UNIVERZITA KARLOVA Fakulta tělesné výchovy a sportu
DIPLOMOVÁ PRÁCE Hodnocení vývoje racketlonových turnajů v Čechách v rámci světové Tour
Vedoucí práce Mgr. Tomáš Kočíb
Vypracoval Bc. Jan Rejthar
Praha 2013
Prohlášení
Prohlašuji, že jsem tuto diplomovou práci na téma „Hodnocení vývoje racketlonových turnajů v Čechách v rámci světové Tour“ vypracoval samostatně a uvedl veškeré literární prameny, které byly v této práci použity.
V Praze dne 12. listopadu 2013
___________________ Bc. Jan Rejthar
Rád bych poděkoval vedoucímu mé diplomové práce Mgr. Tomáši Kočíbovi za rady a doporučení, které mi v průběhu psaní poskytl. Chtěl bych také poděkovat rodině a přátelům za jejich podporu a korekci při psaní diplomové práce a na závěr také celému organizačnímu týmu racketlonových turnajů za souhlas k použití veškerých zdrojů a informací, týkajících se České Racketlonové federace.
Abstrakt Název: Hodnocení vývoje racketlonových turnajů v Čechách v rámci světové Tour Cíle: Touto diplomovou prací navazuji na svou práci bakalářskou, kde byl podrobně rozepsán postup při organizaci 7. ročníku mezinárodního racketlonového turnaje v ČR. Cílem této práce je přiblížit a definovat vývoj organizace Czech open Racketlon pomocí hodnocení ze strany jeho účastníků. Výsledky hodnocení budou použity na vylepšení a doladění všech organizačních prvků při dalším pořádání této sportovní události. Dalším cílem této práce bude přiblížit tento zatím nepříliš známý sport veřejnosti a případně pomoci při organizaci sportovní akce podobného druhu. Metody: Výzkum hodnocení spokojenosti účastníků turnaje s vývojem a kvalitou organizace bude proveden pomocí písemného a elektronického dotazování po IX. Czech Open Racketlon konaném v Praze od 12. do 14. dubna 2013. Analýza a popis samotné organizace bude přiblížen za pomoci případové studie. Klíčová slova: sport, racketlon, organizace, marketing, management
Abstract
Title: Evaluation of the development of racketlon tournaments in the Czech Republic within the world Tour
Aims: By this diploma thesis I am picking up the threads of my bachelor thesis, where the procedure of organisation of the 7. year of international racketlon tournament in the Czech Republic was described in detail. The purpose of this thesis is to bring closer and define the development of the organisation of Czech open in racketlon through its attendees' evaluation. The results of the evaluation will serve for improvement and adjustment of all organisational aspects when this sports event will be next organised. Another important goal of this thesis is to bring closer this so far not so known sport to the public and, eventually, to help with the organisation of a sports event of a similar kind.
Methods: The survey on evaluation of tournament attendees' satisfaction with the development and quality of its organisation will be conducted through written and electronic questionnaire after IX. Czech Open Racketlon which was held in Prague from 12th to 14th April 2013. For the analysis and description of the organisation itself the case study approach will be used.
Keywords: sport, racketlon, organisation, marketing, management
Obsah 1
ÚVOD ....................................................................................................................... 8
2
CÍLE A ÚKOLY PRÁCE .................................................................................... 10
3
TEORETICKÁ VÝCHODISKA ......................................................................... 11 3.1
Marketingové řízení ......................................................................................... 11
3.2
Komunikační mix ............................................................................................. 13
3.2.1
Propagační mix ......................................................................................... 13
3.2.2
Strategie značky ........................................................................................ 13
3.2.3
Internetová komunikace ............................................................................ 14
3.2.4
Sponzoring ................................................................................................ 14
3.2.5
Lobbying ................................................................................................... 14
3.3
Sportovní marketing ......................................................................................... 15
3.4
Marketingový plán ........................................................................................... 15
3.5
Plánování v rámci tělovýchovných a sportovních organizací .......................... 16
3.5.1
Strategické plánování sportovní organizace ............................................. 17
3.6
Realizace sportovní akce .................................................................................. 19
3.7
Financování sportovní akce.............................................................................. 21
3.7.1 3.8
Rozpočet ................................................................................................... 22
Nástroje komunikačního mixu využívané v rámci sportovního marketingu ... 23
3.8.1
Sportovní reklama ..................................................................................... 23
3.8.2
Sponzorování tělesné výchovy a sportu .................................................... 24
3.9
Management ..................................................................................................... 26
3.9.1
Plánování .................................................................................................. 27
3.9.2
Organizování ............................................................................................. 27
3.9.3
Stanovování cílů ....................................................................................... 28
3.9.4
Komunikování .......................................................................................... 28
3.10
Sportovní management ................................................................................. 30
3.10.1
Sportovní manažer .................................................................................... 32
3.10.2
Neziskové organizace ve sportovním prostředí ........................................ 32
Marketingový výzkum.................................................................................. 35
3.11
4
3.11.1
Primární a sekundární marketingový výzkum .......................................... 35
3.11.2
Metody výzkumu trhu ............................................................................... 36
3.11.3
Metoda výzkumu ...................................................................................... 36
RACKETLON ....................................................................................................... 38 4.1
Světová historie racketlonu .............................................................................. 38
4.2
Racketlon v podmínkách České republiky....................................................... 39
4.3
Sporty tvořící racketlon .................................................................................... 40
4.3.1
Stolní tenis ................................................................................................ 40
4.3.2
Badminton ................................................................................................. 41
4.3.3
Squash ....................................................................................................... 41
4.3.4
Tenis.......................................................................................................... 42
4.4
5
6
Pravidla racketlonu........................................................................................... 43
4.4.1
Úvod.......................................................................................................... 43
4.4.2
Pravidla dvouhry ....................................................................................... 44
4.4.3
Pravidla čtyřhry......................................................................................... 46
METODIKA .......................................................................................................... 48 5.1
Výzkumné techniky ......................................................................................... 48
5.2
Dotazník hodnocení spokojenosti účastníků turnaje Czech Open Racketlon .. 51
ORGANIZACE TURNAJE 9. CZECH OPEN RACKETLON ....................... 54 6.1
Zrod myšlenky ................................................................................................. 54
6.2
Požadavky na organizaci racketlonového turnaje světového rozměru ............ 55
6.3
Výběr termínu .................................................................................................. 59
6.4
Podání žádosti o pořádání turnaje k FIR .......................................................... 60
6.5
Sestavení organizačního týmu.......................................................................... 61
6.6
Pronájem ploch a sportovišť ............................................................................ 61
6.7
Zajištění souvisejících opatření ........................................................................ 63
6.7.1
Ubytování.................................................................................................. 63
6.7.2
Stravování ................................................................................................. 63
6.7.3
Doprava ..................................................................................................... 64
6.7.4 Zveřejnění informací o turnaji, uzavření registrací a časový harmonogram turnaje (time schedule)............................................................................................ 64 6.7.5
Přihlašování do turnaje a uzavření registrací ............................................ 64
6.7.6
Časový harmonogram turnaje ................................................................... 65
6.8
Sponzoring, poutače a reklamní předměty ....................................................... 66
6.8.1
Sponzoring ................................................................................................ 66
6.8.2
Poutače a reklamní předměty .................................................................... 67
6.9
Technické zajištění ........................................................................................... 67
6.10 6.10.1 6.11
Rozpočet ....................................................................................................... 69 Rozpočet 9th Czech open Racketlon 12.- 14.4. 2013 ............................... 69 Samotný průběh akce ................................................................................... 71
6.11.1
Zahájení .................................................................................................... 72
6.11.2
Vyhlášení výsledků a jejich zanesení do centrální databáze .................... 72
7
VÝSLEDKY A DISKUSE .................................................................................... 74
8
ZÁVĚR .................................................................................................................. 89
9
POUŽITÉ ZDROJE ............................................................................................. 91
10 PŘÍLOHY .............................................................................................................. 95 10.1
Příloha I: Seznam grafů ................................................................................ 95
10.2
Příloha II: Seznam tabulek ........................................................................... 95
10.3
Příloha III: Time schedule ............................................................................ 96
10.4
Příloha IV: Nabídka pro sponzory ................................................................ 97
10.5
Příloha V: Reklamní plakát turnaje (úvodní strana informačního letáku) ... 98
10.6
Příloha VI: Dotazník CZ .............................................................................. 99
10.7
Příloha VII: Dotazník AJ ............................................................................ 103
1 ÚVOD Tématem mé diplomové práce je „Hodnocení vývoje racketlonových turnajů v Čechách v rámci světové Tour“. Toto téma jsem si vybral z několika důvodů. Asi ten nejzásadnější je, že se od dětství věnuji tenisu a okrajově i jiným sportovním hrám s raketou, přičemž racketlon je založen právě na tom, že spojuje čtyři nejrozšířenější raketové disciplíny. V prostředí tohoto sportu se pohybuji zhruba 5 let, avšak poslední roky více jako pořadatel a spoluorganizátor, než jako hráč. Díky této organizační aktivitě mám možnost v praxi využít znalosti, které jsem nabýval po dobu studia sportovního managementu FTVS UK. Organizace oficiálních racketlovových turnajů v Čechách spadá výhradně pod patronát České asociace Racketlonu (dále jen ČAR). ČAR je nezisková organizace založená a registrovaná u Ministerstva ČR v červnu roku 2005. Ve stejném roce se tato organizace stala přidruženým členem ČSTV. ČAR je jediným sdružením v ČR, který zastřešuje a rozvíjí sport zvaný racketlon. Jak již bylo dříve naznačeno, jedná se o unikátní propojení čtyř nejpopulárnějších raketových disciplín – stolní tenis, badminton, squash a tenis, hraných formou 4 setů do 21 bodů. Hraje se beze ztrát a vítěze určí lepší pořadí v celkovém součtu bodů, nikoliv v součtu vyhraných sad. V Čechách je nyní zaregistrováno cca 500 racketlonových hráčů, pro které se pořádá dvoustupňová soutěž Czech Tour (15-18 turnajů) na několika místech ČR a vrcholem této tour je Mistrovství ČR. Do roku 2012 probíhala mistrovství ČR v racketlonu na jednom místě a během dvou dnů se odehrály všechny kategorie jednotlivců i párů. Letošního 9. ročníku se zúčastnilo zhruba 70 deblových a 50 singlových hráčů, a proto byl poprvé rozdělen na Mistrovství ČR v racketlonu deblů a o několik týdnů později Mistrovství ČR v racketlonu singlů. ČAR je členem Mezinárodní racketlonové federace (dále je FIR), která sdružuje celkem 37 národních asociací. Pod hlavičkou FIR jsou mimo jiné pořádány také turnaje Czech Open, jejichž organizačnímu vývoji se budu v této práci věnovat. Jedním z cílů diplomové práce je především zefektivnit organizaci racketlonových turnajů takovéhoto rozměru. V rámci této práce přiblížím jak samotnou organizaci, tak organizační prvky, které pořadatelský tým upravoval a dolaďoval do současné podoby. Výzkum, který v této práci provádím za pomoci písemných a elektronických dotazníků, by měl pomoci vylepšit ty části organizace, která se hráčů 8
přímo dotýkají. Devátého, a pro tuto práci stěžejního turnaje Czech Open, se zúčastnilo 215 hráčů z 23 zemí světa. Všichni účastníci turnaje byli osloveni a požádáni o zodpovězení 21 krátkých otázek týkajících se hodnocení spokojenosti s organizací a jejím vývojem. Doufám, že tato práce bude mít přínos nejen jako výzkum pro zlepšení dalších ročníků, ale že se stane i nástrojem pomoci těm, kteří se stejně jako my snaží o organizaci a zpopularizování nově vznikajících sportovních odvětví.
9
2
CÍLE A ÚKOLY PRÁCE
Jak již bylo zmíněno výše, tato práce navazuje na práci bakalářskou a rozšiřuje její obsah a význam. Cílem práce je zjistit postoje a názory účastníků turnajů Czech Open Racketlon. Tato práce obsahuje rozbor jednotlivých organizačních kroků při pořádání mezinárodního racketlonového turnaje a dotazník by měl pomoci ke zjištění postojů hráčů, k jednotlivým částím celé události. Práce proto může posloužit jako návod, jak zorganizovat akci takovéhoto rozměru a charakteru, jelikož jsou zde zastoupeny názory a postoje obou stran, tedy pořadatele i účastníků. Výsledky práce budou v dalších ročnících turnaje Czech Open použity ke zlepšení služeb, poskytovaných ze strany pořadatele. Dalším cílem práce je také zpopularizování tohoto nového sportu a vytvoření první české ucelené publikace o racketlonu. Všechny ostatní publikace jsou zatím jen formou časopisových a internetových článků. Úkoly práce jsou následující:
Zpracování všech teoretických východisek, týkajících se tématu
Vymezení pojmů marketing, management, organizace a mnoha jim podřazeným tématům
Představení a přiblížení principů a pravidel racketlonu
Seznámení s činností a postupem organizačního týmu při pořádání mezinárodního turnaje- 9th Czech open Racketlon
Zpracování a vyhodnocení výsledků, získaných z dotazníků
Společně s výsledky také navržení úprav pro zlepšení
10
3
TEORETICKÁ VÝCHODISKA
3.1
Marketingové řízení
KOTLER (2000) definuje marketing jako: „společenský a řídící proces, kdy jednotlivci a skupiny získávají, co potřebují a chtějí, díky tvorbě a směně produktů a hodnot s ostatními.“ (18, s. 4) Samotný proces marketingového řízení představuje souhrn mnoha důležitých aktivit, které je nutné vykonat, jedná se především o analýzu marketingových příležitostí, stanovení cílů až po zhodnocení marketingového úsilí. Obecně můžeme tento složitý proces vyjádřit zkratkou AOSTC neboli analýza (analysis), určení cílů (objectives), strategie (strategies), taktika (tactics), realizace a kontrola (controls). Podrobně je v marketingovém řízení možno vymezit následující fáze: 1)
Marketingový výzkum a situační analýza
Marketingový výzkum je orientován především na sběr informací, jejich třídění a zpracování, dále vymezení dat vztahujících se k makro i mikroprostředí, sledování konkurence i cílových trhů. Zahrnuje kvantitativní a kvalitativní výzkum. Situační analýza se zaměřuje na stanovení silných a slabých stránek, podnikatelských příležitostí a ohrožení. 2)
Určení vize a poslání
HORÁKOVÁ (2003) uvádí: „Každý podnik musí nejprve vyjádřit, jaká je jeho role v oblasti podnikání, účinně představit základní provozované aktivity – tedy odpovědět na otázku, ‚kdo jsme a o co usilujeme‘. Formulací poslání podnik vlastně zdůvodňuje oprávněnost své existence, hlásí se k podnikové filozofii zahrnující obecné cílové představy, ze kterých vychází účel podnikání a základní hodnoty podniku.“ (12, s. 23) Vize by měla určit možnosti rozvoje do budoucna, vyjádřit přání a sny, tedy budoucí chtěný a možný stav podniku. 3)
Stanovení cílů
Marketingové cíle je nutné stanovit podle jistých pravidel. Vždy platí, že cíle podniku musí být přesné, jasné a konkrétní, dále by měly být zcela jednoznačné, kvantifikovatelné a měřitelné v určitých časových etapách. Cíle musí být formulovány 11
prioritně, být hierarchicky uspořádané a v neposlední řadě stanovené na základě poznaných potřeb zákazníků. Jednoduše řečeno, cíle musí být SMART, tedy přesné (specific), měřitelné (measurable), dosažitelné (achievable), realistické (realistic) a časově vymezené (timed). 4)
Identifikace SBU (strategických jednotek obchodu)
Strategické jednotky obchodu neboli jinak řečeno strategické podnikatelské jednotky můžeme vymezit jako činnosti podniku, které mají konkrétní cíl, jsou zcela samostatné a mohou přispět k výsledku hospodaření podniku. SBU může být jeden produkt, produktová řada či celý podnik, vždy záleží na konkrétních podmínkách. 5)
Určení strategie
Strategie podniku představuje způsob, kterým má být dosaženo plnění stanovených SMART cílů, vize i poslání. Cílem vymezení strategie je sladění všech aktivit podniku, jež by měly vzájemně korespondovat. 6)
Plánování marketingových programů (marketingový mix)
Určení marketingového mixu je součástí tzv. taktického marketingu, který má na rozdíl od předchozího kroku pomocí jednotlivých nástrojů marketingového mixu naplnit vize, cíle a poslání podniku. MORRISON (1989) říká, že: „Marketingový mix je souborem marketingových nástrojů, které firma používá k tomu, aby usilovala o dosažení svých marketingových cílů na cílovém trhu.“ (27, s. 74) Nástroje marketingového mixu jsou tzv. 4P neboli produkt (product), cena (price), distribuce (place), propagace (promotion). Pro účely této práce je stěžejní propagace vymezená komunikačním mixem, do něhož dále řadíme propagační mix (reklama, public relations, osobní prodej, podpora prodeje, přímý marketing, vnitřní reklama), strategii značky, internetovou komunikaci, sponzoring či lobbying. Tato problematika bude podrobněji rozpracována v následující kapitole. 7)
Realizace strategie
Aby mohla být marketingová strategie realizována úspěšně, je nutné přesně vědět, co je potřeba vykonat a jaké výsledky jsou pro podnik žádoucí. Realizace strategie předpokládá začlenění marketingu do organizace podniku, tvorbu a udržování marketingového informačního systému, efektivní využívání marketingových nástrojů i správnou motivaci pracovníků marketingového oddělení.
12
8)
Kontrola, měření a hodnocení marketingového úsilí
Efektivní hodnotící a kontrolní systémy jsou pro úspěšné marketingové fungování podniku zcela nezbytné. Kontrolní etapa má za cíl posoudit výsledky marketingové účinnosti podniku. Základem je zhodnotit míru dosahování předem vytyčených cílů. V případě zjištění různých odchylek je nutné provést opatření vedoucí k naplnění původních předpokladů. Marketingová kontrola kompletně sleduje a posuzuje výsledky marketingového úsilí podniku.
3.2
Komunikační mix
JOHNOVÁ (2008) uvádí: „Komunikační mix, dříve označovaný termínem propagace, je soubor nástrojů, který jméno a image organizace dostane do povědomí zákazníků.“ (15, s. 196) Jak již bylo zmíněno výše, součástí komunikačního mixu je propagační mix, strategie značky, internetová komunikace, sponzoring či lobbying.
3.2.1 Propagační mix Tabulka 1: Propagační mix
Reklama
Jakákoli placená forma neosobní prezentace a komunikace myšlenek, zboží nebo služeb identifikovaného sponzora
Osobní prodej
Osobní prezentace prováděná prodejci společnosti za účelem prodeje a budování vztahů se zákazníky
Podpora prodeje
Krátkodobé stimuly, které mají povzbudit nákup či prodej výrobku nebo služby
Public relations
Budování dobrých vztahů s různými cílovými skupinami pomocí příznivé publicity, budováním dobrého „image firmy“ a odvracením či vyvracením fám, informací a událostí, které staví společnost do nepříznivého světla
Přímý marketing
Přímé spojení s jednotlivými, pečlivě vybranými cílovými spotřebiteli, které má vyvolat okamžitou odezvu a rozvíjet trvalé vztahy se zákazníky – použití telefonu, pošty, faxu, e-mailu, internetu a dalších nástrojů pro přímou komunikaci s konkrétními spotřebiteli
Zdroj: KOTLER (2007)
3.2.2 Strategie značky Pro některé výrobky či služby nemusí být značka podstatná, pro jiné naopak velice. V tomto případě se jedná především o homogenní produkty, které by zákazníci bez využití značky jen těžko rozlišovali. Strategie značky neboli branding je považována za ústřední bod komunikační strategie podniku. Za cíl strategie značky je 13
možno označit vytváření pozitivního vztahu mezi podnikem a jeho zákazníky, což může vést i ke zvýšení zákazníkovy loajality vůči danému podniku. Značka obecně odlišuje produkty a služby, charakterizuje je a přiřazuje jim identitu, tak aby byly pro zákazníky snadno rozpoznatelné.
3.2.3 Internetová komunikace Internetová komunikace je sice řazena mezi nejmladší, ovšem v současnosti i mezi nejvýznamnější druhy komunikace. Poprvé lze o internetové komunikaci hovořit na počátku 90. let, přičemž od této doby prošla značným vývojem. Internetová komunikace je velice interaktivní, a proto by bylo možno ji zařadit mezi nástroje přímého marketingu. Nespornými výhodami tohoto typu komunikace je přesné zacílení, snadné měření reakcí uživatelů, možnost nepřetržitého zobrazení reklamního sdělení či vysoká flexibilita.
3.2.4 Sponzoring Sponzoring je nástrojem marketingové komunikace, který se v posledních letech výrazně rozvíjí i v České republice. Sponzoring lze popsat jako formu komunikace, jež funguje na principu služby a protislužby. Stěžejní úlohu zde sehrává sponzor, který poskytne finanční částku anebo věcné prostředky, za což dostane protislužbu vedoucí k dosažení marketingových cílů. Se sponzoringem se nejčastěji setkáváme v oblasti sportovní, kulturní či sociální. Sportovní sponzoring má velký význam, jelikož zajišťuje značnou publicitu.
