Verandercase: procesimplementatie

Verandercase: procesimplementatie 1. De verandercase, inleiding Bij een grote Nederlandse organisatie wilde het MT van een interne ICT afdeling dat haar medewerkers doelmatiger gingen werken en het MT had aangegeven dat ze niet voldoende in control1 waren. De interne opdrachtgevers, de Business, waren tevreden over de dienstverlening en de doeltreffendheid van de interne ICT afdeling.

2. De Organisatie De case speelt zich af bij een Nederlandse organisatie. De kenmerken van deze organisatie zijn:  10.000 medewerkers  4 miljoen klanten  geld genoeg  uit verschillende fusies ontstaan  technisch georiënteerd bedrijf, goed aangeschreven als werkgever  medewerkers hebben over het algemeen verantwoordelijkheidsgevoel  heldencultuur

3. De verandermanager In de rol van verandermanager is die van “trekker” van het traject om de medewerkers doelmatiger te laten werken en het MT in control over de operatie te geven.

4. Uitvoering procesimplementatie Het MT had wilde de doelmatigheid vergroten door het procesmatig werken te implementeren. In control zou worden gerealiseerd door te gaan sturen op de proces Key Performance Indicators (KPI). De procesimplementatie is en een planned change in de vorm van een project uitgevoerd. De integrale (waaronder structuur, cultuur, gedrag en leiderschap) procesimplementatie bevat de volgende aspecten:  In aansluiting met de organisatie- en afdelingsdoelstellingen  In samenhang met het beleid  SMART  Proces KPI’s  Integraal KPI’s stelsel, consequent doorvertaald naar alle niveaus en in samenhang met contracten en afspraken  Beloningsstructuur wordt afgestemd op procesmatig denken en werken  Rapportages in de lijn over de KPI’s  Specifieke proces competenties zoals - juiste balans tussen het proces te volgen en handelen naar eigen inzichten  Balans tussen samenwerken, autonomie en controle  Leiderschapstijl  ICT ondersteuning  Overlegstructuur  Kennismanagement  Gedrag zoals: - je werk inzichtelijk en transparant durven te maken - tijdig te communiceren Door de aspecten mee te nemen bij de procesimplementatie is de kans op een daadwerkelijke en duurzame borging zeer groot. De belangrijkste activiteiten in deze case waren als volgt:

1

Weten welke middelen nodig zijn voor de doelrealisatie en die middelen ook ter beschikking hebben, beschikbaar kunnen maken

Verandercase procesimplementatie

1/7

V e r a n d e r i n g s f a s e

Opdracht “Doelmatiger werken”

Zichtbare weerstand!

Opstellen Projectplan Analyse Weerstand 2 daagse workshops

· · · · · · · ·

Onvoldoende noodzaakbeleving Niet kunnen loslaten Verwarring door ISO en Cobit traject Aanpak te blauw Onvoldoende betrokkenheid MT Verzuurde medewerkers Cultuur is vrijheid, je eigen leuke dingen doen Voorgaande projecten zijn mislukt

Aanvullende interventies Gemotiveerde teams en medewerkers

1 V e

Benchmark en top 3 problemen

r a

Bepalen eigenaren processen

Formele certificering

n d e

Proceseigenaren ontwerpen hun proces

r i n

Samenhang en consistentie check

g s

Starten procesmatig werken

f a s

Evaluatie en volgende processen

e Afsluiten fase 2

2 Leganda Leganda

Geplande Geplande Actie Actie

Ongeplande Ongeplande 8 Actie Actie


Rapportage Rapportage

Interventie

2/7

Veranderingsfase 1 Opdracht “Doelmatiger werken” De opdrachtgever ziet dat er niet doelmatig wordt gewerkt aan onder meer dat hetzelfde werk door de verschillende teams op verschillende manieren wordt uitgevoerd. Daarnaast is er geen cijfermatig onderbouwing van de operatie. Waar de medewerkers precies hun tijd aan besteden met welke resultaten is voor het MT niet inzichtelijk. Het extern bureau EXA2 heeft de opdracht gekregen om een afdeling, 400 FTE, doelmatiger te laten werken. De opdracht is mede verkregen omdat EXA heeft aangegeven dat dit binnen 3 maanden te realiseren is. EXA heeft en goed track record op dit gebied.

