40 vLm logistiek
ONDER REDACTIE VAN RINUS JANSEN EN AD VAN GOOR
JUBILEUMUITGAVE 2013
VOORWOORD In 2013 viert de Vereniging Logistiek Management (vLm) haar 40-jarig bestaan. Op 13 maart 1973 vond in Den Haag het oprichtingscongres plaats van wat toen nog NEVEM heette: NEderlandse VEreniging voor Physical Distribution & Material management. In 1978 bleef die afkorting gehandhaafd, maar als betekenis werd deze gewijzigd in NEderlandse VEreniging voor logistiek Management. De naam vLm is feitelijk pas in 1990 ingevoerd. Inclusief haar rechtsvoorgangers viert zij nu dus de 40e verjaardag. Ter ere van dit 8e lustrum heeft het vLm-bestuur besloten om een speciale jubileumuitgave te laten samenstellen. Als titel is gekozen voor ‘40 jaar Logistiek, 40 jaar vLm’. Het resultaat ligt voor u. Vier delen Inhoudelijk is de rode draad door deze uitgave in vier delen gerangschikt: • Deel A.: Hoe heeft het vakgebied Logistiek zich ontwikkeld in deze 40 jaar en wat mogen we verwachten van de komende jaren? • Deel B.: Wat is er gebeurd op de belangrijkste activiteitenterreinen van vLm? Prijzen, opleidingen, examens, maar ook publicaties en Jong Logistiek Nederland komen aan bod. • Deel C.: Welke ontwikkelingen zijn er te zien bij logistiek verwante organisaties in de ‘omgeving’ van vLm? • Deel D.: Het laatste deel gaat over ‘Namen achter vLm’. Met veel informatie over voorzitters, bestuurders en medewerkers bureau. Maar ook over medewerkers Philips, betrokken bij vLm. En tot besluit een overzicht van alle auteurs die hebben meegewerkt aan de totstandkoming van deze jubileumuitgave. In de inleiding per deel zal een nadere detaillering van de inhoud worden gegeven. Het totaal aantal hoofdstukken in deze jubileumuitgave komt uit op het symbolische getal van 40. Geen toeval. In deze uitgave wordt uiteraard een terugblik gegeven. Maar ook de actualiteit en toekomstige ontwikkelingen hebben een plaats gekregen. De meeste hoofdstukken volgen dan ook de trits van de tijdsas: verleden-heden-toekomst. Uw beide redacteuren zijn aangezocht om deze jubileumuitgave gestalte te geven, onder andere omdat zij vrijwel de gehele 40 jaar in het vakgebied actief zijn geweest en de meeste ontwikkelingen vanuit universiteit en bedrijf van nabij hebben meegemaakt. Leden van de ‘vLm senioren community’ hebben een substantiële bijdrage geleverd. Nederland is Logistiek Bij het 35-jarig bestaan van vLm in 2008 kwam het boek ‘Nederland is Logistiek’ uit, als een weergave van 15 interviews met hoogleraren en managers uit het bedrijfsleven. Het ging daarbij vooral om logistieke toepassingen in een veelheid van sectoren zoals veilingen, industrie, havens, defensie, agro, retail, ‘fashion’, evenementen, dienstverlening, productie en zorg. In deze jubileumuitgave verdiepen we de bedrijfslogistiek. Het vakgebied heeft zich in deze 40 jaar spectaculair ontwikkeld, met veel specialismen enerzijds en aanzienlijke diepgang per deelgebied anderzijds.
Werkwijze redactie De redactie heeft het zichzelf niet gemakkelijk gemaakt door zo’n 40 artikelen te laten schrijven door experts met langdurige ervaring op deelterreinen van de logistiek. Door de redactie werden interviews afgenomen met oud-bestuurders, rondetafelgesprekken gevoerd, tientallen brieven verstuurd, oneindig veel telefoontjes gepleegd, honderden mails verzonden en vLm-archieven geraadpleegd. De archieven betreffen onder andere het vLm Vademecum, notulen van bestuursvergaderingen, foto’s en knipsels, jaarverslagen van vLm, nieuwsbrieven, Tijdschrift voor Inkoop & Logistiek, financiële en algemene jaarverslagen. De verenigingshistorie is aldus geborgd. Helaas is een deel van het archief uit de jaren 1975-1986 door waterschade verloren gegaan. Een woord van dank van de redacteuren gaat speciaal uit naar: • De auteurs die geheel belangeloos 40 hoofdstukken hebben geproduceerd. • De huidige voorzitter Jack van der Veen. • Bestuur vLm 2012 met Tom van Woensel en Arjen Wierikx als initiatiefnemers. • Wendeline de Bruijn en Evelyn Mynott namens het bureau voor hun niet aflatende assistentie. • De contactpersonen bij uitgever Reed Business Media, met name Jolanda Kup en Henk Stam. • De collegaleden van de vLm senioren community. Uw redacteuren zijn van mening dat deze jubileumuitgave een representatief beeld geeft van de ontwikkelingen in ons mooie vakgebied. Alle fundamenten zijn aanwezig om er ook de komende 40 jaar een succes van te maken. Wij feliciteren vLm, het bestuur en de leden dan ook van harte met deze mijlpaal. Begint het leven pas echt bij veertig? Najaar 2013, Eindhoven, Drs Rinus Jansen, Lid van verdienste vLm Amersfoort, Prof.dr.Ad van Goor, erelid vLm
Rinus Jansen (l) en Ad van Goor.
vLm
DEEL B 40 JAAR VLM
COLOFON
INLEIDING DEEL B.
’40 jaar logistiek, 40 jaar vLm’ is een uitgave van vereniging Logistiek management
B1. Rinus Jansen B2. Rinus Jansen B3. Arjen Wierikx B4. Walther Ploos van Amstel B5. Ad van Goor / Rinus Jansen B6. Wout Verwoerd B7. Gerrit Kok B8. Rinus Jansen / Ad van Goor B9. Nico van Oyen B10. Mat de Vaan B11. Geke Krijger
REDACTIE Rinus Jansen Ad van Goor REDACTIONELE MEDEWERKING Hans Damen Niels Krijger Walther Ploos van Amstel Freek Aertsen Bart Vos Ton de Kok Paul Durlinger Jan Fransoo René de Koster Jeroen van den Berg Goos Kant Kees Ruijgrok Jos van Hillegersberg Nando van Essen Ben Gräve Rommert Dekker Harold Krikke Jack van der Veen Hessel Visser Arjen Wierikx Wout Verwoerd Gerrit Kok Nico van Oyen Math de Vaan Geke Krijger Alexander Sakkers Machiel van der Kuijl Henk Zijm Robert Velu Hugo Roos EINDREDACTIE Henk Stam REDACTIEADRES vereniging Logistiek management Signaalrood 60 2718 SG Zoetermeer
[email protected] DRUK SDA Print Media ONTWERP EN VORMGEVING Jolanda Kup www.grafipoint.nl ADVERTENTIE ACQUISITIE Reed Business UITGEVER vereniging Logistiek management Auteursrecht en aansprakelijkheid Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijzen, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. vLm en auteurs verklaren dat deze uitgave op zorgvuldige wijze en naar beste weten is samengesteld; evenwel kunnen vLm en auteurs op geen enkele wijze instaan voor de juistheid of volledigheid van de informatie. vLm en auteurs aanvaarden dan ook geen enkele aansprakelijkheid voor schade, van welke aard ook, die het gevolg is van bedoelde informatie. Auteursrechten op de inhoud van de hoofstukken berust bij vLm.
INHOUD
Philips 1963-1972 Oprichting NEVEM in 1973 vLm-activiteiten Hoe win je de Nederlandse Logistiek Prijs? Hoe word je Logistiek Manager van het Jaar? APICS en vLm Logistieke Opleidingen van MIG naar EMLog Logistieke Examens Tijdschrift voor Inkoop & Logistiek 1985-2005 Jong Logistiek Nederland
DEEL C OMGEVING VAN VLM INLEIDING DEEL C.
DEEL A 40 JAAR LOGISTIEK INLEIDING DEEL A. A1.
Rinus Jansen
Invalshoeken Logistiek Management
C1. Alexander Sakkers
TLN en vLm
C2. Machiel van der Kuijl
EVO verladers en logistiek
C3. Henk Zijm
‘Dutch institute for advanced logistics’
C4. Robert Velu
Arbeidsmarkt supply chain professional
C5. Hugo Roos
Maatschappelijke betekenis van logistiek
DEEL D
NAMEN ACHTER VLM
A2. Hans Damen/Niels Krijger
Militaire logistiek: hoe het begon?
