UNIVERZITA KARLOVA Fakulta tělesné výchovy a sportu
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Marketingový plán pro zařízení lyžařského areálu
Vedoucí práce
Zpracovala
Doc. Ing. Eva Čáslavová, CSc.
Praha 2012
Andrea Drengubáková
Abstrakt Název: Marketingový plán pro zařízení lyžařského areálu Cíle: Cílem práce je zpracovat marketingový plán pro nový lyžařský areál, který se bude nacházet v blízkosti Železné Rudy. V souvislosti s marketingovým plánem je nutné provést marketingový průzkum trhu a analýzu konkurence. Metody: V rámci průzkumu trhu je zvolena metoda písemného dotazování. Co se týká analýzy konkurence, jsou posuzovaná kritéria bodově ohodnocena na škálách a je jim přisouzena příslušná váha. Váha je stanovena metodou pořadí. Výsledky: Výsledkem bakalářské práce je marketingový plán uvádějící podrobný popis použité propagační strategie, personálního obsazení, ekonomického vyčíslení, prostorového řešení a dalších. Klíčová slova: Marketingový plán, Marketingový výzkum, SWOT analýza, Marketingové cíle, Marketingová strategie, Rozpočet
Abstract Title: Marketing plan for an installation of a ski resort Goals: The goal of this study is to construct the marketing plan for the new ski resort situated in an area Železnorudsko. In connection with the marketing plan it is necessary to make the marketing research and the analysis of the competition. Methods: As for marketing research, the method of a written interrogation is chosen. As far as the analysis of the competition is concerned, the assessed criterions are evaluated on a point scale and the appropriate weight is attributed to them. The weight is determined by the method of an order. Results: The result of the Bachelor Thesis is the marketing plan consisting of the detailed description of the used promotional strategy, the personal plan, the economic enumeration, the spatial resolution etc. Keywords: Marketing plan, Marketing research, SWOT analysis, Marketing goals, Marketing strategy, Budget
Prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci vypracovala samostatně a uvedla veškeré literární prameny, které byly během této práce použity. Zároveň souhlasím se zveřejněním této práce jak tištěné, tak v elektronické podobě.
V Praze dne 18.4.2012
______________________ Andrea Drengubáková
Poděkování Ráda bych poděkovala Doc. Ing. Evě Čáslavové, Csc. za odborné vedení a cenné rady týkající se dané problematiky. Dále bych poděkovala Městskému úřadu v Železné Rudě, Lesní správě v Železné Rudě, lyžařským areálům Velký Javor, Špičák, Belveder, Nad nádražím a Samoty za poskytnuté podklady a informace, které jsem využila při zpracování bakalářské práce.
Obsah 1 2
Úvod .................................................................................................................................. 11 Cíle, úkoly a přínos práce ..................................................................................................... 12 2.1 2.2 2.3
3
Teoretická východiska ......................................................................................................... 13 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5
4
Propedeutika pojmu marketing ...................................................................................... 13 Marketingový plán ....................................................................................................... 15 Marketingový mix pro služby........................................................................................ 20 Analýza konkurence ..................................................................................................... 21 Služba jako produkt ...................................................................................................... 23
Metodologie ........................................................................................................................ 27 4.1 4.2 4.3
5
Cíle ............................................................................................................................. 12 Úkoly .......................................................................................................................... 12 Přínos práce ................................................................................................................. 12
Kvantitativní metoda výzkumu ...................................................................................... 27 Sekundární výzkum ...................................................................................................... 27 Stanovení vah kritérií ................................................................................................... 29
Analýza trhu sportovně- regeneračních služeb v lokalitě Železnorudska .................................. 30 5.1 5.2
Analýza trhu sportovně-regeneračních služeb ................................................................. 30 Výsledky analýzy trhu a interpretace dat ........................................................................ 31
5.2.1 5.2.2 5.2.3 6
Charakteristika respondentů ................................................................................... 31 Respondenti využívající železnorudské lyžařské areály ........................................... 33 Služby nabízené areály .......................................................................................... 36
Analýza konkurence ............................................................................................................ 39 6.1 6.2 6.3
Popis a vymezení konkurenční spádové oblasti .............................................................. 39 Popis a analýza konkurenčních zařízení ......................................................................... 40 Analýza marketingového mixu konkurenčních zařízení................................................... 41
6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4 6.4
Produkt ................................................................................................................ 41 Propagace............................................................................................................. 43 Distribuce............................................................................................................. 45 Cena .................................................................................................................... 47
Výsledky analýzy konkurence ....................................................................................... 51
6.4.1 6.4.2
Výsledné hodnocení bez přisouzené váhy ............................................................... 51 Výsledné hodnocení s přisouzenou váhou ............................................................... 51 9
7
Shrnutí výsledků obou analýz ............................................................................................... 52 7.1 7.2
8
Nejčastější nedostatky hodnocené návštěvníky lyžařského centra .................................... 52 Nejčastější nedostatky v rámci hodnocení konkurence .................................................... 53
Marketingový plán pro zařízení lyžařského areálu na Železnorudsku ...................................... 53 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5
Cíle podnikání.............................................................................................................. 53 Cílová skupina zákazníků ............................................................................................. 54 Lokalizace zařízení ....................................................................................................... 54 Nabízené služby ........................................................................................................... 55 Návrh cen .................................................................................................................... 56
8.5.1 8.5.2 8.5.3 8.5.4 8.6
Prostorové a provozní možnosti..................................................................................... 59
8.6.1 8.6.2 8.7
Funkce a počet zaměstnanců .................................................................................. 60 Podmínky vzdělání a odborné způsobilosti pracovníků LD ...................................... 60 Popis pracovní činnosti ......................................................................................... 61
Propagační strategie ..................................................................................................... 62
8.8.1 8.8.2 8.8.3 8.8.4 8.9
Prostorové možnosti .............................................................................................. 59 Provozní možnosti ................................................................................................ 59
Personální rozvaha ....................................................................................................... 60
8.7.1 8.7.2 8.7.3 8.8
Ceník jízdného...................................................................................................... 57 Ceník lyžařské školy ............................................................................................. 58 Ceník „Babysittingu“ ............................................................................................ 58 Ceník půjčoven lyží a snowboardů ......................................................................... 58
Cíle propagace ...................................................................................................... 62 Časový harmonogram a výběr medií ...................................................................... 62 Mediaplán ............................................................................................................ 62 Celkový rozpočet propagace .................................................................................. 63
Finanční plán ............................................................................................................... 64
8.9.1 8.9.2 8.9.3 8.9.4
Ekonomické předpoklady ...................................................................................... 64 Odhad nákladů a tržeb za první rok ........................................................................ 65 Plánovaná výsledovka ........................................................................................... 66 Hodnocení finančního plánu .................................................................................. 67
9 Závěr .................................................................................................................................. 67 10 Seznam zdrojů ................................................................................................................. 70 11 Seznam příloh.................................................................................................................. 73
10
1
Úvod Pro bakalářskou práci jsem si jako téma zvolila Marketingový plán pro zařízení
lyžařského areálu. Lokalitou pro zařízení lyžařského areálu je oblast Železnorudska, která je ve svém kraji známá jako atraktivní turistická a rekreační oblast a z hlediska zimních sportů nabízí širokou škálu možností. V posledních letech však návštěvnost Železné Rudy oproti jiným horským střediskům nepatrně poklesla. Z tohoto důvodu se zdá vybudování nového lyžařského areálu vhodné pro přilákání návštěvníků. Jako ideální oblast se jeví okolí hory Pancíř, o které se již v dávné době uvažovalo, ale z důvodu ochrany přírody a nedostatku investic k realizaci projektu nikdy nedošlo. S novou dobou a zvyšování počtu investorů tento projekt však opět nabývá na aktuálnosti, a to je jeden z důvodů, proč jsem si toto téma vybrala. Dalším důvodem je pro mě fakt, že jsem v této lokalitě vyrůstala a dosud mám velmi pozitivní vztah k lyžování a v oblastech lyžařských areálů se část roku pohybuji. V této práci se tedy zabývám požadavky trhu, zda by se tento projekt setkal s kladnou odezvou. Je nutné analyzovat i prostředí a konkurenci, z důvodu zjištění pozdější ziskovosti. Hlavní problematikou bude sestavení takového marketingového mixu, aby nový areál obstál v konkurenci železnorudských areálů a dokázal přilákat nové návštěvníky.
11
Cíle, úkoly a přínos práce
2 2.1
Cíle Cílem této práce je vytvoření marketingového plánu pro nový lyžařský areál na
Železnorudsku, turisticky atraktivní oblasti nacházející se na šumavském pohraničí. Marketingový plán bude navazovat na průzkum trhu zaměřený na zjištění potřeb a přání zákazníků v dané oblasti a analýzu konkurenčního prostředí v okolí Železné Rudy. Z tohoto hlediska je nutné zpracovat takový marketingový plán, který využije konkurenční výhody a bude disponovat stálou klientelou. V návaznosti na marketingový plán budou řešeny technické, finanční, prostorové, personální a propagační parametry.
2.2
Úkoly
Cíle se dělí do následujících úkolů: 1. prostudovat odbornou literaturu týkající se tématu 2. provést průzkum trhu – úkolem bude analyzovat tržní segmenty a konkurenci 3. vypracovat architektonickou analýzu provozovny sportovně-regeneračního zařízení 4. vypracovat marketingový mix sportovně –regeneračního zařízení – jedná se o lokalizaci zařízení, kvalitu a kvantitu služeb, propagaci, ceník služeb, personální rozvahu a prostorové možnosti 5. zpracovat finanční analýzu, finanční plán
2.3
Přínos práce Hlavním přínosem této bakalářské práce bude vytvoření podkladů a doporučení pro
investory. Vedlejším přínosem jsou pak informace získané z tržního průzkumu a analýzy konkurence.
12
3 3.1
Teoretická východiska Propedeutika pojmu marketing Marketing vznikl jako samostatná disciplína z důvodu eliminace rizika podnikání.
Ačkoli je pojem marketing v dnešní moderní době již často skloňované slovo, ne každý je schopen na otázku co je marketing, odpovědět správně. Pojem marketing disponuje celou škálou definic a každý autor nahlíží na problematiku marketingu pod jiným úhlem. Dle Kotlera a Armstronga1 „je dnes třeba marketingem rozumět nikoliv pouze nástroje, které jsou ve smyslu již zastaralého pojetí používány jen k uskutečnění prodeje – přesvědčit a prodat - , ale ve smyslu novém se snaží o uspokojení potřeb zákazníků. Marketing definujeme jako společenský a manažerský proces, jehož prostřednictvím uspokojují jednotlivci i skupiny své potřeby a přání v procesu výroby a směny výrobků či jiných hodnot.“ Úspěch dnešních společností závisí zejména na míře orientace na zákazníka a z toho vyplývajícího silného marketingového zaměření. Zákazníci jsou totiž nezbytnou součástí každého marketingového systému. Hlavním cílem marketingu je tedy uspokojit zákazníky a zároveň dosáhnout zisku. Tuto skutečnost vystihuje následující definice. Kotler a Keller2 uvádějí, že „chápeme marketing management jako umění a vědu výběru cílových trhů a získávání, udržování a rozšiřování počtu zákazníků vytvářením, poskytováním a sdělováním lepší hodnoty pro zákazníka.“ Navzdory tomu Payne3 charakterizuje marketing takto: „Marketing je proces vnímání, porozumění, stimulace a uspokojení potřeb specifických cílových trhů při využití podnikových zdrojů. Marketing je proces slaďování podnikových zdrojů s potřebami trhu. Zabývá se dynamickými vztahy mezi podnikovými produkty a službami, potřebami a požadavky spotřebitelů a činností konkurence.“ Marketing je dnes chápán jako samozřejmá vlastnost podniku. Pomáhá nám pochopit, proč si zákazníci kupují jaký výrobek a za jakým účelem. Jinými slovy nám udává přesnější náhled na zákaznické potřeby.
1
KOTLER, P., ARMSTRONG, G.: Marketing. 6. Vydání. Praha: Grada Publishing 2004, str. 30 KOTLER, P., KELLER, L.: Marketing management. 12. Vydání. Praha: Grada Publishing 2007, str. 43 3 PAYNE, A.: Marketing služeb. 1. Vydání. Praha: Grada Publishing 1996, str. 31 2
13
Následující definice Horákové4 nám pro pochopení uvádějí pojem marketing v širším slova smyslu: „Marketing jako soubor metod, přístupů a činností umožňujících efektivně řešit problémy spojené s podnikatelskými aktivitami na trhu, je vystaven vlivu změn souvisejících s vývojem lidské společnosti a jejího myšlení. Současná praxe většinou neuvažuje o marketingu v čistě obecné poloze, ale spojuje ho s různými subjekty a objekty, s určitými funkcemi i s určitými časovými horizonty, ve kterých má nestejné postavení a význam.“ Také Kulhavy5 se blíže zabývá vysvětlováním marketingu: „Marketingem rozumíme na jedné straně takový styl podnikového vedení, který je charakterizován tím, že všechny události podniku jsou zaměřeny na nevyhnutelné pánovité požadavky trhu (tržně orientované vedení podniku), a na druhé straně uvědomělé plánování, provádění, kontrolu a řízení všech obchodních aktivit zaměřených na odbyt podniku, zejména nástroje odbytové politiky a opatření infrastruktury, s cílem – s ohledem na výsledky výzkumu trhu a se zřetelem na odpovídající směrná maxima - , aby byla uspokojena jak latentní, tak jasná poptávka na skutečných a potenciálních trzích při současném dosažení určených podnikových cílů a s ohledem na aktivity konkurence.“ Foret, Procházka a Urbánek6 jednoduše shrnují definici marketingu: „Pokusíme-li se tedy nalézt pro tyto definice společného jmenovatele a charakterizovat podstatu marketingu co nejjednodušším a nejsrozumitelnějším způsobem, můžeme konstatovat, že marketing slouží ke zjišťování a uspokojování lidských potřeb prostřednictvím směny.“ Jinými slovy můžeme říci, že marketing pomáhá určit, na jaké typy zákazníků je třeba se zaměřit, jak zatraktivnit nabídku a získat tak náskok před konkurencí. Na závěr se nabízí otázka, co je posláním marketingu? Kotler7 na ni odpovídá: „Na tuto otázku existují tři odlišné odpovědi. Nejdříve se objevila odpověď, že posláním marketingu je prodat veškeré produkty společnosti, a to komukoliv a všem. Druhá, sofistikovanější odpověď tvrdí, že posláním marketingu je vytvářet produkty, které uspokojí dosud neuspokojené potřeby cílového trhu. Třetí, filozofičtější odpověď zní, že posláním marketingu je zvýšit materiální úroveň života ve všech částech světa a zlepšit kvalitu tohoto života.“
4
HORÁKOVÁ, H.: Strategický marketing. 2. Vydání. Praha: Grada Publishing 2003, str. 15 KULHAVY, E.: Skici k marketingu. 1. Vydání. Praha: Victoria Publishing 1993, str. 9 6 FORET, M., PROCHÁZKA, P., URBÁNEK, T.: Marketing – základy a principy. 1. Vydání. Brno: Computer press 2003, str. 8 7 KOTLER, P.: Deset smrtelných marketingových hříchů. 1. Vydání. Praha: Grada Publishing 2005, str. 10 5
14
Dle Čáslavové8 „význam a uplatňování marketingu v oblasti sportu během posledních deseti let je evidentní. Jeho projevy ve sportovním prostředí jsou stále výraznější. Aplikace marketingu je charakteristická zejména pro organizace vyrábějící sportovní zboží jako je sportovní obuv, textilní výrobky pro sport, tak marketingové agentury, které připravují nebo vyhodnocují sponzorské projekty pro firmy podporující sport nebo propagující sportovní osobnosti, ale i samotné sportovní organizace.“ Proto je důležité zmínit se také o sportovním marketingu. Autoři Mullin, Hardy a Sutton9 hovoří, že sportovní marketing má dlouhou historii, datovanou k zakladatelům starověkého Řecka a Říma. Měly své „zlaté věky“ a růst se urychloval. David Stern, známý americký sportovní manažer, měl mnoho předchůdců, včetně legendárního Billa Veecka, jednoho z nejnápaditějších sportovních podnikatelů minulého století a nejkreativnější obchodník v historii baseballu. Definici sportovního marketingu pak uvádějí například autoři Kaser a Oelkers10: „Sportovní marketing používá sport jako obchodní produkt. Sportovní marketing využívá popularitu sportu. Cílem sportovního marketingu je užívat správný marketingový mix, aby pokryl potřeby zákazníka, zatímco generuje zisk.“ K sestavení úspěšného marketingového plánu je třeba pochopit podstatu marketingu jako celku. Je žádoucí, aby nový lyžařský areál poskytoval služby, které zákazníky budou uspokojovat. Lyžařský areál představuje podnik poskytující služby, který vyžaduje odlišné plánování a marketingové strategie. Proto se dále budu podrobněji zabývat marketingem služeb.
3.2
Marketingový plán Marketingový plán je základním dokumentem téměř každé firmy. Jedná se o určitý
vzor, který podniku slouží jako návod k jeho úspěšnému vedení. V období propadu je pak marketingový plán základem úspěchu firmy, neboť nám pomáhá definovat své konkurenční výhody a využívat nové příležitosti na trhu.
