Týmová práce v 21. století

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra ekonomických a sociálních věd

Týmová práce v 21. století Bakalářská práce

Autor:

Veronika Ladžonová Bankovní management

Vedoucí práce:

Praha

Mgr. Ingrid Matoušková, Ph.D.

Duben, 2010

Čestné prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a s pouţitím pramenů, které cituji a uvádím v seznamu pouţité literatury.

……………………………. Karlovy Vary, dne 1. 4. 2010

Veronika Ladţonová

Tímto bych chtěla poděkovat Mgr. Ingrid Matouškové, Ph.D., vedoucí své práce, za vedení, poznámky a čas strávený nad touto prací. Dále také všem lidem, kteří mi vyšli vstříc a umoţnili mi získat potřebné informace k napsání této bakalářské práce.

Anotace: Bakalářská práce se zabývá tématem týmové práce v 21. století. Týmová práce se můţe běţnému člověku zdát samozřejmostí a nehledal by ţádná úskalí a problémy, kterými se podniky musí zabývat, aby sestavily dobře fungující pracovní tým. Význam a zaměření práce spočívá v objasnění vzniku týmové práce, jaké existují druhy týmu, dále také poukazuje na rozdíl mezi týmem a skupinou. Popisuje postupné fáze při vývoji týmu, jak vybírat vhodné kandidáty z hlediska pracovních zkušeností a dovedností a také psychologického hlediska, aby zaměstnanci dokázali správně zastávat své role. Mezi další témata, která jsou pro týmovou práci podstatná, patří: komunikace, hodnocení, motivace. Práce také vysvětluje pojem teambuilding a jeho oblíbenost v dnešní době. Z historie se zaměřuje na Tomáše Baťu, který se stal velice známým a významným obchodníkem. Všechny výše zmíněné oblasti se pokusím v následujících kapitolách přiblíţit. Klíčová slova: vývojová stádia spolupráce, kritické faktory, sociální identifikace a sociální reprezentace, efektivita týmu, techniky týmové práce, komunikace, hodnocení, motivace, budování a vedení týmu.

Annotation: This bachelor´s work is dealing with the topic of the team work in the 21st century. The team work can be taken for granted by a common man and he wouldn´t think about any troubles that firms must deal with to figure out a well-working team. The meaning and focus of this work is in clearing up the origin of team work, kinds of teams, furtheron, it is pointing out the difference between a team and a group. It describes particular phases in developing the team, how to choose suitable candidates considering their experience and also the psychological point of view, so that the employees could perform their positions well. Other topics essentials for the team work are: communication, evaluation and motivation. The work also explains the expression teambuilding and its liking nowadays. In history, it is focused on Tomáš Baťa, who became very famous and outstanding businessman. I will try to make clear all above mentioned parts in folloving chapters. Key words : developing levels of cooperation, critical factors, social identification and social representation, team effectivity, techniques of team work, communication, evaluation, motivation, building up and team leading.

OBSAH Úvod ...................................................................................................................................... 7 1.

Týmová práce ................................................................................................................. 8 1.1.

Vývojová stádia spolupráce: ................................................................................. 10

1.2.

Kritické faktory spolupráce................................................................................... 11

1.3.

Psychologické rozměry týmové práce .................................................................. 12

1.3.1.

Sociální identifikace ...................................................................................... 12

1.3.2.

Sociální reprezentace ..................................................................................... 12

1.4.

Vnější projevy týmové práce ................................................................................ 13

1.5.

Firemní kultura...................................................................................................... 13

2.

Dělení týmů .................................................................................................................. 15 2.1.

Efektivita týmu ..................................................................................................... 20

3.

Vývoj týmu a fáze vývoje ............................................................................................ 21

4.

Typologie členů týmů .................................................................................................. 24 4.1.

Hippokratova typologie temperamentu................................................................. 25

4.2.

Typologie Carla Gustava Junga ............................................................................ 26

4.3.

Typologie Ernsta Kretschmera ............................................................................. 26

4.4.

Typologie týmových rolí dle R. Mereditha Belbina ............................................. 27

5.

Výběr členů týmu ......................................................................................................... 29

6.

Vedení týmu ................................................................................................................. 31 6.1.

Styly vedení .......................................................................................................... 33

6.2.

Zplnomocnění ....................................................................................................... 34

6.3.

Cíl.......................................................................................................................... 36

7.

Jak motivovat tým ........................................................................................................ 36

8.

Techniky týmové práce ................................................................................................ 39

9.

Komunikace ................................................................................................................. 41

10.

Hodnocení................................................................................................................. 43

11.

Teambuilding-hit dnešní doby .................................................................................. 44

12.

Pohled do historie ..................................................................................................... 47

13.

Zaměstnanci v Komerční bance (dále jen KB) ......................................................... 48

13.1.

Vzdělávání a rozvoj........................................................................................... 49

13.2.

Benefity pro zaměstnance ................................................................................. 49

13.3.

Work-life balance .............................................................................................. 50

13.4.

Zaměstnanecké ankety ...................................................................................... 50

Závěr .................................................................................................................................... 52 Seznam pouţité literatury .................................................................................................... 55

Úvod Bakalářská práce se zabývá týmovou prací v 21. století. Většinu našeho ţivota trávíme v sociálních skupinách, kde řešíme společenské problémy, které ovlivňují naše chování, rozhodování, výběr lidí, kterými se obklopujeme a schopnost sebevyjádření. Mohou také vyvolat moţné selhání ve společenských vztazích. Rodinné, přátelské, partnerské a pracovní vztahy patří nezbytně k našemu ţivotu. Z globálního hlediska není spolupráce lidský objev nebo výmysl, jiţ stovky milionů let spolupráci zkouší a zdokonalují jiné organismy a tento pokrok a výsledky můţeme pozorovat v mnoha zvířecích smečkách nebo třeba mravenčích společenstvích, je to výsledek velmi dlouhého vývoje, který ještě dnes není zcela u konce. Člověk také musel pochopit, ţe přeţít v divočině nezvládne sám, proto se začal sdruţovat do tlup, rodů nebo kmenů, učil se komunikovat, řešit spory a společnými silami bojovat o holý ţivot. Z těchto dějů postupně vznikl globální trh a ekonomika lidstva. Důvodem, proč jsem si vybrala toto téma, je, ţe v dnešním managementu se stává hlavní bodem právě myšlenka týmu. Podniky a instituce podstupují restrukturalizaci, aby díky týmové práci mohl růst zisk, produkce a zlepšit se marketing či strategie prodeje. Příznivé pracovní podmínky působí pozitivně a motivují pracovníka. Pozitivní pracovní prostředí ovlivňuje celkový vývoj pracovního nasazení, důkladnější a efektivnější plnění úkolů, pracovní morálku, psychiku pracovníků a vzájemné se podporování ve stresových situacích, které v práci mohou nastat. Cílem mé práce je přiblíţení procesu týmové práce, jejího úspěšného fungování a vedení. V bakalářské práci se zabývám vztahem člověka k práci, co znamená týmová spolupráce, její vývojová stádia a co je nutné k dobré spolupráci. Jaký je rozdíl mezi týmem a skupinou. Jak má vypadat správně fungující tým, jaké jsou druhy týmů, jak budujeme a řídíme tým. Také popisuji typologii členů týmu z psychologického i pracovního hlediska. Důleţitá je i technika řízení, kterou musí správně vybrat manaţer. Proč se stal teambuilding v dnešní době tak populární a jaké jsou jeho přínosy do firmy a týmů. Na konci práce jsem uvedla ukázku dotazníku, který bychom mohli pouţít při zjišťování vztahu mezi zaměstnancem a daným podnikem.

7

1.

Týmová práce

Kaţdý z nás jistým způsobem spolupracovat umí, otázka však je, jestli jsme ochotni spolupracovat. Důleţitým faktorem spolupráce jsou podmínky, které jsou pro spolupráci vytvořeny. Kdyţ bude naše odměna zaloţena na tom, kdo z nás bude v práci nejlepší, vznikne místo spolupráce soupeření, protoţe se budeme snaţit překonat všechny kolem sebe. Pokud má fungovat spolupráce, musíme vědět, ţe úspěch někoho cizího nás nijak neohrozí, ba naopak pomůţe i nám. Tým je definován, jako menší skupina lidí plnící daný úkol po předem stanovenou dobu. Podle Katzenbacha a Smitha je tým: „malá skupina lidí se vzájemně se doplňujícími dovednostmi, kteří jsou oddáni společnému účelu, pracovním cílům a přístupu k práci, za něž jsou vzájemně odpovědni.“1 Základem týmové práce je efektivně a dobře sestavený pracovní tým. Základním bodem spolupráce je předem stanovený cíl, na jehoţ úspěšné realizaci se podílí všichni členové týmu. Anglické slovo team můţeme rozdělit a volně přeloţit podle Lenky Kolajové jako „together (dohromady), everybody (každý), achieves (dosáhnout), more (víc), což znamená: společně dosáhneme víc.“2 Tým má funkci formální a neformální. Formální týmy jsou většinou vytvořeny vedením organizace, plní plány, které by měly splnit strategické cíle a vize organizace. Řeší sloţité úkoly, podporuje rozvoj nových myšlenek, učí a rozvíjí své členy po stránce psychologické i odborné. Neformální týmy jsou volnějšího charakteru spíše pro uskutečnění potřeb členů. Vznikají při jakékoli příleţitosti, poskytují podporu, přátelství, posilují postavení a omezují úzkost jednotlivců. Velikost týmu se většinou určuje podle charakteru daného cíle, jelikoţ pětičlenný tým můţe být stejně dobře výkonný jako dvanáctičlenný. Menší týmy se dají lépe řídit, členové k sobě mají blíţ, jsou malé na vytvoření podskupin, ale rozsáhlé pro vytváření nových postupů a rozdělení práce. Větší týmy lépe přijímají autoritu, potřebují více času na řešení problémů, můţe dojít k menší pozornosti pro jedince a tím se sníţit jeho osobní spokojenost, je náročnější se zapojit, mohou vzniknout podskupiny. 1

KATZENBACH, J.R; SMITH, D.K. The wisdom of teams:Creating the high-performance. Harvard business school press, 1992. 2 KOLAJOVÁ, L. Týmová spolupráce: jak efektivně vést tým pro dosažení nejlepších výsledků. 1. vyd. Praha : Grada, 2006. 105 s. 12 s.

8

Pracovní týmy jsou stále častěji sloţeny z členů pocházejících z celého světa, vznikají multikulturní týmy. Spolupráce v multikulturním týmu můţe přinést pozitiva i negativa. Jednoznačným přínosem je růst mnoţství pohledů, názorů na práci a problémy, nové nápady, inovace, kreativita, vědomosti a zkušenosti. Překáţkou se většinou stává komunikace. Anglický jazyk sice bývá nejvíce pouţíván v obchodním světě, ale kaţdý nemusí mluvit a rozumět tak jako my. Tím můţe dojít lehce k nedorozumění, ţe jistá rozhodnutí a problémy nebudou chápány všemi členy stejně. Ještě sloţitější situace můţe nastat díky kulturním rozdílům. Sice tyto rozdíly nejsou na první pohled znát, ale stávají se v mnoha případech hlavním problémem multikulturních týmů. Kaţdá kultura má své typické sociální chování jako tempo práce, chápání osobního prostoru nebo přijatelné hranice chování muţů k ţenám. Prevencí je dostatečná komunikace, objasnění situace, ţe v týmu existují kulturní rozdíly. Někteří zaměstnanci mohou proţít tzv. kulturní šok, coţ je stav, který můţe nastat při intenzivním kontaktu s cizí kulturou, kterou vnímáme tak negativně, ţe následkem je celkové negativní vnímání všeho a kohokoli, co bude s touto kulturou spojené.3 V literatuře se setkáváme s pojmy tým a skupina. Jaký je tedy mezi nimi rozdíl? Tým je seskupení tří a více jedinců, kteří jsou ve vzájemné interakci, mají pocit společné identity, snaţí se dosáhnout společného cíle, dodrţují většinou nepsaná pravidla a normy, podle kterých dobrovolně a z vlastní vůle jednají. Tým má jisté informace, ale postup řešení si musí najít a zvolit sám. Za výsledek práce odpovídají všichni členové týmu. Pokud vznikne konflikt, řeší ho společnou diskusí a snaţí se najít řešení či kompromis. Skupina se liší v několika bodech. Ve skupině se dodrţují formální pravidla, řád a postupy. Postup řešení je jiţ daný, skupina nemusí vymýšlet nic jiného, je závislá na vedení vedoucího, který mám za skupinu osobní zodpovědnost. Při vzniku konfliktu je rozhodnutí na vedoucím skupiny, kdyţ jednotlivec s něčím nesouhlasí, můţe nesouhlasit aţ do konce úkolu, nikdo nemá povinnost to řešit. Otázkou můţe být, zda má týmová práce jen pozitivní ohodnocení. Spojením znalostí několika lidí můţeme přijít na mnohem více moţností, můţou se navzájem inspirovat a učit, dochází k rozvoji kaţdého člena. Úspěchem roste motivace členů týmu. Musí se také naučit kompromisu, rovnoměrnému rozloţení práce, aby nedošlo k riziku „syndromu vyhoření“. Právě z chronického stresu můţe k vyhoření dojít. V dnešní době je na 3

HORVÁTHOVÁ, P. Týmy a týmová spolupráce. 1. vyd. Praha : ASPI, 2008. 200 s. 22-24 s.

9

zaměstnance velký tlak a ten nedokáţou všichni zvládat, vyskytuje se především v profesích, kde dochází ke styku s mnoha lidmi. Hlavním příznakem je vyčerpanost jak psychická tak fyzická, deprese, poruchy spánku, soustředění a i tělesné potíţe. Postiţený tímto syndromem se snaţí přeţít denní stereotyp, ztrácí o práci zájem. Práce se pro nás nesmí stát jediným smyslem ţivota, musíme se věnovat rodině, přátelům a koníčkům a díky tomu se dá tomuto syndromu předejít. Týmová práce můţe mnoho úkolů ulehčit, ale pokud jsou to rutinní úkoly, které nepotřebují kreativní řešení a přístup, je zcela zbytečná a tyto úkoly dokáţe vyřešit jedinec sám. Týmová práce je proces většinou několika etap a kaţdá má jistá rizika. Podnik nastaví proces podle stanoveného cíle, který je v souladu s podnikovou strategií. Po těchto procesech můţe firma začít s výběrem vhodných členů týmu. Jednotlivé členy hodnotí z několika hledisek, mezi ně patří například: profesní, osobnostní a jiné předpoklady, které jsou zapotřebí pro danou pozici, důleţitá je také schopnost spolupracovat. Po sestavení celého týmu můţeme přejít k další fázi, a to sestavení základní podoby projektu. V této chvíli je vhodné uspořádat první osobní setkání všech členů týmu. Přesně vymezíme role v týmu a stanovíme základní pravidla. Je nutné, aby správně fungující tým dokázal reagovat v nečekaných situacích a byl flexibilní. Další etapou je vytvoření harmonogramu, plánu a termínů. Tým by se měl zaměřit na pozitivní myšlení, povzbuzování se, humor a příjemné klima, aby předešel nepříjemným situacím, jako jsou hádky, podezíravost a vzájemná nedůvěra. Konečnou fází týmu je představení splněného úkolu a vychutnání si úspěchu.

1.1. -

Vývojová stádia spolupráce: orientace- je to úplný začátek týmové práce, počáteční poznávání se, seznamování se s novými spolupracovníky, prostředím a úkoly. Jako na začátku partnerského vztahu tak i zde se snaţí všichni ukázat jen v tom nejlepším světle, i kdyţ realita je mnohdy úplně jiná. Z kaţdého jde cítit nejistota a obavy ohledně jejich role a postavení v týmu. Vznikají první kontakty, podle kterých si děláme názor na ostatní, který ovšem nemusí být správný a je moţné, ţe to zjistíme aţ časem.

-

konflikt a výzva- tým jiţ pracuje a jedinci by měli být adaptovaní v novém prostředí, někomu to můţe trvat delší dobu, a proto z jeho strany můţe dojít k menším konfliktům a nesrovnalostem v názorech. Probíhá zkoušení a ověřování týmu, uvědomujeme si vlastní postavení v týmu a zjišťujeme záměry vedení. 10

-

soudržnost (koheze)- v tomto stádiu by jiţ kaţdý měl být ztotoţněný se svou rolí, ať se s ní spokojil nebo v horším případě smířil. Vše se řeší otevřenou diskusí a tým se celkově rozvíjí.

