Interview Dick Boer, Ahold
Kop
Tekst: Joost Schmets en Martin Voorn
Intro
U presenteerde mooie cijfers, maar de koers daalde, teleurgesteld, hoe komt het, denkt u? Ik ben nooit zo van het voorspellen van de beurs, dat vind ik altijd een hele lastige. Maar vaak blijkt dat als je goede cijfers hebt, dat er altijd wel iemand is die een puntje van kritiek weet te vinden. En dat puntje is wat we gemeld hebben over de marktomstandigheden; we hebben gezegd dat er sprake is van uitdagende marktomstandigheden. Nou doen we dat al een tijdje, dus heel verrassend is dat niet. We hebben gezegd dat de start van het jaar wat lagere groeicijfers heeft laten zien. Maar het is nog steeds groei. Toch kan het zijn dat dat een koersdaling tot gevolg heeft gehad. U zei dat 2011 een lastig jaar was… We zeggen altijd dat het een lastig jaar wordt. We zien heel duidelijk dat we continu in een economische omgeving zitten waarin consumenten heel duidelijk de hand op de knip houden. Met voedsel zie je dat altijd wel wat minder. We zijn de afgelopen jaren heel goed in staat geweest mee te bewegen met de portemonnee van de klant. Dat is beloond met goede resultaten en een goede positie van onze merken. Het marktaandeel van Ahold groeit? We groeien met al onze merken in marktaandeel, of het nou 2010 of 2011 is. Maar iedereen ziet dat het nu uitdagende marktomstandigheden zijn. Continu meebewegen met de portemonnee van de klant is uitdagend. In Nederland zijn we sinds eind vorig jaar weer in een tweede recessie gekomen. Dat betekent dat de klant zich nog meer zorgen maakt. Het zijn niet alleen de bezuinigingen die consumenten raken, maar het is ook de onzekerheid. Die onzekerheid is zelfs een groter nadeel dan de bezuinigingen. Als je weet wat de consequenties van bezuinigingen zijn dan richt je je daar naar en pas je je bestedingen daarop aan. Nu laten klanten sterk die onzekerheid meewegen. Betekent dat dat 2012 nog lastiger wordt dan 2011 was?
Nee, dat heb ik niet gezegd. Het enige dat ik gezegd heb was dat de groei in het begin van het jaar aan de lage kant is. Misschien komt het niet helemaal over dat wij lagere groei verwachten, maar nog altijd groei. Dat komt ook omdat Pasen dit jaar anders valt; ons kwartaal bestaat uit 16 weken. Vorig jaar viel de week voor Pasen in het eerste kwartaal, en de - slechte - week na Pasen in het tweede, daar hebben we toen ook voor gewaarschuwd. Nu valt die slechte week in beide kwartalen. Dat geeft alleen al in Amerika 1% minder groei in zo’n kwartaal, en dat is best veel. Iedereen laadt z’n karren vol in de week voor Pasen en in de week daarna is het rust. Wat we ook speelde – dat willen we overigens niet als excuus gebruiken – dat de weersomstandigheden in Amerika vorig jaar heftig waren, met veel sneeuwstormen. Dat geeft voor winkels die goed voorbereid zijn – en dat die van ons - altijd een uplift in de verkopen, die je dit jaar niet zult zien. Heeft u baat bij slecht weer? In Amerika wel; we hebben daar winkels die goed voorbereid zijn en betrouwbaar zijn voor de klanten als het slechte weer er aan komt. De Amerikanen reageren daar heel heftig op, die gaan met dergelijke weervoorspellingen ineens allemaal de auto in en laden de kofferbakken helemaal vol. En dan rijden ze naar de supermarkt die ze vertrouwen. Daar kopen ze ook alles, dan worden er bijvoorbeeld ineens ladingen batterijen gekocht. Wordt de prijsconcurrentie heviger? Ja, als de klant minder te besteden heeft moeten wij zorgen dat we de juiste aanbiedingen hebben, de juiste acties hebben, de juiste artikelen hebben. Het continu verschuiven naar het eigen merk betekent hier een voordeel; laten we eerlijk zijn, als de klant in staat is om het in onze winkels te vinden, hoeven ze niet naar een ander toe. Gelukkig zijn we in Amerika de afgelopen twee jaar hard bezig geweest al onze eigen merken te ‘rebranden’, te relabellen. Er is daar nu een veel betere perceptie van onze eigen merken in Amerika. Amerikanen zijn in principe wat terughoudend met eigen merken, maar dat hebben nu mooi kunnen voorkomen door een goede positionering. Als consumenten de hand op de knip houden profiteert u met het eigen merk en daar maakt u dan nog meer marge op dan de A-merken? Dat klopt, ja. Gemiddeld is het eigen merk 15% voordeliger dan het A-merk. Dus als consumenten terughoudender worden kopen ze goedkopere artikelen en dat verlaagt dan automatisch onze omzet. De omzet gaat omlaag, maar de marge omhoog Ja, in Nederland, bij Albert Heijn. In 2010 was het vierde kwartaal relatief mager op het gebied van de marge, terwijl de marge vorig jaar weer normaal was voor een vierde kwartaal, tussen de 6,5 en de 7%, het was zelfs 6,9, geloof ik. Vaak is het vierde kwartaal qua marge het beste kwartaal, omdat consumenten in december anders consumeren, meer luxe producten kopen. Welke ontwikkelingen op het gebied van klantgedrag en winkeltrends verwacht u de komende jaren en hoe gaat u daar op in spelen?