A3. Walther Ploos van Amstel
Customer service: terug bij af?
A4. Freek Aertsen
Demand management: de les van Nostradamus.
INLEIDING DEEL D.
A5. Bart Vos
Inkoop en Logistiek: maatjes in de keten?
D1. Rinus Jansen D2. Rinus Jansen D3. Rinus Jansen D4. Rinus Jansen
A6. Ton de Kok
Voorraadbeheersing: 100 jaar EOQ
A7.
Voorraadbeheer
Paul Durlinger
A8. Paul Durlinger
Material management
A9. Jan Fransoo
Productielogistiek: integraal of lokaal?
A10. Ad van Goor
Distributielogistiek
A11. René de Koster
Magazijnautomatisering
A12. Jeroen van den Berg
Warehouse Management Systemen
A13. Goos Kant
Transport en logistiek
A14. Kees Ruijgrok
Logistieke dienstverlening
A15. Jos van Hillegersberg
ICT en Logistiek
A16. Nando van Essen
Webwinkellogistiek
A17. Ben Gräve
Servicelogistiek
A18. Rommert Dekker/Harold Krikke Retourlogistiek A19. Jack van der Veen
Supply Chain Management.
A20. Hessel Visser
Logistiek verbeteren
vLm-voorzitters, -bestuursleden en -leden vLm-bureau en medewerkers Philips-betrokkenen bij NEVEM / vLm Auteurs - namen en werkkring
INLEIDING DEEL A. ‘40 JAAR LOGISTIEK’ - ONTWIKKELINGEN IN HET VAKGEBIED A1. Invalshoeken Logistiek Management Er zijn meerdere invalshoeken bij logistiek management: een korte historische ontwikkeling, als voorraadmanagement en als planning van de goederenstroom. Maar ook logistiek op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Als sector is logistiek een dienst. Ook bij het niveau (micro, meso, macro) is er een onderscheid. Waar zit het verschil met Supply Chain Management? Redacteur Rinus Jansen geeft een aftrap. A2. Militaire logistiek: hoe het begon Militaire logistiek bestaat al veel langer dan 40 jaar en de krijgsmacht is dan ook de bakermat van logistiek, zowel voor materieel als personeel / manschappen. Vergelijk de oorlog in Afghanistan, Irak, Tweede Wereldoorlog maar ook Napoleon, Hannibal, het Romeinse Rijk en Alexander de Grote. Kolonel Hans Damen en zijn collega Niels Krijger nemen ons bij de hand. A3. ‘Customer service’: terug bij af? Klantgerichtheid, de klant centraal, denken vanuit de klant, de klant goed bedienen. Hoe kom je tot vraaggestuurde logistiek? Welke elementen horen er bij logistieke service? Walther Ploos van Amstel geeft zijn visie en bespreekt de rol van de ‘social media’. A4. Demand management: de les van Nostradamus Hoe is de markt- en klantenvraag te voorspellen? Ontwerpregels voor goede forecasting. Introductie van nieuwe producten. Relatie met S&OP (‘Sales & Operations Planning’) en hoe is de vraag te managen? Freek Aertsen schetst zijn ervaringen. A5. Inkoop en logistiek: maatjes in de keten? Inkopen bij (toe)leveranciers, dichtbij en ver weg. Bart Vos geeft zijn visie en schetst voor logistiek relevante trends, zoals ‘global sourcing’ en het inkopen van logistieke diensten. Ten slotte komt ook ‘reshoring / near shoring’ ter sprake. A6. Voorraadbeheersing: 100 jaar EOQ Het managen van voorraden gaat over
beschikbaarheid van goederen, servicegraad, kapitaal- / vermogensbeslag, voorraadkosten, vermijden van nee-verkopen, bestel- en seriegroottes, levertijd en leveringsbetrouwbaarheid. Ton de Kok geeft een overzicht, waaruit blijkt dat voorraadbeheersing vanuit de wetenschap al 100 resp. 125 jaar bestaat. A7. Voorraadbeheer Paul Durlinger laat zien wat er in de praktijk van bedrijven speelt rond voorraden. Met name de twee vragen: wanneer en hoeveel te bestellen? A8. Material management Fabriekslogistiek of wel de logistieke beheersing en besturing op fabrieksniveau gaat over de coördinatie van goederenstromen tussen (toe)leveranciers en het bedrijf alsmede tussen afdelingen intern als productiebesturing. Paul Durlinger vat de voornaamste ontwikkelingen samen: MRP-I, MRP-II, JIT, TOC. A9. Productielogistiek: integraal of lokaal? Logistieke beheersing van het transformatieproces betekent de beheersing van materialen en capaciteitsbronnen (‘resources’). Het gaat dan over het gebruiken van de beschikbare productiecapaciteit (bezettingsgraad), productieplanning, zorgen voor de juiste hoeveelheid materialen en producten, seriegrootte, afgeven van betrouwbare levertijden. Jan Fransoo geeft zijn visie. A10. Distributielogistiek Fysieke distributie omvat het management van het transport, de magazijnen / distributiecentra en voorraden gereed product vanuit het eigen bedrijf naar afnemers. Een vakgebied dat een sterke verbreding en verdieping heeft ondergaan. Redacteur Ad van Goor schetst de ontwikkelingen. A11. Magazijnautomatisering In magazijnsystemen en -technieken zijn veel ontwikkelingen zichtbaar. Ze worden toegelicht door René de Koster. A12. Warehouse Management Systemen Ook op het gebied van WMS zijn er verwachtingen. Deze worden neergezet door Jeroen van den Berg.
A13. Transport en Logistiek Dat transport of vervoer niet hetzelfde is als logistiek, is al lang bekend. Transport bestaat uit verschillende transportmodaliteiten: weg, spoor, water, lucht, pijpleidingen. Goos Kant schetst belangrijke ontwikkelingen in met name het wegvervoer en geeft ook inzicht in planning van transport. A14. Logistieke dienstverlening De logistieke-sector-met-dienstverlening is in Nederland omvangrijk en groot van samenstelling. Kees Ruijgrok laat zien wat er gebeurde en hoe bedrijven zich ontwikkelen. A15. ICT en Logistiek Logistiek kan al lang niet meer zonder ICT en informatiestromen. Jos van Hillegersberg geeft het uitgebreide overzicht van wat er gebeurd is en formuleert ook verwachtingen voor de komende jaren. A16. Webwinkellogistiek De logistiek bij internetverkopen en webshops staat in de schijnwerpers van de belangstelling en mag in een jubileumuitgave niet ontbreken. Nando van Essen deelt zijn kennis en ervaringen. A17. Servicelogistiek Service logistiek gaat onder andere over de logistiek van ‘spare parts’ en onderhoud door monteurs. Ben Gräve laat vanuit een langjarige ervaring zien wat er hier gebeurt. A18. Retourlogistiek Terugkerende goederenstromen gaan over onderhoud, service, herstellingen, vervanging, afval, ‘recalls’, hergebruik, ‘remanufacturing’, ‘closed loops’, en dergelijke. De experts Rommert Dekker en Harold Krikke lichten toe. A19. Supply Chain Management Jack van der Veen laat zien waarin Supply Chain Management verschilt van Logistiek Management en geeft aan dat nog weinig bedrijven op een geïntegreerde manier aan SCM doen. A20. Logistiek verbeteren Verbetermethoden bestaan er ruimschoots in de logistiek. Te noemen zijn bijvoorbeeld Lean, Six Sigma, Kaizen, ‘Agile’, TOC. Hessel Visser deelt zijn kennis en ervaring.
A1.
