STRATEGICKÉ ROZHODOVÁNÍ PODNIKOVÉHO MANAGEMENTU V OBLASTI ZAHRANIČNÍHO OBCHODU STRATEGICAL DECISION MAKING OF BUSINESS MANAGEMENT IN THE FOREIGN TRADE

STRATEGICKÉ ROZHODOVÁNÍ PODNIKOVÉHO MANAGEMENTU V OBLASTI ZAHRANIČNÍHO OBCHODU STRATEGICAL DECISION MAKING OF BUSINESS MANAGEMENT IN THE FOREIGN TRADE Emil Svoboda Anotace: Ve výzkumu MSM 6215648904 (Brno, 2005 a Brno, 2006) bylo zjištěno, že nové podnikatelské prostředí podnikatelských subjektů ČR je zásadním způsobem ovlivňováno jejím vstupem do Evropské unie, a to zejména působením faktorů externího prostředí. Konkurenční výhodu získávají podnikatelské subjekty, které se zeměmi EU a ostatními zeměmi světa již dříve obchodovaly. Klíčová slova: management, marketing, strategický management, konkurenční výhoda, moderní metody rozhodování,zahraniční obchod Abstract: In the presented research MSM 6215648904 (Brno, 2005 and Brno, 2006) was found, that new business environment of business subjects in the Czech Republic is in the significant way affected with the accession of this country to the European Union, namely with effects of external environment factors. Competitive advantage can take the business units, which already have made business with EU and other countries. Key words: Management, Marketing, Strategic Management, Competitive Advantage, modern Methods of Decision Making, Foreign Trade ÚVOD A CÍL Úspěšné řízení každého podnikatelského subjektu závisí na dobrém zvládnutí důležitých předpokladů, z nichž stěžejní místo zaujímá rozhodování podnikového TOP managementu, na které neustále, v dynamicky se měnícím prostředí managementu, narůstají požadavky.Integrační a globalizační procesy v Evropě vytváří pro podnikatelské subjekty České republiky po jejím vstupu do Evropské unie nové podnikatelské prostředí, v němž se odráží řada rozsáhlých změn pozitivního, ale i negativního charakteru. Tyto změny náleží ke stěžejním faktorům, které limitují a v dalších letech budou vymezovat chování všech podnikatelských subjektů.Jak uvádí Hron ( 2001) základní konstantou v řízení vývoje podnikatelských subjektů je změna, jejíž dobré zvládnutí je základním kritériem pro hodnocení manažerské práce všech podnikových manažerů. Ve strategickém managementu zdůrazňuje nezbytnost v podniku vytvářet tzv. homeostázu, tj. žádoucí přizpůsobování vnitřního prostředí managementu prostředí externímu. Cílem tohoto příspěvku je publikování syntetických výsledků výzkumu autora se zaměřením na analýzu strategického rozhodování podnikového TOP managementu v oblasti obchodních aktivit se zahraničními partnery. Předmětem podrobné analýzy je zejména akciová společnost Bioveta, a.s. Ivanovice na Hané,která náleží k podnikům, v nichž autor

