TBM. Pionieren op de grens van wetenschap en praktijk. Benoeming hoogleraren TBM QUARTERLY FACULTEIT TECHNIEK, BESTUUR EN MANAGEMENT

VII / 2

FACULTEIT TECHNIEK, BESTUUR EN MANAGEMENT

16 06 2009

TBM

QUARTERLY

VERNIEUWDE A1 VLEUGEL OFFICIEEL GEOPEND

Pionieren op de grens van wetenschap en praktijk

Benoeming hoogleraren TBM Lóri Tavasszy Prof.dr.ir. Lóri Tavasszy wordt per 1 juni deeltijd hoogleraar Goederenvervoer en Logistiek aan de faculteit TBM. Hij blijft daarnaast verbonden aan TNO. De TU Delft zet de komende jaren zwaar in op de onderzoeksgebieden goederenvervoer en logistiek. Zo benoemt de TU drie nieuwe hoogleraren, waarvan prof. Lóri Tavasszy de eerste is. Tavasszy gaat een belangrijke rol spelen in het initiatief van de drie technische universiteiten om intensiever te gaan samenwerken op het gebied van goederenvervoer, logistiek en mainportontwikkeling. Tavasszy is tevens een van de prominenten die de TU Delft zal afvaardigen om het Topinstituut Supply Chains in Breda te versterken.

Martin de Jong Martin de Jong is benoemd tot Professor of Public Management aan de School of Management van Harbin Institute of Technology. Hij zal daar onder andere het vak Advanced Cross-Cultural Management voor de EPA double degree verzorgen en onderzoek doen naar (transport) infrastructuurontwikkeling in China. Deze werkzaamheden vinden vooral in de zomermaanden plaats.

Igor Mayer en Alexander Verbraeck

Hypermodern, flexibel inzetbaar, multidisciplinair en vooral:

War room

Michiel van Eeten

educatief. Zie hier de vernieuwde A1 vleugel, op de eerste

“We zijn ooit begonnen met de Group Decision Room”, blikken zij terug. “Met dit systeem kon men elektronisch vergaderen en brainstormen voor complexe besluitvormingsvraagstukken; destijds een unieke dienst die een grote trekker vormde voor bestuurders en managers vanuit het hele land. Met grote bolle schermen en in de tafels geïntegreerde computers zag het er heel war-roomachtig uit. Later hebben we de ruimte verbouwd en draadloos gemaakt, zodat deelnemers dezelfde e-faciliteiten konden gebruiken, maar dan op locatie.”

Michel van Eeten is per 1 mei benoemd tot hoogleraar Public Administration, Governance of Infrastructures bij de sectie POLG. De leerstoel is in samenwerking met NSOB (Nederlandse School voor Openbaar Bestuur) en het ministerie van Economische Zaken opgezet.

verdieping van het TBM-gebouw. Op 28 mei jl. werd de vleugel officieel geopend door prof.dr. Theo Toonen, decaan van de faculteit Techniek, Bestuur en Management. Prof. dr. ir. Alexander Verbraeck (Systeemkunde) en Dr. Igor Mayer (Policy, Organisation, Law & Gaming - POLG) zijn ermee in hun sas: “Alle simulatie- en gamingtechnologie van de afgelopen 15 jaar begint nu te vervlechten.” De 25 deelnemers aan de workshop Game Design hebben net een plenaire sessie achter de rug in de boardroom. Nu stappen zij in de treincoupés, om in groepjes zelf aan de slag te gaan met een laptop. Ideeën voor spelsimulaties vliegen over het scherm; de docent loopt door ‘de trein’ en schuift hier en daar aan om aanwijzingen te geven. Op de videowall vinden vervolgens de presentaties plaats. Zo leert iedereen met en van elkaar. De nieuwe A1 vleugel omvat verschillende ruimtes, zoals de boardroom, het simulation-gaming lab, Gaming Street en de seminar- en onderwijsruimte. Zij bieden faciliteiten voor vernieuwend onderwijs, vergaderen, interactieve sessies, simulaties, elektronisch vergaderen, modelleren, smart boards en game productie. Maar ook: gaming sessies en allerlei events, zoals conferenties en seminars. Verbraeck is er als professor Systems & Simulation bij betrokken, Mayer als directeur van het TBM Center for Serious Gaming en als Universitair hoofddocent Bestuurskunde.

Voor Systeemkunde en POLG vormde de Group Decision Room (GDR) een speeltuin. Er werd op het concept voortgeborduurd in een zoektocht naar interactieve vormen om beleid te ondersteunen. “We kregen steeds meer vragen vanuit organisaties en het bedrijfsleven naar interactieve besluitvormingsprocessen. Grafieken voldeden niet meer; er bestond grote behoefte om zelf aan de knoppen te kunnen draaien. De afgelopen 10 tot 15 jaar is er zo een verschuiving ontstaan van klassieke naar interactieve simulaties en vervolgens naar gaming. Overigens is de GDR nog steeds in gebruik. Enkele medewerkers van Alexander werken aan de volgende generatie.”

Yao-Hua Tan Yao-Hua Tan, professor of Electronic Business aan de VU Amsterdam, is per 1 september 2009 benoemd tot hoogleraar Information and Communication Technology bij de sectie Informatie en Communicatie Technologie.

Gaming

Frances Brazier

Gaming is al jaren een groeiend onderzoeks- en toepassingsgebied van TBM. “Games zijn sterk in opkomst. Niet zo vreemd, want met prachtig vormgegeven leerspellen kun je op een relatief goedkope manier praktijksituaties nabootsen zoals evacuaties, complexe bouwprojecten en ingewikkelde bestuurskundige vraagstukken. Flexibiliteit, herhaalbaarheid en meetbaarheid zijn eveneens

Frances Brazier, Full professor Intelligent Interactive Distributed Systems aan de VU Amsterdam, is per 1 september 2009 benoemd tot hoogleraar Engineering Systems Foundations, bij de sectie Systeemkunde.

vervolg zie pagina 2

2

‘TU-Deltaregie’

vervolg van pag. 1

Besturen is vol paradoxen. Er gebeuren soms zaken die niemand wil. En als er iets is dat iedereen wil, wacht men op elkaar en komt er niemand in actie. Als veel Delftse ingenieurs zich met water bezig houden maar niemand de regie voert, dan profileert een ander instituut zich als dé Nederlandse waterexpert. Dat is eigenlijk onbestaanbaar, maar het gebeurt. Kijkt men van buiten naar binnen, zeg vanuit het buitenland naar Nederland, dan is het evident dat juist de TU Delft doortrokken is van water. De wereldvermaarde expertise groeit en bloeit hier op vele plekken. Waarom is ‘water’ dan niet het ordenende principe in het Nederlandse klimaatdebat, of beter nog, in het internationale discours in UN Water? Waarom zit de TU Delft niet in de driverseat?

belangrijke voordelen.” Gaming heeft het ontwerp en de inrichting van vleugel A1 dan ook sterk gekleurd. Zo is er de gaming productiestraat - Gaming Street - naast de boardroom. “Hier kunnen mensen op de grens tussen harde wetenschap en praktijk pionieren.”

Van het programma ‘Ruimte voor de Rivier’ profiteert vooral het natuurbehoud, niet de waterveiligheid waar het om begonnen is. Delftse ingenieurs constateerden dit nuchtere feit, maar moesten voor de financiering van dit inzicht eten uit een ruif die door andere instituten beheerd wordt. Nu nog kunnen in Delft projecten worden betaald met een beroep op ‘Ruimte voor de Rivier’, maar binnenkort zijn de buzzwords ‘Climate Adaptation’ en ‘Earth Governance’: weinig watertechnologisch. Frustrerend voor de mee-eters in Delft, maar aan wie ligt het? In multi-actorsystemen, en daar hebben we het hier over, is het raadzaam om de regie te voeren, om een facilitator of een netwerkmanager aan te wijzen. Iemand die zelfverzekerd en onafhankelijk genoeg is om zich weg te cijferen voor het algemeen belang. Zeg maar: een stevige ambtenaar. Iemand die de zekerheid van het eigen gelijk, en daarmee de verkokerde disciplines en specialismen, weet te doorbreken. Iemand die opdrachten moeiteloos en met een minimum aan terugkoppeling en gezeur tot een goed einde brengt. Iemand die ‘hogerhand’ loyaal, vakkundig en uitdagend tegenspel biedt. Onlangs maakte ik mee dat men in ambtelijk Den Haag onder ‘een stevige ambtenaar’ iets heel anders verstaat. Men denkt dat het iemand is die uitvoert wat de ambtelijke leiding heeft bedacht. Iemand die dienstbaar is aan de top en ingaat tegen de ‘voorspelbare’ en ‘conservatieve’ weerstand van de lagere rangen. Als men zo in Den Haag aankijkt tegen de Deltaregisseur die de plannen van de commissieVeerman mede vorm en inhoud moet geven, dan is het geen wonder dat die regisseur op voorhand wordt gewantrouwd, en dat men hem wegzet als een exponent van nieuw centralisme. Wie dat doet grijpt terug op het verleden, en bekritiseert een ontwikkeling die wel degelijk wenselijk is in onze urban delta. Regisseren staat niet op dezelfde lijn als centraliseren. Als decaan heb ik de afgelopen maanden de regie gevoerd over een reorganisatieproces. Ik heb mijn best gedaan veranderingen te faciliteren en niet van bovenaf op te leggen. Alles vanuit de overtuiging dat ingrijpen soms nodig is, ook in een goed functionerende omgeving als TBM. Want aan de profilering van de vakinhoudelijke thema’s moeten we blijven werken. We moeten niet wachten tot we met de rug tegen de muur staan. Thema’s als water en gezondheidszorg bieden kansen voor TBM én voor de TU Delft. Maar de gebraden duiven vliegen ons niet in de mond. Op beide velden heeft de universiteit baat bij een stevige TU Deltaregisseur opererend niet vanuit de macht van de technologie, maar vanuit de kracht van het multi-actorperspectief.

Pionieren op de grens van wetenschap en praktijk

Gezien de opkomst van Serious Gaming besloot het MT van TBM twee jaar geleden extra te investeren in onderzoek en faciliteiten van het TBM Center for Serious Gaming. Dit is de netwerkorganisatie van TBM-onderzoekers die iets met gaming doen. “Zo konden we onderzoekers en aio’s aannemen om het Center meer ‘smoel’ te geven. De focus kwam te liggen op de maatschappelijke gevolgen en instrumentele bruikbaarheid van ‘virtuele werelden’, met name voor beleids- en besluitvormingsondersteuning, beleidsanalyse, (project-)management, professioneel leren en hoger onderwijs. Deze insteek sloot naadloos aan bij andere grote TBM-onderzoeksprogramma’s. Denk hierbij aan thema’s als watermanagement en duurzame (ruimtelijke) ontwikkeling.