-

opojení- práce v týmu členy uspokojuje jak z profesní tak i psychické stránky. Všichni jsou příjemně naladěni a vládne mezi nimi příjemná atmosféra, mají aktivnější přístup k práci.

-

zklamání- sehrání týmu se narušuje, nastává období konfliktů a výměny názorů, které jsou spíše osobního charakteru. Tato nepříjemná atmosféra sniţuje výkonnost týmu, roste nezájem o plnění úkolů a mohou vznikat podskupiny, které narušují soulad skupiny.

-

přijetí- k stmelení týmu musí vzniknout nový postup a to role vůdce, který dokáţe tým znovu posilnit a povzbudit k novému výkonu. Je to silný, vyrovnaný a zralý člověk, který chápe tým jako celek, ale také rozumí názorům a pocitům jednotlivých členů.

Kdyţ tým dokáţe úspěšně projít všemi stádii, stává se dostatečně pevným a silným k poţadavkům okolí a reality a můţe se věnovat úkolům, pro které byl stvořen. Problémy sice mohou nastat znovu, ale tým by uţ měl umět správně reagovat.

1.2. -

Kritické faktory spolupráce nerozhodnost- při důleţitých rozhodnutích musíme počítat s moţným rizikem a jeho následky a právě z toho mají někteří jedinci obrovský strach. Na nerozhodnost můţe mít vliv také nesoudrţnost týmu, přijímání jen lehčích rozhodnutí a nebezpečná rozhodnutí z hlediska moţného dopadu.

-

konflikt- vzniká nejčastěji ve vypjatých a stresových situacích. Nemůţeme se konfliktu bránit za kaţdou cenu, ale aspoň ho udrţet v neosobní hladině, můţe být prospěšný k uvolnění atmosféry a názorů, které v sobě mohli členové týmu drţet. Mezi časté konflikty patří tzv. sólový vůdce, který se zajímá jen o vlastní postavení a ostatní ani nepochválí. Konflikt také můţe vzniknout kvůli přecenění vlastních schopností nebo roztříštěnosti názorů, coţ je neochota sdílet názory s ostatními a neústupnost od těch vlastních. Tento typ konfliktu můţeme řešit diskusí.

-

ztráta zájmu- vede k ní například: malá účast na plnění úkolu, nedocenění schopností jednotlivce, nezájem a rezignace, unáhlená rozhodnutí, jejich odkládání

11

nebo zpoţdění. Nudný a nepodstatný úkol můţe vedoucí týmu podat atraktivněji a motivovat členy tak, aby se úkol stal důleţitý pro celou skupinu.

1.3.

Psychologické rozměry týmové práce

Kaţdý tým se skládá z určitého počtu jednotlivců, a protoţe se jedná o lidi, je zde podstatná psychologie. Dva zvláště uţitečné psychologické mechanismy, chceme-li porozumět týmové práci, jsou sociální identifikace a sociální reprezentace. 1.3.1. Sociální identifikace Moderní lidská společnost se skládá z různých skupin, kaţdý náleţíme k mnoha skupinám, podle toho jaké máme koníčky, kde pracujeme, do jaké společenské třídy patříme atd. Jsou to sociální skupiny, které nám poskytují sociální identitu, umíme rychle přejít z jedné identity do druhé a je-li to na místě, často tak děláme. Pokud je našim koníčkem fotbal, můţe se nám stát, ţe v rozhovoru nás někdo můţe označit jako „vy fotbalisti“. V tu chvíli se opravdu přepneme do skupiny „fotbalisti“ a rozhovor se stává konfrontací dvou odlišných skupin „oni a my“. Ovšem není pravidlem, ţe skupiny „oni a my“ musí stát proti sobě, pokud se nevnímají jako protivníci, můţeme je přimět ke spolupráci. Základní funkcí lidského vnímání je věci klasifikovat, coţ je podstatou teorie sociální identifikace. Klasifikujeme i lidi a dělíme je na různé typy: motorkáři, matky, právníci a to vše jen z hlediska jak na nás působí. Pokud nám skupina neposkytuje ţádnou sebeúctu, můţeme jí opustit nebo se snaţit změnit to, jak je daná skupina vnímána, popřípadě se zařadit do jiné skupiny. Lidé si přejí, aby jim jejich skupina přinášela pocit sebeúcty a to jak v soukromém ţivotě, tak i v práci. Opustit skupinu můţe být i příjemné, kdyţ se jedná o povýšení nebo vyšší postavení ve společnosti.4 1.3.2. Sociální reprezentace Patříme-li do nějaké skupiny, často si myslíme, ţe právě názory v té naší skupině jsou lepší neţ v jiné skupině, jsme s těmito názory ztotoţněni. Je pro nás obtíţnější souhlasit s názory druhé skupiny a tato přesvědčení se nazývají sociální reprezentace. Sociální reprezentaci od někoho jiného můţeme přijmout nebo upravit do formy, která pro nás bude přístupnější. 4

HAYES, N. Psychologie týmové práce: strategie efektivního vedení týmů. 1. vyd. Praha : Portál, 2005. 189 s. 30 s.

12

Formujeme si tím vlastní myšlenky, pohled na svět a sociální reprezentace se často projevuje spíše v chování neţ ve slovním projevu, to si můţeme vysvětlit na příkladu. Matka tvrdí svému dítěti, ţe kdykoli se jí bude chtít s něčím svěřit, ať za ní přijde. Přitom dítě moc dobře ví, ţe kdyby přišlo, matka bude naštvaná a nebude ho chtít vyslechnout. Někdy není moţné identifikovat sociální reprezentaci, protoţe na venek působí jinak, neţ je ve skutečnosti. V týmové práci je podstatné, aby se členové týmu respektovali, váţili si dovedností a nápadů ostatních, jinak by tým nemohl fungovat. Důleţitá je podpora manaţera, pokud bude brát tým jen jako skupinu lidí, která je líná a nechce pracovat, bude přísný a nebude mít pochopení, lidé z větší části přesně takoví budou, nebudou mít chuť pracovat a dělat pro firmu něco víc. Naopak manaţer, který má respekt a váţí si svého týmu, dokáţe členy podpořit a pochopit jejich problémy, získává oddaný a tvrdě pracující tým. Mnozí manaţeři si musí uvědomit, ţe uţ nejsou jediní, kdo můţe rozkazovat a všichni ho musí poslouchat, přeci i lidé „pod ním“ dovedou samostatně myslet a rozhodovat.5

1.4.

Vnější projevy týmové práce

Kaţdý z nás má jisté schopnosti a dovednosti, které uplatňuje ve svém zaměstnání. V týmu je ovšem lidí více a tím se nám tyto schopnosti a dovednosti rozšiřují, aţ převyšují součet dovedností a hodnot, které jsou schopni členové týmu vytvořit samostatně. Tento jev se nazývá synergie a dá se říct, ţe díky němu tým funguje. Další znaky, které se v týmu projevují, jsou sdílené cíle. Je důleţité, aby nebyly vnímány jen racionálně, ale také emocionálně, tím víc se s nimi členové týmu ztotoţní, rozumí jim a usilují o splnění daných cílů. Aby spolu lidé mohli bez problému sdílet nějaké cíle, je podstatná kvalitní komunikace. Nemusí to být pouze komunikace ohledně pracovních záleţitostí a problémů, ale naopak i o osobních věcech, můţou se hádat, dělat si ze sebe navzájem legraci, protoţe nejdůleţitější je, ţe si rozumí. Kvalitní vztahy v týmu pomáhají dalšímu vývoji, ten je samozřejmě ovlivněný i výsledky týmu ať úspěšnými či neúspěšnými a umoţňuje členům osobní rozvoj.

1.5.

Firemní kultura

Aby tým mohl efektivně fungovat, potřebuje podporu a tu mu přináší firemní kultura. Lidé mají blíţe ke spolupráci v prostředí, které jim spolupráci umoţňuje. Pojem firemní kultura 5


13

můţeme chápat jako soubor symbolů, které danou firmu charakterizují jako například: logo podniku, oblékání, zvyky, chování, normy, atmosféra, psaná a nepsaná pravidla, historky, design, slogan, artefakty, symboly a další. Firemní společenské akce umoţňují vytvořit neformální atmosféru mezi členy týmu a tím jim umoţnit nebo ulehčit cestu ke sblíţení. Tato pravidla jsou podporována členy skupiny, a pokud má dojít ke změně, musí s tím být obeznámeni všichni členové, jinak změna nebude úspěšně realizována. Podle Jiřího Plamínka je „firemní kultura množina vztahů ve firmě, nejenom vztahy uvnitř firmy, ale i vztahy subjektů uvnitř firmy k subjektům vnějším a to k investorům, zákazníkům, dodavatelům, ke státu, komunitám a jiným subjektům.“6 Firemní kultury můţeme zařadit do tří skupin. První z nich podle Jiřího Plamínka můţeme nazvat firma řízená náhodou. Firma řízená náhodou se chová do značné míry nepředvídatelně a do její firemní kultury se neodbytně vkrádá chaotická sloţka. Často je zvykem reagovat na aktuální podněty, mezi nimiţvzhledem k relativní povaze managementu- většinou převládají různé potíţe, hrozby a konflikty. Úlohy pro jednotlivé organizační sloţky (a jednotlivé lidi) se rychle mění, poměrně často se stává, ţe jde o otočky o 180 stupňů (v prosinci se investuje, v lednu se šetří). Důleţité je, ţe ve firmě není nikdo, kdo by věděl, kam celý systém směřuje. Typickým průvodním znakem tohoto typu firemní kultury je nejistota. Lidé se v takové situaci často začínají věnovat svým individuálním zájmům a ztrácejí vztah k firmě. Chaotická kultura je poměrně typická pro státní správu.7 Druhá skupina se nezývá firma řízená lidmi. Firma řízená lidmi má na špici své rozhodovací hierarchie nejčastěji jednoho člověka s velkým formálním vlivem (méně často to můţe být skupina lidí) a tento člověk rozhoduje v rozsahu, který právě povaţuje za účelný. Ostatní lidé se v takovém systému přirozeně chovají, jednají a rozhodují závisle a nesamostatně. Pokud je třeba rozhodnout v nějaké věci, která není zcela standardní, raději se jdou poradit s nadřízeným. Ani ten si nemusí být jist a řešený problém můţe vzlínat dál a dostat se třeba aţ na stůl generálního ředitele. Výhodou firmy řízené lidmi je, ţe nadřízení mívají velký přehled o problémech, které v jejich organizačních jednotkách existují (komplementární nevýhoda je snad zřejmá: bývají zahlceni operativními

6

PLAMÍNEK, J. Týmová spolupráce a hodnocení lidí. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2009. 120 s. 27 s.

7


14

záleţitostmi a často i zbytečnými informacemi). Tuto kulturu můţeme například vidět v armádách po celé planetě.8 Poslední skupinu označuje Jiří Plamínek jako firma řízená myšlenkami. Firmy řízené myšlenkami nemají zásadní rozhodovací kritéria vázána na určité lidi, ale na systém firemních myšlenek. V ideálním případě jsou tyto myšlenky, nebo spíše relevantní části systému firemních myšlenek, známy napříč celou firmou a příslušně respektovány. Pokud tedy vznikne nějaký problém, lidé mohou jiţ na své úrovni řízení posoudit, které řešení je z pohledu firemních myšlenek optimální. Teprve kdyţ si nejsou jisti, pošlou problém výše, k nadřízenému. Nejvýše postavení manaţeři mají více času věnovat se tomu, za co jsou placeni. Je tu však i velká nevýhoda, vytvořit funkční systém firemních myšlenek a způsobit, aby prosákl v přiměřené podobě na všechna místa ve firmě, jsou náročné úkoly hodné skutečných lídrů.9 Mezi přednosti patří: přímá komunikace, důvěra pracovníků, motivace, nalézání řešení a rozhodnutí. Nedostatky mohou být: uzavřenost, těţší adaptace nových zaměstnanců, udrţování tradic a pravidel.

2.

Dělení týmů

Týmy mají různé funkce a mnoho podob, dají se rozdělit z hlediska činnosti (lékařské týmy, sportovní týmy, výzkumné týmy, filmové štáby atd.); doby existence týmu (stálé, dočasné); z hlediska místa působnosti (regionální, celorepublikové, mezinárodní, v rámci jedné organizace) aj. Podle N. Hayesové můţeme týmy rozdělit na: -Produkční týmy- neboli týmy poskytující sluţby, jsou to týmy aktivně zapojené do produkce, výroby nebo sluţeb dá se říct, ţe pečují o zákazníka. Zabývají se opakovanými nebo průběţnými procesy. Produkční týmy si svou práci organizují, realizují a dokončují samy. Manaţer týmu spojuje společnost s týmem a určuje

8


9


15

toho, kdo bude v týmu rozhodovat. Jako příklad můţeme uvést týmy lidí, kteří se starají o údrţbu zahrad, programátorské týmy, tvůrčí týmy nebo také tým letušek. -Realizační týmy- realizační nebo také vyjednávací týmy mají stanovený cíl, kde má kaţdý člen jasně daný, vymezený úkol a jeho role je přesně definována. Tým je sloţen z vysoce specializovaných jedinců a ti se podílejí svými odbornými znalostmi na úspěšném splnění úkolu. Manaţer těchto týmů vytyčí úkol a tým poté přebírá zodpovědnost. Úkoly, které tyto týmy plní, jsou sloţité a nepředvídatelné, proto je nutné vyuţívat svých odborných dovedností, jen tak je moţné v neobvyklých situacích improvizovat. Tento tým si můţeme přiblíţit týmovou prací pilotů. -Projektové a vývojové týmy- jsou to výzkumné týmy, projektové týmy nebo týmy vyvíjející produkt. Pracují v delším časovém období, vývoj konkrétního produktu můţe trvat i několik let. Tým můţe být speciálně sestaven jen kvůli jedinému projektu a po ukončení projektu rozpuštěn. Tým se skládá z vysoce technicky a odborně specializovaných jedinců. Je relativně nezávislý na zbytku organizace. -Poradní týmy- příkladem můţe být tým sloţený z členů nejvyššího managementu, poradenské týmy, personální týmy, nebo třeba týmy, které kontrolují kvalitu. Úkolem je přicházet na nové nápady, návrhy a moţnosti řešení. Tato činnost nezabírá velkou část pracovní doby, v některých společnostech jsou tyto týmy hodně uznávány (Japonsko).10

10

HAYES, N. Psychologie týmové práce: strategie efektivního vedení týmů. 1. vyd. Praha : Portál, 2005. 189 s. 22-25 s.

16

Tabulka 1- Typy týmů11 Typické výstupy Typ týmu

Diferenciace

Integrace

Poradní (např. představenstvo,

nízká

nízká

výbor,rada)

Pracovní cyklus proměnlivý: buď krátký, nebo dlouhý

Produkční/poskytování sluţeb (např. posádka letadla, výrobní týmy,

rozhodnutí, výběr, návrhy, doporučení

výroba, zpracování,

nízká

vysoká

opakované či

velkoobchod, péče o

průběţné procesy

zákazníky, opravy

údrţbové týmy) proměnlivý: často

Projektový/vývojový (např. výzkumné

vysoká

nízká

skupiny, plánovací

odpovídá ţivotnosti týmu

týmy, úkolové skupiny) Akční/vyjednávací

krátkodobý úkol,

(např. sportovní týmy, hudební

jediný cyklus,

vysoká

vysoká

skupiny,expedice,

který se často opakuje za nových podmínek

chirurgické týmy)

plány, návrhy, výzkumy, zprávy, prototypy, prezentace závody, soutěţe, expedice, ochrana zájmů, mise, chirurgické operace

Dědina a Odcházel uvádějí typy týmů z hlediska předmětu činnosti: -Poradenské týmy-

jsou primárně

vytvářeny pro

poskytování informací

managementu, aby tento management byl schopen provádět efektivní rozhodnutí. -Akční týmy- jsou takové týmy, které provádějí specifickou činnosti, jeţ je opakována, ovšem za změněných podmínek okolního prostředí. -Projektové týmy - tvoří je několik lidí z různých oddělení, kteří na úkolu (projektu) společně pracují ve vymezeném čase. -Výrobní týmy- se vyznačují relativně stálým počtem jednotlivců, kteří se snaţí dosáhnout stanovených poměrně jednoduchých cílů. Jejich úkoly bývají často rutinní a opakované.12

11

HAYES, N. Psychologie týmové práce: strategie efektivního vedení týmů. 1. vyd. Praha : Portál, 2005. 189 s. 24 s. 12 DĚDINA, J; ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. 1. vyd. Grada Publishing a.s., 2007. 328 s. 99-101 s.

