PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP KEPUASAN KERJA BAWAHAN DENGAN VARIABEL MODERASI LOCUS OF CONTROL (Study Kasus BNI 1946 dan Bank Swasta di Bojonegoro) Edy Suwito, S.E., M.M Jl. KH. Ahmad Dahlan No. 62 Bojonegoro 62113 ABSTRACT The objective of this study was to examine the effects of transformational leadership behaviors on subordinate job satisfaction. This study also examined the effect of transformational leadership behavior on subordinate job satisfaction that moderated by locus of control. The study takes population as much as 100 respondens from BNI 1946 and three other Non Goverment Bank (PT. Bank Panin Ltd, BCA, Bank Mega, and Permata Bank) all of them are located in Bojonegoro – East Java. By using technique of sensus random, all of tha population are taken as this research sample. Response rate of this study was 85%. The data was analized by using hierarchical regression – analysis. This study found two important result. First, the transformational leadership behaviors had a positive and significant affects on subordinate job satisfaction. Second, locus of control didn’t moderate the effect of transformational leadership behaviors on subordinate job satisfaction. Finally, the implications and the limitations of this study were discussed at the end of this study. Key words : Transformational leadership behavior, job satisfaction, locus of control, hierarchical regression analysis.
1.1.
Pendahuluan
Kepemimpinan sebagai salah satu penentu arah dan tujuan organisasi. Oleh karena itu pemimpin harus mampu mensikapi perkembangan zaman ini. Pemimpin yang tidak dapat mengantisipasi dunia yang sedang berubah ini, atau setidaknya tidak memberikan respon, besar kemungkinan akan memasukkan organisasinya dalam situasi stagnasi dan akhirnya mengalami keruntuhan. Proses perubahan memerlukan pemimpin yang mampu menyeimbangkan aktivitas operasioanl dengan aktivitas yang menyangkut sumber daya manusia. Aktivitas operasional secara teknis lebih mudah ditangani, namun apabila tidak diimbangi dengan pengelolaan sumber daya manusia, akan kurang mampu mencapai hasil yang diharapkan. Dewasa ini kepuasan kerja karyawan merupakan hal yang sangat penting bagi setiap organisasi, karena kepuasan kerja dipandang dapat mempengaruhi jalannya organisasi secara keseluruhan. Setiap organisasi memiliki tujuan untuk mencapai
kinerja yang seoptimal mungkin. Peningkatan kinerja organisasi yang seoptimaal mungkin tidak terlepas dari kepuasan kerja karyawan, sebagai salah satu faktor yang menentukan kinerja organisasi. Berkaitan dengan usaha peningkatan kepuasan kerja karyawan, salah satu permasalahan dasar adalah bagaimana sebenarnya meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Locke (dalam Berry,1998) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai emosi positif atau perasaan senang, sebagai hasil dari penilaian seorang keryawan terhadap faktor pekerjaan atau pengalamanpengalaman kerjanya. Secara umum kepuasan kerja mencakup variabel mentally challenging work, equitable rewards, supportive working conditions, dan supportive colleagues. Hal yang sangat penting juga diketahui bahwa kepuasan kerja seseorang terkait dengan faktor kepribadian seseorang tersebut. Pada umumnya orang akan menyukai suatu pekerjaan yang dipandang sesuai dengan kepribadiannya. Rotter (1966), aspek
penting dari suatu kepribadian adalah Locus of Control. Locus of control (pusat pengendalian) mengarah pada kemampuan seorang individu dalam mempengaruhi kejadian yang berhubungan dengan hidupnya (suwandi dan Indriantono 1999). Bila seseorang mempunyai locus of control eksternal, itu berarti bahwa ia percaya akan kekuatan lingkungan sekitarnya dalam mengendalikan nasibnya. Sebaliknya, locus of control internal menggambarkan kemampuan seseorang dalam menghadapi ancaman apapun yang mungkin timbul dari lingkungannya. Dengan demikian locus of control lebih mewakili faktor personal dari pada organisasional, bila dibandingkan dengan variabel lainnya. Menurut Buchanan ( dikutip dari Falcone, 1991), manajer bertanggung jawab untuk menciptakan kepuasan kerja dan komitmen kerja pada bawahannya. Kepuasan kerja, komitmen organisasi, dan motivasi kerja ditemukan lebih positif pada organisasi swasta daripada organisasi publik (Buchanan, dikutip dari Falcone, 1991). Rainey (1989) menyimpulkan bahwa kepuasan kerja yang diterima oleh organisasi publik adalah lebih rendah. Kondisi persaingan lembaga keuangan Bank yang competitive seperti sekarang ini, mau tidak mau pengelolaan lembaga keuangan bank lebih professional. Kunci untuk menjadikan sebuah bank lebih professional terletak pada kepemimpinannya yang tidak hanya di puncak hirarkhi, tetapi di seluruh lini organisasi. Pada akhirnya bank sebagai organisasi bisnis dapat memberikan pelayanan yang prima kepada nasabahnya dan menciptakan kepuasan kerja karyawannya. Bertolak dari arti pentingnya kepemimpinan transformasional maka penulis ingin melakukan penelitian dengan judul “ PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP KEPUASAN KERJA BAWAHAN DENGAN VARIABEL MODERASI LOCUS OF CONTROL ” STUDI KASUS Bank BNI 1946 DAN PT.Bank Panin Tbk,
BCA, Bank Mega, Bojonegoro.