Gaming Street Promovendi kunnen overigens ook gebruik maken van Gaming Street. “Stel dat een promovendus een deel van zijn project wil onderbouwen met een serious game, dan kan dat. Omdat het maken van zo’n spel zeer tijdrovend is en bijzondere vaardigheden vraagt, zoals artwork en programmeerwerk, kunnen zij een beroep doen op een club van studenten en tijdelijke medewerkers. Deze mensen hebben kennis van scripts, engines en bijvoorbeeld grafisch werk, en werken op projectbasis aan gaming. Even ter illustratie: vroeger hadden we vier jaar nodig voor één spel, nu is dat nog slechts een half jaar.”

Waardevol onderzoeksinstrument Anno 2009 voorziet het TBM Center for Serious Gaming in rollenspellen, computerondersteunende games en simulaties die wereldwijd aanslaan. Bijzonder is bovendien dat het is uitgegroeid tot een waardevol onderzoeksinstrument. “Het Center kan voor doorbraken zorgen waar traditionele instrumenten ophouden. Ineens kun je met deze technieken zowel het Havenbedrijf als de rechterlijke macht bedienen; iets wat eerder niet mogelijk was. We komen nu verder dan ooit!” Computergames die in de handel te koop zijn, vormen een belangrijke bron van inspiratie. “We gebruiken ze wel, maar maken vooral ook eigen spellen - veelal op verzoek van bedrijven en instellingen. Shell bijvoorbeeld, benaderde ons om Supervisor te ontwikkelen. Dit is een game die voorziet in een trainingsomgeving voor Health, Safety and Environment (HSE)-opzichters in gebieden waar olieboringen plaatsvinden. Een ander voorbeeld is het spel Simport, dat we samen met het gamingbedrijf Tygron hebben gemaakt in opdracht van het Rotterdams Havenbedrijf. De deelnemers aan dit spel kunnen virtueel de tweede Maasvlakte in de haven van Rotterdam zo efficiënt mogelijk inrichten. Tal van spellen zijn zo al ontstaan en er liggen nog allerlei projecten in het verschiet. Helaas mogen we daar nog niets over zeggen.”

Center for Serious Games Het TBM Center for Serious Gaming is een (virtueel) ontwikkel- en expertisecentrum op het gebied van spelsimulaties en serious games. In de afgelopen jaren is hier een breed palet aan serious games ontwikkeld: spellen die niet bedoeld zijn voor vermaak, maar voor educatie, beleidsondersteuning of trainingen aan professionals. Onderstaand een aantal voorbeelden:

Simport Onderzoekers van TBM maakten dit spel in opdracht van het Rotterdams Havenbedrijf, samen met het gamingbedrijf Tygron. De deelnemers kunnen virtueel de tweede Maasvlakte in de haven van Rotterdam bouwen en bedrijven in de haven vestigen waarmee de investeringen terug te verdienen zijn. Simport toont dus feitelijk het effect van verschillende inrichtingsstrategieën op de lange termijn.

Dijk Patrouille Er is dus samenwerking met het bedrijfsleven, maar ook met andere faculteiten, zoals Elektrotechniek, Wiskunde en Informatica en Industrieel Ontwerpen. Doel hiervan is het onderzoek degelijk te verankeren en ervoor te zorgen dat het niet een ‘exclusieve’ TBM-aangelegenheid wordt. “Het Center is bedoeld voor de hele faculteit èn daarbuiten. Ook is het cruciaal om de expertise te verankeren, zodat deze niet verloren gaat als een betrokkene afscheid neemt.” Met alle genoemde ontwikkelingen zijn uiteraard investeringen gemoeid. De stichting Next Generation Infrastructures (NGInfra) neemt een deel van die kosten voor haar rekening. In dit samenwerkingsverband zijn kennisinstellingen, marktpartijen en overheidsorganisaties verenigd die zich inspannen om infrastructuren toekomstklaar te maken. “Ook daar is behoefte aan bundeling van onderzoek, zichtbaarheid en communicatie naar participanten en speelt gaming een belangrijke rol. NGInfra is daarom medeinvesteerder, bijvoorbeeld door in aio’s te co-investeren. Daarnaast verdienen de kosten zich in belangrijke mate terug door derde geldstroom en samenwerkingsverbanden met bijvoorbeeld ProRail, Shell, Maersk, het Havenbedrijf.”

Waterschappen kunnen hun dijkwachten voortaan virtueel (laten) trainen met deze dijkinspectiesimulator. De dijkwachten kunnen oefenen op gesimuleerde dijken en zijn zo beter op hun taak toegerust.

Supervisor Game ontwikkeld in opdracht en samenwerking met Shell (zie pagina 3).

Prorail TBM en Prorail werken samen aan een spel dat de goederenmarkt simuleert. Belangrijkste vraag van de opdrachtgever: hoe kunnen we efficiënter gebruik maken van onze spoorcapaciteit?

Construct it Een spel over projectmanagement ontwikkeld met de 3 TU's (zie pagina 7: ‘Onderhandelen over Scheveningen Haven’).

Eve Online Eve Online is een Massive multiplayer online role-playing game (MMORPG) dat zich afspeelt in de ruimte. Dit online spel wordt gespeeld door grote aantallen spelers die zich allemaal in eenzelfde universum bevinden. “De onderzoeker in deze, Harold Warmelink, richt zich op de vragen: Hoe organiseren mensen zich in virtuele werelden? En wat betekent dat voor echte organisaties?”

Maersk Ontwikkeling nieuwe containerterminals, zie pagina 5.

Global Supply Chain Game Een spel dat internationale handelsketens simuleert, en dat internationaal via het Internet gespeeld kan worden. Deze Game wordt door verschillende universiteiten in het onderwijs gebruikt; tevens zijn er internationale competities tussen universiteiten gespeeld.

3

REAL

VIRTUAL

SHELL SUPERVISOR

De nieuwste generatie simulatietechnologieën Het regent pijpenstelen. Opeens loeien de sirenes op het olieplatform. De supervisor trekt er onmiddellijk op uit en constateert dat een olietank lekt. Een luide explosie klinkt en het vuur grijpt om zich heen...

Dit is zomaar een scenario uit het door TBM ontwikkelde spel Shell Supervisor. Een half jaar geleden klopte de vaderlandse oliemaatschappij bij TBM aan. Het bedrijf kreeg regelmatig vragen over nieuwe simulatietechnologieën, zonder de status daarvan te kennen. “Shell wilde wel eens weten wat er nu allemaal precies technisch mogelijk is en wat simulaties en games voor Shell kunnen betekenen”, vertelt Ronald Poelman van de sectie Systeemkunde. “Shell vroeg ons om een proof of concept te maken. Dit betekent dat je veel van de mogelijkheden voor een uiteindelijke versie in kleine vorm probeert uit te beelden”, aldus Poelman. Het onderzoeksteam, waar Harald Warmelink en Daan Groen van de sectie Policy, Organisation, Law & Gaming (POLG) ook deel van uitmaken, bewandelde twee paden. Enerzijds bouwde het team een spel om visueel te maken wat er mogelijk is. Daarnaast legde het team een roadmap neer: een verkenning van wat er op de markt allemaal aan technologieën is, plus de visie van TBM daarop.

zelfs plattegronden van Google Earth ingezet. “Daarom ziet het spel er zo mooi uit en lijkt het zo goed”, zegt Poelman.

Veiligheid Health, Satefy & Environment (HSE) is een belangrijk onderdeel binnen Shell. Het bedrijf hanteert het beleid ‘Goal zero’, geeft Warmelink aan. “Dat staat min of meer voor zero casualties. Daar past deze serious game goed in. De hoofdrolspeler in het spel is de supervisor. Hij heeft als taak om de veiligheid op de locatie te waarborgen en medewerkers hierop aan te spreken. Zo’n supervisor heeft allerlei rollen, veel verantwoordelijkheden en is breed in te zetten voor het spel.”

Terugkoppeling Na vijftien minuten is het spel afgelopen. De deelnemer ontvangt dan een overzicht met zaken die wel of niet goed zijn afgehandeld. Bovendien krijgt hij terugkoppeling van wat anders had gemoeten en wat hij compleet heeft gemist. De proof of concept is inmiddels afgerond. Dat is een mooi vertrekpunt voor de verdere ontwikkeling van het spel. Poelman: “Momenteel voeren we overleg over de volgende fase: het implementeren van een pilot binnen de organisatie. Shell wil bewijzen zien van het nut van dit soort games. Daarin kunnen wij een belangrijke rol spelen. Wij zijn de tussenlaag die zegt wat wel en niet werkt en die laat zien wat er allemaal mogelijk is.”

Supervisor is opgebouwd uit drie scenario’s die op elkaar volgen. In het eerste deel loopt de speler over de locatie op zoek naar defects: problemen die later voor grotere problemen kunnen zorgen. “Een gat in een hek heeft niet veel gevolgen. Dat is vrij eenvoudig te herstellen”, legt Groen uit. “Maar er staat ook een vat met chemicaliën op een gevaarlijke plek. Als je dat niet verplaatst, kan het na verloop van tijd wel eens omvallen.”

Unreal 3

In het tweede scenario krijgt de speler de melding dat er voor de poort een vrachtwagen staat met een lading pijpen. De supervisor moet er voor zorgen dat alles rond het uitladen van de pijpen veilig verloopt. “Die stappen moet je goed begeleiden. Maar tegelijkertijd spelen elders ook nog verschillende zaken die je in het oog moet houden.”

