Towards an HRM Model predicting Organizational Performance by Enhancing Innovative Work Behavior: A Study among Dutch SMEs in the Province of Limburg

     

               

Towards an HRM Model predicting Organizational Performance  by Enhancing Innovative Work Behavior:    A Study among Dutch SMEs in the Province of Limburg.        Jol M.M. Stoffers, MSc, MBA                A paper submitted in partial fulfillment of the requirements  of the degree of Master of Philosophy (MPhil)   awarded by the Maastricht School of Management (MSM),   the Netherlands (February 2010). 

     

      February 2010,   Jol M.M. Stoffers, MSc, MBA    Towards an HRM Model predicting Organizational Performance by Enhancing Innovative Work  Behavior: A Study among Dutch SMEs in the Province of Limburg.     

  Zuyd University (School of People & Business Management) has contributed financially to the  realization of this research proposal.        Supervisor:  Prof. Beatrice I.J.M. van der Heijden, PhD  Director of Research and Doctoral Programs   Head of the Department Organizational Behavior/Human Resource Management   Maastricht School of Management   Full professor of Strategic HRM at the Open University of the Netherlands   Affiliated with the University of Twente, Department HRM      Reader:   

  2 

 

   Table of Contents      Acknowledgements              Abstract                  1. Introduction                 2. Theoretical Background            2.1 Organizational Performance          2.2 Innovative Work Behavior           2.3 Employability              2.4 Leader‐Member Exchange           2.5 Organizational Citizenship Behavior        2.6 Perceptions of Organizational Politics        2.7 Research Questions and Hypotheses          3. Method                3.1. Sample and Procedures            3.2. Measures                  4. Conclusions                  5. Practical Implications              References                  Biographical notes                   Appendix 1:  Stoffers, J.M.M., & Van der Heijden, B.I.J.M. (2009). Towards an   HRM Model predicting Organizational Performance by Enhancing   Innovative Work Behaviour: A Study among Dutch SMEs in the   Province of Limburg. Business Leadership Review, 6(4), 1‐13.    Appendix 2: Questionnaire Employee  Appendix 3: Questionnaire Supervisor

  3 

 

04  05  06  08  08  08  09  10  10  11  13  16  16  17  20  21  23  29 

Acknowledgements  First of all, I would like to express my sincere gratitude to my supervisor Prof. Beatrice van der  Heijden, PhD. Without her inspiration, supporting remarks and valuable comments, I would not  have been able to acquire a deeper insight into this research and especially into the design of the  research.  I would also like to extend many thanks to all of the professors and staff members of MSM for  their constant support.    Moreover, I would like to thank my dear collegues Trui ten Kampe and Kees Vreugdenhil, for  always believing in my work and for supporting me in any way possible. It is such a pleasure to  work with you both!    And last but not least, my beloved wife Claudia and my daughters Amber & Jasmijn, you provide  me with a basis that allows me to focus entirely at my work and challanges.    I am utterly convinced that by enhancing innovative work behavior, Human Resource  Management can contribute to organizational performance. The collaboration with the Province  of Limburg and the Employers’ Association SME Limburg makes that this research will really  become applicable and that it has the ability to contribute to the SMEs in Limburg.           

  4 

 

Abstract  This study portrays a model aimed to investigate the relationships between employability,  leader‐member exchange, organizational citizenship behavior, innovative work behavior, and  objective‐ and perceived organizational performance. It also includes the moderating effect of  organizational politics upon these relationships. This manuscript reports the study design that  will be operationalized in Dutch Small & Medium‐ sized Enterprises (SMEs) that are active in  various branches in the province of Limburg.   I envisage that this research project is important to management practice because it is believed  that by stimulating and investing in employability, in the quality of the relationship between  employees and supervisors, and in the antecedents of organizational citizenship behavior,  innovative work behavior and improved organizational performance may be achieved.  Moreover, an awareness of how organizational politics has an impact on work outcomes is  critical to all parties involved in the business community.      

  5 

 

1. Introduction  Successful organizations find it absolutely essential to launch new product features, offer better  services, and provide more efficient and effective internal processes. This is because product,  service, and process innovation require organizations to incorporate the alterations made to  markets, technology, and competition (Dougherty & Hardy, 1996). According to Katz (1964:  132), “an organization that depends solely upon its blueprints of prescribed behavior, is a very  fragile social system”. In order to be able to improve production processes and to develop new  products, innovation is vital and is supposed to contribute to proper organizational  performance. Organizations can only meet the demands of their customers when their  employees are innovative (Amabile, 1998). Moreover, in order to achieve a continuous flow of  innovation, employees need to be both willing and able to innovate (De Jong & Den Hartog,  1997). They must have adequate competences and the quality of their relationship with  supervisors is assumed to be related to innovative behavior and subsequently applied for the  benefit of the organization. It is also thought that employees should be eager to contribute in a  more effective way, even more than their formal role or job description prescribes.  Because of the impact globalization has had on the world’s economy, SMEs in predominantly  regional economies, such as, for instance, Limburg, a province in the South of the Netherlands,  ought subsequently also focus on innovation. Moreover, it is desirable that employees in such  organizations possess sufficient and even higher‐level competences (Provincie Limburg  Taskforce Versnellingsagenda [Province of Limburg Taskforce Acceleration Agenda], 2008).  SMEs are usually keen to innovate (UEAPME, 2006).     Organizational politics is an important phenomenon because of the potential consequences and  effect they can have on work outcomes. Theoretical literature suggests that politics often  interfere with regular organizational processes, and may harm performance on individual and  organizational levels (Vigoda‐Gadot, 2003). Politics might also have an impact on employability,  the quality of the relationship between employee and supervisor, organizational citizenship  behavior and on innovative work behavior. As a result, politics could have implications for the  level of organizational performance.    This study aims to investigate the relationships between employability, leader‐member  exchange, organizational citizenship behavior (independents), innovative work behavior  (mediator), and objective‐ and perceived organizational performance (dependents). It will also  investigate the moderating effect of organizational politics upon these relationships.     6 

 

As such, this research project will address issues which have yet to be resolved in existing  literature. This refers specifically to the relationships between employability, LMX (leader‐ member exchange), OCB (organizational citizenship behavior), innovative work behavior,  organizational politics and objective‐ and perceived organizational performance. Organizational  politics is a widespread phenomenon in all organizations and according to Pfeffer (1992)  researchers and practitioners should give the issue much more attention and empirical  examination. Moreover, a special focus of this study is the investigation of these relationships in  SMEs for little is known about the science and practice of Human Resources (HR) in these  organizations (Huselid, 2003).  It is believed that by stimulating and investing in employability, in the quality of the  relationships between employees and supervisors and in the antecedents of organizational  citizenship behavior, innovative work behavior and improved organizational performance can  be achieved. The awareness of how organizational politics has an impact on work outcomes is  therefore critical to professional practitioners.  The research findings may provide scholars with  an example of the mediating effect of innovative work behavior on the relationship between  employability, LMX, OCB and organizational performance. Moreover, the moderating effect of  organizational politics on these relationships can be observed and recorded.         

  7 

 

2. Theoretical Background  2.1 Organizational Performance  Significant investments in employees make organizations more flexible and effective.  Organizations should strive to achieve a kind of optimal ‘fit’ between people, technology, work,  and information. Such practices can increase employees’ abilities, commitment and motivation  and can positively affect firm performance (Huselid, 1995). Delaney and Huselid (1996) stated  that employee participation and empowerment as well as extensive employee training, and  related HRM practices can improve organizational performance. This also has a positive effect  on innovation, e.g., the introduction of new products and services (Guthrie, Liu, Flood, &  MacCurtain, 2008).  Organizational performance can be measured by using a set of objective performance indicators,  such as profit per employee, productivity (sales) per employee and return on sales (ROS). This  measurement of objective organizational performance is based on Huselid (1995) and Van Loo  and De Grip (2003). Organizational performance also can be measured by using Delaney and  Huselid’s (1996) scale of perceptions of organizational performance (a subjective measure).  There are two variables: the respondents’ perceptions of their firm’s performance relative to  that of similar organizations, and the respondents’ perceptions of their firm’s performance  relative to product market competitors.     2.2 Innovative Work Behavior  Several theories have revealed that innovation is an indispensable factor in achieving improved  performance. Marketing theories illustrate that organizations which focus on speed of  innovation gain a larger market share, thus allowing them to create higher income and higher  profitability. Studies conducted on strategic theory underline that organizations which decide to  introduce an innovation, ahead of others, are in a position in which they can create ‘isolation  mechanisms’ because knowledge of the implemented innovation cannot be obtained by  competitors, these mechanisms guard profit margins, allowing essential benefits to be gained.  Highly‐qualified staff members who possess competencies, resources, and technologies are  needed in order to adopt the innovation, since their qualities will make an external imitation  more difficult and may permit firms to sustain their competitive advantages (Lengnick‐Hall,  1992; Lieberman & Montgomery, 1988). As a consequence, a positive link exists between  innovation and organizational performance (Zaltman, Duncan, & Holbeck, 1973) or between the  different aspects of innovation (e.g., innovation design or speed, flexibility) and performance  (Calantone, Cavusgil, & Zhao, 2002).    8 

 

The more valuable, imperfectly imitable and rare innovations (e.g., technological) are, the higher  the performance will be (Irwin, Hoffman, & Lamont, 1998). Technological organizations with  greater innovation will attain a better response from the environment, obtaining the necessary  capabilities to increase performance and to consolidate a sustainable competitive advantage  more easily (Zaltman et al., 1973; Bommer & Jalajas, 2004). Innovative projects and activities  which are not stimulating will have a negative effect on productivity and performance (Lööf &  Heshmati, 2002).  Based on West and Farr (1989) and West (1989), innovative work behavior can be defined as  “the intentional creation, introduction and application of new ideas within a work role, group or  organization, in order to benefit role performance, the group, or the organization” (Janssen,  2000: 288). Janssen (2000) also claimed that innovative work behavior can be linked to the  stages of the innovation process (idea generation, idea promotion, and idea realization).  Moreover, individual innovative behavior is not only creative behavior, but also includes the  adequate promotion and implementation of creative ideas (Amabile, Conti, Coon, Lazenby, &  Herron, 1996; Woodman, Sawyer, & Griffin, 1993).    2.3 Employability  An organization's skill to innovate depends on its intellectual capital and how it uses its  knowledge resources. Part of this intellectual capital consists of human capital, which in turn,  reflects the general skills, expertise, and knowledge levels possessed by the employees within  the organization (Subramaniam & Youndt, 2005).  Each individual employee should possess the skills, expertise and knowledge needed in order to  interact and communicate with stakeholders within and outside the organization. In order for  this interaction to take place, knowledge and skills are not only momentarily of importance, but  they are also important in the future when employees are assimilating new professional  expertise in adjoining areas (Van der Heijden, 2005). In case workers have a high amount of  employability, their work behavior will serve as an asset to the organization’s innovation.  Employability can be defined as “the continuously fulfilling, acquiring or creating work through  the optimal use of competences” (Van der Heijde & Van der Heijden, 2003: 4). Van der Heijde  and Van der Heijden (2003) have conceptualized employability at the individual level. The five  dimensions of employability are occupational expertise, anticipation and optimization, personal  flexibility, corporate sense, and balance. “Occupational expertise is defined as domain‐related  knowledge and skills. Anticipation and optimisation is defined as preparing for and adapting to  future changes in a personal and creative manner, and striving for the best possible results.    9 

 

