TUGAS AKHIR ANALISA PENERAPAN DAN IMPLIKASI ASAS CABOTAGE DI INDUSTRI PELAYARAN DALAM NEGERI DIKAITKAN DENGAN PENETAPAN OBJEKTIF STRATEGIS UNTUK PASAR INDUSTRI ENERGI Diajukan Guna Melengkapi Sebagian Syarat Dalam Mencapai Gelar Sarjana Strata Satu (S1)
Disusun Oleh :
Nama NIM Program Studi
: RIKNALDI : 41605120-020 : Teknik Industri
PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI FAKULTAS TEKNOLOGI INDUSTRI UNIVERSITAS MERCU BUANA JAKARTA 2007
LEMBAR PERSETUJUAN ANALISA PENERAPAN DAN IMPLIKASI ASAS CABOTAGE DI INDUSTRI PELAYARAN DALAM NEGERI DIKAITKAN DENGAN PENETAPAN OBJEKTIF STRATEGIS UNTUK PASAR INDUSTRI ENERGI
Disusun Oleh : Nama NIM Program Studi
: RIKNALDI : 41605120-020 : Teknik Industri
Tugas ini telah diperiksa dan disetujui oleh: Pembimbing Tugas Akhir, Jakarta, Agustus 2007
(Indra Almahdy, Ir. MSc)
iii
ABSTRAK Analisa Penerapan dan Implikasi Asas Cabotage Di industri Pelayaran Dalam Negeri Dikaitkan dengan Penetapan Objektif Strategis Untuk Pasar Industri Energi Berdasarkan perbandingan luas lautan dan luas daratan NKRI serta dengan ditetapkannya ratifikasi United Nations Convention on the Law of the Sea (UNCLOS, 1982) dengan Undang-Undang Nomor 17 Tahun 1985, maka Indonesia ditetapkan sebagai Negara Kepulauan (Archipelagic State) / Nusantara terbesar di dunia. Fungsi laut / maritim yang sangat penting diatas, memberikan peranan penting bagi pengembangan industri maritim sebagai sumber daya yang harus digerakkan secara optimal bagi kepentingan bangsa dan seluruh masyarakat Indonesia. Termasuk disini adalah industri pelayaran. Dukungan pemerintah melalui Inpres No. 5 Tahun 2005, dengan penerapan asas Cabotage berimplikasi pada persaingan di pasar industri pelayaran dalam negeri serta penetapan kebijakan perusahaan dalam penerapannya. Tingginya peluang pasar dan tingkat kebutuhan kapal terutama untuk penunjang kegiatan industri energi dalam negeri, turut meningkatnya persaingan antar pesaing untuk menjadi terdepan. Melalui penelitian di PT “X” sebagai data sampel dilakukan analisa potensi perusahaan dalam mengambil peluang pasar melalui data makro pelayaran di kawasan Asia Tenggara dan dalam negeri khususnya untuk pasar industri energi. Analisa lebih dalam dilakukan dengan menggunakan dua pendekatan, yaitu model Five Forces Porter untuk menilai persaingan yang berkembang serta dengan pendekatan analisis SWOT untuk menilai potensi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman pada PT ”X”. Selanjutnya dilakukan analisa terhadap objektif strategis yang ditetapkan oleh manajemen perusahaan sebagai bagian dari manajemen strategis di tingkat korporasi untuk mencapai tujuan dan visi yang telah ditetapkan. Melalui penelitian ini ditemukan sejumlah hambatan dan kekurangan yang perlu disempurnakan menyangkut objektif strategis yang disusun oleh manajemen PT ”X” dalam keterkaitannya merebut peluang pasar yang ada. Kata Kunci: Asas Cabotage, Objektif Strategis, Manajemen Strategis, Model Five Forces Porter, Analisis SWOT
v
DAFTAR ISI
Halaman Judul ..............................................................................................
i
Lembar Pernyataan .......................................................................................
ii
Lembar Persetujuan.......................................................................................
iii
Lembar Pengesahan ......................................................................................
iv
Abstraksi .......................................................................................................
v
Abstraction ....................................................................................................
vi
Kata Pengantar ..............................................................................................
vii
Daftar Isi .......................................................................................................
x
Daftar Tabel ..................................................................................................
xiii
Daftar Gambar...............................................................................................
xiv
Daftar Lampiran ............................................................................................
xv
BAB I
BAB II
PENDAHULUAN 1.1
Latar Belakang Masalah...............................................
1
1.2
Rumusan Masalah ........................................................
5
1.3
Batasan Masalah ..........................................................
5
1.4 Tujuan Penelitian .........................................................
6
1.5
Metode Penelitian ........................................................
7
1.6
Sistematika Penulisan ..................................................
7
LANDASAN TEORI 2.1
Pengertian Strategi dan Manajemen Strategi ...............
9
2.2
Pendekatan Strategi......................................................
13
x
BAB III
BAB IV
2.2.1 Porter’s Five Forces Model.................................
14
2.2.2 Analisis SWOT ...................................................
16
2.3
Visi dan Misi ................................................................
18
2.4
Objektif Strategis .........................................................
20
2.5 Cabotage.......................................................................
22
METODOLOGI PENELITIAN 3.1
Lokasi dan Waktu Penelitian .......................................
27
3.2
Metode Pengumpulan dan Sumber Data......................
27
3.3
Kerangka Berpikir dalam Penelitian yang Digunakan.
28
PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA 4.1
Data Makro Pasar Industri Pelayaran Asia Tenggara ..
4.2
Data Makro Perkembangan Industri Pelayaran Dalam Negeri...........................................................................
30
35
4.2.1 Perkembangan dan Implikasi Atas Penerapan Inpres No. 5 Tahun 2005 (Asas Cabotage) ........
37
4.2.2 Peluang dan Tantangan Industri Pelayaran
4.3
Dalam Negeri ......................................................
40
Visi dan Misi PT ”X”...................................................
46
4.4 Objektif Strategis dan Metode Tinjauan Manajemen Yang Digunakan PT ”X” .............................................
47
4.5 Komposisi Armada PT ”X” .........................................
48
4.6
Struktur Organisasi PT ”X” .........................................
50
4.6.1 Struktur Organisasi Inti Perusahaan....................
50
xi
4.6.2 Struktur Organisasi Pengendalian Armada ......... BAB V
ANALISA MASALAH 5.1
BAB VI
53
Analisa Peluang Pasar dan Persaingan dengan Model Five Forces Porter.............................................
56
5.2
Analisa Visi dan Misi PT ”X”......................................
59
5.3
Analisis SWOT di PT ”X” ...........................................
64
5.4
Analisa Objektif Strategis PT “X” ...............................
69
5.5
Analisa Peluang Pasar Vs Objektif Strategis yang Ada
71
KESIMPULAN DAN SARAN 6.1
Kesimpulan ..................................................................
73
6.2 Saran.............................................................................
74
Daftar Pusaka ................................................................................................
75
Lampiran .......................................................................................................
77
xii
DAFTAR TABEL
Tabel 4.1 Tipe Kapal Berdasarkan Kelompok Umur dan Bendera Kapal....
xiii
41
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Proses Manajemen Strategis . ..................................................
12
Gambar 2.2 Hirarki Strategi dan Rencana Operasional...............................
13
Gambar 2.3 Ringkasan Model Five Forces Porter.......................................
14
Gambar 2.4 Definisi SWOT ........................................................................
18
Gambar 2.5 Hubungan Antara Visi dengan Penetapan Strategi Organisasi
22
Gambar 3.1 Diagram Alir Kerangka Berpikir dalam Metodologi Penelitian..................................................................................
29
Gambar 4.1 Grafik Pangsa Pasar Muatan Angkutan Dalam Negeri Armada Nasional......................................................................
38
Gambar 4.2 Grafik Pangsa Pasar Muatan Angkutan Luar Negeri Armada Nasional......................................................................
39
Gambar 4.3 Model Persaingan Porter di Industri Pelayaran dalam Bisnis Minyak dan Gas Bumi .............................................................
46
Gambar 4.4 Struktur Organisasi Inti Perusahaan.........................................
51
Gambar 4.5 Struktur Organisasi Pengendalian Armada ..............................
54
xiv
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1
List of Managed Vessels .......................................................
78
Lampiran 2
List of Un-Managed Vessels.................................................
80
Lampiran 3
List of Chartered Vessels ......................................................
81
Lampiran 4
Worldwide Charter Rates for Off-shore Vessels .................
83
Lampiran 5
Tabel Nilai Uang Sewa Kapal, Peluang dan Contoh Perhitungan Investasi ...............................................
Lampiran 6
Tabel Peningkatan Jumlah Armada Nasional Berbendera Indonesia (per 31 Maret 2007)..............................................
Lampiran 7
84
87
Pemetaan Kekuatan Armada Niaga Nasional Berbendera Indonesia (per 31 Maret 2007)..............................................
88
Lampiran 8
Roadmap Pelaksanaan Asas Cabotage..................................
89
Lampiran 9
Instruksi Presiden Republik Indonesia No. 5 Tahun 2005....
90
Lampiran 10 Proses Penetapan Regulasi Pendukung sebagai Pelaksanaan Amanat Inpres No. 5 Tahun 2005 ......................................... Lampiran 11 Objektif Strategis PT “X” Tahun 2007 .................................
77
97 101
BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Masalah Indonesia adalah sebuah negara kepulauan.
Melihat ke masa silam
kejayaan kerajaan Sriwijaya dan Majapahit di Indonesia, pelayaran telah memainkan peranan penting dalam kehidupan masyarakat yang dapat dilihat dari kehidupan masyarakat pesisir lebih baik dan lebih maju karena laut (maritim) sebagai peradaban dan sumber kehidupan. Namun dalam periode-periode berikutnya pembangunan lebih berorientasi ke daratan dengan memanfaatkan dan mengeksploitasi sumber-sumber daya ekonomi yang ada di darat. Berdasarkan perbandingan luas lautan dan
luas daratan NKRI serta
dengan ditetapkannya ratifikasi United Nations Convention on the Law of the Sea (UNCLOS, 1982) dengan Undang-Undang Nomor 17 Tahun 1985, maka Indonesia ditetapkan sebagai Negara Kepulauan (Archipelagic State) / Nusantara terbesar di dunia. Dalam fungsinya di dalam gugus kepulauan Nusantara, laut dapat dipandang sebagai empat faktor: Pertama, laut sebagai faktor penghubung; Kedua, laut sebagai faktor vital bagi
penyelenggaraan transportasi laut dan
pemerataan pembangunan seluruh wilayah; Ketiga, laut sebagai alat penggerak utama (prime mover); Keempat, laut sebagai faktor pertahanan dan keamanan negara. Dengan fungsi laut / maritim yang sangat penting diatas, meletakkan suatu definisi penting atas peran besar bagi pengembangan industri maritim
2
sebagai suatu sumber daya yang harus digerakkan secara optimal bagi kepentingan bangsa dan
seluruh
masyarakat Indonesia. Termasuk disini
adalah peran penting industri pelayaran. Para pemimpin bangsa Indonesia telah menetapkan berbagai dasar pembangunan industri maritim dan pelayaran. Dimulai dengan ucapan Presiden Soekarno pada saat pembukaan National Maritime Convention I Tahun 1963 yang telah menyampaikan “Nation can be powerful only if it controls the ocean and to control the ocean we must control sufficient fleet”. Kemudian Presiden Soeharto telah menetapkan tahun 1996 sebagai “Tahun Bahari”. Presiden BJ Habibie pada tahun 1998 telah menerbitkan “Deklarasi Bunaken” yang pada intinya menetapkan orientasi pembangunan ke pembangunan maritim. Presiden Megawati Soekarno Putri menunjukkan dukungan politik kepada pembangunan maritim pada tahun 2001 dengan “Seruan Sunda Kelapa” yang antara lain menyerukan pembangunan industri pelayaran. Namun, dukungan politik terhadap pengembangan industri pelayaran paling nyata dan komprehensif adalah pada saat Presiden Soesilo Bambang Yudhoyono menetapkan Instruksi Presiden No. 5 Tahun 2005 tentang Pemberdayaan Industri Pelayaran Nasional pada tanggal 28 Maret 2005 yang merupakan tonggak kebangkitan kembali industri pelayaran nasional. (Radjasa, 2005). Mencoba menyambut peluang yang ada dari dikeluarkannya Instruksi Presiden Republik Indonesia (Inpres) No. 5 Tahun 2005 diatas, yang dikenal dengan asas Cabotage sebagai langkah penting yang diambil pemerintah Indonesia untuk mendukung dan memberdayakan industri pelayaran dalam negeri,
3
sebagai sebuah perusahaan pelayaran dalam negeri yang telah “established” cukup lama, sebagai data sampel penelitian, PT “X” telah menetapkan visi dan misi serta objektif strategis perusahaan untuk menjadi pemain yang dapat diperhitungkan dalam belantara persaingan sesuai dengan sasaran tujuan perusahaan kedepannya. PT “X” adalah sebuah perusahaan pelayaran (shipping) swasta dalam negeri (PMDN). Perusahaan ini mulai berdiri sejak lebih dari 35 tahun yang lalu. Sebagai sebuah perusahaan pelayaran yang memiliki kapal / armada sendiri serta mengelola banyak kapal, jelas ujung tombak perusahaan terletak pada menajemen pengelolaan operasional kapalnya (Ship Operation / Ship Management). Jumlah personil darat / dikantor saat ini lebih dari 100 orang dan personil kapal + 350 orang dengan jumlah kapal yang dioperasikan lebih dari 80 kapal (Mei 2007) dengan berbagai macam type kapal besar dan kecil. Sesuai kebutuhan shipping industry, manajemen PT “X juga berusaha untuk selalu memenuhi kebutuan pasar termasuk dalam pemenuhan akreditasi sistem manajemen yang dijalankannya. Dimulai dengan standard manajemen keselamatan (ISM Code), mutu (ISO 9001:2000), keamanan (ISPS Code) dan beberapa yang dalam proses pencapaian seperti K3 (OHSA) dan manajemen lingkungan (ISO 14000).
Satu
hal
yang
perlu
dicatat
dalam
semua
perkembangan diatas, PT “X” dalam hal ini pihak manajemen perusahaan tidak pernah menggunakan jasa konsultan manajemen, tapi selalu melalui usaha pencapaian secara mandiri (self development). Cara seperti ini dari segi positifnya cukup membuat self confidence bagi perusahaan sendiri plus lebih memudahkan
4
dalam tahap implementasinya karena segala sesuatu dibangun dan tumbuh berkembang
dari
dan
untuk
internal
perusahaan
sendiri.