Voor Poelman was het duidelijk dat het spel state of the art moest zijn. “Vaak horen wij dat de zogenaamde fun games veel verder zijn qua technologie dan de serious games. Groen ontwikkelt met een team de games die onderzoekers zoals Warmelink en Poelman bedenken. “Het is heel belangrijk dat Shell een beeld krijgt van hoe zo’n wereld eruit ziet en dat het zich daarin kan verplaatsen. Omdat alle medewerkers van het bedrijf Schoonebeek kennen, hebben we voor deze locatie gekozen”, aldus Groen. In Schoonebeek (gemeente Emmen, Drenthe) bevindt zich een trainingsfaciliteit voor Shell-medewerkers. Om de omgeving zo werkelijk mogelijk te maken, hielden Warmelink en Poelman interviews met Shell-medewerkers op de locatie en daarbuiten. Ook zijn foto’s, filmpjes en

In de derde fase gaat alles mis wat in een eerder stadium niet goed is opgepakt. Iemand glijdt uit over dat omgevallen vat met chemicaliën. Als de chemische douche nog niet is gerepareerd, is er sprake van een groot probleem. Groen: “Zo kunnen er verschillende gebeurtenissen plaatsvinden. Bovendien kunnen we data van buiten in het spel brengen terwijl er iemand aan het spelen is. Denk aan het beïnvloeden van het weer. Als het regent, verandert het tafereel en moet je dikwijls anders handelen. Dit maakt het spel telkens weer anders. Ons primaire doel was om te laten zien dat de techniek werkt. Als je in staat bent om één persoon rond te laten lopen, kun je er ook honderd laten rondlopen.”

Voor Supervisor is de technologie van Unreal Tournament 3 ingezet. Dat is het nieuwe generatie schietspel voor de XBox360 en de Playstation.

4

“We gebruiken onze TBM-bagage dagelijks” Dat stellen de alumni Joke de Bruijne en Annelies van der Ham. In 1993 begonnen ze aan de opleiding Technische Bestuurskunde. Hun studie vulden ze elk op een eigen manier in, maar ze

werken, brengen organisatiestructuren in kaart en zijn intermediair tussen technologieleveranciers en klant. Ook maken we met simulatiemodellen duidelijk welke gevolgen innovaties hebben voor werkprocessen en begeleiden we de gewenste veranderingen.”

studeerden wel allebei af bij de sectie Systeemkunde. Na verschillende banen werken ze nu bij YNNO, adviesbureau voor innovatief werken in Amersfoort. Hier houden ze zich vooral bezig met procesinnovaties in de gezondheidszorg.

Dat ze vooral actief zijn binnen de zorgsector is geen toeval, integendeel. Na hun afstuderen werkte De Bruijne een aantal jaren in de financiële wereld en was Van der Ham actief op het gebied van logistiek. De gezondheidszorg raakt hen echter meer, onder andere vanwege de maatschappelijke relevantie. De Bruijne: “Ik ondersteun liever een polikliniek bij het doorvoeren van veranderingen zodat ze meer patiënten kan helpen, dan dat ik een verzekeraar help hoe hij meer polissen kan verkopen. Ook al is het werk inhoudelijk niet wezenlijk anders.”

Verschillende rollen

Annelies van der Ham en Joke de Bruijne

“In ons werk helpen we zorginstellingen onder andere bij het verbeteren van hun werkprocessen”, vertelt Van der Ham. “In veel gevallen is de aanleiding een concrete verandering, zoals de invoering van nieuwe technologie of wijzigingen op het gebied van huisvesting. In de praktijk betekent dit dat we met allerlei actoren te maken hebben en vaak verschillende rollen vervullen. We analyseren bijvoorbeeld hoe mensen samen-

Vaardigheden De Bruijne vult aan: “We opereren vaak in inhoudelijke complexe situaties met verschillende partijen die elk hun eigen belangen hebben. Dat vereist dat je je snel veel informatie eigen kunt maken, logisch kunt nadenken en in staat bent om de waarde van verschillende visies in te schatten. Allemaal vaardigheden die we tijdens de opleiding geleerd hebben. Het belangrijkste dat ik in Delft heb geleerd is overigens communiceren met mensen uit verschillende disciplines. Zo kan ik goed schakelen tussen technici, juristen en bijvoorbeeld medici omdat ik begrijp hoe iedereen vanuit zijn eigen wereld denkt en praat. Wat dat betreft voel ik me vaak een soort tolk-vertaler.”

Machtsvraagstukken “Andere belangrijke vaardigheden die we hebben geleerd zijn conceptueel denken, vanuit verschillende invalshoeken zaken beoordelen en eenzelfde boodschap op diverse manieren kunnen vertellen”, stelt Van der Ham. “Voor ons werk is de opleiding dan ook een uitstekende voorbereiding. Dat neemt niet weg dat we ook wel dingen hebben gemist. Zo zou ik het achteraf prettig hebben gevonden als er bij projecten en stages meer reflectie was geweest hoe je als persoon omgaat met belangenconflicten, verschillende karakters en machtsvraagstukken.”

TBM op de intensive care EEN VEILIGHEIDSMANAGEMENTSYSTEEM VOOR HET AMC

Foute toediening van medicatie, een storing in het elektrische systeem of een door menselijk falen optredende infectie: het zijn zaken die ze kunnen missen als kiespijn op de intensive care voor volwassenen in het AMC in Amsterdam. Coen van Gulijk van TBM ontwierp een veiligheidsmanagementsysteem dat dit soort ‘onbedoelde schade’ voor patiënten moet terugdringen. Arts Dave Dongelmans gaat het systeem in praktijk brengen. “Je moet als IC niet wachten totdat er iets mis gaat, je kunt beter alert zijn en het voorkómen”, zegt Coen van Gulijk van de sectie Veiligheidskunde van TBM. “En als er dan toch iets onverwachts gebeurt, moet je kunnen laten zien dat je bovenop de verbeterprocessen zit. Daarvoor is dit veiligheidsmanagementsysteem uitstekend geschikt.” Dergelijke systemen zijn sinds januari 2008 verplicht in ziekenhuizen. De Inspectie voor de Gezondheidszorg ziet erop toe dat ze worden gebruikt. Maar in veel ziekenhuizen gaat het alleen om incidentmeldingen. Van Gulijk: “Op de IC in het AMC zijn ze al langer bezig met veiligheid, en ze wilden meer. Het is een ideale omgeving om wat ambitieuzer te zijn. Er werken bijna 200 hoogopgeleide, slimme mensen. Ze kunnen wel iets aan.”

Handtekening Daarom heeft Van Gulijk samen met een team van artsen en verpleegkundigen een veiligheidsmanagementsysteem uitgedacht met meer functionaliteiten, toegespitst op de IC-afdeling. “Dit is typisch een beroepsgroep voor protocollen. Beleidsdocumenten werken hier niet. We hebben op basis van een analyse van de

afdeling, literatuuronderzoek én interviews, een protocol op papier gezet. Een vaste commissie van vijf IC-medewerkers gaat het uitvoeren. De leden hebben er speciaal tijd voor gekregen. Het protocol bestaat uit een strategisch document met taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden op het gebied van patiëntveiligheid. Daarnaast is er een tactisch document dat de taken op hoofdlijnen beschrijft. Tot slot zijn er werkbladen, bedoeld voor de rapportage over de uitvoering van die taken.” Vooral dat laatste, het periodiek schriftelijk vastleggen van de uitvoering, is nieuw voor de mensen van de IC. Er wordt veel mondeling gecommuniceerd over vastgelegde (medische) protocollen, maar weinig schriftelijk. Van Gulijk: “We laten de verantwoordelijken er een handtekening onder zetten. Zo zorg je ervoor dat patiëntveiligheid voortdurend onder de aandacht is van medewerkers en managers. In de uitvoering van de taken kunnen wijzigingen worden aangebracht. De commissie beslist daarover, die vergadert elke twee weken. Ik blijf daar als onderzoeker voorlopig bij betrokken. Persoonlijk ben ik erg benieuwd wanneer men tegen de grenzen van het systeem aan loopt. Het is een vrij eenvoudig model. Wanneer willen ze iets dat geavanceerder is? En wat gaan ze leuk vinden, wat niet? Het levert ons wetenschappelijke inzichten op in de veiligheidscultuur van de afdeling. Dat stelt ons weer in staat om nieuwe instrumenten te ontwikkelen die op deze beroepsgroep zijn afgestemd.”

Voor de troepen uit “De klus is overzichtelijker geworden” zegt Dave Dongelmans, arts op de IC en één van de twee voorzitters van de commissie die het systeem in praktijk moet brengen. “We zijn al vier jaar bezig met het verbeteren van de kwaliteit en de veiligheid van onze zorg, dus we hebben al veel hobbels genomen. Met hulp van de TU Delft hebben we nu een mooi systeem. Voor ons was het belangrijk dat we de ervaringen uit andere industrieën konden gebruiken, dat een externe partner druk zette op het nakomen van afspraken en ook dat er veel werk in Delft gedaan kon worden.” Dongelmans vindt het nog wel een punt van aandacht dat het veiligheidsmanagementsysteem ‘topdown’ geïntroduceerd is. “Maar ik ben nog geen verpleegkundigen met spandoeken in de gangen tegengekomen. Ik denk wel dat de tijd er rijp voor is.” Hoe komt het dat zijn afdeling op dit gebied voor de troepen uitloopt? Dongelmans: “Als IC vinden wij dat we het aan onze stand verplicht zijn om het voor elkaar te hebben. We hebben hoogopgeleide mensen in dienst, ons werk wordt in hoge mate ondersteund door automatisering en we hebben een ambitieuze groep, die net klein genoeg is om zich volledig te committeren aan zo’n systeem. Het formaat van de afdeling en onze ambitie waren ideale uitgangspunten.”

5

PROTOTYPE VIRTUAL TERMINAL VOOR DE ZOMER OPERATIONEEL

Containerterminal van de toekomst

APM Terminals is in veel havens ter wereld verantwoordelijk voor het laden en lossen van grote containerschepen. Het bedrijf, een onderdeel van de A.P. Moller-Maersk Group, is constant op zoek naar innovatieve technologieën om deze in de praktijk toe te passen. De sectie Systeemkunde van de faculteit TBM ontwikkelt in samenwerking met APM Terminals de containerterminal van de toekomst. Naar verwachting is het prototype van Virtual Terminal nog voor de zomer operationeel.