Wat we zien is dat consumenten meer focussen op de waarde propositie. Je moet dus zorgen dat je een goed aanbod hebt in prijs en promotiekant. Dat doen we, daar zijn we sterk mee bezig op beide fronten, zowel in Nederland als in Amerika. In Amerika hebben we het model dat succesvol gebruikt werd in de strijd tegen Wal-Mart breed ingezet voor alle winkels. Dat is een model waarin je met vele promotiemiddelen werkt, wekelijkse promotie, tweewekelijks, vierwekelijks. Dat geeft de klant continu het gevoel dat er van alles in de aanbieding is. Dat werkt heel goed in de Amerikaanse markt. Daarover heen hebben we in Amerika loyaliteitsprogramma’s, die zijn sterk gericht op besparen in benzine. Dus je bespaart door het kopen van boodschappen gaspoints, die je kunt gebruiken om korting te krijgen op je benzine. Voor Amerika is dat een waanzinnig belangrijk loyaliteitsinstrument, als een gallon benzine meer dan 4 dollar kost beginnen Amerikanen zich af te vragen wat er aan de hand is in de wereld. Hoe doet u het in Nederland met acties en promoties? In Nederland zie je dezelfde trends, daar zetten we continu in op het eigen merk, van Albert Heijn, Euroshopper, om de prijspositie goed aan te geven. Daarover heen proberen we met loyaliteitsprogramma´s meer van de portemonnee in de winkelkarretjes van Albert Heijn te laten vallen. Dat zijn allemaal trends die eigenlijk al jaren zichtbaar zijn. Ja, wat zijn de nieuwe trends? De nieuwe trends die daarover heen komen is de online wereld. In beide kanten van de oceaan hebben we drie groeimotoren; 1. klantenloyaliteit, creëer meer loyaliteit van je klanten. Dat doe je niet alleen door een kaart, dan moet je veel meer laden, maar dan moet je ook denken aan persoonsgebonden aanbiedingen, die passen bij jou, die je ook verwacht, die je helpen om een besparing te realiseren, omdat het producten zijn die je toch al op je boodschappenlijstje had staan. Deed u dat vroeger niet? Wat vroeger veel gebeurde was dat je veel loyaliteitsprogramma’s had voor dingen die je niet nodig had. Daar zit je niet op te wachten. De 2e trend is het meer in elkaar schuiven van het aanbod: food en non-food. Maar dat is niet zozeer zichtbaar in de fysieke wereld van de winkels, maar in de online wereld. In de online wereld zie je die trends bij elkaar komen. En dat geeft een veel grotere omwenteling in het retail landschap voor de komende jaren te verwachten. Vandaar onze investeringen in online al jaren – Albert.nl en People – en onze investering in Bol.com. Dat geldt ook voor het voedsel? Voedsel is, als je naar online kijkt, misschien niet de hardst groeiende sector, maar elk procent is dan wel van een hele grote cake. Voedsel is alleen al in Nederland 40 miljard euro per jaar. Als je daar 1% van verschuift, verschuift er dus 400 miljoen omzet naar online. Dat gaat dus over veel grotere getallen dan dat je het over schoenen hebt of over tassen. In andere categorieën gaat het veel sneller. En er zijn veel categorieën in de supermarkt die online net zo makkelijk te koop zijn, dat zijn dan categorieën die niet met vers te maken hebben, maar health and beaty, wijn, drogisterijartikelen, papierwaren, die zijn makkelijk online te verkopen.
