Aanzwengelen ontwikkelingen door kennisinbreng, coördinatie en organisatie en samenbrengen diverse partijen.

Waardering door partners: • Soms bemoeizucht gesignaleerd. Forceren eigen provinciale ambities en doelstelling op partners die zich op andere zaken focussen.

• In het begin erg wennen aan aanwezigheid provincie, haar rol was onduidelijk. • Provincie zit op een abstract niveau/draagt geen financiële risico. ''provincie heeft geen idee hoe het werkt in het leven'': permanente spanning in de samenwerking.

• Hoewel alles op papier staat: haalbaarheid? Hoe hoge ambities waarmaken? • De door provincie bepaalde deadline te strak om resultaten te boeken; het is onrealistisch te denken dat dit soort projecten binnen zo korte tijd succesvol afgerond worden.

• Aan de andere kant: de druk vanuit de provincie werkt bevorderend en levert resultaten op. • Rol provincie moet zijn: bovenstaan partijen en tegenhanger; stimuleren/monitoren dat zaken op pad blijven.

• • • • • •

Inhoudelijk minder bemoeienis gewenst in uitvoering. Sterk aanwezig in het voortraject. Positief imago gekregen door provinciale aanwezigheid; Provincie als motor: lobby. Publiciteit/politiek. Verhoging innovatief vermogen. Bewustwording teweeggebracht. Samenwerking diverse partijen, methode MGA was een grote bijdrage aan de proceskant in de coachende/lerende zin.

• Inhoudelijke kennis/expertise (als meerwaarde); uitleg hoe breed duurzaamheid is (richting gemeente en woningcorporatie);→ faciliterende rol provincie.

• Enthousiasmerende sleutelfiguur van de provincie (Ecologie); het betekent afhankelijkheid van personen en hun openheid.

• de Provincie en de groep ''het Geweten'' fungeren als derde partij boven de 2 partners (gemeente en woonveste): ''het houdt ons scherp'' en er wordt gewaakt dat de plannen uitgevoerd worden.

• Zonder provincie niet zover gekomen; nooit tot bepaalde ideeën gekomen. • Traditionele denkmanier durven loslaten. • Zonder provincie : geen toegang tot grote marktpartijen en tot netwerk van ''duurzaamheid''. • Oorspronkelijke plannen op het gebied van duurzaamheid werden door de provincie aanzienlijk bijgesteld naar boven (kennis van gemeente en woningcorporatie was onvoldoende om het zo op te waarderen).

• Het proeftuinconcept van de provincie laat zien dat het gebied in zijn waarde bewaard moet blijven: natuur, culturele, industriële erfgoed.

71

PROEFTUIN 3 De Weg van de Toekomst (Oss) 1.

Ruimtelijke schaal en kenmerken (mate van compactheid; complexiteit; bezettings- en bebouwingsgraad)

• Ruimtelijk geconcentreerd: een afgebakend tracé/een bestaande provinciale weg Oss-Megen (N329). Het gedeelte tussen het knooppunt Paalgraven (A50/A59) en de Dorpenweg (N626); 6km en nabije omgeving langs de weg.

• De N329 één van de belangrijkste toegangswegen in Oss: door deze verkeersader worden spoor, haven, snelwegen en industrieterreinen verbonden.

• Veel bedrijven langs bepaalde delen van de weg. • ''Weg-eigenaar'': een deel van de weg hoort bij de provincie, een ander deel bij de gemeente. • Heel veelzijdig project: diverse technische disciplines, diverse belangen, geïntegreerde uitvoeringsmethodieken enz.

2.a Stakeholders (belanghebbenden) en hun rol/functie in proeftuin Overheid Provincie Noord-Brabant: • Samen met gemeente Oss: trekker van het project (en opdrachtgever). • Initiëren van integrale aanpak en samenwerking tussen diverse partijen. • Het is noodzakelijk om niet alleen op infrastructuur te richten maar ook op het verbeteren van sociale, culturele en ecologische kwaliteiten op/rond de weg.

• Communicatie gericht op verbreding van draagvlak bij bestuurders, burgers en organisaties (samen met de gemeente).

• • • • •

''Meer weten'' en meedenken (expertise, ervaringen, kennis, kunde enz.). Financiële bijdrage. Mee beslissen; mee uitvoeren. Netwerken. Stimuleren van kennisdeling: inbrengen innovatieve en duurzame elementen door het bedrijfsleven en belanghebbenden.

Gemeente Oss: • Verantwoordelijk voor de totstandkoming van reconstructie N329. • Samen met de provincie: trekker van het project (en opdrachtgever). • Voorbereiding en uitvoering van de totale reconstructie op zich nemen (in nauw overleg met de provincie).

• Initiatie, sturing en begeleiding om te zorgen dat de reconstructie binnen de gestelde tijd en budget wordt voltooid.

• • • •

Toezichthouder van het project. Doorlopen procedures inzake WRO en overige weten regelgeving; opzet bestemmingsplan. De noodzakelijke grondverwering (incl. eventuele natuurcompensatie). Communicatie gericht op verbreding van draagvlak bij bestuurders, burgers en organisaties (samen met de provincie).

• Financiële bijdrage. • Mee beslissen; mee uitvoeren.

72


• • • •

''Meer weten'' en meedenken (expertise, ervaringen, kennis, kunde enz.). Netwerken. Stimuleren kennisdeling. Markpartijen in staat stellen voor bedenken technisch-economische optimalisatie.

2.b Procespartners •

(Innovatieve) bedrijven, onderwijsinstellingen, burgers, omwonenden uit de omgeving doen er ook mee in de verschillende fasen.

• Voor investeren en/of meedenken in het voorbereidingstraject. • Marktpartijen: technisch-economische optimalisaties bedenken in uitvoeringsmethodieken.

2.c Trekker van de proeftuin: welke persoon/organisatie is zoal ervaren door participanten? • Gemeente Oss waarbij de Provincie Noord-Brabant capaciteit aan de gemeente ter beschikking stelt. • “Provincie heeft verantwoordelijkheid doorgeschoven: gemeente is trekker en opdrachtgever in eerste instantie voor het hele traject” (citaat vanuit gemeente).

3.a Voorgeschiedenis project (leeftijd project, activiteiten, oorspronkelijke initiatiefnemers) • Voor de N329 liep al een reconstructieplan dat tot medio 2008 als een ''gewone'' wegreconstructie was voorbereid (door gemeente en provincie).

• Eerste plannen begonnen in 2003, alleen voor het gemeentelijke wegdeel: veel studies verricht en met relevante belangenhebbenden (ondernemers, gemeentelijke commissie, gemeenteraad, omwonenden) gesproken.

• 2005: Al een voorkeursvariant uitgesproken. • Opstellen MER: na intensief overleg gemeente/provincie en bedrijfsleven variant 4 gekozen. • Hierop werd met het concept ''duurzame proeftuinen'' door de provincie aangehaakt: een aanvullende ambitie.

• Plannen werden al vastgezet in een vrij bevorderd stadium: vrij dichtbij uitvoering. • Het project was in eerste instantie ingestoken als Engineering & Construct (wegontwerp in detail uitwerken en dan pas op de markt brengen voor aannemers).

4. Selectiecriteria waarom dit project als proeftuin gekozen? • Dichtbij uitvoering → zichtbaar resultaat aan het eind van bestuursperiode. • Meerdere wegen/gemeenten als kandidaten in Noord-Brabant maar de visie en ambities waren het meest uitgewerkt in Oss.

• Duurzaamheiddoelstellingen gemeente en provincie pasten goed bij elkaar.

5. Doelen: visie, ambities, intenties en beoogde beleidsprestaties • Verdienen status: weg moet toonbeeld worden voor duurzaamheid en innovatie (internationaal en in NL) door:

• Laten zien welke innovatieve en duurzame maatregelen mogelijk zijn bij het aanleggen van een

73

provinciale weg. Mensen laten beleven wat allemaal mogelijk is door inzetten van innovatieve toepassingen.

• Uitvoering van een concreet en vernieuwend project in samenwerking met diverse partijen (daadwerkelijke realisatie).

• Integrale samenwerking moet zichtbaar zijn. • Naast infrastructuur de verbetering van sociale, culturele en ecologische kwaliteiten. • Transities/trendbreuken door nieuwe coalitiepartners.

Doelstellingen van de Gemeente Oss: • Het versterken van Oss als multimodaal knooppunt c.q. economisch centrum voor de regio als gevolg van de perfecte infrastructuur.

• Het optimaal aanwenden van samenwerking als kracht van Oss met in het bijzonder het betrekken van burgers in dit traject.

• Realiseren milieuwensen.

Doelstellingen van de Provincie: • Profileren als innovatieve provincie: een weg die qua aanpak en resultaat Brabantbreed en wellicht zelfs nationaal als voorbeeld kan dienen voor de toepassing van innovatieve en duurzame elementen waarbij inhoud en proces herhaalbaar zijn in andere wegenprojecten.

• Economisch belang: er wordt geïnvesteerd.

Maatschappelijke effecten: • • • • •

Vergroten duurzaamheid bij het aanleggen/gebruiken van de weg. Vermindering energiebehoefte door slimme verlichting en opwekken energie in/op/om de weg. Verminderen hinder t.o.v. geluid en fijn stof. Bevorderen biodiversiteit; goede landschappelijke inpassing. Betrekken burgers, organisaties voor een breed draagvlak.

6. Urgentie proeftuin Gedeelde ambities Draagvlak/betrokkenheid Gezamenlijke projectdoelen: • Gezamenlijk inspannen voor een goede oplossing voor verkeersknelpunten; het creëren van een goede doorstroom op de N329 m.b.t. de toekomstige bereikbaarheid, verkeersveiligheid en leefbaarheid op/rond de N329.

• • • • •

Oplevering nieuwe N329 voorjaar 2013. Economische groei. Profileren innovatieve en bereikbare gemeente (stadspromotie). Het creëren van een proeftuin voor innovatieve duurzaamheidconcepten in, op, aan of rond de N329. Het realiseren van (innovatieve) vormen van betrekken en raadplegen van bedrijfsleven (lokaal, regionaal, landelijk), kennisinstellingen én burgers bij het ophalen en uitwerken van de ideeën die de N329 met recht een 'Weg van de Toekomst' maken.

• Transparant zijn in wat er met de input van geraadpleegde partijen wordt gedaan, laten zien wat de afwegingen zijn en argumenten om al dan niet tot uitvoering van een idee over te gaan.

• Het realiseren van (innovatieve) vormen van samenwerking tussen overheden, bedrijfsleven en kennisinstellingen.

74


• Versnelling in doorlopen procedures door groot maatschappelijk draagvlak.

Verschillen: • Belanghebbenden kijken zeer verschillend tegen het concept aan. • Bedrijfsleven positief maar burgers, wijken dorpsraden zijn kritisch. • Het is uiterst lastig om een weg als mooi en prettig neer te zetten - verbetering van beleving lijkt vrijwel onmogelijk.

Draagvlak gemeten door de provincie op een evaluatiemoment in de eerste fase: • Provincie: 10 (hoogst). • Gemeente: 8/gemiddeld (moet verhoogd door instellen projectgroep en versterken interne communicatie).

