Unraveling the difficulties of implementing and operating a public SSC

Unraveling the difficulties of implementing and operating a public SSC Case study towards the effect of governance on the perceived performance of shared service centers in the public sector August 28th, 2014

Disclaimer: This document is based on information from the sources as listed in the bibliography and gathered by means of semi-structured interviews. Although the information gathered during the interviews is verified with the interviewees, unless otherwise noted, there can be differences in the interpretation of that information. The copyright of this document rests with the author. Delft University of Technology is not responsible for any statements made in this document and only responsible for educational coaching and grading of this document from a scientific perspective. KPMG Management Consulting is only responsible for the practical guidance during the graduation period. Both Delft University of Technology as KPMG Management Consulting cannot held responsible for the content of this document.

2

Author: E. (Erik) van Zeijl BSc. Master Systems Engineering, Policy Analysis and Management (SEPAM) Graduation chair: Prof.mr.dr. J.A. (Hans) de Bruijn Section Policy, Organization, Law and Gaming (POLG) Faculty Technology, Policy and Management Delft University of Technology 1st supervisor: Dr. H.G. (Haiko) van der Voort Section Policy, Organization, Law and Gaming (POLG) Faculty Technology, Policy and Management Delft University of Technology 2nd supervisor: Prof.dr.ir. M.F.W.H.A. (Marijn) Janssen Section Information and Communication Technology (ICT) Faculty Technology, Policy and Management Delft University of Technology External supervisor: Drs. M.J. (Michiel) Aalders MPIM Section Public Sector Advisory KPMG Management Consulting August 28th, 2014

3

4

Acknowledgements You are currently starting to read my final deliverable for completing the System Engineering, Policy Analysis and Management master track at Delft University of Technology. This is the result of many hours of hard work. The challenging work environment at KPMG kept me up and running which helped me to overcome the significant extra time necessary to document information from the interviews and verify that information with the interviewees. First of all I would like to thank dr. Haiko van der Voort, my first supervisor, for his valuable insights and practical guidance from the first meeting till the end of my project. I would alike to thank Marijn Janssen for his sharp questions regarding my thesis. I would also like to thank fellow students for their interest in my graduation project and asking questions about it. Secondly I would like to thank KPMG for giving me the opportunity to experience the consultancy world and KPMG as a company. I experienced KPMG as a professional organization with dedicated professionals. During my graduation project I gained lots of valuable insights from the ‘lange mannen overleg’. Special thanks for my supervisor from KPMG Michiel Aalders for keeping me on track and stimulating me to bring my thesis to the next level. Next to that I would like to thank Alexander Raaijmakers for giving me the opportunity to visit Poland and experience the SSC and BPO sector. Third I would like to thank all the interviewees that participated in this project. They gave me valuable insights in their specific situation. I experienced a lot of dedicated people that are willing to make their situation a success. I hope my thesis can help them bringing that success one step closer. Finally I would like to thank my family for their support during my graduation. Special thanks for Eileen van Galen for giving me the freedom to perform the best I could in the given timeframe. She encouraged me to keep going during the final phase of the project. I am pleased to see that I have kept your attention till the end of the first page and I am pleased to say that the pages ahead are even more interesting to read. Thanks for everybody interesting in reading my thesis and enjoy reading it! Erik van Zeijl Delft, August 28th, 2014

5

6

Management summary The increasing pressure on government budget combined with the increasing pressure of society on delivering products and services more efficiently causes more and more government organizations to implement shared service centers (SSCs). Shared services extract business processes from the standing organizations to reduce operational cost and/or improve the quality of products and services as main driver. The establishment and operations of shared services is highly complex, while there are many stakeholders with conflicting interests. The current body-of-knowledge regarding shared services is mainly researched from an economic theory perspective and focused on the private sector. Research focused on the private sector is difficult to transpose to the public sector while there are many differences between those sectors (e.g. dominance position, influence of politics, and different goals and objectives). This research focuses on expanding and improving the current body-of-knowledge regarding public shared services. Public SSCs experience (1) higher operational costs than projected in the business cases, (2) lower quality than expected by the standing organization, and (3) a negative attitude by the standing organization regarding the implementation and operation of the SSC. This research tries to obtain insights and understanding of the effect of governance on the perceived performance of public SSCs. This research objective is achieved by answering the following main research question:

”What is the effect of governance on the perceived performance of public shared service centers?” Literature demonstrates that governance is a broad concept covering a wide variety of aspects. The experience of KPMG consultants is used to get direction in aspects of governance that are likely to have significant effect on the perceived performance of public SSCs. “Governance refers to all processes of governing, whether undertaken by a government, market, or network, whether over a family, tribe, formal or informal organization, or territory, and whether through laws, norms, power, or language. Governance differs from government in that it focuses less on the state and its institutions and more on social practices and activities” (Bevir, 2013). In this research governance is operationalized in (1) organizational culture, (2) control mechanisms, and (3) roles and responsibilities. This operationalization is determined to cover every possible factor that has a possible effect on the perceived performance. The organizational culture covers the aspects that are not formally described in the formal governance structure. The control mechanisms are mainly related to the formal governance, whereas the roles and responsibilities are the interpretation of the formal Public sector SSCs governance (role clarity and consistency). National Service Center Jurisdiction The research methodology consists of three aspects. A (LDCR), Services Organization of the literature review is conducted to get a good overview of the Public Prosecutor Service (DVOM), current body of knowledge and to be able to construct the and “Het Waterschapshuis” (HWH). research framework. Secondly, sixteen semi-structured Private sector SSCs interviews are conducted with the three most important Heineken, Technicolor, Oriflame, positions within the system, namely the SSC, corporate control Amer Sports, Delphi and UBS. 7

and standing organization. To exclude effects from the transition phase cases are selected based on their year of establishment. Analyses are made both within cases as between cases. Thirdly, a site visit to Poland is conducted to analyze the differences between the public and private sector. The information gathered during the visit can be used to analyze if findings for the three cases also apply for the private sector. This research approach provides a rich perspective regarding public shared services.

Research findings: The high complexity of implementing a public SSC Research analyses were made based on the research framework. This resulted in several findings regarding the research variables that were within the demarcation, but also on aspects that were considered to have little effect.

The impact of the transition lasts longer than expected Prior to the data collection the assumption is made that cases that are currently in the transition phase are excluded to reduce complexity. However every case demonstrates that the transition phase has an impact that lasts longer than expected. The standing organization was, and is, hesitant regarding the implementation of shared services. They acknowledged the fact that the system will change, hereby the transition phase is the first possibility for the standing organization to experience the new situation. This first impression had a high impact on the attitude and willingness to change of the standing organization. Cost reduction is the main driver behind the implementation of public SSCs. In most cases quality improvements is stated as a goal to increase support for the establishment. Business cases demonstrate that a multi-functional SSC has the largest savings potential. In combination with the eagerness of the new SSC organization in acquiring as much processes as possible decision makers opt for the multifunctional SSC alternative. With the new multi-functional SSC that is established the main focus of the corporate control is on the SSC. It is expected that the highest savings are achieved by focusing on the SSC. The assistance for and focus on the standing organization is limited, although they need to change just like the SSC.

The cultural impact on likeliness to succeed The organizational culture effects the entire organization. “The sum of beliefs, expectations, norms and values shared by most employees in a company” (Cerovic, Kvasic, & Cerovic, 2011) effects not just the way people interact, but also the institutionalization of control mechanisms and interpretation of roles and responsibilities. Several respondents mention that the reputation of an official is determined by the budget and number of employees under their (direct) responsibilities. This has an effect on the number of forums that are institutionalized, while everybody wants to have a voice in decision making and bear some responsibility. One of the cases demonstrate a reconciliation culture in which key stakeholders are unwilling to cooperate if they were not consulted in advance. Unequivocal dominance causes key stakeholders to have such a high level of autonomy whereby they cannot be forced to change their processes. 8

An abundance of forums and mechanisms The three public SSCs demonstrate an abundance of forums and mechanisms. According to the respondents these forums and mechanisms are all necessary to function properly, but also have an effect on the role clarity and consistency. Stakeholders have difficulty in defining the same system. On paper the savings potential is tremendous and can be achieved by the mechanisms that are institutionalized. The mechanisms that are in place are the result of a negotiation between the stakeholders. Whereas nobody wants to lose their voice in the decision making process, the creation of an additional forum is a mean to accommodate that criticism. Complexity of mechanisms increase, while the function remain the same.

Reduce complexity if possible The establishment of a SSC has significant impact on the entire organization. Roles and responsibilities will change. The standing organization is accustomed to the ‘as is’ situation. There is no need for extensive documentation regarding roles and responsibilities. On the other hand the control and SSC want to structure the organization. Roles and responsibilities are formalized and the organization starts to shift to a highly bureaucratic organization. This movement creates friction among stakeholders.

Recommendations: The ideal implementation and operation of a public SSC Based on the findings from the cases five recommendations are made regarding the implementation and operation of a public SSC. 





Put your money where your mouth is The perceived performance is already effected prior to the transition by the expectations that are created. If the corporate control states that one of the main objectives of the SSC is improving the quality of products and services, it must take actions to improve the quality. Manage the eagerness of the SSC Changes in the organization create both opportunities and threats. The SSC experiences the establishment as an opportunity, while the standing organization sees the establishment as a threat. The SSC is hereby eager to acquire as much processes as possible. The corporate control needs to make proper considerations regarding the processes that are being transferred to the SSC and the processes that remain at the standing organization. The SSC capacity and capabilities need to match the workload, but also the expectations by the standing organization to make a good first impression. Align two worlds The corporate control has to focus on aligning the SSC and standing organization. There are several difficulties for the control. There are different ways of thinking by the SSC and standing organization. There will be discussion about the level of specificity, processes, mechanisms, performance, and many other aspects. It is put to the corporate control to maintain a cooperative organizational culture.

9





Centralize dominance position Unequivocal dominance is a phenomena that increases the difficulty of controlling public organizations. Currently the control does not have the means to enforce regulations. The decentralized (sub)organizations have sufficient autonomy to neglect corporate strategy. It is preferred that co-decisions are made, but in case stakeholders do not act according to formal agreements the control needs to have sufficient means to enforce compliance. Reduce complexity to increase efficiency This research demonstrates that there is an abundance of forums and mechanisms institutionalized that not all have a direct function. This abundance increases complexity and reduces role clarity. Stakeholders find difficulties in the interpretation of roles and responsibilities. Reducing this complexity creates a simpler system that is understood by stakeholders.

The focus of successfully implementing and operating a SSC must be on change management. Change management need to have a prominent place during and prior to the transition. The framework below is developed for organizations to start a discussion among stakeholders, and give clarity regarding their role in the new situation.

Corporate control

SSC

Standing organization

Organizational culture

- Conv ey v ision and missi on - Centrali ze dominance positi on - Intermediate bet ween SS C and standing organization

- Customer ori ented organi zation - Acquire process if t hey deli ver t he expected qual ity

- Stick to the agreement - Cont ribute to m ission and vision

Control mechanisms

- Al ignment bet ween SSC and standing organization - Cont rol based on cost and qual ity

- Product- servi ce catalogue - Ensure connection with the standing organization - Actively use feedback from standing organi zation

- Organize dem and expli ci tation - Structered escalation - Provide sufficient feedback

- Determi ne pol icy - Cont rol based on performance

- Define baseli ne standardization - Deliv er i n accordance with agreements

- Act according to roles and responsibil ities

Roles and responsibilities Figure 1: Governance framework

The formal decision of establishing a SSC is in most cases based on a positive business case demonstrating high savings potential. The standing organization is convinced by the corporate control that the SSC reduces operational cost and increases quality. This creates high expectations by the standing organization. Change management is of utmost importance and key stakeholders need to have the right mindset. This framework is a support tool for organizations to start a discussion among stakeholders and creates ‘food for thought’. The framework gives stakeholders an indication on how to act in the new situation. In this framework both findings from the cases, as recommendations are incorporated to support organizations in their journey towards successful shared services. 10

11

12

Contents Acknowledgements....................................................................................................................................... 5 Management summary................................................................................................................................. 7 Table of figures ........................................................................................................................................... 15 Terms and definitions ................................................................................................................................. 17 1. Introduction ............................................................................................................................................ 19 1.1. Problem analysis .............................................................................................................................. 19 1.2. Report outline .................................................................................................................................. 20 2. Research design ...................................................................................................................................... 23 2.1. Research objective ........................................................................................................................... 23 2.2. Research question............................................................................................................................ 23 2.3. Explorative research approach ........................................................................................................ 24 2.3.1. Literature research.................................................................................................................... 24 2.3.2. Semi-structured interviews ....................................................................................................... 24 2.4. Relevance ......................................................................................................................................... 24 3. Shared service centers ............................................................................................................................ 27 3.1. History of shared services ................................................................................................................ 27 3.2. Motives, drivers and success factors ............................................................................................... 28 3.3. Shared service center vs. outsourcing ............................................................................................. 29 3.4. Transition ......................................................................................................................................... 30 3.5. Governance ...................................................................................................................................... 31 3.5.1. Operating model ....................................................................................................................... 32 3.5.2. Organizational structure ........................................................................................................... 33 3.5.3. Organizational culture............................................................................................................... 35 3.5.4. Control mechanisms ................................................................................................................. 37 3.5.5. Professionalism ......................................................................................................................... 39 3.5.6. Roles & responsibilities ............................................................................................................. 40 3.6. Measuring performance .................................................................................................................. 41 3.7. Public vs. private shared service centers ......................................................................................... 43 3.8. The Global Business Service journey ............................................................................................... 44 3.9. Research framework ........................................................................................................................ 44 4. Case study design .................................................................................................................................... 47 4.1. Selection criteria cases..................................................................................................................... 47 4.2. Cases ................................................................................................................................................ 48 4.2.1. National Service Center Jurisdiction (LDCR) ............................................................................. 48 4.2.2. Service Organization of the Public Prosecutor Service (DVOM) ............................................... 48 4.2.3. “Het Waterschapshuis” (HWH) ................................................................................................. 49 13

4.2.4. Poland site visit ......................................................................................................................... 50 4.3. Semi-structured interview ............................................................................................................... 51 5. Results and analysis ................................................................................................................................ 53 5.1. Main results interviews .................................................................................................................... 53 5.1.1. LDCR .......................................................................................................................................... 53 5.1.2. DVOM ........................................................................................................................................ 58 5.1.3. HWH .......................................................................................................................................... 63 5.2. Analysis ............................................................................................................................................ 68 5.2.1. Live up to expectations ............................................................................................................. 69 5.2.2. The need for functional mechanisms ....................................................................................... 70 5.2.3. Change the mindset to reap benefits ....................................................................................... 71 5.2.4. The consideration between low and high specificity................................................................ 71 5.2.5. Improving performance ............................................................................................................ 72 6. Verification findings ................................................................................................................................ 75 6.1. Shared services centers in Poland.................................................................................................... 75 6.2. Verification ....................................................................................................................................... 79 7. Conclusions and recommendations for future research ........................................................................ 83 7.1. Ideal implementation and operations of a public SSC from a control perspective ......................... 83 7.2. Shared services is beneficial for everybody, but especially the SSC ................................................ 84 7.3. No need for changing a good process according to the standing organization .............................. 85 7.4. Why do public organizations deviate from ideal? ........................................................................... 86 7.5. Public SSC frameworks ..................................................................................................................... 87 7.6. Limitations........................................................................................................................................ 90 7.7. Scientific contribution and future research ..................................................................................... 90 7.8. Reflection ......................................................................................................................................... 91 Bibliography ................................................................................................................................................ 93 Appendix I: Scientific article...................................................................................................................... 101 Appendix II: Semi-structured interview .................................................................................................... 111 Appendix III: Schedule Poland visit ........................................................................................................... 113 Appendix IV: Interview reports ................................................................................................................. 115 LDCR ...................................................................................................................................................... 115 DVOM .................................................................................................................................................... 137 HWH ...................................................................................................................................................... 151

14

Table of figures Figure 1: Governance framework ............................................................................................................... 10 Figure 2: Report outline .............................................................................................................................. 21 Figure 3: Evolution of positioning of business services (University of Michigan, 2013) ............................. 27 Figure 4: Portfolio purchasing model.......................................................................................................... 29 Figure 5: Transition strategies .................................................................................................................... 31 Figure 6: Operating models ........................................................................................................................ 33 Figure 7: Positions within organization structure (adapted from Janssen & Joha, 2006, and Strikwerda, 2010) ........................................................................................................................................................... 34 Figure 8: GBS Journey model ...................................................................................................................... 44 Figure 9: Research framework .................................................................................................................... 45 Figure 10: Case selection ............................................................................................................................ 47 Figure 11: Overview LDCR ........................................................................................................................... 55 Figure 12: Former overview DVOM ............................................................................................................ 60 Figure 13: Current overview DVOM............................................................................................................ 60 Figure 14: i-managers made decisions regarding project specification and budget .................................. 64 Figure 15: Overview HWH........................................................................................................................... 65 Figure 16: Heineken's hybrid sourcing model............................................................................................. 75 Figure 17: Delphi's GBS locations................................................................................................................ 77 Figure 18: Oriflame process improvement ................................................................................................. 77 Figure 19: Differences in the GBS journey of public and private organizations ......................................... 80 Figure 20: High level SSC framework .......................................................................................................... 88 Figure 21: Governance framework ............................................................................................................. 89

15

16

Terms and definitions Governance:

“Governance refers to all processes of governing, whether undertaken by a government, market, or network, whether over a family, tribe, formal or informal organization, or territory, and whether through laws, norms, power, or language. Governance differs from government in that it focuses less on the state and its institutions and more on social practices and activities” (Bevir, 2013).

Governance structure:

“The hierarchy of committees, boards, bodies, or forums that execute the management of, and oversee the delivery of, the products and/or services of the shared service organization (SSO)” (Grant, McKnight, Uruthirapathy, & Brown, 2007).

Organizational culture:

“The sum of beliefs, expectations, norms and values shared by most employees in a company” (Cerovic, Kvasic, & Cerovic, 2011).

Performance management:

“A continuous process of identifying, measuring, and developing the performance of individuals and teams and aligning performance with the strategic goals of the organization” (Aguinis, 2009).

Professionalism:

“The understanding of goals, objectives and functions of related organizations and departments, the ability of organizations to cope with external adaptation and internal integration, awareness of its position and function in a larger network of actors, and ability to exploit new ideas into customer value.”

Role clarity:

“Individuals beliefs about the expectations and behaviors associated with their work role” (Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek, & Rosenthal, 1964).

Shared services:

“Shared services is a collaborative strategy in which a subset of existing business functions are concentrated into a new, semiautonomous business unit that has a management structure designed to promote efficiency, value generation, cost savings, and improved service for the internal customers of the parent corporation, like a business competing in the open market” (Bergeron, 2003).

17

18

1. Introduction The Dutch government announced an additional budget cut of 6 billion euro in 2014 (Vries, 2013). On the other hand the service level of the Dutch government is not meeting the expectations of both citizens as politicians (TNS NIPO, 2013). An often heard argument for countering both aspects is the shared services model (EY, 2013). Shared services is the consolidation of similar business function in a (semi-) autonomous business unit (Bergeron, 2003). There is no real point in history from which men can state that they introduced the first shared service center (SSC). Shared services is the result from a constant need to improve businesses. Businesses need to improve their quality and reduce their cost. After standardization and centralization companies started to create autonomous business units that need to reduce the overall cost of the organization for a certain processes, in most cases a transactional process. The shared services concept is mainly efficiency driven, in a majority of cases the governance is neglected. Since 2000 some public organizations established a SSC, or at least it had some characteristics of a SSC (e.g. ISZF, CDC, P-direkt). This trend has continued over the past decade, with the introduction of more and more SSCs in the public sector. The last years public organizations are not focused on single function SSCs, but mainly on multi-functional SSCs. Consolidating multiple business functions in one center can generate the highest possible efficiency gains, but also increases the complexity of managing the operations.

1.1. Problem analysis This research focuses on the Dutch public sector. The perception of KPMG is that the performance of public SSCs is lacking, and that there are many factors influencing the performance that are not researched sufficiently. Vital questions for successfully operating a public SSC are still unanswered. The first observation is that the cost reductions calculated in the business case are not achieved. The operational cost of the SSC are higher than expected. Secondly the service level is lower than proposed in the business case, and experienced to be insufficient. Thirdly the culture and attitude of stakeholders is negatively affected by the establishment of a SSC. Higher cost, lower quality, and negative effect on culture are three things that are not preferred. It is uncertain if these observations can be explained by underperformance of the SSCs, or expectations that are too high. The majority of available literature is based on private sector SSCs. There are differences between the public and private sector (de Bruijn, Wagenaar, van der Voort, & van Wendel de Joode, 2004; Maat, Pilon, Tuinder, & de Wit, 2004; Ministerie van BZK, 2005). Although there are differences between the public and private sector, the research regarding public SSCs is limited. In many cases public organizations have different goals and objectives than private organizations. However the governmental organizations increasingly look like businesses. Currently public organization begin to feel the pressure of delivering more service with the same means, or the same service with less means. The shared services concept seems a good alternative for countering this problem. However public organizations are unable to reap the benefits from SSCs.

19

1.2. Report outline In the second chapter the research design is elaborated. This covers the main research question, but also the research approach and relevance of this research are discussed. In chapter three a literature review is executed to describe the current state-of-art of SSCs. The fourth chapter describes the case study design. Based on the literature review a theoretical framework is developed that is used in this research. Also the cases used in this research are described in chapter four. The fifth chapter gives a clear overview of the information gathered in the interviews. Also analyses are made to analyze the impact of the three research variables on the perceived performance. In the seventh chapter conclusions, recommendation, limitations of this research and possibilities for future research are presented. Figure 2 displays the various steps that are conducted during the research project. This entails the research goal, during what research phase and with what method, and the thesis structure.

20

Research phase

Thesis structure

Research analysis Desk research

Formalizing research project

1. Introduction

2. Research design

Background information

Literature study

Field research

3. Literature review

Relation shared service center, principal and internal customer, and performance of public SSCs

4. Case study design Semi-structured interviews/case studies 4.2. Cases (data collection)

Desk research

5. Results and analysis Synthesis of data collected during interviews

6. Comparison public and private SSCs

Finalizing research project

Figure 2: Report outline

21

7. Conclusions and recommendations

22

2. Research design This chapter describes the research design. The current body-of-knowledge has knowledge gaps of which this research tries to fill one. The main research question is given, followed by the approach for answering the main research question. Social and scientific relevance is made explicit in the final section.

2.1. Research objective As the first chapter clearly demonstrates there is a movement within the government to implement multi-functional shared services centers (SSCs), but vital questions are still unanswered. The governance of SSCs is highly complex because of many reasons. One of them is the interdependencies between actors. The shared services concept is main driven from an organizational efficiency perspective, while many departments are reviewed based on their own performance. The performance of public SSCs is lacking. Governance is considered to be a factor that has significant impact on the perceived performance. However the research covering the impact of governance on performance is only limited. Based on the current knowledge gaps regarding public SSCs the following research objective is formulated:

“This research tries to obtain insights and understanding of the effect of governance on the perceived performance of public SSCs.”

2.2. Research question The problem statement clearly demonstrates the need for research regarding relations between stakeholders that are involved with shared services. Based on that problem statement the following research question is defined:

“What is the effect of governance on the perceived performance of public shared service centers?” Governance is a broad concept that covers a wide variety of aspects. It is hereby the research area is delineated in order to execute the research within the time span of eighteen weeks. Based on findings from both the literature review and experiences of senior KPMG consultants the following variables are considered to be both an operationalization of governance and have significant impact on the perceived performance of public SSCs: 





Culture “The sum of beliefs, expectations, norms and values shared by most employees in a company” (Cerovic, Kvasic, & Cerovic, 2011). Mechanisms A set of formal and informal governance mechanisms that are used for effective and transparent corporate-, business- and IT-governance in terms of management control, assurance and behavior. Role clarity and consistency 23

“Individuals beliefs about the expectations and behaviors associated with their work role” (Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek, & Rosenthal, 1964). The three variables represent different aspects of governance. Culture can be seen as the informal governance, mechanism as the structure of the organization, and role clarity and consistency as the interpretation of the formal structure. In chapter 3 it is elaborated upon the link between these variables and the governance.

2.3. Explorative research approach Answering the main research question requires explorative research. This research is explorative because it researches a relation between variables that is currently unknown. This research tries to provide explanations on the impacts of certain variables on the perceived performance. The focus is hereby mainly on a qualitative assessment of these relations. This can low or high impact, and positive or negative. There is currently little information regarding these relations. A literature review is conducted to develop a research framework. Semi-structured interviews will are conducted to gather specific information regarding the relations.

2.3.1. Literature research The state-of-art of SSCs is found by conducting a literature study. The most important information for further analyses is collected. The literature study does not solely entail scientific articles, but also newspaper, websites and reports. It is recognized that a lot of information is irrelevant for the research and the literature study will demand a lot of energy. For finding scientific articles databases of Science Direct, Scopus, Web of Knowledge and Google Scholar are used. The outcome of the literature review forms the theoretical foundation of the research.

2.3.2. Semi-structured interviews Interviewing stakeholders forms the main research component of the research project. The focus of this research is on the SSC. There are four types of stakeholders that are interviewed during the research project. The first is the owner of the SSC. The owner determined to establish a SSC and can be the superior of the SSC according to the organizational structure. The second stakeholder is the management of the SSC. The management is formally accountable for the performance of SSC. The third stakeholder are people from the operational layer of the SSC. The ones that provide the service or product to the customers of the SSC. The fourth stakeholders are customers of the SSC. Semi-structured interviews have several strengths and weaknesses (Newton, 2010). But are also well suited for gaining insights and understanding of relations (Gillham, 2000).

2.4. Relevance This research has a high societal relevance. In general the image of the public sector is being too expensive to inefficient (Jacobs, 2008; Boonstra, 2013). This research can help public agencies to get a better understanding of SSCs and thereby sustain or improve their customer service level at lower cost. But more important is that in the current situation vital questions are still unanswered while public 24

organizations are implementing, or planning to implement, shared services. It is reckoned by KPMG consultants that public entities are currently struggling with the governance of SSCs. In combination with the goal of many public organizations to establish a multi-functional SSC can have huge negative impacts on society. Secondly this research is relevant for KPMG. Delivering excellent professional services is of key importance for a management consultancy firm. Having a better understanding of public SSCs can increase their level of service. Thirdly, this research contributes to the limited body of research on public SSCs. The research uses stateof-art research in the theoretical foundation. This can be used as a good document to get a clear view on the current state-of-art of shared services. Delft University of Technology can use the knowledge from this research to improve the curriculum taught at the university. Next to that organizations can use this research as supporting material in the decision-making process related to the introduction of a SSC.

25

26

3. Shared service centers In this chapter the focus is on the theoretical perspective on shared services. Various subjects are discussed as motives, drivers and success factors, but also the difference compared to outsourcing and the difference between public and private SSCs. The different aspects of governance are presented. Performance management is important to determine the performance of organization. The overview of various aspects of governance and the shared services concept results in a research framework.

3.1. History of shared services In shared service centers (SSCs) similar business functions are extracted from business units and consolidated in a separate and accountable (semi-)autonomous business unit or organization (Bergeron, 2003; Janssen & Joha, 2006). Decades ago many organizations were decentralized. There were many autonomous departments with the focus on responsiveness. Although departments were part of the same organization they organized their processes differently. Decentralization facilitates diversification of products and growth. This can be experienced very positively for some business functions, but for transactional processes there is no need for a diversification of products. A disadvantage of decentralization is that organizations were unable to compare various departments. The need for comparability caused organization to standardize their transactional processes. Top executives were able to compare performances of departments. However there were still only limited number of performance indicators institutionalized. To cut overhead organizations started to not only standardize, but also centralize business processes. The focus was mainly on efficiency and control. Single departments remained on site to perform a specific function. The step after centralization is the establishment of a SSC. As mentioned earlier, SSCs are the (semi)autonomous business units or organizations. The relation between the SSC and departments differs from the centralized model that there is a client-provider relationship. The SSC has an own shop of products and services. The customers of SSC are departments within the same organization. The movement from the decentralized model towards the shared services model is displayed in figure 3.

Figure 3: Evolution of positioning of business services (University of Michigan, 2013)

Although it states that shared services is the next step after centralization there are huge differences between those two concepts. Where centralization activities are both physically as functionally 27

centralized, shared services consolidate activities nor functionally. With functionally the formal centralization, thus accountability, is meant. Although in many cases this also causes a physical centralization (Scully, Schuler, & Frisby, 2013), it is not a necessity. A second notion is that it may seem that the figure above is a sort of timeline on which organization move towards the right, it is not. Historically organizations are constantly moving back and forth between decentralization and centralization/consolidation (Legare & Bechtel, 2001; Gospel & Sako, 2010).

3.2. Motives, drivers and success factors The establishment of a SSC can have many different motives. In a majority of cases reduction of operational cost is mentioned as the main driver, and thus motive, behind the establishment of a SSC (Burns & Yeaton, 2008; Sungard, 2010; Fersht, Filippone, Aird, & Sappenfield, 2011; Australian Institute of Management, 2012; EY, 2013). Cost reduction is seen as a defensive goal. Improvement of level of service against the same cost is an offensive goal. By improving the level of service organizations can improve their competitive advantage. Next to cost reduction also higher efficiency, meeting compliance/regulatory requirements, higher quality of service, transform/re-engineer processes, reduce redundancy, standardization and economies of scale are often heard drivers of implementing SSCs at public agencies (Burns & Yeaton, 2008; Fersht, Filippone, Aird, & Sappenfield, 2011; Borman & Janssen, 2012). These motives can be categorized and extended to a large list of strategic (and organizational), political, technical and economic motives (Baldwin, Irani, & Love, 2001; Janssen & Joha, 2006). Here it can be seen that the majority of reasons is strategic and/or organizational. Focusing on cost reduction does not make the implementation of a SSC a success. There is lots of research towards critical success factors (CSFs) of SSCs (Institute of Management Accounts, 2000; Walsh, McGregor-Lowndes, & Newton, 2006; Burns & Yeaton, 2008; Sungard, 2010; Miskon, Bandara, Gable, & Fielt, 2011; KPMG, 2012; Bowden-Hall, 2012). The enumeration of these CSFs is likely to be more than 100 different CSFs. This is mainly because of scoping of the research, number of cases used in the research and focus of the research. Almost every research gives different names to certain findings, there are two aspects that are present in every enumeration. Communication and top level support is considered of utmost importance for successfully implementing and operating a SSC. Communication is considered to be more important during implementation, while top level support is constantly an important factor. After implementation there are still several CSFs that can make or break the success of SSCs. Important factors are the monitoring and managing of costs, accountability issues, use of service level agreements and performance accountability (Walsh, McGregor-Lowndes, & Newton, 2006). These four CSFs suggest that there is a need for a performance management system (PMS) and clear embedding of the SSC in organizational institutions. The main motives and success factors are enumerated in the table below.

28

Motive Cost reduction Quality improvement Higher efficiency Meeting compliance/regulatory requirements Transform/re-engineer processes Reduce redundancy

Critical success factors Communication Top level support Monitoring and managing costs Accountability issues Use of service level agreements Performance accountability

3.3. Shared service center vs. outsourcing

Leverage products

High

The shared services model is an organizational model that competes with outsourcing of business processes. Organizations can determine to establish a hybrid model in which the best of both shared services as outsourcing can be implemented. Arnold (2000) combined the perspectives of transaction cost economics and the core competencies concept to determine the right choice between the shared services model and outsourcing. The level of specificity (Williamson, 1989) and focus on core competences (Kruger & Homp, 1997) influence this decision significantly. The shared services model is more suited than outsourcing in case of higher specificity, hereby the transactional cost will be lower, and strategic importance. The portfolio purchasing model of Kraljic (1983) can be used to determine the right alternative. This model differentiates products and services based on profit impact and supply risk. Products and/or services with a low profit impact and low supply risk are more suitable for outsourcing than products and/or services with high profit impact and high supply risk. In light of the decision between the shared services model and outsourcing the supply risk is dominant in the decision. A schematic overview of the decision level based on the categorization according to the portfolio purchasing model is given in figure 4.

Routine products (low level)

Low

Low

(top level) Profit impact

(medium level)

Strategic products Supply risk

High

Bottleneck products (high level)

Figure 4: Portfolio purchasing model

According to Arnold (2000) the focus of outsourcing is on processes that have low supply risk. The shared services model is more suited for processes that have high supply risk. The starting point in 29

outsourcing is the contract, or SLA (Carmel & Tjia, 2005), while the focus of shared services is more from an organizational perspective. The transactional cost of outsourcing are hereby higher compared to shared services. There are three principles of outsourcing governance that are important (Carmel & Tjia, 2005): 1) Need for communication channels; 2) Relationship management; 3) Need for constant reporting. Although these three principles make sense on first sight there are some implications. The first two principles are in line with each other. By means of communication channels the quality of the relationship can be improved, and by means of relationship management the commitment of both parties increases. Trust will eventually influence the quality of the relationship. However the need for constant reporting implies that there is no trust between the organizations. The trust paradox applies on this point. Compared to the shared services model these three principles are similar. The degree of application can differ because of the relationship between actors. There is already some level of trust between the SSC and organizations before the processes are executed by the SSC. A specific public sector factor is the political arena in which organizations are acting. Although privatization can have a positive effect on profit (Eichholtz & Ouwerkerk, 2006) and technical efficiency (Peeters, 2005) it is not always the primary driver behind organizations. An example of that is the debate covering the employment status of cleaning staff at governmental organizations (Dikkenberg, 2013). In this situation the government decided to establish a governmental cleaning service that will execute the same activities that currently are done by a private organization. The cost of cleaning governmental properties will rise compared to the current situation. However the employment status of the cleaning staff will improve. They will get better conditions of employment which the government, and thus society, will pay for. It is arguable that this measure is the outcome from negotiations between the political parties that form the government. Although the shared services concept is mainly based on economic theory, such decisions are definitely not.

3.4. Transition Chapter 3.2 demonstrates that communication and top level commitment are of utmost importance for successfully implementing a SSC. The transition phase is highly complex and can follow different strategies. There is a strategy needed for improving the processes, but also a strategy for the duration of the transition phase. As mentioned earlier the goal of a SSC is in many cases both cost reduction as quality improvement. Cost reductions can be achieved by centralizing operations, “move”. Quality improvements can be achieved by improving the processes, “improve”. According to KPMG the physical centralization of operations can reduce the cost with 10%. From a cost perspective centralizing processes as quickly as possible seems legit. To have the largest savings potential organizations need to centralize the processes as quickly as possible, so organization will follow the “move & improve” strategy.

30

“improve & move”

Optimalization

If quality improvement is one of the goals of the SSC the processes need to be improvement. This improvement of the processes can occur decentralized. Choosing for decentralized improvement can have an effect on the savings potential and transition time. If processes are uniform and standardized, the standing organizations experienced the service level that they can expected in the new situation. This strategy is the “improve & move” strategy.

“move & improve”

Local

Shared services

Figure 5: Transition strategies

Next to the choice between “move & improve” and “improve & move” organizations need to determine a timeframe in which the transition will be final. There are two commonly used strategies. The first is a big-bang. The second a phased approach. From a cost perspective a big-bang is more beneficial than a gradual transition. The phased, relatively slow, approach can increase the support for the transition. The various strategies can be summarized in the following table. ↓transition|→strategy Big bang Phased approach

Move & Improve Maximize savings potential Increase support

Improve & Move Decrease consolidation efforts Increase support and decrease consolidation efforts

3.5. Governance The governance of SSCs ensures that (1) there is agreement on what needs to be done, (2) everyone acts as planned, and (3) SSC operations stays fit for purpose as the organization demands change and improvements (Herbert & Lu, 2013). Governance refers hereby “to all processes of governing, whether undertaken by a government, market, or network, whether over a family, tribe, formal or informal organization, or territory, and whether through laws, norms, power, or language. Governance differs from government in that it focuses less on the state and its institutions and more on social practices and 31

activities” (Bevir, 2013). Governance covers all aspects from the operating model till the attitude of employees. The following sections covers all aspects for the operating model, in which only the highlevel organization can be identified, till the roles and responsibilities, for which the low-level organization is described. Making the translation from high-level to low-level there are six categories identified: operating model, organizational structure, control mechanisms, culture, professionalism, and roles and responsibilities.

3.5.1. Operating model An operating model bridges the gap between the company’s strategy and detailed organization design. In essence the operating model dictates where and how critical work gets done across a company (Cooper, Dhiri, & Root, 2012). The operating model gives no insights in the hierarchy within the organization. A survey conducted by PriceWaterhouseCoopers (2008) reveals that companies are adopting one of three shared services model. This differs from section 3.1 that there are multiple alternatives for organizing the operations of shared services. The following three operating models are commonly adopted: 





The centralized approach All business functions are placed into one center that is responsible for all departments of the organization. This operating model is considered to generate the most efficiency gains compared to the other operating models. The centers-of-excellence approach This operating model is focused on building expertise. Business function are placed into singlefunction SSCs. The focus of the centers is only on one business function. Hereby the internal rate of improvement is considered to be higher than multi-function SSCs. The regional clusters approach The first two operating model made a distinction based on business function, whereas this operating model uses demographic characteristics as input of the operating model. Both the centralized approach as the centers-of-excellence approach can be combined with this operating model.

These operating models are schematically displayed in figure 6.

32

Centralized approach

Centers-ofexcellence approach

Regional clusters approach Single or multi function SSC

Single function SSC Multi function SSC Single function SSC

Single or multi function SSC

Figure 6: Operating models

The operating model that is determined has a high impact on further decisions regarding the governance.

3.5.2. Organizational structure The organizational structure can be seen as “the hierarchy of committees, boards, bodies, or forums that execute the management of, and oversee the delivery of, the products and/or services of the shared service organization (SSO)” (Grant, McKnight, Uruthirapathy, & Brown, 2007). The positioning of the SSC within the organizational structure gives an indication of its position within the governance structure. The shared services model is a concept that can be positioned between centralization and outsourcing. Strikwerda (2010) identified six possible positions of the SSC within the organizational structure. Although not all six alternatives can be marked as a SSC they are all mentioned. This demonstrates the gray areas that lies between shared services, outsourcing and centralization. The six alternatives are displayed in figure 7.

33

Principal

Supporting staff

Centralization (c)

(50%) Shared Service Center (e)

Business unit 1

Business unit 2

Business unit ..n Shared Service Center (b)

Outsourcing (f)

Shared Service Center (d)

Shared Service Center (a)

Figure 7: Positions within organization structure (adapted from Janssen & Joha, 2006, and Strikwerda, 2010)

Model A: SSC as an internal joint-venture The first model is an SSC established by means of an internal joint-venture. The SSC is established by multiple business units without interference of higher rankings. The business units that established the SSC finance the SSC from their supporting budget. In case the SSC results in cost reductions, the business units can use those savings for other purposes. According to Strikwerda (2010) this model is not implemented that often. A reason for choosing this model is to overcome resistance from other business units. The management of the SSC is likely to be less stable because there are many actors accountable and hereby the power of the SSC is scattered across the units.

