Univerzita Karlova v Praze Pedagogická fakulta Centrum školského managementu

Univerzita Karlova v Praze Pedagogická fakulta Centrum školského managementu

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Pojetí úspěšnosti ředitele mateřské školy The conception of the success of the managing director of nursery school

Iva Kováčová

Vedoucí práce:

RNDr. Jindřich Kitzberger

Studijní program:

Specializace v pedagogice

Studijní obor:

Školský management

2015

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Pojetí úspěšnosti ředitele mateřské školy vypracovala pod vedením vedoucího práce samostatně za použití v práci uvedených pramenů a literatury. Dále prohlašuji, že tato práce nebyla využita k získání jiného nebo stejného titulu

V Praze, dne 20.7.2015

…………………………………………… podpis

Na tomto místě bych chtěla poděkovat RNDr. Jindřichu Kitzbergerovi za jeho cenné rady při vedení mé práce. Děkuji také osloveným ředitelům a pedagogickým pracovníkům mateřských škol za jejich čas a ochotu poskytnout potřebné informace a v neposlední řadě bych chtěla vyjádřit poděkování také svojí rodině za trpělivost při vznikání této práce.

…………………………….. Iva Kováčová

ANOTACE

Bakalářská práce se zabývá pojetím úspěšnosti ředitelů/ředitelek mateřských škol. Vychází ze studia odborné literatury a z výsledků dotazníkového šetření. Cílem této práce je vymezit faktory, které nejčastěji ovlivňují úspěšnost ředitelů mateřských škol v jejich funkci a to z pohledu nejen samotných ředitelů, ale také z pohledu pedagogických pracovníků mateřských škol. Dílčím cílem této práce je na základě studia odborné literatury teoreticky vymezit pojem úspěšnost ředitele mateřské školy a stanovit ta kritéria úspěšnosti, která budou předmětem výzkumného šetření. Dalším dílčím cílem práce je pak zjistit, zda pohled na úspěšnost ředitele mateřské školy se z pohledu ředitelů a pedagogických pracovníků liší a v čem. Závěry této práce mohou být výchozím materiálem pro další výzkumná šetření této problematiky například v jiných krajích.

KLÍČOVÁ SLOVA Ředitel školy, manažer, úspěšnost, kompetence, mateřská škola

ANNOTATION

This bachelor thesis deals with the conceptof success of directors of kindergartens. It is based on the study of professional literature and survey results. The aim of this work is to define the factors that most affect the success of directors of kindergartens in their function from the perpective of not only directors themselves, but also from the perpective of kindergarten teaching staff. The partial aim of this work is, on the basis of study of professional literature, to theoretically define success as a concept of kindergarten director and determine the criteria for success, which will be the subject of the research. Another objective of this work is to determine whether the view of the success of director of the nursery school from the perpective of directors and teaching staff differs and how. The conclusions of this work may be the initial material for further research to investigate this issue, for example, in other regions.

KEYWORDS Headmaster, manager, success, competence, nursery school

OBSAH ÚVOD ...…………………………………….………………………………………..7 TEORETICKÁ ČÁST 1 Vymezení klíčových pojmů ...…………………………………….………………8 2 Úspěch a jeho dosahování...…………………………………….…………………10 2.1 Úspěšnost v profesním životě ...…………………………………….………12 2.2 Úspěšnost a životní postoj ...…………………………………….…………..15 3 Osobnost úspěšného manažera……………….……………………………………17 3.1 Schopnosti a dovednosti ...…………………………………….…………….18 3.2 Inteligence ...………………………………….……………………………19 3.3 Komunikace ...…………………………………….…………………………20 3.4 Asertivita...…………………………………….…………………………….21 3.5 Charisma ...…………………………………….…………………………….22 4 Úspěšný ředitel mateřské školy………………....…………………………………24 4.1 Kompetenční model ředitele školy ...…………………………………….…26 4.1.1 Lídrovské a manažerské kompetence ...………………………………27 4.1.2 Osobnostní a sociální kompetence...…………………………………….27 4.1.3 Odborné kompetence ...…………………………………….……………28 4.1.4 Hodnocení edukačního procesu ...…………………………………….…28 4.2 Kritéria úspěšnosti ředitele mateřské školy ...………………………………29 VÝZKUMNÁ ČÁST 5 Cíl výzkumu a stanovení tvrzení...………………………………………………...33 5.1 Charakteristika zkoumaného vzorku, výběr respondentů ……….………….34 5.2 Metodologie……………………………………………………… ………..34 5.3 Analýza výsledků šetření ………………………………………….……......35 5.4 Vyhodnocení výsledků průzkumu…………………………….…………….55 ZÁVĚR ……………………………………………………………………...……...68 POUŽITÉ ZDROJE ……………………………………………………….………..70 PŘÍLOHA - Dotazník

ÚVOD Současné institucionální předškolní vzdělávání klade zejména na ředitele škol nemalé nároky spojené nejen s řízením pedagogického procesu, ale také se schopností být dobrým a úspěšným manažerem, který zajistí komplexní fungování školy na úrovni společenské poptávky. Ředitel mateřské školy, jako pedagog a manažer, musí v současné době čelit mnoha náročným aspektům, které na něj vedoucí funkce klade. Jeho rozhodování musí být fundované nejen po stránce didaktické, ale musí být také v souladu se školskou legislativou. Problematika úspěšnosti ředitelů mateřských škol ustupuje v současné době trochu do pozadí, kdy tyto aspekty zastiňuje především celkový pohled na předškolní vzdělávání v konkrétních mateřských školách. Rodiče, a mnohdy i zřizovatelé, se soustředí především na nabídku jakýchsi „nadstandardů“, které jsou veřejností v současném školství čím dál více vyžadovány. Školy se předhánějí v nabídkách různých kroužků, výuky jazyků aj. Zda tyto nabídky nejsou mnohdy až přehnané a zda nesuplují práci jiných institucí, je otázkou. Nicméně i podle těchto kritérií je posuzována úspěšnost či neúspěšnost školy, potažmo jejího ředitele. Problematikou úspěšnosti vedoucích pracovníků ve školství a manažerských funkcích se zabývá celá řada autorů a odborníků z oblasti pedagogiky a managementu. Za všechny jmenujme alespoň Josefa Bradu, Jana Solfronka a Františka Tomáška 1, Milana Mikuláštíka2 nebo Františka Bělohlávka 3. Za všechny, kteří se zabývají tématikou úspěšnosti obecně jmenujme alespoň Evu Rheinwaldovou 4.

Cílem této bakalářské práce je vymezit faktory ovlivňující úspěšnost ředitele mateřské školy. Dále

potom

průzkumem

prokázat,

zda

je

pohled

pedagogických

pracovníků

a ředitelů/ředitelek mateřských škol na faktory ředitelské úspěšnosti stejný nebo zda se liší a co je z pohledu ředitelů/ředitelek a pedagogů mateřských škol nejčastějším zdrojem úspěšnosti ve funkci ředitele mateřské školy. Zmíněna bude mimo jiné také osobnost manažera, respektive ředitele/ředitelky mateřské školy, povaha jeho/její potencionální úspěšnosti a ředitelské kompetence v souvislosti s vykonáváním této funkce.

1

BRADA, Josef, Jan SOLFRONK a František TOMÁŠEK. Vedení školy. Praha: RAABE,1996 MIKULÁŠTÍK, Milan. Jak být úspěšnou manažerkou. Praha: Grada Publishing, a.s.2006 3 BĚLOHLÁVEK, František. Management. Vyd. 1. Olomouc: Rubico, 2001 4 RHEINWALDOVÁ, Eva. Jak dosáhnout úspěchu v profesním i soukromém životě. Praha: Ikar, 1997 2

-7-

TEORETICKÁ ČÁST 1 VYMEZENÍ KLÍČOVÝCH POJMŮ

Kompetence V současné době používaný pojem kompetence nahrazuje dříve používané pojmy, kterými jsou dovednost, znalost, vědomost atp., a vyjadřuje to, zda je člověk kompetentní něco udělat. Tento pojem má dva významy: 1. kompetence od jiného – vyjadřuje pravomoc, příslušnost a odpovědnost 2. kompetence od sebe – vyjadřuje způsobilost, schopnost a dovednost Kompetentní pracovník :  Může (kompetence od jiného) – má pravomoc, možnost použít určité chování  Umí (kompetence od sebe) – má dovednosti, znalosti, vědomosti, schopnosti a vlastnosti, které potřebuje k tomuto určitému chování  Chce (vnitřní motivace) – je motivovaný k tomu, aby toto určité chování použil 5

Úspěch Podle Rheinwaldové je úspěch subjektivní. V naší společnosti je úspěch nejčastěji měřen finanční částkou, kterou člověk dokázal nahromadit, hmotnými statky nebo tituly, vysokými funkcemi nebo dosažením určitého společenského postavení. Dle Rheinwaldové může být subjektivním úspěchem cokoli, tedy vše, co člověka dovede učinit šťastným a co mu přinese pocit vnitřního uspokojení. Dále říká, že úspěch můžeme prožívat jen tehdy, když se nám podaří dosáhnout něčeho, co jsme opravdu sami chtěli a za pomoci intuice, která nám napovídá, že je to pro nás v danou chvíli to správné. Dosažení úspěchu je také spojeno s vyvinutím určitého úsilí, ale i s velkou dávkou sebedisciplíny, proto je dle Rheinwaldové důležité, abychom byli přesvědčeni, že to, čeho chceme dosáhnout, nám za to stojí. 6 5

LHOTKOVÁ, I., V.TROJAN a J. KITZBERGER. Kompetence řídících pracovníků ve školství. 1. vyd. Praha:

Wolters Kluwer, 2012 6

RHEINWALDOVÁ, Eva. Jak dosáhnout úspěchu v profesním i soukromém životě. Praha: Ikar, 1997

-8-

Ředitel školy Kompetence ředitele školy řeší předpis č. 561/2004 Sb., zákon o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání (školský zákon). V patnácté části tohoto zákona ,,Ředitel školy a školského zařízení a školská rada“ vymezuje §164 tyto pravomoci a působnost ředitele školy: (1) Ředitel školy a školského zařízení a) rozhoduje ve všech záležitostech týkajících se poskytování vzdělávání a školských služeb, pokud zákon nestanoví jinak, b) odpovídá za to, že škola a školské zařízení poskytuje vzdělávání a školské služby v souladu s tímto zákonem a vzdělávacími programy uvedenými v § 3, c) odpovídá za odbornou a pedagogickou úroveň vzdělávání a školských služeb, d) vytváří podmínky pro výkon inspekční činnosti České školní inspekce a přijímá následná opatření, e) vytváří podmínky pro další vzdělávání pedagogických pracovníků a pro práci školské rady, pokud se podle tohoto zákona zřizuje, f) zajišťuje, aby osoby uvedené v § 21 byly včas informovány o průběhu a výsledcích vzdělávání dítěte, žáka nebo studenta, g) zajišťuje spolupráci při uskutečňování programů zjišťování výsledků vzdělávání vyhlášených ministerstvem, h) odpovídá za zajištění dohledu nad dětmi a nezletilými žáky ve škole a školském zařízení.“ 7

Manažer „Manažer je především profese a její nositel je zodpovědný za dosahování cílů svěřené mu organizační jednotky s využitím kolektivu spolupracovníků a poskytovaných zdrojů, včetně tvůrčí účasti na stanovení cílů a jejich zajištění.“ 8 Základními činnostmi každého manažera, a tedy i ředitele mateřské školy, je vykonávání manažerských funkcí, kterými jsou plánování, organizování, vedení lidí a personální práce, rozhodování, kontrolování. 7

Zákon č. 561/2004 Sb., o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání (školský

zákon), část patnáctá, § 164. 8

Manažer a leader, dostupné na http://www.dovednostimanazera.cz/, [cit.20.3.2015]

-9-

2 ÚSPĚCH A JEHO DOSAHOVÁNÍ

Tato bakalářská práce se zabývá tématem úspěšnosti ředitele mateřské školy. Protože úspěšnost lze do jisté míry ovlivnit, je nutné v této části práce o úspěchu a jeho dosahování nejprve obecně pojednat, respektive pojednat o obecných aspektech, které mohou o úspěšnosti člověka, tudíž i ředitele mateřské školy, rozhodovat.

Pokud se tedy nad úspěchem zamyslíme, určitě si každý z nás položí otázku, co to vlastně úspěch je, čím je jeho dosažení podmíněno, které cesty nás k němu mohou dovést, proč jsou někteří lidé úspěšní a jiným se úspěch naopak vyhýbá. Můžeme se setkat se spoustou literatury, která se úspěšnosti věnuje, ale v každé je pojem úspěch definován a popisován jinak. Důvodem je to, že lidé nahlížejí na úspěch odlišně, neboť pro každého člověka znamená něco jiného a to proto, že každý člověk je jiný, má jiné životní priority a preferuje jiné hodnoty. Pro někoho může být úspěchem spokojené manželství, naplněný vztah nebo nalezení trvalého přátelství, pro druhého zase například úspěšnost v oblasti sportovní, pro dalšího znamená finanční jistotu nebo ,,jen“ pevné zdraví, ale za úspěch může někdo považovat třeba i překonání nemoci. V případě této práce hovoříme o úspěšnosti v souvislosti se zaměstnáním. Obecně tedy úspěch můžeme definovat jako dosažení něčeho, po čem toužíme, jako ,,něco“, co by každý člověk chtěl mít a tato touha je člověku zcela přirozená. Ve všech případech ale úspěch znamená dosažení nějakých konkrétních cílů. Halvorsonová uvádí, že na cestě k úspěchu je velmi důležité si stanovit správný cíl, ale že na to často zapomínáme. ,,Jistě, máte pocit, že jste si stanovili spoustu cílů, ale udělali jste to opravdu? Nebo jen myslíte na to, že byste rádi byli šťastnější, zdravější, úspěšnější, aniž byste si ve skutečnosti naplánovali, jak toho dosáhnete? Máte své touhy, chtěli byste, aby se vám podařila spousta věcí – kolik z nich jste však proměnili ve skutečné cíle? Nestanovíte-li si přesné cíle, vaše touhy zůstanou pouhými touhami – tedy něčím, co byste si přáli. Neméně důležité je i to, jak si své cíle stanovíte – jak budete přemýšlet o tom, co chcete udělat a jak toho dosáhnete. Úspěch je pravděpodobnější, když se soustředíte správným způsobem na správné detaily.“ 9 Podle Halvorsonové bychom si měli stanovit konkrétní a nesnadné cíle, protože pokud cíle nejsou snadné, vedou nás a nutí k mnohem větším výkonům, což 9

HALVORSONOVÁ, Heidy, Grant. Jak na úspěch. Nakladatelství Dobrovský- Beta s.r.o. Praha 2012

- 10 -

samozřejmě neznamená, že bychom si měli stanovovat cíle nerealistické a nesplnitelné. Cíle by tedy měly být splnitelné, ale neměly být lehké z toho důvodu, že nás přimějí pracovat usilovněji a více se na cíl soustředit. Halvorsonová dále říká, že v souvislosti s dosahováním cílů a následně i úspěchu je také nutné, abychom mysleli pozitivně, abychom si věřili, že se nám podaří cíle naplnit. Uvádí, že nejvíce akceptovanou a nejznámější teorií ve studiích motivace je expektační teorie, která říká, že motivace je funkcí očekávání (expektace) a hodnoty cílového stavu. Čím větší tedy máme motivaci, tím větší máme i šanci na dosažení cíle. Podle Halvorsonové úspěšní lidé prostě nejen věří, že budou mít úspěch, ale také stejně dobře vědí, že nebude snadné ho dosáhnout. Říká, že je důležité věřit, že cesta bude nelehká a že i když starosti a obavy z neúspěchu jsou nepříjemné, mohou nás také motivovat k vyvinutí většího úsilí, neboť lidé, kteří ve snadný úspěch nevěří, o to pečlivěji plánují a vyvíjejí velkou snahu pro to, aby uspěli. 10

,, Úspěch je odměna za dosažení cíle.“ Harry F. Bank

Také Rheinwaldová ve své publikaci Jak dosáhnout úspěchu v profesním i soukromém životě hovoří o cílech a uvádí, že úspěch je pro jedince nikdy nekončící cesta k dosažení pro něj hodnotných cílů a že tyto cíle se mohou, v souvislosti s naším duševním růstem a vyspíváním, měnit. Dále se pozastavuje nad otázkou, jak je možné, že někteří lidé úspěšní jsou a jiní ne, zda je to vlivem příznivého osudu, šťastnou hvězdou atd. Podle Rheinwaldové si všichni svůj vlastní osud i šťastnou hvězdu vytváříme sami a to svými kvalitami, tedy kvalitami úspěšných lidí. Říká, že někteří lidé mají to štěstí, že se s pozitivními kvalitami již narodí, tedy že je zdědí po svých předcích a že zbytek kvalit získají od moudrých rodičů, kteří je již od raného dětství ke všem potřebným faktorům úspěšného člověka ,,programují“, neboli vychovávají, ale že jsou i lidé, kteří si tyto kvality musí vytvořit a vypěstovat sami. 11

10 11

HALVORSONOVÁ, Heidy, Grant. Jak na úspěch. Nakladatelství Dobrovský- Beta s.r.o. Praha 2012 RHEINWALDOVÁ, Eva. Jak dosáhnout úspěchu v profesním i soukromém životě. Praha: Ikar, 1997,

- 11 -

Pojetí úspěchu se ve své publikaci O úspěchu věnuje i Toman a zmiňuje v ní oxfordský výkladový slovník, ve kterém se uvádí, že úspěch je uskutečnění naplánovaného, s čímž Toman úplně nesouhlasí, protože podle něj je někdy úspěch i neplánovaný a jako příklad uvádí třeba výhru v loterii. Dále říká, že úspěch je to, vytvořit si život podle svých představ, že není jen o penězích, majetku, slávě a společenském postavení. Podle Tomana úspěšní lidé nemluví jen o věcech a o penězích, ale i o pocitech, protože úspěch je spojený s příjemnými pocity a radostí. 12 I když pro každého z nás znamená pojem úspěch něco jiného, zažívat jej chce každý. Vždy je spojen i s druhým rozměrem úspěchu, kterým je jeho subjektivní stránka, tedy příjemné vnitřní pocity, které chceme prožívat nejen v životě osobním, ale také v životě profesním.