518

dlouhodobě provádí vědeckou výzkumnou činnost, a to s postupnou realizací dosažených výsledků v praxi. METODY A VÝSLEDKY K dosažení stanoveného cíle byla zvolena metodika opírající se o aplikaci metod strategického rozhodování, zejména metody tvorby implementace a řešení změn podnikatelských strategií, metody BCG a SPACE analýzy, dále metody analýzy prostředí managementu (PEST a SWOT matice), pomocné nástroje k analýze prostředí managementu - EFE a IFE matice a vybrané metody analýzy předmětu činnosti podniku.Z dalších metod byla využita metoda řízeného rozhovoru s TOP managementem vybraných podniků.V příspěvku jsou uvedeny dílčí výstupy výsledků zjištěných metodami strategického rozhodování a pro omezený rozsah příspěvku jsou v práci jsou uvedeny pouze vybrané analýzy uvedeného rozhodování podnikového managementu. Analýza SPACE byla uskutečněna podle metodiky autorů Hron – Tichá (1995) s konstrukcí 35 vstupních charakteristik, členěných pro 4 souhrnné oblasti, a to pro analýzu finanční síly podniku, jeho konkurenční výhody, stability prostředí a síly odvětví.Tyto oblasti jsou hodnoceny bodovým systémem ( 0 až 6 bodů),Analýza Boston Consulting Group je uskutečněna podle vybraných trhů, na kterých Bioveta nabízí své produkty, a to jak na trhu ČR, tak i trzích zahraničních, a to od transformace firmy z s.r.o. na akciovou společnost (1998) do roku 2005.Výsledky analýzy jsou uvedeny v souhrnném procentickém zastoupení jednotlivých produktů na vybraných trzích.Údaje jsou shrnuty do jednotlivých kvadrantů v relativním vyjádření na sledovaných trzích, a to z důvodů nezveřejňování zcela konkrétních adresných dat, která musí být z hlediska firmy utajena, za což nese řešitel plnou odpovědnost. Kvadrant I. zachycuje výrobky s vysokým rozvojem trhu a velkým podílem svých produktů na trhu, II.kvadrant zobrazuje vysoký rozvoj trhu s nízkým podílem vlastních produktů na daném trhu, III. kvadrant obsahuje produkty se zpomalujícím se tempem změn trhu a jejich velkým podílem a IV. kvadrant zachycuje produkty se zpomalujícím se tempem změn trhu a s nízkým jejich podílem. S těmito metodami souvisí velmi důležitá uplatňovaná analýza konkurence dle modelu Portera, M., a autory výzkumu modifikovaná analýza dle Miles, R. a Snow, Ch.(1978),kteří podle způsobu reakcí na vnější podnikatelské prostředí rozlišují firmy s jejich přístupy , a to obranářské(1),prospektorské(2), analyzátorské(3) a reaktorské (4). První přístup je charakterizován zejména úzkým segmentem trhu,vysokou kvalitou produktů a širokým jejich rozšířením.Druhý přístup je charakterizován snahou o uplatnění v nestabilním a pro firmu novém podnikatelském prostředí. Tato reakce je charakteristická širokým spektrem předmětu činnosti a flexibilními a kreativními reakcemi s rychlými vstupy na trh. Třetí typ reakcí je označován jako analyzátorský(3), který vymezuje prostor mezi přístupem obranářským a prospektorským a současně se snaží kombinovat přístupy (1,2). Poslední přístup je označován jako reaktorský(4), který je charakterizován strategickým neúspěchem firmy ,tj. selháním na určitém trhu.Uvedené přístupy jsou ve výzkumu analyzovány podle jednotlivých skupin nabízených produktů a dle jednotlivých trhů v České republice a na trzích zahraničních. Nyní uvedeme stručnou charakteristiku procesu strategického řízení v a.s. Bioveta Ivanovice na Hané, jež zabezpečuje zejména nabídku na trhu veterinárních léčiv a biopreparátů zejména pro chov hospodářských zvířat.V současné době pro uvedenou oblast vyrábí a obchoduje 26 skupin produktů ve 375 provedeních a baleních, a to včetně některých produktů pro humánní medicínu. V tomto příspěvku uvedeme výsledky analýz Boston Consulting Group (BCG) a související analýzy SPACE, které zkoumají pozici dané firmy na jednotlivých trzích.Tyto metody jsou doplňovány metodami hodnocení konkurenčních strategií dle Portera a Miles – Snow.BCG sleduje trh ze dvou základních rozměrů, a to

