Szegény György
A pszichoszociális környezet, a szubkultúrák jelentősége a pszichoszociális kockázatok azonosítása érdekében
2008. január elsején lépett hatályba a 2007.évi CLXI. törvény, a munkavédelemről szóló 1993. évi XCIII. törvény módosításáról (megjelent a 2007. évi 180. számú Magyar Közlönyben). Eszerint a munkaadóknak azt is fel kell mérniük, milyen kockázatot jelent a stressz, és hogyan lehet azt elhárítani. A pszichoszociális kockázat a törvényi megfogalmazás szerint a munkavállalót a munkahelyén érő azon hatásokat - konfliktusokat, munkaszervezést, munkarendet, foglakoztatási jogviszony bizonytalanságát - jelenti, amelyek stresszt, illetve ennek következtében munkabalesetet, vagy lelki eredetű szervi (pszichoszomatikus) megbetegedést okozhatnak. Nagy hangsúlyt kapott a törvénymódosításban a munkahelyi kockázatok értékelése és ezen belül a pszichoszociális kockázatok vizsgálata a kockázatértékelés alkalmával. Ennek keretében új fogalomként került nevesítésre, hogy a törvény hatálybalépését követően a munkáltatónak a kockázatértékeléskor vizsgálni kell a jövőben –többek között- a munkahelyi stressz jelenlétét is, annak kiváltó okait és következményeit is. Függetlenül attól, hogy a törvény 2008. január elsejétől hatályos, már volt lehetőség korábban is ilyen jellegű vizsgálatokra. A Magyar Honvédségben történtek vizsgálatok (Szegény, 2004, 2005) a pszichoszociális kockázatok megállapítására. A pszichoszociális kockázatok –így a munkahelyi stressz- megállapításának egyik nehézségét az jelenti, hogy gyakorlatilag bármi lehet stressz, amit az egyén annak értékel. Azonban a cél mindenképpen az, hogy az egyén öszterheléséből el lehessen különíteni a munkahely és a munkakör által okozott terhelést. Azaz a munkakörnek és a munkahelynek is van külön stressz terhelése, így pszichés kockázata is. Nem az igénybevételt kell megállapítani, mert az egyénenként – akár ugyanazon terhelésre- nagyon különböző és nagyon szubjektív lehet. Tehát hiába lehet kimutatni a tüneteket, akár szomatikus szinten is, az még nem bizonyítható, hogy ez a munkakörből, vagy munkahelyből adódó terhelés következménye. Így az egyén öszzterhelését nézzük, amiben a tágabb környezet (társadalom, gazdasági helyzet, biztonság, család, stb) is
megjelenik. Márpedig a munkáltatót, csak annyiban terheli felelősség, amennyiben a munkavégzéssel kapcsolatos (valamint munkakörnyezettel) indokolatlanul magas terhelés megjelenik a munkahelyen. Az indokolatlanul magas terhelés (stresszt tekintve, az alacsony terhelés, pl. monotónia is stresszforrás, így magas pszichoszociális terhelést jelenthet), itt azt jelenti, hogy lehetséges lenne a feladatok hatékony végrehajtása alacsonyabb terhelés mellett, illetve, hogy a munkavállaló tudatosan vállalta a magas kockázatot. Azaz, mind a munkáltatónak, mind a munkavállalónak érdeke (különösen a törvényi szankciókra tekintettel), hogy megfelelően azonosítani lehessen a pszichoszociális