2.1

Úspěšnost v profesním životě

Úspěch a úspěšnost je jedním z elementárních faktorů, které člověka motivují v jeho práci, nejinak tomu je i u ředitele mateřské školy. Velikou měrou k tomu také přispívá uspokojování lidských potřeb, zejména pak seberealizace, kdy člověk má potřebu ve svém životě něco dokázat, posouvat se ve společenském žebříčku stále výše. Úspěch sám o sobě může mít mnoho podob. Pro každého člověka je úspěchem dosažení jiných cílů v závislosti na tom, jaké má profesní či životní priority. Jiné priority bude mít matka na mateřské dovolené, jiné ředitelka mateřské školy a jiné manažerka velké firmy. Úspěch také závisí na mnoha aspektech a na úhlu pohledu jednotlivých lidí. To, co je pro někoho úspěchem, může být pro druhého jenom pouhou všedností nebo samozřejmostí.

V publikaci Psychologie – základ úspěchu v práci, pojednávají autoři Klein a Kresse o psychologických zákonech úspěchu v zaměstnání a říkají, že o úspěchu člověka rozhodují téměř stále stejné zákonitosti, jako před mnoha lety. Úspěch podle autorů v nevelké míře ovlivňují odborné znalosti, naopak důležitými faktory jsou osobní motivace, vystupování

12

TOMAN, Ivo. O úspěchu. TAXUS International s.r.o. Praha 2011

- 12 -

a schopnost správného odhadu sociálních konstelací, ze kterých pak vyvozujeme nejvhodnější závěry pro svoje chování. 13 Kresse a Klein dále uvádějí, že úspěch je důsledkem našeho myšlení a jednání a že pokud chceme něco změnit, musíme tedy změnit své myšlení a chování. Ze všeho nejdřív je ale dle autorů nutné, abychom si stanovili nějaký konkrétní cíl. Podle Kleina a Kresse tvoří úspěšné jednání několik prvků a úspěch ve své publikaci znázorňují jako chrám, který všechny prvky úspěchu symbolizuje. 14

Obrázek: Chrám úspěchu Když se na chrám podíváme, zjistíme, že jeho základ tvoří zdraví. Kresse a Klein říkají, že i když zdraví není sice úplně všechno, takže bez zdraví je všechno k ničemu. Prvním sloupem chrámu úspěchu jsou naše odborné kompetence. Jsou to odborné znalosti, které jsou v každém oboru jiné, tedy specifické. Klein a Kresse uvádí, že odborné znalosti můžeme nabýt teoreticky a to s využitím odpovídajících médií a že se z nás tak mohou stát specialisté v téměř libovolném oboru a to za relativně krátkou dobu a že čím je obor specifičtější, tím větší máme šanci, aby se z nás stali uznávaní odborníci. Odborné kompetence se stále mění. Druhým sloupem chrámu je metodická kompetence, což je uplatnění našich odborných znalostí. Dle autorů nelze metodické kompetence nabýt studiem knih, ale pouze prostřednictvím zkušeností, které jsme získali v průběhu let v zaměstnání. 13

KLEIN, Hans-Michael; KRESSE, Albrecht. Psychologie – Základ úspěchu v práci.Grada Publishing, a.s., Praha 2008 14 KLEIN, Hans-Michael; KRESSE, Albrecht. Psychologie – Základ úspěchu v práci. Grada Publishing, a.s., Praha 2008

- 13 -

Sociální kompetence je třetím sloupem chrámu a týká se toho, nakolik umíme úspěšně vstupovat do interakce s ostatními lidmi. Sociální kompetence se nemění, zůstává stále stejná. Střechu našeho chrámu úspěchu tvoří kompetence psychická. Patří sem například postoj k sobě samému, kontrola svých myšlenek, řízení svých nálad, vypořádávání se s neúspěchy a další. 15 Jiné faktory, které vedou k úspěchu, uvádí Toman: Prvním a nejdůležitějším faktorem je velké štěstí a to podle Tomana často i štěstí nezasloužené, kdy někdy jde jen o souhru šťastných náhod, neboli o jakési štěstí ,,zvenčí“. Dále to je sebedisciplína a sebeovládání, kdy z hlediska úspěchu jde o to, jak se umíme kontrolovat a ovládat. Poté autor uvádí nespravedlivé výhody, které úspěšní lidé mají a které umějí využívat ve svůj prospěch. Jedná se například o talent, charisma, přitažlivost, původ, využívání moci a vlivu a další. Dalším faktorem je umění se rozhodovat, kdy velkou roli hraje intuice, což je instinkt pro správné řešení. Public relations (PR) je dalším neméně důležitým faktorem na cestě za úspěchem, který Toman zmiňuje a říká, že jde o to, aby se veřejnosti předkládaly informace tak, aby si lidé vytvořili kladný názor například na podnik, organizaci, produkty aj. Posledním faktorem, o kterém Toman v souvislosti s dosahováním úspěchu hovoří, je kompetentnost a vysvětluje ji jako způsobilost či oprávněnost k tomu, co děláme a říká, že kompetentní lidé se vyznačují následujícími body: 

umí určit nejen priority, ale celou posloupnost podle důležitosti



sází na sílu a velikost



umí se postavit na správnou stranu



umí vytvářet systémy



umí se soustředit 16

Také Rheinwaldová se ve své publikaci Jak dosáhnout úspěchu v profesním i soukromém životě zmiňuje o aspektech úspěšnosti. Jací lidé tedy jsou v profesním životě úspěšní? 15

KLEIN, Hans-Michael; KRESSE, Albrecht. Psychologie – Základ úspěchu v práci.Grada Publishing, a.s., Praha 2008 16 TOMAN, Ivo. O úspěchu. TAXUS International s.r.o. Praha 2011

- 14 -

 Mentálně relaxovaní, kteří mají vnitřní klid a umějí se koncentrovat.  Sebejistí a optimističtí, kteří na svou činnost a život mají pozitivní pohled.  Fyzicky relaxovaní, kteří necítí fyzickou únavu, tenzi ve svalech, protože umějí hospodařit s energií.  Zaměření na práci „zde a nyní“, nerozptylují se minulostí a nežijí v budoucnosti. Z minulosti čerpají pouze zkušenosti.  Naplnění vysokou energií, kteří při práci cítí radost z činnosti, mají dostatečnou sílu a nadšení pro naplňování a dosahování vytýčených cílů.  Dostatečně motivovaní k práci, kterou vykonávají.  Plně zaujatí pro práci, která je pro ně důležitější než finanční odměna.  Čerpající svou sílu zevnitř.  Mající mentální představu vítěze a úspěšného člověka.“ 17

K tomu, aby člověk splňoval předpoklady úspěšnosti při vykonávání své profese, ale obecně to platí i v běžném lidském životě, je rozhodně zapotřebí důvěřovat ve své schopnosti, dovednosti a možnosti, mít rád sám sebe, mít k sobě samému, ale i k životu pozitivní postoj.

2.2

Úspěšnost a životní postoj

Elementárním předpokladem úspěšnosti každého člověka, tedy i ředitele mateřské školy, je fakt, že jeho životní postoj je založený na pozitivním přístupu, ale také na respektu k druhým a na notné dávce tolerance. Každý z nás má svůj vlastní žebříček priorit uspořádaný podle toho, jaké hodnoty jsou pro něj v životě důležité, co preferuje nebo co je pro něj podstatné. Pokud však chceme být v profesním, ale i v soukromém životě úspěšní, neměl by být tento žebříček dogmatický a neměnný, ale měl by se přizpůsobovat momentální situaci, ve které se člověk nachází. Rheinwaldová říká, že postoj úspěšných lidí k pracovním úkolům je vždy pozitivní a že úspěšní lidé vědí, že jejich postoj rozhoduje o tom, zda budou situaci vnímat jako dobrou 17

RHEINWALDOVÁ, Eva. Jak dosáhnout úspěchu v profesním i soukromém životě. Praha: Ikar, 1997

- 15 -

nebo špatnou. Vždy se stavějí k problémům a ke konfliktům přímo a snaží se situaci okamžitě řešit. Dále uvádí, že tito lidé dovedou riskovat a řešení konfliktů a problémů berou jako příležitost vyzkoušet si svoje vlastní síly a že jejich postoj obecně ke všemu, co dělají, je pozitivní a optimistický, což jim pomáhá zvládat zklamání z neúspěchu, když se něco nepodaří. 18

Postoje úspěšných lidí musí být ovšem také realistické. Tito lidé by neměli podceňovat, ale ani přeceňovat své síly a možnosti a měli by být schopni sebereflexe tak, aby odhadli, na co mají a na co nikoli. Pozitivní postoje v profesi by měly být založeny na dokonalé znalosti prostředí, ve kterém se jedinec pohybuje.

Bělohlávek vymezuje postoje do tří skupin podle toho, jaký vyjadřují vztah člověka k nějakému objektu, jevu, předmětu nebo jinému člověku. Tyto postoje mají složku:  Kognitivní (názor na objekt), je postavena a založena na všech informacích, které jedinec o věci získal a na rozumových úvahách o věci.  Emocionální, tedy citový vztah k objektu (cit, radost, přátelství, oddanost, nebo naopak nechuť či nenávist aj).  Konativní (chování vůči objektu), snaha jednat ve prospěch objektu nebo proti němu. 19 Z hlediska managementu je kladen důraz zejména na pozitivní postoje vůči organizaci, zaměstnancům, spolupracovníkům, nadřízeným, své práci a sobě samému. Postoje vytvářejí atmosféru spokojenosti a motivují nebo naopak vyvolávají negativní jevy (absence, podvádění, odbývání práce, opuštění organizace v pracovní době aj.). 20

Pozitivní postoje ředitele mateřské školy se také podílejí na pozitivním klimatu v organizaci. Pokud je ve škole vytvořeno pozitivní klima, je větší chuť do práce, jsou lepší pracovní výsledky, rodiče, děti i pracovníci školy jsou spokojeni a díky tomu je následně i organizace lépe hodnocena. 18

RHEINWALDOVÁ, Eva. Jak dosáhnout úspěchu v profesním i soukromém životě. Praha: Ikar, 1997 BĚLOHLÁVEK, František. Management. Vyd. 1. Olomouc: Rubico, 2001 20 BĚLOHLÁVEK, František. Management. Vyd. 1. Olomouc: Rubico, 2001 19

- 16 -

3 OSOBNOST ÚSPĚŠNÉHO MANAŽERA

Kvalitní fungování organizace/mateřské školy má za předpoklad také její řízení v podobě úspěšného manažera – ředitele/ředitelky mateřské školy. Ředitel školy by měl být osobností v širším slova smyslu. Elementárním předpokladem úspěšného řízení a vedení lidí je dostatečný oboustranný respekt, tedy respekt ze strany ředitele ke svým zaměstnancům a naopak. Protože ve funkcích ředitelů mateřských škol můžeme vidět převážně ženy, je nutné pohovořit zejména o manažerkách – ženách. Mikuláštík ve své publikaci ,,Jak být úspěšnou manažerkou“ uvádí, že předpokladem úspěšnosti v řídící práci manažerky jsou její základní charakteristické vlastnosti. Manažerka by měla být pracovitá, pozitivně smýšlející i naladěná a měla by se umět dokázat zbavit strachu z důsledků své činnosti. Pokud chce být žena ve své manažerské práci úspěšná, musí se dle Mikuláštíka snažit dosahovat nejen cílů pracovních, ale také cílů osobních, tedy osobního rozvoje. Na cíle a úkoly by měla nahlížet jako na příležitost, ne jako na překážky či ohrožení. Měla by z ní vyzařovat kompetentnost, zdravé sebevědomí, měla by se umět ovládat, být empatická a spravedlivá a v případě, že se dopustí chyby, měla by umět tuto chybu přiznat, neboť to je ukázkou její upřímnosti a otevřenosti. Dále by se měla chovat asertivně, zdvořile a svým chováním a nadšením by měla ovlivňovat celý pracovní tým. Každý její nový nápad či vize by měl mít vždy etický a humánní podtext. Ženy manažerky by se neměly bát riskování, měly by působit rozhodně, spolupracovat s týmem a sdílet s ním cíle. Mikuláštík také říká, že na ženách – manažerkách si lidé více než na mužích všímají toho, jak je žena oblečená, jaký má způsob vyjadřování, jejích gest a celkové neverbální komunikace, velmi oceňován je také její smysl pro humor. 21

Neopomenutelným aspektem úspěšnosti jsou také schopnosti a dovednosti, které manažer (ředitel/ředitelka školy) má a jak je dovede úspěšně aplikovat do praxe, opomenout také nelze ani manažerovu inteligenci či jeho charisma.