Namun
pengembangannya sedikit memakan waktu lama, butuh kesabaran, keuletan dan komitmen yang tinggi dari semua pihak. Perubahan aturan / deregulasi seiring tuntutan globalisasi market yang menyertai operasional perusahaan, tertutama dengan akan diberlakukannya asas Cabotage sesuai Instruksi Presiden Republik Indonesia No. 5 Tahun 2005 (Inpres no. 5), turut berandil besar mendorong perkembangan perusahaan agar tertap dapat bersaing. Perkembangan pasar dan kebutuhan armada baru untuk menggantikan armada lama selanjutnya turut menuntut beberapa perubahan mendasar dalam perusahaan. Selain tuntutan kebutuhan armada yang lebih canggih dan kompetitif juga terdapat suatu tuntutan profesionalisme dari semua personil yang terlibat di dalamnya untuk mendukung kesinambungan proses berjalannya armada perusahan tersebut. Kondisi sosio-psikologis dan emosional antar karyawan semakin meningkat seiring tuntutan kebutuhan dan target perusahaan dalam mencapai kebutuhan pasar yang berorientasi pada pelanggan. Dengan latar belakang tersebut, manajemen perusahaan menghadapi kompleksitas masalah yang dihadapai secara internal perusahaan untuk dapat memenuhi keinginan dan kebutuhan semua pihak. Didalam penelitian ini, akan dibahas bentuk strategi perusahaan yang sedang dan akan diterapkan oleh perusahaan dalam mengambil pangsa pasar yang ada agar dapat berkembang seiring dengan visi perusahaan menjadi “The Leading
5
Operator” di pasar industri energi terutama di kawasan Asia Tenggara. Pembahasan memperhatikan faktor peluang yang ada pada pasar serta penilaian bagaimana perusahaan menetapkan objektif strategis-nya untuk mencapai peluang tersebut.
1.2. Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang masalah di atas maka dalam penelitian ini, permasalahan yang ada akan dirumuskan sebagai berikut: 1.
Potensi yang muncul dalam pasar terkait dengan penerapan dan implikasi atas dikeluarkannya Inpres No. 5 tahun 2005 menyangkut asas Cabotage bagi perkembangan industri pelayaran dalam negeri.
2.
Studi kelayakan dan kesesuaian visi dan misi serta objektif strategis yang telah ditetapkan dan akan diambil untuk memperoleh sebesar-besarnya peluang tersebut dengan data sample pada sebuah perusahaan pelayaran dalam negeri dengan konsentrasi pada pasar industri energi.
1.3. Batasan Masalah Penelitian untuk bahan penulisan ini dilakukan di kantor pusat PT “X” terutama di lingkup manajemen perusahaan karena lebih menekankan pada penelitian terhadap kebijakan dan manajemen strategis perusahaan. Untuk beberapa bagian yang bersifat “confidential” akan ditulis dengan simbol dan hanya akan diuraikan hasil atau makna dari tujuan akhirnya saja. Kemudian, karena penulisan ini juga menyangkut kebijakan strategis yang dinilai dengan
6
pendekatan teoritis, tentu akan menimbulkan banyak perdebatan tentang hasil akhir yang akan didapat, karena itu dimulai dari tahap awal penulis akan membatasi penjelasan pada permasalahan di bawah ini sehingga paparan hasil penelitian tidak terlalu melebar: •
Analisa peluang dari data makro pasar yang ada dengan konsentrasi pada pasar industri energi, termasuk persiangan yang berkembang didalamnya dalam merebut peluang yang ada.
•
Analisa penerapan manajemen strategi pada tingkat korporasi dalam penetapan visi, misi dan objektif strategis di level manajemen dalam tujuannya untuk memenangi kompetisi dalam persaingan merebut peluang pasar yang ada.
1.4. Tujuan Penelitian Tujuan dari urian penulis dalam penelitian dan tugas akhir ini adalah: 1.
Melakukan analisis peluang pasar yang ada dalam industri pelayaran dalam negeri khususnya di pasar energi industri dengan penerapan asas Cabotage.
2.
Melakukan analisis langkah kebijakan strategis PT “X” yang telah dan akan diambil oleh manajemen untuk mencapai tujuan perusahaan dan merebut peluang pasar yang ada.
3.
Menemukan sudut pandang yang lebih objektif melalui pendekatan teoritis dari ilmu yang didapat dari perkuliahan terhadap permasalahan dan hambatan yang ada di perusahaan, dengan harapan dapat diajukan kepada Top Level Manajemen PT “X” sebagai sumbang saran bagi perkembangan
7
perusahaan ke depan yang berkaitan erat dengan tugas dan tanggung jawab penulis di perusahaan.
1.5. Metode Penelitian Langkah-langkah dalam pengerjaan tugas akhir ini adalah: 1.
Studi literatur menyangkut: a. Strategi dan Manajemen Strategis (Strategic Management) b. Peraturan dan kebijakan pemerintah dan bidang terkait lainnya menyangkut asas Cabotage sesuai amanat Inpres No. 5 tahun 2005. c. Metodologi Penelitian
2.
Perencanaan dan pelaksanaan penelitian meliputi: a. Lokasi penelitian b. Jenis penelitian dan penulisan c. Teknik pengumpulan dan pengolahan data
3.
Analisis hasil penelitian
4.
Pengambilan kesimpulan
1.6. Sistematika Penulisan Adapun sistematika penulisan dibagi menjadi lima bab yaitu: Bab I Pendahuluan:
Latar Belakang Masalah, Rumusan Masalah, Batasan
Masalah, Tujuan Penelitian, Metode Penelitian dan Sistematika Penulisan.
8
Bab II Landasan Teori: Pengertian Strategi dan Manajemen Strategi, Pendekatan Strategi, Porter’s Five Forces Model, Analisis SWOT Analysis, Visi dan Misi, Objektif Strategis, Asas Cabotage. Bab III Metodologi Penelitian: Lokasi dan Waktu Penelitian, Metode Pengumpulan dan Sumber Data serta Kerangka Berpikir dalam Penelitian yang Digunakan. Bab IV Pengumpulan dan Pengolahan Data: Data Makro Industri Pelayaran Asia Tenggara, Data Makro Perkembangan Industri Pelayaran Dalam Negeri, Perkembangan dan Implikasi atas Penerapan Inpres No. 5 Tahun 2005 (Asas Cabotage), Peluang dan Tantangan Industri Pelayaran Dalam Negeri, Komposisi Armada PT ”X”, Struktur Organisasi Inti dan Pengendalian Armada PT ”X”. Bab V Analisa Pembahasan Masalah: Visi dan Misi PT “X”, SWOT Analysis PT ”X” dan Porter’s Five Forces Model dalam Persaingan Merebut Pasar, Permasalahan dalam Implementasi Langkah Strategi yang Dijalankan menyangkut Target Manajemen dan Metode Review yang Digunakan, Dukungan Sumber Daya, serta Penentuan Langkah Strategis yang Harus Dilakukan. Bab VI Kesimpulan dan Saran.
BAB II LANDASAN TEORI
2.1. Pengertian Strategi dan Manajemen Strategi Pada dasarnya konsep mengenai strategi sudah ada sejak dulu. Kata strategi menurut Stoner (1995), berasal dari bahasa Yunani dari kata “Strategia” yang berarti seni atau ilmu menjadi seorang jenderal perang (the general). Pada masa itu, seorang jendral perang yang besar dan dianggap berhasil jika mampu memimpin pasukannnya, memenangi perang yang dihadapinya sekaligus dapat mempertahankan
wilayah
teritorialnya,
dan
melindungi
rakyat
dibawah
kekuasaannya dari invasi pihak musuh. Bagi bangsa Yunani, strategi dianggap bukan hanya sebagai suatu cara untuk memenangi sebuah peperangan. Seorang jendral perang harus mampu menentukan cara terbaik dalam mendukung seluruh kekuatan pasukannya, kapan harus berperang atau kapan seharusnya tidak dibutuhkan untuk mengangkat senjata, termasuk didalamnya bagaimana menjaga hubungan antara anggota pasukan, hubungan dengan warga, politikus, bahkan dengan diplomat dari pihak lawan. Dari sinilah lahir apa yang dimaksud dalam konsep strategi sebagai sebuah perencanaan (planning) dan tindakan (action) dalam mencapai tujuan dari sebuah peperangan. Selain definisi purba tentang strategi di atas, Stoner (1995) juga memberikan sebuah konsep tentang apa yang dimaksud sebagai strategi dalam sebuah organisasi/perusahaan saat ini, yaitu “cara atau langkah yang dilakukan
10
suatu organisasi atau perusahaan untuk mendefinisikan dan mencapai tujuannya, serta sebagai tanggapan atau lingkungan sekitarnya”. Seorang pakar sejarah bisnis Amerika, Chandler (1962) mengajukan sebuah definisi mendalam tentang strategi dalam dunia bisnis, yakni “Penentuan tujuan dan sasaran dasar sebuah perusahaan, serta penerapan tindakan dan penempatan sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan dan sasaran yang dimaksud”. Konsep lain yang mendefinisikan strategi diantaranya dari Hax dan Majluf (1991) yang menyatakan: 1.
Strategi dipandang sebagai pola keputusan yang saling terkait, terpadu dan terintegrasi.
2.
Strategi adalah cara menetapkan tujuan jangka panjang, program dan prioritas alokasi sumber daya organisasi.
3.
Strategi sebagai definisi atas keunggulan bersaing yang dimiliki perusahaan.
4.
Strategi merupakan tanggapan terhadap ancaman dan kesempatan eksternal, serta kelemahan dan kekuatan internal, untuk memperoleh keunggulan bersaing perusahaan.
5.
Strategi adalah jalur yang membedakan tugas manajemen di tingkat korporat, bisnis unit dan gugus fungsional.
6.
Strategi sebagai definisi kontribusi ekonomis dan non ekonomis suatu perusahaan untuk memenuhi harapan seluruh pihak yang terkait dengannya. Dari beberapa sudut pandang di atas, strategi merupakan sesuatu yang
fundamental, yang melandasi kerangka kerja suatu organisasi dalam menjalankan
11
roda kegiatannya. Pada waktu yang bersamaan, strategi menjadi motor penggerak utama yang memfasilitasi organisasi untuk berkembang seiring tantangan atas perubahan yang menyertainya. Dari berbagai macam konsep, pengertian dan sudut pandang atas strategi di atas kemudian dirumuskan Manajemen Strategi. Hax dan Majluf (1991) mendefinisikan, “Manajemen Strategi merupakan suatu cara menjalankan perusahaan yang memiliki sasaran utama untuk mengembangkan nilai-nilai korporasi, kemampuan manajerial, tanggung jawab organisasi, dan sistem administrasi yang terkait dengan pengambilan keputusan operasional dan strategis, pada semua tingkat hirarki, seluruh bisnis unit dan gugus fungsional di suatu perusahaan”. Sedangkan Sroner (1995) mendefinisikan, “Manajemen Strategi adalah suatu proses manajemen yang melibatkan perencanaan strategis dalam suatu organisasi dan bertindak sesuai rencana tersebut”. Dari pemahaman akan definisi strategi dan manajemen strategi di atas, selanjutnya dilakukan langkah analisa kerja yang menentukan arah dan kerangka kerja perusahaan untuk pencapaian tujuannya. Schendel dan Charles Hofer (1978) membuat suatu gabungan dari definisi Manajemen Strategi. Hal ini berasal dari suatu pemikiran bahwa desain umum suatu organisasi atau perusahaan hanya dapat dijelaskan jika pencapaian sasaran ditambahkan pada unsur kebijakan dan strategi sebagai faktor kunci dalam keseluruhan proses manajemen strategi di suatu perusahaan. Di dalam sintesis yang dibuat, mereka memfoukuskan pada empat kunci aspek manajemen strategi. Yang pertama adalah penetapan tujuan yang diikuti dengan formulasi strategi
12
yang didasarkan pada tujuan yang telah ditetapkan tadi. Kemudian dibutuhkan adanya transisi perubahan dari tahap analisis ke tahap administrasi mencapai tujuan tersebut. Faktor kunci pada tahap ini adalah proses “politik” internal organisasi dan reaksi masing-masing individu yang dapat menghasilkan terjadinya revisi atas strategi awal. Sebagai tahap akhir adalah pengendalian strategi yang dijalankan yang dapat memberikan umpan balik bagi manajer terhadap pencapaian yang telah didapatkan.
PENETAPAN TUJUAN Tahap Perencanaan
FORMULASI STRATEGI
ADMINISTRASI
Tahap Penerapan Strategi
PENGENDALIAN STRATEGI Gambar. 2.1. Proses Manajemen Strategis Dalam proses strategi di perusahaan terdapat tiga tingkat strategi yang utama, sebagai berikut: •
Strategi tingkat korporasi; Strategi yang diformulasikan oleh manajemen puncak untuk mengawasi kinerja dan operasional korporasi secara keseluruhan.
13
•
Strategi bisnis unit; Strategi yang diformulasikan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebagai bagian dari bisnis secara keseluruhan.
•
Strategi tingkat fungsional; Strategi yang diformulasikan pada area fungsi yang lebih spesifik pada bagian yang menjalankan strategi bisnis.
STRATEGI TINGKAT KORPORASI
STRATEGI BISNIS UNIT
STRATEGI TINGKAT FUNGSIONAL
RENCANA OPERASIONAL Gambar. 2.2. Hirarki Strategi dan Rencana Operasional
2.2. Pendekatan Strategi Terdapat dua pendekatan strategi sebagai landasan teori yang mempengaruhi penerapan strategi yang dipilih dalam memenangi persaingan pasar untuk mencapai tujuan perusahaan dalam penelitian ini. Pertama adalah lima faktor kunci yang mempengaruhi persaingan dari sudut pandang persaingan dalam pasar industri yang menjadi fokus penelitian, yang dirumuskan oleh Guru
Besar
Strategi Michael E. Porter yang dikenal sebagai Porter’s Five Forces Model. Kedua, dalam mempelajari kekuatan dan kelemahan dari sudut pandang internal
14
perusahaan akan digunakan pendekatan analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Threat) untuk melihat sejauh mana kekuatan, kelemahan yang ada berbanding dengan kesempatan dan ancaman yang ada dalam penetapan visi, misi dan objektif strategis untuk tujuan yang telah ditetapkan dalam memenangi persaingan di pasar yang dituju.
2.2.1. Porter’s Five Forces Model
Ancaman Pendatang Baru
Daya Tawar Pemasok
Industri Persaingan Bisnis Yang Ada
Daya Tawar Pembeli
Ancaman dari Produk Pengganti
Gambar. 2.3. Ringkasan Model Five Forces Porter
Dari gambar di atas, dapat dijelaskan sebagai berikut: •
Persaingan Bisnis yang Ada - Perusahaan harus mampu mempertimbangkan aspek pesaing yang ada saat ini dalam dunia industri yang dijalaninya. Tujuannya adalah untuk menentukan strategi yang terbaik dan yang paling
15
berhasil untuk memenangi sebuah kompetensi dalam persaingan bisnis. Strategi umum untuk menarik pelanggan misalnya penawaran harga yang lebih kompetitif, perang iklan, promosi penjualan, inovasi produk, dan peningkatan pelayanan kepada pelanggan. Untuk mendapatkan hasil yang maksimal perlu juga dilakukan analisa mendalam atas kinerja, kekuatan dan kelemahan bisnis pesaing, serta reaksi mereka terhadap perubahan pasar yang ada. Hal terpenting yang harus dipertimbangkan adalah trend perubahan regulasi pemerintah dan dinamika perkembangan teknologi yang dapat mempengaruhi kesuksesan langkah strategi yang ditempuh. •
Ancaman Pendatang Baru – Pesaing baru dalam sebuah industri membawa kapasitas baru (dengan sumber daya yang potensial) serta keinginan untuk mendapatkan bagian dalam pasar yang sama.
