UNIVERZITA KARLOVA V PRAZE FAKULTA TĚLESNÉ VÝCHOVY A SPORTU
DIPLOMOVÁ PRÁCE
2013
Leoš Gerlich
UNIVERZITA KARLOVA V PRAZE FAKULTA TĚLESNÉ VÝCHOVY A SPORTU
Identita hokejbalového klubu HC KERT Park Praha a její využití v praxi
Diplomová práce
Vedoucí diplomové práce:
Vypracoval:
Mgr. Jan Šíma
Leoš Gerlich Praha, září 2013
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a že jsem uvedl všechny použité informační zdroje a literaturu. Tato práce ani její podstatná část nebyla předložena k získání jiného nebo stejného akademického titulu.
V Praze, dne …………………………… podpis
Evidenční list Souhlasím se zapůjčením své diplomové práce ke studijním účelům. Uživatel svým podpisem stvrzuje, že tuto diplomovou práci použil ke studiu a prohlašuje, že ji uvede mezi použitými prameny.
Jméno a příjmení:
Fakulta / katedra:
Datum vypůjčení:
Podpis:
______________________________________________________________________
Děkuji panu Mgr. Janu Šímovi za odborné vedení diplomové práce, za poskytnutí všech potřebných informací a za čas strávený v podobě odborných konzultací. Dále děkuji Mgr. Tomášovi Rudovi a všem členům HC KERT Park Praha i jejich okolí, kteří byli významnou pomocí a podporou.
Abstrakt Název:
Identita hokejbalového klubu HC KERT Park Praha a její využití v praxi
Cíle:
Hlavním cílem této práce je vytvoření projektu, který povede ke zlepšení identity HC KERT Park Praha.
Metody:
V naší práci jsme využili tři metody, kterými jsou nestrukturované rozhovory, fokusové skupiny a SWOT analýza.
Výsledky:
Bylo zjištěno, že identita HC KERT Park Praha je neúplná a většina respondentů ji vnímá spíše negativně. Účastníci průzkumu se shodli na třech nejdůležitějších faktorech, které by pozitivně pomohli ke zlepšení a využití identity zkoumaného klubu v praxi. Tyto faktory jsou finance, mládež a zázemí. Jako řešení byl navržen komplexní projekt se zaměřením na tyto zjištěné oblasti včetně každé části podnikové identity.
Klíčová slova:
marketing,
marketingový
marketing, sponzoring,
mix,
komunikační
mix,
corporate
identity,
corporate
sportovní design,
corporate communication, corporate culture, produkt v corporate identity, corporate image, hokejbal
Abstract Title:
Identity of HC KERT Park Praha and its usage in reality
Objectives:
The goal of this work is to create a project that leads to a better corporate identity of HC KERT Park Praha.
Methods:
In our thesis we used three methods that are non-structured interviews, focus groups and SWOT analysis.
Results:
It was found out that the identity of HC KERT Park Praha is incomplete and most respondents see it negatively. The respondents agreed on three main factors that could lead to improvement of the identity of the examined club. The factors are finance, youth categories and the club facilities. As a solution a complex project was designed with focusing on these factors together with each part of the corporate identity.
Keywords:
marketing, marketing mix, communication mix, sports marketing, sponsorship,
corporate
identity,
corporate
design,
corporate
communication, corporate culture, product in corporate identity, corporate
image,
street
hockey
Obsah 1 Úvod ........................................................................................................................10 2 Cíle a úkoly práce.....................................................................................................12 3 Teoretická část .........................................................................................................13 3. 1 Marketing a sport..............................................................................................13 3. 1. 1 Sponzoring................................................................................................18 3. 1. 2 Sportovní reklama .....................................................................................21 3. 1. 3 Merchandising ..........................................................................................22 3. 1. 4 Marketing a internet ..................................................................................22 3. 1. 5 Guerillový marketing ................................................................................23 3. 2 Corporate Identity.............................................................................................23 3. 2. 1 Corporate Design ......................................................................................24 3. 2. 2 Corporate Communication ........................................................................25 3. 2. 3 Corporate Culture......................................................................................26 3. 2. 4 Produkt v Corporate Identity .....................................................................27 3. 2. 5 Corporate Image .......................................................................................27 3. 3 Úspěšná nezisková organizace ..........................................................................29 3. 4 Marketing neziskových organizací....................................................................29 3. 4. 1 Vymezení kritérií obecně identity sportovních klubů na bázi neziskové organizaci ............................................................................................................32 4 Metodologie .............................................................................................................33 4. 1 Plán výzkumu ...................................................................................................33 4. 2 Výzkumný soubor.............................................................................................33 4. 3 Měření a sběr dat ..............................................................................................34 4. 4 Analýza dat.......................................................................................................34 4. 5 Nestrukturovaný rozhovor ................................................................................34 4. 6 Fokusová skupina .............................................................................................35 4. 7 SWOT analýza..................................................................................................35 4. 8 Rozsah platnosti................................................................................................36 4. 9 Předpokládaný rozsah prací ..............................................................................36 5 Analýza současné identity HC KERT Park Praha .....................................................37 5. 1. Charakteristika hokejbalu.................................................................................37 5. 2 Charakteristika a současný stav HC KERT Park Praha......................................37 5. 2. 1 Historie .....................................................................................................37 5. 2. 2 Dosavadní úspěchy ...................................................................................38 5. 2. 3 Název a logo HC KERT Park Praha ..........................................................42 8
5. 2. 4 Organizační struktura................................................................................43 5. 2. 5 Hřiště ........................................................................................................46 5. 2. 6 Aktuální sportovní výkon..........................................................................47 5. 2. 8 Reprezentace České republiky...................................................................51 5. 2. 9 Současní sponzoři klubu............................................................................53 5. 3 Analýza současné identity HC KERT Park Praha..............................................55 5. 3. 1 Styl vedení ................................................................................................55 5. 3. 2 Rozpočet...................................................................................................55 5. 3. 3 Sponzoring................................................................................................59 5. 3. 4 Zájem veřejnosti .......................................................................................60 5. 3. 5 Internetové stránky, fan shop.....................................................................60 5. 3. 6 SWOT analýza HC KERT Park Praha.......................................................62 5. 3. 7 Výsledky a závěry SWOT analýzy ............................................................63 6 Návrhy na zlepšení zvolených částí Corporate Identity HC KERT Park Praha ..........64 6. 1 Trojúhelník úspěchu .........................................................................................64 6. 2 Schody k prosperující neziskové organizaci ......................................................73 6. 3 Corporate Identity.............................................................................................76 6. 4 Corporate Design..............................................................................................77 6. 5 Corporate Communication ................................................................................79 6. 6 Corporate Culture .............................................................................................84 6. 7 Produkt v Corporate Identity.............................................................................85 6. 8 Corporate Image ...............................................................................................89 7 Diskuse ....................................................................................................................89 8 Závěry a doporučení .................................................................................................91 9 Použitá literatura ......................................................................................................93 10 Seznam tabulek, grafů a obrázků ............................................................................96 11 Seznam příloh.........................................................................................................98 12 Přílohy....................................................................................................................99
9
1 Úvod Identita je v dnešní době častým pojmem. V mnoha případech rozhoduje o tom, proč si kupujeme daný výrobek či službu. Úzce souvisí s osobními preferencemi každého z nás, které jsou ovšem ovlivněny právě identitou. Podniková identita je tedy důležitou součástí každé společnosti, firmy, politické strany, služby či výrobku. Bude to právě ona, která bude rozhodovat o úspěchu. Co to vlastně identita je? Slovo identita se začalo vyvíjet v 5. století z latinského slova identitatem (podstatné jméno identitas), což v angličtině znamená „sameness“ – český překlad zní totožnost. Ve francouzštině se toto slovo objevilo poprvé ve 14. století „identité“ – což v češtině znamená identita. V angličtině se nejdříve užíval výraz „idemptitie“ (podle latinského idemptitas) a poté se začal výraz „sameness“ nebo „oneness“ – což v češtině znamená jednota. Další možností je kombinace latinských slov ident a idem (v češtině stejný), což je kombinace slov, které v angličtině znamenají „over and over“ (v češtině znovu a znovu). Identita může být popsána jako totožnost, úplná shodnost či sebeuvědomění člověka. Další možností, jak popsat identitu, je, že se jedná o sadu osobních charakteristik, podle kterých je jedinec rozeznán jako člen určité skupiny. Z těchto definic vyplývá, že na identitu se každý dívá trochu jinak a můžeme o ní říci, že je až filozofickým pojmem, kterým se zabývá velký počet lidí. V mé práci se zabývám identitou hokejbalového klubu HC KERT Park Praha, jehož jsem šestnáct let členem. V současné době zastávám pozici prvního brankáře „A“ týmu a zároveň jsem členem revizní komise klubu. Jelikož se jedná o neziskovou organizaci (občanské sdružení), možnosti, jak ovlivnit identitu, jsou rozdílné od ziskového sektoru. Za pozitivní část považuji to, že v mém případě se nebude jednat o závratné částky, když budeme mluvit o penězích. Výhodou může být také to, že kreativitě se vzhledem k počtu lidí ve zkoumaném klubu meze nekladou, proto jsem se zaměřil i na nové a inovativní metody – např. guerilla marketing. Na druhé straně ať již to je současná ekonomická situace nebo pád Sazky, si každý potencionální sponzor dvakrát rozmyslí, kam investovat i menší část svých peněz a neziskový sektor jistě nebude pro mnoho sponzorů první volbou.
10
Téma své práce jsem si vybral ze dvou důvodů. Zaprvé bych chtěl navázat na svoji bakalářskou práci s obdobným tématem, jejíž navržené kroky rozvíjím a doplňuji v této diplomové práci. Na základě výzkumu, který předcházel této diplomové práci, jsem zjistil, že svoji bakalářskou práci jsem zaměřil pouze na určité části. Největší rozdíl vidím v tom, že v bakalářské práci jsem se snažil o navržení i malých kroků, ale zapomněl jsem se podívat na „velký obrázek“ – tzn. že jsem analýzu současného stavu udělal pouze z části a v literatuře jsem vynechal některé tituly, o které se v této diplomové práci opírám, jelikož vycházejí z praxe. Důvodů neúspěchů mé bakalářské práce je více, ale jako hlavní vidím ten, že jsem se o mnou navrhované změny málo zasadil, i když moje pozice ve zkoumaném klubu je silná. Druhým důvodem výběru tohoto tématu je to, že na základě své tříleté pracovní zkušenosti v ČSOB vím, že vše je o lidech a věci se dají ovlivňovat i ve velkých organizacích. Zároveň díky nastudovaným materiálům a odborným publikacím jsem zjistil, co by „doopravdy“ mohlo vést k úspěchu. V praxi je také vidět, že v některých hokejbalových klubech v naší republice (např. Plzeň, Kladno, Vlašim) se podmínky zlepšují, takže není důvod, proč by se příklad úspěšných nemohl rozšířit i na jiná místa. Hned v úvodu bych rád zmínil, že teorie je jedna věc a praxe druhá. Dokud se nezačnou věci opravdu dělat, ničeho se nemůže dosáhnout. V tomto faktu shledávám i největší hrozbu této práce. Zároveň doufám, že mnou navržený projekt, se na rozdíl od bakalářské práce, dostane k zodpovědným lidem a bude nápomocný k vytváření identity HC KERT Park Praha, ale i ostatních neziskových organizací v oblasti hokejbalu a sportu.
11
2 Cíle a úkoly práce Cílem diplomové práce je zdokonalení identity HC KERT Park Praha a její využití v praxi. Řešení tématu bude vycházet z analýzy manažerských činností HC KERT Park Praha a z teoretického základu vymezení identity v podniku. Úkoly: a) vymezit teoretické základy podnikové identity neziskové sportovní organizace, b) analyzovat současnou situaci manažerských činností HC KERT Park Praha, c) zvážit možné kroky sloužící ke zlepšení stávající situace HC KERT Park Praha, d) zpracovat projekt na základě předchozích úkolů.
12
3 Teoretická část 3. 1 Marketing a sport Úloha marketingu ve sportu má výrazně stoupající tendenci. V dnešní době plné komercionalizace se marketing dostává do sportu v mnoha různých formách. Nejvíce používají marketing sportovní organizace či firmy, jejichž hlavním úkolem je realizace zisku. Jedná se o profesionální kluby, výrobce sportovního vybavení či marketingové agentury. Ovšem i neziskové organizace v oblasti sportu by měly využívat marketingových činností z více důvodů. Tím hlavním je zajištění chodu, jelikož tyto činnosti mohou i neziskovým organizacím přinést finanční a materiální zabezpečení. Výhodou těchto organizací je, že všechny zdroje budou účelově použity. Většina neziskových organizací si vystačí s menšími částkami, které především pro větší firmy hledající nové potencionální zákazníky neznamenají významný zásah do rozpočtu.
Sportovní marketing K jeho definici nám poslouží především zahraniční autoři. Pravděpodobně nejznámější autoři MULLIN, B., J., HARDY, S., SUTTON, W., A. (2000) tvrdí, že „sportovní marketing vyznačuje všechny aktivity beroucí v úvahu podněty a přání sportovních zákazníků a jejich naplnění prostřednictvím směny. Sportovní marketing vyvinul 2 hlavní linie: marketing sportovních výrobků a služeb vztažený přímo k zákazníkům sportu a marketing ostatních zákazníků a průmyslových produktů a služeb s využitím propagace ve sportu.“ Jejich definice se objevuje ve spoustě dalších publikací (zahraničních i českých), což značí její význam. Skupina autorů HOYE, R., SMITH A., NICHOLSON, M., STEWART, B., WETERBEEK, H. (2009) se o sportovním marketingu vyjádřili následovně: „Sportovní marketing je aplikací marketingových koncepcí na sportovní produkty, služby a marketing nesportovních produktů prostřednictvím sportovních sdružení.“ Ti samí autoři velice dobře popsali i zaměření sportovního marketingu: „Sportovní marketing se zaměřuje na uspokojování potřeb zákazníků ve sportu, nebo lidí, kteří používají sportu blízké zboží nebo služby tím, že hrají sport, sledují nebo poslouchají sport, nakupují zboží, sbírají suvenýry či používají sportovní zboží.“
13
Američtí autoři B. G. PITTS a D. K. STOTLAR (1996) nahlížejí na sportovní marketing jako na „proces navrhování a zdokonalování činností pro výrobu oceňování, propagaci a distribuci sportovního produktu tak, aby se uspokojovaly potřeby a přání zákazníků a bylo dosaženo cílů firmy.“ Pro další potřeby této práce budu vycházet zejména z poslední definice, jelikož se mi zdá nejjednodušší a nejlépe odpovídá zkoumanému klubu.
Marketingový mix ve sportu Pro potřeby této práce jsem zvolil marketingový mix se 7P (viz. obrázek níže) – produkt, lidé, materiální předpoklady, proces, propagace, místo, cena. Na dalších stránkách konkrétněji rozebírám produkt, cenu, místo (distribuci) a propagaci. Obr. 1 Marketingový mix
Zdroj: http://marketingmix.co.uk/
Produkt ve sportu Za sportovní produkt lze podle ČÁSLAVOVÉ (2009) „považovat veškeré hmotné a nehmotné statky nabízené k uspokojování přání a potřeb zákazníků pohybujících se v oblasti tělesné výchovy a sportu.“ Tato definice se jeví jako velice povedená, jelikož přesně vystihuje podstatu sportovního produktu. Dále ČÁSLAVOVÁ (2007) rozděluje sportovní produkt následovně:
14
a) základní produkty tělesné výchovy a sportu: - nabídka tělesných cvičení - nabídka sportovních akcí - nabídka turistických akcí b) produkty vázané na osobnost: - sportovní výkony vázané na osobnost sportovce - výkony trenérů - reklamní vystoupení sportovců c) myšlenkové produkty tělesné výchovy a sportu: - myšlenky iniciující tělovýchovnou a sportovní oblast - sportovní informace šířené médii - hodnoty zážitku v tělesné výchově a sportu d) produkty v oblasti podmínek a vedlejší produkty: - tělovýchovná a sportovní zařízení (spolková, komunální, státní) - vzdělání ve sportu - pojištění cvičenců a sportovců - doprava na soutěže - vstupenky - sponzoring - dary a podpora - propagace zboží a suvenýry
15
- společenské akce e) klasické materiální produkty v tělesné výchově a sportu: - tělovýchovné a sportovní nářadí - tělovýchovné a sportovní náčiní - sportovní oblečení MULLIN, HARDY, SUTTON (2000) definují sportovní produkt jako „svazek užitků zahrnujících jádro produktu a jeho další nástavbu.“ Podle těchto autorů tvoří jádro produktu 4 složky: forma hry, hráči, sportovní výbava a výstroj, místo. Mezi nadstavbové prvky sportovního produktu řadí např. hudbu, maskoty a programy k soutěžím. Jiní američtí autoři PARKS, B. J., ZANGER B. R. K., QUATERMAN, J. (1998) popsali sportovní produkt následovně: „Sportovní produkt se skládá ze tří dimenzí. Skládá se z hmotných statků, doplňujících služeb a hry nebo události samotné. Statky zahrnují hmotné předměty jako je oblečení nebo vybavení. Služby zahrnují aktivity nebo programy, které jsou ve vztahu ke sportu, ale nezbytné pro jeho fungování (např. rozhodčí, trenéři). Hra nebo událost samotná je jádrem sportovního produktu a je na ní obvykle nahlíženo jako na zábavu. Čtyři hmotné prvky jádra sportovního produktu jsou: typ sportu, účastníci, tým a soutěž.“ Jako jedni z mála popisují sportovní produkt obsáhleji. Především rozdělení zmíněných prvků jádra mi přijde velice podařené. Přesně vystihuje, o čem sportovní produkt je. V případě zkoumaného klubu tato definice nejpřesněji popisuje jeho nabídku. Hmotnými statky se rozumí zejména merchandising, službou může být např. pronájem hřiště a hrou je myšleno předvádění výkon na hřišti.
Cena Při určování ceny sportovního produktu záleží především na druhu produktu, který sportovní organizace nabízí. Většinou se sleduje vývoj poptávky, konkurenční ceny a náklady nebo se sportovní organizace snaží vyzdvihnout speciální vlastnosti svého produktu. V některých případech se dají aplikovat metody cenové tvorby jako je např. metoda orientovaná na konkurenci, metoda respektující návratnost investic. Dalším častým jevem jsou různé slevy, které slouží k přilákání zákazníků. Ve sportovním 16
prostředí je nejčastější pojem permanentka. Cena u permanentky se obvykle stanovuje podle počtu produktů a doby strávené např. cvičením v posilovně.
Distribuce I tato část „sportovního“ marketingové mixu je odvozena od druhu sportovního produktu. Dále se hledí např.: na typ organizace a na zákazníky. Hlavním kritériem je to, jestli se jedná o sportovní produkt hmotný či nehmotný. V případě nehmotného produktu (služby) je distribuce poněkud odlišná. Zde se podstatná část odvíjí od pocitů a prožitků zákazníka, který musí vše „zažít na vlastní kůži“.
Propagace Někdy také nazývána jako komunikační mix. VYSEKALOVÁ (2007) do tohoto mixu řadí kromě reklamy, osobní prodej, podporu prodeje, práci s veřejností, sponzoring a nová média. Sportovní reklamou se zabývá kapitola 3. 1. 2. (viz. s. 21); sponzoring je obsahem následující kapitoly 3. 1. 1. (viz. s. 18). V této části se tedy zaměřím na Public relations, jelikož tato část může sloužit ke zlepšení identity zkoumaného klubu.
Public relations V češtině se používá výraz vztahy s veřejností nebo publicita. KOTLER (2004) i VYSEKALOVÁ (2007) považují PR za velmi podstatnou část komunikačního mixu. Samotný název nám hodně napoví, PR se zaměřuje na goodwill (dobré jméno podniku) ve vztahu k okolí, jde vlastně o „řízenou reputaci“. DE PELSMACKER, P., GEUENS, M., VAN DEN BERGH, J. (2009) říkají o PR: „PR je plánovaným a trvalým úsilím, jehož cílem je vybudovat a udržet dobré vztahy, dobré jméno, vzájemné porozumění, sympatie s druhotnými cílovými skupinami, které nazýváme také veřejnost, publikum či stakeholdeři“. Jiný pohled stejných autorů říká, že: „Publicita je termín používaný k popisu toho, jak média informují o novinkách ve firmě a nových produktech. Zpravidla představuje výsledek PR aktivit.“ SVOBODA (2009) definuje PR následovně: „PR jsou sociálněkomunikační aktivitou. Její prostřednictvím organizace působí na vnitřní i vnější veřejnost se záměrem vytvářet 17
a udržovat s ní pozitivní vztahy a dosáhnout tak mezi oběma vzájemného porozumění a důvěry. PR organizace se také uplatňují jako nástroj jejího managementu.“ SYNEK (2007) se o PR vyjadřuje následovně: „Publicita (public relation, propagace v nejširším slova smyslu) patří mezi nepřímé činnosti, jejichž cílem je bezúplatně a s využitím všech dosažitelných médií působit na potencionálního zákazníka, a tak dosahovat zvýšení prodeje.“ SVOBODA (2009) udává odkaz na Čepelku, který v knize „Práce s veřejností v nepodnikatelském sektoru“ uvádí mj. následující klady PR zacílení organizací v neziskovém sektoru: a) Získávat podporu a pochopení veřejnosti pro poslání, budoucí akce nebo činnosti organizace. b) Vyjadřovat zájmy organizace vůči veřejnosti. c) Informovat a tím získávat důvěru veřejnosti. d) Sladit zájmy veřejnosti a organizace, zajistit vzájemné porozumění. e) Omezovat eventuální vzájemné konflikty a napětí mezi organizací a veřejností. f) Vytvářet nebo zlepšovat image organizace.
3. 1. 1 Sponzoring S tímto termínem se ve sportovním prostředí setkáváme čím dál tím častěji. Někteří autoři (VYSEKALOVÁ 2007) začleňují sponzoring přímo do komunikačního mixu. V následující kapitole se pokusím o definici sponzoringu, zmíním se o hlediscích sponzora a sponzorovaného a uvedu formy sponzorování ve sportu. Než se ovšem ke zmíněným problémům dostanu, začnu s rozlišením dvou pojmů: sponzoring vs. dar. V praxi často uslyšíme spojení „sponzorský dar“, které není správně. MARKOVÁ (2010) píše, že „předmětem daně darovací je bezúplatné nabytí majetku na základě právního úkonu nebo v souvislosti s právním úkonem. Majetkem pro účely daně darovací jsou nemovitosti a movitý majetek nebo jiný majetkový prospěch.“ Zákon o dani darovací se tedy nezmiňuje, že dárce očekává protihodnotu. To je podstatný 18
rozdíl od sponzoringu, ve kterém sponzor na základě domluvy se sponzorovaným dostává smluvenou protihodnotu. V případě sponzoringu ve sportu je nejčastější protihodnotou domluvená forma reklamy či prezentace sponzora. Tato diplomová práce je zaměřena na neziskovou organizaci (hokejbalový klub), což znamená, že potřeba finančních prostředků se nepohybuje ve vysokých částkách, i když se jedná o extraligový klub. Hokejbal není profesionální sport, takže přilákání prestižního sponzora je těžkou záležitostí, která záleží zejména na managementu klubu. Ideálním cílem by mohly být menší firmy regionálního charakteru. DE PELSMACKER, P., GEUENS, M., VAN DEN BERGH, J (2009) definují sponzorství jako „investování peněz nebo jiných vkladů do aktivit, jež otevírají přístup ke komerčně využitelnému potenciálu, spojenému s danou aktivitou.“ Dále se tito autoři vyjadřují o sponzoringu jako o „klidném neverbálním médiu“ V tomto tvrzení mají určitě pravdu. Na rozdíl od reklamy sponzoring nepůsobí přímo na zákazníky. KELLER (2007) spojuje sponzoring s marketingem událostí (event marketing). Říká, že „marketing událostí znamená veřejné sponzorování událostí či aktivit týkajících se sportu, umění, zábavy či společenských událostí.“ Je to poněkud jiný náhled na sponzorství, ale z části také správný. Sport je na prvním místě uveden úmyslně, jelikož přibližně 70% výdajů na sponzoring v USA a Kanadě jde právě na sport. MASTERMAN (2007) hovoří o vývoji sponzoringu: „Sponzoring se vyvinul z dobročinného dárcovství.“ S tímto MASTERMANOVÝM tvrzením plně souhlasím. Pojem mecenášství se používá již po staletí podle římského Gaiuse Maecenase, který podporoval např. Michelangela. Samozřejmě v tu dobu „sponzor“ Maecenas neočekával od „sponzorovaného“ Michelangela protislužby v podobě, jak je známe dnes. Další zahraniční autoři GREY a SKILDUM-REID (2003) se o sponzoringu vyjadřují následovně: „Sponzorování je společná marketingová aktivita, ne pouze metoda pro zvyšování finančních zdrojů. Je o vytváření vztahu vítězství – vítězství mezi vaší organizací a podnikem sponzora. Jestliže je sponzorování úspěšné, naplňuje marketingové cíle obou partnerů.“ V případě sponzoringu jsou účastněny dvě strany. Sponzor a sponzorovaný mají společné zájmy, kterých chtějí dosáhnout. Jaké jsou ty zájmy? Proč má sponzor zájem 19
sponzorovat? Co mu na oplátku poskytne sponzorovaný? Sponzorovaný tento problém řeší pomocí tzv. sponzorských balíčků (smluv). Sportovní manažer má ve sponzorské smlouvě sepsány všechny protislužby, které může nabídnout sponzorovi. Sponzor se poté na základě nabídky rozhoduje. Zmíněný sponzorský balíček má písemnou formu a je zde uvedena i cena. Pro sponzora vysílá sponzorský balíček určitý signál, že je sponzorovaný připravený a ví, co chce. ČÁSLAVOVÁ (2009) uvádí, co se odráží na ceně sponzorského balíčku, zda jde o: exkluzivní sponzorování, hlavní sponzorování, kooperační sponzorování.
