Vzdělávací modul č. 2:
Úvod do projektového řízení studijní podklady ke vzdělávacímu programu v rámci projektu „Zvyšování absorpční kapacity území Jihomoravského kraje“, reg. č. CZ.1.11/4.2.00/39.01659
Obsah: 1
Pojmosloví ...................................................................................................................................................................3
2
Projekt a projektové řízení ...................................................................................................................................4
3
Životní cyklus projektu ..........................................................................................................................................6 3.1
3.1.1
Projektová fiše ........................................................................................................................................7
3.1.2
Stanovení cílů – metoda SMART .....................................................................................................7
3.1.3
Předběžný rozpočet projektu ..........................................................................................................7
3.1.4
Řízení rizik ...............................................................................................................................................8
3.1.5
Metody hodnocení projektu .............................................................................................................8
3.1.6
Analýza rizik ......................................................................................................................................... 13
3.1.7
Plánování projektu ............................................................................................................................ 13
3.2
5
Realizační fáze projektu ............................................................................................................................ 20
3.2.1
Eliminace problémů a rizika v projektu ................................................................................... 22
3.2.2
Monitoring a kontrola projektu ................................................................................................... 23
3.3 4
Předprojektová fáze projektu ....................................................................................................................6
Ukončení projektu ....................................................................................................................................... 25
Systém řízení projektů ........................................................................................................................................ 26 4.1
Organizační jednotky ................................................................................................................................. 26
4.2
Projektové role ............................................................................................................................................. 29
4.2.1
Programový manažer (PGM)......................................................................................................... 30
4.2.2
Manažer rozvoje města (MRM) .................................................................................................... 31
4.2.3
Finanční manažer Programové kanceláře (FMPK) .............................................................. 32
4.2.4
Věcný gestor Programové kanceláře (VG) ............................................................................... 32
4.2.5
Projektový manažer (PM)............................................................................................................... 33
4.2.6
Projektový manažer v roli manažera kvality .......................................................................... 34
4.2.7
Projektový manažer v pozici PR manažera: ............................................................................ 34
4.2.8
Finanční manažer (FM) ................................................................................................................... 34
4.2.9
Řešitel (Ř) .............................................................................................................................................. 35
4.2.10
Řešitel v roli manažera kvality ..................................................................................................... 36
4.2.11
Právník projektu (PP) ...................................................................................................................... 36
4.2.12
Administrátor projektu (AP) – Projektová podpora ........................................................... 36
Činnosti v rámci projektového řízení ............................................................................................................ 38
2
1 Pojmosloví Cílem projektového řízení je úspěšná realizace projektu. Projekty jsou prostředkem pro uskutečnění změny, jsou svou povahou jedinečné, a proto se vyznačují vyšší mírou rizika oproti běžným provozním činnostem organizace. Projektové řízení je proces, ve kterém jednotlivci nebo organizace využívají své zdroje k realizaci projektů. Jedná se o způsob plánování a realizace aktivit, které je potřeba uskutečnit v požadovaném termínu s plánovanými náklady tak, aby bylo dosaženo nadefinovaných cílů. Projekt je jedinečný časově (s jasně ohraničeným začátkem a koncem), nákladově a zdrojově omezený proces koordinovaných činností realizovaný za účelem vytvoření definovaných výstupů co do kvality, standardů a požadavků. Vymezenost projektu nejlépe ilustruje trojimperativ projektu, který je uveden na následujícím obrázku. Trojimperativ ve svých vrcholech jasně znázorňuje, čím a jakou hodnotou je projekt omezen. Jeho jednotlivé vrcholy jsou na sobě navzájem závislé. Pokud změníme cíl, změní se nám i čas a náklady.
Obrázek č. 1:
Trojimperativ projektu
Program je portfolio projektů vybraných, plánovaných a řízených koordinovaným způsobem. Programová/projektová kancelář je organizační jednotka určená k centrální koordinaci jí určených projektů. Metodika projektového řízení je interním nástrojem organizace, který popisuje způsob a rozsah nastavení systému projektového řízení v organizaci. Jedná se o individualizovaný popis řízení projektů dle reálných podmínek organizace. Tato metodika může rámcově vycházet z mezinárodních metodik a standardů. Standard je přesný systém, který definuje minimální požadavky na strukturu procesu, vstupů, výstupů, zdrojů atp. Tyto požadavky mohou sloužit pro stanovení rozsahu a velikosti systému. Vzpomeňte si na poslední projekt, který jste realizovali nebo jste se na jeho realizaci spolupodíleli a definujte vymezení projektu, tedy trojimperativ projektu:
3
2 Projekt a projektové řízení Navzdory tomu, že je projekt klíčových pojmem v rámci projektového řízení, neexistuje zcela jednoznačná definice zahrnující všechny jeho aspekty. Pro účely co nejkomplexnějšího pojetí obsahu pojmu „projekt“ budou využity 3 definice, z nichž první vychází z České státní normy (ČSN) ISO 10006 „Směrnice jakosti v managementu projektu“, druhá vychází z příručky International Project Management Association (IPMA) a třetí z metodiky PRINCE2.
Tabulka č. 1:
Definice projektu dle klíčových metodik.
1. ISO 10006 1 „Projekt je jedinečný proces, sestávající z řady koordinovaných a řízených činností s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení předem stanoveného cíle, který vyhovuje specifickým požadavkům, včetně omezení daných časem, náklady a zdroji. 2. IPMA „Projekt je dočasné úsilí s cílem vytvořit unikátní produkt nebo službu". Podle této definice projekt charakterizuje cíl - nový produkt/služba, časové omezení a vynaložení úsilí (lidských zdrojů, výrobních kapacit, peněz atd.).“ 3. PRINCE2 „Projekt je způsob řešení komplexní problematiky, která nebyla doposud řešena. Na této úrovni jsou pak monitorovány komplexní procesy a aktivity/výstupy jsou převáděny do podoby rutinních procesů. Na dobu existence, fungování projektu, je zřízena dočasná organizační struktura (vedoucí projektu, členové projektového týmu), která je s ukončením projektu zrušena.“ Dále je žádoucí vydefinovat klíčové jednotící charakteristiky projektu. Jedná se o elementární charakteristiky jdoucí napříč metodikami. Projekt tedy musí splňovat následující skutečnosti: 1. 2. 3. 4. 5.
Má definovaný výsledek. Je časově ohraničen. Má definovaný rozpočet. Je jedinečný. Je plánovaný, prováděný a řízený.
Tato obecná pravidla je možné ještě blíže specifikovat do konkrétních doporučení, která by pro projekt měla platit. Cíl projektu je třeba jasně a dostatečně přesně definovat a pro zajištění kvality projektu je potřeba nastavit minimální požadovanou kvalitu včetně měřítek kvality. V průběhu projektu je nezbytné kvalitu kontrolovat a zajišťovat případná opatření, kterými bude zajištěno její dosažení dle stanovených měřítek. Projektová dokumentace je soubor dokumentů, které slouží jako popis výstupu (cíle), který má být projektem realizován nebo dosažen. Dále je třeba zajistit dodržení veškerých termínů v plánu projektu a také nákladů, které jsou v rozpočtu projektu stanoveny. Dodržení termínů je velmi důležité i vzhledem k nákladům, protože zpožďování projektu obvykle zvyšuje náklady. Dále je třeba zdůraznit vazbu mezi překročením nákladů a riziky, která pro projekt tato situace představuje. Z tohoto důvodu je nezbytné, aby dodržení času a nákladů projektu bylo v případě dodavatele ošetřeno ve smlouvě, která může pro dodavatele v případě překročení času dodávky 1
V návaznosti na definici projektu dle ISO 10006 lze upozornit na několik faktů. Projekt se sice skládá z řady dílčích procesů (řada z nich je zapojována opakovaně), sám o sobě je však projekt procesem jedinečným. Dále pak projektovou organizaci má smysl rozvíjet tehdy, pokud se jedná např. o vývoj nového produktu či služby, realizaci stavebního díla, organizační změnu ve firmě apod.
4
nebo nákladů stanovit penalizaci, případně dopředu počítat s tolerancí pro navýšení časové dotace nebo nákladů (v případě naplnění stanovených podmínek). Lze tedy říci, že projekt by měl mít, resp. zajišťovat: 1. CÍL (produkt nebo službu a funkčnost nebo parametry) 2. KVALITU (s jakou má být cíl realizován, neboli metriky, tj. kvantifikované parametry výsledného produktu) 3. ZDROJE (za pomocí kterých bude cíl naplněn) 4. ČAS (ve kterém je třeba odevzdat hotový produkt) 5. NÁKLADY (rozpočet, který bude čerpán) 6. RIZIKA (pro přípravu postupů, jak se jim vyhnout nebo co dělat, pokud nastanou) 7. OMEZENÍ (která projekt budou ovlivňovat)
5
3 Životní cyklus projektu Přes veškeré odlišnosti lze vysledovat během životního cyklu nejrůznějších typů projektů některé opakující se prvky a jevy – jednotlivé fáze projektového cyklu. Životní cyklus projektu se v obecné rovině dělí na následující fáze: Předprojektová fáze Projektová fáze Poprojektová fáze
Obrázek č. 2:
Fáze projektu
Předprojektová fáze
Přijmout projekt?