Model B: SSC as infrastructure The second model is a SSC as infrastructure. The SSC is managed as another business unit with the principal, or board of directors, determining the budget of the SSC. The SSC will provide the infrastructure for the other business units and hereby create a “plug-and-play” environment. In practice this organizational form is often used in the banking sector. In case of multiple functions, there are also multiple SSCs. Those SSC are aligned next to each other, hereby the organization will be organized as a matrix.

Model C: SSC as supporting staff The third model is a form of centralization. It is hereby questionable if this can be marked as a SSC. According to Bergeron (2003) a SSC is a separate, (semi-)autonomous business unit or organization. In case of organizing the SSC as a supporting staff department it is questionable if this is a SSC. The cost of the SSC are distributed among departments based on activity based costing. For this model the 34

organization must be cautious for the fact that the SSC will be seen as a supporting staff department. In that case the relation between the SSC and departments will not be a client-provider relationship and the focus of the SSC will neither be on providing the best service towards their customers. This is caused by the ingress of the ‘supporting staff culture’ (Strikwerda, 2010).

Model D: SSC as a division within a business unit The fourth model is implemented in organization that have one dominant department in workload. In the past situation every department was responsible for their own processes, while in the new situation there is one department that specializes in executing certain processes. The relation between the SSC and the dominant department is the most important relation because that department is responsible for the main workload and hereby cost. The SSC, within the dominant department, can be used by other departments. This way efficiency gains can be achieved because there is no need for organizing the processes at every department.

Model E: SSC as an external joint-venture The fifth model covers partnering with an external organization. The entire organization collaborates with an external organization. The external joint-venture can be seen as one party bringing in the expertise, and the other the workload. Both parties are responsible for the operations of the SSC. This can be the case for public-private-partnerships (PPP). The SSC as an external joint-venture can also be an inter-organizational SSC. Inter-organizational SSCs are more complex than captive SSCs. There are more actors involved and hereby more interests needs to be taken into account. Stakeholder management becomes more important. This also causes a higher likeliness of choosing the most moderate alternative compared to captive SSCs.

Model F: Outsourcing The six model is outsourcing of business processes. This is the next step after the external joint-venture. The external organization is fully autonomous and accountable. Cases that outsource processes will not be selected based upon the high number of differences between shared services and outsourcing. In chapter 3.3 these differences are discussed together with their similarities.

3.5.3. Organizational culture Quality of the relationship has a significant impact on the perceived IT outsourcing success (Alborz, Seedon, & Scheepers, 2005). The quality of the relationship is influenced by (1) communication, (2) trust, (3) personal bonds, (4) commitment, (5) conflict resolution, (6) flexibility, (7) participation, (8) cooperativeness, (9) information sharing, and (10) listening (Sauer, 2014). The combination of these factors can also be considered as the organizational culture. There are many different definitions used for organizational culture (Schein, 1990; Kim, Lee, & Yu, 2004; Park, Ribiere, & Schulte Jr., 2004; Armstrong, 2006; Metnick & Wozniak, 2010). In this research organizational culture is defined as “the sum of beliefs, expectations, norms and values shared by most employees in a company” (Cerovic, Kvasic, & Cerovic, 2011). In addition, the definition of Abu-Jared et al. (2010) is used, that definition states that organizational culture refers to “something that is holistic, historically determined (by 35

founders or leaders), related to things anthropologists study (like rituals and symbols), socially constructed (created and preserved by the group of people who together form the organization), soft, and difficult to change”. Hereby the focus is on the fact that it is historically determined by founders or leaders, which implies that the quality of relations between the founder or leader with other organizations have a major impact on the quality of the relation in the future. Trust forms an important aspect of the organizational culture. Trust and control are both complements and substitutes (Nooteboom, 2010). Good relationships require the right mix of control and trust (Cox & Marriott, 2003). Complete trust is not advised, because where trust ends one need control. On the other hand complete control cannot be achieved, trust begins where control ends. While designing the relation it is important to consider the type of control. This can either be opportunity control, or incentive control (Nooteboom, 2012). Opportunity control limits the action space by either contracts (outside a relationship), or hierarchy (inside the relationship). As chapter 3.5.3 demonstrates that contract has no enforceable value in the shared services model, this causes opportunity control to be less dominant outside a relationship. Incentive control shapes actions based on rewards. This may result in dependence inside relationships. Relational mechanisms are considered to be the mechanisms that has an indirect effect on the process. Organizational culture is an important aspect regarding shared services. Organizations that differ in many way are not likely to cooperate. This is the same for the social lives of people. People spend their spare time with people that represent the same norms and values. The culture is influenced by many factors. As the definition of Abu-Jared et al. (2010) demonstrates an important aspect is history. Next to that there are numerous factors influencing the culture. As mentioned earlier formal governance primarily relies on formal mechanisms (Yu & Liao, 2008; Li, Xie, Teo, & Peng, 2010). Relational mechanisms are more situation specific (Kaptein, 2014). The implementation of minor measures can have significant impacts on operations. An example of that was the workload of cleaners at a large corporation. Although there was a clean desk policy there was still lots of garbage on the desks that was not thrown in the trash can. In this case the workload of the cleaners significantly rose. With the rising workload the pressure on the cleaners increased, and the cleaning company was unable to deliver the service they agreed upon. The corporation discuss the complaints of the cleaning company with their employees. The employees did not see any problem, because it is the job of the cleaners to clean the office. That was the reason for hiring a cleaning company. To tackle this problem the corporation and cleaning company displayed a picture of the cleaners at the office. They gave the problem a face. This mean had some effect, but still there was too many trash left on the desks. This causes the corporation and cleaning company to decide to clean the office during working hours. This mean had significant effect on trash left on the desks. The employees of the corporation saw the effects of leaving their trash, which causes them to behave more appropriate. This is an example of a relational mechanism that have a indirect effect on the process. The mechanism change the mindset of employees and hereby the workload of the cleaners. For relational mechanisms this is seen often. There is no theory that described the mechanisms that organizations have to implement, because every organization is different and asks for different 36

mechanisms. Relational mechanisms, and hereby informal governance, build on positive reinforcement by focusing on the beliefs, knowledge and capabilities of the target (Geykens, Steenkamp, & Kumar, 1999). There are some mechanisms that can give guidance to organizations on how to deal build trust. Trust can be build by the following mechanisms:         

Define and agree what trust is and how it should be preserved Build trust with clear rules of engagements Define collective goals and objectives Act your half of the relationship, be a good and representative example Focus on trust based on information instead of blind trust Be mild in case of misunderstanding, make quick work of abuse Dare to experiment and learn by experience Give confidence, trust and responsibility. Hold a steady course, keep calm, also when things tend to go wrong Make contact personal

3.5.4. Control mechanisms There is a wide range of mechanisms that are applicable on SSCs. The main distinction for control mechanisms is the difference between formal and relational mechanisms (Huang, Cheng, & Tseng, 2014). This distinction is made based on the purpose of the mechanisms. On one hand there are the formal mechanisms that have a direct impact on the process. On the other hand there are relational mechanisms that have an indirect impact on the process. This mechanisms focus on the relation between stakeholders. Formal governance primarily relies on formal mechanisms (Yu & Liao, 2008; Li, Xie, Teo, & Peng, 2010). Formal mechanisms are insufficient as single instrument for maintaining a good relationship (Lusch & Brown, 1996; Cox & Marriott, 2003). An important aspect is the distribution between formal and relational mechanisms for maintaining and promoting an effective buyer-supplier relationship (Poppo & Zenger, 2002; Cai, Yang, & Hu, 2009). The highest level of control that formal mechanisms can achieve is a contract. A concise definition of a contract is “a written or spoken agreement, especially one concerning employment, sales, or tenancy, that is intended to be enforceable by law” (Oxford Dictionaries, 2014). On this last aspect the shared services model differs from the outsourcing model. In case of an outsourcing relationship contracts is a good starting point. However the fact that SSC are formally seen as the same organization as their clients contract cannot be enforced by law. According to literature the service level agreement (SLA) is the starting point at the establishment of a SSC. The SLA has less value in the light of opportunity control, but can be used as starting point. The SLA need to address the following issues (Kris & Fahy, 2003; Marciniak, 2013):   

What the client expects; What the supplier will supply or deliver; How frequently it will be supplied; 37

        

To what quality standard; What the client’s obligations are; What happens if the supplier doesn’t meet these expectations; What happens if the client doesn’t meet their obligations; What resource both have if there is failure on both sides; A description of the services to be provided, including end products to be delivered; Skills that the supplier must possess, and levels of service to be provided Pricing and billing, including charges for services provided and the charging method; Service standards, including deadlines, timescales, response times and other specific performance indicators.

Here it must be noted that there are no relational mechanisms described in the SLA. The purpose of the SLA is hereby to be a true control mechanism based on factors that can be measured. The starting point of the relation between SSC and organization is, in many cases, the SLA. On this point shared services does not differ from outsourcing. However the energy put in the contract, or SLA, is way more with outsourcing than shared services (Sauer, 2014). This is because of two reason. The first is that there is no connection between the organizations prior to the contract. The level of trust is hereby lower, and organizations are likely not willing to take the risk. The second reason is that the contract is likely to be effective for many years. The impact of the contract is hereby effective for many years. Small errors in the contract can have huge impacts. Next to the starting point of shared services, the SLA, there are many other formal mechanisms that can be institutionalized by organizations. Another mechanisms that is effective in many organizations is a performance management system (PMS). A PMS gives an indications of the performance of an organization based on a set of predetermined indicators. PMSs are used quite often, and decisions are made based upon information from those reports. This causes PMSs to have significant effect on the operations of SSCs. On this aspect the question rises on how the performance of SSCs can be measured? What is performance? A question that is very difficult to answer, because there is more than just performance based upon indicators from the KPI reports. There are numerous factors influencing the operations at SSC, and hereby the performance. These factors can be both quantitative, as qualitative. Organizational culture is an aspect that isn’t present in many PMSs, while it does have significant effect on operations. In chapter 3.6 the theory about measuring performance is further elaborated. PMSs are institutionalized not solely to improve the processes, but also by high level officials to keep some kind of control over the processes. With a focus on control the level of trust will be influenced. People tend to trust each other less if they check, or control, every move they make. The trust paradox is the phenomena that is the link between control and relational mechanisms (Hagel, 2011). Everybody will agree that trust is important and that both parties strive for building trust. In time of increasing pressure on delivering performance and high uncertainty this trust will become increasingly important. Trust between organizational starts with one person, or small group, of each organization starting to trust each other (Sauer, 2014). This trust will be institutionalized in rules and procedures on how these organizations will work together. However institutionalizing trust is almost impossible. This causes 38

organizations to institutionalize control mechanisms. Mechanisms that have a counter effect on trust, because why does one institutionalize control mechanisms if they stated that they trust each other? This trust paradox is a phenomena on which organizations are constantly struggling. Another aspect that is institutionalized in (almost) every organization are the roles and responsibilities. This mechanisms is implemented to control the capabilities of the employees that are responsible for executing the processes that are stated in the SLA. The institutionalization of roles and responsibilities creates a ‘paper-reality’. On paper the system should function according to these roles and responsibilities. In theory this is ideal for the situation, however that is not how the world works. Role clarity is an aspect that is likely to have significant impact on the perceived performance of SSCs. In chapter 3.5.6 it is elaborated on the theory considering role clarity and consistency. Financial management on cost, budget and contingencies is also a control mechanism that is often applied. With the focus on cost, budget and contingencies lots of information is lost and the complexity of organizations is reduced. In private organizations the focus is in many cases more on financial aspects than public organizations. Public organizations have different motives for their actions. These motives also influence the culture of public organizations and hereby their control.

3.5.5. Professionalism Professionalism is a integral component of the organizational culture. This research defines professionalism as “the understanding of goals, objectives and functions of related organizations and departments, the ability of organizations to cope with external adaptation and internal integration, awareness of its position and function in a larger network of actors, and ability to exploit new ideas into customer value.” In regards of this research professionalism can be both on the SSC-side as the client-side. Between those two perspective there is a large difference. As mentioned earlier SSCs are semi-autonomous business units that should operate and run like a business. Their focus have to be on the customer. Professionalism of the SSC is hereby mainly determined by their ability to adapt to client demands, improvement of business processes, and ability to strengthen its position as best alternative for their clients. On the other hand there is the professionalism of the client. The goal of the client is that the SSC reduces cost and/or increases the level of service of the organization. Important issues for client professionalism is the understanding of the shared services model and its operations. Prior to the implementation of a SSC the people were more direct colleagues, than in the new situation. The high standardization of shared services is one of the main reasons it can achieve cost reductions. Whereas the SSC is designed and established to increase efficiency, the departments are not. Those departments need to adapt to the new situation and realize that the only way of reaping the benefits of the SSC is to change habits. An important aspect that links professionalism with trust are the competencies of employees (Friebe, 2013). Both sides expects the other side to be competent for the situation. From the client perspective 39

an expert is expected that delivers high service for a low price. While from the SSC perspective a competent client is expected that works according to the prior determined rules and procedures in which the SSC is likely to work as efficient as possible and hereby the gains are maximized. These differences in perspectives can be supported, and enhanced via various mechanisms. An example of that is the opportunity for employees to experience ‘the other side of the table’. People do not only know what to expect, but also understand the impact of their actions. Having a better understanding on what is expected from yourself, and what you can expect from the other has a positive effect on professionalism.

3.5.6. Roles & responsibilities Research by Smith (1953) states that unclear rules in operations and decision making causes less group productivity. Roles and responsibilities are both aspects of role clarity. Within an organizational setting roles are activities and behaviors that are expected based on the position within the organization (Katz & Kahn, 1978). Role clarity is determined by how clear individuals know goals, objectives, purposes and expectations (Hall, 2008). Role clarity is composed out of goal clarity and process clarity (Sawyer, 1992). Goal clarity entails the extent to which the outcome goals and objectives of the job are clearly stated and well defined. Process clarity is determined by the extent to which the individual is certain about how to perform his or her job. It can be said that on one hand clarity is covered by institutions, and on the other hand by how well individuals know those institutions. Role ambiguity, so lack of role clarity, occurs when the terms of domain, fulfillment, and consequences are articulated insufficiently (Schaubroeck, Ganster, Sime, & Ditman, 1993). A study among Swedish diabetes nurses demonstrates that experience has a significant positive effect on role clarity (Boström, Hörnsten, Lundman, Stenlund, & Isaksson, 2013). According to Collins (1982) performance management systems also contributes to role clarity. Research by Hall (2008) confirmed the positive impact of measures on role clarity. Further research demonstrates that the non-financial measures have a higher impact on role clarity than the financial measures (Lau, 2011). Both types of measures were significant in that research, and hereby confirming the relatively old research of Collins (1982). McEnrue (1984) demonstrates that the impact of role clarity on job performance is higher for high competencies, than low competencies. The previous paragraphs can give the feeling that there is always a need for high role clarity. However there are also situations in which low specificity is desired. Low specification of roles can lead to increased motivation, higher satisfaction, and greater innovation (Lyons, 1971). However for SSCs the focus is not on innovation, but on efficiency. This asks for a higher specification of roles. Specificity in the goals that need to be achieved has a significant impact on performance. Organizations that have a clear goal perform better than organization that solely have an ambition (Locke, 1968). Public organizations often only state an ambition or vague goal (Kool, 2007). It is hereby more likely that public organization will underperform in respect to private organizations. Role clarity is not solely important for the operation, but also in respect to the decision making structure. Transparency regarding responsibilities can be seen as the most important reasons for a 40

structured decision making process. (1) The lack of clarity regarding decision-making roles, (2) absence of formal accountability frameworks for support, (3) not clear what the consequences are for not following through with implementing decisions are stated as flaws in the decision making structure of hospitals (Vestal, 2009). It is unclear if these reasons are also applicable for SSCs. There is scientific work that is pro specificity, but there is also scientific work that is con. Organizations are constantly balancing between institutionalizing only core roles and responsibilities and writing heavy manuals that described every single but and if. Focusing too much on describing everything will result in documentation that is the result of valuable discussions, but eventually will be a heavy manual that ends up on the shelf (Goold & Campbell, 2003). Managers that think about using those manuals will be labeled as bureaucrats. The focus should not be on the process, but on the essence of the roles, or purpose of functions (Goold & Campbell, 2003). Documentation do not need to entail excessive detail. The level of clarity should be sufficient for all stakeholders. Role clarity cannot be determined based on documentation because it is likely that people do not read those.

3.6. Measuring performance An important question organizations should ask is whether the SSC performs as it should and if it performs better than the old situation? Studies stated that important factors after implementation are the monitoring and managing of costs, accountability issues, use of service level agreements and performance accountability (Walsh, McGregor-Lowndes, & Newton, 2006). This underpins the need to manage the performance of SSCs. Performance management is “a continuous process of identifying, measuring, and developing the performance of individuals and teams and aligning performance with the strategic goals of the organization” (Aguinis, 2009). Performance management systems (PMS) are essential for benchmarking organizations. Performance management is mainly based on quantifiable factors. However the factor that are difficult to quantify, as ‘frustration’, ‘loss of faith’, ‘expectations’, ‘political obstacles’, ‘freedom’, and ‘power’, have a significant impact on the success or failure of the SSC (Baldwin, Irani, & Love, 2001; Janssen & Joha, 2006), but they are not taken into account. Research demonstrates that those indicators, the nonfinancial indicators, are the ones that are the true drivers of performance and early signals of change (Plasek, 2005). By combining the above-mentioned statements it can be said that PMSs do not improve the performance of organizations. This seems to be a rather strange conclusion based on the fact that such systems are implemented to improve the performance of organizations. Research by Holland (2006) substantiates that PMSs do not contribute to the perceived business improvements. That research states that three out of ten employees do not believe that performance management systems help to improve performance. It must be noted that perceived performance is measured in that research and no performance based on numerical performance. As mentioned earlier the majority of indicators used in performance management systems are easily quantifiable. The majority of indicators are also lagging indicators. Lagging indicators are the output of processes, but can only be measured after the process. This causes measures to have effect relatively

41

late, perhaps too late. Leading indicators do have an earlier effect on the processes, but there is also more uncertainty about the validity of those indicators. The indicators used in PMSs must be measurable, relevant and accountable (TU Delft et al., 2010) and measure the output of the processes (Thiel, 2009). Indicators that measure the outcome of processes do not measure the performance of the system (e.g. the number of burglaries is not a good indicator for the performance of the police department, because the cops do not execute the burglaries). In some cases there can be flaws in the performance management system, in combination with an ever changing world various sources state that performance management systems need to have a certain level of flexibility (Thiel, 2009; Yigitbasioglu & Velcu, 2012). However an increased level of flexibility decreases the comparability of indicators. While benchmarking is essential for good performance management systems (Marciniak, 2013). Next to the preferred flexibility, different stakeholders prefer different reports regarding the performance (Doeswijk, 2013; Yigitbasioglu & Velcu, 2012). Although the line of reporting may differ, the right person must get the right information. In practice this is experienced more difficult than in theory. For public organization there are some differentiations compared to private organizations regarding performance management systems. Kool (2007) states that (1) there is a higher demand for the stories behind the numbers, (2) politics leads to ad-hoc requests that decreases comparability, and (3) vague ambitions lead to less value of performance management systems than concrete goals. Next to that there are both internal as external factors influencing performance management systems in public organizations (Mansor, Chakraborty, Yin, & Mahitapoglu, 2012). Leadership, internal management commitment, employee engagement, and performance-oriented culture are considered internal factors that have significant effect. On the external side there are citizens, labor unions, elected officials, and legal requirements that influence the performance management systems. Another important aspect of performance management systems is the law of decreasing effectiveness (Bruijn & Helden, 2005). This states that the more ambitious the function of performance information is, the greater the risk of perverse effects is, and the less effective the system is. Organization have to assess if the function of the performance management system is in line with the capabilities of the organization. Organizational culture can be very important on this aspect. The above-mentioned information clearly states that performance management of SSCs is a complex and difficult process. The non-quantifiable factors are likely to have significant effect on the performance of the SSC (Plasek, 2005), together with internal factors, like leadership and engagement, influencing the performance management in public organization the best way to assess performance is just asking stakeholders. The real performance of organizations is hereby not the performance as stated in the KPI reports, but performance perceived by stakeholders. Next to hard measureable performance there is a soft, difficult to quantify part of performance that cannot be ignored. Research demonstrates that perceived performance and customer satisfaction are redundant (Johnson, Nader, & Fornell, 1996). Customer satisfaction surveys is hereby an easy to use instrument to get insight in the perceived performance of organizations.

42

To measure the real performance the perception of stakeholders need to be taken into account. This perception is not the same for every stakeholder within the system. Soft factors like culture can differ between various departments. The nature of a SSC contributes the likeliness that there are cultural differences between the SSC and departments. This is substantiated by Herbert and Seal (2012). To overcome these differences individual performance need to be measured. According to Polyhart, Weekley and Baughman (2006) this is a key determinant of organizational success and competitive advantage.

3.7. Public vs. private shared service centers Throughout this chapter various differences between public and private SSCs are discussed. In these paragraphs the differences are enumerated. The first difference is the scope of public organizations. Private organizations are profit driven organization. Over the past few years corporate social responsibility became increasingly important, but is the first aspect to cut budget on if necessary. Public organizations are established to serve the citizens. They serve the society, and can be for many cases (e.g. safety, law and order, etc.). A second difference between public and private organizations is that public organizations are more interested in the stories behind the numbers (Kool, 2007). Within private organization it is normal to state that it doesn’t matter how things are done, as long as they get done. Such statements are less likely to be stated at public organizations. This difference is linked to the first difference as public organizations are not focused on making profit. Thirdly, it is not always the case that there is unequivocal dominance within the public sector (Maat, Pilon, Tuinder, & de Wit, 2004; Ministerie van BZK, 2005). This stimulates organizations to use the wellknown Dutch ‘poldermodel’, and decreases the speed of the decision making process. Increasing number of involved organizations increases the complexity of the system and likeliness of ‘poldering’. In some cases there might be benefits to reap from inter-organizational shared services, but this must be determined case by case. Fourthly, there is the characteristic of politicians to state only vague ambitions instead of concrete goals. This leads to less value of PMSs. PMSs are designed for measurable factors that can be influenced by decision makers. Also the monopolistic character of many public organizations decreases the value of PMSs. Benchmarking becomes difficult, and the only measure that can be applied is the internal rate of improvement. Next to that there are both internal as external factors influencing PMSs in public organizations (Mansor, Chakraborty, Yin, & Mahitapoglu, 2012). This can be external factors like citizens, labor unions, elected officials, and legal requirements. These factors decrease the applicability of PMSs at public organizations. Finally there are three reasons identified by Fyfe (2006) why implementing SSCs in the public sector is more difficult than in the private sector. The lack of long-term commitment to change and up-front investment are seen as possible causes. It is doubted if these are not also applicable for the private sector. Within the government it is not always the case that there is unequivocal dominance. Also the

43

differentiation between agencies reduces the economies of scale that can be achieved (de Bruijn, Wagenaar, van der Voort, & van Wendel de Joode, 2004).

3.8. The Global Business Service journey The next step after successfully implementing a shared service center is the establishment of a global multi-functional center using a hybrid delivery model (KPMG, 2014). Hybrid models are a mixture between the shared services model and outsourcing. The purely transactional processes are outsourced, and the SSC focuses on the more complex processes. KPMG developed a framework in which companies can determine their level in the GBS journey (Bertheaud & Furlong, 2012). This framework is displayed in figure 8, and will be used to assess if there are any differences in the journey of public and private organizations.

Figure 8: GBS Journey model

There are two possibilities on which companies can organize their GBS. The first is a centralization of processes to one location for their global support. Secondly companies can determine to establish multiple smaller organizations to cope with time zones.

3.9. Research framework This research focuses on the influence of governance on the perceived performance of public shared service centers (SSCs). As mentioned in the previous sections, governance is a broad concept covering a wide variety of aspects. In these paragraphs the main research variables are identified and forms the foundation of the interview structure. Based on experiences of KPMG consultants the focus is on four variables: (1) organizational culture, (2) control mechanisms, (3) role clarity & consistency, and (4) perceived performance. Hereby there are various levels on which these variables are applicable. In this 44

research the focus of culture is on the professionalism of both the SSC as the client and covers more than just the formal governance. Control mechanisms are applicable on an organizational level and mainly focused on the formal governance, while roles and responsibilities are focused on specific actors and the interpretation of the formal governance. Control mechanisms can either focus on the formal process and is tightly regulated, or focus on the relation between the stakeholders and hereby less regulated and loosely coupled with the culture. The research framework as used in this research is displayed in figure 9. Client professionalism Organizational culture (1) SSC professionalism Trust paradox

Relational mechanisms Control mechanisms (2)

Governance

Perceived performance (4)

Formal mechanisms

Criteria given by interviewee

Roles & responsibilities Role clarity & consistency (3) Clarity

Figure 9: Research framework

45

46

4. Case study design Chapter 2 gives a clear overview of this research. It entails the knowledge gaps, research objective, research question and research approach. In this chapter it is elaborate on that based on the theoretical foundation from chapter 3. The selection criteria are described in chapter 4.1. This results in the cases that are used in the research. In chapter 4.3 the starting point of the semi-structured interviews is given.

4.1. Selection criteria cases The goal of this research is to obtain information about the link between governance and perceived performance of public shared service centers. It is determined to have a high comparability between cases to obtain more specific information about the relations. The research is mainly focused on three cases that fulfill the selection criteria. The cases need to fulfill two criteria. 



The case should be multi-functional. It is preferred that the SSC has one director for all functions. Based on a qualitative assessment it can be determined to take SSCs with multiple single functions into account. The case should be in the public domain. The research is scoped on this aspect that the SSC should be a governmental SSC. There are huge differences between national and local SSCs. Collaborations between various municipalities that established a SSC are hereby out of scope.

Next to three cases that fulfill the selection criteria, a site visit to Poland is conducted to compare the public sector with established SSCs in the private sector. The site visit is used to get a clear overview of current SSC practices in Poland. Also BPO centers are visited to get a better understanding on the differences between BPO and SSC. Three cases will be used to test the impact of role clarity & consistency, control mechanisms and organizational culture on perceived performance. The site visit will be used to compare public and private sector SSCs. This is schematically displayed in figure 10.

Public SSCs LDCR

DVOM

HWH

Poland site visit Figure 10: Case selection

47

4.2. Cases Based on the above-mentioned selection criteria various cases are selected. These cases are described in the following paragraphs.

4.2.1. National Service Center Jurisdiction (LDCR) The National Service Center Jurisdiction (LDCR) is located in Utrecht. The LDCR was established in 2012 with the approval of the Council for the Judiciary and all presidents of the courts. The focus of the LDCR is on the business support functions. Prior to the formal approval two separate business cases were developed to analyze the impact of a shared service center on the cost. There were three alternatives considered: (1) local, (2) regional, or (3) national. Eventually the national alternative had a larger savings potential and had hereby the preference of the stakeholders. From the two business cases the stakeholders (Council for the Judiciary and presidents of the courts) determined which business support function should be organized at the LDCR. Currently the following business support functions are organized at the LDCR:      

Finance Procurement and facility management Collection of court fees and costs of proceedings Advice in the field of HRM Recruitment Information services

These function were either extracted from the courts, or from the Council for the Judiciary. Currently the LDCR delivers services to all courts and other justice authorities (SSR, SpitIT, and the Council for the Judiciary). According to the website of the Dutch Judiciary the LDCR is managed by a board of principals. Board members of the courts can be member of the board of principals. The quality of services by the LDCR is the primary focus of the user council. Eventually the Council for the Judiciary the responsible for the system. In the same building as the LDCR SSR and SpirIT are located. SSR is the training and study center for the judiciary. SSR was founded more than fifty years ago in 1960. There are training programs for both the judiciary as the public prosecutor. Both the public prosecutor as the judiciary are principal of SSR. SpirIT is the ICT service provider for the judiciary. The focus of SpirIT is to disburden the judiciary in the field of ICT. ICT should support the primary process of the judiciary.

4.2.2. Service Organization of the Public Prosecutor Service (DVOM) The Public Prosecutor Service is the entity of public prosecutors in the Netherlands. Together with the judges the public prosecutor forms the judiciary. Based on the situation the public prosecutors determines if someone will be prosecuted from their actions. The public prosecutor is independent, this means that politically loaded files cannot be influenced by politicians or the media. The highest authority within the public prosecutor service is the Board of Procurators General. The board is

48

responsible for the policy regarding investigation and prosecution, but also need to ensure that there is coherence, consistency and sufficient quality in the enforcement of criminal law. Just like the Judiciary the public prosecutor was influenced by the restructuring of the Dutch judicial footprint (in Dutch: herziening gerechterlijke kaart). The number of district courts were reduced from nineteen to ten located in the same cities, and often same building, as the Judiciary. The DVOM is located in Utrecht to have a central location in the Netherlands.

4.2.3. “Het Waterschapshuis” (HWH) In 2006 “Het Waterschapshuis” was founded by the managing directors of more than 20 water authorities in the Netherlands. HWH was assumed to become the management-, control-, and executive organization in the field of IT for numerous water authorities within the Netherlands. There were six formal goals described at the start of HWH:      

improve quality of management; reduce cost; increase efficiency of IT; increase innovation; enhance the image of the water authorities as a professional government organization; increase collaboration between water authorities.

HWH supports the water authorities in the field van IT. The water authorities are responsible for the management of flood defenses, regional water management, and wastewater treatment. The “Dutch Water Auhorities” (in Dutch: Unie van Waterschappen) stimulates knowledge sharing among water authorities and represents the water authorities in the national and international arena. Currently there are 24 water authorities of which 23 are represented by the Dutch Water Authorities. The operations of HWH should support the water authorities in achieving their goals. Water authorities communicate their assignments to HWH. After signing of the collaboration agreement HWH starts the process. They guide the process from procurement to implementation to operations, maintenance and management. HWH supervises the collaboration. They help water authorities to formulate their demands and will implement those demands. From the start in 2006 HWH was a foundation, currently HWH is a common regime (in Dutch: gemeenschappelijke regeling) (CR) of the water authorities. It is a public body with a separate legal status. The CR acts as a supporting organization and purchase organization for the water authorities. This way HWH contributes to improving the business and information processes of the water authorities. The water authorities have the following means to affect the CR: 

they decide on the creation, modification and removal of the CR. They suggest taking the responsibilities and powers;

49



 

they appoint their representatives for the general management of HWH. This must be persons who have information and accountability to their water board. The representatives are mainly members of the general management of the water authority and sometimes the dike warden; they are informed on the execution of tasks by receiving the budget- and the annual reports; they can give their views and opinions on the (draft) budget.

4.2.4. Poland site visit The SSC and BPO sector is more mature in Central and Eastern Europe than in Western Europe. A site visit to Poland is done to acquire information regarding the SSC and BPO sector in Poland. Over the past 8 years the Polish employment in the SSC and BPO sector grew from 30.000 employees to the current 130.000 employees (ABSL, 2014). Solely in Krakow 35.000 people are employed in the SSC and BPO sector. The annual KPMG Global Pulse survey shows an uptick in organizations interest in the use of shared services. The Polish SSC and BPO sector demonstrates a similar growth pattern. Global organizations from various sectors established a SSC in Poland over the past years. A three day site visit was conducted to discovers characteristics of the Polish SSC and BPO sector. Next to SSC and BPO centers also investment agencies and recruitment agencies were visited to get a good perspective on the sector. A total of twelve companies were visited. The schedule of the three day visit can be found in appendix III. From those twelve companies six are directly applicable for this research: Heineken, Technicolor, Oriflame, Amer Sports, Delphi and UBS. Each of those companies is introduced briefly in the following paragraphs. Heineken is a Dutch brewing company founded in 1873. Throughout history Heineken acquired various other brewers like Amstel and Scottish & Newcastle. The former brewery in the center of Amsterdam was transformed to a Heineken museum in 1991. Heineken beer is produced all over the world while constantly seeking to deliver the same level of quality, which is a difficult job working with natural products. Technicolor is a color motion picture process invented in 1916. Britain’s Kinemacolor is the first major color motion picture process, Technicolor is second. The saturated levels of color are the key selling point of Technicolor. In the past it was commonly used for filing musicals, costume pictures and animated films. The maturity of the process also increased the applicability to less spectacular dramas and comedies. Oriflame is a Swedish cosmetics group founded in 1967. The company mainly sells nutritional and personal care products. Annual sales exceeds 1.5 billion euro with a sales force of approximately 3.6 million independent consultants. Oriflame has almost 8.000 direct employees and produces their products at five production sites located all over the world. Amer Sports is a Finnish sports company founded in 1950. Amer Sports sells brands like Wilson, Atomic and Salomon, but also less known brands Arc’teryx, Suunto and Mavic are part of Amer Sports’ portfolio. Currently Amer Sports employs approximately 7.300 employees. 50

Delphi is an automotive parts manufacturing company with currently over 160.000 employees in 32 countries. Delphi is one of the world’s largest automotive parts manufacturers and owns 126 manufacturing sites and fifteen technical centers. UBS is a Swiss global financial services company headquartered in Switzerland. Many mergers led to the current company of which earliest predecessor goes back to 1856. UBS employs more than 63.000 people in more than 50 countries. Their operations are mainly focused on managing private wealth assets, in which it is world’s largest. Just like many other banks UBS had a public capital injection to survive the financial crisis of 2008.

4.3. Semi-structured interview Data is collected via semi-structured interviews. The purpose of the semi-structured interview is to obtain an in-depth perspective on the organizations, and hereby knowledge about the relation of multiple variables on the perceived performance of public SSCs. Semi-structured interviews are preferred over surveys based on the high complexity of the systems and need to capture the perspective of the interviewee as much as possible. Hereby not only the answers of the interviewees can be important, but also the emotions of the interviewee. While there is no good indication on possible responses on questions the interview structure should be adaptable to the circumstances. During the interview it is up to the interviewer’s judgment to either continue to the next subject, or elaborate on certain subjects. The main objective of the interview is to gain knowledge and insights into the four main research variables, as stated in the research framework (figure 9). The interview structure is adapted to the specific interviewee that is interviewed. The main structure of the interview is the same for every interviewee, certain highlights of the interview structure are different. An example of this is the difference between knowing how the SSC is managed, by the principal, or having an idea or perception about how the SSC is managed, by the client. The four variables are each measured differently. The interview is structured according to the following structure: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)

Introduction History of organizations (both public organization as SSC) Discuss the organizational structure Control mechanisms Roles and responsibilities Culture Performance The ideal situation according to the interviewee

A good demarcation is necessary to prevent information bias. An information bias is the need for more information, however more information does not always lead to better conclusions. During the interviews the interviewer must give enough context and room for the interviewee to speak freely, while taken the value of information into account.

51

Data triangularity is applied during the interviews to verify data given by interviewees. There must be caution with verifying previously gathered data prior to the interviewee discussing the subject. There must be clear distinction between data given by the interviewee and data verified by the interviewee.

52

5. Results and analysis A total of sixteen interviews are conducted for three cases in the Dutch public sector (LDCR, DVOM, and HWH). Next to that six relevant interviews are conducted in Poland. The interviews conducted in Poland are not verified with the interviewees, while the (majority of) Dutch interviewees verified the information gathered during the interviews. The reports of the interviews can be found in appendix IV. In this chapter various perspectives on case level are described and analyzed. Secondly analyses between cases are made.

5.1. Main results interviews In these paragraphs the main results from the interviews are presented. The period of conducting interviews gave the researcher the opportunity to verify information gathered in later interviews. The anchoring bias was kept in mind during the interviews to create an objective perspective on the systems. The information as presented in the following section is based upon information gathered during the interviews unless stated otherwise.

5.1.1. LDCR Seven interview are conducted to create a rich perspective on the entire system. Based on the information provided by the interviewees a structure overview of the system is developed. The relative positions of the interviewees are displayed with stars in figure 11.

Cheaper Judiciary There were two goals for establishing the LDCR. The first is cost reduction, the second quality improvement. All interviewees stated that these were the two goals the LDCR should achieve. The representative from the Council of the Judiciary stated that the main reason was cost reduction and that quality improvement was added afterwards to increase support. It was decided by the Presidents of the Courts and the Council for the Judiciary to prepare a business case to analyze the impact of the LDCR on the operational cost. During this period there were some voices stating that the proposed new organization has to develop the business case, however the Council for the Judiciary reacted on that by saying that the LDCR will affect the entire Judiciary and everybody needs to cooperate within the business case to get a good perspective on the impact of a SSC. Two separate business cases were developed for various business support functions. The business cases considered three alternatives: (1) local, (2) regional, and (3) national. Local was the status quo scenario in which all processes were decentralized. In the regional alternative the processes of a couple of courts will be consolidated. While the national alternative consolidates all processes into one center. Based on the positive outcome of the business cases and practical preferences of stakeholders it was decided to organize the following business support functions on a national level at the LDCR:    

Finance Procurement and facility management Collection of court fees and costs of proceedings Advice in the field of HRM 53

 

Recruitment Information services

On an administrative level the business case was sufficient to agree with the proposed changes. However on a operational level there was little willingness to change the system. There was some fear of losing their job, or being transferred to another location. Some say that it is common that there is reluctance. This is linked to the status quo bias, which is a cognitive bias (Samuelson & Zeckhauser, 1988). There were some voices to keep things as they were before the LDCR was established. On an administrative level those voices were present, but not dominantly present. Some interviewees state that there is a large difference in agreeing with the transition by the presidents and acting as that they agreed with the transition. Although the presidents formally agreed and there is a mandatory truck system, they still kept processes like procurement organized as they were. According to the representative of the Council for the Judiciary the unequivocal dominance within the Judiciary causes high complexity and leads to slower transition and a more complex decision making process. Multiple interviewees state that the planning for the establishment of the LDCR was unfortunate from a strategic perspective. There is no clear position in the system by whom of these statements are made. Different reasons for the bad strategic decision are given by the interviewees. Some link the restructuring of the judicial footprint (in Dutch: herziening gerechterlijke kaart) as main reason for unnecessary complexity, while others link it to the implementation of a new financial system, Leonardo. The LDCR was staffed by employees that were transferred from the Courts to the LDCR, and temporary workers. According to the Council for the Judiciary there was no other choice, because these people have a permanent contract and the Judiciary should act as a good employer. The goals of a governmental organization differ from those of a private organization where the focus is mainly on making profit. At the start of the LDCR it was not unthinkable that employees began forming groups based on their origin. However that was not the case. This was mainly because of the bad transition. It was decided that the Judiciary would use the ‘move & improve’ method instead of the ‘improve & move’ method. Processes were hereby not standardized. The chosen strategy determined that the processes were transferred to the LDCR, and then improved. With the numerous processes the LDCR started with a lot of work. This caused the employees of the LDCR to work from early in the morning till late in the evening, and sometimes during the weekend. The LDCR would prefer the ‘improve & move’ strategy to improve the transition. Although the Courts need to review their processes to improve the connection with the LDCR, they maintained their own process. According to employees of the LDCR there were three reasons for this attitude: (1) they heavily invested in their own processes, (2) the processes were uniform from their perspective and had proven to work, and (3) they thought the decision might be reversed and everything would be organized as it was. The third reason is related to the acting of the presidents of the Courts. Some of them agreed upon the establishment of the LDCR, while acting as they didn’t. An example of this is the fact that between (18%-25%) of procurement is done by the LDCR. To stimulate procurement the LDCR currently communicates a ranking with the procurement statistics per court.

