Systémové řízení organizace

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií

Systémové řízení organizace bakalářská práce

Autor: Jana Vávrová Vedoucí práce: PhDr. Eva Půlkrábková Jihlava 2014

Anotace Předmětem bakalářské práce je manažerská psychologie zaměřená na systémové řízení. Zabývá se systémovým pojetím organizace. Práce v úvodu popisuje teorii systémového řízení. Dále se zabývá systémovým myšlením a systémovým přístupem k organizaci a jejímu řízení. Systémové myšlení pojímá jako klíčovou metodu organizace pro dosahování pracovních úspěchů. V praktické části hodnotí aplikaci systémového přístupu v praxi prostřednictvím dotazníkového šetření zaměřeného na manažerské znalosti systémového řízení.

Klíčová slova Systém, řízení, systemický přístup, systémové myšlení, motivace, systémový management, manažerská psychologie organizace a psychologie řízení.

Annotation The subject of the thesis is managerial psychology focuses on systems management. It deals with the concept of systemic organization. At the beginning the work describes the theory of systems management. It also deals with systems thinking and systems approach to the organization and its management. Systems thinking is conceived as a key method of the organization for achieving professional success.In the practical part, application of the systems approach in practice is evaluated by means of a questionnaire survey aimed at management knowledge of systems management.

Key words System, management, systems approach, systems thinking, motivation, systems management, managerial and organizational psychology and psychology of management.

Poděkování Chtěla bych poděkovat vedoucí mé bakalářské práce PhDr. Evě Půlkrábkové za odborné vedení a poskytování podnětných rad a připomínek při zpracování této práce. Dále bych chtěla poděkovat své rodině, blízkým příbuzným a kamarádům za podporu během celého mého studia.

Prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 7. 5. 2014 ...................................................... Podpis

Obsah Úvod....................................................................................................................................... 8 Teoretická část ....................................................................................................................... 9 1 Systémové řízení ............................................................................................................ 9 1.1 Pojem řízení ............................................................................................................ 9 1.2 Pojem systém ........................................................................................................ 10 1.2.1 Skladba a prvky systému ............................................................................... 12 1.2.2 Rozlišovací úroveň a vazby systému ............................................................. 12 1.2.3 Cílové chování systému ................................................................................. 12 1.2.4 Okolí systému ................................................................................................ 13 1.3 Celistvost systému ................................................................................................. 13 1.4 Typy systému ........................................................................................................ 13 2 Teorie řízení 20. století ................................................................................................ 14 2.1 Systémová teorie řízení ......................................................................................... 14 2.2 Nedostatky systémové teorie řízení ...................................................................... 15 2.3 Přínos psychologie pro manažery ......................................................................... 15 3 Systemický versus mechanický přístup ....................................................................... 18 3.1 Mechanický přístup ............................................................................................... 18 3.2 Systemický přístup ................................................................................................ 18 3.2.1 Principy systémového přístupu ...................................................................... 19 3.2.2 Systémové aplikace........................................................................................ 20 4 Systémové pojetí organizace ....................................................................................... 22 4.1 Systematické hodnocení pracovníků ..................................................................... 22 4.2 Cíle systematického hodnocení zaměstnanců ....................................................... 23 4.3 Systémové pojetí řízení organizace ....................................................................... 24 4.3.1 Kybernetický a technický koncept řízení ....................................................... 25 4.3.2 Psychologický koncept řízení ........................................................................ 26 4.3.3 Ekonomický koncept řízení ........................................................................... 26 4.3.4 Procesní koncept řízení .................................................................................. 27 4.4 Komunikace v organizaci ...................................................................................... 27 4.4.1 Vnitřní komunikace v organizaci ................................................................... 28 4.4.2 Komunikace organizace s vnějším prostředím .............................................. 29 4.5 Systemické (systémové) myšlení .......................................................................... 30 4.6 Systémové myšlení pro manažery......................................................................... 31 4.6.1 Cirkulární dotazování .................................................................................... 32 4.6.2 Cirkulární souvislosti ..................................................................................... 33 5 Manažerská psychologie organizace a řízení ............................................................... 34 5.1 Obecné vymezení manažerské psychologie .......................................................... 34 5.2 Umění řídit ............................................................................................................ 35 5.3 Řízení pracovního výkonu a výkonnosti ............................................................... 37 5.3.1 Motivování ..................................................................................................... 38 5.3.2 Motivace k řídící činnosti a motivování druhých .......................................... 39 5.4 Hodnocení pracovníků .......................................................................................... 41 5.5 Práce manažera s jednotlivci ................................................................................. 42 5.6 Práce manažera s pracovní skupinou .................................................................... 43 Praktická část ....................................................................................................................... 44 6 Dotazník a jeho vyhodnocení ...................................................................................... 44 6.1 Zpracování dotazníkového šetření ........................................................................ 44 6.1.1 Ověření hypotéz ............................................................................................. 49

6.2 Interpretace výsledků ............................................................................................ 52 Závěr .................................................................................................................................... 55 Seznam literatury ................................................................................................................. 57 Seznam obrázků ................................................................................................................... 61 Seznam grafů ....................................................................................................................... 61 Seznam příloh ...................................................................................................................... 61 Přílohy ................................................................................................................................. 62

Úvod V mé bakalářské práci se zaměřím na systémový přístup manažerů v organizacích. Při zjištění nedostatků v oblasti systémového přístupu a systémového myšlení manažerů, se pokusím navrhnout jejich zlepšení. Cílem mé práce bude rozpracování problematiky systémové teorie řízení, objasnění systémového pojetí organizace a vytýčení principů systémového přístupu. Rozšíření informovanosti o nových možnostech odborné přípravy a rozvoje manažerů organizací. Na začátku mé práce se budu zabývat systémovým řízením, jeho pojmy a skladbou, dále teorií řízení, jejími nedostatky a přínosy pro manažery a pokusím se zde všechny pojmy důkladně popsat a objasnit. V další části své práce budu popisovat nejen systemický, ale nastíním i mechanický přístup. Vysvětlím zde principy systémového přístupu i jeho aplikace. Třetí část bude již konkrétně zaměřena na hlavní téma mé bakalářské práce a to na systémové pojetí organizace, systemické hodnocení pracovníků, systémové myšlení, komunikaci v organizacích a různé styly řízení organizace. Čtvrtá část bude z teoretického hlediska poslední a bude obecně popisovat rozdělení manažerské psychologie a řízení, kde rozeberu řízení pracovníků (jednotlivců i skupin), jejich motivaci a hodnocení. Poslední částí této práce bude praktická část, kde se pomocí dotazníkového šetření budu pokoušet zjistit, jak manažeři mnou vybraných organizací znají pojem systemika, systemické řízení a zda ví o existenci vzdělávacích kurzů tohoto řízení. Dále se pokusím zjistit, zda věk či praxe manažerů s těmito znalostmi souvisí. Metodu dotazníkového šetření budu volit proto, aby její výsledky potvrdily nebo vyvrátily mé předem stanovené hypotézy, že věk ani délka praxe manažerů nesouvisí s účastí na vzdělávacích kurzech a délka praxe souvisí s informovaností manažerů o systemickém řízení.

8

Teoretická část 1 Systémové řízení 1.1 Pojem řízení V různých sekundárních zdrojích je možné najít různé termíny pro pojem řízení, například usměrňování, vedení nebo management. Pojem řízení označuje proces, v němž jsou usměrňovány technické, ekonomické a sociální procesy, které probíhají paralelně, v rámci vzájemných vazeb. (Váchal, Vochozka, 2013) Na zmapování zákonitostí se podílelo mnoho odborníků z mnoha vědeckých disciplín, což zachycuje obr. č. 1.

Obrázek 1: Postavení řízení vzhledem k ostatním vědním disciplínám Zdroj: Váchal, Vochozka, 2013, s. 25; upraveno autorem práce

Poněkud stručnější vymezení pojmu řízení nabízí Horejc (2003), který uvádí řízení jako působení subjektu řídicího na objekt řízený za účelem dosažení požadovaného výstupu. (Horejc, 2003)

9

Teorie řízení se zabývá: -

zákonitostmi procesu řízení,

-

vlivy působícími na řízení,

-

objektivní podmíněností činnosti řídícího subjektu,

-

subjektivní podmíněností řídící práce. (Váchal, Vochozka, 2013)

1.2 Pojem systém Tureckioá (2004) uvádí, že teorie systémů a kybernetika (věda o řízených, řídících a informačních systémech) známa od 30. let minulého století, kdy Bertalanffi označil pojmem systém soubor prvků, mezi nimiž funguje vzájemná interakce. Jeho myšlenku dál v 50. letech rozvíjeli Tist a Bamporth v souvislosti se zkoumáním struktury organizace, který označily za otevřený socio-technický systém. Další posun zaznamenal systémový přístup v 60. letech, kdy Kahn a Katze prezentovali ve svých vědeckých studiích obecné charakteristiky a definovali 5 subsystémů: -

výrobní,

-

podpůrný systém,

-

údržbu,

-

adaptaci,

-

řídicí systém.

Pojem systém – obecněji uspořádaná věc – vyznačující se určitou vnitřní strukturou a vztahy mezi jednotlivými prvky struktury - lidmi na jedné straně a technickými faktory na druhé straně, v různých kombinacích obojího, i takto je možné pojem systém podle Tureckiové vymezit. (Tureckiová, 2004) Aplikace

systémového

přístupu

se

zabývají

základními

vlastnostmi

systému,

což je struktura a chování. V podstatě pojem systém člověk vytvořil proto, aby dokázal popsat určitý jev. Systém může být chápán jako absolutně izolovaný, nebo jako relativně izolovaný. Relativní izolovanost předpokládá, že existují vazby na okolí v podobě vstupů a výstupů. Výrobní podnik je na základě předložených argumentů chápán vždy jako

10

relativně izolovaný systém, pro nějž v okolí hrají důležitou roli dodavatelé, bankovní instituce jako věřitelé, zaměstnanci, odběratelé a další. (Hradecký a kol., 2008) Slovo systém je v mé bakalářské práci rozhodně jedním z klíčových. Je původem řecké a vyznačuje uspořádání předmětů či prvků, jež jsou ve vzájemném působení a utváří jednotlivé části nebo celek. Definic pro tento pojem existuje mnoho, ovšem liší se podle toho, v jakém kontextu je použit. (Všeobecná encyklopedie v osmi svazcích, 1999) Vymětal (2010) tvrdí, že systém je objekt, který vyjadřuje celistvost vzhledem k okolním vazbám. Je uspořádáním prvků v systému s jejich vazbami. Okolí do systému nepatří, na systém působí, ale zároveň systém působí na své okolí. Systém se vyvíjí v čase, přičemž na čase je chování systému závislé. Všechny části systému jsou navzájem spojeny, aby celek systému dosáhl stanoveného cíle. (Vymětal, 2010) Termín „systém“ je podle Bureše (2011) natolik rozšířen, že takřka neexistuje vědní obor či oblast lidské činnosti, kde by se vůbec nepoužíval. Je součástí běžné konverzace i odborné. Často je tento pojem slýchán v hovorech o informačním systému, volebním systému, systému pro psaní dokumentů atd. Pod tímto termínem si každý z nás většinou přestavuje trochu něco jiného. Tak si tedy některé představy ukážeme:  Synonymum pro slovo systém je uspořádané či organizované. Pro tento přístup je charakteristický výrok „není v tom systém“ nebo „musíš si v tom udělat systém“. Tento přístup se domnívá, že systém je pouze tam, kde ho dokážeme rozpoznat či chápat a ne, že je „všude“. Pokud v něčem „není systém“ jsou pro nás tyto jevy neuspořádané, nahodilé a podobně.  V druhém přístupu je na systémy nahlíženo jako na „objekty střední složitosti“, kde na

řadu

přichází

organizovaná

komplexita.