Daarom kocht Ahold Bol.com? Daarom is het voor ons van belang dat we de specifieke kennis van online veel meer op gaan doen. In veel landen zie je de grote online spelers heel snel een positie innemen. Met de acquisitie van Bol.com hebben we niet alleen een bedrijf op het gebied van non-food, maar ook een bedrijf dat echt weet hoe je online klanten moet verleiden om meer te kopen. Zij weten dat op het internet slim te doen. Is het niet verbazingwekkend dat een groot concern als Ahold dat moet leren van het kleine Bol.com? We zijn onze skills sterk aan het ontwikkelen geweest in Albert, wij zijn de nummer 1, Bol.com kijkt naar ons op het gebied van voedsel. Zij kijken van: jullie snappen hoe je food moet doen, en wij kijken hoe je non-food online moet doen. Die twee businessmodellen komen steeds meer verweven op de online wereld terecht dan in de fysieke wereld. In de fysieke wereld zal je niet zo snel een boekenafdeling in een grote supermarkt willen zien. Wat moet ik ermee, ik hoef geen boekenwinkel in een supermarkt. Maar in de online wereld wordt allemaal met elkaar verweven. Dat maakt dat je die twee technieken van denken, fooddenken: kort, snel, vers, en non food denken, waar timing niet zo’n punt is, je kunt het door de brievenbus gooien, dat je die twee lijnen bij elkaar ziet komen. De capability van ons en de capability van hun past heel mooi bij elkaar. Analisten hadden juist kritiek, omdat u food en non-food verhaspeld, een misverstand volgens u? Ja, dat is echt een misverstand van sommige analisten, dat die het zo sterk op de product as zien, en niet op de technologie as. Die zijn zo gefocust op de productcategorieën, terwijl het gaat om de technologie, waarbij je een ander shopping moment hebt, waar je een hele belangrijke rol in wil spelen. Die zijn heel sterk aan de fysieke wereld aan het denken, die zitten dus op de product as, terwijl als u en ik op het internet zitten, dan gaat het helemaal niet meer om de product as of de logica van combinaties. Ineens sta je open voor hele andere combinaties, omdat je aan het shoppen bent op een heel ander moment. Je zit niet meer in de winkel, je loopt tussen de groente, en wat moet ik nou met een aanbieding van telefoons? Je bent een kookboek aan het bekijken en je krijgt een aanbieding voor olijfolie. Er gaat een nieuwe wereld voor mensen open? Ja, maar niet voor ons alleen, maar vooral voor de klant. Zij kijken veel meer vanuit de klanten propositie, en daarin zijn wij sterk aan de food kant en begrijpen van het categorieën spel, en we hebben ook een relatie met onze leveranciers. Dat is heel moeilijk voor een online speler om daar groot in te worden, want daar heb je volume voor nodig. En wij hebben juist weer het voordeel van hun ‘long tail denken, hun longtail distributie methodiek, die zij weer voor ons kunnen toepassen. Wat ik leer dan Daniel toen wij elkaar voor het eerst ontmoetten een paar jaar terug… Een paar jaar terug? Ja, hij was heel geïnteresseerd in ons businessmodel en onze klantenrelaties, maar ook hoe we dachten over voedsel. En ik was heel erg geïnteresseerd hoe hij keek naar de internetwereld en wat wij daar van konden leren. En het longtail denken was voor mij een eyeopener. Wij
zijn als online speler meer bezig limitatief te zijn, wij limiteren jou als klant, dan je de ruimte te geven. Hij zei: wat jullie kunnen met je business model, er is bijna niemand die dat kan. Want wij hebben de hele leveranciers keten zo ingericht dat we de klant en de behoefte van de klant zó snel kunnen vertalen in een levering, daar zit soms maar 20 uur tussen. Als je naar onze leveranciers gaat op het gebied van vers, die halen het van het land, en 20 uur later ligt het bij ons in de winkel. Wat zijn de mogelijkheden van Ahold met Bol.com over vijf jaar? De kracht van alle twee is dat het sterke merken zijn. Ze hebben alle twee een hele hoge loyaliteit van hun klanten. Als je dat bij elkaar brengt en je brengt de technologie kant die zijn begrijpen nog meer met de internettoepassingen en onze loyaliteit met onze klanten en je brengt de mogelijkheden van pickup points, van afhalen, uiteindelijk van gemak voor de klant, bij elkaar, dan denk ik dat er hele mooie mogelijkheden liggen. Op de pickup points liggen dan producten die je besteld hebt en die je wil ophalen op jouw moment, daar staat de Albert Heijn doos klaar met dingen van Bol die je besteld hebt en je weet dat het gemak is, het is niet alleen van negen tot vijf, maar van acht tot tien beschikbaar, dan zie je allerlei nieuwe mogelijkheden ontstaan. Wat voor nieuwe mogelijkheden ziet u dan? Ik denk