TESIS EFEK MODERASI STATUS KEPEGAWAIAN PADA PENGARUH MOTIVASI DAN KOMITMEN ORGANISASIONAL TERHADAP KINERJA KARYAWAN

TESIS

EFEK MODERASI STATUS KEPEGAWAIAN PADA PENGARUH MOTIVASI DAN KOMITMEN ORGANISASIONAL TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar)

I GUSTI NGURAH WIDNYANA

PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS UDAYANA DENPASAR 2015 i

TESIS

EFEK MODERASI STATUS KEPEGAWAIAN PADA PENGARUH MOTIVASI DAN KOMITMEN ORGANISASIONAL TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar)

I GUSTI NGURAH WIDNYANA NIM: 1290661033

PROGRAM MAGISTER PROGRAM STUDI MANAJEMEN PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS UDAYANA DENPASAR 2015 i

ii

EFEK MODERASI STATUS KEPEGAWAIAN PADA PENGARUH MOTIVASI DAN KOMITMEN ORGANISASIONAL TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar)

Thesis Untuk Memperoleh Gelar Magister Pada Program Magister, Program Studi Manajemen Program Pasca sarjana Universitas Udayana

I GUSTI NGURAH WIDNYANA NIM: 1290661033

PROGRAM MAGISTER PROGRAM STUDI MANAJEMEN PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS UDAYANA DENPASAR 2015 ii

iii

Lembar Pengesahan

Tesis Ini Telah Disetujui Tanggal 16 Juni 2015

Pembimbing Utama

Pembimbing Pendamping

Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE., Msi NIP. 19590801 198601 2 001

Dr. I Gede Riana, SE., MM NIP. 19631127 198601 1 001

Mengetahui

Direktur Program Pascasarjana Universitas Udayana

Ketua Program Studi Magister Manajemen Program Pascasarjana Universitas Udayana

Prof. Dr. dr. A.A. Raka Sudewi, Sp. S(K) NIP. 19590215 198510 2 001

Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE. M.Si NIP. 19590801 198601 2 001

iii

iv

Tesis ini Telah Diuji pada Tanggal 21 Mei 2015

Panitia Penguji Tesis Berdasarkan SK. Rektor Universitas Udayana, No: 1270/UN14.4/HK/2014, Tanggal 8 April 2015

Ketua

: Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE., Msi

Anggota

:

1. 2. 3. 4.

Dr. Gede Riana, SE. MM Prof. Dr. I Wayan Gede Supartha, SE.,SU. Dr. Made Subudi,SE. M.Si Dr. I Gede Adnyana Sudibya, SE.Ak.M.Kes.

iv

v

SURAT PERNYATAAN BEBAS PLAGIAT

Nama

: I GUSTI NGURAH WIDNYANA

NIM

: 1290661033

Program studi

: MAGISTER MANAJEMEN

Judul Tesis

: EFEK MODERASI STATUS KEPEGAWAIAN PADA PENGARUH

MOTIVASI

DAN

KOMITMEN

ORGANISASIONAL TERHADAP KINERJA KARYAWAN (STUDI

PADA

PT.

BANK

RAKYAT

INDONESIA

(PERSERO) TBK. KANTOR WILAYAH DENPASAR)

Dengan ini menyatakan bahwa karya ilmiah Tesis ini bebas plagiat. Apabila di kemudian hari terbukti terdapat plagiat dalam karya ilmiah ini, maka saya bersedia menerima sanksi sesuai peraturan Mendiknas RI No. 17 Tahun 2010 dan Peraturan Perundang-undangan yang berlaku.

Denpasar, 15 Juni 2015

(I GUSTI NGURAH WIDNYANA)

v

vi

UCAPAN TERIMA KASIH

Pertama-tama perkenankan penulis memanjatkan Puji Syukur kehadapan Ida Sang Hyang Widhi Wasa /Tuhan yang Maha Esa, karena atas asung kertha wara nugraha–Nya, penulisan Thesis dengan judul “Efek Moderasi Status Kepegawaian pada Pengaruh Motivasi dan Komitmen Organisasional terhadap Kinerja Karyawan (Studi pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar).” dapat diselesaikan dengan baik, tesis ini disusun dalam rangka memenuhi salah satu syarat dalam menyelesaikan studi pada Program Pasca Sarjana, Program Magister manajemen, Fakultas Ekonomi Universitas Udayana. Dalam penyusunan tesis ini penulis banyak mendapat bantuan , bimbingan, serta dorongan dari berbagai pihak, untuk itu dalam kesempatan ini dengan ketulusan hati, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada Ibu Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE., Msi selaku pembimbing utama yang penuh kesabaran serta tidak surut memberikan perhatian, dorongan, semangat, bimbingan dan saran selama penulisan melakukan penelitian dan penyusunan tesis ini. Terima kasih yang sebesar-besarnya pula penulis sampaikan kepada bapak. Dr. Gede Riana, SE., MM selaku pembimbing pendamping yang dengan penuh perhatian memberikan masukan, saran dan dorongan hingga tesis ini dapat penulis selesaikan dengan baik. Ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya juga penulis sampaikan kepada Prof. Dr. dr. Ketut Suastika, Sp., PD., KEMD selaku Rektor Universitas Udayana

vi

vii

atas kesempatan dan fasilitasnya yang diberikan kepada penulis untuk mengikuti dan merealisasikan pendidikan Program Pasca Sarjana Universitas Udayana. Ucapan terima kasih ini juga ditujukan kepada Direktur Program Pasca sarjana Universitas Udayana yang dijabat oleh Prof. Dr. A.A. Raka Sudewi, SP., S(K) atas kesempatan yang diberikan kepada penulis untuk menjadi mahasiswi Program Magister pada Program Pasca Sarjana Universitas Udayana. Tidak luput pula penulis ucapkan terima kasih kepada Prof, Dr. I Gusti Bagus Wiksuana, SE.,M.Si Sebagai Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana atas ijin yang diberikan kepada penulis untuk mengikuti pendidikan Program Magister, pada kesempatan ini penulis juga menyampaikan rasa terima kasih banyak kepada Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE., M.Si sebagai ketua Program Magister Manajemen Universitas Udayana. Ucapan terima kasih penulis sampaikan pula kepada para penguji tesis yaitu : Prof. Dr. I Wayan Gede Supartha, SE., SU, Dr. I Gede Adnyana Sudibya, SE., M.Kes., Ak dan Dr. Made Subudi, SE., M.Si yang telah memberikan masukan, saran, sanggahan, dan koreksi sehingga tesis ini dapat terwujud seperti ini. Juga penulis ucapkan terima kasih kepada Bapak dan Ibu yang telah mengasuh dan membesarkan penulis, memberikan dasar-dasar berpikir logis dan suasana demokratis sehingga lahan yang baik untuk pengembangan kreativitas, akhirnya penulis sampaikan terima kasih kepada kekasih dan adik tersayang yang dengan penuh pengorbanan telah memberikan kepada penulis kesempatan untuk lebih berkonsentrasi menyelesaikan tesis ini dan rekan angkatan XXVIII yang telah memberikan dukungan untuk menyelesaikan tugas ini.

vii

viii

Semoga Tuhan Yang Maha Esa selalu melimpahkan rahmat-Nya kepada semua pihak yang telah membantu pelaksanaan dan penyelesaian tesis ini serta kepada penulis sekeluarga.

Denpasar, 15 Juni 2015 Penulis

viii

ix

ABSTRAK Status kepegawaian adalah keadaan yang membedakan karyawan yang satu dengan yang lain dalam perusahaan. Dalam kenyataannya status kepegawaian dibedakan menjadi karyawan tetap dan karyawan outsourcing. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui perbedaan motivasi, komitmen organisasional, dan kinerja antara karyawan tetap dan karyawan outsourcing serta untuk mengetahui efek moderasi dari status kepegawaian pada pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan, dan pengaruh komitmen organisasional terhadap kinerja karyawan. Penelitian dilakukan pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar dengan sampel penelitian sebanyak 134 orang, yang terdiri atas 67 karyawan tetap dan 67 karyawan outsourcing dengan teknik pengambilan sampel stratified random sampling. Teknik analisis yang digunakan adalah Anova dan Uji Regresi Moderasi. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa (1) tidak terdapat perbedaan signifikan motivasi antara karyawan tetap dan karyawan outsourcing (2) terdapat perbedaan signifikan komitmen organisasional antara karyawan tetap dan karyawan outsourcing (3) tidak terdapat perbedaan signifikan kinerja antara karyawan tetap dan karyawan outsourcing (4) motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan (5) komitmen organisasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan (6) status kepegawaian terbukti memoderasi (memperkuat) dalam pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan (7) status kepegawaian terbukti memoderasi (memperkuat) dalam pengaruh komitmen organisasional terhadap kinerja karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar. Kata Kunci : Kinerja, Motivasi, Komitmen organisasional, Status kepegawaian.

ix

x

ABSTRACT Employee status is a state that distinguish employees from one another in the company. In fact, employment status can divided into permanent and outsourced employees. The purpose of this study was to determine the difference of motivation, organizational commitment, and performance between the permanent employees and outsourced employees, as well as to aimed to determine the moderating effect of employment status on the effect of motivation on employee performance, and the effect organizational commitment on employee performance This research was conducted at the PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar to sample as many as 134 people, consisting of 67 permanent employees and 67 outsourced employees with the sampling technique proportionate stratified random sampling. The analysis technique used is ANOVA and Moderation Regression Test. The result of this study indicate that (1) there is no significant difference in motivation between permanent employees and outsourced employees (2) there are significant difference in organizational commitment between permanent employees and outsourced employees (3) there is no significant difference in performance between permanent employees and outsourced employees (4) motivation positive and significant effect on the performance of employees (5) organizational commitment positive and significant effect on the performance of employees (6) employees status are proven as a moderating (amplify) variable in the effect of motivation on employees performance (7) employees status are proven as a moderating (amplify) variable in the effect of organizational commitment on employees performance PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar. Keywords : Performance, Motivation, Organizational commitment, Employment status

x

xi

DAFTAR ISI Halaman SAMPUL DALAM......................................................................................... PRASYARAT GELAR …………………………………………………….. LEMBAR PERSETUJUAN…........................................................................ PENETAPAN PANITIA PENGUJI ……………….......... ............................ SURAT PERNYATAAN BEBAS PLAGIAT................................................ UCAPAN TERIMA KASIH........................................................................... ABSTRAK ………………………………………………………………….. ABSTRACT………………………………………………………………… DAFTAR ISI ….............................................................................................. DAFTAR TABEL…....................................................................................... DAFTAR GAMBAR … ................................................................................. DAFTAR LAMPIRAN ..................................................................................

i ii iii iv v vi ix x xi xiv xv xvi

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ......................................................................... 1.2 Rumusan Masalah .................................................................... 1.3 Tujuan Penelitian ..................................................................... 1.4 Manfaat Penelitian ...................................................................

1 12 12 13

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Status Kepegawaian.................................................................. 2.2.1 Konsep Status Kepegawaian ........................................... 2.2 Partial Inclusion Theory ........................................................... 2.3 Kinerja ……………………… ................................................. 2.3.1 Pengertian Kinerja ........................................................... 2.3.2 Penilaian Kinerja............................................................. 2.3.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja.................... 2.3.4 Indikator Kinerja.............................................................. 2.4 Motivasi ……………………………… .................................. 2.4.1 Teori Motivasi................................................................. 2.4.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Motivasi................ 2.4.3 Indikator Motivasi .......................................................... 2.5 Komitmen Organisasional …………………………… ........... 2.5.1 Pengertian Komitmen Organisasional ........................... 2.5.2 Pentingnya Komitmen Organisasional .......................... 2.5.3 Indikator Komitmen Organisasional .............................

14 14 19 20 20 22 23 24 27 27 33 35 36 36 38 39

BAB III KERANGKA BERPIKIR, KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS PENELITIAN 3.1 Kerangka Berpikir dan Konseptual ….. ................................... 42 3.2 Hipotesis Penelitian …… ......................................................... 45 3.2.1 Motivasi, Komitmen Organisasional dan Kinerja antara xi

xii

Karyawan Tetap dan Outsourcing .................................. 3.2.2 Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja Karyawan ............. 3.2.3 Pengaruh Komitmen Organisasional terhadap Kinerja Karyawan......................................................................... 3.2.4 Efek Moderasi Status Kepegawaian dalam pengaruh Motivasi dan Komitmen Organisasional terhadap Kinerja ............................................................................. BAB IV METODE PENELITIAN 4.1 Rancangan dan Ruang Lingkup Penelitian ............................... 4.2 Variabel Penelitian .................................................................... 4.2.1 Identifikasi variabel ......................................................... 4.2.2 Definisi operasional ......................................................... 4.3 Pengumpulan Data .................................................................. 4.3.1 Jenis dan Sumber Data .................................................... 4.3.2 Populasi dan Sampel Penelitian ..................................... 4.3.3 Instrumen Penelitian ....................................................... 4.3.4 Metode Pengumpulan Data ............................................. 4.4 Analisis Data …. ....................................................................... 4.4.1 Uji Anova ....................................................................... 4.4.2 Uji Moderasi Variabel Dummy (Sub Group)................... 4.4.2.1 Uji Ketepatan Model (Goodness of Fit Model)....... 4.4.2.2 Pengujian Hipotesis Penelitian................................ BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 5.1 Hasil Penelitian ………………………. .................................... 5.1.1 Gambaran Umum Lokasi Penelitian ................................. 5.1.2 Karakteristik Responden ................................................... 5.1.3 Deskripsi Variabel Penelitian............................................ 5.1.4 Hasil Uji Anova................................................................. 5.1.5 Hasil Uji Moderasi Dummy (Sub Group)......................... 5.1.5.1 Hasil Uji Ketepatan Model...................................... 5.1.5.2 Hasil Hipotesis Penelitian ....................................... 5.2 Pembahasan Hasil Penelitian ...................................................... 5.2.1 Perbedaan Motivasi antara Karyawan Tetap dan Outsourcing. .................................................................... 5.2.2 Perbedaan Komitmen Organisasional antara Karyawan Tetap dan outsourcing. ..................................................... 5.2.3 Perbedaan Kinerja antara Karyawan Tetap dan Outsourcing. ..................................................................... 5.2.4 Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja ............................... 5.2.5 Pengaruh Komitmen Organisasional Terhadap Kinerja ... 5.2.6 Efek Moderasi Status Kepegawaian pada Pengaruh Motivasi dan Komitmen Organisasi terhadap Kinerja..... 5.3 Implikasi Penelitian…………………………….......................

xii

45 48 50 51 53 53 53 54 60 60 61 63 64 65 65 65 68 69 70 70 72 74 80 81 84 85 86 86 87 88 88 89 90 92

xiii

BAB VI SIMPULAN DAN SARAN 6.1 Simpulan…………………………….. ........................................ 6.2 Saran ………………………………………………………........ DAFTAR PUSTAKA … .............................................................................. KUESIONER …........................................................................................... LAMPIRAN ................................................................................................

xiii

93 94 96 102 107

xiv

DAFTAR TABEL No.

Nama Tabel

1.1 1.2

Halaman

Jumlah Karyawan di Kantor Wilayah BRI Denpasar tahun 2014 ........ 4 Hasil Penilaian Kinerja Karyawan Tetap Berdasarkan Sistem Manajemen Kinerja (SMK) PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar............................................................. 6 1.3 Hasil Penilaian Kinerja Karyawan Outsourcing Berdasarkan Sistem Manajemen Kinerja (SMK) PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar............................................. 6 4.1 Populasi dan Sampel Penelitian Berdasarkan Jumlah Karyawan Kantor Wilayah BRI Denpasar tahun 2014 .......................................... 62 5.1 Karakteristik Responden ....................................................................... 73 5.2 Dasar Interpretasi Variabel dan Indikator ............................................. 74 5.3 Deskripsi Variabel Motivasi (X1)......................................................... 75 5.4 Deskripsi Variabel Komitmen Organisasional (X2) ............................. 76-77 5.5 Deskripsi Variabel Kinerja (Y) ............................................................. 78 5.6 Pengelompokkan Responden Berdasarkan Status Kepegawaian.......... 79 5.7 Hasil Uji Anova .................................................................................... 80 5.8 Hasil Uji t (Independent Sampel Test) ................................................. 80 5.9 Nilai Rata-Rata Variabel Motivasi Komitmen Organisasional, dan Kinerja Berdasarkan Status Kepegeawaian ........................................ 80 5.10 Hasil Uji Moderasi Variabel Dummy (Sub Group) Status Kepegawaian pada Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja ..................... 82 5.11 Hasil Uji Moderasi Variabel Dummy (Sub Group) Status Kepegawaian pada Pengaruh Komitmen Organisasional terhadap Kinerja................................................................................................... 83

xiv

xv

DAFTAR GAMBAR No. 3.1

Nama Gambar

Halaman

Kerangka Konseptual Penelitian .........................................................

xv

44

xvi

DAFTAR LAMPIRAN No.

Nama Lampiran

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Kuesioner ............................................................................................... Karakteristik Responden ......................................................................... Hasil Deskriptif Frekuensi ...................................................................... Deskripsi Variabel .................................................................................. Hasil Uji Validitas................................................................................... Uji Reliabilitas ........................................................................................ Tabel Distribusi F.................................................................................... Uji Moderasi Variabel Dummy (Sub Group).......................................... Uji Anova ................................................................................................ Hasil Uji t (Independent Samples Test)...................................................

xvi

Halaman 102 107 109 111 127 132 137 140 146 147

BAB I PENDAHULUAN 1.1

Latar Belakang Perusahaan dengan lingkungan bisnis yang kompetitif, saat ini mengalami

banyak tantangan, diantaranya kesulitan memperoleh karyawan yang tepat dalam mencapai tujuan dari perusahaan. Manusia dianggap aset yang paling penting dari setiap perusahaan. Untuk mendapatkan kinerja yang baik dari sumber daya manusia, diperlukan perhatian dari manajemen dalam motivasi dan komitmen organisasional

karyawannya

yang

terlihat

dari

aktivitas-aktivitas

dalam

melaksanakan tugas dan pekerjaannya yang telah diterapkan perusahaan. Motivasi karyawan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan maupun dalam mewujudkan tujuan dari perusahaan. Motivasi karyawan yang tinggi akan terdorong dalam melaksanakan tugasnya, karena meyakini bahwa dengan keberhasilan karyawan dalam bekerja, dapat mewujudkan tujuan dan berbagai sasaran dari perusahaan (Dwi, 2011). Selain motivasi karyawan, faktor lain yang mempengaruhi kinerja karyawan yaitu komitmen organisasional. Komitmen organisasional karyawan yang semakin tinggi dan bertanggung jawab akan berusaha memperjuangkan keberhasilan perusahaan. Karyawan yang semakin loyal, akan memberikan kontribusi yang lebih besar dari yang diharapkan, dalam mewujudkan tujuan perusahaan tersebut (Agus dan Erni, 2012). Perubahan kondisi lingkungan internal dari perusahaan secara langsung berdampak pada persaingan global. Perubahan internal dalam perusahaan ditandai 1

2

oleh pergeseran tatanan dan sistem pekerjaan di hampir setiap bagian yaitu penggunaan sistem outsourcing yang kini diterapkan oleh banyak perusahaan tentunya berdampak signifikan di dalam hubungan ketenagakerjaan antara karyawan dengan manajemen perusahaan. Dalam praktek outsourcing diakui lebih banyak merugikan pekerja atau buruh, hal ini dikarenakan hubungan kerja dalam bentuk outsourcing memperoleh upah yang lebih rendah, jaminan sosial yang minim, tidak adanya job security serta tidak terdapat jaminan pengembangan karir dan lain-lain, sehingga memang benar keadaan seperti itu dikatakan praktek outsourcing akan menyengsarakan pekerja itu sendiri (Uti, 2009). Perusahaan saat ini mempekerjakan karyawannya dengan sistem outsourcing dengan tujuan dapat mengganti karyawan yang tidak produktif dengan karyawan baru yang lebih produktif dengan jangka waktu yang relatif singkat. Jika perusahaan menunjukkan adanya kebutuhan tambahan atau penggantian karyawan, perusahaan mungkin memutuskan untuk tidak langsung melakukan rekrutmen, karena biaya seleksi dan rekrutmen cukup tinggi. Hal ini menyadari semakin menambah biaya yang lebih besar dan masalah personalia seperti ketidakhadiran, keterlambatan, putaran karyawan dan diskriminasi. Penggunaan karyawan outsourcing di perusahaan merupakan salah satu strategi untuk penghematan biaya dan mempermudah perusahaan dalam menjalankan operasional perusahaan, karena perusahaan dapat melimpahkan sebagian pekerjaannya kepada perusahaan lain. Namun, penggunaan karyawan outsourcing masih menjadi perdebatan di Indonesia. Hal ini disebabkan, karena

2

3

banyak yang merasa bahwa penggunaan strategi outsourcing menyengsarakan hak karyawan. Menjadi karyawan outsourcing menimbulkan beban tersendiri karena muncul rasa tidak aman di dalam diri seseorang. Hal ini, karena ketidakpastian status yang menjadi persoalan bagi tenaga outsourcing. Sistem PKWT (Perjanjian Kerja Waktu Tertentu) menyebabkan seseorang memiliki masa kerja yang terbatas dan

kepastian

pekerjaan

hanya

berdasarkan

pada

perpanjangan

atau

pemberhentian kontrak saja (Marsha dan Eddy, 2013). Sesuai dengan UU No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, Pasal 59, dinyatakan perjanjian kerja untuk waktu tertentu hanya dapat dibuat untuk pekerjaan tertentu yang menurut jenis dan sifat atau kegiatan pekerjaannya akan selesai dalam waktu tertentu sedangkan yang dimaksud dengan pekerjaan yang bersifat tetap dalam ayat ini adalah pekerjaan yang sifatnya terus menerus, tidak terputus-putus, tidak dibatasi waktu dan merupakan bagian dari suatu proses produksi dalam satu perusahaan atau pekerjaan yang bukan musiman. Perusahaan yang memperkerjakan karyawannya dengan status tetap dan outsourcing yaitu PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar. Sesuai dengan Surat Keputusan Nokep:S.57-DIR/SDM/11/2006 tentang penyerahan sebagian pelaksanaan pekerjaan kepada perusahaan lain (outsourcing),

dimana

melalui

sistem

outsourcing

diharapkan

dapat

meminimalkan risiko yuridis (legal problem dan legal cost) dan mengurangi masalah administratif dalam pengelolaan karyawan, sehingga BRI lebih fokus kepada kegiatan utama (core business) dan lebih mudah dalam melakukan penyesuaian terhadap perubahan di lingkungan bisnis tanpa harus dibebani

3

4

masalah ketenagakerjaan. Tujuan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. dalam menjalankan sistem outsourcing untuk mengefisiensikan biaya yang dikeluarkan dalam mengoptimalkan keuntungan yang didapatkan. Sistem outsourcing yang digunakan pada. PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar diterapkan kepada karyawan outsourcing yang menjalankan tugasnya di bagian non core business (penunjang) dan dilakukan secara terpisah dari kegiatan utama (core business) Tabel 1.1 Jumlah Karyawan di Kantor Wilayah BRI Denpasar tahun 2014 Prosentase Jumlah karyawan (orang) (%) Karyawan Tetap 114 56.72 Karyawan Outsourcing 87 43.28 Jumlah 201 100 Sumber: Bagian Sumber Daya Manusia Kantor Wilayah BRI Denpasar tahun 2014 Status Karyawan

Data pada Tabel 1.1 menunjukkan karyawan tetap dan karyawan outsourcing pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar jumlahnya hampir berimbang, walaupun jumlah karyawan tetap lebih banyak dibandingkan karyawan outsourcing. Menurut Robbins (2006) karyawan tetap dan karyawan outsourcing memiliki beberapa perbedaan. Karyawan tetap mempunyai rasa aman, karena sudah menjadi karyawan tetap, sedangkan karyawan outsourcing merasa tidak aman karena sewaktu kontraknya habis, ada kemungkinan tidak dipekerjakan lagi. Berdasarkan orientasi karir, karyawan outsourcing berorientasi pada dasar penilaian atasan kepada bawahannya minimal dengan nilai baik, sehingga,

karyawan tersebut dapat dipekerjakan

4

kembali

5

setelah

kontraknya

habis,

sementara karyawan

tetap

berorientasi

pada

peningkatan karir. Aspek masa kerja karyawan outsourcing tergantung

pada

kontrak

kontrak kerja hingga

kerjanya

sangat

terbatas

yaitu

sedangkan karyawan tetap memiliki

masa pensiunnya. Kemudian dari sistem penggajian,

terdapat perbedaan dimana pada karyawan tetap sistem penggajiannya langsung dari perusahaan kepada karyawannya melalui payroll gajinya, sedangkan sistem penggajian bagi karyawan outsourcing berasal dari BRI namun melewati perusahaan vendor outsourcingnya setelah dipotong biaya-biaya operasional, seperti biaya recruitment, pelatihan, asuransi kesehatan, dan pajak bagi karyawan. Dengan demikian karyawan tetap dan karyawan outsourcing memiliki perbedaan mendasar yang menyangkut berbagai aspek, diantaranya mengenai ; status karyawan, tingkat rasa aman dalam bekerja, orientasi karir, masa kerja, dan sistem penggajiannya. Beberapa aspek tersebut akan sangat berpengaruh terhadap

motivasi

kerja

maupun komitmen organisasi karyawan tetap dan

karyawan outsourcing. Kinerja karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar dapat dilihat dalam sistem manajemen kinerja (SMK). Data SMK merupakan gambaran dari kinerja karyawan selama 3 tahun terakhir berturut-turut (2011-2013). Data penelitian kinerja karyawan dibagi menjadi 5 kategori penilaian, yaitu:

5

6

Tabel 1.2 Hasil Penilaian Kinerja Karyawan Tetap Berdasarkan Sistem Manajemen Kinerja (SMK) PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar Kategori Periode Penilaian Penilaian 2011 2012 2013 Istimewa 1.5% 2.2% 2.2% Sangat baik 9.0% 9.7% 11.1% Baik 72.4% 70.1% 71% Cukup baik 16.4% 18.0% 15.7% Tidak baik 0.7% Total 100% 100% 100% Sumber: Bagian Sumber Daya Manusia Kantor Wilayah BRI Denpasar Tahun 2014 Tabel 1.3 Hasil Penilaian Kinerja Karyawan Outsourcing Berdasarkan Sistem Manajemen Kinerja (SMK) PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar Kategori Periode Penilaian Penilaian 2011 2012 2013 Istimewa 9.2% 10.3% 9.2% Sangat baik 39.1% 41.4% 37.9% Baik 51.7% 48.3% 52.9% Cukup baik 0% 0% 0% Tidak baik 0% 0% 0% Total 100% 100% 100% Sumber: Bagian Sumber Daya Manusia Kantor Wilayah BRI Denpasar Tahun 2014 Berdasarkan data hasil penilaian kinerja karyawan pada Tabel 1.2, nampak bahwa hasil penilaian kinerja karyawan tetap berdasarkan Sistem Manajemen Kinerja (SMK) PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar, cenderung mengalami peningkatan dari tahun 2011 hingga tahun 2013 untuk karyawan yang memiliki nilai istimewa dan sangat baik, namun prosentase untuk karyawan dengan nilai cukup baik masih tinggi untuk posisi terakhir di tahun 2013 dengan prosentase 15.7 persen. Dan berdasarkan Tabel 1.3 hasil penilaian kinerja karyawan outsourcing berdasarkan Sistem Manajemen Kinerja

6

7

(SMK) PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar sudah baik, karena syarat untuk dipromosikan menjadi karyawan tetap BRI harus memiliki nilai minimal baik, sehingga karyawan berusaha untuk mendapatkan nilai tersebut. Hasil penilaian kinerja karyawan tetap dan outsourcing pada Tabel 1.2 dan Tabel 1.3 cenderung baik namun karyawan dengan status tetap dengan kategori penilaian istimewa dan sangat baik ternyata lebih baik dibandingkan karyawan outsourcing yang mengalami penurunan di tahun 2013. Sehingga berdasarkan perbedaan dalam penilaian karyawan tersebut kinerja karyawan untuk karyawan tetap pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar masih

lebih

baik

dibandingkan

karyawan

outsourcing

dalam

kategori

penilaiannya. Karyawan outsourcing dalam setiap pelaksanaan tugas harus selalu berhati-hati karena risiko diberhentikan lebih besar dibandingkan karyawan tetap jika melakukan kesalahan. Karyawan dengan status outsourcing secara yuridis umumnya mempunyai kedudukan yang lemah di dalam suatu perusahaan. Apabila seseorang dengan status karyawan outsourcing melakukan kesalahan, hubungan kerjanya dengan suatu instansi dapat dengan mudah diputuskan tanpa syarat. Selain itu dalam hal yang berhubungan dengan lingkungan kerja, karyawan dengan status tetap berhak mendapatkan berbagai fasilitas pendukung (kantor, ruang khusus, dan mobil dinas), dan gaji yang dibayar penuh beserta tunjangannya (tunjangan jabatan, tunjangan kesehatan), hingga tunjangan pensiun. Berbeda dengan karyawan outsourcing, gaji yang diterima tidak sebesar gaji yang diterima

