Strategie řízení lidských zdrojů

Strategie řízení lidských zdrojů Aktivita číslo 1 – Analýza stávajícího adaptačního procesu Aktivity v rámci projektu „Zvýšení kvality řízení na Krajském úřadu Plzeňského kraje”

Zpracoval

Radmila Janoušková Martin Havlík Stanislav Loskot

Datum vydání

20. 3. 2011 (verze 1.00)

Strana 1

Obsah Obsah ...................................................................................................................................................... 2 1

Analýza stávajícího adaptačního procesu ...................................................................................... 4 1.1

1.1.1

Dokumentace............................................................................................................4

1.1.2

Dotazníkové šetření ..................................................................................................4

1.2

Metody a cíle ........................................................................................................................... 4

1.3

Analýza dokumentace ............................................................................................................. 4

1.3.1

Informace ke jmenování vedoucího odboru .............................................................4

1.3.2

Informace ke jmenování vedoucího oddělení ...........................................................5

1.3.3

Pokyny k prvnímu vstupnímu školení v oblasti IT ....................................................5

1.3.4

Organizační řád ........................................................................................................5

1.3.5

Poučení zaměstnanců o základních požadavcích bezpečnosti ...............................5

1.3.6

Používání elektronického docházkového systému...................................................5

1.3.7

Úvodní informace pro nové zaměstnance ................................................................6

1.4

2

Vstupy pro analýzu stávajícího adaptačního procesu ............................................................. 4

SWOT analýza a manažerské shrnutí ..................................................................................... 6

1.4.1

SWOT analýza..........................................................................................................6

1.4.2

Manažerské shrnutí ..................................................................................................6

Dotazníkové šetření za účelem identifikace specifických potřeb nových zaměstnanců ................ 7 2.1

Hodnocení adaptačního procesu............................................................................................. 7

2.2

Hodnocení obsahu práce ...................................................................................................... 10

2.3

Oblast řízení .......................................................................................................................... 11

2.4

Vztahy na pracovišti .............................................................................................................. 12

2.5

Pracovní prostředí ................................................................................................................. 13

2.6

Výběrové řízení...................................................................................................................... 14

2.7

Manažerské vzdělávání ......................................................................................................... 14

2.8

SWOT analýza a manažerské shrnutí ................................................................................... 14

2.8.1

SWOT analýza........................................................................................................14

2.8.2

Manažerské shrnutí ................................................................................................15

3 Dotazníkové šetření za účelem identifikace specifických potřeb nově jmenovaných vedoucích úředníků ................................................................................................................................................. 15 3.1


3.1.1 4

SWOT analýza........................................................................................................16

Výsledky dotazníkového šetření (první průzkum)......................................................................... 16 Strana 2

4.1


4.1.1 5

SWOT analýza........................................................................................................17

Souhrnná SWOT analýza a manažerské shrnutí ......................................................................... 18 5.1

SWOT analýza....................................................................................................................... 18

5.2

Manažerské shrnutí ............................................................................................................... 19

Strana 3

1 Analýza stávajícího adaptačního procesu 1.1 Vstupy pro analýzu stávajícího adaptačního procesu Pro analýzu stávajícího adaptačního procesu byly použity tyto vstupy:

1.1.1 Dokumentace       

Informace ke jmenování vedoucího odboru Informace ke jmenování vedoucího oddělení Pokyny k prvnímu vstupnímu školení v oblasti IT Organizační řád Poučení zaměstnanců o základních požadavcích bezpečnosti Používání elektronického docházkového systému Úvodní informace pro nové zaměstnance

1.1.2 Dotazníkové šetření Dotazníkového šetření na adaptační proces a řízení lidských zdrojů se účastnilo 67 respondentů. Z toho 55 bylo nových zaměstnanců, 9 respondentů se posunulo na pozici vedoucího zaměstnance z nižší pozice a tři respondenti byli nově příchozí zaměstnanci na pozice vedoucích zaměstnanců.

1.2 Metody a cíle Pro realizaci analýzy adaptačního procesu byly použity metody:  Analýza dokumentace  Analýza dat – výstupy dotazníkového šetření  Identifikace silných a slabých stránek Hlavním cílem analýzy stávajícího stavu adaptačního procesu byla identifikace silných a slabých stránek stávajícího adaptačního procesu a formulace hlavních změn, které je třeba realizovat pro zajištění efektivního a úspěšného zavedení procesu do struktury organizace.

1.3 Analýza dokumentace 1.3.1 Informace ke jmenování vedoucího odboru Dokument v rozsahu 5 stran je členěn na VII. částí:  část I. je v souladu s § 16 zákona č. 312/2002 Sb., ve znění pozdějších předpisů (zákon o úřednících územních samosprávných celků)  část II. obsahuje informace s odkazem na Organizační řád a další interní přepisy zaměstnavatele, k systému řízení, tzn. kde ve struktuře řízení má zaměstnanec pozici a dále k systému zastupitelnosti  část III. řeší plat zaměstnance  část IV. definuje pracovní dobu a služební cesty  část V. rozsah a způsob určování dovolené s odkazem na § 211 – 213 zákoníku práce  část VI. údaje o odvolání a výpovědních lhůtách  část VII. Obsahuje informace o seznámení zaměstnance s právy a povinnostmi včetně dodržování pravidel bezpečnosti a souhlas zaměstnance s podmínkami výkonu funkce

Strana 4

Dokument obsahuje podmínky výkonu funkce vedoucího odboru dle zákona a dle pravidel „dobré praxe“.