Objekty

s jednoduchou

organizovaností nebo neorganizovaná komplexita jsou tedy „mimo systémy“. Práce s nimi se spojuje s pojmy jako nelinearita či deterministický chaos.  Třetí přístup vychází z přesvědčení, že systémy jsou nejen všude kolem nás, ale lze je identifikovat na všem. Tento přístup je velmi rozšířený a spojen se systémovým myšlením. V tomto přístupu jsou systémy „všude“ a „na všem“, což je opakem předchozích dvou přístupů. (Bureš, 2011)

11

Cílem systému je dynamická rovnováha, což značí stav, ve kterém se v systému struktura nemění bez ohledu na vstupy. Ve chvíli, kdy se překročí míra únosnosti vstupů, systém se rozhodí z rovnovážného stavu. (Plamínek, 2012) Systém tedy chápeme jako komplex provázaných částí systému, spojených v celek, kde vazby mezi částmi v rámci systému, jsou stejně důležité jako části samotné. Vzájemné provázání složek celku tedy způsobuje, že předvídatelnost všech důsledků zásahu do systému se stává velmi obtížnou situací. Ovlivněním jedné z částí systému, vybočí systém z určité rovnováhy a vzájemná provázanost ovlivní i další části celku. Tím pádem se změní jako celek a zároveň se pak opět ovlivní všechny složky. (Plamínek, 2012;

1.2.1 Skladba a prvky systému Systém je spojení prvků směřující k dosažení stanoveného cíle (Duchoň, 2007). V první řadě musí být vymezen účel systému, aby se mohly určit kritéria jeho vymezení. Toto vymezení respektujeme po celou dobu práce se systémem. Prvky jsou součástí systému. Mohou být různé povahy. Proto existují systémy technické, biologické, sociální, ekonomické a formální, které jsou homogenním typem systému. Spojení těchto prvků utváří heterogenní neboli smíšené systémy jako je organizace. Dále jsou prvky hraniční, ty vymezují hranice systému, které náleží nejen do vlastního systému, ale i do jeho okolí. (Duchoň, 2007)

1.2.2 Rozlišovací úroveň a vazby systému Nedělitelnost prvku je vymezena podrobností zkoumání systému, vazby se vytvářejí mezi jednotlivými prvky a tím se sjednocují. Toto spojení se vytváří a probíhá souběžně. (Duchoň, 2008)

1.2.3 Cílové chování systému Díky změnám v čase systém dosahuje stanoveného cíle, toto chování je podmíněno dynamikou prvků. Dynamika prvků je vymezena stavem systému v již zmíněném časovém okamžiku, což představuje vývoj systému k cíli. Charakteristika vývoje je určena směrem a rychlostí změny stavů systému. (Duchoň, 2008)

12

1.2.4 Okolí systému Okolí obklopuje daný systém, to způsobuje změny a vyvolává podněty v daném systému. Systém může opačně působit na okolí také. Za těchto okolností jsou důležité stanovené hranice mezi okolím a systémem. Okolí systému způsobuje změny v chování systému. Tato změna má vyvolat určitý typ chování. Okolí ovlivňuje systém určitými podněty a systém na ně určitými reakcemi odpovídá. (Duchoň, 2007)

1.3 Celistvost systému Jedná se o míru zranitelnosti, což znamená, jak změna v jedné části ovlivní ostatní části a vazby. Dále se podle Jonesové (1996) jedná o chování jednotlivých částí systému, které na sobě jsou závislé. Znakem celistvosti je, že celek je více než pouhý součet částí. Dalším charakteristickým znakem celistvosti je zpětná vazba. Ta je předpokladem pro dobré fungování sytému, když akce jednoho článku, vyvolá reakci ostatních článků v systému. Tato vazba je buď pozitivní, což způsobí zvýšený výskyt chování nebo negativní, jež sníží výskyt chování. Třetí rys systému dle Jonesové (1996) je ekvifinalita, jinak řečeno různorodost systému, ze které plyne, že stejné výsledky mohou být dosaženy z různých výchozích bodů. (Jones, 1996)

1.4 Typy systému Existují tři hlavní typy systémů. Spadá sem uzavřený systém, který nereaguje na podněty okolí, otevřený systém reaguje na podněty okolí a částečně otevřený systém také reaguje na podněty, ale jen určitými prvky. (Duchoň, 2008)

13

2 Teorie řízení 20. století Od 30. let tohoto století se tvořily a aplikovaly různé teorie a přístupy, které se věnovaly efektivnímu řízení a vedení lidí. Zejména po 2. světové válce se zaměřila pozornost na chování jednotlivců a skupin v organizaci a na jejich vzájemné vazby. Dále na výkonnost jednotlivců i skupin. Podle Hradilových webových stránek bylo toto období vznikem pro mnohé motivační teorie a rozvíjel se tzv. „lídrovský“ model vedení lidí. Později v tomto období, zhruba od 70. let tohoto století se na organizace začalo pohlížet jako na systém s vnitřní strukturou a určitými probíhajícími procesy změn. Tyto systémy byly ovlivňovány vnitřním i vnějším prostředím. (www.zbynekhradil.cz [online], 2014)

2.1 Systémová teorie řízení Systémová teorie řízení vzniká učením Ludwiga von Bertalanffyho v 50. letech 20. století. Toto řízení přinášelo předešlým koncepcím dvojí pokrok. Odhalil se pokus o systematickou syntézu předešlých teorií řízení. Dokonce se Berdnová a Nový (2007) shodli na tom, že pohled na organizaci se změnil, a to jako na otevřený systém, který je závislí na využití a vyhledávání zdrojů z okolí. Až doposud byl pohled na organizaci jako na uzavřený systém, odstřihnutý od okolí a tato organizace musela řešit problémy pouze uvnitř sama sebe.

Obrázek 2: Diagram otevřeného systému Zdroj: education-portal.com [online], 2014; upraveno autorem práce

14

Tento model řízení čerpá ze směrů rozvinutých v USA, kde se sjednocují poznatky z oblastí skupinové dynamiky (např. skupinové role, vedení, konflikty atd.), teorií motivace, pracovní spokojenosti, učení a řešení problémů. Vzniká spojení efektivního managementu a aplikace objektivních vědeckých poznatků a metod. (Bedrnová, Nový, 2007) Zpětné vazby zajišťují dohled v oblasti systému, kde jedinci a subsystémy jsou propojeny. Je zde poukazováno na mnoharozměrnost organizačních systémů, kde manažeři rozhodují systémově a komplexně. Ve chvíli, kdy se něco změní v určitém subsystému, podnítí se tím změna v subsystémech ostatních. (Bedrnová, Nový, 2007)

2.2 Nedostatky systémové teorie řízení Nedostatky systémové teorie řízení popisuje Bedrnová a Nový (2007) následujícím způsobem: a) popisný charakter umožňuje pochopit fungování organizace v daném momentě, ale nezvládne prognózu důsledků změn pro celý systém, když se změní detail v subsystému, b) stejný pohled na organizace, nezajímající se o působení organizačních ani lidských podmínek na výsledky podniku, c) systémový pohled se nezajímá o skladbu vztahů uvnitř organizace a navíc považuje management za top v hierarchii organizace. (Bedrnová, Nový, 2007)

2.3 Přínos psychologie pro manažery Přínos spočívá hlavně ve zdroji informací, jako jsou údaje o pracovních i mimopracovních životech nejen zaměstnanců, ale i manažerů a vztahů mezi nimi, jak uvádí Berdnová a Nový (2007). Tyto informace manažeři nevyužívají k chodu organizace, ale jsou jím například nápomocny k lepší komunikaci se zaměstnanci. Zároveň při prognózách změn lidských zdrojů jím tyto informace pomáhají k formulaci adaptačních procesů.

15

Bedrnová a Nový (2007) se domnívají, že praktický přínos psychologické expertizy se nachází v následujících pěti provázaných oblastech: a) Sociální mapa organizace Tvorba sociální mapy organizace je informačním nástrojem organizace, který s ohledem na velikost organizace, její stabilitu, odbornou připravenost, vzájemné vztahy a převládající postoje umožňuje předvídat dynamiku jeho struktury. b) Analýza a interpretace informací a dat o základních sociálních procesech a útvarech v organizacích Tato analýza je přehledem podmínek a skutečností, jež ovlivňují činnosti pracovníků a je zaměřena na interpretaci informací o vzniku sociálních útvarů a průběhu jejich procesů v organizaci. c) Řešení dílčích námětů a aktuálních problémů při vlastním vedení a řízení pracovníků, pracovních skupin i celého podniku Psychologická expertiza mívá různá zaměření, mezi něž patří aktuálně rozborová činnost, ve které je hlavním cílem vytvořit podmínky pro překonání různých nedostatků. Za vhodnější je ovšem považována rozborová činnost se zaměřením na předvídání těchto nedostatků v řízení lidských zdrojů a stanovují se postupy, jak jim předcházet. Nesmí se také zapomenout na rozborovou činnost, která má za cíl vytvářet nezbytné podmínky k úspěšnému uskutečnění určité významné změny v organizaci. Tyto rozbory jsou pro personální management důležité, jelikož předkládají podklady a alternativní náměty pro řídicí rozhodování, kde se respektuje to, že práce s lidmi v podniku pozoruje rozmanité cíle, kam spadají skutečnosti jako ovlivňování bezprostředního výkonu a pracovní morálky zaměstnanců, péče o stabilizaci zaměstnanců, zajištění odpovídající úrovně řídicí činnosti řídicích pracovníků, vytváření připravenosti zaměstnanců na změny, zhodnocování jejich odborné způsobilosti a zajištění optimálního využití prostředků organizace. d) Podpora plnění úkolů a činností souvisejících s personálním managementem U personálního managementu se předpokládá, že budou systematicky využívat psychologické a sociologické poznatky a principy. Návrhy aplikace daných poznatků a principů se odvozují z činností a úkolů manažera a pracovníků personálních útvarů, 16

kam řadíme činnosti spojené se zařazováním pracovníků do pracovního procesu, zajišťování jejich přípravy a výcviku, tvorbou pracovního prostředí, zajištěním výkonu řídicí funkce, dále jsou činnosti spojené se změnami v pracovním zařazení v důsledku nemoci či ukončení pracovního poměru apod. a uskutečňováním sociální politiky organizace. e) Odborná příprava a rozvoj manažerů organizace Zde přichází na řadu zkvalitnění výkonů řídicích funkcí, kde součástí přípravy je kvalifikované řízení lidských zdrojů a zvládnutí řídicí pozice a role. V různých formách přípravy pracovníků ve vedoucích pozicích převažuje charakter výcvikový, kde jsou formovány konkrétní praktické dovednosti účastníků. Ve výcvikových programech jsou simulovány reálné manažerské situace, z čehož se odvozuje hodnocení účastníků podle průběhu a výsledků těchto programů. Tyto výsledky pomáhají zdokonalit řídicí činnosti nejen vrcholového, ale i středního managementu organizace. (Bedrnová, Nový, 2007)

17

3 Systemický versus mechanický přístup Systémové myšlení a systémový přístup jsou na rozdíl od mechanistického založeny na představě, že úkazy, s nimiž se běžně setkáváme, jsou součástí celku, který je tvořen propojenými vztahy mezi jednotlivými částmi. Dané části i subsystémy mají v celkovém systému určité místo. Toto místo je určené v závislosti na vztazích k ostatním částem. Mimo to mají jednotlivé části pro celý systém určitou funkci a význam. Systém, jako celek jednotlivých částí je založen na tom, že pokud se provede nějaká změna v jeho části, ať už se jedná o vazby nebo funkce, tak se tím vyvolá změna nebo změny v dalších částech systému. Celý systém má určité vlastnosti a chování, které není shodné s vlastnostmi a chováním jeho částí. (Bureš, 2011)

3.1 Mechanický přístup Mechanické pojetí řízení a vedení podle Bělohlávka (2005) přenáší principy činnosti strojů do organizační teorie. Individualita každého člověka byla v pozadí a po čase nastávala frustrace jedinců. Přelomem 19. a 20. století se organizace práce začala studovat vědecky a tyto počátky jsou spojovány s americkým inženýrem F. W. Taylorem. Člověk pro něj byl „stroj“, který musí podávat nejvyšší výkony. Mzda byla dle něj jediným motivačním prostředkem a její výše se odvíjela od skutečného výkonu. Zastával autokratický způsob řízení s přísnou vnější kontrolou. Normy se sestavovaly podle nejlepších zaměstnanců, průměrní tedy selhávali a proti tomuto stylu se zvedla vlna odporu. Klasické mechanické teorie motivace se soustřeďují na člověka, jako na pasivního vykonavatele práce. (Bělohlávek, 2005)

3.2 Systemický přístup Systémový přístup lze uplatňovat hlavně při řešení komplikovaných problémů, které se dotýkají několika různých oborů lidského vědění a poznání. Je to přístup, který nebere v úvahu pouze části, ale celý systém i se všemi vztahy daného systému jako soustavu jednotek nebo částí v trvalém vztahu. Cílem systemiky není dívat se na povahu problému, ale najít pro daný problém řešení, a to nejen v přítomnosti, ale i v budoucnosti. Tento přístup se zabývá chováním sociálních systémů i jednotlivců. Uplatnění má nejen v koučování, ale i v marketingu nebo prodeji. Spojením s koučovacími metodami

18

lze při požadování změny chování pracovníka či skupiny pracovníků vůči nastalému problému maximalizovat efektivitu. (http://www.systemicky-institut.cz/ [online], 2014) Systémový přístup zarnuje způsoby směřování k naplnění cílů, je závislí na vývoji organizace v okolí, zkoumá efekty interakce, soustředí se na soulad funkcí a účelu celků, dále na organizaci celku s okolím a v neposlední řadě sjednocuje strukturu a funkci. (Střížová, 2007) Systemický přístup se stal novým trendem myšlení, jehož smyslem je perspektivnější fungování. Pokud chceme změnu lidského systému, tak v praxi není příliš efektivní dělat tuto změnu zvenčí. Abychom tedy změny dosáhli, znamená to rozvíjet naše myšlení, uvažovat komplexně, naučit se lépe vést lidi a umět využívat náš potenciál. Změny se budou týkat, jak jednotlivce, tak organizace. (www.coaching-experts.cz [online], 2011)

3.2.1 Principy systémového přístupu Na systém nepohlížíme jen z hlediska struktury, tvrdí Obst (2006), ale sledujeme, jak se systém chová a mění svoje stavy v závislosti na svoje okolí. Z tohoto důvodu uplatňujeme následující principy tohoto přístupu: a) princip abstrakce – tento přístup spočívá v podstatných vlastnostech systému, je orientován na dosažení cílů a zajímá se o to, které aspekty a detaily přetrvávají, b) princip vlastností systému od jednoduchých ke složitějším strukturám systému, c) princip systematického zkoumání systémů – systém je zakládán na metodách opřených o teoretické znalosti systému, d) princip týmové práce – zabývá se problematikou sestavení týmu, který zkoumáním systému přispěje různými hledisky odbornosti, e) princip postupu zkoumání shora dolů – začíná zkoumáním nejvyšší úrovně struktury a pokračuje k detailům struktury systému, f) princip rozdělení systému – rozděluje problém na řadu menších a tím budou jednotlivé problémy řešitelnější. (Obst, 2006) Podstata systémového přístupu se skládá z mnoha vzájemně propojených principů, které jsou

charakteristikou

pro

způsob

nahlížení

a

pojímání

reality.

