Szegedi Krisztina. A magyar nagyvállalatok etikai intézményei Kvalitatív kutatás 1. Műhelytanulmány

Szegedi Krisztina A magyar nagyvállalatok etikai intézményei Kvalitatív kutatás1

Műhelytanulmány

1

A műhelytanulmány a TÁMOP-4.2.1.B-09/1/KMR-2010-0005 azonosítójú projektje „Fenntartható fejlődés – élhető régió – élhető települési táj” címet viselő alprojektjének kutatási tevékenysége eredményeként készült.

BEVEZETÉS A vállalati felelősség és a vállalatok etikus viselkedése iránti igény több környezeti tényezőre vezethető vissza. A globalizáció számos negatív következménye, mint a környezetszennyezés,

az

emberi

jogi

problémák,

a

létbizonytalanság,

a

munkanélküliség növekedése a globális üzleti modell újragondolását vetik fel.

Az üzleti szféra magatartása manapság a figyelem fókuszában van, egyre kevésbé hagyhatók figyelmen kívül a különböző érintettek elvárásai. Az elmúlt években több nagyvállalati botránytól volt hangos a nemzetközi média. Megnövekedett az igény a vállalatok üzleti tevékenységének, és ezek következményeinek átláthatóságára. Ez az igény nemcsak a széles értelemben vett érintettek részéről figyelhető meg, hanem a tulajdonosok részéről is, hiszen egyre több információt igényelnek a vállalatokról, hogy jobban tudják azonosítani esetleges befektetéseik várható előnyeit, illetve kockázatait.

A vállalatok szigorú jogszabályoknak kell, hogy megfeleljenek, ugyanakkor önkéntesen lefektetik azokat az értékeket és etikai normákat, amelyek alapján üzleti tevékenységüket végzik. A jelenlegi gazdasági válság és annak társadalmi következményeként kialakult bizalmi válság feltételei között még fontosabbá vált a felelős üzleti magatartás. A jó vállalat manapság már nemcsak az üzletileg sikeres vállalatot jelenti, hanem a hiteles és etikus vállalatot.

Nagy kihívást jelent a vállalatok számára az etikai alapelvek mindennapi működésbe való integrálása, és valódi, pozitív hatás elérése. Ezt a folyamatot nevezzük az etika intézményesítésének. Az etika vállalati intézményesítettsége azt fejezi ki, hogy a szervezet milyen fokon integrálta az etikát rejtett (implicit) vagy látható (explicit) módon a döntéshozatali folyamataiba. Bár a formális etikai programok először az Amerikai Egyesült Államokban jelentek meg, a tapasztalatok szerint világszinten kiterjeszthetők. Nem elég azonban egy etikai programot megvalósítani, hanem rendszeresen kell megfelelő intézkedéseket hozni ahhoz, hogy pozitív irányba változzon a vállalati kultúra. Ezen kívül nem elegendő csak a kulturális elemekre koncentrálni, hanem a szervezeti struktúrában és a folyamatokban is megfelelő változásokat kell létrehozni.

Összességében az etikát is menedzselni kell, ami a tevékenységek szisztematikus és következetes fejlesztését, intézkedések bevezetését jelenti a vállalat etikai fejlődésének érdekében. Az etika szervezeti intézményesítésének hazai vizsgálatára több kérdőíves felmérés keretében sor került az elmúlt másfél évtizedben. Mivel azonban az etikai intézményesítettség állandóan változik, és az elmúlt néhány évben különösen gyors fejlődésnek indult, érdemes feltárni a hazai nagyvállalatok ezen a téren szerzett tapasztalatait és megvizsgálni etikai intézményeik sajátosságait. A kutatás célja az etikai intézményesítés területén élenjáró magyar nagyvállalatok gyakorlatának vizsgálata volt. A kutatás az etikai intézmények elterjedtségre, sajátosságaira, valamint az etikai intézményesítés hatásaira és korlátaira fókuszált.

A kutatás módszere kvalitatív mélyinterjú volt. A kutatásban szereplő vállalatok köre az Accountability Rating Hungary 2008, azaz a legnagyobb hazai cégek elszámoltathatósági rangsora alapján került megállapításra. A kutatásban részt vevő vállalatok az AUDI HUNGARIA MOTOR Kft., a BorsodChem Zrt., a CIB Bank Zrt., a Denso Gyártó Magyarország Kft., az E. ON Hungária Zrt., a Magyar Államvasutak Zrt. a Magyar Posta Zrt., a Magyar Telekom Távközlési Nyrt., a Metro Kereskedelmi Kft., a MOL Magyar Olaj és Gázipari Nyrt. , az OTP Bank Nyrt. és a Tiszai Vegyi Kombinát Nyrt. voltak.

A tanulmány első része összefoglalja a téma elméleti hátterét, ezen belül a mai vállalati környezet sajátosságait, a jó vállalat kritériumait, az etikai intézményesítés fogalmat és kritikáját. A második rész az etikai intézményekkel kapcsolatos nemzetközi kutatások eredményeit tartalmazza. A harmadik rész a kutatás célját és módszerét foglalja össze. A negyedik rész az elemzést tartalmazza az etikai intézmények sajátosságairól, hatásáról és korlátairól. A kutatás fő megállapításait az összegzés tartalmazza. A tanulmányt irodalomjegyzék zárja.

Köszönet illeti a kutatás vezetőjét Dr. Zsolnai László professzort az általa javasolt értékes irodalmakért és hasznos tanácsaiért, valamint a kutatásban résztvevő

vállalatokat és azok megkérdezett vezetőit a kutatás támogatásáért és az eredményhez történő hozzájárulásukért.

Miskolc, 2012. február 29.

1. Elméleti háttér

A magyar nagyvállalatok etikai intézményeinek empirikus kutatásához lényeges rávilágítani a mai vállalati környezet néhány sajátosságára, valamint arra, hogy milyen elvárások és kihívások következnek ebből a környezetből a vállalatok irányába.

1.1. A mai vállalati környezet sajátosságai

A vállalatok állandó kölcsönhatásban vannak környezetükkel. Az elmúlt évtizedek környezeti változásait olyan kulcsszavak jellemzik, mint a globalizáció, az energiaválság, a technológiai forradalom és a társadalmi átalakulás. A vállalatok sokarcú képződmények, melyek nemcsak pozitív, hanem sokszor negatív hatással vannak a széles értelemben vett lokális és globális környezetükre (Epstein, 2006).

A vállalati felelősség, az etikus viselkedés előtérbe kerülése több környezeti tényezőre vezethető vissza: − Globális

problémák

-

A

globalizáció

pozitív

hatásai

mellett

számos

ellentmondásos, sőt negatív következménnyel járt. Az anyagi egyenlőtlenség növekedése,

a

környezetszennyezés,

az

emberi

jogi

problémák,

a

létbizonytalanság, a munkanélküliség növekedése olyan következmények, amelyek a globális üzleti modell újragondolását vetik fel. Nem véletlen, hogy az elmúlt években megszaporodtak a globalizációellenes tüntetések, és azok a viták, amelyek célja egy humánusabb, etikus globalizáció lehetséges módjainak kialakítása. − A vállalatok kvázi közintézmények – Az üzleti szféra magatartása manapság sokkal inkább a figyelem fókuszában van, mint korábban. Egyre kevésbé hagyhatók figyelmen kívül a különböző nyomásgyakorló csoportok (fogyasztók, környezetvédők, munkavállalók, politikai aktivisták, NGO-k) elvárásai és fokozódó érzékenysége a környezeti és társadalmi kérdések iránt.

− A transzparencia növekedése – Az előzőekből következően megnövekedett az igény a vállalatok üzleti tevékenységének, és ezek következményeinek átláthatóságára. Ez az igény nemcsak a széles értelemben vett érintettek részéről figyelhető meg, hanem a shareholderek részéről is, hiszen egyre több információt igényelnek a vállalatokról, hogy jobban tudják azonosítani esetleges befektetéseik várható előnyeit, illetve kockázatait. − A reputációs kockázat növekedése – A vállalatok nemcsak materiális, hanem immateriális vagyonnal is rendelkeznek. Ez utóbbi részét képezi a hírnév is, ami bármilyen vállalati mulasztás, hiba esetén óriási presztízsveszteséget és pénzügyi veszteséget okozhat. Az elmúlt években több nagyvállalati botránytól volt hangos a média. A ruhagyártó cégeket, például a Nike-t többször vádolták gyerekmunka alkalmazásával. Az Enron vállalat nevéhez fűződik az USA legnagyobb csődje, miután számviteli csalásban és bennfentes kereskedelemben találták vétkesnek. A Shell-t nigériai környezetszennyezése és az emberi jogok megsértése miatt számos váddal illették, ami többek között fogyasztói bojkotthoz vezetett a vállalattal szemben. − Az állam jóléti szerepének csökkenése – Az egyes országokban eltérő mértékben ugyan, de megfigyelhető, hogy az államok kevesebb jóléti feladatot látnak el, így ezek egy része átcsúszik a privát és az üzleti szférába. Az üzleti szféra önkéntes alapon vállal szerepet a környezet megóvásában és egyes társadalmi problémák megoldásában. − Az

önszabályozás

iránti

igény

növekedése

–

A

globalizáció

következményeként az államokon átívelő multinacionális vállalatok jelentős gazdasági befolyásra tettek szert, tevékenységük szabályozására az egyes államok jogi eszközei már nem képesek maradéktalanul. A hangsúly az önszabályozásra tevődött át. A vállalatok önkéntesen lefektetik azokat az értékeket és etikai normákat, amelyek alapján üzleti tevékenységüket végzik. Ezek a normák ideális esetben nem maradnak meg a vállalat keretein belül, hanem a teljes értékláncra kiterjednek, bevonva a beszállítókat is. A jelenlegi gazdasági válság és annak társadalmi következményeként kialakult bizalmi válság feltételei között még fontosabbá vált a felelős üzleti magatartás.

1.2. A jó vállalat kritériumai

A jó vállalat fogalma összekapcsolódott a vállalati társadalmi felelősség kérdéskörével.

A vállalati társadalmi felelősségnek számos definíciója létezik,

egyesek eszközként, mások koncepcióként, megint mások új üzleti modellként írják le, amely gyökeres szemléletváltás igényel, paradigmaváltást feltételez. Annak a felismerését feltételezi, hogy egy vállalat több mint pusztán a tőkemegtérülést és profitmaximalizálást hajszoló képződmény. A vállalat egyben emberek közössége is, amely társadalmi és természeti környezetben működik, figyelembe kell venniük tevékenységeik környezeti és szociális kihatásait.

Egy több mint 4000 vállalati felsővezetőre és több mint 100 országra kiterjedő nemzetközi felmérésben többek között azt vizsgálták, hogy melyek a nagyvállalatok társadalomra gyakorolt legfontosabb pozitív és negatív hatásai. Az eredmények azt mutatják, hogy a legfontosabb pozitív hatás a munkahelyteremtés. Ezen kívül nagyon fontosak még az innováció, és a valóban hasznos termékek és szolgáltatások előállítása.

Az

1.

ábra

a

legfontosabb

közjóra

ható

tényezőket

mutatja.

Legkárosabbnak a megkérdezettek a környezetszennyezést, a profitnak az emberek jóléte elé való helyezését, valamint a kormányokra gyakorolt nem megfelelő hatásgyakorlást találták (McKinsey, 2007).

1. ábra. A legfontosabb tényezők, melyekkel a nagyvállalatok hozzájárulnak a közjóhoz, illetve ártanak a közjónak …contribute to the public good

…cause harm to the public good

Creating jobs Making discoveries, innovations, scientific and technological breakthroughs Producing products, services that people need Supporting their local economy (eg, through tax revenues)

65%

Polluting, damaging the environment

65%

43%

Putting profits ahead of people's well-being Exerting improper influence on governments Exploiting financial loopholes to enrich themselves

39%

Training, educationg employees

23%

Providing dividends, gains for stockholders Supporting, preserving environments Engaging in philantrophy (eg, donating money, services or products) Contributing to local communities (eg, by encouraging volunteer work) Contributing to employee benefits such as pensions Large corporations don't make any positive contributions to the public good

41% 35%

33% 24%

23%

Making defective or harmful products Offering senior executives very high pay, other compensation

18%

16%

Providing poor costumer service

16%

15%

Treating employees badly

15%

13%

Charging unfair prices when they can

15%

12%

Causing job losses by offshoring

13%

1%

23%

Pushing other companies out of business

7%

Don't harm public good in any way

2%

A válaszadók százalékában, n= 2687. Forrás: McKinsey Global Survey, 2007.

A CSR különböző definícióit szintetizálva, a CSR egy olyan üzleti modell, ami elősegíti a vállalatok fenntartható fejlődéshez való hozzájárulását, azaz megteremti a gazdasági érdekek, a környezeti igények és a szociális elvárások közötti egyensúlyt azzal, hogy az üzleti stratégiába integrálja az alábbi komponenseket: − A környezeti és társadalmi kölcsönhatások figyelembe vétele – A vállalatok a környezetbe és a társadalomba integráltan működnek, figyelembe veszik tevékenységeik környezeti és társadalmi hatásait, valamint pozitív hatással kívánnak lenni a fejlődésre. Nem véletlen, hogy az Európai Unió újonnan kiadott CSR stratégiája „a vállalkozásoknak a társadalomra gyakorolt hatásaiért vállalt felelőssége”-ként definiálja újra a CSR-t (European Commission, 2011). Egyes vállalatok e komponens hangsúlyozása miatt inkább a Good Corporate Citizenship kifejezést használják. − Stakeholder szemlélet – A vállalat törekszik a shareholderek és a többi stakeholder érdekeinek és értékeinek figyelembe vételére működése során. Mivel a vállalatok felelőssége minden érintettel kapcsolatban megjelenik, ezért az

utóbbi időben a Corporate Social Responsibility (CSR) kifejezés helyett elterjedőben van a Corporate Responsibility (CR) kifejezés, ami a tágabb megközelítést tükrözi. − Etikus viselkedés – A CSR koncepció nemcsak figyelembe veszi a vállalati tevékenység érintettekre gyakorolt hatását, hanem érdekeiket és értékeiket tiszteletben tartva etikus magatartást jelent. Egyes szakirodalmak a CSR-t és az üzleti etikát szinonimaként használják, és több szakember véleménye az, hogy a CSR az üzleti etika vállalati gyakorlatban való kifejeződése (Institute of business Ethics, 2009). − Önkéntesség – A vállalatok felismerve felelősségüket, önkéntesen vállalják fel azt.

Az

önkéntesség

a

vállalatok

elkötelezettségét

tükrözi,

ugyanakkor

lehetőséget ad arra, hogy a vállalatok a számukra és érintettjeik számára legkedvezőbb eszközöket vegyék igénybe. Gyakorlati szempontokat figyelembe véve nem is létezhet olyan rendszer, ami kikényszeríthetné, illetve ellenőrizhetné a CSR-t. Ez nem jelenti azt, hogy az érintettek elvárásai, illetve az állami szabályozás nem ösztönözheti a CSR-t. Az EU új CSR stratégiája elvárja a nagyvállalatoktól, különösen pedig a multinacionális vállalatoktól, hogy elfogadják, intézményesítsék és tartsák be a nemzetközi közösség által elfogadott legfontosabb üzleti etikai normákat és irányelveket (European Commission, 2011).

Többen még mindig a jótékonykodással azonosítják a CSR-t, ennek oka, hogy a gyakorlatban sok vállalatnál a széles értelemben vett felelősség felvállalása helyett ebben merül ki a CSR. Zamagni (2005) hangsúlyozza, hogy átváltás van a morális ás a társadalmi elkötelezettség között, viszont az emberi jogokat és az erkölcsi tisztességet figyelmen kívül hagyó vállalatok nem tekinthetők társadalmilag felelősnek, még akkor sem ha jólétet termelnek. A jótékonykodás és a szponzoráció részét képezheti a CSR-nak, de ettől sokkal többet jelent. Nem elkülönített tevékenységként kell értelmezni, hanem a vállalat alapvető tevékenységébe integráltan. Sok vállalat csak egy Public Relations eszközként tekint a CSR-ra. A CSR valóban növelheti a cég reputációját, és a fogyasztók számára pozitívan differenciálva a vállalat termékeit, versenyelőnyt jelenthet. A CSR azonban sokkal több PR-eszköznél, hiszen új szemléletmódot és üzleti modellt jelent. A csupán PReszközként való használat megkérdőjelezi a vállalat igazi elkötelezettségét, és negatívan is visszaüthet a cégre.

Epstein javasolja a vállalati társadalmi felelősség folyamatként történő értelmezését, melynek során a döntési rendszerben figyelembe veszik a vállalat működésének minden hatását. Kiemeli, hogy nincs tökéletesen „jó vállalat”. Sokkal inkább „jobb vállalatokról”

beszélhetünk,

amelyek

folyamatosan

arra

törekednek,

hogy

megfeleljenek a társadalmi elvárásoknak, úgy hogy optimalizálják a vállalat érintettekre gyakorolt hatását, és minimalizálják tevékenységük káros hatásait. (Epstein, 2006).

1.3. Az etikai intézményesítés fogalma

Az etika modern üzleti életben történő alkalmazására a huszadik század elejétől voltak kísérletek. Az egyik legnagyobb kihívásként jelent meg az a kérdés, hogyan lehet az etika filozófiai elméletét a gyakorlatra lefordítani, az etikai alapelveket az üzleti élet mindennapjaiba integrálni, és valódi, pozitív hatást elérni. Az etikai intézményekre vonatkozó elméleti összefoglaló alapjául szolgált egy korábbi tanulmány (Szegedi, 2011b), kiegészítve több elméleti munka megállapításaival és a legújabb kutatási eredményekkel. A vonatkozó elméletek szerint a szervezeten belüli etikus magatartásra egyrészt az egyéni jellemzők (például az egyéni értékrend, a morális fejlettség szintje) valamint szervezeti tényezők (például a vállalati kultúra) vannak jelentős hatással (Hassink és szerzőtársai, 2007). Eszerint a szervezetek az etikus viselkedést vagy munkavállalóik morális fejlődési szint szerinti szűrésével vagy olyan környezet megteremtésével tehetik lehetővé, ami csökkenti az etikátlan magatartás valószínűségét. (Trevino, 1986). Az

etika

gyakorlatba

integrálása

kapcsán

több

kifejezés

jelenik

meg

a

szakirodalomban, így az etika intézményesítése, az etikai program, az etikus vállalati kultúra, valamint az etika menedzsment. A továbbiakban ezeket a fogalmakat járjuk körül.

