STRATEGICKÝ MAMAGEMENT

Strategický management malého podniku

MENDELOVA ZEM

D LSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V

FAKULTA PROVOZN

BRN

EKONOMICKÁ

ÚSTAV MANAGEMENTU

STRATEGICKÝ MAMAGEMENT MALÉHO PODNIKU

DIPLOMOVÁ PRÁCE Bc. Eva Struhelková

VEDOUCÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE: DOC. ING. PAVEL ŽUFAN, PH. D.

Brno 2007

2


PROHLÁŠENÍ: Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Strategický management malého podniku“ vypracovala samostatn a použila jen pramen , které uvádím v diplomové práci.

V Brn dne 9. b ezna 2007

……...………………………………… 3


POD

KOVÁNÍ:

Up ímn d kuji doc. Ing. Pavlovi Žufanovi, za vedení práce, poskytování cenných p ipomínek, rad a materiálových podklad nezbytných pro realizaci této práce. Dále bych cht la pod kovat firm AZUB. 4


Abstrakt Hlavním cílem mé diplomové práce na téma „Strategický management malého podniku“ bylo na základ analýzy vn jšího a vnit ního prost edí firmy AZUB BIKE navrhnout vhodné strategie pro tuto firmu. Diplomová práce využívá teoretických poznatk

z literatury. V práci se

pojednává o strategickém managementu, strategii, procesu strategického plánování a o jednotlivých typech základním strategií. Celkové zhodnocení a návrh strategií jsem provedla pomocí SWOT analýzy, IFE matice a vnit n -vn jší matice. Diplomová práce poskytuje informace, které mohou být podkladem pro další d ležitá rozhodování a plánování rozvoje firmy AZUB BIKE.

Abstract Major purpose of my diploma work is called „The Strategic Management of the small firm“. In this diploma work I have attempted to analyse internal and external environment in the firm AZUB BIKE. The goal of this analysis is to propose some advisable strategies for this firm. This diploma work exploits theoretical knowledges from the special literature. This work deal with terms of strategic management, strategy, process of strategical planning and several types of basic strategies. Total appreciation and strategy suggestions I have made by the hepl of SWOT analysis, IFE matrix, EFE matrix and internal-external matrix. The diploma work gives us more infromation that helps to make useful decisions and planning development of firm AZUB BIKE.

5


Obsah 1

Úvod .......................................................................................................................8

2

P ehled literatury................................................................................................10 2.1

3

4

Základní pojmy ........................................................................................10

2.1.1

Management.........................................................................................10

2.1.2

Strategie ...............................................................................................10

2.1.3

Strategický management......................................................................10

2.2

Sou asný strategický management ..........................................................12

2.3

Proces strategického managementu .........................................................12

2.3.1

Tvorba poslání .....................................................................................14

2.3.2

Poslání podniku....................................................................................15

2.3.3

Strategická analýza vn jšího prost edí ................................................16

2.3.4

Strategická analýza vnit ního prost edí ...............................................20

2.3.5

Stanovení cíl podnik ........................................................................21

2.3.6

Volba strategie .....................................................................................23

2.3.7

SWOT analýza.......................................................................................1

2.3.8

Formulace strategie..............................................................................26

2.3.9

Implementace strategie ........................................................................29

2.3.10

Strategická kontrola ...........................................................................31

Cíl práce a metodika...........................................................................................32 3.1

Cíl práce...................................................................................................32

3.2

Metodika práce ........................................................................................32

Výsledky...............................................................................................................34 4.1

P edstavení podniku.................................................................................34

4.1.1

Základní údaje......................................................................................34

4.1.2

Historie firmy.......................................................................................34

4.1.3

Umíst ní podniku.................................................................................36

4.1.4

Výrobky firmy .....................................................................................36

4.2

Poslání firmy............................................................................................37

4.3

Strategická analýza ..................................................................................37

4.3.1

Strategická analýza vn jšího prost edí ................................................37

4.3.2

Strategická analýza vnit ního prost edí ...............................................61

6


4.3.3

Cíle firmy.............................................................................................66

4.3.4

Volba strategie .....................................................................................66

4.3.5

Formulace strategie..............................................................................66

5

Diskuse .................................................................................................................76

6

Záv r ....................................................................................................................78

7

Seznam použité literatury ..................................................................................80

8

P ílohy..................................................................................................................82 8.1

Modely lehokol AZUB ............................................................................82

8.2

„D tská sekce“.........................................................................................82

8.3

Nákladní vozíky.......................................................................................82

8.4

Modely skládacích kol .............................................................................82

8.5

Kožená sedla BROOKS...........................................................................82

8.6

T íkolky Greenspeed................................................................................82

7


1 Úvod Sou asná doba je charakteristická zm nami, probíhajícími v naší ekonomice. Vlivem globalizace,

vzniku a vývoji nových technologií a obor

má malé a st ední

podnikání stále více šancí uchytit se v nových oborech i na nových trzích. Vstup

R

do Evropské Unie dále umožnil t mto podnik m využít etných dotací a podpor, které iní jednotlivé oblasti podnikání mnohem rentabiln jšími. Co je však první a nejd ležit jší v c, pokud cht jí být firmy úsp šné, musejí mít jasn definované strategie. Strategií rozumíme cíl, ke kterému firma sm uje a zp sob jak tohoto cíle dosáhnout. Základními údaji pro tvorbu strategie firmy jsou informace o vn jším prost edí tj. o trhu a jeho okolí a vnit ním prost edí firmy. V tšina podnik je zam ena na to, aby se n co d lalo lépe, aby se zlepšila provozní efektivnost. To znamená hledání nových p íležitostí a nových uplatn ní. P echodem na tržní prost edí se podniky náhle ocitly v podmínkách, kdy se tržní prost edí velice dynamicky m ní. Všechny podniky by m ly usilovat o slad ní svých aktivit s probíhajícími zm nami. Pro sou asný sv t je totiž charakteristické, že zm ny jsou stále ast jší a dramati t jší, stále mén p edvídatelné, je to sv t velké nejistoty. Proces sla ování by m l sm ovat k výrazn jší vnímavosti i v i potenciálním p íležitostem. Významnou roli v tomto procesu hraje strategická analýza p íležitostí a hrozeb, která sou asn zkoumá schopnosti a zdroje podniku. Manaže i, kte í dokáží efektivn využít p ednosti firmy v sou innosti s p íležitostmi na trhu a potla it vliv nedostatk a hrozeb, zajistí své firm prosperitu. Vstup

R do EU zaznamenal pro eské firmy za len ní se do jejího jednotného

trhu bez vnit ních hranic. Je v zájmu eských podnikatel osvojit si rychle psané i nepsané zákonitosti podnikání na n m a za ít využívat jeho možností. Analýza silných a slabých stránek vlastní firmy z pohledu hrozeb a p íležitostí jednotného trhu a následn vypracování konkurenceschopné firemní strategie, je úkolem pro každého

eského

podnikatele, který chce v podmínkách lenství R v EU usp t. Mnozí sou asní vlastníci podnik , a koliv jsou v tšinou odborníky ve svém oboru, svoje podniky znají do nejmenších detail , nep ikládají teoretickým poznatk m velkou d ležitost a mají za to, že jejich zkušenosti a schopnosti jsou to jediné správné, myslím si, že teoretické p ístupy k budování strategie a vedení podniku jsou užite né a praktické. A je t eba je zp ístupnit lidem, kte í se v podnikatelském prost edí aktivn pohybují, a koliv nem li možnost teoretické znalosti získat a mnohdy je p esto zleh ují a zavrhují. 8


Rozbor a p iblížení teoretických princip procesu strategického managementu je popsán v druhé kapitole. Ta pak tvo í východisko pro praktickou ást mé diplomové práce, která se zabývá danou problematikou na konkrétním podniku.

9


2 P ehled literatury 2.1 Základní pojmy

2.1.1 Management Existuje více pohled na management. M žeme ho chápat jako vedení pod ízených, ozna ení pro pracovníky, kte í vykonávají manažerské funkce nebo jako v dní obor. Jedna z definic: „Management lze chápat jako proces koordinování inností skupiny pracovník realizovaný jednotlivcem nebo skupinou lidí za ú elem dosažení ur itých výsledk , které nelze dosáhnout individuální prací.“ (2)

2.1.2 Strategie Pojem „strategie“ se týká ur ení ú elu i poslání a dlouhodobých cíl podniku. Strategie vyjad uje základní p edstavy o tom, jakou cestou dosáhnout firemních cíl . Cíle jsou žádoucí budoucí stavy, kterých má firma dosáhnout. Strategie m že být také pojímána jako p izp sobení aktivit firmy ur itému prost edí, ve kterém operuje. Nebo na ni m žeme nahlížet jako na identifikaci existujících zdroj a kvalifikace firmy, jež se mohou stát základem pro tvorbu nových p íležitostí na trhu. Gerry Jonson uvádí následující definici strategie: „Strategie je kombinací sm ování a dosahu p sobnosti organizace b hem dlouhé doby: tím je dosaženo zvýhodn ní organizace prost ednictvím uspo ádání zdroj uvnit m nícího se prost edí za ú elem spln ní pot eb trhu a o ekávání investor .“ (4)

2.1.3 Strategický management Jedná se o proces, jehož úkolem je reagovat na zm ny prost edí a tím trvale zlepšovat postavení firmy vzhledem ke konkurenci. Úlohou strategického managementu je zajišt ní dlouhodobé existence a prosperity firmy díky v asné p edpov di budoucích trend a šancí a zajišt ní pot ebných výrobních faktor . Týka se tedy zejména rozhodování kam v jakém rozsahu a kdy investovat. (17)

10


Pod pojmem strategický management si m žeme p edstavit celou soustavu díl ích krok , které p i správné implementaci vedou v kone ném výsledku ke zvýšení schopnosti firmy p ežít v dnešním turbulentním tržním prost edí. Strategické rozhodování probíhalo v r zných fázích a více mén

kopírovalo

momentální požadavky ze strany trhu. (10)

2.1.3.1 Vývoj strategického managementu

Je z ejmé, že požadavky které byly kladeny na firmy v minulosti se s dnešní situaci nedají v bec srovnat. Vývojové fáze strategického managementu popsala poradenská firma Mc Kinsey and Company na základ výzkumu ve 120 podnicích v USA. 1. Fáze : Finan n orientované plánování - toto

plánování

se

soust e uje

na rozpo etnictví, finan ní kontrolu a preferuje finan ní p ístupy. Je to nejnižší fáze ve vývoji strategického managementu a také minimem, bez kterého se nem že obejít žádný typ organizace. 2. Fáze : Plánování orientované na p edpov di a t žišt

plánovacích propo t

klade d raz na dlouhodobé cíle

spo ívá p edevším v efektivním rozvrhování zdroj .

Propo ty mají statický charakter. 3. Fáze : Extern orientované plánování - prioritní je orientace na zákazníky a trh. D raz je kladen na rozvoj nových metod, technik zkoumání makro a mikro prost edí firmy a analýzu postavení firmy v i konkurenci. Uplat ují se dynamické analýzy a prosazuje se strategické myšlení u vrcholových manažer . 4. Fáze : Strategický management - zm ny

prost edí

vyžadují

klást

d raz

na formulaci strategie, ale i na proces implementace a prov ování funk nosti v m nících se tržních podmínkách. Usiluje se o udržení shody mezi cíli a zdroji podniku. Management p edvídá zm ny, které ho mohou ovlivnit a zárove

stanovuje cíle, alokuje zdroje

pro reakci na tyto zm ny. Cílem je r st podniku. P ehledný popis jednotlivých fází je uveden v následující tabulce :

11


Tabulka 1: Fáze vývoje strategického managementu Fáze

1. fáze Základní finan ní plánování

2. fáze Plánování založené na p edpov dích

3. fáze Extern orientované plánování

Rozhodující priority

Opera ní kontrola

Efektivn jší plánování r stu

R st díky reakci na trhy a na konkurenci

Ro ní rozpo et Funk ní p ístup

St edn dobé p edpov di vývoje prost edí Statické rozvrhování zdroj

Konkuren ní analýza Hodnocení alter.strategií, Dynamické rozvrhování zdroj

Hlavní znaky

D raz na P edvídání Hodnotový systém rozpo ty budoucnosti Zdroj: LOŠ ÁKOVÁ H. B-to-B marketing

Myslet strategicky

4. fáze Strategický management Slad ní zdroj k vytvo ení konkuren ní výhody Plánovací postupy pod ízené strategii. Tvo ivé a pružné plánovací procesy. Tvo ení budoucnosti

2.2 Sou asný strategický management V dnešním neuv iteln rychlém sv t plném zm n se p íznivá pozice v r zných odv tvích rychle m ní a bariéry vstupu je velmi t žké udržet. Trhy jsou otev ené a noví konkurenti p icházejí z ne ekaných sm r . Úst edním ú astníkem musí být vrcholový management, který by m l velkou ást svého asu v novat rozhodování, stanovení cíl a strategiím. Vytý ené cíle by m ly být dosažitelné a nem ly byt zat žovány detailními ísly. „Celý systém strategického managementu podniku musí být pojímán ne jako díl í innost podniku, ale jako základ veškerého úsilí a rozhodování, budování celého podniku sm rem k dosahování stanovených cíl . Toto pojetí strategického managementu vyžaduje spojení r zných ástí organizace do integrovaného systému“. (10)

2.3 Proces strategického managementu Strategický management se více než jiné sou ásti managementu vyzna uje zna nou r znorodostí, a to jak na teoretické, tak i na praktické úrovni. P esto lze zobecnit typický pr b h strategického procesu, který spo ívá ve vymezení premis ur ujících základní rámec strategického chování organizace. Dále následuje realizace situa ních analýz, formulace vlastních strategických zám r a strategií, jejich uskute n ní a kontrola pr b hu realizace. Existuje více model pro znázorn ní procesu strategického managementu. Jedním z nich je následující model, který se skládá z ur itých fází. Zahrnuje aktivity zam ené na udržování dlouhodobého souladu mezi posláním firmy, jejími cíli a disponibilními zdroji a rovn ž mezi firmou a prost edím, v n mž firma existuje. (8) 12


Hlavní prvky strategického managementu : 1.

Procesu formulace a za azení strategie do života podniku by se m li ú astnit nejenom vrcholoví manaže i podniku, ale také jejich štábní pracovníci.

2.

Linioví manaže i by m li celý proces aktivn iniciovat a ídit.

3.

Strategický management by m l být protism rný proces, kde jsou zám ry podniku sledovány shora dol

a informace, které jsou pot ebné pro tvorbu

strategického plánu podniku naopak postupují zdola nahoru. Obrázek 1: Fáze strategického managementu

Definice poslání a vize

Analýza prost edí

Stanovení cíl

Formulace strategie

Implementace strategie

Hodnocení a návrh zm n

Zdroj: KOŠ AN, P., ŠULE , O. Firemní strategie

13


2.3.1 Tvorba poslání D íve než za ne podnik vypracovávat své poslání o tom, jak by m l v budoucnu vypadat, pot ebuje nejprve prostudovat tyto souhrnné informace : •

Základní makroekonomické ukazatele v míst svého p sobení.

•

Informace o legislativ nejenom v zemi svého p sobení, ale i tam, kde by cht la svoje výrobky prodávat.

•

Informace o technologiích, které jsou pro podnik relevantní.

•

Informace o strategiích svých konkurent .

•

Informace o stávajících, ale i potenciálních trzích.

•

Informace o možnosti rozvoje podniku.

Dokumenty o vizi a poslání podniku pat í mezi základní dokumenty, které nazna ují, jakým zp sobem se chce podnik chovat v blízké i daleké budoucnosti. Vize podniku má t i základní cíle : •

Vyjasnit obecný sm r – vize shrnuje malá rozhodnutí. Ukazuje na zm ny podnikatelského prost edí a vyvozuje z nich zm ny, kterými musí firma projít na cest k p ežití a prosperit .

•

Motivace lidí k cest správným sm rem – pokud dochází k zásadní zm n v orientaci podniku mohou být nové zm ny pro zam stnance dosti bolestivé. Mnohdy musí dojít k velkým zm nám v zab hnutém zp sobu práce. Tyto vlivy mohou na zam stnance p sobit demotiva n

a proto je zvlášt

d ležité,

aby vize zd raz ovala p ínosy, které p inesou chystané zm ny. •

Rychle a ú inn koordinovat úsilí lidí – management m že k ešení ur itých problém

sestavovat virtuální týmy, jejichž

lenové jsou místn

odd leni

a komunikují spolu prost ednictvím IT technologií. P i tvorb vize se nesmí zapomínat na zákazníka. To je velmi d ležité, protože pokud tomu tak nebude, nem že podnik splnit sv j hlavní cíl a tím je dosahování zisku. „Vytvo ení poslání je úkolem vrcholového managementu, protože špatná vize zna í, že vedení bu

nesprávn shromaž ovalo a analyzovalo informace, nebo nemá

o budoucnosti podniku žádnou p edstavu. Kvalita vize se velmi rychle projeví v hospoda ení podniku“. (16)

14


Tvorba poslání postupuje v následujících krocích : 1. Vytvo ení prvotního návrhu – formuluje ho v tšinou jeden

lov k, který má

p edstavu o tom, kam by m l podnik sm ovat. 2. První plán je kritizován – první myšlenka je podrobena konstruktivní kritice ze strany vrcholového vedení a poté je upraven. 3.

lenové skupiny pracují jako tým – týmová práce zaru í aktivní postoj vedení a pom že vrcholové manažery sjednotit.

4. Tvorba poslání vyžaduje

as – tvorba dobré vize m že trvat n kolik m síc

a n kdy i roky.

2.3.2 Poslání podniku Poslání podniku definuje, pro podnik existuje, co d lá a eho chce dosáhnout. Poslání podniku by m lo specifikovat, o co bude podnik z dlouhodobého hlediska usilovat. Tato vize by m la vyty it dlouhodobé cíle a hlavní strategie vedoucí k jejich dosažení. Dob e formulované poslání by m lo ur ovat sm ry dlouhodobého rozvoje a specifika, kterými se bude od obdobných podnik odlišovat. (2) Poslání by m lo být v souladu s o ekáváními len hlavních zájmových skupin, s velikostí a omezeními organizace. M lo by však být stru né, jednoduché, srozumitelné a as od asu se aktualizovat.

2.3.2.1 Principy úsp šného strategického myšlení

Strategické ízení v sob zahrnuje n kolik princip , které musí podnik dodržet pokud chce být úsp šný. Principy úsp šného strategického myšlení : 1. Analyzování prost edí – je nutné nep etržit

sledovat vývoj v okolí podniku

a porozum t zm nám, v as je identifikovat a pružn na n reagovat. D ležitým prvkem je také tyto zm ny p edvídat. 2. Budování vizí – vize je sjednocujícím prvkem a proto je t eba ji neustále vysv tlovat a ší it všem

len m podniku. Vize musí stát v podtextu všech

strategických úvah.

