TESTY pro personální práci

Dostává se vám do rukou ojedinělá publikace vyplňující mezeru v oblasti personální diagnostiky na našem trhu. V knize naleznete nejen popisy jednotlivých diagnostických metod, ale především návod, jak v široké nabídce rozpoznat metody skutečně kvalitní, a dokonce jak si vlastní testovou metodu vyrobit. Kniha vám ukáže, jak si vytvořit personální dotazník, test odborných znalostí nebo vlastní projektivní metody, jako jsou tvorba osobního erbu či tematicko-apercepční karty. Provede vás různými personálními situacemi, od výběru zaměstnanců až po hodnocení při assessment centru. Pomůže vám odbourat obavy z matematických a statistických metod, které představuje velmi srozumitelnou formou doplněnou názornými ukázkami. Kniha obsahuje mnoho příkladů z praxe, doporučení, rad a upozorňuje i na nejběžnější chybné kroky. Dozvíte se, v jakých situacích je vhodné použít testy a kdy jiné metody, jaká příprava a podklady jsou nezbytné, co by měl efektivní test splňovat (jak vytvořit správné otázky, na co a proč se ptát, čemu se vyhnout atd.). Ve své komplexnosti se věnuje také zápisu, zpracování a vyhodnocení získaných dat, vše je opět doplněno příklady s vysvětlením.

Jaroslava Ester Evangelu, Jiří Neubauer


TESTY pro personální práci

Dále doporučujeme:

Grada Publishing, a. s., U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 234 264 401, fax: 234 264 40000 Praha 7 Grada Publishing, a. s., U +420 Průhonu 22, 170 e-mail: [email protected], www.grada.cz tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400 e-mail: [email protected], www.grada.cz

TESTY pro personální práci

Jak je správně vytvářet a používat


TESTY pro personální práci Jak je správně vytvářet a používat

Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Mgr. Jaroslava Ester Evangelu, Ph.D. Mgr. Jiří Neubauer, Ph.D.

Testy pro personální práci Jak je správně vytvářet a používat Kniha je monografie TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE: Vydala Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400 www.grada.cz jako svou 5608. publikaci Odborní recenzenti: doc. RNDr. Ladislav Halberštát, CSc. Mgr. Dagmar Hamalová Vydání knihy schválila Vědecká redakce nakladatelství Grada Publishing, a.s. Odpovědný redaktor Štěpán Böhm Grafická úprava a sazba Eva Hradiláková Počet stran 144 První vydání, Praha 2014 Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s. © Grada Publishing, a.s., 2014 Cover Photo © fotobanka allphoto ISBN 978-80-247-5056-9 ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE: ISBN 978-80-247-9366-5 (ve formátu PDF) ISBN 978-80-247-9367-2 (ve formátu EPUB)

Obsah

O autorech ....................................................................................................................... 8 Úvod ................................................................................................................................. 9 1. Už jsem se tolikrát spletl ...................................................................................... 11

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11

„Kouknu se a vidím“ ...................................................................................... 13 Mám výbornou intuici .................................................................................. 14 Mám dlouhodobé zkušenosti ....................................................................... 14 Žádný test nezměří všechno ......................................................................... 15 Výsledky testů lze zkreslit ............................................................................. 15 Já si lidi vybírám „k sobě“ ............................................................................. 15 Psychologie je pavěda .................................................................................... 16 Žádný test nezměří to, co já potřebuji ........................................................ 17 Jsme malá firma ............................................................................................. 18 Jsme taková specifická firma ........................................................................ 18 Už jsem vyzkoušel tolik testovacích metod a úspěšnost je stále stejná .... 19

2. Dvakrát měř, jednou řež ....................................................................................... 21

2.1 Psychologická diagnostika a její přínos pro personalistiku .................... 22 2.2 Personální diagnostika a její úkoly .............................................................. 24 2.3 Chyby a mýty v personální diagnostice ..................................................... 26 3. Ignorujte požadavek naprosté přesnosti .......................................................... 29 4. Netestujte, diagnostikujte ................................................................................... 35

4.1 Rozdělení metod podle počtu zúčastněných osob .................................... 36 4.2 Rozdělení metod podle výstupních dat, které poskytují .......................... 37 5. Jednoduchost a systematičnost jako řešení .................................................... 47

5.1 Kritéria dobré metody z hlediska personalisty .......................................... 48 5.2 Kritéria dobré metody z hlediska diagnostikované osoby ....................... 52 5.3 Kritéria dobré metody z hlediska jejího tvůrce ......................................... 53

6. Jak dosáhnout standardizace diagnostických metod .................................... 55

6.1 Trocha statistiky na úvod .............................................................................. 57 6.1.1 Zpracování statistických znaků ......................................................... 58 6.1.2 Základní charakteristiky statistických znaků ................................... 58 6.2 Úvod do tajů validity .................................................................................... 62 6.2.1 Druhy validity a jejich rozdíly .......................................................... 63 6.3 Úvod do tajů reliability ................................................................................ 64 6.3.1 Míra a zjišťování reliability ................................................................. 65 6.3.2 Druhy reliability .................................................................................. 66 6.3.3 Vztah mezi validitou a reliabilitou při sestavování diagnostických metod ........................................................................ 69 6.4 Stanovení potřebných norem ....................................................................... 70 6.5 Jednotná administrace „snímání dat“ ......................................................... 71 6.6 Dodržení co nejširšího množství zásad objektivity .................................. 72 7. Test vědomostí krok za krokem ........................................................................... 73 8. Osobnostní dotazník krok za krokem ................................................................ 85

8.1 Definování charakteristik pro vytvoření dotazníku .................................. 86 8.1.1 Míra extroverze .................................................................................... 87 8.1.2 Míra asertivity ...................................................................................... 88 8.1.3 Přesnost v myšlení a řešení ................................................................ 89 8.2 Otázky pro jednotlivé charakteristiky ......................................................... 90 8.2.1 Stavba dotazníku a formulace otázek ............................................... 90 8.2.2 Otázky pro dotazník ............................................................................ 92 8.3 Příprava pro zjištění validity a reliability .................................................... 94 8.4 Zjištění validity jednotlivých položek ........................................................ 98 8.5 Reliabilita dotazníku .................................................................................... 99 8.6 Úprava případných chyb ............................................................................ 101 8.7 Závěrečná kontrola dotazníku ................................................................... 102 9. Projektivní metoda krok za krokem ................................................................. 103

