Systémy pro podporu rozhodování. Tvůrci rozhodnutí a rozhodování I

Systémy pro podporu rozhodování

Tvůrci rozhodnutí a rozhodování I.

1

Připomenutí obsahu minulé přednášky  Definice systémů pro podporu rozhodování (DSS)

 DSS jako zastřešující pojem  Hlavní charakteristiky DSS  Historie DSS  Proč používat DSS?  Komponenty DSS  Správa dat a správa modelů  Uživatelské rozhraní v DSS

 Možnosti použití báze znalostí  Uživatelé DSS  Klasifikace DSS

2

Stuart Crainer (2002) The 75 Greatest Management Decisions Ever Made.

2.1 Typy tvůrců rozhodnutí Individuální Skupiny

4

Individuální rozhodovatelé  I když jsou jednotlivci, mohou mít konfliktní cíle  Rozhodnutí mohou být plně automatizovaná

5

Skupiny  Mnoho důležitých rozhodnutí ve středně velkých a velkých organizacích provádějí skupiny  Konfliktní cíle jsou obvyklé  Proměnná velikost skupin  Lidé z různých oddělení  Lidé z různých organizací  Proces skupinového rozhodování může být velmi složitý  Počítačová podpora pomocí systémů pro podporu skupin (GSS) může být vysoce prospěšná a efektivní  Organizační DSS mohou pomoci v rozhodovacích situacích, zasahujících celou organizaci (enterprise-wide)

6

2.2 Styly rozhodování Teorie kognitivity Kognitivita: (poznávací schopnost)  Činnosti, pomocí kterých jedinec odstraňuje rozdíly mezi vnitřním

pohledem na prostředí a tím, co ve stejném prostředí skutečně existuje  Schopnost vnímat informace a porozumět jim  Kognitivní modely jsou pokusy vysvětlit nebo pochopit rozličné lidské

kognitivní procesy

7

Kognitivní styly  Kognitivní styl je subjektivní proces, v rámci kterého jedinec vnímá, organizuje a přetváří informace v procesu rozhodování  Často určuje také lidské preference ve výběru rozhraní člověk-stroj  Dopady na preference použití kvalitativní nebo kvantitativní analýzy a na preference ve výběru pomůcek pro rozhodování Výzkum kognitivních stylů má dopad na navrhování managerských informačních systémů  Analytický rozhodovatel  Heuristický rozhodovatel

8

Styly rozhodování = Způsob, jakým rozhodovatelé:  přemýšlí a reagují na problémy  vnímají, uvědomují si

 kognitivně odpovídají  mění své hodnoty a důvěru  Mění se od člověka k člověku a od situace k situaci

 Rozhodování je nelineární proces Způsob, jakým manageři dělají rozhodnutí (a způsob, jakým komunikují s jinými lidmi) charakterizuje jejich styl rozhodování

9

Styly rozhodování  Heuristický  Analytický  Autokratický  Demokratický  Konzultativní (s jednotlivci nebo skupinami)  Kombinace a variace stylů  K úspěšné podpoře rozhodování musí MSS vyhovovat  situacím, ve kterých se rozhoduje  stylu rozhodování

10

Závislost na pohlaví (gender)  Některé empirické studie ukazují rozdíly při rozhodování  Výsledky jsou však naprosto neprůkazné

11

Typ osobnosti  Silný vztah k rozhodování

 Ovlivňuje přístup k řešení problémů (Kolumbovo vejce, Gordický

uzel)  Důležité pro týmovou spolupráci  Ovlivňuje kognitivní styl a styl rozhodování  Dimenze podle Myers-Briggse (a řada dalších testů)

http://testosobnosti.zarohem.cz/ Nebo více http://cs.wikipedia.org/wiki/Myers-Briggs_Type_Indicator

12

 Systém  by měl být flexibilní a adaptabilní pro různé uživatele  by měl obsahovat what-if analýzu a hledání cíle  by měl používat grafiku  by měl být procesově flexibilní

 MSS by měl pomáhat rozhodovatelům vyvíjet a používat

jejich vlastní styly, schopnosti a znalosti

13

 Různé styly rozhodování si vyžadují různé typy podpory  Hlavní faktor, který určuje typ požadované podpory:

individuální nebo skupinový rozhodovatel

14

2.3 Účinnost rozhodování  Účinnost (efektivita) je míra způsobu dosahování cílů

Doing the right thing! Dělat správnou věc!  Výkonnost (hospodárnost) je mírou využití vstupů (nebo zdrojů) k dosahování výstupů Doing the thing right! Dělat věc správně!  MSS zdůrazňují účinnost

Často: několik nekvantifikovatelných, konfliktních cílů

15

2.4 Možné přínosy DSS     

16

Umožňují zkoumat kontext rozhodování z různých pohledů Generují celou paletu vysoce kvalitních alternativ možného řešení Umožňují testovat celou řadu strategií řešení problému Podporují „brainstorming“ a jiné moderní kreativní techniky řešení problémů Umožňují analyzovat různé scénáře daného kontextu rozhodování

Možné přínosy DSS - dokončení    

Poskytují podporu svým uživatelům a redukují použití nevhodných heuristik Zvyšují schopnost uživatelů zabývat se složitými problémy Podstatně zkracují rozhodovateli dobu vytvoření jeho rozhodnutí Odrazují od ukvapeného rozhodování či ukvapeného výběru alternativ řešení