Az etika intézményesítése kifejezés eredetileg Purcell és Weber 1979-es tanulmányából származik, és az elmúlt évtizedekben kulcsszóvá vált az üzleti etikai kutatásokban (Weber, 1993). Az etika intézményesítése az etika formálissá és explicitté tételét jelenti a mindennapi üzleti életben, azáltal, hogy integrálja az etikát a mindennapi döntéshozatalba, vizsgálva hogy a döntés helyes illetve helytelen. (Purcell és Weber, 1979, p. 6.)

Andrew (1989) olyan cselekvésként definiálta az etika intézményesítését, amire azért van szükség, hogy vezérfonalat nyújtson a vállalati szereplőknek. Vitell és Hidalgo (2006) nézete szerint az etika intézményesítése a szervezetekben lévő etikai problémák ellenőrzésének fontos útja. Az etika vállalati intézményesítettsége azt fejezi ki, hogy a szervezet milyen fokon integrálta az etikát implicit vagy explicit módon a döntéshozatali folyamatokba (Singhapakdi-Vitell, 2007, p. 285).

Az etika intézményesítése egyrészt azt jelenti, hogy a vállalatok formalizálják az etikai fejlesztésre vonatkozó szándékukat, azaz, különböző etikai intézményeket hoznak létre, másrészt bevezetik és működtetik ezeket az intézményeket. Az etikai intézmények bevezetése gyakran egy etikai program részét képezi. Minden szervezet rendelkezik etikai programmal, ugyanis kétféle etikai programot különböztethetünk meg: az implicit (rejtett) és az explicit (nyílt, kifejezett) etikai programot (Brenner, 1992). Az implicit etikai program azt jelenti, hogy a szervezetek többségénél az etikai program nem kifejezett formában jelenik meg, hanem benne rejlik a vállalati kultúrában, a teljesítményértékelési és ösztönzési rendszerekben, valamint a vezetői magatartásban. Az explicit etikai program alatt formális szabályok, struktúrák és tevékenységek összességét értjük (Weaver et al., 1999a), melyeknek célja a szervezet etikai színvonalának növelése. Az explicit etikai program részét képezik az etikai intézmények. Etikai program alatt a szakirodalom sok esetben az explicit etikai programot érti. Az etikai programot formális (Berenbeim, 1992) vagy kézzelfogható (Trevino-Weaver, 2003) szervezeti ellenőrzési rendszerként is definiálják egyes szerzők.

Brenner (1992) definíciójával összhangban két formáját különböztetik meg az etikai intézményeknek, az implicit, rejtett és az explicit, kinyilvánított etikai intézményeket. A vállalati etikai intézmények kialakításánál az önkéntes kötelezettségvállalás figyelhető meg. Bár a formális etikai programok kulturális és jogi okok miatt először az Amerikai Egyesült

Államokban

jelentek

meg,

a

tapasztalatok

szerint

világszinten

kiterjeszthetők (Watson-Weaver, 2003).

Néhány szervezetnél az etikai program egészen kiterjedt, sok etikai intézményt tartalmaz, és több száz személy foglalkozik a program működtetésével. Más szervezeteknél minimális nagyságú a program, sokszor kizárólag egy misszió megfogalmazására, vagy az etikai kódex létrehozatalára korlátozódik. Egyes szerzők szerint nem kell feltétlenül költséges ellenőrzési és monitoring rendszereket kiépíteni, a lényeg az etikus viselkedés iránti elkötelezettség növelése a létrehozott etikai intézményekkel, de bevezethető az etikai célokkal összefüggésben lévő fegyelmi és jutalmazási valamint monitoring rendszer is (Weaver -Trevino, 1999).

Brenner (1992) szerint az explicit etikai program az alábbi etikai intézményeket foglalja magába: az etikai kódexet, etikai szabályzatokat, etikai tréningeket és az etikával foglalkozó munkatársakat. Az etikai programok fejlődése során ez a felsorolás konkretizálódott és kibővült. További elemét jelenti az etikai megbízott, aki a szervezeten belüli etikai ügyekért felelős, az etikai bizottság, amelynek feladata a vállalat etikai normáinak meghatározása, az etikai hivatal, amely az etikai szabályzatok, tréningek adminisztratív ügyeit intézi, válaszol az alkalmazottak etikai kérdéseire, ellenőrzi az etikai normák betartását, és a forróvonal, amely lehetővé teszi az etikai bejelentéseket (Watson-Weaver, 2003).

Az amerikai Ethics Resource Center szerint hat szükséges eleme van egy teljeskörű etikai és jogszabályi megfelelőségi programnak (Society for Human Resource Management & the Ethics Resource Center, 2008): -

Az etikus magatartás írott normarendszere

-

Etikai tréning

-

Etikai tanács- vagy információkérés mechanizmusa

-

Az etikai vétség anonim jelentésének mechanizmusa

-

Az etikai normát vagy jogszabályt megszegők elleni fegyelmi mechanizmus

-

Az

etikus

viselkedés

integrálása

a

munkavállalók

rendszeres

teljesítményértékelésébe A HRM Szövetség és az Etika Erőforrás Központ felmérése szerint a legtöbb szervezetnél nincs teljes körű etikai program. Csak 23%-uk rendelkezik mind a hat elemmel a programján belül. A vállalatok 88%-ánál van fegyelmi következménye az etikai normák megszegésének, 75% rendelkezik írott etikai normarendszerrel, 50%nál nincs olyan rendszer amelyen keresztül a munkavállalók etikai tanácsot kérhetnének és 57%-uk nem vonja be az etikai szempontot a munkavállalók teljesítményértékelésébe. (Society for Human Resource Management & the Ethics Resource Center, 2008)

Kaptein az etikai program 9 elemét különbözteti meg (Kaptein, 2009), ami megfelel az USA Szövetségi Ítélkezési Iránymutatása alapján ajánlott hatékony etikai program részeinek (Desio, 2008): 1. Etikai kódex 2. Etikai megbízott, etikai hivatal, ombudsszemély, etikai bizottság 3. Etikai tréning, etikai kommunikáció 4. Etikai forródrót vagy segélyvonal 5. Felelősségre vonás etikátlan viselkedés esetén 6. Az etikátlanság kivizsgálása és korrigáló akciók 7. Szabályzatok az etikus viselkedés ösztönzésére és jutalmazására 8. Etikai monitoring 9. Etikai audit A tapasztalatok azt mutatják, hogy nem elég egy programot megvalósítani, hanem rendszeresen kell megfelelő intézkedéseket hozni ahhoz, hogy pozitív irányba változzon a vállalati kultúra. Az etikus kultúrát úgy definiálhatjuk, mint a szervezeti háttér azon aspektusait, amelyek megakadályozzák az etikátlan viselkedést, és elősegítik az etikus magatartást. (Trevino - Weaver, 2003).

A teljes körű etikus vállalati kultúra jellemzője, hogy az etikus viselkedés értékelt és elvárt jellemzője a vállalati tevékenységnek. Ennek elérése több szintű folyamat, amelynél

az

erkölcsös

viselkedés

minden

szinten

jobban

beleivódott,

természetesebben integrált az előző szinthez képest, mígnem eléri a legmagasabb szintet. Az első szint az elkötelezés, a második a formalizálás, a harmadik a cselekvés és visszacsatolás, a negyedik az értékelés, ezt követi a teljes körű etikus vállalati kultúra szintje. Az egyes szintekhez kapcsolhatók azok az etikai intézmények, amelyek többnyire ismertek és elfogadottak a vállalatok körében (Colemann,1988).

Solomon (1992) erényalapú elméletét továbbfejlesztve Kaptein 150 vezetői illetve alkalmazotti etikátlan magatartás kvalitatív elemzését végezte el, azt vizsgálva, hogy a vállalati kultúra milyen erényei segítik az etikus magatartást illetve akadályozzák meg az etikátlan viselkedést (Kaptein, 1998). Az eredmények alapján 8 ilyen erényt határozott meg: 1. világosság – azaz, világos és egyértelmű a vállalati vezetők és alkalmazottak részére, hogy melyek az etikai elvárások, az értékek, a normák és a szabályok konkrétak, teljesek és érthetőek. 2. a felső –és középvezetés megfelelése – ez alatt azt értjük, milyen mértékben viselkedik a felső és középvezetés az etikai elvárások szerint. 3. a közvetlen vezetők megfelelése – milyen mértékben viselkedik a közvetlen, helyi vezetés az etikai elvárásoknak megfelelően. 4. megvalósíthatóság – milyen mértékben biztosít a szervezet időt, pénzt, eszközöket, információt és hatáskört arra, hogy a vezetés és az alkalmazottak teljesítsék felelősségeiket. 5. támogatás – a szervezet milyen mértékben ösztönzi az etikai elvárásokkal való azonosulást és elkötelezettséget a vezetők és alkalmazottak körében. 6. átláthatóság – milyen mértékben láthatóak az etikátlan tettek és azok következményei a vezetők és alkalmazottak számára. 7. megvitathatóság – milyen mértékben van lehetőségük a vezetőknek és alkalmazottaknak az etikai kérdések, dilemmák, az etikátlan viselkedés megvitatására, jelentésére. 8. szankcionálhatóság – milyen mértékben hisznek abban a vezetők és az alkalmazottak, hogy az etikátlan magatartást büntetik, az etikus viselkedést

jutalmazzák, és milyen mértékben tanul a szervezet az etikátlan viselkedésből. Ez utóbbi befolyásolhatja jelentős mértékben az egyének magatartását és változtathatja meg a szervezetet.

Az Ethics Resource Center az etikus kultúra 4 lényeges elemét különbözteti meg, az etikus vezetést, a közvetlen vezető megerősítését, a kollégák elkötelezettségét, és a szervezetbe integrált etikai értékeket (Ethics Resource Center, 2009a).

Az etikai program bevezetésével a vállalatok a vállalati erények fejlesztését tűzik ki célul, ezek, mivel kulturális dimenziók, mélyen a szervezetbe ágyazottak, és nehéz a változtatásuk (Kaptein, 2008).

Az etikus üzleti kultúra azonban nem fejlődik ki

magától, nem a természetes üzleti folyamat eredménye. Az erkölccsel szembeni természetes ellenállás számos formában jelentkezhet, de a leggyakoribbak a rövidtávú profitszemlélet, a vállalati birodalomépítés, és az egyéni önzés. Ezek legyőzése nélkül nem lehetséges a teljes etikus kultúra kiépítése. Nem elegendő azonban csak a kulturális, azaz a soft elemekre koncentrálni, hanem a szervezeti struktúrában és folyamatokban is megfelelő változásokat kell létrehozni, például a munkaerő- vagy a beszállító-kiválasztás területén vagy az ösztönzési rendszerben.

Az etikai program egyik legfontosabb feladata, hogy fejlessze a vállalat etikai kultúráját, és a gyakorlati tapasztalatok azt mutatják, hogy valóban pozitívan hat rá (Kaptein, 2008). A hatvanas években megindult intézményesülési folyamat jellemzője, hogy a korai időszak szankció – és szabályközpontúsága helyett ma inkább az orientáció- és értékközpontúság a domináns. Az Enron, Worldcom és Arthur Andersen botrányok ráirányították a figyelmet arra, hogy nem az etikai programra, hanem az etikai kultúrára kell a hangsúlyt helyezni. Etikai programok helyett inkább a vállalati kultúra átalakítását tűzik ki célul. Ez mára olyannyira kifejlődött, hogy a TQMhez (Teljes körű Minőségbiztosításhoz) hasonlóan Teljes körű Etikai Managementről illetve kultúráról beszélhetünk.

Az etikus vállalati kultúra mind a vállalaton belül, mind a vállalaton kívül bizalmat eredményez. A bizalom elősegíti a kockázatvállalást, ami innovációhoz vezet, elősegítve a fejlődést és végül a jövedelmezőséget (LRN, 2010).

A tapasztalatok azt mutatják, hogy a teljes körű etikus kultúrát, nehéz elérni, sokáig tart a megvalósítása és utasításokkal nem lehet célhoz érni. A különböző szinteken keresztül

történő

elérése

olyan

tulajdonságokat

igényel

mint

proaktivitás,

elhivatottság, vezetői képességek és mindenekelőtt türelem (Coleman, 1998). Nem elegendő csak az explicit vagy az implicit etikai intézmények kialakítása, vagy az etikai szempontokat figyelembe vevő stratégia létrehozása. A stratégia, struktúra és a kultúra összehangolását hangsúlyozó „strategic fit” analógiájára megfogalmazható az etikai összhang „ethical fit” (Jose-Thibodeaux, 1999) szükségessége, azaz a szervezetek etikai stratégiájának és rendszereinek, valamint a struktúrájának és kultúrájának összhangban kell lennie egymással.

Az etika gyakorlatba integrálásának átfogó megközelítését jelenti az etika menedzsment, amely nemcsak az etikai intézmények mechanikus bevezetését jelenti, hanem egy átgondolt, komplex szemlélet jellemzi. „Az etika menedzsment a szervezet

etikai

nélkülözhetetlen

felelősséggel eleméről

szól”

való

átitatásáról,

(Kaptein,

mint

1998:44),

a

azaz

vállalati a

létezés

tevékenységek

szisztematikus és következetes fejlesztését, intézkedések bevezetését jelenti, annak érdekében, hogy az érintettek alapvető, és indokolt elvárásait teljesítsük, és a stakeholderek egymással konfliktusban lévő elvárásait egyensúlyba hozzuk. Az etika menedzsment magába foglalja a vállalat jelenre vonatkozó etikai diagnózisát, a jövőbeni

célok

kijelölését,

azoknak

a

módszereknek

és

eszközöknek

a

meghatározását, és alkalmazását, amelyek hozzájárulhatnak a vállalat etikai fejlődéséhez (Kaptein, 1998).

1.4. Az etikai intézményesítés kritikája

Soutar és szerzőtársai (1995) a Nyugat-Ausztráliai tőzsdén jegyzett 500 vállalatot vizsgálva megállapították, hogy több oka lehet annak, ha a vállalatok nem

kezdeményezték az etika intézményesítését, ezek a következők: a vállalat elég etikus, a vállalat túl kicsi, ezért nincs rá szükség, nincs idő az ilyen törekvések tervezésére, a pénzügyi források hiánya. Belső ösztönző faktorok a vezetői magatartás és a vállalati kultúra fejlesztése, a jogszabályok betartása, és a munkahelyi bűnözési tevékenység visszaszorítása volt. Felfedezték azt is, hogy a fő ösztönző faktorok inkább külső célok voltak, mint a vállalati image fejlesztése, valamint a társadalmilag felelősnek látszás.

A társadalmilag felelősnek tűnő vállalatokat ért kritika mellett az etika menedzsment koncepciót is kritikák érik. Ennek oka, hogy az etika funkcionális és instrumentális menedzsmentre való redukálása következtében valami lényeges vész el, és ez az etika menedzsment elkerülhetetlen paradoxonához vezet. Abban az esetben, ha az etikus viselkedés pozitív gazdasági hasznát hangsúlyozzuk, elvész olyan lényeges etikai fogalmaknak, mint a felelősség vagy bizalom lényege, és teret adunk az opportunista szemléletnek. Ennél fogva nemcsak azt kell előtérbe helyezni, hogyan operacionalizáljuk az üzleti etikát, hanem azt is, hogy hogyan tegyük ezt őszintén etikusan (Bouckaert, 2006).

Elfogadva a fenti kritikákat, fontos leszögezni, hogy -

az etika intézményesítésének kiindulópontja nem a gazdasági haszonra és egyéb pozitív üzleti hatásra törekvés, hanem a felelősség és a morális kötelesség felvállalása kell legyen.

-

a látszat, illetve megtévesztő intézkedések etikátlanok.

Ugyanakkor az etika intézményesítése hozzájárul ahhoz, hogy megakadályozzuk a látszat vagy megtévesztő intézkedéseket, hiszen az etikai normák lefektetése és azok tudatosítása esetén a működés átláthatóbbá válik, és egyre nehezebb az érintettek megtévesztése.

Abban az esetben, ha a vállalat nem a gazdasági vagy egyéb előny megszerzése érdekében kezdi meg az etika intézményesítését, de ebből mégis előnye származik, ez pozitívnak tekinthető, és arra a tendenciára utal, hogy a vállalati érintettek etikai tudatossága és elvárásai fejlődtek.

Az etika intézményesítése kapcsán meg kell említenünk a nagy vállalati botrányok után kialakult gyakorlati tendenciákat és azok kritikáját is. A megoldáskeresésben két nagy irányzat alakult ki, az egyik a szabályok betartását, a törvényi és vállalati előírásoknak való megfelelést helyezi előtérbe (compliance-program), a másik sokkal inkább a tisztességre, az értékorientáltságra teszi a hangsúlyt (integrity/ethicsprogram). A szabályoknak való megfelelés valódi hatékonyságát a probléma megoldására sokan megkérdőjelezik. Fennáll ugyanis annak a veszélye, hogy a részletes szabályok, az ellenőrzés és a szankciók eredményeként a bizalmatlanság vállalati kultúrája jön létre. Ezzel szemben az értékorientált, etikán alapuló megközelítés sokkal eredményesebb lehet, hiszen minden vállalatnál vannak etikai normák és értékek, még akkor is, ha egyetlen szót sem ejtenek az etikáról (Szegedi, 2007). Nem szabad elfelejteni, hogy a jogi normáknak és szabályoknak való megfelelés az etikai minimumot jelenti. Az integrity program túlmutat a compliance (megfelelőségi) programon (Kennedy-Glans D.– Schultz, R., 2005). Számos gyakorlati példa mutatja a hard (compliance/megfelelőség) és a soft (ethics/etika) szemlélet együttes alkalmazását.

2. Az etikai intézményekkel kapcsolatos kutatások

Az etikai intézményekkel kapcsolatos kutaátsok jelentős része foglalkozik a különböző etikai intézmények elterjedtségével. Ezen kívül a felmérések vizsgálják az etikai intézmények hatását és korlátait.

2.1. Az etikai intézmények elterjedtsége

A továbbiakban a leglényegesebb etikai intézmények, az etikai kódex, az etikai kommunikáció, etikai tréning, etikai megbízottak, etikai bizottságok, etikai bejelentő rendszerek, az etikai monitoring gyakorlati elterjedtségét és hatásait vizsgáljuk.