Corné Versteegt, projectmanager innovatie bij APM Terminals, heeft de contacten met de faculteit TBM gelegd. Hij studeerde Technische Bestuurskunde in Delft en promoveerde in 2004 op geautomatiseerde logistieke systemen. Gaat het om nieuwe technologieën, dan ligt gezien zijn achtergrond een keuze voor Delft voor de hand. “Je kent de mensen en de manier van werken”, geeft Versteegt aan. “Onze keuze is echter vooral gebaseerd op het feit dat wij echt zitten te wachten op het werk dat ze hier doen. Ze leveren de technologieën die wij over twee, drie jaar nodig hebben. Daar mag Delft best trots op zijn!” Versteegt spreekt dan ook over Delft als de preferred supplier op dit gebied.

het een aangelegenheid tussen de Rotterdamse haven en de containerterminaloperator. “Dat is nu volstrekt anders”, stelt Versteegt naar aanleiding van de ontwikkeling van de Tweede Maasvlakte. De nationale overheid speelt een rol vanwege de financiering. De Rotterdamse haven exploiteert het project, APM Terminals de terminal. “Maar je hebt ook te maken met milieugroeperingen die alles nauwlettend in de gaten houden. Bij lokale overheden dien je de vergunningen te regelen.” Een van de problemen waar Versteegt op stuit, is dat veel mensen zich niet kunnen voorstellen hoe een containerterminal er uit komt te zien. “Het is moeilijk om te praten over complexe grootschalige ontwerpen, die pas over enkele jaren worden geïmplementeerd en waar veel mensen zich weinig bij kunnen voorstellen. Daarom zijn we gaan werken aan de virtuele terminal. Het is de bedoeling een containerterminal te bouwen in een virtuele omgeving, zo realistisch mogelijk; een omgeving waar je vrij doorheen kunt bewegen. Door zoiets te ontwerpen kunnen we de virtuele omgeving met alle actoren delen. Klanten, omwonenden, overheden kunnen het terminalontwerp virtueel bekijken. Ieder vanuit zijn eigen achtergrond en standpunt. Een klant, bijvoorbeeld, ziet dat er te weinig plaats is voor zijn containers. De klant kan vervolgens aangeven dat er meer opstelplaatsen nodig zijn. In zo'n virtuele omgeving kunnen we dat snel aanpassen. Dat maakt de toekomstige situatie voor iedereen heel inzichtelijk. Het proces wordt dan veel efficiënter.”

Volgens Versteegt neemt de complexiteit rond containerterminals in de toekomst steeds meer toe. Aan de toenemende complexiteit liggen enkele factoren ten grondslag. Eén van die redenen is de techniek. “De technologie richt zich steeds meer op de automatisering van processen. Kijk maar eens naar de huidige containerterminals in Rotterdam, waar op dit moment maar één geautomatiseerde terminal is. Daar werken veel mensen. Dat maakt het duur, want de arbeidskosten in West-Europa liggen hoog. Maar het is ook een gevaarlijke omgeving om in te werken. Dat vraagt steeds meer aandacht.”

Michele Fumarola, promovendus aan de sectie Systeemkunde van de faculteit TBM, heeft het afgelopen jaar nauw samengewerkt met Versteegt. “Ik ben in Hasselt afgestudeerd als informaticus met als specialiteit multimedia, 3D-toepassingen. Voor het project met APM Terminals was ik bezig met het visualiseren van terminals en informatie centreren van terminals die nu nog niet bestaan. Corné is de leverancier van informatie, ik ben de uitvoerder voor het programma Virtual Terminal. Ik denk dat ik

Actoren

Handwerk

Een andere factor is het toenemende aantal actoren dat bij de aanleg van containerterminals is betrokken. In het verleden betrof

Een belangrijke rol bij de totstandkoming van Virtual Terminal is weggelegd voor de zogenoemde gaming street van TBM.

zo’n tachtig tot negentig procent van het programmeerwerk zelf heb gedaan.”

Hier zorgt een team programmeurs en modelleurs voor de ondersteuning bij de ontwikkeling van deze virtuele omgeving. “Het invoeren van een containerkraan kost enkele dagen. Dat is handwerk”, legt Fumarola uit. “Als de kraan eenmaal is ingevoerd, hoef je er ook niets meer aan te doen. Je kunt die kraan dan inzetten voor welke virtuele containerterminal dan ook. Als APM Terminals in de toekomst met een nieuwe kraan komt, voeren we die ook weer in. Daarnaast is het mogelijk om aan bepaalde objecten informatie te koppelen, zoals Docs en Excelsheets. Dat is nuttig voor alle personen die bij het ontwerpen van een terminal zijn betrokken.” APM Terminals is hard op weg om de grootste containerterminaloperator ter wereld te worden. Virtual Terminal is niet alleen belangrijk voor Rotterdam, maar ook voor projecten in Amerika en Azië. “Dit kunnen we overal ter wereld toepassen. Eerst alles helemaal virtueel maken en daarna pas bouwen. Dit is een nieuwe ontwikkeling in onze sector.” Zodra Virtual Terminal operationeel is, wil Versteegt het meteen gaan inzetten. “We willen bij een aantal projecten testen hoe goed het systeem is. We kunnen dan van gebruikers horen wat hun ervaringen zijn en hoe we het eventueel nog kunnen verbeteren. Zij moeten er uiteindelijk toch mee werken.”

6

Erik Pruyt

Hester Goosensen en Bertien Broekhans

Gaming en simulaties Leren van simulatietechnieken

Docent Erik Pruyt brengt tweedejaars TBM-studenten een specifieke simulatietechniek bij. In zeven weken leert hij ze continue System Dynamics modellen te maken. Daarna komen de studenten in een project terecht waar ze deze modelleervaardigheden moeten toepassen en kunnen ze ten slotte in de Advanced Course nog dieper in deze materie duiken. Daarna zouden ze in staat moeten zijn om complexe beleidskundige en maatschappelijke relevante vraagstukken in een model te vatten. Pruyt: “Aan de hand van die modellen kunnen ze dan bijvoorbeeld leren hoe beslissingen die je nu neemt op lange termijn uitpakken. Falen mag, omdat het maar een simulatie is. Op die manier kan men in korte tijd, variërend van zeg maar een half uur tot twee dagen, leerervaringen opdoen waar men in de echte wereld met schade en schande jaren over zou doen.” Met deze simulatietechniek kunnen dynamisch complexe problemen of systemen gemodelleerd worden. Voorbeelden van dergelijke problemen zijn de financiële crisis, de choleraepidemie in Zimbabwe, energietransities. “Vorig jaar maakten we een model over de op dat moment actuele voedselcrisis”, vertelt Pruyt. “Een verschrikking natuurlijk voor de mensen die het treft, maar volgens onze simulaties wordt het in de toekomst nog veel erger indien de overstap naar de tweede generatie biobrandstoffen niet gemaakt is op het moment dat

‘Niet meteen gaan rekenen, eerst overleggen’

In Cartonia moeten TBM-studenten een bedrijf opzetten in een fictief land, een land met postcommunistische trekjes. In dat land gelden regels en procedures, die de deelnemers bepaalde zekerheden geven tijdens het spel. Anderzijds stellen ze de begeleiders in staat controle uit te oefenen. “We proberen steeds een heel ambigue omgeving te creëren”, zegt Bertien Broekhans, die samen met Hester Goosensen het spel begeleidt. “Opdat ze ervaren hoe ingewikkeld omgevingen kunnen zijn, ook al lijken ze heel simpel.” De Federale Republiek Cartonia bestaat uit vier provincies en een beperkte hoeveelheid transportmogelijkheden. Het bedrijf dat studenten moeten opbouwen, bestaat uit vijf onderdelen: een general management, een onderzoeks- en ontwikkelingsafdeling, een productielijn, een logistieke tak en de afdeling marketing & sales. Deze onderdelen beschikken over verschillende informatie en doelstellingen. Om desondanks tot een succesvolle bedrijfsvoering te komen, moeten ze voortdurend met elkaar communiceren. Vandaar ook dat Cartonia in analoge vorm wordt gespeeld, aan een tafel en niet achter computers.

olie schaarser begint te worden.” Dit zijn willekeurige voorbeelden van de eindeloze mogelijkheden om met simulaties te werken. Pruyt: “We kunnen van beleidsrelevante onderwerpen in korte tijd relatief eenvoudige modellen maken, die inzicht bieden in de invloed van beslissingen op de dynamiek van een systeem. Dat helpt gigantisch om te zien wat voor mogelijke gedragingen je allemaal krijgt als je zus of zo over iets beslist.” Deze simulatiemodellen kunnen ‘met een vingerknip’, zoals hij zelf zegt, worden omgevormd tot games. Enerzijds tot flightsimulators, waarbij één persoon de game speelt en zo hoog mogelijk probeert te scoren. Anderzijds, en dat is nog interessanter, tot games voor verschillende spelers die allemaal een verschillende rol hebben. Iedere speler/partij beschikt daarin alleen over de informatie waarover ze ook in de echte situatie zouden beschikken*. “Die games zijn niet alleen te gebruiken door onze studenten, maar ook door beleidsmakers of andere spelers uit het veld. Ze zijn heel leerzaam, al kun je uit het spelen van een game niet zulke harde conclusies trekken als uit gedegen, wetenschappelijk onderzoek. Met games kun je wel een goed gevoel ontwikkelen over hoe mensen in het echt kunnen reageren.” *) Zie ook andere artikelen op deze pagina’s.

bruikbaar is in het productieproces. Of er staan twintig trucks klaar om de producten te transporteren, terwijl er maar tien nodig zijn. Binnen de tijdspanne van één dag worden in Cartonia de gebeurtenissen van een heel jaar nagebootst. Het spel leert de studenten beslissingen te nemen in complexe, veranderende omgevingen. “Iedere strategie heeft een keerzijde”, doceert Broekhans. “Waar wij toe willen aanzetten, is dat ze bij het nemen van beslissingen ook over die keerzijde nadenken. Juist daarom creëren wij die ambiguïteit en onzekerheid.” Er zijn talloze boeken geschreven over deze materie, vol adviezen en blauwdrukken. Broekhans relativeert de waarde daarvan. “Een theorie klinkt meestal heel plausibel. Maar hem toepassen in een waarheidsgetrouwe omgeving, dat blijkt toch heel lastig. Er zijn vrijwel altijd dilemma’s. In deze game ervaar je dat je niet elke keer hetzelfde kunt doen, omdat elke situatie weer om een andere aanpak vraagt.”

Valkuilen Broekhans vertelt geamuseerd over de valkuilen die deelnemers tegenkomen. “Dit spel wordt gespeeld door ingenieurs, die allemaal iets specifieks goed kunnen. Maar zij zijn niet gewend aan een bedrijfskundige omgeving. Geef ze cijfertjes en ze gaan rekenen, terwijl op dat moment juist overleg gewenst is.” Gevolg: er wordt een grondstof besteld die helemaal niet

i) Het spel Cartonia is door Hanneke Mastik en Richard Scalzo aan de Erasmus Universiteit ontwikkeld voor Unitech International.