3.2.5 Lobbying Lobbování či lobbying představuje obhajování zájmů různých skupin, a to před veřejnými institucemi. Zahrnuje jednání s úředníky, politiky i zákonodárci, přičemž cílem je získání jejich podpory. JAHODOVÁ, PŘIKRYLOVÁ (2010) definují lobbying takto: „Jde v zásadě o nepřímé, neoficiální informování politické moci, legislativních a správních orgánů ze strany výrobců, distributorů, spotřebitelů, ale i odborových, odvětvových a občanských sdružení a spolků. Základem je předávání pravdivých, ale 14
běžně málo známých odborných informací těm, kteří mají o této oblasti rozhodovat, popř. získání informací o připravovaných legislativních opatřeních, na něž by se měly subjekty připravit, eventuálně se pokusit ovlivnit jejich konečné znění.“ (14, s. 120)
3.3
Sportovní marketing
Výraz sportovní marketing či marketing sportu je v poslední době velmi rozšířený, jelikož sportovní organizace se začaly více orientovat na obchodní stránku spojenou s přínosem finančních zdrojů. Tyto finanční zdroje umožňují organizacím pořádat různé sportovní akce, jejichž cílem je zaujmout zákazníky stávající i přilákat nové. I sportovní organizace už se začínají více soustředit na segmentaci zákazníků a uzpůsobení sportovních produktů právě jejich potřebám. Nutností je rovněž provedení analýzy konkurence, na základě které je možné stanovit cenové strategie. Pozornost by měla být v neposlední řadě věnována větší informovanosti zákazníků v této oblasti i vymezení distribučních cest, díky kterým se produkt k zákazníkovi dostane. ČÁSLAVOVÁ (2000) uvádí tuto zahraniční definici: „Američtí autoři B. G. Pitts a D. K. Stotlar definují sportovní marketing jako proces navrhování a zdokonalování činností pro výrobu oceňování, propagaci a distribuci sportovního produktu tak, aby se uspokojovaly potřeby a přání zákazníků a bylo dosaženo cílů firmy.“ (4, s. 67 – 68)
3.4
Marketingový plán
Marketingové plánování je v dnešní době součástí strategie malých, středních i velkých podniků, sportovních zařízení, asociací a spolků nevyjímaje. Souhrnně lze marketingové plány a plánování označit pojmem administrativní marketing, který je definován PALATKOVOU (2011) jako „schopnost vypracovávat a realizovat správné marketingové plány. Veškeré strategické a taktické zásady je třeba integrovat v marketingovém plánu, který může marketingová organizace efektivně splnit.“ (28, s. 68) V rámci marketingového plánování se podnik musí zaměřit především na přehled toho, co se událo v minulosti, dále na kontrolu současného stavu a vymezení možností 15
do budoucna. Marketingový plán je nástrojem řízení, jedná se o písemně zpracovaný dokument, který by měl korespondovat především s firemní kulturou a cíli společnosti. Marketingové plány jsou obvykle sestaveny pro období jednoho roku a často jsou využívány jako východiska pro zpracování podnikatelských plánů. Obecně rozlišujeme dva typy plánů – realizační a principiální. Realizační marketingový plán je velice konkrétní, stanovuje časový i pracovní harmonogram, marketingový rozpočet, kontrolu činnosti, standardy, termíny hodnocení atd. Oproti tomu principiální marketingový plán je obecnější, jeho součástí je situační analýza, která zahrnuje SWOT analýzu, analýzu vnějšího prostředí, konkurence apod. a také kupříkladu výběr marketingových strategií.
3.5 Plánování organizací
v
rámci
tělovýchovných
a
sportovních
Plánování umožňuje tělovýchovným a sportovním organizacím následující: 1)
Promyšlení způsobu založení samotné organizace – tedy např.
rozhodnout, zda bude sportovní organizace občanským sdružením (podle zákona č. 83/1990 Sb.) anebo obchodní společností (s.r.o., a.s. atd.). Tento výběr má vliv nejenom na finanční stránku budoucí organizace, ale také na stanovení cílů, poslání či nástrojů, jimiž budou cíle naplňovány. 2)
Definování zásadní cílové skupiny neboli vybrání osob, které budou
schopné zajistit organizaci naplňování určených cílů. Může se jednat o sportovce, sponzory či diváky a další příznivce. 3)
Určení krátkodobých, střednědobých a dlouhodobých cílů organizace.
Cíle sportovního klubu mohou být sportovní, ekonomické a sociální.
Tabulka 2: Sportovní cíle
Dlouhodobé cíle (nad 3 roky)
Střednědobé cíle (3 roky) Podpora výkonnostního sportu
Podpora volného času a sportu pro všechny
16
Krátkodobé cíle (roční) Zadávání úkolů v návaznosti na cíle výkonnostních tříd Motivace k výkonu Úkoly v podpůrných opatřeních
Uznávání výkonnostního sportu
Motivace k provádění sportovní
Mnohostranně vytvořená sportovní nabídka Podpora zdraví Seberealizace Radost z pohybu a hry
Podpora talentů
Zlepšení kvality tréninku a cvičení
Vzdělávání ve sportu podle pedagogických zásad
činnosti Objasňování cílů Rozšíření funkčních skupin Přejímání nových sportovních odvětví Přijetí rehabilitace Opatření k prevenci a rekonvalescenci
Cílevědomé vyhledávání talentů Opatření k individuální podpoře talentů
Pokračovací vzdělávání trenérů a cvičitelů Motivace sportovců Zlepšení tréninkových a cvičebních podmínek
Seznámení s pedagogickými základy Využití pedagogických zásad Další vzory pedagogických zásad
Odstranění nedostatků na sportovištích Zdroj: ČÁSLAVOVÁ (2000)
4)
Stanovení způsobu, jakým budou cíle naplněny, což záleží především na
výběru nástrojů růstu odborné produkce a prosperity (praktická opatření pro dosahování sportovních výkonů), způsobu financování a volbě cenové a komunikační politiky sportovního klubu.
3.5.1 Strategické plánování sportovní organizace Strategické plánování sportovní organizace se skládá z několika fází, které Čáslavová (2000) charakterizuje následovně: I. fáze – Určování cílů sportovní organizace – podstatné je zjistit, jakých cílů již dosahujeme a čeho bychom chtěli dosahovat dlouhodobě v budoucnosti II. fáze – Charakteristika současného profilu a funkcí sportovní organizace a jejich posun do budoucna – organizace si vymezí oblasti, jež zahrnuje (např. vrcholový sport, sport pro všechny, turistika atd.), určí významné konkurenty a jejich silné a slabé stránky. Dále se zaměří na funkce organizace, jako jsou služby pro 17
sportovce a trenéry, tvorba podmínek pro realizaci sportu, komunikace a propagace činnosti sportovní organizace či ostatní funkce (např. rozvoj podnikatelské činnosti a komerčních programů). III. fáze – Analýza interních faktorů sportovní organizace – odvíjí se od subsystémů, které jsou stěžejní pro fungování organizace (funkce a činnost sportovní organizace, personální zabezpečení, analýza v oblasti členství, sportovních oddílů a sportovních zařízení, analýza určování cen a finančních zdrojů, rozbor forem propagace a analýza z hlediska komunikace). Z provedené analýzy, v rámci které jsou vždy uvedeny i přednosti a nedostatky jednotlivých subsystémů, bychom se měli dozvědět, jaké jsou nejdůležitější přednosti organizace, které je třeba i nadále udržovat, jaké slabiny by měla organizace naopak odstranit, jaké možnosti vedou ke zvyšování příjmů organizace a jaké ke snižování nákladů. IV. fáze – Analýza externích faktorů – v této fázi je podstatné vymezit externí faktory, které mohou mít vliv na realizaci strategického plánu. Mezi tyto externí faktory můžeme zařadit např. hospodářský vývoj země, politickou situaci, postavení sportu v zemi, vývoj konkurentů sportovních organizací či obchodní možnosti sportovní organizace. V. fáze – Zpracování priorit – v návaznosti na výše zmíněnou analýzu hlavních funkcí je třeba stanovit tzv. priority finančních, personálních a časových důvodů. Priority jsou navázány na seznam opatření vedoucích ke zlepšení služeb pro sportovce. Závěr – Obsah strategického plánu sportovní organizace – strategické plánování je v současnosti u mnoha sportovních organizací spíše ojedinělým jevem; důvodem může být nedostatek finančních prostředků. Důležité je sestavit kvalitní strategický plán tak, jak je uveden níže. Obsah strategického plánu 1)
Úvod – zde by měla být uvedena historie sportovní organizace, to jak
se vyvíjela, dále jaké jsou důvody pro sestavení samotného plánu, kdo je jeho autorem a na jaké období je plán určen.
18
2)
Cíle organizace – v této části by mělo být nastíněno, jaké funkce bude
organizace do budoucna plnit. Cíle zde budou rozepsány jen v obecné rovině, dílčí cíle by měly potom být součástí akčních plánů. 3)
Profil sportovní organizace – cílem je objektivně nastínit současný profil
organizace, včetně veškerých činností, jež plní a jež by měla plnit do budoucna. 4)
Strategie naplňování cílů – stanovené dlouhodobé cíle je nejprve nutné
rozplánovat do kratších časových úsek tak, aby bylo konkrétně možné určit způsoby i pořadí jejich realizace. Nutné je v této fázi rovněž stanovit podíl lidských zdrojů na této činnosti a vyčíslit předběžné náklady. 5)
Způsob, jak strukturalizovat sportovní organizaci a osoby, které v ní
spolupracují na realizaci plánu – v této části už je nutné přesně stanovit, kolik pracovníků organizace se bude podílet na plnění plánu, jaké oddělení strategický plán vypracuje, kdo s kým bude spolupracovat i jaká zde bude úloha managementu. Podstatná je motivace k naplňování cílů ze strany vedoucích pracovníků. 6)
Financování strategického plánu – plán financování strategického plánu
včetně konkrétních akčních plánů by měl být uveden včetně všech detailů a podrobného rozpracování.
3.6
Realizace sportovní akce
Následující postup shrnuje strategické plánování sportovní akce do deseti stěžejních bodů, kterými by se měli organizátoři tělovýchovných a sportovních akcí řídit. 1. etapa – Současná situace – díky vymezení současného stavu se může organizátor lépe rozhodnout, jakým směrem by se chtěl dále ubírat, jaký cíl naplnit. Kontrolní otázka: Jak jsme na tom? 2. etapa – Budoucí prostředí – důležité je přesně vymezit, jaká potenciální rizika jsou s akcí spjata. Předvídatelná rizika by měla být minimalizována, případně by měla být určena rezerva či stanoveno náhradní řešení. Kontrolní otázka: Co lze předpokládat?
19
3. etapa – Naše současné možnosti – důležité je reálně zhodnotit možnosti organizace, vymezit přednosti i nedostatky. Kontrolní otázka: Kam až jsme schopni postoupit? 4. etapa – Možné směry – pokud je stanovení cílů ponecháno na organizátorovi akce, může jich stanovit více a až v důsledku zhodnocení předchozích etap vybrat ty, jež budou realizovány. Organizátor akce by si měl dát pozor na to, že různé cíle mohou vyžadovat různé směry, někdy i zcela protichůdné. Kontrolní otázka: Kam bychom mohli jít? 5. etapa – Naše cíle – stanovení cílů na základě vymezení etapy předchozí, a to včetně jejich struktury, hierarchie či optimalizace. Kontrolní otázka: Kam chceme dospět? 6. etapa – Možné přístupové cesty – někdy je možné cíle dosáhnout více způsoby, proto je nutné zvážit všechna hlediska. Kontrolní otázka: Jak tam můžeme dojít? 7. etapa – Zvolená cesta strategie – nejprve je nutné zhodnotit všechny možné strategie, jejich účinky a důsledky, díky čemuž vybereme tu nejlepší. Kontrolní otázka: Co budeme dělat? 8. etapa – Program akce – po stanovení cílů a vhodné strategie vedoucí k jejich naplnění by měl organizátor akce věnovat pozornost detailům plánu, aby bylo dosaženo co nejlepšího výsledku. V této etapě by měl zvolit role jednotlivých účastníků, sestavit plán akcí, časový rozpis a v neposlední řadě způsob kontroly. Kontrolní otázka: Jak to provedeme? 9. etapa – Rozpočet – v této fázi je stěžejní stanovit celkový rozpočet akce, určit veškeré možné výdaje i příjmy. Na straně příjmů by neměly chybět typy finančních zdrojů a jejich výše (např. vstupné, dotace, dary…). Strana výdajů musí zahrnovat veškeré výdaje podle účelu všech činností sportovní akce. Kontrolní otázka: Co budeme potřebovat? 10. etapa – Přehled a kontrola – průběh celé akce je třeba neustále kontrolovat, aby nedocházelo ke zbytečným zpožděním či nežádoucím omylům. Kontrolní otázka: Co z toho vyplývá pro realizaci?
20
3.7
Financování sportovní akce
V rámci plánování sportovní akce je stěžejní zajistit potřebný kapitál k jejímu financování. V tomto případě může sportovnímu managementu pomoci sehnání vhodného sponzora či partnera akce. Partnerství může vzniknout kupříkladu se soukromou společností, které ovšem musí mít sportovní organizace co nabídnout. Celý proces uzavírání partnerství má několik etap. První z nich je provedení průzkumu, a to primárního a sekundárního. Výzkum primární se provádí od osobních kontaktů a následně přecházení v pozorování přehledů a rozhovorů, např. záznam obchodů v regionu, kde bude akce probíhat, a dotazníkové šetření mezi potenciálními účastníky. Sekundární výzkum se potom vztahuje na hledání v lokálních i celostátních novinách, obchodních publikacích či knihách. Přehled firem lze získat rovněž čtením magazínů a novin. Další etapa už je zaměřena na oslovení konkrétního partnera, který by mohl být ochoten spolupracovat. Nejprve je nutné projít nově vzniklou databázi s partnery a sehnat kontakty na správné osoby, neboli na ty, kteří ve firmách rozhodují o rozdělování peněz. Velmi dobré je získat osobní doporučení na danou osobu, aby se měl manažer na koho odvolat. Jestliže se jedná o medializovanou sportovní akci, je vhodné oslovit reklamní agentury, naopak u charitativních projektů je důležité zjistit, zda zde figuruje nějaká nezisková nadace pro podporu akcí tohoto typu. Dobré je myslet také na sekci HR, public relations či propagaci značky a zpracovat profesionální žádost. „Žádost musí obsahovat následující náležitostí: 1. Přesvědčivost – přesvědčivý projekt ukazuje hlavní požadavky a potřeby. 2. Odlišení – být jiný, unikátní než ostatní marketingové nabídky. 3. Zvýraznit výhody – zaměřit se spíš na výhody pro partnera než na fakta o sportovní akci. 4. Zaměřit se na horká témata firmy – jestliže oslovujeme firmu, která klade důraz na péči o své zaměstnance, tak ji nabídneme právě to, že firma si díky partnerství může plnit i cíl péče o své zaměstnance.
21
5. Setkání s ostatními partnery – prezentovat partnerství jako možnost, kde se firma dostane do kontaktu s ostatními partnery a může tak navázat nové obchodní vztahy. 6. Přesnost – prezentovat přesně a jasně nabídku a přesně a jasně vědět, co za tuto nabídku očekáváme a jaké jsou očekávané výnosy investice. 7. Pokyny a termíny – v žádosti musí být pevně stanovené termíny a pokyny, jak má potenciální partner v případě zájmu reagovat. 8. Stručnost – žádost by neměla být delší než tři stránky, aby v něm marketingový pracovník nemusel klíčové informace vyhledávat. 9. Přílohy – proto, abychom mohli obhájit naše výhody, je dobré do přílohy přiložit výsledky minulých výzkumů, ukazatele z minulých let a další podpůrné materiály.“ (41) Jestliže se jedná o velkou sportovní akci, je nutné potenciálního partnera kontaktovat cca rok a půl před samotnou akcí.
3.7.1 Rozpočet V rámci plánování sportovní akce je ústředním bodem stanovení rozpočtu. Manažeři získávají přípravou rozpočtu důležitý nástroj řízení, jelikož svou řídící práci mohou posléze s rozpočtem konfrontovat. Výsledek rozpočtové práce je obvykle předpověď tří nástrojů účetnictví, a to:
výkazů toků hotovostí (cash-flow) – zachycuje příjem či výdej
peněžních prostředků; ukazuje schopnost generovat peníze
výkazu zisků a ztrát (výsledovka) – ukazuje hospodářský výsledek
účetní rozvahy – finanční výkaz, který zachycuje veškerá aktiva
(majetek) a pasiva (zdroje ke krytí majetku). V rámci rozpočtu nejde pouze o stanovení jistého obnosu finančních prostředků, které by měl mít sportovní manažer k dispozici pro zajištění akce. Naopak, podstatné je určit, kolik by měla organizace či podnik vydělat, utratit a také použít. Cílem pořádání 22
sportovní akce je zvýšit stranu výnosů, anebo docílit vyrovnaného rozpočtu. Problém nastává v případě, že vyšší bude pouze strana nákladů. V případě pořádání sportovní akce obvykle rozpočet obsahuje položky typu: pronájem sportoviště, organizace samotné akce (zajištění webových stránek, přihlašovacích formulářů…), rozhodčí, evidence výsledků, lékař, oslava po samotné sportovní události (večeře, hudba), dárek pro účastníky, ceny, sportovní vybavení (např. míče).
3.8 Nástroje komunikačního sportovního marketingu
mixu
využívané
v
rámci
3.8.1 Sportovní reklama ČÁSLAVOVÁ (2000) uvádí: „Reklama je placená forma neosobní prezentace výrobků, služeb nebo myšlenek určitého subjektu (firmy, instituce nebo jiné organizace) prostřednictvím komunikačních médií.“ (4, s. 107) Reklama běžně využívá různá média, ať už se jedná o televizi, tisk, rádio, časopisy nebo billboardy. Podstatné je však využívání specifických médií, prostřednictvím nichž je umožněn přenos reklamního sdělení v oblasti tělesné výchovy a sportu. Sportovní reklamu je možné vymezit více způsoby. Může se jednat o reklamu se sportovními motivy, která k jejich prezentaci využívá klasická komunikační média. Jako příklad je možné uvést rozhlasové vysílání v rámci sportovního utkání či reklamu na plakátech se sportovní tématikou. Dále sportovní reklama může využívat specifických médií z oblasti sportu. V tomto případě se jedná kupříkladu o sportovní dresy, nářadí a náčiní, reklamní pásy na mantinelech, výsledkové tabule atd. Podle komunikačních médií je možné vymezit různé druhy sportovní reklamy: 1)
„reklama na dresech a sportovních oděvech
2)
reklama na startovacích číslech
3)
reklama na mantinelu (na pásu)
4)
reklama na sportovním nářadí a náčiní
5)
reklama na výsledkových tabulích.“ (4, s. 107)
23
Sportovní reklama rovněž plní jisté funkce, a to informační, přesvědčovací a upomínací. Informační funkce plní zásadní úlohu v počátcích existence produktu, tedy v době, kdy je nutné získat pozornost poptávkové strany. Reklama v této fázi informuje o produktu jako takovém, o změně ceny, o tom, jak produkt užívat, o službách s produktem spojených. Přesvědčovací funkce má své opodstatnění především v silně konkurenčním prostředí, jelikož by měla posílit preference produktu, získat klientelu konkurenční organizace, zbavit zákazníka veškerých obav spojených s užíváním produktu, posílit image a zesílit tlak na okamžitý nákup produktu. Ve stadiu zralosti produktu je vhodné využít funkci upomínací, která by měla zákazníkovi produkt připomenout a znovu zatraktivnit. Obecně se dá říci, že média, která by měla sdělovat reklamní poselství, jsou vybírána na základě jejich účinnosti a také výši nákladů spojených se získáním možných zákazníků. Sportovní reklama se od klasické reklamy liší, a proto je nutné na ni pohlížet jinak. Je nutné si uvědomit, že sportovní reklama nabízí velice variabilní psychologická působení na zákazníky, přičemž převážně se jedná o nepřímý zásah, kterého lze docílit prostřednictvím televizních přenosů sportovních akcí. Pozadí sportovní reklamy tvoří sportovní dění. Divák kromě samotného sportovního zážitku vnímá právě samotnou reklamu.
3.8.2 Sponzorování tělesné výchovy a sportu ČÁSLAVOVÁ (2000) definuje: „Sponzorování (sponzoring) představuje významný specifický prostředek k zabezpečení dodatečných finančních zdrojů, sloužících k realizaci zejména kulturních, vědeckých, charitativních a dalších aktivit v různých sférách života společnosti.“ (4, s. 122) Další definice říká, že „sponzoring představuje investování finančních nebo jiných prostředků do aktivit, jejichž potenciál je možno komerčně využít. Díky tomu mohou firmy podporovat svoji komunikaci, neboť mohou jednoduše spojit obsah své činnosti či svůj brand s určitou významnou událostí či aktivitou.“ (35) Pro svou činnost se snaží zajistit finanční prostředky rovněž tělovýchovné či sportovní organizace a spolky, což je také důvodem dynamického rozvoje sponzorování právě v této oblasti. Sponzoring ve světě sportu je brán jako marketingový nástroj, který
24
je jasně vymezen a ve své podstatě představuje kompenzaci výkonů sponzora a protivýkonů sponzorovaného. FORMY SPONZOROVÁNÍ
Sponzorování jednotlivých sportovců
V rámci vrcholového sportu se jedná o nejvíce rozšířenou formu sponzoringu. Sportovní osobnosti garantují kvalitu a dobré výsledky, tedy i úspěch výrobků či služeb s nimi spojených. Ve sponzorské smlouvě musí být uvedeno právo provádět reklamu za pomoci vyobrazení sportovce a také opatření na podporu prodeje (např. autogramiády, předvádění výrobků či akce pro spotřebitele). Sportovci touto cestou často získají nejen finanční zajištění, ale rovněž materiální pomoc ve formě sportovního oblečení nebo vozidla apod.
Sponzorování sportovních týmů
V případě této formy sponzorování sponzor poskytuje opět nejen finanční prostředky, ale také sportovní vybavení, zajišťuje ubytování či dopravu. Tým potom prezentuje sponzora např. pomocí reklamních dresů, v rámci autogramiád apod.
Sponzorování sportovních akcí
U sportovních akcí se sponzorovi výrazně rozšiřují možnosti, které mu lze nabídnout. Reklama může zahrnovat vstupenky, reklamy o přestávkách i titul „hlavní sponzor“ akce.
Sponzorování sportovních klubů
V tomto případě sponzor získává možnost největších výhod, jelikož sportovní klub často disponuje nejen jednotlivými sportovci, ale i družstvy, a pořádá různé akce. Klub může sponzorovi nabídnout produkty, vznikající v rámci jeho sportovní činnosti jako např. tělovýchovné služby, sportovní akce, činnosti typu rehabilitace anebo zvláštní akce jako soustředění. Příklad sponzorského balíčku:1 ČÁSLAVOVÁ (2000) uvádí: „Velký sportovní balíček sportovní akce zahrnuje: -
ohlášení sponzora před, během a po akci (utkání atd.),
1
Sponzorský balíček zahrnuje návrh protivýkonů od sponzorovaného, které je schopen bezprostředně nabídnout.
