Úloha manažerů v řízení podniků. Karel Havlíček

Úloha manažerů v řízení podniků Karel Havlíček

Karel Havlíček : Úloha manažerů v řízení podniků Obsah : 1. Úloha manažerů ve strategickém řízení 1.1 Strategické řízení podniků 1.2 Vlastnická strategie a vlastnické cíle 1.3 Manažerská strategie a manažerské strategické cíle 1.4 Klíčová slova 2. Úloha manažerů v marketingovém řízení 2.1 Marketingové řízení 2.2 Marketingová politika 2.3 Marketingové průzkumy 2.4 Marketingové plánování 2.5 Řízení vztahů se zainteresovanými skupinami 2.6 Klíčová slova 3. Úloha manažerů v obchodním řízení 3.1 Obchodní řízení 3.2 Obchodní plánování 3.3 Řízení forecastů 3.4 Řízení obchodních pohledávek 3.5.Řízení komunikace se zákazníky 3.6 Klíčová slova 4. Úloha manažerů ve finančním řízení 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Finanční řízení Finanční plánování Řízení finančních zdrojů a dluhových vztahů Kalkulace Klíčová slova

5. Úloha manažerů v řízení kvality 5.1 Řízení kvality 5.2 Modely řízení kvality - QMS 5.3 Modely řízení kvality - TQM 5.4 Modely řízení kvality - BSC 5.5 Klíčová slova

6. Úloha manažerů v inovačním řízení 6.1 Řízení inovací 6.2 Vyhledávání příležitostí 6.3 Analýza zdrojů a rozhodování 6.4 Inovační plán 6.5 Implementace a vyhodnocení inovace 6.6 Klíčová slova 7. Úloha manažerů při budování týmů 7.1 Budování manažerských týmů 7.2 Výběr manažerů 7.3 Implementace manažerů do týmu 7.4 Motivace a vzdělávání 7.5 Tvorba organizačních struktur 7.6 Klíčová slova 8. Úloha manažerů v controllingu a řízení rizik 8.1 Řízení controllingu 8.2 Řízení operativního controllingu 8.3 Řízení strategického controllingu 8.4 Řízení rizik 8.5 Klíčová slova 9. Úloha manažerů v řízení restrukturalizací 9.1 Řízení restrukturalizací 9.2 Zajištění likvidity 9.3 Zprůhlednění hospodaření 9.4.Snižování nákladů 9.5.Reorganizace lidských zdrojů 9.6 Restrukturalizace pasiv 9.7 Klíčová slova

 Karel Havlíček, Praha 2009

1. Úloha manažerů ve strategickém řízení

1.1 Strategické řízení podniků Vytýčení strategie podniku je klíčovým vlastnickým nebo manažerským úkonem, který má rozhodující vliv na budoucí určení jeho pozice na trhu. Je základním pilířem pro veškeré další rozhodování, plánování a realizaci operativních cílů. Strategie a strategické cíle jsou nadřazeny všem aktivitám a vnitřním útvarům společnosti. Jsou východiskem pro plány a koncepce jednotlivých podnikových oddělení, divizí nebo úseků. Cíle finančního, obchodního, marketingového, personálního a výrobního oddělení podniku musí při stanovování svých manažerských, operativních plánů a cílů vycházet ze strategie podniku a krátkodobé cíle těchto oddělení se musí přizpůsobovat celkovým strategickým cílům podniku. Strategií rozumíme jasně definovaný proces, kterým popisujeme aktuální stav společnosti v rozhodujících podnikových oblastech a který současně vytyčuje, jak za daných podmínek dosáhneme stanovených strategických cílů. To činíme pomocí strategických scénářů, které lze chápat jako koordinovaný sled kroků a činností, napříč podnikovými útvary, které stanovujeme s vědomím částečné neznalosti všech budoucích podmínek a souvislostí. Tyto aktivity jsou obvykle obsaženy v dokumentu, který nazýváme strategický plán. Zjednodušeně je možné říci, že strategický plán nám popisuje KDE se nacházíme a KAM kráčíme. Strategii navíc připravujeme v době kdy nejsou poznány všechny přípustné budoucí alternativy a nelze tedy přesně označit jednotlivé výhody a nevýhody pro potřeby budoucího rozhodování. V manažerské praxi bohužel dochází často k chybnému výkladu strategických plánů, které jsou někdy zaměňovány s plány operativními. Strategie není detailně připraveným „jízdním řádem“ našich činností, ale „vytýčením směru“, kterým se podnik bude dlouhodobě ubírat. I proto se obvykle ve strategii vytyčuje mise (poslání) společnosti a její vize, jak je znázorněno na obr. 1.1.

Mise Současný stav

Cílový stav

Strategické scénáře Vize

Obr 1.1 Strategie podniku Současný stav podniku je popsán například prostřednictvím strategických faktorů STEEP analýzy, konkurenční analýzy a SWOT analýzy (Kapitola 2) . Na základě strategické analýzy společnosti a určení pozice vůči okolí podniku je nezbytné definovat vizi a misi podniku. Vizí podniku rozumíme udání dlouhodobého směru podniku, volně řečeno vytýčení směru „kam firma kráčí“. Mělo by se jednat o jasné vyjádření budoucí pozice podniku, které bude pochopitelné a srozumitelné pro všechny zainteresované osoby firmy, které jsou cílovým příjemcem sdělené vize. Mise je míněna spíše jako určité poslání podniku, jejím obsahem mohou být například etické nebo společenské hodnoty, někdy mívá i filosofický charakter, kdy podnik prostřednictvím mise deklaruje svému okolí, že svojí přítomností na trhu a angažovaností není jeho primárním zájmem pouze generování vysokých zisků, ale i společenský, regionální nebo duchovní přínos. Jedním z předpokladů pro pochopení a přijmutí podnikových vizí a misí musí být i jejich formulace. Mělo by se jednat o dobře zapamatovatelné slogany, které nemusí být zcela konkrétní (nejedná se o cíle), ale zřejmé i pro osoby neznalé podnikové a odborné problematiky, současně jednoduché pro psané i mluvené užití. Zjednodušený model strategického řízení podniku je znázorněn na obr. 1.2.

Vlastnická strategie

Obsahuje : Vlastnické cíle

Obsahuje :

Strategický plán

Manažerské strategie

Strategickou situační analýzu Vize a mise Strategické cíle Strategické scénáře Kontrolu realizace plánu

Zahrnují : Marketingové strategie Obchodní strategie Finanční strategie Výrobní strategie Personální strategie

Obr. 1.2 Model strategického řízení podniku

1.2 Vlastnická strategie a vlastnické cíle Vycházíme-li z předpokladu, že se nacházíme v tržním a demokratickém prostředí, je pro určení budoucích pozic podniků rozhodující záměr vlastníka nebo vlastníků. Ti stanovují svoje střednědobé a dlouhodobé vlastnické cíle a vytvářejí tak vlastnickou strategii. Obvykle se jedná o cíle spjaté se zhodnocováním jejich vkladů a kapitálu, ale mohou sledovat i širší souvislosti, například s ohledem na své další účasti nebo obchodní zájmy. Požadavky vlastníků ovlivňuje mnoho skutečností, souvisejících s postavením vlastníka. Je rozdíl, bude-li vlastníkem investiční fond spravující vklady tisíců investorů (potom jej budou zajímat zejména ekonomické ukazatele sledující zhodnocování jeho vkladu) nebo fyzická osoba, která je aktivní v managementu ovládané společnosti. V ekonomicky spjatých skupinách je potom zásadní

rozdíl v tom, je-li ovládající osoba strategickým investorem, sledující rozvoj skupiny a realizaci synergických efektů nebo finančním investorem, sledujícím zhodnocení ovládané společnosti a její následný prodej. Příklady vlastnických cílů: - dosažení stanoveného ROE: Return on Equity / návratnosti vlastního kapitálu; - dosažení EVA Econnomic Value Added / ekonomická přidaná hodnota; - dosažení EBT Earnings before Taxes / zisk před zdaněním - dosažení EBITDA Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization /zisk před úroky, daněmi, odpisy a amortizací - realizace dividendy v konkrétně vyčíslené částce, kterou si vlastník odebere; - FCF: Free Cash Flow / volný cash flow, což je manažerský ukazatel, který nám popisuje, kolik čistých peněz je možné odebrat z podniku, aniž bychom ohrozili jeho chod; - dosažení stanovené budoucí hodnoty společnosti nebo konkrétní zhodnocení akcií; - vstup na burzu; - nákupy a prodeje podílů nebo celé společnosti. U ekonomicky spjatých skupin mohou být vlastnické cíle i rázu synergického: - realizace společných nákupů a prodejů určeného sortimentu; - rozložení výrobních a inovačních aktivit mezi ovládané společnosti; - technologické synergie; - účetní synergie; - rozložení finančních a ostatních rizik; - jednotný informační systém; - sjednocení controllingových aktivit; - sdílení obchodních sítí.

Vlastnická strategie obvykle nemívá unifikovanou podobu, nemusí být nezbytně v podobě mnohastránkového dokumentu, pro dostatečné definování manažerských strategií postačí základní – znát vlastnické cíle, porozumět jim a ztotožnit se s nimi. Také proto se pod pojmeme vlastnická strategie obvykle rozumí vlastnické cíle. V každém případe musí manažerský tým znát jaké jsou ambice jejich vlastníků a co od podniků, kde mají umístěn svůj kapitál vlastníci

očekávají. V opačném případě není schopen definovat strategii, kterou obvykle nazýváme manažerskou.

1.3 Manažerská strategie a manažerské strategické cíle Manažerská strategie vychází ze strategie vlastnické a koordinuje svoje cíle v rámci manažerských plánů tak, aby byly naplněny cíle vlastníků. Tuto strategii zpracovává vedení společnosti na úrovni šéfů obchodních, marketingových, finančních, výrobních, personálních příp. jiných úseků, divizí nebo oddělení, aby v závěru vytvořili ucelený dokument, obvykle nazývaný strategický plán. Manažerské strategické cíle jsou určovány na základě analýz, odpovědným za jejich plnění je vedení společnosti. Kontrolním orgánem naplňování cílů manažerské strategie může být správní, popř. dozorčí rada společnosti nebo představenstvo, záleží vždy na konkrétním modelu a organizační struktuře podniku.

Vlastnické cíle

Strategická situační analýza Strategická vize a mise

Strategické cíle

Strategické scénáře

Kontrola realizace

Obr. 1.3 Strategický plán společnosti

Je-li tedy jasně definovaný vlastník a manažerský tým konkrétní podniku, neměl by být zásadní problém určit odpovědnosti. Vlastník definuje svoje cíle, management společnosti připraví jednotlivé kroky pro jejich naplnění obsažené v manažerské strategii, vyjádřené strategickým plánem. Jeho sestavení vychází z určení strategických pozic, cílů a scénářů, vše na-

příč rozhodujícími útvary podniku, jak je znázorněno na obr. 1.3. Vytváříme tak strategie na úrovni marketingu, obchodu, financí a investic, výroby, personálu atd. V situaci, kdy se jedná o skupinu ovládaných nebo ekonomicky spjatých podniků se celý model posouvá o další stupně směrem níže, nicméně stále vycházíme ze stejné logiky: cíle vlastníků – strategické manažerské cíle – realizace cílů. Schéma rozkladů odpovědnosti vyjadřuje obr. 1.4. Vrcholem pyramidy je v tomto případě vlastník ovládající společnosti. Ten musí definovat svoje cíle a nastavit požadavky vůči hlavní, tzv.mateřské společnosti skupiny, tedy společnosti ovládající jednotlivé účasti. Manažerský tým ovládající společnosti je zpracuje do manažerské strategie, přičemž vlastník si obvykle svoje cíle kontroluje ve správních orgánech této společnosti. Stejným způsobem se situace opakuje o stupeň níže, tedy v jednotlivých účastech mateřské společnosti. Ovládající podnik musí jakožto vlastník sdělit ovládaným subjektům, tzv. dceřiným společnostem, svoje strategické cíle a požadavky, přičemž jednotlivé společnosti skupiny jsou povinny přizpůsobit svoje strategické plány záměrům vlastníka.

Cíle vlastníků

Vlastník ovládající společnosti

Management ovládající „mateřské“ firmy = vlastník ovládané„dceřiné firmy“

Manažerské cíle vůči vlastníkům

Vlastnická strategie

Manažerská strategie vůči vlastníkům Vlastnická strategie vůči ovládaným firmám

Vlastnické cíle vůči ovládaným firmám

Management „dceřiné“ firmy = vlastník „dalších účastí“

Management „dalších“ účastí

Manažerské cíle vůči ovládajícím vlastníkům Vlastnické cíle svým vůči dalším účastem

Manažerské cíle vůči svým bezprostředním vlastníkům

Manažerská strategie vůči ovládajícím vlastníkům Vlastnická strategie vůči dalším účastem

Manažerská strategie vůči svým bezprostředním vlastníkům

Obr. 1.4 Model pyramidového rozkladu strategických cílů a odpovědností ovládaných a ovládajících subjektů

Ovládaná společnost si svoje požadavky kontroluje obvykle v orgánech ovládaných společností, přičemž v nich zasedají nejčastěji vrcholoví manažeři ovládající firmy. Úplně stejným způsobem se postupuje v případě, že ovládaná společnost je vlastníkem dalších podniků a stává se tak vůči nim společnosti ovládající. Na první pohled logický sled získává první trhliny v momentě, kdy buď není zcela jasná struktura vlastníků nebo když jsou vlastnické podíly rozmělněné do více subjektů, s různými zájmy a cíly. Manažerský tým, připravující strategie a operativní plány se nezřídka dostává do složitých situací, kdy je pod tlakem zájmových skupin různých vlastníků, často se zcela protichůdnými požadavky. Nedojde-li na rozhodujících orgánech, obvykle valných hromadách, ke sjednocení cílů vlastníků, je nutné postupovat v souladu s rozhodujícím vlastníkem (nebo jeho zástupcem, není-li přímý vlastník znám), což je vyjádřeno buď procentuálním podílem, počtem akcií nebo společenskou smlouvou. Za zmínku ještě stojí specifický ale nikoliv neobvyklý model, kdy vlastníkem ovládajícího subjektu není privátní společnost, sledující jasné ekonomické nebo synergické cíle, ale veřejný sektor, zastoupený například státní exekutivní složkou v podobě konkrétního ministerstva. I v tomto případě se model musí chovat stejně, problémy ale mohou nastat, kdy stát (který navíc nemusí vlastnit celý podíl v ovládaném podniku, čímž celou ekonomicky spjatou skupinu ovládá pouze částečně) nemusí mít požadavky, které jsou v korelaci s hospodářským růstem ovládaného podniku, zhodnocováním jeho akcií, dividendové politice anebo naopak neodpovídají zájmu faktických vlastníků, tedy obyvatelstvu. Ministerští úředníci, zasedající v orgánech, mohou být pod silnými tlaky politických stran a lobbistických skupin, respektujících zájmy voličů, zájmových a profesních a sdružení, které ovšem mohou být v příkrém rozporu s nejen s ekonomickým růstem ale často i zdravou úvahou. Typickým příkladem jsou státní účasti v energetických nebo telekomunikačních společnostech. I zde ovšem platí pravidlo, kdy management těchto subjektů je povinen připravit strategii na základě požadavků rozhodujících vlastníků, a to i v případě, že nemusí odpovídat ekonomické logice nebo naopak zájmům většiny populace. Veřejnost posléze neprávem obviňuje management těchto společností , ačkoliv pravým viníkem bývá obvykle státní orgán, jehož zástupcem jsou konkrétní politici, voleni v řádných volbách a management pouze zodpovědně vykonává svojí práci. Manažerské strategické cíle jsou tedy součástí strategického plánu a stanovují se u středně velkých společností na 2-5 let, vycházejí ze strategické pozice – strategické analýzy – a jsou základem pro naplňování vize a mise společnosti. Cíle realizujeme prostřednictvím strategic-

kých scénářů, které nám v obecné rovině popisuji JAK vytýčené cíle zrealizujeme. Vzhledem k tomu, že se pohybujeme v horizontu několika let, není možní ve strategickém plánu stanovit detailní cestu vedoucí k naplňování cílů, strategie není přesným jízdním řádem a popisem všech kroků. To je naopak náplní operativních plánů společnosti, které ze strategie následně vycházejí. Vazba mezi vlastnickými cíli, strategickým a operativním plánováním je znázorněna na obr. 1.5. Příklady marketingových a obchodních manažerských strategických cílů: -

získání konkrétního tržního podílu ve střednědobém nebo dlouhodobém horizontu,

-

zavedení nových produktů na určité trhy,

-

otevření nových klíčových trhů (obvykle globálních teritorií),

-

zavedení nových značek na trh,

-

získání definované skupiny zákazníků,

-

vytvoření nového systému obsluhy trhů,

-

nastavení nových komunikačních strategií,

-

implementování nových cenových strategií,

- naplnění tržeb dle produktů, teritorií a zákazníků ve střednědobém a dlouhodobém horizontu. Příklady manažerských finančních strategických cílů: -

dosažení rozpočtovaných hospodářských výsledků v horizontu několika let,

-

dosažení FCF nebo EBITDA v horizontu několika let,

-

naplnění stanovených strategických finančních ukazatelů (ROE, EVA, EBITDA..)

-

dosažení správného mixu vlastních a cizích pasiv k pokrytí krytí majetku,

-

naplnění výplaty dohodnuté dividendy,

-

dosažení očekávaného zhodnocení podniku nebo jeho akcií,

-

realizace dlouhodobých investičních aktivit a inovačních strategických cílů.

Další možné strategické cíle: -

dosažení dlouhodobé plánované efektivity výroby s ohledem na pracovníky a sociální politiku podniku,

-

naplnění dlouhodobých cílů stanovených v oblasti řízení kvality,

-

naplnění cílů v oblasti počtu a struktury zaměstnanců,

-

dosažení cílů v oblasti sociální politiky a sociálního smíru v podniku,

-

realizace dlouhodobých cílů v oblasti kariérních a odborných růstů pracovníků,

-

vytvoření systému vzdělávání pro pracovníky,

-

realizace strategických cílových ukazatelů v logistice, nákupu, správě majetku,atp.

Cíle vlastníků

STRATEGIE

Strategický plán analýza- cíle-scénáře-kontrola Marketingová a obchodní strategie

Finanční strategie

Personální strategie

Výrobní strategie

OPERATIVA

Manažerská analýza současného stavu

Obchodní plán

Finanční plán

Marketingový plán Personální plán

Plán výroby

Kontrola naplňování plánů Obr. 1.5 Vazba mezi vlastnickými cíli, strategickým a operativním plánováním

Marketingová strategie Marketingová strategie je základem pro tvorbu všech podnikových cílů Dá se říci, že úspěšně realizovaná marketingová a obchodní strategie rozhoduje v hlavní míře o efektivnosti podniku. Základem je marketingový mix , na jehož základě rozeznáváme marketingové strategie : - produktové ( produktový mix, životní cykly, strategie značek… ) - cenové ( kalkulace , cenové strategie ) - distribuční (mix distribučních kanálů , přístup k řízení distribučních konfliktů ) - komunikační (strategie nastavení interních a externích komunikačních mixů ) Strategie obsahuje část analytickou a část realizační. Analytická část popisuje aktuální stav , příp. historická data ve všech výše definovaných strategických oblastech a je společně s marketingovým průzkumem základem pro stanovení silných a slabých stránek úseku, příležitostí a rizik – tzv. SWOT analýza. V marketingové strategii a její realizační části jsou definovány principy marketingového řízení podniku. Základem je marketingový plán , který obsahuje marketingové cíle, strategii naplnění těchto cílů a kontrolní mechanismy

Obchodní strategie Obchodní strategie navazuje na marketingový plán, vychází rovněž ze SWOT analýzy. V analytické části je pospána obchodní historie v nejčastějším členění podle : - produktových skupin nebo jednotlivých výrobků - zákaznických segmentů nebo jednotlivých zákazníků - zahraničních nebo lokálních teritorií Realizační část popisuje principy obchodního řízení podniku a v návaznosti na výše uvedené členění obsahuje obchodní cíle , které jsou později rozpracovány do detailních obchodních plánů.

Finanční strategie Je tvořena v kontextu s obchodním plánem , navazuje na marketingový průzkum trhu, SWOT analýzu a marketingové a obchodní cíle. Analytická část obsahuje historický a aktuální přehled finančních výsledků a ukazatelů ve struktuře odpovídající velikosti a zaměření firmy a finančním požadavkům vlastníků . Realizační část je tvořena souhrnem požadovaných finančních cílů v několikaletém horizontu. Jak naplnit požadované cíle je definováno v politice finančního řízení , která je základem pro tvorbu finančních plánů a rozpočtů. Finanční plán je tvořen rozvahou, výsledovkou a výkazem toků hotovosti. Pro operativní řízení společnosti je základem roční rozpočet. Finanční strategie je důsledkem marketingové a obchodní strategie. Marketingový a obchodní plán musí předcházet plánu finančnímu. Znamená to, že marketingové a obchodní informace – komu, jaké množství, za jakou cenu, kam, jakou formou a s jakými marketingovými náklady – musí předcházet tvorbě rozpočtu. Opačný přístup, který je někdy chybně používán, spěje k nerealistickým odhadům a může přinést podnikům existenční potíže. Odpovědným za finanční strategii je finanční ředitel. K tomu, aby ji mohl věrohodně připravit, potřebuje od obchodního a marketingového oddělení včas získat správné informace a údaje, minimálně v podobě obchodního plánu.

Výrobní strategie Stejně jako v předešlých případech obsahuje výrobní strategie část analytickou a realizační. Analytická část popisuje minulost v úseku výroby, zejména s ohledem na kapacity, technologické vybavení, výrobní procesy a jednotlivé úseky, výrobní produktivitu a vazbu na plnění obchodních výsledků. Část realizační popisuje kolik, v jaké kvalitě a skladbě , v jakém čase a v jaké efektivitě bude v definovaném časovém horizontu strategie , produkovat výrobků. Výrobní strategie definuje celkové řízení výroby, příp. i řízení nákupů nebo řízení techniky. Jejím výsledkem jsou lokální plány výroby, na něž navazují expediční plány ( ty mohou být rovněž součástí plánů

logistiky nebo řízení skladů ). Výrobní strategie bývá v menších firmách doplněna politikou nákupů surovin a strategií investiční , ve vazbě na nové technologie. Výrobnímu plánu musí předcházet plán marketingový a obchodní a plán finanční. Za výrobní plán a strategii je odpovědný ředitel výroby. Opět je nutno na tento výše uvedený postup klást důraz!. Je chybou, jsou – li hybnou silou podniků výrobní ředitelé a výrobní manažeři. Není možné, aby o sortimentu, ceně a kvalitě produktu rozhodovala výrobní oddělení. Rozhoduje zákazník, jehož zprostředkovatelem uvnitř podniku je úsek obchodu a marketingu.

Personální strategie Personální strategie má opět část analytickou-historickou a část realizační. Je tvořena personální politikou, na níž navazuje plán řízení lidských zdrojů, tzv. personální plán. Ten detailně popisuje systém výběru zaměstnanců, jejich začlenění do pracovních týmů, vytváření organizačních struktur, vzdělávání a motivaci personálu. Odpovědným je personální ředitel – u větších firem ředitel pro řízení lidských zdrojů. Naopak u malých firem, v nichž není funkce odpovědného personálního ředitele nebo manažera ustanovena, bývá často rozvoj personální strategie v odpovědnosti výkonného ředitele. V některých středních, marketingově orientovaných firmách, může být nositelem personální politiky též marketingový a obchodní ředitel, který do svého marketingového plánu zahrne oblast řízení tzv. vnitřního marketingu. Vnitřní marketing je v tomto případě filosofie, která nakládá se zaměstnanci jako se zákazníky – jde především o komunikaci se zaměstnanci. Ti jsou seznamováni s tím, co se děje, proč se to děje a co se po nich požaduje, aby byli schopni vykonávat svou práci efektivně. U menších firem je rovněž často nahrazován personální plán plánem motivačním.