Personal flexibility is defined as the capacity to adapt easily to all kinds of changes in the internal  and external labour market that do not pertain to one’s immediate job domain. Corporate sense  is defined as the participation and performance in different work groups, such as organisations,  teams, occupational communities, and other networks, and involves sharing responsibilities,  knowledge, experiences, feelings, credits, failures, goals, etc. Balance is defined as compromising  between opposing employers’ interests as well as one’s own opposing work, career, and private  interests (employee) and between employers’ and employees’ interests (Van der Heijden, 2005:  26). Using a competence‐based approach to employability Van der Heijde and Van der Heijden  (2003: 6) have defined competence as “the behavioral result of conceptions, personal  capabilities, and motivational, personality, and attitudinal factors”.     2.4 Leader­Member Exchange  The quality of the relationship has an important bearing on performance, job satisfaction, work  commitment and other organizational variables (Graen & Uhl‐Bien, 1995), and it is related to  innovativeness (Graen & Scandura, 1987) as well. Leaders and subordinates are involved during  a role development process in which the amount of decision latitude, influence, and autonomy  that is awarded to the subordinate is established (Graen & Cashman, 1975).  The LMX measure incorporates the evolution of leader‐follower relationships over time. It can  be used as a diagnostic instrument which measures the followers’ levels of satisfaction with  their leader, and reveals the differences in how the relationship between leader and follower are  perceived. The theory addresses a facet of leadership not represented in other theories about  leadership, namely, the awareness that a single leader may develop different types of  relationships with different followers. Hence, the LMX theory emphasizes the individual  relationship between a leader and a follower, and the way it develops over time into a  relationship between ‘hired hand’ (out‐group) or ‘cadre’ (in‐group). Previous research has found  evidence that the theorized characteristics of mutual trust (anticipation of deepening trust with  the other), respect (mutual respect for the capabilities of the other), and obligation (expectation  that interacting obligation will grow over time), capture the essence of the relationships  between leaders and subordinates (Graen & Uhl‐Bien 1995).    2.5 Organizational Citizenship Behavior  Innovative work behavior is important for shielding an organization in an ever‐changing  environment. Organizations will become more reliant on workforce who is eager to contribute  effective organizational performance, not considering of their formal role requirements.    10 

 

Employee behaviors like citizenship behaviors become more essential and even crucial for  organization’s endurance. According to Organ (1988: 4), “organizational citizenship behaviors  (OCBs) are behavior(s)of a discretionary nature that are not part of employees’ formal [role]  requirements, but nevertheless promote the effective functioning of the organization”.  Organizational effectiveness is expected when employees are proactive and generous to the  organization (Van Dyne, Graham, & Dienesch, 1994). Organ (1988) has identified five major  types of OCBs:   ‐Altruism: discretionary behaviors that have the effect of helping a specific other person with an  organizationally relevant task or problem.   ‐Conscientiousness: discretionary behaviors on the part of the employee that go well beyond the  minimum role requirements of the organization, in the areas of attendance, obeying rules and  regulations, taking breaks, and so forth.   ‐Sportsmanship: willingness of the employee to tolerate less than ideal circumstances without  complaining‐to “avoid complaining, petty grievances, railing against real or imagined slights, and  making federal cases out of small potatoes” (Organ, 1988: 11).   ‐Courtesy: discretionary behavior on the part of an individual aimed at preventing work‐related  problems with others from occurring.   ‐Civic Virtue: behavior on the part of an individual that indicates that he/she responsibly  participates in, is involved in, or is concerned about the life of the company.    Podsakoff and MacKenzie (1997) stated that OCBs make important contributions to the variance  in organizational effectiveness, although helping behavior tends to have more systematic effects  than either sportsmanship or civic virtue.  Organizational citizenship behaviors are voluntary acts in their nature, these behaviors are a  matter of personnel choice (Organ, 1988), so most research focused on the individual  characteristics of OCB. But as individuals are a part of a group, department or a company we  cannot think the behaviors without the context they are come out. Podsakoff, Scott, Paine and  Bachrach (2000) identified the contextual factors for OCB as employee characteristics, task  characteristics, organizational characteristics and leadership characteristics. Janssen and Huang  (2008) stated that individual differentiation is a significant characteristic for employees to  generate creative ideas that contribute to the team innovation processes.  One of the themes of OCB Podsakoff et al. (2000) identified was that individual initiative are  voluntary acts of creativity and innovation designed to improve one’s task or the organization’s  performance persisting with extra enthusiasm and effort to accomplish one’s job.    11 

 

  2.6 Perceptions of Organizational Politics  Perceptions of organizational politics might serve as a central dimension that employees use in  sense‐making within organizational life (Parker, Dipboye, & Jackson, 1995). Perception of  organizational politics is a multi‐dimensional, subjective and context‐specific psychological  phenomenon. It consists of how employees perceive the ‘general political behavior’ of others  within the organization, how the inaction of other members of an organization is perceived by  an individual as ‘going along to get ahead’, and how ‘pay and promotions’ are perceived in order  to be politically applied by others (Ferris, Russ, & Fandt, 1989; Kacmar & Ferris, 1991). Ferris et  al. (1989) developed a conceptualization of organizational politics in which the individual’s  perception of events is interpreted as his or her view of reality, which thereby propels his or her  cognitive and behavioral responses. They define such politics as “a social influence process in  which behavior is strategically designed to maximize short‐term or long‐term self‐interest,  which is either consistent with or at the expense of others’ interests” (Ferris et al., 1989: 145).  (Parker et al., 1995) noted that employees who perceived a higher level of organizational politics  also viewed that the organization is less innovative. However, the items of organizational politics  were based on the POPs (Perceptions of Organizational Politics) scale but they were exactly the  same as the original scale items.     The innovation process itself has been characterized as political (Kanter, 1984) and more  specifically, it has been noted that in order to acquire support for innovations, political activities  such as alliances and power bases need to be formed (Anderson & King, 1993). Innovation is a  social process and in essence political because the power elites in organizations must be  convinced to support the particular innovation (Kelley, 1976). On the one hand, organizational  politics can hinder innovation efforts (Frost & Egri, 1991; Kanter, 1984), while on the other  hand, the political behavior of an employee is necessary for successful innovation (Hislop,  Newell,  Scarbrough, & Swan, 2000).    Previous research has not connected the concepts of Employability, LMX, OCB, Innovative Work  Behavior, Organizational Politics, and Organizational Performance. However, it is believed that  by stimulating and investing in employability, in the quality of the relationship between  employees and supervisors and in the antecedents of organizational citizenship behavior, both  innovative work behavior, and improved organizational performance can be achieved.       12 

 

2.7 Research Questions and Hypotheses  On the basis of previous research that has been outlined above, the following research questions  and hypotheses have been formulated:    Research Question 1:  What is the relationship between employability and (objective & perceived) organizational  performance, and does innovative work behavior mediate this relationship?  What is the relationship between LMX and (objective & perceived) organizational performance,  and does innovative work behavior mediate this relationship?  What is the relationship between OCB and (objective & perceived) organizational performance,  and does innovative work behavior mediate this relationship?  Hypotheses:  (1a) Employability is positively associated with (objective & perceived) organizational  performance.  (1b) LMX is positively associated with (objective & perceived) organizational performance.   (1c) OCB is positively associated with (objective & perceived) organizational performance.   (1d) Innovative work behavior mediates the relationship between employability and (objective  & perceived) organizational performance.  (1e) Innovative work behavior mediates the relationship between LMX and (objective &  perceived) organizational performance.   (1f) Innovative work behavior mediates the relationship between OCB and (objective &  perceived) organizational performance.       Research Question 2:  Do organizational politics moderate the relationship between employability and innovative  work behavior?   Do organizational politics moderate the relationship between LMX and innovative work  behavior?   Do organizational politics moderate the relationship between OCB and innovative work  behavior?   Hypotheses:  (2a) Employability is positively related to innovative work behavior.  (2b) LMX is positively related to innovative work behavior.     13 

 

(2c) OCB is positively related to innovative work behavior.   (2d) Organizational politics moderate the relationship between employability and innovative  work behavior. More specifically, a higher score for perceived organizational politics decreases  the strength of the positive relationship between employability and innovative work behavior.   (2e) Organizational politics moderate the relationship between LMX and innovative work  behavior. More specifically, a higher score for perceived organizational politics decreases the  strength of the positive relationship between LMX and innovative work behavior.   (2f) Organizational politics moderate the relationship between OCB and innovative work  behavior. More specifically, a higher score for perceived organizational politics decreases the  strength of the positive relationship between OCB and innovative work behavior.      Research Question 3:  Do organizational politics moderate the relationship between innovative work behavior and  (objective & perceived) organizational performance?  Hypotheses:  (3a) Innovative work behavior has a positive impact on (objective & perceived) organizational  performance.  (3b) Organizational politics moderate the relationship between innovative work behavior and  (objective & perceived) organizational performance. More specifically, a higher score for  perceived organizational politics decreases the strength of the positive relationship between  innovative work behavior and (objective & perceived) organizational performance.   

  14 

 

The theoretical model for conceptualizing these hypotheses have been summarized and are  shown in Figure 1.    Specific Branch wherein the SME operates (Contextual Factor)

 

MODERATOR Organizational Politics -General Political Behavior -Go Along to Get Ahead -Pay and Promotion Policies

INDEPENDENTS

MEDIATOR

DEPENDENTS

Employability

Innovative Work Behavior

Objective Organizational Performance

-Occupational Expertise -Anticipation & Optimization -Personal Flexibility -Corporate Sense -Balance

-Idea Generation -Idea Promotion -Idea Realization

Perceived Organizational Performance

LMX (Leader-Member Exchange)

 

-Profit per employee -Return on sales (ROS) -Productivity per employee

-Perceived organizational performance -Perceived market performance

-Respect -Trust -Obligation

   

       

OCB (Organizational Citizenship Behaviors) -Altruism -Conscientiousness -Sportsmanship -Courtesy -Civic Virtue

    Figure 1: Towards an HRM Model predicting Organizational Performance by Enhancing  Innovative Work Behavior: A Study among Dutch SMEs in the Province of Limburg. 

  15 

 

3. Method  3.1. Sample and Procedures  The hypotheses in this study will be tested by using a quantitative deductive approach. It is  appropriate to use survey methodology for this type of research as it measures attitudes and  rates behaviors (Marshall & Rossman, 1999). Survey methodology gives more control over the  research process as it makes use of a questionnaire in which these data can be standardized,  allowing for easy comparison (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2003).  The respondents are employees and supervisors of SMEs who work in the province of Limburg  in the Netherlands. For SMEs the definition used by the European Union has been adopted:  “Companies that employ fewer than 250 employees”. The employees hold numerous types of  jobs at mainly middle and higher occupational levels within SMEs and in various branches (not  just a single particular industry) in the province of Limburg, the Netherlands. To prevent a  common‐method bias in this study, it is important to obtain data on the independent and  dependent variables from respectively different sets of respondents (Podsakoff, MacKenzie, Lee,  & Podsakoff, 2003). The data on employability, leader‐member exchange and organizational  citizenship behavior (independents) will be obtained by the employees themselves. The data on  organizational politics (moderator) also will be obtained by the employees. The data for  innovative work behavior (mediator), and for objective and perceived organizational  performance (dependents) will be obtained by their immediate supervisors and by senior  managers.    Sampling criteria comprise a representation of the SMEs in Limburg, the Netherlands, their  various branches, and the importance of employability and innovative work behavior to the  company. Companies in this study will be identified through personal contacts of the researcher  and his students. Thus, the sample strategy will be a convenient sample of companies that fit the  criteria. In this research, on‐line questionnaires will be used for the employee version as well as  the supervisor version. Employees will receive a feedback report about their employability.    Because innovation is a key indicator of organizational performance within SMEs, important  stakeholders such as the province of Limburg and the Employers’ Association SME Limburg are  involved in conducting and participating in the follow‐up process and implementation of the  research outcomes.      16 

 

