A TERMELÉSI FOLYAMAT MINÕSÉGKÉRDÉSEI, VIZSGÁLATOK 2.8 1.2
A vállalati minőségdíj hatásának tanulmányozása egy svéd vállalatnál Tárgyszavak: minőségdíj; önértékelés; vállalati kultúra.
A minőségdíj kedvező hatásai A Svéd Állami Útfelügyeletnél azt vizsgálták, hogy milyen hatással van egy vállalati egység munkájára és szemléletére a vállalati minőségdíj megpályázásához kapcsolódó munka. Az interjúkra és dokumentumokra épülő tanulmány szerint ez a tevékenység több kedvező hatással is jár, amelyek közül az érintett vállalati egység munkájának jobb áttekintését, az ügyfélorientáció javulását és a tökéletesítések rendszeressé, sőt rendszerré válását érdemes elsősorban kiemelni.
A svéd modell és a vállalati minőségdíj kutatása Az átfogó, teljes körű minőségbiztosítás (TQM) és az ahhoz kötődő értékek érvényesítésének egyik hatékony módja minőségdíjak megpályázása. A Malcolm Baldrige Nemzeti Minőségdíj és az Európai Minőségdíj odaítélésének kritériumait pl. nagyon sok vállalat használja világszerte. Országos vagy nemzeti díjak azonban ma még csak nagyon kevés országban léteznek. Ezek egyike Svédország, ahol az 1990-ban alapított Svéd Minőségügyi Intézet (angol rövidítéssel SIQ – Swedish Institute of Quality) által 1992-ben meghirdetett Svéd Minőségdíj hatására több regionális, ágazati és vállalati minőségdíjat hoztak létre. Ezek többsége a SIQ által kidolgozott kiválósági modellre (performance excellence model) épül. Az országban jelenleg a Svéd Posta és az Országos Útfelügyelet alkalmaz vállalati minőségdíjakat, bár korábban több ilyen is volt. Ezek közé tartozik a Swedish Telecom és két nagy villamosenergia-szolgáltató vállalat, amelyek időközben felhagytak ezzel a tevékenységgel.
Mivel a minőségügyi kutatásokban korábban nem szenteltek különösebb figyelmet a vállalati minőségdíjak működésének és hatásának, a Luleåi Egyetem kutatói projektet indítottak el ennek a kérdésnek a vizsgálatára. A projekt egy korábbi szakaszában kérdőíves felmérés révén arra a részeredményre jutottak, hogy a vállalati minőségdíjakra pályázó szervezet teljesítményének számos mutatója érezhetően javult, míg az ilyen díjakra nem pályázó egységeknél nem tapasztaltak javulást. Ezeknek az eredményeknek az igazolása, ill. annak mélyebb megértése érdekében, hogy milyen tapasztalatokat szereztek a minőségdíjakra pályázó vállalati egységek a munka során, mélyebb elemzésre volt szükség, pl. strukturált interjúkkal szerzett információk alapján. Ezek ismertetése előtt azonban érdemes röviden áttekinteni a vállalati minőségdíjak elméleti összefüggéseit.
A vállalati minőségdíj és az önértékelés Az önértékelés (self-assessment) módszere nagyon hasonlít ahhoz a folyamathoz, amelyen a vállalatok a minőségdíjak megpályázásakor keresztülmennek, ez a két folyamat vagy módszer ezért igen szorosan kapcsolódik egymáshoz. Az Európai Minőségirányítási Alapítvány (EFQM) meghatározása szerint az önértékelés „egy vállalat tevékenységeinek átfogó, módszeres és rendszeres áttekintése, valamint a kapott eredmények értékelése az üzleti kiválóság valamely modellje alapján”. Az önértékelés folyamatát négy fázisra lehet felbontani, ezt mutatja az 1. ábra. A szakirodalomban található egyik kutatás eredménye szerint öt alapvető célja lehet önértékelés kezdeményezésének: – tökéletesítési lehetőségek feltárása, – a figyelemnek a TQM-re való összpontosítása a minőségdíj kritériumai révén, – a tökéletesítési folyamat irányítása, – a tökéletesítési folyamat megélénkítése új motivációkon keresztül, – a vállalatirányítás fejlesztése. Az önértékelésnek nincs általános módszere. Különböző utakon lehet jó eredményt elérni, a lényeg az, hogy a kiválasztott módszer megfeleljen a vállalat sajátosságainak, folyamatosan alkalmazzák, és elősegítse minél több alkalmazott részvételét a munkában. A svéd vállalatok pl. viszonylag elterjedten alkalmazzák a SIQ által kidolgozott és füzet formájában közzétett kiválóságmodellt, amely 13 központi értékre épül és hét kritériumból áll. Az utóbbiakat 27 alkri-
tériumra bontották le. A SIQ-modell kritériumai és elvi kerete a 2. ábrában látható. A kritériumok a TQM alapját képező alapvető értékekre épülnek. önértékelés - miért? - hogyan? - mikor?
