Verandermanagement voor opdrachtgevers van BV projecten

Verandermanagement voor opdrachtgevers van BV projecten Mr. Jannie Koster, BV consultant & jurist Consistender. Drs. Antoinette Bos, Hoofd Leveranciersmanagement Hanzehogeschool Groningen. 30 juni 2014

S

Metrics  Sinds 2011 bezig met BV

 Best Value Expert A+ sinds 2012  Organisatie Antropoloog (VU)  Hoofd Leveranciersmanagement    

@Hanzehogeschool Groningen 8 BV projecten begeleid inclusief uitvoering BV award 2013 3 conferenties Amerika 850 mensen getraind

Metrics  Sinds eind 2009 bezig met BV

 Best Value Expert A+ sinds 2011  33 BV projecten begeleid 

 



t/m concretiseringsfase Uitvoeringsfase: bij 3 projecten maar ad hoc regelmatig 5 conferenties Amerika Veel mensen getraind (projectteams, kernteams en “losse” trainingen”) Veel presentaties gegeven

Agenda

S 14.00 uur: Introductie S 15.00 – 15.45 uur: uitwerken cases S 15.45 – 17.00: presentatie vanuit de groepen + discussie

S Uitgaande van 8 groepen: 5 minuten presentatie per groep S Laatste 30 minuten: uitloop + wrap up

Waar gaat het vandaag over?

S Gedragstypen en Best Value (leiderschap) S Wat betekent BV voor opdrachtgevers?

S Strategisch plan en de 8 stappen van Kotter S Casuïstiek

Waarom BVP?

Zodra manage, direct en control belangrijker worden …

… wordt het voor de individu minder belangrijk om bekwaam te zijn, zich verantwoordelijk te voelen en in staat te zijn om risico’s te minimaliseren.

Dean Kashiwagi

Niet alleen de Bouw!!

Micro-management

BVP meer dan inkoop

S BVP is geen inkooptrucje  nieuwe manier

van willen omgaan met je opdrachtnemers  anders samen werken: ook in de keten!

De 3 pijlers van BVP

S

Gebruik van deskundigheid van de expert in de uitvoering en het risicomanagement.

S

Gebruiken van onderscheidende (dominante) informatie.

S

Het streven naar het vinden van de best beschikbare oplossing in de markt door geen minimale kwaliteitsniveaus voor te schrijven  maximale ruimte voor de inschrijver/opdrachtnemer

Technisch Detail

Inspecteurs

Gebruikers

Aannemers

Juridische zaken

Ontwerpers

Planning / Programming

Simpel/Dominant veel informatie

Silo denken en acteren

30K meter Niveau

Traditionele werkwijze projecten

S Oplossingsgericht S Interne verkokering S “Over de schutting” van beleid naar projecten naar beheer S Dicht timmeren van opdrachten naar de markt S Gebaseerd op wantrouwen S Prijs bepalend S Resultaat minimale kwaliteit en meerwerk

Nieuwe werkwijze projecten

S Oplossingsvrij (UAV-gc / BVP) S Einde verkokering S Projectteams (beleid, projecten en beheer)

S Ruimte voor de markt S Ruimte voor innovatie S Kwaliteit

Het project overzien

S Risico’s herkennen en minimaliseren vanaf het begin Gebruik informatie en logica

Risico

Risico

Risico

Grootste risico?

S

Terugvallen in “ oud gedrag”

De leercyclus Waarnemen

Veranderen

100% informatie

Toepassen

Verwerken

Type individuen

100% infomatie

Toepassen

Verwerken

Veranderen

Waarnemen

Perceptie van Informatie

100 %

0 %

A B C Tijd

Informati e

C

Tijd Geen

Geen Informatie

Beslissingen

Efficienc y Inefficiënt

Efficiënt

beslissingen nemen Beslissingen nemen

Informatie

Efficiency & KSM A

Waar zitten karakteristieken? LS Leiderschap RS Verwachtingen RS Korte termijn

LS

LS Prestatie-metingen RS Zorgen

RS Emotie / passie RS Harder werken LS Efficiëntie

RS

LS Continuous Improvement LS Vrijheid LS Diversiteit LS Trial and error

Waar zitten karakteristieken?

LS

LS

Strategisch

LS

Plan

LS

Planningschema

LS

Voorbereid

RS

Technisch

RS

Alleen werken

RS

De schuld geven

RS

RS

RS RS RS

Slechte coordinatie Veel informatie delen Niet op tijd Altijd met politiek bezig

• leiders hebben geen invloed op de capaciteiten van anderen

Worker Capability

Nieuwe leiderschapsmodel

• leiders verhogen de productiviteit van de groep door het veranderen / alignen van resources

Productivity of Group

Leadership

Leadership

Inefficiënt Leiderschap Model: Invloed en Controle (micromanagement)

• gericht op het veranderen van mensen • de volgers zijn de beperking • vraagt om veel resources • geen accountability voor het management

“No-Influence” “Leiderschapsmodel

Sallignment S vraagt om begrip van de situatie S de leider is de beperking S gericht op het veranderen van het systeem S efficiënt

Wat betekent BV voor opdrachtgevers?