9.1 Projektivní metoda zpracování osobního erbu ....................................... 105 9.1.1 Pomůcky pro metodu zpracování osobního erbu ......................... 105 9.1.2 Zadání a vyhodnocení metody ........................................................ 106 9.1.3 Úskalí metody zpracování osobního erbu ...................................... 109 9.2 Projektivní metoda tematicko-apercepční karty ..................................... 110 9.2.1 Pomůcky pro metodu tematicko-apercepční karty ...................... 111 9.2.2 Zadání a vyhodnocení metody ........................................................ 112 9.2.3 Úskalí metody tematicko-apercepční karty ................................... 114

10. Výběrové řízení na vybrané pozice: postup, metody, testování, vyhodnocení, nejčastější chyby a omyly ........................................................ 117

10.1 Harmonogram procesu výběrového řízení s využitím diagnostických metod ............................................................................. 118 10.1.1 Definování metrik pro diagnostickou situaci ......................... 119 10.1.2 Přiřazení vhodných způsobů měření ...................................... 121 10.1.3 Realizační fáze diagnostické situace ....................................... 122 10.1.4 Vyhodnocování fáze a interpretace získaných výsledků ...... 122 10.1.5 Rozhodovací fáze v diagnostické situaci ................................ 125 10.2 Výběrové řízení na pozici asistentky ..................................................... 126 10.2.1 Definování metrik k ověření ..................................................... 126 10.2.2 Přiřazení vhodných způsobů měření ..................................... 126 10.2.3 Realizační fáze ........................................................................... 129 10.2.4 Vyhodnocovací fáze ................................................................... 129 10.2.5 Rozhodovací fáze ....................................................................... 130 10.3 Výběrové řízení na manažerskou pozici ............................................... 131 10.3.1 Definování metrik k ověření ..................................................... 131 10.3.2 Přiřazení vhodných způsobů měření ...................................... 131 10.3.3 Realizační fáze ............................................................................ 134 10.3.4 Vyhodnocovací fáze ................................................................... 135 10.3.5 Rozhodovací fáze ...................................................................... 135 Závěr ............................................................................................................................. 137 Summary ..................................................................................................................... 138 Rejstřík ......................................................................................................................... 139 Použitá literatura ....................................................................................................... 141 Příloha .......................................................................................................................... 142

8 / Testy pro personální práci

O autorech

Mgr. Jaroslava Ester Evangelu, Ph.D. (*1965) Vystudovala psychologii a speciální pedagogiku na MU v Brně a KU v Praze. Specializuje se na manažerské a personální dovednosti, psychologickou a personální diagnostiku a metodiku koučování a vzdělávání dospělých, je tvůrcem několika kreativních metod. Má zkušenosti v oblasti personálního poradenství v multikulturních i českých firmách, dále v aplikované sociální psychologii a metodikách vzdělávání. Je autorkou třinácti úspěšných publikací z oblastí personalistiky a mnoha odborných článků. Již osmnáct let vede poradenskou firmu Brněnská personalistika.

Mgr. Jiří Neubauer, Ph.D. (*1975) Vystudoval Přírodovědeckou fakultu MU v Brně a OSU v Ostravě, specializoval se na obor aplikovaná matematika. Absolvoval odborné stáže v Rakousku, na Maltě, ve Slovinsku a Maďarsku. V současné době působí jako akademický pracovník na Univerzitě obrany v Brně. Věnuje se zejména aplikacím statistických metod a problematice analýzy časových řad. Podílí se na řešení výzkumných projektů, publikuje v domácích i zahraničních periodikách. Je spoluautorem skript a učebnice související s výukou statistiky.

Úvod / 9

Úvod

Personální práce patří k manažerským činnostem, o kterých se sice hodně hovoří, ale přesto jsou poněkud podceňovány a opomíjeny. Personální diagnostika, které se věnuje tato publikace, je jednou z jejích důležitých součástí. Také o personální diagnostice se často diskutuje, zejména v odborných kruzích. Jedná se o oblast, která musí v každodenní praxi čelit mnoha nástrahám. Na trhu totiž existuje nepřeberné množství různých diagnostických technik rozdílné kvality, od precizně zpracovaných personálně-psychologických testů až po populárně zábavné osobnostní kvízy vydávané za testy osobnosti. Personalista či manažer, kteří mají zájem pracovat pouze s těmi metodami, které skutečně splňují odborné kvality, jsou mnohdy na rozpacích a hledají správné parametry pro svůj výběr diagnostických pomůcek. Publikace, kterou držíte v rukou, tyto parametry obsahuje a nabízí k praktickému použití. Vede čtenáře krok po kroku světem obecné i personální diagnostiky, ukazuje na nejčastější chyby a mýty a radí, jak je ze svého profesionálního jednání odbourat. Seznamuje s různými druhy diagnostických metod a na modelových příkladech uvádí jejich silné a slabé stránky, možnosti využití i zneužívání. Zájemci se také mohou naučit sestavit si vlastní diagnostické metody, které budou dodržovat požadavky standardizace, a tím také splní záruku odborného či specializovaného testu. V průběhu četby zjistíte, že pojmy jako reliabilita, validita či objektivita nejsou strašáky či symboly obtížnosti, ale jednoduchá pravidla, se kterými může pracovat každý personalista. Celý text je doprovázen velkým množstvím příkladů z praxe, které autoři při své konzultantské a poradenské činnosti každodenně řeší. Ty pomáhají uvědomit si teoretické poznatky v praktické rovině a ihned je také implementovat do své personální práce. Věříme, že monografie pomůže odborné veřejnosti k většímu vhledu do problematiky a zvýšení prestiže personální práce.

1.1 Už jsem se tolikrát spletl

Klíčová slova: haló-efekt, intuice, empatie, in-tuitum, Platón, zkušenost, psychologie, testové metody, specifikum, test, dotazník, projektivní metoda.