17

Tabulka 2- Typy týmů dle Dědiny a Odcházela13 Stupeň Typ týmu

technické specializace

diferenciace Koordinace

Pracovní cykly

Typické výstupy

nízký

krátké dlouhé

vysoký

Vysoký

vysoký

krátké, opakující se

Projektový

vysoký

nízký i vysoký (závisí na typu vysoký pracovních jednotek)

plánování, při kaţdém design, projektu jiné výzkum, vývoj

Produkční

nízký

Vysoký

opakované a potraviny, nepřetrţité komponenty aj.

Akční

vysoký

i

rozhodnutí, výběr, návrhy, doporučení

Nízký

Poradenský nízký

expedice, kontrakty aj.

Rozdělení týmů podle doby fungování a organizační identity. Toto rozdělení vytvořil R.H. Bay a najdeme ho v knize Petry Horváthové. -

tým, který je součástí organizace, fungující dlouhodobě- autonomní tým- hlavním cílem týmu je zlepšení konkurenceschopnosti, zaměřuje se především na TQM (Total quality management), členové týmu se můţou zastupovat. Pokud je úkol specifický, má ho na starosti specialista. Tým můţe tvořit aţ dvacet členů, důleţité je dobré sestavení týmu a motivace. Tým je zodpovědný za kvalitu a všechny výsledky. Jsou daná pravidla komunikace a pracovního procesu, která se snaţí všichni dodrţet. Členové jsou ochotni učit se novým znalostem a spolupracovat.

Rozsah autonomie -

1. stupeň- tým pracuje na splnění úkolu i se všemi okolními činnostmi, členové si sami mezi sebou rozdělují činnost. Klade se důraz na kvalifikace a školení

13

DĚDINA, J; ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. 1. vyd. Grada Publishing a.s.,

2007. 328 s. 100 s.

18

stávajících pracovníků a také zaškolování nových členů. Tým přebírá záruku za vykonanou práci. -

2. stupeň- členové mohou rozhodovat o sloţení týmu, přijímání nebo uvolňování pracovních pozic. Volí vedoucího týmu a v této roli se i střídají.

-

3. stupeň- tvoří nové systémy a změny pracovních postupů.

-

4. stupeň- zabývají se produktem, jednají s odborníky a odběrateli ohledně vylepšení produktů.

-

5. stupeň- tým pracuje jako podnikatelská jednotka, cíle ovlivňuje podle cílů celé organizace.

-

tým, který je součástí organizace, fungující omezenou dobu- homogenní pracovní tým, často tvořený ve výrobních závodech. Vede ho moderátor, pod jehoţ vedením probíhají schůzky týmu, aby se vyřešily problémy kvality v pracovním úseku.

-

tým, který není součástí organizace (existuje vedle ní), dlouhodobě fungujícíprojektový tým- řeší určitý projekt, který má předem stanovený cíl. Členové týmu jsou vyčleněni z organizace a zapojeni do projektového týmu. Výběr členů je ovlivněn jejich odbornými znalostmi a schopnostmi pracovat v týmu, komunikace nedělá nikomu problém, respektují navzájem svoje názory. Počet je většinou tři aţ osm členů. V čele týmu stojí projektový manaţer a je zodpovědný za splnění a dosaţení poţadovaných cílů, není vhodné, aby pouţíval autoritativní vedení.

-

tým, který není součástí organizace (existuje vedle ní), fungující omezenou dobu„Hot group“- běţný tým, kde mají členové různé dovednosti – je sloţen ze členů z různých hierarchických úrovní, je veden vedoucím a pracuje na speciálním úkolu. Tvoří ho pět aţ deset osob. Po splnění úkolu bývá rozpuštěn. V týmu se snaţí plnit úkoly a zároveň se kontrolovat a řídit, coţ bývá velice obtíţné. Výhodou je rozdílný pohled na věc, jelikoţ odborníci z různých oborů přináší i pro ostatní nové pohledy na věc.14

Efektivní a neefektivní tým -

efektivní tým- v týmu panuje uvolněná a přátelská atmosféra, členové přijímají dané úkoly a respektují autoritu, nebojí se vyslovovat nápady, lehce komunikují a diskutují, probíhá dělba práce, kritika je podávána slušnou formou, pokud dojde ke konfliktu, snaţí se ho vţdy vyřešit, uznávají schopnosti těch druhých a snaţí se je

14


19

vyuţívat. Členy vybíráme podle daného úkolu tak, aby vyhovovaly jejich zkušenosti a znalosti. V týmu panuje velká svoboda v rozhodování. -

neefektivní tým- vzniká jiţ špatným výběrem členů, špatná práce vedoucího vede k nízké motivaci týmu, kterému nejsou jasné cíle a úkoly. Můţe dojít k nespravedlivému odměňování, k uzavření se a ignoraci práce.15

Ačkoli je přátelská atmosféra v týmu velmi důleţitá věc, lidé se cítí příjemněji, neměla by být orientace na lidi tak silná. Náklonnost k lidem bychom měli oddělit od empatie, která je důleţitá pro úspěšnou spolupráci. Silné přátelství nemusí být pro podnik prospívající.

2.1.

Efektivita týmu

Můţeme ji posuzovat podle tří základních bodů: -

skupinová efektivita- porovnáváme výsledek s předem určenými body pro splnění úkolu

-

skupinový vývoj- připravenost týmu tvoří dobrovolné mezilidské procesy

-

osobní spokojenost- naplněné potřeby jedinců

Členové v týmu jsou spojeni určitými vazbami, dovednosti jednoho člena vyplňují nedostatky druhého. Suma všech moţností je převyšována výkonem a to se nazývá synergický efekt. Můţeme ho vyjádřit vzorečkem SE= VT- VSI SE= synergický efekt VT= výsledek týmu VSI= souhrn výsledků jednotlivce Tento efekt probíhá u sehraného týmu. Pro úspěšný chod práce si tým můţe vytvořit tzv. skupinové normy, které by měly pomáhat s bezproblémovým fungováním týmu. Mezi podmínky efektivní spolupráce patří důvěra, soudrţnost a spolupráce. -

důvěra- je to jistota o jednání a toleranci mezi členy. Před celým týmem můţeme přiznat své chyby, ponaučit se z nich a dospět k novému řešení.

15

HORVÁTHOVÁ, P. Týmy a týmová spolupráce. 1. vyd. Praha : ASPI, 2008. 200 s. 32 s.

20

-

soudržnost- vzájemná identita, ztotoţnění se skupinou a s hlavní myšlenkou „my“ a ne jen „já“. V soudrţném týmu je více cítit spokojenost všech členů týmu.

-

spolupráce- jako spolupráci můţeme označit spojené úsilí všech členů týmu k dosaţení společného cíle.

3.

Vývoj týmu a fáze vývoje

Tým se vyvíjí, mění se novými znalostmi, zkušenostmi, informacemi a časem. Důleţitým procesem, aby tým fungoval, je sociální identifikace neboli ztotoţnění s týmem, chápat skupinu jako „my“ a být její plnohodnotnou součástí. Pokud se členové neidentifikují, budou pracovat jako jednotlivci a tým nebude funkční. Tím se nám opět potvrzuje teorie, ţe pokud v týmu bude vládnout přátelská, příjemná a optimistická atmosféra, členové se budou cítit v bezpečí, produktivněji pracovat a plnit dané úkoly a cíle. Nicky Hayesová rozdělila budování týmu do několika různých metod. 1. Interpersonální přístup- je zaloţen na porozumění si, komunikaci, sblíţení se. Pomáhá členům naučit se naslouchat, chápat členy týmu jako „my“. Carl Rogers zastával názor, ţe lidé mají dvě základní psychické potřeby, a to potřebu přijetí a sebeaktualizaci. Potřeba přijetí je chápána jako nutnost člověka cítit ze strany druhých úctu, náklonnost, lásku a souhlas. Sebeaktualizace je potřeba rozvíjet sebe a své schopnosti. Pokud nebude uskutečněna potřeba přijetí, bude nás to brzdit v sebeaktualizaci. Ovšem neznamená to, ţe musíme přijímat všechno, můţeme samozřejmě i s něčím nesouhlasit. 2. Přístup definování rolí- je zaměřen na upřesnění rolí členů týmu. Harrison definoval tuto teorii tak, ţe kaţdý člen musel nahlas říct své postřehy a námitky vůči ostatním členům, co by měli dělat jinak a lépe. Poté se rozdělili do dvojic, kde prodiskutovali své poţadavky a návrhy, uzavřeli dohodu, kterou sepsali a podepsali. Pak oba plnili svůj slib, dokud ho jeden neporušil, a v tom případě mohl od této dohody odstoupit i ten druhý. 3. Hodnotový přístup- klade důraz na to, čím je pro nás práce důleţitá, sdílení stejných hodnot a mít společný cíl. Tento přístup je často pouţíván v dlouhodobých týmech, aby se předešlo konfliktům a všichni věděli, co mají od sebe navzájem čekat.

21

4. Přístup zaměřený na úkol- hlavním bodem tohoto přístupu je, aby si členové uvědomili, co bude obnášet splnění daného úkolu, stanovení cílů, upřesnit dovednosti, které budou zapotřebí a shodovat se na tom. Pouţíváno ve vysoce výkonných týmech vedoucích pracovníků.16 U Dědiny a Odcházela, najdeme teorii podle Millera a Friesena, kteří vysvětlují rozvoj podniku jako model ţivotního cyklu. 1. Zrod (birth, embryonická) – malé, začínající společnosti (do 10let), s neformální strukturou, vlastník je ve většině případů také (nejvyšším) manaţerem, firma se pokouší proniknout a udrţet se na trhu prostřednictvím výrobkových inovací. 2. Růst (growth) – větší, rychle rostoucí podniky (například prodej roste o více neţ 15% ročně), s jiţ větší formální organizační strukturou, obvykle funkcionální. 3. Zralost (maturity, dospělost, dozrávání) – stabilní, výkonné firmy, uţívající byrokratičtější strukturu, méně inovující. 4. Upadávání (decline, pokles, úpadek) – stagnace společnosti, klesání podílu na trhu, zastarávající produkty, sniţující se výnosy. 5. Obroda (revival, oţivení) – rostoucí podíl inovací, většinou trţně orientovaná divizionální struktura podniku, růst prodeje se vrací na hodnoty 2. fáze. 17 Podle Evy Zahrádkové můţeme rozlišit etapy vývoje na šest aţ sedm fází, které na sebe navazují: 1. fáze: Vznik (starting)-

je to první a základní proces ve vzniku týmu, začíná

výběrem vedoucího týmu, který si vybere členy týmu. V týmu se musí vytvořit a upřesnit formální role, stanovit pravidla. První dojem je důleţitý, a proto by si měl pozornost a zájem získat hlavně vedoucí týmu, otevřeně komunikovat s novými členy a vysvětlit jim cíl týmu. 2. fáze: Orientace (forming)- v této fázi se členové týmu začínají seznamovat, sbliţovat a vytvářet si neformální role. Vytváří se společná pravidla a záţitky, 16

HAYES, N. Psychologie týmové práce: strategie efektivního vedení týmů. 1. vyd. Praha : Portál, 2005. 189 s. 66-76 s. 17 DĚDINA, J; ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. Grada Publishing a.s., 2007. 328 s. 288-289 s.

22

zjišťují se názory ostatních členů, vyjasňují se cíle a důleţitá je motivace. Pozor na nedůvěru mezi lidmi, kritiku, preferování určitých lidí, můţe se stát, ţe se nebudou vytvářet hlubší vztahy. 3. fáze: Krize (storming)- můţe dojít ke střetu zájmů, názorů a různých pohledů na situaci. Konflikt je v pořádku, pokud z něj vyplyne nějaký závěr. Základem řešení problémů je respektovat cizí názor, mluvit otevřeně o svých pocitech, existuje více řešení neţ jen jedno. Nespokojenost můţe plynout z hierarchie v týmu. Vedoucí by měl připomínat důvod vzniku týmu, jejich společný cíl, důleţitost a přínos jednotlivých členů pro tým. Pozor na jedince, kteří rezignují na spolupráci, nepodávají výsledky. Neměli bychom hledat jednoho viníka, jsme tým, musíme to vyřešit dohromady a najít jiné řešení. 4. fáze: Stabilizace (norming)- uvědomují si závislost na ostatních, dohromady to zvládneme. Je potřeba se zaměřit na efektivitu, stanovit pravidla procesu a dodrţovat neformální role, uplatnit dobrá řešení, znají se i z té špatné stránky, ví, jak se k sobě chovat. 5. fáze: Produktivní fáze (performing)- z jednotlivců se uţ opravdu stal tým, vyuţívají svých předností na maximum, jsou zaměřeni na cíl a na jeho dosaţení, naučili se vyuţívat názorů a nápadů těch druhých. V této fázi můţe vzniknout nový jev, nazývá se skupinové myšlení (groupthinking), členové v týmu jsou tak sehraní a respektují se, ţe kdyţ by přišel do skupiny někdo nový a snaţil se prosadit jiný názor, skupina ho jako celek zavrhne. Pozor na ztrátu smyslu existence týmu, můţe nastat ponorková nemoc nebo naopak workoholismus. 6. fáze: Uzavírání (closing)- v poslední fázi začíná uţ to příjemné, dokončení projektu, oslavy, uvolnění vztahů, hodnocení a loučení členů týmu. Pozor na nerovnocenné hodnocení, nesmí proběhnout pouze kritika, pochvala je také důleţitá. Při oslavě se nedostaví pocit uspokojení nebo naopak vznikne pocit, ţe teď se budou bavit pořád. 7. fáze: Oživení (refresh)- tato fáze je důleţitá u dlouhodobých týmů. Pokud se tým nachází v produktivní fázi, nevydrţí to navţdy, členy týmu můţe práce omrzet, zevšednit a stát se rutinní. Je potřebné udrţet produktivitu skupiny popřípadě nějaké členy obměnit, podstoupit inovaci a zlepšit vztahy. Pozor na ztrátu energie a chuti k rozvoji a ke změnám, můţe dojít i k odmítání změn.18 18

ZAHRÁDKOVÁ, E. Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci. 1. vyd. Praha : Portál, 2005. 176 s. 52-68

s.

23

Rozvoj týmu Stupně rozvoje

Charakteristické vlastnosti

týmu

Maslowova hierarchie potřeb

Spolupráce

Vzájemná

Snaha o dosaţení

(fungování)

závislost

společných cílů

Prosazení se

Nezávislost

Snaha prosadit se,

Sebeúcta, respekt

soutěţení uvnitř

druhých lidí

(konfrontace)

Seberealizace

týmu Začlenění

Závislost

Soustředění na sebe

Sounáleţitost

samé

4.

