MARKETINGELMÉLET
CRM: a stratégiától az alkalmazásig A CRM (customer relationship management) alig egy évtized alatt fejlődött fontos területté – a CRM-rendszerek és -tanácsadás világméretű piaca a becslések szerint 2006-ra elérte a 47 Mrd USD-t. A CRM célja a vevőkör megtartása és növelése, kapcsolatok kezdeményezése, kiépítése és fenntartása révén. A vevőkapcsolatok alakításában kiemelt szerepe van az információtechnológia (IT) fejlődésének, azonban az előnyök biztosításához a CRM-stratégia megfogalmazása és alkalmazása terén integrált megközelítésre van szükség. Tárgyszavak: vevőkapcsolatok ápolása; stratégiai tervezés; projektmenedzsment; információtechnológia. Az alábbi elemzés tárgya a CRM-stratégia kialakítása. Egy modellt vázol fel a CRM-alkalmazások kulcskérdéseinek megfogalmazásához. A cél a következő: – A CRM-folyamatok szerepének vizsgálata. – A CRM-stratégia kialakítása során egy keresztfunkcionális megközelítés alkalmazása. – A CRM eredetének és szerepének tisztázása. – A CRM-stratégia kialakítása során lehetséges alternatív megközelítések áttekintése. – Javaslat a CRM-stratégia modelljére és alkalmazására „interaktív kutatási” módszerrel. – A modellstruktúra alkalmazása a további kutatási lehetőségek feltárása céljából.
A CRM eredete és szerepe A CRM a kapcsolatmarketing elvein alapul, amely a ’80-as években a marketing-kölcsönhatások, -kapcsolatok és -hálózatok kutatásával és a
szolgáltatásmarketinggel foglalkozó munkákban jelent meg. A ’90-es évekre a terület kutatóinak és alkalmazóinak körében egyaránt az érdeklődés homlokterébe került. A CRM paradigmaváltást jelent a marketingelméletben és a gyakorlatban is. A „one to one” marketing iránti növekvő érdeklődés a tömegmarketingről az egyéni, személyre szóló marketing lehetősége felé fordult, ahol a vevő és az eladó egy kölcsönösen előnyös folyamat része. Ugyanakkor a kapcsolatmarketing nem úgy fejlődött, mint egy korszerű és integrált kutatási terület. A kapcsolatmarketing kutatói a többszörös kockázatvállaló szerepének fontosságát hangsúlyozzák. Míg a kapcsolatmarketing a több kockázatvállaló kapcsolatának menedzselésével foglalkozik, addig a vevőkapcsolat-ápolás fókuszában a vevő áll.
A CRM fejlődése Érdemes megismerkedni a szakirodalom áttekintésén túl a CRM fejlődésével, kialakulásával. Tudományos körökben a kapcsolatmarketing és a CRM fogalmát gyakran egymást helyettesítő értelemben használják. 2003-ra egyértelművé vált, hogy a CRM-definíciók nagy száma növeli a zavart. A CRM pontos meghatározása azért fontos, mert egy kibontakozó menedzselési ágazatnak szüksége van egy minden szempontot felölelő definícióra, amely hozzásegít megértéséhez és a területtel kapcsolatos ismeretek szélesítéséhez. A CRM – bármely szervezetről legyen szó – stratégiai összefüggésben vevőközpontúságként pozícionálandó. Mind elfogadottabb az alábbi meghatározás: „a CRM összefügg a stratégiával, menedzseli az értékteremtést, az adat és technológia intelligens használatát, a vevők megismerését és ennek a tudásnak a kockázatviselőkkel való megosztását, a hosszú távú kapcsolatok fejlesztését specifikus vevőkkel és/vagy vevőcsoportokkal, valamint a folyamatok integrálását a cég számtalan tevékenységi területén, ill. azon cégek hálózatán keresztül, amelyek a vevők számára értéket teremtenek.” Ebből adódóan a hangsúlyt a különböző funkciók közötti folyamatok integrációjára kell helyezni.