• Burgers: 8/gemiddeld. • Onderwijsinstellingen: 6 (moet verhoogd door laten zien wat de nieuwe weg voor hen kan betekenen).

• Bedrijven:6 (moet verhoogd door uitschrijven aanbestedingsprocedure).

Maatschappelijk draagvlak • Extra investering in voorbereidingsfase voor het vergroten van draagvlak. • Zorgvuldig te werk gegaan op het gebied van inspraak en draagvlak (maar geen bijzondere vormen van burgerparticipatie toegepast).

• 5 Beroepszaken bij Raad van State: Interactief beleid geeft geen garantie op 100% draagvlak. Mobiliteitsprojecten hebben immers altijd negatieve gevolgen voor de leefomgeving. Hardnekkige weerstand was nauwelijks te voorkomen bij 3% bewoners.

7. Concrete te nemen acties/maatregelen • Na een brede verkenning (2009) onder diverse partijen werden direct toepasbare maatregelen geformuleerd:

• • • • •

Energieneutrale exploitatie van de weg. Duurzaam verlichtingsplan. Groene afvangers van fijn stof en Nox (stikstof). DVM maatregelen (koppelen VRI's;Tovergroen, data-inwinning)=dynamisch verkeersmanagement. Aanvullende faunavoorzieningen (groenplan met wadi's; terugplaatsen bestaande bomen, onderhoudsarm groen).

• • • • •

Visueel aantrekkelijke inpassing van de weg in de omgeving. Mobiliteitsmanagement met bedrijven. Duurzaam tankstation. Proefopstelling met waterreinigende berm. Centrum van mobiliteit maken waarin diverse instellingen en sectoren (onderwijs, rijschool, bouw) zich samen vestigen (een uitkomst ideeënfase).

Beoogde procesresultaten 2010/2011: • Aanbesteding weg (november 2010 vergunning). • Feestelijke start uivoering (november 2010). • Communicatieplan voor alle doelgroepen. • Opstellen (2010)maatregelenpakket mobiliteitsmanagement en uitvoering van het pakket (2011).

75

• Bouw van een tijdelijk informatiecentrum en opening daarvan (november 2010). • Uitvoeren geluidwerende maatregelen (2011).

8.a. Middelen - Financiën: de omvang investering (€): Bijdrage Provincie, andere partijen Totaal: rond 85 miljoen Gemeente Oss: 30,5 miljoen Rijk: 14,6 miljoen Provincie: 40,4 miljoen • Proceskosten (rond € 100.000) 50%-50% verdelen tussen gemeente en provincie. • Aanbestedingstructuur met specifieke stimulansen voor duurzaamheidmaatregelen (boven het basisplan).

• Aanbesteding voor het wegdeel met een plafondbedrag van € 45 miljoen op de markt gebracht.

8.b Middelen - Wet- en regelgeving • Doorgaans reguliere procedure gevolgd maar wel druk uitgeoefend vanwege doelstelling om eind 2010 te kunnen starten.

• Vernieuwend: het nemen van risico: bestemmingsplan is nog niet definitief (er lopen bezwaren) maar uitvoering was begonnen op 21 november met de eerste paal.

• Verandering plan naar Design & Construct (ruimte voor ondernemers voor innovatieve oplossingen; wegontwerp is in detail uitgewerkt maar overige onderdelen slechts functioneel beschreven).

• Uitdagen ondernemers/aannemers voor hoge kwaliteit duurzaamheid en zichtbare vernieuwing. • Eerst planontwikkeling, pas daarna procedures doorlopen: creëren van ontwerpruimte en ruimtelijk plan kan later aansluiten op het wegontwerp; opstellen ontwerprichtlijnen voor vormgeving.

• Aanpassen bestemmingsplan om zoveel mogelijk rekening te houden met duurzame en innovatieve maatregelen; ook het tegengaan geluidsoverlast opgenomen.

• Noodzakelijke verkeersmaatregelen treffen. • Vergunningen en ontheffingen voor de uitvoerende werken. • Verwacht: snelle uitvoering en weinig vertraging in procedures door intensieve betrokkenheid overheidsstakeholders, omgeving en markt.

• Voorwaarde aanbestedingsdocument: realiseren van een zichtbaar vernieuwende en duurzame weg tegen een vooraf vastgestelde prijs.

• Voor de gehele reconstructie één samenhangende procedure volgen: diverse bestemmingsplannen in 1 keer herzien om te voorkomen dat deelprocedures vastlopen vanwege het gebrek aan een totaalplan en om te waarborgen dat de hele reconstructie uitgevoerd wordt.

8.c Middelen - Organisatorisch • Opzetten specifieke organisatiestructuur/kernteam: de componenten omgeving, techniek en contract samenkomen onder leiding van 1 projectmanager; dit was noodzakelijk om alle aspecten en gefragmenteerde diverse werkzaamheden te integreren. Gebruikmaken van IPM-model (filosofie samenwerking en integraliteit van verschillende disciplines en afstemming ).

• 1 projectbureau waarin provinciale en gemeentelijke mensen dagelijks intensief samenwerken; Staf Projectbureau: secretariaat, communicatie, financiën, projectbeheersing; 6 projectteams voor

76


verschillende thema's; formulering doelen voor overleg van stuurgroep, projectmanagement, projectteam; formuleren rol accenten projectfuncties.

• Geen strakke planning gemaakt (flexibiliteit);→ deze vorm van samenwerking is vernieuwend, letterlijk naast en met elkaar werken: betrokkenheid en intensief;

• • • •

Stuurgroep (provincie en gemeente): komt bijeen 4 keer /jaar (voor besluitvorming en voortgang). Uitvoeringsmarkt benaderen door een geïntegreerd contract. Monitoring door diverse evaluatiemomenten. Permanente communicatie (nieuws, besluiten, wetenswaardigheden) via de website www.n329wegvandetoekomst.nl.

• Uitvoeren haalbaarheidsonderzoeken voor projectelementen.

8.d Middelen - Kennis: • Voortraject/ideeënfase: zo veel mogelijke partners vroeg betrekken voor kennisvergaring; veel geld is ingestoken in het betrekken van de omgeving, markt en deskundigen en onderwijsinstellingen.

• Alterra/Wageningen: ontwikkelen van een onderzoeksvoorstel. • Onderzoek BRAMM (mobiliteit). • Geformuleerde criteria voor de aanbieding van aannemers zijn vernieuwend (externe experts erkennen het).

• Inschakelen adviesbureaus voor procesbegeleiding en communicatieplan.

9. Resultaten tot nu toe: In welke ontwikkelingfase bevindt het project zich nu (idee, concept, plan, realisatie) Effect: 0 (Nog geen fysieke) Voornamelijk procesmatige vorderingen: Fase visie- en planvorming • 13 juni 2008: intentieverklaring ondertekend door de provincie en gemeente Oss. • Januari 2009: selectie duurzame en innovatieve elementen (bewezen producten en technieken). • Februari-juli 2009: ideeënfase met creativiteitsessies - brede oproep tot ideeën via krant, website, e-mail voor burgers, bedrijven, marktpartijen, kennisinstellingen en belangenorganisaties. Presentaties, bijeenkomsten, ontbijtsessies, publiciteitscampagnes (rol provincie was hierin belangrijk).

• Juni 2009: strategisch overleg: oogst ideeënfase gepresenteerd. Beoordeling verzamelde ideeën op haalbaarheid en draagvlak; communiceren/terugkoppeling/verantwoording naar betrokkenen (informatieavond).

• Marktinformatiedag: meerwaarde door prikkelen bedrijven en met elkaar kennis te laten maken.

Fase contractvoering en uitvoeringsgereed maken • • • • •

Maart 2009: website ''wvdt'' is in de lucht. April-November 2009: opstellen wegontwerp en aanbestedingsdocumenten. November 2009: aankondiging van de aanbesteding. April 2010: uitvoeringsovereenkomst ondertekend tussen Gemeente Oss & Provincie Noord-Brabant. April 2010: opdrachtverlening door stuurgroep aan onderzoek van BRAMM (analyse mobiliteit & verkeersstromen in Oss).

• Mei 2010: expertmeeting met 2 Gedeputeerden.

77

• Mei 2010: gunning van de realisatie van de N329 Weg van de Toekomst (bestemmingsplan vastgesteld).

• Geluidwerende voorzieningen: inventariseren van de kansrijke oplossingen. • Gesprekrondes met Prorail en afspraken met de bewoners. • Opstellen definitief ontwerp (23 duurzame en innovatieve elementen opgenomen maar wel met ruimte voor nieuwe aspecten).

• Tijdelijk informatiecentrum: schets opgesteld (door Warsco). Keuze vanuit 3 ingenieursbureaus voor inrichting.

• Concept bouwaanvraag ingediend. • Mei-juni 2010: 5 partijen (aannemers) geselecteerd voor aanbesteding. • 8 Oktober 2010: sluiting inschrijvingstermijn. Gemeente en provincie beoordelen de aanbiedingen op prijs/kwaliteit. Van de aannemer wordt verwacht dat hij al zijn kennis op het gebied van duurzaamheid en innovatie inzet én gebruik maakt van de ideeën die het voortraject heeft opgeleverd. Hoe de aannemer tijdens de reconstructieperiode voor zo min mogelijk hinder zorgt, weegt ook zwaar mee.

• Juli 2010: 1ste evaluatie N329 (leren van ervaringen). • 15 oktober 2010: resultaten onderzoek BRAMM. Basis voor opstellen projectplan met maatregelen.

Fase uitvoeringsgereed maken/realisatie • 21 November 2010: start met de bouw van de weg/eerste paal; feestelijke publieke opening (ook opening informatiepunt) en bekend maken van de aannemer: Pro’N329, een samenwerkingsverband van Ballast Nedam en Van Gelder.

• Na de officiële start tekenden Jan van Loon en regiodirecteur Ine Frings van ProRail een aanleg- en beheerovereenkomst. ProRail gaat in opdracht van de gemeente Oss de onderdoorgang realiseren voor de kruising N329 met de spoorlijn ’s-Hertogenbosch – Nijmegen.

Overige effecten: • Uitstraling /stimulerend effect: bedrijven ''draaien'' richting de weg (tot nu toe met de rug ernaar toe). • Interesse vanuit heel Nederland en ook buitenland. • Het concept proeftuin heeft andere initiatieven tot het leven gebracht in de omgeving: bijv. combinatie onderwijs/mobiliteitscentrum/verkeerseducatie/praktijkopleiding in een gebouw (gekoppeld aan het fenomeen ''weg van de toekomst'').

• ''Flow'' gegenereerd binnen stakeholders’ organisatie (ideeën, enthousiasme).

10. Knelpunten en risico’s • Onzekerheid duurzame meerwaarde proeftuin: Deels is nog onbekend waar dit project inhoudelijk het verschil gaat maken met een ''normale weg'' (alleen na de 2de evaluatiefase bekend, december 2010/januari 2011, na planning aannemer); tegenstelling hoge verwachtingen begin en voorlopige stand van zaken.

• Moeizaam opstel totaalvisie (beperking): fragmentatie, opsplitsing contracten voor diverse delen (weg; spooronderdoorgang; geluidwering; infocentrum, groenplan enz.).