25
-
uvedení sponzora v televizním šotu,
-
reklamní panel v záběru televizních kamer,
-
jedna strana programu sportovní akce je věnována sponzorovi,
-
uvedení sponzora na plakátech a dalších tiskovinách akce,
-
4 ks pozvánek pro sponzora na slavnostní zakončení sportovní akce.“ (4, s. 126)
3.9 Management Obecná definice managementu, která vzešla od P. F. Druckera (zakladatele moderního managementu), zní takto: „Management není vědou o nic více, než je vědou medicína: v obou případech jde o praktické obory. Každý praktický obor čerpá z velkého souboru skutečných věd. Právě tak, jako medicína čerpá z biologie, chemie, fyziky a řady dalších přírodních věd, management zase čerpá z ekonomiky, psychologie, matematiky, politické teorie, historie a filozofie. Stejně jako medicína je však management zároveň samostatným oborem s vlastními předpoklady, s vlastními záměry, s vlastními výkonnostními cíli a kritérii.“ (40) Konkrétně je management možné vymezit jako proces plánování, organizování, vedení a kontroly organizačních činností, jež jsou orientovány na dosažení organizačních cílů. Management je vědou multidisciplinární, tzn., že využívá rovněž poznatky z dalších oborů, jako je např. ekonomie, matematika, psychologie, sociologie a další. Oproti ostatním vědám se však management vyvíjel protichůdně, a to od praxe k teorii. Zásadní je, že se management váže k samotné osobě manažera a že je tedy nejen vědou, ale také uměním. Mezi základní manažerské činnosti patří plánování, organizování, stanovování cílů a komunikování. V rámci sportovních organizací všech zemí patří mezi nejspolehlivější zdroje uspořádání, organizace a vedení. Tyto tři elementy musí samozřejmě fungovat společně co nejlépe, aby sportovní asociace, kluby, spolky či regionální sportovní organizace dosáhly nejvyššího stupně efektivity a efektivně také dokázaly řešit vznikající problémy.
26
3.9.1 Plánování Jedná se o proces, v rámci kterého manažer činí rozhodnutí vztahující se k průběhu akce, k zajištění potřebných zdrojů a naplnění stanovených cílů. Plány jsou obvykle krátkodobé (na období 1 – 2 let), přičemž jejich záměry, cíle i rozpočty jsou zpravidla dány obecným podnikovým plánem. Díky plánování jsou manažeři schopni plnit své úkoly včas, s využitím stanoveného množství podnikových zdrojů. Pokud by nebylo možné původní plány naplnit, musí manažeři sestavit alternativní nebo nouzový plán. Každý plán však musí splňovat čtyři základní body, tedy musí obsahovat cíl, jednotlivé kroky vedoucí k dosažení tohoto cíle, dále zdroje (finanční, lidské, čas) a v neposlední řadě dopad, neboli jaký účinek bude mít splnění plánu na organizaci (prostřednictvím nákladů a přínosů).
3.9.2 Organizování Veškeré kroky a činnosti směřující k dosažení stanovených cílů by měly být organizované. ARMSTRONG, STEPHENS (2008) definují organizování takto: „Organizování znamená rozdělování celkového množství manažerských úkolů do řady procesů a činností a v návaznosti na to i stanovování nástrojů zajišťujících, že tyto procesy budou vykonávány efektivně a že odpovídající činnosti budou koordinovány.“ (2, s. 51) Organizace podniku představuje strukturu, jež je založena na analýze různých procesů a činností, na toku informací a důsledných rozhodnutí a jež je složena z pracovních míst a organizačních jednotek, mezi nimiž probíhá výměna informací, a vzájemně kooperují. Tato struktura musí být flexibilní a musí odpovídat především samotnému účelu organizace. Tvorba organizace není jednorázový proces, naopak vyžaduje postupné úpravy a změny. V rámci vytváření organizace je stěžejní vymezení rolí a vztahů alespoň do té míry, do jaké to neustále se měnící prostředí umožňuje. Pracovní pozice a úkoly musí být stanoveny tak, aby naplňovaly nejen požadavky organizace, ale rovněž aby uspokojovaly potřeby jednotlivých pracovníků. Vše v organizaci, tedy struktura, procesy i metody, musí být v souladu s podnikovou strategií a jeho technologií, jelikož v jiném případě by došlo k rozpadu.
27
3.9.3 Stanovování cílů Zcela zásadní úlohou manažera je zajistit, aby i ostatní pracovníci chápali, jaká je jejich pozice na pracovišti a co se od nich očekává. Všichni v organizaci proto musejí být seznámeni s tím, co a jak mají dělat a především o co usilují, co je jejich cílem. Cíl je možno definovat jako něco, co by mělo být naplněno. Cíle se dále dělí na pracovní (které by měly být v souladu s posláním organizace a o které by měli usilovat všichni v organizaci) a osobní (které se vztahují na jedince, tedy na to, jak by mohl zlepšit svůj pracovní výkon). Cíle jsou v organizacích nejčastěji stanovovány podle metody SMART: S – stretching (náročný) M – measurable (měřitelný) A – agreed (odsouhlasený) R – realistic (reálný) T – timed (termínovaný)
3.9.4 Komunikování Manažerskou práci je možno z 20 % označit za práci jako takovou a z 80 % za prosazování této práce, tedy komunikování. V rámci komunikace však existuje mnoho bariér:
Slyšíme, co chceme
To, co slyšíme, je velmi často ovlivněno naším vlastním vnímáním a našimi zkušenostmi, proto nám obsah sdělení může připadat jiný, než ve skutečnosti je. Jednoduše lze říci, že pokud něco neodpovídá našemu úsudku, mnohdy si to přizpůsobíme.
Ignorování informací, které se nám nelíbí
Pokud je něco v rozporu s naším přesvědčením, je jednodušší to ignorovat, popřípadě pozměnit význam řečeného.
28
Vnímání osoby přicházející se sdělením
Mnohdy úsudek o osobě, která něco sděluje, zkresluje to, jak sdělení vnímáme. Pokud se nám daná osoba zamlouvá, její sdělení akceptujeme lépe.
Vliv skupiny
Lidem, se kterými se ztotožňujeme a trávíme s nimi náš pracovní (nebo i volný) čas, budeme naslouchat jednoznačně více než někomu, kdo přichází z venku.
Pro různé lidi znamenají slova různé věci
Řeč je složena z mnoha symbolů, vystihování faktů i vlastních pocitů, a proto může někdy dojít k situaci, že jeden mluví o něčem, co si druhý vykládá zcela odlišně.
Neverbální komunikace
V rámci komunikace si nevšímáme pouze toho, co někdo říká, ale sledujeme i jeho pohyby, gesta, výraz očí atd. Dojem a význam sdělení tedy závisí i na mimoslovní komunikaci.
Emoce
Pokud jsme kupříkladu rozčilení nebo se bojíme, přijímáme sdělení jinak, než pokud bychom byli v klidu a dobré náladě, čímž může dojít k tomu, že odmítneme něco, co bychom za normálních okolností zcela jistě neodmítli, nebo význam sdělení pozměníme.
Šum/hluk
Šum má v tomto případě dva významy. Může se jednat o skutečný hluk, díky kterému sdělení neslyšíme, anebo o tzv. komunikační šum neboli předávání narušené, popletené informace.
Velikost
Dá se říci, že čím větší organizace je, tím větší komunikační problém v ní může nastat. Proto, aby nevznikaly komunikační bariéry, je vhodné pokusit se přizpůsobit sdělení konkrétnímu příjemci, vždy zajistit zpětnou vazbu, raději komunikovat tváří v tvář namísto e-mailu apod., mluvit zcela jednoznačně a srozumitelně bez nějakého žargonu, dlouhých souvětí atd. a v neposlední řadě komunikovat efektivně, tzn. nejen něco říkat, ale také jednat. 29
3.10 Sportovní management Sport je zaměstnavatelem pro miliony lidí na celé planetě. Dá se říci, že sport je provozován nebo alespoň pasivně sledován většinou světové populace, přičemž postupem času se vyvinul z amatérského trávení volného času v uznávané samostatné odvětví. ČÁSLAVOVÁ (2000) uvádí: „Pojem sportovní management ev. management sportu lze chápat jako způsob uceleného řízení tělovýchovných a sportovních svazů, spolků, klubů, tělovýchovných jednot, družstev, které alespoň zčásti akcentují podnikatelsky orientované chování.“ (4, s. 11 – 14) Zásadní je i ve sportovním managementu role sportovního manažera, jeho funkce a činnosti. Samotná role manažera se vyvíjí v rámci procesu utváření a dalšího rozvoje podnikatelského chování organizace. Manažer musí zvládat náročné úkoly, aby mohlo být dosaženo vytyčených cílů organizace. Tabulka 3: Role manažera
Role
Znalosti
Dovednosti
Postoj
Hodnoty
Analytik
Přehled o statistických metodách, základy ekonomie, logiky, psychologie, sociologie a vlastního oboru
Sběr a analýza informací, odhad trendů na základě relevantních dat
Ochota zkoumat informace, pocit uspokojení z práce s daty, grafy, empirickými údaji
Správná analýza užitečná pro rozhodování
Plánovač
Plánovací principy, plánovací techniky a postupy
Převedení cílů do plánovacích programů, předvídání možností pravděpodobnosti výsledků, vývoj plánu v podmínkách omezených zdrojů, zpracování velkých čísel v realitě rozvoje společnosti (realizace plánu)
Přání projektovat minulost a současnost do budoucnosti, přání a transponovat filozofii do praxe
Plán jako směr aktivity
Realizátor změn
Rozeznat jaké možnosti nastávají ve společnosti, organizaci, ve skupině aj., zavádění a prosazování změn
Iniciovat změny, podněcovat lidi ke změnám, analýza potřeby z komplexního hlediska řešení potřeb podniku
Přání samotného převzetí odpovědnosti, přání kooperovat a sdílet řešení s ostatními, vést je ke změnám
Řídící vztahy, systémové, organizační aj. hodnoty, spolupráce s veřejností v konkurenčním prostředí
Nositel
Agend a okruhů,
Rozmisťování a
Spolupracovat
Spolupráce
30
zdrojů
informací o zdrojích
vytváření sítě nositelů zdrojů
s partnery v distribuci na trhu, racionální chování z hlediska nákladovosti
s ostatními subjekty
Komunikační partner
Principů a procesů komunikace, ovlivňování a přesvědčování lidí, tvorba kanálů komunikace
Naslouchat, jasně hovořit „profesním jazykem“, vstoupit do komunikačních sítí
Ochota sdílet názory a pocity s ostatními, důvěryhodnost (ochota důvěřovat)
Potřeba širokého porozumění
Vychovatel
Principů učení a vzdělávání, vyučovacích metod a postupů, metod „učení prací“
Vedení lidí v práci, identifikovat potřeby lidí vzdělávat se, ukazovat na příkladech, co je potřebné, vytváření příznivého klimatu pro podnikové vzdělávání
Ochota učit a překonávat obtíže vzděláním
Práce naskýtá příležitosti k učení, kultivace osobnosti pracovníků
Řešitel problémů
Postupu řešení problémů, hledání a identifikace problémů, technické analýzy a ohodnocení variant řešení
Sběr a analýza dat, tvorba variant rozhodování, zohlednění vlivů působících na řešení problému
Problémy je třeba nacházet a překonat
Hledání viny nepomáhá řešení problémů, nezaujatý, problémově orientovaný přístup; vše, co směřuje k optimálnímu řešení je prospěšné
Pomocník druhých
Psychologie a sociologie
Vytvářet klima otevřenosti a podpory
Přání otevřených vztahů mezi lidmi
Zdravé klima řešící konflikty a stimulující k výkonnosti
Koordinátor
Systémů a procesů, vazeb částí a celku, zásad komunikace, sdělování informací a stanovení priorit
Znázornění a implementace nových systémů a procesů, efektivní jednání vedení jednotlivců, skupin a stanovení cílů
Systémový přístup k řízení
Část musí tvořit s celkem jeden organismus
Tvůrce týmu
Techniky výstavby a vývoje týmu
Vytváření týmu z individualit a skupin
Přání vytvořit efektivní tým lidí vzájemně se podporujících
Respektování lidského potenciálu
Výkonný vedoucí
Plánování, organizace, kontrola, praxe i teorie managementu, vedení personálu
Jaké dostupné zdroje mají být efektivně využity v řídícím procesu
Systematičnost v práci, nadšení pro nové cesty, způsoby a metody managementu
Zdroje musí být využity pro naplnění cílů
Zdroj: ČÁSLAVOVÁ (2000)
31
Kromě základních manažerských činností, které byly popsány výše, patří do managementu rovněž oblasti jako účetnictví, marketing, ekonomie, finance a právo. Stěžejní je samozřejmě komponenta sportu, která se orientuje na oblast diváctví, zábavu a zdatnost a v neposlední řadě na aktivní účastníky sportovních a tělovýchovných aktivit.
3.10.1 Sportovní manažer Sportovní manažer je vedoucím pracovníkem, jehož hlavní náplní práce je zajišťovat chod a provoz určitého sportovního zařízení, klubu, sportovní akce, případně i vedení jednotlivce. Z hlediska efektivnosti práce sportovního manažera jsou důležité vazby a fungování jednotlivých úrovní řízení sportovního managementu, především co se týče stanovených cílů, organizační struktury i personálního vybavení (př. sportovní svazy – klub – manažer týmu). Sportovní manažeři na všech úrovních by však měli disponovat určitými základními znalostmi, mezi které patří kupříkladu zdroje obsahového zaměření jednotlivých poznatků v rámci tělesné výchovy a sportu. Jednotlivé úrovně manažerské činnosti:
Manažer na úrovni vedení sportovní činnosti (v tomto případě
se může jednat o vedoucího sportovních družstev či jednotlivců ve vyšších soutěžích, specialisty vyškolené pro sportovní akce ad hoc – příprava mistrovství světa atd.)
Manažer na úrovni řízení určitého sportovního spolku (zde mohou
figurovat členové výkonných výborů sportovních a tělovýchovných svazů, sekretáři svazů apod.)
Manažer v podnikatelském sektoru (tedy ve výrobě sportovního zboží,
dále vedoucí fitness, pracovníci reklamních a marketingových agentur pro TVS atd.)
3.10.2 Neziskové organizace ve sportovním prostředí ČÁSLAVOVÁ (2009) uvádí: „Neziskové organizace produkují kolektivní statky, které využívají celé skupiny, aniž by za ně platily (veřejné statky). Tržní statky existují 32
především v oblasti poskytování služeb. Ziskové organizace jsou zaměřeny na produkci individuálních tržních statků, které mohou být výhradně užívány jednotlivými spotřebiteli.“ (3, s. 228) I ve sportovním odvětví se organizace dělí na ziskové a neziskové. V oblasti sportu působí v České republice především občanská sdružení, rozpočtové nebo příspěvkové organizace, zájmová sdružení právnických osob, nadace a nadační fondy či obecně prospěšné společnosti. Organizace neziskové musejí mít stanovené především jasné poslání, se kterým se ztotožní i jejich zaměstnanci. Poslání musí být jasné také veřejnosti, která by mu měla porozumět. Dobře vymezené poslání je v první řadě stručné, jednoduché, srozumitelné, motivační, dále konkretizuje, co organizace dělá a pro koho a rovněž definuje jedinečnost této organizace. Stejně jako u ziskových organizací je nutno určit právní formu, která bude v budoucnu ovlivňovat celkové fungování organizace. V tomto případě je vhodné zvážit více faktorů jako např. vliv zakladatelů na samotný provoz, možnosti v rozhodování a řízení, přístup k veřejným i soukromým finančním zdrojům,
daňová
zvýhodnění,
účetní
systém
či
transparentnost
organizace.
MEDLÍKOVÁ, ŠEDIVÝ (2009): „Při výběru právní formy vycházejte ze skutečné plánované činnosti organizace. Pokud chcete poskytovat veřejnosti služby, nebude pravděpodobně vhodnou právní formou občanské sdružení (spolek) ani nadace, případně nadační fond, ale obecně prospěšná společnost.“ (24, s. 24) Aby byla zajištěna dlouhodobá udržitelnost neziskové organizace, je nutné v rámci strategického plánování definovat, kde se organizace nachází nyní a kde by se měla nacházet za několik let. Strategické plány by měly být vytvořeny na dva až tři roky dopředu. Nezisková organizace by se měla dále zaměřit na to, v čem se liší od ostatních, ať už se jedná o konkurenci či partnerské organizace. Faktem však zůstává, že u neziskových organizací není tlak ze strany konkurence tak silný jako v ziskovém sektoru. Obecně má konkurenční prostředí vliv na vyšší výkonnost a efektivitu firem a organizací, v neziskovém sektoru tomu tak úplně není. Z finančního hlediska si však konkurují všechny neziskové organizace navzájem, kupříkladu pokud jde o vyhlášení nadačního programu na podporu institucionálního rozvoje těchto organizací. Nezisková organizace by se měla zaměřit na konkrétní cílové skupiny a vyhranit si své podporovatele, mezi které nejčastěji patří statutární orgány, management 33
a zaměstnanci organizace, dárci a sponzoři či média. Co se týče udržitelnosti neziskové organizace, vícezdrojové financování se jeví jako zcela nezbytné. Finanční prostředky je možné získávat od individuálních dárců, od podniků či korporací, z veřejných zdrojů jako EU či OSN, nebo z různých nadačních fondů. Zcela zásadní je však procentuální zastoupení zdrojů v portfoliu organizace. MEDLÍKOVÁ, ŠEDIVÝ (2009): „Má-li třeba nezisková organizace po dobu tří let 70 % financí z projektu Evropské unie, 10 % od firemních dárců, 15 % z prodeje svých služeb a 5 % od individuálních dárců, je jasné, že po skončení projektu EU bude její finanční stránka dosti otřesena.“ (24, s. 42) V rámci strategického plánování je rovněž nutné zajistit potřebné lidské zdroje, jelikož v sektoru služeb, kde neziskové organizace působí, je lidský faktor zcela nenahraditelný. Mezi pracovníky by měli být vizionáři, výkonní pracovníci, řídící pracovníci i zajišťovatelé zdrojů (marketing, fundraising, PR). Faktem však zůstává, že v těchto organizacích často pracují lidé bez potřebné kvalifikace, a to i na vysokých manažerských pozicích. S tím souvisí i menší pracovní nasazení, jelikož v neziskových organizacích zpravidla neexistuje možnost kariérního postupu. Velkou výhodu pro mnohé vedoucí pracovníky představují však možné daňové úlevy. V případě ziskového sektoru je tedy možné nalézt několik zásadních odlišností. V první řadě se jedná o kvalitně rozloženou dělbu práce, jež hraje u větších organizací zcela nepostradatelnou úlohu. Stejně tak jsou zde zavedeny přesné a efektivní pracovní postupy, které však bývají spojeny s vysokou mírou zodpovědnosti, v mnoha případech neúměrné platu. V oblasti ziskových i neziskových organizací působí sportovní manažeři, jejichž role i náplň práce je v těchto případech dosti podobná. Jak již bylo naznačeno, ziskový sektor však disponuje propracovanější infrastrukturou a vyvíjí se o něco rychleji. Doporučením pro neziskový sektor tedy zůstává přiblížit se alespoň v těchto organizačních stránkách věci sektoru výdělečnému neboli ziskovému. V České republice převládají na trhu sportovní organizace neziskové, s čímž je spojeno i nedostatečné manažerské řízení. Tato situace je odvislá především od vysoké fluktuace lidských zdrojů v neziskové sféře, nestálého managementu i změn v samotném účelu organizace, pro který byla stvořena. Jak bylo zmíněno na začátku, i neziskové organizace musí vytvářet přesné a reálné strategické plány, ovšem pravdou je, že právě v oblasti plánování zůstávají největší mezery a pochybení. Plánování 34
se v rámci těchto organizací často považuje za druhotné a plány jsou stanoveny jen rámcově a krátkodobě, což je zcela nedostačující. Plány si navíc často odporují, čímž nemůže dojít ani k vymezení dlouhodobého cíle organizace. U ziskových organizací se s těmito problémy v podstatě nesetkáme.
3.11 Marketingový výzkum Kotler (2001) definuje marketingový výzkum jako: „systematické určování, shromažďování, analyzování a vyhodnocování informací týkajících se určitého problému, před kterým firma stojí. Svobodová (1994) pak například dodává, že se jedná o cílevědomý proces, který směřuje k opatření určitých konkrétních informací, které nelze získat jinak. Je základním předpokladem uplatňování marketingového přístupu k řízení firmy ovlivňované proměnlivým marketingovým prostředím.“ (18, s. 48) Historie marketingového výzkumu je poměrně obsáhlá, jeho počátky lze vysledovat již v polovině 19. století, kdy byl v USA uskutečněn první empirický výzkum chování voličů v rámci prezidentských voleb. Nutné je však podotknout, že marketingový výzkum navazuje na výzkum sociologický i výzkum veřejného mínění, shodné jsou především statistické postupy a metody práce. Marketingový výzkum však věnuje pozornost poznávání trhu, tzn. potřebám zákazníků, vlivu konkurence či výběru vhodných dodavatelů, sociologický výzkum je zaměřen spíše na zkoumání sociálních problémů společnosti, zabývá se životním stylem či fungováním rodiny a výzkum veřejného mínění se zabývá např. zmiňovanými volebními preferencemi. Marketingový výzkum představuje dlouhodobou práci založenou na mnoha výzkumných postupech, sběru, zpracování a vyhodnocování informací a celkovém zhodnocení dosažených výsledků. Oproti tomu, průzkum trhu můžeme označit za jednorázovou záležitost, která bývá součástí samotného výzkumu.
3.11.1 Primární a sekundární marketingový výzkum Základní druhy marketingového výzkumu jsou primární a sekundární marketingový výzkum. Rozdíl mezi nimi spočívá v tom, že primární výzkum zahrnuje celý proces od získávání nových potřebných informací, přes provedení samotného
35
šetření až po zpětnou kontrolu, ovšem sekundární výzkum zpracovává informace, které již někdo shromáždil, čili se dá označit spíše jako dodatečný. Primární marketingový výzkum je možné dále rozdělit na kvantitativní a kvalitativní. V této
diplomové
práci
se
tedy
výzkum
ubírá
směrem
primárního
kvantitativního marketingového výzkumu.