1.3.2 Informace ke jmenování vedoucího oddělení Dokument je rozsahem i obsahem totožný s dokumentem Informace ke jmenování vedoucího odboru. Dokument obsahuje podmínky výkonu funkce vedoucího oddělení dle zákona a dle pravidel „dobré praxe“.

1.3.3 Pokyny k prvnímu vstupnímu školení v oblasti IT Dokument v rozsahu 1 strany obsahuje stručné informace ke spuštění aplikace kurzu Vstupní školení a otevření tohoto kurzu. Dále obsahuje informaci o povinnosti zaměstnance kurz absolvovat do jednoho týdne a kontakt na odpovědnou zaměstnankyni.

1.3.4 Organizační řád Dokument v rozsahu 17 stran je členěn na 12 článků: Článek 1 - Základní ustanovení Článek 2 - Postavení a působnost úřadu Článek 3 - Vztah krajského úřadu k jiným orgánům veřejné správy Článek 4 - Organizační struktura úřadu Článek 5 - Společné a zvláštní úkoly zabezpečované oblastmi a odbory krajského úřadu Článek 6 - Podepisování dokumentů Článek 7 - Zásady řízení činnosti úřadu Článek 8 - Vedoucí zaměstnanci úřadu Článek 9 - Zastupování zaměstnanců Článek 10 - Základní práva a povinnosti vedoucích zaměstnanců Článek 11 - Informační a publikační prostředky Článek 12 - Ustanovení společná a závěrečná Dokument dále obsahuje 3 přílohy: č. 1 Působnosti odborů Krajského úřadu Plzeňského kraje č. 2 Organizační schéma Krajského úřadu Plzeňského kraje č. 3 Seznam organizací zřizovaných a zakládaných Plzeňským krajem

1.3.5 Poučení zaměstnanců o základních požadavcích bezpečnosti Dokument v rozsahu 1 strany obsahuje požadavek o poučení nového zaměstnance při přijímání do pracovního poměru v těchto oblastech:  zachování mlčenlivosti  prostudování všech vnitřních předpisů úřadu související s bezpečností  zachovávání principů bezpečného chování Dále dokument obsahuje 10 základních pokynů, z nichž:  pokyny 1 – 7 směřují k ochraně majetku  pokyn 8 k zachování mlčenlivosti  pokyn 9 seznámení s interními předpisy  pokyn 10 zachování osobní bezpečnosti a účast na školení v této oblasti

1.3.6 Používání elektronického docházkového systému Dokument v rozsahu 2 stran podává srozumitelné a přehledné informace k používání elektronického docházkového systému.

Strana 5

1.3.7 Úvodní informace pro nové zaměstnance Dokument v rozsahu 1 strany obsahuje velmi stručný výčet základních informací pro nového zaměstnance z těchto oblastí:  pracovní doba  dovolená  nepřítomnost  elektronický docházkový systém  helpdesk  čipová karta  příspěvek na stravování  další benefity  vnitřní předpisy  ostatní

1.4 SWOT analýza a manažerské shrnutí Projekt:

Zvyšování kvality řízení KÚ Plzeňského kraje

Aktivita:

Číslo aktivity – Název aktivity

Fáze:

Analýza stávajícího adaptačního procesu

Datum:

20. 03. 2011

1.4.1 SWOT analýza Souhrnná analýza za všechny aktivity projektu:

Příležitosti externí analýza

Silné stránky

Slabé stránky

interní analýza

interní analýza

Existence interní dokumentace, které jsou k dispozici pro nového zaměstnance v rámci adaptačního procesu.

Duplicita informací, absence důležitých informací, chybí jednotná formální úprava.

Revize interní dokumentace, která je k dispozici pro nového zaměstnance.

Absence dokumentu, který by byl k dispozici pro nového zaměstnance a poskytoval by maximum relevantních informací. Absence dokumentu, který by popisoval adaptační proces včetně odpovědností a pravomocí.