• Deze versnippering komt voort uit de bevorderde status van de reconstructieplannen waarin al veel werd vastgesteld; de vrijheid in keuzes is beperkt. Het aanbieden van creatieve, nieuwste oplossingen door aannemers wordt hierdoor bemoeilijkt.

• Prorail: voert het tracéweg onder tunnel zelf en willen niet afwijken hiervan (wettelijke taak). Ze kiezen hun eigen weg en aannemer terwijl overheid het financiert.

78


• Uitdaging: oude, gebruikte manier van werken loslaten, buiten standaard treden en niet alles afgebakend op papier willen zetten; het is juist essentieel om prikkels voor creativiteit mee te geven voor de marktpartijen.

• Paradox bestuurlijk niveau en ambtelijk apparaat: visies formuleren (bestuur) vs. uitvoeren/ proces in praktijk (ambtelijk).

• Marktpartijen niet veel kwijt willen van innovatieve ideeën in de ontwikkelingsfase (wantrouwen wegens concurrentie).

• Gehoopte groot draagvlak omwonenden niet gerealiseerd, ondanks veel energie en geld voor het organiseren van participatie. Procesvorming tot begin 2009 is tekortgeschoten (participatie belangengroepen vrij mager).

• Hoewel Projectbureau zorgvuldig was omgegaan met wensen van bewoners, hadden ze bepaalde keuzes beter moeten verantwoorden. Beargumenteren van keuzes en bewoners meer serieus nemen; meer open houding; verzamelen alle relevante partijen met bezwaren in een vroeg stadium.

• Voor geluidwerende voorzieningen (Schadewijk): moeizaam en tijdrovend verloop van overleg met ProRail (risico voor de planning en draagvlak bij bewoners).

• Goederenspoorlijn: veel weerstand groep omwonenden. Protest leek onvermijdelijk. Ondanks veel onderhandelingen kunnen deze mensen niet tevreden gesteld worden.

• Inefficiënte manier van communicatie. Bestaande steun was verstevigd (dus te veel geld en tijd eraan besteed).

• Label proeftuin: vertraging in de activiteiten t.o.v. ''normale gang van zaken''. • Onrealistisch te denken dat een wegreconstructie vanaf een nulpunt binnen 4 jaar gerealiseerd of uitvoeringsgereed kan worden.

• Het hele project wijkontwikkeling: Gemeente Helmond houdt informatie voor zich en communiceert niet met de provincie hierover.

11. Succesfactoren & succes Wat wordt beschouwd als succes • Veel en uiteenlopende partijen in een vroeg stadium betrokken in meedenken, ideeënverzameling enz.; consultatie met marktpartijen.

• Knelpunt bereikbaarheid, verkeersproblemen in/rond de weg (enorme overlast stilstaand verkeer) dwingen tot oplossing.

• Probleemeigenaren zijn overheden (overzichtelijk en duidelijke publieke noodzaak). • Enthousiasme bedrijven en gemeente. • Projectorganisatie: duidelijk afgebakende rollen en taken. • Aardig gelukt om de twee aspecten van de tegenstelling (vergevorderde plannen/snel ''scoren'' en nodige ruimte voor innovatie) te combineren en te balanceren.

• Snel besluitvormingsproces (opinie bedrijfsleven). • Concretisering ambitiekaart; specifieke ontwerpeisen zijn tot detail uitgewerkt; 2 voordelen: diepgang inbreng marktpartijen & selecteren goede/slechte kandidaten.

12. Wat gebeurt na het stoppen van de proeftuin? • Proeftuindeel van de weg moet in ieder geval klaar zijn in 2013; terugtrekking provincie zal geen impact hebben op de uitvoering: alles (afspraken en subsidiering) ligt vast, toezicht/regie gemeente en werk van aannemer garanderen realisatie.

• Toch wordt er verwacht dat provincie met haar aanhoudende steun goede uitstraling kan geven aan het project.

79

• Bij gebrek aan commitment provincie: afkalven van het bestuurlijke draagvlak. • Uitvoeren van andere projecten in de omgeving van de N329 die los staan van het reconstructieplan (bijv. mogelijke ontsluiting motorsportcircuit/nieuwe aansluiting bedrijvenpark toekomstige ontwikkeling).

• Na realisatie weg: overeenkomst sluiten tussen provincie en gemeente voor onderhoud en beheer (het moet ook De Weg van de toekomst blijven en later niet inzakken).

13. Lerend vermogen van proeftuindeelnemers: binnen één proeftuin en binnen alle proeftuinen (dwarsverbanden) Binnen de proeftuin: • Leren van de ervaringen en deze vastleggen; 3 evaluatiemomenten opgesteld: • Na afronding voorbereidingsfase (juli2010). • Na afronding van het definitief ontwerp door de aannemer (december 2010/januari 2011). • Na oplevering van de weg (voorjaar 2013); hierin ook technische en meetbare aspecten, harde feiten opnemen.

• Medio 2010 (gepland):symposium over resultaten en ervaringen. • Duurzaamheidcoach stelt protocol samen voor evaluatieproces.

Tussen de diverse proeftuinen • Geen interactie en kennisuitwisseling.

14. Meerwaarde provincie Zelfbeeld: • Diverse partijen succesvol bij elkaar gebracht. • Uitvoerige organisatie voor verzamelen van ideeën van alle relevante betrokkenen. • Bestaand basisplan gelardeerd met duurzaamheidaspecten.

Waardering door partners: • De toegevoegde duurzaamheidambitie van de provincie was belangrijk voor de financiële haalbaarheid van het bestaande reconstructieplan.

• Zonder provincie: was plan niet gelukt op dit hoge ambitieniveau. Alleen ''standaard'' duurzaamheiddimensies waren toegepast voor de weg en geen extra's.

•

Betrekken deskundigen (bijv. architecten) was belangrijk die meewerkten voor aantrekkelijk imago ontwerp.

•

Predicaat/stempel ”weg van de toekomst”: meerwaarde vanwege meesleepeffect (enthousiasmeren, stimuleren).

80


PROEFTUIN 4 Helmond West Herstructureringswijk 1. Ruimtelijke schaal en kenmerken

(mate van compactheid; complexiteit; bezettings- en bebouwingsgraad) • De proeftuinprojecten maken deel uit van een complex, coherent, grootschalig project van wijkontwikkeling (ze zijn daarin ingepast). Dit speelt zich af op diverse ruimtelijke schalen:

• wijken individueel niveau: geconcentreerd gebied: de wijk Helmond-West met 5000 inwoners (bestaande uit diverse buurten);

• stedelijk niveau: verkeersring ''buitenom''/doorgaande route; • regionaal niveau: ecologische verbindingszone (Goorloopzone). • Complexiteit: binnen proeftuin zijn er 3 diverse thema's en het wijkontwikkelingsprogramma is opgebouwd uit 8 (samenhangende) onderdelen.

• Profiel wijk: veel sociale woningen; gedifferentieerd in bewonerssamenstelling en bouwstijlen; het negatieve imago is gevoed door complexe maatschappelijke problemen in bepaalde buurten (hoge werkloosheid, complexe, verouderde woningvoorraad weinig sociale samenhang, criminaliteit; gevoelens van onveiligheid enz.) .

2.a Stakeholders(belanghebbenden) en hun rol/functie in proeftuin Overheid Gemeente Helmond: • • • • • • • •

regievoering in opstelling en uitvoering plan. zorgt voor de vertaling van de duurzaamheidambities in het WOP (samen met woCom). zich open stellen voor innovatieve oplossingsrichtingen en samenwerkingsvormen. aanspreekbaar voor realisatie ambities (eigen en van andere partijen). realisatie van duurzaamheidambities in kavels en openbare ruimte. interne afstemming inzake duurzaamheidambities. investeren in sociaal-maatschappelijke kwaliteit. effectieve communicatie richting de bewoners.

Provincie Noord-Brabant: • Faciliteren van het proces. • Inbrengen inhoudelijke deskundigen: kennis, inspiratie en doorgeven ervaringen aan andere wijken; • Inbreng van het bedrijfsleven op het gebied van duurzaamheid(aanvullende contracten). • Initiëren en stimuleren toepassing innovatieve concepten t.a.v. fysieke, ecologische en sociaal-maatschappelijke aspecten.

• Ondersteunt gemeente en woningcorporatie om ambities uitvoerbaar te maken door: • haalbaarheidsstudies en quick scans; • introduceren nieuwe werkvormen en allianties; • wegnemen procedurele belemmeringen; • verbinding tussen relevante beleidsvelden en besluitvormingsprocessen. • Brugfunctie naar andere overheidsinstellingen en bevoegd gezag. • Binnen randvoorwaarden zorgen voor cofinanciering van extra ambities.

81

Waterschap Aa en Maas: • Later betrokken geraakt (heeft intentieverklaring niet ondertekend) vanwege regionaal karakter water/groenzone (Goorloop).

• De ecologische verbindingszone Goorloop was al eerder in de planning, nog vòòr de proeftuin. • Minder betrokken dan in Geerpark bijvoorbeeld (minder tijd eraan besteed); gemeente Helmond kan het project zelf veel beter aan dan de kleine gemeente Heusden.

Bedrijfsleven: Stichting woCom (Woningcorporatie): • • • • •

Zorgt voor de vertaling van duurzaamheidambities in het WOP (samen met gemeente). Zich open stellen voor innovatieve oplossingsrichtingen en samenwerkingsvormen. Aanspreekbaar voor realisatie ambities (eigen en van andere partijen). Realisatie duurzaamheidambities in woningen. Zorgvuldig en effectieve communicatie met haar huurders, gericht op het duurzaam gebruik van de woningen en op een grotere betrokkenheid bij de leefbaarheid van de wijk.

• Investeren in vastgoed, slopen, slim bouwen en renoveren.

2.b Procespartners • Duurzaamheidcoaches op meerdere terreinen voor begeleiding (menselijke, technische dimensies van duurzaamheid).

• Marktpartijen (consultants, architecten, projectontwikkelaars, bouwbedrijven). • Diverse bewonersverenigingen en (lokale) maatschappelijke organisaties.

2.c Trekker van de proeftuin : welke persoon/organisatie is zoal ervaren door participanten? • Onduidelijkheid wie de probleemeigenaar is (voornamelijk in het begin). Vanuit perspectief gemeente: gemeente is de regievoerder en niet de provincie. Delicate kwestie machtsverhoudingen tussen diverse overheidslagen.

• Collectief verantwoordelijkheid volgens deelnemers maar gemeente Helmond/woCom zijn de feitelijke regievoerders.

• Perspectief bewonersorganisaties: er is geen centrale coördinator. Versnippering, zwak optreden overheden.

3.a Voorgeschiedenis project (leeftijd project, activiteiten, oorspronkelijke initiatiefnemers.) • Gemeente Helmond was behoorlijk ver met de ontwikkelingsplannen voor de herstructurering vóór de provinciale ingreep met proeftuinen.

• Veel onderhandelingen voorafgegaan tussen gemeente en woCom ; 2008 juli: Intentieovereenkomst Helmond West en stichting woCom: wijkvisie; wijkontwikkelingsprogramma en samenwerkingsovereenkomst (complexe uitgangssituatie).

• Wijkontwikkelingsprogramma: een horizon van 10 jaar. • Stedenbouwkundige visie eerder klaar; hierna visieontwikkeling over sociaal-maatschappelijke effecten (vooral: wat doen met de bewoners?).