J

edním z cílů personální práce je efektivně obsazovat volné pracovní pozice. Znamená to z množství uchazečů o práci rozpoznat právě toho, který dovede odvádět práci v nejlepší kvalitě, bude nejlépe motivovatelný a iniciativní, jeho osobní hodnoty budou souznít s hodnotami firmy, sžije se rychle a bez problémů s novým týmem a vydrží ve firmě několik let. Před personalistou stojí důležitý úkol. Musí zvolit co nejpřesnější metodu, která mu pomůže se co nejlépe rozhodnout, odhalit možné nedostatky jednotlivých uchazečů a na základě svého úsudku předpovědět, jak úspěšný bude nový pracovník v budoucnu. Bude pro firmu přínosem? Nebo se naopak projeví tak, že si personalista vyslechne spoustu poznámek na svoji nedostatečnou odbornost? To jsou otázky, které si klade každý, kdo je za výběr pracovníka zodpovědný. A k jejich řešení hledá nějaké metody, které mu pomohou identifikovat potřebné kompetence. Nástroje identifikace a definování pracovních, sociálních i osobnostních kvalit uchazeče o práci jsou v procesu obsazování pracovních míst jednoznačnými a nepostradatelnými pomocníky. Někteří manažeři sice tvrdí, že žádné nevyužívají, ale pravda je zcela jiná. Každý, kdo provádí výběr pracovníků, používá zároveň několik diagnostických metod, i když si toho není vědom. Minimálně je to pozorování, rozhovor a analýza výsledků činnosti (tj. profesního životopisu nebo vyplněného dotazníků). Některé firmy dokonce používají vlastní vytvořené testy a dotazníky, které jim mají pomoci odbourat chyby hodnocení uchazečů o práci. Jiné si zase nechávají diagnostikovat vytipované kandidáty u společností, které psychodiagnostiku nabízejí. Přesto však nebývají spokojeni.

Společnost, která měla zájem o vypracování profesní diagnostiky uchazeče, hlásícího se na strategickou manažerskou pozici, se přiznala, že doposud využívala jiné firmy specializující se na provádění on-line diagnostik. „Ale nikdy jsme těm závěrům úplně nerozuměli,“ přiznala se personalistka. Je otázkou, kde byl skutečný problém. Nebyly vysvětleny závěrečné zprávy? Byly psány příliš odborným jazykem? Nebo neobsahovaly potřebné informace pro predikci pracovního výkonu? Byly málo konkrétní?

Mnoho personalistů, kteří se snaží zvýšit odbornost své práce a zaměřovat svoji pozornost na odborné využití personálních diagnostik, se na našich kurzech přiznává, že testům a dotazníkům již příliš nevěří. „Využíval jsem služby tolika pracovních psychologů, pořídili jsme do firmy i testy od zahraniční renomované firmy, a přesto se procento našich neúspěšných výběrů pracovníků nesnížilo,“ je nejčastější postesknutí lidí, kteří se o diagnostiku zajímají.

Už jsem se tolikrát spletl / 13

Občas dáváme na kurzech k dobru historku o situaci, kdy do naší firmy přišel obchodník jedné známé společnosti, nabízející on-line testy. Vysvětlil, kolik času by to ušetřilo, jak je to jednoduché, pro firmy spolehlivé a pro testované uživatelsky příjemné. Vzbudil náš zájem – kdo by si nechtěl zjednodušit práci? Začali jsme se ho proto vyptávat podrobněji – na kom je provedena standardizace, jak velký byl vzorek testovaných osob, podle kterého se určovala spolehlivost, apod. Narazili jsme. Dozvěděli jsme se, že je to tajemství, informace, které se nepředávají. Obchodník se poněkud rychle odporoučel a my nic nekoupili. Chyběly nám totiž ty nejdůležitější informace, které rozhodují, zda je test skutečně dobrý. Je to stejné, jako bychom šli do obchodu kupovat boty, vybrali si podle krabice a nezeptali se ani na číslo velikosti, barvu nebo sezónu nošení.

Jako všechny metody, i ty diagnostické mohou být pří- Jako všechny metody, i ty diagnostické nosem pouze v případě, že jsou použity ke správnému mohou být přínosem pouze v případě, účelu a správným postupem. V opačném případě je ježe jsou použity ke správnému účelu jich vypovídající hodnota nulová nebo má dokonce záa správným postupem. porné hodnoty. Jaké jsou nejčastější mylné představy, chyby a mýty ze strany personalistů, které jsou příčinou nesprávného využití diagnostických metod? Přinášíme diskuzi nad jedenácti z nich.

1.1 „Kouknu se a vidím“ Mnoho personalistů a manažerů je přesvědčeno, že dovedou odhadnout osobnost uchazeče hned v prvních vteřinách setkání. „Buď si spolu sedneme, nebo ne, to je chemie,“ vysvětlují. Naladění se na stejnou vlnu, tzv. stejná krevní skupina, je určitě pro práci v týmu důležitá. Jenže při výběru nového pracovníka nehledáme jen vhodného parťáka, ale také odborníka na obsazovanou pozici. To už tzv. „haló-efekt“, tj. dojem na první pohled podle měřítek pozorovatele, dobře odhadnout nezvládne. Na zjištění vědomostí, nadání a zkušeností jsou potřeba testy nebo jim podobné diagnostické metody. Metoda pozorování a personálního rozhovoru jsou v popisovaném případě použity neprofesionálně, protože se zaměřují jen na úzkou část potřebných informací. Jako měřítko správnosti je zvolený parametr „sedne mi jako kamarád – nesedne mi jako kamarád“. Pro ekonomický a racionální pohled na skutečnost, že přijatého pracovníka platíme za jeho práci, jsou vzájemné sympatie slabý argument.


1.2 Mám výbornou intuici Často se setkáváme také s názorem, že ve vztahu s lidmi je potřeba mít dobrou intuici, určitý šestý smysl, který varuje před špatnými rozhodnutími, a testy samotné pak intuici snižují. Určitě nikdy nelze podceňovat pravdivost intuice, nepochybně má v mezilidských vztazích své místo. Co je to však intuice, jaké jsou její silné stránky a jaká má omezení? Význam slova pochází z latiny (in-tuitum) a jeho volný překlad zní „vhled do určité činnosti“. Dneska ho běžně používáme pro označení rychlého rozhodování bez podložené logické analýzy, pro odhad, u kterého jsme si jisti správností, přestože pro to nemáme žádné logické zdůvodnění. Nejedná se o žádný nový fenomén – s pojmem intuice se setkáváme již v Platónově díle, kde Platón, známý příznivec kritického uvažování, vyžaduje, aby se inIntuitivní rozhodování je osobní tuitivní mínění podložilo racionálnímu zkoumání, čímž je záležitost, která má hranice přesně teprve možné dojít k vědění, které můžeme předávat drutam, kde ho vydáváme hým. Zdá se tedy, že Platón chápe intuitivní rozhodování jako osobní záležitost, která má hranice přesně tam, kde ho za všeobecnou pravdu. vydáváme za všeobecnou pravdu. Jeho pochopení intuice je moudré; lze ho chápat jako dočasný, předběžný odhad, který je nezdůvodněný, ale zřejmě pravdivý. Jsme-li zcela přesvědčeni o pravdivosti svého intuitivního rozhodování, pak není nic jednoduššího, než tuto pravdivost podložit logikou. Přesvědčený intuitivní rozhodovač se při porovnávání s logickým rozhodováním nemá čeho obávat, protože ví, že se intuitivní a racionální výsledky budou shodovat. Navíc takový dvojitý přístup kontroly pomůže pragmaticky smýšlejícím nadřízeným přistoupit na navrhované rozhodnutí. Přece jenom, nakonec je práce nového pracovníka více o financích, než o pocitech. Intuice může být výborným pomocníkem, ale odborně provedená diagnostika ukáže logické argumenty pro finální rozhodnutí.