1.4 Klíčová slova Vlastnická strategie - Ownership Strategy Manažerská strategie – Management Strategy Strategický plán – Strategic Plan

Operativní plán – Operational Plan Marketingová strategie – Marketing Strategy Obchodní strategie – Sales Strategy Personální strategie – Human Resources Strategy Výrobní strategie – Production Strategy Obchodní plán – Sales Plan Marketingový plán – Marketing Plan Finanční plán – Financial Plan Výrobní plán – Production Plan Personální plán – Human Resources Plan Vlastnický cíl – Ownership Objective Manažerský cíl – Management Objective Strategický cíl – Strategic Objective Strategický scénář – Strategic Scenario Vize – Vision Mise - Mision

2. Úloha manažerů v marketingovém řízení 2.1 Marketingové řízení Marketingové řízení je zásadní podnikovou aktivitou, které se prolíná všemi útvary podniku a vytváří základ pro veškeré další operativní a strategické aktivity podniku. Marketingové řízení v režimu CRM (Customers relationship management) definujeme potom jako nepřetržitý proces analýzy, plánování, implementace a kontroly všech činností v podniku (podle: Kotler, P., Armstrong, G.: Marketing. Grada Publishing, Praha 2004). Cílem marketingového řízení podniku je uspokojit podnikatelské záměry daného podniku nebo podnikatele tím, že jsou uspokojovány požadavky zákazníků. K.Havlíček a M.Kašík ve své publikaci Marketingové řízení malých a středních podniků (Management Press, Praha, 2005 ) vytvořili praktický model marketingového řízení ( obr. 2.1) při uplatňování filozofie řízených vztahů se zákazníky . Obsahuje :

Tvorba marketingové politiky

Stanovení teritorií , produktových skupin a segmentů Organizační strukturu obchodního a marketingového oddělení Stav personálu v úseku marketingu a odpovědnost Nastavení motivačních systémů Vytýčení interní komunikace

Metody a data výzkumů : Primární a sekundární

Marketingové výzkumy

Prostředí výzkumů : Vnitřní prostředí organizace Konkurenční prostředí Vzdálené prostředí Zahrnuje :

Marketingové plánování

Obr.2.1 Model marketingového řízení podniku

- analýzu SWOT - marketingové cíle podniku - strategie naplnění cílů - kontrolní mechanismy

2.2. Marketingová politika

Každý podnik by měl mít definovanou marketingovou politiku. Ta představuje jednoduchý dokument, obsahující základní filozofii oddělení, včetně portfolia produktů, zákaznických segmentů, návrhu vhodné distribuce, komunikace, personálního zajištění marketingového útvaru. Měla by navazovat na celkovou strategii podniku. Účelem marketingové politiky je zjednodušené zmapování toho, co je hlavní náplní oddělení, jaké jsou aktuální zákaznické segmenty, jaké obchodní a marketingové aktivity se připravují v horizontu jednoho roku, kdo realizuje současné aktivity, jak probíhá vyhodnocování. Politika se připravuje jedenkrát za rok, měla by mít formu dokumentu, který dostane k dispozici každý zaměstnanec obchodního a marketingového oddělení a ředitel společnosti. Dokument o marketingové politice obvykle zahrnuje: Organizační strukturu obchodního a marketingového oddělení Postačuje jednoduché grafické schéma organizační struktury, kde ve vrcholovém postavení je ředitel pro marketing ( u menších podniků pro ředitel marketing a obchod ), následují ostatní členové týmu, manažeři, obchodní zástupci pro tuzemské nebo cizí trhy (tzv.front office), asistenti prodeje, pracovníci v zázemí obchodu (tzv. back office), atd. Vše záleží na zaměření, velikosti a organizační struktuře podniku. Důležité je zvýraznit vztahy mezi případnými pododděleními a hierarchii, tzn. kdo komu vykazuje aktivity, kdo za koho odpovídá. U menších podniků je to poměrně jednoduché, ale není výjimkou, že zaměstnávají v obchodním a marketingovém útvaru i desítky pracovníků, z nichž někteří pracují jako obchodníci na cestách, někteří v pobočkách, někteří v zahraničí. V takovém případě je organizační struktura velmi důležitá – jak z pohledu kontroly, tak z důvodu přehlednosti pro ostatní členy týmu. Hlavní produktové skupiny a teritoriální rozdělení zákazníků Rozumí se tím hlavní produktové, teritoriální rozdělení a hlavní zákaznické segmenty. Produktové rozdělení nemusí být v detailech (jednotlivých výrobcích), ale mělo by odpovídat skupinovému rozdělení, které je v obchodním plánu, maximálně do deseti základních produktových skupin (záleží však na rozsahu a zaměření produktů společnosti). Teritoriálním rozdělením se rozumí rozdělení buď do jednotlivých zemí, nebo do regionů. Segmenty zákazníků by měly být rovněž v maximálně deseti kategoriích. Mělo být jasné, kdo je zákazníkem a jaký produktový mix mu budeme nabízet. Je důležité do dokumentu marketingové a obchodní

politiky uvést konkrétní personální odpovědnost za všechny výše zmíněné kategorie nebo skupiny kategorií. Stav personálu a jeho činnost Měl by být uveden úplný seznam všech pracovníků útvaru, náplň jejich činnosti, zařazení v organizační struktuře týmu, případně v projektech obchodního nebo marketingového charakteru nebo v projektech jiných oddělení a útvarů podniku. V seznamu je dobré uvést emailové adresy, mobilní telefony a pevné telefonní spojení. Je třeba brát na zřetel, že tento dokument může být pro některé zaměstnance obchodního a marketingového úseku jediným možným komunikačním prostředkem. Motivační systém Motivační systém představuje týmovou motivaci, systém hodnocení v rámci oddělení, skupin, projektu, konkrétní motivační nástroje vedoucí k dosažení špičkového výkonu pracovníků a následně k prosperitě podniku. Jinými slovy, z dokumentu by měl být patrný systém odměňování, tj. za jakých podmínek, kdy, za co, jakým způsobem a kým bude odměna uznána a jakým způsobem realizována. Součástí tohoto veřejného dokumentu by rozhodně neměl být přehled individuálních hodnocení nebo dokonce základy mezd jednotlivých pracovníků. Komunikaci v rámci oddělení Zde by mělo být uvedeno, kdy a kde probíhají pravidelné porady oddělení, v jakých intervalech, kdo se kterých porad účastní, jaké podklady jsou na porady vyžadovány, kde se případně archivují zápisy z porad. Stejně tak mohou být uvedeny termíny „brainstormingových“ setkání, workshopů, případně projektová setkání, inovační výbory atd. Směrnice marketingového oddělení Pokud jsou v oddělení používány směrnice jakéhokoliv charakteru, měly by rovněž být přílohou marketingové politiky. Může jít o směrnice vyplývající například z politiky jakosti nebo interní směrnice útvaru, jako je například směrnice o řízení a zajišťování obchodních pohledávek.

2.3 Marketingové výzkumy Stejně jako pro velké podniky, tak i pro segment malých a středních podniků je průběžný výzkum trhu základním stavebním kamenem další činnosti.

Neměl by se vztahovat pouze

k určitému záměru nebo okamžitému plánu, ale měl by se provádět a monitorovat průběžně. V době sílící konkurence dochází k přirozenému zkracování životního cyklu produktu. Neustálý tok informací o nových trendech, konkurenci, o skupinách odběratelů a dodavatelů jsou klíčem pro další fungování podniku. Cílem marketingového výzkumu je systematické plánování, shromažďování, analýza a vyhodnocování informací potřebných pro účinné řešení konkrétních marketingových problémů. To platí obecně pro všechny typy organizací. U malých a středních podniků odpovídá výzkum jejich možnostem, ale i zde je nutné si uvědomit, že solidně provedený výzkum je základem pro další aktivity podniku. Je tedy nutné postupovat systémově, tzn. aplikovat výzkum vzdáleného prostředí zaměřený na tyto faktory ( tzv. STEEP analýza ): -

sociologické,

-

technologické,

-

ekonomické,

-

ekologické,

-

politické.

Tento výzkum má velký význam, zejména v případě vzdálenějších teritorií, jejichž tržní prostředí není dostatečně známo. Při výzkumu blízkého, konkurenčního prostředí je vhodné použít analýzu prostředí podle faktorů ( tzv. Porterův model konkurenčního prostředí ): -

množství a síly konkurentů,

-

odběratelů,

-

dodavatelů,

-

substitučních produktů,

-

potenciální konkurence.

Závisí na účelu výzkumu, druhu podnikání, velikosti konkurenčního prostředí, tržním podílu, síle organizace atd.. Výzkum spočívá ve shromažďování, zpracování a analýze informací, následně je nezbytné vypracovat zprávu, popř. výsledky prezentovat. K zajištění informačních potřeb může výzkumný plán vyžadovat shromáždění druhotných dat, primárních dat či obojího. Sekundární data zahrnují informace, které již byly shromážděny za jiným účelem. Primární data jsou naopak shromážděna pro specifický účel. V prvním případě podnik údajů jak ze svých databází, tak z běžných dostupných externích zdrojů (veřejné elektronické databáze, podnikatelské svazy, komory, média atd.). Ve druhém případě poslouží jako zdroj běžné ekonomické a účetní údaje a databáze obchodních případů a zákazníků, včetně zápisů z jednání. Je dobré si ale uvědomit, že výzkum trhu nejsou pouze tabulkové a statistické metody, desítky popsaných stran různých elaborátů a draze zaplacené agentury provádějící profesionální výzkumy. Vlastní výzkum lze u malých a středních podniků obecně zjednodušit jako sběr informací z trhu a je na schopnostech manažerů si tyto informace průběžně obstarávat. Trvale komunikovat se zákazníkem, naslouchat, vyžadovat zpětnou vazbu. Mělo by být předpokladem, že manažeři provádějící marketingový výzkum se budou v oboru dále vzdělávat, cestovat a poznávat jiné metody, získávat všeobecný přehled. Uzavřít dobrý obchod není často otázkou vysokých odborných vědomostí, ale i všeobecného přehledu z oblasti politiky, kultury, sportu, historie, náboženství atd. Pracovníci marketingových oddělení by měli být schopni vstřebávat různé druhy informací a umět je dále používat a implementovat. Všeobecný přehled a rychlá práce s informacemi, stejně jako schopnost rozpoznat jejich důležitost, jsou klíčová kritéria při výběrových řízeních na místa v odděleních obchodu a marketingu. Kromě toho, že marketingový výzkum provádíme průběžně a důležitá získaná data přehledně archivujeme, provádíme samozřejmě průzkum i cíleně, v závislosti na probíhajících akcích, kterými mohou být u malých a středních podniků například: -

podnikatelský nebo investiční záměr,

-

otevírání zahraničního trhu,

-

uvádění nových výrobkových skupin na trh,

-

navázaní komunikace s novým segmentem zákazníků,

-

rozšíření dosavadní výroby – zvýšení výrobní kapacity.

Je vhodné rovněž marketingový výzkum pravidelně aktualizovat při přípravě každoročního obchodního a marketingového plánu. Jako ucelený dokument by měl obsahovat titulní list a

zdůvodnění, proč a za jakým účelem se prováděl, dále datum, kdy a kým byl prováděn, popř. kontakt na spolupracující agenturu. Obchodní a marketingoví ředitelé by měli mít všechny výzkumy pod kontrolou a neměli by se jen spoléhat na to, že jejich podřízení pracují podle nich. Jde o důležitá a leckdy i cenná a citlivá data, která si může jakýkoliv pracovník případně odnést do dalšího zaměstnání. Podle těchto dat obvykla začínají pracovat jejich nástupci, často je to pro ně jediný dokument charakterizující jejich produkt, zákaznický segment a konkrétní zákazníky. Pohybujeme-li se na úrovni MSP, je dobré, aby výzkum prováděli jednotliví

obchodníci

pod vedením nadřízeného, popř. přímo obchodního a marketingového ředitele. Rozumí se tím ti obchodníci, kteří budou mít dále zkoumaný v přímé obchodní

segment

trhu

nebo

teritorium

odpovědnosti. Obchodní a marketingová oddělení MSP obvykle nedis-

ponují týmem specialistů na výzkumy trhu, což je ale spíše jejich výhodou. Daný výzkum je totiž velmi dobře vyhodnotitelný, a to obchodním úspěchem či neúspěchem odpovědného obchodníka, navíc v relativně krátkém horizontu. Vyžaduje to ovšem velmi dobrou vybavenost těchto obchodníků. Kromě běžných tréninků obchodních dovedností a psychologie prodeje by měli tito pracovníci (kteří jsou často obchodními zástupci) být průběžně proškolováni i ze základů marketingu tak, aby pochopili vzájemné souvislosti marketingu, obchodu a komunikace. Marketingový pro

výzkum

je

nezbytným

podkladovým dokumentem

marketingový a obchodní plán.

2.4 Marketingové plánování Marketingový plán patří k základním pilířům a dokumentům, potřebným pro úspěšné řízení celého podniku. V rámci MSP , kde zjednodušujeme obchodní a marketingové řízení, je obchodní plán často součástí plánu marketingového, nazývá se potom marketingový a obchodní plán . Jak obchodní, tak marketingová složka plánu jsou ale samostatné , vzájemně provázané dokumenty, jejichž užití může být : A. Každoroční, jako základní dokument pro řízení marketingového a obchodního oddělení. B. Individuální, jako jeden ze základních dokumentů pro různé aktivity a oblasti, například pro:

-

podnikatelské a investiční záměry,

-

otevírání nových zahraničních trhů,

-

zahájení aktivit na nových regionálních teritoriích,

-

zavádění nových produktů na trh,

-

restrukturalizaci podniků.

Marketingový předchází finančnímu plánu, plánu výroby, popřípadě personálnímu plánu. Je zpracováván celým obchodním a marketingovým týmem, finálně upravován marketingovým ředitelem, který jej předkládá řediteli podniku a je za něj současně odpovědný. Marketingový plán musí odpovídat zvolené obchodní a marketingové politice a musí vycházet ze strategie celého podniku. V rámci posloupnosti jednotlivých oborových plánů je z časového pohledu zásadně na prvním místě, tzn. doporučuje se připravovat v září-říjnu roku předcházejícího. Navazuje na marketingový výzkum, jehož kvalitní zpracování je základem pro úspěšnost či neúspěšnost marketingového a obchodního plánu. Marketingový plán (obr. 2.2) obsahuje : -

analýzu SWOT podniku,

-

cíle oddělení (případně celého podniku),

-

strategii plnění cílů,

-

kontrolní mechanismus (vyhodnocování) plnění cílů.

SWOT

CÍLE

STRATEGIE plnění cílů

Obr. 2.2 : Postup při tvorbě marketingového plánu

KONTROLA

Analýza SWOT K posouzením činností podniku nebo jeho oddělení je hodně využívána známá analýza silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb – analýza SWOT . Zkratka vzniká z počátečních písmen anglických slov Strenghts (silné stránky), Weaknesses (slabé stránky), Opportunities (příležitosti), Threats (hrozby). Silné stránky se porovnávají s příležitostmi (kreativní myšlení), naopak slabé stránky s hrozbami a potenciálním rizikem (základem pro analýzu rizik). Obecně je analýza SWOT považována za velmi významný strategický nástroj, který jde nad rámec marketingu. Vypovídá z pohledu řízení vztahů se zákazníkem o tom, co funguje (a co ne) a co se mění na rozhraní mezi námi a našimi zákazníky. Je zřejmé, že analýzu SWOT obyčejně děláme na základě předcházejícího výzkumu vzdáleného a konkurenčního prostředí. Základem pro analýzu SWOT musí být důkladný předcházející marketingový výzkum, jinak nebudeme schopni porovnávat své slabé a silné stránky ani definovat příležitosti a hrozby. Nebezpečím analýzy SWOT je to, že často vede ke zpracovávání dlouhého seznamu přání a omezení, která zůstávají stejná po dlouhé roky. Je proto důležité zaměřit se na ty oblasti, které jsme schopni ovládat a ovlivnit. Analýzu SWOT využijeme nejen jako nezbytnou součást marketingových plánů, ale i při přípravě hodnocení pracovníků, výročních zpráv apod. Analýzu SWOT by měl znát každý obchodník a pracovník marketingového oddělení a měl by jí umět využívat v rámci obchodních vyjednávání. Není účelem provádět analýzy zbytečně podrobné, pro každou oblast postačí 3–6 výstižných údajů, vyjádřených formou snadno zapamatovatelných hesel.

Je třeba vzít v úvahu účel marketingového plánu. Má-li sloužit jako průběžný dokument (ad A), určený každoročně pro řízení celého podniku, jde v tomto případě o popsání stavu, příležitostí a rizik obchodního a marketingového úseku, popř. celého podniku (u menších podniků). Jestliže jde o plán připravovaný za účelem určité akce (ad B), potom se analýza SWOT vztahuje pouze k dané aktivitě, jde tedy o dílčí nebo oborovou analýzu SWOT, která nám poslouží pro rozhodnutí, jak a zda vůbec danou akci realizovat. Analýza SWOT by měla být stručná (postačí tří až pěti bodová pro každou oblast) a měl by s ní být seznámen celý obchodní tým, popř. by se měl přímo podílet na jejím sestavení. Slouží nejenom jako základ pro další rozhodnutí ve smyslu reálnosti stanovených cílů a způsobu jejich plnění, ale je i

dobrým základem pro vyjednávání obchodníků s partnery. Znalost slabých a silných stránek podniku, příležitostí a rizik pramenících z vlivů širšího prostředí by měla být samozřejmostí i pro celé vedení podniku. Silné stránky nám generují příležitosti, z nichž některé mohou být i cílem podniku, naopak slabé stránky mohou mít za důsledek naplnění hrozeb a slouží jako jeden z podkladů pro analýzy rizika. Tak jako celý marketingový plán, by analýza SWOT měla být tvořena týmově, konečnou úpravu a výběr konečných slovních termínů pro SWOT určuje marketingový í ředitel.

Marketingové cíle Při definování cílů opět rozlišujeme, jde-li o plán jako celoroční řídící dokument (ad A) nebo o plán k realizaci určité akce (ad B). V obou variantách by cíle měly splňovat několik parametrů, podle jejichž začátečních písmen je metoda stanovování cílů pojmenována SMART. Měly by být: -

specifické (opakovatelnost),

-

měřitelné (obrat, obchodní rozpětí, počty zákazníků ),

-

akceptovatelné (v souladu s cíli podniku),

-

realistické (možnosti podniku, kapacita trhu),

-

termínované (reálné termíny plnění, možnost kontroly).

Cíle vycházejí z analýzy SWOT, tedy z reálných možností a příležitostí podniku. Je-li správně proveden marketingový výzkum, popř. je-li pečlivě aktualizován, nemělo by být obtížné stanovit cíle metodikou SMART . Rozhodně není správné zvolit záměrně cíle záměrně vysoké s představou, že se sice nemusí podařit cíleného maxima dosáhnout, ale i tak dosáhneme dobrých výsledků. Rčení „chceme-li dosáhnout vysoko, musíme mířit ještě výše“ , není v tomto případě na místě. Je vhodné držet se „při zemi“ a vytvářet bezpečnostní polštář, při zachování nutné a očekávané míry efektivity. Na cíle totiž musí být navázán motivační plán, který by jinak ztrácel svůj smysl – nereálné cíle by se tak staly spíše demotivačními. Není neobvyklé, že motivační plán je vázán nikoliv na naplnění, ale na překročení cílů, což nás opět utvrzuje v tom, že musí být stanoveny tak, aby byly reálně splnitelné. V prvním případě (ad A) stanovujeme cíle na jeden rok dopředu, doporučuje se maximálně deset dobře zapamatovatelných a měřitelných cílů. Uvažujeme-li společný obchodně marke-

tingový plán, jeho prvním cílem by mělo být naplnění obchodního plánu. Další cíle mohou být z různého spektra marketingových aktivit, záleží na zaměření podniku, finančních možnostech a reálných ambicích v nadcházejícím roce. Ve druhém případě (ad B) se doporučuje menší počet cílů (maximálně pět). V tomto případě se logicky vztahují k realizované akci. Rovněž zde se doporučuje jako jeden z prvních cílů stanovit naplnění obchodního plánu pro danou akci nebo dané teritorium, ke kterému se váže celý plán. Ostatní cíle mohou být zaměřeny například na získání určitého počtu odběratelů, proniknutí na určitá teritoria, realizaci zahraničních veletrhů, realizaci určité referenční zakázky, zavedení nového výrobku atd. U MSP není nejvhodnější stanovovat cíle vztažených k dosaženým procentům tržního podílu, například zvýšit podíl o x %, protože tržní podíl menších podniků se těžko měří a nemusí existovat možnost věrohodně ověřit jeho splnění, jednoduchá potom není ani motivace u takovýchto cílů, neboť není neobvyklé, disponujeme-li několika rozdílnými údaji o našem tržním podílu. Konkrétní marketingové cíle na jednotlivých trzích mohou být vyjádřeny v podobě: -

určitých žádoucích objemů prodeje,

-

finančních ukazatelů – výše docíleného zisku, návratnost vložených investic,

-

prostřednictvím vztahů k zákazníkům – zvýšení spontánní známosti značky v cílové skupině, zvýšení loajality zákazníků.

Cíle by měly splňovat zmíněná kritéria SMART, musí být v souladu s hlavními podnikovými cíli, je třeba vymezit je geograficky. Realizace aktivního marketingu je značně nákladná jak na českých, tak zejména na zahraničních trzích. Proto je třeba stanovit výši předpokládaných příjmů a výdajů na plánované období. Práce na formulování cílů oddělení nebo cílů celého podniku by měla

být věcí celého obchodního a marketingového týmu. Každý zúčastně-

ný by na základě znalostí, výzkumu trhu, výsledků z minulých let a vlastních schopností, dovedností a zkušeností, na základě objektivních skutečností měl umět sestavit svůj obchodní plán a zdůvodnit jej. I proto je dobré, když marketingový výzkum provádí obchodník, který následně oslovuje specifikovaný segment nebo vybraný produkt na daném teritoriu realizuje. Forma zpracování cílů: -

postačí výstižnými termíny charakterizovat zvolené cíle (jedna strana dokumentu),

-

je nutno uvést, kdo je odpovědný za splnění zadaných cílů (jméno, funkce pracovníka),

-

u každého cíle musí být uvedeno, do kdy má být splněn (konkrétní termín, datum).

Strategie plnění cílů Strategie plnění stanovených cílů nám popisuje, jak budeme tyto cíle plnit. V přeneseném slova smyslu jde o malý podnikatelský záměr neboli „jízdní řád“ toho, JAK chceme dosáhnout zvolených cílů. Je to nejdůležitější část marketingové činnosti v podniku, kde je nutné využít jak kreativních, tak analytických a teoretických dovedností, neboť i způsob plnění definovaných cílů má svůj systém a řád.

Při plánování strategie plnění cílů je nutné zvolit postup, který nejenže odpovídá charakteristice podnikání, ale který pokrývá i celou marketingovou působnost podniku. Je vhodné přitom využít marketingového mixu 4P nebo 4C. Každý krok, který hodláme realizovat, musí být zpětně porovnáván s možnostmi podniku ve smyslu finančním, marketingovém, personálním, výrobním, popř. se zkoumá, zda neodporuje nastavené politice jakosti. Proto je vhodné při přípravě strategie plnění cílů týmově spolupracovat s manažerem finančního oddělení (případně s manažerem kvality), je vhodné zapojit i manažery výroby, kteří by měli vytvářet zpětnou vazbu na provozní a kapacitní podmínky a usměrňovat obchodní a marketingovou strategii. Tento postup nepopírá již dříve zvolený princip vytváření tlaku na výrobu a prioritního postavení marketingu ve smyslu rozhodování o produktech. Výroba nesmí mít v případě sporu právo veta, to by mělo náležet řediteli podniku, který na základě názorů z obchodu a marketingu, financí a výroby rozhodne o variantě dalšího postupu. Neznamená to ale, že obchodníci nebudou průběžně s finančníky a manažery výroby strategii konzultovat. Za ideální se považuje, pokud se již v průběhu diskusí najdou varianty, které jsou schůdné pro všechny strany. Stále třeba mít na paměti personální možnosti oddělení, což se nemusí nutně omezovat pouze na finanční možnosti. I když budeme mít v rozpočtu prostředky na zaplacení nových obchodníků, nemusíme je na trhu okamžitě najít a cíle tak budou dopředu ohroženy. Z uvedeného vyplývá, že kvalifikace pracovníků obchodu a marketingu by se neměla omezovat jen na odborné a všeobecné znalosti, ale měli by umět rovněž velmi dobře argumentovat a vyjednávat v rámci vnitropodnikových diskusí. K tomu musí dobře znát prostředí, ka-

pacity a možnosti podniku. Velkou výhodou je i jejich základní znalost finančních pojmů, za což se považuje umění alespoň číst z finančního rozpočtu a vhodně argumentovat ve prospěch svých obchodních a marketingových postupů. Na obr. 2.3 je uveden možný postup při určování strategie plnění cílů. Může být samozřejmě odlišný v závislosti na zaměření, velikosti a záměru podniku.

