TUDÁSMENEDZSMENT A CHINOINBAN

Tudásmenedzsment a CHINOINban

Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem Gazdálkodástudományi Kar - Vezetőképző Intézet 1087 Budapest, Könyves Kálmán krt. 48-52.

TUDÁSMENEDZSMENT A CHINOINBAN

Készítette: Beadás ideje: Konzulens:

Csajági Dezső, CHINOIN 2001 február Kő Andrea

-1-


„A stratégiák megvalósítását a tudásmunkások végzik a tudásalapú szervezetekben ” [ 1 ]

Tudásmenedzsment Előszó A mai vállalatok alapvetően más üzleti környezetben és más üzleti modellek szerint működnek, mint az elmúlt közel 100 évben. A globalizáció, a piacok és a piaci verseny nemzetközivé válása, a technológiai és technikai fejlődés olyan lehetőségeket és kihívásokat teremtettek, amely egyszer s mindenkorra véget vetett a sikeresség hosszútávon értelmezhető formájának. Nap mint nap meg kell küzdeni a vevőkért, a magasabb szolgáltatási színvonalért, a hatékony költséggazdálkodásért,

a

képzettségi

szint

folyamatos

emeléséért.

És

természetesen az üzleti sikerért, amely ma már nem csak a pénzbeni eredményt jelenti, hanem a vállalat társadalmi és természeti környezetében kivívott helyét és megbecsülését. Hogyan jelentkezik ez a közel 100 éves CHINOIN gyógyszergyárban ? Jelen szakdolgozat alapvető célja, hogy tisztázza, a tudásmenedzsment milyen formái vannak jelen a CHINOINban és hogyan lehetne ezeket még hatékonyabbá tenni és új módszereket bevezetni.

-2-


Tartalomjegyzék I.

II.

Bevezetés

2

Mi a tudás ?

6

Tudásmenedzsment

13

III. A tudásmenedzsment összetevői

14

IV.

Világtendenciák

16

V.

A gyógyszeripar az új évezredben

17

VI.

A CHINOIN kihívásai/problémái

21

VII. A CHINOIN intellektuális tőkéje, tudásformái

24

Kutatás

24

Iparjog

26

Humán erőforrás

27

Gyógyszergyártó szakág

31

Informatika

35

Helyzetkép

40

VIII. A SANOFI-SYNTHELABO tudásmenedzsment programja

41

IX.

A CHINOIN tennivalói a tudásmenedzsment lehetőségekkel

44

X.

Összefoglaló

54

XI.

Köszönetnyilvánítás

55

XII. Irodalom

56

XIII. Függelék

57

-3-


I. BEVEZETÉS A mindennapi életben és egy-egy szakterületen rendszeresen felbukkannak olyan kifejezések, amelyek felkapottá válnak, használatuk az adott témában való jártasságot sugallja. Ez nemcsak az üzleti élet sajátossága, hanem egyértelműen társadalmi jelenség, emlékezhetünk hajdan a „szürkeállomány” unos-untalan ismételgetésére, vagy - ha már az üzlet kifejezést használjuk - a „meggymagos” üzletemberre, akinek gazdasági tevékenysége már a 70-es évek végén erőteljesen megosztotta az akkori társadalmi környezetet. Léteznek tehát olyan kifejezések, amelyek időről időre felbukkannak, magasba ívelnek, karrierjük van, aztán átadják helyüket az újabbanak. (devizakiváltás, brainstorming, BPR, konszenzus, B2B, e-xxx). Ezeknek a sűrűn használt tudományos kifejezéseknek komoly gyakorlati hasznuk van. Ráirányítják a figyelmet egy adott társadalmi, üzleti jelenségre, annak anomáliáira, javítására, átszervezésére fókuszálnak. Rengeteg hasznos ötlet, elképzelés és gyakorlati tanács kerül ezáltal napvilágra. A kiemelt figyelem

többnyire

meghálálja

a

törődést,

az

egyre

koncentráltabb

megoldáskeresés révén kimagasló eredményt érhetünk el – és nem csak az eredetileg kiválasztott célterületen.

Felmerülhet a gondolat hogy a tudományos szakkifejezések valójában éppoly termékek, mint a klasszikus, hagyományos termékek, mint pl. a mosópor, hiszen van bevezető szakaszuk, életciklusuk, devalvációjuk, megújulásuk és rendkívül komoly háttériparuk. (értekezletek, ismertetők, szimpoziumok, konferenciák,

konferencia

turizmus,

kiadványok

stb).

Az

információ

kezelésének egy szegmensét látjuk társadalmi mozgatóerővé válni a mindennapi életünkben. Első pillantásra a fent említett kifejezések közé sorolható a tudás menedzsment is. Népszerű, különböző tudományágakban felhasználható és azokat különböző formában felhasználja. Sokan úgy érzik, ez az a kifejezés,

-4-


ami a mai kor követelményének megfelelően közelíti meg mindazokat a szellemi és gyakorlati erőfeszítéseket, amelyek az elmúlt időszakban születtek. Oktatás, minőségirányítás, szervezés, információval való gazdálkodás márpedig ezekkel sokan foglalkoznak - mind csoportosítható e fogalom köré. Ugyanakkor itt többről van szó, hiszen a tudásmenedzsment egyesíti azokat az eredményeket és eszközöket, amelyek a stratégia megvalósítás, a hatékonyabb vezetés és a jobb információáramlás irányába hatnak. A tudásmenedzsmenttel ma foglalkozni kell, függetlenül attól, hogy az egyénről, a vállalatról vagy a társadalomról van szó, mert egyértelműen az életünk meghatározó részévé válik. Jóllehet ez a fajta gondolkodásmód az irodalomban évekre visszamenőleg követhető, igazi fejlődésnek csak az utóbbi időben indult. Példa erre az első európai tudásmenedzsment konferencia, amelyet a közelmúltban, 2000 őszén rendeztek a szlovéniai Bledben. Más módszerrel is megfigyelhető a dinamikus fejlődés. A „KNOWLEDGE MANAGEMENT”

szópár beírása után a WEB találatok /címek/ száma a

következőképpen változott: 1999 február 12:

33 855

1999 november 21: 87 496 2001 február 13:

679 332 hivatkozás. (ALTAVISTA)

Két év alatt meghússzorozódott az ezzel a területtel foglalkozó cikkek, termékek, elemzések száma! Hogy maga a tudásmenedzsment ma mennyire piaci tényezővé vált, arra a következő adat áll rendelkezésre: az ezzel kapcsolatos piaci üzleti forgalmat 2000-ben 2 milliárd USD-re becsülik, de 2003-ra a tervek szerint eléri az 5.5 milliárd USD-t. [2] Ahhoz, hogy tudásmenedzsmentről beszéljünk, el kell dönteni, mi a tudás, hogyan gazdálkodunk vele, továbbá mi az, ami a CHINOIN szempontjából valóban hasznos tudás.

-5-


I. MI A TUDÁS ?

... „Nincs semmi nesz. Hallgatva várnak Jöttére a tudós tanárnak, Ki a fekete könyvben olvas, S kohán arannyá válik a vas. Mi sors vár rád a csillagokban, A csíziónál tudja jobban, Bölcsek kövét régóta bírja, Nap-s holdfogyatkozást megírja. Télen, szobában érlel dinnyét, Csiklándni a vendégek ínyét. S az asztallábból, mint varázslás Csapon dől a tokaji máslás.” ... Arany János: Hatvani A tudást nagyon gyakran személyekhez kötjük. Emlékeket

hordozunk

magunkban professzorokról, rosszul induló, végül jól végződő vizsgákról, ahol tudásunk kiválóságára /netán hiányosságaira/ fény derült. Tudunk vagy nem tudunk valamit, ezek többnyire lexikális jellegű ismeretanyagok. Ugyanígy, ha valamelyik kvízműsor kérdéssorozatait nézzük a televízióban, vagy tudja a választ a jelölt, vagy nem. A felsorolt példákban az is közös, hogy a helyes válasz ismerete azonnal visszaigazolódik. Piros pontot kapunk az iskolában, a játékos egy kategóriával feljebb lép, a vizsgán átmegy a hallgató. Ezek a lexikális tudás legyakoribb megnyilvánulásai. „Csanád tud a hadhoz” – írja Kós Károly I. István királynak emléket állító könyvében.

Itt

a

tudás

egyértelműen

hadtudományi,

azaz

szakmai

ismereteket jelöl. Gyerekkoromban még a faluban használták ezt a kifejezést a helyi ezermesterekre is. (A faluban Radványi és Papp bácsi a biciklimet és a

cippzáramat rendszeresen segítették szerelni. Szerszámok, motorok területén ügyességüknek a faluban mindenki fenntartás nélkül, elismeréssel adózott, mindenkinek segítettek).

-6-


Ezek megtanult, lexikális ismeretek, vagy begyakorolt készségek. Explicit formában vannak jelen. Megfelelő számú ismétlés után elsajátíthatók, ha meg van az alap, amire építeni lehet. (cippzár ügyben vannak, akik sajnos azóta

sem…) A konvencionális tudás önmagában is többfajta lehet. A tudás hordozói tehát elsősorban személyek. Vagy nem kizárólagosan ? Van, amit nem ilyen direkt, explicit módon sajátítunk el, hanem a környezet révén. Ez is tudásnak számít, tapasztalati jellegű. Ilyen pl. a szocializálódás folyamata. Az iskola nemcsak az ismeretanyag bemutatásával, megértetésével és visszakérdezésével nevel bennünket, hanem a viselkedésmóddal, szokások kialakításával, magatartásunk formálásával. A nagy nemzetek tagjai többnyire meglepődnek

azon,

ha

Magyarországon

(általában

a

kisebb

európai

országokban) előre engedik a nőket, felsegítik a kabátot, stb. Ez is egyfajta tudás, magatartás-tudás.

Sajnos e tekintetben már kezdünk a nagy

nemzetállamok Európájához tartozni, de maga a viselkedésmód, a tisztelet /tacit, hallgatólagos tudás/ egy formája, az a közösségi norma, amiket az évszázados együttélés alakított ki. Kollektív tudásnak is nevezik. Nyilvánvalóan a viselkedési kultúrának alapvetően hasznos vetületei vannak egy gyógyszergyárban is, de nem ez az uralkodó tudásfajta. A magyar gyógyszeripar nem ért volna el kiemelkedő eredményeket, ha a gyárakban pl. festőnövendékeket alkalmaznak.* * A példa nem légből kapott. A XIX. században a Barnes családnak gyógyszergyára volt Pennsylvániában. Az ifjú Barnes a festészetért rajongott. Miután örökölte az üzemet, azok a munkások, akik kedvelték a festészetet, vagy tehetséget mutattak benne, kedvezményt kaptak, napi 10 óra munka után fizetett festőtanfolyamokon vehettek részt, ellentétben 12-14 órát dolgozó társaikkal. A Barnes gyógyszergyár nem maradt fenn. De a világ legnagyobb impresszionista magángyűjteménye a család kezében van, a családi kastély felújítását abból fedezték, hogy 1995-ben az addig elzártan kezelt anyagot a philadelphiai Szépművészeti Múzeumban nyilvános kiállításra bocsátották. Mr. Barnes sem festeni nem tudott, sem gyógyszergyárat vezetni, de - a jelek szerint - kiváló műértőnek bizonyult. Vajon mindig tudjuk, hogy melyik „tudásunk” az, ami sikerre segít bennünket ?