1.3 Mám dlouhodobé zkušenosti Také manažerské a personální zkušenosti, zejména ty, které jsou dlouhodobé, jsou výborným pomocníkem pro výběr pracovníků. Nemohou však být jediným měřítkem, protože osobní zkušenosti jsou vždy jen osobní prožitky, plnící roli osobních norem. Chybí v nich zkušenosti více lidí, obecné normy, znalosti většího počtu lidí. Pokud se personalista řídí zejména svými vlastními pravidly, zcela určitě vybírá stále stejný typ člověka (tj. ten, který se mu osvědčil podle jeho osobních zkušeností). Jednoznačně však lze říci, že stejný typ člověka se nehodí na všechny pracovní pozice stejně dobře, ani nepodněcuje k rozvoji druhé – v našem případě stejné – lidi v týmu. Osobní zkušenosti jsou silný základ, pokud slouží racionálně definovaným cílům a postupům.


1.4 Žádný test nezměří všechno Tento názor je pravdivý do posledního písmenka. Žádný dobrý test neměří všechno; a pokud je tvůrce testu skutečný odborník, nikdy to nebude tvrdit. Chybou není skutečnost, že test neměří všechno, co personalista potřebuje změřit, ale naopak to, že tuto zázračnou vlastnost od něho personalista očekává. Pro dobré zvládnutí diagnostiky je potřeba umět správně diagnostické metody zadávat, ale také orientovat se v nich natolik, aby byl personalista schopen vyhodnotit, kterou konkrétní metodu testová situace vyžaduje. Může volit mezi dotazníky, testy, projektivními metodami apod., z nichž každý má jiný důvod použití, různé výstupy a podává zcela odlišné informace pro následné vyhodnocení. Žádný test nezměří všechno, je proto na personalistovi, aby se naučil vybrat právě ty druhy testů, které si konkrétní diagnostická situace vyžaduje.

1.5 Výsledky testů lze zkreslit Je pravdou, že výsledky dotazníků lze v určitých situacích zkreslit, zejména pokud testovaná osoba zná pravidla vytváření diagnostických metod. Mnohem snadněji lze „upravit“ výsledky v dotaznících, ve kterých je požadována odpověď pomocí výběrů z nabízených možností. Hůře se zkreslují výsledky z testů, umožňující pouze samostatné vypracování jediné správné odpovědi, popř. z projektivních metod, u kterých ve většině případů není zřejmé, která kompetence se vlastně testuje. Správně připravená, zadaná a nakonec vyhodnocená metoda si s určitou mírou zkreslení výsledků poradí. Vždy je však nutno počítat s tím, že výsledky z diagnostiky neprozradí o člověku všechno. Koneckonců, nedokáže to ani intuitivně prováděný pohovor.

1.6 Já si lidi vybírám „k sobě“ Je zajímavé, kolik chytrých a zkušených manažerů má tendenci přistupovat k výběru pracovníka jako k výběru životního partnera, a to přesto, že se od jednoho i druhého požaduje něco zcela jiného. Je logické, Je zajímavé, kolik chytrých že od budoucího manžela očekáváme, že s námi bude trávit a zkušených manažerů má tendenci mnoho času, budeme s ním vychovávat děti, budeme se mu- přistupovat k výběru pracovníka jako k výběru životního partnera, a to set shodnout na stylu výchovy i zacházení s penězi. Zde je přesto, že se od jednoho i druhého snaha najít někoho „k sobě“ se stejnými koníčky, se stejným požaduje něco zcela jiného. životním stylem či podobnými hlavními osobnostními rysy


na místě. Avšak v práci se zřejmě bude jednat o něco zcela jiného. Proto hledáme člověka k obsazované pozici, nikoliv k sobě. Jediná oblast, ve které lze požadovat u přijímaného pracovníka alespoň přibližnou podobnost s jeho budoucím nadřízeným, jsou základní životní hodnoty. Ty jsou důležité, protože se prezentují ve způsobu práce, výši kvality, komunikačním stylu, uznávaní autorit, míře projevené aktivity apod.

1.7 Psychologie je pavěda V situacích, které jsou neznámé nebo nepřehledné, má člověk tendenci jít cestou nejmenšího odporu. V praxi to znamená, že před prozkoumáním důvodů nejistoty upřednostní její popření, odsouzení nebo snížení významu. Tak člověk, který nemá rád kolektivní hry, pronese větu: „Nechápu, jak někdo může hrát fotbal.“ Kdo nesnáší motokros, poukazuje zejména na neekologickou a hlučnou „podivnou“ zábavu. Stejně tak tomu bývá i u psychologie a jejích možností – místo aby se neznalí jedinci pokusili o této vědě něco dozvědět a ovládnout ji, raději její možnosti popřou. Co nejčastěji vede ke skepsi při hodnocení možností psychologie pro manažerskou praxi? Podle našeho zjištění to je: • obava, že se něco nežádoucího dozví manažer i o sobě, že do něho bude psycholog také „vidět“; • špatná zkušenost v minulosti – zpravidla stačí pouze jedna s jediným nezralým psychologem, aby si manažer vytvořil názor na celou psychologii jako vědní oblast; • malá snaha zabývat se osobností druhých lidí a naopak prosazování manažerského přístupu na základě vlastní moci a vlivu; • malá informovanost o problematice; • malá tendence se sám rozvíjet a pochopit principy rozvoje osobnosti; • vysoká odolnost vůči jakýmkoliv novinkám, které by měly změnit dosavadní přístup k práci; • přemrštěné zaměření na měřitelné aspekty, které se projevují i prosazováním logiky do mezilidských vztahů – pak se psychologie jeví jako bezcenná, protože se nedá měřit. Nejjednodušší cestou je zkusit si to, o čem člověk mluví, co zatracuje a co hodnotí, aniž by o tom měl podrobnější informace. Pokud si někdo zkusí zahrát fotbal, možná změní názor, a i když nebude do tohoto sportu žádný fanda, pochopí ty, kteří ho hrají. Má však informace a může pracovat s názorem, nad kterým přemýšlel. Psychologičtí skeptici si zase mohou odzkoušet praktické přínosy psychologie, porovnat je s doposud používanými vlastními metodami a zhodnotit přínos. Pro sociálně zralého manažera jsou důvodem pro vyřčení soudu teprve informace, které vychází z ověřených závěrů, nikoliv z přejatých názorů druhých lidí nebo ukvapených iracionálních rozhodnutí.