RINUS JANSEN
INVALSHOEKEN LOGISTIEK MANAGEMENT Bij Logistiek Management zijn meerdere invalshoeken te onderkennen: historische ontwikkeling, specialisaties, voorraadbeheer, planning, samenwerking binnen een bedrijf. Maar ook naar niveau en aard van de vraagstukken. Ten slotte als dienstverlening en als deel van Supply Chain Management bij ketensamenwerking. Logistiek Management, aldus de basisdefinitie van vLm, zorgt ervoor dat er wordt voldaan aan markt- en klantbehoeften, tegen lage kosten en kapitaalgebruik, door de volledige goederenstroom van begin tot einde (vanaf ontwikkeling en inkoop, via productie en distributie naar de eindafnemer, inclusief de reparatie- en retourstromen) te managen (= organiseren, plannen, besturen en uitvoeren). Historische ontwikkeling In Figuur A1.1 schetsen we het pad dat logistiek sinds de jaren zestig heeft doorlopen. Tot medio de jaren zestig waren er bij bedrijven aparte functies, belast met aspecten van goederenstromen. Zo waren er afdelingen voor transport, opslag / magazijn, expeditie, bevoorrading, planning, voorraadbeheer, inkoop en distributie. De verantwoordelijkheden waren versnipperd en er was nauwelijks sprake van enige coördinatie. Begin jaren zeventig werd de goederenstroom beter afgestemd en gecoördineerd met gedeeltelijke integratie. Er komen twee aparte managementfuncties, conform de richting van de stroom en onderscheiden naar inkomend en uitgaand: - Materials Management = ‘upstream’, de goederenstroom als aanvoer stroomopwaarts vanaf leveranciers tot en met productie (vooral in industriële bedrijven). Soms ook met inkoop erbij. Met name in de maakindustrie is productiebesturing met voldoende materiaal en voorraad van belang, later ook met de juiste capaciteit aan ‘resources’. Productielogistiek wordt een specialisme naast inkooplogistiek, zie verder hoofdstuk A8. - Physical Distribution Management =
‘downstream’, de goederenstroom als afvoer stroomafwaarts met eindproducten van het eigen bedrijf naar klanten. Het gaat om distributiecentrum / magazijn / opslag, voorraadmanagement, extern transport en distributielogistiek. Zie hoofdstuk A10. Bij de oprichting van NEVEM in 1973 werd de term logistiek in Nederland nog sporadisch gebruikt. Pas vanaf 1977 raakte het begrip logistiek in zwang in het bedrijfsleven en wordt Logistiek Management bij bedrijven ingevoerd. De goederenstroom moet niet gescheiden, maar integraal worden bestuurd. De logistiek manager overkoepelt Materials Management en Fysieke Distributie en beheerst de goederenstroom als één geheel: integratie op bedrijfsniveau. Inkoop-, productie-, distributie-, service-
MATERIALS Mgt.
logistiek en ‘reverse logistics’ worden aparte specialismen en deelgebieden. Zie de hoofdstukken A5, A9, A10, A17 en A18. In productiebedrijven gaat productielogistiek vaak over in operations management. Het gehele productieproces wordt bestuurd en niet alleen de logistieke aspecten. Het gaat dan over de gehele bedrijfsvoering in termen van processen, goederen-, informatie- en geldstromen, maar sterk intern gericht. Vanaf begin jaren negentig komt Supply Chain Management in beeld, zie A19. Het gaat dan vooral over logistieke samenwerking tussen bedrijven. Beheerder van voorraden Een belangrijk onderdeel van Logistiek Management als goedereneigenaar is voorraadbeheer (zie verder A6 en A7). Dit geldt zowel bij voorraden van onderdelen, grondstoffen en materialen, bij onderhanden werk als bij gereed of eindproducten. Doelstellingen zijn om enerzijds een maximale productbeschikbaarheid en servicegraad te realiseren, anderzijds om zo min mogelijk werkkapitaal en voorraadkosten te hebben.
OPERATIONS Mgt.
LOGISTIEK Mgt.
SCM
PHYSICAL DISTRIBUTION Mgt.
Losse Functies tot ca.1970
Gedeeltelijke Integratie vanaf ca.1970
Volledige Integratie vanaf ca.1980
Figuur A1.1: Ontwikkeling van goederenstroombesturing 1973-2013.
Deelgebieden
Ketensamenwerking vanaf ca.1990/95
Er moet niet te weinig, maar ook niet teveel voorraad zijn. Het managen van voorraden betekent het in balans hebben van afleveringen aan klanten (de afvoer, uitstroom) en de bestellingen bij leveranciers (de instroom, aanvoer), inclusief de eigen productie. Dit betekent planning en afstemming van de volledige goederenstroom. Logistiek als planning van de goederenbeweging Afstemming van de volledige goederenstroom uit zich in een gemeenschappelijke planning volgens de gouden formule van de goederenbeweging: Beginvoorraad + Inkoop / Productie – Verkoop = Eindvoorraad
Logistiek als ‘interface’ binnen een bedrijf Logistiek moet intern samenwerken met andere functies in een bedrijf. De perspectieven en doelstellingen binnen een bedrijf zijn echter niet altijd gelijkluidend, zoals weergegeven is in figuur A1.2. Vele bedrijfsfuncties beïnvloeden logistieke doelstellingen Logistiek fungeert vanuit de goederenstroom als spin in het web en werkt in een bedrijf samen als ‘interface’ met de volgende functies: • Verkoop / sales & marketing: verkoop wil verkopen en omzet maken. Hierdoor veelal hoge voorraad, hoge productbeschikbaarheid of serviceniveau (geen nee-verkopen) gewenst. Liever een groot dan een klein assortiment, korte levertijden, een hoge mate van leveringsbetrouwbaarheid.; • Inkoop / ‘sourcing’ / ‘procurement’: inkoop koopt bij leveranciers op prijs en kwaliteit. Lagere prijzen ontstaan bij grote orders met extra hoge voorraden
als gevolg. Locaties kunnen ver weg liggen, waardoor transport over lange afstanden nodig wordt, met hogere voorraden in pijplijnen en betaling van invoerrechten.. • Productie / operations: de fabriek produceert liever lange series, met weinig omstellingen, geen stilstand. Een betrouwbare aanvoer is nodig van onderdelen, componenten, grondstoffen, en bij handelsbedrijven van het gereed product; • Finance & accounting: prioriteit voor lage kosten, weinig kapitaalbeslag (lage voorraden), ‘outsourcing’ (activa niet meer op de balans), hoge omloopsnelheid, acties om de winstgevendheid te vergroten. • Daarnaast zijn er ‘interfaces’ met ICT en met HRM.
Een logistiek manager kan verantwoordeLogistiek Management coördineert de lijk zijn voor voorraad als er invloed is op verschillende aspecten van de goederenresp. afstemming is met sales & markestroom. We treffen deze functie aan ting, productie / operations en inkoop. onder uiteenlopende termen als: Het bereiken van consensus tussen deze logistiek directeur, vice-president functies staat centraal met één plan als Logistics, Chief Logistics Officer, logistiek resultaat. Momenteel wordt gesproken manager. over ‘Sales & Operations Planning’ (S&OP). De essentie daarvan is besluitvorming te hebben over ‘customer service’, INKOOPPRODUCTIEDISTRIBUTIERETOURverkoopvolumes, LOGISTIEK LOGISTIEK LOGISTIEK LOGISTIEK productieniveaus, voorraden eindproduct, materialen, toeleverinStrategisch Samenwerking Locatie fabriek, Keuze van kanalen, Ontwerp gen. Het gaat om de afstemming tussen leveranciers zelf doen of kopen zelf doen of product en vraag en aanbod, uitbesteden, verpakking tussen klantenorders, bestellingen en servicebeleid voorraden. Vindt deze Tactisch Leveranciers-keuze, Investeren machines, Locatie DC, Opzetten afstemming niet of niet goed plaats, dan zijn de inkopen via internet, aantal ploegen, inrichten magazijn- netwerk voorraden per definitie afspraken planning capaciteit processen, maken te hoog of te laag. Voorraadmanagement bestelhoeveelheden vraagvoorspelling, van aantallen produc aanschaf ten moet ook vertaald worden in de service vrachtwagens graad van producten, in werkkapitaal, in kosten en in risico’s. Maar Operationeel Bestellen, bewaken Planning per Planning magazijn, Planning voorraad is ook voortgang medewerker planning transport retourdoorlooptijd: voorraad gedeeld door verkopen / machine goederen is doorlooptijd (de wet van Little). Tabel A1.1: Logistieke vraagstukken naar niveau. Bron: Ploos van Amstel, 2008.