dat er cross overs tussen assortimenten mogelijk zijn, waarin je ook niet alleen, en het aardige is dat je online niet alleen denkt in categorieën, maar ook in klantenbehoeften. Je kunt combinaties leggen die fysiek soms heel moeilijk te leggen zijn. Daar zitten hele mooie mogelijkheden, waarin je de klantencombinatie – ik noemde het al kookboeken, en dat soort dingen. Online gaat je zoveel helpen, één druk op de knop, dit recept wil ik geleverd hebben en ik krijg ook nog een boek erbij of een tijdschrift, dat zijn dingen die echt gaan helpen. Ging u twee jaar geleden een lichtje op toen u met Daniël sprak? We zijn in eerste instantie natuurlijk een fysieke retailer, die producten gewoon in winkels verkoopt. Mijn visie toen ik hier baas werd van Albert Heijn 10 jaar terug was al: je moet een multi format oplossing geven, je moet klanten altijd kunnen volgen, je moet klanten altijd kunnen helpen, op elk moment. Dat is de visie die ik neergelegd heb bij Albert Heijn, je moet altijd beschikbaar zijn, beschikbaar zijn in de winkel, het moet onderweg beschikbaar zijn en het moet 24 uur beschikbaar zijn voor de internet oplossing. De kracht van internet nog meer ligt in de combinaties kunt leggen die niet meer limitatief zijn. Dat denkende heb we Albert neergezet, we hebben Albert Heijn to go ontwikkeld, we hebben Albert Heijn excell ontwikkeld met veel meer aandacht voor dagelijkse behoeften. En dan komt zo’n volgende stap logisch binnen, om ook een keer naar een echte internetwinkel te kijken die online non food kan doen. Dat zijn de verschillende denklijnen geweest. En als je dan met iemand zit te praten die internet zelf beleeft en dóór leeft, dan heb je die logica nog meer. Twee jaar geleden hebben we die gesprekken gevoerd en het uiteindelijk laten liggen en gezegd: we concentreren ons eerst op het verder ontwikkelen van Ahold en hij van Bol. Toen ik vorig jaar CEO werd hebben we de strategie opnieuw neergelegd, de zes pilaren neergezet, online belangrijker gemaakt, en daar komen dan dit soort ideeën uit. En toen zijn we verder gaan kijken: wat zijn de mogelijkheden om online sneller te groeien. Je kan het natuurlijk allemaal zelf ontwikkelen, je kunt je eigen platforms bouwen, maar dat kost je tientallen miljoenen euro’s om het allemaal zelf te doen, en tijd. En nu creëer je ook de capabilities om dit te doen.
Wanneer ging Bol.com serieus spelen, en hoe werkt zoiets dan? Eind vorig jaar. Dan leg je de contacten en die contacten hadden we natuurlijk al, dus dat is dan weer leuk. Maar goed, je gaat met die contacten verder, je gaat ermee aan de gang en je gaat praten. En dan maak je uiteindelijk de deal. En u heeft een behoorlijke kaspositie natuurlijk, dat scheelt Ja, maar vergeet niet: vanuit de strategie met die zes pilaren hebben we ook gezegd: hoe wil je dat bereiken. Je kunt het allemaal zelf doen of je kijkt naar een acquisitie. Dus je kijkt naar alle modellen. En wij kijken naar beide modellen. We hebben net zo goed gekeken van: zouden we het niet zelf kunnen bouwen? En een eigenzinnig bedrijf als Ahold wil dat dan zelf doen Dat hebben we natuurlijk ook gedaan. Maar op een gegeven moment moet je dan zeggen: deze capabilities wil ik proberen te kopen. En dan ga je aan de gang, en dan ga je eraan rekenen. Wij stapelen in feite onze strategie. Daarom is een strategisch framework voor een bedrijf ook zo belangrijk. Dan heb je het ook over de dingen die je niet wil doen. Dat is eigenlijk soms net zo belangrijk. Je kunt wel alles willen doen, maar je moet op een gegeven moment zeggen: dit wil ik niet. Het bouwen van een strategisch framework heeft het bedrijf heel erg geholpen, om te focussen, om te kijken wat we niet willen doen, om er veel meer uit te gooien. En daarom zeg ik: mensen kijken naar Bol als een non food ambitie, maar die vergeten dat het veel meer de online ambitie is, één van onze pijlers, en die vergeten ook dat het een geografische ambitie is, want België en Nederland willen wij graag doorontwikkelen en dat kan je met Albert Heijn en Bol mooi doen. U heeft een flinke kas, worden er veel bedrijven aangeboden, hoe werkt zoiets? De buitenwereld maakt er veel meer fuzz van doen wij zelf doen, dat we dat geld hebben en dat heel goed moeten besteden. Ik blijf het bijzonder vinden dat je zoveel aandacht krijgt van: nou, dan moeten ze maar kopen. Wij hebben meerdere mogelijkheden om met dat geld op een goede manier om te gaan. Het belangrijkste voor mij toen ik hier aantrad was niet de eerstvolgende acquisitie te doen, maar om het bedrijf een wereldwijde strategie mee te geven, waar iedereen – hoog en