15


3. Orientace na zákazníka – všechna innost podniku musí sm ovat k p edvídání a uspokojování pot eb zákazníka. 4. Systémovost – každé strategické rozhodnutí musí být integrováno do celého systému ízení. V úvahu musí být brány širší souvislosti. 5. Variantnost – p i plánování se musí po ítat s ur itým stupn m nejistoty, kterou p inese budoucnost, proto je pot eba p ipravit více možných variant. 6. Proaktivnost – v as rozeznat blížící se zm ny prost edí a p ipravit se na n . 7. Neustálé u ení – prohlubování dovedností lidí je nutným prvkem k udržení konkurenceschopnosti. 8. Disciplína – úsp ch je výsledkem nejenom znalostí a nadšení, ale také tvrdé práce, d slednosti a rozhodnosti. (9) „Vy, kte í nemáte dost odvahy, rozejd te se kousek do sv ta a rozhlédn te se! Uvidíte zem poskytující svým obyvatel m blahobyt, spokojenost. Ale to všechno je výsledek namáhavé práce“. - Tomáš Ba a

2.3.3 Strategická analýza vn jšího prost edí Vn jší prost edí je oblast, která existuje vn firmy a která zahrnuje široké spektrum faktor , jež ovliv ují její strukturu, procesy a výkonnost. Firma musí v první

ad

sledovat makroprost edí. Pa í sem zejména vlivy

demografické, ekonomické, politicko-právní, technologické, sociální a p írodní. Firma musí také sledovat významné ú astníky mikroprost edí. Krom uvedených obecných vn jších initel

je totiž firma v kontaktu s celou adou dalších organizací

a faktor . Jsou to p edevším dodavatelské firmy, odb ratelé, konkurenti, potenciální nov vstupující firmy a substituty. Firma také spolupracuje s reklamními agenturami a institucemi poskytujícími r zné služby. Faktory vn jšího prost edí p edstavují pro firmu p íležitosti nebo ohrožení dalšího rozvoje firmy, rozbor vn jších

initel

bývá ozna ován jako tzv. O-T analýza

(z anglického „Opporunities and Threats Analysis“). O-T analýza umož uje rozlišit atraktivní p íležitosti, které mohou podniku p inést konkuren ní nebo jiné výhody. Sou asn n které vývojové trendy v prost edí p edstavují nep íjemné možnosti ohrožení. (3)

16


2.3.3.1 Faktory makroprost edí

Makroprost edím podniku m žeme nazvat všechny vlivy, které p sobí na podnik z vn jšku. Analýza makroprost edí umož uje manažer m uv dom ní si vlivu okolí ve kterém se podnik nachází. Tento proces zárove neustále ov uje správnost analýzy a nutí se k ní neustále vracet. Faktory politicko-právní Firma musí respektovat zákony a ostatní právní p edpisy. Legislativa ovliv uje mzdy a ur uje velikost daní, které musejí organizace odvád t, ur uje povinnosti a práva zam stnavatel

i zam stnanc

a vytvá í zákonný rámec ochrany spot ebitele. Právní

p edpisy bezpe nost pracovník i ochranu ovzduší. Ur ují také nezbytné bezpe nostní opat ení proti požár m. (2) Faktory ekonomické Firma

by

m la

nep etržit

sledovat

a

analyzovat

vývoj

d ležitých

makroekonomikých ukazatel . Mezi sledované charakteristiky pat í hrubý domácí produkt, míra inflace, míra nezam stnanosti, devizový kurz, pr m rná nominální mzda, p ebytek/schodek státního rozpo tu, saldo platební bilance, apod. Faktory ekonomické ovliv ují kupní sílu obyvatel a používají se pro odvození sou asné koup schopné poptávky i poptávky v budoucím období. Nevýhodou je, že se asto p edpov di p edních ekonom navzájem liší. (3) Faktory demografické a sociální Nazývají se také faktory spole enské a p edm tem jejich zájmu je spot ebitel. Mezi sledované charakteristiky pat í vývoj populace, zm ny ve v kové struktu e obyvatelstva, zm ny v rozmíst ní pracovník v republice, zm ny ve vzd lání, zm ny sociální apod. Demografické faktory se používají p i konstrukci odhadu velikosti trhu daného výrobku nebo služby, p i odhadech tempa r stu tohoto trhu a p i sestavování prognóz vývoje spot eby daného produktu. (3) Sociální faktory p edstavují postoje, touhy, o ekávání, stupn

inteligence

a vzd lání, víru a oby eje v dané sociální skupin . Existují však rozdíly mezi postoji a hodnotami pracujících a zam stnavatel , mezi chudými a bohatými lidmi apod. Tyto rozdíly zp sobují, že je pro manažery obtížné nalézt zp sob, jak prosp šn a uspokojiv

17


reagovat na uvedené vlivy prost edí. P esto nemají manaže i na vybranou a musí je brát v úvahu p i svém rozhodování. (7) Faktory technologické Firma by m la d sledn sledovat také faktory technologické. Technologický rozvoj m že vést ke zm n stávajících produk ních a dalších inností firmy. Schopnost využít technologického pokroku vede k posílení konkuren ního postavení firmy na trhu. Organizace se snaží udržovat krok s tempem technologického pokroku tím, že udržují t sné kontakty s v deckými a vývojovými pracovišti a dalšími organizacemi, které se podílejí na vývoji nebo mají sv j vlastní výzkum. (2) Faktory p írodní Vn jší prost edí p sobí na firmu také prost ednictvím p írodních faktor . Omezení mohou vyplývat z klimatických a geografických podmínek, nerostného bohatství zem , p dních pom r apod. (3)

2.3.3.2 Faktory mikroprost edí

Úrove konkurence v odv tví závisí na p ti základních konkuren ních silách, které jsou popsány v následujícím schématu. Souhrnné p sobení t chto sil ur uje potenciál kone ného zisku v daném odv tví. Cílem konkuren ní strategie pro podnikatelský subjekt je nalézt v odv tví takové postavení, kdy podnik m že nejlépe elit konkuren ním silám, nebo jejich p sobení obrátit ve sv j prosp ch. (12) Pro ur ení mikroprost edí použijeme Porter v p tifaktorový model konkuren ního prost edí. Michael Porter z Harvard Business School vytvo il systém analýzy, který se zam uje na faktory ovliv ující podnikání v konkuren ním prost edí. Tato analýza není tak detailní jako SWOT analýza, ale podává pravdivý obrázek o možných ohroženích. Porter tvrdí, že podnik d íve než vstoupí na trh, musí analyzovat „p t sil“, které ohrožují vstup. Úkolem managementu je analyzovat tyto síly a navrhnout postup, jak proti t mto silám p sobit i jak se jim bránit. Tento model pat í mezi asto používané nástroje analýzy oborového okolí podniku. Model vychází z p edpokladu, že strategická pozice podniku p sobícím v ur itém odv tví je p edevším ur ována p sobením p ti základních initel :

18


1. Vyjednávací silou odb ratel (bargaining power of buyers) 2. Vyjednávací silou dodavatel (bargaining power of suppliers) 3. Hrozbou vstupu nových konkurent (threat of entry) 4. Hrozbou substitut (threat of substitutes) 5. Rivalitou podnik p sobících na daném trhu (competitive rivalry within industry) (5) Odb ratelé Odb ratelé nakupují od firem jejich výrobky nebo služby, mohou to být jednotlivci nebo velké organizace. Jejich rozhodování o koupi ur itých produkt ovliv uje, jaké bude mít firmy p íjmy a jaké výrobky nebo služby bude poskytovat. ím v tší je odb ratel, tím v tší má dohadovací schopnost. M že vyvíjet tlak na snižování cen, zkracování dodacích lh t nebo zvyšování kvality. (2) Dodavatelé Každá firma pot ebuje pro svoji výrobu odpovídající zdroje, aby mohla svým zákazník m poskytovat výrobky nebo služby. Firmy, které tyto zdroje poskytují se nazývají dodavatelé. Dodavatelé mají ur itý vyjednávací vliv a mohou si klást podmínky. Jejich vliv sílí je-li nabídka produktu ovládána pouze malým po tem firem, nemusí elit jiným substitu ním produkt m nebo je-li dodavatel v produkt d ležitým vstupem do odv tví. Firmy se snaží eliminovat problémy tím, že objednávají jednotlivé druhy pot ebných materiál od n kolika dodavatel . (2) Rivalita podnik p sobících na daném trhu Za konkurenty dané firmy považujeme ty firmy a organizace, které produkují stejné nebo podobné produkty a služby. Pro udržení trvalé prosperity se musejí firmy zam it na budování a udržování konkuren ních výhod, které nebude moci konkurence snadno ohrozit. Konkurence na trhu se zost uje, jestliže se zvyšuje po et výrobc , jestliže stagnuje nebo klesá poptávka a p ekážky výstupu z odv tví jsou vysoké. (2) Vstup nových firem (konkurent ) P edstavují pro firmu hrozbu nových konkurent , jsou to výrobci nebo organizace, které p icházejí se stejným nebo podobným výrobkem. Nov vstupující firmy p inášejí do odv tví nové kapacity, snahu získat podíl na trhu a asto zna né zdroje. Ohrožení 19


vstupu záleží na mí e bariér vstupu. Mezi bariéry vstupu pat í úspory z rozsahu výroby, kapitálové požadavky na vstup, p ístup k distribu ním kanál m, o ekávaná protiopat ení apod. (4) Substituty Substituty jsou výrobky nebo služby, kterými m žeme nahradit stávající výrobky nebo služby. Substitu ní produkty vyžadují pozornost, pokud mají zlepšující se cenovou pozici nebo jsou vyráb na v odv tvích, kde je dosahován vysoký zisk. (4)

2.3.4 Strategická analýza vnit ního prost edí Pro stanovení cíl

a všech navazujících fází ízení je stejn

d ležitý rozbor

vnit ních faktor . Tímto termínem se ozna ují vnitropodnikové faktory, které souvisejí s inností firmy a jsou bezprost edn ovlivnitelné. Vnit ními faktory jsou zejména faktory finan ní a rozpo tové, faktory výroby a ízení výroby, faktory podnikových a pracovních zdroj , faktory v deckotechnického rozvoje a faktory marketingové a distribu ní. Nástrojem rozboru vnit ních

initel

je tzv. S-W analýza (podle „Strengths

and Weaknesses Analysis“), která spo ívá ve vyhodnocení silných a slabých stránek podniku a zásadním zp sobem ovliv uje další innost podniku. (3) Faktory finan ní a rozpo tové Finan ní faktory p edstavují celkovou finan ní situaci firmy. Pr b žná znalost finan ní situace firmy manažer m správn se rozhodovat p i získávání finan ních zdroj , p i stanovení optimální finan ní struktury, p i alokaci volných pen žních prost edk , p i poskytování obchodní úv r apod. (3) Faktory výroby a ízení výroby innost firmy je do ur ité míry omezena kapacitou strojního parku, výrobních ploch, náklady a dostupnými technologiemi, pružností výroby, hospodárností a ú inností využití výrobního za ízení, zásob apod. (3)

20


Faktory podnikových a pracovních zdroj V neposlední

ad

je firma omezena po tem zam stnanc , jejich kvalifikací

a motivací k práci. D ležitá je také úrove a kvalita vedoucích pracovník , zp sob ízení a kontroly. Mezi tyto faktory bychom mohli za adit i image a prestiž podniku. (3) Faktory v deckotechnického rozvoje V deckotechnický rozvoj p ispívá k vytvá ení konkuren ních výhod podniku. Pomáhá k vytvo ení nového nebo zlepšení stávajícího výrobku, vede ke zlepšení výroby a tím k možnostem získání nákladových výhod zlepšující cenovou politiku podniku. (5) Faktory marketingové a distribu ní Marketingové faktory mohou být mén

d ležité pro ty firmy, které dodávají

n kolika zákazník m, kte í p esn specifikují své požadavky. Na druhé stran firmy, vyráb jící zboží s vysokým podílem na trhu, musí mít marketingové funkce velmi silné. (5)

2.3.5 Stanovení cíl podnik Strategie je prost edek k dosažení cíl , které si podnik p edsevzal. R zné podniky mohou mít r zné cíle nap . udržení ur ité úrovn zisku, hospodárnosti, vedoucí postavení na trhu atd. V souvislosti s cíly je dobré si uv domit : •

Podniky sledují více cíl

•

Cíle musí být posuzovány z hlediska asu.

•

Mezi jednotlivými cíly musí být ur eny jejich hierarchie a priority. Doporu uje se, aby cíle byly SMART, což jsou zkratky po áte ních písmen

anglických výraz , které vyjad ují požadované vlastnosti cíl : S = stimulating = cíle musí stimulovat k dosažení co nejlepších výsledk . M = measurable = dosažení i nedosažení cíle by m lo být m itelné. A = acceptable = cíle by m ly být akceptovatelné i ze strany toho, kdo je plní. R = realistic = reálné, dosažitelné T = timed = ur ené v ase. (5)

21


Rozhodování o cílech je v realit ovliv ováno nejr zn jšími faktory : •

Vliv prost edí v n mž podnik p sobí.

•

O ekávání d ležitých „stakeholders“.

•

Objem dostupných výrobních faktor .

•

Interní vztahy.

•

Vlastnosti a schopnosti stratég .

•

Minulý vývoj podniku. P i stanovení cíl je vhodné stanovit nejenom cíle obecné, ale také cíle specifické.

Obecným cílem m že nap íklad být zlepšení návratnosti investovaného kapitálu a specifickým cílem pak zvýšení návratnosti z 10 % na 17 % b hem 3 let. Volbu cíl podniku ovliv uje celá ada faktor . Ty nejd ležit jší jsou uvedeny v následující tabulce. Obrázek 2: Nejvýznamn jší faktory ovliv ující volbu cíl podniku.

Síly v okolí

Interní vztahy

Disponibilní zdroje

Firemní cíle

D ležití stakeholder

Schopnosti manažer

Zdroj: KE KOVSKÝ, M., VYKYP L, O. Strategické ízení

22

Minulý vývoj podniku


2.3.6 Volba strategie Konkurenti mají rozdílné cíle, r zné p íležitosti a rozdílné zdroje. Každý podnik si tedy zvolí jinou strategii. I když lze formulovat mnoho typ strategií, Porter definuje t i základní konkuren ní strategie: •

strategie v d ího postavení v nízkých nákladech (cost leadership strategy),

•

strategie diferenciace (differaentiation strategy),

•

fokus strategie (focus strategy) - cílená diferenciace: o soust ed na na náklady, o soust ed na na diferenciaci. P estože jsou uvedeny t i varianty, jedná se v podstat pouze o dva sm ry p ístupu.

Jeden považuje za hlavní konkuren ní výhodu nízké prodejní ceny výrobk nebo služeb, druhý jejich specifi nost. T etí typ strategie je spíše podskupinou výše jmenovaných, je totiž soust ed n pouze na úzkou ást odv tví, kdežto strategie diferenciace a v d ího postavení v nízkých nákladech na celé odv tví nebo jeho velkou ást. N mec (11) uvádí následující p ehled: Tabulka 2: Typy strategií Typ strategie

Nízké náklady

Odlišnost

Soust ed ní

Charakteristika

Nutné p edpoklady

P íklady

Firma nekompromisn usiluje o dosažení nejnižších výrobních i distribu ních náklad , aby mohla nabídnout zboží za nižší cenu než konkurence a tak získat v tší podíl na trhu. Firma se chce odlišit vynikajícím výkonem v ur ité d ležité oblasti p ínosu pro zákazníka, nap . v oblasti kvality nebo servisu, stylu apod.

Firma musí mít vynikající úrove inženýrských prací, zásobování, výroby i distribuce. Musí též um t elit riziku, že se objeví konkurent s ješt nižšími náklady.

Spole nost Texas Instrument, japonské a jihokorejské automobilky, tchajwanská elektronika, Ba a v p edvále né SR. Kopírovací stroje firmy CANON, osobní automobily Mercedes-Benz, nákladní automobily Paccar v USA, po íta e IBM atd.

Firma se soust edí na jeden nebo málo úzkých segment trhu se zám rem co nejlépe poznat a ovliv ovat jejich pot eby a tak dosáhnout vedoucího postavení v ur ování cen nebo v jiné zájmové oblasti zákazník .

Vysoká úrove technologie výroby, vysoká kvalifikace pracovník , vysoká úrove vnitropodnikové kultury, bezproblémová spolupráce s dodavateli, dodržování stejných zásad ve všech filiálkách. Dokonalý marketing, ú inné distribu ní cesty, servis a poradenské služby, schopnost rychlého zavád ní inovací pomocí po íta ového systému CAD/CA, vysoká úrove managementu.

Zdroj: N mec Vladimír: ízení a ekonomika firmy

23

Spole nost Armstrong Rubber (USA) – výroba speciálních pneumatik pro farmá ská a rekrea ní vozidla, spole nost Microsoft – software pro PC atd.


Sou ek (14) rozeznává tyto typy strategií: •

specializace,

•

vertikální integrace dop edu, dozadu,

•

diferenciace koncentrická, konglomerátní,

•

fragmentace,

•

inovace,

•

velké objemy výkon ,

•

vedení v oblasti náklad ,

•

kooperace,

•

horizontální integrace,

•

výklenek. Dalšími typy strategie, z pon kud jiného p ístupu, jsou: strategie stability, expanze,

útlumu (omezení) a jejich kombinace. Velmi astou chybou bývá snaha o expanzivní politiku „za každou cenu“. Management se k této strategii uchyluje i v p ípad špatné finan ní situace podniku, doufajíc v obrácení dosavadního vývoje heslem „nejlepší obrana je útok“. Mnohdy ovšem opravdu nesprávn

vyhodnotí situaci a tímto špatným

rozhodnutím ( asto vycházeného z nerealistického pohledu, nez ídka i nervozity ze ztráty zam stnání – v p ípad odd lení vlastnictví od ízení) p ivedou firmu ke krachu, p estože by byla nap íklad strategií omezení zachranitelná.

2.3.6.1 Díl í typy strategii

Tzv. díl í typy strategii jsou základem pro doporu eni pomocných nástroj pro formulaci strategii popsaných v další kapitole. Toto len ni rozlišuje ty i skupiny strategii: 1. Integra ní strategie: • dop edná/progresivní integrace (forward integration) – získávaní podílu na ízení maloobchodník

a distributor

skupování,

24

vlastních produkt

nebo jejich


• zp tná integrace (backward integration) – získávaní podílu na

ízení

firemních dodavatel nebo jejich skupovaní, • horizontální integrace (horizontal integration) – získávaní podílu na ízení firem konkurent , spojováni se s nimi nebo jejich skupování. 2. Intenzivní strategie: • pronikaní trhu (market penetration) – zvýšení podílu sou asných produkt firmy na jejich sou asných trzích, • rozvoj trhu (market development) – p edstavovaní sou asných produkt na nových trzích, • vývoj výrobku (product development) – snaha zvýšit prodej sou asných produkt jejich zlepšením nebo modifikaci. 3. Diverzifika ní strategie: •

p íbuzná diverzifikace (concentric diversification) – p idávání nových výrobk a služeb, které se vztahuji (jsou p íbuzné) k dosavadní innosti firmy,

•

nep íbuzná diverzifikace (conglomerate diversification) – p idávaní nových výrobk a služeb, které se nevztahuji (nejsou p íbuzné) k dosavadní innosti firmy,

•

horizontální diverzifikace (horizontal diversification) – p idávání nových výrobk a služeb, které se k dosavadní innosti firmy nevztahuji, jsou však zamyšleny pro prodej sou asným zakazník m.