8
ČÁSLAVOVÁ, E.: Management a marketing sportu. 1. Vydání. Praha: Olympia 2009, str. 97 MULLIN B., HARDY S., SUTTON W.: Sport marketing. 3rd. ed. Champaign,USA: Human Kinetics 2007, p. 14 10 KASER, K., OELKERS, D.: Sports and Entertainment Marketing. 3rd. ed., Mason, USA: Thomson SouthWestern 2007, p. 12 9
15
O důležitosti plánování blíže poučuje Majaro11: „Plánování nabízí řadu výhod. Plánování pomáhá koordinovat činnosti, které zajišťují nebo napomáhají dosažení stanovených cílů v určitém čase, nutí vedení firmy přemýšlet o budoucnosti systematickým způsobem, umožňuje lepší přizpůsobení zdrojů zjištěným možnostem trhu. Plánováním se zvyšují možnosti objevovat příležitosti na trhu, umožňuje zlepšit komunikaci uvnitř firmy a vyhnout se tak rizikům a konfliktům mezi jednotlivými profesemi nebo stupni řízení. Plánování zajišťuje větší připravenost přizpůsobit se změnám a větší stimulaci. Plán umožňuje průběžné sledování činnosti.“ Všechny tyto výhody pak uceleně shrnuje marketingový plán. Také obsah marketingového plánu je pojat od různých autorů jinak. Podle Kotlera a Kellera12 „marketingový plán popisuje, jakým způsobem budou strategické cíle firmy dosaženy pomocí konkrétních marketingových strategií a taktik, se zákazníkem v centru dění.“ O obsahu marketingového plánu hovoří také autoři Foret, Procházka a Urbánek13: „Náležitosti, které většina marketingových plánů zahrnuje je souhrnný přehled, současná marketingová situace, návrh akčních plánů, rozbor příležitostí a očekávání, předpokládané finanční výsledky, náklady (rozpočet) pro jednotlivé části plánu, monitorování a kontrola.“ Je pouze na podniku samotném, co všechno do svého marketingového plánu zahrne. Obsah marketingového plánu pro lyžařský areál se bude přibližovat obsahu uvedeném v následující Kotlerovo14 definici: „Marketingový plán musí v sobě spojovat následující součásti: situační analýzu, SWOT analýzu, cíle, strategie, taktiky, rozpočty a kontrolní mechanismy. Fáze, která následuje, musí bezpodmínečně vycházet z fáze předchozí.“ Prvním bodem celého plánu bude pro nás situační analýza. Situační analýzu chápeme jako vyhodnocení okolního prostředí. Celý proces se skládá ze tří navzájem se doplňujících částí. Tyto části popisuje blíže Žůrková15: „První částí jsou politické, ekonomické a finanční předpovědi. Mezi zdroje těchto předpovědí řadíme především finanční a bankovní instituce, odborné studie a vládu. Dalším bodem je potom ohodnocení atraktivity odvětví. Nejpoužívanějšími charakteristikami jsou velikost trhu a potenciál jeho růstu, ziskovost 11
MAJARO, S.: Základy marketingu. 1. Vydání. Praha: Grada Publishing 1996, str. 219 KOTLER, P., KELLER, L.: Marketing management. 12. Vydání. Praha: Grada Publishing 2007, str. 769 13 FORET, M., PROCHÁZKA, P., URBÁNEK, T.: Marketing – základy a principy. 1. Vydání. Brno: Computer press 2003, str. 39 14 KOTLER, P.: Deset smrtelných marketingových hříchů. 1. Vydání. Praha: Grada Publishing 2005, str. 76 15 ŽŮRKOVÁ, H., Plánování a kontrola – klíč k úspěchu. 1. Vydání, Grada Publishing, Praha 2007, str. 28 12
16
odvětví, struktura konkurence, spotřebitelské vlastnosti a závislost na legislativě. Poslední částí je hodnocení silných a slabých stránek, možností a hrozeb firmy. Zde je třeba brát v úvahu dva aspekty. Výkonnost firmy v klíčových aspektech (tj. jak dobře si firma vede v jednotlivých faktorech, které mají zásadní vliv na úspěch nebo neúspěch) a výhody oproti konkurenci (tj. jaké přednosti má firma v porovnání s konkurencí a jestli jsou tyto výhody udržitelné a rozvíjeny).“ Situační analýza v marketingovém plánu pro lyžařský areál se bude zabývat zejména velikostí trhu, strukturou konkurence a v návaznosti na to výhodami oproti konkurenci. V rámci situační analýzy využíváme nejčastěji SWOT analýzu. Kozel16 SWOT analýzu definuje takto: „SWOT analýza je velmi jednoduchý nástroj pro stanovení firemní strategické situace vzhledem k vnitřním i vnějším firemním podmínkám. Podává informace jak o silných a slabých stránkách firmy, tak i o možných příležitostech a hrozbách.“ Jinak řečeno SWOT analýza pomáhá podniku ohodnotit jeho současný stav. Navíc ho informuje o případných slabinách. Podnik tedy včas může učinit taková opatření, aby slabiny co nejvíce eliminoval. V rámci situační analýzy je důležité si uvědomit, že další důležitou hybnou silou jsou zákazníci. Abychom si byli jistí, že služby lyžařského areálu zákazníci pozitivně přijmou, je nutné provést nejprve průzkum trhu. Podle Foreta a Stávkové17 „patří spokojenost zákazníka do skupiny nehmotných zdrojů rozhodujících pro úspěšnost firmy. Teoreticky vychází spokojenost zákazníka z teorie rozporu; spočívá ve stanovení představy zákazníka o charakteristikách výrobku (služby) a následné konfrontaci s charakteristikami výrobku po jeho nákupu. Jestliže zkušenost předčila očekávání, pak je zákazník spokojen, pokud zkušenost nedosáhla očekávání, zákazník je nespokojen. Nezanedbatelný je vliv času, resp. opakovaná spokojenost či nespokojenost. Proces marketingového výzkumu popisuje dále Přibová18: „Proces marketingového výzkumu se skládá z několika etap. První částí je určení cíle výzkumu, definování výzkumného problému a přínos výzkumu, dále zdroje dat, metody a techniky sběru dat, určení velikosti vzorku, sběr dat, zpracování a analýza dat a závěrečnou etapou je zpracování a prezentace závěrečné zprávy.“
16
KOZEL, R.: Moderní marketingový výzkum. 1. Vydání. Praha: Grada Publishing 2006, str. 39 FORET, M., STÁVKOVÁ, J.: Marketingový výzkum. 1. Vydání. Praha: Grada Publishing 2003, str. 107 18 PŘIBOVÁ, M.: Marketingový výzkum v praxi. 1. Vydání. Praha: Grada Publishing 1996, str. 25 17
17
V marketingovém výzkumu je využívána řada technik sběru dat. V této práci bude použita technika písemného dotazování, tudíž nástrojem výzkumu bude dotazník. Zjištěné údaje z dotazníků pro nás tedy budou představovat primární data. Pro bližší pochopení se bude následující část zabývat definováním primárních dat a jejich rozdílem od sekundárních. Dále nám podrobněji vysvětlí problematiku nástroje výzkumu. Dle Vejdělka19 „jsou data marketingového výzkumu dvojího charakteru. Primární a sekundární. Primární data se získávají z primárních zdrojů, tj. přímo na trhu, buď šetřením v terénu vlastními silami, nebo pověřením externího konzultanta či firmy specializující se na marketingový výzkum. Sekundární data se nezískávají přímo v terénu. Marketingový výzkum se provádí u psacího stolu. Jde o sběr dat z existujících zdrojů. Těmito zdroji mohou být vládní statistiky (z Ústředního statistického úřadu), informační adresáře firem, vydávané různými organizacemi (firmami, svazy apod.), obchodní seznamy, obchodní sdružení, běžné zprávy společností, které je produkují a na obchodní bázi poskytují zájemcům.“ K dotazníku jakožto nástroji výzkumu se blíže vyjadřuje Kotler20: „Dotazník sestává ze souboru otázek, dávaných respondentům. Díky své flexibilitě je daleko nejběžnějším nástrojem, který se při sbírání dat používá. Dotazníky je třeba před aplikací ve velkém měřítku pečlivě sestavit, vyzkoušet a odladit. Při přípravě dotazníku musí výzkumník pozorně volit otázky a jejich formu, slovní podobu a sled. Forma otázek může ovlivnit odpovědi. Marketingový výzkumníci rozlišují mezi uzavřenými a otevřenými otázkami. Uzavřené otázky specifikují veškeré možné odpovědi a odpovědi na ně je snadnější interpretovat a zařazovat do tabulek. Otevřené otázky umožňují respondentům odpovídat vlastními slovy a často odhalí víc o tom, co si lidé myslí. Jsou zvláště užitečné v přípravě výzkumu, kdy výzkumník pátrá spíše po tom, jak lidé myslí, než aby zjišťoval, kolik z nich myslí určitým způsobem.“ Po důkladné situační analýze je nutné zvolit správnou marketingovou strategii. Marketingová strategie by měla co nejefektivněji napomoci dosažení cílů. O tom se vyjadřují konkrétně autoři Kotler a Keller21: „Manažer v marketingové strategii definuje poslání, marketingové aktivity a finanční cíle. Definuje také skupiny a potřeby, které mají tržní nabídky uspokojit. Manažer pak stanoví konkurenceschopný positioning výrobkové řady, který mu pomůže vytvořit k dosažení plánovaných cílů „hrací plán“.
19
VEJDĚLEK, J.: Jak sestavit marketingový plán. 1. Vydání. Praha: Grada Publishing 1999, str. 20 KOTLER, P.: Marketing management, 12. vydání. Praha: Grada Publishing. 2007, str. 145 21 KOTLER, P., KELLER, L.: Marketing management. 12. Vydání. Praha: Grada Publishing 2007, str. 98, 99 20
18
Podle Horákové22 „by měly plánované cíle být plně kompatibilní se skutečnostmi identifikovanými v situační analýze. Marketingové cíle (je to soubor cílů) vyjadřují konkrétní úkoly a podnik předpokládá jejich dosažení během určitého časového období. Jsou identifikovány se znalostí zákaznického i konkurenčního zaměření. Neobsahují ale návod, jakým způsobem je možné plánované záměry uskutečnit.“ Velmi důležitou fází celého marketingového plánu je sestavení rozpočtu. Marketingový rozpočet je nutné pečlivě promyslet, neboť je to důležitý rozhodovací nástroj i pro budoucí investory. O rozpočtu se blíže vyjadřují autoři Kotler, Wong, Saunders a Armstrong23: „Plány činností umožňují manažerovi vytvořit podpůrný marketingový rozpočet, což je v podstatě výkaz očekávaných zisků a ztrát. K určení příjmů se použijí předpokládané tržby jednotky a průměrná čistá cena. Na straně výdajů jsou uvedeny náklady na výrobu, fyzickou distribuci a marketing. Výsledný rozdíl představuje očekávaný zisk.“ Více nás o rozpočtování nákladů marketingového plánu informuje Vejdělek24: „Principy jsou totožné, ať už připravujete rozpočet prodeje pro celkový podnikový marketingový plán, nebo propočítáváte efekt individuálního marketingového plánu. Při rozpočtování a vyhodnocování individuálních marketingových plánů však potřebujeme brát v úvahu pouze část podnikového procesu rozpočtování. V případě, že váš produkt je nový nebo plánujete-li podstatné zvýšení podnikání, budou zřejmě nutné i kapitálové investice.“ Celý marketingový plán završuje kontrolní proces. Nejen, že upozorňuje na možné nedostatky a pomáhá přijmout případná opravná opatření, ale připomíná nám také, co bylo původním úkolem celého plánu. O této etapě informuje Horáková25: „Kontrolní etapa strategického marketingového procesu kompletně sleduje a posuzuje výsledky marketingového úsilí podniku. Zkoumá v rámci realizace dodržování předpokladů stanovených marketingovým plánem (do jaké míry podnik dosahuje vytyčených cílů), a pokud se tak neděje, potom sleduje, kde tkví příčiny (má diagnostickou úlohu). Zjišťuje, které aktivity jsou funkční a které ne, a umožňuje provádět i nezbytná kontinuální regulování pro udržení integrity a nepřetržitosti procesu. Kontrola slouží jako základ pro znovuzahájení příštího marketingového procesu.“ 22
HORÁKOVÁ, H.: Strategický marketing. 2. Vydání. Praha: Grada Publishing 2003, str. 60 KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J., ARMSTRONG, G.: Moderní marketing. 1 Vydání. Praha: Grada Publishing 2007, str. 113 24 VEJDĚLEK, J.: Jak sestavit marketingový plán. 1. Vydání. Praha: Grada Publishing 1999, str. 68 25 HORÁKOVÁ, H.: Strategický marketing. 2. Vydání. Praha: Grada Publishing 2003, str. 177 23
19
Pojetí marketingového plánu se u různých autorů liší. Záleží na samotné organizaci, kterou metodu sestavení plánu zvolí. V této práci využiji příkladných marketingových plánů, které ve svých knihách uvádí Vejdělek (1999) a Kotler (2007). 3.3
Marketingový mix pro služby V této bakalářské práci zvolíme jako základní druh marketingu marketingový mix pro
služby. Zákazníci totiž přicházejí do přímého kontaktu s personálem a jsou tedy součástí procesu poskytování služeb. Úspěšnost firmy se pak často odvíjí od skladby jejího marketingového mixu. Vhodný výběr prvků podmiňuje zajištění souladu mezi nabídkou služeb a požadavky trhu na jejich kvalitu. Pro další postupy je tedy nutné definovat pojem marketingový mix. Podle Kotlera26 „je marketingový mix charakterizován souborem nástrojů, jejichž prostřednictvím může marketing ovlivňovat tržby. Tradiční nástroje marketingového mixu se označují jako 4P: výrobek (product), cena (price), místo (place) a propagace (promotion).“ Úspěch firmy v budoucnosti je často dán vhodnou kombinací těchto nástrojů. Proto je nutné si blíže definovat, co všechno tyto nástroje musí zahrnovat. Za prvé se jedná o produkt, který charakterizují autoři Kotler, Wong, Saunders a Wong27 takto: „Produktem je cokoli, co je možné nabídnout trhu ke koupi, použití či spotřebě a co může uspokojit nějakou potřebu či přání. Zahrnuje fyzické předměty, služby osoby, místa, organizace a myšlenky. Cena představuje sumu peněz požadovaná za produkt nebo službu, nebo sumu hodnot, které zákazníci smění za výhody vlastnictví nebo užívání produktu či služby.“ O distribuci pak hovoří Vejdělek28: „Pro distribuční plán se zajímáme jen o ty aspekty služby zákazníkům, které se dotýkají distribuce. To se fakticky týká úrovně dostupnosti produktu zákazníkovi. Úkolem distribuce je dodat produkt ve správném čase na správné místo z pohledu zákazníka. Teoreticky chcete zákazníkovi nabídnout 100% dostupnost produktu. V praxi to není možné. Je nutné najít rovnováhu mezi implikovanými náklady a výnosy. Náklady spojené s mimořádnou dostupností nemohou překročit mimořádný výnos, který se nakonec získá.“ Dalším významným nástrojem marketingového mixu je komunikace. Prostřednictvím komunikace jsme informování o vlastnostech služeb. Na jejich základě se pak zákazníci často 26
KOTLER, P.: Marketing od A do Z. 1. Vydání. Praha: Management press 2003, str. 69 KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J., ARMSTRONG, G.: Moderní marketing. 1 Vydání. Praha: Grada Publishing 2007, str. 70,71 28 VEJDĚLEK, J.: Jak sestavit marketingový plán. 1. Vydání. Praha: Grada Publishing 1999, str. 59, 60 27
20
rozhodují o jejich využití. O tomto nástroji se blíže vyjadřují Foret, Procházka a Urbánek29: „Cílem komunikace je snaha ovlivnit chování lidí na základě procesu prezentace idejí, sdílení myšlenek a šíření marketingových informací. Z teoretického hlediska probíhá proces komunikace mezi partnery tak, že autor sdělení (tj. organizace nebo jednotlivec) vysílanou informaci zakóduje (napíše, nahraje, nafilmuje apod.) a pomocí přenosového media odešle příjemci. Výsledkem procesu komunikace je zpětná vazba, tj. odezva příjemce na přijatou informaci. Z důvodu omezujícího modelu 4P, navrhuje Payne30 rozšířený marketingový mix: „Na tomto místě bychom si měli připomenout různorodost ekonomiky služeb. Ve službách působí nejen tradiční podniky služeb, ale také výrobní podniky, pro něž jsou služby stále důležitější oblastí zájmu. Také proto se přikláníme k rozšířenému marketingovému mixu. Tento model zahrnuje tradiční prvky marketingového mixu – produkt, cenu, propagaci a místo, plus tři přídatné prvky – lidské zdroje, procesy a službu zákazníkovi.“ Pochopení problematiky služeb, bude dalším klíčem k vytvoření úspěšného marketingového plánu. Cílem je, aby lyžařský areál nabízel kvalitní služby, pro které jej zákazníci budou vyhledávat. V této práci se tedy budu snažit marketingové nástroje upravit tak, aby vyhovovaly především přáním a potřebám zákazníka. Důležitým nástrojem pak bude cena, neboť právě ceníky služeb mohou zákazníky snadno přilákat či odradit. 3.4
Analýza konkurence Pokud má být firma úspěšná, musí se vždy nacházet o krok napřed před konkurencí.