3.11.2 Metody výzkumu trhu Velmi jednoduše se dá říci, že metodologie je věda pojednávající o tom, jak se dělá výzkum. Podstatou metodologie je tvorba různých návodů sloužících k poznávání reality, tzn., stanovuje nejvhodnější prostředky pro samotný výzkum. V rámci metodologie rozeznáváme čtyři základní pojmy, a to strategie výzkumu, metoda výzkumu, techniky a procedury. V úvodu je však nejprve vhodné zmínit dva základní způsoby, jimiž může být výzkum realizován. Jedná se o šetření vyčerpávající a výběrové. Vyčerpávající šetření spočívá v tom, že šetřeny budou všichni v populaci. Výběrové šetření značí, že z populace vybereme pouze vzorek. Navíc rozlišujeme vzorek reprezentativní (zástupci důležitých skupin z populace, výsledky jsou zobecnitelné) a vzorek nereprezentativní (výsledky platí pouze o daných respondentech). DISMAN (2007) uvádí, že: „Vzorek = skupina jednotek, které skutečně pozorujeme. Populace = (neboli základní soubor) je soubor jednotek, o kterém předpokládáme, že jsou pro něj naše závěry platné.“ (7, s. 93)
3.11.3 Metoda výzkumu Metoda výzkumu představuje soubor pravidel, jimž odpovídá vědecká práce. Jedná se o stanovený postup, při jehož dodržování dojde k získání požadované informace.
36
Metody logické, teoretické – zahrnují myšlenkové pochody, jako je
indukce (vychází z empiricky podložených údajů a směřuje k obecnému závěru), dedukce (naopak směřuje od obecného ke konkrétnímu).
Metody observační, empirické – jsou založeny na pozorování.
Pro účely této práce budou více rozebrány metody empirické, které dělíme na kvantitativní a kvalitativní. V jistých oblastech výzkumu, jako je např. psychologie sportu, převažovaly v rámci dřívějšího zkoumání pozitivistické, kvantitativní přístupy. Regulované výzkumy byly prováděny v laboratorním prostředí k měření reakcí a nově se utvářejících pravidel lidského chování. Většina z těchto výzkumů však přinesla zcela neužitečné informace; nicméně potřeba porozumět skrytým zkušenostem, pocitům a emocím souvisejícím s chováním byla v posledních letech potvrzena. Důsledkem toho je vzrůstající význam kvalitativního výzkumu v rámci sportovních studií a to až do té míry, že dnes již není považován za „podřadný“ výzkumu kvantitativnímu.
Tabulka 4: Metody kvantitativní a kvalitativní
Paradigma
KVANTITATIVNÍ
KVALITATIVNÍ
objektivistické
interpretativní
Strategie výzkumu konfirmace – testování hypotéz Cíl
explorace – vytváření hypotéz
explanace (měření, kvantifikace) porozumění (interpretace, význam)
Přístup k realitě
distance
participace
Redukce
předmětu
objektu
Výběr, vzorek
velký - reprezentativní
malý - záměrný
Závěry
generalizující
individualizující
Standardizace
silná
slabá
Validita
nízká
vysoká
Reliabilita
vysoká
nízká
Logika výzkumu
dedukce
indukce
Zdroj: MANOVÁ (2009)
37
4
RACKETLON
Racketlon je v České republice považován za poměrně nový sport, avšak zájem o něj neustále roste. Jedná se o propojení čtyř oblíbených raketových sportů, a to tenisu, stolního tenisu, badmintonu a squashe. Tyto čtyři sporty nebyly vybrány náhodně, jedná se o jedny z nejčastěji provozovaných sportů, přičemž některé z nich doprovází dlouholetá tradice (jako např. tenis), jiné zažívají velký rozmach (badminton). Racketlon je založen na tom, že hráči se v jednom utkání zúčastní 4 setů jdoucích návazně za sebou, přičemž každý set znamená jinou disciplínu, body se však sčítají. Pořadí sportovních disciplín je následující: stolní tenis, badminton, squash a tenis. Vítěze představuje hráč, jenž dokázal získat nejlepší poměr bodů po součtu jednotlivých setů. Podání se v celém průběhu utkání střídá po dvou bodech. Racketlon je označován za výjimečný sport, který má jasná pravidla i způsob počítání (4 x 21 bodů bez ztrát). Superlativy, kterými je častován, jsou zejména „pestrý“ a „dynamický“.
4.1
Světová historie racketlonu
Historii racketlonu je možné sledovat do 80. let 20. století do Finska, ze kterého se tento sport postupně rozšířil i do dalších zemí. Za vznikem racketlonu stojí čtyři finští sportovci, z nichž každý byl představitelem jedné disciplíny, ze kterých se tento sport skládá. Původní název racketlonu zněl „mailapetit“ neboli „raketové hry“. Roku 1986 proběhl ve Finsku první Šampionát ve znamení racketlonu, čímž se zviditelnil a především vzbudil velký zájem. Na dalším turnaji už se tak utkalo na 400 hráčů. Už v této době bylo zřejmé, že počet lidí provozujících tento sport jen poroste. Dodnes se Šampionát koná jednou ročně, avšak přemístil se z Helsinek do města Lahti. Na konci 80. let racketlon pronikl i do Švédska, kde se konkrétně roku 1989 konal první turnaj uspořádaný Peterem Landbergem, jenž držel titul dvounásobného národního šampiona. Přes 200 švédských sportovců se poté zúčastnilo švédského Šampionátu v následujícím roce. Každoroční pořádání turnaje se stalo tradicí a racketlon díky tomu velmi respektovanou sportovní disciplínou, prozatím pouze v severní Evropě. I v dnešní době je tento sport respektován především ve Stockholmu, kde byla pořádána doposud všechna Mistrovství.
38
Švédský racketlon se postupem času vyvíjel a inovoval, ovšem výraznější změny se projevily pouze v pravidlech hry. Zpočátku totiž platila stejná pravidla, jako kdyby se hrály jednotlivé sportovní disciplíny samostatně. Například u tenisu tedy set představoval 6 her, ovšem u badmintonu šlo o skóre do 15 bodů apod. Tento způsob hry byl tedy označen za zbytečně komplikovaný a navíc také nespravedlivý. Pravidla, která platí i dnes, se začala používat v roce 1994, a to díky zavedení finského bodovacího systému, jenž se osvědčil mnohem lépe (4 sporty, 1 set, do 21 bodů). Aby byl racketlon ještě více populární a hra pestřejší, přišel Peter Landberg s novou ideou o vyhlašování nejlepšího hráče racketlonu v zemi pro konkrétní rok. Představoval si, že ze samotného Šampionátu vzejde čtveřice těch nejlepších hráčů, kteří by následně mezi sebou soutěžili o titul. Nápad měl dost silný potenciál na to, aby vzbudil pozornost švédských médií, obzvláště proto, že ve Švédsku mají raketové sporty vysoký standard. Turnaje se nakonec zúčastnili J. O. Waldner (šampion ve stolním tenise), T. Kihlström (šampion ve dvouhře badmintonu), F. Johnsson (šampion ve squashi) a M. Pernforst (bývalý finalista French Open). O tomto sportovním utkání hovořila všechna významná švédská média, zápas v hlavním vysílacím čase přenášela celostátní televize. Napříč vysoké sledovanosti však nakonec různé důvody (střet zájmů, zranění během zápasu) zapříčinily to, že turnaj se v této podobě už vícekrát nekonal. Nápad ovšem stále čeká na svou realizaci, možná i na mezinárodní úrovni. Během vývoje racketlonu se vyvíjely i schopnosti jednotlivých hráčů, a proto je v současnosti top desítka švédského racketlonu velice vyrovnaná.
4.2
Racketlon v podmínkách České republiky
Dá se říci, že již od poloviny 90. let vznikaly v ČR mnohé iniciativy, jejichž snahou bylo propojení nejoblíbenějších raketových sportů s dlouholetou tradicí. „Diamantová ruka“ či „Raketový čtyřboj“ se projevily jako nejvýraznější, přičemž princip těchto forem však spočíval v soutěžení v rámci raketových sportů odděleně, tedy skóre se zaznamenávalo jako při klasických utkáních a hráč s nejvyšším počtem bodů zvítězil. Jak už zde bylo zmíněno, výhoda a originalita racketlonu (neboli v českém prostředí raketlonu) spočívá v jednoduchosti počítání bodů, jelikož každý míček, ať už v tenisu či squashi, má stejnou hodnotu.
39
S Rakouskou racketlonovou federací byl v roce 2005 v ČR uspořádán Mezinárodní turnaj Czech Open, který poprvé propagoval „originální racketlon“. Turnaje se zúčastnily stovky hráčů, mezi nimiž však vynikali především Švédové, Němci a Rakušané. Po této události se však racketlon začal v českých podmínkách rozvíjet mnohem intenzivněji. Jen jeden měsíc po skončení Czech Open byl uspořádán první národní racketlonový turnaj v singlech mužů, žen a seniorů, následně o dva měsíce později rovněž turnaj ženských a mužských deblů i smíšených dvojic. Ve stejné době došlo k založení České asociace racketlonu (ČAR), která se stala plnohodnotným členem Mezinárodní racketlonové federace. Hráči českého racketlonu se brzy stali součástí světové špičky. V této souvislosti je nutné zmínit hlavně jméno reprezentantky Martiny Kakosové, která v letech 2006 až 2009 získala na 20 medailí účastí na mezinárodních turnajích World Tour.
4.3
Sporty tvořící racketlon
4.3.1 Stolní tenis „Stolní tenis je obtížný sport: nejen na fyzičku, kde k odehrání úderů používáte celé tělo: od břišního svalstva přes záda až po nohy, které jsou základem každého úderu, ale také na psychiku, protože ne každý má na to, postavit se soupeři tváří v tvář a bojovat proti sobě.“ (Ondřej Buba, hráč extraligového týmu) Stolní tenis je sport, který stejně jako tenis, squash nebo badminton, vyžaduje zejména dobrý postřeh a rychlost. Těmto atributům se lze naučit pravidelným a řádným tréninkem. Důležitá je schopnost rychle reagovat a mít mrštné nohy. Stolní tenis je sportem, který zlepšuje tělesnou kondici a bystří smysly. Hrát jej může v podstatě kdokoli, není časový náročný a poplatky s ním spojené nejsou vysoké. Stolní tenis představuje sportovní hru, jenž se hraje na stole, který je uprostřed rozdělený síťkou. Mohou ho hrát dva anebo čtyři hráči současně. V tomto sportu jsou pro zjištění výsledků stěžejní body. Při potřebném počtu hráč získává set či sadu, přičemž se hraje na dvě, tři i více vítězných sad. Začátek hry se rozhoduje pomocí losování; v rámci čtyřhry musí hráč podávat z pravé strany do pravé strany soupeřova pole. Míček se musí nejprve dotknout poloviny stolu podávajícího hráče, poté rovněž 40
stolu protivníka. Jestliže se podání nepodaří, soupeř získá první bod. Bod získává rovněž v dalších případech jako např. když hráč nevrátí správně míček, míč se dotkne něčeho jiného než síťky, hráč se dotkne při úderu míče dvakrát za sebou apod. MIŠIČKOVÁ (2010) uvádí, že: „Utkání se hraje na předem určený počet sad – zpravidla lichý – a vyhrává ten, kdo získá většinu. Každá sada se hraje na 11 vítězných míčků, přičemž vítěz musí mít minimálně o dva míčky více (11:9).“ (26, s. 19)
4.3.2 Badminton Badminton je označován jako hra síťového typu, což znamená, že strany hřiště dělí síť. Soutěžit spolu mohou jednotlivci, dvojice i družstva, přičemž k odbíjení opeřeného míčku používají speciální raketu. Pro dvouhru musí mít hřiště rozměry 13,40x5,18 metru a pro čtyřhru by mělo disponovat velikostí 13,40x6,10 metru. Ve středu hřiště je natažená síť, a to ve výšce 155 cm. Míček, speciálně určený pro tuto sportovní disciplínu, je složen ze 14 či 16 husích brk, které jsou součástí korkové polokulovité základny. Hmotnost tohoto míčku se pohybuje v rozmezí 4,74 až 5,50 gramu. Raketa je tvořena prodlouženou rukojetí a oválnou hlavou. Hlava bývá vypletena syntetickými vlákny. Délka rakety by neměla přesahovat 68 centimetrů a vážit by měla mezi 85 a 125 gramy. Badmintonový zápas se zpravidla hraje na dva vítězné sety, přičemž v každém z nich vítězí ten hráč, který obdržel jako první 15 bodů. Po prvním, případně druhém setu, jestliže skončí nerozhodně, si soupeřové mění strany hřiště. Mezi 1. a 2. setem je povolena přestávka 90 vteřin, po 2. setu je to 5 minut. TÁBORSKÝ (2005) popisuje, že: „Za stavu 14:14 má strana, která získala čtrnáctý bod dříve, právo volby. Může určit, zda ukončit hru dosažením patnáctého bodu nebo ji „nastavit“ do zisku sedmnácti bodů.“ (33, s. 81)
4.3.3 Squash Squash je v dnešní době velmi oblíbenou sportovní hrou, která je stejně jako předchozí označena jako síťová. Zajímavé je, že přes síť se nehraje, základem je 41
odrážení míčku o stěnu v uzavřené místnosti. Stěny i podlaha jsou pomocí přesně vymezených čar rozdělena na hřiště a prostor pro podání. MATOŠKOVÁ (2003) říká, že: „Hráči se pravidelně střídají v odehrání míčku a jejich cílem je, aby se míč po úderu raketou dotkl přední stěny kurtu ve vyznačené výšce dříve, než se dotkne země. Hraje se do 9 bodů se ztrátami, obvykle na 3 vítězné sety.“ (23, s. 10) Místnost pro hraní squashe by měla disponovat rozměry 9,70 (délka) x 6,40 (šířka) x 5,70 (výška). Na přední stěně je vymezeno několik hranic. Jedná se o omezovací čáru ve výšce 4,75 m, dále servírovací čáru ve výšce 1,78 m a nakonec o tzv. tin board ve výšce 0,48 m nad zemí, což je místo, kam je ještě možné míček umístit. Podlaha je rozdělena na dvě podávací území a také přední a zadní polovinu rozdělující hřiště. Zásadním pravidlem, kterým by se měli všichni hráči snažit řídit, je míček odehrát po maximálně jednom dopadu na zem na přední stěnu. Kdo utkání začne, je opět určeno losem.
4.3.4 Tenis Tenis dnes patří k nejoblíbenějším, nejvíce hraným i nejčastěji sledovaným sportům na světě. Při hraní tenisu je důležité zejména taktické myšlení, schopnost odhadnout soupeře i umění soustředit se. Naopak díky tenisu se hráčům rozvíjí jejich vůle, cílevědomost i jejich reflexy. Co se týče vybavení, základem je raketa a míček, přičemž v obou případech se na trhu vyskytují stovky modelů, které se liší cenou, kvalitou i vlastnostmi. Hmotnost rakety by se měla pohybovat v rozmezí 260 až 340 gramů, její velikost potom odpovídá stupni rozdělení na rakety s malou, střední a velkou hlavou. Výplet rakety by neměl být příliš pružný a měkký, jelikož potom dochází častěji nepřesnostem. Při příliš tvrdém výpletu se míček hůře odráží. Tenisové hřiště neboli dvorec je ve tvaru obdélníku o rozměrech 23,77 x 8,23 metru. Hřiště dělí síť upevněná na kovovém laně. Základní čáry ohraničují kratší strany dvorce, podélné čáry potom delší strany dvorce. Pro účely čtyřhry musí být dvorec na každé straně širší o 1,37 metru než při klasické dvouhře. Mezi základní druhy dvorců
42
se řadí antukový, travnatý, betonový, z umělé trávy či umělého povrchu v halách (granulát, koberec…). Základem tenisu je to, že si hráči navzájem vrací míč přes síť. Ten po odrazu ze země nebo přímo ze vzduchu musí dopadnout do druhé poloviny pole. Míč do hry uvádí hráč servisem, a to střídavě z pravé a levé strany. Jestliže hráč dvakrát za sebou zkazí podání, získává jeho soupeř bod. Jestliže hráč nezíská během hry žádný bod, počítá se nula. Pokud má jeden bod, počítá se patnáct, jestliže má dva body, je to třicet, při třech bodech je to čtyřicet a jestliže získá i čtvrtý bod, počítá se mu celá jedna hra (game). Strany hřiště si hráči mění vždy při lichém součtu bodů (např. 1 – 0, 2 – 1 atd.). Po skončení jedné hry začíná druhá. Ten, kdo získá jako první šest her, vyhrává jednu sadu. LINHARTOVÁ (2009) uvádí: „Pokud je však stav hry 6:6, přistupuje se ke zkrácené hře, tie-breaku. Tie-break se hraje do sedmi bodů, přičemž začíná podávat hráč, který je na řadě s podáním, a to zprava. Po ukončení bodu následují dvě podání protihráče, který začíná zleva, a pak se hráči střídají na podání po dvou bodech.“ (21, s. 19)
4.4
Pravidla racketlonu
4.4.1 Úvod Racketlon je sport ve kterém hrajete proti svému soupeři v každé ze čtyř soutěžních disciplín, kterými jsou: stolní tenis, badminton, squash a tenis. Racketlonový zápas trvá zhruba hodinu a skládá se ze čtyř setů, jeden v každém sportu. Vítězem se stane ten hráč, který získá nejvíce bodů ve všech setech. Definice racketlonu je taková: Aby se turnaj či soutěž daly považovat za racketlonový sport, musí být dodrženy 3 následující zásady:
Hra musí obsahovat následující čtyři sporty: stolní tenis, badminton, squash a tenis.
Hra musí být založena na systému zápasů obsahujících stejné dva protihráče (v případě deblů stejné páry), kteří nastoupí proti sobě ve všech čtyřech sportovních disciplínách.
43
Každý bod musí být počítán a zapisován. Vítězem je hráč (pár), který získal nejvíce bodů celkem.
Každý sport, který plní tři výše zmíněné body, je považován za racketlon. Kterýkoli jiný sport obsahující kombinace raketových sportů, může být nazýván „multiraketový sport“.
4.4.2 Pravidla dvouhry Pořadí setů: Sety se odehrávají od nejmenší rakety po tu největší. Proto by měly být sety odehrány v následujícím pořadí: stolní tenis, badminton, squash, tenis. Skórování:
Set se hraje do 21 vítězných bodů. Set musí skončit minimálně dvoubodovým rozdílem, tzn., když je stav např. 20-20, tak nesmí skončit 20-21, ale třeba výsledkem 25-23.
Vítězem duelu se stává ten hráč, který nasbírá během čtyř setů nejvíce bodů a ne ten, který získá nejvíce vítězství v jednotlivých setech, tudíž je možné prohrát tři ze čtyř setů, a přesto získat postupové vítězství.
Předčasné ukončení zápasu: když si hráč přeje, aby byl zápas předčasně ukončen, když si je jistý, že má výhru jistou, tak je to možné. Pokud by ale nedohrané body v setu měly dopad na pozdější postupovou matematiku ve skupině, tak musí být set dohrán.
Tiebreak Jestliže mají oba hráči po 4 setech stejné bodové skóre, tak se musí hrát rozhodující hra (tiebreak) viz. níže.
Podání a strany:
Los
44
Počáteční pořadí pro podávání/příjem by mělo být v každém setu určeno losem, podle následujícího postupu: Vítěz losu rozhodne, kdo začne při stolním tenise na podání, kdo na příjmu při badmintonu, kdo zůstane na podání při squashi a kdo začne na podání při tenisu. Při každém setu (kromě squashe) hráč, který začínal na podání, rozhodne, na jaké straně bude začínat při příštím setu.
Dvě podání každý Po každých dvou bodech v setu podává druhý hráč. Při prvním z těchto dvou podání stojí podávající vždy vpravo (výjimkou je stolní tenis). Druhé podání je zleva.
Výměna stran při 11 bodech Když jeden z hráčů dosáhne tohoto stavu, tak se strany prohodí.
Jedno podání každý za stavu 20-20 Za stavu 20-20 si hráči mění podání po každém bodu, dokud není zápas rozhodnut. První dvě podání jsou z pravé strany, poté se strany vymění atd.
Druhý pokus při tenisovém podání Hráč má samozřejmě možnost druhého podání, jestli se mu první nepovedlo, stejně tak, jako v klasickém tenise. To ovšem neplatí v případě rozhodující hry, viz. níže.
Tiebreak (Rozhodující míč):
Rozhodující míč (hra) Když mají soupeři stejný počet bodů, tak rozhoduje pouze jediná výměna. Kdo tuto výměnu vyhraje, tak získá celkovou výhru.
Los rozhodne o hráči na podání a o rozdělení stran Ten, kdo vyhraje los, si určí, zda bude podávat, nebo jestli si zvolí stranu. Podávající rozhodne, zda se bude podávat zprava nebo zleva. 45
Jediný pokus na podání Výhodou hráče na příjmu je, že hráč na podání má pouze jeden pokus.
4.4.3 Pravidla čtyřhry Pravidla čtyřhry jsou v zásadě stejná jako u dvouhry, ale jsou zde určité výjimky, které jsou pro čtyřhru specifické a je důležité je zmínit.
Podání a strany: Níže uvedený příklad ukazuje zápas čtyřhry mezi párem A (hráč A1 a hráč A2) a párem B (hráč B1 a hráč B2), kde číslo 1 označuje hráče, který je na podání a na příjmu (podává hráč A1 jako první) a naopak.
Los Stejně jako u dvouhry jeden los na začátku hry určí, který tým bude začínat na podání ve všech setech a který tým si bude moct vždy vybrat stranu na které bude začínat set. Odlišné od dvouhry je to, že si hráči na podání určí, který z nich bude podávat jako první. Taktéž hráči na druhé si zvolí, kdo bude jako první na příjmu. Hráči na příjmu tak mohou učinit poté, co bude jasné, kdo z protihráčů bude podávat. (Toto pravidlo o podání samozřejmě neplatí pro squash).
2 podání každý Jako při dvouhře, hra na podání obsahuje 2 podání a to v tomto pořadí. (2x hráč A1, 2x B1, 2x A2, 2x B2 atd.).
Jako při dvouhře, podání začíná vždy zprava a druhé podání je zleva. Výjimkou je stolní tenis, kde se podává vždy zprava, jako při klasické dvouhře.
Stolní tenis
46
Pořadí příjmu/podání je: A1 na B1, B1 na A2, A2 na B2, B2 na A1. Tento cyklus se opakuje pořád, dokud není jedním týmem dosaženo 11 bodů. Když dojde hra do tohoto stádia, prohodí se strany a hra pokračuje ve stejném stylu.
Badminton a tenis mají systém podání stejný
Squash Squash se hraje jako dvouhra do 21 bodů. V první části proti sobě hrají A1-B1, když jeden z nich dosáhne 11 bodů, tak proti sobě nastoupí A2B2. Oba střídající hráči pokračují se skóre, které nahrál v první části jeho spoluhráč. Servis je také předán tak, aby jeden či druhý hráč nebyl zvýhodněn, nebo poškozen.
