Tržní potenciál internetového obchodu prodávajícího keramické obklady a dlažby

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Tržní potenciál internetového obchodu prodávajícího keramické obklady a dlažby Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Miroslav Cepl

Josef Pavlata

Brno 2014

Poděkování Děkuji vedoucímu brněnské pobočky a jednateli firmy za poskytnuté informace. Taky děkuji svému vedoucímu za psychickou podporu a technické připomínky.

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto práci: Tržní potenciál internetového obchodu prodávajícího keramické obklady a dlažby vypracoval/a samostatně a veškeré použité prameny a informace jsou uvedeny v seznamu použité literatury. Souhlasím, aby moje práce byla zveřejněna v souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách ve znění pozdějších předpisů, a v souladu s platnou Směrnicí o zveřejňování vysokoškolských závěrečných prací. Jsem si vědom/a, že se na moji práci vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., autorský zákon, a že Mendelova univerzita v Brně má právo na uzavření licenční smlouvy a užití této práce jako školního díla podle § 60 odst. 1 Autorského zákona. Dále se zavazuji, že před sepsáním licenční smlouvy o využití díla jinou osobou (subjektem) si vyžádám písemné stanovisko univerzity o tom, že předmětná licenční smlouva není v rozporu s oprávněnými zájmy univerzity, a zavazuji se uhradit případný příspěvek na úhradu nákladů spojených se vznikem díla, a to až do jejich skutečné výše. V Brně dne 21. května 2014

_______________________________

Abstract Pavlata J. Market potential of e-shop selling ceramic tiles and plates. Bachelor thesis. Brno: Mendel university in Brno, 2014. This bachelor thesis deals with analysis of external and internal environment. The thesis is focused on the company which runs e-shop. External environment is analysed by five forces model, internal environment by value chain. In the end it is qualify market share of company. Main goal of the thesis is to determine what potential is on the market for the e-shop. The thesis provides more complex perspective on enterprise and difficulty of this branch. Keywords E-shop, five forces model, value chain, potential.

Abstrakt Pavlata J. Tržní potenciál internetového obchodu prodávající keramické obklady a dlažby. Bakalářská práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2014. Tato bakalářská práce se zabývá rozborem vnějšího a vnitřního prostředí společnosti provozující internetový obchod. Vnější prostředí je analyzováno pomocí modelu pěti hybných sil, vnitřní prostředí pomocí hodnotového řetězce firmy. Nakonec je vyčíslen tržní podíl podniku. Cílem je určit, jaký potenciál pro tento e-shop na trhu existuje. Práce poskytne komplexnější pohled na podnikání a úskalí v tomto oboru. Klíčová slova E-shop, model pěti hybných sil, hodnotový řetězec, potenciál.

Úvod, cíl a metodika práce

5

Obsah 1

2

Úvod, cíl a metodika práce

7

1.1

Úvod.......................................................................................................................................... 7

1.2

Metodika práce ..................................................................................................................... 7

1.3

Cíl práce................................................................................................................................... 8

Teoretická část 2.1

9

Základní pojmy podnikání na internetu ..................................................................... 9

2.1.1

Elektronické podnikání........................................................................................... 9

2.1.2

Elektronický obchod ................................................................................................ 9

2.1.3

Současný stav v České republice ...................................................................... 10

2.1.4

Grafické znázornění vývoje e-commerce v ČR ............................................ 10

2.2

Strategická analýza .......................................................................................................... 13

2.2.1

Porterův model pěti konkurenčních sil ......................................................... 14

2.2.1.1 Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty ..................................... 15 2.2.1.2 Ohrožení ze strany nově vstupujících firem ................................................ 16 2.2.1.3 Tlak ze strany náhradních výrobků – substitutů ....................................... 16 2.2.1.4 Vyjednávací vliv odběratelů ............................................................................... 17 2.2.1.5 Vyjednávací vliv dodavatelů .............................................................................. 17 2.2.2

Hodnotový řetězec podle Portera .................................................................... 18

2.2.2.1 Primární činnosti.................................................................................................... 19 2.2.2.2 Podpůrné činnosti .................................................................................................. 20 3

Praktická část

22

3.1

Představení společnosti ................................................................................................. 22

3.2

Internetový prodej ........................................................................................................... 22

3.3

Analýza vnějšího prostředí ........................................................................................... 24

3.3.1

Vliv dodavatelů ....................................................................................................... 25

Úvod, cíl a metodika práce

6

3.3.2

Vliv odběratelů ........................................................................................................ 26

3.3.3

Substituční produkty ............................................................................................ 27

3.3.4

Nová konkurence ................................................................................................... 29

3.3.5

Stávající konkurence ............................................................................................. 30

3.4

Analýza vnitřního prostředí ......................................................................................... 34

3.4.1

Řízení vstupních operací ..................................................................................... 34

3.4.2

Výroba a provoz ...................................................................................................... 35

3.4.3

Řízení výstupních operací................................................................................... 36

3.4.4

Marketing a odbyt .................................................................................................. 37

3.4.5

Servisní služby......................................................................................................... 41

3.4.6

Infrastruktura podniku ........................................................................................ 41

3.4.7

Řízení pracovních sil ............................................................................................. 44

3.4.8

Technologický rozvoj ............................................................................................ 45

3.4.9

Obstaravatelská činnost ...................................................................................... 45

3.5

Vyčíslení tržního podílu ................................................................................................. 46

3.6

SWOT analýza .................................................................................................................... 48

4

Diskuze

49

5

Závěr

50

6

Literatura

52

Úvod, cíl a metodika práce

7

1 Úvod, cíl a metodika práce 1.1

Úvod

Podnikatelské prostředí se neustále mění, změny se odehrávají velmi rychle a ne každá firma na ně dokáže zareagovat. Nejpodstatnější změna nastala v posledních letech – internet se stal součástí každodenního fungování většiny firem a taky plnohodnotným prodejním kanálem. Obchodování na internetu je forma obchodu, která se v posledních letech nejprogresivněji rozšiřuje a realizuje se na ní nezanedbatelná a neustále se zvyšující část obratu v různých odvětvích. Ještě na počátku tohoto století bylo nepředstavitelné, že by se přes internet dalo obchodovat s jakýmkoliv zbožím, jak tomu je dnes. Nepředstavitelné to bylo z důvodu, že e-shopy měly první výhody spočívající pouze v nižší ceně, větší informovanosti a pohodlí nákupu z domova. Dnes už je ale obchodování na internetu přímým konkurentem k nakupování v kamenných prodejnách. Výhody již převážily nevýhody a situace se změnila natolik, že obchodní firma, která neprovozuje zároveň i svůj e-shop, přichází o podstatnou část obratu. Některá odvětví obchodu se mohou na první pohled jevit jako principiálně nevhodná pro to, aby se etablovala v online prodeji, avšak dalo by skutečně velkou práci najít něco, co lze koupit pouze tradičními prodejními kanály a ne přes e-shop či jiný způsob komunikace na dálku. Prodej keramických obkladů a dlažeb spadá spíše do tradičního rámce prodeje skrze kamenné provozovny, showroomy, vzorkovny. Důležitost vzhledu produktu a potřeba zákazníka provést výběr „in natura“, stejně tak jako akcentace technické podpory a poradenství, udržuje obchodníky spíše v zajetých kolejích. Jaký je však reálný tržní potenciál internetového prodeje keramických obkladů a dlažeb, na to se z určitých aspektů pokusí zodpovědět tato práce.

1.2

Metodika práce

V teoretické části uvedu základní pojmy z internetového podnikání, poukážu na vývoj internetu v posledních letech z hlediska používání a internetového prodeje. V další kapitole popíši postup k analýze vnitřního a vnějšího prostředí podniku. V praktické části dojde k představení firmy, na kterou bude tato část zaměřena. V této části budu čerpat z dostupných zdrojů (Google Analytics, účetní výkazy, cenné informace od majitele firmy a vedoucího brněnské pobočky). S přihlédnutím k těmto a dalším zdrojům provedu analýzu vnitřního a vnějšího prostředí podniku.

Úvod, cíl a metodika práce

8

Práce se nebude věnovat technické stránce internetového podnikání ani zákonům, které ho upravují. Zaměřím se přímo na firmu, která provozuje e-shop, na kterém se prodávají keramické obklady a dlažby. Zanalyzuji situaci společnosti z hlediska postavení na trhu a určím potenciál metodou, která bude nejvhodnější. Práce firmě poskytne přehled o její struktuře, situaci na trhu, konkurentech a bude nápomocna při formulování strategických cílů.

1.3

Cíl práce

Cílem bakalářské práce je pomocí vhodných metod určit potenciál internetového obchodu, na kterém se prodávají keramické obklady a dlažby. Cílem je určit, zdali má tento internetový obchod potenciál dále zvyšovat svůj podíl na trhu.

Teoretická část

9

2 Teoretická část 2.1

Základní pojmy podnikání na internetu

V praxi jsou často nepřesně užívány některé pojmy z oblasti podnikání na internetu, a tak nejprve připomenu a objasním ty, kterých se práce týká. Zároveň nastíním trendy internetového podnikání, které uvádí literatura. V této podkapitole se kromě základních pojmů budu věnovat i situaci internetového podnikání za posledních 10 let, abychom měli jasnou představu o jeho vývoji. 2.1.1

Elektronické podnikání

Elektronické podnikání (e-business) má dnes mnoho podob, zahrnuje celý komplex aktivit a vztahů podniku se svými partnery. Elektronické podnikání tedy zahrnuje následující operace (Pražská, 2006, str. 321): • tvorba poptávky po nabízeném zboží a službách • efektivní a flexibilní způsob vzájemné komunikace s obchodními partnery • rychlé vyřizování objednávek • podpora prodeje • podpora prodejních a poprodejních služeb 2.1.2

Elektronický obchod

Elektronický obchod (e-commerce) na rozdíl od e-business se soustředí především na nákup a prodej zboží. E-commerce lze realizovat jak mezi dvěma podniky a/nebo mezi podnikem a konečným spotřebitelem (Pražská, 2006, str. 321). Blažková (2005, str. 99) shrnuje, že e-commerce tedy znamená nákup, prodej a platby za zboží nebo služby v prostředí internetu. Obchodování přes internet započalo již v šedesátých letech dvacátého století, ale v té době šlo pouze o obchodování mezi firmami (B2B, čili Business to business). Šlo především o výměnu objednávek a faktur elektronickou formou. Až se vznikem sítě internetu a jejím masovým rozšířením mezi soukromé osoby se rozšířil typ internetového obchodu označovaný jako B2C (Business to consumer) čili prodej organizací koncovým zákazníkům. Tento typ je na světě nejrozšířenější z hlediska počtu objednávek/zákazníků a známe jej jako klasický e-shop.

Teoretická část

10

Tendence, které šly v oblasti e-commerce vysledovat již v roce 2001: • Na internetu jsou velmi úspěšné kamenné firmy, které používají internet jako jednu ze svých prodejních cest – úspěch zajišťuje známá značka, široký počet zákazníků, zvládnuté podpůrné procesy jako logistika, distribuce a péče o zákazníka. • Klasické internetové firmy si budují své kamenné pobočky nebo hledají silného strategického partnera, který jim může nabídnout např. distribuční síť. • Při prodeji na internetu se stále více prosazuje růst vlivu přidané hodnoty ke zboží – velkou roli hraje dostupnosti výrobku, rychlost jeho dodání, možnost srovnávat výrobky a další faktory. • Stále větší roli hraje personalizace (Hlaváč a Pecháček, 2001, str. 36-44). 2.1.3

Současný stav v České republice

Česká republika bývá často označování jako e-shopová velmoc. Situace v roce 2013 byla taková, že na trhu existovalo více než 37 tisíc e-shopů. I když je to z celkového počtu aktivních maloobchodníků 28 %, tak není číslo zcela vypovídající. Je to způsobeno tím, že mnoho e-shopů není aktivních. Podle odhadů je skoro polovina e-shopů ve stádiu ukončení činnosti. Na druhou stranu každoročně přibývá tisíce e-shopů nových, takže počet se srovnává a z důvodu obtížné zaznamenatelnosti funkčnosti/nefunkčnosti e-shopů se číslo každým rokem zvyšuje. Před 16 lety jsme na internetu mohli zakoupit povětšinou jen knihy, CD a software, ale nyní lze přes internet už zakoupit téměř cokoliv. Především proto je dnes nakupujících přes internet 10x více než před deseti lety. Více než třetina Čechu v roce 2013 nakupovala zboží či služby přes internet. Počet nakupujících přes internet meziročně vzrostl o více než 300 tis. na 3 mil. osob (Malečková, 2013). 2.1.4

Grafické znázornění vývoje e-commerce v ČR

Na obrázku č. 1 můžeme vidět vývoj počtu uživatelů internetu od roku 2000 do roku 2013. Zahrnuti jsou aktivní uživatelé starší 16 let. Křivka znázorňuje procentní růst podílu uživatelů na celkovém obyvatelstvu.