To znamená disponovat jistými výhodami oproti konkurenci a umět poskytnout zákazníkům vždy něco navíc. Pro další postupy je však nutné definovat pojem konkurence. Dle autora Clemente31 „ jsou konkurence všechny způsoby, jak může kupující uspokojit své potřeby jinak, než koupí náš výrobek. Konkurence znamená, že pro spotřebitele jsou dostupné alternativy.“ Autoři Kotler, Wong, Saunders a Armstrong32 uvádějí, že „vytváření konkurenčních marketingových strategií začíná analýzou konkurence. Společnost neustále srovnává hodnotu
29
FORET, M., PROCHÁZKA, P., URBÁNEK, T.: Marketing – základy a principy. 1. Vydání. Brno: Computer press 2003, str. 153 30 PAYNE, A.: Marketing služeb. 1. Vydání. Praha: Grada Publishing 1996, str. 34 31 CLEMENTE, M.: Slovník marketingu. 1. Vydání. Brno: Computer press 2004, str. 91 32 KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J., ARMSTRONG, G.: Moderní marketing. 1 Vydání. Praha: Grada Publishing 2007, str. 69
21
a spokojenost zákazníka, které zajišťují její produkt, ceny, distribuční kanály a komunikace, s výkony svých konkurentů. Tak může rozpoznat možné výhody a nevýhody.“ O konkurenční výhodě hovoří podrobněji Bartes33: „Ve své podstatě jde o poznání síly konkurenční firmy i vlastní situace, neboť základním předpokladem přežití firmy na trhu její konkurenceschopnost. Skutečnost, že daná firma je konkurenceschopná, že má potřebnou „sílu“ prosadit své záměry na trhu, vychází z její tzv. konkurenční výhody, která způsobuje, že určitá činnost této firmy je v porovnání s ostatními konkurenty realizovaná buď levněji, nebo lépe ve prospěch splnění skutečných potřeb zákazníka. Máme- li získat konkurenční výhodu oproti soupeřům v odvětví nebo zaútočit na konkurenční výhodu našeho soupeře na trhu, jsme-li popřípadě nuceni ji chránit před napadením konkurenční firmou, musíme systematicky zkoumat všechny potřebné činnosti jak vlastní firmy, tak i konkurence a identifikovat, jak na sebe tyto činnosti působí a ve vzájemných vztazích vytváří zdroje konkurenčních výhod té které firmy.“ Abychom mohli získat konkurenční výhodu, musíme nejprve identifikovat naše konkurenty. Z tohoto hlediska je žádoucí definovat konkurenční oblast. O ní se vyjadřuje autor Cravens34: „Kompletní pochopení konkurenční oblasti pomůže vést návrh strategie a implementace. Analýza konkurence je prováděna podle uvážení jednotlivých firem. Analýza se zaměřuje na dva druhy informace: (1) popis průmyslu a (2) analýzu distribučních kanálů, které spojují společně různé organizace v systému přidaných hodnot. Analýza průmyslu je horizontální analýza zahrnující podobné typy firem, zatímco analýza distribučních kanálů se soustřeďuje na vertikální systém přidaných hodnot firem, které dodávají materiály, produkují produkty (a služby) a distribuují produkty konečným uživatelům.“ V rámci analýzy konkurence budeme zpracovávat sekundární data. O sekundárních datech se blíže zmiňuje Přibová35: „Data z různých zdrojů budou mít rozdílnou strukturu, budou pocházet z rozdílných časových období, mohou být převzata z jiných zdrojů bez upozornění na tento fakt. Tato omezení modifikují práci se sekundárními zdroji ve srovnání s primárními údaji, což vyúsťuje ve dvě praktická doporučení: Za prvé, při práci se sekundárními zdroji dat je užitečné ověřit každý údaj alespoň ze dvou zdrojů. To platí především v případě zdrojů, které jsou poskytované anonymním způsobem, např. na Internetu. Za druhé, před analýzou a dalším zpracováním údajů z více sekundárních zdrojů je 33
BARTES, F.: Konkurenční strategie firmy. 1. Vydání. Praha: Management press 1997, str.16 CRAVENS, D.: Strategic marketing. 5th Edition. Boston, Massachusetts: Irwin/McGraw-Hill 1997, str. 99, 100 35 PŘIBOVÁ, M.: Analýza konkurence a trhu. 1. Vydání. Praha: Grada Publishing 1998, str. 9 34
22
třeba prostudovat metodiku sběru a tvorby dat každého zdroje, abychom pracovali s obsahově srovnatelnými údaji.“ Po získání sekundárních dat následuje jejich analýza a zpracování. Na základě výsledků analýzy jsme schopni ohodnotit konkurenceschopnost firmy. Podle Kozla36 „hodnocení konkurenčního postavení firmy obsahuje vypracování seznamu hodnotících faktorů, které měří konkurenční sílu, porovnání naší firmy a hlavních konkurentů podle zvolených faktorů.“ Cílem každé firmy je zvyšovat její konkurenceschopnost. Díky konkurenční výhodě je možné získat větší počet zákazníků a tím tak dosáhnout vyšší ziskovosti. Konkurenční schopností se zabývají také autoři Tomek a Vávrová37: „Jedním z obecně zjevných předpokladů dosažení konkurenční schopnosti je tvorba produktu, který odlišuje sortiment firmy od konkurence, přináší novou hodnotu zákazníkovi, a zvyšuje tak celkové postavení firmy na trhu. V době dynamických produktových změn a poskytovaných služeb je nezbytné, aby podnik zaměřil své úsilí především na nejnáročnější nástroj výrobkové politiky, tj. na inovace.“ Konkurence lyžařských areálů na Železnorudsku je z hlediska kvalitně poskytovaných služeb vysoká. Hrozba konkurentů je o to vyšší, že jednotlivé areály působí se svými službami na trhu již delší dobu, proto bude těžší získat jejich zákazníky. Důležité budou tedy především inovace, kterými si lze získat konkurenční výhodu. 3.5
Služba jako produkt Co se týká služeb, hovoří Kotler38 o důležitosti kvality služeb. Služby jsou významné
zejména z hlediska jejich diferenciace a odlišení. Jedná se v podstatě o základ podnikání orientovaný na zákazníka. Některé podniky však vnímají služby jako povinnost, která vyvolává náklady. Proto v některých případech dochází k omezování možnosti vznášet dotazy nebo stížnosti. Definice služby podle autorů Kotlera, Wongové, Saunderse a Armstronga39 zní: „Služba je jakákoli aktivita nebo výhoda, kterou může jedna strana nabídnout druhé, je
36
KOZEL, R.: Moderní marketingový výzkum. 1. Vydání. Praha: Grada Publishing 2006, str. 39 TOMEK, G., VÁVROVÁ, V.: Jak zvýšit konkurenční schopnost firmy. 1. Vydání. Praha: C. H. Beck 2009, str. 106 38 KOTLER, P.: Marketing od A do Z. 1. Vydání. Praha: Management press 2003, str. 124 39 KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J., ARMSTRONG, G.: Moderní marketing. 1 Vydání. Praha: Grada Publishing 2007, str. 710 37
23
v zásadě nehmotná a nepřináší vlastnictví. Její produkce může, ale nemusí být spojena s fyzickým výrobkem.“ Zákazníci využívají služeb za účelem získat určitou výhodu, která ho uspokojí. V rámci charakteristiky služeb je důležité zmínit jejich vlastnosti. O vlastnostech informují autoři Kotler, Wong, Saunders a Armtrong40: „Vlastnosti služeb jsou nehmotnost, neoddělitelnost, proměnlivost, pomíjivost a absence vlastnictví. Nehmotnost služeb znamená, že služby nelze před zakoupením prohlédnout, ochutnat, poslechnout či se jich dotknout. Zákazník může před nákupem podrobně prozkoumat barvu, funkce a výkon hi-fi sestavy, kterou si chce koupit. Pokud však kupuje účes, nemůže si předem prohlédnout výsledek.“ V rámci charakteristiky služeb se budu podrobněji zabývat jednotlivými vlastnostmi služeb. O nehmotných a neoddělitelných aspektech služeb se vyjadřují autoři Berkowitz, Roger a Rudelius41. Podle jejich názoru mají tyto aspekty vliv na zákazníkovo hodnocení. Jedná se o to, že služby nemohou být nijak zobrazeny, názorně předvedeny nebo ilustrovány. Tudíž zákazníci před koupí nedokáží zhodnotit veškeré vlastnosti služeb. Tím, že jsou služby produkovány a spotřebovávány souběžně, musí se v podstatě kupující účastnit tvorby služeb, což může mít vliv na jejich hodnocení. Zákazníkem jsou však hodnocené různé typy zboží a služeb. Jmenovat lze hmotné zboží, jako je oblečení, šperky a nábytek. Tento typ zboží má viditelnou kvalitu. Jedná se například o barvu, velikost nebo styl, které mohou být určeny již před nákupem. Služby jako restaurace a hlídání dětí mají prožitkovou kvalitu, která může být rozlišena pouze po nákupu nebo během spotřeby. V případě lyžařského areálu se tedy bude jednat o služby tzv. prožitkové kvality, takže zákazníci nemohou služby lyžařského areálu hodnotit předem. Je důležité, aby byli zákazníci již při prvním kontaktu se službou spokojeni, neboť to je záruka opakovaného využití služby. Zákazník se vždy bude snažit hodnotit službu z hlediska kvality. Proto je důležité snažit se nehmotné, převést na hmotné. Kotler42 říká, že „aby se snížila neurčitost výsledků poskytnutím služby, bude se zákazník snažit vyhledávat znaky, které by svědčily o kvalitě služeb. Zákazník bude posuzovat kvalitu služeb na základě místa, personálu, vybavení, propagačních materiálů,
40
KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J., ARMSTRONG, G.: Moderní marketing. 1 Vydání. Praha: Grada Publishing 2007, str. 711, 712 41 BERKOWITZ, E., ROGER, K., RUDELIUS, W.: Marketing. 2nd Edition. Homewood, Illinois: Richard D. Irwin, 1989, p. 611,612 42 KOTLER, P.: Marketing management. 1. Vydání. Praha: Grada Publishing 1998, str. 413
24
symbolů a ceny. Poskytovatel služeb se proto musí snažit o zhmotnění nehmotného, aby tím poskytl hmatatelné důkazy. Poskytovatelé služeb jsou nabádáni k tomu, aby svou imaginární a abstraktní nabídku materializovali a dodali jí tím průkaznosti.“ Dle Kotlera43 „neoddělitelnost znamená, že pro služby je typické, že jsou vytvářeny a konzumovány současně. To neplatí pro materializované zboží, které je vyrobeno, uskladněno ve skladech, distribuováno přes zprostředkovatele a spotřebováváno i s velkým časovým odstupem. Jestliže nějaká osoba poskytuje službu, stává se tato osoba součástí služby. Je-li při poskytování služby přítomen i zákazník, vzniká interakce mezi poskytovatelem a zákazníkem, která je speciálním rysem marketingu služeb. Na výsledek poskytované služby má potom vliv jak poskytovatel, tak zákazník.“ Autoři Kotler, Wong, Saunders a Armstrong44 dále charakterizují proměnlivost: „Proměnlivost znamená, že kvalita služeb závisí na tom, kdy, kde, jak a kým jsou poskytovány. Kvalitu služeb jako takovou lze jen obtížně řídit. Firmy poskytující služby mohou podniknout několik kroků pro zajištění kvality. Nejprve investují do kvalitních postupů pro příjem a zaškolování nových zaměstnanců. Školí klíčové pracovníky tak, aby byli schopní provádět či podnikat kroky nezbytné k zajištění správné obsluhy a uspokojivého vyřizování stížností zákazníků. Druhý krok k řízení kvality je motivace zaměstnanců pomocí pobídkových programů, které zdůrazňují a odměňují kvalitu, například ocenění pro zaměstnance měsíce nebo prémie na základě zpětné vazby od zákazníků. Třetím mechanizmem zvyšování kvality je zviditelnění zaměstnanců a zvýšení jejich zodpovědnosti vůči zákazníkovi.“ Kotler a Armstrong45 hovoří také o pomíjivosti služeb: „Pomíjivost služeb je snadněji zvládnutelná, když je poptávka po službách stálá. Pokud se poptávka v čase mění, je to pro poskytovatele dané služby vážný problém. Poskytovatelé služeb se proto snaží nerovnováhu mezi nabídkou a poptávkou vyrovnat. Hotely nebo rekreační zařízení poskytují mimo hlavní sezonu slevy, aby přilákaly zákazníky, restaurace naopak najímají zaměstnance na částečný úvazek na dobu, kdy mají nejvíce zákazníků.“
43
KOTLER, P.: Marketing management (10. Rozšířené vydání) 1. Vydání. Praha: Grada Publishing 2001, str. 424 44 KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J., ARMSTRONG, G.: Moderní marketing. 1 Vydání. Praha: Grada Publishing 2007, str. 714, 715 45 KOTLER, P., ARMSTRONG, G.: Marketing. 6. Vydání. Praha: Grada Publishing 2004, str. 422
25
Poslední vlastností služeb, kterou se budu zabývat, je absence vlastnictví. O této vlastnosti informují autoři Kotler, Wong, Saunders a Armstrong46: „Když zákazníci nakoupí fyzické zboží jako automobily nebo počítače, získávají k výrobku osobní přístup po neomezenou dobu. To proto, že daný produkt vlastní. Dokonce jej mohou prodat, když už produkt nechtějí. Oproti tomu službu vlastnit nelze. Spotřebitel má často ke službě přístup jen po omezenou dobu. Kvůli absenci vlastnictví se musí poskytovatelé služeb snažit posilovat identitu značky a spřízněnost se zákazníkem.“ Je nutné pochopit, že se podniky dělí na výrobní firmy a poskytovatele služeb. Výrobní podniky produkují hmotné výrobky, které se svou povahou od služeb liší. Proto upozorním na některé rozdíly, které popisují autoři Kotler a Armstrong47: „Zatímco hmotné výrobky jsou poměrně standardizované a po vyrobení pouze čekají na své zákazníky, v sektoru služeb je nutná interakce mezi zákazníkem a zaměstnancem, který službu poskytuje. Tato interakce musí být efektivní, má-li firma získat v této fázi prodeje služeb konkurenční výhodu. Efektivnost interakce závisí na kvalifikaci a dovednostech zaměstnanců, kteří služby přímo poskytují zákazníkům, těch, kteří je vytvářejí, i celého firemního systému, který poskytování služeb podporuje. Efektivita podniku poskytující služby je také založena na spokojenosti zaměstnanců. Obecně je známé, že pokud je spokojený zaměstnanec, je spokojený i zákazník. Existuje tedy řetězec, kdy zisk firmy souvisí se spokojeností zákazníků i zaměstnanců. Tento řetězec vysvětlují autoři Kotler, Wong, Saunders a Armstrong48: „Tento řetězec je tvořen pěti články. Kvalitou interních služeb, spokojenými a produktivními pracovníky ve službách, větší hodnotou služeb, spokojenými a loajálními zákazníky a zdravým růstem a ziskem ze služeb.“
46
KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J., ARMSTRONG, G.: Moderní marketing. 1 Vydání. Praha: Grada Publishing 2007, str. 717 47 KOTLER, P., ARMOSTRONG, G.: Marketing. 6. Vydání. Praha: Grada Publishing, str. 423 48 KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J., ARMSTRONG, G.: Moderní marketing. 1 Vydání. Praha: Grada Publishing 2007, str. 719,720
26
4 4.1
Metodologie Kvantitativní metoda výzkumu Dle Machkové49 „se kvantitativní metody výzkumu provádějí na vzorku, který
reprezentuje zvolenou cílovou skupinu. Kvantitativní výzkumy používají metodu dotazování a lze je provádět formou osobních rozhovorů, anketárním šetřením, telefonickým dotazováním a dotazováním přes internet.“ Kvantitativní metodou výzkumu v této práci je zvoleno písemné dotazování. Machková50 o této metodě uvádí, že její nevýhodou bývá nízká návratnost. Výhodami jsou poměrně nízké náklady a nemožnost tazatele respondenta ovlivnit. Kvantitativní výzkum je v práci použit v souvislosti s průzkumem trhu sportovněregeneračních služeb. V kvantitativním výzkumu musíme nejprve určit zdroje dat. Neboť na toto téma v oblasti Železnorudska ještě žádný výzkum neproběhl, zpracuji primárními zdroje dat, které získám vlastním výzkumem. Metodou sběru dat je písemný dotazník, při jehož sestavování je nutné dbát na jeho validitu a reliabilitu. Obsahovost a validita je posouzena dvěma odborníky v dané oblasti. Žádaná je taková velikost vzorku, která zaručuje co největší reprezentativnost výsledků a jejich zobecnitelnost. Po sběru dat následuje analýza získaných dat, kdy je použito statistických metod pro získání přehledných tabulek a grafů. 4.2
Sekundární výzkum Podle Kozla51 „systematický přístup sekundárního výzkumu probíhá v několika
krocích. Nejprve jasně a přesně definujeme, jaké údaje potřebujeme. Následně určíme, které údaje jsou k dispozici z interních zdrojů, a teprve potom stanovíme externí zdroje údajů. Jakmile se nám podaří získat požadované sekundární údaje, je potřeba zkontrolovat a zhodnotit přesnost a vhodnost údajů. Při posuzování zdrojů sekundárních údajů je důležité především zjistit vhodnost údajů pro potřeby konkrétního výzkumu.“ Sekundární výzkum je v bakalářské práci použit v rámci analýzy konkurence. Analýza konkurence pracuje s větším množství dat externího sekundárního charakteru, která jsou zjišťována především z tisku a z internetu. Menší množství dat je potom interního sekundárního charakteru, kdy je využito osobního kontaktu s některými majiteli lyžařských
49
MACHKOVÁ, H.: Mezinárodní marketing. 3. Vydání. Praha: Grada Publishing 2009, str. 47 MACHKOVÁ, H.: Mezinárodní marketing. 3. Vydání. Praha: Grada Publishing 2009, str. 49 51 KOZEL, R.: Moderní marketingový výzkum. 1. Vydání. Praha: Grada Publishing 2005, str. 78 50
27
areálů. Dalším zdrojem dat jsou výsledky kvantitativního výzkumu trhu. Všechna data jsou analyzována a interpretována v závěrečné tabulce prostřednictvím Microsoft Excel. V rámci analýzy konkurence jsou bodově hodnoceny jednotlivé prvky marketingového mixu. Co se týká produktu, je hodnocen počet kilometrů sjezdovek, celková přepravní kapacitu, procento zasněžování, nadstandardní služby a doplňující vybavení. Použito je bodování na škále od 0 do 10, přičemž hodnota 10 vypovídá o nejlepším výsledku. Bodování vychází z nejlepší hodnoty, které odpovídá 100% a těmto 100% odpovídá plný počet bodů, tedy 10 bodů. V případě nadstandartních služeb je areálu udělen za každou službu jeden bod. Stejně tak areál získá po jednom bodu v případě doplňujícího vybavení, jako jsou ski servisy, půjčovny lyží apod. Bodově ohodnoceny jsou také slevy a množství nabízených bonusů. Sleva pro děti a seniory byla bodově ohodnocena na škále od 0 do 10. V případě, že areál poskytoval slevu na skupiny, získal po 1 bodě. Pokud areál nabízel i další bonusy, byl mu za každý bonus přiřazen 1 bod. V případě hodnocení propagace areálů, je za každý používaný propagační nástroj udělen areálu bod. Konkrétně se jednalo o letáky, billboardy, reklamu v tisku/rozhlase/ televizi, webové stránky a upomínkové předměty. V rámci hodnocení distribuce dochází k bodování dostupnosti v podobě placeného parkoviště či parkoviště zdarma, vzdálenosti od parkoviště a kapacity parkoviště. V případě, že areál nabízel parkoviště zdarma, získá 1 bod. Co se týká počtu parkovacích míst, je použita bodová stupnice od 0 do 20. Na škálách je ohodnocena i vzdálenost od parkoviště. Cena jako prvek marketingového mixu, je při hodnocení dána do poměru s uvedeným celkovým počtem bodů. Čím nižší číslo vyjde, tím pro areál lépe. Nejnižší hodnota tedy vždy odpovídá 100%. Sto procent pak odpovídá opět 10-ti bodům. Kritéria hodnocená v této bakalářské práci vycházejí částečně z celoevropského průzkumu lyžařských středisek, který provádí síť Evropských spotřebitelských center, částečně také z Travel testu, hodnocení společnosti Sitour a Asociace lanové dopravy. Síť Evropských spotřebitelských center hodnotí délku sjezdovek, rodinný skipas, 1-denní skipas, technologickou vybavenost, skibusy, večerní lyžování a další vybavení jako je například sáňkařská dráha. Travel test pak porovnává cenu permanentek, stravování a další služby, vzdálenost parkoviště, placené parkoviště nebo zdarma a další slevy a balíčky. Nejdůležitější je společnost Sitour, která vydává přehled TOP 40 lyžařských středisek v České Republice. Jejich hodnocení je tajné a nikde není zveřejněno, obecně však hodnotí kvalitu lanovek/vleků, 28
délku sjezdovek, kvalitu informačních zařízení apod. Mezi kritéria Asociace lanové dopravy pak patří nadmořská výška, délka sjezdových tratí a skipas. 4.3
Stanovení vah kritérií Pro stanovení vah kritérií existuje několik metod. V této bakalářské práci byla zvolena
metoda stanovení pořadí. V případě bodování jednotlivých částí prvků marketingového mixu je nutné zohlednit jejich důležitost. Čím je význam daného kriteria větší, tím větší váhu v celkovém hodnocení má. Jedná se o uspořádání kritérií od nejdůležitějšího po nejméně důležité. Dle Kislingerové52 je nejdůležitějšímu ukazateli přiřazeno číslo b (počet ukazatelů). Druhému nejdůležitějšímu b-1, až nejméně důležitému ukazateli číslo 1. Obecně j-tému ukazateli je přiřazeno číslo bj. Váha j-tého ukazatele se vypočte podle vzorce:
Kde wj je váha j-tého ukazatele, b je pořadí důležitosti j-tého ukazatele, j je index ukazatele a n počet ukazatelů. Metoda je použita při hodnocení částí prvků marketingového mixu. Jednalo se o seřazení kriterií podle jejich důležitosti, jako je počet kilometrů sjezdovek, celková přepravní kapacita, procento zasněžování, cena, bonusy a slevy, doplňující vybavení, služby nadstandard, propagace, ceny parkování, vzdálenost od parkoviště a doplňující vybavení. Po stanovení pořadí byla kritériím stanovena váha, která se projevila v celkovém bodovém hodnocení.