laag – begrijpt waar wij naar toe willen, welke ambitie we hebben als bedrijf. Zo ben ik begonnen. Ik heb niet eens gekeken naar acquisities, ik heb wel gezegd: jongens, ik wil dat we focus krijgen. Mensen zeggen: je moet dit doen, waarom koop je dat niet? Vroeger, onder Cees van der Hoeven, waren overnames wel een doel of deel van de strategie van Ahold Ja; mijn ambitie is te groeien, dat is heel duidelijk. Je moet blijven groeien. Een retailbedrijf als het onze heeft groei nodig. Maar de gezondste groei komt van klanten die we al hebben, laat die maar meer besteden. Laten we daar slimme dingen voor bedenken, dan hebben we de eerste groei al te pakken. Dat is heel gezond en daarmee voor aandeelhouders heel fijn. Het tweede is dat je je assortiment verbreedt, nieuwe activiteiten ontwikkelt in de markten waar je zit, online, small formats, al die dingen. Het derde is: expansie. Ik heb dat altijd het derde genoemd en dan heb ik er ook nog een keer bijgezegd: het is niet de belangrijkste. Want jongens, als wij onze business vandaag de dag niet goed beheren hoef je niet eens aan
expansie te denken. Je moet het wel verdienen. Dat is de expansie die wij geografische groei noemen. Ik heb een heel klein team van fusies en overnames, het zijn maar een paar mensen. Ik heb eerst iemand voor strategie neergezet. Met zijn zessen werken we aan wat de strategie van het bedrijf is en waar willen we naar toe, in samenspraak met de top-50, de top-200. Dat iedereen begrijpt: dáár willen we naar toe als bedrijf, dat hebben we als eerste gedaan. Wij willen heel erg filteren en begrijpen waar onze groei en acquisities – als die er dan ook een keer zijn – waar we die vandaan willen halen. Als je dat niet goed vastlegt gaat iedereen met van alles aan de haal. Dus dat hebben we ook gedaan. En dat betekent dat je ook veel scherper bent waar je naar kijkt. Anders wordt de druk om een overname te doen steeds groter Ja, en dat moet je toch niet willen. En Bol.com betaalt Ahold gewoon uit de kasstroom per kwartaal, zit Ahold niet te ruim in zijn jasje? Wij zijn ons ervan bewust dat we de kapitaalstructuur moeten en kunnen verbeteren. We doen er ook veel aan. Afgelopen jaar hebben we een miljard teruggekocht aan aandelen, we hebben het dividend verhoogd naar 40 cent, dat zijn grote stappen, een bijna 40% hoger dividend dan het jaar daarvoor. We doen ook acquisities, en we gaan een lening van 400 miljoen die afloopt aflossen, dat gaan we de komende maanden betalen. Wat er uit de kas gaat het eerste half jaar, dat is 1,8 miljard euro. We doen heel wat. Hoeveel tijd geeft u uzelf om dat te ruime jasje uit te doen? We begrijpen dat we daar wat aan moeten doen, dat we alle opties zullen gebruiken, maar we hebben er geen timing aan gegeven. We snappen ook dat het huidige rendement van het geld op onze balans niet hoog is, dus dat we daar beter iets anders mee moeten doen, en dat zullen we de komende tijd ook laten zien. In elk geval 1 miljard euro, daar zou je de komende tijd in elk geval wat mee moeten doen. Is een nieuwe aandeleninkoop ook mogelijk? Dat sluit ik niet uit. Toen u een jaar geleden kwam had Ahold eindelijk weer een retailer aan de top Een bedrijf van deze omvang heeft een goede leider nodig. Ik vond het een eer dat ik er voor gevraagd werd. Dat ik ook nog een keer een retailer ben is natuurlijk hartstikke leuk, omdat je met de business die we doen een stukje waarde kunt toevoegen. Dat zegt niks over mijn voorgangers, die het bedrijf in een andere fase hebben geleid. Mijn voorganger John Rishton zei tegen mij: het zou goed zijn als mijn opvolger weer een retailer wordt en ik hoop dat ze jou een kans geven. En die hoop hebt u niet de grond in geboord Nee, goed, het is leuk om te horen dat er weer een retailer Ahold leidt, maar ik ben niet de hele dag bezig geweest om CEO van dit bedrijf te worden. Ik heb een paar hele mooie banen
binnen Ahold gehad, en zeker die van baas van Albert Heijn, dat heb ik met veel liefde gedaan. En ik vind deze baan ook weer heel leuk. Wat is dat eigenlijk, een echte retailer? Wat blijft anno 2012 over van het echte kruideniersgevoel nu Ahold online gaat Oh, nog zoveel. We hebben een doel neergezet van 1,5 miljard omzet, nu is de omzet 0,5 miljard op 30 miljard. We denken wel dat het exponentieel blijft groeien, dus daarom moet je daar een goede positie in hebben. Maar we hebben gewoon 3000 winkels waar we elke dag heel veel mensen ontvangen en dat op de beste manier willen blijven doen. Daar inspireer je, daar heb je de kwaliteit, daar kan je het versgevoel neerzetten, dat kan nooit op online. Ik denk dat