Typologie členů týmů

Jak můţeme definovat roli v týmu? Je to chování jedince, které je pro něj charakteristické a všichni v týmu ho tak přijímají, chování k ostatním, přístup k řešení problémů a úkolů. Pro úspěšnou týmovou práci je předpokladem správné obsazení týmových rolí. Týmové role můţeme rozdělit na tzv. udrţující role (např: pracant, zaměřuje se na podporu týmu a její soudrţnost) a úkolové role (např: koordinátor, tyto role vedou tým k cíli). Při výběru jednotlivých členů týmu nás samozřejmě zajímají dosaţené znalosti a vzdělání, charakteristika jejich osobnosti a týmová role, která jedinci odpovídá nejvíce. Poţadavky na odbornou znalost se odvíjí od dané pozice nebo úkolu, který pracovník musí zvládnout. Především jsou to odborné znalosti, všeobecné odborné znalosti, speciální odborné znalosti, ale také jazykové znalosti. Při výběru vhodného kandidáta se také posuzuje osobní charakteristika, kde se klade důraz například: na flexibilitu, spolehlivost, pracovitost, odolnost vůči stresu, motivaci, schopnost týmové práce. Lidé, kteří jsou konfliktní, nepřátelští, nespokojení, pesimističtí nám mohou narušit celkový chod práce. Pro tým je důleţité, aby byl sestaven z jednotlivců, kteří se k sobě budou hodit, nebudou mít problém s komunikací a dokáţou spolu vycházet ve většině situací. Také není v týmu zapotřebí mnoho členů stejné povahy a zaměření, popřípadě zda tým nějaké role úplně

24

nepostrádá. Samozřejmě jeden nehodící se člověk dokáţe vzít energii celému týmu. Optimální tým by mohl být sestaven ze všech typů rolí. Při výběru členů můžeme porovnávat několik úhlů pohledu: -

osobní vlastnosti- pokud uchazeče o pracovní místo neznáme delší dobu, je velice sloţité odhadnout jeho povahu. Pomoci nám můţe dlouhodobější spolupráce s některými uchazeči nebo znalost prostředí mimo práci. Důleţitá je schopnost umět spolupracovat, vycházet s ostatními zaměstnanci, snaţit se pomáhat si a doplňovat se. Potenciální člen týmu by tedy měl mít tyto předpoklady: flexibilita, odolnost vůči stresu, motivace k výkonům, loajalita k firmě, pracovní tempo, schopnost rozhodovat se, ochota komunikovat a spolupracovat, vymýšlet moţná řešení. Abychom mohli tyto předpoklady zjistit, můţeme pouţít psychotesty či modelové situace nebo prostudovat reference z předchozích zaměstnání. Musíme si ovšem uvědomit, ţe některé vlastnosti jako například temperament zásadně ovlivnit nejdou. Pokud nám testy ukáţou, ţe potencionální uchazeč o práci je flegmatik, musíme počítat s tím, ţe jeho tempo práce nebude nijak zvlášť rychlé, nebude otevřeně mluvit o svých problémech a pocitech. U cholerických jedinců musíme počítat s moţností výbuchu emocí, ovšem jinak jsou pracovití, cílevědomí, důslední a pečliví.

-

profesní znalosti- sledujeme dokončené vzdělání, reference a další moţnou praxi. Tyto znalosti můţeme prověřit případovou studií. Profesi, kterou hledáme, určuje poţadovaný cíl, a kdyţ najdeme vhodného adepta, nemusí to znamenat, ţe máme jiţ vyhráno.

Z psychologického hlediska si můţeme charakteristické vlastnosti rozdělit podle vrozených vlastností neboli temperamentu. Temperament určuje dynamiku proţívání, jak reagujeme v určitých situacích, měníme nálady, myslíme, pamatujeme si a vnímáme.

4.1. -

Hippokratova typologie temperamentu sangvinik (krev)- je společenský, přístupný, přizpůsobivý a hovorný, emočně vyrovnaný, optimistický a čilý. Dokáţe být dobrým vůdcem, vyzařuje z něj přirozená autorita. Negativní můţe být jeho nestálost, neschopnost dotáhnout věci do konce a lehkováţnost. Reaguje celkem vyrovnaně, na silné podněty slině a na slabé podněty slabě. 25

-

cholerik (ţluč)- je velice nedůtklivý, neklidný, útočný a impulsivní. Nechá se lehce rozzuřit, je netrpělivý a panovačný, často vyţaduje ústupky od druhých. I kdyţ můţe v práci vybouchnout a vylít si vztek na ostatních, je velice pracovitý a dokáţe řešit několik věcí současně. Jeho styl řízení můţe být aţ diktátorský.

-

flegmatik (hlen)- je velice klidný a vyrovnaný, citově se neprojevuje, můţe být aţ lhostejný. Probrat ho dokáţe jen opravdu silný podnět. V jeho okolí je jen několik jedinců, kterým důvěřuje. Nemá rád změny, nevytváří si ţivotní ambice, ţivotem jen proplouvá. I v pracovním prostředí si nechává myšlenky pro sebe.

-

melancholik (černá ţluč)- často o sobě pochybuje a nedůvěřuje si. Vypjatým situacím se vyhýbá, má rád klid, má problém s navazováním vztahů, je pesimistický a smutný. Citově je velice labilní, vše proţívá velice intenzivně, ale jen sám v sobě, má strach z budoucnosti. Můţe vzbuzovat lítost i u ostatních, má sklon k přecitlivělosti a vztahovačnosti.

4.2.

Typologie Carla Gustava Junga

Tato typologie je rozdělena podle přístupu k okolnímu světu. -

introvert- ţije spíše vnitřním ţivotem, je velice vnímavý, často přemýšlí a pozoruje okolí. Dokáţe komunikovat v menší skupině, ale spíše upřednostňuje nepřímou komunikaci například pomocí dopisů, e-mailů. Pokud je to nutné, můţe se na chvíli chovat extrovertně. V práci touţí po klidu, malé kanceláři, chce prostor na soustředění a delší čas na splnění úkolu.

-

extrovert- je velice otevřený a spontánní, dokáţe se bavit v jakékoliv společnosti a pokud je pozornost právě jen na něm, je ve svém ţivlu. Citově je otevřený, ale nedokáţe tolik vnímat jako introvert, jeho city mohou být povrchní. Jeho pracovní nasazení je velké někdy aţ zbrklé, rád pracuje s ostatními lidmi, neodmítá změny a zvládá stres.

4.3.

Typologie Ernsta Kretschmera

Zaměřil se na vztah mezi temperamentem a tělesnou konstitucí (později byla zpochybněna) -

pyknik (cyklotymní typ)- má menší zakulacenou postavu, kulatou hlavu, ochablé svalstvo, vyklenuté břicho. Je otevřený a společenský, realistický, střídají se mu

26

nálady

bez

nějakých

příčin.

Je

ohroţen

maniodepresivními

duševními

onemocněními. -

astenik (schizotymní typ)- je vysoký, velmi štíhlý, má slabé svalstvo, úzká ramena. Povahově je uzavřený, idealistický, málo přizpůsobivý a jednostranně zaměřený. Můţe být ohroţen schizofrenií.

-

atlet (viskózní typ)- tělo je velice vyvinuté, výrazné svalstvo, široký hrudník. Je klidný a přizpůsobivý, nemá sklon k ţádným duševním nemocem.

4.4.

Typologie týmových rolí dle R. Mereditha Belbina

Do třech skupin rozdělil devět týmových rolí 1. role sociální (orientovaná na lidi) -

koordinátor (chairman)- tato role je spojena s velice mírným, přátelským a demokratickým stylem vedení. Dokáţe motivovat tým, improvizovat a vše řešit s chladnou hlavou. Ví, ţe společnými silami dosáhnou větších úspěchů, a proto dokáţe vyuţít všech schopností členů týmu k dosaţení poţadovaných cílů. Je to velice obětavý, citlivý a důvěřivý člověk. Dokáţe věřit sám sobě a respektovat názory ostatních.

-

týmový pracovník (team worker)- je v týmu velice oblíben, jelikoţ je nekonfliktní, obětavý, citlivý, hodný, vnímavý, rád naslouchá ostatním a dokáţe se vcítit do jejich situace. Je spokojený, kdyţ jsou spokojení ostatní. Mezilidské vztahy a příjemná atmosféra v týmu jsou pro něj to nejdůleţitější. Proto se snaţí předejít všem konfliktům a neustále stmeluje tým.

-

vyhledávač zdrojů (resources investigator)- je to velice ţivá, temperamentní, zvídavá a kreativní osoba. Do všeho se vrhá po hlavě a je nadšený z kaţdého nového nápadu, líbí se mu akce a nové výzvy. Problém často nastává ve chvíli, kdy jeho nadšení pomine a začne ho daný úkol nudit. Hledá neustále nové moţnosti, informace a finance. Je velice optimistický, flexibilní a odváţný, u ostatních oblíbený.

2. role akční (orientovaná na akci) -

formovač (shaper)- jeho hlavním smyslem práce je výkon a dosaţené výsledky. A právě perfektní výsledky vyţaduje po členech týmu, které tlačí neustále do lepších výkonů. Vyvíjí tlak na ostatní, je hádavý, vznětlivý, kritický, soutěţivý a dokáţe i 27

urazit. Má velice tvrdý styl řízení, je hodně motivovaný, tvoří jasná pravidla práce. Neustále spěchá, aby bylo vše co nejrychleji. -

realizátor (implementer)- je to opravdu důsledný člověk, který lpí na plnění pravidel a jasně stanoveného řádu, harmonogramů, norem, i minimální vybočení z daného postupu ho dokáţe rozladit. Je velice spolehlivý, svědomitý, vytrvalý a respektuje pravidla, která vytvořil někdo jiný. Hlavní problém je v nepruţnosti, brání se všem změnám, velmi pomalu si zvyká na nové moţnosti. Jeho posedlost pravidly můţe vést aţ k byrokracii.

-

dokončovatel (finisher)- tato role také ctí pravidla a normy, ovšem rozdíl je v tom, ţe se chce spoléhat jen na sebe, protoţe ostatním nevěří, jsou podle něj neschopní a nespolehliví. Nic pro něj není dokonalé, neustále na všem hledá chyby a opravuje maličkosti, je to perfekcionalista. Kdyţ se do něčeho pustí, je přesvědčený o tom, ţe to dokončí. Bývá velice úzkostný a neurotický, neustále se strachuje.

3. role mentální (orientovaná na myšlení) -

specialista (specialist)- je to člověk, který se zabývá svojí specializací a znalostmi z oboru, ostatní informace jsou pro něj nepodstatné. Kdyţ se zabere do práce, nikdo a nic ho neodtrhne. Je velice cílevědomý a má velice drahocenné znalosti, které chce neustále dál rozvíjet. Nemá typické povahové rysy, můţe být extrovert nebo introvert, klidný nebo impulsivní atd. Mívá problémy s komunikací.

-

myslitel (plant)- jeho hlavním smyslem práce je nalézt vţdy nějaké řešení a nové moţnosti. Nejvíce ho baví náročné úkoly, o kterých ostatní řeknou, ţe vyřešit nejdou. Je velice nadaný na kreativní myšlení a dokáţe vymyslet opravdu nezvyklé moţnosti řešení. Je tichý a uzavřený sám do sebe, od ostatních se liší a udrţuje si od nich odstup, neúčastní se konverzace.

-

zhodnocovatel (monitor-evaluator)- působí jako nezúčastněný člen týmu, jakoby tam ani nebyl. Neprojevuje ţádné nadšení ani city. Jeho hlavní zbraní je strategie a analýza dané situace či problému. Vše si musí nejprve v klidu rozmyslet a zhodnotit všechny moţnosti, většinou se rozhoduje dobře. Je chladný, opatrný a skeptický. Můţe mít problém s motivací ostatních. Jeho cílem je úspěch projektu a dobrý výsledek.19

19


28

Typologie týmových rolí, kterou uvádí Petra Horváthová v knize: Týmy a týmová spolupráce -

koordinátor (vedoucí)- v týmu není odborníkem, vymýšlet nápady nechává na ostatních, dokáţe správně pokládat otázky, podle kterých ostatní mohou dál pracovat. Je oblíbený ve společnosti, má silné charisma, a proto dokáţe tým koordinovat.

-

navrhovatel (reţisér)- je kreativní, neustále vymýšlí nápady, kterým chce dát řád a postup. Neustále podporuje tým k rychlejší a produktivnější práci, můţe být impulzivní a dominantní.

-

inovátor (chrlič)- vymýšlí nové nápady a postupy, ale propracování do detailů musí zabezpečit zbytek týmu. Má velkou představivost a vymýšlet něco nového je pro něj to nejdůleţitější, můţe se stát, ţe celkové výsledky týmu ho nebudou zajímat.

-

upozorňovatel (rejpal)- všechny nápady podrobuje analýze a chce se vyvarovat moţným chybám. Sám nápady nevymýšlí, jen je kritizuje a hodnotí.

-

organizátor (tahoun)- sestavuje a přetváří nápady tak, aby mohlo dojít k jejich realizaci, je velice disciplinovaný, svědomitý, ale není flexibilní.

-

objevovatel (shánil)- je velice společenský a přátelský, nedělá mu problém shánět nové kontakty a informace. Do týmu přináší inovace z venku, které mohou vyuţít .

-

podporovatel (hasič)- jeho silnou stránkou je naslouchání lidem, vcítění se do jejich problému, udrţování dobré atmosféry v týmu a předcházení konfliktům.

-

dokončovatel (dotahovač)- můţe působit jako perfekcionalista, snaţí se ostatní popohnat, aby bylo vše splněno v řádném termínu, nebývá oblíbený.20

5.

Výběr členů týmu

Výběr členů je velice zásadní a sloţitou činností, ovlivní nám chod týmu v budoucnosti, proto je potřeba věnovat výběru dostatečnou pozornost. Pokud chceme najít nového člena týmu, musíme nejprve přesně stanovit poţadavky a schopnosti, které jsou pro jeho pozici v týmu nutností. Poté získat potencionální členy týmu a zjistit, zda daní kandidáti všechny poţadavky splňují. Z těchto kandidátů vybereme vhodného uchazeče a pomůţeme mu se zorientovat a zapadnout v novém týmu. Ovšem ve skutečnosti se nám můţe stát, ţe jako 20


29

nového člena týmu budeme muset zvolit někoho kvůli jeho postavení, neboť ti, co by se do týmu hodili, jiţ pracují někde jinde. K vyhledávání nových členů můţeme pouţít dvě moţnosti a to interní nebo externí zdroje. Interní zdroje znamenají, ţe zaměstnáme někoho, kdo pro nás jiţ pracuje. Nebo se budeme muset zaměřit na pomoc z venku. Je mnoho moţností, jak získat nového zaměstnance, například: pomocí úřadů, kde je ovšem nabídka omezená. Můţeme pouţít inzerci na internetu, v tiskovinách, pomocí letáků. Prostřednictvím doporučení známých, současného zaměstnavatele nebo oslovením jiţ někoho známého. Ovšem zájemci se samozřejmě můţou o místo ucházet sami. Jak posoudíme schopnosti a dovednosti uchazeče? -

životopis- je základním a většinou prvním formulářem, kterým se firmy zabývají

-

výběrový pohovor- v dnešní době často pouţívaný. Rozhovor musí být dobře promyšlený a naplánovaný, abychom získali potřebné informace, které nám prozradí dovednosti, schopnosti a osobnost uchazeče. I uchazeč pohovorem získá podrobnější informace o dané pozici. Můţeme se také setkat s telefonickým pohovorem, kdyţ potřebuje firma pozici obsadit co nejdříve a tímto pohovorem můţe zjistit, zda má vůbec cenu uchazeče zvát na další pohovor. Telefonický pohovor je dopředu ohlášen a uchazeč se na něj můţe připravit.

-

dotazník- je vţdy tvořen tak, aby vyhovoval potřebám organizace

-

testy- upřesní nám některé informace, můţe to být například test inteligence, znalostí nebo dovedností.

-

případové studie- jsou to úkoly z praxe, popis reálné situace, kde uchazeč můţe předvést své schopnosti.

-

řešení pracovních situací- uchazeč musí dokázat, ţe zvládne splnit úkoly, které budou náplní jeho práce.

-

assessment centra- tato metoda je finančně i časově náročná a bývá nejspolehlivější. Vyškolení pozorovatelé hodnotí uchazeče při individuálních nebo skupinových aktivitách

-

reference- hodnocení získané od bývalého zaměstnavatele, školy či osoby, která zná potenciál uchazeče.

30

K objektivnímu posouzení uchazeče se doporučuje pouţívat více metod najednou. Můţe být větší konkurz, kde uchazeči projdou všemi koly, nebo po kaţdém kole některé vyřadíme. Ke kaţdé profesi a specializaci budou vhodné jiné metody. Například u pozice obchodní zástupce bude vhodné posoudit techniku komunikace. Důleţitým faktorem ke sledování bývá i řeč těla, kde díky gestům, výrazu v obličeji, drţení těla a intonaci hlasu můţeme získat informace o celkovém vnitřním stavu jednotlivce. Orientace nového člena Po ukončení celého výběrového řízení a po úspěšném vybrání konečného uchazeče nastává velice důleţitý moment a to orientace nového člena týmu. Jedinec musí získat celkové informace o podniku, které jsou stejné pro všechny zaměstnance. Poté jsou důleţité informace přímo o jeho týmu, ve kterém bude pracovat a specifické informace o jeho konkrétní pozici v týmu. Často říkáme, ţe je lepší skočit do neznáma rovnýma nohama, ovšem s ohledem na pracovní zařazení to je jinak. Nového člena bychom neměli nechat samotného, ideální je, kdyţ se ho ujme pověřená osoba, která mu pomůţe v jeho prvních dnech, neţ se rozkouká a doopravdy pochopí, jak to v podniku chodí. Kaţdému z nás trvá orientace jinou dobu, můţou to být 3 měsíce, ale i půl roku.