21

MIKULÁŠTÍK, Milan. Jak být úspěšnou manažerkou. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006

- 17 -

3.1

Schopnosti a dovednosti

Schopnosti můžeme definovat jako osobnostní předpoklady, které jsou každému jedinci vrozené a které jsme schopni tréninkem posilovat a rozvíjet a to u každého člověka individuálním tempem, dosahují tudíž také individuálních kvalit. Podle Bělohlávka je schopnost ,,kapacita osobnosti vykonávat nějakou činnost“. 22 Schopnosti vznikají z vloh, které jsou v organizmu geneticky zakódovány. 23 Oproti schopnostem, které jsou tedy vrozenou dispozicí každého jedince, jsou dovednosti aspekty získané, zejména pak učením. „Dovednost je pojem, který znamená v praktické činnosti se uplatňující schopnost, či spíše komplex schopností. Dovednosti se rozvíjejí učením na základě vrozených schopností. 24

Při hodnocení úspěšnosti manažera se tedy zaměřujeme kromě osobnostních charakteristik také na charakteristiky získané - na jeho dovednosti. Člověk v průběhu života nejprve získá určité vzdělání, které si následně celý život doplňuje a poté využíváním těchto znalostí, kterých při vzdělávání nabyl, dosahuje určitých dovedností. Tyto dovednosti mu pak umožňují určitou práci vykonávat. Pro získávání dovedností je zapotřebí dostatek času a jsou v úzké souvislosti se schopnostmi člověka. Podle Lojdy se pro výkon manažerské funkce zaměřujeme na dovednosti:  Osobního charakteru – poznání sebe sama, schopnost reflexe a sebereflexe  Koncepčního charakteru – schopnost využívat příležitostí, plánování cílů, sestavování vizí  Řízení lidských zdrojů – schopnost vedení lidí, motivace, delegování, vyjednávání  Technické – odbornost, uplatňování manažerských technik S dovednostmi také úzce souvisí zkušenosti, které umožňují zafixování dovedností a na jejichž základě dokáže manažer dobře odhadnout budoucí vývoj či reakce. 25 22 23 24

BĚLOHLÁVEK, František. Management. Vyd. 1. Olomouc: Rubico, 2001 BĚLOHLÁVEK, František. Management. Vyd. 1. Olomouc: Rubico, 2001 Dovednost, dostupné na https://managementmania.com/cs/dovednost, [cit.23.3.2015]

- 18 -

3.2

Inteligence

Inteligence je jedním z dalších aspektů, které významnou měrou ovlivňují manažerovu úspěšnost. Podle Bělohlávka je inteligence ,,globální schopnost jedince myslet racionálně, jednat účelově a zacházet efektivně se svým okolím“ 26. Mírou inteligence je inteligenční kvocient (IQ). Průměrný inteligenční kvocient se pohybuje v rozmezí pásma od 90 do 110. Pokud mluvíme o nadprůměrném inteligenčním kvocientu, potom se tento kvocient pohybuje v pásmu od 110 do 120, vysoký nadprůměrný kvocient pak od 120 a výše. Bělohlávek dále uvádí, že inteligence je věkem neměnná, že se mění pouze její struktura, protože se snižuje její rychlost a pružnost, ale na druhé straně zase naopak přibývají zkušenosti. 27

Inteligence je tedy soubor vlastností, které jsou mezi sebou vzájemně provázány. Vyžaduje široký společenský rozhled a odbornou způsobilost. Projevuje se také v různých schopnostech a dovednostech. Inteligenci lze na první pohled posoudit, například při verbální komunikaci, kdy komunikátor a komunikant debatují na konkrétní téma, zaměřené například na jejich profesi či obor činnosti, kterým se oba zabývají.

Jednou z nejdůležitějších složek osobnostní výbavy úspěšného manažera je jeho emoční inteligence (EQ). Patří sem například sebeuvědomění, sebeovládání, motivace, empatie, společenská obratnost aj. Je to vlastně komplex osobních kompetencí, které umožňují manažerovi získat pro určitou věc ostatní lidi, vzbudit jejich zájem a motivaci a vytvářet tak nadšený a jednotný pracovní tým. Úroveň emoční inteligence tedy rozhoduje o úspěchu z toho důvodu, že manažerská práce, respektive práce ředitele/ředitelky mateřské školy, je práce s lidmi a mezi lidmi.

25

LOJDA, Jan. Manažerské dovednosti. Praha, Grada Publishing, a.s., 2011 BĚLOHLÁVEK, František. Management. Vyd. 1. Olomouc: Rubico, 2001 27 BĚLOHLÁVEK, František. Management. Vyd. 1. Olomouc: Rubico, 2001 26

- 19 -

„Podle MSC (Peter Salovey& J. D. Mayer: „Emotional Intelligence“, Imagination, Cognition, and Personality, 1990) byla emoční inteligence definována jako součást sociální inteligence, která zahrnuje schopnost sledovat vlastní i cizí pocity a emoce, rozlišovat je a využívat těchto informací ve svém myšlení a jednání.“ 28

3.3

Komunikace

Jak již bylo řečeno, práce ředitele mateřské školy je práce s lidmi a mezi lidmi. Protože komunikace je elementárním prostředkem dorozumívání, jsou komunikační dovednosti dalším a velmi důležitým aspektem úspěšnosti manažera. Nejvyužívanějším způsobem je tzv. verbální komunikace, která zahrnuje ústní i písemnou formu. Komunikace nám umožňuje dorozumívání se mezi sebou, sdělování si informací a řešení závažných i méně závažných problémů. Manažerské, respektive ředitelské dovednosti vyžadují, aby byl vedoucí pracovník dostatečně kompetentní po stránce komunikační, což vyžaduje určitou vyšší úroveň těchto měkkých dovedností a širokou slovní zásobu. Efektivní komunikace může fungovat pouze v atmosféře naprosté důvěry a pokud komunikátor, tedy ten, který sděluje, a komunikant, ten, který informaci přijímá, k sobě nemají dostatek důvěry, ale i vůle konkrétní problematiku řešit, ve většině případů dochází ke konfliktům, které vznikají z nedorozumění a nepochopení.

Podle Khelerové je pro předpoklad stát se dobrým manažerem důležitá skutečnost být znalcem problému a mít připravené dostatečné a validní argumenty a promyšlený postup. Ve hře je i to, jak dokáže manažer zapůsobit na ostatní, jak je dokáže pozitivně ovlivnit a jak kvalitně dokáže navázat komunikační vztah. Mezi základní výbavu kvalitního manažera patří komunikační dovednosti, kam řadíme zejména:

 Aktivní naslouchání – jde o slovní i mimoslovní projevy, jimiž manažer povzbuzuje partnera k další výpovědi. Ke slovním projevům patří také přitakávání verbální (aha, tedy, že aj.) a neverbální (přikyvování, držení těla, gesta aj.).

28

Emoční inteligence, dostupné na http://ei.czechian.net/webs/ei/definice.php, [cit.24.3.2015]

- 20 -

 Technika kladení otázek – otevřené otázky komunikaci rozproudí, uzavřené ji urychlují.  Neverbální komunikace – ke komunikaci jsou potřeba nejenom slova, ale také mimoslovní signály, které vysíláme k partnerovi. Patří sem gesta, postoje, pozice, mimika obličeje, kontakt pohledem, síla hlasu, rychlost mluvy a interpersonální zóny.  Empatie – schopnost vcítit se do pocitů druhého. 29

Komunikace je zvláště v ředitelské profesi velice důležitým elementem. Probíhá jak mezi ředitelem školy a jeho zaměstnanci, tak mezi ním a rodiči dětí, ale také mezi ředitelem a ostatními partnery školy. Volba vhodného komunikačního prostředku je základem dobré a úspěšné spolupráce. Kromě přímé ústní komunikace lze využít také například nástěnek, letáků a tiskovin či v posledních letech velice rozšířeného fenoménu webových stránek, které má dnes již téměř každá škola. V komunikaci s partnery školy, jako jsou například dodavatelé, lze v mnoha případech využít také komunikační metody vyjednávání.

3.4

Asertivita

V úzké souvislosti s komunikací je další z možných aspektů úspěšnosti manažera/ředitele mateřské školy a tím je asertivita, neboť ředitel vstupuje do interakce s lidmi daleko častěji, než je tomu například v jiných profesích. Přibližně by se tento pojem dal vysvětlit jako zdravé, přiměřené sebeprosazení, kdy člověk nejedná na úkor druhých, ale zároveň také nedovolí, aby ostatní jednali na úkor jeho. Při jednání manažera/ředitele mateřské školy s ostatními lidmi se ale také občas přihodí, že nastane situace, kdy každý z účastníků komunikace má jiný názor. Pokud manažer následně nevhodně zareaguje, může tato jeho reakce vyústit i v konflikt. Mikuláštík uvádí tyto formy reagování v interakčních situacích:

29

KHELEROVÁ, Vladimíra. Komunikační a obchodní dovednosti manažera. 2., přeprac. a rozš. vyd.,

Praha: Grada, 2006

- 21 -

 asertivní – zdravé sebeprosazování, respektování ostatních  agresivní – útočný způsob, prostřednictvím síly se jedinec prosazuje na úkor jiného  pasivní – ústupné chování, obavy jedince z konfrontace  manipulační – prosazování svých požadavků manipulací, využívání ostatních 30

Podle Mikuláštíka lze asertivní chování označit jako jediný a správný způsob jednání úspěšného manažera/ředitele mateřské školy. Zvyšuje sebevědomí a sebeúctu, ale i úctu od ostatních lidí, upevňuje pozitivní vztahy mezi lidmi, posiluje efektivní spolupráci, umožňuje mluvit zcela otevřeně o problémech, naslouchat názorům druhých a prosazovat názory svoje. Asertivita má jasně vymezené hranice a neumožňuje nikomu, aby byly porušovány. Asertivní člověk dává lidem najevo, co požaduje a respekt, který vyjadřuje vůči ostatním, vyžaduje také on sám. 31

Cestu k úspěšnosti mohou manažerovi, v tomto případě řediteli mateřské školy, kromě jeho schopností, dovedností, inteligence, způsobu jednání atd. usnadnit ale i některé ,,výhody“. Velmi významnou výhodou, kterou disponují jen lídři (vůdci), a která může velkou měrou manažerovu úspěšnost ovlivnit, je jeho charisma.

3.5

Charisma

Jak již bylo zmíněno, charisma je jakousi ,,výhodou“ a také jedním z možných aspektů úspěšnosti manažera (lídra). Manažerovi skýtá určitý druh autority, dává mu navíc ,,něco“, co ostatní nemají. Manažer jeho prostřednictvím může svým podřízeným, kolegům nebo konkurentům dávat najevo, kdo je, o co usiluje, kam směřuje a co respektuje. Charismatičtí vůdci mají vysokou emoční inteligenci a dovedou vycítit, co na lidi zapůsobí. Charisma – pojem je odvozen od Charis, jména řecké bohyně, dalo by se tedy říci, že charisma je darem bohů. Je to něco, co člověk dostane do vínku a čím se od ostatních odlišuje. Charisma buď člověk má nebo nemá. Pokud lídr (vůdce), v našem případě ředitel mateřské školy, charisma má, vyzařuje jakýsi magnetismus či přitažlivost a lidé jsou k němu 30 31

MIKULÁŠTÍK, Milan. Jak být úspěšnou manažerkou. Praha: Grada Publishing, a.s.2006 MIKULÁŠTÍK, Milan. Jak být úspěšnou manažerkou. Praha: Grada Publishing, a.s.2006

- 22 -

přitahováni a vázáni nevysvětlitelným poutem. Tito vůdci mívají vize a protože mají také vysoce rozvinuté komunikační a přesvědčovací schopnosti, dokážou ovlivnit a přesvědčit ostatní, aby za jeho vizemi stáli a podporovali je. Jak již bylo zmíněno, tito lidé jsou většinou nadáni vysokou emoční inteligencí, dobrou pamětí, vysokou intenzitou citů a vyznačují se mimo jiné také osobitými gesty či stylem oblékání. 32

Staří Řekové a Římané chápali charisma jako výskyt těchto kvalit, kterými charismatický člověk disponuje:

 sanctum = svatost - věří v cosi ,,transcendentního“, z čeho čerpá sílu, energii, motivaci  energicum = má vysokou osobní energii  majestum = je výborným řečníkem, který dokáže zaujmout svým projevem  tremendum = tajemnost, nevypočitatelnost, nepředvídatelnost – stále něčím překvapuje, lidé mají pocit, že jej nemohou nikdy úplně poznat, charismatický člověk je vždy o krok napřed  fascinans = je fascinující tím, že je sám fascinován a to jakousi vizí, ke které dokáže lidi kolem sebe strhnout, tedy má schopnost je touto vizí ,,nakazit“  mirum = mimořádnost – vyniká v nějaké oblasti a tuto svou kvalitu si uvědomuje; odtud čerpá svou sebejistotu i do dalších oblastí života, kde již vynikat nepotřebuje 33

O charismatických lidech se říká, že pokud vejdou do místnosti, okamžitě ji rozzáří. Můžeme tedy říci, že charisma je velmi výjimečná vlastnost, neboť charismatický člověk se vyznačuje osobním kouzlem a zvláštní přitažlivostí, kterou působí na ostatní lidi a budí u nich nadšení. Význam charismatu je tedy pro manažera bezesporu velkou výhodou.

32

Charisma, Internetový časopis Oko, dostupné na http://oko.yin.cz/14/charisma/, [cit.23.3.2015] Charisma, Grafologie a psychologie, dostupné na http://ografologii.blogspot.cz/2010/04/charisma.html, [cit.23.3.2015] 33

- 23 -

4 ÚSPĚŠNÝ ŘEDITEL MATEŘSKÉ ŠKOLY

Být úspěšným v profesi ředitele/ředitelky mateřské školy neznamená být jen kvalitní pedagog, ale především být dobrým a schopným manažerem, který dokáže dělat i nepopulární rozhodnutí. Úspěšnost ředitele mateřské školy je obecně posuzována podle úspěšnosti školy, kterou ředitel vede. Toto posuzování se děje především prostřednictvím rodičů dětí, které navštěvují institucionální

vzdělávání

v mateřské

škole,

prostřednictvím

zřizovatele,

ČŠI,

ale

i prostřednictvím zaměstnanců školy a veřejnosti. Ředitel/ředitelka mateřské školy je především manažerem a pokud chce být ve své profesi úspěšným, musí zvládat veškeré činnosti, které s touto funkcí souvisí. Podle Syslové se jedná o vykonávání těchto manažerských funkcí:

 vedení lidí (leadership) a motivace – kvalita vedení je ovlivněna volbou jeho stylu autokratický styl: ředitel dává příkazy a očekává jejich plnění, o všem rozhoduje sám demokratický styl: ředitel se radí se svými zaměstnanci, společně participují na rozhodování, konečné rozhodnutí ale činí on sám liberální styl: styl volná uzda, kdy zaměstnanci si sami stanovují cíle a prostředky k jejich realizaci, chybí motivace a kontrola, ředitel vystupuje jen jako reprezentant školy a zprostředkovatel informací  personální práce – zahrnují plánování a výběr pracovníků, rozvíjení a hodnocení pracovníků, jejich odměňování, zaměstnanecké vztahy, vzdělávání zaměstnanců  strategické plánování – zahrnuje analýzu (vnitřních a vnějších podmínek školy), formulaci cílů školy (stanovení vize a tvorba plánu), stanovení a realizaci strategie, kontrolu  kontrola – ředitel školy realizuje kontrolu vnitřní, která zahrnuje oblast pedagogickou, administrativní a provozní (vnější kontrola - ČŠI, zřizovatel, zdravotní pojišťovna, BOZP, krajský úřad, hygienický dozor aj.)

- 24 -

 organizování – prolíná se všemi manažerskými funkcemi 34

Ředitel/ředitelka mateřské školy dále vykonává tyto činnosti:

Oblast právní: přijímá děti, vede školní matriku, přijímá a propouští zaměstnance, je zodpovědný/á za zajištění požární ochrany a bezpečnosti a ochrany zdraví při práci Oblast ekonomická: připravuje podklady pro mzdy, podklady pro měsíční zpracování účetnictví, roční závěrky, provádí inventarizaci, poskytuje součinnost při veřejnosprávní kontrole aj. Oblast pedagogická: vytváří ŠVP, provádí hospitační činnost, spolupracuje s rodiči, poskytuje součinnost při kontrolní činnosti ČŠI Oblast organizační a administrativní – je zodpovědný/á za vedení povinné dokumentace školy, vytváří vnitřní směrnice, spolupracuje se zřizovatelem 35

Podle Brady je úspěšnost ředitele hodnocena z několika hledisek: pracovně právní – zaměřeno na uzavírání dohod, přijímání a vedení zaměstnanců, nařizování prací a dohlížení na jejich dodržování, evidence osobních spisů zaměstnanců atd. ekonomické - zde se jedná převážně o úsporné a efektivní hospodaření se mzdovými i jinými prostředky aj. sociální a pedagogické - zaměřeno především na kvalitu vzdělávacího procesu, dodržování bezpečnostních, hygienických a jiných předpisů aj. 36

Ředitel/ředitelka mateřské školy není jen manažerem školy, ale je současně i pedagogickým pracovníkem, který má dle školského zákona stanovenou také přímou pedagogickou činnost. Výše přímé pedagogické činnosti se odvíjí od toho, jak velkou školu ředitel/ředitelka vede.