2.1.1. Etikai kódex

Az első etikai kódexek az 1920-as években jelentek meg, a kiskereskedelemben a J. C. Penny Company már 1913-ban vállalati etikai kódexet vezetett be (Weaver, 1993). Az elmúlt évtizedekben fokozatosan terjedtek az etikai kódexek. Az 1990-es években végzett tanulmányok szerint az Egyesült Államok cégei közül 90 %-nak volt etikai kódexe, a brit cégek 57, a német vállalatok 51, a francia cégek 30 százalékának (Schwartz, 2002). Egy 2009-es vizsgálat szerint a legnagyobb francia cégeknek már 70%-a rendelkezett a honlapján közzétett, angol nyelvű etikai kódexszel (Stohl et al., 2009). A világ 200 legnagyobb vállalata közül 1990-ben még csak 14 % rendelkezett etikai kódex- szel, 2007-ben ez az arány már 86 % volt. Észak-Amerikában a legnagyobb vállalatok körében az etikai kódexszel rendelkezők aránya 100%, Európában 80%, Ázsiában 50 %. A kódex létrehozatalának leglényegesebb hajtóerői a legnagyobb vállalatok körében a jogszabályoknak való megfelelés (85%), a közös vállalati kultúra létrehozása (81%), a vállalati hírnév védelme/javítása (78%), a munkavállalók magatartásának fejlesztése (66%), társadalmilag felelős vállalattá válás (54%), megfelelés az érintettek elvárásainak (45%), etikai vétség esetén a vállalati felelősség csökkentése (37%), a vállalat versenyhelyzetének javítása (33%), további külső szabályozás megelőzése (30%) (KPMG, 2008).

Az Institute of Business Ethics becslése szerint az FTSE 100 vállalatok több mint 80 százaléka rendelkezik explicit etikai politikával/kódexszel. A válaszadó vállalatok 66%-a több mint 5 éve rendelkezik kódexszel (0-1 év 4%, 2-4 év 22%, 5-9 év 41 %, több mint 10 év 25%). A kódex céljai között első helyen szerepel a dolgozóknak szóló

iránymutatás (98%), ezt követik a reputáció (92%), a konzisztens vállalati

kultúra létrehozása (85%), az etikai elkötelezettség kinyilatkoztatása (83%), a működési kockázat csökkentése (83%), iránymutatás az üzleti partnerek számára (72%), a hosszú távú tulajdonosi érték biztosításának elősegítése (67%), vétség esetén a felelősség csökkentése (45%), a vállalat versenyképességének növelése (32%). A válaszadók 49 %-a egy éven belül felülvizsgálja a kódexet. 24 százalékuk 2-4 éven belül, 16 % szükség szerint az üzlet illetve iparág változása függvényében, 7 % nem módosította, 4% más választ adott. A kódex felülvizsgálatába a vállalatok

91%-a bevonja a felsővezetést, 80% külső tanácsadót vagy benchmarkingot alkalmaz, és csak 41 százalékuk konzultál a stakeholderekkel (Webley és szerzőtársai, 2010).

Az Ernst & Young 2007-es felmérésében a magyarországi válaszadók 59%-a azt állította, hogy a vállalat, amelyben dolgozik, rendelkezik etikai kódexszel, ez az arány Közép- és Kelet-Európában 72%, Nyugat-Európában 89% volt (Ernst & Young (2007). Ennek az eredménynek ellentmond, hogy a tanácsadó cég 2011-es, a magyar vállalati szektorban 300, legalább 50 főt foglalkoztató cég részvételével végzett kutatása szerint a vállalatok 23%-a rendelkezik etikai kódexszel, ebből 11 % az anyavállalattal közös, 12 % saját etikai kódexszel. A többség, 77 % nem alkalmaz etikai kódexet (Ernst & Young (2011).

A magyar etikai kódexszel rendelkező válaszadók 69%-a szerint minden vállalati alkalmazott ismeri az etikai kódex tartalmát, és 56 százalékuk szerint a kódex hasznos a csalás, visszaélés és korrupció megelőzése szempontjából. 73% szerint a vállalat alkalmazottai betartják a kódexben foglaltakat. A kódexben foglaltak be nem tartásának okaként a többség (50%) azt válaszolta, hogy mert nem tartják fontosnak, 17% szerint ennek oka, hogy nem ismertették nekik az etikai kódexben foglaltakat (Ernst & Young, 2007).

2.1.2. Etikai kommunikáció

A legnagyobb 200 vállalat 85%-a a dolgozói több mint 95 százalékának eljuttatta az etikai kódexet. Az újonnan belépőkkel a vállalatok többsége (66%) a bevezető programban ismerteti az elvárt etikai normákat, 12 százalékuk az állásinterjú során, 10 százalékuk az új belépőknek illetve a pályázóknak szánt információs csomagban, 2 százalékuk pedig az álláshirdetésben. A vállalatok 56%-a a munkaszerződés részévé teszi az etikai kódexet és mintegy a vállalatok felénél alá kell írni a kódex ismeretét, és, hogy a szerint cselekszik a munkavállaló. A vizsgált vállalatok 44 százalékánál a kódex részét képezi a teljesítményértékelésnek és 30 százalékuknál fizetési és ösztönzési kritérium a kódex betartása. A vállalatok 55 %-a szerint fontos,

hogy etikai vétség elkövetését követő szankciókra szabályzat készüljön (KPMG, 2008).

Az FTSE 100 vállalatból válaszolók 87%-a a vállalati intraneten kommunikálta az etikai

kódexet.

51%

a

munkaerő

kézikönyv

részévé

tette,

49%

önálló

kézikönyvet/füzetet készített, 47% lefordította más nyelvekre, 32% adaptálta a helyi viszonyokra, 30% nyomtatott formában eljuttatta minden munkavállalónak, 30% megvitatta a vállalati hírlevélben. A külső érintettek felé történő kommunikáció során a vállalatok 81%-a az éves riportjában említette meg a kódexet, 72% a CSR vagy hasonló jelentésben, 68% kitette a vállalati weblapra, 21% szétosztotta az érintettek között. A kódex a vállalatok 69%-ánál a munkaszerződés része, és mintegy a felénél a vezetők külön nyilatkozatot írnak alá arról, hogy ismerik és elfogadják a kódexet. (Webley és szerzőtársai, 2010).

Egy amerikai kutatás 94 vállalatot vizsgált, ezek 84%-a az intraneten kommunikálta etikai normáit, 72 % e-mail kampányt indított, 62 % posztereket helyezett el, 50% hírlevélben

tette

közzé,

38%

csoportos megbeszélés

keretében

informálta

alkalmazottait, 23 százalék gyors tájékoztató füzetet adott ki, 13 % díj programot indított, 7 százalék az internetre helyezte a kódexet, 5 százalékuk rendszeres rejtvényjátékot alkalmazott, 2 százalékuknál a képernyővédő emlékeztetett az etikai normákra. A kutatás szerint lényeges, hogy a vállalatok rendszeres dialógust folytassanak etikai normáikról, és a jelentős vállalati döntések és kezdeményezések esetén utaljanak az etikai kódexben leírtakra. A kommunikáció fontos hiányosságára utal, hogy bár a kutatásban résztvevő vállalatok 94 százaléka nemzetközi piacon működik, csak a vállalatok 45 százaléka fordíttatja le a kódexét (LRN, 2010).

Vannak azonban pozitív példák, a Wal Mart etikai nyilatkozata 22 nyelven tölthető le a vállalat honlapjáról (Wal Mart, 2008). A Shell magatartási kódexe 17 nyelven érhető el a vállalat honlapján. A Shell-nél a kódex bevezetésének első lépése, hogy a munkavállalók aláírásukkal elfogadják a kódexben foglaltakat. Több olajipari cég hangsúlyozza a kommunikáció fontosságát. A ConocoPhillips és a Woodside Petroleum esetén a munkavállalóknak minden évben aláírásukkal jelezni kell, hogy személyesen elkötelezettek a kódexben foglalt normák betartása iránt. A Total honlapján információt kapunk arról, hogy a magatartási kódex bevezetése, 2000

októbere óta közel 450 000 példányt osztottak szét belőle, és ez nem tartalmazza az intranetről illetve az internetről letöltött példányok számát. A Valero Energy, és a Suncor Energy szintén kiemeli az intranet fontosságát a kódex kommunikációja érdekében (Szegedi, 2011a).

Az etikai kommunikációban lényeges szerepe van a legfelsőbb vezető ezzel kapcsolatos üzeneteinek. A Xerox vezérigazgatója 2011 januárjában levelet írt a munkavállalóknak, amelyben hangsúlyozta az etika fontosságát: „Elkötelezettek vagyunk a legmagasabb szintű etikus viselkedés feltétlen betartása és pénzügyi beszámolóink és üzleti tevékenységünk megkérdőjelezhetetlen tisztessége iránt. Szabályaink és az üzleti Magatartási Kódexünk betartása feltétlen elvárás minden Xerox munkatárssal szemben, függetlenül a szervezettől és a helytől.” (Xerox, 2011).

2.1.3. Etikai oktatás

A 200 legnagyobb vállalat több mint 80%-ában alkalmaznak etikai e-learning-et. A vállalatok 74%-ánál legalább a vezetők háromnegyede, a vállalatok 56 százalékában pedig a beosztottak háromnegyede részt vett szóbeli etikai tréningen az elmúlt három évben. Azon vállalatok esetén, amelyeknél több mint egy éve bevezették az etikai kódexet, 16 százalékuknál semmilyen etikai tréningen nem vettek részt vezetők, és 27 százalékuknál nem volt ilyen az alkalmazottak számára (KPMG, 2008).

Egy 94 vállalatra kiterjedő amerikai kutatás szerint az etikai oktatás leginkább online oktatás (73%). A megkérdezettek 12%-a csoportos oktatásról, 5% tapasztalati oktatásról, például workshop-ról számolt be. Az e-learning időtartama többnyire 2-3 óra volt (39%), a vállalatok 24 %-ánál 1 órás online oktatásról beszélhetünk, a vállalatok 36%-ánál 4 vagy annál több órát vett igénybe.

Az etikai oktatási

programok túlnyomó része (89%) a teljes vállalatra kiterjedő, standard program, a válaszadók 41%-a funkcionális területekre koncentráló programokról, 44% pedig speciális vállalati szerepekhez kapcsolódó oktatásról számolt be (LRN, 2010).

Az FTSE 100 vállalat 60 %-a nyújt etikai képzést minden munkavállalója számára. A legkedveltebb módszer a belső szeminárium, ami a vállalatok 78%-ánál volt, ezt követte az e-learning (67%), 47%-nál etikai dilemmákat vitattak meg. A válaszadó vállalatok több mint 90%-a valósít meg tréninget vezetői szinten (Webley és szerzőtársai, 2010). A feltett kérdésre választ adó 27 vállalat 45%-a évente nyújt etikai tréninget, 7% két évente, 45% szükség esetén. 33%-nál a kódex lényeges revíziója után van etikai képzés, 17%-nál csak egyszer, a kódex bevezetésekor (Webley és szerzőtársai, 2010).

Az etikai tréning programok célja a 200 legnagyobb árbevételű vállalat körében az etikai kódex fontosságának tudatosítása, annak vizsgálata, mennyire fedezhetők fel a munkavállalók magatartásában a kódexben foglalt normák, az elvárt viselkedés rögzítése, dilemmák meghatározása és kezelése, a munkatársak oktatása és eszközök nyújtása számukra a kódex hatékonyabb bevezetése érdekében (KPMG, 2008).

A megkérdezett etikai és megfelelési vezetők legnagyobb része (43%) szerint az etikai

oktatási

és

kommunikációs

programoknak

közepes

hatásuk

van

a

munkavállalók döntéshozatalára. 37 %-uk szerint közepesen erős, meglepően alacsony (4%) arányban gondolták úgy, hogy, erős a hatás, 12 százalék vélte úgy, hogy közepesen gyenge, 4%-uk szerint pedig gyenge a hatás. 2011 legfontosabb feladata az etikai tréning az etikai és megfelelési vezetők számára, ezen belül is a két legfontosabb cél az etikai normák megerősítése, és a személyes felelősség hangsúlyozása. A legnagyobb kihívást az oktatás mindennapi munkára való hatásának fokozása, az online tréningen kívüli oktatás növelése jelentik, mégpedig korlátozott pénzügyi források mellett (LRN, 2010).

2.1.4. Etikai megbízottak és etikai bizottságok

Az amerikai nemzeti üzleti etika kutatás hangsúlyozza, hogy az etikai ügyek irányítása bizalmi feladat, fontosnak tartják etikai bizottság létrehozását és etikai

szakemberek kinevezését az etikus vállalati kultúra mérése és az etikus vezetés biztosítása érdekében (Ethics Resource Center, 2009a). A 200 legnagyobb árbevételű vállalat több mint fele rendelkezik etikai bizottsággal, ami rendszeresen ülésezik és megvitatja az etikai panaszokat és kérdéseket. A munkavállalók kérdéseikkel, dilemmáikkal és javaslataikkal fordulhatnak ezekhez a belső és/vagy külső szakértőkből álló bizottságokhoz. Több vállalatnál létezik egy vagy több etikai vagy megfelelési megbízott (van, ahol ombuds személynek hívják). Az etikai, illetve megfelelési megbízottak átlagos száma 0,5 FTE (teljesidőegyenérték), ami heti 20 órát jelent 1000 munkavállalóra vetítve (KPMG, 2008).

Egy elsősorban amerikai vállalatokat magába foglaló kutatás különböző ágazatokba tartozó vállalatokat vizsgált. A vizsgált vállalatok 18%-a 50000 fő feletti, 26%-a 15 és 50 ezer, 14%-a 7500 és 15000, 23%-a 2500 és 7500, 18%-a 2500 alatti foglalkoztatotti létszámmal rendelkezett. A vizsgált vállalatok legtöbbje (41%) 2-9 teljes munkaidejű etikai és megfelelési megbízottat foglalkoztatott, 35 százalékuknál viszont 1 vagy 0 etikai megbízott volt. 13% 10-24 főt, 4% 25-50 főt és 8% több mint 50 főt alkalmazott. Az etikai és megfelelési megbízottak többsége (56%) a jogi igazgatónak

jelentett,

20%-uk

közvetlenül

az

elnök-vezérigazgatónak.

A

megkérdezett vállalatok többsége (68%) 2011-ben sem tervezte az etikai és megfelelési megbízottak létszámának megváltoztatását, 29% viszont tervezte a növelést (LRN, 2010).

Arra a kérdésre, hogy melyik vállalati terület a felelős az etikai programokért, az FTSE 100 vállalatok közül válaszolók 16-16%-a mondta azt, hogy Vállalati Felelősség részleg, illetve a Megfelelőség vagy a felsővezetés.

11%-nál az etikai,

7 %-nál az etikai és megfelelőségi részleg, 6%-nál a kockázati, 4%-nál a CSR, 3%nál a Marketing/Kommunikáció, 2,5 %-nál a HR, 0,8%-nál a Jog. A felelős személy az esetek 31 %-ában a vállalati jogtanácsosnak jelent, 20%-ban az audit bizottságnak/igazgatótanácsnak,

27%-ban

egy

másik

vezetőnek,

17%-ban

közvetlenül a vezérigazgatónak, 6%-ban másnak (Webley és szerzőtársai, 2010).

Az etikai költségvetése nagyon különböző lehet a vállalatoknak. Egy amerikai kutatásban vizsgált vállalatok esetén az éves etikai és megfelelési költség a

legtöbbjüknél (28 %) kevesebb volt, mint 100 ezer dollár, 14 % 100 ezer és 250 ezer, 14% 250 és 500 ezer, 23% 500 ezer és 1,5 millió közötti, 20% 1,5 millió dollár feletti etikai és megfelelési büdzsével gazdálkodik (LRN, 2010).

Az etikai és megfelelési költségek legnagyobb részét a vállalatok etikai képzésre és kommunikációra fordítják (26%), ezt követi az adminisztrációs költség (15%), a tanácsadók költsége 11%-ot tesz ki, a vizsgálatok költsége szintén 11%, technológiai költségek 10%, kockázatmenedzsment 8%, utazás, étkezés 6 %, egyéb 8%. 2011ben a vállalatok többsége (49%) nem tervez változtatást az éves etikai és megfelelési büdzsé nagyságában, 44% a növelését tervezi, többségük 2-5%-kal, míg kis részük (7%) az éves költségvetés csökkentését tervezi. A növekedés többek között az energiaiparban, a pénzügyi szolgáltatások, a gyártás és egészségügy területén várhatók (LRN, 2010).

2.1.5. Etikai bejelentő rendszerek

Az 1990-es évek közepén amerikai nagyvállalatok körében végzett vizsgálat megállapította, hogy a vizsgált vállalatok 51%-a rendelkezik olyan telefon alapú rendszerrel, amelynek révén etikai bejelentéseket tudnak tenni alkalmazottaik, ezek sikeressége azonban megkérdőjelezhető, hiszen a forróvonalak 25 százalékára jellemző volt a legfeljebb 1 hívás/hónap/10000 alkalmazott mutató (Weawer et al., 1999).

Az elmúlt években emelkedett azoknak a vállalatoknak a száma, amelyek megpróbálták alkalmazottaikat a nem megfelelő magatartás jelentésére ösztönözni (Hess, 2007). A legnagyobb 200 vállalat esetén a kódex-szel rendelkezők 83 %-a működtet forródrótot és rendelkezik a bejelentésekre vonatkozó szabályzattal (KPMG, 2008).

Egy kutatás a UNCTAD 2007-es listája alapján rangsorolt 150 transznacionális vállalatot és a legnagyobb 50 pénzügyi transznacionális vállalatot vizsgált meg, információkat gyűjtve a vállalati forródrótokról az etikai kódexekben és a megfelelési

(compliance) programokban. A vizsgált nem pénzügyi vállalatok 72%-a rendelkezett etikai forróvonallal, ezek 88%-át az etikai kódexek említették, 41 százalékuk kapcsolatban volt a compliance részlegekkel. A pénzügyi cégek esetén kisebb arányról beszélhetünk, hiszen a vizsgált vállalatok 58%-ának volt etikai forródrótja, ezek közül a vállalatok 80%-a említette a kódexben, és a forródrótok 64%-a volt kapcsolatban az audit részleggel. Lényeges különbség Észak-Amerika és Európa nagyvállalatai között, hogy Észak-Amerika nagyvállalatai esetén szinte mindegyikben (95%) megtalálható forródrót, míg Európában ez az arány csak 57% (CalderónCuadraro et al.,2009).