>
INVALSHOEKEN LOGISTIEK MANAGEMENT
Logistiek: strategisch, tactisch en operationeel Tabel A1.1 laat voorbeelden zien van logistieke vraagstukken op strategisch, tactisch en operationeel niveau voor vier deelgebieden van logistiek. Strategische logistieke vraagstukken worden behandeld door het topmanagement, de tactische veelal op middelmanagementniveau, terwijl de operationele vraagstukken op de werkvloer spelen. Logistiek: macro, meso en micro De term logistiek heeft een andere betekenis, al naar gelang het niveau in de samenleving. • Macro: als rijk, provincie of gemeenten over logistiek praten, dan gaat het om onderwerpen als verkeer, fysieke infrastructuur (wegen, spoorwegen, vaarwegen, havens, airports). Er wordt gesproken over logistieke clusters, ‘parken’ en bedrijventerreinen. Het aantrekken van een (buitenlands) distributiecentrum door een gemeente is macro. De impact van de transporten logistieke sector op Nederland en de Nederlandse economie is belangrijk. De ‘mainports’ Schiphol en zeehavens zoals Rotterdam, Amsterdam zijn macro. Logistiek wordt dan vaak in verband gebracht met transport, verkeer, infrastructuur. Zie verder vooral de hoofdstukken C4 en C5. • Meso: dit betreft het bedrijfstakniveau, waar wordt gesproken over de belangen van alle transport-, opslagen logistieke bedrijven in die sector gezamenlijk. Transportmodaliteiten zijn: weg, spoor, binnenvaart, zee, luchtvracht, pijpleidingen. Ook het geheel van bedrijven die transport, opslag en logistieke diensten aanbieden. Voorbeelden van mesoactiviteiten: belangenbehartiging richting overheden, afsluiten van CAO’s, gezamenlijke opleidingen, hindernissen stedelijke distributie, ‘Lean & Green’ programma’s, etc. Werk van TLN, EVO, Dinalog, vLm valt veelal in deze categorie. Zie de hoofdstukken C1, C2 en C3. • Micro: de logistiek en goederenstroom van iedere individuele onderneming noemen we micro. Zowel de goedereneigenaar (handels- of industrieel bedrijf, groot- / detailhandel) als de
logistieke dienstverlener, transport-, opslag- of overslagbedrijf (niet de goedereneigenaar). Logistiek als dienstverlening (Logistieke Sector) In de financiële wereld wordt gesproken van de financiële sector en van financieel management. De sector bestaat uit bedrijven en instellingen, die financiële diensten leveren, zoals hypotheken, beleggingen, verzekeringen, kredieten, leningen en pensioenen. Voorbeelden van financiële dienstverleners zijn dan: banken, verzekeraars, zorgverzekeraars, pensioenfondsen, vermogensbeheerders, accountants. De financieel manager (financieel directeur, controller, ‘Chief Financial Officer’ ) in een onderneming is verantwoordelijk voor de financiële zaken en behartigt de geldstroom van een bedrijf. Deze omvat bijvoorbeeld de bedrijfsadministratie, de externe informatievoorziening, debiteuren- en crediteurenbeheer, de verlies- en winstrekening en de balans. Vanuit dit voorbeeld rondom de term financieel kunnen we ook binnen logistiek een dergelijk onderscheid maken: • Logistiek Management: management en besturing van de goederenstroom in handels- en industriële bedrijven, die
ook de eigenaar van de goederen zijn. Logistiek Management heeft als vrager de activiteiten van logistieke dienstverleners als aanbieder nodig. • Logistieke sector: alle transport-, opslag / ‘warehousing’-, distributie- en logistieke dienstverleningsbedrijven (zij worden geen eigenaar van de goederen). Zij worden vaak ‘third party logistics’ of ‘logistics service providers’ genoemd. Logistiek is dan een dienst. Zie de hoofdstukken A11, A12, A13 en A14 en tabel A1.2. De logistieke sector in Nederland omvat 750.000 banen en heeft een toegevoegde waarde van 40 miljard euro ofwel 8 ½ % van het BNP. Met recht een Topsector Logistiek. De indirecte bijdrage van de logistieke sector aan economische groei en banen is nog groter (Verhagen, 2012). In relatie tot de transportonderneming wordt het handels- of industriële bedrijf verlader genoemd, zowel bij uitgaand als bij inkomend vervoer. Zijn er meer activiteiten dan transport, dan heet dit ‘contract logistics’. Logistieke dienstverlening als functie komt ook intern voor binnen handels- en industriële bedrijven wanneer activiteiten zoals transport, opslag / ‘warehousing’ / distributiecentra, overslag, VAL / VAS intern en ‘in-house’ worden verricht.
Logistiek als deel van Supply Chain Management Supply Chain Management (SCM) is een verbreding van Logistiek Management, inkoop en productie / operations geworden worden naast logistiek. Het lijkt er veel op dat logistiek dan gelijk wordt gesteld aan logistieke diensten (vooral transport, opslag). In Nederland wordt wel gezegd: ‘De supply chain functie moet zo integraal mogelijk worden ingevuld; dat wil zeggen dat functies als inkoop, productie en distributie onderdelen zouden moeten zijn van de supply chain functie’. SCM gaat over: ‘…integrates supply and demand management within and across companies’. Over de definitie van Supply Chain Management bestaan internationaal en in
VERVOER
OPSLAG/‘WAREHOUSING’ OVERSLAG/
• weg • spoor • binnenvaart • pakjes / pakketten • containers zee • bulk zee • luchtvracht • pijpleidingen
DISTRIBUTIECENTRA • depots • vemen • magazijnen • distributiecentra • logistieke centra
TERMINALS • luchthavens • zeehavens • binnenvaarthavens • rangeerterreinen • (de)groepagecentra
•Groot assortiment
• ‘value added logistics’(fysiek),
• 3 PL = ‘third – party logistics
o.a. ompakken, labellen, assembleren, repareren, order entry
•'customer service'
•Grote voorraad
•Beschikbaarheid
•Korte levertijd
•Servicegraad
LOGISTIEK
PRODUCTIE
•Grote orders
•Hoge bezettingsgraad
•Goedkoopste leverancier
•Lage kostprijs
•Mogelijk ver weg
•Lange series •Korte doorlooptijd
•Lage kosten
Uitbesteding / ‘outsourcing’:
•Lage voorraden •Weinig kapitaal •Winstgevend
service provider’ • 4 PL = regisseur [geen eigen
• <‘value added services’ (niet
activa)
ICT
HRM
– fysiek), o. a. douane Tabel A1.2: Logistieke sector: aanbieder van diensten.
Waar Logistiek Management zo’n kleine 40 jaar bestaat in Nederland, heeft Supply Chain Management zo ongeveer een levensduur van een kleine 20 jaar achter de rug. Logistiek en logistiek management zijn soms ‘paraplubegrippen’ geworden, met verschillende betekenissen. En inhoud.
•Hoge omzet
•Geen nee-verkoop
FINANCE
VAL / VAS:
voor Logistiek Management. Zeker bij grote, multinationale bedrijven wordt de term Logistiek Management veelal verlaten. SCM wordt strategisch verantwoordelijk voor onder andere planning, inkoop, productie / operations en/of service. SCM is aldus meer dan een nieuwe naam voor logistiek. Zie verder A19.
VERKOOP / SALES
INKOOP
TRANSPORT /
Nederland misverstanden en verwarringen. Zo spreekt inkoop veelal over Supply Management en soms zelfs over Supply Chain Management. Het sleutelwoord is echter ketensamenwerking. Het gaat extern om het afstemmen en coördineren van de afzonderlijke organisaties en schakels in de keten. Vanaf het begin / midden van de jaren negentig werd SCM een ‘buzzword’ en kwam de term vooral in gebruik bij de grotere en multinationale bedrijven. Er ontstonden professionals met functienamen als als Supply Chain Manager, Supply Chain Director of Chief Supply Chain Officer. Soms met dezelfde verantwoordelijkheden als wat traditioneel Logistiek Management heet: SCM is dan een synoniem of naamsverandering
Figuur A1.2: Vele bedrijfsfuncties beïnvloeden logistieke doelstellingen.
Referenties • Goor, A. R. van, M. Ploos van Amstel, en W. Ploos van Amstel, (2009), Fysieke distributie, Noordhoff Uitgevers, Groningen • Ploos van Amstel, W., (2008), Logistiek, Pearson, Amsterdam • Ploos van Amstel, W. en G. Aldershof, (2013), Duurzaam voorraadbeheer, NVG • Sheffi, Y., (2012), Logistics clusters, MIT, Cambridge • Veen, J. van der, (2013), De kracht van ketensamenwerking, inaugurele rede, Nyenrode Business Universiteit, Breukelen • Verhagen, M., (2012), The Netherlands in 2020: world leader in logistics, EVO Logistics Yearbook, Zoetermeer • Visser, H. M. en A. R. van Goor, (2011), Werken met Logistiek, Noordhoff Uitgevers, Groningen
A2.
HANS DAMEN EN NIELS KRIJGER
MILITAIRE LOGISTIEK: HOE HET BEGON In een boek over 40 jaar logistiek mag de bakermat van de logistiek natuurlijk niet ontbreken. In dit hoofdstuk passeren 25 eeuwen militaire logistiek de revue. Met als conclusie dat de civiele logistiek de militaire logistiek inmiddels heeft ingehaald.
