© AGIT AB
Informační prostředí ve zdravotnictví
Systémový management a informační strategie
Martin Zeman
Masarykova nemocnice v Ústí nad Labem, příspěvková organizace
23.března 2007 v Ústí n.L. Závěrečná konference
1
Systémový management a informační strategie Osnova přednášky 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.
nemocnice jako firma procesní model nemocnice BSC nemocnice do roku 2006 koncept strategického řízení BIBS závislost funkčních strategií poslání nemocnice základní dokumenty IS/IT v nemocnici interní analýza oblasti (strategie) IS/IT struktura a obsahové vymezení IS/IT strategie v konceptu BIBS formulace IS/IT strategie aktuální vize a priority MNUL od roku 2006 projekce strategie MNUL do strategie a cílů útvaru informatiky podle BSC
2
Systémový management a informační strategie
3
Systémový management a informační strategie
•největší a nejvýznamnější zdravotnické zařízení regionu •největší zaměstnavatel ve městě
4
Nemocnice jako firma Nemocnice jako firma (příspěvková organizace) Dokumenty, ze kterých lze vycházet, jsou např.: zřizovací listina procesní model nemocnice
Zřizovací listina obsahuje: hlavní a doplňkové činnosti, přičemž některé z činností mohou mít charakter podnikání ve smyslu Živnostenského zákona.
5
Nemocnice jako firma Příklad hlavních činností (činnosti, za jejichž účelem byla zřízena): poskytování léčebně preventivní péče v různých oborech lékárna sterilizace klinické studie lékařská knihovna semináře
6
Nemocnice jako firma Příklad doplňkových činností: ubytovací služby praní, čištění, mandlování pronájmy prostor a nemovitostí stravování pro veřejnost
7
Procesní model nemocnice obvykle 3 skupiny hlavních procesů (Evropský model kvality) 1. zdravotní služby (léčebná péče) 2. vzdělávání (ve smyslu postgraduální výuky zdravotnické veřejnosti, tedy školská činnost) 3. věda a výzkum skupina, která je v konkrétní nemocnici nevýznamná, se vynechá jsou možné i jiné modely
8
Procesní model nemocnice Zpravidla platí: hlavní procesy mají vlastní externí zákazníky, a tedy i zdroje financování hlavní procesy mají interní zákazníky z ostatních hlavních procesů doplňkové činnosti slouží zejména k využití volných kapacit podpůrných procesů
Efektivita jednotlivých procesů a produktů je závislá na vyladění všech komponent modelu.
9
Procesní model nemocnice
10
BSC nemocnice (před rokem 2006) Oblast
Priority
•
Práce se zákazníky
Finanční řízení
Udržení a posílení dominantního postavení • Rozvoj placených služeb • Rozvoj podpory prodeje a průzkumu trhu • Zvyšování úrovně spokojenosti pacienta • • • • •
Kvalita procesů
• • • •
Lidské zdroje, chování vzdělávání, věda
• • •
Vyrovnané hospodaření Finanční stabilita Rozvojová investiční politika Zvyšování příjmů od ZP Nová právní forma MN Kvalita Efektivnost Zajištění IT podpory Zvyšování úrovně řízení Změna podnikové kultury Zajištění špičkových odborníků Rozvoj kvality pracovníků Motivace a stabilizace pracovníků 11
Oblast
Opatření k dosažení cílů
Odpovídá
Termín zpracování návrhů
Termín zahájení
Práce se zákazníky
prosadit dominantní roli MNUL v kraji (koncepce v rámci kraje) řešení problematiky souběhů s efektivním dopadem pro MN zavedení systému podpory prodeje a průzkumu trhu rozvoj placených služeb (lékárna, krev, prádelna, řízení kvality) zavedení systému spolupráce s prakt. a spec. Lékaři rozvoj systému sledování spokojenosti pacientů (nový formulář, amb.)