CRM-stratégia és a keresztfunkcionális eljárások Mára a szervezetekben megnőtt az érdeklődés a funkciókat keresztező – keresztfunkcionális – eljárások iránt. Ez mintegy válasz a marke-
tingosztályok által eddig hagyományosan alkalmazott „command and control” szervezeti struktúrára és funkcionális orientációra, amellyel a vevő felé fordultak. Ebben a megközelítésben a stratégiát a felső vezetési szinten alakítják ki, és egy központosított irányítási kultúra érvényesíti – ami mára elavult. Egy folyamatalapú megközelítés kevesebb funkción átívelő (horizontális) folyamatot szervez a hagyományos funkciók helyett. Ezek a folyamatok kapcsolják össze a szervezeteket vevőikkel. Keresztfunkcionális folyamatok a CRM-ben A keresztfunkcionális irányítás fontosságát a CRM-ben még sokan nem ismerték fel. Kialakítása az alapvető eljárások, folyamatok és ezek főbb elemeinek meghatározását igényli. A releváns folyamatok meghatározását a vevők igényeire alapozott teljesítménycéloknak kell motiválni. CRM stratégiai keretek és folyamatok A CRM alkalmazása egy szisztematikus keret nélkül igen nehéz. Az elmúlt években több ipari szektorban készült felmérés a CRM alkalmazásáról. Kiderült, hogy a vállalatok 75%-a nem értelmezte a CRM-et és 61%-a nem alakította ki a CRM-stratégia keretét. Kétséges, hogy a CRM-stratégia enélkül hatékonyan alkalmazható. A stratégiai keretet javasló szakemberek többsége nem alkalmaz egy explicit keresztfunkcionális folyamatalapú megközelítést. Egyes szerzők „CRM-értékláncot” ajánlanak, amely a fő összetevőket azonosítja. Ezek a következők: vevőismeret, hálózatfejlesztés, értékjavaslat fejlesztés és kapcsolatmenedzselés. Több „támogató előfeltételt” is megjelölnek. Ilyen pl. a kultúra és a vezetés, a beszerzés, a HRM, az IT és az adatkezelési folyamatok, valamint a szervezettervezés. Mások a kezdeményezésen, kívánatos eredményen és hozzájáruláson alapuló keretet részesítenék előnyben, de ez sem folyamatalapú megközelítés. Körvonalazódott egy olyan modell, amely a vevők adatbázisát, adatbáziselemzést, a vevőkörrel kapcsolatos döntéseket és eszközöket, a megcélzott vevőkkel kiépítendő kapcsolat módját, a személyiségi jog kérdéseit, valamint a CRM-programok sikerének mérését tartalmazza. Jelen kutatás során tapasztalt szakértők tekintették át a CRM keresztfunkcionális folyamatait. Az elemzés inkább a CRM-stratégia szabályaira összpontosított, semmint az alkalmazás kérdéseire. A szakértői csoport egyetértett több folyamat kiválasztásának kritériumaiban a kulcsfontosságú CRM-folyamatok meghatározása céljából. Öt CRM-
folyamatot azonosítottak, amelyek kielégítik a szelekciós követelményeket: stratégia-felépítési, értékteremtési, sokcsatornás integrációs, információmenedzselési és teljesítményértékelési folyamatot. A keresztfunkcionalitás középpontba állítása miatt a kutatók ezt az öt generikus folyamatot alkalmazták a CRM-stratégia és modell kialakításához.
