INTERNET
●
FUSIE
VERSCHUIVINGEN IN MEDIALAND DE FUSIE VAN AOL EN TIME WARNER Dr. B. Scheepmaker*
S A M E N V A T T I N G
In januari van dit jaar is de fusie tussen de internetaanbieder America Online (AOL) en de uitgeverij Time Warner tot stand gekomen. In feite een overname met als nieuwe naam AOL Warner. Voor velen een grote verrassing. In dit artikel wordt een analyse gegeven van de strategische overwegingen die een rol – kunnen – hebben gespeeld. Daarbij worden kritische kanttekeningen
geplaatst. De conclusie is dat het geenszins zeker is dat AOL succesvol zal zijn en dat Time Warner hoe dan ook de verliezer is. Voorts worden uit deze casus enkele algemene conclusies getrokken voor de ontwikkeling van de multimediale markt. Het artikel heeft geen wetenschappelijke pretentie.
nr. 2000 72,
Om de vraag te kunnen beantwoorden waarop deze strategische visie is gebaseerd, is het nodig stil te staan bij de huidige status en toekomstige ontwikkeling van internet: op dat gebied is AOL immers een belangrijke speler. Internet is een wereldwijd netwerk van computers, waarbij via de eigen computer (pc) toegerust met programmatuur via de telefoonlijn (analoog of digitaal) of met de tv middels de kabel toegang kan worden verkregen tot een grote hoeveelheid informatie1. In het begin diende voor deze toegang tweemaal te worden betaald, namelijk voor de telefoonkosten alsook met een abonnement voor de toegang tot de betreffende (computer)pagina’s, websites genoemd.
3
Internet: nu
jaargang
De fusie tussen America Online (AOL) en Time Warner begin dit jaar – in feite een overname van Time Warner door AOL in een verhouding 45%-55% – heeft vele reacties opgeleverd. Begrijpelijk, want het is financieel en strategisch een belangrijke transactie. Financieel is de overeenkomst overigens niet goed te begrijpen. Het is gebruikelijk dat een overnameprijs in belangrijke mate wordt bepaald door rentabiliteit, solvabiliteit en cashflow met daarnaast een strategische component gebaseerd op mogelijke besparingen door het in elkaar schuiven van de betrokken ondernemingen en – mede daardoor – het verwerven van een betere marktpositie. Het is op grond van genoemde ‘harde’ economische criteria niet te bevroeden waarop in dit geval de overnameprijs van 357 miljard gulden is gebaseerd. Time Warner is een al vele jaren bestaande onderneming, bereikt met 70.000 medewerkers in 1999 een omzet van 26,7 miljard dollar en maakt een winst van 168 miljoen dollar. AOL bestaat nog geen tien jaar (uitgaande van de beursnotering in 1992) en heeft met 12.000 werknemers in 1999 een omzet van 4,8 miljard dollar en een winst van ruim 700 mil-
joen dollar. Als daarbij wordt betrokken dat AOL om tot genoemde overnameprijs te komen spontaan zijn waarde met 25 procent heeft afgewaardeerd, is er sprake van een prijs die kennelijk vooral is bepaald door een strategische visie. Een visie die door de aandeelhouders wordt gedeeld, want zij financieren de overname.
Bedrijfskunde,
Inleiding
* Dr. B. Scheepmaker is redacteur van Bedrijfskunde.