kockázatokat az adott munkahelyen és az adott munkakörben. Mivel a munkakör számos helyen azonos lehet (titkárnő számos különböző szervezetnél lehet), így a különbségeket szükséges feltárni. Ezen kívül számos munkaköri elnevezés tartalmazhat azonos tevékenységet, (vagy kevéssé differenciálható kockázati tényezőt) ami a munkakörcsaládok meghatározását is igényli. Jelen terjedelemben a pszichoszociális kockázatelemzés folyamatának nem minden elemével fogok foglalkozni. Kizárólag a munkakörnyezet általi terhelés metodikájával kívánok jelen esetben foglalkozni. Megjegyzendő, a munkakörnyezet (por, zajártalom, csoporthatások, stb.) ebben az értelemben nem a munkakörnyezethez, hanem a munkakörhöz tartozó terhelést jelentik. A munkakörnyezet ebben az értelmezésben a szervezeti kultúra (amennyiben szükséges differenciálni: a szervezeti szubkultúra). Az 1930-as években létrejött Human Relations irányzathoz kapcsolódóan Barnard volt az első, aki abban látta a vezető elsődleges feladatát, hogy kialakítsa és menedzselje a szervezet közös céljait és hangsúlyozza a vállalati értékrendszer formálásának jelentőségét. Később Selznick vezette be a szervezeti karakter fogalmát, amely már előre vetítette a szervezetek sajátos kultúraként való felfogását. A kultúra antropológiai értelemben, a történelem során a társadalmak által kialakított szokásokra és rituálékra vonatkozik. A kultúra kollektív jelenség, melyet azok osztanak - legalábbis részben, akik egy adott társas környezetben élnek, vagy éltek és a kultúrát ott sajátították el. A kultúra tanult jelenség, melyet az adott közösségbe tartozó ember a szocializáció folyamán sajátíthat el. Vagyis a szervezeti kultúra nem más, mint: "A szervezeti kultúra a szervezeti tagok által osztott alapvető előfeltevések, hiedelmek és értékek rendszere, amely segítségével meghatározzuk önmagunkat és környezetünket." (Bakacsi 1996 )
Esetünkben célszerű két tipológiát figyelembe venni, mert a Schein féle tipológia írja le szemléletesen és differenciáltan a kultúra rétegeit, annak arányait a jéghegy modelljében. Egyértelműen az ember pszichikus és szociális jellemzőire, viszonyaira helyezve a hangsúlyt. A másik modell a Hofstede modell, ami már interkultúrális összehasonlításban vizsgálja a nemzeti (szervezeti) kultúrákat. Amiért jelen esetben fontos, hogy a Magyar Honvédség szervezeti kultúráját ezen dimenziók mentén vizsgálták. Ezzel a vizsgálattal összehasonlítási alapot is biztosít más nemzetek hadseregeivel. Nyilvánvalóan az eltérő szervezeti kultúrák találkozása, például a külszolgálat során, okozhat pszichoszociális terhelést. Azonban bizonyosan állítható, hogy a szervezeti szubkultúrák szintjén, (például áthelyezés, összevonások) a más civil szervezetekkel való interakciók szintjén, (például a házastárs munkaszocializációja, a média, a gazdasági szervezetek) várható hogy növekszik a pszichoszociális kockázat, mely esetünkben tartós stresszhez vezethet.