Zároveň

ovšem charakterizují určité procesy, jež v dané realitě probíhají. Do těchto principů spadá 19

nejen strukturnost, ale i hierarchičnost, zpětnovazební smyčky a vzájemná závislost systému a prostředí. (Prorok, 2012)

3.2.2 Systémové aplikace Systémový přístup představuje účelový způsob myšlení, který se opírá o poznatky z více vědních oborů (operační výzkum, systémová analýza, systémové inženýrství a další), ale zároveň je sjednocením analytické a syntetické metody. Dále Tóth (2008) označuje systémový přístup za úspěšný z následujících důvodů: -

účelově akceptuje rozhodující stránky a souvislosti poznávání,

-

přehlíží nepodstatné,

-

složité převádí na jednodušší,

-

celek diferencuje na části,

-

zkoumá objekty ve vnějších a vnitřních souvislostech,

-

utváří modelovou podobu zkoumaných celků,

-

to vše činí v integritě celku a jeho podstaty dílčích skladebních složek. (Tóth, 2008)

V praxi se systémový přístup realizuje tak, že jednotlivé zkoumané objekty (originály) vytváří modely - účelově vytvořené kopie originálů. Tyto modely představují určité systémové zjednodušení a při modelování se využívají nashromážděné informace k navrhování

teoretických

východisek

pro

konkrétní

uplatnění

v systémovém

managementu. Při modelování, které se využívá v mnoha oborech již od minulého století, se vybírá z několika známých forem modelů – popisný model, grafický model, matematický a statistický model, materiální model a smíšené modely. Modely podle Tótha (2008) zaujímají v systémovém managementu svoje funkce: -

zjednodušující (simplifikační),

-

vysvětlovací (explikativní),

-

poznávací (gnoseologická),

-

napodobovací (simulační),

20

-

poskytující návod (instruktivní). (Tóth, 2008)

K běžně využívaným technikám systémového přístupu patří z pohledu Tótha (2008) dekompoziční postupy – rozkládání celku v logicky provázaných posloupnostech až po elementární složku. Toto poznání je dobře uplatnitelné u organizačních útvarů, kdy je možné na základě dekompoziční posloupnosti vytvořit hierarchický systém generálním ředitelem počínaje a referentem konče. Socioekonomické objekty (firmy) jsou ale více systémové a proto dekompozice takového systému bude obsahovat více subsystémů, které mohou být prostorovou dekompozicí systému, nebo řádově rozlišenou dekompozicí, či lze přistoupit ke vzájemné kombinaci obou možností. Při řádovém rozlišení se jedná o míru podrobnosti, s jakou se ke zkoumání daného systému přistupuje. Čím vyšší je úroveň rozlišení, tím podrobnější detaily daného objektu jsou zkoumány. Subsystémy je možné zkoumat nejen z hlediska úrovně rozlišení, ale i z hlediska vztahu jednotlivých prvků v subsystému. Základem jsou pojmy běžně používané v matematice – disjunkce a konjunkce. Disjunktivní subsystémy se nikdy vzájemně nepřekrývají, zatímco u konjunktivních subsystémů dochází k částečnému překrývání, což převedeno na firmu znamená, že dochází k vzájemnému ovlivňování ekonomických, řídících a výrobních subsystémů. V opačném smyslu pak fungují kompoziční postupy. (Tóth, 2008)

21

4 Systémové pojetí organizace Toto pojetí vnímá organizaci jako systém okolním vlivům otevřený. Tento systém má potřebu přežít, a proto se přizpůsobuje svému okolí. Hlavní myšlenky systémového pojetí spadají do obecné systémové teorie. Především je systémové pojetí postaveno na vzájemné závislosti mezi jednotlivými prvky a založeno na cyklech zpětné vazby. (Tyson, 1997)

Obrázek 3: Organizace jako soustava subsystémů Zdroj: Morgan, 1998, s. 43

4.1 Systematické hodnocení pracovníků Systematické hodnocení pracovníků zjišťuje a posuzuje pracovní výkon zaměstnanců (kvalitu, výsledky práce apod.), dále jejich pracovní chování (jejich vlastnosti, potenciál a vystupování u činností jimi vykonávanými). Zde se pozornost soustředí i na spolupráci mezi zaměstnanci, disciplínu a přístup k práci. Sledují se zde pozitivna a negativa pracovních činností, kde cílem je zlepšit výkon pracovníků. V dnešní době je toto hodnocení součástí řízení pracovního výkonu. (Kocianová, 2007) Systematické hodnocení je prováděno v pravidelných intervalech a obdobích (většinou ročně nebo půlročně) a využívá standardizované postupy. Charakteristické pro toto 22

hodnocení jsou plánování a systematičnost. Pracovníci bývají zpravidla hodnoceni dle stanovených kritérií, díky čemuž se pořizují záznamy, které se zařazují do osobních složek zaměstnanců a využívají se v dalších personálních činnostech. (Vlčková, 2006)

4.2 Cíle systematického hodnocení zaměstnanců Do cílů systematického hodnocení pracovníků podle Kociánové (2007) spadá zvyšování výkonnosti pracovníků, kde se posuzují jejich silné a slabé stránky, dále sem patří plánování jejich vzdělávání a osobního rozvoje, zjištění potřeb a osobních představ pracovníků ke zlepšení situace na pracovišti, určení rozmístění pracovníků v podniku a zdokonalení komunikace nadřízených a podřízených. Cíle hodnocení pracovníků uvádí Kocianová (2007) z hlediska nadřízených následně:  „zjistit, jak pracovník zvládá nároky svého pracovního místa a možnosti jeho dalšího využití v organizaci;  zlepšit pracovní výkon, zvýšit efektivnost práce a její kvalitu;  zlepšit motivaci pracovníků a jejich stabilizaci;  zlepšit kvalitu řídící práce;  zlepšit vztahy mezi nadřízenými a podřízenými, komunikaci a atmosféru v organizaci;  využití výsledků hodnocení k plánování osobního rozvoje, k identifikaci potřeb a plánování vzdělávání, k diferenciaci odměňování, k rozmisťování pracovníků, k řízení kariéry pracovníků“. (Kocianová, 2007, s. 153) Z hlediska pracovníka je cílem hodnocení podle Kociánové (2007):  „získat informace o hodnocení své práce (zpětnou vazbu), informace o nárocích práce;  získat informace o své perspektivě v organizaci (o pracovních možnostech, o možnostech postupu);  získat informace o možnostech svého osobního rozvoje;

23

 možnost sdělit své představy o svém působení na daném pracovním místě a v organizaci a o svém osobním rozvoji“. (Kocianová, 2007, s. 153) Systematické hodnocení pracovníků zapojuje pracovníky managementu do přípravy systémů a proškolení zúčastněných hodnocení, vychází z politiky organizace. Hodnocení se porovnává i s výsledky hodnocení předešlého období, přičemž na něm nesmí být závislé. Informace z hodnocení a archivace těchto dokumentů musí mít předem jasně stanovená místa uložení. Tyto informace z hodnocení jsou v úzkém kontaktu s pracovní motivací, rozvojem a pracovním postupem a využívají se pro personální řízení. (Kocianová, 2007) Systemické hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců v organizaci je prováděno standardně v rámci užívaného systému hodnocení, jež je souborem (kombinací) více různých metod. V konkrétním systému hodnocení musí volba metod vycházet z jeho cílů. Podstatnou součástí systému hodnocení je hodnotící rozhovor. Různé skupiny pracovníků jsou hodnoceny různými systémy hodnocení. (Kocianová, 2007)

4.3 Systémové pojetí řízení organizace V socioekonomických systémech zaujímá řízení výsadní postavení. Řízení je prostředkem pro vznik, fungování ale i zánik daného socioekonomického subjektu. Člověk v takovém systému podle Tótha (2008) vystupuje na pozici řídícího i řízeného prvku. Pro řídící pozici je charakteristickým znakem i mocenské (nadřazené) postavení vůči řízenému objektu. Představy o řízení socioekonomických systémů, které vycházejí ze systémového přístupu, je možné podle Tótha prezentovat jako několik typů řízení: -

kybernetický a technicistický koncept,

-

psychologický koncept,

-

ekonomický koncept,

-

procesní koncept. (Tóth, 2008)

Naproti tomu Armstrong (2002) tvrdí, že všichni odborníci zabývající se organizací jako otevřeným systémem a hledající vysvětlení toho, jak tyto organizace fungují, jaké mechanismy ovlivňují jejich činnost, došel k názoru, že to podstatné, co všechny v jejich bádání spojuje, je nalezení faktorů, které ovlivňují strukturu organizace. Struktura organizace (organizační schémata) se využívají jako nástroje zjednodušeného definování, 24

kdo co dělá a jaké jsou hierarchické linie pravomocí. (Armstrong, 2002) Z pohledu struktur pak Armstrong definoval jednotlivé typy organizací: -

organizace typu „linie a štáb“,

-

divizní typ organizací,

-

decentralizované organizace,

-

maticové organizace,

-

flexibilní organizace,

-

procesní organizace. (Armstrong, 2002)

4.3.1 Kybernetický a technický koncept řízení Kybernetický koncept řízení je založen na striktním definování řídící i řízené části, zabývá se kvantitativními a strukturním zákonitostmi řízení samoregulujících systémů. Lidská společnost je považována za nejvyšší typ, protože dokáže svůj vývoj cíleně a uvědoměle řídit. Princip kybernetického systému podle Tótha (2008) je uplatnitelný v řízení proto, že umožňuje: -

modelovat očekávaný obraz řízené části,

-

vybírat možnosti, jak budoucího obrazu dosáhnout,

-

stanovovat realizační kroky vedoucí k vytvoření požadovaného obrazu.

Systém řízení založený na kybernetickém pojetí vychází z předpokladu, že díky zpětné vazbě mezi řídícím a řízenými prvky, bude dosaženo vytyčeného obrazu, neboť díky získávaným informacím je možné regulovat a včas odstraňovat vše, co by bránilo v cestě k dosažení předpokládaného cíle. Dosažení vytyčeného obrazu závisí na vysoké kvalitě informačních procesů a uspořádanosti řídícího a řízených prvků. (Tóth, 2008) Také Bělohlávek (1996) dokladuje, že kybernetické principy pomáhají při vytváření systému dané organizace, kdy je využíváno již zmíněné zpětné vazby, čímž se docílí efektu jednoduché smyčky (sledování prostředí – srovnání s normami, adekvátní akce – sledování dopadu akce). Pro současné organizační systémy jednoduchá smyčka nevyhovuje, neboť nedokáže reagovat na rychle se měnící podmínky, a proto organizační systém musí zareagovat dvojitou smyčkou, kdy se přidává ještě přehodnocování norem. Podmínkou 25

aplikovatelnosti kybernetického systému je změna v postojích, které musí být zaměřeny na výrazný aktivní a pružný přístup. (Bělohlávek, 1996) Technicistický koncept řízení je obdobou předcházejícího konceptu, protože řízení představuje určitý druh regulace zpracovávaných informací. Sběr a registrace informací, jejich následné třídění a transformace jsou prvky odvozené z kybernetiky a teorie automatické regulace, přičemž transformace je rozhodovací složka řídícího procesu. (Tóth, 2008)

4.3.2 Psychologický koncept řízení Řízení organizace na základě tohoto konceptu vychází podle Tótha (2008) z předpokladu, že cílevědomou aktivitou řídícího subjektu je možné vyvolat žádoucí chování a jednání řízených objektů. Realizace řízení vychází z poznatků o poznávacích, citových a volných procesech, které probíhají jak u řídícího subjektu, tak u řízeného subjektu a vzájemně se prolínají, aby bylo dosaženo vytyčeného cíle. Svou roli při tomto konceptu řízení hrají psychický stav, tedy to, zda řízení probíhá ve stavu napětí, očekávání nebo nadšení a psychické vlastnosti, kdy řízení ovlivňuje motivace, vztahy a výkonové vlastnosti. Volní vlastnosti řídícího subjektu a řízených objektů jsou hybnou silou k překonání překážek na cestě k předem danému cíli. (Tóth, 2008)

4.3.3 Ekonomický koncept řízení Tóth (2008) tvrdí, že ekonomický koncept řízení je vhodný pro manažery, kteří směřují své řídící působení na: -

maximalizaci určitého ekonomického jevu (maximalizace výkonů, příjmů, produktivity apod.),

-

minimalizaci pracovních nákladů, materiálových nákladů nebo kapitálové náročnosti,

-

optimalizaci určitého jevu (např. logistického systému),

-

stabilizaci určitého jevu (např. udržení konkurenceschopnosti na pracovním trhu).