7

8

oleh karyawan tetap. Muttaqien (2014) menyatakan pemberian kompensasi tidak diberikan secara optimal yang telah disepakati dalam kerjasama (MOU), selain itu secara hukum tidak ada hubungan struktural antara perusahaan pemberi kerja (principal) dengan para karyawan outsourcing. Pengelola yang mengatur para karyawan outsourcing (vendor) sejak proses rekrutmen, pelatihan/magang, penempatan, pengupahan dan penggajian (kompensasi) pengawasan kerja hingga absensi dan lain-lain. Perbedaan situasi dan kondisi pada karyawan tetap dan outsourcing dapat menyebabkan individu memiliki motivasi yang berbeda dalam melakukan pekerjaannya di perusahaan. Karyawan tetap dapat bekerja dengan fasilitas pendukung tanpa mempunyai beban untuk diberhentikan, karena pemberhentian karyawan tetap memerlukan proses dan berbagai pertimbangan (Avisina, 2010). Selain itu menurut (Barzah, 2011) perbedaan pokok antara karyawan tetap dan kontrak terletak pada batas masa berlakunya hubungan kerja dan hak pesangon apabila hubungan kerja terputus, artinya karyawan yang selesai kontrak tidak berhak atas pesangon, sedangkan karyawan tetap saat di PHK yang telah memenuhi syarat dan ketentuan berlaku berhak atas pesangon. Dari hasil penelitian Avisina (2010) karyawan tetap memiliki motivasi intrinsik yang lebih tinggi dibandingkan dengan karyawan kontrak begitupula untuk komitmen organisasional yang dimiliki karyawan tetap, lebih tinggi dibandingkan dengan karyawan kontrak. Sedangkan dari penelitian Rini dan Dilla (2008) saat ini banyak perusahaan yang menetapkan kebijakan perekrutan karyawan outsourcing dan dari penelitian tersebut ditemukan fenomena-fenomena

8

9

dimana ada perbedaan motivasi berprestasi pada karyawan outsourcing dengan karyawan tetap yang terlihat dari karyawan outsourcing selalu berusaha memenuhi target omzet yang dituntut oleh perusahaan, sedangkan karyawan tetap sering melemparkan tanggung jawab kerjanya kepada karyawan outsourcing. Kemudian berdasarkan hasil penelitian Eva (2009) dimana dapat diketahui bahwa karyawan

outsourcing

bekerja

semata–mata

hanya

demi

uang

tanpa

memperhatikan tingkat kinerjanya dibandingkan karyawan tetap. Selain itu menurut penelitian Jae (2000) menunjukkan bahwa motivasi karyawan sangat efektif untuk meningkatkan komitmen organisasional dan kinerja karyawan dimana faktor-faktor motivasi tersebut diukur melalui faktor intrinsik (kebutuhan prestasi dan kepentingan) dan faktor ekstrinsik (keamanan kerja, gaji, dan promosi). Komitmen organisasional pada karyawan outsourcing tidak dapat disamakan dengan karyawan tetap karena karyawan outsourcing melakukan aktivitas perusahaan yang didelegasikan kepadanya yang terikat dalam suatu kontrak kerja sama. Oleh karena itu komitmen organisasional dari karyawan outsourcing memiliki perbedaan. Selain itu karyawan outsourcing yang mampu berprestasi seringkali tidak mendapatkan penghargaan dalam bentuk kesempatan pengembangan jenjang karir dari perusahaan sehingga menimbulkan keinginan untuk turnover (Rohadi, 2010). Hasil wawancara dengan Bagian SDM Kantor Wilayah BRI Denpasar memberikan pendapat bahwa hampir sebagian besar karyawannya yang menjadi karyawan outsourcing ingin karirnya lebih baik dari sebelumnya, sebagian besar

9

10

karyawan yang sudah lebih dari 2 tahun masa pengabdian menjadi karyawan outsourcing yang pendidikannya minimal D3 (Diploma) hingga S1 (Sarjana) dapat mengikuti job recruitment menjadi karyawan kontrak BRI dan melewati masa evaluasi selama setahun apabila kinerjanya baik maka dapat dijadikan karyawan tetap BRI. Namun beberapa karyawan outsourcing karena menunggu waktu yang cukup lama untuk mengikuti job recruitment karyawan tetap BRI memilih jalan untuk resign dari BRI dan memutuskan mencari pekerjaan lain di luar BRI. Berbeda dengan karyawan tetap yang sudah jelas status kepegawaiannya di BRI lebih ingin mempertahankan diri di perusahaan tersebut walau tekanan manajemen setiap tahunnya semakin tinggi. Menurut Francesco etc. (2004) komitmen organisasional karyawan yang semakin tinggi berpengaruh pada peningkatan kinerja mereka

baik

berupa

in-role

maupun

extra-role

performance. Motivasi dan komitmen organisasional seperti yang disebutkan di atas terdapat perbedaan motivasi dan komitmen organisasional pada karyawan tetap dengan outsourcing sehingga akan berdampak dengan perbedaan dari kinerjanya yang dicapai Kemudian hasil penelitian oleh Agung (2012) menunjukkan bahwa motivasi mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja sumber daya manusia, artinya semakin tinggi motivasi kerja karyawan dalam organisasi akan meningkatkan kinerja sumber daya manusia. Selain motivasi, faktor yang mempengaruhi kinerja yaitu komitmen organisasional. Penelitian Harif dan Pramusinto (2005) menunjukkan

bahwa

komitmen organisasional berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.

10

11

Ini

berarti komitmen

signifikan

organisasional

terhadap kinerja

memberikan

karyawan.

pengaruh

Semakin

tinggi

positif

dan

komitmen

organisasional dari karyawan maka akan semakin meningkat kinerja individual karyawan. Sejumlah penelitian menunjukan bahwa status kepegawaian seseorang dapat mempengaruhi motivasi dan komitmen organisasionalnya seperti pada penelitian Avisina (2010) menyatakan karyawan tetap dan karyawan kontrak memiliki perbedaan mendasar yang menyangkut berbagai aspek, diantaranya mengenai status karyawan, tingkat rasa aman dalam bekerja, orientasi karir, dan lamanya waktu dalam bekerja (masa kerja). Perbedaan situasi dan kondisi pada karyawan tetap dan kontrak dapat menyebabkan individu memiliki motivasi yang berbeda dalam motivasi kerja dan komitmen organisasi di perusahaan. Selanjutnya penelitian yang dilakukan oleh Eva (2009) terhadap 100 karyawan outsourcing PT. Semeru Karya Buana Semarang menjelaskan bahwa variabel motivasi menunjukkan hasil bahwa motivasi berpengaruh secara signifikan positif terhadap kinerja karyawan. Di sisi lain, hubungan antara komitmen organisasional tidak signifikan positif terhadap kinerja karyawan. Selanjutnya pada penelitian yang dilakukan oleh Seong (2011) pada sekitar 1.000 pekerja dari berbagai sektor di Korea menemukan bahwa tingkat komitmen organisasional setiap karyawan bervariasi dipengaruhi oleh status kepegawaian mereka dalam meningkatkan kinerjanya. Kemudian penelitian lainnya oleh Biggs (2006) dalam penelitiannya menyatakan bahwa status kepegawaian juga dapat mempengaruhi komitmen seseorang dalam organisasi, yang menunjukan bahwa

11

12

terdapat perbedaan level komitmen organisasional antara pegawai kontrak dan pegawai tetap. 1.2

Rumusan Masalah Berdasarkan uraian latar belakang yang telah diuraikan, secara rinci

masalah penelitian dapat dirumuskan sebagai berikut : 1. Apakah ada perbedaan motivasi, komitmen organisasional dan kinerja antara karyawan tetap dan outsourcing ? 2. Bagaimana pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan ? 3. Bagaimana pengaruh komitmen organisasional terhadap kinerja karyawan? 4. Apakah status kepegawaian memoderasi pengaruh motivasi dan komitmen organisasional terhadap kinerja ? 1.3

Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah tersebut di atas, maka tujuan dari

penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Menganalisis perbedaan motivasi, komitmen organisasional dan kinerja antara karyawan tetap dan outsourcing. 2. Menganalisis pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan. 3. Menganalisis komitmen organisasional terhadap kinerja karyawan. 4. Menganalisis efek moderasi status kepegawaian dalam pengaruh motivasi dan komitmen organisasional terhadap kinerja.

12

13

1.4

Manfaat Penelitian Manfaat yang dapat diperoleh dari proses penelitian serta analisis data

dalam pengujian hipotesis penelitian, diharapkan dapat memberikan kontribusi teoritis dan praktis, yaitu : 1. Manfaat teoritis, yaitu diharapkan penelitian ini menjadi sumber informasi dan referensi bagi peneliti-peneliti lainnya di bidang ilmu manajemen sumber daya manusia, khususnya dalam aspek motivasi, komitmen organisasional, dan kinerja karyawan serta efek moderasi dari status kepegawaian. 2. Manfaat praktis berupa tambahan kontribusi informasi, referensi dan masukan

kepada

perusahaan,

khususnya

motivasi,

komitmen

organisasional dan kinerja pada karyawan tetap dan karyawan outsourcing pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero)Tbk. Kantor Wilayah Denpasar.

13

14

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Status Kepegawaian 2.1.1 Konsep Status Kepegawaian Status kepegawaian dapat diartikan dimana status merupakan keadaan atau kedudukan (orang, badan, dan sebagainya) dalam hubungan di sekelilingnya, sedangkan kepegawaian adalah yang berhubungan dengan pegawai, status kepegawaian adalah orang yang bekerja pada perusahan atau kepemerintahan (Sholihah, 2013). Dalam Undang-undang ketenagakerjaan, secara hukum dikenal 2 (dua) jenis Pekerja yaitu Pekerja Kontrak (PKWT) dan Pekerja Tetap atau Pekerja PKWTT/Perjanjian Kerja Waktu Tidak Tertentu. Penentuan pekerja atau pegawai tetap dan pegawai tidak tetap oleh pemberi kerja (perusahaan) menentukan hak, kewajiban, dan fasilitas pajak yang akan diterima pegawai. Masing-masing lembaga mempunyai cara tersendiri yang berbeda dalam mendefinisikan pengertian pegawai tetap dan pegawai tidak tetap diantaranya ketentuan UndangUndang No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan di dalamnya diberikan batasan tentang pengertian ketenagakerjaaan sebagai berikut: 1) Ketenagakerjaan adalah segala sesuatu yang berhubungan dengan tenaga kerja pada waktu sebelum, dan setelah selesainya masa hubungan kerja. 2) Tenaga kerja adalah objek, yaitu setiap orang yang mampu melakukan pekerjaan untuk menghasilkan barang atau jasa untuk kebutuhan sendiri dan orang lain.

14

15

3) Pekerja atau buruh adalah setiap orang yang bekerja untuk orang lain dengan menerima upah berupa uang atau imbalan dalam bentuk lain. 4) Pemberi kerja adalah orang-orang perseorangan atau badan hukum yang mempekerjakan orang lain dengan membayar upah atau imbalan dalam bentuk lain. Berdasar Undang-Undang No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, Pasal 56 yang menyatakan : 1) Perjanjian kerja dibuat untuk waktu tertentu atau untuk waktu tidak tertentu. 2) Perjanjian kerja untuk waktu tertentu sebagaimana dimaksud dalam ayat (1) didasarkan atas : jangka waktu; atau selesainya suatu pekerjaan tertentu. Penggunaan istilah pegawai, pekerja maupun karyawan pada hakikatnya secara yuridis tidak memiliki perbedaan dalam kaitannya dalam perusahaan. Status kepegawaian dapat dibagi menjadi beberapa jenis sebutan seperti pegawai honorer, pegawai negeri, pegawai tetap, pegawai outsourcing, pegawai tetap dan lain-lain. Penelitian ini membahas mengenai status kepegawaian tetap dan outsourcing yang akan dijabarkan sebagai berikut: 1) Karyawan Tetap Karyawan tetap

adalah

memiliki hubungan kerja

langsung dengan

pemberi kerja dengan Perjanjian Kerja Waktu Tidak Tertentu (PKWTT). Konsep pengelompokan pegawai tetap mengacu pada pegawai yang rutin bekerja secara

15

16

penuh dan ikut mengelola kegiatan usaha. Kemudian berdasarkan Peraturan Dirjen Pajak no 31/PJ/2009 pegawai tetap adalah pegawai yang menerima atau memperoleh penghasilan dalam jumlah tertentu secara teratur, termasuk anggota dewan komisaris dan anggota dewan pengawas yang secara teratur terus menerus ikut mengelola kegiatan perusahaan secara langsung, serta pegawai yang bekerja berdasarkan kontrak untuk suatu jangka waktu tertentu sepanjang pegawai yang bersangkutan bekerja penuh (full time) dalam pekerjaan tersebut. 2) Karyawan Outsourcing Istilah outsourcing (alih daya) sendiri berasal dari kata “out” dan “source” yang berarti sumber dari luar, merupakan pendekatan manajemen yang memberikan kewenangan pada sebuah agen luar (pihak ketiga) untuk bertanggung jawab terhadap proses atau jasa yang sebelumnya dilakukan oleh perusahaan. Dalam praktek, pengertian dasar alih daya adalah pengalihan sebagian atau seluruh pekerjaan dan atau wewenang kepada pihak lain guna mendukung strategi pemakai jasa alih daya baik pribadi, perusahaan, divisi atau pun sebuah unit dalam perusahaan. Jadi, pengertian alih daya untuk setiap pemakai jasanya akan berbeda-beda (Marsha dan Eddy, 2013). Outsourcing didefinisikan sebagai sistem kerja yang dilakukan oleh perusahaan dengan memiliki sumber daya manusia selain karyawan tetap. Pegawai tidak tetap atau outsourcing berdasarkan Peraturan Dirjen Pajak no 31/PJ/2009 didefinisikan pegawai yang hanya menerima penghasilan apabila pegawai yang bersangkutan bekerja berdasarkan jumlah hari bekerja, jumlah unit

16

17

hasil pekerjaan yang dihasilkan atau penyelesaian suatu jenis pekerjaan yang diminta oleh pemberi kerja. Dalam perkembangannya pengaturan sistem outsourcing sangat kompleks dan perusahaan yang menggunakan vendor outsourcing memiliki berbagai alasan. Alasan yang penting digunakan oleh perusahaan menggunakan sistem ini mengarah pada pengurangan biaya, sistem outsourcing untuk fungsi sumber daya manusia dilihat merupakan sebagai sebuah bisnis yang sangat penting dan sederhana, namun kemitraan bisnis ini harus dipelihara dan diawasi secara ketat (Seth dan Sethi, 2011). Sumber daya outsourcing sudah berkembang di seluruh dunia, seperti di India yang merupakan suatu industri yang banyak diperlakukan di perusahaanperusahaan dan menjadi tren yang membawa keuntungan. Penghematan biaya seperti mengurangi upah dan tunjangan lembur, menghemat biaya perekrutan dan mengurangi masalah hubungan industrial (Seth dan Sethi, 2011). Outsourcing adalah penyerahan pekerjaan tertentu suatu perusahaan kepada pihak luar yang dilakukan dengan tujuan membagi risiko dan mengurangi beban perusahaan tersebut. Karyawan outsourcing merupakan karyawan yang hanya menerima penghasilan apabila karyawan yang bersangkutan bekerja, berdasarkan jumlah hari bekerja, jumlah unit hasil pekerjaan yang dihasilkan atau penyelesaian suatu jenis pekerjaan yang diminta oleh pemberi kerja. Karyawan outsourcing atau kontrak dalam peraturan ketenagakerjaan di Indonesia memang diperbolehkan dan sudah diatur. Kontrak kerja untuk

17

18

karyawan sejatinya dimaksudkan untuk diberlakukan kepada pekerjaan-pekerjaan yang memiliki karekteristik tertentu (Barzah, 2011), yaitu : 1) Pekerjaan yang selesai atau sementara sifatnya. 2) Pekerjaan yang diperkirakan penyelesaiannya dalam waktu yang tidak terlalu lama dan paling lama 3 (tiga) tahun. 3) Pekerjaan yang bersifat musiman. 4) Pekerjaan yang berkaitan dengan produk baru, kegiatan baru atau produk tambahan yang masih dalam percobaan atau penjajakan. Karyawan kontrak atau outsourcing merupakan karyawan yang ditugaskan untuk menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan rutin perusahaan, dan tidak ada jaminan kelangsungan masa kerjanya. Dalam hal ini kelangsungan masa kerja karyawan kontrak ditentukan oleh prestasi kerjanya. Apabila prestasi kerjanya baik, akan diperpanjang kontrak kerjanya. Karyawan outsourcing merupakan pekerja yang memiliki hubungan kerja dan menerima upah dari penyedia jasa pekerja, tetapi menerima

perintah

dari

pemberi kerja yang memiliki perjanjian dengan

penyedia jasa pekerja. Dampak psikis dari ketentuan yang menyatakan masa kerja karyawan kontrak tergantung pada prestasi kerjanya adalah karyawan kontrak menjadi mempunyai motivasi berprestasi yang tinggi. Hal ini dikarenakan karyawan menginginkan untuk dapat terus bekerja dan mendapatkan penghasilan dari pekerjaannya. Penghasilan tersebut dipergunakan karyawan untuk mencukupi kebutuhan hidupnya dan keluarganya. Seorang karyawan yang dikontrak biasanya beban kerjanya hampir sama atau bahkan lebih berat dari pada pegawai tetap, namun dari segi gaji atau fasilitas lainnya tentu saja sangat berbeda. Bayangkan

18

19

saja berapa keuntungan perusahaan dari segi produktifitas misalnya, termasuk tidak adanya ketentuan pesangon yang jelas apabila perusahaan tidak lagi menggunakan jasa karyawan kontrak. Persoalan yang ditimbulkan akibat sistem kontrak ini seakan tidak berkesudahan. Mulai dari PHK sepihak, tidak adanya pesangon yang memadai, dan terlebih lagi tidak adanya perlindungan hukum bagi karyawan kontrak yang akan menuntut haknya di pengadilan. Bila merujuk kepada aturan yang berlaku, jenis hubungan kerja PKWT hanya dapat diterapkan untuk 4 jenis pekerjaan, yaitu pekerjaan yang sekali selesai, pekerjaan yang bersifat musiman, pekerjaan dari suatu usaha baru, produk baru atau kegiatan baru, serta pekerjaan yang sifatnya tidak teratur (pekerja lepas). 2.2

Partial Inclusion Theory Pendekatan Partial Inclusion Theory memahami pendekatan mengenai

perbedaan karyawan tetap dan kontrak. Dalam teori ini memandang perlu perbedaan karyawan tetap dan kontrak, karena dalam hal ini terdapat perbedaan yang penting dalam sikap dan perilaku mereka (Jenell dan James, 2007). Memahami pentingnya terdapat karyawan kontrak bertujuan untuk mengurangi beban yang dikeluarkan untuk membiayai karyawan tetap namun memiliki tujuan yang sama untuk tujuan perusahaan. Partial Inclusion Theory menyediakan kerangka kerja dalam memahami bagaimana kelompok karyawan kontrak berbeda satu dengan yang lainnya, serta berbeda juga dengan karyawan tetap. Teori ini menjelaskan bahwa tiap individu

19

20

adalah anggota dari berbagai sistem sosial yang bersaing baik secara fisik maupun psikologis satu dengan yang lainnya (Katz dan Kahn, 1978; Thorsteinson, 2003). Berdasarkan penjelasan tersebut para peneliti menggunakan Partial Inslusion Theory untuk menjelaskan perbedaan antara karyawan tetap dan karyawan kontrak dilihat dari variabel demografis yang bervariasi sehingga menggunakan informasi tersebut dalam menemukan sikap dan perilaku dari kelompok yang berbeda. Variabel demografis yang dimaksud dilihat dari sikap kerja yang berbeda, dari hasil tersebut menemukan bahwa karyawan paruh waktu atau karyawan kontrak memiliki tingkat komitmen yang tinggi dibandingkan karyawan tetap (Neil dan Bob, 2002). Kemudian menurut (Raghavi dan Gopinathan, 2013), kesempatan yang sama harus tersedia secara bebas untuk semua warga yang

tidak terlepas dari usia, ras, jenis kelamin, gender, agama, warna, asal etnis, status kemitraan sipil, kewarganegaraan asing, dan tanggung jawab orang tua yang tidak terkait dengan kemampuan dan kinerja. Namun, kenyataannya adalah ketentuan dan peraturan menjadi penghalang atau hambatan dalam situasi pengembangan karir, kompensasi dan perbedaan penilaian kinerjanya.

2.3 Kinerja 2.3.1 Pengertian Kinerja Kinerja adalah keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau indikatorindikator suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu (Wirawan, 2009). Kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan standar dan kriteria yang ditetapkan untuk pekerjaan tersebut. Perusahaan selalu berusaha untuk meningkatkan kinerja 20

21

karyawan dengan harapan tujuan perusahaan dapat tercapai. Setiap perusahaan ingin karyawannya memiliki kemampuan menghasilkan suatu kinerja yang tinggi. Hal ini sangat sulit dicapai apabila karyawan yang bekerja di dalamnya merupakan orang–orang yang tidak produktif. Perusahaan terkadang tidak memiliki kemampuan untuk membedakan mana karyawan yang produktif atau mana karyawan yang tidak produktif. Perusahaan yang sangat berorientasi pada keuntungan, banyak yang memandang bahwa karyawan adalah mesin pencetak uang sehingga lupa untuk memberikan maintenance dengan baik. Padahal, karyawan itu sendiri adalah sebuah investasi yang perlu untuk selalu dipelihara agar dapat berproduksi dengan semaksimal mungkin (Eva, 2009). Mathis dan Jackson (2006), mendefinisikan bahwa kinerja mempengaruhi seberapa banyak mereka memberikan kontribusi kepada organisasi yang antara lain termasuk (1) kuantitas dari hasil, (2) kualitas dari hasil, (3) ketepatan waktu dari hasil, (4) kehadiran , dan (5) kemampuan bekerja sama. Menurut Windy dan Gunasti (2012), kinerja merupakan istilah yang berasal dari kata Job Performance atau Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya dicapai seseorang). Kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya

sesuai

dengan

tanggung

jawab

yang

diberikan

kepadanya

(Mangkunegara, 2005). Kinerja merujuk pada tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik, maka kinerja dinyatakan baik dan sukses.

21

22

Maryoto (2000) berpendapat bahwa kinerja karyawan adalah hasil kerja selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, misal standar, target/sasaran atau kriteria yang telah disepakati bersama. Kinerja merefleksikan seberapa baik karyawan memenuhi persyaratan sebuah pekerjaan. 2.3.2 Penilaian Kinerja Penilaian kinerja (performance appraisal) menurut Mathis dan Jackson (2006) adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat

standar, dan kemudian

mengomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan. Sedangkan menurut Thomas dan Scott (2009) penilaian kinerja adalah penilaian dari kinerja jabatan seseorang karyawan, dimana merupakan salah satu tanggung jawab paling penting yang ada pada seorang manajer. Jika tanggung jawab dilaksanakan dengan baik, hal tersebut dapat membantu para karyawan memperbaiki kinerja, gaji, dan kemungkinan promosinya, mendorong komunikasi antara manajer dan karyawan, dan meningkatkan keefektifan karyawan dan organisasi, apabila dilakukan buruk maka akan dapat memberikan dampak yang negatif, sehingga menimbulkan ketidakpuasan,

mengurangi

motivasi,

mengurangi

kinerja,

dan

bahkan

memaparkan organisasi pada tindakan hukum. Penilaian dapat membantu tujuan administratif dan dapat memberikan informasi yang dibutuhkan oleh para manajer untuk mengambil keputusan gaji, promosi, dan pemecatan, membantu karyawan untuk mengerti dan menerima dasar dari keputusan-keputusan tersebut. Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi dan personilnya berdasarkan sasaran,

22

23

standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Penilaian kinerja berguna untuk memperbaiki kinerja di masa yang akan datang, memberikan nilai umpan balik tentang kualitas kerja untuk kemudian mempelajari kemajuan perbaikan yang dikehendaki dalam kinerja (Elya dkk, 2010). Penilaian kinerja karyawan merupakan sarana untuk memperbaiki karyawan yang tidak melakukan tugasnya dengan baik dan membuat karyawan mengetahui posisi dan perannya dalam menciptakan tercapainya tujuan perusahaan Windy dan Gunasti (2012).

2.3.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja (Mangkunegara, 2005) yaitu: 1)

Faktor Individu. Secara psikologis, individu yang normal adalah individu yang memiliki integritas yang tinggi antara fungsi psikis (rohani) dan fisiknya (jasmaniah). Adanya integritas yang tinggi antara fungsi psikis dan fisik maka individu tersebut memiliki konsentrasi diri yang baik. Konsentrasi yang baik ini merupakan modal utama individu manusia untuk mampu mengelola dan mendayagunakan potensi dirinya secara optimal dalam melaksanakan kegiatan atau aktivitas kerja sehari-hari dalam mencapai tujuan organisasi.

2)

Faktor Lingkungan Organisasi. Faktor lingkungan kerja organisasi sangat menunjang bagi individu dalam mencapai kinerja. Faktor lingkungan organisasi yang dimaksud antara lain uraian jabatan yang jelas, otoritas yang memadai, target kerja yang 23

24

menantang, pola komunikasi yang efektif, hubungan kerja yang harmonis, klim kerja yang respek dan dinamis, peluang berkarir dan fasilitas kerja yang relatif memadai. Kinerja

karyawan

merupakan

hasil

sinergi

dari

sejumlah faktor

(Wirawan, 2009), faktor – faktor tersebut adalah: 1) Faktor internal pegawai merupakan faktor – faktor dari dalam diri pegawai yang merupakan faktor bawaan sejak lahir yang diperoleh ketika ia berkembang. 2) Faktor lingkungan internal organisasi dimana dalam melaksanakan tugas pegawai memerlukan dukungan organisasi tempatnya bekerja. Dukungan tersebut sangat mempengaruhi tinggi rendahnya kinerja pegawai. 3) Faktor eksternal lingkungan organisasi seperti keadaan, kejadian, atau situasi yang terjadi di lingkungan eksternal organisasi yang mempengaruhi kinerja karyawan.