6.

Vedení týmu

Na výsledek týmu působí mnoho faktorů, kaţdý člen má jisté postavení a úkol, ale důleţitou roli hraje i vůdce, který dokáţe tým podpořit, motivovat a především vést. Za vůdce můţeme povaţovat jednoho ze členů týmu, který za tým jedná s vedením a řídí jeho chod. Vedoucím týmu je samozřejmě i manaţer, který má spíše odpovědnost za celý tým a někdy řídí více týmů, vyjednává cíle a sleduje pokroky týmu. Styl vedení týmu se můţe samozřejmě lišit. Takovou základní fází je představa manaţera, ţe zaměstnanci v jeho týmu jsou nespolehliví a líní lidé, kteří nad sebou musí mít neustále dohled. Tato teorie můţe mnoho lidí uráţet a pobuřovat, jelikoţ nejsou motivováni a povzbuzováni, ztratí o práci zájem a budou se chovat přesně tak, jak je vidí manaţer. Druhý pohled manaţera můţe být naprosto opačný, lidé jsou ochotni pracovat, a kdyţ je někdo ocení, budou chtít dosáhnout ještě lepších výsledků, proto k nim přistupuje jako k sobě rovným. Musíme také zmínit rozdělení na týmového vůdce a sólového vůdce. 31

-

týmový vůdce- tento typ vůdce si uvědomuje, ţe nikdo není dokonalý a tím má na mysli i sám sebe. Uvědomuje si své chyby, přednosti i nedostatky, nad nikoho se nepovyšuje a snaţí se do týmu přijmout členy, kteří jeho nedostatky vyváţí. Při úspěchu nepoţaduje pozornost na svou osobu, ale bere to jako úspěch celého týmu. Snaţí se vycházet se všemi členy týmu a chce si získat jejich důvěru, podporuje je v profesním i osobním růstu. Seznámí celý tým s určitou vizí, kterou pak všichni můţou naplňovat podle jejich představ. Nové členy hledá i u konkurence, má zdravé sebevědomí.

-

sólový vůdce- jeho hlavním rysem je nadměrné sebevědomí, myslí si, ţe všechno ví sám nejlépe, je nejchytřejší a nejzkušenější. Je rád středem pozornosti, od okolí vyţaduje úctu a pocit důleţitosti. Má problémy s rozdělováním práce, jelikoţ si myslí, ţe sám to zvládne líp neţ ostatní. Vyţaduje plnění úkolů podle obecně známých a uznávaných pravidel. Příkazy udává tak, jak chce, aby byly přesně splněny. Snaţí se být vzorem pro ostatní, kolem sebe má rád obdivovatele a následovníky.

Jak poznáme opravdového vůdce? Dříve existoval názor, ţe vůdce má své charakteristické rysy a vůdcovství je vrozené. Kdybychom se zmínili o Napoleonovi, většině lidí se vybaví slovo vůdce, máme ho tak jiţ zafixovaného, ale byl by stejně dobrý vůdce, kdyby místo vojsk vedl tým bankovních pracovníků? Proti teorii vůdce se postavil tzv. situační přístup. Vůdcem jsme v určitě situaci a neznamená to, ţe v té další musíme být stejně dobří, různé situace potřebují různé vlastnosti a dovednosti. Důleţité je i vnímání vůdce pracovníky, jestli jsou ochotni pod jeho vedením pracovat, jaká rozhodnutí podpořil, jak na ně působí celkovým chováním. Hayesová klasifikuje typy moci podle teorie Frenche a Ravena z roku 1959, kterou v roce 1991 rozšířili Yulk a Fabel. - Odměňovací moc (reward power)- moc , která pramení ze schopnosti ovládat zdroje a odměny podniku, jako jsou platy a prémie. - Nátlaková moc (coercive power)- moc, která pramení z ovládání postihů či trestů, jako jsou různé důtky či zproštění funkce. - Legitimní moc (legitimate power)- moc, která pramení z postavení dané osoby v rámci organizace a která ji staví do pozice autority.

32

-

Referenční moc- moc, která pramení z oblíbenosti u podřízených či jejich respektu vůči dané osobě.

- Expertní moc- moc, kterou získává člověk jako uznávaný odborník na určitou oblast či dovednost. - Informační moc- moc, která pramení z kontroly nad zdroji informací a pohybem informací v organizaci. - Přesvědčovací moc- moc, která pramení ze schopnosti přesvědčit ostatní o určitém průběhu činnosti či rozhodnutí. - Charisma- moc, která pramení z osobní přitaţlivosti a schopnosti přenášet určitou dynamiku na ostatní lidi tak, ţe s danou osobou rádi spolupracují a pomáhají jí k dosaţení jejích cílů.21 Z jiného úhlu pohledu se na typy moci dívají Hollander a Offerman: -

„moc nad“- člověk, který vyuţívá svoji autoritu k udávání úkolů, rozkazování a přikazování a to především svým podřízeným. Tento systém vedení týmu se neosvědčil, pracovníkům toto prostředí není příjemné a přátelské, neplnily se cíle týmu.

-

„moc k“- je příjemnější pro obě strany, vedoucí se rozhoduje podle měnící se situace, pracovníci jsou jeho kolegové a můţe je pověřovat různými úkoly. Všichni se cítí uvolněněji a podporuje to soudrţnost týmu.

-

„moc od“- kdyţ je vedoucí přesvědčen o nějaké strategii nebo cílech, můţe se jich dál drţet, i kdyţ se ho ostatní snaţí odradit.22

6.1. -

Styly vedení autoritativní (autoritative leaders)- základem je vést lidi k vizi budoucnosti. Vedoucí musí podporovat a povzbuzovat tým, důleţitá je sebedůvěra. Například: „Společně to zvládneme!“. Pracovní atmosféra je velmi pozitivní. Tento styl je vhodný vyuţít, kdyţ změny vyţadují novou vizi budoucnosti nebo kdyţ je nutné vytyčit jasný směr.

-

demokratický (democrative leaders)- musíme zapojit do práce všechny členy týmu. Zajímá nás jejich názor: „ Co si o tom myslíte…?“. Důleţitá je spolupráce,

21

HAYES, N. Psychologie týmové práce: strategie efektivního vedení týmů. 1. vyd. Praha : Portál, 2005. 189 s. 92 s. 22 HAYES, N. Psychologie týmové práce: strategie efektivního vedení týmů. 1. vyd. Praha : Portál, 2005. 189 s. 94 s.

33

komunikace a vedení týmu. Demokratický styl má pozitivní vliv na pracovní klima a vyuţíváme ho při potřebě zapojení všech lidí do akce a sjednocení jejich názorů. -

spojenecký (affiliative leaders)- hlavním cílem tohoto stylu je vytváření příjemného prostředí, spojování lidí a předcházení konfliktům. Lidé jsou na prvním místě. Vyuţíváme ho při potřebě udrţení soudrţnosti v týmu, a kdyţ potřebujeme motivovat ve stresových situacích.

-

Koučování- soustřeďuje se na rozvíjení osobnosti a kvalifikaci lidí pro budoucnost. Tento styl můţeme pouţít, chceme-li zaměstnancům pomoci zlepšit výkonnost nebo chceme-li budovat dlouholetou silnou stránku firmy.

-

donucování (coercive leaders)- styl je pouţíván při krizi, kdyţ potřebujeme rychle odstartovat obrat firmy, není čas na kompromisy, vyţaduje přesné a rychlé plnění příkazů, nejdůleţitější je mít dobré výsledky. Atmosféra je negativní.

-

dirigentský (pacesetting leaders)- pokud chceme získat rychlé výsledky od vysoce motivovaného týmu. Vysoké nároky na výkon, od lidí se očekává svědomitost, orientujeme se na výsledek a plnění poţadovaných úkolů. Pracovní klima je negativní.

6.2. Zplnomocnění Kaţdý tým má svého vůdce a logicky jsme přesvědčeni o tom, ţe ten kdo zastává vyšší pozice má i vyšší moc. Avšak v týmu to neplatí a tím se dostáváme k pojmu zplnomocnění (empowerment), na kterém je tým postaven. Je to jistá manaţerská filosofie, která umoţňuje členům týmu pracovat na stejné pozici, dává jim moţnost rozhodovat a mít zodpovědnost za svou práci, všichni jsou si rovni a musí vyuţít všech svých dovedností a schopností, aby splnili úkol, který jim byl zadán. Pro manaţery je důleţité, aby měli v týmu spolehlivé zaměstnance. Pokud chceme, aby zplnomocnění fungovalo, musíme jim důvěřovat a v dnešní době není jednoduché svěřit někomu cizímu důleţitou práci a úkol. Můţe se stát, ţe kdykoli manaţer zadá nějaké pokyny a úkoly, bude se stresovat a bát, ţe to ostatní udělají špatně, kaţdou práci po nich bude kontrolovat a třeba i předělávat. Ovšem tohle jednání pozitivní atmosféře v týmu moc nepomůţe, zaměstnanci jsou neustále opravováni a kritizováni, manaţer si práci neulehčí, naopak jí bude mít ještě víc. Proto je důleţité, aby se manaţer nesoustředil jen na průběh kaţdého úkolu, ale aţ na konečný výsledek. Kaţdý z nás je jiný, pouţíváme jiné postupy a metody a důleţité je, ţe se dopracujeme zdárného cíle a všichni budou spokojeni.

34

Podle Shackeltona je šest bodů úlohy vůdce při zplnomocnění. Aby byl manaţer schopný zplnomocnit členy svého týmu, musí jim důvěřovat a mít k nim úctu, pokud ví, ţe je někdo slabší nebo silnější v jistých schopnostech, bude tým stavět právě podle toho. Dalším bodem je sebedůvěra, manaţer nesmí vnímat zplnomocnění jako ohroţení jeho postavení a osoby, jeho role je rozhodovat a přikazovat a tím by mohl odvodit, ţe při zplnomocnění nebude jeho práce potřeba. Potřebné je také školení, které manaţer zaměstnancům předkládá jako jejich dobrovolnou volbu v tom, v čem by se sami chtěli vzdělávat, to v čem zaostávají a potřebují zdokonalit. V týmu však nadále jistá pravidla a meze fungovat musí, sice jsou si rovni, ale autorita k vedení musí přetrvat a důleţité rozhodování zůstává na starost vedení podniku. Musí se stanovit rozmezí, kam aţ jejich rozhodování zasahuje, můţe to být uţší nebo širší okruh. Tým potřebuje také více informací, které by jim měl zajistit manaţer a také by měl kontrolovat rychlost týmu, aby se splnil časový plán. Hayesová uvádí principy vedení týmu podle teorie Katzenbacha a Smitha, kteří označili šest principů, které mají dobří vůdci týmu dělat: 1.

zajišťovat, aby účel, cíle a přístup týmu byly stále relevantní a dávaly smysl;

2. pěstovat v členech týmu oddanost a sebedůvěru; 3. usilovat o stále rozmanitější zastoupení dovedností v týmu a jejich zdokonalování; 4. udrţovat vztahy s okolím a odstraňovat týmu překáţky z cesty; 5. vytvářet příleţitosti pro ostatní; 6. odvádět skutečnou práci.23 Samozřejmě existují věci, které dobří vůdci nikdy nedělají. Pokud se stane chyba, nikoho nebudou obviňovat a dávat mu vinu, kaţdý je jen člověk a stát se to můţe, je lepší pomoci týmu, aby se z chyb poučil. Vůdce také týmu nebude lhát a zastírat negativní informace jako je nesplnění úkolu. Převezme odpovědnost za neúspěch a pomůţe najít jiné řešení problému. Pokud bude vůdce dodrţovat všechny tyto principy, dojde v týmu k sociální identifikaci a stává se z něj jednotka, která se svými dovednostmi od ostatních týmů v podniku liší. Rozhodování je jednou z nejdůleţitějších činností. Nedostatky v rozhodování pramení ze skupinového myšlení, můţe k nim dojít, kdyţ se členové týmu nedrţí stanovených cílů, 23


35

nezaobírají se moţnými riziky, která můţe jejich rozhodnutí vyvolat. Nevěnují dostatečnou pozornost informacím, které jsou důleţité nebo si z informací vybírají jen ty, které se jim hodí. Nemají připravený náhradní plán, pokud by původní selhal.

6.3.

Cíl

Správně stanovený cíl ovlivňuje aktivitu a soudrţnost týmu, a proto má cíl velký vliv na dění v týmu. Důleţité je, o jaký cíl se jedná, jak je stanoven a jak je podán ostatním. Cíl by neměl být ani jednoduchý ani příliš sloţitý aţ nesplnitelný. Takové cíle se pro tým můţou stát nemotivační a nezajímavé. Naopak pokud je cíl pro tým zajímavý a splnitelný, o to větší je motivace k jeho dosaţení. Abychom se vyhnuli špatnému stanovení cíle, je důleţité znát následující rozdělení: -

konkurenční cíl- tento cíl vyuţijeme v případě, ţe podle výkonu hodnotíme jednotlivce a tím dosáhneme zvýšení snahy jednotlivce. Ovšem rizikem můţe být, ţe právě tohle hodnocení můţe přivést do týmu rivalitu a tím jeden úspěch povede k neúspěchu někoho jiného.

-

individuální cíl- výsledky se navzájem nesrovnávají, kaţdý je pověřen svým osobním úkolem, a proto mezi nimi není ţádná vazba.

-

kooperativní cíl- úkoly na sebe navazují, jeden člen nemůţe pokračovat bez druhého, tudíţ všichni jsou na sobě závislí. V týmu se vzájemně ovlivňují a důvěřují si, vyměňují si své zkušenosti a diskutují o problémech. Úspěch je úspěchem celého týmu jako celku.

S cílem by se tedy všichni členové měli ztotoţnit, přijmout ho za vlastní a tím mají větší pravděpodobnost na úspěšné dokončení. V dnešní době se často pouţívá termín MBO řízení podle cílů (Management by Objectives), je to souhrn všech potřebných znalostí o cílech. Vedoucí týmů by měli vţdy za nějakou dobu prodiskutovat se všemi členy jejich konkrétní a osobní cíle. Cíle by měly být lehce měřitelné a kontrolovatelné a měly by tvořit skládačku všech cílů podniku. Takţe z toho vyplývá, ţe dobře stanovený cíl je základním předpokladem k úspěchu spolupráce.

7.

Jak motivovat tým

Motivace zlepšuje a udrţuje výkonnost zaměstnanců, a i kdyţ se nám zdá, ţe tým pracuje relativně dobře, můţeme vţdy najít způsob, aby to bylo ještě lepší. Uţ nestačí zaměstnancům udělovat pouze úkoly, co mají udělat, oni sami se zajímají o to, co se ve 36

firmě děje a chtějí být její součástí. Pokud tým není dostatečně motivován, můţe dojít k absenci zaměstnanců, neustálému plýtvání časem, rozebírání osobních problémů, častým přestávkám nebo třeba surfování na internetu, nerespektování pravidel a vzepření se systému. Sniţuje se tempo, pečlivost a kvalita práce, dochvilnost a pozornost. Roli zde samozřejmě hraje management, který musí tým dostatečně podpořit, komunikovat s ním a řešit problémy. Důleţitým bodem je plánování, díky němu zaměstnanci ví, co je čeká a co bude následovat a uţ jen tímto předběţným plánem mohou být motivováni. To, jak lidé pracují, musí být dobře organizováno a nová školení k zdokonalení znalostí jsou v současné době plné ekonomických změn potřeba. Při motivaci musíme také brát ohledy na potřeby člověka, které uvádí teorie Abrahama Maslowa. Podle něj jsou potřeby uspokojovány postupně, pokud neuspokojíme ty nejzákladnější potřeby, nemohou být uspokojeny ani ty další. Tzv. Maslowova pyramida potřeb se skládá z pěti částí, tou nejspodnější a nejzákladnější jsou fyziologické potřeby, kam patří například potřeba jíst, pít a spát. Další, a to vyšší potřebou, je potřeba bezpečí a ochrany. Kaţdý z nás chce mít jisté zázemí, místo, kde se cítí doma a jistou práci. Dalším bodem této pyramidy jsou sociální potřeby, které zahrnují jak rodinné, tak i pracovní vztahy, přátele a kontakt s jinými osobami nám blízkými i cizími. S tím je spojen i další stupeň, a to potřeba uznání a nejvyšším bodem pyramidy je potřeba seberealizace, kde se rozvíjí naše osobnost, a pokud nesplníme všechny niţší body, nikdy k tomuto rozvoji nedojde. Další důleţitou teorií se zabýval Frederick Herzberg, který rozdělil faktory na dvě skupiny a to faktory nespokojenosti (hygienické faktory) a faktory spokojenosti (motivátory). -

Faktory nespokojenosti- jsou to oblasti, kde můţe právě nespokojenost nastat, jsou to externí faktory, které nás ovlivňují a působí na nás, aby byla v pořádku motivace, musí být v pořádku tyto faktory. Patří sem například: pracovní podmínky, politika společnosti, plat, vztahy s ostatními, pracovní jistota a pozice.