Hrozby externí analýza

1.4.2 Manažerské shrnutí Všechny analyzované dokumenty je možné považovat za vnitřní předpisy, které jsou k dispozici pro nového zaměstnance v rámci adaptačního procesu. Nový zaměstnanec prostřednictvím informací, které získá seznámením se s těmito dokumenty, dostává konkrétní představu o zaměstnavateli a své pracovní pozici v systému, který je zaveden. Vzhledem k tomu, že si zaměstnanec v prvních týdnech po nástupu do nového zaměstnání velmi rychle sám vytváří vlastní představu (dojem) o novém zaměstnavateli, často z nejmenších detailů, je možné identifikovat tyto slabé stránky: Strana 6

 

 

formální a grafická nejednotnost dokumentů s výjimkou Organizačního řádu a pracovně-právních dokumentů, chybí identifikace dokumentů v rámci systému řízené dokumentace (není uvedeno, kdo dokument vydal, zpracoval, platnost dokumentu apod.) duplicita informací (především u dokumentu Úvodní informace pro nové zaměstnance a Používání elektronického docházkového systému) absence důležitých informací (například intranet – obsah, uživatelský manuál, základní kontakty na důležité osoby, soupis interní dokumentace včetně harmonogramu a úložiště, přidělení osobního čísla a hesla ke vstupu do IT systému, služební vozy a služební cesty, organizační kultura, zásady personální politiky)

Zcela chybí metodický dokument, který by obsahoval popis celého adaptačního procesu od doby před nástupem nového zaměstnance do vyhodnocení adaptačního procesu a to včetně pravomocí, odpovědností, soupisu příslušné dokumentace, zajištění pracovního místa a pracovních prostředků, metodiky hodnocení adaptačního procesu a nastavení termínů jednotlivých činností, ze kterých je adaptační proces vytvořen. Zcela chybí jednotný dokument pro nového zaměstnance, který by měl formu příručky a popisoval by vše důležité, co potřebuje nový zaměstnanec vědět. Výhoda takového dokumentu je především v tom, že veškeré důležité informace jsou koncentrovány v jednom dokumentu, neopakují se a dokument umožňuje průběžnou aktualizaci informací prostřednictvím přílohy, která může obsahovat vše, co je třeba častěji obměnit. Provést revizi stávající interní dokumentace a vytvořit dokumenty:  

Adaptační proces Příručka pro nového zaměstnance

2 Dotazníkové šetření za účelem identifikace specifických potřeb nových zaměstnanců 2.1 Hodnocení adaptačního procesu V první části dotazníků respondenti odpovídali na otázky z oblasti „Hodnocení adaptačního procesu“. S průběhem adaptačního procesu byli respondenti vesměs spokojeni. Ani jeden respondent neuvedl, že by byl s průběhem adaptačního procesu velmi nespokojen a pouze 4,5 % uvádělo, že bylo nespokojeno. Neutrálně se k průběhu adaptačního procesu stavělo 11,9 % respondentů. Více viz tabulka č. 1 Tabulka č. 1: Spokojenost respondentů s průběhem adaptačního procesu. Počet

Procenta

Velmi spokojen

11

16.4

Spokojen

45

67.2

Ani spokojen, ani nespokojen

8

11.9

Nespokojen

3

4.5

Celkem

67

100.0

Strana 7

Stejně pozitivně se stavěli respondenti i k problematice dostupnosti informací pro nové zaměstnance. Jako dostačující tuto problematiku hodnotilo 68,8 % respondentů. Jako velmi dostačující hodnotilo dostupnost informací 20,3 % respondentů. Více viz tabulka č. 2. Tabulka č. 2: Dostupnost nových informací pro nové zaměstnance. Počet

Procenta

Velmi dostačující

13

20.3

Dostačující

44

68.8

Ani dostačující, ani nedostačující

4

6.3

Nedostačující

3

4.7

Celkem

64

100.0

Velmi podobně hodnotili respondenti i dostupnost informací o činnosti odboru. Pouze mírně narostla neutrální středová hodnota na úkor pozitivního hodnocení. K této problematice více viz tabulka č. 3. Tabulka č. 3: Dostupnost informací o činnosti odboru. Počet

Procenta


15

23.4

Dostačující

35

54.7


12

18.8

Nedostačující

2

3.1

Celkem

64

100.0

Celkem 43,3% respondentů hodnotilo jako velmi dostačující přístup vedoucích v průběhu adaptace, což je velmi dobrý výsledek pro vedoucí zaměstnance. Jako velmi dostačující a dostačující hodnotilo přístup vedoucích zaměstnanců 78,1% respondentů. Více k výsledkům na tuto otázku viz tabulka č. 4. Tabulka č. 4: Přístup vedoucího v průběhu adaptace. Počet

Procenta


29

43.3

Dostačující

24

35.8


11

16.4

Nedostačující

2

3.0

Velmi nedostačující

1

1.5

Celkem

67

100.0

Pracovníkům v průběhu adaptačního procesu nebyl přidělen průvodce a neměli se na koho obrátit ve 3 případech (podíl 4,7%). Ve dvou případech byl průvodce přidělen, ale neplnil svoji roli, jak si představoval zaměstnanec v adaptačním procesu. 42,2 % respondentů uvedlo, že neměli přiděleného Strana 8

průvodce, ale vždy věděli, na koho se obrátit. Zbylým respondentům byl průvodce přidělen a byli s ním spokojeni. Více viz tabulka č. 5. Tabulka č. 5: Přidělení průvodce v rámci adaptačního procesu. Počet