52
KISLINGEROVÁ, E.: Metody mezipodnikového srovnávání. [přednáška]. Praha: VŠE 2003
29
5 5.1
Analýza trhu sportovně- regeneračních služeb v lokalitě Železnorudska Analýza trhu sportovně-regeneračních služeb Cílem průzkumu trhu je dozvědět se relevantní informace, které budou využity jak
v rámci analýzy konkurence, tak i pro vhodné stanovení marketingového mixu pro nový areál. Primární informace pak bude reakce trhu na případný vznik nového areálu. Výsledky průzkumu trhu napomohou definovat skupinu zákazníků využívající služby lyžařských areálů a jejich preference v oblasti sportovně-regeneračních služeb. Respondenti průzkumu budou mít možnost vyjádřit se o službách, které v oblasti Železnorudska postrádají, dále o službách, které oceňují, případně co by změnili. Dále výsledky průzkumu podají podrobné informace, které faktory návštěvníky areálu odrazují. Průzkum probíhal formou písemného dotazování. Vzorek 80-ti respondentů zahrnuje místní obyvatele a lyžaře, lyžaře z jiných měst a nahodilé návštěvníky areálů. Vzorek tedy můžeme označit částečně ovlivněný, neboť se jednalo o dostupné vzorky. V rámci geografického vymezení se jednalo o respondenty Západočeského a Středočeského kraje. Dotazník zahrnoval otázky otevřené, uzavřené i polouzavřené, jednalo se tedy o dotazník polo-strukturovaný. Výzkum probíhal od 21.12.2011 do 15.2.2012 v oblasti Železnorudska.
30
5.2
Výsledky analýzy trhu a interpretace dat
5.2.1 Charakteristika respondentů Graf č. 1 – Pohlaví respondentů Ženy
Graf č. 2 – Věk respondentů
Muži
32% 68%
Zdroj: Vlastní
Zdroj: Vlastní
Výzkumu se celkově zúčastnilo 80 respondentů, z toho 54 mužů tvořilo mužskou populaci a 26 respondentů tvořily ženy. Nejvíce zastoupená věková kategorie byla kategorie do 25 let. Zbylé věkové kategorie byly poměrně vyrovnané. 18 respondentů se nacházelo ve věkové kategorii 26-35 let, 13 respondentů pak v kategorii 36-45 let a zbylých 16 respondentů bylo starších 45 let. Graf č. 3 – Sportující respondenti
Graf č. 4 – Druh aktivit Zimní aktivity
Věnují se sportům
Nevěnují se sportům
Letní aktivity
Zimní i letní aktivity stejně
3%
13%
11%
76%
97%
Zdroj: Vlastní
Zdroj: Vlastní
Co se týká provozování sportu, ať již na aktivní úrovni nebo pouze rekreační, provozuje ho z 80 respondentů 78. Zbylí dva respondenti se sportu nevěnují. Z uváděných 78 respondentů se 59 věnuje zimním i letním aktivitám stejně. 10 respondentů pak upřednostňuje zimní aktivity a 9 aktivity letní.
31
Tab. č. 1 – Sporty provozované respondentem
Zdroj: Vlastní V otevřené otázce, která se tázala na konkrétní provozované aktivity, respondenti nejčastěji uváděli sjezdové lyžování a cyklistiku. Neboť je bakalářská práce zaměřena na výzkum v oblasti lyžařských areálů, je převažující část lyžařů stěžejní. K tématu se dále vyjádřilo 9 snowboardistů a 17 běžkařů. Problematika výstavby nového areálu byla posuzována i ze strany sportovců věnujících se letním aktivitám, jako byli plavci, tenisté, respondenti provozující míčové hry nebo nordic walking a další. Celkový počet odpovědí činil 224, neboť respondenti měli možnost označit více možností. Proto je vždy počet odpovědí, dělen celkovým počtem odpovídajících.
Graf č. 5 – Úroveň zimních aktivit
Zdroj: Vlastní Respondenti, kteří se věnovali zimním aktivitám nebo zimním i letním stejně dále odpovídali, na jaké úrovni tyto aktivity provozují. Nejvíce odpovídajících (35) tvořili 32
respondenti provozující zimní aktivity na sportovní, tedy nezávodní úrovni. 27 dotazujících se pak věnovalo zimním sportům pouze na rekreační úrovni. Názory byly sbírány také z řad respondentů provozujících zimní aktivity na výkonnostní, tedy závodní úrovni. 5.2.2 Respondenti využívající železnorudské lyžařské areály Graf č .6 – Využívané areály
Zdroj: Vlastní Z 80 dotazovaných využívalo železnorudské lyžařské areály celkem 73 respondentů. Jiná střediska navštěvovali zbylí 4 odpovídající. Tab. č. 2 – Nejnavštěvovanější areály
Zdroj: Vlastní V rámci nejvíce navštěvovaných lyžařských středisek v okolí města Železná Ruda měli respondenti možnost volit mezi pěti areály. Konkrétně se jednalo o lyžařský areál Velký Javor, sportovní areál Špičák a další areály Belveder, Nad nádražím a Samoty. Respondenti mohli kroužkovat jednu i více odpovědí. I zde byl proto počet odpovědí dělen celkovým počtem respondentů. Rozhodující podíl odpovědí připadal jednoznačně na areály Velký Javor a Špičák, které jsou v okolí největší. Mezi respondenty se dále našli sportovci preferující i menší areály, jako jsou Samoty (9), areál Nad nádražím (9) nebo Belveder (7).
33
Tab. č. 3 – Důvod návštěvnosti Javoru
Zdroj: Vlastní Nejčastěji uváděným důvodem návštěvnosti Velkého Javoru byly kvalitně upravované sjezdovky. Významnou pro návštěvníky hraje také velké množství sjezdovek pro různé úrovně lyžařů a dostatečně velké parkoviště, které je zdarma. Mezi další důvody patřily poměr cena/kvalita, kvalitní lanovky, dobré zázemí, dostupnost areálu a příznivá cena. Tab. č. 4 – Důvod návštěvnosti Špičáku
Zdroj: Vlastní Respondenti navštěvující areál Špičák uváděli jako nejčastější důvod jeho návštěvnosti dostupnost. Dalším významným důvodem jsou parametry sjezdovek. Překvapivým faktorem byl faktor společenský, tedy přátelé a kolektiv lyžující v tamním areálu. Určitou roli hrály pro respondenty dobrá úroveň, obtížnost sjezdovek a příznivá cena. Co se týká návštěvnosti lyžařského areálu Nad nádražím, uváděli respondenti důvody pro jeho navštěvování jako dostupnost (2), úprava sjezdovek (2), snowpark (1) nebo příznivá cena (1). Lyžařský areál Samoty byl vyhledáván zejména osobami starších 45 let a rodinami s malými dětmi z důvodu nenáročnosti (3). Dalším důvodem byla dobrá dostupnost (3). Z důvodu dostupnosti zvolili tři respondenti jako nejnavštěvovanější areál Belveder.
34
Graf č. 7 – Spokojenost s areály Ano, nic bych neměnil/a
Ano, ale něco bych změnil/a
Ne, uvítal/a bych podstatné změny
24%
25%
51%
Zdroj: Vlastní Z celkového počtu 80 respondentů bylo 20 z nich spokojených, kteří by nic neměnili. Navzdory tomu 19 respondentů bylo nespokojených, kteří by uvítali podstatné změny. Zbylých 41 respondentů je celkem spokojených, ale rádi by na železnorudkých areálech něco změnili. Tab. č. 5 – Menší změny
Zdroj: Vlastní Respondenti, kteří byli spokojení, ale něco by změnili, udávali nejčastější odpověď úpravu sjezdovek a technologii lanovek. Poukazováno bylo zejména na pomalou a nezastřešenou lanovku v lyžařském areálu Špičák. Návštěvníkům železnorudských areálů stále chybí kvalitní gastronomie v podobě velké jídelny nebo restaurace u sjezdovek. Dále by respondenti zlepšili parkování (větší kapacita, zdarma), zavedli pravidelný skibus a zmodernizovali areály.
35
Tab. č. 6 – Podstatné změny
Zdroj: Vlastní Nejčastěji uváděnou podstatnou změnou byl jednotný skipas, tedy sjednocené ceny železnorudských areálů. Tento jev je v mnoha českých areálech naprostou samozřejmostí, která v železnorudských areálech chybí. Dalšími podstatnými změnami bylo propojení areálů a nové areály. Tento fakt prokazuje také výzkum Asociace českých cestovních kanceláří a agentur, kdy návštěvníci postrádají propojení skipasů pro více středisek. O propojení areálů již snaha na Železnorudsku byla, konkrétně se jednalo o areály Nad nádražím a Belveder. Tato příjemná skutečnost pro návštěvníky trvala pouze několik let, dnes fungují areály samostatně. Respondenti také často poukazovali na celkové zlepšení služeb, lepší sociální zázemí a levnější jízdné. 5.2.3 Služby nabízené areály Tab. č. 7 – Nejvíce oceňované služby
Zdroj: Vlastní Respondenti se dále mohli otevřeně vyjádřit, které služby poskytované lyžařskými areály oceňují nejvíce. V uváděných odpovědích se nejčastěji objevovala dostupnost. Jednalo se o možnost dostat se do každého areálu autem, vlakem nebo ski busem. Nepotěšující je přímé vyjádření respondenty, že v oblasti železnorudských areálů neoceňují služby žádné. Návštěvníci Železnorudska jsou dále spokojeni s úrovní občerstvení a úpravou sjezdovek či 36
běžkařských stop. Mezi oceňované služby dále patřil ski servis, možnost večerního lyžování, množství stop a stezek, umělé zasněžování v případě nedostatku sněhu či lyžařské školy. Tab. č. 8 – Postrádané služby
Zdroj: Vlastní Za nejčastěji postrádanou službou v oblasti lyžařských středisek považovali respondenti kvalitní gastronomii. Návštěvníci areálů jsou dále nespokojeni s parkováním, požadují více parkovacích míst a parkoviště zdarma. Respondenti dále postrádají kvalitnější zázemí v podobě vybavení areálů sociálním zařízením, servisy nebo uklizené okolí od sněhu. Se zimními aktivitami je bezprostředně spojena možnost relaxace ve wellness centrech. V alpských střediscích se jedná o samozřejmost, na Železnorudsku je tato služba značně postrádaná. Návštěvníci postrádají pravidelný ski bus, který by jezdil častěji. Ski bus je na Železnorudsku diskutovaným tématem, neboť na jeho financování se podílí pouze město Železná Ruda. Z důvodu nedostatku finančních prostředků je tento ski bus v provozu pouze o svátcích a jarních prázdninách. V některých areálech lyžaři postrádají upravené sjezdovky nebo lepší vybavenost areálů. Postrádané je i oblíbené aprés ski v rámci lyžování jako společenské události. Výsledky tohoto výzkumu téměř odpovídají výzkumu, který provedla Asociace českých cestovních kanceláří a agentur. V jejich výzkumu návštěvníci nejčastěji shledávají jako nedostatečnou službu gastronomické speciality. Dále postrádají perfektní chování pracovníků vůči návštěvníkům, volnočasové aktivity – bazény, kluziště, wellness, nebo diskotéky.
37
Tab. č. 9 – Odrazující faktory
Zdroj: Vlastní Respondenti měli dále možnost zvolit mezi šesti nabízenými odpověďmi, co je nejvíce odrazuje od návštěvy lyžařských středisek. Nejčastějším odrazujícím faktorem byla přeplněnost středisek. Důvodem jsou jednak velkokapacitní lanovky kontrastující s relativně úzkými sjezdovkami, jednak relativně malý počet středisek v celém Západočeském kraji. Odrazuje také technologie vleků a lanovek, kterou respondenti označili za zastaralou. Stejně tak odrazují ceny některých areálů. O něco méně již odrazuje kvalita a úprava sjezdovek, která se v posledních letech zlepšuje. Nejméně odrazujícím faktorem je dostupnost, která je v Železnorudsku dostačující. V případě, že respondenta odrazoval jiný důvod, jednalo se nejčastěji o již zmiňovanou nízkou úroveň gastronomických služeb a nedostatečný systém parkování. Opět měli respondenti možnost volit i více odpovědí, také zde byl počet odpovědí dělen počtem respondentů. Graf č. 8 – Respondenti, kteří by přivítali nový areál Ano
Ne
16%
84%
Zdroj: Vlastní Z 80 dotazovaných respondentů by nové lyžařské středisko v okolí Železnorudska přivítalo 67 respondentů. 13 odpovídajících by nový areál neuvítalo. Tento fakt je stěžejní pro celou bakalářskou práci, neboť k výstavbě nového lyžařského areálu je nutné přijetí trhem, tedy zákazníky využívajícími služeb lyžařských areálů na Železnorudsku.