47
5
METODIKA
Obecným prostředkem ke zpracování této studie, je kvantitativní marketingový výzkum. Výsledky jsou vyhodnoceny na základě primárních dat, získaných pomocí dotazníku.
5.1
Výzkumné techniky
Jako techniky označujeme způsoby sběru dat v terénu a jejich následné analýzy, podřízeny jsou zvolené metodě výzkumu. Rozlišujeme přímé (pozorování, experiment) a nepřímé (studium dokumentu, dotazování) techniky sběru dat. Dále je možné techniky ještě rozdělit na standardizované a nestandardizované. Analýzy dat je potom možno vymezit jako matematicko-statistické postupy, které slouží k vyhodnocení získaných informací. Pro účely tohoto výzkumu byla použita jen technika dotazování. Dotazník byl sestaven jak do písemné, tak do elektronické podoby. Ostatní techniky proto zmiňuji jen velmi okrajově.
DOTAZOVÁNÍ Dotazování představuje jednu z nejčastěji využívaných technik sběru informací. Jelikož se jedná o techniku nepřímou, vědecký pracovník není v kontaktu s jevem, který zkoumá. V rámci této techniky jsou zjišťovány informace o jevech, které jsou pozorovatelné, ale především o jevech, které pozorovat nelze. Cílem dotazování je získat pravdivou, validní informaci. Dotazování může probíhat formou dotazníku, rozhovoru, ankety, sociometrie, focus-groups nebo pomocí testu. V rámci formulace a obsahového zaměření otázek se může objevit poměrně mnoho chyb. Jednou z nich je kupříkladu sugesce, která znamená, že respondentovi vnucujeme odpověď předem. Dalším případem jsou tzv. prestižní otázky, při nichž má člověk pocit, že by měl odpovídat pouze společensky žádoucím způsobem. Otázky prognostické, tedy zaměřené na budoucnost, či otázky, v nichž jsou testovány respondentovi znalosti, také nejsou příliš vhodné. Otázky by neměly být ani hypotetické, expresivní, frázovité a stereotypní. Vhodné je vyvarovat se používání citově zabarvených slov. Dále by tazatel neměl používat otázky náročné na paměť 48
(např. „Jaký film jste sledoval před měsícem?“), žádající složité vysvětlení, výpočty apod. Otázky by v žádném případě neměly být ani dvojznačné, nekonkrétní, vtipné či příliš familiární anebo nejasně instruované. I při samotném řazení otázek může dojít k různým chybám. Jedná se např. o haló efekt vyplývající z pořadí otázek (jedna otázka ovlivní odpověď na otázku následující), dále o špatně formulovaný, náročný či demotivující úvod do dotazování či nelogické skoky a zvraty (tzv. omnibus, kdy se ptáme na různá témata, nutné je na ně upozornit a vysvětlit proč). DISMAN (2007) uvádí: „Především, zkoumaná osoba musí naší otázce správně porozumět. To není vždycky tak jednoduché. ‚Správně porozumět‘ znamená, že respondent pochopí otázku přesně tak, jak to měl výzkumník na mysli, a dále to znamená, že všichni dotazovaní musí pochopit otázku naprosto stejným způsobem. Častým hříchem při konstrukci otázek je, že mylně generalizujeme náš specifický okruh znalostí na celou populaci. Můžeme si být jisti, že opravdu každý ví co je HZDS? Můžeme si být jistí, že opravdu každý používá určitý termín ve stejném smyslu, jako my?“ (7, s. 57 – 58) DRUHY OTÁZEK:
Otevřené – respondent si sám zvolí, jak zformuluje odpověď
Uzavřené
o
Jednoduché
Výběrové – v tomto případě nabízíme respondentovi odpovědi, na výběr
má pouze jednu variantu (př. „Podle vašeho názoru, je možné říci, od jakého věku je už člověk starý?“ – ano/ne). Jedná se o otázky dichotomické (dvě varianty) anebo polytomické (více variant).
Výčtové – nabízeny jsou různé varianty pro odpověď, přičemž
respondent vybírá několik možností (př. „Na čem podle Vás závisí dobré postavení v práci?“ Zakroužkujte dvě položky, nejdůležitější podtrhněte). o
Složené – nabízí obecnou otázku, ke které existuje výčet konkrétních
hledisek, jež má zhodnotit (př. „Uveďte prosím, do jaké míry souhlasíte s následujícími výroky.“ Ohodnocení výroku - stupeň 1,2,3,4,5).
Polootevřené
–
respondent
může
kupříkladu
z nabízených možností a k tomu ještě připojit svou vlastní. 49
vybrat
odpověď
Filtrační – cílem je rozdělit respondenty na kompetentní a nekompetentní
Identifikační = sociodemografické – pomáhají identifikovat osobu, která
dotazník vyplňuje
Kontrolní – opakovaně položené otázky, avšak jiným způsobem,
ověřujeme jimi platnost odpovědí
Lži skóry – potvrzují validitu dotazníku, mají předem stanovenou formu
(např. otázky na nějakou neexistující osobu či událost). Pokud respondent i tak na otázku odpoví, je jasné, že lže, a jeho dotazník bude vyřazen.
DOTAZNÍK Dotazník můžeme vymezit jako standardizovanou formu dotazování, přičemž respondent musí před samotným vyplňováním dostat jasné instrukce. K vyplnění dotazníku bychom měli nejprve respondenty motivovat. Aby byla ověřena správnost sestaveného dotazníku, je vhodné nejprve provést tzv. pilotáž, což znamená, že dotazník dáme nejdříve k vyplnění např. známým, aby posoudili, zda jsou otázky srozumitelné, zda nechybí žádné varianty odpovědí či nějaká vhodná otázka. Velkou předností dotazníku je právě standardizace, jelikož ta současně umožňuje srovnatelnost, opakovatelnost, vyšší validitu a reliabilitu. Následně je možné dotazníky vyhodnotit a převést ve statistická data, která můžeme archivovat. Díky dotazníku je rovněž možné získat velmi rychle mnoho informací o aktuálním dění. Dotazník je navíc neutrální a anonymní, což mnoho respondentů uvítá. Oproti tomu omezení mohou spočívat v tom, že výzkum nejde příliš do hloubky, získáváme pouze základní informace. Problémem je navíc také časová či finanční omezenost a v neposlední řadě problematičnost návratnosti dotazníků. Dotazník by měl být také vhodně graficky zpracovaný, jelikož vizuální vnímání je pro respondenta v mnoha případech zásadní. Podstatná je úprava první strany, formát i barva či kvalita použitého papíru. Pokud bude dotazník nečitelný, rozmazaný či příliš barevný, respondent nebude mít chuť věnovat jeho vyplňování svůj čas. Nejvhodnější formát je klasický papír A4, jelikož větší formát vzbuzuje dojem složitého manévrování či požadavku přílišného množství otázek, na druhou stranu menší formát vede k nadměrné potřebě soustředění. 50
Již první strana dotazníku musí respondenta zaujmout, sdělit mu základní informace o probíhajícím šetření, a to především cíl výzkumu a význam vyplnění dotazníku. Nutné je zdůraznit smysl těchto informací, aby byl respondent přesvědčen o významu jeho spolupráce. Na první straně by neměl chybět ani systém vyplnění dotazníku (kroužkování, křížky apod.), termín a místo odevzdání či ujištění respondenta, že celý tento proces je zcela anonymní. „Dobrý dotazník by měl vyhovovat třem hlavním požadavkům: 1)
účelově technickým, otázky by měly být formulovány a sestaveny do
takového celku, aby dotazovaný co nejpřesněji odpovídal na to, co nás zajímá, 2)
psychologickým, vytvořit takové podmínky, aby se mu tento úkol zdál
snadný, příjemný, žádoucí, chtěný. Jde o to, aby respondent odpovídal stručně a pravdivě, 3)
srozumitelnosti, aby respondent všemu rozuměl, aby mu bylo jasné, co se
po něm chce, jak má postupovat (zejména u filtračních otázek) a vyplňovat. Dotazník musí být schopen „mluvit“ a respondentovi vše vysvětlit, jak by to dělal tazatel.“ (38)
5.2 Dotazník hodnocení spokojenosti účastníků turnaje Czech Open Racketlon
Výsledky zjištěné touto prací byly vyhodnoceny na základě dotazníku distribuovaného písemnou i elektronickou formou. Dotazník byl sestaven tak, aby byl co nejsrozumitelnější a výsledky byly jednoznačně vypovídající. Jednotlivé otázky jsou proto stručné a zaměřené na jednotlivé části turnaje, které se respondenta přímo týkají a má na ně svůj jednoznačný názor. Respondenty tohoto dotazníku byli všichni účastníci turnaje 9. Czech Open racketlon a také hráči, kteří na tento turnaj přijeli jen jako doprovod nebo jako diváci, avšak dříve se některého z turnajů Czech Open zúčastnili. Celkem byl tedy dotazník rozeslán 215 respondentům a 168 jich bylo vyplněno. Návratnost dotazníku byla podle očekávání nadprůměrně vysoká. Racketlonová komunita si je plně vědoma toho, že pokud se mají podmínky ve světě racketlonu zlepšovat, je nutná spolupráce a soudržnost. Samotná distribuce dotazníku byla proto prováděna v přátelském duchu a
51
všichni byli vyzváni, aby po svých přátelích a známých z tohoto prostředí šířili informaci o tom, jak vyplnění dotazníku pomůže při organizaci dalšího ročníku.
POSTUP VYTVOŘENÍ A CHARAKTERISTIKA DOTAZNÍKU Otázky byly sestaveny po brainstormingu2 s vybranými členy racketlonového výboru vzdělanými v marketingovém oboru. Cílem dotazníku je zjistit spokojenost účastníků turnaje s organizací a s vývojem organizace. Otázky jsou proto kladeny na jednotlivé části turnaje, které respondenta přímo zasahují. Jedná se o vyčerpávající šetření – byli osloveni všichni účastníci turnaje 9. Czech Open Racketlon. Návratnost dotazníku byla 78 % (215 oslovených, 168 vyplněných dotazníků). Dotazník obsahuje maximálně 20 otázek (pokud některá z odpovědí byla toho charakteru, že nebylo nutné dalšího zkoumání, respondent byl odkázán například o dvě otázky dále). Průvodní text byl sestaven tak, aby přiblížil smysl a cíl dotazníku a také aby navodil pocit sounáležitosti s organizačním týmem. Otázky jsou rozdělené do dvou částí: 1.část: Zjišťuje informace týkající se spokojenosti s jednotlivými částmi turnaje, přičemž otázky jsou řazeny tak, jak respondent s jednotlivými jevy přijde do styku. 2.část: Zjišťuje demografické údaje (pohlaví, věk, národnost,...). Většina otázek je uzavřených. V některých případech (4 otázky) může respondent zvolit takovou možnost, že je odkázán na doplňující otevřenou otázku.
2
Brainstorming je skupinová technika zaměřená na generování co nejvíce nápadů na dané téma.
52
Možnosti odpovědí u uzavřených otázek jsou sestaveny technikou ordinálního škálování (velmi spokojen, spíše spokojen, spíše nespokojen, velmi spokojen) se čtyřmi možnými variantami odpovědi. Tento počet je stanoven proto, aby nevznikala střední, neutrální odpověď. Pro náš typ výzkumu je důležité zjistit, jestli je respondent spokojený. Pokud není, tak z jakého důvodu. Dotazník byl distribuován písemnou a elektronickou formou. Dotazník byl sestaven v českém a anglickém jazyce (obě verze k nahlédnutí v přílohách). Respondenti měli na vyplnění dotazníku lhůtu 1 měsíc. Průměrná doba vyplňování dotazníku byla 7 minut.
53
6 ORGANIZACE RACKETLON
TURNAJE
9.
CZECH
OPEN
V úvodu a cílech práce jsem již zmiňoval, že tato práce navazuje, a částečně se opírá o mojí práci bakalářskou, která popisovala organizaci turnaje 7. Czech Open Racketlon. Některé následující kapitoly, týkající se samotné organizace, příprav a průběhu akce, jsou proto použity z původní práce. Je samozřejmé, že drobné změny, ke kterým z během dvou let došlo, jsou zde aktualizovány a upraveny.
6.1
Zrod myšlenky
Jak jsem již naznačil v kapitole týkající se historie racketlonu, Czech Open měl již určitou, leč velmi krátkou tradici. Předešlé zkušenosti jsme však mohli využít v náš prospěch a mohli jsme se vyvarovat určitých chyb a nástrah, kterým jsme čelili v minulosti. To, že se bude připravovat Czech Open i tento rok (2013), bylo plánováno už od posledního ročníku, nicméně do samotných příprav jsme se museli pustit v několika měsíčním předstihu. Bylo předem jasné, že velmi náročné a vyčerpávající shánění sponzorů a mecenášů turnajů minulých let, bude ovlivněno tím, že za současné hospodářské situace už firmy neinvestují do sponzorování takové množství peněz, jako tomu bylo dříve. To nebyl jediný problém, který se na samém počátku vyskytl a který mohl ovlivnit to, jestli se Czech Open vůbec bude konat. Turnaje v racketlonu a obzvlášť pak turnaje v racketlonu světového formátu jsou velice náročné na prostorové vybavení a zázemí sportovního areálu. Tato situace může být pro organizátora patová, jelikož například v Praze, kde je sportovišť dostatek, je jen několik málo areálů, které jsou schopné svými prostorami takovýto turnaj zajistit. Podmínky se stanovily takové, že pokud chceme vyhovět všem potenciálním závodníkům v účasti, musí areál poskytovat alespoň tři badmintonové, tři squashové a čtyři tenisové kurty. Místo pro umístění stolů na stolní tenis není v tomto ohledu nijak náročné. Nakonec se díky dobrým kontaktům povedl zajistit stejný areál, kde se konaly minulé ročníky turnaje Czech Open, a to Hotel Step v Praze na Žižkově. Získání tohoto a mnoha dalších důležitých kontaktů, které se v průběhu akce a příprav využily, bylo zásluhou hlavního organizátora 54
a předsedy České asociace racketlonu Svatopluka Rejthara, jenž přípravám a průběhu akce věnoval maximum času. Po vyřešení tohoto problému a vyřízení určité informativní korespondence s hlavním prezidentem Světové racketlonové federace (dále jen FIR) Marcelem Weiglem, bylo jisté, že Czech Open racketlon 2013 se konat bude.
6.2 Požadavky na organizaci racketlonového turnaje světového rozměru Pro to, aby se manažer mohl stát organizátorem racketlonového turnaje v rámci světové Tour, musí splňovat následující pravidla a parametry. Níže uvedená pravidla jsou jen stručným výtahem nejdůležitějších bodů. Veškeré racketlonové FIR turnaje musí být odehrány dle platných „Pravidel raketlonu“, která jsou k nalezení na webových stránkách. Nejdůležitější výtah těchto pravidel musí být vyvěšen na každém sportovišti provozujícím tento sport.
1. STRUKTURA TURNAJŮ A BODOVÁNÍ
FIR Mistrovství Světa - Mistrovství Světa Jednotlivců - Mistrovství Světa Párů a Národních Družstev
FIR Světová Tour - Světová super tour, maximálně 5 turnajů za rok - Mezinárodní turnajová tour, neomezený počet turnajů - Vyzyvatelské turnaje, neomezený počet turnajů
FIR Liga Mistrů
55
Body do světového žebříčku jsou udělovány v turnajích typu FIR Mistrovství Světa a FIR Světová Tour. Výbor určí bodové rozložení. Czech Open 2013, o kterém tato práce pojednává, patří do skupiny FIR Světová Tour, a proto další jednotlivé body budu uvádět jen pro tuto kategorii.
2. PŘIHLÁŠENÍ DO TURNAJE Přihláška do všech turnajů musí být podána pomocí pověřené osoby FIR skrze přihlášku umístěnou na webových stránkách. V přihlášce žadatel potvrzuje, že je obeznámen s pravidly turnaje. Přihláška musí být podepsána turnajovým ředitelem a potvrzena (e-mailem) prezidentem národní federace. (více o přihlášení do turnaje v kapitole – Podání žádosti o organizaci FIR turnaje)
3. FINANČNÍ ODMĚNY (Prize money) Finanční odměny pro kategorii Mezinárodní světová Tour jsou následující:
Minimální hranice je 1000 €
650 € pro kategorii mužů, 350 pro kategorii žen
Muži: 1. 300 €, 2. 200 €, 3. 100 €, 4. 50 €
Ženy: 1. 200 €, 2. 100 €, 3. 50€
Horní hranice odměn není určena, ale je zvykem, že na turnajích Mezinárodní Světové Tour, se udělují odměny v uvedené výši. Výše uvedený rozpis finančních odměn je určen pro elitní kategorie. Organizátor může po domluvě s mezinárodní federací udělit finanční odměny i v jiných kategoriích, například Muži B nebo Ženy B.
56
4. VSTUPNÍ POPLATKY Vstupní poplatky neboli startovné musí zaplatit každý hráč před začátkem turnaje, který je do turnaje předem řádně přihlášen. Pro soutěž jednotlivců na úrovni Mezinárodní světová Tour je 55 €. Tento vstupní poplatek je v podstatě určen na pokrytí nákladů na turnaj a do poplatku musí být zahrnuto: účast v turnaji, uvítací dárek a občerstvení. V případě kategorie párů se může vstupní poplatek navýšit ještě o 20 €. Jako poděkování za obstarávání chodu organizace nemusí členové rady platit žádné vstupní poplatky na žádné úrovni turnaje. Další záležitost týkající se této kapitoly je úhrada poplatků pořadatelem. Mezinárodní Racketlonová Federace požaduje uhrazení 3 € za jednotlivce a 2 € za pár, který se turnaje Světové Tour zúčastní.
5. INFORMACE O TURNAJI Pořadatel turnaje musí zajistit informace – oznámení o začátku a průběhu akce na internetu v dostatečném předstihu a zajistit ubytování. Organizátor Mezinárodní Světové Tour má za úkol minimálně 3 měsíce před zahájením akce tyto informace poskytnout a nabídnout ubytování alespoň ve dvou hotelech. Dále musí být stanoven nejdřívější začátek turnaje (GEST – Guaranteed Earliest Start Time) a stejně tak nejpozdější čas pro konec turnaje (GLET – Guaranteed Latest End Time), z důvodů včasného zarezervování letenek a hotelových pokojů, nejméně 3 měsíce dopředu. Dále musí být na internetu uvedena 2 doporučená ubytovací zařízení, u kterých musí být jasně stanoveno, v jaké vzdálenosti se hotely nacházejí od místa konání turnaje, včetně trasy.
6. KATEGORIE Na Mezinárodní Světové Tour musí být nabídnuty tyto kategorie:
57
Muži A (elite) Muži B (pokročilý) Muži C (amatéři) Muži D (začátečníci) Ženy A (Elite) Senioři 45+ (starší než 45 let) Junioři do 21 let Všechny kategorie musí být pojmenovány podle oficiálních pravidel FIR, jinak nebudou takovéto kategorie ohodnoceny body do žebříčku FIR. Dalším pravidlem je, že každá kategorie musí obsahovat minimálně 4 hráče, aby bylo možno započíst body do tabulek. Jestliže kategorie obsahuje méně, než 4 hráče, tak mohou být kategorie spojeny dohromady. Pokud chce pořadatel více kategorií, než je vypsáno v pravidlech FIR, tak samozřejmě může. Takováto kategorie nemusí splňovat minimální počet 4 hráčů, avšak body za umístění nebudou počítány do žádných tabulek. Hráči nemohou hrát ve dvou skupinách jedné kategorie, např. Muži A a Muži B. Ženy se mohou zúčastnit zápasů kategorie Muži B, Muži C nebo Muži D, ale musí se také zúčastnit alespoň jedné ženské kategorie. Všem hráčům musí být umožněno hrát minimálně dvě kategorie. O tom, které to budou, rozhodne ředitel turnaje podle časového harmonogramu turnaje.
7. VYBAVENÍ Míček pro stolní tenis Zda bude mít míček bílou nebo oranžovou barvu, rozhodne ředitel turnaje. Avšak barva nesmí být shodná s barvou nejbližšího okolí nebo barvou reklamních bannerů. Míček musí mít alespoň 3 hvězdičky. Jestliže má hráč na sobě tričko stejné barvy, může být vyzván k jeho výměně.
58
Badmintonový košíček Na turnaji úrovně Mezinárodní Světová Tour, je pořadatel povinen zajistit ke hře péřové badmintonové košíčky A- kvality na všechna utkání. V nižších soutěžích je tomu tak pouze pro elitní kategorie. Squashové míčky Dvojitě tečkované žluté squashové míčky jsou nezbytné pro všechny bodovací turnaje na světové úrovni. V kategorii Elite jsou dovoleny pouze míčky WISPA a PSA. Tenisové míčky Pro všechny bodovací turnaje na světové úrovni je povinné používat míčky schválené ITF. Cvičné dvorce Pro Mezinárodní Světovou Tour musí být tento dvorec k dispozici alespoň 2 hodiny před startem utkání.
6.3
Výběr termínu
Výběr termínu záleží na několika faktorech, které je třeba předem dobře zvážit. První věc je stanovit si nebližší možný termín, do kterého jsme schopni turnaj připravit a zorganizovat. Celkem na přípravy turnaje takovéhoto rozměru je třeba počítat s několika měsíční přípravou. V tomto konkrétním případě bylo na organizaci i s určitou rezervou počítáno s 5 měsíci. Dále se pak pořadatel musí seznámit s termíny všech důležitých turnajů v jednotlivých disciplínách. Velká většina hráčů racketlonu se věnuje závodně jedné nebo více disciplínám, které racketlon obsahuje, a bylo by velice svazující si vybrat buďto turnaj v racketlonu nebo turnaj v disciplíně, které se hráč věnuje daleko déle a na vyšší úrovni. V případě, že by se tato akce kryla s nějakým důležitým turnajem např. ve stolním tenisu, byla by jednoznačně ohrožena účast na Czech Open Racketlon. A to 59
rozhodně není řeč pouze o mezinárodních turnajích, ale musíme dbát i na termíny turnajů ligových soutěží jednotlivých zemí. V tomto bodě je někdy velmi složité vyhovět všem, ale musíme se snažit takovýto střet termínů pokud možno minimalizovat. Posledním, ale stejně důležitým bodem, kterému musíme věnovat pozornost, je, aby jednotlivé turnaje v rámci jedné soutěže, v tomto případě Mezinárodní Světová Tour, měly mezi sebou dostatečné časové rozestupy. Tento problém je však obvykle na vyjádření FIR a organizátor je okamžitě s povolením pořádání turnaje seznámen s termíny, kdy se turnaj z těchto důvodů konat nesmí. Zde je jasně vidět, že i výběr termínu je závažné téma, které v případě pochybení může mít výrazný vliv na úspěch akce.