Permata Bank di
1.2 Rumusan Masalah Berdasarkan uraian latar belakang yang di jelaskan sebelumnya, maka dirumuskan permasalahan penelitian sebagai berikut : 1. Apakah gaya kepemimpinan transformasional mempengaruhi tingkat kepuasan kerja bawahan?. 2. Apakah locus of control memoderasi pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja bawahan?
1.3
Tujuan Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk : 1. Untuk mengukur dan menganalisis gaya perilaku kepemimpinan transformasional terhadap tingkat kepuasan kerja bawahan pada Bank BNI 1946 dan PT. Bank Panin Tbk, BCA, Bank Mega dan Permata Bank di Bojonegoro. 2. Untuk mengukur dan menganalisis apakah locus of control memoderasi pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja bawahan. KAJIAN TEORI Gaya Kepemimpinan Gaya artinya sikap, gerakan, tingkah laku, sikap yang elok, gerak-gerik yang bagus, kekuatan, kesanggupan untuk berbuat baik. Menurut Rivai Veithzal ( 2004) gaya kepemimpinan adalah perilaku dan strategi, sebagai hasil kombinasi dari falsafah, keterampilan, sifat, sikap, yang sering diterapkan seorang pemimpin ketika ia mencoba mempengaruhi kinerja bawahannya. Dalam gaya kepemimpinan memiliki 3 pola dasar yaitu yang mementingkan pelaksanaan tugas,yang mementingkan hubungan kerja sama,dan yang mementingkan hasil yang dapat
dicapai.Sehingga gaya kepemimpinan yang paling tepat adalah suatu gaya yang dapat memaksimumkan produktifitas,kepuasan kerja,penumbuhan,dan mudah menyesuaikan dengan segala situasi. Kepemimpinan transformasional didefinisikan sebagai kepemimpinan yang mencakup upaya perubahan organisasi (sebagai lawan kepemimpinan yang dirancang untuk mempertahankan status quo). Berkaitan dengan kepemimpinan transformasional, Bass ( dalam Howell dan Hall-Merenda, 1999 ) mengemukakan adanya empat karakteristik kepemimpinan transformasional atau Empat I, yaitu: Kepemimpinan transformasional didefinisikan sebagai kepemimpinan yang mencakup upaya perubahan organisasi (sebagai lawan kepemimpinan yang dirancang untuk mempertahankan status quo). Berkaitan dengan kepemimpinan transformasional, Bass ( dalam Howell dan Hall-Merenda, 1999 ) mengemukakan adanya empat karakteristik kepemimpinan transformasional atau Empat I, yaitu: 1. Idea’ized Influence (charisma) Pemimpin transformasional mempunyai integritas perilaku dimana nilainilai yang diungkapkan lewat kata-kata kongruen dengan nilai-nilai yang diwujudkan dalam tindakan (Simons, 1999). Pemimpin transformasional memberikan contoh dan bertindak sebagai role model positif dalam perilaku, sikap, prestasi, maupun komitmen dari bawahannya. 2. Inspirational Motivation ( inspirasional )
Pemimpin transformasional memotivasi dan menginspirasi bawahannya dengan cara mengkomunikasikan ekspektasi tinggi dan tantangan kerja secara jelas, menggunakan berbagai simbol untuk memfokuskan usaha atau tindakan, dan mengekspresikan tujuan penting dengan cara-cara sederhaa. Pemimpin juga membangkitkan semangat kerja sama tim, antusiasme dan optimisme di antara rekan kerja dan bawahannya.
3. Intelectual Stimulation ( stimulasi intelektual) Pemimpin transformasional berupaya menciptakan iklim yang kondusif bagi berkembangnya inovasi dan kreativitas. Perbedaan pendapat dipandang sebagai hal yang lumrah terjadi. Pemimpin mendorong para bawahan untuk memunculkan ide-ide baru dan solusi kreatif atas masalah-masalah yang dihadapi. Untuk itu bawahan benarbenar dilibatkan dan diberdayakan dalam proses perumusan masalah dan pencarian solusi, pada dasarnya esensi kepemimpina transformasional adalah sharing of power melibatkan bawahan secar bersama-sama untuk melakukan perubahan (Handoko & Tjiptono, 1996). Melalui penerapan berbagai praktek manajerial, para pemimpin mampu memberdayakan bawahannya sehingga mereka semakin yakin akan kemampuan diri mereka sendiri. Dengan self-efficacy yang lebih kuat, para bawahan akan sanggup mengerjakan dan berhasil dalam melakukan berbagai tugas yang menantang. 4. Individuallized (perhatian individual)
consideration
Pemimpin transformasional memberikan perhatian khusus pada kebutuhan setiap individu untuk berprestasi dan berkembang, dengan cara bertindak sebagai pelatih atau mentor (penasehat). Pemimpin menghargai dan menerima perbedaan-perbedaan individual dalam hal kebutuhan dan minat, misalnya beberapa karyawan menginginkan dorongan semangat yang lebih banyak, sebagian mengharapkan otonomi yang lebih besar, sebagian lagi menurut standar yang lebih tegas, dan yang lainnya menginginkan struktur tugas yang lebih luas. Dalam rangka itu, pemimpin transformasional berinteraksi dan berkomunikasi secara personal dengan bawahannya. Berbagai macam tugas didelegasikan sebagai cara mengembangkan bawahan, dimana tugas yang didelegasikan akan dipantau untuk memastikan apakah bawahan membutuhkan arah atau dukungan tambahan dan untuk menilai kemajuan yang