Theorieën gebruikt bij Veranderingsfase 1  Prince 2  Vijf kleuren theorie, Caluwe  Levels of culture and their interaction, Schein  Adoptie-Diffussie, Roger  Creating readiness for organizational change, Armenakis et al  Succesful Change Programs Begin with results, Schaffer & Thomson  Campaigning for change, Hirschhorn  Reaching and changing frontline employees, Larkin  Proces <-> Project, ten Have  Drop your tools, Weick  Planned change, Lewin & Bennis  Adoption / Innovation Curve, Rogers  Adviesrollen, Timothy Leary & Peter Block

Opstellen Projectplan Voor dit traject is een standaard projectplan, aangepast aan de situatie, gebruikt. De basiselementen in dit plan zijn: 2 daagse workshop op onder meer proces matig en denken te introduceren, top 3 van de meest knellende problemen oplossen, proceseigenaren benoemen die het proces zelf ontwerpen, inclusief KPI, rapportage en ICT ondersteuning bij de procesuitvoering. De belasting voor de organisatie is 10% van de werktijd, dus gemiddeld 4 uur per week, voor 3 maanden. De motivatie om het als een project uit te voeren is omdat het probleem, het hoe en het te verwachten resultaat bekend is. Deze zijn als volgt:  Probleem/vraagstelling: o De inspanningen niet meetbaar en MT heeft niet voldoende control  Hoe: o Implementeren procesmatig denken en werken  Resultaat: o Doelmatiger organisatie en MT is in control 2 daagse workshops De workshops worden gegeven door de change manager. Tijdens de eerste reeks van de workshops, in totaal voor 400 medewerkers, is er weerstand die bij de voorstelronde zichtbaar werd: medewerkers begrepen niet “wat ze er kwamen doen” en de eerdere mislukte traject werden benoemd. Aan de hand van deze bevindingen is meteen een actie ingezet om de weerstand te analyseren. Analyse Weerstand De analyse is gemaakt aan de hand van interviews met medewerkers, leidinggevenden en desk research met name naar de voorgaande trajecten. De volgende punten waren de oorzaken van de weerstand: 











2

Onvoldoende noodzaakbeleving De noodaak en de ambitie om doelmatiger te werken werd niet beleefd door de medewerkers. “Wat doen we nu dan fout?” Niet kunnen loslaten Een vis weet pas dat ie in het water zwemt als ie uit het water is. Medewerkers zijn in de loop der jaren “vervallen” in onbewuste werkwijze. Verwarring door ISO en Cobit traject Gelijk werd, uit een andere hoek, met overlappende doelstellingen een ISO 9000 en ook nog een Cobit traject opgestart. Medewerkers raakte hierdoor in verwarring. Aanpak te “blauw” Projectmatig aanpak is rationeel, denken in oplossingen. Mensen van de andere kleurenstammen (wit, groen, rood en geel) konden zich niet herkennen in deze aanpak. Kleuren zie bijlage. Onvoldoende betrokkenheid MT Het MT had moeite om control te krijgen op de ICT afdeling. AXE moest dit probleem voor hun oplossen terwijl AXE geen probleemeigenaar is. Verzuurde medewerkers Een aantal medewerkers met een lange staat van dienst waren echt niet meer gemotiveerd. Het liefst zouden ze worden ontslagen met een mooie premie. Deze groep medewerkers hadden een negatieve impact op de andere medewerkers.

schuilnaam


3/7





En cultuur van vrijheid, je eigen leuke dingen doen, een heldencultuur Iedereen had het altijd druk, leek het wel. Dit was een rechtvaardiging om alleen de leuke klussen uit te voeren. Bij storingen verrichte de medewerkers en MT, door ze op te lossen, z.g. heldendaden. Voorgaande trajecten zijn mislukt. Zoals een Lean project en hierdoor was het vertrouwen van de medewerkers in het MT verminderd.