34

SYSLOVÁ, Zora, a kol. Jak úspěšně řídit mateřskou školu. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2012 SYSLOVÁ, Zora, a kol. Jak úspěšně řídit mateřskou školu. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2012 36 BRADA, Josef, Jan SOLFRONK a František TOMÁŠEK. Vedení školy. Praha: RAABE,1996 35

- 25 -

4.1

Kompetenční model ředitele školy

Elementárním předpokladem úspěšnosti ředitele/ředitelky mateřské školy je splnění kompetenčních předpokladů pro výkon této velice odpovědné funkce. Pokud ředitel využívá znalostí, kterých při svém vzdělávání nabyl, dosahuje tím určitých dovedností a jejich prostřednictvím pak může vykonávat určitou práci. Pokud se tuto práci dokáže naučit vykonávat rutinně a úspěšně, získá tím pro vykonávání této práce odpovídající kompetence. 37

Lhotková, Trojan a Kitzberger představují ve své publikaci Kompetence řídících pracovníků ve školství možný kompetenční model ředitele školy, který je rozdělen do šesti základních oblastí, přičemž každá oblast je potom dále členěna do dílčích kompetencí.

Jednotlivé kompetence tvořící kompetenční model ředitele školy: Lídrovské (strategické myšlení) - sestavení a naplňování vize, stanovení priorit, prezentace a propagace školy, motivace pracovníků Manažerské (rozvoj organizace) - stanovení strategie, personální činnosti, zajištění zdrojů, chod systému Odborné (vzhledem k funkci) – znalost právních a ekonomických předpisů, znalost školského kontextu, komunikační schopnosti, jazykové vybavení Osobnostní – time management, seberozvoj a schopnost sebereflexe, přijímání rozhodnutí, práce se stresem Sociální – sestavování týmů, řešení problémů a konfliktů, zvládání odporu, spolupráce s partnery, akceptování podmínek Řízení a hodnocení edukačního procesu – plánování a vytváření kurikula, evaluace procesu, implementace nových poznatků do edukačního procesu, využití zpětné vazby pro zlepšení procesu 38 37

LOJDA, Jan. Manažerské dovednosti. Praha, Grada Publishing, a.s., 2011 LHOTKOVÁ, I., V.TROJAN a J. KITZBERGER. Kompetence řídících pracovníků ve školství. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer, 2012 38

- 26 -

4.1.1 Lídrovské a manažerské kompetence Podle Lhotkové, Trojana a Kitzbergera spočívají lídrovské kompetence ředitele mateřské školy ve schopnosti sestavit vizi, která odpovídá potřebám školy, což lze chápat jako časově neohraničené a dobře zapamatovatelné vyjádření budoucího stavu školy. Dále by měl ředitel dokázat stanovit priority a rozhodnout o naléhavosti a důležitosti každé z nich, přičemž priority jsou chápány a vyhodnocovány jako přednostní stupně k naplnění vize školy. Lídr (ředitel školy) propaguje a zviditelňuje školu na veřejnosti a dosahuje svým působením optimálního výkonu u členů svého týmu. Manažerské kompetence jsou shrnuty do primárních cílů a vizí každé konkrétní mateřské školy. Ty jsou založeny na správném výběru spolupracovníků, jejich hodnocení a dalšího rozvoje, na získávání finančních prostředků mimo stanovený rozpočet školy a na umění správně vykonávat všechny základní manažerské funkce. 39

4.1.2 Osobnostní a sociální kompetence Osobnostní kompetence ředitele/ředitelky mateřské školy bychom mohli vyjádřit jako způsobilost k výkonu funkce ředitele po stránce jeho vlastního přístupu sám k sobě. Osobnostní kompetence spočívají v sebevzdělávání a rozšiřování znalostí, schopností a dovedností v oblasti pedagogické i manažerské, v rozvržení času, který věnuje své profesi, ve správném a rychlém rozhodování (také ve schopnosti nést za své rozhodování důsledky), v umění pracovat pod tlakem v krizových situacích a tyto situace dokázat efektivně řešit. Lhotková, Trojan a Kitzberger vymezují sociální kompetence jako umění sestavit tým a pracovat s jeho jednotlivými členy (v poznávání jednotlivých typů pracovníků, odhadu jejich potencionální týmové role, provázaní jednotlivých pracovních rolí a využití jejich schopností v dosahování vyšších výkonů jednotlivých členů týmu). Dalším aspektem sociálních kompetencí ředitele/ředitelky mateřské školy je rychlé a efektivní zvládání konfliktních situací (ředitel by měl být schopen konfliktům předcházet včasným pojmenováním problému a také tím, že řešení konfliktních situací nebude odkládat na pozdější dobu), spolupráce s partnery školy a jejich využití ku prospěchu školy (zřizovatelé,

39

LHOTKOVÁ, I., V.TROJAN a J. KITZBERGER. Kompetence řídících pracovníků ve školství. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer, 2012

- 27 -

dodavatelé, sponzoři a jiné instituce), akceptace stávajících podmínek vytvořených zřizovatelem a legislativním rámcem. 40

4.1.3 Odborné kompetence Odborné kompetence ředitele/ředitelky mateřské školy spočívají zejména v jeho odborné profesní způsobilosti v oblasti předškolní pedagogiky a řízení mateřské školy. Odborné kompetence je potřeba soustavně doplňovat a rozšiřovat. V oboru školství k tomuto slouží zejména odborné semináře v rámci Dalšího vzdělávání pedagogických pracovníků. Podle Lhotkové, Trojana a Kitzbergera je v odborných kompetencích ředitelů školy soustředěno řízení školy v souladu s platnou právní a ekonomickou legislativou, přičemž je nezbytné tento legislativní rámec dodržovat i v případě odlišného subjektivního pohledu ředitele. V souvislosti s touto kompetencí je povinností ředitele školy vytvářet a aplikovat vlastní vnitřní předpisy školy (např. školní řád, řád školní zahrady aj.). Dále je podle autorů nezbytné, aby ředitel školy sledoval trendy vývoje školství a dokázal je implementovat do života školy. K dalším odborným kompetenčním předpokladům patří vhodná komunikace se členy svého týmu i s partnery školy a případná komunikace v cizím jazyce. 41

4.1.4 Řízení a hodnocení edukačního procesu Hodnocení edukačního procesu je nedílnou součástí správného fungování mateřské školy. Hodnotí se formy a obsah vzdělávání, které jsou primárním posláním institucionálního vzdělávání v mateřské škole, dále pak hodnocení pedagogů a jejich pedagogické činnosti, ale také sebehodnocení ředitele samotného. Hodnocení obecně poskytuje formou zpětné vazby informace, zda je edukační proces kvalitní a efektivní a poukazuje na případné nedostatky, které jsou pak odstraňovány. Hodnocení edukačního procesu se uskutečňuje ve dvou rovinách, v první rovině je to hodnocení samotnými pedagogickými pracovníky a v druhé 40

LHOTKOVÁ, I., V.TROJAN a J. KITZBERGER. Kompetence řídících pracovníků ve školství. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer, 2012 41 LHOTKOVÁ, I., V.TROJAN a J. KITZBERGER. Kompetence řídících pracovníků ve školství. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer, 2012

- 28 -

rovině je to souhrnné hodnocení ředitelem školy. Jako dozorový a kontrolní orgán při dodržování kvality a obsahu edukačního procesu funguje institut České školní inspekce.

Lhotková, Trojan a Kitzberger rozdělují hodnocení edukačního procesu do čtyř skupin:

 Plánování a implementace školního vzdělávacího programu odpovídajícího konkrétní škole, žákům a situaci, níž se škola nachází (uplatňování moderních poznatků při plánování ŠVP v souladu s RVP PV s využitím specifik školy a okolních podmínek).  Využívání pravidelně zjišťovaných výsledků dětí k zlepšování edukačního procesu (vytváření adekvátních nástrojů k získávání zpětných vazeb, analýza získávaných výsledků a na základě těchto výsledků rozhodování o případných úpravách ŠVP, používaných metod, nástrojů či personálních opatření).  Využívání nových poznatků při optimalizaci edukačního procesu.  Využívání poznatků tak, aby v předstihu inovoval ŠVP. 42

4.2

Kritéria úspěšnosti ředitele mateřské školy

Než budou stanovena kritéria úspěšnosti ředitele/ředitelky mateřské školy, je nejprve nutné zmínit význam pojmu kritérium. Slovník cizích slov vysvětluje tento pojem jako ,,měřítko pro srovnávání, hledisko při posuzování, znak“. 43 ,,Kritériem rozumíme v oblasti hodnocení určitou vybranou složku pozorované a hodnocené věci, na které nám záleží. Složkou může být vlastnost, okolnost, proces, objekt, bez níž by sledovaná věc nebyla úplná nebo by nefungovala atp“. 44

42

LHOTKOVÁ, I., V.TROJAN a J. KITZBERGER. Kompetence řídících pracovníků ve školství. 1. vyd. Praha:

Wolters Kluwer, 2012 43 44

Kritérium, dostupné na http://slovnik-cizich-slov.abz.cz/web.php/slovo/kriterium, [cit.28.3.2015] Kritéria, dostupné na http://www.kritickemysleni.cz/klisty.php?co=29/kriteria, [cit.28.3.2015]

- 29 -

Stanovení kritérií úspěšnosti ředitele/ředitelky mateřské školy můžeme tedy popsat jako vymezení jednotlivých faktorů (znaků, aspektů), které budou objektivním měřítkem při posuzování úspěšnosti ředitele mateřské školy.

Kritéria budou stanovena na základě činností, které ředitel/ředitelka mateřské školy vykonává a které vycházejí z kompetenčního modelu ředitele školy, o němž ve své publikaci Kompetence řídících pracovníků ve školství pojednávají autoři Lhotková, Trojan a Kitzberger. Jedná se o již v práci popisované kompetence lídrovské, manažerské, odborné, osobnostní, sociální, řízení a hodnocení edukačního procesu. 45

Konkrétně bude při stanovení kritérií vycházeno z pozorovatelného chování 46 v jednotlivých dílčích kompetencích za předpokladu jejich velmi dobrého zvládání a to tak, aby byly alespoň částečně zastoupeny všechny oblasti kompetenčního modelu ředitele školy (lídrovské, manažerské, odborné, osobnostní, sociální, řízení a hodnocení edukačního procesu). Kritéria budou zvolena tak, že bude možné některé dílčí kompetence sloučit, a to způsobem, kde se nejvíce prolínají, neboť v práci nelze samostatně postihnout všechny jednotlivé dílčí kompetence všech šesti oblastí, ale také z důvodu snahy o co největší zastoupení těchto jednotlivých dílčích kompetencí. Při stanovení kritérií bude postupováno ale i takovým způsobem, aby byla zvolena ta kritéria, ve kterých může ředitel mateřské školy nejlépe zaznamenat také subjektivní pocit vlastní úspěšnosti.

Kritérii pro posouzení úspěšnosti ředitele/ředitelky mateřské školy budou také osobnostní charakteristiky manažera/ředitele mateřské školy, o nichž bylo v teoretické části práce pojednáváno.

45

LHOTKOVÁ, I., V.TROJAN a J. KITZBERGER. Kompetence řídících pracovníků ve školství. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer, 2012 46 LHOTKOVÁ, I., V.TROJAN a J. KITZBERGER. Kompetence řídících pracovníků ve školství. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer, 2012

- 30 -

Stanovení kritérií Kritéria vycházející z kompetenčního modelu ředitele školy 47:

1. Dokáže sestavit vizi a stanovit strategii vedoucí k jejímu naplnění -

zastupuje kompetence lídrovské a manažerské

2. Vhodně propaguje a zviditelňuje školu na veřejnosti -

zastupuje kompetence lídrovské

3. Správným výběrem pracovníků zajišťuje kvalitu pedagogického procesu -

zastupuje kompetence manažerské a řízení a hodnocení edukačního procesu

4. Umí vést a motivovat své zaměstnance -

zastupuje kompetence lídrovské

5. Dokáže zajistit finance mimo stanovený rozpočet (granty, sponzorské dary…) -

zastupuje kompetence manažerské

6. Dokáže efektivně hospodařit s finančními prostředky školy -

zastupuje kompetence manažerské a odborné

7. Umí efektivně komunikovat uvnitř i vně školy -

zastupuje kompetence odborné a sociální

8. Umí si rozvrhnout svůj čas -

zastupuje kompetence osobnostní

9. Dokáže pracovat pod časovým tlakem -

zastupuje kompetence osobnostní

10. Dobře spolupracuje s rodiči, naslouchá jejich potřebám a přáním -

zastupuje kompetence sociální

11. Dobře spolupracuje se zřizovatelem školy -

zastupuje kompetence sociální

47

LHOTKOVÁ, I., V.TROJAN a J. KITZBERGER. Kompetence řídících pracovníků ve školství. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer, 2012

- 31 -

12. Umí naplánovat a implementovat ŠVP odpovídající své škole -

zastupuje kompetence řízení a hodnocení edukačního procesu

13. Nabízí nadstandardní aktivity pro děti – kroužky, výuka AJ aj. -

zastupuje kompetence sociální a řízení a hodnocení edukačního procesu

14. Je kladně hodnocen kontrolním orgánem ČŠI -

na základě zvládání kompetencí vztahujících se převážně k řízení a hodnocení edukačního procesu, ale i na základě zvládání kompetencí odborných, manažerských a sociálních

15. Vytváří příjemné a pozitivní klima školy -

na základě zvládání kompetencí převážně sociálních a lídrovských

16. Je kladně hodnocen zřizovatelem školy -

na základě zvládání kompetencí převážně odborných, sociálních a manažerských

Kritéria vycházející z osobnostních charakteristik – stanovena na základě charakteristických vlastností úspěšné manažerky dle Mikuláštíka 48 (v kapitole č.3 ,,Osobnost úspěšného manažera“), doplněné o kritérium charisma (pojednáváno v práci pod číslem kapitoly 3.5):

1. Pracovitost 2. Pozitivní myšlení 3. Spravedlivost 4. Empatie 5. Asertivita 6. Sebeovládání 7. Sebevědomí 8. Charisma 9. Smysl pro humor 48

MIKULÁŠTÍK, Milan. Jak být úspěšnou manažerkou. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006

- 32 -

PRAKTICKÁ ČÁST

5 Cíle výzkumu a stanovení tvrzení

Primárním cílem výzkumu je objektivní zjištění faktu, jak vnímají úspěšnost ředitelů a ředitelek mateřských škol samotní ředitelé a ředitelky MŠ, ale také pedagogičtí pracovníci mateřských škol. Elementárním ukazatelem při realizaci a vyhodnocení výzkumu jsou kritéria úspěšnosti ředitelů a ředitelek mateřských škol, která byla vymezena v závěru teoretické části práce a ze kterých budeme ve výzkumné části práce vycházet. Výzkum se zaměřuje na zjištění, co je z pohledu ředitelů/ředitelek a pedagogů mateřských škol nejčastějším zdrojem úspěšnosti ředitelů/ředitelek mateřských škol. Cílem práce bude také porovnání, nakolik se odpovědi respondentů, tedy pedagogických pracovníků a ředitelů/ředitelek mateřských škol, shodují či neshodují.

Ověřovaná tvrzení

Tvrzení byla stanovena na základně vlastního předpokladu a úsudku vyplývajícího z letité praxe učitelky mateřské školy, ale také z obecně známých požadavků kladených v současné době veřejností na ředitele/ředitelku mateřské školy.

Tvrzení 1: Předpokládám, že úspěšnost ředitele mateřské školy nejčastěji ovlivňuje úzká spolupráce školy s rodiči, naslouchání jejich potřebám a přáním. Tvrzení 2: Předpokládám, že příjemné a pozitivní klima školy má velký vliv na úspěšnost ředitele mateřské školy. Tvrzení 3: Předpokládám, že se pohled pedagogických pracovníků a ředitelů mateřských škol na úspěšnost ředitele mateřské školy výrazně neliší.