Formy sponzorování Pod formou sponzorování si můžeme představit např. materiální zajištění či finanční pomoc. Ovšem ČÁSLAVOVÁ (2009) zmiňuje pět odlišných forem sponzorování: A. Sponzorování jednotlivých sportovců Tato forma je nejvíce rozšířena ve vrcholovém sportu. Osobnosti sportovců jsou zároveň gestory kvality a úspěchů aktuálních výrobků či služeb podnikatele, resp. podniku. Sponzorská smlouva obsahuje vedle práva provádět reklamu za pomoci vyobrazení sportovce na svých produktech, většinou i jiná opatření na podporu prodeje, např. autogramiády, akce pro spotřebitele, hry o zisk, předvádění výrobků apod. Sportovec dostává na druhé straně vedle finanční podpory často i další materiální pomoc, jako sportovní oblečení, náčiní nebo vozidlo atd. B. Sponzorování sportovních týmů Uvedená forma sponzorování dnes u nás hojně přešla i do výkonnostního sportu a sportu pro všechny. Sponzor poskytuje zejména finance, sportovní vybavení, ubytovací služby, dopravu, automobily. Sponzorovaný tým nabízí především reklamu na dresu, reklamu prostřednictvím inzerátu, opatření na podporu prodeje – autogramiády apod. jako u jednotlivého sportovce. C. Sponzorování sportovních akcí U tohoto typu sponzorování výrazně stoupají možnosti, které lze nabídnout sponzorovi: zejména je využívána plejáda reklamních možností od programového sešitu, vstupenek, reklamy o přestávkách až po uvádění titulu „hlavní sponzor“ akce. Nabídka může být 20
podložena různými manažerskými náměty (např. akce V. I. P., speciální propagace dle priorit obchodní, resp. výrobní orientace sponzora apod.). Návrhy všech protivýkonů ze strany uchazeče o sponzorování bývají obvykle konkretizovány a doloženy v tzv. „sponzorských balíčcích“. D. Sponzorování sportovních klubů Tato forma sponzorování přináší nejširší možnosti z hlediska činností, které lze nabídnout sponzorovi. Tím, že např. sportovní klub disponuje jak sportovci, sportovními družstvy, svými profesionálními odděleními, pořádá sportovní akce atd., jde šířka nabízených protivýkonů do velkého rozmezí. V první řadě může klub nabídnout produkty, které vznikají prostřednictvím jeho sportovní činnosti: nabídky různých tělovýchovných služeb, sportovních akcí (např. mistrovské soutěže), rozličné druhy činností (např. rehabilitace) a zvláštní akce (např. soustředění). Dále pak je třeba vyjasnit, jaké má další nabídky, které se nevztahují přímo ke sportu – např. zprostředkovatelské služby, ubytovací služby, provoz cestovní kanceláře atd. E. Sponzorování ligových soutěží V posledních pěti letech využívají velké firmy možnosti stát se partnerem ligových soutěží. V ČR tato situace dominuje především ve fotbale a ledním hokeji. Firmy, které představují partnery, mají svá firemní označení v názvu soutěže (např. Gambrinus liga) a využívají multifunkční prezentace (především reklama a PR) na všech stadionech klubů zúčastněných v soutěži s dopadem na přímého diváka, tak i na veřejnost sledující massmédia.
3. 1. 2 Sportovní reklama Nejběžnější definice reklamy obecně je, že se jedná o neosobní formu placené propagace výrobku, myšlenky či služby. Ve sportovním prostředí se reklama od té obecné liší.
Funkce reklamy ČÁSLAVOVÁ (2007) a PŘIKRYLOVÁ (2010) uvádějí tři základní funkce reklam: informační, přesvědčovací, upomínací. Každá funkce slouží pro jiné účely. Informační reklama je taková, která informuje např. o novém produktu nebo změně 21
ceny. Funkce přesvědčovací se používá v rámci konkurenčního boje. Tato reklama se používá např. při snaze o posílení image či při snaze o získání nových zákazníků. Upomínací reklamu aplikují známé firmy na trhu snažící se připomenout existenci výrobku.
Druhy sportovní reklamy ČÁSLAVOVÁ (2007) udává 5 druhů sportovních reklam: a) reklama na dresech a sportovních oděvech, b) reklama na startovacích číslech, c) reklama na mantinelu, d) reklama na sportovním nářadí a náčiní, e) reklama na výsledkových tabulích. Hokejbalový klub HC KERT Park Praha může kromě reklamy na startovacích číslech nabídnout všechny ostatní možnosti.
3. 1. 3 Merchandising Jedná se o podporu prodeje formou dárkových, reklamních a upomínkových předmětů. V profesionálním sportu hraje merchandising velkou roli. Nejčastějším zdrojem příjmů jsou dresy, šály či čepice s logem oblíbeného klubu. Pro neziskové organizace se nebude jednat o hlavní zdroj příjmu, ale v případě dobré komunikace se může jednat o vedlejší zdroj příjmu.
3. 1. 4 Marketing a internet Internet se s rozvojem tabletů a chytrých telefonů stává populárnějším téměř každou vteřinou. Další velkou skupinou jsou sociální sítě, kde se především Facebook stává ideální a levnou formou pro komunikaci a marketing. Dnes je již samozřejmostí mít kvalitní internetové stránky a profil na sociální síti. Otázkou je, jak dobře je management schopen tyto možnosti využívat. Velice zdařilá je publikace JANOUCHA (2010), kde o internetovém marketingu říká, že „jde o využívání Internetu jako nástroje pro zjišťování potřeb zákazníka (hodnota pro zákazníka) a zároveň získávání zákazníků 22
(hodnota pro firmu)“. Výhody internetového marketingu oproti offline marketingu JANOUCH (2010) shledává v následujících pěti ohledech: a) V monitorování a měření b) V dostupnosti 24 hodin denně 7 dní v týdnu c) Svou komplexností d) V možnostech individuálního přístupu e) Svým dynamickým obsahem Toto téma by vydalo za minimálně jednu diplomovou práci, proto se jím nebudu zabývat podrobněji. Každopádně stojí za pozornost i pro neziskové organizace a ve svém projektu internet využívám jako důležitou součást.
3. 1. 5 Guerillový marketing Na tento netradiční způsob marketingu jsem narazil při přemýšlení, co udělat pro zlepšení identity zkoumaného klubu. Na internetu, v knihovnách a knihkupectvích jsem k mému překvapení našel poměrně hodně materiálů k pro mě neznámému slovu guerillový. Po načtení informací se mi tento druh marketingu velice zalíbil a přišel mi vhodný jak pro mou práci, tak i pro současnou tržní situaci. Na začátku je důležité říci, že se nejedná o samospasitelný koncept, ale v případě dobrého provedení může sloužit svému účelu, kterým je podle mého názoru především přilákání pozornosti. PATALAS (2009) s guerillovým marketingem se pojí slova jako originalita, závislost na velikosti podniku, moment překvapení, neočekávanost, občas nemístnost a drzost, ale i finanční výhodnost. Místo definice použiji příklad z praxe, kdy např. firma NIKE v r. 2010 nasadila „botičku“ na sto pražských aut. Jednalo se o podporu akce „Běž na vzduch“.
3. 2 Corporate Identity Vypořádat se s tímto fenoménem mi pomohly zejména publikace VYSEKALOVÉ s MIKEŠEM (2009) a SVOBODY (2009). Vybral jsem je záměrně, jelikož problém Corporate Identity (dále jen CI) probírají jako celek a našel jsem v nich všechny podstatné informace. SVOBODA (2009) mluví o CI jako o „koncipování vlastní dlouhodobější filozofie organizace či subjektu, tj. o formování dlouhodobější vize s trvalejší jistotou v daných 23
proměnlivých podmínkách.“ Autor na CI nahlíží z dlouhodobého hlediska, jelikož vytvoření CI není otázkou „pár hodin“. I věhlasné firmy či kluby musely projít vývojem, než dosáhly současných poměrů. Dále stejný autor říká, že „nejde přitom o to, vizi jen koncipovat, ale především realizovat – a zároveň podchytit a ovlivnit všechny faktory, které image organizace formuji.“ Již zde se poprvé setkáváme s výrazem image. VYSEKALOVÁ a MIKEŠ (2009) rozlišují pojmy CI a image následovně: „Stručně řečeno, firemní identita je to, jaká firma je nebo chce být, zatímco image je veřejným obrazem této identity.“ Dalším zajímavým názorem této dvojice je obsah CI: „Firemní identita zahrnuje historii firmy, filozofii i vizi, lidi patřící k firmě i její etické hodnoty. Je definována různým způsobem, ale její podstata spočívá v komplexnosti obrazu a je tvořena řadou nástrojů, které onu komplexnost, ucelenost vytvářejí.“ DE PELSMACKER, P., GEUENS, M., VAN DEN BERGH, J. (2009) se na CI dívají jako na „způsob, jakým se firma prezentuje cílovým skupinám, je to určitá symbolika, způsob komunikace a chování. Jedná se o hmatatelnou prezentaci, prohlášení, zřetelně sdílené hodnoty neboli firemní kulturu. Identita je tedy to, co firma je, co dělá a jak to dělá.“ I tady upozorním na rozdíl s image. Image se nerovná identitě, image vyjadřuje postoj společnosti k dané organizaci.
3. 2. 1 Corporate Design VYSEKALOVÁ s MIKEŠEM (2009) používají též spojení „jednotný vizuální styl.“ Se slovem design se nejčastěji setkáváme ve spojení s auty či budovami. KOTLER (2007) považuje design za „souhrn vlastností, které mají vliv na to, jak produkt vypadá a funguje s ohledem na požadavky zákazníků.“ Corporate Design (dále jen CD) tedy podle toho, co bylo řečeno, znamená podle SVOBODY (2009) „vizuální zvýraznění firmy, jehož základem je logotyp používaný ve všech projevech firemní prezentace.“ Ještě přesněji se o CD vyjadřuje VYSEKALOVÁ s MIKEŠEM (2009), kteří CD hodnotí jako „soubor vizuálních konstant, které jsou využívány v komunikaci uvnitř, ale především vně firmy.“ Lze tedy konstatovat, že důležitou částí CD je logo firmy či klubu, ovšem za chvíli zjistíme, že existují další podstatné části firemního designu. CD by dále měl odrážet podnikovou identitu a vytvářet image organizace. Zásadou CD je dlouhodobost, jelikož se nejedná o krátkodobý či střednědobý cíl. Logo je často s klubem spojováno navždy a jeho časté změny nemusí přinést užitek.
24
Co vlastně kromě zmíněného loga vytváří CD? Tuto otázku nám vyjasní VYSEKALOVÁ s MIKEŠEM (2009), kteří do CD řadí: název firmy a způsob jeho prezentace, logo jako identifikační zkratka, značka pro zviditelnění a odlišení produktu, písmo a barvy, služební grafika (propagační prvky a tiskoviny), orientační grafika (způsoby úprav interiérů, označení budov), oděvy zaměstnanců, grafika obalů, dárkové předměty, další prvky dle oboru podnikání. Vytvoření CD tudíž není vůbec lehkým procesem a nelze ho brát na lehkou váhu. Změnu loga bych pro zkoumaný klub navrhoval jako nadstavbovou část. Spíše bych se zaměřil na jeho vizualizaci ostatním. Tomuto klubu by jistě prospěla i změna názvu spojená se silným sponzorem. Dále bych hledal možnosti využití jednotného oblečení pro všechny kategorie.
3. 2. 2 Corporate Communication Výstižně se o firemní komunikaci vyjadřuje VYSEKALOVÁ s MIKEŠEM (2009), podle kterých „firemní komunikace představuje všechny komunikační prostředky, komplex všech forem chování, jimiž firma o sobě něco sděluje, komunikaci s vnějším i vnitřním prostředím.“ SVOBODA (2009) mluví o Corporate communiactions (CCom) v množném čísle, což značí koncovka –s, která v anglickém jazyce vyznačuje plurál. Podle něho CCom „sledují dlouhodobý záměr a strategický cíl: budovat pozitivní postoje k organizaci v podniku i mimo něj.“ Ve zkoumaném klubu je tok informací všemi směry prakticky nulový, a proto dochází k různým nedorozuměním. Této části věnuji ve svém projektu náležitý prostor.
Součásti Corporate Communication V této oblasti se autoři úplně přesně neshodují. Uvedu tedy pouze ty části, které považuji za významné: Public relations, corporate advertising, human relations, investor relations, employee relations, university relations, government relations. O PR podrobněji na s. 17. Do corporate advertising patří podle VYSEKALOVÉ s MIKEŠEM (2009) „firemní inzerce, komunikace stanovisek firmy, formy a způsoby vyjadřování jejích postojů k nejrůznějším otázkám veřejného zájmu včetně forem a způsobů vystupování představitelů firmy.“ Human relations se zabývají komunikací na 25
trhu práce vně i uvnitř firmy. Investor relations se zaměřují na akcionáře společnosti. Nejčastějším způsobem jsou výroční valné hromady akcionářů či různé sdělení nebo obchodní zprávy. Employee relations představují podle SVOBODY (2009) „komunikaci směrem k zaměstnancům organizace.“ Běžnými prostředky jsou např. podnikové časopisy, týmová shromáždění apod. University relations spolupracují a komunikují se sférou vědy, výzkumu a školství. Poslední zmíněnou částí jsou government relations, které jsou soustředěny na oblast politickou (vláda, obce, kraje). Zajímavou formou v tomto případě může být lobbing.
3. 2. 3 Corporate Culture Firemní kultura VYSEKALOVÉ s MIKEŠEM (2009) „vyjadřuje určitý charakter firmy, celkovou atmosféru, ovzduší, vnitřní život ovlivňující myšlení a chování spolupracovníků firmy.“ Pojem firemní kultura zahrnuje podle VYSEKALOVÉ s MIKEŠEM (2009) „působení firmy a jejích pracovníků navenek, vztahy mezi zaměstnanci, jejich myšlení, vzorce chování, celkové klima firmy, zvyklosti, ceremoniály, co je považována za klady a co za zápory, hodnoty sdílené většinou pracovníků.“ Většina z těchto částí bude v případě HC KERT Park Praha muset doznat jistých změn. Podle mého názoru by zlepšení celkového klimatu uvnitř klubu přispělo k pozitivním změnám.
Prvky firemní kultury I zde budu čerpat od VYSEKALOVÉ s MIKEŠEM (2009), kteří mezi čtyři základní prvky firemní kultury řadí: symboly, hrdiny, rituály a hodnoty. Mezi symboly se řadí např. týmové hymny či popěvky, způsob oblékání apod. Hrdiny v případě HC KERT Park Praha jsou nejčastěji hráči „A“ týmu, ke kterým vzhlíží zejména ti nejmladší členové. Rituál je spíše spojován s nějakými obřadními akty, v tomto případě se jedná o různé neformální akce (oslavy), společenské povinnosti apod. Hodnoty v některých případech HC KERT Park Praha chybějí. Podle VYSEKALOVÉ s MIKEŠEM (2009) „představují nejhlubší úroveň kultury. Jde o obecné vědomí toho, co je dobré a co špatné, hodnotné či nehodnotné.“ Hodnoty by měly být minimálně sdíleny vedoucími pracovníky, když ne všemi pracovníky.
26
3. 2. 4 Produkt v Corporate Identity Může se zdát, že produkt do CI „nezapadá“. Ovšem opak je pravdou. SVOBODA (2009) k tomu říká: „Společně s CD, Ccom a Ccu tvoří produkt organizace homogenní celek.“ Nabídka produktů a služeb je v CI zásadní podmínkou existence organizace, proto není možné, aby její CI závisela na firemním designu, kultuře a komunikaci. VYSEKALOVÁ s MIKEŠEM (2009) říkají, že „produkty v tomto smyslu chápeme jako podstatu existence firmy, bez níž by ostatní prvky nemohly být účinné.“ I marketing hovoří o tom, že produkt slouží k uspokojování potřeb zákazníků. Bez kvalitního produktu by vlastně marketing nemusel vůbec existovat. VYSEKALOVÁ s MIKEŠEM (2009) se zmiňují o emocionálních vlastnostech produktu, které jsou důležité pro budování a ovlivňování CI: celkový prožitek z toho, že produkt vlastníme a používáme; osobní identifikace s produktem, personifikace; uspokojení individuálního vkusu prostřednictvím estetických vlastností produktu; vliv produktu na prestiž a sebeuspokojení; produkt jako symbol umožňující sebevyjádření, stylizaci člověka.“ V případě HC KERT Park Praha by se jednalo o ztotožnění s klubem a s tím, co nabízí (např. nejvyšší hokejbalová soutěž mužů).
3. 2. 5 Corporate Image Pár zmínek o image padlo již v kapitole 3. 2. (viz. s. 23), kde se rozebírali rozdíly mezi CI a image. SVOBODA (2009) výstižným způsobem vyjádřil, co je firemní image: „Corporate image je výsledkem, k němuž corporate identiy směřuje prostřednictvím filozofie organizace, corporate designu, corporate communications, corporate cultures a produktu organizace.“ VYSEKALOVÁ s MIKEŠEM (2009) se o image vyjadřují tímto způsobem: „Lze tedy říci, že image má povahu zobecnělého a zjednodušeného symbolu založeného na souhrnu představ, postojů a názorů a zkušeností člověka ve vztahu k určitému objektu.“ SVOBODOVA (2009) definice image je taktéž povedená: „Image je představa, kterou si vytvořila jedna veřejnost nebo více veřejností o nějaké osobě, podniku nebo instituci, a to nikoliv jako dokreslený obraz, ale spíš jako mozaiku z pochycených, zlomkovitých, vzájemně se prolínajících detailů.“ Jde vlastně o to, co si člověk představí, když se řekne např. Real Madrid. Co se týče HC KERT Park Praha chtěl bych se pokusit o
27
vytvoření takové image, aby obyvatelé Prahy 13 věděli, že se v jejich blízkosti hraje nejvyšší soutěž v hokejbalu.
Vytvoření image K vytvoření pozitivní image je potřeba více faktorů. VYSEKALOVÁ s MIKEŠEM (2009) uvádějí několik tezí, které napomáhají k úspěšné realizaci v procesu vytvoření image. 1) Čím více informací je k dispozici, o to lepší a spolehlivější je image. 2) Image vzniká rychle, ale upevňuje se pomalu. 3) Image není nikdy strnulý. 4) Image působí selektivně. 5) Image je celistvý. 6) Image vzniká z různých zdrojů. Když budu mluvit za HC KERT Park Praha, čím více informací poskytne především lidem v jeho okolí, tím se může dostavit výraznější výsledek. Mohou přijít noví členové, na zápasech se může objevit více fanoušků. V případě upevnění image půjde o dlouhodobý proces. Jakási image (pozitivní či negativní) se dá vytvořit na základě jedné informace, ale jde především o udržování a zlepšování pozice image. Strnulý znamená nehybný, což v případě image je otázka stability. Image může být považována za stabilní, ale v případě objevení negativních informací může image rázem klesnout. Selektivnost image závisí na tom, jak dobře dokáže reagovat na potřeby cílových skupin. O celistvosti VYSEKALOVÁ s MIKEŠEM (2009) tvrdí, že „image je výsledkem rozmanitých informací a dojmů, které vznikají z vnímání designu, komunikace, chování.“ Názor veřejnosti na určitý subjekt není tvořen pouze samotným subjektem. Závisí také na ostatních částech, mezi které patří rodina, média či různé instituce.
28
3. 3 Úspěšná nezisková organizace V průběhu studia odborné literatury jsem narazil na, podle mě, velice povedenou publikaci od ŠEDIVÉHO a MEDLÍKOVÉ (2011). Po jejím přečtení jsem se rozhodl některé části zapojit do svého projektu, protože by mohly vést ke zlepšení CI zkoumaného klubu a jejího následného využití v praxi. Z obrázku níže jsem si do projektové části vybral ty, které by stály za zamyšlení. Obr. 2 Schody k prosperující neziskové organizace
Zdroj: ŠEDIVÝ, MAREK – MEDLÍKOVÁ, OLGA. Úspěšná nezisková organizace 2., aktualizované a doplněné vydání. 2011.
3. 4 Marketing neziskových organizací Tuto kapitolu bych rád začal tvrzením paní ČÁSLAVOVÉ (2007), která říká, že „neziskovým organizacím při opatřování finančních zdrojů umožňuje marketing argumentovat logickým účelově zaměřeným vynakládáním těchto zdrojů.“ Z toho jasně vyplývá největší výhoda pro neziskové organizace, mezi které patří i HC KERT Park
29
Praha. Jakýkoliv dar či investované peníze do tohoto klubu budou mít transparentní využití. Kromě paní ČÁSLAVOVÉ (2007) se vyloženě touto problematikou zabýval pan EGER (2005), který na ústecké univerzitě Jana Evangelisty Purkyně sepsal studijní materiál k předmětům Základy managementu a Managementu Tv a sportu s názvem Marketing, management a financování malého a středně velkého klubu. EGER (2005) uvádí, že „výchozím bodem pro naše zaměření je, že malý sportovní klub především poskytuje sportovní služby, a proto se budeme zabývat marketingem služeb v aplikaci na sportovní prostředí.“ Tento úhel pohledu považuji za velice zdařilý a přesný. Budu tedy vycházet z vlastností služeb. Mezi ty patří: nehmotnost, pomíjivost, neoddělitelnost, heterogenita a vlastnictví. Když se řekne nehmotnost služby vztažená na sportovní klub, význam je zřetelný. Diváci se chodí dívat na hru, na výkon svého mužstva, tím pádem nevlastní nic hmatatelného. Z předvedené hry poté mají zážitky, které jim zůstanou, ale opět se nejedná o nic hmotného. EGER (2005) k nehmotnostem služeb dodává, že se jedná o tzv. nepřímé indicie kvality. Mezi ty řadí lokalizaci sportovního klubu, vzhled a vnitřní úpravy budovy či sportoviště, kvalitu sportovního náčiní. Pomíjivost služby znamená, že se služba nedá skladovat. V případě zmeškání např. utkání, divák nemá možnost utkání vidět znova, myslí se tím v přímém přenosu. Neoddělitelnost uvedu na příkladu hodiny aerobiku. Takováto hodina nelze uskutečnit bez cvičitele či cvičitelky. Heterogenitou se rozumí fakt, že každý trénink v posilovně či mistrovské utkání je jiné, jedinečné. Vlastnictví služby značí to, že službu (např. utkání) nemohu vlastnit.
Vlastní koncepce sportovního klubu Vytvoření koncepce sportovního klubu vychází z klasické marketingové koncepce. Ta podle EGERA (2005) zahrnuje analýzu trhu a sportovních potřeb, stanovování strategických cílů a volba strategie, marketingový mix. Při analýze trhu jde o průzkum poptávky, nabídky a konkurence. EGER (2005) přesně říká, že „při analyzování potřeb trhu se budeme setkávat nejen s potřebami jedinců, ale také s potřebami firem, institucí, ale i celé společnosti.“ Z tohoto tvrzení jasně vyplývá, že i marketing neziskových organizací se musí zabývat nejen samotnými zákazníky. Po úspěšném zvládnutí analýzy trhu přichází na řadu stanovení strategických cílů a volba 30
strategie. EGER (2005) tvrdí, že „strategie organizace je soustava dlouhodobých cílů. Je vypracována na základě, vize, auditu a SWOT analýzy.“ Cíle sportovního klubu jsou ekonomické, sportovní a sociální. Dále se cíle podle doby dělí na krátkodobé (do 1 roku), střednědobé (do 3 let) a dlouhodobé (nad 3 roky). V případě HC KERT Park Praha by k ekonomickým cílům mělo patřit především finanční zajištění klubu na co nejdelší časový horizont. Do sportovních cílů patří stabilizace kádru všech kategorií a výhra „A“ týmu hokejbalové extraligy. Mezi sociální cíle bych zařadil identifikaci členů s HC KERT Park Praha. Více k tomuto tématu slouží SWOT analýza (kapitoly 5. 3. 6. viz. s. 62 a 5. 3. 7. viz. s. 63). O auditu hovoří KOTLER (2007) následovně: „Marketingový audit je vyčerpávajícím, systematickým a periodickým prošetřením marketingového prostředí, cílů, strategií i činností společnosti nebo podnikatelské jednotky s úmyslem zjistit problematické oblasti i příležitosti a doporučit akční plán ke zlepšení marketingového výkonu společnosti.“ V případě HC KERT Park Praha spatřuji velké zanedbání této části, což přisuzuji velkému pracovnímu vytížení členů, kteří mají tuto oblast na starosti. Poslední částí koncepce sportovního klubu je marketingový mix, kterým jsem se zabýval na začátku své práce (viz. s. 14).