54

Although it seems trivial that people do not want to rank last it is an effective mean to increase the percentage of procurement done via the LDCR.

Mechanisms from experience During the interviews mechanisms were given by interviewees in relation to the LDCR. Based on the information acquired during the interviews a structured overview of the system is developed. The stars indicate the positions of interviewees in the system. At the LDCR managerial and operational positions are interviewed.

Council for the Judiciary (owner)

Advice regarding budget

Board of principals

Determines budget and measure performance

Determines PSC

LDCR (SSC)

Products and services

Advice regarding the PSC

Customers

Contact regarding the processes

hearing in

Liaison officer

hearing in

User council

Figure 11: Overview LDCR

The various mechanisms that are mentioned during the interviews are schematically displayed in the table below. These mechanisms are linked to the entity that is responsible for the mechanism. The entity, function, and composition of the boards are given.

55

Entity Council Judiciary

Function and responsibilities for the Determine budget of the LDCR based on the products and services determined by the board of principles, and measure performance of the LDCR. Board of principals Determine product and service catalogue (PSC). User council Advises the board of principals regarding the PSC.

LDCR

Liaison officer

Composition Two judicial administrators and two non-judicial administrators.

President and two non-judicial administrators. Employees that are in direct contact with the processes (e.g. manager finance) and a liaison officer. Non-judicial administrator is chair of the council. Delivering products and services to n/a their customers, and advises the board of principles on cost of products and services. Communicate the performance (e.g. % of procurement via LDCR) with their customers. Contact for the LDCR regarding the Every court has one liaison processes. The liaison officers are officer. specialized in a field of expertise (e.g. finance, HRM).

Based upon the information gathered during the interviews there are four notable observations regarding the mechanisms. The first observation is that there is a large difference between interviewees working in the administrative layer of the Judiciary and interviewees working on an operational level. The starting point of the administrators is the triangle Council for the Judiciary, board of principals and LDCR. For operational employees the starting point is the LDCR and the people they come in contact with, namely customers and liaison officers. The owner of the SSC stated that he would be pleased if the employees at the LDCR weren’t bothered by the administrative setting. Their focus must be on delivering good service to the Courts. The second observation is that there is no customer satisfaction mechanism implemented. The LDCR states that there is no need for that because they already know that they are not performing well. The large room for improvement restrains them from implementing such mechanism. On the other hand there is a dissatisfaction mechanism, if customers are dissatisfied with the service of the LDCR there is a four layer escalation model implemented. The first layer is direct with the employee that serve the customer, the second layer is via de user council, the third via the board of principles, and last via de Council for the Judiciary. An often heard complain is that customers tend to start at the highest escalation level that is within their grasp. Presidents tend to complain at the Council for the Judiciary, while it would be better to make their dissatisfaction clear to the LDCR directly. 56

The third observation is that the interviewee on a managerial level at the LDCR and a representative of the Council for the Judiciary did not mention the customers as part of the mechanisms. Whereas the customers, representative of the user council and operational LDCR employees did mention them in an early phase of the interview. The fourth observation is that the liaison officer was seen as an important part of the system to function properly, however that mechanism was not mentioned by the representative of the Council for the Judiciary. Based on those two findings it can be stated that the higher in the organization the less connected the interviewees are with the operations. Their focus shifts from the customer towards the administrative setting.

Reconciliation culture The culture within the Judiciary is that there is a high need for reconciliation. The LDCR states that they struggled with that at the start of the LDCR, but managed to implement several consultation bodies that increased the performance of the LDCR. The perception at the LDCR is that Courts are not willing to cooperate if they were not consulted prior to the decision and had the opportunity to give their input. The new managing director of the LDCR currently actively searches the connection with the Courts. Based on the interviews with administrators it can be stated that the stakeholders are in a cooperative mode and seek opportunities to improve the performance of the system as a whole, while the employees on an operational level at the courts cannot oversee the entire system. LDCR employees stated that there is a need for tight rules and regulations for optimal functioning, if there is a small opening in those rules the customer will use it and destroy the possible efficiency that can be gained. According to the LDCR it is therefore impossible to achieve efficiency gains. One LDCR employee suggest that it is not always the case that there is a need for efficiency gains in means of monetary gains. Improvement of knowledge can also be a benefit. The social component has a much bigger impact on the performance of the system than the technical aspect, and should be the focus of managers.

Article of Association to describe roles and responsibilities The shared services concept is a difficult concept to comply with having a high need reconciliation. This comes back in the role consistency. Everybody in the system complains about the role consistency on the operational level. The majority of interviewees state that there is low role consistency at both the LDCR as the Courts. The representative of the Council for the Judiciary states that the roles and responsibilities are clearly described in articles of Association. These articles of Association are also applicable for SpirIT and SSR. These articles of Association are better known at LDCR than at SpirIT and SSR. This is mainly caused by the age of the organization, whereas LDCR started with the articles of Association from their establishment. SpirIT and SSR already were in operation at the moment those articles of Association were introduced. Just like the mechanisms, the interviewees opinion on role clarity and consistency reflects the level they operate on.

57

The business case performs better All interviewees currently value the performance of the LDCR as sufficient, but only just sufficient. It is interesting to see that the valuation of the LDCR manager is in line with the other interviewees, while the operational LDCR employees value their performance higher and the customers’ performance lower. The operations of the LDCR were more expensive than projected in the business case. This led to complaints from the Presidents to the Council for the Judiciary. The Council for the Judiciary started to make more stringent agreements with the LDCR regarding their budget. This was stated by interviewees on an administrative level. Operational LDCR employees stated that the business case was not well thought through. According to the business case there were no extra costs for sorting mail, while solely the finance department receives 400 to 500 invoices on a daily basis. A new department was created to manage all incoming mail. On this aspect it can be said that the Judiciary tries to conform the operational cost to the business case, while there were modifications in comparison to the business case. The Judiciary applies single loop learning on this aspect instead of double loop learning. Almost all interviewees state that there is a large difference in performance of the finance and HRM department. Finance is valued to be just sufficient, only the LDCR operations value it to be good, while HRM is valued to perform good by the majority of interviewees. The type of work was the only reason given to explain the difference. Finance is focused on production, while HRM isn’t. HRM is mainly advisory of Courts and hereby diverse work, while finance is monotone. According to the LDCR the performance of the LDCR is measured by means of budget, quality and customer satisfaction. In the interview with the Council for the Judiciary it was suggested that the main focus of the Council for the Judiciary is on meeting the budget. Interesting is to see that although customer satisfaction is a criteria there is no mechanism to measure it.

LDCR in a nutshell Summarized it can be said that the LDCR experienced a challenging transition. Reflecting on the transition the majority of people would suggest that there would be more standardizing prior to the consolidation of processes. The difficult start of the LDCR stimulated the creation of an own culture as LDCR, but also magnified the differences between the LDCR and the standing organization. The LDCR was focused on rules and procedures while the standing organization is willing to hold on to their former processes in which they had invested time and energy. Although there is consent among decision makers there are still difficulties. The unequivocal dominance is seen as one of the major complexities of the system. Although the performance of the LDCR is not on the level as it should be the interviewees all state that they think the LDCR will meet that level in the near future.

5.1.2. DVOM For this case four interviews are conducted. Based on the information acquired during the interviews a schematic overview of the system is developed. The relative positions on the interviewees are displayed with stars in figure 12 and 13.

58

Prolong the transition to increase support Prior to the DVOM there were already some public SSCs established. The Board of Procurators-General followed the trend that was started some years prior to the establishment of the DVOM in 2007. According to the DVOM the main reasons for the establishment was cost reduction and professionalization. To stimulate the professionalization operation directors were appointed to improve the operations of business support functions at the public prosecutors. Prior to that decision the Chief Public Prosecutor managed the operations part-time. There was a long transition period chosen to reduce the impact of the transition and increase the support. For finance the Board of Procurators-General choose to reduce the number of locations to four (Amsterdam, Den Bosch, Dordrecht and Zwolle) as the first step in the centralization. The second step was to cut that by half, so only Den Bosch and Zwolle remained. The third and final step was to centralize all the finance activities at the DVOM at the start of 2014. The entire transition period for the finance function is hereby seven years. Not all processes were transferred towards the DVOM. Some of the processes remained decentralized although they were formally centralized. For HR the advisors remained at the public prosecutors. Also workplace support and functional IT management remained decentralized. The public prosecution is not a IT focused organization. Hereby there are mainly difficulties with IT. The public prosecutors determined that these focused should be organized decentralized. The remaining functions are centralized in Utrecht. The status quo bias can be recognized at the DVOM. Just like the LDCR the operational employees at the public prosecutor reacted on the plans that everything should remain the same. There are three reasons given for this lacking support: 1) uncertainty about their job at the public prosecutor; 2) the power of the local offices reduced; 3) fear of decreasing quality of products and services. On administrative level there was support for the plans, to increase the support on the operational level the Board of Procurators-General choose the use the ‘improve & move’ strategy. The support increased, but also the benefits were smaller. The DVOM would prefer a big-bang introduction of the DVOM to increase the possible benefits as much as possible.

The importance of three stakeholders Recently the governance structure of the DVOM changed. One of the things that remained is the mandatory truck system. According to multiple interviewees there was no clear separation of ownership and commissioning practice. Based on the information acquired during the interviews a schematic overview is developed of the mechanisms in place from the start, but also the new situation that is currently operational for almost 1,5 year. The stars reflect the relative positions of the interviewees. Some interviewees have multiple positions in the new governance. This causes the new situation to have more stars. 59

Board of ProscuratorsGeneral

PAG (support staff)

Products and services

Customer

Impactanalysis of changed legislation

Determines budget

Experiences with DVOM

DVOM

Determines PSC

OOD (Principal Meeting DVOM)

Customer request

Customer request and PAG analyses

Advises

Fields of study (e.g. HRM, ICT, FM, Finance)

User council

Figure 12: Former overview DVOM

Operations meeting (operations directors)

Meetings to discuss operations

Corporate director (control)

College van ProcureursGeneraal

Parket generaal

Formal determiniation of budget

Hearing in

Meetings to disucss the primary process

Director operation (specialized in a certain field of study) (business)

DVOM director (delivery)

Director operations

DVOM

User council (superior officers)

Figure 13: Current overview DVOM

An interesting finding is that all interviewees emphasize the importance of the ‘tripartite consultations’. All public prosecutor offices are cut on their budget by the Board of Procurators-General based on the products and services that the DVOM will deliver. In the previous situation there was no clear separation of ownership and commissioning practice. This caused the belief among customers that the DVOM will deliver the products and services according to their specifications. In a decentralized organization that will not work and choices have to be made. Currently there is a clear separation of control (by the Corporate director), business (commissioning practice by operations director), and delivery (by the DVOM). There is a concise escalation mechanisms in place for the DVOM. The first is directly towards the DVOM. The second is via the tripartite consultations. 60

According to the DVOM there is an overrepresentation of complaints. The DVOM responds to this by developing a performance management system that creates transparency, and places the statements of the Chief Public Prosecutors into perspective. A customer satisfaction survey is part of the performance management system to capture the difficult to quantifiable variables. To improve the relation between the owner and the DVOM the corporate director is also director at the DVOM. The owner gets a better perspective on the performance of the DVOM.

The sky was the limit The DVOM states that the culture of the public prosecution has a significant impact on their performance. There is a culture in which everybody gets what he or she wants. An example was given by the DVOM. Suppose that there a choices given by the DVOM for the purchase of a mobile phone, and the Chief Public Prosecutor wanted another phone it needs to be arranged. The creation of such a culture is related to the fact that the public prosecution always had sufficient money. The government valued safety and was willing to invest in that. Currently there are budget cuts for the public prosecutor. The budget in 2018 will be 25% lower than the current budget. To achieve such a cost reduction the public prosecutor want to reduce cost of real estate. The remaining reduction will be equally divided among organizations. According to the DVOM the board of Procurators-General sees the DVOM as one of the areas to achieve those cost reductions.

Role consistency limits savings potential The employees of the DVOM tend to feel to be crisis managers. The DVOM can generate huge cost reductions, however that will only be the case if customers comply with the rules that are institutionalized. In the paper reality the roles and responsibilities are clear and the system works. However reality demonstrates that the majority of stakeholder is not role consistent, and that this prevents the DVOM to function properly. An example of that is the constant stream of incidents that reach the board of Procurators-General. The Chief Public Prosecutors form the user council. This council is connected with the board of Procurators-General. Although the primary process should be discussed during the meetings there are also signals from the Chief Public Prosecutors towards the board in case they are unpleased with a situation.

Different service, different performance There is a large differentiation between departments regarding the performance of the DVOM. From the business perspective there are three departments that perform sufficiently: HR, ICT and procurement. Although these departments are valued to perform sufficient, there are some notes that are made. The first is the scalability of the HR department. HR advisors work decentralized. This decentralization limits flexibility. In case the HR advisor in Maastricht will be ill replacement should be arranged by the DVOM. This will come from one of the other public prosecutors, but there will be hesitation by the HR advisor due to the large distance. The public prosecutor in Maastricht prefers to have the flexibility to arrange a HR advisor locally. This will be much quicker.

61

ICT is valued to perform sufficient by the public prosecutor, however the cost need to be reduced in the near future to be successful. ICT is valued to be insufficient by the DVOM. A possible explanation is that the performance of the DVOM is measured partially by their budget depletion. Procurement is stated to generate huge cost reduction, although the DVOM thinks that the public prosecutors do not value procurement to perform sufficient. They lack the expertise in the field of procurement, but do a good job in contract negotiations. Possibly the public prosecutor does not bother that the DVOM have insufficient knowledge, because there is a high need for customer intimacy. Both the DVOM as public prosecutor state that the finance department performs insufficiently. The workforce at the DVOM is not capable dealing with the workload. The DVOM states that approximately 25% of the invoices are special invoices and require more work. Their goal is to have 90% standardized and 10% customer intimate work. The DVOM argues that they are doing a good job at facility management, while the public prosecutor argues that facility management is too small to centralize. Rules from the government obliges public prosecutors to tender their facility management combined with the construction and maintenance of new real estate. In that case the DVOM does not do any facility management. Another option is that the public prosecutor is located in a building with another organization. In that case the DVOM is also not doing any facility management. This reduces the number of buildings tremendously. Some say that decentralization of facility management should be considered a reasonable option. The corporate director is not willing to give any valuation to department of the DVOM. The interviewee only states that the performance of the DVOM is measured via the diamond methodology. The Board of Procurators-General focus on three aspects: (1) budget, (2) performance indicators, and (3) attrition. Performance indicators are variables like customer satisfaction, but also specific process indicators like percentage of invoices paid within 30 days. According to the DVOM these performance indicators are only for internal uses, and that performance of the DVOM is measured by budget depletion and attrition. The corporate director states that there are two main requirements to have a successful system. The first is that it is clear what the roles and responsibilities are within the system, the second is that stakeholders are role consistent. Although role consistency is very important, the interviewee thinks that there will always be situations in which people will not be role consistent.

DVOM in a nutshell The DVOM was established from a cost reduction perspective. The DVOM preferred a big-bang transition instead of the relatively slow transition as it occurred. The DVOM is eager to reap as much efficiency gains as possible. The Board of Procurators-General choose to increase support instead of efficiency gains. The governance structure of the system demonstrates a clear separation of control (by the Corporate director), business (commissioning practice by operations director), and delivery (by the DVOM). All interviewees stated that the DVOM is moving from a shared service center towards a central support function. The business can determine the products and services that will be delivered by the DVOM, but the DVOM can introduce strict rules that customers need to comply with. The perception of the 62

interviewees is that in the shared services concept the compliance with the rules by the customers is less important. According to the interviewees there are two important aspects in order to make the system work. The first is that everybody should understand the system and be on the same page. The second is that everybody should be role consistent. If one of those is not fulfilled it will be very difficult to have a successful system.

5.1.3. HWH For this case five interviews were conducted. Based on the information acquired during the interviews a schematic overview of the system is developed. The relative positions on the interviewees are indicated with stars in figure 15.

Started with a motive HWH was established in 2006 with the motive to improve the cooperation between water authorities. IT changes quickly these days, hereby consolidation of knowledge and expertise can be a mean to keep up with the progress. One of the interviewees stated that there was a motive for the collaboration, namely the procurement of a product for the elections. A foundation was established in which 27 water authorities participated. Throughout the years the number of water authorities gradually decreased due to several mergers. Currently there are 24 water authorities in the Netherlands. The cooperation between the water authorities should be done by consolidation of demands from the various water authorities and call for tender. So HWH would be a tendering organization, however the legal status of HWH gave some implications for it to be a tendering organization. The Dutch Water Authorities (in Dutch: Unie van Waterschappen) did not have any control over the foundation except from determining the conditions of employment. Although there were some implications there were no commercial organizations that make it pending before, as it did not improve their opportunities for winning the next tender. HWH was staffed by employees from various water authorities. HWH states that the employees have sufficient capabilities to execute their job, but that they are not the high potentials from the water authorities. The interviewees from the water authorities state that the employees that were transferred to HWH were either not functioning properly, or were on the remediation list. This could imply that there was not sufficient commitment by the water authorities. One interviewee thinks that the employees of HWH were eager to proof themselves as being competent and valuable. This caused HWH to be very eager in acquiring new projects. Some of the water authorities state that there were some improvements in the capabilities of HWH, but those were acquired from the market and still incapable in executing the job sufficiently. The first big project of HWH was the development of a tax system (TAX-i) for all water authorities to collect their taxes. The Dutch Water Authorities was formally owner of HWH. All water authorities participate in the Dutch Water Authorities. This causes all water authorities to feel owner of HWH. The TAX-i project failed. There were multiple reasons given by interviewees. HWH states that there were two main reasons for failing: (1) project description was insufficient, and (2) i-managers had too much control over the specifications. The i-managers made financial decisions, although they were not 63

authorized to make financial decision. According to HWH there should be clear separation between ownership and business. During the TAX-i project the i-managers acted as both. Feeling owner of HWH caused every water authorities to made their special exemption in the project specifications. This is verified by an administrator of a water authority. The administrator states that he had insufficient control to make any changes. Among water authorities there are different perspectives on the failure of the TAX-I project. Some state that the competencies of HWH are insufficient, while other state that there was too much control by the i-managers. An administrator of a water authority states that there was scope creep. The i-managers had the possibility for adding more and more requirements to the project. During the meetings of the governing board the majority of representative prepared a monolog about the problems they encountered instead of constructive statements regarding HWH. Eventually the governing board was unable to govern HWH. Program council/ i-managers (control)

HWH (delivery)

i-managers (business)

Figure 14: i-managers made decisions regarding project specification and budget

Political mechanisms overrule formal mechanisms The failure of the TAX-i project caused the water authorities to change the foundation into a common regime (CR). There are two unanimous decisions required for this change. The first is the creation of the CR. This was no problem, everybody agreed. The second is the transfer of possessions from the foundation to the CR. There was lots of hesitations regarding this decision. Some water authorities thought that not agreeing with this decision they could not held accountable for the losses from the TAX-i project. Eventually every water authority agreed on both decisions, but one water authority left the CR. Based upon the interviews information is gathered regarding the mechanisms that are in place. There mechanisms are displayed in the figure below.

64

Governing board HWH (20+)

i-platform

hearing in

Executive board water authorities

Procurement and maintenance

Customers (water authorities)

advises

Advice based on business case

Program council

Executive board HWH (5)

Business case based on client demand

Market

Supervisory committee

products

HWH

Client demand

Customer request

i-managers, directors, managers

Figure 15: Overview HWH

There are two ways in which the demand for new product and/or services can reach HWH. The first is via a supervisory committee. There are multiple supervisory boards for various fields of study. The second is via i-managers, directors or managers. All can request for new products and/or services delivered by HWH. HWH will develop a business case which it delivers to the program council. The program council will decide if a project is feasible based on the business case and advice of the iplatform. Some say that the i-managers can determine a lot and the program council always adopts the advice of the i-platform. Other state that the program council makes a deliberate choice. The executive board formally assigns the project to HWH. The executive board always adopts the advice of the program council. The schematic overview of mechanisms and entities demonstrate that there is a high complexity. Not only the knowledge regarding these mechanisms and entities differ between interviewees, also the perception regarding the operations of HWH differ between interviewees. Some state that HWH develops software for the water authorities, while other state that HWH solely tenders it on the market. According to HWH the second is correct. The connection with the market is quite formal with service level agreements (SLA) and contracts, while the connection with the water authorities is quite informal and non-committal. There are only little requirements for the water authorities regarding HWH. The budget of HWH is determined by the products and services that are planned to be provided. It is uncertain how the budget exactly determined. According to an i-manager 45% of the cost are fixed, the 65

remaining 55% is variable. While HWH states that the water authorities only pay for the projects that they are part of. The interviewee noted that it is strange that all water authorities bear the risks, also of the projects they are not part of. The projects are assigned to HWH based upon the demand from the water authorities, and the monetary effects of the project. HWH prepares as business which is delivered to the program council. HWH is responsible for acquiring their own project, but can have significant impact in the decision making process by manipulating the business case to emphasize the benefits. There are two mechanisms are not known by the interviewees, or not institutionalized. The first is an escalation model. None of the interviewees knows the manner in which projects should be escalated. One of the interviewees states that this is also underexposed in the new situation, HWH 2.0. The second is a performance management system. An i-manager states that he is happy that there is none, because he is unable to demonstrate the effect of HWH in this operational cost.

The unwillingness to cooperate in a SSC Culture is stated as an important factor by all interviewees. HWH relates culture to their opinion that water authorities are not willing to cooperate. The reputation of an officer is related to two things: (1) the budget for which they are responsible, and (2) the number of people they manage. Interesting to note is that the success of HWH decreases both at the water authorities. The i-managers had high control. They had the ability to make HWH a success, but that also meant that their reputation decreased, and maybe their function would disappear. This is a decision that cannot be questioned from the i-managers. Another cultural aspect is the difference between the land characteristics of the water authorities. In the west the focus is on dikes, while in the east the focus is on rivers. There is no consent among water authorities about the first alternative to analyze possible projects. Some say the line of thinking should be first national and then regional, while others prefer to think regional and then national. This has huge implications for HWH. The attitude of the water authorities is insufficient to make HWH a success. Although every water authority stated that they are willing to cooperate there are several indications that they are not. The first is the high need for exemptions in projects for their processes. Their attitude is that the system should be adapted to their processes, and not the other way around. Secondly, there is a constant focus on differences and problems, instead of similarities and solutions. This non-constructive attitude does not increase the performance of the system. Third, there are statements from some of the interviewees that they did not had any belief in HWH. The i-manager stated that he did not bothered the establishment of HWH and just kept going as he did before the establishment. This hints to a selffulfilling prophecy. The establishment of HWH has huge implications for all water authorities, if those are not willing to invest time and energy in the project it is doomed to fail. Fourthly, there is the staffing of HWH in which the water authorities expect the other water authorities to supply their high potentials while they are not obliged to do so. The staffing of HWH can be 66

considered to be a problem of many hands. Every stakeholder states that the competencies of HWH are important for the system to be successful. HWH was staffed by the water authorities, but none of them transferred their high potentials. In the new situation HWH will be staffed by the water authorities based on the projects they acquire. The majority of the interviewees think that HWH will not get the best people for the job. Also an i-manager states that not the best will be transferred. Water authorities encounter decreasing budget, while workload remains the same or even increases. According to the imanager the water authority is unable to make a high potential employee available for HWH. Those employees are too important for the operations at the water authority.

What do they do? The roles and responsibilities are not clear to the majority of stakeholders. At least they do not act as they know them. All interviewees state that stakeholders are not role consistent. An administrator of a water authority states that almost every representative in the executive board of HWH did not made any comments regarding the control of HWH, but was focused on problems in the primary process, or prepared a monolog of their vision for HWH. The board was, and is, too big for the chair to delineate the right information of three hours of unstructured monologs. By three of five interviewees it is mentioned that i-managers wanted a lot of control. They formulated the project, but also decided if the project should be executed or not. The i-managers were both principal as owner. With the proposed HWH 2.0 the director have his thoughts regarding the positioning of the i-managers. He argues that the i-managers position themselves in such a way that they will be (informal) principal again. According to HWH the business should be more present as a principal.

The impact of one project The performance of HWH is valued differently by the interviewees. Interesting to see is the difference between the two i-managers that are interviewed. One was not willing to put any effort in HWH, and values that HWH performed significantly insufficient. The other i-manager states that the situation is more complex just to value the performance of HWH as insufficient. HWH could not operate as it should also because the water authorities did not act as they should. Hereby he values the performance to be around the turning point between sufficient and insufficient. The administrator of a water authority states that the performance of HWH is insufficient. Always was and always will be insufficient. The uncontrollability is considered be the main reason for the underperformance. The administrator was unable to mention projects that were successful. He remembers HWH constantly mentioning that they bargained a 80% discount on Oracle licenses, but these were never used. The interviewee is administrator at one of the first movers of the TAX-i project. The water authority had to make a lot of extra costs, because HWH could not deliver a good product. Together with other first movers they stated that they wanted HWH to deliver the tax collection system because they had no other option. HWH values its performances to be rather good, but the TAX-i project had tremendous impact on the perception of water authorities. The obstruction from foundation to CR is an example of decreased 67

support by water authorities. The director of HWH states that HWH delivers the same products and services for 25% less budget than last year. This is realized by internal improvement of processes. According to the director of HWH the trust of water authorities in HWH is still sufficient. Also during the TAX-i project there was still sufficient support. He recalls that the first movers of the tax collection system wanted the system because they had faith in HWH, not because there was no alternative for them.

HWH in a nutshell In 2006 there was a motive for establishing HWH. The eagerness of HWH caused them to acquire more projects than they could manage. The organizational aspect was organized insufficiently. The voice of the i-managers was too big. The i-manager experienced that they were owner of HWH, and hereby HWH should deliver a product that fit their processes. The scope creep and bad performance of Logica caused the first major project, TAX-i, to fail. This had huge influence on the support for HWH. The soft aspects has a huge influence on the attitudes of the stakeholders. Not all stakeholders support HWH, the competencies of HWH employees is doubted, HWH is considered to be uncontrollable, and some stakeholders did not see the added value are all reasons for not putting an effort in the system. It is doubted by all interviewees if the new situation will succeed. Some explicitly stated they do not want to participate and will focus on regional collaboration, but still they are part of the common regime.

5.2. Analysis In the previous sections analyses are made based upon single cases. There is a good overview of the various organizations. Based on that overview analyses are made for the various dependent variables of this research. The findings are structured based on the theoretical framework. In addition the establishment and transition is added as an variable due to the possible impact on the perceived performance. Some characteristics of the cases are summarized in the following table. Case Established in Goal Transition Functions

Mechanisms

LDCR 2012 Cost reduction and quality improvements Big bang  Finance,  procurement and facility management  collection of courts fees and costs of proceedings  HR advice  Recruitment  information services  Customer demand

DVOM 2007 Cost reduction and professionalization Phased approach  HR  Finance  ICT (hybrid)  Facility management  Procurement

HWH 2006 Cost reduction





Customer demand 68

Phased approach  IT  IT Procurement

Customer demand



Culture Roles and responsibilities Perceived performance Performance measurement

exploitation Escalation model

Reconciliation culture Clear, reasonable acting Sufficient and improving Cost

exploitation  Escalation model  Performance feedback  Tripartite consultations Analyze and prosecute Becoming more clear, reasonable acting Sufficient and improving Cost, attrition, but PMS for internal use

exploitation

Autonomy Unclear Insufficient and reorganizing Cost

5.2.1. Live up to expectations Cost reduction was given as the number one reason for the establishment of a shared service center by the interviewees from all three cases (LDCR, DVOM, and HWH). All choose for the centralized operating model that have the highest potential savings. Only the DVOM choose for a hybrid model in which some of the services are decentralized. There can be conflicting interests by stakeholders. There will always be a tension between operational excellence and customer intimacy. The clients do not want to adjust their processes, while the SSC do not want to make any adjustments to their system because that decreases the possible efficiency gains. There are several strategies for organizations. The first is the creation of exemptions in the software. Based on the cases this strategy is unsuccessful. The second is having no exemptions and only accept requests that fulfill the prior determined rules. The customers are obliged to comply with these rules. This can be successful, but there will be no, or little, client-provider relationship. The DVOM is a case in which it moves from SSC to centralization. The third strategy is to develop a interface between various systems and processes like Heineken does. This can be feasible on paper, however in light of scalability and critical mass this strategy seems to be infeasible. The management of the SSC is eager to perform and exceeded the expectations. They are eager to acquire as much processes as possible, because they can do it cheaper and better. The gains need to be maximized by centralizing as much as possible. Many agreed to do, possibly because it is difficult to disagree with the statement that centralization is more efficient. In relation with this eagerness and willingness to maximize the possible gains the public SSCs prefer to have a big-bang transition. This eagerness of the new management can be linked to the observation that public organization tend to jump from level one to level four in the GBS journey model of KPMG. The cases demonstrate different transitions. LDCR used a big-bang, DVOM gradually transferred, and HWH gradually acquired new projects while the ‘business as usual’ remained at the water authorities. None of the cases managed to perform well from the start.

69

5.2.2. The need for functional mechanisms The interviewees reflect their thoughts regarding the mechanisms to the level within the organization they are. So administrators focus on the administrative setting, while operational employees do not experience and know more than the mechanisms they come in contact with. The different focus also can be identified in the attitude of operational employees regarding the administrators. It does not bother them what the administrators do, they are focused on delivering. Based on the three cases there must be clear separation of control, SSC and standing organization. Each of them has a separate role in the system. It is almost impossible for stakeholders to be on more than one position in the system. Each position have a specific function. The corporate control must keep the overview of the situation, assign budget and makes decisions based upon objective information. The standing organization must determine requests from the business. The SSC must determine if it is able to deliver what service level for which price. Having two positions creates conflicting interests. If the standing organization is also on the corporate control position there are chances that scope creep occurs and projects will become more expensive. This happened with the water authorities in the Netherlands. Based upon the interviews it can be stated that a good functioning mechanism for explicating the customer demand is mandatory. Without this mechanism the SSC can start projects that are not fulfilling any demand. However theory demonstrates that the client-provider relationship can work if the customers do not explicate their demand. The customer focus of the SSC will analyze possible demands and tries to ‘sell’ them to their customers. None of the cases had a fully, operational performance management system (PMS). LDCR recently developed a PMS to reduce the overrepresentation of incidents at the Council for the Judiciary. The main focus of the owner of the LDCR is however still cost. The DVOM is a similar situation as the LDCR, but the owner also focuses on budget depletion and attrition. The water authorities are solely focused on cost. It causes them to have no idea what the impact of HWH was on the business. It can be said that LDCR and DVOM made progress with developing a PMS, while HWH is lacking on this aspect. The performance given by the DVOM is partially based on metrics from their PMS. The perceived performances given by the interviewees was almost similar. The PMS can be a reason for that observation. A problem every case struggles with is the consequences for not complying with the rules. This seems like an easy aspects, but the unequivocal dominance makes it hard for stakeholders to oblige stakeholders to do things as they want them to do. For the LDCR the Council for the Judiciary is owner, but they do not have a lot of control over the courts. For the DVOM the Board of Procurators-General does not have a lot of control over the public prosecutors because they are meant to be independent. For HWH all water authorities in the common regime are owner of HWH, but nobody has more control than their own water authority.

70

5.2.3. Change the mindset to reap benefits The organizational culture is “the sum of beliefs, expectations, norms and values shared by most employees in a company” (Cerovic, Kvasic, & Cerovic, 2011). A SSC can be described as a technostructure that constantly seeks opportunities to increase efficiency, while the standing organization is most likely to be a professional organizations that relies on knowledge and expertise of a limited number of employees. During the interviewees a large majority of interviewees argues that the public sector is more complex than the private sector. The employees are better protected by their conditions of employment than employees in the private sector. This causes organizations to retain employees employed that are not functioning sufficient. The cost of firing an employee are higher. Next to that some of the interviewees argue that people in the public sector are too kind to each other. An administrator of a water authority stated that it was pre-arranged to tell HWH what they thought of them. Eventually they told them what they were thinking, but the situation remained the same. There was nobody that made the decision for the abolition of HWH. There is no clear difference in culture between SSC and standing organization. Some state that there are significant difference between those two, while others state that they are the same. It is observed that the management of the SSC is eager in acquiring as much processes as possible in the shortest possible time, while the standing organization is reluctant for transferring processes to the SSC. Trust is stated as one of the main factors that does have significant impact on the perceived performance and future for the SSC. Trust is difficult to achieve, the organization need to take the right measures. Both DVOM as LDCR introduced personal contact in their processes. This was preferred by the standing organization, while the employees of the SSC did not see the advantages of personal contact. The culture of a organization can also increase the complexity of a SSC. The nature of public prosecutors tells them to investigate and judge about things. For the primary process this is good, but the DVOM can experience such approach as destructive instead of constructive. If the DVOM hears to much complains their attitude will be badly affected. There need to be a proper consideration in the complaints that reach the SSC.

5.2.4. The consideration between low and high specificity The roles and responsibilities need to be clear to a certain level. In case the roles and responsibilities are unclear, every stakeholder will do something else. According to the literature roles and responsibilities should not solely be stated in documentation, but also articulated sufficiently. In the LDCR case it became clear that roles and responsibilities are clearly defined in articles of Association, but articulated insufficient. However in this case several interviewees stated that roles and responsibilities organically evolved. Although roles and responsibilities are articulated insufficiently and some evolved over time, the roles and responsibilities are known till a certain level.

71

The level of specificity differ between interviewees. The interviewees from a SSC, except one, prefer high specificity of roles and responsibilities and want everybody to comply with the roles and responsibilities, while the other interviewees argue that it only produces bureaucrats. The quality employee of the LDCR does not prefer rules, he prefers a broad mission, shared values and a good mindset. The employees of the LDCR should do what is necessary to fulfill the customer demand. The mission of the DVOM is “being an excellent service provider”. However the DVOM makes the movement from SSC towards centralization without communicating it as it can have bad influence on the perception of employees. These two cases demonstrate that there are huge differences between the culture of a technostructure (SSC) and professional organization (standing organization). The SSC prefers tight regulation, while the standing organization prefers increased freedom. The roles and responsibilities of the LDCR were determined from the start, but still there were some adaptations to them over time. Roles and responsibilities change based upon experiences and are likely to change over time. Theory states that roles and responsibilities need to be articulated sufficiently to have a positive effect on the performance. Based on the interviews there is one major assumption behind that statement, namely that the mindset of the standing organization should be right. The current perception of the LDCR is that the standing organizations constantly seeks manner to circumvent regulations. A possible reason for this observation is the fact that the standing organization does not want a SSC.

5.2.5. Improving performance Perceived performance is different for every interviewee. The first observation is that interviewees have different perceptions regarding the factors that determine the performance. For HWH the support was insufficient. One of the most important aspects is top level commitment. According to the interviewees that was sufficient, but probably top level commitment needs to be interpreted as decision-maker support. In the situation of HWH the customers, i-managers, had a lot to say in the decision making process. They had influence on both the assignment for HWH, as the budget. It was expected that HWH would deliver products and services that were exactly what they were demanding. The role of the imanagers was to big in this situation. The other two cases, LDCR and DVOM, demonstrate that a clear separation of control, delivery and business have a positive effect on the performance. Decisions need to be made by these three stakeholders, with one stakeholder that can bite the bullet. The stakeholders that are in the tripartite consultations need to have sufficient control over their organization to positively affect the perception of the employees, also if the decision has a negative effect on some of them. Next to the commitment by decision makers the mindset of both the SSC, owner as standing organization need to be right. All need to be in a cooperative mode. This is also linked to the decision maker support where it need to prevent the possibility of a self fulfilling prophecy in which one of the three important stakeholders neglects to put in an effort. In addition, the effort that is put in by the stakeholders need to be constructive to have a positive effect. Solely delivering destructive comments creates an us/them culture that does not have a positive effect on the perception of stakeholders.

72

As mentioned earlier in this report unequivocal dominance is one of the main differences between the public and private sector. Unequivocal dominance causes longer decision making processes and more alignment. No decisions could be taken without the support of the decision makers. Increasing number of decision makers causes the complexity to increase and the individual control to decrease. This was one of the main reasons for the underperformance of HWH given by the administrator of a water authority. From a ownership perspective the SSC should be controllable. A factor that is possible to have more effect on the perceived performance is the transition and communication prior to the transition. Expectations are created prior to the actual transition. The SSC needs to fulfill those expectations. The possible benefits need to be realistic, the business case prior to the decision have to give a good perspective regarding the savings potential. Important aspect that is neglected often is the quality of services and products. This is hard to monetize, but essential in the valuation of the performance. The organization has to increase the support for the plans as much as possible to prevent unforeseen actions from stakeholders. Organizations can exaggerate in their plans to centralize as much processes as possible. The DVOM demonstrates that not all processes are suitable to be organized in a SSC. The culture of the organization can have an effect on this. The legal environment at the public prosecutors causes them to have no connection with IT, hereby there is a high need for IT support. For another organization, that needs less support, organizing IT in a SSC can work. The decision makers and transition managers need to have the ability to emphasize with the standing organization. It is likely that they invested heavily in organizing their own processes. From their perspective the processes are efficiently organized and perform well. It is a difficult process to change processes in which a lot of time and energy is invested. Finally the perceived performance is subjective and determined by a actor specific set of factors. If someone solely hears voices from customers stating that the performance is insufficient, one can start to believe it. The cases demonstrate that negative experiences are articulated more often, and people tend to neglect the escalation model and express their bad experiences with the SSC as high as possible within the organization. This can cause a overrepresentation of incidents at the top of the organization. Both the LDCR as DVOM are currently busy with the development of a performance management system that sets incidents into perspective.

73

74

6. Verification findings In the previous chapter the three cases from the public sector are compared and preliminary conclusions are drawn. In this chapter the experiences from the Poland site visit are presented. It must be noted that solely the perspective of the service centers are acquired during the site visit and that there is no information regarding the perspective of customers and owner of the SSC.

6.1. Shared services centers in Poland During the site visit a total of twelve companies visited. From those twelve there are six companies (Heineken, Technicolor, Oriflame, Amer Sport, Delphi and UBS) that are used in this research. The first four are all financial SSCs or part of GBS. Delphi is currently outsourcing their financial processes, but are planning to establish a captive SSC. UBS outsources their transactional processes and has organized high-end processes at their SSC.

Interfaces

Heineken currently employs 700 people at their SSC located in Krakow. The SSC was established in 2012 and currently serves 24 European countries. In comparison with 2012 the scope of the SSC has expanded and the SSC is starting to outsource processes that are been fully developed. From the GBS board of Heineken cost is considered to be an important factor. From the 24 transitions Heineken learned that communication is the most important aspect. Communication with the host countries should start months before the actual transition to keep them involved and committed.