• 2008 oktober: wijkvisie vastgesteld onder het motto ''samen een wijk''; sociaal-maatschappelijke, sociaal-economische en ruimtelijk fysieke doelstellingen.

• Visie uitgewerkt van WOP door de gemeente en woningcorporatie (2009 november).

82


• Duurzaamheidelementen niet prominent aanwezig in de oorspronkelijke intenties. Het waren globale ambities volgens beleid woningcorporatie.

• Vertrekpunt proeftuin: de ambities van de wijkvisie. Lanceren proeftuin concept binnen het bestaande programma.

• Waterschap was al bezig met de ecologische verbindingszone waarvan een ligt tegen de wijk aanligt; • Interventie provincie met proeftuin: eerst schrikken (''wij willen geen vertraging''). • Moeizame opstart proeftuinen.

4. Selectiecriteria waarom dit project als proeftuin gekozen? • Selectiecriteria niet verduidelijkt door de provincie. • Vanaf het begin scepticisme en twijfel over de keuze (te complex; diverse sociale problemen enz.). • Andere deelnemers benadrukken politieke wil/provinciale verkiezingen als belangrijk factor.

5. Doelen: visie, ambities, intenties en beoogde beleidsprestaties • Creatie van een Brabantse Modelwijk waarbij rekening wordt gehouden met de verschillende sociale, economische en ecologische aspecten van duurzaamheid (synergie door deze te verbinden).

• Verbetering fysieke en sociale leefbaarheid van de wijk; Wijkproblemen oplossen; bewoners staan centraal.

• Wijkvisie: alle bewoners voelen zich veilig, en wonen prettig met elkaar samen en voelen zich medeverantwoordelijk voor de wijk; een robuuste natuur-, groen- en recreatiezone langs de Goorloop.

• Zichtbare innovatie voor duurzaamheid door bundeling van expertise en samenwerking onder diverse partners (ook om andere gemeenten te stimuleren en inspireren).

• Insteek: samenwerking, integraliteit en betrokkenheid. • Geen procesvertraging door inbreng duurzaamheid en innovatie. • Investeren in duurzaamheid moet zichzelf terugbetalen. • Bovenop het bestaande WOP een ''duurzame'' PLUS /extra stimulans wordt ingezet door het predicaat proeftuin.

• Sociaal-maatschappelijk: Een wijk waar bewoners duurzaam leven en zich inzetten voor de wijk. Door integrale benadering en innovatieve samenwerking zijn risico's (negatieve beeldvorming, verloedering, onbegrip tussen bewoners enz.) omgebogen naar kansen. Benutten aanwezig talent bewoners; betrokkenheid bij elkaar.

• Gebouwen met kwaliteit: hoogwaardig en duurzaam. Ze bepalen goed imago van de wijk. Bovengemiddelde standaards op het gebied van energie- en waterbeheerbinnenklimaat, bouwmaterialen en constructie. Bewaren historische elementen. Comfortabele huizen, lage woonlasten enz.

• Uitstraling van de wijk: bekend staan als een wijk waar uitstekend wonen is. Goede sfeer. In stand houden van deze uitstraling door afspraken over onderhoud (gebouwen en openbare ruimte).

6. Urgentie proeftuin Gedeelde ambities Draagvlak/betrokkenheid Gedeelde streefbeeld/ambities van de 3 stakeholder partners: • Helmond West zal over 10 jaar een duurzame woonwijk zijn, die minstens 100 jaar meegaat. • Een aantrekkelijk product opleveren voor bewoners dat een ideaal bewonersgedrag uitlokt.

83

•

Helmond West als voorbeeld voor de rest van de provincie en kan de vergelijking met dergelijke projecten ergens anders doorstaan.

• Beschikking stellen van de resultaten en ervaringen aan derden na en tijdens de afloop. • In het begin niet veel draagvlak en enthousiasme (zie boven selectiecriteria). Draagvlak van alle partijen nog steeds onoverzichtelijk.

• Provincie: urgentie hoog. Resultaten binnen 4 jaar zichtbaar maken, realiseren (prestatiedwang). • Gemeente: focust op de brede lijn van het eigen wijkontwikkelingsprogramma. • woCom: moeilijk om urgentie duidelijke te definiëren. Het is ook een hype maar duurzaamheid maakt deel uit beleid.

• Ook binnen één organisatie zijn er diverse belangen van verschillende afdelingen (bijv. beleidsadvies vs. projectontwikkeling).

• Ruimtelijke spreiding van bewoners en aantrekken hoger burgerlijk segment in de wijk: bewonersorganisaties zouden dit ''schandalig' beschouwen.

• Bewoners: onzekerheid en gevoeligheid (ook vanwege hoog abstractieniveau ambities). Communicatieproces duurde lang; tot nu toe is het de provincie niet gelukt om het publiek/bewoners uit te leggen wat gaat gebeuren.

• Diverse ideeën (virtueel kennis centrum; jongeren & cultuur; provincie wordt niet gewaardeerd bij gemeente bemoeienis, gezagskwestie).

7. Concrete te nemen acties/maatregelen Aanpak: • Verhoging woonkwaliteit van de bestaande woningen. • Vergroting van de sociale cohesie. • Draagvlak creëren bij bewoners om deel te nemen en demonstreren; aanbieden werkgelegenheid en leerervaringen aan wijkbewoners.

• Realisering van een groene zone langs de wijk ter hoogte van de beek Goorloop. • ook inbreng vanuit programmalijn Perspectiefrijk Brabant. • Alle delen van het Wijkontwikkelingsprogramma vormen het vertrekpunt.

Proeftuin projecten in 3 thema's uitgewerkt: • Goorloopzone: de Goorloop krijgt meer ruimte in een evenwicht tussen water, natuur en woningen: • water in beeld/spelen en leren: natuurspeeltuin voor ontmoeting, recreatie en educatieve functies; bergen/opslaan van water;

• natuurlijk wonen: proefproject van 5-10 innovatieve en duurzame woningen; • duurzame verbinding tussen Goorloopzone en de wijk; zichtbare duurzaamheidsymbool in de openbare ruimte.

• Wijkhuis - Brede School Plus: plus in duurzaamheid en diverse functies combineren met school in hetzelfde gebouw:

• duurzame bouwelementen; • sterke verbinding met wijk en natuur door multifunctionele sport-, spelen educatieve voorzieningen; ontmoetingsplek; schooltuin, kinderboerderij;

• Proefwoningen met 3 deelprojecten: • Duurzaam bouwen en wonen in nieuwbouwwoningen; • Duurzaam bouwen en wonen in renovatiewoningen; • Duurzaam maken van bestaande huur- en koopwoningen. Aanknopingspunten voor sociale thema's WOP zoals leer- en werkplaatsen en het bewaren van waardevolle historische

84


elementen (culturele erfgoed).

8.a Middelen - Financiën: de omvang investering (€): Bijdrage Provincie , andere partijen Totaal: € 66.500.000 Totale bijdrage provincie: € 9.8 mln. 1. Realisatie WOP: € 41.500.000 (De kosten voor de nieuwbouw- en renovatieopgave van woCom niet inbegrepen). 2. WOP-onderdeel Goorloopzone-Helmond West: € 12 mln. Bijdrage provincie: € 5 mln. (Samen Investeren/ Schoon Brabant) + een subsidie van € 50.000 toegekend aan speeltuin Helmond West voor inpassing speeltuin in Goorloopzone-plannen (doorontwikkeling tot natuurspeeltuin). Bijdrage Waterschap Aa en Maas: € 3.1 mln. bij aan realisatie EVZ-Goorloopzone (deze is ruim € 1 mln. minder dan waarop gemeente heeft gerekend);

3. Onderdeel Wijkhuis Brede School plus: € 13 mln. Bijdrage provincie : € 4.6 mln. (vanuit Samen Investeren/ Perspectiefrijk Brabant). Bijdrage Rijk: € 2 mln. 4. Extra bijdrage provincie (vanuit het programma Leren voor Duurzame Ontwikkeling): ruim € 200.000 (voor inzetten van duurzaamheidcoaches bij het proeftuindeelproject Duurzame proefwoningen (woCom) en bij het deelproject Wijkhuis Brede School plus en voor jongerenparticipatie in het WOP). Waterschap zou ook bijdragen maar alleen als er gegarandeerd wordt dat project werkelijk afgerond wordt en ook op een duurzame manier (paradox innovatief experiment vs. garantie) .

• Impact economische crisis: gemeente en woningcorporatie beschikken niet over voldoende geld. • Onduidelijkheid bijdrage provincie (alleen voor Goorloop vs. hele project); misverstand tussen gemeente en provincie.

• Creatief omgaan met financiële subsidiemogelijkheden. • Geen financiële extra's, ook subsidiebronnen voor energiebesparende woningen is helemaal uitgekleed (teleurstelling).

8.b Middelen - Wet- en regelgeving • Wegnemen procedurele belemmeringen. • Grond van houtzagerij in kwestie (eigenaar is een consortium): meegaan met provinciale plannen of is onteigening land nodig?

• Geen vernieuwende juridische maatregelen (reguliere procedures volgen).

8.c Middelen - Organisatorisch • WOP is overkoepelend coördinatieorgaan dat het hele plan doorziet en ervoor waakt. • Tussentijdse monitoring om ambities op peil te houden; WOP jaarlijks rapportage.

85

• Stuurgroep zit wel bovenop de ontwikkelingen; toch is de hele structuur onoverzichtelijk. • Weinig uitwisseling onder de 3 deelprojecten (hoewel projectleider gemeente hiermee niet eens is). • Binnen woCom woningcorporatie: interne organisatie opgezet voor proeftuinproject proefwoningen, subgroepen volgens de verschillende stromen.

• Wenselijk: participatie bewoners op een andere manier organiseren: veel intensiever en in kleinere groepen van 4-5 mensen.

• Ontwikkelingen nog steeds als lineaire proces gezien i.p.v. cyclisch: het lijkt op een traditioneel proces.

• 3 keer per jaar vergadering op bestuurlijk niveau: een soort verantwoording (maar geen doorlopende evaluatie/monitoringsysteem opgesteld).

• Aanjaagteam op ambitieniveau 1 keer/maand bijeenkomen: niet inhoudelijk bezig maar met voortgang.

• In het begin: verwarring over rollen/taken enz.→ inmiddels genormaliseerd; • Communicatie tussen gemeente en provincie liep aanvankelijk niet optimaal, ze werkten naast elkaar.

8.d Middelen – Kennis • Provincie als kennisbrug laten fungeren onder deelnemers. • Inbreng deskundigen en externe experts: in workshops alle thema's en ideeën geconfronteerd door hun.

• • • •

Eerste ronde met professionals (en niet met bewoners); Duurzaamheidcoaches (betaald door provincie) – actief op diverse terreinen; Voorstel: leertraject opstellen door inschakelen onderwijsinstellingen. Integreren kennis, tegengaan versnippering in thema's: in het begin elke groep met eigen terrein bezig.