Financování klubu Pro sportovní kluby založené na neziskové bázi je financování těžkým úkolem. Mohu mluvit i z příkladu HC KERT Park Praha. Každý rok je to problém, v dnešní době ekonomické krize se financování neziskových organizací stává ještě větší překážkou. Když pominu nedostatek peněz obecně ve společnosti, z čehož pramení neochota především finančně podporovat sportovní neziskové kluby, problémem může být i lidský faktor. Tzn. že kompetentní osoby nemají dostatek znalostí, dovedností a zkušeností s financováním klubu. Další věcí může být časová zaneprázdněnost managementu klubu. K neziskovým sportovním organizacím se velice pěkně vyjádřili zahraniční autoři HOYE, R., SMITH A., NICHOLSON, M., STEWART, B., WETERBEEK, H. (2009), kteří mají za to, že „společným prvkem těchto sportovních organizací je jejich neziskovost – existují, aby umožnili provozovat sport pro své členy, mezi které patří 31
samostatní sportovci, trenéři, funkcionáři, správci, týmy, asociace nebo jiné sportovní organizace.“ EGER (2005) k tomu dodává: „Pojem nezisková organizace neznamená, že organizace nemůže vytvářet zisk. Finanční zisk v této organizaci ovšem není nejdůležitějším motivem a slouží pro realizaci poslání organizace a zkvalitňování jejích služeb. Veškeré získané prostředky se musí použít v souladu s posláním organizace.“ Za důležitou považuji poslední větu, ve které autor zdůrazňuje způsob vynaložení případného zisku s posláním organizace. Závěrem problému financování klubu uvedu příjmy a výdaje klubu podle EGERA (2005). Příjmy klubu dělí na vlastní a vnitřní zdroje. Do vlastních zdrojů patří: členské příspěvky,
oddílové
příspěvky,
příjmy
ze
sportovních
aktivit,
příjmy
z hospodářské činnosti. HC KERT Park Praha by potřeboval zapracovat na příjmech ze sportovních aktivit, k čemuž by mohlo pomoci hřiště, které by se mohlo pronajímat jiným subjektům. Mezi vnější zdroje patří: příspěvky ČSTV a svazů, státní příspěvek na údržbu, příspěvky od obcí a krajů a příspěvky od jiných subjektů (sponzoring). Ve vnějších zdrojích je největší nadějí HC KERT Park Praha sponzoring. Výdaje klubu člení EGER (2005) na výdaje v oblasti tělovýchovy a sportu a provozní výdaje. Do první oblasti patří výdaje spojené s vlastní sportovní činností. Mezi nejčastější provozní výdaje se řadí pronájem hřiště, energie, odpisy a daně a poplatky.
3. 4. 1 Vymezení kritérií obecně identity sportovních klubů na bázi neziskové organizaci Před samotným vymezením kritérií se zmíním o rozdělení neziskových organizací působících ve sportu. ČÁSLAVOVÁ (2009) mezi ně řadí: občanská sdružení, rozpočtové nebo příspěvkové organizace, zájmové sdružení právnických osob, nadace a nadační fondy a obecně prospěšné společnosti vzniklé podle zákona č. 248/1995 Sb. Pro potřeby této diplomové práce jsou stěžejní občanská sdružení. V otázce právních záležitostí týkajících se občanských sdružení mi byla velice nápomocná kniha od TOPINKY (2001). V této publikaci („Občanská sdružení ve sportu“) se autor zabývá zejména právními aspekty, které jsou potřeba splnit k tomu, aby vůbec občanské sdružení mohlo vzniknout. Jedná se o velice složitý proces, který by se dal zkoumat i samotný. Tím pádem ve své práci zmíním pouze autora.
32
Nyní k samotným kritériím identity sportovních klubů na bázi neziskové organizace. Najít určitý výčet jednoho autora, který by obsahoval všechny kritéria, se mi nepodařilo. V české literatuře se na toto téma také moc neobjevuje, takže jsem hledal v literatuře zahraniční. V podstatě se dá říci, že nejdůležitějším faktorem je produkt či služba, kterou sportovní klub nabízí. Dále jsou podstatnou součástí různé doprovodné akce nabízené společně s produktem či službou. V případě HC KERT Park Praha je stěžejním bodem předváděný výkon na hřišti. Ten by měl přitáhnout zájemce z okolí. Nedílnou součástí by měly být akce typu her o ceny nebo tomboly. I zde hraje roli marketing, který se pomocí marketingového mixu (zejména propagace) snaží o nalákání diváků a samotnou propagaci sportovního celku společnosti. Jestliže mluvíme o neziskové organizaci, bude propagace složitější především z důvodu omezených finančních zdrojů. Nesmím zapomenout na image. Tato pouze malá část celkové podnikové identity vystupuje do popředí. Na příkladu HC KERT Park Praha je zřejmé, že otázka image je nevyjasněná. Každý klub se také musí starat o své fanoušky. Jedná se o jejich pohodlí, čímž narážím na místa k sezení, možnost občerstvení a sociální zařízení. V případě profesionálního sportu se jedná o samozřejmost, nicméně neprofesionální sport někdy trpí tímto nedostatkem.
4 Metodologie 4. 1 Plán výzkumu Byl rozdělen do devíti etap (viz. s. 36). Jako předvýzkum jsem zvolil nestrukturované rozhovory se třemi cílovými skupinami – hráči, fanoušci a diváci, management klubu. Více o nestrukturovaném rozhovoru v kapitole 4. 5. (viz. s. 34). Jako další metodu jsem zvolil tzv. fokusové skupiny (viz. kapitola 4. 6. s. 35), se kterými mám zkušenost ze své pracovní praxe v ČSOB. Jako finální část byla využita analýza SWOT (viz. kapitola 4. 7. s. 35).
4. 2 Výzkumný soubor Někdy také nazýván jako vzorek. Pro potřeby této diplomové práce jsem vybíral ze tří cílových skupin – hráči klubu, fanoušci a diváci, management klubu. Pro 33
nestrukturované rozhovory jsem použil formu prostého náhodného výběru z cílových skupin a nakonec jsem mluvil s 58 respondenty. Podmínkou bylo, aby všechny cílové skupiny byly zastoupeny podobným počtem respondentů. Na fokusové skupiny jsem pozval všechny respondenty z mých rozhovorů. Pozvání přijalo 33 lidí, které jsem rozdělil do tří skupin po 11.
4. 3 Měření a sběr dat Vzhledem ke zvoleným metodám nejsložitější část výzkumu. Nestrukturované rozhovory jsem vzhledem ke vztahu k cílovým skupinám zvolil úmyslně, aby respondenti byli co nejvíce upřímní a otevření. Zápisky jsem si dělal buď do mobilního telefonu, nebo poznámkového bloku. U fokusových skupin jsem na zapisování používal flip chart.
4. 4 Analýza dat K analýze dat z průzkumu jsem využil program Excel. Nejčastěji zmiňované okruhy jsem rozdělil do skupin (např. finance, materiální zajištění, atd.) a přiřazoval jsem k nim body podle toho, co jsem se dozvěděl při rozhovorech a na fokusových skupinách. Druhou metodou byla analýza sekundárních dat, kterou jsem používal při zpracování údajů poskytnutých předsedou klubu (např. pro rozpočet, dosavadní úspěchy či a historie).
4. 5 Nestrukturovaný rozhovor V literatuře též volný nebo neformální rozhovor. REICHEL (2009) říká, že „rozhovor reflektuje osobnost i aktuální situaci informanta a nespornou výhodou je tu míra spontaneity výpovědi, přinášející dosti konkrétní a často „hlubinné“ údaje.“ Vzhledem k mému vztahu i postavení vůči cílovým skupinám tato definice přesně odpovídá, proč jsem si tuto formu zvolil. Problémem může být zaznamenávání zjištěných dat, čehož jsem se snažil vyvarovat. Výsledky jsem si poté náhodně ověřil s několika tazateli, kterým jsem řekl o svém záměru vybudování nové koncepce klubu, která by přispěla ke zlepšení identity HC KERT Park Praha. Jejich reakce byla pozitivní.
34
4. 6 Fokusová skupina KRUEGER (2000) o fokusových skupinách říká následující: „Fokusová skupina není pouze o tom dát dohromady lidi, aby si povídali. Fokusová skupina je speciální typ skupiny, pokud jde o účel, velikost, složení a postupy. Účel fokusové skupiny je poslouchat a sbírat informace. Jedná se o cestu, jak lépe pochopit, jak někteří jedinci nahlíží nebo přemýšlí o problému, produktu či službě.“ Jak jsem zmiňoval v kapitole 4. 1. (viz. s 33), můj výběr této metody vyšel zejména z mé pracovní zkušenosti. Při třech fokusových skupinách šlo především o to, abych získal větší vhled do toho, co si respondenti o identitě zkoumaného klubu myslí. Fokusová skupina by měla mít do 10 účastníků, což jsem nedodržel, ale v kvalitě skupin se mi to neprojevilo. Důležitou součástí bylo vytvoření a navození pozitivní atmosféry, bez které by diskuse nebyly tak otevřené. Vzhledem ke zvoleným účastníkům se mi to, myslím, podařilo. V každé skupině se objevili zástupci z každé cílové skupiny – tzn. že na každé skupině byl minimálně jeden zástupce z hráčů klubu, fanoušků a diváků a managementu klubu. Tato diverzifikace pomohla k potvrzení faktu, že každá skupina vnímá identitu jinak. Na tomto základě jsem se tedy rozhodl (na rozdíl od mé bakalářské práce, kde jsem psal o dílčích návrzích) nejprve o navržení projektu na zlepšení částí, které se objevily v průzkumu, a poté jsem se zaměřil na každou část podnikové identity zvlášť.
4. 7 SWOT analýza KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J., ARMSTRONG, G. (2007) popisují SWOT analýzu takto: „Výtah ze zjištění interních a externích auditů, který upozorňuje na klíčově silné a slabé stránky organizace, ale také na příležitosti a hrozby, jimž firma čelí.“. Je tedy zřejmé, že nejde pouze o zjištění externích informací. Ty interní jsou často hlavním problémem, což se u zkoumaného klubu potvrdilo. SRPOVÁ, ŘEHOŘ, a kolektiv (2010) říkají, že „SWOT analýza je jednoduchým nástrojem zaměřeným na charakteristiku klíčových faktorů ovlivňujících strategické postavení firmy.“
35
4. 8 Rozsah platnosti Vzhledem k zaměření práce, bude projekt jako celek směřovat především na hokejbalové kluby hrající nejvyšší soutěž. Zobecnit by se projekt v určitých částech dal i na ostatní neziskové organizace ve sportu. Pro ziskový sektor budou projektové návrhy využitelné spíše jako doplněk jejich stávajících aktivit. Výzkum ovlivní především vnější vlivy (počasí, nálada testovaných osob, zaujatost testovaných osob, atd.) a chyby v měření, které mohou být způsobeny mnou jako výzkumníkem.
4. 9 Předpokládaný rozsah prací Časový harmonogram 1) Zpracování literatury k danému tématu – 2 týdny 2) Výběr respondentů – probíhal v průběhu sezóny 2012/2013 3) Nestrukturované rozhovory – probíhaly v průběhu sezóny 2012/2013 4) Sběr dat – probíhal v průběhu sezóny 2012/2013 5) Výběr účastníků fokusových skupin – 1 týden po ukončení sezóny 2012/2013 6) Uspořádání fokusových skupin – 3 týdny 7) Analýza sekundárních dat – 1 týden 8) Zpracování výsledků – 2 týdny 9) Vyhodnocení a závěry – 2 týdny Požadavky na výdaje: - místnosti na fokusové skupiny - občerstvení na fokusových skupinách Za největší výdaj považuji čas strávený rozhovory, které probíhaly velice spontánně a to více byly někdy prodlužovány. Místnosti na fokusové skupiny jsem vyřešil bez vydání mých prostředků, jelikož jsem využil místní základní školu Brdičkova, kde mi vyšli vstříc. Na každou fokusovou skupinu jsem nakoupil malé občerstvení v podobě minerálních vod a chlebíčků. Ze zkušenosti vím, že i malé občerstvení může pomoci. Celkový náklad na tři fokusové skupiny byl 1.125,-- Kč.
36
5 Analýza současné identity HC KERT Park Praha 5. 1. Charakteristika hokejbalu Více informací se nachází na internetových stránkách Mezinárodní hokejbalové federace (International Street and Ball Hockey Federation) dostupných na www.isbhf.com. K dispozici jsou zde informace o vzniku a historii hokejbalu, samotné federaci (jejích úkolech a cílech), zemích, kde se hokejbal hraje, pravidlech a vybavení.
5. 2 Charakteristika a současný stav HC KERT Park Praha Kapitoly 5. 2. 1. až 5. 2. 9. byly sestaveny za pomoci analýzy sekundárních dat, které mi poskytl předseda zkoumaného klubu Milan Syblík. Dále z údajů dostupných na internetových stránkách www.kert-park.cz a ze Stanov (2008) zkoumaného klubu. Tato práce jako první popisuje ucelenou informaci o historii, dosavadních úspěších, názvu a logu, organizační struktuře, hřišti, aktuálním sportovním výkonu, mládeži, reprezentaci a partnerech zkoumaného klubu. Mohla by tedy posloužit ke vzniku jakési „kroniky“ o zkoumaném klubu.
5. 2. 1 Historie Dohledat všechny potřebné informace bylo složitým úkolem. To se týká většiny částí o klubu HC KERT Park Praha. Již roku 1988 se vznikem pravidelných hokejbalových soutěží v Praze vznikl klub pod názvem TJ PKOJF (Tělovýchovná jednota parku kultury a oddechu Julia Fučíka). Tento název byl zvolen především z důvodu tehdejších politických poměrů. Ve zmíněném roce 1988 vyhrál tehdejší Park kvalifikační turnaj o I. pražskou ligu, do které vstoupil. Následující sezónu hájil TJ PKOJF barvy nejen v Praze, ale i v Českých Budějovicích, kde se zkoumaný klub probojoval do finálové skupiny. Díky společenským změnám na počátku roku 1990 se název změnil na SKK Park Praha. Z názvu tedy vypadává Julius Fučík. V kvalifikaci o celostátní ligu již pod novým názvem SKK Park Praha unikl postup do nejvyšší ligy vinou horšího skóre. Nejvyšší soutěže se SKK začal účastnit od roku 1994, kdy zvítězil v Nhbl (Národní
37
hokejbalové lize) a přes kvalifikaci se dostal do Extraligy. To už se stalo pod názvem SK Sport Park Praha. Park v té době působil i za hranicemi našeho státu. V roce 1996 se účastnil mezinárodního turnaje WILD TROPHY v Rossenheimu, kde se umístil na třetím místě. Na stejném turnaji o dva roky později se zkoumaný klub dostal do finále, kde prohrál s Bratislavou. Další účastí za hranicemi našeho státu byl Euro Cup v rakouském Villachu v roce 1999, kterého se SK účastnil místo svého pražského rivala TJ KOVO Praha. Zatímco v mužích stále čekal na výraznější úspěch v Extralize, v mládežnických kategoriích se jednalo o jeden z nejúspěšnějších klubů v historii tohoto mladého sportu. Všem medailovým úspěchům je věnována kapitola 5. 2. 2. (viz s. 38-39). Dalším podstatným milníkem zkoumaného klubu byl rok 1997, kdy se tehdejší SK Sport Park Praha přesunul na Lužiny. U základní školy Brdičkova vyrostlo nové hokejbalové hřiště a pod správu ho dostal právě zkoumaný klub. Do roku 1996 působil tento klub na hřišti v Čimicích. V roce 2001 se odehrál další podstatný moment. Z mnoha různých důvodů se tehdejší SK Sport Park Praha spojil s dalšími dvěma pražskými celky. Konkrétně se jednalo o HC Kotelna a HBC Prosek Stars. Tímto spojením vzniknul dnešní HC KERT Park Praha. Hřiště na Lužinách se poté roku 2004 stalo nevyhovujícím kvůli rozměrům, takže se zkoumaný klub musel přesunout na jiné. Původně se mělo jednat o dočasné řešení, ovšem rekonstruované hokejbalové hřiště na Lužinách se znovu otevřelo až v roce 2009. Novým hřištěm HC KERT Park Praha se stalo hned několik míst. Více o náhradních hřištích tohoto klubu je v kapitole 5. 2. 5. (viz. s. 46).
5. 2. 2 Dosavadní úspěchy V kapitole 5. 2. 1. (viz. s. 37 - 38) jsem některé úspěchy již uvedl. V této kapitole vypíši všechna medailová umístění, která jsem při svém průzkumu dohledal. Je možné, že některé úspěchy sahající na úplný počátek tohoto klubu zůstanou opomenuty. SK Sport Park Praha Mistrovství České republiky - mládež: 1993 - žáci 3. místo, dorost 2. místo 1995 - žáci 3. místo, dorost 3. místo 38
1996 - žáci 3. místo, dorost 2. místo, junioři 3. místo 1997 - žáci 2. místo, dorost 1. místo, junioři 3. místo 1998 - žáci 1. místo, junioři 3. místo 2000 - žáci 2. místo, dorost 1. místo, junioři 3. místo 2001 - žáci 3. místo, dorost 3. místo Muži SK Sport Park Praha: 1990 - vítěz ČNHbL 1994 - vítěz ČNHbL - postup do Extraligy 1996 - 3. místo Wild Trophy v Rossenheimu 1997 - 2. místo Wild Trophy v Rossenheimu 2001 - postup do Play-off Extraligy, vítěz Českého poháru HC KERT Park Praha (od sezóny 2001/2002) 2002 - žáci 1. místo - mistři České Republiky, dorost 2. místo Od roku 2003 došlo k upravení hráčských kategorií. Žákovské a dorostenecké kategorie byly rozděleny na mladší a starší. Junioři byli zrušeni. 2003 - mladší dorost 1. místo - mistři České republiky - starší dorost 2. místo - vicemistři České republiky 2004 - starší žáci 1. místo - mistři České republiky - starší dorost 2. místo - vicemistři České republiky 2005 - starší dorost 2. místo - vicemistři České republiky - muži „B“ 1. místo - přeborník Prahy 2006 - starší dorost 2. místo - vicemistři České republiky - muži „A“ 3. místo - 1. ČNHbl 2007 - starší dorost 2. místo - vicemistři České republiky - muži „A“ 2. místo - 1. ČNHbl 2008 - muži „A“ 1. místo - 1. ČNHbl a postup do Extraligy přes baráž 2009 - muži „A“ čtvrtfinále Play-off extraligy 2010 - muži „A“ čtvrtfinále Play-off extraligy 2011 - muži „A“ vítězství v základní části Tipgames Extraligy 2011 - muži „A“ 2. místo FORD AUTO IN play-off Tipgames Extraligy 2011 - muži „A“ vítězství v Českém poháru 2011 - muži „A“ 2. místo na Evropském poháru 2012 - muži „A“ čtvrtfinále Play-off FORD CREDIT extraligy 39
Z tohoto výčtu vyplývá, že HC KERT Park Praha (dříve SK Sport Park Praha) byl velice úspěšným klubem zejména v mládežnických kategoriích. Za doby SK Sport Park Praha byly nejúspěšnějšími kategoriemi žáci a dorost. Obě kategorie se téměř každým rokem umísťovaly na medailových pozicích. Muži SK Sport Park Praha zaznamenali největší úspěch v roce 2001, kdy vyhráli Český pohár (obdoba poháru např. ve fotbale). Po přestěhování na Lužiny navazovala na úspěchy z minulosti mládež. Zajímavostí je 7 druhých míst po sobě v kategorii staršího dorostu. Hned pětkrát prohrál zkoumaný klub ve finále s moravským Třincem. Od roku 2005 začala strmě klesat výkonnost mládežnických celků. Nejúspěšnější kategorií mládeže byl zmíněný starší dorost. Posledním význmaným počinem mládeže (vyjma staršího dorostu) je zlatá medaile starších žáků z roku 2004. Od té doby to s mládeží vypadá nejistě. Poslední sezóna dopadla pozitivně pro mladší žáky, kteří se na MČR umístili na šestém místě. Od roku 2006 se zkoumaný klub zaměřuje na „A“ tým mužů. Zlom nastává v roce 2008, kdy se mužská kategorie po dvou letech účasti ve 2. nejvyšší soutěži dostává do nejvyšší hokejbalové soutěže – Extraligy. První dvě sezóny se muži dostávají do čtvrtfinále soutěže, kde jsou nejdříve vyřazeni Kladnem (pozdějším vítězem) a poté Plzní. Samostatnou kapitolou v historii celého klubu bude sezóna 2011/2012, ve které se mužům „A“ povedlo vyhrát Český pohár a přivést stříbrnou medaili z Evropského poháru. Nejdůležitější finálovou účastí bylo play-off nejvyšší hokejbalové extraligy, proto bych rád následující stránky věnoval podrobnějšímu popisu těchto vyřazovacích bojů, jelikož mohou hrát důležitou roli při tvorbě a využití identity zkoumaného klubu. Podruhé za sebou se lužinský celek ve čtvrtfinále utkal s Plzní, ovšem vzhledem k postavení v základní části (Park byl první, Plzeň osmá) byla situace opačná, než byla v předchozí sezóně. Zkoumaný klub se po výsledcích 7:0, 8:0 a 5:6 v prodloužení dostal do semifinále. Vzhledem k ostatním výsledkům se v semifinále Park utkal s Ústím nad Labem, které překvapivě vyřadilo tým z Kladna v poměru 3:1 na série. Park začal semifinálovou sérii na domácím hřišti. Jediným střelcem utkání byl kapitán Lukáš Plzák, který si svůj gól 40
nechal až na skoro úplný konec (konkrétně to bylo minutu a 10 vteřin před koncem). I druhý zápas se odehrál v podobném duchu, ovšem s tím rozdílem, že padlo více branek. Park se po první třetině ujal vedení 2:0. Zkušený soupeř ovšem během druhé třetiny srovnal, kdy se dvakrát prosadil bývalý hráč Parku Jan Plachý. Rozhodující moment přišel ve 36. minutě v přesilové hře, kdy Lukáš Plzák nabil Davidovi Kunovi, který vstřelil třetí a rozhodující branku. V závěru rozhodčí neuznal Ústí hned dva góly – jeden pro postavení útočícího hráče v brankovišti a druhý padnul těsně po závěrečném hvizdu. Park se ujal vedení 2:0 v sérii. Ovšem Ústí již v minulosti mnohokrát potvrdilo, že na domácím hřišti je zejména v play-off velice silným soupeřem. O tomto faktu se přesvědčil i Park, který ve třetím semifinálovém souboji prohrál 5:3. Poprvé v sérii se prosadil Karel Kubát (v současnosti hokejový hráč Sparty). Průběh třetího zápasu byl ovlivněn nepříznivým počasím, se kterým se mnohem lépe vypořádalo Ústí, které po dvou třetinách vedlo 5:1. Důležitým momentem bylo střídání brankářů na straně Parku. K tomuto kroku se po zápase vyjádřil trenér Rostislav Kürfürst (viz. Příloha 7). Následující den po tomto duelu se odehrálo i čtvrté vzájemné střetnutí. Možná i díky změně počasí k lepšímu Park vyhrál 4:0 a stal se prvním finalistou. K utkání se vyjádřili i oba trenéři (viz. Příloha 8). Finálovým soupeřem Parku byl tým HBT Vlašim. Největší výhodou tohoto týmu je finanční zázemí silného sponzora v podobě firmy NIO Sport agency, a. s. Proto si Vlašim mohla před uzávěrkou přestupů dovolit přivést posily, které ji jako tým odlišily od konkurence. Přišli hráči jako Tomáš Wróbel (reprezentant ČR, hráč Karviné), Libor Topolánek (zakoupen z Kladna před sezónou, reprezentant ČR), Marián Juráček (bývalý reprezentant SR) a hokejová posila do brankoviště Filip Šindelář (momentálně hráč HC Vítkovice). První
finálový
víkend
přilákal
na
Lužiny
rekordní
počet
diváků
(podle
http://www.hokejbal.cz/index.php?page=extraliga&det=souteze_vysledky se prvního utkání zúčastnilo 372 a druhého 235 diváků). První zápas začal opatrně z obou stran. Jako první se prosadili domácí, když v 9. minutě 1. třetiny dokázali využít přesilovou hru. Zkušený tým hostů reagoval také brankou v přesilové hře, konkrétně to byl Marián Juráček ve 12. minutě 1. třetiny. Na další gól se čekalo až do prodloužení. V něm se po skrumáži před brankou trefila posila z Karviné Tomáš Wróbel, čímž získal první zápas pro Vlašim. Rozhodujícím momentem bylo zaváhání Filipa Šindeláře, který po špatné 41
rozehrávce posunul branku, do které Park vstřelil branku. Rozhodčí po krátké konzultaci tuto branku správně podle pravidel neuznali a nařídili trestné střílení, které Martin Kruček nevyužil. Ve druhém finálovém zápasu padlo celkem 11 branek. Po 1. třetině vedl Park 2:0. Nicméně ve 2. třetině došlo ke dvěma obratům. Nejprve Vlašim během 2 minut a 10 vteřin dala hned čtyři góly. Ovšem během posledních 3 minut utkání dokázal Park skóre vyrovnat. Do 3. třetiny se tedy šlo za vyrovnaného stavu 4:4. Ve 37. minutě se v přesilové hře prosadil kapitán domácích Lukáš Plzák. Vlašim s odpovědí dlouho neváhala a ve 39. minutě vyrovnala. Šestý gól, který se poté ukázal jako rozhodující, vstřelil 55 vteřin před koncem David Kuna. V čase 44:56 (čtyři vteřiny před vypršením základní hrací doby) došlo k zajímavé situaci. Nejzkušenější obránce z týmu domácích Petr Michetschläger úmyslně posunul branku a rozhodčí nařídil trestné střílení. K tomu se postavil obránce hostů Martin Špale, Leoše Gerlicha nepřekonal. V dalších dvou finálových zápasech se na zkoumaném klubu projevila nezkušenost a zranění některých opor z dlouhé sezóny. Třetí zápas prohrál zkoumaný klub 2:1. Poměr střel hovořil jasně pro domácí Vlašim 40:28. Čtvrtý zápas, který se později ukázal jako poslední, vyhrála Vlašim 6:3 a získala tak svůj první historický titul, na který navázala i v další sezóně.