S

1. Loslaten  -> Wachten…….. op het

plan van de leverancier  Niet bemoeien met het wat en hoe, zolang ON aantoont de doelstellingen/KPI’s te realiseren  Geen besluiten nemen  No control 

Zodra manage, direct en control belangrijker worden … wordt het voor de individu minder belangrijk om bekwaam te zijn, zich verantwoordelijk te voelen en in staat te zijn om risico’s te minimaliseren.

2.Verantwoordelijkheid nemen  Eigen processen op orde    

brengen Resources organiseren Leverancier faciliteren Organisatie voorbereiden op de verandering Voor uitvoeren beheersmaatregelen voor risico’s buiten invloedssfeer van ON

3. ‘Sturen’ door OG/stuurgroep  



Laat de expert zijn werk doen Laat de expert aantonen dat hij in control is: 

Op KPI prognose en realisatie



Op afwijkingen



Op fase overgangen obv dom. info

Sturen op belangrijke dingen: 

KPI realisatie



Op verandercapaciteit van de organisatie



Op commitment van de organisatie

Terugvallen in oud gedrag

S Moet de weekly echt elke week? S Accepteren dat zonder plan van ON of met een slecht plan van S S S S

ON wordt gewerkt Ik heb het te druk (in m’n bv project/gewone werk) voor de kerngroepbijeenkomsten Vanuit OG toch weer gaan sturen We hebben toch de expert; het komt wel goed Traditioneel risicomanagement ipv ook sturen op ontstane afwijkingen met dominante informatie

Implementeren en Borging BV

S

Strategisch plan: S S S S S S S S S S

Kiezen van een sponsor Strategisch kader: waarom? Kiezen en opleiden van een kernteam Kiezen van een project Opstellen van een planning Kiezen van de wegingsfactoren Opstellen van een kerndocument Maken van een shortlist Uitnodigen van de aanbieders De opleidingsbijeenkomst Echter, het strategisch plan is nog geen veranderplan

Verandermanagement

S Strategisch Plan suggereert Maakbaarheid S Maakbaarheid bestaat niet  S iedere organisatie heeft eigen cultuur en heeft daarmee

eigen veranderaanpak nodig en leiderschap S Veranderingen zijn niet te managen (wel te faciliteren) S Wat helpt is Aanpak Kotter 8 stappen S Meten --> metrics. Wanneer BV succesvol?

Metrics (voorbeelden)

S Aantal BV projecten S Klantevredenheid S Aantal gecertificeerde kerngroepleden (i.r.t. aantal

projecten) S Uitloop tijd en geld van de BV projecten S Zijn er KPI’s? Vinden er metingen plaats?

Aanpak Kotter: 4 fasen https://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=Gh2xc6vXQgk

Fase 1: Bereid de weg voor Fase 2: Maak een plan van aanpak Fase 3: Zorg dat het gebeurt

Fase 4: Bestendig de nieuwe situatie

Om verandering te bewerkstelligen is leiderschap nodig!

Fase 1 Bereid de weg voor

Stap 1: Creëer een gevoel van urgentie -> introduceer een crisis S

Waarom is verandering noodzakelijk?

S

Waarom het belangrijk de verandering zo snel mogelijk in te voeren?

Stap 2 : Verzamel een leidend team  BV Kernteam (kies je beste mensen) S Zorg dat er een sterke groep is die de verandering stuurt, die leiding

kan geven, geloofwaardig is binnen het team, over communicatieve vaardigheden beschikt, die autoriteit heeft, kan analyseren en overtuigd is van de noodzaak van de verandering.  Type A’s

Fase 2: Maak een plan van aanpak

Stap 3: Ontwikkelen een visie en strategie voor de verandering. Strategisch Kader: WAAROM? S Ontwikkel een visie en strategie voor de verandering.

Maak duidelijk hoe de toekomst verschilt van het verleden en hoe de toekomst kan worden gerealiseerd.



Breng huidige prestatieniveau van de organisatie in beeld (dus voorafgaand aan de Best Value aanpak) + maak planning voor alle activiteiten

 Zorg ervoor dat de Best Value benadering is afgestemd met de organisatiedoel-

stellingen (=herkenbaar voor iedereen).

 Projectmatig: leidt de projectdoelstellingen voor het BV project af van de

organisatiedoelstelling

Fase 3 Zorg dat het gebeurt

S Stap 4: Communiceer om draagvlak en betrokkenheid te

creëren. S Zorg ervoor dat zoveel mogelijk anderen de visie en de

strategie begrijpen en accepteren; denk daarbij aan medewerkers, maar ook het MT en het bestuur.

Vervolg fase 3 zorg dat het gebeurt

S Stap 5: Maak het anderen mogelijk om te handelen. Geef ze de

vrijheid en ruimte om met ideeën te komen. Moedig aan en heb vertrouwen in de intrinsieke motivatie van medewerkers om verder te komen.