7

Laurens de Vries

Arthur van Bilsen

in het onderwijs Hoe beslis je in een onzekere omgeving?

De energiemarkt is een ingewikkelde markt. Het is lastig om er echt feeling mee te krijgen, zelfs voor professionals zoals beleidsmakers en juristen. Laat staan dus voor studenten. TBM docent Laurens de Vries van de sectie Energie en Industrie merkte steeds dat zijn verhaal over het basisconcept van de energiemarkt niet werd begrepen. “Mijn hoorcolleges over de strategie van energiebedrijven en bijvoorbeeld het biedproces op de energiemarkt kwamen niet aan.” Om daar verbetering in te brengen, werkte De Vries op papier een spel uit en richtte hij een spreadsheet in. In het college vulde hij de biedingen van studenten in, waarna de resultaten werden besproken. Die aanpak had succes. “De tentamenvraag over deze stof werd beduidend beter beantwoord.” Toen het spreadsheet zo groot werd dat het onhanteerbaar was en De Vries een dag per week nodig had om het spel te begeleiden, is besloten om er een echt spel van te maken. De Vries deed dat samen met een startupbedrijf van TU Delft-afstudeerders.

Onderhandelen over Scheveningen Haven

Nu bijna een jaar later is de Electricity Market Game bijna helemaal klaar. Het wordt gespeeld via internet. Er kunnen vijf partijen aan meedoen, die elk een energieconcern runnen. Elk concern beheert aanvankelijk acht centrales waar met wind, kolen, gas of kernenergie stroom wordt opgewekt. “De ontwikkelingen op de energiemarkt zijn altijd lastig te voorspellen. Ze moeten langetermijninvesteringen en biedingen doen, maar welke beslissingen moeten ze nemen als zoveel factoren onzeker zijn? Ook al is het ontwerp dan niet zo fancy als veel andere games, het spel is wel spannend.” Het spel combineert het operationele gedrag op korte termijn met het denken op lange termijn. De Vries: “Studenten moeten snappen hoe het biedingsproces werkt en hoe je in een markt vol concurrenten tot een prijs komt. Ze zijn gedwongen te investeren, want anders win je het spel niet. De uitwerking van beslissingen van de spelers wordt na afloop geanalyseerd. De winnaar is de partij die na zo’n twintig ronden de hoogste bedrijfswaarde heeft bereikt.” Om een deel van de investering terug te winnen, wil De Vries de game uiteindelijk commercieel gaan inzetten. “Ook in de markt kunnen mensen hier veel van leren.”

Terwijl de gemeente Den Haag zich ‘in het echt’ bezighoudt met de herontwikkeling van Scheveningen Haven, breken studenten van de 3TU Master Construction Management and Engineering zich hierover het hoofd in het spel ‘Construct it’. Hun opdracht is om een masterplan voor dit gebied op te stellen. Eén groep studenten vervult de rol van de gemeente. De andere groepen zijn projectontwikkelaars met elk een specifieke achterban (milieu en woningbouw bijvoorbeeld), die moeten proberen de planvorming van de gemeente te beïnvloeden.

gehalte. Aan het einde zijn er winnaars en verliezers. Studenten van de technische universiteiten in Delft en Twente speelden ‘Construct it’ begin dit jaar voor het eerst, bij wijze van proef. Ze vonden het leuk om te spelen, ook al waren toen nog niet alle functionaliteiten gereed. Het spel is op basis van die test verder ontwikkeld en geoptimaliseerd. Binnenkort wordt het formeel opgeleverd, zodat het komend studiejaar de volwaardige versie officieel in het onderwijsprogramma kan worden ingezet.

Arthur van Bilsen en zijn team van het Delft Centre for Process Management and Simulation (CPS) bouwde en gebruikt ‘Construct it’ om de ingewikkeldheid van projecten zoals Scheveningen Haven beheersbaar te maken. “We hebben dit spel ontwikkeld in het kader van het vak Process Management. Het doel is dat studenten onderhandelingsvaardigheden oefenen en inzicht krijgen in het verloop van complexe planvormingsprocessen.”

“Spelers krijgen feedback over hun performance. Zo kan achteraf worden vastgesteld welke strategieën effectief waren én of ze bijdroegen aan de totstandkoming en de kwaliteit van het plan”, aldus Van Bilsen. Na de test was er een debriefing. Daarin werden de gerealiseerde uitkomsten, het spelverloop en de effectiviteit van vaardigheden en strategieën geëvalueerd. Ook vulden de studenten een vragenlijst in over de opzet, werking en waardering van het spel. “Hiermee kan het spel worden verbeterd én evalueren we zo de bijdrage van het spel aan de leerdoelen van het vak Process Management.”

‘Construct it’ maakt de studenten bewust van de dynamiek van multi-actorsystemen in een bestuurlijke omgeving. Zij leren onderhandelen en ervaren de complexiteit van de ruimtelijke ordening”, aldus Van Bilsen. Het spel heeft een hoog realiteits-

Zie ook www.seriousgaming.tudelft.nl en www.cps.tbm.tudelft.nl

8

Centre for Law & Innovation doorbreekt de hokjesgeest

Ingenieurs enige feeling voor het recht bij te brengen. Met dat oogmerk is de TU Delft (TUD) een samenwerking aangegaan met de Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR), die binnenkort vaste vorm krijgt als het Centre for Law & Innovation.

Helen Stout (TUD, faculteit TBM) en Suzan Stoter (EUR) zijn de drijvende krachten achter dit bijzondere project, dat verschillende wetenschappelijke disciplines dichter bij elkaar probeert te brengen. “TU-studenten zijn wel thuis in de techniek, maar hebben vaak geen flauw benul van juridische randvoorwaarden.” Suzan Stoter en Helen Stout

Stout en Stoter zijn al langer overtuigd van de noodzaak om kennis van techniek en recht waar mogelijk ineen te vlechten. “Helen werkte hier bij de sectie Recht en Techniek. Als jurist probeerde zij die verbinding al te leggen”, blikt Stoter terug op de begintijd van hun collaboratie, nu zo'n twee jaar geleden. “We zijn op projecten gaan samenwerken en dat bleek een succes: ministeries en andere opdrachtgevers waren zo enthousiast dat we besloten het concept uit te bouwen tot een volwaardig onderzoekscentrum.” Hun initiatief wordt toegejuicht en ondersteund, merkt Stout. Het College van Bestuur van de TUD ondertekende afgelopen maand de samenwerkingsovereenkomst, waar hun collega’s van de EUR al eerder hun handtekening onder zetten. De samenwerking is een bijzondere. Voorheen vond er vooral uitwisseling van kennis en kunde plaats met de andere technische universiteiten, Twente en Eindhoven. Stoter: “Hier gaat het om interactie tussen verschillende disciplines. Het is nieuw dat daarvoor een officieel platform wordt opgericht. Voorheen werd er wel samengewerkt, maar meer op ad hoc basis. En dan zag je dat veel ideeën niet verder kwamen dan de tekentafel.”

Zendingswerk Om hun doel te bereiken, moesten Stoter (die vanuit de EUR wekelijks tweeënhalve dag in Delft is ondergebracht) en Stout wel het nodige zendingswerk verrichten. Praktijkvoorbeelden bleken daarbij de beste middelen om mensen te overtuigen. Stout: “Onze faculteit heeft onderzoek gedaan naar wat er mis is gegaan bij de Randstad Rail. Het bleek dat er juridisch helemaal niets van klopte. De afzonderlijke spoorwegwetgeving, tramwetgeving en metrowetgeving sloten helemaal niet op elkaar aan. Dan weten de technici ook niet meer binnen welk kader ze veiligheidsvoorschriften moeten toepassen. In dergelijke situaties doen wij belangrijk werk.” Maar om die erkenning te krijgen was niet gemakkelijk, ook vanwege het spanningsveld waar ze als wetenschappers tegenaan liepen. Stout: “Enerzijds wil je een organisatie opzetten waarbinnen je bepaald onderzoek wilt verrichten en onderwijs wilt aanbieden. Anderzijds is organisator of manager niet het vak waarvoor je hebt gekozen. Zeker als je echt het wiel opnieuw

moet uitvinden, is dat wel eens zwaar.” Stoter: “We merken dat er genoeg mensen mee willen liften op de bagagedrager. Terwijl wij niet alleen maar mensen achterop willen maar zo nu en dan ook eens een beetje wind in de rug. Op zulke momenten is passie een vereiste om door te gaan.”

Begrensde groei Het Centre for Law & Innovation werkt vanuit een scenario van begrensde groei, legt Stout uit. “Ik wil geen manager worden en zelf niet meer aan het veldwerk toekomen. Wat dat betreft is small and beautiful een belangrijk aspect. We werken nu met ongeveer twintig mensen en dat mag groeien naar dertig, veertig. Randvoorwaarde is dat het voor Suzan en mij beheersbaar moet zijn.” Geregeld krijgt het duo de vraag voorgelegd waarom een afzonderlijk centrum eigenlijk nodig is. Kan het niet binnen de bestaande infrastructuur? “Nee dus”, vindt Stout. “De praktijk vraagt om een volwaardige en structurele interdisciplinaire benadering ten aanzien van recht en innovatie. Als je in hokjes blijft werken, kan dat incidenteel goed gaan, maar in de praktijk blijkt er toch meer nodig.” Stoter stelt dat het nieuwe centrum ook van belang is vanuit de redenering dat wetenschap dienstbaar moet zijn aan de maatschappij. “Wij zijn geen BV die een miljoenenomzet nastreeft. We houden de verworven kennis beschikbaar voor de wetenschap.” Nog voor de officiële opening heeft het Centre for Law & Innovation al het nodige bereikt, vertelt Stoter. “Het transparanter maken van het wetgevingsproces is inmiddels officieel regeringsbeleid, op basis van onderzoek dat wij hebben verricht.” En ze heeft nog een voorbeeld: “Wat al vaker geconstateerd is, maar waar nog niet zo veel aan wordt gedaan, is dat de bestaande regelgeving vaak knelt als er sprake is van technische innovatie of een andere manier van exploiteren, bijvoorbeeld publiek-private constructies. Dan moet telkens die regelgeving worden gewijzigd. Wij zeggen: stuur meer op doelen dan op middelen. Een voertuig moet brandveilig zijn of milieuvriendelijk. Geef daar een bepaalde kwantificering aan - dan kan de innovatie doorgaan, zonder dat je eerst weer wetten moet gaan aanpassen.”