5. 2. 3 Název a logo HC KERT Park Praha Současný název HC KERT Park Praha prošel dlouhým vývojem. Úplně prvním názvem byla Tělovýchovná jednota parku kultury a oddechu Julia Fučíka (TJ PKOJF), který vznikl se založením tohoto klubu v roce 1988. Druhým názvem byl Sportovní kulturní klub Park Praha (SKK PP), který se začal používat kolem roku 1990. Roku 1994 vzniká další název – Sportovní klub Sport Park Praha (SK SPP). A zatím posledním názvem je nynější HC KERT Park Praha. Tento název vyústil spojením tří klubů – SK Sport Park Praha, HC Kotelna, HBC Prosek Stars. Používá se od roku 2001. Změna názvu Název KERT je podle jednoho ze sponzorů. (K-kvalitně, E-efektivně, R-rychle, Ttrvale). Jedná se o firmu zabývající se třemi činnostmi: vnitřní rekonstrukce objektů vč. 42
dostaveb a vestaveb, komplexní údržba projektů a realitní služby zajišťující pro majitele provoz a správu nemovitostí. Název sponzora ve jméně sportovního klubu je v současné době využívanou záležitostí hlavně v profesionálním sportu. Ovšem i v menších sportech se názvy objevují a sponzoři na ně slyší. Změna názvu lze provést i na jednu sezónu, což vyjde na 25.000,-Kč.
5. 2. 4 Organizační struktura Na následujících řádcích popisuji jednotlivé orgány organizační struktury vč. jejich činností. Podkladem mi byly Stanovy (2008) zkoumaného klubu, které mi poskytl předseda klubu Milan Syblík. Více o stylu vedení je v kapitole 5. 3. 1. (viz. s. 55). Organizační strukturou (konkrétně její změnou) se zabývá kapitola 6. 1. (viz. s. 64). Valná hromada Je to nejvyšší orgán zkoumaného hokejbalového klubu. Je svolávána předsedou klubu minimálně jednou za rok. Pokud o svolání požádá dvacet procent členů starších 18ti let, je předseda povinen svolat mimořádnou valnou hromadu nejpozději do jednoho měsíce. Valná hromada může přijímat usnesení, je-li přítomna nadpoloviční většina členů nebo delegátů s hlasem rozhodujícím. K přijetí usnesení je nutný souhlas nadpoloviční většiny přítomných. Při rozhodování o zrušení klubu je nutná nejméně dvoutřetinová většina. Činnosti valné hromady -
schvaluje změnu stanov klubu, rozhoduje o změně názvu a symboliky hokejbalového klubu
-
schvaluje zprávu o činnosti a hospodaření klubu za uplynulé období, stanovuje hlavní směry a koncepce rozvoje klubu
-
projednává zprávu revizní komise
-
volí a odvolává předsedu, místopředsedy a další členy rady klubu a revizní komise
-
kontroluje práci Rady klubu, hodnotí ji a ukládá úkoly formou usnesení 43
-
volí delegáty na zasedání vyšších tělovýchovných orgánů
-
rozhoduje o zásadních otázkách týkajících se vztahu klubu k ostatním sdružením, městským a státním orgánům a dalším organizacím
-
rozhoduje o zrušení klubu a stanoví zásady a způsob hospodaření s majetkem
Rada klubu Statutárními zástupci klubu jsou předseda a tři místopředsedové. Ti mají za úkol např. jmenovat a odvolávat členy do funkcí trenérů, asistentů a vedoucí oddílů. Radu klubu v současném složení tvoří osm členů: Milan Syblík (předseda oddílu), Radek Picka (místopředseda), David Kuna (místopředseda), Milan Kubíček (místopředseda), Petr Kuna, Petr Kužel, Šárka Kuželová a Tomáš Smutek. V případě rovnosti při hlasování má rozhodující hlas předseda oddílu. Činnosti rady klubu -
hospodaření s majetkem klubu
-
šetření, chránění a zvelebování majetku klubu
-
podílení se na práci klubu vč. přispívání ke zlepšování činnosti klubu
-
řídí činnosti klubu
-
projednává písemné zprávy a schvaluje návrhy trenérské rady
Revizní komise Neboli kontrolní komise. Tvoří ji tři členové: Petr Plzák, Marek Kužel a Leoš Gerlich, kteří si mezi sebou zvolili předsedu Petra Plzáka. Člen kontrolní komise nemůže být členem jiného orgánu hokejbalového klubu nebo jeho organizačních složek. Všichni členové jsou voleni na tříleté období (platí i pro ostatní pozice). Činnosti revizní komise -
revize hospodaření
-
revize dodržování schváleného rozpočtu a správnost prováděných finančních operací
-
upozornění rady klubu na zjištěné nedostatky a překládání návrhů na opatření k jejich úpravě 44
-
dávání vyjádření ke zprávě o hospodaření
Povinnosti předsedy oddílu (Milan Syblík): -
řídit a usměrňovat práci místopředsedů podle jejich náplně práce
-
konkrétně zadávat úkoly místopředsedům a důsledně kontrolovat jejich plnění
-
zastřešovat činnosti klubu a reprezentovat jej navenek
-
hájit zájmy klubu na jednáních orgánů ČMHbS
Povinnosti místopředsedy pro vnější vztahy, sponzoring a ekonomiku (Radek Picka): -
mediálně zviditelňovat klub formou článků, akcí ve školách, atd.
-
vybírat, jednat a pracovat se sponzory
-
zajišťovat ekonomický chod klubu
-
pro projednání s místopředsedou pro materiální zabezpečení a předsedou klubu uvolňuje finanční prostředky pro nákup materiálu místopředsedovi pro materiální zabezpečení
Povinnosti místopředsedy pro materiální zabezpečení (David Kuna): -
jedná s vedoucími jednotlivých mužstev o potřebách hráčů a trenérů
-
po projednání s místopředsedou pro ekonomiku a předsedou klubu provádí nákup a rozdělení materiálu mezi vedoucí mužstev podle jejich požadavků
-
navrhuje k projednání obsazení vedoucích mužstev
Povinnosti místopředsedy pro sportovní činnost (Milan Kubíček): -
zajišťuje návaznost herních a taktických postupů mezi oddíly klubu
-
je zodpovědný za provádění náborů do klubu 45
-
navrhuje k projednání obsazení trenérů
-
provádí vyhledávání hráčů a zajišťuje jejich přestup, hostování nebo střídavý start ve všech kategoriích za podmínek výhodných pro klub
5. 2. 5 Hřiště Již v kapitole 5. 2. 1. (viz. s. 37) rozebírající historii HC KERT Park Praha padlo několik zmínek o hřišti. V této kapitole nejprve vypíši všechny místa, na kterých zkoumaný klub působil. Ve druhé části stručně popíši zázemí, které úzce souvisí s novým hřištěm na Lužinách. Od svého založení (r. 1988) působil tento tým až do roku 1996 na hřišti v Čimicích. Poté se roku 1997 přesunul na nové hřiště na Lužinách. Roku 2004 lužinské hřiště přestalo vyhovovat parametrům, které jsou nutné ke hraní hokejbalu. Plánovaná rekonstrukce stávajícího hřiště byla neúspěšná, a klub byl donucen hledat si nové hřiště. Pro kategorii mužů se zkoumaný klub rozhodl pro pražskou Palmovku. Toto hřiště je ale tak využíváno, že některé mladší kategorie museli hrát své domácí zápasy v Novém Strašecí. Postupně se ukazuje, že absence domácího hřiště na Lužinách bude mít negativní následky především na počet hráčů v mládežnických kategoriích. Roku 2006 se HC KERT Park Praha přesunul do „domácího“ prostředí. Nejednalo se ovšem o původní lužinské hřiště, ale nově postavenou hokejovou halu mezi zastávkami metra Lužiny a Luka. Tato hala nemá v době, kdy tam není led, žádné využití, a tak zkoumaný klub celou sezónu odehrál právě v této hale. Management klubu jedná s městskou částí Praha 13, aby se tato hala stala stálým domovem, což se na konec nepodařilo. Největší překážkou byly stížnosti místního obyvatelstva na hluk a z části porušená statika haly. Od roku 2007 se zkoumaný klubpodruhé ve své historii přesunul na pražskou Palmovku. Tam strávil dvě sezóny a od roku 2009 se přesunul zpět na své hřiště u základní školy Brdičkova. Hřiště a jeho okolí Základem každého hokejbalového hřiště je kvalitní povrch. Tento faktor je rozhodující pro většinu hokejbalových hřišť. Čím horší povrch, tím více trpí pohybový aparát hráčů 46
a výstroj se rychleji ničí. Povrch je tedy rozhodujícím aspektem, na který ale navazují další okolnosti. Mezi ně patří zejména šatny a sociální zázemí. V profesionálním sportu se jedná o samozřejmost, ovšem hokejbal často doplácí na nedostatek kvalitního zázemí. Hokejbalové hřiště na Lužinách se v tomto ohledu začíná zlepšovat. Postavením tří nových šaten v areálu blízké základní školy udělalo vedení HC KERT Park Praha první krok. Součástí je i sociální zázemí. Nevýhodou šaten je jejich velikost a vzdálenost od hrací plochy. Sociální zázemí také doznalo zlepšení. Na většinu domácích zápasů je k dispozici stánek s občerstvením. Již ve své bakalářské práci jsem zmiňoval záměry vedení klubu o postavení nového zázemí. Vzhledem k vleklým problémům s vypořádáním s pozemky se tento projekt zatím nepodařilo realizovat.
5. 2. 6 Aktuální sportovní výkon Jedním z hlavních důvodů, proč se dát na sponzoring sportu, je samotný sportovní výkon. V případě HC KERT Park Praha popíši sezónu 2012/2013 za všechny kategorie. Nejúspěšnější sezónu klubu zejména z pohledu „A“ týmu jsem popsal v kapitole 5. 2. 2. (viz. s. 38). Přípravka Jedná se o nejmladší věkovou kategorii. Hráči v ní se účastní turnajů a zatím nehrají pravidelnou soutěž. V současné době má přípravka 12 hrajících členů. Největším úspěchem je 4. místo z roku 2012. Mladší žáci – Mistrovství České republiky MČR mladších žáků je podle nového formátu rozděleno do 4 skupin. Park patřil ve skupině Čechy Střed, Sever mezi nejlepší a do finálového turnaje postoupil z 2. místa. Tým táhnul především Vít Kamenář, který je bratrem bývalého obránce Zbyňka. V základní části si připsal 86 bodů za 47 gólů a 36 asistencí. Velkou oporou byl též brankář Dominik Jizba, který ve 31 zápasech, do kterých nastoupil, připsal 9 nul a měl průměr 1,26 gólu na zápas.
47
Na finálovém turnaji mladší žáci obsadili konečné 6. místo, kdy v základní skupině po dvou výhrách a dvou prohrách v zápase o umístění podlehli domácímu Letohradu 6:2. Statistiky – základní část 36 zápasů – 31 výher, 5 proher, skóre 201:45 – 2. místo po základní části Vyjádření Pavla Hrdličky (asistent trenéra): viz. Příloha 9 Starší žáci – Mistrovství České republiky Tuto kategorii neměl Park pro sezónu 2012/2013 obsazenou. Mladší dorost – Národní hokejbalová liga Mladší dorost Parku se v sezóně 2012/2013 účastnil 2. nejvyšší hokejbalové soutěže. Ve skupině Střed, Sever obsadil v základní části 5. místo, což znamenalo, že mu o 3 body utekla účast v play-off. I když to statistiky nepotvrzují, příslibem do budoucnosti je podle trenérů brankář Karel Plánička. Statistiky – základní část 24 zápasů – 7 výher, 2 výhry v prodloužení, 15 proher, skóre 57:110 – 5. místo po základní části Vyjádření Milana Kubíčka (hlavní trenér a místopředseda klubu): viz. Příloha 10 Starší dorost – extraliga Tuto kategorii neměl Park pro sezónu 2012/2013 obsazenou. Muži „B“ – 2. NHbl Střed Poslední sezóna se „B“ týmu vydařila. Kádr se stabilizoval a až na výjimky všechny tréninky i zápasy odehrálo béčko s minimálně 15 hráči do pole. Tým převzal trenér Jan Skalník, který dříve působil u mládeže, a i přes svůj nízký věk (27 let) dokázal týmu dát svou tvář. Důvodem stabilizace kádru je velký počet navrátilců, kteří se k hokejbalu vrátili po delší odmlce a zapracování mladých nadějí. V tomto světle se nejlépe předvedli David Korynta a Jakub Janoušek, kteří se i přes svůj téměř juniorský věk 48
dokázali prosadit i v „A“ týmu. Na brankářském postu se osvědčil dříve obránce Lukáš Varga, kterého by měl brzy začít doplňovat Karel Plánička z mladšího dorostu. Soupeřem pro předkolo play-off byl kladenský celek Jungle Fever. V sérii hrané na dvě vítězná utkání vyhrál Park 2:1, kdy po prohře 6:2 a shodné výhře 6:2 dokázal vyhrát 6:5 v rozhodujícím zápase o postup do čtvrtfinále. V této části sezóny již „B“ týmu pomáhali i tři posily z „A“ týmu, jelikož ten vypadl již ve čtvrtfinále své soutěže. Čtvrtfinálovým soupeřem Parku „B“ byl druhý celek po základní části SK Kelti Nižbor, Tento tým své výkony opíral především o trojici útočníků Gotthard, Beneš a Kohout. Prvně jmenovaný Bohumil Gotthard dokonce získal mistrovský titul v extralize s kladenskou Habešovnou a v několika zápasech pomáhal i Parku „A“ v extralize. Tato série se hrála na maximální počet zápasů, tedy na pět. Béčko po první prohře 5:2 dokázalo otočit sérii dvěma výhrami 4:2 a 2:1. Ve čtvrtém zápase mohl Park sérii ukončit, ovšem Nižbor využil špatného začátku domácích a zvítězil hladce 5:0. Rozhodnout tedy musel 5. zápas, který byl velice vyrovnaný, a v prodloužení ho vyhrál domácí favorit v poměru 2:1. Statistiky 26 zápasů – 12 výher, 1 výhra v prodloužení, 13 proher, skóre 108:82 – 8. místo Vyjádření Jana Symona (obránce týmu): viz. Příloha 11 Muži „A“ – FORD CREDIT Extraliga hokejbalu Po úspěšné sezóně 2011/2012 čekalo na zkoumaný klub obhajování pozic. Start do soutěže měl lužinský tým jako v minulé sezóně. Dvě výhry na začátek naznačovaly pokračování v nastaveném trendu. Ovšem poté se věci začaly otáčet opačným směrem. Ofenzivní tým v čele s duem Kruček – Plzák měl najednou problémy střílet góly a začal ztrácet dobře rozehrané zápasy, což se mu později stalo osudným. Na obrat k lepšímu to vypadalo po druhém zápase s Jihlavou, kdy Park jako jediný v sezóně dokázal vynulovat ofenzivní Kladno. Na konec podzimní části se k týmu připojila velká posila v podobě slovenského reprezentanta Jána Rímského. Park nakonec skončil na 3. místě po základní části. Čtvrtfinálovým soupeřem byl šestý tým soutěže – Hradec Králové. Mužstvo, které již dlouhé roky touží po zlatých medailí, 49
táhnou reprezentační stálice Jan Bacovský a Petr Novák. Před uzávěrkou přestupů do Hradce přišel adept na reprezentační dres v podobě brankáře Jana Šimary ze Vsetína (jinak hrajícího za Letohrad) a reprezentační útočník Ondřej Lux (také z Letohradu). Série začínala na lužinském hřišti. Defenzivní taktika Hradce, kterou týmu naordinoval trenér bývalých mistrů světa Jaroslav Pavlík (dříve působící v Ústí nad Labem), slavila úspěch. Hradec utkání vyhrál 2:1. Do druhého zápasu vstupovali domácí s tím, že musí vyhrát. Hradec zůstal u defenzivní taktiky. V 1. třetině branka nepadla. Na začátku 2. třetiny vystřelil nenápadnou střelu zpoza modré čáry mladší z bratří Kručků, která k překvapení všech skončila v síti. Domácí tato šťastná situace nabudila a o pět minut později utekl obráncům Luděk Hradecký (jinak nejlepší střelec Parku v sezóně se 13 góly) a prostřelil Šimaru podruhé. O další 3 minuty později už svoji šanci využili i hosté, kdy se v přesilovce po šťastné teči prosadil Ondřej Lux. Skóre po 2. třetině tedy bylo 3:1 pro domácí Park. Třetí třetina probíhala podle plánu domácích až do 41. minuty, kde se po chybě v útočném pásmu prosadil v končícím oslabení Tomáš Hora. Hosté velice povzbuzení tímto momentem se poté dostali do útočného pásma a vzali si oddechový čas. V čase 43:53 se Hradci podařilo vyrovnat po velké skrumáži před brankou, kterou využil kapitán posledních dvou mistrů světa Petr Novák. Jakoby se opakovala situace z minulého roku, kdy Park dostal ve 2. finálovém utkání čtyři góly během tří minut. Z prodloužení uběhlo pouhých 12 vteřin, kdy se k míčku dostal Jan Bacovský a střelou přes bránícího hráče dokonal obrat. Hradce si postup do semifinále vybojoval hned ve třetím zápasu i bez svého nejlepšího hráče Petra Nováka. Trpělivá obrana ho nakonec dovedla k úspěchu. Park si během celého utkání nedokázal vytvořit gólovou příležitost, a tak po nejúspěšnější sezóně v historii klubu došlo opět na vyřazení ve čtvrtfinále. Statistiky 22 zápasů – 11 výher, 3 výhry v prodloužení, 5 remíz, 3 prohry, skóre 67:40 – 3. místo Vyjádření Lukáše Plzáka (kapitán týmu): viz. Příloha 12 Vyjádření Luďka Hradeckého (nejlepší střelec minulé sezóny): viz. Příloha 13
50
5. 2. 7 Mládež V minulosti velice úspěšná na celorepublikovém poli si nyní prochází krizí, která se týká hlavně hráčské základny. Dříve nebyl problém poskládat minimálně tři mládežnická mužstva. S tímto problémem se nyní Park potýká téměř každý rok. Za doby SK Sport Park Praha si mládež připisovala jeden úspěch za druhým. Od roku 2008 si žádná z kategorií mládeže nepřipsala významnější úspěch. Největším problémem je „úmrtnost“ hráčů v nadějném věku a nábor nových hráčů. K tomuto problému se již dříve vyjádřil hráč „A“ týmu a dřívější trenér mládeže Lukáš Ptáčník následovně: „Tato sezóna mě utvrdila v přesvědčení, že především v Praze je hokejbal brán stále více jako podřadnější sport. Z pohledu našeho klubu můžu říci, že noví zájemci o hokejbal se rekrutují z řad méně sportovně nadaných kluků, kteří se v jiných sportech nechytli či z kluků, kteří nebyli doposud sportem příliš poznamenáni a tudíž nemají ani sportovního ducha. Doufejme, že tento negativní trend se nám společnými silami podaří rychle změnit.“ (viz. Příloha 14). Hokejbalové kategorie jsou následující: mini přípravky, přípravky, mladší žáci, starší žáci, mladší dorost, starší dorost a muži. HC KERT Park Praha do poslední sezóny 2012/2013 postavil tým pro mladší žáky a mladší dorost. Díky náborovým akcím (např. účast na Koncertu pro Park) se podařilo přilákat i zájemce do řad přípravky. Podmínkou účasti v Extralize mužů je existence tří mládežnických kategorií.
5. 2. 8 Reprezentace České republiky HC KERT Park Praha (dříve SK Sport Park Praha) dodal do reprezentačních celků hráče, trenéry i funkcionáře. Nejúspěšnější je v tomto směru Martin Kruček, který se zúčastnil dvou mistrovství světa mužů. Následuje ho Leoš Gerlich, který se dostal na předchozí MS v Bratislavě. Níže přináším výčet reprezentantů po jednotlivých letech: 1997 – Milan Syblík (trenér), 2. místo ME v Praze – U20 1998 – František Sejrek, Milan Syblík (trenér), 1. místo ME v Jihlavě – U20 1999 – Radek Vodička, Martin Hozman, Milan Syblík (trenér), 1. místo ME ve Zvolenu – U20 51
2000 – Radek Vodička, Lukáš Horák, Milan Syblík (trenér), 2. místo MS v Kralupech nad Vltavou – U20 2001 – Karel Kaucký, Martin Kruček, Václav Matějka, Leoš Gerlich, 2 utkání se Slovenskem (1. mezinárodní konfrontace mládeže), Sudoměřice – U15 – Vojtěch Fajc, Michal Broš, Jiří Löbl, Michal Beran, Milan Kubíček (trenér), Jiří Kefurt (trenér), utkání se Slovenskem a Švýcarskem, Sudoměřice – U17 2002 – Luboš Libich, Milan Syblík (trenér), Zdeněk Strych (trenér), 1. místo MS Champery (Švýcarsko) – U20 – David Kuna, Lukáš Šötét, Jiří Novák, Lukáš Ptáčník, Vojtěch Fajc, 1. místo ME ve Villachu – U18 2003 – Michal Bezouška, David Červený (člen All-star týmu), Leoš Gerlich, Nikola Schieferdecker, Petr Martinovič, David Kuna (asistent trenéra), 1. místo ME v Rakovníku – U16 - Václav Matějka, Vojtěch Fajc, Lukáš Křepela, 1. místo ME v Rakovníku – U18 2004 – Jiří Sklaník, David Kuna (asistent trenéra), 1. místo ME v Kaufbeurenu (Německo) – U16 – Martin Kruček, Václav Matějka, Leoš Gerlich, 1. místo ME v Kaufbeurenu (Německo) – U18 2005 – Luděk Hradecký, Jiří Kruček (nejlepší útočník), Ondřej Bárta, David Kuna (trenér), 2. místo ME v Ostravě – U16 – Petr Martinovič, Leoš Gerlich (All-star tým), 1. místo ME v Ostravě – U18 2006 – Luděk Hradecký (nejužitečnější hráč), Jiří Kruček, David Rozenberg, David Kuna (trenér), 1. místo ME ve Villachu (Rakousko) – U16 – Martin Kruček, Martin Plzák, Leoš Gerlich, 3. místo MS v Aostě (Itálie) – U20 2007 – Luděk Hradecký, Jiří Kruček, David Kuna (trenér), 1. místo ME v Huttwillu (Švýcarsko) – U18 52
2008 – Tadeáš Slavkovský, Petr Vašíček, Den Československých nadějí ve Frýdku Místku – U14 – Luděk Hradecký (kapitán), Jiří Kruček, Tomáš Smutek (vedoucí mužstva), 2. místo MS ve Zvolenu – U18 – Jiří Skalník, 4. místo MS St. John´s (Kanada) – U20 2010 – Luděk Hradecký, Jiří Kruček, 2. místo MS ve Villachu – U20 2011 – Martin Kruček, Leoš Gerlich, 1. místo na MS mužů v Bratislavě 2013 – Martin Kruček, 2. místo na MS mužů v kanadském St John´s Z klesající výkonnosti mládeže logicky vyplývá i to, že se reprezentační trenéři na hráče tohoto klubu zaměřují méně. Do širších výběrů se dostali Vít Kamenář a dříve Tomáš Kajda a David Korynta. Na druhou stranu v Martinovi Kručkovi má Park téměř jistého reprezentanta do dalších let na největší hokejbalovou akci, kterou je MS. Na hraně reprezentace mužů je brankář Leoš Gerlich a do budoucna mají šanci Jaroslav Pospíšil a Luděk Hradecký.