Service provider

Heineken FSSC

Figure 16: Heineken's hybrid sourcing model

Various countries make use of different systems. Heineken FSSC chooses keep working with the system used by the host country. The SSC would like to see that the countries work with the same systems prior to the transition, however that is unlikely to become reality. The SSC develops an interface between the 75

system and processes of the standing organization and the internal processes at Heineken FSSC. Internally the SSC focuses on process improvement via Lean Six Sigma. They have four different levels for lean six sigma: (1) foundation (everybody can attend this training online), (2) yellow belt (60 appointed employees attended this internal training), (3) green belt (30 appointed employees attended this internal training), and (4) black (currently two employees attend this external training). Next to those trainings Heineken tries to implement the Heineken DNA via on-boarding trainings and internal marketing. Technicolor established their SSC in 2009, while prior outsourcing their financial processes to Accenture. Dissatisfaction regarding the management style used by Accenture led to the decision of establishing a SSC. Currently the SSC in Warsaw serves 21 European entities. Another SSC of Technicolor is located in Ontario. Technicolor Poland is located in Piasiczno, a smaller village close to Warsaw. To have a clear separation between Technicolor Poland and the SSC another office location was rented. Warsaw was chosen as a location to increase the easiness of employees to go to work (prior they worked in Piasiczno 10 kilometers from Warsaw). Currently all accounting processes are organized at Technicolor FSSC. At the start in 2009 they started with only accounts payable and accounts receivable. The number of processes increased over time. The decision to quite outsourcing was also determined by the fact that Technicolor was planning to focus on quality instead of quantity. Technicolor FSSC offers a wide variety of training programs combined with medical insurance and sports subscriptions to attract new employees. Their attrition rate was 11% in 2013 and projected to be 13% in 2014. Technicolor FSSC implemented LEAN for continuous improvement of their processes. The goal of Technicolor FSSC is to become partner of the European entities instead of a service provider. Oriflame Financial SSC was established in 2009 with the focus to serve the European market. This focus was extended to GBS. The GBS model of Oriflame is organized with four offices (New Delhi, Mexico, Russia and Warsaw). Next to the financial processes, Oriflame is currently analyzing the possibilities to organize HR processes in their GBS. The main reason for establishment was cost reduction and quality improvement. The SSC is located at the factory in Warsaw due to vacant office space. Transition took around three months. The director would tried to acquire more foreign employees to improve communication and transition if he could do it again.

76

Figure 17: Delphi's GBS locations

Currently the focus is changed from cost reduction and quality improvement as main objective to quality improvement as main objective. Quality improvement is mainly achieved via better alignment between countries. Eventually the board should benefit from the consolidation of financials. Oriflame uses a three-layering approach: level one is purely transactional and outsourced to India, level two has some complexity and is outsourced to India with coaching, level three are complex processes that require specific capabilities and are located in Warsaw. Oriflame uses a triangular meeting structure to improve their business. This is displayed in figure 18. The Center of Excellence is organized over all locations and focuses on technological improvements. The process owners are responsible for the process architecture. The super users are appointment users that come in contact with the process on a daily basis. Modifications of the process must be approved by these three stakeholders to make sure that there is support and the new situation is likely to work. Center of Excellence (technology)

Process owners (process)

Super user (practice)

Employees

Figure 18: Oriflame process improvement

Amer Sports established a financial SSC in October 2011 with the focus on EMEA. The main goal of the establishment was the creation of transparency and improvement of control across countries. The cost aspects was less important from Amer Sports’ perspective. SSC design, and mapping of people and 77

processes already began in 2009. At the start of the SSC there were only two processes: purchase to pay and record to report. It was chosen for those two processes because it did not require any language capabilities nor contact with the customer. The board of Amer Sports is pleased with the current results of the SSC and hereby planned to also organize invoice to cash at the SSC. This is a more complex process and requires more language capabilities. The SSC has a dedicated delivery team per country. Teams exist of approximately 10 to 12 people. Delphi outsourced their finance and accounting activities to Genpact. The processes were organized in India, which is relatively cheap. A couple of years ago Delphi was close to bankruptcy and hereby have a strong focus on the operational cost. Delphi encountered problems with the knowledge about the processes and language capabilities of Genpact. The performance of Genpact was sufficient compared to the performance indicators that was agreed upon by both Delphi as Genpact. This is called the KPI paradox. However Delphi experienced the feeling that Genpact underperformed based upon the problems and complaints by employees. This caused Delphi to currently run a pilot in which it analyzes the possibility of organizing the processes at a captive SSC while remaining to be cost-effective. The interviewee argued that the operational SSC cost are higher, but there is lot of efficiency to be gained in reducing rework. Delphi is top down organized. Decisions are made by high ranked employees. This is one of the reasons that an ‘us/them’ culture was created at the start of the pilot. There was lacking communication towards the standing organizations. It was reckoned that the performance of Genpact was insufficient and it needed to be improved. The strategy for that was a captive SSC. The standing organizations hereby thought that they did not have to change anything, it is the job of the SSC to arrange things as it should. The SSC currently encounters such problems on a daily basis. The SSC is hereby unable to perform as it would like and is focused on keeping the operations going and come in control. UBS has a captive SSC in which middle-office processes are organized. UBS started their KPO (knowledge process outsourcing) in 2007 with asset management and fund services. Currently there are almost 1.000 employees at UBS’ KPO center in Krakow. UBS KPO focuses on the more complex processes, therefore they do not work with rules and procedures but mainly with frameworks employees should comply with. This gives their employees more responsibilities and challenges. The annual growth of employees is approximately 50%. Before the transition the center makes an assessment of the processes at the standing organization. The transition will only occur if the assessment is sufficient. The ‘improve & move’ strategy results in a 97% satisfaction rate for the transition of processes. Approximately 5% of the workforce are dedicated to continuous improvement. The roles and responsibilities are clearly defined and both the SSC as customers are stimulated to be role consistent. Communication to their customers is seen as an important aspect. Monthly newsletters and performance is communicated to keep connected with their customers. The center is formally a cost center. The interviewee stated that they would like to become a separate entity delivering services to more companies.

78

6.2. Verification This research focuses on shared services in the public sector. Differences between public and private sector can have significant effect on the perceived performance. Preliminary conclusions regarding the impact of governance on the perceived performance are hereby reflected on six cases in the private sector to determine if those findings are public sector specific or applicable of shared services in general. An important is that there is no information gathered from the owner, principal and customers of the private SSCs. There are minor differences in the motives for establishing a SSC. The public SSCs are mainly focused on cost reduction, quality improvement is added as motive to increase support for the establishment. There are differences between the private SSCs. Some of them are focused on cost reduction, but the majority has an offensive goal namely quality improvement. This is reflected in the dedicated continuous improvement teams, or focus on continuous improvement in the governance structure of the private SSCs. The transition between public and private SSCs differs that public SSCs are focused on cost reductions and hereby choose for a big bang approach to maximize the savings potential. Private SSCs use a phased approach which can be linked to the quality improvement. The complexity decreases choosing for a phased approach. Risks are reduced and lessons learned from previous transition can increase the performance of future transitions. The transition is considered to be of utmost importance for the perceived performance of the SSC by the standing organization. The global business services journey developed by KPMG states that there are five levels in the journey. For private organizations it is the journey they take. All SSCs visited in Poland are single function SSCs, that can be positioned to be level two of three. The public sector chooses to make the jump from level one, a decentralized organization, to level four, a multifunctional SSC. This can be a transition that is too big to handle. A possible reason for this large jump in the GBS journey is the strong focus on cost reduction neglecting the managerial impacts and importance of change management. These different journeys are displayed in figure 19.

79

Figure 19: Differences in the GBS journey of public and private organizations

It is observed that the private SSCs are mainly international oriented. Customers are mainly European or global entities. The overarching organization is both owner as principal (e.g. executive board of Heineken N.V.). Next to that the dominance position is clear for the SSC. There is a clear perspective on whom makes the decisions regarding the future of the SSC. For the three cases in the public sector it is observed that they are domestically focused, and encounter alignment problems regarding decision making. During operations there are large differences between public and private SSCs. The private SSCs have limited contact with their customers. The products and services are determined by the principal. The SSC need to delivers those. While public SSCs interacted with their customers in various forums. There is a wide variety of performance management systems implemented at private SSCs. Some of them implemented an extensive PMS, while other are mainly focused on cost. The satisfaction of customers is determined via customers surveys at almost all private organizations. With valuation by customers form an important aspect in the control of the SSC. This increases the pressure on the SSC to deliver better quality and improve satisfaction. The eagerness that is observed at public SSCs is also presented at private SSCs. However that eagerness is tamed by the phased approach. The Polish SSC and BPO sector struggles with retaining employees because of this eagerness to develop themselves. There are two strategies that private SSCs follow. The first is the acquiring of more complex process and outsourcing the processes that are completely 80

developed. The workforce at the SSC remains approximately the same for this strategy. This can be seen as a hybrid sourcing model. Another strategy is to acquire more complex processes, but retain the transactional processes. The workforce increases with this strategy. For the owner of the SSC the management of their sourcing relationships is less complex than the first strategy. There is no dominant strategy identified. As the above paragraph demonstrate there are many differences between shared services in the public and private sector. These differences are enumerated in the table below to get a clear overview. Public sector Motive Cost reduction (and quality improvement) GBS journey Large step Orientation National Dominance Clear dominance position Client interaction Limited Performance management Active use system Biggest challenge Retaining personnel

81

Private sector Quality improvement (and cost reduction) Steady pace International Unequivocal dominance Frequent Immature or no Acceptance

82

7. Conclusions and recommendations for future research There is only little body-of-knowledge regarding the operations of public SSCs. This research focuses on the impact of governance on the perceived performance of public SSCs. Efforts have been made to answer the following research question:

“What is the effect of governance on the perceived performance of public shared service centers?” “Governance refers to all processes of governing, whether undertaken by a government, market, or network, whether over a family, tribe, formal or informal organization, or territory, and whether through laws, norms, power, or language. Governance differs from government in that it focuses less on the state and its institutions and more on social practices and activities” (Bevir, 2013). As the definition of governance demonstrates there is a wide variety of factors part of governance, and can hereby have an effect on the perceived performance. Based on experiences of senior KPMG SSOA (Shared Services & Outsourcing Advisory) and PS (Public Sector) consultants with shared services, governance is operationalized by means of the following three variables: Public sector SSCs  Culture National Service Center Jurisdiction  Control mechanisms (LDCR), Services Organization of the  Role clarity and consistency Public Prosecutor Service (DVOM), and “Het Waterschapshuis” (HWH). Three public SSCs are used in this research to answer the main research question. Data is collected by means of semistructured interviews with the various positions in the system (e.g. principal, SSC, and owner). In addition six SSCs in Poland are visited to analyze the differences between the public and private sector.

Private sector SSCs Heineken, Technicolor, Oriflame, Amer Sports, Delphi and UBS.

7.1. Ideal implementation and operations of a public SSC from a control perspective Theory and results from interviews can be used to determine an indication of an ideal situation for implementing and operating a public SSC. The corporate control has a dominant role in the system, hereby the control perspective is used to sketch an ideal situation. The ideal situation for each of the three research variables and transition phase are described in the following paragraphs. In addition dilemmas with the other perspective are listed. The SSC should reduce operational cost as quickly as possible, while the primary reason for establishing one is to reduce cost. The transition is a difficult and complex process in which there is lots of interference by the status quo bias. To maximize the savings potential the transition phase must be as short as possible. During the transition phase there are important notions for the principal: 

There is a need for clear communication and training regarding the new situation 83

  

Top level commitment is a critical success factor for implementing a SSC There is need for widespread support for implementing a SSC Eagerness of the SSC needs to be tamed to match the change management capacity

The organizational culture is likely to differ between the SSC and standing organization. From a corporate control perspective there is a need for sufficient relations between those two to function properly. The standing organization need to have a positive attitude regarding the SSC and be willing to change their processes to match the processes of the SSC. The SSC need to have a focus on continuous improvement in which costs are reduced and quality is improved. There are several mechanisms that can be seen as mandatory for properly functioning SSCs. These mechanisms covers the aspects like new services, improvement and failing services. A performance management system places the performance into perspective. The control can evaluate the performance of the SSC and adapt their policy based on real performance. Secondly, there is a need for a structured escalation model. High level problems can be escalated to senior management, but minor problems must be dealt with on a lower organizational level. For this mechanism to function properly there is a need for high role consistency. As the cases demonstrate people tend to express their dissatisfaction as high in the organization as possible. Third, the overhead needs to be reduced as much as possible. The goal of the SSC is to reduce operational cost. Based on the cases it can be stated that public organizations have relatively many forums that all have a little power in either decision making or operations. This high number of forums causes the public sector to have a reconciliation culture and higher operational cost than necessary. Forums have to be institutionalized based on functionality. If a forum does not have a functionality it can be removed. However the situation is more complex than just checking the functionality. Some forums are likely to be institutionalized with a political or cultural motive. Understanding and acting according the formal roles and responsibilities is mentioned several times by interviewees as a critical success factor. Stakeholders need to be role consistent. Role clarity has to be sufficient. The corporate control have to acknowledge the fact that the SSC and standing organization expect different levels of specificity. The standing organization has to be clear on what they want to be delivered by the SSC, and the SSC has to be clear on what they are able to deliver. Based on this information the principal can make a decision regarding the products and services that will be delivered by the SSC.

7.2. Shared services is beneficial for everybody, but especially the SSC As the pervious demonstrates there is an ideal implementation and operations of a public SSC, however that ideal route is described from a control perspective. These paragraph focus on the SSC perspective on implementation and operations. The SSC agrees with the corporate control that the transition has to be done as quickly as possible to maximize the savings potential. In all cases the SSC was eager in acquiring as much processes as 84

possible. Centralizing and standardizing processes is the alternative to generate savings. The most important aspect in the behavioral change that is expected from the standing organization. Reaping cost benefits is the right to exist for shared services. This has an impact on the organizational culture of the SSC. The SSC is mainly focused on standardization and requires a high role consistency. The organization can be typified as a bureaucracy in which roles and responsibilities have a dominant place in the organization. The mechanisms of the system are focused on structuring the system. There are three essential mechanisms for the SSC. The first is a performance management system. The SSC is focused on professionalization and hereby continuous improvement. This improvement must be legitimized by numbers. This can be done by a performance management system. The second mechanism is related to role consistency, namely having a proper escalation model. The performance of the SSC is evaluated by the principal. Resolving problems in an early stage and without notice of the principal is beneficial for the SSC. As the cases demonstrate people tend to express their dissatisfaction as high in the organization as possible. The third mechanism manages the expectations of the customers. The cases demonstrate that the establishment of the SSC is introduced as the solution to everything. The SSC will deliver higher quality products and services at a lower price. The customers expect that, but those expectations are too high. There is a need for a mechanism that brings the capabilities of the SSC and the expectations of the standing organization together. The roles and responsibilities are of key importance according to the SSC. Every stakeholder in the system must comply with the strictly formulated roles and responsibilities to maximize the savings potential. A SSC employee stated that “the standing organization destroys efficiency by not complying with the roles and responsibilities.” This statement corresponds with the nature of a SSC as being a technostructure.

7.3. No need for changing a good process according to the standing organization Just like the SSC the standing organization has a different perspective on the implementation and operation of a public SSC. In these paragraphs differences between those paragraph are mentioned. The first notion is that the standing organization is not a proponent of establishing a SSC. The organization is decentralized and was focused on optimizing their own processes. They invested in their processes, which functioned properly from their perspective. The new situation must have huge benefits compared to the decentralized alternative to convince the standing organization. This causes the standing organization to be quite hesitant regarding changes and prefer minor changes, so one process at the time. There is no preference by standing organization considering the transition. Hereby the assumption is made that a SSC will be establishment, while there is disunity in the standing organization regarding the 85

SSC. The standing organization argues that the transition cannot have an effect on business, so this can either be a big bang or phased approach. The standing organization prefers an organizational culture that is typified by knowledge centricity and focused on social interactions. Everybody knows each other within the organization and everybody has a little responsibility over a certain process. The people in the organization tend to create a family feeling. Hereby personal contact forms an important aspect. Already several mechanisms are listed as being important from a certain perspective. For the standing organization there is one aspect that is important, the relational. The standing organization prefers sufficient relational mechanisms to maintain the personal contact. “We know who is responsible for declarations, but also know their family.” This kind of statements emphasize their perspective on the importance of relational mechanisms. The roles and responsibilities give some direction to the operations. There is shared responsibility among stakeholders. Everybody should have some kind of freedom in executing their tasks. There is no need for structuring everything.

7.4. Why do public organizations deviate from ideal? The previous paragraphs give a good perspective on an ideal implementation and operation of a public SSC from various perspectives. These different perspectives create dilemmas for the decision makers. Based on this research the following dilemmas are identified:    

Big bang vs. phased approach Single function SSC vs. multi function SSC Low role specificity vs. high role specificity Process central vs. people central

These dilemmas create different alternatives for organizations. However it cannot be said that there is one alternative that works and the others do not. The context has a high impact on the possible success of a SSC. However the three cases demonstrate that none of them was successful from the start. The following paragraphs tries to reveal the reasons behind the unsuccessful implementation and operation. There are a couple of reasons why public SSCs fail to successfully implement and operate a SSC first time right. The majority of those reasons can be reasoned back towards the initial motive for implementing a SSC. SSCs are implemented to reduce cost. A principal of a public SSC stated that quality improvement was only mentioned as a motive to increase support. There were no measures taken to improve the quality. The main (and only?) focus was (and is?) on cost reduction. As the LDCR demonstrates many functions were centralized because of the high savings potential. The focus on higher savings potential is enhanced by the eagerness of the SSC. One of the interviewee expected that the number of personnel is likely to grow within a small timeframe if they could acquire more and more processes. Solely demonstrating that centralizing processes can generate huge savings was in many cases sufficient to persuade a critical mass of decision makers. This led to a formal decision 86

which had insufficient intrinsic support by decision makers and key influencers, but sufficient formal support. This causes organizations to not act according to the decision. Unequivocal dominance is already mentioned in literature as one of the main differences between public and private sector. This research verifies that finding as being one factors causing high level of difficulty in implementing and operating a public SSC. This unequivocal dominance causes some kind of permissiveness. In all cases there was formal agreement upon the establishment of a SSC, however stakeholders did not act accordingly. This is mainly caused by the level of autonomy of decentralized departments or organizations (e.g. water authorities, public prosecutors, or courts). Tackling this permissiveness is complex while the public sector has a relatively high level of autonomy and scattering of dominance. Hereby decision makers in a multi actor sector have limited to no means to enforce others to comply. The implementation of a SSC must be supported by only decision makers whom intrinsically support the implementation. Only formally agreeing with the establishment and not acting accordingly solely causes disturbances during the implementation. SSCs have only one chance to make a first impression. That first impression is of key importance for the future for the SSC. Failing to deliver the proposed cost reductions and quality improvement causes the support of the organization to top drop significantly. Although the savings potential of transactional processes (e.g. accounts payable) are higher than the more advisory processes (e.g. HR), the more advisory processes are valued to perform better. This can be explained by the fact that the standing organization is not a technostructure, but a professional organization. They have a natural aversion for rules and procedures. The transition from little rules and procedures to high level of specificity can be too big to overcome. Organizations can choose to first organize the more advisory processes in a SSC to decrease the transition. Customer intimacy is naturally incorporate the more advisory processes as it ask for a customer focus. There is one aspect that has the highest influence on the perceived performance of public SSCs, and that is the organizational culture. The culture, and thus mindset, of stakeholders must be good. The unequivocal dominance causes enforcement of rules and procedures to be either very difficult or not possible. As the transition is seen as a crucial phase the focus needs to be on change management and supporting both the SSC as standing organization from the old to new situation with a speed that matches the capabilities of the organization. Savings potential can very important for taking the formal decision, but cannot be a goal during the transition.

7.5. Public SSC frameworks The three cases demonstrate that there are public sector specific characteristics that cannot be neglected. All three cases show a non-ideal route from formal decision to the current state of the SSC. Lessons learned from the three cases are used to develop a two frameworks for the establishment and operations of a public SSC. These frameworks can be used by KPMG as a discussion document with organizations that want to establish a SSC. The first framework gives a good overview between the decision making and operations. These two ‘worlds’ are connected by the governance framework. In decision making there are three important inputs: 87

1. The delivery determines what they can deliver 2. The business determines what they want to be delivered 3. The control determines what will be delivered This framework demonstrates that there is a need for a centralized dominance position. The control needs to have sufficient authority and means to impose regulations and enforce regulations is necessary. The cases demonstrate that unequivocal dominance is one of the main difficulties in the public sector. This high level framework is displayed in figure 20.

Control

Standing organization

SSC What will be delivered What we can deliver

Decision making

What we want

Governance framework

Operations

This is expected

SSC

We can expect this

Standing organization

Day-to-day business

Figure 20: High level SSC framework

The governance framework connects the two ‘worlds’, but what is expected from the three major stakeholders. In figure 21 a template is given that highlights is important aspects of governance for every stakeholder and can be used as discussion document.

88

Corporate control

SSC

Standing organization

Organizational culture

- Conv ey v ision and missi on - Centrali ze dominance positi on - Intermediate bet ween SS C and standing organization

- Customer ori ented organi zation - Acquire process if t hey deli ver t he expected qual ity

- Stick to the agreement - Cont ribute to m ission and vision

Control mechanisms

- Al ignment bet ween SSC and standing organization - Cont rol based on cost and qual ity

- Product- servi ce catalogue - Ensure connection with the standing organization - Actively use feedback from standing organi zation

- Organize dem and expli ci tation - Structered escalation - Provide sufficient feedback

- Determi ne pol icy - Cont rol based on performance

- Define baseli ne standardization - Deliv er i n accordance with agreements

- Act according to roles and responsibil ities

Roles and responsibilities Figure 21: Governance framework

The framework gives an ideal perspective on the situation and can be used as a discussion document. It is likely that organizations will not be able to completely comply with the framework as displayed above. However based on this research the likeliness of successfully implementing and operating a public SSC increases if organizations comply with the framework as much as possible. The framework is structured by the three important stakeholders within the system, and the three variables covering governance. The corporate control needs to convey the mission and vision of the organization as much as possible. The focus of dominance is at the corporate control. There is a need for a position in the system that connected demand and supply, and does have the means to enforce regulations if necessary. This comes forward in the control based on cost and quality. If quality is one of the motives for establishing a SSC, the control needs to actively control the SSC based upon quality parameters. In addition the corporate control determines the policy. The SSC differs in several ways from the corporate control. The SSC has to be customer oriented. An manner to implement that customer orientation is to start with the more advisory processes like HR. In addition the transition is less big from a customer perspective. Secondly the SSC has to be able to say no to new requests. They can only acquire new processes if they are able to deliver the expected quality. From a formal governance perspective the SSC should be organized as a technostructure, while ensuring the connection with their customers. A product- service catalogue is a good mean to have clear communication regarding cost and quality. It is important that the SSC does not exaggerate the level of specificity. In addition they have to deliver in accordance with the prior agreed level of service.

89

The third stakeholder is the standing organization. For them the transition has the largest effect as it is likely that workforce and budget will decrease if the SSC is successful. The standing organization has to contribute to the vision and mission, while they have to achieve that. Maybe more important is that they stick to the agreement. All three cases demonstrate that there was formal agreement, but many did not act accordingly. The internal governance has to be organized as a professional organization that is able to explicit their customer demand.

7.6. Limitations This research tried to obtain insights and understanding of the effect of governance on the perceived performance of public SSCs. This had to be done in a given timeframe of eighteen weeks. This limited the research in the number of cases that could be analyzed. To be able to make statements regarding a specific category of public SSCs it was determined to demarcate the research to governmental SSCs. This limited the research in applicability. There is no data collected regarding public SSCs with other characteristics. The governance framework from figure 21 can be used in further research as a starting point. Secondly the data collection method via semi-structured interviews cannot be generalized easily. The interviewees can give social acceptable answers on questions. This is partially tackled by anonymizing the interview report, however cannot be neglected. Thirdly there are lots of factors influencing the data collection. The formulation of questions can have an impact, but also the interpretation of terminology can give implications. Finally, this research is focused on the Dutch public sector. Three cases are used that fulfill the selection criteria. This limits this research in generalizing conclusions. The public sector abroad differs from the Dutch, so further research is necessary to make statements regarding the impact of governance on perceived performance.

7.7. Scientific contribution and future research This research contributes to the limited body-of-knowledge regarding public SSCs. A good overview of the current state-of-art of shared services is developed. Prior to the data collection cases were selected based on their (perceived) maturity. To exclude the complexity of the transition the more mature SSCs were selected. However this research demonstrates that the transition is the most important phase. The transition needs to be good but get a head start. Further research towards the impact of the transition on the perceived performance is hereby suggested. The number of three cases is limited to make strong statements regarding the impact. Additional case studies can verify conclusions from this research. Future research can either choose to use governmental SSCs, or apply the same research design for municipal SSCs. Secondly, this research is focus on SSCs whom have customers in the Netherlands. This research demonstrates that culture have a high impact on the perceived performance. There are cultural differences between countries, which are likely to have effect on the perceived performance. Future research can conduct case study that compares public SSCs in multiple countries. 90

7.8. Reflection In this section a reflection is given on the research and the research process. Shared services was a relatively new field of study for the researcher. This meant that there was lots of work in bringing the knowledge of shared services to a minimum level to conduct a good interview. The support of KPMG was useful in gaining lots of knowledge on the rather complex field of study. Many conversations were held with KPMG employees to gain as much knowledge as possible in a relatively short period of time. Secondly there was the possibilities to have an information bias. During the interviewees lots of information was collected. This had both advantages as disadvantages. The disadvantages was that the difficulty of structuring the information was high. On the other hand the data also gave an indication that the impact of the transition was bigger than thought in advance. Because this was reckoned based on data collected from the first couple of interviews the focus was more on the transition in later interviews. Reflecting on the data collection the capabilities of the researcher significantly improved over time. Comparing the first and last interviews is a large difference. Not the knowledge regarding shared services in the public sector was better, but also the conversation went smoother. The formulation of questions improved. During the first interviews the researcher had a list with questions for each factor that could be asked. Eventually the researcher preferred to have no additional guidance during the interview except from a good understanding of the research. Third, the possibility of conducting this research at KPMG Management Consulting was beneficial for the progress and quality of the research. The working environment at KPMG stimulated the researcher to perform better every day and keep the project going. During the entire project there were valuable discussions with colleagues. The possibility to conduct a three day site visit to Warsaw and Krakow (Poland) was an opportunity to gain lots of knowledge regarding the private SSC and BPO sector in a short period of time and experience the operations at centers instead of the theory on how operations is going at centers. Overall it was an educative experience!

91

92

Bibliography Abu-Jarad, I., Yusof, N., & Nikbin, D. (2010). A Review Paper on Organizational Culture and Organizational Performance. International Journal of Business and Social Science , 1 (3), 26-46. Aguinis, H. (2009). Performance Management (2nd ed.). Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall. Alborz, S., Seedon, P., & Scheepers, R. (2005). The Quality-of-Relationship Construct in IT Outsourcing. 9th Pasific Asia Conference on Information Systems. Adelaide. Armstrong, M. (2006). A Handbook of Human Resource Management Practice (11th ed.). London and Philadelphia: Kogan Page. Arnold, U. (2000). New dimensions of outsourcing: a combination of transaction cost economics and the core competencies concept. European Journal of Purchasing & Supply Management , 6, 23-29. Australian Institute of Management. (2012). Shared Services in the Public Sector. Sydney. Baldwin, L. P., Irani, Z., & Love, P. E. (2001). Outsourcing information systems: drawing lessons from a banking case study. Eurpoean Journal of Information Systems , 10, 15-24. Bergeron, B. (2003). Essentials of Shared Services. New Jersey: John Wiley & Sons. Bertheaud, R., & Furlong, B. (2012, July 3). KPMG. Retrieved June 25, 2014, from Prepare to prosper: http://www.kpmginstitutes.com/shared-services-outsourcing-institute/insights/2012/prepare-toprosper-10-leading-gbs-practices.aspx Bevir, M. (2013). Governance: A very short introduction. Oxford, UK: Oxford University Press. Boonstra, W. (2013, June 28). Overheid kan tot 22 miljard besparen. Retrieved March 10, 2014, from Binnenlands Bestuur: http://www.binnenlandsbestuur.nl/financien/nieuws/overheid-kan-tot-22miljard-besparen.9056457.lynkx Borman, M., & Janssen, M. (2012). Critical Success Factors for Shared Services: Results From Two Case Studies. 45th Hawaii International Conference on System Sciences (pp. 2511-2520). Hawaii: IEEE Computer Society. Boström, E., Hörnsten, A., Lundman, B., Stenlund, H., & Isaksson, U. (2013). Role clarity and role conflict among Swedish diabetes specialist nurses. Primary Care Diabetes , 7, 207-2013. Bowden-Hall, G. (2012, October 1). 10 Critical Success Factors in a Shared Services Relationship. Retrieved March 13, 2014, from SSON: http://www.ssonetwork.com/business-processoutsourcing/articles/10-critical-success-factors-in-a-shared-services-r/ Bruijn, H. d., & Helden, G. v. (2005). A Plea for Dialogue Driven Performance-based Management Systems; Evidence from the Dutch Public Sector. 18th Scandinavian Academy of Management Conference. Aarhus. 93

Burkert, M., Ivens, B. I., & Shan, J. (2012). Governance mechanisms in domestic and international buyersupplier relationships: An empirical study. Industrial Marketing Management , 41, 544-556. Burns, T. J., & Yeaton, K. G. (2008). Succes Factors for Implementing Shared Services in Government. Cai, S., Yang, Z., & Hu, Z. (2009). Exploring the governance mechanisms of quasi-integration in buyersupplier relationships. Journal of Business Research , 660-666. Carmel, E., & Tjia, P. (2005). Offshoring Information Technology: Sourcing and Outsourcing to a Global Workforce. Cambridge: Cambridge University Press. Cerovic, Z., Kvasic, S., & Cerovic, M. (2011). THe Impact Of National Culture On The Hotel Organizational Culture. Proceedings of the 12th Management International Conference, 23-26 November. Portoroz, Slovenia. Collins, F. (1982). Managerial accounting systems and organizational control: a role perspective. Accouting, Organizations and Society , 7, 107-112. Cox, R., & Marriott, I. (2003). Trust and Control: The Key Optimal Outsourcing Relationships. Gartner. de Bruijn, J., Wagenaar, R., van der Voort, H., & van Wendel de Joode, R. (2004). Shared Services in de Overheid. TU Delft, Faculty Technology, Policy and Management. Dikkenberg, R. v. (2013, November 15). Kritiek Kamer op rijksschoonmaakdienst. Retrieved May 13, 2014, from rePublic: http://www.republic.nl/nieuws/2013/3165/kritiek-kamer-oprijksschoonmaakdienst Doeswijk, K. (2013, April 29). Performance Management in Shared Service Centers. Retrieved April 29, 2014, from Bearingpoint: http://financeriskcompliance.bearingpoint.com/performance-management-inshared-service-centres/ Eichholtz, P., & Ouwerkerk, R. v. (2006, February 24). Privatisering loont voor luchthavens. Retrieved April 25, 2014, from Finance Ideas: http://www.financeideas.nl/nieuws/artikelen/Privatisering%20loont%20voor%20luchthavens.pdf EY. (2013). Shared services optimisation. Fersht, P., Filippone, T., Aird, C., & Sappenfield, D. (2011). The evolution of global business services: Enhancing the benefits of shared services and outsourcing. HfS Research and PwC. HfS Research. Friebe, C.-M. (2013). Specialties of organizing shared services: standardization, formalization & control. 1st IBA Bachelor Thesis Conference, June 27th. Enschede. Fyfe, T. (2006, January 31). Finetuning shared service. Retrieved March 5, 2014, from IT World Canada: http://www.itworldcanada.com/article/finetuning-shared-services/4219

94

Geykens, I., Steenkamp, J., & Kumar, N. (1999). A meta-analysis of satisfaction in marketing channel relationship. Journal of Marketing Research , 36 (2), 223-238. Gillham, B. (2000). The research interview. London: Continuum. Goold, M., & Campbell, A. (2003). Making Matrix Structures Work: Creating Clarity on Unit Roles and Responsibility. European Management Journal , 21 (3), 351-363. Goold, M., & Campbell, A. (2003). Structured Networks: Towards the Well-Designed Matrix. Long Range Planning , 36, 427-439. Gospel, H., & Sako, M. (2010). The unbundling of corporate functions: the evolution of shared services and outsourcing in human resource management. Industrial and Corporate Change , 19 (5), 1367-1396. Grant, G., McKnight, S., Uruthirapathy, A., & Brown, A. (2007). Designing governance for shared services organizations in the public service. Government Information Quarterly , 24, 522-538. Gundlach, G., & Cannon, J. (2010). "Trust but verify?" The performance implications of verification strategies in trusting relationships. Journal of the Academy of Marketing Science , 38 (4), 399-417. Hagel, J. (2011, June 27). Resolving the Trust Paradox. Retrieved May 5, 2014, from Edge Perspectives with John Hagel: http://edgeperspectives.typepad.com/edge_perspectives/2011/06/resolving-the-trustparadox.html Hall, M. (2008). The effect of comprehensive performance measurement systems on role clarity, psychological empowerment and managerial performance. Accounting, Organizations and Society , 33, 141-163. Herbert, I. P., & Seal, W. B. (2012). Shared services as a new organisational form: Some implications for management accounting. The Britsh Accounting Review , 44, 83-97. Herbert, I., & Lu, Y. (2013). Managing Shared Services. Holland, K. (2006, September 10). Performance Reviews: Many Need Improvement. Retrieved April 29, 2014, from The New York Times: http://www.nytimes.com/2006/09/10/business/yourmoney/10mgmt.html?_r=0 Huang, M.-C., Cheng, H.-L., & Tseng, C.-Y. (2014). Reexamining the direct and interactive effects of governance mechanisms upon buyer-supplier cooperative performance. Industrial Marketing Management , Article in press. Institute of Management Accounts. (2000). Implementing Shared Services Centers. Montvale: Institute of Management Accounts. Jacobs, B. (2008, May 25). 'Overheid vaak inefficiënt en onrechtvaardig’. Retrieved March 10, 2014, from Volkskrant:

95

http://www.volkskrant.nl/vk/nl/2686/Binnenland/article/detail/914851/2008/05/25/Overheid-vaakinefficient-en-onrechtvaardig-rsquo.dhtml Janssen, M., & Joha, A. (2006). Motives for establishing shared service centres in public administrations. International Journal of Information Management , 26 (2), 102-112. Janssen, M., Joha, A., & Zuurmond, A. (2009). Simulation and animation for adopting shared services: Evaluating and comparing. Government Information Quarterly , 26, 15-24. Johnson, M. D., Nader, G., & Fornell, C. (1996). Expectations, perceived performance, and customer satisfaction for a complex service: The case of bank loans. Journal Economic Psychology , 17, 163-182. Kahn, R., Wolfe, D., Quinn, R., Snoek, J., & Rosenthal, R. (1964). Occupational stress: studies in role conflict and ambiguity. New York: Wiley. Kaptein, M. (2012). Why good people sometimes do bad things: 52 reflections on ethics at work. http://ssrn.com/abstract=2117396. Katz, D., & Kahn, R. L. (1978). The Social Psychology of Organizations (2nd ed.). New York: Wiley. Kim, S., Lee, J., & Yu, K. (2004). Corporate culture and organizational performance. Journal of Managerial Psychology , 19 (4), 340-359. Kool, D. d. (2007). Monitoring in het openbaar bestuur. Overheids Management (10), 6-10. KPMG. (2012). KPMG SSOA Overview. KPMG. Kraljic, P. (1983). Purchasing must become Supply management. Harvard Business Review , 1-13. Kris, A., & Fahy, M. (2003). Shared Service Centres - Delivering value from more effective finance and business process. Pearson Education , 116-127. Kruger, W., & Homp, C. (1997). Kerncomptenz-Management: Steigerung von Flexibilitat und Schalgkraft im Wettbewerb. Wiesbaden: Gabler. Lau, C. M. (2011). Nonfinancial and financial performance measures: How do they affect employee role clarity and performance? Advances in Accounting, incorporating Advances in International Accounting , 27, 286-293. Legare, T. L., & Bechtel, R. L. (2001). The role of change management in establishing a shared services business model at air products and chemicals. Journal of Organizational Excellence , 20 (2), 33-48. Li, Y., Xie, E., Teo, H., & Peng, M. (2010). Formal control and social control in domestic and international buyer-supplier relationships. Journal of Operations Management , 28 (4), 333-344. Locke, E. (1968). Toward a theory of task motivation and incentives. Organizational Behavior and Human Performance , 3, 157-189. 96

Lusch, R., & Brown, J. (1996). Interdependency, contracting and relational behavior in marketing channels. Journal of Marketing , 60 (4), 19-38. Lyons, T. F. (1971). Role Clarity, Need for Clarity, Satisfaction, Tension and Withdrawal. Organizational Behavior and Human Performance , 6, 99-110. Maat, E., Pilon, B., Tuinder, M., & de Wit, S. (2004). Verdeeld sturen of gestuurd delen: Governance van SSC's bij de overheid. Den Haag. Mansor, N. N., Chakraborty, A. R., Yin, T. K., & Mahitapoglu, Z. (2012). Organizational Factors Influencing Performance Management System in Higher Educational Institution of South East Asia. The 2012 International Conference on Asia Pacific Business Innovation and Technology Management (pp. 584590). Elsevier. Marciniak, R. (2013). Measuring Service Satisfaction in Shared Service Organizations. Procedia - Social and Behavioral Sciences , 81, 217-223. McEnrue, M. (1984). Perceived Competence as a Moderator of the Relationship between Role Clarity and Job Performance: A Test of Two Hypthoses. Organizational Behavior and Human Performance , 34, 379-386. Metnick, D., & Wozniak, R. (2010). Breakout Session: Operating Model. Accenture. Accenture. Ministerie van BZK. (2005, May 17). Literatuur. Retrieved March 11, 2014, from Schared services bij de overheid: http://www.sharedservicesbijdeoverheid.nl/literatuur Miskon, S., Bandara, W., Gable, G. G., & Fielt, E. (2011). Success and failure factors of shared services : an IS literature analysis. Proceedings of the 2011 International Conference on Research and Innovation in Information Systems (pp. 1-6). Seri Pacific Hotel, Kuala Lumpur: IEEE. Newton, N. (2010). Exploring Qualitative Methods. Retrieved March 17, 2014, from Academia.edu: https://www.academia.edu/1561689/The_use_of_semistructured_interviews_in_qualitative_research_strengths_and_weaknesses Nooteboom, B. (2012). The dynamics of trust: Communication, action and third parties. In M. Sasaki, & R. M. Marsh, Trust: comparative perspectives. Leiden: Koninklijke Brill NV. Nooteboom, B. (2010, July). Trust and innovation. Retrieved April 30, http://www.bartnooteboom.nl/site/img/klanten/250/Trust%20and%20innovation.pdf

2014,

from

Oxford Dictionaries. (2014). Oxford Disctionaries. Retrieved April 30, 2014, from Contract: http://www.oxforddictionaries.com/definition/english/contract Park, H., Ribiere, V., & Schulte Jr., W. (2004). Critical attributes of organizational culture that promote knowledge management technology implementation success. Journal of Knowledge Management , 8 (3), 106-117. 97

Peeters, M. (2005). Effecten van Privatiseren en Concurrentie op de Efficientie van Roemeense Ondernemingen. Tijdschrift voor Economie en Management , 1 (3), 1-4. Plasek, R. (2005, August). How to manage performance in shared services. Retrieved April 29, 2014, from Chartered Institute of Management Accountants: http://www.cimaglobal.com/Thoughtleadership/Newsletters/Insight-e-magazine/Insight-August-2005/How-to-manage-performance-inshared-services/ Ployhart, R., Weekley, J., & Baughman, K. (2006). The structure and function of human capital emergence: A multilevel examination of the attraction-selection-attrition model. Academy of Management Journal , 49 (4), 661-677. Poppo, L., & Zenger, T. (2002). Do formal contracts and relational governance function as substitutes or complements? Strategic Management Journal , 23 (8), 707-725. PriceWaterhouseCoopers. (2008). How to design a shared service center that works*. Samuelson, W., & Zeckhauser, R. (1988). Status Quo Bias in Decision Making. Journal of Risk and Uncertainty , 7-59. Sauer, L. (2014, April 18). (E. v. Zeijl, Interviewer) Sawyer, J. (1992). Goal and process clarity: specification of multiple constructs of role ambiguity and a structural equation model of their antecedents and consequences. Journal of Applied Psychology , 77, 130-142. Schaubroeck, J., Ganster, D., Sime, W. E., & Ditman, D. (1993). A Field Experiment Testing Supervisor Role Clarification. Personnel Psychology , 46 (1), 1-25. Schein, E. (1990). Organizational culture. American Psychologist , 43 (2), 109-119. Scully, J., Schuler, C., & Frisby, K. (2013, June 6). How to Run HR Shared Services Like a Thriving Business. (D. Lay, Interviewer) Smith, E. (1953). The interpersonal theory of psychiatry. New York: Norton. Strikwerda, J. (2010). Shared Services Centers II: Van kostenbesparing naar waardecreatie. Assen: Van Gorcum BV. Sungard. (2010). The next generation shared service center - What have we learned? Thiel, S. v. (2009). Prestatiemeting in de publieke sector. Overheids Management (1), 20-23. TNS NIPO. (2013). Kwaliteit van de overheidsdienstverlening. Amsterdam: TNS NIPO. TU Delft et al. (2010). Handboek prestatiemeting kwaliteit in kaart. Nicis Institute.