6.4
Podání žádosti o pořádání turnaje k FIR
První a základní podmínkou pro organizaci je splnění veškerých podmínek uvedených v kapitole „Požadavky pro organizaci racketlonového turnaje světového rozměru“. Pokud jsou všechny tyto záležitosti zařízeny, nebo má organizátor prostředky pro jejich zajištění v blízké budoucnosti, má pořadatel plné právo obrátit se na FIR s návrhem. Pokud se nenaskytnou žádné komplikace, je schváleno datum akce a plán na turnaj není v žádném rozporu s pravidly, je pořadatel vyzván k vyplnění formuláře sestaveného na tento typ žádostí. Formulář je poměrně obsáhlý a není důležité ho zde detailně rozebírat. Pokud se na jeho obsah podíváme jen rámcově, požaduje od pořadatele stanovení přesného data akce, do jaké kategorie turnajů daná akce spadá, výši odměn, místo konání akce, jakým způsobem je zajištěno ubytování a doprava účastníků a dále pak kontaktní údaje na odpovědnou osobu a plno dalších informací. Po odeslání žádosti na k hlavnímu výboru FIR a následném vyjádření se přípravy rozběhnou naplno.
60
6.5
Sestavení organizačního týmu
Je velice důležité, aby byla tato fáze provedena s maximální pečlivostí, protože na personálu, který zajišťuje přípravy a průběh akce, je, dalo by se říct, turnaj postaven. Nejprve je nutné stanovit hlavní vedení turnaje, což byl v tomto případě ředitel turnaje Svatopluk Rejthar, dále osoba, která se stará o korespondenci a přípravu akce na internetu, hlavní rozhodčí, který se podílel i na přípravách, a další člověk, který spolu se mnou a ředitelem turnaje zajišťuje nejrůznější přípravy počínaje technickým zajištěním, losováním až k sestavování rozpočtu a časového harmonogramu. Těchto pět lidí tvořilo hlavní štáb, který se podílel jak na přípravách, tak na samotné akci. Dalším krokem je zajištění kvalifikovaných rozhodčí. Plán byl takový, že na každé sportoviště by měli být 2 rozhodčí, jeden hlavní a druhý pomocný. Oba musí být kvalifikováni na rozhodování ligových zápasů a musí perfektně ovládat pravidla jak jednotlivých
disciplín,
tak
samotného
racketlonu.
Nepostradatelnou
součástí
organizačního týmu byly také dvě sekretářky, které se staraly o výběr startovného, evidenci hráčů a další administrativní činnosti. Těchto dalších 10 lidí pomáhalo s organizací až přímo na místě a v průběhu celého turnaje. Kromě tohoto týmu byly ještě přímo na akci najaty externí síly, konkrétně zvukař, který zajistil i celou aparaturu, a dále pak profesionál na vyplétání raket. Jak jsem již zmiňoval, sestavení organizačního týmu se nesmí podcenit a výběr musí být proveden velice obezřetně. Řešení problémů jako je neslušné chování k hráčům, nezodpovědné rozhodování jednotlivých zápasů nebo nedochvilnost je pak v průběhu akce velice složité a těžko se shání náhrada na poslední chvíli.
6.6
Pronájem ploch a sportovišť
Jak jsem již dříve zmiňoval, místo konání akce bylo stanoveno. Měl se jím stát Hotel Step v Praze na Žižkově. Prostředí v tomto areálu je na racketlon naprosto ideální. Všechny sportoviště jsou kousek od sebe, takže mezi jednotlivými sety nevznikají velké časové ztráty kvůli přesunu hráčů. Hotel Step je poměrně nová stavba, takže jak vybavení, tak další interiér je velice zachovalý a moderní. 61
Všechny požadavky na prostory, které jsme měli, byly splněny. Po dlouhých propočtech a nákresech celého areálu včetně všech prvků, které jsme potřebovali do prostoru zakomponovat, jsme si na celý průběh akce pronajali: Bar a plochu se stoly a sezením k relaxaci a občerstvením situovanou hned u vchodu do sportovišť Společenskou místnost s kapacitou 200 lidí na společný raut, vyhlášení výsledku atd. Uzavřenou místnost jako zázemí organizátorů sloužící především k uskladnění cen, trofejí, kancelářských pomůcek, reklamních předmětů a dalšího vybavení Tři squashové kurty Dva tenisové antukové kurty v přetlakové hale Další tři tenisové kurty v pevné hale, které byly rozděleny na: jeden tenisový center kurt, jeden tenisový kurt, na kterém byly vystavěny 4 badmintonové kurty (koberce), poslední tenisový kurt byl využit k výstavbě 4 stolů na stolní tenis, k prezentaci výsledků na výsledkové tabuli a k výstavbě centrálního stanoviště hlavních rozhodčích, kde se odevzdávaly výsledkové archy a tiskly nové, a také zde bylo umístěno stanoviště pro sekretářky s pokladnou a dárkovými předměty. Plochy, které jsme zde měli k dispozici, naprosto pokryly veškeré naše potřeby. Jedna z věcí, které jsme poté zpětně velmi kladně hodnotili, byl fakt, že turnajem nijak nebyl narušován provoz zbytku hotelu, ani nebyl hotelovými hosty nijak narušován průběh turnaje. S managementem hotelu byla velice dobrá spolupráce a i ceny, které nám byly účtovány za pronájem ploch, byly sestaveny poměrně přívětivě. Konkrétní cifry, které jsme za plochy zaplatili, jsou shrnuty v kapitole „Rozpočet“.
62
6.7 Jak
Zajištění souvisejících opatření jsem
již
částečně
zmínil
v předcházejících
kapitolách,
pořadatel
racketlonového turnaje v kategorii Mezinárodní Světová Tour, je povinen zajistit ubytování ve dvou ubytovacích zařízeních a informovat o něm na webových stránkách minimálně 3 měsíce před začátkem akce. Kromě této povinnosti musí pořadatel také zajistit stravování pro účastníky turnaje a dopravu.
6.7.1 Ubytování Ubytování bylo z velké části zajištěno přímo v hotelu Step, kde se turnaj konal, což je v turnajích Světové Tour raritou, kterou všichni ocenili. Při většině těchto turnajů je ubytování hráčů vzdáleno i několik desítek minut cesty. Naše řešení ubytování uspokojila bez výjimky všechny účastníky. Jako druhá varianta, kde byla hráčům poskytnuta možnost přenocování, byl hotel Rhea v Malešicích, vzdálený 10 minut od místa konání turnaje. Oba tyto komplexy nabízely jedno nebo vícelůžkové pokoje se snídaní za přijatelné ceny. Jen velice málo hráčů nevyužilo ani jednu ze dvou variant nabízeného ubytování a sehnali si ubytovací zařízení sami. V hotelu Step vycházelo ubytování na noc se snídaní na cca 800 korun na osobu a hotel Rhea, který byl záměrně doporučen kvůli nižší cenové kategorii, nabízel pokoj na noc se snídaní za cca 500 korun na osobu. Hotel Step mimo jiné nabízel hráčům i jejich doprovodu pestré možnosti rehabilitace a relaxace. Bylo možné využívat plavecký bazén, saunu nebo masáže, a to za zvýhodněných podmínek.
6.7.2 Stravování V průběhu turnaje měli hráči kdykoliv možnost občerstvit se na sportovním baru, který se nacházel hned u vchodu do centrální haly. Kromě toho bylo pro účastníky zajištěno polední a večerní menu, kde si mohl každý vybrat z nabídky 4 jídel, a toto menu vyšlo na pouhých 80 korun, což je ve čtyřhvězdičkovém hotelu velmi zajímavá cena, a každý této nabídky rád využil.
63
Spolu se zaplacením startovného, obdržel také každý hráč několik uvítacích dárků a poukázku na společný večerní raut spojený s tzv. players party. Tento turnaj probíhal 3 dny (pátek, sobota, neděle) a players party, která je vždy pořádána v sobotu večer, se vydařila. Kromě jídla, pití a tance se zde mají hráči možnost navzájem poznat v jiném světle, než jen v zápalu boje při samotném sportovním klání.
6.7.3 Doprava Poslední věcí, kterou musí pořadatel v tomto ohledu zařídit, je doprava. Na webových stránkách musí být v dostatečném časovém předstihu mapa pořádajícího města, kde je vyznačeno místo konání akce, místo ubytování a mezinárodní letiště. Pro většinu hráčů je tato informace dostačující a dopravu si už zařídí individuálně na místě. V regulích pro organizování racketlonového turnaje v kategorii Světová Tour je však zmínka o tom, že pořadatel je povinen zajistit hráčům elitní kategorie dopravu z mezinárodního letiště do místa konání akce. Tato záležitost však není žádným velkým problémem a většinou se řeší formou taxislužeb. Stejně tak to bylo i na tomto turnaji.
6.7.4 Zveřejnění informací o turnaji, uzavření registrací a časový harmonogram turnaje (time schedule) Již v průběhu celých příprav musí být na webových stránkách základní informace o konání turnaje, ale až 3 měsíce před samotnou akcí se tyto informace konkretizují. Důležité je, aby zájemce o turnaj měl možnost získat odpovědi na konkrétní dotazy, které potřebuje zodpovědět. Pro tyto účely jsou na webových stránkách uvedeny kontaktní údaje osoby, pověřené zodpovídáním těchto dotazů. Tato možnost je hráči hojně využívána a takřka každý den musí tato osoba vyřizovat několik e-mailů a telefonátů z nejrůznějších koutů světa.
6.7.5 Přihlašování do turnaje a uzavření registrací Možnost přihlašování do turnaje probíhá minimálně 3 měsíce před zahájením akce. Stačí, aby se zájemce zaregistroval na webových stránkách (registrace je platná
64
i při přihlašování na všechny další turnaje) a vyplnil velmi stručný a jednoduchý formulář. Formulář obsahuje v podstatě už jen informace o tom, o jaký turnaj má hráč zájem a do které kategorie chce hráč nastoupit. Jestli bude hráč zapsán do kategorie např. Muži A, Muži B nebo Muži C, už záleží jen na jeho postavení na světovém žebříčku a na pořadateli, který může několika hráčům udělit divokou kartu. Podmínkou pro přijetí do turnaje je tedy už jen to, jestli hráč splní veškeré podmínky pro zapsání. Tou nejpodstatnější je datum uzávěrky registrací, který je v tomto případě 14 dní do zahájení turnaje. Po tomto uzavření registrací už není nikomu povoleno se do turnaje dopsat. Po uzavření registrací má pořadatel jeden týden na rozlosování všech kategorií. Týden před zahájením turnaje musí být na webových stránkách kompletní rozlosování a hráči musí mít možnost do něj nahlédnout. S tímto losem se již nedá nijak manipulovat ani ho měnit.
6.7.6 Časový harmonogram turnaje Časový harmonogram utkání, tzv. time schedule, je nezbytný pro plynulost turnaje takového rozsahu. Každý hráč podle něj přesně ví, kdy bude hrát jaký zápas. Časy uvedené v tomto harmonogramu jsou směrodatné a mohou se hýbat o cca 20 minut. Pokud se hráč nedostaví k utkání ve stanoveném čase, může být po půl hodině diskvalifikován. Tomuto řešení jsme se snažili předejít a vyhovět hráčům, jak to jen šlo. V případě, že tato situace nastala, jsme se snažili domluvit se soupeřem daného hráče a čekací doba se tak obvykle prodloužila. Při takovémto řešení však musí organizátoři dávat velký pozor na to, aby tento jeden zápas nenarušil chod celého turnaje. V tomto případě neexistuje žádný jednoznačný návod, jak se v takovéto situaci chovat, a organizátoři musejí improvizovat. Harmonogram je sestaven s vědomím, že na každém stanovišti (st. tenis, badminton, squash, tenis) jsou k dispozici tři herní plochy, takže v jednom čase, můžou být rozehrány tři zápasy. Specifikum je tedy ještě v tom, že na centrálním dvorci, kde vždy hraje Elitní kategorie, jsou intervaly pro nasazování utkání 20 minut a na ostatních kurtech 15 minut. Rozpis tedy vypadá tak, že na kurty číslo 1 a 2 jsou nasazovány současně dvě utkání po 15-ti minutách a na central kurt jedno utkání po 20-ti minutách. Časový harmonogram utkání je rozepsán od začátku turnaje až do jeho konce. 65
Konkrétní časový harmonogram na Czech Open 2013 je k nahlédnutí v přílohách (č. 3).
6.8
Sponzoring, poutače a reklamní předměty
6.8.1 Sponzoring Jak jsem již zmínil v teoretické části mé práce, sponzoring je nedílnou součástí každé sportovní akce. Je velmi málo pravděpodobné, že při organizaci turnaje takového rozsahu, bychom si vystačili pouze se zdroji, které máme ze startovného a poplatků. Shánění sponzorů je velice těžké, jedná-li se o tak mladý sport s tak krátkou tradicí. Není zde zatím vybudovaná členská základna, ani pozornost publika a médií na to, aby to bylo pro sponzory atraktivní a aby do akce takového zaměření vkládali velké finanční prostředky. Na postupu při získávání sponzorů se dají velice dobře uplatnit marketingové postupy, které jsem zmiňoval v teoretické části. V praxi se při shánění nových sponzorů postupuje přibližně takto: Vytipování potenciálních sponzorů (podle toho jaký zaujímá firma ke sportu postoj, čím se firma zabývá) Sestavení nabídky (v návaznosti na obor, ve kterém firma působí na trhu, stanovení předběžného odhadu míry partnerství) Zjištění kontaktní osoby, kterou oslovit Oslovení firmy (nejlepší je zde osobní kontakt) Sestavení a podepsání smlouvy (smlouva musí být jasná a srozumitelná, musí obsahovat všechny body, které mají strany splňovat) Po dlouhých a náročných jednáních se nám na Czech Tour 2013 podařilo sehnat jen několik málo sponzorů, a to v podstatě jen díky dobrým kontaktům a dlouhému působení ve funkci sportovního manažera, pořadatele akce Svatopluka Rejthara. Těmito sponzory se stali: Generální sponzoři: Wilson, DHL Global forwarding, Ferona
66
Kooperační sponzoři: Tiskap tiskárna, Victoria, Hyunday, EXIM tours, sportcentrum Step, Česká rafinérská Někteří sponzoři poskytli pro turnaj své produkty, věcné prvky nebo ceny, jiní sponzoři poskytli finanční obnos. Díky všem těmto sponzorům mohla akce proběhnou. a proto jim tímto děkuji za celý organizační tým. Všichni tito sponzoři a partneři byli po celou dobu turnaje prezentováni formou reklam v celém sportovním areálu a byly jim poskytnuty další protislužby, které jsou zmíněny v nabídce pro sponzory (viz. příloha č. 4).
6.8.2 Poutače a reklamní předměty Značná část reklamních předmětů byla poskytnuta přímo jednotlivými sponzory. Šlo o předměty jako tužky, přívěšky, čepice nebo trička s logem turnaje, který dostal každý hráč po zaplacení startovního poplatku. Turnaj byl několik měsíců před začátkem prezentován na webových stránkách a ve sportovních časopisech. Každému hráči byla také na začátku turnaje předána informační brožura, kde na úvodní straně byl znázorněn znak turnaje, uvedeni všichni sponzoři a na dalších stranách už byly obecné informace k turnaji. Úvodní strana této brožury byla stejná jako reklamní plakát tohoto turnaje (viz. příloha č. 5). Prezentace turnaje po jeho skončení, byla zajištěna mediálními partnery. Přímo v průběhu turnaje byly na místě štáby České televize a televize Nova. Česká televize se o turnaji zmínila v pořadu Smeč, vysílaný poslední pondělí v dubnu tohoto roku, a věnovala mu zde cca 5 minut času. Na programu Nova sport byl odvysílán 20-ti minutový sestřih z tohoto turnaje.
6.9
Technické zajištění
Kompletnímu technickému zajištění turnaje předchází dlouhé přípravy a přemýšlení. Vše musí být navrženo do posledního detailu, protože samotná výstavba kurtů a veškerého zázemí musí proběhnout velmi rychle, aby nerušila běžný provoz areálu. Je dobré si plán celého areálu načrtnout a zanášet do něj jednotlivé prvky 67
v poměrném měřítku. Kromě samozřejmosti, že si organizátor nemůže dovolit na nic zapomenout, je také nutné mít promyšleny veškeré plochy, u kterých je nutné, aby zůstaly volné. Takové plochy jsou například výběhy jednotlivých sportovišť, místo na odkládání sportovního vybavení, průchody mezi sportovišti nebo dostatečný prostor pro pohyb soutěžících, kteří momentálně nehrají. Důležitým bodem přípravy sportovišť je také plánování barev. Například pokud je stůl na stolní tenis natočený tak, že strana jednoho z hráčů má za sebou pozadí stejné barvy jako má míček, je taková hra neregulérní. Se stejnými problémy se můžeme potýkat také při badmintonu. Proto je důležité počítat s tímto aspektem při rozvěšování reklam nebo informačních tabulí. Nejnáročnější byla v tomto případě stavba badmintonových koberců. Samotný koberec váží kolem půl tuny, takže manipulace s ním je velice náročná. Stoly na stolní tenis jsme měli půjčené a dopravu jsme si zajistili sami. Jejich výstavba už není na místě nijak složitá. Squashové a tenisové kurty byly v hotelu Step plně vybaveny a připraveny k provozu. Po dokončení příprav samotných sportovišť, bylo nutné přizpůsobit turnaji i další prostory. Jako první nás čekala přestavba společenské místnosti, kde se stavilo pódium, osvětlení a především stoly a sezení. Bylo nutné sezení zorganizovat tak, aby bylo pohodlné, dalo se mezi stoly bezpečně chodit, bylo odevšud vidět na pódium, a to vše jsme museli přizpůsobit tanečnímu parketu a pultům na občerstvení. Dalším nezbytným krokem byla výstavba centrálního stanoviště pro rozhodčí a sekretářky. Je nutné, aby stanoviště bylo situováno do centra dění samotného turnaje, a rozhodčí tak měli perfektní přehled o celém průběhu. Nedaleko od tohoto centra byla také výsledková tabule a zázemí pro zvukaře. Dobré ozvučení je poměrně náročné na přípravu. Jednotlivé reprobedny musejí být rozestavěny tak, aby bylo hlášení všude slyšet, na druhou stranu ne příliš blízko sobě, aby se netvořil nežádoucí šum nebo ozvěny. Druhou věcí je to, že přípravy se odehrávají v prázdné hale, a ozvučení má fungovat v hale plné, kde se ještě odehrávají utkání. Akustika místnosti se změní a často je musí dolaďovat ještě v průběhu akce.
68
Po zajištění ozvučení bylo už jen nutné rozvinout ochranné koberce na prostory, kde bude velký pohyb lidí, například i ve společenské obuvi. Jak již bylo zmíněno, organizační tým sídlil na části tenisového kurtu, kde byla i výsledková tabule, a ochranný koberec zde byl nepostradatelný. Splnil i další svůj účel a to ten, že zakryl kabely od aparatury a výpočetní techniky, a bylo také jasné, kde se mohou nesportující jedinci pohybovat. Toto je výčet těch nejzákladnějších technických záležitostí, vedle kterých je ještě plno dalších méně závažných, které je nutné před akcí přichystat. Samotné přípravy technického rázu, trvaly v 10 lidech přibližně půl dne.
6.10 Rozpočet Rozpočet se sestavuje ve fázi, kdy už organizátor přesně ví, kolik bude účastníků turnaje. Jsou do něj započítány veškeré finanční sumy, které jsou při realizaci sportovního turnaje použity. Je rozdělen na dvě části. Na část výdajovou a část příjmovou. U takto nově vznikajícího sportu není nic neobvyklého, že část výdajová převyšuje část příjmovou. V takovém případě musí být rozdíl doplacen z jiných zdrojů, jako je například fond asociace. Czech Open Racketlon 2013 skončil podobně jako předchozí ročníky vyrovnaným rozpočtem. Konkrétní údaje a hodnoty můžete vidět v následující kapitole.
6.10.1 Rozpočet 9th Czech open Racketlon 12.- 14.4. 2013 1) Pronájem sportovišť Pátek 10,00 hod. – Neděle 16,00 hod.
celkem 30 hodin Kč 92.000.-
2) Organizace -
příprava (web.stránky, přihlašovací formulář, pavouky..) Kč 10.000.-
-
vrchní rozhodčí
Kč 5.000.-
-
vedoucí disciplín 4 osoby
Kč 12.000.-
-
evidence výsledků (PC master)
Kč 5.000.69
-
prezentace (pátek, sobota 1 osoba)
Kč 2.000.-
-
lékař
Kč 7.000.-
3) Players party - večeře 215x menu a Kč 180.-
Kč 38.700.-
- disco 21,00 – 02,00 hod. s ozvučením restaurace
Kč 25.000.-
4) Trička s potiskem pro všechny účastníky 215 ks a Kč 150
Kč 32.250.-
5) Price money pro kategorii ELITE -
muži 300 – 200 – 100 – 50 Euro (650 €)
-
ženy 200 – 100 – 50 Euro (350 €)
-
Price money celkem v Kč
Kč 25.000.-
6) Poháry, medajle -
medaile – celkem 20 sad po 3 kusech tj. 60 ks s potiskem a stuhou Kč 4.200.-
-
poháry pro vítěze hlavních soutěží celkem 10 ks za Kč 500.celkem
Kč 5.000.-
7) Míče - tenis – Wilson US OPEN 16 dóz za Kč 250
Kč 4.000.-
- stolní tenis – Mittaku Orange *** 120 ks za 30 Kč
Kč 3.600.-
- badminton – Victor Queen
500 ks za 40 Kč
Kč 20.000.-
20 ks za 75 Kč
Kč 1.500.-
- squash – Victor double dot yellou
8) Bulletin – oficiální brožura k turnaji celkem 500 ks za 20
Kč 10.000.-
9) Nápoje – 300 láh. a 20 Kč, 300 láh. za 10 Kč
Kč 9.000.-
10) Poplatek IRF ve výši 2€ za každého hráče
Kč 9.000.-
70
ROZPOČET – nákladové položky max. celkem
Kč 298 800.-
Plánované příjmy ze startovného max: Muži 120 hráčů za 50 E, 20 hráčů za 1.250 Kč
Kč 175.000.-
Ženy 10 hráček za 40 E, 20 hráček za 1.000 Kč
Kč 30.000.-
Mixy, mužské debly, celkem cca 45 dvojic za 1.250 Kč
Kč 52.250.-
Příjmy celkem
Kč 257.250.-
Tento rozpočet je vyjádřený na naprosto přesných a reálných sumách. Jediné, co není do rozpočtu započítáno, jsou finanční příspěvky od sponzorů a partnerů, které z důvodů obchodního tajemství nemohu přesně vyčíslit. Pouze pro procentuální představu uvedu, že firma Ferona nám poskytla 60 %, firma DHL 30 %, Firma EXIM tours 10 % a 10 % ostatní firmy, z celkového finančního zisku od sponzorů.