-7-


A tudás tehát többféle lehet, hordozója és megjelenési formája szerint egyaránt. Az alábbiak szerint kategorizálhatjuk:

Explicit

Tacit

Formális

Informális

Artikulált

Nem artikulált

Szisztematikus

Személyes

Hordozókon tárolt

Tapasztalati

Közvetetten átadható

Közvetlenül adható át

Nem kontextus függő

Kontextus függő

Látható

Láthatatlan 1.sz. táblázat [3]

Az explicit tudás látható és tárolt, kvantált mennyiségű, mentális és gyakorlati

úton

elsajátítható,

fokozatai

időtartamok

alatt

szerezhetők meg és egy-egy formája általában csak egy adott problémakörben használható. A tacit tudás hosszú idő alatt képződik, fejlődési fokozatokon megy át és szinte lehetetlen vagy nagyon nehéz dokumentumokba vagy adatbázisokba leképezni. Átadási módja jellemzően a „szoft” technika, azaz a képzési formákhoz, formalizáltsághoz kevésbé köthető információcsere. A „készség”, szó az magyarul, ami legjobban megközelíti a fogalmat. Ez az elméleti megközelítés. De mi az, ami tudásnak számít egy gyógyszergyárban ? A kémiai tudás nagyon fontos, a technológiai úgyszintén. De strukturális váltás történik. Jó pár évvel ezelőtt pl. a molekuláris biológiai /azon belül a géntechnológiai/ tudás alapvetően a kutatóintézetek falai között volt elismert. Napjainkban viszont már alkalmazott kutatássá vált, húzóágazat, a 60-as években tapasztalt tudományos biológiai forradalom több tekintetben most válik termelőerővé, elég, ha a Humán Géntérkép projekt jelentőségét -8-


idézzük. Ma már szükség van erre a tudásra és ismeretanyagra, ha egy gyógyszergyár az élvonalban akar haladni. Németország, felismerve az ágazat húzó

jellegét,

1989-ben

indította

el

a

biotechnológiát

támogató

kormányprogramját, amely mára jelentős sikereket hozott, pl. a diagnosztikai termékek piacán 30 % a részesedés (800 millió DEM) [4]. 1999-ben a biotechnológiai cégek száma 1274 volt az USÁ-ban és 1178 Európában [5]. De az a fajta tudás is nagyon értékes, ami jóval gyakorlatiasabb, így a mindennapi ügyintézésben fontos. Az „Intellektuális tőke” c.könyvében Thomas Stewart szerint a kérdések 70%-a így hangzik: „Ki tudná nekem megmondani, hogyan lehet.. vagy: kihez forduljak, ha..” [6]. Nem véletlen, hogy szinte mindegyik WEB honlapon és az INTRANET oldalakon mindenhol fel van tüntetve a FAQ/GYIK opció (Frequently Asked Questions – Gyakran Feltett Kérdések). Mindannyian ismerünk olyan szervezeteket /tudakozó/ és személyeket, akik a választ „szokták volt tudni”. A KPMG tanácsadó részlege régóta foglalkozik a tudás sokrétegűségével, a szerkezetével. (A tanácsadó cégek tipikus gyűjtőhelyei a tudásnak, hiszen

szakértők tömegeit foglalkoztatják egy-egy feladat megoldására. Egy problémamegoldás a garantált színvonal, az alapos utánajárás, a vezető termékek nélkülözhetetlen ismerete, azaz a szakértők kiemelt tudása és ennek megfelelő díjazása miatt igen magas, ezért nem engedik, nem engedhetik meg azt a luxust, hogy cégen belül esetleg párhuzamos kutatásokat végezzenek, vagy figyelmen kívül hagyjanak egy már létező választ. Ennélfogva ezek a cégek rendkívül sok energiát fektettek tudásbázisok kiépítésére és intenzív használatának megtanítására. A szakirodalomban főleg a KPMG és az Andersen Consulting neve fordul elő ilyen jellegű tanulmányokban, honi vagy nemzetközi felmérésekben). A KPMG a következő módon ábrázolja az ismeretanyagok rendszerezését:

-9-


Bölcsesség A tudás és az értékek ötvözete

Tudás

A tapasztalatok és az információ integrálása

Információ

Elemzések, alkalmazások a döntések előkészítéséhez

Adat Megfigyelés, az esemény leírása

Esemény

1.sz.ábra

Az egyszerű eseménytől ezeken a fokozatokon át jutunk el a tudásig, illetve a bölcsesség kategóriáig. A tudás különböző formái egymásba átalakulnak. A 2.sz.ábrán a TACITEXPLICIT tudások konverziója található, példákkal illusztrálva.

- 10 -


Tudásformák konverziója Tacit

Explicit

Tacit

Tacit

Tacit

Explicit

Szocializálás : csapatépítés , kísérletezés ..

Elsajátítá:

Oktatás Gyakorlás

Hordozhatóvá alakítás : Információkészítés, formalizálás

Explicit

Explicit

Kombináció: Információcsere és ütköztetésüt a kommunikációs csatornán

2.sz.ábra

A folyamat körszerű, legalábbis az ideális szervezetben és megfelelő munkakörülmények

biztosításával

erre

kell

törekedni.

Ezen

felül

természetesen arra, hogy az egyszer már feltérképezett és rögzített tudást ne kelljen újra tanulni, hanem váljon részévé a munkakörnek és a feladatnak. Felmerül a kérdés, vajon nem az a célszerű, ha minden tudást explicitté teszünk ? A mai technológiák egyértelműen ebbe az irányba terelik a tudás kezelésének eszközeit. Valójában arra kell törekedni,

hogy a körfolyamat

inkább spirális jellegűvé váljon, azaz egyre magasabb legyen azon ismeretek szintje, amely aztán formalizálható, vagy valamilyen módon közkinccsé tehető. Magyar szerzők szerint a tudás nem annyira rejtett, mint ahogy azt véljük, csak bele van építve a szervezet mindennapi életébe. A fő kérdés inkább az honnan ered ez a tudás, valamint az, hogy miképpen ismerhető fel ?

A

lényeg az átláthatóság. Ha a folyamatokat azonosítani tudjuk, ezáltal a teljes ciklust áttekinthetővé tesszük.

- 11 -


3.sz.ábra

Ez az ábra tartalmazza a tudásátadás körfolyamat és spirális jellegét egyaránt. [7]. Ha már egyszer a birtokunkban van a tudás és ezt fel is ismertük, akkor – a tárgyi eszközökhöz, pénzeszközökhöz, általában mindenfajta erőforráshoz hasonlóan - gazdálkodnunk kell vele, mint ránk bízott talentumokkal.

- 12 -


II. TUDÁSMENEDZSMENT A tudást - formájától függetlenül – kezelni, menedzselni kell. Az emberek és a pénz mellett a legfontosabb eszköze a vállalatnak. Egyáltalán, mi a tudásmenedzsment ? Már hivatkoztunk a KPMG-re. Nézzük a meghatározásokat: SANOFI–SYNTHELABO

KPMG megközelítés

megközelítés

Európai Közösség /továbbiakban EK/ Bizottság

1/3-ad menedzsment

Menedzsment eszköz

Nem

új

koncepció,

1/3-ad szervezet

Integrált megközelítés

hanem új keret, amely magába foglalja az új

1/3-ad

informatikai Szellemi tőke

technológia

technológiákat

és

tapasztalatokat

2.sz.táblázat

A KPMG meghatározása: "A tudásmenedzsment olyan üzleti modell, amely a tudást, mint a szervezet vagyonát használja fel versenyelőny eléréséhez. Olyan menedzsment eszköz, amely a szervezet szellemi tőkéjének azonosítását, értékelését, hasznosítását, létrehozását, növelését, védelmét, megosztását és alkalmazását hivatott integrált megközelítésben támogatni.

A tudásmenedzsment folyamatos tevékenység, nem egyszeri projekt.

Nem öncélú tevékenység, szorosan kapcsolódik az üzleti stratégiához, így üzleti eredményeket céloz meg.

Globálisan kezeli a kulturális, szervezeti, emberi, folyamatbeli, piaci és technológiai aspektusokat

Egyaránt bír operatív és stratégiai jellemzőkkel, így gyors eredmények elérése illetve hosszútávú fejlesztések egyaránt jellemzik

A projekteket az üzleti előnyök realizálásán keresztül vizsgálja." [8]

Tehát mi a tudásmenedzsment ? Valójában nincs egyértelműen elfogadott meghatározása, a meglevők is láthatólag rendkívül összetettek. A válasz ma - 13 -

a


még ilyen, hiszen a körülöttünk levő világ is rendkívüli módon összetett és dinamikusan változik. A KPMG Knowledge Journey benchmarking tanulmánya az alábbiak szerint kategorizálja a vállalatokat: Kategória

Nemzetközi arány

Magyar helyzet

43 %

68 %

1 Tudás kaotikus 2 Tudás felismerő

30 %

3 Tudás támogatott

32 %

2-3 cég

4 Tudás menedzselt

10 %

-

Nincs még ilyen

-

5 Tudás központú

3.sz. táblázat

A szakirodalom már most előrevetíti a „bölcsesség központú vállalat” fogalom bevezetését, amelynek még nem egzakt a definíciója, csak annyi biztos, hogy az lesz a következő lépcső.

III.

A TUDÁSMENEDZSMENT ÖSSZETEVŐI

Az imént felsorolt példák és meghatározások kategorizálása számos kiváló munkában megtörtént, amelyek közül az egyik legnagyobb hatást Davenport gyakorolta [9]. Jóllehet a definíciók mindegyike eltérő és másképp tulajdonít fontosságot az alkotó elemeknek, abban mindegyik megegyezik, hogy a tudásmenedzsment összetevői a következők: ♦ INTELLEKTUÁLIS TŐKE ♦ HUMÁN TŐKE ♦ SZERVEZETI TŐKE ♦ KAPCSOLATI TŐKE

Ezek megjelenésükben elsődlegesen TACIT formák. ♦ AZ

EZEKHEZ

ESZKÖZÖKET

KÍNÁLÓ

-

részben

INFORMATIKAI

RENDSZEREK HÁLÓZATA

Ezek pedig –jellegüknél fogva - elsődlegesen EXPLICIT formák. - 14 -

-


Elsődlegesen INFORMATIKAI eszközök: ♦ Integrált szoftverek (pénzügyi, termelési, stb) ♦ Csoportmunka szoftverek (pl. workflow) ♦ Mesterséges intelligencia ♦ Dokumentum kezelés ♦ Adatbányászat ♦ Vezetői információs rendszerek ♦ e-fórumok és megoldások NEM /elsődlegesen nem/ informatikai jellegű eszközök: ♦ Oktatás ♦ Balance Scorecard - teljesítménymérés ♦ Csapatépítés ♦ Best Practices - standardok és elterjesztésük ♦ Projekt menedzsment

Ha már ismerjük a kezelendő fogalmat és adottak a megoldásul szolgáló eszközök, látszólag könnyű a dolgunk. Feltételezünk egy ideális vállalatot és alkalmazzuk a sok kiváló koponya által leírt eszközt. Bizonyára nem hibázunk nagyot, feltéve, hogy közben a környezeti feltételek nem változnak meg. De ha már itt tartunk, egyáltalán milyen az a környezet, amelyben élünk és dolgozunk ? Milyen lesz a XXI.század vállalata ?

- 15 -


IV. VILÁGTENDENCIÁK A bevezetőben már említett és ehelyütt igazán jól alkalmazható, felkapott kifejezések tudálékos felsorolása helyett tekintsünk meg egy táblázatot a jövő vállalatáról. Vállalati változások [10] Jellemző

XX század

XXI.század

Szervezet

Piramis

Web, vagy hálózat

Fókusz

Belső

Külső

Stílus

Strukturált

Rugalmas

Az erő forrása

Stabilitás

Változás

Struktúra

Önállóság

Egymásra utaltság

Források

Fizikai (atomok)

Információ (bit)

Műveletek

Vertikális integráció

Virtuális integráció

Termékek

Tömegtermelés

Tömeges megrendelés kielégítés

Hatósugár

Belföld

Globális

Pénzügyek ellenőrzése

Negyedévente

Valósidejű

Készletek ellenőrzése

Havonta

Óránként

Stratégia készítés

Felülről lefelé

Alulról felfelé

Munkások

Alkalmazottak

Alkalmazottak és szabad ügynökök

Alkalmazotti elvárások

Biztonság

Személyes gyarapodás

Motiváció

Teljesítés

Építés

Javítások

Kiegészítő jellegűek

Forradalmiak

Minőség

Megengedhető legjobb

Nincs kompromisszum

4.sz.táblázat

Az új típusú vállalatban új funkciók is megjelennek: CKO

Chief Knowledge Officer

CWO

Chief Web Officer, stb

Az

általános

mellett

nézzük,

hogyan

gyógyszeriparban ?