Projektová fáze
Poprojektová fáze
Studie příležitosti
Ano
Zahájení projektu
Vyhodnocení projektu
Studie proveditelnosti
Ne
Příprava projektu
Tvorba lessons learned a sběr dobré praxe
Nutné úpravy
Realizace projektu
Ukončení projektu
3.1 Předprojektová fáze projektu Předprojektová nebo taktéž přípravná fáze projektu je velice důležitá, protože dochází k vytváření základních předpokladů realizace projektu. Výchozím předpokladem je soulad projektu s vizí a cíly organizace identifikovaných v rámci strategického řízení. V návaznosti na odpovědnost vedení, která se pohybuje v oblasti strategické, vzniká v této fázi projektu odpovědnost manažera projektu:
stanovit cíle, vytvořit návrh milníků, specifikovat potřeby a požadavky předběžně určit náklady, vytvořit návrh harmonogramu,
Pokud je projekt realizován v součinnosti s dodavatelem, vzniká celá oblast dalších odpovědností, které mohou být přeneseny na specialisty: návrh ceny dle zadání požadavků, rizika projektu směrem k dodavateli a návrh eliminace, vytvoření návrhu smlouvy v oblasti předmětu a dalších relevantních oblastí, které je možné specifikovat v této fázi. 6
3.1.1 Projektová fiše Zahájení projektu s sebou nese sestavení Projektové fiše a Předběžné definice předmětu projektu (trojimperativ projektu). K vytvoření Projektové fiše je potřeba zohlednit:
strategické cíle organizace, procesy a metody organizace, znalosti a zkušenosti s řízením projektů, specifikace činností, které by měly být realizovány, rozsah pověření sponzora projektu.
K vytvoření Předběžné definice předmětu projektu je třeba zohlednit: Projektovou fiši, Procesy organizace a metody. Pokud není možné vytvořit tyto dokumenty z důvodu nedostatku některých informací, je třeba vytvořit Studii proveditelnosti nebo další přípravné projektové analytické dokumenty. Studie proveditelnosti je přípravný projektový analytický dokument, který připraví konkretizaci oblastí potřebných k definici projektu a vytvoření Projektové fiše. Celkově lze konstatovat, že bez pořízení Projektové fiše, případně obdobného dokumentu, není možné započít plánování projektu, protože je v této fázi nezbytné, aby probíhala v již definovaném projektovém prostředí.
3.1.2 Stanovení cílů – metoda SMART Vzhledem k značné důležitosti správného stanovení cílů projektu je nutné při stanovování cíle postupovat systematicky. Po stanovení cíle projektu musí být známo, co je cílem, zda jsme schopni ho dosáhnout, a kdy máme cíle dosáhnout. Tyto základní charakteristiky jsou nutné pro to, aby bylo možné myšlenku projektu dále rozvíjet a zároveň, aby bylo možné po ukončení realizace projektu zhodnotit, zda bylo požadovaného cíle dosaženo. Pro zajištění výše popsaných požadavků je používáno pravidlo označované zkratkou SMART. Tato metodika je podrobněji probrána v předchozích skriptech: „Úvod do strategického řízení“.
3.1.3 Předběžný rozpočet projektu V této fázi je žádoucí vytvořit předběžný rozpočet projektu, který je důležitý jako podklad pro další jednání o projektu, případně k jeho schválení. Rozpočet bude pouze předběžný a míra přesnosti bude vycházet z toho, co je již u projektu specifikováno a zda jsou k dispozici obdobné projekty, nabídky dodavatelů nebo další údaje, které by bylo možné v souvislosti s přípravou rozpočtu využít.
7
Úroveň přesnosti předběžného rozpočtu také závisí na tom, zda sestavovatelé rozpočtu jsou zkušení v této oblasti. Méně zkušený manažer bude pravděpodobně schopen sestavit méně přesný rozpočet a naopak zkušený manažer sestaví předběžný rozpočet do většího detailu a s větší přesností v odhadech nákladů jednotlivých položek. Na stanovení předběžného rozpočtu má významný vliv životní cyklus projektu, což v důsledku znamená, že náklady budou projekt provázet po celou dobu trvání, přičemž se v jednotlivých etapách mohou významně lišit ve své výši i struktuře. Náklady projektu můžeme rozdělit do tří základních skupin: Studie proveditelnosti, průzkumy, analýzy apod., Lidské zdroje, Další zdroje (například nákup materiálů, budov, technologií, provoz, likvidace). U stanoveného předběžného rozpočtu projektu je nezbytné stanovit také předběžný harmonogram čerpání nákladů projektu pro stanovení finančního plánu projektu.
3.1.4 Řízení rizik V přípravné fázi projektu se řízení rizik zaměřuje na dvě úrovně rizik projektu: Globální úroveň – kdy se jedná o zcela nový a novátorský projekt a tedy také velmi rizikový projekt, nebo zda se jedná o projekt, který je podobný projektům již realizovaným a tedy málo rizikový projekt. Projektová úroveň – zvážení hlavních projektových rizik, které mohou být interního i externího charakteru. Zde je možné vytvořit soupis těchto rizik (například zajištění finančních prostředků z OP – neschválení žádosti, změna legislativy apod.). Dále je nezbytné posoudit, zda jsou veškerá identifikovaná rizika přijatelná či nepřijatelná. V případě nepřijatelných rizik následuje úprava části projektu, která by znamenala hrozbu nepřijatelného rizika. V případě přijatelných rizik následuje vytvoření plánu jejich eliminace.
3.1.5 Metody hodnocení projektu SWOT analýza je metoda analýzy, díky které je možno zhodnotit silné (angl.: Strengths) a slabé (angl.: Weaknesses) stránky, příležitosti (angl.: Opportunities) a hrozby (angl.: Threats), spojené s určitým projektem. Jedná se o komplexní metodu kvalitativního vyhodnocení veškerých relevantních stránek projektu a současně jeho předkladatele (případně realizátora). Posuzuje jak faktory působící dovnitř (silné a slabé stránky), tak i zvnějšku (příležitosti a ohrožení). Další metodou je matice logického rámce – ta by měla být sestavena před samotnou přípravou projektu, protože: Celý projekt je jasně a stručně popsán na „jediném“ listu papíru. Vypovídá o hlavním účelu projektu, výstupech a také o tom, jak lze těchto výstupů dosáhnout, které vnější vlivy mohou pomoci a které naopak uškodit. 8
Z logického rámce lze usoudit, zda má projekt šanci na realizaci. Projektová fiše je souhrn informací o projektu, která slouží jako první vstupní informace k rozhodování o předběžném výběru projektu k realizaci. Současně dává projektová fiše základní informace o projektu ve větším, přesto však dostatečně přehledném rozsahu. Fiše projektu může sloužit jako základ pro přípravu projektu, případně projektové žádosti u projektů žádajících spolufinancování z fondů EU.
3.1.5.1 SWOT analýza Jedná se o komplexní metodu kvalitativního vyhodnocení veškerých relevantních stránek projektu a současně jeho předkladatele (případně realizátora). Posuzuje jak faktory působící dovnitř (silné a slabé stránky), tak i zvnějšku (příležitosti a ohrožení). Více k problematice SWOT analýzy viz předchozí skripta: „Úvod do strategického řízení“.
3.1.5.2 Metoda Logického rámce Jednou z metod, jak přehledně zmapovat záměry, očekávání a uvést je do souladu s konkrétními výstupy a činnostmi při realizaci projektu je metoda Logického rámce. Je to postup, s jehož pomocí jsme schopni stručně, přehledně a srozumitelně popsat chystaný projekt. Definování projektu s využitím metodiky logického rámce je základem pro řízení projektu. Logický rámec je vhodný pro identifikaci a analýzu problémů na straně jedné a definování cílů a stanovení konkrétních aktivit k řešení těchto problémů na straně druhé. Metodou logického rámce se připravovaný projekt testuje jak z hlediska vhodnosti a přiměřenosti pro řešení daného problému, tak z hlediska jeho proveditelnosti a trvalé udržitelnosti. Výhody užití logického rámce projektu jsou: Celý projekt je jasně a stručně popsán na „jediném“ listu papíru (formulář logického rámce). Vypovídá o hlavním účelu projektu, výstupech a také o tom, jak lze těchto výstupů dosáhnout, které vnější vlivy mohou pomoci a které naopak uškodit. Z logického rámce lze usoudit, zda má projekt šanci na realizaci. Logické vazby rámce: Vertikální linie zobrazuje vztah příčina-důsledek mezi celkovými cíli projektu, specifickými cíli projektu, výsledky projektu a aktivitami, které se v projektu uskutečňují tedy:
„co“ má projekt řešit, objasňuje příčiny a následky, zaznamenává předpoklady a nejistoty.
Každá úroveň by měla vést logicky k úrovni, která je o jeden stupeň výše.
9
Horizontální linie zobrazuje objektivně ověřitelné ukazatele a zdroje informací (měření efektů použitých zdrojů, klíčové indikátory, zdroje dat).
Obrázek č. 3:
Logika matice logického rámce
Sloupec intervencí
Objektivně ověřitelný ukazatel
Zdroje informací k ověření
Hlavní cíl(e)
Měřený čím
Zdroje pro ověření
Účel projektu
Měřený čím
Zdroje pro ověření
Předpokládající co…
Výstupy projektu
Měřený čím
Zdroje pro ověření
Předpokládající co…
Aktivity projektu
Prostředky / vstupy
Zdroje pro ověření
Předpokládající co…
Rizika / předpoklady (vnější)
Předběžné podmínky
10
Tabulka č. 2:
Logický rámec
Sloupec Intervenční (strom cílů) Hlavní cíl (e) Důvod realizace Specifické cíle dané priority v programovém dokumentu Účel projektu Změna, kterou chceme dosáhnout projektem Jaké jsou operační cíle opatření, kterých bude projektem dosaženo Výstupy projektu Nezbytné k naplnění účelu projektu Co bude konkrétním výstupem projektu (co se postaví, opraví, nakoupí) Co bylo vytvořeno 1. 2. Aktivity projektu Ke každému výstupu Jednotlivé činnosti, které jsou předmětem předkládaného projektu (logická a časová posloupnost) Jak bude projekt realizován
Sloupec – Objektivně ověřitelné ukazatele Měřitelné indikátory na úrovni hlavních cílů (počet, délka, obsah…) Způsoby, kterými lze měřit splnění cíle. Měřitelné indikátory na úrovni výsledků – konkrétní hodnoty jednotlivých cílů projektu (počet, délka, obsah….) Způsoby, kterými lze měřit splnění účelu.