Logistiek is al vele eeuwen een onderdeel van de krijgskunde. Zoals generaal Patton in de Tweede Wereldoorlog zei: ‘Logistics is getting the right number of the right men to the right place with the right equipment at the right time’. De vijf R-en. Het gaat dan over de beschikbaarheid van wapens, voldoende munitievoorraad, de aanvoer van voedsel, de kunst om troepen te verplaatsen, de bevoorrading van de gevechtseenheden, beveiliging tijdens het transport, het beheersen van de militaire goederenstroom. Bij grote veldslagen moesten omvangrijke legers zich vaak verplaatsen over enorme afstanden. In dit hoofdstuk worden voorbeelden gegeven van veldtochten en oorlogen, waaruit blijkt dat logistiek zich sterk ontwikkelde en dat militaire successen veelal werden bepaald doordat het belang van logistiek werd ingezien. Alexander de Grote Gaugamela, 331 v. Chr. – Alexander de Grote leidt, in wat nu Irak heet, zijn aanval op het leger van Darius III van Perzië. De Macedonische Phalanx marcheert met 30.000 man richting de overmacht aan Perzische infanterie, terwijl Alexander zijn cavalerie aanvoert in een omtrekkende manoeuvre naar Darius’ linkerflank. Na eerdere successen bij Granicus en Issus is dit de definitieve genadeslag voor de Perzen. Alexander is bezig met één van de grootste veldtochten uit de geschiedenis, de verovering van het Perzische rijk. De 25-jarige koning leidt zijn leger daarbij door onherbergzame gebieden, waar ze niet alleen de Perzen moeten overwinnen, maar ook moeten afrekenen met klimatologische (hitte, koude, droogte) en
geografische (woestijnen, hooggebergte) extremen. Een bijzondere prestatie. Alexander is dan ook niet alleen een groot strateeg, maar ook een uitermate bekwaam logistiek planner. Verschillende pijlers Alexander blijkt in staat een oprukkende strijdmacht met een omvang van 50.000 man dag na dag te voorzien van voldoende voedsel en water. De bijzondere kwaliteit van zijn supply chain wordt nog nadrukkelijker als je je realiseert dat dit leger wordt gevolgd door talloze niet-soldaten. Allerhande bedienden, artsen, filosofen, schrijvers en zelfs vrouwen en kinderen van de soldaten trokken in het kielzog mee. Op elke drie soldaten moet nog eens één niet-strijder worden bevoorraad, in totaal zo’n 15.000. Daarbij komen nog de ruim 6.000 paarden van de cavalerie en de ongeveer 1.500 lastdieren voor het vervoeren van militair materieel (tenten, kookwaren en dergelijke). De behoefte aan voedsel en water voor dergelijke aantallen mensen en dieren is zo groot dat Alexander deze stoet nooit meer dan voor een paar dagen de eigen voorraden kan laten vervoeren. De gebieden waar hij zijn leger doorheen voert, lenen zich bovendien vaak onvoldoende om ‘van het land’ te leven. Alexander organiseert zijn marsroute daarom op basis van de logistieke mogelijkheden, terwijl hij ook nog rekening houdt met de strategische eisen om het Perzische leger te kunnen bestrijden. Een hybride bevoorradingsketen, die rust op verschillende pijlers, is de oplossing voor deze uitdagingen. Het leger vervoert allereerst de eigen voorraden. Daarnaast zorgen kwartier-
plaatsen in de logistieke keten die een legioen voorziet van voeding en overige benodigdheden.
makers er voor dat zij vóór het oprukkende leger uit de voorraden zeker stellen. Op zich heel bijzonder dat de voorhoede in vijandelijk gebied wordt gevormd door logistici, die dankbaar gebruik maken van de reputatie van het Macedonische leger om nederzettingen te overtuigen hun voedsel en water aan de Macedoniërs ter beschikking te stellen. Als de heersers van een gebied, waar Alexander doorheen trekt, zich niet vooraf overgeven en instemmen met het bevoorraden, trekt hij met een kleine strijdmacht het gebied in. De hoofdmacht blijft achter in een goed bevoorraad kamp. Pas als voldoende nieuwe voorraden zeker zijn gesteld, laat de jonge koning zijn hoofdmacht volgen. Basiskampen voor zijn leger legt Alexander aan bij zeehavens of langs rivieren, waar bevoorrading per schip mogelijk is. Schepen zijn het meest efficiënte transportmiddel. Vergeleken met lastdieren kunnen deze grote hoeveelheden goederen over lange afstanden vervoeren, terwijl de bemanning een fractie van de voedingsbehoefte van lastdieren heeft. Romeinse Rijk: organisatie Enkele eeuwen later krijgen de waterwegen er een geduchte concurrent bij; de Romeinen bouwen het meest uitgebreide wegennet dat de wereld tot dan toe kent. Met hun organisatiekunde en daaruit voorkomende standaardisatie in bewapening en uitrusting van de legioenen, bouwwerken en logistieke ondersteuning, weten de Romeinen de grenzen van hun rijk op te rekken. Naarmate het Romeinse Rijk zich uitbreidt, vertakt het wegennet zich door heel Europa, het Midden-Oosten en Noord-Afrika. Het stelt de Romeinse legioenen in staat snel op te rukken naar gebieden waar ingrijpen nodig is. Een netwerk van tijdelijke ‘castra’ (kampen) zorgde voor een eerste bevoorradingsnetwerk. Oprukkende legionairs leggen deze met palissadewallen ommuurde kampen eigenhandig aan. De materialen daarvoor voert het legioen zelf mee. De ‘castra’ vormen de eerste etappe-
Napoleon: oorlog voedt oorlog Innovaties in de krijgskunde zijn na de Franse revolutie (1789) aanleiding voor ingrijpende logistieke ontwikkelingen. De invoering van de algemene dienstplicht heeft tot gevolg dat het Franse leger een grote omvang heeft van 600.000 man. Wellicht de meest succesvolle generaal aller tijden reorganiseert het leger in kleinere eenheden, die volledig zelfstandig kunnen optreden. Napoleon’s divisies beschikken over infanterie, cavalerie, artillerie en ondersteunende eenheden. Met deze eenheden kan Napoleon (1769-1821) over verschillende marsroutes snel manoeuvreren. Bij deze flexibele manier van opereren hoort een flexibele bevoorradingsketen. Waar en wanneer mogelijk heeft het leger vooruitgeschoven bevoorradingspunten ingericht. Laten de omstandigheden dit niet toe, dan valt het leger terug op een alternatieve bevoorradingswijze. Het principe krijgt de term ‘de oorlog voedt de oorlog’. In de praktijk betekent dit niets anders dan plunderen. Het belang dat Napoleon aan bevoorrading hecht, komt tot uitdrukking in de vorming van een apart regiment dat zich met deze taak bezighoudt: de Intendance. Op de staf van Napoleon overziet de intendant-generaal alle aspecten van bevoorrading met voeding, uitrustingstukken, reservedelen en brandstof. Het systeem is flexibel, zodat de Fransen het kunnen aanpassen aan de omstandigheden. Zo kan de intendance lokale vaklieden aan het werk zetten of zelf brood bakken te velde. Ook de verzorging van onderdak voor de troepen verzorgt ‘la Grande Armee’. Voor het leger uit bepalen kwartiermakers in welke plaatsen en welke huizen soldaten moeten overnachten. Deze uitermate goed verzorgde logistieke ondersteuning heeft tot gevolg dat Napoleon’s soldaten zelf minder voorraad hoeven mee te dragen, waardoor het marstempo omhoog kan. Per trein De opkomst van de spoorweg aan het begin van de 19e eeuw betekent voor de militaire logistieke planners dat ze voor het eerst grote hoeveelheden troepen en