Kutatási megközelítés A kutatási megközelítés a „kölcsönhatás-elemzés” módszerét használta, amely szerint a kölcsönhatás és kommunikáció döntő szerepet játszik a kutatás szakaszaiban. A kölcsönhatás-elemzési program főleg a B2B és B2C szektorból kért fel nagyvállalati vezetőket: – 34 tapasztalt vezetőt, akiket a CRM- és IT-szektorból választott ki egy vezető európai kutatási és fejlesztési intézet igazgatója. – 20 vezetővel készült interjú, akik a CRM, marketing és IT területén működtek pénzügyi szolgáltató cégeknél. – Egy jelentős CRM-alkalmazó cég hat vezetőjével, valamint három CRM és stratégiai tanácsadó vállalkozás öt vezetőjével készült interjú. – Egyéni interjúkkal támogatott munkamegbeszélésekre (workshop) került sor 18 CRM-kereskedővel, elemzővel és ezek ügyfeleivel. Ismert cégeknél, mint pl. a BroadVision, EDS, E.piphany, HP, IBM, Peoplesoft, Oracle, SAP, SAS, Unisys stb. szerveztek öszszesen 35 workshopot. – Két globális szervezetnél tervezési eszközként próbálták ki a modellt. Mindkét vállalatnál több munkamegbeszélésre is sor került. A kutatási megközelítés olyan koncepciókon alapult, amelyek gyakorlati és tudományos célokat egyaránát szolgáltak. A 34 tapasztalt CRM-szakértő széles körű ismeretekkel rendelkezett. Az interjúalanyok kiválasztási szempontjai a következők voltak: vezetői tapasztalat, szakmai rátermettség, nemzetközi kapcsolatok, tudományos fokozat. A csoport az egynapos intenzív megbeszélés során megnevezte azokat az általános CRM-folyamatokat, amelyeket fontosnak tartott a CRMstratégia kialakításához és alkalmazásához. A csoport tagjai összeállítottak egy listát, amelyben összefoglalták véleményüket a fő általános folyamatokról. Ezeket a listákat osztályozták és felmérték a gyakoriságot. Az eredményt a csoport részletesen meg-
tárgyalta, majd öt CRM-folyamatot határozott meg, amely megfelelt a kiválasztási feltételeknek. A CRM-stratégia és alkalmazási modell első ismertetésekor a kutatók egy grafikus fogalmi modellben a CRM folyamatkomponenseit és alkalmazási elemeit mutatják be.
CRM-stratégia és alkalmazási modell A vevőkapcsolatok hatékony menedzselése számos különböző és egymáshoz kapcsolódó megközelítést tartalmaz. A megjelent cikkek többsége nem hangsúlyozza ezek egymást keresztező természetét. Látható a CRM egy elhanyagolt, ugyanakkor döntő eleme, amely a CRMalkalmazási modell alapját képezi. A modell kombinálta a gyakorlati kölcsönhatásokat az elméleti megállapításokkal annak érdekében, hogy meghatározza a fő alkalmazási területeket (1. ábra).
CRM-projektmenedzsment
1. folyamat: a stratégia kialakítása
felkészítő folyamatok 2. folyamat: értéktermetés
3. folyamat: sokcsatornás integráció
4. folyamat: információmenedzsment
alkalmazotti részvétel
5. folyamat: teljesítményértékelés
1. ábra CRM-stratégia és alkalmazási modell
CRM-változáskezelés (változásmenedzsment)
CRM-felkészültség értékelése
A modellnek két meghatározó eleme van: fő CRM-alkalmazási elemek és lényegi keresztfunkcionális CRM-folyamatok. Eredetileg egy hosszabb lista készült, amely több lépésben a következő négy kategóriára szűkült: CRM-készültség értékelése, változásmenedzsment, projektmenedzsment, alkalmazotti részvétel. Ezeket az elemeket ezt követően integrálták öt döntő fontosságú CRM-folyamattal. A modellt akadémiai konferenciák diszkussziói és kritikai megjegyzései alapján tovább pontosították.