38
6
Analýza konkurence Dalším faktorem, který bude ovlivňovat následné sestavení marketingového plánu,
budou výsledky analýzy konkurence. Je potřeba, abychom přesně vymezili a zmapovali nejbližší konkurenty nabízející podobné sportovně-regenerační služby. K získání úspěšnosti na trhu je důležité znát slabé stránky našich konkurentů. 6.1
Popis a vymezení konkurenční spádové oblasti Definovat konkurenty není zcela jednoduché. V našem případě se však budu zabývat
pouze těmi subjekty, které nabízejí stejné služby, tedy budu brát v úvahu pouze další lyžařské areály. Alternativní konkurence nebude relevantní, neboť v zimním období oblast Železnorudska nenabízí přílišné vyžití v rámci sportovně-regeneračních služeb. Další otázku představuje definice lyžařského areálu. Pro analýzu konkurence budu brát v úvahu pouze subjekty představované jako lyžařské areály, jednotlivé vleky pro nás nebudou relevantní. Co se týká konkurenční spádové oblasti, zaměřím se na areály ve vzdálenosti 20 km od lyžařského areálu na Pancíři. Hlavními konkurenty tedy budou lyžařský areál Velký Javor, sportovní areál Špičák, lyžařský areál Nad nádražím a lyžařský areál Belveder. V následující části se tedy budu zabývat zejména analýzou jejich marketingového mixu. Obr. č. 1 – Vymezení konkurenční spádové oblasti
Zdroj: Google/mapy
39
6.2
Popis a analýza konkurenčních zařízení Lyžařský areál Velký Javor je vybudován na stejnojmenné hoře, která se nachází již na
německé straně Šumavy. Přesto jej budeme analyzovat, protože právě tento areál je známý převažující českou klientelou, ačkoli se nachází již za hranicemi. Lyžařský areál Velký Javor několikrát v historii hostil mezinárodní lyžařské závody, jako je Světový pohár a v současnosti je hojně využíván jak německou i českou reprezentací, tak i širokou veřejností jako jsou sportovní a rekreační jezdci. Na české straně je potom nejvýznamnějším areálem Sportovní areál Špičák. Sportovní areál Špičák letos oslavil celých čtyřicet let. Areál je na desátém místě, co se týká hodnocení 129 lyžařských areálů v celé České republice. Patří tak mezi třináct pětihvězdičkových areálů. V létě se areál promění v bikepark a slouží tak vyznavačům mountain bikingu. Je známý díky pořadatelství Evropského poháru v downhillu, ale i dalším akcím jako jsou závody v alpském lyžování, Silvestrovský sjezd Šancí, Světlušky, Milka fun park a i mnoha dalším. Ski areál Belveder je menší středisko nacházející se na okraji Železné Rudy. Jedná se o areál, který je hojně navštěvovaný jak rodinami s dětmi, tak i místními závodníky, kteří zde mají dobré podmínky pro trénink. Pořádá řadu akcí jako Big air nebo Slope style. O víkendech také hostí závody Šumavského pohárku. Lyžařský areál Nad nádražím se nachází na okraj rovněž na okraji městečka Železná Ruda. Celý komplex se rozkládá cca 300 m od železniční stanice a je dobře viditelný i z hlavní silnice. Letos se tento areál může pochlubit i nově vybudovaným snow parkem. Tento areál vyhledávají především rodiny s dětmi vzhledem k mírným sjezdovkám a mnoha službám určeným přímo dětem. Lyžařský areál Samoty je rozlohou z uváděných středisek nejmenší, přesto je vzhledem k jeho nabízeným službám významným konkurentem. Výhodou je také jeho poloha, tedy v blízkosti centra a přímo u železniční stanice. Areál má vynikající zázemí v podobě restaurace a apartmánů přímo u sjezdovky. Samoty jsou dále častým pořadatelem akcí, jako je diskotéka s rádiem FM plus nebo rej masek a dalších.
40
6.3
Analýza marketingového mixu konkurenčních zařízení
6.3.1 Produkt Lyžařský areál Velký Javor nabízí svezení na sedmi sjezdovkách, z toho jsou tři modré, dvě červené a dvě černé. Co se týká výkonnostního lyžování, může se Javor pyšnit sjezdovkou s označením FIS, která slouží z části pro trénink závodních lyžařů a jednak pro sportovní a rekreační veřejnost. Na Velkém Javoru jsou celkem dvě šestimístné sedačkové lanovky, jedna kabinková lanovka a jeden vlek. Celková kapacita je potom 7900. Lyžařští nadšenci jistě ocení, že maximální doba přepravy jak na sedačkové, tak na kabinkové lanovce činí pouze 4 minuty. Celková délka sjezdovek pak činí 10 kilometrů, z toho je osm kilometrů uměle zasněžovaných. Provozní doba lanovek a lyžařských vleků je do ledna od 8:30 do 16:00 a od ledna od 8:30 do 16:30. Co se týká kabinkové a sedačkové lanovky včetně vleků, narazíme tu na známého výrobce Doppelmayr. Úpravy sjezdovek na Javoru provádí čtyři rolby od firmy Kässbohrer. Tři z nich jsou takzvaná navijáková vozidla o síle 330 koní, která mohou optimálně upravovat i příkré svahy Javoru. Dnes již nezbytnou součástí jsou také půjčovny a servisy lyží a snowboardů, kterými Velký Javor samozřejmě disponuje. Stejně tak jsou zde samozřejmostí lyžařské školy, funpark, ale také možnost testování lyží. Jako bonusovou službu Javoru nesmíme opomenout tzv. sáňkařskou dráhu, která je 1200 metrů dlouhá a zpět k sedačkové lanovce vás bezplatně doveze autobus pro sáňkaře. Sportovní areál Špičák se může pyšnit nejprudší sjezdovkou v České republice. Jedná se o sjezdovku „Šanci“, jejíž maximální sklon je 100%, tedy 45,0 stupňů. Vedle této sjezdovky nabízí areál i sjezdovky nižší obtížnosti, jedná se o dvě sjezdovky červené a dvě modré. Celkem tedy areál disponuje pěti sjezdovkami o celkové délce 7, 457 km. Areál disponuje čtyřmístnou lanovkou o kapacitě 2 400 osob/hod, pomou H 130 a pomou F 12. Celková přepravní kapacita tak činí 5 550 osob/hod. K zasněžování areál používá 5 mobilních vrtulových děl, 1 vrtulové dělo na věži, 2 věže a 15 tyčových děl. Na úpravu sjezdovek slouží 2 stroje značky Pisten Bully. Provozní doba je od 8:30 do 16:00. Večerní lyžování je možné na sjezdovce č. 5, tedy červené a to od 18:30 do 21:00. V areálu je možné využít služeb půjčoven lyží a snowboardů nebo lyžařské školy. Rodiče zde mohou využít také služby Baby sittingu, kde je připraven zábavní program pro děti starší tří let. Cena za hodinu je 100 Kč. Ve Ski areálu Belveder najdeme 3 sjezdovky střední obtížnosti. Belveder vlastní vleky Tatrapoma H60 o délce 530 m, Transporta I a II se shodnou délkou 500 m a dětský vlek měřící 150 m v horní části Belvederu. Celková přepravní kapacita je potom 2 400 osob za 41
hodinu. Provozní doba je 9:00 – 16:00. Areál taktéž nabízí večerní lyžování a to od 18:00 do 21:00. Lyžařský areál Nad nádražím disponuje dvěma sjezdovkami. Najdeme zde dva vleky o délce 622 a 300 metrů. Sjezdovky spadají do kategorie střední obtížnosti. Od roku 2004 středisko používá zasněžovací systémy. Denní lyžování je od 9:00 do 16:00 a večerní od 18:00 do 21:00. I zde je možné využít profesionální lyžařské školy včetně půjčovny a opravny lyží a snowboardů. V sezoně 2010/2011 vznikl v areálu projekt „nádražíčko“. Jedná se o zázemí pro začínající děti-lyžaře. Projekt obsahuje lyžařské vleky o délce 100 a 50 metrů, nepohyblivý koberec, mnoho hracích prvků a výukových terénních nerovností. V lyžařském areálu Samoty najdeme dvě paralelní sjezdovky Samoty I o délce 1000 metrů a Samoty II o délce 1200 metrů. Sjezdovky jsou vhodné především pro začátečníky a rodiny s dětmi. Areál nabízí kotvový vlek Doppelmayr o délce 930 m a talířový vlek KVP 400 o délce 300 metrů. Novinkou je dětský lanový vlek s úchyty o délce 120 metrů, který je ideální pro výuku malých dětí či začátečníků. Začátečníci rovněž mohou využít pohyblivý koberec. I v tomto areálu je možné využít služeb lyžařské školy a půjčovny lyží. Co lyžařský areál oproti ostatním nabízí navíc, je kluziště. Rozměr hřiště je 35x15 metrů a využít ho může široká veřejnost. Následující tabulka uvádí porovnání jednotlivých aspektů produktu mezi lyžařskými areály na Železnorudsku. Tab. č. 10 – Produkt
Zdroj: Vlastní Tab. č. 16 – Bodové hodnocení produktu
Zdroj: Vlastní 42
Do celkového hodnocení produktu byl zahrnut počet kilometrů sjezdovek, celková přepravní kapacita a procento zasněžování. V případě, že areál disponoval nadstandardními službami, získal za každou nadstandardní službu 1 bod. Dále bylo bodově ohodnoceno doplňující vybavení areálů. Konkrétně se jednalo o služby lyžařské školy, půjčovny lyží, servisu lyží, občerstvení a služby ski busu. Za každou tuto službu areál získal vždy 1 bod. Podrobněji doplňující vybavení udává následující tabulka. Tab. č. 17 – Doplňující vybavení
Zdroj: Vlastní V rámci hodnocení produktu se nejlépe umístil areál Velký Javor. Nepatrně za ním se pak umístil sportovní areál Špičák. Můžeme tedy říci, že dané areály nabízejí srovnatelné produkty. Zbylé tři areály se pohybují okolo podobné bodové částky, tedy jsou na podobné úrovni. 6.3.2 Propagace Areál Velký Javor se pravidelně zviditelňuje pořádáním Světového poháru v alpském lyžování. Je to jediné místo na Šumavě, kde se pořádají závody této kategorie. Několik týdnů před závody je možné zahlédnout několik billboardů v Bavorsku a v Plzeňském kraji informujících o Světovém poháru na Velkém Javoru. Co se týká reklam v televizi, je areál propagován na ZDF, BR, ARD a TV Publick. Rozhlasová reklama pak pravidelně probíhá na rádiu Bayern 3. V tisku se areál inzeruje v regionálních novinách Der Bayerwald-Bote. V rámci reklamy na internetu se areál prezentuje na webových stránkách www.geosumava.cz. Nejpodrobnější informace jsou k nalezení na webových stránkách Javoru www.arber.de. Zde se dozvíte veškeré novinky, aktuální předpověď, web kameru, ceníky a další informace. Dále se areál propaguje formou 12-ti minutového DVD, které je možné získat zdarma přímo 43
v areálu. Samozřejmostí jsou letáky v informačních střediscích Západočeského i Jihočeského kraje. Partnery areálu jsou Audi, Joska, Volkl, Coca Cola, Eon Bayern, Penninger, Sparkasse, AVP, Langnese. O sportovním areálu Špičák bylo nejvíce slyšet zřejmě v době konání evropského poháru v downhill sjezdu. V současnosti se areál zviditelňuje pravidelným konáním promo akcí. Lze jmenovat například Milka Fun park, Škoda auto nebo různé prezentování výrobků a testování nových modelů lyží. V rámci zviditelňování aktivity Sportovního areálu Špičák pořádá vedení areálu vždy v podzimních měsících tiskové konference. Sezvaní jsou regionální novináři, hoteliéři a další pracovníky z cestovního ruchu, které vedení informuje o novinkách v nadcházející sezoně. Tiskové konference areálu připravuje společnost Svencom s.r.o., která se stará o mediální propagaci Špičáku. V případě rozhlasové reklamy o sobě areál dává vědět na rádiu FM Plus. Areál disponuje velmi dobře propracovanými webovými stránkami www.spicak.cz. Propagační prospekty je možné získat v řadě hotelů a penzionů na Železnorudsku. Na řadě místech v Železné Rudě a na Špičáku, ale i mimo tato města je možné vidět i reklamní plachty a billboardy. Lyžařský areál Belveder se v současné době potýká se změnou vlastníků, tudíž ještě na začátku letošní sezony nebylo jisté, zda bude areál vůbec v provozu. Z tohoto důvodu nebyl kladen příliš důraz na propagační strategii. Situace se však již stabilizovala, takže se nová propagace v podobě letáků a billboardů teprve předpokládá. Za stálého partnera areálu bylo možné v minulosti označit rádio Kiss proton, které každou sezonu ve zdejším areálu pořádálo promo akce. V současnosti se areál propaguje na rádiu Fm Plus. V minulých letech se areál zviditelňoval akcemi jako Big air nebo Slope style. O navrácení těchto velkých závodů do budoucna se diskutuje. V současné době může být propagace areálu Belveder označená jako nedostatečná. Již v následujících měsících se očekává zlepšení. Ski areál Nad nádražím používá jako hlavní propagační nástroj webové stránky, které má velmi podrobně zpracované. Jedná se o webové stránky www.skinadrazi.cz. V současnosti se areál zviditelňuje především akcemi pořádanými v novém snowparku. Lze jmenovat například JustRide nebo Hudy Snow Tour. Co se týká rozhlasu, tak se areál propaguje na rádiu Kiss Proton. Přímo v areálu jsou k dostání prospekty. Významným partnerem lyžařského areálu Samoty je rádio FM Plus. Dvakrát ročně areál pořádá soutěže pro děti a dospělé pod vedením rádia FM Plus. Rozhlasová propagace tedy probíhá na rádiu FM Plus. Oznámení o soutěžích je zveřejňováno v tisku MF Dnes.
44
Informační letáky o areálu jsou k dostání přímo v areálu. Podrobné informace o areálu jsou zpracované na webových stránkách www.samoty.com. Tab. č. 14 – Propagace
Zdroj: Vlastní
*Billboardy mimo území Železné Rudy
Tab. č. 19 – Hodnocení propagace
Zdroj: Vlastní Co se týká propagace, uspěl nejlépe areál Velký Javor. Nepatrně za ním skončil areál Špičák. Menší areály Belveder, Nad nádražím a Samoty v rámci propagačních strategií nepoužívají takové množství propagačních nástrojů, jako areály větší. 6.3.3 Distribuce Lyžařský areál Velký Javor se nachází 12 kilometrů od Železné Rudy, tedy 10-15 minut cesty. Autem se tedy jedná o trasu na hraniční přechod a za celnicí doprava nahoru na sedlo Brennes. Odtud doleva směrem Bodenmais. Z Plzně je to pak 90 kilometrů a z Prahy 194 kilometrů. Výhodou je parkoviště přímo u vleků a to zdarma. Dále zde jezdí skibus z nedaleké Bavorské Rudy. V případě dopravy ze Železné Rudy je nutné využít vlakovou dopravu do Bavorské Rudy a odtud pak skibusem. Sportovní areál Špičák leží 3 kilometry od Železné Rudy. Vzdálenost z Prahy činí 179 kilometrů a z Plzně 85 kilometrů. Nejbližší parkoviště se nachází 250 metrů od hlavní lanovky. Jeho nevýhodou je však omezená kapacita a cena 100 Kč/hod. Druhé parkoviště je u hlavní silnice na Železnou Rudu, cca 800 metrů od lanovky a je zdarma. Ze Železné Rudy je areál dostupný vlakem, autobusem či autem. Z nádraží k vleku to pak je zhruba 500 metrů pěšky. Novinkou je pendlbus, který jezdí z parkoviště kaskády, přes Sirotek-Skiareál a Špičácké sedlo k hotelu Horizont. Pendlbus je zdarma. 45
Ski areál Belveder se nachází na okraji Železné Rudy směrem na Javornou. Vzdálenost z Prahy je 176 km a z Plzně 80 km. Pro areál Belveder je možné využít dvě parkoviště. Jedno se nachází na výstupu u červené sjezdovky přímo u hlavní silnice a druhé na výstupu u modré sjezdovky u hotelu Engadin. Obě parkoviště jsou zdarma. Ski bus vzhledem k poloze téměř ve městě není nutný. Velmi výhodnou polohu má areál Nad nádražím. Nachází se přímo u autobusové zastávky a vlakového nádraží města Železné Rudy. Leží při okraji Železné Rudy směrem na Špičák. I v tomto případě není skibus tedy relevantní. Parkoviště je ve vzdálenosti 300 m od lyžařského areálu a je zdarma. Jeho kapacita je omezená. Ski areál Samoty se rovněž nachází u vlakové zastávky – Železná Ruda-Centrum. Tento areál leží ze všech areálů nejblíže centru města Železné Rudy. V případě dopravy automobilem je možné využít malé parkoviště přímo u vleku zdarma. Tab. č. 15 – Distribuce
Zdroj: Vlastní Tab. č. 20 – Hodnocení distribuce
Zdroj: Vlastní Pro bodové ohodnocení vzdálenosti od parkoviště byla použita škála blíže popsaná níže.