Sloupec – Zdroje informací k ověření Kde se dají získat informace o objektivně ověřitelných ukazatelích (krajské statistiky, monitorovací zprávy, statistiky ÚP). Kde se dají získat informace o objektivně ověřitelných ukazatelích (monitorovací zprávy, statistiky obce, vlastní projekt)
Sloupec – vnější Předpoklady /Rizika
Nezbytné vnější podmínky pro dosažení hlavního cíle mimo naši odpovědnost (zájem o danou aktivitu, volné pracovní síly)
Kde se dají získat informace o Předpoklady a rizika na úrovni výstupů Měřitelné indikátory na úrovni objektivně ověřitelných ukazatelích podmiňující dosažení účelu (průběh výstupů nezbytné pro zabezpečení (monitorovací zprávy, statistiky realizace, finanční zdroje, dodavatel) účelu (počet, délka, obsah….) obce, vlastní projekt) Způsoby, kterými lze měřit dosažení výstupů.
Výčet měřitelných vstupů nezbytných pro zabezpečení aktivit projektu (finanční zdroje, dokumentace, povolení, materiál, energie….) Jaký typ zdrojů projekt vyžaduje.
Časový rámec aktivit Ke každé aktivitě se uvede časový údaj, kdy daná aktivita bude zrealizována. (10/2003)
Předpoklady a rizika na úrovni vstupů (zajištění fin. zdrojů, vybrání kvalitního dodavatele.)
Předběžné podmínky vnější i vnitřní předběžné podmínky (vyhlášení programu, vydání stavebního povolení, schválení zastupitelstvem….)
Vyplňování matice logického rámce – Ověřitelné ukazatele a prostředky ověření: Aktivity – JAK – popis konkrétních aktivit, ze kterých se projekt skládá Prostředky – vstupy, které budou použity pro zajištění realizace projektu Výstupy – CO – co se skutečně zrealizovalo, k čemu konkrétnímu vedou plánované aktivity Účel/záměr – PROČ – čeho hodláme dosáhnout, vychází z hlavního problému, který by měl projekt vyřešit (nebo k jeho řešení přispět), musí naplnit opatření daného programu Celkový (hlavní) cíl – PROČ – naplnění účelu, pro který je projekt realizován. Měl by odpovídat specifickým cílům priorit programu. Způsob vyplňování logického rámce (2. sloupec – Objektivně ověřitelné ukazatele) Hlavní cíl - klíčové ukazatele vztahující se k celkovému cíli. Vztahují se k následkům projektu, které překračují rámec bezprostředních účinků. Účel - kvantitativní nebo kvalitativní ukazatele, které ukazují, zda a do jaké míry budou specifické cíle dosaženy. Vztahují se k přímým a okamžitým účinkům (výsledkům), které projekt přinesl. Výstupy – popsat, které ukazatele změří, zda projekt dosáhl svých výstupů (měří se ve fyzických nebo peněžních jednotkách). Aktivity - popis prostředků, které jsou nutné k realizaci těchto aktivit (nejčastěji se vztahují k rozpočtu). Způsob vyplňování logického rámce (3. sloupec – Zdroje a prostředky ověření) Hlavní cíl – popsat jaké jsou zdroje informací pro tyto ukazatele (př. krajské statistiky, monitorovací zprávy, statistiky ÚP, …) Účel – popsat jaké jsou zdroje informací, které již existují nebo mohou být soustředěny. Jaké jsou metody nutné k získání těchto informací (př. monitorovací zprávy, statistiky obce, …) Výstupy – popsat jaké jsou zdroje informací pro tyto ukazatele (př. Projektové dokumentace, monitorovací a závěrečné zprávy, …) Způsob vyplňování logického rámce (4. sloupec – Předpoklady a rizika): Je vždy je potřeba přeformulovat do pozitivní podoby, tedy jako „předpoklady“ Účel – Nezbytné vnější podmínky pro dosažení hlavního cíle (př. zájem o danou aktivitu, volné pracovní síly, …). Výstupy – Předpoklady a rizika na úrovni výstupů podmiňující dosažení účelu (př. průběh realizace, finanční zdroje, …). Aktivity – Předpoklady a rizika na úrovni vstupů (př. zajištění finančních zdrojů, výběr kvalitního dodavatele, …). Předběžné podmínky – Vnější i vnitřní předběžné podmínky (př. vyhlášení programu, vydání stavebního povolení, schválení zastupitelstvem, …). Na závěr zpracování matice logického rámce je potřeba ověřit, zda: Funguje vertikální logika a je úplná.
Objektivně ověřitelné ukazatele a zdroje objektivního ověření jsou dostupné a spolehlivé. Klíčové vstupní předpoklady jsou realistické. Předpoklady jsou realistické a kompletní. Rizika jsou přijatelná. Pravděpodobnost úspěchu je dostatečně vysoká. Byly zahrnuty otázky kvality projektu a jeho udržitelnosti. Přínosy ospravedlňují náklady.
3.1.6 Analýza rizik Analýza rizik je standardním oddílem základního dokumentu projektu zpracovaného při jeho přípravě. Nová rizika se však mohou objevit i v dalších etapách projektu. Cílem řízení rizik je podchytit rizika projektu, vyhodnotit pravděpodobnost jejich vzniku a závažnost dopadů, naplánovat akce směřující ke snížení pravděpodobnosti vzniku rizikové události a akce směřující ke zmírnění negativních dopadů rizikové události, pokud už nastane. V průběhu celého životního cyklu projektu objektivně existují tendence k ovlivnění, resp. narušení jeho plánovaného průběhu. Náplní této části studie proveditelnosti je vypracování přehledu možných rizik, jejich členění a analýza z pohledu jejich předpokládaného výskytu a závažnosti následků. Více k problematice nastavení a ohodnocení rizik viz předchozí skripta: „Přenos dobré praxe z minulého programovacího období - vlastní vedení projektu, jak se vyvarovat chyb při realizaci“, která byla součástí vzdělávacího modulu č. 1.
3.1.7 Plánování projektu Po iniciační a zahajovací etapě nastává přesnější definice projektu, které nazýváme plánování projektu. Plánování projektu je nejdůležitější fází projektu. V této fázi je nutné zajistit detailní rozplánování všech částí projektu a nejdůležitějším výstupem této fáze je podrobný harmonogram projektu. V této fázi jsou současně definovány plány aktivit a zdrojů, plány komunikací, dále jsou definovány kontrolní body a milníky projektu (milníkem projektu rozumějme stanovený cíl a konečný termín jeho dosažení). Současně je definována kritická cesta projektu a vzniká plán eliminace rizik a nepředvídaných událostí. Výstupy této fáze jsou: Harmonogram projektu (vychází z plánu požadavků na ERP systém ze strany zákazníka, z plánů aktivit a zdrojů, z plánu vytížení zdrojů projektu a případně dalších souvisejících plánů), Rozpočet projektu (vychází z plánu aktivit a zdrojů projektu, plánu pevných nákladů a případně dalších souvisejících plánů), Plán realizace projektu (vychází z harmonogramu projektu, definovaných milníků projektu a mapy kritické cesty), Plán eliminace rizik (vychází z mapy kritické cesty, analýzy rizik projektu, plánu nepředvídaných situací a případně dalších souvisejících plánů). Cílem plánování (nejen aktivit) projektu je zajistit: 13
nejkratší možný čas trvání projektu (souvisí také s náklady), nejnižší náklady, nejmenší riziko, efektivní využití zdrojů.
Techniky plánování projektu dělíme dle grafického znázornění do dvou hlavních kategorií: síťové diagramy, sloupcové diagramy. Plánování projektu je souborem činností zaměřených na vytvoření plánu cesty k dosažení cílů projektu prostřednictvím směrovaného pracovního úsilí a s využitím disponibilních zdrojů. Aktivity spojené s plánováním projektu často začínají již v období zahájení a iniciace projektu, kdy je nutno stanovit realistické předpoklady časového plánu, potřeby realizačních zdrojů a odhad rozpočtu a posouzení projektových rizik. V průběhu této fáze životního cyklu projektu se vyskytují tyto základní typy činností: definování předmětu projektu prostřednictvím stanovení cílů projektu, vytváření odhadů, předpokladů, posudků a návrhů a jejich přenos do časových plánů, finančních aktivit a metodických postupů, optimalizace a úpravy návrhů plánů, vyjednávání a schvalování optimalizovaných plánů. Projekt představuje většinou nemalé investice. Vyhrazení kvalifikovaného personálu a dalších zdrojů na několik měsíců nebo let vyžaduje kvalifikované rozhodování. Primárním cílem plánování je transformace očekávání specifikovaných v plánu do projektových aktivit, které musí být provedeny k vytvoření výsledného produktu. Dobré plánování je pro úspěšné dokončení projektu nezbytné, neboť nabízí jak efektivní prostředek řízení a delegování pravomocí, tak efektivní prostředek vlastní komunikace. Během plánovacího procesu je nutno zajišťovat předpoklady nutné pro průchodnost projektu, např. dostupnost lidí, financí a jiných zdrojů. Je nutné specifikovat i možná rizika jako např. zpoždění subdodávek apod. Všechny zmíněné faktory musí být do plánů zahrnuty, aby plán co nejvěrněji odrážel skutečnost. Bylo by nepraktické, aby jeden celkový plán zahrnoval vše od rozsahu projektu přes specifikace zdrojů, vývojové přístupy až po definici toho, co bude dělat např. konkrétní analytik v konkrétní kalendářní den. Je tedy nutné vytvořit určitou strukturu plánů. Aby bylo možné vytvořit strukturu plánů poskytující relevantní informace všem prvkům organizační struktury projektu, je nutné co nejpřesněji definovat funkce a zodpovědnost každé osoby zúčastněné na projektu.