2.3.4 Indikator Kinerja Indikator kinerja menurut

Wirawan (2009)

secara umum

dapat

dikelompokkan menjadi dua jenis, yaitu: hasil kerja dan perilaku kerja yang berhubungan dengan pekerjaan. 1) Hasil Kerja Hasil kerja merupakan keluaran kerja dalam bentuk barang dan jasa yang dapat dihitung dan diukur kuantitas dan kualitasnya. Dalam hal ini seorang karyawan dapat diukur secara kuantitatif dimana seberapa banyak mengambil pekerjaan yang telah diberikan atasan, kemudian jika diukur secara kualitatif 24

25

apabila ketepatan seseorang karyawan dalam memenuhi standar yang telah ditetapkan perusahaan. Karyawan dapat diukur secara kuantitatif dimana seberapa banyak mengambil pekerjaan yang telah diberikan atasan, kemudian jika diukur secara kualitatif apabila ketepatan seseorang karyawan dalam memenuhi standar yang telah ditetapkan perusahaan. Indikatornya ada 3 yaitu : a) Kuantitas hasil kerja, dimana merupakan produksi yang dihasilkan dapat ditunjukkan dalam satuan mata uang, jumlah unit, atau jumlah siklus kegiatan yang diselesaikan. b) Kualitas hasil kerja, dimana merupakan tingkatan di mana proses atau hasil dari penyelesaian suatu kegiatan mendekati sempurna. c) Efisiensi dalam melaksanakan tugas merupakan di mana merupakan kegiatan tersebut dapat diselesaikan, atau suatu hasil produksi dapat dicapai, pada permulaan waktu yang ditetapkan bersamaan koordinasi dengan hasil produk yang lain dan memaksimalkan waktu yang tersedia untuk kegiatan-kegiatan lain. 2)

Perilaku Kerja Perilaku kerja dibagi menjadi dua jenis, yaitu perilaku pribadi

dan

perilaku kerja. Perilaku pribadi merupakan perilaku yang tidak berhubungan dengan pekerjaan, misalnya: cara berjalan, cara berbicara, dan sebagainya. Perilaku kerja merupakan perilaku pekerja yang berhubungan dengan pekerjaan, misalnya: kerja keras, ramah, disiplin, dan sebagainya. Perilaku kerja dicantumkan dalam standar kinerja, prosedur kerja, kode etik, dan peraturan organisasi. Perilaku kerja dapat dikelompokkan menjadi perilaku kerja umum

25

26

dan khusus. Perilaku kerja umum merupakan perilaku yang diperlukan semua jenis pekerjaan, misalnya: loyal pada organisasi, disiplin, dan bekerja keras. Kinerja dapat dinilai atau diukur dengan beberapa indikator yaitu (Suyadi, 2008) : a) Efektifitas Efektifitas yaitu bila tujuan kelompok dapat

dicapai

dengan

kebutuhan

yang direncanakan. b) Tanggung jawab Tanggung jawab

merupakan bagian

yang tak terpisahkan atau sebagai

akibat kepemilikan wewenang. c) Disiplin kerja Disiplin yaitu taat pada hukum dan aturan yang berlaku. Disiplin kerja adalah

ketaatan

karyawan

yang

bersangkutan dalam

menghormati

perjanjian kerja dengan perusahaan dimana dia bekerja. d) Inisiatif Berkaitan dengan daya pikir, kreatifitas dalam bentuk suatu ide yang berkaitan tujuan perusahaan. Sifat inisiatif sebaiknya mendapat perhatian atau tanggapan perusahaan dan atasan yang baik. e) Ketelitian Ketelitian kerja, adalah kemampuan individu untuk melakukan sesuatu dengan cara cepat, cermat dan teliti. Berdasarkan uraian diatas, maka dapat disimpulkan bahwa banyak kriteria kinerja, maka peneliti menggunakan kriteria kinerja yang meliputi: kuantitas hasil

26

27

kerja, kualitas hasil kerja, efisiensi dalam melaksanakan tugas, disiplin kerja, inisiatif, dan ketelitian. 2.4 Motivasi 2.4.1 Teori Motivasi Robbins dan Judge (2008) mendefinisikan motivasi sebagai proses yang menjelaskan intensitas, arah dan ketekunan usaha untuk mencapai suatu tujuan. Selanjutnya, Samsudin (2005) memberikan pengertian motivasi sebagai proses mempengaruhi atau mendorong dari luar terhadap seseorang atau kelompok kerja agar mereka mau melaksanakan sesuatu yang telah ditetapkan. Motivasi juga dapat diartikan sebagai dorongan (driving force) dimaksudkan sebagai desakan yang alami untuk memuaskan dan mempertahankan kehidupan. Mangkunegara (2005) menyatakan : “motivasi terbentuk dari sikap (attitude) karyawan dalam menghadapi situasi kerja di perusahaan (situation). Motivasi merupakan kondisi atau energi yang menggerakkan diri karyawan yang terarah atau tertuju untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan. Sikap mental karyawan yang pro dan positif terhadap situasi kerja itulah yang memperkuat motivasi kerjanya untuk mencapai kinerja maksimal”. Motivasi memainkan peranan penting bagi kinerja karyawan,

dimana

semakin

tinggi

motivasi

karyawan

maka

semakin

meningkatnya kinerja karyawan (Harlie, 2010). Motivasi merupakan proses psikologis yang membangkitkan dan mengarahkan perilaku pada pencapaian tujuan atau goal-directed behavior (Kreitner dan Kinicki, 2001). Sementara itu, Greenberg dan Baroon (2003) berpendapat bahwa motivasi merupakan serangkaian proses yang membangkitkan

27

28

(arouse), mengarahkan (direct), dan menjaga (maintain) perilaku manusia menuju pada pencapaian tujuan. Motivasi muncul dari dua dorongan yaitu dorongan dalam diri sendiri (internal motivation) dan dorongan dari luar diri/pihak lain (external motivation). Sedangkan menurut Mangkunegara (2003) motivasi adalah kondisi (energi) yang menggerakan dalam diri individu yang terarah

untuk

mencapai tujuan organisasi. Motivasi merupakan hal yang penting

karena

motivasi

dapat

menjadi penyebab, penyalur, maupun pendukung dari

perilaku seseorang sehingga orang tersebut berkeinginan keras

untuk

bekerja

dan antusias untuk mencapai hasil yang optimal (Aries dan Sigit, 2012). Pendapat-pendapat

tersebut

diatas

menyimpulkan

bahwa

motivasi

merupakan dorongan terhadap serangkaian proses perilaku manusia pada pencapaian tujuan. Sedangkan elemen yang terkandung dalam motivasi meliputi unsur membangkitkan, mengarahkan, menjaga, menunjukan intensitas, bersifat terus-menerus dan adanya tujuan. Teori motivasi dapat dikatakan sebagai bentuk pandangan tertentu mengenai manusia. Isi teori motivasi dapat membantu individu memahami keterlibatan

dinamis

bagi

tempat

organisasi

beroperasi

dalam

dengan

menggambarkan manajer dan karyawan yang saling terlibat dalam organisasi setiap harinya. Teori ini juga membantu manajer dan karyawan untuk mampu memecahkan permasalahan yang ada dalam organisasi. Secara garis besar, teori motivasi dikelompokkan ke dalam tiga kelompok yaitu teori motivasi dengan pendekatan kepuasan (content theory), teori motivasi

28

29

dengan pendekatan proses (process theory) dan teori motivasi dengan pendekatan penguat (reinforcement theory) Teori kebutuhan McClelland dikembangkan oleh David McClelland (Robbins, 2008). Teori Motivasi McClelland mengemukakan teorinya yaitu McClelland's Achievement Motivation Theory atau Teori Motivasi Berprestasi McClelland. Teori ini berpendapat bahwa karyawan mempunyai cadangan energi potensial yang dilepaskan dan digunakan dalam mendorong motivasi seseorang dan situasi serta peluang yang tersedia. Energi akan dimanfaatkan oleh karyawan karena dorongan oleh : 1)

Kekuatan motif dan kekuatan dasar yang terlibat,

2)

Harapan keberhasilannya, dan

3)

Nilai insentif yang terlekat pada tujuan. Hal-hal yang memotivasi seseorang adalah :

1) Kebutuhan akan prestasi (need for achievement = nAch), merupakan daya penggerak yang memotivasi semangat bekerja seseorang. Karena itu, nAch akan

mendorong

mengarahkan

seseorang

untuk

mengembangkan

kreativitas

dan

semua kemampuan serta energi yang dimilikinya demi

mencapai prestasi kerja yang maksimal. (1) Tantangan pekerjaan menurut Mc.Clelland dimana orang yang memiliki need for achievement yang tinggi lebih mudah didorong untuk mengerjakan tugas yang memiliki resiko yang tinggi, menantang dan berjuang untuk sukses pada tugas yang sulit sekalipun. Saat bersaing dengan orang lain dengan tugas yang sama, orang memiliki need for

29

30

achievement yang

tinggi akan berusaha untuk melebihi orang lain,

berusaha untuk melakukan lebih baik dibandingkan orang lain. Mereka juga konsisten saat mengerjakan tugas yang sulit hingga selesai dan harus lebih baik dibandingkan orang lain. (2) Tanggung jawab menurut Mc Clelland dimana orang yang memiliki need for achievement yang tinggi akan bertanggung jawab secara personal dengan hasil dari kinerja mereka, karena dengan melakukan hal yang baik dan benar mereka mendapatkan kepuasan. Mereka hanya berfokus pada tugas yang mereka kerjakan untuk dapat selesai dengan baik dan benar tanpa memperhatikan hubungan interpersonal dengan orang lain. Selain itu mereka menyukai tugas yang sulit dan menantang dimana mereka akan terlibat langsung dalam menyelesaikan tugas tersebut. Berbeda dengan orang yang memiliki need for achievement yang rendah mereka lebih menyukai tugas yang mudah dan menghindari tanggung jawab mereka. (3) Kebutuhan akan penghargaan dan prestasi kerja adalah kebutuhan seseorang untuk memiliki pencapaian signifikan, menguasai berbagai keahlian atau memiliki standar yang tinggi. Orang-orang nAch adalah mereka yang mengejar prestasi yang akhirnya bermuara ke pengakuan dari orang di sekitarnya. Sebab-sebab seseorang memiliki nAch yang tinggi di antaranya adalah pujian dan imbalan akan kesuksesan yang dicapai, perasaan positif yang timbul dari prestasi dan keinginan untuk menghadapi tantangan.

30

31

2) Kebutuhan akan kekuasaan (need for Power = n Pow). Merupakan daya penggerak yang memotivasi semangat kerja karyawan. N Pow akan merangsang dan memotivasi gairah kerja karyawan serta mengarahkan semua kemampuannya demi mencapai kekuasaan atau kedudukan yang terbaik. Kebutuhan ini didasari oleh keinginan seseorang untuk mengatur atau memimpin orang lain. Menurut McClelland, ada 2 jenis kebutuhan akan kekuasaan, yaitu pribadi dan sosial. Orang-orang N-POW adalah mereka yang senang jika mempunyai kekuasaan atas segala sesuatu, yang dikejarnya adalah kuasa atas segala sesuatu. (1) Posisi dalam kelompok, dimana seorang pemimpin perusahaan yang mencari posisi lebih tinggi agar bisa mengatur orang lain mengarahkan ke mana perusahaan akan bergerak. (2) Mencari

kesempatan

untuk

memperluas

kekuasaan

atau

kekuasaan sosial adalah kekuasaan yang misalnya dimiliki oleh pemimpin memiliki kekuasaan dan menggunakan kekuasaannya tersebut untuk kepentingan sosial. 3)

Kebutuhan akan afiliasi (need for Affiliation = n Af) menjadi daya penggerak yang akan memotivasi semangat bekerja seseorang. Oleh karena itu, n Af ini merangsang gairah bekerja karyawan karena setiap orang menginginkan beberapa hal yaitu : kebutuhan akan perasaan diterima oleh orang lain di lingkungan ia tinggal dan bekerja (sense of belonging), kebutuhan akan perasaan dihormati , karena setiap manusia merasa dirinya penting (sense of importance), kebutuhan akan perasaan maju dan tidak gagal

31

(sense of

32

achievement), dan kebutuhan akan perasaan ikut serta (sense of participation). Seseorang karena kebutuhan n Af akan memotivasi dan mengembangkan dirinya serta memanfaatkan semua energinya untuk menyelesaikan tugastugasnya. (1) Hubungan dengan organisasi, dimana orang yang memiliki kebutuhan kekuasaan (n-Pow) dan kebutuhan afiliasi (n-Aff) memiliki keterkaitan dengan keberhasilan manajerial yang baik. Seorang manajer yang berhasil memiliki n-Pow tinggi dan n-Aff rendah. Meski demikian, pegawai yang memiliki n-aff yang kuat yaitu kebutuhan akan afiliasi dapat merusak objektivitas seorang manajer, karena kebutuhan mereka untuk disukai, dan kondisi ini mempengaruhi kemampuan pengambilan keputusan seorang manajer. Di sisi lain, n-pow yang kuat atau kebutuhan untuk kekuasaan akan menghasilkan etos kerja dan komitmen terhadap organisasi, dan individu dengan nPow tinggi lebih tertarik dengan peran kepemimpinan dan memiliki kemungkinan untuk tidak fleksibel pada kebutuhan bawahan. (2) Kerja sama, dimana individu-individu yang termotivasi oleh afiliasi memiliki dorongan untuk lingkungan yang ramah dan mendukung. Orangorang ingin disukai oleh orang lain atau dapat disebut bahwa individu akan merasa cukup bila sudah memiliki hubungan yang baik dengan rekan kerja. Teori kebutuhan McClelland yang dikemukakan oleh David McClelland dan kawan-kawannya. Teori ini hanya berfokus pada tiga kebutuhan, yaitu (Robbins, 2008):

32

33

1) Kebutuhan pencapaian (need for achievement) : dorongan untuk berprestasi dan

mengungguli, mencapai standar-standar, dan berusaha keras untuk

berhasil. Individu yang mempunyai tingkat motivasi untuk berprestasi cukup tinggi akan meningkatkan performancenya untuk mendapatkan apa yang dia inginkan. 2) Kebutuhan

akan kekuatan (need for power) : kebutuhan untuk membuat

orang lain berperilaku sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan berperilaku sebaliknya.

Motivasi untuk berkuasa adalah motivasi yang

membuat orang lain berprilaku dalam suatu cara dimana orang-orang itu tanpa dipaksa tidak akan berprilaku demikian atau suatu bentuk ekspresi dari individu untuk mengendalikan dan mempengaruhi orang lain. Motivasi untuk berkuasa ini sangat berhubungan dengan motivasi dalam mencapai suatu posisi kepemimpinan . 3)

Kebutuhan hubungan (need for affiliation) : hasrat untuk hubungan antar pribadi yang ramah dan akrab. Motivasi untuk berafiliasi adalah keinginan untuk

berhubungan antar pribadi yang ramah dan akrab. Individu

merefleksikan keinginan untuk mempunyai hubungan yang erat, selalu mencari teman dan mempertahankan hubungan yang telah dibina dengan individu tersebut, kooperatif dan penuh sikap persahabatan dengan pihak lain.

2.4.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Motivasi Robbins (2006) memperkenalkan teori motivasi – higiene atau yang sering disebut dengan teori dua faktor, yang berpendapat bahwa hubungan individu dengan pekerjaannya merupakan hubungan dasar dan bahwa sikap seseorang 33

34

terhadap kerja sangat menentukan kesuksesan atau kegagalan individu tersebut. Kemudian menurut Edy (2010), faktor pemuas yang disebut juga motivator, merupakan faktor pendorong seseorang untuk berprestasi yang bersumber dalam diri orang yang bersangkutan (intrinsik). Faktor motivator ini mencakup kepuasan kerja, prestasi yang diraih, pengakuan orang lain, kemungkinan pengembangan karier, dan tanggung jawab. Faktor motivasi menyangkut kebutuhan psikologis seseorang akan perasaan sempurna dalam melakukan pekerjaan. Terdapat dua bentuk motivasi menurut Nawawi (2000), yaitu motivasi intrinsik dan motivasi ekstrinsik. Motivasi intrinsik adalah pendorong kerja yang bersumber dari dalam diri pekerja berupa kesadaran tentang makna pekerjaan

yang dilaksanakan.

yang bersumber

dari

luar

Motivasi ekstrinsik adalah pendorong kerja diri

pekerja

berupa

suatu kondisi

yang

mengharuskan melaksanakan pekerjaan secara maksimal. Dalam hal ini menurut Bagus dkk. (2012) motivasi

dari dalam diri

pegawai dapat berasal dari kebutuhan akan uang, penghargaan, kekuasaan, dan pengakuan. Motivasi dari luar dapat berasal dari keluarga, teman kerja maupun atasan. Timbulnya tingkah laku dipengaruhi oleh kebutuhan-kebutuhan yang ada dalam diri manusia. Dalam diri individu terdapat tiga kebutuhan pokok yang mendorong

tingkah

lakunya, yang kemudian dikenal dengan social motive

theory, kebutuhan untuk berprestasi (Need for Achievement), kebutuhan untuk berafiliasi (Need of Affiliation), dan kebutuhan untuk berkuasa (Need of Power).

34

35

2.4.3

Indikator dari Motivasi Tiga kebutuhan menurut David McClelland (Robbins, 2008) merupakan

indikator dari motivasi yaitu: 1) Kebutuhan pencapaian (need for achievement) : dorongan untuk berprestasi dan

mengungguli,

mencapai

standar-standar, dan berusaha keras untuk

berhasil 2) Kebutuhan akan kekuatan (need for power) : kebutuhan untuk membuat orang lain berperilaku sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan berperilaku sebaliknya. Kebutuhan akan kekuatan atau kekuasaan akan menghasilkan etos kerja dan komitmen terhadap organisasi, dan individu dengan nPow yang tinggi lebih tertarik dengan peran kepemimpinan dan memiliki kemungkinan untuk tidak fleksibel pada kebutuhan bawahan. 3) Kebutuhan hubungan (need for affiliation) : hasrat untuk hubungan antar pribadi yang ramah dan akrab. Mengacu pada tiga indikator dari McClelland dalam kebutuhan dalam pencapaian (need for achievement), individu yang memiliki motivasi atau need ini akan meningkatkan performance, sehingga dengan demikian akan terlihat kemampuan kemampuan berprestasinya. Ciri-ciri individu yang menunjukan orientasi tinggi antara lain bersedia menerima resiko yang relatif tinggi, senang dalam menghadapi tugas-tugas yang sulit, dan ada rasa keinginan untuk mendapatkan umpan balik tentang hasil kerja mereka. Kemudian

kebutuhan

untuk kekuatan/kekuasaan (need for power) memiliki motivasi untuk berpengaruh terhadap lingkungannya, memiliki karakter kuat untuk memimpin dan ide-ide

35

36

menang. Ciri-ciri individu yang menunjukan need for power akan melakukan pengendalian kepada orang lain, dan meningkatkan status serta prestise pribadi pada individu tersebut. Dan yang ketiga yaitu kebutuhan hubungan/berafilisiasi (need for affiliation) menunjukan bahwa individu memiliki motivasi untuk berhubungan dengan individu lainnya. Ciri-ciri individu yang menunjukan need for affiliation lebih efektif dalam melakukan pekerjaannya karena lebih bekerja sama dengan rekan kerjanya dalam suasana kooperatif, dan lebih suka bersama oranglain serta selalu berusaha menghindari konflik. Mc Clelland menjelaskan bahwa manusia mempunyai kebutuhan untuk berprestasi, manusia bekerja bukan saja untuk meraih imbalan materi yang besar, tetapi lebih jauh dari itu, manusia bekerja untuk mencapai prestasi yang tinggi (highly

achievement).

Mereka

akan

mencapai

kepuasan

apabila

dapat

menyelesaikan pekerjaan dengan sempurna, sedangkan imbalan materi menjadi faktor sekunder. Untuk mencapai prestasi yang tinggi manusia dalam bekerja memerlukan kelengkapan diri, agar dalam melaksanakan pekerjaanya itu tidak menghadapi kendala dan rintangan yang dapat menurunkan prestasi, produktivitas dan potensi manusia tersebut. Salah satu kelengkapan diri adanya kreativitas yang tinggi (Suparno, 2007). 2.5 Komitmen Organisasional 2.5.1 Pengertian Komitmen Organisasional Komitmen organisasional (Organizational Commitment) merupakan suatu keadaan dimana seorang karyawan memihak organisasi tertentu serta tujuantujuan dan keinginan untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi

36

37

tersebut (Robbins, 2008). Begitu juga komitmen organisasi merupakan kekuatan yang bersifat relative dari individu dalam mengidentifikasikan keterlibatan dirinya kedalam bagian organisasi, dengan kata lain komitmen organisasi mengisyaratkan hubungan pegawai dengan perusahaan atau instansi (Dwi, 2011). Komitmen organisasi menunjukkan suatu daya dari dalam diri seseorang dalam mengidentifikasi keterlibatannya dalam suatu organisasi. Komitmen organisasional merupakan kesepakatan para karyawan terhadap perusahaannya dalam melaksanakan aktivitas kerjanya. Setiap pimpinan organisasi pasti akan mengharapkan adanya komitmen organisasi yang tinggi dari bawahannya karena tanpa adanya komitmen organisasi yang tinggi tidak mungkin pencapaian kinerja dapat dihasilkan sesuai dengan tujuan organisasi (Koesmono, 2013). Keberhasilan

pengelolaan

organisasi

sangatlah

ditentukan

oleh

keberhasilan dalam mengelola SDM. Dalam studi manajemen sumber daya manusia, komitmen organisasional sebagai salah satu aspek yang mempengaruhi perilaku manusia dalam organisasi telah menjadi hal penting yang telah banyak didiskusikan dan diteliti (Eva, 2009). Kemudian menurut Mowday et.al. (Eva, 2009) mendefinisikan komitmen organisasional sebagai kekuatan relatif dari identifikasi individu dan keterlibatan dalam organisasi khusus, meliputi kepercayaan, dukungan terhadap tujuan dan nilai-nilai organisasi, dan keinginan yang kuat untuk menggunakan upaya yang sungguh-sungguh untuk kepentingan organisasi, dan kemauan yang kuat untuk memelihara keanggotaan dalam organisasi.

37

38

Komitmen organisasi merupakan kekuatan

yang bersifat relatif dari

karyawan dalam mengidentifikasi keterlibatan dirinya ke dalam bagian organisasi (Agung, 2012). Berdasarkan

berbagai

definisi

yang

telah

dikemukakan mengenai komitmen terhadap organisasi maka dapat disimpulkan bahwa komitmen terhadap organisasi yaitu

komitmen

merefleksikan

dipandang merefleksikan

tiga

dimensi

orientasi

efektif

utama, terhadap

organisasi, pertimbangan kerugian jika meninggalkan organisasi, dan beban moral untuk terus berada dalam organisasi.

2.5.2 Pentingnya Komitmen Organisasional Komitmen organisasional dianggap penting bagi

perusahaan karena

berpengaruh terhadap turnover karyawan dan berhubungan dengan kinerja yang mengasumsikan bahwa karyawan yang mempunyai komitmen terhadap perusahaan

cenderung

mengembangkan upaya

yang

lebih

besar

pada

individu

akan

perusahaan (Agung, 2012). Komitmen

organisasional

yang

kuat

di

dalam

menyebabkan individu berusaha keras mencapai tujuan organisasi sesuai dengan tujuan kepemimpinan yang sudah direncanakan. Bawahan memiliki tingkat komitmen organisasi tinggi

akan

yang

memiliki pandangan

positif dan lebih berusaha berbuat yang terbaik demi kepentingan organisasi. Komitmen organisasional merupakan suatu hal yang penting dalam mencapai kinerja yang maksimal, pekerjaan yang sesuai dengan kemampuan para pekerja akan membuat pekerja tersebut puas bekerja ditempat bekerja sehingga menimbulkan komitmen karyawan (Rudiyanto dan Taufiqurrohman, 2015). 38

39

Tingkat komitmen baik komitmen perusahaan terhadap karyawan, maupun antara karyawan terhadap perusahaan sangat diperlukan karena melalui komitmen tersebut akan tercipta iklim kerja yang profesional. Individu yang tepuaskan dengan pekerjaannya cenderung untuk memenuhi komitmen terhadap organisasi, sehingga munculnya loyalitas pegawai terhadap organisasi, yang akhirnya menyebabkan pegawai tersebut memiliki rasa ketergantungan dan tanggung jawab pada organisasi (Windy dan Gunasti , 2012)

2.5.3 Indikator Komitmen Organisasional Menurut Allen dan Meyer (1990), ada tiga komponen yang mempengaruhi komitmen organisasional, sehingga karyawan memilih tetap atau meninggalkan organisasi berdasar norma yang dimilikinya. Tiga komponen tersebut adalah: 1)

Affective commitment, yaitu keterikatan emosional, identifikasi, dan keterlibatan dalam suatu organisasi, dimana berkaitan

dengan

adanya

keinginan untuk terikat pada organisasi. Individu menetap pada organisasi karena keinginan sendiri. Kunci dari komitmen ini adalah want to. Individu dengan affective commitment yang tinggi memiliki kedekatan emosional yang erat terhadap organisasi. 2)

Continuance akan

commitment, adalah

kebutuhan

suatu

komitmen yang didasarkan

rasional atau didasarkan pada pertimbangan tentang

pengorbanan bila akan meninggalkan organisasi. Kunci dari komitmen ini adalah kebutuhan untuk bertahan (need to). Individu dengan continuance commitment yang tinggi akan bertahan dalam organisasi, bukan karena alasan

39

40

emosional, tapi karena adanya kesadaran dalam individu tersebut akan kerugian besar yang dialami jika meninggalkan organisasi. 3)

Normative commitment, adalah komitmen yang didasarkan pada norma yang ada dalam diri karyawan, dimana terdapat keyakinan individu untuk bertanggungjawab pada organisasi. Karyawan merasa harus bertahan karena loyalitas. Kunci dari komitmen ini adalah kewajiban untuk bertahan dalam organisasi (ought to). Normative commitment terhadap organisasi dapat berkembang dari sejumlah tekanan yang dirasakan individu selama proses sosialisasi (dari keluarga atau budaya) dan selama sosialisasi saat individu baru masuk ke dalam organisasi. Kemudian menurut Mowday, Streers dan Porter (Schultz dan Schultz, 1994) ada tiga komponen yang dalam komitmen yaitu

1)

Penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi,

2)

Kemauan untuk melakukan usaha-usaha bagi organisasi,

3)

Mempunyai keinginan kuat untuk tetap menjadi anggota organisasi. Indikator komitmen organisasional menurut Allen dan Meyer (1990) yaitu :

Terdiri dari: 1)

Kebiasaan bekerja dengan penuh dedikasi

2)

Bangga bahwa perusahaan tempat kerja adalah baik

3)

Nilai yang berlaku sesuai dengan nilai pribadi

4)

Bangga pada institusi / perusahaan

5)

Keyakinan pada kemampuan dirisendiri

6)

Instansi / perusahaan tempat bekerja mempunyai nilai lebih baik dari yang

40

41

lain 7)

Usaha untuk membuat perusahaan tetap eksis

8)

Perusahaan tempat bekerja terbaik untuk aktualisasi diri.

41

42

BAB III KERANGKA BERPIKIR, KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS PENELITIAN

3.1. Kerangka Berpikir dan Konseptual Kerangka

berpikir

dan

konsep

penelitian

yang

dikembangkan

dalam penelitian ini disusun berdasarkan motivasi dan komitmen organisasional dampaknya terhadap kinerja karyawan dalam hal ini studi komparatifnya antara karyawan outsourcing dan tetap. Motivasi mempersoalkan bagaimana caranya mengarahkan daya dan potensi bawahan, agar mau bekerja sama secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah ditentukan. Pentingnya motivasi karena motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan dan mendukung perilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan antusias mencapai hasil yang optimal. Motivasi semakin penting karena manajer membagi pekerjaan pada bawahannya untuk dikerjakan dengan baik dan terintegritas pada tujuan yang diinginkan perusahaan. Kemudian menurut Agung (2012) menunjukkan bahwa motivasi karyawan sangat efektif untuk meningkatkan komitmen organisasional dan kinerja karyawan dimana faktor-faktor motivasi tersebut diukur melalui faktor intrinsik (kebutuhan prestasi dan kepentingan) dan faktor ekstrinsik (keamanan kerja, gaji, dan promosi). Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang pegawai dalam menghadapi situasi kerja. Oleh karena itu tanggung jawab manajerial untuk mendapatkan motivasi dari karyawannya.

Motivasi yang besar dari setiap

individu baik pimpinan maupun karyawan inilah yang pada akhirnya bisa saling

42

43

memberikan contoh teladan yang baik sehingga menciptakan kepuasan kerja dan menumbuhkan rasa berkomitmen dalam organisasi dimana rasa saling memiliki itu muncul agar dapat menjadi bagian penting didalamnya, sehingga dapat memberikan semangat kerja dan berdampak pada kinerja karyawan yang bertambah baik pula. Menurut penelitian Eva (2009) bagi karyawan outsourcing, motivasi bekerja karena uang atau penghargaan lainnya memiliki pengaruh yang besar dibandingkan indikator lainnya sehingga dapat mempengaruhi komitmen mereka terhadap perusahaan yang secara tidak langsung berpengaruh terhadap kinerja karyawan tersebut. Dari model penelitian yang dilakukannya, kepuasan kerja dan motivasi lebih berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan dibandingkan dengan komitmen organisasional terhadap kinerja karyawan. Jadi, pimpinan dapat menfokuskan pada kepuasan kerja dan motivasi kerja jika ingin meningkatkan kinerja karyawan karena akan sangat sulit untuk meningkatkan komitmen mengingat status karyawan outsourcing (Eva, 2009). Menurut penelitian Agung (2012) adanya pengaruh motivasi (sungguh-sungguh dalam menyelesaikan pekerjaan dan berani berkorban, tanggung jawab dalam bekerja, serta sikap ulet, tabah, jujur dan konsisten dalam bekerja) terhadap komitmen artinya makin baik motivasi akan meningkatkan komitmen guru. Tidak terdapat hubungan antara aspek hubungan atasan dan bawahan dengan motivasi pada karyawan outsourcing. Dengan demikian, tak heran jika karyawan merasa canggung untuk berkomunikasi santai dengan atasan pada saat istirahat maupun bercanda untuk menghilangkan kepenatan selepas bekerja. Keadaan tersebut

43

44

terjadi karena selama ini perusahaan tidak menerapkan azas kekeluargaan dalam membina hubungan dengan para karyawan outsourcing yang selama ini selalu dinomorduakan. Komitmen seseorang terhadap organisasi seringkali menjadi isu yang sangat penting (Avisina, 2010) begitu pentingnya hal tersebut, sampai-sampai beberapa organisasi berani memasukkan unsur komitmen sebagai salah satu syarat untuk memegang suatu jabatan/posisi yang ditawarkan dalam iklan-iklan lowongan pekerjaan. Sayangnya meskipun hal ini sudah sangat umum namun tidak jarang pengusaha maupun pegawai masih belum memahami arti komitmen secara sungguh-sungguh. Padahal pemahaman tersebut sangatlah penting agar tercipta kondisi kerja yang kondusif sehingga perusahaan dapat berjalan secara efisien dan efektif . Gambar 3.1 Kerangka Konseptual Penelitian

Motivasi (X1) Kinerja (Y)

Komitmen Organisasional (X2) Status Kepegawaian (X3)

44

45

Konsep yang digunakan dalam penelitian ini mengacu pada kajian konsep dan variabel sebelumnya untuk mengidentifikasikan pengaruh antara variabel motivasi (X1) dan komitmen organisasional (X2) dampaknya terhadap variabel kinerja (Y1) serta perbedaannya pada karyawan outsourcing dan tetap pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar serta status kepegawaian dalam memoderasi pengaruh motivasi dan komitmen organisasional terhadap kinerja. Status karyawan outsourcing diberi kode 1 (satu) dan karyawan tetap dengan kode 0 (nol). Konsep penelitian dimana penulis mengangkat mengenai efek moderasi status kepegawaian dalam hal ini status karyawan tetap dan outsourcing pada pengaruh motivasi dan komitmen organisasional terhadap kinerja karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar 3.2 Hipotesis penelitian Berdasarkan permasalahan, tujuan penelitian dan kerangka berpikir seperti yang telah diuraikan sebelumnya, dapat dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut 3.2.1 Motivasi, Komitmen Organisasional dan Kinerja antara Karyawan Tetap dan Outsourcing Pada hasil penelitian Avisina (2010) hipotesis pertama yang berbunyi terdapat perbedaan motivasi kerja intrinsik yang signifikan antara karyawan tetap dan karyawan kontrak diterima. Hal ini dibuktikan dengan diperoleh harga t-hitung lebih besar dari t-Tabel pada taraf signifikansi 5% (5,107 ≥ 1,99 ). Dan kemudian Hipotesis kedua yang berbunyi terdapat perbedaan komitmen

45

46

organisasi yang signifikan antara karyawan tetap dan karyawan kontrak juga diterima. Hal ini dibuktikan dengan diperolehnya nilai t-hitung yang lebih besar dari t-Tabel (3,093 ≥ 1,99) dengan taraf signifikansi 5%. Hasil analisis uji t pada hipotesis pertama menunjukkan bahwa terdapat perbedaan mean yang signifikan yaitu pada jumlah 9.052 antara skor karyawan tetap dan skor karyawan kontrak, rata-rata skor karyawan tetap berada 9.052 di atas ratarata skor karyawan kontrak. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan tetap memiliki motivasi intrinsik yang lebih tinggi dibandingkan dengan karyawan outsourcing. Hasil uji t pada penelitian ini menyatakan bahwa terdapat perbedaan mean sebesar 5.914 antara rata-rata skor karyawan tetap dan ratarata skor karyawan kontrak. Rata-rata skor karyawan tetap berada 5.914 di atas rata-rata skor karyawan kontrak. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan tetap

memiliki

komitmen

organisasi

yang

lebih

tinggi dibandingkan

dengan karyawan kontrak. Kemudian pada penelitian Rini dan Dilla (2008) saat ini banyak perusahaan yang menetapkan kebijakan perekrutan karyawan kontrak, salah satunya adalah PT. NIM (Nusantara Indah Makmur), dari penelitian tersebut ditemukan fenomena-fenomena dimana ada perbedaan motivasi berprestasi pada karyawan kontrak dengan karyawan tetap yang terlihat dari karyawan kontrak selalu berusaha memenuhi target omzet yang dituntut oleh perusahaan, sedangkan karyawan tetap sering melemparkan tanggung jawab kerjanya kepada karyawan kontrak. Walaupun karyawan kontrak terdapat perbedaan keamanan dalam bekerja namun motivasi berprestasi mereka tetap sama-sama tinggi Rini dan Dilla (2008).