26

Řídící proces u ekonomického konceptu preferuje zájmy, vlastnictví, kapitál a hodnotové vztahy, aby bylo dosaženo kýženého ekonomického efektu (zisku), musí být použito mnoho ekonomických nástrojů (např. předepsaný rozpočet, plánované ukazatele, nákladovost), které působí na jednání řízeného objektu. (Tóth, 2008)

4.3.4 Procesní koncept řízení Někteří autoři (Tóth, 2008; Bělohlávek, 1996) tvrdí, že, představitelem tohoto směru řízení, který chápe řízení jako zákonitě strukturovaný proces s jednotlivými neustále se opakujícími fázemi, byl H. Fayola, jehož myšlenku dále rozvíjeli Luther, Drucker, Koonz a Donell. Tím, že Fayola při svém výkladu řízení firmy stanovil pro firmu plnění přesně daných funkcí a řídící funkce prezentoval jako cyklus s určitými fázemi, se přiblížil systémovému chápání řízení. Vytvořený procesní koncept ale nedokázal postihnout vnitřní složitost řízení, nedokázal popsat provázanost, preferoval zásadu jediného vedoucího a nezabýval se vůbec tím, jak je řízení i celý proces ovlivněn člověkem a jeho individuálním přístupem. (Tóth, 2008; Bělohlávek, 1996)

4.4 Komunikace v organizaci Základem organizace jsou podle Bednové a Nového (2007) lidé, kteří si díky komunikaci stanovují a sdělují její cíle. Komunikace v organizaci je vnitřní nebo vnější. Vnitřní probíhá mezi podřízenými, nadřízenými a spolupracovníky, v týmech. Do vnější komunikace spadají vnější činitelé, což jsou zákazníci, dodavatelé, odběratelé a státní orgány. Pro komunikaci v organizaci je klíčový její management, který má podíl na vymezení a zajištění struktury organizace a zároveň na pracovním prostředí vnitřním i vnějším. Manažer je reprezentantem organizace navenek, přičemž rozvíjí vnější vazby. Informační a komunikační

systémy

jsou

v systémovém

opatření

důležité

pro

vybudování

a provozování těchto vazeb. Zde probíhá zajištění externích i interních informací, jež jsou užitečné pro organizaci. (Bedrnová, Nový, 2007)

27

4.4.1 Vnitřní komunikace v organizaci Bedrnová a Nový (2007) tvrdí, že tato komunikace probíhá uvnitř každé organizace, kde se zaměřujeme především na zaměstnance. Vnější komunikace se s vnitřní vzájemně doplňuje a je v souladu. V interní komunikaci je důležité mít dobře nastavené procesy, technické nástroje komunikace (např. intranet, e-mail apod.) a zároveň správně pracovat s přístupem a všímat si interní komunikace na úrovních manažerů i řadových pracovníků. Do komunikačních nástrojů dále patří časopisy se zaměřením na informace o firemních výsledcích, podnikové zpravodaje či noviny s větším zaměřením na zaměstnance a jejich potřeby, oběžníky s aktuálními zprávami a nástěnky s aktuálními informacemi. Vztah zaměstnanců k organizaci a mezilidské vztahy v ní jsou ovlivňovány právě vnitřní komunikací. Rychlost, kvalita a obousměrnost komunikace je ve struktuře organizace zásadní. Mezilidské vztahy se prolínají ve výsledcích organizace, úspěchu na trhu i existenci organizace. Pod pojmem vnitřní komunikace se skrývá každodenní provozní komunikace spolupracovníků i komunikace mezi nadřízenými a podřízenými pracovníky. V interní komunikaci probíhá výměna informací ohledně strategie, plánů, standardů nebo výsledků organizace jako celku. Vytvoření strategie interní komunikace a procesu řízení je v organizaci důležitým cílem. Zvolením vhodných systémů komunikace dosáhneme zdokonalení procesů, které budou zajišťovat efektivní přenos informací. (Bedrnová, Nový, 2007) Komunikační procesy popisují: -

co se má sdělit,

-

kdo informaci připraví a předá,

-

komu je informace určena,

-

jakým způsobem se sdělení předá,

-

kdy a kde se informace předá,

-

jaká bude kontrola celého procesu a jeho výsledku. (Provazník a kol., 2002; Pauknerová a kol., 2006)

28

Komunikace může být písemná, u té je informace uchována ve stejné kvalitě, komunikace ústní je mezi pracovníky v přímém kontaktu (např. tváří v tvář, na konferencích či v pracovních týmech). Porady jsou ústředním prostředkem vnitřní komunikace, jelikož zde dochází k předávání klíčových informací od vedoucích organizace ohledně cílů nebo změn a podobně. Interní komunikace je tedy spíše formálním procesem komunikace v organizaci, ale komunikuje se zde i neformálně. Do neformální komunikace můžeme zařadit například společný oběd pracovníků, kde mohou hovořit o nejen o práci, ale i svých zážitcích, sympatiích nebo jiných věcech. (Bedrnová, Nový, 2007)

4.4.2 Komunikace organizace s vnějším prostředím V této komunikaci se Bedrnová a Nový (2007) domnívají, že je pro organizaci důležité se adaptovat tak, aby se zvýšila její efektivnost. Organizace musí sledovat okolní prostředí, aby mohla včas reagovat na podněty z něho přicházející. Organizace je s vnějším prostředím ve vzájemném působení. Sledováním vnějšího prostředí si organizace může toto prostředí zmapovat a lépe se mu přizpůsobit. Vnější prostředí organizace je takové, které je k organizaci v přímém vztahu a má na dosažení jejích cílů také přímý vliv. Každá organizace má specificky jedinečné prostředí, což souvisí s oblastí působnosti organizace a je tvořené různorodými sociálními skupinami. Při budování efektivních vztahů s vnější veřejností je důležité vyčlenění cílové skupiny. Toto vyčlenění se dělá dle předem daných kritérií, kde je důležitá strategie vzájemného působení, výběr komunikačních prostředků apod. Výsledky z výzkumných činností, které ve vnějším prostředí musí organizace sledovat, organizace následně využívá k formování vztahů s veřejností a tyto zjištění používá k uskutečnění záměrů organizace. (Bedrnová, Nový, 2007) Odborníci pro oblast vztahů s veřejností mají za úkol formovat ideální vztah jednotlivých cílových skupin a organizace tak, aby veřejnost vnímala a přijímala organizaci pozitivně. Dále je jejich úkolem aktivně působit na posilování prestiže a image organizace. (Nový, Surynek, 2006)

29

4.5 Systemické (systémové) myšlení Systemické (systémové) pojetí organizace znamená podle Váchala a Vochozky (2013) přístup založený na: -

komplexnosti (posouzení jevů působících na celý systém),

-

syntetičnosti (skládáním všech faktorů vzájemně působících na cílové chování budovaného systému),

-

integraci (skloubení všech faktorů podle jejich funkce),

-

koordinaci (všechny faktory uvnitř systému, ale i vztahy s prostředím musí být vzájemně sladěné),

-

interdisciplinárnosti (využívání nejnovějších vědeckých poznatků ze všech vědeckých disciplín, které mají nějaký vztah k systému). (Váchal, Vochozka, 2013)

Z uvedeného vyplývá, že systémový přístup na rozdíl od analytického přístupu upřednostňuje cirkulární vazby mezi jednotlivými prvky v systému. Cirkulární kauzalita neboli vzájemná příčinná propojenost různých jevů je základem systémového myšlení. Jevy nejsou posuzovány jako příčiny a následky, ale jako skupiny prvků, které na sebe v průběhu času působí. Interpersonální vztahy posuzované z hlediska systému udržují svoji vnitřní rovnováhu díky zpětnovazebním mechanismům, ale zároveň dokážou reagovat na podněty z vnějšího prostředí. Jednotlivci, kteří byli posuzováni jako prvky systému, jsou dnes díky novým poznatkům výstižněji označováni jako osoby komunikující s jinými osobami, které svým poznáním vytvářejí vnější realitu. (Haberleitner, 2009) Systémový přístup uvádí internetový server systemicky-institut.cz, (2014) tak, že není jen o tom, že jsou posuzovány organizace a jejich struktury komplexně, ale vychází také ze změny myšlení jednotlivců. Naučit jedince systémově myslet předpokládá, že teoreticky zvládne principy, o kterých pojednává systémová teorie. Systémové teorie vychází z předpokladu, že i přes různorodost systémů, je možné stanovit systémové archetypy, tedy takové struktury, které se opakují ve všech dynamických systémech. Jejich pochopení pak dovoluje účinný zásah do systému, kterým by byl odstraněn případný problém. Mezi zákonitosti, kterými se archetypy vyznačují, patří například komplexnost, dynamická rovnováha, princip cirkularity nebo zpětnovazební smyčka. 30

Člověk, který dokáže systémově myslet, je schopen na základě znalosti fungování systémů docílit změny v konkrétní organizaci tím, že teoretické vědomosti aplikuje při řízení týmu, aby bylo dosaženo co nejlepších výsledků. Člověk v pozici manažera, který dokáže systémově myslet a pochopí, na jakých principech fungují sociální systémy, dokáže efektivně vést podřízené subjekty a vhodně je motivovat, aby dosáhl vize, kterou si organizace stanovila jako svůj cíl. (www.systemicky-institut.cz [online], 2014; poradenstvi.net [online], 2011) Pro lepší systémové myšlení potřebujeme vědět, jaké systémy existují, jejich funkce, zákonitosti vzniku či růstu a vzájemné souvislosti těchto systémů. Na organizaci se díváme jako na celek, abychom dosáhli změny. Jednotlivé části systému jsou na sobě navzájem závislé. K lepšímu fungování celku je zpětná vazba, která znázorňuje propojenost částí. Systemickým přístupem nazýváme disciplínu zkoumající systémy, coby konstrukce pozorovatele. Pozorovatel je terapeut, sociální pracovník či lékař. Přístup je využíván v psychoterapii, sociální práci, medicíně a podobně. Systém a organizace mají významný vliv při komunikaci a souvisejícím řešením problémů. (Plaňava, 1996)

4.6 Systémové myšlení pro manažery Základní teze systemického myšlení dle Ludewiga (1994): 1) Vše řečené je řečeno pozorovatelem, 2) Pozorovatel je jazykující živá bytost, 3) Vše řečené je řečeno jazykováním, 4) Reality jsou argumenty konverzování, 5) Systémy jsou komplexní jednotky vytvořené jazykováním, 6) Systemicky myslet znamená soustředit se na systémy. Podle Ludewiga je pozorovatel mluvící živá bytost, která vyjadřuje rozdíly v jazyce a tím utváří existenci objektů. Realita se stává realitou v závorce, to jest, stává se argumentem v konverzaci. (Ludewig, 1994) Systemické myšlení není hledáním základní příčiny problému, ale hledáním jak problém vznikl, co má vliv na tento problém, a jak se problém udržuje. Když se jedna část systémů

31

zachová určitým způsobem, tak chování dalších systémů je reakcí na daný způsob. Části systému mají komplementární vztah a ovlivňují se navzájem. (Gjuričová, Kubička, 2003) Systemické myšlení je metoda umožňující přijít na nový, užitečnější úhel pohledu na danou situaci. Na odlišnosti v tom, jak vidíme systém, nepohlížíme v systemickém myšlení jako na problém, který je třeba odstranit, ale jako na zdroj. Když se zdá problém být neřešitelný, tak při tomto myšlení se pokusíme získat více popisů či názorů, díky nimž může vyplynout možnost změny, a tím se vymaníme z původní vize, že je problém neřešitelný. Jiný nástroj sloužící k získání nových a odlišných popisů je cirkulární dotazování. (Gjuričová, Kubička, 2003)