- 16 -

jelentkeznek

a

változások

a


V. A GYÓGYSZERIPAR AZ ÚJ ÉVEZREDBEN

Az elmúlt 100 évben az emberiség jelentős részének az életminőségét az orvostudomány és a hozzákapcsolódó egészségügyi ipar változtatta meg. Ma sok szó esik a nyugdíjkorhatárról, a társadalmi támogatásokról. Ezek alapjait akkor vetették meg a XIX század végi Európában, amikor az átlagéletkor még 45 év volt, a mezőgazdaságban dolgozók aránya 60% feletti, az átlagos munkaidő napi 12-15 óra. Az a technikai fejlődés, amelyet 1781-től, az angliai Ironbridge megépítésétől számítunk, más szóval az ipari forradalom kora, kiegészülve mintegy 100 évvel később a gyógyszerkémiával, majd még később a modern orvostudománnyal (járványok, népbetegségek leküzdése) olyan életminőség javulást eredményezett, amelynek eredményeit nagyra értékeljük és nem mondunk le róluk, társadalmi szinten pedig folyamatosan próbáljuk a támogatási törvényeket a működéshez hozzáigazítani. A

gyógyszeripar

visszatérítések,

eszerint

mindig

adókedvezmények

politikai kérdése,

kérdés

is.

nemcsak

Ártámogatások, a

tudományé.

Világszerte így van, nemcsak Magyarországon kap hangsúlyt. A legutóbbi Európai Közösség jelentésben (Global competitiveness in pharmaceuticals, a

European perspective) hívja fel a figyelmet arra Erkki Liikanen (EK vállalati és információs társadalmi felelős), hogy az európai államok által sorozatban és kivétel nélkül alkalmazott protekcionista intézkedések milyen módon vetik vissza a földrész gyógyszeriparának versenyképességét [11]. De önmagában a politika is a gazdasági, társadalmi, kulturális viszonyok visszatükröződése a mindennapi életünkben. Milyen lesz a jövőbeni életünk ? Mik a határai a mostani globalizált elképzeléseknek és tevékenységeinknek ? Vagy a gazdasági világ mindig is globalizáltan működött, csak igazából /részben a tudásmenedzsmenthez kapcsolhatóan/ az informatikai háttér adta meg ehhez az igazi lökést ? Milyen lesz a jövő gyógyszervállalata ?

- 17 -


A 4.sz táblázat a gyógyszeriparra vonatkoztatva:

Hagyományos gyógyszergyártás

Modern

Originális

Originális + generikus

Hierarchikus

Projektszemléletű

Kiemelkedő minőségbiztosítás

Versenyszemléletű minőségbiztosítás

Specializálódás

Specializálódás+ CRM

Önálló

Partneri viszonyban álló

5.sz.táblázat

A

bal

oldal

a

klasszikus.

Olyan,

mint

a

latin

nyelv.

Veretes,

jól

megtanulható(?) csak már nem fejlődik, mert az új szavakat nem az élet alkotja hozzá, hanem a steril lingvisztikai szakértelem. A jobb oldali oszlopban a kísérletező kedvű, nehezebben megfogható kör látható, amely többnyire a fejlődés mozgatóereje volt. Ilyen ma is, amelyben élünk és amelynek részesei, tevőleges részesei vagyunk. Egyáltalán: mi lehet egy gyógyszergyár erőssége ? A klasszikus kategóriák szerint elemezve [12] erre a piacra a belépés szintje magas, a termék hosszú életciklusú. /a dokumentációja gyakorlatilag emberöltőkön át megőrzendő/. Speciális szakértelem kell. Gyors módszerekkel nehéz operálni ebben a környezetben. A gyógyszergyár feladata az, hogy a testi-lelki betegségekre gyógyírt állítsanak elő, üzleti alapon. Ennek a célnak a megvalósításához a gyógyszeriparon belül különböző stratégiák állhatnak rendelkezésre. Van olyan gyógyszergyár, amely inkább a saját, eredeti gyógyszerek előállítását favorizálja. A klasszikus gyógyszergyárak mind így alakultak ki. Az alábbi ábrán tekintsük meg a tipikus folyamatokat:

- 18 -


Kutatás Marketing Szabadalom

Hagyományos

Tesztelés

Gyártás

& Fejlesztés

Marketing

Disztribbúció

Ügyfél kiszolgálás

Generikus gyártó 4.sz. ábra

4.sz.ábra

Van olyan gyógyszergyár, amely csak úgynevezett generikus termékeket állít elő (pl. Märckle, Németország), azaz az eredeti gyógyszer szabadalmának lejárata után azzal megegyező terméket dob piacra.* Ez a stratégia mindaddig működőképes, amíg a gyógyszeripar ennyire tagolt** és ameddig a társadalombiztosítási intézkedések ennyire meghatározók. A Porter féle kategóriában ez a helyettesítő termék. Ez a generikus irányvonal lehet rendkívül sikeres stratégia, vagy pl.

a

gyógyszergyári portfólió, hasznos kiegészítő része. Lásd „me too” vegyületek, amikor

a

világelső

hatóanyag

kémiai

szerkezetét

sikerül

nagyon

megközelíteni, tisztán szintetikus szerves kémiai eszközökkel. A gyógyszer, mint áru, magas szellemi és erkölcsi értéket testesít meg. A kifejlesztéshez szükséges kémiai, gyógyszervegyészeti farmakológiai és technológiai tudás magas presztizsű. A nagyértékű társadalmi elfogadottság pedig a végső cél miatt kerül magas pozícióba, pl.

egy gyógyszergyárban dolgozni - feltehetőleg – magasabb

erkölcsi pozíciót jelent, mint pl. egy fegyvergyárban. De ebben az értékítéletben már benne van hallgatólagosan a gyógyszergyártás társadalmi pozíciója. *A bioekvivalencia vizsgálat után és a hatósági engedély megszerzésével a termék az adott országban és adott ideig forgalmazható. A generikus gyártó megspórolja a fejlesztés közepes, a klinikai vizsgálatok rendkívül magas költségét, viszont elesik az új termék jelentette extraprofit lehetőségétől. ** A világ legnagyobb gyógyszercége, a GLAXO-SMITHKLINE, amely 2000 december 27-én fuzionált, a világpiac 7.3 %-át mondhatja magáénak).

- 19 -


Versenytársak ereje

Helyettesítő termékek

Vevők ereje

AZ ÜZLET, A PIACI TERÜLET, AHOL MŰKÖDÜNK

Beszállítók ereje

Saját erő, más módon

Potenciális versenytársak

5.sz. ábra

A gyógyszerpiacra magas a belépési szint (tudás- és tőkeigényes). Ugyanakkor

ma

társadalombiztosítási

már

könnyebb

intézkedések

helyettesítő rendszeresen

terméket

találni.

befolyásolják

a

A

piaci

folyamatokat, pl. hamarabb bevezethető annak a gyárnak a terméke, amely az adott országban kutató vagy gyártóhelyet hoz létre. Protekcionista intézkedések. Érthető, a nyereséghányad magas. A “nagyok”, azaz kb.az első 10 gyógyszergyártó mindent megtesz azért, hogy évente egy-egy úgynevezett block-buster gyógyszert a piacra dobjon. Ennek a menedzseléséhez újfajta módszerek és megközelítés stratégiák szükségesek.

- 20 -


VI. A CHINOIN kihívásai/problémái A világpiaci versenyről már beszéltünk. Egy adat még, mennyi pénzről van szó: az évi gyógyszerüzleti forgalom mértéke : 300 milliárd dollár. A CHINOIN lehetőségei korlátozottak. Méreténél fogva egyetlen magyar gyógyszercég sem tud önállóan a piacra lépni saját gyógyszerrel, hiszen 3-500 millió dollárt nem lehet egyetlen egy termékre fordítani. Ehhez multinacionális vállalat szükséges. Ráadásul egyidejűleg több gyógyszeren kell dolgozni, amelyek különböző fázisban vannak.

Ilyen szempontból is alapvető volt, hogy a SANOFI partnerévé válván részt tudunk venni ebben a nemzetközi munkamegosztási folyamatban. A SANOFISYNTHELABO jelenleg a világ 19. Gyógyszervállalata, Európában az első 6 között van. Tőke- és tudásfelhalmozás következik be a cégeknél. Megfigyelhető a merge, azaz a vezető gyógyszergyárak összeolvadása, valamint az egyre erőteljesebb központosítás. Fókuszált kutatás folyik. Korábban minden nagyobb gyógyszergyárnak sokféle gyógyszere volt. Természetesen a portfólió is meghatározó, de emellett különböző eséllyel rajtoltak a különböző piacokon a vegyületek. (Ne felejtsük el a korábbi piaci felosztást sem, pl. a

KGST-n belül a gyógyszergyártás magyar és lengyel feladat volt. Ez, valamint az eljárásszabadalom elsőbbsége a termékszabadalommal szemben a ‘90-es évekig, rendkívüli gyógyszerkémiai teljesítményre sarkallta a magyar kutatókat. A szabadalmi szituációhoz Nyugaton is alkalmazkodott a háttéripar, pl. a kiválóak az olasz és spanyol szintetikus kémikusok is. Elő kellett állítani ugyanazt a molekulát olyan kerülő módon, ami már nem sértette a szabadalmi oltalmat. Lásd még a „Szabadalmak” alpont alatt). Módosultak tehát a szabadalmi feltételek.

- 21 -


A korábbi piaci viszonyok megváltoztak. Az orosz piac helyett /részben mellette/ a világ legigényesebb piacára, az amerikaira is szállítunk, ami a minőségi követelmények előbb ugrásszerű, majd tartós fejlesztését hozta magával. A CHINOIN jelenleg a multinacionális vállalaton belül periférián van. A stratégiai döntések természetszerűleg Párizsban születnek, sem forgalmi helyzeténél, sem egyéb volumenénél fogva nem áll a CHINOIN a középpontban. Ebből fakadóan jellemzően követő, végrehajtó a magatartás. A felsővezetők egy része francia. Általában középtávú /3 év/ időszakra vannak kinevezve. Az első időszak a megismerkedés ideje és a CHINOIN többnyire meglepetéssel szolgál a jóval kisebb létszámhoz szokott francia vezetőknek a nagyságrendet és természetszerűleg a feladat összetettségét illetően. Inhomogén a környezet és ez szokatlan. A befejező szakasz pedig már a visszaút előkészítésének jegyében telik. A szakember forgalom egyirányú, magas beosztásba sem a párizsi, sem a regionális központokban eddig még nem került magyar, sőt alacsonyabb szinten is rendkívül korlátozott a fogadókészség. A SANOFI annak idején piacot vásárolt. Dícséretre méltó módon hozza be technológiáit és gyártásait, tehát nem rövid távú célok vezérlik. Az eddigi intézkedések komoly szerepet szánnak a magyarországi telephelyeknek. Ma már a verseny nem „csak” a világpiacon erős, hanem a fúziók sorozatával létrejött csoporton belül is rendkívül kiélezett. Az egységes vezetés, a kifelé is megjelenő agilitás és szakértelem, valamint a gyors reakcióképesség versenyelőnyt jelent. A megfelelnivágyás következtében igyekszünk a lehető legjobban teljesíteni azokat az elvárásokat, amelyek felülről érkeznek. Az önigazolási kényszer sok esetben túlvállalt projektek formájában jelentkezik.

- 22 -


Megjelent egy új generáció munkavállaló, amely a gyárat már nem élete szerves részének tekinti, hanem a 8-9 órás munkaidő értelmes eltöltési helyének – de azontúl nem tart vele kapcsolatot.