4. Obranné strategie: • spole né podnikaní (joint venture) – dv nebo více firem vytvo í novyprávní celek (firmu) za ú elem vzájemné spolupráce, • snižování výdaj

(retrenchment) – p ehodnocování náklad

majetku za ú elem p ípravy zrušeni výroby u produkt

a redukce s klesajícím

prodejem a zisky, • zbavování se majetku (divestiture) – prodej divize nebo asti organizace, • likvidace (liquidation) – prodej veškerého podnikového majetku. Toto základní

len ni je tedy východiskem pro doporu eni níže popsaných

pomocných nástroj . Jak je však z ejm z popisu jednotlivých strategii, jde o velmi obecná doporu eni, která je t eba dále rozpracovat do konkrétních opat eni, která jsou vhodná pro danou situaci. (13) 25


2.3.7 SWOT analýza Kombinací uvedené analýzy S-W (silné a slabé stránky) a O-T (p íležitosti a ohrožení) je celková analýza vn jších a vnit ních initel tzv. SWOT analýza. Analýza zahrnuje mnoho inností od zjiš ování, zpracování informací až po formulaci záv r pro innost firmy. Analýza vede k získávání obrazu situace v podniku a informacích o zm nách a vývoji vlivu vn jšího prost edí. Sleduje schopnost podniku dosáhnout zisku, jeho vnit ní podmínky ve smyslu další existence a usp ní na trhu. (3) SWOT analýza je považována za základní analýzu prost edí, ve kterém se podnik nachází. Na základ sestavení SWOT analýzy by management m l dát odpov zohlední nedostatky

i slabé stránky, eventuáln

na to, jak

co ud lá pro udržení silné pozice

a konkuren ních výhod. SWOT je zkratkou anglických slov: S = Strengths = silné stránky podniku (umož ují podniku získat p evahu nad konkurenty, m že to nap íklad být: p ístup ke kvalitn jším materiál m, dobré finan ní vztahy, vysp lá technologie, vysp lý tým manager ). W = Weaknesses = slabé stránky podniku (negativní vnit ní podmínky, které mohou vést k nižší organiza ní výkonnosti, nap íklad: neúm rné finan ní zatížení, moráln zastaralé stroje nebo manaže i s neodpovídajícími strategickými schopnostmi). O = Opportunities = p íležitosti ve vn jším prost edí (sou asné nebo budoucí podmínky, které by mohl podnik využít ve sv j prosp ch, by m ly být posuzovány s ohledem na budoucnost). T = Threats = hrozby z vn jšího prost edí (sou asné nebo budoucí podmínky, které jsou nep íznivé sou asným nebo budoucím výstup m organizace, nap íklad: vstup silného konkurenta na trh, pokles po tu zákazník nebo legislativní zm ny). Hlavním p ínosem SWOT analýzy by m la být jasná identifikace n kolika hlavních strategických p edností, slabých stránek, hrozeb a p íležitostí ve vn jším prost edí. Po dokon ení SWOT analýzy by m li být manaže i schopni posoudit stávající pozici organizace a provést zásahy, které lépe p ipraví podnik na budoucnost. Manaže i mohou porovnat externí p íležitosti a hrozby s interními p ednostmi a nedostatky.

2.3.8 Formulace strategie Poté, co firma definovala své poslání a prozkoumala své okolí a vnit ní prost edí, m že p istoupit k vyhodnocování t chto údaj a to mnoha zp soby. Z toho d vodu jsem si zvolila následující metody. 26


2.3.8.1 Matice hodnocení faktor vnit ního a vn jšího prost edí

Matice hodnoceni faktor vn jšího prost edí (External Factor Evaluation Matrix – EFE) a matice hodnoceni faktor vnit ního prost edí (Internal Factor Evaluation Matrix – IFE) umož uji konkretizovat vliv jednotlivých faktor identifikovaných v rámci analýz prost edí s ohledem na jejich d ležitost a také na to, jak na n analyzovaná firma svými strategiemi reaguje. Tvorba matic EFE a IFE probíhá v p ti krocích: 1. Identifikace kritických faktor úsp ch – deset až dvacet faktor , které zahrnují p íležitosti a hrozby (v p ípad matice EFE) nebo silné a slabé stránky (v p ípad matice IFE), které ovliv uji firmu a její odv tvi. Je nezbytné rozlišovat ú inky faktor vzhledem k období jejich vlivu (n které faktory mohou být hrozbami z hlediska krátkého období, ale po ase se z nich mohou stát p íležitost apod.). 2. P i azení váhy v intervalu 0,0 do 1,0 každému faktoru. Váha ur uje relativní d ležitost ur itého faktoru pro úsp ch v daném odv tvi (EFE), p ípadn jeho d ležitost pro analyzovanou firmu (IFE). Sou et všech vah musí byt roven 1,0. Odpovídající váhy mohou byt ur eny nap íklad porovnáváním úsp šných a neúsp šných konkurent nebo týmovou diskusi o jednotlivých faktorech. 3. P i azeni známky od 1 do 4 každému faktoru – podle toho, jak sou asn strategie firmy reaguji na daný faktor (4 = velmi dobrá reakce, 1 = velmi špatná reakce). Známky jsou založeny na efektivit stávajících strategií firmy. 4. Vynásobní váhy každého faktoru odpovídající známkou a ur ení váženého skóre pro každý faktor. 5. Se tení všech vážených skóre a ur ení celkového váženého skóre pro danou organizaci. Bez ohledu na po et kritických faktor úsp chu zahrnutých v matici je nejvyšší možné celkové vážené skóre 4,0 a nejnižší možné 1,0. Pr m rné celkové vážené skóre je 2,5. Celkov vážené skóre 4,0 znamená, že daná organizace vynikajícím zp sobem reaguje na existující p íležitosti a hrozby ve svém odv tvi (EFE), p ípadn že má velkou vnit ní sílu (IFE). Celkov vážené skóre 1,0 naopak znamená, že strategie firmy nejsou zam eny na využívání p íležitostí a p edcházení hrozbám ve vn jším prost edí (EFE), p ípadn na využívání silných stránek a zdokonalování slabin (IFE). Obecnou podobu matic EFE a IFE ukazuje tabulka 5.

27


íslo, které obdržíme jako výsledek t chto matic, však není rozhodujícím p ínosem jejich tvorby. Jak je evidentní z popisu t chto matic, je p i azování vah a známek faktor velmi subjektivní, což je t eba si uv domit rovn ž p i interpretaci výsledku. Proto je d raz kladen na cely proces tvorby t chto matic, uv domováni si nejd ležit jších faktor a toho, jak na n firma reaguje, a nikoliv na kone nou hodnotu celkového váženého skóre. (13) Tabulka 4: Obecná podoba matice hodnocení faktor vn jšího/vnit ního prost edí Faktor Seznam nejd ležit jších faktor vn jšího/vnit ního prost edí Celkem

Váha

Známka

Vážené skóre

<0;1>

<1;4>

Váha× reakce

1,00

-

Suma

Zdroj: p ednášky z p edm tu Strategický management

2.3.8.2 Vnit n – vn jší matice

Vychází z matic hodnocení vnit ních a vn jších faktor . Celkové skóre z t chto matic se vynese do následujícího schématu. Bu ka, ve které se skóre protnou, udává strategii, která je pro firmu doporu ována.

Tabulka 5: Vnit n -vn jší matice (Internal-External Matrix)


28


Bu ky I, II a IV - R st a rozvoj •

Intenzívní strategie a integra ní strategie

Bu ky III, V a VII - Udržení a posílení •

Pronikání na trh a vývoj výrobku

Bu ky VI, VII a IX - Sklize nebo prodej •

Obranné strategie (joint venture, snižování náklad , likvidace) (18)

2.3.8.3 Matice SWOT

Do SWOT matice se zapisují jednotlivé silné stránky, slabé stránky, p íležitosti a ohrožení a na základ jejich vzájemného p sobení jsou formulovány pot ebné strategie. Silné stránky a p íležitosti se využívají k eliminaci slabých stánek a hrozeb. Tabulka 3: SWOT matice Silné stránky (S)

Slabé stránky (W)

P íležitosti (O)

S – O (max – max)

W – O (min – max)

Hrozby (T)

S – T (max – min)

W – T (min – min)


2.3.9

Implementace strategie Realizace strategie p edstavuje p em nu zám r na realitu podnikatelské praxe.

Proces realizace strategie musí byt v souladu s r znými aspekty organizace podniku, tzn. v souladu s organiza ní strukturou a kulturou podniku, s organiza ním systémem odm ováni a hmotné zainteresovanosti, s interními organiza ními normami a pravidly atd. Realizace strategie tedy spo ívá: 1. V tvorb vhodné organiza ní struktury. V tšina organizaci má struktury, které se vyvinuly postupem asu tak, aby byly dostate n ú inné. Pon vadž neexistuje žádná ideální organiza ní struktura, trpí všechny firmy slabostmi a problémy, jež lze odvodit od zp sobu, jakým jsou lidé organizování. Struktura m že také snížit schopnosti firmy v oblasti její adaptace na externí zm ny, ba dokonce n které typy struktur svád jí organizace k rigidnímu postupu tak, že zabra uji pružnosti a tlumí tvo ivost a iniciativu.

29


Proto je d ležité, aby byla (p i realizaci strategie nebo p i jejím p epracováváni) vždy brána v úvahu organiza ní struktura firmy. 2. V plánovaní a alokaci zdroj . Jde o zabezpe eni odpovídajících finan ních, personálních, informa ních a jiných zdroj v pot ebném objemu a ase, které závisí nejen na schopnosti organiza ního managementu, ale i na externích faktorech, které mohou zdroje ovlivnit. Plánovaní a alokace zdroj

poskytuje ur ité nám ty a upozorn ni

na možnou úsp šnou konkuren ní strategii, zobrazuje specifické kompetence organizace na daném a požadovaném trhu a up es uje místo organizace p i její snaze o proniknuti do nové strategické dimenze. P i analýze alokace zdroj se p edevším v nuje pozornost finan ním prost edk m. 3. Ve vytvá ení organiza ní kultury a hodnoty. Manažerovo vnímáni sv ta je ovlivn no výchovou, vzd láním a zkušenostmi. Nap íklad pohled manažera na konkurenci bude ovlivn n adou faktor

– v etn

komentá

zákazník , zam stnanc

a jiných

informaci, které v oboru kolují. Vytvá ením kultury se zárove vytvá ejí i vztahy uvnit a vn organizace, které jsou pot ebné a d ležité pro realizaci strategie. Hodnoty, které organizaci prostupuji, mají tendenci byt stabilizující silou, která udržuje kontinuitu v jednaní organizace. Problémy vznikají, nepodporuji-li tyto hodnoty preferovanou strategii. K realizaci strategie je vhodné sestavit strategicky (opera ní) plán, který by m l zahrnovat p ehled všech specifických

innosti, p ehled náklad

pot ebných na realizaci této strategie

a p ehled o ekávaných tržeb a p edpokládaný zisk. asový rámec strategického plánu p irozen

závisí na povaze výrobku a na

intenzit konkuren ního boje. U dražších a složit jších výrobk bývají strategické plány obvykle dlouhodob jší než u výrobk levných a nenáro ných. V podmínkách ostrého konkuren ního boje musí byt strategické plány operativn jší a krátkodob jší, nebo tlak konkurent vytvá í na trhu nejisté a rychle se m nící podmínky, na které musí podnik pružn reagovat a p izp sobovat se jim. Obecn lze íci, že p evážná v tšina strategických plán zahrnuje období jednoho nebo nanejvýše dvou let a toto období bývá obvykle dále d leno na kratší ( tvrtletní, m sí ní nebo dokonce i týdenní plány propagace výrobk , stimulace prodeje, inventarizace, o ekávaných tržeb, náklad a p edpokládaného zisku). (13)

30


2.3.10 Strategická kontrola Strategická kontrola je procesem sledování, rozboru a p ijeti opat eni v souvislosti se vznikem odchylek, které v rámci podnikové strategie charakterizuji rozdíl mezi zám rem (cíle a poslaní podniku) a jeho realizaci (výsledkem). V rámci tohoto procesu by m l podnikový management odstranit všechny nedostatky, které brzdí realizaci zvolené strategie, p ípadn

navrhnout strategické

alternativy nebo je revidovat tak, aby vedly k co nejlepší adaptaci na m nící se podmínky okolí, a p itom byla zachována podstata jeho cíl a strategii. Monitorování a kontrola strategie je úzce spojena s nep ímou formou kontroly a vztahuje se k implementaci strategie. Ve strategickém managementu je spojena s interním organiza ním prost edím, nebo obsahuje ohodnocení toho, jak organizace realizuje strategie. Strategická kontrola má 2 asti: 1. Interní ást – hodnotí a monitoruje alokaci zdroj , organiza ní operace; navrhuje pot ebné zm ny pro lepší realizaci strategie. 2. Externí ást – obsahuje hodnocení úsp chu strategie; mezi ukazatele, které jsou sledovány pat i objem prodeje, podíl na trhu, hrubé tržby a zisk. Ve sfé e služeb se dále sleduje spokojenost zákazníka a jeho hodnocení kvality poskytovaných služeb. Morden (1991) o tomto tématu napsal: „Kontrola úzce souvisí s plánovací innosti. Naplánovaný úkol p edstavuje normu, k niž je p irovnávána skute nost. Vyty ené cíle musí byt z tohoto hlediska p esn , m itelné a musí být také vyjád itelné v ase. M ení dosahovaných výsledk a jejich porovnání s plánovanými hodnotami p edstavuje základní p edm t kontrolní innosti, ale pat i sem i modifikace vyty ených úkol , jejich úpravy na základ m nících se hospodá ských podmínek a provád ní nápravných opat ení. (13)

31


3 Cíl práce a metodika 3.1 Cíl práce Hlavním cílem mé diplomové práce s názvem „Strategický management malého podniku“ je pomocí strategické analýzy vnit ního a vn jšího prost edí firmy AZUB BIKE zhodnotit dosavadní innost firmy a na základ zjišt ných výsledk navrhnout vhodné strategie do budoucna. Rozhodla jsem se zhodnotit možnosti malého a st edního podnikatele na bezpochyby zajímavém trhu sportovní pot eb, vyvíjet možnosti jeho dalšího postupu, analyzovat jeho slabé i silné stránky, p íležitosti, které mu tento trh dává, ale i starosti, které mu p ipravuje vláda, konkurence a jiné ovliv ující faktory. V prost edí spole nosti se již tém

rok pohybuji a m la jsem tak možnost nahlédnout do skute ného chodu

podniku a poznat reálné provozní problémy, které podnikání v tomto bezesporu zajímavém oboru p ináší. Na základ p átelských a vzájemn se respektujících vztah s p edstaviteli spole nosti však ve své práci zám rn zkresluji n které strategické údaje, které by mohly prozradit obchodní strategii a p ípadn usnadnit vstup do odv tví další konkurenci. V ím, že moje práce bude pro spole nost p ínosem, že jí pom že dále hodnotit a rozvíjet svou strategii na základ pou ení z chyb, které k podnikání také pat í.

3.2 Metodika práce Prvním krokem k tomu, abych mohla navrhnout vhodné strategie pro firmu AZUB BIKE, bude sb r informací. Tyto údaje m žeme rozd lit na: •

teoretickou základnu, pro jejíž vypracování jsou použity zdroje uvedené v kapitole 7 Seznam použité literatury

•

data o firm

zjišt né z propaga ních materiál , firemní dokumentace

a webových stránek firmy a nebo na základ

konzultací s majitelem

a zam stnanci firmy •

informace o okolních faktorech p sobících na firmu opat ených v tšinou z ve ejných webových stránek uvedených v kapitole 7

V teoretické

ásti se nejprve zabývám jednotlivými oblastmi strategického

managementu, definuji poslání podniku, popisuji analýzu prost edí, jednotlivé pom rové

32


ukazatele, zabývám se formulací cíl a strategie, implementací strategie a její následnou kontrolou. V praktické ásti se budu nejprve v novat charakteristice firmy AZUB BIKE. V úvodu p edstavím vznik firmy a její po áte ní kroky, které na trhu podnikla. Dále vás seznámím s výrobky firmy, jejím pracovním procesem a posláním firmy. Po t chto krocích se dostanu k hlavnímu bodu mé diplomové práce a to k analýze vnit ního a vn jšího prost edí firmy a formulování vhodných strategií, které by firma mohla v budoucím období uplatnit. V první ad stanovím vnit ní a vn jší faktory, které p sobí na firmu a z toho popíši klí ové initele p íležitostí, hrozeb a silných a slabých stránek firmy. Tyto údaje použiji k vyhodnocení prost ednictvím matic vnit ních (IFE) a vn jších (EFE) faktor . Váhy a známky u matic IFE a EFE stanovím na základ

ízených

rozhovor s majitelem firmy AZUB BIKE. Zjišt ním výsledk z uvedených matic získám podklady pro sestavení vnit n -vn jší matice jako pom cky pro doporu ení obecných typ strategií. Tyto strategie budu rozebírat pomocí SWOT matice, která umožní konfrontovat silné a slabé stránky firmy, p íležitosti a hrozby a vyjád it konkrétní návrhy strategií pro danou firmu. Záv rem se budu v novat celkovému zhodnocení, návrh m na zlepšení a výhledu do budoucna. Cílem této práce je tedy využít poznatk z pr b hu celého studia, analyzovat tak a optimalizovat možnosti malého a st edního podnikatele nejen z hlediska vn jšího a vnit ního prost edí, jež spadají do strategického managementu, a který je nezbytnou sou ástí stanovení strategie každého podniku. Ale také z hlediska p íležitostí a hrozeb spolu s p edpokládanými silnými a slabými stránkami firmy. O ekávaným výsledkem bude návrh konkrétní strategie firmy AZUB BIKE pohybující se v oblasti sportu.

33


4 Výsledky 4.1 P edstavení podniku 4.1.1 Základní údaje Obchodní jméno

Aleš Zemánek

Obchodní zna ka

AZUB BIKE

Právní forma podnikání

fyzická osoba (živnostník)

I O

69668850

DI :

CZ7704224616

Místo podnikání:

Nivnická 422, 688 01 Uherský Brod

Živnost:

výroba jízdních kol, vozík pro invalidy a jiných nemotorových dopravních prost edk - jízdních kol

4.1.2 Historie firmy Historie firmy úzce souvisí s majitelem firmy Alešem Zemánkem, proto zde uvedu i jeho stru ný životopis. Studoval ve Zlín na ISŠT obor Servis CNC stroj a po maturit za al pracovat ve svém oboru v eské zbrojovce v Uherském Brod . Tato práce ho ale neuspokojovala a za al se zajímat o lehokola.∗ První impuls p išel v jeho dvaceti letech, v roce 1997 v Norsku. „Byl to jen okamžik, vte ina, dv … n co zvláštního projelo kolem autobusu velkou rychlostí, takovou, že prvotní myšlenky na klasické kolo byly pasé. N kdy na podzim toho roku vyšel shodou okolností test n meckého lehokola Radius v asopisu Peloton. Byla to má druhá bible na n kolik m síc “, ekl Aleš Zemánek.

∗

Lehokolo je speciální jízdní kolo, na kterém jezdec pololeží a šlape p ed sebou. Sednete-li si doma do k esla, dáte nohy na stolek – p esn to je poloha jezdce na lehokole. Základní filozofií je p izp sobit kolo lov ku ne lov ka kolu. Jde p edevším o pohodlí, zdrav jší polohu bez nep íjemných vliv na páte , lepší rozhled to vše bez negativního vlivu na výkon. Lehokola byly známé již v polovin 19. století a jejich další rozvoj byl snad celé století soub žný se vyp ímenými koly. Až v roce 1930 se p ihodilo n kolik událostí, které poznamenaly cyklistickou historii. Celkem neznámý francouzský cyklista p ekonal 20 let starý rychlostní rekord na lehocipedu zkonstruovaném Charlesem Mochetem. Toto vyvolalo bou livou reakci v adách UCI (Union Cycliste Internationale – celosv tový svaz ur ující pravidla v cyklistice). Debata se soust edila na otázku, zdali je Mochetovo lehokolo v bec kolo a zdali rekord platí. V roce 1934 funkcioná i UCI Mochet v rekord neuznali a zakázali lehokola a aerodynamické pom cky p i závodech. Efektivn tak ukon ili jakoukoliv r znorodost v designech kol, které existovaly od vzniku jízdního kola v roce 1840. Jenom si p edstavte, kde mohla být cyklistická technologie dnes, nebýt záporného rozhodnutí UCI.

34


Poté si vyrobil první prototyp spole n

s panem Nakládalem, konstruktérskou

legendou, ten asi t i roky používal, ale pak už mu konstrukce p estávala vyhovovat, tak si postavil další. P i stavb tohoto kola vznikla myšlenka, že by lehokola mohl vyráb t více mén sériov . V roce 2000 si nechal vytvo it internetové stránky a první t i objednávky p išli za pár dn . „Dv kola si objednali manželé – d tští léka i z Harrachova. To byl ur it dost zlomový bod – vid l jsem, že n jaký potenciál prodeje je“,

ekl Aleš Zemánek.