46

47

Berdasarkan hasil penelitian Eva (2009) dimana standardized regession weight dapat diketahui bahwa indikator uang dan penghargaan lainnya secara keseluruhan merupakan indikator motivasi yang paling berpengaruh dengan nilai estimasi sebesar 0,89. Lebih lanjut, indikator yang memiliki nilai indikator yang paling rendah adalah evaluasi sebesar 0,77. Hal ini berarti bahwa karyawan outsourcing bekerja semata–mata hanya demi uang tanpa memperhatikan tingkat kinerjanya. Indeks pada variabel komitmen organisasional diperoleh rata-rata indeks sebesar 4,848, dengan indikator yang terbesar adalah X12 ( tingkat ketertarikan diperusahaan) yang memiliki nilai 4,93. Hal tersebut menunjukan bahwa indikator tingkat ketertarikan di perusahaan memiliki pengaruh terbesar jika dibandingkan dengan indikator lainnya. Rata-rata skor indeks variabel motivasi tersebut setara dengan 69,26 % skala komitmen organisasional yang terjadi. Jadi, tingkat

motivasi

karyawan

outsourcing

PT.

Semeru

Karya

Buana

diinterpretasikan sedang, sesuai dengan hasil rata-rata indeksnya, yaitu 69.26% (Eva, 2009). Komitmen organisasional pada karyawan outsourcing tidak dapat disamakan dengan karyawan tetap karena karyawan outsourcing melakukan aktivitas perusahaan yang didelegasikan kepadanya yang terikat dalam suatu kontrak kerja sama. Oleh karena itu komitmen organisasional dari karyawan outsourcing memiliki perbedaan. Selain itu karyawan outsourcing yang mampu berprestasi seringkali tidak mendapatkan penghargaan dalam bentuk kesempatan

47

48

pengembangan jenjang karir dari perusahaan sehingga menimbulkan keinginan untuk turnover (Rohadi, 2010). Berdasarkan hasil penelitian Eva (2009) terdapat perbedaan rata-rata kinerja guru PNS dan Non PNS dimana rata-rata kinerja guru PNS yaitu 146, sedangkan rata-rata guru Non PNS yaitu 150, terdapat selisih 0.41 dengan kata lain kinerja guru Non PNS lebih tinggi dibandingkan guru PNS. H1a: Terdapat perbedaan motivasi antara karyawan tetap dan karyawan Outsouring H1b: Terdapat perbedaan komitmen organisasional antara karyawan tetap dan karyawan outsourcing H1c: Terdapat perbedaan kinerja antara karyawan tetap dan karyawan outsourcing 3.2.2 Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja Karyawan Menurut penelitian Harlie (2010) motivasi merupakan salah satu usaha untuk meningkatkan kinerja karyawan. Menurutnya peranan motivasi dapat mempengaruhi kinerja melalui bimbingan dan pelatihan. Motivasi yang tepat para karyawan akan terdorong untuk berbuat semaksimal mungkin dalam melaksanakan tugasnya karena meyakini bahwa dengan keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan dan berbagai sasarannya, kepentingan–kepentingan pribadi para anggota organisasi tersebut akan tercakup pula. Motivasi yang tinggi akan menciptakan sebuah komitmen terhadap apa yang menjadi tanggung jawabnya dalam menyelesaikan setiap pekerjaan (Robbins, 2001). Kemudian menurut hasil penelitian Windy dan Gunasti (2012) menilai tinggi rendahnya kinerja karyawan bagian akuntansi, dapat dilihat dari 48

49

seberapa besar motivasi yang diberikan perusahaan kepada karyawan. Seseorang yang mempunyai motivasi yang tinggi terhadap pekerjaannya cenderung untuk melakukan pekerjaannya dengan baik dan maksimal. Hasil penelitian Triyoga (2008) motivasi kerja terbukti berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Indikator yang digunakan untuk mengukur motivasi kerja adalah peluang untuk maju, pekerjaan yang menantang, tanggung jawab pada pekerjaan, perlunya keterampilan, penghargaan, penghasilan tinggi, mendapat promosi, dan kebijakan yang berlaku. Sedangkan indikator yang digunakan untuk mengukur kinerja karyawan adalah hasil pekerjaan yang maksimal, menyelesaikan pekerjaan yang ditugaskan, penyelesaian pekerjaan tepat waktu, penyelesaian pekerjaan yang efektif, bekerja dengan kemampuan, bekerja berdasarkan kesepakatan komitmen dan penyelesaian pekerjaan sesuai prosedur. Berdasarkan hasil analisis jalur parameter variabel motivasi kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Hal ini sangat jelas bahwa motivasi kerja mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan (Iva dkk, 2012). Kemudian hasil penelitian Dwi (2011) menunjukkan bahwa faktor motivasi kerja berpengaruh positif terhadap kinerja. Hasil

analisis data secara statistik

memperlihatkan pengaruh positif namun tidak signifikan antara variabel motivasi terhadap variabel kinerja yang ditunjukkan dengan nilai standardized direct effect sebesar 0,013. Ini menandakan motivasi yang dimiliki pegawai di lingkungan Kantor Dinas PU Provinsi Bali mempengaruhi kinerja pegawai, namun memiliki pengaruh yang

tidak signifikan (Bagus dkk, 2012).

Sama

halnya dengan hasil penelitian Aries dan Sigit (2012) walaupun tidak signifikan,

49

50

motivasi kerja dari karyawan PT. PLN (Persero) APD Semarang memiliki pengaruh positif terhadap kinerja karyawan. H2: Motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja 3.2.3 Pengaruh Komitmen Organisasional terhadap Kinerja Karyawan Pada penelitian Francesco etc. ( 2004) menghasilkan

temuan

bahwa

orientasi kultur collectivism memoderasi (memperkuat) pengaruh komitmen organisasional terhadap kinerja karyawan pada perusahaan Farmasi di China dimana komitmen organisasional karyawan yang semakin tinggi berpengaruh pada peningkatan kinerja mereka baik berupa in-role maupun extra-role performance. Komitmen organisasional merupakan kesepakatan para anggota organisasi terhadap organisasinya dimana yang bersangkutan melaksanakan aktivitas kerjanya. Setiap pimpinan organisasi pasti akan mengharapkan adanya komitmen organisasi yang tinggi dari bawahannya karena tanpa adanya komitmen organisasi yang tinggi tidak mungkin pencapaian kinerja dapat dihasilkan sesuai dengan tujuan organisasi (Koesmono, 2013). Karyawan dengan komitmen organisasional yang semakin tinggi akan selalu bertanggung jawab dan berusaha keras memperjuangkan kemajuan perusahaan, semakin loyal, bahkan tidak segan-segan karyawan memberikan kontribusi yang lebih besar dari

yang apa diharapkan perusahaan (Agus

dan Erni, 2012). Dari penelitian Harif dan Pramusinto (2005) menunjukkan bahwa

komitmen organisasional berpengaruh signifikan terhadap kinerja

karyawan. Ini berarti komitmen organisasional memberikan pengaruh positif

50

51

dan

signifikan

terhadap kinerja

karyawan.

Semakin

tinggi

komitmen

organisasional dari karyawan maka akan semakin meningkat kinerja individual karyawan. Hasil penelitian Agung (2012) adanya pengaruh komitmen (memiliki hasrat, memiliki kemauan, serta memiliki ikatan emosional) terhadap kinerja sumber daya manusia artinya makin tinggi komitmen akan menaikkan kinerja sumber daya manusia. Kemudian penelitian Agus dan Erni (2012) hasil uji t pengaruh

komitmen

organisasional

terhadap

kinerja

karyawan

seperti

menghasilkan t hitung sebesar 2,831 dengan P-value (0,007) ≤ 0,05 maka Ho ditolak atau Ha diterima berarti terdapat pengaruh yang signifikan komitmen organisasional terhadap kinerja karyawan CV. Pakis Aji. Sehingga hipotesis 2 yang menyatakan: “Terdapat pengaruh yang signifikan

komitmen

organisasional terhadap kinerja karyawan” terbukti kebenarannya. Komitmen organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja auditor pemerintah. Hal ini menunjukkan bahwa semakin komitmen seorang auditor BPKP Perwakilan Bengkulu terhadap tempat dia bekerja maka akan semakin mempengaruhi kinerjanya (Elya dkk, 2010). H3: Komitmen organisasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan 3.2.4 Efek Moderasi Status Kepegawaian dalam pengaruh Motivasi dan Komitmen Organisasional terhadap Kinerja Penelitian yang dilakukan Met dan Ibrahim (2014) mendapatkan hasil bahwa terdapat pengaruh moderasi dari faktor demografis (usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan, masa jabatan, dan status pekerjaan) pada hubungannya

51

52

dengan motivasi dan kinerja pekerjaan dari karyawan, dengan menggunakan analisis model varians univariat menunjukan bahwa terdapat hubungan signifikan masa jabatan dan status pekerjaan karyawan antara motivasi dan

kinerja

pekerjaan karyawan, sedangkan usia dan tingkat pendidikan menunjukan efek yang lemah. Kemudian penelitian Rini dan Dilla (2008) status kepegawaian tidak terdapat perbedaan dalam motivasi terhadap

kinerja sehingga peran status

kepegawaian dalam memoderasi motivasi dapat dikatakan rendah. Hasil penelitian Bayu (2009), mengenai komitmen organisasional dilihat bahwa karyawan kontrak maupun karyawan tetap BNI Karangayu memiliki komitmen yang tinggi terhadap perusahaan. Selanjutnya penelitian yang dilakukan oleh Seong (2011) pada sekitar 1.000 pekerja dari berbagai sektor di Korea menemukan bahwa tingkat komitmen organisasional setiap karyawan bervariasi dipengaruhi oleh status kepegawaian mereka dalam meningkatkan kinerjanya. Kemudian penelitian lainnya oleh Biggs (2006) dalam penelitiannya menyatakan bahwa status kepegawaian juga dapat mempengaruhi komitmen seseorang dalam organisasi, yang menunjukan bahwa terdapat perbedaan level komitmen organisasional antara pegawai kontrak dan pegawai tetap. H4a : Efek moderasi status kepegawaian pada pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan H4b :Efek moderasi status kepegawaian pada pengaruh komitmen organisasional terhadap kinerja karyawan.

52

53

BAB IV METODE PENELITIAN

4.1 Rancangan dan Ruang Lingkup Penelitian Dalam penelitian ini penulis melakukan penelitian secara keseluruhan yang dimana mencakup hal-hal yang akan dilakukan dimulai dari formulasi hipotesis penelitian serta implikasi operasionalnya sampai pada analisis akhir data yang kemudian dibuatkan kesimpulan dan diberikan saran terhadap penelitian tersebut. Metode penelian ini menggunakan metode kausal dan komparatif. Metode kausal adalah metode yang dilakukan dengan cara mengumpulkan, menyajikan serta menganalisis data sehingga memberikan gambaran yang cukup jelas, bertujuan untuk menjelaskan bagaimana kinerja yang dihasilkan dari seberapa rendah atau tingginya pengaruh motivasi dan komitmen kerja karyawan di PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar Metode ini bertujuan untuk menguji perbedaan motivasi dan komitmen kerja antara karyawan tetap dan outsourcing yang nantinya berdampak pada kinerja pada individu karyawan itu sendiri. 4.2 Variabel Penelitian 4.2.1 Identifikasi Variabel Variabel yang digunakan dalam penelitian ini dapat diidentifikasi sebagai berikut : 1) Variabel dependen dalam penelitian ini adalah kinerja karyawan (Y) 2) Variabel independen adalah motivasi (X1) dan komitmen organisasional (X2) 3) Variabel moderasi adalah status kepegawaian (X3) 53

54

4.2.2 Definisi Operasional Variabel Definisi operasional masing-masing variabel dijabarkan sebagai berikut : 1) Motivasi (X₁) Motivasi (X₁) dalam penelitian ini adalah suatu proses yang berpengaruh membangkitkan dorongan dari dalam diri karyawan menuju pada pencapaian tujuan yang ditetapkan perusahaan (Robbins dan Judge, 2008; Kreitner dan Kinivki, 2001; Greenberg dan Baroon, 2003). Variabel motivasi dapat diukur dengan dimensi serta indicator-indikatornya sebagai berikut: (1) Need for achievement Need for achievement (nAch) atau motivasi berprestasi merupakan kebutuhan dan usaha karyawan dalam mengembangkan kreativitas dan mengarahkan semua kemampuan serta energi yang dimilikinya demi mencapai prestasi kerja yang maksimal. Adapun indikator-indikator dari Need for achievement (nAch) yaitu: a) Tantangan pekerjaan Tantangan pekerjaan merupakan tingkat kesulitan bagi karyawan yang akan dihadapi pada awal dalam melaksanakan pekerjaannya. b) Tanggung jawab Tanggung jawab merupakan tuntutan dan kewajiban yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawannya dalam melaksanakan jenis dan beban kerja yang telah ditetapkan.

54

)

55

c) Kebutuhan akan penghargaan Kebutuhan akan penghargaan merupakan kebutuhan yang sangat mendasar bagi seorang karyawan, dimiliki karyawan secara berkelanjutan seperti gaji, upah, insentif, dan tunjangan-tunjangan lainnya. d) Kebutuhan akan prestasi Kebutuhan akan prestasi merupakan dorongan bagi karyawan untuk menjadi yang terbaik dalam perusahaan. (2) Need for Power Need for Power (nPO) atau motivasi terhadap kekuasaan dan kekuatan merupakan kebutuhan untuk memiliki kekuatan dan sebagai tolak ukur mencapai suatu posisi kepemimpinan di perusahaan. Adapun indikatorindikator dari Need for Power (nPO) yaitu : a) Peran kepemimpinan Peran kepemimpinan merupakan peran yang dimiliki oleh atasan maupun karyawan dalam mempengaruhi bawahan maupun rekan kerjanya dalam mendukung kinerja perusahaan. b) Orientasi pada peningkatan status jabatan Orientasi pada peningkatan status jabatan merupakan motivasi bagi karyawan dalam meningkatkan status dan prestise dirinya dalam perusahaan untuk mendapatkan posisi jabatan yang lebih tinggi dari karyawan yang lainnya (3) Need for Affiliation Need for Affiliation atau kebutuhan untuk berafiliasi atau berhubungan merupakan dorongan untuk berinteraksi dengan lingkungan kerja dalam hal ini

55

56

yakni atasan dan rekan kerja. Kebutuhan untuk memperluas pergaulan ini memiliki motivasi bekerjasama Adapun indikator-indikatornya yaitu : a)

Hubungan kooperatif Hubungan kooperatif merupakan interaksi yang erat antara karyawan satu dengan yang lainnya dalam lingkungan kerja di perusahaan.

b)

Kerja sama Kerja sama merupakan usaha bersama yang dilakukan antara karyawan dengan lingkungan kerjanya untuk mencapai tujuan bersama bagi perusahaan.

4) Komitmen Organisasional (X₂) Komitmen organisasional (X₂) dalam penelitian ini adalah suatu keadaan dimana karyawan memiliki perasaan yang kuat dan erat pada organisasi perusahaan tempat karyawan tersebut bekerja dalam hubungannya dengan peran dan keterlibatannya terhadap upaya untuk mencapai tujuan dari perusahaan (Robbins, 2008; Allen dan Meyer, 1990). Adapun dimensi dan indikator dari komitmen organisasional yaitu: (1) Komitmen Afektif (affective commitment) Komitmen afektif merupakan keterlibatan emosional seorang karyawan pada perusahaan berupa perasaan cinta, memiliki perasaan untuk tetap tinggal dan bertahan. Komitmen afektif ini memunculkan keinginan untuk membina hubungan sosial serta menghargai nilai hubungan dengan perusahaan dikarenakan telah menjadi bagian dari organisasi perusahaan.

56

57

Adapun indikator-indikator dari komitmen afektif yaitu : a) Perasaan menjadi anggota organisasi b) Kebanggaan terhadap organisasi (2)

Komitmen Kontinuen (continuence commitment) Komitmen kontinuen merupakan persepsi bagi seorang karyawan baik berupa biaya dan resiko dengan meninggalkan perusahaan. Terdapat dua aspek yakni melibatkan pengorbanan pribadi apabila meninggalkan perusahaan dan tidak terdapat alternatif lagi bagi karyawan. Adapun indikator-indikator dari komitmen kontinuen yaitu :

(3)

a)

Kerugian bila keluar dari organisasi

b)

Segan untuk meninggalkan organisasi

Komitmen Normatif (normative commitment) Komitmen normatif merupakan sikap moral bagi karyawan yang didasarkan

kewajiban dan tanggungjawab pada perusahaan. Komitmen

normatif ini dimiliki karyawan yang didasari oleh pertimbanganpertimbangan keyakinan karyawan dengan norma yang dimiliki untuk kebaikan perusahaan. Adapun indikator-indikator dari komitmen normatif yaitu : a)

Kesetiaan pada organisasi

b)

Kewajiban pada organisasi

57

58

3) Status Kepegawaian (X₃) Status kepegawaian (X₃) dalam penelitian ini merupakan dummy variable yang membedakan status kepegawaian menjadi dua kategori, yaitu antara karyawan tetap (0) dan karyawan outsourcing (1). 4) Kinerja (Y) Kinerja (Y) dalam penelitian ini adalah hasil kerja yang dicapai seorang karyawan secara keseluruhan dalam menyelesaikan pekerjaan berdasarkan tanggung jawab yang diberikan perusahaan dengan kemampuan dan perilaku kerja yang dimilikinya (Mathis dan Jackson, 2006 ; Wirawan, 2009). Adapun indikator dari kinerja yaitu: (1) Hasil kerja Hasil kerja merupakan nilai yang diukur dari ketepatan seseorang karyawan dalam memenuhi standar yang telah ditetapkan perusahaan. Adapun indikator dari hasil kerja yaitu: a) Kuantitas hasil kerja Kuantitas hasil kerja merupakan hasil yang dicapai oleh karyawan baik berupa pencapaian target individu dalam mencapai keuntungan bagi perusahaan (laba) dan beban kerja yang telah dicapai. b) Kualitas hasil kerja Kualitas hasil kerja merupakan hasil yang dicapai oleh karyawan yang diukur

dari

kualitas

pekerjaannya

keterampilan dari karyawan tersebut.

58

berdasarkan

kemampuan

dan

59

c) Efisiensi dalam melaksanakan tugas Efisiensi dalam melaksanakan tugas merupakan pelaksanaan kerja dengan mengoptimalkan sumber daya seperti waktu, barang-barang logistik seperti tinta printer, kertas print, listrik dan lingkungan kerja yang mendukung lainnya dan tenaga. (2) Perilaku kerja Perilaku kerja merupakan sikap dan kemampuan yang diperlukan karyawan dalam semua jenis pekerjaan dan tugas-tugas yang ada di perusahaan, misalnya: inisiatif, disiplin, dan teliti dalam melaksanakan pekerjaan a) Inisiatif Inisiatif merupakan suatu sikap aktif dari karyawan dalam melaksanakan pekerjaan yang dibebankan oleh atasan maupun perusahaan kepada karyawan. b) Disiplin kerja Disiplin kerja merupakan sikap dan praktek langsung yang dilaksanakan karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya berdasarkan aturan, prosedur dan kode etik yang telah ditetapkan oleh perusahaan. c) Ketelitian Ketelitian merupakan kemampuan yang dilaksanakan karyawan dalam melaksanakan pekerjaan di perusahaan dengan mengurangi tingkat kesalahan dan mengerjakan pekerjaan dengan fokus dan akurat sehingga hasil yang dicapai pun menjadi optimal.

59

60

4.3 Pengumpulan Data 4.3.1 Jenis dan Sumber Data 1) Data kuantitatif Data kuantitatif yang dibutuhkan dalam penelitian ini adalah jumlah karyawan secara keseluruhan serta tabel kinerja karyawan tetap dan outsourcing dari tahun 2011 hingga 2013. 2) Data kualitatif Data kualitatif yang dikumpulkan adalah lokasi penelitian, gambaran umum (profile), visi dan misi PT.Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar serta karakteristik responden yang terdiri dari nama, umur, jenis kelamin, status kepegawaian, status perkawinan, pendidikan terakhir dan masa kerja. Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini sebagai berikut: Data yang dipergunakan dalam penelitian ini bersumber dari : 1) Sumber

data

primer dikumpulkan melalui wawancara dan melakukan

observasi perusahaan dengan mencari data kinerja karyawan, populasi karyawan, jumlah karyawan dengan melihat dari segi status umur, jenis kelamin, status kepegawaian, status perkawinan, pendidikan terakhir dan masa kerja, serta data-data lainnya yang mendukung penelitian pada karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar 2)

Data sekunder yang digunakan

dalam penelitian ini adalah mengenai

literatur, informasi penunjang lainnya, seperti gambaran umum perusahaan,

60

61

visi dan misi perusahaan dan kode etik perusahaan pada PT.Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar.

4.3.2 Populasi dan Sampel Penelitian Populasi merupakan wilayah generalisasi yang terdiri atas objek atau subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. Pada penelitian ini jumlah populasi adalah 201 karyawan, maka untuk menentukan anggota populasi diambil sebagai sampel, digunakan rumus Slovin (Sugiyono, 2002) yaitu: n =

………………………………………………........ (1)

Keterangan : n= ukuran sampel N= jumlah populasi e= nilai kritis Diketahui : N= 201 e= 0,05, yang berarti bahwa batas kesalahan yang diinginkan hanya 5 persen. Apabila terjadi kesalahan penyimpangan di dalam pengambilan sampel, karena sifat populasinya heterogen dan karakteristik tidak diketahui secara detail Maka: n=

201 1+(201×0,052)

= 133,77

= 134 (dibulatkan)

Jadi besarnya sampel adalah 134 orang.

61

62

Metode penarikan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode

Stratifikasi (Stratified Random Sampling) dimana dalam metode ini

ditentukan berdasarkan strata bagian yang ada di Kanwil BRI Denpasar pada tahun 2014. Adapun rincian populasi dan untuk masing-masing bagian adalah sebagai berikut: Tabel 4.1 Populasi dan Sampel Penelitian Berdasarkan Jumlah Karyawan Kantor Wilayah BRI Denpasar tahun 2014 Populasi No

Bagian

Sampel

Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan Tetap Outsourcing Tetap Outsourcing

1.

Umum dan Logistik

19

54

11

41

2.

Sumber Daya Manusia

18

8

10

6

3.

Administrasi Kredit

7

2

4

2

4.

Analisis Risiko Kredit

4

1

2

1

5.

Bisnis Program

5

1

3

1

6.

Bisnis Mikro

8

2

4

2

7.

Bisnis Ritel

6

2

3

2

8.

Bisnis Treasury

5

-

3

-

9.

Manajemen Risiko

5

1

3

1

10.

Consumer Banking

7

1

5

1

11.

Operasional, Jaringan dan Layanan

24

15

15

10

12.

Account Officer Menengah

6

-

4

-

114

87

67

67

Total Karyawan

Sumber : Data diolah, 2014 Dari penentuan jumlah sampel dari populasi pada Tabel 4.1 menyatakan jumlah yang sama antara karyawan tetap dan outsourcing berimbang dengan jumlah sampel 67 karyawan. Dengan jumlah sampel yang sama akan memperkuat 62

63

hasil dari penelitian ini yang membedakan antara karyawan tetap dan karyawan outsourcing.

4.3.3 Instrumen Penelitian Dalam penelitian ini data mempunyai kedudukan yang sangat penting. Hal ini dikarenakan data merupakan penggambaran variabel yang diteliti berfungsi sebagai tambahan instrumen sebagai alat pengumpul data. Valid atau tidaknya data sangat menentukan bermutu atau tidaknya data tersebut yang bergantung kepada instrumen yang digunakan, yakni memenuhi asas validitas dan reliabilitas. 1) Uji Validitas Instrumen dinyatakan valid apabila korelasi antara skor butir dengan skor total atau (r) di atas 0.3, jika koefisien korelasi di bawah 0.3, maka instrumen tersebut dikatakan tidak valid. Adapun hasil dari uji validitas instumen disajikan sebagai berikut (lampiran 5): a) Hasil uji validitas motivasi (X1) yaitu valid dengan koefisien korelasi dari 16 instrumen terendah 0.539 dan tertinggi 0.823 lebih besar dari 0.3 b) Hasil uji validitas status kepegawaian (X2) yaitu valid dengan koefisien korelasi dari 12 instrumen terendah 0.466 dan tertinggi 0.833 lebih besar dari 0.3 c) Hasil uji validitas kinerja (Y) yaitu valid dengan koefisien korelasi dari 12 instrumen terendah 0.507 dan tertinggi 0.916 lebih besar dari 0.3 Hasil uji validitas instrumen menunjukkan bahwa nilai koefisien korelasi pada masing-masing variabel dalam penelitian ini, melebihi dari nilai 0.30.

63

64

Dengan demikian disimpulkan bahwa instrumen penelitian sebagai alat pengumpul data adalah valid. 2) Uji Reliabilitas Pengujian reliabilitas digunakan untuk menguji konsisten dari responden melalui instrumen yang diberikan terhadap kuesioner yang disebarkan untuk menguji reliabilitas data, digunakan metode cronbach Alpha. Hasil uji reliabilitas instrumen dinyatakan reliabilitas dapat disajikan sebagai berikut (lampiran 6): a) Motivasi (X1) yaitu reliable dengan Alpha Cronbach 0.925 melebihi 0.6 b) Komitmen Organisasional (X2) yaitu reliable dengan Alpha Cronbach 0.907 melebihi 0.6. c) Kinerja (Y) yaitu reliable dengan Alpha Cronbach 0.934 melebihi 0.6.

4.3.4 Metode Pengumpulan Data Metode pengumpulan data dalam penelitian ini meliputi : 1) Kuisioner Kuisioner disebarkan kepada seluruh karyawan di PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar. Responden menjawab sendiri tanpa adanya intervensi peneliti. 2) Wawancara Wawancara digunakan sebagai teknik pengumpulan informasi dengan mengadakan tanya jawab dengan pihak – pihak terkait. Wawancara dilakukan dengan tujuan untuk memperoleh informasi tambahan yang dipergunakan dalam penelitian ini seperti keluhan-keluhan dan pendapat karyawan. 64

65

3) Observasi Observasi digunakan dalam pengumpulan data dengan cara mengadakan pengamatan langsung mengenai perilaku karyawan di PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar. 4.4 Analisis Data 4.4.1 Uji Anova Metode uji beda rata-rata untuk dua sample berpasangan dengan one way anova untuk menguji hipotesis pertama (H1a, H1b dan H1c). Metode uji beda rata-rata ini merupakan sebuah populasi dengan sample yang berbeda, terdapat sample karyawan outsourcing (1) dan karyawan tetap (0) Kriteria pengujian hipotesis adalah sebagai berikut : H0 diterima/Ha ditolak, jika t-hitung < t-tabel, atau tingkat Sig. (2-tailed) > level of significant (α) = 0.05. H0 ditolak/Ha diterima jika t-hitung > t-tabel, atau Sig. (2-tailed) < level of significant (α) =0.05. Kemudian langkah berikutnya melakukan Uji Paired Samples t-test atau dapat melewati independent sampel test (t-Test). 4.4.2 Uji Moderasi Variabel Dummy (Sub Group) Model analisis yang dipergunakan untuk menguji hipotesis H4a dan H4b adalah uji moderasi variabel dummy (sub group) yang merupakan aplikasi khusus regresi dalam persamaan untuk menguji pengaruh moderasi dengan teknik yang sama pada variabel bebas dengan melakukan regresi moderasi variabel dummy pada variabel terikat dilakukan 2 tahap (Sihar, 2014), yaitu menguji efek moderasi status kepegawaian pada pengaruh motivasi terhadap kinerja (tahap 1), dan

65

66

menguji

efek

moderasi

status

kepegawaian

pada

pengaruh

komitmen

organisasional terhadap kinerja (tahap 2). Variabel independen dalam penelitian ini adalah motivasi (X₁), komitmen organisasional (X₂), dan variabel moderasi yaitu status kepegawaian (X₃). Model regresi pada penelitian ini dinotasikan dalam persamaan sebagai berikut : 1.Efek moderasi status kepegawaian pada pengaruh motivasi terhadap kinerja, diuji melalui 3 persamaan regresi sebagai berikut : Y = α + βX₁ Y = α + β₁X₁ + β₂X₃ ( D=Outsourcing) Y = α + β₁X₁ + β₂X₃ ( D=Tetap) 2) Efek moderasi status kepegawaian pada pengaruh komitmen organisasional terhadap kinerja, diuji melalui 3 persamaan regresi sebagai berikut : Y = α + βX₂ Y = α + β₁X₂ + β₂X₃ ( D=Outsourcing) Y = α + β₁X₂ + β₂X₃ ( D=Tetap) Dimana : Y

= Kinerja karyawan

α

= Konstanta

β

= Koefien regresi

D

= Dummy Variable

X₁

= Motivasi

X₂

= Komitmen Organisasional

X₃

= Status Kepegawaian

66

67

Model regresi ini dilakukan sebanyak 3x menggunakan aplikasi SPSS pada masing-masing variabel untuk mencari hasil Sum Of Squares. Adapun rumus dalam mencari F Hitung adalah sebagai berikut :

F Hitung =

(SSRT-SSRG)/k) (SSRG)/(n1+n2-2k)

Keterangan SRRT

= Sum Square Residual Total (Residual pada uji regresi pertama)

SSRG

= Sum Square Residual Gabungan (SSR1 + SSR2)

n

= Jumlah sampel

k

= Jumlah sub group Kemudian, rumus untuk mencari F Tabel (formula Excel) adalah sebagai

berikut : F Tabel =

FINV (probability; deg_freedom1; deg_freedom2)

Keterangan : probability

= tingkat signifikansi 0,05

deg_freedom1 = k–1 deg_freedom2 = n-1 Selain itu F Tabel dapat dihitung dengan formula sebagai berikut : F Tabel = n - k - 1 Keterangan; n

= Jumlah sampel

k

= Jumlah variabel

67

68

Kriteria pengujian adalah sebagai berikut: 1) Jika nilai F hitung < F tabel berarti tidak terdapat efek moderasi status kepegawaian pada pengaruh motivasi terhadap kinerja, dan sebaliknya jika nilai F hitung > F tabel berarti terdapat efek moderasi status kepegawaian pada pengaruh motivasi terhadap kinerja. 2) Jika nilai F hitung < F tabel berarti tidak terdapat efek moderasi status kepegawaian pada pengaruh komitmen organisisaonal terhadap kinerja, dan sebaliknya jika nilai F hitung > F tabel berarti terdapat efek moderasi status kepegawaian pada pengaruh komitmen organisasional terhadap kinerja. 4.4.2.1 Uji Ketepatan Model (Goodness of Fit Model) Dalam pengujian ketepatan model, digunakan uji F. Uji F pada dasarnya menunjukkan

apakah

semua

variabel

independen

(motivasi,

komitmen

organisasional dan status kepegawaian) yang dimasukkan dalam model, mempunyai pengaruh secara bersama-sama terhadap variabel dependen (kinerja karyawan). Dalam penelitian ini Uji F dilakukan untuk mengetahui pengaruh variabel motivasi, komitmen organisasional, dan status kepegawaian secara bersama-sama terhadap kinerja. Adapun kriteria dan pengujian adalah sebagai berikut: 1)Jika nilai F hitung ≤ F tabel atau nilai signifikansi ≥ 0,05 berarti tidak ada pengaruh secara bersama-sama atau serentak variabel motivasi, komitmen organisasional dan status kepegawaian terhadap kinerja karyawan.