3.2. Measures  The concept of employability will be measured using the thoroughly validated five‐dimension  scale of employability developed by Van der Heijde and Van der Heijden (2006). This scale is a  competence‐based conceptualization of employability. The five dimensions of employability are  occupational expertise, anticipation and optimization, personal flexibility, corporate sense, and  balance. Examples are: “I consider myself competent to provide information on my work in a  way that is comprehensible” (occupational expertise), “I consciously devote attention to  applying my newly acquired knowledge and skills” (anticipation and optimization), “I adapt to  developments within my organization” (personal flexibility), “I share my experience and  knowledge with others” (corporate sense), “I achieve a balance in alternating between reaching  my own career goals and supporting my colleagues” (balance).  The characteristics will be measured by means of five lists of items ranging in length from seven  to fifteen. For the measurement of employability, in total 47 items will be used, and all items will  be scored using six‐point rating scales. The response format ranges from, for instance, “not at  all” to “to a considerable degree”, and “never” to “very often”, depending upon wording of the  item.     The quality of the supervisor‐employee relationship will be measured by using Graen, Novak  and Sommerkamp’s (1982) LMX instrument. The supervisor‐employee relationship will be  assessed by the seven‐item version of the LMX instrument. Six items assess the leader‐member  relationship on the three dimensions (trust, respect and obligation), and one global item  addressing the quality of the relationship: “how would you characterize your working  relationship with your leader”. Examples are: “regardless of how much formal authority he/she  has built into his/her position, what are the chances that your leader would use his/her power  to help you solve problems in your work?” (trust), “do you know where you stand with your  leader…do you usually know how satisfied your leader is with what you do?” (respect), “I have  enough confidence in my leader that I would defend and justify his/her decision if he/she were  not present to do so” (obligation). The items will be scored on a five‐point scale.     Podsakoff, MacKenzie, Moorman and Fetter (1990, as cited in Organ, Podsakoff, & MacKenzie,  2006) developed on the basis of five dimensions (altruism, conscientiousness, sportsmanship,  courtesy, civic virtue) of Organizational Citizenship Behaviors a 24 item questionnaire. Examples  are: “I help others who have heavy workloads” (altruism), “I believe in giving an honest day’s  work for an honest day’s pay” (conscientiousness), “I consume a lot of time complaining about    17 

 

trivial matters (R)” (sportsmanship), “I try to avoid creating problems for co‐workers”  (courtesy), “I attend meetings that are not mandatory, but are considered important” (civic  virtue). Seven‐point Likert scales ranging from (1) “strongly disagree” to (7) “strongly agree”.    The concept of innovative work behavior will be measured by using the measurement scale  developed by Janssen (2003). In Janssen’s nine‐item scale, three items refer to idea generation,  three items refer to idea promotion, and three items refer to idea realization. Examples are: “this  worker creates new ideas for improvements” (idea generation), ”this worker mobilizes support  for innovative ideas” (idea promotion), “this worker transforms innovative ideas into useful  applications” (idea realization). The items will be scored using a seven‐point rating scale. The  response format ranges from “never” to “always”.     Perceptions of organizational politics will be measured by using Kacmar and Carlson’s (1997)  measurement instrument. There are 15 items (general political behavior, go along to get ahead,  pay and promotion policies) examples are: “one group always gets their way” (general political  behavior), “promotions go to top performers (R)” (go along to get ahead), “pay and promotion  policies are not politically applied (R)” (pay and promotion policies). The items will be scored on  a five‐point Likert scale ranging from 1 (strongly disagree) to 5 (strongly agree).     Objective organizational performance will be measured by using three questions concerning  respondents’ organizational performance over the past year (number of full‐time equivalents,  sales and profit of the SME). Indicators like “profit per employee”, “productivity (sales) per  employee” and “return on sales” (ROS, profit related to sales) can be identified. These indicators  are based on the work of Huselid (1995) and Van Loo and De Grip (2003).    Perceived organizational performance will be measured by using Delaney and Huselid’s (1996)  two scales on perceptions of organizational performance which comprises two variables. The  first variable consists of seven items assessing respondents’ perceptions of their firm’s  performance over the past three years relative to that of similar organizations (perceived  organizational performance). The second variable consists of four items concerning  respondents’ perceptions of their firm’s performance over the past three years relative to  product market competitors (perceived market performance). Examples are: “how would you  compare the organization’s performance over the past 3 years to that of other organizations that  do the same kind of work, what about the quality of products, services, or programs?” (perceived    18 

 

organizational performance), “compared to other organizations that do the same kind of work,  how would you compare organization’s performance over the last 3 years in terms of growth in  sales?” (perceived market performance). Each of the variables will be measured using a four‐ point rating scale ranging from 1 (worse) to 4 (much better).    Some concepts and scales have been originally constructed in English. In order to employ these  concepts and scales so that the employees and supervisors of the SMEs in Limburg will be able  to respond to them accurately and with full comprehension, they had to be translated into Dutch.  The translation‐back translation methodology has been used in order to guarantee high  linguistic qualities (Hambleton, 1994). For sake of clarity the procedure will be explained as  regards its subsequent steps. The scales of perceptions of organizational politics, objective  organizational performance and perceived organizational performance were subsequently  translated into Dutch by translator A and then back‐translated into English by translator B.  Afterwards, a dialogue took place between translator A and translator B to ensure that these  scales accurately reflected the original content and meaning of the questions posed. The set of  Dutch translated scales are to be pre‐tested by using a sample of employees and managers in  SMEs in Limburg in order to ensure that the questions will be understood. The scale of  organizational citizenship behavior was the translated and back translated version used by De  Clercq, Fontaine and Anseel (2008).       

  19 

 

4. Conclusions  The next phase of this research is collecting data together with the data collection team which  consists of HRM students who are in the final phase of their Bachelor study. After gathering  approximately 800 data sets (employees/ their immediate supervisor / senior managers), the  data analysis by the researcher can start.  The concepts of employability, LMX, OCB, innovative work behavior, organizational politics and  objective‐ and perceived organizational performance appear to be an important and promising  set of variables. The relationships between these model variables can lead to interesting  conclusions and practical recommendations for SMEs in Limburg, on the question of how to  achieve innovative work behavior and improved organizational performance.    

  20 

 

5. Practical Implications   Over 99% of the companies in the Netherlands are SMEs (Van der Veen, 2006). Through  innovation, SMEs greatly contribute to economic growth and employment (Van der Veen, 2006).  In 2007, the European Commission launched the Competitiveness and Innovation Framework  Program (CIP). Its key issues are specifically aimed at SMEs, that is to say, aimed at a better  understanding of how they are able to improve competences, and on their ability to be  competitive and innovate (European Commission 2007).   The results obtained from this research study may also provide a sound basis for making an  analysis concerning employability and innovative work behavior practices in SMEs. Based upon  the analysis that will take place within the framework of this research, we, together with  consultants, professionals, and HRM students, will actively advise clear‐cut interventions and  facilitate the process at the participating SMEs in Limburg. Although the analysis itself will have  a ‘solid’ scientific base, it is precisely the combination of consultants, professionals, and students  that focuses on those practically applicable interventions that are in touch with the language and  experience of the SME entrepreneur.    Before SME entrepreneurs are prepared to invest significantly in employability, promising  leadership practices and other antecedents of organizational citizenship behavior, they need  access to best practices, preferably based upon empirical proof in a similar business. The  circulation and assimilation of the concerned knowledge is also envisaged to be an important  practical implication of this research. The researcher and his students can provide SME  entrepreneurs with essential information and interventions based on best practice.    In this research I also aim to identify which dimensions of employability, which factors of LMX  and types of OCBs are decisive for innovative work behavior and organizational performance.  Furthermore, I will investigate which stage of innovative work behavior (and competences  needed for this stage) is (are) decisive for organizational performance. By doing so, I can provide  SMEs with purposeful intervention strategies.       After analysing the extent of individual employability, management and employees of SMEs  should subsequently should focus upon antecedents of employability, career‐enhancing  activities on an individual‐, job‐ and organizational level (Van der Heijden, 2005). Attention for  enhancement (by stimulating and investing in employability, in the quality of the relationships  between supervisor and subordinate, and the antecedents of organizational citizenship    21 

 

behavior) of innovative work behavior is expected to contribute to organizational performance,  and to increased competitiveness of the specific branch. Ideally, the outcomes will lead to  branch‐specific recommendations aimed at sustainability at every level, the individual  employees, and the companies. By itself, interventions already evolve employee attention and  reinforced activities. Improving dialogue between supervisor and subordinate, based upon the  analysis of employability, can strengthen the psychological contract and contribute to a  sustainable work relationship (Van der Heijden, 2005).   

  22 

 

References    Amabile, T. M. (1998, Spring). How to kill creativity. Harvard Business Review, 76(5), 77–87.    Amabile, T.M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (1996). Assessing the work  environment for creativity. Academy of Management Journal, 39(5), 1154–1184.    Anderson, N. & King, N. (1993). Innovation in Organizations. In: Cooper, C.L., & Robertson, I.T.  (Eds.), International Review of Industrial and Organizational Psychology, 8, 1‐34.    Bommer, M., & Jalajas, D.S. (2004). Innovation sources of large and small technology‐based  Firms. IEEE Transactions on Engineering Management, 51(1) 13‐18.    Calantone, R.J., Cavusgil, T.S., & Zhao, Y. (2002). Learning orientation, firm innovation capability,  and firm performance. Industrial Marketing Management, 31(6), 515‐524.    De Clercq, S., Fontaine, J.R.J., & Anseel, F. (2008). In Search of a Comprehensive Value Model for  Assessing Supplementary Person‐Organization Fit. The Journal of Psychology, 142(3), 277‐ 302    Delaney, J.T., & Huselid, M.A. (1996). The Impact of Human Resource Management Practices on  Perceptions of Organizational Performance. Academy of Management Journal, 39 (4), 949– 969.    De Jong, J.P.J., & Den Hartog, D.N. (2007). How leaders influence employees' innovative behavior.  European Journal of Innovation Management, 10(1), 41‐64.    Dougherty, D., & Hardy, C. (1996). Sustained product innovation in large, mature organizations:  overcoming innovation‐to‐organization problems. Academy of Management Journal, 39( 5),  1120‐1153.    European Association of Craft, Small and Medium‐sized enterprises (2006). European Innovation  Policy: Take SMEs on Board too. Brussels: UEAPME.      23 

 

European Commission (2007). The Competitiveness and Innovation Framework Programme (CIP).  Brussels: European Commission, Enterprise and Industry.    Ferris, G.R., Russ, G.S., & Fandt, P.M. (1989). Politics in Organizations. In Giacalone, R.A. &  Rosenfeld, P. (Eds.), Impression Management in the organization, 143‐170. Hillsdale, NJ:  Lawerence Erlbaum.    Frost, P.J., & Egri, C.P. (1991). The Political Process of Innovation. In: Staw, B.M., (Eds.), Research  in Organizational Behaviour, 13, 229‐295.    Graen, G.B., & Cashman, J. (1975). A role‐making model of leadership in formal organizations: A  developmental approach. In: J. Hunt & L. Larson (Eds.), Leadership frontiers, 309‐357. Kent,  OH: Kent State University Press.    Graen, G.B., & Scandura, T. (1987). Toward a psychology of dyadic organizing. In L.L. Cummings  & B.M. Staw (Eds.). Research in organizational behavior, 9, 175‐208. Greenwich, CT: JAI  Press.    Graen, G.B., & Uhl‐Bien, M. (1995). Relationship‐based approach to leadership: Development of  leader‐member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi‐level  multi‐domain perspective. Leadership Quarterly, 6(2), 219‐247.    Graen, G.B., Novak, M., & Sommerkamp, P. (1982). The effect of leader‐member exchange and job  design on productivity and satisfaction: Testing a dual attachment model. Organizational  Behavior and Human Performance, 30(1), 109‐131.    Guthrie, J. P., Liu, W., Flood, P. C., & MacCurtain, S. (2008). High performance work systems,  workforce productivity, and innovation: A comparison of MNCs and indigenous firms (LInK  Working Paper Series 04‐08). Retrieved September 6, 2009, from  http://link.dcu.ie/wp0408.pdf.    Hambleton, R.K. (1994). Guidelines for adapting educational and psychological tests: Aprogress  report. European Journal of Psychological Assessment (Bulletin of the International Test  Commission), 10(3), 229‐244.    24 