Az elnevezést tekintve az első empirikus vizsgálatok azt állapították meg, hogy a telefonvonalak 57%-ára a „forródrót” elnevezést használják, érzékeltetve, hogy egy problémára adott választ jelent. Ezek 29%-a hozzátette az „etikai” 18% a „megfelelőségi” jelzőt. A 43%-on belül, akik nem a forródrót elnevezést használták, a legnagyobb rész (45%) a segélyvonalat (helpline) használta (Weaver et al, 1999).

1. táblázat. A bejelentési rendszerekben előforduló kifejezések Forrás: Calderón-Cuadrado et al. (2009) Kifejezés

Nem pénzügyi

Pénzügyi cégek

Összesen

vállalatok (%)

(%)

(%)

Európa

Észak-

Európa

Amerika Etika

és/vagy

Észak-

Európa

Amerika

ÉszakAmerika

29

32

0

50

20

38

Ombudsman

8

8

14

25

10

14

Bejelentés

14

0

50

0

25

0

14

24

7

58

12

35

20

20

0

8

14

16

29

32

14

8

22

16

tisztesség

(Whistleblowing) Forródrót (hotline) Segélyvonal (helpline) Más

A táblázatban összefoglalt eredmények azt mutatják, hogy a nagyvállalatok Európában inkább a segélyvonal, Észak-Amerikában inkább a forródrót kifejezést részesítik előnyben.

A nem pénzügyi vállalatok mind Európában, mind Észak-

Amerikában jelentős arányban használják a bejelentő rendszer jelzőjeként az etikai/ és vagy tisztesség kifejezést, míg a pénzügyi szektorban ez csak Észak-Amerikában igaz, Európában nem jellemző. A nem pénzügyi vállalatok csak 8%-a alkalmaz ombudsmant-t, a pénzügyi szektorban sokkal elterjedtebb, különösen ÉszakAmerikában. A bejelentés (whistleblowing) kifejezés csak Európában jelent meg, különösen a pénzügyi szektorban.

A vállalatok jelentős része kötelezővé teszi (31%) a bejelentést, vagy erőteljesen ösztönzi (25%), amennyiben valaki jogtalanságot/etikátlanságot észlel. Szintén 31% lehetőségként kínálja azt fel, míg 14% nem ír a kötelezettség szintjéről. A bejelentés kötelezővé tétele elterjedtebb az észak-amerikai (66%), mint az európai (47%) cégeknél.

A vállalatok 60%-a lehetővé teszi az anonim bejelentéseket, 72%-uk biztosítja a megtorlás elleni védelmet. A vállalatok általában többféle kommunikációs eszközt vesznek igénybe a bejelentési rendszerüknél (Észak-Amerika 66%, Európa 41%). Európában a vállalatok 22%-a, Észak-Amerikában a vállalatok 24%-a csak hagyományos csatornákat használ. A cégek jelentős része hívja fel a dolgozók figyelmét arra, hogy első lépésben a vezetőjükhöz forduljanak (Észak-Amerika 76%, Európa 57%) (Calderón-Cuadraro et al.,2009).

Az FTSE 100 vállalatból válaszadó 47 vállalat 100%-ánál létezik olyan mechanizmus, amely révén etikai panasszal lehet élni. 79%-nál ez magába foglal egy forródrótot/segélyvonalat vagy tanácsadó vonalat. Az Institute of Business Ethics tapasztalatai szerint a whistleblowing kifejezés nem kívánatos vagy félelmet keltő, így fokozatosan megszűnik a használata. A leggyakoribb etikai témák megvesztegetés, korrupció (a vállalatok 83 %-ánál fordult elő), a diszkrimició és zaklatás (83%), whistleblowing (83%), információk védelme (78%), környezeti hatás (76%), munkaés vagyonbiztonság (74%), beszállítói lánc/források (72%) összeférhetetlenség

(70%), felelős marketing/reklám (52%), emberi jogok (50%), bérpolitika (48%), munka és magánélet egyensúlya (37%). (Webley és szerzőtársai, 2010).

Egy amerikai nemzeti üzleti etika felmérés szerint a munkavállalók több mint fele (átlagosan 59%) jelenti, amennyiben etikátlanságot észlel a vállalatnál. 2000-ben azoknak a munkavállalóknak, akik etikátlanságot fedeztek fel 56%-a jelentette ezt, míg 2009-ben 63%-a, azaz átlagosan 10 munkavállaló közül hat.

A női bejelentők valamivel

nagyobb hajlandóságot mutatnak a bejelentésre (66%), mint a férfiak (60%), és több a vezető a bejelentők között, mint a beosztott (Ethics

Resource Center, 2009b).

A vizsgálat azt mutatja, hogy az etikátlanságot észlelők általában olyan valakihez fordulnak, akit ismernek, és nem egy személytelen bejelentési rendszerhez. Az etikátlanságot jelentők legnagyobb része (46%) a közvetlen felettesének jelzi ezt. 29% magasabb vezetői szinten, 15% más felelős személynek jelenti, 4% vállalaton kívül jelzi, és mindössze 3%-uk fordul az etikai forródrótok felé (2. ábra).

Kinek jelzi, ha etikátlanságot észlel?

4%

3%

4%

15% 46%

Közvetlen felettesnek Magasabb szintű vezetőnek Más felelős személynek Valakinek a vállalaton kívül Igénybe veszi a forródrótot Egyéb

29%

2. ábra. Kinek jelzi, ha etikátlanságot észlel? Forrás: Ethics Resource Center, 2010. A kutatás szerint azonban annak ellenére, hogy viszonylag kevesen jelentik az etikátlanságokat a forródróton keresztül, ez a nagyvállalatoknál mégis nagy bejelentésszámot jelent, átlagosan 431 havonta, aminek a 20 százalékában a vizsgálat igazolja az etikátlanságot.

Annak ellenére, hogy a jelentés esetén a vállalatok hangsúlyozzák, hogy nem érheti hátrány a bejelentőt, mégis a bejelentők egy része a megtorlás különböző formáit érzékelte. A különböző formákat mutatja a 3. ábra.

A bejentés megtorlásának formái Egyéb Fizikailag bántalmazzák vagy megrongálják a tulajdonát Lefokozzák Áthelyezik Szóban megfenyegetik a munkatársak Nem léptetik elő, nem kap fizetésemelést Majdnem elveszíti az állását Szóban megfenyegeti a felettese vagy a vezetés más tagja A munkatársak mellőzik A felettes vagy a vezetés kirekeszti a döntésekből és a munkafolyamatokból

20%

4%

18%

27%

42%

43%

48%

55%

60%

62%

3. ábra. A bejelentés megtorlásának formái. Forrás: Ethics Resource Center, 2010. A bejelentések függnek az egyén morális jellemzőitől, a vállalati felelősség szintjétől, és attól, hogyan milyennek érzékelik a vállalat etikai kultúráját. Azok, akik azt érzékelik, hogy erős a vállalat etikai kultúrája, és menedzsment komolyan veszi az etikát, sokkal inkább hajlandóak etikai bejelentést tenni. A bejelentők 81%-a szerint az etikai vizsgálat fair volt, és ez növelte a vállalat iránti elkötelezettségüket (Ethics Resource Center, 2010).

Az Ernst & Young 2007-es felmérésében a magyarországi megkérdezettek 20%-a nem jelentené a csalást vagy korrupciót, ez az arány nagyobb, mint átlagosan Közép- és Kelet-Európában (15%) és Nyugat-Európában (8%). A nem jelentés oka jórészt a megtorlástól való félelem a felettes vagy a vállalat részéről (50%), illetve, a kollégák részéről (5%), ezen kívül okként jelölték meg, hogy nem tartják elég

fontosnak a bejelentést (45%). A bejelentési csatorna kiválasztásában nagy hasonlóság van a külföldi és a magyar eredmények között. A válaszadók többsége elsőként a közvetlen főnökének jelentené az etikátlanságot (67%), 7% egy munkatársnak, 3 százalékuk a forróvonalon (Ernst &Young, 2007). Az Ernst & Young 2011-es felmérése szerint a magyarországi válaszadók összesen 11%-a alkalmaz forródrótot. Ez az arány az etikai kódexszel rendelkező cégek 33%át reprezentálja. A kutatás szerint a cégen belüli etikai vétségeket 36%-ban bejelentés alapján tárták fel, 14%-ot a belső ellenőrzés tárt fel, míg a válaszadók 43%-a úgy nyilatkozott, hogy nem volt etikai vétség a vállalatuknál. A feltárt etikai vétségek 33%-ban nem történt semmilyen intézkedés (Ernst&Young, 2011).

2.1.6. Etikai monitoring

A 200 legnagyobb vállalat közül a kódexszel rendelkezők 88 %-a figyeli a kódex betartását, 66 százalékuk rendszeresen készít etikai beszámolókat. A folyamatban növekvő szerepe van a belső audit részlegnek. A 200 legnagyobb vállalat közül a kódexszel rendelkezők 40 százaléka készít külső etikai jelentéseket is. (KPMG, 2008)

Egy amerikai kutatás szerint az etikai és megfelelési megbízottak csaknem fele negyedévente készít jelentést az igazgatóságnak, ez az előző évhez képest mintegy 20%-os növekedést jelent. 26 % évente készít jelentést. A riport tartalmazza a bejelentések számát, az etikai vétségek számát, az etikai oktatásban résztvevők arányát, valamint a releváns kockázatokat. Viszonylag kevés vállalat értékeli az erőfeszítések hatását. A vállalatok kb. 30%-a végez a munkavállalók körében kérdőíves etikai kultúra felmérést, és számol be az ez alapján megállapított tendenciákról (LRN, 2010).

Az Ethics Resource Center felmérése szerint a vizsgált 95 vállalat körében a legnagyobb

etikai kulcs kockázati tényező a személyes adatok védelme, amit a

vállalatok 65%-a említ. További fontos kockázati tényezők az összeférhetetlenség (64%), az elektronikus adatvédelem (60%), a megvesztegetés és korrupció (52%), a

környezet, egészség, biztonság (47%), az adatkezelés (46%), az ajándék és vendéglátás (45%) valamint a munkavállalói témakörök (41%) (Ethics Resource Center, 2009a).

Egy amerikai felmérés szerint 2009-ben a vizsgált vállalati körben előforduló leggyakoribb etikai vétségek a következők voltak: vállalati erőforrással való visszaélés (23%), sértő magatartás (22%), a munkavállalók megtévesztése (19%), email vagy internet visszaélés (18%), összeférhetetlenség (16%), diszkrimináció (14%), a külső érintettek megtévesztése (12%) (LRN, 2010). A vizsgált FTSE100 vállalat 41 százalékánál a vezetői teljesítményértékelés részét képezi az etikai komponens. A vállalatok fele alkalmazza a fegyelmi eljárásban a kódexeket. Néhány nagyvállalat anonim módon, de részletesen leírja az eseteket, és az etika okot nevezi meg, mint az elbocsátás vagy szerződésbontás okát. A brit vállalatok 83%-a etikai vizsgálatnak veti alá a beszállítóit és más üzleti partnereit. A vállalatok 76 %-a vizsgálja a kódex hatékonyságát. A hogyan kérdésre, a vállalatok 79%-a az etikai vétségek riportálását nevezte meg. 71%-nál nyílt fórumok vannak, 62%-nál megkérdezik a munkavállalókat az etikai normákról, 26 %-nál stakeholder találkozókat rendeznek, 21 %-nál külső biztosítással oldják meg. A vállalatok 80%-a használja a belső audit részleget a kódex hatékonyságának ellenőrzésére (Webley és szerzőtársai, 2010).

2.2. Az etikai intézmények hatása és korlátai

Az etikai problémák fokozódása következtében az elmúlt években sok üzleti szervezet valósított meg etikai programot, annak érdekében, hogy elősegítse az etikus magatartást és/vagy megelőzze az etikai problémákat (Chonko et al., 2003; Somers, 2001; Valentine - Fleischman, 2008).

Az üzleti élet nemzetköziesedése ahhoz vezet, hogy a vezetők több gondot fordítanak az etikai kérdésekre, a formális etikai intézmények létrehozásában azonban nem mutatható ki egyértelműen a nemzetköziesedés hatása. Nagyon

lényeges, hogy a vezetők kimutassák az etika iránti elkötelezettségüket, nem elsősorban

formális

intézmények

létrehozásával,

hanem

az

informális

kapcsolataikban (Watson-Weaver, 2003).

Az empirikus kutatások szerint az etikai intézmények mindegyike pozitív hatással van az etikus vállalati kultúrára. (Kaptein, 2008).

Az etikus vállalati kultúra előnyeit tekintve egy amerikai kutatás megállapította, hogy a válaszadók jelentős aránya leglényegesebbnek a szabályok betartását (81%), az etikus üzleti magatartást (80%), az üzlet hosszútávú értékeinek szem előtt tartását (68%) valamint a munkavállalók elkötelezettségét (64%) tartotta. A megkérdezett vállalatok legfontosabb etikai céljai között szerepel az alapértékek mindennapokba integrálása (69%), az etikai és megfelelőségi program üzleti igényekhez való adaptálása (58%), a bejelentési rendszer jobbá tétele az alkalmazottak számára (56%), az etikus vezetés erősítése (56%), valamint innovatív etikai tréning (55%) (LRN, 2010).

Sims és Kroeck (1994) megállapításaihoz hasonlóan Valentine és Fleischman (2008) tanulmánya is kimutatta, hogy a vállalati etikai értékek, amelyek egy szervezet kultúrájában testesülnek meg, pozitívan függenek össze az alkalmazottak vállalat iránti elkötelezettségével, és a munkával való elégedettségükkel.

A felmérési

eredmények azt mutatják, hogy különösen az implicit etikai program van pozitív hatással a munkával való elégedettségre, az elkötelezettségre és a csapatszellemre (Koonmee-Singhapakdi-Virakul-Lee, 2010). Az LRN (2006) kutatása kapcsolatot tárt fel a vállalat etikus vállalati kultúrát elősegítő képessége, és a között, hogy fokozottan képes vonzani, megtartani és biztosítani a termelékenységet az alkalmazottak között. Emellett kiderült a kutatásból, hogy az alkalmazottak jobban szeretnének egy etikus cégnek dolgozni, mint több pénzt keresni, és készek elhagyni a céget, ha elégedetlenek a munkáltatójuk etikájával.

Üzleti intézmények által végzett vizsgálatok kimutatták az etika és a vállalat haszna közötti kapcsolatot. Például az Aspen Institute által készített egyik tanulmány (2003) rámutatott arra, hogy azok vállalatok, amelyek elkötelezettek a vállalatok társadalmi

felelőssége iránt, hasznot hozhatnak a szervezetnek, és az alkalmazottaknak is. Az előnyök közé tartozik a közvéleményben kialakult kép és hírnév, nagyobb vásárlói hűség, egy elégedettebb és hatékonyabb munkaerő és kevesebb szabályozási és jogi probléma (Aspen Institute, 2003).

Az amerikai Ethics Resource Center 1994 óta rendszeresen felmérést végez arra vonatkozóan, hogyan látják az üzleti szervezetek különböző szintű vezetői és alkalmazottai szervezetük etikai és jogi megfelelőségi helyzetét. A 2009-es felmérésben a válaszadók 78%-a szerint a vállalata a recesszió ellenére erőfeszítéseket tett etikai téren. Az eredmények azt mutatják, hogy csökkent a munkahelyi helytelen magatartás, a válaszadók 49%-a számolt be ilyenről, a 2007-es 56%-hoz képest. Növekedett az etikátlan viselkedést bejelentők aránya, a 2007-es 58%-ról 63%-ra. A válaszadók erősebbnek értékelték az etikai kultúrát is. A kutatás megállapítása szerint ez a pozitív etikai trend nem valószínű, hogy tartósan megmarad. A tapasztalatok azt mutatják, hogy korreláció mutatható ki a gazdasági nehézségek és a szervezeti etika fejlődése között. Negatív tendencia azonban, hogy növekedett a bejelentőkkel szembeni megtorlások aránya. (Ethics Resource Center, 2009a).

Az üzleti etikai kutatások jelentős része foglalkozik a legfontosabb etikai intézmény, az etikai kódex hatásaival.

Egyes kutatók szerint a vállalatoknak önzetlenül kell etikai kódexszel rendelkezniük, csupán azért mert ez a helyes cselekedet (L’Etang, 1992) vagy azért, mert ez annak a módja, hogy demonstrálják és menedzseljék morális felelősségüket, hozzájárulva a társadalmi problémák megoldásához (Logsdon and Wood, 2005).

Mások azonban hangsúlyozzák, hogy a vállalat profitálhat a kódexek létéből. A korai empirikus felmérések során megkérdezett menedzserek jelentős része úgy ítélte meg, hogy a vállalati etikai kódexek pozitívan hatnak a vezetői döntési gyakorlatra és a vállalati magatartásra, de hogy mekkora ez a hatás, abban már eltértek a vélemények (Becker és Frietzsche, 1987). Singhapakdi és Vitel (1990) marketing

területen dolgozókat vizsgáltak, és megállapították, hogy azok, akiknek etikai kódexben leírt szabályokat kell betartaniuk, sokkal érzékenyebbek az etikai problémák iránt és döntésükkor gyakran az etikus megoldást választják. Az etikai kódexek megőrzik, és javítják a vállalat hírnevét (Bowie, 1990), csökkentik a jogszabályok megszegése esetén kiszabott büntetést (Pitt and Groskaufmanis,1990), arra ösztönzik a hatóságokat, hogy enyhítsenek a szabályozáson és a kontrollon (Clark, 1980), növelik a szervezeti hatékonyságot (Mezher et al., 2002), és javítják a szervezeti munkaklímát (Manley, 1991). Az etikai kódexek leveszik a felelősséget az egyszerű egyének válláról (Schwartz, 2000). A Kódexektől az alkalmazottak gyakran érzik jobban és nagyobb biztonságban magukat a cégükön belül, míg a vevőknek és az érintetteknek nagyobb bizalma van a cég iránt (Wood, 2000). Akik pozitívan ítélik meg, azok szerint az etikai kódexek szükségesek (Rezaee et al., 2001), fontosak (Cooper, 1990), értékesek (Wood and Rimmer, 2003), létfontosságúak (Coughlan, 2005), felbecsülhetetlenek (Sethi, 2002), és sikeresek (Dobson, 2005).