•
Ancaman Produk Pengganti – Produk pengganti yang ditawarkan para pesaing dapat menjadi ancaman tersendiri. Misalnya, dalam dunia persaingan sepeda motor sebagai alat transportasi akan bersaing dengan industri skuter maupun kendaran bermotor lainnya.
•
Daya Tawar Pemasok – Para pemasok bisa menjadi suatu ancaman serius bagi sebuah perusahaan dengan daya tawar yang dimilikinya. Pemasok memiliki kekuatan untuk menaikkan harga bahan atau menurunkan kualitas barang sehingga secara langsung atau tidak langsung dapat menurunkan keuntungan jangka panjang bagi perusahaan.
•
Daya Tawar Pembeli – Pembeli atau konsumen memiliki daya tawar untuk menurunkan harga dengan persyaratan pelayanan dan kualitas yang lebih baik.
16
Kelima competitive forces di atas secara umum menggambarkan pola kekuatan masing-masing peran yang dapat muncul dan mempengaruhi penentuan strategi dalam memenangkan persaingan di dalam dunia industri yang saling terkait satu dengan yang lainnya. Perbedaan kekuatan dari satu sisi akan menentukan keunggulan disisi yang lainnya yang tentunya menentukan dalam persaingan dalam industri. Misalnya, dalam kasus industri ocean-going tankers, kekuatan daya tawar pengguna jasa (dalam hal ini perusahaan minyak besar) menjadi faktor penentu dalam memenangkan persaingan melawan para pesaing. Sama halnya material pengganti dan pesaing baru dari luar negeri, menjadi faktor utama dalam industri baja dalam negeri.
2.2.2. Analisis SWOT Untuk memahami situasi dari sudut pandang organisasi perusahaan dalam jangka waktu tertentu, digunakan pendekatan analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Threat). Analisis SWOT bertujuan untuk melihat sejauh mana kekuatan dan kelemahan yang dimiliki, serta kesempatan dan ancaman yang dihadapi untuk memasuki lingkungan bisnis industri tertentu. Teknik analisa yang dijadikan sebagai salah satu alat dalam menyusun rencana strategis perusahaan pertama kali dicetuskan oleh Albert Humprey pada saat memimpin suatu project di Stanford University di tahun 1960 sampai 1970 dengan mengambil data sampel dari perusahaan yang terdapat di Fortune 500.
17
Thompson dan Strickland (1992) menyatakan beberapa aspek yang dapat ditelaah dalam menentukan dan memahami Analisis SWOT dalam sebuah perusahaan, sebagai berikut: •
Potensi Kekuatan Internal, berupa atribut dalam perusahaan yang dapat membantu mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Contohnya adalah kekuatan sumber daya finansial yang cukup menopang roda keuangan perusahaan untuk jangka waktu panjang, pengalaman dan nama yang dikenal di pasar industri yang digeluti, inovasi dalam produk atau jasa yang ditawarkan, dan sebagainya.
•
Potensi Peluang Eksternal, merupakan kondisi luar yang dapat membantu perusahaan dalam mencapai tujuannnya. Sebagai contoh adalah adanya segmen pasar baru yang berkembang sesuai kebutuhan pelanggan, pertumbuhan pasar yang cepat, berkurangnya hambatan dalam bersaing dalam pasar global, dan sebagainya.
•
Potensi Kelemahan Internal, adalah semua atribut dalam perusahaan yang dapat menghalangi usaha-usaha pencapaian tujuan. Diantaranya adalah kurang jelasnya arah langkah strategis yang diambil, kurangnya kemampuan dan ketrampilan manajerial di internal perusahaan, ketertinggalan dalam riset dan pengembangan, dan sebagainya.
•
Potensi Ancaman Eksternal, merupakan kondisi luar yang dapat menghalangi usaha perusahaan dalam mencapai tujuannnya, berupa persaingan harga yang lebih rendah dari pesaing, pertumbuhan yang cukup tinggi dari produk pengganti, perubahan minat dari pembeli atau konsumen dan sebagainya.
18
Internal (Atribut dalam Organisasi) Eksternal (Atribut dari Lingkungan)
Membantu dalam Pencapaian Tujuan Kekuatan
Menghambat dalam Pencapaian Tujuan Kelemahan
(Strength)
(Weakness)
Peluang
Ancaman
(Opportunities)
(Threats)
Gambar. 2.4. Definisi SWOT
2.3. Visi dan Misi
Dalam mencapai tujuan dan menentukan strategi yang akan diambil, sebuah perusahaan harus menentukan Visi dan Misi-nya sebagai landasan kerja dan penentuan objektif strategis dan penyusunan rencana strategis yang akan dilakukan. •
Visi merupakan gambaran umum suatu organisasi yang menunjukkan arah yang membantu setiap individu didalamnya untuk mengerti mengapa dan bagaimana mereka seharusnya bertindak dalam mendukung organisasi mencapai tujuannya. Hax dan Majluf (1991) menyatakan bahwa, “visi sebuah perusahaan adalah pernyataan tetap yang mengkomunikasikan keberadaan organisasi dalam hal tujuan, cakupan bisnis, dan keunggulan kepemimpinan serta meletakkan kerangka kerja yang mengatur hubungan antara perusahaan dan seluruh pihak yang terkait dengannya; serta menyatakan sasaran luas kinerja suatu perusahaan”.
19
•
Misi menentukan titik mula langkah perusahaan dalam menjalankan strateginya sekaligus menjelaskan mengapa perusahaan ada atau bagaimana unit kerja bertindak agar sesuai dengan tujuan korporasi secara keseluruhan. Misi perusahaan adalah pernyataan cakupan produk, pasar, kondisi geografis serta kompetensi unik perusahaan saat ini dan mendatang yang dibangun untuk mencapai keunggulan jangka panjang yang berkesinambungan (Hax dan Majluf, 1991). Menentukan visi dan misi perusahaan harus diperhatikan kesinambungan
jangka panjang dan konsistensi dalam menjalankan misi untuk mencapai visi yang telah ditetapkan. Seringkali faktor kesinambungan ini terabaikan karena beberapa hambatan internal seperti diskomunikasi, perbedaan kepentingan hingga kelemahan dalam menentukan langkah pasar, bahkan keegoisan atas pencapaian yang telah dimiliki. Menurut Sheth (2007), banyak perusahaan yang tumbuh dan berkembang menjadi besar hanya dalam sesaat lalu kemudian tumbang karena keegoisan dan arogansi pada kebesarannya. Terdapat beberapa faktor yang menjadi biang keladi kegagalan sebuah perusahaan besar yang namanya kerap berkibar dan disanjung lalu mendadak bangkrut. Diantaranya yang penting adalah penyangkalan antara realitas baru yang kemungkinan besar tidak disukai, seperti misalnya munculnya teknologi baru yang membuat produk jasa yang dimiliki tertinggal atau ditinggalkan. Hal lain yang sering terjadi adalah kelalaian membaca pesaing kecil yang justru lebih inovatif namun kurang diperhitungkan pada awalnya, atau karena tuntutan perkembangan organisasi perusahaan yang semakin besar
20
sehingga menimbulkan kotak-kotak dan diversifikasi fungsi yang tanpa disadari justru menjadi ancaman terutama jika terjadi suatu hambatan komunikasi dan pola pikir dalam pencapaian tujuan. Terakhir yang perlu dipikirkan adalah inefisiensi dalam biaya. Perusahaan cenderung terobsesi pada kesuksesan hasil penjualan sehingga bagian pemasaran dipacu sekencang-kencangnya tanpa memikirkan hubungan antara hasil penjualan dan lompatan biaya dan asset lainnya yang diperlukan baik itu yang bersifat tangible asset / cost ataupun in-tangible asset / cost.
2.4. Objektif Strategis Satu hal yang tak kalah penting adalah bagaimana sebuah perusahaan menentukan objektif strategis untuk mencapai tujuan untuk kemudian diformulasikan menjadi target atau inisiatif strategis yang dimplementasikan dalam mencapai tujuannya. Scarborough (2006), merumuskan penetapan objektif strategis yang menjadi landasan dalam penyusunan target dan inisiatif strategis sebuah perusahaan seharusnya bersifat S.M.A.R.T: S –
Specific (jelas dan spesifik terhadap tujuan yang ingin dicapai)
M –
Measurable (harus dapat terukur dan jelas pencapainnya)
A –
Assignable (dapat ditentukan pihak yang bertanggung jawab penuh untuk menjalankannya)
R –
Realistic (harus realistis / mungkin untuk dicapai)
21
T–
Timely (terukur secara periodik waktu tertentu sebagai acuan tahap
pencapaian dari target yang dimaksud) Penyusunan objektif strategis yang benar akan berpengaruh besar dalam implementasi terutama bagaimana hal tersebut dikomunikasikan dan dipahami untuk dijalankan di seluruh tingkat organisasi perusahaan. Kecenderungan yang terjadi seringkali objektif strategis yang disusun lari dari tujuan dasar dan lebih terpaku pada kebutuhan jangka pendek serta kebutuhan operasional dan konflik dengan faktor efektifitas operasional atau efisiensi biaya (Porter, 1980). Lebih jauh Porter mendefinisikan perbedaan mendasar antara efektifitas operasional / efisiensi biaya dengan konsep mendasar objektif strategis, sebagai berikut: •
Efektifitas operasional: a) Berarti menjalankan sesuatu dengan metoda atau bentuk aktifitas yang sama hanya lebih baik dari pesaing; b) Lebih berkaitan langsung dengan produktifitas dan efisiensi biaya; serta, c) Mudah untuk ditiru dan direproduksi.
•
Objektif strategis: a) Membutuhkan kreatifitas; b) Berpengaruh pada pilihan strategi yang digunakan; c) Merupakan gabungan aktifitas dalam suatu keunikan yang membentuk kesesusaian antara keunggulan bersaing, sumber daya pendukung utama dan faktor kunci keberhasilan; serta, d) Berorientasi ke masa depan.
22
Selanjutnya Kaplan (2000), merumuskan hubungan antara visi suatu perusahaan dengan konsep strategi yang terfokus pada tahap bagaimana suatu organisasi dalam perusahaan merumuskan rencana strategisnya untuk mencapai visi dan misi yang dimaksud, yang digambarkan pada diagram berikut:
Visi
Strategi
Objektif Strategis Pengembangan (evaluasi)
Perspektif
Pengukuran Kuantitatif (Lag) & Kualitatif (Lead)
Inisiatif Strategis
Penerapan
Gambar 2.5 Hubungan Antara Visi dengan Penetapan Strategi Organisasi
2.5. Cabotage Cabotage dalam dunia transportasi diartikan sebagai pemindahan barang atau penumpang dari dua titik dalam suatu negara yang sama. Walaupun istilah ini pertama kali populer digunakan dalam dunia industri pelayaran, asas Cabotage
23
saat ini juga telah mencakup aspek penerbangan dan transportasi darat. Kata Cabotage dalam perdagangan dan industri lebih dikaitkan dengan asas atau hak ekslusif. Secara sosio politik dan ekonomi, asas Cabotage lebih menekankan perlindungan negara kepada industri dalam negerinya untuk dapat berkembang dan menjadi “tuan” di dalam negerinya sendiri. Di dalam industri pelayaran dan perdagangan, asas Cabotage lebih diartikan sebagai perdagangan dalam suatu negara dengan menggunakan kapal berbendera negara itu sendiri. Sehingga negara luar yang ingin menggunakan jasa pelayaran untuk mengangkut muatan antar pelabuhan atau ikut bermain dalam industri pelayaran di negara yang menganut asas Cabotage, harus menggunakan kapal berbendera atau harus mendaftarkan kapalnya ke negara tersebut. Biasanya negara yang menggunakan asas ini akan menerbitkan aturan yang mengatur prinsip-prinsip dan tata cara penerapan asas Cabotage ini di negara tersebut. Sebagai contoh, Amerika Serikat menganut asas Cabotage sebagai perlindungan pelayaran domestik negaranya dengan mengeluarkan US Maritime Cabotage Laws yang dikenal dengan The Jones Act, Section 27 of the Merchant Marine Act, 1920, yang pertama kali dicetuskan oleh anggota kongres Senator Wesley Jones. Akta ini menitik beratkan tiga aspek utama pengembangan industri pelayaran dalam negeri Amerika Serikat yaitu industri galangan, kepemilikan modal dan pengawakan. Menurut laporan resmi yang dikutip dari laporan US Maritime Cabotage Task Force oleh Whitworth (2007), disebutkan bahwa dalam empat dekade terakhir (1965 – 2005):
24
•
Perkembangan industri perkapalan dalam negeri Amerika Serikat meningkat lebih dari 59 %, dari semula 14.651 unit kapal di tahun 1965 menjadi 39.156 unit.
•
Pertumbuhan lebih dari 287 % pengangkutan niaga (Large Commercial Cargo Vessel) milik Amerika Serikat atau 30 % pertumbuhan dalam sepuluh tahun terakhir.
•
Data laporan dari US Commercial Shipyard yang menunjukkan angka pemasukan lebih dari US$11 miliar, menciptakan lapangan pekerjaan sebanyak 147.230 posisi penempatan terutama untuk awak kapal Amerika Serikat sendiri, yang menyumbangkan US$9.4 miliar kepada pendapatan per kapita penduduk, serta pendapatan dari pajak senilai lebih dari US$3.4 miliar. Indonesia sebagai negara maritim mulai mencoba menerapkan asas
Cabotage untuk meningkatkan peran industri dalam negeri dengan dikeluarkannya Instruksi Presiden Republik Indonesia No. 5 Tahun 2005 (Inpres No. 5 Tahun 2005), dengan amanat pokok sebagai berikut; “Dalam rangka mengoptimalkan pelaksanaan kebijakan pemberdayaan industri pelayaran
nasional
diinstruksikan
kepada
13
menteri
dan
para
gubernur/bupati/walikota di seluruh Indonesia untuk menerapkan asas cabotage secara konsekuen dan merumuskan kebijakan serta mengambil langkah-langkah yang diperlukan sesuai tugas, fungsi dan kewenangan masing-masing guna memberdayakan industri pelayaran nasional”.