87
FUSIE
●
Intussen zijn deze kosten aanmerkelijk verlaagd. Degenen die ‘achter’ uw pc de technische toegang tot het internet verzorgen, de zogenoemde providers, bieden de mogelijkheid om lokaal te bellen en de verbinding tegen lokaal tarief ‘open’ te houden. Daarnaast kan men, met name het laatste jaar, zonder enig abonnement gratis de meeste websites opvragen. Hierbij is een onderscheid wenselijk tussen enerzijds de consumenten- of publieksmarkt en anderzijds die van de bedrijfs-, professionele- en wetenschappelijke markt (zie kader). In het eerste geval gaat het vooral om algemene kennis onder het motto: leuk om te weten. Bij de tweede categorie vragers gaat het vooral om diepte onder het motto: nodig om te weten. Degenen die zich als aanbieders richten op deze laatste categorie bieden hun informatie aan in een vorm die is toegesneden op de behoeften van de vragers. Zij vragen hiervoor geld (abonnement) en krijgen dat ook, want het vinden van een relevant antwoord op een gerichte vraag is het dat waard voor de bedrijfs-, professionele- en wetenschappelijke markt. In de publieksmarkt is het aanbod van de informatie niet of nauwelijks gestructureerd en komt de gebruiker dan ook veelvuldig voor verrassingen te staan wanneer hij op basis van een zoekvraag de meest vreemde, niet relevante websites krijgt ‘aangeboden’. Wel gratis. AOL kent het abonnement, maar ziet door steeds meer
INTERNET
concurrenten die hun informatie gratis aanbieden, zijn marktpositie afkalven of op zijn minst bedreigd. Bij de internetaanbieders in de consumentenmarkt speelt de terechte zorg om een ‘gewone’ telefoonmaatschappij te blijven (‘de stekkerkoningen’, zoals ze ook wel worden genoemd2) met als belangrijkste inkomstenbron de adverteerders die betalen voor het aantal clicks van internetgebruikers op de diverse eigen pagina’s van de aanbieder. Uit recent onderzoek blijkt voorts dat alle zoekmachines tezamen slechts 40 procent van de aangeboden pagina’s vinden. Het blijft dus een kansspel.
Internet: de toekomst Het is derhalve logisch dat internetaanbieders in de publieksmarkt zoeken naar zowel schaalvergroting als andere inkomstenbronnen. Dit laatste door het aanbieden van specifieke (unieke) informatieproducten aan specifieke doelgroepen en daarvoor dan, via een abonnement, geld te vragen; vergelijkbaar met hetgeen al langer bestaat in de bedrijfs-, professionele en wetenschappelijke sfeer. De afhankelijkheid van adverteerders kan daardoor ook minder worden. Ook in de publieksmarkt is een segmentering gaande en willen velen sneller een goed antwoord vinden op een specifieke vraag dan nu wordt geboden: ook al is dat onder het etiket van ‘leuk te weten’. Dat komt bijvoorbeeld naar voren
Bedrijfskunde,
jaargang
72,
2000
nr.
3
Hoofdkarakteristiek onderscheiding uitgevers
88
– – – – – – –
Consumentenmarkt: grote volumes; vooral nationaal (culturele) verschillen; algemeen: leuk om te weten; prijsgevoelig; advertentie-afhankelijk; modegevoelig – actualiteit; snelle veroudering.
Verfijningen van de hoofdgroepen: – Boeken: fictie en non-fictie. – Kranten: vaktechnisch, algemeen (lokaal, regionaal, nationaal en soms internationaal). – Tijdschriften: specialistisch (wetenschappelijk, technisch, medisch) en algemeen. – Educatief: universiteit, hbo en scholen, buitenschools, leren in het algemeen. – Bedrijven/verenigingen: bedrijfs- en verenigingsinformatie (inclusief zogenoemde sponsored tijdschriften, dat wil zeggen geheel door adverteerders gefinancierd).
– – – – – –
Bedrijfs-/professionele-/wetenschappelijke markt: kleine(re) volumes; vooral internationaal; diepte: nodig om te weten; beperkte prijsgevoeligheid; primair abonnementen; beperkt modegevoelig.
Keren we nu terug naar het strategische aspect, dan blijkt dat de internetaanbieder over een groot reservoir aan bronnen van tekst, beeld en geluid dient te beschikken, bij voorkeur met wereldwijde (copie)rechten. Een belangrijke overweging van AOL om met Time Warner in zee te gaan, die immers beschikt over een groot arsenaal aan muziek, beelden, journalistieke producten en deskundigheid. Met name dat laatste is van groot belang, zij het dat voor het maken van goede internetpagina’s – en met name multimediale – een specifieke, op het medium toegesneden, journalistieke vaardigheid vereist is die een ‘gewone’ journalist niet bezit. De nieuwe (Nederland-
Datzelfde geldt voor vrijwel alle internetaanbieders (ook in de professionele markt, zij het dat men daar een voorsprong heeft op de publieksmarkt, omdat men er al jaren eerder mee is begonnen). Time Warner zelf is niet erg succesvol gebleken met on line diensten. In het afgelopen jaar is Time Warners Pathfinder na vijf jaar experimenteren (gepaard met grote investeringen) afgeblazen. Het bleek kennelijk te moeilijk om de ‘nieuwe’ technieken in de eigen organisatie te integreren en aansprekende multimediale producten te maken. Het kan ook te maken hebben met een andere ervaring en opvatting over marketing: als vuistregel geldt dat het budget van een internetaanbieder voor 70 procent aan marketingkosten opgaat. Voor een uitgever een ongehoord hoog percentage. In hoeverre AOL op het journalistieke terrein veel van Time Warner kan leren is nog maar de vraag.