4.6.1 Cirkulární dotazování Toto dotazování spočívá v tom, že se neptáme na to, „jak to je“, ale na různé názory, kterými vyzvídá ostatní pohledy a vztahy mezi nimi, přičemž se nejen něco dozvídáme, ale zároveň odvracíme pozornost na odlišné pohledy. Způsob, jakým nejlépe dosáhnout více popisů ze strany pozorovatele, je práce s pohledy ostatních pozorovatelů a nejlépe v týmu. (Gjuričová, Kubička, 2003) Cirkulární dotazování je nepřímá forma získávání informace. Neptáme se dotazovaného na to, co si myslí nebo co by si přál, ale na názor, co si myslí jeho okolí, jiný člen rodiny nebo skupiny. Dle Schlippeho má tato metoda předpoklady v sociálním systému, kde se veškeré chování chápe jako nabídnutí komunikace. Technikou cirkulárního dotazování se v systému vytvářejí nové informace. Tyto informace jsou především důležité pro klienty, které tato technika vede k novým myšlenkám. Díky tomuto dotazování vzniká nepřímo zpětná vazba. (Schlippe, 2006) Technika tohoto dotazování vznikla v milánské škole, aby se rozpracovala teze Gregory Batesona, který tvrdil, že více popisů je lepší než jeden. Ludewig tuto knihu zakládá na rozvinutí Batesonovy teze s tím, že informace je rozdílem, který činí rozdíl. Význam této techniky shledáváme ve chvíli, kdy zjišťujeme a rozebíráme vzájemné působení mezi členy dané skupiny. (Ludewig, 1994) Podle Úlehla, má cirkulární dotazování dvojí podstatu:  první podstata je dána otázkou na rozdíl ve vidění věci,  druhá, jak to vidí „ten třetí“. (Úlehla, 1999) 32

4.6.2 Cirkulární souvislosti Systemické myšlení z pohledu Gjuričové a Kubičky (2003) nehledá pouze jednu zásadní příčinu nebo souvislost, ale věnuje svoji pozornost dále na to, jak se problém zrodil, co na něj má vliv a jak se udržuje jejich vzájemný vliv. Ve chvíli, kdy se jedna část systému začne chovat určitým způsobem, pak je následkem chování ostatních částí systému, které je reakcí na danou situaci. Části systému mají komplementární vztahy, kde jeden ovlivňuje druhého (např. jeden pečuje – druhý péči přijímá, dominance – submise apod.). Na druhé straně je symetrický vztah, kde jsou vztahy a chování obou stran stejné (např. oba dva jsou dominantní). U symetrických vztahů se hovoří o symetrické eskalaci, což znamená, že se oba dva chovají dominantně. Tato dominance se stupňuje až ke vzájemnému zničení. Naproti tomu u komplementárních vztahů hovoříme o komplementární eskalaci, což se v praxi uvádí tak, že jeden člen (oběť) se nebrání a tím si druhý člen (agresor) dovolí více. (Gjuričová, Kubička, 2003)

33

5 Manažerská psychologie organizace a řízení 5.1 Obecné vymezení manažerské psychologie Manažerská psychologie se podle Mikuláštíka (2007) zabývá osobností a činností pracovníků a manažerů v procesu řízení. Při vedení lidí v organizaci se od manažera očekává, že bude cílevědomě působit na podřízené pracovníky a zároveň zdokonalovat sebe. Znalosti psychologie, které manažeři mnohdy podceňují, jsou pro jejich práci stejně důležité jako schopnosti analytické nebo finanční. Úspěšnost manažera je dána nejen jeho odbornými znalostmi, ale také tím, jak dovede jednat s lidmi, komunikovat s nimi, získávat jejich důvěru, motivovat je a samozřejmě rozvíjet i sám sebe. Manažer potřebuje pro svou práci informace, které mu psychologie poskytuje v následujících oblastech: -

zvládání sebe sama (zvyšování účinnosti vlastních psychických funkcí, odolnost vůči stresu),

-

manažerské

řízení

(řízení,

organizování,

rozhodování,

motivování,

ovlivňování, komunikování), -

získávání znalostí z psychologie práce nebo sociální psychologie práce. (Mikuláštík, 2007)

Mikuláštík (2007) dále tvrdí, že manažerská psychologie je oborem, který využívá poznatky dalších vědních disciplín (ekonomie, sociologie, psychologie, marketing), jejichž vzájemným ovlivňováním vznikají výstupy užitečné v praktickém životě člověka. Použití psychologie v ekonomické praxi znamená, že bude vnímán lidský faktor, bude posuzováno chování a prožívání člověka v pracovním prostředí.

Ekonomická psychologie přináší

poznatky o tom, jaký vliv má psychika na chování člověka, jaké sociální faktory vymezují hranice jeho chování, jak ekonomika utváří hodnotový systém jedince, jak práce ovlivňuje jeho životní styl, spokojenost a jak reaguje na změnu vnitřních i vnějších podmínek. Chování člověka v sociálně-ekonomickém prostředí je možné zkoumat: -

prostřednictvím psychoanalytických metod nebo testováním zaměřeným na individuální rozdíly,

-

prostřednictvím humanisticky orientované psychologie, která hledá způsoby, jak člověka pochopit, podpořit a pomoci mu, 34

-

pomocí porovnávání kulturních rozdílů a vzorců chování. (Mikuláštík, 2007)

5.2 Umění řídit Řízení je praktickou činností manažera, která je založena na syntéze osobnostních rysů manažera s jeho praktickou zkušeností a se schopností vést druhé lidi. Tóth tvrdí, že Umění manažera řídit spočívá v cíleném působení na řízený systém a skutečném dosažení jeho požadovaného chování a stavu. (Tóth, 2008) Model systému řízení v organizacích vychází ze dvou odlišných hledisek: 1) substančního (popisuje z jakých částí je systém vybudován), 2) atributového (udává nutné vlastnosti systému, aby celek byl funkční a synergický). V modelu systému řízení jsou zahrnuty: -

lidské složky,

-

nástrojové prvky, kterými řídící manažeři dosahují zvýšení účinnosti svého řízení,

-

formy řídícího působení,

-

technické složky řízení,

-

vazby

v systému,

které

se

netýkají

jen

vazby

člověk - člověk,

ale i člověk - technika, člověk - nástroj a podobně, dále tu vznikají vazby formálně mocenské, neformální, informační a hodnotové, -

vlastnosti systému, které mu dávají existenční smysl. (Tóth, 2008)

Metody řízení dokladují přístup manažera ke komunikaci s ostatními lidmi. Dostatečné množství známých metod poskytuje manažerovi natolik velký výběr, že může rozhodovat velmi individuálně a cíleně na konkrétního zaměstnance. K metodám patří řízení výjimkou, podle cílů, delegováním, nátlakem, kontrolou a přikazováním, motivováním a další metody. (Mikuláštík, 2007) Styl řízení vypovídá o individualitě manažera, o jeho způsobu práce, o vztazích k lidem, o jeho hodnotách, zkušenostech, vědomostech a talentu při výkonu řízení, kdy je očekáváno, že citlivě zasáhne do systému řízení a pozitivně ovlivní jeho fungování. 35

V praktickém životě to představuje verbální i neverbální komunikaci při stanovování a přidělování úkolů, průběžnou kontrolu jejich plnění, korekci případných nedostatků a kontrolu pomocí zpětné vazby. Klasické rozlišení stylů podle Lewina zahrnuje pouze styl autokratický, demokratický a liberální. (Tóth, 2008) Stýblo (2008) se domnívá, že styl řízení je způsob používaný k motivování, odměňování, řízení a rozvoji vedených lidí. Sám uvádí šest stylů, o kterých je přesvědčen, že jejich pomocí se dá vytvořit takové pracovní prostředí, které motivuje k růstu výkonnosti, ale jen tehdy pokud budou provázány s odpovědností každého jedince v systému, s flexibilitou, srozumitelností úkolů, ochotou pracovat v týmu a se spravedlivým odměňováním. Šest stylů řízení podle Stýbla: 1) direktivní styl – vhodný u zaměstnanců se slabou výkonností (příkaz, kontrola, mnohdy i nátlak), 2) vizionářský styl – energizuje tým tím, že mu stanoví úkoly, odpovědnost a sladí je s cíli organizace, 3) sociální styl – sám o sobě není efektivní, je nutné ho kombinovat s jinými styly, používá se ve stresových situacích, kdy je potřeba upřednostnit emocionální potřeby před pracovními úkoly, 4) participativní styl – orientace na spolupráci, vhodné u vysoce kvalifikovaných pracovních týmů, 5) výkonový styl – vhodný pro dosažení špičkového výsledku, kdy manažer využije své osobní výkonnosti jako vzorového přístupu ke splnění úkolu, efektivita je pouze krátkodobá, 6) koučování – styl, který napomáhá profesionálnímu růstu zaměstnance, využívá se jen v omezené míře. (Stýblo, 2008) Další uznávané klasifikace stylů řízení pocházejí od následujících autorů: Lebl – absolutistický styl, narcistický styl, paternalistický styl, harmonizující styl, participační styl, technokratický styl a styl orientovaný na vedení lidí, Tanenbum a Schmidt – autokratický styl, patriarchální styl, radící se styl, kooperativní styl, participativní styl a dvě formy demokratického stylu. (Tóth, 2008) 36

O stylu práce manažerů je možné říci, že: „uplatněný styl řízení je relací mezi vlastní individualitou řídícího manažera jako osobité bytosti a zohledněním požadavků zastávané pozice role a s ní spojených očekávání.“ (Tóth, 2008, s. 56)

5.3 Řízení pracovního výkonu a výkonnosti Pracovní činnost je významnou aktivitou člověka, která je cílevědomá, systematická a člověk díky ní získává prostředky k zajištění své existence. Pracovní činností vznikají hodnoty vypovídající o ekonomické, kulturní a morální úrovni společnosti, zároveň však práce rozvíjí psychiku člověka a jeho osobnost. Práce je složitý komplexní celek probíhající v jednotlivých fázích (plánování, vynakládání síly, plnění úkolů, hodnocení průběhu činnosti, hodnocení výsledků). (Pauknerová, 2012) Řídit pracovní výkon představuje snahu zlepšit pracovní výkon, aby došlo k navýšení efektivnosti celé organizace, týmu i jednotlivce. Existuje mnoho definic řízení pracovního výkonu, do nichž jejich autoři vkládají svůj názor na tuto problematiku. Hendry, Bradley a Perknis považují toto řízení za: „Systémový přístup k zlepšování individuálního a týmového výkonu a to v zájmu dosažení cílů organizace.“ (Armstrong, 2011, s. 73) Armstrong pojímá definování šířeji: „Řízení pracovního výkonu je proces, jehož účelem je vytvořit společné chápání, společnou shodu v tom, čeho má být dosaženo, a zároveň je to přístup k řízení a rozvíjení lidí, který zlepšuje výkon jednotlivců, týmu a organizace.“ (Armstrong, 2011, s. 72) Pracovní výkon uvádí Armstrong (2011) tak, že je závislý na tom, jak se dosahuje a jaké aktivity musí jedinec vyvinout. To znamená, že řízení pracovního výkonu souvisí s rozvojem pracovníka, protože bez jeho soustavného vzdělávání a rozvoje není možné výkon navyšovat. Řízení výkonnosti se dotýká následujících oblastí: -

vedení zaměstnanců k tomu, aby respektovali základní hodnoty organizace (provázanost individuálního a firemního cíle),

-

definování očekávané práce, dovedností a chování,

-

motivování zaměstnanců (využití dovedností, rozvíjení schopností, uznání).

Řízení pracovního výkonu je procesem, ve kterém je kladen primárně důraz na rozvoj a podporu pracovníka. Je to proces založený na systematickém přístupu k jeho zlepšování, jehož účelem je dosažení cílů organizace. (Armstrong, 2011) 37