- 33 -

5.1

Charakteristika zkoumaného vzorku, výběr respondentů

Pro účely této práce, respektive pro účely výzkumného šetření, bylo osloveno celkem 50 respondentů - ředitelů/ředitelek mateřských škol. Všichni respondenti jsou zaměstnanci mateřských škol zřizovaných obcí a jsou tudíž zapsány v rejstříku škol a školských zařízení Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy České republiky. Školy, ze kterých vznikl vzorek respondentů, jsou všechny v katastru Hlavního města Prahy a byly zvoleny zcela náhodným výběrem z celkového počtu 296 mateřských škol zřizovaných obcí na území Hlavního města Prahy. Na výběr vzorku respondentů neměla žádný vliv délka jejich pedagogické praxe nebo počet let ve funkci ředitele/ředitelky mateřské školy, taktéž ani věk či pohlaví respondentů. Bylo tím docíleno širokého věkového i profesního spektra, což přispívá k objektivitě průzkumu této práce. Elektronicky osloveno bylo 50 mateřských škol v Praze a to prostřednictvím jejího ředitele nebo ředitelky. Ti byli zároveň požádáni, zda by dotazník přeposlali (předali) k vyplnění dvěma svým zcela náhodně zvoleným pedagogickým pracovníkům, učitelům/učitelkám mateřských škol. Prvotní návratnost dotazníků činila nejdříve pouze 56%, proto byli osloveni další ředitelé/ředitelky mateřských škol a to jak formou elektronickou, tak formou osobního doručení a posléze i osobního vyzvednutí vyplněných dotazníku, ale i formou zprostředkovatele, který dotazníky předal a následně i vyzvedl. Finální návratnost dotazníku činila 92%, kdy odpovědělo celkem 46 respondentů z řad ředitelů/ředitelek mateřských škol. Prostřednictvím jich dále dotazník zodpovědělo 85 pedagogických pracovníků pracujících na pozici učitel/učitelka mateřské školy.

5.2

Metodologie

Pro účel výzkumné části bakalářské práce byla zvolena dotazníková metoda šetření. Otázky byly respondentům zprostředkovány srozumitelnou formou. Odpovědi na otázky byly nastaveny formou bodové škály, tedy na každou otázku měl respondent možnost odpovědět v rozmezí bodů 1–10, kdy 1 bod označoval nejmenší důležitost a 10 bodů důležitost největší. Dotazníky byly respondentům rozeslány elektronickou formou na emailové adresy mateřských škol, osobním doručením v tištěné formě náhodně vybraným mateřským školám v katastru Hlavního města Prahy, ale i pomocí zprostředkovatele, taktéž v tištěné podobě. - 34 -

Jejich finální návratnost činila 92%, kdy dotazník zodpovědělo 46 respondentů z řad ředitelů/ředitelek MŠ a jejich prostřednictvím dále dotazník vyplnilo 85 pedagogických pracovníků z řad učitelů/učitelek MŠ. Zodpovězené dotazníky byly následně analyzovány, jednotlivé odpovědi posléze číselně i procentuálně vyhodnoceny a vyvozeny z nich výsledky, které jsou v práci publikovány formou přehledných tabulek a grafů. Dotazníková metoda byla zvolena z toho důvodu, že je časově méně náročná, nezatěžuje tolik respondenty a ti jsou na základě toho schopni co nejobjektivněji odpovědět na konkrétní otázky. Dotazníková metoda také zajišťuje naprostou anonymitu respondentů a dotazníky mohou být používány i opakovaně. Vzhledem k počtu oslovených respondentů se tato metoda jevila jako nejvhodnější.

5.3

Analýza výsledků šetření

Tato část práce se bude zabývat vyhodnocením dotazníků, které respondenti vyplnili. Dotazníky budou vyhodnoceny a odpovědi prezentovány formou přehledných tabulek, ze kterých budou jasně čitelná data výzkumu. Vyhodnocovány budou zvlášť dotazníky vyplněné řediteli/ředitelkami mateřských škol a zvlášť dotazníky vyplněné pedagogickými pracovníky. Odpovědi respondentů na jednotlivé otázky budou prezentovány v jednotlivých tabulkách, kde budou vyhodnocené odpovědi jak ředitelů/ředitelek, tak i pedagogických pracovníků.

Vyhodnocení otázky prezentované v dotazníku: Jste zaměstnán na pozici ředitel/ředitelka MŠ nebo učitel/učitelka MŠ?

Odpovědi ředitelů a učitelů MŠ Ředitel/ředitelka MŠ

Učitel/učitelka MŠ

(počet)

(počet)

46

85

- 35 -

Vyhodnocení odpovědí, kdy měli respondenti pomocí bodové škály v rozmezí bodů 1 – 10 (1 bod = nejméně důležité, 10 bodů = nejvíce důležité) vyjádřit důležitost jednotlivých kritérií v práci ředitele MŠ tak, jak jsou dle jejich názoru potřebná k ovlivnění jeho úspěšnosti – tedy jakou důležitost jim pro to, aby byl ředitel úspěšný, přisuzují.

Přehled respondenty posuzovaných kritérií, které vycházejí z kompetencí ředitele MŠ:

1. Sestavení vize a stanovení strategie vedoucí k jejímu naplňování 2. Propagování a zviditelňování školy na veřejnosti 3. Správný výběr pracovníků k zajištění kvality pedagogického procesu 4. Schopnost vedení a motivování zaměstnanců 5. Zajištění finančních zdrojů mimo stanovený rozpočet (granty, sponzorské dary…) 6. Efektivní hospodaření 7. Efektivní komunikace uvnitř i vně školy 8. Schopnost rozvrhnout si svůj čas 9. Schopnost pracovat pod časovým tlakem 10. Spolupráce s rodiči, naslouchání jejich potřebám a přáním 11. Dobrá spolupráce se zřizovatelem školy 12. Schopnost naplánovat a implementovat ŠVP odpovídající své škole 13. Nabídka nadstandardních aktivit pro děti – kroužky, výuka AJ atd. 14. Kladné hodnocení kontrolním orgánem ČŠI 15. Vytváření příjemného a pozitivního klima školy 16. Kladné hodnocení zřizovatelem školy

- 36 -

Vyhodnocení

1. Sestavení vize a stanovení strategie vedoucí k jejímu naplňování důležitost 1 b kritéria

2b

3b

4b

5b

6b

7b

8b

9b

10 b

Počet ředitelé

0

0

0

0

0

0

0

4

12

30

počet učitelé

0

0

0

0

0

5

14

22

12

32

Z výše prezentovaných odpovědí respondentů vyplývá, že důležitost sestavit vizi a následně stanovit správnou strategii vidí jako velmi důležitý faktor úspěšnosti hlavně respondenti z řad ředitelů MŠ, neboť nikdo z nich neohodnotil tento faktor menším počtem bodů než je osm, rozmezí odpovědí učitelů se pohybovalo ve škále od šesti do deseti bodů. Sestavení vize vychází z lídrovských kompetencí ředitele mateřské školy, ale na jejím formulování by měli participovat všichni zaměstnanci školy, protože jen tak ji mohou všichni přijmout za svou. Vize školy by měla vždy vycházet z filosofie dané mateřské školy, z jejího zaměření – např. enviromentální, jazykové, sportovní atd.

K naplňování vize je velmi

důležitá správně stanovená strategie, tedy plán cesty napomáhající zajistit její naplnění. Stanovení strategie vychází z manažerských kompetencí ředitele mateřské školy.

2. Propagování a zviditelňování školy na veřejnosti důležitost 1 b kritéria

2b

3b

4b

5b

6b

7b

8b

9b

10 b

Počet ředitelé

0

0

0

0

0

7

10

20

7

2

Počet učitelé

0

0

0

0

0

32

13

29

8

3

- 37 -

V tomto posuzovaném faktoru spatřují obě skupiny respondentů podobnou důležitost, neboť hodnocení se u obou skupin respondentů pohybovalo v bodovém rozmezí od šesti do deseti bodů, vyšší počet hodnocení se ale projevil v hodnocení bodem šest a to u učitelů. Propagování a zviditelňování školy na veřejnosti vychází z lídrovských kompetencí ředitele MŠ. Ředitelé mateřských škol by měli umět své školy vhodně prezentovat, seznamovat veřejnost se zaměřením, specifiky, činnostmi a aktivitami školy atd., což je důležité hlavně z toho důvodu, aby se škola dostala do povědomí veřejnosti a udržela si tak svojí naplněnost. Prezentace školy se může dít například prostřednictvím webových stránek školy, prostřednictvím Dnů otevřených dveří, pořádáním přednášek a akcí pro veřejnost, spoluprací mezi školami, účastí na různých projektech aj.

3. Správný výběr pracovníků k zajištění kvality pedagogického procesu důležitost 1 b kritéria

2b

3b

4b

5b

6b

7b

8b

9b

10 b

Počet ředitelé

0

0

0

0

0

0

0

7

12

27

Počet učitelé

0

0

0

0

0

0

0

3

15

67

Důležitost tohoto faktoru si velmi podobně uvědomují obě skupiny respondentů, neboť žádný z respondentů neohodnotil tento faktor nižším bodem než osm, u obou skupin respondentů převažovalo bodové hodnocení deset. Tento faktor či kritérium úspěšnosti ředitele mateřské školy vychází z manažerských kompetencí ředitele mateřské školy, konkrétně z personálních činností, které ředitel školy vykonává. Umění vybrat správného pracovníka na pozici učitele/učitelky mateřské školy je velmi důležitým aspektem ovlivňujícím kvalitu pedagogického procesu. K výběru nových pracovníků by měl mít ředitel jasně stanovená kritéria, která se odvíjí od zaměření školy, její vize a tím i požadavků na pracovníky, vzdělání v oboru, v našem případě kvalifikace v oboru předškolní pedagogiky, je dnes již požadavkem samozřejmým.

- 38 -

4. Schopnost vedení a motivování zaměstnanců důležitost 1 b kritéria

2b

3b

4b

5b

6b

7b

8b

9b

10 b

počet ředitelé

0

0

0

0

0

0

3

10

9

24

Počet učitelé

0

0

0

0

0

0

0

0

12

73

Výsledky průzkumu ukazují, že faktoru umět vést a motivovat zaměstnance přisuzují v souvislosti s úspěšností ředitele větší důležitost respondenti z řad učitelů MŠ, neboť hodnotili pouze v rozmezí bodů devět až deset, ředitelé v rozmezí bodů sedm až deset. Toto kritérium vychází z lídrovských kompetencí ředitele školy, vedení lidí je ale také jednou ze základních manažerských funkcí, je velmi náročné a předpokládá spoustu schopností a dovedností. Kvalitu vedení ovlivňuje jeho styl – autokratický, demokratický, liberální, z novodobých stylů jmenujme transakční a transformační styl vedení. Nelze jednoznačně říci, že určitý styl je jediný správný, neboť různé situace si vyžadují i různé styly vedení. Motivace pracovníků zase vyžaduje znalost potřeb a motivů svých zaměstnanců a to z důvodu možnosti uplatnění nefinanční motivace (např. pochvala soukromá, veřejná, pověření důležitým úkolem atd.), která je v současné době více využívána, neboť finanční možnosti škol jsou velmi omezené.

5. Zajištění finančních zdrojů mimo stanovený rozpočet (granty, sponzorské dary…) důležitost 1 b kritéria

2b

3b

4b

5b

6b

7b

8b

9b

10 b

Počet ředitelé

0

0

0

0

8

9

10

12

4

3

Počet učitelé

0

0

0

0

11

17

12

25

18

2

- 39 -

Pohled na tento faktor úspěšnosti je u respondentů z řad ředitelů, tak i z řad učitelů mateřských škol velmi podobný, neboť obě skupiny respondentů hodnotili v rozmezí bodů pět až deset. Tento faktor vychází z manažerských kompetencí ředitele mateřské školy a zahrnuje dovednost ředitele získávat další finanční prostředky z projektů, grantů, sponzorské dary, ale také z pronájmů prostor školy v rámci doplňkové činnosti. Protože rozpočty škol jsou v současné době stále snižovány, musí se s touto situací ředitelé mateřských škol vypořádat výše zmíněnými způsoby. Pro mateřské školy je v současné době patrně nejčastějším zdrojem získávání finančních prostředků mimo rozpočet pronájem prostor školy v rámci doplňkové činnosti.

6. Efektivní hospodaření důležitost 1 b kritéria

2b

3b

4b

5b

6b

7b

8b

9b

10 b

Počet ředitelé

0

0

0

0

0

1

12

7

12

14

Počet učitelé

0

0

0

0

0

0

16

21

7

41

Toto kritérium je respondenty opět vnímáno velmi podobně, neboť obě skupiny respondentů hodnotily tento faktor v rozmezí bodů sedm až deset, pouze jeden respondent z řad ředitelů bodem šest. Tento faktor úspěšnosti ředitele mateřské školy zastupuje kompetence manažerské, ale i odborné. Ředitel školy musí umět se svěřenými finančními prostředky školy efektivně hospodařit, neboť je to dáno jeho povinností. Vždy je nutné, aby ředitel dobře zvážil, za co je nezbytně nutné finance vynaložit, co je možné prozatím odložit, tedy aby dokázal správně stanovit priority materiálních potřeb školy. Efektivní hospodaření může být částečně také ovlivněno výše jmenovanými způsoby získávání finančních zdrojů mimo stanovený rozpočet školy, tedy z projektů, grantů, sponzorskými dary nebo z pronájmů prostor školy v rámci doplňkové činnosti. - 40 -

7. Efektivní komunikace uvnitř i vně školy důležitost 1 b kritéria

2b

3b

4b

5b

6b

7b

8b

9b

10 b

Počet ředitelé

0

0

0

0

0

6

8

10

12

10

Počet učitelé

0

0

0

0

0

0

7

13

15

50

Větší důležitost přisuzují tomuto faktoru respondenti z řad učitelů, neboť hodnotili v rozmezí bodů sedm až deset, ředitelé v rozmezí bodů šest až deset, přičemž pomocí bodu deset hodnotily skoro dvě třetiny respondentů z řad učitelů. Umění efektivní komunikace vychází z odborných kompetencí ředitele mateřské školy a je velmi důležitou složkou jeho dovedností. Ředitel mateřské školy nekomunikuje jen se svými zaměstnanci, ale také s rodiči dětí nebo s partnery školy. Vhodnou a efektivní komunikací lze také předcházet konfliktům či nedorozuměním, proto je velmi důležité, aby měl ředitel tuto měkkou dovednost dobře osvojenou. V této dovednosti se může ředitel mateřské školy dále zdokonalovat a to např. v rámci dalšího vzdělávání pedagogických pracovníků.

8. Schopnost rozvrhnout si svůj čas důležitost 1 b kritéria

2b

3b

4b

5b

6b

7b

8b

9b

10 b

Počet ředitelé

0

0

0

0

0

5

21

18

1

1

Počet učitelé

0

0

0

0

7

4

15

24

18

17

Tento faktor vnímají respondenti z řad učitelů mateřských škol pro úspěšnost ředitele MŠ o něco málo významněji, než samotní ředitelé, neboť pomocí bodů devět a deset hodnotil vždy jen jeden z respondentů z řad ředitelů.

- 41 -

Tento faktor vychází z osobnostních kompetencí ředitele mateřské školy a je aspektem důležitým, neboť vykonávání funkce ředitele mateřské školy je časově velmi náročné a proto by měl ředitel umět se svým časem efektivně hospodařit – měl by si umět stanovit priority, tedy záležitosti, které nesnesou odkladu řešit hned a odložit ty činnosti, které mohou prozatím počkat. V souvislosti s uměním rozvrhnout si svůj čas je také velmi důležité, aby ředitel některé činnosti delegoval na své zaměstnance, důležitá je pak ale průběžná kontrola plnění zadaných činností a úkolů.

9. Schopnost pracovat pod časovým tlakem důležitost 1 b kritéria

2b

3b

4b

5b

6b

7b

8b

9b

10 b

Počet ředitelé

0

0

0

0

2

4

15

22

1

2

Počet učitelé

0

0

0

0

15

12

16

17

20

5

Schopnost pracovat pod časovým tlakem hodnotí obě skupiny respondentů, tedy ředitelé a učitelé, podobně. Obě oslovené skupiny respondentů hodnotily tento faktor v bodovém rozmezí pěti až deseti bodů. Tento faktor vychází z osobnostních kompetencí ředitele mateřské školy. I když ředitel co nejpečlivěji plánuje svůj čas, občas nastane, z důvodu jeho pracovní vytíženosti v souvislosti s kladením vysokých požadavků a nároků na ředitele, taková situace, kdy je nucen pod časovým tlakem pracovat. Záleží pak na tom, jak je ředitel schopen vyhodnotit co je v danou chvíli prioritní, rozhodnout, co je naléhavé a která záležitost může ještě chvíli počkat. Tato schopnost pracovat pod časovým tlakem také předpokládá psychickou odolnost ředitele vůči zátěži a stresu.