De keuze voor de telefoonlijn (gewone, ISDN of ADSL) is logischer als we in plaats van de consumentenmarkt kijken naar de bedrijfsmarkt. Eerder (zie kader) hebben we de bedrijfs-
nr.
Naar de overname kijkend vanuit een strategische invalshoek is er iets volstrekt onbegrijpelijks. Time Warner is ‘sterk’ in kabel en AOL maakt gebruik van telefoonlijnen en het is een open strijd welke in de publieksmarkt zal winnen. De kabel kent een maandabonnement onafhankelijk van het gebruik met een redelijk hoge snelheid (800K, maar als een hele buurt gaat internetten daalt deze aanzienlijk). De telefoonlijnen kennen de tijd-tik als verrekenprijs en komen in diverse variaties van snelheid voor: variërend van de analoge en ISDN (Integrated Services Digital Network) tot de nieuwste ontwikkeling ADSL (Assymmetric Digital Subscriber Line) met een snelheid van 512 K tot 1024K (met uiteraard een navenant prijskaartje). De aansluiting vanuit een huis op het externe transportnet is meestal traditioneel en niet afgestemd op de genoemde hoge snelheden: storingen tussen huis en extern net kunnen derhalve optreden. Kort en goed: een technische strijd, waarbij nog lang niet zeker is wie overwint. Het is vanuit dit gezichtspunt dan ook niet duidelijk waarom Time Warner zo nadrukkelijk voor de telefoonlijn (AOL) kiest. Misschien dat de gedachte is dat beide technieken onder één dak nooit kwaad kan, maar dat zal dan intern de nodige ‘gevechten’ opleveren.
3
De strijd tussen telefoonlijnen en kabel
2000
Bij internet zal zich deze maatwerkoptie van narrow casting ook steeds meer manifesteren. Op allerlei terreinen zal de gebruiker specifieke informatieproducten aangeboden krijgen. Dat gebeurt nu ook al wel, maar het aanbod van dergelijke producten zal worden verbreed en verdiept. Een breed scala van onderwerpen is voorhanden, zoals reizen, muziek, hobby’s, sport, vrije tijd enzovoort. Daarbij wordt ook de mogelijkheid geboden tot interactie, in de vorm van teleconferencing via de pc (of tv), het geven van eigen meningen (bulletinboards en chatrooms) en de mogelijkheid van e-commerce, dat wil zeggen het bestellen van allerlei zaken, meedoen aan veilingen, sluiten van hypotheken en leningen, beleggingen, directe transacties met bank en beurs, kopen van huizen en dergelijke. Technisch zal tevens de mogelijkheid worden vergroot om naast tekst tegelijkertijd ook bewegend beeld en geluid van een goede kwaliteit op het pc-scherm te krijgen: de zogenoemde multimediale optie.3
se) directeur van Reuter zegt hierover: “Wij zullen onze informatie meer diepgang moeten geven. Nieuws moet in de context worden geplaatst. Dat betekent dat we meer expertise in huis zullen moeten halen. Ook zullen we moeten leren nieuws in een aantrekkelijke vorm te gieten. Allemaal dingen die we nooit hebben gedaan.”4
72,
Beschikking over bronnen en maatwerk
FUSIE
jaargang
in allerlei speciale bijlagen bij de kranten alsook in de vele tijdschriften voor speciale doelgroepen. Maar ook op het gebied van de elektronische diensten is hetzelfde verschijnsel waarneembaar. Een voorbeeld is de ontwikkeling van TiVo, waarbij in een apparaat met een groot geheugen televisieprogramma’s worden opgeslagen en op ieders eigen gewenste moment kunnen worden vertoond. Op basis van individuele keuzen (bijvoorbeeld alle voetbalprogramma’s van een bepaalde club) worden de verschillende zenders afgetast en de betreffende programma’s opgeslagen. Maar ook live-programma’s kunnen op pauze worden gezet (om bijvoorbeeld te telefoneren), weer op elk gewenst moment worden herstart (en de reclameblokken worden doorgespoeld). Een vergaande vorm van maatwerk derhalve. Een directe interactie tussen een specifieke gebruikersbehoefte en een daarop toegesneden aanbod dat narrow casting wordt genoemd. Daartegenover staat de broad casting waarbij de rol van de gebruiker/kijker ten aanzien van het aanbod passief is (behalve de mogelijkheid van zappen bij tv of pc).