3.1.7.1 Techniky plánování Pro úspěšné vedení projektu je nezbytné důsledné, přiměřeně detailní a zároveň realistické plánování. Plánování aktivit na projektu, jejich trvání a jejich vazby umožňuje ve většině softwarových nástrojů generujících např. Ganttův diagram, PERT diagram, síťový diagram CPM (metoda kritické cesty), šipkové diagramy, grafické hodnocení a kontrolu projektu. Všechny slouží ke stejnému účelu, ale liší se zobrazením. První tři jmenované jsou nejužívanější v podmínkách současného projektového řízení a využívají je především velké instituce, které plánují projekty rozdílného charakteru.
14
Cílem plánování (nejen aktivit) projektu je zajistit:
nejkratší možný čas trvání projektu (souvisí také s náklady), nejnižší náklady, nejmenší riziko, efektivní využití zdrojů.
Těchto cílu by mělo být dosaženo zvolením vhodné varianty v závislosti na způsobu řešení a zajištěním rozumného kompromisu dle priority přiřazené výše uvedeným parametrům. S plánováním aktivit zároveň souvisí plánování lidských zdrojů. Ze součtů „člověkodnů“ jsou pak odvozeny požadavky projektu na lidské zdroje a náklady potřebné na tyto zdroje. Techniky plánování projektu dělíme dle grafického znázornění do dvou hlavních kategorií: síťové diagramy, sloupcové diagramy.
3.1.7.2 Síťové diagramy (metoda CPM) Jako další příklad se uvádí CPM (Critical Path Method - metoda kritické cesty). Tato metoda určuje návaznost aktivit, které rozhodují o délce celého projektu, a nazývá je kritickou cestou. Aktivity, které neleží na kritické cestě, nemohou zkrácením svého trvání konečný termín projektu zkrátit.
Obrázek č. 4:
Ukázka síťového diagramu pro metodu kritické cesty
Kritická cesta v zásadě představuje sled po sobě jdoucích (a na sebe navazujících) aktivit, který nevykazuje žádnou časovou rezervu ve vazbě na celkový časový fond celého projektu. Jinými slovy při prodloužení kterékoliv z aktivit v rámci kritické cesty dojde k prodloužení celého projektu. Obecně lze postup popsat tak, že je nejprve potřeba identifikovat nejkratší možné časové intervaly v celé posloupnosti aktivit (zleva doprava) a posléze nalézt nejdelší možné časové intervaly v celé posloupnosti aktivit (zprava doleva). U těch aktivit, kde jsou tyto časové intervaly stejné, můžeme hovořit o kritické cestě.
15
3.1.7.3 Sloupcové diagramy K nejznámějším diagramům tohoto typu patří Ganttův diagram (Gantt Chart), který zobrazuje aktivity jako sloupečky zleva doprava, jejichž délka odpovídá poměru k jejich trvání. Ve většině softwarových nástrojů jsou doplněny o vazby, které reprezentují šipky mezi aktivitami:
Obrázek č. 5:
Ukázka Ganttova diagramu
3.1.7.4 Tvorba harmonogramu projektu Harmonogram představuje časovou souslednost jednotlivých kroků projektu (tedy všech etap, aktivit, činností, úkolů apod.). Čas projektu je zde zachycen ze dvou hledisek: kdy budou jednotlivé kroky realizovány, a jak dlouho budou realizovány. Ideální harmonogram projektu by měl mít: přiřazeny zdroje pro jednotlivé kroky, milníky a důležité body projektu, jasnou formu a strukturu, která umožní rychlou a přehlednou orientaci (například forma tabulky), určeno jednotné časové měřítko (například dny, týdny nebo měsíce), stanovenou odpovědnost, uvedeny dílčí výstupy, časové informace nezbytné pro koordinaci činností, které bezprostředně souvisí s projektem (významný prvek v komunikační rovině, vstup v podobě nového softwaru, který bude v projektu dále využíván apod.). Harmonogram představuje velmi důležitý zdroj informací pro členy projektového týmu, a proto je třeba zajistit, aby byl srozumitelný, přehledný a stručný. Z forem zpracování harmonogramu jsou využívány nejčastěji dvě formy: 16
diagramy – výhodou je velké množství informací, které lze tímto způsobem přehledně zpracovat, nedostatkem je nízká míra zaznamenání závislosti mezi jednotlivými kroky a nedostatečnost v případě změny v projektu. Vhodné jsou proto síťové diagramy, které však jsou „specializované“, takže také neposkytují zcela komplexní zachycení všech informací v jednom diagramu. Prostřednictvím vhodného SW však lze tyto diagramy vhodně propojit a výsledkem je harmonogram, který dokáže poskytnout týmu pohled na možnosti řešení ohrožení či rizik projektu apod., tabulky – jsou velmi přehledné a lze je vytvořit i bez použití speciálního SW. Nejsou vhodné pro náročné a velké projekty, protože z důvodu přehlednosti nemohou obsahovat tolik informací, jako diagramy. Po zpracování harmonogramu je třeba udělat optimalizaci harmonogramu, což znamená kontrolu a doladění harmonogramu vzhledem k dalším interním „okolnostem“ projektu a vzhledem k dalším externím „okolnostem“ projektu, které by mohly ovlivnit časovou souslednost nebo délku trvání jednotlivých bodů harmonogramu. Nejčastější vlivy, které vedou k optimalizaci harmonogramu projektu: potřeba krácení harmonogramu – obvykle ve vazbě na požadavek konkrétního termínu úspěšného ukončení realizace projektu, koordinační potíže – příliš mnoho projektů ve stejném termínu, potřeba důležitého vstupu, který není možné zajistit v potřebném termínu, apod., eliminace rizik – vazba na čerpání finančních prostředků, očekávané změny legislativy, apod., a další. Možnosti optimalizace harmonogramu jsou různé. Nejefektivnější je, pokud harmonogram při sestavování má vytvořeny časové rezervy, které je možné pro optimalizaci použít, což znamená, že jsou dostatečné. Pokud ne, je možné využít tyto základní přístupy: Změnou harmonogramu - v případě, že máme dostatek zdrojů (čas a peníze) a umožňuje nám to charakter projektu, můžeme přistoupit ke změně harmonogramu. zrychlení projektu – výhodou je velká efektivita optimalizace harmonogramu, nevýhodou zvýšení rizikovosti a náročnosti projektu v oblasti koordinace všech aktivit. Využívá, kde je to možné, paralelní činnosti, což při zachování původních nákladů projekt výrazně zrychluje. U projektů, které jsou založeny na provázaném sledu činností, kdy jedna navazuje na druhou a potřebuje výstupy z předchozí, je možné přistoupit k posouzení délky trvání jednotlivých činností a případně posílit personální kapacitu tak, aby činnosti byly vykonány rychleji. Nevýhodou této metody je vyšší nákladovost a rizikovost. ořezání projektu – znamená ořezání o některé části projektu a změnu projektu, především v Definici předmětu projektu, využití alternativních přístupů, metod a technologií – u projektů, které to umožňují, navýšení zdrojů do projektu.
17
3.1.7.5 Tvorba rozpočtu projektu Rozpočet projektu je jednou z nejdůležitějších částí Plánu projektu, protože obsahuje informace o tom, jak boudou čerpány zdroje projektu, a to v podrobnosti na detailní položky rozpočtu. Rozpočet obsahuje také souhrnné vyjádření celkové částky na projekt, obvykle vyjádřené peněžními jednotkami. V průběhu realizace projektu je možné rozpočet aktualizovat, ale pouze v souladu s pravidly, která platí v souvislosti s konkrétním projektem a také v souladu s projektovými dokumenty, které jsou schválené. Obecná struktura rozpočtu: Přímé náklady (práce, technologie, materiál, cestovné, pojištění apod.), Nepřímé náklady (provoz budov, daně a odvody apod.), Ostatní náklady (rezervy, provize apod.). Odhad nákladů projektu by měl být vytvořen na základě zkušeností a informací z dříve realizovaných projektů. Dále je možné využít:
Metodiky a pravidla odhadů zdrojů (pokud jsou k dispozici), Definici předmětu projektu, Podrobný plán prací na projektu, Harmonogram, Plán čerpání lidských zdrojů projektu, Plán rizik včetně plánu eliminace.
Jedním z důležitých zdrojů informací je externí prostředí organizace, kdy je možné zjistit ceny pro projekt důležitých vstupů, ať už se jedná o produkty nebo služby. Pro efektivní a úspěšnou realizaci projektu je nezbytné počítat s náklady na kvalitu:
školení, analýzy procesní, výběr dodavatelů, hodnocení kvality (kontroly, monitorování procesů apod.), opravy, poplatky a penále v souvislosti se zpožděním, dokumentace kvality, vyřizování stížností, apod.
Rizikové vlivy, které mohou negativně ovlivnit přesnost sestavovaného rozpočtu:
Nesprávně definovaný předmět projektu, Špatně sestavený harmonogram, Nezahrnutí Plánu rizik včetně plánu jejich eliminace, Přehlížení skrytých nákladů, Nezapočítání rezerv a nákladů na kvalitu.
18
3.1.7.6 Plán managementu projektu Plán managementu projektu obsahuje přesné vymezení: Schvalovacích procesů, Systému kontroly v nejdetailnějším měřítku, jak je to možné (tzn. na úroveň činností nebo úkolů), Systému komunikace v projektu, Požadavků na jednotlivé výstupy projektu. Plán managementu projektu je klíčový především u velkých a rizikových projektů. Bez něj může dojít k neřešení problémů projektu včas a to může způsobit závažné nedostatky na projektu.
3.1.7.7 Plán komunikace Plán komunikace projektu se obvykle sestavuje u velkých, rizikových a náročných projektů, kdy je třeba mít jasně určeno:
Jaké informace budou komunikovány a komu, Jak často bude komunikace probíhat (včetně formy a časových limitů pro reakci), Odpovědnost při komunikaci, Forma komunikace, Archivace, bezpečnost informací.
Plán komunikace obvykle bývá sestavován v podobě tabulky. Pro zajištění hladké komunikace je vhodné vytvořit a používat soubor interních strukturovaných dokumentů, které celou komunikaci zjednoduší a zrychlí:
Zpráva z pracovní skupiny, Zápis z kontroly projektu, Report ke stavu plnění úkolů, apod.
