Strategické plánování
Strategické plánování 1. Potřeba strategického plánování Většina organizací má nějaký účel a zřetelný důvod své existence. Zjednodušeně řečeno, podnik existuje, aby vytvořil zisk. Nicméně ale, za takovým zřejmým účelem, každá organizace má svůj vlastní unikátní důvod pro svou existenci, který poskytuje smysl a směr jejím aktivitám. Organizace neexistuje ve statickém prostředí. Změny v technologii, ekonomických podmínkách, politice státu a v jiných oblastech mohou ovlivňovat vyhlídky (šance) pro úspěšné plnění účelu organizace. Manažeři proto musí sledovat vnější prostředí a porovnávat je s vnitřními vlastnostmi organizace. Rychle se orientovat a adaptovat. V této souvislosti se často uvádí příklad amerických železnic. Společnosti, které je vlastnily nesledovaly změny v prostředí a zcela ignorovaly potřebu uvažování o účelu a důvodu existence železnic. Počátkem 20. století byla železnice skutečně nejrychlejší a nejefektivnější formou dopravy. S rozvojem automobilové a letecké dopravy však začala ztrácet své zákazníky. Společnosti, které vlastnily železnice nevyužily své výhody. Přes vysoké kapitálové vybavení nenakupovaly ani automobilovou ani leteckou techniku. Dostaly se téměř do úpadku a ještě dnes jsou závislé na příspěvku od státu. Jen tak mají zaručeno přežití. Tato nepříjemná situace u železnic, ale i u jiných společnostech vyvolala potřebu strategického pohledu na účel a důvod existence podniku a s tím souvisejícího strategického plánování. 2. Proces strategického plánování Strategické plánování je proces, prostřednictvím kterého společnost určuje jak bude dosahovat (naplňovat) svůj účel z dlouhodobého hlediska v daných a očekávaných příležitostech a hrozbách ve svém prostředí s danými a očekávanými silnými a slabými stránkami svého vnitřního prostředí. V podnikání je strategické plánování synonymem toho jak podnik udržuje uspokojování potřeb své klientely („stake holders“) ve světle změn vnitřního a vnějšího prostředí. Podniky, které mají zavedené strategické plánování postupují většinou podle následujících 9 kroků: Formulace:
1. Určení neměřitelných a měřitelných strategických cílů (případně jejich reformulace).
Analýza:
2. Prostředí, ve kterém podnik operuje nebo hodlá operovat, aby určil potencionální hrozby a příležitosti. 3. Silných a slabých stránek podniku ve vztahu ke svému poslání a prostředí.
1
Strategické plánování Výběr:
4. Mezi možnými strategiemi. 5. Vybrat stálou „grand“ strategii, která určí nejvyšší prioritu a integruje všechny aktivity v podniku v daném čase včetně kontigenčního plánu pro neočekávání změny (eliminace rizik).
Implementace:
6. Výběr vhodných manažerů a systému odměňování, který bude oceňovat chování a výsledky v souladu se strategií. 7. Stanovení pravidel (politik) v souladu se strategii. 8. Vytvoření konzistentní organizační struktury.
Evaluace:
9. Hodnocení účelnosti strategických plánů z krátkodobého a dlouhodobého hlediska.
V praxi se užívají 3 základní přístupy ke SP: Shora-Dolů: grand strategie (corporate strategy) je formulována v představenstvu a pak předána na nižší úrovně. Zdola-Nahoru: grand strategie je konsolidací všech relativně nezávislých součástí podniku Negociační: grand strategie – její počáteční formulace je navržena buď top managementem nebo v autonomních jednotkách a pak vyjednávána. 3. Dva nezbytné předběžné požadavky Stále máme na mysli, že SP se zabývá hlavně tím, jak podnik může plnit svůj účel v dlouhodobém fungování. Tomuto cíli však musí předcházet dva kroky: Vyvinout „prorockou“ vizi podnikové budoucnosti Vyjádření účelu podniku 3.1. Vizionalizace budoucnosti Imaginace (obrazotvornost) není bohužel častým rysem managementu ani v české kultuře. Preferuje se pragmatičnost, konkrétnost a užitečnost. Čeští manažeři jsou pragmatičtí až antiintelektuální. Málokdy dovedou ocenit tvořivost jako vlastnost. Avšak bez imaginace nemůže manažer poznat potenciální výhodnou příležitost a predikovat dlouhodobé důsledky činnosti. Imaginace a tvořivost jsou podstatou podnikatelské dovednosti. Dobrý podnikatel má takové dovednosti, že pozná příležitost dříve než jiní a tím získá výhodu proti jiným. Nemůže existovat podnikání bez iniciativy nějakého podnikatele, který rozpozná potenciál vydělávání
2
Strategické plánování peněž a převezme na sebe významnou finanční a osobní odpovědnost z podnikatelského riskantního činu. Známý kritik kapitalismu J. Schumpeter předpovídal možný úpadek kapitalismu jako důsledek úbytku podnikatelských dovedností. Argumentoval tím, že stále méně lidí bude ochotno převzít rizika v podmínkách uspokojených materiálních potřeb. Zároveň velké korporace budou vedeny spíše profesionálními manažery než zakladateli – podnikateli. Takoví profesionálové se vyhýbají riziku i kdyby viděli možnost vyššího ale rizikového zisku. Příčin je více. Manažeři jsou hodnoceni např. podle krátkodobých úkolů atd. Některé Schumpeterovy předpovědi se splnily. Přibližně 90 % všech aktiv je v USA soustředěno do 200 společností. Většina manažerů, v těchto společnostech jsou skuteční profesionálové, kteří jsou „produktem“ business school oceňující spíše konzervatizmus, „účetnickou“ opatrnost a krátkodobé výsledky. Avšak Schumpeter se mýlil v predikaci počtu podnikatelů. V USA vzniklo v 80. letech ohromné množství malých a středních podniků jako nikdy předtím. Tyto podniky také zaměstnávají v USA více lidí než jejich obrovití protějšci. Na rozdíl od těchto malých a středních podniků v mnoha největších společnostech a ve státních (vládních) organizacích existuje stav, který se nazývá „krize vizionářů nebo krize implementace vizí“. Vize Je zřetelný, konkrétní obraz v mysli manažerů, kteří ví co chtějí dosáhnout. Je to obraz toho jak by organizace měla vypadat a jak by měla fungovat v daném prostředí. Gluck, F. charakterizoval vizi: Je založena na hlubokých znalostech odvětví a potenciálu podniku v něm Je směrována k postupnému zesilování podniku, takže vize je nakonec realizována prostřednictvím série postupných (snad někdy revolučních) změn v náhledech a hlediscích Je charakterizována flexibilitou a tvořivostí. Cílem je dosáhnout toho co je žádoucí, ne právě co je možné nebo co je považováno za praktické. Moc vize je v tom, že je relativně trvalá, vytrvalá, snaženíschopná a excituje entuziasmus a aktivitu. Tregoe zdůrazňuje, že musí být zodpovězeno 5 otázek vyjasňování vize: 1. 2. 3. 4. 5.
Jaké je ohnisko (podstata) podnikání současného, nebo vstup budoucího podnikání Produkto-tržní sféry, které budou nebe nebudou zvažovány Budoucí priority a mix produktů-trhu v dané sféře. Jaké jsou klíčové způsobilosti nezbytné k realizaci vize Co daná vize znamená pro očekávaný růst a vývoj
Krize vizí je způsobena dvěma příčinami: 1. Nedostatek imaginace 2. Nedostatek „politické vůle“ aktivizovat jiné Imaginace, podstatná pro vizionalizaci budoucnosti se bohužel neučí na ekonomických školách. Je to schopnost vnímat realitu a tvořivě ji interpretovat.