98

University of Michigan. (2013, April). Administrative Services Transformation: Overview Presentation for Shared Services. Vestal, K. (2009, December). Decision Making: The Need for Clarity from Leaders. Nurse Leader , pp. 8-9. Vries, J. d. (2013, September 17). Zo gaat het kabinet 6 miljard besparen. Retrieved April 14, 2014, from Volkskrant: http://www.volkskrant.nl/vk/nl/2686/Binnenland/article/detail/3509146/2013/09/17/Zogaat-het-kabinet-6-miljard-besparen.dhtml Walsh, P., McGregor-Lowndes, M., & Newton, C. (2006). Shared Services: Lessons from the Public and Private Sectors for the Nonprofit Sector. Brisbane: QLD. Williamson, O. (1989). Operationalizing the New Institutional Economics: The Transaction Cost Economics Perspective. Berkeley: University of California. Yigitbasioglu, O. M., & Velcu, O. (2012). A review of dashboards in performance management: Implications for design and research. International Journal of Accounting Information Systems , 13, 4159. Yu, J., & Liao, T. (2008). The impact of governance mechanisms on transaction-specific investments in supplier-manufacturer relationships: A comparison of local and foreign manufacturers. Management International Review , 35 (2), 95-114.

99

100

Appendix I: Scientific article The impact of organizational culture on the perceived performance of public shared services: A case study Erik van Zeijl1 1

Delft University of Technology, [email protected]

Abstract – Shared services are a widespread concept to decrease operational costs, and increase quality of services. This seems like the perfect alternative for public organizations to tackle the budget cuts that are imposed by the government. However public organizations are reaping less, if any, benefits than expected. The operational cost is higher than calculated in the business case, and quality of service is valued to be insufficient. Organizational culture is a possible variable that has an impact on the perceived performance. Semi-structured interviews are conducted with the three key stakeholders in the shared services system of three governmental organizations in the Netherlands. The organizational culture is mentioned as one of the main variables influencing the performance of the SSC. In addition the transition phase has a higher impact on the perceived than expected in advance. A first step towards a framework is made in this research. Future research can test the validity of the proposed framework. There is also a need for analyzing other cases with different characteristics. Keywords: shared service centers, governance, perceived performance, organizational culture

1. Introduction

Shared services entail the functional consolidation of business processes, thus accountability (University of Michigan, 2013). Although this does not imply a physical consolidation of processes, it does occur in the majority of cases (Scully, Schuler, & Frisby, 2013). This physical centralization of processes is a trend in both the public as private sector, however it does not imply that this trend will continue. Businesses are constantly moving between centralization and decentralization for decades (Legare & Bechtel, 2001; Gospel & Sako, 2010).

Due to decreasing income and increasing demands from society more and more shared services centers are implemented in the public sector. “Shared services is a collaborative strategy in which a subset of existing business functions are concentrated into a new, semiautonomous business unit that has a management structure designed to promote efficiency, value generation, cost savings, and improved service for the internal customers of the parent corporation, like a business competing in the open market” (Bergeron, 2003). Shared services can be beneficial due to efficiency gains, and improved service. Besides economies of scale and scope, products and services can be better tailored to the characteristics of the standing organization than outsourcing.

Cost reduction is in most cases the motive for establishing a shared service center (Burns & Yeaton, 2008; Sungard, 2010; Fersht, Filippone, Aird, & Sappenfield, 2011; Australian Institute of Management, 2012; EY, 2013). Business cases support the formal 101

decision for the establishment, but business cases neglect the complexity of implementing and governing a SSC (Knol, Janssen, & Sol, 2014). The private sector increasingly focuses on improving quality. The added-value of shared services is reckoned, while public organizations mainly see shared services as a mean to reduce operational cost. Quality improvement is, if stated as objective, a secondary objective.

more relations than the formal relations and mechanisms as stated in the governance structure. The relational aspects of shared services can have an impact. In IT outsourcing it is already determined that the quality of the relationship has a significant impact on the perceived success (Alborz, Seedon, & Scheepers, 2005). Although the culture is no aspect of the formal governance structure, it is an aspect of the governance as a whole. “Governance refers to all processes of governing, whether undertaken by a government, market, or network, whether over a family, tribe, formal or informal organization, or territory, and whether through laws, norms, power, or language. Governance differs from government in that it focuses less on the state and its institutions and more on social practices and activities” (Bevir, 2013).

Another aspect that is often covered in the literature are the critical success factors for both implementation of shared services and operations of shared services. The two most heard critical success factors for implementing shared services are top level commitment and communication (Institute of Management Accounts, 2000; Walsh, McGregor-Lowndes, & Newton, 2006; Burns & Yeaton, 2008; Sungard, 2010; Miskon, Bandara, Gable, & Fielt, 2011; KPMG, 2012; Bowden-Hall, 2012). During operations monitoring and managing of costs, accountability issues, use of service level agreements and performance accountability are mentioned as critical success factors (Walsh, McGregor-Lowndes, & Newton, 2006). The difference between social/relational factors during implementation and formal factors in operations can be identified. This suggests a high need for change management.

In this research governance is subdivided into organizational culture (informal governance), mechanisms (formal governance), and roles clarity and consistency (interpretation of governance). Organizational culture is “the sum of beliefs, expectations, norms and values shared by most employees in a company” (Cerovic, Kvasic, & Cerovic, 2011). Mechanisms is defined as “a set of formal and informal governance mechanisms that are used for effective and transparent corporate-, business- and IT-governance in terms of management control, assurance and behavior.” Role clarity and consistency is defined as “individual beliefs about the expectations and behaviors associated with their work role” (Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek, & Rosenthal, 1964). It is expected that the organizational culture has a significant impact on the perceived performance of public shared services.

The current body of research is mainly focused on formal governance of shared services. The governance structure refers to “the hierarchy of committees, boards, bodies, or forums that execute the management of, and oversee the delivery of, the products and/or services of the shared service organization (SSO)” (Grant, McKnight, Uruthirapathy, & Brown, 2007). However organizations are more complex and entail 102

Organizational culture

Mechanisms

Governance

Perceived performance

Role clarity & consistency

Figure 1: Research framework

2. Research objective and methodology

consistency. “ScienceDirect” was the main search engine used for gathering scientific literature covering the above-mentioned subjects. Also Google Scholar and Scopus were used to gather information. Keywords like “shared services”, “shared service organization”, “organizational culture”, “governance structure”, “formal mechanisms”, “relational mechanisms”, “role clarity”, and “role consistency” were used to find related articles.

The primary aim of this study is to obtain insights and understanding of the effect of organizational culture on the perceived performance of shared service centers in the Dutch public sector. A concise literature review was conducted to develop a framework of possible governance factors that have an impact on the perceived performance. This research framework, as displayed in figure 1, is used to validate the proposed causal relations. The main focus of this research is on the effect of organizational culture.

Case studies To increase the understanding of shared services in the public sector three case studies in the Dutch public sector are conducted. Table 1 contains a brief description of the case studies used in this research. Data traingularity is applied during the interviews to verify data given by other interviewees.

Literature review A literature review was conducted to create an overview of the current body-of-research regarding shared services as organizational culture. In addition some research is done regarding mechanisms, and role clarity and

103

Table 1 Case

Landelijke Dienstencentrum voor de Rechtspraak (LDCR)

Established in Goal

2012 Cost reduction, and quality improvements Functions  Finance,  Procurement and facility management  Collection of courts fees and costs of proceedings  HR advice  Recruitment  Information services Interviewees  1 interview financial director  1 interview manager finance and procurement  1 interview non-judicial administrator  4 interviews employees LDCR Data is collected by means of semi-structured interviews. The purpose of the semistructured interview is to obtain an in-depth perspective on the organizations, and hereby knowledge about the relation of multiple variables on the perceived performance of public SSCs. Semi-structured interviews are preferred over surveys based on the high complexity of the systems and the need to capture the perspective of the interviewee as much as possible.

Dienstverleningsorganisatie OM (DVOM) 2007 Cost reduction, and quality improvements  HR  Finance  ICT  Facility management  Procurement

Het Waterschapshuis (HWH)



IT



  

1 interview heemraad 1 interview director 1 interview director operations 2 interviews manager ICT

 

1 interview financial director 2 interviews director operations 1 interview IT employee

2006 Cost reduction



et al. (2010) is used, that definition states that organizational culture refers to “something that is holistic, historically determined (by founders or leaders), related to things anthropologists study (like rituals and symbols), socially constructed (created and preserved by the group of people who together form the organization), soft, and difficult to change”. Hereby the focus is on the fact that it is historically determined by founders or leaders, which implies that the quality of relations between the founder or leader with other organizations has a major impact on the quality of the relation in the future.

3. Organizational culture There are many different definitions used for organizational culture (Schein, 1990; Kim, Lee, & Yu, 2004; Park, Ribiere, & Schulte Jr., 2004; Armstrong, 2006; Metnick & Wozniak, 2010). In this research organizational culture is defined as “the sum of beliefs, expectations, norms and values shared by most employees in a company” (Cerovic, Kvasic, & Cerovic, 2011). In addition, the definition of Abu-Jared

Quality of the relationship has a significant impact on the perceived IT outsourcing success (Alborz, Seedon, & Scheepers, 2005). The quality of the relationship is influenced by (1) communication, (2) trust, (3) personal bonds, (4) commitment, (5) conflict resolution, (6) flexibility, (7) participation, (8) 104

 

cooperativeness, (9) information sharing, and (10) listening (Sauer, 2013). Trust forms an important aspect of the organizational culture. However trust cannot be seen without control. Trust and control are both complements and substitutes (Nooteboom, 2010). Good relationships require the right mix of control and trust (Cox & Marriott, 2003). Complete trust is not advised, because where trust ends one need control. On the other hand complete control cannot be achieved, trust begins where control ends.

   



Organizations need to analyze the impact of proposed control mechanisms on the organizational culture. Increasing number of control mechanisms reduces the freedom of employees. If there are consequences linked to not complying with regulation a culture of fear may arise. Besides control mechanisms there are also relational mechanisms. The difference between these two is that control mechanisms are directly linked with the processes, while relational mechanisms have an indirect effect on the processes and are more focused on the organizational culture. Formal governance primarily relies on control mechanisms (Yu & Liao, 2008; Li, Xie, Teo, & Peng, 2010), while relational mechanisms are case specific and are subject to the organizational culture (Kaptein, 2012).

4. Results The three case studies demonstrate that organizational culture affects the perceived performance of public SSCs. However the case studies also demonstrate that the transition phase has a higher impact on the perceived performance than expected in advance. The standing organization demonstrates a status quo bias. A status quo bias is a cognitive bias that prefers people to keep the situation as is (Samuelson & Zeckhauser, 1988). From the three important stakeholders (control, business, and delivery) the business was reticent regarding the implementation of a SSC. The unequivocal dominance that is present in the public sector increases complexity. Especially for the LDCR and HWH there was a mismatch in the formal agreeing by the presidents and dike wardens and the behavior of those stakeholder to comply with regulations. An example of that is the low percentage of procurement (less than 25%) that currently is processed by the LDCR. The Council for the Judiciary (controls the LDCR) implemented a mechanism that lists the percentage of procurement that is done by the LDCR specified for every court. Although

Relational mechanisms, and hereby informal governance, build on positive reinforcement by focusing on the beliefs, knowledge and capabilities of the target (Geykens, Steenkamp, & Kumar, 1999). Trust can be build by the following mechanisms (Sauer, 2013):  

Define collective goals and objectives Act your half of the relationship, be a good and representative example Focus on trust based on information instead of blind trust Be mild in case of misunderstanding, make quick work of abuse Dare to experiment and learn by experience Give confidence, trust and responsibility. Hold a steady course, keep calm, also when things tend to go wrong Make contact personal

Define and agree what trust is and how it should be preserved Build trust with clear rules of engagements 105

it seems trivial that nobody wants to be last in public rankings, it is an effective mean.

Top level commitment is considered to be of utmost importance. This can be specified to decision makers commitment, with sufficient control. One of the cases demonstrates the importance of decision makers commitment. The directors of the Dutch water authorities agreed on the establishment of a SSC, however the governing boards were no proponents. The governing boards were unwilling to put in an effort and were mainly focused on their own water authority. Their role consistency was rather low and they held monologs during meetings. The majority of representative of the water authorities in the governing board of HWH was not willing to compromise. Their perspective was still from their own water authority, while a higher level perspective is preferred. The directors of the water authorities saw the benefits, but the lacking decision makers commitment caused them to have insufficient power to change the attitude of stakeholders.

The unequivocal dominance also comes forward in the necessary reconciliation. Some of the respondents even stated that stakeholders are unwilling to comply with regulations if they have not been consulted prior to the decision. This results in many forums that all need to be consulted prior to a decision. This decreases flexibility, prolongs the decision making process, and decreases the likeliness for radical changes. The above-mentioned arguments are mainly focused on an organizational level. This research also demonstrates that there is an impact of organizational culture within organizations. Based on theory a technostructure (SSC) and professional organization (standing organization) are expected (Mintzberg, 1992). This is identified for the researched cases. The main aspects in which this comes forward is the preferred level of specificity of roles and responsibilities. The SSC is mainly focused on streamlining operations by implemented and institutionalizing lots of rules and procedures stakeholders need to comply with, while the standing organizations prefer a lower level of specificity. Prior to the SSC the operations was mainly focused on trust. There was no need for extensive rules and procedures as everybody knew who did what job. Role inconsistency is countered by more rules and procedures. The number of relational mechanisms that influence the mindset and commitment of stakeholders is limited. The LDCR and DVOM are currently more aware of the impact of the social component on role consistency and implement more relational mechanisms, for instance a type of internships in which people can experience ‘the other side’.

A third cultural difference within the organization is the eagerness of the SSC versus the reticence of the standing organization. An often heard statement is that the status of civil servants is determined by their budget and the number of people they manage. In most cases these two both decrease at the standing organization, and increase for the SSC. This emphasizes the phenomena that the standing organization is hesitant towards the implementation of a SSC. On the other hand there is an eagerness of expanding as much as possible by the SSC. This results in underperformance and an inability to deliver the expected service level.

106

5. Conclusions

preference for high specificity by the SSC and low specificity of the standing organization.

The goal of this research was to obtain insights and increased understanding of the impact of organizational culture of the perceived performance of shared services within the public sector. Three case studies were conducted to analyze the impact of organizational culture. The cases are all governmental organizations that have a high level of autonomy. Data is collected by means of semi-structured interviews. The research framework identified three levels of variables that are all part of the governance and can have an effect on the perceived performance. The organizational culture is, in most cases, not documented, but arises over time. The mechanisms, both control and relational, are part of the formal governance. Third there is role clarity and consistency, this aspect is the interpretation of the governance by stakeholders. These variables are discussed with the three main stakeholders, namely owner, principal and SSC. These three perspective demonstrate that there is an impact by the organizational culture on the perceived performance.

In addition there is a need for good change management. The impact of the transition phase is bigger than expected in advance. The eagerness of the SSC in acquiring as much processes as possible, and hereby emphasize their right to exist as alternative for reducing cost, need to be managed prior to and during the transition. The SSC is eager to acquire as many processes as possible to maximize the efficiency gains. Change management need to have a prominent place during the transition. There should be a good consideration between the SSC capacity and capabilities, and the processes that will be transferred to the SSC to ensure sufficient quality of products and services.

6. Discussion The limited body of research implied some difficulties for this research. There was no framework available that could be tested. This research made a first step towards a framework that can be validated, and specified in future research. It was already known that there is no uniform approach for the implementation and operations of shared services. The context needs to be taken into account as it has a high impact (Knol, Janssen, & Sol, 2014).

This research demonstrates that the organizational culture has the strongest effect on the perceived performance. The organizational culture does not only have an effect on the perceived performance, but also on the control mechanisms, and roles and responsibilities. In literature top level commitment is considered of utmost importance. This research suggests a specification to decision makers commitment, with the requirement that there is a need for sufficient control. Secondly, culture has an effect on the level of specificity that is required in the new situation. The decision makers need to compromise between the

This research is based on three cases that are all on a governmental level. The generalizability is therefore limited. Shared services is a complex field of study that requires further research to gain a better understanding of the relations between variables. Three cases are insufficient to generalize the findings to all governmental SSCs.

107

This research can be used by public organizations to develop a better plan for shared services, revise their current plans, or improve their current operations.

Organizational Culture. Proceedings of the 12th Management International Conference, 23-26 November. Portoroz, Slovenia. Cox, R., & Marriott, I. (2003). Trust and Control: The Key Optimal Outsourcing Relationships. Gartner.

Bibliography Abu-Jarad, I., Yusof, N., & Nikbin, D. (2010). A Review Paper on Organizational Culture and Organizational Performance. International Journal of Business and Social Science , 1 (3), 2646.

EY. (2013). Shared services optimisation. Fersht, P., Filippone, T., Aird, C., & Sappenfield, D. (2011). The evolution of global business services: Enhancing the benefits of shared services and outsourcing. HfS Research and PwC. HfS Research.

Alborz, S., Seedon, P., & Scheepers, R. (2005). The Quality-of-Relationship Construct in IT Outsourcing. 9th Pasific Asia Conference on Information Systems. Adelaide.

Geykens, I., Steenkamp, J., & Kumar, N. (1999). A meta-analysis of satisfaction in marketing channel relationship. Journal of Marketing Research , 36 (2), 223-238.

Armstrong, M. (2006). A Handbook of Human Resource Management Practice (11th ed.). London and Philadelphia: Kogan Page.

Gospel, H., & Sako, M. (2010). The unbundling of corporate functions: the evolution of shared services and outsourcing in human resource management. Industrial and Corporate Change , 19 (5), 1367-1396.

Australian Institute of Management. (2012). Shared Services in the Public Sector. Sydney. Bergeron, B. (2003). Essentials of Shared Services. New Jersey: John Wiley & Sons.

Grant, G., McKnight, S., Uruthirapathy, A., & Brown, A. (2007). Designing governance for shared services organizations in the public service. Government Information Quarterly , 24, 522-538.

Bevir, M. (2013). Governance: A very short introduction. Oxford, UK: Oxford University Press. Bowden-Hall, G. (2012, October 1). 10 Critical Success Factors in a Shared Services Relationship. Retrieved March 13, 2014, from SSON: http://www.ssonetwork.com/businessprocess-outsourcing/articles/10-critical-successfactors-in-a-shared-services-r/

Institute of Management Accounts. (2000). Implementing Shared Services Centers. Montvale: Institute of Management Accounts. Kahn, R., Wolfe, D., Quinn, R., Snoek, J., & Rosenthal, R. (1964). Occupational stress: studies in role conflict and ambiguity. New York: Wiley.

Burns, T. J., & Yeaton, K. G. (2008). Succes Factors for Implementing Shared Services in Government.

Kaptein, M. (2012). Why good people sometimes do bad things: 52 reflections on

Cerovic, Z., Kvasic, S., & Cerovic, M. (2011). THe Impact Of National Culture On The Hotel 108

ethics at http://ssrn.com/abstract=2117396.

work.

Park, H., Ribiere, V., & Schulte Jr., W. (2004). Critical attributes of organizational culture that promote knowledge management technology implementation success. Journal of Knowledge Management , 8 (3), 106-117.

Kim, S., Lee, J., & Yu, K. (2004). Corporate culture and organizational performance. Journal of Managerial Psychology , 19 (4), 340-359.

Samuelson, W., & Zeckhauser, R. (1988). Status Quo Bias in Decision Making. Journal of Risk and Uncertainty , 7-59.

Knol, A., Janssen, M., & Sol, H. (2014). A taxonomy of managment challenges for developing shared services arrangements. European Management Journal , 32, 91-103.

Sauer, L. (2013, September 30). Balancing between Control & Trust: The potential of soft controls in outsourcing relationships? KPMG.

KPMG. (2012). KPMG SSOA Overview. KPMG. Legare, T. L., & Bechtel, R. L. (2001). The role of change management in establishing a shared services business model at air products and chemicals. Journal of Organizational Excellence , 20 (2), 33-48.

Schein, E. (1990). Organizational culture. American Psychologist , 43 (2), 109-119. Scully, J., Schuler, C., & Frisby, K. (2013, June 6). How to Run HR Shared Services Like a Thriving Business. (D. Lay, Interviewer)

Li, Y., Xie, E., Teo, H., & Peng, M. (2010). Formal control and social control in domestic and international buyer-supplier relationships. Journal of Operations Management , 28 (4), 333-344.

Sungard. (2010). The next generation shared service center - What have we learned? University of Michigan. (2013, April). Administrative Services Transformation: Overview Presentation for Shared Services.

Metnick, D., & Wozniak, R. (2010). Breakout Session: Operating Model. Accenture. Accenture.

Walsh, P., McGregor-Lowndes, M., & Newton, C. (2006). Shared Services: Lessons from the Public and Private Sectors for the Nonprofit Sector. Brisbane: QLD.

Mintzberg, H. (1992). Structure in Fives: Designing Effective Organizations. New Jersey: Prentice Hall.

Yu, J., & Liao, T. (2008). The impact of governance mechanisms on transaction-specific investments in supplier-manufacturer relationships: A comparison of local and foreign manufacturers. Management International Review , 35 (2), 95-114.

Miskon, S., Bandara, W., Gable, G. G., & Fielt, E. (2011). Success and failure factors of shared services : an IS literature analysis. Proceedings of the 2011 International Conference on Research and Innovation in Information Systems (pp. 1-6). Seri Pacific Hotel, Kuala Lumpur: IEEE. Nooteboom, B. (2010, July). Trust and innovation. Retrieved April 30, 2014, from http://www.bartnooteboom.nl/site/img/klante n/250/Trust%20and%20innovation.pdf 109

Appendix II: Semi-structured interview The purpose of the semi-structured interviews is to gain insights in the relations between important stakeholders. Not solely information is hereby a necessity, but also the emotion of the respondents. There are four different types of interviewees: principal, SSC manager, operational SSC employee and operational SSC client. Organization Water authority Rijn & Ijssel Water authority Rijn & Ijssel LDCR Water authority Brabantse Delta Rechtbank Breda LDCR DVOM DVOM LDCR LDCR LDCR District Public Prosecutor Amsterdam Public prosecutor HWH HWH Council for the Judiciary

Function Manager ICT Heemraad Manager finance and procurement Manager ICT

Date (time) May 16th 2014 (10:00-11:00) May 16th 2014 (13:30-14:30) May 21th 2014 (8:30-9:30) May 22nd 2014 (8:30-9:30)

Non-judicial administrator Quality employee Director operations IT employee Team leader/cash manager Quality coordinator Coordinator operations finance Director operations

May 27th 2014 (10:45-11:45) May 27th 2014 (13:15-14:30) May 28th 2014 (11:00-12:00) May 28th 2014 (12:00-12:30) May 28th 2014 (13:30-14:45) May 28th 2014 (13:30-14:45) May 28th 2014 (13:30-14:45) June 11th 2014 (13:00-14:00)

Corporate director finance Director Temporary director operations Financial director

June 12th 2014 (15:00-16:00) June 13th 2014 (9:30-10:30) June 13th 2014 (10:30-11:45) June 20th 2014 (14:30-15:30)

111

112

Appendix III: Schedule Poland visit Day 1 Technicolor Paiz Oriflame

Warsaw Financial SSC Polish investment agency Financial GBS

100 fte n/a 55 fte

Grafton

Recruitment agency

n/a

Day 2 Heineken

Krakow Financial SSC

700 fte

Capgemini HCL Poland IBM

BPO BPO BPO

5000+ fte 500+ fte 1600 fte

Day 3 Amer Sport

Krakow Financial SSC

100 fte

UBS

KPO

900 fte

Delphi

BPO/SSC

n/a

Business in Malopolska

Regional investment agency

n/a

113

Part of their GBS strategy with offices in New Delhi, Mexico and Russia.

Delivers services to 24 European countries.

Will expand to 170 fte with adding the US to their operations. High-end processes. No procedures and protocols, but frameworks and guidelines. Currently outsources their financial processes and are planning to establish their own SSC.

114

Appendix IV: Interview reports In this appendix the interview reports are displayed. The interview were conducted in Dutch. Because the interviewees are native speaking Dutch and it is more convenient to structured them according to the theoretical framework the interview reports are Dutch. The interview reports are anonymized.

LDCR Case LDCR Position Financial director Date June 20th, 2014 Time 14:30-15:30 Verified? Yes De respondent is financieel directeur en reeds 8 jaar werkzaam bij de Raad voor de Rechtspraak. Dit is altijd op het gebied van financiën geweest. Het Bureau van de Raad heeft vier leden (2 rechterlijke en 2 niet-rechterlijke macht). De Raad voor de Rechtspraak heeft een aantal wettelijke taken: werving van de middelen en verdeling van de middelen, toezicht op de bedrijfsvoering, strategisch agenda, en wetgevingsadvisering. De Raad voor de Rechtspraak kan gezien worden als een soort hoofdkantoor van de Rechtspraak, maar complexer omdat de rechtspraak en daarmee de gerechten onafhankelijk zijn en het bureau van de Raad gelimiteerd zeggenschap heeft over de gerechten. De omzet van de Rechtspraak is ongeveer één miljard euro, waarvoor ongeveer 1,8 miljoen zaken gedaan worden. De Rechtspraak wordt gefinancierd vanuit de overheid op basis van P*Q met een integrale kostprijs. De prijs wordt afgesproken met de Minister. Oprichting van het LDCR Het LDCR is opgericht vanuit efficiency perspectief. De focus was het behalen van kostenvoordelen. Vrij snel is er een tweede reden bijgekomen namelijk kwaliteitsverbetering. Deze reden is mede toegevoegd om groter draagvlak te creëren. De beslissing om het LDCR op te richten is in samenspraak met de gerechten geweest. De Raad heeft gelimiteerd zeggenschap over de gerechten, daarnaast was het personeel in dienst bij de gerechten waardoor de Raad daar geen zeggenschap over heeft. Er is besloten om een business case te laten maken met verschillende scenario’s (lokaal, regionaal en landelijk). Hieruit kwam naar voren dat landelijk het voordeligst zou zijn. Dit heeft ertoe geleid dat er is besloten, door de Raad en presidenten, om het LDCR op te richten. Na dat besluit is er een tweede business case laten maken met daarin andere functies. Uiteindelijk zijn elementen uit de eerste en tweede business case ondergebracht bij het LDCR, maar niet alle functies uit de business case. Dit leidde tot een multifunctioneel LDCR. De keuze hiervoor is gemaakt vanwege de sterke relatie tussen afdelingen (bijv. financiën en inkoop). 115

Personeel van de gerechten ging over naar het LDCR. Deze transitie heeft niet geholpen bij de acceptatie van het LDCR, maar wel bij de communicatie. Er waren al connecties met de gerechten. De respondent is van mening dat de Rechtspraak een sterk merk is, en dat zowel de gerechten als het LDCR zich onderdeel van de Rechtspraak voelen. De transitie van personeel heeft mogelijk niet geleid tot het hebben van de beste mensen bij het LDCR, maar er is weinig keus. Deze mensen hebben een vast contract, indien hiervan afscheid genomen moet worden is er veel complexiteit. Het LDCR kende een ruwe start. De overgang van de bedrijfsfuncties naar het LDCR was gecombineerd met de introductie van een nieuw programma voor de financiële administratie, Leonardo. Dit leidde ertoe dat er veel meer geld naar het LDCR moest dan vooraf bedacht. De eigenaar, de Raad, werd hierop aangesproken door de gerechten. Deze ging op haar beurt strakkere budgettaire afspraken maken met het LDCR. Reflecterend op de transitie zou de respondent nu kiezen voor een formele ‘big-bang’, maar met een goed afgesproken groeipad. Dit is lerende weg ontdekt, aangezien er momenteel nog gerechten zijn met een eigen inkoopafdeling terwijl dit eigenlijk allemaal bij het LDCR ondergebracht zou moeten zijn. Structuur/mechanismen Raad voor de Rechtspraak

Prestaties LDCR

Raad van Opdrachtgevers (president en twee niet-rechterlijke bestuurders

Andere overleggen: Presidenten vergadering Landelijke overleggen (primair proces) SBO

Eigenaar Bepaling budget

Bespreking PDC

LDCR

Prestaties LDCR

Gebruikersraad (periodiek overleg)

De Raad voor de Rechtspraak is eigenaar van het LDCR. De Raad van Opdrachtgevers is opdrachtgever. In de Raad van Opdrachtgevers zit een president en twee niet-rechterlijke bestuurders. Het LDCR levert diensten aan de gerechten. De gebruikersraad is vertegenwoordigd met personeel die direct te maken hebben met de processen (e.g. hoofden financiën).

116

De Raad heeft een planning en verantwoordingscyclus met het LDCR. Waarbij het LDCR een jaarplan heeft gemaakt op basis van de taken die ze hebben. Met de Raad worden afspraken gemaakt over wat ze uiteindelijk leveren en hoe ze daar verantwoording over afleggen. De vaststelling van de taken gebeurt in samenspraak met de Raad van Opdrachtgevers. Het PDC kan gezien worden als een cocreatie van de Raad van Opdrachtgevers en het LDCR. De gebruikersraad zit uiteindelijk dichter op de operatie en heeft hierdoor periodiek overleg met het LDCR over haar prestaties. Het escalatiemodel kent vier stappen. De eerste is direct van de klant naar het LDCR, de tweede van de gebruikersraad naar het LDCR, de derde van de Raad van Opdrachtgevers naar het LDCR, en als vierde en laatste vanuit de Raad naar het LDCR. Het LDCR is bezig met de ontwikkeling van zowel interne als externe dashboards. Die moet de transparantie verhogen en een beter beeld geven van de prestaties van het LDCR. Dit heeft ertoe geleid dat het LDCR exact weet hoeveel procent van de inkoop via het LDCR verloopt. Dit is momenteel ongeveer 25%. Door middel van het publiceren van deze lijsten gaat dit percentage omhoog. Het is triviaal dat mensen niet onderaan een ranking willen staan, maar het werkt uiterst effectief. Daarnaast zijn er nog andere overleggen waar het LDCR onderwerp van gesprek kan zijn, namelijk de landelijke overleggen, de presidentenvergadering, en het strategisch bedrijfsvoeringoverleg (hier heeft zowel de directeur LDCR als de presidenten zitting in). Cultuur/professionaliteit Het escalatiemodel bij de Rechtspraak is goed doordacht, maar in de praktijk ziet de respondent nog vaak dat mensen bij een vervelende zaak zo hoog mogelijk in de organisatie gaat roepen dat er iets verkeerd gaat. Klein incidenten waar presidenten bij betrokken zijn komen hierdoor al snel bij de Raad terecht. De respondent is van mening dat het veel praktischer is om contact met het LDCR op te nemen. Het LDCR is ontwikkelt volgens de drie concepten: product leadership, customer intimacy, en operational excellence. Deze is gelijk aan de driehoek bij de gerechten: briljant vonnis, maatschappelijk relevant vonnis, en efficiënt vonnis. Te samen met de overplaatsing van medewerkers uit de gerechten en het sterke merk van de Rechtspraak maakt dat medewerkers op bedrijfsniveau uitwisselbaar zijn. De cultuur bij de Rechtspraak verschilt sterk van de cultuur bij een privaat bedrijf. Het is voor de Rechtspraak lastig om afscheid van mensen te nemen. Daarnaast is er een maatschappelijke taak en goed werkgeverschap. Waar private bedrijven ingericht zijn op winst maken, is de Rechtspraak dat niet. In het begin was er bij de gerechten niet het gevoel dat het LDCR onderdeel uit zou maken van de Rechtspraak. Zij zeiden dat het LDCR de business case moest maken, aangezien zij 117

verantwoordelijk werden. Dit is tegengesproken vanuit de Raad, omdat de business case zou gaan over de gehele Rechtspraak. Uiteindelijk moeten de gerechten gebruiken maken van de diensten van het LDCR. Er is verplichte winkelnering, maar praktijk wijst uit dat er nog steeds veel inkoop niet via het LDCR gaat. De Raad moet de gerechten hierop aanspreken, maar daarbij wel bewust zijn van het feit dat het LDCR de afspraken kan nakomen. De operatie moet zodoende geleidelijk groeien. Rollen en verantwoordelijkheden De Raad heeft statuten geschreven met daarin beschrijvingen van de rollen en verantwoordelijkheden van alle spelers. Deze statuten zijn uniform voor zowel LDCR, SSR, als SpirIT. Deze statuten zijn bekend gemaakt, maar het is onduidelijk of ze ook bekend zijn. Bij het LDCR zijn de statuten waarschijnlijk het meest duidelijk aangezien dat een nieuwe organisatie is. De Raad van Opdrachtgevers werkt bijvoorbeeld veel beter. Het escalatiemodel is duidelijk voor de spelers. De praktijk laat zien dat presidenten deze niet altijd hanteren en zo hoog mogelijk in de organisatie met hun klacht binnenkomen. Dit is ongewenst, maar het hoort bij het leven. De Raad probeert dit terug te verwijzen naar de governance. De respondent weet niet of er on-boarding trainingen zijn. Daarnaast is de hoop er dat administratief medewerkers niet lastig gevallen worden met de gehele governance structuur. Enkel de KPI’s moeten duidelijk gecommuniceerd worden met deze medewerkers. Overall kan gesteld worden dat de rollen en verantwoordelijkheden steeds duidelijker worden. De gerechten lopen daarbij iets achter op het LDCR. Prestaties van LDCR De prestaties van het LDCR en de gerechten worden beoordeeld met een 6 á 7. Waarbij het LDCR dichter bij een 7 zit, en de gerechten dichterbij een 6. Deze beoordeling wordt gegeven vanwege het feit dat er nog veel potentieel om te verbeteren is. Er is een grote diversiteit tussen afdelingen. Zo krijgt de afdeling HRM wel een 8, maar financiële administratie niet. De financiële administratie is uiteindelijk dominant. Deze heeft de meeste impact en meeste mensen. De presidenten zorgen voor een verhoogde complexiteit. Formeel hebben alle gerechten ingestemd met de veranderingen, maar het zijn twee verschillende dingen tussen ja zeggen en ja doen. Sommige presidenten zijn nog steeds niet helemaal om. De Raad pareert dit door koers te houden, iedereen op de verantwoordelijkheden te wijzen, en deze duidelijk te communiceren. De respondent verwacht dat volgend jaar de operatie bij het LDCR in rustiger vaarwater komt.

118

Case LDCR Position Manager Finance and Procurement Date May 21st, 2014 Time 8:30-9:30 Verified? Yes De respondent is in 2008 aan de slag gegaan bij de rechtbank van Breda. In 2011/2012 de (initieel) tijdelijke overstap gemaakt naar het LDCR in de functie manager inkoop en gebouwbeheer. In de periode daarvoor een scriptie geschreven over governance bij het LDCR. Het is de bedoeling dat de respondent daar nu blijft als manager financiën en inkoop. Oprichting van het LDCR Het LDCR is in 2012 opgericht met als doel het reduceren van kosten, verbeteren van de kwaliteit en verhogen van de efficiency. Het LDCR werd hierbij verantwoordelijk voor de financiële administratie, inkoop, gebouwbeheer, informatievoorziening en HRM. Financiën, inkoop en gebouwbeheer zijn overgekomen van de rechtbanken. Een aanzienlijk deel van de medewerkers is hierdoor ook meegekomen. De processen zijn echter wel veranderd. Bij oprichting kreeg het LDCR te maken met (bij wijze van spreken) per proces 19 verschillende werkwijzen. Structuur Momenteel 3 grote afdelingen: (1) financiën, inkoop en gebouwbeheer, (2) HRM, (3) informatievoorziening. 2 stafafdelingen: (1) bedrijfsbureau en (2) communicatie. Mechanismen Raad voor de Rechtspraak

Bepaald begroting

LDCR

Bepaald begroting

Klant-leveranciersrelatie RvO bepaald PDC, LDCR levert

contactpersoon mbt processen

Liaisons

Raad van Opdrachtgevers

Adviseerd RvO mbt PDC

Gebruikersraad

119

Hoofdmechanismen zoals in bovenstaand figuur. In onderstaande opsomming enkele aanvullingen: 

Geen doorrekening van kosten. Rechtbanken worden afgeroomd. Hiervoor is gekozen vanuit efficiency perspectief. De respondent kent de inhoud van de afromingregeling niet . Gedwongen winkelnering, met uitzondering van de dienstverlening HRM.



Mechanisme voor ontevredenheid: contactpersonen bij de afdelingen, kwaliteitscoördinatoren met een regio van het land waar ze eerste aanspreekpunt zijn, bij inkoop per productgroep. Stimuleren van regelen met het persoon waar onvrede over is. Feedback aan de medewerker geven. Dan kan er meteen bijgestuurd worden. Er is een formele klachtenprocedure die verwerkt wordt in een klachtenrapportage.