25
Adapun penerapan Inpres No. 5 Tahun 2005 ini, sebagaimana yang diatur dalam pasal 3 Peraturan Menteri Perhubungan No. 71 Tahun 2005 yang dikeluarkan tanggal 18 November 2005 adalah sebagai berikut: a. Pengangkutan barang/muatan yang menggunakan peti kemas, dilaksanakan pada saat peraturan ini ditetapkan; b. Pengangkutan kayu dan hasil olahan primer, dilaksanakan pada saat peraturan ini ditetapkan; c. Pengangkutan barang umum yang tidak menggunakan peti kemas, dilaksanakan pada saat peraturan ini ditetapkan; d. Pengangkutan semen, pupuk dan beras, dilakukan pada saat peraturan ini ditetapkan; e. Pengangkutan minyak kelapa sawit, bahan galian tambang, biji-bijian lainnya, sayur, buah-buahan dan ikan segar dilaksanakan selambat-lambatnya 1 Januari 2008; f. Pengangkutan muatan cair dan bahan kimia lainnya dan bijian hasil pertanian, dilaksanakan selambat-lambatnya 1 Januari 2009; g. Pengangkutan minyak dan gas bumi, dilaksanakan selambat - lambatnya 1 Januari 2010; h. Pengangkutan batu bara, dilaksanakan pada saat berakhirnya masa kontrak dan selambat-lambatnya 1 Januari 2010; i. Pengangkutan penunjang kegiatan usaha hulu dan hilir minyak dan gas bumi, dilaksanakan selambat-lambatnya 1 Januari 2011.
26
Adapun regulasi pemerintah yang telah dan akan ditetapkan sebagai bentuk langkah nyata pelaksanaan amanat Inpres No. 5 Tahun 2005 sejalan dengan penerapan asas Cabotage dicantumkan lebih lengkap pada bagian lampiran.
BAB III METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan di PT “X” untuk pengumpulan data sampel penelitian dengan waktu penelitian dilakukan mulai dari April sampai dengan Juli 2007.
3.2. Metode Pengumpulan dan Sumber Data Pengumpulan data dilakukan dengan mengadakan studi literatur dari berbagai macam sumber, termasuk penelusuran website resmi terkait yang berhubungan dengan bahan penelitian ini. Dalam proses pengumpulan data termasuk dalam pengolahannya, sebuah garis penghubung dan diagram alir sebagai kerangka berpikir dalam penelitian dibuat sedemikian rupa, sehingga mewakili maksud dan tujuan penelitian tanpa keluar dari batasan masalah. Secara garis besar, data yang diperoleh dalam penyelesaian penulisan penelitian ini adalah berasal dari : 1. Studi Pustaka; mengumpulkan bahan dari buku-buku referensi terkait terutama menyangkut manajemen strategi, manajemen pemasaran dan dasar dasar manajemen juga didapat dari hasil seminar, jurnal / laporan / artikel yang berhubungan, serta melalui penelusuran website resmi yang berhubungan dengan industri pelayaran baik dalam maupun luar negeri terutama untuk kawasan Asia Tenggara.
28
2. Studi Lapangan; studi lapangan dilakukan langsung di PT “X”. Banyak bahan menyangkut kebijakan strategis perusahaan diperoleh namun akan digunakan simbol untuk menjaga kerahasiaan data. 3. Gabungan; untuk mendapatkan hasil yang objektif agar tidak terpengaruhi oleh pendapat pribadi penulis dalam mengulas permasalahan yang ada. Pada intinya, sepanjang penulisan hasil penelitian ini, kedua metode penelitian di atas dipadukan secara berimbang dan sedemikian rupa agar maksud dan tujuan penulisan tugas akhir ini dapat terpenuhi.
3.3. Kerangka Berpikir dalam Penelitian yang Digunakan
Selanjutnya dalam penelitian ini diawali dengan analisa peluang di pasar yang ada dengan mengambil data makro industri pelayaran kawasan Asia Tenggara dan dalam negeri , yang kemudian dianalisis secara teoritis persaingan yang muncul di dalamnya dengan fokus pada pasar industri energi menggunakan model Five Forces Porter. Selanjutnya dilakukan tinjauan dan analisa terhadap visi, misi serta objektif strategis satu data sampel perusahaan pelayaran dalam negeri sebagai data pesaing pasar dalam hal ini PT “X”. Sebagai uji analisa dalam penelitian, digunakan pendekatan analisis SWOT untuk menilai kelayakan dan potensi PT “X” serta keunggulan bersaing yang dimilikinya untuk menjadi terdepan dalam merebut pasar industri energi di industri pelayaran dalam negeri. Hasil yang diperoleh kemudian dibandingkan antara peluang pasar yang ada dengan potensi yang dimiliki PT “X” untuk dianalisa kembali hambatan,
29
permasalahan serta saran perbaikan yang diusulkan dalam penerapannya untuk mencapai tujuan yang yang telah ditetapkan. Dalam bentuk diagram alir, kerangka berpikir dalam penelitian yang digunakan dapat digambarkan sebagai berikut:
Mulai A
Mulai B
Data Sampel Penelitian Perusahaan Pelayaran Dalam Negeri (PT “X”)
Data Makro Industri Pelayaran Asia Tenggara
Analisa Visi dan Misi
Data Makro Industri Pelayaran Dalam Negeri
Analisa Potensi (SWOT) Analisa Pasar Industri Energi
Kekuatan
Ancaman
Faktor Internal Analisa Persaingan dalam Pasar Industri Energi Dalam Negeri (Model Five Forces Porter)
Faktor Eksternal Peluang
Kelemahan Analisa Objektif Strategis
Peluang Pasar dan Persaingan yang Ada
Potensi dan Permasalahan yang Ada
A
B Kesimpulan dan Saran
Selesai
Gambar 3.1 Diagram Alir Kerangka Berpikir dalam Metodologi Penelitian
BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
4.1. Data Makro Pasar Industri Pelayaran Asia Tenggara Sesuai tujuan penulisan hasil penelitian ini, sebelum membahas lebih dalam menyangkut analisa objektif strategis serta visi dan misi yang dicanangkan oleh PT “X”, pada Bab IV ini akan disajikan data makro terakhir perkembangan pasar Industri Pelayaran di kawasan Asia Tenggara. Berdasarkan laporan konsultan independen Meyrick (2005) ada beberapa hal yang menjadi pertimbangan kecenderungan pasar industri pelayaran khususnya di kawasan ASEAN: 1.
Permintaan akan muatan kargo signifikan menurun dan dalam banyak hal cenderung mulai ditinggalkan.
2.
Privatisasi
dan
komersialisasi
operasi
pelayaran
milik
pemerintah
menunjukkan peningkatan efisiensi operasi dan menurunkan distorsi dalam pasar industri pelayaran. 3.
Liberalisasi persyaratan pelayanan pelabuhan dan peningkatan insentif kepada investasi swasta dalam fasilitas pelabuhan, turut meningkatkan produktivitas dan percepatan pengembangan pelabuhan.
4.
Diskriminasi atau pembatasan formal kapal untuk kebutuhan ekonomis yang berbeda dalam segi persyaratan dan ketentuan terhadap pelayanan pelabuhan secara bertahap dihapuskan.
31
5.
Fleksibilitas yang lebih baik atas persyaratan registrasi kapal telah menciptakan suatu kondisi dimana para pemilik kapal dapat menekan biaya tanpa harus menempuh langkah mengganti bendera kapalnya.
Beberapa hal yang mendasari perkembangan makro industri pelayaran di regional kawasan Asia Tenggara, yaitu: 1.
Kebijakan Pelayaran secara Umum Secara historis, perkembangan kebijakan pelayaran secara umum di negaranegara anggota ASEAN cukup beragam. Tapi ada kecenderungan peran pemerintah yang mulai menggalakkan peran swasta dan investasi yang besar demi kemajuan industri pelayaran domestik termasuk dalam membangun sistem transportasi intermodal (jaringan transportasi yang saling terkait antar sarana transportasi yang berhubungan). Sedangkan hubungan antar anggota juga lebih diperluas untuk mendukung peran globalisasi industri pelayaran di kawasan ASEAN itu sendiri.
2.
Manajemen Pendaftaran Pelayaran Masing-masing Negara Terdapat campuran antara penganut pendaftaran terbuka (open register) atau tertutup (close register) pada beberapa negara anggota ASEAN. Singapura, Kamboja dan Vietnam menjalankan prinsip open register dan memang diperlukan terutama untuk Singapura yang mengandalkan pelabuhan negaranya sebagai pusat jalur pelayaran antar negara sehingga dapat mendorong sebesar-besarnya akses jalur pelayaran dari dan ke negaranya. Sedangkan Indonesia, Malaysia, Brunei, Thailand dan Filipina lebih memilih menjalankan close register dengan tujuan lebih meningkatkan
32
peran investasi dalam negeri sendiri untuk bergabung pada pasar industri pelayaran. Dari kecenderungan di atas, dapat ditarik kesimpulan bahwa kondisi luas perairan dan kesempatan untuk bersaing di industri pelayaran turut mempengaruhi kebijakan umum suatu negara dalam menentukan apakah akan menggunakan sistem open atau close register. 3.
Regulasi Kompetisi Pelayaran Liner / Tetap Tidak sama seperti negara Amerika, Uni Eropa dan Jepang, sebagian besar anggota negara ASEAN tidak terlalu jelas menentukan suatu koridor hukum dalam membatasi persaingan atau dominasi suatu jalur pelayaran di negaranya. Hal ini lebih dapat dimaklumi bagi kawasan ASEAN yang lebih cenderung untuk menggalakkan investasi yang sebesar-besarnya dalam pasar industri pelayaran. Walaupun demikian kecenderungan untuk membatasi sikap para pebisnis untuk aspek monopoli dan persaingan tidak sehat di beberapa negara anggota ASEAN telah mulai tampak digulirkan oleh masing-masing negara. Seperti misalnya, Indonesia telah mengeluarkan UU no. 5 / 1999 yang mencakup aturan anti Monopoli dan persaingan dunia usaha yang tidak sehat. Sama halnya dengan Filipina dengan Konstitusi Negara tahun 1987, dan Thailand dengan Trade Competition Act. No. 2542 (1999).
4.
Insentif Subsidi, Pajak dan Aspek Promosional Lainnya Peran pemerintah dalam menggalakkan investasi dengan mempermudah pajak
dan
pemberian
insentif
/
subsidi
cukup
berperan
dalam
mempromosikan investasi pengembangan industri pelayaran di suatu negara.
33
Dengan pengecualian terhadap Brunei, Kamboja dan Laos yang memiliki jumlah armada sedikit, Indonesia bisa dikatakan satu-satunya negara yang tidak memiliki struktur program yang jelas dalam menggalakkan industri pelayaran di negaranya dari segi insentif pajak dan keringanan investasi lainnya dari pemerintah. Hal ini tentu saja cukup berpengaruh secara jangka panjang pada kecenderungan minim atau lemahnya kekuatan industri pelayaran dalam negeri Indonesia. 5.
Pembatasan / Asas Cabotage Selain Kamboja, Laos dan Brunei yang tidak memiliki kepulauan yang luas, hampir seluruh negara anggota ASEAN dapat dikatakan menjalankan asas Cabotage dalam menggalakkan dan melindungi industri pelayaran antar pulau di negaranya. Penjelasan hal ini terutama Indonesia akan lebih dalam dibahas pada Bab selanjutnya.
6.
Isu Pengawakan Karena di negara anggota ASEAN merupakan kawasan serumpun, dalam banyak hal antara satu negara dengan negara lainnya sangat bersifat terbuka dan global dalam menjalankan isu pengawakan untuk mengoperasikan kapal negara anggota yang lain. Bahkan ada kecenderungan satu negara membuat lapangan pengawakan terbesar sedang negara yang lain menyumbang sumber awak kapal terbesar. Internasionalisasi standar dan kompetensi kemampuan awak kapal serta kemudahan untuk pengukuhan (endorsement) sertifikasi personil yang dimiliki sangat terbuka luas. Tergantung pada
34
bagaimana suatu negara bisa mengambil peluang yang berimbang baik sebagai negara yang “membutuhkan” atau “menyalurkan”. Selanjutnya, untuk mengambil kesimpulan dari data makro industri pelayaran di kawasan Asia Tenggara saja sangat sulit. Dikarenakan hubungan antar negara anggota kawasan dan kedekatan usaha diantara anggota, maka cenderung agak sulit mengidentifikasikan secara terpisah satu per satu. Sebagai contoh, pendaftaran kapal pada umumnya bersifat bebas tergantung dimana kapal tersebut dioperasikan dan jalur pelayaran yang dilaluinya. Pada dasarnya dunia industri pelayaran lebih cenderung bersifat internasional dibandingkan dengan pelayaran domestik, kecuali kecenderungan domestik menguat jika negara tersebut adalah negara kepulauan. Namun secara umum dapat dikatakan bahwa secara makro ada hubungan saling ketergantungan dan kesamaan prinsip pasar dalam kawasan negara anggota ASEAN. Sebagai salah satu jalur utama pelayaran Internasional dari Eropa, Afrika ke Amerika dan sebaliknya bahkan dari lintas perairan utara ke selatan, kawasan ASEAN yang sebagian besar negara anggotanya berbatasan dengan perairan dan terdiri dari ribuan pulau, perkembangan industri pelayaran di kawasan ASEAN bisa sangat menjanjikan untuk dapat berkembang dan menjadi sumber investasi utama di kawasan. Tambahan lagi, hampir seluruh kawasan ASEAN merupakan ladang sumber minyak, gas bumi dan sumber daya mineral lainnya, yang mendorong tumbuhnya kegiatan eksploitasi baik di daratan maupun lepas pantai. Investasi besar-besaran ditanamkan di kawasan dengan nilai jutaan bahkan miliaran US
35
Dollar, dimana dalam kegiatan distribusi hasil pertambangan membutuhkan sarana transportasi yang memadai. Nyata dalam kebutuhannya, kegiatan penambangan minyak, gas dan sumber daya mineral lainnya turut mendorong pertumbuhan dan perkembangan industri transportasi tidak ketinggalan untuk transportasi laut. Sebagai gambaran nilai investasi para pengusaha pelayaran yang bergerak di industri penambangan minyak lepas pantai (off shore), yang dijabarkan dalam Workshop Seminar yang diadakan INSA (Indonesian National Shipowner’s Association), bulan Juni 2006 lalu di Surabaya, kapal-kapal yang bergerak di Oil and Off shore Industry berdasarkan nilai investasinya dapat dibagi menjadi tiga kelompok besar, sebagai berikut: 1.
Offshore Rig dan FPSO (Floating Production Storage Offshore), dengan nilai investasi lebih dari US$ 20 juta.
2.
High Value Added Vessels, dengan nilai investasi bervariasi antara US$ 1 – 20 juta.
3.