Teoretická část

Obr. 1

11

Vývoj počtu uživatelů internetu

V období 2002-2012 srovnává obrázek č. 2 nakupované zboží přes internet. Data využiji v praktické části při vyčíslování tržního podílu.

Obr. 2

Nakupované zboží na internetu

Vysekalová (2004, str. 72) uvádí, že v roce 2003 z aktivních uživatelů internetu jich nakoupilo na některém z e-shopů pouze 9 %. Ovšem v roce 2013 na internetu nakoupilo již 97 % aktivní internetové populace a téměř tři čtvrtiny populace naku-

Teoretická část

12

pují na Internetu minimálně jednou za čtvrt roku (APEK, 2014). Tím, že neustále roste počet uživatelů internetu, ale i těch, kteří na internetu nakupují, se zvyšují tržby internetových obchodů a e-commerce tak má stále jistější pozici ve srovnání s klasickými maloobchody. Další obrázky přibližují tržby a podíl internetového prodeje na maloobchodě.

Obr. 3

Obrat internetových prodejců

Teoretická část

Obr. 4

2.2

13

Podíl e-commerce na maloobchodě

Strategická analýza

Již v úvodu bylo nastíněno, že potenciál e-shopu se pokusím vyčíslit pomocí vhodných metod. Při postupu měření podnikatelského potenciálu (resp. konkurenceschopnosti) je zcela běžné používání metod a technik aplikovaných ve vědních oborech jako finance, marketing, management aj., uvádí Mikoláš (2005, str. 176). Za nejvhodnější a nejlépe aplikovatelnou metodu na zkoumaný e-shop považuji strategickou analýzu, která má teoretické základy v managementu a marketingu podniku. V literatuře je taktéž používán pojem strukturální analýza (Porter, 1994, str. 3). Strategická analýza zahrnuje různé analytické techniky využívané pro identifikaci vztahů mezi okolím podniku, zahrnujícím makrookolí, odvětví, konkurenční síly, trh, konkurenty, a zdrojovým potenciálem podniku (Sedláčková, 2000, str. 3). S ohledem na cíle strategické analýzy lze vymezit dva základní okruhy její orientace, a to analýzu orientovanou na vnější okolí podniku a analýzu vnitřních zdrojů a schopností podniku. Nejedná se však o dvě nezávislé roviny, ale naopak, je třeba zdůraznit vzájemnou propojenost a souvislost mezi oběma okruhy (Sedláčková, 2000, str. 4). Podstatou analýzy je uvedení podniku do vztahu k jeho prostředí. Ačkoliv relevantní prostředí je velmi široké a obsahuje sociální i ekonomické vlivy, klíčovým aspektem prostředí, v němž firma působí, je to, resp. ta odvětví, v nichž soutěží.

Teoretická část

14

Vnější vlivy mimo odvětví jsou důležité především v relativním smyslu; jelikož vnější vlivy obvykle působí na všechny firmy v odvětví, je klíčová rozdílná schopnost firem vyrovnat se s nimi (Porter, 1994, str. 3). Rozhodující je tedy analýza prostředí, konkurenceschopnost firmy a získání konkurenční výhody, odhalení hrozeb konkurence v prostředí podnikatelské jednotky. V posledním období se nejčastěji používají dvě metody analýzy – Porterova analýza trhu a analýza SWOT (Pražská, 2006, str. 228) a Sedláčková (2000, str. 6) potvrzuje, že tradiční metodou je právě Porterův model pěti sil. Analýza vnitřních zdrojů a schopností podniku směřuje k identifikaci zdrojů a schopností podniku reagovat na hrozby a příležitosti vznikající nepřetržitě v jeho okolí (Sedláčková, 2000, str. 6). 2.2.1

Porterův model pěti konkurenčních sil

K analýze odvětví, čili skupiny firem, které produkují stejné produkty (výrobky, služby) existuje několik metod, které sledují různé vlastnosti. Formu a intenzitu konkurence v odvětví tj. soupeření jednotlivých podniků o zákazníky určuje podle Michaela Portera pět konkurenčních (hybných sil), které jsou zároveň nejdůležitějšími faktory změn a vývoje odvětví (Pošvář, 2011, str. 46). Tyto síly jsou znázorněny na obrázku č. 4.

Teoretická část

15

Obr. 5 Model pěti konkurenčních sil Zdroj: Porter E. Michael, 1993.

2.2.1.1 Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty Dle Pošváře (2011, str. 47) je soupeření založeno na vytváření a využívání konkurenčních výhod. Konkurenční výhoda je specifická přednost podniku, která ve srovnání s ostatními podniky v daném odvětví poskytuje větší hodnotu zákazníkům. Cílem konkurence je dosažení co nejlepšího postavení podniku v daném oboru. Porter (1994, str. 18) pak uvádí, že se používají metody jako cenová konkurence, reklamní kampaně, uvedení produktu a zlepšený servis zákazníkům nebo záruky. K soupeření dochází z důvodu, že jeden nebo více konkurentů buď pociťují tlak, anebo vidí příležitost k vylepšení své pozice. Firmy jsou tak na sobě závislé a funguje mezi nimi princip akce a reakce, kdy v případě, že jedna firma učiní určitý krok, tak další firmy dříve či později reagují. Faktory, které soupeření ovlivňují, jsou počet konkurentů v odvětví, rychlost růstu odvětví, výše fixních nákladů, diferenciace produktu, různorodost konkurentů, strategické záměry, překážky výstupu (potřeba specializovaných aktiv, fixní náklady, vzájemné vztahy, emocionální překážky, vládní a sociální omezení).

Teoretická část

16

2.2.1.2 Ohrožení ze strany nově vstupujících firem Nově vstupující firmy přinášejí do odvětví novou kapacitu, snahu získat podíl na trhu a často značné zdroje. To může vést ke stlačení cen nebo k růstu nákladů, a tím ke snížení ziskovosti. Hrozba vstupu nových firem do odvětví závisí na existujících překážkách vstupu v kombinaci s reakcí stávajících účastníků, kterou může vstupující firma očekávat. Existuje sedm hlavních zdrojů překážek vstupu: • Úspory z rozsahu – nejedná se pouze o objem produkce, ale např. i velikost prodejní sítě a sdílení činností • Diferenciace produktu – jedná se o znalost značky a oddanost zákazníků. Preference obchodní značky a zákazníkova loajalita znesnadňují novému vstupujícímu odlákat zákazníky od jejich nynějších dodavatelů a to nového konkurenta nutí k vysokým výdajům na překonání existující loajality zákazníků • Kapitálová náročnost – představuje jednorázovou potřebu zdrojů pro investování do staveb, techniky a technologie, kterou bude firma potřebovat pro podnikání v dané oblasti. • Přechodové náklady – jednorázové náklady, jež musí vynaložit kupující, přecházející od produkce jednoho dodavatele k produkci jiného dodavatele. Jedná se o přeškolení zaměstnanců, jiné doplňkové zařízení, testování, technická podpora. • Přístup k distribučním kanálům – přirozené distribuční kanály už jsou zásobovány zavedenými firmami, nové formy musí přimět tyto kanály, aby akceptovaly její produkty. Nebo si musí vytvořit vlastní distribuční kanály. • Nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu – tyto náladové výhody jsou nedostupné bez ohledu na velikost nového konkurenta. Jedná se o přístup k nejlepším a /nebo nejlevnějším materiálům a surovinám, vlastnictví technologie výroby, výhodná poloha, patenty, zkušenosti a další. • Vládní politika – omezení vstupu do odvětví pomocí udělování licencí, omezení přístupu k surovinám, normy a předpisy (Porter, 1994, str. 7; Sedláčková, 2000, str. 39; Pražská, 2006, str. 230). 2.2.1.3 Tlak ze strany náhradních výrobků – substitutů Všechny firmy v odvětví soutěží v širším smyslu s odvětvími, která vyrábějí substituty. Stane-li se substitut díky své ceně, výkonu nebo obojímu přitažlivější, pak budou někteří kupující v pokušení odvrátit svou přízeň od původního výrobku.

Teoretická část

17

Konkurenční síla vyplývající z hrozby substitučních výrobku je determinování faktory: • Relativní výše cen substitutů – nastavení cen v odvětví tak, aby zákazníci nebyli motivování přejít k substitutům. • Diferenciace substitutů – existence substitutů umožňuje zákazníkům srovnávat kvalitu, výkon i cenu. Proto je potřeba diferenciovat kombinací nižších cen, lepší kvality, lepších služeb a výhodnějších vlastností • Náklady na změnu – jedná se o náklady zákazníků, které by měli při přechodu k substitutům. Náročnost přechodu je významným faktorem. 2.2.1.4 Vyjednávací vliv odběratelů Odběratelé soutěží s odvětvím tak, že tlačí ceny dolů, usilují o dosažení vyšší kvality nebo lepších služeb a staví konkurenty navzájem proti sobě – to vše na úkor ziskovosti odvětví. Zřídkakdy mívají různé skupiny zákazníků stejné pozice pro uplatnění vyjednávací síly; někteří mohou být méně citliví k cenám, kvalitě či poskytovaným službám. Obecně je skupina odběratelů silná, pakliže pro ni platí: • Je koncentrovaná nebo nakupuje velké množství v relaci k dodavatelově celkovému objemu prodeje. • Produkty, které nakupuje v daném odvětví, představují významnou část odběratelových nákladů nebo nákupů. • Produkty, které nakupuje v odvětví, jsou standardní nebo nediferencované. • Nehrozí ji velké přechodové náklady. • Vytváří znatelnou hrozbu zpětné integrace. • Produkt odvětví není důležitý z hlediska kvality odběratelovy produkce nebo jeho služeb. • Je plně informována o poptávce, skutečných tržních cenách, nákladech. • Dokáže ovlivnit zákazníkovo rozhodnutí o koupi. 2.2.1.5 Vyjednávací vliv dodavatelů Dodavatelé mohou uplatnit převahu při vyjednávání nad ostatními účastníky odvětví hrozbou, že zvýší ceny nebo sníží kvalitu nakupovaných statků a služeb. Pod pojem dodavatel lze kromě dodavatele surovin, energie a technologie zahrnout

Teoretická část

18

i dodávku expertízy pro management, kvalifikované práce či poskytnutí kapitálu. Podmínky, jež posilují postavení dodavatele, jsou obdobné těm, které činí vlivným odběratele. Skupina dodavatelů má převahu, platí-li: • Nabídka je ovládána několika málo společnostmi a je koncentrovanější než odvětví, jemuž dodává. • Odvětví není důležitým zákazníkem dodavatelské skupiny. • Dodavatelův produkt je důležitým vstupem pro odběratelovo podnikání. • Skupina dodavatelů má diferencovanou produkci nebo vytvořila přechodové náklady. • Skupina dodavatelů představuje výrazné nebezpečí perspektivní integrace do odvětví odběratelů (Porter, 1994, str. 4-28; Sedláčková, 2000, str. 34-41). Aplikace tohoto modelu je velmi náročná. Sedláčková (2000, str. 46) uvádí zásadní nevýhody. Je to subjektivní pohled hodnotitele, tendence podceňovat jednotlivé prvky, podniky, výrobky, trendy a současně zužovat výběr jednotlivých komponentů, jakož i nedostatečně tvořivý přístup a představivost. Další nevýhodou je statický pohled, mapování současného stavu a nedostatečné zohlednění dynamiky vývoje. Gibson (1998, str. 77) doplňuje fakt, že dnes již není obvykle možné přesně určit, kdo jsou naši dodavatelé, zákazníci či konkurenti. A že ačkoliv má každý obor své osobité charakteristické rysy, tak se obory mísí a není jasné, co vlastně určitý produkt je a jaká je jeho hodnota pro zákazníka. 2.2.2

Hodnotový řetězec podle Portera

Hodnotový řetězec, založený na klasifikaci činností podniku, se používá k vymezení schopností podniku (Sedláčková, 2000, str. 69). Analýzu řetězce je třeba chápat jako analýzu všech aktivit podniku (Tomek a Vávrová, 2009, str. 135). Hodnotový řetězec ukazuje celkovou hodnotu a sestává z hodnototvorných činností a marže (rozpětí, rozdíl mezi dvěma sledovanými veličinami, zisk). Hodnototvorné činnosti lze rozdělit na dva všeobecné typy – primární a podpůrné činnosti. Primární činnosti, uvedené v dolní části obrázku č. 6, jsou činnosti zabývající se fyzickou tvorbou výrobku, jeho prodejem, dodáním kupujícímu a následným servisem. Podpůrné činnosti napomáhají primárním činnostem i sobě navzájem tím, že obstarávají koupené vstupy, technologii, pracovní síly a rozličné celopodnikové funkce (Porter, 1993, str. 60-61).