MK LP EN EN LP MK
10/2002 12/2002 12/2002 12/2002 12/2002 12/2002
01/2003 01/2004 01/2003 01/2003 01/2003 01/2003
Finanční řízení
zajištění funkčnosti Clinicomu – projekt dokončení implementace zavedení controllingu zavedení procesního řízení optimalizace kriterií hospodaření (limitů) implementace SAP a zajištění jeho využití efektivita léčebného procesu právní forma organizace
CIO Ř MK EN EN LP EN
09/2002 10/2002 12/2002 10/2003 07/2002 06/2003 12/2002
01/2003 01/2003 01/2003 01/2004 01/2003 01/2004 01/2004
Kvalita procesů
certifikace ISO optimalizace procesů dostavba a přestěhování model nové nemocnice (nová organizace oborů) rozvoj využití IT podpory (vzdělávání) sledování spokojenosti klientů (nový formulář, amb. odběratelé)
MK MK PTN LP CIO MK
08/2002 12/2002 09/2002 09/2002 12/2002 06/2003
12/2002 01/2003 04/2003 04/2003 01/2003 07/2003
Lidské zdroje, vzdělávání a věda
zavedení programu získávání odborníků a kvalitních pracovníků změna systému hodnocení oddělení a zaměstnanců pokračování a rozvoj výuky program zvyšování platů program zvyšování kvalifikace
PN PN CIO PN PN + LP
12/2002 12/2002 10/2002 11/2002 12/2002
01/2003 01/2003 01/2003 01/2003 01/2003
Rozložení ukazatelů
Proces řízení Proces léčebné péče Kvalita Obchod + interní služby Finanční řízení Lidské zdroje
13
Koncept strategického řízení BIBS Strategy
Klíčová strategická rozhodování
Corporate
Jaké podnikání? Co získat, čeho se zbavit ? Kam investovat? at str
y eg
Business Business Business l nta rizo o H
Faktory, ovlivňující rozhodování Poslání společnosti , její vnitřní hodnoty a etika, ekonomické, sociální a politické prostředí atd.
Jaké je naše poslání? Jaké strategické cíle a formy konkurenčního boje pro určitý trh?
Dynamika a stav trhu, aktivity konkurence , vývoj technologií, finanční omezení atd.
Jak naplňovat business strategie specifickými činnostmi firmy?
Nadřazené strategické cíle, disponibilní zdroje , technologie atd.
Functional Functional Functional Functional Functional
Functional
14
Závislost funkčních strategií Funkční strategie Marketingu R&D Finanční HR IS/IT Výrobní Investiční Výrobková Změny firemní kultury atd. 16
Poslání nemocnice MN je určena především svou pozicí ve zdravotně-sociálním systému státu a kraje. V tomto systému je nemocnicí krajskou, což znamená, že kromě specializované a superspecializované akutní lůžkové a ambulantní zdravotní péče a služeb se jako vrcholové krajské pracoviště věnuje rozvoji a aplikaci zdravotnické vědy a výzkumu a výukové činnosti zejména v oblasti celoživotního vzdělávání pracovníků ve zdravotnictví. 17
Poslání nemocnice Dalším významným systémem, jehož je tato organizace součástí, je obec (město), ve které má dlouhodobě pozici jednoznačně největšího zaměstnavatele. Pozice stálého velkého zaměstnavatele, opírajícího se navíc o vzdělané a trvale se vzdělávající zaměstnance, je bezpochyby natolik významnou, že ji lze považovat za součást poslání organizace. 18
Základní dokumenty Základní strategické materiály nemocnice jsou např.: v Příručce jakosti: vize motto politika jakosti s prioritami, cíli a kritérii rozdělenými podle Balanced Scorecard
19
Základní dokumenty Vize MN před rokem 2006 zněla: „Dominantní postavení v kraji, s vyrovnaným stabilním hospodařením, se spokojenými pacienty a s nejlépe placenými zaměstnanci.“ Tato vize nemocnice reflektuje kromě výše popsané snahy o fixaci a rozvoj role ústřední nemocnice v kraji jako zdravého hospodářského subjektu také její vztah k hlavní skupině zákazníků – k pacientům a její odpovědnost významného zaměstnavatele, odpovědnost k zaměstnancům a jejich rodinám. 20