1.8 Žádný test nezměří to, co já potřebuji I s tímto názorem se často v praxi setkáváme. Po analýze toho, co bylo potřeba změřit, a porovnání s tím, co má použitá metoda diagnostikovat, vždy zjistíme, že testující osoba použila nevhodný nástroj.

Po analýze toho, co bylo potřeba změřit, a porovnání s tím, co má použitá metoda diagnostikovat, vždy zjistíme, že testující osoba použila nevhodný nástroj.

Mnoho manažerů se u nového pracovníka zajímá o to, zda je „průbojný“. Předpokládá, že průbojný člověk znamená prosazování potřeb firmy, cílové zaměření v myšlení apod. Pokud se v takovém případě použije dotazník na míru asertivity, není možné předvídat, zda daná osoba bude prosazovat potřeby a zájmy firmy. Jediné, co je možné předpovědět, je skutečnost, zda testovaný člověk umí jít do střetu se svým okolím, pokud si myslí, že se ocitl v situaci, která ohrožuje nějakou – pro něho důležitou – záležitost. Zda se tato záležitost bude týkat firmy nebo jeho osoby, není možné ze získaných výsledků zjistit. Stejně tak nám zjištění, zda je nový pracovník extrovert, nenapoví, nakolik bude přínosem pro týmovou práci. Pouze zjistíme, zda testovaná osoba potřebuje pro svůj dobrý pocit pobývat hodně mezi lidmi, komunikovat apod.

Jediná možnost, jak odbourat tuto chybu, je definovat kompetence, které je potřeba měřit, seznámit se s možnými metodami, vybrat tu nejvhodnější a cíleně ji na jednotlivé kompetence použít. Občas se samozřejmě stane, že potřebný test neexistuje. Mnohem častěji se však setkáváme se situací, že si zaměstnavatel nadefinuje do pracovní pozice naprosto protichůdné kompetence a neuvědomuje si, že je nutné z některé z nich slevit.

Pokud požadujeme, aby byla recepční svědomitá, pečlivá, precizní při vypracování úkolů, systematická, společenská, extrovertní, veselá a výborně komunikativní, klademe na pozici neslučitelné požadavky. Žádné testy ani dotazníky situaci nenapraví, protože chyba je hned na začátku celého procesu – při definování hlavních kompetencí pro testování. Pokud jsou protichůdné, není možné výběrové řízení efektivně provést.

18 / Testy pro personální práci *

1.9 Jsme malá firma Z nějakého důvodu si majitelé a manažeři malých firem myslí, že odborně provedené výběrové řízení se hodí pouze do prostředí velkých firem. „To je pro nás příliš složité/náročné/zbytečné,“ je odpověď, která charakterizuje jejich postoj k celé záležitosti. Přitom malá firma je mnohem více zranitelná než firma střední nebo velká, neboť: • selhání jednoho jejího člena se dotkne vždy výkonu všech; • chybný výběr je více citelný – výpadek výkonu jednoho člověka více poznamená celkový výsledek; • pro nižší počet zaměstnanců se nedostatečné kompetence a z nich plynoucí nedostatečný pracovní výkon hůře vykrývají; • v týmu panuje většinou rodinná atmosféra a při častých změnách trpí nálada v týmu. Malá firma by si více než kterákoliv jiná organizace měla dát záležet na svých nových pracovnících, na jejich správném výběru. Použití ověřených metod jí v tom může pomoci.

1.10 Jsme taková specifická firma Je zajímavé, že většina firem při svém představování vysvětluje, jak hodně je odlišná od ostatních, jak je jiná, jak v ní probíhají zcela neobvyklé procesy, jak vyžaduje individuální přístup, jak na ni „běžné postupy“ neplatí.

Přijdeme-li do výrobní firmy, dozvídáme se, že výrobní firma má zcela odlišné postupy v mana gementu i v personálních otázkách. Stejně tak se uvede firma specializující se na IT nebo společnost zaměřující se na služby. Moudrý konzultant se vyznačuje tím, že tyto pocity zadavateli nevyvrací, ale empaticky se vyptává na další individuální odlišnosti.

Samozřejmě, že je každá firma v něčem specifická a v něčem se velmi podobá všem ostatním společnostem, které působí ve stejném oboru podnikání. Na tyto odlišnosti dobře vypracované diagnostické metody pamatují, počítají s nimi a umožňují je zachytit. Zkušený psycholog nebo personalista si navíc tento aspekt umí pohlídat.


1.11 Už jsem vyzkoušel tolik testovacích metod a úspěšnost je stále stejná Úspěch mohou přinést pouze diagnostické metody, které dodržují zásady správně vytvořených testů, tj. jsou standardizované, validní, reliabilní, vztahují se k potřebné kompetenci apod. Přesnější otázkou je proto nikoliv „kolik metod“ jsme již použili, ale „jaké metody jsme doposud používali“. Skutečný přínos poskytne pouze správně použitá metoda, která je vybrána podle odborných hledisek. Testy a dotazníky, které naleznete v dalších kapitolách naší publikace, si kladou za cíl naučit rozeznávat dobrou a špatnou diagnostickou metodu, sestavit si svoji vlastní metodu podle individuálních potřeb a skutečně ji také správně používat.