dicapai. Idealnya, bawahan tidak akan merasa sedang diperiksa atau diawasi. Kepuasan Kerja Kepuasan kerja merupakan hasil persepsi para pegawai tentang seberapa baik pekerjaan seseorang memberikan segala sesuatu yang dipandang sebagai suatu yang penting melalui hasil kerjanya (Luthans, 1997). Istilah kepuasan kerja merujuk pada sikap (reaksi emosional) seorang individu terhadap pekerjaannya. Davis & Nestrom ( dalam Indriantoro, 1993) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Ini nampak dalam sikap positif karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya. Setiap organisasi harus memonitor kepuasan kerja, karena hal itu akan mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, semangat kerja, keluhan-keluhan dan masalah-masalah organisasi vital lainnya. Secara umum faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan dipandang sbb : 1. Mentally chalenging work (pekerjaan yang secara mental menantang) Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuannya dan menawarkan beragam tugas, kebebasan, dan umpan balik mengenai bagaimana mereka bekerja dengan baik. Karakteristik ungkapan ini membuat pekerjaan secara mental menantang. Pekerjaan yang kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi pekerjaan yang terlalu menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal. 2. Equitable reward pantas)
(ganjaran yang
Karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang adil dan sesuai dengan yang diharapkan. Bila upah kelihatannya adil berdasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu, dan standar pengupahan, maka kemungkinan besar akan diperoleh kepuasan kerja. 3. Promotion (promosi) Kesempatan promosi tampaknya memiliki efek terhadap kepuasan kerja (Luthans, 1997). Kebijakan promosi yang adil terhadap semua karyawan dapat memberi dampak pada mereka yang memperoleh kesempatan dipromosikan, dimana mereka mempunyai perasaan senang, bahagia dan memperoleh kepuasan atas kerjanya. 4. Supervisor (Supervisi) Kemampuan supervisor dalam memberikan bantuan teknik dan dukungan pada perilaku karyawan dapat menimbulkan kepuasan kerja bagi karyawan. Iklim partisipatif yang diciptakan oleh supervisor dapat memiliki pengaruh yang penting terhadap kepuasan kerja karena mereka merasa mendapat perhatian dan dukungan yang cukup dari atasan. 5. Supportive working conditions (kondisi kerja yang mendukung) Kondisi kerja merupakan faktor lain yang mempunyai pengaruh terhadap kepuasan kerja. Karyawan akan bekerja dalam kondisi baik, menarik, bersih, dan menarik. Perusahaan harus dapat menciptakan dan memberikan fasilitas kondisi kerja yang baik supaya karyawan dapat bekerja dengan baik dan puas. 6. Supportive colleagues (rekan kerja yang mendukung) Dukungan social reken kerja atau kelompok kerja dapat menimbulkan kepuasan kerja bagi karyawan karena mereka merasa diterima dan dibantu dalam
penyelesaian tugas. Mempunyai rekan kerja yang mendukung merupakan sumber kepuasan bagi karyawan secara individu. Kelompok kerja yang baik dapat membuat kerja lebih menyenangkan. Locus Of Control Locus of control ( pusat pengendalian ) sebagai salah satu variabel kepribadian (personality), diartikan sebagai suatu tingkat kepercayaan seseorang apakah ia dapat atau tidak dapat mengendalikan nasibnya sendiri (Rotter, 1966, dalam Janto, 1994). Locus of control atau pusat kendali mengarah kemampuan seorang individu dalam mempengaruhi kejadian yang berhubungan dengan hidupnya (suwandi dan Indriantono1999). Locus of control internal dan eksternal yang dimiliki bawahan merupakan variabel yang diduga penting dalam proses role-making. Jika seseorang merasakan adanya hubungan antara usahausaha yang dilakukan dengan akibat-akibat yang diterimanya, maka orang tersebut akan mempunyai pusat kendali internal. Sebaliknya, orang yang merasakan bahwa akibat-akibat yang diterimanya sekarang adalah berasal dari kesempatan, nasib, keberuntungan, dan campur tangan orang lain, maka orang tersebut mempunyai pusat kendali eksternal. Menurut Stoner dan Freeman (1992), locus of control merupakan tingkat kepercayaan diri bahwa secara individu manusia mampu mengontrol nasibnya sendiri dan bukan didasarkan atas nasib atau keberuntungan. Ada 2 jenis perilaku yang ekstrem berbeda berdasarkan dimensi ini. Pertama adalah internals, yaitu perilaku pada orang yang percaya bahwa hasil kerja mereka hanya berdasarkan pada tindakan mereka sendiri. Kedua adalah externals, yaitu individu yang percaya bahwa banyak hal yang terjadi pada dirinya sebagai hasil dari sebab eksternalnya diluar kontrol mereka. Locus of control berhubungan dengan beberapa hal yang penting dalam perilaku organisasi. Pertama, semakin kuat tingkat keyakinan individu pada kontrol internal mereka, semakin kuat
kecenderungan mereka untuk menerima hubungan langsung antara usaha dan kinerja mereka dengan penghargaan-penghargaan yang mereka miliki. Atas kecenderungan ini, individu yang memiliki kontrol internal akan lebih berpeluang untuk sukses dari pada memiliki kontrol eksternal. Kerangka Penelitian
Berdasarkan uraian landasan teoritis maupun empiris yang sudah dijelaskan sebelumnya, maka kerangka konseptual dalam studi ini dapat digambarkan sebagai berikut : Gambar 2.1 Pengaruh Perilaku Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kepuasan Kerja Bawahan Dengan Variabel Moderasi Locus of Control. Perilaku Kepemimpinan Transformasional
Kepuasan Kerja
Bawahan
Locus of Control
Populasi dan Sampel a. Populasi Penelitian Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan industri jasa lembaga keuangan ( BNI 1946 dan BCA ) Bojonegoro. Karyawan meliputi tenaga administrasi dan teknis, supervisor yang ada di dua perusahaan tersebut dan tidak mempunyai jabatan pada level manajemen /pemimpin / manajer di organisasi tersebut. Adapun alasan populasi diambil di dua perusahaan tersebut, karena: BNI 1946 sebagai perusahaan yang berskala nasional dengan saham mayoritas dimiliki Negara, sedangkan BCA juga perusahaan yang berskala nasional dengan saham mayoritas dimiliki masyarakat ( swasta).