 Poskytují uživatelskou kontrolu nad využitím relevantních zdrojů dat

17

2.5 Obtížnost rozhodování  Těžkosti spojené s rozhodováním spočívají v celé řadě strukturálních, psychologických, fyzických a environmentálních rovin:  strukturovanost problémů

 kognitivní limitace člověka  neurčitost výstupů procesu rozhodování  alternativy a vícenásobné cíle

18

Klasifikace problémů Vzhledem ke stupni jejich strukturovanosti Strukturované versus nestrukturované problémy (Simon [1977]) Nestrukturované problémy

19

Strukturované problémy

Anthonyho taxonomie (1965)  Zahrnuje všechny manažerské aktivity

 Strategické plánování  Manažerské řízení  Operační řízení

20

21

Kognitivní limitace člověka  Lidská kapacita řešit problémy je omezená  Lidský mozek nedokáže zpracovat paralelně více vjemů na stejné úrovni (mluvíli na vás 2-3 lidé, co pak?)  Rychlost řešení problémů člověkem je omezená

22

Neurčitost výstupů rozhodování  Zóny rozhodování:  rozhodování za jistoty  rozhodování za rizika  rozhodování za neurčitosti

 V praxi v podstatě rozhodování za jistoty neexistuje, obvykle je zatíženo větším či menším rizikem

23

Zóny rozhodování Zvyšování znalosti

Úplná znalost, jistota

Riziko

Snižování znalosti 24

Úplná neznalost, nejistota

2.6 Typologie rozhodnutí  Rozhodnutí založená na jednání (negotiation-based)  Rozhodnutí založená na aktivitách (activity-based)  Rozhodnutí založená na strategiích (strategy-based)

25

Typologie - 1  Rozhodnutí, založená na jednání:  rutinní rozhodnutí  kreativní rozhodnutí  dojednaná (negociační) rozhodnutí

26

Rutinní rozhodnutí  Rozhodovateli jsou jasné všechny požadované cíle a důsledky rozhodnutí, jakož i

postupy, procedury a technologie které vedou k rozhodnutí  Lze porovnat s programovanými (strukturovanými) rozhodnutími dle Simona

27

Kreativní rozhodnutí  Ke zvládnutí složitosti těchto rozhodnutí jsou zapotřebí nové přístupy.

 Chybí obecně uznané postupy, výstupy nejsou jasné díky neúplným či

chybějícím znalostem o problému.  Lze porovnat s neprogramovanými nebo semistrukturovanými rozhodnutími dle Simona.

28

Negociační rozhodnutí  Cíle nebo přístupy k rozhodování jsou ve vzájemném konfliktu.

 Protikladné názory musí být konfrontovány, aby se našlo kompromisní, ale

pokud možno dobré řešení.  Rozhodovatel je zde obvykle pouze účastníkem procesu rozhodování.

29

Typologie - 2  Rozhodnutí, založená na aktivitách:  podnikatelské aktivity  adaptivní aktivity  plánovací aktivity

30

Podnikatelské aktivity  Charakterizováno vysokým stupněm neurčitosti.

 Založeno na proaktivních úvahách.  Obvykle zaměřeno na střednědobý růst při uvážení dlouhodobě působících

vlivů.

31

Adaptivní aktivity  Charakterizováno vysokým stupněm neurčitosti.

 Založeno na reaktivních úvahách.  Zaměřeno na zvládnutí krátkodobých vlivů.

32

Plánovací aktivity  Charakterizováno vysokou mírou rizika.

 Založeno na proaktivních i reaktivních úvahách.  Soustřeďují se většinou na dlouhodobý horizont růstu a efektivity.

33

Typologie - 3  Rozhodnutí, založená na strategiích:

   

34

výpočetní strategie strategie založené na úsudcích kompromisní strategie inspirativní strategie

Výpočetní strategie  Charakterizováno solidní mírou určitosti výstupů a příčinných vztahů.

 Existují silné preference pro možné varianty výstupů.

35

Strategie založené na úsudcích  Preference pro možné výstupy jsou docela silné, ale je vysoká míra neurčitosti

co do povahy výstupů a příčinných vztahů.

36

Kompromisní strategie  Je vysoká míra určitosti pokud se jedná o povahu výstupů či příčinných vztahů,

ale preference možných alternativ výstupů jsou velice slabé nebo nejasné.

37

Inspirativní strategie  Preference možných alternativ výstupů jsou slabé či nejasné, a také je zde

vysoká neurčitost příčinných vztahů.

38

Metaklasifikace typů rozhodnutí  Rozhodnutí rutinní, rekurentní povahy s vysokým stupněm jistoty  Rozhodnutí nerutinní, nerekurentní povahy s vysokým stupněm nejistoty

39

Shrnutí  Managerské rozhodování je synonymem celému procesu řízení (managementu)  Řešení problémů se vztahuje také na vyhodnocení příležitostí  Lidské kognitivní styly mohou ovlivnit interakci člověka s počítačem  Lidské styly rozhodování se mají respektovat při navrhování MSS

40

Konec

41