voorraden met een hoog tempo over grote afstanden kunnen vervoeren. Tijdens de Amerikaanse Burgeroorlog (1861-1865) gebruiken beide partijen de trein voor het eerst in de geschiedenis. Een halve eeuw later vervoert de trein miljoenen soldaten naar het front tijdens de Eerste Wereldoorlog. Duitse strategen berekenen dat het Russische spoorwegnet niet toereikend zal zijn om voldoende soldaten, voeding, wapens en munitie richting het Oostfront te vervoeren. Ze hebben gelijk. Geholpen door hun eigen uitgebreide spoornet en kortere transportafstanden brengen ze de Russen keer op keer zware nederlagen toe. WO2: tijdelijke haven Om ‘Festung Europa’ te kunnen bereiken kunnen de geallieerde bevelhebbers in juni 1944 niet terugvallen op transport per trein. Nooit eerder bijeengebrachte hoeveelheden manschappen en materieel (17 miljoen ton) moeten eerst vanuit Engeland op de zwaar verdedigde Normandische kust worden gebracht. Als dit slaagt hebben de legers van generaal Eisenhower gedurende hun opmars continu bevoorrading nodig vanuit Engeland. Alles moet aan land komen via het veroverde bruggenhoofd. Engelse ingenieurs hebben hiervoor twee tijdelijke havens ontwikkeld, de ‘Mulberry harbour’. Deze uit afzinkbare betoncaissons samengestelde havens worden al op 9 juni geïnstalleerd. Eind juni lukt het nog niet om voldoende goederen aan het front te krijgen. Eén van de Mulberries is door storm verwoest en de tijd om vrachtschepen vanuit Engelse havens naar de Franse kust en weer terug te krijgen, neemt te veel tijd in beslag. De logistici passen de supply chain daarom aan; goederen komen direct vanuit de Verenigde Staten naar Normandië. Red Ball Express Om de voorraden vervolgens naar de frontlinie te brengen bedenkt het Amerikaanse ‘Army Transportation Corps’ een alternatief voor de trein. De ‘Red Ball Express’ is een continu doorrijdende colonne vrachtwagens, die vanuit Normandië een route langs het front rijdt, genoemd naar de rode stip op de vrachtwagens. Dat is hoognodig, want 90-95% van de voorraden ligt nog steeds bij de stranden, inmiddels zo’n 450
kilometer achter de gevechtseenheden. Gedurende 81 dagen rijden meer dan 6.000 vrachtwagens en 23.000 chauffeurs 400.000 ton aan goederen naar de grenzen met Duitsland en België. Generaal Omar Bradley, commandant van het Amerikaanse Eerste Leger: “Logistiek is de levensader van de geallieerde eenheden in Frankrijk. Zonder voorraden kunnen we niet bewegen, schieten of eten.” Zijn mening wordt onderstreept door het feit dat slechts één op de tien soldaten aan het front vecht. De rest verzorgt ondersteuning en bevoorrading. Bradley verwoordt zijn overtuiging voor goede logistiek door te stellen: “Amateurs talk strategy. Professionals talk logistics”. Vietnam: uithoudingsvermogen De dynamiek van gemechaniseerd optreden krijgt tijdens de oorlog in Vietnam een nieuwe dimensie. De helikopter maakt het de Amerikanen mogelijk op zeer korte termijn manschappen en materieel te verplaatsen en zo snel in te spelen op veranderende situaties. De belemmeringen van een dichte jungle kunnen ze grotendeels omzeilen. Deze technologische voorsprong staat in schril contrast met de ogenschijnlijk primitieve manier, waarop de Noord-Vietnamese tegenstander een bevoorradingsroute opzet dwars door de dichte jungle. Over de Ho Chi Minh-route is ruim tien jaar lang het leeuwendeel aan mens en materieel vanuit het noorden naar het strijdtoneel in ZuidVietnam vervoerd. Amerikaans technologisch overwicht en aanhoudende aanvallen vanuit de lucht hebben de route nooit kunnen vernietigen. Uithoudingsvermogen wint het deze keer van technologisch vernuft. Golfoorlog: civiele steun Het daarop volgende grote conflict waarbij de Amerikanen zijn betrokken, zijn ze logistiek weer ‘in control’. De opbouw van de coalitietroepen tijdens de Eerste Golfoorlog (1990-1991) is van ongekende omvang in de geschiedenis. In een paar maanden tijd verzamelt Amerika in de woestijn van Koeweit een half miljoen manschappen en materieel, afkomstig vanuit alle uithoeken van de wereld. Het logistieke concept van de Amerikanen is echter gebaseerd op
>
A3.
MILITAIRE LOGISTIEK: HOE HET BEGON grootschalige inzet in Europa, waar talloze (lucht)havens en wegen beschikbaar zijn. Dat is een volledig andere situatie dan het vervoer van een enorme krijsmacht naar een lege woestijn. Dit vergt zo veel van de logistiek dat het Pentagon ook civiele steun inschakelt. Een stap die daarna vaker zal voorkomen. Na de overwinning, die volgt na slechts 100 uur gevechtsacties, volgt een nog grotere logistieke operatie: de ‘redeployment’ van alle manschappen en materieel. Deze zijn tijdens de opmars over een veel groter gebied verspreid geraakt en veel materieel is inmiddels uitgepakt. Alles bijeen krijgen, opnieuw verpakken en retour sturen duurt langer dan de opbouw. Uruzgan: beheerst en beheerd De ‘redeployment’ van Nederlands materieel uit Uruzgan verloopt niet anders. Voor de retourstroom aan goederen die gedurende vier jaar bijeen zijn gebracht in Afghanistan, wordt een ‘Redeployment Task Force’ opgezet die op het hoogtepunt 800 man sterk is. Beheerst en beheerd moeten 17.000 verschillende materieelsoorten terug naar Nederland. Maanden voor de aftocht is al het materieel geteld, beoordeeld, geregistreerd en heeft het een vervoersprioriteit gekregen. Dat laatste is onmisbaar om tijdig vervoer door de lucht, over de weg en per schip te reserveren. Materieel dat door gebruik zodanig is versleten dat de restwaarde niet opweegt tegen de vervoerskosten, wordt achtergelaten. Terug in Nederland komen alle spullen bijeen in een centraal degroepagepunt, waar men de staat van de goederen bepaalt. Artikelen die niet direct terug kunnen naar de eenheid, worden eerst hersteld. Alles moet zo snel mogelijk weer gereed zijn voor een volgende oefening of missie. Civiele logistiek leidend Militaire ontwikkelingen zijn de afgelopen tweeduizend jaar de voornaamste aanjager geweest van logistieke vernieuwingen. Nog steeds bezit het leger de kennis en de middelen om complexe logistieke operaties uit te voeren op grote afstand, over langere perioden en onder zware omstandigheden. De indrukwekkende logistieke operaties van de beide
Golfoorlogen en de missie in Afghanistan bewijzen dit. Logistieke innovaties komen de laatste vier decennia uit de civiele logistiek. Deze heeft de militaire logistiek ingehaald. Dit valt te verklaren uit de situatie tot aan de val van de Berlijnse Muur en het ineenstorten van het Warschaupact in 1989-1991. Militaire logistiek was gericht op het tegenhouden van een aanval uit het oosten. Operatieplannen en de bijbehorende logistiek waren tot het laatste detail ingevuld. Een vrij effectief systeem, maar met geringe flexibiliteit en nauwelijks adaptief. De samenwerking tussen militaire en civiele logistiek is nauwer geworden. Niet langer willen en kunnen militairen alles in eigen hand houden. Met het uitvoeren door civiele ‘contractors’ van een belangrijk deel van de logistieke ondersteuning van de Afghanistan-missie, krijgt het uitwisselen van ideeën en concepten een impuls. Wij voorzien daarom de komende jaren een toename in de samenwerking tussen militaire en civiele logistiek. Krimpende defensiebudgetten maken dit noodzakelijk. Maar ook demografische ontwikkelingen in de westerse wereld zorgen ervoor dat alleen met slimme logistieke concepten krijgsmachten nog in staat zullen zijn toekomstige operaties te ondersteunen. Er is daarmee sprake van een echte inhaalrace; in hoog tempo worden binnen de militaire wereld de door civiele bedrijven ontwikkelde logistieke concepten en systemen ingevoerd. Dat geldt voor zowel de inrichting als de besturing van de supply chain, maar ook voor technologisch ondersteunende middelen als ‘Radio Frequency Identifica-
Transport per helicopter.
tion (RFID), ‘Sense and Respons’-systemen en gestandaardiseerde transportmiddelen en -modaliteiten. Het streven is te komen tot een geïntegreerde adaptieve civielmilitaire samenwerking, die naadloos kan worden aangepast aan wisselende expeditionaire operaties en omstandigheden.