46
Tab. č. 21 – Hodnocení vzdálenosti od parkoviště
Zdroj: Vlastní V bodovém ohodnocení distribuce se s velkým bodovým náskokem opět na přední místo dostal areál Velký Javor. Díky dostatečné rozloze parkoviště a nulové vzdálenosti se na druhém místě umístil areál Belveder. Areály Špičák, Samoty a Nad nádražím obsadily zbylé tři pozice v tomto pořadí. Abych mohla porovnat cenu mezi jednotlivými areály, bylo nutné zjistit celkové bodové ohodnocení jednotlivých prvků marketingového mixu. 6.3.4 Cena V rámci analýzy ceny je důležité uvést cenové bonusy a slevy. Uvádím proto přehled nejdůležitějších slev a bonusů, které mohou hrát při návštěvě střediska významnou roli. Jednou z cenových výhod Velkého Javoru je, že sleva na dítě je až do 16-ti let oproti ostatním porovnávaným střediskům. Stejná sleva platí i pro seniory starších 60 let. Další slevou je zvýhodnění na rodinu s dětmi, respektive se jedná o 2 dospělé a dvě děti do 16 let. Každé další dítě do 16 let z rodiny jezdí zdarma. Celodenní rodinná jízdenka tak stojí 75 EUR (v přepočtu 1 887 Kč – při kurzu 25,16) Sportovní areál Špičák poskytuje rovněž slevu na rodinné jízdné. I zde se jedná o dva dospělé plus všechny vlastní děti mladší 15 let. Celodenní rodinná jízdenka zde stojí 1160 Kč. Senioři od 61 let do 70 let pak mohou uplatnit 20% slevu, nad 70 let potom 80% slevu. Další slevy se vztahují na organizované skupiny. V počtu 10 až 19 žáků se jedná o slevu 10%, nad 20 žáků pak sleva 20%. Areál poskytuje slevu při předložení jízdenky ČD od 8.1. do 27.3. slevu 10%. Při předložení platné RWE karty je možné získat 20% slevu na celodenní jízdenku. Na ISIC kartu pak areál poskytuje slevu 10%, platí však pouze v pondělí. V den svých narozenin je pak možné uplatnit slevu 50%. Cenovým bonusem pak je v případě třídenního lyžování v areálu Špičák celodenní permanentka do lyžařského areálu Nad nádražím.
47
Lyžařský areál Belveder poskytuje zlevněné jízdné dětem do 14 let. Nevýhodou je jistě to, že zde není uplatnitelná sleva pro důchodce. Sleva na rodinu lze uplatnit i při počtu jeden dospělí a dvě děti nebo dva dospělí plus dvě děti. V případě školního lyžařského kurzu při účasti minimálně 15-ti osob poskytuje areál slevu na 4 dni, 5 a 6 dní ze 7 dnů a na 7 dnů z 10 dnů. Další cenovou výhodou jsou zlevněné jízdenky pro víkendové komerční lyžařské školy. Lyžařský areál Nad nádražím poskytuje slevy na Family pass 2+1, respektive se jedná o rodinu s jedním dospělým a dvěma dětmi do 14-ti let. Dále na Family pass 2+2, tedy dva dospělí a dvě děti do 14-ti let. Důchodci uplatňují slevu od 65. roku, děti pak pouze do 14 let. V případě zakoupení celodenní jízdenky v lyžařském areálu Nad nádražím je možné zakoupit celodenní jízdenku pro Ski areál Špičák s 10% slevou. Při zakoupení třídenní jízdenky je pak možné obdržet zdarma celodenní jízdenku do Ski areálu Špičák. Významnou cenovou slevou v lyžařském areálu Samoty je jízdné pro seniory nad 70 let zdarma. Školy za šestidenní jízdné zaplatí 750 Kč. Sleva na dítě zde platí však pouze do jeho 10 let. Rodinná jízdenka na jeden den pro 2 dospělé a jedno a více dětí je pak za 1000 Kč. Tab. č. 13 – Další bonusy
Zdroj: Vlastní Tab. č. 12 – Bonusy a slevy
Zdroj: Vlastní
48
Tab. č. 18 – Hodnocení bonusů a slev
Zdroj: Vlastní V případě hodnocení bonusů a slev se na vedoucí pozici mezi areály nachází sportovní areál Špičák, čemuž lze přisoudit množství nabízených bonusů uvedených v podkapitole 6.3.2. Za ním se umístily areály Nad nádražím a Velký Javor. Rovněž areál Nad nádražím na rozdíl od Velkého Javoru nabízí větší počet bonusů. Bodově hůře pak skončily areál Samoty a Belveder. Co se týká ceny jakožto konkurenčního kriteria, zaměřím se pro jednoduchost pouze na ceny permanentky dvouhodinové, čtyřhodinové, celodenní, pětidenní a sezónní. Ceny se týkají dospělých, tedy osob straších 15-ti let. Výjimkou je Velký Javor, kde je dospělý starší 16-ti let. Porovnávat pouze ceny samy o sobě není objektivní vzhledem k různým rozlohám a službám středisek. Z toho důvodu dávám cenu do poměru s ostatními faktory, jako je počet kilometrů sjezdovek, celková přepravní kapacita, procento zasněžování, nadstandardní služby, doplňující vybavení, dostupnost, formy propagace a bonusy a slevy. Každé kritérium je bodově ohodnocené. Ve výsledkách uvádím přehledy bodového hodnocení areálů na základě porovnávaných prvků marketingového mixu. Přehled cen ukazuje následující tabulka. Tab. č. 11 – Cena
Zdroj: Vlastní
*2 dospělí, 2 a více dětí
Pro porovnání cen mezi českými areály a areálem Velký Javor, bylo nutné přepočítat ceny v Eurech na české koruny. Dne 3.2.2012 byl použit kurz 25,16 Kč. V rámci hodnocení ceny, byla dána cena do poměru s celkovým počtem bodů, který areál získal při hodnocení jednotlivých prvků marketingového mixu. Jednalo se tedy o součet bodů získaných v rámci hodnocení produktu, propagace, distribuce a bonusů a slev. Čím nižší 49
číslo vyšlo, tím pro areál lépe. Nejnižší hodnota tedy vždy odpovídala 100%. Sto procent pak odpovídalo opět 10-ti bodům. Tab. č. 22 – Součet dosažených bodů bez ceny
Zdroj: Vlastní Tab. č. 23 – Poměr cena/celkový počet bodů
Zdroj: Vlastní Tab. č. 24 – Hodnocení ceny
Zdroj: Vlastní Ve výsledném hodnocení ceny uspěl nejlépe lyžařský areál Samoty. O jeden bod za ním se umístil sportovní areál Špičák a třetí místo uzavíral areál Velký Javor. Dále se umístil areál Nad nádražím a poslední pozici v hodnocení ceny zaujal areál Belveder.
50
6.4
Výsledky analýzy konkurence
6.4.1 Výsledné hodnocení bez přisouzené váhy Tab. č. 25 – Přehled celkového hodnocení
Zdroj: Vlastní Výše uvedená tabulka shrnuje celkový počet bodů, který areál získal v rámci hodnocení produktu, ceny, slev a bonusů, propagace a distribuce. 6.4.2
Výsledné hodnocení s přisouzenou váhou Aby bylo hodnocení objektivnější, jsou jednotlivým aspektům prvků marketingového
mixu přisuzovány příslušné váhy. Váha byla stanovena metodou pořadí. Stanovené pořadí pak lze označit za subjektivní, neboť je stanoveno na základě osobního vnímání. Tab. č. 26 – Váha aspektů
Zdroj: Vlastní
51
Tab. č. 27 – Celkové vyhodnocení
Zdroj: Vlastní Díky přisouzeným vahám se celkové bodové ohodnocení sjednotilo. Z výše uvedené tabulky je zjevné, že lyžařské areály Velký Javor a Špičák se pohybují na zcela jiné úrovni. Nejvýznamnějšími konkurenty budou tedy tyto dva areály. Zbylé tři areály jsou na podobné úrovni. Jedná se o menší areály, přesto je nutné brát je v úvahu jako konkurenci, neboť návštěvníky Železnorudska je z důvodu nenáročnosti často vyhledávají. Na třetí místo se dostal areál Samoty, na čtvrté pak areál Nad nádražím. V bodovém hodnocení skončil nejhůře areál Belveder. Nicméně ani jej není možné zcela opomenout, neboť i u tohoto areálu se do budoucna chystají změny. Tyto změny tomuto areálu v dalších letech mohou pomoct získat kýženou prosperitu. Proto je významným konkurenčním zařízením.
7
Shrnutí výsledků obou analýz V rámci vytvoření optimálního marketingového plánu pro lyžařský areál je důležité
shrnout základní nedostatky vyplývající z předcházejících výzkumů, aby k nim již v novém areálu nedošlo. 7.1
Nejčastější nedostatky hodnocené návštěvníky lyžařského centra Nejčastějšími nedostatky uváděné respondenty je úprava sjezdovek, zastaralá
technologie lanovek (nejsou zastřešené), nedostatečná gastronomie, špatně dostupné parkování či placené a nepravidelný skibus. Respondenti by také uvítali jednotný skipas,
52
propojení areálů, nové areály, celkové zlepšení služeb v rámci areálů, lepší sociální zázemí (WC) a levnější jízdné. Respondenti dále postrádají možnost využití služeb wellness center a aprés ski. Nejčastějším kritériem pro návštěvu areálu jsou pro respondenty upravené sjezdovky, velké množství sjezdovek, parkoviště zdarma, kvalitní lanovky, kvalitní zázemí, dobrá dostupnost a příznivá cena. Respondenti dále v rámci areály nabízených služeb oceňují občerstvení, ski servis, večerní lyžování, skibus, umělé zasněžování nebo lyžařské školy. 7.2
Nejčastější nedostatky v rámci hodnocení konkurence Co se týká produktu, mají nezanedbatelný význam nadstandardní služby, jako je
sáňkařská dráha nebo kluziště. Zákazníci očekávají vždy něco navíc a ne každý lyžařský areál takovou službou disponuje. Ačkoli je dnes ski servis či půjčovna lyží a snowboardů téměř samozřejmostí v každém středisku, i tyto služby všechny železnorudské areály neposkytují. V rámci hodnocení ceny vidím nedostatkem neposkytování slev důchodcům nebo poskytování slev dětem pouze do nízkého věku (10 let). Samozřejmostí pro areál je také poskytování slev na organizované skupiny. Velmi oceňované jsou další výhodné balíčky, které areály mnohdy vůbec neposkytují. Největším nedostatkem v případě propagace jsou nedostatečné nebo žádné webové stránky. Webové stránky by měly potenciálního zákazníka nejen zaujmout, ale poskytnout mu veškeré informace o areálu. V neposlední řadě se jedná o ceník, množství sněhu na sjezdovkách, lyžařské podmínky a další. Ani toto kritérium nesplňovaly všechny areály. Co se týká distribuce, je jistě největším nedostatkem placené parkoviště. Parkoviště by mělo být součástí služeb poskytovaných areály, tudíž lze očekávat, že bude zdarma. Jako nedostatečnou hodnotím v některých případech i vzdálenost, která je příliš velká. Nedostatečná kapacita parkovišť pak nutí řidiče parkovat na vzdálenějších místech, která mohou být i zpoplatněna. A to mnoho návštěvníků odrazuje.
8 8.1
Marketingový plán pro zařízení lyžařského areálu na Železnorudsku Cíle podnikání Vzhledem k tomu, že se jedná o nový areál, je hlavním cílem marketingového plánu
získat zákazníky využívající konkurenční zařízení, ale také zcela nové zákazníky, které dosud úroveň služeb železnorudských areálů odrazovala. Aby tohoto cíle bylo dosaženo, je zvolena 53
strategie rychlého pronikání. Ceny jsou totiž v poměru s konkurenčními zařízeními nízké, aby přilákali zákazníky, na druhou stranu jsou vynaloženy vysoké peněžní částky na propagaci, aby byla oslovena široká veřejnost, a to nejen na Železnorudsku. Dalším cílem je, aby tržní podíl byl srovnatelný s tržním podílem největšího areálu na české straně, tj. lyžařského areálu Špičák. Konkrétní číslo areál chce ponechat v utajení. Dle odhadů se však roční tržby areálu mohou pohybovat okolo 30 milionů Kč. 8.2
Cílová skupina zákazníků Cílová skupina zákazníků není z demografického hlediska výrazně vymezena. Areál
by měl být přitažlivý jak pro cílevědomé mladé sportovce, tak pro rodiny s dětmi nebo i starší věkové kategorie, které preferují pohyb v přírodě. Lyžování však obecně patří mezi dražší sporty, tudíž je zde snaha oslovit zejména střední a vyšší příjmovou skupinu obyvatel. V rámci geografického vymezení jsou cílovou skupinou především obyvatelé Železnorudska a blízkého okolí. Významnou klientelou však jsou lyžaři z celého Západočeského i Jihočeského kraje. Vzhledem k dojezdové vzdálenosti z Prahy cca 2 hodiny je dále uvažována i klientela z Prahy a jejího okolí. Významné je psychografické vymezení, které je rozhodující. Hlavní soustředění totiž padne na tu část obyvatelstva, která v rámci zdravého životního stylu vyznává zimní sporty v přírodě. Hlavní část cílové skupiny tedy tvoří lyžaři provozující tento sport jak na výkonnostní, tak na rekreační úrovni. Na své by si měli přijít jak závodníci, tak rekreanti, kteří si hodlají zpříjemnit pobyt na horách. Typického klienta lze charakterizovat jako aktivní osobu v zimních aktivitách jako je lyžování nebo snowboard. Jedná se o klienta disponujícím volným časem zejména o víkendech, který je ochotný investovat peníze do výše uvedených aktivit. Typický klient navštěvuje areál opakovaně a pravidelně. 8.3
Lokalizace zařízení Nový lyžařský areál bude situovaný na severní svah hory Pancíř, 5 km
severovýchodně od města Železná Ruda a 3,5 km od Špičáku. Vzdálenost z Prahy pak činí 180 km, z Plzně 85 km. Zeměpisné souřadnice jsou: WGS-84: 49°10´40´´ s.š., 13°15´18´´ v.d.; S-42: 5451010 X, 3372900 Y. Co se týká dostupnosti, jsou do areálu dvě možnosti příjezdu. První možností dosažení vrcholu Pancíře je sedačkovou lanovkou vedoucí ze Špičáku, kde nástupní stanice se nachází 54
300 m od špičáckého vlakového nádraží. Délka sedačkové lanovky činí 2740 m a doba jízdy se pohybuje okolo dvaceti minut. U dolní stanice se nachází parkoviště Kaskády, které je zdarma. Pohodlnější a snadnější možností bude využití nových parkovišť u hlavní cesty z Klatov, necelý kilometr a půl pod Špičáckým sedlem. Návštěvník se tak dostane přímo k nástupní stanici lanovky. Viz. obrázek č. 1 – Vymezení konkurenční spádové oblasti, podrobněji v příloze č. 2 – Prostorové řešení lyžařského střediska. 8.4
Nabízené služby Hlavní služba lyžařského areálu je poskytnutí zařízení, vybavení a prostoru, za účelem
provozování lyžařských a snowboardových aktivit jakožto sportovního a společenského zážitku. V podstatě se jedná o službu pro potěšení zákazníka. Kvalita těchto služeb je mimo jiné dána vybavením areálu, které umožňuje lyžařům a snowboardistům přepravu za účelem provozováním těchto aktivit. Návštěvníci areálu mohou využít lanovku, jejíž celková délka činí 1390 m a převýšení je 265 m. Jedná se o lanovku firmy Doppelmayr, tedy osobní visutou jednolanovou dráhu oběžného systému s odpojitelným uchycením čtyřmístných sedaček s oranžovými bublinami. Tento fakt ocení lyžaři především v nepříznivém počasí. Dále areál nabízí vlek, který je dlouhý 760 m a jeho převýšení pak činí 172 m. Tento vlek je rovněž vyroben firmou Doppelmayr. Další službou je poskytnutí upravených sjezdovek. Ze sjezdovek mají lyžaři a snowboardisté na výběr 3 možnosti. Jedná se o sjezdovku č. 4, která je dlouhá 950 m a její rozloha je 4,50 ha. Dále je to sjezdovka vedoucí pod lanovkou, tedy sjezdovka dlouhá 1390 m o rozloze 7,90 ha. Třetí možnou sjezdovkou je sjezdovka č. 5, která je dlouhá 1420 m s celkovou rozlohou 6,70 ha. Celkově areál nabídne sjezdovky o celkové délce 3 760 m a rozloze 19,1 ha. Sjezdovky jsou ve své délce převážně modré, místy červené. Areál je tedy vhodný jak pro rodiny s dětmi, které mohou využít kratších a mírnějších svahů, tak pro pokročilé a sportovní lyžaře, kteří se těší dlouhým širokým sjezdovkám. Provozní doba areálu je od 9:00 do 16.00. Areál dále poskytuje i možnost večerního lyžování na sjezdovce č. 4. Večerní lyžování je v provozu od 18:00 do 21:00. Základní služby spojené s areálem poskytuje středisko v hlavním zázemí, umístěném v jeho spodní část u hlavní cesty z Klatov. Samozřejmou službou je poskytnutí 100 parkovacích míst zdarma a přímo u nástupní stanice. Mezi další služby lze zařadit půjčovnu a servis lyží a snowboardů, informace, občerstvení a WC. V tomto zázemí je dále možnost využít služby „babysitting“ pro nejmenší ratolesti, o které bude postaráno, zatímco jejich
55
rodiče budou využívat služeb areálu. Oceňovanou službou je lyžařská škola, která nabízí certifikované instruktory pro všechny věkové kategorie i stupně pokročilosti. Další zázemí umístěné přímo u sjezdovky poskytuje také občerstvení, informace a WC. Tyto služby jsou rovněž poskytované u výstupních stanic vleku a lanovky. V této horní části mohou návštěvníci areálu využít služeb restaurace, umístěné přímo u sjezdovky. Tato restaurace nabízí výhodná polední menu a je v provozu od 9:00 do 22.30. Bude tedy fungovat i jako aprés ski a zároveň by se jednalo o místo pro pořádání večerních hudebních produkcí. Vzhledem k dojezdové vzdálenosti ze Špičáku a Železné Rudy, je samozřejmou službou skibus zdarma. Tento skibus spojuje Železnou Rudu, Špičák a dolní parkoviště areálu Pancíř. Spojuje také významné hotely a penziony, tudíž náklady na jeho provoz budou hrazeny těmito zařízeními. Předností skibusu je jeho pravidelnost, kdy první skibus pojede již v 8.15 a umožní tak nadšeným lyžařům být na sjezdovce na první jízdu. Tab. č. 28 – Nabízené služby Poskytnutí prostoru k provozování lyžování/snowboardingu Sjezdovka č. 4 Sjezdovka č. 2 Sjezdovka č. 5 Poskytnutí zařízení k provozování lyžování/snowboardingu
Délka [m] 950 1390 1420
Délka [m] Lanovka 1390 Vlek 760 Další služby Provozní doba Parkování neomezeně Občerstvení 9:00 - 17:00 Lyžařská škola 8:00 - 16:00 Babysitting 9:00 - 15:00 Půjčovna/servis lyží/snb 8.30 - 16:30 Informace 9:00 - 16:00 WC neomezeně Restaurace 09:00 - 22:30 8:15, 8:45, 9:15, 9:45, 10:30, 11:30, Skibus (ŽR-Špičák-Pancíř, parkoviště) 12:30, 13:30, 14:00 Skibus (Pancíř,parkoviště - Špičák 11:00, 11:30, 12:00, 12:30,13:00, ŽR) 14:00, 14:30, 15:00, 15:30, 16:30
Plocha [ha] 4,5 7,9 6,7
Prům. sklon [%] 17,9 19,1 18,7
Převýšení [m] 265 172 Kapacita 100 míst ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─
Výrobce Doppelmayr Doppelmayr Cena zdarma ─ viz. ceník níže viz. ceník níže viz. ceník níže zdarma zdarma ─
─
zdarma
─
zdarma
Zdroj: Vlastní 8.5
Návrh cen Při návrhu cen se vycházelo z výše cen konkurence, nejčastěji lyžařského areálu.