2. 2

Dvakrát měř, jednou řež

Klíčová slova: diagnostika, personální diagnostika, psychologická diagnostika, diagnostikovaná osoba, diagnóza, prognóza, predikce, závěrečná zpráva, W. Stern, A. Binet, T. Simon, M. Cattell, standardizace, restandardizace, škálování, baterie testů, pracovní pozice, kompetence, reference, J. Srnec, assessment, psychognostika.


P

ersonální diagnostika je disciplína, kterou je velmi obtížné přesně vymezit. Její základ tvoří poznatky z psychologie, personalistiky a managementu, využívány jsou znalosti z metodologie a statistiky. V praxi velmi nebezpečně balancuje na hraně, která náleží pouze psychologicky vzdělaným odborníkům, protože úzce sousedí (až se prolíná) s psychologickou diagnostikou. Jaký je mezi nimi rozdíl? Na co si dát pozor, abychom nepřekročili onu pomyslnou hranici?

2.1 Psychologická diagnostika a její přínos pro personalistiku Psychologickou diagnostiku lze definovat jako speciální disciplínu z oblasti psychologie, která se zaměřuje na zjišťování duševních vlastností osobnosti, jejích psychických stavů a dalších osobnostních a sociálních charakteristik. Čerpá zejména z psychologie osobnosti, diferenciální psychologie, metodologie a statistiky. Pomocí speciálních postupů a technik (testů, dotazníků, projektivních a dalších metod) stanoví diagnózu, která definuje psychický stav diagnostikované osoby. Výsledkem psychologické diagnostiky je pět hlavních oblastí: • zjištění individuálních odchylek, způsobených vývojem, nemocí apod., od populační normy; • definování stupně osobnostního či sociálního vývoje; • zjištění možných cest vedoucích ke změně zjištěného negativního stavu; • možnosti zvýšení rychlosti osobního či sociálního vývoje; • definování individuálního nadání pro profesní kariéru. V historii psychologického testování se nejčastěji setkáváme se jmény William Stern, Alfred Binet a Théodore Simon. Třebaže již mnoho let před tím psychologie pracovala s vědeckými metodami (viz založení první psychologické laboratoře v letech 1879–80 Wilhelmem Wundtem či vynikající odborný vklad McKeena Cattella o deset let později), Stern, Binet a Simon položili pomyslné základní kameny pro provádění diagnostiky v psychologii i personalistice.1 V současné době existuje množství psychologických diagnostických metod, zaměřujících se zejména na poznání osobnostních charakteristik a výkonnost testovaného jedince. Naprostá většina těchto metod jsou výborně zpracované, standardizované nástroje, určené ke zjišťování potřebných dat.

1 Německý psycholog W. Stern zavedl pojem „inteligenční kvocient osobnosti“, který měl pomoci porovnávat výsledky testovaných osob. Francouzi A. Binet a T. Simon vytvořili testy, které s tímto pojmem pracovaly. Jejich práce ovlivňuje psychology i personalisty dodnes.

Dvakrát měř, jednou řež / 23

Významným přínosem psychologické diagnostiky je její přesnost, hloubka získaných informací a odbornost závěrů. Posledně zmiňované je však zároveň i negativní stránka věci, na kterou si většina personalistů stěžuje.

Významným přínosem psychologické diagnostiky je její přesnost, hloubka získaných informací a odbornost závěrů.

„Pan psycholog byl milý, určitě dobrý ve svém oboru, ale bylo to od něho moc odborné,“ slyšíme často postesknutí od personalistů, kteří vysvětlují, proč přešli od používání psychologické diagnostiky, prováděné zkušeným psychologem, k používání personálních testů s nejasným původem. Ty personální testy to totiž „uměly vysvětlit“ jejich řečí. Co si však má počít personalista se zněním psychologického závěru: „Prožitkově laděná osobnost. Emoce mají významný vliv a lze se domnívat, že právě nejvíc ovlivňují snížené sebevědomí, neambiciózní tedy nevýkonnostní orientaci a melancholický temperament.“ Jedná se o smutného a líného člověka? Je vhodný na místo logistika? Proč o něm napsal psycholog o kus dále tyto věty: „Ke konfliktním situacím je jeho přístup docela aktivní. Rád o věcech rozhoduje, i když to tak není vždy. Patrně to závisí na okolnostech.“ A na jakých okolnostech jeho aktivita závisí? Jiný: „Svoji intelektovou kapacitu užívá vhodně, ale ani přesto nelze předpokládat, že by jednal pouze racionálně.“ Co si s touto informací počít, pokud je osoba testována na pozici ekonomického manažera? Popř.: „Jmenovanému velice záleží na mínění ostatních, snadno podléhá sociální nákaze a je odhodlán pro získání pozornosti udělat mnohé. Má sklony k exhibicionismu, rád se blýskne se svými úspěchy a také se k tomu přidává vysoká ctižádost.“ Nebo: „Osobnost, ve které se mísí dvě základní protichůdné tendence – na straně jedné jsou to obrovské ambice a ctižádost a na obojí má dostatek vůle a sebezapření. Nicméně na druhou stranu si takřka nevěří, převládá prožitkový přístup k problematickým situacím a rovněž emotivní zabarvení postojů, které referuje o rozkolísané emoční stabilitě a (ne)schopnosti nazírat na situa ce adekvátně.“ Bude z ní tedy dobrá účetní?

Všechny uvedené příklady jsou skutečně doslova přepsány z psychologických diagnostik, které nám předložili personalisté z praxe. Psycholog jim porozumí, avšak pro personalistu bez psychologického vzdělání se jedná o mnoho informací, které ale neumí zužitkovat pro svoji potřebu. Nerozhodne se podle nich a opět – i přes vykonání psychologické diagnostiky – nakonec použije svůj intuitivní odhad při konečném verdiktu „přijmout–nepřijmout“. Nejméně „čitelné“ bývají pro personalisty závěry, které jim předávají kliničtí psychologové. Je to logické – tito psychologové jsou odborníci na jinou oblast, než je pracovní prostředí ve výrobní, obchodní či jinak specializované firmě. Neznamená to nutně, že je jejich práce nesprávná, ale nevýhodou je odlišný slovník, který používají pro své vyjadřování v závěrečných zprávách, i oblasti, na které se v diagnostice zaměřují. Většinou také neznají náročnost a specifická úskalí pracovních pozic, které jsou obsazovány.