Geen formeel klanttevredenheid mechanisme. Het is duidelijk dat er onvrede is over snelheid van dienstverlening, kwaliteit en prijs.



Er zijn nog enkele specifieke overleggen, naast de gebruikersraad, zoals controlleroverleg, facilitair overleg, HRM vakgroep.



Liaison is vertegenwoordiger van de rechtbank. Elke rechtbank heeft er 1. Processen leggen ze vaak voor aan de liaison. Is de verbinding tussen het LDCR en de rechtbanken. Liaison is lager geplaatst dan de bestuurders. Contactpersoon voor alle vakgebieden van de desbetreffende rechtbank. Onderling zijn er specialisten op vakgebieden.

Cultuur/professionaliteit Bij de oprichting van het LDCR is een deel van het personeel van de rechtbanken overgekomen. Dit heeft ertoe geleid dat de cultuur ook deels is meegekomen. Echter doordat de processen opnieuw zijn opgebouwd is hier snel een eigen cultuur gevormd. De respondent stelt dat de PDC niet heel strak is ingericht. Binnen de dienstverlening is wel sprake van maatwerk, maar niet veel. De verwerking van de betalingen was voorheen een slecht functionerend proces. . Dit proces hebben ze opnieuw bekeken en inmiddels leveren ze hier de toegevoegde waarde zoals deze vooraf wordt gesteld. Dit is echter alleen het geval indien de klantzijde ook goed georganiseerd is. Hier ziet de respondent nog vaak dat er nog veel te verbeteren valt. Er is in de governance een sterke scheiding tussen de Raad, de rechtbanken en het LDCR. De directeur van het LDCR bepaalt wat er gebeurt, na opdracht door de Raad van Opdrachtgevers. Hij is verantwoordelijk voor het leveren van toegevoegde waarde. Er zijn veel indicatoren gedefinieerd die de prestaties van het LDCR weergeven. De focus van het LDCR is gericht op kwaliteit, klanttevredenheid en het binnen de begroting blijven. De Raad voor de Rechtspraak bepaalt de begroting.

120

Momenteel is er een echte klantleverancier relatie. Vroeger, toen iedere rechtbank zijn eigen financiele afdeling en inkoopafdeling had, was deze minder geformaliseerd dan nu. Vroeger gebeurde er meer op basis van vertrouwen. Om die reden wordt vanuit de klant gezien wordt het proces vaak bureaucratisch gevonden. Zij moeten kostensoort, kostenplaats en product specificeren terwijl ze dat vroeger minder hoefde te doen. Vanuit de rechtspraak is er een cultuur dat dingen samen gedaan worden en in overleg. Dit komt overeen met de manier waarop de selectie van nieuwe producten en diensten gebeurt. Het LDCR is daarbij betrokken, maar uiteindelijk beslist de Raad van Opdrachtgevers over de behoefte. Rollen en verantwoordelijkheden De rollen en verantwoordelijkheden zijn duidelijk, maar desondanks wordt er niet altijd naar gehandeld. . Klanten hebben vaak nog hun eigen wensen. Bepaalde producten of diensten willen ze toch gewoon op hun manier geholpen worden. LDCR maakt goede afspraken over wat ze doen en hoe ze dat doen. Dat communiceren ze goed. Ze beslissen in overleg. De rol van de liaisons was in het begin nog niet goed uitgekristalliseerd. . In een nieuwe organisatie, zeker een SSC, is het inrichten van processen, rollen en verantwoordelijkheden erg complex. Het is goed dat de liaisons zijn opgedeeld in vakgebieden. Bestuurders hebben amper de kennis over hoe het LDCR precies functioneert, maar uiteindelijk zijn de rollen wel duidelijk. Rol van de liaisons is het meest onduidelijk. Die rol heeft zich sterk ontwikkelt. De liaisons waren het ook niet altijd met elkaar eens over de invulling van hun rol. . Vanuit de praktijk heeft de rol zich nu gevormd. Inrichting van de processen gaat voor een belangrijk deel via de liaison, een ander deel (soms) via vakgroepen (bijv. HRM). Prestaties van het LDCR De prestaties van het LDCR komt van een dikke onvoldoende, maar is hard op weg naar een 7. Dit wordt voornamelijk veroorzaakt door een verbetering van de snelheid, verlaging van de kosten en verhoging van de klantgerichtheid. Een goed voorbeeld hiervan is de verbetering van het betalingsproces. Het LDCR heeft de eerste jaren hogere kosten gemaakt dan begroot. De begroting vanuit de Raad is hierdoor jaar op jaar naar beneden bijgesteld. In het begin ruim 20 miljoen begroting, dit jaar 18 miljoen en volgend jaar 17 miljoen. De andere actoren acteren kritisch, maar goed. Ze maken het LDCR soms wat lastig, want ze zijn veeleisend. Vanuit de medewerkers van het LDCR is de perceptie er dat er te weinig begrip is voor wat er aan de hand is. De meeste actoren zijn gelukkig erg coöperatief.

121

Het vertrouwen in/begrip voor het LDCR raakt soms op, maar desondanks staan de meeste klanten in de juiste modus. Zij zien de verbetering en zijn ervan bewust dat zij mogelijk ook aanpassingen aan het proces moeten doen.

122

Case LDCR Position Non-judicial administrator Date May 27th, 2014 Time 10:45-11:45 Verified? Yes De respondent heeft diverse functies bij de politie gehad, als gevolg van de HGK (herziening gerechtelijke kaart) als niet-rechtelijke bestuurder binnen de rechtspraak terecht gekomen. Daarnaast is de respondent momenteel voorzitter van de gebruikersraad en hierdoor adviseur van de Raad van Opdrachtgevers. Oprichting van het LDCR Bij de oprichting van het LDCR waren er twee hoofddoelen: (1) kostenbesparingen en (2) professionalisering. Kostenbesparing vanwege het feit dat in de oude situatie gerechten processen kleinschalig lokaal organiseerden. Professionalisering komt tot uiting in hogere kwaliteit en meer doorgroeimogelijkheden voor medewerkers van het LDCR. Voor de functie financiën en inkoop zijn mensen overgekomen vanuit de gerechten. Hiervan was slechts een enkele enthousiast. Het merendeel van de mensen ging met frisse tegenzin naar het LDCR. De acceptatie vanuit de operatie was niet erg hoog. Dit hangt samen met de frisse tegenzin. Mensen vonden dat alles goed geregeld was in de oude situatie en wilden hier niet veel aan veranderen. Achteraf bezien had fasering wellicht voor een hogere acceptatie kunnen zorgen. Structuur Het LDCR heeft vijf afdelingen: (1) inkoop, (2) financiële administratie, (3) gebouwbeheer, (4) informatievoorziening en (5) HRM. Mechanismen

123

Raad voor de Rechtspraak

Bepaald begroting, voert functioneringsgesprekken met directeur LDCR

Klanten

Levert producten en diensten

Adviseert over begroting

Klant-leveranciersrelatie RvO bepaald PDC, LDCR levert

LDCR

contactpersoon mbt processen

Liaisons

Raad van Opdrachtgevers

Adviseerd RvO mbt PDC

Gebruikersraad

In bovenstaand figuur zijn het merendeel van de mechanismen, zoals ervaren door de respondent, weergegeven. Aanvullingen hierop zijn hierdoor weergegeven. In aanvulling: klanten zijn vertegenwoordigd in de gebruikersraad ook neemt een afgevaardigde van de Liaisons deel aan de gebruikersraad. 

De Raad voor de Rechtspraak stelt, als eigenaar, de begroting van het LDCR vast waarbij het advies krijgt van de Raad van Opdrachtgevers. Daarnaast voert de Raad functioneringsgesprekken uit met de directeur van het LDCR waarbij de voorzitter van de Raad van Opdrachtgevers ook aanschuift. En de Raad stelt formeel de doelen vast van het LDCR. Volgens de respondent moet het LDCR het goedkoper, beter en uniform doen. De prestaties van het LDCR worden gemonetariseerd, en maar deels geoperationaliseerd.



De klantvraag wordt geëxpliciteerd in de gebruikersraad. Mensen kunnen een verzoek indienen. Dat moet ondersteunt worden door een X aantal mensen. Indien de threshold gehaald wordt zal deze worden behandeld in de gebruikersraad. Zij bekijken het verzoek en zoeken uit wat de prijs is voor het desbetreffende product/dienst. De respondent geeft als voorzitter van de gebruikersraad advies aan de Raad van Opdrachtgevers met betrekking tot de PDC.



Liaisons zijn de contactpersonen van het LDCR met betrekking tot de processen. Binnen de gerechten kunnen mensen hun problemen neerleggen bij de liaisons. Deze spelen momenteel geen rol voor nieuwe producten en diensten. Zij zijn het escalatiemodel voor mensen bij de gerechten. Een vertegenwoordiging van de liaisons zit in de gebruikersraad.



Landelijk overleg van alle liaisons functionarissen. Daar wordt beoogd structurele problemen boven water te krijgen.

124



Er zijn financiële mensen bij de Rechtbank Breda die controleren of wat er door het LDCR geboekt wordt, ook goed geboekt wordt. Dit is vooraf niet bedacht in de governance structuur. Deze mensen zitten er niet vanuit argwaan, maar het is lastig alles naar het LDCR te doen. Er is behoefte aan iemand om even binnen te lopen en vragen te stellen. Niet iedereen kan met het LDCR gaan bellen, dan worden ze daar ook gek. Dan is het makkelijker om even hier bij die mensen binnen te lopen en het te vragen. Zit vaak dichtbij de liaison. Dit persoon is het aanspreekpunt vanuit de gerechten. De liaison is het aanspreekpunt vanuit het LDCR.



Er is gedwongen winkelnering voor inkoop en financiën, maar niet voor HRM en informatievoorziening. Gedwongen winkelnering is een vereiste voor het behalen van voordelen. Ondanks dat het LDCR hierdoor monopolist is, is er voldoende drive om kwaliteit te leveren.



Raad van Opdrachtgevers bepaald de PDC. Onlangs één voorstel voor mutaties aan de PDC geweest. Zowel voorstellen vanuit de Raad van Opdrachtgevers als vanuit het LDCR. Bij het LDCR waren hier verschillen in ambitieniveau. Bij de gesprekken met de gebruikersraad gaf het LDCR aan de taken er graag bij te willen hebben, uiteindelijk in gesprek met de Raad van Opdrachtgevers wilde het LDCR deze taken er niet bij.



Het LDCR wordt bekostigd door alle gerechten in Nederland. Deze werden afgeroomd via een bepaalde methodiek. Het is volgens de respondent goed dat er geen facturen worden verstuurd aangezien er anders een nieuwe bureaucratisch proces bijkomt, terwijl de focus momenteel moet zijn op het laten functioneren van de huidige situatie.



Momenteel wordt er gewerkt aan een externe cockpit om de prestaties van het LDCR te meten. Dit is een goed mechanisme dat zo vroeg mogelijk geïmplementeerd moet worden. Dit geeft een goed beeld van de situatie en niet enkel de incidenten.



De huidige governance structuur zorgt ervoor dat de gerechten meer eigenaarschap voelen. Het formele eigenaarschap ligt bij de Raad voor de Rechtspraak, maar het informele eigenaarschap ligt bij de gerechten. De gerechten moeten ervaren dat het hun financiële administratie is.

Cultuur/professionaliteit De hoofdspelers in het systeem begrijpen het concept shared services en acteren ook volgens hun rol. Het gaat hierbij op de Raad voor de Rechtspraak, Raad van Opdrachtgevers, gebruikersraad en het LDCR. Binnen de gerechten wordt er nog vaak gefoeterd op het LDCR. Vroeger waren de lijnen korter, en verliep het proces minder bureaucratisch. Momenteel zijn het onbekende mensen die in Utrecht zitten. Het persoonlijke contact wordt als prettig ervaren door de gerechten. Doordat er nu geen persoonlijk contact is maakt dit het klagen over het LDCR ook makkelijker. Voor een 125

deel wordt dit nu weer ondervangen door het werken met aanspreekpunten. De respondent is daar blij mee. Doordat de voordelen van het LDCR niet direct zichtbaar werden heeft dit invloed gehad op het vertrouwen in het LDCR. In hun hart wilden de mensen eigenlijk geen LDCR, maar vanwege de potentiële besparingen konden ze hier onmogelijk nee tegen zeggen. Dit komt ook naar voren in het feit dat slechts enkele mensen van HRM mee zijn gegaan naar het LDCR. Nu momenteel de processen iets beter verlopen bij het LDCR ziet de respondent het vertrouwen bij de gerechten groeien. Er is volgens de respondent een verband tussen het vertrouwen in het LDCR en de prestaties van het LDCR. De Rechtspraak heeft niet één cultuur. Binnen gerechten zijn er al een veelvoud aan culturen. Het is hierdoor logisch dat er cultuurverschillen zijn tussen de gerechten en het LDCR, maar het is onduidelijk of dit aan de manier van werken ligt. Voor de start van het LDCR was er al de zorg dat het fout zou gaan. Dit kwam voort uit de ervaringen van DVOM. DVOM was 1 tot 1,5 jaar eerder gestart en kende veel problemen. De mensen bij de gerechten hadden hierdoor serieuze zorgen over de oprichting van het LDCR . Rollen en verantwoordelijkheden Rollen en verantwoordelijkheden zijn niet geheel duidelijk in de huidige situatie. Dit komt naar voren in een mogelijke vraag aan het LDCR die de respondent schetst. Stel de respondent wil een auto, dan moet hij niet naar het LDCR gaan en zeggen deze auto wil ik, maar er moeten vragen vanuit het LDCR worden gesteld met betrekking tot de auto. Milieu, aantal kilometer etc. Aan de andere kant vraagt het LDCR af en toe gewoon welke auto ze willen. Het gaat hierdoor fout aan beide kanten. Een vergelijkbare situatie is laatst gebeurd met een vraag voor juridisch advies. Formeel zijn de rollen en verantwoordelijkheden zijn duidelijk, maar bij de meeste mensen is dit weggezakt en wordt er niet naar geacteerd. Prestaties van het LDCR Het is duidelijk voor de respondent dat er in het begin een hobbel moet worden genomen voordat het LDCR daadwerkelijk toegevoegde waarde zal leveren. In theorie zou het LDCR het goedkoper en met een hogere kwaliteit moeten doen, maar het werkt nog niet volgens de theorie. Het LDCR scoorde bij de oprichting een dikke onvoldoende. Momenteel geeft de respondent het LDCR een 6+ voor de overall prestaties. Inkoop zit hierbij op de grens voldoende/onvoldoende. Dit wordt veroorzaakt door zowel het LDCR als de klantzijde. Financiële administratie zit op een voldoende. HRM zit zelfs op een 7,5/8+. HRM doet het vanaf het begin al goed.

126

De klantzijde presteert ongeveer hetzelfde als het LDCR. Het gaat daar ook wel eens fout. De gebruikersraad is een goed mechanisme en scoort een ruime voldoende. Toekomst De focus moet liggen op het laten functioneren van de huidige processen. Het LDCR moet niet teveel hooi op de vork nemen. Hiervoor moeten de rollen en verantwoordelijkheden duidelijker worden en moet het LDCR adequaat inspelen als ze een vraag krijgen. Daarnaast is het belangrijk om checks (wordt aan gewerkt in de vorm van een externe cockpit) in te bouwen. Hierdoor wordt het mogelijk om over de prestaties te discussiëren en niet over incidenten. Ondanks dat de processen als een stuk beter zijn gestroomlijnd dan in het begin blijft dit een aandachtspunt voor de toekomst.

127

Case Position

LDCR Team leader/cash manager, coordinator operations finance, and quality coordinator Date May 28th, 2014 Time 13:30-14:45 Verified? Yes Respondent 1 is senior medewerker grootboek en aanspreekpunt voor een aantal gerechten in Nederland. Respondent 2 is Coördinator Bedrijfsvoering. Respondent 3 is Teamhoofd BLS (Baten en Lasten Stelsel). Oprichting van het LDCR Bij de oprichting van het LDCR zijn er zaken niet direct goed aangepakt. Alle gerechten in Nederland hadden hetzelfde boekhoudsysteem, maar de processen daaromheen waren niet hetzelfde. Er is voor de oprichting van het LDCR geen energie gestoken in het lokaal uniformeren van deze processen. Dit leidt ertoe dat er verschillende werkwijzen waren bij het LDCR voor verschillende gerechten. Deze processen verschillenden dusdanig van elkaar dat medewerkers elkaar niet konden vervangen. Tijdens het gesprek komen drie redenen naar voren die kunnen verklaren waarom dit niet van te voren is geregeld. Ten eerste hadden de gerechten veel tijd en energie gestoken in het ontwikkelen van een eigen methodiek. Zij hadden geïnvesteerd in deze methodiek en wilde die graag behouden omdat het voor het gerecht een uniforme werkwijze was. Ten tweede werkte de ontwikkelde methodiek goed, en was er in de ogen van het gerecht geen noodzaak om te veranderen. Ten derde is er de mogelijkheid dat de beslissing om een landelijk diensten centrum te starten terug gedraaid zou kunnen worden. De gerechten mochten zelf bepalen wie (medewerkers) er naar het LDCR zouden gaan. Doordat in het begin de processen niet uniform waren kreeg het LDCR veel ongeorganiseerde werkvoorraad van de gerechten die een systeem (nieuw) in moesten worden gepompt waar nog niemand mee kon werken. Dit leidde ertoe dat medewerkers van 7 tot 20 aan het werk waren. Ondanks dat dergelijke werktijden niet ideaal zijn heeft het wel geholpen bij de perceptie van de gerechten over het LDCR. De avond- en weekenduren demonstreerden dat het LDCR er echt iets van wilde maken. Drie maanden naar de oprichting van het LDCR ging het LDCR over op een nieuw boekhoudsysteem (SAP  Leonardo). Deze overgang vond plaats op een moment dat er nog bugs in het programma zaten en niemand wist hoe ze daarmee om moesten gaan. Dit is een strategisch onlogische keuze geweest. Structuur Het teamhoofd van BLS heeft een afdeling van 50 mensen, op de afdeling zijn er drie aanspreekpunten voor het teamhoofd. 128

Het LDCR is gepositioneerd tussen enerzijds de klanten (gerechten en de Raad voor de Rechtspraak) en anderzijds de liaison/controllers functionarissen. De respondenten hebben weinig tot niks te maken met andere entiteiten binnen het systeem. Mechanismen In hoofdlijnen ziet de situatie van het LDCR er als volgt uit:

Klanten

Levert producten en diensten

LDCR

contactpersoon mbt processen

Liaisons

Klanten zijn de leveranciers en gerechten, de processen worden gecontroleerd door de liaisons en de controllers. Daarnaast zijn er nog andere mechanismen die hieronder zijn toegelicht: 

Vraaghandeling is het eerste aanspreekpunt. Dit kan telefonisch als per mail. Het persoonlijke contact moet hierbij gereguleerd worden om de efficiency voordelen te behouden.



Facturen komen grotendeels per post. Deze gaan via de postkamer (welke niet direct geïnstitutionaliseerd was) naar de desbetreffende afdeling. Daarnaast zijn er veel digitale systemen die op elkaar zijn aangesloten. Er worden momenteel stappen gezet om alles te digitaliseren.



De liaison functionaris is vanaf het begin actief. Onderling zijn er verschillen tussen de functionarissen. De één is directer betrokken bij bedrijfsvoering, dan de ander, die meer in het primaire juridische proces, de rechtspraak, zit.



Voor spoedbetalingen is er een duidelijk mechanisme. Dit gaat via medewerkers van de vraagafhandeling via de postkamer naar BLS in een spoedmelding.



Bij de start van het LDCR was er geen algemene introductie voor administratieve krachten in de rechtspraak. Dit is mede veroorzaakt door het feit dat niemand tijd had om zich daarmee bezig te houden. Momenteel is er een ‘Algemene introductie Rechtspraak voor administratieve krachten’. Deze training wordt aangeboden om binding te krijgen met het primaire proces. De wens voor een dergelijke training is uitgesproken door medewerkers van het LDCR tijdens functioneringsgesprekken en het jaarlijkse financiële overleg. Tijdens deze opleiding komt de positie van de Raad voor de Rechtspraak ter sprake, maar de Raad van Opdrachtgevers wordt niet belicht.



Er worden stages georganiseerd om een beter beeld te krijgen van de gerechten. Een medewerker van het LDCR woont een aantal zittingen bij en komt in gesprek met personen

129

met wie direct contact is. Volgens de respondenten werkt dit erg goed, omdat de klanten hierdoor een gezicht bij het LDCR krijgen. 

Volgens de respondenten is er nu ook een vraag vanuit de gerechten om meer inzicht te krijgen in de processen van het LDCR. Het LDCR is hier ook actief mee naar buiten getreden.



De respondenten zouden graag aan haar klanten laten zien wat ze doen (ook in cijfers). Hierdoor komt de focus niet te liggen om de incidenten, maar heeft iedereen een beter beeld van de prestaties.



Bij de respondenten is de perceptie dat indien er een klein weggetje open blijft deze door de gerechten zal worden gebruikt om processen zelfstandig in te vullen. Een voorbeeld hiervan is dat er nog steeds de mogelijkheid is om zelf iets te kopen en dan het factuur in te dienen. Top down zou gezegd kunnen worden dat alles via het LDCR moet lopen

Cultuur/professionaliteit Bij de oprichting van het LDCR zij mensen vanuit alle uithoeken van het land bij elkaar gezet. Normaal is dan de verwachting dat er groepjes gaan ontstaan. Bij het LDCR is dit niet het geval geweest. Dit is vooral veroorzaakt door het feit dat er in het begin een grote werkvoorraad was. De lange werktijden en het samen moeten oplossen van de aanloop problemen heeft ervoor gezorgd dat het echt één club is geworden. Ondanks dat er een zware start was is er maar kort een wij/zij-cultuur geweest. Al snel zijn er overlegstructuren gevormd zoals de liaisons en vakgebied overleggen om met elkaar in gesprek te komen. Hier worden per overleg bepaalde aspecten uitgediscussieerd. Elk gerecht heeft een eigen bedrijfscultuur. Het ene gerecht pakt iets anders aan dan het andere. Zo zijn er veel processen vanuit Rechtbank Amsterdam naar het LDCR gegaan, hierdoor kon er snel worden geschakeld omdat mensen van deze rechtbank bekend waren met de processen. Een ander voorbeeld is Rotterdam, waar er is gekozen voor een strakker beleid. Er is gesteld dat alles via LDCR moest gaan en de leveranciers hebben dit snel opgepakt.. Vanuit de gerechten wordt het persoonlijk contact als prettig ervaren, mensen regelen dingen liever face-to-face. Dit was één van de dingen die ze misten in de nieuwe situatie. De nieuwe manier van werken wordt als minder prettig ervaren, omdat alles op afstand door onbekende mensen gebeurt. Dit persoonlijk contact wordt momenteel geïmplementeerd door middel van aanspreekpunten, zodat collega’s van de gerechten namen weten en een ingang hebben. De verwachtingen van het LDCR waren in het begin hoog. De focus lag hierbij op productie in plaats van op de processen, momenteel is de focus op de processen. De directeur is momenteel bezig om voor inkoop zo veel mogelijk via het LDCR te laten lopen. Mogelijk zijn de kosten voor de producten iets hoger, maar de efficiency winst zit in het hebben van minder administratieve handelingen. Tevens hebben we te maken met aanbestedingen.

130

Rollen en verantwoordelijkheden Voor de oprichting van het LDCR waren de processen onvoldoende uniform. In de business case was geen rekening gehouden met een postkameradministratie, dit terwijl er al tussen de 400 en 800 facturen enkel voor de afdeling BLS per dag binnenkomen. Er is verplichte winkelnering. Voor BLS kunnen de gerechten niet om het LDCR heen, maar voor inkoop zie je dat slechts een klein percentage via LDCR loopt. Prestaties van het LDCR De prestaties van het LDCR waren in het begin een dikke onvoldoende. Dit kwam voornamelijk door (1) het werken met nieuwe mensen en (2) het hebben van een nieuw systeem. Het systeem is organisch gegroeid om aan de vraag te kunnen voldoen. Momenteel scoort de afdeling BLS ongeveer een 7,5 en verwerkt zij 400 tot 500 facturen per dag. Bij griffie worden momenteel stappen gezet en staan ze aan de vooravond van de introductie van Leonardo. Momenteel zitten ze op een 6,5 maar na de introductie van Leonardo kan dit alle kanten nog op. De klantzijde is moeilijk te becijferen omdat er hele goede samenwerkingsverbanden, maar ook stroevere tussen zitten. In algemene zin gaat het contact nu soepeler dan in het begin en stellen de gerechten zich positief op. Recentelijk is er een memo vanuit BLS verstuurd. Deze is positief ontvangen door de liaisons. Deze accepteerden 9 van de 10 punten, dit hangt samen met de duidelijkere communicatie en uitvoerige proces duiding. Het doel voor inkoop is dat 70% via LDCR verloopt. 100% gaat nooit gehaald worden, omdat het mogelijk moet blijven om even snel een bloemetje te halen.

131

Case LDCR Position Quality employee Date May 27th, 2014 Time 13:15-14:30 Verified? Yes De respondent is adviseur bedrijfsvoering voor het deel kwaliteit, adviseur kwaliteit van de kwaliteitscommissie van de rechtbank Overijssel, en landelijk projectsecretaris van het medewerkers waarderingsonderzoek. Tevens voert hij de taak/rol van klachtenfunctionaris bij het LDCR uit. Oprichting van het LDCR De missie van het LDCR is het leveren van excellente dienstverlening. Dit is een ruime missie, om deze te realiseren kan niet alleen worden volstaan met het opstellen van en houden aan procedures en protocollen. Bij de oprichting van het LDCR was er voor een deel scepsis bij de gerechten in de uitvoerende lijn. Op bestuurlijk niveau was er overeenstemming over het LDCR, maar op operationeel niveau was er scepsis en wantrouwen. Dit leidde er zelfs toe dat de respondent klachten heeft gekregen van gerechten die nog geen eens over waren naar het LDCR. Tegelijk met de implementatie van het LDCR was de Herziening Gerechtelijke Kaart gaande (HGK). De HGK die inhield dat hele rechtspraak landschap opnieuw is ingedeeld, gaf voor vele medewerkers van de rechtspraak een onzekere positie. Hierdoor was de gelijke implementatie van het LDCR een strategisch onverstandige keuze. Daarnaast zijn de lokale processen eerst overgegaan naar het LDCR, om ze daar te gaan uniformeren en standaardiseren. Volgens de respondent had dit andersom gemoeten. De afdeling HRM is vanaf nul opgebouwd met nieuwe medewerkers. De afdeling Financiën en afdeling Inkoop zijn met een enkele rechtbankmedewerker en grote hoeveelheid uitzendkrachten en externe medewerkers opgebouwd. Informatievoorziening is vanuit de Raad voor de Rechtspraak overgekomen. Structuur De Raad voor de Rechtspraak is formeel eigenaar van het LDCR, maar de Raad is niet de baas van de gerechten. De President van het gerecht is tot op zekere hoogte baas in eigen huis. Het LDCR levert diensten aan gerechten, colleges, rechtbanken, professionele partijen en burgers. Daarnaast zijn er nog verschillende platvormen en gremia die allemaal voor een deel adviesschap hebben over de organisatie, delen van processen en de uitvoering hiervan. Dit zijn o.a. de gebruikersraad, centraal ondernemingsraad, en landelijke overleggen van rechters en ondersteuning. Mechanismen 132

Raad voor de Rechtspraak Gebruikersraad, centraal ondernemingsraad, landelijke overleggen

LDCR

Levert producten en diensten

Klanten (gerechten, burgers)

De respondent vindt dat mechanismen een hulpmiddel zijn en dat het gaat om de intrinsieke motivatie en beweegredenen van medewerkers. Zij moeten de regels toepassen en waar noodzakelijk hiervan incidenteel kunnen en mogen afwijken. Een voorbeeld hiervan is dat zij bij het ontbreken van een handtekening niet direct het proces stoppen en alles in werking stellen voor het verkrijgen van die handtekening, maar bij het (her)kennen van de persoon in kwestie gewoon uitbetalen. Er is geen mechanismen die het LDCR is staat stellen om de gerechten ertoe te dwingen processen op een bepaalde manier te organiseren. Gerechten nemen de ruimte om zaken net op een andere manier als de standaard afspraak in te richten en uit te voeren. In sommige gevallen heeft een bestuurder ja gezegd tegen iets, maar overziet niet het operationele effect van het besluit . En besluiten lokale afdelingen en teams om zich toch niet volledig te committeren aan de gemaakte afspraken, vaak onder de noemer van dat lokale omstandigheden hier om vragen. De discipline op de uitvoering van afspraken is nog te vaak vrijblijvend, dit geldt op alle niveaus binnen de rechtspraak. Dit maakt het voor het LDCR erg complex, zeker in het begin. In de opstartfase van het LDCR is te vaak onverstandig omgegaan met allerlei lokale inzichten en wensen, en is dit te weinig co-creatief opgelost. Er is verplichte winkelnering voor inkoop en financiën. Desondanks gaat slechts 18% van de inkoop via het LDCR. Elke rechtbank heeft een eigen klachtenfunctionaris. KEI (Kwaliteit en Innovatie in de Rechtspraak) is een programma om de rechtspraak te transformeren naar een digitale organisatie, met leiderschap en cultuur die aansluit bij de maatschappelijke behoefte en verwachting. Momenteel is het LDCR bezig met AOIC en dan vooral IC, de AO is reeds bij de afdeling Financiën en Inkoop gerealiseerd. De IC wordt verder ontwikkeld om grip te krijgen op de processen, de faalkosten terug te dringen (o.a. voorkomen van dubbel werk), en het verbeteren van de kwaliteit van dienstverlening. 133

Cultuur/professionaliteit De rechtspraak organisatie kent geen centraal leiderschap, die de locaties vanuit een hiërarchische context aanstuurt. Binnen de Rechtspraak heerst er een cultuur van veel afstemming. Zonder afstemming is de kans groot dat gerechten niet meegaan in de verandering of ontwikkeling. De nieuwe directeur van het LDCR heeft actief een organisatie ontwikkeld bij de afdeling Financiën en afdeling Inkoop die bijdraagt aan de verbinding, het connected zijn met de gerechten. Momenteel is het LDCR bezig met het ontwikkelen van de organisatievorm die het beter mogelijk maakt om aan te sluiten bij de verwachte dienstverlening. Dit vergt veel vaardigheid, behendigheid en moet uiteindelijk deze inspanning gaan uitwijzen of dit tot de gewenste resultaten gaat leiden. Er heerst binnen de rechtspraak anders dan in het bedrijfsleven een collegiaal bestuur, niemand heeft het in zijn eentje voor het zeggen. Er wordt constant overlegd binnen de Rechtspraak. Bij de start van het LDCR is er niet onderkent dat alle gerechten zo hun eigen invulling geven aan de financiële processen. In het centralisatieproces was en is het onmogelijk om ieder gerecht op zijn eigen vertrouwde wijze van dienst te kunnen zijn. De kennis hiervoor ontbrak en zou qua middelen veel te veel gekost hebben. Houding, leiderschap en gedrag zijn erg belangrijk voor een organisatie. Volgens Harvard professor Gary Hamel wordt 35% van prestaties beïnvloed door het systeem (technische component), en 65% (sociale component) door houding, leiderschap en gedrag. Hierdoor moet de focus liggen op de sociale component. Indien de intrinsieke beweegredenen van het personeel goed zijn is er geen of minder noodzaak voor procedures en protocollen. Indien de intrinsieke beweegreden niet goed, of ze voelen zich niet ‘connected’ met de klant zullen mensen altijd een manier vinden om mechanismen te ontwijken. Een voorbeeld hiervan is de Rabobank, waar een enorme beheers en control cultuur heerst. Toch is het fout gegaan met de Libor rente. Te veel controle en systemen zorgt in het menselijk brain voor ontwijk en reactief gedrag. Zorg dat mensen intrinsiek en bezield verbonden zijn met hun werk. Mensen verwachten maar twee dingen van hun werk. Mensen willen interessant, plezierig en gemotiveerd werk, en daarnaast behandeld en gezien worden als volwassen. Er is momenteel nog een onvoldoende service gerichte cultuur bij het LDCR bij enkele afdelingen. Daar is momenteel wel een positieve verandering te zien. Er wordt meer en meer gedacht vanuit het klantbelang. Dit alles onder de noemer ‘Behandel een klant, zoals je zelf ook graag als klant wilt worden behandeld.’ Dit betekent o.a. meedenken met de klant, en eigenaar worden van de vraag of het verzoek. Verwijs de klant ook niet naar het gerecht, maar pak als medewerker zelf het probleem op en stem op de achtergrond af met het gerecht. Voorkom dat de klant van het kastje naar de muur wordt gestuurd. Daarnaast hoeft service niet duur te zijn. Het gaat om kleine dingen. Het even bellen naar iemand, of het antwoorden op een mail dat het momenteel erg druk is en morgen een reactie komt. Kleine investering die zorgt voor veel duidelijkheid. De respondent is dagelijks bezig met 134

het personeel van het LDCR om de blik op service en de skills hiervoor verder te ontwikkelen. Dit komt mede door het verbeterplan die de nieuwe directeur bij zijn aantreden een jaar geleden in gang heeft gezet. Rollen en verantwoordelijkheden Formeel zijn de rollen en verantwoordelijkheden duidelijk, maar nog zeker niet in de hoofden van de mensen. Dit geldt zowel voor het LDCR als de klantzijde. Hierdoor wordt er ook niet altijd geacteerd volgens de formele rollen en verantwoordelijkheden. Het valt de respondent wel op dat de rollen en verantwoordelijkheden steeds duidelijker worden, de verbinding tussen de gerechten en het LDCR, collegiale lijn wordt steeds beter gevonden. Het elkaar kennen helpt bij een goede behandeling en procesflow.. Door als medewerkers volgens verschillende services levels te werken, wordt klant 1 anders behandeld dan klant 2. De komende tijd zal worden gebruikt om deze serviceskills verder te standaardiseren, door in te zetten op opleidingen en ontwikkeling. Voor gerechten was het vaak onduidelijk aan welke standaarden ze moesten voldoen. Medewerkers van het LDCR hadden geen zicht op het effect van hun handelen op de procesflow bij een gerecht. Er is een grote inspanning geleverd om beide partijen die gezamenlijk de procesflow bepalen op één lijn te krijgen, en van elkaar te weten wat er wordt verwacht en wat de consequenties zijn. Prestaties van het LDCR De core business van de Rechtspraak is recht spreken. Dit moet allemaal in lijn zodat uitspraken op tijd, op maat en op niveau zijn. Het handelen van het LDCR moet dusdanig zijn dat het helpt dit te realiseren. Het LDCR is sterk in prestaties verbeterd. Momenteel scoort financiën een 6-, inkoop een 5, HRM een 8.5 en informatievoorziening een 7 tot 7.5. De klantzijde scoort voor financiën een 6, inkoop een 4 (mede door het feit dat slechts 18% via LDCR verloopt), HRM een 9, en informatievoorziening een 7. Volgens de respondent is er een mogelijk verband tussen de prestaties van de verschillende afdelingen en de werkzaamheden van de afdelingen. Waar inkoop en financiën productieorganen zijn met relatief veel monotoon werk, zijn HRM en informatievoorziening adviesorganen met weinig tot geen monotoon werk. Indien het fout gaat is het vaak een samenspel van fouten. Beide entiteiten (gerechten en LDCR) voelen zich met regelmaat onvoldoende, of geen, eigenaar van wat de melder via telefoon of mail kenbaar maakt. Voor de buitenwacht is de rechtspraak één organisatie. De klant/rechtzoekende is niet geïnteresseerd met welke (sub)organisatie ze binnen de rechtspraak te maken hebben, ze willen gewoon goede service en dienstverlening. Gelijk aan de Hema, als je je meld bij de balie van de taarten, wordt je ook niet doorverwezen naar het magazijn. 135

136

DVOM Case DVOM Position Corporate director finance Date June 12th, 2014 Time 15:00-16:00 Verified? No De respondent is concerndirecteur bij het College van Procureur-Generaal. Daarnaast is er een tijdelijke invulling als bestuurder bij de DVOM. Dit is een bewuste keuze om de connectie concerndirecteur - DVOM te benadrukken. Financiën, HRM en IT zijn kerndomeinen van de DVOM. Oprichting van DVOM De DVOM is opgericht vanuit een echte shared services gedachte. Door het bundelen van dienstverlening kunnen er voordelen behaald worden. Bij de oprichting is het eigenaarschap en opdrachtgeverschap onvoldoende uit elkaar gehouden. Dit heeft ertoe geleidt dat er geen kaderstelling was over de werkzaamheden van een SSC. Vanuit de klant was er de gedachte dat het SSC het zo zou doen als zij zouden willen. In een gedecentraliseerde organisatie is er echter geen uniformiteit, en moeten keuzes gemaakt worden. Het is noodzakelijk om de rollen (regie, delivery en business) goed gescheiden te houden. Bij oprichting was de DVOM als SSC geïntroduceerd. Momenteel lijkt het steeds meer op een concerndienst waarbij de DVOM een excellente uitvoeringsorganisatie wenst te zijn. Er wordt niet gecommuniceerd dat het mogelijk een concerndienst is vanwege de negatieve perceptie over een concerndienst. Structuur College van ProcureursGeneraal

Concerndirecteur (regie)

Directeur bedrijfsvoering (business)

Directielid DVOM (delivery)

137

Het OM is een gedecentraliseerde organisatie waarbij ieder OM onderdeel een eigen bestuur heeft met daarin een hoofdofficier, plaatsvervanger en directeur. Vroeger was er geen duidelijk scheiding tussen opdrachtgever en eigenaar. Momenteel is er geen zuivere scheiding tussen opdrachtgever en uitvoerder. Het College is eigenaar van de concerndienst. Het oordeel van de respondent is dat de DVOM geen SSC meer is, maar zich heeft ontwikkelt tot concerndienst. Mechanismen College van ProcureursGeneraal

Groepsraad

Concerndireceuren

Kernberaad bedrijfsvoering

Het College bepaald het budget van de DVOM. De OM kantoren worden voor dat bedrag gekort op de begroting. In de groepsraad wordt het primaire proces vertegenwoordigd door alle hoofdofficieren, in het kernberaad bedrijfsvoering zitten alle directeuren bedrijfsvoering. Tijdens de driehoek overleggen komt de business (directeur bedrijfsvoering), de delivery (DVOM), en de regie (concerndirecteur) samen. Hier wordt gekeken naar de prestaties van de DVOM, de diensten die zij levert of gaat leveren, en welke prijs daarvoor staat. Voor IT is dit een wekelijks overleg. Bij excessen wordt er geëscaleerd in de driehoek overleggen. In overleg met het College wordt er geld toegevoegd aan het budget van de DVOM, of er moet geld van de business komen. Er worden afspraken gemaakt door middel van de ruitmethodiek die OM breed wordt toegepast. Deze stelt budgettaire kaders, productie, personele in- en uitstroom vast. Productie staat vast in de PDC. Voor het financiën domein kunnen dit het aantal facturen zijn, en in welke tijd deze betaalt zijn. Voor een arrondissementsparket zijn er productiefactoren en specifieke kpi’s die vastgesteld zijn op basis van specifieke instructies door de Minister. Momenteel is er gedwongen winkelnering. Het is doel is om P*Q te introduceren bij de DVOM, maar de afromingmethodiek te behouden. Cultuur/professionaliteit

138

Er heerst een cultuur waarbij veel mogelijk is en er geen keuzes hoeven worden gemaakt. Er was altijd voldoende geld vanuit de overheid. De culturen van de DVOM en OM kantoren zijn redelijk identiek. Beide organisatie zijn dienstverlenende organisaties met verschillende klanten (maatschappij en OM kantoren). De dienstverlening die geleverd wordt moet echter wel worden genormeerd. De mate van dienstverlening moet uniform worden toegepast. Rollen en verantwoordelijkheden De formele besluitvorming ligt bij het College van Procureurs-Generaal. Deze nemen besluiten op basis van advies van de concerndirecteuren. Daarnaast consulteren ze de groepraad en het kernberaad. De connectie tussen de groepsraad en het College is hierbij het sterkst. De hoofdofficieren worden bevraagd met betrekking tot het primaire proces. Daarnaast worden de directeuren bij de OM onderdelen bevraagd met betrekking tot de bedrijfsvoering. Het College (en dus eigenaar) stelt de budgettaire kaders en het PDC vast. De opdrachtgevers kunnen mogelijk betrokken worden bij het opstellen van de PDC. De concerndirecteur houdt het overzicht. Deze weet de kaderstelling (monetaire beweegruimte) en normerende kant (het minimum dienstverleningsniveau). Deze brengt op deze manier vraag en aanbod bij elkaar, waar daarna advies wordt uitgegeven richting het College. Op papier zijn alle overleggen goed en duidelijk gestructureerd, maar de dagdagelijksheid laat zien dat er meer contact is. Er kan hierdoor snel worden geschakeld indien dat noodzakelijk is. Prestaties van DVOM De prestaties van de DVOM worden sterk beïnvloed door zowel de DVOM zelf, als de klanten. Het inregelen van het systeem vraagt een bepaalde discipline van de spelers. Op bestuurlijke niveau is de discipline er. Op operatie niveau zijn mensen nog een beetje aan het wennen. Het model is hier pas 1,5 jaar operationeel. De prijs/kwaliteit van een monopolist zal enkel verbeteren indien de verbetering intrinsiek vanuit de organisatie komt. In het kader van de normering wordt de DVOM niet uitgesloten. In 2018 zal de DVOM het moeten doen met 25% minder budget. Dit kan er toe leiden dat er minder diensten worden geleverd, of dezelfde diensten met minder mensen en lagere kwaliteit. Twee belangrijke factoren: begrijpen hoe het systeem werkt (taal: wat wordt waarmee bedoeld), en ten tweede rolvastheid. Ziet nog wel eens dat er buiten rollen om dealtjes worden gesloten. Volledig uitsluiten in onmogelijk. Hoe rolvaster mensen zijn hoe beter de structuur werkt. Met betrekking tot de prestaties van de DVOM zijn er nog verschillen per domein. Het feit dat een concerndirecteur een dubbelrol heeft duidt erop dat er nog ruimte is voor verbetering. Momenteel ligt de focus op duidelijkheid. Vroeger kon de DVOM het nooit goed doen, doordat de eigenaar en opdrachtgever niet gescheiden waren. 139

Uiteindelijk zal de DVOM strenger aan de voorkant moeten zijn om optimaal te kunnen renderen. Dit is een leerproces voor elke speler in het systeem, waarbij het gesprek tussen regie, delivery en business een positieve bijdrage moet leveren.