Teoretická část

19

Obr. 6 Hodnotový řetězec Zdroj: Porter E. Michael, 1993.

Jestliže podnik získá specifické přednosti v hlavních nebo podpůrných činnostech, pak se příspěvek těchto činností k tvorbě zisku zvýší. Podnik musí usilovat o získání specifických předností především v hlavních činnostech. Bez těchto předností by podnik nebyl schopen konkurovat. Mít specifické přednosti v kterékoliv hodnototvorné činnosti znamená, že tato funkce je zajištěna s nižšími náklady, než je toho schopen konkurent. Tak lze realizovat vyšší zisk (Dedouchová, 2001, str. 32). Rozdíly mezi hodnotovými řetězci konkurentů jsou klíčovým zdrojem konkurenční výhody (Porter, 1993, str. 60). A jak již bylo uvedeno výše, konkurenční výhoda vyjadřuje potenciál firmy. 2.2.2.1 Primární činnosti Mezi primární činnosti patří ty podnikové činnosti, které se přímo na zhotovení produktu podílí. Jednoduše lze říci, že jde o jednotlivé subsystémy operativního řízení výroby (odbyt – výroba – nákup), napojené na marketing a vlastní prodej (Tomek a Vávrová, 2009, str. 135). Soupeření v kterémkoliv odvětví se účastní pět generických kategorií primárních činností. Každou z těchto kategorií lze rozdělit do řady odlišných činností, které závisejí na konkrétním odvětví a na podnikové strategii.

Teoretická část

20

• Řízení vstupních operací – činnosti spojené s přejímáním, skladováním a rozdělováním vstupů na daný výrobek, např. manipulace s materiálem, uložení ve skladu, regulace výše zásob, plánování nákladní automobilové dopravy a vracení zboží dodavateli. • Výroba a provoz – činnosti spojené se zpracováním vstupů do finální podoby výrobku, např. strojní obrábění, balení, montáž, údržba zařízení, testování, potisk výrobku a provoz zvláštních zařízení. • Řízení výstupních operací – činnosti spojené s odvozem, skladováním a fyzickou distribucí výrobku kupujícím, např. uskladnění výrobků, manipulace s nimi (vnitropodniková doprava), provoz dodávkových vozidel, postupné zpracování objednávek a časový plán jejich vyřizování. • Marketing a odbyt – činnosti, které mají kupujícím umožnit koupit si daný výrobek a lákat je ke koupi, např. reklama, propagační akce spojené s prodejem, činnosti prodavačů, předběžné nabídky, výběr distribučních cest, vztahy mezi distribučními cestami a stanovení cen. • Servisní služby – činnosti spojené s poskytováním služeb k zvýšení nebo udržení hodnoty výrobku, např. jeho instalace, opravy, zaškolení obsluhy, dodávky náhradních dílů a seřízení výrobku. Každá z těchto kategorií může být, v závislosti na daném odvětví, pro konkurenční výhodu rozhodující. Avšak v každém podniku budou všechny tyto kategorie primárních činností v jisté míře zastoupeny a budou hrát u konkurenční výhody určitou úlohu. (Porter, 1993, str. 62-63) 2.2.2.2 Podpůrné činnosti Za podpůrné aktivity se považují všechny tzv. předvýrobní a další zajišťující činnosti (Tomek a Vávrová, 2009, str. 135). Porter (1993, str. 63-66) přibližuje jednotlivé ze čtyř kategorií podpůrných činností. • Obstaravatelská činnost – je to funkce, která zajišťuje nákup vstupů užitých v hodnotovém řetězci podniku. Mezi nakoupené vstupy patří suroviny, zásoby a jiné spotřebitelné položky, ale také základní prostředky jako strojní zařízení, vybavení laboratoří, kancelářská zařízení a budovy. Nakoupené vstupy jsou přítomny v každé hodnototvorné činnosti (nejen podpůrných). • Technologický rozvoj – sestává z řady činností, které lze zhruba seskupit do úsilí zkvalitnit výrobek a snahy zlepšit výrobní postup. Každá hodnototvorná činnost má v sobě i technologii, ať je to know-how, výrobní postupy nebo

Teoretická část

21

technologie vložená do výrobních zařízení. Škála technologií, jichž většina podniků používá, je velmi široká, od technologií užívaných při přípravě dokladů a přepravě zboží až k technologiím, které jsou vloženy do výrobku samého. • Řízení pracovních sil – sestává z činností týkajících se náboru, najímání, výcviku, dalšího rozvoje a platů zaměstnanců všeho druhu. • Infrastruktura podniku – zahrnuje generální ředitelství, plánování, finance, účetnictví, právní oddělení, správní záležitosti a řízení jakosti. Na rozdíl od jiných podpůrných činností napomáhá infrastruktura obvykle celému řetězci a ne jednotlivým činnostem. Dedouchová (2001, str. 49) dodává, že důležitými aktivitami jsou i podniková kultura, organizační struktura a vnitřní řídicí systém. Tvoří rovněž část podnikové infrastruktury a určují, kde vznikají rozhodnutí a jak jsou řízeny procesy. Označování a zařazování hodnototvorných činností závisí do značné míry na úsudku hodnotitele. Hodnototvorné činnosti by měly být zařazeny do těch kategorií, které nejlépe ukazují jejich přínos konkurenční výhodě daného podniku (Sedláčková, 2000, str. 73). Nakonec je potřeba zmínit, že uspořádání činností za sebou by mělo zhruba sledovat proud výrobního postupu (Porter, 1993, str. 71).

Praktická část

22

3 Praktická část 3.1

Představení společnosti

Obchodní jméno, sídlo a IČO v této práci nebude dle přání majitele uvedeno. Jedná se o společnost s ručeným omezeným, která provozuje e-shop, který v této práci bude označován fiktivně jako „kachlicky.com“. Společnost byla založena v roce 2009 za účelem spuštění internetového obchodu. Od začátku se věnuje prodeji keramických obkladů a dlažeb. V průběhu dalších let se přidal prodej stavební chemie a poskytování služeb 3D vizualizací koupelen. Za 4 roky si již vydobyla pevnou pozici mezi internetovými prodejci, což potvrzuje aktuálně čtvrtá, nově otevřená vzorkovna v Praze. Společnost především na území České republiky, avšak zakázky realizuje i na Slovensku. Další informace budou uvedeny v následujících kapitolách.

3.2

Internetový prodej

V teorii jsem uvedl situaci internetových obchodů obecně. Nyní, na základě dat z Google Analytics zkoumaného e-shopu, poukážu na důležitá fakta. Na tato fakta a informace se budu v průběhu práce odkazovat a především mi pomůžou s vyjádřením konkurenční výhody, čili potenciálu firmy. Nejdůležitějším měřítkem je konverzní poměr. V případě internetového obchodu se jedná o počet objednávek na počet návštěvníků (Procházka, 2012, str. 83). Konverzní poměr se dá sledovat v několika rovinách, já uvedu dvě. První rovinou je konverzní poměr na určitých informačních kanálech, které e-shopu zajištují návštěvnost. Na obrázku č. 7 jsou znázorněny dostupná data z posledních 9 měsíců.

Praktická část

Obr. 7

23

Akvizice zákazníků

Jedná se o počty objednávek a konverzní poměr z určitých kanálů. Dle tohoto grafu lze udělat několik závěrů. • Vyhledávače (seznam.cz, google.cz) zajistí e-shopu nejvíce objednávek, čili i obratu. Je tedy velmi důležité dbát na SEO (optimalizaci vyhledávání), díky které se při vyhledávání klíčových slov objeví odkaz na e-shop na vyšších místech. • U reklamních kampaní na internetu není tak vysoká konverze, poměr je oproti vyhledávání třetinový. Při investicích 650 tis. Kč se dosáhlo návštěvnosti 120 tis. zákazníků, ale právě kvůli nižší konverzi udělalo objednávku pouze 0,5 % zákazníků. • Největšího konverzního poměru je dosaženo u návštěvníků, kteří mají přímo odkaz na e-shop. Většinou to jsou zákazníci z prodejen anebo ti, kteří dostanou adresu na doporučení. • Další kanály se nepodílejí na počtu objednávek tak výrazně. Jedná se o cenové srovnávače (v tomto odvětví ne příliš využívané) a katalogy firem. Druhou rovinou je konverzní poměr vzhledem k místu nákupu. Největší po-měr je v Brně (2,23 %), Pardubicích (2,78 %), Praze (0,9 %) a Ostravě (0,8 %). Jsou to města, ve kterých má e-shop pobočky. Ostatní body na mapě mají konverzní poměr v průměru 0,64 %, což je hodnota výrazně pod průměrem (1,4 %). Z výše uvedených dat lze vyvést další závěry.

Praktická část

24

• Ve městech, kde jsou pobočky, je dosahováno dvakrát větší úspěšnosti prodeje. Psychologický efekt poboček je pro zákazníka obrovský. • Na e-shopu nakupují zákazníci z celé ČR, což je hlavní výhodou e-shopů. Avšak konverzní poměr je mnohem nižší, existuje zde potenciál. Ve městech, kde jsou pobočky, objednal každý 48. zákazník e-shopu, v jiných kra-jích je to každý 143. zákazník. Dá se předpokládat, že kdyby tito zákazníci navštívili jednu z prodejen, tak se podíl těchto zákazníků může zdvojnásobit. • Stále se jedná o sledované období posledních 9 měsíců. Pobočka v Praze je v provozu teprve měsíc, takže se ve statistice ještě neprojevila zvýšená úspěšnost zakázek. Kdyby měření proběhlo pouze na posledním měsíci, tak u Prahy by byl konverzní poměr již 1,5 %. Na obrázku č. 8 je srovnání věkových kategorií reálné populace, internetové a přímo e-shopu kachlicky.com. Je zřejmé, že u nabízeného sortimentu je odlišná návštěvnost, která do jisté míry nekoresponduje s internetovou návštěvností obecně. Výhodou pro e-shop je, že nadprůměrná návštěvnost je právě od zákazníků v produktivním věku, což je skupina s největším potenciálem.

Obr. 8

3.3

Věková struktura zákazníků

Analýza vnějšího prostředí

Jak bylo již z dostupných zdrojů v teorii uvedeno, nástroje, které slouží ke zpracování strategické analýzy, jsou vhodné i v případě určování potenciálu firmy a její konkurenční výhody.