Definování výrobkových skupin

Určení výrobkové řady, tak aby odpovídala obchodnímu plánu, včetně detailů a podskupin výrobků.

Určení teritorií zaměření

Určení zahraničních teritorií podle zemí a místních teritorií, jsou-li mezi nimi odlišnosti.

Určení zákaznických segmentů

Určení segmentů klíčových zákazníků v daných teritoriích a v daných výrobkových skupinách, na které se podnik zaměří.

Určení osobní odpovědnosti

Určení osobní odpovědnosti pracovníků za definovaná teritoria, výrobkové skupiny, popř. segmenty zákazníků.

Tvorba a stanovení cenové politiky

Tvorba cenových rozpětí, stanovení cenových strategií, tvorba cenových map, příprava a diferenciace ceníků.

Volba distribuční strategie

Volba distribučních kanálů (eliminování konfliktů), logistických a skladových center, umístění poboček, dopravců, systému rozvozu .

Volba komunikační ho mixu

Volba komunikační strategie vzhledem k zainteresovaným osobám, volba mixu reklamy, podpory prodeje, PR a dalších komunikačních nástrojů a prostředků.

Obr.2.3 : Možný postup při určování strategie plnění cílů v marketingovém plánování

2.5 Řízení vztahů se zainteresovanými skupinami Správná identifikace zákazníka, pochopení jeho přání, tužeb, hodnot, které od podniku a od produktu očekává a za které je ochoten zaplatit, jsou základem jakéhokoliv marketingového přístupu a výchozím krokem při zpracovávání libovolného marketingového případu. V zásadě rozlišujeme dva typy uživatelů našich produktů: - zákazníky (angl. customers), kteří kupují nebo platí za výrobky a služby, které poskytujeme, ale nemusí je nutně sami používat (např. nákup dárku pro někoho, krmiva pro psa, hraček pro děti), - spotřebitele (angl. consumers), kteří používají výrobky a služby, nemusí je ale nutně nakupovat (manžel používá vodu po holení, kterou mu koupila manželka, děti si hrají s hračkami od rodičů). Dalším možným výkladem pojmu zákazník se zaobírají P. Kotler a G. Armstrong (Marketing. Grada Publishing, Praha 2004), kteří pracují s následujícím rozdělením: - organizace, jejichž nákupní chování zahrnuje zboží a služby pro výrobu dalších produktů, jež pak dále prodávají, půjčují nebo poskytují. Patří k nim rovněž velkoobchodní a maloobchodní firmy. Svojí činnost realizují na tzv. průmyslových trzích, - spotřebitelé (jednotlivci a domácnosti), kteří nakupují zboží a služby pro svou vlastní potřebu, obchody se realizují na tzv.spotřebitelských trzích. Každý podnik má tedy několik různých skupin zákazníků a spotřebitelů, z nichž všichni očekávají od vztahu s ním různé hodnoty . Můžeme tuto myšlenku dokonce dále rozvinout a zavést další strany, které ani nekupují, ani přímo nepoužívají služby podniku, ale přesto zásadně ovlivňují jejich chování. Ti, kteří mají zájem o určitý podnik, protože mohou ovlivnit to nebo být ovlivněni tím, co tento podnik dělá (produkuje, sponzoruje, sděluje atd.), označujeme jako zainteresované osoby, tzv. shareholders (držitelé akcií, podílů, vlastníci ) a stakeholoders (ostatní vlivové skupiny, s výjimku vlastníků). Přežití organizace závisí na jejím účinném řízení a na širokém spektru zainteresovaných osob. Uspokojení mnohých a často protikladných zájmů zainteresovaných osob je úkolem každého manažera v organizaci. Z tohoto podhledu můžeme nazvat všechny zainteresované skupiny našimi zákazníky a pojem zákazník tak získává daleko širší význam. Úspěchem a

manažerskou dovedností přitom není maximální uspokojení pouze určité části zainteresovaných osob (zákazníků), ale přiměřené uspokojení pokud možno všech. Slovo „přiměřené“ je použito záměrně, neboť je prakticky vyloučené, z důvodů často protikladných zájmů, uspokojit všechny a v maximální míře. Budeme-li vycházet z faktu, že všichni „stakeholders“ a „shareholders“ jsou našimi zákazníky (Customers), neboť z každého z nich může mít náš podnik určitý efekt, budeme-li dále předpokládat, že s každým z těchto zákazníků musíme řídit (Management) vztahy (Relations) , potom jsme schopni pochopit co v praxi znamená CRM Customers Relationship Management , tedy řízení vztahů se zákazníky.Identifikace zainteresovaných osob a jejich očekávání je znázorněno v tabulce 2.1. Zainteresované osoby Zaměstnanci /stakeholders Akcionáři / shareholders Dodavatelé /stakeholders Zákazníci, spotřebitelé /stakeholders Vláda/ stakeholders Manažeři/ stakeholders Menšiny/ stakeholders Banky/ stakeholders Obec/ stakeholders

Očekávání Finanční odměna, uspokojení z práce, jistota Růst kapitálu, dividendy Pravidelné a uhrazené dodávky Kvalita, hodnota Zaměstnanost, vytváření legislativního prostředí, platba daní Prestiž, uznání, kariérní postup Zaměstnání bez diskriminace, rovný přístup k hodnotám Včasné úhrady, bezpečnost svého vkladu Zaměstnanost, daně

Tab. 2.1: Zainteresované osoby a jejich očekávání

2.7 Klíčová slova : Marketingové řízení – Marketing Management Marketingová politika – Marketing Policy Marketingový ředitel – Marketing Director Kvalitativní marketingový průzkum – Qualitative Marketing Research Kvantitativní marketingový průzkum – Quantitative Marketing Research Marketingové plánování – Marketing Planning Vzdálené prostředí – Far Environment Blízké prostředí – Near Environment Vnitřní prostředí – Internal Environment Produktová skupina – Product Group

Produktová řada – Product range Cenová politika – Pricing Policy Cenová strategie – Pricing Strategy Distribuční strategie – Distribution Strategy Marketingové cíle – Marketing Targets Komunikační mix – Communication Mix Zákaznický segment – Customer Segment Průmyslový trh – Industrial Market Spotřebitelský trh – Consumer Market Skupiny ovlivňující podnik (volný překlad) - Stakeholders Akcionáři - Shareholders Zákazníci - Customers Spotřebitelé – Consumers Řízení vztahů se zákazníky – Customers Relationship Management

3. Úloha manažerů v obchodním řízení 3.1 Obchodní řízení Obchodní řízení navazuje na marketingovou strategii a v mnohém doplňuje marketingové řízení. V MSP je dokonce často složité rozeznat hranice mezi marketingovým a obchodním řízení. V každém případě není možné zjednodušovat vlastní obchodní aktivity pouze na úroveň nákup-prodej. Například řízení forecastů a pohledávek patří mezí významné manažerské aktivity, které výrazně přesahují vlastní obchodování a jsou zásadními pro chod celé firmy. Karel Havlíček a Milan Kašík v publikaci Marketingové řízení zahraničního obchodu ( Eupress, 2006, dotisk 2009) shrnuli základní aspekty obchodního řízení do čtyřech oblastí (obr.3.1).

Řízení a tvorba obchodních plánů

Řízení forecastů

Řízení obchodních pohledávek

Obsahuje obchodní plánování podle : - produktových skupin - zákaznických segmentů - teritorií

Sledujeme : Očekávané prodeje v horizontu : 3 měsíce – 1 rok Vyhodnocujeme : - kladnou budoucí odchylku - zápornou budoucí odchylku

Obsahuje : - řízení pohledávek před zahájením obchodním aktivit - řízení pohledávek v průběhu obchodování - řízení pohledávek v době platebních problémů klienta

Obsahuje :

Řízení komunikace se zákazníky

- sestavování přehledu klientů podle kategorií - záznamy z návštěv zákazníků a jejich vyhodnocování

Obr.3.1 Model obchodního řízení podniku

3.2 Řízení a tvorba obchodních plánů Obchodní plán je zásadním dokumentem obchodního oddělení, u menších firem, kde většinou existuje jediné společné oddělení obchodu a marketingu, je i součástí marketingového plánu podniku. Je proto vhodné začlenit cíle obchodního plánu do cílů obchodního a marketingového útvaru. Tato skutečnost, která je spíše technického rázu, nic nemění na tom, že obchodní plán je klíčový pro rozpočet, a stává se tak strategickým podnikovým dokumentem, který musí splňovat určité náležitosti. Některé podniky, zejména ty menší, leckdy ignorují marketingový plán a pro řízení obchodu používají pouze obchodní plán. Z hlediska krátkodobého to možné je, dlouhodobě to ovšem nemůže přinášet efekt, neboť dříve či později podnik ztratí kontakt s realitou trhu. Plán se potom víceméně rutinně každoročně opisuje, přičemž někdy se procento přidá, jindy ubere podle toho, jak obchodníci vnímají okamžitou situaci. Scházejí inovační impulzy, zachycování nových trendů, zpětná vazba, dochází ke ztrátě kontroly nad konkurencí, komunikace se zákazníky je chaotická, distribuce bezkoncepční a ceny jsou často stanovovány tzv. na náhodu, čili podle toho, co si řekne zákazník, bez ohledu na celkovou situaci na trhu a celkovou situaci podniku, a to nehovoříme o prolongaci vývojových trendů. Těžko se potom zaměstnanci motivují a složitě se argumentuje nad čísly obchodního plánu. Obchodníci nejsou nuceni získávat stále nové a nové informace (což jim někdy může i vyhovovat) a ztrácejí tak důležité argumenty při obchodních vyjednáváních, těžko popisují hlavní konkurenční výhodu podniku a ještě složitěji ji obhajují vůči konkurenčním nabídkám. Je na

osobnosti obchodního a marketingového ředitele a ředitele podniku, jak důsledně vyžadují tvorbu obchodních a marketingových plánů, i kdyby šlo o velmi jednoduché několikastránkové dokumenty. Absence takové politiky je dána většinou tím, že ji obchodní a marketingoví ředitelé nebo ředitelé podniků neumějí aplikovat. Toto „neumění“ se nahrazuje argumentací typu „nikdy jsme to nepotřebovali, trh máme dávno přečtený“, „zatím všechno fungovalo, zbytečně si nevymýšlejte“… atd. Je to jedna z vážných chyb a jeden z vážných manažerských nedostatků, které je třeba důsledně eliminovat. Obchodní plán, je-li součástí ročního rozpočtu, by měl být připraven na jeden rok dopředu (předkládán v říjnu předcházejícího roku, ke kterému se vztahuje) a měl by být rozdělen na jednotlivé měsíce a čtvrtletí. V případě exportních aktivit je správné, aby mělo každé dobývané teritorium svůj obchodní plán, i kdyby byl velmi zjednodušený. Je potom přehledné sledovat efektivitu každého trhu tím, že jednotlivým teritoriím přiřazujeme režijní a osobní náklady a pracujeme aktivně s cenovou mapu. Celkový obchodní plán je poté součtem všech teritorií, příp. dalších sledovaných skupin. Celkový obchodní plán pro cizí trhy je obvykle členěn podle: -

výrobkových skupin (někdy se říká podle komodit nebo podle výrobkových řad),

-

zákaznických segmentů nebo konkrétních významných zákazníků (v mixu podle uvedených výrobkových skupin a teritorií),

-

teritorií (každé zahraniční teritorium zvlášť, jako podskupiny mohou být jednotlivé regiony),

Detailní obchodní plán může obsahovat ještě další podkategorie, stejně jako některé plány mohou některé výše uvedené skupiny zájmu ignorovat. Je ale rozhodně dobré plán rozdělit alespoň do dvou kategorií a křížem porovnávat výsledky a očekávané prodeje (viz dále). Je to dobré pro řízení očekávaných prodejů a také proto, že tím nutíme obchodníky přemýšlet jak o plánu, tak o prognózách. Někdy se plán doplňuje ještě o kategorii „podle obchodníků“, případně další. Plyne z toho, že koncové i měsíční součtové číslo podle jednotlivých kategorií musí být shodné. Již z tohoto je na první pohled patrné, kde vzniká větší odchylka a na co je třeba se soustředit. Plánujeme-li například dobře podle výrobkových skupin, ale dělá nám problémy plánovat a formulovat očekávání podle skupin zákazníků, znamená to, že máme dobrý odhad trhu plošně, ale hůře se nám pracuje s prognózou prodeje konkrétním skupinám

zákazníků. Jinými slovy, není úplně ideální komunikace mezi námi a zákazníkem, což může být časem příčinou jejich ztráty. Je třeba tedy reagovat a hledat nápravné opatření. Další význam rozdělení podle výše uvedených skupin spočívá v tom, že máme okamžitý přehled o jednotlivých tržních segmentech, můžeme měřit jejich trendy, výkonnost v těchto segmentech a na základě toho připravovat další marketingové aktivity. Ty jsou samozřejmě v závislosti na těchto skupinách a segmentech odlišné, leckdy ve všech aspektech rámce marketingového mixu. Ukazatele obchodního plánu. Hlavními ukazateli obchodního plánu jsou obrat, tržby, případně vlastní výkony. Tento ukazatel se udává zásadně v jednotné měřitelné měně – v Kč, v EUR nebo jiných měnách. Údaje o měrných jednotkách mohou být také součástí obchodního plánu, mají svůj význam, ale nejsou rozhodující. Může být velkou chybou, pokud některé podniky mají jako hlavní ukazatel obchodního plánu měrné jednotky, například počty prodaných kusů, metry čtvereční, tuny atd. Znesnadňuje se tím kontrola, neboť měrná jednotka může měnit v průběhu krátkého času svou cenu, ale zejména nemůžeme měřit okamžitou efektivitu. To, že se prodává více tun, ještě neznamená, že nám roste obrat nebo výkonnost. Někdy se měří ještě další průběžné ukazatele, jako je například obchodní rozpětí, a i zde je dobré tento údaj měřit jako podkategorii a průběžně vyhodnocovat. Tento ukazatel je důležitý zejména u obchodních podniků, kde může docházet k růstu a plnění plánu obratu, ovšem na úkor nízkého obchodního rozpětí, což může mít v určité fázi negativní vliv na hospodaření celé firmy. Zde je opět nutné včas přijmout strategické opatření.

Jak sestavovat obchodní plán ? Při sestavování obchodního plánu využíváme nejčastěji mix následujících primárních a sekundárních metod výzkumu: Údaje čerpané z minulých období. Jde o nejjednodušší a nejdostupnější metodu, kdy vysledujeme, jak jsme v daných výrobkových skupinách, teritoriích a segmentech zákazníků prodávali v minulých obdobích. Jsme–li na trhu déle, vnímáme trend v jednotlivých kategoriích, celková čísla obratu a dosahovaného obchodního rozpětí, sezónní trendy. Tyto informace jsou

pro stanovení plánů rozhodně důležité, nikoliv ovšem zásadní. Podmínkou je, že jsme v daném teritoriu již obchodovali. Výzkum trhu z hlediska konkurenčního a vzdáleného prostředí Vychází se z průběžného nebo konkrétního průzkumu cizího trhu, který je popsán v předchozích kapitolách. Zajímá nás mimo jiné prodej konkurence a trendy, nákupní chování našich odběratelů, cenová politika našich dodavatelů, hrozba substitučních výrobků, kapacita cizích trhů atd. U vzdálenějších teritorií potom sociologické, technologické, ekonomické, ekologické, příp. politické faktory. Informace o trhu, zjištěné na základě marketingového průzkumu vzdáleného a konkurenčního prostředí, bývají nejdůležitějším stavebním kamenem pro správný odhad obchodních výkonů. Profesní intuice, zkušenosti a odhady trhu Jde spíše o doplňkový způsob odhadu obchodních výkonů, který je ovšem rovněž velmi cenný. Dovolit si jej může pouze velmi zkušený pracovník obchodu, který dokáže odhadnout chování spotřebitelů na vybraných trzích. Příkladem mohou být zahraniční obchodníci, kteří operují v našich službách na cizích teritoriích a velmi dobře znají nákupní chování tamního obyvatelstva. Takoví zkušení manažeři bývají velmi cenní, i když i zde je třeba brát jejich odhad a intuici, prognózy a předpovídání jako doplňkový faktor pro stanovení plánu.

Forma, výkazy (reporting) a schvalování obchodního plánu Obchodní plán musí být přehledný v návaznosti na dané období – obvykle je zpracován pro jednotlivé měsíce. Ideální je, když je pro přehlednost vypracován na jednom listě. Měly by se v něm objevit sloupce rozpočet, očekávané prodeje (viz dále) a realita. Rozdíly se musejí neustále monitorovat a vyhodnocovat. Obchodní plány jednotlivých obchodníků by se měly průběžně (obvykle jedenkrát týdně) reportovat (možná je i elektronická cesta prostřednictvím firemního informačního systému) obchodnímu a marketingovému řediteli a měly by být součástí pravidelných porad obchodního a marketingového úseku, příp. exportního úseku. Celkový roční obchodní plán je dílem celého exportního týmu, odpovídá za něj obchodní a marketingový ředitel, který jej sestaví na základě plánů jednotlivých obchodníků. Ti nesou odpovědnost za své dílčí obchodní plány. Úkolem obchodního a marketingového ředitele je

objektivně plán každého obchodníka posoudit, vytvořit zdravou oponenturu a spolu s ním dojít k finálnímu číslu, což může být buď vlastní výkon, obrat, popř. obchodní rozpětí. Za plán pak nese obchodník absolutní odpovědnost a od plánu je také odvozena jeho motivační složka. Doporučuje se stanovit motivační odměny za překročení plánu, neboť finanční rozpočet by měl být nastaven na základní mzdu a splnění obchodního plánu, resp. docílení hospodářského výsledku. Odměna by tedy měla být vyplácena z překročení (vycházíme-li z logiky překročení obchodního plánu = překročení celkového hospodářského výsledku), v určitém poměru, stanoveném vedením firmy a s určitou vůlí pro obchodní a marketingové ředitele.

3.3. Řízení očekávaných prodejů – forecastů Význam řízení očekávaného prodeje je větší, než je všeobecně v podnicích vnímáno, a vysoko překračuje rámec marketingového a obchodního oddělení. V zahraničních podnicích se používá obvykle termínu „forecast“, jehož význam je ale shodný. Někdy je užíván i termín „prognóza prodeje“, popř. „očekávka“. Zahraniční podniky se naučily používat forecasty jako neodmyslitelný obchodní manažerský úkon, na nějž navazuje strategie celého podniku. U nás stále převládá určitá neochota obchodníků a manažerů vůči provádění forecastů. Je to strategická chyba, kterou by obchodní a marketingový ředitel neměl dopustit. Za neochotou totiž vesměs stojí fakt, obchodníci neumějí dělat prognózy prodeje, resp. nedovedou odhadnout nákupní chování svých zákazníků a prodeje svých produktů v horizontu několika blízkých měsíců. Nejdříve se ale podívejme na posloupnost a význam řízení očekávaných prodejů. Obchodník v rámci přípravy obchodního plánu předkládá a následně obhajuje tyto údaje: a) obchodní plán - časově obvykle na jeden rok dopředu, po měsících (podle teritorií, segmentů nebo produktových skupin), b) průběžné forecasty – vždy na několik měsíců dopředu, časově každý měsíc (sleduje, jak se odlišuje rozpočtovaný plán od forecastů), c) realitu – tedy skutečně dosažený výsledek, podle měsíců (sleduje, jak se odlišuje realita od rozpočtu a od průběžných forecastů).

Význam řízení očekávaných prodejů Forecasty provádíme každý měsíc, vždy na 3–6 měsíců dopředu, tzn. v lednu provádíme prognózu na měsíce leden – červen (při šestiměsíční prognóze), v dubnu na měsíce duben – září, v listopadu na měsíce listopad – duben (v tomto případě se dostáváme do dvou obchodních plánů, běžného a následujícího roku) atd. Význam řízení očekávaných prodejů spatřujeme v následujících aspektech:

1. Sledujeme odchylky od rozpočtovaného obchodního plánu Tím, že sledujeme vývoj průběžně a prognózujeme (například na 6 měsíců dopředu), monitorujeme, jak se liší očekávaná skutečnost od rozpočtu, tedy jak nám může ovlivnit rozpočtovaný hospodářský výsledek.

V zásadě existují tři varianty: -

Průběžné forecasty se neliší od rozpočtu – to znamená, že jsme rozpočtovali velmi přesně, nedojde pravděpodobně k ovlivnění rozpočtovaného hospodářského výsledku.

-

Forecasty jsou vyšší než rozpočet – to znamená, že naše výkony budou pravděpodobně vyšší, než jsme rozpočtovali, což může přinést mnoho pozitiv, ale je třeba vnímat i možná negativa. Mohou jimi být vyšší pohledávky vzniklé větším objemem obchodů, a tím i případný požadavek na doplnění cizích zdrojů k pokrytí provozního kapitálu, což nemusí být například z pohledu záruk záležitost okamžitá. Navíc mohou růst i pohledávky po splatnosti, což je další komplikace při doplňování cizích zdrojů od bank. Z vyšších prodejů může ale vzniknout i efekt opačný, tj. přebytek hotovosti, který je samozřejmě pozitivem. Ale i v tomto případě je dobré s předstihem vědět, že k tomu může dojít, neboť můžeme vypovědět některé úvěry, změnit způsob financování nebo připravit další investiční nebo podnikatelský záměr, do kterého tyto prostředky alokujeme. I to je záležitost leckdy měsíců, a proto je pro nás průběžná informace vyšších očekávaných prodejů v horizontu několika měsíců velmi důležitá.

-

Průběžné forecasty jsou nižší než rozpočet – což je nepochybně negativní informace a tato skutečnost ohrožuje rozpočtovaný výsledek hospodaření, někdy i existenci celého podniku. Zde je včasná indikace v podobě průběžného šestiměsíčního předstihu dvojnásob důležitá, neboť je nezbytné začít provádět okamžitá opatření. Těmi může být žádost o doplnění cizích zdrojů, což je u bank záležitost několika týdnů, někdy i měsíců. Mohou to

být ale i razantní nákladové úspory, mimo jiné propouštění zaměstnanců, což je opět záležitost několika měsíců (počítáme-li odstupné a výpovědní lhůty).

2. Nutíme obchodníky získávat informace z trhu a komunikovat se zákazníky Rovněž velmi důležitý aspekt, který má svůj marketingový i psychologický význam. Vyžaduje provádět prognózu na šest měsíců dopředu (jsou firmy, zejména nadnárodní, které vyžadují dokonce roční „forecasty“ s přesností na měsíce). Znamená to, že obchodníci musejí neustále získávat nové a aktuální informace, tzn. trvale musejí pracovat s trhem Jednou z cest je stálá komunikace s obchodními partnery a snaha plánovat s nimi na několik měsíců dopředu (odměnou zákazníkům za správné prognózy mohou být například zpětné bonusy, držení skladu atd.), další je trvalé mapování trhu, trendů, konkurence, chování zákazníků atd., tedy klasické oblasti marketingového průzkumu.

Je důležité pokusit se obchodníky zainteresovat nejen na dodržení plánu, ale i na správném odhadu forecastů. Psychologický význam spočívá v tom, že k tomu obchodníky nutíme trvale, neboť očekávané prodeje by se měly vykazovat měsíčně a následně by se měla porovnávat jejich úspěšnost vůči rozpočtu i dosažené realitě. Vyhodnocování forecastů je velmi jednoduché. Relativně přesná by měla být prognóza na první očekávaný měsíc, tzn. například v dubnu by měl být poměrně přesný odhad května, naopak méně přesné budou pravděpodobně prognózy prováděné v dubnu na poslední očekávaný měsíc, tj. září. S pomocí velmi jednoduché statistiky potom vypozorujeme, jak jednotliví obchodníci dokáží prognózovat trh a v jakém časovém horizontu. Obecně potom platí, že se pro hodnocení obchodníků používá porovnání mezi rozpočtovaným obchodním plánem, jeho průměrným forecastem a realitou. Rozdíl mezi rozpočtem a realitou může nastat, rozdíl mezi forecastem a realitou by měl být minimální. Ideální je, když rozdíly mezi všemi ukazateli jsou minimální.