68

69

2)Jika nilai F hitung ≥ F tabel atau nilai signifikansi ≤ 0,05, berarti ada pengaruh secara bersama-sama atau serentak variabel motivasi, komitmen organisasional, dan status kepegawaian terhadap kinerja.

4.4.2.2 Pengujian Hipotesis Penelitian Untuk menguji pengaruh variabel motivasi, komitmen organisasional dan status kepegawaian terhadap kinerja secara individual (parsial) digunakan uji t dengan taraf nyata α = 5%. Kriteria pengujian hipotesis adalah sebagai berikut: bila t hitung > t tabel dan nilai P-value lebih kecil dari α = 5%, maka dapat dinyatakan ada pengaruh signifikan antara variabel independen (motivasi dan komitmen organisasional) karyawan terhadap variabel dependen (kinerja).

69

70

BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

5.1

Hasil Penelitian

5.1.1

Gambaran Umum Lokasi Penelitian Penelitian ini dilakukan di salah satu BUMN (Badan Usaha Milik Negara)

yang berlokasi di Denpasar yaitu PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero)Tbk. Kantor Wilayah Denpasar. PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero)Tbk. Kantor Wilayah Denpasar dipimpin oleh seorang Pemimpin Wilayah yang berada dibawah dan bertanggungjawab kepada Direksi PT. Bank Rakyat Indonesia yang berada di Kantor Pusat BRI, Jakarta. Seiring dengan perkembangan dunia perbankan yang semakin pesat maka saat ini PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar memiliki 30 Kantor Cabang yang tersebar di seluruh wilayah Bali, Nusa Tenggara Barat dan Nusa Tenggara Timur. PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. setiap tahunnya mengalami peningkatan kinerja yang signifikan pada tahun 2011 mencapai laba bersih sebesar Rp 15,08 triliun, tahun 2012 sebesar Rp 18,5 triliun, tahun 2013 mencapai laba bersih sebesar Rp 21,16 triliun, dan pada tahun 2014 meraup laba bersih sebesar Rp 24,20 triliun. Selain terjadinya peningkatan laba bersih bagi perusahaan banyak prestasi yang diraih oleh Bank Rakyat Indonesia seperti perolehan laba tertinggi diantara Bank BUMN (Badan Usaha Milik Negara). Kemudian prestasi di tahun 2014 meraih juara umum Annual Report Award (ARA) 2013 dengan mengalahkan 261 peserta yang terdiri dari perusahaan dan dana pensiun serta meraih juara 1 kategori BUMN Listed Company. Penghargaan 70

71

dan prestasi kinerja dari PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. ini tidak lepas dari hasil kerja keras seluruh jajaran di lingkungan perusahaan, seperti karyawan dan atasan yang bekerja keras untuk mencapai kinerja dari perusahaan. PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk.

sudah sejak tahun 2003

mencanangkan go public dan pemerintah melepas 30% kepemilikan sahamnya kepada public. Untuk mendukung pertumbuhan dan perkembangan usahanya PT. Bank Rakyat Indonesia melakukan kerjasama dengan perusahaan outsourcing sehingga saat ini sebagian besar karyawan menjadi dua bagian yaitu perusahaan tetap yang sudah seutuhnya menjadi bagian dari perusahaan BRI dan sebagian lagi menjadi bagian dari perusahaan outsourcing. 1) Visi dan Misi PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero)Tbk. Visi PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero)Tbk. adalah menjadi Bank Komersial terkemuka yang selalu mengutamakan kepuasan nasabah. Untuk mewujudkan visi tersebut BRI menetapkan beberapa misi yaitu : (1) Melakukan kegiatan perbankan yang terbaik dengan mengutamakan pelayanan kepada Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) untuk menunjang peningkatan ekonomi masyarakat. (2) Memberikan pelayanan prima kepada nasabah melalui jaringan kerja yang tersebar luas dan didukung sumber daya manusia (SDM) yang profesional dan teknologi informasi yang handal dengan melaksanakan manajemen risiko serta praktek Good Corporate Governance (GCG) yang sangat baik. (3) Memberikan keuntungan dan manfaat yang optimal mungkin kepada pihak-pihak yang berkepentingan (stakeholders).

71

72

Demi mendukung Visi dan Misi tersebut diatas BRI memiliki nilai-nilai perusahaan (corporate value) yang menjadi landasan berpikir, bertindak serta berperilaku bagi setiap insan BRI dimanapun, yaitu Integritas, Profesionalisme, Kepuasan Nasabah, Keteladanan dan Penghargaan kepada SDM. 2) Kode Etik PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero)Tbk. PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. atau disingkat BRI memiliki kode etik (Code of Conduct) yang berlaku bagi seluruh Insan BRI diseluruh jenjang organisasi BRI. Penerapam atas kode etik BRI secara terus menerus dan berkesinambungan dalam bentuk sikap, perbuatan, komitmen, dan ketentuan yang mendukung terciptanya budaya perusahaan. Sejalan dengan upaya untuk menerapkan manajemen yang professional dan tata kelola perusahaan yang baik, serta membangun perilaku yang sesuai standar etika Bank BRI. 5.1.2 Karakteristik Responden Penelitian ini menggunakan kuesioner sebagai instrumen yang terdiri dari 40 item pernyataan, yang terdiri dari 16 item pernyataan untuk variabel motivasi, 12 item pernyataan untuk mengukur variabel komitmen organisasional, dan 12 item pernyataan untuk mengukur variabel kinerja, dengan menggunakan skala semantik, dengan instrumen 5 kategori respon mulai dari sangat tidak setuju sampai dengan sangat setuju. Kuesioner yang diedarkan pada karyawan Kanwil BRI Denpasar, berjumlah 134 eksemplar, dibagikan kepada seluruh karyawan. Kuesioner yang terisi berjumlah 134 eksemplar (100%).

72

73

Karakteristik responden, merupakan gambaran tentang jenis kelamin, status pendidikan terakhir, status karyawan, masa kerja, dan status perkawinan. Adapun karakteristik responden disajikan pada Tabel 5.1 di bawah ini. Tabel 5.1 Karakteristik Responden No 1

Jenis Kelamin : Laki – laki Perempuan

2

Pendidikan : SMA S1 S2

3

Status Karyawan : Tetap Outsourcing

4

Masa Kerja : 1 < 10 tahun 11 < 20 tahun 21 < 30 tahun

3

Jumlah (Orang)

Persentase (%)

Jumlah

99 35 134

73.88 % 26.12 % 100 %

Jumlah

31 102 1 134

26.13 % 76.12 % 0.75 % 100 %

Jumlah

67 67 134

50 % 50 % 100 %

Jumlah

95 20 19 134

70.89 % 14.93 % 14.18 % 100 %

Jumlah

101 33 134

75.37 % 24.63 % 100 %

Karakteristik

Status Perkawinan : Menikah Belum Menikah

Sumber : Lampiran 2 Berdasarkan informasi yang disajikan dari Tabel 5.1 di atas, maka dapat dideskripsikan bahwa responden berdasarkan jenis kelamin didominasi oleh responden laki-laki sebesar 73.88 %, mengindikasikan tingginya kuantitas karyawan laki-laki yang bekerja pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kanwil BRI Denpasar.

73

74

Ditinjau dari tingkat pendidikan, para karyawan terdiri dari 0.75 % pendidikan S2, 76.12 % berpendidikan S1, dan 26.13 % berpendidikan SMA. Rata-rata terbesar didominasi oleh karyawan berpendidikan S1, karena syarat untuk bekerja di perusahaan ini minimal S1. Pada karakteristik responden dari masa kerja mendominasi karyawan yang masih produktif dengan masa kerja dari 1 hingga 10 tahun sebesar 70.89 %. Kemudian karyawan yang sudah menikah mendominasi dengan prosentase 75.37% 5.1.3 Deskripsi Variabel Penelitian Analisis deskriptif digunakan untuk memaparkan deskripsi variabel penelitian berdasarkan jawaban kuesioner, sehingga dapat diketahui persepsi karakteristik dan tanggapan responden terhadap butir-butir pernyataan pada masing-masing variabel penelitian yang diteliti tersebut. Adapun interpretasi nilai rata-rata skor tiap variabel dan indikator adalah sebagai berikut : Tabel 5.2 Dasar Interpretasi Variabel dan Indikator No

Nilai Skor

Interpretasi

1.

1,00- 1,80

Tidak baik

2.

1,81 – 2,60

Kurang baik

3.

2,61 – 3,40

Cukup baik

4.

3,41 – 4,20

Baik

5.

4,21 – 5,00

Sangat baik

Pada bagian berikut disajikan secara berturut-turut deskripsi variabel penelitian ini yaitu variabel motivasi, komitmen organisasional, kinerja karyawan, dan status kepegawaian. 74

75

1) Variabel Motivasi Variabel motivasi merupakan variabel bebas yang diukur dengan menggunakan 16 (enam belas) pernyataan yang berhubungan dengan motivasi karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Berdasarkan hasil penelitian dapat diketahui jawaban responden secara rinci pada Tabel 5.3 Tabel 5.3 Deskripsi Variabel Motivasi (X1) No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Pernyataan

Proporsi Responden (%) STS 0.7 0

TS 11.9 9.0

Penyelesaian pekerjaan yang sulit Menikmati pekerjaan yang menantang Menikmati pekerjaan yang menjadi 1.5 17.9 tanggungjawab saya Kontribusi dalam menyelesaikan pekerjaan 3.0 22.4 Pemberian gaji bagi karyawan yang sesuai 2.2 11.9 dengan beban kerja Penghargaan yang diberikan oleh 3.7 28.4 perusahaan Prestasi kerja dalam menyelesaikan setiap 5.2 45.5 pekerjaan Penghargaan yang diberikan perusahaan 3.7 14.9 atas prestasi kerja Membantu memberikan orientasi dalam 3.0 20.9 pekerjaan Menjadi panutan bagi rekan kerja di 6.0 18.7 perusahaan Potensi yang baik untuk mengembangkan 0.7 13.4 karier dalam pekerjaan Sistem promosi jabatan yang diterapkan 12.7 44.0 perusahaan Hubungan yang harmonis dengan 6.0 41.0 lingkungan kerja di perusahaan Menikmati bekerja sama dibandingkan 6.0 36.6 bekerja sendiri Menghargai saran-saran dari rekan kerja 5.2 8.2 dalam mengerjakan pekerjaan Senang memberikan bantuan kepada rekan 2.2 11.9 kerja yang mengalami kesulitan Rata- rata keseluruhan variabel motivasi

Sumber : Lampiran 4

RataRata

Kriteria

3.72 3.91

Baik Baik

N 28.4 29.9

S 32.8 22.4

SS 26.1 38.8

30.6

25.4

24.6

3.54

Baik

27.6

15.7

31.3

3.50

Baik

29.9

23.1

32.8

3.72

Baik

38.1

15.7

14.2

3.08

Baik

17.2

17.2

14.9

2.91

Cukup

17.2

26.1

38.1

3.80

Baik

13.4

44.8

17.9

3.54

Baik

15.7

21.6

38.1

3.67

Baik

36.6

23.1

26.1

3.60

Baik

17.2

11.9

14.2

2.71

Cukup

20.1

10.4

22.4

3.02

Cukup

23.9

14.2

19.4

3.04

Cukup

17.9

22.4

46.3

3.96

Baik

23.1

26.1

36.6

3.83

Baik

3.47

Baik

Data pada Tabel 5.3 menunjukkan rata-rata dari seluruh pernyataan tentang motivasi mendapatkan hasil 3.47, yang menunjukkan motivasi karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. berada dalam kondisi baik. Dalam 75

76

hasil deskripsi variabel motivasi yang memiliki nilai rata-rata tinggi pada item yaitu karyawan menghargai saran-saran dari rekan kerja dalam mengerjakan pekerjaannya (3.96), karyawan menikmati pekerjaan yang menantang (3.91), karyawan senang memberikan bantuan kepada rekan kerja yang mengalami kesulitan (3.83), dan penghargaan yang diberikan perusahaan sesuai prestasi kerja karyawan (3.80). Hasil nilai rendah dari item pernyataan tersebut yaitu sistem promosi jabatan yang diterapkan perusahaan (2.71), karyawan masih merasa belum puas dengan sistem promosi yang diterapkan perusahaan dan prestasi kerja dalam menyelesaikan setiap pekerjaan (2.91) masih dianggap kurang. 2) Variabel Komitmen Organisasional Variabel komitmen organisasional merupakan variabel bebas yang diukur dengan menggunakan 12 (dua belas) pernyataan yang berhubungan dengan motivasi karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Berdasarkan hasil penelitian dapat diketahui jawaban responden secara rinci pada Tabel 5.4 Tabel 5.4 Deskripsi Variabel Komitmen Organisasional (X2) No

Pernyataan

1

Masalah yang dihadapi perusahaan merupakan masalah dari karyawan Merasa terikat secara emosional pada perusahaan ini

2 3 4 5 6 7

Bangga menjadi bagian dari perusahaan ini Bangga akan reputasi perusahaan yang baik di mata masyarakat Merasa sangat rugi jika keluar dari perusahaan Kehidupan terganggu bila keluar dari perusahaan Beruntung bekerja di perusahaan ini

Proporsi Responden (%)

RataRata

STS 9.7

TS 20.9

N 11.9

S 32.1

SS 25.4

6.0

20.1

12.7

35.1

26.1

3.55

6.7

21.6

11.2

35.8

24.6

3.50

9.0

15.7

12.7

20.1

42.5

3.72

7.5

17.9

19.4

29.1

26.1

3.49

5.2

25.4

17.9

23.1

28.4

3.44

7.5

19.4

15.7

22.4

35.1

3.58

76

3.43

Kriteria Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik

77

Lanjutan Tabel 5.4 Deskripsi Variabel Komitmen Organisasional (X2) 8 9 10 11 12

23.9 42.5 Tidak berkeinginan untuk meninggalkan 6.0 perusahaan 23.1 41.8 Mengabdikan diri untuk bekerja hingga 8.2 berakhirnya masa bakti di perusahaan 17.9 12.7 Tidak etis jika pindah ke perusahaan 8.2 pesaing Keinginan keluar dari perusahaan karena 9.7 15.7 35.1 sudah tidak ada kewajiban lagi yang harus dipenuhi 17.2 13.4 Tidak memiliki pilihan lagi jika keluar dari 6.0 perusahaan Rata- rata keseluruhan variabel komitmen organisasional

11.2

16.4

3.08

11.9

14.9

3.02

36.6

24.6

3.51

12.7

26.9

3.31

32.8

30.6

3.65 3.44

Cukup Cukup Baik Cukup Baik Baik

Sumber : Lampiran 4 Data pada Tabel 5.4 menunjukkan rata-rata dari seluruh pernyataan tentang komitmen organisasional mendapatkan hasil 3.44, yang menunjukkan komitmen organisasional karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. berada dalam kondisi baik. Dalam hasil deskripsi variabel komitmen organisasional pada karyawan yang memiliki nilai rata-rata tinggi pada item yaitu karyawan bangga akan reputasi perusahaan yang baik di mata masyarakat (3.72), karyawan tidak memiliki pilihan lain jika keluar dari perusahaan (3.62), karyawan beruntung bekerja di perusahaan (3.58), merasa terikat secara emosional pada perusahaan (3.55) dan bangga menjadi bagian perusahaan (3.50). Namun terdapat nilai yang rendah pada item karyawan tidak berkeinginan untuk meninggalkan perusahaan (3.08) dan mengabdikan diri untuk bekerja hingga berakhirnya masa bakti di perusahaan (3.02).

2) Variabel Kinerja Variabel kinerja merupakan variabel terikat yang diukur dengan menggunakan 12 (dua belas) pernyataan yang berhubungan dengan motivasi

77

78

karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Berdasarkan hasil penelitian dapat diketahui jawaban responden secara rinci pada Tabel 5.5 Tabel 5.5 Deskripsi Variabel Kinerja (Y) No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Pernyataan Penyelesaian pekerjaan Menyelesaikan pekerjaan sesuai batas waktu yang ditetapkan perusahaan Sering mendapatkan peringatan dari sesama rekan kerja mengenai pekerjaan yang saling berkaitan Jarang mendapatkan teguran dari atasan atas hasil kerja yang suudah menjadi tanggungjawab Mampu menyelesaikan pekerjaan lebih awal dari waktu yang ditentukan atasan Jarang menunda-nunda pekerjaan yang sudah menjadi tanggungjawab Selalu berinisiatif dalam melaksanakan pekerjaan yang sudah menjadi tanggungjawab Selalu menunggu perintah dari atasan dalam memulai pekerjaan yang telah ditetapkan Selalu datang di tempat kerja lebih awal dari jam kerja yang telah ditentukan perusahaan Selalu mengerjakan pekerjaan sesuai prosedur yang telah ditentukan perusahaan Jarang melakukan kesalahan dalam tugas yang sudah menjadi tanggungjawab Terkadang tidak fokus dalam melaksanakan pekerjaan

Proporsi Responden (%)

RataRata

Kriteria

STS 3.0

TS 37.3

N 14.9

S 25.4

SS 19.4

5.2

32.1

23.1

15.7

23.9

3.21

Cukup

8.2

38.1

20.9

16.4

16.4

2.95

Cukup

19.4

35.1

14.9

15.7

14.9

2.72

Cukup

11.9

44.0

9.0

21.6

13.4

2.81

Cukup

11.9

39.6

11.9

22.4

14.2

2.87

Cukup

1.5

21.6

20.9

22.4

33.6

3.65

Baik

4.5

22.4

35.8

20.1

17.2

3.23

Cukup

0

22.4

12.7

15.7

49.3

3.92

Baik

9.7

40.3

19.4

17.9

12.7

2.84

Cukup

21.6

32.8

14.2

15.7

15.7

2.71

Cukup

11.2

43.3

16.4

13.4

15.7

2.79

Cukup

Rata- rata keseluruhan variabel kinerja

3.21

3.07

Cukup

Cukup

Sumber : Lampiran 4 Data pada Tabel 5.5 menunjukkan rata-rata dari seluruh pernyataan tentang variabel kinerja mendapatkan hasil 3.07, yang menunjukkan kinerja karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. berada dalam kondisi cukup baik. . Dalam hasil deskripsi kinerja pada karyawan yang memiliki rata-rata tinggi pada item yaitu karyawan selalu datang di tempat kerja lebih awal dari jam kerja yang telah ditentukan perusahaan (3.92), karyawan selalu berinisiatif dalam 78

79

melaksanakan pekerjaan yang sudah menjadi tanggungjawabnya (3.65), karyawan selalu menunggu perintah atasan (3.23), penyelesaian pekerjaan (3.21) dan menyelesaikan pekerjaan sesuai batas waktu yang ditentukan perusahaan (3.21). Namun terdapat nilai rata-rata yang rendah pada item yaitu jarang melakukan kesalahan dalam tugas yang menjadi tanggungjawab (2.71), jarang mendapatkan teguran dari atasan mengenai hasil kerja (2.72), terkadang tidak fokus dalam melaksanakan pekerjaan (2.79) dan mampu menyelesaikan pekerjaan lebih awal dari waktu yang ditentukan (2.81). 3)

Status Kepegawaian Variabel status kepegawaian dalam penelitian ini merupakan variabel

dummy yang dikelompokan menjadi dua kategori yaitu responden dengan status karyawan tetap diberi kode 0 (nol), kemudian responden dengan status karyawan outsourcing diberi kode 1(satu). Hasil dari pengelompokan responden ditunjukkan pada Tabel 5.6. Tabel 5.6 Pengelompokan Responden Berdasarkan Status Kepegawaiannya Variabel Status Kepegawaian Tetap Outsourcing Total Sumber : Lampiran 2

Jumlah (orang) 67 67 134

Prosentase (%) 50 50 100

Data Tabel 5.6 menunjukan bahwa jumlah responden dengan status karyawan tetap dan karyawan outsourcing memiliki jumlah yang sama.

79

80

5.1.4 Hasil Uji Anova Hasil Analysis of Variance (Anova) atau perbedaan motivasi, komitmen organisasional dan kinerja antara karyawan tetap dan karyawan outsourcing disajikan pada Tabel 5.7, 5.8 dan 5.9 berikut ini Tabel 5.7 Hasil Uji Anova Y

X1

X2

Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total

Sum of Squares .059 126.055 126.114 .053 67.072 67.125 11.240 103.970 115.210

df

1 132 133 1 132 133 1 132 133

Mean Square .059 .955

F .062

Sig. .804

.053 .508

.105

.747

11.240 .788

14.271

.000

Sumber : Lampiran 9 Tabel 5.8 Hasil Uji t (Independent Sampel Test) Variabel Motivasi (X1) Komitmen Organisasional (X2) Kinerja (Y)

Status Karyawan Tetap Outsourcing Tetap Outsourcing Tetap Outsourcing

Sumber : Lampiran 10

Sig (2-tailed) 0.747 0.747 0.000 0.000 0.804 0.804

Keterangan Non Signifikan Signifikan Non Signifikan

Tabel 5.9 Nilai Rata-Rata Variabel Motivasi, Komitmen Organisasional, dan Kinerja Berdasarkan Status Kepegawaian Status Kepegawaian Tetap Outsourcing 3.45 3.49 3.15 3.72 3.09 3.05

Variabel Motivasi (X1) Komitmen Organisasional (X2) Kinerja (Y)

Sumber : Lampiran 10

80

81

Hasil uji Anova, uji t dan nilai rata-rata (mean) pada variabel motivasi, komitmen organisasional dan kinerja berdasarkan status kepegawaian pada Tabel 5.7, 5.8 dan 5.9 diuraikan sebagai berikut : 1) Hasil analisis terhadap variabel motivasi karyawan tetap dan outsourcing memiliki nilai F hitung 0.105, nilai signifikansi 0.747 ≥ 0.05 dan nilai rata-rata (mean) motivasi karyawan tetap (3.45) dan karyawan outsourcing (3.49). Hasil tersebut membuktikan bahwa tidak terdapat perbedaan signifikan antara motivasi karyawan tetap dengan karyawan outsourcing. 2) Hasil analisis terhadap variabel komitmen organisasional karyawan tetap dan outsourcing memiliki nilai F hitung 14.271, nilai signifikansi 0.000 ≤ 0.05 dan nilai rata-rata (mean) komitmen organisasional karyawan tetap (3.15) dan karyawan outsourcing (3.72). Hasil tersebut membuktikan bahwa terdapat perbedaan signifikan antara komitmen organisasional karyawan tetap dengan karyawan outsourcing. 3) Hasil analisis terhadap variabel kinerja karyawan tetap dan outsourcing memiliki nilai F hitung 0.062, nilai signifikansi 0.804 ≥ 0.05 dan nilai rata-rata (mean) kinerja karyawan tetap (3.09) dan karyawan outsourcing (3.05). Hasil tersebut membuktikan bahwa tidak terdapat perbedaan signifikan antara kinerja karyawan tetap dengan karyawan outsourcing.

5.1.5 Hasil Uji Moderasi Variabel Dummy (Sub Group) Terdapat dua efek moderasi terhadap status kepegawaian (X3) dalam penelitian ini yaitu : efek moderasi status kepegawaian pada motivasi terhadap

81

82

kinerja dan efek moderasi status kepegawaian pada pengaruh komitmen organisasional terhadap kinerja. 1) Efek Moderasi Status Kepegawaian pada Motivasi terhadap Kinerja Output hasil uji moderasi variable dummy (sub group) ditunjukkan pada Tabel 5.10 berikut: Tabel 5.10 Hasil Uji Moderasi Variabel Dummy (Sub Group) Status Kepegawaian pada Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja Hasil Proses Regresi Regresi 1 (Sum Square Residual Total) Regresi 2 ( Sum Square Residual 1) Karyawan outsourcing Regresi 3 ( Sum Square Residual 2) Karyawan tetap Sumber : Lampiran 8

Sum Of Squares 62.070

F 136.200

29.795

46.886

32.053

86.622

Hasil pengujian dan interpretasi dari uji moderasi variable dummy (sub group) status kepegawaian pada pengaruh motivasi terhadap kinerja sebagai berikut : F Hitung = =

(62.070-71.868)/2) (71.868)/(134-4)

65.466

F Tabel = FINV (0,05;(3-1);(134-3)) = FINV (0,05;2;131) = 3,065

82

83

F Tabel = 3.065, karena 65.466 > 3.065 , maka Ho ditolak. Berdasarkan hasil F hitung, status kepegawaian memiliki nilai signifikan sebagai variabel moderasi, karena hasil nilai F hitung 65.466 lebih besar dari F Tabel 3.065, maka status kepegawaian dapat memoderasi pengaruh motivasi terhadap kinerja. Menurut Solimun (2011) variabel moderasi berarti variabel tersebut bertindak sebagai variabel penguat atau pelemah hubungan antara variabel prediktor dengan variabel

tergantung, jika variabel tersebut signifikan berarti variabel tersebut merupakan variabel moderasi dan memperkuat variabel prediktor dengan variabel terikat. Jadi status kepegawaian sebagai variabel moderasi dapat memperkuat pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan. 2) Efek Moderasi Status Kepegawaian pada Komitmen Organisasional terhadap Kinerja Hasil output dari hasil uji moderasi variable dummy (sub group) ditunjukkan pada Tabel 5.11 sebagai berikut: Tabel 5.11 Hasil Uji Moderasi Variabel Dummy (Sub Group) Status Kepegawaian pada Pengaruh Komitmen Organisasional terhadap Kinerja Hasil Proses Regresi Regresi 1 (Sum Square Residual Total) Regresi 2 ( Sum Square Residual 1) Karyawan outsourcing Regresi 3 ( Sum Square Residual 2) Karyawan tetap Sumber : Lampiran 8

Sum Of Squares 106.794

F 23.880

49.684

2.095

51.751

28.912

83

84

Hasil pengujian dan interpretasi dari uji moderasi variable dummy (sub group) status kepegawaian pada pengaruh komitmen organisasional terhadap kinerja sebagai berikut :

F Hitung =

=

(106.794-101.435)/2) (101.435)/(134-4)

71.868

F Tabel = FINV (0,05;(3-1);(134-3)) = FINV (0,05;2;131) = 3,065 F Tabel = 3.065, karena 71.868 > 3.065 , maka Ho ditolak. Berdasarkan hasil F hitung, berarti status kepegawaian memiliki nilai signifikan sebagai variabel moderasi, karena hasil nilai F hitung 71.868 yang lebih besar dari F Tabel 3.065, maka status kepegawaian dapat memoderasi pengaruh komitmen organisasi terhadap kinerja. Menurut Solimun (2011) variabel moderasi berarti variabel tersebut bertindak sebagai variabel penguat atau pelemah hubungan antara variabel prediktor dengan variabel tergantung, jika variabel tersebut signifikan berarti variabel tersebut merupakan variabel moderasi dan memperkuat variabel prediktor dengan variabel terikat. Jadi status kepegawaian sebagai variabel moderasi dapat memperkuat pengaruh komitmen organisasional terhadap kinerja karyawan.