3.1.7.8 Plán řízení kvality Plán řízení kvality obsahuje informace o tom, jak bude kvalita projektu naplňována, jak bude kontrolována a jaké jsou ukazatele kvality. Plán řízení kvality projektu je obvykle sestavován u velkých a náročných projektů. Pro organizace USC mohou být důležitými vstupy výsledky benchmarkingu, případně porovnání s dalšími obdobnými subjekty.
3.1.7.9 Plán projektové dokumentace Tento plán se také obvykle sestavuje u velkých a náročných projektů, kdy projektová dokumentace hraje významnou roli, protože je třeba všemi prostředky zamezit rizikům, která by mohla nastat v případě ztráty důležitých informací. S plánem projektové dokumentace úzce souvisí plán komunikace a zjištění archivace (toto platí především u projektů, které jsou spolufinancovány z EU, kde nároky na archivaci jsou opravdu dlouhodobé – 10 let), kde je třeba určit:
19
Kde budou dokumenty uloženy, Systém jejich třídění a názvosloví, V případě používání SW vymezení podmínek užití a zálohování, Odpovědnost za archivaci a za správnost, Formální náležitosti jednotlivých dokumentů.
Případně další náležitosti, které vyplývají z projektu (rozsah, komunikace, dílčí výstupy apod.) a dalších okolností (spolufinancování, technologie, specifické požadavky apod.).
3.2 Realizační fáze projektu Realizace (implementace projektu), neboli fáze vlastní realizace projektu, zahrnuje následující hlavní činnosti:
řízení prací a subdodávek, kontrola postupu podle časového plánu a rozpočtu, řízení komunikace, řízení projektové dokumentace, kontrola kvality a účinnosti dosažení jednotlivých dílčích cílů, testování výstup projektu a komparace s plánovanými hodnotami.
Dále následuje Provoz projektu - fáze vlastního užívání předmětu projektu, kdy:
dochází k začlenění předmětu projektu do existujících organizačních systémů uživatele projektu. probíhá hodnocení technologických, sociálních a ekonomických dopadů realizovaného projektu v rámci předpokladů daných v návrhu projektu. je zpracována zpětná vazba pro plánování dalších projektů. probíhá průběžné vyhodnocení projektu (například na roční bázi). Během této fáze je tedy monitorována realizace, výstupy a výsledky projektu. Pak následuje Ukončení projektu - poslední fáze projektového cyklu. Zde:
dochází k převedení předmětu projektu do stadia úplného ukončení nebo útlumu. probíhá převedení zdrojů (např. pracovníků nebo technologií) na jiné projekty. je zpracováno závěrečné vyhodnocení a seskupeny zkušenosti využitelné pro přípravu a řízení dalších projektů. Projekt je ukončen a celkové vyhodnocen. Ukázku z Metodiky projektového řízení pro fázi realizace včetně ukončení ukazuje následující tabulka.
20
Tabulka č. 3:
Ukázka z Metodiky projektového řízení
Zapojení organizačních jednotek Proces a projektových rolí R A S C I 4. Vlastní realizace projektu - realizační fáze … … … … … … Zpracování průběžných hlášení o realizaci projektu a řízení změn - tato hlášení jsou poskytována průběžně PM PM Ř FM PK programové kanceláři. Dodržování povinné publicity projektu (u EU MRM PM PM PK projektů) Informování Řídícího týmu strategie o průběhu PGM PGM PM PK projektu Informování veřejnosti o průběhu projektu ŘTS PGM PM PK 5. Kontrola projektu - realizační fáze Průběžné sledování a ověřování plnění schválených plánů - sledováno bude plnění jednotlivých položek základního dokumentu projektu a projektové dokumentace. Především se bude jednat o naplňování PM PM Ř FM PK cílů ve vazbě na výstupy, plnění technologického postupu, plnění harmonogramu, plnění rozpočtu. Tato kontrola bude probíhat v předem stanovených intervalech ideálně na úrovni 3 měsíců. Kontroly dodržování projektové dokumentace (provedení díla – kompozice, konstrukce, dodržování technických a technologických postupů, funkčnost), PM PM Ř VG PK naplnění požadavků na dílo, naplnění účelu. Jedná se o průběžnou kontrolu. … … … … … … 6. Ukončení projektu - závěrečná fáze Hodnocení spokojenosti o průběhu projektu proběhne formou záznamu z jednání členů realizačního týmu s cílem evaluovat použité postupy a především způsob a formu komunikace. Jedná se tedy o zhodnocení procesu projektového řízení nikoliv zhodnocení PM PM Ř VG PK předmětu realizace projektu. Hodnocení proběhne na šabloně Hodnocení projektu, která bude obsahovat především oblasti hodnocení procesu, komunikace, personálního zajištění a návrh na zlepšení. …
…
Administrace a archivace projektu AP Ukončení projektu PK 7. Udržitelnost projektu - provozní fáze Zpracování průběžných hlášení o průběhu zajištění udržitelnosti výstupů projektu - cílem je ověření PM shody Provozní dokumentace se skutečností 21
…
…
…
…
PM PM
PM Ř
Ř FM
PK PK
PM
Ř
FM
PK
3.2.1 Eliminace problémů a rizika v projektu Rizika projektu jsou rizika, která vychází obvykle ze špatného řízení projektu bez ohledu na obsahové zaměření projektu. Problematika řízení rizik je velmi široká a podle svého zaměření často velice odlišná. Základními oblastmi, v nichž hovoříme o řízení rizik, jsou především:
oblast organizační je spjata s velikostí zásahu do rutinní práce uživatele a nutnou mírou
jeho přizpůsobení se, oblast plánovací je spjata s prostředím, ve kterém je projekt realizován, např. disponibilitou zdrojů, jejich kvalitou apod., oblast technická je spjata s náročností a jednoznačností technických a technologických požadavků uživatele, rizika věcného rámce se týkají překračování rozpočtu a neujasněnosti přínosů, externí závislosti jsou spojeny se závislostí na externích dodavatelích a procesech ve vnějším okolí firmy.
Řízení rizik je proces, při němž se subjekt řízení snaží zamezit působení již existujících i budoucích faktorů a navrhuje řešení, která pomáhají eliminovat účinky působení. Součástí procesu řízení rizik je rozhodovací proces, vycházející z analýzy rizik. Riziko plynoucí ze špatného řízení projektu je rizikem, které se může vyskytnout jak u stavebních prací, tak u budování programových systémů, případně při projektu podnikové inovace. K tomu, aby bylo možné rizika projektů eliminovat, je potřeba je hodnotit a řídit. K tomu musí být provedeny čtyři základní kroky, přičemž frekvence těchto kroků se liší v závislosti na tom, zda se jedná o projekt významný a velký, kdy je třeba hodnotit a řídit rizika nepřetržitě nebo o projekt nevýznamný a jednoduchý, kdy postačuje provádění těchto kroků opakované. Hodnocení a řízení rizika projektu: 1. 2. 3. 4.
Identifikace rizika, Hodnocení rizika, Tvorba rizikových plánů, Sledování a řízení rizika.
ad 1. zahrnuje pravidelnou kontrolu úkolů a dodržování časového plánu a také sledování projektu z hlediska odbornosti, které se cíle projektu týkají. ad 2. Hodnocení rizika projektu je složitější a náročnější proces, ale proces velice důležitý. Sestává z několika etap: na počátku je třeba stanovit úrovně tolerance, například jaké náklady či jaké zpoždění je ještě případně přijatelné a jaké už přijatelné není, přiřazení pravděpodobností k jednotlivým rizikům, což je obvykle realizováno na základě zkušeností z předchozích projektů, kvalifikovaným odhadem nebo prostřednictvím některého nástroje či metody, stanovíme náklady jednotlivým rizikům, což může znamenat vyčíslení případné ztráty u jednotlivých rizik. Může to být ušlý zisk v peněžním vyjádření, ale může se jednat o vyčíslení dopadů ztráty kvality apod., 22
přiřadíme rizikům priority a vycházíme z předchozích kroků, to znamená, že rizika, která budou mít nízkou míry tolerance, ale velkou pravděpodobnost a vysoké náklady na případné riziko, budeme považovat za nejdůležitější, což znamená, že zájem o eliminaci tohoto rizika by měl být prioritou. ad 3. K tomuto kroku je nezbytné, aby byly rozpoznány aktivační postupy pro jednotlivá rizika, protože by měla být součástí plánů. Aktivační postupy jsou indikátory toho, že došlo nebo může dojít k riziku. Plán by měl obsahovat: název rizika 1 projektu aktivační postup 1 včetně termínové nebo procesní návaznosti aktivační postup 2 včetně termínové nebo procesní návaznosti aktivační postup 3 včetně termínové nebo procesní návaznosti
zodpovědnost zodpovědnost zodpovědnost
název rizika 2 projektu aktivační postup 1 včetně termínové nebo procesní návaznosti aktivační postup 2 včetně termínové nebo procesní návaznosti aktivační postup 3 včetně termínové nebo procesní návaznosti
zodpovědnost zodpovědnost zodpovědnost
Rizika je možné rozdělit do skupin dle toho, jakým způsobem je možné a reálné riziko eliminovat případně dopad rizika zmírnit. Při tom je třeba zohlednit, že eliminace rizika před tím, než k němu dojde, je vždy nejlevnější řešení. Rizika, podle charakteru eliminace, zařadíme do plánu: aktivního - zde jsou rizika, která můžeme eliminovat předem stanovenými činnostmi, a je možné tedy těmto rizikům dobře předcházet, zmírňujícího – zde jsou rizika, která lze zmírnit tím, že po propuknutí rizika jsou realizována opatření, která vedou ke snížení následků a dopadů rizik, rezervního – zde jsou rizika, která v případně výskytu vyžadují existenci rezervního plánu činností, které budou realizovány. Rezervní plány jsou určeny k použití v případě, kdy dojde k identifikaci aktivačního postupu, proto by měly být v souladu. Je třeba sledovat a vyhodnocovat rizika projektu a v případě, kdy je zaznamenána nějaká odchylka projektu od stanoveného plánu, je třeba přehodnotit plány rizik včetně připravených aktivačních postupů.