Aanvullende interventies Na de analyse zijn verschillende interventies en acties ingezet. Dit is in samenspraak (hiervoor was ook een interventie nodig) met het MT gedaan. Om enkele interventies te noemen:  ISO en Cobit traject is geïntegreerd in het procesimplementatie project  Een van de MT leden hebben bij het begin van de workshops de aftrap geven en nader uitleg geven over het waarom  Er werd extra aandacht gegeven aan de communicatie, met name om “Wat doe we nu dan fout?” om te buigen naar “Welke veranderingen maakt dat we ons werk nu doelmatiger moeten gaan organiseren?”  Voor het MT werd een separaat traject worden opgestart zodat ze ook weten wat procesmatig werken en denken voor hun medewerkers maar ook voor hun zelf betekent  Het loslaten werd nader benoemd en er werd hierbij een perspectief geboden, namelijk professioneel werken  Het voorstel rondje is vervangen door de oefening “Wat zou je dan als je het voorzitter van het MT was?” Al het materiaal uit deze oefeningen is verzameld in het rapport “Wat medewerkers verwachten van het MT”, en aangeboden aan het MT. De medewerkers zijn hiervan op de hoogte gesteld.  Met de verzuurde medewerkers zijn gesprekken aangegaan met als thema “Wat moet er op het werk gebeuren zodat het alsnog naar je zin gaat krijgen?” Dit heeft geleid dat een aantal medewerkers naar andere teams zijn gegaan en er bleef een groep, zegmaar de hard core groep, over. Deze zijn “overgedragen” aan PZ.  Aan het projectplan is met name de kleur groen (van het leren) toegevoegd  Voor de culturele aspecten zijn geen aparte interventies ingezet De bovenstaande interventies (of resultaten van interventies) hebben geleid tot enige vertraging in het traject. Gemotiveerde teams en medewerkers Tijdens de 2 daagse workshops wordt uiteengezet wat procesmatig denken en werken inhoud en de medewerkers maken de vertaalslag naar hun eigen situatie. Dit is het rationele, cognitieve deel van de workshop. Maar ook middels het gevoel wordt procesmatig denken en werken beleefd door de deelnemers. Gemotiveerde en geïnformeerde teams en medewerkers is het resultaat van Veranderfase 1 moeten zijn. De motivatie, de readiness to change in deze case is gekwantificeerd, op een schaal van 1 tot 10, op een 6. Net voldoende op veranderfase 2 in te gaan.

Veranderingsfase 2 Van denken naar doen, evalueren, leren en weer denken en doen. Benchmark en top 3 problemen De teams hebben per proces een benchmark gemaakt en vandaar uit een top 3 samengesteld met punten die het als eerste moet worden verbeterd. Bepalen proceseigenaren

Theorieën gebruikt bij Veranderingsfase 2  Proces modelleren, Joosten  CMMi  PDCA, Deming  Veranderslaagfactoren, Cozijnsen  Lerend vernieuwen, Boonstra  The management of meaning, Smircich  Kennis = f(I.EVA), Weggeman  Succes vol veranderen door het organiseren van de implementatie, Ten Have  TQM, Deming  Hart van veranderen, Kotter

Per proces is na zorgvuldig afwegen en overleg een proceseigenaar aangesteld. Hierbij is het uitgangspunt de ambitie van de medewerkers. De proceseigenaar, zo laag mogelijk belegd in de organisatie, is operationeel verantwoordelijk voor zijn proces. Proceseigenaren ontwerpen hun proces Bij het -

ontwerpen van de Procesflow, -beschrijving zijn de volgende uitgangspunten gehanteerd: de proceseigenaar ontwerpt zelf het proces (flow, beschrijving e.d.) de doelstelling van een proces is leidend maak zoveel mogelijk gebruik van industrie/branche standaards en hetgeen voorhanden is (en dat is vaak heel veel)