a tökéletesítés terve - mit? - mikor? - kivel? megvalósítás
terv
tanulmány
cselekvés
a leírás elemzése
a szervezet munkájának leírása
1. ábra Az önértékelés folyamatának négy fázisa (amelyek így együtt megfelelnek a folyamatos tökéletesítés ismert „terv–cselekvés–tanulmány–megvalósítás” ciklusának)
szervezet
információ és elemzés (80) stratégiai tervezés (60) vezetés (90)
emberi erőforrások fejlesztése (150)
eredmények (160)
ügyfélelégedettség (300)
folyamatirányítás (160)
2. ábra Kritériumok a hozzájuk tartozó pontszámokkal, illetve a Svéd Minőségdíj alapját képező SIQ-modell
A SIQ-modell alapértékei: – az ügyfélorientáció, – (a minőség iránt) elkötelezett vállalatvezetés, – minden alkalmazott aktív részvétele, – a kompetenciák fejlesztése, – hosszú távú szemlélet, – társadalmi felelősség, – folyamatorientáció, – megelőzés, – folyamatos tökéletesítés, – tanulás másoktól, – gyors reakciók, – tényekre épülő vezetés és – együttműködés. A SIQ-modell igen hasonló az amerikai Malcolm Baldrige Nemzeti Minőségdíjhoz, ami nem meglepő, mert sok tekintetben az adta az ösztönzést a modellhez. Vannak azonban el nem hanyagolható különbségek is: a SIQ pl. nagyobb hangsúlyt helyez az összes tekintetbe vett kritérium értékelésére és az azokban elért fejlődésre, valamint arra, hogy a TQM szemlélete és módszerei érvényesüljenek a vállalat összes tevékenységében. A svéd modell a többi nemzeti minőségdíjnál jobban hangsúlyozza a vállalatok társadalom iránti felelősségét és a fogyasztók iránti elkötelezettségét.
Az empirikus vizsgálat módszere A pályázó egységeknek a vállalati minőségdíjakkal kapcsolatos tapasztalatait kutató vizsgálat készítői úgy döntöttek, hogy a korábban szerzett ismeretek megerősítése és elmélyítése során figyelmüket egy vállalatra összpontosítják. Döntésük a Svéd Állami Útfelügyeletre esett, amelynél már 1998 óta van vállalati minőségdíj. Ez a szervezet felelős az ország úthálózatának egészéért. A vizsgált egység az ország északi régiójának útjaival foglalkozik, alkalmazottainak száma 160. Annak érdekében, hogy minél szélesebben és árnyaltabban lehessen felmérni a díjnak az érintett egységekre gyakorolt hatását, olyan alkalmazottakat vontak be a felmérésbe, akik egyrészt különböző vállalati egységeket képviseltek, másrészt különböző mértékben voltak érintve az önértékelésben, és felelősségük mértéke is eltérő volt. Mindent összevetve végül is öt félig strukturált interjút készítettek. Az öt megkérdezett alkalmazott közül négy vett részt valamilyen formá-
ban a vállalati minőségdíjjal kapcsolatos munkában, az ötödik a „kívülállókat” képviselte. A négy érintett közül kettő a minőségdíjra pályázó egységnél a munka vezetője volt bizonyos időszakokban, a másik kettő pedig a tevékenységek leírásában (az 1. ábrában „cselekvés”) és a tökéletesítések tervezésében („megvalósítás”) vállalt aktív szerepet. Az egyik válaszoló ezenkívül a díjra pályázó egység vezetője is volt, a másik pedig az egységen belüli egyik részlegé. célok
az önértékelés folyamata
1. 2. 3. 4.