Procenta

Ano

30

46.9

Nebyl, ale vždy jsem měl se na koho se obrátit

27

42.2

Nic

2

3.1

Ano, ale svoji roli neplnil, jak bych si představoval

2

3.1

Ne

3

4.7

Celkem

64

100.0

Více jak polovina respondentů hodnotila možnosti vzdělávání, výcviku a rozvoje jako rozsáhlé a čtvrtina respondentů se k této problematice postavilo neutrálně. Více viz tabulka č. 6: Tabulka č. 6: Hodnocení možnosti vzdělávání, výcviku a rozvoje. Počet

Procenta

Velmi rozsáhlé

8

11.9

Rozsáhlé

39

58.2

Ani rozsáhlé, ani nedostačující

17

25.4

Nedostačující

3

4.5

Celkem

67

100.0

Taktéž více jak polovina respondentů byla spokojena s využíváním jejich kvalifikace a potenciálu. Konkrétně jako rozsáhlé hodnotilo využívání své kvalifikace 52,2% respondentů. Více viz tabulka č. 7. Tabulka č. 7: Využívání kvalifikace a potenciálu zaměstnanců. Počet

Procenta

Velmi rozsáhlé

7

10.4

Rozsáhlé

35

52.2

Ani rozsáhlé, ani nedostačující

20

29.9

Nedostačující

5

7.5

Celkem

67

100.0

Převážně jako dostačující respondenti hodnotili i kvalitu a přehled interní dokumentace. Konkrétně 67,2% respondentů. Podrobněji k této problematice viz tabulka č. 7.

Strana 9

Tabulka č. 7: Kvalita a přehlednost interní dokumentace Počet

Procenta


11

17.2

Dostačující

43

67.2


6

9.4

Nedostačující

2

3.1


2

3.1

64

100.0

Celkem

Hůře hodnotili respondenti způsob předání agendy po předchůdci. 13,5% respondentů se umístilo v negativním rozmezí hodnotící škály a dalších 26,9% respondentů se k této problematice vyjádřilo neutrálně. Ovšem stále větší část respondentů hodnotila předání agendy pozitivně. Konkrétní čísla nalezneme v tabulce č. 8. Tabulka č. 8: Způsob předání agendy po předchůdci Počet

Procenta


15

22.4

Dostačující

25

37.3


18

26.9

Nedostačující

6

9.0


3

4.5

Celkem

67

100.0

2.2 Hodnocení obsahu práce Po této sérii otázek následovala v dotazníku část zaměřující se na hodnocení obsahu práce. I v této oblasti převládala spokojenost tak jako v předchozí sérii otázek. Téměř 60% respondentů uvádělo, že jsou jim úkoly zadávány srozumitelně. Viz tabulka č. 9. Tabulka č. 9: Srozumitelnost zadávaných úkolů Počet

Procenta

Ano

39

59.1

Spíše ano

20

30.3

Nejsem si jist

2

3.0

Spíše ne

4

6.1

Ne

1

1.5

Celkem

66

100.0

Strana 10

Velmi podobný výsledek byl zaznamenán i při možnosti vznášet připomínky. Kdy více jak 60% respondentů uvedlo, že mají možnost k práci vznášet připomínky. Konkrétní čísla najdeme v tabulce č. 10. Tabulka č. 10: Možnost vznášet připomínky Počet

Procenta

Ano

40

60.6

Spíše ano

18

27.3

Nejsem si jist

3

4.5

Spíše ne

3

4.5

Ne

2

3.0

Celkem

66

100.0

2.3 Oblast řízení Po sadě otázek zaměřené na hodnocení obsahu práce následovaly otázky zaměřené na oblast řízení. V oblasti řízení jsme položili 5 otázek. V této oblasti byla zajímavá určitá odlišnost v hodnocení podpory od přímého nadřízeného a jeho zpětné vazby. Jako velmi negativně či negativně hodnotilo podporu od přímého nadřízeného pouze 4,6% respondentů. Ovšem se zpětnou vazbou od svého nadřízeného bylo nespokojeno už 12,3% respondentů. Stále to není nijak silně výstražné číslo. Ovšem v porovnání s podporou od nadřízeného je nespokojenost se zpětnou vazbou téměř třikrát větší. Více k podpoře od přímého nadřízeného a zpětné vazbě viz tabulky č. 11 a 12. Tabulka č. 11: Podpora od přímého nadřízeného Počet

Procenta

Velmi pozitivní

27

41.5

Pozitivní

30

46.2

Ani pozitivní, ani negativní

5

7.7

Negativní

2

3.1

Velmi negativní

1

1.5

Celkem

65

100.0

Tabulka č. 12: Zpětná vazba od přímého nadřízeného Počet

Procenta

Velmi dobře

19

29.2

Dobře

31

47.7

Ani dobře, ani špatně

7

10.8

Špatně

8

12.3

Total

65

100.0

Strana 11

Stejný podíl respondentů (12,3%), kteří nebyli spokojeni se zpětnou vazbou, nebyl spokojen s organizací práce na svém odboru. Zároveň i poklesl podíl velmi spokojených respondentů a narostl podíl neutrálně hodnotících a spokojených respondentů. Více viz tabulka č. 13. Tabulka č. 13: Spokojenost s organizací práce na odboru Počet