3
Strategické plánování V podniku je to schopnost za nebo přes tradovanou minulost, představit si novou budoucnost a místo podniku v ní. Zde je namístě použít technik tvořivého myšlení. Imaginace je potřebná pro top i senior management tj. ti, kteří mají hlavní roli formování směru budoucího vývoje podniku. Avšak imaginace sama nestačí. Kromě toho je nutné schopnost inspirovat a „infikovat“ vizí jiné. Je známý příklad, kdy Lee Lacocca byl schopen inspirovat zaměstnance Chrysler aby tvrdě pracovali a dočasně se zřekli vlastních zájmů ve prospěch přežití společnosti. Všichni úspěšní stratégové upozorňují na to, že top management musí vizionalizovat, resp. uvažovat o tom co si myslí o tom, jak by měl podnik vypadat v budoucnu. Pouze pak mohou pokračovat v dalších krocích strategického plánování. 3.2. Artikulace účelu (poslání) Organizační (podnikový) účel vychází z vize budoucnosti a z vědomí současnosti a minulosti. Účel je také nazýván jako mise tj. důvod existence. Pokud není organizace vytvořena na dobu určitou, mise nebude nikdy zcela splněna. Mise sjednocuje organizaci tím, že poskytuje povědomí o směru a také důvod tohoto směřování. Už v roce 1924 M. Folletová navrhla její známé zákony a zdůraznila význam artikulace poslání: „Když se Vám podařilo, že Vaši zaměstnanci se cítí partnery ve Vašem podniku, tj. že zdokonalují kvalitu své práce, zvyšují si svou kvalifikaci, usilují o vyšší obrat atd., nečiní tak kvůli nějakému „pravidlu“, ale protože jejich zájmy jsou téměř stejné jako Vaše. Abyste vytvořili takový pocit je nezbytné v první řadě vědět: V čem organizace podniká Jak hodlá organizace dále podnikat, resp. řídit a provádět své podnikání.“ Jak už bylo naznačeno dříve, každý podnik má své specifické poslání. Je prokázáno, že čím lépe vlastník rozumí unikátnímu poslání svého podnikání, čím větší je jeho výhoda, získává podnik možnost formulovat svou podnikatelskou filosofii, priority atd. Takto si všichni pracovníci uvědomují produkto-tržní orientaci svého podniku, jakým skupinám zákazníků vlastně slouží. Sami zpravidla přicházejí s návody jak zákazníky lépe obsloužit. Dřív než začneme se strategickým plánováním musí příslušní manažeři znát poslání svého podniku. Proces artikulace poslání stojí za to, jelikož si manažeři udělají jasno, co si o svém podnikání myslí. 4. Klíčové kroky ve strategickém plánování 4.1 Určení organizačních záměrů a cílů (goals and objetives) Určení záměrů a cílů je první krok strategického plánování.
4
Strategické plánování Záměr… požadovaný koncový stav, který chce podnik dosáhnout. Je poněkud všeobecný, abstraktní. Cíl…….. je měřitelný, tudíž kvantifikovaný. Záměry a cíle vyrůstají z poslání a vize. Jsou vydestilovány se zájmů zainteresovaných (stakeholders) a z hlediska prostředí vnějšího i vnitřního. Ačkoliv organizace může mít pouze jedno poslání (důvod pro svou existenci), má zpravidla několik záměrů. Také každá část organizace má svůj vlastní záměr, který přispívá k celkovému poslání podniku, každá pracovní skupina (team), každý jednotlivec. Cíle (objectives) jsou měřitelné, tj. rozsah v jakém by měl být plněn záměr v dané časové periodě. Cíle se týkají podniku (holistické), dílčích části, týmy a jednotlivce. Skoro všechny organizace mají své cíle, ale nejsou vždy jasně artikulované a srozumitelné. Jejich artikulací se poskytuje dobře definovaná hierarchie cílu explicite. V různých podmínkách a kulturách probíhá různá formulace (disagregace) cílů a jejich plnění. Až po určení záměrů a cílů, je možno pokračovat v dalších krocích SP. 4.2. Analýza vnějšího prostředí Vnější prostředí je to co poskytuje podniku vstup (práce, kapitál atd.) a to čím je ovlivňován výstup (např. trh). Dalším krokem SP je enviromentální analýza, která identifikuje nejkritičtější determinanty podniku a predikuje jak se bude pravděpodobně v budoucnu vyvíjet. Po takové analýze se může podnik připravovat na změny, které jsou často mimo jeho vliv, ale jsou převážně poznatelné. Výzkumy prokazují, že čím více mají manažeři informací o budoucnosti, tím pravděpodobněji podnik přežije. Ne všechny organizace existují ve stejné době ve stejném prostředí. Většina determinant se mění v závislosti na odvětví, velikosti podniku a podobně. Američané například říkají: „co ovlivňuje GM nemá vliv na IBM“. Závisí to na druhu vstupu, potřebě kvalifikovaných lidí a podobně. Také cyklický vývoj ekonomiky může mít různorodý nebo indiferentní vliv. Nejčastěji používané enviromentální determinanty podniku jsou uvedeny v tabulce. Tím, že manažeři analyzují současnou a budoucí významnost a stav těchto faktorů mohou si lépe uvědomit, kam kráčí nebo by měl kráčet podnik v budoucnu. Enviromentální analýza používá různé techniky predikce změn relevantních determinant: a) Ekonomické podmínky mohou být předpovídány užitím různých ukazatelů a indikátorů. Například vývoj trhů, názory zákazníků, příjem na hlavu a podobně. b) Technologické změny mohou být predikovány pomocí řízených diskusí expertů, pomocí hypotetických scénářů. c) Změny státní politiky se zjišťují stejnými metodami jako technologické změny 5