●
Bedrijfskunde,
INTERNET
89
Bedrijfskunde,
jaargang
72,
2000
nr.
3
FUSIE
90
●
INTERNET
markt, ter onderscheiding van de publieks- of consumentenmarkt ingedeeld bij die van de professionalisten en wetenschappers. Vanuit de informatiebehoefte is deze indeling terecht. De bedrijfsmarkt onderscheidt zich echter wel van de professionele en wetenschappelijke markten, wanneer het gaat om de zogenoemde business-to-business relaties5. Een illustratief voorbeeld is het initiatief van een aantal grote autofabrikanten om de inkoop van dashboards, autoruiten, banden en dergelijke via internet te laten lopen en de toeleveranciers onderling te laten bieden. De autoproducenten kopen jaarlijks voor meer dan 500 miljard gulden in en daar kunnen, volgens de fabrikanten, enkele procenten vanaf als de leveranciers op de website tegen elkaar opbieden (= worden uitgespeeld). Voorts kunnen door deze opzet in de – bestaande – bedrijfsketen bepaalde schakels, zoals de groothandel, worden uitgeschakeld. Een auto kan met een paar mille in prijs omlaag, is de verwachting.6 Sommigen noemen dit de ‘nieuwe economie’, gebaseerd op mondiale netwerken, zoeken naar contacten, voordelen enzovoort. De zakelijke e-commerce zal ongetwijfeld een belangrijke nieuwe ontwikkeling worden. AOL noch Time Warner zijn sterk in de business-to-businessmarkt en op dit terrein zal veel concurrentie ontstaan (zie het voorbeeld van de autofabrikanten). Voor hen kan deze toekomstige ontwikkeling dan ook niet ten grondslag liggen aan de overname.
ste instantie velen ertoe bracht om ervan uit te gaan dat de radio ten dode was opgeschreven en ook de nekslag zou betekenen voor veel kranten en tijdschriften. Maar dat is niet gebeurd: in plaats van substitutie, dat wil zeggen volledige vervanging, is een symbiose ontstaan en bestaan de diverse producten naast elkaar. In de meeste gevallen gaat het derhalve niet om òf-òf, maar om én-én: zij het met verschuivingen in marktaandelen en aanpassingen van bestaande producten. Wat in eerste aanleg op verdringing lijkt, blijkt op termijn naast elkaar bestaansrecht te hebben. Zo geeft de televisie bij een voetbalwedstrijd het directe verloop en de uitslag en volgt de krant en het tijdschrift daarop met achtergrondverhalen en ‘diepte’ over bijzondere feiten, spelers, tactiek en dergelijke.
Terzijde dient opgemerkt dat voornoemde ontwikkeling van de zakelijke e-commerce op termijn bijzonder ernstige gevolgen kan hebben voor de betreffende toeleveranciers en de economie. Zij zullen zich, om tegen zo laag mogelijke kosten te kunnen produceren, moeten specialiseren.7 Hun afhankelijkheid van de (grote) afnemers neemt toe en de gevolgen van een contractverbreking zijn groot (vergelijk de economische gevolgen van de ‘breuk’ in Japan in de jaren negentig tussen de grote elektronicaproducenten en hun, jarenlange, relaties met toeleveranciers). Voorts worden, zoals al genoemd, bestaande schakels in bestaande bedrijfskolommen overgeslagen en ook dat heeft economische gevolgen.
Men dient als aanbieder weliswaar uiterst alert op marktveranderingen te reageren, maar dan blijkt voor velen (voldoende) rendement te behalen. De zogenoemde traditionele uitgevers, zoals Time Warner, hebben al jaren aangetoond alert te kunnen reageren op marktveranderingen. Voorts kent Time Warner zijn afnemers goed, door middel van de (stand van de) abonnementen. De gedachte dat de marktpositie van Time Warner – als traditionele uitgever – minder perspectief heeft dan die van AOL als internetaanbieder is derhalve een groot vraagteken waard.