9. Resultaten tot nu toe: In welke ontwikkelingfase bevindt het project zich nu (idee, concept, plan, realisatie) Effect: 0 (Nog geen fysieke) Voornamelijk procesmatige vorderingen: Fase visie- en planvorming; overeenkomsten • • • •

26 Mei 209: intentieovereenkomst getekend. December 2009: overeenstemming over inpassing proeftuinen in het WOP. tot nu toe 2 jaar onderhandeld maar nu begint het project op gang te komen. Ondanks het moeizame verloop ''zijn wij best ver, verder dan Geerpark'' en ‘’veel is bereikt’’ (Waterschap).

• Mei 2009: sessie van ''de Week van West'' om maatschappelijke partners en bewoners te betrekken • Experts betrokken om thema’s te belichten vanuit een integrale aanpak. • Januari 2010: subsidieschikking Samen Investeren/Schoon Brabant afgegeven aan Gemeente Helmond.

• Eind januari 2010: business case gereed - totaalplanning realisatie Goorloopzone ingediend. • Februari 2010: bestuurlijke klankgroep geïnformeerd over stand van zaken; overzicht van mijlpalen en communicatiemomenten.

86


• Maart 2010: overeenstemming bereikt over taakomschrijving duurzaamheidcoach voor deelproject Brede School.

• Maart 2010: aanbestedingsprocedures van een duurzame PvE voorbereid en doorlopen; opdracht is verleend aan duurzaamheidcoach en werkzaamheden opgestart.

• • • • • •

Maart 2010: ontwerp transitie speeltuin gepresenteerd (bij opening van speeltuinseizoen). Juni 2010: lancering website www.helmondwest.nl (uitgebreide informatie over plannen; interactie); Onderhandelingen over opkoop van grond Raaijmakers. Zomer 2010:programma Wensen en Eisen Goorloopzone gepresenteerd aan B&W Helmond. Zomer 2010: de 4 stromen van aanpak van duurzaamheidcoach Search zijn opgestart. Zomer 2010: architectenselectie voor nieuwbouw proefwoningen afgerond; architect, aannemer bekendgemaakt.

•

Ontwerp (vertaling van duurzaamheidambities naar concrete maatregelen) proefwoningen voor renovatie en nieuwbouw opgeleverd.

Fase uitvoeringsgereed maken / actuele status • Overleg tussen gemeente en speeltuinbestuur over inpassing speeltuin in de integrale planning Gorloopzone.

• De mogelijkheden voor een energiezuinig en duurzaam gebouwde wijkhuis/brede school zijn onderzocht.

• Oktober 2010-maart 2011: ingrepen en werkzaamheden binnen speeltuin uitvoeren; eind maart 2011: opening/inbruikname speeltuin.

• De opinies lopen uiteen of project al dan niet vertraging opliep vanwege duurzaamheidproeftuin; volgens sommige deelnemers (woCom) betekende het 14-15 maanden extra tijd.

Status proefwoningen: • • • •

Sloop: schetsontwerp. Renovatie: aanzet voor volgende stappen. Gedrag bewoners: actiepunten geformuleerd. Zomer 2011: oplevering eerste duurzame proefwoning.

Status Brede School: • Zoeken van een architect → half jaar uittrekken voor ontwerp (betrekken vele partijen voor ideeënvergaring).

• Hierna uitnodigen marktpartijen/bouwers: beoogde prestaties beschrijven door duurzaamheidcoach; marktpartijen kunnen het invullen door creatieve/innovatieve details.

• Eind 2011/begin 2012: beginnen om te bouwen.

10. Knelpunten en risico’s

Samenwerking/rolverdeling/proces • Eerste reactie ''proeftuinpredicaat'': weerstand (i.v.m. overnemen gemeentelijke taken en bevoegdheden).

• Heel moeizame, lange onderhandelingen vanaf opstart (vanwege bovengenoemde knelpunten); veel vertraging.

• Selectie proeftuin niet gefundeerd (''de stekker gelijk eruit moeten halen''). • Rolverwarring provincie voor regievoering: maar ze kennen de lokale omstandigheden/context niet (het is geen provinciale opgave).

• Het is moeilijk om mensen uit hun traditionele manier van denken te halen.

87

• MGA toch niet heel breed gebruikt. • In het begin: verkeerde verwachtingspatronen vanuit de kant van de provincie. • Geen sturing/centrale regie: losse deelprojecten en deelbelangen; amateuristisch; het hele herstructureringstraject is ondoorzichtig met vele deelnemers en diverse deelprojecten: fragmentatie.

• In het begin binnen gemeentelijke organisatie: verwarring over rol/bevoegdheden verschillende afdelingen (3 wethouders waren met het project bezig).

• Woningcorporatie zou meer haar nek uitsteken om bruikbare informatie te geven aan de huurders over duurzaamheid en ook garanties geven aan de bewoners (wegnemen wantrouwen).

• Leerpunt: aanwezig vanaf start dan instappen in een vergevorderd project. • Vrees voor terugtrekken provincie. • Afhankelijkheid van adviesbureaus/bouwbedrijven enz.: wisseling van de wacht/koers t.o.v. duurzaamheid → provincie moet hierop anticiperen.

• Nog onvoldoende grip op realisatie: hoe worden ambities vertaald in realiteit (haalbaarheid); knoop nog niet doorgehakt welke elementen worden uitgevoerd - bij elke maatregel hoort een prijskaartje.

• • • • •

3P uitgangspunt: 2Ps aanvinken op papier maar Profit is doorslaggevend. Verkokerde benadering provincie en gemeente: geen integraal invalshoek en synergie. Oorzaak moeilijkheden ook door grote complexiteit van het hele project. Paradox tijdsdruk en permanent uitstellen deelelementen. Gevaar dat provincie oplossingen bedenkt i.p.v. het verkennen van de ruimtelijke-maatschappelijke setting & problemen.

Financiële kwesties • Impact financiële crisis; woCom zou meer financiële bijdrage doen maar ze bedachten ze zich. • Binnen de traditionele financiële trends: moeilijk te realiseren. • Houding tussen gemeente en provincie suboptimaal; geen stevige basis voor partnerschap bij vertrek: hiërarchische gevoeligheden tussen overheidslagen.

• Misverstanden/misdragingen rondom provinciale financiering; geen harde toezeggingen/veel financiële beloftes.

• Communicatie vanuit provincie richting deelnemers over financiën onvoldoende. • Nog steeds op zoektocht: wat kan; gerealiseerd worden binnen het bestaande (en afkalvende) budget?

• Vanwege financieel terugschroeven: verwachtingen bijstellen/veel minder extra duurzaamheidaspecten realiseren; → t.o.v. modelwijk-ambities; terugtrekkende bewegingen in uitvoering goed zichtbaar.

• Verbindingszone Goorloop: gestelde randvoorwaarden van Waterschap Aa en Maas m.b.t. meefinanciering: maatregelen voor precieze afbakening ecologische doelstellingen en garanties voor de: veel ruimteclaims en veel discussie over elementen van de inrichting.

Maatschappelijke aspecten: • Vanuit diverse bewonersorganisaties: veel kritiekpunten over het hele proces en communicatie vanuit gemeente; weinig transparantie richting bewoners; subsidieafspraken onhelder; ze willen eerst zekerheid pas daarna naar buiten treden.

• Wantrouwen/weinig draagvlak onder bewoners: ze voelen zich een speelbal tussen gemeente en provincie (al wat verbeterd).

• Erkenning door overheden: proces- en communicatiemanagement bewoners is niet gelukt. • Bewoners hebben geen idee wat duurzaamheid is: het is de gemeente noch de provincie gelukt om dit uit te leggen.

88


• Geen mechanisme ontwikkeld voor plannen voor huisvesting bewoners (behouden in de wijk of spreiden in de hele stad?).

• Project teveel op technische aspecten gericht: verkennen lokale sociale kenmerken; mensen/bewoners mentaal voorbereiden is onmisbaar (past duurzaamheid in de wereld van bewoners?).

• Buurtbewoners houden zich helemaal niet bezig met duurzaamheid.

Politiek • Invloed van het politieke verhaal. Jojobeleid provincie: niet consequent in doorzetten nieuw beleid (snel willen scoren en daarna laten vallen ).

• Politiek mag niet zoveel impact hebben op dergelijke programma's. • Gebrek aan interesse/commitment op bestuursniveau provincie; Deelnemers oneens met uitspraak provincie ''duurzaam bouwen is niet onze taak'': Dit betreft een brede kwestie die verder reikt dan het lokale of gemeentelijk niveau (ruimtelijke ingrepen: hele context lokale dynamiek op hoger niveau verkennen.

11. Succesfactoren & succes Wat wordt beschouwd als succes • Succes: positieve uitstraling bij succesvolle realisatie; naam participerende organisaties wordt verenigd met duurzaamheid (reputatie).

• Mogelijkheid voor het uitrollen op een grotere schaal; (gemeente wil de ervaringen in andere wijk ook gebruiken/ doorvertalen).

• ''Duurzaam denken is al succes''; proces van duurzaamheid op gang gebracht. • Bemiddeling provincie: partijen bij elkaar brengen en experts inbrengen. • Gebruik coach/deskundigen levert meer effect op dan een zak geld of belofte voor subsidies (''dan zijn wij bezig om onszelf te veranderen en met nadenken over consequenties. Het biedt lerend effect, wij maken het concept eigen'').

• • • •

Duurzaamheidcoach is een geslaagde keuze: het is de schakelaar tussen ambities en realisatie. Doelstellingen in een vroeg stadium aan marktpartijen gelegd. Kosten zijn gerelateerd aan de doelen in de ambitiekaart. Goede volgorde onderhandelingsproces: bouwwereld pas na de consultatie van experts/ architect/ontwerper betrokken.

• In de achterban van de deelnemende organisaties: heel gedreven personen en het klikt tussen hun: ze vormen echte teams.

• Bescherming ideeën marktpartijen bij prijsvraag. • Brede School lijkt meest succesvol voor meeste deelnemers: langetermijn sociale doelen. Combinatie van welzijn, onderwijs, arbeidsintegratie, sociaal omgang.

• Bottom-up bewegingen door inspiratie vanuit project: op lokaal niveau (wijkkrant, informatie delen onderling enz.).

12. Wat gebeurt na het stoppen van de proeftuin? • Het complexe wijkontwikkelingsproject gaat door; het is voor een horizon van 10 jaar. • Proeftuinen: Gewoon doorgaan met uitvoering zonder provincie. Subsidiebeschikking en beoogde prestaties en plannen al vastgelegd Voor 2013 moeten proeftuinprojecten gerealiseerd zijn.

• Tegelijkertijd zal het wegvallen van bestuurlijke aandacht een gemis zijn (de stok achter de deur);

89

''Het is een soort politieke goedkeuring wat wij op gemeentelijk niveau doen''.

• Twijfel over terugtrekking: partijen kunnen zich niet voorstellen: het is ene kansrijk project. Hoewel er zijn tekenen ervoor: evaluatie, komende verkiezingen PS in 2011.

• Als provincie deze proeftuin loslaat kan dat het einde van het project betekenen of ambities worden op een veel lager niveau bijgesteld; kans op verval in ''standaard'' uitvoering is groot (bij projectontwikkelaars).

• Provincie moet blijven om mensen continue betrokken/actief te houden. • Vanwege de maatschappelijke context: provinciale overheid nodig voor opgaven →alleen commerciële partijen zijn onvoldoende.