4/7

-

streef naar werkbaarheid, niet naar volledigheid (de werkelijkheid is nooit helemaal te vatten in processen) - eerst grof en tijdens de operatie daar waar nodig verfijnen - eerst de happy flow en tijdens de operatie de uitzonderingen - tooling voor het proces modelleren: begin eenvoudig en hou het eenvoudig. Visio volstaat in vele gevallen - geen controles modelleren, dit duidt op compensatiegedrag - per proces maximaal een KPI, die weer in verbinding staat met een “hogere” KPI - rapportage, in de lijn, over de KPI’s Een belangrijk veranderkundig element bij de het ontwerpen van het proces is dat de proceseigenaar begrijpt en voelt dat het serieus is en dat de medewerkers zijn rol accepteert. Formele certificering Gedegen en theoretische onderbouwing van processen, verbijzonderd naar de branche, wordt “afgedwongen” door het behalen van een of meerdere certificeringen. Hiermee wordt tevens het linguïstisch probleem, het spreken van dezelfde taal, grotendeels mee opgelost. Samenhang en consistentie check Een consistentie check op de raakvlakken van de processen, contractuele en andere (impliciete) afspraken en de KPI’s. Aanpassen van de functiebeschrijving, in samenwerking met PZ waarbij de KPI’s doorvertaald zijn naar persoonlijke KPI’s. De over all overlegstructuur is bepaald. Starten procesmatig werken Een belangrijke mijlpaal, van Denken naar Doen! Een belangrijk veranderkundig element is hierbij het voorkomen van koudwatervrees. Dit is gebeurt door ondermeer het gebruik van transitieruimtes waarbij vooraf de nieuwe situatie ervaren kon worden. De rapportage over de KPI’s is dan gestart en op deze manier krijgt het MT meer cijfermatig inzicht in de operatie. Evaluatie en volgende processen In het begin is een hoge frequentie van “Wat gaat goed, wat kan beter?” belangrijk omdat steeds snel bij te sturen. Dit voorkomt escalaties en teleurstellingen. Het was niet mogelijk om in een keer alle noodzakelijke processen te implementeren. Zodra de proceseigenaren het gevoel hebben dat ze in control zijn dan is de volgende set van processen geïmplementeerd. Dus weer beginnen bij Benchmark en top 3 problemen. Dit ging door totdat er geen ernstige problemen meer worden ervaren. Afsluiten fase 2 De maximale tijd voor fase 2 is in de regel genomen 14 maanden. Als het langer gaat duren dan “klopt er iets niet” en er zal focusverlies zijn. Na afsluiten van fase 2 dient er een rustperiode, dus even geen veranderingen, van 2-3 maanden in acht te worden genomen. R ef l ec ti e De opdracht was deels geformuleerd vanuit een (commerciële) succesformule van EXA. De doelstelling was echter voor de situatie niet SMART. Dit heeft geleid dat te algemene probleemstelling waarin medewerkers zich niet in konden herkennen. Daarnaast is niet voldoende tijd besteed aan een gedegen diagnose. De organisatie bleek niet ready for change te zijn. Dit heeft geleid tot een aantal reactieve interventies. Het MT, het lijnmanagement, kan zijn verantwoordelijkheid niet verschuiven door het inzetten van externen. Ze moeten als leidinggevende dit soort veranderingen zelf leiden, ondersteun door externe veranderconsultant. Had het gekund en zo ja, hoe? Ja, het had beter gekund. De implementatie zou er als volgt uit kunnen zien:


5/7

V e

SMART Opdracht

r a n

Leidende coalitie lijnverantwoordelijken

d e r

Opstellen veelzijdige diagnose

i n g

Projectplan incl. veranderstrategie een aanpak

s f a

Medewerkers betrekken en aanvullende interventies

s e Readiness to change

1 Veranderingsfase 2 Incl. workshops en Management development programma Uit het bovenstaande schema blijkt dat de doelstelling van fase 1 readiness to change is. In Fase 2 zijn er enkele veranderingen: het wordt geleid door de interne leidinggevende en de leidinggevende zijn ook “object” van verandering: ze doen mee aan een Management Development programma speciaal gericht op procesmatig denken en werken. Het resultaat zal zijn dat de leidinggevende stijl congruent is met procesmatig werken.


6/7

Bijlage Norbert Huijzer

CCMM

Certified Change Manager Master

Mobiel 06 452 492 85 [email protected]   

Ondersteunen bij het realiseren van Veranderingen Inrichten en verbeteren Functioneel- Applicatie beheer Implementeren van Procesmatig werken en denken

Kort profiel Als zelfstandig Veranderconsultant help ik organisaties, teams en individuen hun verandercapaciteit te vergroten. Dit proces begin ik door met elkaar te begrijpen wat er echt aan de hand is, om vandaar de juiste veranderingen, na het bepalen van de veranderstrategie- en aanpak, door te voeren. Mijn wortels liggen in de ICT, met name in het verbeteren van functioneel- en applicatiebeheer en processen in diverse branches en bied ook ondersteuning bij verandertrajecten in het onderwijs en HRM. Essentieel voor mij is, is dat veranderen in samenhang en met een duidelijk doel gebeurt waarbij het menselijke altijd de rode draad is.

Bijlage Kleuren (Caluwe)


7/7

Verandercase: procesimplementatie

Recommend Documents