Het aftasten van het territorium tussen ‘oud’ en ‘nieuw’ kent geen stabiliteit. Vergelijk de aandacht van de televisie voor de documentaire als concurrent van het verhaal met ‘diepgang’ in tijdschriften, de opkomst van televisiekanalen gericht op specifieke doelgroepen (zoals National Geographic en Discovery Channel) en tegelijkertijd de weekendtijdschriften als bijlagen van kranten en daarnaast ook weer de opkomst en groei – in aantal – van een aantal tijdschriften voor speciale doelgroepen (jeugd, ouderen) en van de vak- en beroepstijdschriften. Voor de afnemer ontstaat zo een gevarieerde en interessante mix van producten.
Technische ontwikkelingen versus marktvraag
Elektronica is ‘in’ en papier is ‘uit’ Achter de samenwerking tussen Time Warner door AOL gaat kennelijk van beide zijden nog een strategische optie schuil, namelijk de gedachte dat de traditionele publieksuitgever wordt verdrongen door de on line uitgever. Elektronica is ‘in’ en het papier is ‘uit’. De elektronica en alle toepassingen daaromheen worden gezien als een (snelle) verdringing van bestaande producten. Velen menen dat er niet sprake is van een evolutie maar van een revolutie. Daarbij valt op dat een historische reflectie ontbreekt. Men vergelijke de opkomst van de televisie die in eer-
De ontwikkeling van internet daarentegen wordt in belangrijke mate bepaald door de technische impuls en vooralsnog veel minder door de marktbehoefte. Eerder spraken we al over de competitie tussen kabel en telefoonlijn. Daarmee is de strijd tussen tv en pc als toegangspoort van de nieuwe producten nog open. Maar er is alweer een nieuwe technische optie: de WAP (Wireless Application Protocol) waarbij via de mobiele telefoon of handcomputer (de ‘palm’ als voorbeeld) via satellieten dezelfde diensten kunnen worden aangeboden als nu via internet. Het aantal daartoe uitgeruste telefoons is overigens nog gering
Een extra beperkende factor voor de ontwikkeling van internet en alle andere technische en informatieproducten is het feit dat de afnemer zijn geld slechts eenmaal kan uitgeven en zijn tijd slechts eenmaal kan besteden. Voorts geldt de elementaire economische wet van de verminderde (meer)opbrengst: bij erge dorst bevredigt mij het eerste glas water in hoge mate en meer dan het tweede enzovoort. Bij immateriële producten, zoals de bevrediging van de behoefte aan communicatie en informatie, is deze wet weliswaar moeilijker te herkennen dan bij de materiële (levens)behoeften, maar blijft niettemin geldig.
In het voorgaande is geprobeerd duidelijk te maken dat de strategische overwegingen die – kennelijk – een rol spelen bij de overname van Time Warner door AOL, voor beide partijen, nogal wat vraagtekens oproepen. Een aspect dat bij deze mega-overname vrijwel geheel buiten het aandachtsveld is gebleven en dat de grootste vraag oproept voor succes of falen, is het grote verschil in bedrijfscultuur tussen beide ondernemingen. The Economist11 vergelijkt AOL met een speedboot en Time Warner met een olietanker: de eerste kan snel van koers veranderen en heeft dat ook in zijn jonge bestaan al getoond, bij de tweede zet een koersverandering slechts langzaam door (indien de tanker echter vastloopt is het lostrekken – met de grote kans op veel olieverlies – problematisch). In mijn begripskader: een samensmelting van een onderneming van ‘jonge honden’ met die van ‘bedaarde uitgevers’. Dat moet wel misgaan, temeer daar de leiding in handen is gelegd van een jonge hond. Kennelijk heeft dit cultuurverschil bij de besluitvorming tot samenvoeging van beide bedrijven geen belangrijke rol gespeeld en dat is onbegrijpelijk. Al zijn ondernemingen objectief vergelijkbaar in termen van rendement, dan gaan hierachter vaak grote verschillen schuil in doel van het ondernemen, de opvattingen over hoe dit doel te bereiken, de interne slagvaardigheid, de moti-
3
Bedrijfscultuur essentieel
nr.