5.3.1 Motivování To, co jedince pohání k pracovní činnosti je označováno pojmem motivace. V organizaci motivace souvisí s podáváním pracovního výkonu a výkonností pracovníka celkově. Výkonnost člověka omezuje jeho pracovní způsobilost a ochota pracovat. Závislost výkonu V (úroveň pracovního výkonu), schopností (S) a jeho motivace (M) se vyjadřuje vzorcem V= ƒ (S x M). (Pauknerová, 2012) Výrost a Slaměník (2008) udává, že manažer při vedení lidí musí znát podněty, které vedou k individuální motivaci pracujícího člověka. Častou chybou manažerů je kladení důrazu na hmotnou motivaci. Stanovují, jaké odměny mohou vzhledem k dosaženým výkonům získat a přidávají benefity, o které mohou za předpokladu, že splní specificky dané podmínky, usilovat. Praxe potvrzuje, že orientace na hmotnou motivaci nepřináší organizaci jednoznačně efekt. Ukazuje se, že významnou motivační roli pro mnoho lidí má už práce sama o sobě, pociťují uspokojení ze zapojení do řešení pracovních úkolů a jsou ochotni podávat vysoké výkony, protože jim to přináší osobní pocit radosti. Pokud manažer takovým lidem přidělí práci nezajímavou nebo pod jejich schopnosti, zřetelně poklesne jejich výkonnost. Se zaměstnanci, kteří jsou orientováni na výkonnost, musí manažer podporovat jejich zájem a vhodně s nimi komunikovat o cílech, ke kterým pracovní činnosti směřují. Významným prvkem motivace je poskytnutí vize a cílů, ke kterým organizace směřuje, zaměstnanci tím získávají utvrzení, že jejich práce má smysl. V příloze č. 2 a 3 jsou k dispozici obrázky tabulek, které uvádějí jednak základní členění motivačních nástrojů, jednak základní rozdělení stimulačních nástrojů. (Výrost, Slaměník, 2008) Výkonová motivace je definována jako: „relativně stálá charakteristika osobnosti určená potřebou dosahovat úspěchu a potřebou vyhnout se neúspěchu.“ (Pauknerová, 2012, s. 171) Pro aktivního člověka je potřeba dosáhnout úspěchu a taktéž jejich výkonová motivace je velmi vysoká. Výkonová motivace má i výrazný sociální aspekt, protože snaha člověka o překonání sebe sama a být lepší než ti druzí, v sobě nese sociální aspekt v podobě soupeření s ostatními. Druhý sociální aspekt spočívá v tom, že pokud jedinec nemůže z nějakého důvodu dosahovat očekávaného výkonu, může přijmout pomoc ostatních. McClelland rozpracoval výkonovou motivaci až na sociálně ekonomickou rovinu, 38

kdy vycházel z předpokladu, že výkonová motivace jedince je aplikovatelná i na větší celek – společnost. McClelland použil pouze psychologickou analýzu, která nepostihla vztahy mezi výkonovou motivací jednotlivce a společnosti. Lépe si se snahou jedince dosáhnout pracovního úspěchu poradil Atkinson a rozšířil původní pojetí výkonové motivace o motiv vyhnout se neúspěchu. Rozdíly mezi mírou výkonové motivace a mírou úzkosti Atkinson označil jako trvalé osobní rozdíly při riskování. (Výrost, Slaměník, 2008) Výkonovou motivaci jedince ovlivňují na jedné straně různé aspekty jako výchova v rodině, individuální zkušenost, sociální prostředí, a na druhé straně individuální nároky jedince, které sám sobě klade (aspirační úroveň). (Pauknerová, 2012)

5.3.2 Motivace k řídící činnosti a motivování druhých Motivace k řídící činnosti je podle Tureckiové (2004) specifickou oblastí vztahující se k výkonové motivaci, kdy psychika jedince je v takovém stavu, že má zájem a potřebu vést druhé lidi. Touhu či potřebu rozhodovat a vést má dánu nejen silnou motivací, ale i dalšími faktory: -

vysoké nároky na manažera v oblasti odborných znalostí a dovedností,

-

vysoce

rozvinuté

osobnostní

schopnosti

a

sociálně-psychologické

dovednosti, poziční moc a přirozená autorita, -

společenská prestiž, vysoký sociální status a finanční ohodnocení. (Tureckiová, 2004)

Efektivita řídící práce manažera je dána jeho vnitřní motivací k řídící činnosti, znalostmi a dovednostmi technik managementu (tvrdé kompetence) a efektivním vedením ostatních lidí – uměním motivace. (Tureckiová, 2004) Teorie motivace hledají příčiny chování jednotlivce (motivy, potřeby, hodnoty) a zkoumají vztahy mezi těmito příčinami. Proces motivace k pracovnímu výkonu závisí na tom, jak jsou lidé motivování, jaký průběh motivování má. Objasnit průběh motivace se pokoušelo

v průběhu

společenského

vývoje

několik

významných

osobností.

V následujícím přehledu budou uvedeny ty zásadní teorie průběhu motivace, které se soustřeďují buď na objasnění průběhu, nebo na poskytnutí návodu k motivování. (Bělohlávek, 1996)

39

Teorie expektance (očekávání) - V. Vroom Hlavní myšlenka této teorie by se dala formulovat tak, že člověka motivuje k práci jen to, pokud je jeho úsilí prokazatelně promítnuto do výsledku a výsledek = výkon musí být odměněn smysluplnou odměnou. Pokud toto není splněno, pak motivační síla k výkonu je velmi malá a vynaložené úsilí také. Vroom dokonce stanovuje vzorec pro výpočet vynaloženého úsilí, které je závislé na exspektanci (představa pracovníka o výsledku jeho pracovního nasazení), na instrumentalitách (představa pracovníka o odměně, které je vztahována k odvedenému výkonu) a valencích odměn (subjektivní význam odměny). V příloze č. 4 je k dispozici obrázek (schéma), kterým je možné proces znázornit. Touto teorií se vysvětluje průběh motivování a síla motivace k určité pracovní aktivitě. (Bělohlávek, 1996) Teorie modifikace organizačního chování – B. F. Skinner Teorie vychází z názorů představitelů psychologické behavioristické školy, v centru jejichž zájmu bylo chování jedince. Jde tedy o návod, jak formovat chování lidí v pracovním procesu. Modifikace chování vychází z názoru, že chování člověka je závislé na jeho následcích. Pro řídícího manažera z toho plyne, že vhodně zvoleným systémem odměňování a odměn, zvýší pracovníkovu výkonnost. V rámci této teorie se na základě pozorování vztahu mezi pracovním nasazením a odměnou definovaly 4 typy vztahů mezí reakcí a odměnou - pevný interval, pevný poměr, proměnlivý interval, proměnlivý poměr. V praxi se pak prokázalo, že k větší efektivitě vedou systémy intervalové. (Bělohlávek, 1996) Teorie spravedlnosti – J. S. Adams Teorie spravedlnosti je založena na srovnávání vstupů a výstupů mezi jedincem a ostatními členy organizace. Spravedlivé odměňování, kdy je bráno v úvahu množství vstupů a jim odpovídajících

výstupů,

skutečně

motivuje

k vysokému

pracovnímu

nasazení.

Prokazatelná nespravedlnost má silný demotivační účinek na pracujícího člověka a vyvolává to v něm snahu vyrovnat se s negativním dopadem a navodit opět vnitřní rovnováhu (usilovnější pracovní výkon, psychologické řešení, omezení vstupů, nejzazší řešení – výpověď). (Bělohlávek, 1996)

40

Teorie kauzální atribuce I. – F. Heider Teorie počítá s tím, že lidé v sobě skrývají řadu pocitů, které jsou v rozporu s běžnými společenskými pravidly. Lidé, kteří se dokážou kontrolovat, připisují výkony vlastním osobním předpokladům. Ti, kteří to nedokážou, hledají příčiny ve vnějším prostředí. Vznikají tu rozpory mezi tím, jak jedinec vnímá svůj výkon a jak ho vnímají ostatní. (Bělohlávek, 1996) Teorie kauzální atribuce II. – H. H. Kelley Kelley podle Bělohlávka (1996) spojuje atribuce se třemi dimenzemi chování: -

konsensus (jedincovo chování je v relaci s ostatními),

-

odlišnost (různý přístup ke stanoveným činnostem),

-

konzistence (při opakovaném plnění úkolu se chová stejně).

Obě varianty atribuce míří k jednomu poznání – lidé sami sobě připisují úspěch podložený osobními kvalitami, zatímco u druhých spolupracovníků připisují úspěch vnějším příznivým podmínkám. (Bělohlávek, 1996)

5.4 Hodnocení pracovníků Hodnocení pracovníků je součástí systému řízení a obsahuje dvě složky: hodnotící a motivační. V případě, že hodnocení navazuje na systém řízení podle cílů, pak by mělo podle Bělohlávka (1996) probíhat v navazujících fázích: 1. fáze – zaměstnanec je vyzván k přípravě podkladů k hodnocení,

dostane

čas ke zpracování hodnotícího formuláře, kde může své aktivity zhodnotit na bodové škále, 2. fáze – řídící manažer stejně jako pracovník vyplní v dohodnutém časovém úseku stejný formulář o pracovních činnostech, 3. fáze – hodnotící pohovor, při němž se vyjasňují rozdílná hodnotící stanoviska, vyvozují se důsledky pro další pracovní činnosti, 4. fáze – řídící pracovník kontroluje a systematicky zapisuje veškerou činnost sledovaného zaměstnance.

41

Motivující hodnocení, které je výsledkem pohovoru, by vždy mělo začínat pozitivními informacemi, oceněním výkonu a úspěchů pracovníka, předkládaná negativní tvrzení se musí opírat o konkrétní podklady, nelze při tomto pohovoru srovnávat výkony jiných členů pracovního týmu a mzda musí odrážet hodnotu pracovního výsledku, jinak ztrácí motivační charakter. (Bělohlávek, 1996) Podle Šuleře (2003) má hodnocení výkonu zaměstnance význam pro firmu, která na základě výsledků může zvýšit osobní pracovní výkonnost, rozvíjet potenciál pracovníka a zlepšit komunikaci mezi jednotlivými úrovněmi řízení. Z pozice vedoucího pracovníka se dá hodnocení využít k motivování konkrétního pracovníka, k poskytnutí zpětné vazby a tím korigovat další pracovní aktivity, plánovat vzdělávací aktivity, omezovat negativní projevy v chování pracovníka, stanovovat mzdu a spravedlivě určovat výši pohyblivých složek mzdy. Pro samotného pracovníka by mělo být hodnocení oceněním jeho práce, zprostředkováním názoru vedoucího, možností upozornit na své osobní cíle a k prodiskutování návrhů na další pracovní i osobní rozvoj. Pro manažera je k dispozici a nejčastěji také využívané průběžné hodnocení práce. Kromě toho se provádí systematické hodnocení dlouhodobých výsledků a na základě předchozích výkonů a výsledků stanovuje manažer také finanční ohodnocení, které se projeví jako pohyblivá složka mzdy. Finanční ohodnocení by mělo být prezentováno i ostatním členům pracovního týmu s odůvodněním proč je přiděleno v dané výši, jinak ztrácí motivační účinek. (Šuleř, 2003)

5.5 Práce manažera s jednotlivci Bedrnová a Nový (2007) tvrdí, že působení manažera na pracovníky je vázáno na vytváření pracovních podmínek, přičemž k jejich ovlivnění využívá komunikaci. V této komunikaci musí manažer naslouchat svým pracovníkům, aby byl schopen na ně vhodně působit, snaží se najít cesty k obohacení práce a zlepšit podmínky k výkonu práce, manažer by neměl řešit pouze plnění pracovních úkolů, ale i fungování organizace, musí být schopný, ochotný a musí mluvit s pracovníky o nich samých, ovlivňovat jejich motivaci pomocí dostupných podnětů.

42

Manažer by měl při komunikaci s jednotlivci brát v úvahu představy, přístupy a pocity pracovníků i zjistit, co mají rádi. Zároveň ale dokáže být náročný, umí definovat své nároky, v závislosti na situaci umí použít kritiku z „očí do očí“, je schopen odebrat odměny a tím vším pracovníky s neodpovídajícími návyky usměrňuje a uplatňuje disciplínu. Manažer si musí být vědom rozdílů mezi lidmi, jak prakticky nepřekonatelné (povahové odlišnosti, národnost), tak rozdíly s časovým omezením platnosti (mladí lidé, senioři, noví pracovníci apod.). (Bedrnová, Nový, 2007)

5.6 Práce manažera s pracovní skupinou Působení manažera v tomto případě je podle Bednové a Nového (2007) oslovování orientováno na skupinu jako celek. Tato skupina by měla být složena z lidí s odpovídající kvalifikací, současně celá skupina musí spolupracovat a z toho vzniká synergický efekt, který znamená, že výkon skupiny bude násobkem a ne součtem výkonů jednotlivých pracovníků. Ve skupině manažer uplatňuje programové uvažování, z čehož vyplívá, že pozorováním lidí na pracovišti je schopen vytvářet poměr mezi výkonností, spokojeností a dalším rozvojem pracovníka. V případě nezvládnutí této situace manažerem se jak uvádí Bedrnová a Nový (2007) na pracovišti začnou vyskytovat určité projevy a problémy:  cesty, jak doložit svoji nenahraditelnost nebo jak se prosadit řeší pracovníci, jelikož jsou si na pracovišti nejistí,  mezi manažery a řízenými pracovníky i mezi řízenými pracovníky navzájem vzniká propast z důvodu menší otevřenosti, důvěry a ochoty pracovat spolu, dále vzniká více nedorozumění ze ztráty důvěry manažerům, jelikož manažeři začínají být přetížení a ubývá jejich čas na koncepční práce,  vznik individuálních sympatií komplikuje řízení i vztahy mezi pracovníky organizace, šíření pomluv vyvolává konflikty a nejistotu, čímž je budoucnost organizace ohrožována a nedostatek informací mezi všemi pracovníky a manažery uvnitř organizace ztěžuje správné rozhodování a postupně se projevuje odchod pracovníků jinam. Vhodnou prací s informacemi, které se předávají na pracovních poradách, se tato situace dá překonat. (Bedrnová, Nový, 2007) 43

Praktická část 6 Dotazník a jeho vyhodnocení V praktické části

se zabývám

analýzou systémového řízení

ve společnostech

SANBORN a.s., Nemocnice Havlíčkův Brod, Futaba Czech, s.r.o. a Státní fond životního prostředí ČR. V této bakalářské práci se pokouším odhalit, jak jsou manažeři těchto organizací seznámeni se systemickým řízením a zda existuje možnost tyto metody v jejich organizacích využívat. Ke zhodnocení znalostí o pojmu systemika, specifik systemického řízení a vědomí o existenci vzdělávacích kurzů tohoto řízení z pohledu manažerů jsem vytvořila dotazník, který se těchto otázek týkal. Dotazník byl předložen tomuto vybranému vzorku – manažerům jednotlivých organizací. Daný dotazník byl složen z devíti otázek, kde respondenti odpovídali formou zaškrtávání jedné z mnou nabídnutých variant. Tuto formu zaškrtávání jsem zvolila, jelikož není složitá na vyplňování a doba vyplňování je krátká, čímž respondenta neodrazuje od vyplnění dotazníku. Dotazník jsem po dohodě s předem vyjmenovanými organizacemi rozeslala e-mailem manažerům, kteří mi vyplnění krátkého dotazníku odsouhlasili. Na dotazník jsem využila webový server survio.com, kde jsem si dotazník připravila podle svých představ a odpovědi respondentů se mi zde ukládali po jejich vyplnění automaticky. Rozeslané dotazníky byly anonymní a týkaly se informovanosti a pohledu manažerů vybraných firem na systemické řízení organizace. Zjišťovaly, zda mají ponětí o tomto řízení, jeho specifikaci a zda existuje možnost, že by podstoupili nebo v minulosti již podstoupili vzdělávací kurz systemického řízení s následným využitím získaných poznatků v jejich organizaci.