Byl ale ješt zam stnán, takže každé odpoledne a asto pozd do noci trávil v díln , abych stihl do m síce postavit další t i kola. Na podzim 2001 odešel ze zam stnání v eské Zbrojovce a absolvoval kurz „za átky podnikání“. V následujícím roce prodal cca 20 lehokol. V roce 2002 rozší il sortiment o další „v tve“ alternativní cyklistiky vozí ky za kolo a d tské tažné ty e Trail Gator. V roce 2003 v rámci zvýšené výroby lehokol p ijal na živnostenský list svého bratra Ladislava Zemánka. Do roku 2005 zdokonalovali základní model lehokola AZUB 1, ze kterého se postupn stal model AZUB 5. V roce 2004 získala firma AZUB BIKE výhradní zastoupení na anglické skládací kola Brompton a vznikl nový model AZUB MAX, v dalším roce získala výhradní zastoupení sv tové jedni ky ve skládacích kolech firmu DAHON. V rámci rozší ení o toto porfolio se Aleš Zemánek rozhodl p ijmout Jana Gallu jako marketingového manažera na živnostenský list. V roce 2006 firma získala další výhradní zastoupení na americké vozíky za kola – Burley a na kožené sedla a dopl ky anglické firmy Brooks. Z d vodu dalšího rozší ení bylo nutné p ijmout nového zam stnance Pavla Helíska. Na podzim roku 2006 byl Aleš Zemánek pozván na natá ení do projektu Dvanácti odvážných (dokumenty o podnikatelích, kte í šli za svým snem). Následovala p íprava modelu AZUB MINI a v roce 2007 dolad ní spolupráce s australskou firmou Greenspeed, vyráb jící sportovní t íkolky, montáž pro evropský trh, zastoupení pro Evropu.

35


4.1.3 Umíst ní podniku Firma sídlí v Uherském Brod

s p ibližn

18 tisíci obyvateli, zhruba 28 km

od Zlína. Areál, který si firma pronajímá, je situován u mezinárodní silnice E 50, což je velmi výhodná poloha. Jeho celková plocha je 300 m2. Sestává se ze skladovacích, výrobních a administrativních prostor, které vznikly p ebudováním a dopln ním bývalého mlýna. Areál je napojen na rodinný d m pronajímatele. Provozovna se skládá ze dvou propojených budov. V první budov je p edvád cí místnost veškerého zboží firmy AZUB BIKE. Ve zbyté ásti jsou dílny se skladem hotových výrobku. V pat e této budovy jsou kancelá e a sklad polotovar . 4.1.4 Výrobky firmy Firma AZUB BIKE se zabývá konstrukcí, výrobou a prodejem lehokol. Vyrábí t i základní typy lehokol - Azub 5, Azub Max a Azub HardCore. Jejich p esn jší specifikaci a vyobrazení naleznete v p íloze 8.1. Dalším d ležitým segmentem je tvz. „sekce pro d ti“ do které spadají vozíky za kola, tažná ty

Trail Gator, odrážedla atd.

ást vozík

si designuje firma sama

a nechává si je vyráb t na Taiwanu, na další ást má výhradní zastoupení sv tové špi ky americké firmy Burley. Tato sekce je v p íloze 8.2. Vozíky nemusí p edstavovat jenom prost edek pro p evoz d tí, ale firma AZUB BIKE se specializuje taky na nákladní vozíky, které je možné shlédnout v p íloze 8.3. Velmi zajímavým a progresivním artiklem jsou skládací kola. Zase se spojili s tím nejlepším, co na sv t v toto oboru existuje, a to s firmou Dahon. Skládací kola jsou v p íloze 8.4. V základ spolupráce s firmou Brooks m že firma nabídnout kožené sedla neboli „koženou legendu z Anglie“, které najdete v p íloze 8.5. Poslední novinkou jsou australské t íkolky Greenspeed. Tady je oslovil p ímo výrobce a nabídl firm montáž a zastoupení pro celou Evropu. Výrobek je vyobrazen v p íloze 8.6. Kapitola 8 P ílohy obsahuje podrobn jší p edstavení výrobk firmy AZUB BIKE, ale zase na tak podrobný, aby tam byly všechny modely, vozíky, sedla, dopl ky, .... atd. Všechny další pot ebné informace jsou na webových stránkách firmy AZUB. (22)

36


4.2

Poslání firmy Firma AZUB BIKE se pohybuje na trhu sportovních pot eb již více než šest let.

B hem této doby nasbírala mnoho zkušeností, které nyní zúro uje ve prosp ch svých zákazník , klade d raz na estetické, funk ní a zdravotní požadavky. Svoje výrobky vyvíjí na základ jejich použití v praxi, což umož uje zp tnou vazbou aplikovat nové poznatky do vývoje a výroby. Poslání firmy vyjad uje smysl její existence. Prioritou firmy AZUB BIKE je se prakticky od za átku soust edit na tvz. alternativní cyklistiku. Firma hledá taková ešení, aby kola lov ku sloužila. „Kolo by se m lo p izp sobit lov ku, ne naopak.“ V budoucnu firma hodlá stabilizovat svou pozici na eském trhu a posunout se s alternativní cyklistikou trošku více na východ. V lehokolech by se rádi udrželi s kvalitou ve sv tové špi ce a prosadili se více v USA a v dalších zemích, které jsou pro AZUB BIKE zatím zav ené.

4.3 Strategická analýza Jedním ze základních p edpoklad úsp šného podnikání je dokonalá znalost trhu a prost edí, ve kterém chce podnik p sobit. Výzkum trhu je proto základem pro analýzu p íležitostí, které p íslušný trh v dané zemi nabízí. Pro úsp šné fungování firmy je hlavním p edpokladem v novat pozornost vnit nímu i vn jšímu prost edí, ve kterém se pohybuje. Uv domovat se, že tyhle prost edí p ináší nejen p íležitosti, ale i hrozby a že je nutno na n v as reagovat. V následující ásti se budu v novat popisu prost edí, které ovliv uje innost firmy AZUB BIKE, a už z vn jšího i z vnit ního hlediska. 4.3.1 Strategická analýza vn jšího prost edí Ve vn jším prost edí firmy dochází ke zna ným zm nám a to, protože se vztahuje na faktory, které nemohou být podnikem ani p ímo ízeny, ani ovliv ovány. V rámci rychle se m nícího celosv tového prost edí je neustále nutno sledovat sociologické, technologické, ekologické, ekonomické a politické faktory. Je nutno v novat pozornost jejich interakcím. 37


4.3.1.1 Faktory makroprost edí

Politické faktory Aktivity spole nosti AZUB BIKE, stejn

jako všech ostatních ekonomických

subjekt , jsou ovlivn ny sazbami dan z p íjmu právnických osob a dávek na sociální a zdravotní zabezpe ení, odvád ných do státního rozpo tu. V sou asném období se objevují r zné návrhy související s reformou da ového systému. Ty však nemají na rozhodování spole nosti až tak velký vliv. Nejnákladn jší daní jsou bezesporu dávky na sociální a zdravotní zabezpe ení, jejichž výše se v nejbližší dob z ejm m nit nebude. Vzhledem k evidentní nutnosti reformy d chodového systému je možné, že dojde k jejich zvýšení. To by mohlo ovlivnit zejména nejmén odm ované zam stnance, kte í všechny zm ny s dopadem na sv j plat vnímají velice citliv . V dalším p ípad

da ová reforma m že zdražit firemní úv ry. Navrhuje totiž

zp ísnit podmínky pro zapo ítávání úrok z úv r do da ového základu. Ode íst bude možné pouze úroky s maximáln šestiprocentní ro ní úrokovou sazbou. Znamená to, že dražší úv ry by musely firmy v ú etnictví vnímat rovn ž jako šestiprocentní. Zbylá procenta by si do základu dan dát nemohly. Což by jim úv ry zdražilo. Problém by m ly menší a st ední firmy, jimž v tšinou banky nabízejí úv ry s mírn vyšší sazbou než velkým firmám. Nap íklad naše firma AZUB BIKE z ejm

st ží od banky získá

kontokorent se sazbou do šesti procent. Podle eské bankovní asociace je takto navržená zm na zákona v p ímém rozporu s programovým prohlášením vlády o podpo e podnikání. Navíc by m la negativní dopad na efektivitu financování podnikatelských subjekt , a v d sledku i na hospodá ský r st v

eské republice. Novela by se podle bankovní asociace promítla ve zdražení cen zboží

a služeb s negativním dopadem na b žného ob ana-spot ebitele, a to ve všech sektorech národního hospodá ství. D vodem je již zmi ované zdražení úv rových zdroj financování podnikatelských subjekt , zejména st edních a velkých podnik , které pat í mezi nejv tší zam stnavatele na trhu práce. Podle asociace budou podnikatelé muset až p tinový nár st ceny úv rového financování p enést na kone ného zákazníka. A pokud v d sledku takového zvýšení kone ných cen poklesne poptávka po zboží a službách, m že to v d sledku vést k útlumu výrobních kapacit podnikatelských subjekt . Navíc s odpovídajícím dopadem do nár stu nezam stnanosti, poklesu HDP i následného snížení da ových výnos státního rozpo tu

38


Dále nelze podce ovat samotný vstup

R do EU, který m l na hospodá ství

jednozna n pozitivní vliv. Pro AZUB BIKE, ale i pro ostatní malé firmy je nejd ležit jší p ístup na nové trhy, a tím zvýšení hospodá ské aktivity. P esn toho se p istoupením k EU dosáhlo, i když s jistými omezeními. Vstup je o to d ležit jší, že relativn malá eská ekonomika výrazn závisí na mezinárodním obchodu. Situace, kdy se všemi okolními státy pat íme do jednoho hospodá ského celku, je proto ideální pro ekonomický r st. lenství v EU také p isp lo k dobrému jménu

R v zahrani í. Jinak e eno:

Dáváme najevo, že jsme srovnatelní se západními standardy, a podnikatelé mohou snáze obchodovat po sv t . Takové kontakty mají zp tn

pozitivní dopady na celkovou

podnikatelskou kulturu. Zklamání ze vstupu do EU je pot eba hledat tam, kde se EU odchyluje od svých p vodních cíl . Zejména se jedná o omezení volného pohybu osob - týká se jak cestování (pasové kontroly), tak zcela nesmyslné uzav ení trh práce. P itom zem , které trh práce v i novým len m neblokovaly, vykazovaly rychlejší hospodá ský r st. Významn jší p ekážkou pro podnikatele a hospodá ský rozvoj celé Evropy je omezení pohybu služeb. Jak íká Unie malých a st edních podnik

R, na negativech se nepodílí pouze

centrální administrativa EU, ale také eská vláda. Brusel chrlící tisíce nesrozumitelných p edpis

snad kone n dostává rozum a zpomaluje nár st nových norem. Zato eská

byrokracie v horlivosti implementovat veškeré evropské zákonodárství do eského asto bez uvážení p est elila nebo využila nálepku EU k zavád ní zbyte ných regulací. V jiných p ípadech byly špatn vyjednány podmínky vstupu. Celkov tak pro podnikatele spolu se vstupem do EU p išla obrovská regula ní vlna, která bohužel výrazn podvazuje hospodá skou aktivitu. Nadm rná byrokracie je tedy druhým hlavním záporem, na kterém se však velkou m rou spolupodílely minulé vlády. Doufáme, že nová vláda si je tohoto stavu v doma a bude realizovat zlepšování podnikatelského prost edí, tak jak si stanovila ve svém programovém prohlášení. (20) V podstat

lze sou asnou politickou situaci nazvat relativn

stabilní, protože

jedinou hrozbou je snad až zbyte ná nep ehlednost velkého množství r zných na ízení, p edpis a rychle se m nících zákon .

39


Ekonomické faktory Hrubý domácí produkt (HDP) je klí ovým ukazatelem vývoje ekonomiky a má pro hodnocení ekonomické vysp losti daného státu velký význam. R st (pokles) HDP ve stálých cenách charakterizuje o kolik procent reáln stoupl (klesl) hrubý domácí produkt ve sledovaném roce proti roku p edcházejícímu. (6) R st eské ekonomiky zna n zrychlil. Po relativn slabém výkonu ekonomiky v roce 2002 následovaly t i roky postupného zvyšování tempa p ír stku HDP. Zvýšení HDP v roce 2005 bylo nejv tší nejen v uplynulých letech jeho zrychlování, což p edstavuje vrchol v r stové fázi eské ekonomiky, nýbrž je nejvyšší od vzniku samostatné

eské

republiky. adí ji tím mezi státy EU25 s nejrychleji rostoucí ekonomikou. eská republika upevnila svou ekonomickou pozici v mezinárodním spole enství a p edb žné výsledky výpo tu HDP na jednoho obyvatele v parit kupní síly ukazují posun na p edn jší místo v žeb í ku stát . Vývoj HDP v pr b hu roku 2005 se vyzna oval zrychlujícím se tempem p ír stku od 5,3 % v 1. tvrtletí po výrazných 6,9 % ve 4. tvrtletí. S r stem HDP jsou spojeny zna né strukturální zm ny, z nichž na poptávkové stran v tší objem i r st vývozu zboží a služeb p ed dovozem logicky vedly ke stla ení domácí realizované poptávky, resp. ke zpomalení r stu kone né spot eby a hmotné akumulace. Skute nost, že se mén spot ebovalo a akumulovalo, než bylo vytvo eno zdroj na nabídkové stran , p edstavuje nejen klí ový faktor výrazného r stu HDP, nýbrž i zna ných zm n struktury úhrnné poptávky a nabídky, jakož i disponibilních zdroj pro kone né výdaje a jejich užití. R stu tržeb z p ímého vývozu nám p edstihl p ed r stem tuzemských tržeb. Vývoj pr myslové výroby v roce 2005 se vyzna oval zpomalením r stu p edevším v d sledku poklesu konjunktury ve státech eurozóny, kam sm uje zna ná ást vývozu zboží z Meziro n

R.

se za rok 2005 zvýšil ekonomický výkon pr myslu m ený indexem

pr myslové produkce o 6,7 % a p i vyjád ení tržbami za prodej vlastních výrobk a služeb pr myslové povahy reáln o 8,1 %, což bylo mén než p ed rokem o 2,9 p. b., resp. o 1,8 p. b. Zatímco v 1. pololetí byl r st produkce i tržeb nižší, ve 2. pololetí bylo již tempo p ír stku vysoké. Tuzemské tržby rostly sice v b žných cenách o 2,2 p. b. rychleji než tržby z p ímého vývozu, avšak pouze díky tomu, že ceny produkt pro domácí trh se zvýšily o 2,7 %, zatímco pro vn jší trh klesly o 1,3 %. Tržby z p ímého vývozu v b žných cenách se meziro n zvýšily o 6,8 %, což bylo mén , než p edstavoval r st celkového vývozu zboží. Reáln se zvýšily tržby z p ímého vývozu o 10,2 % a tuzemské tržby

40


o 7,3 %. I p i postupném zpomalování r stu vývozu zboží do stát EU, zejména SRN, vývozní zam ení eského pr myslu neoslabuje. Hrubý domácí produkt se v roce 2006 zvýšil meziro n reáln o 6,1 procenta, stejn jako v roce 2005. Výrazn se však zm nila struktura r stu. Zatímco v roce 2005 byl jeho hlavním zdrojem vývoj salda zahrani ního obchodu, v lo ském roce to byly výdaje na kone nou spot ebu a tvorba hrubého kapitálu. (20) Tempo r stu eského HDP se podle OECD z lo ských 6,1 procenta sníží letos na 5,5 procenta a v p íštím roce na 5,0 procenta. Za d vod ozna uje snížení tempa r stu spot eby a p edpokládané snížení vývozu ve srovnání s rokem 2006. Hlavním motorem r stu z stává pr myslová výroba; OECD si všímá hlavn automobil

silného zvýšení výroby

v roce 2006. Rychlý r st podporuje zam stnanost, p íjmy a spot ebu

domácností. Zvýšená poptávka má za následek r st inflace. (21) HDP p edstavuje celkovou pen žní hodnotu statk a služeb vytvo enou ve všech odv tvích

R za dané

asové období. HDP je sou tem spot eby, investic, výsledku

zahrani ního obchodu a výdaj vlády. Firma AZUB BIKE zatím nezaznamenala pokles poptávky. Jedna z možných p í in je ta, že se firma snaží udržet nižší ceny zejména oproti zahrani ní konkurenci, ale do budoucnosti je pot eba s touto možnou hrozbou po ítat.

Graf 1: Ro ní tempo r stu HDP v % 7

6,1

6,1

2005

2006

6 5 3,6

4 3 2

4,2

1,9

1 0 2002

2003

2004

Zdroj: SÚ (19)

41


Inflace je obecn definována jako r st cenové hladiny, tj. charakterizuje míru znehodnocování m ny v p esn vymezeném asovém období. Míra inflace je m ena pomocí p ír stku indexu spot ebitelských cen. Uvád ná míra inflace (p esn ji pr m rná míra inflace) vyjad uje procentní zm nu pr m rné cenové hladiny za dvanáct m síc uvedeného roku proti pr m rné cenové hladin dvanácti m síc p edchozího roku. (6) Vývoj míry inflace v pr b hu roku 2005 byl nerovnom rný a za celkovým meziro ním zvýšením úhrnné hladiny spot ebitelských cen, jakož i celoro ním zpomalením r stu se skrývají v jednotlivých m sících menší i v tší odchylky od pr m ru. Zvýšení hladiny spot ebitelských cen o 1,9 % za rok 2005 bylo ve srovnání s p edchozím rokem nižší o 0,9 p. b. Stejn jako v roce 2004 rychleji rostly ceny tržních služeb (3,7 %) než ceny zboží (0,8 %), i když tempo p edstihu bylo nepatrn nižší. V pr b hu roku 2005 se zvyšování celkové cenové hladiny zrychlovalo a ve 4. tvrtletí již dosáhl r st 2,4 %, což však bylo p itom mén než p ed rokem o 0,7 p. b. K nejv tšímu zpomalení r stu došlo ve 3. tvrtletí (o 1,3 p. b.). Z jednotlivých m síc se cenová hladina zvýšila nejvíce v íjnu (o 2,6 %) a nejmén v kv tnu (o 1,3 %). (20) Období, kdy se pr m rná míra inflace v esku držela hluboko pod dv ma procenty, kon í. Zdejší firmy a domácnosti nakupují stále více zboží a služeb a jejich sílící poptávka tla í na vzestup cen.

eská národní banka p edpovídá, že infla ní tempo se b hem

letošního roku zrychlí zhruba dvojnásobn - z b eznových 1,8 procenta na 3,7 procenta v prosinci. eši naposledy zažili skoro ty procentní ro ní inflaci b hem prvního tvrtletí roku 2002. B hem letošního roku by m la stoupnout zhruba dvakrát. I když toto srovnání vypadá hroziv ,

eši se podle ekonom nemusejí n jakých dramatických dopad obávat.

Tím spíše, že jim nadále minimáln o t i procenta ro n porostou reálné mzdy. (21) Inflace tedy znamená všeobecný r st cenové hladiny v ase. Firma AZUB BIKE stanovuje ceny svých výrobk p edevším na základ poptávky po jednotlivých výrobních. Nicmén do cen vstupuje zvyšující se cen materiál , energie, apod. a proto zvýšení cen bude nezbytné. Pro firmu AZUB BIKE by byla pozitivní p edpokládaná nižší míra inflace, ale toho bude možné dosáhnout až v p íštím roce.