De afnemer speelt in de huidige en toekomstige ontwikkelingen uiteraard de doorslaggevende rol. Vanuit de techniek wordt hem (of haar) veel voordelen aangepraat. Het is immers toch veel gemakkelijker om een reis vanachter het pc-scherm te boeken dan bij het reisbureau of een boek te bestellen zonder naar de boekhandel te hoeven gaan. Geen wachttijden, een breder aanbod en goedkopere prijzen. Dit gemak is ongetwijfeld aanwezig, maar kent beperkingen. De aangeboden informatie dient daartoe uitgebreid te zijn, voldoende diepgang te geven voor de keuzen. Dat is vaak (nog) niet het geval en een persoonlijk gesprek met reisbureau of boekhandel levert meer informatie op dan de globale gegevens via internet. De betalingen via creditcard-gegevens dienen betrouwbaar te zijn en dat zijn zij geenszins.9 De bestellingen dienen snel te kunnen worden afgeleverd en ook dat is vaak niet het geval.10 Wellicht nog kinderziekten die worden opgeheven, maar daarvoor is veel inspanning (geld en deskundigheid) van de aanbieders nodig.
2000
Rol van de afnemer
Met alle nieuwe technische ontwikkelingen en nieuwe elektronische producten wordt het communicatie- en informatieaanbod voor de afnemer, vooral de particuliere consument, nogal ‘warrig’. De standvastigheid om gekozen producten en leveranciers trouw te blijven staat onder voortdurende druk. De afnemer zal keuzen (moeten) maken, vanwege het beschikbare budget en zijn uitgaven in relatie tot het niveau van bevrediging van zijn informatie- en communicatiebehoeften. In de elektronicawereld is overigens een deel van de kosten vooralsnog verborgen: zo merkt de consument pas zijn gebruik van het (‘gratis’) internet later op de telefoonrekening; een via internet besteld boek kent verzendkosten. Uiteindelijk zal het beschikbare budget een doorslaggevende rol spelen in relatie tot benodigde tijd en kosten om op vragen een adequaat antwoord te krijgen. De strategische component in de overname van Time Warner is uiteraard dat AOL in zijn toekomst gelooft en de bronnen van Time Warner daarvoor nodig heeft. AOL zal echter nog vele stappen op het gebied van techniek en inhoud moeten zetten om succesvol te zijn en dat met een groot afbreukrisico: groter dan bij Time Warner in zijn eigen markt het geval is.
72,
Om dergelijke technische ontwikkelingen te kunnen absorberen, streeft bijna iedere internetaanbieder (tenzij nu al opererend in een markt-niche) naar wereldwijde hegemonie: vandaar alle beursintroducties en overnames in deze sector. De grootste worden is het adagium. De huidige verliezen worden gezien als aanloopkosten: de gouden koe wordt over enkele jaren geslacht. Zeker is dat niet alle technieken succesvol zullen zijn. Of omdat zij onvoldoende betrouwbaar blijken, dan wel omdat zij onvoldoende toegevoegde waarde geven boven reeds bestaande ontwikkelingen. Zo is, als voorbeeld, de DCC (digitale compact cassette) een flop geworden. Tegelijkertijd zal, zoals eerder betoogd, niet iedere nieuwe technische ontwikkeling de vorige verstoten en er dus een mix van diverse technieken ontstaan.
FUSIE
jaargang
en de techniek staat nog redelijk in zijn kinderschoenen, vandaar dat de WAP ook wel kritisch wordt vertaald met: where are the phones? Dit kan echter snel veranderen.8
●
Bedrijfskunde,
INTERNET
91
FUSIE
●
vatie van management en personeel. Allerlei factoren spelen daarin een rol, zoals ontstaan, levensduur, kwaliteit van de producten en dergelijke. In dezelfde markten en branches ontstaan zo tussen bedrijven verschillen: laat staan in verschillende markten.
Bedrijfskunde,
jaargang
72,
2000
nr.