IS/IT v nemocnici před rokem 2006 Masaryk Hospital in UL/Ilustrative scheme NIS/to use
VD /CIS/
System for management support
/01-04
PQS
Strategic level System for decision support DSS
Management information systems CliniCOM, CareCenter, LIS, PACS,
Systems supporting key organization processes
mySAP,FaRMIS,Amadeus,VEMA,Personell
General system measures
SAP R/3 - CO
Tactical level Systems supporting organization processes as whole
Intranet, mail services, DMS, Workflow, HelpDesk database systems, WWW services
Technology level IS/IT infrastructure
Hardware, networks, operation systems
21 Datum: 1.01. 04
Autor: CIO verze :02
Information system of Masaryk Hospital in Ústí nad Labem
Interní analýza Příklad: Analýza podpory klíčových rozhodovacích procesů ve firmě Analýza kvality informací Finanční, materiální a personální zabezpečení IS/IT Analýza efektivnosti informačních procesů ve firmě Je informační systém dostatečně zabezpečen a je stabilní? Jak je daná oblast ve firmě řízena 22
Struktura a obsahové vymezení IS/IT strategie v konceptu BIBS Rozvojové záměry a cíle Strategické návaznosti
Koncepce a filozofie IS
Bezpečnost a ochrana IS
Finanční zabezpečení Strategie IS/IT
Materiální zabezpečení
Jakost
Organizace a řízení inf. procesů
Pracovníci Řízení rozvoje IS
23
Formulace IS/IT strategie Nejdůležitější strategické cíle pro oblast IS/IT Specifické strategické cíle pro jednotlivé důležité aspekty IS/IT strategie Zdůvodnění návrhu výsledky analýzy
24
Formulace IS/IT strategie Příklad MN: 1. Konsolidace HW i SW technologií 2. Další šíření ERP systému SAP R/3 , odstraňování drobných aplikací 3. Další rozvoj interface mezi provozovanými IS 4. Zavedení IS pro podporu řízení lidských zdrojů 5. Rozvoj WWW aplikací, uspokojujících informační potřeby zákazníků, zejména pacientů a partnerských zdravotnických zařízení 6. Podpora rozvoje regionálních zdravotnických informačních systémů
25
Aktuální vize a priority MNUL po roce 2006 Vize Usilujeme o vznik nemocnice univerzitního typu jako moderní instituce, propojující vysoce kvalitní zdravotní péči se vzděláváním, výzkumem a inovacemi. Chceme být zákaznicky orientovanou organizací, opírající se o všestranně erudované, vnitřně motivované a se strategií firmy ztotožněné zaměstnance.
Strategie (priority) Orientace na zákazníka Vůdčí úloha ve zdravotnictví Ústeckého kraje Univerzitní nemocnice Finanční stabilita 26
Struktura Centra IS 1. Odbor ICT (informačních a telekomunikačních technologií) 2. Zákaznické centrum 3. Lékařská knihovna 4. Centrum výchovy a dalšího vzdělávání 5. Oddělení koordinace projektů 6. Oddělení zdravotnické informatiky 27
Strategie úseku Přes svoji rozmanitost má úsek popsány společně aktivity ve struktuře, zachovávající přímou vazbu na strategii nemocnice Ve formě BSC v oblastech: Finance Zákazník Procesy Rozvoj, učení se, znalosti 28
Strategie úseku Cíle respektují priority MN:
Orientace na zákazníka Vůdčí úloha ve zdravotnictví Ústeckého kraje Univerzitní nemocnice Finanční stabilita 29
1. Finance - MNUL
MN
•Řízení nákladů, dosažení nejnižších nákupních cen v ČR •Nové finance ze zdrojů EU, EHP, WHO apod. •Nárůst zdravotní péče hrazené mimo systém veřejného zdravotního pojištění •Nasmlouvání nových kapacit se zdravotními pojišťovnami