Praktická část

25

Prvním bodem, kterému se strategická analýza věnuje, je analýza vnějšího prostředí. Jedná se o nástroje, pomocí kterých popisujeme a zjišťujeme tak situaci pro podnikání obecně. To znamená, jaké jsou v České republice politické, ekonomické, sociálně-kulturní a další podmínky. V rozsahu této práce se nemůžu této části věnovat. Proto z vnějšího prostředí budu řešit pouze oborové (odvětvové) prostředí. Chci vytyčit aspekty, které se týkají především prodeje keramických obkladů a dlažeb a specifika jejich prodeje přes internetový obchod. Zmíním ale i specifika, která platí jak pro e-shopy, tak pro kamenné prodejny. Některé věci spolu úzce souvisí a jsou podstatnou částí analýzy oborového prostředí. 3.3.1

Vliv dodavatelů

Vliv dodavatelů je oproti jiným odvětvím klíčový. Hlavním důvodem je rozdíl v cenách produktů od jednotlivých výrobců (dodavatelů). Pakliže chcete v odvětví nabízet produkty v každé cenové kategorii, tak musíte navázat dodavatelskoodběratelské vztahy s několika velkoobchodníky (VO). V této kapitole nebudou zmíněny žádné VO subjekty. Dodavatelé v tomto odvětví se dělí na dva základní typy. Prvním je klasický VO, který má vztahy s různými výrobci keramiky, nabízí tedy širokou škálu produktů a vesměs vše má naskladněno. Výhodou je, že je tedy zboží ihned k dispozici. Zásadní výhodou je taky možnost doobjednání materiálu v případě, že ho při pokládce není dostatek. Tato situace je v odvětví velmi častá a dodání bez čekání ušetří na stavbě spoustu peněz za prostoje řemeslníků. Nevýhodou jsou vyšší ceny. Druhým typem je VO, který taktéž spolupracuje s různými keramičkami, ale zboží od nich odebírá metodou „just in time“. To znamená, že materiál není naskladněn u VO, ale přímo u výrobce. Tento typ velkoobchodu je velmi častý, jelikož se tak ušetří za skladovací náklady. Výhodou je podstatně nižší cena. Nevýhodami jsou delší dodací lhůta, komplikované doobjednání materiálu stejné šarže, odstínu atp. Síla VO spočívá kromě důvodu, zmíněném v prvním odstavci, v tom, že těchto pár VO tvoří oligopol. Jejich obraty jsou natolik vysoké, že keramičky nemají zájem spolupracovat s novými menšími firmami. Maloobchodník (MO) nemá na výběr, většinou musí spolupracovat s oběma typy VO a udržovat s oběma pozitivní vztahy. VO mají převahu i díky charakteru nabízeného zboží. U keramických obkladů a dlažeb jsou celkové náklady spojené se skladováním mnohonásobně vyšší než

Praktická část

26

třeba u elektroniky. Proto si MO nemůžou dovolit odebírat větší množství, které by držely skladem, protože skladovací náklady by převýšily úspory z rozsahu. Přestože v poslední době přibývá firem, které prodávají keramiku pocházející z asijských zemí, pro tuto studii jsou podstatné materiály především z evropských keramiček. Pro představu je na obrázku č. 9 uvedeno vyrobené množství obkladů a dlažeb v evropských zemích v roce 2010. Jedná se o podíly z celkově vyprodukovaných 1128 mil. m2 v EU. Z těchto údajů lze usoudit, kolik kontaktů musí VO navázat, aby mohl MO poskytnout materiály ze všech zemí a tudíž i všech cenových kategorií. Tyto služby VO jsou nenahraditelné, a proto si VO cenu může diktovat.

Obr. 9

Podíl jednotlivých zemí na výrobě

3.3.2

Vliv odběratelů

Začnu-li vlivem odběratelů na internetový prodej obecně, tak nejdůležitějším faktorem je, že zákazníci dávají přednost kamenným pobočkám a tradičnímu nákupnímu chování vyplývající z dlouholetých zkušeností. Podstatná část zákazníků ještě není z internetové populace, která se s internetem setkala již v mládí. Někteří se samozřejmě dokázali adaptovat na nakupování na internetu, ale značná část zákazníku ne. V odvětví obkladů a dlažeb to platí o to více, protože pro některé zákazníky je nepochopitelné, jak se může přes internet prodávat něco tak těžkého a objemného. Proto je obecně potřeba, aby se tyto e-shopy přiblížily svými službami kamenným

Praktická část

27

prodejcům. Jde především o vzorkovny, možnost osobního setkání a konzultace. „Garážové e-shopy“ v tomto odvětví nebudou kvůli požadavkům odběratelů dlouho prosperovat. U internetového prodeje je další hledisko, které zvětšuje sílu odběratelů, a sice to, že si můžou během pár minut porovnat cenu určitého produktu u několika e-shopů. A to aniž by museli navštěvovat jakékoliv prodejny. Odběratel tak vždy hledá tu nejlepší cenovou nabídku. Zákazník má v tomto odvětví velký výběr mezi dodavateli, resp. prodejci uvedeného zboží, čehož využívá k dosažení lepší ceny. Z kamenných obchodů, kde se marže pohybují od 20 % a rostou i nad sto procent, jsou zákazníci naučeni vyžadovat dodatečnou slevu. A většinou si oslovený e-shop nedovolí ztratit zakázku kvůli tomu, že jiný e-shop by poskytl slevu o pár procent větší, a tak zakázku realizuje i na úkor velmi nízké ziskovosti. Svůj podíl na tom má i fakt, že zakázky v tomto odvětví se pohybují v řádech několika desetitisíců Kč. Další aspekt síly odběratelů vysvětlím na základě rozdělení odběratelů na dva typy. Prvním jsou koncoví zákazníci, u kterých se většinou počítá s vybavením jednoho domu (podlahy, koupelny) a tím spolupráce končí. Druhým typem jsou firemní zákazníci, kteří e-shopům dokážou zajistit velký obrat. Spolupráce s firmami je vítaná, ale je složitá. Komplikací je, že firmy chtějí platit na fakturu se splatností tří měsíců, což má vliv na cashflow podniku. Tito zákazníci chtějí taky co nejnižší cenu, ale někdy i cenu, která je nezjistitelná pro investora, aby i z nákupu materiálu mohli mít nějaký profit. U internetových prodejců, u kterých je víceméně vždy strategií nízká cena prezentovaná on-line, je velmi složité těmto zákazníkům vyjít vstříc. Z tohoto se dá usoudit, že e-shop si musí vybrat, kterému typu se bude věnovat prioritně a dle toho i nastaví svou cenovou a další strategii. V tomto odvětví je relativně stálá poptávka po celý rok, což je pro e-shopy samozřejmě výhoda. 3.3.3

Substituční produkty

Keramické obklady a dlažby mají původ již v l… V posledních letech se začínají používat plasty, epoxidy. V tabulce č. 1 je srovnání substitučních produktů z hlediska výhod, nevýhod a ceny – za materiál samotný i jeho pokládku. Ceny materiálů jsou zjištěny od několika prodejců a uvedené rozpětí je od nejnižších možných až do vyšší střední třídy. Existují samozřejmě i exkluzivní materiály, u kterých se v případě keramiky a dřeva dostáváme na částky několika tisíc Kč za metr čtverečný. Pro tuto analýzu

Praktická část

28

jsou důležitější výhody a nevýhody, které musí před zakoupení produktu každý zákazník zvážit. Tab. 1

Srovnání keramických obkladů a dlažby se substituty

substitut

keramika

cena (Kč/m2) materiál pokládka 150-1500

300

vinyl/PVC 150-1200

200

koberec

200-1000

100

laminát

300-900

130

korek

500-1200

100

epoxid

600-2000

150

dřevo

600-2500

190

kámen

500-2500

400

výhody a nevýhody + odolnost, stálost, údržba, vhodné na podlahové topení - studený povrch, nutná stálost podkladu, spáry + cena, údržba, odolnost, hygienický povrch - chemická výroba, nemožnost renovovat, aplikace + cena, zlepšuje akustiku, teplý materiál - údržba, odolnost proti skvrnám, životnost + cena, možnost opravy, údržba - nesnese vyšší vlhkost, hlučnost + tepelná a zvuková izolace, měkkost - mechanická odolnost, nelze renovovat + mechanické vlastnosti, bez spár, údržba - pod UV zářením (slunce) bledne, design + lze renovovat, každá podlaha je originál, přírodní materiál - nevhodné na podlahové topení, údržba, změny vlhkosti a teplot + stálost, vždy unikát, možnost renovace, přírodní materiál - cena, studený povrch, hmotnost, údržba

Keramické obklady a dlažby lze nahradit výše uvedenými materiály. Začne-li se s upřesněním substitutů keramických obkladů, tak ten je pouze jeden – epoxidové nátěry. V koupelnách, sociálních zařízeních, prádelnách a gastronomických provozech je nutnost ke splnění kolaudačních podmínek mít na zdech keramické obklady anebo právě epoxidový nátěr. Díky tradici a především cenám, které oproti epoxidům začínají na třetinové částce, hrají obklady v prodejnosti jasně prim. Co se týče podlah, tak tam už jsou substituty všechny materiály. Zákazník si vybírá

Praktická část

29

na základě svých požadavků, které musí materiál splnit. Jde především o požadavky na údržbu, odolnost, vzhled a v neposlední řadě i společenský statut. Nelze udělat závěr, který materiál je nejvhodnější. Materiály si sice vzájemně konkurují, ale jejich použití je velmi rozličné – domy, byty, komerční prostory a provozovny, venkovní i vnitřní použití. Výhodou pro keramické materiály je, že jejich nejnižší ceny jsou konkurenceschopné ostatním produktům a především jsou použitelné naprosto všude. To pro ostatní substituční produkty neplatí. 3.3.4

Nová konkurence

Do internetového podnikání je vstup velmi jednoduchý a hrozba nových konkurentů je tak vyšší než u klasických prodejců. Je to dáno především tím, že náklady na provozování e-shopů jsou minimální. Je všeobecně známo, že e-shopy začínají fungovat z domů jejich provozovatelů, stačí jim k tomu jen počítač a v případě, že chtějí mít nějaké skladové zásoby (realizovatelné např. u drobné elektroniky nebo doplňků do domácnosti), tak využívají jednu místnost v domě nebo garáž. Počáteční finanční kapitál není potřeba. Zaprvé menší e-shopy provozují přímo majitelé na vlastní jméno (OSVČ) a zadruhé, v případě, že e-shop je větší a provozovatel již nechce ručit celým svým majetkem jako živnostník, tak si založí společnost s ručeným omezeným, u které je od začátku roku 2014 potřeba počáteční kapitál pouze ve výši 1 Kč. Důležitým faktorem, který dokáže rozhodnout o budoucnosti e-shopu, jsou kontakty, které provozovatel dokáže navázat s dodavateli. Nový e-shop se bez předchozích zkušeností těžko dostane ke zdroji materiálu přímo – keramička, a tak materiál musí objednávat z velkoobchodů. To je pro prodávajícího nevýhodné, protože se musí spokojit s vyšší nákupní cenou, a tak při prodeji na e-shopu s nižším ziskem. V případě, že by cenu zvýšil, aby si zachoval požadovanou ziskovost, tak přijde o možnost konkurovat zavedeným e-shopům cenově a bude pro něj velmi náročné konkurovat formou dalších poskytnutých služeb. Pro internetové prodejce, kteří obchodují s keramickými obklady a dlažbami, existuje jedna velká hrozba, a sice že kamenní prodejci jsou si vědomi, že internetoví prodejci jim dokážou plně konkurovat. Proto je v jakémkoliv odvětví tendence zakládat e-shopy nové, které mají pod správou úspěšní kamenní prodejci. Ti mají tolik potřebné kontakty i klientelu a mají ve srovnání s ostatními e-shopy v odvětví o mnoho větší kapitál. Pomocí dosavadních kontaktů, nebo pomocí kapitálu, si pak zajistí lepší podmínky u svých dodavatelů a díky úsporám z rozsahu můžou nabídnout nižší cenu. Pokud nižší cenu nedostanou přímo od dodavatele, tak jsou