A Schein (1981) féle tipológia, mely a szervezeti kultúrának több szintjét azonosítja:
A kultúra látható jegyei képezik a felszíni réteget. Ehhez a réteghez tartozik a környezet, melyet a szervezet kialakított önmaga számára, az építészeti megoldások, irodák kivitelezése, technológia, öltözködés. Ez a szint hasonlónak tekinthető Hofstede szimbólumok rétegéhez, mivel a külső szemlélő számára is jól megfigyelhető olyan felszíni réteget képvisel, melynek az értelmezése nem egyértelmű, csak következtetésekre ad lehetőséget. A középső szint az értékek szintje ( Hofstede szerint ez a központi mag ). Ezt már nem lehet közvetlenül megfigyelni, csak következetni lehet rájuk. Ehhez a szinthez a szocializáció során elsajátított tudatos és tudattalan értékek, ideológiák tartoznak, melyeket az emberek megneveznek viselkedésük okaiként, amelyek gyakran a viselkedések racionalizálását szolgálják. A harmadik - legmélyebb szint - a legnehezebben tanulmányozható. Ez az alapvető feltevések szintje, ami magába foglalja, hogy a csoport hogyan vélekedik olyan alapkérdésekről mint pl. a környezethez való viszonyulás milyen, a hithez, valósághoz, térhez, időhöz emberi kapcsolatokhoz és az aktivitáshoz milyen a viszony. Az alapvető feltevések a
tudatosságon kívül esnek, elhatárolódást tesz lehetővé más csoportoktól és konkrét értékek kapcsolódnak hozzá. A szervezeti kultúrának vannak látható és nem látható, a felszín alatt meghúzódó elemei: Elsődleges mechanizmusok: A szervezeti kultúra nem látható elemei (ezekből következtethetünk a szervezet tagjai által vallott értékekre, hiedelmekre, attitűdökre): • Az explicit módon is megfogalmazható, a szervezet tagjainak fejében világosan megfogalmazódó értékek, normák, attitűdök. Ha a pszichológus a szervezeti kultúrához nyúl, vizsgálni akarja, általában erre talál rá. • A mélyen rejlő alapvető hiedelmek, feltevések, meggyőződések a szervezetről, amelyeknek sokszor tudatában sem vagyunk, olyan kézenfekvő számunkra, hogy tényként, adottságként fogjuk fel, egészen addig, míg egy másik szervezeti kultúrával közvetlenül nem szembesülünk.(Bakacsi, 1996.) • A vezetők figyelmének középpontjában álló ügyek: mire helyez nagy hangsúlyt a vezetés költségellenőrzésre, személyzeti munkára? amennyiben ez érzékelhető a dolgozók számára, akkor ez jelzés értékű a tevékenység fontosságára vonatkozóan. • A válsághelyzetekre és a kritikus eseményekre adott vezetői válaszreakció. • Szerepmodellezés (a beosztottak másolják a vezetők magatartását és hozzáállását és azt beépítik saját viselkedési repertoárjukba.) • Elismerési kritériumok: lojalitás vagy teljesítmény utáni elismerés. • A kiválasztás, előléptetés és a foglalkoztatás megszüntetésének kritériumai. kiválasztás, szakmai előmenetel, megszűnés módjai a maradókban is kelthetnek ellenérzést
Másodlagos mechanizmusok: A szervezeti kultúra látható elemei (a külső szemlélő számára is megfigyelhetők, megragadhatók): • Ceremóniák, szertartások: olyan rendszeresen ismétlődő cselekvések, amelyek megjelenítik és megerősítik a szervezet alapértékeit, megmutatják, melyek a fontos célok, kik a szervezeti értékrendet szimbolizáló kulcsemberek • Történetek, sztorik, legendák, mítoszok: a szervezeti tagok közötti beszélgetésekben ismétlődő történetek, amelyek megtörtént eseményeken alapulnak, de néha kitalált elemek is keverednek bele. Szerepük, hogy látványosan jelenítik meg az elvárt magatartást, és a kívánatos értékek szerinti cselekvést. • Nyelvezet, szakzsargon: - A sehol máshol nem használt kifejezések, külsők számára