6.1 Zpracování dotazníkového šetření Dotazníkového šetření se zúčastnili pouze manažeři výše vyjmenovaných organizací. Celkem odpovědělo 66 manažerů, ze čtyř různých organizací a celkový dotazník je uveden v příloze č. 1. 44

První otázka byla zaměřena na samotný pojem „systemika“.

Graf 1: Víte, co obnáší pojem systemika? Zdroj: Vlastní

Na otázku, zda respondenti ví, co obnáší pojem systemika odpovědělo 21 respondentů ano, což je z celkového počtu odpovědí 32 %. Zbylých 45 respondentů, tedy 68 % odpovědělo ne. Z odpovědí vyplívá, že většina oslovených manažerů z vybraných firem tento pojem nezná. Druhá otázka navazovala na první a byla zaměřena na specifika systemického řízení.

Graf 2: Znáte specifika systemického řízení? Zdroj: Vlastní

Z grafu zpracovaného na základě obdržených odpovědí respondentů je patrna velmi nízká (pouze 18%) znalost specifik systemického řízení.

45

Otázka, zda respondenti ví o existenci kurzů systemického řízení a odpovědi na ní, je graficky znázorněna v následujícím grafu.

Graf 3: Víte o existenci výcvikových a vzdělávacích kurzů systemického řízení? Zdroj: Vlastní

Na tuto otázku odpovídali respondenti opět ve značné míře záporně. Pouze 19 odpovědí, tedy 29 % je kladných a zbylých 47 odpovědí záporných. Z těchto odpovědí tedy vyplívá, že vzdělávací kurzy u nás nejsou prozatím příliž propagovány či jich není mnoho. V následujícím

grafu

jsou

zpracovány

odpovědi

ukazující

zájem

respondentů

o absolvování kurzu systemiky s cílenou aplikací v dané firmě.

Graf 4: Měli byste zájem o tento kurz za účelem jeho aplikace ve vaší firmě? Zdroj: Vlastní

46

Pouze 6 odpovídajících účastníků, tedy 9 % by tuto nabídku nevyužilo a odpovědělo záporně. V předešlém grafu jsem zjistila, že převážná většina dotázaných o vzdělávacích kurzech systemického řízení neví, ovšem v tomto grafu zjišťuji, že pokud by se takového kurzu zúčastnili, tak by se 91 % respondentů získané poznatky pokusilo aplikovat ve své firmě. Pátá otázka byla zaměřena na účast na kurzech systemického řízení.

Graf 5: Účastnili jste se někdy kurzu systemické praxe? Zdroj: Vlastní

V této otázce zjišťuji, zda dotázaní někdy absolvovali kurz systemického řízení. Graf č. 5 nám tedy zobrazuje, že 36 %, což je výše zobrazených 24 odpovídajících účastníků se někdy kurzu systemické praxe zúčastnilo a 42 dotázaných, tedy 64 % tuto příležitost doposud nemělo či nevyužilo. Jedna z posledních otázek se zaměřuje na manažery v souvislosti s využitím získaných poznatků z kurzu systemického řízení.

47

Graf 6: Byli byste ochotni na základě výcviku a získaných poznatků změnit systém řízení ve vaší firmě? Zdroj: Vlastní

V této otázce je evidentně vidět, že pokud by dotázaní respondenti navštívili některý z kurzů a získali nové poznatky tohoto řízení, byli by téměř všichni ochotni tyto poznatky použít ve své organizaci. Z celkových 66 odpovědí by pouze 5 %, tedy tři dotázaní nechtěli tyto poznatky využít ve své organizaci. Poslední tři otázky jsem vypracovala do jednoho přehledného grafu. Dané otázky zjišťovaly, zda je dotázaný muž či žena, do které věkové kategorie spadá a jak dlouhou praxi má v manažerských pozicích.

Graf 7: Přehled délky praxe a věku dle pohlaví respondentů. Zdroj: Vlastní

48

Na ose X je umístěn z leva věk respondentů a jejich délka praxe, osa Y znázorňuje kolik respondentů se v daném rozmezí věku nachází a kolik respondentů se nachází v předem vymezené délce praxe. Pohlaví respondentů je v grafu znázorněno barevně, mužští respondenti mají barvu modrou a ženy mají přiřazenou červenou barvu. Z grafu lze vyčíst, že je zde větší zastoupení žen a to v poměru 44:21 mužům, což je 68 % žen a 32 % mužů. Rozdílem pohlaví se ovšem ve své bakalářské práci nezaobírám, jelikož to na můj průzkum nemá vliv a tak budou výsledky počítány z celkového počtu odpovědí respondentů, kteří na dotazník odpověděli, tedy 66 respondentů. Dále tento graf vypovídá o věkovém zařazení do mnou vymezených kategorií, kde největší zastoupení má skupina ve věku 41 a více let, což je 24 respondentů čili 36 %. O jednoho respondenta méně je zastoupena věková kategorie 31 – 40 let, což je 35 % dotázaných a do kategorie 21 – 30 let se zařadilo devatenáct respondentů s procentuálním vyjádřením 29 % ze všech 66 dotázaných manažerů. V neposlední řadě, jak je již výše uvedeno vypovídá tento graf o délce praxe respondentů. Zde má největší podílové zastoupení skupina s délkou praxe více jak 10 let, sem se zařadilo 33 dotázaných respondentů. Druhý největší podíl má skupina s délkou praxe 6 – 10 let, kam se zařadilo 14 respondentů. Do délky praxe 3 – 5 let se dále zařadilo 13 manažerů a 6 osob z celkově dotázaných 66 se zařadilo do skupiny s délkou praxe 1 – 2 roky. Tento graf tedy dále vypovídá, že 50 % dotázaných spadá do skupiny s nejvyšší délkou praxe, zbylé tři skupiny mají nižší zastoupení rozdělené do zbylýh 50 % a to v následujícím poměru: 9 % dotázaných respondentů spadá do délky praxe 1 – 2 roky, 20 % má délku praxe 3 – 5 let a poslední skupina zařazena do praxe s délkou 6 – 10 let má 21 % respondentů.

6.1.1 Ověření hypotéz Cílem průzkumu bylo potvrdit či vyvrátit následující hypotézy. Při vypracovávání dotazníků jsem předem promyslela, co díky němu chci zjistit. Došla jsem ke třem hypotézám, které buď vyvrátím či potvrdím. V první hypotéze se chystám zjistit, zda má délka praxe souvislost s informovaností o systémovém řízení. Druhá hypotéza se týká ovlivnění věku k účasti na kurzech a třetí zda délka praxe souvisí s účastí na kurzech.

49

H1: Délka praxe souvisí s informovaností o systémovém řízení.

Graf 8: Délka praxe v souvislosti s informovaností o systemickém řízení. Zdroj: Vlastní

Tento graf znázorňuje, jak délka praxe manařerů souvisí s informovaností o systemickém řízení – s délkou praxe se tato informovanost postupně zvyšuje. Z výsledků tohoto grafu je zřejmé, že se hypotéza potvrdila.

50

H2: Věk neovlivňuje účast na vzdělávacích kurzech.

Graf 9: Věk v souvislosti s účastí na vzdělávacích kurzech. Zdroj: Vlastní

V grafu č. 9 je zkoumána hypotéza, že věk neovlivňuje účast na vzdělávacích kurzech. Z grafu je viditelné, že čím jsou respondenti starší, tím více se účastní kurzů a zajímají se o nové metody, které by mohly využít ve své práci. Z toho vyplývá, že se moje hypotéza nepotvrdila a tudíž je vyvrácena.

51

H3: Účast na vzdělávacích kurzech nesouvisí s délkou praxe. V následujícím grafu je zkoumáno, že délka praxe nesouvisí s účastí na kurzech.

Graf 10: Délka praxe v souvislosti s účastí na kurzech. Zdroj: Vlastní

Tento graf moji teorii vyvrací, jelikož délka praxe ovlivňuje účast na vzdělávacích kurzech. Délka praxe s kurzy souvisí, ovšem dle mého názoru by tomu tak být nemělo. Vzdělávacích kurzů by se měly účastnit všechny kategorie rozvržených délek praxí a organizace by měla více dbát na vzdělávání svých mladých manažerů, jelikož mohou tyto nové poznatky vkládat do organizace od začátku své kariéry. Jak jsem tedy nastínila, moje teorie se vyvrátila. Z průzkumu tedy vyplívá a mé doporučení je, aby organizace dbali na všechny své manažery v ohledu kurzů, ať už v této společnosti začínají či mají dlouhodobější praxi v oboru.

6.2 Interpretace výsledků Tohoto

dotazníkového

šetření

se

zúčastnili

manažeři

ze

4

různých

organizací – SANBORN a.s., Nemocnice Havlíčkův Brod p.o., Futaba Czech, s.r.o. a pobočka Státního fondu životního prostředí ČR v Praze. Vyhotovené dotazníky 52

jsem následně vložila postupně do MS excel a vytvořila zde grafy. Ke každému grafu jsem v zápětí přidala komentář. Můj průzkum proběhl ve čtyřech výše rozepsaných organizacích a ukázal, že dotázaní manažeři o systemice, systemické řízení a vzdělávacích kurzech nemají příliš velké ponětí. Na druhou stranu by zájem manažerů o tento kurz byl veliký a zaujal 91 % dotázaných respondentů. Dále jsem zjištila, že kurzů na toto či podobné téma se zúčastnilo 64 % dotázaných, což navazuje na předešlý zájem manažerů o tento typ kurzu. Při vyobrazení v grafu č. 6, zda by tyto zíkané poznatky byli manažeři ochotni použít ve své organizaci jsem zjistila opět velký zájem respondentů, kde ochotných využít tyto metody ve své organizaci by bylo 95% z celkových 66 dotázaných a pouze 5 % manažerů by tyto poznatky nevyužilo. Dotazníkové šetření vyvrátilo z mých hypotéz dvě ze tří v předešlé kapitole s názvem ověření hypotéz. Domnívala jsem se, že délka praxe souvisí s informovaností o systemovém řízení, tedy, že manažeři s delší praxí budou mít více znalostí o této problematice, nežli manažeři s kratší praxí. Moje hypotéza se potvrdila, neboť z dotazníkového šetření vyplynulo, že 36 %, tedy 24 dotázaných manažerů z celkově dotázaných 66 manažerů již o systemice a systemickém řízení slyšelo a něco o těchto termínech ví. Avšak dotázaní s délkou praxe 1 – 2 roky a 3 – 5 let tyto informace ve svém povědomí nemají. S vyšší délkou praxe se toto povědomí zvyšuje. Dále jsem se domnívala, že věk účast na vzdělávacích kurzech neovlivňuje, jelikož vzdělávacích kurzů se dle mého názoru mohou zúčastnit všechny věkové kategorie. Avšak dotázaní manažeři moji hypotézu vyvrátili svými odpověďmi. Z jejich odpovědí vychází, že z věkové kategorie 21 – 30 let se kurzů zúčastnilo pouze 6 %, tedy čtyři dotázaní. Věková kategorie v rozmezí od 31 do 40 let má účast na vzdělávacích kurzech 9 % (6 dotázaných) a účast na kurzech v poslední věkové kategorie 41 a více let je 21 %, tedy 14 dotázaných. Zbylých 42 dotázaných manažerů (64 %), kam spadá do nejnižší věkové kategorie 15 osob, do střední věkové kategorie 17 osob a do nejvyšší věkové kategorie 10 osob se doposud žádného vzdělávacího kurzu nezúčastnilo. Poslední moje domněnka se týkala délky praxe a účasti na vzdělávacích kurzech. Domnívala jsem se, že účast na kurzech nesouvisí s délkou praxe manažerů. Vzdělávacích kurzů se celkem zúčastnilo 37% dotázaných manažerů. Nejpočetnější skupina, která

53

se již nějakého vzdělávacího kurzu zúčastnila má 24 % a jedná se o skupinu s délkou praxe více jak 10 let. Následuje ji skupina s délkou praxe 3 – 5 let s 8% účastí, dále je skupina s délkou praxe 6 -10 let, která má 5 % zúčastněných a skupina s nejnižší délkou praxe doposud nenavštívila žádný vzdělávací kurz. Z průzkumu tedy vyplívá, že čím mají manažeři kratší délku praxe, tím méně jsou posíláni na různé kurzy, i přes to, že by o vzdělávací kurzy podle grafu č. 4 měli velký zájem. Dle mého názoru by se měli vzdělávacích kurzů účastnit všichni bez ohledu na délku praxe a mladí lidé, kteří v manažerských funkcích začínají obzvlášť.