5.1.5.1 Hasil Uji Ketepatan Model Hasil uji ketepatan model (uji F) pada Tabel 5.10 menunjukkan bahwa nilai F hitung sebesar 136.200 dengan taraf signifikansi 0.00<0.05, membuktikan

84

85

bahwa terdapat pengaruh positif dan signifikan antara motivasi terhadap kinerja. Kemudian pada Tabel 5.11 menunjukkan bahwa nilai F hitung sebesar 23.880 dengan taraf signifikansi 0.00<0.05, membuktikan bahwa terdapat pengaruh positif dan signifikan antara komitmen organisasional terhadap kinerja. Sehingga model yang digunakan pada penelitian ini adalah layak untuk pengujian hipotesis penelitian variabel motivasi, komitmen organisasional dan status kepegawaian secara parsial mempengaruhi variabel kinerja karyawan. 5.1.5.2 Hasil Uji Hipotesis Penelitian Hasil output dari hasil uji regresi ditunjukkan pada Tabel 5.12 sebagai berikut: Tabel 5.12 Hasil Uji Hipotesis H2 dan H3 Variabel Bebas Motivasi Komitmen Organisasional

Variabel Terikat Kinerja Kinerja

t hitung 11.670 4.887

t tabel 1.198 1.198

Sig. Koefisien Keputusan 0.00 0.647 Hipotesis H2 diterima 0.00 0.756 Hipotesis H3 diterima

Sumber : Lampiran 8 1) Pengaruh Motivasi (X1) terhadap Kinerja (Y) Motivasi (X1) pada Tabel 5.12, memiliki nilai t hitung sebesar 11.670 ≥ 1.198 dengan tingkat signifikansi (Sig.) 0.00 ≤ 0.05. Nilai tersebut memiliki arti terdapat pengaruh positif dan signifikan variabel motivasi terhadap kinerja. Hasil tersebut mendukung hipotesis (H2) bahwa variabel motivasi (X1) berpengaruh positif dan signifikan terhadap variabel kinerja (Y). Hasil ini juga dapat diartikan bahwa bila motivasi semakin positif atau semakin tinggi, maka kinerja juga akan semakin meningkat.

85

86

2) Pengaruh Komitmen Organisasional (X2) terhadap Kinerja (Y) Komitmen organisasional (X2) pada Tabel 5.12, memiliki nilai t hitung sebesar 4.887 ≥ 1.198 dengan tingkat signifikansi (Sig.) 0.00 ≤ 0.05.. Nilai tersebut memiliki arti terdapat pengaruh positif dan signifikan variabel komitmen organisasional terhadap kinerja. Hasil tersebut mendukung hipotesis (H3) bahwa variabel komitmen organisasional (X2) berpengaruh positif dan signifikan terhadap variabel kinerja (Y). Hasil ini juga dapat diartikan bahwa bila komitmen organisasional semakin tinggi maka kinerja juga akan semakin meningkat.

5.2 Pembahasan Hasil Penelitian 5.2.1 Perbedaan Motivasi antara Karyawan Tetap dan Outsourcing Berdasarkan hasil uji Anova, t-test Independent Variabel dan nilai rata-rata (mean) terbukti bahwa tidak terdapat perbedaan signifikan pada motivasi antara karyawan tetap dan karyawan outsourcing di PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah BRI Denpasar. Hasil ini tidak mendukung hipotesis kedua dalam penelitian ini (H1a) yang menyatakan bahwa terdapat perbedaan signifikan motivasi antara karyawan tetap dan outsourcing. Hasil penelitian ini tidak sejalan dengan penelitian yang dilakukan Avisina (2010) yang menunjukkan bahwa terdapat perbedaan signifikan motivasi kerja intrinsik antara karyawan tetap dan karyawan kontrak. Namun, hasil ini mendukung penelitian Rini dan Dilla (2008) bahwa tidak terdapat perbedaan motivasi berprestasi antara karyawan kontrak dan karyawan tetap di PT. NIM Padang, walaupun terdapat perbedaan keamanan dalam bekerja pada karyawan kontrak namun motivasi kerja sama-sama tinggi. Karyawan tetap dan outsourcing 86

87

menunjukkan motivasi yang tinggi dalam menghargai saran-saran dari rekan kerja walau berbeda status kepegawaian, senang dalam memberikan bantuan kepada karyawan yang mengalami kesulitan dan sama-sama menikmati pekerjaan yang menantang.

5.2.2 Perbedaan Komitmen Organisasional antara Karyawan Tetap dan Outsourcing Berdasarkan hasil uji Anova, t-Test Independent Variabel dan nilai ratarata (mean) terbukti terdapat perbedaan komitmen organisasional yang signifikan antara karyawan tetap dan outsourcing PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah BRI Denpasar. Hasil ini mendukung hipotesis kedua dalam penelitian ini (H1b) yang menyatakan bahwa terdapat perbedaan signifikan komitmen organisasional antara karyawan tetap dan outsourcing. Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Safitri dan Raharjo (2014) yang menunjukkan bahwa terdapat perbedaan komitmen berdasarkan status karyawan yang diambil responden sebanyak 75 karyawan PT. Kobexindo. Kemudian penelitian yang mendukung lainnya yang dilakukan oleh Avisina (2010) bahwa menunjukkan perbedaan komitmen organisasi yang signifikan antara karyawan tetap dan karyawan kontrak di Pabrik Saripetijo Surakarta. Demikian pula, penelitian oleh Seong (2011) yang menunjukkan status karyawan mempengaruhi tingkat komitmen organisasionalnya yang dibagi menjadi karyawan tetap dan karyawan sementara.

87

88

5.2.3 Perbedaan Kinerja antara Karyawan Tetap dan Outsourcing . Berdasarkan hasil uji Anova dan t-Test Independent Variabel terbukti bahwa tidak terdapat perbedaan signifikan kinerja antara karyawan tetap dan outsourcing PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah BRI Denpasar. Hasil ini tidak mendukung hipotesis ketiga dalam penelitian ini (H1c) yang menyatakan bahwa terdapat perbedaan kinerja antara karyawan tetap dan outsourcing. Hasil penelitian ini didukung oleh penelitian Eva (2009) menunjukkan bahwa tidak terdapat perbedaan kinerja antara karyawan tetap dan karyawan kontrak. Hasil nilai rata-rata (mean) kinerja karyawan tetap lebih tinggi dibandingkan karyawan outsourcing. Penelitian ini didukung dengan hasil penelitian sebelumnya oleh Rizky (2012) kinerja karyawan tetap dinilai lebih baik dibandingkan

karyawan

outsourcing.

Karyawan

tetap

dan

outsourcing

menunjukkan bahwa selalu tepat waktu dalam kehadiran di tempat kerja sesuai waktu yang telah ditentukan oleh perusahaan, dan selalu berinisiatif dalam melaksanakan pekerjaan yang sudah menjadi tanggung jawab.

5.2.4 Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja Berdasarkan item-item pernyataan pada variabel motivasi yaitu menghargai saran-saran dari rekan kerja dalam menyelesaikan pekerjaan, menikmati pekerjaan yang menantang, senang memberi bantuan kepada rekan kerja yang mengalami kesulitan, dan penghargaan yang diberikan perusahaan atas prestasi kerja karyawan mempengaruhi perilaku kerja dan hasil kerja dari kinerja karyawan seperti selalu datang di tempat kerja lebih awal dari jam kerja yang telah ditentukan perusahaan dan mampu dalam menyelesaikan setiap pekerjaan sesuai 88

89

target dan batas waktu yang ditetapkan perusahaan. Hasil uji hipotesis yang menguji pengaruh motivasi terhadap kinerja, menunjukkan terdapat pengaruh motivasi secara parsial mempengaruhi variabel dependen kinerja, sehingga hasil uji hipotesis dapat disimpulkan bahwa variabel motivasi (X1) berpengaruh positif dan signifikan terhadap variabel kinerja (Y). Hasil penelitian ini sejalan dalam penelitian yang dilakukan oleh Supriyani dan Triyoga (2008), Windy dan Gunasti (2012), Eva (2009) yang menunjukkan bahwa motivasi memiliki pengaruh positif dan signifikan dengan kinerja karyawan. 5.2.5 Pengaruh Komitmen Organisasional Terhadap Kinerja Berdasarkan item-item pernyataan pada variabel komitmen organisasional yaitu bangga menjadi bagian dari perusahaan dan beruntung bekerja pada reputasi perusahaan tersebut, serta merasa terikat secara emosional pada perusahaan dan tidak ada lagi pilihan lain jika keluar dari perusahaan dapat mempengaruhi perilaku kerja dan hasil kerja dari kinerja karyawan seperti selalu datang di tempat kerja lebih awal dari jam kerja yang telah ditentukan perusahaan dan mampu dalam menyelesaikan setiap pekerjaan sesuai target dan batas waktu yang ditetapkan perusahaan. Berdasarkan hasil uji hipotesis yang menguji pengaruh komitmen organisasional terhadap kinerja, menunjukkan terdapat pengaruh komitmen organisasional secara parsial mempengaruhi variabel dependen kinerja, sehingga hasil uji hipotesis dapat disimpulkan bahwa variabel motivasi (X1) berpengaruh positif dan signifikan terhadap variabel kinerja (Y). 89

90

Hasil penelitian ini sejalan dalam penelitian yang dilakukan oleh Harif dan Pramusinto (2005) , Agung (2012), Agus dan Erni (2012), Elya dkk, (2010) yang menyatakan hasil penelitiannya terdapat pengaruh yang positif dan signifikan komitmen organisasional terhadap kinerja, apabila komitmen organisasional baik maka akan meningkatkan kinerja karyawan.

5.2.6 Efek Moderasi Status Kepegawaian pada Pengaruh Motivasi Komitmen Organisasional terhadap Kinerja

dan

Pembahasan selanjutnya dalam penelitian ini adalah menganalisis hasil pengujian hipotesis H4a dan H4b yaitu peran status kepegawaian dalam memoderasi pengaruh motivasi dan komitmen organisasonal terhadap kinerja secara terperinci masing-masing pembahasan dalah sebagai berikut : 1) Efek moderasi status kepegawaian pada pengaruh motivasi terhadap kinerja Tujuan penelitian yang keenam yaitu menganalisis efek status kepegawaian dalam memoderasi pengaruh motivasi terhadap kinerja. Status kepegawaian dibedakan menjadi dua yaitu status karyawan tetap dan karyawan outsourcing. Hasil uji efek moderasi pada variabel status kepegawaian dengan motivasi terhadap kinerja memperoleh hasil positif sehingga dapat dikatakan status kepegawaian memoderasi pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan, sehingga mendukung hipotesis H4a. Dalam hal ini karena status kepegawaian yang outsourcing diberi kode 1 dapat diartikan pegawai berstatus outsourcing memperkuat pengaruh motivasi dalam meningkatkan kinerja. Hal ini dapat

90

91

dimaklumi karena karyawan outsourcing memiliki motivasi yang tinggi untuk menjadi karyawan tetap. Hasil penelitian ini sejalan oleh Met dan Ibrahim (2014) menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang signifikan masa jabatan dan status pekerjaan karyawan dalam memoderasi antara motivasi dan kinerja karyawan.

2) Efek moderasi status kepegawaian pada organisasional terhadap kinerja

pengaruh komitmen

Tujuan penelitian yang ketujuh yaitu menganalisis efek status kepegawaian dalam memoderasi pengaruh komitmen organisasi terhadap kinerja. Status kepegawaian dibedakan menjadi dua yaitu status karyawan tetap dan karyawan outsourcing. Hasil uji efek moderasi pada variabel status kepegawaian dengan komitmen organisasi terhadap kinerja memperoleh hasil positif sehingga dapat dikatakan status kepegawaian memoderasi pengaruh komitmen organisasional terhadap kinerja karyawan, sehingga mendukung hipotesis H4b. Dalam hal ini karena status kepegawaian yang outsourcing diberi kode 1 dapat diartikan pegawai yang berstatus outsourcing memiliki komitmen organisasional yang tinggi untuk meningkatkan kinerja. Dan hal ini dapat

dimaklumi

karena

karyawan

outsourcing

memiliki

komitmen

organisasional yang tinggi.. Hasil penelitian ini didukung oleh Seong (2011) pada sekitar 1.000 pekerja dari berbagai sektor di Korea menemukan bahwa tingkat komitmen organisasional setiap karyawan bervariasi dipengaruhi oleh status kepegawaian mereka dalam meningkatkan kinerjanya. .

91

92

5.3 Implikasi Penelitian Berdasarkan hasil yang diperoleh, implikasi dari penelitian ini adalah 1)

Bagi manajemen PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar, harus selalu memperhatikan dan meningkatkan motivasi dan komitmen organisasional bagi status karyawan tetap maupun outsourcing

dengan cara antara lain secara terbuka memberikan

pengembangan karir bagi karyawan tetap dan job opening menjadi karyawan tetap bagi karyawan outsourcing. Kemudian secara adil memberikan fasilitas bagi karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya. 2)

Hasil penelitian ini diharapkan dapat dijadikan evaluasi bagi manajemen PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar dalam meningkatkan kinerja karyawannya.

3)

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan dan pengembangan terhadap penelitian yang berhubungan dengan bidang sumber daya manusia khususnya dalam hubungannya dengan status kepegawaian, motivasi, komitmen organisasional dan kinerja karyawan.

92

93

BAB VI SIMPULAN DAN SARAN

6.1.

Simpulan Berdasarkan hasil penelitian pada responden karyawan PT. Bank Rakyat

Indonesia (Persero) Tbk. Kanwil BRI Denpasar ini, maka dapat disimpulkan beberapa hal sebagai berikut ini : 1) Tidak terdapat perbedaan signifikan motivasi karyawan tetap dan karyawan outsourcing PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah BRI Denpasar. Kemudian terdapat perbedaan signifikan antara komitmen organisasional karyawan tetap dengan karyawan outsourcing. Selanjutnya untuk kinerja karyawan, tidak terdapat perbedaan signifikan antara karyawan tetap dengan karyawan outsourcing. 2)

Motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah BRI Denpasar. Hasil ini dapat diartikan bahwa semakin tinggi motivasi yang dimiliki karyawan dalam suatu organisasi maka kinerjanya semakin meningkat.

3)

Komitmen organisasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah BRI Denpasar. Hasil ini dapat diartikan bahwa semakin tinggi komitmen organisasional yang diterapkan dalam suatu organisasi maka kinerjanya semakin meningkat.

93

94

4)

Status kepegawaian memoderasi dan memperkuat pengaruh motivasi terhadap kinerja kemudian memperkuat pengaruh motivasi terhadap kinerja, kemudian status kepegawaian memoderasi dan memperkuat pengaruh komitmen organisasional terhadap kinerja.

6.2. Saran Berdasarkan kesimpulan dari hasil penelitian tersebut, maka saran yang dapat disampaikan sebagai berikut : 1) Kinerja karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kanwil BRI Denpasar sudah cukup baik namun perlu ditingkatkan lagi agar menjadi lebih baik. Adapun yang perlu ditingkatkan yaitu penyelesaian pekerjaan sesuai dengan target dan batas waktu yang ditentukan perusahaan, melaksanakan pekerjaan sesuai prosedur yang ditentukan perusahaan, tidak selalu menunggu perintah dari atasan, dan lebih teliti dalam menyelesaikan pekerjaan agar tingkat kesalahan dan mendapatkan teguran dari atasan menjadi berkurang. Pihak manajemen harus lebih memberikan motivasi berprestasi dan kesempatan jenjang karir yang lebih terbuka bagi karyawan agar kinerja karyawan menjadi lebih baik dan tingkat turn over menjadi berkurang. 2) Komitmen organisasional pada karyawan tetap dan karyawan outsourcing terdapat perbedaan hal ini disebabkan tingginya keinginan untuk meninggalkan perusahaan bagi karyawan outsourcing karena belum maksimal dan transparannya sistem promosi jabatan untuk menjadi karyawan tetap, manajemen sebaiknya harus mendukung karyawan 94

95

outsourcing yang memiliki kinerja baik, untuk diikutkan job opening untuk menjadi karyawan tetap dengan syarat-syarat yang telah ditentukan perusahaan. Berbeda dengan karyawan tetap yang ingin meninggalkan perusahaan karena tidak ingin mengabdikan diri hingga berakhirnya masa bakti

(pensiun)

diperusahaan,

sebaiknya

manajemen

selalu

memperhatikan karyawannya dalam bekerja seperti pengembangan karir, agar karyawan tidak jenuh dan memutuskan meninggalkan perusahaan, sebab karyawan memiliki pandangan yang baik terhadap perusahaan seperti bangga dan beruntung menjadi bagian perusahaan dan reputasi yang baik dimata masyarakat. 3) Motivasi karyawan pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kanwil BRI Denpasar sudah baik namun perlu ditingkatkan lagi seperti meningkatkan motivasi berprestasi dalam melaksanakan pekerjaan, hubungan kerja sama antara karyawan yang masih rendah, dan sistem penghargaan harus diperhatikan lagi oleh manajemen agar karyawan dapat termotivasi dalam bekerja. Apabila hal-hal tersebut dapat dilakukan maka karyawan akan merasa bahwa mereka merupakan bagian penting bagi perusahaan, sehingga akan tercipta suasana saling mendukung antara karyawan dengan perusahaan untuk mencapai tujuan dari perusahaan.

95

96

DAFTAR PUSTAKA Agung

Prihantoro. 2012. Peningkatan Kinerja Sumber Daya Manusia Melalui Motivasi, Disiplin, Lingkungan Kerja dan Komitmen (Studi Kasus Madrasah di Lingkungan Yayasan Salafiyah, Kajen, Margoyoso, Pati). Jurnal Unimus. Vol. 8. No.2, hal. 78-98

Agus Sudiharto dan Erni Widajanti. 2012. Pengaruh Kepemimpian dan Komitmen Organisasional terhadap Kinerja Karyawan dengan Budaya Kolektivitas Variabel Moderasi. Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia. Vol. 6. No. 1, hal. 1-10 Allen, Natalie J and Meyer, John P. 1990. The Measurement and Antecedents of Affective, Continuance and Normative Commitment to Organization. Journal of Occupational Psychology. 63. pp. 1-18 Aries Susanty dan Sigit Wahyu Baskoro. 2012. Pengaruh Motivasi Kerja dan Gaya Kepemimpinan terhadap Disiplin Kerja serta Dampaknya pada Kinerja karyawan (Studi Kasus pada PT. PLN (Persero) APD Semarang. Jurnal J@TI Undip. Vol. VII. No. 2, hal. 77-84. Avisina Surya Avisina. 2010. Perbedaan Motivasi Kerja Intrinsik dan Komitmen Organisasi Antara Karyawan Tetap dengan Karyawan Kontrak pada Pabrik Es Saripetojo Surakarta. Thesis, Universitas Sebelas Maret Surakarta. Bagus Dhermawan, Anak Agung Ngurah, I Gde Adnyana Sudibya, dan I Wayan Mudiartha Utama. 2012. Pengaruh Motivasi, Lingkungan Kerja, Kompetensi, dan Kompensasi terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Pegawai di Lingkungan Kantor Dinas Pekerjaan Umum Provinsi Bali. Jurnal Manajemen, Strategi Bisnis, dan Kewirausahaan . Vol. 6. No. 2, hal. 173-184 Barzah Latupono. 2011. Perlindungan Hukum dan Hak Asasi Manusia terhadap Pekerja Kontrak (Outsourcing) di Kota Ambon. Jurnal Sasi. Vol. 17. No. 3, hal 59-69 Bayu Kuncoro, S. 2009. Analisis Komitmen Organisasional Karyawan Kontrak dan Karyawan Tetap BNI Cabang Karangayu Semarang. Thesis. Universitas Katolik Soegijapranata. Biggs, David dan Swailes, Stephen. 2006. Relations, Commitment and Satisfication in Agency Workers and Permanent Workers. Employee Relations Journal. 28(2), Pp:130.

96

97

Dwi Prasetyo. 2011. Pengaruh Motivasi, Kompetensi dan Komitmen Organisasi terhadap Kinerja Karyawan PT. Asuransi Jiwa Sraya, Tbk di Surabaya. Thesis, Universitas Pembangunan Nasional Veteran, Jawa Timur. Surabaya Edy Sutrisno. 2010. Manajemen Sumber Cetakan Kedua. Jakarta: Kencana.

Daya Manusia. Edisi

Pertama.

Elya Wati, Lismawati dan Nila Aprilla. 2010. Pengaruh Independensi, Gaya Kepemimpinan, Komitmen Organisasi, dan Pemahaman Good Government terhadap Kinerja Auditor Pemerintah (Studi Pada Auditor Pemerintah di BPKP Perwakilan Bengkulu). Simposium Nasional Akuntansi XIII Purwokerto 2010, Universitas Jendral Soedirman Purwokerto. Eva Kris Diana Devi. 2009. Analisis Pengaruh Kepuasan Kerja dan Motivasi terhadap Kinerja Karyawan dengan Komitmen Organisasional sebagai Variabel Intervening (Studi pada Karyawan Outsourcing PT. Semeru Karya Buana Semarang). Tesis: Universitas Diponegoro Semarang, Juni 2009. Francesco, Anne Marie dan Chen, Zhen Xiong, 2004. ”Collectivism in Action: Its Moderating Effects on The Relationship Between Organizational Commitment and Employee Performance in China”, Journal : Group & Organization Management, Hong Kong Baptist University. Vol. 29, (4), pp. 425-441. Greenberg, Jerald dan Robert A. Baron. 2003. Behavior in Organizations. Prentice Hall. New Jersey. Harif

Amali Rivai dan Pramusinto. 2005. “Pengaruh Motivasi, Komitmen Organisasional dan Kompetensi terhadap Kinerja Individual”. Kajian STIE Widya Wiwaha Yogyakarta. Vol.13 No. 3 : hal. 272 – 286

Harlie, Muhammad. 2010. Pengaruh Disiplin Kerja, Motivasi dan Pengembangan Karier terhadap Kinerja Pegawai Negeri Sipil pada Pemerintah Kabupaten Tebalong di Tanjung Kalimantan Selatan. Jurnal Manajemen dan Akuntansi. Vol. 11. No. 2, hal. 117-124. Iva, Chandraningtyas, Al Musadieq, dan Hamidah Nayati Utami. 2012. Pengaruh Kepuasan Kerja dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan Melalui Komitmen Organisasional (Studi pada Karyawan PT. Kusuma Karya Persada yang Outsourcing di PT. Sasa Inti Probolinggo). Jurnal Profit Vol.6. No. 2, 32-43.

97

98

Jenell L. Senter and James E. Martin. 2007. Factors Affecting the Turnover of Different Groups of Part Time Workers. Journal of Vocational Behavior. Vol. 71, pp:45-68 Koesmono, H. Teman. 2013. Pengaruh, Motivasi, Budaya Organisasi, Kepemimpinan Transformasional, Transaksional Terhadap Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasional Guru SMA Swasta Kristen Petra(Studi pada Workshop Leadership & Motivation in Teaching and Transfering the Knowledge di Fakultas Bisnis Unika Widya Mandala Surabaya). Jurnal Mitra Ekonomi dan Manajemen Bisnis. Vol.4. No. 1, hal. 56-68. Katz, D., and Kahn, R, L. 1978. The Social Psychology of Organization. New York: John Wiley Kreitner, Robert, dan Angelo Kinicki. 2001. Organizational Behavior. McGraw-Hill Companies, Inc. New York. Mak Met dan Ibrahim Ali. 2014. Moderating Effect of Demofraphics on Monetory Motivation and Employees’ Job Performance Relationship : Evidence from Malaysia. International Journal of Sustainable Development & World Police, 2014,Vol. 2(3): pp : 67-89 Mangkunegara, Anwar P . 2003, Perencanaan dan Pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, Cetakan pertama, Penerbit PT. Refika Aditama, Bandung. Mangkunegara, Anwar P . 2005, Manajemen Sumber Daya Cetakan keenam, Penerbit PT. Remaja Rosdakarya, Bandung. Mathis, Robert. L, Jackson. John H. (2006) . Human Management. Edisi 10. Penerbit Salemba Empat, Jakarta

Manusia, Resources

Marsha, Yuliana Soegianto dan Eddy M. Sutanto. 2013. Penerapan Strategi Alih Daya (Outsourcing) di UD. Puyuh Plastik ditinjau dari Ketentuan Perundangan dan Etika Bisnis. Jurnal Agora. Vol. 1. No. 1, hal. 1-9 Maryoto, Susilo, 2000, Manajemen Sumber BPFE, Yogyakarta.

Daya

Manusia.

Penerbit

Moon, M. Jae. 2000. Organizational Commitment Revisited in New Public Management (Motivation, Organizational, Culture, Sector, and Manajerial Level). Public Performance & Management Review. Vol. 24. No. 2, pp.177-194.

98

99

Muttaqien, Fauzan. 2014. Pengaruh Kepemimpinan dan Kompensasi terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Outsourcing pada PT. BRI (Persero). Tbk. Cabang Lumajang. Jurnal WIGA. Vol. 4. No.1, hal.19-33. Nawawi, Hadari. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Gajah Mada University Press, Yogyakarta. Neil, Conway and Rob B. Briner. 2002. Full-Time versus Part-Time Employees : Understanding the Links between Work Status, the Psychological Contract, and Attitudes. Journal of Vocational Behavior. Vol. 61, pp:279-301. Peraturan Direktur Jendral Pajak Nomor : PER-31/PJ/2012 tentang Pedoman Teknis Tata Cara Pemotongan, Penyetoran dan Pelaporan Pajak Penghasilan Pasal 21 dan/atau Pajak Penghasilan Pasal 26 sehubungan dengan Pekerjaan, Jasa, dan Kegiatan Orang Pribadi Raghavi, K. and N. Gopinathan. 2013. Role of Human Resources as Change Agent in

Enabling Equal Opportunity Practices. Journal of Economics, Business and Management. Vol. 1. No. 3, pp. 300-303.

Rini Sarianti dan Dilla Engla Sari. 2008. Perbedaan Motivasi Berprestasi atas dasar Status Karyawan dan Tingkat Pendidikan di PT. NIM (Nusantara Indah Makmur) Padang. Jurnal Ekonomi dan Bisnis. Vol.3. No 2, hal. 147-153. Rizky, Charunia Asih. 2012. Analisis Perbedaan Kinerja Karyawan Studi Kasus pada Karyawan Tetap dan Karyawan Outsourcing pada Bagian Produksi di PT. Santos Jaya Abadi. Thesis. UPN ”Veteran” Jawa Timur. Robbins , Stephen P. 2001, Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi, Aplikasi. Edisi Bahasa Indonesia. PT.Prenhallindo, Jakarta. Robbins , Stephen P. 2006, Perilaku Organisasi , .PT. Indeks Gramedia. Jakarta Robbins, Stephen, P dan Judge. 2008. Perilaku Organisasi, Buku 1 dan 2. Salemba Empat. Jakarta Rohadi, Widodo. 2010. Analisis Pengaruh Keamanan Kerja dan Komitmen Organisasional terhadapTurnover Intention serta Dampaknya pada Kinerja Karyawan Outsourcing (Studi pada PT. PLN Persero APJ Yogyakarta).Thesis. Universitas Diponegoro, Semarang. Rudiyanto, dan Taufiqurrohman. 2014. Pengaruh Iklim Organisasi Kerja, dan Kepuasan Kerja terhadap Komitmen Organisasi. Jurnal Studia Akuntansi dan Bisnis. Vol. 2. No. 1, hal. 21-42.

99

100

Safitri. I.P Wahyu dan Raharjo. 2014. Analisis Perbedaan Komitmen Organisasi Berdasarkan Status Karyawan (Studi oada Karyawan PT. Kobexindo Tractors Tbk. Representive Office Bengkulu). Jurnal Administrasi Bisnis. Vol.10. No.1, hal. 215-239. Samsudin, Sadili. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Pustaka Setia: Bandung. Schultz D.P, and Sidney Ellen Schultz. 1994. Psychology and Work Today Sixth Edition an Introducing to Industrial and Organizational Psychology. Macmillan Publishing Company. New York Seong J.Y., Hong D.S & Park. W.W. 2012. Work Status, Gender, and Organizational Commitment among Korean Workers : The Mediating Role of Person Organizational Fit. Asia Pac Journal Management. Vol 29, pp:1105-1129 Seth, Manisha and Deepa Sethi. Human Resource Outsourcing: Analysis Based on Literature Review. International Journal of Innovation, Management and Technology. Vol. 2. No. 2, pp:127-135. Sholihah. 2014. Hubungan antara Status Kepegawaian dengan Kinerja Guru (Studi Kasus pada Guru MI se- Kecamatan Susukan). Thesis. Sekolah Tinggi Agama Islam Negeri Salatiga. Sihar, Tambun. 2014. Uji Moderasi Variabel Dummy (Sub Group). Pelatihan SPSS dan Aplikasinya. Universitas 17 Agustus 1945. Jakarta. (online), (http://dosen.uta45jakarta.ac.id/downlot.php?file=6.%20Modul%20SPSS% 20Moderating%20Sub%20Group%20-%20Data%20Sekunder.ppt) Solimun. 2011. Variabel Moderasi dan Mediasi. Program Studi Statistika FMIPA UB 31 V. (online) (http://www.academia.edu/8314503/Solimun_Program_Studi_Statistika_F MIPA_UB_31_V_ANALISIS_VARIABEL_MODERASI_DAN_MEDIA SI) Suparno. 2007. Pengaruh Motivasi Kerja dan Kepemimpinan Situasional Kepala Sekolah terhadap Kinerja Guru SMP Negeri di Kecamatan Pemalang Kabupaten Pemalang. Thesis. Universitas Negeri Semarang. Surat Keputusan Nokep : S.57-DIR/SDM/11/2006 tentang Penyerahan sebagian Pelaksanaan Pekerjaan kepada Perusahaan Lain (Outsourcing) PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Sugiyono. 2002. Metode Penelitian Bisnis. Edisi Keempat. Penerbit Alfabeta. Bandung. 100

101

Suyadi Prawirosentono. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia Kebijakan Kinerja Karyawan. Penerbit BPFE. Yogyakarta Thomas S. Bateman, Scott A. Snell. 2009. Manajemen. Salemba Empat: Jakarta Thorsteinson, T. J. 2003. Job Attitudes of Part-Time vs Full Time Workers: A Meta-Analytic Review. Journal of Occupational and Organizational Psychology. Vol. 76, pp 151-177 Triyoga Agung Wibowo. 2008. Analisis Pengaruh Budaya Organisasi dan Kepuasan Kerja terhadap Motivasi dan Kinerja Karyawan (Studi pada Kantor Unit Cabang BRI Pattimura Semarang). Thesis. Universitas Diponegoro, Semarang. Undang-Undang Republik ketenagakerjaan

Indonesia

Nomor

13

Tahun

2003

tentang

Uti Ilmu Royen. 2009. Perlindungan Hukum terhadap Pekerja/Buruh Outsourcing Studi Kasus di Kabupaten Ketapang). Thesis. Universitas Diponegoro, Semarang. Windy

Aprilia Murty dan Gunasti Hudiwinarsih. 2012. Pengaruh Kompensasi,Motivasi, dan Komitmen Organisasional terhadap Kinerja Karyawan Bagian Akuntansi (Studi Kasus pada Perusahaan Manufaktur di Surabaya), The Indonesian Accounting Review, Vol.2. No.2, hal. 215-228.