A korábbi magatartás

komoly érték volt, hiszen igazán nagy projekteket nem lehet a napi 8 óra alatt véghezvinni. A gyár rendszeresen kiemelkedő teljesítményt produkál, nagyon magas emberi terhelés mellett. Projektszinten a legfőbb probléma: 1, az idő hiánya 2, az emberi erőforrás hiánya 3, az emberi erőforrás minősége Ezek ma a legfőbb kihívásaink. Mégegyszer összefoglalva: ♦ Korlátozott méret, ♦ Megváltozott piaci viszonyok ♦ Megváltozott szabadalmi helyzet ♦ Megváltozott minőségi előírások ♦ Megváltozott munkavállalói hozzáállás ♦ Csoporton belüli verseny, nincs külső és belső verseny, VERSENY van ♦ Provinciális lét a korábbihoz képest ♦ Túlvállalások ♦ Magas emberi terhelés ♦ Időhiány, mindent egyszerre kellene megoldani Ezekre kellett és folyamatosan kell választ, megoldást találnunk. Az egyik fő lehetőségünk a tudásmenedzsment. De hogyan állunk ezzel ? Milyen a helyzet a tudás és a tudásmenedzsment tekintetében a főbb területeken ?

- 23 -


VII. A CHINOIN intellektuális tőkéje, tudásformái Az alábbiakban kiemelt területek kiválasztása önkényesen történt. Tudásmenedzsment szempontjából más területek is szóba jöhetnek, de – véleményem szerint – a szakdolgozat keretein belül ezek a kiválasztott elemek eklatáns példát szolgáltatnak a korábbiakban leírtakhoz. A területeket a tudásmenedzsment alkotóelemei szerint vizsgálom, lásd 14.oldal.

KUTATÁS és FEJLESZTÉS A CHINOIN a magas szellemi tőkét megtestesítő termék jellegénél fogva mindig is tudásalapú vállalat volt. A kezdetekkor ez a tudás elsősorban szerveskémiai jellegű volt, majd ez kiegészült a kémiai technológiai tudással. Azóta ez a tudás-térkép sokféle elemmel bővült, különösen a kutatáson. /itt a

felsoroltak mellett az orvosi, biológiai, szakhatósági, projektvezetési, egy időben kereskedelmi és marketing tudásforma is jelen volt/. A legkoncentráltabban a K+F területen vannak magasan kvalifikált dolgozók. Több vezető kutató /kutatási terület vezető/ rendelkezik nagydoktori fokozattal, kandidátusi címmel pedig ezek többszöröse, minden területen. Nyelvtudás területén az angol használata kiemelkedő. Ez jópár éves tréningnek köszönhető, a kihelyezett francia kollégák miatt nem volt könnyű megszokni, mint egyetlen állandó kommunikációs eszközt. /Lassan a francia is felnő erre a színvonalra/. Az emberek rendszeres képzésen vesznek részt, akár szakmai, akár kiegészítő tanfolyamokról van szó. A K+F emberi fluktuációja kicsi, erőteljes a lojalitás. Magas az alapképzettség és az újhoz, így a számítógépekhez való affinitás is, ami külön versenyelőnyt jelent. Szervezeti szempontból az elmúlt évek alatt a beintegrálódás a leghamarabb kezdődött meg és a budapesti többi divízióval összehasonlítva a legelőrébb tart. Jelentős struktúraváltás történt, az anyavállalatnak szerkezetének megfelelő módon lettek az új felelősségi körök kialakítva. Volt időszak, 19931995 között, amikor hathavonta változott a szerkezet. Ma már az ilyen ütemű átszabásra nincsen szükség, az anyavállalati struktúrába többéves, folytonos - 24 -


francia középvezetői jelenlét után sikerült beépülnie a K+F gárdának. Ez idő alatt a szerkezet hasonlóvá vált a legtöbb kutatóhelyhez, portfóliója jelentősen tisztult/egyszerűsödött. Koncentráltabb kutatás folyhat, mint előtte. A tudás, a kutatni tudás fegyelme és alázata sokszor nem elegendő. A gyógyszerkutatás és -tervezés során rendkívüli módon szükség van a többi terület alkotó szakértelmére, gyártási szakemberek, formuláció készítők, szabadalmi szakértők, marketingesek a K+F-el együtt elemzik az egyes helyezeteket. /Információ ellátás szempontjából nem véletlen, hogy a Műszaki

Könyvtár is a hagyományos Kutatás fő épülete mellé települt/. Az ismeretek cseréjének módjai különböző elemek és formák szerint zajlik. Szakmai

és

menedzseriális

szintre

választható

szét.

Rendszeresek

a

kutatócsoporton belüli heti/havi beszámolók és értékelések, sűrűn vannak nemzetközi

szakmai

találkozók,

amelyeken

a

téma

jellegétől

függő

szakembergárda vesz részt több kontinensről. Ne feledjük, az anyavállalat tucatnál több országban rendelkezik kutatócentrummal ! A

menedzseriális

eszmecserék

/inkább

szigorú

projekt

beszámolók/

rendszeresek és erőteljesen központosítottak. Ezek az események a vállalati stratégia vertikális információcseréjének láncszemei és részben hajtóerői. Egy-egy terápiás területen már van szabadsági fok is, azaz a CHINOIN állítja össze az adott téma tudástérképét és együtt elemzik a marketing és iparjogi szakemberekkel. Esetenként brain-storming jellegű kutatói megbeszélések vannak, ez a forma nemrég került bevezetésre. A Kutatáson az Informatika nemcsak szervezetileg integrálódott be a francia szerkezetbe, hanem fizikailag is, az adatok külön hálózaton kapnak helyet, amely kiemelt védelmet élvez. /Még a honi informatikusok legnagyobb része sem fér hozzá/. Ennek megfelelően a legfontosabb adatbázisok terminál üzemmódban vannak a párizsi, montpellieri központtal összekötve. Jól

- 25 -


megtervezett és folyamatosan fejlesztett adatbázisok állnak rendelkezésre, a klinika, a szerves kémia, a biológiai kutatás területén egyaránt. Ezek mind olyan lehetőségek, amelyeket a CHINOINnak nem állt volna módjában önállóan, hasonló színvonalon létrehozni. SZABADALMAK, IPARJOG A szakirodalom a tudásmenedzsment klasszikus esetei között tartja számon a DOW CHEMICAL módszerét, hogyan sikerült - külön szabadalmi menedzser alkalmazásával – értékesíteni a „felesleges találmányi készletet” és valóban a raktárkészlethez

hasonló

módon

gazdálkodni

a

szabadalmakkal

és

eljárásokkal. Kivételnek számít az a forrás, amely nem említi meg. A szabadalmi munka az egyik legszorosabb tevékenység, amely a CHINOIN vállalati, vállalatcsoporti stratégiájához kötődik. Irányt és lehetőségeket mutat a gyógyszertervezőknek, legyen szó akár szintetikus akár géntechnológiai

módszerrel

előállított

vegyületről,

behatárolja

a

piaci

lehetőségeket, végigkíséri a technológiai eljárások sorozatát, sőt alkotó módon felhívhatja a figyelmet a termék életciklusának meghosszabítására egy-egy eljárás-szabadalom, újítás, know-how révén. A globalizálódást jelzi, hogy ma már egy-egy szabadalmi bejelentés nem 10-12 országot, hanem általában 50-80 országot érint. Egy tévedés, vagy az esetleg hézagos információszerzés dollármilliókba kerülhet a cégeknek. Tudásgazdálkodás folyik, szellemi termékekkel, valódi pénzért ! A CHINOIN esetében a nagyobb projektek mentén természetesen Párizsból történik az irányítás és az ügyintézés koordinálása is. A rendszeres, termék- és projektfejlesztési megbeszéléseken valódi, intenzív tudáscsere zajlik, hiszen minden terület a saját munkájához ért legjobban, de az információ megosztása létérdek. Az iparjogi ügyekkel foglalkozó terület végzettségek szerint vegyészek, gyógyszerészek, műszaki egyetemet végzett emberek és természetesen jogi végzettségűek csapata.

- 26 -


A vállalati szervezeti átalakulásaival és a tulajdonosi szerkezet változásaival párhuzamosan csökkent az újítások száma, a szabadalmaké nem. HUMÁN ERŐFORRÁS A CHINOIN Humán Erőforrás igazgatósága végzi a személyzetfejlesztési, képzési tevékenységeket, valamint az ezekhez kapcsolható gazdálkodási, javadalmazási és adminisztrációs feladatokat. Azaz a Humán Tőkével kapcsolatos „előállítás, kezelés, gazdálkodás” az ő feladatuk. A tevékenységben az adminisztráció jóval nagyobb szerepet kap, mint a fejlesztés, ennek egyik oka a csökkentett saját humán erőforrás. Itt az

informatikai fejlesztés sokat segíthet, 2001-től indult élesben a SAP HR PA-PD modul. Az impozáns tevékenységi listából emeljünk ki most 2 fő csoportot: Fejlesztés és képzés. A fejlesztés alatt a létszámfejlesztést (toborzási eszközök, vállalati Yellow pages szakkönyv, kompetencia térkép kialakítását lehet hangsúlyozni, mint a tudásmenedzsment eszközét.

- 27 -


KKöölts ltsééggteterrvveezzééss

SSzzeemméély lyzzeet t ffeejle jlesszztétéss

SSzzeerrvveezzeet t mmeenneeddzzssmmeennt t

OOkktatatátáss ééss rreennddeezzvvéénnyy mmeenneeddzzssmmeennt t

JJaavvaaddaalm lmaazzááss mmeenneeddzzssmmeennt t

M Muunnkkaaeerrőő to tobboorrzzááss

6.sz.ábra

A

HR

tevékenységek

között

a

CHINOIN

úttörő

szerepet

vállalt

Magyarországon a HAY módszer bevezetésével, amely egyfajta minősítést ad, fontossági sorrendet határoz meg a különböző szervezetek és pozíciók között aszerint, hogy az adott terület és állás milyen fontos a vállalati stratégia megvalósításakor. Az anyavállalattal mindennapos és jó a kapcsolat, jelenleg a tevékenységek egy része, mint pl. a HAY is, a SANOFISYNTHELABO kategóriáival való harmonizációt várja, valamint az egységes (globális szintű) kompetencia intelligenciát felmérő adatbázis kialakítását. A személyzeti fejlesztésben meg kell említeni a pályakezdőket a CHINOIN munkakultúrájához és légkörének megismeréséhez segítő kurzusokat. /És nem hanyagoljuk el a jövedelmi tanulmányok készítését sem/.

- 28 -


Képzés

„Lerne Mann im Asil Lerne Mann im Gefängnis, Lerne Frau in der Küche Lerne Sechzigjaehrige !” Bertolt Brecht: Lernen A szállóige szerint a jó pap holtig tanul. De ma már nemcsak az ő feladata a folytonos ismeretszerzés, hanem mindenkié, aki helyt akar állni. A képzés is többszintű, nemcsak a fejlesztési ágazat. Megkülönböztetünk személyi szakmai képzést, nyelvtanfolyamokat és csapatépítési tréninget. /ezen felül számos képzési forma létezik, tűzvédelmi oktatás, ipari tanulók gyakorlatainak biztosítása stb/. A SANOFIhoz való csatlakozás első éveiben kiemelkedően sikeres volt a komplex „menedzser” tréning (becenevén „táltosképző”).

A

többhónapos,

hétvégéken

tartott

együttlét

és

feladatmegoldás, magatartás-fejlesztés rendkívül jó közösségeket nevelt középvezetői körben, a tagok ma is keresik egymás társaságát, ami a munkakapcsolatokban jelentős hatékonyságnövekedésben nyilvánul meg. Az intellektuális tőke szempontjából alapvető dolgozói képzést az elmúlt két évben sikerült modernizálni, a tantermeket sikerült egy helyre összevonni és felszerelni, mind a nyelvoktatás, mindpedig a számítógépes alkalmazások szempontjából. A humánpolitikai fejlesztésekben megnyilvánul az a fajta kategorizálás /és ez a szervezeti változásokban csapódik le, pl. korábbi, de ma már kihelyezett, divatos szóval outsource-olt munkások/, amelyet Stewart már idézett munkájában az alábbi módon jellemez:

- 29 -


Nehéz pótolni, Alcsony értéket hoz létre KÉPEZD INFORMÁLD !