érthetetlen rövidítések és mozaikszavak használata a szervezettel való azonosulás, a kultúra elfogadásának egyik legbiztosabb jele. • Szimbólumok, öltözködés, külső megjelenés: Itt a fizikailag is megjelenő szimbólumokról van szó, pl. a cégfilozófiát tükröző logóról, iroda-berendezésekről stb. A látható elemek azért különösen fontosak, mert a szervezeti tagok ezeken keresztül sajátítják el a kultúrát, megfigyelésük orientálja a kívánt viselkedésminták kialakítását. Azonban az alapvetően meghatározó szerep az elsődleges mechanizmusoknak jut, amikor a szervezeti kultúrát meghatározni, annak hatásmechanizmusát kívánjuk vizsgálni. Ebben az értelemben a szervezeti kultúra -a jéghegymodell szerint- az emberekben (szervezeti tagokban) reprezentálódik, azaz megjelenik az emberi tényező. A szervezetek kultúrája gyakran egy sor szubkultúrából áll össze, amelyeknek különbözőségük ellenére összehangoltan kell működniük. A szervezet tagjainak a szervezeten belüli mozgásuk, előmenetelük során újabb és újabb szubkulturális összetevőket kell elsajátítaniuk és beilleszteniük a szervezet átfogó, úgynevezett domináns kultúrájába. A domináns kultúrát tulajdonképpen a tagok többsége által elfogadott és követett értékek
alkotják, míg a szubkultúra a domináns kultúra adott szervezeti egységre, csoportra jellemző megjelenési formájának tekinthető. A szubkultúrák jelenlétével kapcsolatban Bakacsi (1996) arra hívja fel a figyelmet, hogy a túl erős szubkultúrák megakadályozhatják az integráló domináns kultúra kialakulását, fennmaradását, esetenként a szubkultúrák közötti érték konfliktusokhoz vezethetnek, vagy akár ellenkultúra kiépülését okozhatják a szervezeten belül. Ugyanakkor a változások időszakában, bizonyos szervezetekben éppen ezekből a szubkultúrákból kinövő ellenkultúrák garantálhatják a szervezet megújulását, túlélését. A szervezeti kultúra megismerése, elsajátítása olyan kapaszkodókat, támpontokat ad a szervezet tagjai számára, amelyek segítségével könnyebben tájékozódhatnak az őket körülvevő szervezeti környezetben, megítélhetik a különböző viselkedési formák kívánatosságát. Mivel a szervezeti kultúra elsajátítása nem csak a szervezet tagjai számára jelent biztonságot, hanem a szervezet egészére nézve is stabilitást és kiszámíthatóságot biztosít, a szervezet vezetése igyekszik
pozitív
megerősítésekkel
jutalmazni
a
szervezeti
kultúrához
illeszkedő
magatartásformák átvételét. Nyilvánvaló, különösen az fentebbi meghatározások alapján, hogy a pszichoszociális kockázatokat, így a munkahelyi stresszt jelentősen befolyásolja a szervezeti kultúra, azaz az a környezet, ami a munkahelyet jelenti. Jelenen esetben, azaz a pszichoszociális kockázatokat tekintve, az elsődleges mechanizmusokra koncentrálva lehetséges a környezeti tényezők pszichés kockázatának felmérése. Mégpedig metodikailag a következő javaslattal élvén: a szervezeti
dimenziók
szubjektív
értékelésének
statisztikai
módszerekkel
való
objektivizálásával közelebb juthatunk az érzékelt szervezeti kultúrához a pszichoszociális kockázatok vonatkozásában. Példaként az említett vizsgálatból a Magyar Honvédség szubkultúrális meghatározását veszem. (A vizsgálati anyagok a szerzőnél.) nyilvánvaló, hogy nem vonatkozik a következő konkrét vizsgálaton alapuló következtetések mindegyike az egész Magyar Honvédségre, de nem is az a cél. A cél a pszichoszociális környezet, a szubkultúrák meghatározásának a pszichoszociális kockázatok azonosítása érdekében való lehetséges metodika bemutatása. A pszichoszociális környezetet az alábbi dimenziókban vizsgáltam:
Megnevezés 1.Orientáció 2.Személyközi kapcsolatok 3.Ellenőrzés 4.Kommunikáció 5.Döntéshozatal 6.Bizalom 7.Problémák kezelése 8.Hibák kezelése 9.Konfliktusok kezelése 10.Jutalmazás 11.Kockázatválla lás
Teljesítmény orientált X X X
Társulás
Függőség
Segítség nyújtás
Szakértelem
XXX XXX
X X
X XX
X XXX
XX XXX X X XX
X
X XX XX X
X XX X
Kontroll
X
X X
XX XXX
X X
X X
XX
X X
A táblázatban megjelennek a szervezetre, a dimenziók mentén, adott prioritások, azaz az adott szervezet tagjai hogyan definiálják a saját szervezetüket. Ez alapján a vizsgált szervezet motivációs légköre a szabályozáson alapul. A szakértelem és a teljesítmény motiváltság alig jelenik meg. Általában a szabályok és az eljárások határozzák meg a szervezet tevékenységét. Ugyanez mondható el a személyközi kapcsolatokról is. Nem a szakértelem dominál, hanem a hierarchikus viszony. Általában a parancsnoktól várnak útmutatást, miközben kevésnek érzik a tőle kapott motivációt. A kommunikáció felülről lefelé történik, ami sokszor eredményezheti azt, hogy a parancsnoki döntéseknél nem lehet reálisan számolni a tényekkel. Azonban a döntéshozatalban megjelenik a szakértelem, annak ellenére, hogy elsősorban a szabályokat veszik figyelembe. Általában nem a szakértőktől várják a megoldásokat, alig van hitelük. Leginkább az ismeretségi kör véleménye számít. Kettősség mutatkozik, hogy a döntéseket felülről várják, szakértői döntéseket szeretnének, miközben nem bíznak az így meghozott döntésekben. Ahogyan a problémákat kezelik, az azt jelenti, hogy
inkább
számítanak
a
kapcsolatok
és
a
személyes
viszonyok,
teljesítményorientáltság. A parancsnoki problémakezelést formálisnak tekintik.
mint
a
A hibák
kezelésében -jelen vizsgálatban- nagyon szórnak az eredmények, ami a viszonylag alacsony vizsgálati létszámból és a kérdésben megjelenő bizonytalanságból származnak. A nagy szórás azt jelzi, hogy nem egyértelműen meghatározott, nem lehet megfelelően érzékelni a
szervezetben lejátszódó folyamatokat. Nem igazán illik elismeri (ezáltal tanulni belőlük) a hibákat, mert ez kompetenciavesztést okoz az egyes embernél. Az, hogy a parancsnokokra hárul -az ellenőrzésük során- a hibák felismerése, az jelentősen terheli a parancsnoki állományt és a beosztott állománynak pedig egyértelműen negatívan csapódik le a szükséges intézkedések következménye. Valószínűsíthető, hogy érdekelté válik az állomány a hibák elrejtésében, illetve minimalizálni akarják a következményeket, ezért bűnbakot keresnek. A konfliktusok kezelésében megjelenik az elkerülés, illetve az indokolatlan versengés. Ez azonban számos embert kiszolgáltatottá tesz. A konfliktuskezelés nem eléggé hatékony. A jutalmazásban a teljesítmény szempontját helyezik előtérbe. Azonban megjelenik az a tendencia is, hogy a jutalmazásban fontos a kapcsolatok milyensége. A szervezetben a kockázatvállalás a parancsnoki kockázatvállalás mértékével egyenértékű és a parancsnok iránt elvárt dolog. A munkavégzés jellegéből adódóan a teljesítmény és a szakmai kockázatvállalás is megjelenik, de csak az egyén szintjén. Összességében az adott szervezeti keretek között kockázati tényező mindenekelőtt a kommunikáció, amely nem biztosítja megfelelően a beosztottak érdekeinek védelmét, a szakmai döntések megalapozottságát, valamint a szakértők hitelét. Szinte minden megoldást a parancsnoktól várnak, amihez viszont ellenérzések kapcsolódnak. Az egyes beosztások és emberek között egyenlőtlenül oszlik el a munka, a reális teljesítményben való részvétel, így az elismerés
és
a
visszajelzés
is.