3.2.2 Monitoring a kontrola projektu Monitoringem a kontrolou projektu rozumíme procesy porovnávání, zda realizace projektu odpovídá projektovému plánu ve všech nejdůležitějších oblastech:
finance, kvalita, rizika, zdroje, čas.
23
K tomu, aby bylo možné porovnávat průběžně stav realizace projektu s plánem projektu je nezbytné průběžný sběr informací a distribuci těchto informací relevantním členům týmu případně dalším zainteresovaným rolím či subjektům. V případě, kdy je zjištěna odchylka od plánu projektu, musí dojít k vyhodnocení stavu a musí být co nejrychleji sjednána náprava. U odchylek je třeba vyhodnotit, zda se jednalo o systémovou chybu, která by mohla i dále narušovat hladký průběh realizace projektu a takovou chybu systémově opravit. Ke kontrole v projektu je vhodné přistupovat s vědomím, že přecházení neshod je ve většině případů lepší přístup než jejich následné odstraňování. Monitoring a kontrola se vztahují na rizika projektu, kdy je třeba monitorovat a kontrolovat právě ty oblasti, které byly identifikovány jako možná rizika projektu. Cílem je zmírnění rizik případně jejich eliminace. Výsledkem monitoringu a kontroly může být potřeba změny v projektu, případně ke změnám může dojít z důvodu potřeby vyvolané rizikem projektu, ale také některým ze zainteresovaných subjektů. Změny v projektu s sebou vždy přinášejí další riziko. V procesu monitoringu a kontroly projektu mají důležitou roli měřitelná kritéria, která jsou nastavena v Plánu projektu, případně v Definici předmětu projektu. Správné nastavení kritérií není snadné a vyžaduje určité zkušenosti. Obecně lze doporučit:
konkrétní výstupy projektu kvantifikovat na měřitelné hodnoty, přiřadit k milníkům projektu měřitelné hodnoty, kterých má být dosaženo, určit v projektových výstupech priority a dát kritériím váhu, prodiskutovat navržená kritéria v rámci projektového týmu (zda jsou reálná, motivace všech členů týmu).
U velkých a složitých projektů je třeba monitorovat a kontrolovat všechny důležité části projektu: předmět projektu, harmonogram, rozpočet a náklady projektu (nejsložitější část). Reporting chápeme v projektovém řízení jako hlášení o aktuálním stavu projektu. Z hlediska monitorování a kontroly projektu je důležité nastavení reportingu, které by mělo být zachyceno v Komunikačním plánu projektu. Jednou z možností, jak reportovat informace o aktuálním stavu projektu jsou jednání projektového týmu, kde se obvykle řeší:
aktuální stav plnění projektu, aktuální stav odchylek (zprávy z kontroly projektu, reporty apod.) možnosti nápravy, schválení dalšího postupu.
24
Formální výstup z těchto jednání by měl mít písemnou podobu a může jím být: Zápis z jednání projektového týmu, Zpráva o stavu projektu, Zpráva o kontrole projektu, apod. Veškeré písemné dokumenty mají být archivovány jako součást projektové dokumentace.
3.3 Ukončení projektu Ukončením projektu chápeme veškeré činnosti, které vedou k dokončení veškerých aktivit projektu, předání a schválení výstupů projektu a uzavření veškerých administrativních náležitostí, které s realizací projektu souvisely (například archivace, provedení inventury, vyhodnocení projektu apod.). Prostřednictvím schválení výstupů projektu je realizována závěrečná akceptace projektu, bez něhož nemůže dojít k úspěšnému ukončení projektu. U složitých a dlouhodobých projektu jsou běžně schvalovány dílčí akceptační kritéria po dosažení určité fáze projektu. Tento přístup s sebou nese vyšší nároky na zdroje, ale rovněž přináší obrovské snížení rizika projektu, kdy v závěru realizace nemůže nastat nečekaný nesouhlas s projektem. Za úspěšně ukončený projekt je možné považovat projekt, který: naplnil cíle projektu, přinesl realizaci předmětu projektu, má realizovány administrativní úkony a vytvořeny závěrečné dokumenty, které obsahují také hodnocení projektu.
25
4 Systém řízení projektů V rámci systému řízení projektů je nutné nastavení organizační a řídící struktury projektů ve vazbě na jejich personální zajištění a zároveň je nutné nastavit celkovou odpovědnost za správu systému vůči celkovému chodu dané instituce VS. Je nezbytné jasně oddělit a popsat rozhodovací procesy, hierarchické uspořádání a hlavně popis kompetencí jednotlivých členů projektového týmu. Je nutné si uvědomit, že projekty jsou řízeny napříč liniovou strukturou úřadu, může docházet ke kompetenčním sporům, proto je nutné pozice členů Projektové týmy jasně ukotvit, popsat a následně i respektovat.
4.1 Organizační jednotky Celý proces projektového řízení je sestaven z organizačních jednotek, které spolu navzájem komunikují, spolupracují za cílem úspěšné realizace projektového cyklu. Organizačními jednotkami v procesu projektového řízení na MěÚ jsou: 1. Zastupitelstvo 2. Řídící tým strategie 3. Programová kancelář 4. Projektový tým 5. Podpůrné odbory 6. Organizační součásti realizující projekty 7. Dodavatel AD 1) – ZASTUPITELSTVO Nejvyšší jednotka v rámci procesů organizace, mimo systém projektového řízení. Složení
Volení zástupci města
Kompetence
Schvalování rozpočtu města Schvalování změn v rozpočtu města Schvalování koncepce města Přenos kompetencí na radu města
Odpovědnost
Finanční stabilita a zajištění projektových aktivit
AD 2) – ŘÍDÍCÍ TÝM STRATEGIE (ŘTS) Nejvyšší jednotka v procesu projektového řízení.
26
Složení
Starosta Rada města
Kompetence
Vznáší požadavky na projekty Stanovuje priority v rámci strategie a nechává rozpracovat Projektový záměr Zadává Projektový záměr k rozpracování směrem k Programové kanceláři Schvaluje navržený projektový úkol k realizaci a jeho zadání Programovému manažerovi k dopracování Schvaluje Projektový záměr Rozhoduje o postupu realizace Projektu Uvolňuje finanční prostředky na projekt (z rozpočtu města) Schvaluje projekt Schvaluje zpracované návrhy změn Schvaluje výběr dodavatele projektu Schvaluje výstupy realizace projektu (průběžné zprávy, závěrečné zprávy) Spolupracuje na hodnocení spokojenosti o průběhu projektu (evaluace projektu)
Odpovědnost
Naplňování strategie města Zajištění financování projektů (rozvojových priorit) na úrovni rozpočtu města
AD 3) – PROGRAMOVÁ KANCELÁŘ (PK) Centrální jednotka vymezená v rámci dané instituce VS. Zastává zastřešující roli v procesu projektového řízení. Zde se shromažďují všechny řešené projektové záměry a projekty. Pod Programovou kancelář jsou řazeny jednotlivé Projektové týmy (PT), které řeší dílčí jednotlivé projekty. Složení:
Programový manažer – tajemník úřadu Manažer rozvoje města – manažer rozvoje města Věcný gestor programové kanceláře – vedoucí útvarů, kteří mají věcné zaměření např. na správu a údržbu komunikací, správu majetku a investic, rozvoje města apod. Finanční manažer – vedoucí finančního odboru
Kompetence:
Řízení a dohled nad všemi projekty, které daná instituce realizuje Ustanovuje členy Projektových týmů Zadává konkrétní úkoly směrem k Projektové kanceláři Kontrolovat Projektové kanceláře Konzultace zajištění nápravných opatření (v případě, že nastane neshoda)
Odpovědnost:
Nese odpovědnost za činnosti jednotlivých Projektových týmů Reportuje řídícímu týmu strategie 27
Vykonává kontroling vůči Projektovým týmům Výběr dodavatele projektu, případně rozhodnutí o realizaci vlastními kapacitami Připomínkování a odsouhlasení projektu
AD 4) – PROJEKTOVÝ TÝM (PT) Funkční jednotka zastřešující konkrétní městem řešený projekt. Je podřízena programové kanceláři. Při realizaci nového projektového záměru je vždy sestaven nový Projektový tým včetně jmenování členů týmu (viz projektové role). Složení (jednotlivé role mohou být zajišťovány týmem zaměstnanců úřadu nebo mohou být vhodně kumulovány na jednoho zaměstnance)
Projektový manažer Manažer kvality Vedoucí projektu za dodavatele Věcný gestor projektu Finanční manažer PR manažer – manažer publicity Právník projektu Administrátor projektu Řešitel
Kompetence
Řízení a dohled nad projektem Samotná realizace projektu
Odpovědnost
Zpracování projektového záměru Zpracovává plán realizace projektu Zajištění povolení dotčených úřadů Nese odpovědnost za svůj projekt Reportuje Programové kanceláři, prostřednictvím již přebírá úkoly Spolupracuje na vyhodnocení realizace projektu
AD 5) – PODPŮRNÉ ODBORY Servisní odbory, které zajišťují v rámci projektového procesu tzv. „back office“ (podpůrné procesy) napříč všemi realizovanými projekty (např. IT podpora, kontroling, mzdy, nábor nových zaměstnanců do projektů, apod.) Programová kancelář může zapojit členy těchto odborů do jednotlivých Projektových kanceláří (vykonávají projektové role). AD 6) – ORGANIZAČNÍ SOUČÁSTI REALIZUJÍCÍ PROJEKTY (OSP) Organizační součásti realizující projekty dané organizace jsou obsahy svých činností zapojeny do procesu projektového řízení. Může se jednat např. o útvary s věcným zaměřením na: 28
sociální věci a zdravotnictví správu majetku a služby životního prostředí školství a další Jsou v kontaktu s Programovou i Projektovou kanceláří. Požadavek na jejich zapojení vychází od Programové kanceláře. Programová kancelář zapojuje členy těchto jednotek do jednotlivých Projektových kanceláří (vykonávají projektové role). AD 7) – DODAVATEL (D) Cílem zapojení dodavatele je vyčlenit některé činnosti z úřadu, a to především s ohledem na nedostatečné kapacity. Dodavatel zajistí totožnou činnost jako Projektový tým mimo pozici projektového manažera. Dodavatel může být zapojen rovněž na podobném principu, jako jsou servisní odbory. Dodavatel je obvykle zapojován na úrovní pozice Projektový právník, a to především ve vazbě na zadávání veřejných zakázek a tvorbu smluv s ostatními dodavateli odpovědnými za realizaci předmětu projektu.