42


Graf 2: Míra inflace v % 2,8

3

2,5

2,5 2

1,9

1,8

1,5 1 0,5

0,1

0 2002

2003

2004

2005

2006

Zdroj: SÚ (19)

Míra nezam stnanosti je po ítána jako podíl (v %), kde v itateli je po et evidovaných neumíst ných uchaze

o zam stnání a ve jmenovateli celkový po et

zam stnaných z výb rových šet ení pracovních sil (klouzavý ro ní pr m r) plus po et evidovaných neumíst ných uchaze

o zam stnání registrovaných na ú adech práce

(klouzavý ro ní pr m r). Uvedena je míra evidované nezam stnanosti na konci roku. (6) V souladu se zvyšováním ekonomické výkonnosti základních odv tví pokra oval r st zam stnanosti a pokles nezam stnanosti, takže strukturální nesoulad mezi vyšší nabídkou a nižší poptávkou na trhu práce se mírn

zmenšil. Zvyšování produkce

nefinan ních podnik pozitivn p sobilo i na zm ny v dlouhodobé nezam stnanosti, která se absolutn nepatrn snížila, i když nadále z stává zna n vysoká. Pr m rná m sí ní mzda zam stnanc se zvyšovala, p i emž její r st zpomalil a nevytvá el žádné nebezpe í ve vztahu k inflaci nebo k m novému vývoji. Pr m rný po et nezam stnaných osob 410,2 tis. byl v roce 2005 meziro n nižší o 3,7 %, což po nadm rném r stu v p edchozím roce znamená výraznou pozitivní zm nu. Mezi nezam stnanými osobami p evládají ženy, avšak jejich po et se snížil, i když snížení nebylo tak výrazné jako v mužské složce populace. Pr m rná míra nezam stnanosti 7,9 % za rok 2005 (osoby ve v ku 15 let a starší) se meziro n snížila o 0,5 %. Po et ekonomicky neaktivních osob, které p edstavují potenciální pracovní rezervu (osoby nepracující a aktivn práci nehledající - podle metodiky ILO nejsou nezam stnaní avšak p i zjiš ování uvád jí, že by cht li pracovat), se meziro n snížil. Úbytek ovlivnil i pokles podílu ekonomicky neaktivních v celé skupin 15letých. Vysoký po et t chto zájemc je mezi studenty a d chodci. (20)

43


Míra nezam stnanosti podle metodiky Mezinárodní organizace práce (ILO) v prvním tvrtletí tohoto roku meziro n klesla na 6,1 procent, to je nejnižší úrove za posledních osm let. Vzhledem k lo skému roku se nezam stnanost snížila o 1,9 procenta. Snížil se jak po et dlouhodob nezam stnaných, tak po et ostatních lidí bez práce, u t ch je pokles dokonce rekordní za posledních 14 let. Zárove došlo jak k r stu po tu soukromých podnikatel , tak zam stnanc . Nižší míru nezam stnanosti mají trvale vysokoškoláci (1,5 %) a osoby s úplným st edním vzd láním s maturitou (3,8 %). Vysoká míra nezam stnanosti p etrvává ve skupin osob se základním vzd láním (21,8 %) a nadpr m rná je i v po etné skupin osob se st edním vzd láním bez maturity v etn vyu ených (6,9 %). (21) P íští rok by m la nezam stnanost i nadále klesat. Pro firmu AZUB BIKE to v p ípad rozši ování firmy moc výhodné nebude, protože to znamená zúžení výb r z dostate n mnoho kvalifikovaných pracovních sil. Z hlediska skupiny zákazník

je

pokles nezam stnanosti p íznivým trendem. Pro firmu je d ležité, jaké životní úrovn domácnosti dosahují a s rostoucími p íjmy lze p edpokládat, že domácnosti budou investovat více finan ních prost edk

do volného

asu a cyklistiky, což pro firmu

p edstavuje i potenciální nár st po tu jejich zákazník .

Graf 3: Míra nezam stnanosti v % 8,3

8,4 8 7,6

7,9

7,8 7,3

7,1

7,2 6,8 6,4 2002

2003

2004

2005

Zdroj: SÚ (19)

44

2006


Ve ejné rozpo ty zahrnují veškeré p íjmové a výdajové aktivity vlády. Krom státního rozpo tu se do ve ejných rozpo t

zahrnuje také hospoda ení zdravotních

pojiš oven, mimorozpo tových fond a územních samosprávních celk . Deficit ve ejných financí a ve ejný dluh jsou výsledkem hospoda ení p íslušných vládních institucí. Do vládního sektoru pat í nap íklad státní rozpo et v etn operací Národního fondu, bývalého Fondu národního majetku a mimorozpo tové úhrady ztráty KA. Dále jsou to mimo jiné státní fondy, Pozemkový fond rolnický a lesnický fond, Vina ský fond,

R, Podp rný a garan ní

eská konsolida ní agentura a její dce iné

spole nosti, ve ejné vysoké školy, ve ejné výzkumné instituce, organizací úst edn region

ást p ísp vkových

ízených, místní rozpo ty v etn nov vzniklých regionálních rad

soudržnosti a další. Do dluhu vládních institucí jsou zahrnuta jejich dluhová

pasiva, tedy p j ky, cenné papíry jiné než ú asti mimo finan ní deriváty a depozita držená KA. Data za ve ejný deficit a dluh zpracovává financí. Data za minulost jsou v kompetencích

SÚ ve spolupráci s ministerstvem

SÚ, predikci za b žný rok zpracovává

MF. Deficit ve ejných financí bude z ejm 138,4 miliardy korun. Nová p edpov

je

o 0,7 bodu vyšší, než p vodn odhadoval Konvergen ní program 2005 a je shodná s cílem stanoveným v Konvergen ním programu 2006. Ve ejný dluh MF odhaduje na 1074,2 miliardy korun, to by bylo 31 procent HDP. Hranice 60 procent ur ená maastrichtskými kritérii by tak byla dodržena. Pln ní maastrichtských kriterií je totiž nezbytné pro p ijetí jednotné evropské m ny. Ministerstvo upravilo údaje o p edpokládaném ve ejném deficitu a dluhu v rámci takzvané notifikace. Tu musí provád t všechny zem EU, její výsledky p edkládají k 1. dubnu a k 1. íjnu Evropské komisi a Eurostatu. Sou ástí zasílaného materiálu jsou data za deficit a dluh za ty i uplynulé roky a pro b žný rok. Deficit ve ejných financí loni klesl na 2,95 procenta hrubého domácího produktu z 3,53 procenta v roce 2005 a ve ejný dluh v pom ru k HDP mírn klesl na 30,37 procenta z 30,42 procenta v p edminulém roce. Lo ský deficit ve ejných financí p edstavoval 94,5 miliardy korun a ve ejný dluh 973 miliard korun. (21) Schodek státního rozpo tu byl meziro n

podstatn

nižší V roce 2005 rostly

rychleji skute né p íjmy než skute né výdaje o 5,7 %, zatímco státní rozpo et po ítal s p edstihem pouze 1,9 %. Hospoda ení státního rozpo tu za rok 2005 skon ilo schodkem 56,3 mld. K , což je meziro n lepší výsledek o 37,3 mld. K . Uvedený schodek byl zárove nižší o 27,2 mld. K , než bylo p edpokládáno ve schváleném rozpo tu na rok 2005. V pom ru k HDP v b žných cenách schodek poklesl z 3,4 % v roce 2004 na 1,9 % 45


v roce 2005. Na p ízniv jší než rozpo tovaný výsledek hospoda ení m lo v tší vliv pln ní rozpo tových p íjm než rozpo tových výdaj (105,0 %, resp. 101,6 %). Ro ní výsledky rozpo tového hospoda ení ukazují vývojovou rozkolísanost na výdajové stran , p i emž rytmus vývoje p íjm

byl pravidelný, což odpovídalo hospodá ským výsledk m

nefinan ních podnik a platbám da ových poplatník do státního rozpo tu. Pom r mezi financováním rozpo tového schodku z tuzemska a ze zahrani í (40,5 % k 59,5 % v roce 2004 se zm nil na 30,5 % k 69,5 % v roce 2005. (20) Reforma ve ejných financí, kterou prosazuje vláda, má ušet it desítky miliard korun ze státního rozpo tu. V p íštím roce má rozpo tový schodek podle plánu vlády dosahovat 76 miliard korun. Letošní deficit p itom má být o 50 miliard vyšší, a je možné, že se stát ani do t chto mezí nevejde. Da ovém p íjmy mají ke snížení schodku p isp t celkovým zvýšením o dev t miliard korun. Lidé ušet í na daních z p íjmu 16 miliard, stát ale naopak vybere navíc 25 miliard korun z DPH. Tém

25 miliard korun má p íští rok ušet i

ministerstvo práce a sociálních v cí, p edevším zrušením n kterých sociálních dávek a zastavení valorizace dávek s výjimkou d chod . Šet it ale budou i další rezorty a celkové úspory by tak p íští rok m ly dosáhnout asi 38 miliard korun. (21) Snižování schodk státního rozpo tu zlepšuje ekonomickou situaci celého státu a pro firmu AZUB BIKE to m že nap íklad znamenat v tší procento zákazník , kte í jsou zam stnání ve stáních organizacích.

Graf 4: Schodky státního rozpo tu v mld. K 120

109,1 97,6

93,7

100 80 60

56,3 45,7

40 20 0 2002

2003

2004

2005

Zdroj: SÚ (19)

46

2006


Devizový kurz je cena, za níž se m na jedné sm uje za m nu jiné zem . Zm na kursu je vyvolána zm nou nabídky nebo poptávky a vytvo ením nové rovnováhy. Na devizový kurz významn p sobí zejména vývoj zahrani ního obchodu dané zem , vývoj reálných úrokových sazeb, vývoj kupní síly m ny a devizové intervence. (6) Uvedené devizové kurzy jsou ro ní pr m ry za uvedené období. eským firmám vyvážejícím do zahrani í se loni nebývale da ilo. Za hranice putovalo zboží za více než 2,1 bilionu korun, což bylo v meziro ním srovnání o 14,6 procenta více. I když podobným tempem rostl i dovoz, je výsledná bilance pro

eskou

republiku druhý rok v ad kladná - rekordních 47,3 miliardy korun." Dv t etiny lo ského roku byly poznamenány také rostoucími cenami ropy a zemního plynu. Pokud by nedošlo k pohybu cen v zahrani ním obchodu, dosáhl by p ebytek obchodní bilance zhruba 78 miliard korun," uvedl analytik Patria Finance. Odborníci však o ekávají, že letošní rok bude ješt úsp šn jší, kladné saldo bilance by se m lo pohybovat okolo 70 miliard korun. Mimo jiné proto, že by ceny ropy a plynu již nem ly dosahovat lo ských úrovní, pozitivní by m lo být také o ekávané mírn jší posilování eské m ny. Práv do asné oslabování koruny by m lo jednotlivým firmám i celému exportu výrazn pomoci. Zejména ke konci lo ského roku eská m na trhala jeden rekord za druhým. Za celý rok nakonec v i euru posílila o 5,1 procenta, k dolaru dokonce o 5,9 procenta. Minimáln v prvních m sících letošního roku by se m la pohybovat v pásmu 28 až 29 korun za euro. Pomoci tomu by mohla také

eská národní banka tím, že zvedne úrokové sazby pozd ji, než se

p edpokládá. N kte í její lenové již dali najevo, že dosavadní posilování koruny je p íliš rychlé a r st sazeb by se kv li tomu mohl oddálit. (21) Vývoj kurzu koruny je vzhledem k obchodním zahrani ním vztah m dalším d ležitým makroekonomickým ukazatelem, který musí firma AZUB BIKE sledovat. Vývoj kurzu koruny se v tšinou dá t žko odhadnout. Vše závisí na intervencích

NB,

která cílen oslabuje korunu, aby podpo ila export i za cenu, že krátkodob stoupnou náklady na dovoz a aby oživila trh. Také z hlediska obecného makroekonomického vývoje, i z pohledu inflace je vhodn jší slabší kurz koruny, který podporuje schopnosti eské ekonomiky. Pro AZUB BIKE ani silný kurz koruny nep sobí v tší problém, protože v posledním roce zn kolikanásobil dovoz zboží ze zemí, kde se platí americkým dolarem, který dlouhodob oslabuje.

47


Graf 4: Devizové kurzy CZK/EUR a CZK/USD 32,74 30,81

35 30

31,84 28,23

31,9

29,78 25,7

28,34

23,95

25

22,61

20 15 10 5 0 2002

2003

2004 CZK/EUR

2005

2006

CZK/USD

Zdroj: SÚ (19)

Sv tová ekonomika je výroba zboží (proces tvorby materiálních hodnot) a jeho mezinárodní vým na – zahrani ní obchod. Vzniká z regionální naturální samozásobitelské výroby v dob , kdy se stává výkonn jší a je schopna nadvýroby, se vznikem tržní výroby. "Sv tovosti" nabývá za situace, kdy dochází k propojování do té doby izolovaných region v rámci dvou a více kontinent . Velká ást výrobk firmy AZUB BIKE je vyvážená do zahrani í, proto je d ležitá i hospodá ská situace ve sv t . Sv tová ekonomika v letošním roce zrychlí tempo r stu na 5,1 z lo ských 4,9 procenta. Ve své pravidelné pololetní zpráv to p edpov d l Mezinárodní m nový fond. Zlepšil tak výhled proti své jarní p edpov di, kdy odhadoval, že sv tová ekonomika vykáže r st v rozsahu 4,9 procenta. Nyn jší ty letá expanze globální ekonomiky je nejsiln jší

od

za átku

70.

let

minulého

století,

zvýšila

se

však

rizika.

P íští rok už ale bude podle fondu mén p íznivý a dynamika r stu klesne na 4,9 procenta. I tak je to p ízniv jší odhad než fond prezentoval na ja e, kdy r st na p íští rok odhadl na 4,7 procenta. Hlavní ekonom fondu Raghurám Radžan však varoval, že pokud se prognóza na letošní rok nenaplní, existuje šance jedna ku šesti, že r st globální ekonomiky p íští rok klesne pod 3,75 procenta. Zna ným rizikem je podle MMF inflace. "Hospodá ský r st ve sv t se v prvním pololetí prudce zvýšil a na tento rok p edpovídáme r st o 5,1 procenta," píše se ve zpráv fondu. Sv tová ekonomika nyní prochází tvrtým rokem expanze a podle m nového fondu za íná být nejv tším rizikem inflace. Ta je áste n výsledkem r stu cen ropy, z ásti napjat jší situace na finan ních trzích. M nový fond po ítá i s pokra ujícím r stem cen ropy. Zatímco v lo ském roce inil pr m r cen 48


arabské ropy Dubai, americké lehké ropy West Texas Intermediate a severomo ského Brentu 53,35 USD za barel, letošní pr m r MMF odhaduje na 69,20 USD. Ani letošní rok ale nebude znamenat vrchol a na rok 2007 m nový fond odhaduje pr m rnou cenu 75,50 USD za barel. Zpomalí p edevším americká ekonomika. Fond ale tentokrát upozor uje také na riziko výrazn jšího oslabení r stu v USA a p edevším na stav tamního trhu bydlení. Jestliže realitní trh za ne prudce klesat, zvýší se riziko výrazného ochlazení americké ekonomiky a tím i celosv tové expanze, varuje m nový fond. Radžan ekl, že se ve sv t zvýšilo riziko inflace, ale vzhledem k oslabení na trhu realit v USA u inila americká centrální banka správný krok, když zastavila zvyšování základních úrokových sazeb. Pokud se ale rizika inflace budou dál zvyšovat, mohla by se pauza ve zvyšování úrok v USA ukázat jako riskantní, varoval hlavní ekonom fondu. R st potáhnout v tomto i p íštím roce op t asijské ekonomiky, zatímco ve vysp lých zemích bude r st slabší. V Asii nejrychleji poroste ína, kde fond odhadl tempo r stu na tento i p íští rok na deset procent. Ve vysp lých zemích porostou nejrychleji Spojené státy, Špan lsko a Kanada, rychleji ale poroste rovn ž eurozóna. (21) Tabulka 6: R st HDP ve vybraných zemích sv ta (v %): Oblast

Rok

2004

2005

2006*

2007*

Sv t

5,3

4,9

5,1

4,9

USA

3,9

3,2

3,4

2,9

Eurozóna

2,1

1,3

2,4

2

N mecko

1,2

0,9

2

1,3

Británie

3,3

1,9

2,7

2,7

Japonsko

2,3

2,6

2,7

2,1

10,1

10,2

10

10

St ední a východní Evropa

6,5

5,4

5,3

5

Spole enství nezávislých stát

8,4

6,5

6,8

6,5

Rusko

7,2

6,4

6,5

6,5

Indie

8

8,5

8,3

7,3

Blízký východ

5,5

5,7

5,8

5,4

Brazílie

4,9

2,3

3,6

4

Mexiko

4,2

3

4

3,5

ína

Zdroj: MMF (21)

49


Sociální a demografické faktory V R i p es hlubokou prom nu politického a ekonomického systému po roce 1989 po celou dobu existují a v zásad fungují základní sociální instituce a mechanismy v oblastech zdravotní pé e, sociálního zabezpe ení, vzd lávání, kultury a osv ty. V ad oblastí se však projevují negativní trendy, související zejména s výrazn nep íznivým demografickým vývojem a s nár stem nezam stnanosti. Nár st výdaj na zdravotnictví a d chodové pojišt ní je výrazn rychlejší než nár st výkonnosti ekonomiky. Ze sociální analýzy, kterou provedl Ú ad vlády

R pro naši republiku vyplývají

následující hlavní záv ry: •

Výrazn nep íznivý demografický vývoj.

•

P edstih r stu výdaj na zdravotnictví p ed r stem p íjm ze zdravotního pojišt ní.

•

P edstih r stu budoucích výdaj

na d chody p ed r stem p íjm

z d chodového

pojišt ní. •

P edstih r stu výdaj

na nezam stnanost p ed r stem výdaj

na aktivní politiku

zam stnanosti. •

Momentální vysoká nezam stnanost, podporovaná nízkou mobilitou a flexibilitou pracovní síly, slabými investicemi do malých podnik

v lokálních ekonomikách

i nap íklad da ovým systémem (vysokým nep ímým zdan ním pracovních míst). Problémy sociálního pilí e jsou pln

závislé nejen na vývoji ekonomiky,

ale v dlouhodobém horizontu i na stavu životního prost edí (zdravotní stav obyvatelstva, možnosti k odpo inku, turistika, zam stnanost). Hlavní rovnovážné prvky vzájemného vztahu mezi sociálním pilí em a ostatními pilí i, které je nutné posilovat, jsou: •

Vytvá ení

vhodných

spole enských,

sociálních

i

ekonomických

podmínek

pro zakládání a existenci rodiny. •

V tšinový konsenzus z hlediska pot ebnosti dalšího ekonomického r stu k uspokojení sociálních pot eb.

•

Rozvinuté sociální systémy (instituce a mechanismy zdravotní pé e, sociální podpory a d chodového zabezpe ení).

•

Vysoká míra ekonomické aktivity obyvatel.

•

Zvyšování kvality života jednak snižováním zne išt ní životního prost edí, jednak aktivními krajinotvornými a obecn "prostorotvornými" opat eními.

50


•

Rozvoj podnikání v oblasti výrobk a služeb k ochran životního prost edí vedoucí ke vzniku nových pracovních p íležitostí (ekoturistika a ekologické zem d lství).

•

Rozvoj venkova (rozvoj drobného podnikání, šetrné turistiky, omezení odlivu obyvatel do m st).

•

Zvyšování kvality života zlepšováním kvality a dostupnosti ve ejných služeb kultury. Hlavní nerovnovážné prvky vzájemného vztahu mezi sociálním pilí em a ostatními

pilí i, které je nutné utlumovat, jsou: •

Ekonomické a sociální znevýhodn ní rodin s nezaopat enými d tmi.

•

Absence v tšinového konsenzu z hlediska nutnosti reformy sociálních systém .