• Gebruik PPS: provincie/overheid moet in hoofdlijnen weten wat het wil (bestemming, functies) → pas daarna betrekken private partijen.

• Het maken van een fundament / een consistente lijn is essentieel: niet één project uitvoeren en daarna het weggooien.

13. Lerend vermogen van proeftuindeelnemers: binnen één proeftuin en binnen alle proeftuinen (dwarsverbanden) Binnen de proeftuin: • Diverse duurzaamheidcoaches: geen kennisuitwisseling onder elkaar over projectbezigheden. • Gemeente kijkt niet naar ervaringen/bestaande kennis bij andere gemeenten in vergelijkbare projecten.

• Masterclass over Helmond West in Masterclass NBC Nieuwegein (januari 2011). • Duurzaamheidcoach Search: één aspect betreft het organiseren van een leertraject/ lerend vermogen door inschakelen van onderwijsinstellingen in het project.

• Het delen van kennis en ervaring zou veel scherper kunnen! • Initiatief (van provincie) voor virtueel kenniscentrum: niet gelukt, er was geen draagvlak/zelfdiscipline ervoor (te veel energie en tijdsinzet voor andere partijen: (het is ''meer een ballast dan nut/plezier'').

• Duurzaamheidcoach zal protocol samenstellen voor evaluatieproces. • Een databank ontbreekt over ervaringen en voor het publiek maken kennis. • Betrokken consultants/adviesbureaus delen niet graag alle kennis die opgedaan is in het project (concurrentie);→ ontbrekende afspraken door provincie.

Tussen de diverse proeftuinen • Over andere proeftuinen is er geen informatie en kennis; gemiste kans.

14 Meerwaarde provincie

Zelfbeeld: • Bemiddeling provinciehuis: partijen bij elkaar brengen en experts inbrengen. Het is al een grote meerwaarde.

Waardering door partners: • De lat hoger gelegd voor te realiseren doelstellingen. • Aanjager en stimulerende rol (en niet zozeer de trekker van project); het project door het predicaat proeftuin in een stroomversnelling geraakt.

• Vliegwiel functie/geldinzet/kennis.

90


• Leren wat duurzame ontwikkeling is - bril duurzaamheid geeft extra dimensie; rode draad aangeboden wat anders niet gebeurd was.

• Idealiter: voortraject en achterkant (eindverhaal,monitoring, evalueren ambitiekaart) is echte rol voor provincie.

• ‘’Provincie excelleert in vage uitspraken''; vaagheid, niet controleerbaar. • Projectleider (provincie) is met goede communicatie bezig; de ontwikkelingen nauwlettend volgend; (bewonersorganisaties hebben een andere mening hierover).

• Integrale benadering i.p.v. sectoraal kijken (innovatief element) maar: enge koker door het gebruik van Ecologie alleen. Duurzaamheid kent diverse facetten: dwarsverbanden door diverse afdelingen is noodzakelijk.

• Voor concretisering ambities: betrekken andere provinciale medewerkers/afdelingen. • Zonder provincie: traditionele manier van bouwen. • Netwerkfunctie: deuren openen/ideeën verzamelen; contacten open stellen voor alle deelnemers; inbreng duurzaamheidcoach.

• Instap provincie: groot stimulans voor oplossen sociaal-maatschappelijke problemen. • Waken voor het realiseren duurzaamheidaspecten. • Opinie bewonersorganisaties: helemaal geen regievoerder maar meer de verspreider van algemene informatie.

91

PROEFTUIN 5 Roosendaal Stadsoevers (Nieuwbouwwijk) 1. Ruimtelijke schaal en kenmerken (mate van compactheid; complexiteit; bezettings- en bebouwingsgraad) • Geconcentreerd, afgebakend gebied: aan de westzijde van de binnenstad, op loopafstand van CS, Schouwburg en bibliotheek.

• Omvorming verouderd bedrijfsterrein; een oppervlakte van 15.000m²: de helft is bestemd voor maatschappelijke ondernemingen, de andere commerciële doelen.

•

Een gebiedsontwikkeling van:

• • • • •

ca 900 woningen; een VMBO school; ROC; nieuwbouw van kantoren (waaronder ook stadskantoor); winkels en horeca.

Positionering van de wijk: • Het wordt een nieuw deel van de binnenstad. • Functie voor Westrand, om de achteruitgang tegen te gaan. • Een dorp binnen de stad maar niet gesloten; Grote complexiteit: diverse profielen, vele gemengde functies (wonen, werken, leren, ontspannen enz.).

• 4 iconen (stadskantoor, onderwijs; woningen langs de oevers; energieconcept).

2a Stakeholders(belanghebbenden) en hun rol/functie in proeftuin Overheid Provincie Noord-Brabant: • Sturende rol in organisatie van uitwerkingen business ideeën. • Inbrengen inhoudelijke deskundigen die zorgen voor kennis, inspiratie en ervaringen met andere kwaliteitswijken.

• Inbrengen bedrijfsleven en aanvullende contacten op het gebied van duurzaamheid. • Participatie voor overleg voor realisatie proeftuin. • Meerdere aspecten laten zien (out of box), stimuleren andere manier van denken en doen.

Gemeente Roosendaal: • Zorg dragen voor vertaling duurzaamheidambities in het stedenbouwkundig ontwerp,het beeldkwaliteitplan en het PvE.

• Zorg dragen voor vertaling duurzaamheidambities in de te ontwikkelen gebouwen. • Realisatie duurzaamheidambities in de openbare ruimte; • Afspraken (contract) gemaakt met 2 investeerders: wellicht grootste drager van financiële risico/veel toezeggingen gedaan (die voor andere partijen minder zichtbaar zijn).

Bedrijfsleven /Commerciële partners Proper-Stok & RABO Bouwfonds (ontwikkelaars/investeerders): • Zorg dragen voor vertaling duurzaamheidambities in het stedenbouwkundig ontwerp, het beeldkwaliteitplan en het PvE.

• Zorg dragen voor vertaling duurzaamheidambities in de te ontwikkelen gebouwen.

92


• SITA: later bijgekomen (voor aanleggen smart climate grid, warmtenet onder wijk). Intentieverklaring niet ondertekend.

2.b Procespartners Maatschappelijke organisaties Aramis Allee Wonen, Kellebeek College , ROC West-Brabant • Deze potentiële afnemers dragen mede zorg voor de realisatie van duurzame ambities. • OMO Tongerloo (overkoepelend onderwijsorgaan voortgezet onderwijs) & Da Vinci College: ze hebben de intentieverklaring niet getekend maar wel actief betrokken geweest in het proces.

2.c Trekker van de proeftuin : welke persoon/organisatie is zoal ervaren door participanten? • Afwijkende meningen: Gemeente Roosendaal en 2 ontwikkelaars (opinie provincie); Gemeente en provincie en in uitvoeringsfase gemeente (opinie wethouder gemeente).

• Het is van belang ‘’om elkaar ook in de komende jaren vast te houden’’. De collectieve verantwoordelijkheid van partijen is innovatief: dit concept van een gezamenlijke trekker behouden.

• Dit neemt niet weg dat bij elke icoon een hoofduitvoerder hoort. De participerende partijen kennen hun eigen taak en verantwoordelijkheden.

• Dominerende opvatting: Marktpartijen zouden veel vaker al in het voortraject betrokken moeten worden in dergelijke grootschalige projecten. De toekomst is dat de gemeente (overheid) opdracht geeft aan commerciële partijen gezien de omvang van investeringen en vanuit risicobeperking.

3.a Voorgeschiedenis project (leeftijd project, activiteiten, oorspronkelijke initiatiefnemers. • De gemeente was al een ruime tijd bezig om een nieuwe bestemming te geven voor het verpauperde terrein.

• Talloze onderzoeken, studies, onderhandelingen enz. uitgevoerd door Gemeente Roosendaal, Proper-Stok en Bouwfonds.

• In 2005: marktconsultatie. De partijen rondden de fases visieontwikkeling, een overeenstemming over de plannen en tijdsplanning af.

• November 2008: samenwerkingscontract l. ‘’Wij waren rond die tijd eigenlijk klaar met alle relevante details, uit te voeren activiteiten en schema betreffende de ontwikkeling van het gebied’’.→dichtgetimmerd contract tussen gemeente en projectontwikkelaars (vastgezette afspraken; grote financiële belangen).

• Bestaande duurzaamheidambities in de oorspronkelijke plannen: toepassing duurzame maatregelen voor de woningbouw (gericht op de vermindering van het energiegebruik); deze zijn veeleisender dan de ‘’traditionele manier’’ van bouwen en inrichten.

• Voorbereidingen voor Kellebeek College was in een ver gevorderde stadium (ontwerpfase). • Locatie Oost: Vmbo schoolgebouw: Gemengde functies Stadskantoor en onderwijs (bijzondere menging): al lange tijd bezig met gesprekken tussen gemeente en OMO/Da Vinci college.

• Ontwikkeling gebied was een uitgelezen kans voor duurzaamheid om het via onderwijs te tonen (nieuwe generaties betrekken door het zelf voelen in het gebouw).

• Belangrijkste aantrekkingskracht voor locatie onderwijs: de impuls voor dynamiek en nieuw hart/hoofd van stad door Stadskantoor.

• SITA had al eerder plannen om een enorme nieuwe installatie afvalverbranding te bouwen.

93

4. Selectiecriteria waarom dit project als proeftuin gekozen? • Onduidelijk. ''Via via’’, persoonlijke connecties gemeente Tilburg en provinciale ambtenaar'' → ''een prachtig project: logisch dat provincie erin stapte''; Opvatting gesprekspartners: geen geschikte locatie voor een proeftuin (te complex, uiteenlopende belangen markpartijen ; vastgezette contract tussen gemeente en ontwikkelaars).

• Deelname in de proeftuin werd door de twee commerciële partijen omarmd omdat de basis hiervoor in het oorspronkelijke contact al gelegd werd. De vraag was hierbij: hoe kunnen wij die abstracte visies en de mooie maar vage slogans voor een nieuwe wijk in concrete vorm laten gieten?

• Proeftuin in de eerste instantie: een storende factor voor marktpartijen: ’het project is al moeilijk en complex genoeg, wij willen het niet nog ingewikkelder maken'' & ''wij willen geen vertraging''.

5. Doelen: visie, ambities, intenties en beoogde beleidsprestaties • Een stadsdeel veranderen in een van de meest duurzame wijken. • Als voorbeeld dienen voor andere wijken in Brabant. Mensen staan centraal:

• Elkaar ontmoeten binnen de wijk (sociale cohesie en gezondheid); jeugd heeft de toekomst; veiligheid; betrekken Kellebeek college

• Gezonde wijk, gezond leven: • Beweging; volkstuinen; fruit in de wijk Duurzame wijk:

• Duurzaam bouwen, renoveren, slopen of herbestemmen; milieuhinder vroegtijdig meenemen in planning. Randvoorwaarden:

• Ambities haalbaar en betaalbaar; onzekerheid bij ambities in een vroeg stadium aangeven. • Ambities vasthouden, ook al zit markt tijdelijk tegen. • Vooruit lopen op stand der techniek. Gemeentelijke ambities:

• Het maken van een complete stad; naast woningen ook onderwijs/horeca/zorginstellingen; koppeling station en achterliggend gebied.