Low Added Value Vessels, dengan nilai investasi kurang dari US$ 1 juta. Dari data di atas dapat dilihat besarnya nilai devisa yang diperoleh suatu
negara hanya dari sektor industri pelayaran yang mendukung usaha pertambangan minyak lepas pantai, belum termasuk dari sektor muatan maupun pelayaran antar pulau. 4.2. Data Makro Perkembangan Industri Pelayaran Dalam Negeri Secara garis besar, perkembangan industri pelayaran dalam negeri bisa dikatakan sedang mengalami “booming” seiring dengan perubahan dan dukungan
36
dari pemerintah. Hal ini cukup menggembirakan dan banyak kalangan menilai dengan latar belakang pengusaha pemilik usaha pelayaran yang dimiliki oleh wakil presiden Republik Indonesia, Jusuf Kalla, dan cara pandang strategis modernis jauh ke depan dari Presiden Republik Indonesia, Soesilo Bambang Yudhoyono. Industri pelayaran dalam negeri oleh sebagian besar kalangan dinilai mendapat angin segar dalam perkembangannya. Terbukti dengan dikeluarkannya Instruksi Presiden Republik Indonesia No. 5 Tahun 2005 yang dikenal dengan Inpres No. 5 / 2005 dengan asas Cabotage nya (secara lengkap dapat dilihat dalam Lampiran), yang menjadi torehan tinta emas garis mula perkembangan industri pelayaran dalam negeri khususnya jalur pelayaran domestik. Secara umum, diharapkan pada tahun 2011 nanti seluruh armada pelayaran yang bergerak dan beroperasi di jalur pelayaran dalam negeri harus merupakan milik dan berbendera bangsa sendiri. Dengan semangat nasionalisme bangsa, dimulai pada tahun tersebut keseluruhan kapal dan pengusaha dalam negeri bisa menjadi “tuan” di tanah sendiri. Bukan lagi sebagai bangsa yang berperan sebagai “penonton” bangsa luar yang menguasai jalur pelayaran dalam negeri. Karena justru demikianlah harus adanya sebagaimana yang telah dimulai oleh nenek moyang bangsa Indonesia yang dikenal sebagai pelaut dan penguasa perairan nusantara. Dengan ditetapkannya Peraturan Menteri Perhubungan No. 71 Tahun 2005 pada tanggal 18 Nopember 2005 tentang Pengangkutan Barang / Muatan Antar Pelabuhan Dalam Negeri, sebagai implementasi penerapan Inpres No.5, ditetapkan suatu road map pelaksanaan asas Cabotage angkutan laut dalam negeri. Sesuai dengan kapasitas armada nasional yang tersedia diharapkan seluruh muatan
37
antar pelabuhan di dalam negeri telah dapat diangkut oleh perusahaan angkutan laut nasional dengan menggunakan kapal berbendera Indonesia.(lihat lampiran). Untuk mensosialisasikan Inpres No. 5 Tahun 2005 dan berbagai peraturan pelaksanaannya serta hasil-hasil yang telah dicapai, telah dilakukan berbagai kegiatan sosialisasi, workshop, seminar dan forum diskusi di beberapa kota seperti Jakarta, Surabaya, Medan, Makassar, Semarang, Batam, Lampung, Balikpapan, Banjarmasin, Manado dan Denpasar yang melibatkan instansi pemerintahan dan pihak terkait lainnya termasuk dunia usaha, pemerhati / pakar serta perguruan tinggi. Tinggal sekarang bagiamana para pelaku industri pelayaran dalam negeri termasuk pihak terkait dengannya menyikapi dan menyambut umpan positif yang telah dilemparkan oleh pemerintah.
4.2.1. Perkembangan Penerapan Inpres No. 5 Tahun 2005 (Asas Cabotage) Berdasarkan
laporan
resmi
yang
dikeluarkan
oleh
Departemen
Perhubungan Dalam Negeri RI per Maret 2007, pada kurun waktu 2 (dua) tahun sejak diterbitkannya Inpres No. 5 Tahun 2005 telah terjadi peningkatan kapasitas armada berbendera Indonesia dari semula 6.041 unit = GT 5.665.766 (posisi 31 Maret 2005) menjadi 7.137 unit = GT 7.035.204 (posisi 31 Maret 2007). Dengan demikian, terjadi peningkatan jumlah armada sebanyak 1.096 unit kapal (18,14%) atau sebesar 1.369.438 GT (24,17%), yang sebagian besar berasal dari pengalihan bendera kapal-kapal milik perusahaan angkutan laut nasional dari bendera asing menjadi bendera Indonesia, serta pembangunan kapal baru dan pengadaan kapal
38
bekas dari luar negeri. (Pemetaan kekuatan armada niaga nasional berbendera Indonesia secara lebih jelas dapat dilihat pada lampiran). Hasil-hasil yang cukup signifikan dicapai sejak diterapkannya Inpres No. 5 dalam kurun waktu dua tahun terakhir ini, yang dapat dijabarkan dalam uraian singkat berikut: 1.
Peningkatan pangsa muatan pelayaran nasional dengan rincian sebagai berikut: a. Angkutan Laut Dalam Negeri Pangsa muatan armada nasional semula sebesar 54,00% dari jumlah muatan sebesar 187.577 juta ton tahun 2004 menjadi sebesar 55,47% dari jumlah muatan sebesar 206.336 juta ton tahun 2005 dan pada tahun 2006 (angka sementara) pangsa muatan armada nasional menjadi 61,30% dari total muatan sebesar 220.779 juta ton. Untuk lebih jelas dapat dilihat pada grafik berikut: 100.00 80.00 61.30 60.00
55.47
54.00 46.00
44.53 38.70
40.00 20.00 0.00 2004
2005
Kapal Nasional
2006 (angka sem entara)
Kapal Asing
Gambar 4.1 Grafik Pangsa Muatan Angkutan Dalam Negeri Armada Nasional
39
b. Angkutan Laut Luar Negeri Pangsa muatan armada nasional semula sebesar 3,50% dari jumlah muatan sebesar 465.066 juta ton tahun 2004, menjadi 4,99% dari jumlah muatan 492.969 juta ton tahun 2005. Dan pada tahun 2006 (angka sementara) pangsa muatan armada nasional menjadi 5,70% dari total muatan 515.153 juta ton. Untuk lebih jelas dapat dilihat pada grafik berikut:
96.50
10 0 .0 0
95.01
94.30
8 0 .0 0
6 0 .0 0
4 0 .0 0
2 0 .0 0
3.50
5.70
4.99
0 .0 0 2004
2005
Kapal Nasional
2 0 0 6 ( ang ka sement ara)
Kapal Asing
Gambar 4.2 Grafik Pangsa Muatan Angkutan Luar Negeri Armada Nasional 2.
Peningkatan penciptaan lapangan kerja pelaut sebagai konsekuensi dari penggantian bendera kapal menjadi bendera Indonesia dan pembangunan atau pembelian kapal (penerapan asas Cabotage).
3.
Penghematan penggunaan devisa negara dengan berkurangnya penggunaan kapal asing untuk angkutan laut dalam negeri serta akibat meningkatnya
40
peranan pelayaran nasional dalam angkutan laut luar negeri (Wilayah ASEAN dan Asia Timur). 4.
Peningkatan penerimaan usaha bagi pelayaran nasional baik yang melakukan kegiatan angkutan ekspor / impor maupun angkutan dalam negeri, industri perkapalan dan kegiatan ekonomi baru (multiplier effect) yang akan lebih besar lagi.
4.2.2. Peluang dan Tantangan Industri Pelayaran Dalam Negeri Berkaca pada peluang yang ada pada bagian 4.2.1 dan data kelompok kapal pada bagian 4.1 diatas, sangat besar pangsa pasar yang dapat direbut untuk berinvestasi dalam industri pelayaran dalam negeri. Sebagai gambaran nilai investasi dan tipe kapal yang dapat diinvestasikan, dapat diambil data pada industri pertambangan minyak dan gas bumi (contoh perhitungan investasi tedapat dalam lampiran), terutama untuk kelompok High Value Added Vessels dan Low Value Added Vessels, sebagai berikut: 1.
Untuk kelompok kapal High Value Added Vessels (dengan nilai investasi US$ 1 – US$ 20 juta), tipe kapal yang dapat dijadikan peluang investasi terdiri atas type kapal: Azimuth Stern Drive Tugboats (ASD), Fast Multi Purpose Supply Vessel (FMSV), Crew Boats (CB), Anchor Handling Tug Supply (AHTS / AHT), Utility Vessel (UV), Accommodation Barge (AB), Floating Storage Offloading Unit (FSO), Platform Supply Vessels (PSV), dan lain-lain (Tankers, Pipe Laying Vessel, Diving Vessel, dan sebagainya)
41
2.
Sedangkan untuk kelompok kapal Low Value Added Vessels (dengan nilai investasi dibawah US$ 1 juta), tipe kapal yang dapat dijadikan sebagai peluang investasi terdiri atas tipe kapal: Tugboat (TB), Landing Craft (LCT), Flat top Barge (FTB), Oil Barge (OB), Mooring Boat (MB), Speed Boat / Sea Truck (SB / ST), Anchor Boat (AB). Selanjutnya jika dilihat dari komposisi armada berdasarkan umur kapal
yang tersedia saat ini di pengeboran minyak lepas pantai dan persentase kapal yang berbendera Indonesia dan Asing dapat dilihat pada Tabel 4.1 berikut (BP Migas 2006): Tabel 4.1 Tipe Kapal Berdasarkan Kelompok Umur dan Bendera Kapal Tipe Kapal (Nilai Investasi)
> US$ 20 Juta US$ 10 juta s/d US$ 20 juta < US$ 10 juta < US$ 1,5 juta Jumlah Persentase
Usia Kapal (tahun) 0 s/d 5 1 4
6 s/d 10
24 132 161 31%
Jumlah
% Asing
16 s/d 25
3
11 s/d 15 1 2
> 25
8
31 12
33 40
82 70
20 135 158 30%
12 46 61 12%
15 30 53 10%
24 20 87 17%
84 363 520
39 1
Dilihat dari data di atas, dengan komposisi armada asing masih banyak dioperasikan dengan nilai investasi besar, berbanding terbalik dengan nilai devisa negara yang diperoleh dari nilai harga sewa kapal yang digunakan. Komposisi nilai uang sewa per tahun yang dibayarkan atas pengoperasian armada asing adalah sebagai berikut:
42
a.
Total nilai uang sewa kapal yang dikeluarkan hampir mencapai nilai US$ 1 milyar / tahun.
b.
Berdasarkan nilai kapal bendera Indonesia yang digunakan dalam industri migas adalah kapal dengan nilai investasi rendah sehingga didapat persentase sebesar 21 % dari total nilai sewa kapal yang dikeluarkan.
c.
Bendera asing mendapat porsi 79% dari total nilai sewa kapal yang berarti sekitar US$ 790 juta devisa negara yang keluar setiap tahunnya.
Dari data di atas didapatkan kenyataan yang sangat ironis mengingat sumber daya alam yang dikelola adalah sumber daya alam milik bangsa sendiri namun karena lemah dalam nilai investasi sarana transportasi, kita masih belum mampu menjadi ‘tuan’ sepenuhnya di negara sendiri. Padahal kapal-kapal berbendera asing yang digunakan didalam industri pelayaran dalam negeri pada kelompok High Value Added Vessel di industri migas dalam negeri banyak yang berusia tua dan membuka peluang besar untuk segera diganti. Permasalahannya, siapkah para pelaku usaha membaca peluang yang ada dan apakah seluruh komponen bangsa terutama dari pihak pemerintah dan perbankan nasional saling bahu membahu menjawab peluang yang ada ini? Dalam pelaksanaan penerapan Inpres No. 5 Tahun 2005 juga masih terdapat beberapa kendala dan tantangan bagi pelaku usaha di industri pelayaran untuk dapat berinvestasi secara maksimal. Sebuah seminar yang bertema “Prospek dan Peluang Pembiayaan Contract Based Armada Pelayaran Nasional Pada Industri Migas”, dilaksanakan di Jakarta pada tanggal 25 April 2007. Seminar ini dihadiri oleh para pelaku usaha industri pelayaran dalam negeri serta
43
seluruh pihak terkait terutama dari pihak perbankan dan BP Migas selaku badan pengelola usaha minyak dan gas bumi nasional. Kendala dan tantangan yang dibahas dalam seminar tersebut sebagai berikut: 1.
Dukungan pembiayaan / pendanaan yang masih terbatas a. Secara kuantitatif, dukungan dunia perbankan maupun lembaga keuangan non bank lainnya masih terbatas dalam memberikan pinjaman kredit bagi pengembangan armada niaga nasional, karena industri pelayaran masih dianggap sebagai sektor usaha yang beresiko tinggi namun hasilnya lambat atau rendah. b. Secara umum dukungan pembiayaan/ pendanaan bagi pengembangan armada niaga nasional dapat berasal dari pendanaan secara private to private dan public ship financing. c. Dalam private to private ship financing beberapa perusahaan angkutan laut nasional berskala besar telah dapat memperoleh pinjaman pendanaan dari bank maupun lembaga pembiayaan non-bank serta berbagai alternatif sumber pendanaan termasuk pasar modal dari dalam dan luar negeri tanpa fasilitasi langsung dari pemerintah. d. Untuk itu, pemerintah menciptakan iklim bisnis industri pelayaran dan industri perkapalan yang lebih sehat dan kondusif dengan meratifikasi Konvensi Internasional tentang Piutang Maritim dan Mortgage, 1993 dan Konvensi Internasional tentang Penahanan Kapal. e. Namun, telah mulai terlihat kecenderungan secara bertahap akan meningkatnya
dukungan
fasilitasi
dari
Bank
Indonesia
dan
44
meningkatnya alokasi kredit pinjaman yang diberikan oleh industri perbankan nasional dan lembaga pembiayaan non-bank lainnya terhadap industri pelayaran dan industri perkapalan nasional. f. Untuk public ship financing diperlukan fasilitasi langsung pemerintah dalam mengupayakan tersedianya dana bagi industri pelayaran dan industri perkapalan nasional pengembangan armada niaga nasional dengan kondisi pinjaman yang lebih ringan dari kondisi pinjaman dari perbankan yang berlaku. g. Saat ini, pemerintah sedang mengupayakan tersedianya dana pinjaman lunak dengan mekanisme Two Step Loan (TSL) dari JBIC/Jepang, khususnya bagi perusahaan-perusahaan angkutan laut nasional maupun industri perkapalan nasional berskala kecil dan menengah namun memiliki prospek usaha yang baik. h. Sejalan dengan upaya penyediaan public ship financing, pemerintah juga berupaya meningkatkan kemampuan manajemen dalam perusahaan angkutan laut nasional melalui peningkatan kapasitas pengelolaan papal, baik yang dimiliki perusahaan maupun sebagai unit usaha tersendiri. i. Salah satu rekomendasi hasil studi yang dilakukan dalam perlu segera dipercepat restrukturisasi salah satu lembaga pemerintah (BUMN) yang menyediakan dukungan pendanaan bagi industri pelayaran dan industri perkapalan nasional sekaligus memiliki kemampuan dalam pengelolaan kapal.
45
2.