we dat wel even recht moeten zetten, anders is het een online story, en dat wil ik zeker niet. De focus van het bedrijf gaat uit naar elke dag weer op die winkelvloer duidelijk maken dat het voor de klant de beste keuze is en de beste plek om je boodschappen te doen, tegen een goede prijs, met de goede kwaliteit en goed service. Als de klant weg loopt en denkt: goh, de caissière heeft nog even aandacht voor me gehad, dan is dat denk ik waar je goed mee naar huis gaat. Eten en drinken, dat gaat over elke dag. Een echte retailer begrijpt denk ik heel goed dat het om smalle marges gaat, om de juiste toon, om focus naar de klant, het gaat om de consument die je belangrijk moet maken. En je moet daar continu je innovatie achteraan zetten. En innovatie zit niet alleen in de klantenpropositie, maar ook in de technologie die je gebruikt om je business te runnen. U stond in de Albert Heijn tijd een beetje bekend als een control freak, u hield alles bij, dat doet u nu niet meer, let u nu nog zo op de details? Nee, je moet vertrouwen hebben in je mensen die je bedrijf leiden, daar begin je mee. Je moet een team om je heen hebben, en in dat team zitten dezelfde genen, die dat gevoel ook hebben, dat het gaat om de details, het gaat soms om de kleine dingen. Elke klantenklacht kun je al een kans uit halen. Dat klinkt raar, maar het is zoals de wereld is. Een retailer is zo transparant en zo zichtbaar. Natuurlijk geef je de verantwoordelijkheid over en daar zijn andere mensen voor opgesteld. Maar dat neemt niet weg, dat als je de taal van de winkel begrijpt, dat dat inspirerend kan zijn voor beide kanten als je met elkaar over de details kan praten en daar weer ideeën uit kan halen. Wat is er mooier dan dat te doen elke dag? Echte retailers zullen, hoog of laag, zich altijd met diezelfde ideeën bezighouden; het gaat om details. Als ik een winkel binnenloop laat ik het management in hun waarde. In de RSV-enquete zeiden havenmensen: wat is er mooier dan een schip dat komt binnenvaren, zit u er voor de retail ook zo in? Oh ja, dat is natuurlijk ook gewoon zo. Wat is er mooier dan een winkel die er heel goed bij staat, waar je daarna met een geweldig gevoel weer naar huis loopt. Die hebben de focus op de klant, die hebben het gevoel voor kwaliteit en de winkel is goed verzorgd, wat is er mooier dat je dat gevoel terug krijgt bij elke winkel die je bezoekt? Maar uiteindelijk gaat het bij ons om miljoenen klanten, die zien die winkels. Ik kan nu als CEO zeggen: dat is nu verder van mij af, maar dat is natuurlijk niet zo. U verwacht van mij wel dat ik voor de aandeelhouders de goeie dingen aan het doen ben. En dan gaat het wel over 3000 winkels. Hoe vaak bent u in de Verenigde Staten?
Hoe vaak? Gemiddeld één keer in de maand, ik ben er eigenlijk elke maand ongeveer een week. Het kan wel eens twee keer in de maand zijn. Dan bezoek ik onze eigen winkels, dan bezoek ik divisies, dan bezoek ik het management, we kijken naar kansen, naar businessdeals. Je moet wel, want het bedrijf heeft een heel belangrijk deel van haar business in Amerika. Als u kansen ziet, wilt u dan de meerderheidsaandeelhouder zijn die het voor het zeggen heeft? Je hoeft niet 100% control te hebben, maar je moet zeggenschap hebben over de toekomst en de richting van het bedrijf. Alleen bij JMR in Portugal hebben we die zeggenschap niet hebben. Als je een bedrijf wil aansturen en je hebt samenwerkingsovereenkomsten, dan moet je de zeggenschap hebben. Je moet wel meerderheidsaandeelhouder zijn. U wilt de komende drie jaar 350 miljoen aan kosten besparen, waarom en waar? Waarom is voor ons een continue zoektocht naar hoe je je efficiency als bedrijf vergroot zodat je uiteindelijk de waarde die je daarmee creëert kunt teruggeven in een betere klantpropositie. Dat kan een lagere prijs zijn, dat kan een betere service zijn, noem maar op. Als je het retail vakmanschap beheerst, is dat waar het eigenlijk om draait. Daarom lopen die programma’s om continu die kosten te verlagen, en terug investeert in je business, in je merk. Dat model hebben we bij Albert Heijn ingevoerd in 2003 en dat is het model geworden waarmee Albert Heijn zich continu heeft geherpositioneerd in de Nederlandse markt door het niveauverschil tussen discount en supermarkten zo gering mogelijk te houden. En met de efficiency die je creëert krijg je ook nog eens een breder assortiment met een hoge klantenpropositie. Daarmee verhoogde u het marktaandeel van Albert Heijn drastisch Toen ik binnenkwam was het marktaandeel rond de 26%, nu is het ongeveer 33%. Maar waar wilt u kosten besparen? Waar wij sterk