5. 2. 9 Současní sponzoři klubu V dnešní době sehnat sponzory pro klub založený na neziskové bázi je složitý úkol. Možným adeptem mohou být firmy z blízkého okolí. Další možností je využití kontaktů rodičů či samotných hráčů. Přesné částky, jakými každý sponzor přispívá, se mi nepodařilo zjistit. CONSTRUCT Největší český výrobce a dodavatel mechanického zabezpečení vozidel proti krádeži. Bezpečnostní zámky, řadicí páky, které dokáží uzamknout většinu osobních a užitkových automobilů, jsou dodávány pod označením mechanické zabezpečení vozidel proti krádeži CONSTRUCT již 18 let. CONSTRUCT dnes tvoří skupina, jejímž základem je CONSTRUCT A&D, a.s., která vyvíjí, vyrábí a distribuuje své výrobky od roku 1991. Obchodní společnosti CONSTRUCT CZECH a.s. a CONSTRUCT Slovakia, s.r.o. zajišťují prodej a služby na tuzemském a slovenském trhu. Rostoucí zájem na zahraničních trzích pokrývá společnost CONSTRUCT EUROPE s.r.o. Výroba 53
probíhá z důvodů udržení trvale garantované kvality výhradně v České republice ve výrobním závodě ve Velkém Meziříčí. Vysoká technologická a užitná hodnota všech produktů skupiny CONSTRUCT, založená na mnohaletém vývoji, je doložena řadou certifikátů a atestů kvality v mnoha evropských zemích. Fashion Media, s.r.o. Byla založena v roce 2007 se sídlem v Praze. Specializuje se na nestandardní média v módních řetězcích a obchodních centrech, kde zajišťuje pronájem reklamního prostoru v prodejních místech svých partnerů. Primární spolupráce probíhá s mediálními agenturami, které zastupují široké pole reklamních zadavatelů v České Republice. Od vzniku společnosti si firma vybudovala vlastní technické zázemí a dále rozšiřuje pole svých partnerů. RM Vision, s.r.o Společnost byla založena roku 2006. Jedná se o reklamní a marketingovou agenturu poskytující klientům full servis v oblasti reklamy a marketingové komunikace. V oblasti mediální komunikace se zaměřujeme na outdoorové akce, televizní a rozhlasovou reklamu včetně její výroby, kompletní realizaci výstavních expozic jak v tuzemsku, tak i v zahraničí. Našim klientům také nabízíme širokou paletu reklamních předmětu s potiskem, a to včetně zpracování grafických návrhů dle jejich individuálních požadavků. Díky nově otevřené pobočce ve Vysokém Mýtě a sídle společnosti v Praze jsme schopni kompletně pokrýt celou oblast ČR. Našim cílem je poskytovat kvalitní služby na vysoké úrovni, avšak při zachování individuálního a lidského přístupu a stoprocentní míry spolehlivosti. S.T.L. Czech s.r.o. Byla založena v roce 2006 se sídlem v Praze. Jejím hlavním cílem je logistika a distribuce výrobků a komponentů k výrobkům zahraničních i tuzemských firem pro český trh. Zajišťuje i přepravu těžkých až extrémně těžkých nákladů. V plánech na příští léta je hlavním cílem rozšiřování partnerských základen a větší zaměření na lodní přepravu.
54
Well Way, a. s. Společnost, která má své tři dceřiné společnosti. Těmi jsou Survey CZ, s. r. o.; Reyna, s. r. o. a New Pin, s. r. o. Sama Well Way se zabývá dvěma okruhy: energetikou a dopravním poradenstvím. Dceřiná společnost Survey se zabývá pojištěním. Reyna se zaměřuje na ekonomické, účetní a daňové poradenství. New Pin je komunikační agenturou. V oblasti energetiky umožňuje svým zákazníkům dodávky elektřiny a plynu od jednoho dodavatele. Nenabízí svým zákazníkům pouze kompletní vyřízení smluv souvisejících s dodávkou plynu a elektřiny, ale navíc poskytuje i nadstandardní služby. V oblasti dopravního poradenství se soustředí na zabezpečování elektronického mýtného. Sekci pojištění působí firma Survey jako nezávislý pojišťovací makléř. Společnost Reyna se zabývá poradenskou činností od vzniku společnosti, její podnikatelské činnosti až po její zánik. Poslední dceřiná společnost New Pin se specializuje na interní a externí komunikaci.
5. 3 Analýza současné identity HC KERT Park Praha 5. 3. 1 Styl vedení Na základě proběhnutého průzkumu byl společně s finančními problémy způsob vedení klubu zvolen největší slabinou (též zmiňuji i ve SWOT analýze). Z toho vychází, že tato oblast by měla doznat určitých změn, aby identita klubu posílila. Za největší problém jsou na základě průzkumu považovány tři věci: nedostatek času lidí ve vedení, částečná nekompetentnost některých členů a neexistující motivační systém pro management klubu. V projektové části navrhuji změny, které by měly vést ke zlepšení.
5. 3. 2 Rozpočet Na následující straně se nachází tabulka s příjmy a výdají zkoumaného klubu od r. 2002 do r. 2012, kterou jsem zpracoval analýzou sekundárních dat v programu Excel. Data mi poskytl předseda klubu Milan Syblíka.
55
Tab. 1 – Příjmy a výdaje HC KERT Park Praha 2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Příjmy celkem
659 274
690 543
685 541
505 745
482 224
489 812
442 827
440 965
530 431
597 715
774 291
Příspěvky
154 500
117 990
150 440
204 450
179 223
217 128
222 166
182 293
186 330
133 029
115 940
73 334
142 419
82 522
73 785
113 593
68 125
52 085
46 921
26 736
4 993
310 180
1 400
0
0
1 200
0
0
0
0
0
20 000
0
370 000
368 000
283 173
217 290
157 920
53 000
84 000
180 000
279 150
417 400
308 500
Jiné
38 979
57 374
156 566
9 020
31 489
117 836
84 575
26 501
38 214
22 294
39 671
Materiál
19 160
4 760
12 840
0
0
9 000
0
5 250
0
0
0
1 900
41 207
17 530
848
0
24 723
485
30 535
36 788
470
5 206
Dotace Pronájem Reklama
Převod z min. roku
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Výdaje celkem
618 176
714 219
702 222
432 362
555 040
465 620
412 775
434 712
566 750
592 979
660 366
Mládež
124 299
165 892
287 513
134 000
132 962
162 351
68 306
52 845
58 632
25 289
24 515
Muži
186 259
199 248
122 704
82 000
66 682
37 143
44 500
50 243
145 956
180 880
310 653
Provozní spotřeba
32 068
32 892
21 507
6 782
10 417
7 811
20 990
45 664
38 188
51 245
27 590
Nákup mat.
81 529
105 263
45 705
8 597
32 011
10 678
6 602
27 637
17 220
76 837
33 581
Rozhodčí
74 380
70 615
71 787
74 350
86 481
96 747
93 656
66 048
91 170
52 480
80 777
Nájem
69 904
62 142
79 908
69 389
145 175
125 601
109 371
110 855
125 005
113 903
120 325
Údržba
2 786
4 801
16 448
4 944
20 861
810
100
10 893
12 729
10 234
4 114
46 950
73 366
56 650
52 300
60 450
24 479
69 250
70 527
77 850
59 168
43 475
22 943
15 336
Poplatky Jiné
Zdroj: zpracovaná sekundární data poskytnutá předsedou klubu Milanem Syblíkem
56
Graf 1 – Vývoj celkových příjmů a výdajů
Vývoj celkových příjmů a výdajů 1 000 000 800 000 600 000
Příjmy celkem
400 000
Výdaje celkem
200 000 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Zdroj: zpracovaná sekundární data poskytnutá předsedou klubu Milanem Syblíkem Od sezóny 2002 do sezóny 2012 se zkoumaný klub sedmkrát pohyboval v kladném rozdílu mezi příjmy a výdaji. Konkrétně to byly roky 2002, 2005, 2007, 2008, 2009, 2011 a 2012. V letech 2003, 2004, 2006 a 2010 byly výdaje vyšší než příjmy. Nejvyšších příjmů dosáhl klub v minulém roce, kdy se díky účasti na Evropském poháru dostal k dotaci od ČMSHb a městské části v celkové hodnotě 310.180,-- Kč. Nejnižší příjmy měl klub v roce 2009, i přesto se v tomto roce nedostal do ztráty. Nejvyšší výdaje byly u zkoumaného klubu v roce 2003 (celkem 714.219,-- Kč) a naopak nejnižší byly v roce 2008 (412.775,-- Kč). Po poněkud „chudších“ letech 2005 až 2010 to vypadá na nárůst jak v příjmech, tak výdajích. Za posledních deset sezón byly průměrné příjmy 580.956,-- Kč a výdaje 568.960,-- Kč. Z toho nám vychází, že v případě zapojení dalších výdajů (např. motivační systém pro management, marketing, vybavení pro hráče) se roční rozpočet bude vždy pohybovat do 1 mil. Kč. Graf 2 – Vývoj příjmů z příspěvků, reklamy a dotací
Vývoj příjmů z příspěvků, reklamy a dotací 500 000 400 000 300 000
Příspěvky
200 000
Reklama
100 000
Dotace
0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Zdroj: zpracovaná sekundární data poskytnutá předsedou klubu Milanem Syblíkem 57
Největší výkyvy v příjmové stránce má příjem z reklam. V roce 2011 byl příjem z reklam 417.400,-- Kč, což je velký rozdíl oproti nejslabšímu roku, kdy byl příjem pouhých 53.000,-- Kč. Trend vývoje příjmu z reklam naznačuje, že zkoumanému klubu chybí koncepce a stálí partneři. Co se týká příjmu z příspěvků, je vidět, že tvoří nedílnou součást příjmů zkoumaného klubu. Za posledních deset let to je v průměru 28%. Maximum to bylo v roce 2008, kdy příspěvky tvořily 50% celkových příjmů. Jelikož se jedná o neziskovou organizaci, je to pochopitelné. Na druhou stranu snahou managementu klubu by mělo být tuto příjmovou stránku snižovat. Když bude docházet k navyšování, nemělo by to být způsobeno nárůstem částky členského příspěvku, ale nárůstem počtu členů. Díky zmíněné účasti „A“ týmu na Evropském poháru v loňském roce se podařilo příjem z dotací dostat na částku 310.180,-- Kč. Kromě let 2003 a 2006, kdy příjmy z dotací činily nad 100 tis. Kč, se v průměru podílejí na příjmové stránce 15%. V dnešní době by příjem z dotací mohl tvořit větší část rozpočtu. V případě žádosti dotace z Evropské Unie, doporučuji obrátit se na firmu se zkušenostmi. Graf 3 – Vývoj výdajů na mládež a muže
Vývoj výdajů na mládež a muže 350 000 300 000 250 000 200 000 150 000 100 000 50 000 0
Mládež Muži
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Zdroj: zpracovaná sekundární data poskytnutá předsedou klubu Milanem Syblíkem V letech 2003 – 2007 zažívala mládež svoje nejúspěšnější období, čemuž odpovídají i vynalezené prostředky. Od roku 2009, kdy muži postoupili do nejvyšší soutěže, nastává obrat. Od tohoto roku výdaje na mužskou kategorii rostou oproti výdajům na mládež, které klesají. Je otázkou, jestli je tento trend udržitelný vzhledem k budoucnosti klubu. Na příkladu poslední sezóny, kdy výdaje na muže tvořily 47% ročního rozpočtu a výdaje na mládež necelé 4%, je vidět obrovská disproporce. 58
Graf 4 – Vývoj výdajů na rozhodčí, nájem a poplatky
Vývoj výdajů na rozhodčí, nájem a poplatky 200 000 150 000
Rozhodčí
100 000
Nájem
50 000
Poplatky
0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Zdroj: zpracovaná sekundární data poskytnutá předsedou klubu Milanem Syblíkem Co se týká dalších významných výdajů, i přes přestěhování na Lužiny tvoří nájem téměř 18% průměrných ročních výdajů. Je to způsobeno hlavně tím, že blízké šatny patří Základní škole Brdičkova. Zbylé dvě položky (rozhodčí a poplatky) tvoří za posledních deset let v průměru čtvrtinu rozpočtu a i v budoucnu půjdou ovlivnit jen zřídka.
5. 3. 3 Sponzoring V kapitole 5. 2. 9. (viz. s. 53) píši o všech sponzorech a partnerech klubu HC KERT Park Praha. V poslední sezóně se sponzoři podíleli téměř 40% na příjmech (viz. Graf 2). Graf 5 – Vývoj příjmů z reklamy
Příjmy z reklamy 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 0
50 000 100 000 150 000 200 000 250 000 300 000 350 000 400 000 450 000
Zdroj: zpracovaná sekundární data poskytnutá předsedou klubu Milanem Syblíkem 59
Za posledních deset let se příjem z reklam na ročním rozpočtu podílí v průměru z 46%, což je solidní číslo. Otázkou je, jestli jsou využity všechny možnosti, které se v dnešní době nabízí. Zkoumaný klub by mohl na přilákání využít zejména úspěchy z předminulé sezóny a hráče s reprezentační zkušeností.
5. 3. 4 Zájem veřejnosti V případě zkoumaného klubu je zájem veřejnosti důležitý zejména ze tří důvodů. Zaprvé to je přilákání nových členů. Zadruhé to je možnost dát o sobě vědět potencionálním sponzorům. A zatřetí může zájem veřejnosti přitáhnout diváky do hlediště. Bližším srovnáním můžou být např. týmy z florbalového prostředí. V tomto sportu se za posledních pár let udála řada věcí, která přispěla ke komercionalizaci. Hokejbal by si měl vzít ze sportu, jako je florbal, příklad. Logicky největší zájem ze strany veřejnosti byl, je a bude v případě úspěchu. Pro Park to tedy byla minulá sezóna, kdy se na finálovou sérii s Vlašimí nainstalovala přenosná tribuna, a v nejbližším okolí se rozlepili plakáty informující o finálových utkáních. Výsledkem bylo 372 diváků na sobotním a 235 diváků na nedělním utkání (údaje dle oficiálního
zápisu
ČMSHb
dostupného
na
http://www.hokejbal.cz/index.php?page=extraliga&det=souteze_vysledky). Na těchto utkáních byly přítomné i kamery České televize. Samotný dvacetiminutový sestřih z těchto dvou zápasů měl na internetu 2430 zhlédnutí. Druhou významnou akcí, kdy byl zkoumaný klub v zájmu veřejnosti, je „Koncert pro Park“. Úmyslně zmiňuji právě tyto dvě největší příležitosti. Obě totiž byly spojeny s nějakým sportovním úspěchem. Může se zdát, že bez úspěchu nebude přicházet zájem veřejnosti. Myslím si, že to není úplně pravda. Samozřejmě s úspěchy to bude vždy jednodušší. Na druhou stranu v případě nastavení jasné strategie, může zájem veřejnosti stoupat i bez větších sportovních úspěchů. Zodpovědnost leží tedy na vedení klubu, aby si stanovilo cíle a kroky k jejich dosáhnutí.
5. 3. 5 Internetové stránky, fan shop Přechod na nový a moderní vzhled internetových stránek v dlouhodobém hledisku prospěje. Největší plusy vidí účastníci průzkumu právě v aktualizaci článků a přidávání fotografií ze zápasů.
60
V rámci nestrukturovaných rozhovorů jsem se ptal i na internetové stránky zkoumaného klubu. Společně s těmito výstupy a svojí pracovní praxí (řídím a spravuji internetovou aplikaci pro cca 2000 zaměstnanců ČSOB) navrhuji na následujících řádcích možnosti k úpravě. Jako první se podívám na uživatelskou stránku. Začal bych s orientačním menu, které se nachází úplně nahoře a dá se v něm lehce ztratit. To stejné platí pro listování v článcích a rozhovorech z minulosti. Na některých prohlížečích (např. starší verze Internet Exploreru) stránky fungují částečně nebo vůbec. Vzhledem k množství a složitosti obsahu se stránky pomaleji otevírají, a to i na rychlejších počítačích. Zapracování na těchto aspektech by jistě prospělo k lepšímu uživatelskému zážitku. Úvodní strana nahoře by se dala ideálně využít jako místo pro sponzory a motto. Za zvážení by stála úprava samotné adresy z www.kert-park.cz na www.kertpark.cz. Co se týče obsahu, mohly by stránky být ještě častěji aktualizovány s různými informacemi nebo články napříč kategoriemi, např. předseda klubu by mohl každý půl rok zhodnotit výsledky všech kategorií a říct svá očekávání do další části nebo rozhovory s hráči z mladších kategorií. Jako samostatnou kapitolu bych uvedl dvě věci. První je samotný „prodej“ internetových stránek. Ten by měl probíhat co největším počtem kanálů – facebook, twitter, dresy, mantinely na hřišti, atd. Cílem je dostat na stránky co nejvíce návštěvníků, což se myslím v současné době neděje. Druhá věc je ukázkou, že když si člověk dá s něčím práci, vyplatí se mu to. Michal Pěch se při letošním prvním čtvrtfinálovém utkání podrobněji zaměřil na brankáře obou týmů a napsal podle mého názoru jeden z nejzajímavějších článků, který jsem v hokejbalovém prostředí viděl. U obou brankářů se Michalovi podařilo porovnat následující statistiky: čas na hřišti, zákroky, inkasované góly, zachycené střely, vyražené střely a rozehrávky zachycených střel. Především poslední dvě kategorie jsem např. ani v hokeji mockrát, jestli někdy vůbec, viděl změřeny. Jako druhou část Michal uvedl tzv. Grafiku, kde na obrázku zobrazil umístění střel (viz. Příloha 6). Podobným příkladem je rubrika „Zaměřeno na …“, ve které se Michal soustředí na jednoho určitého hráče a k němu přidá nejrůznější statistiky.
61
Fan shop Profesionální kluby zejména v Severní Americe získávají prodejem suvenýrů (nebo také tzv. merchandisingem) i desetinu ročního rozpočtu. V České republice jsou marketingoví ředitelé rádi, když merchandising plní rozpočet v jednotkách procent ročního rozpočtu. Prodej suvenýrů je často ovlivněn dvěma faktory, kterými jsou sportovní forma a roční období (např. před Vánoci tržby rostou). Naším problémem oproti zahraničí může být i to, že naše nabídka není dostatečně pestrá a nechceme investovat do nových a netradičních řešení. V případě zkoumaného klubu na bázi neziskové organizace může tedy dojít k něčemu podobnému jako u profesionálních klubů v naší republice. Fan shop pro HC KERT Park Praha zprostředkovává firma SPORTIVO. Samotná existence je tedy prvotním krokem k úspěchu. V nabídce můžeme najít základní propriety, jako jsou dresy, minidresy do auta, trika, mikiny, bundy, šály, kšiltovky, čepice a třeba i klíčenka nebo paruka. Vše je vyráběno ve žluto-modré kombinaci. Nabídka by mohla být doplněna o předměty s hráči „A“ týmu, oblečení s kolekcí odkazující na úspěchy nebo kalendář s hráči. Otázkou je, jak je možnost nákupu suvenýrů komunikována cílovým skupinám. První negativním faktem je to, že když se chci na fan shop dostat přes internetové stránky klubu, odkaz nefunguje. Zároveň neproběhla kampaň např. na facebooku či twitteru se zaměřením na aktivní podporu prodeje. Akce typu 1 + 1 či při nákupu 3 věcí bude ta nejlevější zdarma, jsou v dnešní době velice populární.
5. 3. 6 SWOT analýza HC KERT Park Praha SWOT analýza vznikla na základě výstupů z proběhnuvšího výzkumu (nestrukturované rozhovory, fokusové skupiny a analýza sekundárních dat). U silných stránek a příležitostí jsem přiřadil hodnoty 1-5 s tím, že 5 je nejlepší výsledek. U slabých stránek a hrozeb jsem přiřazoval záporné hodnoty -1 až -5, kdy -5 znamená nejvyšší nespokojenost. Jako další krok jsem ke každé části přiřadil váhu, abych vyjádřil důležitost jednotlivých položek v dané kategorii. Součet vah musí být vždy jedna v dané kategorii, a čím vyšší číslo bylo použito, tím větší je důležitost dané položky. Na následující straně se nachází tabulka se SWOT analýzou. Jejími výsledky se zabývá následující kapitola 5. 3. 7 (viz. s. 63).
62
Tab. 2 – SWOT analýza HC KERT Park Praha Silné stránky Účastník nejvyšší soutěže Nezisková organizace Reprezentační zkušenosti Trenéři a výkon na hřišti Kvalitní hřiště Možnosti pro diváky a hráče Propagace Součet Příležitosti Zlepšení zázemí
Váha
Hodnocení
0,1
5
0,5
0,1
5
0,5
0,1
5
0,5
0,1
4
0,1
Váha
Hodnocení
0,3
-5
-1,5
0,2
-5
-1
Absence strategického partnera
0,2
-5
-1
0,4
Špatné zázemí
0,1
-5
-0,5
4
0,4
0,1
-4
-0,4
0,2
2
0,4
Nedostatek hráčů Malá fanouškovská základna
0,1
-4
-0,4
0,3
2
0,6 3,3
Váha 0,2
Hodnocení 5
1
Slabé stránky Nekompetentnost managementu Nedostatečná komunikace
Součet Hrozby Konkurence Současná ekonomická situace
-4,8 Váha 0,3
Hodnocení -5
-1,5
0,2
-5
-1
Zlepšení finanční situace
0,3
5
1,5
Využití kvalitních trenérů a hráčů
0,1
4
0,4
Nezájem o sport
0,3
-5
-1,5
Využívání nových technologií
0,3
4
1,2
Počasí
0,1
-3
-0,3
Stoupající oblíbenost v netradičních sportech
0,1
3
0,3
Doping
0,1
-2
-0,2
4,4
Součet
Součet Interní celkem Externí celkem Celkem
-1,5 -0,1 -1,6
5. 3. 7 Výsledky a závěry SWOT analýzy Závěr ze SWOT analýzy je negativní. Zaměření managementu klubu by mělo směřovat především uvnitř (tzn. na silné a slabé stránky, které mají záporné skóre -1,5). U silných stránek bych zaměřil pozornost na tři prvky. Prvním je propagace. Pozitivní stránkou je účast na Koncertu pro Park, pořádání kulturní akce, internetové stránky zkoumaného klubu a fan shop. Více návrhů uvádím v kapitole 6. 5. (viz. s. 79). To, že je zkoumaný
63
-4,5
klub účastníkem nejvyšší soutěže a „A“ tým má ve svém středu dva mistry světa, je faktorem, ze kterého by mělo vedení vytěžit maximum. Tyto tři silné stránky úzce souvisí s prvními dvěmi slabými stránkami, kterými jsou nekompetentnost managementu a nedostatečná komunikace. I proto se oběma faktory více zabývám ve své projektové části (od kapitoly 6., viz. s. 64). Stejně tak se zde objevují i návrhy řešení na absenci strategického partnera. Co se týče příležitostí podle SWOT analýzy, největší možnosti jsou ve zlepšení finanční situace, využívání nových technologií a zlepšení zázemí. Jak na finanční situaci navrhuje kapitola 6. 1. (konkrétně druhá část Finance, viz. s.70). Využívání nových technologií úzce souvisí s komunikací (viz. kapitola 6. 5. s. 79). V případě zázemí zkoumaného klubu se jedná o více věcí. Samotná kvalita hřiště je dobrá, jelikož se jedná o novou stavbu. Klub by se měl zaměřit na vybudování šaten a sociálního zázemí pro hráče a diváky v nejbližším okolí stadionu. Příležitostí by též mohlo být využití trenéra „A“ týmu Rostislava Kürfüsta k pořádání hráčských kempů. Hrozby v případě zkoumaného klubu se dají ovlivnit především vlastní prací. Zkoumaný klub musí vůči konkurenci nabídnout takovou přidanout hodnotu, aby si své zákazníky získal. V případě dobře postavného sponzorského balíčku se zkoumaný klub nemusí ohlížet na současnou ekonomickou situaci. V této kapitole jsem se zaměřil na ty části, které vyšly podle SWOT analýzy nejhůře. V projektové části navrhuji řešení i na některé ostatní části nebo konkrétněji popisuji možné způsoby řešení.