 

  Hislop, D., Newell, S., Scarbrough, H., & Swan, J. (2000). Networks, Knowledge and Power:  Decision making, politics and the process of innovation. Technology Analysis and Strategic  Management, 12(3), 399‐411.    Huselid, M.A. (1995). The impact of human resource management practices on turnover,  productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38(3),  635‐672.    Huselid, M.A. (2003), Editor's note: Special issue on small and medium‐sized enterprises: A call  for more research. Human Resource Management, 42(4), 297.    Irwin, J.G., Hoffman, J.J., & Lamont, B.T. (1998). The effect of the acquisition of technological  innovations on organizational performance: a resource‐based view. Journal of Engineering  & Technology Management, 15(1), 25‐54.    Janssen, O. (2000). Job demands, perceptions of effort‐reward fairness, and innovative work  behavior. Journal of Occupational and Organizational Psychology , 73(1), 287‐302.    Janssen, O. (2003). Innovative Behaviour and Job Involvement at the Price of Conflict and Less  Satisfactory Relations with Co‐workers. Journal of Occupational and Organizational  Psychology, 76(3), 347‐364.     Janssen, O., & Huang, X. (2008). Us and Me: Team Identification and Individual Differentiation as  Complementary Drivers of Team Members’ Citizenship and Creative Behaviors. Journal of  Management, 34(1), 69‐88.    Kacmar, M., & Carlson, C. (1997) Further validation of the perceptions of politics scale (POPS): A  multiple sample investigation. Journal of Management, 23(5), 627‐658.    Kacmar, M.K.M., & Ferris, G.R. (1991). Perceptions of organizational politics scale (POPs):  Development and construct validation. Educational and Psychological Measurement, 51(1),  193‐205.      25 

 

Kanter, R.M. (1984). The Change Masters: Innovation and Entrepreneurship in the American  Corporation, New York: Simon & Schuster.    Katz, D. (1964), The motivational basis of organizational behavior. Behavioral Science, 9(2), 131‐ 133.     Kelley, G. (1976). Seducing the Elites: The Politics of Decision Making and Innovation in  Organizational Networks. Academy of Management Review, 1(3), 66‐74.    Lieberman, M., & Montgomery, D. (1988). First mover advantages. Strategic Management  Journal, 9(1), 41‐58.    Lengnick‐Hall, C.A. (1992). Innovation and competitive advantage: what we know and what we  need to learn. Journal of Management, 18(2), 399‐429.    Lööf, H., & Heshmati, A. (2002). Knowledge capital and performance heterogeneity: a firm‐level  innovation study. International Journal of Production Economics, 76(1), 61‐85.    Marshall, C., & Rossman, G. (1999). Designing qualitative research. CA: Sage Publications.    Organ, D.W. (1988a). Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lexington  MA: Lexington Books.    Organ, D.W., Podsakoff, P.M., & MacKenzie, S.B. (2006). Organizational citizenship behavior: Its  nature, antecedents, and consequences. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.    Parker, C.P., Dipboye, R.L., & Jackson, S.L. (1995). Perceptions of Organizational Politics: An  Investigation of Antecedents and Consequences. Journal of Management, 21(5), 891‐912.    Pfeffer, J. (1992). Management With Power. Boston: Harvard Business School Press.    Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Moorman, R.H., & Fetter, R. (1990). Transformational leader  behaviors and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction, and organizational  citizenship behaviors. Leadership Quarterly, 1(2), 107‐142.    26 

 

  Podsakoff, P.M., & MacKenzie, S.B. (1997). Impact of organizational citizenship behavior on  organizational performance: a review and suggestions for future research. Human Performance,  10(2), 133‐151.    Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Paine, J.B., & Bachrach, D.G. (2000). Organizational citizenship  behaviors: A critical review of the theoretical and empirical literature and suggestions for  future research. Journal of Management, 26(3), 513‐563.    Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Lee, J.Y., & Podsakoff, N.P. (2003). Common methods bias in  behavioral research, A critical review of the literature and recommended remedies. Journal  of applied psychology, 88(5), 879‐903.    Provincie Limburg, Taskforce Versnellingsagenda [Province of Limburg, Taskforce Acceleration  Agenda], (2008). Versnellingsagenda 2008­2011 [Acceleration agenda 2008‐2011].  Maastricht: Province of Limburg.    Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. (2003). Research Methods for Business Students. Harlow:  Pearson Education.  Subramaniam, M., & Youndt, M.A. (2005). The influence of intellectual capital on the types of  innovative capabilities. Academy of Management Journal, 48(3), 450–463.    Van der Heijde, C.M., & Van der Heijden, B.I.J.M. (2003). The development and psychometric  evaluation of a multidimensional measurement instrument of employability. Proceedings of  the 3rd International Conference organized by the Dutch HRM Network ‘Innovating HRM?  (105)’, 7 and 8 November 2003 Enschede, The Netherlands: University of Twente.    Van der Heijde, C.M., & Van der Heijden, B.I.J.M. (2006). A competence‐based and  multidimensional operationalization and measurement of employability. Human Resource  Management, 45(3), 449‐476.   

  27 

 

Van der Heijden, B.I.J.M. (2005). “No one has ever promised you a rose garden” On shared  responsibility and employability enhancing strategies throughout careers. Inaugural address  delivered in abridged form on the occasion of the public acceptance of the professorship in  Strategic HRM, in particular aimed at the dynamics of individuals’ career development at  the Open University of the Netherlands. Heerlen: Open University of the Netherlands.    Van der Veen, G. (2006). Kennis en Economie 2006, onderzoek en innovatie in Nederland.  [Knowledge and Economie, research and innovation in the Netherlands] Voorburg/Heerlen:  Centraal Bureau voor de Statistiek.     Van Dyne, L., Graham, J.W., & Dienesch, R.M. (1994). Organizational Citizenship Behavior:  Construct redefinition, measurement, and validation. Academy of Management Journal,  37(4), 765‐802.    Van Loo, J., & De Grip, A. (2003). Loont het investeren in personeel? [Are investments made in  employees profitable? ] Maastricht: Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt,  Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde, Universiteit Maastricht.     Vigoda‐Gadot, E. (2003). Developments in Organizational Politics. Cheltenham: Edward Elgar  Publishing.    West, M.A. (1989). Innovation amongst health care professionals. Social Behaviour, 4(3), 173‐ 184.    West, M.A., & Farr, J.L. (1989). Innovation at work: Psychological perspectives. Social Behavior,  4(1), 15–30.    Woodman, R.W., Sawyer, J.E., & Griffin, R.W. (1993). Toward a theory of organizational creativity.  Academy of Management Review, 18(2), 293‐321.    Zaltman, G., Duncan, R., & Holbeck, J. (1973). Innovations and Organizations. Wiley, New York,  NY.   

  28 

 

Biographical notes     Jol M.M. Stoffers is senior lecturer and researcher in HRM and business administration at the  Zuyd University of Applied Sciences in the Netherlands. He is also program manager of the  executive master degree of Leadership in Change (MLC). He holds a MSc degree in Work and  Organizational Psychology, with a specialization in the field of Human Resource Management  from the Open University of the Netherlands; and an executive MBA degree awarded by the  University of Maastricht. For fifteen years he worked as a manager and human resource  consultant in the insurance and recruiting industry. He is currently a (part‐time) doctoral  student at the Maastricht School of Management.  E‐mail: [email protected]  

  29 

 

  30 

 

  31 

 

  32 

 

  33 

 

  34 

 

  35 

 

  36 

 

  37 

 

 

  38 

 

  39 

 

  40 

 

  41 

 

  42 

 

Appendix 2: Questionnaire employee    Vragenlijst voor de medewerker  Geachte deelnemer aan dit onderzoek,    In deze turbulente economische situatie zijn ondernemers, politici en wetenschappers het over één ding  eens: “Innovatievermogen is voor midden‐ en kleinbedrijf (MKB) in Limburg van cruciaal belang om in de  toekomst succesvol te zijn”. Derhalve is het belangrijk inzicht te krijgen in het innovatievermogen van uw  onderneming. Competenties van medewerkers spelen een cruciale rol bij dit innovatievermogen, en bij  het succes van de onderneming in de toekomst.   De voornaamste onderzoeksdoelstelling is om uit te vinden op welke manieren Uw employability  (opgebouwd uit competenties) bijdraagt aan Innovatief werkgedrag alsmede aan het succes van uw  onderneming. De visie van Uw leidinggevende is belangrijk in dit proces. Om deze reden vragen we ook  aan Uw leidinggevende de webbased vragenlijst in te vullen.    Wij hebben een aantal voorzorgsmaatregelen getroffen om te verzekeren dat alle antwoorden  vertrouwelijk en anoniem zullen blijven.  ‐De vragenlijsten zullen geen namen van individuele respondenten dragen. Dus Uw persoonlijke gegevens  zullen volledig anoniem en alleen door de onderzoekers worden verwerkt.   ‐Individuele codes zullen alleen door de onderzoekers worden gebruikt om de gegevens van de  medewerker en die van de leidinggevende te kunnen koppelen.  ‐De studie zal conform alle academische en ethische richtlijnen voor vragenlijstonderzoek worden  uitgevoerd.      Hoe dient U de vragenlijst in te vullen:  ‐Beantwoord U elk van de vragen conform de gegeven instructies.   ‐Beantwoord U iedere vraag zo open en eerlijk mogelijk. Er zijn geen goede of foute antwoorden en Uw  antwoorden worden volkomen vertrouwelijk behandeld.  ‐Het is erg belangrijk dat U iedere vraag beantwoord. Probeert U alstublieft de gehele vragenlijst in te  vullen zelfs wanneer U onzeker bent over een bepaald item.   ‐Probeert U voldoende tijd te reserveren om de vragenlijst in een keer in te vullen. Dit neemt ongeveer 30  minuten van Uw tijd in beslag.    Wij danken u bij voorbaat voor uw hulp.      Hogeschool Zuyd, Onderzoeksgroep HRM en Innovatie    43 

 

Categorie 1, Algemeen en loopbaan    Bent U:    Man  []  Vrouw  []    1. Wat is Uw geboortejaar?    19_____    2. Wat is Uw nationaliteit?  ___________________________________________________    3. Wat was Uw nationaliteit ten tijde van Uw geboorte?     ___________________________________________________    4. Wat is de hoogste opleiding die U heeft afgerond?     Voortgezet onderwijs of gelijkwaardig  []          Middelbaar beroepsonderwijs of  []  gelijkwaardig        Hoger beroepsonderwijs (bachelor) of  []  gelijkwaardig        Universitair onderwijs (master) of   []  Gelijkwaardig        Gepromoveerd (PhD)  []    5.  

[] 

getrouwd/samenwonend 

[] 

Gescheiden 

[] 

weduwe/weduwnaar 

[] 

  Voor hoeveel van de volgende typen mensen heeft U zorgtaken?   kinderen onder de 18 jaar 

[] 

ouders/familieleden 

[] 

anderen 

________   

   

________   

   

________  specificeren, alstublieft 

 

  44 

 

 

Wat is Uw burgerlijke staat?   ongehuwd 

6.  

   

[] 

 

 

    _________________ 

De volgende vragen verwijzen naar Uw  gehele loopbaan tot nu toe, inclusief Uw huidige baan.   