Vannak azonban olyan kutatók is, akik nagyon kritikusak a vállalati etikai kódexek értékeivel szemben. Mathews (1990) szerint a vállalati felelős magatartás és a kódexek megléte között nem mutatható ki szignifikáns kapcsolat, a cég érdekének védelmére íródnak az alkalmazottakkal szemben. Sok esetben a vállalatvezetés értékrendjének másokra erőltetését jelentik, és inkább az erkölcstelen mintsem az erkölcsös cselekedetekre ösztönöznek. Az általuk nem érintett területen “szabad a vásár”. A vállalat számára profitvesztéssel járó magatartást tiltják (például sikkasztás), míg

a

nyereséggel

vagy

megtakarítással

járó

cselekedetek

(például

környezetszennyezés, biztonsági normák megszegése) nem kerülnek be a kódexbe (Cressey-Moore, 1983). Az üzleti kódexek gyengítik az alkalmazottak felelősségeit, valamint megalázóak, fenyegetőek és vádlók (Raiborn and Payne, 1990). A részvényeseket gyanakvóbbá, cinikussá és hitetlenné teszi (Dobel, 1993), többe kerülnek, mint amennyit érnek (Hess et al., 2006), és kevésbé hatékonyak, mint a szektor kódexek vagy törvények (McClintock, 1999).

Kaptein és Schwartz (2008) az etikai kódexek hatékonyságával foglalkozó munkájukban csaknem 80 etikai kódexszel foglalkozó tanulmányt vizsgált meg. A tanulmányok 35% pozitívan értékelte, azaz hatékonynak találta az etikai kódexeket, 16 % szerint gyenge kapcsolat van, 33 % szerint nincs szignifikáns kapcsolat a

kódexek léte és a vállalat etikussága között, 14 % kevert eredményeket mutatott, és csak egy esetben mutatták ki, hogy a kódex ellenkező hatást váltott ki, mint amit elérni szerettek volna vele.

3. A kutatás célja és módszere

Az etika szervezeti intézményesítésének első hazai vizsgálatára 1994-ben a Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem Gazdaságetika Központjában került sor. A projekt a „Versenyben a világgal” című kutatási program egy alprojektjeként a magyarországi

vállalatok

etikai

intézményeinek

vizsgálatára

és

ezek

versenyképességgel való összefüggésének feltárására vállalkozott. A tulajdonlás, a méret, az ágazati hovatartozás és a területi elhelyezkedés szerint reprezentatív mintavétel 325 vállalat kérdőíves felmérését tette lehetővé (Zsolnai, 1997; MisoviczRadácsi, 1997). Az etikai kódex készítésére vonatkozóan esettanulmány módszerrel történt további kutatás (Radácsi, 2000). A Miskolci Egyetemen 1997-ben a magyar vállalatok etikai érzékenysége című kutatás szintén érintette az etikai intézményeket (Szegedi, 2002). Az Ernst & Young végzett felmérést többek között hazai vállalatok körében 007-ben és 2011-ben. Nem került sor azonban a hazai etikai intézmények kvalitatív empirikus vizsgálatára, így a munka hiánypótló.

A kutatás célja az etikai intézményesítés területén élenjáró magyar nagyvállalatok gyakorlatának vizsgálata. A kutatás az alábbi három területre koncentrál: 1. Etikai intézmények elterjedtsége, sajátosságai 2. Az intézményesítés hatása 3. Az intézményesítés korlátai

3.1. Kutatási módszer

Minden kutatási módszer szolgálhat feltáró, leíró vagy magyarázó célokat. Yin (1994) szerint a ki? mit? hol? mennyi? kérdéseknek megfelel a kérdőíves felmérés

stratégiája, míg a hogyan? és a miért? kérdéseknél kvalitatív kutatási módszer javasolható.

Mivel jelen kutatásban mennyiségi és minőségi információkat is szeretnénk nyerni kvalitatív módszert, a félig strukturált interjú módszerét alkalmazzuk. Az interjú során lehetőség nyílik a válaszadók véleményének mélyebb megismerésére.

A kérdések összeállításánál a legutóbbi etikai intézményesítésre empirikus vonatkozó kutatások megállapításait és kérdőíveit vettük alapul (pl. KPMG, 2008; Webley és szerzőtársai, 2010; LRN, 2010).

Interjú vezérfonal

1. Etikai intézmények elterjedtsége, sajátosságai Etikai kódex -

Van-e etikai kódexe a vállalatnak?

-

Mi volt a készítésének fő hajtóereje, mi volt a célja?

-

Ki vett részt a kialakításában?

-

Mikor vezették be?

-

Milyen gyakran aktualizálják?

-

Kiket vonnak be az aktualizálásba?

-

Milyen érintettel foglalkozik?

-

Tartalmaz-e vezetői bevezetőt?

-

Vonatkozik-e a kódex a beszállítókra, üzleti partnerekre is?

Etikai Kommunikáció -

Készült nyomtatott változat a kódexből?

-

Minden dolgozó megkapja-e?

-

Az új belépők hol és milyen formában találkoznak vele először?

-

Része-e a kódex a munkaszerződésnek?

-

Külön nyilatkoznak-e a vezetők a normák betartásáról?

-

Készült-e idegen nyelvű változat?

-

Elérhető-e az intraneten?

-

Elérhető-e az interneten?

-

Megjelennek-e etikai vonatkozású információk az éves jelentésben vagy egyéb vállalati jelentésben?

-

Részletesen publikálják-e az etikai eseteket?

-

Milyen más módon kommunikálják?

Etikai oktatás -

Van-e etikai oktatás?

-

Mi a célja?

-

Milyen formában van etikai oktatás?

-

Van-e e-learning? Mi jellemzi?

-

Milyen gyakran van etikai tréning?

-

Kiknek?

-

Általános oktatás van vagy speciális?

-

Milyen oktatási módszereket alkalmaznak?

Etikai bizottság -

Van-e etikai bizottság?

-

Hány főből és kikből áll?

-

Milyen gyakran ülésezik?

-

Mi a feladata?

Etikai megbízott -

Van-e etikai megbízott vagy hasonló funkció a vállalatnál?

-

Főállásban gyakorolják-e?

-

Kinek van jelentési kötelezettsége?

-

Milyen vállalati részleg felelős az etikai programokért?

Etikai bejelentő rendszer -

Van-e etikai bejelentő rendszer a vállalatnál?

-

Mi a neve?

-

Milyen etikai csatornák léteznek?

-

Van-e lehetőség tanács kérésére vagy csak bejelentésre?

-

Van-e lehetőség anonim bejelentésre?

-

Van-e külön bejelentési szabályzat?

-

Biztosított-e a megtorlás elleni védelem?

-

Milyen megtorlás képzelhető el leginkább?

-

Kötelező-e az etikai vétséget bejelenteni? Ösztönzik-e a dolgozókat?

-

Van-e lehetőség külső érintettektől érkező bejelentésekre?

-

Hány bejelentés érkezik évente?

-

Melyek a bejelentések leggyakoribb etikai témái?

-

Többségben vannak-e a vezetők/beosztottak/nők/férfiak a bejelentők között?

-

Hány etikai vizsgálat van?

-

Ki folytatja le a vizsgálatokat?

-

Van-e más mechanizmus az etikai vétségek feltárására?

-

Melyek a leggyakoribb etikai vétségek?

-

Szankcionálják-e és hogyan az etikai vétségeket?

Etikai monitoring -

Része-e a teljesítményértékelésnek a kódex betartása?

-

Vizsgálja-e a vállalat etikai szempontból a beszállítóit, üzleti partnereit?

-

Készül-e valamilyen visszacsatolás az etikai intézmények hatásairól?

-

Mekkora az éves etikai költségvetés? Mire költik?

Etikai audit -

Külsők által auditált-e az etikai intézményrendszer? Miért? Miért nem?

-

Tervezik-e a jövőben az etikai auditálást? Mikor? Milyen formában?

2. Az intézményesítés hatása -

Milyen hatása van az etikai intézményeknek?

-

Hatással vannak-e a mindennapi döntéshozatalra?

-

Hatással vannak-e a dolgozók/vezetők viselkedésére?

-

Hatással vannak-e a vállalati kultúrára?

-

Növelik-e a dolgozók elkötelezettségét?

-

Növelik-e a vállalat reputációját?

-

Növelik-e a bizalmat?

-

Csökkentik-e a kockázatokat?

-

Van-e gazdaságilag pozitív hatása az etikai intézményesítésnek?

3. Az intézményesítés korlátai -

Milyen fő akadályai van az etikai intézményesítésnek?

-

Felmerültek-e jogi problémák?

-

Milyen kapcsolat van az etikai és a compliance funkció között?

3.2. A minta

A kvalitatív kutatás a kutató számára lehetővé teszi az ún. célzott mintavételt. A kiválasztásban

nem

a

matematikai-statisztikai

reprezentativitás

az

alapvető

szempont, hanem a potenciálisan nyerhető adatok és információk gazdagsága (Babbie, 1999).

A kutatásban szereplő vállalatok köre az Accountability Rating Hungary 2008, azaz a

legnagyobb

hazai

cégek

elszámoltathatósági

rangsora

alapján

került

megállapításra.

Az Accountability Rating a társadalmi felelősségvállalás (CSR) legfontosabb átfogó értékelő rendszere. Egy mérési módja annak, hogy a vállalatok milyen mértékben építik be a felelős gyakorlatokat az üzleti működésükbe, mennyire tartják fontosnak társadalmi, gazdasági és környezeti kihívásaik hatékony kezelését, hogyan építik be ezeket a szempontokat üzleti stratégiájukba, vállalatirányításukba, és milyen mértékben vonják be érintettjeiket a döntési folyamatokba. A mérési módszert a vezető CSR tanácsadó a csrnetwork és az Accountability kutatóközpont fejlesztette ki, és először 2004-ben alkalmazta.

A módszer elsősorban a nyilvánosan, a

vállalatok érintettjei számára elérhető információk alapján értékeli a vállalatokat (Accountability Rating, 2009).

A nemzetközi módszertan alapján készülő Accountability Rating-et először 2006-ban végezték el Magyarországon a legnagyobb árbevételű vállalatok körében, az utolsó eredmények 2008-ban jelentek meg.

Az Accountability Rating a vállalatokat hat terület alapján értékeli: stratégia (20%), vállalatirányítás (15%), teljesítménymenedzsment (15%), érintettek bevonása (20%), nyilvános közzététel (15%), tanúsítás/hitelesítés (15%). 2008-ban a Figyelő Top200 előzetes listája alapján összesen hatvan nagyvállalatot, a 40 legnagyobb vállalatot, valamint az olajipar, a pénzügyi piacok, a távközlés és elektronikai, az energetikai és közüzemi, valamint az autóipar további 20 legnagyobb vállalatát értékelte a Braun & Partners Network CSR stratégiai és kommunikációs tanácsadó cég a nemzetközi módszertan alapján. A Magyar Telekom, a MOL illetve a TVK lettek a legnagyobb magyarországi vállalatok közül a társadalmi, gazdasági és környezeti kihívások szempontjából legjobban teljesítő cégek 2008-ban. Az értékelt vállalatok átlagos teljesítménye 27,3 pont volt. Ötven pont feletti teljesítményt csupán öt cég ért el, amelyek messze felülmúlják a magyar átlagot. A lista további vállalatai két főbb csoportba sorolhatók: a 15 és 50 pont közötti eredményt elért cégek már értékelhető teljesítményt mutatnak fel az Accountability Rating négy területén (iparági és területi eltérésekkel). A 15 pontnál alacsonyabb pontszámú vállalatok semmilyen, nempénzügyi publikációval nem rendelkeznek, sokszor még üzleti jelentésük sem nyilvános. A magyarországi vállalatok a stratégia területén érték el a legjobb teljesítményt, leggyengébben pedig a menedzsment és vállalatirányítás terén szerepeltek (Accountability Rating Hungary, 2008).

A jelen kutatásban szereplő vállalatok mintáját az Accountability Rating Hungary 2008-as eredménye alapján minden szektor első két helyezett vállalata, összesen 20 vállalat adta: 1. Telekommunikáció és elektronika: -

Magyar Telekom Távközlési Nyrt.

-

Vodafone Magyarország Mobil Távközlési Zrt.

2. Olajipar: -

MOL Magyar Olaj és Gázipari Nyrt.

-

Shell Hungary Kereskedelmi Zrt.

3. Alapanyaggyártás: -

Tiszai Vegyi Kombinát Nyrt.

-

BorsodChem Zrt.

4. Energiaipar és közszolgáltatók:

-

Magyar Villamos Művek Zrt.

-

E. ON Hungária Zrt.

5. Pénzügy: -

OTP Bank Nyrt.

-

CIB Bank Zrt.

6. Autóipar -

Denso Gyártó Magyarország Kft.

-

AUDI HUNGARIA MOTOR Kft.

7. Gyógyszeripar: -

Richter Gedeon Vegyészeti Gyár Nyrt.

-

CHINOIN Gyógyszer- és Vegyészeti Termékek Gyára Zrt.

8. Kereskedelem: -

Tesco-Global Áruházak Zrt.

-

Metro Kereskedelmi Kft.

9. Fogyasztási és ipari cikk: -

ELECTROLUX LEHEL Hűtőgépgyár Kft.

-

GE Hungary Zrt.

10. Egyéb: -

Magyar Posta Zrt.

-

Magyar Államvasutak Zrt.

3.3. A kutatási eredmények megbízhatósága, korlátai A mintában szereplő 20 vállalat közül a 12-nél sikerült a kutatási határidőn belül az interjút lefolytatni. Korlátot jelentett, hogy az etikai terület nagyon különböző területekhez tartozik a vizsgált vállalati körben, mint például compliance, CSR, HR, így nem volt egyszerű az illetékes vezetővel való kapcsolatfelvétel. Néhány vállalat üdvözölte a kutatást, azonban jelezte, hogy későbbi időpontban szeretne ebben részt venni. Több vállalat nem reagált a többszöri megkeresésre.

A kutatásban részt vevő vállalatok: -

Magyar Telekom Távközlési Nyrt. (Telekommunikáció és informatika)

-

MOL Magyar Olaj és Gázipari Nyrt. (Olajipar)

-

Tiszai Vegyi Kombinát Nyrt. (Alapanyaggyártás)

-

BorsodChem Zrt. (Alapanyaggyártás)

-

E. ON Hungária Zrt. (Energiaipar)

-

OTP Bank Nyrt. (Pénzügy)

-

CIB Bank Zrt. (Pénzügy)

-

Denso Gyártó Magyarország Kft. (Autóipar)

-

AUDI HUNGARIA MOTOR Kft. (Autóipar)

-

Metro Kereskedelmi Kft. (Kereskedelem)

-

Magyar Posta Zrt. (Egyéb)

-

Magyar Államvasutak Zrt. (Egyéb)

A vizsgált 12 vállalat megkérdezésével nyert információk nem tekinthetők reprezentatívnak, a kutatás célja az adott terület feltérképezése volt. A résztvevők jelezték, hogy anonim módon szeretnének részt venni a felmérésben, ugyanis érzékeny területről van szó. Az anonimitás ellenére több vállalat nem adott információt például a bejelentések, vizsgálatok és etikai vétségek számáról és ezek témaköreiről, indoklásként arra hivatkoztak, hogy nem publikusak ezek az információk.

4. Elemzés

Az elemzési eredményeket az etikai intézmények elterjedtsége és sajátosságai valamint az etikai intézmények hatása és korlátai struktúrában ismerhetjük meg. Az elemzési eredmények mellett néhány best practice példa segíti a gyakorlati tapasztalatok átadását.

4.1. Etikai intézmények elterjedtsége és sajátosságai

Az etikai kódexek sajátosságai után az etikai kommunikáció, az etikai oktatás, az etikai bizottság, etikai megbízott, az etikai bejelentő rendszer valamint az etikai monitoring és audit rendszer jellemzőit ismerhetjük meg.

4.1.1. Etikai kódex

Az etikai kódex elterjedtsége nagyon pozitív képet mutat a vizsgált vállalati körben. A vállalatok mindegyikének van etikai kódexe (100%), de a 12 vállalatból csak nyolcnál (66%) jelenik meg ezen a néven. A többi vállalatnál a Működési kódex, Etikai nyilatkozat, Viselkedési kódex, Üzleti alapelvek kifejezésekkel találkozunk. A további elemzés során az egyszerűség kedvéért az etikai kódex kifejezést használjuk.

Az etikai kódexek kialakításában jellemző a vállalati központ meghatározó szerepe. A vizsgált vállalatok fele (50%) készen kapta a vállalatcsoport központjától a kódexet, és csak az esetek harmadában volt lehetőség a kódex bizonyos mértékű módosítására a leányvállalatnál, elsősorban a helyi jogszabályokhoz igazítás érdekében.

Az etikai kódexek megalkotásának hajtóereje, célja között mindegyik vállalat (100%) valamilyen formában kifejezi a tisztességes üzlet melletti elkötelezettségét. A hajtóerők között megjelent a csoportszintű elvárás, ugyanis a vállalatok 42 százaléka a központban/anyavállalatnál elfogadott normák bevezetését nevezte meg a kódex kialakításának céljai között.

Négy vállalat (33%) hangsúlyozta azt, hogy a kódex megalkotásánál fontos volt a normák írásba foglalása. Ugyancsak négy vállalatnál (33%) jelent meg a vállalati kultúra fejlesztése célként. Volt olyan vállalat, amelynél megjelent motívumként a „besúgórendszer”-től való elmozdulás. Más cégnél a kötelező előírások egyfajta alternatívájaként jelent meg az „ezek a MI szabályaink” szemlélet. További motívumként figyelhetjük meg az „elit-klubba” való tartozást: „Büszkék vagyunk arra, hogy aki nem tartja be ezeket a normákat, az nem közénk tartozik.” A vállalatok

ugyancsak 33%-a célként jelölte meg a kockázatok feltárását, azok csökkentését, és ugyanilyen arányban hangsúlyozták a vállalati hírnév védelmét.

Négy cég (33%) hangsúlyozta, hogy a kódex megalkotásának célja, hogy iránymutatásul szolgáljon a munkavállalók számára. Három vállalat esetén (25%) jelentek meg a stakeholder elvárások a kódex létrehozatalának céljaként. Az egyik kódex hangsúlyozza, hogy napjainkba a vállalatok sokkal nagyobb felelősséget kell, hogy vállaljanak, ez nincs lekorlátozva tevékenységük gazdasági hatásaira. Szintén három vállalat (25%) a versenypozíció megőrzését jelölte meg célként.