Belum adanya kontrak jangka panjang antara pemilik barang dan perusahaan angkutan laut nasional a. Kemitraan dengan kontrak jangka panjang antara pemilik barang dengan perusahaan angkutan laut nasional merupakan salah satu upaya yang sangat penting dalam mendukung pengembangan armada niaga nasional, namun hingga saat ini belum dapat diwujudkan. b. Berdasarkan evaluasi yang dilakukan antara instansi pemerintah dan pihak terkait telah disepakati untuk segera merealisasikan pelaksanaan kontrak pengangkutan jangka panjang menggunakan kapal-kapal berbendera Indonesia untuk komoditi batubara, minyak dan gas bumi, dan kegiatan lepas pantai. c. Seluruh instansi pemerintah dan pihak terkait agar bersama-sama segera mewujudkan kontrak jangka panjang yang akan digunakan sebagai jaminan mendapatkan pendanaan dari lembaga pembiayaan bank dan non-bank bagi pengembangan armada niaga nasional.
Sebagai tambahan, dapat digambarkan kondisi kompetisi industri pelayaran dalam negeri (BP Migas, 2006) sebagai berikut:
46
Pendatang Baru Potensial
Daya Tawar Pemasok • Galangan Kapal • Pemasok Peralatan dan Jasa • Pemasok BBM dan Pelumas • Pengusaha • Pemerintah
Persaingan Dalam Indutsri
Produk dan Jasa Pengganti
• Penanam Modal Asing • Agen dan Broker
Daya Tawar Pengguna • PSC • Penyewa • Legislator
• Transportasi Udara • Transportasi Darat
Gambar 4.3 Model Persaingan Porter di Industri Pelayaran dalam Bisnis Minyak dan Gas Bumi
4.3. Visi dan Misi PT “X” Sebagai data sampel penelitian, berikut visi dan misi PT ”X” yang telah ditetapkan oleh manajemen perusahaan dalam suatu rapat manajemen diawal tahun 2006 sebagai pedoman dalam mencapai tujuan: Visi: To be the leading operator of marine vessels for the energy industry in South East Asia (Terdepan dalam pengelolaan armada kapal dibidang industri energi di Asia Tenggara)
47
Misi
To provide high quality marine support services through development and implementation of innovative solutions with strong commitment to safety (Menyediakan jasa penunjang angkutan laut berkualitas tinggi melalui pengembangan dan penerapan solusi inovatif dengan komitmen teguh pada keselamatan)
To achieve the highest standards of professional conduct through integrity, quality, teamwork and efficiency; and to ensure long term sustainability benefiting all stakeholders (Mencapai standar profesionalisme tertinggi melalui integritas, kualitas, kerja sama dan efisiensi serta meyakinkan kesinambungan jangka panjang demi keuntungan semua pihak yang berkepentingan)
4.4. Objektif Strategis dan Metode Tinjuan Manajemen yang Digunakan PT ”X” Dari data yang dikumpulkan, PT ”X” menentukan sembilan hal yang menjadi acuan dalam tinjuan manajemen, sebagai berikut: a.
Pengukuran dan analisa down time kapal.
b.
Pengukuran dan analisa crew turn over.
c.
Pengukuran dan analisa docking.
d.
Pengukuran dan analisa proses perbaikan kapal.
e.
Pengukuran dan analisa proses pembelian kebutuhan kapal.
48
f.
Pengukuran dan analisa laporan temuan dan ketidak sesuaian.
g.
Pengukuran kepuasan pelanggan.
h.
Pengukuran dan analisa safety performance.
i.
Pengukuran dan analisa keuangan. Tinjauan manajemen dilaksanakan setiap satu tahun sekali yang kemudian
proses pencapaiannya dibahas per triwulan. Dalam setiap tahun pelaksanaan tinjauan manajemen kemudian ditetapkan target per departemen dan divisi yang ada yang menjadi landasan kerja dan ditentukan sebagai objektif strategis perusahaan secara keseluruhan pada tahun tersebut. Data hasil tinjauan manajemen terakhir yang ditetapkan sebagai objektif strategis perusahaan pada awal tahun 2007 dapat dilihat pada lampiran.
4.5. Komposisi Armada PT “X” Data awal komposisi armada yang dioperasikan oleh PT “X” per Mei 2007 (tabel data pada lampiran), adalah sebagai berikut: a.
Jumlah kapal yang dioperasikan oleh PT “X” berjumlah 84 unit kapal yang terdiri dari: jumlah kapal yang dikelola secara langsung = 68 unit, jumlah kapal yang dikelola secara tidak langsung = 16 unit.
b.
Dari jumlah kapal yang dikelola secara langsung diatas: 28 unit kapal adalah dimiliki sendiri oleh PT “X”, 36 unit kapal dimiliki oleh kelompok / group usaha PT “X” sedangkan selebihnya 4 unit kapal disewa dari perusahaan lain.
c.
Sebagai perusahaan investasi dalam negeri yang dimiliki oleh putra bangsa Indonesia, dari 68 unit kapal yang dikelola dilihat dari pendaftaran bendera
49
kapal komposisinya adalah sebagai berikut: 57 unit kapal (83,82%) berbendera Indonesia, sedangkan 11 unit lain (16,18 %) masih berbendera asing. d.
Sedangkan jika ditinjau dari segi jenis dan tipe kapal yang di kelola oleh PT ‘X’ didapat komposisi sebagai berikut: 26 unit kapal jenis Tug Boat (ASD Tug, Z-Peller type atau Aqua Master Type, Twin Screw Tug, maupun Single Screw Tug. Termasuk didalamnya dengan fungsi sebagai ‘Pusher Tug’, Towing Tug’, ‘Assist Tug’ maupun ‘Harbor Tug’), 2 unit kapal jenis Oil Tanker (satu unit dengan type Multi Grade Oil Tanker dan satu unit yang dapat dioperasikan khusus Crude Oil Tanker), 25 unit Barge / Tongkang (terdiri dari 7 unit Oil Barge dan 18 unit Flat Top Barge / Multi Purpose Barge), 8 unit Crew Boat (dengan fungsi sebagai Passenger Ship mulai dari ukuran 60 pax sampai dengan 200 pax dan beberapa diantaranya dapat dikategorikan sebagai Fast Multi Purpose Supply Vessel yang dapat berfungsi sebagai Medical Rescue Vessel, Storage / Cargo Vessel atau sebagai Towing Vessel), 2 unit kapal tipe Supply Vessel (satu unit diantaranya dengan tipe khusus Anchor Handling Tug Supply Vessel / AHTS dengan sistem Controlled Pitch Propeller / CPP untuk mendukung kestabilan posisi maneuver di lokasi off-shore), 3 unit kapal tipe Landing Craft, serta terakhir 1 unit kapal tipe Mooring Boat dan 1 unit kapal type Work Boat.
50
e.
Dilihat dari segi usia kapal, sekitar lebih dari 32 % armada berusia dibawah 5 tahun dan lebih dari 41 % armada berusia antara 5 sampai dengan 10 tahun.
f.
Terakhir, 62,5 % dari jumlah armada atau sekitar 40 unit kapal dioperasikan di sektor Industri Energi. Selanjutnya bagaimana komposisi armada yang dimiliki PT “X” berperan
penting dalam penentuan strategi perusahaan untuk mencoba menjawab tantangan dan peluang yang ada, akan coba dipaparkan secara lebih sistematis pada bab selanjutnya.
4.6. Struktur Organisasi PT “X” PT ‘X’ membentuk suatu struktur organisasi perusahaan yang dibagi menjadi beberapa bagian. Penjabaran pembagian struktur organisasi berikut lebih difokuskan pada aspek operasional perusahaan dan bagian yang terkait langsung dengan operasional armada perusahaan dan pemenuhan kebutuhan pelanggan: 1.
Struktur Organisasi Inti Manajemen Perusahaan
2.
Struktur Organisasi Pengendalian Armada
4.6.1. Struktur Organisasi Inti Manajemen Perusahaan Sesuai dengan hirarki-nya, manajemen berperan dalam menentukan jalannya operasional perusahaan baik di darat (kantor) maupun pergerakan operasional kesuluruhan armadanya di laut (kapal). Manajemen juga berperan dalam menentukan arah kebijakan perusahaan dalam usahanya untuk memenuhi
51
kebutuhan pelanggan. Terlepas dari apakah kebijakan dan langkah strategis yang diambil telah memenuhi keinginan atau objektifitas pelanggan atau pasar yang membutuhkan, sudah semestinya manajemen harus mampu mengambil dan merumuskan keputusan penting yang berpengaruh terhadap arah perusahaan ke depannya. Secara garis besar struktur organisasi inti perusahaan PT “X” dapat digambarkan sebagai berikut: Top Management (Managing Director)
Planning And Development Dept.
Technical Dept.
Operation Dept.
Kapal
Marketing And Business Development Dept.
Finance Dept.
General Affairs Dept.
Pelanggan
Gambar 4.4 Struktur Organisasi Inti Perusahaan
Dilihat dari fungsinya masing-masing, struktur organisasi inti tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
52
1. Managing Director sebagai pucuk pimpinan manajemen (Top Management) berfungsi sebagai pengambil keputusan manajemen tertinggi serta menentukan kebijakan perusahaan. 2. Planning and Development Department secara umum bertanggung jawab secara terus-menerus untuk: a. Memelihara, mengkaji dan menganalisa keefektifan keseluruhan sistem manajemen yang ditetapkan di perusahaan serta mengadakan perubahan dan pengembangan yang diperlukan sesuai ketentuan termasuk mengkaji semua sumber daya yang ada untuk pengembangan perusahaan. b. Mengadakan pelatihan internal atau eksternal yang dibutuhkan sesuai kebutuhan pengembangan sumber daya dan pencapaian target, visi dan misi perusahaan. c. Mempelajari semua peraturan, perundang-undangan dan standar terkait dan menyakinkan penerapannya di dalam sistem manajemen yang berlaku di perusahaan. 3. Operation Department secara umum bertanggung jawab untuk: a. Mengendalikan operasional armada perusahaan. b. Menjalin dan meningkatkan hubungan dan komunikasi dengan pihak penyewa armada perusahaan. c. Mengelola dan melaksanakan pengawakan sesuai ketentuan dan peraturan yang berlaku. d. Menjamin dan mengelola penerapan pelaksanaan dan penerapan semua pedoman dan standar perusahaan terkait di seluruh armada perusahaan.
53
e. Menyelesaikan semua permasalahan operasional yang terjadi di armada perusahaan. 4. Technical Department secara umum bertanggung jawab untuk menyelesaikan semua permasalahan teknis termasuk ketersediaan kebutuhan kapal di armada perusahaan serta mendukung Operation Department untuk kelancaran operasional armada perusahaan. 5. Finance Department secara umum bertanggung jawab untuk mengelola dan menjalankan aktivitas keuangan perusahaan. 6. Marketing and Business Development Department secara umum bertanggung jawab untuk: a. Melaksanakan program pemasaran armada perusahaan. b. Mengelola semua persyaratan pembuatan kontrak dengan pelanggan atau pihak penyewa kapal perusahaan. c. Mengelola semua persyaratan tender yang diikuti oleh perusahaan. d. General Affairs Department secara umum bertanggung jawab untuk pengembangan sarana dan prasarana infrastruktur perusahaan untuk mendukung kelancaran operasional perusahaan termasuk didalamnya menjalankan kegiatan administrasi umum perusahaan.
4.6.2. Struktur Organisasi Pengendalian Armada Untuk pengendalian pengoperasian armada yang dikelola perusahaan sehari-hari, Operation Department melalui Operation Division dibawahnya berperanan penting termasuk dalam hal ini fungsi Nahkoda diatas kapal sebagai
54
penanggung jawab penuh perwakilan manajemen diatas kapal. Secara sederhana struktur pengendalian operasi kapal dapat digambarkan sebagai berikut: Top Management (Managing Director)
Planning & Development Department (Management Representatives)
Operation Department. (Operation Director)
Operation Division (Operation Manager)
DPA / CSO
Badan Sertifikasi dan Regulasi (Flag/Port/Class)
Crewing Division (Crewing Manager)
Project Team
Kapal (Nahkoda)
Technical Department (Technical Director)
Technical Division (Technical Manager)
Logistic Division (Logistic Manager)
Support Engineer Team
Workshop
Pemasok
Galangan Kapal
PELANGGAN (Penyewa Kapal) Gambar 4.5 Struktur Organisasi Pengendalian Armada
Dilihat dari struktur pengendalian armada diatas, terlihat peran penting lini bawah (DPA/CSO, Project Team dan Support Engineer Team), serta kapal sebagai ujung tombak perusahaan yang langsung berhubungan setiap waktu
55
dengan pelanggan. Secara struktural terlihat sedikit complicated karena pihak kapal harus berhubungan dengan lebih dari satu pihak dikantor dan berhubungan langsung dengan pihak pelanggan di lapangan. Namun sesuai dengan dinamika dunia pelayaran, peran kapal memang memegang peranan penting sebagai perwakilan perusahaan yang senatiasa dituntut harus dapat memenuhi kebutuhan pelanggan sebagai bentuk penyedia jasa, kapal juga berperan penting sekaligus sebagai ujung tombak pemasaran dan pemenuhan kebutuhan pelanggan yang harus dapat memenuhi dan mencapai kepuasan pelanggan dalam pelayanannya. Untuk itu dilapangan dalam hal ini peran kehandalan dan kualifikasi awak kapal terutama nahkoda diatas kapal sangat diutamakan. Karena jika salah memilih dan menempatkan awak kapal diatas kapal sama halnya dengan menawarkan produk atau jasa yang buruk kepada pelanggan, termasuk dalam hal ini bagaimana usaha untuk mempertahankannya, karena hampir semua usaha jasa pelayaran bersifat jangka panjang atau sistem penyewaan jangka panjang bahkan untuk sistem sewa lebih dari 10 tahun. Disini peran komunikasi (terutama untuk hubungan ke darat atau kantor) dan pembinaan awak kapal berperan penting.
BAB V ANALISA MASALAH
5.1. Analisa Peluang Pasar dan Persaingan dengan Model Five Forces Porter
Dari data yang ada dilakukan analisia peluang pasar khususnya industri yang muncul dan persaingan yang berkembang dalam industri pelayaran dalam negeri dengan menggunakan model Five Forces Porter sebagai berikut: •
Ancaman Pendatang Baru – Dalam perkembangannya saat ini, munculnya pendatang baru dapat terjadi dengan alasan; a) Perlu biaya yang besar untuk pembangunan armada kapal yang baru. Dengan bahan dan teknologi perkapalan yang masih didominasi pihak asing, kecenderungan munculnya penanam modal yang memiliki dukungan finansial dan aspek teknik yang kuat terutama dari luar negeri untuk menjadi pendatang baru dalam persaingan yang ada. b) Dengan luasnya wilayah perairan dan banyaknya sektor pelayaran yang dapat diberdayakan, dengan dukungan pemerintah dalam penerapan asas Cabotage mendorong kesempatan perusahaan kecil dalam negeri memperkuat modalnya menjadi pendatang baru dalam pasar yang lebih besar. c) Dengan masih terbuka luasnya kesempatan untuk penanaman modal di dalam industri pelayaran dan mudahnya perizinan mendirikan perusahaan pelayaran dalam negeri turut mendorong munculnya pendatang baru.