• Verpauperd industrieterrein renoveren. • Water als identiteitsdrager terughalen naar belevenis van mensen en stadsleven. • Compensatie voor de negatieve milieutechnische aspecten van dit gebied (geluid, milieu, vervuiling enz.).

• Niet allen stapelen van stenen maar ook de betekenis van wonen/leven belangrijk (koppelen diensten, functies en bewoners) .

6. Urgentie proeftuin Gedeelde ambities Draagvlak/betrokkenheid Gedeelde basisambitie:

• Stadsoevers wordt een duurzame en gezonde wijk, die hoog scoort op de drie pijlers van duurzame ontwikkeling (people, planet, profit).

• Gezondheid in zowel fysieke als sociale zin. Gezamenlijk vertrekpunt:

94


• Kans en ruimte aan nieuwe innovaties. • Experimenteren; bereidheid tot nemen van risico's. • Combineren en samenbrengen: Integratie van concepten; ontwikkelaars en (toekomstige) gebruikers betrekken; samen inrichten/bouwen en bewoners zelf bepalen.

• Vertaling van business ideas naar business cases. • Bij provincie grootste urgentie; partijen buiten provincie zouden initiatief alleen niet ontwikkelen; • Marktpartijen bouwwereld (vooral percepties gesprekspartners): duurzaamheid niet hoog in het vaandel heel traditionele sector, van doen en denken vooral in crisis: kernactiviteiten, overleven, verkoop woningen; experimenteren is niet belangrijk; extra's vanwege duurzaamheid is van hun te veel gevraagd.

• Matig draagvlak in het begin: moeizame onderhandelingen voor collectief handelen. • Geen participatie: nog niet betrekken burgers en (toekomstige)bewoners bewust omdat het was al heel moeilijk om de verschillende partijen op een lijn te krijgen (bouwcorporaties wel betrokken).

• Nu is er wel draagvlak/urgentie ontstaan onder de partijen voor de actuele fase waarin de deelprojecten uitvoeringsgereed worden gemaakt.

• De basis van de samenwerking is gelegd.

7. Concrete te nemen acties/maatregelen • Creëren van synergie tussen verschillende thema's zoals water, groen en spelen, gezondheid en sociale,e cohesie, energie en duurzaam bouwen.

• Innovatieve vormen van behoud en inpassing van deelelementen. • Betaalbare vormen van duurzaam bouwen van woningen en scholen; toepassen nieuwe bouwvormen.

• Energiezuinige verlichting van openbare ruimten. • Behoefte aan energie: slimme vormen van energieopwekking en -opslag. • Vitale combinaties:sleutel tot duurzaamheid bijv. intensief gebruik van vastgoed voor verschillende functies.

• Bijeenkomsten en 13 initiële ideeën 8 iconen geselecteerd voor realisatie. → 4 iconen voor realisatie vanuit impulsbudget:

• Kellebeek College: gezond en milieuvriendelijk gebouw (programma ‘’frisse scholen’’). Beoogd effect: reductie in energieverbruik, besparing exploitatiekosten, minder milieubelasting over de hele cyclus, betere leerprestaties en minder ziekte door daglicht en frisse lucht.

• Smart Climate Grid: verknopen van verschillende energiesystemen (restwarmte; warmtekoude opslag enz.). Beoogd effect: reductie van CO2 met 56% t.o.v. standaardsituatie; betere energieprestatie. Groene Ader (Molenbeek als basis): Stedelijk gebied met veel ruimte voor groen voor het genieten van de natuur/spelen/bewegen en meer biodiversiteit; het verbinden van verschillende groene gebieden, betere waterkwaliteit; groenstructuur ook dak en gevel van gebouwen; nieuwe vormen van beheer en inrichting. Locatie Oost: nieuwbouw Stadskantoor en Da Vinci College; symbiose van verschillende functies; aanleggen bijzonder daklandschap;waterberging. Beoogd effect: gezond binnenklimaat (minder ziekteverzuim); verlaging energieverbruik met 80%; extra groene verblijfsruimte; meer biodiversiteit; bijdrage aan algemene gezondheid.

• Hiernaast zijn andere iconen ook opgenomen als integraal onderdeel: Torenpark:

95

energieneutrale woningen (die niet ten koste gaan van comfort en uitstraling). Verticale waterslinger: water zo veel mogelijk benutten; verbetering waterkwaliteit; Zorg en welzijnboulevard: combinatie van onderwijs op het gebied van zorg en leerwerkbedrijven Coöperatieve vereniging.

8.a. Middelen - Financiën: de omvang investering (€): Bijdrage Provincie, andere partijen Totaal: ca. 400 miljoen euro Provincie: € 7.5 miljoen Partners (gemeente) en marktpartijen: verdere investeringen (uitgevoerde haalbaarheidsstudie door SITA gefinancierd) Financiën

• Planning over nieuwe slimme financieringsvormen. • Mogelijke exploitatievoordelen om initiële hogere investeringen te bekostigen (toepassen duurzame maatregelen; subsidies).

• Zonder financiële bijdrage provincie was duurzaamheidproeftuin nooit gelanceerd. Grondexploitatie (gemeente).

8.b Middelen - Wet- en regelgeving • Nog niet ingezet (voorlopig) → ook vanwege de fase waarin het project zit. Bij uitvoering kan dit meer van belang winnen.

8.c Middelen - Organisatorisch • Behoefte aan toezichthouder voor uitwerken business ideas in haalbare projecten en in nadere onderzoeken.

• Eren 5tal werkgroepen gemaakt (gezondheid, water, energie, buitenruimte, sociaal) om ambities te formuleren.

• • • • •

Aandacht voor communicatie om activiteiten ook buiten zichtbaar te maken. Grondexploitatie maatschappij opgericht (Gemeente R., Proper Stok en Bouwfonds). Breder kader en ruimte creëren voor experiment (geen vaste route). Gemeente als opdrachtgever richting marktpartijen. Uitvoering 4 iconen: optreden provincie (gedeputeerde) voor collectief eigenaarschap en verantwoordelijkheid deelnemers. Elkaar aanspreken over realisatie. Volgens deelnemers is dit uiterst effectief (gemeente/provincie in een controlerende rol of als toezicht houder: traditionele manier waarin te gemakkelijk door die partij naar de anderen te verwijzen).

• Helder geformuleerde verwachtingen provincie (in ruil voor subsidie). • Weer andere partijen hameren erop dat provincie toezicht moet houden en gemeente ook de uitvoering moet sturen en partijen aanspreken → onduidelijkheid over rol/taken uitvoering.

8.d Middelen – Kennis • •

96

Inbreng van deskundigen, experts tijdens alle bijeenkomsten, sessies, brainstormen. Adviesbureaus inschakelen voor maken van allerlei studies en voor samenstellen ambitiekaart.


9. Resultaten tot nu toe: In welke ontwikkelingfase bevindt het project zich nu (idee, concept, plan, realisatie) Effect: 0 (Nog geen fysieke) Voornamelijk procesmatige vorderingen:

• November 2008: bestuurlijke bijeenkomst: voor inventarisatie gedeelde ambities. • Maart 2009: aftrap. Grote bijeenkomst met belanghebbenden en experts; drieledige aanpak hierin: kennismaken, verdieping & uitzoeken dwarsverbanden en kansdomeinen.

• Meerdere sessies per thema in de daarop volgende maanden. • 13 mei 2009: intentieverklaring door partners + ambitiekaart opgesteld. • 15 juni 2009: convergentiemiddag: 6 kansrijke business cases die verder uitgebreid werden; een pakket van kansrijke maatregelen samengesteld en het verkennen van subsidiemogelijkheden en besluitvorming.

• 15 Juli 2009: vergadering bestuurlijke stuurgroep om resultaten te bespreken. opstellen 13 business cases: vervolgstap richting uitvoering; rol trekker en takenverdeling; eventuele aanpassingen.

• 17 september 2009: besluitvorming stuurgroep: bestuurlijk vaststellen opgestelde business ideas; uitspreken wens concretisering ideeën; behoefte om tijdschema en investeringsoverzicht op te stellen; communicatie toegevoegd aan de agenda.

• 4 november 2010: voortraject afgesloten met evaluatie door stuurgroep (over subsidieaanvraag).

• De initiële spanningen tussen deelnemers (deelbelangen, markt vs. Duurzaamheid) is nu gladgestreken; de samenwerking loopt nu redelijk vlot.

• Het formele besluit over de subsidieregeling moet nog genomen worden door de provincie (uiterlijk december 2010), waarna de onzekerheid over het vervolg wordt geminimaliseerd. Actuele fase diverse projectdelen uitvoeringsgereed maken:

• Zaken m.b.t. een veelheid aan aspecten (juridisch, technisch, communicatie, organisatorisch enz.) moeten door de CV/BV Stadsoevers op tijd geregeld worden. Het concrete werk zal nu echt beginnen.

• De GEM (Grond Exploitatie Maatschappij) is hard bezig om het gebied bouwrijp te maken. In januari/februari 2011 wordt dat deel aan ROC opgeleverd om te beginnen met bouwen. Het warmteleidingnet moet tijdig aangelegd worden.

10. Knelpunten en risico’s Organisatorisch:

• Invliegen provincie aan vergadertafel veroorzaakte verwarring m.b.t. rollen/taken; dit leidde tot onvoldoende sturing in het begin; partijen niet op 1 lijn kunnen krijgen (niet weten wie doet wat, regie, aanpak, verdeling taken in het voortraject→schokkerige manier).

• Suboptimale coördinatie voortraject: geen overzicht over belangen; geen goede voorbereiding; met uiteenlopende verwachtingen niet gerekend; partijen niet op de hoogte gehouden over plannen.

• Het communicatietraject nam veel tijd in beslag. Het hele proces om tot deze resultaten te komen vereiste veel tijdsinzet, energie, het organiseren van creatieve sessies enz.

• Binnen gemeente is er geen coördinatie t.o.v. het project. • Communicatie: niet veel gedaan tot deze fase (bijv. officiële website Stadsoevers zei niet veel over proeftuin en duurzame doelstellingen). Communicatie was uitgeschakeld omdat ''duurzaam''

97

is een satisfiser, iedereen is ermee eens, niemand heeft weerstand in principe → nu wordt er meer aandacht eraan besteed.

• Opstellen gemeente: passief ervaren door sommige deelnemers; niet genoeg inzet wel mooie kreten en motto's; zij moeten probleemeigenaar blijven en ernaar handelen (ze vergeten dat zij een hoofdrol hebben).

• Cultuurverschil (in aanpak) tussen gemeente/marktpartijen en provincie: ''met voeten in de modder''/zakelijk/realistisch vs. Abstractie/te hoog niveau (ver van realiteit). Provincie heeft minder gevoel/zicht over praktische zaken: ze denken dat geformuleerde zweverige ambities zomaar gerealiseerd kunnen worden.

• Elke deelnemende organisatie zit met eigen organisatie en veel meer andere aspecten dan alleen participeren in het project; → als deze deelbelangen niet op 1 lijn gekregen kunnen worden wordt voortgang ernstig afgeremd.