Nehéz pótolni, Nagy értéket hoz létre MENEDZSELD !

Könnyű pótolni, Alcsony értéket hoz létre OUTSOURCE vagy AUTOMATIZÁLJ !

Könnyű pótolni Nagy értéket hoz létre SZEPARÁLJ és OUTSOURCE 7.sz. ábra

Marketing - kereskedni tudás Külön érdemes megemlíteni az orvoslátogatói hálózatot és azok képzési formáit. A CHINOIN előzetes tapasztalat nélkül hozta létre (mint valamennyi

gyógyszergyár

Magyarországon)

ezt

a

szolgáltatást,

jobban

mondva

kereskedelmi formát. Korábban a gyógyszer nem minősült ennyire direkt módon kereskedelmi árunak, vagy ez nem ilyen nyíltan jelentkezett. A nyugati gyakorlattal szemben a magyar orvoslátogatók felsőfokú végzettségűek, többnyire orvosok, gyógyszerészek. Az orvoslátogatók megkapják mindazt a technikai támogatást, amely a munkájukhoz szükséges. Speciális szoftver tervezi meg a meglátogatandó orvosokat, a rendeléseket, és elemzi az eladásokat, ami direkt visszajelzés az elvégzett munkáról. Az oktatási forma alapos. Havi rendszerességgel van területi szinten, negyedévi gyakorisággal vállalati szinten, amikor többnapos intenzív képzés folyik a bevezetendő termékekről, új tulajdonságokról, új terápiás kísérletekről, gyakran meghívott vendégprofesszorokkal.

- 30 -


GYÓGYSZEGYÁRTÓ ÁGAZAT A szervezetekről általában olyan téglalapok jutnak eszünkbe, amelyek egymással folytonos vagy szaggatott vonallal vannak összekötve. Sokan hajlanak arra, hogy ezt a formát idejétmúltnak minősítsék („Taposd le a piramist !” szólított föl már a címben a SAS (Scandivian Airlines) vezérigazgató a 80as évek közepén, akkori sikerkönyvében. Kétségtelen, hogy az információáramlás

az azonos szintű téglalapok között csak a felső szint közbeiktatásával jöhet hivatalosan létre. Ez a struktúra nagy szervezeteknél mindig Lineáris szervezet NAGYFÖNÖK BIG BOSS KISFÖNÖK 1 Boss 1

KISFÖNÖK 2 Boss2

KISFÖNÖK 3 Boss 3

8.sz.ábra

veszélyes, mert az információáramlás késedelmet szenved és torzulhat is. Ugyanakkor ebben a szervezeti formában egyértelmű a felelősség kérdése – egy nagyvállalatnál ez is roppant fontos ! A szervezeti formák változása közvetlenül vagy közvetett módon a teljesítmény növekedésére irányul. Nagyon gyakran a hivatkozási alap a jobb információáramlás,

az

egymásra

épülő

tevékenységek

egymás

mellé

rendelése erőforrás szinten is – ami magába foglalja implicit módon azt a tényt,

hogy

a

szervezeti

változás

mérhető

termelési-anyagi

érték

létrehozásával jár. Termelés területén pl. elég, ha a just-in-time módszerre utalunk, egy gyártósornak az ilyen termelésre való átszervezése jóval hatékonyabb termelést tesz lehetővé, ráadásul a raktározási költségek – ha a teljes termelési lánc szintjén nem is, de közvetlenül a gyár szintjén - a korábbinak a töredékére csökkenhetnek. A szervezeti formák fejlődése és elemzése komoly irodalmat tudhat a háta mögött, elég, ha pl. Kieser alapmunkának számító művére hivatkozunk [13], vagy Bögel könyvét olvassuk. [14]. A környezettől, a szervezeti kultúra fokától és alapvetően az ellátandó tevékenységtől függ az a felépítés, amely a - 31 -


leghatékonyabban működik és egyidejűleg mindegyiknek meg vannak a maga korlátai, akár globális társadalmi (pl. egyházak), nagyvállalati, vagy helyi közösségi szervezetről van szó. Összetettebb szervezetek esetében pedig már a vezérlést megosztó tényezők kerülhetnek előtérbe, nehéz a gyár egyik sarkában ad-hoc megoldásra szakosodott emberekkel, míg egy másik termelőüzemben futószalag mechanizmus alapján jól teljesítő kollégákkal közös, hatékony programot egyidejűleg véghez vinni. Nincsenek – itt sem egyértelmű receptek. A CHINOIN 1991-ben részlegesen, 1996-ban gyakorlatilag teljesen francia tulajdonba került. A cég hatalmas változáson ment át. Egyértelművé váltak a beruházások, jelentősen tisztult a portfólió, újfajta vezetési stílus honosult meg. A SANOFI 1973-ban alakult, az Elf csoport hathatós támogatásával, pénzügyi befektetői háttérrel. Jellemző a sorozatos felvásárlás illetve egy bizonyos szint fölött az egyesülés. A CHINOIN méreténél és forgalmi teljesítményénél fogva az előbbi kategóriába tartozott. A létszámnak és a közel 100 éves múltnak van előnye, komplett gyógyszergyári tevékenység áll rendelkezésre, nem csak kutató- vagy termelőhely. Ez látszik is a Vállalatcsoport honlapján.

9.sz. ábra

- 32 -


A CHINOIN szervezeti átalakulásai kezdetben a gyár saját fejlődési szakaszainak megfelelőek voltak. 1987-ben a HOSKYNS cég (ma már a CAP GEMINI tanácsadó cég része) világította át a tevékenységet, hogyan lehet egy középméretű vállalat hatékonyabb és ezáltal sikeresebb. Az akkor javasolt divizonális (gyáregységekre bontott, központi vezérlésű) felosztás végrehajtása közben azonban Magyarországon más, nagyobb dimenzióban érvényesülő szervezeti forma változások jutottak érvényre, amelyek

aztán

–

értelemszerűen

-

a

teljes

magyar

gyógyszeripar

átstrukturálódását inicializálták. A tulajdonosi szerkezet megváltozása után 1994-ben a Coopers & Lybrand vizsgálta felül a tevékenységeket. Ez közvetlen gyakorlati haszonnal is járt később a Prodstar és SAP rendszerek bevezetésének előkészítésekor. A SANOFI-SYNTHELABO részévé válván a strukturális változások két fő irányvonal köré csoportosíthatók. Az egyik a francia struktúra, amely egyrészt divizionális valamint regionális csoportokat alakított ki.

A tevékenységeknek megfelelően a magyar

telephelyek mindegyik üzletágban érdekeltek (Gyógyszergyártás, Kémiai termékek gyártása, K+F, Disztribúció). A másik irányvonal az ennek alárendelt helyi szervezeti változás, amely a napi tennivalók hatékonyabb menedzselése vagy külső tényezők miatt (pl. létszámcsökkentés) következik be. A kettő közötti hidat építi ki az Üzleti folyamatfejlesztés vezetője által készített tanulmány, amely a vállalati fő tevékenységeket elemzi. [15] Az igényesebb piac felé (sőt, mondhatjuk, a legigényesebb piac felé is) megtörtént az elindulás, amely részben kényszer, (orosz piac) részben a portfólió változás miatt vált szükségessé. De nemcsak ez a kihívás érte a szakágat. A divizionális szervezet kialakulásakor nem volt ilyen hagyománya a CHINOINnak, a gyártás alapvetően a Kémia feladata volt. Tehát míg azt mondhatjuk, hogy a Kémia diviziónak volt megfelelő szervezeti tapasztalata és

- 33 -


hagyománya, a külön szakágba csoportosult Gyógyszergyártás számára ez a struktúra új volt, miközben a meglevő tapasztalatok egy része is egy korábbi minőségi

színvonalhoz

kapcsolódott,

azaz

csak

kismértékben

lehetett

hasznosítani. Mivel itt együtt kellett megküzdeni a megemelt minőségi gyártási szemlélettel, ami

összekapcsolódott

nyugat-európai

gyártások

átvételének

projekt

menedzselési kihívásaival, a gyógyszerszakág vezetője az alábbi ábrában foglalta össze a létrehozott struktúrát:

A Gyógyszerszakág “tudásterhelése”

RUTIN MŰVELETEK 80 %-ban

20 % tudásfejlesztés Módszertani csoport

100 % innováció

SANOFISYNTHELABO

10.sz.ábra

Tehát létrejött egy speciális szervezet, amely teljes egészében a technológiai tudás átvételének, a tudás hasznosítási receptjével foglalkozik. Az eredeti szervezet pedig most a gyógyszergyártási tevékenységre fókuszálhat, hiszen az a feladata, azt kell tennie, nap mint nap, az előírt magas minőségi és termelési mutatók szerint. Egy másik szervezeti átalakulás: óriási lépés a 2001.január 1-én megalakult SANOFI-SYNTHELABO Magyarország Rt., amely egyrészt már teljesen megfelel a francia irányítási elveknek, másrészt feloldja a névhasználat és a piaci bevezetés ellentmondását Magyarországon és a kelet-európai piacon. - 34 -


INFORMATIKA A CHINOIN a SANOFI-SYNTHELABO részévé válása óta kiszámíthatóan költ az Informatikára az azt megelőző időszakkal szemben. A beruházási összegek megszerzése jóval nagyobb és alaposabb előkészületet igényel, mint korábban – és ez a folyamat évről évre szigorúbb, de a megvalósulási arány is egyre nagyobb. Ez a beruházási összegek ellenőrzése mellett a még jobban kézben tartott (STEERING COMMITTE és hasonló magas szintű kontrollok) beszámolási

kötelezettségeknek

köszönhető.

Sokkal

megnyugtatóbb

meghatározott peremfeltételek közepette dolgozni, mint esetleg nagyravágyó, de ugyanakkor bizonytalan sorsú terveket szőni. A kiszámíthatóság nagyon fontos, mindazonáltal nem az egyetlen erénye az eredményes informatikai beruházásoknak. A tervek összeghatárig és területi fontosság szerint vannak egyeztetve a központtal, annyit minden esetben igazolni kell, hogy Franciaországban van-e az elképzelés megvalósítására szolgáló megoldás és annak átvétele milyen feltételekkel lehetséges. Ezután pedig következik magának a projektnek a végrehajtása, amely hűen visszaigazolja az erőfeszítéseket, kapcsolatokat, a menedzselési színvonalat. Ne felejtsük el azonban az informatika határait sem. A több információs eszköz használata nem feltétlenül jelenti az információ kezelési színvonalának megváltozását. A telefon, mint eszköz, önmagában nem biztosítja, hogy brilliáns társalgás folyjon a beszélgetők között. Milyen az informatika vagy az informatikának a fejlődése a CHINOINban ? 1996-ban egy londoni gyógyszeripai informatikai konferencián hangzott el:

- 35 -


„Standardnak tekinthetők a gyógyszeriparban az alábbi alkalmazások: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Vállalatirányítási rendszerek Integrált laboratóriumi rendszerek Levelezési rendszerek Dokumentumkezelés Munkacsoport szoftverek Intranet

(SAP,MFPGPRO,JD EDWARDS) (LIMS) (DOCUMENTUM) (NOTES)

Nagy fejlődés előtt állnak a ♦ ♦ ♦

♦ ♦

minőségbiztosító rendszerek, egységes elektronikus archiválás megoldásai HTS rendszerek (high troughput screening):

nagyteljesítményű laboratóriumi feldolgozó rendszerek, standard tesztek alapján rendkívül gyorsan megállapítható, hogy egy adott molekula az adott biokémia teszten hatásos vagy sem. Futószalag teszt).

Géntechnológiai gyógyszerek Számítógéppel tervezett gyógyszermolekulák).”