Procenta

Velmi spokojen

12

18.5

Spokojen

35

53.8


10

15.4

Nespokojen

7

10.8

Velmi nespokojen

1

1.5

Celkem

65

100.0

Možnost prosadit své návrhy vyjádřilo 29,9% respondentů. Neutrální postoj z tohoto pohledu zaujalo 23,1% respondentů. Více viz tabulka č. 14. Tabulka č. 14: Možnost prosadit své návrhy Počet

Procenta

Ano

19

29.2

Spíše ano

26

40.0

Nejsme si jisti

15

23.1

Spíše ne

2

3.1

Ne

3

4.6

Celkem

65

100.0

63,1% respondentů vnímalo, že probíhá kontrola jejich činnosti od přímého nadřízeného. 15,4 % respondentů naopak tvrdilo, že kontrola spíše neprobíhá nebo si nebyli jisti. Více viz tabulka č. 15. Tabulka č. 15: Probíhá kontrola činnosti od nadřízeného Počet

Procenta

Ano

41

63.1

Spíše ano

14

21.5

Nejsme si jist

7

10.8

Spíše ne

3

4.6

Celkem

65

100.0

2.4 Vztahy na pracovišti Jako velmi pozitivní hodnotilo spolupráci na odboru 30,8% respondentů a negativně a velmi negativně 12,3% respondentů. Více ke spokojenosti spolupráce na odboru viz tabulka č. 16. Strana 12

Tabulka č. 16: Spolupráce na odboru Počet

Procenta

Velmi pozitivní

20

30.8

Pozitivní

26

40.0


11

16.9

Negativní

7

10.8

Velmi negativní

1

1.5

Celkem

65

100.0

Zajímavé je, že respondenti z hlediska spokojenosti spolupráce byli o trochu více spokojeni se spoluprací na celém úřadě než na svém odboru. Jako pozitivní a velmi pozitivní spolupráci na svém odboru hodnotilo 70,8% respondentů, spolupráci na celém úřadě ve stejných škálách hodnotilo 72,3% respondentů. Navíc o 10,8% ubylo nespokojených respondentů. Pro porovnání viz tabulka č. 17. Tabulka č. 17: Spolupráce zaměstnanců úřadu Počet

Procenta

Velmi pozitivní

12

18.5

Pozitivní

35

53.8


17

26.2

Negativní

1

1.5

Celkem

65

100.0

2.5 Pracovní prostředí Nyní se dostáváme k baterii otázek hodnotící spokojenost s pracovním prostředím. I v této oblasti byli respondenti převážně spokojeni. Nespokojeno s pracovním prostředím bylo pouze 9,2% respondentů a 15,4% uvedlo neutrální postoj. Viz tabulka č. 18. Tabulka č. 18: Spokojenost s pracovním prostředím Počet

Procenta

Velmi spokojen

20

30.8

Spokojen

29

44.6


10

15.4

Nespokojen

6

9.2

Celkem

65

100.0

Ještě větší míra respondentů byla spokojena s technickým vybavením pracoviště, kdy 96,9% respondentů uvedlo, že jsou, či jsou spíše spokojeni s technickým vybavením. Strana 13

2.6 Výběrové řízení Poslední otázka se zaměřila na adekvátnost výběrového řízení vzhledem k pozici, na kterou bylo vyhlášeno. Pouze 4,6% respondentů uvedlo, že výběrové řízení nebylo adekvátní. 72,3% respondentů uvedlo, že výběrová řízení náročnost pozice zohledňuje, či velmi zohledňuje. Více viz tabulka č. 19. Tabulka č. 19: Zohlednění náročnosti pozice při výběrovém řízení Počet

Procenta

Velmi zohledňuje

9

13.8

Zohledňuje

38

58.5

Ani zohledňuje, ani nezohledňuje

15

23.1

Nezohledňuje

3

4.6

Celkem

65

100.0

2.7 Manažerské vzdělávání Zde jsme se ptali vedoucích zaměstnanců, kteří byli zahrnuti do adaptačního procesu, zda by uvítali praktické manažerské vzdělávání. Po této možnosti byla mezi vedoucími zaměstnanci velká poptávka. Pouze jeden respondent nestál o toto vzdělávání. Zbytek vedoucích zaměstnanců o toto vzdělávání zájem mělo. Největší ohlas mezi respondenty měla možnost využití externího lektora. Tuto možnost by uvítalo 50% respondentů. Více viz tabulka č. 20. Tabulka č. 20: Praktické manažerské vzdělávání Počet

Procenta

Ano-prostřednictvím externího lektora

6

50.0

Ano-prostřednictví interního mentora

3

25.0

Ano-spíše na poradách vedení

2

16.7

Ne

1

8.3

Celkem

12

100.0



Aktivita:


Fáze:

Analýza stávajícího stavu adaptačního procesu

Datum:

20.03.2011


Příležitosti

Silné stránky

Slabé stránky

interní analýza

interní analýza

Adaptační proces je zaveden, spokojenost s adaptačním procesem je

Nedostatečná zpětná vazba vedoucích

Strana 14

externí analýza


na velmi dobré úrovni.

pracovníků.