Egy-egy vállalat esetén jelent meg a normák vevők számára történő publikálása célként, a jogszabályoknak való megfelelés, ami esetünkben a 2009. évi CLXIII. Törvény a tisztességes eljárás védelméről szóló törvényt jelentette. Egy vállalat esetén jelezték, hogy a kódex létrehozásánál egyfajta „divat” motiváció is megjelent.

Azok a vállalatok, amelyek maguk alakították ki etikai kódexüket, különböző, elsősorban funkcionális szervezeti egységeket vontak be a kódex kialakításába, mint a Megfelelőség/Compliance, Jog, HR, Beszerzés, Kommunikáció, Biztonság, Értékesítés, Fenntarthatóság, Belső ellenőrzés, Belső audit. Több vállalat esetén (25%) a szakszervezetek véleményezték az etikai kódexet. Három esetben (25%) külső tanácsadó bevonására is sor került.

Best practice –Vállalati értékek az etikai kódexben

Forrás: CIB Bank, Code of Ethics http://group.intesasanpaolo.com/portalIsir0/isInvestor/en_sostenibilita/CodiceEtico_en.pdf

A kódex bevezetését tekintve elmondható, hogy a vizsgált vállalatok közül három (25%) jelentős etikai hagyományokkal rendelkezik, hiszen az 1990-es évek elején vezették be az első etikai kódexüket, amit azóta többször módosítottak. A mintában szereplő vállalatok többségénél (75%) viszonylag új az etikai kódex. Egy vállalat 2006-ban, három 2008-ban, egy 2009-ben, kettő 2010-ben, egy 2011-ben vezette be etikai kódexét. Három vállalatnál utaltak arra, hogy volt ugyan előzménye a

bevezetett etikai kódexnek, de évek nem használták, nem működött a bejelentési rendszer.

A vállalatok fele (50%) évente megvizsgálja, hogy szükség van-e a kódex módosítására. Két vállalat esetén (17%) háromévente történik a szükséges módosítás, három vállalat (25%) nem tervezi a kódex felülvizsgálatát. A kódex aktualizálásába jellemzően azokat a szervezeti egységeket vonják be, amelyeket a kialakításba is bevontak, viszont az aktualizálásban nagyobb szerepet kapnak a leányvállalatok.

A vizsgált kódexek több mint fele (67%) tartalmaz felsővezetői bevezetőt, hangsúlyozva a kódexben foglalt normák betartásának fontosságát. A felsővezetői köszöntőt nem tartalmazó kódexek esetén indoklásként többször hangzott el, hogy belső szabályzatként jelent meg a kódex, nem elsősorban a vállalaton kívülre szeretnék kommunikálni, ugyanakkor ezek közül csak két esetben nem található a kódex a vállalat internetes oldalán, két esetben viszont igen.

Best practice – A vezetés elkötelezettségének kinyilvánítása a kódexben

Forrás: Viselkedési kódex, AUDI HUNGARIA MOTOR Kft.

A vállalati érintettek közül a vizsgált etikai kódexek mindegyike (100%) foglalkozik a munkatársakat, a vevőkkel (ügyfelekkel) és a tulajdonosokat érintő etikai normákkal.

Az üzleti partnerekkel, beszállítókkal kapcsolatos etikai normák a vizsgált kódexek többségében (92%) megfigyelhetők. A kódexek 83 százalékában jelenik meg a tisztességes verseny melletti elköteleződés. Öt kódex (42%) külön említi az munkavállalói érdekképviseleteket. A kódexek több mint fele (58%) foglalkozik a kormányzati, hatósági, önkormányzati kapcsolatokkal. Öt kódex (42%) hangsúlyozza a vállalat természeti és társadalmi felelősségét is. Mindegyik kódex kisebb-nagyobb mértékben ugyan, de hangsúlyozza a vezetők különleges felelősségét az etikai normák betartásában.

Arra kérdésre, hogy kinek szól a kódex, eltérő választ kapunk. A vállalatok fele (50%) csak a munkavállalóknak szánja az etikai kódexet, a többi vállalat viszont elvárja a beszállítóitól, partnereitől is a kódex ismeretét és a benne foglalt normák betartását. Két vállalatnál létezik külön beszállítói változata az etikai kódexnek, melyek a szerződések részét képezik. Egy vállalat később tervezi beszállítói etikai kódex kialakítását.

Best practice – Döntést segítő kérdések az etikai kódexben

Forrás:

A

BorsodChem

Csoport

Etikai

kódexe,

2008.

http://www.borsodchem-hu.com/getmedia/06554cd6-8cec-410d-92822cc7620dcadf/BC_etikai_kodex_magyar_web.aspx

november.

Best practice – Magyarázó példák az etikai kódexben

Forrás: A METRO Cash&Carry dolgozóira vonatkozó Üzleti alapelvek http://www.metro.hu/download/002/432/metro_viselkedes_v4.pdf

Forrás: Etikai Kódex, MOL csoport, 2012. http://www.mol.hu/hu/

4.1.2. Etikai kommunikáció

A vizsgált vállalatok mindegyikénél (100%) megkapja minden dolgozó valamilyen formában az etikai kódexet. A többségük (83%) nyomtatott változatot is készített a kódexből. Két vállalat (17%) jelezte, hogy környezetvédelmi okokból, egy vállalatnál pedig pénzügyi okokból nem kerül sor arra, hogy mindenki nyomtatott példányt kapjon a kódexből.

Az új belépők a vállatok több mint felénél nyomtatott kódexet kapnak (58%), a vállalatok másik része (42%) elektronikusan bocsátja a kódexet az új belépők rendelkezésére. Öt vállalat (42%) az új belépő képzés keretében oktatja is az etikai normákat.

Két vállalat esetén része az etikai kódex a munkavállalók szerződésének (17%), három vállalat (25%) jelezte, hogy utal rá a munkaszerződésben, hogy a vállalati szabályokat be kell tartani, és mint ilyet, az etikai kódexet is. A vállalatok több mint felénél (58%) nem része az etikai kódex munkaszerződésnek. Egy megkérdezett vállalati vezető szerint ez munkajogi problémákat vetne fel.

Három vállalatnál (25%) a vezetők külön nyilatkoznak arról, hogy betartják az etikai normákat, a vállalatok többségénél azonban (75%) nem nyilatkoztatják erről külön a vezetőket.

A vizsgált vállalatok többségénél (83%) készült idegen nyelvű változat is a kódexből. Egyetlen vállalatnál (8%) nem volt elérhető a kódex a felmérés időpontjában a vállalati intraneten, de ott is folyamatban volt a feltétele. Egy vállalat (8%) gyakran ismételt etikai kérdéseket és válaszokat (GYIK) tett fel az intranetre, segítve ezzel a kódex értelmezését. A vállalatok több mint fele (58%) az interneten is elérhetővé tette az etikai kódexét.

Öt vállalat (42%) cikkeket jelentetett meg a belső vállalati újságban az etikai kódexről. Hat cég (50%) vezetői rendszeres értekezleteken kommunikálják az etikai normákat. Öt vállalat (42%) anonim módon rendszeresen publikálja a belső

kommunikációban az etikai eseteket. Három vállalat (25%) esetén megjelennek etikai információk az éves jelentésben, hat (50%) cégnél a nem pénzügyi (fenntarthatósági, CSR) jelentésben találunk etikai információkat.

Best practice –Belső etikai kommunikáció

BELSŐ ETIKAI KOMMUNIKÁCIÓ

Forrás: Etikai Tanács, MOL csoport, 2010

4.1.3. Etikai oktatás

A vizsgált vállalatok többségénél (75%) van etikai oktatás, mindössze három vállalat jelezte, hogy nincs ilyen jellegű oktatásuk, de ezek közül egy a közeljövőben tervezi a bevezetését.

Az etikai oktatás céljaként az etikai oktatást végző vállalatok mintegy harmadánál (33%) megjelent a normák megismertetése valamint azok tudatosítása. Egy-egy vállalat (11%) kiemelte a normák gyakorlati alkalmazásának bemutatását, a valós eseteken keresztül történő értelmezést, az etikátlan viselkedés megelőzését, a vezetők felkészítését, valamint a normák betartására való ösztönzést az etikai oktatás céljaként. Az etikai oktatást végző vállalatok mindegyikénél (100%) van szóbeli oktatás, és több mint két harmadánál (77%) van etikai e-learning. Az etikai e-learning jellemzően kb. 1 órás oktatást jelent, amely során példákkal illusztrálják az etikai normákat és az elvárt tisztességes üzleti magatartást. Egyes vállalatoknál ez interaktív képzést jelent, melyet teszt zár le. Három vállalatnál (30%) csak az új belépőknek van etikai tréning. Két vállalatnál (22%) évente kell ismételni, ugyancsak két vállalatnál (22%) háromévente. Két vállalatnál (22%) vezetői kinevezéshez és speciális munkakörhöz kötik az etikai tréninget.

Az etikai tréninget folytató cégek közül öt vállalatnál (55%) mindenki részesül általános etikai oktatásban.

Három esetben (30%) csak vezetőknek van etikai

oktatás, egy vállalatnál pedig meghatározott munkavállalói kör részesül etikai oktatásban.

Három vállalatnál (30%) általános és speciális etikai oktatás is van. Négy vállalatnál (44%) általános etikai oktatás van, két cégnél (22%) speciális etikai oktatás van. Az oktatási módszert tekintve általánosnak tekinthető (100%) az előadás, amelyet az esetek többségében próbálnak interaktívvá tenni. Öt vállalatnál (55%) megjelent az esettanulmány módszer, egy-egy cégnél (11%) szerepjátékok, illetve videó filmek és vezetői interjúk.

Best practice példa - Etikai e-learning

Forrás: OTP Bank Nyrt. 2012.

Best practice példa - Etikai e-learning

Forrás: Magyar Telekom Nyrt, 2012.

4.1.4. Etikai bizottság, etikai megbízott

A vizsgált vállalatok közül nyolc (67%) rendelkezik etikai bizottsággal. Két esetben (17%) az etikai tanács kifejezés jelent meg, három esetben (25%) pedig a megfelelőségi/compliance bizottság. A további elemzés során az egyszerűség kedvéért az etikai bizottság kifejezést használjuk.

A vizsgált vállalati körben az etikai bizottság 3-11 főből áll. Az etikai bizottsággal rendelkező vállalatok közül két vállalat (25%) háromfős etikai bizottságot működtet, egyik esetben ennek tagjai a vállalat HR, Jogi és Biztonsági vezetője, másik esetben a HR, a Compliance és Belső ellenőrzés vezető. Egy vállalatnál (12%) 4 főből áll az etikai bizottság: a Jogi, a Biztonság, a Belső ellenőrzés és a Compliance vezetőből, ez utóbbi a bizottság elnöke. Két vállalatnál (25%) 5 főből áll az etikai bizottság. Az egyiknél tagjai a Biztonság, a HR, a Jog, a Belső Ellenőrzés és a Megfelelőségi terület vezetői. A másik esetben tagjai a HR, a Compliance, a Belső ellenőrzés és a Jog vezetői, elnöke pedig az Ombudsman, aki egyben a vállalat kommunikációs vezetője, etikai bizottsági döntésében viszont autonóm. Három vállalat esetén (37%) 11 fős etikai bizottság működik. Ebből egyik esetben a bizottság tagjai az Igazgatóság, az Üzemi Tanács, a szakszervezet, 6 divízió valamint a HR és Jog delegáltja. Másik két esetben ugyanarról az etikai bizottságról van szó, hiszen a vállalatcsoporton belül egy etikai bizottság működik. Elnöke a szervezettől független szakértő, tagjai a Jogi, a Pénzügyi vezető, több divízióvezető, leányvállalati vezetők, egy munkavállalói képviselő és egy független szakértő. A fenti példák alapján az etikai bizottságok tagja az esetek túlnyomó többségében (88%) a vállalat jogi vezetője, több mint felénél (63%) tagja a HR terület vezetője, felénél (50%) a compliance vezető, illetve belső ellenőrzési vezető, mintegy harmadánál (38%) tagja a biztonsági vezető.

Az ülések gyakoriságát tekintve négy vállalatnál (50%) évente négyszer ülésezik az etikai bizottság, két vállalatnál havonta, ha vannak bejelentések (25%), ugyancsak két vállalatnál (25%) nincsenek rendszeres, csak ad hoc ülések.

Az etikai bizottságok feladata a vizsgált vállalati körben jelentős eltérést mutat. Öt esetben (63%) az etikai bizottság feladata a vizsgálatok lefolytatása. Ezek közül két vállalat esetén az etikai bizottság tagjai közül három fős vizsgálóbizottságot jelöl ki, de a döntést az etikai bizottság hozza. A vizsgált vállalatok közül egy esetben (13%) az etikai bizottság csak arról dönt, hogy indul-e vizsgálat, illetve priorizál ezek közt, míg a vizsgálatot a Belső ellenőrzés folytatja le. Egy vállalat esetében (13%) az etikai bizottság eldönti, hogy melyik szervezeti egység(ek) fogja(ák) lefolytatni a vizsgálatot. Ekkor az adott szervezeti egység(ek) vezetője munkatársai közül kijelöl egy általában két fős vizsgálati bizottságot. Egy másik vállalat esetében az etikai bizottság titkára továbbítja a bejelentéseket az illetékes munkáltatói jogkör gyakorló vezetőnek, aki lefolytatja a vizsgálatot, és az eredményről tájékoztatja az etikai bizottságot. Az etikai bizottság csak akkor vizsgálódik, ha valamelyik fél elégedetlen az elsődleges vizsgálat eredményével. Az etikai bizottságok feladata az esetek túlnyomó többségében (88%) általános állásfoglalások, ajánlások készítése.

Best Practice –Az Etikai Tanács feladatai -

Fő feladata annak biztosítása, hogy a Csoport valamennyi munkavállalója betartsa a Kódex előírásait.

-

Időről időre áttekinti és személyes adatok nélkül nyilvánosságra hozza azokat az

eljárásokat,

amelyek

a

Kódex

megszegőivel

szembeni fellépést

szabályozzák; -

Irányítja

az

etikai

tréningeket

és

az

Etikai

Kódexszel

kapcsolatos

kommunikációt; -

Lefolytatja, illetve a kijelölt etikai megbízottal lefolytattatja az etikai ügyekben indított vizsgálatokat;

-

Folyamatosan értékeli a nem jogszerű működés kockázatait és biztosítja, hogy a szabályzatok ezen kockázatok csökkentését célozzák;

-

Támogatást nyújt a munkavállalóknak az Etikai Kódex előírásainak betartásában;

-

Jelentéseket készít az elnök-vezérigazgató és Igazgatóság részére a Kódexben foglalt szabályok betartásáról.

Forrás: Etikai kódex, MOL csoport, 2012. http://www.mol.hu/hu/

Az etikai megbízott intézménye nem elterjedt (17%) a vizsgált vállalati körben. Egy vállalatnál van etikai megbízott, és egy másiknál a közeljövőben tervezik a bevezetését. Az etikai megbízott a vállalat főállású dolgozója. Feladata az etikai bizottság munkájának segítése, illetve abban az esetben az etikai vizsgálat lefolytatása, amikor valamelyik érintett nem járul hozzá az etikai bizottság, mint független szervezet által lefolytatott vizsgálathoz. A vizsgált vállalatok több mint felében (58%) van compliance officer (megfelelőségi megbízott). Az esetek többségében főállású, de egy vállalat esetében kiszervezett pozícióról van szó. A vizsgált vállalati körben megjelenik az ombudsman pozíció is. Az ombudsman az etikai bizottság elnöke egy vállalatnál, aki főállású dolgozó, viszont az etikai vizsgálatokkal kapcsolatban autonóm döntéseket hozhat. Egy másik vállalat esetén az ombudsmani pozíciót két külső, független ügyvéd tölti be konszernszinten, akikhez korrupciós ügyekben lehet fordulni.

Arra a kérdésre, hogy milyen kapcsolat van a vállalatnál az etika és a compliance (megfelelőség) között, az esetek felében azt a választ kaptuk, hogy a compliance és az etika összetartoznak, a compliance szervezeti egységhez tartoznak szervezetileg az etikai kérdések. Az egyik vállalat vezetője elmondta, hogy „a compliance értelmezésükben a jogszabályoknak, a vállalati szabályoknak és az etikai normáknak való megfelelést jelenti”. Két esetben (17%) partneri viszony van a compliance szervezet és az etikai bizottság között, nem a compliance szervezethez rendeltek az etikai ügyek. Két vállalatnál (17%) nincs compliance szervezet.

4.1.5. Etikai bejelentő rendszer

A vizsgált vállalatok túlnyomó többségénél (92%) van etikai bejelentő rendszer, csak egy vállalatnál nincs ilyen. Az elnevezésben az etikai bejelentő rendszer, tanácsadó és bejelentési rendszer, etikai csatornák, etikai vonal, helpdesk, helpline, „Mondd el” etikai vonal kifejezések jelennek meg.

Az etikai bejelentő rendszerrel rendelkező vállalatok 82%-ánál postai úton, e-mailen, telefonon és személyesen is lehet bejelentést tenni, két vállalatnál (19%) csak postai úton és e-mail-en van erre lehetőség. Négy vállalat jelezte, hogy a jövőben internetes bejelentő rendszer bevezetését tervezik. 10 vállalatnál (91%) tanácsot is lehet kérni, egy vállalatnál csak etikai bejelentésre van lehetőség. A bejelentéseket 9 vállalatnál (82%) külön bejelentési szabályzat vagy az eljárási rend/működési rend tartalmazza.

A bejelentő rendszerrel rendelkező cégek többségnél (82%) anonim bejelentésre is van lehetőség, két vállalat jelezte, hogy a kódex nem tartalmazza ezt a lehetőséget. Indoklásként hangzott el a besúgórendszer kialakulásától való félelem. 10 vállalat (91%) kódexe tartalmazza a bejelentő megtorlástól való védelmét, csak egy cég kódexében nincs erre történő utalás.

Azok közül a vállalatok közül, ahol működik etikai bejelentő rendszer, öt vállalatnál (45%) kötelező az etikai vétségek bejelentése, ezek a cégek jellemzően azok, ahol több éve működik az etikai intézményrendszer. Két vállalat hangsúlyozta azt, hogy a jogszabályba ütköző esetek bejelentése kötelező, de ha „csak etikai vétség”-ről van szó, ezek bejelentése önkéntes. A bejelentő rendszert működtetők 91%-ánál van lehetőség külső érintettektől is bejelentésre, csak egy cégnél nincs.