NIAS fellowship Waar Suzan Stoter zich binnen het Centre for Law & Innovation vooral richt op innovatie van het recht zelf, heeft Helen Stout technologische innovatie en wetgeving als specialisatie. Voor het komend academisch jaar krijgt Stout daar ook een NIAS fellowship voor. Dat bouwt voort op een soortgelijke beurs die Stout eerder al van het KNAW kreeg. Voor het Centre for Law & Innovation is dit in meerdere opzichten van groot belang. “De interesse en het geld van maatschappelijke partners vormen een deel van ons bestaansrecht. Tegelijkertijd garandeert het ook onze onafhankelijkheid. We willen een wetenschappelijk instituut blijven, dat zelf kan bepalen welk onderzoek het prioriteit wil geven. Als het niet onder onze voorwaarden en wetenschappelijke vrijheid kan, dan doen we het niet. En verder is het natuurlijk een prestigieus etiket.”

9

Reorganisatie TBM: klein en snel “TBM is een verrassend positieve en talentvolle club. Ons onderzoek en onderwijs zijn in veel opzichten van topkwaliteit en daar is meer uit te halen. De toekomst vraagt dat ook. Daarom moeten we ons beter positioneren”, aldus Theo Toonen, sinds ruim een jaar decaan van de faculteit. Hij verwoordt de hoofdgedachte achter de reorganisatie die TBM de afgelopen maanden vrij geruisloos heeft ondergaan. Wat is er precies gewijzigd en wat heeft het opgeleverd volgens hem?

“Ik kon aan mijzelf en aan externen niet goed uitleggen wat we deden, en hoe deze organisatie in elkaar stak”, antwoordt Toonen op de vraag wat de aanleiding was van de reorganisatie. “Daar kwam bij dat er een aantal personele problemen speelden die naar mijn gevoel deels te maken hadden met de organisatiestructuur. Sommige clubs waren te klein geworden, sloten niet goed aan bij hun directe omgeving of moesten het te lang doen zonder hoogleraar. De nieuwe indeling pakt deze zaken aan, dus zowel onze positionering als die personele problemen.” Officieel heeft TBM een reorganisatie in de categorie 1 doorgemaakt. Dat wil zeggen dat er sprake was van veranderingen ‘van beperkte omvang’. Deze moesten worden beoordeeld door het college van bestuur van de TU Delft, maar konden uiteindelijk onder verantwoordelijkheid van de decaan worden uitgevoerd.

Toepassingsvelden centraal De meest in het oog springende aanpassing is dat TBM nu over vier in plaats van vijf afdelingen beschikt. Alle vier hebben als kernactiviteiten de evenwichtige beoefening van onderwijs en onderzoek. Dat was niet het geval in de (voormalige) vijfde afdeling: Education & Didactics. Hierin was het TU-brede vaardigheidsonderwijs, zoals bijvoorbeeld communicatietrainingen, de hoofdmoot. Toonen: “Het is een heel belangrijk onderdeel van onze faculteit, maar een beetje vreemde eend in de bijt als het gaat om het TBM-onderzoeksprofiel. De afdeling had maar een klein stukje onderzoek, namelijk in de sectie Edutec. Met de vier medewerkers uit deze sectie hebben we intensief overleg gevoerd. De sectie is opgeheven en de medewerkers zijn elders in de faculteit ondergebracht.” De onderwijsactiviteiten van deze afdeling vallen nu onder de decaan (onder de noemer ‘Instituut voor Techniek en Communicatie’) net als het Delft Centre for Entrepreneurship (DCE) en het ‘Studium Generale’. In praktijk wordt het laatste bestuurlijk geleid wordt door de vicedecaan - Jeroen van de Hoven. De vier overgebleven afdelingen maken, mede dankzij een naamsverandering van één van hen, gezamenlijk beter duidelijk waar TBM voor staat. Toonen: “Ik zie dit als volgt. Centraal staan de toepassingsvelden van de TBM-aanpak. Dat zijn hedendaagse en toekomstige infrastructuren en hun complexe en fascinerende dynamiek - in relatie tot moderne technologische ontwikkelingen. Daaromheen bewegen zich drie meer facet- en disciplinegerichte afdelingen die het TBM-gedachtengoed elk vanuit een ander, elkaar aanvullend perspectief voeden. De toepassingsdomeinen zijn ondergebracht in de afdeling Infrastructure Systems & Services (1). Het gaat om infrastructuren voor transport, mobiliteit, energie, ict-services, water en de grootstedelijke leefomgeving in een ‘urban delta’ (dus inclusief belangrijke grootschalige installaties en mainports als lucht- en zeehavens). In de toekomst komt daar wat mij betreft nog gezondheid als aandachtsveld bij. De eerste disciplinegerichte afdeling, Innovation Systems (2), richt zich op innovatievraagstukken vanuit de economie, toegepaste efficiency, besluitvormingspsychologie, ondernemerschap en bedrijvigheid. Bij Multi Actor Systems (3) staan systeemkunde, beleidsanalyse en management centraal. Naast netwerkvorming en procesorganisatie worden systeemsimulatie en ‘serious gaming’ steeds belangrijker middelen voor ‘adaptive governance’. Tot slot is er de afdeling Values and Technology: Ethics, Safety and Sustainability (4), die tot voor kort

Engineering & Reflectie heette. De afdeling benadert de materie vanuit de fundamentele filosofie, toegepaste ethiek, recht en wetenschapsmethodologie. In het bijzonder is er aandacht voor ontwerpvraagstukken in de vorm van ‘value sensitive design’, duurzaamheidsanalyse en ‘integrated risk assessment’. Alles bij elkaar dekt TBM relevante en uiterst belangrijke kennisterreinen voor de maatschappelijke inbedding van moderne technologische ontwikkelingen - en de daaruit voortkomende ingenieursvraagstukken. De faculteit biedt daarmee inzichten die van belang zijn voor de daadwerkelijke impact van technische vindingen en ontwerpen op het maatschappelijke verkeer en onze economische vooruitgang.”

Bevorderen Integratie De afdeling Infrastructure, Systems & Services heeft vier secties onder zich. De andere hebben er nu, na verplaatsing van enkele secties, ieder drie. Toonen: “Dat is niet in beton gegoten. In de universitaire structuur van de TU Deft worden de afdelingen steeds meer het referentiekader, met wisselende werkverbanden daarbinnen. De secties van TBM zijn echter goed werkende, resultaatgerichte en -verantwoordelijke eenheden. Ik wil de secties graag behouden, maar daarvoor is wel nodig dat ze onderling nauwer gaan samenwerken. Niet alleen binnen de eigen afdeling, maar ook daarbuiten. We moeten niet in hokjes denken maar in werkprocessen en externe resultaten. We zullen dat ook gaan stimuleren door werkplaatsen voor samenwerkingsprojecten in het leven te roepen rond de Delftse DRI-thema’s infrastructuren, leefomgeving, energie en gezondheid. Ook de initiatieven rond de Graduate School en PhD opleiding zijn hiervoor belangrijk, ondersteund door het investeringsbudget. Vernieuwingsprojecten worden alleen nog gehonoreerd als er twee of drie afdelingen bij betrokken zijn. Daarnaast zullen we in bestuurlijk opzicht ook meer via de afdelingsstructuur gaan werken om de integratie te bevorderen.”

Spreiding van risico’s en kansen De reorganisatie is vooral strategisch van aard. “We hebben het afgelopen jaar twintig procent aan bezuinigingen in de eerste

geldstroom kunnen opvangen, min of meer ongemerkt voor de werkvloer. Daar kunnen we natuurlijk niet oneindig mee doorgaan. De kredietcrisis en de economische depressie zullen niet ongemerkt aan de universiteiten voorbij gaan. De vernieuwde organisatie moet de weerbaarheid verder vergroten en ons nóg beter in staat stellen door interne samenwerking actief te reageren op financiële tegenvallers. Ook kunnen we nu de kansen optimaal benutten die liggen bij externe structuurfondsen, NWO, Europa en commerciële opdrachtgevers.” De reorganisatie heeft in beginsel een meer evenwichtige spreiding van mensen, middelen en risico’s over de faculteit tot stand gebracht. Toonen: “Alle vier de afdelingen hebben nu goede mogelijkheden om zichzelf deels terug te verdienen. Ook de deelname aan onderwijsprogramma’s is gespreid. Dat is niet onbelangrijk in deze onzekere tijden. De studentenaantallen blijven wel stabiel en zullen waarschijnlijk nog licht groeien. Maar de helft van onze middelen moet uit andere bronnen komen. De spreiding van onderzoekscapaciteit voor eerste, tweede en derde geldstroom is nu breder, dus ook in financiëel opzicht zijn kansen en risico’s beter over de organisatie verdeeld. ” Zaten er ook dingen tegen in de reorganisatie? Toonen: “Ik heb weinig weerstand ontmoet, al hebben individuele medewerkers zich wel moeten schikken. We hebben het zo zorgvuldig mogelijk gedaan, met veel aandacht voor individuen en persoonlijke ontwikkelingsprofielen. Vanuit het managementteam hebben we niet direct een totaalplaatje op tafel gelegd, maar geprobeerd voor afzonderlijke personele problemen oplossingen te zoeken die ook voor de faculteit goed waren. Uiteindelijk is dit eruit gerold, en ik kan er goed mee uit de voeten. Ik wil de Onderdeelcommissie van TBM [het medezeggenschapsorgaan van de faculteit, red.] een compliment geven. Ik heb hen in november gevraagd mij ruimte en vertrouwen te geven om een organische weg van verandering in te slaan en dat hebben ze aangedurfd. Dat vind ik een teken van kracht. We hebben steeds goed overleg gehad en ik geloof niet dat ik het vertrouwen heb beschaamd.”