Úspory na konkrétním sortimentu materiálu a služeb, nové oblasti (katalogy), kde bylo cíle MN dosaženo Počet podaných / získaných projektů oproti minulosti, zdroje do rozpočtu oproti minulosti Růst % příjmů z příjmů za zdravotní péči, vyšší podíl produkce na celkové produkci zdravotní péče Prosazení již existujících a rozšiřování nových 30
1. Finance - Centrum IS
MN
•Řízení nákladů, dosažení nejnižších nákupních cen v ČR •Nové finance ze zdrojů EU, EHP, WHO apod. •Nárůst zdravotní péče hrazené mimo systém veřejného zdravotního pojištění •Nasmlouvání nových kapacit se zdravotními pojišťovnami
Nákupy pro referenční instalace a z grantů Posílení OKP (nově podané žádosti, získané žádosti) Převod agend hrazené péče na OZC
CIS
31
2. Zákazník - MNUL •Přátelské prostředí nemocnice •Bezpečná nemocnice •Zákaznicky orientovaná firemní kultura
MN
Počet nových služeb pro klienty, služeb oživujících prostory MN MN Projekty z oblasti bezpečnosti Realizovaný trénink zaměstnanců, výsledky měření spokojenosti, projekty směřující k zákazníkovi a projekty směřující k zaměstnancům, hodnocení zaměstnanců 32
2. Zákazník - Centrum IS •Přátelské prostředí nemocnice •Bezpečná nemocnice •Zákaznicky orientovaná firemní kultura
Projekt oživení prostor Kamerový systém, access a ID systémy Projekt bezpečnostního auditu Projekt počítačové gramotnosti
MN
CIS
33
3. Procesy - MNUL •Leader v kvalitě •Nákupní portál nemocnic •Akreditace nemocnice na základě posouzení kvality poskytované zdravotní péče •Optimalizace firemních procesů
MN
Nové standardy, kde jsme první (ISO 27001, ISO 15189) První katalogy nakupované přes portál, vyhodnocení studie proveditelnosti MN Zahájení práce projektového týmu nad standardy SAK ČR (MZ ČR) Zavedení personálního IS pilotně intranetově, podpora objednávání pacientů, interní požadavkové systémy, dokumentování a redesign procesů, procesní a projektové řízení
34
3. Procesy – Centrum IS •Leader v kvalitě •Nákupní portál nemocnic •Akreditace nemocnice na základě posouzení kvality poskytované zdravotní péče •Optimalizace firemních procesů
MN
Zahájení projektu zavedení ISO 27001 IT podpora interního požadavkového a nákupního CIS systému MEDVIK v LK PIS na personálním odd. Projekt scheduling Reorganizace servisu ICT, ZT Další etapa PACS 35
4. Rozvoj, učení se, znalosti - MN •Akreditace oborů a programů specializační přípravy a celoživotního vzdělávaní … •Akademie MNUL •Nadregionální spolupráce •Uplatnění celokrajské působnosti
MN
Počet získaných akreditací lékařských oproti žádostem a potřebám, zahájení akreditací nelékařských Spolupráce s UJEP, založení pracovišť vysokých škol (kliniky a MN ústavy), mezinárodní projekty, spolupráce se zahraničními VŠ a dalšími partnery, nová doktorandská studia a habilitační řízení u zaměstnanců, zahájení projektů manažerských studií v MN Multiregionální sítě, strategické aliance se srovnatelnými subjekty mimo kraj, těsná spolupráce s Libereckým a Karlovarským krajem Účast na revitalizaci nemocnice Most, sdílené podpůrné a další procesy s nemocnicemi ÚK, činnosti koordinované MN v kraji 36
4. Rozvoj, učení se, znalosti - CIS •Akreditace oborů a programů specializační přípravy a celoživotního vzdělávaní … •Akademie MNUL •Nadregionální spolupráce •Uplatnění celokrajské působnosti
Akreditace CVDV Rozšíření výuky UJEP v prostorách MN Rozšíření počtu akcí CVDV Projekty manažerských studií Pracovníci CIS zapojení do studií VŠ Propojení dat se ZZ z jiných krajů Rozšíření MEDVIK do dalších ZZ v kraji Spolupráce v ICT s NM Projekt propojení nemocnic kraje
MN
CIS
37
Děkuji za pozornost
[email protected]
38