Špičáku, který je na české straně největším konkurentem. Ceny jsou stanovené tak, aby 56
přilákaly návštěvníky, tedy o něco nižší než je má stanovené konkurenční zařízení lyžařský areál Špičák. Zároveň je nutné zohlednit nemalé variabilní i fixní náklady, které jsou hrazené z celkových příjmů a ty jsou určované cenou. Na zlevněné mládežnické jízdné mají nárok osoby mladší 15 let. Je nutné předložit doklad prokazující věk dítěte. Děti do šesti let v areálu jezdí zdarma. Nárok na zlevněné jízdné mají dále senioři, tedy osoby starší 60 let a to po předložení občanského průkazu. Uplatňují stejnou slevu jako mládež. Osoby starší 85 let lyžují v areálu zdarma. Rodinná jízdenka platí pro dva dospělé a děti do 15 let. Dále areál poskytuje slevy na organizované skupiny. V případě skupiny v počtu 10 – 15 žáků se jedná o slevu 10%. Skupina v počtu nad 20 žáků jde o slevu 20%. Slevu 10% lze také uplatnit při předložení platného průkazu ISIC v jakýkoli den. 8.5.1
Ceník jízdného
Tab. č. 29 - Časové jízdenky 1 hod 2 hod 4 hod
Dospělí 200 Kč 300 Kč 400 Kč
Mládež/Senioři 150 Kč 220 Kč 300 Kč
Zdroj: Vlastní Tab. č. 30 - Denní jízdenky Celodenní 2-denní 3-denní 4-denní 5-denní 6-denní 7-denní
Dospělí 500 Kč 920 Kč 1 300 Kč 1 600 Kč 1 950 Kč 2 300 Kč 2 650 Kč
Mládež/Senioři 375 Kč 690 Kč 870 Kč 1 100 Kč 1 400 Kč 1 500 Kč 1 800 Kč
Rodina 1 150 Kč 1 900 Kč 2 650 Kč 3 500 Kč 4 100 Kč 5 100 Kč 5 900 Kč
Zdroj: Vlastní Tab. č. 31 – 30-ti bodové jízdné
Tab. č. 32 – Večerní jízdné
Dospělí Mládež/Senioři
Dospělí Mládež/Senioři
400 Kč 320 Kč
Zdroj: Vlastní
250 Kč 200 Kč
Zdroj: Vlastní
Tab. č. 33 - Sezonní jízdenky 57
Dospělí Mládež Senioři Rodinná (2 dospělí, 2 děti) Rodinná (2 dospělí, 3 a více dětí) Rodinná (3 dospělí, 1 a více dětí)
5 000 Kč 3 500 Kč 3 500 Kč 9 000 Kč 11 000 Kč 14 000 Kč
Zdroj: Vlastní 8.5.2 Ceník lyžařské školy Tab. č. 34 – Ceník lyžařské školy Skupinová výuka Individuální výuka
1,5 h 200 Kč 500 Kč
1 den 350 Kč 650 Kč
2 dny 3 dny 4 dny 650 Kč 900 Kč 1 200 Kč 1 200 Kč 1 900 Kč 2 500 Kč
Zdroj: Vlastní 1 den zahrnuje tři lekce po 1,5 hodině. Skupinová výuka se koná v počtu 2 – 10 dětí. V případě individuální výuky se certifikovaný instruktor věnuje pouze jednomu žáčkovi. 8.5.3 Ceník „Babysittingu“ 1 hodina…………………………….……….. 100 Kč 2 hodiny ………………………….…………. 190 Kč Každá další započatá hodina ………………..…80 Kč 8.5.4 Ceník půjčoven lyží a snowboardů Tab. č. 35 - Půjčovna lyží Dny 1⁄2 1 2 3 4
Komplet 320 Kč 400 Kč 750 Kč 1 000 Kč 1 200 Kč
Lyže 250 Kč 320 Kč 600 Kč 890 Kč 950 Kč
Hole 80 Kč 100 Kč 150 Kč 250 Kč 350 Kč
Boty 100 Kč 130 Kč 210 Kč 330 Kč 400 Kč
Zdroj: Vlastní
58
Tab. č. 36 - Půjčovna snowboardů Dny 1⁄2 1 2 3 4
Komplet Snowboard 200 Kč 170 Kč 300 Kč 250 Kč 550 Kč 450 Kč 750 Kč 600 Kč 900 Kč 720 Kč
Boty 70 Kč 80 Kč 150 Kč 200 Kč 250 Kč
Zdroj: Vlastní 8.6
Prostorové a provozní možnosti
8.6.1 Prostorové možnosti Nový lyžařský areál zahrnuje původní sjezdovku, vedoucí na vrchol hory Pancíř. Jedná se o sjezdovku původně dlouhou zhruba 800 m, v novém lyžařském areálu však rozšířenou na 950 m a o rozloze 4,50 ha. Dvě nové delší sjezdovky povedou z vrcholu Pancíře nalevo od sjezdovky původní. Délka sjezdovky vedoucí pod lanovkou II. činí 1390 m (7,9 ha), druhá sjezdovka měří okolo 1420 m (6,7 ha). Tyto sjezdovky končí u nástupní stanice lanovky II., tedy u hlavního zázemí areálu, obsahující parkoviště, občerstvení, půjčovnu, servis, informace a WC. Co se týká prostorových možností, limituje rozlohu areálu hlavní cesta z Klatov. Celková délka všech sjezdovek tedy činí 3 760 m. Lze tedy říci, že celková rozloha areálu je okolo 19,1 ha. Co se týká lanovek a vleků, nejdelší je lanovka II o délce 1390 m a její nástupní stanice je u hlavní silnice, tedy v zázemí areálu. Areál disponuje také kotvovým vlekem. Jedná se o vlek, vedoucí na vrchol Pancíře dlouhý 760 m. Nástupní stanice vleku je v polovině nejdelší sjezdovky vedoucí pod lanovkou II, resp. v polovině sjezdovky 2. Prostorové řešení areálu viz. příloha č. 2. V příloze č. 2 je dále navržena lanovka 1 vedená přes hlavní silnici a dále sjezdovky číslo 1 a 3. V tomto marketingovém plánu tuto část neuvažuji, neboť se mi jeví neekonomická z důvodu velkých finančních výdajů na přemostění silnice. Navíc sklonově by se nejednalo o atraktivní sjezdovky. Dalším důvodem jsou zajímavé porosty v této oblasti, tudíž by projekt nebyl ani schválen Správou NP Šumava. 8.6.2 Provozní možnosti Provozní doba lyžařského areálu je každý den od 9:00 do 16:00. Večerní lyžování pak od 18:00 do 21:00. 59
8.7
Personální rozvaha
8.7.1 Funkce a počet zaměstnanců Tab. č. 37 – Personální plán Funkce Obsluha děla Jednatel lanové dráhy Strojník Náčelník lanové dráhy Staniční Pokladní Celkem zaměnstnanců
Počet zaměstnanců 1 1 4 1 4 2 13
Znalost částečná informativní úplná úplná částečná částečná
Zdroj
: Vlastní 8.7.2
Podmínky vzdělání a odborné způsobilosti pracovníků LD Strojník LD plní v provozu LD podle své kvalifikace i funkci údržbářů s kvalifikací
elektro a strojní. Obsluha děla rovněž plní funkci údržbářů s kvalifikací elektro a strojní. Podmínkou je odborná způsobilost v elektrotechnice s kvalifikací osoba poučená. Dále jsou odborně zaškoleni v oblasti technického zasněžování. U staničního pracovníka se požaduje odborná způsobilost v elektrotechnice s kvalifikací osoba poučená podle vyhl. 100/95 Sb., příl. 4. Dále se požaduje výcvik v provozu lanové dráhy pod dozorem (základní pojmy z provozu LD, signalizace, radiové spojení, organizace přepravy, bezpečnost cestujících, jízdní řád, přepravní řád, použití záchranného zařízení, činnost při nehodách a mimořádných událostech) v délce nejméně čtyři týdny. Požadované základní vzdělání. Podmínky vzdělání a odborné způsobilosti pro funkci pokladní LD jsou odborná způsobilost v elektrotechnice s kvalifikací osoba seznámená a výcvik v provozu lanové dráhy pod dozorem (základní pojmy provozu LD, signalizace, radiové spojení, jízdní řád, přepravní řád). Požadované vzdělání je základní. Pracovníci na elektrickém zařízení musí mít příslušnou elektrotechnickou kvalifikaci. Náčelník lanové dráhy musí být starší 21 let, požaduje se u něj střední odborné vzdělání strojního, elektrotechnického nebo dopravního zaměření, dále odborná způsobilost v elektrotechnice nejméně s kvalifikací osoba pučená. Další podmínkou je výuka odborných a teoretických znalostí podle obsahového zaměření zkoušky, ve smyslu vyhlášky Ministerstva 60
dopravy č. 101/1995 Sb., příloha č. 4, výcvik v řízení lanové dráhy v délce nejméně čtyři týdny, obsluha pohonu lanové dráhy pod dozorem v délce nejméně šest týdnů. Požaduje se také zkouška z odborných teoretických a praktických znalostí před drážním správním úřadem v rozsahu vyhl. 101 – k řízení LD. Náčelník, strojníci a staniční pracovníci a staniční pracovníci LD musí absolvovat školení ve smyslu vyhlášky ČUBP č. 561/2006 Sb. o práci ve výškách a být přezkoušeni ze znalostí této vyhlášky. Školení se provádí 1 krát ročně. Pracovníci LD nesmí být mladší 18 let. 8.7.3 Popis pracovní činnosti Strojník lanové dráhy denně při převzetí služby provádí ve spolupráci se strojníkem, který službu předává, kontrolu strojně mechanických a elektrických zařízení lanové dráhy. Dále obsluhuje chod LD ve všech režimech. V průběhu pravidelné dopravy sleduje správnou funkci všech zařízení LD, organizaci nastupujících, informuje náčelníka LD o příčinách a předpokládané délce případného přerušení chodu. Strojník dále vede provozní dokumentaci lanové dráhy. Strojník je zároveň údržbářem elektrozařízení lanové dráhy. Vykonává tedy všechny práce spojené s údržbou el. Zařízení LD, řídícího stanoviště a rozvodny, vykonává všechny denní kontroly a prohlídky elektrozařízení LD. Pracovník dále provádí revize el. přenosného nářadí a vede karty el. nářadí. Strojník také vykonává funkci údržbáře strojní a mechanické části zařízení lanové dráhy. Vykonává všechny práce spojené s údržbou a opravami mechanického zařízení LD, traťových podpěr, kladkových baterií, sedaček a dopravního lana. Vede knihu poháněcí stanice, knihu vratné stanice, knihu podpěr, knihu sedaček a knihu náhradního proudového zdroje. Náčelník LD zodpovídá za bezpečný a plynulý provoz, za řádnou údržbu LD a její řízení. Musí být seznámen a znát funkce strojník, elektrických, zabezpečovacích a sdělovacích zařízení LD a jejich funkcemi. Je zodpovědný za to, že všichni pracovníci LD byli náležitě zaškoleni pro výkon funkce a seznámeni se zařízeními LD v rozsahu potřebném pro výkon služby. Dále je zodpovědný za včasné a kvalitní provádění prohlídek, údržby a oprav zařízení LD, provádění pravidelných revizních zkoušek, kontrolu vedené provozní dokumentace, pravidelné provádění defektoskopických kontrol dopravního lana a dalších vybraných dílů LD, sestavování rozvrhu služeb pracovníků LD a vedení jejich docházky a spolupracuje při vyšetřování nehod a mimořádných událostí.
61
8.8 8.8.1
Propagační strategie Cíle propagace Propagační strategie musí být přizpůsobená faktu, že se bude jednat o zcela nový areál.
Nejvýznamnější formou propagace bude tudíž reklama. Zpočátku bude kladen důraz na informativní reklamu, která seznámí potenciální zákazníky s novým areálem. Hlavním cílem tedy bude vytvořit počáteční poptávku. 8.8.2 Časový harmonogram a výběr medií Při předpokladu, že nový areál bude v provozu od prosince 2012, začne informativní reklama v září 2012. Plánovací horizont je zvolen na období od září 2012 do března 2013. Reklamními médii bude rozhlas, internet, tisk, outdoor reklama a letáky. 8.8.3
Mediaplán Následující mediaplán uvádí konkrétní reklamní media a počet jejich využití
v příslušném měsíci.
30 s 30 s 160 x 90 px 160 x 600 px 1/4 strany 1/8 strany 2,4 x 5,1 m 2,4 x 5,1 m 2,4 x 5,1 m 2,4 x 5,1 m 2,4 x 5,1 m
Březen
Únor
Leden
Prosinec
Listopad
Formát
Říjen
Reklamní medium Rozhlas Fm plus Kiss Proton Internet www.skinet.cz www.lyzuj.cz Tisk Snow Ski magazin Billboardy Plzeň - Domažlická Plzeň - Nepomucká Plzeň - Palackého nám. Plzeň - D5 Praha - Strakonická
Září
Tab. č. 38 – Mediaplán
14 26 60 60 40 20 14 26 60 60 60 26 1
1 1
1 1
1 1
1
1 1
1
1 1
1
1 1
1 1
1 1
1 1
1
Zdroj: Vlastní Rozhlasová reklama bude probíhat na regionálních rádiích FM Plus a Kiss Proton. Následující tabulky uvádějí, v jakém měsíci bylo odvysíláno kolik reklamních spotů a jejich cena. Délka reklamního spotu činila 30 s. Co se týká rádia FM Plus, bude reklama na něm 62
probíhat zdarma na základě zavedené spolupráce. Na druhou stranu rádio bude mít možnost v areálu provozovat jeho promo akce a v areálu bude rádio formou billboardů propagováno. Tab. č. 39 – Rozhlas FM Plus Počet dní Čas Cena
Říjen 14 7-9 h zdarma
Listopad Prosinec Leden 13 20 20 7-9, 12-15 h 7-9, 12-15, 19-22 h 7-9, 12-15, 19-22 h zdarma zdarma zdarma
Únor 20 7-9, 12-15 h zdarma
Březen 20 7-9 h zdarma
Zdroj: Vlastní Tab. č. 40 – Rozhlas Kiss Proton Počet dní Čas Cena
Říjen Listopad Prosinec Leden Únor Březen 14 13 20 20 20 13 6-9 h 6-9, 15-18 h 6-9, 12-15,15-18 h 6-9, 12-15,15-18 h 6-9, 12-15,15-18 h 6-9, 15-18 h 8 400 Kč 15 600 Kč 33 900 Kč 33 900 Kč 33 900 Kč 15 600 Kč
Zdroj: Vlastní Internetová reklama se bude týkat webových stránek www.skinet.cz a www.lyzuj.cz. Na www.skinet.cz se bude jednat o banner velikosti 160x90 px. Měsíčně bude tato reklama stát 3 499 Kč a bude probíhat v září, listopadu a lednu. Na webových stránkách www.lyzuj.cz bude umístěna reklama v podobě širokého skyscraperu o velikosti 160x600 px v ceně 9 999 Kč. Na stránkách bude probíhat v prosinci a lednu. Počet zobrazení v obou případech činí 4 000 000 zobrazení za měsíc. V rámci reklamy v tisku byly za reklamní media zvoleny časopisy Snow a Ski magazín. V časopise Snow se bude jednat o reklamu na ¼ strany v ceně 22 000 Kč v říjnovém a prosincovém čísle. V časopise Ski magazin pak v prosincovém čísle bude zveřejněna reklama na 1/8 strany v ceně 12 000 Kč. V outdoor reklamě půjde zejména o billboardy umístěné v Plzni a Praze. V Plzni se bude jednat o billboardy na ulici Domažlické, na Palackého náměstí a na dálnici D5 ve vzdálenosti 8 kilometrů před sjezdem na Plzeň. V Praze bude umístěn billboard na ulici Strakonické. Samozřejmostí budou prospekty o novém lyžařském areálu dostupné v informačních centrech Západočeského a Jihočeského kraje, dále v restauracích, hotelech a penzionech na Železnorudsku. 8.8.4 Celkový rozpočet propagace Tab č. 41 – Rozpočet propagace 63
Rozhlas celkem FM Plus Kiss Proton Internet celkem www.skinet.cz www.lyzuj.cz Tisk celkem Snow Ski magazín Billboardy celkem Plzeň - Domažlická Plzeň - Palackého nám. Plzeň - D5 Praha - Strakonická Celkem
141 300 Kč 0 Kč 141 300 Kč 30 495 Kč 10 497 Kč 19 998 Kč 56 000 Kč 44 000 Kč 12 000 Kč 37 327 Kč 4 992 Kč 4 335 Kč 12 000 Kč 16 000 Kč 265 122 Kč
Zdroj: Vlastní Celkem bude vynaloženo na propagaci 265 122 Kč. 8.9
Finanční plán
8.9.1 Ekonomické předpoklady Předpokládaná výše investice potřebná pro realizaci projektu činí hrubým odhadem 123 000 000 Kč. Tento odhad je stanoven na základě součtu individuálních položek, které je potřeba v rámci nového lyžařského areálu zakoupit či vybudovat. Co se týká způsobu financování, zažádá se o dotaci Regionální rady regionu soudržnosti Jihozápad. V rámci projektů zakládajících veřejnou podporu v režimu regionální investiční podpory je z celkové investice hrazeno 30% formou dotace. Zbylá část investice je hrazena formou bankovního úvěru. Dotace ………………………….. 39 900 000 Kč Bankovní úvěr ……………….…. 86 100 000 Kč Doba splácení bankovního úvěru 20 let. Výše splátky činí ročně 8 609 975 Kč.