Illő megjegyezni, hogy a legutóbbi témának Magyarországon az egyetemeken illetve a gyógyszercégeknél is jeles művelői vannak, több kiemelkedő tudós és üzleti személyiség /de leginkább Prof. Náray-Szabó Gábor/ vezetésével. Ma már vannak ilyen piaci bevezetésre került gyógyszermolekulák. Ez aztán igazán tudásbázisú teljesítmény! * Hogyan állunk ezekkel a "standardokkal" a vállalatcsoportban és a CHINOINban ? SANOFI 1996

CHINOIN 1996

CHINOIN 2000

Vállalatirányítási rendszerek

/SAP terv ?/

/SAP terv !/

SAP

Integrált labor.rendszer

LIMS

Elkezdődött

LIMS /részben/

Levelezési rendszer

Lotus cc:mail

Lotus cc:mail

Lotus Notes mail

Dokumentumkezelés

Documentum

-

-

Munkacsoport

Lotus Notes

Notes kezdet

Lotus Notes

Intranet

Lotus Notes

-

Lotus Notes

* A számítógéppel való gyógyszertervezés a hatásmechanizmus szerinti folyamatokban szerepet játszó biológiai entitások és a vegyület optimális kapcsolatát modellezi, segít kiválasztani azt a struktúrát, amely az adott specieszhez a legjobb– különböző szempont szerint. Utána ezeket szintetizálják és a valóságban is kipróbálják, finomítják. - 36 -


Míg tehát a SANOFI 1996-ban már rendelkezett szinte mindegyik informatikai eszközzel, ami akkori vezető cégekre jellemző volt, a CHINOIN ‘96-os helyzete cseppet sem volt rózsás. Ha viszont a 2000-rel foglalkozó oszlopot tekintjük, az informatikai eszközök – tudásmenedzsment támogató eszközök - területén is óriási lépéseket tett a gyár az elmúlt 5 évben. Ezek szinte mindegyike tudásmenedzsment alkalmazás, megkerülhetetlenül alkotó elemei a tudásalapú vállalatnak. A korábban már említett üzleti folyamatfejlesztés pl. professzionális eszközzel, az ARIS szoftverrel dolgozik, amely a tudásmenedzsment elemek közül leginkább

a

használatával

módszertani eszközök kategóriájába világosan

kirajzolódnak

az

egyes

sorolható.

szervezeti

Ennek

egységek

funkcionális és informális kapcsolódási pontjai és azok gyakorisági mértéke, lehetővé téve ezáltal a tényleges tevékenység átszervezési javaslatát. Intellektuális szempontból az Informatika szakmai színvonala megfelelő. A különböző integrált, nemzetközi, vagy vállalati szintű, de nemzetközileg koordinált projektek révén a nyelvtudás is jó, nincsenek kommunikációs problémák,

sem

vezetői,

sem

a

hierarchia

alsó

szintjén.

(ez

egy

multinacionális vállalatnál alapvető, sem a helyi Help-deskes feladat, sem a csoportszintű hálózati tervezés nem működik napi kontaktus nélkül, amelynek eszköze az angol nyelv). Humán tőke: a képzésre alig van idő. Ez az Informatika legnagyobb gondja

ezidőtájt. Jó ideig csak az SAP és a hozzá kapcsolódó készségek fejlesztése volt előtérben – a stratégiának megfelelően – ugyanakkor egy sereg más képzési forma háttérbe szorult, vagy időhiány miatt nem valósult meg. A fluktuáció alacsony, vezetési szempontból kézben tartható. Szervezeti szempontból az Informatika két területre bontható: fejlesztési (alkalmazási

irodák

az

egyes

divizóknak

megfelelően)

és

általános

üzemeltetési (infrastruktúra) szervezetre. A fizikailag is megnyilvánuló - 37 -


elkülönítés nem szerencsés, nem kedvez a csapatépítésnek. Ugyanakkor célszerűen fókuszált munkamegosztás. A két fő irányvonal mellett az üzemeltetési területen megjelent a kihelyezett erőforrás menedzsment (outsourcing). A kapcsolati tőke tekintetében vegyes a kép. Vannak területek, ahol az alkalmazási iroda teljesen beépült a „kinti” szervezetbe (K+F), míg mások szinte teljesen magukra vannak utalva a nemzetközi vállalatban, esélyük sincs, hogy hasonló szervezetekkel felvehessék a kapcsolatot. Ez pedig torzult prioritás kezeléshez vezethet. Gyakorlatilag ez egyúttal a nemzetközi projektekben való részvétel lehetősége is. Más a megítélése annak a szervezetnek, amelyik ilyenben részt tud venni, könnyebben háríthat át feladatokat kevésbé szerencsés társszervezeteire. Az emberi erőforrás korlátozott, de ez újabban kedvezőbb helyzetet is tesz lehetővé. Mivel az utóbbi időben felgyorsultak az integrációs feladatok. Ha a marsallbot nem is, de a nemzetközi projektekben való részvétel sokaknak ott lapul a tarsolyában. Erősíteni kell a projektszemléletet, ez nemcsak a sikeres részvételek miatt fontos, hanem hosszabb távon a túlélés eszköze. (Értelemszerűen az ilyen jellegű feladatok maguk után vonják a rutinmunkák automatizálását, kiadását, lásd a Stewart féle 4.sz. ábrát). Kommunikáció: Jó az Informatika publicitása. A közelmúlt szaksajtójában az SAP munkák kapcsán bevezetéséről 3 ízben is jelent meg több oldalas cikk (IDG Számítástechnika),

a

különböző

modulok

sikeres

bevezetéséről,

a

módszertanról, mi a titok. Ha már ehelyütt tartunk, hadd álljon itt is: a titok nyitja: a jó tervezés, a kemény munka és a szigorúan számonkérő projektvezetés. Nem új dolgok, mindenhol le van írva, sőt, józan ésszel is erre az eredményre juthatunk. Az igazi titok a következetesség. Tehát a publicitás

- 38 -


jó, de azért, mert az alapmunka is jó ! Ez szükséges feltétel (de azért tudjuk,

nem mindig elégséges) a jó szakmai hírnév megalapozásához.

Informatikai eszközök: A stratégiának megfelelően és annak alárendelve az eszközök rendelkezésre állnak,

a

források

elérhetők.

Ez

nem

jelent

teljeskörű,

hiánytalan

eszközparkot, de amire szükség van, beszerezhető. Külön

érdemes

megemlíteni

abbéli

törekvésünket,

hogy

vállalatunk

informatikai besorolása előrébb kerüljön. A GARTNER GROUP 3 kategóriába sorolja a vállalatokat: A:

Az

informatika

alapvető,

az

üzlet,

a

piac

hajtóereje

(telekommunikációs, hardver- és szoftvergyártó, multimédiás cégek) B:

Az

informatika

nagyon

jó

eszköze

az

alaptevékenységnek,

a

versenyképesség ezen áll (pl. bankok, biztosítók) C:

Az informatika kiszolgáló jellegű, követő magatartás zajlik

Jelenleg a CHINOIN az anyavállalattal együtt reálisan a „C” kategóriába sorolható. Az Informatika azon fárad, hogy ma, amikor az információs technológia ennyire meghatározó üzleti tényezővé válik, a vállalat ezt ismerje fel és a csoportszintű

stratégiai

döntések

révén

olyan

fejlesztési

magatartást

valósítson meg, amely alapján ne a követő, hanem az alaptevékenység versenyképességét erőteljesen növelő „B” kategóriás csoportba tartozzon.

- 39 -


Helyzetkép A CHINOIN több területen erős a tudásmenedzsment eszközeinek, formáinak használatában. Az intellektuális tőke megléte és annak kezelése a K+F és az Iparjog területén kiemelkedő. A humán tőke kezelése és képzése alapvetően a Humán Erőforrás feladata és ők remekül ellátják ezt a feladatot. A szervezeti átalakulások leginkább – a minőségi kihívások és az ezzel egybekapcsolható technológiai transzfer révén – a gyógyszergyártó szakágat „sújtották” és az ő válaszuk

a

kihívásra

ez

a

módszertani,

szakértői

szervezet

létrehozása volt. A kapcsolati tőke minden területen óriási érték és mindenki igyekszik ezt fejleszteni – akárcsak az informatikát, akinek van feladata elég, hiszen minden

területet ki kell szolgálni és

segíteni a modern technológia révén az információ jobb kezelésére és megosztására, de a prioritási sorrend szerint halad, követvén a vállalati stratégiát.

Az eddigiekben felsoroltam a szakirodalom kategóriái által a CHINOINban fellelt

tudásmenedzsment

tudásmenedzsment

elemeket.

színvonalának

Mielőtt

javítására

javaslatokat az

teszek

eszközök

és

a a

munkakultúrában levő lehetőségek tudatosabb és intenzívebb kihasználásával, tekintsük át az anyavállalat eredményeit e tekintetben, hiszen ez alapvetően meghatározza a majdani tennivalókat.

- 40 -


VIII. A SANOFI-SYNTHELABO tudásmenedzsment programja Tudásmenedzsment formák és alkalmazások az anyavállalatnál: A SANOFI-SYNTHELABO esetében a kommunikáció felgyorsítása és jobb kihasználása alapvető, hiszen a Társaság fennállásának 27 éve alatt folyamatos akvizíciók útján jutott el erre a szintre. ♦ STAR –TECH technológiai információs és tapasztalat csere fórum (lásd külön) ♦ Brain-storming egy-egy kémiai probléma körül (Recherche) ♦ Expert – Exchange (magyar kutatók részvételével is, határozatlan idejű

munkaidővel, felfedező kutatási területen) ♦ SANPRESSE. Külön e-mail az érdeklődőknek. On-line hírek, de másnap rákerül az INTRANETre is. ♦ Munkacsoport módszerek + „Kereszt projektek ♦ Rendszeres képzések. Minden informatikai rendszernek van a felhasználói és az informatikai felelőse. Ezáltal rendszeres az információ csere, ugyanakkor felelősség is hozzá van rendelve a tagokhoz. ♦ Vállalati INTRANET: rendkívül gazdag tartalommal (térképek, menetrend, javasolt szállodák, telefonkönyv, módszerek, HW, SW szerződések, nemzeközi projektek standardok) ♦ CRM (Customer Relation Management, Ügyfélkiszolgálás-kezelés,lásd külön) ♦ A vezető cégek partneri meghívottként rendszeresen előadásokat tartanak (IS: COMPAQ, DELL, HP, INTEL, MICROSOFT, Analitika: Waters, HP, stb) ♦ IT Eszközök (az INTRANET mellett) Netmeeting Előadások, bemutatók SOP-k IT politika On-line szolgáltatások (a kritikus alkalmazások többsége terminálról Pl. Molekula adatbank, Klinikai projektek

- 41 -


Külön megemlítendő a központi vállalati Kommunikáció akciói, amelyek pl. gyermek

csereüdültetési

programot

szervez,

másrészt

számtalan

tevékenységet támogat és felhasznál a vállalat jóhírének öregbítésére. STAR-TECH: Egy valódi tudásfórum. A STAR a Skill, Teamwork, Achievement for Result kifejezésből alkotott mozaikszó. 1997-ben STAR-TECH néven (Stephane Molinet úr vezetésével) olyan fórumot hoztak létre, amely a különböző telephelyeken és területeken dolgozó mérnöki vagy más műszaki tudással rendelkező emberek valóságos és virtuális találkozóhelyeivé vált. Többszáz felhasználó, 20 fős vezérteam. Gyakorlatilag a Technológia tudásmenedzsment stábja és programja. Sikeres a STAR-TECH, különösen a technológia átadási területén mutatkozott meg az előnye. Azonban még sikeresebb lehetne, ha nem lenne probléma több év tapasztalat után, Monsieur Molinet megállapítása szerint -a permanens időhiány. A STAR-TECH megindulásakor azt kérték a vezetőktől, hogy biztosítsák a team állandó tagjai számára a munkaidő legalább 20 %-át erre az igazán fontos és kiemelt információcsere programra. Egyre kevésbé sikerül ezt elérni.