-

Faktory spokojenosti- jsou to faktory, které vyplývají z vnitřních kvalit lidské povahy. Úspěch, uznání, zodpovědnost, náplň práce, moţnost růstu, povýšení.

37

Kaţdý z nás má jiné potřeby, které jsou pro něj důleţité tak, ţe by byl ochoten zvýšit například svůj výkon. A pro většinou z nás jsou to jisté prémie, které nás k tomu lepšímu výkonu můţou donutit. Firmy začínají nabízet tvz. balíčky výhod, které mají zaujmout většinou uţ uchazeče o práci a můţou se stát motivačním faktorem, proč pracovat právě u této společnosti. Nebo pokud má firma neustálý úbytek zaměstnanců, je v jejím zájmu nabídnout jim něco více neţ ostatní firmy. Tento balíček můţe obsahovat například: sluţební automobil, který můţe být uţíván i k osobní potřebě, mobilní telefon, notebook, zdravotní pojištění, slevy na firemní výrobky nebo sluţby atd. Kaţdému z našich zaměstnanců můţe vyhovovat něco jiného, proto je důleţité být v této nabídce flexibilní a vţdy být schopen nějak ji upravit. Pokud zaměstnanec nebude chtít vyuţívat slevu na firemní výrobky, můţe mu firma nabídnout k jeho zdravotnímu pojištění rovnou pojištění celé jeho rodiny. Tím to můţe být pro daného zaměstnance ještě více motivující, jelikoţ mu firma vyšla vstříc a přitom oba získali to, co chtěli. Finanční prémie jsou velice dobrým motivačním prostředkem, ale musí se dobře pouţít, jinak si na ně zaměstnanci zvyknou a potom pro ně nebudou tak atraktivní. Tyto prémie se dají dobře pouţívat ve firmě, kde hraje důleţitou roli prodej výrobků. Tím zaměstnanci získávají svůj základní plat plus provize z prodeje. Ovšem tohle zaměstnání potřebuje také zaměstnance, kteří se pro něj hodí, protoţe ne kaţdý má pro tento druh práce nadání a nebojí se jistého risku, ţe výše celkového platu nemusí být vţdy tak zajímavá. Ovšem i nefinanční prémie mohou být pro zaměstnance zajímavé, mezi ně například patří moţnost cestování, nebo firma poskytne k platu splátku na luxusní automobil, a pokud by zaměstnanec další měsíc neodvedl dobrou práci, firma neuhradí další splátku a vůz bude vrácen. Nefinanční odměny musí být vybírány objektivně podle toho, co je pro kaţdého zaměstnance atraktivní, jelikoţ to, co bychom chtěli my, nemusí chtít druzí. Samozřejmě přitaţlivost kaţdé prémie časem klesá, a proto je vhodné nějak je obměňovat nebo vylepšovat. U osobního automobilu můţe firma nabízet zlepšení výbavy, karoserie, či lepší motor nebo častější výměnu vozu, celkově lepší vozidlo. Nový model prémií vyvolává u zaměstnanců nový zájem a i ten po chvíli opět klesá. V týmu můţou být

38

odměny zaloţeny na principu soutěţe, prémie se mění častěji a vţdy ji můţe získat jen jeden. Členové týmu se navzájem hecují a berou to jako zajímavé rozptýlení jejich práce.

8.

Techniky týmové práce

V práci v týmu se setkáváme s celou řadou úkolů, které musíme vyřešit a na jejich úspěšné řešení je vţdy vhodný jiný postup, někdy to je jednoduché, jindy komplikovanější, a proto je důleţité vybrat vhodnou metodu řešení. Čím více lidí v týmu, tím více moţností originálního řešení. Důleţitý je jiţ začátek, vedoucí musí týmu pomoct, přesně vysvětlit, co je cílem a smyslem úkolu, poté se týmu bude lépe rozhodovat, jak začít a jakou metodu zvolit. Manaţer se také nemusí striktně řídit postupem, kterým se řídil manaţer před ním, sám si můţe zvolit vhodnější metody. Mezi nejčastěji pouţívané metody patří: -

Occamova břitva- jiţ slovo břitva v názvu této metody napovídá její podstatu. Jde o odstranění všech nepodstatných a nedůleţitých částí problému, kterými nemá cenu se zabývat. Tímto dojdeme k přesné definici daného problému.

-

Myšlenkové mapy- cílem této techniky je z jádra problému ve směru hodinových ručiček zaznamenávat navazující a podrobnější témata a dále je zpodrobňovat do dalších úrovní. Mapu uţijeme tehdy, chceme-li prozkoumat určitý problém ze všech úhlů, zjistit všechny souvislosti, které se z prvního pohledu nezdají být důleţité a zřejmé. Můţeme pouţít grafy, obrázky, schémata a zvýrazňování barvami.

-

Ishikawůw diagram- tato metoda se někdy nazývá téţ rybí kost. I zde pouţíváme graf nebo schéma, které nám pomůţe zvýraznit moţné příčiny problému. Zvolíme si dílčí problém, ten napíšeme jako účinek do části na konci páteře a k ní se poté připojují další větve, které představují kategorie moţných příčin.

-

SWOT analýza- zkratka z anglických slov: „ strengths and weaknesses, opportunities and threats “, coţ doslova znamená: o silných a slabých stránkách podniku i příleţitostech a rizikům jeho trhů. Úkolem SWOT analýzy je najít všechny silné a slabé stránky problému, kterých budeme moci vyuţít nebo se jim naopak vyhnout. Pak se nám ukáţou hrozby, kterým se musíme vyhnout a příleţitosti, které je vhodné vyuţít.

-

Brainstorming- neboli „bouře mozku“, je to jedna z nejčastěji pouţívaných technik. Pouţijeme ji, kdyţ potřebujeme získat co nejrychleji co největší mnoţství myšlenek, nápadů a variant řešení. Tato metoda probíhá tak, ţe koordinátor svými 39

otázkami podporuje členy týmu k tvorbě nápadů a myšlenek k vyřešení daného úkolu. Buď můţe říct kaţdý svůj nápad tak, jak ho napadne nebo koordinátor postupně volí členy týmu. Členové své nápady říkají nahlas a co nejrychleji, ostatní se můţou inspirovat a přicházet na další nápady. Je důleţité, aby seznam všech nápadů měli účastníci brainstormingu stále před očima. Diskuse probíhá do té doby, dokud všichni komunikují a vymýšlí další moţnosti. Poté nastává další část, kdy se všichni začnou vymyšlenými nápady zabývat a rozdělovat je dle moţnosti vyuţití na reálné a nereálné. Ovšem nikdo ţádné varianty nekritizuje, ať jsou absurdní nebo nesplnitelné. -

Brainwriting- tato technika je inspirována brainstormingem, je zaloţena na stejném principu, ale myšlenky se zaznamenávají na papír, dává to moţnost členům týmu, kteří neradi komunikují na veřejnosti nebo před větší skupinou lidí. Svůj nápad účastníci zaznamenají na kartičku, kterou následně všem ukáţou. Poté jsou kartičky komentovány, doplňovány nebo upravovány.

-

Synektika- smyslem této metody je zlepšení jiţ vymyšleného řešení. Účastníci musí vymýšlet netradiční řešení, aby narušili běţný a rutinní pohled na věc. Tato metoda je sloţitější a vyţaduje zkušenosti z dané oblasti.

-

Delfi metoda- tato metoda se zpracovává statisticky. Vyuţijeme ji v případě, kdy k našemu problému nemáme ţádná dostupná data a informace a jedinou moţností je vyuţití znalostí expertů. K získání potřebných informací pouţijeme vícekolové dotazníky a budeme porovnávat názory odborníků. Členové zůstávají v anonymitě, sloţení zná jen vedoucí metody. Dotazníků můţe být tolik, dokud nebude daný problém vyřešen.

-

Analýza silového pole- hlavní myšlenkou této techniky je představa, ţe kaţdý cíl se nachází v určitém silovém poli, kde na něj působí současně několik sil. A to síly hnací, podpůrné, bránící a oslabující. Úkolem je tyto síly analyzovat tak, ţe hnací síly posílíme a oslabující utlumíme.

-

Vícekriteriální rozhodování- tým se snaţí z několika řešení na základě několika kritérií vybrat vhodnou variantu. Účastníci určí kritéria a ty dále hodnotíme určitou škálou bodů. Ta varianta, která získá nejvíce bodů, je s největší pravděpodobností ideální.

-

Morfologická mřížka- hledáme řešení, které v praxi ještě neexistuje, tato metoda podporuje úroveň tvůrčího myšlení týmu, je to velice náročná metoda pomocí matic. 40

-

Metoda ABC- smyslem je sestavení priorit aktivit práce týmu. Často se stává, ţe naléhavé úkoly se dostávají před ty důleţitější, přitom na důleţité úkoly bychom měli mít dostatek času, nepospíchat a tím předejít moţným chybám. Aktivity budou označeny písmeny, které znamenají: A= důleţité a naléhavá, B= důleţité a méně naléhavé, C= méně důleţité a naléhavé, D= méně důleţité a méně naléhavé.

-

Metoda kritické cesty- někdy téţ jako analýza kritické cesty nebo síťová analýza. Úkol, který má být řešen, se rozebere na jednotlivé činnosti. Zjišťujeme, zda se některé nemohou řešit současně, abychom vymysleli co nejefektivnější postup a realizaci úkolu.24

Při pouţití výše uvedených technik můţeme získat více variant řešení. Při rozhodování můţeme stanovit i způsob rozhodování a to například: rozhodnutí jedince, hlasování většiny, kompromis, rozhodnutí na základě pasivní rezignace atd.

9.

Komunikace

Můţeme říci, ţe bez komunikace není moţné správné řízení firmy. Komunikaci pouţíváme i při motivaci, důleţitý je způsob, jakým to lidem sdělíme. Styl a způsob komunikace se liší podle toho, s kým komunikujeme, v jaké situaci a jaký je záměr komunikace. Podstatný je i výběr komunikačních metod (schůze, e-mail), dostatečná srozumitelnost vzkazu a očekávání zpětné vazby. U e-mailu bychom měli být stále opatrnější, pro určitá sdělení není vhodný. Pokud budeme někoho chtít propustit, rozhodně nepošleme e-mail, skutečný list papíru má v současnosti stále pro mnoho lidí větší váhu. Manaţer můţe dobrou komunikací týmu pomoci, ale musí být informován o stávající atmosféře, mnoho problémů se dá vyřešit, ale zaměstnanci se většinou sami nesvěřují. Můţeme se jich ptát přímou otázkou, jestli je vše v pořádku, ale neznamená to, ţe se okamţitě všichni svěří. Dobrý manaţer musí sledovat tým, hledat náznaky a impulsy v chování zaměstnanců. Konzultace je další druh komunikace, ovšem je spíše dvojsměrná. Zaměstnanci jsou rádi, kdyţ se jich někdo zeptá na názor a můţou něco zlepšit nebo vymyslet. Konzultace můţe být formální třeba na schůzi, ale také neformální, kdy můţeme zastavit někoho na chodbě a 24


41

jen se ho zeptat, co si o tom myslí. Pokud konzultace produkují nápady, jsou k uţitku, ale zaměstnanci ocení a budou více motivováni, pokud jsme schopni jejich nápady zrealizovat. Konzultace můţe odhalit kreativní členy týmu, kteří se dříve neprojevovali, ovšem kaţdá konzultace nemusí být podařená a úspěšná. Rizikem je, přijímání nápadů ostatních za vlastní, coţ ostatní přijímají velice nelibě. 9.1.

Tři pravidla úspěšné komunikace (neboli 3P):

ptát se, poslouchat, poskytovat informace. -

ptát se- kdo se ptá, víc se dozví a zároveň řídí rozhovor. Poloţení vhodné otázky nám umoţní poznat přání partnera v komunikaci.

-

poslouchat- čím lépe a pozorněji posloucháme, tím více informací si zapamatujeme a můţeme je vyuţít k lepšímu poznání partnera v komunikaci.

-

poskytovat informace- partner v komunikaci očekává jasné a srozumitelné informace. Musíme si dobře rozmyslet, co a hlavně jak to řekneme.

Jaké používáme druhy otázek: -

otevřená otázka- pouţívá se na začátku jednání, ve chvíli kdy potřebujeme získat co nejvíce informací. Otázka je jednoznačně poloţená: Kdo? Kdy? Proč? Jaký je váš názor na …? Co si myslíte o …?

-

uzavřená otázka- směřuje rozhovor k jednoznačné odpovědi ano nebo ne. Musíme dávat pozor, aby otázka nevyzněla moc stroze. Otázka můţe být poloţená: Můţete, chtěli byste, budete …? atd.

-

kontrolní otázka- ověřujeme si s ní, zda jsme pochopili správně partnerovu odpověď. Například: Podle vás tedy …?

-

informační otázka- krátká, výstiţná, zjišťuje podstatu věci: Dostal jste náš dopis …?

-

motivační otázka- motivuje a povzbuzuje: Jako zkušený odborník se tedy domníváte, ţe…?

-

protiotázka- čelíme námitkám a snaţíme se dostat zpět iniciativu. Například: Proč si myslíte, ţe naše sluţby nejsou kvalitní…?

-

sugestivní otázka- snaţíme se ovlivnit odpověď partnera: Přece byste si nepřál, aby…?

42

-

alternativní otázka- nepřipouštíme si negativní odpověď, umoţníme odpověď ze dvou moţností. Budete mít čas dnes nebo zítra…?

Důleţité je navození příjemné atmosféry, navázání kontaktu při rozhovoru posiluje: -

zrcadlení- neboli napodobení neverbálního chování. Můţeme zaujmout stejné drţení těla, napodobit gesta, mít stejný výraz v obličeji.

-

napodobení tónu hlasu a rytmu řeči- poţijeme podobné posazení hlasu, stejný tón, pomlky v řeči atd.

-

pouţívání podobných slovních výrazů- například: podívejme se, zdá se, říkám si, jsem zvědav atd.

Rozvoj týmu- většinou platí pravidlo, ţe se budeme učit od těch zkušenějších, v případě týmu bychom mohli zkušenosti čerpat od manaţera. Rozvoj dovedností členů týmu je uţitečný nejen pro tým, jednotlivce, ale i podnik. Tím se dostáváme k pojmu mentorování. Mentor tráví čas s lidmi v týmu, pomáhá jim získat rychleji potřebné zkušenosti a kvalifikaci. Tato činnost zabere nějaký čas, ale můţe být pro tým velice úspěšná. Firma můţe podporovat rozvoj týmu aktivitami navíc, můţe nabídnout zaměstnancům kurzy, školení, doporučit jim knihy, výukové programy, promítat filmy, zajistit moţnost účasti na konferencích nebo veletrhu.