- 42 -

10. Spolupráce s rodiči, naslouchání jejich potřebám a přáním důležitost 1 b kritéria

2b

3b

4b

5b

6b

7b

8b

9b

10 b

Počet ředitelé

0

0

0

0

1

7

12

11

8

7

Počet učitelé

0

0

0

0

8

13

14

20

20

10

Důležitost spolupráce s rodiči, naslouchání jejich potřebám a přáním vidí v souvislosti s úspěšností ředitele mateřské školy velmi podobně všichni oslovení respondenti, neboť všichni tento faktor hodnotili v bodové škále pět až deset bodů. Tento faktor úspěšnosti vychází ze sociálních kompetencí ředitele mateřské školy. Spolupráce rodiny a školy by měla být v dnešní době naprostou samozřejmostí a ředitel by jí měl věnovat náležitou pozornost. Obzvláště v mateřské škole, kdy rodiče jsou v denním kontaktu s pracovníky školy, může být spolupráce na velmi dobré úrovni. Ředitel by měl této spolupráce využívat nejen z důvodu určitého prospěchu rodičů, kdy se snaží vyhovět jejich požadavkům, ale měl by této spolupráce umět využívat i ku prospěchu mateřské školy, např. oslovit rodiče za účelem sponzorování školy, jejich účastí na úpravě interiéru či školní zahrady atd.

11. Dobrá spolupráce se zřizovatelem školy důležitost 1 b kritéria

2b

3b

4b

5b

6b

7b

8b

9b

10 b

Počet ředitelé

0

0

0

0

0

5

9

14

12

6

Počet učitelé

0

0

0

0

3

11

14

26

7

24

- 43 -

Dobrá spolupráce se zřizovatelem školy je oběma skupinami respondentů vnímána téměř stejně, všichni respondenti se v hodnocení pohybovali v bodové škále šest až deset bodů, pouze tři respondenti z řad učitelů hodnotili bodem pět. Tento faktor vychází ze sociálních kompetencí ředitele školy. Aby spolupráce byla na dobré úrovni, je důležité respektovat podmínky nastavené zřizovatelem, respektovat jeho požadavky, plnit včas zadané úkoly, efektivně hospodařit s finančními prostředky, které zřizovatel mateřské škole poskytuje aj. K dobré spolupráci patří také případná pozvání na společné oslavy svátků v mateřské škole, kdy se někteří zástupci zřizovatele účastní např. vánočních besídek dětí, společných oslav výročí školy, oslav Dne učitelů atd.

12. Schopnost naplánovat a implementovat ŠVP odpovídající své škole 1b důležitost kritéria Počet ředitelé 0 Počet učitelé

0

2b

3b

4b

5b

6b

7b

8b

9b

10 b

0

0

0

0

0

9

6

13

18

0

0

0

0

4

20

23

10

28

Tomuto faktoru přisuzují o něco málo větší důležitost respondenti z řad ředitelů, jejich hodnocení se pohybovalo v rozmezí bodů sedm až deset, přičemž převažuje více odpovědí hodnocených bodem deset a devět. Učitelé hodnotili v rozmezí bodů šest až deset. Toto kritérium vychází z kompetence řízení a hodnocení edukačního procesu. Ředitel by měl být schopen naplánovat ŠVP odpovídající své škole, kdy k plánování lze využít například umístění školy, jejího bezprostředního okolí např. v souvislosti s nabízejícím se zaměřením školy atd. a to tak, aby byl ŠVP v souladu s RVP PV. Školní vzdělávací program je nejdůležitějším edukačním materiálem mateřské školy, je proto nanejvýš nutné, aby jej ředitel dobře promyslel. Na tvorbě ŠVP by se měli podílet i pedagogičtí pracovníci školy.

- 44 -

13. Nabídka nadstandardních aktivit pro děti – kroužky, výuka AJ atd. důležitost 1 b kritéria

2b

3b

4b

5b

6b

7b

8b

9b

10 b

Počet ředitelé

0

0

5

2

6

3

14

9

2

5

Počet učitelé

4

2

5

8

7

15

23

10

9

2

Hodnocení tohoto faktoru je u obou skupin respondentů velmi rozmanité, neboť ředitelé hodnotili v bodové škále tři až deset, učitelé jedna až deset. Z hodnocení respondentů vyplývá, že tomuto kritériu není pro úspěšnost ředitele MŠ přisuzován větší význam. Nabídka nadstandardních aktivit pro děti je většinou realizována v podobě odpoledních kroužků a vychází ze sociálních kompetencí ředitele mateřské školy (ale i z kompetencí řízení a hodnocení edukačního procesu – např. Aj), kdy v těchto případech ředitelé mateřských škol nejčastěji spolupracují s organizacemi nabízejícími kroužky zaměřené na různé oblasti zájmových aktivit pro děti – výtvarné, pohybové, sportovní, hudební, ale také výuka AJ atd. Kroužky mohou ale vést i pedagogičtí pracovníci mateřské školy. Nadstandardní aktivity pro děti jsou v současné době rodiči velmi vyžadovány a ředitelé se jim většinou snaží vyhovět.

14. Kladné hodnocení kontrolním orgánem ČŠI důležitost 1 b kritéria

2b

3b

4b

5b

6b

7b

8b

9b

10 b

Počet ředitelé

0

0

0

0

0

0

0

8

10

28

Počet učitelé

0

0

0

0

0

8

13

17

13

34

Tomuto faktoru je přisuzována větší důležitost respondenty z řad ředitelů, neboť toto kritérium hodnotili v rozmezí bodů osm až deset, učitelé v rozmezí bodů šest až deset.

- 45 -

Kladné hodnocení mateřské školy ČŠI je podmíněno zvládáním kompetencí ředitele vztahujících se převážně k řízení a hodnocení edukačního procesu, ale i na základě zvládání kompetencí odborných, manažerských a sociálních. Aby mohla být škola pozitivně hodnocena ČŠI, je nutné, aby měl ředitel mateřské školy kvalitně vypracovaný školní vzdělávací program, který je v souladu s RVP PV, aby využíval nových inovativních přístupů ve vzdělávání, aby měl v pořádku všechnu pedagogickou dokumentaci, aby byla zajištěna kvalita pedagogického procesu, aby se pedagogičtí pracovníci dále vzdělávali v rámci DVPP atd.

15. Vytváření příjemného a pozitivního klima školy důležitost 1 b kritéria

2b

3b

4b

5b

6b

7b

8b

9b

10 b

Počet ředitelé

0

0

0

0

0

0

0

0

12

34

Počet učitelé

0

0

0

0

0

0

0

0

6

79

Tento faktor je oběma skupinami respondentů hodnocen velice podobně, neboť obě skupiny respondentů spatřují v tomto faktoru pro úspěšnost ředitele velký význam. Všichni oslovení respondenti hodnotili toto kritérium pouze v rozmezí bodů devět až deset. Vytváření příjemného a pozitivního klima mateřské školy napomáhá dosahovat spokojenosti dětí, pracovníků školy i rodičů a vychází ze sociálních, ale i z lídrovských kompetencí ředitele mateřské školy. Pozitivní klima školy nevytváří jen samotný ředitel, ale musí na něm participovat i všichni zaměstnanci mateřské školy - např. milým a pozitivním přístupem k dětem, rodičům, ke kolegům, vytvářením a posilováním vzájemné důvěry, ochotou, vstřícností, estetickou úpravou a výzdobou školy, společnými setkáváními např. v rámci školou pořádanými akcemi pro rodiče a děti, společnými oslavami svátků atd.

- 46 -

16. Kladné hodnocení zřizovatelem školy důležitost 1 b kritéria

2b

3b

4b

5b

6b

7b

8b

9b

10 b

Počet ředitelé

0

0

0

0

0

3

11

22

8

2

Počet učitelé

0

0

0

0

11

15

10

21

19

9

Hodnocení tohoto faktoru je podobné u obou skupin oslovených respondentů, neboť respondenti z řad ředitelů hodnotili v rozmezí bodů šest až deset, respondenti z řad učitelů v rozmezí bodů pět až deset. Kladné hodnocení zřizovatelem školy se může dít pouze na základě zvládání všech kompetencí ředitelem, převážně ale kompetencí odborných, sociálních a manažerských. Jedná se zde např. o dobrou spolupráci ředitele školy se zřizovatelem, o to, jak ředitel dokáže efektivně hospodařit s prostředky školy, jak dokáže pro školu zajistit další finance mimo rozpočet, jak dokáže svou školu materiálně vybavit, jak plní úkoly a požadavky zřizovatele, ale i jak je škola celkově vnímána veřejností atd. K hodnocení ředitele by měl mít zřizovatel jasně stanovená hodnotící kritéria, se kterými by měl být ředitel seznámen.

Pro to, aby bylo z výsledků průzkumu jasně čitelné, která kritéria respondenti považují za nejvíce důležitá a aby je bylo možno později dále dle důležitosti seřadit, bylo nutné zvlášť u každého z kritérií následně vynásobit počet odpovědí respondenty (Rp = respondenti počet) příslušným počtem bodů označujícím důležitost kritéria (Dk10, Dk9, Dk8, Dk7, Dk6, Dk5,… = důležitost kritéria) a součiny sečíst a to zvlášť u obou skupin respondentů, tedy zvlášť vyhodnotit odpovědi jak ředitelů MŠ, tak také odpovědi učitelů MŠ.

Vzorec pro výpočet celkových bodů přidělených jednotlivým kritériím:

(Rp . Dk10) + (Rp . Dk9) + (Rp . Dk8) + (Rp . Dk7) + (Rp . Dk6) + (Rp . Dk5) + (Rp. Dk4) + (Rp . Dk3) + (Rp . Dk2) + (Rp . Dk1) = celkový počet bodů přidělených danému kritériu - 47 -

Výpočet bodů přidělených jednotlivým kritériím dle vzorce = body celkem:

Číslo kritéria 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Body celkem ředitelé 440 355 434 422 326 394 380 340 344 361 373 408 309 434 448 363

Body celkem učitelé 732 617 829 838 623 753 788 688 625 656 690 718 522 732 844 644

Součástí výzkumného šetření bylo také zjištění pohledu obou skupin oslovených respondentů, tedy ředitelů a učitelů mateřských škol, na osobnostní charakteristiky (vlastnosti) ředitele mateřské školy v souvislosti s dosahováním jeho úspěšnosti, které budou následně vyhodnocovány.

Vyhodnocení odpovědí z dotazníku, kdy měli respondenti opět pomocí bodové škály v rozmezí bodů 1 – 10 (1 bod = nejméně důležité, 10 bodů = nejvíce důležité) vyjádřit důležitost osobnostních charakteristik (vlastností) ředitele MŠ tak, v jaké míře jsou dle jejich názoru pro úspěšnost ředitele potřebné – tedy jak velkou důležitost jim pro to, aby byl ředitel úspěšný, přisuzují.

- 48 -

Přehled

respondenty

posuzovaných

kritérií,

které

vycházejí

z osobnostních

charakteristik ředitele MŠ:

1. Pracovitost 2. Pozitivní myšlení 3. Spravedlivost 4. Empatie 5. Asertivita 6. Sebeovládání 7. Sebevědomí 8. Charisma 9. Smysl pro humor

Vyhodnocení

1. Pracovitost důležitost 1 b kritéria

2b

3b

4b

5b

6b

7b

8b

9b

10 b

Počet ředitelé

0

0

0

0

0

0

0

3

14

29

Počet učitelé

0

0

0

0

0

0

5

13

12

55

Dle výsledků průzkumu mají na pracovitost ředitele MŠ velmi podobný pohled obě skupiny respondentů. Všichni respondenti tomuto faktoru přisuzují pro úspěšnost ředitele značný význam, neboť hodnotili v rozmezí bodů osm až deset, pouze pět učitelů bodem sedm. - 49 -

Pracovitost o úspěšnosti ředitele mateřské školy zajisté rozhoduje, neboť na ředitele školy je v současné době kladeno mnoho povinností vyplývajících z jeho funkce a postavení. Pokud ředitel chce, aby škola dobře fungovala po všech stránkách a také aby on sám zvládal všechny povinnosti, je jeho pracovitost bezpodmínečná a rozhodující, lze tedy říci, že je tato vlastnost zásadním faktorem ovlivňujícím ředitelovu úspěšnost.

2. Pozitivní myšlení důležitost 1 b kritéria

2b

3b

4b

5b

6b

7b

8b

9b

10 b

Počet ředitelé

0

0

0

0

0

0

2

13

21

10

Počet učitelé

0

0

0

0

0

0

8

16

10

51

Na tento faktor mají podobný pohled obě skupiny respondentů, neboť není ani jednou skupinou hodnocen nižším bodem než sedm. Práce ředitele pozitivní myšlení předpokládá, neboť ředitel kromě běžných každodenních povinností například také plánuje a stanovuje cíle školy a někdy musí činit i zásadní rozhodnutí, jejichž součástí je občas také podstoupení menších či větších rizik, která mohou mít dopad na školu jako celek. Je proto nutné, aby ředitel pozitivně smýšlel, aby věřil, že jsou jeho rozhodnutí správná a že se mu cíle podaří naplnit a aby zaujal pozitivní postoj vůbec ke všemu, co dělá, neboť to mu v dosahování cílů napomáhá.

3. Spravedlivost důležitost 1 b kritéria

2b

3b

4b

5b

6b

7b

8b

9b

10 b

Počet ředitelé

0

0

0

0

0

0

0

4

18

24

Počet učitelé

0

0

0

0

0

0

0

10

13

62

- 50 -

Na spravedlivost nahlížejí obě skupiny respondentů podobně, nikdo z oslovených respondentů nehodnotil nižším bodem než osm, kritériu je přisuzován velký význam. Spravedlivovost by měla být jednou ze zásadních vlastností ředitele mateřské školy, pokud chce být ředitel respektován. Je velmi důležité, aby ředitel přistupoval ke všem svým zaměstnancům stejně a aby nikoho nezvýhodňoval, neboť jen tak si mohou zaměstnanci svého ředitele vážit a respektovat jej. V opačném případě dochází k nespokojenosti pracovníků, k vzájemné zášti, pomluvám, konfliktům, nedůvěře k řediteli a jeho autorita je pak velmi ohrožena. Ředitel by měl být tedy vždy a za všech okolností spravedlivý.

4. Empatie důležitost 1 b kritéria

2b

3b

4b

5b

6b

7b

8b

9b

10 b

počet ředitelé

0

0

0

0

2

0

9

13

9

13

počet učitelé

0

0

0

0

0

0

15

10

14

46

Tomuto kritériu přisuzují o něco větší důležitost respondenti z řad učitelů mateřských škol, dva ředitelé ohodnotili toto kritérium pouze pěti body, učitelé hodnotili v rozmezí bodů sedm až deset. Empatie je dalším důležitým faktorem ovlivňujícím úspěšnost ředitele, ale i úctu a respekt zaměstnanců ke svému řediteli. Empatický přístup, tedy snaha o vcítění se do pocitů ostatních a porozumění jim, by mělo být ze strany ředitele samozřejmostí. Empatický přístup je také velmi důležitý v souvislosti s řešením problémů a konfliktů, kdy velmi záleží na tom, nakolik se obě strany do pocitů druhého umí vcítit a jak konflikt či problém za pomoci empatie dokáží konstruktivně vyřešit.

- 51 -

5. Asertivita důležitost 1 b kritéria

2b

3b

4b

5b

6b

7b

8b

9b

10 b

počet ředitelé

0

0

0

0

0

1

3

18

12

12

počet učitelé

0

0

0

0

9

6

9

11

21

29

Asertivitě přisuzují obě skupiny respondentů podobný význam, obě skupiny hodnotily tento faktor v rozmezí bodů šest až deset, pouze devět učitelů bodem pět, což není nijak výraznější počet v souvislosti s větším počtem respondentů z řad učitelů. Asertivní chování by mělo být jednou ze základních vlastností ředitele mateřské školy, protože za její pomoci může ředitel otevřeně hovořit se svými zaměstnanci a řešit případné problémy či konflikty. Je velmi důležité, aby se ředitel asertivně choval a mohl tak otevřeně vyjadřovat nejen své názory, ale aby také umožnil pracovníkům školy vyjadřovat názory jejich a tím upevňoval dobré vztahy na pracovišti.