Jumlah tenaga kerja sama-sama relatif besar, dengan tingkat pendidikan dan pengetahuan yang tinggi. Kedua bank tersebut telah menggunakan teknologi perbankan yang cukup modern. Kedua bank tersebut mempunyai asset yang cukup besar secara nasional. b. Sampel Penelitian Menurut Winarno Surachmat memberikan pedoman sebagai berikut : “Apabila populasi cukup homogen ( serba sama ), terhadap populasi dibawah 100 dapat dipergunakan sample sebesar 50%, di atas 1.000 sebesar 15%. Merujuk konsep ini maka besarnya sampel dalam penelitian ini di tetapkan 35% responden. Sedangkan teknik pengambilan sampel dengan teknik proportional sampling. Definisi Operasional Variabel Penelitian Dalam penelitian ini, definisi operasional masing-masing variabel adalah sebagai berikut : 1.
Gaya Kepemimpinan Transformasional
Kepemimipinan transformasional, yaitu pemimpin yang memotivasi para pengkutnya untuk bekerja mencapai suatu tujuan, bukan untuk kepentingan pribadi jangka pendek, dan untuk mencapai prestasi dan aktualisasi diri, bukan demi perasaan aman. Dengan mengekpresikan visinya, pemimpin transformasional mengajak pengikutnya untuk bekerja mencapai sebuah tujuan. Visi dari pemimpin memberikan para pengikutnya motivasi untuk melakukan kerja keras yang memberikan imbalan internal. Pemimpin transformasional akan merombak seluruh filosofi,system, dan budaya sebuah organisasi. Dalam melakukan haal ini, pemimpin transformasional menggunakan dan berpegang pada metode sikap,charisma dan transitif dalam kepemimpinan. Bass ( dalam Hartanto,1991 ) beranggapan bahwa unjuk kerja kepemimpinan yang lebih baik
terjadi bila para pemimipin dapat menjalankan salah satu atau kombinasi dari empat dimensi kepemimpinan atau sering disebut 4I sebagai berikut , yaitu: 1. Idealized Influence-charisma , pemimpin mampu menanamkan rasa kebernilaian, memberi wawasan serta kesadaran akan misi, membangkitkan kebanggaan, serta menumbukan sikap hormat dan kepercayaannya pada para bawahannya. 2. Inspirational motivation, pemimpin memperhatikan kebutuhan dari para pengikut dan memberikan proyek yang bermakna sehingga para pengikut akan tumbuh secara pribadi, menumbuhkan ekspetasi yang tinggi melalui pemanfaatan symbol-simbol untuk memfokuskan usaha dan mengkomunikasikan tujuan-tujuan penting dengan cara yang sederhana. 3. Intellectual Stimulation, meningkatkan intelegensia,rasionalitas dan pemecahan masalah secara seksama. 4. Individualized Consideration, pemimpin mampu memberikan perhatian, membina, membimbing, dan melatih setiap orang secara khusus dan pribadi. Pemimpin yang seperti ini akan dianggap oleh rekanrekan atau bawahan mereka sebagai pemimpin yang efektif dan memuaskan. 2. Kepuasan Kerja Locke (dalam Berry,1998) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai emosi positif atau perasaan senang, sebagai hasil dari penilaian seorang karyawan terhadap faktor pekerjaan atau pengalamanpengalaman kerjanya. Selanjutnya, Davis dan Nestrom (1985, dalam Indriantoro, 1993) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka. Istilah kepuasan kerja
merujuk pada sikap (reaksi emosional) seorang individu terhadap pekerjaannya. Secara umum variabel-variabel kepuasan kerja seseorang dapat dipandang sbb : a. Mentally chalenging work (pekerjaan yang secara mental menantang) Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuannya dan menawarkan beragam tugas, kebebasan, dan umpan balik mengenai bagaimana mereka bekerja dengan baik. Karakteristik ungkapan ini membuat pekerjaan secara mental menantang. Pekerjaan yang kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi pekerjaan yang terlalu menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal. b. Equitable reward (ganjaran yang pantas) Karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang adil dan sesuai dengan yang diharapkan. Bila upah kelihatannya adil berdasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu, dan standar pengupahan, maka kemungkinan besar akan diperoleh kepuasan kerja. c. Promotion (promosi) Kesempatan promosi tampaknya memiliki efek terhadap kepuasan kerja (Luthans, 1997). Kebijakan promosi yang adil terhadap semua karyawan dapat memberi dampak pada mereka yang memperoleh kesempatan dipromosikan, dimana mereka mempunyai perasaan senang, bahagia dan memperoleh kepuasan atas kerjanya. d. Supervisor (Supervisi) Kemampuan supervisor dalam memberikan bantuan teknik dan dukungan pada perilaku karyawan dapat menimbulkan kepuasan kerja bagi karyawan. Iklim partisipatif yang diciptakan oleh supervisor dapat memiliki pengaruh yang penting terhadap kepuasan kerja karena mereka merasa mendapat perhatian dan dukungan yang cukup dari atasan. e. Supportive working conditions (kondisi kerja yang mendukung)
Kondisi kerja merupakan faktor lain yang mempunyai pengaruh terhadap kepuasan kerja. Karyawan akan bekerja dalam kondisi baik, menarik, bersih, dan menarik. Perusahaan harus dapat menciptakan dan memberikan fasilitas kondisi kerja yang baik supaya karyawan dapat bekerja dengan baik dan puas. f. Supportive colleagues (rekan kerja yang mendukung) Dukungan social reken kerja atau kelompok kerja dapat menimbulkan kepuasan kerja bagi karyawan karena mereka merasa diterima dan dibantu dalam penyelesaian tugas. Mempunyai rekan kerja yang mendukung merupakan sumber kepuasan bagi karyawan secara individu. Kelompok kerja yang baik dapat membuat kerja lebih menyenangkan. 3. Locus of Control Locus of control (pusat pengendalian) sebagai salah satu variabel kepribadian (personality), diartikan sebagai suatu tingkat kepercayaan seseorang apakah ia dapat atau tidak dapat mengendalikan nasibnya sendiri (Rotter, 1966, dalam Janto, 1994). Locus of control atau pusat kendali mengarah kemampuan seorang individu dalam mempengaruhi kejadian yang berhubungan dengan hidupnya (suwandi dan Indriantono1999). Locus of control internal diartikan bahwa seseorang merasakan adanya hubungan antara usaha-usaha yang dilakukan dengan akibat-akibat yang diterimanya. Sebaliknya, orang yang merasakan bahwa akibat-akibat yang diterimanya sekarang adalah berasal dari kesempatan, nasib, keberuntungan, dan campur tangan orang lain, maka orang tersebut mempunyai locus of control eksternal 4.
Kepemilikan Bank
Kepemilikan badan usaha ( bank) sebagai variabel control. Dalam penelitian ini BNI 1946 sebagai bank milik pemerintah di beri kode (1), sedangkan BCA sebagai bank milik swasta di beri kode ( 0 ).
Sumber : Data Penelitian yang diolah
Prosedur Pengambilan Data
Tabel 4.2
Data yang diambil terdiri dari dua sumber yaitu, data primer dan data sekunder. Pengambilan Data primer dilakukan dengan tiga cara yaitu kuisioner, wawancara, dan dokumentasi kepada karyawan dan supervisor BNI 1946 dan PT.Bank Panin, BCA, Bank Mega dan Permata Bank , maupun mereka yang dianggap banyak memiliki informasi yang berhubungan dengan obyek penelitian. Hal ini dilakukan untuk membandingkan teori dan data yang diperoleh melalui kuesioner. Sedangkan data sekunder diperoleh dari dokumen-dokumen yang berhubungan dengan permasalahan yang diteliti sebagai penunjang data primer, yaitu berupa jumlah karyawan di BNI 1946 dan Bank Swasta (BCA, PT. Panin, Bank Tbk, Bank Mega, dan Pertama Bank) yang semuanya berlokasi di Bojonegoro dan jenis tugas-tugas yang dilakukan karyawan tersebut, serta hasil penelitian-penelitian seperti jurnal, majalah ilmiah, dan surat kabar serta data penunjang lainnya.