hatás a folyamatokra és partnerekre hatás az alapértékekre előnyök és hátrányok javasolt tökéletesítés
3. ábra A díjjal kapcsolatos tapasztalatokra vonatkozó kérdések területei A vállalati díjakkal kapcsolatos tapasztalatokat három fázisra lehet bontani (3. ábra): – Mi a vállalati minőségdíjjal kapcsolatos erőfeszítések célja? – Milyen a vállalati minőségdíjhoz kapcsolódó önértékelési folyamat? – Milyen eredményei tapasztalhatók ennek a munkának? (Ez a mostani kutatás középponti kérdése.) Mint a 3. ábrán látható, az eredményekre vonatkozó kérdések négy további csoportba sorolhatók. A következők az eredményeket ebben a felosztásban tárgyalják.
Eredmények A vállalati minőségdíjak célja A Svéd Nemzeti Útfelügyelet egységei számára 1998 óta kötelező a SIQ-modell alkalmazása, a vállalat minőségdíjára pedig háromszor lehet
pályázni. Az ehhez kapcsolódó munka célja annak feltárása, hogy az érintett egység tevékenységei közül melyek tökéletesítésére van lehetőség. A szakirodalom szerint máshol is igen gyakran ez az önértékelés célja. A vállalati minőségdíjhoz kapcsolódó önértékelés folyamata A felmérés során megkérdezettek kivétel nélkül egyetértettek abban, hogy az 1. ábra jól írja le a díjjal kapcsolatos munkát. Az is kiderült, hogy a legtöbb ráfordítást a munkafázisok közül a „Tevékenységek leírása” igényli (1. táblázat). A táblázat első két sora azt érzékelteti, hogy az alkalmazottak milyen mértékben vesznek részt, ill. vállalnak felelősséget az önértékelésben. 1. táblázat Az egyes fázisok munkaigénye a megkérdezettek szerint Az önértéklésben való részvétel foka nagy
nagy
közepes
közepes
A szervezeti egységen belüli beosztás alacsony
közepes
alacsony
magas
Legtöbb munka
leírás
leírás
leírás
leírás
Sok munka
elemzés
a tökéletesítés tervezése
tervezés
a tökéletesítés tervezése
Kevesebb munka
a tökéletesítés tervezése
elemzés
a tökéletesítés tervezése
elemzés
Legkevesebb munka
tervezés
tervezés
elemzés
tervezés
A tevékenységek leírásakor az egyes kritériumokért az alkalmazottak különböző csoportjai voltak felelősek. A vállalati egység összes részlegét felkérték arra, hogy legalább egy embert küldjön erre a munkára. Ezek az alkalmazottak azután vállalaton belüli minőségügyi hálózatot alkottak, amely külön üléseket szervezett a tevékenységek leírására. Ezeken a különböző kritériumokat megpróbálták úgy összekapcsolni, hogy az egység tevékenységeinek és eredményeinek a korábbiaknál jobb képe rajzolódjon ki. Az egységnél megpróbálták azt is megbecsülni, hogy hány órát foglakoztak egy évben az egyes fázisokkal. Ennek eredménye látható a 2. táblázatban. Feltűnő, hogy a vállalat vizsgált egysége a há-
rom évben az önértékeléshez felhasznált idő átlagosan csak 2%-át költötte az első fázisra (tervezés), annak ellenére, hogy a kutatások eredményei szerint ez a szakasz kulcsjelentőségű az egész folyamat sikere szempontjából. 2. táblázat Az egyes fázisokra fordított idő, órában kifejezve az 1998-tól 2000-ig terjedő időszakban Év/fázis
A tökéletesítés terve
Összesen
Tervezés
Leírás
Elemzés
1998
50 (4%)
850 (72%)
120 (10%)
160 (14%)
1180
1999
16 (1%)
720 (48%)
300 (20%)
460 (31%)
1496
2000
16 (1%)
740 (62%)
265 (22%)
180 (15%)
1201
Összesen
82 (2,1%)
685 (17,7%)
800 (20,6%)
3877
2310 (59,6%)