Wirawan. 2009. Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia. Salemba Empat.Jakarta

101

102

Lampiran 1. Kuisioner

PROGRAM PASCA SARJANA UNIVERSITAS UDAYANA DENPASAR Denpasar, Lamp : Perihal :

2015 1 (satu) Mohon Pengisian Data Kuesioner

Yth

Kepada Bapak/Ibu/Saudara Pimpinan dan Staf Kantor Wilayah BRI Denpasar Di – Denpasar

Dengan Hormat,

Bersama ini kami lampirkan pertanyaan kuesioner yang kami ajukan dalam rangka mendapatkan pendapat Bapak/Ibu/Saudara pada penelitian kami yang berjudul “Efek Moderasi Status Kepegawaian pada Pengaruh Motivasi dan Komitmen Organisasional terhadap Kinerja Karyawan (Studi pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar) “. Adapun tujuan kuesioner ini adalah untuk mendapatkan informasi tentang persepsi Bapak/Ibu/Saudara mengenai “Efek Moderasi Status Kepegawaian pada Pengaruh Motivasi dan Komitmen Organisasional terhadap Kinerja Karyawan (Studi pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah Denpasar) “. Informasi yang Bapak/Ibu/Saudara berikan akan sangat berguna bagi kami dalam penyusunan tesis kami yang nantinya akan digunakan sebagai dasar untuk penulisan Laporan penelitian kami pada Program Studi Magister Manajemen Program Pasca Sarjana Universitas Udayana. Demikian kami sampaikan. Atas perhatian dan bantuan Bapak/Ibu/Saudara kami ucapkan terima kasih. Hormat kami I Gusti Ngurah Widnyana

102

103

IDENTITAS RESPONDEN

1. Nama

:..............................................................................................

2. Jenis Kelahiran

:Laki-laki / Perempuan

3. Pendidikan terakhir : ...... 4. Status karyawan

: Tetap / Outsourcing

5. Masa kerja

: ......... Tahun ...... Bulan

6. Status perkawinan : Menikah / Belum menikah * Coret yang tidak perlu .

103

104

PERNYATAAN KUESIONER Berikanlah tanda centang (√) pada pernyataan berikut pada kotak jawaban yang menurut anda paling sesuai : Keterangan : SS = Sangat Setuju S = Setuju N = Netral TS = Tidak Setuju STS = Sangat Tidak Setuju 1. Kinerja (Y) No. PERNYATAAN 1 Saya dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan target yang ditetapkan perusahaan 2 Saya dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai batas waktu yang ditetapkan perusahaan 3 Saya sering mendapatkan peringatan dari sesama rekan kerja mengenai pekerjaan yang saling berkaitan ® 4 Saya jarang mendapatkan teguran dari atasan atas hasil kerja yang menjadi tanggungjawab saya 5 Saya mampu menyelesaikan pekerjaan lebih awal dari waktu yang ditentukan atasan 6 Saya jarang menunda-nunda pekerjaan yang menjadi tanggungjawab saya 7 Saya selalu berinisiatif dalam melaksanakan pekerjaan yang menjadi tanggungjawab saya 8 Saya selalu menunggu perintah dari atasan dalam memulai pekerjaan yang telah ditetapkan ® 9 Saya selalu datang di tempat kerja lebih awal dari jam kerja yang telah ditentukan perusahaan 10 Saya selalu mengerjakan pekerjaan sesuai prosedur yang telah ditentukan perusahaan 11 Saya jarang melakukan kesalahan dalam tugas yang menjadi tanggungjawab saya 12 Saya terkadang tidak fokus dalam melaksanakan pekerjaan saya

104

SS

S

N

TS

STS

105

2. Motivasi (X1) No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

PERNYATAAN Saya mampu menyelesaikan pekerjaan yang sulit Saya tidak menikmati pekerjaan yang menantang ® Saya menikmati pekerjaan yang menjadi tanggungjawab saya Saya selalu mengkontribusikan segenap kemampuan saya dalam menyelesaikan pekerjaan Pemberian gaji bagi karyawan sudah sesuai dengan beban kerja Saya puas dengan penghargaan yang diberikan oleh perusahaan Saya dapat menunjukkan prestasi kerja dalam menyelesaikan setiap pekerjaan saya Saya puas dengan penghargaan yang diberikan perusahaan atas prestasi kerja saya Saya senang membantu rekan kerja yang baru bekerja dalam memberikan orientasi dalam pekerjaan Saya tidak mampu menjadi panutan rekan kerja di perusahaan ® Saya memiliki potensi yang baik untuk mengembangkan karier dalam pekerjaan saya Saya senang dengan adanya sistem promosi jabatan yang diterapkan perusahaan Saya senang menjalin hubungan yang harmonis dengan lingkungan kerja di perusahaan Saya lebih menikmati bekerja sama dengan orang lain daripada bekerja sendiri Saya menghargai saran-saran dari rekan kerja dalam mengerjakan pekerjaan Saya senang memberikan bantuan kepada rekan kerja yang mengalami kesulitan dalam pekerjaannya

105

SS

S

N

TS

STS

106

3. Komitmen Organisasional (X2) No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

PERNYATAAN Saya merasa masalah yang dihadapi perusahaan merupakan masalah saya juga Saya merasa ikut memiliki perusahaan ini Saya bangga menjadi bagian dari perusahaan ini Saya senang perusahaan ini memiliki reputasi yang baik di mata masyarakat Saya merasa sangat rugi jika keluar dari perusahaan ini Kehidupan saya akan terganggu bila keluar dari perusahaan ini sekarang Saya sangat beruntung bisa bekerja di perusahaan ini Saya tidak berkeinginan untuk meninggalkan perusahaan ini Saya ingin mengabdikan diri untuk bekerja hingga berakhirnya masa bakti di perusahaan ini Pindah ke perusahaan pesaing sangat tidak etis bagi saya Saya berkeinginan keluar dari perusahaan ini karena sudah tidak ada kewajiban lagi yang harus saya penuhi ® Saya tidak ada pilihan lagi jika keluar dari perusahaan ini

106

SS

S

N

TS

STS

107

Lampiran 2. Karakteristik Responden Jenis Kelamin Responden Frequency Valid

Laki-laki Perempuan Total

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

99

73.9

73.9

73.9

35

26.1

26.1

100.0

134

100.0

100.0

Pendidikan Responden Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

S1

102

76.1

76.1

76.1

S2

1

.7

.7

76.9

SMA

31

23.1

23.1

100.0

Total

134

100.0

100.0

Status Karyawan Frequency Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Outsourcing

67

50.0

50.0

50.0

Tetap

67

50.0

50.0

100.0

Total

134

100.0

100.0

Status Perkawinan Responden

Frequency Valid

Belum Kawin Kawin Total

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

33

24.6

24.6

24.6

101

75.4

75.4

100.0

134

100.0

100.0

107

108

Lampiran 2. Lanjutan Karakteristik Responden

Masa Kerja Responden Frequency Valid

1 < 10 tahun 11 < 20 tahun 21 < 30 tahun Total

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

95

70.9

70.9

70.9

20

14.9

14.9

85.8

19

14.2

14.2

100.0

134

100.0

100.0

108

109

Lampiran 3. Hasil Deskriptif Frekuensi Indikator y.11 y.12 y.21 y.22 y.31 y.32 y.41 y.42 y.51 y.52 y.61 y.62 Y x1.11 x1.12 x1.21 x1.22 x1.31 x1.32 x1.41 x1.42 x1.51 x1.52 x1.61 x1.62 x1.71 x1.72 x1.81 x1.82 X1 x2.11 x2.12 x2.21 x2.22 x2.31 x2.32 x2.41 x2.42 x2.51

Skor Jawaban

Jumlah Skor

Rata-Rata

26 32 22 20 18 19 45 23 66 17 21 21

430 430 395 364 376 385 489 433 525 380 363 374

44 30 34 21 31 21 23 35 60 29 31 16 14 19 30 35

35 52 33 42 44 19 20 51 24 51 35 19 30 26 62 49

498 524 474 469 499 413 390 509 474 492 483 363 405 408 531 513

43 47 48 27 39 31 30 15 16

34 35 33 57 35 38 47 22 20

459 476 469 498 467 461 480 413 405

3.21 3.21 2.95 2.72 2.81 2.87 3.65 3.23 3.92 2.84 2.71 2.79 3.07 3.72 3.91 3.54 3.50 3.72 3.08 2.91 3.80 3.54 3.67 3.60 2.71 3.02 3.04 3.96 3.83 3.47 3.43 3.55 3.50 3.72 3.49 3.44 3.58 3.08 3.02

1

2

3

4

5

4 7 11 26 16 16 2 6 0 13 29 15

50 43 51 47 59 53 29 30 30 54 44 58

20 31 28 20 12 16 28 48 17 26 19 22

34 21 22 21 29 30 30 27 21 24 21 18

1 0 2 4 3 5 7 5 4 8 1 17 8 8 7 3

16 12 24 30 16 38 61 20 28 25 18 59 55 49 11 16

38 40 41 37 40 51 23 23 18 21 49 23 27 32 24 31

13 8 9 12 10 7 10 8 11

28 27 29 21 24 34 26 32 31

16 17 15 17 26 24 21 57 56

109

110

x2.52 x2.61 x2.62 X2

11 13 8

24 21 23

17 47 18

49 17 44

33 36 41

471 444 489

3.51 3.31 3.65 3.44

Lampiran 3. Lanjutan Hasil Deskriptif Frekuensi Bagian Cumulative FrequencyPercent Valid Percent Percent Valid Account Officer Menengah 4 3.0 3.0 3.0 ADK (Administrasi Kredit) 6 4.5 4.5 7.5 ARK (Analisis Risiko Kred 3 2.2 2.2 9.7 Bisnis Mikro 6 4.5 4.5 14.2 Bisnis Program 4 3.0 3.0 17.2 Bisnis Ritel 5 3.7 3.7 20.9 Bisnis Treasury 3 2.2 2.2 23.1 Consumer Banking 1 .7 .7 23.9 Costumer Banking 5 3.7 3.7 27.6 Manajemen Risiko 4 3.0 3.0 30.6 OJL (Operasional, 25 18.7 18.7 49.3 Jaringa Sumber Daya Manusia 16 11.9 11.9 61.2 Umum dan logistik 52 38.8 38.8 100.0 Total 134 100.0 100.0

Status

Valid

Outsourching Tetap Total

Frequency 67 67 134

Percent 50.0 50.0 100.0

110

Valid Percent 50.0 50.0 100.0

Cumulative Percent 50.0 100.0

111

Lampiran 4. Deskripsi Variabel y.1.1

Valid

2

Frequency 4 50

Percent 3.0 37.3

Valid Percent 3.0 37.3

Cumulative Percent 3.0 40.3

3

20

14.9

14.9

55.2

4 5

34 26

25.4 19.4

25.4 19.4

80.6 100.0

134

100.0

100.0

1

Total

y.1.2

Valid

1

Frequency 7

Percent 5.2

Valid Percent 5.2

Cumulative Percent 5.2

2

43

32.1

32.1

37.3

3 4

31

23.1

23.1

60.4

21

15.7

15.7

76.1 100.0

5 Total

32

23.9

23.9

134

100.0

100.0

y.1.3

Valid

1

Frequency 11

Percent 8.2

Valid Percent 8.2

Cumulative Percent 8.2

2

51

38.1

38.1

46.3

3

28

20.9

20.9

67.2

4

22

16.4

16.4

83.6

16.4

100.0

5

Lampiran 6. Lanjutan22Deskripsi16.4 Variabel Total

134

100.0

100.0

y.1.4

Valid

1

Frequency 26

Percent 19.4

Valid Percent 19.4

Cumulative Percent 19.4

2

47

35.1

35.1

54.5

3 4

20

14.9

14.9

69.4

21

15.7

15.7

85.1 100.0

5 Total

20

14.9

14.9

134

100.0

100.0

111

112

Lampiran 4. Lanjutan Deskripsi Variabel

y.1.5

Valid

1

Frequency 16

Percent 11.9

Valid Percent 11.9

Cumulative Percent 11.9

2 3

59 12

44.0 9.0

44.0 9.0

56.0 64.9

4

29

21.6

21.6

86.6 100.0

5 Total

18

13.4

13.4

134

100.0

100.0

y.1.6

Valid

1 2 3 4 5 Total

Frequency 16 53

Percent 11.9 39.6

Valid Percent 11.9 39.6

Cumulative Percent 11.9 51.5

16

11.9

11.9

63.4

30

22.4

22.4

85.8 100.0

19

14.2

14.2

134

100.0

100.0

y.1.7

Valid

1

Frequency 2

Percent 1.5

Valid Percent 1.5

Cumulative Percent 1.5

2

29

21.6

21.6

23.1

3

28 30

20.9 22.4

20.9 22.4

44.0 66.4

45 134

33.6 100.0

33.6 100.0

100.0

4 5 Total

112

113

Lampiran 4. Lanjutan Deskripsi Variabel

y.1.8

Valid

1

Frequency 6

Percent 4.5

Valid Percent 4.5

Cumulative Percent 4.5

2

30

22.4

22.4

26.9

3

48 27

35.8 20.1

35.8 20.1

62.7 82.8

23 134

17.2 100.0

17.2 100.0

100.0

4 5 Total

y.1.9

Valid

2

Frequency 30

Percent 22.4

Valid Percent 22.4

Cumulative Percent 22.4

3

17

12.7

12.7

35.1

4

21

15.7

15.7

50.7

5

66

49.3

49.3

100.0

134

100.0

100.0

Total

y.1.10

Valid

1 2

Frequency 13 54

Percent 9.7 40.3

Valid Percent 9.7 40.3

Cumulative Percent 9.7 50.0

3

26

19.4

19.4

69.4

4 5

24 17

17.9 12.7

17.9 12.7

87.3 100.0

134

100.0

100.0

Total

113

114

Lampiran 4. Lanjutan Deskripsi Variabel

y.1.11

Valid

1

Frequency 29

Percent 21.6

Valid Percent 21.6

Cumulative Percent 21.6

2 3

44 19

32.8 14.2

32.8 14.2

54.5 68.7

4

21

15.7

15.7

84.3 100.0

5 Total

21

15.7

15.7

134

100.0

100.0

y.1.12

Valid

1

Frequency 15

Percent 11.2

Valid Percent 11.2

Cumulative Percent 11.2

2

58

43.3

43.3

54.5

3

22 18

16.4 13.4

16.4 13.4

70.9 84.3 100.0

4 5 Total

21

15.7

15.7

134

100.0

100.0

114

115

Lampiran 4. Lanjutan Deskripsi Variabel Y

Valid

1.50 1.58 1.67 1.75 1.83 1.92 2.00 2.17 2.25 2.33 2.42 2.50 2.58 2.67 2.75 2.83 2.92 3.00 3.08 3.17 3.25 3.33 3.50 3.58 3.75 3.83 3.92 4.00 4.08 4.25 4.33 4.42 4.50 4.58 4.67 5.00 Total

Frequency 1 1 2 5 3 7 5 3 5 6 4 5 8 5 8 5 2 3 3 1 6 1 1 1 1 2 2 2 2 6 7 5 6 8 1 1 134

Percent .7 .7 1.5 3.7 2.2 5.2 3.7 2.2 3.7 4.5 3.0 3.7 6.0 3.7 6.0 3.7 1.5 2.2 2.2 .7 4.5 .7 .7 .7 .7 1.5 1.5 1.5 1.5 4.5 5.2 3.7 4.5 6.0 .7 .7 100.0

Valid Percent .7 .7 1.5 3.7 2.2 5.2 3.7 2.2 3.7 4.5 3.0 3.7 6.0 3.7 6.0 3.7 1.5 2.2 2.2 .7 4.5 .7 .7 .7 .7 1.5 1.5 1.5 1.5 4.5 5.2 3.7 4.5 6.0 .7 .7 100.0

115

Cumulative Percent .7 1.5 3.0 6.7 9.0 14.2 17.9 20.1 23.9 28.4 31.3 35.1 41.0 44.8 50.7 54.5 56.0 58.2 60.4 61.2 65.7 66.4 67.2 67.9 68.7 70.1 71.6 73.1 74.6 79.1 84.3 88.1 92.5 98.5 99.3 100.0

116

Lampiran 4. Lanjutan Deskripsi Variabel x1.1

Valid

1 2 3 4 5 Total

Frequency 1

Percent .7

Valid Percent .7

Cumulative Percent .7

16

11.9

11.9

12.7

38

28.4

28.4

41.0

44 35

32.8 26.1

32.8 26.1

73.9 100.0

134

100.0

100.0

x1.2

Valid

2

Frequency 12

Percent 9.0

Valid Percent 9.0

Cumulative Percent 9.0

3

40

29.9

29.9

38.8

4

30

22.4

22.4

61.2 100.0

5 Total

52

38.8

38.8

134

100.0

100.0

x1.3

Valid

1

Frequency 2

Percent 1.5

Valid Percent 1.5

Cumulative Percent 1.5

2

24

17.9

17.9

19.4

3

41 34

30.6 25.4

30.6 25.4

50.0 75.4

33 134

24.6 100.0

24.6 100.0

100.0

4 5 Total

116

117

Lampiran 4. Lanjutan Deskripsi Variabel

x1.4

Valid

2

Frequency 4 30

Percent 3.0 22.4

Valid Percent 3.0 22.4

Cumulative Percent 3.0 25.4

3

37

27.6

27.6

53.0

4 5

21 42

15.7 31.3

15.7 31.3

68.7 100.0

134

100.0

100.0

1

Total

x1.5

Valid

1

Frequency 3

Percent 2.2

Valid Percent 2.2

Cumulative Percent 2.2

2 3

16 40

11.9 29.9

11.9 29.9

14.2 44.0

4

31

23.1

23.1

67.2

5

44 134

32.8 100.0

32.8 100.0

100.0

Total

x1.6

Valid

1 2 3 4 5 Total

Frequency 5

Percent 3.7

Valid Percent 3.7

Cumulative Percent 3.7

38

28.4

28.4

32.1

51 21

38.1 15.7

38.1 15.7

70.1 85.8

19 134

14.2 100.0

14.2 100.0

100.0

117

118

Lampiran 4. Lanjutan Deskripsi Variabel x1.7

Valid

1

Frequency 7

Percent 5.2

Valid Percent 5.2

Cumulative Percent 5.2

2

61

45.5

45.5

50.7

3

23

17.2

17.2

67.9

4

23

17.2

17.2

85.1

5

20

14.9

14.9

100.0

134

100.0

100.0

Total

x1.8

Valid

1

Frequency 5

Percent 3.7

Valid Percent 3.7

Cumulative Percent 3.7

2

20

14.9

14.9

18.7

3 4

23

17.2

17.2

35.8

35

26.1

26.1

61.9

5

51

38.1

38.1

100.0

134

100.0

100.0

Total

x1.9

Valid

1 2

Frequency 4

Percent 3.0

Valid Percent 3.0

Cumulative Percent 3.0

28

20.9

20.9

23.9

3 4

18

13.4

13.4

37.3

60

44.8

44.8

82.1

5

24

17.9

17.9

100.0

134

100.0

100.0

Total

118

119

Lampiran 4. Lanjutan Deskripsi Variabel

x1.10

Valid

2

Frequency 8 25

Percent 6.0 18.7

Valid Percent 6.0 18.7

Cumulative Percent 6.0 24.6

3

21

15.7

15.7

40.3

4 5

29 51

21.6 38.1

21.6 38.1

61.9 100.0

134

100.0

100.0

1

Total

x1.11

Valid

1

Frequency 1

Percent .7

Valid Percent .7

Cumulative Percent .7

2 3

18 49

13.4 36.6

13.4 36.6

14.2 50.7

4

31

23.1

23.1

73.9

5

35 134

26.1 100.0

26.1 100.0

100.0

Total

x1.12

Valid

1 2 3 4 5 Total

Frequency 17

Percent 12.7

Valid Percent 12.7

Cumulative Percent 12.7

59

44.0

44.0

56.7

23 16

17.2 11.9

17.2 11.9

73.9 85.8

19 134

14.2 100.0

14.2 100.0

100.0

119

120

Lampiran 4. Lanjutan Deskripsi Variabel

x1.13

Valid

1

Frequency 8

Percent 6.0

Valid Percent 6.0

Cumulative Percent 6.0

2

55

41.0

41.0

47.0

3

27

20.1

20.1

67.2

4 5

14

10.4

10.4

77.6

30 134

22.4 100.0

22.4 100.0

100.0

Total

x1.14

Valid

1 2 3 4 5 Total

Frequency 8

Percent 6.0

Valid Percent 6.0

Cumulative Percent 6.0

49

36.6

36.6

42.5

32 19

23.9 14.2

23.9 14.2

66.4 80.6

26 134

19.4 100.0

19.4 100.0

100.0

x1.15

Valid

1 2 3 4 5 Total

Frequency 7

Percent 5.2

Valid Percent 5.2

Cumulative Percent 5.2

11

8.2

8.2

13.4

24 30

17.9 22.4

17.9 22.4

31.3 53.7

62 134

46.3 100.0

46.3 100.0

100.0

x1.16

Valid

1

Frequency 3

Percent 2.2

Valid Percent 2.2

Cumulative Percent 2.2

2

16

11.9

11.9

14.2

3 4

31

23.1

23.1

37.3

35

26.1

26.1

63.4 100.0

5 Total

49

36.6

36.6

134

100.0

100.0

120

121

Lampiran 4. Lanjutan Deskripsi Variabel X1

Valid

1.69 1.81 1.88 1.94 2.13 2.25 2.31 2.38 2.44 2.50 2.56 2.63 2.75 2.81 2.88 2.94 3.00 3.06 3.13 3.19 3.25 3.31 3.38 3.44 3.50 3.56 3.63 3.69 3.75 3.81 3.88 3.94 4.00 4.06 4.13 4.19 4.25 4.31 4.38 4.44 4.56 4.63 4.69 4.75 Total

Frequency 1 1 2 1 2 2 1 1 1 3 3 2 4 1 1 5 3 5 3 5 4 2 1 7 5 5 3 7 4 6 8 5 1 4 2 3 4 2 1 1 4 3 3 2 134

Percent Valid Percent .7 .7 .7 .7 1.5 1.5 .7 .7 1.5 1.5 1.5 1.5 .7 .7 .7 .7 .7 .7 2.2 2.2 2.2 2.2 1.5 1.5 3.0 3.0 .7 .7 .7 .7 3.7 3.7 2.2 2.2 3.7 3.7 2.2 2.2 3.7 3.7 3.0 3.0 1.5 1.5 .7 .7 5.2 5.2 3.7 3.7 3.7 3.7 2.2 2.2 5.2 5.2 3.0 3.0 4.5 4.5 6.0 6.0 3.7 3.7 .7 .7 3.0 3.0 1.5 1.5 2.2 2.2 3.0 3.0 1.5 1.5 .7 .7 .7 .7 3.0 3.0 2.2 2.2 2.2 121 2.2 1.5 1.5 100.0 100.0

Cumulative Percent .7 1.5 3.0 3.7 5.2 6.7 7.5 8.2 9.0 11.2 13.4 14.9 17.9 18.7 19.4 23.1 25.4 29.1 31.3 35.1 38.1 39.6 40.3 45.5 49.3 53.0 55.2 60.4 63.4 67.9 73.9 77.6 78.4 81.3 82.8 85.1 88.1 89.6 90.3 91.0 94.0 96.3 98.5 100.0

122

Lampiran 4. Lanjutan Deskripsi Variabel x2.1

Valid

1

Frequency 13

Percent 9.7

Valid Percent 9.7

Cumulative Percent 9.7

2

28

20.9

20.9

30.6

3 4

16 43

11.9 32.1

11.9 32.1

42.5 74.6

5

34

25.4

25.4

100.0

134

100.0

100.0

Total

x2.2

Valid

2

Frequency 8 27

Percent 6.0 20.1

Valid Percent 6.0 20.1

Cumulative Percent 6.0 26.1

3

17

12.7

12.7

38.8

4 5

47 35

35.1 26.1

35.1 26.1

73.9 100.0

134

100.0

100.0

1

Total

x2.3

Valid

2

Frequency 9 29

Percent 6.7 21.6

Valid Percent 6.7 21.6

Cumulative Percent 6.7 28.4

3

15

11.2

11.2

39.6

4 5

48 33

35.8 24.6

35.8 24.6

75.4 100.0

134

100.0

100.0

1

Total

122

123

Lampiran 4. Lanjutan Deskripsi Variabel x2.4

Valid

Frequency 12

Percent 9.0

Valid Percent 9.0

Cumulative Percent 9.0

3

21 17

15.7 12.7

15.7 12.7

24.6 37.3

4

27

20.1

20.1

57.5

5

57

42.5

42.5

100.0

134

100.0

100.0

1 2

Total

x2.5

Valid

1 2

Frequency 10

Percent 7.5

Valid Percent 7.5

Cumulative Percent 7.5

24

17.9

17.9

25.4

3

26

19.4

19.4

44.8

4 5

39 35

29.1 26.1

29.1 26.1

73.9 100.0

134

100.0

100.0

Total

x2.6

Valid

1 2

Frequency 7 34

Percent 5.2 25.4

Valid Percent 5.2 25.4

Cumulative Percent 5.2 30.6

3

24

17.9

17.9

48.5

4 5

31 38

23.1 28.4

23.1 28.4

71.6 100.0

134

100.0

100.0

Total

123

124

Lampiran 4. Lanjutan Deskripsi Variabel

x2.7

Valid

1

Frequency 10

Percent 7.5

Valid Percent 7.5

Cumulative Percent 7.5

2 3

26 21

19.4 15.7

19.4 15.7

26.9 42.5

4

30

22.4

22.4

64.9 100.0

5 Total

47

35.1

35.1

134

100.0

100.0

x2.8

Valid

1

Frequency 8

Percent 6.0

Valid Percent 6.0

Cumulative Percent 6.0

2

32

23.9

23.9

29.9

3

57 15

42.5 11.2

42.5 11.2

72.4 83.6 100.0

4 5 Total

22

16.4

16.4

134

100.0

100.0

x2.9

Valid

1

Frequency 11

Percent 8.2

Valid Percent 8.2

Cumulative Percent 8.2

2

31

23.1

23.1

31.3

3

56 16

41.8 11.9

41.8 11.9

73.1 85.1

20 134

14.9 100.0

14.9 100.0

100.0

4 5 Total

124

125

Lampiran 4. Lanjutan Deskripsi Variabel

x2.10

Valid

1 2 3 4 5 Total

Frequency 11

Percent 8.2

Valid Percent 8.2

Cumulative Percent 8.2

24

17.9

17.9

26.1

17 49

12.7 36.6

12.7 36.6

38.8 75.4 100.0

33

24.6

24.6

134

100.0

100.0

x2.11

Valid

2

Frequency 13 21

Percent 9.7 15.7

Valid Percent 9.7 15.7

Cumulative Percent 9.7 25.4

3

47

35.1

35.1

60.4

4 5

17 36

12.7 26.9

12.7 26.9

73.1 100.0

134

100.0

100.0

1

Total

x2.12

Valid

2

Frequency 8 23

Percent 6.0 17.2

Valid Percent 6.0 17.2

Cumulative Percent 6.0 23.1

3

18

13.4

13.4

36.6

4 5

44 41

32.8 30.6

32.8 30.6

69.4 100.0

134

100.0

100.0

1

Total

125

126

Lampiran 4. Lanjutan Deskripsi Variabel

126

127

X2

Valid

1.42 1.58 1.67 1.75 1.83 1.92 2.00 2.08 2.17 2.25 2.33 2.42 2.50 2.58 2.67 2.83 2.92 3.00 3.08 3.25 3.33 3.42 3.50 3.58 3.67 3.75 3.83 3.92 4.00 4.08 4.17 4.25 4.33 4.42 4.50 4.58 4.67 4.75 5.00 Total

Frequency 1 1 1 3 4 3 2 3 1 1 4 2 5 2 7 1 3 4 1 2 2 2 4 2 1 6 7 6 12 4 5 4 9 3 3 7 3 2 1 134

Percent .7 .7 .7 2.2 3.0 2.2 1.5 2.2 .7 .7 3.0 1.5 3.7 1.5 5.2 .7 2.2 3.0 .7 1.5 1.5 1.5 3.0 1.5 .7 4.5 5.2 4.5 9.0 3.0 3.7 3.0 6.7 2.2 2.2 5.2 2.2 1.5 .7 100.0

Valid Percent .7 .7 .7 2.2 3.0 2.2 1.5 2.2 .7 .7 3.0 1.5 3.7 1.5 5.2 .7 2.2 3.0 .7 1.5 1.5 1.5 3.0 1.5 .7 4.5 5.2 4.5 9.0 3.0 3.7 3.0 6.7 2.2 2.2 5.2 2.2 1.5 .7 100.0

Lampiran 5. Hasil Uji Validitas

127

Cumulative Percent .7 1.5 2.2 4.5 7.5 9.7 11.2 13.4 14.2 14.9 17.9 19.4 23.1 24.6 29.9 30.6 32.8 35.8 36.6 38.1 39.6 41.0 44.0 45.5 46.3 50.7 56.0 60.4 69.4 72.4 76.1 79.1 85.8 88.1 90.3 95.5 97.8 99.3 100.0

128

Hasil Uji Validitas Motivasi (X1) No

Item Pernyataan

Variabel

Koefisien Korelasi (r)

Keterangan

0720

Valid

X1.2

0.686

Valid

X1.3

0.776

Valid

X1.4

0.539

Valid

X1.5

0.733

Valid

X1.6

0.671

Valid

X1.7

0.730

Valid

X1.8

0.707

Valid

X1.9

0,569

Valid

X1.10

0.599

Valid

X1.11

0.794

Valid

X1.12

0.823

Valid

X1.13

0.797

Valid

X1.14

0.675

Valid

X1.15

0.575

Valid

X1.16

0.689

Valid

X1.1

Motivasi (X1)

1.