Praktická část

30

schopni prodávat „dumpingově“, a to jen proto, aby se zbavili konkurence ve formě e-shopů a aby si pak mohli zajistit více zákazníků do svých kamenných prodejen. U takových společností není e-shop hlavní činností, je to jen podpora prodeje v rámci rozšíření své webové prezentace. A kromě již zmíněných záměrů se jim zvyšuje návštěvnost a povědomí o tom, že mají svou vlastní síť kamenných poboček. Pro toto odvětví je dále specifické, že prodávaný materiál je těžký a objemný. V praxi to znamená, že k obložení koupelny (půdorysně 3x3 m) nebo podlahy v obývacím pokoji (6x5 m) je potřeba materiál o hmotnosti cca 600 kg. Nový konkurent tak musí řešit otázku logistiky. Externě řešená logistika je samozřejmostí u společností, které prodávají elektroniku, oblečení aj., kde zasílané zboží nepřekročí hmotnost 50 kg a s balením se dá manipulovat bez pomocí speciální techniky. V případě, že by rozvoz keramického materiálu řešil externě, tak částky za dopravu by byly na takové úrovni, že by se stal nekonkurenceschopný vůči ostatním internetovým prodejcům. Cena za externě řešenou dopravu by se totiž výrazně promítla v ceně prodávaného zboží. Pokud se nový konkurent rozhodne, že dopravu řešit nebude, tak je pro něj bariéry vstupu sníží. Stačí mu, aby fungoval jako odběrné místo. Potřebuje sice relativně velké skladovací prostory, ale je trendem mít tyto prostory mimo centra velkých měst, takže za ceny, které korespondují s hlavní myšlenkou e-shopů – snížit co nejvíce náklady. Skladovací prostory můžou být vlastní, nebo pronajaté. V dnešní době je trendem využívání služeb skladovacích center, kde vám je poskytnut prostor dle potřeby a možnost použití manipulační techniky. Cena se pak odvíjí od množství poskytnutých služeb, což plně odpovídá charakteru e-shopu a pro e-shop tak nevzniká žádná velká počáteční investice – ani co se týče variabilních nákladů. 3.3.5

Stávající konkurence

Stávající konkurence sestává ze dvou linií. První jsou společnosti, které své zboží prodávají v síti kamenných poboček. Na trhu je několik velkých hráčů, kterým internetoví prodejci dlouho konkurovat nebudou. Jde o kapitálově silné společnosti, které provozují síť kamenných poboček po celé republice, mají dlouholetou historii a především jsou známí širokou veřejností. Pak je zde spousta menších společností, které své prodejny mají v určitém teritoriu a těm už e-shopy konkurovat můžou. Jejich velikost a roční obraty jsou srovnatelné. Srovnání s nimi se ale v této práci věnovat nebudu. Druhé linii, internetovým prodejcům, se věnuji po zbytek této podkapitoly.

Praktická část

31

V tuto chvíli je na trhu asi 20 konkurentů, kteří nabízejí obklady a dlažby přes internet. Relevantních konkurentů je pak 10, což jsou společnosti, které nefungují pouze jako webová prezentace, ale jejich hlavní činností je on-line prodej. Níže srovnávám pouze konkurenty, o kterých jsou dostupné údaje o jejich tržbách na webovém portálu justice.cz a u nichž je průkazné, že tyto tržby dosáhli prodejem na e-shopu. Tyto společnosti jsou na trhu více jak 3 roky a kapitál u žádné nepřekračuje 500 tis. Kč, takže jde o srovnání sobě rovných konkurentů. Na obrázku č. 10 jsou tržby e-shopu kachlicky.com a dalších čtyř konkurentů. V roce 2011 byly tržby těchto pěti konkurentů 122 mil. Kč. O dva roky později došlo k růstu tržeb o necelých 27 %. Podstatné je, že na tomto růstu odvětví se e-shop kachlicky.com podílel celkem 51 %.

Obr. 10

Tržby e-shopů

Na obrázku č. 11 je srovnání konkurentů z více aspektů. Jedná se o ty aspekty, které jsou dohledatelné a zároveň vypovídající o tom, jak si konkurují. Jsou jimi doprovodné služby jako doprava, možnost osobního odběru, počet nabízených značek a nakonec zisk. U dopravy vzniklo hodnocení na základě dvou modelových případů. V prvním se jednalo o zakázku za 5 tis. Kč o váze 450 kg a bylo potřeba ji odvést 50 km od centrály společnosti. Ve druhém případě to byla zakázka vážící 2400 kg a v hodnotě 40 tis. Kč. Závoz byl 50 km od centrály. Náklady za tyto dva modelové případy jsem u každého z konkurentů sečetl. Počet nabízených značek je reálný počet značek, které se na e-shopu nabízejí a jsou on-line k zakoupení.

Praktická část

32

Do hodnotících aspektů by bylo vhodné zařadit cenovou strategii, ale z důvodu různých nabízených značek u jednotlivých e-shopů není zařazení možné, nenabízejí se stejné produkty. Každopádně ceny korespondují s tím, že se jedná o e-shopy – to znamená ceny mít co nejnižší.

Obr. 11

1.

Srovnání konkurentů za rok 2013

Kachlicky.com Zkoumaný e-shop má největší tržby mezi srovnávanými konkurenty – 58 mil. Kč. Tyto tržby přinesly čistý zisk 150 tis. Kč. Za rok 2013 byly otevřeny dvě nové pobočky, a proto e-shop nabízí největší počet odběrných míst (3). Na e-shopu jsou nabízeny produkty od 21 různých výrobců a bude-li zákazník chtít závozy dle modelových situací, tak ho vyjdou na 600 Kč. Další hodnocení proběhne v rámci kapitoly 3.4.

2.

Levne-obklady-dlazby.cz Tento e-shop s jednou pobočkou se zaměřuje na „no name“ obklady nižší cenové relace. Na e-shopu je pouze cca 40 položek, ale většina položek je skladem. Zákazníky pak nepotěší cena dopravy, která ve dvou modelových případech vyšla po sečtení na 2238 Kč. Obrat se za poslední dva roky snížil na polo-

Praktická část

33

vinu a zisk se rapidně propadl na 13 tis. Kč (zisk v r. 2011 činil 2,4 mil. Kč). Lze tedy usuzovat, že strategie nebyla zvolena správně a e-shop pomalu přestává konkurovat ostatním. 3.

Levne-dlazby.cz E-shop má v nabídce pouze 3 značky, přesto má konkurenceschopný obrat a především nejvyšší zisk mezi srovnávanými konkurenty v absolutní hodnotě (727 tis. Kč). Doprava je 20 km od 2 poboček zdarma, což je velmi proklientský přístup. Při zakázce v hodnotě nad 15 tis. Kč je doprava úplně zdarma. Modelové případy díky strategii a vlastní dopravě vyšly na 420 Kč, což je nejlepší výsledek. Levne-dlazby.cz jsou momentálně největším konkurentem pro kachlicky.com.

4.

Bargainshop.cz Toto je typ e-shopu, který se na žádnou nabízenou značku nespecializuje, nabízí jich nejvíce (42). Větší počet značek zajistí několik cenových kategorií a dostatečný výběr. Tento přístup e-shopu přináší při tržbách 20 mil. Kč zisk 595 tis. Kč ročně, ve srovnání s konkurencí se jedná o největší zisk vzhledem k dosaženému obratu. Ze strany tohoto e-shopu hrozí v dalších letech největší riziko, jelikož si za krátkou dobu své působnosti vydobyl pevnou pozici. Za poslední dva roky se tržby zvýšily o 10791 %. Toto enormně vysoké číslo vyšlo z důvodu, že tento e-shop vznikl v roce 2011 a v tom roce byly jeho tržby na úrovni 200 tis. Kč. Bargainshop.cz je jasnou ukázkou toho, jak se nově založená firma provozující e-shop dokáže dostat během 2 let na úroveň konkurentů. Slabinou e-shopu je, že nenabízí jakoukoliv možnost dopravy objednaného materiálu.

5.

Bagno.cz Ještě před 2 lety byl tento e-shop jedním z největších hráčů na trhu. Ovšem nyní se dostává do problémů. Dle mého názoru je to z důvodu zpoplatněné dopravy v případě každé zakázky. Cena dopravy u modelových případů je 5968 Kč. Nepomůže ani nabídka 31 různých značek. Řešení dopravy je na dnešní poměry nekonkurenceschopné. Tato strategie (zpoplatněné dopravy) se výrazně projevila na výsledcích firmy – za poslední dva roky klesly tržby o 30 % na 26 mil. Kč v roce 2013 a tento e-shop se jako jediný dostal do ztráty, dle VZZ 670 tis. Kč.

Praktická část

34

Mezi stávající konkurenci nepatří jen internetové obchody a kamenné pobočky prodejců obkladů a dlažeb. Pakliže totiž e-shopy nabízejí nějaké dodatečné služby jako 3D vizualizace, konzultace designu, trendů a možnosti pokládky, tak v tomto směru existují další konkurenti, kteří nabízejí komplexnější služby než jen prodej. Jedná se o stavební firmy, koupelnová studia a architekty. Většina těchto subjektů má u dodavatelů silnější vyjednávací pozici z důvodu větších zakázek, které realizují. Keramický materiál do obchodních center, velkých bytových komplexů, továren, na státní zakázky – tyto zakázky jsou navrhovány koupelnovými studii nebo architekty a realizovány stavebníma firmami. Dalším konkurentem by mohli být obkladači – živnostníci, ale jejich vyjednávací síla není vysoká, protože každý pracuje jako samostatná jednotka. V poslední době se v odvětví střetáváme spíše se vzájemnou spoluprací a vzájemnému doporučení.

3.4

Analýza vnitřního prostředí

K analýze vnitřního prostředí firmy použiji hodnotový řetězec, který navrhnul Michael Porter. Tím, že pomocí analýzy popíšu hodnototvorné činnosti, si pomůžu k vyjádření konkurenční výhody podniku. 3.4.1

Řízení vstupních operací

Všem vstupním operacím předchází objednávka zákazníka. Ta může vzniknout na třech místech – on-line přes e-shop, na jedné z poboček nebo na základě 3D vizualizace. Vstupní informace jsou u všech typů objednávek stejné a vždy jsou zaneseny do informačního systému podniku (IS). S těmito daty se pracuje až do doby, kdy je zakázka odebrána nebo zavezena zákazníkovi. Jakmile se objednávka dostane do systému, tak ji administrativní pracovnice ručně zpracují. Materiál vždy rozdělí podle jednotlivých dodavatelů a připojí je k již zpracovaným objednávkám. V IS se pak potvrdí, že objednávka byla zpracována, a zákazník automaticky obdrží potvrzující e-mail. U objednávek, které se budou posílat dodavatelům, se sleduje celková hmotnost a hlídá se počet potřebných palet k převozu. Je to z důvodu, že používaný nákladní automobil (kamion) má určitou kapacitu (24 tun) a abychom docílili větší efektivity, tak se materiál objedná ve chvíli, kdy množství materiálu kamion plně naplní. V případě, že se jedná o velkou zakázku (více jak 8 tun materiálu), tak se vyřídí a přiveze ihned. U některých materiálů se využívá spolupráce s dalšími dodavateli, a tak se frekvence dopravy odvíjí od nich. U obou případů je materiál

Praktická část

35

k dispozici na centrále v Pardubicích do týdne od potvrzení zákazníkovi objednávky. Jsme taktéž schopni poptat materiál i od jiných dodavatelů nebo výrobců, doprava je pak řešena individuálně. Na centrále proběhne přejímka materiálu a jeho kontrola dle dodacích listů. Poté proběhne rozdělení na palety dle jednotlivých zakázek nebo dle prodejny, jedná-li se o osobní odběry. K manipulaci se využívá vysokozdvižný vozík a manuální práce skladníků. Materiál se poté skladuje pouze několik dní na centrále v Pardubicích – než je kompletně rozvezen zákazníkům nebo na jednotlivé pobočky. V celém průběhu objednání může dojít k několika komplikacím. První je nevyrobený materiál. I když mají výrobci dostatečné skladové zásoby, tak se v tomto odvětví stává, že od výrobce odebere např. velkoobchod všechno skladové množství. Výrobci pak trvá zhruba 2-8 týdnů, než může tento produkt znovu zařadit do výroby. Druhým případem je nedodání zboží nebo nesprávné množství. Na jednom kamionu se může objevit až několik stovek produktů od různých výrobců, takže je zde větší riziko vzniku pochybení při nakládce. Třetím problémem je poškození materiálu. Keramika je velmi křehká, a tak se stává, že dojde k poškození během dopravy, vykládky nebo již u dodavatele. Pakliže se během kteréhokoliv operace zjistí, že došlo k jedné z těchto tří komplikací, tak se ihned kontaktuje zákazník a je obeznámen se situací, která nastala a domluví se alternativní termín nebo řešení. 3.4.2