57
•
Ancaman Produk Pengganti – Di dalam perkembangan industri pelayaran dalam negeri saat ini, faktor ini secara umum bisa dikatakan sangat kecil. Namun tetap menjadi catatan, kemungkinan peralihan moda transportasi laut menjadi terintegrasi dengan moda transportasi darat terutama untuk daerah yang dulunya terpencil dan mengandalkan kapal sebagai sarana angkutan utama namun seiring perkembangan pembangunan di wilayah tersebut mengakibatkan peralihan ke moda transportasi darat. Khusus dalam sektor industri pengeboran minyak lepas pantai, aktifitas pengangkutan hasil pengeboran lebih diutamakan dengan membangun jalur distribusi dasar laut dibandingkan dengan menggunakan kapal. Sehingga penggunaan kapal lebih bersifat sebagai pendukung logistik kegiatan pengeboran. Bahkan dalam beberapa hal, jika faktor biaya diabaikan, untuk mengejar efisiensi waktu, penggunaan transportasi udara, misalnya penggunaan pesawat helicopter, dapat menjadi alternatif untuk menggantikan fungsi kapal.
•
Daya Tawar Pemasok – Tingginya kebutuhan akan kapal sejenis turut mendorong persaingan harga dari supplier pendukung baik itu untuk komponen pembangunan kapal atau untuk pemeliharaan. Termasuk dalam faktor ini hádala penyedia jasa sertifikasi kapal dan peralatannya atau jasa sertifikasi survey dan inspeksi kapal yang menjadi persyaratan utama untuk masuk dalam industri energi.
•
Daya Tawar Pembeli – Hal yang berkembang dalam dua tahun terakhir, adalah besarnya kebutuhan kapal pendukung off-shore di pasaran global sebagai bagian efektifitas operasional dan efisiensi biaya dalam kegiatan
58
industri pengeboran lepas pantai, membuat daya tawar dari pengguna jasa kapal di industri energi dalam negeri menjadi kecil. Dengan adanya over demand dalam pasar sejenis secara global (lihat lampiran), memberikan pilihan dan posisi yang sulit bagi pengguna jasa kapal untuk menaikkan posisi tawarnya saat ini. •
Persaingan diantara Pesaing yang Ada – Dengan kecenderungan menurunnya daya tawar pengguna jasa kapal pendukung kegiatan pengeboran lepas pantai, justru menjadi pemicu positif yang dapat menggiatkan perkembangan perusahaan pelayaran khususnya di Indonesia yang merupakan ladang subur bagi eksploitasi minyak dengan keterbatasan perusahaan pelayaran penyedia jasa kapal pendukung kegiatan pengeboran minyak lepas pantai (off-shore). Dalam arti siapa yang mampu memberikan ketersediaan kapal justru yang dapat menjadi pemenang dalam persaingan. Tak jarang dalam industri pelayaran dalam negeri hubungan antara pesaing justru dibangun guna memenuhi kebutuhan yang ada. Sebagai catatan umum, terdapat beberapa faktor penyebab munculnya persaingan dalam industri energi terhadap industri pelayaran dalam negeri: a) Kurang pengalaman dengan industri pelayaran pendukung kegiatan pengeboran minyak lepas pantai karena selama ini selalu didominasi oleh pihak asing sehingga persaingan yang berkembang tergantung pada kecepatan merebut pangsa pasar dan penguasaan pengalaman. b) Untuk dapat bersaing dan masuk dalam pasar industri energi terutama sebagai penyedia jasa pendukung kegiatan pengeboran minyak lepas
59
pantai, dibutuhkan kualifikasi yang memenuhi persyaratan khusus, sehingga tidak semua pesaing dapat lulus dalam seleksi pemenuhan kriteria ini. Pada akhirnya, hubungan antara pesaing dibangun untuk membentuk jaring kekuatan memenuhi kriteria persyaratan ini. c) Sistem pendaftaran bendera kapal di Indonesia menganut asas closed register sehingga hanya perusahaan pelayaran milik dalam negeri yang dapat mendaftarkan kapalnya ke dalam bendera Indonesia. Hal ini memicu munculnya persaingan ketat dalam preusan pelayaran yang memiliki kekuatan armada berbendera Indonesia. d) Untuk mendapatkan lisensi pelayaran (SIUPP) penanam modal asing harus berafiliasi dengan perusahaan dalam negeri atau bila telah memiliki setidaknya satu unit kapal ukuran 5000 GT. e) Tingginya kebutuhan kapal-kapal pendukung kegiatan pengeboran minyak lepas pantai di pasaran dunia, cenderung membuat para pemain global tidak terlalu melirik pasar Indonesia karena charter rate yang ditawarkan lebih murah sehingga dianggap kurang menguntungkan. f) Peningkatan rate di Indonesia tergolong lamban karena proses perijinan dan birokrasi yang berbelit sehingga perlu komitmen dan konsistensi yang tinggi untuk bersaing dalam rate yang ada.
5.2. Analisa Visi dan Misi PT ”X” Penetapan visi dan misi perusahaan menunjukkan adanya strategi yang dipersiapkan untuk mengakomodasikan peluang pasar yang terbuka. Ada
60
beberapa kata kunci dalam visi dan misi PT “X” yang merupakan prinsip dasar dalam analisa objectif perusahaan, sebagai berikut: •
The leading operator; Ada satu perdebatan panjang sebelum kata ini dicantumkan dalam visi PT “X”. Untuk menjadi ”the leading” (terdepan) berarti harus selalu menjadi yang terdepan dalam bidangnya. Melihat peluang pasar yang ada dan selalu terbuka memang bisa dikatakan bahwa kesempatan
untuk menjadi terdepan itu tetap memungkinkan, namun
diperlukan modal yang besar dan usaha yang tidak mudah mengingat besarnya persaingan di dunia industri pelayaran. Kekuatan sumberdaya termasuk sumber daya manusia, finansial termasuk sarana dan pra sarana yang kuat dan memadai diperlukan dalam meletakkan dasar yang kuat untuk menjadi terdepan. Mengingat banyaknya jenis dan tipe armada yang dimiliki, diperlukan perencanaan strategi yang lebih fokus. Termasuk diantaranya membentuk atau membangun armada baru yang lebih spesifik yang dapat memenangi kompetisi diantara para pesaing. Jika tidak, maka pengertian “leading” di sini hanya menjadi cita-cita belaka yang tidak pernah akan tercapai. •
Energy industry; Fokus pada industri energi untuk beberapa dekade ke depan masih memberi angin segar bagi perkembangan perusahaan. Apalagi, pemerintah telah mencanangkan target awal Januari 2011 (atau dalam kurun waktu tiga tahun kedepan jika dihitung mulai awal Januari 2008) sebagai batas waktu bagi seluruh armada yang bergerak sebagai sarana pengangkutan penunjang kegiatan usaha hulu dan hilir minyak dan
61
gas bumi dalam negeri harus sudah dilakukan oleh kapal-kapal berbendera Indonesia. Belum lagi jika peluang yang terbuka bagi jenis pengangkutan sumber daya energi lainnya di luar minyak dan gas bumi, seperti pertambangan batu bara atau sumber bahan baku bio energy seperti kelapa sawit, minyak jarak atau sumber daya lainnya yang masih dalam pengembangan kedepannya. •
South East Asia; Penetapan batasan kawasan Asia Tenggara di sini lebih ditekankan pada kemampuan internal perusahaan dan perkembangan pasar di kawasan dalam negeri. Hal ini dirasakan bagi manajemen PT “X” lebih realistis dibandingkan jika harus menetapkan zona kawasan yang lebih luas (seperti worldwide) tapi juga tidak terlalu terpaku hanya pada peluang di dalam negeri, apalagi kesamaan rumpun negara-negara di kawasan Asia Tenggara yang tidak jauh berbeda satu dan lainnya sehingga memungkinkan sebagai alternatif pengembangan jalur armada kapalnya di luar sentra pelayaran dalam negeri.
•
High quality marine support services; Industri energi yang berjalan terutama untuk dunia oil, gas and offshore sama dengan halnya industri pelayaran itu sendiri, pada dasarnya cenderung bersifat global dan menuntut adanya standar kualitas internasional yang diakui. Untuk itu, penetapan kata-kata “high quality marine support services” di sini lebih ditekankan untuk menjawab tuntutan atas kebutuhan standar tersebut.
•
Development and Implementation; Dua kata ini diperlukan untuk menjawab tantangan ke depan dalam pencapaian apa yang dimaksud
62
sebagai improvement (pengembangan). Tanpa adanya pengembangan dan implementasi yang benar, ibarat membangun rumah tanpa didukung konstruksi yang kokoh, maka hanya menunggu waktu untuk roboh. Kegiatan pengembangan dan implementasi di perusahaan memerlukan kerja sama dan kekompakan, serta kesungguhan dalam pelaksanaanya. Kedua kata ini tidak dapat berdiri sendiri dan hanya dikerjakan oleh satu bagian tertentu di perusahaan. •
Innovative solution; Untuk memenangkan persaingan, maka PT “X” dalam menjalankan dan mengembangkan armada perusahaanya mencoba menawarkan makna kata ini bagi para pelanggannya. Mengingat luasnya dunia industri pelayaran, perlu ada suatu keunggulan bersaing dalam menjawab tuntutan kebutuhan pelanggan. Perlu analisa mendalam dan perhitungan yang matang termasuk besarnya biaya yang dibutuhkan untuk menyediakan solusi yang inovatif dan keunggulan bersaing dengan pesaing. Kesalahan dalam pengambilan langkah dan pengembangan sangat berbahaya bagi perusahaan sendiri.
•
Strong commitment; Betapa hebatnya pun sistem dan strategi yang ditetapkan, tanpa kata yang satu ini terasa akan percuma dan lemah untuk pencapaian suatu tujuan. Komitmen yang kuat diperlukan bukan hanya untuk sesaat tapi untuk selamanya karena dalam perjalanannya seringkali komitmen ini berkurang atau bahkan hilang disebabkan kepentingan dan kebutuhan tertentu.
63
•
Highest standard of professional, Integrity, Quality, Team work and Efficiency; Kelima kata tersebut yang dapat disatukan dalam kata standar profesionalisme dimaksudkan sebagai acuan internal perusahaan dalam menjalankan usahanya. Banyak tantangan yang dihadapi perusahaan untuk menjalankan kelima kata ini terutama menyangkut profesionalisme, integritas, dan efisiensi. Karena cenderung timbul pemahaman berbeda yang berpengaruh pada pelaksanaan di lapangan. Dunia pelayaran banyak bersentuhan dengan urusan birokrasi dan perizinan yang seringkali menimbulkan praktek menyimpang dari ketiga kata ini. Bagaimanapun, secara internal perusahaan, PT “X” harus dapat untuk “konsisten” dalam menerapkan “jika memungkinkan” karena tetap saja ada beberapa hal yang tidak dapat dielakkan dalam pelaksanaan dengan pihak ekternal maupun internal perusahaan. Meskipun beberapa upaya sudah dijalankan, tetapi masih tetap sulit untuk dihapuskan secara total.
•
Long term sustainability; Dibutuhkan konsistensi, komitmen dan kesungguhan seluruh pihak terkait terutama di internal untuk memenuhi harapan kesinambungan jangka panjang sebagaimana yang dicantumkan dalam visi ini.
•
Stakeholders; Penekanan kata stakeholder disini terasa lebih bijaksana dibandingkan shareholder karena PT ”X” mencoba membangun anggapan bahwa perkembangan perusahaan tidak terlepas dari interaksinya dengan lingkungan sekitarnya baik secara langsung ataupun tidak langsung dan bukan hanya terfokus pada pemilik saham (shareholder). Namun dalam
64
pelaksanaannya diperlukan komitmen dan konsistensi para pemilik perusahaan yang justru saat ini masih berperan aktif dalam semua struktur inti manajemen perusahaan. Kata ini diharapkan dapat diterapkan dan tidak hanya bersifat slogan atau jargon. Dari kesepuluh analisa kata kunci yang terdapat dalam visi dan misi PT “X” diatas, dapat dinilai bahwa penetapan visi dan misi perusahaan oleh manajemen PT “X” cukup signifikan dalam menjawab peluang yang ada namun dalam beberapa hal akan sulit diwujudkan jika tidak didukung kesungguhan untuk mencapainya. Visi yang ditetapkan PT “X” untuk jangka panjang diharapkan dapat diperoleh tentunya. Bagaimanapun, untuk menjawab peluang yang ada dalam jangka pendek, mengingat komposisi armada yang dimiliki, dengan mengabaikan ancaman dari kompetitor akan sulit untuk dicapai. Karena dengan 62,5 % jumlah armada yang dioperasikan dalam sektor industri energi, maka untuk menjawab tantangan pasar dalam tiga tahun kedepan diperlukan strategi yang cukup jitu dan langkah besar bagi kelangsungan perusahaan untuk menjadi “the leading operator”. Analisa berikutnya menyangkut potensi yang ada di PT “X” dan objektif strategis perusahaan yang telah ditetapkan.
5.3. Analisis SWOT di PT “X” Analisis SWOT di PT “X” di lakukan secara garis besar dari hasil penelitian di tingkat korporasi terutama untuk mendapatkan keakuratan data kebijakan internal dan eksternal perusahaan. Analisa data terutama untuk faktor
65
eksternal perusahaan difoukuskan pada perkembangan pasar industri energi agar sejalan dengan analisa masalah secara keseluruhan. Hasil yang diperoleh sebagai berikut: •
Potensi Kekuatan Internal – Potensi kekuatan internal PT “X” secara garis besar lebih ditekankan pada jumlah komposisi armada yang dimiliki serta pengalaman cukup lama di dunia industri pelayaran dalam negeri, sebagai berikut: a) Pengalaman lebih dari 35 tahun dalam bisnis industri pelayaran dalam negeri. b) Pemilik dan perusahaan merupakan modal dalam negeri yang didukung potensi finansial yang cukup baik dari dalam maupun luar terutama dari China dan Singapore. c) Jumlah dan komposisi armada yang beragam dan multipurpose sehingga dapat membaca dan menjawab keragaman kebutuhan pasar. d) Jumlah dan komposisi armada yang dimiliki sendiri (41,18 %) dan group perusahaan (52,94%) atau total hampir 95 % sangat mendukung kekuatan internal perusahaan terutama jaminan bagi pengguna jasa dan pihak perbankan guna mendukung usaha untuk penanaman modal bagi pengembangan perusahaan. e) Sertifikasi dan lisensi yang dibutuhkan sebagai modal kompetensi awal memenangkan kompetisi (ISM, ISPS, IMCA, ISO, OHSA, INSA, SIUPP, dan lain sebagainya).