Distribusi Penyebaran Kuesioner
No 1 2 3 4 5
Tempat Penyebaran PT. BNI 1946 BCA PT. Bank Panin Tbk Bank Mega Permata Bank Jumlah
Dis eba r
Kembal i
Prosentas e
50 10 15 15 10
42 10 12 11 10
0,84 1 0,8 0,73 1
100
85
0,85
Sumber : Data Penelitian yang diolah
Uji Validitas Hasil pengujian validitas yang dilakukan dengan menggunakan program software statistic SPSS versi 16, menunjukkan hasil Keiser – Meyer – Olkin Measure of Sampling Adequacy sebagai berikut : Tabel 4.4 Hasil KMO ad Bartlett’s Test Variabel
Pembahasan Hasil Penelitian
Gaya
Kepemimpinan
Transformasional
Hasil Penyebaran Kuisioner
Kriteria
0,799
Valid
0,751
Valid
Kepuasan Kerja
Kuesioner yang didistribusikan sebanyak 100 buah yang disebarkan kepada karyawan dan asisten penyelia pada Bank di Bojonegoro, yaitu PT. BNI 1946 (50 buah kuesioner), BCA (10 buah), PT. Bank Panin Tbk (15 buah), Bank Mega (15 buah) dan Permata Bank (10 buah). Dari total 100 buah kuesioner yang kembali sebanyak 85 buah kuesioner, sebagaimana terlihat dalam table sebagai berikut : Tabel 4.1 Hasil Penyebaran Kuesioner Keterangan
Hasil Uji
Jumlah
Kuesioner yang disebar Kuesioner yang kembali
100 85
Response rata-rata
85%
Sumber : Hasil Pengolahan SPPS Versi 16 tahun 2011
Hasil analisis tersebut menunjukkan bahwa koefesioner korelasi masing-masing item dalam pernyataan berkorelasi positif secara signifikan dengan total skor masingmasing variabel (Hasil uji > atau sama dengan 0,6)
Uji Realibilitas Hasil pengujian realibilitas yang dilakukan dengan menggunakan program statistic SPSS versi 16 menunjukkan hasil Cronbach’s Alpha sebagai berikut : Tabel 4.5 Hasil Cronbach’s Alpha Variabel
Hasil Uji
Kriteria
Caya Kepemimpinan Transformasional
0,890
Baik
Kepuasan Kerja
0,864
Baik
Locus of Control
0,655
Diterima
Sumber : Hasil pengolahan SPPS Versi 16 tahun 2011
Hasil analisis tersebut menunjukkan bahwa konstruk pertanyaan yang merupakan dimensi variable gaya kepemimpinan transformasional, kepuasan kerja dan Locus of Control dapat dikendalikan atau reliable, meskipun mempunyai kriteria realibilitas yang berbeda. Uji Normalitas Hasil pengujian normalitas yang dilakukan dengan menggunakan program statistik SPSS versi 16, menunjukkan hasil Asymp.Sig ( 2 – tailed ) sebagai berikut : Tabel 4.6 Hasil Kolmogorov Sumirnov Test Variabel
Hasil Uji
Kriteria
Caya Kepemimpinan
0,693
Normal
Kepuasan Kerja
0,846
Normal
Locus of Control
0,124
Normal
Transformasional
Sumber : Hasil pengolahan SPPS Versi 16 tahun 2011
Hasil analisis tersebut menunjukkan bahwa nilai Asimp. Sig (2-tailed) lebih besar 0,05 level of significant (alpha). Jadi hipotesis nol (Ho) diterima dan hipotesis alternatif (Ha) ditolak. Berarti data variabel gaya kepemimpinan transformasional, kepuasan kerja dan locus of control terdistribusi secara normal.
1. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kepuasan Kerja Bawahan Hasil analisis regresi hirarkis baik pada model 1 mendukung hipotesis pertama. Variabel gaya kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap tingkat kepuasan kerja bawahan (model 1 : Y = 3,164 + 0,168x1 + e (error). Perubahan x1 secara parsial menunjukkan bahwa, variabelvariabel perilaku kepemimpinan transformasional dapat menjelaskan variance dalam variable kepuasan kerja bawahan, dimana sign < 0,05. 2. Apakah Locus of Control memodersasi pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja bawahan Sedangkan hasil analisis regresi hirarkis pada model 2 ; menunjukkan nilai Y = 3,157 + 0,168x 1 + 0,004 x 2 + e (error), kedua-duanya baik x1 dan x2 tidak significan, dimana sign 0,51 > 0,50. sedangkan analisis regresi hirarkis pada model 3; menunjukkan nilai Y = 3,170 + 0,161x 1 + 0,005x 1 x 2 + e (error), kedua – duanya x1 maupun x2 tidak significan, dimana sign 0,282 > 0,05. Analisis kedua model tersebut berarti locus of control bukan sebagai pemoderasi pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja bawahan.
Hasil Pengujian Hipotesis Penelitian ini akan menguji dan menganalisis 2 (dua) buah hipotesis. Pertama, penelitian ini menguji dan menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja bawahan. Kedua, penelitian ini menguji apakah locus of control memoderasi pengaruh perilaku kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja bawahan.