519

z hlediska růstu trhu a podílu analyzované firmy na trhu. Tyto dva rozměry umožňují formulovat matici vazeb se čtyřmi kvadranty. SPACE analýza hodnotí pozici firmy na trhu z hlediska odvětvového prostředí, kdy dává do relace základní faktory změn v odvětví a na straně druhé předpoklady a změny v rozhodujících faktorech v oblasti podnikové. Tím jsou zobrazeny vzájemné relace vybraných rozhodujících faktorů strategické pozice na trhu. Analýzy vybraných trhů metodou BCG i SPACE byly uskutečněny v Biovetě v časovém období od roku 1998, tj. od vzniku. akciové společnosti, do roku 2005.Analýzy charakterizují vždy stav k 31. 12. daného roku. Data byla čerpána a zpracována v informačním systému zkoumané firmy.V tomto příspěvku uvedeme data pouze vstupní a výstupní data s charakteristikou relace jejich změn. Zastoupení produktů v kvadrantu I. v roce 1998 činilo 38,1 % a změnilo se na 32, 1 % v roce 2005. Dále v uvedených letech došlo k následujícím změnám ve kvadrantu II., a to z původního zastoupení 24,0 % došlo k rozšíření na 29,7%.V kvadrantu III.došlo ke zvýšení z výchozího zastoupení 25,7 % na 26,8%.V kvadrantu IV bylo výchozí zastoupení 12,2 % a došlo k poklesu na 11,4 %. Ze změn v procentickém zastoupení výrobků v jednotlivých kvadrantech je patrné, že pro společnost Bioveta je poměrně výhodné, neboť většina produktů patří do kvadrantů I. až III. Dále z výsledků analýzy vyplývá, že firma dobře aplikuje strategii inovace svých produktů,kterou v počátku zavedení do praxe zachycuje kvadrant II, jehož hodnoty v čase rostou od 24,0 do 29,7 %. Stěžejní pro objem tržeb a spokojenost zákazníků jsou produkty v kvadrantu I.Jedná se o produkty dobře umístěné na rozvíjejícím se trhu. Dále je zřejmé, že firma úspěšně uplatňuje strategii diversifikace, kterou lze vysledovat z přírůstků zastoupení na trhu – přírůstky kvadrantu I. až III. Kvadrant IV. informuje podnikový management o zastoupení výrobků, které jsou na trhu neúspěšné a tím i pro podnik ekonomicky nevýhodné. SPACE analýza doplňuje předchozí závěry a její souhrnné výsledky ukazují, že odvětví prodeje veterinárních biopreparátů a léčiv je poměrně stabilní, ale s vysokou dynamikou změn v prodeji jednotlivých produktů V návaznosti na závěry analýz BCG a SPACE zhodnotíme realizované výrobky podniku podle jejich ekonomického přínosu pro podnik, a to od nejvýnosnějších k nejméně výnosným, ve vztahu k plnění aktuálních požadavků zákazníků, seřazených od výrobků nejlépe splňující aktuální požadavky zákazníků až po výrobky nejméně splňující požadavky zákazníků. Dostaneme tak čtyři varianty kombinací obou hledisek. Analýzou těchto kombinací může podnikový management dospět k základním směrům příčin úspěchů a neúspěchů při obchodování jednotlivých výrobků.Uvedeným uspořádáním vzniknou čtyři kvadranty, a to : I. II. III. IV.

zobrazující rentabilní produkty, které plně akceptují aktuální požadavky zákazníků, zachycující rentabilní produkty, které ovšem ne zcela splňují aktuální požadavky zákazníků, uvádějící produkty s nižší rentabilitou, ale s dobrou reakcí podnikového managementu na požadavky zákazníků, zobrazující produkty s nízkou rentabilitou, které nedostatečně akceptují aktuální požadavky zákazníků.

Podle uvedené analýzy obchodovaných produktů Biovety v roce 2005 je do prvního kvadrantu zařazeno 55,2 % a do druhé kvadrantu 11,5 %. Výrobky v kvadrantech I. a II. byly vyrobeny s nákladovou rentabilitou nad 10, 1 %,tzn. s dobrým ekonomickým přínosem. Kvadranty třetí a čtvrtý charakterizují produkty s nákladovou rentabilitou do 10,0 %. V kvadrantu třetím je zařazeno 27,5 % a v kvadrantu čtvrtém je zařazeno 5, 8 % produktů. Z provedené analýzy je zřejmé, že produkty prvního kvadrantu akceptují požadavky trhu, a to jak z hlediska ekonomického přínosu pro podnik, tak i z hlediska přínosů pro zákazníky.Ve druhém kvadrantu jsou sice obchodovány rentabilní produkty, ale jsou silně