3
Strategische allianties kunnen allerlei kostenbesparingen en efficiencyvoordelen opleveren, maar dat is dan altijd met een zekere mate van vrijblijvendheid. Door een fusie of overname wordt de vrijblijvendheid omgezet in noodzaak c.q. dwang. Dergelijke vergaande stappen zijn daarom rationeel verklaarbaar. Maar bij het in één juridische en operationele onderneming onderbrengen van een grote verscheidenheid aan activiteiten en markten komen vragen aan de orde als: wie staat wat af aan anderen, hoe werkt men samen en hoe berekent men de inspanningen (kosten) en resultaten (rendementen) van de verschillende multimediale producten? Dergelijke producten kennen in feite één bron (bijvoorbeeld het boek of de film) waaruit, met allerlei veranderingen en/of toevoegingen, aanvullende of andere producten voor andere markten (bijvoorbeeld internet) ontstaan. Bij de toerekening van kosten en opbrengsten aan de diverse werkmaatschappijen die aan een gemeenschappelijk, multimediaal, product een bijdrage leveren is het derhalve niet alleen een nogal ingewikkeld economisch probleem, maar vooral een organisatorisch en mentaal probleem: ‘ik maak de kosten en hij gaat strijken met de winst’.
92
In de moderne theorieën over management en organisatie wordt veel aandacht geschonken aan de noodzaak van doelgerichtheid (mission statement), eenheid van leiding, loyaliteit en saamhorigheid. Arbeidsmotivatie en productiviteit – en dus het rendement van de onderneming als geheel – hangen hiermee nauw samen. Op deze aspecten worden in de samenvoeging van AOL en Time Warner zware wissels getrokken. Zulks temeer daar Time Warner in feite een onderneming is, waar recente fusies (die tussen Time, voornamelijk tijdschriften en Warner, voornamelijk film en de overname van Turner, voornamelijk tv zoals CNN) nog lang niet zijn uitgewerkt in één samenhangende onderneming. De overname van de muziekuitgever EMI door Time Warner, kort na die overname door AOL, lijkt dan ook veel logischer onder het motto: ‘schoenmaker blijf bij je leest’.
Conclusie Samenvattend is de conclusie dat Time Warner AOL veel minder nodig heeft dan omgekeerd. De ‘strijd’ tussen internet en kabel zal intern de nodige spanningen opleveren. Voorts is de vraag of de verschillen in bedrijfscultuur deze overname
INTERNET
tot een succes zal maken. Er zijn twee scenario’s: AOL zal winnen en Time Warner is de verliezer (afstoten van onderdelen enzovoort). Of AOL slaagt niet in zijn strategie en sleurt Time Warner mee. Het besluit van het management van Time Warner om met deze overname in te stemmen lijkt daarom nogal lichtvaardig. De overname van Endemol door Telefonica bijvoorbeeld biedt mijns inziens meer perspectief. Telefonica bezit al reeds vele televisiestations en de toevoeging van de – met name op tv gerichte – amusementsfabriek van Endemol is een stap die waarschijnlijk commercieel succesvol zal blijken, omdat de mentaliteit van beide bedrijven bij elkaar past, zij elkaar aanvullen en er dus synergie kan worden gerealiseerd. Het begrip: schoenmaker blijf bij je leest, geldt voor deze fusie wel degelijk. De overmatige interesse van kapitaalverschaffers voor de internetbedrijven (nieuwe economie) heeft (grote) gevolgen voor de traditionele uitgevers. Omdat ‘men’ van mening is dat bijvoorbeeld Reed-Elsevier en Wolters Kluwer te weinig doen aan internet gaat de koers van deze bedrijven sterk omlaag en worden zij financieel kwetsbaar. Een ontwikkeling die mijns inziens ten onrechte plaatsvindt en zorgen baart. In de traditionele uitgeverswereld zijn de internationale kaarten al redelijk geschud. Indien zich hier nog fusies voordoen, zoals te verwachten is, betekent dat in ieder geval een samengaan van redelijk ‘gelijkgestemden’. In de internetwereld is van enige stabilisatie van het aantal aanbieders nog geen sprake en zullen er nog veel afvallers zijn. Koppelingen van internetaanbieders met traditionele uitgevers betekent derhalve – vergelijk de analyse van de casus AOL en Time Warner – dat de toekomst van de uitgevers hoogst onzeker wordt, terwijl dat evenzeer geldt voor een aantal (velen?) die hen overnemen. Macro-economisch betekent het, daar waar mijns inziens van synergie in nogal wat gevallen nauwelijks of geen sprake kan en zal zijn, een verlies voor alle direct betrokken partijen, inclusief de kapitaalverschaffers. Er staan ons nog interessante ontwikkelingen te wachten. Dat met de recente overnames het nieuwe medialand definitief zou zijn ingekleurd is een fictie.