A nagyvállalati lét és az akvizíciók velejárója az explicit tudásformák növelése, nagyon fontos, hogy ez ne csapjon át túlzott adminisztrációba, mert ez visszaszorítja az innovatív és kreatív kezdeményezéseket. CRM Az Elf szervezésében 1999-ben indult az akció. Lényege a következő volt a SANOFI és így a CHINOIN esetében is: Az orvoslátogató kollégák által előzetesen egyeztetett időpontban a vállalat különböző területeiről jövő szakemberek együtt látogatták meg a CHINOIN szempontjából alapvető felhasználónak tekintett orvosokat. Egész bizarrnak tűnő társulatok jöttek így létre, orvoslátogató, informatikus, oktatás-szervező, vagy orvoslátogató, beszerző és technológus. A legmeglepőbb az volt az akcióban, hogy – igaz eltérő mértékben – de mindenki egyértelműen

- 42 -


hasznosnak és sikeresnek minősítette. A receptet felíró orvos végre nemcsak a specialistával találkozott, hanem pl.

segítséget kért (és kapott!) saját

eredményei korrekt matematikai statisztikai kiértékeléséhez, az alkalmi orvoslátogató számára pedig a gyakorlatban igazolódott vissza a gyárban végzett munka értelme. Számtalan hasznos tanácsot és javaslatot kaptunk – implicit módon – a honlapunk tartalmának kialakítására vonatkozóan, őszintén elmondták, mit szeretnének látni és tudni, de azt is, mi az ami nem tetszik nekik a gyógyszerszakmában vagy annak technikai megoldásaiban. Ezt a fajta megközelítést érdemes folytatni. A SANOFI a tudásmenedzsmentet a „jó szervezeti gyakorlat” „jó egyéni hozzáállás” „jó technológiák alkalmazása” helyes keverékével definiálja. Ennek megfelelően a szervezeti koncepcióban helyet kapnak az első látásra kissé szokatlan formák, úgynevezett „Kereszt projektek” amelyek újabb dimenziót adnak a felügyeleti rendszernek. (Kissé nehezen ismeri ki magát a

magyar résztvevő a projekt szerkezetében, de mivel fontosabb projekteknél általában személyes találkozókra is sor kerül, ott már egyértelműek a felelősségi viszonyok).

- 43 -


IX. A CHINOIN tennivalói a tudásmenedzsment lehetőségekkel JAVASLATOK A CHINOINban a tudásmenedzsment lehetőségei még nincsenek intenzíven kiaknázva. Az erre szolgáló eszközök egyelőre nem teljes körűek.

A

tudásmenedzsment formái szétszórtan jelentkeznek a gyárban, nincsenek összefogva egy név alatt, de a projektmenedzsment szintjén is kvantált az ismeretek átadása. A vállalati stratégiát kell a központba állítani. Intellektuális vetület: A tudásmenedzsment fogalom nem ismert széles körben a gyárban. A különböző feladatok és projektek során - akár explicit, akár implicit módon – ismertetni kell az ebben rejlő gazdag lehetőségeket, a közös fejlődés ösztönző és sokszorozó erejét. Az emberek leginkább azok információiban bíznak meg, akiket ismernek. Igy a szervezeten belüli információáramlás hihetetlenül hatékony. Ugyanakkor az információ vertikális áramlása a legrosszabbul működő dolgok egyike. Felsővezetői támogatást kell szerezni, anélkül nem lehet a tudásvállalattá való átalakulást elkezdeni ! Humán tőke: Fejlesztés és képzés „Hard” eszközök, Sürgető igény a vállalati Yellow pages kialakítása, az igény szerinti kiválasztás és karrierépítés támogatására. A képzés területén a szakmai oktatások mellett a korábban sikeres projektmenedzsment és vezetői kurzusokat szükséges folytatni. A hatékonyabb formák közé fel kell venni a távoktatás jellegű képzést is a vállalati

INTRANET

segítségével.

Ez

a

lehetőség

tovább

szélesíti

a

lehetőségeket, hiszen különböző időszakokban és gyakorlatilag tanár nélkül is

- 44 -


gazdagítja az ismereteket. Nagyon fontos lehet pl.

a minőségi kérdések,

gyakorlatok, „best practices” elsajátításához. Egyben pedig az információ csere kultúrájának magasabb szintre emelését segíti elő. Külön ki kell emelni a francia nyelvű képzést. Ahogy nő az anyavállalat, egyre többször tapasztalható, hogy angol tudásunk kevés a projektekben való hatékony részvételhez. Francia részről az angol megfelelő szintű elsajátítására kevesebb gondot fordítanak. A korábban említett perifériás mozgásteret jelentősen tágíthatja a francia nyelv ismerete. Szoft módszerek A szoft formák főleg a tacit tudásformák átadásához segítenek, azaz a kevésbé formalizált információ áramlásához. . Ennek a legjobban a kávézó, étterem, konferencia előcsarnok felel meg, de számos más formát is lehet találni, amely kombinálható egyéb tényezőkkel is (csapatépítő tréningek). Úgy cserélni ismereteket, hogy ez az attitűd végig a háttérban marad, nos ez már igazi művészet - mint ahogy az évek során kialakított kapcsolati tőke ésszerű használata is az. Jót tenne, ha többet ünnepelnénk sikereinket. A vállalat közérzetének is jó, ha a vertikális információáramlás ilyen módon is erősödik. A kapcsolati tőke fejlesztése pedig mindenkinek hasznos. Ehhez természetesen biztosítani kell, hogy kevesebb mennyiségi munkát tervezzünk, magára a tervezésre viszont egyre több időt fordíthassunk. Így lehetővé válna az eredeti tervnek akár a rendszeres közben

van

idő

a

megoldás

keresésére

és

túlteljesítése is, a

szükséges

ha

akciók

összehangolására. Képzési formák egymás általi erősítése A korszerűen felszerelt számítógépes oktatóterem mellé az új könyvtárépület is nagyon hiányzik. A tervek szerint helyet kap benne egy kis nyelvi stúdió, internetszoba. Igazi /e- és hagyományos kombinálva/ megoldás, de egyelőre még várat magára.

- 45 -

„learning center” a


PROJEKT szemlélet erősítése. Több esélyt ad a kiemelkedésre vezetői szint elérése nélkül is lehet egy dolgozóból „valaki”, mondjuk projektvezető. Ez természetesen azt a fajta karriert erősíti, amit az üzleti könyvek szakmai karriernek hívnak a hierarchikus karrier helyett. Ilyenre is van példa, pl. a SAP területén, ahol több modulnak van funkcionálisan kiemelkedően sikeres vezetője, aki a hierarchiában alacsony szinten dolgozó kolléga. A projekt szemlélet azt is jelenti, hogy integrálódni kell a francia elvárásokhoz, munkakultúrához. Ebben magyar oldalról semmilyen nehézséget nem látok. Szervezeti teendők: Ki kell nevezni egy központi tudásmenedzsert, (CKO, Central Knowledge Officer) Ha ez egyelőre még nem időszerű, akkor az egyes területeken olyan személyeket, akik ezzel foglalkoznakik. Vállalati szinten azonban feltétlenül szükséges a koordináció. A dolog nem lehet öncélú, a stratégiát elősegítő feladatok mentén lehet felépíteni. Több projektet kell ebbe az irányba hangolni, különösen a kezdetekkor. Kommunikáció David Attenborough, a lovaggá ütött ismeretterjesztő szakember /aki a magas kitüntetést

filmes

munkáiért

kapta,

azaz

a

tudásáért

és

a

tudás

megosztásának magas színvonalért/ leszögezi, a kommunikáció az ember alaptermészetéhez tartozik. [16]

Minden ilyen törekvés sikerre van ítélve,

legfeljebb a formáját egy más, még sikeresebb forma váltja fel. A Chinoinnak bizonyos alapinformációs tevékenységen javítani kell. Ezek a következők: . ♦

Valamennyi felhasználó bevonása az INTRANETbe

♦

További fórumok kialakítása

♦

A nemzetközi fórumokhoz való csatlakozás

♦

Csoportmunka támogató eszközök

- 46 -


Kapcsolati tőke „Eredményeimet a nemzetközi segítségnek és együttműködésnek köszönhetem, magam is azon igyekeztem egész tudományos pályafutásom alatt, hogy a tudományosság nemzetközi kapcsolatait erősítsem.” Szent-Györgyi Albert [17]

A gyógyszeriparnak jó kapcsolatot kell ápolni a környezetével. Az ipari környezeti feltételek egy részét az állam biztosítja, ráadásul a visszatérítéses gyógyszertámogatás révén áttételesen pénzügyi kapcsolatban is vagyunk a hatóságokkal. A jó kapcsolat tehát kifizetődő. Ugyanígy jó kapcsolatokat kell ápolnunk a környező lakossággal is. Az elmúlt 90 év alatt a város /Újpest/ gyakorlatilag körbenőtte az egykori telephelyet. A CHINOIN az egyik legnagyobb munkaadó a kerületben, és nem mindegy, hogy a munkaadói minőség mellett környezetéért aggódó és cselekvő vállalatként milyen a lakosságnak a megítélése róla. A társadalmi események támogatása a különböző szinteken pedig szintén építő jellegű. A nemrég kapott magasszintű környezetvédelmi elismerés jelzi, a CHINOIN jó úton jár. Világjelenség, hogy környezetünk állapota aggasztóvá vált, a riasztó jelenségek mindennaposak lettek. A lakosság egyetlen hibás vagy rosszul kommunikált esemény kapcsán is megvonhatja a bizalmát. Ez a külvilággal való kapcsolat. A belső kapcsolataink, amelyek szintén meghatározóak, sőt projektszinten mindennél fontosabbnak tűnnek, a franciaországi munkautasításokat, ismeretségeket, barátokat jelentik. Ehhez olyan szintű viselkedéskultúrának kellett és folyamatosan kell formálódnia, ami ezt a kapcsolatot mindkét fél számára értékessé teszi. Erősíteni kell a tudományos körökben amúgy is meglevő közös munkát, a szellemileg együtt töltött “inasévek” hosszú távon kamatozó kincsét.* *Szent-Györgyi Albert is erre alapozva tudta kiépíteni a “Falak nélküli laboratóriumát” több, mint hetvenévesen, a 70-es években, 4 Nobel díjassal, 32 kutatócentrummal... - 47 -


INFORMATIKA A CHINOIN informatikai rendszereinek fejlesztései ♦ Termelés tervezése professzionális eszközökkel ♦ Integrált kémiai szerkezet és technológiai dokumentációkat tartalmazó adatbázis ♦ Dokumentumkezelés ♦ Intelligens nyomtató és lapolvasó állomások, a vállalati rendszerhez kapcsolva ♦ SAP további modulok, különösen a vezetői információs rendszerek területe ♦ Munkacsoport és folyamatkezelő szoftverek ♦ Adatbányászati eszközök (lásd külön) ♦ Teljesítménymérések –

Balanced Scorecard eszközök

♦ Best practices -> dokumentumkezelés, Minőségbiztosítási témakörhöz kapcsolva ♦ A SANOFI-SYNTHELABO rendszereihez kapcsolódás