Lényegi keresztfunkcionális folyamatok Az öt keresztfunkcionális folyamatot a négy alkalmazási elemmel összefüggésben kell figyelembe venni. Ezek együtt hozzák létre a CRMalkalmazási logikát. Ezt követően körvonalazzák a modell elemeit. A fenti szakértői panelt nem csak a fő CRM-alkalmazási elemek és keresztfunkcionális CRM-folyamatok azonosítására vették igénybe. Feltárták, hogy miért segít a stratégiai keresztfunkcionális megközelítés a CRM előnyeinek a felmerésében. Az indokok között szerepeltek: – „holisztikus nézőpontot biztosít az üzleti területről és vevőiről”; – „az ügyfelek jó tapasztalata nem biztosítható anélkül, hogy a feldolgozás/szolgáltatás/termék valamennyi funkcióját ne azonos módon kezeljék”; – „az összehangolt munka révén minimalizálható a CRM költsége”. A stratégia-kialakítási folyamat E folyamatnak kettős fókusza van: a szervezet üzleti stratégiája és vevőstratégiája. Az üzleti stratégia területe jól ismert. Az iparág versenyjellemzőit a jövőbeni strukturális változás szempontjából kell figyelembe venni, beleértve a hagyományos üzleti modellek megváltoztatását. A vevőstratégia tartalmazza a szegmentáció további alcsoportokra, részekre bontásának szintjeit, meghatározva a fő vevőcsoportokat és az elérésüket szolgáló stratégiák kiépítését. Ha egy vállalat egy közvetítő piacon működik, és több vevőcsoportja van, ezek mindegyikét gondosan meg kell vizsgálni a szegmentációs megközelítés és kisebb csoportokra bontás szempontjából. A kutatásból kiderült, hogy a vállalatoknak nem árt bizonyos távlatból szemlélni a szegmentációt és az ezt követő marketing-erőfeszítéseket. Az egyik vállalat pl. elemzés után a vevőket négy „makro” cso-
portba osztotta, de nem törekedett ezek kisebb „mikro” csoportokra bontására, noha a négy szegmens jelentősen eltért egymástól. A vállalat tevékenységét vizsgálva kiderült, hogy promóciós kiadások és a vevőszerzés szempontjából a szegmensek azonos eljárásban részesültek, pedig az egyes csoportok értéke különböző volt. Az üzleti stratégia és vevőstratégia egyesítése kiemelt feladat, főleg ahol különböző funkciókon belül alakítják ki. Értékteremtési folyamat Az értékteremtési folyamat a stratégia-kialakítási folyamat eredményét és egy program felépítését jelenti. A marketing-szakirodalomban a cég számára hagyományosan a vevő jelent értéket, viszont az „értékteremtés a vevő számára” eddig sokak figyelmét elkerülte. A CRM-programoknak mindkettőt meg kell fogalmaznia: az értékteremtés a kettő közötti interaktív folyamat révén valósul meg. A releváns előnyök érdekében a szervezetnek képesnek kell lennie specifikus vevőcsoportok megcélzására, és olyan értékajánlat kifejlesztésére, amely érthetővé teszi a termékteljesítmény, a vevőigények kielégítése és a vevőkapcsolat életciklusa alatti teljes költség kapcsolatát. Milyen mértékben alakítottak ki formális értékajánlatokat a vállalatok CRM-céljaik között? A munkacsoportok résztvevőinek – 120 menedzser – válaszai szerint az érintett vállalatok kb. 65%-a használta az „értékajánlat” kifejezést a szervezeten belül, de csak kb. 5%-nál volt írásba foglalt értékjavaslat és egy strukturált megközelítés annak kifejlesztéséhez, pedig ez az aspektus nagyobb figyelmet érdemelne. A vevők gazdasági megfontolásainak megértése – egy piaci szegmens tekintetében – döntő, ha a vállalat maximálni kívánja az élettartam értéket vevői számára. A jövedelmezőség növeléséhez integrált programra van szükség, amely a vevők megszerzését, megtartását és más kapcsolódó tevékenységeket szolgál. A sokcsatornás integrációs folyamat A vevőszegmentáció egyre finomabb módszerei, így pl. az értékjavaslat-fejlesztés és az élettartam-értékkalkuláció segíthet a vállalatoknak az értékteremtési folyamat jobb megértésében. Ez azonban csak a legjobb minőségű vevőismeret révén hozható létre a vevőkapcsolat-ápolás csatornáin belül és ezek felhasználásával. Hogyan biztosíthatják e csatornákon belül a vevőismeret pozitív interakciói? Ha a vevők kapcsolatba kerülnek a többszörös csatornákkal,