3. Získáváme si respekt u investorů, věřitelů a dodavatelů Tím, že dokážeme dobře prognózovat, máme větší šanci přesvědčit své partnery, že dokážeme dobře řídit svůj obchod, a tím i získat určité výhody. Jde o dodavatele zboží nebo surovin,

kteří nám mohou poskytovat zpětné bonusy, mohou pro nás alokovat zboží na skladech. Rovněž velmi pozitivně tento fakt vnímají banky, které naše prognózy pečlivě sledují. Může jít i o akcionáře a v neposlední řadě tím zjednodušíme práci finančnímu oddělení. Jinými slovy, vytváříme si tím další konkurenční výhodu.

Očekávané prodeje by měly být uváděny na předdefinovaných formulářích, vesměs stejných jako obchodní plán. Za prognózy prodejů odpovídají, stejně jako za obchodní plán, konkrétní obchodníci, kteří daný segment trhu nebo komoditu v konkrétním teritoriu realizují. Obchodní a marketingový ředitel odpovídá za sběr forecastů a vypracování souhrnné prognózy celého oddělení, přičemž může na základě svých zkušeností očekávané prodeje upravit. 3.4 Řízení obchodních pohledávek Řízení obchodních pohledávek obchodníky může být pro někoho překvapením, ale přesto by to měl být běžný jev. Rozumíme tím ovšem řízení pohledávek do určitého časového stadia, které by mělo být předem určeno ředitelem podniku. Poté řízení dané pohledávky (spíše ale již vymáhání) přebírá finanční oddělení, popř. je řešeno právní cestou. Záměrně užíváme termínu „řízení pohledávek“, nikoliv pouze „monitorování“ nebo „kontrola“. Zkontrolování stavu obchodní pohledávky, konstatování jejího stavu a doby po splatnosti, případně nevymahatelnosti, není řízení. Vlastní řízení obchodních pohledávek probíhá ve třech hlavních etapách. Vlastní řízení obchodních pohledávek probíhá ve třech hlavních etapách: 1. Etapa - vyhledávání klienta Řízení obchodní pohledávky začíná již v momentě prvního kontaktu se zákazníkem, kdy se snažíme poznat prostředí, ve kterém podniká, kulturu jeho podniku, pověst v jeho okolí a u jeho obchodních partnerů a zainteresovaných osob. Snažíme se poznat klíčový personál zákazníka, jeho kvalifikaci a schopnosti. Do určité míry se v tuto chvíli chováme jako bankéř, který se rozhodne, zda poskytne podniku úvěr a v jaké výši. Je zřejmé, že toto může provádět obchodník, neboť ten je v počátečním stadiu jediným, kdo se zákazníkem komunikuje. To, že si následně finanční oddělení může nechat zjistit nebo udělat obchodní rating, je již jen další krok, který nicméně vůbec nemusí nastat. U zahraničních zákazníků je to ještě náročnější neboť se finanční manažeři případně pracovníci právních úseků se zákazníky prakticky nemají možnost osobně potkat.

Zkušený a vyspělý obchodník již v této první fázi pozná, na jaké úrovni je podnik, s nímž se chystá obchodovat, a je-li možné a strategicky výhodné poskytnout mu úvěr, tedy odloženou splatnost faktur. Obchodník v této fázi spolupráce se zákazníkem doporučuje jeho kredit a splatnost, současně spolupracuje při návrhu zajištění poskytnutých obchodních úvěrů (pojištění pohledávek, zajištění pohledávky bankou zákazníky, směnky, akreditivy , příp.jiné záruky atd.). 2. Etapa - aktivní obchody s klientem V této etapě již živě probíhá obchodování. Trvá obvykle nejdéle a je charakteristická tím, že z pohledu komunikace jde již o důvěrný, leckdy dlouhodobý vztah. Trvale svého partnera úvěrujeme tak, že mu poskytujeme dohodnuté lhůty splatnosti faktur. I zde je ovšem velmi důležité pozorovat případné změny v chování klienta, které by mohly naznačovat jeho budoucí finanční problémy. Pozorujeme jeho rozvoj, posuzujeme, není-li příliš překotný (zbrklé investice bývají velmi častou příčinou pádů malých podniků), sledujeme, zda mezi personálem nerosta nervozita, zda náš zákazník nezačíná mít platební problémy u jiných dodavatelů nebo státních institucí, bank atd. Sledujeme, zda nezačíná propouštět zaměstnance, nezavírá pobočky, zda společníci podniku nemají rozpory. Pokud máme možnost, je dobré monitorovat i osobní život majitelů. Typickým příkladem začínajících komplikací mohou být rodinné problémy, okázalost a jiné aktivity majitelů atd. I zde je zřejmé, že tento monitoring provádí obchodník, který pravidelně navštěvuje zákazníka. Sebelepší finanční manažer nebo právník nemusí podle telefonického a administrativního kontaktu odhalit to, co za dvacet minut pozná zkušený obchodník v sídle zákazníka. Ten navíc nejlépe vidí i vývojový trend. Druhá etapa je často rozhodující. Je velmi důležité a do určité míry i nesnadné rozhodnout, kdy se mají v případě prvotních problémů s platbami začít snižovat kredity, kdy zahájit inkaso v hotovosti, jinými slovy poznat, kdy se firma našeho zákazníka dostává do potíží, a přizpůsobit tomu své dodavatelské chování. Ve většině případů se majitelé nebo manažeři takové firmy snaží hrát a mlžit, což je logické – chtějí-li zabránit pádu firmy, musí udržet cizí zdroje na určité hladině. V tuto chvíli máme dvě možnosti : - Začít tzv. šlapat na brzdu, razantně snižovat svou kreditní (a tím i pravděpodobně obchodní ) angažovanost a čekat, zda se zákazník dostane časem do stabilní situace. Tuto va-

riantu vesměs doporučují finanční oddělení, jde o logický krok eliminující riziko, ale rovněž o krok, kterým pravděpodobně ztrácíme klienta. Je dobré připomenout, že u zahraničních zákazníků je to z pohledu řízení rizik téměř „povinná“ varianta. - Rozpoznat skutečnou potřebu zákazníka, vyhodnotit jeho současný a budoucí význam pro svou firmu a snažit se pro něj nalézt určité řešení, domníváme-li se, že má šanci situaci s naší pomocí zvládnout. Tento relativně rizikový krok, který nemusí být nutně spojen s udržením nebo dokonce navyšováním úvěrové angažovanosti (nemusí ovšem docházet k razantnímu snižování kreditu, může se mu dočasně zvednout obchodní rozpětí, lze mu poskytnout přednostní zásobování, reklamní a další marketingovou podporu, lze mu prominout penále z prodlení, pomoci zajistit koncové zákazníky atd.). Toto může zvládnout pouze zkušený obchodní manažer, který dokáže odhadnout situaci a další vývoj. Úspěšnost takového kroku má ovšem pro budoucnost nesmírnou cenu, ze zákazníka se v případě úspěšného vyřešení vzniklé situace stává partner a obhájce našeho podniku a dostane-li se do dobré kondice, stává se z něj loajální a věrný obchodní partner, který nejenže přináší dobré zisky, ale jeho další doporučení nám přivádějí další zákazníky. Rozhodnout se v případě problémů zákazníka pro jednu z výše uvedených variant je zásadní rozhodnutí a neplatí pro ně obecná poučka. Pod vlivem dlouhodobých vztahů může být obchodník vůči partnerovi nadměrně důvěřivý nebo může dokonce i ztratit soudnost, nemluvě o možné přímé nebo nepřímé korupci. Navíc každý obchodník vidí i obrat z prodeje, o který může přijít, a následnou ztrátu odměn. Stejně tak nemusí být správná ani unáhlená reakce a přílišná opatrnost. V lepším případě může dojít ke ztrátě klienta, v horším ke ztrátě klienta a financí u něj alokovaných. V každém případě hraje v celé druhé etapě, zejména v její počáteční fázi, hlavní roli opět obchodník, další problémy je nutno řešit s oddělením financí, příp. právníky. 3. Etapa - platební problémy klientů Zákazník má problémy s platbami. Zde je důležité, aby v první fázi jednal opět obchodník, a to nejen tak, že zavolá nebo pošle e-mail, aby klient platbu uhradil, ale snaží se s klientem setkat a zjistit příčiny platební neschopnosti. Může

zjistit, že jde o krátkodobý problém a

razantní řešení finančního oddělení může v dané chvíli přinést více škody než užitku. Ře-

ditelem podniku ale musí být určena hranice, kdy již není únosné, aby situaci řešil obchodník, kdy je nezbytné použít jiné, například právní prostředky. I zde ale hraje obchodní zástupce svou důležitou roli – může být

komunikačním

mezičlánkem a zdrojem in-

formací pro právníky a ekonomy. Význam

obchodníků ve

všech výše

uvedených

etapách

roste, jde-li o zahraniční-

ho zákazníka z dálných teritorií. Toho totiž navštěvuje, vybírá a monitoruje prakticky pouze obchodník. V každém případě je nutné, aby součástí obchodních porad byl i výkaz celkových pohledávek z obchodního styku a pohledávek po splatností, s časovým rozdělením (například do 30 dnů, 30–60 dnů, 60–90 dnů, více než 90 dnů), s přiřazením k jednotlivým obchodníkům. Je správné, pokud jsou obchodníci odměňováni nejen na základě prodejů, ale i inkasa. Rovněž je dobré porovnávat jednotlivé obchodníky z pohledu výší pohledávek po splatnosti nebo poměru jejich celkových pohledávek a pohledávek po splatnosti a následně provádět opatření. Stejně tak je nutné sledovat trend změny pohledávek po splatnosti po jednotlivých obchodnících, což lze provádět velmi jednoduše prostou archivací reportů a jejich vyhodnocováním. Řízením pohledávek se ale rozumí i stanovování a porovnávání reálných splatností a měření doby obratu pohledávek. I tento krok je dobré s obchodníky probírat a vysvětlovat jim nutnost minimalizace doby obratu pohledávek. Argument, že zákazník dobře platí, poskytuji-li mu dlouhou dobu splatnosti, je u obchodníků obvyklý, je ale bohužel lichý. Podnik je nucen, někdy i zbytečně, čerpat vysoké úvěry kvůli úvěrování partnerů, což není dobrý strategický krok a banky jej vidí nerady. Nehledě na to, že taková praxe snižuje hospodářské výsledky (vliv úroků) a může finančně ohrozit firmu. Správné řízení pohledávek je strategickou činností každého podniku a role pracovníků obchodních a marketingových oddělení je zde velmi důležitá. Je chybou nechávat tuto aktivitu na finančnících.

Nezvládnutí řízení pohledávek bývá důvodem vyřazení obchodníků

z obchodních týmů. 3.5 Řízení komunikace se zákazníky Vlastní řízení obchodních vztahů a komunikace se zákazníky je velmi důležitou obchodněmarketingovou aktivitou. V tomto případě nás ale nebude zajímat komunikace z pohledu

marketingového mixu zaměřená více na reklamu, podporu prodeje, PR atd., ale přímá obchodní komunikace mezi obchodními manažery, obchodníky a zákazníky. Způsob této komunikace totiž může velmi výrazně ovlivnit úspěšnost obchodních aktivit. U srovnatelného produktu ve srovnatelné ceně není v náročném konkurenčním prostředí jednoduché udržet si zákazníky, tím spíše v cizích zemích, kde má tamní konkurence vysokou konkurenční komunikační výhodu. Právě osobní kontakty, které často přerostou v přátelský a partnerský obchodní vztah, hrají významnou roli. Znamená to, že zde vzniká další požadavek na výběr obchodníků. Vedle již zmíněné odborné erudovanosti, razantnosti, kreativity, marketingové a obchodní dovednosti, analytické schopnosti, solidního všeobecného přehledu je dobré, aby obchodník dokázal vhodně komunikovat, naslouchat, nadchnout a vyvářet seriózní dlouhodobé vztahy. Z tohoto výčtu však je patrno, že skloubení těchto vlastností u jednoho obchodníka je prakticky nemožné. Schůdnější je proto sestavit obchodní tým tak, aby tyto vlastnosti byly alespoň částečně zastoupeny. Vzájemnou podporou, odpozorováváním a realizací společných projektů je možné se ideálu alespoň přiblížit. Psychologií prodeje, asertivitou, získáváním a udržováním obchodních vztahů se zabývá bezpočet profesionálních agentur, které připravují různé tréninky pro obchodní týmy, a není účelem této publikace tyto metody popisovat, byť jde o navýsost důležitou oblast. Je důležité, aby práce se zákazníky měla určitý systém a podléhala zpětné kontrole. Obchodníci by měli proto vést následující výkazy a přehledy: Přehledy současných, potenciálních a dosud nepravděpodobných (utopistických) zákazníků. Představují jmenný seznam těch zákazníků, se kterými obchodujeme, o které usilujeme a o kterých zatím jako o zákaznících spíše jen sníme, avšak nejsou v budoucnu jako obchodní partneři vyloučeni. U každého je nezbytné vést nejen průběžné obchodní výsledky, ale i jejich reálný potenciál – z čehož vidíme, kam až můžeme s daným klientem z pohledu obratu dospět. Tento přehled má ryze manažerský význam, může se rozličně doplňovat, měl by sloužit k rychlému přehledu o současných a potenciálních klientech. Jako cíl je dobré si každý rok stanovit určitý počet potenciálních zákazníků, kteří by se měli dostat do kategorie našich stávajících zákazníků, popř. některého z dosud nepravděpodobných zákazníků proměnit v potenciálního zákazníka. Přehledy návštěv u zákazníka, záznamy z jednání. Měly by existovat ucelený systém evidence a přehledu návštěv všech zahraničních zákazníků. Výsledkem by měly být záznamy ze

zahraničních služebních cest, ve strukturované podobě. Návštěvy by měly mít pravidelný rytmus, kombinovaný s telefonickou, popř. e-mailovou a internetovou komunikací. V rámci těchto návštěv by se měly řešit běžné operativní záležitosti, jako jsou novinky, změny cen, akční nabídky, mimořádné slevy, výhodnější nabídky atd. Stejně tak by ale měl obchodník partnera vyslechnout, měl by mu dát najevo, že o jeho připomínky stojí a že obchodní partner může ovlivňovat například inovaci našich výrobků (dokonce by i měl). Měl by se vyjádřit k tomu, jak je spokojen s našimi službami a opačně – měl by vyjádřit svá přání a své požadavky. Dobrý obchodník jde ještě dále a snaží se získat i informace o konkurenci, dalších odběratelích, snaží se vypozorovat případné problémy hrozící jeho obchodnímu partnerovi, měl by sledovat mnoho dalších detailů, které mohou být velmi cenné jak pro eliminování našich rizik, tak pro vypozorování další obchodní příležitosti. Správná komunikace se zákazníky je ideální formou pro marketingový průzkum a může posloužit jako důležitý impulz pro obchodní a marketingovou strategii. Záznamy ze služebních cest je nutné archivovat. Záznam, který by měl mít formu výkazu, nebývá mezi obchodníky příliš populární, má ale trojí význam: -

Umožňuje monitorovat, kde a kdy se pohyboval obchodník a jakou úspěšnost mají jeho návštěvy. Proto je dobré porovnávat obchodníky mezi sebou, čímž současně monitorujeme požadavky zákazníků.

-

V případě nuceného odchodu obchodníka z firmy jsou tyto záznamy velmi cenné pro jeho nástupce, který vesměs začíná svou činnost tím, že poznává zákazníky, jejich přání atd. Má-li tyto dokumenty k dispozici, získává tím značnou výhodu a plynule naváže na činnost svého předchůdce.

-

Třetí význam je ryze praktický a slouží obchodníkům samým. Není totiž jednoduché při velkém množství klientů pamatovat si vše a je dobré před další návštěvou nahlédnout do zápisu z posledního setkání.

Obchodní , příp. marketingový ředitel nemusí nutně sledovat každý zápis obchodníka. Obchodníci by ale měli vědět, že jejich nadřízený může žádat, aby mu své záznamy předložili, a v rámci individuálních jednání je dobré tyto záznamy procházet. Obchodní a marketingový ředitel by měl mít přehled o nejdůležitějších klientech, měl by se s nimi i průběžně setkávat a ověřovat si názory a záznamy obchodníků jim přidělených. Tyto návštěvy mají i svůj psycho-

logický význam. Každý partner má dobrý pocit z toho, dá-li se mu najevo, že je důležitým a váženým klientem. Je zřejmé, že mnohé informace nezískáme pouze formálním postupem, standardními monitoringy nebo několika formálními otázkami. Je dobré z loajálních, příležitostných a dalších zákazníků, na nichž podniku i obchodníkovi záleží, vytvářet různé VIP seznamy, pracovat s nimi. Pozvání na různé podnikové akce, „otevřené dny“ (tzv. „Customers days“) spojené s dalšími aktivitami, společenské a sportovní akce atd. jsou často dobrou příležitostí pro prohloubení obchodních vztahů. Známkou dobrých marketingových manažerů a obchodníků, a tím i dobrých podniků je to, že mají tento systém – jako součást firemní kultury – dobře rozpracován a že také funguje. Potvrzuje se, že i sebelepší plánování musí být doplněno systematickou prací se zákazníky, dodavateli, subdodavateli a dalšími zainteresovanými osobami. Z toho vyplývá, že úlohou obchodníků Front Office je být stále u svých zákazníků. Je pravdou, že zejména v zahraničním obchodě je to finančně náročné, ale v současném hyperkonkurenčním prostředí musíme mít stále na zřeteli, že domácí konkurenti z dobývaných teritorií mají k našim zákazníkům blíže, znají jazyk a mohou aktivně regionálně lobovat. Nemáme sebemenší šanci konkurovat jim tzv. obchodem z kanceláře. V náročném globálním prostředí se projevuje skutečnost, že největší konkurenční výhodou jsou kvalitní a dlouhodobé vztahy, které si se svými zákazníky budujeme. Tyto vztahy můžeme získat a rozvíjet pouze pokud zákazníka pochopíme, porozumíme jeho přáním, náladám a požadavkům. To nelze bez osobních kontaktů. 3.6 Klíčová slova : Obchodní řízení – Sales Management Obchodní plán – Sales Plan Obchodní cíle – Sales Targets Řízení forecastů – Forecasts Management Řízení obchodních pohledávek – Trade Receivables Management Řízení komunikace se zákazníky – Customers Communication Management Expanze - Expansion Zahraniční obchod – Foreign Trade

4. Úloha manažerů ve finančním řízení 4.1 Finanční řízení Finanční řízení je klíčovou součástí řízení podniků. Je nepochybné, že na základě finančních výsledků je posuzována stabilita a kredibilita firem, investoři prostřednictvím finančních ukazatelů vyhodnocují svoje kapitálové vklady, banky na jejich základě rozhodují o výši úvěrových prostředků. Je ovšem třeba připomenout, že hospodářské výsledky společností jsou důsledkem všech podnikových aktivit. Sebelepší finanční řízení nedokáže připravit optimální finální strukturu výsledků hospodaření a majetkově-kapitálovou strukturu , pokud nejsou plněny základní ukazatele obchodního , personálního nebo například výrobního řízení, definované v obchodních, marketingových a výrobních plánech. Klíčové aktivity finančního řízení – plánování, rozpočtování nebo kalkulace – jsou úzce svázány s obchodně-marketingovými aktivitami. V rámci plánování musí marketingové plány předcházet plánům finančním. Finanční řízení podniků by se mělo zaměřit na oblasti , znázorněné ve schématu na obr.4.1.

Finanční plánování a rozpočtování

Řízení finančních zdrojů a dluhových vztahů

Kalkulace 4.2 Finanční plánování

Obr.4.1 Model finančního řízení podniku

Druhy plánování : 1.krátkodobé a dlouhodobé plány 2.investiční plánování 3.rozpočtování Typy plánů : - výnosově nákladové - majetkově-kapitálové - příjmově-výdajové

Obsahuje : - řízení zdrojových potřeb - řízení vztahů s poskytovateli zdrojů - řízení využívání zdrojů - vyhledávání alternativ

Určujeme : - strukturu kalkulačního vzorce - optimální kalkulační metodu

4.2 Finanční plánování Finanční plány jsou hlavními podnikovými dokumenty z nichž lze vyčíst jak se bude naše podnikání v definovaném horizontu vyvíjet . Zahrnují všechny klíčové působnosti podniku : -

obchodní aktivity,

-

investiční aktivity,

-

aktivity v oblasti řízení zdrojů,

-

aktivity v oblasti řízení nákladů,

-

finanční aktivity vlastníků,

-

změny v majetku podniku.

1. Krátkodobé a dlouhodobé plánování Krátkodobé i dlouhodobé plánování vychází z podobných principů, liší se pouze v časovém horizontu, pro který je plánování připravováno. Krátkodobého plánování se uvažuje zpravidla do jednoho roku . Dlouhodobé plánování je závislé na velikosti podniku a účelu plánu, obvykle se ale neuvažuje delší horizont než šest let. Krátkodobé i dlouhodobé finanční plánování je vyjádřené nejčastěji ve formě : -

výkazu zisků a ztrát, tzv, výnosově nákladový pohled,

-

výkazu bilance podniku, tzv.majetkový pohled,

-

výkazu cash flow, tzv. příjmově výdajový pohled.

Výnosově nákladový pohled Někdy nazýván výsledovka nebo výkaz zisků a ztrát. Vyjadřuje nám jak se bude v určeném horizontu vyvíjet hospodaření firmy z pohledu řízení tržeb a výkonů , provozních a osobních nákladů, finančních a mimořádných nákladů . V důsledku uvedených aktivit nám výnosově nákladový pohled generuje hospodářský výsledek podniku, který je základem pro finanční ukazatele rentability , například ROE, ROS, ROA atd. Poskytuje nám pohled na provozní a finanční aktivity, posuzujeme podle něj efektivitu našich výkonů ve vztahu k nákladům na personál – osobním nákladům . Je rovněž klíčovým indikátorem pro výpočet dividend. Zjednodušený model výnosově-nákladového finančního plánu je zobrazen na obr. 4.2.

Výnosy

Provozní + finanční + mimořádné výnosy = celkové výnosy

Náklady

Provozní + osobní + finanční + mimořádné náklady + odpisy = celkové náklady

Hospodářký výsledek (Zisk/ztráta)

Provozní + finanční + mimořádný hospodářský výsledek = celkový hospodářský výsledek

Obr. 4.2 Finanční plán výnosově nákladový Majetkový pohled Někdy nazýván rozvaha nebo bilance podniku. Vyjadřuje jak se bude v určeném horizontu vyvíjet hodnota majetku podniku a to z pohledu dlouhodobého a krátkodobého majetku a z pohledu vlastního a cizího kapitálu. Bilance nám popisuje finanční stav našeho majetku a způsob jeho krytí. Jelikož se rozvaha podniku v průběžně mění a z pohledu managementu i majitelů je nezbytné vědět, jak se v časovém horizontu mění majetek nebo dluhy, zahrnujeme řízení bilance podniku do finančního plánování. Jedná se tedy o řízení majetkové a kapitálové struktury. Na základě bilance podniku posuzujeme klíčové ukazatele likvidity , aktivity a zadluženosti , ale je i základem pro výpočet ukazatelů rentability. Bankovní instituce posuzují na základě rozvahy kapitálovou přiměřenost, pracovní kapitál , strukturu dluhů a participaci vlastníků. Struktura majetku hraje vysokou roli mmj. při zajišťování bankovních cizích zdrojů. Detailním pohledem na rozvahu posuzujeme finanční disciplinu podniku a jeho zákazníků. Ukazatele obratu závazků ,pohledávek a skladů patří mezi základní parametry pro posouzení finančního zdraví. Zjednodušený pohled na bilanci podniku je na obr. 4.3.