10

Dissertaties Voor meer informatie kijk op: www.dissertaties.tbm.tudelft.nl

DRS. M. VAN DER VEEN

IR. J.J. VAN DER HEIJDEN

ALESSANDRA COLLI

IR. H.M. DE JONG

Contracting for better places. A relational analysis of development agreements in urban development projects 20 mei 2009, Delft

Building regulatory enforcement regimes. Comparative analysis of private sector involvement in the enforcement of public building regulations 9 maart 2009, Delft

A Methodology to Allow Comparison among Different Energy Systems 6 mei 2009, Delft

Towards a Single European Electricity Market - A Structured Approach for Regulatory Mode Decision-making, 7 mei 2009, Delft

Paper Awards Paper Award Roland Ortt

maar je kunt nergens aan meten of je het goed doet. Zo’n prijs is een goede maatstaf. Eindelijk iemand die de vlag voor je uitsteekt.” In zijn artikel gaat Ortt in op de fasen die voorafgaan aan de grootschalige verspreiding van high-tech producten, ofwel de pre-diffusie fasen. “Ik onderscheid twee fasen, namelijk: van uitvinding tot eerste marktintroductie en toepassing én van marktintroductie tot de start van grootschalige productie en diffusie. We stellen vier onderzoeksvragen: Wat is de lengte van elke fase? Welke (f)actoren spelen een rol in die fasen? Hoe zijn de factoren te gebruiken voor marktanalyse- en voorspellingen? En: wat zijn de strategieën van actoren in die pre-diffusie fasen?”

Shirin Tabatabaie, Yenni Setiawan, Roland Ortt, Gayatri Balini en Gustavo Alva

Dr. Roland Ortt, programmamanager Management of Technology (MoT), heeft de tweede prijs gewonnen voor zijn paper ‘From invention to large-scale diffusion in five high-tech industries’. De Award werd op 9 maart jl. uitgereikt op de International Association of Management of

Alva, Gayatri Balini en Yenni Setiawan zijn medeauteurs van dit paper. Elk jaar neemt Ortt deel aan de IAMOT-conferentie, een forum voor academici en mensen uit de praktijk. Er waren ongeveer 200 paperpresentaties; Ortt kreeg de tweede prijs vanwege een juiste mix van wetenschappelijke en maatschappelijke relevantie. “Een heerlijke ervaring. Jarenlang werk je keihard,

Ir. Nitesh Bharosa van de sectie Informatie en Communicatie Technologie heeft op 13 mei jl. de Michael Meleshkin Best Paper Award ontvangen voor zijn paper: ‘Reconsidering information

Monnikenwerk

management roles and

Voor de eerste onderzoeksvraag is Ortt in 2003 begonnen met het verzamelen van data uit historische cases. “Om vaart te maken, werk ik o.a. met studentassistenten, die in ruil voor een soort scholarship de assignments omvormen tot volledige cases. Inmiddels zijn we bijna 100 cases en 200 weken werk verder. Een prachtig staaltje monnikenwerk! Dit artikel was de eerste serieuze publicatie.”

capabilities in disaster response decision-making

In zijn artikel vergelijkt Ortt vijf industrieën, aan de hand van 50 cases. Opvallend is dat de genoemde fasen per industrie significant verschillen. De farmacie bijvoorbeeld, kent een hele lange eerste fase en een zeer korte tweede fase. In de elektronica is dit juist het tegenovergestelde. “Om deze verschillen te verklaren, hebben we na de analyses nog een literatuuronderzoek gedaan. In dit specifieke voorbeeld heeft het alles te maken met regulering.”

Technology (IAMOT)-conferentie in Orlando. Zijn student-assistenten; Shirin Tabatabaie, Gustavo

Best Paper Award Nitesh Bharosa

Ortt was vooral verbaasd over wat er niet werd gevonden. “Vooroordelen die ik had genoteerd, blijken niet te kloppen. Zo dacht ik dat de pre-diffusiefasen in de telecombranche erg lang zouden zijn vanwege de vereiste infrastructuur. De tijdspannes bleken echter gemiddeld. Blijkbaar is de telecom-industrie zo goed georganiseerd dat men relatief snel kan innoveren.” Het vervolgonderzoek richt zich op de vraag welke andere factoren gerelateerd zijn aan de lengte van de pre-difussiefasen. “Persoonlijk kan ik niet wachten tot we zover zijn. Ik sta te trappelen om alle factoren te linken.”

units’.

Het Award werd uitgereikt tijdens de Sixth International Conference on Information Systems for Crisis Response and Management (ISCRAM 2009) georganiseerd in Gotenburg, Zweden. Marijn Janssen is de co-auteur van dit paper. Het paper beschrijft informatie management architecturen voor crisisbeheersing. Deze architecturen zijn vaak onvoldoende in staat om hulpverleners van de juiste, relevante en actuele informatie te voorzien. Deze studie concludeert dat de huidige informatie architecturen niet adaptief genoeg zijn om de informatiekwaliteit tijdens crisisbeheersing te waarborgen en voorschrijft een aantal rollen en capabilities voor die de informatiekwaliteit zouden kunnen waarborgen. De rollen en capabilities worden vervolgens aan de hand van case studies in Nederland geïllustreerd en uitgewerkt. Volgens het juryrapport is dit paper belangrijk omdat het een centrale probleem in het crisismanagement domein vanuit een multidisciplinaire bril belicht, namelijk “wat zijn de tekortkomingen van informatie systemen voor crisismanagement en hoe kunnen wij deze verhelpen?”.

11

Profiel van een prof NAAM

Uitdaging in Delft?

Prof.dr.ir. Marija D. Iliç

“Ik ga me nog sterker maken voor een multidisciplinaire aanpak in het curriculum. Studenten moeten leren verder te kijken dan de bestaande tools en buiten de gebaande paden te treden. Delft is voor mij trouwens een prachtige onderzoeksomgeving: met deskundigen op het gebied van energiesystemen, IT-systemen, infrastructuureconomie, beleid, management en recht, maar ook met mensen uit de praktijk. Samen kunnen we eraan werken de huidige elektriciteitsinfrastructuur zodanig vorm te geven dat toekomstige generaties verzekerd zijn van een betrouwbare, betaalbare en duurzame stroomvoorziening. Dat is mijn missie.”

FUNCTIE Marija Iliç is expert op het gebied van (toekomstige) elektriciteitsnetwerken. Onlangs is zij aangesteld als gasthoogleraar intelligente elektriciteitsnetwerken bij TBM op de Leerstoel Control of Future Electricity Network Operations bij de sectie Energie & Industrie. Tevens is zij hoogleraar honorair Electrical and Computer Engineering en Engineering and Public Policy aan de Carnegie Mellon universiteit in Pittsburg. Iliç runt daarnaast een eigen bedrijf: New Electricity Transmission Software Solutions (NETSS, Inc.).

Leukste aan uw werk? “Ik werk graag met studenten. Zij hebben een frisse kijk op zaken en dagen je uit om zelf ook scherp te blijven. Verder is elke student anders, wat steeds weer maatwerk vereist. Je leert elkaar goed kennen en bouwt een band op. Niets is mooier dan dat je studenten uiteindelijk ook in het vak blijven.”

Privé?

Beste eigenschap?

“Ik ben in 1951 geboren in voormalig Joegoslavië. In de jaren ’70 ben ik voor mijn studie naar de Verenigde Staten geëmigreerd. Nu woon ik met mijn man en drie zoons van 28, 25 en 16 jaar in Boston, al ben ik voor mijn werk veel in Pittsburg. In mijn vrije tijd speel ik basketbal en doe ik aan Servische dansen. Ook hou ik van tuinieren. Mooi gemanicuurde handen zijn aan mij dus niet besteed! Yoga vind ik eveneens heerlijk, net als zeezeilen met mijn man en vrienden in de Caraïben. Verder kijk ik elk weekend films met onze jongste zoon en zet ik me in voor de Servische (kerk)gemeenschap in Boston.”

“Ik hou ervan om te brainstormen. Ik ben niet bang mijn eigen mening te geven maar sta ook open voor andere ideeën, zowel van collega’s als van studenten. Verder beschouw ik ieder persoon als een uniek individu en probeer ieders potentieel ten volle tot bloei te laten komen.”

Mooiste gebeurtenis uit uw carrière?

Inspiratiebron?

“Elke stap was mooi, maar mijn jaren aan de Cornell University (’82-’84) hebben een speciaal plekje in mijn hart. Ik was daar de eerste vrouwelijke assistent professor in Electrical Engineering. Bovendien was het er heerlijk rustig, met veel ruimte om na te denken. Heel bijzonder vind ik ook dat professor Granger Morgan van de Carnegie Mellon University op mijn pad is gekomen. Hij opende al snel mijn ogen in die zin dat Electrical Engineering niet op zichzelf staat, maar uitstekend combineert met bijvoorbeeld Economie en System Engineering. De kracht van mijn vakgebied zit ‘m juist in een multidisciplinaire aanpak. In dat opzicht is Carnegie Mellon trouwens het vlaggenschip in de Verenigde Staten. Net als TBM in Nederland eigenlijk.”

“Mijn mentor, John Zaborszky. Helaas is hij al overleden. Hij ontfermde zich over mij toen ik in 1975 als student-assistent aan de Washington University in St. Louis ging werken. Hij leerde mij alles, bijvoorbeeld over het voorkomen van grootschalige stroomuitval (zogeheten ‘power blackouts’). Ik heb veel aan hem te danken. Wij hadden een vriendschap voor het leven en hebben samen het boek Dynamics and Control of Large Electric Power Systems geschreven. Als tweede wil ik de Universiteit van Belgrado noemen. Ik heb daar een zeer gedegen opleiding gehad aan de faculteit Electrical Engineering. Tot slot is ook mijn moeder een grote bron van inspiratie voor mij. Van haar heb ik geleerd dat je de lat voor jezelf altijd hoger moet leggen als je iets wilt bereiken. Mijn boek is dan ook aan haar opgedragen.”

Minst goede eigenschap? “Op een of andere manier heb ik nooit genoeg tijd en loop ik dus vaak achter. Ik heb meer ideeën dan tijd, dus dat zou ik beter moeten leren managen.”

Waarom deze leerstoel? Rolmodel? “Er zijn helaas maar weinig vrouwelijke rolmodellen. Margot Weijnen is er in mijn ogen één, net als dr. Elisabeth Drake van het Massachusetts Institute of Technology. Elisabeth was voor mij een groot voorbeeld en ik probeer nu hetzelfde te doen voor anderen. Niet omdat ik een feminist zou zijn, maar omdat ik uit ervaring weet hoe belangrijk het is een rolmodel te hebben.”

Levensfilosofie? “Haal uit elke dag het maximale. En ook: leef nu, en niet in het verleden. Deze instelling heb ik sinds 2001, toen ik met ernstige gezondheidsproblemen te kampen kreeg. Gelukkig is dat goed afgelopen, maar ik ben wel anders naar het leven gaan kijken.”