Hasil Uji Validitas Komitmen Organisasional (X2) No

Item Pernyataan

Variabel

Koefisien Korelasi (r)

Keterangan

0.742

Valid

X2.2

0.564

Valid

X2.3

0.824

Valid

X2.4

0.833

Valid

X2.5

0.725

Valid

X2.6

0.704

Valid

X2.7

0.466

Valid

X2.8

0.798

Valid

X2.9

0.716

Valid

X2.10

0.717

Valid

X2.11

0.757

Valid

X2.12

0.627

Valid

X2.1

2.

Komitmen Organisasional (X2)

128

129

Lampiran 5. Lanjutan Hasil Uji Validitas Hasil Uji Validitas Kinerja (Y) No

3.

Variabel

Kinerja (Y)

129

Item Pernyataan

Koefisien Korelasi (r)

Keterangan

Y1

0.716

Valid

Y2

0.818

Valid

Y3

0.568

Valid

Y4

0.507

Valid

Y5

0.838

Valid

Y6

0.755

Valid

Y7

0.799

Valid

Y8

0.815

Valid

Y9

0.713

Valid

Y10

0.916

Valid

Y11

0.879

Valid

Y12

0.853

Valid

130

Lampiran 5. Lanjutan Hasil Uji Validitas

130

131

Correlations y.11 y.12 y.21 y.22 y.31 y.32 y.41 y.42 y.51 y.52 y.61 y.62 Y y.11 Pearson Correlation 1 .702 ** .340 .234 .488 ** .459 * .530 ** .502 ** .783 ** .637 ** .578 ** .422 * .716 ** Sig. (2-tailed) .000 .066 .214 .006 .011 .003 .005 .000 .000 .001 .020 .000 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 y.12 Pearson Correlation .702 ** 1 .349 .437 * .653 ** .550 ** .680 ** .703 ** .592 ** .729 ** .618 ** .605 ** .818 ** Sig. (2-tailed) .000 .058 .016 .000 .002 .000 .000 .001 .000 .000 .000 .000 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 y.21 Pearson Correlation .340 .349 1 .036 .371 * .303 .436 * .454 * .437 * .475 ** .454 * .464 ** .568 ** Sig. (2-tailed) .066 .058 .848 .044 .103 .016 .012 .016 .008 .012 .010 .001 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 y.22 Pearson Correlation .234 .437 * .036 1 .561 ** .411 * .348 .317 .205 .464 ** .365 * .291 .507 ** Sig. (2-tailed) .214 .016 .848 .001 .024 .059 .088 .277 .010 .047 .118 .004 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 y.31 Pearson Correlation .488 ** .653 ** .371 * .561 ** 1 .672 ** .711 ** .639 ** .487 ** .735 ** .675 ** .709 ** .838 ** Sig. (2-tailed) .006 .000 .044 .001 .000 .000 .000 .006 .000 .000 .000 .000 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 y.32 Pearson Correlation .459 * .550 ** .303 .411 * .672 ** 1 .478 ** .609 ** .453 * .642 ** .625 ** .720 ** .755 ** Sig. (2-tailed) .011 .002 .103 .024 .000 .007 .000 .012 .000 .000 .000 .000 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 y.41 Pearson Correlation .530 ** .680 ** .436 * .348 .711 ** .478 ** 1 .704 ** .521 ** .686 ** .645 ** .624 ** .799 ** Sig. (2-tailed) .003 .000 .016 .059 .000 .007 .000 .003 .000 .000 .000 .000 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 y.42 Pearson Correlation .502 ** .703 ** .454 * .317 .639 ** .609 ** .704 ** 1 .528 ** .681 ** .694 ** .679 ** .815 ** Sig. (2-tailed) .005 .000 .012 .088 .000 .000 .000 .003 .000 .000 .000 .000 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 y.51 Pearson Correlation .783 ** .592 ** .437 * .205 .487 ** .453 * .521 ** .528 ** 1 .544 ** .548 ** .497 ** .713 ** Sig. (2-tailed) .000 .001 .016 .277 .006 .012 .003 .003 .002 .002 .005 .000 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 y.52 Pearson Correlation .637 ** .729 ** .475 ** .464 ** .735 ** .642 ** .686 ** .681 ** .544 ** 1 .918 ** .855 ** .916 ** Sig. (2-tailed) .000 .000 .008 .010 .000 .000 .000 .000 .002 .000 .000 .000 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 y.61 Pearson Correlation .578 ** .618 ** .454 * .365 * .675 ** .625 ** .645 ** .694 ** .548 ** .918 ** 1 .877 ** .879 ** Sig. (2-tailed) .001 .000 .012 .047 .000 .000 .000 .000 .002 .000 .000 .000 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 y.62 Pearson Correlation .422 * .605 ** .464 ** .291 .709 ** .720 ** .624 ** .679 ** .497 ** .855 ** .877 ** 1 .853 ** Sig. (2-tailed) .020 .000 .010 .118 .000 .000 .000 .000 .005 .000 .000 .000 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Y Pearson Correlation .716 ** .818 ** .568 ** .507 ** .838 ** .755 ** .799 ** .815 ** .713 ** .916 ** .879 ** .853 ** 1 Sig. (2-tailed) .000 .000 .001 .004 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 **.Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *.Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Lampiran 5. Lanjutan Hasil Uji Validitas

131

132

Correlations x1.11 x1.12 x1.21 x1.22 x1.31 x1.32 x1.41 x1.42 x1.51 x1.52 x1.61 x1.62 x1.71 x1.72 x1.81 x1.82 x1.11 Pearson Correlation 1 .804 ** .729 ** .199 .736 ** .172 .250 .384 * .193 .430 * .526 ** .520 ** .638 ** .736 ** .221 .718 ** Sig. (2-tailed) .000 .000 .293 .000 .364 .183 .036 .307 .018 .003 .003 .000 .000 .240 .000 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 x1.12 Pearson Correlation .804 ** 1 .582 ** .155 .765 ** .169 .214 .322 .310 .433 * .457 * .407 * .664 ** .625 ** .181 .810 ** Sig. (2-tailed) .000 .001 .413 .000 .373 .256 .082 .095 .017 .011 .026 .000 .000 .339 .000 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 x1.21 Pearson Correlation .729 ** .582 ** 1 .335 .676 ** .447 * .524 ** .428 * .225 .269 .659 ** .653 ** .653 ** .741 ** .216 .619 ** Sig. (2-tailed) .000 .001 .071 .000 .013 .003 .018 .233 .151 .000 .000 .000 .000 .252 .000 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 x1.22 Pearson Correlation .199 .155 .335 1 .381 * .452 * .389 * .376 * .143 .439 * .308 .497 ** .351 .236 .447 * .107 Sig. (2-tailed) .293 .413 .071 .038 .012 .034 .041 .450 .015 .098 .005 .057 .210 .013 .575 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 x1.31 Pearson Correlation .736 ** .765 ** .676 ** .381 * 1 .286 .275 .357 .340 .385 * .566 ** .493 ** .577 ** .574 ** .278 .661 ** Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .038 .125 .142 .053 .066 .036 .001 .006 .001 .001 .136 .000 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 x1.32 Pearson Correlation .172 .169 .447 * .452 * .286 1 .855 ** .592 ** .423 * .165 .496 ** .498 ** .433 * .298 .637 ** .280 Sig. (2-tailed) .364 .373 .013 .012 .125 .000 .001 .020 .383 .005 .005 .017 .110 .000 .134 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 x1.41 Pearson Correlation .250 .214 .524 ** .389 * .275 .855 ** 1 .627 ** .474 ** .314 .619 ** .650 ** .537 ** .308 .574 ** .243 Sig. (2-tailed) .183 .256 .003 .034 .142 .000 .000 .008 .091 .000 .000 .002 .098 .001 .195 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 x1.42 Pearson Correlation .384 * .322 .428 * .376 * .357 .592 ** .627 ** 1 .602 ** .430 * .499 ** .537 ** .352 .200 .578 ** .371 * Sig. (2-tailed) .036 .082 .018 .041 .053 .001 .000 .000 .018 .005 .002 .056 .289 .001 .043 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 x1.51 Pearson Correlation .193 .310 .225 .143 .340 .423 * .474 ** .602 ** 1 .319 .499 ** .423 * .332 .182 .360 .413 * Sig. (2-tailed) .307 .095 .233 .450 .066 .020 .008 .000 .086 .005 .020 .073 .335 .051 .023 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 x1.52 Pearson Correlation .430 * .433 * .269 .439 * .385 * .165 .314 .430 * .319 1 .361 * .595 ** .372 * .184 .500 ** .330 Sig. (2-tailed) .018 .017 .151 .015 .036 .383 .091 .018 .086 .050 .001 .043 .330 .005 .075 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 x1.61 Pearson Correlation .526 ** .457 * .659 ** .308 .566 ** .496 ** .619 ** .499 ** .499 ** .361 * 1 .807 ** .726 ** .609 ** .283 .409 * Sig. (2-tailed) .003 .011 .000 .098 .001 .005 .000 .005 .005 .050 .000 .000 .000 .130 .025 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 x1.62 Pearson Correlation .520 ** .407 * .653 ** .497 ** .493 ** .498 ** .650 ** .537 ** .423 * .595 ** .807 ** 1 .704 ** .532 ** .319 .432 * Sig. (2-tailed) .003 .026 .000 .005 .006 .005 .000 .002 .020 .001 .000 .000 .002 .086 .017 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 x1.71 Pearson Correlation .638 ** .664 ** .653 ** .351 .577 ** .433 * .537 ** .352 .332 .372 * .726 ** .704 ** 1 .784 ** .200 .612 ** Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .057 .001 .017 .002 .056 .073 .043 .000 .000 .000 .288 .000 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 x1.72 Pearson Correlation .736 ** .625 ** .741 ** .236 .574 ** .298 .308 .200 .182 .184 .609 ** .532 ** .784 ** 1 .054 .655 ** Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .210 .001 .110 .098 .289 .335 .330 .000 .002 .000 .777 .000 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 x1.81 Pearson Correlation .221 .181 .216 .447 * .278 .637 ** .574 ** .578 ** .360 .500 ** .283 .319 .200 .054 1 .233 Sig. (2-tailed) .240 .339 .252 .013 .136 .000 .001 .001 .051 .005 .130 .086 .288 .777 .216 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 x1.82 Pearson Correlation .718 ** .810 ** .619 ** .107 .661 ** .280 .243 .371 * .413 * .330 .409 * .432 * .612 ** .655 ** .233 1 Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .575 .000 .134 .195 .043 .023 .075 .025 .017 .000 .000 .216 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 X1 Pearson Correlation .720 ** .686 ** .776 ** .539 ** .733 ** .671 ** .730 ** .707 ** .569 ** .599 ** .794 ** .823 ** .797 ** .675 ** .575 ** .689 ** Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .002 .000 .000 .000 .000 .001 .000 .000 .000 .000 .000 .001 .000 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 **.Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *.Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Lampiran 5. Lanjutan Hasil Uji Validitas 132

X1 .720 ** .000 30 .686 ** .000 30 .776 ** .000 30 .539 ** .002 30 .733 ** .000 30 .671 ** .000 30 .730 ** .000 30 .707 ** .000 30 .569 ** .001 30 .599 ** .000 30 .794 ** .000 30 .823 ** .000 30 .797 ** .000 30 .675 ** .000 30 .575 ** .001 30 .689 ** .000 30 1 30

133

Correlations x2.11 x2.12 x2.21 x2.22 x2.31 x2.32 x2.41 x2.42 x2.51 x2.52 x2.61 x2.62 x2.11 Pearson Correlation 1 .439 * .619 ** .636 ** .540 ** .813 ** .136 .430 * .314 .582 ** .432 * .364 * Sig. (2-tailed) .015 .000 .000 .002 .000 .473 .018 .091 .001 .017 .048 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 x2.12 Pearson Correlation .439 * 1 .584 ** .525 ** .263 .212 .573 ** .290 .150 .382 * .209 .211 Sig. (2-tailed) .015 .001 .003 .161 .262 .001 .120 .429 .037 .267 .262 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 x2.21 Pearson Correlation .619 ** .584 ** 1 .800 ** .625 ** .476 ** .209 .693 ** .483 ** .704 ** .421 * .418 * Sig. (2-tailed) .000 .001 .000 .000 .008 .267 .000 .007 .000 .021 .022 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 x2.22 Pearson Correlation .636 ** .525 ** .800 ** 1 .559 ** .534 ** .313 .660 ** .558 ** .608 ** .526 ** .382 * Sig. (2-tailed) .000 .003 .000 .001 .002 .092 .000 .001 .000 .003 .037 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 x2.31 Pearson Correlation .540 ** .263 .625 ** .559 ** 1 .446 * .114 .589 ** .341 .954 ** .550 ** .242 Sig. (2-tailed) .002 .161 .000 .001 .014 .548 .001 .065 .000 .002 .198 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 x2.32 Pearson Correlation .813 ** .212 .476 ** .534 ** .446 * 1 .084 .535 ** .443 * .443 * .548 ** .413 * Sig. (2-tailed) .000 .262 .008 .002 .014 .659 .002 .014 .014 .002 .023 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 x2.41 Pearson Correlation .136 .573 ** .209 .313 .114 .084 1 .206 .507 ** .056 .406 * .307 Sig. (2-tailed) .473 .001 .267 .092 .548 .659 .275 .004 .770 .026 .099 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 x2.42 Pearson Correlation .430 * .290 .693 ** .660 ** .589 ** .535 ** .206 1 .625 ** .584 ** .574 ** .604 ** Sig. (2-tailed) .018 .120 .000 .000 .001 .002 .275 .000 .001 .001 .000 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 x2.51 Pearson Correlation .314 .150 .483 ** .558 ** .341 .443 * .507 ** .625 ** 1 .258 .705 ** .583 ** Sig. (2-tailed) .091 .429 .007 .001 .065 .014 .004 .000 .169 .000 .001 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 x2.52 Pearson Correlation .582 ** .382 * .704 ** .608 ** .954 ** .443 * .056 .584 ** .258 1 .422 * .187 Sig. (2-tailed) .001 .037 .000 .000 .000 .014 .770 .001 .169 .020 .322 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 x2.61 Pearson Correlation .432 * .209 .421 * .526 ** .550 ** .548 ** .406 * .574 ** .705 ** .422 * 1 .517 ** Sig. (2-tailed) .017 .267 .021 .003 .002 .002 .026 .001 .000 .020 .003 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 x2.62 Pearson Correlation .364 * .211 .418 * .382 * .242 .413 * .307 .604 ** .583 ** .187 .517 ** 1 Sig. (2-tailed) .048 .262 .022 .037 .198 .023 .099 .000 .001 .322 .003 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 X2 Pearson Correlation .742 ** .564 ** .824 ** .833 ** .725 ** .704 ** .466 ** .798 ** .716 ** .717 ** .757 ** .627 ** Sig. (2-tailed) .000 .001 .000 .000 .000 .000 .010 .000 .000 .000 .000 .000 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 *.Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **.Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Lampiran 6. Uji Reliabilitas

133

X2 .742 ** .000 30 .564 ** .001 30 .824 ** .000 30 .833 ** .000 30 .725 ** .000 30 .704 ** .000 30 .466 ** .010 30 .798 ** .000 30 .716 ** .000 30 .717 ** .000 30 .757 ** .000 30 .627 ** .000 30 1 30

134

Uji Reliabilitas Motivasi (X1), Komitmen Organisasional (X2), dan Kinerja (Y) No. 1 2 3

Variabel Motivasi (X1) Komitmen Organisasional (X2)

Alpha Cronbach 0.925 0.907

Keterangan Reliabel Reliabel

0.934

Reliabel

Kinerja (Y)

Case Processing Summary Cases

N

Valid Excludeda Total

30 0 30

% 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha .934

N of Items 12

Item Statistics y.11 y.12 y.21 y.22 y.31 y.32 y.41 y.42 y.51 y.52 y.61 y.62

Mean 3.63 4.00 3.53 2.83 3.63 3.30 3.77 3.63 3.90 3.47 3.53 3.60

Std. Deviation .999 .983 1.306 1.206 1.129 1.149 1.135 1.098 1.185 1.252 1.306 1.276

N

Lampiran 6. Lanjutan Uji Reliabilitas 134

30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

135

Item-Total Statistics

y.11 y.12 y.21 y.22 y.31 y.32 y.41 y.42 y.51 y.52 y.61 y.62

Scale Mean if Item Deleted 39.20 38.83 39.30 40.00 39.20 39.53 39.07 39.20 38.93 39.37 39.30 39.23

Scale Variance if Item Deleted 100.510 98.557 100.631 103.172 95.821 97.568 96.685 96.855 98.133 91.826 91.941 93.151

Corrected Item-Total Correlation .665 .785 .477 .417 .802 .702 .755 .776 .652 .893 .846 .814

Scale Statistics Mean 42.83

Variance 114.833

Std. Deviation 10.716

N of Items 12

Case Processing Summary Cases

Valid Excludeda Total

N

30 0 30

% 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha .925

N of Items 16

Lampiran 6. Lanjutan Uji Reliabilitas

135

Cronbach's Alpha if Item Deleted .930 .926 .938 .939 .925 .929 .927 .926 .931 .921 .923 .924

136

Item Statistics x1.11 x1.12 x1.21 x1.22 x1.31 x1.32 x1.41 x1.42 x1.51 x1.52 x1.61 x1.62 x1.71 x1.72 x1.81 x1.82

Mean 3.63 3.97 3.60 3.30 4.03 3.17 3.17 3.43 3.27 2.97 3.60 3.37 3.73 3.60 3.30 3.47

Std. Deviation .928 .999 1.102 1.179 1.129 1.262 1.315 1.331 1.143 1.351 1.102 1.217 1.285 1.192 1.393 1.042

N

30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

Item-Total Statistics

x1.11 x1.12 x1.21 x1.22 x1.31 x1.32 x1.41 x1.42 x1.51 x1.52 x1.61 x1.62 x1.71 x1.72 x1.81 x1.82

Scale Mean if Item Deleted 51.97 51.63 52.00 52.30 51.57 52.43 52.43 52.17 52.33 52.63 52.00 52.23 51.87 52.00 52.30 52.13

Scale Variance if Item Deleted 154.999 154.654 150.483 156.355 151.220 151.013 148.185 148.764 155.885 152.240 149.931 146.875 146.464 152.000 152.562 153.913

Corrected Item-Total Correlation .682 .643 .737 .471 .689 .613 .678 .650 .506 .527 .759 .789 .756 .619 .498 .643

Lampiran 6. Lanjutan Uji Reliabilitas

136

Cronbach's Alpha if Item Deleted .920 .921 .918 .925 .919 .921 .919 .920 .924 .924 .917 .916 .917 .921 .925 .921

137

Scale Statistics Mean 55.60

Variance 171.628

Std. Deviation 13.101

N of Items 16

Case Processing Summary Cases

N

Valid Excludeda Total

30 0 30

% 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha .907

N of Items 12

Item Statistics x2.11 x2.12 x2.21 x2.22 x2.31 x2.32 x2.41 x2.42 x2.51 x2.52 x2.61 x2.62

Mean 3.33 2.77 3.00 3.37 3.23 2.97 2.73 2.97 3.00 3.30 3.27 3.23

Std. Deviation 1.373 1.278 1.339 1.159 1.194 1.245 1.230 1.189 1.438 1.208 1.530 1.357

N

30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

Lampiran 6. Lanjutan Uji Reliabilitas 137

138

Item-Total Statistics

x2.11 x2.12 x2.21 x2.22 x2.31 x2.32 x2.41 x2.42 x2.51 x2.52 x2.61 x2.62

Scale Mean if Item Deleted 33.83 34.40 34.17 33.80 33.93 34.20 34.43 34.20 34.17 33.87 33.90 33.93

Scale Variance if Item Deleted 100.006 106.317 98.075 100.648 102.892 102.786 109.426 101.062 99.937 102.947 97.403 103.651

Corrected Item-Total Correlation .677 .476 .777 .795 .667 .640 .371 .754 .643 .656 .687 .543

Scale Statistics Mean 37.17

Variance 120.489

Std. Deviation 10.977

N of Items 12

138

Cronbach's Alpha if Item Deleted .898 .907 .893 .893 .899 .900 .911 .895 .900 .899 .898 .904

139

Lampiran 7 Tabel Distribusi F

Tabel Distribusi F untuk Uji Probabilita = 0,05 %

139

140

Lampiran 7 Lanjutan Tabel Distribusi F

140

141

Lampiran 7 Lanjutan Tabel Distribusi F

141

142

Lampiran 8. Uji Moderasi Variabel Dummy (Sub Group)

Regression ( Pengaruh X1 terhadap Y ) Variables Entered/Removedb Model 1

Variables Entered X1a

Variables Removed .

Method Enter

a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Y Model Summary Model 1

R .713a

R Square .508

Adjusted R Square .504

Std. Error of the Estimate .68573

a. Predictors: (Constant), X1

ANOVAb Model 1

Regression Residual Total

Sum of Squares 64.045 62.070 126.114

df

1 132 133

Mean Square 64.045 .470

F 136.200

Sig. .000a

t -1.074 11.670

Sig. .285 .000

a. Predictors: (Constant), X1 b. Dependent Variable: Y

Coefficientsa

Model 1

(Constant) X1

Unstandardized Coefficients B Std. Error -.319 .297 .977 .084

a. Dependent Variable: Y

142

Standardized Coefficients Beta .713

143

Lampiran 8. Lanjutan Uji Moderasi Variabel Dummy (Sub Group)

Regression (Pengaruh X1 thd Y yang dimoderasi oleh X3 Group Outsourcing) Variables Entered/Removedb,c Model 1

Variables Entered X1a

Variables Removed .

Method Enter

a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Y c. Models are based only on cases for which X3 = Outsourching

Model Summary

Model 1

R X3 = Outsourching (Selected) .647a

R Square .419

Adjusted R Square .410

Std. Error of the Estimate .67704

a. Predictors: (Constant), X1 ANOVAb,c Model 1

Regression

Sum of Squares 21.492

df 1

Mean Square 21.492 .458

Residual

29.795

65

Total

51.286

66

a. Predictors: (Constant), X1 b. Dependent Variable: Y c. Selecting only cases for which X3 = Outsourcing

143

F 46.886

Sig. .000 a

144

Coefficientsa,b Unstandardized Coefficients Model 1

(Constant)

Standardized Coefficients

B -.395

Std. Error .510

.987

.144

X1

Beta .647

t -.774

Sig. .442

6.847

.000

a. Dependent Variable: Y b. Selecting only cases for which X3 = Outsourcing

Lampiran 8. Lanjutan Uji Moderasi Variabel Dummy (Sub Group)

Regression (Pengaruh X1 thd Y yang dimoderasi oleh X3 Group Tetap) Variables Entered/Removedb,c Model 1

Variables Entered X1a

Variables Removed .

Method Enter

a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Y c. Models are based only on cases for which X3 = Tetap

Model Summary

Model 1

R X3 = Tetap (Selected) .756a

R Square .571

Adjusted R Square .565

Std. Error of the Estimate .70223

a. Predictors: (Constant), X1 ANOVAb,c Model 1

Regression Residual Total

Sum of Squares 42.716 32.053 74.769

df

1 65 66

a. Predictors: (Constant), X1 b. Dependent Variable: Y c. Selecting only cases for which X3 = Tetap

144

Mean Square 42.716 .493

F 86.622

Sig. .000a

145

Coefficientsa,b

Model 1

(Constant) X1

Unstandardized Coefficients B Std. Error -.269 .372 .974 .105

Standardized Coefficients Beta .756

t

-.725 9.307

Sig. .471 .000

a. Dependent Variable: Y b. Selecting only cases for which X3 = Tetap

Lampiran 8. Lanjutan Uji Moderasi Variabel Dummy (Sub Group) Regression (Pengaruh X2 terhadap Y) Variables Entered/Removedb Model 1

Variables Entered X2a

Variables Removed .

Method Enter

a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Y Model Summary Model 1

R .391a

R Square .153

Adjusted R Square .147

Std. Error of the Estimate .89947

a. Predictors: (Constant), X2

ANOVAb Model 1

Regression Residual Total

Sum of Squares 19.320 106.794 126.114

df

1 132 133

a. Predictors: (Constant), X2 b. Dependent Variable: Y

145

Mean Square 19.320 .809

F 23.880

Sig. .000a

146

Coefficientsa

Model 1

Unstandardized Coefficients B Std. Error 1.666 .299 .410 .084

(Constant) X2

Standardized Coefficients Beta .391

t 5.578 4.887

a. Dependent Variable: Y

Lampiran 8. Lanjutan Uji Moderasi Variabel Dummy (Sub Group)

Regression (Pengaruh X2 thd Y yand dimoderasi X3 Group Outsourcing) Variables Entered/Removedb,c Model 1

Variables Entered X2a

Variables Removed .

Method Enter

a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Y c. Models are based only on cases for which X3 = Outsourching

Model Summary

Model 1

R X3 = Outsourching (Selected) .177a

R Square .031

Adjusted R Square .016

a. Predictors: (Constant), X2

146

Std. Error of the Estimate .87429

Sig. .000 .000

147

ANOVAb,c Model 1

Regression Residual

Sum of Squares 1.602

Total

df 1

Mean Square 1.602

49.684

65

.764

51.286

66

F 2.095

Sig. .153 a

t 3.722

Sig. .000

1.448

.153

a. Predictors: (Constant), X2 b. Dependent Variable: Y c. Selecting only cases for which X3 = Outsourcing

Coefficientsa,b Unstandardized Coefficients Model 1

(Constant)

Standardized Coefficients

B 2.209

Std. Error .593

.226

.156

X2

Beta .177

a. Dependent Variable: Y b. Selecting only cases for which X3 = Outsourcing

Lampiran 8. Lanjutan Uji Moderasi Variabel Dummy (Sub Group)

Regression (Pengaruh X2 thd Y yang dimoderasi X3 Group Tetap)

Variables Entered/Removedb,c Model 1

Variables Entered X2a

Variables Removed .

Method Enter

a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Y c. Models are based only on cases for which X3 = Tetap

Model Summary

Model 1

R X3 = Tetap (Selected) .555a

R Square .308

Adjusted R Square .297

a. Predictors: (Constant), X2

147

Std. Error of the Estimate .89228

148

ANOVAb,c Model 1

Regression Residual Total

Sum of Squares 23.019 51.751 74.769

df

1 65 66

Mean Square 23.019 .796

F 28.912

Sig. .000a

t 3.812 5.377

Sig. .000 .000

a. Predictors: (Constant), X2 b. Dependent Variable: Y c. Selecting only cases for which X3 = Tetap

Coefficientsa,b

Model 1

(Constant) X2

Unstandardized Coefficients B Std. Error 1.323 .347 .562 .105

Standardized Coefficients Beta .555

a. Dependent Variable: Y b. Selecting only cases for which X3 = Tetap

Lampiran 9. Uji Anova

Descriptives

Y

X1

X2

N Tetap 67 Outsourcing 67 Total 134 Tetap 67 Outsourcing 67 Total 134 Tetap 67 Outsourcing 67 Total 134

95% Confidence Interval for Mean Mean Std. Deviation Std. Error Lower Bound Upper Bound Minimum Maximum 3.0952 1.06436.13003 2.8356 3.3548 1.50 5.00 3.0533 .88151 .10769 2.8383 3.2683 1.75 4.58 3.0743 .97377 .08412 2.9079 3.2406 1.50 5.00 3.4537 .82584 .10089 3.2523 3.6552 1.69 4.75 3.4936 .57812 .07063 3.3526 3.6346 2.25 4.69 3.4737 .71042 .06137 3.3523 3.5950 1.69 4.75 3.1504 1.04990.12827 2.8944 3.4065 1.42 5.00 3.7297 .68776 .08402 3.5619 3.8975 1.75 4.75 3.4401 .93072 .08040 3.2810 3.5991 1.42 5.00

148

149

ANOVA

Y

X1

X2

Sum of Squares Between Groups .059 Within Groups 126.055 Total 126.114 Between Groups .053 Within Groups 67.072 Total 67.125 Between Groups 11.240 Within Groups 103.970 Total 115.210

df

1 132 133 1 132 133 1 132 133

Mean Square .059 .955

.062

Sig. .804

.053 .508

.105

.747

11.240 .788

14.271

.000

Lampiran 10. Hasil Uji t (Independent Samples Test)

Group Statistics

X1 X2 Y

X3 Tetap

N

Mean 67

3.4537

Outsourcing

67

Tetap

67

Outsourcing

67

Tetap

67

Outsourcing

67

Std. Deviation

Std. Error Mean

.82584

.10089

3.4936

.57812

.07063

3.1504

1.04990

.12827

3.7297

.68776

.08402

3.0952

1.06436

.13003

3.0533

.88151

.10769

149

F

150

Independent Samples Test Levene's Test for Equality of Variances

X1

X2

Y

Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed

F 9.070

Sig. .003

t-test for Equality of Means

t

df -.324 -.324

28.674

.000

.016

118.161

-3.778 -3.778

5.946

132

132 113.835

.248 .248

132 127.573

150

Mean Std. Error Sig. (2-tailed) Difference Difference

95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper

.747

-.03985

.12316

-.28347

.20377

.747

-.03985

.12316

-.28373

.20403

.000

-.57925

.15334

-.88257

-.27594

.000

-.57925

.15334

-.88302

-.27549

.804

.04194

.16884

-.29204

.37592

.804

.04194

.16884

-.29215

.37603

151

151