The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved

17-1

McGraw-Hill/Irwin

© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

17-2

Bab

17 Mengelola Perubahan dan Inovasi

McGraw-Hill/Irwin

© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Pengantar

17-3

• Manajer yang efektif harus memandang pengelolaan perubahan sebagai tanggung jawab yang utuh • Organisasi yang gagal merencanakan, mengantisipasi, dan beradaptasi dengan akurat terhadap perubahan cenderung tidak akan bertahan McGraw-Hill/Irwin

© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Pendekatan Pengelolaan Perubahan Alternatif:

17-4

1. Mengelola perubahan melalui kekuaaan • Penggunaan paksaan atau kekuaaan (coercion)

2. Mengelola perubahan melalui alasan • Berdasarkan penyebaran informasi sebelum perubahan dilakukan

3. Mengelola perubahan melalui pendidikan kembali • Menganggap kekuasaan maupun alasan tak bisa membawa perubahan yang diinginkan McGraw-Hill/Irwin

© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Prinsip-prinsip Pembelajaran dalam Pengelolaan Perubahan (1 dari 2)

17-5

1. Menghilangkan pembelajaran lama • Perlu orang yang ingin belajar cara baru berpikir dan bertindak • Berhubungan langsung dengan penolakan terhadap perubahan • Manajemen bertanggung jawab menunjukkan pada karyawan mengapa mereka perlu berubah

2. Memasukkan pembelajaran baru • Perlu pelatihan, demonstrasi, dan pemberdayaan • Perilaku baru harus diajarkan dengan cermat dan sensitif McGraw-Hill/Irwin

© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Prinsip-prinsip Pembelajaran dalam Pengelolaan Perubahan (2 dari 2)

17-6

3. Memantapkan perilaku yg telah dipelajari • Melalui penerapan penguatan dan umpan balik • Menyatakan bahwa ketika orang menerima ganjaran, informasi, atau perasaan positif karena melakukan sesuatu, mereka cenderung melakukan hal yang sama pada situasi yang serupa • Hukuman akan mengurangi peluang melakukan hal yang sama di lain waktu • Berarti lebih mudah mencapai perubahan berhasil melalui penggunaan ganjaran positif McGraw-Hill/Irwin

© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Agen-agen Perubahan

17-7

• Manajer cenderung mencari jawaban dalam solusi tradisional • Membuat intervensi agen perubahan seringkali diperlukan • Membawa sudut pandang yang berbeda • Menantang status quo

McGraw-Hill/Irwin

© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

17-8

Agen Perubahan: Bentuk Intervensi • Intervensi berarti masuk ke dalam organisasi atau hubungan secara terusmenerus di antara orang atau departemen • Maksudnya membantu meningkatkan ke efektivannya McGraw-Hill/Irwin

Agen Perubahan dari Luar

Agen Perubahan dari Dalam Agen Perubahan Luar-Dalam

© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Penolakan terhadap Perubahan (1

17-9

dari 2)

• Prospek perubahan dapat membawa ketakutan, kecemasan, dan penolakan • Semakin signifikan perubahan dalam struktur, tugas, teknologi, dan aset-aset manusia; semakin kuat ketakutan, kecemasan, dan penolakan

McGraw-Hill/Irwin

© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Penolakan terhadap Perubahan (1

17-10

dari 2)

Penolakan Individu • Individu menolak perubahan karena mereka takut pada apa yang akan terjadi pada mereka

Penolakan Organisasi • Cakupan kekuatan dalam organisasi menghalangi implementasi perubahan dalam: • struktur • tugas • teknologi • perilaku

McGraw-Hill/Irwin

© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Alasan Penolakan Individu terhadap Perubahan: (1 dari 2)

17-11

1. Ancaman kehilangan posisi, kekuasaan, status, kualitas hidup, dan otoritas 2. Ketidakamanan ekonomi terkait pekerjaan atau tingkat kompensasi 3. Kemungkinan perubahan hubungan pertemanan dan keinteraktifannya 4. Ketakutan manusia yang alamiah terhadap ketidaktahuan yang dibawa oleh perubahan McGraw-Hill/Irwin

© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Alasan Penolakan Individu terhadap Perubahan: (2 dari 2)

17-12

5. Gagal mengenali atau diinformasikan tentang perlunya berubah 6. Disonansi kognitif muncul karena sesorang dihadapkan dengan orang, proses, sistem, teknologi, atau harapan baru 7. Karyawan takut mereka kurang kompeten untuk berubah 8. Karyawan yakin bahwa apa yang akan berubah adalah jelek McGraw-Hill/Irwin

© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Halangan-halangan Organisasi untuk Berubah

17-13

1. Orientasi profesional dan fungsional dari departemen, unit, atau tim 2. Kelesuan struktural membuat halangan alamiah 3. Perubahan dianggap sebagai ancaman terhadap keseimbangan kekuasaan dalam organisasi 4. Kegagalan perubahan sebelumnya menciptakan aura dan dongeng tentang bahaya yang berkaitan dengan perubahan McGraw-Hill/Irwin

© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Strategi-strategi Mengatasi Penolakan17-14 untuk Berubah: (1 dari 2) 1. Individu dan organisasi harus memiliki alasan untuk berubah 2. Semakin banyak orang pada seluruh tingkatan hierarki yang terlibat dalam perencanaan, implementasi, dan monitor perubahan, semakin besar kemungkinan perubahan akan berhasil 3. Komunikasi adalah faktor yang terus-menerus dan bukan sekali-waktu dalam program perubahan yang berhasil McGraw-Hill/Irwin

© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Strategi-strategi Mengatasi Penolakan17-15 untuk Berubah: (1 dari 2) 4. Mengidentifikasi dan membantu membimbing jawara atau pendukung perubahan 5. Penciptaan learning organization atau organisasi yang memiliki kapasitas, ketangguhan, dan fleksibilitas untuk berubah adalah hal yang ideal

McGraw-Hill/Irwin

© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Ciri-ciri Organisasi Pembelajaran

17-16

(1 dari 2)

• Maraknya diskusi terbuka dan adanya kemudahan mengakses informasi dan data • Visi yang jelas diungkapkan pada seluruh tingkat • Penekanan yang kuat pada saling ketergantungan, keberhargaan, dan pentingnya setiap orang dan unit • Tujuan dan konsep pengharapan kinerja yang jelas McGraw-Hill/Irwin

© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Ciri-ciri Organisasi Pembelajaran

17-17

(2 dari 2)

• Komitmen untuk belajar, peningkatan dan pengembangan pribadi • Peduli pada hasil terukur kapan pun mungkin • Kesediaan mencoba metode baru, eksperimen, dan penerimaan kegagalan

McGraw-Hill/Irwin

© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Model untuk Mengelola Perubahan Organisasi Kekuatan berubah Dari Luar •Pasar •Teknologi •Perubahan sosial •Perubahan politis Dari Dalam •Perilaku •Proses

Diagnosis permasalahan

Hasil-hasil Kinerja Mempe ngaruhi

Fokus pada

•Organisasi •kelompok •Individu

•Informasi •Partisipasi •Agen perubahan

17-18

Pemilihan cara yang •Struktural Mengarah •Tugas pada •Teknologi •Aset manusia

Yang dipengaruhi oleh

Halangan dan kondisi yg membatasi •Penolakan perubahan •Iklim kepemimpinan •Organisasi formal •Budaya organisasi Umpan balik

McGraw-Hill/Irwin

Diikuti oleh

Penerapan metode •Waktu •Ruang Lingkup •Bereksperimen

Evaluasi program

Penyediaan •Umpan balik untuk

•Penyesuaian •Revisi •Penguat

Umpan balik

© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Kekuatan-kekuatan yang Mendorong Perubahan Kekuatan dari Luar • Kekuatan di luar kontrol manajemen • • • •

Kekuatan ekonomi Kekuatan teknologi Kekuatan sosial Kekuatan politis

McGraw-Hill/Irwin

17-19

Kekuatan dari dalam • Berada dalam perusahaan • Pada umumnya ada dalam kontrol manajemen • Masalah proses • Masalah perilaku

© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Pertanyaan-pertanyaan untuk Diagnosis Masalah

17-20

1. Apa masalah sebenarnya dari gejala-gejala yang ada? 2. Apa yang harus diubah untuk menyelesaikan masalah? 3. Apa hasil (sasaran) yang diharapkan dari perubahan, dan bagaimana itu diukur? McGraw-Hill/Irwin

© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Pendekatan Pengumpulan Data untuk17-21 Diagnosis Masalah: (1 dari 2) 1. Data kuesioner bisa dikumpulkan dari banyak orang 2. Pengamatan langsung dapat diambil dari perilaku tempat kerja yang sebenarnya 3. Individu-individu terpilih dalam posisi penting dapat diwawancara McGraw-Hill/Irwin

© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Pendekatan Pengumpulan Data untuk17-22 Diagnosis Masalah: (2 dari 2) 4. Lokakarya (workshop) dapat disusun dengan kelompok-kelompok untuk mengeksplorasi berbagai persepsi tentang masalah 5. Dokumen dan catatan organisasi dapat diperiksa untuk pengarsipan dan informasi saat ini

McGraw-Hill/Irwin

© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

17-23

Pemilihan Cara-cara yang Tepat: (1 dari 2) • Pendekatan Struktural • Management by objectives (MBO) • Rekayasa ulang

• Pendekatan Tugas dan Teknologi • Pendekatan Tugas berfokus pada perubahan desain pekerjaan • Pendekatan Teknologi menekankan perubahan pada alur kerja McGraw-Hill/Irwin

© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

17-24

Pemilihan Cara-cara yang Tepat: (2 dari 2) • Pendekatan Aset Manusia • Membangun kelompok (team building) • Pelatihan etika • Program mentoring • Pengembangan introspeksi