Implementasi Hasil Penelitian Berdasarkan hasil penelitian ini, maka diharapkan setiap bank ( PT. BNI 1946, PT. Bank Panin, BCA, Bank Mega dan Permata Bank yang ada di Bojonegoro ) untuk mengimplementasikan gaya kepemimpinan transformasional terhadap para bawahannya yang akan berpengaruh terhadap tingkat kepuasan kerja. Selanjutnya dari hasil uji hipotesis kedua dapat disimpulkan , bahwa locus of control tidak memoderasi pengaruh gaya
kepemimpinan transformasioanl terhadap kepuasan kerja bawahan. Kesimpulan ini konsisten dengan penelitian – penelitian sebelumnya, seperti Janto (1994) menemukan bahwa pada industri perbankan di Daerah Istimewa Yogyakarta, locus of control tidak memoderasi pengaruh perilaku pemimpin terhadap kepuasan kerja bawahan. Nugroho (1996) menemukan juga bahwa pada PT Semen Cibinong Bogor, locus of control tidak memoderasi pengaruh peranan pimpinan terhadap kepuasan kerja bawahan. Koemiati ( 2001) locus of control bukan sebagai variabel pemoderasi pengaruh perilaku kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja bawahan pada rumah sakit milik pemerintah dan swasta di Daerah Istimewa Yogyakarta. Selanjutnya Indrianto (1993) menyimpulkan juga bahwa locus of control tidak memoderasi pengaruh dari participative budgeting terhadap kepuasan kerja. Ada beberapa alasan mengapa locus of control tidak memoderasi pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja karena empat dimensi kepemimpinan transformasional idea’lized influence, inspirational motivation, intelectual stimulation, dan individuallized consideration, yang diterapkan oleh manajer PT.BNI 1946, PT.Bank Panin Tbk, BCA, Bank Mega dan Permata Bank yang ada di Bojonegoro masih harus dievaluasi dan diperbaiki. Hal ini untuk menjawab tantangan perkembangan industri perbankan ke depan. Karena kinerja suatu bank salah satunya ditentukan oleh gaya manajer suatu bank itu sendiri. Disisi yang lain, etos kerja bawahan di PT.BNI 1946, PT.Bank Panin Tbk, BCA, Bank Mega dan Permata Bank yang semuanya berlokasi di Bojonegoro relatif tinggi hal ini ditunjukkan dengan rata-rata ( n ) locus of control sebesar ........ Sehingga hal ini bisa menjawab aspek – aspek kepribadian ( locus of control ) dan aspekaspek kepemimpinan transformasional yang berimplikasi pada tingginya tingkat kepuasan kerja. Hal ini sesuai dengan pendapat Ruyon (1973) yang meneliti antara gaya manajemen dan locus control terhadap
sikap karyawan. Dia menyimpulkan bahwa internal lebih puas dengan manajemen yang partisiatif, sedangkan eksternals lebih puas dengan managemen yang direktif. Selanjutnya, House (1974) juga menemukan bahwa bawahan dengan locus contril internal, kepuasan kerjanya akan lebih tinggi dengan gaya kepemimpinan yang partisipatif. Bawahan dengan locus of control eksternal, kepuasan kerjanya akan lebih tinggi dengan gaya kepemimpinan yang direktif. Kesimpulan Berdasarkan hasil analisis yang dijelaskan diatas, peneliti dapat menarik kesimpulkan sebagai berikut : 1. Hasil analisis regresi hirarkis pada model pertama menunjukkan bahwa, perilaku kepemimpinan tranformasional berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja bawahan ( Y = 3,164 + 0,168x1 + e (error). Perubahan nilai x 1 secara parsial menunjukkan bahwa variabel-variabel gaya kepemimpinan transformasional dapat menjelaskan variance dalam variabel kepuasan kerja, dimana sign ≤ 0,05. 2. Hasil analisis regresi hirarkis pada kedua Y – 3,157 + 0,168x1 + 0,004x2 + e (error) dan model ketiga Y = 3,170 + 0,16x1 + 0,005x 1 x2 + e (error), kedua-duanya x 1 dan x 1 x 2 tidak signifikan, dimana 0,51 ≥ 0,05 dan 0, 282 ≥ 0,05. Hasil penelitian ini menyimpulkan bahwa locus of control tidak memoderasi pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja bawahan. Hal ini berarti bahwa locus of control sebagai salah satu atribut kepribadian bukan merupakan variabel pemoderasi bagi pengaruh gaya kepemimpinan transformeasional terhadap 73 kepuasan kerja bawahan pada PT.BNI 1946 Tbk dan PT. Panin Bank Tbk, BCA, Bank Mega dan Permata Bank di Bojonegoro. Dengan demikian, pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap
of Business Psychology,9(3):315-335.
kepuasan kerja bawahan tidak tergantung pada locus of control. DAFTAR PUSTAKA Bass,B.M.1998, Bass and Stogdill’s Hand Book of Leadership, New York:Free Press. Rivai Veithzal. 2006, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi,
Ivancevich J.M, Kanopaske R, Matteson T.M. 2007, Perilaku Organisasi dan Manajemen, Edisi ketujuh, Jilid Dua : Penerbit Erlangga. Bass,B.M. 1997, Does Transactional – Transformasional Leadership Paradigm Transcend Organizational and National Boundaries ? Jurnal American Psychologist, 52: 130 – 139. Bass,B.M.,&Avolio,B.J.1990.Tranformation al Leadership Development; Manual For the Multifactor Leadership Questionnaire. California: Consulting Psychologists Press. Bass,B.M., & Avolio, B.J. 1994. Improving organizational effectiveness through transformational leadership.Thousand Oaks; SAGE Publications,Inc. Cohen,
J., & Cohen,P.1983.Applied Multiple Regression/Correlation Analysis for The Behavioral Sciences. New Jersey: Erlbaum,Hillsdale.
Wibisono Yusuf. 2009 Metode Statistik. Cetakan Kedua (revisi) : Gadjah Mada University Press. Kuncoro Mudrajad. 2009 Metode Riset Untuk Bisnis & Ekonomi Bagaimana Meneliti dan Menulis Tesis. Edisi 3: Penerbit Erlangga. Dubinsky, A.J., Yammarino, F.J., & Jolson,M.A. 1995. An Examination of Linkages Between Personal Characterictics and Dimensions of Transformational Leadersip. Journal
and
Elsenbach, R., Watson, K, & Pillai, R. 1999. Transformational Leadership in Context of Organizational Change. Journal of Organization Change Management,12(2):80-88 Falcone, S. 1991. Self - Assessments and Job Satisfaction in Public and Private Organizations. Public Productional & Management Review,14(4):385396.