64
Tab. č. 42 – Odhad počáteční investice Počáteční investice Koupě lanovky Koupě roleb (2) Koupě malé rolby Koupě skútru Čerpačka (včetně zázemí, rozvodů, hadic) Výbava areálu (nářadí) Výstavba parkoviště Výstavba ostatních objektů Odbavovací systém Rozšíření sjezdovek a terénní úpravy Propagace Celkem
100 000 000 Kč 2 000 000 Kč 500 000 Kč 100 000 Kč 5 025 000 Kč 200 000 Kč 5 000 000 Kč 7 000 000 Kč 2 000 000 Kč 450 000 Kč 265 122 Kč 122 540 122 Kč
Zdroj: Vlastní 8.9.2 Odhad nákladů a tržeb za první rok Tab. č. 43 – Odhadované náklady za první rok Variabilní náklady Osobní náklady (hrubé mzdy + pojištění) Spotřeba elektřiny Spotřeba nafty u roleb Náklady na telefon Ostatní režijní náklady Fixní náklady Zpoplatněné vynětí lesů Pronájem děl (8) Splátky úvěru Pronájem pozemků Celkem
Kč/rok 392 620 250 000 450 000 10 800 20 000 Kč/rok 191 000 960 000 8 609 975 1 200 000 12 084 395
Zdroj: Vlastní V prvním roce činnosti činí odhadované náklady celkem 12 084 395 Kč. Jednotlivé položky uvádí výše uvedená tabulka. Záměrně zde nejsou uvedené odpisy. Tato položka je blíže popsaná v další podkapitole. Odhad tržeb může být jen orientační. Jedná se o nový areál, tudíž není možné při odhadu tržeb postupovat na základě vývoje tržeb v minulosti. Cílem bude, aby se areál svými tržbami přiblížil svým konkurentům. Při odhadu tedy vycházím z předpokladu, že v prvním roce činnosti areál navštíví zhruba 100 000 návštěvníků. Předpokládejme, že 75% všech 65
návštěvníků budou tvořit dospělí 25% mládež a senioři. V případě, že každý dospělí zakoupí průměrně jízdné ve výši 400 Kč (nezapočítávám jízdné na 1 hodinu z důvodu, že je nejméně výhodné) a mládež či senioři pak 300 Kč, lze říci, že výše tržeb může být až kolem 37 500 000 Kč za rok. Výše tržeb však závisí na vnějších vlivech, jako jsou podmínky pro provozování lyžování a tedy areálu jako takového. V současnosti není možné odhadnout vývoj zimy v příštím roce. Areál bude dále pronajímat budovy, vystavěné za účelem poskytovat občerstvení a gastronomických služeb. Odhadovaný roční příjem z pronájmu těchto budov činí 600 000 Kč. Odhadované tržby z prodeje služeb………………………………. 37 500 000 Kč Příjmy z pronájmu budov……………………………………………..600 000 Kč
8.9.3 Plánovaná výsledovka Tab. č. 44 – Plánovaná výsledovka Náklady (Kč) Osobní náklady (hrubé mzdy + pojištění) Spotřeba režijního materiálu Náklady na telefon Nájemné pozemků Pronájem děl Zpoplatnění vynětí lesů Splátky úvěru Odpisy Celkem Zisk před zdaněním (Kč) Zisk po zdanění 19% (Kč)
Výnosy (Kč) 392 620 Tržby z prodeje služeb 20 000 Pronájem budov 10 800 1 200 000 960 000 191 000 8 609 975 22 271 000 33 655 395 Celkem
37 500 000 600 000
38 100 000 4 444 605 3 600 130
Zdroj: Vlastní Výše uvedená plánovaná výsledovka je tou nejoptimističtější variantou. V této výsledovce se počítá s tržbami, které byly určeny hrubým odhadem. Není tedy vyloučeno, že v případě špatných sněhových podmínek budou tržby mnohem nižší. Výsledkem by tudíž nebyl zisk, ale ztráta. To je zcela reálná varianta, neboť se jedná o velmi náročný finanční projekt, tudíž je možné, že se areál v prvních letech bude pohybovat ve ztrátě. V tomto případě by bylo nutné požádat o překlenovací úvěr nebo jinou půjčku, aby bylo možné pokrýt minimálně variabilní náklady. Lze si všimnout, že nejvyšší položku v nákladech tvoří odpisy dlouhodobého majetku. Důvodem je vysoká pořizovací cena dlouhodobého majetku. Metodou zrychleného, resp. 66
degresivního odepisování se bude odepisovat lanová dráha, 3 rolby, skútr, čerpačka, mechanizované nářadí, budovy, parkoviště a turnikety. Roční odpisy jednotlivých položek v prvním roce činnosti uvádí následující tabulka. Tab. č. 45 – Odpisy v prvním roce činnosti Lanovka Rolba (3), skútr (1) Čerpačka Machanizované nářadí Budovy Parkoviště Turnikety Celkem
20 000 000 Kč 520 000 Kč 1 000 000 Kč 67 000 Kč 167 000 Kč 267 000 Kč 250 000 Kč 22 271 000 Kč
Zdroj: Vlastní Z důvodu vysokých odpisů je možné, že v případě nízkých tržeb se podnik v prvních letech může dostat do ztráty. 8.9.4 Hodnocení finančního plánu Výstavba lyžařského areálu je finančně velmi náročný projekt. Jedná se o investici ve výši stovek milionů, u které nelze předpokládat brzká návratnost. Nadneseně lze označit investici do nového lyžařského areálu jako nenávratnou. Aby byl areál schopen hradit měsíční splátky úvěru, musí dosahovat vysokých tržeb, ze kterých bude náklady hradit. Tržby areálu jsou podmíněné nejen počtem návštěvníků, ale také klimatickými podmínkami. Sezona s nepříznivými lyžařskými podmínkami by mohla způsobit areálu nemalé potíže a to nejen v poklesu návštěvnosti. Zvýšená potřeba zasněžování by se projevila zejména v růstu variabilních nákladů. Na druhou stranu v případě ideálních lyžařských podmínek je možné, že areál bude dosahovat vysokých tržeb a tím riziko platební neschopnosti zcela eliminuje. Areál také vynakládá nemalou částku na propagaci, která má zaručit vysoký počet návštěvníků.
9
Závěr Vytvoření samotného marketingového plánu předcházel průzkum trhu sportovně-
regeneračních služeb a podrobná analýza konkurence. Výsledky průzkumu trhu ukázaly, že většina dotazovaných respondentů by výstavbu nového lyžařského areálu uvítala, což byl klíčový moment pro vytvoření marketingového plánu. Dále výsledky poskytly významné poznatky ohledně preferencí návštěvníků železnorudských areálů, které jsem využila při 67
sestavování marketingového plánu. Analýza konkurence potom ukázala, že největšími konkurenty ve spádové oblasti Železnorudska jsou areály Velký Javor a Špičák. Tomuto faktu byl přizpůsoben i marketingový plán, zejména co se týká výše cen a propagace. Nový lyžařský areál bude tedy situován na severní svah hory Pancíř a jeho největší konkurenční výhodou bude v rámci produktu odpojitelná krytá sedačková lanovka. Celková počáteční investice bude hrubým odhadem činit okolo 123 000 000 Kč. Část této částky bude hrazena formou dotace, část bankovním úvěrem. Bankovní úvěr areál pak bude splácet po dobu dvaceti let. Co se týká finančního plánu areálu, je nutné podotknout, že uvedené hodnoty nákladů a výnosů jsou určené hrubým odhadem na základě vývoje nákladů a tržeb u konkurenčních zařízení v oblasti lyžařských areálů. I přes vysokou hodnotu odpisů započítaných do nákladů se areál v prvním roce činnosti nachází v zisku. Pokud by nedošlo v následujících letech k nepříznivým lyžařským podmínkám v zimních sezonách, areál by neměl mít problémy se splácením úvěru. Výstavba lyžařského areálu by se měla v budoucnu skutečně realizovat. Již minulosti vznikl projekt na prostorové řešení areálu, k žádnému marketingovému ani ekonomickému vyčíslení zatím nedošlo. Proto by tento marketingový plán mohl být pro investory skutečným přínosem. V rámci pronikání na trh sportovně-regeneračních služeb bych lyžařskému areálu doporučila použít strategii rychlého pronikání, tedy nastavit relativně nižší ceny zejména oproti konkurenci a areál co nejvíce propagovat, aby vešel do podvědomí nejširší veřejnosti. Co se týká vyhlídek do budoucna, bylo by vhodné navrhnout využití areálu i v letní sezoně. Areál by si získal jméno a ročně by dosahoval vyšších zisků. V závěru lze shrnout silné a slabé stránky areálu, dále také jeho příležitosti a hrozby. Z výše uvedeného vyplývá, že nejsilnější stránkou areálu lze považovat odpojitelnou zastřešenou lanovku, která bude jediná v celé konkurenční spádové oblasti. Další silnou stránkou je restaurace umístěná přímo u sjezdovky. Žádný jiný areál v daném okolí restaurací u sjezdovky nedisponuje a jak ukázaly výsledky marketingového průzkumu trhu, je gastronomie velmi žádanou a zatím postrádanou službou. Výhodou areálu je také orientace svahu na severní stranu, tudíž zde sníh déle vydrží a dá se předpokládat více provozních dnů, než u ostatních areálů, kde sníh taje rychleji. Další silnou stránkou je také velkokapacitní parkoviště zdarma. Za slabou stránku lze považovat nedostatek černých sjezdovek. Tento fakt ale podle mého názoru není nikterak klíčový, neboť ani většina konkurenčních zařízení těmito 68
sjezdovkami nedisponuje. Jediné dvě černé sjezdovky se nacházejí v lyžařském areálu Špičák a Velký Javor. Oproti těmto jmenovaných areálům nový lyžařský areál na Pancíři také zaostává v počtu kilometrů sjezdovek. Tento nedostatek však nemusí být trvalý vzhledem k neustálému rozšiřování sjezdovek na Šumavě. Hrozbou takového areálu jsou klimatické podmínky, které nejsou nijak ovlivnitelné. V případě nedostatku sněhu v zimní sezoně může návštěvnost areálu značně poklesnout, což může v konečném výsledku vést k dalšímu zadlužení areálu. Příležitostí areálu je další rozvoj i v letní sezoně. Takto vybavený areál může být v provozu i v letních měsících jak pro turisty, tak pro cyklisty, kteří se chtějí dostat na vrchol hory Pancíř pohodlnější cestou. Výhledově je zvažována bobová dráha a lanové centrum. Areál lze v dalších letech prodloužit až pod horu Špičák, kdy by mohlo dojít k propojení těchto dvou velkých lyžařských areálů. O této realizaci zatím nebylo rozhodnuto vzhledem k zajímavým porostům v této oblasti. V případě realizace by se však jednalo o vůbec největší areál na Šumavě, který by návštěvnost této oblasti jistě zvýšil.
69
10 Seznam zdrojů 1. BARTES, F.: Konkurenční strategie firmy. 1. Vydání. Praha: Management press 1997, 124 str., ISBN 80-85943-41-7 2. BERKOWITZ, E., ROGER, K., RUDELIUS, W.: Marketing. 2nd Edition. Homewood, Illinois: Richard D. Irwin 1989. 752 p., ISBN 0-256-07513-1 3. CLEMENTE, M.: Slovník marketingu. 1. Vydání. Brno: Computer press 2004, 378 str., ISBN 80-251-0228-9 4. CRAVENS, D.: Strategic marketing. 5th Edition. Boston, Massachusetts: Irwin/McGraw-Hill 1997, 670 p., ISBN 0-256-21438-7 5. ČÁSLAVOVÁ, E.: Management a marketing sportu. 1. Vydání. Praha: Olympia 2009, 228 str., ISBN – 978-80-7376-150-9 6. FORET, M., PROCHÁZKA, P., URBÁNEK, T.: Marketing – základy a principy. 1. Vydání. Brno: Computer press 2003, 199 str., ISBN 80-722-6888-0 7. FORET, M., STÁVKOVÁ, J.: Marketingový výzkum. 1. Vydání. Praha: Grada Publishing 2003, 160 str., ISBN 80-247-0385-8 8. HORÁKOVÁ, H.: Strategický marketing. 2. Vydání. Praha: Grada Publishing 2003, 204 str., ISBN 80-247-0447-1 9. KASER, K., OELKERS, D.: Sports and Entertainment Marketing. 3rd. ed., Mason, USA: Thomson South-Western 2007, 424 p., ISBN – 978-0-538-44315-3 10. KISLINGEROVÁ, E.: Metody mezipodnikového srovnávání. [přednáška]. Praha: VŠE 2003 11. KOTLER, P., ARMSTRONG, G.: Marketing. 6. Vydání. Praha: Grada Publishing 2004, 856 str., ISBN 80-247-0513-3 12. KOTLER, P., KELLER, K.: Marketing management. 12. Vydání. Praha: Grada Publishing 2007, 792 s., ISBN – 978-80-247-1359-5
70
13. KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J., ARMSTRONG, G.: Moderní marketing. 1. Vydání. Praha: Grada Publishing 2007, 1048 str., ISBN 978-80-247-1545-2 14. KOTLER, P.: Deset smrtelných marketingových hříchů. 1. Vydání. Praha: Grada Publishing 2005, 140 str., ISBN 80-247-0969-4 15. KOTLER, P.: Marketing management. 1. Vydání. Praha: Grada Publishing 1998, 712 str., ISBN 80-7169-600-5 16. KOTLER, P.: Marketing management (10. rozšířené vydání). 1. Vydání. Praha: Grada Publishing 2001, 720 str., ISBN 80-247-0016-6 17. KOTLER, P.: Marketing od A do Z. 1. Vydání. Praha: Management press 2003, 203 str., ISBN 80-7261-082-1 18. KOTLER, P.: Marketing v otázkách a odpovědích. 1. Vydání. Brno: CP Books 2005, 130 str., ISBN 80-251-0518-0 19. KOZEL, R.: Moderní marketingový výzkum. 1. Vydání. Praha: Grada Publishing 2006, 277 str., ISBN 86-247-0966-X 20. KULHAVY, E.: Skici k marketingu. 1. Vydání. Praha: Victoria Publishing 1993, 140 str., ISBN 80-85605-61-9 21. MACHKOVÁ, H.: Mezinárodní marketing. 3. Vydání. Praha: Grada Publishing 2009, 200 str., ISBN 978-80-247-2986-2 22. MAJARO, S.: Základy marketingu. 1. Vydání. Praha: Grada Publishing 1996, 312 str., ISBN 80-7169-297-2 23. MULLIN B., HARDY S., SUTTON W.: Sport marketing. 3rd. ed. Champaign,USA: Human Kinetics 2007, p. 539, ISBN-10: 0-7360-6052-9, ISBN-13: 978-0-7360-60523 24. PAYNE, A.: Marketing služeb. 1. Vydání. Praha: Grada Publishing 1996, 248 str., ISBN 80-7169-276-X 25. PŘIBOVÁ, M., Marketingový výzkum v praxi. 1. Vydání, Grada Publishing, Praha 1996, 238 str., ISBN 80-7169-299-9 71
26. PŘIBOVÁ, M.: Analýza konkurence a trhu. 1. Vydání. Praha: Grada Publishing 1998, 96 str., ISBN 80-7169-536-X 27. TOMEK, G., VÁVROVÁ, V.: Jak zvýšit konkurenční schopnost firmy. 1. Vydání. Praha: C. H. Beck 2009, 240 str., ISBN 978-80-7400-098-0 28. VEJDĚLEK, J.: Jak sestavit marketingový plán. 1. Vydání. Praha: Grada Publishing 1999, 120 str., ISBN 80-7169-542-4 29. ŽŮRKOVÁ, H., Plánování a kontrola – klíč k úspěchu. 1. Vydání, Praha: Grada Publishing 2007, 136 str., ISBN 80-247-1844-8
72
11 Seznam příloh Příloha č. 1 – Dotazník Příloha č. 2 – Prostorové řešení lyžařského
73