Klinický psycholog je specialista na obor klinická psychologie. Jeho mluva je přizpůsobená tak, aby mohl spolupracovat s psychiatry, s lékaři v nemocnicích apod. Slovník manažerů je však zcela odlišný.

Jaká je náprava? Jsou tři možné cesty: 1. Naučit personalisty psychologii, což je však nereálné, protože psychologie i personalistika jsou velmi náročné obory, ve kterých se odborníky stáváme až po mnoha letech praxe. 2. Naučit psychology potřebám praxe, tj. umožnit jim seznámit se i pomocí praktických zážitků s potřebami, které vyžadují jednotlivé pracovní pozice, a vyžadovat od nich potom praktické výstupy cílené na definované potřeby. 3. Naučit se principy vytváření diagnostických metod a s pomocí psychologů si vypracovat ty, které budou „šité na míru“ potřebám konkrétní situace.

2.2 Personální diagnostika a její úkoly Personální diagnostika je v současné době dynamicky až překotně se rozvíjející obor, který umožňuje se na trhu etablovat téměř komukoliv, kdo umí sestavit dohromady několik zajímavě znějících otázek. Pokud má někdo zájem o personální testování a zadá si do vyhledávače pojem „personální diagnostika“, nalezne přes 60 000 odkazů.

Hned na prvních stránkách některých odkazů na čtenáře vykouknou upoutávky personálních a poradenských agentur, které se chlubí tím, že jejich diagnostiku provádí klinický psycholog.

Jak se začít v různorodém prostředí personálních diagnostik orientovat? Na co si dát pozor? Jak poznat, která nabídka diagnostiky je dobrá, zda ji provádí praktický odborník? Při rozhodování nám mohou pomoci odpovědi na následující oblasti zájmu: • Ptejte se u metody na standardizaci, na její provedení a na cílovou skupinu, na které byla metoda standardizována.2

Na internetu jsme nalezli nabídku3, ve které byla definována standardizace pomocí čísla, včetně popisu koeficientu apod. Méně ostražitý personalista by se možná s tímto popisem spokojil. Stačí 2 Pojem „standardizace“ vysvětlíme podrobně dále v textu. 3 Z etických důvodů neuvádíme název firmy, abychom nepoškodili její image u případných zákazníků.


pro rozhodování tyto informace? Ne, je potřeba se zaměřit i na další podrobnosti: Jak velká byla skupina, na které byla metoda standardizována? A kdo byli její členové? Nezřídka se diagnostické metody testují na skupinách studentů, kteří však nejsou klasický vzorek populace. Výsledky jsou u takových metod nepřesné. Je to stejné, jako kdyby někdo připravil na oběd zeleninový salát, předložil ho mladým slečnám, dbajícím o svoji postavu, a zeptal se jich na jejich názor. Určitě by většina chválila „správné jídlo“. Pokud by však kuchař tento závěr použil jako obecný pro všechny věkové kategorie mužů a žen v naší zemi, určitě by to nebylo správně. Závěr by platil pouze pro úzkou skupinu mladých dívek.

• Nechejte si předložit ukázku výstupu metody, která bude použita, a proveďte logickou analýzu závěrů o testované osobě. Nebojte se ptát, polemizovat, žádat úpravu pro vaše podmínky apod.

Nechejte si předložit ukázku výstupu metody, která bude použita, a proveďte logickou analýzu závěrů o testované osobě.

U jedné ukázky jsme nalezli popis diagnostiky ve dvojdimenzionálních škálách, např. percepce–intuice, praktičnost–inovátorství apod., s tím, že u každé položky byla provedena definice a výsledky byly zachyceny na patřičné škále. Nedalo nám to a začali jsme zkoumat definice. U škály „praktičnost–inovátorství“ byla praktičnost vysvětlena následovně: „Drží se faktů, dává přednost osvědčeným metodám, působí konvenčně a udržuje hodnoty.“ Naopak u „inovátorství“ bylo vysvětleno: „Sleduje nové trendy, vyhledává nové metody, působí nekonvenčně a vynalézavě.“ Je otázkou, zda tyto dva pojmy mohou stát na škále proti sobě, jako dva póly jedné charakteristiky. Podle definic ne. Bylo by potřeba hlubší diskuze s odborníkem z dané firmy, která tyto metody používá, abychom se dobrali potřebných závěrů. S danými informacemi bychom polemizovali, zda nejsou smíchané dvě naprosto rozdílné charakteristiky do jedné.

• Definujte požadované výstupy a zdůvodněte své rozhodnutí. Pokud se zadavatel snaží o hlubší poznání vašich potřeb, nebraňte se, naopak toto chování pozitivně ohodnoťte. • Zkoumejte, zda je baterie testů rozdílná pro různorodé pracovní pozice. Jsou-li požadavky na pracovní pozice, na které se diagnostikované osoby hlásí, příliš odlišné, určitě je potřeba použít různé diagnostické metody. • Prostudujte, zda závěrečná zpráva obsahuje kromě popisu aktuální situace i predikci výkonu. Predikce musí být jasná, srozumitelná, konkrétní a musí být cíleně zaměřená na potřeby obsazované pozice.


Obsahuje-li závěrečná zpráva sdělení typu „většinou je společenský, někdy však potřebuje klid a samotu“, popř. „při zpracování úkolů bývá pečlivý, výjimečně však dělá i chyby“, jedná se o špatně zpracovanou diagnostikou zprávu. Dobře provedená závěrečná zpráva obsahuje konkrétní vyjádření, nemlží a používá příklady z praxe, která se na obsazované pozici vyskytuje.

• Zajímejte se také o metody, které jsou tzv. kontrolní, tj. které jsou používány jako kontrola výsledků u nejdůležitějších charakteristik. Není zcela přesvědčivé, pokud u klíčových výsledků diagnostikující vychází pouze z výstupu jedné metody. • Ptejte se na reference ze srovnatelných zakázek, a to vždy jen za určité období, nejlépe za poslední rok. Nebojte se zeptat i na negativní reference – vždycky se za rok nějaká najde. Více než skutečnost, že se špatná situace vyskytla, je důležité vědět, jak se k tomu firma nabízející personální diagnostiku postavila, jak zlepšila diagnostické procesy i nástroje. Personální diagnostika se od psychologické liší ve dvou důležitých bodech. První z nich je hledání takových kompetencí u diagnostikované osoby, které se vztahují ke kompetencím požadovaným na obsazované pozici. Nezajímá nás tedy příliš, jak se jedinec liší od normy platné pro běžnou populaci, ale jak jsou jeho schopnosti a předpoklady vhodné pro určitý typ práce v konkrétním prostředí. Druhý bod je ještě zajímavější a navíc téměř zcela opomíjený – personální diagnostika se zaměřuje na hledání toho „dobrého“, nikoliv na odhalování chyb a nedostatků. Personální diagnostika je tedy pozitivně laděná a předpovídá chování osoby na obsazované pozici.