Referenties • Creveld, M. van (1989), Technology and War: from 2000 B.C. to the Present, Free Press, New York • Creveld, M. van (1977), Supplying War: Logistics from Wallenstein to Patton, Cambridge University Press, London • Houweling, F, M. van de Hoeven, M. Lofvers (2009), Canon van de Supply Chain, Springer Uitgeverij • Keegan, J., (1988), The face of battle, a study of Agincourt, Waterloo, and the Somme, Barrie & Jenkins, London • Keegan, J., (1993), A history of warfare, Vintage Books, New York • Pagonis, W. G., with J. L. Cruikshank (1993), Moving mountains, Lessons in Leadership from the Gulf War, Harvard Business School Press • Roos, H.B, (2002) Van Marketentster tot Logistiek Netwerk, De militaire logistiek door de eeuwen heen, Boom, Meppe
WALTHER PLOOS VAN AMSTEL
CUSTOMER SERVICE: TERUG BIJ AF? In dit hoofdstuk blikken we terug op de ontwikkelingen in het denken over customer service als uitgangspunt voor het ontwikkelen van logistiek beleid in de afgelopen 40 jaar. De conclusie? Pas op dat we niet terug bij af eindigen… Bij logistiek gaat het om de klant Het denken over customer service is in de afgelopen 40 jaar veranderd. Aanvankelijk dachten bedrijven er goed aan te doen klanten te vragen wat ze wilden hebben; ‘I want it all, and I want it now’. Maar, de ‘cost-to-serve’ (Guerreiro, 2008) voor het steeds maar weer tegemoet komen aan al die wensen, liep uit de klauwen. Producten worden complexe diensten. De opkomst van e-commerce met 16 miljoen individuele consumenten in Nederland doet de logistiek in zijn traditionele voegen kraken. Consumenten kunnen vandaag op de sociale media een bedrijf maken of kraken. Dat vraagt om een andere kijk op customer service. De leerboeken De eerste leerboeken over logistiek begonnen steevast met de theorie van Bernard La Londe (La Londe e.a., 1988). Customer service zorgt ervoor dat klanten een product of dienst op het door hen gevraagde tijdstip krijgen en kunnen gebruiken. Customer service is niet alleen het op tijd leveren. Het gaat om activiteiten die voorafgaan aan de order (‘presales’), die op het moment van de order zelf (‘sales’) en die na de daadwerkelijke levering van de goederen (‘aftersales’) belangrijk zijn. Zie figuur A3.1 Tegenwoordig noemen we dat de klantervaringscyclus. Customer service is essentieel voor het winnen en behouden van klanten. Het is belangrijk om heldere doelstellingen voor het customer service-beleid te ontwikkelen en de organisatie van de customer service-activiteiten goed te regelen (Van Goor, e.a., 1999). La Londe stelde dat het customer service-begrip een ontwikkeling door heeft gemaakt waarbij drie stadia worden onderscheiden:
• Customer service als een activiteit Ondernemingen hanteren het begrip customer service om activiteiten te omschrijven die verband houden met de orderverwerking en de afhandeling van klachten. Customer service wordt daarbij vooral gezien als een activiteit, die losstaand moet worden beheerst. • Customer service als een prestatiemaatstaf Andere ondernemingen zien customer service als een prestatiemaatstaf; bijvoorbeeld ‘wij leveren 95% van onze orders binnen 24 uur compleet uit.’ Deze prestatiemaatstaven zijn vaak goede maatstaven voor de effectiviteit van de distributielogistiek, maar ze geven een onvolledig beeld van de werkelijke klantervaring. De prestatiemaatstaven kunnen een doel op zichzelf worden, zonder dat de onderneming echt kijkt naar de feitelijke wensen van klanten. • Customer service als een management filosofie In de jaren vijftig van de vorige eeuw is het marketingconcept ontwikkeld. De filosofie hierachter is dat de missie van de onderneming wordt bepaald door de effectiviteit, waarmee de onderneming in staat is de behoefte van de klanten te begrijpen, hieraan te voldoen en daarmee voor de onderneming winst te behalen. De customer service moet dan wel passen bij de waardediscipline, waarmee het bedrijf werkt: kostenleiderschap / ‘operational excellence’, productleiderschap of klantintimiteit (Tracy e.a., 1997). Verdienstelijking De marketingfilosofie bepaalt bij veel bedrijven nog steeds het denken over customer service en logistiek. Producten worden steeds meer een dienst en die vragen om de juiste logistieke ondersteuning. We kopen geen auto, maar
mobiliteit. ‘Facility managers’ kopen geen kopieermachine, maar willen ongestoorde documentstromen die ze betalen per kopie. KLM koopt geen vliegtuigmotor, maar ‘power by the hour’ van Rolls-Royce. Het gezin koopt geen TV, maar home-entertainment van Apple TV en betaalt ‘on demand’. Het is eigenlijk logisch vanuit het perspectief van de klant. Als de auto bij de garage staat, betalen we stevig voor elk onderdeeltje en voor elk minuutje dat de monteur aan de auto sleutelt. Vreemd eigenlijk. Zou je niet veel liever betalen voor elke kilometer die de auto je van huis naar werk brengt? Betalen voor prestaties, voor iets dat werkt (Ploos van Amstel, 2007). Het afrekenen op basis van prestaties vraagt naadloze afstemming van vele customer service-processen. Dat is veel meer dan alleen het slepen van dozen van A naar B, en de zorg voor klant houdt pas op aan het einde van het contract. Sociale media en webcare In 40 jaar tijd is de consument veel mondiger geworden. Bij een klacht werd misschien nog de moeite genomen om een aangetekende brief te sturen, je vertelde het aan vrienden en bekenden of schakelde de Consumentenbond in. Dat is de afgelopen 5 jaar sterk veranderd met de opkomst van media. Sociale media kunnen je vandaag maken en kraken. Niemand geeft meer een Bongo-bon voor een restaurantbezoek of ‘welness’-behandeling cadeau na de vernietigende klantreviews. De positieve beoordelingen van restaurants en hotels op Tripadvisor worden gewaardeerd. Vroeger vertelde een consument een klacht aan 10 tot 12 anderen door. Nu verspreiden hun klaagzangen zich als een olievlek via internet. Bedrijven krijgen oog voor de online reputatieschade, die ze daarmee oplopen en
>
CUSTOMER SERVICE: TERUG BIJ AF?
Autoverhuurder Greenwheels heeft het prima begrepen. Heb je af en toe een auto nodig? Dan biedt een Greenwheels-abonnement hetzelfde gemak als een eigen auto, maar je betaalt alleen wanneer je hem gebruikt. Greenwheels-auto’s staan op meerdere uitgiftepunten in de stad, zodat iedereen dichtbij een auto kan pakken. Bij een autoverhuurbedrijf kun je op zaterdagavond niet even bellen en om tien uur ‘s avonds een auto ophalen en deze ‘s nachts om vijf uur terugzetten en daarbij nog eens per uur afrekenen.
doen daarom aan webcare. Als consumenten via traditionele klantenservice geen oplossing krijgen, is de kans groot dat consumenten zich tot de sociale fora wenden. Wie is de ‘customer’? Bijna de helft van de ondernemers in de logistiek gebruikt sociale media. Ze weten niet wat het oplevert en hoe het werkt. Ondernemers stellen nog vaak dat ‘het persoonlijke contact met de klant’ en de ‘flexibiliteit om alles te doen wat de klant vraagt’ hun onderscheidend vermogen is. En met die klant bedoelen ze dan de almachtige inkoper. In de hiërarchie van diegenen, die de leverancierskeuze beïnvloeden, hebben de professionele verkopers en vakbladen plaatsgemaakt voor de geloofwaardige, onafhankelijke derde. Dat kan jouw partner zijn, vrienden, collega’s en zelfs een onbekende, die een beoordeling geeft op sociale media. De inkoper worstelt steeds vaker om de mondige ‘Decision Making Unit’ in zijn bedrijf te orchestreren. Iedereen heeft vandaag een gefundeerde mening op basis van ‘horen zeggen’. Je blijft als onderneming concurrerend, als je in een partnershipwaarde blijft creëren. Sociale media helpen om daaraan te werken. Relaties in alle schakels van de keten tellen dan; niet enkel die met de almachtige inkoper. Er zijn veel waardevolle contactmomenten in de klantervaringscyclus. Laat iedereen maar reageren via de sociale media: de consument, de chauffeur, de goederenontvanger in het magazijn, de