Budovy a stavby Pozemky Technologie Cenné papíry Finanční účasti Patenty, licence

Stálá aktiva Aktiva

Hotovost Pohledávky Zásoby Přechodná aktiva

Základní kapitál Rezervní fondy Nerozdělený zisk Vlastní kapitál Kapitálové fondy

Oběžná aktiva

=

Pasiva

Cizí kapitál

Dodavatelské úvěry Bankovní úvěry Závazky stát/zaměstnanci Přechodná pasiva

Obr. 4.3 Zjednodušená bilance podniku

Příjmově výdajový pohled Někdy nazýván výkaz cash flow nebo výkaz peněžních toků. Podává nám informaci o pohybu peněžních prostředků podniku za určité období. Obsahuje příjmy a jejich strukturu, výdaje a jejich strukturu a peněžní tok – rozdíl mezi příjmy a výdaji v definovaném období . Jinými slovy nám příjmově výdajový výkaz poskytuje informaci o reálných disponibilních peněžních prostředcích . V moderním manažerském řízení je považováno finanční řízení na bázi Cash Flow (CF) jako rozhodující pro podnikové aktivity. Plán řízení hotovosti stanovujeme buď metodou přímou , vycházející z prostého odpočtu výdajů od příjmů nebo metodou nepřímou, kdy vycházíme z provozního zisku, dále upraveného o výnosy a náklady, které se netýkají pohybu prostředků v průběhu období. Oba plány řízení hotovosti jsou znázorněny na obr. 4.4 a 4.5. Velmi důležitým manažerským nástrojem je rovněž Free Cash Flow (FCF), tzv.volná hotovost. FCF nám vyjadřuje kolik podnik vygeneroval volných peněz za určité období. Jedná se o množství peněz, které je možné vzít z podniku, aniž bude narušen jeho předpokládaný vývoj (Podle : Mařík, M.: Metody oceňování podniku, Ekopress, Praha, 2007 ). Jedná se o klíčový ukazatel pro řízení podniku, například metody zjišťující hodnotu podniku jsou postaveny zejména na bázi FCF. Model výpočtu FCF je znázorněn na obr. 4.6.

Příjmy

Příjmy z provozní , investiční a finanční činnosti podniku

Výdaje

Výdaje spojené s provozní,investiční a finanční aktivitou

Hotovost (Cash Flow)

Konečný zůstatek peněžních prostředků

Obr 4.4 Finanční plán příjmově výdajový – metoda přímá

Provozní HV

Zisk z provozní činnosti před úroky a zdaněním

+ Odpisy

Odpisy budov, strojů, nehmotného investičního majetku

± Změna stavu pracovního kapitálu

Změna stavu : pohledávek, zásob, závazků, krátkodobých úvěrů

± Úroky Daně Dividendy

Přijaté a placené úroky a dividendy, daně

± Investiční činnost Finanční činnost

Příjmy a výdaje z nákupu a prodeje dlouhodobého majetku a dlouhodobých půjček

Hotovost (Cash Flow)

Konečný zůstatek peněžních prostředků

Obr 4.5 Finanční plán příjmově výdajový – metoda nepřímá

Provozní HV

Zisk z provozní činnosti před úroky a zdaněním

+ Odpisy

Odpisy budov, strojů, nehmotného investičního majetku

Investice do pracovního kapitálu

Investice do provozně nutného pracovního kapitálu, které jsou podmínkou dosažení určité výše peněžních toků v budoucnu

Investice do dlouhodobého majetku

Investice provozně nutného investičního majetku, které jsou podmínkou dosažení určité výše peněžních toků v budoucnu

Daň z příjmů

Upravená daň z příjmu (provozní HV x daňová sazba)

Volný peněžní tok (Free Cash Flow)

Konečný zůstatek peněžních prostředků

Obr 4.6 Výpočet volného peněžního toku (FCF)

2. Investiční plánování Investiční plánování se obvykle váže ke konkrétnímu investičnímu projektu. Základním parametrem pro posuzování investičních záměrů je návratnost investice. Závazná metodika pro sestavování investičních plánů neexistuje, jejich podstatou je ale téměř vždy posuzování efektivnosti konkrétní investice. Rozhodujícími kritérii jsou výnosnost, rizikovost a doba splacení. Posuzování návratnosti investic je možné provádět několika metodami, nejpoužívanější je metoda na bázi čisté současné hodnoty ČSH - NPV (Net Present Value Metod). Posuzuje se kdy je tzv. čistá současná hodnota projektu rovna nebo větší než nula, přičemž čistou současnou hodnotou rozumíme rozdíl mezi diskontovanými peněžními příjmy a výdaji projektu.Vlastní postup hodnocení investic na bázi NPV je znázorněn zjednodušeně na obr. 4.7.

Určení investičních nákladů

Výpočet budoucích peněžních příjmů

Určení nákladů na kapitál

Výpočet současné hodnoty a očekávaných výnosů

Kapitálové výdaje obsahují : - pořizovací cena investice - zvýšení čistého pracovního kapitálu - výdaje spojené s likvidací nahrazovaného majetku - daňové vlivy Odhad budoucích příjmů CF : + zisk po zdanění + odpisy +/- změna pracovního kapitálu = CF

Stanovení průměrných vážených nákladů WACC : Výpočet WACC : Wi.ki(1-T) + Wp.kp +We.ke

Určení současné hodnoty CF PVCF : Výpočet PVCF: n CFt

∑ t=1

(1+

Posouzení efektivnosti investice

Určení čisté současné hodnoty investice NPV : Výpočet NPV : PVCF – IN Posouzení NPV ‹ 0 nepřijmeme NPV › 0 přijmeme

Obr. 4.7 Hodnocení investic na bázi NPV Vysvětlivky : CF : očekávaná horovost (Cash Flow ) v období t , WACC : ukazatel průměrných vážených nákladů na kapitál (Weight Average Cost of Capital), tzv.podniková diskontní míra , ki : úroková míra pro nové úvěry před zdaněním, T : míra zdanění zisku (vyjádřená desetinným číslem), kp : míra nákladů na prioritní akcie (míra prioritních dividend ), ke : míra nákladů na nerozdělený zisk a základní kapitál, PVCF : současná hodnota hotovostních toků, NPV : čistá současná hodnota investice, t : období 1-n, n : doba životnosti investice. Pro posouzení efektivnosti investic slouží i jiné metody, například : -

metody výnosnosti investic ( Return on Investment Method ),

-

metody doby splácení ( Payback Method ),

-

metody vnitřního výnosového procenta ( Internal Rate of Return Method ),

-

metody volného cash flow ( Free Cash Flow Method ),

-

různé metody nákladové (Cost Method).

3. Sestavování rozpočtů (rozpočtování) a vazba na operativní plánování Rozpočtování patří mezi nejdůležitější manažerské aktivity. Rozpočet bývá obvykle krátkodobý a nemá přesně definovanou strukturu. Každý podnik používá rozpočet pro krátkodobé řízení svých aktivit a vychází z operativních plánů jednotlivých podnikových úseků. Rozpočet je manažerským dokumentem, který není vykazován finančním úřadům , je tedy pouze interního charakteru a je základem pro veškeré manažerské aktivity. Je důsledkem plánovaných činností v oblasti obchodu , řízení nákladů a zdrojů, personálu, investic příp. výroby . Rozpočet se prolíná všemi oblastmi řízení a je odpovědností a povinností manažerů a jejich podříze-

ných striktně dodržovat dohodnutá rozpočtová pravidla. Nejčastěji bývá sestavován na bázi tzv.zjednodušeného výkazu zisků a ztrát. Takto koncipovaný model rozpočtu na bázi výnosů a nákladů je znázorněn na obr.4.8 , včetně vazeb na jednotlivé operativní plány podniku.

Obchodní a marketingový plán

Tržby , výkony

Plán řízení režijních nákladů, skladů, nákupů, výroby, technologie

Režijní náklady

Personální plán

Osobní náklady

Investiční plán

Odpisy

Plán řízení finančních zdrojů

Finanční náklady

Hospodářský výsledek

Obr.4.8 Příklad zjednodušeného rozpočtu podniku a vazby na operativní plány

4.3 Řízení finančních zdrojů a dluhových vztahů Řízení finančních zdrojů patří mezi velmi významné manažerské aktivity, příslušející finančním manažerům. Ve většině případů hovoříme o zdrojích cizích, jejichž strukturu může finanční manažer ovlivnit. Vlastní zdroje (vklady a prostředky vlastníků ) jsou většinou dlouhodobě známy, jejich struktura se mění pouze s vědomím vlastníků a je rovněž velmi často definována ve vlastnické strategii . Každý vlastník by měl ve vlastnické strategii vyjádřit zhodnocení vlastních prostředků, do společnosti vložených. Nejčastěji očekává zhodnocení svých vkladů ve formě tzv. ROE, tedy návratnosti vlastního kapitálu. Už tím částečně definuje zadluženost společnosti, neboť jeho vklady jsou pravděpodobně limitovány a jejich očekávané zhodnocení by mělo odpovídat jeho cílům . Výši disponibilních finančních zdrojů udává rozvaha – bilance majetku a kapitálu. Rozlišujeme zdroje vlastní a cizí . Vlastní zdroje Jedná se převážně o základní jmění, nerozdělený zisk nebo rezervy. Jsou závislé na strategii vlastníků a na očekávaném zhodnocení jejich účastí v podniku. Jejich výše je dána částečně i účetními zákony konkrétních teritorií, které definují například minimální základní jmění nebo výši zákonných rezerv. Cizí zdroje Jsou tvořeny závazky podniku, vznikajících zejména z obchodních případů, dále se jedná o krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé bankovní úvěry nebo jiné finanční půjčky a výpomoci. Jejich výše je dána ochotou dodavatelů poskytovat zboží a materiál na splatnosti, úvěrovými vztahy s bankami nebo jinými věřiteli, kteří poskytují podniku finanční prostředky. Z výše uvedeného je patrné, že výše finančních zdrojů je obecně definována rozvahovými položkami, kdy z principu podvojného účtování vyplývá rovnice AKTIVA = PASIVA. Struktura zdrojů je již plnou manažerskou kompetencí a dovedností řídit a vyvážit potřeby podniku s požadavky , cíly , možnostmi a ochotou stakeholders (dodavateli a úvěrujícími institucemi ) a shareholders ( vlastníky ). Je přitom obvyklé , že požadavky jednotlivých zainteresovaných stran jsou protichůdné. Cílem vlastníků může být dosažení maximální míry výnosnosti na minimální vložený kapitál. Nutí tedy podniky k maximální míře zadluženosti, ať již na úkor dodavatelů nebo bankovních domů. Naproti tomu je přirozeným požadavkem bank úvěrovat

pouze takové podniky, které vykáží přiměřeně vysokou spoluúčast financování, neboť je potom předpoklad, že budou svoje majetkové účasti řídit s vyšším rizikem a vyšší disciplinou. Obdobně se chová většina úvěrujících subjektů. Dodavatel většinou poskytuje na dodávky produktů splatnosti , čímž mu vzniká kreditní angažovanost, ovšem vždy do míry rizika úměrné konkrétnímu obchodu. Situací , se kterými se musí finanční manažer vyrovnat je mnoho a není účelem této publikace nyní vyjmenovávat všechny možnosti, v každém případě je nezbytné při financování podniku zohledňovat faktory času a faktory rizika. Musí platit, že rizika spojená s řízením zdrojů (zejména cizích) by měla odpovídat míře výnosnosti za určité období. Za rozhodující manažerské odpovědnosti v rámci řízení finančních zdrojů je třeba považovat : 1. Vyjednat s vlastníky jejich podíl na financování a nakládání se zisky plynoucími z podnikání : -

informovat je o požadavcích bank a jiných poskytovatelů ve vazbě na vlastní kapitál,

-

požadovat optimální kapitálovou přiměřenost vlastníků z pohledu optimálního provozu a rozvoje podniku,

-

zjistit požadavky vlastníků na zhodnocování jejich kapitálu, snižování nebo zvyšování kapitálu a očekávání dividend. 2. Zajistit optimální strukturu cizích zdrojů z pohledu :

-

účelovosti cizích zdrojů (investice, provoz ) a vyplývající časovosti ( krátkodobé, střednědobé, dlouhodobé zdroje ),

-

minimalizace rizika plynoucích z podmínek financování (záruky, sankce, termíny, počet poskytovatelů zdrojů ,atd),

-

maximalizace efektu cizích zdrojů ( minimální úroky, maximální lhůty pro nakládání s cizími zdroji, efektivita tzv. finanční páky),

-

optimalizace skladby věřitelů ( více nezávislých poskytovatelů ). 3. Zajistit optimální strukturu celkových pasiv z pohledu :

-

struktury rozvahy ( poměru oběžného majetku a stálých aktiv, poměru vlastního a cizího kapitálu, rozdílu oběžných aktiv a krátkodobých dluhů – tzv.pracovního kapitálu, poměru stálých aktiv a vlastního kapitálu ),

-

akceptovatelných (vlastníky, bankami a jinými věřiteli) finančních ukazatelů aktivity, zadluženosti, rentability , likvidity a dále ukazatelů tržní a ekonomické přidané hodnoty,

-

celkového , provozního a finančního hospodářského výsledku a schopnosti společnosti generovat hotovost (například na bázi FCF),

-

investičních aktivit společnosti. 4. Řídit optimálně a průběžně vztahy s poskytovateli cizích zdrojů :

-

průběžně a v požadované struktuře předkládat výkazy potřebné k financování,

-

zapojovat do jednání i další odpovědné manažery ( obchodní, marketingové, příp.jiné ),

-

vytvářet dobrou vyjednávací pozici podniku čerpajícího cizí zdroje ( deklarovat serióznost, stabilní management a vlastníky, image a kulturu, dokázat „prodávat“ reference a významné zakázky a trhy ). 5. Trvale vytvářet alternativy financování :

-

vyhledávat jiné, výhodnější nebo doplňující poskytovatele cizích zdrojů , kteří mohou zůstat nevyužiti, ale je s nimi udržován průběžný kontakt, který v určité době může přerůst v obchodně-úvěrový vztah,

-

vytvářet tlak na nákupní oddělení s cílem vylepšení odběratelských podmínek, příp. iniciovat výměny dodavatelů. 6. Kontrolovat a řídit využívání zdrojů :

-

uvolňovat finanční zdroje na konkrétní aktivity definované v rozpočtu, investičním plánu nebo konkrétním projektu,

-

zodpovídat za účelovost využití cizích zdrojů,

-

vytvářet trvalý interní tlak na efektivní využívání cizích zdrojů.

4.4 Kalkulace V rámci řízení nákladů je nezbytné i jejich sledování z věcného hlediska. K tomu používáme tzv.kalkulace vlastních nákladů, které jsou následně základem pro kalkulace cen. Dokázat manažersky řídit kalkulace v podniku znamená dokázat sestavit kvalitní tým pracovníků nejen z úseku finančního, ale i výrobního, obchodně-marketingového, příp. technického a personálního. Jak již bylo řečeno, kalkulace nákladů má totiž přímý vliv na tvrobu cen, nicméně není to vliv jediný. Úplné vlastní náklady ( lze vyjádřit jako součet fixních a variabilních nákladů nebo též součet přímých a režijních nákladů) jsou významnou interní složkou kalkulace cen,

stejně důležitými faktory v hyperkonkurenčním prostředí jsou ovšem i externí vlivy – ceny konkurentů a poptávka zákazníků. Pouze úspěšným mixem interních a externích faktorů , který závisí na celkové tržní pozici podniku, dokážeme stanovit cenu, která bude konkurenceschopná, přijatelná pro zákazníky a profitabilní z pohledu podnikových finančních cílů. Je obvyklé, že odpovědným za kalkulace nákladů je úsek financí, který čerpá z podkladů a požadavků výrobního úseku, úseku nákupu, příp. oddělení personálního a technického. Kalkulací nákladů rozumíme přehled konkrétních složek nákladů, kalkulační jednicí potom chápeme jako výkon (produkt – výrobek, polotovar, služba) vázaný na definovanou měřící jednotku (množství, hmotnost, délka, plocha, čas,.. ). Jednotlivé složky nákladů se vyčíslují v kalkulačních položkách, které jsou obsaženy v tzv.kalkulačním vzorci. Obvyklé schéma kalkulačního vzorce (výpočtu úplných vlastních nákladů) je znázorněno zjednodušeně na obr. 4.9. Výpočet nákladové ceny a konečné ceny s vlivem externích faktorů trhu je na obr.4.10.

Přímý materiál

Suroviny, polotovary, pohonné hmoty,výrobní obaly, pomocný materiál,…

HV + Přímé mzdy

Základní mzdy ve výrobě, příplatky a odměny dělníků souvisejících s výkony

Přímé náklady

HV + Ostatní přímé náklady

Energie a palivo, odpisy, opravy a údržba, ztráty z vadné výroby…

+

HV

Výrobní (provozní) režie

Položky související s obsluhou výroby: režijní mzdy, opotřebení nástrojů, odpisy,..

+

HV Správní režie režie

Položky související s řízením podniku : Odpisy admin. budov,mzdy manažerů, telefony

+

HV Odbytové náklady

Náklady spojené s prodejem a podporou: Skladování, marketing, expedice,…

HV

Úplné vlastní náklady HV Obr. 4.9 Kalkulační vzorec – kalkulace vlastních nákladů

Režijní náklady

Úplné vlastní náklady

+

HV

Zisk (stanovený s ohledem na výnosnost kapitálu)

Nákladová cena (cena výkonu)

Cena konkurence

Konečná cena výrobku

Očekávání zákazníků

Obr.4.10 Schéma výpočtu nákladové a konečné ceny výrobku – kalkulace cen

Základem pro řízení kalkulací je zvolit vhodnou kalkulační metodu. Obvyklé členění je následující ( Podle : Synek, M. a kolektiv: Manažerská ekonomika, 4., aktualizované a rozšířené vydání, Grada, Praha, 2007 ). 1. Kalkulace dělením - prostá kalkulace - stupňovitá kalkulace - kalkulace s poměrovými čísly 2. Kalkulace přirážkové 3. Kalkulace ve sdružené výrobě - zůstatková metoda - rozčítací metoda - metoda kvantitativní výtěže

4. Kalkulace rozdílové - metoda standardních nákladů - metoda normová 5. Kalkulace neúplných nákladů

4.5 Klíčová slova : Finanční řízení – Financial Management Finační plánování – Financial Planning Výkaz zisků a ztrát / Výsledovka – Profit and Loos Account Výnosové nákladový pohled – Revenues-costs View Výkaz bilance podniku / Rozvaha – Balance Sheet Majetkový pohled – Property View Výkaz příjmů a výdajů – Cash Flow Statement Příjmově výdajový pohled – Receipts and Outlays sView Finanční ukazatelé – Financial Ratios Kapitálové vklady - Capitals Výnosy - Revenues Náklady - Costs Provozní náklady – Operating Costs Osobní náklady – Labour Costs Finanční náklady – Financial Costs Mimořádné náklady – Extraordinary Costs Hospodářský výsledek podniku – Economic Result Finanční ukazatele rentability – Profitability Ratios Ukazatele aktivity – Aktivity Ratios Ukazatele likvidity – Liquidity Ratios Ukazatele zadluženosti – Financial Leverage Ratios Závazek - Liability Pohledávky - Receivable Řízení nákladů – Cost Management Řízení zdrojů – Resources management

Investiční plánování – Investment Planning Doba splácení – Period of Repayment Kapitálové výdaje – Capital Expenditures Pracovní kapitál – Working Capital Zisk po zdanění – Profit after Taxes Odpis - Depreciation Náklady na kapitál – Cost per Capital Diskontní míra – Discont Ratio Současná hodnota – Prezent Value Čistá současná hodnota – Net Present Value Investiční náklady – Investment Costs Rozpočet - Budget Rozpočtování - Budgeting Tržba - Turnover Výkony - Revenues Obchodní rozpětí – Profit Margin Přidaná hodnota – Added Value Finanční zdroje – Financial Sources Kalkulace - Costing Kalkulační jednice – Cost Unit Kalkulační vzorec –Costing Model Zisk / Ztráta – Profit / Loss

5. Úloha manažerů v řízení kvality 5.1 Řízení kvality Cílem většiny podniků je poskytovat takové produkty, které splňují, co od nich zákazníci očekávají. Úsilím všech pracovníků, zejména řídících, by měla být vždy kvalita, přičemž řízení kvality (jakosti) začíná vždy u zákazníků. Jsou-li totiž spokojeni s našimi výrobky nebo službami, je pravděpodobné, že uspokojíme jejich potřeby, a ze zákazníků se stávají naši partneři, obhájci. Úspěšně řídit kvalitu můžeme tedy pouze při trvalé aplikaci moderního řízení vztahů se zákazníky, založeného na relačním marketingu. Mnohé podniky uvažují, jak zajistit, aby byly všechny klíčové procesy a systémy navrženy tak, aby svým zákazníkům poskytovaly vysokou kvalitu a požadovanou hodnotu. Kvalita se tak stala mocným nástrojem marketingové výzbroje podniků, které rychle pochopily, že výhody plynoucí z kvality jsou spojené s úspěšným působením v konkrétním tržním prostoru a s efektivitou výrobně distribučního procesu a obchodu. Proto je řízení kvality považováno rovněž za marketingovou disciplinu, u malých a středních podniků jsou marketingové útvary často přímo odpovědné za zavádění politiky kvality. Přístupy k řízení kvality se historicky vyvíjely, Dale a Cooper (1992) rozlišují ve vývoji dosahovaných kvalitativních trendů v podnicích čtyři stupně: 1. dohled nad kvalitou, 2. kontrola kvality, 3. zajištění kvality (modely QMS – Quality Management System), 4. celkové řízení kvality (modely TQM – Total Quality Management). Zatímco první dva stupně jsou v hyperkonkurenčím prostředí již zcela nedostatečnými nástroji řízení kvality, modely QMS a TQM jsou všeobecně považovány za základní systémy v moderním pojetí řízení podniků. V malých a středních podnicích je možné aplikovat QMS a TQM individuálně i společně, kdy se dokonce QMS stává součástí TQM. Stále větší význam v řízení kvality získávají i modely BSC – Balanced Score Card, které mohou být aplikovány do podnikového řízení samostatně nebo jako součást TQM. Na obr. 5.1 jsou všechny zmíněné modely zjednodušeně znázorněny.

Modely řízení kvality QMS Quality Management System

Normy Postupy Vybrané skupiny pracovníků

Modely řízení kvality TQM Total Quality Management

Strategie trvalých zlepšení Filosofie Všichni pracovníci podniku

Modely řízení kvality BSC Balanced Score Card

Rovnováha : Finance – Zákazník – Interní procesy - Inovace

Obr. 5.1 Přehled nejčastěji užívaných modelů řízení kvality

5.2 Modely řízení kvality - QMS QMS (Quality Management System) nabízí systémový přístup k řízení kvality. Ve světě a zejména v Evropě jsou modely QMS zastoupeny jako tzv. ISO normy, i když tomu tak nemusí být vždy. V každém případě by takovýto systém měl (Oakland, 1989): - být písemným plánem, - zajišťovat plnění očekávání zákazníků z hlediska požadované kvality, - zajišťovat, aby byly uspokojeny všechny systémové potřeby podniku, - být platný pro všechny činnosti podniku. Většina podniků má QMS zaveden prostřednictvím tzv. ISO norem, což je soubor celosvětových norem, které nabízejí určitý předem vymezený rámec, na němž podniky mohou vystavět systém řízení kvality. Zkratka „ISO“ znamená, že vyhovuje systému Mezinárodní organizace pro normalizaci (International Organization for Standardization), která všechny normy eviduje a registruje. Normy ISO (například ISO 9000:2000) vyžadují, aby podniky písemně popsaly, co dělají, udělaly a budou dělat pro zlepšování kvality. Vyžadují, aby písemně popsaly, že skutečně dělají to, co v oblasti řízení kvality naplánovaly. Je nutné uvést všechny provozní postupy

podniku, v manuálech kvality vysvětlit, jak je kvalita řízena, sledována, zaznamenávána a kontrolována. Jinými slovy dokládají, jak ve skutečnosti realizují naplánované systémy kvality.

Jak obvykle probíhá zavádění kvality QMS podle norem série ISO v malém a středním podniku ?