6.11 Samotný průběh akce Zkoordinovat samotný průběh akce je oproti dlouhým přípravám hračka. Jsou určité zásady, které manažer musí dodržovat a kterými se řídit, ale v podstatě je vše založeno na důkladné přípravě. Činností hlavního organizátora a hlavních rozhodčích je dohlížet na to, aby turnaj probíhal v duchu fair play, aby byly dodržovány časy utkání, a dále pak aktualizuje skóre na výsledkové tabuli. Za další náplň práce by se dala považovat neustálá komunikace s jednotlivými účastníky a vrchním vedením mezinárodní racketlonové federace FIR, nebo například vyhlašování startu dalších utkání apod. Co je však nejpodstatnější, zachovat po celý průběh turnaje profesionální přístup. Na samotném turnaji se sešlo 215 hráčů z 23 zemí světa a odehrával se v 13 kategoriích.
71
Singly Muži A Muži B Muži C Ženy A Ženy B Senioři 45+ Senioři 55+ Junioři pod 21 let Debly: Mužské debly A Mužské debly B Mužské seniorské debly 45+ Mixy Ženské debly
6.11.1 Zahájení Slavnostní zahájení turnaje musí mít oficiální formu a musí být minimálně dvojjazyčné. Tento slavnostní ceremoniál se provádí vždy až ve chvíli, kdy jsou na turnaji přítomni všichni hráči. To znamená, že slavnostní zahájení nemusí být nutně na samém začátku turnaje, kdy se provede jen zahájení neformální.
6.11.2 Vyhlášení výsledků a jejich zanesení do centrální databáze Vyhlášení výsledků a závěrečný ceremoniál je obvykle v trochu jiném duchu než zahájení. Tento proces je více měně společenská událost, kde jsou předávány ceny, diplomy a trofeje a kde se pořadatelé loučí se zúčastněnými sportovci a doprovodem. Důležitým prvkem vyhlašování výsledků je zmínění a poděkování všem sponzorům a partnerům, kteří se na akci podíleli, a také hlavnímu výboru Mezinárodní federace za umožnění tento turnaj zorganizovat. Samozřejmě je také zvykem, že se ujme slova i zástupce mezinárodní asociace a poděkuje organizačnímu výboru. 72
Po úplném skončení akce ještě nekončí práce pro organizátory. Všechny výsledky se musí ihned přepsat do centrální databáze, kde se jednotlivým hráčům automaticky přidělí body do tabulky. Když je vše ohledně turnaje vyřízeno, hlavní pořadatel rozešle děkovné dopisy všem sponzorům a partnerům, seznámí je s výsledky a obvykle zašle i drobnou pozornost, například vzorky oblečení s logem turnaje apod. Tímto byl 9. Czech Open Racketlon úspěšně ukončen.
73
7
VÝSLEDKY A DISKUSE
Tato kapitola obsahuje témata otázek a jejich doprovodné grafy, které znázorňují rozvrstvení respondentů dle jednotlivých odpovědí v dotazníku. Témata jsou uspořádána pro účely výsledkové části, první část tvoří věk, pohlaví a národnosti účastníků, dále navazují část s tématy týkajícími se jejich názorů na organizaci Czech Open Racketlon. Témata jsou doplněná konkrétními příklady odpovědí vybraných respondentů a doporučeními, která by mohla organizátorům turnajů v racketlonu pomoci se do budoucna zlepšovat. Věk účastníků turnaje Jak je popsáno v předešlé kapitole, turnaj Czech Open Racketlon se hraje v několika kategoriích, proto i věkové rozvrstvení respondentů je pestré. Z celkových 168 respondentů bylo 15 % ve věku do 21 let, 39 % ve věku 44-65 let. Největší skupinu tvořili respondenti mezi 22 – 43 lety. Tyto výsledky jsou pravděpodobně ovlivněny tím, že obyvatelé mezi 22 – 43 lety jsou aktivními uživateli internetu, měli tedy nejsnazší přístup k vyplnění dotazníku.
Graf 1: Věk účastníků turnaje
74
Pohlaví účastníků turnaje Výzkumu se zúčastnilo 53 žen a 115 mužů.
Graf 2: Pohlaví účastníků turnaje
Národnost účastníků turnaje Národnostní složení turnajů je vždy velmi pestré, dalo se tedy očekávat, že tomu nebude jinak i v případě složení respondentů. Nejpočetnější skupinu respondentů zaujímali Češi a Němci (35 %). Národnosti dalších respondentů jsou: Rakousko, Maďarsko, Švýcarsko, Velká Británie, Švédsko, Polsko, Kanada, Dánsko, Japonsko, Itálie, Francie, Španělsko a Rusko. Z celkového počtu 23 zúčastněných zemí, se jich tedy 8 našeho výzkumu nezúčastnilo ani jedním hlasem.
Graf 3: Národnost účastníků turnaje
75
Účast na turnajích Zda se potenciální hráč zúčastní turnaje je ve velké míře vázáno na ochotu zaplatit vstupní poplatek a na dostupnosti místa konání turnaje. Pokud se jedná o hráče, kteří se už v minulosti turnaje zúčastnili, jejich ochota zúčastnit se turnaje znovu je nejvíce ovlivněna spokojeností s organizací předešlých turnajů. Z grafu je patrné, že většina hráčů (91 %) se turnaje Czech Open Racketlon zúčastnila více než jednou, dá se tedy říci, že pokud se hráč zúčastní turnaje alespoň jednou, je pravděpodobné, že se turnaje bude zúčastňovat i nadále. Faktory, které mají vliv na tuto skutečnost, mohou tvořit kromě kvalitní práce organizátorů také přátelské prostředí mezi hráči, příjemná atmosféra a v neposlední řadě oblíbenost konceptu samotného racketlonu.
Graf 4: Účast na turnajích
Hodnocení vývoje organizace Názory v otázce hodnocení vývoje organizace Czech Open Racketlon dle dotazníkového šetření jsou ze slibné části kladné. 18 % dotazovaných si myslí, že se vývoj organizace výrazně zlepšuje, dalších 58 % zastává názor, že se zlepšuje lehce. Organizátoři akce si těchto odpovědí váží především od respondentů, kteří se turnaje zúčastnili 5krát a vícekrát a tudíž mají bohaté srovnání s předešlými turnaji. Pro nás, tedy organizátory, tyto odpovědi představují užitečnou zpětnou vazbu, že se organizace progresivně vyvíjí. Z odpovědí z řad dotazovaných, kteří odpověděli spíše negativně, 76
si lze vzít ponaučení a užitečně tipy na vylepšení organizace turnaje při seznámení se s jejich konkrétními důvody, proč nejsou spokojeni s vývojem organizace. Tyto důvody jsou popsány v dalších otázkách.
Graf 5: Hodnocení vývoje organizace
Spokojenost s prací organizačního výboru Téma práce organizačního výboru před začátkem turnaje zahrnuje celou řadu činností, a to zodpovídání dotazů a celková úroveň komunikace s hráči, nebo ochota pomoci jim při eventuálních potížích. Součástí práce organizátorů je i vkládání aktualit a informací o průběhu příprav turnaje na web. Co se týká této otázky, dotazník přinesl velmi pozitivní výsledky, 50 % respondentů je s prací organizátorů velmi spokojeno, 42 % spíše spokojeno. Je tedy patrné, že pokud bude ochota organizátorů komunikovat s hráči a snaha co nejlépe splnit jejich požadavky týkající se organizačních záležitostí turnaje na stejné úrovni, dá se očekávat spokojenost hráčů i do budoucna. Vždy je ale co zlepšovat a pokud je v kompetenci organizátorů důvody nespokojenosti zbylých 8 % respondentů změnit, musí i nadále existovat snaha svou práci odvádět co nejpoctivěji.
77
Graf 6: Spokojenost s prací organizačního výboru
Spokojenost s organizací při příjezdu na místo konání Hodnocení spokojenosti s prací organizačního výboru při příjezdu na místo konání turnaje obsahuje několik atribut. Hráčům by měl být poskytnut dostatek času na aklimatizaci a seznámení se s prostředím turnaje nebo místo pro rozehru. Také v případě jakýchkoliv komplikací při příjezdu by měl být organizátor připraven účastníkům pomoci. Spokojených hráčů je opět nadpoloviční většina, nicméně spíše nespokojení hráči tvoří poměrně početnou část (20 %). U této části turnaje by tedy měli organizátoři věnovat větší pozornost nedostatkům, které lze vylepšit. Zda například při příjezdu nenastává zbytečný chaos, zda mají dostatek času na to, aby se plnohodnotně mohli věnovat všem účastníkům turnaje apod.
78
Graf 7: Spokojenost s organizací při příjezdu na místo konání
Využití ubytování Jak bylo již uvedeno v této práci dříve, ubytování je každoročně připraveno v prostorách hotelu, kde je pořádán i samotný turnaj v racketlonu. Z celkově 168 respondentů ubytování na místě využilo 119 respondentů, tedy 71 %. Ze zkušeností z předešlých turnajů, většina účastníků turnajů, kteří ubytování zajištěné organizátory nevyužijí, se ubytují u příbuzných či známých a spojí tak jejich návštěvu s turnajem.
Graf 8: Využití ubytování účastníky turnaje
79
Spokojenost s ubytováním Ze všech respondentů, kteří využili možnost ubytování (119) bylo 24 % velmi spokojeno a 51 % spíše spokojeno. Ostatní nespokojení respondenti byli odkázáni na otevřenou otázku a vybídnuti, aby objasnili důvody své nespokojenosti. V těchto odpovědích se nejčastěji objevovalo téma hluku ze stavby. S tímto problémem je pro organizátory ale velice těžké se vypořádat. Hotel Step je situován v centru města ve čtvrti Žižkov, možnost probíhající stavby v okolí hotelu je tedy více než pravděpodobné. Zajištění jiného ubytování s sebou nese finanční zátěž navíc v podobě zajišťování dopravy na ubytování mimo hotel, případně nekomfortní transport účastníků turnaje městskou hromadnou dopravou nebo dopravu taxi službou na jejich vlastní náklady. Pokud by během příštího ročníku Czech Open Racketlon byla naplánována stavba poblíž hotelu, mohou organizátoři před začátkem turnaje kontaktovat účastníky s dotazem, zda jim nevadí hluk ze stavby, případně zda chtějí zajistit náhradní ubytování. Druhá varianta ubytování, což byl Hotel Rhea, nebyla prakticky vůbec využita pravděpodobně z důvodu vzdálenosti od sportovišť a celkového pohodlí. Dalším problémem ze strany nespokojených respondentů byla cena ubytování. Cena je dána vedením hotelu, pro účastníky turnaje je vyjednána sleva. Zajištění ubytování za nižší cenu by jistě pro organizační výbor nebyl problém, ale ze zkušeností z předešlých ročníků, účastníci turnaje velice oceňují právě možnost ubytování přímo v místě sportovišť. Druhá nabízená varianta ubytování Hotel Rhea, byl za lehce nižší cenu a zájemci o tom byli informováni. Zde je nutné zmínit, že na rozdíl od turnajů v racketlonu pořádaných ve světě, má turnaj v Praze výhodu ve spolupráci s hotelem Step, jelikož hotel disponuje zázemím pro všechny raketové sporty. To znamená, že hráči nemusí přejíždět na jiná sportoviště, celá akce probíhá v rámci prostorů hotelu Step a na konci dne mohou hráči využít pohodlí zdejšího ubytování. Asi jediné možné řešení, jak předejít nespokojenosti v této části turnaje je, že by se organizační tým pokusil vyjednat větší slevu, případně slevu vyvážit nějakou formou barteru.
80
Graf 9: Spokojenost s ubytováním
Spokojenost se stravováním Otázka spokojenosti se stravováním je vždy problematická vzhledem k různým stravovacím standardům a návykům hráčů, proto lze 4 % velmi spokojených a 80 % spíše spokojených strávníků považovat za velký úspěch. Výčet důvodů k nespokojenosti se stravováním je poměrně pestrý. K nejčastějším důvodům patřila cena, malé porce a malý výběr jídel. Toto je spojeno s celou problematikou financování turnajů v racketlonu, o kterém je v této práci pojednáváno. Hráči mají na výběr, zda se budou přes den stravovat mimo hotel na své náklady, nebo za poplatek, který uhradí předem a není hrazen ze startovného. Stravování za poplatek má na starosti cateringová služba Hotelu Step. Výběr jídel je limitován rozpočtem a je uzpůsoben tak, aby vyhovoval hráčům, které čekají sportovní výkony. Jsou tedy připravena spíše lehčí, ale výživná jídla v přiměřených porcích. Pestřejší pokrmy hráče čekají v rámci večerního rautu. Co se týká ceny jídla, organizátoři by se i nadále měli snažit přerozdělovat již tak napjatý rozpočet, aby se co nejvíce zavděčili hráčům. Další možností je využít jiných cateringových služeb, což by s sebou mohlo nést následky v podobě zhoršení společenských vztahů s vedením Hotelu Step, otázkou zůstává i fakt, zda by využití jiné cateringové služby bylo Hotelem Step povoleno. Tato varianta by stála za zvážení na příští rok.
81
Graf 10: Spokojenost se stravováním
Jak vyhovoval účastníkům časový plán turnaje a časový rozpis zápasů Časový plán turnaje a time schedule jsou sestavovány členy organizačního výboru ještě před začátkem turnaje. Time schedule je sestavován osvědčeným způsobem, hráči jsou na něj zvyklí a schopní se v něm orientovat. Dle grafu časový plán nevyhovoval pouze 16 % účastníků turnaje, a to pouze částečně. Časový rozpis turnajů nejčastěji nevyhovuje kvůli velikým časovým prostojům mezi zápasy. Časové prostoje mezi zápasy ale bohužel ze strany organizátorů omezit nelze, ty vyplývají ze způsobu sestavování samotného time schedule. Pro příští ročníky by se dalo uvažovat o domluvě s vedením Hotelu Step na slevových poukázkách na využití místního wellness zahrnujícího širokou nabídku služeb, které by měli hráči možnost využít během pauz mezi zápasy.
82
Graf 11: Jak účastníkům vyhovoval časový plán turnaje
Spokojenost s organizací sportovní části turnaje Členové organizačního výboru mají na starost řešení problémů, které by mohly nastat během sportovní části turnaje, registraci hráčů při příjezdu a v neposlední řadě zápis výsledků. Ochota organizátorů a celkový přístup k hráčům se odráží na spokojenosti všech účastníků s organizací turnaje. Z grafu je patrné, že hráči jsou s přístupem organizátorů a s jejich schopnostmi řešit nastalé situace, více než spokojeni. Celkem 64 % hráčů je velmi spokojeno, 26 % hráčů spíše spokojeno. Členové organizačního výboru sázejí na přátelský přístup, který se v racketlonové komunitě vyplácí. Dalším pozitivem je to, že funkci organizátorů již 9. rokem zastávají stejné osoby, což navozuje rodinnou atmosféru, ve které jsou účastníci spokojenější. Do budoucna je tedy třeba udržet minimálně stejnou úroveň práce. Důvody nespokojenosti a problémy účastníků turnaje by měli organizátoři evidovat a po závěru turnaje uspořádat brainstorming, na kterém se budou zabývat danými problémy, a tím, jak se daných problémů vyvarovat při organizaci dalšího turnaje.
83
Graf 12: Spokojenost s organizací sportovní části turnaje
Jak se účastníkům líbila players party Players party je společenská akce pořádaná v sobotu večer po tom, co většina z hráčů má již odehrány všechny zápasy. Na players party jsou vyhlášeny výsledky kategorií, které byly již dohrány. Dále je pro hráče připraven raut, s jehož nabídkou byla většina z nich velmi spokojena zvláště při srovnání s výběrem jídla, které bylo podáváno v průběhu dne. Raut obsahuje oproti pokrmům orientovaným na zdravější výživu vhodnou pro sportovce, oblíbenější pokrmy jako maso na grilu, uzeniny, sýry, dezerty apod. K dispozici je také široká nabídka nápojů. Hráči, kteří se zúčastnili večírku, jako důvod k nespokojenosti udávali špatný výběr hudby. Na players party je pravidelně zván DJ, který pouští moderní hudbu. Co se týká hudby, je velice těžké trefit se do vkusu všem hráčům, i z toho důvodu, že jejich věkové rozmezí je mezi 22 - 65 lety. Dle grafu je 44 % z nich s průběhem players party velice spokojeno, dá se tedy předpokládat, že jsou spokojeni i s výběrem hudby. Pro ostatní je možné styly hudby střídat, nebo hrát písničky na přání. Organizátoři by také mohli pozvat jiného DJ, schopnějšího lépe odhadnout, jaký styl hudby v dané situaci zvolit.
84
Graf 13: Jak se účastníkům turnaje líbila players party
Jak se účastníkům líbil závěrečný ceremoniál Závěrečný ceremoniál se koná v neděli po tom, co hráči mají odehrány všechny zápasy. Všichni účastníci jsou svoláni do společenské místnosti, kde probíhá předávání cen a závěrečné poděkování. Se závěrečným ceremoniálem bylo velmi spokojeno 48 % procent respondentů, dalších 39 % bylo spíše spokojeno. Jako u všech předchozích otázek nás ani tak nezajímají kladné odpovědi, jako záporné. K těmto negativně laděným odpovědím se respondenti uchýlili z, pro nás očekávaných, důvodů. Hlavním důvodem totiž bylo, že na závěrečném ceremoniálu, který by měl být vyvrcholením celého turnaje, nejsou všichni, nebo alespoň drtivá většina účastníků. Tento problém pozorujeme a má dvě zásadní příčiny. Hráči, kteří dohráli už v sobotu, jsou už většinou v době závěrečného ceremoniálu pryč. Je to většina účastníků, kteří se zúčastnili deblových kategorií. Ty se totiž z drtivé většiny dokončují už v sobotu. Tito hráči si obvykle předem zajistí odjezd na sobotní večer, případně nedělní dopoledne. Druhá část hráčů, kteří na závěrečném ceremoniálu chybějí, často ještě hrají nějaký zápas v neděli, ale neočekávají, že by postoupili příliš daleko. Proto si i oni objednají letenku nebo jiný typ dopravy domů na dřívější hodinu a nečekají na finálová utkání a ceremoniál. Je běžnou praxí, že někteří účastníci dohrají a okamžitě vyžadují po organizátorech ocenění, na které mají díky svému umístění nárok. Obvykle byly tyto situace řešeny tím způsoben, že se hráčům vyšlo vstříc, už
85
kvůli tomu, že argumentovali svou zaplacenou letenkou na určitou hodinu. Takže kromě malé účasti v obecenstvu je někdy i nižší účast na stupni vítězů dané kategorie. Možné změny a vylepšení jsou v tomto případě jsou v tomto případě poměrně dost radikální a tvrdé a tato opatření si pravděpodobně vyžádají nespokojenost v jiném ohledu. Jedná se o tom jak na úrovni organizačního týmu tohoto turnaje, tak na úrovni mezinárodní federace a možná řešení jsou následovná. První možnost je zcela přepracovat time schedule a sestavit ho tak, aby finálová utkání všech kategorií byla směřovaná na neděli. Tím by se nedělní program poměrně výrazně prodloužil, ale všichni hráči by byli nuceni zůstat. Druhá možnost je, že by se spolu s mezinárodní federací stanovilo pravidlo, že hráč který nebude na turnaji přítomen až do řádného termínu svého ocenění na ceremoniálu, nebude ani oceněn ani obodován do mezinárodního žebříčku. Variantou samozřejmě je také uplatnit obě tyto možnosti dohromady. V příštím roce se tímto způsobem bude muset zasáhnout, aby se úroveň závěrečného ceremoniálu nesnižovala. Uvidíme, jaký postoj k tomu zaujmou hráči.
Graf 14: Jak se účastníkům turnaje líbil závěrečný ceremoniál
86
Spokojenost s úrovní a kvalitou cen udělovaných prvním třem hráčům v každé kategorii Spokojenost s úrovní a kvalitou cen, které byly uděleny prvním třem hráčům v každé kategorii, byla opět poměrně vysoká. 23 % hráčů uvedlo, že je velmi spokojeno, 56 % spíše spokojeno. Zbylých 21 % spíše nespokojených a nespokojených je sice relativně vysoké číslo, nicméně jsme s tím počítali a organizátoři to neberou za neúspěch. Drobné postrkování organizátorů ke zvýšení úrovně cen je běžné a pochopitelné. Startovné je na takovýto sport bez ryze profesionální sféry poměrně vysoké a hráči chtějí za své výkony co nejlepší ocenění. Price money, které dostávají hráči v elitních kategoriích, jsou předepsány mezinárodní federací a další ceny jsou na pořadateli. V této části hodně záleží na sponzorech, které se podaří pro podporu turnaje získat. V rámci světové tour jsou turnaje, kde jsou doplňkové ceny hodnotnější, ale je to vždy zásluhou dobrého sponzora. V tomto ohledu se tedy dá říci, že jediná možnost ke zvýšení úrovně cen je, aby organizační tým více zapracoval na shánění sponzorů pro tyto i jiné účely. Je to však úkol velmi složitý a každý rok je na tento jev vynaloženo obrovské množství úsilí.