520

ohroženy potenciální konkurencí. Řešením tohoto stavu může být kvalitnější reagování podniku na požadavky zákazníků, případně převedení produktů na jiný trh a nebo jejich postupné vyřazování. Produkty třetího kvadrantu akceptují požadavky zákazníků, ale mají nižší ekonomický přínos pro podnik.To svědčí buď o vysokých nákladech podniku na dané produkty a nebo o uvedení daných produktů na nevhodný trh. Výrobky čtvrtého kvadrantu vyžadují podrobné jejich zhodnocení s možnostmi potřeby výrazného jejich zlepšení a nebo jejich stažení z trhu. Dále uvedeme vybrané údaje hodnocení trhů podle Miles,R. a Snow,CH. (1978) a podle zkušeností managementu analyzované firmy.Všimneme-li si charakteristiky jednotlivých trhů z hlediska nabídky Biovety,lze uvést, že jak na trzích domácích i zahraničních má tato firma vždy současně zpravidla zastoupení širokého spektra produktů.Při tom chování na jednotlivých trzích se přizpůsobuje konkrétním daným podmínkám.Přístup obranářský(1) může aplikovat firma pouze na trhu ČR, a to u produktů, které získá jako státní zakázku. Přístup prospektorský (2) je využíván pro vstup především na zahraniční trhy. Tento přístup bývá kombinován s přístupem analyzátorským (3).Na trzích ČR i zahraničních dochází také k využívání reaktorského přístupu, zejména u produktů, které mají vysokou konkurenci nebo u produktů, jež jsou vytlačovány modernějšími a účinnějšími přípravky. Zkušenosti TOP managementu firmy ukazují na velmi rozdílné charakteristiky především trhů zahraničních.Trhy veterinárních léčiv a biopreparátů v současné EU jsou charakteristické dodržováním všech pravidel s vysokou administrativní náročností, zejména při registraci jednotlivých produktů na těchto trzích. Dále je lze charakterizovat dobrou platební kázní a dodržováním obchodních pravidel. Asijské trhy lze stručně charakterizovat snadnějším vstupem na trh oproti EU, širokým portfoliem produktů, vysokou konkurencí, což se projevuje tlakem na nízké ceny. Dalším důležitým znakem je vysoké riziko v platební kázni firem.Požadavky na kvalitu produktů jsou standardní, tj. oproti EU je kvalita nižší. Trhy Jižní Ameriky a dalších států tohoto kontinentu mají svá specifika a pro analyzovanou společnost vysokou konkurenceschopnost amerických a mexických firem.Silná specifika lze vysledovat na trzích Ukrajiny, Běloruska a Ruska. Je zde především málo přesně definovaných obchodních pravidel, jsou využívány nestandardní prostředky, obchod je uskutečňován ve značné míře přes zprostředkovatele. Pozici analyzované firmy na jednotlivých trzích lze hodnotit jako dobrou, neboť významně roste finanční síla podniku a podniku se daří pronikat na nové trhy. Z provedených analýz je zřejmé, že se na tom podílejí dvě skupiny faktorů.K první skupině patří velmi dobré cenové strategie sledujících na jednotlivých trzích a stabilizace cen, případně mírný pokles. Pokud nelze tuto strategii využít využívá firma přemístění produktů na jiné trhy. Druhou skupinu faktorů tvoří aplikace strategie prvotnosti v nákladech, tj. strategie minimálních nákladů, která je dobrým základem pro stanovení přiměřených cen pro jednotlivé produkty vůči konkurenci. Cenové relace jsou pro jednotlivé produkty sledovány analýzou souhrnného hodnotového indexu, který umožňuje zachytit změny v tržbách za prodané výrobky, a to vlivem změn množství produktu a cenovými vlivy. Firma vytváří dobré předpoklady pro dosahování ziskovosti všech produktů firmy. Velmi významným faktorem v celé analyzované řadě je dobrá orientace firmy na požadavky zákazníků a segmentace trhu. Od roku 1990 dochází v ČR k významnému poklesu stavu hospodářských zvířat a s ním souvisejícím snížení poptávky zemědělských podniků po veterinárních produktech, tj. v důsledku k poklesu tržeb.Uvedený problém byl řešen v podstatě dvěmi skupinami opatření, a to rozšíření sortimentu produktů a přechod na tzv „Hobby programy“ pro domácí zvířata, tj. pro psy a kočky, a to jak na trhy tuzemské tak i zahraniční. Druhé opatření sleduje výrazné rozšíření,tj. expanzi na zahraničních trzích všech poptávaných produktů Biovety.