A bejelentések számát tekintve négy vállalat számolt be 5-15 bejelentés/év gyakoriságról. Három vállalatnak még nem volt egész éves tapasztalata a bejelentési rendszer működtetéséről, de az eddig beérkezett bejelentések száma ott is előre jelezte a fenti gyakoriságot. Egy vállalat nem adott meg számot, csak annyi információt adott, hogy kevés bejelentés érkezik, három vállalat nem publikus információnak minősítette a bejelentések számát.

Az etikai bejelentések leggyakoribb témái a vizsgált vállalati körben a zaklatás és az összeférhetetlenség (36%), a hátrányos megkülönböztetés (27%), a csalás, a lopás és a korrupció (18%). Három vállalat nem publikus információnak minősítette a bejelentések témáit. A bejelentések a vállalatok 36 százalékánál a beosztottaktól érkeznek, több vállalat jelezte, hogy nincs ilyen jellegű statisztikai kimutatása, illetve nem mutatható ki jellemző tendencia. Egy vállalat esetén a bejelentések többsége a

vevőktől érkezik. A vállalatok jelentős részében (45%) az etikai bejelentések mintegy 90%-át kivizsgálják. Három vállalat esetén ez az arány 50-60%. Három vállalat nem adott erről információt. A leggyakoribb etikai vétségekről az etikai bejelentő rendszerrel rendelkező vállalatok 45%-a nem adott információt. A választ adó vállalatok esetén leggyakoribb etikai vétségek a zaklatás (66%), az összeférhetetlenség (33%), a csalás és lopás (17%), valamint a korrupció (17%) voltak.

Arra vonatkozóan, hogy ki bonyolítja le az etikai jellegű vizsgálatokat, nagyon változatos választ adtak a megkérdezett vállalatok. Három vállalat esetén (27%) maga az etikai bizottság vizsgálódik, ebből két esetben tagjai közül vizsgálati bizottságot jelöl ki. A vállalatok nagy részénél (54%) a Compliance szervezeti egységnek van döntő szerepe a vizsgálatokban. Három vállalatnál jellemző (27%), hogy a compliance szervezeti egység kijelöli azt a másik szervezeti egységet, amely az ügy jellegéből adódóan elvégzi a vizsgálatot, ez lehet a HR, a Jog, a Biztonság vagy a Belső ellenőrzés. Egy vállalatnál a compliance officer vagy az általa kijelölt vizsgáló végzi a vizsgálatot, egynél a compliance vezető által kijelölt vizsgáló bizottság. Egy vállalatnál a compliance szervezeti egység a revízióval együttműködve, egynél pedig (10%) a Belső ellenőrzés végzi a vizsgálatot. Egyetlen megkérdezett vállalatnál (10%) jelent meg az a gyakorlat, hogy a munkáltatói jogot gyakorló vezetők végzik a vizsgálatot, és az etikai bizottság csak akkor vizsgálódik, ha valamelyik fél nem elégedett a vizsgálat eredményével. A megkérdezett vállalatok többsége (92%) jelezte, hogy az etikai bejelentő rendszeren kívül van más mechanizmusa is az etikai vétségek feltárására, például a Belső audit/Belső ellenőrzés, Revízió, a Biztonság/Vagyonvédelem, a Compliance, és a Felügyelő Bizottság csatornáin keresztül.

Az etikai vétségeket minden vállalat az eset súlyosságától függően, a Munka törvénykönyvével, a vállalati szabályzatokkal, esetleg a kollektív szerződéssel összhangban szankcionálja. Az etikai vétség megállapítása után a konkrét szankciót a munkáltató jogokat gyakorló vezetők érvényesítik. A vizsgált vállalati körben szankcióként jelent meg a rendkívüli felmondás, az írásbeli és a szóbeli figyelmeztetés, valamint magának az etikai vétségnek a megállapítása. Ez utóbbi

erkölcsi következményről több megkérdezett vezető is elmondta, hogy súlya van, még akkor is, ha nem jár további következménnyel.

4.1.6. Etikai monitoring és audit rendszer

A vizsgált vállalati körben hét vállalat (58%) teljesítményértékelési rendszerében jelenik meg valamilyen módon az etikai kódex betartása. Ezek közül két vállalat jelezte, hogy a kompetenciák között, szintén két vállalatnál pedig a kulcsteljesítmény indikátorok (KPI) között jelennek meg etikai elvárások. Példaként említették az etikai kódex betartását, a mások iránti tisztelet megadását, a szükséges információk rendelkezésre bocsájtását vagy az együttműködési készséget. A vezetők számára előírt indikátorok között megjelent az etikai esetek etikai bizottságnak történő jelentése, etikai beszámoló készítése valamint az etikai normák oktatása és kommunikálása.

A vállatok vagy negyedévente, vagy évente készítenek etikai riportot, értékelik az etikai tendenciákat, beszámolót készítenek a felsővezetésnek. A vállalatok 75%-a jelezte, hogy nincs elkülönített etikai költségvetés, az etikát kezelő szervezeti egységnél merülnek fel a költségek. Három vállalat nem adott információt az etikai költségvetésről.

Best practice – Az etikai esetek nyilvánosságra hozatala

Forrás: MOL Éves jelentés, 2010. http://www.mol.hu/evesjelentes2010/fenntarthatosag/tarsadalmi-teljesitmeny/etika

4.2. Az intézményesítés hatása

Az etikai intézmények hatásáról a vizsgálati körben csak egy vállalatnál (8%) készült felmérés a vállalat kultúra vizsgálata során. A vállalatok többsége korainak ítélte még

az ilyen jellegű felmérést, mivel nemrég vezették be etikai kódexüket. A megkérdezett vezetők azonban beszámoltak az etikai intézményesítés eddig tapasztalt hatásairól.

A

vállalatok

csaknem

60%-a

szerint

pozitív

hatása

van

az

etikai

intézményesítésnek. Arra a kérdésre, hogy ez miben nyilvánul meg, az alábbi válaszok születtek: „Erősíti az etikus viselkedést, megvalósítja az ehhez szükséges kommunikációs, tréning stratégiát, illetve visszatartó erőként szankciókat alkalmaz az esetleges szabálysértések esetében.” „Az érintettek egyre inkább ismerik és figyelemmel kísérik az etikai szabályozást, ezáltal elvárják az etikus viselkedést.” A compliance képzés és a közzétett esetek fokozzák a vezetői tudatosságot, segítik a tudatformálást.” „Az intézményesítésbe bevont személyeken keresztül érzékelhető a pozitív hatás.” „Az etikai problémák megelőzésében nyilvánul meg a pozitív hatása.”

Az etikai intézményesítés pozitív hatása leginkább a vállalati kultúrára, a reputációra és a kockázatcsökkentésre gyakorolt hatásban mutatkozik meg a válaszadók szerint. •

A vállalati kultúrára gyakorolt hatás kapcsán elhangzott vélemények: „Érezhetően fejleszti a vállalati kultúrát.” „Növeli az etikai tudatosságot” „Beépül a vállalati kultúrába, de nem egyik napról a másikra.” „Nem

a

semmitmondó

szövegeknek,

hanem

a

vezetők

őszinte

véleménynyilvánításának van nagy hatása a vállalati kultúrára, annak, hogy ők elkötelezettek az etikus működés iránt.” •

A reputációra gyakorolt hatás kapcsán elhangzott vélemények: „Az etikai intézményekkel a vállalat a hitelességét próbálja meg felépíteni és megtartani.”

„Nagyon fontos a hitelesség szempontjából az elfogadott normákhoz való ragaszkodás, azok betartása. A vállalat hitelességét növeli az, hogy nem vállalunk fel olyat, amit nem tudunk teljesíteni.” „A vállalat a külső értékelések során is jó eredmény ért el, többek között a fejlett etikai intézményeinek köszönhetően.” „Egyre több beszállító jelzi, hogy fontosnak tartja, hogy a cégnél alapvető érték az etikus üzleti magatartás.” •

A kockázatcsökkentésre gyakorolt hatás kapcsán elhangzott vélemények: „Az etikai tudatosság növekedése hozzájárul a kockázatcsökkentéshez. De nem a kódexnek, hanem az oktatásnak és a kultúra megváltozásának van ebben döntő szerepe.” „A compliance ügyek eredményei, follow-up intézkedései beépülnek a belső kontroll rendszerbe. A rendszer működése garantálja a feltárt hiányosságok következetes kiküszöbölését.” „Nem volt még soha etikai botrány a vállalatnál és reméljük, hogy az intézkedéseknek köszönhetően nem is lesz.” „Az etikai intézményesítés keretében rendszeres kockázatértékelést végzünk, az esetek gyakoriságát, pénzügyi hatását, és egyéb hatását értékelve.”

Az etikai intézményesítés elkötelezettségre, bizalomra, gazdasági szempontokra érvényesülő hatásában alapvetően pozitív vélemények hangzottak el, de megfogalmazódott néhány kritikai észrevétel is. •

Az elkötelezettségre gyakorolt hatás kapcsán elhangzott vélemények: „Növeli a munkatársak elkötelezettségét, mivel látják, hogy fontos a vállalatnál, és látják, hogy súlya van az etikai normák betartásának.” „Növeli a dolgozói lojalitást a visszaélésszerű magatartások szankcionálása.” „A munkatársak egy bizonyos részének növeli az elkötelezettségét, más részének viszont indifferens.”

•

A bizalomra gyakorolt hatás kapcsán elhangzott vélemények: „Az etikai esetek számának növekedése mutatja az etikai bizottságba vetett bizalmat.”

„Nehéz megítélni az etikai intézmények bizalomra gyakorolt hatását, ugyanis voltak visszás esetek.” „Ebben a környezetben az etikai intézmények önmagukban nem növelik a vevők bizalmát, ugyanis nem azért választja a céget, mert van etikai kódexe. Viszont növeli a bizalmat az, ha energiát fektet bele a cég, és kiáll a mellett, hogy betartsák

az

etikai

normákat,

és

legyen

következménye

az

etikátlan

magatartásnak. •

A

gazdasági

szempontokra

gyakorolt

hatás

kapcsán

elhangzott

vélemények: „Az anyagi károk csökkenése egyértelműen megfigyelhető.” „A beszerzéssel kapcsolatban egyértelműen érezhető a gazdasági hatás, a tisztességes beszerzés miatt.” „Pozitív gazdasági hatása van, ugyanis a munkafolyamatokat sokszor korrigáltuk a vizsgálatok során feltártak alapján.” „Az etikai intézményesítés nem versenyelőny ezen a piacon, sokkal inkább elvárás a vállalattal szemben. Az államnak kellene a nem tisztességes szereplőket kitenni a piacról. Ezen a téren nem versenyezni kell a vállalatoknak, hanem összefogni, és közös önszabályozást megvalósítani.”

Két vállalatnál (17%) jelezték, hogy korai még a hatásról beszélni, hiszen nemrég vezették be az etikai kódexet. Egyetlen vállalat (8%) értékelte úgy, hogy semmilyen hatása nincs az etikai kódexnek. Lehet, hogy a kockázatokat csökkenti, de egyébként sem a mindennapi döntéshozatalra, sem az elkötelezettségre, sem a vállalati kultúrára nincs hatással. Ennek oka az, hogy a nemrég létrehozott kódexet nem kommunikálták, nem volt ilyen jellegű oktatás.

4.3. Az intézményesítés korlátai

A megkérdezett vállalatok vezetői közül 10 említett különböző korlátokat, amelyek az etikai intézményesítést nehezítik. Ezek jelentős részben kulturális korlátok, de vannak köztük strukturális és a vállalati környezet sajátosságaiból fakadó korlátok is. •

Nem egyértelmű prioritások vagy az üzleti szempontok etikai szempontok elé való helyezése.

•

A vállalatcsoportokon belül felmerülő kulturális különbségek.

•

A leányvállalat nem kellő bevonása az etikai intézmények kialakításába, és a visszacsatolás elmaradása az intézmények hatásairól.

•

Erős hagyományokra épülő, nehezen változtatható vállalati kultúra.

•

Elégtelen

kommunikáció

az

etikai

normákról,

és

az

etikus

viselkedés

fontosságáról. •

Vezetői ellenállás

•

Az érdekképviseleti szervek ellenállása

•

A

bejelentési

rendszereknek

nincs

meg

a

kultúrája

Magyarországon,

besúgórendszernek tekintik. •

Az anonim bejelentéseknél kevés konkrétum van, sokszor nem tudnak mit kezdeni velük.

•

Cinikusak az emberek, nem hiszik el, hogy tényleg tisztességességre törekszik a cég.

•

Személyi erőforrás korlátok, mind mennyiségi, mind minőségi értelemben.

•

A külső környezet ilyen irányú elvárásai nem minden ágazatban jelennek meg.

•

A jogi környezet nincs összhangban az etikai intézményesítési törekvésekkel. A legjelentősebb problémák: o A vállalatcsoportot nem kezeli a jog. o Nincs jogszabályi alapja a bejelentéseknek. o Személyiségi jogok, adatkezelési előírások nehezítik a folyamatokat. o Az etikai kódex megsértése miatti jogi következmények nem feltétlenül állják meg a helyüket a munkaügyi bíróságon. o Nem kellőképpen adottak a jogi eszközök például a magánéletben való viselkedés vagy az érdekkonfliktusok szabályozására.

Összegzés

A

vizsgálat

alapján

megállapíthatjuk,

hogy

a

hazai

nagyvállalati

etikai

intézményesítés az elmúlt öt évben dinamikus fejlődésnek indult. Az etikus vállalati kultúra kialakításának folyamatában eljutott az elkötelezés és formalizálás szintjére, ezen túlmenően, egyes, ezen a téren több éves működési tapasztalattal rendelkező vállalatok a cselekvés és az értékelés szintjére.

Az etikai kódexszel kapcsolatos megállapítások •

Az etikai kódex teljeskörű elterjedtsége figyelhető meg a vizsgált vállalati körben.

•

Az etikai kódexek kialakításában jellemző a vállalati központ meghatározó szerepe.

•

Az etikai kódexek megalkotásának hajtóereje, célja között a tisztességes üzlet melletti

elkötelezettség,

a

központban/anyavállalatnál

elfogadott

normák

bevezetése, a normák írásba foglalása, a vállalati kultúra fejlesztése, a munkavállalóknak történő iránymutatás, a kockázatok feltárása és csökkentése, valamint a stakeholder elvárásoknak való megfelelés jelenik meg elsősorban. •

A kódex megalkotásában főként a Megfelelőség/Compliance, Jog, HR, Beszerzés, Kommunikáció, Biztonság, Értékesítés, Fenntarthatóság, Belső ellenőrzés, Belső audit szervezeti egységek vettek részt.

•

A vállalatok többsége rendszeresen felülvizsgálja az etikai kódexét.

•

A vizsgált kódexek több mint fele tartalmaz felsővezetői bevezetőt.

•

A vállalati érintettek közül a munkatársak, a vevők, a tulajdonosok, az üzleti partnerek, a beszállítók, a versenytársak, és a kormányzat megjelenése általánosnak tekinthetők az etikai kódexben.

•

A vezetők különleges felelőssége az etikai normák betartásában széles körben ismert és elfogadott tény.

•

A vállalatok fele csak a munkavállalóknak szánja az etikai kódexet, a többi vállalat viszont elvárja a beszállítóitól, partnereitől is a kódex ismeretét, és a benne foglalt normák betartását.

Az etikai kommunikációval kapcsolatos megállapítások •

Minden dolgozó megkapja valamilyen formában az etikai kódexet.

•

Az új belépők a vállatok több mint felénél nyomtatott kódexet kapnak.

•

A vállalatok nagyobb részénél nem része az etikai kódex munkaszerződésnek.

•

Csak a vállalatok negyedénél nyilatkoznak a vezetők külön az etikai normák betartásáról.

•

A kommunikációban nagy szerepe van a vállalati intranetnek, de a vállalatok jelentős része az interneten is kommunikálja az etikai normákat.

•

A kommunikációban szerepet kap a belső vállalati újság, vezetői értekezletek, az esetek anonim módon való ismertetése és a vállalati jelentések etikai beszámolói.

Az etikai oktatással kapcsolatos megállapítások •

A vállalatok többségénél van etikai oktatás.

•

Az etikai oktatás céljai a normák megismertetése és azok tudatosítása, a gyakorlati alkalmazás bemutatása, és az etikus viselkedésre való ösztönzés.

•

Az etikai oktatást végző vállalatok mindegyikénél van szóbeli oktatás, és több mint két harmadánál van etikai e-learning.

•

A vállalatok harmadánál csak az új belépőknek van etikai tréning, máshol évente illetve háromévente valósítanak meg etikai tréninget.

•

Elterjedtebb az általános etikai oktatás, de megjelenik a speciális is.

•

Általánosnak tekinthető oktatási módszer az előadás, amelyet az esetek többségében próbálnak interaktívvá tenni. Megjelent az esettanulmány módszer, a szerepjátékok, illetve videó filmek és vezetői interjúk.

Az etikai bizottsággal, etikai megbízottal kapcsolatos megállapítások •

A vállalatok több mint fele rendelkezik etikai bizottsággal.

•

Az etikai bizottság 3-11 főből áll.

•

Az etikai bizottságok tagja többnyire a vállalat jogi vezetője, a HR terület vezetője, a compliance vezető, a belső ellenőrzési vezető, a biztonsági vezető.

•

Az etikai bizottság tipikusan negyedévente vagy ad hoc ülésezik.

•

A vállalatok több mit felénél az etikai bizottság feladata a vizsgálatok lefolytatása.

•

Az etikai bizottságok általános állásfoglalásokat, ajánlásokat készítenek.

•

Az etikai megbízott intézménye nem elterjedt (17%) a vizsgált vállalati körben, de több mint felénél létezik compliance officer (megfelelőségi megbízott) és néhány esetben független ombudsman.

•

A vállalatok felénél a compliance és az etika összetartoznak, a compliance szervezeti egységhez tartoznak szervezetileg az etikai kérdések.

Az etikai bejelentő rendszerrel kapcsolatos megállapítások •

A vizsgált vállalatok túlnyomó többségénél van etikai bejelentő rendszer, ahol postai úton, e-mail-en, telefonon és személyesen is lehet bejelentést tenni és tanácsot is lehet kérni.

•

Általában lehetőség anonim bejelentésre is.