naar kijken is – en dat hebben we bij Albert Heijn ook gedaan – zorg dat je de kostenbesparingen doet die juist de kwaliteit op de winkelvloer kunnen verbeteren. Wat we in Amerika nu vooral doen is zorgen dat de administratieve tijd die je nog steeds kwijt bent om orders te maken en te plaatsen, het proces dat we in Nederland nu zo goed hebben ontwikkeld. Dat zijn dingen waar de klant niks mee heeft, hoe ik m’n orders maak, hoe ik m’n winkel bevoorraadt, als ik maar de voorraad in de winkel heb staan, de service goed is, de kwaliteit goed is. Daar zit altijd onze focus, in dat stuk, downstream de businessmodellen, maar ze kunnen ook zitten in : verdere standaardisatie, zorgen dat je op een aantal fronten meer eenheid wordt, in systemen, technologie gebruiken. Of u gaat weer met Unilever praten Dat doen we natuurlijk ook elk jaar, dat blijven we ook doen. Dat kunt u zich voorstellen, dat is voor ons net zo belangrijk, want de kosten van de winkelvoorraad is de grootste kostenpost die we hebben. U mag van ons verwachten dat we daar op blijven letten. Heel veel van deze kosten komen natuurlijk wel van onze labels, onze eigen merken, uit relaties met onze toeleveranciers. Als wij kunnen zorgen voor meer efficiency in productie, dan moet het ons ook geld opleveren.
Nu u Bol.com heeft gekocht is een mogelijke overname van de Hema of Wehkamp van de baan, zeggen analisten. Of kan het in een later stadium terug komen? Ik blijf dat altijd zeggen: wij hebben met Bol.com een goede acquisitie gedaan, dat vinden we belangrijk, daar zien we mogelijkheden, met een fantastisch merk en een goed managementteam, de juiste kwaliteiten, de juiste capabilities van non food, daar focus ik me op. En alle andere speculaties laat ik verre van mij, want er worden er heel veel genoemd, en als ik begin er één niet of wel te noemen, dan is het einde zoek. Wij hebben een simpel statement: we gaan niet in op speculaties. Bij Albert Heijn kon u uw team samenstellen, is dat nu anders, heeft u nu het team dat de inspiratie heeft om met z’n allen vooruit te gaan? Ja, zeker weten. Ik denk dat we een geweldig team hebben nu. Een aantal mensen die ik al langer kende. Je moet wel intekenen voor mijn visie, voor de strategie waarvoor ik gekozen heb. Uiteindelijk heb je die kans één keer, je hebt de kans om met iemand één keer te starten, maar dan moet je wel intekenen voor de strategie die je niet zelf ontwikkeld heb. Ahold heeft zeker de laatste jaren weer aantrekkingskracht gekregen voor mensen van buiten, maar ook van binnen. We hebben topteams in Nederland, Nederland heeft altijd veel aantrekkingskracht gehad van goede mensen. We hebben altijd het voordeel gehad dat ook veel academici ook graag wilden werken. We hebben een hoge kwaliteit waarmee we in de VS behoorlijk wat vernieuwing kunnen doorvoeren. En daarmee moet je het wel doen, alleen doe je niet zoveel. Wat moet een topman van Ahold meer hebben dan een topman van Albert Heijn? Je zit in een nog bredere rol, waarin niet alleen de retail, het runnen van de business en de strategie van Albert Heijn aan de orde komen. Het duurt een tijd om een strategie echt toe te passen op je onderneming, dan ben je jaren bezig. Dat zijn grote operaties, ik heb het altijd mammoettankers genoemd, voordat je de beweging erin krijgt. Het goede nieuws is dat in een bedrijf als Albert Heijn een geweldige intrinsieke motivatie om dingen te doen, te veranderen. Bij Ahold heb je natuurlijk een grotere diversiteit. Je hebt nog meer de buiten- en binnenwereld te managen, de buitenwereld in de vorm van je aandeelhoudersrelatie, je investor relaties, je analistenrelaties, de Raad van Commissarissen waar je mee overlegt. Je managet de wereld van Ahold in plaats van Europa, de Amerikaanse belangen, het netwerk dat je nodig hebt. Ik ken natuurlijk veel retailers, en nu ook in Europa door mijn nieuwe rol. Dus dat is wel een verandering. Wat moet je dan meer hebben als topman? Ik denk niet dat je veel meer moet hebben, je bent wie je bent. Het is veel meer: je ontwikkelt jezelf daar naar toe. Je ontwikkelt ook veel zelf daarin. En je moet hele goede mensen om je heen hebben. Het belangrijkste: zorg dat je goede mensen om je heen krijgt, die je kan vertrouwen, die je kunt aanspreken, en - misschien nog wel belangrijker - de jou ook reflatie kunnen geven. Ik heb altijd gewerkt in teams met mensen die ´speak up´, zeg wat je ervan vindt. U wilt geen jaknikkers Geen jaknikkers, daar kan ik ook niks mee, daar werk ik niet mee. Mensen moeten eerlijk zijn. Ze moeten ´nee´ kunnen zeggen, moeten kunnen zeggen: dat vind ik geen goed plan.