Výroba a provoz

Záležitosti týkající se výroby a provozu nemají v hodnotovém řetězci firmy důležité zastoupení. Jelikož se společnost zabývá nákupem a dalším prodejem zboží, tak není třeba žádných výrobních operací, ani takových, které by produkt měnily. Výroba je zahrnuta v hodnotovém řetězci dodavatel-výrobce. Do výroby by se ale dala potenciálně zařadit jedna služba, kterou jsou 3D vizualizace. Jedná se o počítačové zpracování stavebních podkladů do reálné podoby navrhovaného projektu, např. koupelny. Výstupem jsou detailní snímky a kladečské plány pro obkladače. Tato služba je vyhledávaná a poptávka je konstantní. V průběhu posledních tří let se měnily podmínky a ceny za tuto službu, v tuto chvíli jsou vzhledem ke konkurenci podmínky nastaveny ideálně. V nabídce jsou tři varianty zpracování. První je pro menší prostory a koupelny, kdy má zákazník vybrán materiál a rozložení obkladů. Nejvyhledávanější je druhá varianta, v jejíž ceně jsou návrhy ze dvou různých kolekcí, potřebné množství úprav a konzultace s odborníky. Obě tyto verze jsou zpoplatněny dle aktuálního ceníku. Třetí variantou je individuální přístup. Většinou toho využívají zákazní-

Praktická část

36

ci, kteří poptávají velké množství materiálu anebo jedná-li se o investiční projekt. V tomto případě jsou podmínky včetně ceny nastaveny dle potřeby, aby plně vyhovovaly zákazníkovi. Důležitým faktem je, že z konkurence internetových prodejců keramických obkladů a dlažeb je e-shop kachlicky.com průkopníkem v nabídce 3D vizualizací a nikdo z konkurenčních e-shopů tuto službu nenabízí. A z těch konkurentů, kteří se do konkurenčního srovnání nedostali kvůli nedostatečným vstupním informacím, nabízí vizualizace jen dva. 3.4.3

Řízení výstupních operací

Mezi výstupní operace patří vlastní doprava z centrály na pobočky nebo přímo k zákazníkům. Logistika je rozplánovaná na 3-5 dní poté, co je materiál dovezen od dodavatele a realizuje se za pomocí dvou nákladních aut (kapacita 7,5 tuny) a čtyř dodávek (kapacita 1,2 tuny). Zákazník je po celou dobu, kdy je materiál objednán, informován e-maily o předpokládaném termínu dodání. O naplánovaném závozu je zákazník informován den předem. Pokud to zákazníkovi nevyhovuje, administrativní pracovnice nabízí alternativní termín. Většinou změna termínu dodání je na úkor doby dodání, která se může prodloužit i o týden. V den závozu se v ranních hodinách pomocí techniky nakládá materiál a řidič si obvolává zákazníky dle rozplánované trasy. Zákazníkům dává přibližnou informaci o času příjezdu. V některých případech, kdy zákazník vznese požadavek na dřívější nebo pozdější hodinu závozu, se v tuto chvíli dá zákazníkovi vyjít vstříc. Musí se ale jednat o změnu trasy, která nemá výrazný vliv na náklady. Předání materiálu má většinou na starosti sám řidič. Pokud jede s velkým nákladním autem, tak má k dispozici sklápěcí plošinu a materiál tak pohodlně za pomocí plošiny a paletového vozíku vyloží zákazníkovi na pozemek, do garáže aj. Zaváží-li se dodávkou, tak je potřeba materiál ručně vyskládat. V obou případech řidič upřesňuje, jaký materiál byl dovezen, a společně se zákazníkem zkontrolují, zdali bylo doručeno vše. Pokud něco nedorazilo nebo bylo rozbité, tak řidič sepíše protokol a ten odevzdá na centrále, aby mohl být materiál doobjednán. V případě malých zakázek, u kterých zákazník nechtěl připlácet za dopravu, je možnost odebrání materiálu v jedné ze čtyř poboček. Této možnosti využívají i zákazníci, kteří mají sice nárok na dopravu zdarma, ale nechtějí se vázat na víceméně pevně dané termíny závozů. Na pobočkách pomůžou s naložením zaměstnanci, na pobočce v Brně je k dispozici i vysokozdvižný vozík.

Praktická část

37

A u těch zakázek, kde vznikly nějaké komplikace a bylo potřeba doobjednávat materiál, na který zákazník kvůli započetí rekonstrukcí pospíchá, se chybějící materiál zaveze z nejbližší pobočky osobním autem. V následující tabulce přiblížím únor roku 2014 z hlediska logistiky. Tab. 2

kraj závozů pobočka odběrů

Logistika ve firmě

Praha + SČ 83 Praha od 4/2014

VČ + JČ SČ část JM + ZČ 37 -

JM

SM

38 61 59 70 - Pardubice Brno Ostrava -

82

118

39

Průměrná Slovensko ∑ hmotnost (kg) 5 -

353 -

1032 -

-

239

213

Z tabulky vyplývají dvě fakta, která se dají aplikovat na kterékoliv období. První je, že průměrná hmotnost zavážené objednávky bude několikrát vyšší než objednávek osobně odebraných. Důvod je ten, že u objednávek nad 10 tis. Kč je doprava zdarma a především jedna koupelna nebo dlažba do středně velké místnosti váží, jak již bylo v kapitole 3.3.4 zmíněno, přibližně 600 kg. Druhým faktem je, že většího počtu objednávek je dosahováno v těch krajích, kde je i pobočka společnosti. 3.4.4

Marketing a odbyt

Marketing je ve společnosti řešen ve dvou rovinách. První je internetový marketing. Jedná se o investice do PPC (pay per click) pomocí služby Sklik a Adwords. Pakliže zákazník hledá určitá klíčová slova, tak se mu stránka kachlicky.com objeví ve vyhledavačích jako stránka doporučená. Za tento doporučený odkaz se platí poskytovateli služby ve chvíli, kdy na tento odkaz zákazník klikne (proklik). Za jeden proklik se platí přibližně 3,5 Kč. Společnost rovněž investuje do bannerových reklam a do PR článků na tematických webech. Všechny tyto nástroje mají za cíl zvýšit počet návštěv e-shopu. Samotným marketingovým nástrojem je již samotný web e-shopu. Zákazníci zde nejen nakupují on-line, ale taky zde získávají informace o produktech, dalších službách, obchodních podmínkách. Důležité jsou kontakty na jednotlivé pobočky. Dalším nástrojem jsou newslettery. Automaticky se posílají zákazníkům, kteří již na e-shopu nakoupili. Newsletter se dá lehce přeposlat známým a plní tak funkci

Praktická část

38

doporučení a vizitky. Zákazníci (i potenciální) mají možnost se přihlásit i k pravidelnému odběru newsletteru. Druhou rovinou je využití klasických nástrojů marketingu. Nejdůležitějším nástrojem je podpora prodeje, ve které je zahrnuta velmi nákladná aktivita – provoz čtyř vzorkoven. Vzorkovny jsou nejefektivnějším marketingovým nástrojem, kterého je dlouhodobě využíváno. Nejedná se jen o odběrné místo, ale především o možnost osobního prodeje, konzultací a o formu propagace. Pobočky společnosti pozitivně působí na klientelu a zvyšují důvěryhodnost společnosti. Další nástroje a jejich efektivita nástrojů je uvedena na obrázku č. 12.

Praktická část

Obr. 12

Efektivita jednotlivých marketingových nástrojů

39

Praktická část

40

* Efektivitou je v tomto případě číslo, které udává podíl přírůstku tržeb a vynaložené částky k jejich získání. Nevypovídá tedy o zisku nebo návratnosti. ** Tyto údaje nelze na základě dostupných dat dopočítat. Nelze totiž určit, kolik zákazníků si objednalo na základě určitého marketingového nástroje, protože i když navštíví prodejnu (tyto údaje k dispozici jsou), tak finální objednávku může zákazník odeslat on-line ze svého počítače.

U poboček nelze určit, kolik zákazníků přišlo na pobočku bez předchozí znalosti webové prezentace a kolik na základě určitých marketingových nástrojů. Lze ale určit, o kolik se každý měsíc zvýšil počet objednávek v kraji, kde se založila pobočka a lze tedy vyjádřit cenu za objednávku – podíl nákladů na provoz pobočky a počtu objednávek. Všechny údaje v tabulce jsou interní informace podniku, u nichž se mohla vyskytnout chyba. Počítá se s různými ukazateli, data jsou čerpána z různých interních zdrojů a při srovnání tak dochází k určitému zkreslení. Navíc se v odvětví stavebnictví projevují dvě podstatná specifika. Zaprvé poptávku silně ovlivňuje roční období a zadruhé nákupní proces je podstatně delší než v jiných odvětví. Dle zkušeností našich prodejců se zákazníci rozhodují třeba i půl roku. Zákazníci mohli být osloveni určitou marketingovou akcí, ale jejich objednávka se může počítat jako výsledek akce jiné. Vzhledem k tomu, že se podnik na základě těchto ukazatelů rozhoduje o dalších marketingových činnostech, tak je výše uvedené výpočty považovat za relevantní. Mimo již zmíněné prodejny, které mají mnohem víc funkcí než jen oslovit zákazníka, byly nejefektivnější dva veletrhy, na jejichž základě se nejvýrazněji zvýšily tržby a návštěvnost na prodejnách. Nejhoršího výsledku dosáhlo 50 000 výtisků letáků, které byly Českou poštou rozneseny na území Brna. Co se týče odbytu, tak 98 % zakázek se realizuje na území ČR, zbylé 2 % na Slovensku. Následující tabulka č. 3 uvádí procentuální podíl prodávaných produktů/služeb. Tab. 3

Podíl produktů/služeb na tržbách

podíl

keramika chemie sanita 3D návrhy 95% 3,90% 0,60% 0,50%

Praktická část

3.4.5

41

Servisní služby

Na keramické obklady a dlažby se vztahuje klasická záruka 24 měsíců. Uplatnění reklamace je ale po použití (nalepení) materiálu možná pouze v případě, že se jedná o skryté vady. Vady, které jsou očividné již při převzetí, musí být reklamovány ihned. V případě reklamace se řeší každý případ individuálně, buď na prodejně, anebo přímo u zákazníka. Zákazník má možnost do 14 dní odstoupit od smlouvy a materiál vrátit. Materiál musí být nepoužitý a vrácené zboží musí být kompletní dle objednávky – faktury. Tato možnost je dána občanským zákoníkem a platí pro všechny internetové prodejce. Díky tomu zůstává na skladě materiál, v kterém je vázán kapitál a jsou s ním spojeny i skladovací náklady. Na tento materiál se poskytuje dodatečná sleva a na e-shopu se zařadí do kategorie výprodej. Pro představu je v tabulce č. 4 uvedena úspěšnost zakázek. Tab. 4

Úspěšnost zakázek

objednávka vráceno neodebráno fiktivní z počtu objednávek e-shop 6,2 2,1 0,4 1000 pobočka 1,7 0,6 0

Na základě tabulky se dá usoudit, že úspěšnost realizovaných zakázek je vysoká. Je toho dosaženo pomocí služeb a servisu, který poskytujeme v průběhu objednání (vzorkovny, 3D vizualizace, vlastní doprava, řešení nedostatků). Taktéž charakter produktu snižuje počet vrácených zakázek. Pokud zákazník nakoupí i stavební chemii, tak má možnost bezplatné konzultace, ve které je zákazníkovi nebo řemeslníkovi vysvětlen pracovní postup u jednotlivých produktů. Tato služba se osvědčila – při prodeji vzniká větší důvěra vůči neznámým produktům a po zaučení je jisté, že aplikace bude bezproblémová a dosáhne se požadované kvality. 3.4.6

Infrastruktura podniku

Organizační struktura je ve firmě daná dle obrázku č. 13. Velikost firmy si nevyžaduje složitější rozdělení, a tak příkazy mají pouze dvě úrovně – první od jednatele a druhá z administrativního oddělení. Mimo to zde funguje vzájemná spolupráce mezi jednotlivými pozicemi. Personální záležitosti jsou blíže popsány v kapitole 3.4.7.