140

Case DVOM Position Director operations and IT employee Date May 28th, 2014 Time 11:00-12:30 Verified? Yes Respondent 1, directeur bedrijfsvoering, werkt momenteel vijf jaar bij het OM. Drie jaar hiervan bij parket Rotterdam en nu twee jaar de DVOM. Respondent 2, adviseur bedrijfsvoering, is sinds 2008 werkzaam bij de DVOM. Hij heeft hierbij een focus op informatiebeheer. Oprichting van de DVOM Bij de oprichting van de DVOM in 2007 was het doel het behalen van kostenreductie, in combinatie met een filosofie dat de bedrijfsvoering geprofessionaliseerd moest worden. Directeuren Bedrijfsvoering zijn aangesteld vanwege de professionalisering. Daarvoor deden hoofdofficieren, ondersteund door een Hoofd Bedrijfsvoering de bedrijfsvoering naast de reguliere werkzaamheden. DVOM levert diensten en producten op het gebied van de dienstverlening aan het OM. Het OM heeft 5000 medewerkers landelijk verspreid over 15 OM onderdelen. Dat zijn 10 arrondissementsparketten, 3 landelijke parketten, DVOM en het Parket Generaal.. Het OM is bij het uitvoeren van haar primaire taken afhankelijk van verschillende partijen zoals de Politie, FIOD en Douane, Rechtbank. Bij het CVOM zijn de bulk processen van het primaire proces georganiseerd. Dit heeft ervoor gezorgd om de bedrijfsprocessen voor deze categorie zaken te standaardiseren en efficiënter uit te voeren. Bij DVOM is (een deel van) de dienstverlening op Financiën, ICT, HRM en Facilitair gecentraliseerd. Na 7 jaar opbouw, zit DVOM nu in de consolidatiefase. DVOM en CVOM zijn tegelijk begonnen. In het begin was er veel weerstand bij de parketten. Dat werd veroorzaakt door (1) onderzekerheid bij de medewerkers over hun toekomst, (2) besturen van parketten moesten een stukje macht inleveren, en (3) angst dat de kwaliteit van de dienstverlening zou verminderen.. Bij de transitie is gekozen voor een stapsgewijze benaderingswijze. Een voorbeeld: Financiën was per OM-onderdeel georganiseerd, de 1e stap was concentratie in Amsterdam, Dordrecht, Den Bosch en Zwolle, daarna enkel Den Bosch en Zwolle, om uiteindelijk nu per 1-1-2014 op één locatie georganiseerd te zijn. Het OM zit nu in een fase dat nog meer dienstverlening gecentraliseerd gaat worden. Er wordt nu meer gekozen – gelet op de eerdere ervaringen – voor een benaderingswijze die uitgaat van éérst uniformeren en consolideren en daarna onderbrengen bij DVOM. De respondenten prefereren deze benadering. De lange transitie van financiën heeft weliswaar voor een groter draagvlak heeft gezorgd, maar ook is gebleken dat de voordelen niet optimaal benut werden.

141

Voor de transitie heeft het College van Procureurs-generaal besloten dat de parketten zelf mochten besluiten over welke medewerkers meegingen naar de CVOM en DVOM. Dit heeft ertoe geleid dat niet altijd de meest competente mensen meegingen. Daarnaast ontstond er overcapaciteit bij de parketten voor bijvoorbeeld de beoordeling, omdat het aantal zaken afnam. Voor deze mensen zijn andere werkzaamheden gevonden op dezelfde locatie. In het begin waren er veel onbekenden. Vanwege de overdracht van de vele werkzaamheden naar de DVOM was er onvoldoende tijd om alles vast te leggen en te professionaliseren. Sinds twee jaar is de DVOM bezig met het verhogen van de transparantie. Hierdoor ontstaat er een beter beeld van de organisatie. De DVOM ondervindt momenteel nog moeilijkheden bij de vertaalslag van interne informatie naar informatie voor de klant. Structuur De DVOM heeft 6 onderdelen waarvan er verschillende ‘warm’ op locatie zitten. De afdelingen zijn in onderstaande tabel weergegeven. De ‘warme’ afdelingen zijn dikgedrukt. Afdeling

Werkzaamheden

Personeel

Beheer, advies, expertise.

Financiën ICT

Factuur, afsluiting, debiteur. Technisch applicatiebeheer, functioneel beheer op locatie, werkplekondersteuning. Bureaureizen (buitenland reizen), chauffeurs, vervoer, rijkspas. Aanbesteding, afsluiten contracten, inkoop administratie. Pool van projectmanagers voor OM brede programma’s.

Facilitair Beheer Inkoop Project en programmaorganisatie

College van Procureurs-generaal is formeel eigenaar van de DVOM. Hierbij is PG Albert van Wijk formeel CIO, maar in praktijk vervuld Geert-Jan van der Ven deze rol. De Directeur DVOM, Directeur Bedrijfsvoering en de zes afdelingshoofden vormen samen het MT. De DVOM heeft ongeveer 430 fte zowel in Papendorp als ‘warm’ op locatie. Er is voor ‘warm’ op locatie gekozen vanwege het persoonlijke contact en de noodzaak om te weten wat er lokaal speelt. Mechanismen De mechanismen zijn schematisch weergegeven in onderstaand figuur.

142

College van ProcureursGeneraal

PAG (stafdienst)

Impactanalyses wet- en regelgeving

Klant

budget

DVOM

Bepaling PDC

Klantvraag vanuit gebruikersraad en analyses PAG

klantvraag

Ervaringen DVOM

OOD (Opdrachtgevers Overleg DVOM)

advies

Vakgebieden (e.g. HRM, ICT, FM, Financiën)

Gebruikersraad (ICT)

De mechanismen zijn hierdoor verduidelijkt: 

Het College bepaalt het budget van de DVOM. Hierbij letten ze voornamelijk op geld en personele transitie (afbouwen bedrijfsvoering). Intern is de DVOM bezig met het ontwikkelen van prestatie indicatoren (“harde cijfers” over de geleverde dienstverlening) en een instrument voor het meten van de klanttevredenheid, kwaliteit, etc. (ervaringen/gevoel van de afnemers van de geleverde dienstverlening). DVOM ondervindt daarbij moeilijkheden om deze af te spreken met het College, omdat deze complexer zijn dan de indicatoren van een OM-onderdeel..



Voorheen was het OOD (Opdrachtgevers Overleg DVOM) opdrachtgever van de DVOM. In het OOD hebben vier directeuren bedrijfsvoering (DBV’s) zitting die de vraag vanuit de OM onderdelen expliciteren. Momenteel is het College opdrachtgever. Zij nemen hierbij het advies vanuit het OOD één op één over.



Het OOD adviseert het College over de ervaringen met de DVOM. Dit wordt meegenomen in de gesprekken tussen het College en de DVOM.



Er is een PDC, maar deze is nooit formeel vastgesteld in een OOD. De PDC wordt voornamelijk gebruikt ter bevordering van de interne transparantie.



Elk vakgebied (e.g. HRM, financiën) heeft een eigen OM-overleg. Hierin bespreken de OM onderdelen waar ze momenteel mee bezig zijn. Hier kan mogelijk een klantvraag worden geëxpliciteerd die via het OOD aan de DVOM werd voorgelegd.



Voor ICT zijn er verschillende Gebruikersraden. Hierin is een Hoofdofficier of DBV voorzitter en hebben medewerkers zitting die direct met de primaire processen te maken hadden. In de gebruikersraad wordt een klantvraag of wens geprioriteerd en gedefinieerd, nadat die 143

getoetst (op basis van bep. criteria)is bij de DVOM. De DVOM bracht dit uiteindelijk weer in bij het vakoverleg, van hieruit kon het via het OOD (budget) weer bij de DVOM (realisatie) terecht komen. 

De impact van gewijzigde wet- en regelgeving wordt getoetst bij het PAG. Het PAG is een stafdienst van het College. Het PAG communiceert de impact richting de DVOM welke het op haar beurt doorspeelt naar de vakoverleggen.



De overleggen per vakgebied zijn o.a. om te onderzoeken hoe de werkzaamheden van de DVOM beter kunnen worden afgestemd op de behoefte van de business, maar ook om de uitputting van de verschillende budgetten te monitoren.



Voor enkele van de diensten is er een klanttevredenheid mechanisme. Hierin wordt gekeken naar tijdigheid, bruikbaarheid, etc.



Momenteel is de DVOM bezig met het ontwikkelen van een kostprijsberekening. In de huidige situatie worden er geen facturen gestuurd. Dat is OM breed afgesproken, zoiets leidt tot onnodige bureaucratisch gedoe. Er is gekeken wat de desbetreffende werkzaamheden op afdelingsniveau kosten. Die cumulatieve kosten werd het budget van de DVOM. Naderhand gaat er gekeken naar elke afzonderlijke taak/product.



De respondenten zouden graag een accountmanagement mechanisme zien, om ervoor te zorgen dat er minder escalaties plaatsvinden en op basis van feiten het periodieke overleg wordt georganiseerd.

Cultuur/professionaliteit Bij het OM heerst een cultuur dat iedereen krijgt wat die wil. Dit hangt samen met het feit dat in het kader van ‘Veilig Nederland’ altijd voldoende geld beschikbaar kwam. Momenteel moet de broekriem worden aangehaald. De DVOM floreert indien processen standaard verlopen, zonder aanpassingen en de gestelde inputeisen aan de klant, worden opgevolgd/gerespecteerd Op papier ziet dit er mooi uit, maar in werkelijkheid verstoort de cultuur van het OM de prestaties van de DVOM. Er is vaak een verstoring van het werk, en de respondenten hebben vaak het gevoel dat ze meer met crisis management bezig zijn dan met hun eigenlijke werkzaamheden. De topstructuur moet opnieuw worden opgevoed en geconfronteerd met de impact van hun handelen. Vanuit V&J komen er steeds dwingendere financiële richtlijnen, mede ingegeven door het oordeel van de Algemene Rekenkamer over het op orde zijn van de financiën van V&J. Over 2012 heeft V&J geen goedgekeurde accountantsverklaring gekregen waardoor ze onder verscherpt toezicht van de algemene rekenkamer kwamen. Dit heeft geleidt tot een dwingendere manier van werken, waardoor het OM meer activiteiten opgelegd krijgt.

144

In het begin absorbeerde de DVOM alle werkzaamheden die vanuit de OM onderdelen overgedragen werden. Dit was veel te ambitieus en de DVOM kreeg hierdoor veel onduidelijke aanvragen/wensen/behoeftes aangeboden, waardoor de DVOM op haar beurt weer verkeerde producten/diensten leverde. Dit heeft ervoor gezorgd dat ze momenteel steeds strenger aan de voorkant worden om het proces beter te laten verlopen. DVOM en OM zijn te soft voor elkaar geweest. Dit is mogelijk een deel ambtelijke cultuur. Rollen en verantwoordelijkheden In algemene zin is op papier duidelijk hoe de processen moeten verlopen, maar beide kanten acteren niet goed. Dit heeft ertoe geleidt dat de processen tav inkoop en factuurverwerking opnieuw in kaart worden gebracht en geoptimaliseerd. Deze worden gevalideerd in het land en duidelijk gecommuniceerd wanneer de DVOM verantwoordelijk is en wanneer de OM onderdelen. Dan zal er ook worden bekeken of er conform gewerkt wordt. Er is gedwongen winkelnering, maar niet iedereen houdt zich hieraan. Dit wordt in stand gehouden doordat er enkel gekeken wordt naar de prestaties van het eigen OM onderdeel en haar budget. De klanteisen zijn goed en duidelijk omschreven in de PDC. DVOM is momenteel nog niet volwassen genoeg om hard te acteren op basis van die eisen. Registratiesysteem voor het aanmaken van calls. Deze functioneert goed indien de call direct kan worden afgehandeld. Indien deze moet worden doorgezet naar andere stakeholders wordt de opvolging niet goed gemonitord.. Dit wordt veroorzaakt door het feit dat niemand zich eigenaar voelt van het probleem. Ondanks dat is toch op papier duidelijk wie eigenaar is en hoe er geacteerd dient te worden. Overal kan worden gesteld dat iedereen een duidelijk beeld heeft van de rollen en verantwoordelijkheden, maar dat deze op een aantal punten nog kunnen worden verbeterd. Prestaties van het DVOM De beoordeling van de prestaties door de respondenten en hun perceptie bij een mogelijke klantbeoordeling zijn weergegeven in onderstaande tabel. Afdeling Personeel Finance ICT Facilitair Beheer Inkoop Project en programmaorganisatie

DVOM 7 5 5 8,5 8,5 (eigen) en 5 (klant) 6

145

Klantzijde 4,5 5 4 6,5 5 5

De respondenten zijn van mening dat hun eigen beoordeling van de prestaties van de DVOM gelijk zijn voor 5 van de 6 afdelingen. Enkel op inkoop is er een discrepantie. Deze afdeling beoordelen ze zelf als een 8,5 terwijl de klant ongeveer een 5 zal geven. Deze discrepantie wordt veroorzaakt doordat contractonderhandelingen een 8,5 krijgen en inhoudelijke expertise/uitvoering dienstverlening waarschijnlijk een 5. Overal kan worden gesteld dat de DVOM beter presteert en acteert dan de klantzijde. Overall krijgt de DVOM hierdoor een 7. Van de ongeveer ruim 100.000 facturen lopen er momenteel ongeveer 23.000 niet lekker. Deze geven momenteel het meeste werk. Dit zijn vooral specifieke zaken die nog niet lekker lopen. Het doel van de DVOM is om 90% standaarddienstverlening te leveren en 10% maatwerk. Het College vindt dat de DVOM onvoldoende presteert, omdat er nog belangrijke verbeteringen mogelijk zijn. Daarnaast krijgt het College een verkeerd beeld doordat enkel incidenten tot hun komen. Het klanttevredenheid mechanisme en verhoogde transparantie zijn middelen om het College een beter beeld te geven. Aan de andere kant acteert en presteert de DVOM wel goed, de dienstverlening (beperkte groep producten) wordt door de klanten met een ruime voldoende gewaardeerd. Het College ziet de DVOM als het vliegwiel voor de veranderingen die komen gaan vanwege de bezuinigingen. Toekomst College wordt opdrachtgever. Driehoeksoverleggen (concerndirecteur namens het College, directeur bedrijfsvoering namens de business, DVOM). Daar wordt gekeken hoe de business af te stemmen. Wordt nu liever gesproken over een concerndienst, omdat die zaken kan afdwingen terwijl een SSC een klantleverancier relatie heeft wat niet past bij de cultuur van het OM. Meer sturen op feiten. KPI’s afspreken en daarover rapporteren. Aanmaken call, maar houden niks bij als de call wordt doorgezet. Meer eigenaarschap over de call. Zorgen dat dit in de hoofden van de mensen gaat zitten. Afgerekend op productie dus call is niet belangrijk.

146

Case DVOM Position Director operations Date June 11th, 2014 Time 13:00-14:00 Verified? Yes De respondent is directeur bedrijfsvoering. Collega’s in het bestuur (hoofdofficier en plaatsvervanger) doen de inhoud en zijn het gezicht naar buiten, en de directeur zorgt voor de bedrijfsvoering intern: Verantwoordelijk voor geld, mensen, logistiek, procesverbetering, etc. De respondent is sinds 2009 bij het OM. Oprichting van DVOM De DVOM is opgericht door het meegaan in de trend bij de overheid. Hierbij gaat het om het centraliseren van bedrijfsvoering volgens het SSC concept. De respondent is van mening dat bij de oprichting gezocht had moeten worden naar partijen om het SSC te kunnen opschalen. Het OM is een relatief kleine organisatie van 5000 medewerkers. Echter bij het aangaan van dergelijke partnerships was er wellicht angst om de eigen identiteit kwijt te raken en dat de dienstverlening niet op maat zou zijn. Echter zou de personele administratie overheid breed georganiseerd kunnen worden, ook omdat rijksoverheidbreed van dezelfde softwareondersteuning gebruik wordt gemaakt (alleen defensie is anders). De financiële dienstverlening loopt bijna allemaal via Leonardo (proces sturend software pakket). Enkel bij inkoop is het een risico om onder gesneeuwd te worden door grotere partijen. De kleinschaligheid van het OM heeft aan de andere kant het voordeel dat het makkelijker is om de juiste diensten te leveren, en het helpt bij de communicatie waarbij kortere lijnen zijn. Toch zijn de lijnen langer geworden doordat medewerkers eerst langs konden lopen en nu moeten bellen of mailen. Dit roept op tot weerstand, maar is onderdeel van het gebruikelijke gewenningsproces. Structuur/mechanismen Parket generaal

Concerndirecteur

“Veld” directeur

DVOM directeur

OM onderdelen

DVOM

147

Het driehoeksoverleg is het belangrijkste overleg met betrekking tot het DVOM. Hier komen verschillende onderdelen samen. De concerndirecteur bepaald hier wat er beleidsmatig ontwikkeld gaat worden, en is verantwoordelijk voor het budget dat naar de DVOM gaat. De directeur bedrijfsvoering (“veld” directeur) brengt de vraag vanuit de OM onderdelen in. En de DVOM directeur bepaald wat er geleverd kan worden, en welke kosten daaraan verbonden zijn. Uiteindelijk wordt er onderling afgestemd wat er geleverd wordt. Elke bedrijfsfunctie heeft zijn eigen driehoeksoverleg. De klantvraag kan op twee manieren bij de DVOM komen. De eerste zijn kleine veranderingen die direct vanuit de operatie/middenmanagement naar de DVOM loopt. De tweede is formeel via het driehoeksoverleg. Niet alle bedrijfsfuncties zijn fysiek gehuisvest bij de DVOM. Een voorbeeld hiervan is HR advies. Deze zit fysiek op locatie bij de parketten. Vanuit bedrijfskundig perspectief is dit niet optimaal, maar vanuit de werkvloer is er vraag naar HR advies op locatie. De DVOM heeft geen PDC, en er worden geen facturen gestuurd voor de diensten. Er zijn geen contracten afgesloten tussen de DVOM en parketten/OM-onderdelen. Het driehoeksoverleg is belangrijk bij het niet leveren van de juiste dienstverlening, en niet een contract. Bij oprichting is er gekozen voor het bemensen van de DVOM met medewerkers van de parketten. Nieuwe medewerkers lopen mee in de operatie bij de parketten om een gevoel te krijgen bij de operatie. Er is een noodzaak voor mensen bij de DVOM die verstand hebben van de bedrijfsvoering bij de parketten. Cultuur/professionaliteit Op bestuurlijk niveau was de verandering duidelijk. In de operatie was er veel weerstand tegen de oprichting van de DVOM. De DVOM heeft voor minder flexibiliteit gezorgd bij de parketten. Een voorbeeld hiervan is facilitair. Vroeger kon snel geschakeld worden met medewerkers dat het gebouw een uur langer open moest blijven, en dan konden ze de volgende dag een uur later beginnen. In de nieuwe situatie is dat duurder, en mensen zijn verantwoordelijk voor minder werkzaamheden. Binnen het OM is de probleemaanpak te vaak: het probleem analyseren in plaats van het zoeken naar een oplossing. Dit heeft deels te maken met het bestaansrecht van het OM: bij een strafzaak wordt onderzocht wat er gebeurd is en wie er schuld heeft, en die neiging is er dus ook bij bedrijfsmatige problemen. Op de werkvloer hangt nog steeds een perceptie dat de DVOM de andere partij is. Dit zal volgens de respondent deels blijven hangen. Een grotere zorg zijn de huidige bezuinigingen. Binnen het OM hebben veel mensen nog nooit nagedacht over een baan buiten het OM. Dit is vergelijkbaar met andere rijksoverheidsonderdelen, zoals bijvoorbeeld defensie, jaren geleden.

148

Die zijn nu gewend aan de mogelijkheid om herplaatst/ontslagen te worden. Dat komt nu pas bij het OM. De DVOM begint steeds betere dienstverlening te krijgen, en dat begint nu in hun cultuur te zitten. Rollen en verantwoordelijkheden De rollen en verantwoordelijkheden zijn nog niet geheel duidelijk in de huidige situatie. De focus is momenteel om deze duidelijk te krijgen en ervoor te zorgen dat medewerkers zich er ook aan gaan houden. Rollen en verantwoordelijkheden kunnen wisselen. De verplichte winkelnering voor facilitair staat bijvoorbeeld op losse schroeven aangezien deze alleen geleverd wordt als er geen contract is met derden, of als het geen nieuwbouw is. De DVOM wordt centraal gefinancierd. Het College van Procureurs-Generaal kort de parketten op hun budget voor de diensten die de DVOM gaat leveren. Ondanks dat het concept van shared services stelt dat spelers rolvast moeten zijn is dit in de praktijk niet altijd het geval. Indien elke speler rolvast zou zijn levert dit enkel vaker een padstelling op in het driehoeksoverleg. De kracht van het gekozen model – ook met de driehoeksconstructie – is, dat de dienstverlening vanuit gezamenlijk belang wordt georganiseerd en niet vanuit een te zakelijke scheiding in verantwoordelijkheden. Er wordt een appèl gedaan op het feit dat het OM als één ongedeeld concern opereert. Prestaties van DVOM Voor sommige functies is er gebrek aan schaalgrootte om voordelen te kunnen behalen. Een voorbeeld hiervan is de onvoldoende vervangingscapaciteit indien er een HR adviseur in Limburg uitvalt. Het parket in Limburg stelt dat zij liever het geld heeft, zodat zij het lokaal kan regelen. Nu moet dit via de DVOM geleverd worden, wat niet snel genoeg gaat. Een ander voorbeeld is ICT. Daar wordt nog geen terreinwinst geboekt. Het OM is een juristenomgeving met weinig affiniteit met computers. Dit zorgt voor een grote behoefte aan lokale ondersteuning. Dit leidt ertoe dat er geluiden zijn om lokale dienstverlening formeel terug te plaatsen. De afdelingen HR, ICT, en inkoop lopen naar inzicht van respondent momenteel goed. Hier moet de kanttekening worden geplaatst dat ICT goed loopt, maar wel te duur is. Bij inkoop worden daadwerkelijk veel besparingen gerealiseerd. Voor financiën en facilitair geldt dat ze nog niet goed lopen. Voor financiën moet er nog te vaak worden bijgesprongen vanuit de parketten. Voor facilitair is de perceptie dat er geprobeerd wordt iets te centraliseren dat beter decentraal georganiseerd kan worden. 149

Samenhangend met de bezuinigingen bij het OM is er de noodzaak tot lagere personele lasten. Ongeveer 85% van de kosten zit in personele lasten. Dit zorgt ervoor dat de grootste bezuinigingen daar terecht komen. Dit zorgt voor steeds meer patstellingen in het driehoeksoverleg. Uiteindelijk gaat het om het samenspel in het driehoeksoverleg. Organisatie modellen zijn leuk, maar het moet in de praktijk ook werken. Het terughalen van de financiële administratie naar de parketten is onverkoopbaar, ondanks dat die geluiden steeds meer komen gedurende de patstellingen. In de operatie gaat het nog aan beide kanten fout. Zowel de DVOM als de parketten maken nog fouten. Samenhangend met de focus op rollen en verantwoordelijkheden moet dit op korte termijn gaan verbeteren.

150

HWH Case HWH Position Director Date June 13th, 2014 Time 9:30-10:30 Verified? Yes Directeur van Het Waterschapshuis (HWH). Grote, brede ervaring binnen de overheid. Via media op de vacature van directeur HWH gestuit. Op deze functie geschreven vanwege de complexiteit dat als de samenwerking tussen de waterschappen goed gaat het mogelijk hun eigen ondergang wordt. Destijds een club van 14 man, maar met de ambitie deze verder te laten groeien indien HWH succesvol zou zijn. Oprichting van HWH HWH is opgericht vanwege de shared services trend binnen de overheid. De secretaris directeuren van de waterschappen zagen kansen in de samenwerking. Bij de algemeen besturen van de waterschappen was er de perceptie dat er iets aan samenwerking moest worden gedaan, en mogelijk zou het nog iets opleveren. HWH is gestart als stichting met een meerderheid aan secretaris directeuren in het bestuur. Het is in de waterschapswereld ongebruikelijk dat secretaris directeuren op de stoel van bestuurders gaan zitten. Dit is mede veroorzaakt door het feit dat er vanuit de secretaris directeuren een positievere houding was tegenover samenwerking dan vanuit de besturen. Hierdoor was de bestuurlijke dekking niet altijd op orde. De modus van samenwerking was hierdoor dat iedereen inspraak had. In 2008 kreeg de directeur de missie om de bedrijfsvoering bij HWH te stabiliseren, zorgen voor bestuurlijke rust, en binding met de waterschappen. Dit is gelukt, alhoewel er niet zeer genuanceerd over wordt nagedacht vanuit de waterschappen. Structuur Aanvankelijk was HWH een stichting met secretaris directeuren en waterschapbestuurders in het stichting bestuur. Dit is getransformeerd naar een gemeenschappelijke regeling (GR). Voor de transitie van stichting naar GR zijn er twee unanieme besluiten noodzakelijk. Ten eerste moeten alle waterschappen besluiten een GR aan te gaan, daarna moeten alle waterschappen besluiten de boedel van de stichting naar de GR over te hevelen. Hunze & Aas stemde in met het eerste besluit, maar weigerde in te stemmen met het tweede besluit. Dit werd veroorzaakt door het feit dat Hunze & Aas (en sommige andere waterschappen ook) dacht niet aansprakelijk gehouden kon worden voor de schade van het TAX-i project. HWH is een aanbestedende dienst. Formeel mocht HWH in de vorm van stichting geen aanbestedende dienst zijn, want formeel viel het onder de ledenvergadering van de Unie van

151

Waterschappen. De Unie is een vereniging en heeft hierdoor enkel bindende macht naar de waterschappen met uitzondering van de arbeidsvoorwaarden.

AB HWH (20+)

DB HWH (5)

HWH

Aanbesteding Inkoop

Waterschappen

Er is een periode geweest waarin de besturen door wilden met TAX-i, maar HWH niet. Het stichtingsbestuur heeft toen gezegd dat HWH met de first movers om tafel moest zitten. Deze stelden toen dat ze vertrouwen hadden in HWH en het product geleverd wilden hebben, en niet omdat ze een product nodig hadden. Het feit dat de waterschappen niet willen samenwerken blijkt tevens uit de begroting van HWH. Deze is 17 miljoen. Waar een low tech organisatie al ongeveer 10% van de omzet uitgeeft aan informatiemanagement is de omzet van HWH nog geen 1% van de omzet van de waterschappen. De waterschappen hebben een omzet van 2,5 miljard (totale som van geïnd belasting geld), en zodoende ongeveer 250 miljoen kosten aan IT. Volgens HWH moet het budget van HWH hiertoe in verhouding staan. Mechanismen Het hele systeem wordt gekenmerkt door een grote complexiteit aan entiteiten. Veel partijen hebben inspraak in projecten, wat leidt tot grotere projecten met veel maatwerk. Dit terwijl er bij samenwerking juist bereidheid tot inleveren moet zijn. Het moet duidelijk gecommuniceerd worden dat de processen aan het systeem moeten worden aangepast en niet andersom. In tijde van het TAX-i project was dit onvoldoende helder. De Gr HWH kent een adviesraad: de “programmaraad”, die bestaat uit secretarissendirecteuren. Deze adviseren het DB van de Gr HWH of zij opdrachten aan HWH kunnen geven. De programmaraad wordt op haar beurt weer geadviseerd dorr de i-managers: het i-platform. Samenwerken kan leiden tot grote kostenbesparing. Een veel gehoord principe is dat als die kostenbesparing binnen een waterschap zichtbaar worden, dat de besparing op de begroting van die zelfde i-managers wordt ingeboekt. Dat geldt ook als blijkt dat er door efficiëncy winst minder personeel nodig is. De i-managers zijn erg actief, maar er zit ook een effect in dat lijkt op 152

slagers die hun eigen vlees moeten keuren. Samenwerking die zij entameren komt als effect neer op hun eigen budget en afdeling. Dat is niet altijd of niet voor iedereen een prikkel om samen te werken. De SD’s moeten dus veel leiderschap vertonen om de samenwerking gaande te houden. In de nieuwe situatie hangt het i-platform waarschijnlijk onder de opdrachtgevertafel. De respondent stelt dat er goed gekeken moet worden naar de invulling van het i-platform. HWH is soms te “eager” geweest. Wij wilden opdrachten erg graag. De neiging kan dan onstaan om een business case “naar je zelf toe te rekenen”. Dit is aan banden gelegd door de directeur. Reeds in 2008 heeft hij aangedrongen bij het bestuur op een uitvoeringstoets. In de nieuwe situatie is er een uitvoeringstoets. Dit betekent dat als er een business case op HWH afkomt (die hoeven we in de nieuwe situatie niet altijd zelf te maken), dan toetsen wij de uitvoerbaarheid. Als HWH een business case of project niet uitvoerbaar acht, zal de SD het bestuur adviseren, de opdracht niet te aanvaarden. Volgens de respondent is het mogelijk goed indien deze (de business case) door een externe partij wordt uitgevoerd om de onafhankelijkheid te garanderen. De uitvoeringstoets zal HWH zelf uitvoeren. Cultuur/professionaliteit HWH is in het verleden samengesteld uit mensen die over zijn gekomen van de waterschappen. Het merendeel van het personeel bij HWH is capabel, maar HWH moet oppassen dat als waterschappen mensen gaan detacheren dat deze mensen capabel zijn. Binnen de overheid wordt de status van een ambtenaar vooral bepaald door het aantal mensen waarover leiding wordt gegeven, en het budget waarvoor diegene verantwoordelijk is. Indien HWH een succes wordt zal dit beide minder worden voor de i-managers. Aangezien deze een sterke stem in het systeem hebben zullen deze minder bereid zijn samen te werken. Hunze & Aas stelde zich erg vijandig op door niet over te willen gaan omdat ze dachten niet verantwoordelijk gehouden konden worden voor de schade van het TAX-i project. Het systeem raakte in een padstelling dat HWH ertoe heeft bewogen een brief te sturen met daarin de boodschap dat de waterschappen die de GR tegenhielden een rekening konden verwachten waarin zij de mogelijke BTW kosten zou moeten betalen. De stichting HWH had een BTW vrijstelling op voorwaarde dat we de transitie naar de Gr HWH zou realiseren. Gebeurde dat niet dan zou de belastinginspecteur hebben kunnen ingrijpen. In de breif werd geconcludeerd dat de waterschappen die de transitie tegenhielden de rekening zouden krijgen. Dit heeft er onder meer (TAX-i was immers ook afgerond en geëvalueerd) toe geleid dat de transitie is ingezet, maar tevens dat de boel op scherp is gezet. Alle waterschappen willen hun regionale uitstraling hebben. Dit is compleet logisch volgens HWH, maar doe dat op aspecten waar het een verschil kan zijn. Het maakt niet uit hoe de financiële administratie is georganiseerd. Dat ziet niemand. Indien veel van de niet-zichtbare processen zo goedkoop mogelijk worden georganiseerd houden de waterschappen tijd en geld over om de processen die hun regionale identiteit onderstreept beter te organiseren tstraling. 153

Rollen en verantwoordelijkheden De exacte rollen er verantwoordelijkheden zijn duidelijk bij HWH, maar de praktijk heeft geleerd dat de klant zich als zowel eigenaar als opdrachtgever gedroeg. De besturen hadden geen idee wat de rollen en verantwoordelijkheden waren. De i-managers waren opdrachtgever, maar gingen ook over het geld.

Bestuur/Klant

HWH

Klant

In de nieuwe situatie is het op papier duidelijk, maar er moet voor worden gewaakt dat de opdrachtgever niet weer op de plek van de eigenaar gaat zitten (en vice versa). Op die manier worden er geen keuzes gemaakt met betrekking tot de systemen. Iedereen wil een specifieke eigen functionaliteit. Prestaties van HWH De prestaties van HWH zijn over het algemeen goed. Het TAX-i project was echter een groot project dat een negatieve impact heeft gehad op bestuurlijk draagvlak vanuit de waterschappen. Een voorbeeld hiervan is het tegenhouden van de transitie naar een GR voordat duidelijk was wat de schade van het project was. Voor het TAX-i project heeft de SD HWH nog een compliment gekregen van Twynstra Gudde voor het feit dat ze één projectteam hebben gehad. Aan de andere kant heeft de leverancier zeven projectleiders in drie jaar gehad. HWH heeft de best mogelijke invulling gegeven aan het project. HWH kan en moet zelf nog veel verbeteren. Maar, de prestaties van HWH kunnen ook sterk verbeteren indien de waterschappen zich beter opstellen. De huidige prestaties zijn goed aangezien het budget van HWH inmiddels is gedaald van 22 miljoen naar 17 miljoen terwijl ze nog steeds dezelfde diensten leveren. Het shared services concept zal alleen goed functioneren indien de waterschappen bereid zijn om hun beste medewerkers af te staan, en daarnaast bereid zijn in te leveren. Ook in de nieuwe situatie zullen er medewerkers vanuit de waterschappen worden gedetacheerd. HWH wordt een vaste kern, voor reguliere taken als administratie, juridische zaken, bestuursondersteuning etc. Daaromheen komt een “flexibele schil”. De vraag is hoe start je zo’n flex schil? Om dit 154

mechanisme te starten is het nodig dat eerst de medewerkers van HWH bij waterschappen in dienst worden genomen en vervolgens bij HWH worden gedetacheerd. Na verloop van tijd gaan die medewerkers bij een nieuwe waterschap ook andere dingen doen, steeds minder voor HWH. Bij nieuwe projecten kan een waterschap dan medewerkers met gerichte kennis voor dat project detacheren. HWH wordt hierdoor erg flexibel. Het moet nog blijken of dit systeem gaan werken, er zal een goed gesprek met de waterschappen moeten worden gevoerd. Daarnaast vraagt samenwerking om concessies. “Samenwerken is ontzettend complex omdat het vraagt om in te leveren.” Hoe meer mensen betrokken zijn in de samenwerking, des langer het duurt, en meer er moet worden ingeleverd. Om uiteindelijk kostenbesparingen te behalen moet niet het nieuwe systeem worden aangepast, maar moeten de lokale processen op het nieuwe systeem worden aangepast. Om dit bewerkstelligen vraagt dit om sterk leiderschap vanuit de waterschappen, en niet teveel gretigheid vanuit HWH.

