Susányi Tamás 2010. november 4.
Stratégiai irányok a klaszterekben
Együttműködés a klaszterekben Az Innovációs Pólus klaszter működése: ‐ eredeti mag az SZTE ‐ ma már „többpólusú” működés ‐ egyelőre kis fenntarthatóság (jóval nagyobb, mint az egyedülálló KKV‐knál) ‐ lehetséges elmozdulás a szupervállalat felé
Optimális menedzsment stratégia A helyes stratégia lényege az elmozdulás az intelligens
városszemlélet felé, amely szem előtt tartja a városok jövőbeli szükségleteit. A felsorolt elemek megfelelő kezeléséhez nyitott, irányító jellegű, ugyanakkor értékalapú, felelősségteljes vezetési stílusra van szükség. (Jan Sturesson, PwC) Ez egy fontos tevékenység módozat is lehet!
Együttműködések A tervezés időszakában (központilag támogatva) részben
példaértékű Probléma: a gazdasági szereplők bevonása (indikatív célok hiánya,
transzparencia) ill. régió szinten alig létező kapcsolatok
A megvalósítás során – öntevékeny ill. programozás‐függő A gazdasági szereplők fontossága – pl. klaszteresedés (rövid távú
kimenetekkel is) értelmezése – valós régiós hatása lehet A közösségi típusú fejlesztések fontossága – lásd makrogazdaság
alapegyenlete – biztos és jelentős bevételek – információt a lehetséges szereplőknek, hatékony folyamatokat!
A reális projektmenedzsment környezete EU‐s direktívák, szabályozások, közvetlen utasítások • Esetenként a magyar jogrenden kívüli szabályok • A megvalósítás környezete a munka során alakult ki Magyar jogrend • Közbeszerzés bizonytalanságai (pl. in‐house beszerzés) A helyi közösség irányítási rendje • A projektgazda, a lebonyolító definíciós problémái Kivitelező ipar és beszállítói rendszere • Kiszáradt piac • Tartozások rendszere • „Bennfentes” kereskedelem Fejletlen EU‐s projektmenedzsment
Kevés megfelelő tudású szervezet A kivitelező ipar alapvetően hiányos felkészültsége és gyenge színvonalú teljesítménye
Finanszírozás • Esetenként rendkívül magas támogatási szint (85‐95 %) • A túlvállalás csapdája • „Áldozatkész” finanszírozás
• Rendkívül hosszú kifizetés – szállítói finanszírozás • Hibátlan adminisztráció mellett is hosszú • Rugalmatlan
banki támogatás (garanciák, faktorálás, engedményezés, stb.) • A kivitelező alulfinanszírozott helyzete már induláskor • Vállalkozók és alvállalkozók helyzete • Vállalkozók „majd lesz valahogy” megközelítése – kódolt kudarc • Transzparencia problémák • Megállapodások kontroll nélkül • Képviselet és védelem hiánya
Projektmenedzsment szervezetek • Felelős a projektgazda • Belső vs. Külső projektmenedzsment • Szervezetépítés vs. Beszerzés
Példa: Szeged Pólus Kft. az önkormányzati projektek lebonyolítója Előnyök: ‐ koncentrált ismeretek ‐ hatékony megvalósítás ‐ transzparencia (validált működés, gazdasági folyamatok)
Hátrányok: ‐ limitált működési környezet (nincs valós üzleti mozgástér) ‐ alacsony szintű tőkehelyzet ‐ bonyolult szabályzati rendszer (törvényi‐önkormányzati vs. piaci)
Összességében jó „outsource‐olt” megoldás projektmenedzsmentre. Sokrétűen adaptálható
a
hatékony
Ellenőrzés, monitoring Különböző irányítási, ellenőrzési mechanizmus A típus‐ Elektromos nagyprojekt – kiemelt irányítás, végső soron
brüsszeli szintű ellenőrzés (KÖZOP) B típus‐ Kisebb projektek OP‐nként akár lényegesen eltérő irányítása (pl. városrehabilitáció ‐ DAOP, egészségügyi beruházások – TIOP)
Jellemző példák A típus‐ előzetes jóváhagyás, folyamatos, többszintű kontroll
Eredmény: mintegy 30 közbeszerzés (közel 30 Md Ft), szinte kivétel nélkül sikeres, eredményes magas elszámolhatósági arány B típus – heterogén szerződéses környezet, beszerzés, stb.
Eredmény: széteső portfolió, elszámolhatósági problémák sokasága
Fenntarthatóság Közvetlen indikátor problémák Hatásidőszak és –környezet meghatározása Objektivitás érvényesülése Metrika és mérhetőség (súlyos adaptációs hibák pl. a városrehab. projektek esetén) „Társadalmi hasznosság” figyelembe vétele A
fenntartás felelősség rendszere, annak ellenőrzése (esetenként indokolatlan fenntartási kötelezettségek – időszak, paraméterek)
Strukturális következmények problémája Az adott beruházás hatása a közép‐ és hosszú távú működésre
Példa 1: elektromos nagyprojekt után az elektromos tömegközlekedés működési rendszerének átalakulása Példa 2: klinikai beruházás hatása a városi fekvőbeteg ellátás rendszerére
Kommunikáció kezelése Elvi problémák Nagy tömegű beavatkozások rövid idő alatt – előzmény nélküli program Komplexitás kezelése (Lásd koordináció szinte teljes hiánya) Kannibál hatások kezelése – „látványberuházások vs. munkahely teremtés Politikai környezet (2010 választási év)
Gyakorlati problémák Eszköztár túldefiniáltsága (pl. formai elemek túlhangsúlyozottsága) Ütemezési problémák (pl. események korai bejelentésének kötelezettsége) Kommunikációs mix rugalmatlansága (átjárhatóság, új igények, ötletek
kezelése) Projekt kommunikáció vs. Politikai kommunikáció
Kimeneti problémák Közvetlen indikátorok (pl. városrehab. üzleti betelepülés) Gazdasági teljesítmények különböző időtávokban A globális problémák kezelése Reagálás a gazdasági válságra Helyi, illetve regionális hatások (explicit, implicit) Foglalkoztatás alakulása Képzés Szociális hatások Kulturális hatások