•

Sociální systémy (sociální podpora, zdravotní pé e, d chodové pojišt ní) se p iblíží svým ekonomickým mezím a p estanou být dlouhodob financovatelné.

•

Trh práce není v souladu s pot ebami ekonomiky (zejména mobilita, flexibilita a kvalifikace pracovní síly).

•

Globalizace kultury. Hlavní výzvou sociálního pilí e udržitelného rozvoje

R je, krom

nezbytné

reformy penzijního systému, systému sociální pé e a systému zdravotní pé e, minimáln udržení stabilního po tu obyvatel a dlouhodob postupný nár st a zlepšování v kové struktury, snižování nezam stnanosti, podpora rozvoje lidských zdroj

v etn

dob e

dostupných ve ejných služeb kultury a zvyšování sociální soudržnosti. V pr b hu roku 2005 vzrostl po et obyvatel eské republiky o 30,5 tis. na 10 251,1 tis. k 31. 12. 2005. P í inou bylo kladné saldo migrace v celkové výši 36,2 tis. D tí se narodilo 102,2 tis., což bylo o 4,5 tis. více než v roce p edchozím. Na jednu ženu v reproduk ním v ku však stále p ipadá pr m rn mén než 1,3 dít te. Významn jší zm na nastala i u po tu rozvod , když jich bylo v lo ském roce zaregistrováno o 1,8 tis. mén než v roce 2004. (20) Údaje o po tu obyvatel se získávají ze s ítání lidu a z navazujících bilancí a o pohybu obyvatelstva. Demografická statistika sleduje stav obyvatelstva, strukturu obyvatelstva a pohyb obyvatelstva. Stárnoucí populace, klesající po et obyvatel, jejich životní úrove

a p íjmy jsou faktory, které ovliv ují a budou ovliv ovat poptávku

po sportovních pot ebách v budoucích letech.

51


Technologické faktory Vývoj technologie v oboru podnikání firmy sice neustále probíhá, není však tak dynamický jako v n kterých jiných oborech nap . telekomunikace. V posledních letech dochází k rychlému rozvoji informa ních technologií, které umož ují rychlejší komunikaci s obchodními partnery, získávání pot ebných informací a p ehledn jší vedení firemní agendy. Firma AZUB BIKE už od svého vzniku využívá prost edk moderní výpo etní techniky. Veškerá firemní agenda je rychleji a efektivn ji zpracována. Udržení vysoké technické úrovn je jedním z rozhodujících prvk základ firemní konkuren ní výhody, i když sebou p ináší vysokou finan ní náro nost. V tomto roce vznikl nový program Evropské unie pro konkurenceschopnost a inovace na léta 2007-2013 nabízí pro menší a st ední podniky celkem 3,6 miliardy eur (v p epo tu zhruba 100 miliard korun). Program je pro menší a st ední podniky vedle strukturálních fond nejvýznamn jším programem Evropské unie. Smyslem

programu

je

podpora

podnikavosti,

inovací

a

pr myslové

konkurenceschopnosti menších a st edních podnik od špi kových podnik až po tradi ní mikropodniky a rodinné firmy. Program také podporuje energetickou ú innost a obnovitelné zdroje energie ve všech odv tvích v etn dopravy. Nárok na peníze z tohoto programu má podnik s maximáln 250 zam stnanci a s tržbami do 50 milion

eur

(1,4 miliardy korun). V tšina prost edk v rámci tohoto rámcového programu však není ur ena p ímo malým a st edním podnik m, ale spíše zprost edkovatelským organizacím, což jsou banky, ostatní finan ní instituce, organizáto i konferencí, i provozovatelé informa ních center, apod. (21) AZUB BIKE v sou asnosti p ipravuje projekty na erpání prost edk z program EU – program Design a program Marketing. Prost edky z programu Design budou využity na vývoj nového typu silni ního lehokola a d tského vozíku do terénu, program Marketing na podporu exportu (veletrhy, tvorbu a tisk katalog , úpravy webu atd.) Ekologické faktory V sou asné dob se klade velký d raz na životní prost edí a eliminují se veškeré faktory, které na n negativn p sobí. Zlínský kraj má pom rn nenarušeného životní prost edí a mezi jeho hlavní cíle pat í podpora zavád ní princip

52

trvale udržitelného


rozvoje kraje jako jsou nap íklad ekologicky a ekonomicky efektivní nakládání s odpady a rozvoj obnovitelných a alternativních zdroj energie. V R a v rámci evropské unie existuje ada program zabývajících se problémy s životním prost edím. Opera ní program Životní prost edí je zam en na zlepšování kvality životního prost edí a tím i zdraví obyvatelstva jako nutného p edpokladu atraktivnosti a konkurenceschopnosti státu a jeho region p i využití inova ních efekt politiky životního prost edí pro udržitelný rozvoj. Program bude spolufinancován z Evropského fondu pro regionální rozvoj a Fondu soudržnosti. Kvalitní životní prost edí je základem zdraví obyvatel a zárove

p ispívá

ke zvyšování atraktivity území pro život, práci a investice. Kone ným výsledkem investi ní atraktivity území je zvyšování zam stnanosti a konkurenceschopného udržitelného hospodá ského r stu v jednotlivých regionech. Ochrana a kvalita životního prost edí jsou také zásadními tématy v rámci realizace politiky hospodá ské a sociální soudržnosti EU v programovém období 2007-2013. Zvyšování p itažlivosti lenských zemí, region a úrovn

a m st zlepšením jejich p ístupnosti, zajišt ním odpovídající kvality

nabízených služeb a zachováním

i navýšením jejich potenciálu v oblasti

životního prost edí je jedním z nejd ležit jších prvk

Strategických obecných zásad

Spole enství na období 2007 - 2013. (20)

4.3.1.2 Faktory mikroprost edí

Odb ratelé Odb ratelé firmy AZUB se dají rozd lit do dvou základních skupin dle sortimentu. První skupinou jsou lehokola a dopl ky k lehokol m, druhou skupinou jsou výrobky a zboží tzv. „alternativní cyklistiky“. •

Lehokola a dopl kový sortiment Jedná se o velmi nestandartní produkt s atypickým zp sobem propagace a získávání

zákazník . V posledních t ech letech se pr m rná prodejnost lehokol ustálila v následujícím pom ru:

53


Graf 5: Pr m rná prodejnost lehokol 30%

40%

25%

5%

prodej koncovým zákazník m v

R

prodej cyklistickým obchod m v

R

prodej koncovým zákazník m mimo R (fyzické osoby) prodej specializovaným obchod m mimo R

Zdroj: firma AZUB BIKE

o prodej koncovým zákazník m v R (fyzické osoby) Jedná se cca o 40% celkového prodeje lehokol. AZUB klade velký d raz na osobní kontakt se zákazníky, proto v tšina objednávek a prodej probíhá p ímo v sídle firmy v Uh.Brod , kde je pro tyto ú ely z ízen „showroom“ se zázemím pro zkoušení a testování lehokol. Jako výrazný podp rný prost edek slouží velkoformátová LCD televize, kde jsou pro p ípadné zájemce p ipraveny filmy s lehokolovou tématikou. o prodej cyklistickým obchod m v R Jen zhruba 5% celkové produkce lehokol firma AZUB v R prodává cyklistickým obchod m. D vodem je složitá metodika prodeje, kterou v tšina prodejc

s klasickou cyklistikou není schopna zvládnout. Dalšími d vody jsou

nutnost d lení zisku s obchodníkem a prodej bez osobního kontaktu s koncovým zákazníkem a tím ztížení zp tné vazby. AZUB tento zp sob prodeje nepodporuje, v posledních letech se jej snaží omezit a uvažuje o úplném zastavení prodej touto cestou. Doprava je zajišt na bu osobn nebo kurýrní službou Toptrans. o prodej koncovým zákazník m mimo R (fyzické osoby) Zhruba 25% vyrobených lehokol putuje do zahrani í p ímo ke koncovým zákazník m. Nejv tšími odb rateli dle teritoria je N mecko, Slovensko, Francie, Finsko a USA. Tito odb ratelé si lehokola objednávají bu na n kterém z veletrh

po osobním kontaktu

v zahrani í nebo po zkušenosti blízkého 54

lov ka


s výrobkem AZUB. Výjimkou nejsou ani zákazníci, kte í lehokolo AZUB objednají p ímo jen na základ

internetové prezentace, p ípadn

test

v odborných

e- asopisech. Doprava lehokola t mto zákazník m probíhá kurýrní službou P&P nebo TNT. o prodej specializovaným obchod m mimo R Zbývajicích 30% produkce lehokol odchází do specializovaných prodejen p edevším v zemích EU. Konkrétn do N mecka, Francie, Nizozemska, Finska, Slovinska, Ma arska atd. AZUB poslední léta staví práv na spolupráci se specializovanými prodejci, protože práv tito odvádí nejv tší práci v propagaci zna ky AZUB v zahrani í. V následujících t ech letech se p edpokládá procentuální nár st tohoto zp sobu prodeje až na cca 55% •

Alternativní cyklistika – vozíky za kola, skládací kola a ostatní sortiment Jedná se o typy produkt jako vozíky za kola, tažnou ty Trail Gator, odrážedla,

skládací kola Dahon, sedla Brooks a t íkolky Greenspeed. V posledních t ech letech se pr m rná prodejnost alternativní cyklistiky ustálila v následujícím pom ru:

Graf 6: Pr m rná prodejnost alternativní cyklistiky

35%

5% 1) prodej cyklistickým obchod m v R

60%

2) prodej koncovým zákazník m v R (fyzické osoby) 3) prodej specializovaným obchod m mimo R


o prodej cyklistickým obchod m v R Základem pro prodej a postupné rozši ování prodeje tzv. alternativní cyklistiky je otev ená sí prodejen, které dokážou zákazník m toto zboží fundovan nabídnou. AZUB na této síti pracuje prakticky od svého založení a pe liv si vybírá

55


prodejny, se kterými dále rozvíjí spolupráci. V sou asnosti má cca 15 spolupracujících top prodejen souvisle rozprost ených po celé

R, p es které se

prodává cca 40% zboží ze sortimentu alternativní cyklistiky. Nepravidelnými zákazníky fy AZUB je dalších cca 400 cyklistických prodejen s podílem prodeje cca 20%. Celkem se prodej cyklistickým obchod m pohybuje cca na 60%. Cílem je tento stav udržet. o prodej koncovým zákazník m v R (fyzické osoby) Zhruba 35% prodeje alternativní cyklistiky probíhá tzv. na p ímo. AZUB si za 6 let své existence vybudoval stabilní pozici a nyní je synonymem alternativní cyklistiky v eské republice. Z toho d vodu se mnoho zákazník obrací p ímo na firmu AZUB. Tento zp sob prodeje je vítán, protože p ináší vyšší zisky z prodeje a zárove , stejn jako u lehokol, nabízí p ímý kontakt se zákazníky a možnost zp tné vazby. o prodej specializovaným obchod m mimo R V roce 2006 se firma AZUB rozhodla nabídnout produkty alternativní cyklistiky (p edevším d tské vozíky vlastní zna ky) i mimo území

eské

republiky, do zemí bývalého východního bloku. Pro tyto teritoria hledá vhodné partnery, kte í již mají n jaký vztah k alternativní cyklistice. Povedlo se navázat spolupráci s firmami v Polsku a Ma arsku, které v sou asnosti tvo í cca 5% podíl na celkovém prodeji alternativní cyklistiky. Cílem je tyto pozice posilovat, hledat další partnery v zemích jako Estonsko, Rusko, Ukrajina, Chorvatsko a zvýšit tak výrazn prodeje. Dodavatelé Stejn jako u zákazník i dodavatele rozd líme na dv skupiny. U n kterých si však Aleš Zemánek – majitel firmy AZUB nep eje zve ejnit jejich p esný název, proto použiji písmenného ozna ení. •

Dodavatelé materiálu a polotovar pro výrobu lehokol Celý proces výroby rám lehokol probíhá v kooperacích s r znými technologicky

vysoce zdatnými firmami: 56


Firma „A“ s.r.o. - firma má sídlo v Pardubickém kraji a zajiš uje pro AZUB výrobu rám

lehokol na základ

dodané výkresové dokumentace. Spolupráce s touto firmou

probíhá již 5 let a je základním stavebním kamenem práv ve výrob lehokol. Tato firma si zajiš uje veškeré dodávky materiálu, výrobu vlastních p ípravk pro malosériovou výrobu a svými poznatky na názory vstupuje do samotného vývoje. Tím dochází k optimalizaci výroby a výrobních postup . Výsledkem jsou velmi kvalitní a ekonomicky p íznivé polotovary. GREENSPEED t íkolky (Austrálie) - na podzim roku 2006 oslovila firma Greenspeed firmu AZUB a nabídla jí montáž a výhradní zastoupení pro Evropu. Tato firma již 15 let vyrábí speciální sportovní t íkolky a ve svém oboru se stala legendou. Na evropském trhu p sobí již 12 let. Greenspeed si od této spolupráce slibuje zvýšení prodej v Evrop a zefektivn ní výroby. AZUB BIKE o ekává, že tato spolupráce ješt zvýší prestiž zna ky AZUB na evropském trhu a zárove mu p inese pom rn zajímavý finan ní p ínos. Spolupráce probíhá na bázi vytvo ení montážního závodu pro Evropu. Z Austrálie a z Taiwanu jsou dodávány jednotlivé sou ástky v syrové podob , ve firm AZUB probíhá jejich montáž a distribuce k obchodním partner m po celé Evrop . V budoucnu se firma AZUB BIKE bude snažit o použití více tuzemských komponent do montáže. Firma JAMIBO s.r.o. - tato firma má sídlo v obci Záhorovice cca 12 km od Uherského Brodu. Zajiš uje krom výroby dopl kových díl na rámy lehokol také lakování rám lehokol technologií Komaxit. Velkou výhodou je pozice firmy blízko sídla AZUBu, která zaru uje operativní výrobu a lakování dle p ání zákazník . Firma

KCK

Cyklosport

s.r.o.

-

firma

pat í

k nejv tším

cyklistickým

velkoobchod m v eské republice. Její geografická poloha, jen 30 km od sídla firmy AZUB, dává p edpoklad operativní spolupráci. AZUB zde nakupuje p edevším komponenty Shimano ( adící a brzdové sou ástky). Firma EXIMO s.r.o. (Slovensko) - blízkost Slovenské republiky umož uje firm AZUB spolupracovat i s firmami mající zastoupení pro jednotlivé komponenty práv na Slovensku. Konkrétn firma EXIMO vlastní výhradní zastoupení zna ek SRAM ( adící 57


komponenty), AVID (brzdové komponenty), Rock Shox (odpružené vidlice a tlumi e) a Continental (pneumatiky). Další dodavatelé komponent jsou: Schwalbe (N mecko) – pneumatiky DNM (Taiwan) – tlumi e Remerx ( R) – ráfky Šroubárna Marek s.r.o. ( R) – výplety kol Progress cycle a.s. ( R) – odpružené vidlice a tlumi e Manitou Messingschlager (N mecko) – náboje kol, drobné montážní sou ástky Tektro (Taiwan) – brzdové komponenty •

Dodavatelé zboží segmentu „Alternativní cyklistika“ S v tšinou dodavatel z tohoto segmentu má AZUB BIKE smlouvy na výhradní

zastoupení pro eskou a Slovenskou republiku. Jedná se tedy vesm s o stabilní partnerství, na kterém se dá systematicky tvo it strategie firmy s pom rn

dlouhým

asovým

horizontem. DAHON skládací kola (USA) - sv tová špi ka co do kvality i kvantity skládacích kol. Zabývá se jen výrobou skládacích kol. Udává sm r tomuto segmentu trhu. Firma má sídlo v USA, výrobní kapacity na Taiwan. V roce 2006 postupn rozbíhá montáž

pro

evropský

trh

v R

ve

spolupráci

s firmou

sever

ze

Studénky

v Moravskoslezském kraji. AZUB BIKE získal v roce 2005 po dlouhých jednáních výhradní zastoupení zna ky DAHON. BURLEY d tské vozíky (USA) - spole n s kanadskou firmou Chariot sv tová špi ka ve výrob d tských vozík . Burley si už cca 15 let udržuje postavení jedni ky na trhu p ímo v USA. V Evrop Burley své zboží prodává cca 10 let. AZUB BIKE získal výhradní zastoupení v roce 2006.

58


BROOKS kožené sedla a dopl ky (Itálie) - legendární zna ka, vyráb jící klasická kožená sedla starou technologií. AZUB zvolil tuto zna ku do svého portfolia p edevším z d vod zvýšení image zna ky AZUB a z d vodu hledání nového segmentu zákazník pro sv j nosný program (lehokola, skládací kola, vozíky) AZUB BIKE získal výhradní zastoupení v roce 2006. Firma „B“ d tské vozíky (Taiwan) - ist výrobní firma specializující se na výrobu d tských vozík . Od roku 2006 je výrobcem vozík po zna kou AZUB, konkrétn model Tom a Jerry. WEBER dopl ky k d tským vozík m a vozíky (N mecko) - specialista na dopl ky k d tským vozík m. Jejich sortiment vhodn dopl uje portfolio výrobk AZUBu. Rivalita podnik p sobících na daném trhu Firma AZUB BIKE má široký sortiment nabízené zboží, které spadá do více kategorií, které jsem rozd lila následovn : •

Segment lehokol Lehokolový trh se v zahrani í vyvíjet cca od konce osmdesátých let minulého

století. P edevším v Nizozemí, které je pro svou rovinatost a v trné klima p ímo pro lehokola p edur eno. Dále boom nastal v zemích s rozvinutou cyklistickou infrastrukturou, nap . v N mecku, USA, Austrálii. AZUB m l velký asový handicap, který však za n kolik let své existence dokázal smazat a nyní se m že co do kvality, ceny a celkového image sm le porovnávat s nejlepšími zahrani ními firmami. Nejv tší konkurenti v segmentu lehokol: HPVelotechnik – lehokola (N mecko) - v sou asnosti nejv tší sv tová firma vyráb jící lehokola. Sází na n meckou solidnost, tradici a konzervativní p ístup. AZUB má proto této firm výhodu rychlého progresu.

59


Optima – lehokola (Nizozemsko) - jeden ze ty velkých hrá

na Nizozemském

trhu. Tato firma byla na pomyslném vrcholu cca kolem roku 2002, poslední léta se spíše soust edí na obchodování s jinými segmenty alternativní cyklistiky. M5 – lehokola (Nizozemsko) - jedna z prvních firem, která se zabývala vývojem a výrobou lehokol. V posledních letech se soust edí na nové technologie a na okrajovou rychlostní cyklistiku. Hase bikes – lehokola (N mecko) - firma specializující se p edevším na trojkolky a jízdní kola pro t lesn postižené. Jedná se o velmi renomovanou firmu s výbornou pov stí. Jelikož AZUB p ipravuje spole n s fy Greenspeed nový model t íkolky, stane se HASE nejv tším konkurentem v této oblasti. Challenge – lehokola (Nizozemsko) - v sou asnoti nejprogresivn jší lehokolový výrobce. Firma s fungující vývojem a s širokým výrobním programem. V sou asnosti nejv tší „hrá “ na Nizozemském trhu. Volae – lehokola (USA) a Bacchetta – lehokola (USA) - tyto americké firmy se zabývají výrobou silni ního typu lehokol. AZUB p ipravuje výrobu modelu se stejným zam ením, ale vzhledem k velké vzdálenosti a odlišnosti evropského a amerického trhu budou tyto firmy konkuren n p sobit jen okrajov . •

Segment alternativní cyklistiky Trh alternativní cyklistiky se v

eské republice za al tvo it prakticky se vznikem

firmy AZUB BIKE v roce 2000. Od této doby AZUB BIKE udává v R tomuto segmentu sm r. Jediná firma, kterou m žeme považovat za konkurenci a

která se za ala

systematicky zabývat jedním z produkt alternativní cyklistiky je Dv plus dv s.r.o. Dv plus Dv s.r.o. (vozíky a d tské p epravní systémy) - jediná konkuren ní firma, která se v R systematicky zabývá d tskými vozíky

a souvisejícím sortimentem.