 Voorzie in gedegen opleiding/training van de BV kernteamleden (A+-

certificering).

 Maandelijkse kerngroepbijeenkomsten --> ervaringen delen obv logic  Zorg steeds voor ontwikkeling van het Best Value kernteam (deelname aan

kennisbijeenkomsten etc.)

Vervolg fase 3 zorg dat het gebeurt

S Stap 6: Laat successen zien.

Creëer zo snel mogelijk een aantal zichtbare, overtuigende successen.

 Identificeer “test-projecten” voor BVP om op zo kort mogelijke termijn successen te kunnen laten zien S  NB: gebruik metrics (= dominante informatie)

Vervolg fase 3 zorg dat het gebeurt

S Stap 7: Houd het tempo hoog.

Voer de druk en het tempo op na de eerste successen. Blijf veranderingen doorvoeren totdat de visie is gerealiseerd.

 Documenteer resultaten, laat met metrics de successen zien. Gebruik “Director’s report” (overzicht van alle lopende projecten met dominante informatie over afwijkingen).

Fase 4: Bestendig de nieuwe situatie

S Stap 8: Creëer een nieuwe cultuur.

Houd vast aan de nieuwe werkwijzen en zorg dat deze resultaten opleveren, totdat ze sterk genoeg zijn om de oude werkwijzen te vervangen.  Zie type A’s en type C’s: zorg dat de

type C mensen in de Best Value structuur worden gezet en daarbinnen goed kunnen functioneren.  Breng nieuwe prestatieniveau van de organisatie in beeld met metrics

Casuistiek

S

Case 1

S Je bent inkoper en wilt heel graag een eerste BV-traject

starten. Hoe pak je dat aan? S Opdracht: maak een veranderplan om te starten met een 1e

BV project waarin BV in een strategisch perspectief wordt geplaatst

Case 2

S

Het contract betreft een groot IT-project. Uitvoeringsfase. De projectleider van leverancier laat niets van zich horen. Een week later blijkt hij ziek te zijn en niet meer terug te keren in het project. Dezelfde dag biedt ON een nieuwe projectleider aan. OG heeft de projectleider zonder meer geaccepteerd.

S

Wat doe je in dit concrete geval als BV-expert?

S

Hoe zorg je ervoor dat je borgt voor de toekomst dat je niet in zo’n soort situatie komt?

Case 3

S

Je hebt een kernteam van 3 gecertificeerde BV-adviseurs. Deze mensen kunnen de huidige BV-projecten samen goed begeleiden. In korte tijd wordt één van je kernteamleden langdurig ziek en een ander kernteamlid vertrekt naar een andere organisatie.

S

Hoe los je dit op als BV-expert?

S

Hoe zorg je ervoor dat je borgt voor de toekomst dat je niet in zo’n soort situatie komt/maak daarbij gebruik van het veranderplan, leiderschap en de BV-filosofie.

Case 4

S

Contract betreft printfaciliteiten. Doelstelling: optimale printfaciliteiten voor organisatie per 1 januari 2015. Einde implementatie is in zicht. Intern is er een nieuwe OG. Wel BV opgeleid. Maar nu het “spannend” wordt hanteert hij toch MDC en stuurt op productoplevering en niet meer op de doelstelling.

S

Het is wel je collega en jullie werken veel samen. Jullie zitten allebei in het MT. Hoe los je dit op als BV-adviseur?

S

Hoe zorg je ervoor dat je borgt voor de toekomst dat je niet in zo’n soort situatie komt/maak daarbij gebruik van het veranderplan, leiderschap en de BV-filosofie

Case 5

S

Je bent bezig met een BV-traject en je zit in de beoordelingsfase. De kwalitatieve documenten zijn beoordeeld en de interviews moeten worden voorbereid. Een lid van het beoordelingsteam moppert over het tijdsbeslag en geeft aan woensdag geen tijd te hebben voor de geplande interviews vanwege andere verplichtingen.

S

Hoe los je dit op?

S

Hoe zorg je ervoor dat je borgt voor de toekomst dat je niet in zo’n soort situatie komt/maak daarbij gebruik van het veranderplan, leiderschap en de BV-filosofie

Case 6

S

Het contract betreft schoonmaak in een GGZ-instelling. Doelstelling: representatieve toiletten. ON heeft bepaald dat 1 keer per dag voldoende is. In de uitvoering is de conciërge niet tevreden en draagt ON op de toiletten 2x per dag schoon te maken. ON vindt dat prima en geeft aan een meerwerkfactuur te zullen sturen.

S

Hoe los je dit op?

S

Hoe zorg je ervoor dat je borgt voor de toekomst dat je niet in zo’n soort situatie komt/maak daarbij gebruik van het veranderplan, leiderschap en de BV-filosofie

Terugvallen gebeurt

S Accepteer dat terugvallen in oud gedrag gebeurt omdat het nieuw is en partijen al heel lang gewend zijn op de “oude manier” met elkaar om te gaan. S Blijf wel allert op terugvallen in oud gedrag.