INTERNET
●
FUSIE
Noten 1. Gegevens in een context worden informatie. Voor een boer is regen, met de groeiende oogst op het land, iets geheel anders dan voor een wandelaar. Gegevens hebben op zichzelf dus geen betekenis. In het spraakgebruik wordt deze onderscheiding niet gemaakt en zijn gegevens synoniem aan informatie. Wij volgen in dit artikel dit gebruik. 2. ‘Stekkerkoning’, de Volkskrant, 20 januari 2000. 3. Technisch gaat het dan om zogeheten ‘breedband’, waarbij de transportcapaciteit van de externe telefoonlijnen (kabels) groter is dan de traditionele. Hierdoor kunnen tekst en (bewegend) beeld aan kwaliteit winnen en sneller op het scherm van de pc worden gepresenteerd. 4. ‘Internetjournalisten gezocht’, de Volkskrant, 11 februari 2000; ‘We moeten onze informatie meer diepgang geven’, de Volkskrant, 25 februari 2000. 5. In het vakjargon wordt een onderscheid gemaakt tussen business-to-consumer en business-to-business: het eerste wordt geduid met de afkorting B2C, het tweede met B2B. 6. ‘Automakers mangelen hun leveranciers’, de Volkskrant, 28 februari 2000. 7. ‘Polynorm wil in vier jaar autoleverancier zijn’, de Volkskrant, 26 februari 2000. 8. Er dreigt een digitale kloof in de westerse wereld (have en have nots). In vele landen worden daarom acties ontwikkeld om eenieder, ook de sociaal zwakkere, een computer met internetaansluiting te geven. In de USA wil de regering daar 2 miljard dollar voor uittrekken. De vraag is echter of de sociale achterstand, het grootste knelpunt voor de achterstand van betrokkenen, daarmee kan worden opgeheven. Ook grote bedrijven, zoals Ford en de luchtvaartmaatschappij Delta, kennen grote gesubsidieerde programma’s tot verstrekking van pc’s op dit terrein. Hun belang is evidenter, want de werknemers doen internetervaring op die bruikbaar is in het eigen bedrijf (de Volkskrant, 3 maart 2000). 9. ‘Webfraude nekt reisbureau’, de Volkskrant, 3 maart 2000. 10. a. Theoretisch (Hammer & Mangurian) wordt gewerkt met een matrix waarin
uiterst beperkt, omdat de meeste criteria niet objectief zijn te meten en in te vullen. b. Amazon.com als internetaanbieder bijvoorbeeld, begonnen met boeken, beweegt zich steeds meer op het terrein van de traditionele logistiek: tienduizenden artikelen met grote diversiteit in vele opslagplaatsen. De kosten van de logistiek, dat wil zeggen zogenoemde fast movers versus slow movers, de snelheid van de uitlevering en de hoogte van de transportkosten zullen derhalve bepalend zijn voor het succes. Anderen hebben zich daarin al eerder en verder gespecialiseerd. De kans dat Amazon.com het beter en goedkoper doet dan reeds gevestigde logistieke bedrijven, is twijfelachtig. Achter de façade van de ‘snelle’ internetleverancier gaat dus een gewone ‘trage’ en even ‘dure’ logistieke leverancier schuil. Succes geenszins verzekerd. c. Alle investeringen in computers hebben tot nu toe geen meetbare stijging van de productiviteit laten zien (vergelijk F. Cairncross, The death of distance, boekbespreking in Bedrijfskunde, 71(1), p 92-93.
2000
H., I&I, 17(3), p. 73). De praktische waarde van deze matrix is mijns inziens
72,
ICT en internet, de waardeketenanalyse en het vaststellen van opties (Bouman,
jaargang
Deze matrix is de basis voor het analyseren van visie en missie-ontwikkeling van
Bedrijfskunde,
complexiteit en anderzijds de aanbieders met kennis, creativiteit en relaties.
nr.
3
enerzijds gebruikers worden geïdentificeerd met controle over tijd, afstand en
11. The Economist, 15 januari 2000, p. 21.
93