betaler van de factuur en toekomstig talent. Volg, lees, reageer en leer samen met je opdrachtgevers van die reacties. Slim, met beleid omgaan met sociale media is goud waard. Maar stop vooral eerst even met zenden. Wie luistert hoort echt meer… Pleisters plakken Bedrijven vervangen vaak het niet werkende helpdeskverband met een webcarepleister. Customer service wordt daarbij vooral gezien als een activiteit, die losstaand moet worden beheerst in plaats van als een integraal onderdeel van het ondernemingsbeleid. De problemen in de laatste meters naar de klant zijn duidelijk. Verstikkende procedures, waarbij de klant het lijdend voorwerp is en zijn klacht sturend is, en niemand zich verantwoordelijk voelt. Slecht bedachte processen en verkeerde uitbesteding. Niet gekoppelde, niet transparante informatiesystemen. Als je dat niet eerst aanpakt, dan is het dweilen met de kraan open. Alles start met passie voor klant. De zorg voor klanten en hun klachten, en het daarvan leren is belangrijker dan ooit. Het moet toch gewoon in een keer goed kunnen; ‘on time, in full, no error, no contact’. Een tevreden klant vraagt toch vooral om slimme, zorgzame mensen. Hun beslissingen bepalen toch succes of falen. De gedachte van eerstelijnszorg is prima. Het is ook goedkoop, zo lang de vragen niet te ingewikkeld zijn. Maar zorg ook voor een tweede lijn, die echt iets kan doen bij ontevreden klanten. Die helpdeskmedewerkers in de tweede lijn moeten een zo compleet mogelijk takenpakket gericht op de klant krijgen en de verantwoordelijkheid voor het regelen van het volledige ordertraject; van kop tot staart. De toekomst: segmenteer op basis van winstgevendheid Een excellente customer service is een ‘Unique Selling Point’. Klanten zijn bereid ervoor te betalen. Daarom ga ik naar een goed hotel, daarom kiest mijn buurman voor de beste restaurants en daarom rijdt een ander een Lexus. Het differentiëren van customer service naar klanten is nodig, maar in de praktijk niet eenvoudig. Elke klant mag uit dezelfde voorraadruif eten. Op is op. Trouwe, goed betalende klant of inciden-
tele wanbetaler? Wie het eerst komt, die het eerst maalt. Pech gehad. En elke klant krijgt dezelfde leversnelheid. Het direct uit voorraad leveren van 100 procent van alle producten is niet simpel. Het zou betekenen dat je ongelooflijk veel geld in je voorraad moet steken of allerlei toverstreken moet uithalen om het product alsnog op het laatste moment te regelen voor de klant. Zou een bedrijf het schaarse beetje voorraad niet graag willen reserveren voor trouwe klanten, die klanten die vaak bereid zijn net dat beetje meer te betalen? Of is het goed dat een incidentele klant er met die voorraad vandoor gaat, omdat zijn vaste leverancier een keertje niet kan leveren? Niet alle klanten vinden service even belangrijk. De ene klant zal elke dag een kleine bestelling per telefoon plaatsen, een andere klant zal eens per maand een volle vrachtwagen met volle pallets elektronisch bestellen. Welke klanten kosten het meest in de orderafhandeling, het magazijn en het transport? Discrimineer stevig naar omzet, marge, de ‘cost to serve’, die je voor die klant moet maken of het groeipotentieel. Wie zijn de platina, gouden en zilveren klanten? En, wat mogen die klanten voor service verwachten? De toekomst: betalen voor prestaties Het afrekenen op basis van prestaties biedt stof tot nadenken voor bedrijven, die nu nog stevig ‘verdienen’ aan hun ‘aftersales service’-uren en serviceonderdelen. De winstmakers van vandaag kunnen vanaf morgen ineens eigen kosten worden, omdat de klant alleen nog wil betalen voor iets dat werkt. Om de beste ‘aftersales service’ te organiseren is inzicht nodig in de levensduurkosten, (Wouters, 2005). De financiële risico’s stoppen immers niet bij de levering van het product. Pas aan het einde van het contract weet de aanbieder wat de deal met de klant, 5 of 10 jaar geleden, heeft opgeleverd. De toekomst: de klant aan het stuur Bij steeds meer bedrijven dringt het besef door dat het helemaal niet duur hoeft te zijn om de klant met service te verwennen. Laat de klanten gewoon zelf de
logistieke processen optimaliseren. Het is simpelweg een kwestie van het slim belonen van goed gedrag. Het klinkt misschien even eng, maar dit gezichtspunt levert een andere kijk op bij het oplossen van veel problemen in de thuislevering. Er zijn inmiddels goede voorbeelden. Wehkamp.nl, die levering binnen tijdsafspraken samen met thuisbezorger DHL-Selektvracht realiseert. AMP Logistics die dit regelt voor T-Mobile. En Dynalogic met Nespresso. Albert.nl, de bezorgservice van Albert Heijn, Etos en Gall&Gall, laat mij zelf een tijdstip uitzoeken voor de levering. Ze laten mij zo hun processen optimaliseren. Bij Albert kies ik een bezorgmoment. Door een prijs te rekenen voor de verschillende bezorgmomenten (tussen 4,95 euro en 12,95 euro) neemt Albert mij mee aan het logistieke handje. Zo optimaliseert hij, in alle stilte en dynamisch, zijn eigen thuisbezorgproces. Daar is slim over nagedacht. KLM doet dat ook met de verschillende tarieven voor vluchten en optimaliseert niet alleen de bezetting van het vliegtuig, maar ook de opbrengsten. Zet de klant gerust achter de knoppen. Dit werkt beter, vergt mindert tijd voor een planning en de klanttevredenheid schiet de lucht in. Klanten kunnen eenvoudig via internet aangeven wanneer de levering van het pakje of het bezoek van de monteur hen het beste uitkomt. De klantverzoeken komen direct binnen in de planning. De software zorgt er vervolgens voor dat er een optimale planning uitrolt. Klanten kunnen in tijdsblokken van bijvoorbeeld één tot twee uur aangeven wanneer ze geholpen willen worden. De gepresenteerde tijdsblokken zijn op dat moment het planningssysteem voor het transport of de buitendienst, berekend als de meest optimale afspraak in het werkrooster. De
klant krijgt de afspraak vervolgens meteen bevestigd. Of dat nu voor de chauffeur, de monteurs of thuiszorgmedewerkers is, het werkt overal waar een organisatie haar service verleent op locatie. De technologie bestaat en werkt. Nog even en we hoeven in de logistiek niks meer te doen. Dat doet die geweldige klant voor ons. Een groot logistiek luilekkerland! Het is misschien even wennen om met losse handen te rijden. Het is de uitdaging de klant op de juiste manier te verleiden om de processen te optimaliseren. Hoe zou je de klanten kunnen verleiden? Een terug- en vooruitblik Er is veel gebeurd. Van louter administratief is customer service nu accountgericht geworden. Professionele afdelingen beschikken over een adequate werkorganisatie en procedures met ondersteuning van informatiesystemen. Er is een veel betere samenwerking tussen customer service en accountmanagement in de goede bedrijven, waarbij veel aandacht bestaat voor het systematisch verbeteren van de leveringskwaliteit. Vijf thema’s staan open voor de toekomst. De customer service moet een topmanagement-issue blijven. Een goede afstemmingsfunctie tussen verkoop, distributie en productie en het realiseren van een betere samenwerking met productie en distributie zijn ook voor de lange termijn voorwaarden voor een geweldige servicegraad. Het bepalen van het juiste serviceaanbod voor klantsegmenten vergt inzicht in de distributiekosten op het niveau van de klant. De echte kanjers snappen dat de beste servicegraad alleen maar bereikt wordt bij vergaande samenwerking met klanten op logistiek gebied. Ten slotte, de selectie van en de samenwerking met de juiste logistieke
Customer service
Pre-transaction
Transaction
Figuur A3.1: Drie elementen van customer service.
Post-transaction
dienstverleners in de laatste meters van de keten bepalen het echte succes. Terug bij af? Met de recente aandacht voor sociale media lijken bedrijven te vergeten waar het bij customer service echt om gaat, namelijk het begrijpen van de behoefte van de individuele klanten, hieraan te voldoen en daarmee voor de onderneming winst te behalen. Dat kan als we klantgroepen gedifferentieerd benaderen, de logistiek bedenken vanuit het leveren van prestaties, en niet alleen producten, en de klant aan het logistieke stuur zetten om zijn eigen customer service zelf te organiseren. Referenties • Agatz, N.A.H., (2009), Demand management in e-fulfillment, proefschrift Erasmus University Rotterdam. • Van Goor, A. R., M.J. Ploos van Amstel, en W. Ploos van Amstel, (1999), Werken met distributielogistiek, EPN: Educatieve Partners Nederland,Houten. • Guerreiro, R., S.R. Bio, and E.V.V. Merschmann, (2008), Cost-to-serve measurement and customer profitability analysis, International Journal of Logistics Management, Volume 19, nr.3, pp. 389-407. • La Londe, B. J., M. C. Cooper, and T. G. Noordewier, (1988), Customer service: a management perspective,. Oak Brook, IL: Council of Logistics Management. • Ploos van Amstel, W. en M. van Norden, (2007), Een nieuwe kijk op onderhoudslogistiek: Performance Based Logistics, Supply Chain Solutions, mei Vol.13, Nr. 5, pp 40-46 • Tracy, M., and F. Wiersema(1997), The discipline of market leaders: Choose your customers, narrow your focus, dominate your market, Basic Books. • Wouters, M., J. C. Anderson, and F. Wynstra, (2005). The adoption of total cost of ownership for sourcing decisions––a structural equations analysis. Accounting, Organizations and Society, Vol.30, Nr.2, pp. 167-191