hogyan teremtsék meg és prezentálják a vevő „egyedülálló szempontját”? A sokcsatornás integrációs folyamat magába foglalja a csatornák legjobb kombinációját szolgáló döntéseket. A vállalatok számos csatornán keresztül érintkeznek a vevőkkel. Fő csoportjai a következők: – eladók és üzletek; – telefónia (hagyományos telefon, telex, ügyfélszolgálat), direktmarketing (személyre szóló levelek, rádió, tévé stb.); – e-kereskedelem (e-mail, internet, interaktív digitális tévé); – m-kereskedelem (mobiltelefónia, szöveges és multimédia üzenetek, WAP és 3G szolgáltatások). A felsoroltak számos lehetőséget biztosítanak a vevőkapcsolatok javítására. Az üzleti szereplőknek módszeresen a „vevővé válásra” kell törekedniük felderítés, megfigyelés, elemzés és az aktuális ismeretek kreatív újratervezése révén. Információmenedzsment Az információmenedzselési folyamat a CRM-tevékenységek „motorja”. A CRM különböző elemeinek – vevőadatbázis, adattárház, IT-rendszerek, elemzési eszközök, front office és back office alkalmazások – szorosan együtt kell működniük. A folyamat két fő részből áll: – vevőinformációk gyűjtése és egyeztetése a vevőkapcsolat minden pontjáról, – kombinációja más releváns adatokkal a vevők alaposabb megismerése érdekében. Ennek elérése a megfelelő hardver, szoftver és IT-rendszerek megválasztásával erőpróbáló feladat, a jogvédelmi (legacy) rendszerek korlátozásait, a technológiai opciók választékát és valamennyi üzleti helyzet egyediségét tekintve. Bonyolítja a kérdést a CRM-eszközök és szolgáltatások növekvő száma, valamint annak eldöntése, hogy az IT-infrastruktúra létrehozásához külső forrást, vagy belső szakértelmet vegyenek-e igénybe. Ha a vevőinformáció különböző funkciókon és osztályokon áramlik keresztül, az interakció a vevővel annak ismerete nélkül vagy csak részletes ismeretével történik. Az egyik ismert európai nagyvállalatnak több mint 200 vevőadatbázisa van! Az adatokat megfelelő adattárházakba kell szervezni, adatbányászat vagy más hatékony elemzési eszköz igénybevételével. Ezáltal alkalmassá tehetők az ígéretes vevők meghatározására, és segítik a megtartási és értéknövelő stratégiák kifejlesztését.
Teljesítményértékelés A teljesítményértékelési folyamat biztosítja a szervezet stratégiai CRM-céljainak megfelelő színvonalát, és a jövőbeni fejlesztés ütem meghatározását. A folyamat hatással van a kockázatvállalói eredményekre és a teljesítmény ellenőrzésére egyaránt. A kockázatvállalói eredményekre ható fő elemek: munkavállalói érték, vevői érték, kockázatvállalói érték kiépítése és költségcsökkentés. Részletes szabályok, mérések és teljesítménymutatók szükségesek a CRM-tevékenységek hatékony tervezésének, gyakorlásának biztosításához. És ezen kívül ahhoz is, hogy megvalósuljon a visszacsatolás a teljesítmény javulása és a szervezeti tanulás fokozása érdekében. A teljesítményértékelés vonatkozásában a vállalatokat funkcionális felelősség jellemzi és így a teljesítménymérés az osztályok, funkciók, vagy stratégiai üzleti egységek egyéni céljait tükrözi. A CRM azonban keresztfunkcionális tevékenység, így a CRM teljesítménymérésnek a mérések széles skáláját kell használni. A keresztfunkcionális mérések egyik legnépszerűbb eszköze a kiegyensúlyozott értékelőkártya (BSC), amely a teljesítmény négy különböző távlatát alkalmazza: a vevő kilátásai, egy belső perspektíva, egy innovációs és tanulási perspektíva és egy pénzügyi perspektíva. A telekommunikációs ágazatban működő egyik vállalat szofisztikált mutatószámrendszert fejlesztett ki. Ennek elemei a következők: a vevő megtartása, vevői hűség, vevőtámogatás osztályozása, vevői tapasztalat mérése, a meglévő vevők értéke, tervezett vevőélettartam-érték, vevőnkénti átlagos bevétel, új fogyasztók megnyerésének aránya, havi installáció aránya, valamint az összes vevők száma. Az alkalmazás lehetővé teszi a mérések vizsgálatát és összehasonlítását a vevőszegmensek és a mikroszegmensek szintjén. A vállalatoknak sajátos körülményeik alapján kell mérlegelniük a CRM prioritásait és azt, hogy milyen szabványokat és méréseket alkalmazzanak.
A CRM fő alkalmazási elemei A CRM-alkalmazás tekintetében sok még az ismeretlen tényező. A szervezeti kérdések olyan kritikus területnek tekinthetők, amelyek több figyelmet érdemelnek. Fontosak az adat- és technológiai folyamatok és rendszerek, de megfelelő emberi interakció nélkül veszélybe kerül a beruházások megtérülése.