6 Návrhy na zlepšení zvolených částí Corporate Identity HC KERT Park Praha 6. 1 Trojúhelník úspěchu Před tím, než se pustím do návrhů jednotlivých částí CI zkoumaného klubu, které podle mého názoru povedou ke zlepšení celkové identity a využití v praxi, se zaměřím na vyřešení tří základních faktorů, které vzešly z mého výzkumu.
64
Obr. 3 „Trojúhelník úspěchu“
V mé pracovní praxi se mi osvědčilo využití obrázků, grafů a videí pro lepší vysvětlení či pochopení problému. I proto vzniknul obrázek, který jsem nazval „Trojúhelník úspěchu“. Na samotném vrcholu stojí management klubu. Pod čísly 2, 3 a 4 jsou tři základní problémy, které vzešly z mého průzkumu. Body 1 až 4 budou sloužit jako základ pro CI zkoumaného klubu a její využití v praxi. Na následujících stranách se zabývám jednotlivými částmi trojúhelníku. Návrhy na zlepšení vycházejí z mého průzkumu (nestrukturované rozhovory a fokusové skupiny) nebo se jedná o mé vlastní nápady. V některých případech se návrhy kombinují na více místech. 1. Management klubu Tuto část začnu výtažkem jednoho z principů COLLINSE (2006). I když je tato publikace věnována největším americkým korporacím, některé vypozorované aspekty se podle mého názoru dají použít i pro neziskový sektor. „Get the right people on the bus“ V češtině může volný překlad znít „Získejme správné lidi na správná míNsta“. V podstatě se jedná o to, že pokud chceme být úspěšní, nemůžeme to dokázat bez správných lidí. Jak jsem již uváděl v kapitole 5. 3. 1. (viz. s. 55), největší problémy 65
současného vedení zkoumané klubu shledávám v nedostatku času lidí v managementu,
částečné
nekompetentnosti
některých
členů
a
neexistenci
motivačního systému pro management. I na základě proběhnuvšího průzkumu navrhuji změnu organizační struktury i lidí v ní působících. To by vyústilo i ve změnu náplně práce jednotlivých pozic. Obr. 4 Současná organizační struktura HC KERT Park Praha
Zdroj: Stanovy HC Kert Park Praha (2008) Obr. 5 Návrh nové organizační struktury HC KERT Park Praha
66
Revizní komise Základy práce této komise by se nezměnily. Navrhuji přidání jedné důležité činnosti, která by přispěla ke zlepšení komunikace uvnitř klubu. Tou by byla účast předsedy komise na každé radě klubu s tím, že by si o průběhu psal zápis a poté by se s radou klubu dohodl na tom, co a jakým způsobem by se měli všichni členové dozvědět. Současní členové
Návrh nových členů
Petr Plzák (předseda komise)
Michal Pěch (předseda komise)
Leoš Gerlich
Tomáš Smutek
Marek Kužel
Lukáš Ptáčník
Rada klubu Pro tento orgán navrhuji dvě hlavní změny. První by byla zmenšení počtu členů ze současných osmi na sedm s tím, že předsedu a místopředsedy by doplnili zkušení manažeři Petr Kužel, Petr Kuna a zástupce z řad rodičů Pavel Hrdlička. Druhou by byla úzká spolupráce s novým orgánem klubu – tzv. Sounding boardem. Současní členové
Návrh nových členů
Milan Syblík (předseda oddílu)
Lukáš Plzák/Petr Michetschläger
Radek Picka (místopředseda)
David Kuna
David Kuna (místopředseda)
Milan Kubíček
Milan Kubíček (místopředseda)
Ondřej Novák/Lukáš Plzák
Petr Kuna
Petr Kuna
Petr Kužel
Petr Kužel
Šárka Kuželová
Pavel Hrdlička
Tomáš Smutek Předseda oddílu Milan Syblík (současný předseda) uvedl, že kdyby se našel jeho schopný nástupce, své pozice by se vzdal. Dalšími možnými kandidáty můžou být Lukáš Plzák a Petra Michetschläger. Otázkou je, jestli by chtěli tuto funkci zastávat. Lukáš Plzák se po této sezóně rozhodl ze zdravotních problémů ukončit svoji aktivní kariéru, tím pádem by splňoval kritérium, které často zaznívalo, a to, že lidé ve vedení by neměli být současně i hráči. Druhý jmenovaný si kariéru prodloužil o další rok, takže u něj by to bylo 67
složitější. Za sebe říkám, že ideálním kandidátem by mohl být někdo mimo zkoumaný klub. Kvalitní práci odvádí např. Ondřej Novák a Marek Brož v konkurenčním týmu HBC Hostivař. Činnosti předsedy oddílu - návrh -
řízení lidí vč. personalistiky
-
strategické plánování vč. finančního řízení
-
vypracování sportovní koncepce (společně s Radou klubu a Sounding boardem)
-
pravidelná komunikace uvnitř klubu i směrem ven
-
práce na osobním rozvoji i rozvoji klubu
-
reprezentace a zastupování klubu navenek
Místopředseda pro ekonomiku a komunikaci Nahrazuje pozici bývalého místopředsedy pro vnější vztahy, sponzoring a ekonomiku. Komunikaci navrhuji proto, že je důležitou součástí CI každé organizace a ve zkoumaném klubu je i podle účastníků průzkumu na velice špatné úrovni. Současný předseda
Možní nástupci
Radek Picka
Ondřej Novák/Lukáš Plzák/ Petr Michetschläger
Místopředseda pro sportovní činnost Tato pozice je i v současné organizační struktuře. Ke změně by mělo dojít v náplni této pozice a obsazení. Vzhledem ke zkušenostem Davida Kuny (současného místopředsedy a hráče) s trénováním ledního hokeje, myslím si, že tato pozice by mohla být pro něj ideální. Otázkou je, jak by to časově zvládal s hraním. V nejlepším případě by se měl naplno věnovat pouze této pozici. Činnosti místopředsedy pro sportovní činnost -
vytvoření, udržování a zlepšování herní koncepce napříč všemi kategoriemi
-
vzdělávání a výběr trenérů
-
pomoc při tvorbě tréninkových plánů všech kategorií
-
vytvoření, udržování a zlepšování koncepce „suché“ přípravy
-
pravidelné konzultace pro všechny trenéry 68
-
scouting hráčů a trenérů
-
pravidelné navštěvování utkání se zpětnou vazbou pro trenéry
-
sledování nových trendů v oblasti přípravy a herních stylů
-
organizování trenérských setkání a kempů
-
úzká spolupráce s místopředsedou pro mládež při získávání nových členů
Místopředseda pro mládež Nová pozice v organizační struktuře. Její vytvoření by mělo dospět k adresování jednoho z největších problémů zkoumaného klubu, kterým je nedostatek mládeže. Činnosti místopředsedy pro mládež -
vytvoření koncepce pro zisk nových členů
-
organizování a zabezpečování náborových akcí
-
scouting hráčů a trenérů
-
úzká spolupráce s oběma předsedy
Možný kandidát Milan Kubíček Sounding board Nová část organizační struktury oddělená od ostatních. Můžeme také nazvat jako Management consulting. V realitě by se jednalo o poradní orgán, který by byl tvořen pěti členy. Pro navržení jsem se rozhodl na základě své pracovní praxe. Funkce Sounding boardu -
připomínkování a doplnění koncepcí předsedy a místopředsedů
-
komunikační kanál pro ostatní členy
-
navrhování změn
-
zjišťování zpětné vazby
Možní kandidáti Lukáš Plzák, Leoš Gerlich, Tomáš Ruda, zástupce z řad rodičů členů, nestranný zástupce 69
2. Finance Obr. 6. Návrh řešení finanční situace zkoumaného klubu
K návrhu řešení finanční situace popíši obr. 4 z předchozí strany. I vzhledem k situaci, která v ekonomice a sportovním prostředí panuje, jsem se zaměřil především na práci managementu a vnější zdroje. Modrá a červená nabízejí řešení jak, do zelených rámečků jsem uvedl pět nejdůležitějších věcí, na které by se finance mohly využít. Prvním krokem je tedy najití strategického partnera. Ani v hokejbalu už se nejedná o netypický jev (např. společnost Alpiq, která sponzoruje hokejbal na Kladně nebo firma Niosport podporující hokejbalisty z Vlašimi). Podmínkou pro získání partnera je mít dobrou nabídku, v případě zkoumaného klubu se tedy jedná o sponzorský balíček a zodpovědného člověka, který nabídku dobře prodá. Potencionální sponzoři se mohou rekrutovat buďto ze silných firem (např. ČSOB) nebo z více menších firem působících v blízkosti zkoumaného klubu. Ideální příležitostí je hledat mezi příznivci klubu. Cílem by mělo být zajištění se na delší dobu, např. tři až pět let. Druhou možností mohou být různé granty, ať už z Evropské Unie či městské části Praha 13. V případě EU bych doporučil obrátit se na profesionály, kteří by pomohli s realizací (např. Grant Consulting, s. r. o.). 70
Jako první věc, na kterou bych finance využil, by byla motivace vedení klubu. Uvedu na příkladu pro místopředsedy pro ekonomiku a finance: Tab. 3 – Návrh motivačního ohodnocení místopředsedy pro ekonomiku a komunikaci Finanční částka od sponzora
Motivační složka místopředsedy
do 20 tis. Kč
1% ze získané částky
od 20 do 50 tis. Kč
2% ze získané částky
od 50 do 100 tis. Kč
3% ze získané částky
od 100 do 200 tis. Kč
4% ze získané částky
nad 200 tis. Kč
10% ze získané částky
Otázku zázemí bych vzhledem k finanční náročnosti řešil formou grantů a dotací. Dále bych na základě finančních možností postupně zvažoval ohodnocení trenérů, nákup vybavení pro hráče a marketingové činnosti. 3. Mládež Tuto oblast by měl v gesci místopředseda pro mládež. V „Trojúhelníku úspěchu“, který jsem sestavil na základě průzkumu, se mládež objevila jako druhá nejčastější. K potvrzení poslouží některá vyjádření, která jsem posbíral při mém výzkumu. Např. reprezentant Martin Kruček, který říká, že „z mládeže už brát nemůžeme, jelikož nato kvalitativně nemá“. Petr Michetschläger (bývalý kapitán a hráč) ho doplňuje a říká že „bez vlastní základny, to je cesta do záhuby“. Vzhledem k naléhavosti situace navrhuji dvě základní změny. Tou první je vytvoření jasného strategického postupu. Druhou by bylo vytvoření motivačního programu pro místopředsedu mládeže.
71
Obr. 7 Postup při tvorbě koncepce mládeže Vytvoření koncepce
Připomínkování Rady klubu a Sounding boardu
Vyhodnocení koncepce
Odsouhlasení koncepce
Dopracování koncepce
Jak jsem zmiňoval na začátku této kapitoly, zodpovědnost za tuto část by měl místopředseda mládeže. Tato koncepce by se stanovovala vždy na jeden rok. Vytvoření koncepce by se mělo skládat ze čtyř kroků: a) Výčet činností – jaké kroky místopředseda pro mládež podnikne (vč. popisu) b) Timing – kdy dojde k realizaci naplánovaných akcí c) Finanční náročnost – kolik bude potřeba finančních prostředků d) Cíle – kolik nových členů se díky dané činnosti získá Tab. 4 – Příklad tvorby koncepce Co
Kdy
Za kolik
Cíl
Návštěva ZŠ Brdičkova
3. září 2013
1.000,-- Kč
3 noví zájemci
Jako druhý krok by následovalo připomínkování Radou klubu a Sounding boardu. Každý z členů by se ke koncepci vyjádřil a doplnil ji o své návrhy. To, jestli dojde k zapracování, záleží na rozhodnutí místopředsedy mládeže, který je zodpovědný za splnění cíle vyjádřeného v počtu nových členů. Mezi odsouhlasením a vyhodnocením by probíhala samotná realizace koncepce. První částečné vyhodnocení by se událo v půlce sezóny, tzn. v prosinci. Po doběhnutí sezóny by došlo k celkovému
72
vyhodnocení a všechny kroky by se opakovaly. Tento postup navrhuji opakovat, dokud se zkoumaného klubu nepodaří obsadit všechny mládežnické kategorie. Tab. 5 – Návrh motivačního ohodnocení místopředsedy pro mládež Počet nových členů získaných na jedné akci
Motivační složka místopředsedy
1-2
50 Kč za jednoho člena
2-3
100 Kč za jednoho člena
3-4
150 Kč za jednoho člena
4-5
200 Kč za jednoho člena
5 a více
250 Kč za jednoho člena
6. 2 Schody k prosperující neziskové organizaci Zvolil jsem si určité části z obrázku 2 (viz. s. 29). Poslání Jedná se o úplně první věc ve schodech k prosperující NO. Dá se využít v mnoha ohledech, např. pro marketingové účely, přilákání nových členů nebo pro komunikaci. V ideálním případě by se na tvorbě mělo podílet co nejvíce lidí, což v mém případě nenastalo. Druhou částí by měla být jasná komunikace a ztotožnění se s posláním pro ostatní členy klubu. Níže přináším čtyři příklady, které mě napadli: „Zábavný sport s hokejkou – zábavně“ „Hokejbal jinak“ „Skvělá parta lidí, vzrušující sport s hokejkou a spousta srandy“ „Chceš být Jágr nebo Hašek bez bruslí, přidej se k nám“
73
Hodnoty Z hodnot vychází image organizace a na jejich základě se buduje firemní kultura. V případě zkoumaného klubu hodnoty stejně jako poslání chybí. Proto jsem se rozhodl na hodnoty zaměřit a vytvořit je. Radost – myšleno především ze hry a možnosti participace na rozvoji klubu. Úspěch je jedna věc, ale nikdy nemůže jít proti radosti ze hry a proti dodržování pravidel. Férovost – vyznačuje se dodržováním pravidel a chováním všech členů klubu podle nejlepších společenských i sportovních mravů. Poctivost – všichni členové se neustále snaží na zlepšování a zvelebování klubu. Projevuje se i dodržováním dohod mezi členy a směrem k subjektům mimo organizaci. Neustálá chuť se zlepšovat a pracovat na sobě – za každé okolnosti mít chuť věci posouvat směrem dopředu a nacházet nová a lepší řešení. U hodnot je stejně jako u poslání důležitá komunikace a ztotožnění se napříč všemi členy. Na tvorbě se podílí především management klubu, jehož úkolem je poté již zmíněná komunikace a podrobná definice hodnot pro interní potřeby. Jestli chceme, aby hodnoty byly prospěšné, měli bychom je měřit. Příklad ukazatelů pro měření hodnoty férovost: -
počet trestných minut
-
počet vyšších trestů
-
počet disciplinárních řízení
-
evidence spontánní zpětné vazby rozhodčích a diváků na utkáních
-
dotazníky
Vize Za svoji tříletou profesní praxi v bankovnictví jsem pochopil, proč je vize tak důležitá. V podstatě se díky ní tvoří dlouhodobá udržitelnost a definuje se záměr organizace. V případě zkoumaného klubu tato podstatná část řízení a rozvoje chybí. Samostatnou kapitolou je pak následná komunikace.
74
Příklad vize pro HC KERT Park Praha Naším cílem je poskytnout možnost hrát záživný sport s hokejkou (hokejbal) co nejširšímu spektru lidí. Nedílnou součástí je to, abychom si hraní a vše co s ním souvisí, vždy užívali a při té příležitosti si našli kamarády. Úspěch se poté dostaví sám… Cílové skupiny a podporovatelé V případě zkoumaného klubu doporučuji nejdříve provést analýzu, která bude mít za cíl zjistit čtyři faktory: -
Kdo jsou cílové skupiny?
-
Jak jsou tyto skupiny velké?
-
Jaké jsou jejich základní potřeby?
-
Co tyto skupiny skutečně chtějí?
Konkurence Pro zkoumaný klub bych doporučil sledování přímé konkurence, za kterou považuji jiné hokejbalové kluby. Čerpat by měl z klubů, jako jsou Kladno, Plzeň, Hostivař, Vlašim či Pardubice. Co se týče nepřímé konkurence (např. další neziskové organizace či jiné sporty) zaměřil bych se na marketingové činnosti a způsob vedení. I v tomto případě leží velká zodpovědnost na vedení klubu, které se k tomuto kroku musí nejprve odhodlat. Dlouhodobé cíle I tato část v případě zkoumaného klubu chybí, alespoň z části. Nějaké cíle stanoveny jsou, ale jejich představení, zaznamenání a jednota chybí. I proto jsem se rozhodl dlouhodobé cíle, z kterých budou vycházet ty krátkodobé, navrhnout. Vycházel jsem i ze svého výzkumu. Jejich následné představení by mělo proběhnout minimálně na internetových stránkách klubu nebo na valné hromadě. Mezi dlouhodobé cíle jsem zařadil: 1. Finanční stabilita - rozpočet je zajištěn na další dvě sezóny 2. Obnovení všech mládežnických kategorií 75
- do r. 2016 bude mládež čítat 60 dětí a budou obnoveny všechny kategorie 3. Vybudování kvalitnějšího zázemí - do r. 2016 bude vybudováno sociální zázemí a tribuna pro diváky - do r. 2015 budou vybudovány šatny pro hráče a rozhodčí v blízkosti hřiště 4. Marketing a propagace
Rozvoj lidí V této části jsem se zaměřil na hodnocení zaměstnanců a rozvoj a vzdělávání zaměstnanců. V části hodnocení jsem si vybral předávání zpětné vazby. V případě zkoumaného klubu bych pro pravidelné předání zpětné vazby, co se týká trenérů, využil místopředsedu pro sportovní činnost a vybrané členy Sounding boardu. Zpětná vazba je nástrojem změny, když splňuje určitá kritéria (např. má pomoci, má být konkrétní, bezprostřední, zaměřená na práci a častá.). Předávání zpětné vazby je do jisté míry dovedností, která se musí naučit. Zpětnou vazbu formou hodnotícího pohovoru by měl pravidelně (např. ročně) předávat předseda klubu svým místopředsedům. V rozvoji a vzdělávání bych se zaměřil na management klubu. Zvážil bych možnost spolupráce s FTVS formou přednášek a kurzů. Další možností, kde se mohou objevit zajímavé možnosti, je neziskový sektor, konkrétně www.neziskovky.cz, www.ecn.cz, www.agnes.cz nebo www.osnoviny.cz. Dále bych se zaměřil na studium odborné literatury, kterou by doporučili členové Sounding boardu. Aby studium mělo reálný dopad, navrhuji po prostudování uspořádání společné diskuse např. formou skupinového workshopu vždy zaměřeného na jedno téma.
6. 3 Corporate Identity Cílem této práce je zlepšení identity zkoumaného klubu a její následné využití v praxi. Identita se skládá z pěti částí – corporate design, corporate communication, corporate culture, produkt v corporate identity a corporate image. Jelikož se jedná o velice komplexní problematiku, zlepšení identity je dlouhodobý proces. V případě zkoumaného klubu jsem se nejdříve zaměřil na tři nejčastěji zmiňované aspekty v mém průzkumu (viz. kap. 6. 1. Trojúhelník úspěchu) a poté na další části, které jsem získal 76
v odborné literatuře (viz. kap. 6. 2. Schody k prosperující neziskové organizaci). Návrhy v těchto dvou kapitolách mají za úkol adresovat ty nejdůležitější faktory, které ovlivňují identitu zkoumaného klubu. V následujících kapitolách 6. 4. až 6. 8. podrobněji rozebírám každou část CI a navrhuji kroky, které by měly sloužit k posílení CI a její využití v praxi. K zlepšování celkové identity bude docházet při postupné aplikaci navržených kroků v každé části. Moje návrhy nechám po přečtení management klubu odprioritizovat.
6. 4 Corporate Design V tabulce níže navrhuji čtyři věci na zlepšení podnikového design zkoumaného klubu. Tab. 6 – Návrhy na zlepšení Corporate Design Návrh
Finanční zátěž pro klub
1) Logo
0 Kč
2) Název klubu a hřiště
0 Kč
3) Týmové oblečení
0 – cca 70.000,-- Kč
4) Merchandising
5.000,-- Kč
AD 1) Logo prošlo určitým vývojem a v současné době se zdá být vyhovující. Vzhledem k působnosti na Praze 13 by stálo za zamyšlení přiblížení loga právě s touto městskou částí. Obr. 8 – Současné logo
Obr. 9 – Logo městské části Praha 13
Zdroj: www.kert-park.cz
Zdroj: www.nasemesta.cz/praha/praha-13/
77
Obr. 10 – návrh nového loga městské části Praha 13
AD 2) V dnešní době se název klubu a hřiště využívá k marketingovým účelům. I pro zkoumaný klub by se mohlo jednat o další zdroj příjmů. Návrh názvu klubu
Návrh názvu hřiště
HC ČSOB Park Praha 13
ČSOB aréna
HBC Fortuna Park Praha
Fortuna aréna
AD 3) Pro všechny kategorie bych volil stejné oblečení. Konkrétně navrhuji kraťasy, triko, mikinu a soupravu. Cílem by mělo být získání všech částí od jedné značky a to formou daru, popř. částečné participace ze strany klubu a hráčů. Ideálním partnerem by mohla být firma Sportivo, která zastřešuje i fan shop. Dalšími kandidáty jsou společnosti, které spolupracují s hokejbalovým svazem – Reebok, Sam 73 a Fischer. AD 4) K současné nabídce, která zahrnuje dresy, minidresy, polo trika, mikinu, větrovou bundu, šálu, kšiltovku, kulich, paruku a šňůrku na krk bych formou výroby na zakázku přidal předměty s hráči A-týmu, oblečení odkazující na úspěchy klubu a kalendář s hráči. Podstatnou roli by zde hrála komunikace, o které se budu zmiňovat v následující kapitole. Obr. 11 – Návrh hrníčku s Luďkem Hradeckým
78
Obr. 12 – Návrh trička odkazující na sezónu 2012
6. 5 Corporate Communication Této části jsem věnoval velkou pozornost, jelikož si myslím, že komunikace je základ fungování všech organizací na jakékoliv bázi. Zároveň vzhledem k dnešní době plné internetu se nabízí možnosti, které nejsou finančně náročné. Tab. 7 – Návrhy na zlepšení interní komunikace Návrh
Finanční zátěž pro klub
1) Direct e-maily a pravidelné rozhovory s vedením
0 Kč
2) Team building před sezónou
50.000,-- Kč
3) Účast hráčů A týmu na trénincích mládeže
0 Kč
4) Svátky a narozeniny na i-net stránky
0 Kč
5) Srazy s rodiči
20.000,-- Kč
6) Individuální konzultace s rodiči
0 Kč
7) Diskusní fórum pro hráče
5.000, -- Kč
79
AD 1) Komunikaci od managementu klubu považuji za část, která v případě zkoumaného klubu téměř neexistuje. Proto navrhuji formu direct e-mailů všem členům a příznivcům klubu jednou za půl roku. Zároveň by se na internetových stránkách pravidelně (půlročně) objevovaly rozhovory s předsedou a jedním místopředsedou. Do obsahu rozhovorů navrhuji shrnutí uplynulé části sezóny, výhled na další období a další plánované kroky. Možností jsou i video vzkazy. AD 2) Před každou sezónou se na jeden víkend vydají všichni hráči a členové klubu na team buildingovou akci, která se koná někde mimo Prahu. Součástí jevzájemné poznávání a upevňování vztahů napříč kategoriemi. AD 3) Od trenérů mládeže často slýchávám, že účast hráčů A týmu na trénincích je pro děti motivující. Navrhuji pravidlo, že na každém druhém tréninku každé mládežnické kategorie se objeví minimálně jeden hráč, který pomůže trenérovi mládeže s tréninkovou jednotkou. AD 4) Drobnost, která může potěšit. Doporučuji propojení mezi internetovými stránky klubu, facebookem a twittrem. AD 5) Jednou ročně trenér každé mládežnické kategorie zorganizuje sraz s rodiči, kde odpoví na jejich dotazy, popř. je seznámí s dalšími kroky. Součástí bude malé občerstvení. Udržovat pravidelný kontakt s rodiči je mimořádně důležité, touto formou se to může podařit. AD 6) Jako součást komunikace s rodiči navrhuji individuální konzultace, které se dějí před tréninkem, po tréninku, před či po utkání. Trenéři se zajímají např. o prospěch dětí ve škole. AD 7) Jednou za rok (např. na konci každé sezóny) navrhuji, aby se sešli všichni členové klubu na společné diskusi, kterou by vedl management klubu.