4.2 Projektové role V průběhu implementace projektového řízení, je nutné definovat přesné zapojení zaměstnanců v rámci realizace projektů (projektové role). Dále je uveden stručný popis projektových rolí, které do životního cyklu projektu vstupují nejčastěji a tvoří personální základ systému projektového řízení. Projektové role, s nimiž se v této metodice pracuje, mohou být zajišťovány týmem zaměstnanců úřadu nebo mohou být vhodně kumulované na jednoho zaměstnance. Role, která činnost vykonává, nesmí být sloučena s rolí, která stejnou činnost kontroluje. V případě, že k tomuto dojde je kontrolou nadřízené osoby pověřen další člen týmu, který je původnímu kontrolorovi organizačně roven. Seznam projektových rolí:
Programový manažer Projektový manažer Manažer rozvoje města Vedoucí projektu za dodavatele Věcný gestor programové kanceláře Věcný gestor projektu Finanční manažer Právník projektu Administrátor projektu Řešitel
29
4.2.1 Programový manažer (PGM) Programový manažer je odpovědný za vedení Programové kanceláře a celého procesu projektového řízení. Úzce spolupracuje s ostatními členy Programové kanceláře a Projektových kanceláří. Je stěžejní osobou v procesu projektového řízení a personálně zastřešuje centrální jednotku řízení projektů. Je v trvalém styku se členy Řídícího týmu strategie – vedením dané instituce. Tato role nemůže být kumulována, nýbrž je nutné ji zastřešit jedním zaměstnancem. Do role Programového manažera je vhodné jmenovat osobu, která má dostatečnou podporu vedení a středního managementu a identifikuje se s cíli projektu. Zároveň je kritické pro fungující vedení projektů alokovat dostatečné množství času zaměstnance pro tuto významnou funkci. Požadavky na výkon pozice Programového manažera:
Zkušenosti s realizací projektů Výborné organizační a komunikační schopnosti Znalost vnitřního prostředí instituce Odolnost vůči stresu Flexibilita Zkušenosti s vedením týmu
Kompetence: Jmenuje Projektového manažera Reviduje/ schvaluje výběr členů Projektového týmu Odvolává a potvrzuje jmenování projektových manažerů Zadává úkoly členům Programové kanceláře a projektových týmů Řízení změn, nápravných opatření (v případě neshody) Vznáší požadavek na ukončení projektu – předčasné zastavení projektu, dává podnět vedení města Schvaluje ukončení projektu – věcná náplň (naplněny cíle projektu) Převzetí hotového díla od Projektového manažera – kontrola formálních náležitostí a komplexnosti projektové dokumentace
Odpovědnost: přenos úkolu od vedení města směrem k ostatním členům programové kanceláře (pokud není zrealizováno) Zadává provedení analýzy možných řešení – zadání úkolu VGPK (pokud není zrealizováno) Zadání analýzy dotačních možností – zadání úkolu MRM (pokud není zrealizováno) Zadává řízení projektu včetně zpracování žádosti z dotačních zdrojů – zadání úkolu MRM Zadává řízení projektu – zadání úkolu PM (jmenování PM) Připomínkování průběhu projektu – průběžná kontrola postupu realizace projektu Informuje Řídící tým strategie o průběhu projektu (interní porady města)
30
Eviduje zjištěné nedostatky na úrovni programové kanceláře a celkového nastavení systému řízení projektů Komunikace schválení podstatné změny směrem k Projektovému týmu – přenos požadavku na změnu od projektových týmů směrem k vedení města a zpět (změna rozpočtu, změna termínů realizace) Vyhodnocení plnění projektu včetně vyhodnocení spokojenosti s jeho průběhem Hodnocení procesu projektového řízení včetně návrhů na jeho zlepšení Navrhuje finanční ohodnocení členů programové kanceláře a projektových manažerů
4.2.2 Manažer rozvoje města (MRM) Manažer rozvoje města je odpovědný za celkovou koordinaci strategie města a zajištění její aktuálnosti. Zároveň odpovídá za koordinaci projektů spolufinancovaných z dotačních titulů a zde se jedná především o zdroje alokované z prostředků EU. Požadavky na výkon pozice Manažera rozvoje města: Znalosti v oblasti strategického řízení a plánování Zkušenosti s realizací rozvojových projektů včetně dotační oblasti s důrazem na projekty spolufinancované z EU Vysoká znalost projektového prostředí Znalost prostředí instituce a jeho okolí Znalost vnitřního prostředí instituce Kompetence: Poskytovat odborné konzultace Iniciuje změny v rámci strategických dokumentů Úkoluje ostatní zaměstnance v oblasti metodických postupů stanovených pravidly projektů EU Úkoluje ostatní zaměstnance úřadu v oblasti aktualizace strategického řízení a plánování Připravuje a administruje projekty spolufinancované nebo financované z externích zdrojů, především ze zdrojů EU Odpovědnost: Poskytování odborných konzultací k problematice strategického řízení a plánování a problematice EU Zajišťuje identifikaci externích zdrojů financování s důrazem na prostředky z EU Koordinuje činnosti spojené s publicitou projektů spolufinancovaných z EU Aktualizuje strategické dokumenty instituce Podílí se na tvorbě strategických dokumentů instituce
31
4.2.3 Finanční manažer Programové kanceláře (FMPK) Finanční manažer odpovídá za dohled nad správností postupu jednotlivých projektů ve vazbě na rozpočtový proces a na sledování finanční náročnosti jak jednotlivých projektů, tak projektů jako celku - programu. Požadavky na výkon pozice Finančního manažera Programové kanceláře:
Vysoká znalost projektového prostředí Znalost rozpočtového procesu Umění komunikace Znalost legislativy Znalost vnitřního prostředí instituce
Kompetence: Poskytovat odborné konzultace Doporučovat jmenování/odvolání finančních manažerů v rámci projektových týmů Odpovědnost:
Dohled nad správností rozpočtu Dohled nad správností rozpočtového procesu Dohled nad vhodnou mírou alokace rozpočtu Kontrola plnění rozpočtu v rámci jednotlivých projektů a programu jako takového
4.2.4 Věcný gestor Programové kanceláře (VG) Věcný gestor Programové kanceláře je pro realizaci projektů hlavním centrálním zdrojem znalostí po věcné stránce řešení projektu. Často figuruje jako odborný konzultant ve faktické obsahové náplni projektu (např. konzultant technického řešení). Tato role nemůže být kumulována, nýbrž je nutné ji zastřešit jedním zaměstnancem. Požadavky na výkon pozice Věcného gestora Programové kanceláře:
Zkušenosti s realizací rozvojových projektů včetně dotační oblasti Vysoká znalost projektového prostředí Základní znalost projektem řešené problematiky Znalost legislativy Znalost vnitřního prostředí instituce
Kompetence: Poskytovat odborné konzultace Podílí se na výběru Projektového manažera (posuzuje jeho odbornost) Doporučovat jmenování/odvolání věcných gestorů/řešitelů
32
Odpovědnost: Poskytování odborných konzultací ve všech fázích procesu projektového řízení (Programové i Projektové kanceláři) Řešení rizik, problémů a nedostatků v oblasti věcného zaměření projektu
4.2.5 Projektový manažer (PM) Projektový manažer je odpovědný za úspěch projektu jako celku, především za včasné plnění cílů a rozpočtu projektu. Ve spolupráci s ostatními členy projektového týmu provádí rozhodnutí, která mají vliv na úspěšný průběh a dokončení projektu. Projektový manažer má jasně deklarovanou pravomoc řídit projekt na dennodenní bázi. Tato role může být kumulována s jinými rolemi v rámci Projektového týmu. Požadavky na výkon pozice Projektového manažera: Zkušenosti s realizací rozvojových projektů včetně dotační politiky Organizační a komunikační schopnosti Zkušenosti s vedením týmu Kompetence: Řízení projektu Stanovení projektových úkolů a přiřazení odpovědných členů projektového týmu Projektové kanceláře Kontrola plnění úkolů Uvolňování zdrojů (finančních, lidských, materiálních…) Kontrola dodržování projektové dokumentace (ostatní zkoušky) Převzetí finálního produktu (projektu od dodavatele) Odpovědnost:
Zpracování projektového záměru Zpracování plánu realizace projektu Zajištění povolení dotčených úřadů Vedení úkolů, aktualizace úkolů Koordinace výběrových řízení na dodavatele Vedení zápisů Organizace zdrojů Komunikace s dodavatelem Dozor projektu (termíny, týmy, plnění, administrativa) Sledování naplňování stanovených cílů Průběžné sledování a ověřování plnění plánů Plánování o organizace kontrolních dnů Realizuje změny projektu (nápravná opatření) Předání projektu (mezi dodavatelem a institucí) 33
Zpracování zprávy o realizaci a hodnocení projektu
4.2.6 Projektový manažer v roli manažera kvality Kompetence: Průběžně dohlížet na formální stránku projektu Provádět ad hoc kontrolu kvality projektu ve všech jeho fázích (prostřednictvím zapojení do tohoto procesu ostatní členy realizačního týmu) Odpovědnost: Řízení rizik projektu Poskytování odborných konzultací a podpora ostatních členů Projektových týmů při kontrolních činnostech v rámci zajištění kvality projektu Evidence zjištěných odchylek, nedostatků a neshod