Donedávna AZUB s firmou Dv plus dv spolupracoval, byl jedním s distributor Dv plus Dv . Od roku 2007, po získání výhradního zastoupení fy Burley pro R a SR tyto dv firmy vzájemnou spolupráci ukon ili.

60


Firma Dv plus Dv s.r.o sídlí v Praze a byla založena v roce 2002 panem Davidem Seifertem. Postupem

asu si vybudovala pevnou pozici na trhu p edevším díky

nekonkuren nímu prost edí.

Vstup nových firem (konkurent ) V sou asné dob se na trhu pohybuje velké množství výrobc sportovních pot eb a poptávka po tomto zboží je stále velká. Zvýšená poptávka souvisí s propagovaným zdravým životním stylem. Firma AZUB BIKE je vyjíme ná svým zam ením na výrobu lehokol a alternativní cyklistiky. Riziko vstupu nových firem je zde možné, ale v celosv tovém m ítku není žádná velká „volná“ firma, která nemá s eské republice zastoupení. Substituty Firma AZUB BIKE neustále pracuje na zdokonalování stávajících výrobk a jejich vývoji na základ

jejich ov ení v praxi. Snaží se tak vytvo it maximální závislost

zákazníka na nabízeném zboží. Zákazník je prost ednictvím firmy a internetu informován o nových výrobcích a jeho kvalitách. Snižuje se tak míra zam nitelnosti za jiné výrobky.

4.3.2 Strategická analýza vnit ního prost edí Firma AZUB BIKE se pohybuje na trhu sportovních pot eb již více než p t let. Za tuto dobu navázala adu spolehlivých obchodních vztah , je zisková a zaznamenává stabilní a p im ený r st.

4.3.2.1 Faktory finan ní a rozpo tové

Spole nost je v sou asné dob finan n stabilní. Firma má upokojivou likviditu (tzn. dostatek finan ních zdroj pot ebných pro b žný provoz i pro další perspektivní rozvoj a r st) a nepotýká se s platební neschopností a to vlastní ani svých obchodních partner . Vzhledem k velikosti firmy AZUB BIKE a dostupným finan ním údaj m, které vycházejí ze zdroj

ú etních dokument

firmy uvádím pouze p ehled základních

charakteristik majetku, p íjm a výdaj firmy znázorn ných v tabulkách 7 a 8.

61


Tabulka 7: Výkaz o majetku a závazcích (v tis. K ) Majetek Dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý hmotný majetek Zásoby Pohledávky Peníze a ceniny Bankovní ú ty Majetkové cenné papíry a vklady Ostatní finan ní majetek Opravné položky k nabytému majetku (aktivní) Závazky Rezervy Úv ry Opravné položky k nabytému majetku (pasivní)

Zdroj: ú etní dokumenty firmy AZUB BIKE

2004

2005

2006

10 110 390 40 4 390 0 0 0 70 0 300 0

15 165 550 60 12 240 0 0 0 110 0 600 0

40 255 1 950 170 22 220 0 0 0 360 0 900 0

Tabulka 8: Výkaz p íjm a výdaj (v tis. K ) 2004

2005

2006

P íjmy Prodej zboží, výrobk a služeb Ostatní p íjmy P íjmy celkem

3 269 0 3 269

4 782 0 4 782

8 633 0 8 633

2 426 0 695 3 121

3 621 0 870 4 491

7 892 0 1 458 9 350

148

291

- 717

Výdaje Nákup materiálu a zboží Mzdy Provozní režie Výdaje celkem Rozdíl mezi p íjmy a výdaji Zdroj: ú etní dokumenty firmy AZUB BIKE

Ve sledovaném období p íjmy firmy p evyšovaly její výdaje v roce 2004 a 2005, kdy firma dosahovala zisku, který postupn rostl. V roce 2006 v rámci rozší ení firmy se AZUB BIKE dostal do ztráty -717 tis. V roce 2007 plánuje AZUB BIKE zvýšení celkových p íjm na cca 12 mil. K s p edpokládanými výdaji cca 11 mil. K . Cílem je zakon ení roku v kladných íslech a pokrytí ztráty v roce 2006.

62


4.3.2.2 Faktory výroby a ízení výroby

Výrobní program se neustále m ní v souvislosti se za azováním nových a vy azováním zastaralých výrobk . Plánování výrobního programu je ovlivn no poptávkou odb ratelských firem, které ur ují jaké výrobky a v jakém množství se budou vyráb t. Samoz ejm omezujícími zdroji jsou po et a struktura stroj , pracovník , materiál a finan ní zdroje. (15) Výrobní program a portfolio obchodovaného zboží firmy AZUB BIKE se stále rozši uje, ale striktn se drží oblasti tzv. alternativní cyklistiky. Výb r zboží a výroba nových produkt je do zna né míry ovlivn na dlouhodobými trendy v zemích, kde je tato oblast trhu více rozší ena. AZUB BIKE také hledá „díry“ v nabídce a snaží se tyto doplnit vlastními produkty. P íkladem je sou asný projekt www.highracer.com, který slouží jako marketingový výzkum na ur ité designové návrhy výrobk firmy.

4.3.2.3 Faktory podnikový a pracovních zdroj

Aleš Zemánek zam stnává jednoho pracovníka, který má na starosti p edevším fakturaci, objednávky a významn se podílí na vývoji nových výrobk . V hlavní sezon a p i zvýšené produkci lehokol ve firm vypomáhá od roku 2003 další pracovník (fyzická osoba na ŽL). O marketing a komunikaci se zahrani ím se stará externí pracovník. S Alešem Zemánkem spolupracuje od roku 2005. Ú etnictví je také ešeno externí cestou – 2x týdn

p ijíždí do firmy ú etní

a zpracovává agendu v systému Pohoda. V roce 2007 Aleš Zemánek plánuje zam stnat druhého pracovníka, p edevším z d vodu zvýšené výroby lehokol a t íkolek Greenspeed.

4.3.2.4 Faktory v deckotechnického rozvoje

Firma AZUB BIKE si je v doma, že v deckotechnický rozvoj p ispívá k vytvá ení konkuren ních výhod firmy, proto se snaží neustále zlepšovat kvalitu a inovovat nabízené výrobky. Základem je spolupráce se špi kovými firmami v oboru. V oblasti obchodní si AZUB BIKE vybírá takové partnery, kterým není neustálý rozvoj cizí.

63


V sou asnosti AZUB BIKE usilovn pracuje na vývoji nového lehokola, které bude unikátní svou nízkou hmotností a na d tském vozíku za kolo ur eném do tvrdého terénu na kterém bude použito vzduchovo-olejového tlumení.

4.3.2.5 Faktory marketingové a distribu ní

Reklama Reklamní marketing je obor, na který klade firma AZUB velký d raz. Spolupracuje jak s reklamními agenturami, tak s jednotlivými specialisty. Základem v propagaci firmy jsou webové stránky (www.azub.cz), které nyní prochází kompletní rekonstrukcí a redesignem. Na webové stránky navazují tišt né katalogy v eské a anglické mutaci. Tišt nou reklamu se AZUB snaží zadávat nejenom do cyklistických asopis , ale i do nap . life stylových, turistických, jachta ských, rodinných asopis atd. Tím se rozši uje potenciální škála zákazník a tzv. alternativní cyklistika se dostává do podv domí široké ve ejnosti. Nedílnou sou ástí reklamního marketingu je také PR (Public Relations) reklama. Nejvyšší položkou v reklamním rozpo tu je ú ast na veletrzích. AZUB se pravideln ú astní následujících veletrh : •

Sport Life Brno (nejv tší st edoevropský sportovní veletrh s p evahou cyklistiky)

•

Sport Prague (sportovní vletrh, který poslední roky ztrácí na síle, je však d ležitý pro prezentaci v Praze)

•

SPEZI – N mecko (nejv tší sv tový veletrh alternativní cyklistiky, p edevším lehokol)

•

Cycle Vision – Nizozemsko (setkání p íznivc lehokol spojené s výstavou) Následuje

každoro n

n kolik

regionálních

p i cyklistických závodech.

64

výstav

a

prezentací

nap .


Obrázek 3: Logo firmy


Aleš Zemánek si velmi zakládá na firemním image, proto zadal vytvo ení loga špi kovému

eskému designérovi. V sou asnosti používá rozší ené logo, s motivy

dle segmentu, který práv prezentuje. Obrázek 4: Logo firmy (aktuáln jší)


Distribuce a zp sob dodávání zboží AZUB BIKE ve své strategii vždy dává p ednost osobnímu odb ru (pokud jde o koncové zákazníky). V tšina zboží však k zákazník m odchází kurýrní službou PPL, se kterou má AZUB smlouvu od roku 2005. Se službami je Aleš Zemánek spokojen. Výjime n pro expresní zásilky využívá služby EMS eské pošty. Komplikovan jší je situace v distribuci do zahrani í. Je zde nutné skloubit pom rn vysokou objemovou hmotnost, výhodnou cenu a rychlost dodání. Pro standartní doru ování AZUB volí firmu P&P, pro rychlejší zasílání mezinárodní spole nost TNT.

65


4.3.3 Cíle firmy Cílem firmy je udržet si a postupn upev ovat pozici nejv tší eské specializované firmy na alternativní cyklistiku. S tímto profilem by AZUB rád expandoval do jiných zemí st ední a východní Evropy (Polska, Ma arska, Pobaltí, Ruska, Ukrajiny…). Udržet si vlastní kvalitní vývoj, to je základ pro zdravý život firmy.

4.3.4 Volba strategie Firma AZUB BIKE má jasn formulovanou strategii, která vychází z cíl firmy. Základním prvkem strategie je v novat se výhradn jen okrajovým oblastem cyklistiky, takovým, které p inášení zdravotní, požitkové a jiné výhody pro lov ka. P izp sobovat kolo lov ku, ne naopak….

4.3.5 Formulace strategie 4.3.5.1 SWOT analýza a SWOT matice

Cílem SWOT analýzy je identifikovat silné a slabé stránky, p íležitosti a ohrožení firmy a na jejich základ stanovit pot ebné strategie. Z charakteristik vnit ního prost edí vyplynuly pro firmu AZUB BIKE následující silné a slabé stránky. Silné stránky •

P esn vymezená oblast podnikání

•

Schopnost pružn a operativn reagovat na m nící se podmínky na trhu

•

Široké portfolium a tím zajišt ná stabilita p i výpadku jednoho segmentu

•

Velké množství menších zákazník

•

Neustálé zdokonalování a vlastní vývoj a výroba

•

Nízké ceny oproti konkurenci

•

Originalita

•

Entuziasmus majitele a spolupracovník

•

Vybavení informa ními technologiemi

•

Odborné znalosti a vlastní zkušenosti z používání zboží a výrobk

•

Dobré jméno firmy 66


•

D raz na kvalitu

•

Originální nezam nitelný název firmy

•

Spolehliví dodavatelé

Slabé stránky •

áste né financování z úv r

•

Nemá vlastní prostory – nájem

•

Není držitelem certifikátu ízení jakosti ISO

•

Omezená možnost financování náro n jších projekt Z charakteristik vn jšího prost edí vyplynuly pro firmu AZUB BIKE následující

p íležitosti a hrozby. P íležitosti •

Stále aktivn jší st ední generace obyvatelstva

•

P íklon ke zdrav jší cyklistice

•

Touha lidí sportovat i v jinak neaktivních ástech dne (skládací kola)

•

Nízký kurz amerického dolaru (vzhledem k dovozu z USA a TW)

•

R st HDP

•

R st sv tové ekonomiky

•

erpání prost edk z program EU

•

Existence firem, které cht jí rozvíjet vzájemnou spolupráci

•

Rozvijící se spolupráce s dodavateli z Taiwanu

•

Ú ast na veletrzích u nás i v zahrani í

Hrozby •

Silná koruna (vzhledem k vývozu do EU a USA)

•

Rostoucí konkurence

•

Tlaky odb ratel na snižování cen

•

Reforma ve ejných financí

67


4.3.5.2 Matice hodnocení vn jších faktor

V následující tabulce 10 jsou uvedeny vn jší faktory, které významn

p sobí

v celém odv tví sportovních pot eb, bez rozlišení p íležitostí a ohrožení. Matice EFE je taktéž pomocným nástrojem, jehož hlavním p ínosem je zamyšlení nad tím, které vn jší faktory firmu ovliv ují a jak firma na tyto faktory reaguje. Tabulka 10: EFE matice FAKTOR

VÁHA ZNÁMKA SKÓRE

Poptávka po sportovních pot ebách Konkurence v odv tví Odb ratelé Reforma ve ejných financí Nové technologie Prost edky z program EU Dodavatelé R st HDP Devizové kurzy Míra inflace Míra nezam stnanosti R st sv tové ekonomiky Demografický vývoj Celkové vážené skóre

0,10 0,10 0,09 0,08 0,08 0,07 0,07 0,07 0,05 0,05 0,04 0,03 0,02 -

Zdroj: vlastní práce

4 3 3 2 3 3 3 2 3 2 2 3 1 -

0,4 0,3 0,27 0,16 0,24 0,21 0,21 0,14 0,15 0,1 0,08 0,09 0,02 2,37

Pr m rná hodnota celkového váženého skóre je 2,5. Z vyhodnocení tedy vyplývá, že reakce firmy AZUB BIKE na pot eby vn jšího prost edí je mírn

podpr m rná.

Dosahuje hodnoty 2,37. Vzhledem k tomu je pro firmu velmi d ležitý p ístup k analýze vn jšího prost edí, aby co nejlépe a co nejrychleji dokázala reagovat na její zm ny ve vn jším okolí. Mezi nejvýznamn jší faktory, které existují v odv tví sportovních pot eb pat í samoz ejm

poptávka po sportovních pot ebách a také stávající a potenciální

konkurence v odv tví. Na tyto významné faktory firma AZUB BIKE reaguje uspokojiv .

4.3.5.3 Matice hodnocení vnit ních faktor

V následující tabulce 11 jsou uvedeny vnit ní faktory, které významn p sobí ve firm AZUB BIKE, bez rozlišení silných a slabých stránek. Matice IFE je pomocným nástrojem, jehož hlavním p ínosem je zamyšlení se na tím, které vnit ní faktory firmu ovliv ují a jak firmy na tyto faktory reaguje. 68


Tabulka 11: IFE matice FAKTOR

VÁHA ZNÁMKA SKÓRE

Dobré jméno firmy Kvalita výrobk Pln ní termín zakázek Výrobní náklady Znalosti a zkušenosti Inovace a vývoj výrobk Reakce na požadavky odb ratele Finan ní situace podniku Reklama a propagace Zajišt ní odbytu Využití informa ních technologií Výrobní prostory Skladování Celkové vážené skóre

0,10 0,09 0,09 0,08 0,08 0,07 0,07 0,07 0,06 0,05 0,04 0,03 0,03 -


4 3 3 3 3 3 4 1 4 3 3 2 2 -

0,4 0,27 0,27 0,24 0,24 0,21 0,28 0,07 0,24 0,15 0,12 0,06 0,06 2,61

Pr m rná hodnota celkového váženého skóre je 2,5. Z tohoto vyhodnocení vyplývá, že firma AZUB BIKE dob e reaguje na pot eby vnit ního prost edí. Dosahuje hodnoty 2,61, což znamená mírn

nadpr m rnou reakci firmy. Mezi nejvýznamn jší

faktory, které v odv tví sportovních pot eb existují, pat í kvalita výrobk , dobré jméno firmy, v asné pln ní zakázek, reklama a propagace. Na tyto faktory za sou asných podmínek firma AZUB BIKE reaguje uspokojiv . Celkové vážené skóre v matici se pohybuje nad pr m rem, proto by firma m la klást d raz na zlepšení slabších oblasti své innosti.

4.3.5.4 Vnit n – vn jší matice

Vnit n -vn jší matice je kombinací matic IFE a EFE a ur uje strategii, která je pro firmu doporu ována. V p ípad firmy AZUB BIKE je celkové vážené skóre u matice 2,61 a u matice EFE 2,37, pokud uvedené hodnoty vyneseme do matice o devíti polích, protnou se v poli V. Na základ vnit n -vn jší matice je tedy firm AZUB BIKE doporu ována strategie udržení a posílení, tzn. pronikání na trh sportovních pot eb a vývoj výrobk . Firma AZUB BIKE by se tedy m la zam it na zvýšení podílu sou asných výrobk firmy na jejích sou asných trzích pomocí zvýšeného marketingového úsilí a snažit se zvýšit prodej zlepšením nebo modifikací sou asných výrobk . 69


V sou asné dob je firma ve stádiu, kdy se neustále postupn rozši uje a její pozice na trhu se zlepšuje. P í inu na tom má hlav snaha o dobrou propagaci. Firma AZUB BIKE zajiš uje pravideln rekonstrukcí svých webových stánek, obnovuje katalog všech nabízených komponent a ú astní se veletrh a všech d ležitých akcí, na kterých by mohla zaujmout potenciální zákazníky. V t chto aktivitách by m la firma pokra ovat a to, co nejlépe a nejvíce dokáže. Krom

toho by se firma AZUB BIKE zam it na zlepšení finan ní situace,

aby asem dosáhla finan ní nezávislosti a nemusela spolupracovala s bankami v rámci p j ek a úv r . Tabulka 12: Vnit n – vn jší matice firmy AZUB BIKE

Zdroj: p ednášky p edm tu Strategický management (upraveno)

Na základ definovaných silných a slabých stránek a jejich p íležitostí a hrozeb, jsem pomocí SWOT matice navrhla následující strategie pro firmu.