•

Fontos a megtorlástól való félelem hangsúlyozása.

•

Csak a vállalatok felénél kötelező az etikai vétség jelentése, a többinél lehetőség.

•

Évente 5-15 bejelentés érkezik.

•

Az etikai bejelentések leggyakoribb témái a zaklatás, az összeférhetetlenség a hátrányos megkülönböztetés, a csalás, a lopás és a korrupció.

•

A bejelentések folyamatát általában külön bejelentési szabályzat vagy az eljárási rend/működési rend tartalmazza.

•

Az etikai bejelentések mintegy 50-90%-át kivizsgálják.

•

A leggyakoribb etikai vétségek a zaklatás, az összeférhetetlenség a csalás, a lopás és a korrupció.

•

A vizsgálatokat vagy az etikai bizottság vagy a compliance szervezet végzi/irányítja.

•

Az etikai vétségeket minden vállalat szankcionálja.

•

Nagy súlya van az erkölcsi szankciónak is.

Az etikai monitoring és audit rendszerrel kapcsolatos megállapítások •

A vállalatok több mint felénél megjelenik a teljesítményértékelési rendszerben az etikai kódex betartása.

•

Negyedévente vagy évente készítenek etikai riportot, értékelik az etikai tendenciákat, beszámolót készítenek a felső vezetésnek.

•

A vállalatok többségének nincs elkülönített etikai költségvetése.

Az etikai intézményesítés hatása •

A hatások vizsgálatát korainak ítélik.

•

A vállalatok több mint fele szerint pozitív hatása van az etikai intézményesítésnek, ugyanis elősegítik az etikus viselkedést az etikai tudatosság növelésével.

•

Az etikai intézményesítés pozitív hatása leginkább a vállalati kultúrára, a reputációra és a kockázatcsökkentésre gyakorolt hatásban mutatkozik meg a válaszadók szerint.

•

Az etikai intézményesítés elkötelezettségre, bizalomra, gazdasági szempontokra érvényesülő hatásában alapvetően pozitív vélemények hangzottak el, de megfogalmazódott néhány kritikai észrevétel is.

Az etikai intézményesítés korlátai •

Kiemelkedőek a kulturális korlátok, amelyek egyrészt a vállalati központ és a leányvállalatok között vannak, másrészt a hazai sajátosságokból, illetve a merev hagyományokból adódnak.

•

Nem egyértelmű prioritások vagy az üzleti szempontok etikai szempontok elé való helyezése.

•

Elégtelen

kommunikáció

az

etikai

normákról,

és

az

etikus

viselkedés

fontosságáról, amely az érintettek ellenállását váltja ki. •

A jogi környezet nincs összhangban az etikai intézményesítési törekvésekkel.

A résztvevő vállalatok hasznosnak ítélték meg a kutatást, ugyanis nem rendelkeznek információval a többi vállalat hasonló területen szerzett tapasztalatairól. A kutatás azt mutatja, hogy az etikai intézményesítés perspektivikus, a jövőben egyre inkább fejlődő területnek számít.

Irodalom

Accountability Rating (2009): Putting corporate accountability in the spotlight. http://www.accountabilityrating.com/latest_results.asp Letöltés: 2011. október 25. Accountability

Rating

Hungary

(2008):

A

legnagyobb

magyar

vállalatok

elszámoltathatósági rangsora. http://www.arhu/index.php?Itemid=53 Letöltés: 2011. június 30. Aspen Institute (2003): Where will they lead? MBA students attitudes about business &society. Washington D.C.: The Aspen Institute's Business & Society Program; 2003 [cited 2007 October 8]. Available from: http://www.aspeninstitute.org/atf/cf/{DEB6F227-659B-4EC8-8F848DF23CA704F5}/ASPEN%20EXEC%20SUM%20FINAL. PDF. Idézi Koonmee et al, 2010 Andrew, K. R. (1989): Ethics in practice. Harvard Business Review, September – October, pp. 99-104. Babbie, E. (1999): A társadalomtudományi kutatás gyakorlata. Budapest, Balassi Kiadó. Becker , H. - Frietzsche, D. J. (1987): Business Ethics: A Cross-Cultural Comparison of Managers Attitudes. Journal of Business Ethics, 6. Berenbeim, R. (1992): Corporate Ethics Programs (Conference Board, New York). Idézi Kaptein (2009). Bowie, N. (1990): Business Codes of Ethics: Window-Dressing or Legitimate Alternative to Government Regulation? in W. Hoffman and J. Moore (eds.),

Business Ethics: Readings and cases in corporate morality (McGraw-Hill, New York), pp. 505–09. idézi Kaptein (2007) Brenner SN. (1992): Ethics programs and their dimensions. Journal of Business Ethics 1992;11(5–6):391–9. Bouckaert, L. (2006) The Ethics Management Paradox. http://prme.wikispaces.com/file/view/Ethics+Paradox+Final+%28Berenbeim%29 .pdf Letöltés: 2011. október 31. Calderón-Cuadrado, R. – Álvarez-Arce, J. L. – Rodríguez-Tejedo, I. – Salvatierra, S. (2009): „Ethics Hotlines” in Transnational Companies: A Comparative study. Journal of Business Ethics (2009) 88:199-210 Chonko, L. B. -

Wotruba, T. R. -.Loe T. (2003): Ethics Codes Familiarity and

Usefulness: Views on Idealist and Relativist Managers under Conditions of Turbulence. Journal of Business Ethics 42, 237–252. Cressey, D. – Moore, C. (1983): Managerial Values and Corporate Codes of Ethics, California Management Review 25, 53–77. idézi Kaptein (2007) Clark, M. (1980): Corporate Codes of Ethics: A Key to Economic Freedom, Management Review 69, 60–62. idézi Kaptein (2007) Coleman, G. (1998): The Six Levels of the Totally Aligned Ethics Culture. In: Managing Ethics in Organizations. An Executive Development Course. Bentley College, June 14-19, 1998. Cooper, N. (1990): Foreword in Developing a Code of Business Ethics (Institute of Business Ethics, London). idézi Kaptein (2007) Coughlan, R. (2005): Codes, Values and Justifications in the Ethical DecisionMaking Process. Journal of Business Ethics 59, 45–53. idézi Kaptein (2007) Desio, P. (2008) : An Overview of the Organizational Guidelines (United States SentencingGuidelines,Washington,DC). http://www.ussc.gov/training/corpover.pdf. idézi Kaptein, 2009. Dobel, J. (1993) : The Realpolitik of Ethics Codes: An Implementation Approach to Public Ethics, in H. Frederickson (eds.), Ethics and Public Administration (Sharpe, New York), pp. 158–71. idézi Kaptein (2007) Dobson, J. (2005): Monkey Business: A Neo-Darwinist Approach to Ethics Codes, Financial Analysts Journal 61, 59–64. idézi Kaptein (2007) Epstein, E. M. (2006): The “good company,” rhetoric or reality? Corporate social responsibility

and

business

ethics

redux.

http://www.stthomas.edu/cathstudies/cst/conferences/thegoodcompany/Finalpa pers/Epstein,%20The%20Good%20Co.pdf Letöltés: 2011. október 25. Ernst & Young (2007): Visszaélési-koclázatkezelési felmérés. Vállalati csalások és az etikai forródrót. Hogyan látják a helyzetet a multinacionális vállalatok európai alkalmazottai? Magyarországi eredmények, 2007. április. Ernst & Young (2011): Integritás és korrupciós kockázatok a magyar vállalati szektorban -2010. http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/Korrupci%C3%B3s_Kock%C3%A1z atok_2011/$File/Integrit%C3%A1s_Korrupci%C3%B3s_kock%C3%A1zatok__1 1022011.pdf Letöltés: 2011. február 27. Ethics Resource Center (2009a): National Business Ethics Survey. Ethics in the recession. ISBN 978-0-916152-16-1 Ethics Resource Center (2009b): “Reporting: Who’s Telling You What You Need to Know, Who Isn’t, and What You Can Do About It, Supplemental Research Brief, 2009 National Business Ethics Survey, pp. 1-2, The Ethics Resource Center, http://ethics.org/nbes Ethics Resource Center (2010): Blowing the Whistle on Workplace Misconduct. December 2010. European Commission (2011): Corporate Social Responsibility: a new definition, a new agenda for action. http://ec.europa.eu/enterprise/newsroom/cf/itemlongdetail.cfm?item_id=5511 Letöltés: 2011. október 30. Hassink, H. - de Vries, M. – Bollen, L. (2007): A Content Analysis of Whistleblowing Policies of Leading European Companies. Journal of Business Ethics (2007) 75:25–44 Hess, D. – McWhorter, R. – Fort, T. (2006): The 2004 Amendments to the Federal Sentencing Guidelines and Their Implicit Call for a Symbiotic Integration of Business Ethics. Fordham Journal of Corporate & Financial Law 11, 725–64. idézi Kaptein (2007) Institute of Business Ethics (2009): How does business ethics relate to Corporate Responsibility (CR)? http://www.ibe.org.uk/faq.htm#cr Letöltés: 2009. január 31. Jose, A.-Thibodeaux, M. S. (1999): Institutionalization of Ethics: The Perspective of Managers. Journal of Business Ethics 22.

Kaptein, M. (1998): Ethics Management – Auditing and Development the Ethical Content of Organizations. Kluwer Academic Publisher. Kaptein, M.(2009): Ethics Programs and Ethical Culture: A Next Step in Unraveling Their Multi-faceted Relationship. Journal of Business Ethics (2009) 89:261–281 Kaptein, M. – Schwartz, M. (2008): The Effectiveness of Business Codes: A Critical Examination of Existing Studies and the Development of an Integrated Research Model. Journal of Business Ethics 77, 111– 127. Kennedy-Glans D.– Schultz, R. (2005): Corporate Integrity: A Toolkit for Managing Beyond Compliance. John Wiley & Sons. ISBN: 0470835699 Koonmee, K. – Singhapakdi, A. – Virakul, B. – Lee, D.J. (2010): Ethics institutionalization, quality of work life, and employee job-related outcomes: A survey of human resource managers in Thailand. Journal of Business Research 63 (2010) 20-26. KPMG (2008): Business Code of the Global 200: Their Prevalence, Content and Embedding (KPMG, Amsterdam). http://www.kpmg.com/CN/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents /business_codes_global_200_O_0804.pdf Letöltve: 2011. január 15. L’ Etang, J. (1992): A Kantian Approach to Codes of Ethics. Journal of Business Ethics 11, 737–44. Logsdon, J.- Wood, D. (2005): Global Business Citizenship and Voluntary Codes of Ethical Conduct. Journal of Business Ethics 59, 55–67. LRN (2010): Ethics & Compliance Leadership SURVEY REPORT 2010–2011 Manley, W. (1991): Executive’s Handbook of Model Business Conduct Codes (Prentice-Hall, New York). idézi Kaptein (2007) Matthews, M. C. (1990): Codes of Ethics: Organization Behavior and Misbehavior. In Frederick, W. C.-Preston, L. E. (1990): Business Ethics: Research Issues and Empirical Studies. Greenwich, CT: JAI Press Inc. McKinsey (2007): Assessing the impact of societal issues: A McKinsey Global Survey, 2007. http://www.mckinseyquarterly.com/Assessing_the_impact_of_societal_issues_A _McKinsey_Global_Survey_2077 Letötés: 2009. január 31.

McClintock, B. (1999): The Multinational Corporation and Social Justice: Experiments in Supranational Governance.

Review of Social Economy 57,

502–22. idézi Kaptein (2007). Mezher, T. – Jamali, D – Zreik, C (2002): The Role of Financial Institutions in the Sustainable Development of Lebanon. Sustainable Development 10, 69–78. idézi Kaptein (2007) Misovicz, T. - Radácsi, L. (1997): A vállalati etikalitás mérése. Munkaközi anyag. BKE Vállalatgazdaságtan Tanszék. Pitt, H. – Groskaufmanis, K. (1990): Minimizing Corporate Civil and Criminal Liability: A Second Look at Corporate Codes of Conduct. Georgetown Law Journal 78, 1559–654. idézi Kaptein (2007) Purcell, T. V. - Weber, J. (1979): Instutionalising corporate ethics: a case history. Special study No.71, The presidents of American Management Association: New York. Radácsi, L. (1997): Az etika vállalati intézményesítésének eszközei. In: Boda, Zs. Radácsi, L. (1997). Radácsi, L. (2000): Szervezeti etika és intézményesítés Ph.D. értekezés. BKÁE, Budapest. Raiborn, C.

– Payne, D. (1990): Corporate Codes of Conduct: A Collective

Conscience and Continuum. Journal of Business Ethics 9, 879–89. Rezaee, Z. - Elmore, R. – Szendi, J (2001): Ethical Behavior in Higher Educational Institutions: The Role of the Code of Conduct. Journal of Business Ethics 30, 171–83. idézi Kaptein (2007) Schwartz, M. (2000): Why Ethical Codes Constitute an Unconscionable Regression. Journal of Business Ethics 19(2), 173–184. Schwartz, M. S. (2002): A Code of Ethics for Corporate Code of Ethics. Journal of Business Ethics 41, 27–43. Sethi, P. (2002): Standards for Corporate Conduct in the International Arena: Challenges and Opportunities for Multinational Corporations. Business and Society Review 107, 20–40. idézi Kaptein (2007) Sims R. L. – Kroeck, K. G. (1994): The influence of ethical fit on employee satisfaction,

commitment,

1994;13(12):543–58.

and

turnover.

Journal

of

Business

Ethics

Singhapakdi, A.-Vitell, S. J. (1990): Marketing Ethics: Factors Influencing Perceptions of Ethical Problems and Alternatives. Journal of Macro Marketing 12 (Spring). Singhapakdi,

A.–Vitell,

S.J.

(2007):

Institutionalization

of

ethics

and

its

consequences: a survey of marketing professionals. Journal of Academic Marketing Science 2007;35:284–94. Society for Human Resource Management & the Ethics Resource Center. (2008, June). The ethics landscape in American business. Alexandria, VA: Authors. Idézi Society for Human Research Management (2009): Business Ethics: The Role of Culture and Values for an Ethical Workplace.. Research Quarterly Fourth quarter 2009 Solomon, R. C. (1992): Ethics and Excellence (Oxford University Press, New York). Somers, MJ. (2001): Ethical codes of conduct and organizational context: a study of the

relationship

between

codes

of

conduct,

employee

behavior

and

organizational values. Journal of Business Ethics 2001;30:185–95. Soutar, G.,- McNeil, M.- Molster, E. (1995): A management perspective on business ethics. Journal of -Business Ethics, vol.14, no.8, pp. 603-611. Stohl, C. – Stohl, M. – Popova, L. (2009): A New Generation of Corporate Codes of Ethics. Journal of Business Ethics (2009) 90:607–622 Szegedi, K. (2002): A magyar vállalatok etikai érzékenysége. PhD disszertáció, Miskolci Egyetem. Szegedi, K. (2007): Az etikai szerepe a megelőzésben. Amit elrejt a mély. Figyelő, 2007. június 21-27. 50-52. oldal. Szegedi, K. (2011a): Ethics codes and ethics management in the oil and gas industry. MOL Scientific Magazine. 2011/1. Szegedi, K. (2011b): Üzleti etika a gyakorlatban – etikai intézmények. E-learning tananyag. TÁMOP 4.2.1.-08/1/A-2009-0049 Trevino, L. K. (1986): Ethical Decision Making in Organizations: A Person-Situation Interactionist Model. Academy of management Review 11(3), 601–617. Trevino, L. K. - Weaver, G. R. (2003): Managing Ethics in Business Organizations: Social Scientific Perspectives. Stanford University Press, Stanford.

Valentine, S. – Fleischman, G. (2008): Ethics programs, perceived corporate social responsibility and job satisfaction. Journal of Business Ethics 2008;77:159–72. Vitell, S. -

Hildago, E. (2006) : The impact of corporate ethical value and

enforcement of ethical codes on the perceived importance of ehtics in business: a comparison of US and Spanish managers. Journal of Business Ethics, vol. 64, pp. 31-43. Wal Mart (2008): Statement of Ethics. http://walmartstores.com/media/cdnpull/statementofethics/pdf/U.S_SOE.pdf Letöltés: 2011. március 15. Watson, S. – Weaver, G. R. (2003): How internationalization affects corporate ethics: formal structures and informal management behaviour. Journal of International Management 9 (2003) 75–93 Weaver, G.R. - Trevino, L.K. (1999): Compliance and values oriented ethics programs: influences on employees’ attitudes and behavior. Business Ethics Quarterly 9 (2), 315–335. Weaver, G. R. - Trevino, L. K. - Cochran P. L. (1999a): Corporate Ethics Practices in the Mid-1990’s: An Empirical Study of the Fortune 1000. Journal of Business Ethics 18(3), 283–294. Weaver, G. R. (1993): Corporate codes of ethics: Purpose, process and content issues. Business and Society, 32(1), 44-58. Weber, J (1993): Institutionalizing ethics into business organizations: a model and research agenda.

Business Ethics Quarterly Vol. 3, No. 4.

Webley, S.- Basran,S- Hayward, A. - Harris, D. (2010): Corporate Ethics Policies and Programmes. UK and Continental Europe Survey 2010, Institute of Business Ethics. Wood, G. (2000): A Cross Cultural Comparison of the Contents of Codes of Ethics: USA, Canada, and Australia. Journal of Business Ethics 25, 287–298. Wood, G. – Rimmer, M. (2003): Codes of Ethics: What Are They Really and What Should They Be? International Journal of Value-Based Management 16, 181–95. idézi Kaptein (2007). Xerox (2011): An Excerpt from Ursula Burns’ 2011 Letter to Employees on Business Ethics. January 26, 2011.

http://www.xerox.com/downloads/usa/en/e/ethics_Ursula_Burns_2011.pdf. Letöltés: 2011. március 15. Yin, R. K. (1994): Case Study Research: Design and Method. Newbury Park, CA: SAGE. Zamagni, S. (2006) : The Ethical Anchoring of Corporate Social Responsibility. In: Zsolnai, L. (Ed.) (2006): Interdisciplinary Yearbook of Business Ethics Volume 1, 2006. Zsolnai,

L.

(1997):

Versenyképesség

és

etika.

http://edok.lib.uni-

corvinus.hu/243/1/Z2_Zsolnai.pdf Zsolnai, L. (Ed.) (2006): Interdisciplinary Yearbook of Business Ethics Volume 1, 2006.