Ukotvit adaptační proces formou závazného dokumentu a činnosti zpětné vazby vedoucích pracovníků v rámci adaptačního procesu.

Adaptační proces není ukotven v organizaci jako jednotně probíhající, s jasnou strukturou a kompetencemi.

2.8.2 Manažerské shrnutí Adaptační proces v organizaci probíhá uspokojivým způsobem. Adaptační proces realizují vedoucí pracovníci velmi dobrým způsobem. Pro nové zaměstnance jsou vstupní informace dostupné, většinou mají přiděleného průvodce na adaptační proces nebo vědí, na koho se v případě potřeby mohou obrátit. Možnosti uplatnění kvalifikace a potenciálu nových zaměstnanců bylo stejně jako možnosti vzdělávání a rozvoje hodnoceno jako rozsáhlé. Kvalita a přehlednost interní dokumentace byla vyhodnocena jako dostačující. Způsob předání agendy po předchůdci neprobíhá velmi dostačujícím způsobem, ale srozumitelnost zadávaných úkolů a možnost vznášení připomínek je nastaveno velmi kvalitním způsobem. Ačkoliv byla celkem vysoce hodnocena podpora nadřízeného, zpětná vazba nadřízeného a organizace práce na svém odboru vykazovala spíše opačnou tendenci. Existuje vysoký podíl možnosti prosadit své návrhy, ale také kontroly práce nadřízeným pracovníkem. Spolupráce je v organizaci na kvalitní úrovni, stejně tak pracovní prostředí. Zaměstnavatel zohledňuje náročnost pozice při výběrovém řízení. Vedoucí zaměstnanci mají velký zájem o manažerské vzdělávání.

3 Dotazníkové šetření za účelem identifikace specifických potřeb nově jmenovaných vedoucích úředníků Vzhledem k velikosti skupiny respondentů byly výsledky dotazníkového šetření za účelem identifikace specifických potřeb nově jmenovaných vedoucích úředníků zahrnuty do výsledků dotazníkového šetření za účelem identifikace specifických potřeb nových zaměstnanců. Skupina nově jmenovaných vedoucích úředníků zahrnovala 9 osob. Zjištění pro skupinu nových zaměstnanců a nově jmenovaných vedoucích úředníků jsou shodná. V organizaci existuje adaptační proces, který reálně probíhá, je funkční a má pozitivní odezvu u nových zaměstnanců. Tento adaptační proces však není popsán, nejsou stanoveny odpovědnosti, termíny, subjekty, nástroje a další náležitosti. Není vytvořen kvalitní vstupní informační materiál pro nové zaměstnance.



Aktivita:


Fáze:


Datum:

20.03.2011 Strana 15




Silné stránky

Slabé stránky

interní analýza

interní analýza

Adaptační proces je zaveden, spokojenost s adaptačním procesem je na velmi dobré úrovni.

Nedostatečná zpětná vazba vedoucích pracovníků.



4 Výsledky dotazníkového šetření (první průzkum) Z dotazníkového šetření vyplynulo, že adaptační proces v organizaci reálně existuje a funguje. Silnou stránkou je celkové pozitivní hodnocení adaptačního procesu. Organizace je novými zaměstnanci většinou vnímána jako otevřená (možnost prosadit své návrhy, možnost uplatnění kvalifikace, průvodce procesem adaptace, kvalitní spolupráce). Slabou stránkou je nízká zpětná vazba. V rámci adaptačního procesu posílit kvalitu zpětné vazby, kterou dává nadřízený novému zaměstnanci. Toto je možné v rámci nového dokumentu Adaptační proces. Chybí nastavení postupu nadřízeného při řízení adaptačního procesu. Je třeba definovat:                

Jak organizace vnímá adaptační proces Jaké jsou cíle adaptačního procesu Jaká je délka adaptačního procesu Kdo a jakým způsobem je do adaptačního procesu zapojen Kdo jsou klíčové osoby, které by měl nový zaměstnanec znát Kdo je za adaptační proces odpovědný Jaké jsou nástroje adaptačního procesu Jaké jsou jednotlivé činnosti (kroky) adaptačního procesu Co obsahují informační materiály pro nového zaměstnance Jaké jsou náležitosti vstupního školení Jaké jsou zásady uvedení nového zaměstnance na pracovišti Jak probíhá vstupní pohovor nadřízeného s podřízeným Jaké jsou náležitosti individuálního adaptačního plánu Jaká je role mentora Jak proběhne seznámení zaměstnance s jednotlivými organizačními složkami a jejich činnostmi Jak bude vyhodnocen adaptační proces Strana 16

Na analýzu adaptačního procesu bude navazovat:  Vytvoření procesního modelu stávajícího stavu adaptačního procesu - bude realizováno prostřednictvím workshopu s relevantními zaměstnanci.  Identifikace kritických míst stávajícího adaptačního procesu – vstupem budou výstupy analýzy a workshopu.  Návrh změn v adaptačním procesu, včetně vytvoření návrhu implementace mentoringu do adaptačního procesu – provede dodavatel, návrh projde připomínkovým řízením.  Návrh změn v oblasti dokumentace – provede dodavatel v návaznosti na finální verzi návrhu adaptačního procesu.  Zpracování Metodiky pro mentory včetně vytvoření Metodiky pro hodnotitele mentoringu  Zpracování Směrnice Adaptačního procesu  Zpracování Příručky pro nové zaměstnance  Vytvoření elearningových testů pro ověření znalosti vnitřních předpisů úřadu  Vytvoření hodnotícího formuláře adaptačního procesu nových zaměstnanců s využitím plánování systému vzdělávání zaměstnanců Adaptační proces je jeden z nejdůležitějších podpůrných procesů každé organizace, proto je třeba věnovat jeho nastavení zvláštní pozornost.