- 48 -


Az adatbányászat kiemelt eszköz manapság. Miről is van szó ? Korábban az információhoz nehéz volt hozzájutni.* Némi túlzással olyan, mintha sivatagban kellene oázist keresni. Ma azonban, míg a primér információ előállítása szintén nem könnyű, de a sokszorozás lehetősége szinte korlátlan (vagy ami ezzel gyakorlatilag egyenértékű, ára a nullához közelít), a korábbi sivatagi képpel ellentétben a mai kép a dzsungel végtelen gazdagságához hasonlít. A korábbi információkezelési módszer természetesen nem adaptálható erre az új helyzetre. Segítség kell, ezeket az informatikai megoldások szolgáltatják. Ezek között van az adatbányászat, vezetői információs rendszer, intelligens keresőrobot, mesterséges intelligencia kezelő rendszerek, stb. Közelítsük meg ezt más oldalról is. Régebben a just-in-case termelés volt hagyományosnak mondható. Azt termelt a gyár, ami épp rendelkezésre állt, a piaci igény hiába volt fontos, nem kerülhetett előtérbe. Aztán eljött a just-intime korszaka. Ugyanez a helyzet az információval is. A just-in-time módszer az információhoz való hozzájutásban azt jelenti, hogy minden pillanatban készen kell tartani azokat az ismereteket, amelyek segítségével a kérdéses dolgot,

adatot,

információt

rövid

(lehetőleg

valós

időn)

belül

megválaszolhatjuk. Ahogy a just-in-time módszer esetében ott állnak ugrásra készen (saját raktáraikkal) a beszállítók, partnerek, úgy állnak a háttérben ebben a folyamatban az adatraktárak és az adatkereső eszközök. Alapvető szükséglet azonban, hogy meglegyenek azok az adatforrások, amelyekre támaszkodni lehet. Az elmúlt években ezt sikerült az integrált rendszerekkel felépíteni, ideje, hogy a tárolt információkból további tudást építsünk ! * Hésziodosz: Sorsüldözött szerelmesek c. könyve pl. a világon egyetlen példányban maradt fent a középkorban, Mátyás király Corvinái között. A többezer évvel ezelőtt írt könyv olyan lendületes és cselekménydús, hogy legalább egy tucat kalandfilmben használták fel dramaturgiai elemeit. Buda elfoglalásakor a könyvtár szétszóródott, ez a példány valamikor az 1500-as évek végén bukkant fel Itáliában a feketepiacon. De akkorra már elterjedt a könyvnyomtatás, így szerencsére ma már mi is évezhetjük a művet. Fata sunt libelli.

- 49 -


Most próbáljuk meg számszerűsíteni a tudás mértékét, akár saját magunkról, akár vállalatunkról van szó. A világsikert aratott Norton-Kaplan [18] könyv rendkívüli alapossággal tárgyalja a BSC stratégiai lehetőségeit, módjait. Nemcsak a hagyományos – taylori - területen van jelentősége, hanem olyan feladatok is mérhetővé tehetők, amikről eddig elképzelni sem tudtuk. Mindannyian ismerjük a „Vészhelyzet” sorozatot. Ebben rendszeresen felvetődik

a

betegellátás

minősége

és

a

pénzügyi

előírások

közötti

ellentmondás. A forgatókönyvírók – a probléma jelzésén túl - nem adnak tanácsot, a szereplők magánéletének bonyolítása nagyobb érdeklődésre tart számot. A való életben azonban választ kellett találni és egy észak-karolinai gyermekkórház volt az, ahol a megoldás a BSC elfogadtatása volt és következetes, többéves bevezetése hozta meg az orvosok és a pénzügyi vezetők számára egyaránt vállalható kompromisszumot. [19] A pénzügyi eredmények is figyelemreméltók, a kórház 33 %-al tudta csökkenteni az egy főre jutó költségeit, javuló szolgáltatás mellett ! A BSC, mint módszer kiválóan alkalmas a stratégiai

követésének,

megvalósítási mértékének számszerűsítésére.

A tudásmenedzsment szintjének felméréséhez az alábbi 6 kategóriát tartom érdemesnek megvizsgálni és értékelni. Meglehet, a csoportosítás önkényes, de tükrözi azokat a területeket, amely a tudásmenedzsment szempontjából jelenleg kiemelkedő fontosságúak.

- 50 -


A,

Képzés A1 A2 A3 A4

B,

C,

D

E

F

Pontszám:

Alapkészség Szakképzés Nyelvismeret Kommunikációs készség, /vezetői/ magatartás

1-25

BSC (balance scorecard, teljesítménymérés) B1 Egyéni szakmai értékelés B2 Csoport teljesítmény B3 Egyéni kompetencia érték B4 Csoport kompetencia érték

Informatika C1 Csoportmunka szoftver C2 Adatbányászat C3 Intranet C4 Internet - WEB

kiemelt jelentőségű kiemelt jelentőségű

Projekt menedzsment D1 Projektek száma a lehetőségekhez képest D2 Nemzetközi projektek száma D3 Részvétel minősége (vezető,stb) D4 Módszertanilag milyen a projekt vezetése (Steering, stb)

Átláthatóság E1 Stratégia E2 Standardok alkalmazása E3 Kontroll, külső-belső átvilágítások alkalmazása E4 A dokumentáció kezelés színvonala és elterjedtsége

Integráció F1 Nemzetközi alkalmazás használata F2 Több területet átfogó program F3 CRM mozgalom, a vállalati közös öntudat kiépítésére F4 Beépülés a nemzetközi szervezetekbe

Rendeljünk az egyes kategóriákhoz pontértékeket ! Adjunk az egyes kategóriában az alpontokra 1-25-ös osztályzatot ! (A Tisztelt Olvasó természetesen módosítsa a kategóriákat és a ponthatárokat, súlyozási szempontokat a saját iparágának vagy vállalata stratégiájának megfelelően). Az egyes kategóriák szerinti értékek összegzéseként a tudáskockában elfogalt pozíciót állapíthatjuk meg. (a szerző tisztában van azzal, hogy meglehetősen

sajátos dolog 6 független paramétert 3 dimenziós térben ábrázolni).

- 51 -


Integráció 1 2

%

3 4 Multiculture BSC Balaced Scorecard 1 2

%

3 4 Teljesítmény Projekt1 2

%

3 4 Analizis

Informatikai 1 2

%

3 4 Support

Ké pzés 1 2

%

3 4 Training

Átláthatóság 1 2

%

3 4 Transparency 11.sz. ábra

Az egyes területek által elért pontszámokat összesítsük a 6 kategória alapján: A tudáskocka készen áll, az összehajtogatás után asztalunkra helyezve oldallapjain a kategória pontértékével /amely százalékos értéknek is

- 52 -


felfogható/ figyelmeztet arra, hol kell még fokozottabb erőfeszítéseket tennünk. A tudáskocka belsejében lesz az aktuális pont (lásd az alábbi ábrán), amely összesítve mutatja meg e paraméterek szerint elfoglalt pozíciónkat, vagy a vállallatunkét.

ÁTLÁTHATÓSÁG BSC

Informatika

PROJEKT KÉPZÉS Integráció

12.sz.ábra

Szembeötlő lehet, hogy a

pénzügyi feltételek a fenti kategóriában nem

szerepeltek. Erőforrás oldalról a tudás kezelésének legproblémásabb része az emberi erőforrás, amelyet nem könnyű biztosítani. /Ez a tapasztalata a SANOFI-SYNTHELABOnak a saját tudásmenedzsment alkalmazásánál is/. Mivel zömében belső információ megosztásról van szó, a külső segítség igénybevétele értelemszerűen limitált.

- 53 -


IX. ÖSSZEFOGLALÓ Tudás program: 1, Határozzuk meg, milyen jellegű tudás szükséges az egyes területeken 2, Alakítsuk ki a tudás kompetenciák szerkezetét a különböző típusok és szintek szerint. Legyenek tudásfelelősök ! 3, Mérjük az egyes emberek teljesítőképességét (BSC) 4, A tudást és formáit tegyük elérhetővé Explicit módon: IT eszközök fejlesztése Tacit: projektszemlélet, csoportmunka erősítése Átmenet: dokumentációkezelés, workflow programok. 5, Vigyük át a tudás modellt az oktatásba ! És soha ne adjuk fel ! Az emberi gondolkodás rendkívül intuitív, de egyidejűleg (és ugyanabban a közegben) rendkívül csökönyös is lehet. Ezáltal minden vállalatnak meg vannak a mozgékonysági határai. A tudás-szervezet kialakítása hosszú folyamat. A tudást be kell építeni a szervezetbe. Ne várjunk arra, hogy a környezetünk olyan legyen, amilyet mi szeretnénk, hanem tegyük mi maguk olyanná ! A CHINOINnak az elkövetkező években az a nagy kihívása, hogy valódi

tudásvállalat

legyen.

Nagyon

sok

munkát

kell

addig

folyamatosan elvégezni, fenn kell tartani rendszereket, integrált megoldások

bevezetését

kell

szorgalmazni

és

véghezvinni,

mindeközben roppant hatékonyan védeni kell az adatokat és információkat. És az információk mellett azt a közeget kell óvni és fejleszteni, amely az egész alapja és magát a gyárat működteti: a mások egészségéért dolgozó emberek közösségét.

- 54 -


X. Köszönetnyilvánítás

Köszönettel

tartozom

mindazoknak,

akik

a

szakdolgozat

készítéséhez közvetlenül és közvetett módon, építő kritikával és tanácsokkal hozzájárultak. Külön kiemelem a direkt módon segítők közül Csákvári Éva, Dr.Arányi Péter és Vas József igazgatókat, valamint

Mármarosi

Tamásné

iparjogi

vezetőt.

Az

indirekt

támogatók pedig a CHINOIN személyi állománya, kivétel nélkül, amely 1983 óta inspirál, ösztönöz, tanít a tudásmenedzsment tacit, kollektív és explicit formáira.

Köszönetemet fejezem ki dr.Kő Andrea konzulensnek, Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem, a szakdolgozat készítése során nyújtott segítségéért, valamint dr.Bögel Györgynek, a témaválasztás során

feltett

kérdéssorozataiért,

amelyek

hozzájárultak a struktúra kialakításához.

- 55 -

implicit

módon


XI. IRODALOM

[1]. David Norton, SAS.COM előzetes kiadás, 2000.december, „e-commerce balancing act”, 17. oldal) [2]. IDG Számítástechnika, XVI.évf. 2001. Február 6. 7.oldal. [3]. Mármarosi András: Tudásmenedzsment a MOL Rtben. KPMG fórum, 2000, december 12. [4]. Pharm.Tech Europe, 2001, Február, 58.oldal [5]. Pharm.Tech Europe 1999, Június, 11.szám. [6]. Thomas A.Stewart, Intellectual Capital, [7]. Gábor András, Fehér Péter, First European Knowledge management conference, Bled, 2000. 43-45. oldal. [8]. KPMG : Tudásmenedzsment: üzleti szórólap.[9]. Thomas Davenport, Laurence Prusak: Working Knowledge. [10]. Magyar Kémikusok Lapja, 2001 56.szám, 74.oldal. /Forrás: Business Week, Aug.28, 2000, 37 oldal../ [11]. Pharm.Tech Europe, 2001, Február, 12.oldal [12]. Michael Porter: Competitive Advantage, 1985 [13]. Alfred Kieser: Szervezetelméletek, Aula Könyvkiadó, 1995 [14]. Bögel György: Nyereségközpont, üzletág, divízió. Kossuth könyvkiadó, 1999 [15]. Szabó László /Chinoin/ “Vállalati információs rendszer fejlesztése, mint vállalati főfolyamat.” Diplomadolgozat, Veszprémi Vegyipari egyetem, 2000. [16]. David Attenborough: Élet a Földön. Park Könyvkiadó, 1992 [17] Szent-Györgyi Albert, az orvosi Nobel-Díj átadása alkalmából, 1937, Medicinska Föreningens Tidskrift. Szent-Györgyi Albert: Válogatott

tanulmányok, Gondolat könyvkiadó, 1985 [18] Robert S.Kaplan, David P.Norton: Balance Scorecard, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 1998 [19] Angela Padgett, SAS.COM, 2001, január-február, 28.oldal.

- 56 -


XIV. FÜGGELÉK

Integráció 1 2

%

3 4 Multiculture BSC Balaced Scorecard 1 2

%

3 4 Teljesítmény Projekt1 2

%

3 4 Analizis

Informatikai 1 2

%

3 4 Support Átláthatóság 1 2

%

3 4 Transparency

- 57 -

Ké pzés 1 2

%

3 4 Training

TUDÁSMENEDZSMENT A CHINOINBAN

Recommend Documents