Personální diagnostika je pozitivně laděná a předpovídá chování osoby na obsazované pozici.

2.3 Chyby a mýty v personální diagnostice Jedním z nejčastějších mýtů v používání personální diagnostiky je nadměrná důvěřivost vůči metodám přejatým ze zahraničí. Tyto testy mohou být skutečně velmi dobré, minimálně v zemi, ve které vznikly, a pro populaci, na kterou byly standardizovány. Pokud však nebyla provedena restandardizace na českou populaci a české podmínky, jejich vypovídající hodnota bývá velmi diskutabilní. Nicméně nelze těmto metodám upřít jednu zásadní zásluhu, a to že dovedly české manažery k tomu, aby se zabývali psychologií a personalistikou.


Citujeme z nabídky jedné společnosti, která inzeruje své produkty4: „Další z možností je náš test XXX a dva ve světě nejpoužívanější psychologické testy...“ Informace o standardizaci ani restandardizaci jsme nenašli. Je opět na objednavateli, aby se cíleným dotazováním ujistil, že si obstarává skutečně odborný test. Jinak hrozí, že si koupí metodu, která používá stejný metr na Japonce, Slováka, Čecha, Mexičana apod. bez ohledu na specifika jednotlivých kultur. Se stejnými problémy se setkáváme u zahraničních manažerů, kteří si „přinesou“ nějaký osvědčený test z mateřské země a aplikují ho na českou populaci bez restandardizace na naše podmínky. Velmi se diví, že jim čeští pracovníci „tak divně v tom testu vycházejí“.

Další z mýtů přesvědčuje, že dobrá diagnostika je taková diagnostika, která nám odhalí negativní vlastnosti diagnostikované osoby. Není tomu tak, správně provedená diagnostika se zaměřuje na silné stránky jedince a na jeho kompetence, které jsou klíčové pro efektivní vykonávání činnosti na obsazovanou pozici. Z nějakého zvláštního důvodu jsou čeští personalisté a manažeři nastaveni na hledání chyb a negativních projevů osoby, která diagnostikou prochází. Zřejmě je k tomu ponouká i pojem „diagnostika“, který asociuje práci lékaře, ke kterému přicházíme s nějakým neduhem a který hledá nedostatky v našem zdraví. V anglicky hovořícím světě tento název používají pouze v klinické psychologii a v lékařské oblasti; pro manažerskou psychologii a personální diagnostiku se více ujal pojem „assessment“. Jan Srnec, český odborník v oblasti diagnostiky v psychologii, v jedné ze svých přednášek poukázal na zajímavou možnost, kterou nabízí W. Stern, a to pojem psychognostika.5 Bylo by velmi zajímavé přijít i v oblasti personální diagnostiky na podobně přesný název.

4 Opět z etických důvodů neuvádíme název společnosti. 5 Jedná se o spojení slov „psychologie“ a „prognostika“, které mnohem více upozorňují na cíle diagnostiky, tj. na prognózu sledovaného jevu.

3.3 Ignorujte požadavek naprosté přesnosti

Klíčová slova: přesnost, zkušenosti s testováním, standardizace, příprava diagnostické situace.


E

xistují dva druhy personalistů a manažerů. Jedni jsou k testovým metodám naprosto skeptičtí a při jakékoliv diskuzi se zaměřují na možnosti, jak vyvrátit jejich přínos. Argumentují tím, že člověka nelze nikdy zaškatulkovat do nějakých norem a typologií, protože každý jedinec je individualita. Většinou se odvolávají na negativní zkušenosti nebo na svůj osobní přístup k psychologii jako poněkud málo exaktní disciplíně.

Lze je pochopit, protože jen velmi těžko se v takové situaci argumentuje, když je druhá strana ve své profesi zvyklá na přesná a měřitelná data, a proto i v psychodiagnostice po vás požaduje měrnou jednotku na nějakou kompetenci. Ať zvolíte jakoukoliv tzv. měkkou dovednost, nelze posloužit – jen těžko se dá porovnávat míra empatie, schopnost vyjednávat, obchodní dovednosti apod.

Druhá skupina je naopak v oblasti psychologické i personální diagnostiky příliš nekritická. Očekává, že se díky předloženým testům a dotazníkům dozví úplně všechno.

„Bude brát úplatky? Jak hodně bude čestný?“ „Bude za všech okolností loajální?“ „Jak dlouho u nás vydrží pracovat?“ To je jenom základní výčet otázek, které téměř denně slyšíme a na které nelze odpovědět, pokud máme říkat pravdu.

Co lze skutečně čekat od diagnostických metod? Kolik toho opravdu prozradí a co zůstane zaměstnavateli skryto? Podle našich dlouholetých zkušeností odpovídáme následovně: • vždy jsou oblasti, o kterých se z diagnostiky nikdy nedozvíme, podle schopností a zkušeností testující osoby je těchto informací okolo 30 %; • jsou oblasti, o kterých neví ani testovaná osoba, jejich množství se liší podle zkušeností této osoby; • existují oblasti, na které lze usuzovat s vysokou pravděpodobností, a po jejich ověření (např. jinou metodou) je můžeme pojmout jako spolehlivé a pravdivé, tyto informace tvoří okolo 40 % získaných dat; • poslední část informací, získaných z diagnostiky, měří chování, na které lze s velkou pravděpodobností usuzovat, ale není možné zcela jednoznačně prohlásit, že nastane – těchto informací je okolo 30 %. Může se zdát, že 70 % informací o osobnosti diagnostikované osoby není tak mnoho. Situace nahrává manažerům, kteří jsou k jakémukoliv testování a zkoušení skeptičtí. Po zvážení přínosu z několika úhlů se však celá záležitost ukazuje v jiném světle – např. diagnostické metody

TESTY pro personální práci

Recommend Documents