Jaren  Maanden  Aantal  organisaties  _____  _____   

1.  Hoeveel jaar ervaring op de arbeidsmarkt in een reguliere  functie heeft U in totaal? Studenten‐ en zomerbaantjes dient U  buiten beschouwing te laten.           2.  Voor hoeveel verschillende organisaties heeft U in totaal      ______  gewerkt gedurende Uw gehele loopbaan?            3.  Hoeveel jaar heeft U in totaal in Uw huidige expertisegebied  _____  _____    gewerkt, inclusief de tijd in Uw huidige baan?            4.  Hoeveel tijd heeft U in totaal in een aangrenzend/gelijksoortige  _____  _____    expertisegebied (vergeleken met Uw huidige gebied) gewerkt  gedurende Uw gehele loopbaan?           5.  Hoeveel tijd heeft U in totaal in een totaal verschillend expertisegebied (vergeleken  _____  _____    met Uw huidige gebied) gewerkt gedurende Uw gehele loopbaan?     6.   Tot welke branche behoort uw huidige werkgever?     productie van goederen    []  financiële diensten (bank, verzekeringswezen)    []          transport (lucht‐, weg‐,  []  telecommunicatie, media  []  watertransport)            professionele diensten     []  dienstverlening (maatschappelijke of  []  zorgsector)            Gastvrijheidsector  []  andere branche namelijk  []  ___________________                  7. Hoe lang bent U al in dienst van Uw huidige werkgever ____ jaren ____ maanden.    8. Hoeveel werknemers zijn er in dienst van Uw huidige werkgever? Telt U alstublieft de medewerkers  van alle locaties bij elkaar op, in geval van meerdere vestigingen.    1‐9 werknemers  []  10‐49 werknemers  []  50‐149 werknemers    []              150‐249 werknemers   []  meer dan 250 werknemers    []   

  45 

 

9.

Heeft U een managementverantwoordelijkheid? U kunt meer dan een antwoord aangeven.     Ja, ik heb lijnverantwoordelijkheid en ik geef leiding aan ______ medewerkers.    Ja, ik ben verantwoordelijk voor (een) bepaald(e) aandachtsgebieden en ik geef leiding aan  _______ medewerkers.    Ja, ik heb projectmanagement verantwoordelijkheden en ik geef leiding aan _____  medewerkers.     Nee, ik heb geen managementverantwoordelijkheid.      10. Bent U in het verleden ooit zelfstandig ondernemer geweest?   []  []  ja  nee 

[]    []      []    [] 

  11. Hoe gemakkelijk zou het voor U zijn om een geschikte functie bij een andere  werkgever te vinden?  zeer moeilijk  []  moeilijk  []  Neutraal  []  gemakkelijk 

  [] 

 

 

 

 

zeer  gemakkelijk 

[] 

  12. Hoe gemakkelijk zou het voor U zijn om een baan bij een andere werkgever te vinden die net zo goed  is als de baan die U nu heeft.  zeer moeilijk  []  moeilijk  []  neutraal  []  gemakkelijk  []  zeer gemakkelijk  []    13. Hoe zou U het aantal beschikbare functies, bij allerlei typen werkgevers tezamen, voor iemand met  Uw kwalificaties, willen omschrijven?   Geen  []  niet zo veel  []  neutraal  []  tamelijk veel  []  veel  []    14. Hoe waarschijnlijk is het dat U uit Uw huidige buurt zou moeten verhuizen om een geschikte baan bij  een andere werkgever te vinden?   []  onwaarschijnlijk  []  neutraal  []  waarschijnlijk  []  []  zeer  zeer  onwaarschijnlijk  waarschijnlijk  

       

  46 

 

Categorie 2, Relatie met Uw leidinggevende (LMX)  De volgende vragen en beweringen verwijzen naar de relatie met Uw lijnmanager of Uw direct  leidinggevende. Dit is de persoon aan wie U direct verantwoordelijk bent voor Uw werk. Kiest U alstublieft  dat antwoord dat het beste Uw visie weergeeft.   1      helemaal niet    

2         enigszins 

3      in geringe mate 

4  5  in aanzienlijke mate   in zeer grote mate 

  1.

2.

3. 4.

5.

6.

 

 

 

 

 

In hoeverre bent U op de hoogte van hoe tevreden Uw manager is met wat U  doet?    Hoe goed denkt U dat Uw manager Uw problemen en behoeften  begrijpt?    Hoe goed herkent Uw manager Uw capaciteiten? 

1  2  3  4  5 

Wat zijn de kansen dat Uw manager U zal helpen bij het oplossen van  problemen in Uw werk?    Ongeacht de hoeveelheid formele autoriteit die Uw manager heeft, wat zijn de  kansen dat hij/zij U voor eigen rekening ‘uit de nesten’ zal halen?    Ik heb genoeg vertrouwen in mijn manager om zijn/haar beslissingen te  kunnen verdedigen en rechtvaardigen ingeval hij/zij niet aanwezig is en het  zelf zou kunnen doen. 

1  2  3  4  5 

1  2  3  4  5 

1  2  3  4  5 

1  2  3  4  5 

1  2  3  4  5 

  7.

Hoe karakteriseert U Uw werkrelatie met Uw manager over het algemeen?     []  []  gemiddeld  []  zeer  slechter dan  beter dan  ineffectief  gemiddeld  gemiddeld     

  47 

 

[] 

zeer  effectief  

[] 

Categorie 3, Organizational Citizenship Behavior   Hieronder vindt U een aantal uitspraken over uw gedrag op de werkplek.   Gelieve voor elk van de uitspraken aan te geven in welke mate u het hiermee eens / oneens bent, aan de  hand van de 7‐punts antwoordschaal.    1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

helemaal  mee  oneens 

mee  oneens 

enigszins  mee  oneens 

niet  oneens /  niet eens   

enigszins  mee eens 

mee eens 

helemaal  mee eens 

      1. Ik help anderen die een zware werklast hebben…  2. Ik beschouw mezelf als één van de meest plichtsbewuste werknemers binnen mijn organisatie…  3. Ik moet steeds aangemoedigd worden om mijn werk te doen…  4. Ik probeer te vermijden dat ik problemen creëer voor medewerker…  5. Ik houd me op de hoogte van veranderingen in de organisatie…  6. Ik ben altijd bereid om degene die rondom mij werken te helpen…  7 Ik geloof dat je steeds je best moet doen voor een eerlijk salaris…  8. Ik verspil veel tijd door te klagen over onbelangrijke zaken…  9. Ik houd rekening met de gevolgen van mijn daden voor diegenen met wie ik samenwerk…  10. Ik neem vrijwillig deel aan vergaderingen die belangrijk worden geacht…  11. Ik help andere werknemers die afwezig zijn geweest…  12. Gemiddeld genomen ben ik minder afwezig dan mijn collega’s…  13. Ik heb de neiging om van een mug een olifant te maken…  14. Ik schaad de rechten van andere werknemers niet…  15. Ik neem taken op mij die niet verplicht zijn, maar het imago van de organisatie verbeteren…  16  Ik ben altijd bereid om andere werknemers die werkgerelateerde problemen hebben te helpen…  17. Ik neem geen extra pauzes…  18. Ik focus me altijd op wat verkeerd loopt, in plaats van op het positieve…  19. Ik onderneem stappen om problemen met andere werknemers te voorkomen…  20. Ik zorg dat ik op de hoogte ben van aankondigingen, memo’s,...in mijn organisatie…  21 Ik help nieuwe werknemers zich te oriënteren, zelfs als dit niet van mij verwacht wordt…  22. Ik werk volgens de regels en voorschriften van mijn bedrijf, zelfs als niemand er op toeziet…  23. Ik ben het nooit eens met wat mijn organisatie doet…  24. Ik houd rekening met de manier waarop mijn gedrag de baan van andere mensen beïnvloedt…     

  48 

 

Categorie 4, Loopbaanpotentieel (employability) LPM 5    In dit gedeelte van de vragenlijst, willen we graag Uw mening over Uzelf in relatie tot Uw werk en Uw  loopbaan. Er zijn geen goede of foute antwoorden. Het gaat ons om Uw persoonlijke visie.   De eerste serie beweringen gaat over verschillende aspecten van Uw functioneren. Soms verwijzen de  beweringen naar Uw functioneren  gedurende het afgelopen jaar, en soms naar Uw functioneren in zijn  algemeenheid. Beantwoord U alstublieft deze vragen door de meest geschikte antwoordcategorie te  kiezen.  1 

2 

3 

4 

5 

6 

helemaal  niet/geen 

nauwelijks 

in niet zo’n sterke  mate 

in tamelijk sterke  mate 

in sterke  mate 

in zeer sterke  mate 

  1.

Ik heb .... last van werkstress.  

1  2  3  4  5  6 

2.

1  2  3  4  5  6 

4.

Ik neem .... verantwoordelijkheid voor het behoud van mijn  arbeidsmarktwaarde.    Ik pak de ontwikkeling van mijn minder sterke kanten .... systematisch  aan.   Ik ben er .... op gericht om mezelf continu verder te ontwikkelen.  

5.

Mijn werk en privé‐leven zijn .... in balans.  

1  2  3  4  5  6 

6.

Ik ben .... betrokken bij het bereiken van de missie van onze  organisatie/afdeling.   Mijn werken, leren en leven zijn ....  in harmonie met elkaar.  

1  2  3  4  5  6 

3.

7. 8.

Mijn werkinspanningen zijn .... in verhouding met wat ik er voor terug  krijg (primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden, werkplezier).    9. De tijd die ik besteed aan mijn werk en loopbaanontwikkeling enerzijds,  en mijn persoonlijke ontwikkeling en ontspanning anderzijds, is ....  evenwichtig verdeeld.   10. De mate waarin ik gericht ben op het bereiken van mijn eigen werkdoelen   is .... in balans met de mate waarin ik collega’s ondersteun.    11. De mate waarin ik gericht ben op het bereiken van mijn eigen  loopbaandoelen is .... in balans met de mate waarin ik collega’s  ondersteun.    

  49 

 

1  2  3  4  5  6  1  2  3  4  5  6 

1  2  3  4  5  6  1  2  3  4  5  6  1  2  3  4  5  6 

1  2  3  4  5  6  1  2  3  4  5  6 

Gebruikt U alstublieft de onderstaande antwoordcategorieën bij de volgende set van beweringen.   1 

2 

nooit 

3 

zelden 

soms 

4 

5 

tamelijk vaak 

6 

vaak 

zeer vaak 

  12. Ik ben in het afgelopen jaar …. actief bezig geweest met het verkennen van  aangrenzende gebieden om te zien waar succes geboekt zou kunnen  worden.    13. Ik besteed …. bewust aandacht aan het toepassen van door mij nieuw  verworven kennis en vaardigheden.   14. Ik heb in het afgelopen jaar …. met mijn werk aangesloten bij de nieuwste  ontwikkelingen op mijn gebied.   15. Ik doe iets extra voor mijn organisatie/afdeling bovenop datgene dat  direct tot mijn verantwoordelijkheden behoort.   16. Ik ondersteun …. de bedrijfsprocessen binnen mijn organisatie.   

1  2  3  4  5  6 

17. In mijn werk neem ik … . het initiatief om verantwoordelijkheden met  collega’s te delen.   18. In mijn organisatie neem ik ….. deel aan het vormen van een  gemeenschappelijke visie met betrekking tot waarden en doelen.   19. Ik deel mijn ervaring en kennis … met anderen.  