A minőségdíj hatása a vállalat folyamataira, tulajdonosaira és egyéb partnereire Az auditorok a minőségdíjra pályázó egységet a SIQ kiválóságmodellje alapján mind a három évben értékelték; a pontokban kifejezett eredmény a 4. ábrán látható. A javuló tendencia egyértelmű, az azonban még kérdés, hogy emögött valóban javuló teljesítmény áll-e, vagy pedig az a tény, hogy a tevékenységeket leíró munkatársak már egyre ügyesebben végzik ezt a munkát? Mindenesetre az AT@T vállalatnál végzett vizsgálatból is az derült ki, hogy a díjra többször pályázó egységek teljesítménye az időben javul. A vállalati minőségdíj hatása az alapvető értékekre Mivel a korábbi kutatások egyik alapvető megállapítása az volt, hogy a vállalati minőségdíjhoz kapcsolódó munkának kedvező hatása van a vállalat alapértékeinek elfogadására, az itt ismertetett vizsgálatban is elemezték ezt az összefüggést. Azt találták, hogy az önértékelésben való részvétel mértéke vagy a vállalati egységen belüli beosztás nem befolyásolja annak érzékelését, hogy mely alapértékek érvényesülnek legjobban az adott szervezeti egységnél. A megkérdezettek egybehangzó véleménye szerint a kompetenciafejlesztés, a tényekre épülő vezetés és az ügyfélorientáció alapértékeket lehetett a legjobban érzékelni az egységnél, és ezek közül az ügyfélorientációra volt a legnagyobb hatással a
minőségdíj megszerzésével kapcsolatos munka. Az auditorok évenkénti visszajelzései is megerősítették ezt, hiszen egyre jobb értékelést adtak az egység ügyfélorientációjáról. Ez azért is fontos, mert az ügyfélorientáció a TQM egyik alapvető célja, amely hatással van a vállalat értékére és jövedelmére is.
vezetés 1998 1999 2000
információ és elemzés
stratégiai tervezés
emberierőforrás-fejlesztés
folyamatirányítás
eredmények
ügyfélelégedettség 0
10
20
30
40
50
60
pontszám
4. ábra A szervezeti egység által az egyes kritériumokra kapott pontszámok évenként A minőségdíj előnyei és hátrányai Azok a megkérdezettek, akik igen aktívan vettek részt a minőségdíjjal kapcsolatos munkában, úgy érzékelték, hogy az elért eredmények közül a legjelentősebb a vállalat tevékenységének korábbinál jobb áttekintése, míg a közepes mértékben érintettek szerint a legnagyobb haszon az volt, hogy a munka jó tanulási lehetőséget jelentett az abban részt vevő alkalmazottak számára. További előny az is, hogy a minőségdíjjal kapcsolatos tevékenység a tapasztalatok szerint az ügyfél- és folyamatorientáció javulását eredményező tökéletesítési projektek elindítója is egyben.
A legtöbb bírálat arra vonatkozott, hogy a vállalati minőségdíj megpályázása igen jelentős munkát követel az önértékelésben részt vevőktől. Ezt azonban sajnos nem lehet elkerülni, a tapasztalatok szerint ugyanis jelentős ráfordítások nélkül nincs pozitív hozama a vállalati minőségdíjak megszerzéséhez kapcsolódó munkának. Tökéletesítési lehetőségek A munkában érintett munkatársak és a felmérésbe bevont egyetlen kívülálló egybehangzó véleménye szerint a minőségdíjjal kapcsolatos tevékenységet nem ismerte meg az érintett vállalati egység egésze, fontos feladat tehát az ezzel kapcsolatos kommunikáció javítása az egységen belül. További gond volt, hogy – mint már volt róla szó – a megkérdezettek bizonyos szempontokból különbözőképpen értékelték a minőségdíjra irányuló tevékenységet, valószínűleg azért, mert nem sikerült megfelelő kommunikáció révén egységes felfogást és szempontokat kialakítani. Elképzelhető, hogy a kommunikációval kapcsolatos problémákat a tervezés fázisában lehet megelőzni, nagyobb hangsúlyt helyezve erre a fázisra és több munkát végezve benne. A SIQ-modell is kapott bírálatot: többek szerint a módszer túl bürokratikus és túl átfogó. Léteznek más eszközöket alkalmazó és kevésbé erőforrás-igényes eljárások, amelyekkel szintén meg lehet határozni tökéletesítési lehetőségeket. Összeállította: Enyedi István Eriksson, H.: Experiences of working with in-company quality awards. = The TQM Magazine, 15. k. 6. sz. 2003. nov./dec. p. 397–407. Beckmerhagen, I. A.; Berg, H. P. stb.: On the effectiveness of quality management system audits. = The TQM Magazine, 16. k. 1. sz. 2004. jan./febr. p. 14–25.