1. Podnik si vyžádá od nezávislé konzultační firmy posouzení stavu řízení a dodržování kvality podle norem ISO. 2. Na základě provedené analýzy odborné konzultační firmy (pokud možno s referencí poradenství v oblasti kvality v jeho oboru podnikání) a jejího písemného stanoviska se stanoví další postup, směřující k získání certifikátů kvality. 3. Pravděpodobně tatáž odborná konzultační firma, která prováděla vstupní analýzu, připravuje podnik ve spolupráci s jeho pracovníky pověřenými zaváděním kvality na certifikační řízení, tzn. systematicky se rozebírají firemní postupy ve všech oblastech činnosti předepsanými normami ISO, připravují se manuály řízení kvality a související dokumentace, všichni zainteresovaní pracovníci podniku a útvary se seznamují politikou kvality, příp. na ní spolupracují – tato činnost může trvat i několik měsíců. 4. V momentě, kdy dojde ke vzájemné shodě mezi konzultanty a pracovníky podniku pověřenými za řízení jakosti, osloví se ( vesměs po dohodě se spolupracující konzultační firmou ) auditorská firma (opět s referencemi a zkušenostmi s certifikací obdobných subjektů z blízké nebo totožné oblasti podnikání) a oficiálně se zažádá o osvědčení-certifikát kvality, který potvrzuje, že pracujeme v režimu kvality podle norem ISO (výběr certifikační autority je důležitý jak z pohledu ceny, kterou za certifikát platíme, tak z pohledu určitého image a evropské nebo světové uznatelnosti certifikátu – světově známé certifikační organizace jsou z pohledu image jistě výše než české certifikační autority, na druhé straně jsou i výrazně dražší. Certifikace prestižními auditory může být pro střední podnik záležitostí i několika set tisíc, využije-li se služeb méně známých certifikačních organizací, lze certifikovat i za ceny v řádu desítek tisíc korun. Je třeba pečlivě zvážit všechna pozitiva a negativa a reálné potřeby našeho podniku. Pokud například nejsme exportně orientovaným podnikem a realizujeme naše aktivity zejména v tuzemsku, postačí certifikace tuzemskou auditorskou institucí, naopak více

prestižní certifikát budou mít zájem prezentovat svým zahraničním partnerům podniky orientující se na vývozy nebo dodavatelé velkých nadnárodních koncernů. 5. Nezávislí auditoři provedou inspekci manuálů řízení kvality a související dokumentace, mmj. se prověří jak je zavedena politika kvality, jak jsou dosahovány a vyhodnocovány cíle kvality , provedou komplexní inspekci a vyhodnotí, jak se v praxi dodržuje to, co je popsáno v tzv.příručce kvality. Auditoři mohou navrhnout některá doporučení, a nejsou-li žádné zásadní rozpory mezi plány a skutečností, podnik obdrží osvědčení – certifikát, že vyhověl podmínkám normy ISO. 6. Další inspekce auditory probíhají vždy po určitých časových intervalech (obvykle jednou za 12-24 měsíců) a pokud jsou nalezeny závažné nedostatky, je certifikační autorita oprávněna certifikát odejmout. 7. Podniky, které užívají certifikát ISO, mohou v rámci své image identity používat logo ISO s příslušným číslem v rámci svých komunikačních aktivit (dopisní papíry, vizitky, profily společností, reklamní aktivity atd. ). Výhody zavedení modelů QMS (certifikace série ISO): - v podniku je definován a zaveden řád na mnoha úrovních podnikových aktivit, - výrazně roste důvěryhodnost podniku, mnozí zahraniční zákazníci a spotřebitelé vnímají dodavatele s označením držitele certifikátu kvality jako důvěryhodného, někteří (zejména zákazníci na průmyslových trzích) certifikát kvality od svého dodavatele dokonce vyžadují, - rovněž ostatní zainteresované osoby (banky, investoři, zaměstnanci ad.) vnímají certifikát kvality jako prvek stability, - implementace politiky kvality do podniku a značení podniku jako držitele certifikátu kvality (je-li navíc od renomované firmy) je bezesporu konkurenční výhodou. Nevýhody certifikace podle norem ISO: - je poměrně byrokratická, - je časově i finančně náročná, platíme jak certifikačnímu orgánu, tak konzultační firmě, investujeme do zaměstnanců v rámci školení interních auditorů atd., zejména ale s rostoucí dobou zavádění roste i čas pracovníků podniku strávený nad implementací kvality do firemní hierarchie, který mohl být využit jiným efektivnějším způsobem, - nezaručuje nutně kvalitu výrobku ani poskytovaných služeb.

5.3 Modely řízení kvality - TQM TQM (Total Quality Management) je podnikatelská a manažerská filozofie, založená na prosazování kvality a řídících praktik, které vedou k celkové kvalitě organizace (Bovée a Thil, 1992). Jinými slovy snahou TQM modelů je vštípit závazek kvality vůči zákazníkovi do vědomí a hodnot každého pracovníka podniku. TQM přijímá názor, že všechny útvary podniku a všichni jeho zaměstnanci mohou trvale ovlivňovat kvalitu. Vycházíme z předpokladu, že celkovou kvalitu podniku a našich produktů ovlivňují jednak ti, kdo jsou v trvalém kontaktu s našimi zákazníky, tzn. obchodníci a marketingoví pracovníci, a jednak lidé, kteří se v podniku podílejí na ostatních činnostech, procesech, projektech. Model a filozofie řízení TQM dává tyto aspekty do přímých souvztažností s kvalitou očekávanou zákazníkem. Model TQM vychází z tezí: -

podnik je systém vzájemně propojených lidí,

-

jakákoliv podniková činnost má vliv na kvalitu,

-

dodavatelé jsou integrální součástí systému kvality,

-

na kvalitu pohlížíme zásadně z pohledu zákazníků a spotřebitelů.

Již první seznámení s filozofií TQM v nás nutně navozuje asociaci s marketingovými koncepcemi. Zatímco modely QMS vnímáme spíše jako zajištění kvality vyvolané podnikem směrem k zákazníkovi (obdoba výrobní, výrobkové a prodejní koncepce), filozofie TQM je vnímána opačně, tedy od požadavků a potřeb zákazníků směrem k našemu podniku (CRM). Zatímco QMS si dovedeme představit i jako možnou součást transakčního marketingu, potom TQM dominuje v relačním (vztahovém) přístupu k zákazníkům. Z pohledu marketingového mixu je to možné vnímat jako posun od mixu faktorů známých jako 4P ( vnímáno z pohledu podniku ) k inovovaným faktorům 4C ( vnímáno z pohledu zákazníka ). Abychom vnímali kvalitu očima našich zákazníků a naplnili tak jejich očekávání, musíme nejprve systematickým marketingovým výzkumem identifikovat zákaznické potřeby. Následně je na vedení podniku, aby dokázalo definovat strategii zavádění kvality podle filozofie TQM, což obnáší: -

vyjasnit dlouhodobé cíle zavedení modelu TQM,

-

definovat jako model TQM vyhovuje cílům a strategii společnosti,

-

popsat činnosti potřebné pro realizaci modelu řízení kvality TQM,

-

stanovit zdroje potřebné pro jeho realizaci.

Protože TQM je více filozofií než normou, není ani žádný obecný návod (na rozdíl od QMS), jak implementovat politiku kvality TQM. Zavedení modelu znamená rovněž nastavit rámec příslušných kvalitativních systémů a postupů, jak kvalitu měřit. Je vhodné připravit rovněž motivační plány pro pracovníky, kteří budou model TQM ve svém výrobním úseku realizovat. V rámci TQM je nezbytné, aby byli do implementace trvale zapojeni všichni manažeři, tzn. aby se aktivně zapojili do připravených programů zvyšování kvality. Z toho vyplývá, že modely QMS mohou být součástí celkové podnikové politiky kvality zaváděné v rámci TQM. Zavedení TQM není certifikováno, ani neexistuje obecné pravidlo, kdy má podnik již zaveden model TQM. Je na každé firmě, aby vytvořila takový model řízení kvality, který vyhovuje jejímu zaměření a který odráží přání a požadavky zákazníků. I z tohoto vyplývá, že TQM může realizovat jakákoliv firma, bez nutností zavádění ISO norem, i když, jak bylo zmíněno, tyto normy mohou být součástí celkového modelu TQM. Hlavní rozdíly mezi přístupy TQM a QMS jsou znázorněny v tabulce 5.1.

TQM

QMS (ISO 9000)

Popis

Strategie trvalých zlepšení u všech činností podniku, zapojeni jsou všichni zaměstnanci

Norma, zajišťující zákazníkům, že organizace může dosáhnout garantované úrovně kvality

Porovnávací přístup, zahrnující všechny podnikové aktivity a zaměstnance

Metodický přístup ke kvalitě

Charakteristika

Lidé

Postupy

Trvale zlepšovat kvalitu a uspokojovat zákazníky

Získat certifikát a soulad se specifikací

Kvalita zajistí konkurenční výhodu tehdy, pokud je zapojen každý pracovník

Lpění na písemných postupech a jejich dodržování

Hnací síla

Cíl

Kultura

Tab. 5.1 Rozdíly mezi přístupy hodnocení kvality v systémech TQM a QMS ( Podle : Kolektiv autorů OUBS : Řízení vztahů se zákazníky a kvality, Kniha 4, Řízení kvality, The Open University, 2003, Milton Keynes)

5.4 Model řízení kvality - BSC Model Balanced Scorecard (Obr.5.2) , jako jeden z modelů řízení kvality , představuje cestu jak dosáhnout vytýčených stanovených v politice kvality, v korelaci s následujícími aktivitami : -

řízení financí

-

řízení vztahů se zákazníky

-

řízení interních procesů

-

řízení inovačně –vzdělávacích aktivit.

Model je vyhodnocován finančními i nefinanční parametry, zahrnuje minulé i budoucí vlivy a to jak z pohledu interního , tak pohledu externího. Vycházíme z předpokladu, že dlouhodobá stabilita a kvalita nemůže být posuzována pouze na bázi dosažených finančních výsledků. Vychází z moderního vztahového marketingu založeném na CRM , modelu řízení kvality TQM a je orientován na budoucí činnost, přičemž minulé aktivity jsou pouze indikátorem pro posouzení aktivit budoucích, nikoliv základem.

Finanční pohled

cíle

Interní pohled

měřitelnost

cíle

měřitelnost

Rovnováha / Balance

Zákaznický pohled

cíle

měřitelnost

Obr. 5.2 Model řízení kvality BSC

Inovačně – vzdělávací pohled cíle

měřitelnost

Dosažení strategických cílů na bázi čtyřech faktorů modelu BSC jednoznačně definuje, že je nutné hledat rovnováhu mezi jednotlivými aktivitami. Podobně jako v modelu CRM – řízení vztahů se zainteresovanými osobami (stakeholders a shareholders) je nutné hledat kompromis se všemi vlivovými skupinami, tak i v modelu BSC je nezbytné trvale optimalizovat všechny zmíněné strategické aktivity a řídit tak jejich rovnováhu. Cíle finanční : hospodářské výsledky, rentabilita, likvidita, meziroční růsty, hodnota podniku,.. Manažerský úkol : implementovat do podniku a následně řídit požadavky vlastníků Cíle zákaznické : kvalita služeb, loajalita, dlouhodobý vztah,.. Manažerský úkol : pochopit a řídit přání, požadavky a tužby zákazníků Cíle interní : produktivita, motivační programy, kompetence, ochrana zaměstnanců,.. Manažerský úkol : vytvořit interní prostředí s vysokou konkurenční výhodou Cíle inovačně vzdělávací : znalostní management, kreativní týmy, vysoký stupeň inovativnosti základních i vyšších řádů, systém vzdělávání a rozvoje personálu,… Manažerský úkol : řídit změny a trvalé vylepšování procesů, produktů, komunikace a ostatních aktivit

5.5 Klíčová slova Řízení kvality – Quality Management Systémy řízení kvality – Quality Management Systems Totální řízení kvality – Total Quality Management Postup- Procedure Norma - Standard

6. Úloha manažerů v inovačním řízení 6.1 Inovační řízení Inovační řízení v manažerské pojetí vychází z inovační strategie podniku, která musí respektovat strategii firmy, tzn.dlouhodobé poslání, vize a cíle. Podstatou inovačního řízení je systémový přístup k realizaci inovačních záměrů. Stejně jako v předešlých případech, odpovědnost v rámci inovačních aktivit prochází napříč všemi důležitými podnikovými útvary. Inovační aktivita je úspěšná pouze tehdy pokud je patřičná odezva z trhu, například ve formě vyšších prodejů , ve formě spokojenějších zákazníků , lepších vztahů se stakeholders atd. Není možné definovat inovace pouze jako vylepšování produktů, které nabízíme. Můžeme měnit podnikové procesy, výrobky, vztahy se zákazníky, image a značku podniku. Velmi volně lze říci, že inovace jsou změny. Změny, za které odpovídá manažerský tým, který musí vytvořit podmínky v podniku pro to,aby se změny mohly realizovat. Stejně tak ovšem zodpovídá za to, že inovační aktivity budou měřeny a vyhodnocovány. Pokud změna nepřinesla očekávané výsledky, není možné považovat inovační řízení nebo samotnou inovační aktivitu za úspěšnou, byť by byla sebelépe a odpovědněji připravena. Model inovačního řízení je zjednodušeně zobrazen na obr. 6.1.

Vyhledávání příležitostí

Analýza zdrojů a rozhodování

Základem je : marketingový průzkum Cílem je : zjišťování potřeb a přání stakeholders Možnosti : - vyhledávání na stávajících trzích - vyhledávání na nových trzích Zdroje : - finanční - personální - technologické - surovinové - informační

rozhodnutí

Inovační plán

Implementace a vyhodnocení inovace

Podnikatelský plán inovace : - cíle - realizace a organizace - kontrola

1. Definování úlohy manažerů při zavádění výrobků na trh 2. Role marketingu 3. Vyhodnocení inovační aktivity : - finanční ukazatele - marketingové ukazatele

Obr.6.1 Model inovačního řízení

6.2 Vyhledávání příležitostí Vycházíme-li z předpokladu, že každá inovační příležitost je vždy důsledkem změny vnějších podmínek, změny stavu okolí organizace (podle : Pitra, Z.: Management inovačních aktivit. Professional Publishing, Praha, 2006 ), je logické, že hlavním nositelem inovačních příležitostí a tedy i chystaných změn, nemůže být ani úsek výroby , kvality , výzkumu a vývoje nebo technické oddělení podniku. Manažeři a pracovníci všech uvedených podnikových útvarů se na inovačním řízení podílejí nemalou mírou, jsou velmi často i součástí průzkumů potřeb zákazníků, vytvářejí vnitřní oponenturu požadovaným změnám , upozorňují na technickovýrobní bariéry chystaných inovací, nicméně primárním nositelem příležitostí musí být pracovníci marketingu a obchodu. Ti nejenže přinášejí inovační impulsy, ale následně i odpovídají za uvedení produktů na trh a v konečném důsledku i za úspěšný prodej. Významnou roli sehrávají tito pracovníci i v inovačních a projektových týmech. Marketingový výzkum je tedy základem pro jakýkoliv inovační počin, nicméně je třeba si uvědomit, že se jedná o nejvyšší úroveň marketingových aktivit, za kterou odpovídají velmi zkušení marketingoví a obchodní manažeři. Inovační průzkum je orientován na stav budoucí a tedy na zjištění očekávání a potřeb zákazníků v horizontu několika měsíců nebo dokonce

let. Ze známé Porterovi analýzy konkurenčních sil (konkurence, odběratelé, dodavatel, substituty a potencionální konkurenti) , roste význam faktorů substitutů (možných náhražek) a potencionální konkurence (konkurentů, kteří mohou na trh vstoupit v budoucnosti – v horším případě v době, kdy bude inovovaný produkt uváděn na trh). Samozřejmě i faktor dokonalého průzkumu zákazníků a jejich budoucích potřeb je pro úspěšnou inovaci rozhodující. Obtížnost průzkumu roste , jedná-li se o inovaci , jejíž výsledný produkt bude určen pro nové, doposud neobsluhované segmenty zákazníků nebo jedná-li se o zavedení zcela nových produktů, příp.změnu filosofie dosavadní obchodně marketingové strategie (typickým příkladem je přechod ze spotřebitelských trhů na trhy průmyslové). Je patrné, že pro správnou identifikaci budoucích potřeb a požadavků zákazníků je třeba pracovat se všemi nástroji marketingového průzkumu, včetně systematické práce se současnými zákazníky. Neméně důležité je i pochopení a správná aplikace životních cyklů produktů, opět v odpovědnosti marketingových útvarů. V hyperkonkurenčním prostředí, kde životnost některých produktů nepřesáhne několik měsíců nebo dokonce týdnů ( a to i při několikaměsíční přípravě inovace – od impulsu po zavedení na trh), je odhad délky jednotlivých fází životního cyklu (zejména fáze 1 – uvedení na trh ), klíčem k úspěchu.

6.3 Analýza zdrojů a rozhodování Všeobecně lze konstatovat, že připravovaná inovace bude úspěšná, bude-li splněno několik předpokladů , svázaných s nezbytnou alokací odpovídajících zdrojů : 1.Marketingové předpoklady : - vlastnosti a uživatelské charakteristiky inovovaného nebo zcela nového produktu, - služby spojené s produktem , a to po celou doby jeho životnosti, - volba distribučních cest a dostupnosti pro zákazníka, - zvolení správná cenová strategie, - aplikace vhodného komunikačního mixu.

2. Finanční předpoklady : - náklady na inovaci budou pokryty realistickým budoucím výnosem inovace,

- náklady na inovace budou alespoň minimálně financovány z vlastních zdrojů podniku, - firma zabezpečí příp.dodatečné cizí zdroje, - cílem inovace nebude pouze zvýšení image a posílení značky, ale i realizace přiměřené přidané hodnoty (výjimkou mohou být imageové prototypy, představené například na trendových veletrzích, nicméně i to je obvyklé spíše u velkých firem), - náklady na inovaci neohrozí stabilitu podniku, - tolerance finančních útvarů při nastavování zaváděcích cen. 3. Personální předpoklady : - budou jasně stanovené kompetence a odpovědnosti pracovníků participujících na inovaci, - inovační komise a projektový tým bude dostatečně motivován, - organizační struktura podniku umožní inovační aktivity a nové procesy spojené se zaváděním inovací, - v podniku budou podporovány nové myšlenky a jejich nositelé, - ve firmě budou standardně aplikovány benchmarkingové metody a řízený brainstorming. 4. Výrobně technologické předpoklady : - podnik je schopný přizpůsobit a zabezpečit v určité době a po určitých úpravách obsluhu požadované technologické sestavy, produkující nové výrobky v předpokládané kvalitě, případně je schopen garantovat úspěšný náběh nových investic do technologií - podnik je schopen zabezpečit a příp.zaškolit technický personál, který zvládne výrobní procesy inovovaných nebo nových produktů. 5. Surovinové předpoklady : - firma dokáže zabezpečit nákup nezbytných surovin a materiálů, potřebných pro výrobu nových produktů, - bude vytvořeno skladové zázemí spojené s logistickými procesy pro nákupy nových surovin a materiálů, - politika kvality bude přizpůsobena změnám v nákupech, logistice a řízení skladových zásob určených pro inovované produkty. 6. Informační předpoklady : - podnik je povinen zajistit, že stávající informační systémy a technologie nebudou překážkou pro připravované inovace výrobků a s nimi spojených změnách podnikových procesů,

- informační toky mezi inovační komisí, managementem, projektovým inovačním týmem, příp.jinými podnikovými útvary a odděleními budou plynulé a nebudou brzdou inovačních aktivit.

Po analýze zdrojů a provedení průzkumů je nutné určit konečnou pozici podniku s ohledem na chystanou inovaci a následně rozhodnout o její realizaci. Vhodným nástrojem pro určení takové pozice je známá analýza SWOT, běžně používané v marketingovém průzkumu a plánování. Schéma postupu při rozhodování o inovaci je znázorněno na obr. 6.2.

ZDROJE

SWOT

ROZHODNUTÍ

Obr.6.2 Schéma postupu při rozhodování o inovaci

6.4 Inovační plán Došlo-li k rozhodnutí realizovat konkrétní inovaci, je nezbytné připravit plán zavádění inovace, nazývaný inovační plán, někdy též podnikatelský záměr inovace. Podobně jako plán marketingový je inovační plán „jízdním řádem“ toho, jak inovační projekt zrealizovat. Jako každý plán musí mít i plán inovační stanoveny konkrétní cíle, následně musíme přesvědčit zainteresované strany o způsobu jejich realizace a konečně musí obsahovat kontrolní termíny vyhodnocování inovačních aktivit. Kroky inovačního plánu jsou znázorněny na obr.6.3.

CÍLE

REALIZACE

Obr.6.3 Postup při tvorbě inovačního plánu

KONTROLA

Cíle inovačního plánu Cíle musí být konkrétní a měly by být vyjádřeny kvantitativně s vazbou na konkrétní obchodní nebo finanční výsledky. Musí být zřejmé kolik , čeho kdy bude dosaženo. Obvyklým problémem inovací je jejich nekonkrétnost a neměřitelnost v čase. Kvalitativní cíle se doporučuje stanovovat pouze v menší míře nebo tehdy nedovoluje-li to charakter inovace. Cíle musí být dostatečně mobilizující, je vhodné na ně navázat motivační programy podniku. Na inovační cíle lze, podobně jako v marketingovém plánování , aplikovat metodu SMART (specifické, měřitelné, akceptovatelné, realistické a termínované). Realizace a organizace Plán musí obsahovat přesnou specifikaci konkrétních kroků, odpovědností a organizace celého inovačního projektu. V každém výrobním podniku, nehledě na jeho velikost, by měla existovat inovační komise (výbor), která inovace navrhuje. Účastníky takové komise by měli být přirozeně pracovníci výzkumu a vývoje, příp.výroby nebo technického oddělení. Nezbytná je účast zástupce marketingu nebo obchodu, který přináší inovační impulsy, testuje výrobek na trhu a zavádí jej následně do aktivního prodeje. Doporučuje se i participace finančního oddělení, které je odpovědné za dodržování rozpočtu inovačního projektu a za kalkulace a má důležité slovo v nastavení konečné ceny inovovaného produktu. Disponuje-li podnik manažerem pro jakost, je jeho účast rovněž nezbytná. Z uvedeného seznamu týmu inovační komise je patrné, že pověřeným za její vedení může být přímo ředitel společnosti. Prvním důvodem je kompetence pro rozhodnutí – zda zavádět produkt na trh, jakým způsobem a s jakou cenovou strategií, neboť názory členů komise nemusejí být jednotné. Druhým důvodem je skutečnost, že inovační aktivity patří ve firemních aktivitách k těm nejdůležitějším. V hyperkonkurečním prostředí je pružná a kvalitní inovační politika základním předpokladem pro další rozvoj podniků, malé a střední nevyjímaje. Nebudou-li podniky v globálním prostředí trvale a systematicky inovovat, nemají šanci na přežití. Z tohoto důvodu je vhodné, aby byl ředitel podniku trvale seznamován s inovačními aktivitami a pokud je inovační komise zavedená, aby jí předsedal. Porada vedení následně předběžný inovační projekt (předložený inovační komisí) schvaluje či odmítá, tedy činí to co je jejím úkolem – rozhoduje. Projektový tým následně inovační projekt zpracovává, průběžně předkládá a odpovídá inovační komisi za jeho časové i věcné naplnění. Příklad organizace inovačního procesu ve výrobním podniku je zobrazen na obr. 6.4.

Každý z těchto podnikových útvarů nebo týmů má svůj vlastní řád, průběžné porady , ze kterých pořizuje zápisy a předkládá určeným skupinám pracovníků.

TRH

Impulsy z trhu Zpětná vazba z trhu

Inovační komise: - ředitel společnosti

Vedení společnosti

- manažer obch. a mrktg. - výrobní manažer - manažer V&V (kvality) - zástupce fin.oddělení

Projektový inovační tým

Zásobník nápadů

FIRMA

Návrhy a zpětná Impulsy VaV, vazba z výroby kontrola kvality

Kalkulace, finanční náročnost inovační aktivity

Obr. 6.4 Příklad organizace inovačního procesu výrobní firmy Kontrola plnění plánu Každý plán musí obsahovat kontrolní termíny naplňování, které navazují na inovační cíle. Je třeba připomenout, že následně nekontrolujeme pouze cíle ve fázi inovačního procesu (cíle projektového týmu a inovační komise), ale i cíle spojené s následnou komercializací, tj.konkrétní obchodní nebo finanční výsledky realizované s novými produkty po jejich plné implementaci do komerčního obchodního procesu.

6.5 Implementace a vyhodnocení inovace Pro úspěšnou implementaci je nezbytné pochopit roli manažerů v inovačním procesu, kterou můžeme vazbě na inovační model znázorněný na obr. 6.4 chápat následovně : Úloha manažerů v inovační komisi : 1. inovační komise je tvořena zástupci obchodu a marketingu (impulzy z trhu a zpětná vazba), dále zástupci výroby , výzkumu a vývoje, financí, popř. kvality, 2. inovační komisi předsedá ředitel společnosti, 3. inovační komise shromažďuje inovační náměty, umisťuje je do zásobníku, 4. neschválené náměty vyřazuje, 5. schválené náměty předává vedení společnosti, kterému vyčíslí náklady a přínosy inovačního záměru, 6. po schválení vedením společnosti předává konkrétní inovační záměr projektovému inovačnímu týmu, 7. vyhodnocuje průběžně stav a výsledky konkrétní inovace předkládané projektovým týmem, vytváří zpětnou vazbu, schvaluje další prostředky, zabezpečuje spolupráci s ostatními útvary, schvaluje lidské a technologické zdroje, 8. reportuje vedení společnosti průběžný stav aktivních inovačních námětů ze zásobníku, 9. navrhuje převedení inovace do operativy podniku, případně navrhuje ukončení inovace, 10. jmenuje a odvolává členy projektového inovačního týmu.