CRM-felkészültség A CRM-felkészültség értékelése segíthet a vezetőknek a CRM-alkalmazás során annak megítélésében, hogy mennyire fejlett a szervezet más vállalatokhoz képest. Az érettségnek vannak azonosítható szakaszai, amelyek egy-egy szintet képviselnek.
stratégiafejlesztés javasolt meglevő teljesítményértékelés értékteremtés
információmenedzsment
többcsatornás integráció
2. ábra A fő CRM-folyamatok áttekintő auditálása A CRM-fejlesztés korai szakaszában hasznos az öt fő CRMfolyamat auditálásával kezdeni. Ez a készültségáttekintés alkalmas a fő CRM-prioritások gyors megfogalmazására, a prioritások relatív fontosságának és az erőfeszítéseknek a meghatározására. A 2. ábra egy vezető európai bank vizsgálatának eredményét mutatja be. Ebből látható, hogy főként az értékteremtés és teljesítményértékelés folyamatánál kell változtatásokat végrehajtaniuk. Hasonló auditálás során az egyes szervezeteknél jelentős eltérések voltak a jelenlegi és a kívánatos helyzet között. Jelen kutatás keretében több mint 20 vállalatnál végeztek áttekintő auditálást. Egy logisztikai vállalat több mint 100 felső vezetője vett részt a munkamegbeszéléseken. A csoportok rangsorolását összevetve rendkívül konzisztens vélemény kristályosodott ki a pontozásban. A vállalatok
vezetői az öt fő dimenzió mindegyikénél egyetértettek az előttük álló prioritásokat illetően. A fejlettebb szinten levő vagy részletesebb vizsgálatot igénylő cégek végezhetnek egy sokkal átfogóbb CRM-auditálást. Ehhez számos eszköz áll rendelkezésre, ezek közül talán a legjobb a CMAT-értékelés. A QCI tanácsadó vállalat nagy mennyiségű adatot gyűjtött, amely lehetővé teszi az összehasonlítást nemcsak iparágak között, de bizonyos ipari szektorokon belül is. Ezek azonban nem illeszthetők egy szervezet vagy ipari szektor speciális körülményeihez, és nem tükrözik a szervezet számára speciális CRM-kérdések relatív fontosságát. Változásmenedzsment Egy jelentős CRM-kezdeményezés alkalmazásához a vállalatoknak számos szervezeti és kulturális változást kell végrehajtaniuk – mindez növeli a változásmenedzselési programok fontosságát. Az interjúk alapján különbséget kell tenni a stratégiai szervezeti változást célzó változásmenedzselés és az alkalmazotti részvétel között. A változásmenedzsment valódi mértékét a vállalatok nem mindig ismerték fel. Az Egyesült Királyságban pl. egy többmilliós ügyfélkörrel rendelkező szolgáltató részére 12 M GBP javasolt értékű CRM-terv és költségvetés kapcsán készült tanulmányban minimális összeget szántak erre a célra. A változásmenedzsment kérdéseinek meghatározásához erőteljes elemzési keretre van szükség – ilyen pl. a „Seven S” – mert segítségével a szervezet úgy értékelhető, mint alapvető szakismeretek, képességek csomagja vagy éppen a képességekben mutatkozó hiányosságok együttese. Megfelelő eszköz tehát a szervezeti hiányosságok elemzésére, a pozitív képességek kiépítésére és a szükséges új szakismeretek felismerésére. Az interjúkban és az interakciókutatás során három visszatérő változáskezelési kérdés merült fel: a felső vezetői támogatás igénye, a CRMvízió fontossága és a keresztfunkcionális munka javításának támogatása. A CRM-projektek csődjének egyik fő oka, ha a menedzsment „nincs tisztában azzal, mit alkalmaznak, mennyibe fog kerülni vagy mennyi időt vesz igénybe”. A meginterjúvolt CRM-vezetők rámutattak arra, milyen nehéz elérni, hogy a felső szintű vezetők teljes szívvel a gyakran igen költséges projekt mellé álljanak, és felismerjék, hogy egyetértésükre szükség van nemcsak a kezdeményezés sikere, de a változással szembeni ellenállás okozta késedelem és veszteségek ellensúlyozása miatt is.