80
Tab. 8 – Návrhy na zlepšení externí komunikace Návrh
Finanční zátěž pro klub
1) Facebook a Twitter
0 Kč
2) Prezentace na i-net stránkách sponzorů a Prahy 13
0 Kč
3) Pravidelné články a reklama v časopisu STOP
61.600,-- Kč
4) Spolupráce s televizí Metropol
0 Kč
5) Guerilla marketing
20.000,-- Kč
6) Harlem Shake
0 Kč
7) Plakáty před hracími víkendy
2.450,-- Kč
AD 1) Současné internetové fenomény mají obrovskou výhodu v tom, že jsou zdarma a jejich sledovanost roste každou vteřinou. Začíná pro ně platit podobné pravidlo jako pro internetové stránky – kdo je nemá, jakoby neexistoval. Jakákoliv novinka by se na těchto platformách měla objevit společně se sdílením všech členů, což by podstatně rozšiřovalo okruh čtenářů. Od nového článku, přes pozvánku na zápas, až po různé akce např. na merchandisingové produkty. Důležitým aspektem úspěchů je pravidelnost. AD 2) Stejně jako se na stránkách www.kert-park.cz objevují loga sponzorů, mohl by tento princip fungovat i opačně. Na stránkách každého sponzora by se nacházela fotka s odkazem na zkoumaný klub. V ideálním případě by fotka s proklikem na stránky byly vidět ihned po přihlášení na stránky daného sponzora. Stejně by to platilo i pro městkou část Prahy 13. Z marketingového hlediska je otázkou, jestli propagovat celý klub nebo mistry světa Martina Kručka a Leoše Gerlicha.
81
Obr. 13 – Návrh propagace na stránkách jednoho ze sponzorů
Obr. 14 – Návrh propagace na stránkách Prahy 13
AD 3) V případě reklamy v časopisu STOP by se jednalo o finanční zátěž. Plošná inzerce na ¼ strany stojí 7.700,-- Kč s 20% slevou v případě objednání na celý rok. Záleží tedy na možnostech klubu. Tento časopis jsem vybral z toho důvodu, že ho jednou za měsíc dostane více než 55 tisíc obyvatel Prahy 13 a okolí. Co se týče článků, frekvenci jednou za dva měsíce považuji jako minimální. Důležité je zapracovat na pravidelnosti. Články se objevují, ale spíše nahodile. AD 4) Přímý přenos pražské televize Metropol navštívili zástupci zkoumaného klubu zatím dvakrát. Tato televize také navštívila některá domácí utkání HC KERT Park Praha. Stejně jako v případě časopisu STOP, rozhodující prvek úspěchu je navázání 82
pravidelné spolupráce. Např. návštěva přímého vysílání jednou za dva měsíce; pravidelné články a televizní kamery na každém domácím zápasu A mužstva vč. rozhovorů s hráči a trenéry. AD 5) Klasickým marketingem se zabývá kapitola 6. 7. v rámci sponzorského balíčku. Jak jsem již uváděl v teoretické části, guerillový marketing by mohl být vhodným nástrojem. Snažil jsem se tedy přijít s vlastním nápadem. Kampaň bych v podstatě postavil na tom rozdílu ledního hokeje a hokejbalu. Co se týče finanční stránky, záleželo by na formě. Motto kampaně by mohlo být např. Chceš být Jágr nebo Hašek bez bruslí? Přidej se k nám… Obr. 15 – Návrh guerillového marketingu
AD 6) Velice populární (především na youtube) a zábavná forma videa, která je jednoduchá na výrobu. Jedná se o 30 vteřinové video, ve které účinkuje skupina lidí. V první části se hýbá pouze jeden účinkující a po několika vteřinách následuje střih, po kterém se zapojí zbylí účastníci. Zdrojem inspirace mohou být hokejbalisté České republiky, kteří tento klip natočili, a zatím ho shlédlo téměř 11 tisíc lidí. Ke komunikaci bych využil internetové stránky, facebook, twitter a e-mail. Inspirovat by se mohly všechny kategorie v případě zkoumaného klubu. AD 7) Plakáty s upoutávkou před každým hracím víkendem na domácím hřišti bych ze začátku doporučil umístit na čtyři místa: bar u Houka, restaurace U Drsnejch, pivnice 83
Bunkr, tenisová hala na Lužinách. Volil bych barevný formát A3. Součástí by měla být nějaká zajímavá akce pro diváky – např. tombola o ceny, pivo zdarma.
6. 6 Corporate Culture Tuto část bych rád uvedl slovy Lukáše Ptáčníka (hráče A týmu a bývalého trenéra mládeže), které z velké části vystihují firemní kulturu zkoumaného klubu: „Bohužel, za situace, kdy A-tým dlouhodobě není schopen doplňovat hráče z dorosteneckých týmů, jelikož tuto kategorii klub již delší dobu nemá, za situace, kdy řada hráčů končí svou kariéru ze zdravotních či rodinných důvodů, a za situace, kdy zázemí klubu je prakticky stále velmi provizorní, předpokládám, že ani výsledky nemohou být špičkové.“ Lukáš k tomu ještě doplňuje: „Výše uvedené pak jen jako střípek zapadá do celkové mozaiky vývoje našeho klubu a vlastně hokejbalu jako takového. Základní problém vidím v tom, že náš sport není schopen přilákat větší množství zájemců a dětí do svých řad, nemá totiž z mého pohledu žádnou konkurenční výhodu. Bohužel, daleko levnější a jednodušší alternativu „hokeje“ a nutno dodat že i divácky atraktivnější nabízí florbal. Nesmím také zapomenout zmínit fakt, že i celkový počet dětí se zájmem o sport každoročně rapidně klesá a vzhledem k velké konkurenci a přetlaku různých druhů sportu se k hokejbalu dostanou opravdu jen poslední nadšení jedinci, nebo naopak děti, které v jiných sportech neuspěly. Sám si toto troufám tvrdit i vzhledem k mé několikaleté zkušenosti s prací s mládeží v našem klubu. Na druhou stranu musím podotknout, že ani funkcionáři našeho klubu se nijak nepředřou ve snaze maximálně náš klub a sport propagovat a získávat tak nové členy.“ (viz. Příloha 14) Když jsem Lukáše poprvé poprosil o jeho vyjádření s tím, že to využiji ve své diplomové práci, řekl mi, že jeho pesimistický pohled na věc by se do mé práce nehodil. Já si myslím pravý opak. Je dobré dívat se na věci i z toho realistického hlediska. Úmyslně jsem podtrhl větu, ve které (podle mě) leží klíč k úspěchu. Vše závisí na vedení klubu, pokud se nezmění jeho přístup a chování, nemůže se zkoumaný klub NIKAM posunout. Důležitou roli zde bude hrát i předchozí kapitola (komunikace). Pokud začne docházet ke změnám i v ostatních částech identity, bude se postupně zlepšovat i kultura. Stěžejní věcí úspěchu je to, aby si členové začali všímat změn a začali se o nich bavit (samozřejmě za předpokladu, že se věci měnit budou). Postupem 84
času by mělo dojít i k větší participaci na dobrovolných akcích klubu a pocit sounáležitosti s klubem by měl růst.
6. 7 Produkt v Corporate Identity Tab. 9 – Návrhy na zlepšení produktu v Corporate Identity Návrh
Finanční zátěž pro klub
1) Herní projev a výkon „A“ týmu
0 Kč
2) Herní projev a výkon ostatních kategorií
0 Kč
3) Výhody členství
0 Kč
4) Sponzorský balíček
1.500,-- Kč
5) Materiální a jiné zajištění
0 – cca 200.000,-- Kč
6) Pořádání hráčských kempů a turnajů
0 Kč
AD 1) V případě zkoumaného klubu je největší část produktu sportovní výkon. Úmyslně jsem oddělil „A“ tým od mládeže. Nejvyšší soutěž v České republice je lákadlem pro každého sportovního fanouška. Neoddělitelnou část by měla hrát komunikace. Cílem tedy je vyhrávat co nejvíce zápasů a trofejí v ideální kombinaci s pohledným herním projevem pro diváky a fanoušky. AD 2) Mládež by měla být stavebním prvkem každé správně fungující sportovní organizace. V případě zkoumaného klubu bych jako první krok navrhoval přilákání dostatečného množství hráčů a založení všech mládežnických kategorií. Obecně ve sportu se postupně odstupuje od toho, aby se v mládeži hrálo na vítězství, s čímž plně souhlasím. Radost ze hry, zábava a dobrá atmosféra by měly být základem. Výsledky se postupně dostaví. Cílem každého hráče v mládežnické kategorii by měla být možnost zahrát si nejvyšší soutěž za „A“ tým. 85
AD 3) V této části bych si pomohl anglickým termínem, se kterým jsem se setkal ve své pracovní praxi, a podle mého názoru se právě sem hodí – value proposition. Jedná se o termín z marketingu, kterým popisujeme nabídku zákazníkovi. V podstatě odpověď na otázku: proč jít hrát hokejbal za HC KERT Park Praha? Obr. 16 – Návrh value proposition
Důležitou roli bude opět hrát komunikace a ostatní části podnikové identity. V mém návrhu jsem se snažil držet pravidla „méně je více“, i proto jsem se rozhodl pro tři důvody. Zajímavou možností by bylo nechat vytvořit value proposition samotnými hráči, např. formou dotazníků či osobního dotazování. AD 4) Sponzorský balíček je nejvhodnější formou pro přilákání potencionálních sponzorů. Má více forem a sponzorovi ukazuje připravenost vedení. Pro případ svého projektu jsem zvolil nabídku pro oficiálního sponzora, jako příklad jsem si vybral jednu ze tří největších bank v ČR – ČSOB. Cenu balíčku pro oficiálního sponzora bych v případě zkoumaného klubu odhadoval kolem 1 mil. Kč na sezonu. Na úspěchu se podílí zejména dva faktory: kvalita balíčku samotného a osoba, která má představení na starosti. Design bych přenechal na marketingové společnosti (např. na stránkách webtrh.cz jsem našel tvorbu prezentací na míru za částku 1.500,-- Kč).
86
a) Reklama na dresech b) Reklama na výstroji hráčů c) Reklama v areálu sportoviště d) Reklama na inet stránkách klubu e) Kampaně s mistry světa f) Týmové oblečení g) Název týmu a hřiště h) Pozvání na akce klubu i) Propagace při náborových akcích Na čtyřech obrázcích, kterými by se zkoumaný klub mohl odlišit od ostatních konkurentů v hokejbalovém prostředí, nastiňuji možnosti, kam by se zkoumaný klub mohl vydat. Obr. 17 – Reklama na výstroji brankáře
Obr. 18 – Kampaně s mistry světa
87
Obr. 19 – Kampaně s mistry světa
Obr. 20 – Kampaně s mistry světa
AD 5) Co se týče materiálního zabezpečení, nejideálnější situací by bylo, kdyby všichni hráči dostávali veškerou výbavu od klubu. Další možností může být nákup vybavení ve větším množství klubem, který by jej poté prodával členům za zvýhodněné ceny. Cesta by se dala hledat i formou daru či sponzoringu. Cílem by měly být dvě kategorie: muži a ti nejmladší, aby měli možnost vyzkoušet si hokejbal, aniž by si museli na začátek kupovat drahou výstroj. Podporu ve sportovní výživě by mohla být společnost AMINOSTAR, která nabízí tři hlavní varianty spolupráce.
88
AD 6) Vzhledem ke sportovním úspěchům by zkoumaný klub mohl začít pořádat hráčské kempy, které by zastřešovali zkušení trenéři Rostislav Kürfürst a David Kuna společně s hráči A týmu. Součástí by byla příprava na i mimo hřiště. Za úvahu by stálo obnovení kdysi populárního turnaje „O starostovy šle“. V roce 2011 se jeden pokus učinil, ovšem v roce 2012 se nepokračovalo. Snahou vedení klubu by mělo být prosadit hokejbal do Poháru pražských škol (POPRASK).
6. 8 Corporate Image Image je výsledkem všech předchozích částí identity. V podstatě se jedná o to, co se lidem vybaví, když se řekne HC KERT Park Praha. Z toho vyplývá, že budování image je dlouhodobým procesem. Svůj projekt jsem navrhoval v logických sekvencích tak, jak by měl proces zlepšení identity postupovat, čímž by postupně docházelo k využití v praxi. Vzhledem k současné situaci, má zkoumaný klub velký prostor pro zlepšení své image a celkově identity. Možností jsem ve své projektové části navrhnul spoustu. Příkladem musí jít především vedení klubu, od kterého se bude vše odvíjet. Důležité bude stanovit si priority, vše poctivě naplánovat a začít realizovat.
7 Diskuse V této kapitole se podrobněji zaměřím na projektovou část. Nejdříve bych se zmínil o Trojúhelníku úspěchu. Z mého osobního hlediska, které mi bylo z velké části potvrzeno i mým výzkumem, se vše odvíjí od kroků vedení. Dokud management klubu nedozná změn (ve svém jednání nebo personálním obsazení), nemůže dojít k systematickému zlepšení podnikové identity zkoumaného klubu. Podle mnohých účastníků průzkumu může postupně dojít až k zániku klubu. Následné kroky managementu by měly směřovat především na finanční stránku a získávání nových členů – zejména mládeže. I zde hraje velkou roli předseda a jeho místopředsedové. Velkou příležitost vidím v Sounding boardu. Vzhledem k navrženým členům by se jednalo o orgán, který by mohl posloužit ke zvýšení kompetenčnosti celého vedení. Další výhodou tohoto orgánu, ať už bude mít jakýkoliv název, by byla podpora interní a externí komunikace.
89
Další možnost ke zlepšení vidím v rozšíření základních principů fungování neziskových organizací. Části jako poslání, vize, dlouhodobé cíle a vzdělávání jsou jednoduché na provedení a zároveň mohou mít pozitivní dopad. I zde bude hrát nejdůležitější roli management klubu, který by měl být podporován Sounding boardem. Když se podívám na jednotlivé návrhy pro každou část podnikové identity, vzhledem k současným možnostem se pro zkoumaný klub naskýtají zajímavé možnosti. Za sebe říkám, že největší šance vidím v interní a externí komunikaci a produktu. Základní kanály pro komunikaci, jako jsou internetové stránky, facebook a twitter, nejsou náročné na finance a s trochou kreativity se dají ideálně využít. Základem produktu by měl být výkon na hřišti, který se těžce predikuje. Vzhledem k nedávným úspěchům zkoumaného klubu bych pozornost upřel na sponzoring. I přes složitější ekonomickou situaci se na trhu nacházejí společnosti, které by se rády odlišily od ostatních, a investice do méně populárního sportu může být pro tyto společnosti zajímavou alternativou na rozšíření svého zacílení. Výhodou pro potencionální sponzory, když se bavíme o velkých společnostech, je nízká finanční náročnost oproti možným ziskům, jako jsou např. zacílení potencionální trhu s více než 40 tis. aktivními hráči hokejbalu. Největší hrozbu a příležitost zároveň této práce shledávám v tom, že výsledek je z největší části závislý na lidském faktoru. Jedno z řešení, které jsem ve své projektové části nezmínil, by mohlo být i to, že by si zkoumaný klub zajistil finance na zaplacení zkušeného a schopného sportovního manažera, který by se své pozici věnoval na plný úvazek např. po dobu jednoho roku a své know how by předával ostatním členům tak, aby byla zajištěna kontinuita rozvoje. Problematickou částí během celého průzkumu byl sběr dat, moje časová vytíženost a technické možnosti, což se na některých částech mé práce určitě projevilo. Např. návrhy guerillového marketingu a kampaní s mistry světa mohly vzhledově působit více propracovaně. Na druhou stranu si myslím, že i díky mým pracovním zkušenostem s projektovým řízením a odborné literatuře, se mi povedlo dát ucelený obrázek na to, co konkrétně by přispělo ke zlešpení podnikové identity a kolik by bylo potřeba finačních prostředků.
90
8 Závěry a doporučení Závěrem bych se podíval na SWOT analýzu a částečně i na projektovou část tak, abych mohl nastínit další kroky směřování. Silné stránky zkoumaného klubu jsou zřejmé. Otázkou je, jak s nimi pracuje management klubu. Z pohledu marketingu a přilákání nových členů vidím největší příležitost ve dvou. Účast v nejvyšší hokejbalové soutěži a mistři světa v „A“ týmu poskytují možnosti k rozvoji a práci s identitou. Účast na Koncertu pro Park je z pohledu propagace také důležitá. U slabých stránek bych začal s první uvedenou, která se týká managementu klubu. Chybějící kompetence a základní principy ve vedení mají velice negativní dopad na fungování celého klubu. Řešení vidím jednoznačně v obměně členů, popř. změnou organizační struktury tak, aby vedení dokázalo lépe reagovat. Komunikací se zabývá kapitola 6. 5. a zmiňoval jsem ji i v předešlé kapitole. V této části vidím největší prostor pro zlepšení a zároveň si myslím, že díky postupným krokům by docházelo ke zlepšování identity. Zároveň její využití v praxi by bylo díky komunikaci posilováno. Největší příležitost vidím v tom, že hokejbalové prostředí je stále neobjevený trh pro potencionální sponzory. V dnešním tržním prostředí, kde každý hledá nové uplatnění, by se v případě kvalitní nabídky mohly zkoumanému klubu naskytnout zajímavé možnosti. Druhým krokem po sestavení kvalitní nabídky např. v podobě sponzorského balíčku je kompetentní osoba, která nabídku dokáže prodat. S dnešní dobou souvisí i pravidelné a systematické využívání technologií, jako je facebook a twitter. Náklady jsou téměř nulové a dopad je okamžitý. Já osobně (na rozdíl od ostatních účastníků průzkumu) vidím zajímavou příležitost ve spojení s jiným pražským klubem. Za současné konstelace se realizace blíží nule, ovšem postupnými kroky by se v tomto ohledu mohly objevovat zajímavé možnosti pro všechny zúčastněné strany. Když se zamyslím nad hrozbami hokejbalu jako celku, i vzhledem k veliké konkurenci ostatních sportů, může docházet k postupnému oslabování popularity tohoto sportu u široké veřejnosti. Příkladem, kterým by se hokejbal mohl nechat inspirovat, je určitě florbal. Částečná podobnost je na místě. Otázkou zůstává, proč se hokejbal neposouvá rychlejším tempem, vezmeme-li v potaz, že Česká republika má z posledních tří mistrovství světa dvě zlaté a jednu stříbrnou medaili. V naší republice najdeme za stejné
91
období jenom málo stejně úspěšných sportů. Stejně jako v případě zkoumaného klubu, i zde se vše odvíjí od práce managementu hokejbalového svazu. Kdybych měl shrnout svoji práci, můj úvodní nápad byl poněkud odlišný, než tato finální podoba. Postupem času jsem i díky odborné literatuře a své pracovní praxi nacházel jednoduchá a praktická řešení, které by mohly zlepšovat identitu zkoumaného klubu a její využití v praxi. Další krok, aby tato práce měla dopad do reality, je její představení managementu klubu. Praxe se totiž od reality mnohdy odlišuje. Některým členům jsem již nastiňoval svoje směry uvažování a ty se setkaly s pozitivními ohlasy. Projektovou část jsem z velké části vytvořil sám (např. guerilla marketing) a myslím si, že v případě zapojení více lidí by se nápady zlepšovaly. Důležitou roli bude hrát prioritiazce, protože jak SWOT analýza, tak projektová část začínající Trojúhelníkem úspěchu, obsahuje spoustu nápadů a možností na zlepšení podnikové identity a její využití v praxi. Management klubu by si měl zvolit max. pět priorit a na ty se zaměřit. Poté by postupně docházelo k aplikaci dalších nápadů.
92
9 Použitá literatura Monografické publikace: 1) COLLINS, JIM. Good to great. Why some companies make the leap… And Others don´t. United States of America: HarperCollins Publishers Inc., 2006. 301 s. ISBN: 978-0-06-662099-2 2) ČÁSLAVOVÁ, EVA. Management a marketing sportu. Praha: Olympia, 2009. 225 s. ISBN 978-80-7376-150-9. 3) ČÁSLAVOVÁ, EVA. Management v tělesné výchově a sportu – vybrané kapitoly. Praha: Karolinum, 2007. 51 s. ISBN 978-80-246-0050-5. 4) DE PELSMACKER, P., GEUENS, M., VAN DEN BERGH, J. Marketingová komunikace – dotisk úspěšného titulu. Praha: Grada, 2009. 581 s. ISBN 80-2470254-1. 5) EGER, LUDVÍK. Marketing, management a financování malého a středně velkého klubu. Studijní materiál k předmětům Základy managementu, Management v Tv a sportu. Univerzita Jana Evangelisty Purkyně v Ústí nad Labem, 2005. 72 s. ISBN 80-7044-669-2. 6) GREY, A., SKLIDUM-REID, K. Sponsorship seeker´s toolkit. Second edition. Australia: The McGraw-Hill Companies, Inc. 2003. 217 s. ISBN 0 0747 12217. 7) HANNAGAN T. J. Marketing pro neziskový sektor. Přel. J. Novotná. 1.vyd. Praha: Management Press, 1996. 205 s. ISBN 80-85943-07-7. 8) HOYE, R., SMITH A., NICHOLSON, M., STEWART, B., WETERBEEK, H. Sport management Principles and Applications, Second Edition. Great Britain: Elsevier, 2009. 318 s. ISBN 978-0-7506-8755-3. 9) JANOUCH, VIKTOR. Internetový marketing. Prosaďte se na webu a sociálních sítích. Brno: Computer Press, 2010. 299 s. ISBN 978-80-251-2795-7 10) KELLER, K. L. Strategické řízení značky. Praha: Grada, 2007. 796 s. ISBN 97880-247-1481-3. 11) KOTLER, PHILIP – ARMSTRONG, GARY. Marketing. Praha: Grada, 2004. 855 s. ISBN 80-247-0513-3. 12) KOTLER, PHILIP – KELLER, KEVIN LANE. Marketing Management 12. vydání. Praha: Grada, 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1359-5.