Strategické plánování d) Změny trhu např. analýzou populačního růstu, analýzou konkurence atd. e) Sociální změny se zpravidla předvídají na základě průzkumu veřejného mínění a názorů expertů. f) Geografické vlivy pak analýzou území, lokalizací zdrojů, dodavatelů atd. Enviromentální analýza nepatří mezi exaktní metody. Velmi lehce se předvídá změna, ale daleko hůře její podstata nebo stupeň změny. 4.3. Analýza silných a slabých stránek Informace o stavu podniku jsou ještě důležitější než enviromentální determinanty. Silné stránky:
vše co pomáhá k dosažení cílů, ale hlavně k naplnění poslání
Slabé stránky:
vše co brání naplnění poslání a překáží v dosahování cílů
Obě charakteristiky podávají informace o vnitřním prostředí. Zkušení stratégové tvrdí, že interní hodnocení (nejen analýza) je velmi důležité, avšak nejtěžší krok. Existují totiž 3 hlavní problémy: Objektivita Manažeři by měli ocenit podnik i jeho části věrně. Bohužel, oni jsou osoby zainteresované se svými zájmy. Manažeři jsou velmi interní ve svých názorech. Sotva se mohou spoléhat na informace svých podřízených, protože oni jsou také osoby zainteresované Metody Tj. jak identifikovat silné a slabé stránky. Důležitý je reporting, pokud je v podniku zaveden. Ale ani dobrý reporting neodhalí příčiny. Právě odhalování příčin je to nejtěžší pro manažery. Nestačí např. napsat: nízký obrat. Ale co je příčina? Ekonomická krize, špatný produkt…. Kritéria To je otázka měření u silných a slabých stránek. Pamatujme si aspoň, že neexistují slabé nebo silné stránky vůbec. Můžeme je identifikovat pokud si určíme standardy nebo míry. Kritéria mohou být někdy subjektivní, empirické, státní normy nebo kritéria atd. Některé příklady jsou uvedeny v tabulce. Nejčastěji užívané metody: 1. Portfoliová analýza. Nejznámější jsou metody GE a BCG 2. Výkonový nebo manažerský audit 3. Průzkum postojů. Mohou se používat standardizované dotazníky
6
Strategické plánování 4. Kroužky kvality. Vybraný tým vyhledá slabé stránky. 5. „Case history“ podniku. Zjišťování „podvědomí“ podniku. Podobná psychoanalytické metodě. Je možno převzít metody z jiných oblastí managementu nebo z jiných vědních disciplín. Jakmile manažeři poznají silné a slabé stránky podniku ve vztahu k vnějšímu prostředí, pak jsou schopni uvažovat o rejstříku použitelných strategií. 4.4. Uvažované možnosti aplikovatelných strategií V každém plánovaném procesu existuje vždy paleta možných aplikovatelných strategií. Na místě je otázka: Které to jsou? Odpovězením na tuto otázku identifikujeme jakými možnými způsoby lze dosáhnout cílů a naplnit poslání v určité časové periodě. Proces generování seznamu možných strategií se obyčejně zakládá na srovnání externích trendů a vnitřních silných a slabých stránkách podniku. Následují další otázky: Jak takové srovnání dělat? Kdo je má dělat? Jaké jsou možnosti výběru? Existuje celá řada metod a technik, např. „Matice TOWS“ atd. Za systematizaci možných strategií, odpovídá top management, který k tomu využívá kompetentní podřízené a specialisty. Všeobecně se dá říci, že v praxi se používá 6 základních možností „grand strategií“: 1. Růst – jednoduše řečeno podnik se snaží udělat více toho než dosud. Je třeba zase definovat kritéria růstu. Např. podíl na trhu, zvýšení prodeje, zvýšení výnosu na akcii atd. 2. Redukce – je opak růstu. Např. kdy vnější podmínky „nepřejí“ podniku. Dochází k „odřezávání suchých větví“ a „nadbytečného tuku“ (leaning management). Omezují se ztráty a konzervují zdroje. 3. Stavění na nohy (turnabout) - snaží se změnit a zvrátit klopýtající nebo upadající podnik. 4. Integrace – volá po akvizici a fúzi s jinými podniky ve vertikální nebo horizontální rovině. 5. Diverzifikace – zahrnuje vstup do nového podnikání, které se jeví slibným v budoucnu. 6. Kombinace strategií – kombinace dvou či více uvedených možností v různých částech podniku ve stejném čase.