Praktická část

Obr. 13

42

Organizační struktura

Společnost může nabízet výrazně kvalitnější služby než klasický e-shop díky tomu, že zákazník má možnost navštívit jednu ze čtyř vzorkoven.

Obr. 14

Jednotlivé pobočky firmy

Praktická část Tab. 5

43

Základní informace o pobočkách

pobočka

počet zaměstnanců

Pardubice Brno Ostrava Praha Celkem

13 2 2 2 19

skladovací prodejní kapacity (m2) plocha venkov (m2) vnitřní ní 80 3500 1500 120 1000 5000 170 500 0 150 150 0 520 5150 6500

vzdálenost zpracování od centrály 3D (km) ne ano ne ano -

138 238 126 -

Umístění vzorkoven je zakresleno na obrázku č. 14 a v tabulce č. 5 je jejich základní přehled. Poloha poboček byla vybrána strategicky, a ač jsou v těchto oblastech vyšší náklady na pronájem, tak dohromady v těchto krajích oslovíme 4,64 mil. potenciálních zákazníků starších 14 let (ČSÚ, 2013). Většina by si bez možnosti návštěvy a fyzického zhlédnutí produktu neobjednala. Vzdálenost, kterou jsou zákazníci ochotní v případě nákupu za několik desítek tisíc Kč urazit, odhaduji na 60 km. U poboček v Ostravě a Brně je potenciál i na slovenském trhu, který je vzdálený 57, respektive 67 km. Především proto se na celkovém počtu objednávek ty ze Slovenska podílí dvěma procenty. Zákazníkovi se po návštěvě provozovny otevírají nové možnosti: • možnost prohlédnutí cca 600-800 vzorků, což je zhruba pětina všech produktů z nabídky a zahrnuje skoro polovinu všech kolekcí • za výhodnou cenu nakoupit zboží, které zůstalo z neúspěšných zakázek na skladě a ihned si ho odebrat • zadat podklady k vypracování 3D vizualizace • zdarma odebrat objednaný materiál • zdarma si nechat poskytnout odborné poradenství Až na pražskou pobočku jsou ostatní pobočky vždy v průmyslových zónách na okraji města. Příchozí zákazníci tak nejsou kolemjdoucí, ale přicházejí na základě reklamy a internetových stránek e-shopu. Na druhou stranu jsou díky tomu u pobočky v Brně a Pardubicích k dispozici velké skladovací kapacity a využívají se jako překladiště a dopravní uzly společnosti.

Praktická část

3.4.7

44

Řízení pracovních sil

Lidské zdroje plně zajišťuje jednatel společnosti. Jakmile usoudí, že je potřeba najít nového zaměstnance, tak je vypsáno výběrové řízení. Jednatel má dlouholetou zkušenosti se zaměstnáváním, a tak má výběrová řízení sám na starosti, včetně dalších personálních úkolů. Další pracovní příkazy mají návaznost dle obrázku č. 13. V současnosti firma zaměstnává 4 typy pracovních pozic: • Prodejci – tito zaměstnanci jsou na každé pobočce, zajišťují její provoz, poskytují konzultace, objednávají materiál a vydávají osobní odběry. Tři prodejci mají na starosti i zpracování 3D vizualizací. Jako jediní ve firmě mají na výplatní pásce i variabilní složku (provize). V současnosti je na této pozici 5 zaměstnanců. Při výběru nového prodejce postačí, aby měl zkušenost s prodejem jakéhokoliv produktu/služby. Nabídka uchazečů se tak rozšíří a zaučení si berou na starosti dosavadní prodejci. • Administrativní pracovnice – zpracovávají objednávky, mají na starost poptávku u dodavatelů a následnou logistiku, komunikují se zákazníky po objednání a poskytují informace na infolince. Tyto úkony zajišťuje 5 pracovnic, z toho tři jsou zaměstnány od založení firmy. • Skladníci – aktuálně jen na pobočce v Pardubicích, kde je výchozí místo pro rozvozy. Skladníci přejímají materiál, roztřiďují jednotlivé zakázky a nakládají na auta. V případě potřeby zastanou pozici řidiče. Na tuto pozici postačí 2 zaměstnanci. Na tyto pracovníky nejsou zvláštní požadavky, stačí řidičský průkaz na vysokozdvižný vozík a fyzické předpoklady k manipulaci s většími břemeny. • Řidiči – mají na starost rozvoz zakázek dle určité trasy. Tato skupina je nejpočetnější, zaměstnáno je 6 řidičů. V případě potřeby pomáhají na skladě. U této pozice je největší fluktuace. Na pracovním trhu je hodně nezaměstnaných řidičů, a tak není problém pozici ze dne na den obsadit. Jednatel a jedna administrativní pracovnice mají nad 40 let, takže přinášejí firmě potřebné zkušenosti. Jinak se jedná o mladý, aktivní tým s proklientským přístupem. Průměrný věk 19 zaměstnanců je 32 let, což je i průměrný věk našich zákazníků (viz obrázek č. 15).

Praktická část

Obr. 15

Podíl věkových kategorií ve firmě

3.4.8

Technologický rozvoj

45

Pro internetové podnikání je správa a inovace technologií významnou oblastí. Nejviditelnější technologií pro zákazníka je prostředí samotných stránek e-shopu. E-shop je spravován externě firmou, která patří ke špičce na trhu. Díky tomu jsou na stránkách vždy ty nejnovější funkcionality, které zákazníkům ulehčují celý proces nákupu. Pro správu e-shopu, jednotlivých položek a objednávek se využívá redakční systém šitý přímo na míru. Využívání redakčního systému maximálně zefektivňuje práci. Díky tomuto systému jsou jakékoliv změny v systému jednoduché a časově nenáročné. Více času je potřeba jen při zadávání nových produktů, poté se jakékoliv úpravy projeví okamžitě a změní se i všechny provázané odkazy. Mezi další usnadnění patří i možnost přiřadit určitá práva jednotlivým zaměstnancům. Ne každý má práva ke změnám cen, objednávek, produktů apod. Diferenciace u redakčního systému/webu není mezi internetovými prodejci významným faktorem konkurenční výhody. Většina e-shopů využívá nějaký typ redakčního systému a web se dá spravovat i interně, pokud jsou k dispozici personální kapacity. Další technologie jsou uváděny v rámci dalších kapitol hodnotového řetězce. 3.4.9

Obstaravatelská činnost

Nákupní činnost je podstatou podnikání tohoto e-shopu. O nákup většiny vstupů se stará administrativa. Jedná se o keramické obklady a dlažby, chemii, náklady spo-

Praktická část

46

jené s logistikou a kancelářské vybavení. Investice do dlouhodobého majetku, kterým jsou v podniku dodávkové a nákladní automobily, vysokozdvižný vozík, počítače, software má na starosti jednatel společnosti. Jednatel zajišťuje i jejich správu. Co se týče budov, tak všechny pobočky jsou řešeny pronájmem. Není v nich tedy zbytečně vázán kapitál a v případě potřeby menších/větších prostor je řešení mnohem flexibilnější. Keramický materiál a chemie se objednává metodou „just in time“, tedy přímo ve chvíli, kdy je na určitý materiál poptávka. Tato metoda se uplatňuje u většiny e-shopů a výhoda spočívá v tom, že není potřeba vázat kapitál ve skladových zásobách a mít náklady spojené se skladováním. Materiál se poptává od stálých dodavatelů/výrobců, ale v případě potřeby se materiál poptá i jinde. Toho je využíváno v případě ukončení kolekcí, zajištění potřebné výrobní šarže anebo poptávky materiálu, který není v nabídce e-shopu. Jedním z nejdůležitějších úkolů obchodní firmy je navazování nových vztahů s dodavateli/výrobci a jejich upevňování. Tento úkol zastává majitel společnosti a uplatňuje přitom zkušenosti z předchozích zaměstnání. Mezi firmou a dodavateli neustále probíhá spolupráce, díky které vzájemně rozvíjejí svou činnost. Díky tomu, že dodavatelů není ve srovnání s konkurencí mnoho, je tyto vztahy možné udržovat a zlepšovat. Tyto vztahy s dodavateli jsou součástí know-how firmy a na přání majitele je tedy nebudu dále rozvádět. Ve srovnání s jinými e-shopy se jedná o výraznou diferenciaci. Samotný proces nákupu je popsán v kapitole 3.4.1.

3.5

Vyčíslení tržního podílu

K vyčíslení tržního podílu e-shopu kachlicky.com se dá přistoupit několika způsoby. V tabulce č. 6 je přehled vypočtených tržních podílů. Postup výpočtu je popsán níže. Tab. 6

Tržní podíl e-shopu

tržní podíl

A

B

C

38 %

2,5 %

1,24 %

Výpočet A vychází z obratu e-shopů, které jsou srovnávány v této práci. Jak již bylo zmíněno v kapitole 3.3.5, u dalších e-shopů z odvětví nejsou dostupné informace o jejich obratech. Z vypočtených tržních podílů je tento nejrelevantnější. V tuto

Praktická část

47

chvíli e-shop bojuje především s konkurencí na poli internetových prodejců a tržním podílem 38 % vypovídá o jisté převaze. Výpočet B je založen na údajích z obrázku č. 2. Tam je uvedeno, že 4 % ze všech nákupů na internetu se týká domácnosti a stavebnin. Celkový obrat e-shopů byl ve stejném roce 43 mld. Kč (obrázek č. 3). Tržní podíl byl vypočten jako 2,5%. Zde už dochází k většímu zkreslení z důvodu, že ve statistických analýzách jsou uváděny domácnost a stavebniny dohromady. V oboru domácnost a stavebniny je mnoho dalších e-shopů, které prodávají různorodé zboží (nejrozšířenější je prodej vybavení do kuchyně a interiérových doplňků). Pokud by se od těchto e-shopů abstrahovalo a ponechaly se jen e-shopy prodávající keramické obklady a dlažby, tak by tržní podíl stoupl v řádu několika procent. Tržní podíl v posledním sloupci je vypočten na základě reportu Světová produkce a spotřeba keramických obkladů (David Stock, 2010). Autor uvádí, že v zemích EU byla v roce 2009 celková spotřeba keramických obkladů a dlažeb 991 mil. m2. Budu-li uvažovat, že spotřeba v zemích EU je rovnoměrně rozložena na základě HDP té které země, tak na Českou republiku připadá 11,72 mil. m2 obkladů a dlažeb. Je potřeba určit průměrnou cenu za jeden metr čtverečný. Na základě znalosti odvětví a produktů je optimální určit průměrnou cenu ve výši 400 Kč/m2. Po vynásobení se jedná o tržby ve výši 4,688 mld. Kč. V případě, že by průměrná cena byla zvolena ve výši 300 Kč/m2 nebo 500 Kč/m2, tak by tržní podíl vyšel 1,65 % respektive 0,99 %. Cenové rozpětí tedy nemá výrazný vliv tento výpočet, vždy se dle tohoto přístupu bude jednat o podíl v řádu jednoho procenta. Vzhledem k tomu, že neexistuje statistika, která by sledovala prodej keramických obkladů a dlažeb (maloobchod či velkoobchod), bylo nutno přistoupit na výše uvedené metody výpočtu. A ač jsou více či méně nepřesné, tak splní účel vyjádření tržního podílu e-shopu a poukážou na kontrast mezi tím, jaký tržní podíl má e-shop mezi nejbližšími konkurenty a jaký v celém odvětví.