66
f) Tipe kapal yang ditawarkan lebih bersifat multipurpose vessel, sehingga satu kapal dapat menggantikan sekian kapal sehingga merupakan solusi efektifitas operasional dan efisiensi biaya yang ditawarkan bagi pengguna jasa kapal perusahaan. g) Usia kapal yang cukup muda / baru memberikan posisi tawar yang lebih tinggi walau ada kecendrungan harga penafsiran harga kapal yang baru bernilai sewa tinggi dari kapal yang berusia tua. Namun jika dipelajari dan dijalankan, mengingat faktor biaya pemeliharaan, down-time effect dan efisiensi biaya dalam pelayanan membuat perbandingan harga keduanya tidak berbeda jauh bahkan tidak mungkin harga sewa kapal baru bisa lebih murah dibandingkan dengan penggunaan kapal lama untuk jangka waktu lama. •
Potensi Peluang Eksternal – Potensi kesempatan eksternal perusahaan yang dalam hal ini ditekankan pada peluang pasar yang ada; a) Penerapan
asas
Cabotage
oleh
pemerintah
membuka
peluang
perkembangan perusahaan sebagai perusahaan pelayaran dalam negeri. b) Pasar industri energi dan dunia pelayaran yang bersifat global membuka kesempatan pengembangan perusahaan ke depan untuk jangka panjang terutama di kawasan Asia Tenggara. c) Kebutuhan akan efisiensi biaya dalam pasar industri energi yang membuka peluang perusahaan dengan langkah inovatif nya menjawab kebutuhan penggunaan kapal tipe multipurpose.
67
d) Sekitar 79 % dari nilai total sewa kapal terbuka untuk diambil alih serta sekitar 40 % dari kebutuhan kapal berbendera Indonesia untuk jangka waktu tiga tahun kedepan. e) Beralihnya orientasi pesaing asing keluar negeri sehingga lebih membuka peluang bagi industri pelayaran dalam negeri serta ladang emas bagi yang telah eksis. f) Dengan tingginya kebutuhan pasar global dan kecenderungan pesaing yang lebih memilih pasar luar negeri akibat perbedaan dan persaingan charter rate yang memberi peluang besar bagi PT “X” memenangkan persaingan pasar dalam negeri. •
Potensi Kelemahan Internal – Beberapa potensi kelemahan ditemukan sebagai potensi kelemahan untuk bersaing yang berasal dari internal perusahaan sendiri sebagai berikut: a) Mis-implementation dan mis-communication sebagai akibat ketidak seimbangan
antara
kecepatan
perkembangan
perusahaan
dengan
ketersediaan sumber daya termasuk kompetensi sumber daya manusia yang menjalankannya. b) Kurang jelasnya dan ketidaksesuaian arah dari objektif strategi yang ditetapkan. c) Kurangnya talenta dan ketrampilan manajerial di internal perusahaan sebagai akibat konflik kepentingan pemilik dan pelaksana manajemen perusahaan.
68
d) Tidak adanya program riset dan pengembangan yang jelas dalam struktur organisasi secara garis besar. e) Jumlah armada di luar fokus pasar industri energi masih cukup besar (37,5%) sehingga mempengaruhi orientasi dan efektifitas operasional. f) Komposisi armada PT ”X” (41,18%) sebagai bagian group menimbulkan konflik kepentingan dan dis-orientasi dalam implementasi pengoperasian kapal karena secara keseluruhan pengelolaan kapal dilakukan dalam satu manajemen dan personil yang sama. •
Potensi Ancaman Eksternal – Potensi ancaman eksternal perusahaan yang berasal dari luar terkait dengan peluang pasar yang dituju, sebagai berikut; a) Kemungkinan munculnya pesaing baru dengan modal besar. b) Persaingan harga dalam merebut pangsa pasar yang ada. c) Kurangnya dukungan finansial terutama untuk pengembangan armada. d) Besarnya biaya regulasi dan ketidak transpararanan birokrasi dan perizinan. e) Dukungan pemerintah dalam keringanan pajak bea masuk impor barang terhadap kapal baru yang dibangun di luar negeri. f) Masih minimnya kemampuan teknis industri galangan pembangunan kapal baru didalam negeri termasuk perbaikannya. g) Term contract jangka pendek. h) Kemungkinan perubahan regulasi pemerintah akibat perubahan politik.
69
i) Perubahan pangsa pasar dalam hal peralihan / konversi energi yang mau tidak mau merubah fungsi dan pasaran kapal termasuk ancaman produk pengganti.
5.4. Analisa Objektif Strategis PT “X” Analisa objektif strategis dimulai dari kesembilan subyek pengukuran manajemen yang digunakan. Dari sini kemudian ditarik benang merah hubugannya dengan objektif strategis sebagai target perusahaan dalam mencapai visi dan misi yang telah ditetapkan. Analisa penelititian pada subyek pengukuran diperoleh kesimpulan: •
Sebagian besar subyek pengukuran lebih terfokus pada efektifitas operasional armada dengan konsentrasi pada efisiensi biaya.
•
Subyek pengukuran yang digunakan secara umum tidak menggambarkan keterkaitannya dengan visi dan misi perusahaan yang telah ditetapkan.
•
Subyek pengukuran hanya sedikit yang menggambarkan keterkaitan satu dengan yang lainnya dan sulit untuk ditarik kesimpulan mendasar hasil pencapaian tujuan yang didapat secara terukur. Dalam analisa penelitian pada objektif strategis yang ditetapkan tahunan
terakhir diperoleh kesimpulan: •
Sama seperti subyek pengukuran yang digunakan, tidak menggambarkan keterkaitan hubungan dengan visi dan misi perusahaan yang berpotensi menimbulkan konflik dan dis-orientasi dalam penerapannya. Dapat dikatakan,
70
proses penerapan manajemen strategis antara tahap perencanaan dan tahap penerapan strategi belum sejalan. •
Objektif strategis yang disusun tidak memenuhi kriteria S.M.A.R.T (Specific, Measurable, Assignable, Realistic and Timely) secara keseluruhan terutama dalam hal keterukuran, realistis pencapaian dan periode waktu yang disusun.
•
Adanya konflik kepentingan antara satu divisi / departemen dengan yang lainnya. Misalnya; penetapan objektif ”Good maintenance of vessel – supply goods on time” pada Operation Division akan berbenturan dengan kepentingan Technical Division yang berada di lain departemen. Begitu juga penetapan objektif ”Operation Staff Skill Improvement” akan berbenturan kepentingan bahkan tergantung pada kepentingan General Affairs Department dan
Planning
and
Development
Department.
Hal
ini
sekaligus
menggambarkan ketidak konsistenan dalam penerapan tingkatan manajemen strategi antara strategi tingkat korporasi, bisnis unit, fungsional serta rencana operasional perusahaan secara keseluruhan. •
Objektif strategis yang ditetapkan lebih dapat disebut sebagai efektifitas operasional dan efisiensi biaya bukan sebagai objektif strategis bagian dari rencana strategis perusahaan seperti yang dirumuskan Porter (1980).
•
Penetapan objektif strategis seperti yang di dapat pada penelitian ini menunjukkan kurang kemampuan manajemen dalam penyusunan dan penerapan manajemen strategi atau rencana strategis perusahaan belum tersusun secara benar sesuai yang seharusnya.
71
5.5. Analisa Peluang Pasar Vs Objektif Strategis yang Ada Dari keseluruhan pembahasan bab ini, terakhir adalah membandingkan antara peluang pasar yang ada khususnya pada pasar industri energi dengan objektif strategis perusahaan sebagai bagian penerapan manajemen strategi di PT ”X”, dengan hasil analisa sebagai berikut: a)
Potensi pasar industri pelayaran dalam negeri bisa dikatakan mengalami ”booimng” seiring penerapan asas Cabotage oleh pemerintah. Keterbatasan waktu yang ada sebagai implikasi penerapan asas Cabotage ini mendorong naiknya permintaan bahkan cenderung over demand dalam beberapa jenis kapal tertentu. Ditambah masih minimnya pesaing yang memenuhi kualifikasi bersaing terutama dalam pasar industri energi.
b)
Dengan komposisi armada yang beragam, yang dapat menawarkan solusi inovatif untuk pencapaian efektifitas operasional pengguna kapal, serta pengalaman dan kualifikasi yang memenuhi syarat utama persaingan, PT ”X” memiliki kekuatan dan kesempatan luas mendapatkan peluang menjadi terdepan dalam persaingan pasar industri energi di industri pelayaran dalam negeri.
c)
Di sisi yang lain, PT ”X” sebagai perusahaan pelayaran dalam negeri yang ikut bersaing merebut peluang pasar yang terbuka, masih mengalami hambatan dan kekurangan dalam penyusunan objektif strategis sebagai penerapan manajemen strategi keseluruhan. Objektif strategis yang ada saat ini, jika dipaksakan hanya akan bersifat jangka pendek. Dikhawatirkan, munculnya pendatang baru yang lebih kompetitif dan mapan, akan menjadi
72
ancaman besar bagi perusahaan untuk mempertahankan kesinambungan jangka panjang. d)
Dengan keterbatasan waktu mendekati awal Januari 2011, sebagai basis tenggat waktu pengoperasian armada berbendera Indonesia yang ditetapkan pemerintah dalam penunjang kegiatan di sektor hulu minyak dan gas bumi, sebagai perusahaan yang berpotensi besar dari kekuatan internal dan potensi eksternal yang dimiliki, sudah seharusnya PT ”X” mempercepat perubahan pola penerapan manajemen strategi terutama di tingkat korporasi agar sejalan dengan strategi tingkat bisnis unit dan operasional perusahaan di lapangan.
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN 6.1 Kesimpulan 1. Peluang pasar yang ada dalam industri pelayaran dalam negeri khususnya dalam penunjang industri energi, sebagai implikasi penerapan asas Cabotage cukup besar dan berpotensi untuk dicapai. 2. Tantangan tenggat waktu yang tersedia, minimnya persaingan yang ada pada beberapa tipe kapal tertentu, serta tingginya tingkat kebutuhan kapal dalam negeri memberikan potensi peluang tambahan bagi perusahaan pelayaran dalam negeri untuk ikut masuk dalam persaingan pasar yang ada. 3. Hambatan eksternal pada pembiayaan dan manajemen operasional perusahaan secara keseluruhan membutuhkan kejelian dalam penentuan langkah strategis untuk memenangkan persaingan merebut pasar yang ada. 4. Sebagai perusahaan pelayaran dalam negeri, yang juga berpeluang sebagai kandidat pemenang utama dalam persaingan pasar, PT ”X” masih menghadapi kendala dan hambatan dalam penetapan dan penerapan manajemen strategi di internal perusahaan sehingga tujuan visi perusahaan menjadi terdepan dan kesinambungan perkembangan perusahaan jangka panjang dikhawatirkan tidak akan terpenuhi. 5. Manajemen perusahaan PT ”X” terutama di tingkat korporasi, masih lebih terfokus pada efektifitas operasional dan efisiensi biaya dalam penyusunan langkah strategis yang diambil tidak mencerminkan hubungan dan keterkaitan
74
pada strategi perusahaan secara keseluruhan untuk mencapai tujuan, visi dan misi perusahaan. 6.2 Saran 1.
Visi misi yang tekah ditetapkan agar dipertahankan terutama untuk optimalisasi merebut pangsa pasar industri energi dalam negeri sebagai program jangka pendek dan kawasan Asia Tengggara sebagai program jangka panjang sesuai visi perusahaan yang ada.
2.
Perlu dipelajari kemungkinan peningkatan modal lebih besar sebagai dukungan finansial tambahan serta fokus komposisi perkembangan armada bergerak dalam sektor industri energi agar konsistensi pencapaian tujuan pasar yang ingin dicapai dalam kurun waktu yang tersedia.
3.
Objektif strategis yang telah ditetapkan selama ini perlu ditinjau dan direvisi kembali beberapa hal berdasarkan analisa yang telah dikemukakan dalam penelitian ini agar lebih terarah dan tepat sasaran sesuai dengan visi dan tujuan perusahaan yang ingin dicapai.
4.
Peningkatan profesionalisme dan kompetensi terutama di level manajemen perlu diperhatikan agar dapat terarah dalam penentuan kebijakan strategis yang diambil.
5.
Sebagai hanya studi awal pada PT “X”, hasil penelitian ini perlu dikembangkan lebih lanjut ke tahap penyusunan formulasi rencana strategis perusahaan dalam mencapai visi, misi, objektif strategis sehingga tujuan menjadi terdepan (leading) dalam persaingan merebut pasar industri energi di dalam negeri maupun kawasan Asia Tenggara dapat tercapai.
DAFTAR PUSTAKA
Becker, E., Brian, Huselid, A., Mark, and Ulrich, David, The HR Scorecard: Linking People, Strategy and Performance, Harvard Business School Press, Boston, 1992 Chandler, D., Alfred, Strategy and Structure, Cambridge, Mass.: MIT, 1962 Hax, C., Arnoldo and Majluf, S., Nicolas, The Strategy & Process – a Pragmatic Approach, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1991 Hofer, W., Charles and Schendel, E., Dan, Strategy Formulation: Analytical Concepts, St. Paul: West Publishing, 1978 Kaplan, S., Robert, and Norton, P., David, The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action, Harvard Business Publishing, 1996 Kaplan, S., Robert, and Norton, P., David, Strategy Focused Organization, Harvard Business Publishing, 2000 Kosasih, Engkos, dan Soewodo, Hananto, Manajemen Perusahaan Pelayaran: Suatu Pendekatan Praktis dalam Bidang Usaha Pelayaran, PT Radja Grafindo Persada, Jakarta, 2007 Meyrick and Associates, Promoting Efficient and Competitive Intra – ASEAN Shipping Services – an Executive Final Summary Report, PDP Australia Pty., Ltd., 2005 Peter, J., Paul and Donnely, Jr., H., James, Marketing Management: Knowledge and Skills, 7th ed., Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1991 Porter, E., Michael, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitor, The Free Press, NY, 1980 Radjasa, Hatta, Keynote Speech dan Sambutan Pembukaan: Workshop Forum Perkapalan – Tantangan Pelaksanaan Inpres No. 5 Tahun 2005 di Lingkungan Kegiatan Hulu Minyak dan Gas Bumi. Surabaya. Juni 2006 Ramaswamy, V.S., and Namakumary, S, Marketing Management – Planning, Implementation & Control, MacMillan India, Ltd., 2002 Scarborough, M., Norman, Strategic Management and The Entrepreneur - The Foundation of Entrepreneurship Essential, Prentice Hall, 2006
75
Sheth, N., Jagdish, The Self Destructive Habits of Good Companies, Wharton School Publishing-Pearson Education, Inc., NJ, 2007 Stoner, A. F., James, Management, 6th ed., Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1995 Suyono, R.P., Shipping : Pengangkutan Intermodal Ekspor Impor Melalui Laut, Ed. 3., Penerbit PPM, Jakarta, 2005 Thompson, Jr., A, Arthur and Strickland, A.J., Strategic Management: Concepts and Cases, 6th ed., Burr Ridge, IL: Irwin, McGraw Hill, 1992 Whitworth, Jonathan, an Overview for The State of Jones Act, US Maritime Cabotage Task Force Publishing, 2007 Wignjosoebroto, Sritomo, Pengantar Teknik & Manajemen Industri, Penerbit Guna Widya, Surabaya, 2003
76