Az,
hogy
ez
így
jelentkezik,
csökkenti
a
teljesítményorientáltságot, hajlamosít a hibák eltusolására, valamint nehézkessé teszi a hatékony konfliktusmegoldást. Viszonylag kevés ember rendelkezik megfelelő szaktudással és tapasztalattal, ezért ezek az emberek több beosztás feladatait teljesítik. Megjelenhet a figyelmi típusú hiba. Kockázati tényező, a váltás az egyes ismeretek és munkakörök között, amit nem követ kompetencia növekedés. A létszámgond túlterheltté és fásulttá (kiégettség veszélye) teszi az állomány egy részét. A másik oldalról viszont léteznek olyan beosztások, ami alulterhelté teszi az ezeket betöltőket. A beosztásokban, a szervezeti tényezők részéről, a szabálykövetés fontossága jelenik meg. Az érzékelt tényezők közül kiemelendő a klikkesedés, a saját pozíció megszilárdítása, mint fő törekvés. A vezetésről a vélemény, hogy a jó kapcsolatok fenntartása látszik fő törekvésüknek, a feladat végrehajtás mellet. A kommunikációban nem jut el minden információ a beosztási szintekre, az információ visszatartás hatalmi eszközként jelenik meg.
Általánosságban elmondható, hogy a
bizonytalanság és a beletörődés jellemzi a vizsgált szervezeti egységet.
Erőforrásként jelentkezik, hogy a vizsgált szervezeti egységnél jól definiálhatóak a formális viszonyok. Megjelenik a szakértelem fontossága a döntésekben és a társas kapcsolatokban. A problémák kezelésénél preferálják a segítő típusú problémamegoldást, amit gyakran meg tudnak oldani egymás között. Az együttműködés általában magas szintű más szervezeti egységekkel. A tágabb értelembe vett vezetés viszonylag magas presztízsű és elismert. Számos dolgot, pl.döntést, konfliktusok kezelését, tőlük várnak. A lehetőségekhez mérten a pihentetés –a legtöbb beosztásnál- megoldott. A fentebbiekből érzékelhető, hogy a pszichoszociális kockázatok (így a munkahelyi stressz) tekintetében, az általános pszichoszociális környezet (szubkultúra) lényegesen meghatározza azokat a körülményeket, amikbe beágyazódik a konkrét munkakör (beosztás). Amennyiben a fentebbi metodika alapján meghatározzuk a ciklikus munkaköri terheléseket, akkor lehetséges differenciálni az egyénre ható terhelésekből a munkáltató által okozottakat és más, nem a munkavégzésből eredő terheléseket. Amennyiben ez lehetséges, akkor létjogosultsága van –már a kiválasztásnál- figyelembe venni a munkakör és a munkakörnyezet által okozott megterhelés által valószínűsíthető egyéni igénybevételek kockázatát.
Ezen
metodika alapján, a megterhelés, mellyel minden emberi tevékenység rendelkezik, és az igénybevétel várható kockázata a törvényben nevesített pszichoszociális kockázat, amit lehet rangsorolni (alacsony – magas) és lehet meghatározni azt a kritériumot, ami alapján -a munkáltató és a munkavállaló közös megegyezését alapul véve- mindkét fél részéről tudatos és optimalizált lehet a kockázatvállalás.
Veszprém, 2009. 01. 08.
Irodalomjegyzék Bakacsi Gy. (1996) Szervezeti magatartás és vezetés. Budapest: Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó Bertók Lóránd: Újabb szempontok a stressz kórélettanában, Magyar Tudomány, 2007/05 607. Juhász Ágnes: Munkahelyi stressz, munkahelyi egészségfejlesztés, Bp. 2002 Pascal Paoli: Munkahelyi egészség Európában. Leltár a munkakörülmény-felmérések alapján, ETUI-REHS, 2006 Szegény György: Pszichikai kockázatelemzés a Magyar Honvédségben. Humán Szemle, 2006 http://www.eletforma.hu/?r=1388 A stressz természetrajza: túl okosak vagyunk ahhoz, hogy szorongás nélkül éljünk 2007. 04. 16. http://www.vitalmagazin.hu/index.php?szam=17&id=28 Stressz a munkahelyen, 2008-01-21