93
13) KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J., ARMSTRONG, G. Moderní marketing 4. evropské vydání. Praha: Grada, 2007. 1041 s. ISBN 978-80-2471545-2. 14) KRUEGER, A. RICHARD – CASEY, MARY ANNE. Focus groups, A practical guide for applied research, 3rd edition. London: Sage publications, 2000. 217 s. ISBN 0-7619-2070-6 15) MARKOVÁ, HANA. Daňové zákony 2010, úplná znění platná k 1. 1. 2010. Praha: Grada, 2010. 280 s. ISBN 978-80-247-3206-0. 16) MASTERMAN, GUY. Sponsorship for a return or investment. Great Britain: Elsevier, 2007. 267 s. ISBN-13: 978 0 7506 8640 2. 17) MULLIN, B. J., HARDY, S., SUTTON, W. A. Sport Marketing. Champaign: Human Kinetics, 2000, 441 s. ISBN 0-088011-877-6. 18) PARKS, B. J., ZANGER B. R. K., QUATERMAN, J. Contemporary Sport Management. USA: Human Kinetics, 1998. 349 s. ISBN 0-87322-836-7. 19) PATALAS, THOMAS. Guerillový marketing. Jak s malým rozpočtem dosáhnout velkého úspěchu. Praha: Grada, 2009. 189 s. ISBN 978-80-247-24843. 20) PITTS, B. G., STOTLAR, D. K. Fundamentals of Sport Marketing. Morgantown: Fitness Information Technology, 1996. 290 s. ISBN 1-885693-028. 21) PŘIKRYLOVÁ, JANA – JAHODOVÁ, HANA. Moderní marketingová komunikace. Praha: Grada, 2010. 303 s. ISBN 978-80-247-3622-8. 22) REICHEL, JIŘÍ. Kapitoly metodologie sociálních výzkumů. Praha: Grada, 2009. 192 s. ISBN 978-80-2473006-6 23) SVOBODA, VÁCLAV. Public relations moderně a úspěšně, 2., aktualizované a doplněné vydání. Praha: Grada, 2009. 239 s. ISBN 978-80-247-2866-7. 24) SRPOVÁ, JITKA, ŘEHOŘ, VÁCLAV a kolektiv. Základy podnikání. Praha: Grada, 2010. 427 s. ISBN 978-80-247-3339-5. 25) Stanovy hokejbalového klubu HC KERT PARK PRAHA, o. s. 2008 26) SYNEK, MILOSLAV a kolektiv. Manažerská ekonomika 4. vydání. Praha: Grada, 2007. 452 s. ISBN 978-80-247-1992-4. 27) ŠEDIVÝ, MAREK – MEDLÍKOVÁ, OLGA. Úspěšná nezisková organizace 2., aktualizované a doplněné vydání. Praha: Grada, 2011. 155 s. ISBN 978-80-2474041-6 94
28) TOPINKA, JIŘÍ – JAN STANJURA. Občanská sdružení ve sportu. Praha: Olympia, 2001. 262 s. ISBN 80-7033-223-9. 29) VYSEKALOVÁ, JITKA – MIKEŠ, JIŘÍ. Image a firemní identita. Praha: Grada, 2009. 190 s. ISBN 978-20-247-2790-5. 30) VYSEKALOVÁ, JITKA a kolektiv. Psychologie reklamy. Praha: Grada, 2007. 294 s. ISBN 978-80-247-2196-5. Elektronické dokumenty: 1) Http://www.isbhf.com/en/ [online]. 2010. 2010 [cit. 2010-05-15]. Www.isbhf.com. Dostupné z WWW:
. 2) CEMPÍREK, Jiří; PRAHA, Kert-Park . Http://www.kert-park.cz/ [online]. Praha: 2008 [cit. 2010-04-23]. Www.kert-park.cz. Dostupné z WWW:
. 3) Http://aplikace.mvcr.cz/rady/sdruzeni/index.html [online]. 2009 [cit. 2010-0728]. Http://aplikace.mvcr.cz/rady/sdruzeni/index.html. Dostupné z WWW:
. 4) Http://marketingmix.co.uk/. Http://marketingmix.co.uk/ [online]. 2013 [cit. 2013-08-25]. Dostupné z: http://marketingmix.co.uk/ 5) Http://www.hokejbal.cz/. Http://www.hokejbal.cz/index.php?page=extraliga&de t=souteze_vysledky [online]. 2013 [cit. 2013-08-25]. Dostupné z: http://www.hokejbal.cz/index.php?page=extraliga&det=souteze_vysledky 6) Http://www.nasemesta.cz/. Http://www.nasemesta.cz/praha/praha-13/ [online]. 2013 [cit. 2013-08-25]. Dostupné z: http://www.nasemesta.cz/ 7) Webtrh.cz. Https://webtrh.cz/217370-originalni-prezentace-videoprezentacepowerpointu [online]. 2013 [cit. 2013-08-25]. Dostupné z: webtrh.cz 8) Http://www.onlajny.com. Http://www.onlajny.com/match/index/id/38087 [online ]. 2013 [cit. 2013-08-25]. Dostupné z: http://www.onlajny.com 9) Http://www.onlajny.com. Http://www.onlajny.com/match/index/id/38086 [online ]. 2013 [cit. 2013-08-25]. Dostupné z: http://www.onlajny.com
95
10 Seznam tabulek, grafů a obrázků Seznam tabulek Tab. 1 – Příjmy a výdaje HC KERT Park Praha (str. 83) Tab. 2 – SWOT analýza HC KERT Park Praha (63) Tab. 3 – Návrh motivačního ohodnocení místopředsedy pro ekonomiku a komunikaci (str. 71) Tab. 4 – Příklad tvorby koncepce (str. 72) Tab. 5 – Návrh motivačního ohodnocení místopředsedy pro mládež (str. 73) Tab. 6 – Návrhy na zlepšení Corporate Design (str. 77) Tab. 7 – Návrhy na zlepšení interní komunikace (str. 79) Tab. 8 – Návrhy na zlepšení externí komunikace (str. 81) Tab. 9 – Návrhy na zlepšení produktu v Corporate Identity (str. 85)
Seznam grafů Graf 1 – Vývoj celkovým příjmů a výdajů (str. 57) Graf 2 – Vývoj příjmů z příspěvků, reklamy a dotací (str. 57) Graf 3 – Vývoj výdajů na mládež a muže (str. 58) Graf 4 – Vývoj výdajů na rozhodčí, nájem a poplatky (str. 59) Graf 5 – Vývoj příjmů z reklamy (str. 59)
96
Seznam obrázků Obr. 1 – Marketingový mix (str. 14) Obr. 2 – Schody k prosperující neziskové organizace (str. 29) Obr. 3 – „Trojúhelník úspěchu“ (str. 65) Obr. 4 – Současná organizační struktura HC KERT Park Praha (str. 66) Obr. 5 – Návrh nové organizační struktury HC KERT Park Praha (str. 66) Obr. 6 – Návrh řešení finanční situace zkoumaného klubu (str. 70) Obr. 7 – Postup při tvorbě koncepce mládeže (str. 72) Obr. 8 – současné logo (str. 77) Obr. 9 – logo městské části Praha 13 (str. 77) Obr. 10 – návrh nového loga městské části Praha 13 (str. 78) Obr. 11 – návrh hrníčku s Luďkem Hradeckým (str. 78) Obr. 12 – návrh trička odkazující na sezónu 2012 (str. 79) Obr. 13 – Návrh propagace na stránkách jednoho ze sponzorů (str. 82) Obr. 14 – Návrh propagace na stránkách Prahy 13 (str. 82) Obr. 15 – Návrh guerillového marketingu (str. 83) Obr. 16 – Návrh value proposition (str. 86) Obr. 17 – Reklama na výstroji brankáře (str. 87) Obr. 18 – Kampaně s mistry světa (str. 87) Obr. 19 – Kampaně s mistry světa (str. 88) Obr. 20 – Kampaně s mistry světa (str. 88)
97
11 Seznam příloh Příloha 1 – Triko z fan shopu Příloha 2 – Fotka z Koncertu pro Park 2012 Příloha 3 – Mistři světa Martin Kruček a Leoš Gerlich u starosty Davida Vodrážky Příloha 4 – Mistři světa Martin Kruček a Leoš Gerlich na Koncertu pro Park 2011 Příloha 5 – Domácí hřiště na Lužinách Příloha 6 – Ukázka statistik z internetových stránek Příloha 7 – Vyjádření Rostislava Kürfüsta Příloha 8 – Vyjádření Patrika Cermana a Rostislava Kürfüsta Příloha 9 – Vyjádření Pavla Hrdličky Příloha 10 – Vyjádření Milana Kubíčka Příloha 11 – Vyjádření Jana Symon Příloha 12 – Vyjádření Lukáš Plzáka Příloha 13 – Vyjádření Luďka Hradeckého Příloha 14 – Vyjádření Lukáše Ptáčníka
98
12 Přílohy Příloha 1 – Triko z fan shopu
Zdroj: http://www.sportivo.cz/detail.asp?idzbozi=342102000001 Příloha 2 – Fotka z Koncertu pro Park 2012
Zdroj: Michal Pěch Příloha 3 – Mistři světa Martin Kruček a Leoš Gerlich u starosty Davida Vodrážky
Zdroj: Michal Pěch 99
Příloha 4 – Mistři světa Martin Kruček a Leoš Gerlich na Koncertu pro Park 2011
Zdroj: Michal Pěch Příloha 5 – Domácí hřiště na Lužinách
Zdroj: http://kert-park.cz/hriste/
100
Příloha 6 – Ukázka statistik z internetových stránek
Zdroj: http://kert-park.cz/souboj-golmanu-leos-gerlich-vs-jan-simara/ Zdroj: http://kert-park.cz/zamereno-na-martin-krucek/
Příloha 7 – Vyjádření Rostislava Kürfüsta „Gólmana Leoše Gerlicha jsem střídal já. Je to má jednička, reprezentační gólman, byl se mnou na mistrovství světa v Bratislavě. Nestřídal jsem ho z důvodu, že bych s jeho výkonem nebyl spokojený. Obdržel náhodné góly, nechtěl jsem ho tam trápit. Pokud se střídá brankář, souvisí to i s jistým impulsem, něco se musí stát. Hráči začali hrát ve třetí třetině to, co jsem po nich chtěl, byli jsme aktivní i ve čtyřech. Za stavu 3:5 z našeho pohledu jsme měli připravené i různé varianty, ale rozhodčí nás nepustili do hry pět na pět. Gólmanskou tajenku pro neděli znám, ale zatím si ji nechám pro sebe. Zítra máme k dispozici druhý mečbol, budeme se snažit hrát aktivněji a sérii ukončit“ Zdroj: http://www.onlajny.com/match/index/id/38087 Příloha 8 – Vyjádření Patrika Cermana a Rostislava Kürfüsta Patrik Cerman (trenér Ústí) řekl: „Není vůbec špatné skončit před branami finále playoff a být mezi čtyřmi nejlepšími týmy v republice. Do dnešního zápasu jsme nevstoupili šťastně, byli jsme všude o krok pozadu. Bohužel jsme také obdrželi první branku, což 101
bylo v každém zápase této série rozhodující. Dlouho jsme v domácím prostředí v playoff neprohráli, ale kdybychom dnes hráli do půlnoci, branky bychom se nejspíš nedočkali. Především v přesilových hrách takovýchto těžkých utkání elitní formace skórovat musí. Klukům to tam bohužel nepadlo. Chybělo nám štěstí, šance, které jsme si vypracovali, jsme zahodili. Klíčový okamžik střetnutí nastal, když jsme po chybě útočníka, který nezachytil náběh soupeřova obránce inkasovali na 0:2. O osudu tak bylo rozhodnuto. Sám jsem byl překvapený, jak vlažně jsme do nedělního utkání nastoupili, v první třetině jsme iniciativu přenechali soupeři. To byla chyba a zde se i celá série lámala. Kert má letos mimořádnou sezónu, dorostla jim výborná generace. Praha navíc soupisku výborně doplnila o jiné hráče odjinud, například o Führicha z Opavy nebo Tyburce z Kladna. Mají velmi silný tým a k tomu, abychom je letos vyřadili, bychom museli hrát bezchybně a využívat početní výhody. To se nám bohužel nevedlo.“ Rostislav Kürfürst (trenér Parku) řekl: „Před spaním jsme měli pohovor, některé věci jsme si museli po třetím zápase série vyříkat. To, co jsme včera předvedli, tak se žádné utkání play-off nehraje. Překopali jsme sestavu, výborně zachytal gólman. Již včera, když jsem stahoval Leoše Gerlicha ze hry, věděl jsem, že mou důvěru dostane i dnes. V domácím prostředí jsme s Ústím nad Labem vyhráli oba zápasy s velkým štěstím, duely byly vyrovnané. Chtěli jsme sérii rozhodnout již včera, ale hráli jsme špatně. Déšť ani voda nám nepomohly, z prvních střel jsme inkasovali. V neděli jsme odehráli úplně jiné střetnutí, každý plnil veškeré pokyny. Tak se play-off má hrát. Je obrovskou výhodou začínat finálovou sérii play-off doma, kde prostředí známe. Mančaft je natrénovaný, co se týká fyzické kondice, je třeba to prodat. Každý hráč musí hrát na sto procent a musí plnit taktické pokyny. Za těchto podmínek nemám strach, nikoho se nebojím." Zdroj: http://www.onlajny.com/match/index/id/38506
Příloha 9 – Vyjádření Pavla Hrdličky (přepis z rozhovoru) Uplynulou sezónu hodnotím jako úspěšnou za hranicí očekávání. Držet krok s Kladnem a Hostivaří, týmy, které mají mnohem lepší podmínky a mnohem více dětí v týmech, není vůbec lehké. Malá základna dětí je asi největší problém, se kterým se potýkáme a nejspíš budeme potýkat pořád. Pokud nepřijdou další děti, čeká nás postupný zánik mládežnických kategorií a celého klubu. Ze strany klubu je podpora mládeže na velmi nízké úrovni a stojí v podstatě na jednom člověku a několika rodičích. Velkým 102
problémem je výše příspěvku, která je pro některé rodiny neúnosná a v konkurenci jiných sportů je to obrovská nevýhoda. Hokejbal má být levný sport pro kluky z ulice a pokud to tak nebude, nové děti budeme těžko hledat. Příloha 10 – Vyjádření Milana Kubíčka (přepis z rozhovoru) Dříve byla mládež naše chlouba. I tato sezóna ukazuje na sestupný trend posledních let. Účast v play-off nám utekla o jednu výhru, což nás všechny mrzelo. Do příštích let musíme zapracovat nové hráče, jelikož výkony celého týmu nemohou stát na dvou hráčích. Příloha 11 – Vyjádření Jana Symon (přepis z rozhovoru) Po loňské sezóně, kdy jsme se neprobojovali do play-off, nastalo v týmu pár změn. Přišel nový trenér, několik hráčů na čas skončilo. Cílem bylo držet se alespoň ve středu tabulky, lépe však do šestého místa a dále samozřejmě play-off. Na začátku jsme podlehli týmu Benátek, ale poté následovala řada dobrých utkání, ve kterých jsme buďto vyhráli, nebo těsně prohráli. V pár zápasech si za nás přišli zahrát i někteří hráčí z A týmu. Tím ale v podstatě naše vítězná vlna na podzim skončila. Až na slabé Rafany jsme nedokázali porazit skoro žádný tým, včetně Ďáblů Praha, kteří přijeli v šesti lidech. Na závěr podzimní části, už v mrazech, jsme alespoň dokázali porazit Mělník. Po Vánocích nás čekala příprava a po návratu na hřiště byla znát. Hodně jsme zapracovali na kondici a pohybu Jen hned v prvních dvou utkáních jsme dokázali vyhrát a nedostat ani gól. Poté ale přišla studená sprcha v podobě Rakovníku, na jehož hřišti jsme dorazili s 10 hráči, z nichž bylo 8 obránců. Do konce základní části jsme střídavě vyhrávali a prohrávali a prali jsme se o to, abychom nemuseli do předkola play-off. To se nám nakonec nepovedlo a z 8. místa jsme vyřazovací boje zahájili s kladenským Junglem. Hrálo se na dva vítězné zápasy. Hned v tom prvním nám soupeř na našem hřišti naložil 6:2, my jsme jim to však stejným poměrem vrátili na jejich hřišti. Rozhodující zápas na Lužinách byl ukázkou útoku, kdy jsme zvítězili 6:5 a postoupili do čtvrtfinále, kde na nás čekal druhý tým základní části Kelti Nižbor. V prvním utkání nás Kelti absolutně přehráli, na výhru jsme neměli nárok. Druhý den byl nás výkon o 100% lepší, karty se obrátili a sérii jsme srovnali. V třetím zápase, také s pomocí hráčů A týmu, kteří s námi byli celé play-off, jsme dokázali opět Kelty zdolat a těšili jsme se, že další den sérii doma ukončíme a postoupíme do semifinále. S tímto přístupem jsme také nastoupili do zápasu a vymstilo se nám to. Po pěti minutách jsme zaostávali o tři 103
branky. Konečný výsledek byl nakonec 5:0. Rozhodovalo se tedy v Novém Strašecí. Utkání to bylo vyrovnané, došlo až do prodloužení. V něm, bohužel pro nás, soupeř dal rozhodující gól a postoupil do semifinále. Z mého pohledu to byla sezóna vydařená, oproti té minulé určitě posun, sám jsem takový dobrý výsledek nečekal. Jen doufám, že nám to takhle, nebo i lépe vyjde i příští rok. Příloha 12 – Vyjádření Lukáš Plzáka (přepis z rozhovoru) 1)
Hodnocení za poslední dvě sezony
V loňské sezoně jsme dosáhli největšího úspěchu klubu, 2.místo extraliga, 1.místo ČP, 2.místo Evropský pohár. V obou případech druhých míst nechybělo k tomu, abychom skončili na místech prvních. Vzhledem k příchodu nového trenéra se změnil systém hry, který v loňské sezoně na soupeře platil a vzhledem k minimálnímu počtu zraněných, nemusel trenér výrazněji zasahovat do sestav, z čehož vyplývá větší sehranost pětek. Letošní sezonu nemůžeme hodnotit jako úspěšnou, protože 5.místo je méně než jsme čekali. Pokud bych měl hledat příčiny neúspěchu, tak jsou to častá zranění klíčových hráčů, z čehož plynuly časté změny v sestavě. Základní část jsme odehráli s velmi špatnými koncovkami zápasů, které nás stály body. Třetí místo po základní části bych řekl, že byl jediný dílčí úspěch sezony. V play off se nám vůbec nedařilo. Narazili jsme na kvalitního soupeře, který nás svojí taktickou vyspělostí a bojovností přehrál. Nedařilo se nám ani v přesilových hrách a bohužel jsme nedokázali reagovat nějakou změnou taktiky, která by na soupeře třeba platila. Mdlým výkonem jsme ostudně vypadli 3:0 na zápasy. 2)
Tři věci, které by pomohly ke zlepšení situace
a.
Finance
Pokud by klub pravidelně získával finanční prostředky od nějakého sponzora, nebo svazu(u svazu vidím možnost žádat o nějaké evropské a státní dotaze na podporu a rozvoj sportu a následná finanční podpora z těchto fondů ze svazu směrem ke klubům). V tomto případě by si klub mohl dovolit platit hráčům i mimopražských cestovní výdaje na tréninky, případně motivovat hráče finančním/materiálním zabezpečením k docházce a zároveň výkonnosti, která se od nich očekává. Tím, že by klub měl více prostředků, tak by bezesporu mohl přivést více hráčů, čímž by vznikla konkurence a tím motivace hráčů podávat lepší výkony. 104
b.
Změna struktury vedení
Klub by měl mít vedení, které by se skládalo s předsedy, jakého si sportovního manažera a ekonomického manažera. Hlavním bodem je, aby tyto funkce nezastávali zároveň hráči klubu. Nemá to dobrý vliv – což je potvrzeno z minulého i součastného fungování klubu. Jsem toho názoru, že pokud bude osoba ochotná soustředit se na získávání financí a klub toto osobu bude moct i motivovat(% ze získaných financí), bude to ke prospěchu klubu. c.
Mládež
Získávání mladých hráčů je jeden z největších problémů, který se dotýká i populárnějších sportů. Děti nejsou v dnešní době zvyklé chodit tolik ven. Doba, kdy dítě přišlo domů ze školy, vzalo míč, hokejku, nebo raketu a šlo na hřiště se zdá být pryč. Je problém i s udržením mladých a jejich výchovou až do dorostenecké kategorie. V minulosti platilo, že pokud každý rok přijdou mezi muže 1-2 hráči z ročníku, je to úspěch. To se Kert Parku dařilo naposledy u hráčů narozených 1992. Nabízí se možnost aktivnějších náborových akcí – k tomu ale potřebujete finance, čas a lidi, kteří to budou ochotni organizovat. Otázkou je, zda by se podařilo dostatečný počet dětí získat a udržet. Pozn.: Je třeba vycházet ze stavu, ve kterém se bude nacházet hokejbal jako takový, mezi sporty v ČR. Pokud svazové vedení dokáže pro hokejbal vyjednat více finančních prostředků, případně zvýšit mediální zájem o tento sport, pomůže to i Kert Parku. Příloha 13 – Vyjádření Luďka Hradeckého (přepis z rozhovoru) Hodnocení loňské sezony se pokusím shrnout v následujících větách. S ohledem na celkový průběh sezony nemohu osobně říci, že jsem nespokojený s výsledky týmu. Ano! Určitě jsme mohli dojít v play-off dál, ale také jsme se do něj ani nemuseli podívat! Pokusím se vysvětlit, proč můžeme být (dle mého osobního názoru) s tímto umístěním „spokojeni“! Tréninková morálka se vrátila do „starých kolejí“, mnoho hráčů docházelo na trénink jednou týdně, někteří nezvládni ani to a rovnou se účastnili zápasu, což je dle mého názoru naprosto nepřípustné a neslýchané, pokud chceme tento sport posunout alespoň ke kotníkům hokeje, musí být brán na každého hráče stejný metr! Když se zaměřím na lodivoda týmu, tedy trenéra. Dle mého názoru má mít první a poslední slovo, a proto nechápu, že na střídačce našeho týmu je naprosto běžné, že řadoví hráči mluví trenérovi do řemesla, ba i řvou. To mě naprosto znechucuje! V 105
loňské sezoně chyběla disciplína, pokora, srdce a především týmový výkon! Celou sezonu jsme se sráželi pouze my sami. Naprostá neochota a nezájem některých hráčů mě přinutil k názoru, že musím tuto sezonu hodnotit „kladně“, ačkoliv tento tým měl kvalitu na podstatně vyšší příčky! Každopádně mohu zmínit i příjemné pozitivum, a sice zapracování mladých hráčů do kádru A-týmu. Je to po dlouhé době velmi sympatický počin našeho klubu.
Příloha 14 – Vyjádření Lukáše Ptáčníka (přepis z rozhovoru) „Tato sezóna mě utvrdila v přesvědčení, že především v Praze je hokejbal brán stále více jako podřadnější sport. Z pohledu našeho klubu můžu říci, že noví zájemci o hokejbal se rekrutují z řad méně sportovně nadaných kluků, kteří se v jiných sportech nechytli či z kluků, kteří nebyli doposud sportem příliš poznamenáni a tudíž nemají ani sportovního ducha. Doufejme, že tento negativní trend se nám společnými silami podaří rychle změnit.“ „Ze svého pohledu hráče A-týmu mohu poslední dvě sezóny hodnotit poněkud protichůdně. V předloňské sezóně se totiž podařilo téměř vše, kdežto v té loňské pak téměř nic. Sezónu 2011/2012 považuji, podle mého právem, za vrchol své hokejbalové kariéry a rád na toto období budu ještě dlouho vzpomínat. Vítězství v základní části extraligové soutěže, finále play-off, vítězství v Českém poháru, finále Evropského poháru, super parta lidí a hodně legrace, to jsou fakta a vzpomínky, které mi už nikdo nikdy nevezme (možná až Alzheimer). Bylo to opravdu snové období nejen pro mě, ale řekl bych, že i pro náš celý klub. Bohužel, následující sezóna se již od svého počátku nevyvíjela dobře jak pro tým, tak pro mě osobně. Zdravotní trable mě prakticky vyřadili z větší části sezóny, když jsem v bolestech odehrál jen 8 utkání za celý ročník. Vzhledem k tomu, že zraněných jsme v půběhu celé sezóny měli opravdu hodně, nebylo se čemu divit, že ani výsledky se dlouho nedostavovaly. Jak se nám v předešlé sezóně zranění vyhýbala, tak na nás plnou silou udeřila v sezóně následující. A mimo jiné to mělo dopad i na celkovou atmosféru v týmu, která z mého pohledu byla podstaně méně pozitivní. Přesto se nám podařilo v druhé části sezóny zabojovat a uhrát hezké 3.místo po základní části. Bohužel, v play106
off už se i vlivem dalších zraněných hráčů nepodařilo uhrát ani jedno vítězství a tak sezóna úspěšně neskončila. Pokud bych měl odhadnout, jaká bude sezóna následující, respektive jaká je budoucnost A-týmu v Extralize a vlastně budoucnost celého klubu HC Kert Park Praha, musím být v této predikci poněkud skeptický. Bohužel, za situace, kdy A-tým dlouhodobě není schopen doplňovat hráče z dorosteneckých týmů, jelikož tuto kategorii klub již delší dobu nemá, za situace, kdy řada hráčů končí svou kariéru ze zdravotních či rodinných důvodů, a za situace, kdy zázemí klubu je prakticky stále velmi provizorní, předpokládám, že ani výsledky nemohou být špičkové. Ačkoliv se klub alespoň v omezené míře snaží kádr A-týmu doplňovat hráči z jiných klubů, ani to však nestačí a obávám se, že už v následující sezóně se ukáže, že kvalitních hráčů v A-týmu bude najednou nedostatek. Rád bych se ale mýlil! Výše uvedené pak jen jako střípek zapadá do celkové mozaiky vývoje našeho klubu a vlastně hokejbalu jako takového. Základní problém vidím v tom, že náš sport není schopen přilákat větší množství zájemců a dětí do svých řad, nemá totiž z mého pohledu žádnou konkurenční výhodu. Bohužel, daleko levnější a jednodušší alternativu „hokeje“ a nutno dodat že i divácky atraktivnější nabízí florbal. Nesmím také zapomenout zmínit fakt, že i celkový počet dětí se zájmem o sport každoročně rapidně klesá a vzhledem k velké konkurenci a přetlaku různých druhů sportu se k hokejbalu dostanou opravdu jen poslední nadšení jedinci, nebo naopak děti, které v jiných sportech neuspěly. Sám si toto troufám tvrdit i vzhledem k mé několikaleté zkušenosti s prací s mládeží v našem klubu. Na druhou stranu musím podotknout, že ani funkcionáři našeho klubu se nijak nepředřou ve snaze maximálně náš klub a sport propagovat a získávat tak nové členy. Kdybych se měl pokusit poradit a uvést oblasti, ve kterých by náš klub měl fungovat lépe, jednoznačně by to byly propagace (celkově marketing) a systematické náborové akce, které doposud fungují pouze nahodile a bez hlubší vize. Pokud se v těchto klíčových oblastech v nejbližší době neuděje nějaká zásádní změna, nemá šanci náš klub dlouhodobě fungovat a do několika let bohužel zanikne...“
107