10. Hodnocení Pohovor, který vedeme se zaměstnancem kvůli jeho hodnocení, je většinou nepříjemný jak samotnému zaměstnanci tak i tomu, kdo pohovor vede, protoţe často se stává, ţe ho zúčastnění berou jen jako ztrátu času a ani jeden z nich si není jistý tím, zda to dělají dobře a něco tím získají. Avšak tahle hodnocení mohou být velice uţitečná, zabývají se zhodnocením celého roku, plány na příští rok, dalším rozvojem pracovníků a také mohou být spojeny s otázkou platu a odměn. Někdy je lepší otázku platu řešit při jiné příleţitosti. Chceme-li, aby pohovor probíhal úspěšně a zaměstnanci si z něj něco odnesli, musíme mít jasně naplánováno, o čem a jakým způsobem s nimi chceme mluvit. Dopřát dostatečný čas těm, kterých se pohovor bude týkat, aby se mohli v klidu připravit. Při pohovoru nechat zúčastněného, aby se mohl sám vyjádřit a měl k tomu dost velký prostor, diskuse můţe být spíše zaměřena na budoucnost. Můţeme se zaměřit na jisté body, které mohl ovlivnit daný zaměstnanec: jaké jsou vztahy mezi nadřízenými a podřízenými, jak probíhá plánování a 43

organizace, jaké je sebe-motivace, řízení podniku, motivování k splnění daných cílů atd. Kdyţ bude pohovor dobře veden, můţeme se zeptat zaměstnance, jaký má názor na svou práci a okolnosti, za kterých ji dělá. Na správný pohovor bychom měli mít dostatek času, vhodné a klidné prostředí, kde nás nikdo nebude rušit. Zaměstnance můţeme uklidnit a vysvětlit mu cíl daného pohovoru. Konverzaci vedeme dle našich vytyčených bodů, spíše ji zaměřujeme na budoucnost, diskutovat můţeme o slabých a silných stránkách zaměstnance, neodbíhat od tématu, poté zkontrolujeme všechny body rozhovoru a ukončíme ho poděkováním. Pokud se někdo chystá k odchodu ze zaměstnání, setká se s výstupním pohovorem. Výstupní pohovor můţe probíhat z důvodu přesvědčení zaměstnance, aby v práci zůstal, zjištění podrobných informací proč odchází. Tento pohovor by mě řídit někdo neutrální, rozhodně ne nadřízený, jelikoţ zrovna on můţe být důvodem odchodu a před ním by se zaměstnanec nezačal svěřovat. Zjištění důvodů odchodu můţe poskytnout zajímavé informace v ohledu na plat v jiných firmách, zaměstnanecké výhody, které jim nabízí nebo jiného pracovního prostředí. Firma se z těchto informací můţe poučit a vylepšit vztahy k zaměstnancům. Ovšem zaměstnanci nám mohou poskytnout informace o tom, co se jim líbilo a nelíbilo v původní firmě. Určitě nám tento pohovor přináší příleţitost poděkovat zaměstnanci za odvedenou práci a ujistit se, ţe odchází v dobrých vztazích. Týmová práce můţe pomáhat jednotlivcům k osobnímu růstu a sebepoznání. Při práci v týmu získávají pracovníci zpětnou vazbu od ostatních členů týmu a můţou ji porovnat s vlastním sebehodnocením. Pokud mají vysoké sebehodnocení, můţou překvapivě zjistit, ţe ostatní respektují a uznávají mnohem víc věcí, neţ uznává dotyčný sám. Při situaci, kdy hodnocení pracovníka souhlasí s hodnocením ostatních členů, dochází k souladu (kohezi). Pokud je hodnocení obrácené a kaţdý si myslí opak, nazýváme to nesouladem (disharmonií). Lidé, kteří jsou ve svých pracovních rolích přirození, je dokáţou také lépe prezentovat a naplňovat jejich účel.

11. Teambuilding-hit dnešní doby Můţeme říci, ţe teambuilding je jistá aktivita, která pomáhá k stmelení týmu, odreagování se od běţné, denní práce a sezení v kanceláři, rozptýlení, posilnění vztahů a přátelství, lepšímu poznání ostatních spolupracovníků, rozvoji komunikace. Je to vzdělávací metoda, která je zaměřena na rozvíjení dovedností, osobní rozvoj, je vhodná pro dlouhodobé týmy, 44

v kterých se členové setkávají denně. Aby mohl být teambuilding úspěšný, očekává se spolupráce celého týmu a i podpora od vedení. Tyto akce většinou organizují externí firmy, které dokáţou i poradit, jaký program bude vhodný právě pro váš tým. Podle Evy Zahrádkové existují tři formy práce se skupinou: -

Koučování – provázení jednotlivce nebo skupiny procesem změny nebo rozvoje v konkrétní situaci za podpory kouče. Koučování se zaměřuje na přístup klienta nebo skupiny k problematické situaci, hledání optimálního řešení a určení konkrétních kroků změny v průběhu delší spolupráce.

-

Učení zážitkem – stmelení skupiny s vyuţitím záţitkových aktivit a učením se ze zkušenosti. Záţitkové kurzy pracují s různými modelovými situacemi, převáděním získaných poznatků do praxe s přímou zpětnou vazbou o úspěšnosti.

-

Vzdělávání, školení – rozšíření znalostí a pouţívání technik, které jsou potřebné pro efektivní vykonávání práce.25

Při absolvování školení si většina pracovníků můţe v duchu říkat, proč tady vůbec sedím, k čemu to je, tenhle čas jsem mohl vyuţít jinak. Většinu z toho, co se na školení probírá, pracovníci znají nebo by na to přišli sami po chvíli přemýšlení. Ovšem záţitkem můţeme zjistit, jak na tom jsou naši pracovníci skutečně, zda dokáţou všechnu teorii převést do praxe a správně ji pouţít. Tím se dostáváme k dalšímu pojmu, coţ je záţitková metoda. Záţitková metoda je zaměřena na záţitek a jeho uţitek pro nás. Ze záţitku získáváme nové zkušenosti, které pomáhají k rozvoji týmové práce. Záţitkové kurzy nejsou samozřejmě jen pro firmy, existují i kurzy pro veřejnost, terapeutické kurzy nebo seberozvojové kurzy, které vyuţívají tuto metodu jiným způsobem. V dnešní době můţeme na trhu nalézt mnoho firem, které nabízí teambuildingové programy. Základní rozdělení je na outdoor a indoor. Outdoor je výraz pro aktivity venku v přírodě akčnějšího charakteru, pro tým většinou více zábavné neţ indoor, který je sice zaloţen na stejném principu, ale pořádá se v uzavřené místnosti (např: hotel) a tím můţe být pro někoho nudnější a méně zábavný. Programové skupiny: -

Icebreakers- slouţí zejména k „prolomení ledů“ a překonání počátečních formálních bariér.

25

ZAHRÁDKOVÁ, E. Teambuilding – cesta k efektivní spolupráci. 1. vyd. Praha : Portál, 2005. 173 s. 132

s.

45

-

Dynamics- jsou sloţitější úkoly, které nemají dopředu jasný vzorec řešení. Jejich úspěšné splnění vyţaduje dobrý nápad, zapojení a spolupráci všech účastníků, kvalitní řízení skupiny.

-

Kreativní programy- jedná se o programy se širokým rozsahem pouţití od zábavných uměleckých činností, přes plnění tvořivých úkolů v rámci týmové spolupráce, aţ po projev vlastního potenciálu v rámci diagnostických programů.

-

Případové studie- jsou popisem konkrétních pracovních situací.

-

Strategické hry- Jedná se zpravidla o soutěţ několika menších týmů, takţe v následných rozborech lze srovnávat rozdílné přístupy, kvalitu plánování, práci s časem a termíny, rychlost reakcí na vývoj situace, nasazení jednotlivců, úroveň komunikace, schopnost motivovat ostatní.

-

Komunikační hry- jedná se o týmová řešení logických problémů a různých komunikačních situací.

-

Lanové překážky- jsou stavby z lan a dalšího materiálu. Lze na nich rozvíjet pohybovou obratnost a sílu, vytrvalost a týmovou spolupráci.

-

Konstrukční úkoly- jejich cílem je posílení sebevědomí, překonávání sebe sama, svého strachu, obavy z nepoznaného, náročného a zdánlivě nebezpečného.

-

Společenské programy- slouţí k příjemnému pobavení po náročném dni a k odreagování účastníků. Napomáhají k prohloubení neformálních vztahů, uvolňují atmosféru.

-

Outdoorové sporty- jsou často nejatraktivnější částí programu. Patří mezi ně skalní lezení a slaňování, speleologie, rafting nebo orientační běh.

-

Podpora důvěry- tato cvičení jsou nástrojem k prohlubování velmi potřebné vzájemné důvěry ve skupině a ukazují, jak se účastníci kurzu dokáţou vyrovnávat se stresem a co pro ně znamená být závislý na pomoci druhých.26

26

Teamwork - týmová spolupráce | Akord Outdoor Training. [online]. [cit. 2012-03-08]. Dostupné z: .

46

Teambuilding se stal opravdu hitem dnešní doby, mnoho firem vyuţívá těchto aktivit a programů a i zaměstnanci tuto činnost přijímají s nadšením.

12. Pohled do historie Světoznámý a velice významný podnikatel Tomáš Baťa se narodil 3. 4. 1876 ve Zlíně a v celém světě se proslavil díky kvalitní obuvi, která vystupovala pod značkou Baťa a dodnes působí na trhu. Lidé ho obdivují nejenom kvůli jeho vytrvalosti a odvaze, s jakou se vydal do světa, ale také kvůli jeho neuvěřitelnému podnikatelskému talentu. Celá Baťova rodina se odjakţiva věnovala ševcovské profesi, takţe i Tomášovi bylo jasné, kam ho osud povede. Jeho první zaměstnání bylo u firmy, která se zabývala výrobou ševcovských strojů, kde ovšem díky své zvědavosti dlouho nepobyl a ze zaměstnání ho vyhodili z obavy vznikající konkurence. Baťu velice zajímal chod a sestavení těchto strojů, to jak pracují a můţou lidem práci urychlit. Po této zkušenosti odjel do Vídně a v Čechách začal podnikat aţ po smrti své matky, kdyţ získal dědictví. Ovšem podnikání nebylo jednoduché, začínal opravdu od nuly, několikrát byl podnik před krachem, ale Baťa svým talentem vţdy dokázal přijít na nové nápady a inovace, které podnik postavily zpátky na nohy. Mezi ně patří například: sériová výroba, pravidelná pracovní doba, místo kůţe, která byla drahá, začal boty šít z plátna. Právě známé „baťovky“ byly ušity z plátna s koţenou podešví a špičkou z pravé kůţe a získaly si opravdu velký zájem. Výroba se rozjela ve velkém a Baťa mohl nakupovat nové pozemky na stavbu budov. Pro získání nových zkušeností odjel Baťa do Ameriky, kde se nechal zaměstnat jako dělník, aby přesně věděl, jak to chodí. Zajímaly ho způsoby řízení organizace práce, uskladnění polotovarů pro výrobu a výplaty zaměstnancům. Po návratu zavedl prodejní oddělení, kde zaměstnanci měli za úkol rozváţet obuv klientům a všude ji propagovat, roznášet a rozvěšovat letáky, informovat co nejvíce lidí a být v kontaktu se stálými zákazníky, také zavedl dvousměnný provoz. V prvním desetiletí 20. století vlastnil Baťa dvě tovární budovy, kde pracovalo přes 300 zaměstnanců a ti dokázali za den vyrobit přes 3000 párů bot. Z Bati se stal obuvnický fenomén. Baťa chtěl být ovšem ještě lepší, proto se znovu vydal do Ameriky, kde se nechal zaměstnat v automobilce Henryho Forda. Velice ho zajímal pásový provoz, který po svém návratu také zavedl. Produkce bot se neustále rozšiřovala a hlavně se mu podařilo drţet nízko náklady výrobu bot. Zkvalitňuje odměňování svých zaměstnanců.

47

Krizi pocítil Baťa aţ po dlouhé době během 1. světové války, ovšem jako vţdy se nezalekl a okamţitě začal vyrábět vojenské boty pro rakousko- uherskou armádu. Díky tomu přeţil válku bez váţných problémů a v roce 1914 se začal opět rozrůstat. Rozrůstat se začala nejenom jeho firma, ale také jeho kariéra, stal se starostou Zlína a finančně mu vypomohl k rozvoji. Začal budovat „Nový Zlín“ neboli nemocnice, obytné domy, filmové ateliéry, vědecké ústavy, školy atd. Na přelomu 20. a 30. let se produkovaly závody jiţ přes 100 000 párů bot a po vzoru Henryho Forda zavedl, ţe v týdnu můţou zaměstnanci odpracovat 40 hodin. Baťa znovu investuje do jiných odvětví jako je pojišťovnictví, výroby punčoch, pneumatik, gumových hraček a do leteckého průmyslu a hlavně nikdy nezapomínal na potřeby svých zaměstnanců a zákazníků, v roce 1931 se rodinný podnik změnil na akciovou společnost. Mnoha lidem změnil pohled na pracovní postupy a návyky, podporoval vzdělávací programy i podnikovou kulturu.27

13. Zaměstnanci v Komerční bance (dále jen KB) KB je univerzální bankou se širokou nabídkou sluţeb v oblasti drobného, podnikového a investičního bankovnictví. Společnosti finanční skupiny Komerční banky nabízejí další specializované sluţby, mezi které patří penzijní připojištění, stavební spoření, factoring, spotřebitelské úvěry a pojištění, dostupné prostřednictvím sítě poboček KB, přímého bankovnictví a vlastní distribuční sítě. Sluţby samotné Komerční banky vyuţívalo téměř 1,63 milionů zákazníků prostřednictvím 394 poboček a 673 bankomatů po celé České republice a také formou telefonního, internetového a mobilního bankovnictví. V rámci pobočkové sítě Banka vybudovala 20 specializovaných business center pro střední podniky a municipality a 4 centra pro velké podniky.28 V KB pracuje přes 8000 zaměstnanců a z toho více neţ 70% ţen. Během jednoho měsíce začíná v KB pracovat aţ 100 nových zaměstnanců, ale zároveň zde najdeme i zaměstnance, jejichţ doba působení u KB je delší neţ 30 let. Šanci na zaměstnání mají jak absolventi, tak i lidé s dlouholetou praxí. Jelikoţ banka působí na globálních trzích, najdeme zde i zaměstnance z různých zemí. V bance uznávají kombinaci různých 27

Tomáš Baťa- životopis. [online]. [cit. 2010-02-20]. Dostupné z: < http://www.euroekonom.cz/osobnosticlanky.php?type=jz-bata>. 28 FG FORREST - CREATIVE TECHNOLOGIES. Komerční banka-Základní informace. [online]. [cit. 2010-03-08]. Dostupné z: .

48

zkušeností, způsobů myšlení a pohledů. Diverzifikovanější týmy jsou kreativnější, mají přístup k více informacím a přijímají efektivnější rozhodnutí. V rámci projektů vedených úsekem Lidské zdroje KB zavádí různé procesy a nástroje pro různé populace zaměstnanců a tak, díky diverzifikovanému přístupu, lépe reaguje na individuální očekávání a potřeby zaměstnanců. Hlavním cílem v oblasti kariérového rozvoje je nabídnout všem zaměstnancům stejné příleţitosti. Některé kategorie zaměstnanců se nacházejí v určité specifické situaci či ţivotní fázi, která je můţe v rozvoji jejich kariéry omezovat. Nezapomínáme

tedy

na

zaměstnance

na

mateřské/rodičovské

dovolené,

starší

zaměstnance, hendikepované, studenty a absolventy. V rámci procesu řízení kariéry věnují speciální péči zaměstnancům na mateřské/rodičovské dovolené - vţdy se snaţí nalézt řešení, jak skloubit zájem banky se zájmem zaměstnanců, tedy sladit jejich profesní a osobní ţivot. Našim cílem je poskytnout těmto zaměstnancům lepší podmínky pro hladší reintegraci z mateřské/rodičovské dovolené a umoţnit jim snáze navázat na kariérní dráhu. Je moţná práce na částečný úvazek, pruţná pracovní doba, práce z domu nebo sdílené pracovní místo.

13.1. Vzdělávání a rozvoj Poskytují svým zaměstnancům různé tréninkové programy a kurzy pro rozšíření jejich dovedností a kvalifikace na stávajících pozicích nebo pro přípravu kariérového rozvoje v rámci skupiny SG/KB. Hlavními oblastmi vzdělávání v KB jsou: -

Rozvoj obchodních dovedností (především prodejních dovedností).

-

Rozvoj manaţerských a měkkých dovedností.

-

Integrační a rozvojové programy (integrace nováčků a speciální rozvojové programy pro stávající zaměstnance).

-

Specializovaná školení (IT, Risk, Finance, Marketing, atd.).

13.2. Benefity pro zaměstnance Podporují finanční zajištění zaměstnanců do budoucna:

49

-

Vyváţená nabídka dlouhodobých (penzijní připojištění a ţivotní pojištění) i krátkodobých benefitů (stravenky, sport, kultura, cestování, zdraví, vzdělávání).