Ganzacch, Y. 1998. Intelegence and Job Satisfaction. Academy of Management Journal,41(5):526-539. Gibson,J.L., Ivancevich.J.H., & Richter, D.J. 1979. Effects of Leader Behavior on Subordinate Performance and Satisfaction. Journal of Applied Psychology,64(2):166-172. Handoko,H.1993. Manajemen.Edisi Yogyakarta: BPFE.
2
Handoko, H., & Tjiptono, F. 1996. Kepemimpinan Transformasional dan Pemberdayaan. Journal Ekonomi dan Bisnis Indonesia.1(1); 23-34. Hinkin, T.R., & Tracey, J.B. 1999. The Relevance of Charisma for Transformasional Leadership in Stable Organization. Jounal of Organization Change Management,12(22): 105-119. Howel,
J.M., & Avolio, B.J. 1993.Transformational Leadership,Transactional Leadership, Locus of Control, and Support for Innovation: Key Predictors of Consolidated Business Unit Performance. Journal of Applied Psychology,78(6):891-902.
Indriantoro,N. 1993. The effect of Participative Budgeting On Job Performance and Job Satisfaction With Locus of Control and Cultural Dimensions as Moderating Variables. Unpublished Ph.D Dissertation, University of Kentucky: Lexington.
Ivancevich, J.M., & Donnelly, J.H. 1970. Leader Influence and Performance Personal Psychology, 23: 539-549. Janto,B. 1994. Pengaruh Perilaku Pemimpin Terhadap Job Satisfaction Dengan Locus of Control Sebagai Moderating Variable. UGM Yoygakarta. Kotter, J.P. 1990. What Leader Really Do. Harvard Busnisiness Review, May-June. Ferris, G.R. 1985. Role of Leadership in Employee Withdrawal Process: A Constructive Replication. Journal of Applied Psychology,70(4):777-781. Ganzach, Y. 1998. Intelegence and Job on Subordinate Performance and Satisfaction. Academy of Management Journal,41(5);526-539. Gibson, J.L., Ivancevich.J,H., & Donnelly,j.h. 1995. Organization: Behavior Structure, Process.USA: Irwin. Gilmore,D.C,. Beehr, T.A.,& Richter, D.J. 1979. Effects of Leader Behavior on Subordinate Performance and Satisfaction. Journal of Applied Psychology,64(2);166-172. . Handoko,H.1996. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Edisi 2.Yogyakarta: BPFE. Handoko, H., & Tjiptono, F. 1996. Kepemimpinan Transformasional dan Pemberdayaan. Journal Ekonomi dan Bisnis Indonesia.1(1): 23-34. Nugraha, A.1996 Pengaruh Peranan Pimpinan Terhadap Kepuasan Kerja Bawahan Dengan Moderating Variable Locus of Control. UGM Yogyakarta. Pawar,B.S. & Eastman,K.K.1997. The Nature and Implications of Contectual Influences On Transformational Leadership: A Conceptual Examination. Academy of Management Review,22(1): 80109.
Podsakof,P.M., MacKenzie, S.B., & Bommer, W.H.1996. Transformational Leader Behaviors and Substitutes For Leadership As Determinants of Employee Satisfaction,Commitment,Trust, and Organizational Citizenship Behaviors. Journal of Management.22(2): 259-298. Rainey,H.G. 1989. Public Management : Recent Research On The Political Context and Managerial Roles, Structuce, and Behaviors. Journal of Management,15(2):229-250. Rotter,J.B. 1971.External Control Internal Control, Psychology Today.
And
Santoso,S.2000.Buku Latihan SPSS Statistic Parametric,Jakarta: PT Elex Media Komputindo. Schermerhorn,J.R., Hun,J.G., & Osborn, R.N. 1995. Basic organizational Behavior.New York: John Wiley & Sons, Inc. Sekaran, U. 1992. Research Methods for Business, Second Edition,New York: John Wiley & Son, Inc. Seltzer,J., & Bass, B.M. 1990. Transformational leadership: Beyond Initiation and Consideration. Journal of Management,16(4): 693-703. Simons, T.L. 1999. Behavioral Integrity As A critical Ingredient for Transformational Leadership. Journal of Organizational Change Management, 12(2): 82-104. Soetjipto, B.W. 1999. Mencari Sosok Manajer Puncak Di Era Reformasi. Usahawan, TH XXVIII (09): 3-4. Tjiptono, F. & Syakhroza,A. 1999. Kepemimpinan Transformasional. Usahawan, THXXIII (09): 5-13. Wren, J.T. 1995. The Leader’s Companion.New York : The Free Press. Yukl,
G.A. 1998. Leadership in Organization Fourth Edition,London: Prentice-Hall International.
Koemiati. 2001. Pengaruh Perilaku Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kepuasan Kerja Bawahan Dengan Locus of Control Sebagai Variabel Pemoderasi . UGM Yogyakarta http : //digilib.uns.ac.id/abstrak_1867. Analisis pengaruh perilaku kepemimpinan terhadap kepuasan bawahan dengan komitmen organisasi sebagai variabel pemoderasi.
http ://psikologi.binadarma.ac.id/jurnal/jurnal.anr ilia.pdf Umar Husein. 2008. Desain Penelitian MSDM dan Perilaku Karyawan. Edisi 2, Jakarta Rajawali Press.