Úloha manažerů v projektovém inovačním týmu: 1. přebírá konkrétní inovační náměty od inovační komise, 2. je veden vedoucím projektu, má obvykle sponzora projektu a projektový tým, tvořený spektrem pracovníků z obchodu a marketingu, výzkumu a vývoje, výroby, případně kvality nebo technického oddělení, 3. je odpovědný za operativní řízení konkrétní inovace,

4. předkládá inovační komisi ke schválení požadované prostředky pro realizaci inovace, žádá o přidělení dalších lidských, finančních a technických zdrojů, požaduje případně odstávky výroby, testování produktu, pracuje aktivně s trhem, 5. projektových týmů pracuje více, obvykle vždy jeden projektový tým rozpracovává jeden aktivní inovační podnět ze zásobníku, 6. řídí se standardními pravidly projektového řízení.

Úloha vedení společnosti ( top managementu ) v inovační řízení : 1. zařazuje pravidelně na poradách vedení report stavu inovací, 2. schvaluje inovační podněty, které dále inovační komise předává konkrétnímu projektovému inovačnímu týmu, 3. schvaluje rozpočet na inovační projekty, 4. má právo zastavit inovační projekt nebo jej naopak mimořádně podpořit, 5. kontroluje efektivnost realizovaných inovací, 6. jmenuje a odvolává členy inovační komise.

Z výše uvedeného vyplývá, že za úspěšnou implementaci je odpovědný marketingový a obchodní útvar, který v první fázi inovovaný produkt testuje na vybraném vzorku zákazníků (testuje se produktové uspokojení zákazníka – jádro, vlastnosti,doplňkové služby , dále finanční únosnost produktu pro zákazníky, spokojenost s dostupností výrobku nebo služby a konečně způsob vhodné komunikace a podpory produktu při zavádění na trh. ). Druhá fáze je spojena s převedením výrobku do standardní nabídky podniku, zavedení do ceníků a do běžné marketingové podpory, což je opět v odpovědnosti obchodních útvarů. Dle inovačního plánu dochází následně k průběžné kontrole plnění marketingových, obchodních a finančních cílů , vše ve vazbě na motivační plán společnosti nebo jednotlivých útvarů. Jelikož konečný úspěch inovace bývá obvykle vázán na finanční výsledky, je dobré připomenout hlavní ukazatele finančí analýzy, které se pro posouzení efektivnosti inovací používají. Zdeněk Pitra uvádí ve své publikaci Management inovačních aktivit ukazatele zobrazené na obr.6.5.

Kategorie hodnocení

Ukazatele finanční analýzy

Konkurenční schopnosti organizace

Výdělečná síla organizace = EBIT/aktiva Rentabilita tržeb=čistý zisk/tržby z prodeje Likvidita = peněžním zásoba + prodejná oběžná aktiva/krátkodobé závazky Zadluženost = dlouhodobé úvěry/stálá aktiva

Hospodaření organizace

ROI(rentabilita investice) = EBIT/investiční náklady Doba návratnosti investice = investiční náklady/(čistý zisk + odpisy) ROCE (rentabilita celkového kapitálu) = EBIT/celkový kapitál ROE (rentabilita vlastního kapitálu) = čistý zisk/vlastní kapitál

Finanční efekty z investic

Obrat provozního kapitálu = roční tržby/průměrný provozní kapitál Ziskovost = EBIT/tržby z prodeje Celková výnosnost = rozdělený čistý zisk/objem prodeje

Obr. 6.5 Nejčastěji používané ukazatele finanční analýzy hodnocení efektivnosti investic (Zdroj: Pitra, Z.: Management inovačních aktivit. Professional Publishing, Praha, 2006.)

6.6 Klíčová slova

Řízení inovací – Innovation Management Inovační impuls – Innovation Stimulus Inovační komise – Innovation Committee Projektový inovační tým – Project Innovation Team Inovační plán – Innovation Plan Analýza zdrojů – Resources Analysis Rozhodování - Decisions Řízení změn - Change Management Implementace inovace - Innovation Implementation Inovační aktivity – Innovation Activities Zpětná vazba - Feedback

7. Úloha manažerů při budování týmů 7.1 Budování manažerských týmů Budování manažerských týmů je jednou z nenáročnějších manažerských aktivit. Veškeré činnosti uvedené v předcházejících aktivitách jsou úspěšné pouze tehdy, jsou-li správně řízeny. Znamená to, že za ně musí zodpovídat vybavení a kompetentní manažeři , kteří nejenže zvládnou řídit aktivity příslušejících podnikových oblastí – marketing, obchod, výroba, finance, kvalita, inovace atd. – ale kteří dokáží pochopit provázanost jejich úseků s jinými podnikovými odděleními . Znamená to mmj. že musejí odvádět týmovou práci, neboť úspěch podniku je dán pouze celkovým výsledkem. Sebelepší obchodní manažer nám nebude mnoho platný , pokud nebude zajištěno optimální fungování úseku financí, marketingu nebo například jakosti. Lze dokonce tvrdit, že v současném hyperkonkurenčním prostředí bude naší hlavní konkurenční výhodou kvalita pracovníků na všech úrovních, manažerskými pozicemi počínaje. Seskládat optimálně manažerský tým je nejvyšší dovednost a neplatí pro to žádné univerzální pravidlo. Přesto je možné uvést několik doporučení, bez kterých není možné dlouhodobě fungující TOP tým postavit : 1. Zvolení manažeři musí svými povahovými vlastnostmi odpovídat vybrané pozici , musí k ní mít odborné i morální předpoklady, musí se v ní chtít realizovat. 2. Fungující tým by měl být vyvážený z pohledu mladé , střední a starší generace. 3. Nejdražší neznamená nejlepší , podobně jako ve fotbale není kádr nabitý nejdražšími hvězdami zárukou úspěchu. 4. Jednotliví manažeři ve vrcholových pozicích by se měli vzájemně respektovat, méně soutěžit. 5. Tým musí mít manažery s vlastnostmi kreativců , stejně jako systémové manažery s analytickými vlohy. 6. Mimo lokálních manažerských motivací by měla existovat i motivace týmová na dosažení konkrétních společných cílů. 7. Leader týmu, nesmí stranit vybraným jedincův v týmu. 8. Leader týmu nesmí mít obavy flexibilně měnit manažerskou sestavu, na druhou stranu ke změnám musí docházet po zralé úvaze a s citem tak, aby nebyl narušen chod podniku. 9. Leader týmu musí nestále monitorovat pracovní trh a vytvářet si nejen přehled o

kandidátech na trhu , ale vytvářet si manažerské rezervy. 10. Pokud je na trhu manažer, který splňuje optimálně představy, nesmíme se bát do něj investovat Mechanismus výběru a následné práce s manažery může odpovídat schématu na obr. 7.1

Výběr manažerů

Implementace manažerů do týmů

Motivace a vzdělávání manažerů

Zásady : 1. průběžný monitoring pracovního trhu 2. rozdílné výběrové pohovory

Implementace manažerů do : - obchodu a marketingu - finančních úseků - technických a výrobních úseků - úseků kvality - oddělení inovací - dalších úseků

Motivační systémy : - finanční motivace - nefinanční motivace Vzdělávání manažerů : - kariérní růst - odborný růst

Podnikové struktury :

Tvorba organizačních struktur

Obr.7.1 Možný model budování manažerských týmů

- funkcionální struktura - produktová struktura - geografická struktura - maticová struktura

7.2 Výběr manažerů Samotný výběr manažerů by měl probíhat podle následujících zásad : 1. Průběžný monitoring pracovního trhu Průběžné pohovory by měly probíhat i v případě , že nové manažery nepotřebujeme a to z následujících důvodů : -

monitorujeme tím pracovní trh manažerů – jejich kvalitu, požadavky, dostupnost

-

vytváříme si tím potencionální náhrady za stávající pracovníky

-

v případě že jsou z konkurenčních podniků – jsou zdrojem podnikové špionáže

-

rozšiřujeme si kontakty na případné budoucí pozice

-

v případě, že se setkáme se špičkovým kandidátem je možné jej operativně využít i na jinou pozici

2. Rozdílné výběrové pohovory Chceme-li získat skutečně kvalitní manažery, je chybou zařadit je do univerzálních výběrových řízení, kdy nerozlišujeme, vybíráme-li manažera pro účetnictví, controlling, jakost nebo marketing. Sterilní dotazníkové metody, univerzální testy a předem připravené unifikované otázky personálních oddělení připravují zejména velké korporace o špičkové zaměstnance.Předpoklady pro práci ve vedení různých podnikových úseků se diametrálně odlišují a je třeba vybírat kandidáty s různými vlastnostmi. Od každého je tedy nutné vyžadovat jiné reakce, odpovědi a rozhovor s ním tedy musí probíhat ve vazbě na konkrétní požadavky, které vůči kandidátovi máme, nikoliv v závislosti na univerzální manažerské dovednosti, definované personálními agenturami a poradci.

7.3 Implementace manažerů do týmu Varianta, kdy konkrétní pracovník personálního oddělení dopoledne vybírá manažera pro marketing, v poledne finančního manažera a odpoledne pracovníka oddělení nákupu, je pro velké společnosti obvyklá, ale nemůže vést k úspěchu. O hráči do svého týmu musí rozhodo-

vat jeho přímý nadřízený, ten který tým staví, přirozeně pomoc personalisty nebo například psychologa není překážkou, jejich role ale nesmí přerůst v rozhodování. Jedině tento manažer-budoucí nadřízený, ví jaký další kamínek do mozaiky potřebuje, co musí jeho budoucí hráč splňovat. Jedná-li se o hráče do obchodu a marketingu, vyžadujeme výrazně vyšší míru komunikace , respektujeme polopravdy, i přiměřenou povrchnost, očekáváme prezentaci úspěchů . Naopak u kandidátů na pozice finančníků vyžadujeme systémový přístup, důslednost, přesnost ve formulacích, tolerujeme nižší míru komunikativnosti, neočekáváme prezentaci úspěchů . Obdobně postupujeme u ostatních pozic v návaznosti na požadované předpoklady manažerů .

Předpoklady pro práci v obchodních a marketingových týmech : -

kreativita,

-

komunikativnost a jazykové vybavení,

-

schopnost prodat myšlenku a úspěch,

-

schopnost přijímat porážky,

-

flexibilita,

-

sebevědomí a ctižádostivost,

-

přímočarost.

Předpoklady pro práci na finančních a controllingových úsecích: -

důslednost,

-

systematičnost,

-

neústupnost,

-

opatrnost,

-

kombinační schopnosti,

-

diplomatičnost,

-

manažerský přehled.

Předpoklady pro práci v úseku řízení jakosti : -

systematičnost,

-

analytické schopnosti,

-

smysl pro řád a dodržování předpisů,

-

umění naslouchat,

-

schopnost pracovat v týmu,

-

podnikový přehled,

-

cílevědomost.

Nákupní oddělení : -

analytické a vyhledávací schopnosti,

-

neústupnost,

-

umění říkat negativní závěry,

-

nesmlouvavost,

-

všeobecný přehled,

-

zkušenost,

-

umění číst partnery.

Úseky výroby a technicko provozní úseky : -

zkušenost,

-

odbornost,

-

technické znalosti,

-

přímočarost,

-

srozumitelnost,

-

důslednost,

-

variabilnost.

7.4 Motivace a vzdělávání manažerů Není třeba deklarovat, že správná motivace je hnacím motorem manažerů a firem. Ačkoliv každý kvalitní manažer ví, že jedině správně motivovaný tým dokáže naplňovat skutečně velké cíle, je až s podivem, jak neprofesionálně jsou motivační programy často tvořeny a prezentovány. Je všeobecně známo, že úspěšně mohu řídit vztahy se zákazníky pouze tehdy pokud pochopím jejich potřeby, přání a dokáži rozpoznat čím je oslovit. Stejně tak není novou informací fakt, že se zákaznické potřeby a přání jsou různé, musíme k nim tedy buď přistupovat individuálně nebo připravovat strategie cílené na konkrétní segmenty.

Je s podivem, že

v rámci řízení motivačních programů tohoto postupu vedoucí pracovníci nevyužívají. Je totiž

založen na stejné podstatě : co od nás manažer-zaměstnanec očekává ? Co je jeho hlavním motivátorem ? Jaká motivace je tedy nejúčinnější ? Pro někoho to mohou být peníze nebo hmotné statky, pro někoho společenské postavení, pro někoho kariérní postup nebo vlastnická participace na podniku , pro dalšího speciální vzdělávací programy nebo zajištění určitého servisu v nefiremních aktivitách, atd. Stále ovšem hovoříme o hmotných a nehmotných důsledcích . V tomto není hlavní problém a mnohé společnosti dnes dokáží velmi správně nastavit systém finančních i nefinančních odměn a bonusů. Podstatou problému je nedovednost připravit manažerům a pracovníkům správnou cestu, která vede k nejhlavnějšímu motivátoru úspěchu. Úspěch je totiž ve skutečnosti největší motivátor. Vše ostatní je technokratickým důsledkem. Nedokážeme-li připravit manažerům cestu k úspěchu, nedokážeme je motivovat a nemůžeme očekávat naplnění vysokých cílů. Znamená to , že musíme přesně znát schopnosti a vlastnosti řízených manažerů, jejich slabé a silné stránky, jejich možnosti. Silné stránky musíme posilovat, slabé eliminovat. Opět se vracíme k výběru manažerů, který je zcela zásadní. Tým musí být vyskládán jako mozaika dokonale do sebe zapadajících součástí . Leader týmu musí neustále vybírat , přesouvat a vyhledávat optimální pozice pro kvalitní manažery a zbavovat se nevyhovujících pracovníků.Nikde přitom není dáno, že se propuštěný manažer nemůže výborně uchytit v jiném podniku, stejně tak to platí opačně – i propuštěný manažer jiné firmy může být velkým přínosem pro náš podnik, zapadá-li nám do podnikatelské a manažerské filosofie. Při motivaci je tedy dobré brát v potaz několik doporučení : -

připravit kvalitním manažerům cestu k úspěchu,

-

umět definovat úspěch a jasná pravidla pro navazující motivace,

-

trvale si uvědomovat,že finanční a nefinanční motivace jsou pouze důsledkem úspěchu,

-

pro nejužší TOP tým diferencovat motivace podle přání a potřeb manažerů,

-

trvale s nimi komunikovat o systému motivací,

-

dokázat ve správnou dobu a správným způsobem motivaci prezentovat,

-

připravovat motivace jednoduché, jasné, hmatatelné,

-

pevně stanovit termíny pro vyhodnocování,

-

striktně dodržovat pravidla pro motivace, neměnit je v průběhu manažerské práce,

-

vyhodnocovat a realizovat efekty v kratších cyklech, manažer musí na motivaci vidět v krátkodobém termínu,

-

dokázat společensky vyhodnotit úspěšné ( před členy týmu, akcionáři, jeho rodinou,..).

Na druhou stranu je nezbytné sdělovat dlouhodobě neúspěšným jejich výsledky , včetně návrhů na změny a správně prezentovat negativních důsledky . Dlouhodobě neúspěšný manažer musí cítit, že je pro tým brzdou. Proto je nutné, aby výsledky byly prezentovány na společných poradách a setkáních. Všichni členové manažerského týmu musí vědět, že dlouhodobý úspěch je cesta k vysokým motivačním požitkům, naopak dlouhodobý neúspěch je cestou ven z manažerského týmu. Klíčovou roli v tomto hraje leader týmu, který musí velmi citlivě rozeznávat co je krátkodobý úspěch, neúspěch, štěstí nebo náhoda a kdo je naopak dlouhodobým přínosem pro podnikové aktivity.

Nedílnou součástí práce s manažery je i jejich systematické a trvalé vzdělávání. Může být i součástí motivačních programů, v každém případě ale musí mít svůj pevný řád. Vzdělávací manažerský systém nemá nic společného se stovkami různých kurzů, kterých se každý manažer za svůj aktivní pracovní život zúčastní. Jedná-li se o nahodilé, neřízené kurzy, různých vzdělávacích agentur, nejsou obvykle pro manažery významným přínosem, často mohou být i ztrátou času. Manažerské vzdělávání musí být průběžné, v krátkodobých fázích, ale koncentrované, zejména ale zaměřené na předpokládaný rozvoj manažera. Z tohoto pohledu bychom měli směřovat vzdělávání podle toho, jestli předpokládáme manažerská růst odborný nebo kariérní. Odborný růst Jedná se o zdokonalování znalostí v oblasti, ve které se manažer realizuje, má zájem v tomto oboru růst a jeho cíle nevedou směrem ke kariéře ve smyslu řízení podniku, ale dokonalému poznání jemu svěřené problematiky – marketingového , finančního ,logistického aj.charakteru nebo posílení odborných technických znalostí. K tomuto se hodí kvalitní odborná školení, která jsou prováděna omezeným počtem školících agentur. Vzhledem k zaměření, monitoringu vzdělávaných manažerů a časovým úsporám je vhodné realizovat tyto kurzy a workshopy v podnicích. Jedná se o tzv. „in company“ kurzy. Je nezbytné vzdělávací agentuře nebo konkrétním lektorům přesně vydefinovat, jak by měl být kurz zaměřen, jaká struktura manažerů jej navštíví a co od nich v budoucnu očekáváme. Je rovněž správné, vyžádat si od organizátora nebo lektora kurzu zpětné hodnocení a použít jej například při pohovorech zaměřených na další rozvoj manažera. Stejně tak je nezbytné vyžadovat zpětnou vazbu od posluchačů, znát co považují za přínosné a opačně, nechávat vyhodnocovat manažery – posluchače lektory a

agenturu. Ve velkých korporacích je tento systém propracován velmi pečlivě, včetně vyhodnocování, certifikátů atd. V některých případech disponují podniky i vlastním odborným školícím zařízením nebo vysokou školou. Kariérní růst Kariérní růst je určen pro manažery, kteří mají předpoklady řídit velké podnikové úseky, manažerské týmy, případně celou firmu. Vzdělávání je zaměřeno na všeobecný podnikový přehled, komunikační a řídící dovednosti, psychologii a práci ve stresu, řízení změn a krizové řízení. Jako vzdělávací základ kariérního růstu, naplňují poměrně dobře představy tzv. MBA školy. Na rozdíl od odborného růstu není v tomto případě ideální tzv.“in company“ kurz, naopak doporučení zní využívat různých typů MBA škol, včetně zahraničních. Jedním ze zásadních omylů při rozhodování o MBA studiu je totiž představa, že hlavním přínosem školy je načerpání nových vědomostí. Cílem je ve skutečnosti rozšíření vědomostí o jiné manažerské dovednosti, než kterými posluchači doposud disponují a současně jakousi neřízenou formou benchmarkingu pozorovat jaké postupy při řešení problémů nebo naplňování strategií zvolili ostatní posluchači-manažeři jiných podniků. V neposlední řadě je MBA studium jedním z významných budoucích zdrojů kontaktů. I přes mnohá tvrzení, že MBA titul není předpokladem pro vrcholovou manažerskou práci, což je pravdou, lze stejně tak konstatovat, že nikdy nemůže být přítěží. To jak s MBA vzděláním naloží konkrétní manažeři je zcela na nich, ale je nutné vědět, že pro mnohé podniky, je MBA titul klíčovým požadavkem pro vrcholové představitele podniku.

7.5 Tvorba organizačních struktur Pro úspěšné řízení podnikových úseků i pro samotné vykonávání manažerské práce je jedním z nutných předpokladů správně nastavená organizační struktura. S ohledem na klíčové faktory - přehlednost, odpovědnost, odbornost, rychlost rozhodování - není volba organizačního uspořádání firmy jednoduchou záležitostí, navíc neexistuje univerzální metodika. Struktura je vázána na velikost podniku, jeho zaměření a odborné specializace, na jeho regionální aktivity a přirozeně i na jeho odborné manažerské sestavě. I když posledně uvedený faktor by neměl být argumentem. Bývá velkou chybou přizpůsobovat organizační strukturu podniku aktuálnímu manažerskému týmu, tedy dovednostem a předpokladům klíčových manažerům. Opačný

postup je cestou k úspěchu – tzn. nadefinovat strukturu potřebám podniku a do manažerských pozic dosadit takové manažery, kteří budou takovému uspořádání odpovídat. Nejčastěji bývá struktura podniku vytvářena na bázi : -

funkcionální ( obr.7.2),

-

produktové (obr.7.3),

-

geografické (obr.7.4),

-

maticové.

Funkcionální struktura Generální ředitel

Obchodní a marketingový ředitel

Finanční ředitel

Výrobní ředitel

Technický ředitel

ředitel Výzkum a vývoj

Konstrukce

Dílny

Technologie

Materiály

Obr. 7.2 Funkcionální struktura Tato struktura má jasně definované rozhodovací pravomoci, které jsou centralizované, je zcela zřejmá reportovaní struktura a do řízení vnáší stabilitu , jednoduchost a pořádek. Někdy se nazývá liniově štábní organizační struktura, neboť rozhodovací procesy probíhají po linii nadřízený-podřízený. Výhody : -

vysoká efektivnost,

-

jednoduchost a přehlednost.

Nevýhody : -

vzhledem centralizaci rozhodování může firma ztrácet pružnost,

-

izolovanost útvarů,

-

náročnost na odbornost a vysoký přehled o podniku a produktech.

Produktová struktura

Generální ředitel/ President

Ředitel pro finance

Ředitel pro lidské zdroje

Ředitel divize Chemie

Marketing Textil

Ředitel divize Textil

Obchod Textil

Technické textilie

Inovace Textil

Bytový textil

Obr.7.3 Produktová struktura Klíčové aktivity podniku se odehrávají v divizích, které mají svůj vlastní organizační režim. Divize odpovídá za výstupy a efektivitu jako samostatný podnikový útvar, který vzniká seskupením dalších organizačních útvarů . Ředitel divize má vysoké rozhodovací pravomoci. Výhody : -

pružná z pohledu rychlého rozhodování,

-

zajištěna odbornost a specializace,

-

přehledná z pohledu výkonnosti konkrétních divizí.

Nevýhody : -

poměrně nákladná,

-

náročná na lidské zdroje – ředitelé divizí jsou na nejvyšší podnikové úrovní,

-

hrozí ztráta kontroly a vedlejších úniků zdrojů.

Geografická struktura Generální ředitel/ President

Ředitel regionu Asie

Ředitel regionu Evropa

Ředitel regionu Afrika

Country manager USA

Ředitel regionu Severní Amerika

Country manažer Mexico

Obchod a marketing

Country manažer Kanada

Finance a controlling

Obr.7.4 Geografická struktura Geografická struktura vytváří základ pro řízení nadnárodních firem, podnikajících v několika regionech nebo zemích. Lokální pobočky mají obvykle obchodně controllingový charakter s cílem být v maximální blízkosti zákazníků, rozvíjet obchodní vztahy a řídit rizika vzniklá z obchodní činnosti. Geografická struktura obvykle může navazovat na funkcionální i produktovou strukturu. Někdy může být i kombinovaná, kdy například regionální marketingový manažer nepodléhá lokálnímu řediteli, ale marketingovému řediteli celého regionu.

Maticová – projektová struktura Maticová struktura je kombinací produktové a funkcionální organizace, říkáme, že dochází k tzv.maticovému překrytí. Vzhledem k tomu, že se úspěšně využívá v rámci projektového řízení, nazývá se někdy jako struktura projektová. Dochází k tomu, že manažer může být vystaven dvojí podřízenosti a to věcné – funkční po tzv.vertikální linii a produktové – po

tzv.horiziontální linii.Doporučuje se využívat pro specifické aktivity a je závislá na vysokém stupni disciplinovanosti a znalosti manažerů. Výhody : -

pružná informovanost,

-

vzájemná a pružná kooperace napříč podnikem,

-

efektivní využívání lidských zdrojů,

-

podporuje kreativitu a inovativnost.

Nevýhody : -

potencionální kompetenční spory v návaznosti na dvojí podřízenost,

-

hrozí ztráta kontroly nad řízením,

-

špatné řízení této struktury vyvolává chaos a nedodržování discipliny mezi manažery.