Aktivita:


Fáze:


Datum:

20.03.2011



Hrozby

Silné stránky

Slabé stránky

interní analýza

interní analýza

Adaptační proces je zaveden, spokojenost s adaptačním procesem je na velmi dobré úrovni. Existuje interní dokumentace, která je v rámci adaptačního procesu k dispozici novým zaměstnancům.

Nedostatečná zpětná vazba vedoucích pracovníků. Chybí dokument, který by popisoval adaptační proces včetně pravomocí a odpovědností. Dále chybí jednotný dokument pro nové zaměstnance, který by obsahoval maximum relevantních informací.

Posílení pozitivního vnímání organizace novým zaměstnancem, omezení fluktuace nových zaměstnanců.

Adaptační proces není definován ve svém obsahu, formě a struktuře. Nejsou popsány jednotlivé činnosti a další náležitosti, které by adaptační proces jednotně ukotvili napříč organizací.

externí analýza

Strana 17

5 Souhrnná SWOT analýza a manažerské shrnutí Projekt:


Aktivita:

A1 – Analýza stávajícího adaptačního procesu

Fáze:

Analýza

Datum:

20. 3. 2011

5.1 SWOT analýza Silné stránky

Slabé stránky

interní analýza

interní analýza

‐

Existence interní dokumentace, které jsou k dispozici pro nového zaměstnance v rámci adaptačního procesu.

‐

Adaptační proces je zaveden, spokojenost s adaptačním procesem je na velmi dobré úrovni.

‐

Duplicita informací, absence důležitých informací, chybí jednotná formální úprava.

‐

Nedostatečná pracovníků.

‐

Nedostatečná zpětná vazba vedoucích pracovníků. Chybí dokument, který by popisoval adaptační proces včetně pravomocí a odpovědností. Dále chybí jednotný dokument pro nové zaměstnance, který by obsahoval maximum relevantních informací.

Adaptační proces je zaveden, spokojenost s adaptačním procesem je na velmi dobré úrovni. Existuje interní dokumentace, která je v rámci adaptačního procesu k dispozici novým zaměstnancům.

zpětná

vazba

Příležitosti

Hrozby

externí analýza

externí analýza

‐

Revize interní dokumentace, která je k dispozici pro nového zaměstnance.

‐

‐

‐

vedoucích

‐


Absence dokumentu, který by byl k dispozici pro nového zaměstnance a poskytoval by maximum relevantních informací. Absence dokumentu, který by popisoval adaptační proces včetně odpovědností a pravomocí.

‐

Posílení pozitivního vnímání organizace novým zaměstnancem, omezení fluktuace nových zaměstnanců.


‐

Adaptační proces není definován ve svém obsahu, formě a struktuře. Nejsou popsány jednotlivé činnosti a další náležitosti, které by adaptační proces jednotně ukotvili napříč organizací.

Strana 18

5.2 Manažerské shrnutí Všechny analyzované dokumenty je možné považovat za vnitřní předpisy, které jsou k dispozici pro nového zaměstnance v rámci adaptačního procesu. Nový zaměstnanec prostřednictvím informací, které získá seznámením se s těmito dokumenty, dostává konkrétní představu o zaměstnavateli a své pracovní pozici v systému, který je zaveden. Vzhledem k tomu, že si zaměstnanec v prvních týdnech po nástupu do nového zaměstnání velmi rychle sám vytváří vlastní představu (dojem) o novém zaměstnavateli, často z nejmenších detailů, je možné identifikovat tyto slabé stránky:  formální a grafická nejednotnost dokumentů  s výjimkou Organizačního řádu a pracovně-právních dokumentů, chybí identifikace dokumentů v rámci systému řízené dokumentace (není uvedeno, kdo dokument vydal, zpracoval, platnost dokumentu apod.)  duplicita informací (především u dokumentu Úvodní informace pro nové zaměstnance a Používání elektronického docházkového systému)  absence důležitých informací (například intranet – obsah, uživatelský manuál, základní kontakty na důležité osoby, soupis interní dokumentace včetně harmonogramu a úložiště, přidělení osobního čísla a hesla ke vstupu do IT systému, služební vozy a služební cesty, organizační kultura, zásady personální politiky) Zcela chybí metodický dokument, který by obsahoval popis celého adaptačního procesu od doby před nástupem nového zaměstnance do vyhodnocení adaptačního procesu a to včetně pravomocí, odpovědností, soupisu příslušné dokumentace, zajištění pracovního místa a pracovních prostředků, metodiky hodnocení adaptačního procesu a nastavení termínů jednotlivých činností, ze kterých je adaptační proces vytvořen. Zcela chybí jednotný dokument pro nového zaměstnance, který by měl formu příručky a popisoval by vše důležité, co potřebuje nový zaměstnanec vědět. Výhoda takového dokumentu je především v tom, že veškeré důležité informace jsou koncentrovány v jednom dokumentu, neopakují se a dokument umožňuje průběžnou aktualizaci informací prostřednictvím přílohy, která může obsahovat vše, co je třeba častěji obměnit. Provést revizi stávající interní dokumentace a vytvořit dokumenty:  