Röviden… A gépipari abszolút lineáris mérési módszer előnyei a termékminőség biztosítása szempontjából A gépiparban a termelékenység növelésével egyidejűleg elengedhetetlen a minőségnek, konkrétabban a termék gyártási pontosságának növelése. Ennek előfeltétele a helyezési pontosság meghatározása és biztosítása. A helyzetpontosság ellenőrzésére szolgáló lineáris mérőrendszerek legelterjedtebb változatai optikai vagy mágneses elven működnek. Az optikai rendszerekkel különlegesen nagy, 5
µm-en belüli pontosság elérésére van lehetőség, azonban viszonylag költségesek és érzékenyek. A kevésbé érzékeny mágneses hosszmérő rendszerek 10 és 50 µm határok közötti helyezési pontosságot tesznek lehetővé. Ez teljesen kielégíti többek között a faipari, a lemez- és az üvegmegmunkáló, valamint a papír- és nyomdaipari gépek igényeit. Ezeknél a berendezéseknél érvényesül a mágneses lineáris mérőrendszerek több előnye: nem érzékenyek a szennyezésekkel szemben, egyszerűen szerelhetők az általuk kiszolgált berendezésre, és a gép kikapcsolása után visszakapcsolva a gépet, nincs szükség az eredeti méret ismételt beállítására. A mérőelem olyan, 20 mm széles acélszalag, amelyre egyik oldalán felkasírozták a mágneses réteget. Ez a mérőszalag feltekercselt állapotban áll rendelkezésre, és a szükséges hosszúságú mérőelemet lemezollóval lehet belőle leszabni. A mérőszalag a gépi berendezésre egyszerűen felragasztható, mivel másik oldalát ragasztóréteg vonja be. A mágneses detektort 1 mm-es pontossággal kell a szalag fölött elhelyezni. A tokozott detektort soros szinkron interfész (SSI) révén csatlakoztatják az értékelő elektronikához. A mérőszalag fölött egyidejűleg több detektort is el lehet helyezni, (például többkéses fejjel működtetett berendezés esetében). A mágneses detektor több típusváltozatban kerül felhasználásra. Így például az MSA 510 típus max. 5120 mm mérési hosszúságon 0,01 mm felbontóképességű. A detektortok mérete 20 x 33,5 x 67 mm. Az abszolút mérési pontosság 50 µm. Az MSA 511 detektor alkalmas arra, hogy 20 m-ig terjedő mérési hosszon működjön. Felbontóképessége 0,01 mm. Abszolút pontossága 0,1 mm. A detektorral RS 485/SSI interfészt kapcsoltak össze, azonban kiegészítő interfész felhasználásával Profibus, Canbus, vagy Interbus-S rendszerhez csatlakoztatható. A mágnesszalag 5 mm hosszúságú, váltakozó (É-D) pólusok szerint van felmágnesezve. A váltakozó mágnesezettség eredményeként szinuszos mágnestér jön létre, amit megfelelő interpolálás alakít át útinformációvá. Az 5 mm-es pólushosszúság biztonsággal elérhetővé teszi a 0,01 mm-es felbontóképességet. A tokozott interfész a detektorral egybe van öntve. Ez teszi érzéketlenné a rendszert a külső hatásokkal, az ütéssel, rezgésekkel szemben. Miután a mágnesség minden nem ferromágneses anyagon áthatol, a mérőrendszer akár közvetlenül is felhasználható vízben vagy olajban. A detektorrendszer beépítési lehetőségeit tovább javították. Az újabb változat 10 mm széles mágnesszalagot használ fel. A detektor mérete csupán 10 x 25 x 35 mm. Ebben az esetben az értékelő elektronika külön házban foglal helyet. (Polyscope, 36. k. 8. sz. 2004. ápr. 22. p. 36–38.)