1  2  3  4  5  6 

1  2  3  4  5  6  1  2  3  4  5  6  1  2  3  4  5  6  1  2  3  4  5  6 

1  2  3  4  5  6  1  2  3  4  5  6   

   

20. Ik pas me .... aan veranderingen op mijn werkplek aan.  zeer  moeilijk 

[]  tamelijk  moeilijk 

[]  niet zo  gemakkelijk 

[]  tamelijk  gemakkelijk 

 

 

   

[]  gemakkelijk 

 

 

 

[] 

   

 

zeer  gemakkelijk 

[] 

  21. Het lijkt me ..... moeilijk om, indien noodzakelijk, van  organisatie te veranderen.     []  tamelijk  []  niet zo  []  tamelijk  zeer  moeilijk  moeilijk  gemakkelijk  gemakkelijk 

 

 

 

 

 

[]  gemakkelijk  []  zeer  gemakkelijk 

  1  zeer slecht 

2  tamelijk slecht 

3 

4 

niet zo goed 

  tamelijk goed 

5        goed 

6  zeer goed 

  22. Ik acht mezelf ….. in staat om diepgaande kennisinhoudelijke discussies op  mijn werkgebied aan te gaan.    23. Ik was in het afgelopen jaar, over het algemeen, ..... in staat om mijn  werkzaamheden secuur en met weinig fouten uit te voeren.      50 

 

1  2  3  4  5  6  1  2  3  4  5  6 

  [] 

24. Ik was in het afgelopen jaar, over het algemeen, .... in staat om snel  beslissingen ten aanzien van mijn werkaanpak te nemen.    25. Ik acht mezelf ..... in staat om aan te geven wanneer mijn kennis  ontoereikend is voor het uitvoeren van een taak of het oplossen van een  probleem.    26. Ik acht mezelf …. in staat om op een begrijpelijke manier informatie te  geven over mijn werk.   27. Ik ben over het algemeen ….. in staat om hoofd‐ en bijzaken te  onderscheiden en prioriteiten te stellen.  28. Ik was in het afgelopen jaar, over het algemeen, …. . in staat om mijn  werkzaamheden zelfstandig uit te voeren.   29. Ik acht mezelf …. in staat om collega’s met vragen omtrent de werkaanpak,  echt verder te helpen.  30. Ik acht mezelf ….. in staat om de ‘voors en tegens’ van bepaalde keuzes  omtrent werkmethoden, materialen en technieken op mijn gebied af te  wegen en te beredeneren.  31. Ik vind mezelf, over het algemeen, ..... in mijn werk. 

1  2  3  4  5  6  1  2  3  4  5  6 

1  2  3  4  5  6  1  2  3  4  5  6  1  2  3  4  5  6  1  2  3  4  5  6  1  2  3  4  5  6 

1  2  3  4  5  6 

  Hoe zou U zichzelf op de volgende aspecten van Uw werk beoordelen als U deze zespuntsschaal als  uitgangspunt neemt?   1  zeer slecht 

2  tamelijk slecht 

3 

4 

niet zo goed 

tamelijk goed 

5  goed 

6  zeer goed 

  32. Een hoge mate van betrokkenheid bij mijn werk en op het juiste moment  een stapje terug doen, zijn bij mij ..... in evenwicht.   33. Ik pas me ..... aan ontwikkelingen binnen mijn organisatie aan.  

1  2  3  4  5  6 

34. Bij het formuleren van mijn loopbaandoelen houd ik …. rekening met de  externe marktvraag.  35. Na mijn werk kan ik mij over het algemeen …. ontspannen.  

1  2  3  4  5  6 

1  2  3  4  5  6 

1  2  3  4  5  6 

  De volgende items gaan over hoe U zichzelf ziet in relatie tot verschillende aspecten van Uw werk, Uw  expertisegebied en Uw huidige positie.   36. Ik besteed ….. tijd aan verbetering van dié kennis en vaardigheden die mijn werk ten    goede komen.  zeer weinig  []  tamelijk weinig  []  niet zo  []  tamelijk veel  []  veel  []  zeer  veel  veel   

  51 

 

  [] 

     

37. Ik heb …. vertrouwen in mijn capaciteiten op mijn werkterrein. 

 

 

 

 

 

zeer weinig  []  tamelijk weinig  []  niet zo veel  []  tamelijk veel  []  veel  []  zeer veel  []     

38. Ik weet ..... invloed uit te oefenen binnen onze organisatie. 

 

 

 

 

 

zeer weinig  []  tamelijk weinig  []  niet zo veel  []  tamelijk veel  []  veel  []  zeer veel  []    39. Mijn vaardigheden zijn kwalitatief gezien van …… niveau. 

 

 

 

 

 

 

zeer laag  []  tamelijk laag  []  niet zo hoog  []  tamelijk hoog  []  hoog  []  zeer hoog  []     40. Ik speel over het algemeen …. in op veranderingen in mijn werkomgeving.  zeer  langzaam 

[]  tamelijk  langzaam 

[]  niet zo  snel 

[]  tamelijk  snel 

 

 

[]  snel  []  zeer  snel 

  [] 

  41. Ik speel over het algemeen….. in op veranderingen in mijn sector/branche.  zeer  langzaam 

[]  tamelijk  langzaam 

[]  niet zo  snel 

[]  tamelijk  snel 

 

[]  snel  []  zeer  snel 

 

  [] 

      42. Ik bracht in het afgelopen jaar ..... deel van mijn werkzaamheden tot een goed  einde.  []  een tamelijk  []  niet zo’n  []  een tamelijk  []  een  []  een zeer  een zeer  klein  klein  groot  groot  groot  groot 

  [] 

  43. Ik voelde mij in het afgelopen jaar …. als ik aan het werk was.  []  tamelijk  []  niet zo  []  tamelijk  zeer  onzeker  onzeker  zeker  zeker   

  52 

 

[]  zeker  []  zeer  zeker 

[] 

   

44. Ik streef ernaar dat mijn taken pakket ….. is.  []  tamelijk  zeer  weinig  weinig  gevarieerd  gevarieerd 

[]  niet zo  []  gevarieerd 

tamelijk  gevarieerd 

[] 

 

gevarieerd  []  zeer  []  gevarieerd 

45. Ik heb zelf .... dunk van de prestaties die ik in het afgelopen jaar leverde.    []  een  []  []  []  een zeer  niet  een  een  []  lage  hoge  tamelijk  zo’n  tamelijk  lage  hoge  hoge 

een  zeer  hoge 

[] 

  46. Ik sta …. tegenover veranderingen in mijn functie.   []  tamelijk  []  niet zo  []  tamelijk  zeer  negatief  negatief  positief  positief 

[]  positief  []  zeer  positief 

[] 

  47. Ik vind het ..... om met nieuwe mensen te werken.   []  tamelijk  []  niet zo  []  tamelijk  []  aangenaam  []  zeer  []  zeer  onaangenaam  onaangenaam  aangenaam  aangenaam  aangenaam 

  53 

 

 

Categorie 5, Innovatief werkgedrag    Hierna wordt U gevraagd naar een aantal specifieke werkgedragingen die te maken hebben met nieuwe  ideeën. Wilt U aangeven hoe vaak iedere uitspraak op U van toepassing is door steeds het best passende  antwoord te geven.   1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

Nooit 

sporadisch 

af en toe 

regelmatig 

dikwijls 

heel vaak 

altijd 

  Hoe vaak komt het voor dat u in uw werk...        1.

 

 

 

 

 

 

…nieuwe werkwijzen, technieken of instrumenten bedenkt.  1  2  3  4  5  6  7 

2.

…met originele oplossingen komt voor werkproblemen.  1  2  3  4  5  6  7 

3.

…creatieve ideeën bedenkt voor verbeteringen.  1  2  3  4  5  6  7 

4.

…steun mobiliseert voor vernieuwende ideeën.  1  2  3  4  5  6  7 

5.

…bijval oogst voor vernieuwende ideeën.  1  2  3  4  5  6  7 

6.

…sleutelfiguren enthousiast maakt voor vernieuwende ideeën.  1  2  3  4  5  6  7 

7.

…vernieuwende ideeën uitwerkt tot werkbare toepassingen.  1  2  3  4  5  6  7 

8.

…vernieuwende ideeën planmatig invoert.  1  2  3  4  5  6  7 

9.

…de invoering van vernieuwende ideeën grondig evalueert.  1  2  3  4  5  6  7 

 

  54 

 

Categorie 5, politiek gedrag in de organisatie   De volgende beweringen verwijzen naar eventueel politiek gedrag in Uw eigen organisatie. Kiest U  alstublieft dat antwoord dat het beste Uw visie weergeeft.   1     helemaal mee          oneens      1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

2       mee oneens 

3      niet mee oneens /        niet mee eens 

5       helemaal mee                 eens 

Mensen in deze organisatie proberen zichzelf vooruit te werken ten kosten van  anderen.  Er is altijd al een invloedrijke groep geweest op deze afdeling waar je beter niet  tegenin kunt gaan.     Werknemers worden hier aangemoedigd uit te komen voor hun mening, zelfs als  ze kritisch zijn op gevestigde ideeën.  Er is hier geen plaats voor jaknikkers, goede ideeën worden gewaardeerd, zelfs als  deze anders zijn dan die van hogergeplaatste collega’s.  In deze organisatie kun je het beste instemmen met degenen die het voor het  zeggen hebben.  Je kunt je maar beter gedeisd houden binnen deze organisatie.  In deze organisatie is het soms makkelijker om je gedeisd te houden dan tegen het  systeem in te gaan.  Anderen datgene vertellen wat ze willen horen, is soms beter als de waarheid  vertellen.  Het is veiliger om aan te nemen wat je verteld wordt, dan voor jezelf te denken.  Al zolang als ik op deze afdeling werk, heb ik de loon‐ en promotieregelingen nog  nooit incorrect toegepast zien worden.  Ik kan het me niet herinneren dat iemand een loonsverhoging of een promotie  heeft ontvangen die niet strookte met het uitgegeven beleid.  Geen van de aan mij toegekende loonsverhogingen zijn consistent met het beleid  aangaande loonsverhoging.  Het vermelde loon‐ en promotiebeleid strookt totaal niet met de ware manier  waarop loonsverhogingen en promoties worden vastgesteld.  Wanneer het aankomt op loonsverhogingen en promoties is het beleid irrelevant.  Promoties worden hier niet zo hooggeschat, daar de manier waarop ze toegekend  worden niet volgens de regels is. 

  

  55 

 

4          mee eens 

1  2  3  4  5  1  2  3  4  5  1  2  3  4  5  1  2  3  4  5  1  2  3  4  5  1  2  3  4  5  1  2  3  4  5  1  2  3  4  5  1  2  3  4  5  1  2  3  4  5  1  2  3  4  5  1  2  3  4  5  1  2  3  4  5  1  2  3  4  5  1  2  3  4  5 

Appendix 3: Questionnaire Supervisor     Vragenlijst voor de manager  Geachte deelnemer aan dit onderzoek,    In deze turbulente economische situatie zijn ondernemers, politici en wetenschappers het over één ding  eens: “Innovatievermogen is voor midden‐ en kleinbedrijf (MKB) in Limburg van cruciaal belang om in de  toekomst succesvol te zijn”. Derhalve is het belangrijk inzicht te krijgen in het innovatievermogen van uw  onderneming. Competenties van medewerkers spelen een cruciale rol bij dit innovatievermogen, en bij  het succes van de onderneming in de toekomst.   Omdat een van Uw medewerkers deelneemt aan dit onderzoek vragen wij U de webbased “vragenlijst  voor de manager” in te vullen. Het succes van de studie hangt mede af van de mogelijkheid om zowel  informatie van medewerkers als van hun managers te  kunnen verzamelen. We vragen U daarom of U de  vragen zou willen beantwoorden met deze medewerker in gedachten  Wij hebben een aantal voorzorgsmaatregelen getroffen om te verzekeren dat alle antwoorden  vertrouwelijk en anoniem zullen blijven.  ‐De vragenlijsten zullen geen namen van individuele respondenten dragen. Dus Uw persoonlijke gegevens  zullen volledig anoniem en alleen door de onderzoekers worden verwerkt.   ‐Individuele codes zullen alleen door de onderzoekers worden gebruikt om de gegevens van de  medewerker en die van de leidinggevende te kunnen koppelen.  ‐De studie zal conform alle academische en ethische richtlijnen voor vragenlijstonderzoek worden  uitgevoerd.      Hoe dient U de vragenlijst in te vullen:  ‐Beantwoord U elk van de vragen conform de gegeven instructies.   ‐Beantwoord U iedere vraag zo open en eerlijk mogelijk. Er zijn geen goede of foute antwoorden en Uw  antwoorden worden volkomen vertrouwelijk behandeld.  ‐Het is erg belangrijk dat U iedere vraag beantwoord. Probeert U alstublieft de gehele vragenlijst in te  vullen zelfs wanneer U onzeker bent over een bepaald item.   ‐Probeert U voldoende tijd te reserveren om de vragenlijst in een keer in te vullen. Dit neemt ongeveer 15  minuten van Uw tijd in beslag.    Wij danken u bij voorbaat voor uw hulp.      Hogeschool Zuyd, Onderzoeksgroep HRM en Innovatie 

  56 

 

Categorie 1, Algemeen    Bent U:    Man  []  Vrouw  []    1. Wat is Uw geboortejaar?    19_____    2. Wat is Uw nationaliteit?  ___________________________________________________    3. Wat was Uw nationaliteit ten tijde van Uw geboorte?     ___________________________________________________    4. Wat is de hoogste opleiding die U heeft afgerond?     Voortgezet onderwijs of gelijkwaardig  []          Middelbaar beroepsonderwijs of  []  gelijkwaardig        Hoger beroepsonderwijs (bachelor) of  []  gelijkwaardig        Universitair onderwijs (master) of   []  Gelijkwaardig        Gepromoveerd (PhD)  []    5.  