• Pendekatan dengan Banyak Pendekatan • Total quality management (TQM)

• Appreciative Inquiry McGraw-Hill/Irwin

© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

17-25 Pengembangan Introspeksi yang berhasil Memiliki Sejumlah Tujuan:

1. Mengembangkan objektivitas 2. Pembelajaran 3. Meningkatkan kepercayaan diri 4. Meningkatkan perasaan tanggung jawab pribadi

6. Mengambil tindakan 7. Meraih keseimbangan hidup 8. Kreativitas dan intuisi 9. Ketidakegoisan

5. Meningkatkan toleransi ke ambiguitas dan McGraw-Hill/Irwin

© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Kerangka Kerja 4-D Appreciative Inquiry 1 Tahapan Discovering Mengidentifikasi semua yang dianggap terbaik

McGraw-Hill/Irwin

2 Tahapan Dreaming Berpikir tentang apa saja “kemungkinan” yang ada.

3 Tahapan Designing Diskusi dan analisis tentang apa yang “seharusnya” .

17-26

4 Tahapan Delivering Menciptakan sasaran-sasaran yang jelas tentang “apa yang akan terjadi”.

© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Kondisi-kondisi yang Menghalangi dan Membatasi •• Pilihan Pilihanmetode metode perubahan perubahandisesuaikan disesuaikan dengan dengankondisi kondisiyang yangada ada pada padasaat saatitu itu

17-27

Iklim Kepemimpinan Organisasi Formal

Budaya Organisasi

McGraw-Hill/Irwin

© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Penerapan Metode

17-28

• Penerapan metode memiliki dua dimensi: • Pemilihan Waktu – pemilihan waktu yang tepat untuk memulai intervensi • Ruang Lingkup – pemilihan skala yang tepat

McGraw-Hill/Irwin

© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Mengevaluasi Kefektifan Program: Enam Langkah Penelitian Evaluatif 1.1. 2.2. 3.3. 4.4. 5.5. 6.6. McGraw-Hill/Irwin

17-29

Menentukan Menentukan sasaran-sasaran sasaran-sasaran program program Menggambarkan Menggambarkan kegiatan-kegiatan kegiatan-kegiatan yang yang dilakukan dilakukan untuk untuk mencapai mencapai sasaran sasaran Mengukur Mengukur dampak dampak program program Membuat Membuat titik-titik titik-titik basis basis terhadap terhadap perubahanperubahanperubahan perubahan yang yang dapat dapat diperbandingkan diperbandingkan Mengendalikan Mengendalikan faktor-faktor faktor-faktor eksternal eksternal Mendeteksi Mendeteksi akibat akibat yang yang tak tak terantisipasi terantisipasi © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Seberapa Efektif Intervensi Perubahan?

17-30

• Pengujian yang kritis terhadap intervensi perubahan alternatif adalah apakah intervensi membantu meningkatkan keefektifan organisasi • Penelitian menyimpulkan pendekatan banyak-metode memiliki keberhasilan yang lebih baik daripada satu metode saja McGraw-Hill/Irwin

© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Perubahan signifikan terjadi dalam kondisi-kondisi berikut:

17-31

1. Semua karyawan berpartisipasi dalam penetapan tujuan, pengambilan keputusan, dan desain ulang pekerjaan 2. Kolaborasi kelompok dibangun melalui pembentukan kelompok 3. Budaya organisasi direorganisasi untuk mengakomodasi tingkatan baru partisipasi dan kolaborasi McGraw-Hill/Irwin

© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Langkah-langkah Mengelola Perubahan

17-32

(1 dari 3)

1. Manajemen dan semua yang terlibat harus punya komitmen yang tinggi dan jelas 2. Orang yang terlibat perlu memiliki informasi terkini yang memungkinkan mereka mengetahui apa yang akan terjadi dan mengapa mereka perlu melakukan apa yang dilakukan 3. Upaya perubahan perlu dihubungkan dengan bagian lain dari organisasi McGraw-Hill/Irwin

© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Langkah-langkah Mengelola Perubahan

17-33

(2 dari 3)

4. Upaya perubahan perlu diarahkan oleh manajer lini dan dibantu agen perubahan jika perlu 5. Upaya perubahan harus didasarkan pada diagnosis yang baik dan harus konsisten dengan kondisi dalam organisasi 6. Manajemen harus berkomitmen dengan upaya perubahan pada semua langkah McGraw-Hill/Irwin

© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Langkah-langkah Mengelola Perubahan

17-34

(3 dari 3)

7. Evaluasi adalah penting dan harus lebih dari sekedar bertanya pada orang apa yang mereka rasakan tentang upaya perubahan 8. Orang harus melihat dengan jelas hubungan antara upaya perubahan dengan misi dan tujuan organisasi 9. Agen perubahan, jika digunakan, harus benarbenar kompeten McGraw-Hill/Irwin

© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

17-35

Perubahan organisasi adalah tugas penting yang manajer harus lakukan dengan cara yang sistematis.

McGraw-Hill/Irwin

© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.