6. Sebeovládání důležitost 1 b kritéria

2b

3b

4b

5b

6b

7b

8b

9b

10 b

počet ředitelé

0

0

0

0

0

0

2

13

18

13

počet učitelé

0

0

0

0

5

3

11

12

16

38

Větší důležitost přikládají tomuto kritériu respondenti z řad ředitelů, neboť hodnotili body v rozmezí sedm až deset, učitelé v rozmezí bodů pět až deset. Sebeovládání je dalším z faktorů ovlivňujících úspěšnost ředitele mateřské školy a také další vlastností či dovedností, kterou by měl ředitel disponovat, neboť denně jedná nejen se svými zaměstnanci, ale také s rodiči dětí a partnery školy. Při těchto jednáních se tak může stát, že se dostane do konfliktu, kdy by se měl, z pozice ředitele školy, dokázat za všech okolností - 52 -

ovládnout a zachovat klid a to i v těch nejvypjatějších situacích, neboť to je ukázkou jeho profesionality. Sebeovládání je tedy velmi důležitým aspektem úspěšnosti ředitele školy.

7. Sebevědomí důležitost 1 b kritéria

2b

3b

4b

5b

6b

7b

8b

9b

10 b

počet ředitelé

0

0

0

0

0

0

3

11

13

19

počet učitelé

0

0

0

4

4

9

11

17

18

22

Pohled na toto kritérium je u skupin respondentů rozdílný, ředitelé v něm spatřují v souvislosti s jejich úspěšností větší důležitost, než učitelé. Ředitelé hodnotili v rozmezí bodů sedm až deset, učitelé v rozmezí čtyři až deset. To, že ředitelé spatřují v tomto faktoru větší důležitost než učitelé, je jistě z pozice jejich funkce logické. Ředitel by měl být sebevědomý, měl by důvěřovat ve své schopnosti a dovednosti a věřit, že se mu podaří dosáhnout nejen cílů školy, ale také zvládnout všechny povinnosti a činnosti vyplývající z jeho funkce ředitele mateřské školy. Pokud ředitel sebevědomě nepůsobí, přichází tak částečně o respekt svých zaměstnanců. Sebevědomí je proto dalším důležitým faktorem, kterým lze úspěšnost ředitele ovlivnit.

8. Charisma důležitost 1 b kritéria

2b

3b

4b

5b

6b

7b

8b

9b

10 b

počet ředitelé

0

0

0

0

0

2

4

11

14

15

počet učitelé

0

1

1

1

5

9

20

18

16

14

Toto kritérium se v pohledech respondentů velmi liší, zatímco mu ředitelé přisuzují celkem důležitý význam, u učitelů tomu tak není, hodnotili jej v rozmezí bodů dva až deset. - 53 -

I zde je logickým zjištěním, že ředitelé přisuzují tomuto kritériu větší význam, neboť charisma je pro ředitele mateřské školy velkou výhodou. Jak již bylo v teoretické části práce o charismatu pojednáváno, ředitelovi skýtá určitý druh autority, neboť k charismatickému člověku jsou lidé zvláštním způsobem přitahováni a následují ho v jeho konání, což si dle výsledků průzkumu ředitelé patrně uvědomují.

9. Smysl pro humor důležitost 1 b kritéria

2b

3b

4b

5b

6b

7b

8b

9b

10 b

počet ředitelé

0

0

0

0

1

4

7

15

7

12

počet učitelé

0

0

2

1

6

12

12

19

15

18

Na smysl pro humor je respondenty nahlíženo vcelku podobně, respondenti většinou hodnotili v bodové škále pět až deset, pouze jeden z učitelů bodem čtyři a dva učitelé bodem tři. Smysl pro humor je také spíše jakousi výhodou, neboť naučit se nedá. Někteří lidé smysl pro humor mají a někteří zkrátka nemají, záleží na osobnosti člověka. Pokud ředitel mateřské školy smysl pro humor má, je dobré, když jej občas využije, neboť obecně mají lidé humor a vtipné jedince rádi, humor ale také dokáže odlehčit vypjaté situace, které se mohou občas vyskytnout. Zároveň ředitele více ,,začleňuje“ mezi zaměstnance školy a částečně působí i na pozitivní klima školy.

Stejně jako u kritérií vycházejících z kompetencí ředitele mateřské školy, bylo i u kritérií vycházejících z osobnostních charakteristik ředitele MŠ nutné následně vynásobit počet odpovědí respodenty (Rp) příslušným počtem bodů označujícím důležitost kritéria (Dk10, Dk9, Dk8,….) a součiny sečíst a to zvlášť u obou skupin respondentů, tedy zvlášť u ředitelů i učitelů MŠ a to opět z důvodu možnosti seřazení jednotlivých kritérií dle jejich důležitosti. Vzorec pro výpočet celkových bodů byl použit stejný, jako u výpočtů celkových bodů přidělených jednotlivým kritériím vycházejících z kompetencí ředitele MŠ, tedy: - 54 -

(Rp . Dk10) + (Rp . Dk9) + (Rp . Dk8) + (Rp . Dk7) + (Rp . Dk6) + (Rp . Dk5) + (Rp. Dk4) + (Rp . Dk3) + (Rp . Dk2) + (Rp . Dk1) = celkový počet bodů přidělených danému kritériu

Výpočet bodů přidělených jednotlivým kritériím dle vzorce = body celkem: Číslo kritéria 1 2 3 4 5 6 7 8 9

5.4

Body celkem ředitelé 440 407 434 388 399 410 416 404 381

Body celkem učitelé 797 784 817 771 711 740 685 656 663

Vyhodnocení výsledků průzkumu

V této části práce budou vyhodnoceny jednotlivé faktory úspěšnosti ředitele mateřské školy dle toho, jak respondenti posoudili jejich důležitost, vyhodnocení bude provedeno na základě předchozího výpočtu celkového počtu bodů přidělených jednotlivým kritériím. Zvlášť budou vyhodnoceny faktory úspěšnosti z pohledu ředitelů a zvlášť z pohledu učitelů MŠ. Odděleně od sebe budou také vyhodnocovány faktory úspěšnosti vycházející z kompetencí ředitele a zvlášť vycházející z osobních charakteristik. Faktory budou řazeny dle jejich důležitosti a to sestupně – od nejvíce důležitého k nejméně důležitému. V závěru pak bude provedena komparace výsledků průzkumu u obou skupin oslovených respondentů. Nutné je ještě zmínit, že odpovědi pedagogických pracovníků mohly být ovlivněny výběrem konkrétních pedagogů dle vlastních uvážení ředitelů, i když ředitelé byli o náhodný výběr pedagogů požádáni.

Pořadí faktorů (kritérií) úspěšnosti, jak je vnímají dle svých odpovědí ředitelé a ředitelky mateřských škol – řazení dle jejich důležitosti:

Faktory úspěšnosti vycházející z kompetencí ředitele mateřské školy: - 55 -

1. Vytváření příjemného a pozitivního klima školy 2. Sestavení vize a stanovení strategie vedoucí k jejímu naplňování 3. Kladné hodnocení kontrolním orgánem ČŠI Správný výběr pracovníků k zajištění kvality pedagogického procesu (tato dvě kritéria dosáhla stejného počtu bodů, obě se tedy umístila jako třetí v pořadí důležitosti) 4. Schopnost vedení a motivování zaměstnanců 5. Schopnost naplánovat a implementovat ŠVP odpovídající své škole 6. Efektivní hospodaření 7. Efektivní komunikace uvnitř i vně školy 8. Dobrá spolupráce se zřizovatelem školy 9. Kladné hodnocení zřizovatelem školy 10. Spolupráce s rodiči, naslouchání jejich potřebám a přáním 11. Propagování a zviditelňování školy na veřejnosti 12. Schopnost pracovat pod časovým tlakem 13. Schopnost rozvrhnout si svůj čas 14. Zajištění finančních zdrojů mimo stanovený rozpočet (granty, sponzorské dary…) 15. Nabídka nadstandardních aktivit pro děti – kroužky, výuka AJ atd.

Faktory úspěšnosti vycházející z osobnostních charakteristik (vlastností) ředitele mateřské školy: 1. Pracovitost 2. Spravedlivost 3. Sebevědomí 4. Sebeovládání 5. Pozitivní myšlení 6. Charisma - 56 -

0

Sestavení vize a stanovení strategie Propagování a zviditelňování školy Správný výběr pracovníků k zajištění kvality PP Schopnost vedení a motivování zaměst. Zajištění fin. zdrojů mimo rozpočet Efektivní hospodaření Efektivní komunikace uvnitř i vně školy Schopnost rozvrhnout si čas Schopnost pracovat pod čas.tlakem Spolupráce s rodiči, naslouchání jejich… Dobrá spolupráce se zřizovatelem Schopnost naplánovat a implementovat ŠVP Nabídka nadstandardních aktivit Kladné hodnocení ČŠI Vytváření příjemného a pozitivního klima Kladné hodnocení zřizovatelem

7. Asertivita

8. Empatie

9. Smysl pro humor

Grafické vyjádření poměrů jednotlivých faktorů dle odpovědí ředitelů (na základě výpočtu přidělených bodů)

Faktory úspěšnosti vycházející z kompetencí ředitele mateřské školy

Odpovědi ředitelů

500

450

400

350

300

250

200

150

100

50

- 57 Odpovědi ředitelů

Faktory úspěšnosti vycházející z osobnostních charakteristik (vlastností) ředitele MŠ

Odpovědi ředitelů 450 440 430 420 410 400 390 380 370 360 350

Odpovědi ředitelů

Pořadí faktorů úspěšnosti, jak je vnímají dle svých odpovědí učitelé a učitelky mateřských škol - řazení dle jejich důležitosti:

Faktory úspěšnosti vycházející z kompetencí ředitele mateřské školy: 1. Vytváření příjemného a pozitivního klima školy 2. Schopnost vedení a motivování zaměstnanců 3. Správný výběr pracovníků k zajištění kvality pedagogického procesu 4. Efektivní komunikace uvnitř i vně školy 5. Efektivní hospodaření 6. Kladné hodnocení kontrolním orgánem ČŠI 7. Sestavení vize a stanovení strategie vedoucí k jejímu naplňování 8. Schopnost naplánovat a implementovat ŠVP odpovídající své škole 9. Dobrá spolupráce se zřizovatelem školy - 58 -

10. Schopnost rozvrhnout si svůj čas 11. Spolupráce s rodiči, naslouchání jejich potřebám a přáním 12. Kladné hodnocení zřizovatelem školy 13. Schopnost pracovat pod časovým tlakem 14. Zajištění finančních zdrojů mimo stanovený rozpočet (granty, sponzorské dary…) 15. Propagování a zviditelňování školy na veřejnosti 16. Nabídka nadstandardních aktivit pro děti – kroužky, výuka AJ atd.

Faktory úspěšnosti vycházející z osobnostních charakteristik (vlastností) ředitele mateřské školy: 1. Spravedlivost 2. Pracovitost 3. Pozitivní myšlení 4. Empatie 5. Sebeovládání 6. Asertivita 7. Sebevědomí 8. Smysl pro humor 9. Charisma

- 59 -

0

- 60 Kladné hodnocení zřizovatelem

Vytváření příjemného a pozitivního klima

Kladné hodnocení ČŠI

Nabídka nadstandardních aktivit

Schopnost naplánovat a implementovat…

Dobrá spolupráce se zřizovatelem

Spolupráce s rodiči, naslouchání jejich…

Schopnost pracovat pod čas.tlakem

Schopnost rozvrhnout si čas

Efektivní komunikace uvnitř i vně školy

Efektivní hospodaření

Zajištění finančních zdrojů mimo rozpočet

Schopnost vedení a motivování…

Správný výběr pracovníků k zajištění PP

Propagování a zviditelňování školy

Sestavení vize a stanovení strategie

Grafické vyjádření poměrů jednotlivých faktorů dle odpovědí učitelů (na základě výpočtu přidělených bodů)

Faktory úspěšnosti vycházející z kompetencí ředitele mateřské školy

Odpovědi učitelů

900

800

700

600

500

400

300

200

100

Odpovědi učitelů

Faktory úspěšnosti vycházející z osobnostních charakteristik (vlastností) ředitele MŠ

Odpovědi učitelů 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0

Odpovědi učitelů

Komparace výsledků průzkumu u obou skupin oslovených respondentů

Dotazník zodpovědělo 46 respondentů z řad ředitelů a ředitelek mateřských škol a 85 respondentů z řad učitelů a učitelek mateřských škol.

Faktory úspěšnosti vycházející z kompetencí ředitele mateřské školy – komparace výsledků průzkumu:

Jako první a nejdůležitější faktor úspěšnosti ředitele mateřské školy vidí všichni respondenti, tedy respondenti z řad ředitelů i učitelů mateřských škol v tom, zda ředitel dokáže v mateřské škole vytvořit příjemné a pozitivní klima. V pohledu na tento faktor úspěšnosti se tedy obě skupiny oslovených respondentů zcela shodují. Druhým faktorem v pořadí je, z pohledu ředitelů, schopnost sestavit vizi své školy a umět stanovit takovou strategii, která k naplnění vize vede. Zde se pohledy skupin respondentů rozcházejí, neboť tento faktor učitelé označili až jako sedmý v pořadí důležitosti. Pro učitele - 61 -

je druhým nejdůležitějším faktorem úspěšnosti ředitele jeho schopnost vést a motivovat své zaměstnance. Z pohledu ředitelů je třetím nejdůležitějším faktorem ovlivňujícím jejich úspěšnost kladné hodnocení kontrolním orgánem ČŠI, ale i správný výběr pracovníků k zajištění kvality pedagogického procesu, neboť oběma faktorům přidělili ředitelé ve výsledku stejný počet bodů. Učitelé označili jako třetí v pořadí důležitosti faktorů stejný faktor jako ředitelé, tedy správný výběr pracovníků k zajištění kvality pedagogického procesu, pohledy obou skupin respondentů na důležitost tohoto faktoru jsou tedy shodné. Dalším, čtvrtým faktorem v pořadí, je z pohledu ředitelů schopnost vedení a motivování zaměstnanců, který učitelé označili jako druhý nejdůležitější, pohledy respondentů na tento faktor jsou podobné. Čtvrté místo v pořadí důležitosti zaujímá z pohledu učitelů faktor efektivní komunikace uvnitř i vně školy. Pátým faktorem v pořadí důležitosti je dle ředitelů schopnost naplánovat a implementovat ŠVP odpovídající své škole, který učitelé označili jako osmý. Z pohledu učitelů je pátým nejdůležitějším faktorem efektivní hospodaření. Šesté místo v pořadí zaujímá faktor efektivní hospodaření a to z pohledu ředitelů, pohledy na tento faktor jsou u obou skupin respondentů velice podobné. Učitelé označili šestým nejdůležitějším faktorem v pořadí kladné hodnocení kontrolním orgánem ČŠI, kterému ředitelé přidělili místo třetí. Jako sedmý nejdůležitější faktor byla řediteli označena efektivní komunikace uvnitř i vně školy, učitelé označili sedmým nejdůležitějším faktorem sestavení vize a stanovení strategie vedoucí k jejímu naplňování, což bylo z pohledu ředitelů označeno druhým nejdůležitějším faktorem jejich úspěšnosti. Na tento faktor se tedy pohledy učitelů rozcházejí o pět míst v pořadí důležitosti. Osmým v pořadí důležitosti faktorů je z pohledu ředitelů dobrá spolupráce se zřizovatelem školy, z pohledu učitelů schopnost naplánovat a implementovat ŠVP odpovídající své škole, tento faktor byl řediteli označen jako pátý. Jako devátý faktor označili ředitelé kladné hodnocení zřizovatelem školy, z pohledu učitelů toto místo zaujímá dobrá spolupráce se zřizovatelem školy, pohledy skupin respondentů na tento faktor jsou velice podobné.