7.

[] 

getrouwd/samenwonend 

[] 

gescheiden 

[] 

weduwe/weduwnaar 

[] 

  Voor hoeveel van de volgende typen mensen heeft U zorgtaken?   kinderen onder de 18 jaar 

[] 

ouders/familieleden 

[] 

anderen 

________   

   

________   

   

________  specificeren, alstublieft 

  Hoe lang geeft U al leiding aan Uw huidige afdeling/groep?    ______ jaren  _______ maanden        57 

 

 

Wat is Uw burgerlijke staat?   ongehuwd 

6.  

   

[] 

 

 

    _________________ 

8.  

Hoe lang geeft U al leiding aan de medewerker waar deze vragenlijst over gaat?   ______ jaren  _______ maanden 

9.

    Hoe lang denkt U nog leiding te geven aan de medewerker waar deze vragenlijst over gaat?     ______ jaren _______ maanden 

   

  58 

 

Categorie 2, Uw relatie met deze medewerker (LMX)  De volgende vragen en beweringen verwijzen naar Uw relatie met de medewerker waar deze vragenlijst  over gaat. Kiest U alstublieft dat antwoord dat het beste Uw visie weergeeft.     1     helemaal niet 

2         enigszins 

3      in geringe mate 

4  5  in aanzienlijke mate    in zeer grote mate 

 

 

 

 

 

 

1.

In hoeverre bent U op de hoogte van hoe tevreden Uw medewerker is met  wat U doet?  

1  2  3  4  5 

2.

Hoe goed denkt U dat Uw medewerker Uw problemen en behoeften  begrijpt?  

1  2  3  4  5 

3.

Hoe goed herkent Uw medewerker Uw capaciteiten?  

1  2  3  4  5 

4.

Wat zijn de kansen dat deze medewerker U zal helpen bij het oplossen van  problemen in Uw werk?  

1  2  3  4  5 

5.

Wat zijn de kansen dat deze medewerker U voor eigen rekening ‘uit de  nesten’ zal halen?  

1  2  3  4  5 

6.

Ik heb genoeg vertrouwen in deze medewerker om zijn/haar beslissingen te  kunnen verdedigen en rechtvaardigen ingeval hij/zij niet aanwezig is en het  zelf zou kunnen doen.  

1  2  3  4  5 

 

 

 

 

 

    7.

Hoe karakteriseert U Uw werkrelatie met deze medewerker over het algemeen?     []  []  gemiddeld  []  []  zeer  slechter dan  beter dan  ineffectief  gemiddeld  gemiddeld       

  59 

 

zeer  effectief  

[] 

Categorie 3, Organizational Citizenship Behavior (OCB)    Hieronder vindt U een aantal uitspraken over het gedrag op de werkplek van de medewerker waar deze  vragenlijst over gaat.   Gelieve voor elk van de uitspraken aan te geven in welke mate u het hiermee eens / oneens bent, aan de  hand van de 7‐punts antwoordschaal.    1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

Helemaal  mee  oneens 

Mee  oneens 

Enigszins  mee  oneens 

Niet  oneens /  niet eens 

Enigszins  mee eens 

Mee eens 

Helemaal  mee eens 

    1. Deze medewerker helpt anderen die een zware werklast hebben…  2. Deze medewerker beschouwt zichzelf als één van de meest plichtsbewuste werknemers binnen de  organisatie…  3. Deze medewerker moet steeds aangemoedigd worden om zijn/haar werk te doen…  4. Deze medewerker probeert te vermijden dat hij/zij problemen creëert voor medewerkers…  5. Deze medewerker houdt zichzelf op de hoogte van veranderingen in de organisatie…  6. Deze medewerker is altijd bereid om degene die rondom hem/haar werken te helpen…  7 Deze medewerker gelooft dat hij/zij steeds zijn/haar best moet doen voor een eerlijk salaris…  8. Deze medewerker verspilt veel tijd door te klagen over onbelangrijke zaken…  9. Deze medewerker houdt rekening met de gevolgen van zijn/haar daden voor diegenen met wie hij/zij  samenwerkt…  10. Deze medewerker neemt vrijwillig deel aan vergaderingen die belangrijk worden geacht…  11. Deze medewerker helpt andere werknemers die afwezig zijn geweest…  12. Gemiddeld genomen is deze medewerker minder afwezig dan zijn/haar collega’s…  13. Deze medewerker heeft de neiging om van een mug een olifant te maken…  14. Deze medewerker schaadt de rechten van andere werknemers niet.…  15. Deze medewerker neemt taken op zich die niet verplicht zijn, maar het imago van de organisatie  verbeteren…  16  Deze medewerker is altijd bereid om andere werknemers die werkgerelateerde problemen hebben te  helpen…  17. Deze medewerker neemt geen extra pauzes…  18. Deze medewerker focust zich altijd op wat verkeerd loopt, in plaats van op het positieve.…  19. Deze medewerker onderneemt stappen om problemen met andere werknemers te voorkomen…  20. Deze medewerker zorgt dat hij/zij op de hoogte is van aankondigingen, memo’s,...in zijn/haar  organisatie…  21 Deze medewerker helpt nieuwe werknemers zich te oriënteren, zelfs als dit niet van hem/haar  verwacht wordt…  22. Deze medewerker werkt volgens de regels en voorschriften van zijn/haar bedrijf, zelfs als niemand er  op toeziet…  23. Deze medewerker is het nooit eens met wat zijn/haar organisatie doet…  24. Deze medewerker houdt rekening met de manier waarop zijn/haar gedrag de baan van andere  mensen beïnvloedt…      60 

 

Categorie 4, Loopbaanpotentieel (employability) LPM 5    We zouden graag Uw mening willen weten over het functioneren en het loopbaanpotentieel van de  medewerker waar deze vragenlijst over gaat.    De eerste serie vragen gaat over verschillende aspecten van zijn/haar functioneren in het werk. Soms  verwijzen de beweringen naar het functioneren gedurende het afgelopen jaar, en soms naar het  functioneren in zijn algemeenheid.  1.

Is zijn/haar functioneren in de afgelopen 12 maanden gewaardeerd of beoordeeld?  ja  []  nee  [] 

2.

Zo ‘ja’, welk van de volgende categorieën geeft de beste omschrijving van hoe het functioneren  van deze medewerker werd beoordeeld?    slecht   []  redelijk  []  goed  []  zeer goed  []  excellent  [] 

3.

Zo ‘nee’, hoe zou U het functioneren van deze medewerker in de afgelopen 12 maanden  beoordelen?     slecht   []  redelijk  []  goed  []  zeer goed  []  excellent  [] 

  Beantwoord U alstublieft deze vragen door de meest geschikte antwoordcategorie te kiezen.  1 

2 

3 

4 

5 

6 

helemaal  niet/geen 

nauwelijks 

in niet zo’n sterke  mate 

in tamelijk sterke  mate 

in sterke  mate 

in zeer sterke  mate 

  1.

Deze medewerker heeft ….. last van werkstress.  

1  2  3  4  5  6 

2.

1  2  3  4  5  6 

4.

Hij/zij neemt ….. verantwoordelijkheid voor het behoud van zijn/haar  arbeidsmarktwaarde.   Hij/zij pakt de ontwikkeling van zijn/haar minder sterke kanten …  systematisch aan.   Hij/zij is er …. op gericht om zichzelf continu verder te ontwikkelen.  

5.

Zijn/haar werk en privé‐leven zijn  …. in balans.  

1  2  3  4  5  6 

6.

Hij/zij is ….. betrokken bij het bereiken van de missie van onze  organisatie/afdeling.   Zijn/haar werken, leren en leven zijn ….. in harmonie met elkaar.  

1  2  3  4  5  6 

Zijn/haar werkinspanningen zijn …. in verhouding met wat hij/zij er voor  terug krijgt (primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden, werkplezier).    De tijd die hij/zij besteedt aan zijn/haar werk en loopbaanontwikkeling  enerzijds, en zijn/haar persoonlijke ontwikkeling en ontspanning  anderzijds, is .... evenwichtig verdeeld.  

1  2  3  4  5  6 

3.

7. 8. 9.

  61 

 

1  2  3  4  5  6  1  2  3  4  5  6 

1  2  3  4  5  6 

1  2  3  4  5  6 

  10. De mate waarin hij/zij gericht is op het bereiken van zijn/haar eigen  werkdoelen is … in balans met de mate waarin hij/zij collega’s  ondersteunt.  11. De mate waarin hij/zij gericht is op het bereiken van zijn/haar eigen  loopbaandoelen is …. in balans met de mate waarin hij/zij collega’s  ondersteunt.  

1  2  3  4  5  6 

1  2  3  4  5  6 

  Gebruikt U alstublieft de onderstaande antwoordcategorieën bij de volgende set van beweringen.   1 

2 

3 

4 

5 

6 

nooit 

zelden 

soms 

tamelijk vaak 

vaak 

zeer vaak 

 

 

 

 

 

 

 

12. Hij/zij is in het afgelopen jaar ….. actief bezig geweest met het  verkennen van aangrenzende gebieden om te zien waar succes  geboekt zou kunnen worden. 

1  2  3  4  5  6 

13. Hij/zij besteedt …. bewust aandacht aan het toepassen van door  hem/haar nieuw verworven kennis en vaardigheden.  14. Hij/zij heeft in het afgelopen jaar …. met zijn/haar werk aangesloten  bij de nieuwste ontwikkelingen op zijn/haar werkgebied.  15. Hij/zij doet …. iets extra voor de organisatie/afdeling bovenop datgene  dat direct tot zijn/haar verantwoordelijkheden behoort.   16. Hij/zij ondersteunt …. de bedrijfsprocessen binnen de organisatie.  

1  2  3  4  5  6 

17. In zijn/haar werk neemt hij/zij .... het initiatief om  verantwoordelijkheden met collega’s te delen.   18. In onze organisatie neemt hij/zij … deel aan het vormen van een  gemeenschappelijke visie met betrekking tot waarden en doelen.    19. Hij/zij deelt zijn/haar ervaring en kennis ….. met anderen.  