A CRM-vízió a közös értékek megteremtését és a vevő központba állítását szolgálja. Az Egyesült Királyság egyik mobilszolgáltatója, az Orange pl. egyértelmű CRM-vízióval rendelkező vállalat. Számos vállalatnál feszültség tapasztalható a különböző funkcionális területek között. Egy tájékoztató weboldal segítheti az eltérő nézetek ütköztetését és az álláspontok közeledését. Különböző részlegekből delegált keresztfunkcionális csoportok létrehozása is elkerülhetetlen legtöbb esetben. A feladat a csoporttagok együttműködésen alapuló szakértelmének kifejlesztése, beleértve az IT, a marketing, a pénzügy, az adatbányászat és a projektmenedzsment területeit. CRM-projektmenedzselés Ahogy nő a CRM-kezdeményezések mérete és összetettsége, úgy nő a projektmenedzselés fontossága is. A CRM-projektek két fő típusa azonosítható: 1. egy specialistákból álló csoport jön létre adott projekt kezelésére, meghatározott befejezési időponttal, 2. egy keresztfunkcionális csoport áll fel. Az interjúalanyok hangsúlyozták, hogy azok a CRM-projektek, amelyek túllépik a költségvetést és a határidőket, jelentős hátrányt okoznak a CRM hitelességének. Több vállalat alkalmazta a haszonfüggőségi hálózat (Benefits Dependency Network = BDN) keretet, arra törekedve, hogy a projektmenedzsmentet hatékonyabbá tegye. A BDN-keret a projekt célkitűzései alapján működik, biztosítva, hogy minden szükséges üzleti változást végrehajtsanak. Egyes szervezetek átfogó megközelítést követtek a CRM alkalmazásánál, mások szerint a fokozatos és moduláris megközelítés megfelelőbb. Ez kisebb egyedi CRM-projektek sorozatát jelenti megfelelő sorrendben, világosan meghatározott célokkal és megtérülési eredménnyel. Még két megközelítés körvonalazódott: egy domináns „kemény” CRM-alkalmazás (fókuszban az IT, analitika, centralizáció és kampánymenedzselés), és egy „puha” alkalmazás (középpontjában a vevőkapcsolatok). A vizsgált 23 vállalatból 16 „kemény”, 4 „puha” és három kombinált megközelítést alkalmazott. A „puha” vagy vevőmegismerési dimenzió decentralizáltabb, a kölcsönhatás ismeretére és a stratégiákra helyezi a hangsúlyt, ami a vevőés vevőszegmens-kapcsolatok mélyebb ismeretét igényli. A CRM-alkalmazások során két további kérdést kell fontolóra venni: csúszás a projekt terjedelmében és a méret következményeinek ismere-
te. A projekt terjedelmének növekedésével a rendszer mintegy önálló életre kel, új elemeket olvaszt be, amelyek nem támogatják az üzleti célokat, viszont bonyolultabbá és költségesebbé teszik. IT-szakemberek tanúsíthatják, hogy minél nagyobb egy projekt, annál nehezebb integrálni, ezért csúsznak a határidők. Alkalmazotti elkötelezettség Meghatározó alkalmazási elem az alkalmazottak elkötelezettsége a CRM-program különböző kezdeményezései iránt. A szervezet nem fejleszthet és működtethet kellően vevőorientált rendszereket és folyamatokat motivált és képzett alkalmazottak nélkül. Főleg a változás- és projektmenedzsment sikere függ az alkalmazottak elkötelezettségétől. A kiváló minőségű vevőismeret biztosítása egy váratlanul magas kereslet idején a vevővel kapcsolatba kerülő személyzet aktív elkötelezettségét igényli. Hozzájárulásuk az üzleti sikerhez jelentős érték, hiszen túlmegy az alapvető kötelességek teljesítésén. A szakértői csoport keresztfunkcionális folyamatokról készült visszajelzésében számos megjegyzés érinti az alkalmazotti részvétel kérdéskörét. Mindez rávilágít az alkalmazotti elkötelezettség fontosságára. Egy felmérésből mégis az derül ki, hogy az alkalmazottak általában nem elkötelezettek munkaadójuk iránt. A válaszadók 34%-a „csapdában”, 27%a kockázatos helyzetben érzi magát. A minta alig több mint fele kötődik személyesen munkáltatójához: 10 alkalmazottból 6 vélekedik úgy, hogy a szervezet rászolgált bizalmára. Néhány lényeges területre kell a vállalatnak odafigyelni: legyen a cég „emberközpontú”, ismerje