4.2.7 Projektový manažer v pozici PR manažera: Kompetence: Zadávat propagační aktivity projektu Úkolovat členy Projektového týmu při řízení propagace projektu Odpovědnost: Zajištění publicity projektu (tisk propagačních materiálů, tiskové zprávy, informace na www stránkách dané instituce, zajištění propagačních předmětů, informace v médiích). Dodržování povinné publicity projektu u projektů financovaných z EU Komunikace s MRM u projektů spolufinancovaných z EU s cílem koordinovat jejich činnost
4.2.8 Finanční manažer (FM) Tato role není zejména u rozsahově menších projektů striktně vyžadována a je ji možné nahradit liniovým řízením v gesci zainteresovaného odboru (finanční odbor). U rozsáhlejších projektů je důležitou součástí týmu, zejména kdy je nutné koordinovat čerpání finančních zdrojů podle různých rozpočtových pravidel. Je podřízen Projektovému manažerovi a pracuje podle jeho pokynů a doporučení. FM přímo komunikuje s Finančním manažerem programové kanceláře a poskytuje mu podklady k rozpočtu a finančnímu řízení projektu na jeho vyžádání. Požadavky na výkon pozice Finančního manažera: Zkušenosti s finančním řízením projektů Znalost projektového prostředí Znalost finanční a mzdové politiky 34
Kompetence: Vznáší požadavky na finanční krytí projektu Odpovědnost:
Finanční řízení projektu (hospodaření s uvolněnými finančními prostředky) Hospodaří s případnými dotacemi dle příslušných pravidel Zajištění podkladů pro vyúčtování Likvidace faktur Vedení evidence příjmů a výdajů projektu Vedení podkladů pro účetnictví projektu Dohled nad čerpáním finančních prostředků alokovaných na projekt Příprava rozpočtových opatření
4.2.9 Řešitel (Ř) Řešitel projektu je pro realizaci konkrétního projektu zdrojem znalostí vstupů a výstupů projektu. Jeho role je významná při faktické realizaci projektu, kdy odpovídá a realizuje jednotlivé projektové úkoly a kroky (aktivity). Je podřízen Projektovému manažerovi a pracuje podle jeho pokynů a doporučení. Tato projektová role se obsazuje vždy u daného konkrétního projektu (člen Projektové kanceláře). Požadavky na výkon pozice Řešitele:
Zkušenosti s realizací rozvojových projektů včetně dotační oblasti Vysoká znalost projektového prostředí Znalost řešené problematiky Znalost legislativy
Kompetence: Řízení dodávek a úkolů Řízení realizačních týmů (řešitelů) Odpovědnost:
Řešení zadaných projektových úkolů Reportovat výstupy projektu Projektovému manažerovi Věcná kontrola výstupů Hlášení požadavků Řízení drobných nepodstatných změn projektu Vedení evidence činností realizovaných v rámci projektu
35
4.2.10
Řešitel v roli manažera kvality
Kompetence: Průběžně dohlížet na kvalitativní stránku výstupů projektu Provádět ad hoc kontrolu kvality projektu ve všech jeho fázích Provádět kontrolu kvality výstupů dodavatele Odpovědnost: Vykonává autorský odborný (technický) dozor projektu (sledování plnění stanovených parametrů kvality, sledování stanovených cílů)
4.2.11
Právník projektu (PP)
Právník projektu garantuje soulad projektu s platnou legislativou a vnitřními směrnicemi a předpisy dané instituce. Je podřízen Projektovému manažerovi a pracuje podle jeho pokynů a doporučení. Požadavky na výkon pozice Právníka projektu: Dokonalá znalost legislativního prostředí ČR a EU Zkušenosti s realizací výběrových řízení Kompetence: Zadávat úkoly a požadavky při přípravě zadávacího řízení a jejich celková koordinace Odpovědnost:
Právní správnost veškeré relevantní dokumentace projektu Správnost objednávek a smluv s dodavateli po právní stránce Soulad veškerých projektových činností s platnou legislativou ČR, resp. EU Zpracování zadávacích dokumentací Realizace výběrových řízení
4.2.12
Administrátor projektu (AP) – Projektová podpora
Tato role je odpovědná za vedení kompletní dokumentace projektu. Je podřízena Projektovému manažerovi a pracuje podle jeho pokynů a doporučení. Požadavky na výkon pozice Administrátora projektu:
Zkušenosti v oblasti administrativy Zodpovědnost, spolehlivost, pečlivost Znalost potřebných manuálů a pravidel (týkajících se projektů EU) Znalost projektového řízení výhodou 36
Kompetence: Vyžadování si potřebné dokumentace a podkladů pro administrativní řízení projektu Odpovědnost:
Správa dokumentace projektu (protokoly, zápisy, atesty…) Administrace a archivace projektu Příprava podkladů pro jednání projektového týmu Administrativní podpora projektového manažera Distribuce zápisů a podkladů zúčastněným osobám Organizace schůzek podle existujících plánů projektu a pokynů Projektového manažera Administruje a řídí jednotlivé verze dokumentů – distribuuje aktuální znění dokumentů relevantním osobám
37
5 Činnosti v rámci projektového řízení Cílem této kapitoly je popis základních procesů, které obecně souvisí s řízením a realizací projektu. Struktura níže uvedených procesů vyplývá z obecných metodik projektového řízení a reflektuje požadavky na nastavení systému. Konkrétní kroky a definice projektových rolí závisí na rozsahu činností, které jsou projektově řízeny, na velikosti organizace, na její struktuře a na rozsahu systému. Součástí je popis základních kroků v rámci jednotlivých fází projektu. Níže je uveden proces projektového řízení včetně vymezení zodpovědností a pravomocí zapojených členů programové kanceláře. Obecné pravomoci a odpovědnosti:
R - zodpovědnost A - vlastník procesu S - spolupracuje / vyrábí C - odborné konzultace I - je informován
RASCI model je relativně jednoduchý nástroj používaný k identifikaci rolí a individuální zodpovědnosti v rámci projektu nebo procesu. Instituce se nemění samy od sebe, lidé uskutečňují a implementují změny a právě toho se tento model týká. RASCI model popisuje lidské naplnění projektů a procesů.
Tabulka č. 4:
RASCI model
R = Zodpovědnost (z angl. „responsible“) V každém procesu či projektu musí být definováno, kdo vlastní které jeho části a kdo je tím hlavním mozkem, koordinátorem či ústředním bodem. A = Vlastník procesu (z angl. „accountability“) Vlastník procesu nebo projektu nemusí být nezbytně osoba shodná s tím, kdo je zodpovědný za provedení změny, procesu či vyřešení problému, atd. „Accountability“ v praxi znamená, že než je část procesu nebo projektu předána vlastníkovi či klientovi, někdo se pod ni musí podepsat a potvrdit, že na sebe bere zodpovědnost za její kvalitativní stránky. S = Podpora (z angl. „support“) Projekty nezaměstnávají obvykle pouze manažery, ale i pracovníky, kteří provedou konkrétní části projektu či procesu. V této části definice projektu se určí, kdo vykoná který kus práce. Ten, kdo dílo vykonává, však nemusí být nezbytně i zodpovědný za výsledek. C = Odborná konzultace (z angl. „consultation“) U složitých projektů je často nutné využít zkušeností a znalosti externího pracovníka, tedy někoho, kdo má informace nebo zkušenosti, které nemá nikdo z manažerů (responsibility) nebo výkonné složky (support). V rámci plánování lze definovat, kdo je tím odborníkem, který bude kontaktován v případě potřeby a jakým způsobem bude odborná konzultace probíhat. I = Informace (z angl. „information“) Do projektů bývají často zapojeny osoby, které projekt přímo nevlastní (responsibility), nejsou za něj zodpovědní (accountability), nejsou poradními osobami (consultation) ani jej sami neprovádějí (support), ale z různých důvodů potřebují mít přehled o vývoji projektu. Stačí jim být informováni. Tato část plánování provedení procesu nebo projektu definuje tyto osoby a způsob, jakým jsou zpravovány. 38
Součástí RASCI modelu je v praxi často používaná RASCI tabulka, která pomáhá v diskuzi, odsouhlasení a komunikaci jednotlivých rolí. Typické kroky v RASCI procesu zahrnují: identifikace procesů a aktivit (levá vertikální strana tabulky), identifikace rolí (vrchní horizontální strana tabulky), určení ke komu se vztahují jednotlivé R, A, S, C, I pro každý proces. Seznam v popisu procesu použitých zkratek rolí:
ŘTS – Řídící tým strategie PGM – Programový manažer MRM – Manažer rozvoje města PK – Programová kancelář VG – Věcný garant Ř – Řešitel PM – Projektový manažer FM – Finanční manažer AP – Administrátor projektu PP – Právník projektu
Tabulka č. 5:
Ukázka metodiky projektové řízení Zapojení organizačních jednotek a projektových rolí R A S C I
Proces 1. Identifikace projektu - iniciační fáze Vytěžení priority ze zásobníku investičních a rozvojových akcí (Projektový záměr), případně vznik ad-hoc projektu. Souběžně bude automaticky přiřazeno rozhodnutí, že se bude jednat o řešení aktivity formou projektu dle parametrů nastavených metodikou projektového řízení Zadání aktualizace rozpracování Projektového záměru směrem k programové kanceláři … 2. Plánování projektu - přípravná fáze Jmenování projektového manažera a sestavení přípravného týmu - cílem je nastavit tým, který by se mohl podílet i na následné realizaci projektu. Zapojení projektového manažera je klíčové ve vazbě na potřebu koordinace aktivit Zadání zpracování analýzy dotačních možností cílem je identifikovat externí zdroje financování na projekt
39
ŘTS
PGM
MRM
PK
ŘTS
PGM
…
…
PK
PGM
PK
PK
PGM
PK
PK …
…
…
40