7
Strategické plánování 4.5. Výběr strategie Dříve něž se top management rozhodne pro nejlepší strategii musí zvažovat několik důležitých faktorů: 1. Hodnoty Označují co management vnímá jako žádoucí a nežádoucí. Hodnoty prostupují celým strategickým plánováním, ale nejvíce se vyjevují při výběru strategie. K těmto hodnotám patří zejména ochota a odhodlání převzít riziko. Protože mezi rizikem a ziskem je přímá souvislost. Jak už bylo zmíněno – mají manažeři většinou averzi vůči riziku. 2. Účel a poslání Samotný účel a poslání podniku má vliv na volbu strategie. Jestliže top manager nevěří příliš poslání snadno zvolí redukci apod. 3. Úplný seznam možných strategií Někteří manažeři jsou schopní nebo neschopní tvořivosti. Radikální strategie se uvádějí zřídka. Prostě je lépe uvést i zdánlivě nereálné nebo banální možnosti strategií. 4. Výběr strategií je také politický proces. Vznikají různé vnější i vnitřní koalice a vlivné skupiny, které hledají osobní nebo parciální prospěch ve výběru strategie. 5. Velikost podniku, postavení v odvětví a na trhu ovlivňuje výběr strategie. 4.6. Implementace strategie Implementace strategie samotná musí být také plánována. Implementace strategii je kritickou fází strategického managementu. Kromě fází strategického managementu. Kromě plánovitosti chybí důslednost, vytrvalost, výdrž a dotahování. Při aplikaci strategie je třeba se zaměřit na 4 klíčové oblasti: 1. Vedení Celý podnik, ale i jeho klíčové části musí být vedeny v souladu s posláním. Vedení není management. Jeho cílem je vyjednat a přesvědčit ostatní o správné volbě strategie. 2. Odměňování Celý systém odměňování, hmotného a nehmotného musí být v souladu s posláním se zvolenou strategií. Jinými slovy: chování v souladu s posláním a zvolenou strategií musí být odměněno. 3. Politiky Také pravidla řízení je třeba „sesouladit“ se zvolenou strategií. Politiky by měly vyústit z poslání a měly by jasně signalizovat co je dobré a správné a co nežádoucí a zlé. Politiky jsou vodítkem a při dobré formulaci mají vysokou instruktážní hodnotu. 4. Organizační struktura Obsahuje dělbu a uspořádání práce, alokace práv, povinností a odpovědnosti. Nevhodná organizační struktura může být zásadní brzdou v implementaci strategie. Často se diskutuje priorita strategie či organizační struktury. Odpověď není jednoznačná.
8
Strategické plánování 4.7. Evaluace strategie Evaluace je konečným nebo chcete-li prvním krokem ve strategickém plánování. Také musí být plánována a musí sloužit ke srovnání strategických výsledků se záměry a cíly podniku. Existují 4 základní požadavky úspěšné evaluace: 1. Manažeři musí být motivováni k evaluaci. Musí chtít to udělat. 2. Metoda musí být tak sestavena, aby snímala a shromažďovala informace o strategických výsledcích. 3. Informace musí mít takový charakter, aby umožňovaly srovnání se záměry a cíly (chtěnými konci). 4. Manažer musí mít vůli (ochotu) jednat o výsledcích evaluace. I zde by byl ideální stav, kdybychom měli k dispozici standardní míry nebo etalony. Ale to je velmi obtížné.
9