Adaptační proces Příručka pro nového zaměstnance

Adaptační proces v organizaci probíhá uspokojivým způsobem. Adaptační proces realizují vedoucí pracovníci velmi dobrým způsobem. Pro nové zaměstnance jsou vstupní informace dostupné, většinou mají přiděleného průvodce na adaptační proces nebo vědí, na koho se v případě potřeby mohou obrátit. Možnosti uplatnění kvalifikace a potenciálu nových zaměstnanců bylo stejně jako možnosti vzdělávání a rozvoje hodnoceno jako rozsáhlé. Kvalita a přehlednost interní dokumentace byla vyhodnocena jako dostačující. Způsob předání agendy po předchůdci neprobíhá velmi dostačujícím způsobem, ale srozumitelnost zadávaných úkolů a možnost vznášení připomínek je nastaveno velmi kvalitním způsobem. Ačkoliv byla celkem vysoce hodnocena podpora nadřízeného, zpětná vazba nadřízeného a organizace práce na svém odboru vykazovala spíše opačnou tendenci. Existuje vysoký podíl možnosti prosadit své návrhy, ale také kontroly práce nadřízeným pracovníkem. Strana 19

Spolupráce je v organizaci na kvalitní úrovni, stejně tak pracovní prostředí. Zaměstnavatel zohledňuje náročnost pozice při výběrovém řízení. Vedoucí zaměstnanci mají velký zájem o manažerské vzdělávání. Z dotazníkového šetření vyplynulo, že adaptační proces v organizaci reálně existuje a funguje. Silnou stránkou je celkové pozitivní hodnocení adaptačního procesu. Organizace je novými zaměstnanci většinou vnímána jako otevřená (možnost prosadit své návrhy, možnost uplatnění kvalifikace, průvodce procesem adaptace, kvalitní spolupráce). Slabou stránkou je nízká zpětná vazba. V rámci adaptačního procesu posílit kvalitu zpětné vazby, kterou dává nadřízený novému zaměstnanci. Toto je možné v rámci nového dokumentu Adaptační proces. Chybí nastavení postupu nadřízeného při řízení adaptačního procesu. Je třeba definovat:                

Jak organizace vnímá adaptační proces Jaké jsou cíle adaptačního procesu Jaká je délka adaptačního procesu Kdo a jakým způsobem je do adaptačního procesu zapojen Kdo jsou klíčové osoby, které by měl nový zaměstnanec znát Kdo je za adaptační proces odpovědný Jaké jsou nástroje adaptačního procesu Jaké jsou jednotlivé činnosti (kroky) adaptačního procesu Co obsahují informační materiály pro nového zaměstnance Jaké jsou náležitosti vstupního školení Jaké jsou zásady uvedení nového zaměstnance na pracovišti Jak probíhá vstupní pohovor nadřízeného s podřízeným Jaké jsou náležitosti individuálního adaptačního plánu Jaká je role mentora Jak proběhne seznámení zaměstnance s jednotlivými organizačními složkami a jejich činnostmi Jak bude vyhodnocen adaptační proces

Na analýzu adaptačního procesu bude navazovat:  Vytvoření procesního modelu stávajícího stavu adaptačního procesu - bude realizováno prostřednictvím workshopu s relevantními zaměstnanci.  Identifikace kritických míst stávajícího adaptačního procesu – vstupem budou výstupy analýzy a workshopu.  Návrh změn v adaptačním procesu, včetně vytvoření návrhu implementace mentoringu do adaptačního procesu – provede dodavatel, návrh projde připomínkovým řízením.  Návrh změn v oblasti dokumentace – provede dodavatel v návaznosti na finální verzi návrhu adaptačního procesu.  Zpracování Metodiky pro mentory včetně vytvoření Metodiky pro hodnotitele mentoringu  Zpracování Směrnice Adaptačního procesu  Zpracování Příručky pro nové zaměstnance  Vytvoření e-learningových testů pro ověření znalosti vnitřních předpisů úřadu Strana 20



Vytvoření hodnotícího formuláře adaptačního procesu nových zaměstnanců s využitím plánování systému vzdělávání zaměstnanců

Adaptační proces je jeden z nejdůležitějších podpůrných procesů každé organizace, proto je třeba věnovat jeho nastavení zvláštní pozornost.

Strana 21

Strategie řízení lidských zdrojů

Recommend Documents