54

Závěr V této bakalářské práci jsem se zaměřila na systémový přístup manažerů v organizacích. Zjišťovala jsem, zda systémový přístup a myšlení v organizacích je v povědomí či by bylo potřeba tyto pojmy organizacím přiblížit. Průzkum pomocí dotazníkového šetření jsem prováděla ve čtyřech organizacích, a to v SANBORN a.s. ve Velkém Meziřící, Nemocnici v Havlíčkově Brodě p.o., ve Futaba Czech, s.r.o. také v Havlíčkově Brodě a jedné pobočce Státního fondu životního prostředí v Praze. Výsledky mého průzkumu naznačují, že přestože manažeři uvedených organizací o systemickém řízení příliš nevědí, měli by velký zájem rozšířit si své znalosti a vědomosti návštěvou vzdělávacího kurzu zaměřeného na tuto problematiku. Dále jsem se pokoušela objasnit pomocí grafů, které jsem vytvořila, zda se potvrdí nebo vyvrátí mé tři hypotézy spojené s průzkumem této problematiky. Ve svých hypotézách jsem se domnívala, že délka praxe s informovaností o systémovém řízení souvisí a naopak, že délka praxe ani věk nesouvisí s účastí manažerů na vzdělávacích kurzech. Výsledky mého šetření ověřily pouze jednu hypotézu, a to, že délka praxe s informovaností o systémovém řízení souvisí. Zde jak jsem předpokládala, mají manažeři s delší praxí výhodu oproti začínajícím manažerům v tom, že si již tyto informace mohli doporučit či získat od kolegů, kolegů z jiných organizací nebo již mohli navštívit vzdělávací kurz. Další dvě výše uvedené hypotézy se nepotvrdily. Jedna z mých nepotvrzených hypotéz se týkala věku manažerů v souvislosti s účastí na kurzech. Odpovědi dotázaných respondentů mě přesvědčily, že čím jsou mladší, tím méně se vzdělávacích kurzů účastní. Bohužel z těchto výsledků není zřejmé, zda se kurzů neúčastní dobrovolně či je organizace na tyto kurzy neposílá. Z výsledků šetření je patrno, že krátká délka praxe znevýhodňuje tyto manažery, jelikož je organizace na vzdělávací kurzy posílají mnohem méně, než manažery s delší praxí. Má dedukce tedy zní, že neúčast je způsobena spíše organizacemi než samotnými manažery. Usuzuji tak z grafu č. 4 mé práce, kde je viditelné, že téměř 100 % manažerů by o tyto kurzy zájem mělo.

55

Řešením by tedy měl být větší zájem organizací o své manařery a také by se manažeři a vedoucí organizací měli více snažit o co největší otevřenost a průchodnost informací v obou směrech. Organizacím bych tedy doporučila, aby se více zaměřily na možnosti kurzů systemického vzdělávání. Tyto kurzy manažerům pomohou nejen k dalšímu rozvoji v oblasti vzdělávání a využívání všech dostupných informací, ale i nástrojů rozvoje manažerských schopností k dosažení požadovaných efektů v oblasti systemického řízení. Systemické řízení je základem úspěchu moderní organizace 21. století v dynamicky se rozvíjejícím globálním prostoru.

56

Seznam literatury Odborné publikace ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, c2002, 856 s. ISBN 80247-0469-2. ARMSTRONG, Michael. Řízení pracovního výkonu v podnikové praxi: cesta k efektivitě a výkonnosti. 1. vyd., překlad 4. rev. vyd. Překlad Josef Koubek. Praha: Fragment, 2011, 400 s. ISBN 978-802-5311-981. BEDRNOVÁ, Eva a Ivan NOVÝ. Psychologie a sociologie řízení. 3., rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007, 798 s. ISBN 978-80-7261-169-0. BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi: testy, případové studie, styly řízení, motivace a hodnocení. 4. vyd. Brno: CP Books, 2005, viii, 100 s. ISBN 80-251-0505-9. BĚLOHLÁVEK, František. Organizační chování. 1.vyd. Olomouc: Rubico, 1996, 343 s. ISBN 80-858-3909-1. BUREŠ, Vladimír. Systémové myšlení pro manažery. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2011, 264 s. ISBN 978-80-7431-037-9. DUCHOŇ, Bedřich. Inženýrská ekonomika. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2007, xiii, 288 s. ISBN 978-80-7179-763-0. DUCHOŇ, Bedřich. Management: integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2008, xii, 378 s. ISBN 978-80-7400-003-4. GJURIČOVÁ, Šárka a Jiří KUBIČKA. Rodinná terapie: systemické a narativní přístupy. Vyd. 1. Praha: Grada, 2003, 182 s. Psyché (Grada Publishing). ISBN 80-247-0415-3. HABERLEITNER, Elisabeth, Elisabeth DEISTLER a Robert UNGVARI. Vedení lidí a koučování v každodenní praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009, 255 s. ISBN 978-80247-2654-0. HOREJC, Jan. Základy managementu průmyslových podniků. 2. vyd. V Plzni: Západočeská univerzita, 2003, 126 s. ISBN 80-704-3239-X.

57

HRADECKÝ, Mojmír, M. LANČA a L. ŠIŠKA. Manažerské účetnictví. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 259 s. ISBN 978-80-247-2471-3. JONES, Elsa. Terapie rodinných systémů: vývoj v milánských systematických [i.e. systemických] terapiích. Vyd. 1. Hradec Králové: Konfrontace, 1996, 207 s. ISBN 80-9017736-0. KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti. Vyd. 1. Praha: Mowshe pro Katedru andragogiky a personálního řízení Filozofické fakulty Univerzity Karlovy v Praze, 2007, 178 s. Edice celoživotního vzdělávání. ISBN 978-80-239-9211-3. MIKULÁŠTÍK, Milan. Manažerské psychologie. 2. aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2007, 380 s. ISBN 978-80-247-1349-6. NOVÝ, Ivan a Alois SURYNEK. Sociologie pro ekonomy a manažery. 2., přeprac. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2006, 288 s. Manažer. ISBN 80-247-1705-0. OBST, Otto. Základy obecného managementu. 1. vyd. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2006, 74 s. ISBN 80-244-1365-5. PAUKNEROVÁ, Daniela. Psychologie pro ekonomy a manažery. 3., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, 259 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-3809-3. PLAMÍNEK, Jiří. Konflikty a vyjednávání: umění vyhrávat, aniž by někdo prohrál. 3. upr. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, 134 s. Poradce pro praxi. ISBN 978-80-247-4485-8. PROROK, Vladimír. Tvorba rozhodování a analýza v politice. Vyd. 1. Praha: Grada, 2012, 189 s. ISBN 978-802-4741-796. SCHLIPPE, Arist von. Systemická terapie a poradenství. Brno: Cesta, 2006. ISBN 978807-2950-829. STŘÍŽOVÁ, Vlasta. Systémové pojetí (hospodářské) organizace. Vyd. 1. Praha: Oeconomica, 2007, 239 s. ISBN 978-80-245-1265-5. STÝBLO, Jiří. Management současný a budoucí. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2008, 186 s. ISBN 978-80-86946-67-2. ŠULEŘ, Oldřich. Manažerské techniky III. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 2003, 152 s. ISBN 80-858-3990-3.

58

TÓTH, Endre. Úvod do systémového managementu. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2008, 244 s. ISBN 978-80-86578-81-1. TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Vyd. 1. Praha: Grada, 2004, 168 s. ISBN 80-2470-405-6. TYSON, Shaun. Organizační chování. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1997, 231 s. ISBN 80-716-9296-4. VÁCHAL, Jan a Marek VOCHOZKA. Podnikové řízení. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 685 s. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-4642-5. VLČKOVÁ, Romana. Hodnocení pracovníků: návrh kritérií hodnocení pro vybranou organizaci veřejného sektoru. Brno, 2006. Dostupné z: http://is.muni.cz/th/100639/esf_b/. Bakalářská práce. Masarykova univerzita. Vedoucí práce Doc. PhDr. Růžena Lukášová, CSc. VYMĚTAL, Jan. Úvod do psychoterapie. 3., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2010, 287 s. Psyché (Grada). ISBN 978-802-4726-670. VÝROST, Jozef. Sociální psychologie. 2., přeprac. a rozš. vyd. Editor Ivan Slaměník. Praha: Grada, 2008, 404 s. Psyché (Grada). ISBN 978-802-4714-288. Všeobecná encyklopedie v osmi svazcích 2 c/f. 1. vyd. Praha: DIDEROT, 1999, 534 s. ISBN 80-902-5554-X.

59

Internetové zdroje EDGERING. Systemický přístup [online]. 2011 [cit. 2014-03-14]. Dostupné z: http://www.coaching-experts.cz/?menu=metody&art=systemika EDUCATION PORTAL. Systems Approach to Management: Theory, Lesson & Quiz [online].

2014

[cit.

2014-04-17].

Dostupné

z:

http://education-

portal.com/academy/lesson/systems-approach-to-management-theory-lessonquiz.html#lesson PORADENSTVI.NET. Systemický přístup [online]. 2011 [cit. 2014-04-11]. Dostupné z: http://poradenstvi.net/index.php/o-nas/systemika SURVIO S.R.O. Dotazník zdarma [online]. Brno, 2014 [cit. 2014-03-20]. Dostupné z: http://www.survio.com/cs/ SYSTEMICKÝ INSTITUT, s.r.o. Systémové myšlení [online]. Praha, 2014 [cit. 2014-0328]. Dostupné z: http://www.systemicky-institut.cz/cz/workshopy-a-kurzy/systemovemysleni.html ZBYNĚK HRADIL. Teorie organizace a řízení [online]. 2014 [cit. 2014-04-01]. Dostupné z:

http://www.zbynekhradil.cz/humanitni-vedy/personalni-rizeni/predmet-teorie-

organizace-a-rizeni/

60

Seznam obrázků Obrázek 1: Postavení řízení vzhledem k ostatním vědním disciplínám ................................ 9 Obrázek 2: Diagram otevřeného systému ............................................................................ 14 Obrázek 3: Organizace jako soustava subsystémů .............................................................. 22 Obrázek 4: Dotazník ....................................................... Chyba! Záložka není definována. Obrázek 5: Výčet typických motivačních nástrojů. ........ Chyba! Záložka není definována. Obrázek 6: Členění stimulačních nástrojů systému řízení ................... Chyba! Záložka není definována. Obrázek 7: Schéma procesu motivace - teorie expektance.................. Chyba! Záložka není definována.

Seznam grafů Graf 1: Víte, co obnáší pojem systemika? ........................................................................... 45 Graf 2: Znáte specifika systemického řízení? ...................................................................... 45 Graf 3: Víte o existenci výcvikových a vzdělávacích kurzů systemického řízení? ............. 46 Graf 4: Měli byste zájem o tento kurz za účelem jeho aplikace ve vaší firmě? .................. 46 Graf 5: Účastnili jste se někdy kurzu systemické praxe? .................................................... 47 Graf 6: Byli byste ochotni na základě výcviku a získaných poznatků změnit systém řízení ve vaší firmě? ....................................................................................................................... 48 Graf 7: Přehled délky praxe a věku dle pohlaví respondentů. ............................................. 48 Graf 8: Délka praxe v souvislosti s informovaností o systemickém řízení. ........................ 50 Graf 9: Věk v souvislosti s účastí na vzdělávacích kurzech. ............................................... 51 Graf 10: Délka praxe v souvislosti s účastí na kurzech. ...................................................... 52

Seznam příloh Příloha 1: Dotazník .............................................................................................................. 62 Příloha 2: Výčet typických motivačních nástrojů. ............................................................... 63 Příloha 3: Členění stimulačních nástrojů systému řízení ..................................................... 63 Příloha 4: Schéma procesu motivace - teorie expektance.................................................... 63

61

Přílohy

Příloha 1: Dotazník Zdroj: Vlastní

62

Příloha 2: Výčet typických motivačních nástrojů. Zdroj: Tóth, 2008, s. 54

Příloha 3: Členění stimulačních nástrojů systému řízení Zdroj: Tóth, 2008, s. 54

63

Příloha 4: Schéma procesu motivace - teorie expektance Zdroj: Bělohlávek, 1996, s. 188

64