Nou prima, dan gaan we discussiëren, verder praten, en dan gaat het plan van tafel, of misschien niet. Dát vind ik heel belangrijk, je team moet heel open en heel direct met je kunnen werken. Dus het is geen grote stap geweest voor u als persoon, alleen de schaal is groter De schaal is groter. Ik heb de veranderingen al aangegeven, die waren voor mij ook niet helemaal nieuw, ik zat al in de Raad van Bestuur, ik was al met veel van die dingen bezig. Uiteindelijk krijg je de laatste eindverantwoordelijk, daarvoor was ik voor Europa verantwoordelijk. John had iets van: jij bepaalt de dingen voor Europa en that´s it. Voor Europa was ik wereldwijd de strategie aan het formuleren en aan het uitzetten. U was kroonprins, maar toen werd Rishton CEO en u bent gebleven, heeft u gedacht: ik ga er vandoor? Nee, ik heb dat niet. Toen John voorzitter werd is er geen enkel moment geweest dat ik dacht: wat erg. Dan denk ik van: hartstikke leuk, ik feliciteer hem, super. Ik heb mijn baan, een leuke baan met leuke mensen om mij heen. Dacht u niet: mijn tijd komt nog wel? Ja… nou, eigenlijk niet eens op dat moment. Ik gunde het hem ook. Hij was ook de juiste man op de juiste plaats op dat moment. Het bedrijf had een Rishton achtige nodig, die op dat moment een aantal structuren veranderde, er moest veel verkocht worden, de credibility moest terug. Ik vond hem eigenlijk ook wel een logische keuze, ik heb ook niet iets gehad van: ik word gepasseerd. Het is natuurlijk altijd jammer dat je misschien niet gevraagd, maar ik heb dat niet eens gehad op dat moment. Ik had iets van: prima, hartstikke goed. En dan ga ik weer verder. We houden nog contact, hij smste nog: mooie cijfers. Het team dat ik nu op mij heen heb / ja, natuurlijk gaan er mensen weg, komen er mensen bij. Maar uiteindelijk ligt het toch aan mij om er weer een goed team van te maken, om de juiste personen te verzamelen die met je mee die journey in willen. Ik vind het gewoon een hartstikke mooi bedrijf. In uw Albert Heijn tijd vroeg u zich steeds af: doe ik het wel goed? Vraagt u zich dat nog steeds af? Dat moet je altijd hebben als baas. Je moet dat jezelf altijd afvragen en jezelf in de spiegel zetten van: doen we dit goed? Je vraagt het je eigen mensen en je moet het jezelf afvragen. Je hebt wel de verantwoordelijkheid voor 215.000 medewerkers die elke dag hun brood verdienen via jouw bedrijf. Ik geloof er niet in dat je onfeilbaar bent. We hebben al een paar jaar een model neergezet: the incomplete manager. Dat betekent dat je altijd een aantal competenties moet proberen aan te vullen die jouw competenties als leider aanvullen. Als je dat heel goed doet creëer je één bedrijf en managementteam om je heen, je kijkt heel goed welke competenties, welke cultuur, welk gedrag noem maar op. Als je dat heel goed doet krijg je een complementair team en dat maakt het succes van een bedrijf. Ik geloof dan ook heel sterk in die complementariteit tussen managers. Dat kost tijd en energie, je moet veel energie stoppen in je team. Je bent uiteindelijk de leider, uiteindelijk is iemand de baas, de voorzitter, om met zo maar netjes te zeggen. Als de voorzitter goed luistert en je met elkaar goed de discussies aan gaat dan doe je het goed. Dat voor jezelf continu spiegelen is iets dat je nooit moet afleren.
Dus als je kijkt naar de uitdagingen van Dick Boer moet je kijken naar de mensen om hem heen? Als die goed complementair zijn voor mij en voor het team en het team vormen, dan heb je een succesvol bedrijf.