1  2  3  4  5  6 

 

1  2  3  4  5  6  1  2  3  4  5  6  1  2  3  4  5  6 

1  2  3  4  5  6  1  2  3  4  5  6 

  20. Hij/zij past zich …. aan veranderingen op zijn/haar werkplek  aan.  zeer  moeilijk 

[]  tamelijk  moeilijk 

[]  niet zo  gemakkelijk 

[]  tamelijk  gemakkelijk 

 

   

 

 

[]  gemakkelijk  []  zeer  gemakkelijk 

  [] 

  21. Het lijkt me voor hem/haar ...... om, indien noodzakelijk, van organisatie te veranderen.  zeer  moeilijk 

[]  tamelijk  moeilijk 

[]  niet zo  gemakkelijk 

[]  tamelijk  gemakkelijk      62 

 

[]  gemakkelijk  []  zeer  gemakkelijk 

[] 

  1 

2 

3 

4 

5 

6 

zeer slecht 

tamelijk slecht 

niet zo goed 

tamelijk goed 

goed 

zeer goed 

 

 

 

 

 

 

 

22. Als ik afga op mijn ervaring met hem/haar denk ik dat hij/zij …. in  staat is om diepgaande kennisinhoudelijke discussies op zijn/haar  werkgebied aan te gaan.  23. Hij/zij was in het afgelopen jaar, over het algemeen, .... in staat om  zijn/haar werkzaamheden secuur en met weinig fouten uit te voeren.   24. Hij/zij was in het afgelopen jaar, over het algemeen, …. in staat om  snel beslissingen ten aanzien van zijn/haar werkaanpak te nemen.   25. Afgaande op mijn ervaring met hem/haar acht ik hem/haar …. in staat  om aan te geven wanneer zijn/haar kennis ontoereikend is voor het  uitvoeren van een taak of het oplossen van een probleem. 

1  2  3  4  5  6 

26. Ik acht hem/haar …. in staat om op een begrijpelijke manier  informatie te geven over zijn/haar werk.     27. Hij/zij is over het algemeen …. in staat om hoofd‐ en bijzaken te  onderscheiden en prioriteiten te stellen.  28. Hij/zij was in het afgelopen jaar, over het algemeen, …. in staat om  zijn/haar werkzaamheden zelfstandig uit te voeren.   29. Op grond van mijn ervaring met hem/haar acht ik hem/haar …. in  staat om collega’s met vragen omtrent de werkaanpak, echt verder te  helpen.  30. Afgaande op mijn ervaring met hem/haar acht ik hem/haar …. in staat  om de ‘voors en tegens’ van bepaalde keuzes omtrent werkmethoden,  materialen en technieken op zijn/haar gebied af te wegen en te  beredeneren.  31. Ik vind hem/haar over het algemeen ..... in zijn/haar werk. 

1  2  3  4  5  6 

1  2  3  4  5  6  1  2  3  4  5  6  1  2  3  4  5  6 

 

 

  63 

 

1  2  3  4  5  6  1  2  3  4  5  6  1  2  3  4  5  6 

1  2  3  4  5  6 

1  2  3  4  5  6 

Hoe zou U deze medewerker op de volgende aspecten van zijn/haar werk beoordelen als U deze  zespuntsschaal als uitgangspunt neemt?  1 

2 

3 

4 

5 

6 

zeer slecht 

tamelijk slecht 

niet zo goed 

tamelijk goed 

goed 

zeer goed 

  32. Een hoge mate van betrokkenheid bij zijn/haar werk en op het juiste  moment een stapje terug doen, zijn bij hem/haar ….. in evenwicht.  33. Hij/zij past zich .... aan ontwikkelingen binnen onze organisatie aan.  

1  2  3  4  5  6 

34. Bij het formuleren van zijn/haar loopbaandoelen houdt hij/zij .... rekening  met de externe marktvraag.   35. Na zijn/haar werk kan hij/zij zich over het algemeen .... ontspannen.  

1  2  3  4  5  6 

1  2  3  4  5  6 

1  2  3  4  5  6 

  De volgende items gaan over hoe U deze medewerker ziet in relatie tot verschillende aspecten van  zijn/haar werk, zijn/haar expertisegebied en zijn/haar huidige positie.    36. Naar mijn mening besteedt hij/zij ….. tijd aan verbetering van dié kennis en vaardigheden die  zijn/haar werk ten goede komen.   zeer weinig  []  tamelijk  []  niet zo  []  tamelijk veel  []  veel  []  zeer  weinig  veel  veel 

[] 

   

37. Ik heb .... vertrouwen in zijn/haar capaciteiten op zijn/haar werkterrein. 

 

 

 

zeer weinig  []  tamelijk weinig  []  niet zo veel  []  tamelijk veel  []  veel  []  zeer veel  []     

38. Hij/zij weet … invloed uit te oefenen binnen onze organisatie.  

 

 

 

zeer weinig  []  tamelijk weinig  []  niet zo veel  []  tamelijk veel  []  veel  []  zeer veel  []    39. Zijn/haar vaardigheden zijn kwalitatief gezien van ….. niveau.  

 

 

 

 

 

 

zeer laag  []  tamelijk laag  []  niet zo hoog  []  tamelijk hoog  []  hoog  []  zeer hoog  []     40. Hij/zij speelt over het algemeen …. in op veranderingen in zijn/haar werkomgeving.  []  tamelijk  []  niet zo  []  tamelijk  []  snel  []  zeer  zeer  langzaam  langzaam  snel  snel  snel      64 

 

[] 

     

41. Hij/zij speelt over het algemeen…. in op veranderingen in zijn/haar branche/sector.  zeer  langzaam 

[]  tamelijk  langzaam 

[]  niet zo  snel 

[]  tamelijk  snel 

[]  snel  []  zeer  snel 

[] 

  42. Hij/zij bracht in het afgelopen jaar … deel van zijn/haar werkzaamheden tot een goed einde?  []  een tamelijk  []  niet zo’n  []  een tamelijk  []  een  []  een zeer  een zeer  klein  klein  groot  groot  groot  groot 

[] 

  43. Als ik hem/haar in het afgelopen jaar aan het werk zag, kwam hij/zij op mij …. over.   []  tamelijk  []  niet zo  []  tamelijk  []  zeker  []  zeer  zeer  onzeker  onzeker  zeker  zeker  zeker 

[] 

   

44. Hij/zij streeft ernaar dat zijn/haar takenpakket …. is.  zeer weinig  []  tamelijk  gevarieerd  weinig  gevarieerd 

[]  niet zo  gevarieerd 

[]  tamelijk  gevarieerd 

 

[]  gevarieerd  []  zeer  gevarieerd 

  [] 

  45. Ik heb …. dunk van de prestaties die hij/zij in het afgelopen jaar leverde.   []  een tamelijk  []  niet zo’n  []  een tamelijk  []  een  een zeer  lage  lage  hoge  hoge  hoge 

[]  een zeer  hoge 

[] 

[]  positief  []  zeer  positief 

[] 

  46. Hij/zij staat ….. tegenover veranderingen in zijn/haar functie.  []  tamelijk  []  niet zo  []  tamelijk  zeer  negatief  negatief  positief  positief    47. Hij/zij vindt het …. om met nieuwe mensen te werken.  []  tamelijk  []  niet zo  []  tamelijk  []  aangenaam  []  zeer  []  zeer  onaangenaam  onaangenaam  aangenaam  aangenaam  aangenaam            65 

 

  Categorie 5, Innovatief werkgedrag    Hierna wordt U gevraagd naar een aantal specifieke werkgedragingen die te maken hebben met nieuwe  ideeën. Wilt U aangeven hoe vaak iedere uitspraak voor deze medewerker van toepassing is door steeds  het best passende antwoord te geven.   1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

nooit 

sporadisch 

af en toe 

regelmatig 

dikwijls 

heel vaak 

altijd 

    Hoe vaak komt het voor dat deze medewerker in zijn/haar werk…      1.

 

 

 

 

 

 

…nieuwe werkwijzen, technieken of instrumenten bedenkt.  1  2  3  4  5  6  7 

2.

…met originele oplossingen komt voor werkproblemen.  1  2  3  4  5  6  7 

3.

…creatieve ideeën bedenkt voor verbeteringen.  1  2  3  4  5  6  7 

4.

…steun mobiliseert voor vernieuwende ideeën.  1  2  3  4  5  6  7 

5.

…bijval oogst voor vernieuwende ideeën.  1  2  3  4  5  6  7 

6.

…sleutelfiguren enthousiast maakt voor vernieuwende ideeën.  1  2  3  4  5  6  7 

7.

…vernieuwende ideeën uitwerkt tot werkbare toepassingen.  1  2  3  4  5  6  7 

8.

…vernieuwende ideeën planmatig invoert.  1  2  3  4  5  6  7 

9.

…de invoering van vernieuwende ideeën grondig evalueert.  1  2  3  4  5  6  7 

 

  66 

 

Niet iedere werkrol vereist individuen die innovatief zijn. Eigenlijk zou men zelfs kunnen stellen dat  doeltreffende werkgroepen bestaan uit een combinatie van innovatieve individuen en individuen wiens  rol het is het innovatieve van anderen te ondersteunen. Binnen deze context is een rol een verzameling  verwachtingen van de functie, onafhankelijk van de persoon in deze functie.     10. Geef aan in welke mate u de rol van deze medewerker zou omschrijven als een innovatieve rol.   1 

2 

3 

4 

5 

6 

helemaal  niet 

nauwelijks 

in niet zo’n sterke  mate 

in tamelijk sterke  mate 

in sterke  mate 

in zeer sterke  mate 

    11. Geef aan in welke mate u de rol van deze medewerker zou omschrijven als een innovatie  ondersteunende rol.  1 

2 

3 

4 

5 

6 

helemaal  niet 

nauwelijks 

in niet zo’n sterke  mate 

in tamelijk sterke  mate 

in sterke  mate 

in zeer sterke  mate 

       

  67 

 

Categorie 6, de prestatie van de organisatie (uw mening)    Uw mening als manager over de prestatie van uw organisatie.  Hierna wordt U gevraagd naar de prestatie van uw organisatie. Wilt U aangeven hoe Uw organisatie ten  opzichte van andere organisaties scoort.     1 

2 

3 

4 

slechter 

gelijk 

beter 

veel beter 

  Waargenomen organisatieprestatie:  Hoe ziet U de prestatie van de organisatie over de laatste drie jaren in vergelijking  met andere organisaties die dezelfde bedrijfsactiviteiten ondernemen? Wat vindt U  van…    1. De kwaliteit van de producten, diensten of programma’s? 

 

 

 

 

1  2  3  4       

2. De ontwikkeling van nieuwe producten, diensten of programma’s? 

1  2  3  4 

3. Het vermogen om kernpersoneel aan te trekken? 

1  2  3  4 

4. Het vermogen om kernpersoneel te behouden? 

1  2  3  4 

5. De klant‐ of cliënttevredenheid? 

1  2  3  4 

6. De relatie tussen het management en de andere werknemers? 

1  2  3  4 

7. De relatie tussen werknemers in het algemeen? 

1  2  3  4 

  Waargenomen marktprestatie:  Vergeleken met andere soortgelijke organisaties, hoe ziet u de prestatie van het  bedrijf over de laatste drie jaren met betrekking tot…    8. Marketing? 

 

9. Verkooptoename? 

1  2  3  4 

10. Winstgevendheid? 

1  2  3  4 

11. Marktaandeel? 

1  2  3  4 

  68 

 

     

 

 

 

1  2  3  4 

Categorie 7, de prestatie van de organisatie (objectief)    ‐Hoeveel fte's had uw organisatie over het meest recente afgesloten en gedeponeerde boekjaar?     *Een fte staat voor fulltime equivalent. Eén fte is een volledige werkweek.    ‐Wat is de omzet (totale waarde van de verkopen) van uw organisatie over het  meest recente afgesloten en gedeponeerde boekjaar?     *Het gaat hier om de bruto‐omzet dus inclusief debiteuren, onafhankelijk van teruggenomen goederen,  schadevergoeding etc.    ‐Wat is de winst voor aftrek van belasting (fiscale winst) van uw organisatie  over het meest recente afgesloten en gedeponeerde boekjaar?     *Men berekent de winst door eerst het bedrijfsresultaat te berekenen. Dit is het verschil tussen omzet  (totale waarde van de verkopen) en kosten, waarbij afschrijvingen tot de kosten moeten worden  gerekend. Wanneer men dit bedrijfsresultaat corrigeert voor overige baten en lasten, bijvoorbeeld rente,  dan verkrijgt men de winst voor aftrek van belasting (fiscale winst). Wanneer men hierover belasting  betaalt, dan resulteert de winst na belasting (economische winst).     

  69