Graf 15: Spokojenost s úrovní a kvalitou cen udělovaných prvním třem hráčům v každé kategorii
87
Spokojenost se zakončením turnaje Zakončení turnaje s sebou nese pro organizační výbor několik činností, a to koordinaci slavnostních ceremoniálů, rozloučení a samotnou organizaci odjezdu. Do této otázky respondenti pravděpodobně shrnuli své celkové pocity ze závěru turnaje, včetně spokojenosti s ceremoniálem a cenami, jimiž se zabývají předchozí otázky. Tyto prvky jsou dostatečně rozebrány výše. Co se týká rozloučení a organizace odjezdu, je nutno připomenout, že racketlonová komunita je velmi soudržná a přátelská. Tato fáze proto většinou probíhá tak, že po závěrečném ceremoniálu poděkuje všem zúčastněným hlavní ředitel turnaje, poté se ujme slova prezident mezinárodní federace a i on řekne pár děkovných slov jak k hráčům, tak pořadatelům. Organizaci odjezdu by měl organizační tým zorganizovat tak, aby byla co nejpoklidnější. V příštím ročníku se uvažuje o zavedení kyvadlové dopravy z místa konání turnaje přímo na letiště, případně nabídka doprovodného programu v centru Prahy apod. Myslíme si, že tímto by se spokojenost hráčů s touto částí turnaje výrazně zlepšila.
Graf 16: Spokojenost se zakončením turnaje
88
8
ZÁVĚR
V závěrečné kapitole bych rád shrnul všechna fakta a poznatky vyplývající z této diplomové práce. Pokusím se zde uceleně vyjádřit nejdůležitější výsledky, které z výzkumu vyplývají, a z části se ještě vrátím k návrhům na celkové zlepšení akce, které popisuji podrobněji v diskusi. Hlavními myšlenkami této práce bylo přiblížit čtenáři co je to racketlon, vytvořit tak ucelenou publikaci týkající se tohoto sportu, dále pak zpracovat výzkum spokojenosti účastníků mezinárodních turnajů Czech Open s vývojem a organizací a v neposlední řadě vytvořit takové návrhy na změny, které by se daly aplikovat na stejný turnaj v příštím roce. Výsledky, které vyplývají z výzkumu, poukazují na dvě sféry, kam by se měla upínat větší část pozornosti pořadatele. První sférou je dosažení větší spokojenosti hráčů zúčastněných na tomto turnaji. Je nutné věnovat větší pozornost finanční stránce turnaje. Finanční zdroje, které z velké části pocházejí ze samotného startovného, musejí být využity co nejúspornějším způsobem. Je ale zřejmé, že ani při dokonalém hospodaření nemůže takový turnaj proběhnout s vyrovnaným rozpočtem bez vstupu sponzorů. Je naprosto nevyhnutelné vynaložit více lidských zdrojů i osobních kontaktů na hledání nových sponzorů. Kromě fyzických osob a velkých firem by se do seznamu oslovených s žádostí o sponzoring mohly zařadit menší, třeba i rodinné společnosti, které by se na takovém turnaji mohly zviditelnit, případně získat nové zákazníky. Takoví sponzoři by mohli například obohatit sortiment cen vítězům či zajistit dárkové předměty všem hráčům. V kapitole „Výsledky a diskuse“ také navrhuji jednu z možností, jak zlepšit poskytované služby při odjezdu, tj. zařídit pro účastníky kyvadlovou dopravu na letiště a nádraží z místa konání akce. I pro tuto zdánlivě zanedbatelnou část by mohli být v souvislosti se sponzoringem osloveni zástupci pražských dopravních služeb. Věřím, že pro takový typ společnosti by mohlo být zajímavé podílet se na akci mezinárodních rozměrů a navíc pořádanou v prostorách významného pražského sportovního hotelu. Druhou sférou je osobní kontakt a péče o hráče. Další ročník turnaje Czech Open organizační tým určitě obohatí o to, že přesune určité své síly do nejhůře
89
hodnocených oblastí turnaje. Těmi jsou ubytování, players party a stravování v průběhu turnaje. V případě ubytování se organizační tým musí soustředit na větší množství nabízených variant pro hráče a dále lepší komunikaci se samotným areálem, který by měl informovat o termínech hlučných prací a podobných rušivých prvků ve svém okolí. Stravování je velmi složitá kapitola a ani na turnajích v jiných zemích nejsou zcela bez připomínek. Jedna z eventuálních možností je objednání jídla každého účastníka na určitou dobu. Je to však varianta velmi komplikovaná na časovou koordinaci, a proto jí uvádím až nyní, jako jednu z méně pravděpodobných, avšak v dobrém provedení velmi zajímavých. Jak již bylo řečeno v úvodu, diplomová práce navazuje na práci bakalářskou, avšak výrazně ji rozšiřuje. Může posloužit jako ucelená publikace o racketlonu s pravidly, historií, organizační strukturou a popisem průběhu pořádání turnajů, ale také jako výpomoc pro toho, kdo chce organizovat podobný typ sportovní události. Druhá část práce pak náleží výzkumu, který, jak pevně doufáme, napomůže k tomu, že další ročníky turnaje Czech Open Racketlon budou ještě lepší a oblíbenější, než doposud.
90
9 POUŽITÉ ZDROJE [1.] ACOSTA HERNÁNDEZ, R. Managing Sport Organizations. USA: Human Kinetics, 2002. ISBN 978-0-7360-3826-4. [2.] ARMSTRONG, M.; STEPHENS, T. Management a leadership. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2177-4. [3.] ČÁSLAVOVÁ, E. Management a marketing sportu. 1. vydání. Praha: Olympia, a.s., 2009. ISBN 978-80-7376-150-9. [4.] ČÁSLAVOVÁ, E. Management sportu. 1. vydání. Praha: East West Publishing Compeny a East Publishing Praha, 2000. ISBN 80-7219-010-5. [5.] ČÁSLAVOVÁ, E. Management v tělesné výchově a sportu (vybrané kapitoly). Praha: Karolinum, 2007. ISBN 978-80-246-0050-5. [6.] DĚKANOVSKÝ, J. Sport, média a mýty. Praha: Dokořán, 2008. ISBN 978-807363-131-4. [7.] DISMAN, M. Jak se vyrábí sociologická znalost. 3. vydání. Praha: Karolinum, 2007. ISBN 978-80-246-0139-7. [8.] DURDOVÁ, I. Sociálně-ekonomické aspekty sportu. Ostrava: Repronis, 2004. ISBN 80-7329-075-8. [9.] GRATTON, CH.; JONES, I. Research Methods for Sports Studies. Oxon: Taylor & Francis, 2010. ISBN 0-203-87938-4. [10.] HENDL, J. Kvalitativní výzkum. Základní teorie, metody a aplikace. 3. vydání. Praha: Portál, 2012. ISBN 978-80-262-0219-6. [11.] HÖHM, J. Tenis – technika, taktika, trénink. Praha: Olympia, 1982. [12.] HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2., rozšířené a aktualizované vydání. Praha: Grada Publishing, 2003. ISBN 80-247-0447-1. [13.] HOYE, R.; NICHOLSON, M.; SMITH, A.; STEWART, B.; WESTERBEEK, H. Sport Management: Principles and Applications. Oxford: Elsevier, 2009. ISBN 978-0-7506-8755-3. [14.] JAHODOVÁ, H.; PŘIKRYLOVÁ, J. Moderní marketingová komunikace. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80-247-3622-8. 91
[15.] JOHNOVÁ, R. Marketing kulturního dědictví a umění. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2724-0. [16.] KARLÍČEK, M.; KRÁL, P. Marketingová komunikace. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3541-2. [17.] KOONTZ, H.; WEIHRICH, H. Management. 10. vydání. Praha: Victoria Publishing, 1993. ISBN 80-85605-45-7. [18.] KOTLER, P. Marketing podle Kotlera. 1. vydání. Praha: Management Press, 2006. ISBN 80-7261-010-4. [19.] KOZEL, R. a kol. Moderní marketingový výzkum: nové trendy, kvantitativní a kvalitativní metody a techniky, průběh a organizace, aplikace v praxi, přínosy a možnosti. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 978-80-247-0966-6. [20.] KOZEL, R.; MYNÁŘOVÁ, L.; SVOBODOVÁ, H. Moderní metody a techniky marketingového výzkumu. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 97880-247-3527-6. [21.] LINHARTOVÁ, D. Tenis. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 97880-247-2703-5. [22.] MANOVÁ, M. Metody výzkumu trhu – přednášky. Vysoká škola obchodní v Praze o.p.s., 2009. [23.] MATOŠKOVÁ, P. Squash. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2003. ISBN 80247-0477-3. [24.] MEDLÍKOVÁ, O.; ŠEDIVÝ, M. Úspěšná nezisková organizace. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2707-3. [25.] MILNE, G. R.; MCDONALD, M. A. Sport Marketing: Managing the Exchange Process. 1 edition. Jones & Bartlett Learning, 1999. ISBN 978-0-7673-0873-3. [26.] MIŠIČKOVÁ, L. Stolní tenis. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80-247-3363-0. [27.] MORRISON, A. M. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. 1. vydání. Praha: Victoria Publishing, 1989. ISBN 80-85605-90-2. [28.] PALATKOVÁ, M. Marketingový management destinací. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3749-2. 92
[29.] PARENT, M. M.; SLACK, T. International Perspective on the Management of Sport. Burlington: Elsevier Academic Press, 2007. ISBN 978-0-7506-8237-4. [30.] PELC, V. Daňové podmínky působení neziskových subjektů. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2010. ISBN 978-80-7400-190-1. [31.] REŽŇÁKOVÁ, M. Efektivní financování rozvoje podnikání. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2012. ISBN 978-80-247-1835-4. [32.] ŠÍMA, J. Klasifikace tělovýchovných a sportovních služen – aplikace pro sportovní management. Konference Management a marketing sportu a cestovního ruchu v Ústí nad Labem. Západočeská univerzita v Plzni, 2009. ISBN 978-807043-801-5. [33.] TÁBORSKÝ, F. Sportovní hry II. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2005. ISBN 80-247-1330-6. [34.] WATT, D. Sports Management and Administration. 2 edition. New York: Routlege, 2003. ISBN 0-415-27456-7.
Internetové zdroje: [35.] Česká asociace racketlonu [online]. 2005 [cit. 2013-11-19]. Česká asociace racketlonu. Dostupné z WWW:
. [36.] Marketingjournal.cz. Úloha sponzoringu. [online]. 2009 [cit. 2013-11-02] Dostupné
z WWW:
fundraising/uloha-sponzoringu__s387x623.html>. [37.] MŠMT. Analýza financování sportu v České republice [online]. 2009 [cit. 201311-08]
Dostupné
z WWW:
sportu-v-ceske-republice>. [38.] PFAUSER, L. Metody výzkumu mediálních výzkumů. [online]. 2011 [cit. 2013-0908] Dostupné z WWW:
. [39.] Praktický marketing v mezinárodním kontextu. Kapitola V: Marketingový výzkum.
[online].
[cit.
2013-10-27]
. 93
Dostupné
z WWW:
[40.] Procedury empirického výzkumu [online]. [cit. 2013-09-07] Dostupné z WWW: . [41.] Proexperty.cz. Definice managementu. [online]. 2013 [cit. 2013-11-02] Dostupné z WWW:
managementu>. [42.] Sportovní akce – financování [online]. [cit. 2013-11-06] Dostupné z WWW: . [43.] ŠEDIVÝ, M. Potřebuje nezisková organizace marketing? Marketing magazine [online].
2007
[cit.
2013-11-06]
Dostupné
z WWW:
. [44.] World racketlon web site [online]. 2001 [cit. 2013-11-15]. World racketlon. Dostupné z WWW: .
94
10 PŘÍLOHY 10.1 Příloha I: Seznam grafů Graf 1: Věk účastníků turnaje ......................................................................................... 74 Graf 2: Pohlaví účastníků turnaje ................................................................................... 75 Graf 3: Národnost účastníků turnaje ............................................................................... 75 Graf 4: Účast na turnajích ............................................................................................... 76 Graf 5: Hodnocení vývoje organizace ............................................................................ 77 Graf 6: Spokojenost s prací organizačního výboru ......................................................... 78 Graf 7: Spokojenost s organizací při příjezdu na místo konání ...................................... 79 Graf 8: Využití ubytování účastníky turnaje................................................................... 79 Graf 9: Spokojenost s ubytováním.................................................................................. 81 Graf 10: Spokojenost se stravováním ............................................................................. 82 Graf 11: Jak účastníkům vyhovoval časový plán turnaje ............................................... 83 Graf 12: Spokojenost s organizací sportovní části turnaje ............................................. 84 Graf 13: Jak se účastníkům turnaje líbila players party .................................................. 85 Graf 14: Jak se účastníkům turnaje líbil závěrečný ceremoniál ..................................... 86 Graf 15: Spokojenost s úrovní a kvalitou cen udělovaných prvním třem hráčům v každé kategorii .......................................................................................................................... 87 Graf 16: Spokojenost se zakončením turnaje ................................................................. 88
10.2 Příloha II: Seznam tabulek Tabulka 1: Propagační mix ............................................................................................. 13 Tabulka 2: Sportovní cíle ................................................................................................ 16 Tabulka 3: Role manažera .............................................................................................. 30 Tabulka 4: Metody kvantitativní a kvalitativní............................................................... 37
95
10.3 Příloha III: Time schedule
96
10.4 Příloha IV: Nabídka pro sponzory Nabídka pro sponzory: a) významný sponzor (Kč 30.000.-) - logo firmy na turnajových tiskovinách (plakáty, brožury, vstupenky na players party) - logo firmy na titulní straně stránek českého racketlonu www.czechracketlon.cz - reklamní plocha v místě konání akce - představení sponzora při vyhlašovacích ceremoniálech - vstupenky na večeři pro hráče a partnery
b) hlavní sponzor (Kč 50.000.-) - ad a) + - výrazná verbální i grafická prezentace partnera ve 20 min TV pořadu o turnaji na programu Nova Sport
c) generální sponzor (Kč 80.000.-) - ad ab) + - začlenění jména partnera do názvu turnaje (WILSON Czech Open FIR World Tour) - logo partnera na dresech českých reprezentantů v hlavních soutěžích - prezentační stánek v místě konání akce
97
10.5 Příloha V: Reklamní plakát turnaje (úvodní strana informačního letáku)
98
10.6 Příloha VI: Dotazník CZ Vážení hráči, vážené hráčky Racketlonu jmenuji se Jan Rejthar a jsem studentem 5. ročníku Fakulty tělesné výchovy a sportu Univerzity Karlovy. V rámci mé diplomové práce se na Vás obracím s laskavou prosbou o zodpovězení několika otázek v podobě stručného dotazníku. Úkolem výzkumu je zjistit, jak jste spokojeni s organizací turnajů v racketlonu. Dotazník je určen právě Vám, účastníkům turnajů, je anonymní, a jeho elektronická forma umožňuje snadné zodpovězení otázek, které Vám nezabere více než 10 minut času. Pro účelné vyhodnocení je nutné získat co nejvíce odpovědí, výsledky výzkumu budou sloužit pro mé odborné studium a ke zlepšení úrovně organizace již zmíněné sportovní akce. Dotazník naleznete zde: http://hodnoceni-organizace-czech-o.vyplnto.cz/
(Prosím o jeho vyplnění do 23.10. 2013 Děkuji za ochotu a spolupráci. S přáním pěkného dne Jan Rejthar Student FTVS UK, spolupořadatel turnaje.
Hodnocení organizace Czech open Racketlon 1. Kolikrát jste se zůčastnil/a Czech open Racketlon (9 ročníků) a) jednou b) dvakrat až čtyřikrát c) pětkrát a vícekrát Pokud jste na otázku č. 1 zvolil/a odpověď a), pokračujte rovnou na otázku číslo 3.
2. Jak hodnotíte vývoj organizace turnajů Czech open Racketlon? a) výrazně se zlepšuje b) lehce se zlepšuje 99
c) lehce se zhoršuje d) výrazně se zhoršuje
3. Jak ste spokojen/a s prací organizačního výboru, ještě před začátkem turnaje? (zodpovídání dotazů, komunikace, ochota vyhovět při eventuálních potížích, informování o průběhu příprav na webu) a) jsem velmi spokojen/a b) jsem spíše spokojen/a c) jsem spíše nespokojen/a d) nejsem spokojen/a
4. Jak byste hodnotil/a organizaci při Vašem příjezdu do místa konání turnaje? (dostatečný prostor na aklimatizaci, místo pro rozehru, pomoc organizátorů s případnými komplikacemi) a) jsem velmi spokojen/a b) jsem spíše spokojen/a c) jsem spíše nespokojen/a d) nejsem spokojen/a
5. Využil/a jste ubytování, které Vám zajistil organizátor? a) ano b) ne Pokud jste na otázku č. 5 zvolil/a odpověď b), pokračujte rovnou na otázku číslo 8.
6. Byl/a jste spokojen/a s ubytováním? (cena, dostupnost, kvalita) a) jsem velmi spokojen/a b) jsem spíše spokojen/a c) jsem spíše nespokojen/a d) nejsem spokojen/a Pokud jste na otázku č. 6 zvolil/a odpověď a), pokračujte rovnou na otázku číslo 8.
7. Co Vám na ubytování nevyhovovalo?
100
8. Jak jste byl/a spokojen/a se stravováním v průběhu turnaje? a) velmi spokojen/a b) spíše spokojen/a c) spíše nespokojen/a d) nespokojen/a Pokud jste na otázku č. 8 zvolil/a odpověď a), pokračujte rovnou na otázku číslo 10.
9. Co Vám na stravování nevyhovovalo?
10. Jak Vám vyhovoval časový plán turnaje a čaový rozpis zápasů (timeschedule)? a) naprosto vyhovoval b) spíše vyhovoval c) spíše nevyhovoval d) naprosto nevyhovoval
11. Co si myslíte o organizaci sportovní části turnaje? (řešení problémů, ochota organizátorů, registrace, zápis výsledků) a) velmi spokojen/a b) spíše spokojen/a c) spíše nespokojen/a d) nespokojen/a
12. Jak se vám líbila společenská akce players party v průběhu turnaje? a) moc se mi líbila b) spíše se mi líbila c) spíše nelíbila d) nelíbila
13. Je něco co by jste na organizaci players párty změnil/a?
14. Jaký na Vás udělal dojem závěrečný ceremoniál? 101
a) moc se mi líbil b) spíše se mi líbil c) spíše nelíbil d) nelíbil
15. Jak ste spokojen/a s úrovní a kvalitou cen, které byly uděleny prvním třem hráčům v každě kategorii? a) velmi spokojen/a b) spíše spokojen/a c) spíše nespokojen/a d) nespokojen/a 16. Byl/a jste spokojen/a se zakončením turnaje? (slavnostní ukončení, rozloučení, organizace odjezdu) a) velmi spokojen/a b) spíše spokojen/a c) spíše nespokojen/a d) nespokojen/a
17. Je něco, co byste na na místě organizátorů udělal jinak nebo co byste změnil/a?
18. Jaké jste pohlaví? muž žena
19. Jaké jste národnosti? české jiné (prosím, napište) ________________
20. Kolik Vám je let? a) 0-21 b) 22-43 c) 44-65
102
d) 66- více
10.7 Příloha VII: Dotazník AJ Dear players of Racketlon My name is Jan Rejthar and I am a student of 5th year at the Faculty of Physical Education and Sport at the Charles University in Prague. I would like to kindly ask you to answer a few questions that are in a form of brief questionnaire which is part of my diploma thesis. The purpose of this survey is to find out the level of your satisfaction with the organisation of racketlon tournaments. The questionnaire is dedicated right to you, to players of racketlon. It is anonymous and its electronic form makes it easy to answer the questions. The questionnaire will take you no more than 10 minutes. To be able to do a proper analysis it is needed to collect utmost number of answers. The results of this survey will serve to my studies and to improvement of the organisation of the above mentioned sports event. You can find the questionnaire here: http://hodnoceni-organizace-czech-o.vyplnto.cz/ (Please fill in until 23 October 2013) Thank you for your willingness and cooperation. Kind regards Jan Rejtar Student of the Faculty of Physical Eductation and Sport, Charles University, coorganiser of tournament
Evaluation of organisation of the Czech Open in Racketlon
1. How many times did you participate in Czech Open in Racketlon? (9 seasons) a) once b) two times to four times 103
c) five times and more If your answer to the question no. 1 was a) please continue directly to the question no. 3.
2. How would you evaluate the development in organisation of the Czech Open in Racketlon? a) definitely improves b) rather improves c) rather worsens d) definitely worsens
3. How are you satisfied with work of the organisation team before the tournament starts? (answering of queries, communication, willingness to find solutions to potential problems, providing information on process of tournament preparation on websites) a) very satisfied b) rather satisfied c) rather dissatisfied d) very dissatisfied
4. How would you evaluate the organisation at the time of your arrival at the event? (sufficient space for acclimatisation, space for a rally, help of organisers with possible complications) a) very satisfied b) rather satisfied c) rather dissatisfied d) very dissatisfied
5. Did you use an accommodation that the organiser provided? 104
a) yes b) no If your answer to the question no. 5 was b) please continue directly to the question no. 8.
6. Were you satisfied with the accommodation? (price, accessibility, quality) a) very satisfied b) rather satisfied c) rather dissatisfied d) very dissatisfied If your answer to the question no. 6 was a) please continue directly to the question no. 8.
7. What did not you like about the accommodation?
8. How were you satisfied with the eating during the tournament? a) very satisfied b) rather satisfied c) rather dissatisfied d) very dissatisfied If your answer to the question no. 8 was a) please continue directly to the question no. 10.
9.What did not you like about the eating?
10. How were you satisfied with the time schedule of the tournament and of individual matches?
105
a) very satisfied b) rather satisfied c) rather dissatisfied d) very dissatisfied
11. What is your opinion on the organisation during the sports part of the tournament? (resolving of problems, willingness of the organisers, registration, recording of results) a) very satisfied b) rather satisfied c) rather dissatisfied d) very dissatisfied
12. How did you like the social event “players party” during the tournament? a) I very liked it b) I rather liked it c) I rather disliked it d) I very disliked it
13. Is there anything you would like to change on the organisation of “players party”?
14. How did you like the closing ceremony? a) I very liked it b) I rather liked it c) I rather disliked it d) I very disliked it
106
15. How were you satisfied with the standard and quality of prizes, which were awarded to the first three players in each category? a) very satisfied b) rather satisfied c) rather dissatisfied d) very dissatisfied
16. Were you satisfied with the end of the tournament? (closing ceremony, farewell, organisation of departure) a) very satisfied b) rather satisfied c) rather dissatisfied d) very dissatisfied
17. Is there anything you would do differently being an organiser or anything you would like to change?
18. Gender a) male b) female 19. Nationality a) Czech d) other (please specify) ______________________
20. Age a) 0 – 21 b) 22 – 43 107
c) 44 – 65 b) 66 and more
108