521

DISKUZE A ZÁVĚR Chování podnikatelských subjektů významně ovlivňuje také rozvoj nových informačních technologií. Gates (1999) konstatuje, že digitální tok informací umožňuje všechny druhy a formy informací převést do jednotné digitální formy a následně je uložit do kteréhokoliv počítače, v něm je zpracovat a odeslat dále.Uvedená okolnost je velmi důležitá zejména ve všech oblastech managementu, neboť všechny řídící procesy probíhají jako procesy rozhodovací, následně procesy ovlivňovací a kontrolní s tím, že všechny tyto procesy se vlastně uskutečňují prostřednictvím procesů informačních.Oblast podnikového managementu čerpá informace ze svého informačního systému, a to jak pro horizont strategického, taktického i operačního managementu až po řízení v reálném čase. Podnikový informační systém by měl uspokojovat všechny podnikové funkce tím, že by je měl zajišťovat potřebným požadovaným množstvím, strukturou a kvalitou informací. Jednotlivé tyto funkce naplňují komplex fungování podniku, přičemž funkce je chápána jako specifická činnost určitého prvku struktury podniku. Žádoucí stav vnitřní prostředí podnikového managementu je potřebné chápat jako dynamickou rovnováhu vztahů a dílčích vazeb mezi prvky podnikových systémů navzájem i k podniku jako celku.Zkracování inovačních cyklů,stále tvrdší konkurence a vzrůstající požadavky poptávky mají za následek stále obtížnější a také nákladnější umísťování produktů jednotlivých podniků na trhu.Uvedený vývoj klade vysoké nároky na podnikový management, má-li náročné konkurenci uspět. Zjištěné výsledky korespondují s pracemi řady autorů, a to zejména Hron a kol. (1995), Gozora (2000), Šimo (2000), kteří kladou značný důraz na manažerskou práci a uplatňování marketingové činnosti v podnikovém managementu.Tato stanoviska také podporují práce zejména Kotlera (1998), který uvádí, že manažeři pro svou práci potřebují informace, na jejichž zpracování se podílí informační systém podniku, členěný na zpravodajský systém a marketingový výzkumný systém. Tato stanoviska podporuje také Svoboda, P.(2001) LITERATURA : Drucker, P.F.: Výzvy managementu pro 21. století .Praha : Management Press, 2001. ISB:N 80-7261-021-X Gates, B.: Byznys rychlostí myšlenky. Praha :Management, 1999. ISBN 80-85943-47-2 Gozora, V.: Krízový manažment. Nitra: SPU, 2000. ISBN 80-7137-802 X Gozora, V. Prispósobovanie podnikateĺskej štruktury poĺnohospodársko potravinárskeho komplexu európskym trhovým štrukturám.In: Medzinárodné vedecké dni FEM SPU. Nitra: FEM,2001.ISBN 80-7137-715-5. Hron, J. – Tichá, I. – Dohnal, J.: Strategické řízení. Praha : ZU PEF, 1995. ISBN 80-213-0255-0. Hron, J.: Změny v projektování modelů podnikatelských subjektů. In: Medzinárodné vedecké dni. Nitra: FEM SPU, 2001. s.48-53. ISBN 80—7137-715-5. Kotler, P.: Marketing Management. Praha: Grada Publishing, 1998 . ISBN 80-7169-600-5 Svoboda, E.: Podnikatelské strategie ekonomických subjektů řízené zákazníkem.In: Firma a konkurenční prostředí. Brno: Ústav marketingu a obchodu PEF MZLU, 1999.ISBN 80-7157-37-2 Svoboda, P. :Formováníí informačního systému podniku. Brno: Disertační práce, 1999 Šimo, D.: Teoretické a metodologické otázky agrárneho marketingu. In: Aktuálne problémy agrárneho trhu. Nitra :SPU FEM , 2000.s.11-17. ISBN 80-8137-750-3 . Veber, J.: Management – Základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Pres, 2000. ISBN 80-7261-0295. Veber, J. a kol. : Podnikání. Grada Publishing Praha, 2004. ISBN 80-247-1069-2 Whitelay, C.: Podnik řízený zákazníkem. Victoria Publishing Praha,1994.ISBN 80-85605-69-4.

Kontaktní adresa : Prof. Ing. Emil Svoboda, CSc. Ústav managementu PEF MZLU v Brně, Zemědělská 1, budova Q, 613 00 Brno tel. 545 132 522; e-mail: [email protected] a [email protected]

522