Praktická část

3.6

48

SWOT analýza

Ke shrnutí situace firmy z hlediska vnitřního a vnějšího prostředí uvádím v tabulce č. 7 podstatné body SWOT analýzy. Tab. 7

SWOT analýza e-shopu

S - silné stránky - dodavatelské know-how - 4 pobočky - vlastní doprava - velký obrat - zpracování 3D vizualizací - efektivní minimalizace nákladů - 97% spokojenost zákazníků (dle portálu heureka.cz) O - příležitosti - růst nákupů na internetu - potenciál trhu - prodej komplementů (sanity) - komplexní služba (na klíč) - investiční projekty (developing) - spolupráce s architekty - nízké úrokové míry u hypoték

W - slabé stránky - správa vlastního vozového parku, jeho stáří - závislost na dopravě - závislost na rychlém odbytu zakázek a vyváženém cash-flow - ziskovost - akvizice zákazníků pouze ze skupiny uživatelů internetu T - hrozby - nízké vstupní bariéry pro vznik e-shopu - založení e-shopů s velkým kapitálem - příchod diskontních prodejců - změny v občanském zákoníku - pokles ve stavebnictví - negativní hodnocení e-shopů s keramikou - e-shopy provozované s cílem uměle ovlivňovat cenotvorbu konkurence

Diskuze

49

4 Diskuze Tržní potenciál se dá určit pomocí konkurenční výhody. Při srovnání s konkurenty se zjistilo, že e-shop kachlicky.com má rezervy v dosahovaném zisku a počtu nabízených značek, čili i produktů. Ziskovost je jednou z nejslabších stránek SWOT analýz. Vzhledem k tomu, že cílem každého podnikání je tvorba zisku, to je aspekt, který je potřeba řešit. Jedním z řešení by mohlo být využití vysokého obratu a efektivní logistiky pro velkoobchodní prodej. Firma ale nebude volit tuto cestu vzhledem k tomu, že by se naopak ziskovost ještě snížila a zvýšila se administrativní, personální a servisní zátěž. Tento e-shop už si to ani nemůže dovolit – vše je nastaveno tak, že se dá ziskovost pouze zvyšovat. Ke zvýšení konkurenceschopnosti by se mohly navázat vztahy s novými dodavateli. Do nabídky by se musely zařadit značky, které mají dobré renomé mezi odbornou veřejností a jejichž produkty jsou považovány za luxusní. Při prodeji takových produktů by zcela jistě došlo ke zvýšení ziskovosti. Příležitost je i ve spolupráci s novými dodavateli, kteří nabízí sanitární vybavení. Pokud by v nabídce e-shopu byl i dostatečný výběr sanity, tržby by se mohly zvýšit dvojnásobně. Zároveň by už byla poskytována komplexní služba v oboru koupelen a interiérového designu – konzultace, 3D vizualizace, široký výběr keramických obkladů a dlažeb a taky nabídka sanitárního vybavení – díky čemuž by se mírně mohla změnit cenová politika. Výpočet změny by se odvíjel z předpokladů, kdy by se odhadlo, jaké zvýšení cen je zákazník ochoten akceptovat vzhledem k tomu, že mu obchod nabídne komplexní službu. Zvýšení cenové hladiny by bylo reálné, jelikož zákazník by díky komplexní službě ušetřil spoustu nákladů, času a starostí s vyřizováním a nakupováním vybavení do koupelny u několika různých prodejců. Co se týče hodnotového řetězce, tak operace, které obsahuje, nemohou být hodnoceny vůči konkurentům – nemám dostatečné informace o hodnotových řetězcích konkurenčním firem. Dle úspěchů společnosti se dá ale usuzovat, že všechny činnosti jsou vykonávány správně, a tak konkurenceschopné jsou.

Závěr

50

5 Závěr Cílem této bakalářské práce nebylo udělat plnohodnotné srovnání s konkurenty. Takové srovnání je záležitost, kterou řeší poradenské firmy měsíce a je přitom potřeba se na věc dívat mnohem komplexněji a především do hloubky. V práci bylo operováno s dostupnými údaji a těmi aspekty, které dokážou napomoci vyjádřit potenciál společnosti provozující e-shop kachlicky.com. Potenciál spočívá ve skutečnosti využít všeobecný nárůst oblíbenosti e-shopů a synergicky spojit výhody e-shopu s fyzickou podstatou podnikání. Kachlicky.com nabízí produkty, které ještě před pár lety žádná z obchodních firem nepovažovala za prodejné přes internet. Doba pokročila a dle vývoje v posledních letech se dá téměř jistě předpokládat, že internetový prodej bude nadále zvyšovat svůj podíl na obratu v maloobchodě. V příštích dekádách lze také předpokládat další rozšiřování dosahu a vlivu internetu napříč generacemi a sociálními skupinami, takže firemní internetové prezentace a e-shopy budou dále získávat na důležitosti v rozhodovacích procesech zákazníka. Na druhou stranu lze předpokládat, že ani v dohledné budoucnosti internet a virtuální realita zcela nenahradí osobní kontakty prodávajícího s nakupujícím, a to zejména v oborech, ve kterých hraje důležitou roli subjektivní náhled, vkus a styl, tedy tam, kde je zákazník silně ovlivňován emocemi. E-shop kachlicky.com při vstupu na trh nebyl úplně prvním, avšak odvětví bylo teprve v zárodku. Za 4 roky působnosti je v odvětví největším e-shopem a konkurenti jej následují s výrazným odstupem. Potenciál se dá vyjádřit na základě dosaženého obratu – aktuálních 60 mil. Kč ročně je jasným důkazem, že zkoumaný e-shop dělá svoji činnost velmi dobře a má konkurenční výhodu, díky které mohl obrat dosáhnout takového objemu. Úspěšné podnikání musí být vždy založeno na znalostech, zkušenostech a vytrvalé práci. Ale nutná je i odvaha čelit hrozbám a rizikům, být otevřený novým přístupům k trhu. Internetový prodej obkladů a dlažeb je relativně nový způsob podnikání a je zřejmé, že se bude muset v průběhu příštích let vypořádat s četnými problémy. Rozhodující pro naplnění tržního potenciálu bude zvýšení ziskovosti a stabilizace cash flow. Z dlouhodobějšího hlediska je nutné, aby e-shop udržel úroveň služeb tak, aby bylo dosaženo širšího povědomí o e-shopu kachlicky.com a pozitivního hodnocení internetového prodeje sortimentu obkladů a dlažeb obecně. Jak bylo ukázáno, v tomto úsilí sehrávají klíčovou úlohu kamenné provozovny, které zvyšují důvěryhodnost e-shopu.

Závěr

51

Aktuálně se v odvětví buduje nový trh a to především díky přístupu polských dodavatelů. Ti se potýkají s fenoménem a stálicí českého trhu – keramičkou Rako (aktuálně vlastněnou rakouskou společností). Polští dodavatelé chtějí dokázat, že Rako již není „rodinné stříbro“, jako tomu bývalo před otevřením hranic volnému obchodu. Díky srovnatelné kvalitě a vynikající výstupní kontrole výrobků se polským keramičkám daří postupně ukrajovat větší část z celkového objemu prodeje v České republice. Ve chvíli, kdy i architekti a stavební společnosti upustí od rutinního vpisování produktů Rako do stavební dokumentace a ve chvíli, kdy budou překonány stereotypní předsudky o polském produktu, bude dosáhnuto spravedlivému konkurování na základě reálné kvality výrobků. V tomto bodě lze nalézt jednu z konkurenčních výhod, neboť e-shop kachlicky.com využívá potenciálu nových dodavatelů, kteří mají zájem rozvinout své aktivity na českém trhu. Jejich podpora a společné úsilí o rozbití stávajících poměrů může být jedním z účinných nástrojů pro zlepšování postavení podniku na trhu. Trh s keramickými obklady a dlažbami, potažmo s vybavením do koupelen, má v evropském prostoru velkou tradici a ani v českých podmínkách není nijak pozadu. Je však významně ovlivňován několika velkými společnostmi, jako například SIKO, které velmi zdatně hájí své pozice a fakticky normalizují pravidla obchodování v oboru. Dynamika internetu v kombinaci se zázemím tradičních (nicméně minimalisticky pojatých co do nákladovosti) kamenných provozoven je konkurenční výhodou, která umožní dostat se do hry bez investování astronomických částek do sítě prodejen, personálu a marketingu. Synergická síla nízkonákladových vzorkoven, efektivní a rychlé logistiky a uživatelsky komfortního online nakupování, se jeví jako ideální model pro úspěšné podnikání nejen v oboru obkladů a dlažeb. Případová studie e-shopu kachlicky.com, která byla provedena v této bakalářské práci, tuto hypotézu potvrzuje.

Literatura

52

6 Literatura BLAŽKOVÁ, MARTINA. Jak využít internet v marketingu: krok za krokem k vyšší konkurenceschopnosti. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, 156 s. ISBN 80-247-1095-1. DEDOUCHOVÁ, MARCELA.Strategie podniku. 1.vyd. Praha: C.H. Beck, 2001, 256 s. ISBN 80-7179-603-4. GIBSON, ROWAN /ED. Nový obraz budoucnosti: Rethinking the Future. 1.vyd. Praha: Management Press, 1998, 261 s. ISBN 80-85943-80-8. MIKOLÁŠ, ZDENĚK. Jak zvýšit konkurenceschopnost podniku: konkurenční potenciál a dynamika podnikání. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, 198 s. ISBN 80-247-1277-6. PORTER, MICHAEL E. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994, 403 s. ISBN 80-85605-11-2. PORTER, MICHAEL E. Konkurenční výhoda: (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 1993, 626 s. ISBN 80-85605-12-0. POŠVÁŘ, ZDENĚK A HELENA CHLÁDKOVÁ. Management. 1. vyd. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2009, 261 s. ISBN 978-80-7375-347-4. PRAŽSKÁ, LENKA A JIŘÍ JINDRA. Obchodní podnikání: Retail management. 2., přeprac. vyd. Praha: Management Press, 2002, 874 s. ISBN 80-7261-059-7. PROCHÁZKA, DAVID. SEO: cesta k propagaci vlastního webu. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 144 s. Průvodce (Grada). ISBN 978-80-247-4222-9. SEDLÁČKOVÁ, HELENA. Strategická analýza. 1.vyd. Praha: C.H. Beck, 2000, 101 s. ISBN 80-7179-422-8. STATISTICKÁ ROČENKA ČESKÉ REPUBLIKY 2013: Statistical yearbook of the Czech Republic 2013. 1. vyd. Praha: Český statistický úřad, 2013, 831 s. ISBN 978-80-2502386-0. TOMEK, GUSTAV A VĚRA VÁVROVÁ. Jak zvýšit konkurenční schopnost firmy. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2009, 240 s. ISBN 978-80-7400-098-0. VYSEKALOVÁ, JITKA. Psychologie spotřebitele: jak zákazníci nakupují. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, 283 s. ISBN 80-247-0393-9.

Literatura

53

DŮVODY PROČ LIDÉ NA INTERNETU NENAKUPUJÍ SE TENČÍ: Tiskové zprávy | Asociace pro elektronickou komerci. In: Asociace pro elektronickou komerci [online]. 2014 [cit. 2014-05-20]. Dostupné z: http://www.apek.cz/tiskove-zpravy/duvody-proc-lidena-internetu-nenakupuji-se-tenci/ GOOGLE ANALYTICS: Official Website [online]. 2013 [cit. 2014-05-20]. Dostupné z: http://www.google.com/analytics/ HLAVÁČ, J. A V. PECHÁČEK. Supermarket online. Business World: příloha časopisu Computerworld. Praha: IDG Czech, 2001, č. 10, s. 36-44. MALEČKOVÁ, ROMANA. Nakupování přes internet je stále oblíbenější. Český statistický úřad | ČSÚ [online]. 2013 [cit. 2014-05-20]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/tz.nsf/i/nakupovani_pres_internet_je_stale_oblibenejsi_2 0131128 MINISTERSTVO SPRAVEDLNOSTI ČESKÉ REPUBLIKY: Veřejný rejstřík a Sbírka listin [online]. [cit. 2014-05-19]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik-$ STOCK, DAVID. World production and consumption of ceramic tiles [online]. 2010, s. 6 [cit. 2014-05-19]. Dostupné z: http://www.infotile.com/pdfFile/advicetopic/1404201140909.pdf S.,A. Osobní rozhovor. Brno, 2013-2014. K.,P. Osobní rozhovor. Brno, 2013-2014.

Chyba! V dokumentu není žádný text v zadaném stylu.

54