7.6 Klíčová slova : Budování týmů – Team Building Organizační struktura – Organizational Design Funkcionální struktura – Functional Design Produktová struktura – Product Design Geografická struktura – Geographical Design Maticová struktura – Matrix Design Ředitel regionu – Region Manager Ředitel pobočky země – Country manager Generální ředitel – General Manager Ředitel pro lidské zdroje – Human Resources Direktor Motivace - Motivation Vzdělávání - Education Nábor zaměstnanců - Recruitment Zaměstnanec - Employee Vrcholový manažer – Top Manager

8. Úloha manažerů v controllingu a řízení rizik 8.1 Řízení controllingu Abychom správně pochopili, v čem spočívá controllingové řízení je nezbytné porozumět vazbě mezi strategií, operativou, kontrolou a rizikem. Manažerské aktivity v řízení podniků se odvíjí od definování strategie (v podobě strategického plánu), následují operativní plány (marketingový, obchodní, finanční, personální, inovační atd.), které jsou v kompetenci jednotlivých podnikových úseků . Kontrola budoucích odchylek je v odpovědnosti controllingových útvarů , které obvykle zodpovídají i za řízení rizik, vyplývajících ze zjištěných odchylek. Vzhledem k tomu, že každý plán (strategický i operativní) musí mít vytýčeny cíle , je i controlling zaměřen na odhalování a následné řízení odchylek konkrétních strategických a operativních cílů. Vazby mezi strategickým a operativním řízením a řízením controllingu a rizik je na obr. 8.1.

Strategický plán

Strategické cíle

Strategický controlling Řízení rizik

Operativní plány

Operativní cíle

Operativní controlling

Obr.8.1 Strategické a operativní řízení s vazbou na controlling a řízení rizik Podstatou controllingu je tedy porovnávání skutečně dosažených výsledků s plánem, vyhledávání a následné řešení odchylek. Musí stanovovat priority, abychom mohli vyřešit problém, který zatěžuje podnik a brání mu , aby dosáhl strategických nebo manažerských cílů. Je jednoznačně orientován na budoucnost , o minulost se controlling zajímá pouze v případech, že mu poskytuje podněty pro budoucí řízení. V závislosti na budoucí časový interval a dále v závislosti na charakteru cílů rozlišujeme controlling na operativní a strategický.

8.2 Řízení operativního controllingu (obr.8.2) -

je zaměřeno na operativní plány v horizontu 1-3 roky,

-

je zaměřen na manažerské plánování, kontrolu a vyhodnocování ukazatelů rentability, likvidity , zadluženosti,aktivity,

-

je obvykle vyhodnocován na základě kvantitativních parametrů.

Cíle

Manažerské plánování

Odsouhlasení plánů

Porovnávání požadovaného a skutečného stavu

Obsahuje : - definice cílů ( např. SMART Metodika ) - zjišťování mezer ve stanovených cílech - motivace na zvolené cíle

Předpokládané plány : - plán marketingový a obchodní - plán personální - plán výroby a nákupu - plán finanční

Obsahuje : - porovnávání plánů s cíli - vyhodnocení : - souhlasí – stanovení výchozích hodnot - nesouhlasí – analýza plánů a návrat k definici cílů 1.kontrola 2. odchylky 3.opatření - ukazatelé rentability ROE,ROS,ROA,.. - ukazatelé likvidity běžná, rychlá, okamžitá likvidita - ukazatelé zadluženosti - ukazatelé aktivity obrat závazků, pohledávek,zásob,..

Obr.8.2 Možný způsob řízení operativního controllingu

8.3 Řízení strategického controllingu (obr.8.3) -

jeho základem je strategický plán a strategické cíle,

-

účelem strategického controllingu je udržení dlouhodobé stability,

-

strategické cíle jsou vyhodnocovány na základě kvantitativních i kvalitativních parametrů.

Analýza výchozí situace

Obsahuje : - analýzu okolí podniku : STEEP - vnitropodniková analýza - předpoklady - zdroje - filosofie - potenciál výrobky trhy

Rozdělení na strategické obchodní jednotky

Realizace a kontrola strategií

Obr.8.3 Řízení strategického controllingu

nové nové průnik na trh

stávající nové

Vypracování a vyhodnocení strategií

stávající

rozšíření trhu

diversi diversifikace

Obsahuje : - formulování strategií ( základ je strategie podniku a dílčí manažerské strategie ) - vyhodnocení strategií ( alternativy) - výběr strategií ( cíle – rizika )

Obsahuje : - realizace strategií Akční plán : rozdělení činností- pořadí – odpovědnosti- zdroje- termíny - sledování a revize strategií opatření – náhradní řešení

Strategický a operativní controlling podle podnikových oblastí Na obr. 8.4 jsou uvedeny jednotlivé podnikové aktivity s vyznačením toho, co by mělo být zahrnuto ve strategických a operativních cílech a tedy přináležet strategickému (SC) či operativnímu controllingu (OC) .

Útvar marketingu a kvality STEEP analýza SWOT analýza Životní cyklus Image a brand Cenové strategie Komunikační strategie TQM

Analýza Porter Segmentace a zacílení Produktový mix Cenové mapy Distribuční mix Komunikační mix QMS

OC

SC

OP (obchodní plán) produktový OP podle segmentů OP podle teritorií OP podle obchodníků Řízení pohledávek Prodejní rizika (měny)

OC

SC

Nákupní logistika Obchodní podmínky nákupů (ceny, dodací

OC

SC

Útvar obchodu Strategické rozložení trhů Klíčoví zákazníci Obchodní forecasty

Útvar nákupů Klíčoví dodavatelé komodit a služeb Rozložení nákupních rizik (USD, Kč, EUR,.) Kvalitativní parametry nákupů

podmínky , splatnosti)

Řízení dodavatel. úvěrů Řízení obrátky skladů Parametry skladů

Útvar výroby a inovací Současná a budoucí kapacita Investce do technologií Energetická politika Hodnotový řetezec Benchmarking Inovace vyšších řádů

SC

Vytíženost výr.kapacit Optimalizace směn Technologický servis Materiálové a energetické úspory Výstupní jakosti Základní inovace

OC

Útvar personální Nábory Organizační struktura Kariérní růst Kolektivní smlouvy Vztahy s odbory Kvalitativní zpětná vazba

SC

Personální politika Cílové hodnoty

OC

ON/PH, PH/zam

Odborný růst Vzdělávací agentury Kvantitativní zpětná vazba

Útvar finanční Současná a budoucí hodnota aktiv a jejich krytí Investiční plány Hodnota společnosti Dividendová politika Vlastnické cílové ukazatele (ROE, EVA,FCF..)

SC

Rozpočtování výnosů/nákladů a příjmů/výdajů

OC

Ukazatelé likvidity Ukazatelé aktivity Kalkulace Řízení fin.rizik (banky, kurzy, úroky, …)

Obr.8.4 Podnikové aktivity s vazbou na strategický (SC) a operativní (OC) controlling

8.4 Řízení rizik Obecně lze riziko chápat jako nebezpečí , že skutečně dosažené hospodářské výsledky podnikatelské činnosti se budou odchylovat od výsledků předpokládaných, přičemž odchylky mohou být žádoucí ( směrem k vyššímu zisku ) nebo nežádoucí ( směrem ke ztrátě ). Řízení rizik nicméně není pouze odpovědností finančních manažerů úseků, ale v závislosti na druhu možného rizika se prolíná stejně jako controlling všemi úseky podniku. Zásadní manažerskou aktivitou je přitom identifikace rizik a jejich zabezpečování .Z tohoto pohledu je třeba rozlišovat rizika jejich řízení z několika možných pohledů : Strategické řízení a riziko - strategické plány, - hodnota podniku, - akvizice . nákup/prodej podniku.

Marketingové řízení a riziko - marketingový průzkum a vyplývající rizika, - SWOT analýza, - rizika a marketingový plán. Obchodní řízení a riziko - rizika obchodního plánování, - rizika vzniklá v rámci řízení forecastů, - rizika vzniklá v rámci řízení a zajišťování obchodních kreditů, - řízení rizik zahraničních obchodních operací, - nákupní rizika. Finanční řízení a riziko - řízení rizik ve finančním plánování : - výnosově nákladový pohled, - majetkově kapitálový pohled, - příjmově výdajový pohled, - rizika spojená s rozpočtováním, - rizika a investiční plánování, - controlling a řízení rizik, - rizika vyplývající z řízení vztahů s bankou, - kalkulační rizika, - měnová rizika, - úroková rizika, - řízení rizik rámci pojištění hmotného a nehmotného majetku. Rizika spojená s řízením inovací a kvality - inovační rizika externí ( impulsy z trhu a implementace inovací na trh ), - inovační rizika interní ( rizika vzniklá interním řízením inovačních procesů ), - rizika vzniklá zaváděním QMS , TQM, BSC, Personální řízení a riziko - rizika vzniklá náborem manažerů a budováním týmů,

- rizika motivační a vzdělávací, - rizika vzniklá při budování organizačních struktur. Rizika nových technologií -

rizika a jejich zabezpečování v e-business (B2B, B2C, B2E, B2A ),

-

rizika při implementaci informačních systémů,

-

rizika vzniklá z nepochopení role informačních systémů a technologií.

Řízení rizik , které může být vyjádřeno plánem řízení rizik , tzv .risk plánem, vychází z odchylek stanovených v řízení controllingu a z určení faktorů rizika . Následuje stanovení jejich významnosti , jeho hodnocení a přijetí opatření . Nezbytnou součástí je i příprava plánu korekčních opatření. Postup při přípravě risk plánu je vyjádřen na obr. 8.5.

Určení faktorů rizika

Stanovení rizika podnikových aktivit

Hodnocení rizika a přijetí opatření

Určení faktorů rizika : Veličiny : negativní i pozitivní Určení významnosti faktorů : - expertní hodnocení pravděpodobnost výskytu rizika intenzita negativního vlivu - analýza citlivosti – vliv na HV 1.Číselné stanovení rizika pravděpodobnost zisku, rentability,… 2.Nepřímé stanovení rizika - stanovení operačního prostoru, bod zvratu - zpracování varovného scénáře a vyplývajících výsledků 1. Vyhodnocení rizika 2. Postupy snižování rizika : nátlakové akce,přesun rizika,zdroje, diversifikace,pojištění, rezervy… 3. Opatření – negativní vlivy : realizace-nákladovost sekundární riziko

1. Stanovení kritických situací 2. Stanovení budoucích příležitostí

Plán korekčních opatření Plán opatření s orientací na pohotové řešení rizikových situací typu krizí nebo typu příležitostí.

Obr.8.5 Možný postup při řízení rizik

8.5 Klíčová slova Kontrola – Control Řízení kontroly – Controlling Řízení rizik – Risk Management Odchylka – Deviation Operativní controlling – Operational Controlling Strategický controlling – Strategic Controlling Strategická obchodní jednotka – Strategic Business Unit Porovnávání – Comparison, Benchmarking Vyhodnocování – Evaluation Faktor rizika – Risk Faktor Stanovení rizika – Risk Determining Hodnocení rizika – Risk Evalulation Korekční opatření – Corrective Measures Marketingové riziko- Marketing Risk Obchodní riziko-Sales Risk Nákupní riziko – Buying Risk Finanční riziko-Financial Risk Personální riziko-HR Risk Inovační riziko-Innovation Risk Riziko IS/IT- IS/IT Risk Kalkulační riziko – Risk Calculation

Měnové riziko –Currency Risk Úrokové riziko – Interest Rate Risk Pojištění – Insurance

9. Úloha manažerů v řízení restrukturalizací

9.1 Řízení restrukturalizací Za předpokladu, že se podnik dostane do vážných existenčních problémů, nejlépe ovšem před tím, než tak nastane, je nezbytné zahájit okamžitou restrukturalizaci. Časové hledisko samotného rozhodnutí realizovat restrukturalizační opatření, stejně jako jejich časový průběh je pro konečný úspěch rozhodující. V době krize sílí tlak zainteresovaných skupin na firmu a odkládání rozhodnutí může mít pro podnik likvidační důsledky. Je třeba v úvodu říci, že samotná restrukturalizace bývá velmi bolestná, je provázena nepříjemnými opatřeními s ohledem na personál, dodavatele, odběratele , banky i celé okolí podniku. Může ji realizovat management podniku, není ale neobvyklé, že se s ohledem na dlouhodobé vztahy vedení firmy a tím i přirozené restrukturalizační bariéry, dohodne participace externích poradců . Dosavadní management musí v extrémně krátké době přestat lpět na zažitých zvycích podnikového řízení, musí se smířit s faktem, že okamžité změny, jakkoliv jsou nepopulární a bolestivé pro zaměstnance a pro vlastníky, musí být v extrémně krátké době zrealizovány. Obecně potom platí, že řešení musí existovat uvnitř firmy. Bývá fatální chybou trvale spoléhat na zákazníky a na rychlé zvýšení tržeb, jakkoliv se o to musí průběžně obchodní týmy pokoušet. Problémy podniku mohou být v důsledku dlouhodobého trendu poklesu poptávky (typickým příkladem je světová ekonomická krize) a očekávání zásadních pozitivních zvratů v tržbách bývají nejčastější chybou restrukturalizací. Naopak, firma se musí nákladově srovnat tak, aby za současného negativního stavu tržeb přestala ztrácet FCF (Free Cash Flow) a jakékoliv zvýšení tržeb je potom určitým bonusem s pozitivním dopadem na tvorbu CF. Krize je spojena s interními procesy firmy, obvykle začíná u chybně nastavené strategie, v jejímž důsledku klesá výkonnost . Konečným negativním důsledkem bývá ztráta likvidity spojená s poklesem nebo úplnou ztrátou důvěry zainteresovaných skupin (stakeholders a shareholders). Její průběh je znázorněn na obr. 8.6.

Krize strategie

Krize výkonnosti

Krize likvidity

Ztráta důvěry

Obr.9.1 Obvyklý průběh krize v podniku

Z pohledu aktivit managementu rozdělujeme restrukturalizaci na provozní a finanční, přičemž obě aktivity jsou bezprostředně spojeny s restrukturalizací bilance (rozvahy) podniku. Cílem provozní restrukturalizace je zajistit zvýšení produkční síly aktiv, tedy levé strany rozvahy, naproti tomu finanční restrukturalizace je zaměřena na optimalizaci pravé strany bilance, zejména cizích zdrojů. Restrukturalizace pasiv je neméně důležitá, nicméně je do určité míry teprve následným krokem restrukturalizace provozní. Bez dostatečné výkonnosti aktiv totiž finanční restrukturalizace nejenže nepřináší očekávaný efekt, ale celkovou situaci spíše zhoršuje a prodlužuje tím agónii podniku v krizi. Je patrné, že na restrukturalizaci pasiv se podílejí jak dodavatelé a jiní věřitelé , tak obvykle banky a vlastníci. Na obr.9.2 je znázorněn tzv. „V“ koncept řízení restrukturalizace, který má fázi redukční (spojenou s razantním snížení nákladů) a fázi růstovou (založenou na následné podpoře rozvoje podniku), spojenou s řízením jednotlivých etap obou fází.

Restrukturalizace : fáze redukční

Restrukturalizace : 1. Zajištění likvidity 2. Zprůhlednění hospodaření 3. Razantní snížení nákladů 4. Reorganizace lidských zdrojů 5. Restrukturalizace pasiv

Rozvoj : fáze růstová

Rozvoj : 1. Orientace na tržby a marže 2. Nové stanovení strategie 3. Inovace 4. Investice 5. Akvizice

Obr. 9.2 „V“ koncept řízení podniku v krizi (Zdroj : M.L. MORAN, 2009)

Podle „V“ konceptu rozlišujeme pět hlavních restrukturalizačních kroků, zobrazených detailně ve schématu na obr. 9.3 .

Zajištění likvidity

Obnáší : - rozprodej stálých aktiv - optimalizace oběžných aktiv - finanční dispečink - řízené nákupy

Prokazuje se :

Zprůhlednění hospodaření

-

věrohodnost poskytovaných dat transparentnost interních procesů

Snižování nákladů

Snížení nákladů : - fixních - variabilních

dosažení bodu zvratu Obnáší :

Reorganizace lidských zdrojů

-

nové organizační struktury snižování komfortu pracovníků redukce pracovníků

Obnáší :

Restrukturalizace pasiv

- optimalizaci vlastních zdrojů - restrukturalizaci cizích zdrojů

Obr 9.3 Model restrukturalizace – pět rozhodujících kroků ( Zdroj : M.L. MORAN, 2009) 9.2 Zajištění likvidity Vzhledem k tomu, že krize se projevuje zejména nedostatkem hotových peněz, je jejich zabezpečení prvním důležitým krokem. Vzcházíme z faktu, že rozhoduje cash nikoliv hospodářský výsledek. Získání hotovosti je v době krize nanejvýš obtížná věc a je třeba si uvědomit, že je často spojena s realizací ztrát v důsledku rozprodeje stálých aktiv nebo snižováním vybraných položek aktiv oběžných. Obvykle se realizujeme několika nezbytných kroků současně : -

výprodej stálých aktiv, která nejsou nezbytné nutná pro provoz,

-

snížení zásob ( i za cenu negativního dopadu do HV),

-

extrémní tlak na snížení pohledávek (i za cenu prodeje jejich části nebo odpuštění části pohledávek a tím dopadu do HV),

-

zavedení tzv.finančního dispečinku (zásadní výdajová restrikce),

-

mimořádný tlak na dodavatele (případně jejich výměna) za účelem prodloužení splatností.

9.3 Zprůhlednění hospodaření Restrukturalizace bývá obvykle spojena s dohodami s věřiteli, kteří buď jednorázově sníží svoje pohledávky za naší firmou , příp. prodlouží lhůty svých splatností. Toto vše je spojeno s vysokou důvěru v náš subjekt, který by měl v určité době zajistit úplnou nebo částečnou návratnost svých závazků. V této fázi je velmi důležitá otevřená a dobře připravená komunikace , založená na faktech a přesvědčivých argumentech. Bývá obvyklé, že se věřitelům rovněž deklaruje věrohodnost průběžně předkládaných dat . Stejně tak je nutné prokázat věřitelům, že ve firmě nedochází k upřednostňování jiných pohledávek na jejich úkor nebo nedochází k odčerpávání peněz vlastníky. Z těchto důvodů se doporučuje najmout třetí nezávislý kontrolní subjekt , který je navržen věřiteli a který garantuje, že předkládaná data jsou věrohodná , příp. že interní podnikové procesy neumožňují vyvádění hotovosti ven z podniku. Tyto kroky se realizují buď externím poradcem nebo angažování konkrétních osob do managementu restrukturalizovaného podniku.

9.4 Snižování nákladů Prakticky žádné firmě v restrukturalizaci se nevyhne razantní a okamžité snižování provozních nákladů. To je spojeno se snížením komfortu pro práci, případně s přerušením dlouhodbých vazeb s dodavateli, vypovídáním smluv apod. Nepopulární opatření, často provázena zpřetrháním osobních vazeb jsou ale nezbytná a o co déle budeme jejich provedení oddalovat, o to více nás v důsledku bude restrukturalizace stát . Stále je třeba mít na paměti, že ztrátové nebo nevýhodné aktivity musíme financovat, obvykle vysokoúročenými cizími zdroji. Všichni manažeři v podniku, napříč jednotlivými úseky jsou povinni v době krize najít ve svých odděleních provozní nákladové úspory. Každý proces ve firmě musí být podroben detailní analýze a musí dojít k realistickému vyhodnocení jeho efektivnosti či nezbytnosti. Nákupní oddělení a úsek controllingu společně s finančními manažery firmy musí postupovat v souladu a průběžně vyhodnocovat každý nákupní nebo nákladový proces ve firmě, musí být nastavena konkrétní manažerská odpovědnost za konkrétní nákladové položky. Elementárním

cílem je snížit náklady (provozní i personální) na úroveň,aby se firma při současných tržbách dostala na „bod zvratu“.

9.5 Reorganizace lidských zdrojů Je spojeno jak se snižováním počtu zaměstnanců, odměn, bonusů i základních mezd, tak s vytvářením nových a efektivnějších organizačních struktur. Někdy bývá spojováno s výměnou manažerů , kteří nezvládají přechod z rozvojového řízení firem ke krizovému managementu. V určitých případech bývají vyměněny i celé manažerské týmy, případně dochází k doplnění krizovými manažery , často i s participací věřitelů, kteří se spolupodílí na jejich nominaci. Ve větších společnostech předchází personální reorganizaci i dohody s odbory , svojí roli opětovně sehrává kvalitní a připravená komunikace manažerských týmů. Primárním cílem personálních změn bývá snaha eliminovat veškeré podpůrné činnosti firmy, které lze nahradit externími službami, sezónní pracovníky a zaměstnance těch úseků, které nepřispívají k tvorbě hotovosti nebo jsou dlouhodobě ztrátové. Snižování počtu pracovníků by mělo být promyšlené a vždy s ohledem na další rozvoj podniku. Je třeba si uvědomit, že kvalitní a loajální pracovníky budeme v případě úspěšně zvládnuté restrukturalizace potřebovat a jejich opětovné angažování může být velmi drahé. Jedná se například o profese v oblasti výzkumu a vývoje, zahraničního obchodu nebo vybrané technické profese. V době krize je důležité tzv.energetizovat zaměstnance, seznámit je s filosofií a postupnými restrukturalizačními kroky, vysvětlit novou strategii a informovat o stavu podniku. Obvykle dochází k plošnějšímu typu řízení, management pravidelně komunikuje i s pracovníky z nižších úrovní podniku, vysvětluje aktuální situaci a současně si monitoruje nasazení personálu a naplňování krizového režimu formou pravidelných i nepravidelných vizit. Porady na úrovni managementu se zintenzivňují a současně zkracují, všichni manažeři musí být informováni o aktuálním stavu a nových požadavcích.

Je nezbytné se trvale přizpůsobovat situaci, průběžné změny

v rozhodování nejsou v tomto případě chybou, naopak, management se nesmí bát nedávná rozhodnutí měnit, vyžaduje-li to nová situace.

9.6 Restrukturalizace pasiv V momentě, kdy máme zajištěny základní procesy ve firmě tak, že nám naše aktivity generují hotovost a nedochází k nepřiměřeným ztrátám, dochází k dalšímu důležitému kroku, a tím je restrukturalizace pravé strany bilance – pasiv. Obtížnost těchto kroků je dána tím, že jsou spojeny s často náročnými dohodami jak s vlastníky, tak zejména s věřiteli. Základními předpoklady úspěšného vyjednávání o nastavení jiného režimu pasivních položek rozvahy je dokonalá příprava, věcná a podložená argumentace a časová vhodnost těchto jednání. Platí, že o co věcnější a přesvědčivější je argumentace managementu, podložená předchozí provozní restrukturalizací (levé strany bilance) , o to lepších výsledků lze dosáhnout v jednání s cizími věřiteli a vlastníky. Konečným řešením může být i jednorázové snížení cizích zdrojů výměnou za vizi a přesvědčení o dalším pozitivním vývoji a tím i konečné záchraně pohledávek věřitelů , případně výměnou akcionářských pozic nebo posílením vlastního kapitálu. Restrukturalizací pasiv obvykle rozumíme : -

navýšení angažovanosti vlastníků (zvýšení vlastního kapitálu),

-

snížením nebo změnou struktury obchodních závazků (poskytnutí jednorázového skonta nebo prodloužením splatností, příp. realizace tzv. stand still – respektování věřitele o odkladu splacení části dluhu k určitému datu, příp. převedení obchodních závazků do dlouhodobého dluhu),

-

restrukturalizaci úvěrů ( poskytnutí jednorázového skonta, prodloužení úvěrů , přistoupením k dohodám stand still - společně s dodavateli, převedení krátkodobých úvěrů na dlouhodobé),

-

zabezpečení nových úvěrů, realizace tzv.zpětných leasingů, přefinancování, vytvoření klubového schématu financování.

9.7 Klíčová slova Restrukturalizace - Restructuring Řízení restrukturalizace – Restructuring Management Krize strategie – Strategy Crisis Krize výkonnosti – Performance Crisis Krize likvidity – Liquidity Crisis Redukce - Reduction Růst – Growth, Increase Rozvoj - Expansion

Hospodaření – Ekonomy, Management Restrukturalizace pasiv – Liabilities Restructuring Restrukturalizace pasiv – Assets Restructuring Snižování nákladů – Cost Reduction Reorganizace - Reorganization Likvidace - Liquidation Bankrot – Bankruptcy Insolvence - Insolvency