• Het gedrag van mensen (valt niet te sturen). Uiteenlopende belangen:

• Moeizame onderhandelingen en grote moeite om partijen echt voor de gezamenlijke doelen bij elkaar te brengen; deelbelangen zijn belangrijker dan het gezamenlijke; = (in het begin meeste partijen waren van mening: ''dit gaat gewoon niet lukken';).

• Markpartijen/investeerders zijn ervaren als remmend: ze leunden achterover en wilden niets met duurzaamheid maar alleen met hun kernprofiel (bouwen/verkopen). Puur eigen belang; afwachtende houding. En: wij investeren - wij bepalen. Zij hebben nooit een actieve rol gespeeld eerder een remmende.

• Spanningsveld insteek marktpartijen vs. Duurzaamheidvisies; Reactie marktpartijen. • Voor bepaalde organisaties is het gemakkelijk om hierover snel een negatief oordeel te vellen en gelijk te klagen. Een onderwijsinstelling bijvoorbeeld voelt de consequenties van de consument niet. ‘’Wij dragen grote financiële risico’s in dit verhaal’’ – ‘’de tucht en de acceptatie van de markt’’.

• Kleine spelers (zoals OMO/DA VINCI) voor lang als onbelangrijk behandeld/verwaarloosd. • Toezichthouder om duurzame oplossingen tot realisatie te brengen: wie? • Tijdens uitvoering: duurzaamheidimpuls moet op netvlies blijven staan en daarnaar gehandeld worden! : wie zorgt ervoor?

• Geen politiek/bestuurlijk overleg tussen provincie en gemeente. Selectie:

• Vaag, ongelukkige; te complex voor een proeftuin; vergevorderd stadium en ook veel geld ermee gemoeid (uiteenlopende belangen); provincie had beter moeten oriënteren over de basis en hoe volwassen het project is vóór instappen. Financiën en andere middelen:

• Voor marktpartijen is een oplossing nodig voor de innovatieve combinatie van financiële risico’s incl. marktacceptatie en het experimenteren voor duurzaamheidambities op een vernieuwende wijze. In dit spanningsveld ligt een grote uitdaging en taak van de (overheid)partners.

• • • • •

Economische crisis: groot impact. Vertalen duurzaamheid in financieel economisch rendement. Uitwerking business ideas in haalbare projecten. Financieel risico (door gemeente). Het provinciale motto ‘’duurzaam betekent niet duurder uitkomen’’: welke duurzaamheidaspecten toepassen? → bepaling prijsniveau.

98


Overige:

• Nieuwe politieke samenstelling gemeentebestuur: bezuinigen en andere voorkeuren → nieuw Stadskantoor en diensten wellicht niet op het gebied (onzekerheid); het hele dossier is politiek gezien heel beladen aan het worden.

• Verkoopplaatjes (ontwikkelaars en gemeente) mooier dan realiteit. • Stopzetten proeftuin eind bestuursperiode (demotiverend voor partijen) hoewel dit idee is niet door alle partijen gedeeld.

• Geen gebruik van kennisinstellingen, universiteiten. • Binnen bestuursperiode haalbare resultaten vs. flexibiliteit voor duurzaamheiddimensies. • Locatie Oost: voor school is geen geprefereerd gebied; het is een uithoek van een (voorlopig) troosteloos gebied.

11. Succesfactoren & succes Wat wordt beschouwd als succes • Subsidie provincie voor Smart Climate Grid onder de wijk ,voor initiële additionele kosten: zonder provincie was dit niet gelukt.

• Smart Climate Grid: heel uniek systeem (eerste in NL), ''echte duurzame maatregel''. • Predicaat proeftuin; steun en stimulans vanuit de provincie. • Ontstane innovatieve elementen in het project en proces: • technische aspecten; • het bijbrengen van kennis/expertise door de provincie; • het verbinden van allerlei partijen die normaliter niet met elkaar praten; • het creëren van bepaalde ideeën die nooit opgekomen waren zonder vergaderingen met diverse deelnemers;

• verschillende benaderingen (bijv. de verdere uitwerking van de beek in de wijk) en ''Ruimte geboden voor verwondering''; over eerste afwijzende indruk heengaan om nieuwe werkmanieren te ontdekken.

• Marktpartijen/investeerders en andere partners geprikkeld na een heel lang onderhandelingsproces; mentaliteit /houding marktpartijen kunnen ombuigen; ze komen zelf met ideeën en ze denken nu meer in kansen i.p.v. risico’s.

• → De essentie van een proeftuin: de realistische weerstand om te buigen; rendement/grootste opbrengst: mentale processen.

• Opbrengst optimaal ondanks schokkerig proces ‘’Wat wij allemaal hebben bereikt is het teken van slagen’’. Lang en moeizaam proces was volgens deelnemers onvermijdelijk om deze positieve uitkomsten te bereiken. Het is een experiment, een zoektocht naar creatieve, innovatieve ideeën, ambities en uiteindelijk naar de vertaalslag om duurzaamheidambities fysiek te realiseren op een locatie.

• Partners: ook omslag in denkmanier over duurzaamheid binnen eigen organisatie. (bijvoorbeeld onderwijsinstelling (OMO: uitbreiden duurzame huisvesting scholen in heel Brabant).

• Bedrijfsfilosofie SITA: maatschappelijk verantwoord ondernemen. ''Er zit geen groot geld erin voor ons maar die verwachting hebben wij ook niet''.

• Projectoverstijgende resultaten: geleidelijke doorwerking maatschappelijke effecten. • Label proeftuin en duurzaamheid: te gebruiken als podium/label ook richting de consumenten.

99

12. Wat gebeurt na het stoppen van de proeftuin? • Het zou teleurstelling met zich meebrengen voor alle betrokkenen; eerste fase bouwen in 2011 als provincie niet meer aanwezig is: geen goede sein richting partners; de tijd is nog niet rijp om het project zonder de aanwezigheid/status/legitieme betekenis van de provincie voort te zetten.

• Provincie moet aanblijven: duurzaamheid is langetermijn proces. • Gemeente: het is niet zo erg omdat provincie heeft zijn grootste taak al afgerond, namelijk initiëren, stimuleren een aanjagen. Nu kan het werk gedaan worden in praktijk waarin elke partij weet de eigen taken. Het is nu operationeel en uitvoeringsgericht (''niet zo boeiend meer'').

• Stuurgroep: moet uitvoering deelelementen monitoren (voortgang, toetsen). • Zonder provincie: zulke initiatieven zullen niet van de grond komen. • Duidelijk verlies aan kennisoverdracht, het geven van legitimiteit op provinciaal/regionaal niveau en het registreren van de voortgang van de ontwikkelingen.

13. Lerend vermogen van proeftuindeelnemers: binnen één proeftuin en binnen alle proeftuinen (dwarsverbanden) Binnen de proeftuin: • Analyse leereffecten vindt bij provincie niet plaats. • Vanaf het begin hadden ze meer ervaringen en conclusies van andere projecten/studies moeten gebruiken (om van tevoren een evaluatieframe te geven en aspecten waar men had op moeten letten).

• Volgens sommigen: geen interne evaluatie/leereffecten binnen project maar het kan ook niet tijdens het proces als men middenin zit; nu tijd aangebroken om afstand te nemen en voor reflectie.

• Bepaalde deelnemers pakken de draad zelf op voor eigen gebruik: op basis van opgedane kennis doorwerking in eigen organisatie.

• Monitoring/evaluatie: in ''standaard vorm'', in de subsidieregeling vastgelegd. Jaarlijkse rapportage over de stand van zaken van de betreffende icoon, de mate waarin de doelstellingen zijn behaald en de verantwoording over de verkregen subsidie.

Tussen de diverse proeftuinen: • Geen gezamenlijke/structurele aanpak binnen provincie voor alle proeftuinen om ze later op te schalen (geen politieke wil); elke project apart bezig.

• De diverse proeftuinen zijn niet voor elkaar bekend; de provincie maakt de ervaringen niet publiekelijk en gedeeld (geen bredere kennisdeling).

• Betrokken partijen moeten de bereikte resultaten en geleerde zaken sectoraal verspreiden (binnen hun werkterrein). Communicatie dat op de buitenwereld gericht is moet daarom veel beter.

14 Meerwaarde provincie Zelfbeeld: • Dankzij deze duurzaamheidimpuls van de provincie meer partijen betrokken geraakt bij de ontwikkelingen dan in het begin gepland.

• Dankzij de inzet van nieuwe partijen diverse creatieve ideeën in het initiële stedenbouwkundige ontwerp opgenomen.

Waardering door partners: • Zonder provincie (proeftuin) hadden wij deze ambities, doelstellingen en proces nooit voor elkaar gekregen; echte impuls (de olie tussen de radertjes); Het predicaat proeftuin heeft de doelstellingen

100


m.b.t. duurzaamheidambities zeker naar boven bijgesteld.

• Nooit met de geselecteerde marktpartijen aan tafel kunnen zitten. • Hun stimulans en faciliterende rol was een echte bijdrage om een omslag te maken (ook in het masterplan); het duwen en trekken van provincie was essentieel.

• Trigger, eyeopener: door deskundigen zeken geleerd waaraan ''wij nooit dachten''. • Partijen samengebracht die normaal niet met elkaar spreken (MGA waardevolle methodiek); onorthodoxe onderhandelingsmanier.

• Het inzetten van inspirerende mensen: werkt behoorlijk ver door in tijd en ruimte. • Eerste gedachten bij het optreden provincie: legitimiteitkwestie (''wat willen ze van onze plannen?''). Maar het werd ''rechtgezet'': ''de proeftuin is van ons (gemeente) en de provincie biedt extra steun en inspiratie ervoor''.

• Provincie zit in een smalle koker: proeftuin alleen langs hiërarchie afdeling ecologie; geen verbindingen onder de andere portefeuilles (dus provincie niet breed betrokken). Maar deze nauwe benadering wordt gecompenseerd door inzet experts.

• Provincie is zweverig, te abstract, niet veel oog voor weerstand/realiteit/zakelijke aanpak. • Misschien voor te lang en te veel de trekker geweest (te veel willen bepalen) i.p.v. faciliteren. • ''Was het succesvol organiseren van het proces een toeval of bewuste keuze of politiek vanuit de kant van de provincie? Het zou interessant zijn om het te weten''.

• Duidelijke taal en communicatie gedeputeerde (van Heugten) over collectieve verantwoordelijkheid deelnemers voor realisatie ( verbindend; serieuze committent maar ook harde verwachtingen).

• Provincie heeft in dit project één gekleurde bril op: alleen op duurzaamheid te focussen. Rechtlijnig. • De aanpak van de provincie: heel breed en integraal aangevlogen; er ontstond een enorm scala van ideeën.

• Voorfinanciering vanwege de financiële risico’s en onzekerheden. • Smart Climate Grid: Bijdrage aan vooronderzoek (25.000 euro) dat ook stimulerend werkte voor de voortzetting en de realisatie van dit concrete initiatief; de provinciale subsidiering voor het aanleggen (4,5 miljoen euro) vanuit de provincie was onontkoombaar voor de realisatie →

101

Verslag van het Evaluatieonderzoek. Proeftuinen. Prof. dr. ir. Hans Mommaas Zsuzsanna Tomor, MSc

Recommend Documents