- 62 -

Desáté místo v pořadí důležitosti náleží z pohledu ředitelů spolupráci s rodiči, naslouchání jejich potřebám a přáním, učitelé na toto desáté místo určili faktor schopnost rozvrhnout si svůj čas, kterému ředitelé přisuzují místo třinácté. Propagování a zviditelňování školy na veřejnosti je z pohledu ředitelů jedenáctým nejdůležitějším faktorem úspěšnosti ředitele MŠ, učitelé na jedenácté místo označili faktor spolupráce s rodiči, naslouchání jejich potřebám a přáním, pohledy obou skupin respondentů na tento faktor jsou opět velmi podobné. Dvanácté místo zaujímá z pohledu ředitelů faktor schopnost pracovat pod časovým tlakem, z pohledu učitelů toto místo náleží kladnému hodnocení zřizovatelem školy, kdy tento faktor ředitelé označili jako devátý v pořadí. Jako třináctý faktor označili ředitelé schopnost rozvrhnout si svůj čas, učitelé schopnost pracovat pod časovým tlakem, pohledy skupin respondentů na tento faktor jsou opět velice podobné. Faktor zajištění finančních zdrojů mimo stanovený rozpočet byl oběma skupinami respondentů označen jako čtrnáctý v pořadí důležitosti, pohledy obou skupin respondentů na tento faktor se tedy zcela shodují. Předposlední místo v pořadí důležitosti faktorů zaujímá z pohledu učitelů faktor propagování a zviditelňování školy na veřejnosti, ředitelé tomuto faktoru přisuzují místo jedenácté, je zde tedy menší rozdíl v pohledech skupin respondentů a to o čtyři místa v pořadí. Jako poslední, a oběma skupinami respondentů označovaný jako nejméně důležitý, byl označen faktor nabídka nadstandardních aktivit pro děti, pohledy obou skupin respondentů na tento faktor se zcela shodují.

Grafické vyjádření komparace výsledků průzkumu u obou skupin oslovených respondentů – faktory vycházející z kompetencí ředitele MŠ

Z důvodu rozdílných počtů respondentů ve skupinách (ředitelé 46, učitelé 85) bylo nutné pro potřeby grafického znázornění poměrů u obou skupin respondentů zvolit procentuální výpočet jednotlivých faktorů, který nám umožnil vytvoření grafu. - 63 -

120

100

80

60

40 Ředitelé

20

Učitelé

0

Komparací výsledků průzkumu bylo zjištěno, že se pohled ředitelů a učitelů mateřských škol na faktory úspěšnosti vycházející z kompetencí ředitele MŠ výrazně neliší, neboť ve většině případů je rozdíl ve srovnání pohledů obou skupin respondentů pouze dvě až tři místa v pořadí důležitosti, kdy celkový počet faktorů, ze kterých je vycházeno činí šestnáct. Největší rozdílnost v pohledech respondentů byla zaznamenána u faktoru sestavení vize a stanovení strategie vedoucí k jejímu naplňování, kdy ředitelé tento faktor

- 64 -

označili jako druhý nejdůležitější, ale z pohledu učitelů se umístil až na sedmém místě v pořadí důležitosti.

Faktory úspěšnosti vycházející z osobnostních charakteristik ředitele MŠ - komparace výsledků průzkumu:

Jako první a nejdůležitější faktor úspěšnosti označili respondenti z řad ředitelů pracovitost, respondenti z řad učitelů přisuzují první místo spravedlivosti, což je z pohledu učitelů, ale i ředitelů, logickým zjištěním. Druhé místo v pořadí důležitosti náleží z pohledu ředitelů spravedlivosti a z pohledu učitelů pracovitosti. Pohledy na tyto dva faktory jsou tedy u obou skupin oslovených respondentů velice podobné, faktory si pouze ,,prohazují“ první a druhé místo v pohledech respondentů na jejich důležitost. Třetím nejdůležitějším faktorem bylo respondenty z řad ředitelů označeno sebevědomí, respondenti z řad učitelů mu ale přisuzují až místo sedmé, pohledy skupin respondentů se tedy zde rozcházejí o čtyři místa v pořadí. Na čtvrté místo v pořadí označili ředitelé mateřských škol sebeovládání, učitelé přisuzují čtvrté místo v pořadí důležitosti empatii, kterou ředitelé označili až jako osmou, na tento faktor se pohledy skupin respondentů neshodují a to o čtyři místa v pořadí. Pozitivní myšlení bylo respondenty z řad ředitelů označeno jako páté nejdůležitější, pohledy obou skupin respondentů na tento faktor jsou tedy podobné. Z pohledu učitelů zaujímá páté místo sebeovládání. Šestým faktorem úspěšnosti ředitele mateřské školy je dle ředitelů charisma, tento faktor ale vidí jako nejméně důležitý respondenti z řad učitelů, pohledy skupin respondentů se zde neshodují o tři místa v pořadí důležitosti. Šesté místo přisuzují učitelé asertivitě. Asertivita je dle pohledu ředitelů na sedmém místě v pořadí důležitosti, tento faktor je tedy vnímán oběma skupinami respondentů velice podobně. Sedmé místo v pořadí důležitosti náleží dle pohledu učitelů sebevědomí, na které, jak již bylo zmíněno, mají skupiny respondentů rozdílný pohled. - 65 -

Z pohledu ředitelů mateřských škol je osmé místo přisuzováno empatii, která byla z pohledu učitelů umístěna na místo čtvrté. Osmé pořadí náleží z pohledu učitelů smyslu pro humor. Posledním, devátým v pořadí, je dle respondentů z řad ředitelů smysl pro humor, který vidí velmi podobně obě skupiny respondentů. Jako poslední se z pohledu učitelů umístil faktor charisma.

Grafické vyjádření komparace výsledků průzkumu u obou skupin oslovených respondentů – faktory vycházející z osobnostních charakteristik ředitele MŠ

Z důvodu rozdílných počtů respondentů ve skupinách (ředitelé 46, učitelé 85) bylo (stejně jako u faktorů vycházejících z kompetencí ředitele MŠ) nutné zvolit pro potřeby grafického znázornění poměrů u obou skupin respondentů procentuální výpočet jednotlivých faktorů, který nám vytvoření grafu umožnil.

120 100 80 60 Ředitelé

40

Učitelé

20 0

- 66 -

Komparací výsledků průzkumu bylo zjištěno, že se pohledy ředitelů a učitelů mateřských škol na faktory úspěšnosti vycházející z osobnostních charakteristik ředitele MŠ v některých případech trochu rozcházejí, a to převážně v pohledech respondentů na sebevědomí a empatii, o něco menší rozdílnost se projevila také v pohledech respondentů na charisma. Celkově ale není odlišnost v pohledech obou skupin respondentů, tedy respondentů z řad ředitelů/ředitelek a respondentů z řad učitelů/učitelek mateřských škol, nijak zvlášť zásadní.

- 67 -

ZÁVĚR

Cílem této bakalářské práce bylo prokázat, které faktory z pohledu oslovených respondentů nejčastěji ovlivňují úspěšnost ředitele/ředitelky mateřské školy. Dále potom, zda je pohled na faktory ovlivňující úspěšnost ředitele u obou skupin oslovených respondentů, tedy ředitelů/ředitelek a učitelů/učitelek mateřských škol stejný nebo zda se liší. Tohoto cíle bylo dosaženo, neboť výsledky výzkumu prezentované v praktické části práce nám tato potřebná zjištění poskytují. Na základě výzkumného šetření bylo zjištěno, že faktory, které nejvíce ovlivňují úspěšnost ředitele mateřské školy jsou následující: vytváření příjemného a pozitivního klima školy, kladné hodnocení školy kontrolním orgánem ČŠI, schopnost správného výběru pracovníků k zajištění kvality pedagogického procesu, schopnost vést a motivovat své zaměstnance, efektivní komunikace a efektivní hospodaření. Z osobních charakteristik, které nejvíce ovlivňují úspěšnost ředitele, to jsou potom faktory pracovitost a spravedlivost. Z prezentovaných výsledků ve výzkumné části práce lze také konstatovat, že se pohled na faktory ovlivňující úspěšnost ředitele mateřské školy u obou skupin oslovených respondentů nijak výrazně neliší. Z výsledků je zřejmé, že v některých případech, není jich však mnoho, je vhled do problematiky hodnotících faktorů úspěšnosti ředitele objektivnější u samotných ředitelů a ředitelek mateřských škol, což je z pozice jejich funkce zajisté logickým zjištěním.

Pro účely této bakalářské práce byla, v souladu s cíli práce, stanovena také tvrzení, jejichž oprávněnost či vyvrácení měla potvrdit výsledky výzkumu. První tvrzení, tedy předpoklad, že úspěšnost ředitele mateřské školy nejčastěji ovlivňuje úzká spolupráce školy s rodiči, naslouchání jejich potřebám a přáním se nepotvrdila, neboť tento faktor se umístil v pořadí důležitosti více než za polovinou v přehledu jednotlivých posuzovaných faktorů a to u obou skupin oslovených respondentů. Druhé tvrzení, tedy domněnka, že příjemné a pozitivní klima školy má velký vliv na úspěšnost ředitele mateřské školy se potvrdila, neboť tento faktor byl označen jako nejdůležitější faktor úspěšnosti ředitele mateřské školy a to jak z pohledu ředitelů/ředitelek, tak také z pohledu učitelů/učitelek mateřských škol.

- 68 -

Třetí, poslední tvrzení, se zabývalo předpokladem, že se pohled pedagogických pracovníků a ředitelů/ředitelek mateřských škol na úspěšnost ředitele výrazně neliší. Toto tvrzení se také potvrdilo, neboť rozdílnost pohledů na některá kritéria úspěšnosti sice existuje, ale neliší se nijak významně. Odpovědi respondentů, jak z řad pedagogických pracovníků mateřských škol, tak z řad ředitelů/ředitelek mateřských škol byly ve výsledku podobné.

Tato bakalářská práce splnila svůj účel a výsledky výzkumu aplikovaném v praktické části práce lze považovat za validní a reliabilní. Brán byl také zřetel na dodržení co nejvyšší objektivity průzkumu, i když je nutné si připustit, že odpovědi byly vždy závislé na subjektivním pohledu oslovených respondentů.

- 69 -

POUŽITÉ ZDROJE

Literatura: BĚLOHLÁVEK, František. Management. Vyd. 1. Olomouc: Rubico, 2001, 642 s., ISBN 80-858-3945-8. BRADA, J., J.SOLFRONK a F. TOMÁŠEK. Vedení školy. Praha: RAABE, c1996, 300 s., Nahlížet - nacházet. ISBN 80-902-1890-3. HALVORSONOVÁ, Heidy, Grant. Jak na úspěch. Nakladatelství Dobrovský – Beta s.r.o. Praha 2012, 288 s., ISBN 978-80-7306-491-4 KHELEROVÁ,Vladimíra. Komunikační a obchodní dovednosti manažera. 2. přeprac. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2006, 142 s. Poradce pro praxi. ISBN 80-247-1677-1. KLEIN, Hans-Michael; KRESSE, Albrecht. Psychologie – Základ úspěchu v práci. Grada Publishing, a.s., 192 s., Praha 2008, ISBN 978-80-247-2444-7 LHOTKOVÁ, I., V.TROJAN a J. KITZBERGER. Kompetence řídících pracovníků ve školství. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer, 2012, 104 s., ISBN 978-80-7357-899-2 LOJDA, Jan. Manažerské dovednosti. Praha, Grada Publishing, a.s., 2011, 184 s. ISBN 978-80-247-3902-1 MIKULÁŠTÍK, Milan. Jak být úspěšnou manažerkou. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006, 251 s., ISBN 80-247–1217-2 RHEINWALDOVÁ, Eva. Jak dosáhnout úspěchu v profesním i soukromém životě. Praha: Ikar, 1997. ISBN 80-720-2176-1. TOMAN, Ivo. O úspěchu. TAXUS International s.r.o., Praha 2011, 239 s., ISBN 978-80-260-1135-4

Legislativní norma: Zákon č. 561/2004 Sb., o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání (školský zákon), ve znění pozdějších předpisů

- 70 -

Internetové zdroje: Dovednost, dostupné na https://managementmania.com/cs/dovednost, [cit.23.3.2015] Emoční inteligence, dostupné na http://ei.czechian.net/webs/ei/definice.php, [cit.24.3.2015] Charisma, Grafologie a psychologie, dostupné na http://ografologii.blogspot.cz/2010/04/charisma.html, [cit.23.3.2015] Charisma, Internetový časopis Oko, dostupné na http://oko.yin.cz/14/charisma/, [cit.23.3.2015] Kritéria, dostupné na http://www.kritickemysleni.cz/klisty.php?co=29/kriteria, [cit.28.3.2015] Kritérium, dostupné na http://slovnik-cizich-slov.abz.cz/web.php/slovo/kriterium, [cit.28.3.2015] Manažer a leader, dostupné na http://www.dovednostimanazera.cz/, [cit.20.3.2015]

- 71 -

Příloha – dotazník

Dotazník pro ředitele/ředitelky a pedagogické pracovníky mateřských škol Vážený respondente, vážená respondentko. Jmenuji se Iva Kováčová a jsem studentkou 3. ročníku Školského managementu Pedagogické fakulty UK v Praze. V současné době zpracovávám bakalářskou práci na téma „Pojetí úspěšnosti ředitele mateřské školy,“ proto Vás velmi prosím o vyplnění dotazníku, který Vám nezabere více než deset minut Vašeho času. Výstupem této práce bude zmapování problematiky úspěšnosti ředitelů mateřských škol v Praze ve své profesi. Předem mnohokrát děkuji za Váš čas a ochotu poskytnout potřebné informace. Jste zaměstnán/a na pozici? o Ředitel/ka mateřské školy o Učitel/ka mateřské školy Prosím, vyjádřete důležitost jednotlivých kritérií v práci ředitele MŠ tak, jak jsou dle Vašeho názoru potřebná k ovlivnění jeho úspěšnosti - jakou důležitost jim pro to, aby byl ředitel úspěšný, přisuzujete. Hodnocení proveďte pomocí bodové škály 1 – 10, kdy 1= nejméně důležité, 10 = nejvíce důležité.

1. Sestavení vize a stanovení strategie vedoucí k jejímu naplňování 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

2. Propagování a zviditelňování školy na veřejnosti 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

3. Správný výběr pracovníků k zajištění kvality pedagogického procesu 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

4. Schopnost vedení a motivování zaměstnanců 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

5. Zajištění finančních zdrojů mimo stanovený rozpočet (granty, sponzorské dary)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

6

7

8

9

10

9

10

6. Efektivní hospodaření 1

2

3

4

5

7. Efektivní komunikace uvnitř i vně školy 1

2

3

4

5

6

7

8

8. Schopnost rozvrhnout si svůj čas 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

9

10

9. Schopnost pracovat pod časovým tlakem 1

2

3

4

5

6

7

8

10. Spolupráce s rodiči, naslouchání jejich potřebám a přáním 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

9

10

11. Dobrá spolupráce se zřizovatelem školy 1

2

3

4

5

6

7

8

12. Schopnost naplánovat a implementovat ŠVP odpovídající své škole 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

13. Nabídka nadstandardních aktivit pro děti – kroužky, výuka AJ atd. 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

14. Kladné hodnocení kontrolním orgánem ČŠI 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

15. Vytváření příjemného a pozitivního klima školy 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

9

10

16. Kladné hodnocení zřizovatelem školy 1

2

3

4

5

6

7

8

Prosím, ohodnoťte osobnostní charakteristiky (vlastnosti) ředitele/ředitelky MŠ tak, v jaké míře jsou dle Vašeho názoru pro úspěšnost ředitele potřebné - tedy jak velkou důležitost jim pro to, aby byl ředitel úspěšný, přisuzujete. Hodnocení proveďte rovněž pomocí stupnice 1 – 10, kdy 1= nejméně důležité, 10 = nejvíce důležité. 1. Pracovitost 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

5

6

7

8

9

10

5

6

7

8

9

10

2. Pozitivní myšlení 1

2

3

4

3. Spravedlivost 1

2

3

4

4. Empatie 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

4

5

6

7

8

9

10

5

6

7

8

9

10

5. Asertivita 1

2

3

6. Sebeovládání 1

2

3

4

7. Sebevědomí

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

4

5

6

7

8

9

10

8. Charisma

1

1

2

3

9. Smysl pro humor 2 3 4 5

6

7

8

9

10