a vevőket, kezelje őket méltányosan, törekedjen a bizalomra, alkalmazzon a kommunikációban emberi hangnemet és legyen következetes az emberi érintkezés során. További kutatási lehetőségek Mivel a CRM az érettség egy korai szakaszában van, tág tere kínálkozik a további kutatásnak. Több lehetőség is adódik, amelyek mindegyike a CRM-stratégia és alkalmazási modell kulcselemeire vonatkozik. – Hasznos lenne a kutatás a modell stratégiafejlesztési folyamatainak sajátos elemei tekintetében. Komoly problémát okozhat az egyértelmű üzleti célok tisztázásának hiánya. Az interjúk más problémákra is rávilágítottak, pl. a lehetséges megtérülés szám-
–
–
–
–
bavételének mellőzése, a CRM kezelése technológiai kezdeményezésként, nem pedig a vevőkapcsolatok javítását célzó stratégiaként, a CRM alkalmazása költségcsökkentő eszközként, nem pedig az értékteremtés eszközeként. A CRM-stratégia kifejlesztését gátló és segítő tényezők alaposabb tanulmányozása indokolt. Az értékteremtési folyamat alkalmat teremt a további munkára. Ennek számos perspektíváját körvonalazták: a vállalat által a vevő számára teremtett érték, az érték, amit a vevő jelent a vállalatnak, és az értékteremtésben való együttműködés. A sokcsatornás integráció területén belül több lehetőség van. Foglalkozni kell a relatív költségek meghatározásával és a különböző csatornák gazdasági helyzetével egy CRM-környezetben. A vevők megismerése és ezeknek az ismereteknek a menedzselése is további feltárást igényel. A kérdés az, hogyan hozható létre egy „tökéletes vevőismeret” még elfogadható költségráfordítás mellett. A CRM-megoldások IT-alkalmazásainak rendszeresebb tanulmányozása javasolt. A CRM-technológia üzleti hasznának elmaradásával számos tanulmány foglalkozott, de ezek más mintákat, módszereket és megközelítéseket alkalmaztak. A teljesítményértékelési folyamat vonatkozásában a CRM-értékelés részletesebb tanulmányozása szükséges. További munkát igényel a szolgáltatási profitlánc és a BSC kiterjesztése a részletesebb és használhatóbb teljesítményértékelés érdekében.
Vezetői alkalmazások Miközben a felsorolt témakörök még kutatásra várnak, nem árt röviden kitérni bizonyos vezetői vonatkozásokra a CRM-stratégia és alkalmazási modell bevezetése során. A modellt vezetők alkalmazták a felmerülő kérdések megoldására. Ilyenek pl. a következők: – A problematikus kérdések felszínre kerülésének segítése. A CRM-program tervezése során pl. egy nagy autógyártó cég ennek segítségével ismerte fel az üzleti és vevői stratégia közötti integrációs problémákat. – A CRM-stratégia fő elemeinek megtervezése és annak meghatározása, hogy a CRM-folyamat elemei közül melyeknek kell prioritást kapni. Mindig a vállalat sajátos körülményei szabják meg, mely kérdésekkel kell foglalkozni, a keret annak megvilágítását szolgálta, melyek igénylik a legnagyobb figyelmet. Így arra a spe-
ciális területre lehet összpontosítani, amely adott időpontban a legjobb megtérülést hozza. – Benchmarking tevékenységek végrehajtása. Egy globális pénzügyi szolgáltató vállalat egy vezető amerikai stratégiai tanácsadó céget kért fel hat másik vállalattal való összehasonlítás elvégzésére a modell segítségével, hogy biztosíthassa vezető helyét a szektorban. – Közös platform létrehozása a változásokhoz. A már korábban említett nagy logisztikai cégnél ezt a keretet alkalmazták workshopok szervezésére. Meghatározták a feladatok fő területeit és a közös platform alapján közösen viselték a felelősséget a változáskezelési program végrehajtásáért. Összeállította: Markics Judit Irodalom: [1] Payne, A.; Frow, P.: Customer relationship management: from strategy to implementation. = Journal of Marketing Management 22. k. 1–2. sz. 2006. febr. p. 135–168. [2] Berry, L. L.: Relationship marketing. In: Emerging perspectives on services marketing. = American Marketing Assocication, 1983. p. 25–28.