TBM-Quarterly is het nieuwsmagazine van de faculteit Techniek, Bestuur en Management van de TU Delft.

Contactpunt [email protected] voor ideeën voor artikelen

Faculteit TBM - TU Delft

en kopij

Postbus 5015

Samenstelling, tekst en eindredactie - De Taalfax, Francissen Communicatie, Haverkamp & Bergers, Marketing & Communicatie TBM

Ontwerp en vormgeving - Heike Slingerland BNO, Vlaardingen

JanPieter van der Heuvel, Daniëlle van der Schans Taalcentrum VU, Amsterdam der Duin

Oplage - Nederlands 2500

Fotografie - Guus Schoonewille,

Druk - Schefferdrukkerij B.V., Dordrecht

Vertalingen -

Met bijdragen van - Peter Juijn, Michiel Degen, Patrick van

2600 GA Delft

T 015 - 278 71 00 TBM Quarterly is als pdf te downloaden op www.tbm.tudelft.nl.

F 015 - 278 48 11

This journal is as pdf available in English, via our website

E [email protected]

www.tbm.tudelft.nl.

I www.tbm.tudelft.nl

Colofon

“Ik ben voor deze leerstoel gevraagd, en dat ervaar ik als een voorrecht en een grote eer. Het is de eerste leerstoel die volledig gewijd is aan elektriciteitsinfrastructuren voor de toekomst. Overigens is er al jarenlang een hechte samenwerking tussen Mellon en TBM. Zo werk ik met professor Margot Weijnen (hoogleraar proces- en energienetwerken bij TBM) intensief aan multidisciplinair onderzoek naar kritieke infrastructuursystemen. Maar ook John Groenewegen en Rolf Künneke zijn gewaardeerde partners in onderzoek. Samen bestuderen we de economische en institutionele infrastructuur van de veranderende elektriciteitsindustrie. Bovendien komen er regelmatig TBM-studenten bij mij in Pittsburgh werken. Eigenlijk is deze leerstoel een mooie vorm van structurele samenwerking tussen de twee universiteiten.”

12

Curius

De opleidingen van TBM De faculteit Techniek, Bestuur en Management verzorgt de volgende opleidingen: ■

BSc Technische Bestuurskunde (TB)

■

MSc Systems Engineering, Policy Analysis and Management (SEPAM)

De laatste tentamenperiode komt eraan, het jaar nadert zijn einde, en dus ook ons Curius jaar is bijna afgelopen. Er staan echter nog de nodige activiteiten op het programma en de voorbereidingen voor volgend jaar zijn ook al in volle gang. De afgelopen tijd hebben we een drukke periode achter de rug. De 16e verjaardag van Manius Curius werd gevierd in de DIES week, de activiteiten commissie zocht alle adrenaline junkies bij elkaar om te gaan hydrospeeden en voor master studenten was er het Career Event.

■

MSc Management of Technology (MoT)

■

MSc Engineering and Policy Analysis (EPA)

■

MSc Transport, Infrastructure and Logistics (TIL) (i.s.m. de faculteiten Civiele Techniek en Geowetenschappen en 3mE)

■

(i.s.m. de faculteit Elektrotechniek, Wiskunde en Informatica) ■

Hoog bezoek op de faculteit was er op woensdag 13 mei in de vorm van Staatsecretaris van financiën Jan Kees de Jager. Het onderwerp van de drukbezochte lunch lecture was innovatief ondernemerschap, iets waar De Jager vanuit zijn vakgebied maar ook zijn verleden de nodige ervaring mee heeft. Zijn lezing begon met een aantal inzichten in de geschiedenis van innovatie en de voorwaarden waarvoor innovatie kan plaatsvinden. voor innovatie. Zo blijkt dat we ons voor innovatie meer moeten richten op kleinere bedrijven dan op de multinationals. Kleine bedrijven voelen de noodzaak meer om innovatieve producten op de markt te zetten. Vaak worden deze daarna geadopteerd door grotere bedrijven. Een nieuwe trend is dan ook dat grote bedrijven, denk aan Philips, ruimte creëren rond hun bedrijf om kleine bedrijven de mogelijkheid te geven zich te vestigen. Later bleek dat De Jager tijdens zijn studententijd een zeer succesvol bedrijf heeft opgezet dat door innovatieve oplossingen de eerste jaren kon overleven. Als staatsecretaris van financiën opperde hij een aantal mogelijkheden om innovatie ook in mindere financiële tijden, binnen bedrijven in de hand te werken. Al met al was het een

MSc Information Architecture (IA)

MSc Geomatics (i.s.m. de faculteit Civiele Techniek en Geowetenschappen en

duidelijk verhaal over innovatie waarna De Jager werd getrakteerd op een Senz Umbrella die hij natuurlijk al lang had. Voor de masterstudenten onder de curiooten was er deze periode een mogelijkheid om over de grens kennis te maken met echte TB bedrijven. De international business tour ging langs bedrijven in Nederland, Duitsland en Spanje. In Nederland werd kennis gemaakt met Bain & Company, KPMG, Philip Morris en Exxon Mobile. In Duitsland brachten we een bezoek aan Bayer om vervolgens te vliegen naar Barcelona. Daar gingen de deuren van ABB, het gemeentelijk vervoersbedrijf en het Nederlands Consulaat voor ons open. Natuurlijk hebben we ook genoten van het mooie weer, de culturele hoogtepunten en de gezelligheid.

Luchtvaart en Ruimtevaarttechniek)

I WWW.TBM.TUDELFT.NL E [email protected] T 015 - 278 7100 Heb je je serieus in de informatie verdiept en overweeg je bij TBM te komen studeren? Twijfel je nog of je geschikt bent en of je vooropleiding wel voldoende is? Neem dan contact op met een van onze studieadviseurs: Drs. Marja Brand ([email protected]) Dirk-Jan Bierenbroodspot ([email protected])

Het 16e bestuur der S.V.T.B. Curius

Vraag het TBM Nieuwe technologieën worden vaak met veel scepsis ontvangen. Of dit komt doordat nieuwe technologieën vaak met te veel bombarie worden aangekondigd of omdat de mens diep in zijn hart zeer conservatief is, is moeilijk vast te stellen. Daarbij komt nog dat nieuwe technologieën lastig te duiden zijn voor gebruikers. Zo werd de eerste auto destijds een gemotoriseerde postkoets genoemd. En nu is er dan Twitter. Volgens Wikipedia is Twitter een ‘internetdienst waarbij gebruikers korte berichtjes publiceren. Het is een sociale netwerksite waarop je jezelf, zoals bij Facebook, een profiel en een avatar aanmeet.’ Andere omschrijvingen beschouwen Twitter als een mengeling van webloggen met instant messaging (oftewel: microblogging), als ‘extended’-SMS, en Internetdeskundige Francisco van Jole noemde Twitter onlangs in de Volkskrant het 27MC-bakkie van Internet. Een abstractere omschrijving van Twitter is: in maximaal 140 tekens melden waar je mee bezig bent. Zelf kun je lezen waar je vrienden mee bezig zijn. Hoewel de hamvraag van Twitter is: ‘Wat ben je aan het doen?’, is een andere cruciale vraag: ‘Heeft Twitter enige toekomst en is het niet de zoveelste Hype?’ We vroegen het Dr. Patrick van de Duin, Universitair Docent Toekomstonderzoek bij de sectie Technology, Strategy & Entrepreneurship.

“De voortekenen zijn niet ongunstig. Zo is in de Verenigde Staten het aantal bezoekers van Twitter.com tussen januari 2009 en maart 2009 verdubbeld tot 8 miljoen. En inmiddels heeft 11% van de Amerikanen wel eens gebruik gemaakt van Twitter. Naast de cijfermatige groei van Twitter zijn er andersoortige succesverhalen. Zo werd via Twitter als eerste enig zinvol nieuws over het Apeldoorn-drama naar buiten gebracht. Ook bij de noodlanding van het US Airways-vliegtuig in de Hudson-baai en de crash van het Turkish Airlines-vliegtuig recent nabij Schiphol werden de eerste berichten via Twitter naar buiten gebracht.

Maar Twitter bericht niet alleen over rampspoed. Twitter blijkt ook gewoon informatief en handig te zijn. Zo is via Twitter al veel geld opgehaald voor de financiering van projecten in de Derde Wereld en beschouwen steeds meer bedrijven Twitter als een nieuwe marketingtool waarmee snel en goedkoop informatie gedeeld met en voorkeuren van (potentiële) klanten gepeild kunnen worden. Wat dat laatste betreft moeten bedrijven er wel op geducht zijn dat Twitter voor ketenomkering zorgt. Internetgebruikers bepalen steeds meer zelf hoe ze Internet voor eigen gebruik inzetten en voelen zich daarbij steeds minder gebonden aan bepaalde websites die slechts informatie voorschotelen en daardoor te weinig interactief zijn. Francisco van Jole (internet journalist en schrijver) heeft een ander argument waarom Twitter een blijvertje kan blijven. Twitter is minder anoniem dan het oude Internet (Internet 1.0). Hierdoor is het vrijwel over met elkaar beschimpen en uitschelden onder schuilnamen. Zoals Gordon aankondigde dat ‘afzeiktelevisie’ voorbij is, zo lijkt Twitter voor een soort ‘feelgood’Internet te zorgen waarbij het vermogen om vrienden te maken en te houden van essentieel belang is om succesvol te zijn. Twitter is namelijk nauwe familie van vergelijkbare sociale Internetdiensten als Facebook en Hyves. En als Twitter er ook in slaagt om een goede koppeling te maken met IRL Connect (een ‘location-based’-netwerk) kan het er zelfs voor zorgen dat een Twitteraar niet alleen vertelt wat hij doet maar ook waar hij iets doet: ‘What are you doing and where are you doing that?’ Bij het bepalen van het eventuele toekomstige succes van Twitter mag men niet van de eigen voorkeur uitgaan. ‘Ik vind het niks, dus het wordt niks’, is geen logische stellingname in een virtuele wereld waarbij sociaal kapitaal steeds belangrijker wordt. Jezelf als de maat der dingen beschouwen heeft dan weinig zin. Het zou interessant zijn om te onderzoeken wat Twitter voor TBM kan betekenen. Wie wil er nou niet weten wat de decaan nu doet?