155

Case HWH Position Temporary director operations Date June 13th, 2014 Time 10:30-11:45 Verified? No De respondent is waarnemend hoofd bedrijfsvoering. Deze functie wordt voor 8 maanden vervuld. Hiervoor was de respondent programmamanager van diverse inhoudelijke programma’s en projectleider voor afwaterzuivering geweest. Momenteel vier jaar werkzaam bij HWH, daarvoor bij diverse IT bedrijven gewerkt. Oprichting van HWH HWH is opgericht omdat de waterschappen wilden samenwerken op IT gebied om rendement te behalen in de vorm van kennisdeling en kostenbesparing. Bij de oprichting was het erg vrijblijvend. De stichting is uiteindelijk niet de oplossing gebleken voor de samenwerking, en daarnaast kon er (juridisch) moeilijk worden ingekocht. De praktische aanleiding was een project dat gezamenlijk ingekocht moest worden. Dit is echter te snel doorgepakt. De gemeenschappelijke regeling (GR) heeft ertoe geleidt dat er anders met risico moest worden omgegaan. Iedereen is verantwoordelijk in de GR, maar niet iedereen wil aan alle projecten meedoen. Toch dragen ze hier de risico’s van. Het is noodzaak dat de waterschappen gaan samenwerken in plaats van enkel naar de Minister te communiceren dat ze samenwerken, maar het toch niet doen. Structuur/mechanismen

156

i-platform

AB HWH (20+)

zitting

AB Waterschap

Advies

Programmaraad (secretaris directeuren)

Advies BC

DB HWH (5)

Markt

producten

HWH

Aanbesteding Inkoop Onderhoud

Waterschappen + Rijkswaterstaat/ Kadaster

Implementatie (WS of HWH)

Aanbesteding Inkoop Onderhoud

Beheer (WS of HWH)

Gebruikersgroepen (gebruikers)

wensen

Beheergroep (afnemers)

Vraag met of zonder BC

i-managers, secretarisdirecteuren of afdelingshoofden

Inkoop

product SLA

De programmaraad geeft het DB HWH een advies voor producten en diensten die bij HWH ondergebracht kunnen worden. Dit doen ze op basis van een advies van het i-platform. Daarin zitten i-managers van de verschillende waterschappen. De programmaraad neemt niet altijd het advies van het i-platform over. Het AB HWH is opgebouwd uit leden van de AB van de waterschappen. Boven een bepaald bedrag moet het AB HWH beslissen over het aannemen van projecten. Het DB HWH geeft uiteindelijk de definitieve opdracht aan HWH. Deze neemt altijd het advies van de programmaraad over. HWH doet de aanbesteding, inkoop en onderhoud van IT voor waterschappen met mogelijk een andere overheidsinstantie. De relatie met de markt wordt gereguleerd door middel van SLAs. De relatie met de waterschappen is minder formeel. De respondent ziet liever geen grote contracten, maar commitment.

157

Voor waterschappen is het niet altijd verplicht om mee te doen aan projecten. Het opnieuw inrichten van de scheiding lost mogelijk een heleboel problemen op. De laatste jaren doet HWH een uitvoeringstoets. Dit geeft zij mee aan de programmaraad. Indien HWH beoordeeld dat zij een opdracht niet kan uitvoeren moet dat vroegtijdig bij de programmaraad duidelijk worden gemaakt. De klant is niet alleen klant, maar ook opdrachtgever. Bij het TAX-i project was duidelijk dat er geen duidelijke entiteit was die keuzes maakten met betrekking tot het project. De wensen van alle waterschappen moesten worden gehonoreerd. Enerzijds is het belangrijk om een opdrachtbeschrijving niet te gedetailleerd te maken, want dan raak je flexibiliteit kwijt. Anderzijds moet het ook niet te abstract zijn, want dan gaat de opdrachtnemer (Logica) verkeerde dingen doen. Vanuit de waterschappen is er geen eenduidige visie met betrekking tot ICT. De beheergroep bepaald de monetaire effecten van de wensen vanuit de gebruikergroepen. Uiteindelijk gaat de beheergroep over het geld dat beschikbaar is voor beheer en onderhoud van software. Deze bepaald uiteindelijk hoeveel van dat geld aan het budget van HWH wordt toegevoegd. HWH moet worden bemenst vanuit de waterschappen. De respondent denk niet dat HWH hierdoor de goede mensen krijgt. Er is één waterschap dat nu iemand in dienst heeft genomen, omdat anders een project stil kwam te liggen. Dit zullen echter maar weinig waterschappen doen. Cultuur/professionaliteit Er is geen wil bij de waterschappen om samen te gaan werken. Alles moet aansluiten bij de eigen processen. Dit leidt tot uitdijende projecten. Ieder waterschap heeft wel z’n eigen wensen. Business cases zijn altijd positief. Indien een business case negatief is kan het aantal deelnemers wel worden verhoogd om uiteindelijk toch positief te zijn. Het kan zijn dat de business case wel een tijdje op de plak blijft liggen. De waterschappen zijn erbij gebaat om zoveel mogelijk autonoom te blijven. Je ziet dat er desondanks toch regionale samenwerkingsverbanden ontstaan, omdat de kleinere waterschappen bedreigd worden. Daarnaast sluiten regionaal de culturen beter aan en hebben ze met ongeveer dezelfde omgeving te maken (e.g. dijken of rivieren). De respondent vraagt zich af waarom ze wel kunnen samenwerken als het moet (fuseren), maar niet als het niet moet. De waterschappen hebben geen idee wat HWH doet, en andersom. Er is maar beperkte kennis van elkaar. Daarnaast worden vanuit de waterschappen altijd de verschillen tussen elkaar benadrukt in plaats van de overeenkomsten. De waterschappen zijn van mening dat HWH moet

158

weten wat zij doen om goed werk te kunnen leveren, maar een Atos weet dat ook niet. Het verschil tussen Atos en HWH is dat de waterschappen makkelijker van Atos af zijn. Veel i-managers zijn bang hun baan kwijt te raken. Indien HWH een succes wordt zal werk veranderen. Dit zal ongeveer gelijk zijn, maar wel ander werk. Meer communicatie en focus op het laten werken van de samenwerking. Ieder waterschap heeft een eigen cultuur. Daarnaast zijn er grote verschillen tussen waterschappen (e.g. rijk/arm, groot/klein). Dit heeft ook grote invloed op de commitment van de waterschappen. Rollen en verantwoordelijkheden De rollen en verantwoordelijkheden waren duidelijk, maar slechts weinigen waren rolvast. Mensen hadden het over de inhoud terwijl dat niet moest, of zaten op de verkeerde stoel. Je zag dat de i-managers een sterke rol hadden in het systeem. Daarnaast was vaak het geval dat de gebruikers die het hardste schreeuwden, of de grootste zak met geld hadden meer voor elkaar kregen. Prestaties van HWH Blijkbaar zijn de doelen van kennisdeling en kostenbesparing niet behaald, omdat er momenteel gereorganiseerd wordt. Bij het TAX-i project waren er twee fouten gemaakt. Als eerste was de omschrijving van het product niet goed. Daarnaast hadden de i-managers, en dus waterschappen, teveel zeggenschap over het product. Naast monetaire winsten levert samenwerking vaak ook winsten op die niet direct in geld zijn uit te drukken. Hierdoor wordt het bepalen van de effecten van samenwerking moeilijker. HWH krijgt een 5 á 6 voor de prestaties. De eigenaar ook. Dit wordt hoofdzakelijk veroorzaakt dat het opdrachtgeverschap niet goed is, maar wel verbeterd. Aan de klantzijde zijn er scores van 1 tot 10. Er zijn notoire klagers, en constructieve partijen. Op het moment dat er mensen vanuit de waterschappen nodig zijn voor een project zijn dat altijd dezelfde waterschappen die mensen leveren. De respondent vraagt zich af hoe het de regionale samenwerking af gaat in de toekomst. Het is goed om de GR in stand te houden. Mogelijk kan regionale samenwerking de verbinding vormen tussen HWH en de waterschappen. Dit zorgt voor kleinere gremia en dus overzicht.

159

Case HWH Position Heemraad Date May 16th, 2014 Time 13:30-14:30 Verified? Yes De respondent is bestuurder van een waterschap. De respondent is 37 geleden begonnen bij het zuiveringschap, dat in 1997 fuseerde met 5 kwantiteitschappen tot Waterschap Rijn & IJssel. Na de opschaling in 1997 was het samenwerkingsverband Rijn Oost de volgende stap. De respondent is niet direct betrokken geweest bij de oprichting van HWH. Anno 2013 heeft de respondent het stokje overgegeven aan de huidige dijkgraaf. Oprichting van Het Waterschaphuis De respondent is niet direct betrokken geweest bij de oprichting van Het Waterschapshuis (HWH). Automatisering begon een steeds belangrijker onderwerp te worden. Vanuit zijn perspectief was het stimuleren van samenwerking op het gebied van automatisering de focus het HWH. Hierbij zou HWH een organisatie worden van EUR 1,0 tot 1,5 miljoen voor een aantal specifieke projecten. Een voorbeeld hiervan is het gemeenschappelijke belastingsproject, voorganger van het TAX-i project. De perceptie van de respondent was dat HWH zich zou ontwikkelen tot een kenniscentrum voor automatiseringvraagstukken, waarbij de regie in handen blijft van de waterschappen. Bij formele oprichting van HWH was het een stichting. HWH moest hierbij de begroting goed laten keuren door de Unie van Waterschappen tijdens de algemene ledenvergadering van de Unie van Waterschappen. Er waren geen klantvraagmechanismen ingericht om de vraag vanuit de waterschappen geëxpliciteerd te krijgen. De eerste medewerkers van HWH waren mensen die op de saneringslijst bij waterschappen stonden, of niet goed functioneerde bij de waterschappen. Het dagelijks bestuur (DB) van HWH was erg technocratisch ingesteld. De focus lag op hoe mooi het wel niet is om dingen samen te doen en te automatiseren. Er is bij oprichting van HWH geen service level agreement (SLA) of dienstverleningsovereenkomst (DVO) gesloten. HWH als stichting werd een onwerkbare situatie na het TAX-i debacle en hierdoor werd in 2012 een Gemeenschappelijk Regeling (GR) in het leven geroepen. De waterschappen kregen hierdoor zitting in het Algemeen Bestuur (AB) van HWH. Hierdoor kwam er een formele verbinding tussen HWH en de waterschappen. TAX-i project Het eerste grote project van HWH was het TAX-i project. De initiële opdracht voor het TAX-i project was het construeren van een tool om belasting te innen dat universeel gebeurt kon worden door de waterschappen in Nederland. Waterschappen hanteren min of meer dezelfde systematiek omtrent het innen van belasting. Het grootste gedeelte van het proces omtrent het innen van belastingen ligt vast in de wet en is hierdoor een goed proces om collectief te regelen. 160

Deze opdracht was in eerste instantie goed geformuleerd, definieert en communiceert. In de loop der tijd is het project gegroeid en zou de waterschapsdatabank in de nabije toekomst niet enkel voor de waterschappen worden, maar voor de gehele overheid. Dit heeft er voor gezorgd dat het project enorm gegroeid is zonder dit duidelijk te definiëren en communiceren. In de zomer van 2008 heeft HWH een brief gestuurd met daarin een kalender wanneer elk waterschap zou aanhaken bij het systeem. Waterschappen dienden de brief te ondertekenen en retour te sturen. Volgens de respondent zijn er slechts enkele waterschappen die dit hebben gedaan. Het project is hierdoor gestart zonder de toestemming van de opdrachtgevers (de waterschappen). Het waterschap zat vooraan in de planning en was hierdoor afhankelijk van het nieuwe systeem. Doordat de oude licentie bij Getronics afliep is deze noodzakelijk verlengd voor twee jaar. Dit heeft voor een hoop extra kosten gezorgd. Toen iedereen het komende debacle aan zag komen zijn de verschillende waterschappen zich zo gaan positioneren zodat zij de first adapters de schuld in de schoenen kunnen schuiven. De boedeloverdracht van stichting naar GR heeft veel gedonder opgeleverd aangezien waterschappen exact wilde weten wat de schade van het TAX-i project was. De GR is erg bureaucratisch volgens de respondent. De uiteindelijke schade door het TAX-i project bedraagt 17 miljoen euro. Cultuur en professionaliteit Er zijn nauwelijks verschillen tussen de cultuur bij het waterschap en HWH. Volgens de respondent ligt dit aan het feit dat HWH bij oprichting is bemand met oud-waterschap medewerkers. HWH heeft zich nooit als leverancier van de waterschappen gedragen. HWH heeft in de loop der tijd een eigen belang gekregen. Tussen waterschappen zijn er al grote verschillen. Het ene waterschap is wegbeheerder, het andere niet. Het ene waterschap doet sloten tot 25 liter per seconde, het andere tot 20 liter per seconde. Doordat waterschappen verschillen zijn landelijke projecten met veel bestuurlijke ruimte gedoemd te falen. Deze projecten zijn te complex en vereisen teveel afstemming. Vanuit de waterschappen is er geen duidelijkheid over wat de functie van HWH was en is. Op bestuurlijk niveau werden inhoudelijke vragen behandeld die er niet toe deden. Daarnaast hielden de waterschappen tijdens de vergaderingen allemaal een eigen preek over hoe HWH zou moeten functioneren. Dit leverde veel perspectieven op, en dan moet er aan het einde van de vergadering door iemand chocola van worden gemaakt. De cultuur bij de waterschappen, en daarnaast overheid, is ontoereikend als het gaat om het mensen wijzen op fouten. Mensen blijven te aardig voor elkaar. Mechanismen Vanwege de juridische entiteit als stichting waren er onvoldoende controle mechanismen. De Unie van Waterschappen kon de begroting enkel afkeuren. Dit is nog nooit gebeurt. De 161

respondent hoorde twee geluiden. Vanuit het waterschap dat het slecht ging, en vanuit HWH dat het goed ging. Voor de algemene vergadering werd afgesproken hard in te gaan op de begroting zoals opgemaakt door HWH. Uiteindelijk kwam het commentaar van HWH dat het een begroting is op basis van de wensen van de waterschappen en dat daar het volgende prijskaartje aan hing. Gevolg 25 waterschappen stemden voor en één, het waterschap, onthield zich van stemming. De respondent vertelde een anekdote dat als hij aan zijn medewerkers bij de papierfabriek zou vragen wat er in het volgende jaar zou moeten worden geïnvesteerd hij een lijst zou krijgen die groter is dan zijn investeringsbudget. Vanuit zakelijk perspectief zouden hierdoor andere beslissingen worden genomen. De situatie omtrent de begroting van HWH is anders doordat de focus minder op kosten ligt. Met 26 waterschappen op de stoel van de opdrachtgever willen zitten werkt niet. Dit zorgt voor slechte aansturing van HWH. Er wordt enkel een bestuurlijk gedrocht gecreëerd dat niet functioneert. Rollen en verantwoordelijkheden Volgens de respondent is de manager ICT altijd kritisch geweest tegenover HWH. Tijdens het TAX-i project zijn zij vaak opgetrokken. De manager ICT zat hierbij in de stuurgroep, die volgens de respondent het bos is ingestuurd. Feedback van de stuurgroep is nooit gebruikt. De respondent heeft geen idee wat de rol van HWH is en wat de visie van HWH is. Volgens de respondent weet niemand bij de waterschappen dat. Prestatie van Het Waterschapshuis De prestatie van HWH krijgen van de respondent het cijfer 3 (op een schaal van 0 tot 10). Dit voornamelijk beïnvloed door de onbeheersbaarheid van de organisatie. Ondanks de vele evaluaties is er nog steeds geen consensus over de nieuwe inrichting van HWH. Daarnaast is er vanuit het waterschap weinig, tot geen, vertrouwen in HWH. Er is geen behoefte vanuit het waterschap voor HWH. Het is onduidelijk wat HWH het waterschap heeft opgeleverd. Volgens de respondent kaart HWH vaak aan dat het flink heeft bespaard op Oracle licenties, maar die zijn nooit gebruikt. Succesvolle projecten kan de respondent niet direct vinden. Nieuwe situatie en toekomst De respondent heeft geen idee of de nieuwe situatie (HWH 2.0) gaat werken. Dezelfde mensen blijven actief bij HWH. De respondent zou graag de exercitie doen over de gevolgen van het opnieuw beginnen van een landelijk samenwerkingsverband.

162

HWH is enkel bezig zo groot mogelijk te worden. De respondent verwacht dat er nooit een centraal belastingsysteem zal komen vanwege het TAX-i debacle. Er zijn meer geluiden voor regionale samenwerking dan landelijke. Er zijn geen concrete projecten die de respondent direct kan benoemen. De respondent ziet de samenwerking Rijn Oost graag uitbreiden in de toekomst. Hierbij wil hij liever geen zware structuur zoals HWH, maar meer samenwerking op basis van vertrouwen. Het kennen van de mensen die aan tafel zitten is een belangrijk punt hierbij. Momenteel vind een inventarisatie plaats over samenwerking op het gebied van HR, ICT, inkoop en nog één. Ondanks dat er binnen Rijn Oost wordt bestuurlijk anders gedacht is er toch de intentie zaken hanteerbaar samen te doen vanwege de mogelijke voordelen die er te behalen zijn. Er zijn kengetallen waarop gestuurd zal worden in het samenwerkingsverband. Er zijn echter geen afrekeningmechanismen waarop de waterschappen kunnen sturen. De manager ICT doet momenteel niks meer voor HWH. Er zijn enkele goedlopende producten die behouden kunnen worden zoals landkaarten en begrippenlijsten. Dit zijn producten waar geen beleid in zit en functioneert hierdoor prima. Het facultatieve gedeelte van HWH 2.0 vindt de respondent maar niets. Hij is voorstander van het regionaal initiëren van dergelijke samenwerkingsverbanden. Hierbij is er geen noodzaak voor HWH om daar tussen te zitten. De focus voor samenwerking moet zijn op de bruikbaarheid door de waterschappen. Producten en diensten moeten nuttig en nodig zijn. Daarnaast moet de samenwerking beleidsarm zijn om een chaos zoals nu te voorkomen. Er moet weinig bestuurlijke ruimte zijn. Overige opmerkingen De respondent is van mening dat het politieke aspect bij waterschappen negatieve invloed heeft op de waterschappen. Waterschappen hebben een functionele functie in de maatschappij. Momenteel is er echter een beweging waarbij steeds meer bestuurders komen voor wie hun bestuurlijke carrière het belangrijkste is. Doordat zij verkozen dienen te worden zullen zij niet altijd bezig zijn met het zo goed mogelijk volbrengen van de taken van het waterschap.

163

Case HWH Position Manager ICT Date May 16th, 2014 Time 10:00-11:00 Verified? Yes De respondent is manager ICT bij een waterschap. De respondent heeft geen achtergrond als ICT’er. Ongeveer 30 jaar actief in de waterschapwereld, waarvan bijna 15 jaar als manager ICT. Waarbij de IT het primaire proces zo goed mogelijk moet dienen. Oprichting van Het Waterschaphuis De respondent heeft weinig in HWH gezien. Een groot deel van zijn 25 manager ICT collega’s delen deze mening. De drijfveer achter HWH was het bevorderen van samenwerking op het gebied van de ontwikkeling van IT-applicaties. De focus lag hierbij op kosten, kwaliteit en kwetsbaarheid. De eerste grote applicatie die gerealiseerd zou moeten worden was een nieuw gezamenlijk belastingsysteem (TAX-i) en hier was landelijke samenwerking voor nodig. Volgens de respondent realiseerden bestuurders in 2005 niet wat de impact van HWH zou zijn. HWH is gestart met (in de ogen van de respondent) te weinig competente mensen voor de taken die men wilde uitvoeren. Hierdoor ontstond er direct al een cultuurverschil doordat deze mensen zich t.o.v. de waterschappen waar ze vandaan kwamen wilden zich bewijzen in de nieuwe situatie. De lat is in het begin veel te hoog gelegd. Er werd in het begin gecommuniceerd dat de imanagers hun laatste server in hun eigen serverpark hadden gezet . HWH zou deze werkzaamheden als een Shared Service Center zou overnemen. Sindsdien is dat aantal echter alleen maar gestegen en werd HWH is een overhead zonder toegevoegde waarde. Aan het begin werd gecommuniceerd dat HWH een regie organisatie zou worden met slechts 5 of 6 projectmanagers en wat administratieve ondersteuning. Dit is uitgegroeid tot een organisatie van ongeveer 50 fte. Volgens de respondent zou HWH de vragen vanuit de waterschappen bundelen en in de markt zetten. Cultuur en professionaliteit Het hierboven genoemde cultuurverschil leidde tot een wij/zij verhouding tussen de i-managers en HWH. De mensen bij HWH wilde zich bewijzen, maar hadden daar niet voldoende competenties voor. Zij focuste zich hierdoor niet op de vraag vanuit de waterschappen. . Mensen met goede competenties zijn in een later stadium van buitenaf aangetrokken. Ook al zou er een klantvraag mechanisme zijn geweest tijdens het TAX-i project dan zou het nog gedoemd zijn om te mislukken. Het TAX-i project was een mega project waarvoor de competenties van HWH ontoereikend waren. Een dergelijk project vraagt om zware projectleiders die in staat zijn een groot project te managen.

164

Daarnaast was er vanuit de waterschappen onvoldoende bereidheid tot het doen van concessies met betrekking tot het harmoniseren van de bedrijfsprocessen op het gebied van belasting. De medewerkers hebben in de huidige situatie teveel invloed om eigen invulling te geven aan het proces. Mechanismen Bij de oprichting in 2005 was er totaal geen klantleverancier relatie. Ondanks dat waterschappen veel van elkaar verschillen was er weinig keuzevrijheid meer. Niet meer keuzevrijheid dan wel of niet mee doen aan de ontwikkeling van een nieuwe IT-applicatie. De respondent prefereert een KING-model (Kwaliteit Instituut Nederlandse Gemeente). Deze toetst producten uit de markt en geeft deze een keurmerk indien die voldoet aan verschillende eisen. Daardoor blijft er wel een keuzevrijheid voor iedere afnemer voor wat betreft de te gebruiken applicatie(s). Alhoewel de ICT managers niet de eindgebruikers zijn zorgen de sociale mechanismen op de werkvloer voor voldoende terugkoppeling van de kwaliteit van de producten naar de ICT managers. De respondent heeft zitting in de i-raad (geen onderdeel van HWH). De i-raad adviseert de programma raad waarin alle secretaris directeuren zitting in hebben. Deze geeft advies aan het dagelijks bestuur van HWH, welke het op haar beurt voorlegt aan het algemeen bestuur. Deze mechanismen zijn pas in het leven geroepen na het TAX-i debacle. Er zijn sindsdien geen nieuwe grote projecten opgestart uit angst voor een volgend debacle. Bij de in beheer van het Waterschapshuis zijnde applicaties (bijv. IRIS) duurde het doorvoeren van een wenswijziging soms tot 1,5 jaar. Producten werden ontwikkelt in software van eind jaren ’90. Doordat de oostelijke waterschappen en westelijke waterschappen teveel verschillen hebben collectieve programma’s teveel functionaliteiten en een te hoge complexiteit. Communicatie met de waterschappen was onvoldoende. Indien er twee of drie waterschappen ergens behoefte aan hadden werd het opgepakt door HWH. Veel i-managers hadden hierdoor geen behoefte aan projecten die opgestart werden of wisten niet eens dat ze opgestart waren.. Een EHRM systeem is een goed project dat collectief kan worden opgepakt en hierdoor kans van slagen heeft. De besluitvorming duurt alleen erg lang. Er is door de zorg voor het misgaan van grote projecten weinig vertrouwen vanuit de i-managers. . Het algemeen bestuur van HWH bestaat uit 23 leden. Dit wordt door de respondent als belemmerend ervaren. Dit leidt tot een geforceerd collectief, terwijl er helemaal geen collectief is. Hierdoor worden adviezen van individuele managers uit de diverse waterschappen vaak niet voldoende ingebracht omwille van het collectief. Rollen en verantwoordelijkheden

165

De rollen en verantwoordelijkheden in relatie tot HWH waren niet goed benoemd. Het toezicht was onvoldoende en het algemeen bestuur werd onvoldoende voorzien van objectieve informatie. Prestatie van Het Waterschapshuis Een dikke onvoldoende, een 3 komt goed in de richting. De respondent is blij dat er geen eigen bestuurders waren die kwamen vragen hoe de producten en diensten van HWH terug te zien waren in de exploitatiekosten bij het waterschap, want dat kwam er niet in terug. Een voorbeeld van slechte prestaties is het met 80% korting inkopen van Oracle licenties voor de te bouwen belastingapplicatie TAX-i, zonder dat deze ooit zijn gebruikt. In de nieuwe situatie (HWH 2.0) is er geen goed zicht op hoe om te gaan bij een escalatie wanneer het HWH als opdrachtgever disfunctioneert. De respondent verwacht dat bij het eerstvolgende grote project dat opgepakt wordt en niet tot een goed einde wordt gebracht dit het opheffen van HWH betekent. Dit wordt voornamelijk veroorzaakt door het feit dat er momenteel al weinig vertrouwen vanuit de operatie is in HWH. De respondent heeft geen idee wat de exacte effecten van HWH zijn geweest. Dit wordt mede veroorzaakt door het ontbreken van een prestatiemeetsysteem. Volgens de respondent heeft HWH voor zijn waterschap nooit toegevoegde waarde geleverd en in zijn beleving ook niet voor andere waterschappen. Hij is hierdoor niet in staat een succesvol product van HWH te noemen. Die producten/diensten die succesvol gebruikt worden zijn over het algemeen uitbreidingen of kopieën van andere (bestaande) systemen zoals de gemeenschappelijke voorziening voor publicaties en de Algemene Hoogtekaart Nederland. Nieuwe situatie en toekomst De nieuwe situatie (HWH 2.0) is een goede vooruitgang ten opzichte van de eerdere structuren. Het wordt een compactere organisatie, waar het bestuur zich op hoofdlijnen gaat focussen. Er is een goede scheiding tussen collectief en facultatief. De respondent denkt dat het waterschap weinig tot geen gebruik zal maken van de facultatieve regeling, maar zich focust op regionale samenwerking op het gebied van inkoop, personeel, ICT en zuivering met vier andere waterschappen uit de regio. Deze zijn gelijkgezind, hebben ongeveer dezelfde cultuur en dezelfde problemen. Cloud diensten zijn de toekomst. Volgens de respondent is dit een perfect systeem voor waterschappen. Inventariseren waar vraag naar is, wat er geleverd kan worden door de markt, en deze aan elkaar koppelen. Dat moet de rol van HWH op collectief niveau zijn. Facultatief zal hierbij dienen als mechanisme voor verspreide samenwerking (e.g. Limburg en Friesland). Daarnaast zullen er altijd regionale samenwerkingsverbanden blijven bestaan. In de nieuwe situatie moet er meer in getallen worden gedacht. Het ontbreken van een prestatiemeetsysteem zorgt ervoor dat bestuurders twee geluiden horen (klant en SSC zijde) 166

zonder dat deze geluiden onderbouwd zijn met objectieve getallen. Daarnaast zullen de culturen van HWH en de waterschappen niet veel van elkaar mogen verschillen. De respondent verwacht dat zijn functie zal verschuiven ten opzichte van de huidige situatie. Op basis van een start business case zal gekeken worden of een project levensvatbaarheid is. Waterschappen kunnen op dit punt initieel aanhaken. Op basis van die partijen zal een business case worden opgesteld. Op basis van die business case beslissen waterschappen of ze definitief aanhaken of niet. Volgens de respondent is dat een goed model, waarbij hij input levert aan zijn dagelijks bestuur (< EUR 250.000) of algemeen bestuur (> EUR 250.000). Overige opmerkingen Sinds het TAX-i debacle zijn er geen echt grote nieuwe projecten meer opgestart. De i-raad is sceptisch tegenover nieuwe grotere projecten. Zij willen niet nog een drama zoals het TAX-i project. Zij adviseren de programma raad die op haar beurt ook erg voorzichtig is. Hierdoor is de slagkracht van HWH gedaald tot een bedenkelijk niveau. Er is een tijd geweest waar alle websites van de waterschappen werden onderhouden door HWH. Hierdoor hadden alle websites dezelfde uitstraling. Er is echter behoefte aan waterschap specifieke profilering. Waterschappen zijn hierdoor op een gegeven moment het website onderhoud weer zelf gaan doen. Dit kwam voornamelijk door starheid vanuit HWH. Waarbij de wensen vanuit de waterschappen niet gehonoreerd werden.

167

Case HWH Position Manager ICT Date May 22nd, 2014 Time 8:30-9:30 Verified? Yes De respondent sinds 18 jaar bij een waterschap en momenteel informatiemanager bij een waterschap. Focus ligt nu op beleid van informatievoorziening. Communiceren met het bestuur en organisatie over wat zij willen en verwachten. Vormt het beleid over hoe het waterschap met informatievoorziening om moet gaan de komende jaren. Oprichting van HWH Voor HWH was er al een soort informele nationale samenwerking in de vorm van KRICHA (Kring van Hoofden Coördinatoren Informatievoorziening & Automatisering). Tijdens de overleggen staken de i-managers de koppen bij elkaar. Vanuit de besturen het idee gekomen om zaken samen op te pakken aangezien er redelijk wat overeenkomsten zijn tussen waterschappen. Vanuit het waterschap is de toegevoegde waarde van HWH duidelijk. Er zijn voordelen te behalen door processen samen te organiseren, ook al moeten daar concessies voor worden gedaan. HWH is een eigen autonome organisatie (gemeenschappelijke regeling), waarvan de waterschappen eigenaar zijn. Bij de oprichting van HWH zijn er mensen overgekomen van de waterschappen om HWH te bemensen. Er is een tijd geweest dat HWH de ambitie had het shared service centrum van alle waterschappen te worden. De waterschappen wilden op ICT niet zover gaan, samenwerken waar nodig en kan, maar eigen autonomie behouden.Deelnemen aan projecten en producten waar dat zinvol is voor dat waterschappen. Zeker geen verplichting om aan alles mee te doen. Structuur Eerst een stichting, waarbij een DB-lid van het waterschap in het AB van HWH zat. Tijdens de transitieperiode stichting naar gemeenschappelijke regeling (GR) was de dijkgraaf voorzitter van het AB HWH. Naast de eigenaars constructie zijn er andere relevante entiteiten. De eerste is het i-platform, een orgaan dat advies geeft aan de programmaraad. De programmaraad beslist over het al dan niet doorgaan van de projecten van HWH. Het waterschap zelf beslist of ze deel willen nemen aan een project. Deze neemt het formele besluit. In de programmaraad zitten alle secretaris directeuren. Als laatste zijn er nog begeleidingscommissies die de vraag vanuit de waterschappen expliciteren. Er zijn verschillende begeleidingscommissies , bv. keringen, afvalwater. Mechanismen

168

Er zijn een groot aantal mechanismen geborgen in de structuur. Op basis van de informatie zoals verteld door de respondent zijn deze gestructureerd. Klantvraag mechanisme: door middel van begeleidingscommissies (BC) worden er voorstellen gedaan met betrekking tot producten en diensten die vanuit HWH geleverd zouden kunnen worden. HWH maakt hier op verzoek een business case (BC) van. Deze komt uiteindelijk bij de programmaraad (secretaris directeuren van de deelnemende waterschappen). Deze beslist in combinatie met het advies van het i-platform (i-managers van de deelnemende waterschappen) of een product of dienst door HWH geleverd gaat worden. Begrotingsmechanisme: indien de programmaraad heeft gekozen voor het toevoegen van een product of dienst tot HWH wordt er per deelnemend waterschap een intentieverklaring getekend. Bij het waterschap moeten alle (ICT) projecten langs het AB van het waterschap. De nota moet langs het directie team, DB en AB. Hierdoor is het een traag proces dat de respondent graag anders geregeld ziet. Per waterschap kan de manier waarop fondsen verkregen worden verschillen. Deelname overeenkomst: wordt getekend door het waterschap. Is de formele toezegging van deelname aan een project. Kosten die HWH maakt zullen worden verhaald op de deelnemende waterschappen. Kostenstructuur: er is een algemene verdeelsleutel van toepassing, 45% van de kosten zijn vast, 55% is variabel. HWH stelt een begroting op die uiteindelijk moet worden goedgekeurd door het AB HWH. Eerst krijgen alle deelnemers van HWH de gelegenheid om hun zienswijze in te dienen bij het DB van HWH. Bemensing van HWH: het HWH wordt primair bemenst door eigen medewerkers waarvan sommige afkomstig van de waterschappen. Indien HWH behoefte had aan mensen werden deze eerst geworven onder de waterschappen.. Op sommige momenten wanneer HWH de competentie niet in huis heeft en de waterschappen niemand kunnen leveren huurt HWH externe in . In de nieuwe situatie moet de focus liggen op noodzakelijke competenties en kwaliteit van medewerkers. De respondent ziet echter niet gebeuren dat de meest competente mensen ingezet gaan worden bij HWH aangezien de werkdruk bij de waterschappen al steeds hoger wordt. Er moet steeds meer met minder worden gedaan. Verbindingen tussen projecten: het i-platform probeert de verbanden in de gaten te houden en te leggen tussen projecten. Er is niet altijd een totaal overzicht van welke projecten er lopen, en welke waterschappen daaraan meedoen. Momenteel zie je ook dat i-managers onderling contact hebben over onderwerpen. Hierbij bespreken ze in het i-platform waar ze vraag naar hebben en wat andere waterschappen mogelijk al hebben gedaan. Dit is geen formeel mechanisme, maar vormt wel een verbinding tussen projecten, mensen en waterschappen.

169

Sturing: uiteindelijk heeft alles met kosten te maken. De waterschappen letten vooral op kosten en realiseren zich niet altijd de toegevoegde waarde van HWH. Er zijn verder geen indicatoren die de prestaties van HWH meet. Indien er vanuit de begeleidingscommissies een vraag komt wordt hiervoor een business case gemaakt. Deze BC is in sommige gevallen wel erg pagina omvangrijk. Dit leest niemand en zorgt voor onduidelijkheden in het proces. Er zouden betere afspraken moeten zijn voor dit punt. Duidelijkere business case die kort en bondig zijn, zijn beter hanteerbaar. Cultuur/professionaliteit Bij de waterschappen wordt erg lokaal gedacht. Dit is terug te zien in het TAX-i project waarbij ieder waterschap zijn eigen uitzonderingsregels wilde hebben. Daarnaast was HWH niet gekwalificeerd om het TAX-i project zelf te doen. Zij had dit moeten overlaten aan de markt. Op dit punt trekt de respondent het zichzelf ook aan aangezien veel van de mensen van HWH afkomstig zijn vanuit de waterschappen. Bij vraag naar medewerkers voor allerlei werkgroepen van procesontwerp, wensen en eisen opstellen tot het acceptatietesten werd deze bij de waterschappen neergelegd. Dit leidde ertoe dat er niet altijd getoetst werd op competenties van medewerkers afkomstig van de waterschappen. Men moet immers over de grenzen van het eigen waterschap kunnen kijken en bevoegd zijn om beslissingen te nemen over verloop van bijvoorbeeld processen. Ook als die anders gaan lopen dan het huidige eigen proces. Mensen focussen zich immers op de eigen huidige problemen en begrijpen de nieuwe situatie nog niet helemaal. Ze zijn bezig met het oplossen van problemen en kijken niet naar een nieuwe situatie waarbij alles opnieuw kan worden ingericht. Daarnaast wordt er vanuit gegaan dat er geen maatwerk gedaan zal worden, maar uiteindelijk gebeurt dat toch . De individuele belangen staan nog teveel voorop. Je ziet bij de waterschappen cultuurverschillen hierdoor ontstaan er allerlei regionale samenwerkingsverbanden. Deze regionale cultuurverschillen hebben invloed op de prestaties van HWH. Je ziet momenteel vaak gebeuren dat regio’s enkel meedoen indien er een minimaal aantal waterschappen meedoen. Deze cultuurverschillen leiden ertoe dat veel processen niet landelijk te doen zijn. Regionaal lijkt dan makkelijker, maar volgens de respondent is dat vaak al moeilijk. Het volgende project dat HWH waarschijnlijk gaat uitvoeren is het EHRM project. Het EHRM project lijkt in hoofdlijnen op het TAX-i project. De functie is bij alle waterschappen hetzelfde, de processen verschillen alleen. De focus voor HWH moet zijn op het neerzetten van de juiste mensen op de juiste positie zodat het project goed gemanaged wordt. Hiervoor moet een duidelijke omschrijving zijn waarin het project moet blijven. De coöperatie vanuit de waterschappen is noodzakelijk. Ondanks dat de processen verschillen wordt er vanuit de besturen makkelijk overheen gestapt. Deze stellen dat 80% hetzelfde is en dus makkelijk landelijk georganiseerd kan worden. Waterschappen zijn verantwoordelijk om de juiste capabele medewerkers af te vaardigen naar projecten.

170

Medewerkers die het gezamenlijk belang hoger in het vaandel hebben staan dat het eigen belang. In de oude situatie is er vaak een niet haalbare deadline gesteld. Dit zorgde ervoor dat alles vloeibaar werd onder tijdsdruk. Niemand heeft durven zeggen dat er een pas op de plaats moest worden gemaakt. HWH brengt bij sommige projecten die expertise die de respondent verwacht. HWH levert bijvoorbeeld de procesbegeleider en de voorzitter van de stuurgroep voor een nieuw applicatie. Dit project heeft veel tegenslagen te verwerken en HWH voert hierbij namens de stuurgroep de moeizame onderhandelingen met de leverancier. Dit doet HWH erg goed. Rollen en verantwoordelijkheden Rollen en verantwoordelijkheden zijn niet altijd even duidelijk. Pas toen hij de functie van accountmanager richting HWH overnam is hij zich er meer in gaan verdiepen.. Het DB lid van het waterschap dat zitting heeft in het AB HWH weet goed wat er speelt en acteert goed in zijn rol als bestuurder. Alhoewel het klantvraag mechanisme duidelijk is voor de respondent wordt deze niet altijd gebruikt. Soms gaat deze via DC naar i-platform naar programmaraad, maar soms wordt het i-platform ook gewoon overgeslagen. In de nieuwe situatie wordt dit duidelijker, aangezien HWH enkel doet wat de waterschappen aan de opdrachtgeverstafel zeggen. Prestaties van HWH Waterschappen doen het allemaal redelijk goed. Voldoen nog niet aan alle wettelijke eisen, maar mede veroorzaakt door TAX-i (aansluiting stelsel basisregistraties). De waterschappen krijgen een 5 á 6 voor hun rol in relatie tot HWH. Eigenaar krijgt een 5 á 6, de secretaris directeur van het waterschap krijgt een 8. HWH 5 á 6, met uitschieters naar boven en beneden. HWH had zich op kleinere projecten moeten focussen zodat successen gevierd konden worden. Toen TAX-i een debacle begon te worden werd er door de leverancier een nieuwe projectleider binnengehaald. Het vertrouwen was toen al weg. Het project heeft nog 1,5 jaar geduurd. Dit project heeft de reputatie van HWH geen goed gedaan en is het begin geweest naar het omvormen naar HWH 2.0. Op een na hebben alle waterschappen nog steeds vertrouwen in HWH en blijven hieraan deelnemen. Nieuwe situatie Het i-platform krijgt een prominentere rol in de nieuwe situatie. De vraagkant moet echter nog wel helemaal worden georganiseerd door de waterschappen zelf. Het is de respondent nog niet duidelijk hoe dit gestalte gaat krijgen. De vraag / opdracht aan HWH moet worden geëxpliciteerd door een opdrachtgevertafel. De respondent vindt dat de business belangrijker

171

moet worden in de nieuwe situatie. Het i-platform kan niet alleen bepalen wat er belangrijk is voor de organisatie. Een goede taak voor HWH zou het uitzoeken van wettelijke veranderingen zijn. Dit geld voor alle waterschappen en kan prima worden uitgezocht door HWH. De respondent ziet in het bundelen van kennis een mogelijkheid voor HWH. Momenteel moet hij nog langs ieder waterschap om voor kennis te shoppen, maar dat zou veel beter via HWH kunnen lopen.

172

173