70


Tabulka 9: SWOT analýza firmy AZUB BIKE Silné stránky (S)

• rychlá reakce na zm nu poptávky • nižší cena • kvalita výrobk • schopnost inovace • dobré jméno firmy • originalita • entuziasmus majitele a spolupracovník • dobrá propagace • spolehliví dodavatelé • p esn vymezená oblast podnikání P íležitosti (O) • r st HDP • r st sv tové ekonomiky • erpání prost edk z program EU • nové technologie • nízký kurz USD • existence firem, kte í cht jí rozvíjet vzájemnou spolupráci • r st poptávky po sportovních pot ebách • erpání prost edk z program EU • nízká míra nezam stnanosti

Hrozby (T)

• reforma ve ejných financí • konkurence • snížení populace • silná koruna


S – O (max – max)

Slabé stránky (W)

• áste né financování z úv r • nemá vlastní prostory – nájem • omezená možnost financování náro n jších projekt

W – O (min – max)

využít schopnosti rychle reagovat na podmínky trhu a upevnit svoji pozici na stávajících trzích a vstoupit na trhy nové využít dobrého jména firmy k upevn ní dodavatelskéodb ratelským vztah m využití nových technologií sestavení výrobku podle p ání zákazníka spolupráce s australskou firmou Greenspeed snaha proniknout na zahrani ní trhy

využít zm ny jak domácí tak zahrani ní ekonomiky k realizaci v tšího po tu zakázek zam it se na komunika ní politiku a politiku pé e o zákazníky využití program EU pro financování projekt

S – T (max – min)

W – T (min – min)

využití pozice na trhu p i jednání s dodavateli udržet si standard výrobk snižování konkurence a využití kvality nabízených výrobk jako konkuren ní výhody

zakoupení vlastních prostor minimalizace neuhrazených závazk

snížení hladiny využívaných cizích zdroj –

finan ní stabilita

Ze zpracované analýzy je pro firmu AZUB BIKE možné navrhnout následující strategie:

71


S - O (max - max): maximalizace silných stránek a maximalizace p íležitostí využít schopnosti rychle reagovat na podmínky trhu a upevnit svoji pozici na stávajících trzích a vstoupit na trhy nové Firma bude pružn reagovat na zm nu poptávky po sportovních pot ebách a tím bude schopná dbát p edevším na maximální uspokojení zákazníka. firma AZUB BIKE bude dodavatelem sportovních pot eb s vysokou kvalitou za odpovídajících cenových podmínek a tak se bude snažit stabilizovat a rozvíjet svoji pozici na trhu sportovních pot eb. využít dobrého jména firmy k upevn ní dodavatelské-odb ratelským vztah m Firma AZUB BIKE p sobí na trhu již více než šest let. Za celou dobu svého p sobení poskytuje vysoce kvalitní služby, odborné poradenství a svým zákazník m se snaží maximáln vyhov t. Profesionální jednáním si firma vybudovala dobrou pov st. Této skute nost si je firma v doma a dobrou pov st firmy by mohla využít k upevn ní svých dodavatelsko-odb ratelským vztah m. využití nových technologií Firma by m la neustále sledovat a informovat se o vývoji technických prost edk a softwaru. Jejich používáním si do zna né míry usnadní a zefektivní práci. sestavení výrobku podle p ání zákazníka Vlastní výroba a vývoj nových technologií, výrobk pat í k velkému potenciálu. Díky vlastní výrob a vývoji firma dokáže poskytovat zákazník m takový výrobek, který bude odpovídat jeho preferencím, požadavk m a p áním a zcela uspokojí jeho pot eby. Záleží na firm je-li schopná zjistit jaké jsou preference zákazníka a využít tyto informace p i vývoji a výrob . Poslání firmy zní: p izp sobit kolo zákazníkovi, ne zákazníka kolu. A to je dobrý p edpoklad pro výrobu zboží, které budou zcela v souladu s p áním zákazníka. Firma by m la využít této konkuren ní p evahy k získání širokého spektra odb ratel . spolupráce s australskou firmou Greenspeed Firma Greenspeed spolupracuje s firmu AZUB od podzimu roku 2006. Firma Greenspeed nabídla AZUBu montáž t íkolek a výhradní zastoupení pro Evropu. 72


Greenspeed si od této spolupráce slibuje zvýšení prodej v Evrop a zefektivn ní výroby. AZUB BIKE o ekává, že tato spolupráce ješt zvýší prestiž zna ky AZUB na evropském trhu a zárove mu p inese pom rn zajímavý finan ní p ínos. Spolupráce probíhá na bázi vytvo ení montážního závodu pro Evropu. Z Austrálie a z Taiwanu jsou dodávány jednotlivé sou ástky v syrové podob , ve firm AZUB probíhá jejich montáž a distribuce k obchodním partner m po celé Evrop . V budoucnu se firma AZUB BIKE bude snažit o využití více tuzemských komponent do montáže. snaha proniknout na zahrani ní trhy Po vstupu

R do EU se otev ely zahrani ní trhy. Firma nabízí kvalitní výrobky,

které potvrzují i kladné reference ze strany odb ratel . Investuje nemalé prost edky do výzkumu a vývoje, což ji umož uje rychle reagovat na pot eby a p ání potenciálních zákazník . Zam stnává kvalifikované pracovníky v daném oboru. to vše p edstavuje zna né výhody, které m že využít pro rozší ení své innosti na zahrani ní trhy i na trhy EU. W – O (min – max): maximalizace slabých stánek a maximalizace p íležitostí využít zm ny jak domácí tak zahrani ní ekonomiky k realizaci v tšího po tu zakázek Z hlediska skupiny zákazník a z hlediska realizace v tšího po tu zakázek je pokles nezam stnanosti p íznivým trendem. Pro firmu je d ležité, jaké životní úrovn domácnosti dosahují a s rostoucími p íjmy lze p edpokládat, že domácnosti budou investovat více finan ních prost edk do volného asu a cyklistiky, což pro firmu p edstavuje i potenciální nár st po tu jejich zákazník . Dalším d ležitým makroekonomickým ukazatelem je vývoj kurzu koruny. V sou astné ekonomické situace koruna posiluje. Z pohledu inflace je vhodn jší slabší kurz koruny, který podporuje schopnosti eské ekonomiky. Pro AZUB BIKE ale ani silný kurz koruny nep sobí v tší problém, protože v posledním roce zn kolikanásobil dovoz zboží ze zemí, kde se platí americkým dolarem, který dlouhodob oslabuje. To znamená jistou výhodu a udržení nižších cen zejména oproti zahrani ní konkurenci. zam it se na komunika ní politiku a politiku pé e o zákazníky V sou asné sportovní konkurenci firma AZUB BIKE vyniká svou originalitou a p estože její innost reklamy není zanedbatelná, m la by využít komunika ní politiky, 73


která umož uje r zné prost edky pro zviditeln ní se na trhu. Správn zvolená propagace zlepší pozici firmy u zákazník a pom že tak oslovit nové segmenty trhu. Firma by se m la i nadále ú astnit veletrh souvisejících s daným odv tvím. Zvýšení tohoto úsilí se promítne do opakovaných zakázek, loajality zákazník a v tší konkurenceschopnosti. Firma by také m la pe ovat o své zákazníky a zabývat se budováním d v ry mezi firmou a odb rateli. Posílit tak v rnost firmy. Snažit se zjistit, co se zákazník m nelíbí, pro reklamují výrobky, pro jsou nespokojení a vyvolat tak dojem, že „náš zákazník je náš pán“. To vše firm

zajistí možnost aby mohla sestavit kvalitní politiku pé e

o zákazníky. využití program EU pro financování projekt AZUB BIKE v sou asnosti p ipravuje projekty na erpání prost edk z program EU – program Design a program Marketing. Prost edky z programu Design budou využity na vývoj nového typu silni ního lehokola a d tského vozíku do terénu. Program Marketing firm pom že s podporou exportu, což jsou veletrhy, tvorbu a tisk katalog , úpravy webu atd. S – T (max – min): maximalizace silných stánek a minimalizace hrozeb využití pozice na trhu p i jednání s dodavateli Zakázky

dlouhodobého

charakteru

p edstavují

i

dlouhodobou

spolupráci

s dodavateli, kte í si uv domují, že zakázky v tšího objemu jim na delší dobu zajistí dosahovat vyšších zisk . Tím se stává spolupráce s firmou pro dodavatele velmi atraktivní. Majitel firmy AZUB BIKE by tak m l využít své p evahy a stla it ceny materiálu na minimum nebo stavit cenové podmínky, termíny pln ní, kvalitu a servis dodávek. To umožní promítnout tuto výhodu do kone né ceny za výrobky firmy AZUB BIKE a zvýšit tak konkurenceschopnost vlastních cen. udržet si standard kvalitu výrobk Firma si za dobu své existence vybudovala vysokou kvalitu svých výrobk . Udržení si této úrovn kvality je jedním z hlavních cíl . Krom dob e vykonané práce je nedílnou sou ástí udržování této úrovn také dobrá komunikace se zákazníky, mezi kterou zahrnuje i odbornou konzultaci. D kazem vysoké kvality práce je tém reklamací za strany zákazník . 74

nulový po et


snižování konkurence a využití kvality nabízených výrobk jako konkuren ní výhody Hrozbu konkurence je možné snížit získáváním informací o službách konkurence prost ednictvím monitoringu práce konkurent . Další možností jak ovlivnit postavení v i konkurent m je využít kvality výrobk a originality firmy AZUB BIKE jako konkuren ní výhody. W – T (max – min): minimalizace slabých stánek a minimalizace hrozeb zakoupení vlastních prostor minimalizace neuhrazených závazk snížení hladiny využívaných cizích zdroj – finan ní stabilita Všechny tyhle problémy firmy AZUB BIKE souvisí s finan ní stránkou firmy, která je v sou asné dob závislá na financování z úv r . Vzniklá situace byla vytvo ena na základ neustálého se rozvíjení a rozši ování firmy. V minulém roce 2006 se v rámci rozší ení firmy AZUB BIKE dostal do ztráty a v tšina kapitálu byla obsažena ve zboží. V tomto roce 2007 plánuje AZUB BIKE zvýšení celkových p íjm a zakon ení roku prob hne v kladných íslech a pokryje ztrátu v roce 2006.

75


5 Diskuse P i vypracování diplomové práce s názvem „Strategický management malého podniku“ jsem postupovala z v tší

ásti podle schématu procesu strategického

managementu. První fází procesu je stanovení poslání firmy. Firma AZUB BIKE definuje své poslání na základ p izp sobení se zákazníkovi. Výrobou lehokol a alternativní cyklistice se firma v nuje hlavn z d vod , že chce, aby se kolo p izp sobilo lov ku a ne, aby se lov k musel p izp sobovat kolu, což má dobrý vliv na pohodlí, zdraví a spokojenost zákazníka. Vn jší prost edí jsem rozd lila na makroprost edí a mikroprost edí. Makroprost edí je v práci charakterizováno faktory politickými, ekonomickými, technologickými, sociálními a p írodními. Mikroprost edí jsem popsala pomocí Porterova modelu p ti konkuren ních sil v odv tví. Provést d kladnou charakteristiku konkurent v odv tví je velice obtížné, ale p esto jsem uvedla konkurenty, se kterými se firma AZUB BIKE na trhu sportovních pot eb již st etla. Dodavatelských firem, s nimiž firma AZUB BIKE b hem své existence navázala spolupráci je také celá ada. Uvedeni jsou nejvýznamn jší dodavatelé, jejichž spolupráce s firmou trvá již dlouhou dobu. V analýze spolupracujících firem je nejv tší pozornost dána vysoce zdatným technologickým firmám v sekci lehokol, díky kterým m že firma AZUB BIKE realizovat celý proces jejich výroby. D ležitá jsou taky partnerství se dodavateli do sekce alternativní cyklistiky, hlavn se zahrani ními dodavateli a to firmami jako Dahon, Burley a Greenspeed, jelikož s nimi má firma smlouvu na výhradní zastoupení pro eskou a Slovenskou republiku. Vnit ní prost edí podniku je možno charakterizovat z r zných hledisek. V diplomové práci je v nována pozornost faktor m finan ním a rozpo tovým, faktor m výroby a ízení výroby, faktor m podnikových a pracovních zdroj , dále faktor m v deckotechnického rozvoje a v poslední ad faktor m marketingovým a distribu ním. P i vypracování této ásti jsem vycházela ze svých zkušeností ve firm , ú etních výkaz , interních záznam firmy a z rozhovor s majitelem firmy. Vyhodnocení vnit ního a vn jšího prost edí je náro né na množství zpracovaných informací. Je nutné zd raznit, že se mi nepoda ilo získat úpln

všechny pot ebné

informace, což v tšinou není ani možné. Vždycky je mnoho faktor a informaci, a už vn jších i vnit ních, které proniknou lov ku mezi prsty, aniž by si to lov k všimnul.

76


A proto by firma m la nadále bedliv sledovat vn jší prost edí a p izp sobovat se mu, protože v n m dochází k neustálým a ne snadno ovlivnitelným zm nám. Další fází je stanovení cíl

firmy, které jsem ur ila na základ

konzultací

s majitelem firmy a analýzy vn jšího a vnit ního prost edí. Týká se hlavn udržení pozice na trhu. A co je pro majitele hodn d ležité? Udržet si vlastní kvalitní vývoj, což je základ pro zdravý život firmy. Pro formulaci a výb r strategie, která by vedla k dosažení stanovených cíl , jsem zvolila n kolik nástroj . Byly to matice IFE a EFE, které prokázaly, že podnik celkem dob e reaguje na své prost edí a vnit n -vn jší matice. Problémem ur ení strategie z matic je jejich zna ná subjektivnost. P i hodnocení se totiž vychází ze subjektivního hodnocení vnit ních a vn jších faktor , které jsem stanovila na základ konzultací s majitelem firmy. Výsledky práce ukázaly, že firma m la použít intenzivní strategie a to pronikání na trh a vývoj výrobk . Shrnutím zjišt ných silných a slabých stránek firmy, p íležitosti a hrozeb vn jšího prost edí jsem sestavila SWOT matici, která na základ jednotlivých kombinací vn jších a vnit ních faktor stanovuje pot ebné strategie pro firmu AZUB BIKE. Z návrh strategií vzniklých ve SWOT matici bych podle základních hodnot firmy, kterými jsou kvalita nabízených výrobk , korektnost ke všem obchodním partner m, maximální uspokojení pot eb zákazníka, dobré jméno firmy a finan ní stabilita firmy, neustálé zdokonalování a vývoj výrobk a originalita, vybrala jako nejvýznamn jší: sestavení výrobku podle p ání zákazníka spolupráce s australskou firmou Greenspeed a snaha proniknout na zahrani ní trhy zam it se na komunika ní politiku a politiku pé e o zákazníky využití program EU pro financování projekt snížení hladiny využívaných cizích zdroj – finan ní stabilita Na záv r procesu strategického managementu jde o realizaci strategie neboli implementaci strategie, zp tnou vazbu a strategickou kontrolu. V praktické diplomové práce jim není v nována pozornost, protože p esahují rámce této páce.

77

ásti


6 Záv r P estože i v podniku platí, že et z je pouze tak silný, jako jeho nejslabší lánek, p íliš nesouhlasím se soust ed ním veškeré pozornosti na pouze jednu oblast. Podnik je živý organismus a je pot eba ho tak chápat a tak s ním i zacházet. Dovolím si však tvrdit, že pokud máme všechny

ásti podniku alespo

„nenemocné“, je pot eba se soust edit na zajišt ní odbytu. Fungující výrobu je schopno „sestavit“ mnoho lidí. Existence podniku však není závislá na výrob , ale na obchodu. V t chto podmínkách, kdy nabídka p evažuje nad poptávkou, je proto pot eba zákazníky vyhledávat mimo ádn aktivn . Nabídnout jim velmi dobrou kvalitu a vynikající p ístup. Mnohdy se lov k p i nákupu sám p istihne, že si firmu vybere kv li personálu, se kterým komunikuje, podle prezentace na internetu, reklamy a až v poslední ad podle ceny. V odborné literatu e je pon kud odrazujícím prvkem opakované odkazování na d lání v cí „správn “.

asto jsem se s tímto výsledkem celých kapitol setkala - je

pot eba zvolit správný výrobek, správný management, vytvo it správnou strategii. P edevším Evropská unie si potrpí na vytvá ení dokument , považující za záv r a výsledek práce „vytvá ení lepších podmínek“. P ínosem takovýchto dokument a program je snad pouze identifikace problémových oblastí. V návrzích ešení naproti tomu již viditeln pokulhávají nebo se potýkají se zna nou nep ehledností. Slova „správn “ a „lepší“ se pro m stala tém

mystickými. T chto slov jsem se ve vlastním textu pokusila vyvarovat a

odhalit tak jejich tajemnost. Firmy, které cht jí být úsp šné musejí mít jasn formulovanou strategii, aby byly schopny odpovídajícím zp sobem reagovat na probíhající zm ny. Musí v d t eho cht jí dosáhnout a jakou firmou na trhu cht jí být. Nesta í však pouze formulace strategie, musí na ni navazovat její realizace, která teprve p ináší skute ný efekt. Hlavním cílem diplomové práce bylo zhodnotit pomocí strategické analýzy dosavadní innost firmy a na základ zjišt ných výsledk navrhnout vhodné strategie pro budoucí období. Provedla jsem analýzu vn jšího prost edí, ve kterém firma p sobí a analýzu vn jšího prost edí firmy. Celkové zhodnocení a návrh strategií jsem provedla pomocí matic IFE a EFE, vnit n -vn jší matice a SWOT matice.

78


Matice IFE a EFE ukázaly, že firma pom rn dob e reaguje na vn jší a vnit ní podn ty. Pro další návrh jsem použila vnit n -vn jší matici. Na jejím základ je firm AZUB BIKE doporu ována intenzivní strategie pronikání na trh a vývoj výrobk . SWOT matice ukázala oblasti, kde se firm da í a naopak, kde jsou ješt nevyužité rezervy, na základ zjišt ných informací jsem navrhla pot ebné strategie. Pomocí zjišt ných informací vznikl ucelený pohled na firmu AZUB BIKE a její innost. Poda ilo se formulovat poslání, cíle a strategická opat ení k jejich dosažení. V ím, že tato práce m že být pomocnou rukou jak pro analyzovanou firmu, tak inspirativním textem pro kohokoliv jiného. Minimáln k zamyšlení…

79


7 Seznam použité literatury (1)

DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku, 1. vydání, Praha: C. H. Beck, 2001, 256 s. ISBN 80-7173-603-4.

(2)

DONELLY, J.H., GIBSON, J.L a IVANCEVICH, J.M Management, Praha: Grada Publishing, 1997. 824 s. ISBN 80-7169-422-3.

(3)

HORÁKOVÁ, I. Marketing v sou asné sv tové praxi, Praha: Grada, 1992, 365 s. ISBN 80-85424-88-6.

(4)

JONSON, G. a SCHOLES, K. Cesty k úsp šnému podniku, Praha: Computer Press, 2000, 803 s. ISBN 80-7226-220-3

(5)

KE KOVSKÝ, M., VYKYP L, O. Strategické ízení. Praha : C. H. Beck, 2003. str. 10. ISBN 80-7179-578-X

(6)

KLÍMA, J. Makroekonomie I. Brno: Mendelova zem d lská a lesnická univerzita, 1996, 177 s. ISBN 80-7157-112-1

(7)

KOONTZ, H. a WEIHRICH, H. Management. Praha: Victoria Publishing, 1993. 659 s. ISBN 80-85605-45-7

(8)

KOŠ AN, P., ŠULE , O. Firemní strategie: plánování realizace. Praha Computer Press, 2002. 124 s. výb r ISBN 80-7226-657-8

(9)

KOTLER, P. Marketing Management – analýza, plánování, využití, kontrola. Praha: Victoria Publishing, 1997. 789 s. ISBN 80-85605-08-2.

(10)

LOŠ ÁKOVÁ H. B-to-B marketing. Praha: Professional Publishing, 2005. 18 s. ISBN 80-86419-94-0

80


(11)

N mec Vladimír: ízení a ekonomika firmy, Praha: Grada Publishing, 1998, 320 s. ISBN 80-7169-613-7

(12)

PORTER, M.E. Konkuren ní strategie. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2

(13)

POŠVÁ , Z., TOMŠÍK, P., ŽUFAN, P. Management II. 1 vyd. Brno: Mendelova zem d lská a lesnická univerzita v Brn , 2004. 126 s. ISBN 80-7157-748-0

(14)

SOU EK, Z.: Úsp šné zavád ní strategického ízení firmy., 1. vydání, Praha: Professional Publishing, 2003, 213 s. ISBN 80-86419-47-9

(15)

SYNEK, M. a kol.: Manažerská ekonomika, 2., p epracované a rozší ené vydání, Praha: Grada Publishing, s. 480 ISBN 80-247-9069-6

(16)

ŠMÍDA, F. Strategie v podnikové praxi. Praha: Professional Publishing, 2003. 219 s. ISBN 80-8641-941-X

(17)

ZADRAŽILOVÁ, D. a KHELEROVÁ, V. Management obchodní firmy. Praha: Grada, 1994. 293 s. ISBN 80-85623-72-2

(18)

ŽUFAN, P. P ednášky z p edm tu strategický management

(19)

Internet: SÚ. www.czso.cz

(20)

Internet: www.businessinfo.cz

(21)

Internet: Hospodá ské noviny. www.ihned.cz/

(22)

Internet: Firma AZUB BIKE. www.azub.cz

81


8 P ílohy 8.1 Modely lehokol AZUB 8.2 „D tská sekce“ 8.3 Nákladní vozíky 8.4 Modely skládacích kol 8.5 Kožená sedla BROOKS 8.6 T íkolky Greenspeed

82

STRATEGICKÝ MAMAGEMENT

Recommend Documents