-

Finanční výpomoc zaměstnancům při dlouhodobé pracovní neschopnosti a sociální výpomoc v případě nenadálé ţivotní události v ţivotě zaměstnance.

13.3. Work-life balance -

Jak pomoci zaměstnancům sladit jejich profesní a osobní ţivot.

-

Pokud daná pozice umoţňuje určitou dávku flexibility, nabízejí různé formy alternativních pracovních úvazků.

-

Pro zaměstnance organizují dobrovolné darování krve a pomáháme tak zachraňovat lidské ţivoty.

13.4. Zaměstnanecké ankety Zaměstnanci jsou pro KB největším bohatstvím, a proto nejsou lhostejní k jejich názorům. Aby mohli lépe zacílit jejich potřeby a přání, vyuţívají interních anket a získávají tak od zaměstnanců cennou zpětnou vazbu na různá témata.29 Pokud v podniku funguje dobrý vztah mezi vedením a zaměstnanci, celková spolupráce se stává jednodušší. Při potíţích zaměstnanců se podniky většinou snaţí najít nějaké východisko, které by bylo vhodné pro všechny. Ovšem tam, kde jsou zaměstnanci nespokojení a jejich práce neodpovídá poţadavkům vedení, je menší pravděpodobnost vyslyšení a vyřešení problémů. Někdy je pro podnik těţké zjistit, jak se zaměstnanci v práci cítí, proto je moţné vyuţít dotazník, který jim můţe pomoci odhalit vztah k práci. Ukázka dotazníku: 1. Naše banka 1.) Jak uvažujete a mluvíte o své práci v bance? a.) S hrdostí a spokojeností, kladné postoje jasně převládají. Jsem rád(a), ţe pracuji právě tam.

29

FG FORREST - CREATIVE TECHNOLOGIES. Komerční banka-Zaměstnanci. [online]. [cit. 2010-0308]. Dostupné z: .

50

b.) Bez hrdosti, ale i bez pohrdání, někdy k ní mám výhrady. Je mi jedno, ţe pracuji právě tam. c.) Naši banku spíše shazuji, záporné postoje a pocity převládají. Vadí mi, ţe pracuji právě tam. 2.) Upozorňujete na poškozené či rozbité věci, aby je banka mohla opravit? a.) Ano, dělám to pořád. b.) Zpočátku jsem to dělal(a), ale k ničemu to nevedlo, a tak jsem přestal(a). c.) Ne. A nikdy jsem to nedělal(a). 3.) Má banka veřejně oceňovat zaměstnance, kteří něčeho dosáhnou? a.) Ano. Ocenění „před ostatními“ by mohlo motivovat ostatní. b.) Ano. Nevadilo by mi to. c.) Ne. Necítil(a) bych se dobře. 4.)Víte o uklizečkách, vrátných a případně jiných zaměstnancích v bance víc než jméno? a.) Ano, o všech. Snad s výjimkou těch nedávno přijatých. b.) Asi u poloviny z nich. c.) Ne, aţ na výjimky o nich nic nevím. 5.) Napadlo Vás někdy, jak se banka jeví člověku, když do ní vstoupí? a.) O prvním dojmu uvaţuji často a snaţím se dosáhnout změny toho, co nepokládám za vhodné. b.) Zpočátku mě to napadlo a usiloval(a) jsem o změny. Ale k ničemu to nevedlo, a tak jsem přestal(a). c.) Asi ne. A pokud ano, necítil(a) jsem větší potřebu vylepšit ten první dojem. 2. Kolegové a já 1.) Jak byste se cítil(a), kdyby Vás chtěli pověřit řízením práce nějaké skupiny zaměstnanců? a.) Normálně- v takových rolích se normálně střídáme. Nic zvláštního s tím nespojujeme. b.) Rozpačitě. Některým kolegům by nejspíš začalo vrtat hlavou, co za tím vězí. c.) Vyhýbal(a) bych se tomu. „Vedoucí“ není na úrovni ostatních, a ti ho mají pak trochu za zrádce. 2.) Má vaše slovo v týmu váhu? a.) Kdyţ se o něčem dohadujeme, ostatní o můj názor stojí a přemýšlejí o něm. b.) I kdyţ svůj názor řeknu, ostatního většinou neberou moc váţně. c.) O můj názor se obvykle nikdo ani nezajímá- natoţ aby ho bral váţně. 51

3.) Jak reagujete, když se někdo z kolegů vyjadřuje s velkým despektem o vedení? a.) Zpravidla se snaţím najít věcnou rovinu: identifikovat problém a konstruktivně se jím zabývat. b.) Přecházím to- naše vedení vyvolává takové reakce kolegů často, a tak by to k ničemu nevedlo. c.) Většinou dokáţu jeho slova doplnit nějakým odpovídajícím vlastním záţitkem s vedením. 4.) Jaký postoj ke změnám v pracovním prostředí mají Vaši kolegové? a.) Zcela převládá upřímná společná snaha vyuţít je ke zlepšení našé práce. b.) Zhruba polovina kolegů jen předstírá, ţe se je snaţí vyuţít ke zlepšení naší práce. c.) Většina kolegů je spokojena s tím, jak jsme pracovali dosud, a změnám se brání. Abychom docílili opravdu objektivního hodnocení podniku, je moţné udělat dotazník anonymní a tím pomoci zaměstnancům k vyjádření i negativních pocitů.

Závěr Cílem mé práce bylo přiblíţení procesu týmové práce, jejího úspěšného fungování a vedení. V úvodu jsem se zmínila, ţe týmová práce se do dnešní podoby vyvíjela mnoho let. V ţádné publikaci nenalezneme seznam přesných kroků, jak sestavit dobře fungující tým. Vţdy záleţí na mnoho faktorech, podle kterých se musí sestavování a následný vývoj týmu přizpůsobit. Důleţité je postavení a druh firmy, obor působení, cíl týmu, délka trvání týmu a další. V první kapitole se zabývám rozdílem mezi skupinou a týmem. Tým je oproti skupině rozhodně kreativnější a umoţňuje jednotlivcům vyjádřit a projevit své názory a nápady, které jsou hodnoceny všemi členy týmu. Vedoucí týmu nechává zaměstnancům větší pole působnosti. Skupina se řídí jasně danými pravidly a řádem. Dohlíţí na ni vedoucí, který z většiny rozhoduje a řeší vyskytnuté problémy. Z psychologického hlediska je podstatná sociální identifikace a sociální reprezentace, coţ znamená přizpůsobení se a ztotoţnění se s týmem. Aby zaměstnanec mohl dobře vykonávat danou práci, musí pro něj být pracovní prostředí příjemné. Na fungování týmu se podílejí nejen členové týmu, ale samozřejmě i nadřízení, kteří si to někdy ani neuvědomují. Celková spolupráce a vzájemné podporování se můţe tedy velmi pozitivně projevit na funkčnosti týmu a jeho celkovému chodu. 52

Týmy můţeme rozdělit do skupin podle jejich druhu a délky působnosti nebo z hlediska činnosti. Vývojové fáze týmu jsou jistá stádia od úplného začátku, kdy se volí vedoucí týmu, členové a jejich cíl aţ po stmelení, spřátelení, překonání krizí a splnění poţadovaného cíle. Ale opět je to pouze teoretický postup, který se můţe lišit a přizpůsobit situaci, která je pro daný tým potřebná. Zásadní je samozřejmě také výběr členů, které volíme podle jejich znalostí, zkušeností a dovedností, jeţ jsou pro pracovní místo v týmu nutností. Zaměstnance můţeme posuzovat podle několika typologií, jako je Hippokratova typologie temperamentu, typologie Carla Gustava Junga či Ernsta Kretschmera, které se zaměřují spíše na psychologickou stránku typů osobností. Typologii týmových rolí sestavil R. Meredith Belbin. V dalších kapitolách se zaměřuji na motivaci, komunikaci a hodnocení v týmu. Motivace nám pomáhá zlepšit výkon a kvalitu práce zaměstnanců. Firmy nabízejí balíčky výhod a prémie, které jsou pro zaměstnance zajímavé a motivující. Komunikace je nedílnou součástí funkčnosti týmu, je důleţitá i při zhodnocení dosaţených výsledků. Teambuilding se stal pro firmy velice oblíbenou činností, která pomáhá utuţovat vztahy mezi pracovníky a rozptýlit je od běţné pracovní rutiny. Je to vzdělávací metoda, která je zaměřená na vzdělávání a rozšiřování znalostí a dovedností členů týmu. Atraktivitu si teambuilding získává kvůli tomu, ţe se můţe realizovat v zajímavém nepracovním prostředí, kde si zaměstnanci společně mohou vyzkoušet mnoho aktivit, které nikdy předtím neměli moţnost provozovat. Dále jsem se rozhodla zapojit do této práce známou osobnost z historie, a to Tomáše Baťu, který ovlivnil nejenom český, ale i zahraniční obchod svou dodnes známou značkou obuvi „Baťa“. V poslední kapitole jsem čerpala informace z internetových stránek Komerční banky, abych se dozvěděla, jaké výhody má tato banka připravené pro své zaměstnance, jaké druhy benefitů nabízí, zda podporuje rozvoj zaměstnanců a zajímá se o jejich osobní názory. Pro ukázku jsem vytvořila dotazník, který by mohla banka pouţít, právě při zjišťování vztahů mezi zaměstnancem a bankou.

53

Vypracováním této práce jsem zjistila mnoho informací týkajících se týmu a týmové spolupráce a tím jsem dosáhla svého stanoveného cíle. Práce objasňuje tvoření a vedení týmu, správný výběr členů, techniky týmové práce a jiné důleţité kroky. Je to shrnutí důleţitých informací, které by mohly být pomocníkem členům i vedoucím týmu, při uvědomění si na co všechno by měli brát ohled. Tým plní své kaţdodenní úkoly, spolupracuje a spoluvytváří nové procesy a produkty, získává informace a rozvíjí komunikaci. Týmová práce není jen trend, ale ubírají se k ní mnohé firmy, aby zvýšily svou produktivitu a efektivitu. Je to nejenom úspora peněz, ale i času. Týmová práce vede firmu k lepším výsledkům, zapojuje se více odborníků a tím lze získat další názory a dosáhnout sníţení rizika chybných rozhodnutí. Myslím si, ţe v České republice ještě týmová práce není zcela rozšířená a je teprve v začátcích. Firmy se snaţí vynaloţit prostředky na sestavení nového plánu, ve kterém bude týmová práce obsaţena. Při rozhovorech s několika pracovníky bank jsem zjistila, ţe o týmové práci mnoho nevědí, nadřízení je neinformují a neprobíhají ţádná školení. Naopak více informací jsem získala od učitelů základní školy. V této škole proběhl průzkum, který měl odhalit moţné nedostatky nebo naopak pozitivní názory na chod školy, vztahy mezi učiteli a vedením. Hlavním bodem byla spolupráce mezi kolegy. Po vyhodnocení dotazníků mohlo vedení školy podstoupit kroky, kterými by zlepšilo celkový vztah učitele ke škole. Učitelé se téţ zúčastnili několika školení a přednášek zaměřených na týmovou spolupráci. Podle mého názoru se můţe týmová práce stát přínosem mnoha pracovních kolektivů. Mě, samotnou, toto téma zaujalo, nemohla jsem však čerpat z vlastních zkušeností, jelikoţ jsem zatím v ţádném kolektivu nepracovala. Poznatky k vypracování této práce jsem čerpala pouze z literatury a hovorů s lidmi, kteří dané zkušenosti mají, a těším se, aţ i já v budoucnu své načerpám a budu je moci vyuţít k rozšíření a zdokonalení mé práce, snad i k vytvoření konkrétních postupů a návodů vyuţitelných v praxi.

54

Seznam pouţité literatury 1. BAY, R.H. Účinné vedení týmů. 1. vyd. Praha : Grada, 2000. 152 s. ISBN 80-2479068-8. 2. CARLSON, B; McKEEOVÁ, R.K. Nástroj ke změně. 1. vyd. Praha : Nadace Comenius, 2000. 168 s. ISBN 80-902424-2-1. 3. CLEGG, B; BIRCH, P. Teamwork : zvyšte výkon svého týmu. 1. vyd. Brno : CP Books, 2005. 97 s. ISBN 80-251-0546-6. 4. DAŇKOVÁ, M. Koučování : kdy, jak a proč. 1. vyd. Praha : Grada, 2008. 107 s. ISBN 978-80-247-2047-0. 5.

DĚDINA, J; ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. 1. vyd. Grada Publishing a.s., 2007. 328 s. ISBN 978-80-247-2149-1.

6. FLEMING, I; TAYLOR, Allan J.D. Koučování. 1. vyd. Praha : Portál, 2005. 112 s. ISBN 80-7367-009-7. 7. FORSYTH, P. Jak motivovat svůj tým. 1. vyd. Praha : Grada, 2009. 98 s. ISBN 978-80-247-2128-6. 8. HAYES, N. Psychologie týmové práce : strategie efektivního vedení týmů. 1. vyd. Praha : Portál, 2005. 189 s. ISBN 80-7178-983-6. 9. HERMOCHOVÁ, S. Teambuilding. 1. vyd. Praha : Grada, 2006. 113 s. ISBN 80247-1155-9. 10. HORVÁTHOVÁ, P. Týmy a týmová spolupráce. 1. vyd. Praha : ASPI, 2008. 200 s. ISBN 978-80-7357-390-4. 11. JAROŠOVÁ, E. Trénink sociálních a manažerských dovedností : metodický průvodce. 2., rozš. vyd. Praha : Management Press, 2005. 267 s. ISBN 80-7261135-6. 12. KATZENBACH, J.R; SMITH, D.K. The wisdom of teams:Creating the highperformance. Harvard business school press, 1992. ISBN 9780875843674. 13. KOLAJOVÁ, L. Týmová spolupráce : jak efektivně vést tým pro dosažení nejlepších výsledků. 1. vyd. Praha : Grada, 2006. 105 s. ISBN 80-247-1764-6.

55

14. KRÜGER, W. Vedení týmů : jak sestavit, organizovat a povzbuzovat pracovní tým. 1. vyd. Praha : Grada, 2004. 108 s. ISBN 80-247-0780-2. 15. MAYEROVÁ, M; RŮŢIČKA, J. Psychologie v hospodářské praxi. 2. vyd. V Plzni : Západočeská univerzita, 2002. 236 s. ISBN 80-7082-911-7. 16. McKENNA, P.J; MAISTER, D.H. Efektivní leader. 1. vyd. Praha : Alfa Publishing, 2005. 180 s. ISBN 80-86851-12-5. 17. MEIER, R. Úspěšná práce s týmem : 25 pravidel pro vedoucí týmu a členy týmu. 1. vyd. Praha : Grada, 2009. 146 s. ISBN 978-80-247-2308-2. 18. PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem : praktický atlas managementu. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2002. 151 s. ISBN 80-247-0403-X. 19. PLAMÍNEK, J. Týmová spolupráce a hodnocení lidí. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2009. 120 s. ISBN 978-80-247-2796-7. 20. ROBBINS, H; FINLEY, M. Šéfem ze dne na den : co dělat, když musíme nečekaně převzít odpovědnost za lidi a výsledky. 1. vyd. Praha : Management Press, 2005. 167 s. ISBN 80-7261-133-X. 21. STUCHLÍK, R. Tým snů. 1. vyd. Praha : Grada, 2008. 148 s. ISBN 978-80-2471776-0. 22. WHITMORE, J. Koučování : rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. 2., rozš. vyd. Praha : Management Press, 2004. 184 s. ISBN 80-7261-101-1. 23. ZAHRÁDKOVÁ, E. Teambuilding : cesta k efektivní spolupráci. 1. vyd. Praha : Portál, 2005. 173 s. ISBN 80-7367-042-9. 24. FG FORREST - CREATIVE TECHNOLOGIES.: Komerční banka-Základní informace. [online]. [cit. 2010-03-08]. Dostupné z: . 25. FG FORREST - CREATIVE TECHNOLOGIES.: Komerční banka-Zaměstnanci. [online]. [cit. 2010-03-08]. Dostupné z: . 26. Teamwork - týmová spolupráce | Akord Outdoor Training. [online]. [cit. 2012-0308]. Dostupné z: . 27. Tomáš Baťa- životopis. [online]. [cit. 2010-02-20]. Dostupné http://www.euroekonom.cz/osobnosti-clanky.php?type=jz-bata>.

56

z:

<

Týmová práce v 21. století

Recommend Documents